. Necesitatea Reproiectarii Manageriale (s.c. Xyz S.a.)

CAPITOLUL 1

NECESITATEA REPROIECTĂRII MANAGERIALE A "S.C. MOBINS & C S.A."

În ultimul deceniu managementul și evoluția firmelor românești au fost profund influențate de trecerea la un nou sistem economic – economia de piață. În acest context, managementul organizației a constituit domeniul unor importante transformări datorate mutațiilor economice produse în mediul ambiant al firmelor românești:

privatizarea unei părți apreciabile a proprietății de stat;

apariția agenților economici veritabili;

transformarea pieței în principalul regulator al activităților economice;

realizarea unor schimbări majore și cvasicontinue în dimensiunea și starea economiei naționale și a principalelor sale ramuri;

efectuarea unui masiv și eterogen transfer de cunoștințe;

realizarea de schimbări radicale în legislație;

remodelarea instituțiilor de stat și publice;

producerea unor multiple și eterogene schimbări în mentalitatea și cultura economică a populației;

trecerea la integrarea României în contextul economic internațional.

Aceste mutații susțin necesitatea schimbării managementului în țara noastră. Implementarea unui nou tip de management este însă un demers de durată, ce necesită un efort amplu, calificat și convergent la nivelul agenților economici și al economiei naționale în ansamblu, desfășurat cu aportul unor specialiști și bazat pe o strategie de modernizare și remodelare a managementului, aplicată în mod consecvent.

La nivelul unei organizații, remodelarea sistemului de management poate fi o acțiune destul de costisitoare și chiar riscantă, având în vedere faptul că aceasta presupune implicarea unor specialiști și impune o anumită metodologie care trebuie neapărat să fie respectată. În majoritatea cazurilor, nerespectarea acestei metodologii, ca de altfel și remodelarea parțială a unor componente, nu a făcut decât să accentueze slăbiciunile sistemului de management al firmelor care au încercat să își perfecționeze sistemul de management.

Se poate spune deci că practica mangerială românească se află într-o „criză managerială”, care paradoxal, nu poate fi depășită decât printr-o „schimbare de fond a managementului”. Calitatea acestuia este determinantă pentru succesul sau insuccesul economic și comercial al organizațiilor, pentru ascensiunea sau decăderea lor, și chiar a economiei naționale. Acesta este motivul pentru care schimbarea nu mai trebuie amânată, orice întârziere conducând la prelungirea stării de agonie sau chiar la faliment.

Asupra oricărei firme românești și implicit asupra societății care face obiectul prezentei lucrări, respectiv societatea comercială MOBINS & C S.A., acționează însă o multitudine de factori care oferă oportunități ce se cer exploatate, sau care, dimpotrivă, generează restricții ce se cer atenuate sau eliminate. Acești factori influențează activitatea organizației, provocând schimbări de diverse naturi și amplitutidini și solicitând schimbarea managerială (reproiectarea sistemului de management). O succintă prezentare a acestora este -prin urmare- binevenită:

un prim factor îl constituie dezvoltarea cunoștințelor, generată de:

„explozia” informațională ce caracterizează perioada actuală; într-un mediu abundent în informații, întreprinderea trebuie să le identifice pe cele importante, de care are nevoie și pe care să le prelucreze;

formarea și perfecționarea permanentă a personalului, acesta devenind o resursă strategică a întreprinderii;

investițiile „imateriale” din ce în ce mai consistente, cu tendința de egalare a celor materiale.

un alt factor ce generează schimbări importante în mediul ambiant al organizației este progresul tehnic și economic concretizat în:

apariția și proliferarea de noi tehnologii în toate domeniile, consecința fiind numărul mare de posibilități pentru organizații de a concepe strategii inovaționale, ofensive, fundamentate din punct de vedere tehnic;

revoluția în domeniul tehnologiei informațiilor;

transformările rapide și substanțiale la nivel de produse și servicii;

mutațiile de esență produse în perimetrul managementului și economiei firmei.

schimbarea este generată și de apariția unor noi valori, concretizate în faptul că:

generațiile de după cel de-al doi război mondial au niveluri de educație și sisteme de valori cu totul diferite de cele care le-au precedat;

condițiile de muncă evoluează (salariații au mai multă libertate decizională și operațională, apar și se dezvoltă „zone autonome de producție” cu statut apropiat de cel al firmelor mici, un bun exemplu constituindu-l firmele Volvo, Mercedes-Benz, Siemens);

manifestarea unei noi atitudini a factorului uman față de unele valori, în ceea ce privește întreprinderea (astfel, mobilitatea fiind înlocuită cu stabilitatea locului de muncă);

apariția și consolidarea unor valori noi, precum egalitatea socială, protecția consumatorului, protecția mediului.

un ultim factor este internaționalizarea economiilor, manifestată în diferite ipostaze, precum:

creșterea gradului de interpenetrare comercială a economiilor naționale;

apariția și dezvoltarea întreprinderilor multinaționale;

apariția și dezvoltarea pe „scena” economiei mondiale a unor noi „actori” (Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Hong-Kong) concomitent cu dezvoltarea unor țări-continente (China, Brazilia, India);

apariția de grupări regionale puternice precum Uniunea Europeană, NAFTA, ASEAN.

Referindu-ne strict la societatea comercială MOBINS & C S.A., putem spune că schimbarea managerială reprezintă principala cale de a ajunge la performanțe economice, în condițiile unui mediu instabil și complex. Necesitatea modernizării managementului acestei întreprinderi este dată de:

manifestarea a numeroase disfuncționalități în funcționarea managementului și a componentelor sale. În categoria acestora, cele mai semnificative sunt:

lipsa unui sistem de obiective la nivel de firmă, care să fie defalcate (pe componente procesuale și structurale) în obiective fundamentale, derivate de gradul I , derivate de gradul II, specifice și individuale. Acest neajuns se datorează inexistenței unei strategii și politici realiste, centrate pe studii de piață, studii de dianosticare și studii de prognoză și se concretizează în îndeplinirea doar parțială a obiectivelor.

majoritatea componentelor procesuale (funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile) ce participă la realizarea obiectivelor sunt insuficient delimitate și dimensionate,. Concomitent, componentele structural-organizatorice (posturi, funcții, compartimente, relații organizatorice) sunt definite ambiguu, situație ce geneerează paralelisme în exercitarea de atribuții și sarcini, diluarea responsabilității și alte neajunsuri în funcționarea structurii oranizatorice.

structura organizatorică a societății nu este suficient de flexibilă, dinamică și eficientă, încât să permită și să incite la un comportament „agresiv” al firmei față de mediul ambiant, național și internațional.

documentele organizatorice sunt utilizate cu prioritate ca instrumente administrative – regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, fișele de post.

autoritatea este insuficient structurată pe niveluri ierarhice.

procesele decizionale sunt derulate de o manieră predominant empirică, pe de o parte datorită neluării în considerare a multitudinii de informații ce caracterizează o anumită problemă decizională, și, pe de altă parte, datorită adoptării deciziilor pe baza experienței, intuiției, talentului managerului, neglijându-se instrumentarul managerial recomandat de managementul profesionist; calitatea deciziilor are de suferit din acest punct de vedere.

nu se respectă întotdeauna corespondența dintre deciziile adoptate și poziția ierarhică a decidentului.

activitatea managerilor de nivel superior are un caracter predominant curent, generat de multiplele presiuni la care sunt supuși aceștia în prezent. Astfel, ei se implică în rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, datorită unor relații economice deficitare între firme și a blocajului economico-financiar existent. Din păcate sunt destul de frecvente situațiile în care nu numai directorul economic ci și directorul general consumă părți apreciabile din bugetul lor de timp pentru încasarea contravalorii bunurilor economice vândute și, în acest fel, pentru a salva existența și funcționarea firmei pe care o conduc. Sunt neglijate așadar probleme strategice, de amploare, cu impact major asupra funcționalității și eficacității pe termen lung ale firmei.

lipsa unei concepții clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce privește conceperea și funcționarea sistemului informațional. (nerespectarea principiilor informaționale).

lipsa de instruire a personalului în ceea ce privește utilizarea noilor mijloace de tratare a informațiilor.

necorelări vizibile între volumul și structura informațiilor vehiculate pe verticala sistemului de management și poziția ierarhică a beneficiarilor acestora -manageri și executanți- situație ce provoacă adesea o „sufocare” a managerilor, mai ales a celor de nivel superior, cu informații inutile, cu grad scăzut de agregare.

numărul încă redus al metodelor și tehnicilor de management utilizate – ședința, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticării managementului prin obiective și managementului prin bugete.

insuficiența elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea acestor metode și tehnici manageriale, situație ce alimentează și amplifică empirismul în exercitarea proceselor de management.

nerespectarea unor principii de concepere și funcționare a sistemului organizatoric.

multiplicarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și internețional (majoritatea influențelor au fost precizate anterior).

multiplicarea și diversificarea problemelor cu care se confruntă firmele și care necesită un management performant, generator de avantaje competitive pe piață.

Concluzia nu poate fi decât aceea că modernizarea managerială este o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management, iar demersul strategic de amploare ce răspunde unei asemenea necesități îl reprezintă reproiectarea managmentului firmei.

Este necesară precizarea -încă o dată- faptului că reproiectarea manaegerială trebuie realizată în ansamblu, cu respectarea întocmai a metodologiei de reproiectare și nu la nivel de componentă. Nu pot fi operate modificări „cosmetice, de suprafață și trunchiate în zona managementului”, ci doar schimbări profunde, de esență, în care să fie implicate toate componentele sistemului de management. Aceasta pentru a se realiza într-adevăr o schimbare managerială, care să asigure adaptarea la mediul ambiant precum și eficiența și eficacitatea organizațională.

CAPITOLUL 2

SUCCINTE CONSIDERĂRI TEORETICO – METODOLOGICE PRIVIND REPROIECTAREA MANAGERIALĂ

În ultimile două decenii reproiectarea sistemului de management al organizației și a componentelor sale a devenit „una dintre modalitățile esențiale de asigurare a tranziției spre economia de piață”, precum și „o condiție fundamentală a eficacității și eficienței manageriale”.

Remodelarea managerială implică schimbări profunde în ceea ce privește instrumentarul managerial, tipologia și mecanismele de adoptare a deciziilor, conceperea și funcționarea sistemelor informațional și structural-organizatoric. Acestea trebuie însoțite de schimbări în mentalitatea și competența managerilor și executanților, ca suport al profesionalizării managementului și implicit al amplificării eficienței de ansamblu a firmei. Rezultatul va fi un nou sistem de management cu o structură și funcționalitate superioare.

Prin reproiectare se asigură atât o flexibilizare a sistemului de management, cât și o amplificare a capacității acestuia de a recepta, susține și a aplica noul, generat de schimbare. Se recomandă ca reproiectarea managerială să nu se realizeze doar la nivel de componente ci la nivelul întregulea ce privește utilizarea noilor mijloace de tratare a informațiilor.

necorelări vizibile între volumul și structura informațiilor vehiculate pe verticala sistemului de management și poziția ierarhică a beneficiarilor acestora -manageri și executanți- situație ce provoacă adesea o „sufocare” a managerilor, mai ales a celor de nivel superior, cu informații inutile, cu grad scăzut de agregare.

numărul încă redus al metodelor și tehnicilor de management utilizate – ședința, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticării managementului prin obiective și managementului prin bugete.

insuficiența elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea acestor metode și tehnici manageriale, situație ce alimentează și amplifică empirismul în exercitarea proceselor de management.

nerespectarea unor principii de concepere și funcționare a sistemului organizatoric.

multiplicarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și internețional (majoritatea influențelor au fost precizate anterior).

multiplicarea și diversificarea problemelor cu care se confruntă firmele și care necesită un management performant, generator de avantaje competitive pe piață.

Concluzia nu poate fi decât aceea că modernizarea managerială este o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management, iar demersul strategic de amploare ce răspunde unei asemenea necesități îl reprezintă reproiectarea managmentului firmei.

Este necesară precizarea -încă o dată- faptului că reproiectarea manaegerială trebuie realizată în ansamblu, cu respectarea întocmai a metodologiei de reproiectare și nu la nivel de componentă. Nu pot fi operate modificări „cosmetice, de suprafață și trunchiate în zona managementului”, ci doar schimbări profunde, de esență, în care să fie implicate toate componentele sistemului de management. Aceasta pentru a se realiza într-adevăr o schimbare managerială, care să asigure adaptarea la mediul ambiant precum și eficiența și eficacitatea organizațională.

CAPITOLUL 2

SUCCINTE CONSIDERĂRI TEORETICO – METODOLOGICE PRIVIND REPROIECTAREA MANAGERIALĂ

În ultimile două decenii reproiectarea sistemului de management al organizației și a componentelor sale a devenit „una dintre modalitățile esențiale de asigurare a tranziției spre economia de piață”, precum și „o condiție fundamentală a eficacității și eficienței manageriale”.

Remodelarea managerială implică schimbări profunde în ceea ce privește instrumentarul managerial, tipologia și mecanismele de adoptare a deciziilor, conceperea și funcționarea sistemelor informațional și structural-organizatoric. Acestea trebuie însoțite de schimbări în mentalitatea și competența managerilor și executanților, ca suport al profesionalizării managementului și implicit al amplificării eficienței de ansamblu a firmei. Rezultatul va fi un nou sistem de management cu o structură și funcționalitate superioare.

Prin reproiectare se asigură atât o flexibilizare a sistemului de management, cât și o amplificare a capacității acestuia de a recepta, susține și a aplica noul, generat de schimbare. Se recomandă ca reproiectarea managerială să nu se realizeze doar la nivel de componente ci la nivelul întregului sistem de management. Aceasta deoarece între componentele sistemului de management sunt multiple intercondiționări, iar perfecționarea diverselor subsisteme nu este un scop în sine ci o importantă modalitate de realizare a unui management performant, care să favorizeze realizarea obiectivelor firmei și subdiviziunilor sale.

Reproiectarea managerială are la bază o metodologie specifică, structurată în mai multe etape și faze: diagnosticarea viabilității economico-financiare a societății; fundamentarea, elaborarea și implementarea strategiei; reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management, ce include reproiectarea fiecărui subsistem al său; implementarea noului sistem de management și evaluarea eficienței noului sistem de management. Figura următoare ilustrează ansamblul etapelor remodelării manageriale prezentate anterior:

Remodelarea managerială

Prima etapă a remodelării manageriale o constituie diagnosticarea viabilității economico-financiare a societății, care urmărește evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și disfuncționalități și, pe această bază, formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate (prin eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe și generalizarea cauzelor ce stau la baza punctelor forte).

Diagnosticarea reprezintă unul din fundamentele strategiei, prefațând elaborarea acesteia, iar strategia reprezintă cadrul adecvat pentru stabilirea modului de operaționalizare a recomandărilor strategico-tactice (acestea își găsesc cea mai bună rezolvare prin intermediul obiectivelor, modalităților de realizare, resurselor, termenelor și avantajului competitiv).

„Scenariul” de reproiectare managerială se continuă cu elaborarea și fundamentarea strategiei, prin valorificarea informațiilor puse la dispoziție de studiile de diagnosticare, studiile de piață și studiile de prognoză. Astfel, studiile de diagnosticare oferă informații prin disfuncționalitățile și punctele forte abordate cauzal precum și prin recomandările formulate pe baza acestora. Studiile de piață evidențază necesitățile și oportunitățile mediului ambiant, național și internațional, ce urmează să fie valorificate prin proiecțiile strategice. Studiile de prognoză, elaborate la nivel de economie națională, ramuri și subramuri, furnizează principalele opțiuni macro sau mezoeconomice, la care dinamica activităților trebuie să răspundă.

Se are în vedere precizarea tipului de strategie pe care firma și-l alege în funcție de anumite criterii și de potențialul economico-financiar de care dispune (poate fi aleasă o strategie globală sau parțială – în funcție de sfera de cuprindere, o strategie de redresare, consolidare sau dezvoltare– în funcție de dinamica obiectivelor).

Strategia se elaborează după o metodologie adecvată, care conține: precizarea locului și a rolului firmei în macrosistem, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalităților de realizare a opțiunilor strategice, dimensionarea resurselor ce urmează să fie antrenate în realizarea obiectivelor, stabilirea termenelor inițiale, intermediare și finale. Trebuie să se țină seamă de faptul că firma este un sistem economic deschis, că acționează într-un mediu concurențial puternic și diversificat, și că adaptarea la acest mediu -aflat în continuă schimbare- reclamă existența și valorificarea unei game variate de informații. În condițiile în care se urmărește imprimarea unei dimensiuni anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei, în derularea proceselor strategice se simte nevoia implicării specialiștilor, a consultanților și a asistenților manageriali.

Etapa de elaborare și fundamentare a strategiei precede etapa de reproiectare propriu-zisă a managementului, „solicitând” managementului organizației să îi asigure condițiile mangeriale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice. Strategia firmei este condiționată semnificativ de instrumentarul managerial utilizat de firmă. Însăși calitatea strategiei la nivelul celor șase componente principale este dependentă, într-o măsură apreciabilă, de folosirea în procesul elaborării sale de metode și tehnici manageriale adecvate. O influență și mai mare o are instrumentarul managerial asupra operaționalizării strategiei, căci fără a apela la o gamă cuprinzătoare de sisteme, metode și tehnici manageriale, folosite în mod competitiv, nici o strategie nu poate genera rezultatele scontate. Acesta este unul dintre numeroasele motive care susțin remodelarea managerială a organizațiilor.

Reproiectarea propriu-zisă a managementului este etapa cea mai dificilă și cea mai complexă, fiind cerută de necesitatea operaționalizării cu succes a strategiei. Această etapă presupune modificări de fond în structura celor patru subsisteme de management: metodologico-managerial, decizional, informațional și organizatoric. În cadrul unei reproiectări de ansamblu a sistemului de management al firmei, cele patru subsisteme vor fi perfecționate în ordinea de mai sus, motivația fiind prezentată în cele ce urmează.

Perfecționarea sistemului de management debutează cu implementarea unor sisteme, metode și tehnici manageriale, cu ajutorul unor metodologii specifice puse la dispoziție de teoria managementului. Aceasta deoarece subsistemul metodologic pune la dispoziția managementului atât instrumentarul managerial utilizat în exercitarea proceselor și relațiilor manageriale, cât și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a sistemului de management și a componentelor sale majore. Însă mai mult, operaționalizarea oricărui instrument managerial implică o metodologie adecvată asigurată de aceeași componentă metodologică a managementului.

Aplicarea unuia sau altuia din instrumentele manageriale puse la dispoziție de știința managementului necesită anumite tipuri de decizii și mecanisme de adoptare a acestora, deci reproiectarea sistemului decizional.

Procesele decizionale solicită, la rândul lor, informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale corespunzătoare din punct de vedere calitativ, ca și din punct de vedere al tipologiei, această situație ducând la reproiectarea de ansamblu și de detaliu a sistemului informațional. În urma acestui proces trebuie să se asigure condițiile necesare pentru îndeplinirea funcțiilor decizională, informațională și de documentare ce îi revin în cadrul sistemului de management.

Procesul de remodelare managerială se încheie cu schimbările de natură procesuală și structural-organizatorică (reproiectarea sistemului organizatoric), fără de care, orice demers metodologic, decizional sau informațional nu poate fi considerat eficient sau eficace.

Prin implementarea noului sistem managerial se trece din sfera proceselor metodologice în sfera proceselor operaționale, ceea ce determină un alt tip de cunoștințe și abilități, de decizii și acțiuni pentru echipa implicată. Această etapă este cheia reproiectării manageriale, rațiunea pentru care se efectuează întregul proces de reproiectare. Rezultatele care se obțin acum contează pentru organizație și pentru managerii acesteia. De aceea este necesar să se asigure o pregătire a implementării care să includă și schimbări în cultura organizațională (pentru a diminua rezistența la schimbare) și în leadership-ul managerilor și care să asigure condițiile de operare pentru numeroasele schimbări proiectate.

Ultima etapă o constituie evaluarea noului sistem de management, necesară în primul rând datorită complexității procesului de reproiectare și impactului major pe care îl va avea acesta asupra viitoarelor performanțe ale firmei. Pe parcursul funcționării noului sistem, se vor efectua modificări ori de câte ori este necesar atât pentru a evita apariția unor disfuncționalități cât și pentru a crește performanțele firmei, printr-o perfecționare continuă.

În practica mangerială se pot întâlni cazuri în care se realizează:

reproiectarea de ansamblu a sistemului de management al organizației;

reproiectarea separată a unei singure componente a sistemului de management (aceasta se întâlnește, desigur în cadrul firmelor performante care doresc să își modernizeze fie componenta metodologică, fie cea decizională, informațională sau organizatorică, fără a modifica însă în esență ansamblul managerial).

În continuarea lucrării va fi prezentată metodologia de reproiectare a ansamblului sistemului de management al unei organizații, ce constă în reproiectarea subsistemului metodologico-managerial, a subsistemului decizional, a subsistemului informațional și a subsistemului organizatoric.

2.1 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC

Reprezintă primul pas în reproiectarea sistemului de management și asigură condițiile necesare atât pentru operaționalizarea strategiei cât și pentru modernizarea componentelor decizională, informațională și organizatorică.

Procesul care este deosebit de complex, constă în următoarele etape:

selectarea instrumentarului managerial ce urmează să fie utilizat de către managerii de pe diferite niveluri ierarhice în exercitarea relațiilor și proceselor de management, în scopul amplificării viabilității economico-manageriale a societății.

Sistemele de management, în cadrul cărora se regăsesc metode și tehnici de management variate se regăsesc la nivelul unor societăți ce urmăresc obținerea de performanță în domeniul în care acționează. Printre acestea, cele cu cea mai mare aplicabilitate sunt: managementul prin obiective; managementul prin obiective cuplat cu managementul prin bugete; mangementul prin bugete; managementul prin excepții; managementul prin proiecte; managementul pe bază de produs.

În cazul firmelor românești, care trebuie să facă față actualelor exigențe economice și manageriale, cea mai potrivită soluție o reprezintă îmbinarea dintre managementul prin obiective și managementul prin bugete, ce este în măsură să rezolve numeroase și variate probleme și totodată să asigure managementului și componentelor sale un grad mare de flexibilitate. Se remarcă prin costul redus și prin ușurința cu care se aplică, generând astfel eficiență și eficacitate în organizație. Este însă un sistem managerial destul de controversat și criticat de specialiști.

Un alt sistem de management, care încă nu este aplicat la noi în țară dar a fost aplicat în ultima perioadă în țările dezvoltate cu rezultate spectaculoase, este reengineering-ul, un sistem deosebit de complex, dar cu o eficacitate pe măsură. Sistemul, care pune accent pe costuri, calitate, service, ritm al activității, centrarea pe client și care asigură o remodelare de ansamblu a managementului firmei, este deosebit de util în condițiile tranziției la economia de piață.

precizarea elementelor metodologice de aplicare și utilizare a instrumentarului managerial pentru care a optat conducerea firmei. Această etapă determină succesul sau insuccesul implementării metodelor și tehnicilor de management deoarece fiecare sistem, metodă sau tehnică managerială se aplică pe baza unui scenariu metodologic specific, ce cuprinde diverse etape și faze a căror operaționalizare este sau nu respectată.

elaborarea unor metodologii complexe de analiză și perfecționare a celorlalte componente manageriale, respectiv componentele decizională, informațională și organizatorică. Aceste trei componente vor fi modernizate fiecare pe baza unei metodologii proprii furnizate de subsistemul metodologic.

2.2 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL

Implementarea instrumentarului managerial asigură condițiile necesare trecerii la următorul pas în amplul proces de reproiectare managerială, și anume reproiectarea decizională. Aceasta constă în crearea unor condiții propice pentru ca managerii să adopte și să aplice decizii de calitate și este un demers dificil, alcătuit din mai multe etape:

Prezentarea subsistemului decizional

Această primă etapă reprezintă o descriere detaliată a sistemului decizional existent cu precizarea aspectelor următoare:

succintă caracterizare a decidenților individuali și de grup (denumirea, nivelul ierarhic pe care se află, compartimentul, ponderea ierarhică, precum și sarcinile, atribuțiile, responsabilitățile și competențele ce le revin conform regulamentului de organizare și funcționare și fișelor de post);

lista principalelor decizii adoptate într-o anumită perioadă de timp, preluate din procesele verbale ale organismelor participative de management sau din hotărârile scrise ale managerilor de nivel superior;

încadrarea tipologică a deciziilor adoptate (se recomandă alcătuirea unui tabel care să conțină deciziile adoptate și încadrarea acestora în funcție de criteriile de clasificare);

încadrarea deciziilor pe funcțiile managementului și pe funcțiuni ale firmei (se stabilește la ce funcție a managementului și la ce funcțiune a organizației participă cu prioritate fiecare decizie prezentată);

evidențierea parametrilor calitativi ai deciziilor (se recomandă utilizarea unui tabel care să conțină deciziile adoptate și cerințele de raționalitateale acestora);

conturarea modelelor și tehnicilor decizionale (instrumentarul decizional utilizat) folosite de management în fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor în cele trei stări ale condițiilor obiective: de certitudine, incertitudine și risc;

precizarea proceselor decizionale regăsite în fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor;

alte aspecte semnificative privind sistemul decizional.

Analiza subsistemului decizional

A doua etapă valorifică informațiile puse la dispoziție de etapa precedentă și se axează pe următoarele puncte de interes:

analiza tipologică a deciziilor adoptate, accentuându-se pe corespondența dintre tipurile de decizii și poziția ierarhică a decidentului. Se vor determina astfel -pe baza unor indici și indicatori specifici- intensitatea decizională medie și ponderea unui anumit tip de decizii în ansamblul deciziilor adoptate. Aceasta deoarece se întâmplă tot mai frecvent ca managerii de nivel superior să adopte decizii curente, certe, periodice, orientate spre funcțiile de organizare, antrenare, control-evaluare și spre funcțiunile de producție și personal.

analiza apartenenței deciziilor pe funcții manageriale

Pune la dispoziția specialiștilor care reproiectează sistemul decizional informațiile necesare pentru determinarea contribuției deciziilor adoptate la exercitarea funcțiilor manageriale. Se evidențiază astfel echilibrele sau, din contră, dezechilibrele abordării proceselor de management de către decidenții investigați.

analiza apartenenței deciziilor pe funcțiuni ale organizației

Se realizează în scopul determinării contribuției deciziilor adoptate la exercitarea funcțiunilor organizației, evidențiindu-se ca și în cazul precedent, măsura în care funcțiunile organizației sunt abordate echilibrat.

analiza calității deciziilor

Reflectă modul în care se respectă cerințele de raționalitate la care trebuie să răspundă deciziile adoptate, constituind o sursă semnificativă a viitoarei perfecționări a sistemului decizional.

analiza proceselor decizionale strategico-tactice

Se urmărește scenariul metodologic de fundamentare, adoptare și aplicare a deciziilor strategice și tactice, maniera de concepere și disimulare a fiecărei etape a acestuia, precum și impactul pe care îl are nerespectarea sa asupra calității deciziilor și a acțiunilor solicitate de aplicarea lor.

analiza instrumentarului managerial, în condițiile în care se utilizează metode și tehnici decizionale la nivelul organizației respective. Este evidențiată corespondența dintre natura deciziilor adoptate și metodele decizionale la care s-a apelat, în funcție de poziția ierarhică a decidentului.

conturarea unor simptome pozitive și negative ale conceperii și derulării sitemului decizional, pe baza analizei efectuate în fazele precedente. Acestea permit evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe, pornind de la care se vor proiecta soluțiile decizionale.

Reproiectarea propriu-zisă a subsistemului decizional

Pe baza concluziilor cu care se încheie etapa precedentă, în această etapă se pot formula o serie de soluții privind perfecționarea subsistemului decizional, printre care:

îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate și corelarea acestora cu poziția ierarhică a decidentului;

abordarea echilibrată a proceselor de management și a componentelor procesuale ale firmei, aceasta implicând soluționarea unei varietăți de probleme de natură decizională, care să vizeze practic toate funcțiile managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare) și toate funcțiunile organizației (cerecetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă și de personal), în proporții corespunzătoare poziției ierarhice a decidentului;

structurarea autorității pe niveluri ierarhice, precizându-se clar în cazul fiecărui manager care îi sunt sarcinile, responsabilitățile și competențele
(în funcție de aceasta se stabilește tipologia deciziilor ce pot fi adoptate);

îmbunătățirea calității deciziilor adoptate, respectiv creșterea gradului de fundamentare științifică, a oportunității și integrării acestora în ansamblul deciziilor microeconomice;

derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios structurate și riguros respectate;

îmbogățirea și modernizarea instrumentarului decizional utilizat, prin includerea unor metode și tehnici decizionale cu fundament matematic și a unor metode de stimulare a creativității;

pregătirea și perfecționarea decizională și managerială ale decidenților, prin îmbunătățirea nivelului cunoștințelor profesionale și de management al acestora și corelarea cu aptitudinile și calitățile manageriale pe care le posedă.

2.3 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI INFORMAȚIONAL

Reproiectarea acestui subsistem este solicitată de reproiectarea subsistemului decizional, ce necesită informații, circuite și fluxuri informaționale, precum și proceduri informaționale corespunzătoare calitativ și tipologic. Se realizează secvențial, abordându-se următoarele etape:

Prezentarea subsistemului informațional

În cadrul acestei etape se culeg și se înregistrează informații privind modul de concepere și funcționare a sistemului informațional actual și configurația detaliată a acestuia, precum:

caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informațional și evidențierea unor avantaje și vulnerabilități generale;

precizarea principalelor categorii de informații vehiculate în cadrul domeniului investigat;

inventarierea situațiilor informaționale (documente) utilizate în sistem;

evidențierea fluxurilor și circuitelor informaționale parcurse de documentele utilizate în sistem;

reprezentarea grafică a traseelor informaționale pe care circulă documentele;

precizarea procedurilor informaționale utilizate în tratarea informațiilor;

caracterizarea mijloacelor de tratare a informațiilor (manuale sau automatizate), a aplicațiilor informatice realizate și a gradului de informatizare a proceselor de management și execuție.

Analiza subsistemului informațional

Se axează pe aspecte metodologice, de analiză, rezultatul fiind constituirea „dosarului sistemului informațional”, cuprinzând următoarele puncte de interes:

analiza caracteristicilor dimensionale și funcționale ale unor componente ale subsistemului informațional:

informații: (analiza încadrării tipologice a informațiilor; analiza calității informațiilor, ce presupune evidențierea gradului de respectare a cerințelor de calitate și atenționarea asupra consecințelor vehiculării în sistem a unor informații necorespunzătoare calitativ);

fluxuri și circuite informaționale (analiza încadrării tipologice);

proceduri informaționale (analiza conținutului și a corelațiilor cu gradul de informatizare);

mijloace de tratare a informațiilor (analiza încadrării tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de execuție și management);

analiza numărului și conținutului situațiilor (documentelor) informaționale folosite în actualul sistem informațional (denumirea, periodicitatea, cantitatea, emitentul, beneficiarul, costul);

analiza deficiențelor informaționale (filtrajul, distorsiunea, redundanța, supraîncărcarea circuitelor informaționale), a cauzelor care le generează și a impactului economic și managerial al manifestării lor;

analiza gradului de îndeplinire a funcțiilor sistemului informațional în cadrul managementului firmei și sesizarea consecințelor decizionale, procesuale, structural-organizatorice, economice, ale neregăsirii acestora;

analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional, dintre care, cele mai importante sunt prezentate în continuare:

principiul corelării sistemului informațional cu sistemul decizional și cu sistemul organizatoric, ce exprimă necesitatea corelării funcționale cu sistemul decizional și constructive cu sistemul organizatoric, ca premisă a funcționării adecvate a managementului firmei. Urmărește luarea în considerare a celor trei funcții ale sistemului informațional și anume: decizională, operațională și de documentare.

principiul unității metodologice a tratării informațiilor, ce afirmă că pentru asigurarea compatibilității între componentele informaționale și integrarea deplină a informațiilor pe verticala sistemului managerial este necesară abordarea unitară a culegerii, transmitrii și prelucrării informațiilor din punct de vedere metodologic.

principiul concentrării asupra abaterilor semnificative (principiul excepțiilor) ce presupune implicarea managerilor în rezolvarea unor probleme decizionale, prin valorificarea unui material informațional, pertinent, adaptat poziției ierarhice pe care se află aceștia.

principiul flexibilității, ce presupune adaptarea optimă a parametrilor sistemului informațional la condițiile exogene și endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informațional conform necesităților.

principiul asigurării maximului de informații finale din fondul de informații primare, ce urmărește valorificarea la maximum a informațiilor primare, prin folosirea unor proceduri informaționale mai rafinate, selectate în funcție de cerințele proceselor de management.

principiul eficienței și eficacității sistemului informațional ce afirmă necesitatea unei permanente evaluări și comparări a efectelor cantitative și calitative ale sistemului informațional cu costurile realizării și funcționării lui.

evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe.

Reproiectarea propriu-zisă a subsistemului informațional

Având la bază elementele de analiză din precedentul subcapitol și luând în considerare tendințele manifestate în acest domeniu precum și exigențele mnageriale ale etapei actuale, sistemului informațional îi poate fi conturată noua configurație. În acest scop se acționează în următoarele direcții:

stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional, prin definirea componentelor sale principale: informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale, situații informaționale ce urmează să fie folosite, mijloacele de tratare a informațiilor – în condițiile respectării cerințelor impuse de managementul științific;

stabilirea configurației de detaliu a sistemului informațional, ceea ce semnifică precizarea schimbărilor ce au loc la nivelul fiecărei componente a acestuia;

determinarea eficienței soluțiilor de reproiectare informațională propuse, din punct de vedere calitativ și cantitativ, precum și a impactului asupra funcționalității celorlalte componente manageriale.

2.4 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

Ultima componentă managerială supusă procesului de reproiectare este cea organizatorică, ce presupune un proces deosebit de complex și laborios, constând în următoarele etape:

Prezentarea subsistemului organizatoric

Cuprinde o serie de aspecte privind conceperea și funcționarea subsistemului organizatoric, fiind structurată, la rândul său în:

prezentarea principalelor documente de reprezentare a sistemului organizatoric:

regulamentul de organizare și funcționare;

organigrama;

descrierile de posturi;

fișele de post.

prezentarea unor caracteristici constructive și funcționale ale sistemului organizatoric:

referiri succinte la componentele procesuale (funcțiuni, activități, atribuții, sarcini)

referiri succinte la componentele structurale:

numărul de posturi din care: de management, de execuție;

numărul de funcții din care: de management, de execuție;

numărul de compartimente din care: funcționale, operaționale;

numărul de niveluri ierarhice;

ponderea ierarhică medie și ulterior se calculează ponderea ierarhică a managerului general, ponderea fiecărui manager executiv și, pentru compartimentele amplasate pe același nivel ierarhic, ponderea fiecărui compartiment;

principalele tipuri de relații organizatorice (regăsite cu intensitate mai mare).

prezentarea încadrării cu personal a structurii organizatorice:

gruparea personalului pe funcții de management și de execuție;

gruparea personalului din punct de vedere al pregătirii socio-profesionale: cu studii medii sau cu studii superioare.

În ambele ipostaze, abordarea se realizează atât la nivel de firmă cât și la nivel de compartiment.

prezentarea obiectivelor fundamentale, derivate și specifice asumate de firmă și componentele procesuale implicate: obiectivele derivate de gradul I și funcțiunile firmei, obiectivele derivate de gradul II și activitățile acesteia, obiectivele specifice și atribuțiile.

prezentarea altor aspecte ce țin de subsistemul organizatoric.

Analiza subsistemului organizatoric

Elementele prezentate în etapa precedentă oferă informațiile necesare efectuării unei analize critice a modului de concepere și funcționare a sistemului organizatoric, care se axează pe următoarele aspecte:

analiza principalelor componente procesuale și a contribuției acestora la susținerea realizării obiectivelor

Se urmăresc două aspecte egale din punct de vedere al importanței. Primul se referă la modul în care se regăsesc în actualul sistem organizațional, principalele componente procesuale (activități) necesare pentru îndeplinirea obiectivelor. Cel de-al doilea aspect se referă la dimensiunea umană a acestor componenete procesuale (pe de o parte, gradul de acoperire cu personal a respectivei componente iar pe de altă parte, structura socio-profesională a angajaților care o realizează), abordată de pe poziția subdiviziunilor organizatorice la nivelul cărora se exercită.

analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului organizatoric, cele mai importante dintre acestea fiind prezentate în continuare:

principiul supremației obiectivelor, ce atestă necesitatea proiectării sau reproiectării și întreținerii sistemului organizatoric la cote de performanță care să permită realizarea obiectivelor fundamentale și derivate ale firmei.

principiul managementului participativ, ce evidențiază necesitatea constituirii și funcționării unor organisme participative de management (care să adopte decizii de grup) și crearea unor condiții organizatorice necesare implicării salariaților în derularea proceselor manageriale.

principiul apropierii conducerii de execuție (sau aplatizării structurii organizatorice), ce susține necesitatea proiectării unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice, care să asigure suplețe structurii organizatorice.

principiul reprezentării structurii organizatorice, ce presupune formalizarea structurii organizatorice în documente specifice: regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, descrierile de funcții, fișele de post.

principiul concordanței dintre natura postului și caracteristicile titularului de post, ce exprimă necesitatea corelării dintre conținutul, cerințele posturilor de management și execuție și particularitățile, caracteristicile profesionale și manageriale ale ocupanților acestora.

principiul flexibilității structurii organizatorice, ce atrage atenția asupra necesității unei permanente adaptări a structurii organizatorice la modificările ce intervin în variabilele exogene ce influențează firma și managementul acesteia.

principiul definirii armonizate a posturilor și a funcțiilor, ce solicită existența unei interdependențe între posturi și funcții (ca element generalizator al sarcinilor, competențelor și responsabilităților).

principiul corelării de colective intercompartimentale, ce urmărește crearea și funcționarea unor colective de specialiști recrutați din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovațional.

principiul variantei optime, ce presupune alegerea celei mai bune variante de structură organizatorică din mai multe variante elaborate.

principiul permanenței conducerii, ce presupune necesitatea existenței unui înlocuitor al managerului în lipsa acestuia.

principiul eficienței structurii organizatorice, ce atestă necesitatea comparării eforturilor reclamate de funcționarea structurii cu efectele generate de aceasta și obținerea de eficiență.

principiul unității de decizie și acțiune, ce atenționează asupra faptului că fiecare titular al unui post de conducere sau de execuție și fiecare compartiment ar trebui să fie subordonat unui singur șef.

principiul economiei de comunicații, ce urmărește stabilirea componentelor structurii astfel încât să se reducă la strictul necesar volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate.

principiul interdependenței minime, ce vizează definirea obiectivelor derivate, specifice și individuale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților subdiviziunilor organizatorice, astfel încât să se reducă la minim dependența dintre ele.

analiza încadrării cu personal

Urmărește evidențierea unor nesincronizări între natura compartimentului sau postului și ocupantul acestuia. Scoate în evidență dimensiunea umană a fiecărui compartiment, judecată prin prisma complexității obiectivelor ce îi revin.

analiza componentelor procesuale și structurale prin prisma unor caracteristici constructive și funcționale (numărul și structura posturilor, a funcțiilor, a compartimentelor)

analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice: regulamentul de organizare și funcționare, organigramă, descrieri de funcții, fișe de post

alte aspecte de analiză a sistemului organizatoric (analiza corelației dintre organizarea formală și cea informală, analiza culturii organizaționale și a climatului organizațional, analiza funcțiilor sistemului organizatoric în managementul firmei)

evidențierea principalelor puncte forte și slabe și a cauzelor care le generează

Reproiectarea propriu-zisă a subsistemului organizatoric

Perfecționarea subsistemului organizatoric al organizației se realizează pe baza punctelor forte si slabe evidențiate în cadrul etapei de analiză precum și pe baza recomandărilor strategico-tactice. Constă în elaborarea unor soluții de remodelare organizatorică ce sunt prezentate în continuare:

delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale- funcțiuni, activități, atribuții, sarcini; gruparea acestora în componente structural-organizatorice adecvate- posturi, funcții, compartimente etc.- și corelarea lor cu principalele categorii de obiective;

înființarea, desființarea sau comasarea de compartimente funcționale și operaționale;

înființarea, desființarea sau comasarea unor posturi de management si execuție;

determinarea necesarului de personal, per total și structură socio-profesională, în funcție de natura și caracteristicile posturilor de management și execuție;

asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior al organizației;

structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice și la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora;

îmbunătățirea competenței profesionale si manageriale a personalului de management si execuție;

aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea numărului de niveluri ierarhice (în limitele posibilităților);

„îmbogățirea” și „lărgirea” posturilor;

proliferarea relațiilor organizatorice de cooperare și de autoritate de tip funcțional;

stabilirea tipului de structură organizatorică;

operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri și ponderi ierarhice, funcții, compartimente, relații organizatorice).

Toate aceste modalități de perfecționare vor genera schimbări în structura subsistemului organizatoric; acestea vor fi concretizate în elaborarea documentelor organizatorice precum: regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, descrierile de funcții și fișele de post.

CAPITOLUL 3

DIAGNOSTICAREA ECONOMICĂ ȘI MANAGERIALĂ A "S.C. MOBINS S.A."

Societatea Comercială MOBINS & C S.A., cu sediul în București, Strada Valea Cascadelor nr. 26 (telefon: 01/3121204, fax: 01/3121242, telex:10577) este continuarea de drept a Fabricii de Mobilă Militari, înființându-se prin Hotărârea Guvernului nr. 1200 din 12.11.1990. Fabrica de Mobilă a fost construită în anii 1959-1960, funcționând în cadrul IPROFIL Tehnica Lemnului. În perioada 1985-1990 a fost coordonată de Întreprinderea de Produse din Lemn – MOBILA București (IPLM).

Statutul juridic al societății este al unei societăți comerciale pe acțiuni, fiind persoană juridică română, înmatriculată la Registrul Comerțului sub nr. J/40/20/1990. Societatea are un capital social de 12.310.000 mii lei, integral privat și un număr de acțiuni de 492 400 (valoare nominală de 25000 lei) având ca acționari:

Asociația Mobins Pas

SIF Banat – Crișana

S.C. Cartex S.A.

AXM Prod 93 S.R.L.

Conform statutului, obiectul de activitate al societății comerciale MOBINS & C S.A. constă în următoarele activități importante:

producție de mobilă corp, mic mobilier combinat, mobilier tapițat și accesorii pentru mobilă;

fabricarea de semifabricate din lemn;

restaurare și recondiționare mobilă;

comercializarea produselor prin intermediul magazinelor proprii, consignația și prin alte rețele de desfacere, pe piața internă;

execuție și montare mobilier pentru birouri, școli, spitale;

efectuarea de operațiuni de import – export, marketing și consulting;

efectuarea de lucrări privind amenajări de interioare, proiectarea, fabricarea și montarea la cerere pentru toate tipurile de montări;

prestarea de servicii pentru gama de produse legate de profilul de activitate (asistență tehnică, întreținere, expertiză, evaluare de piese rare, activități de transport la domiciliu).

Managementul societății comerciale MOBINS & C S.A este asigurat de:

– Adunarea generală a acționarilor

– Consiliul de administrație

– Directorul general

– Directorii executivi (în număr de trei)

– Șefii de compartimente funcționale și operaționale

– Maiștri.

Considerând că reușita unei societăți în confruntarea cu piața depinde în esență de adoptarea unui management adecvat, conducerea firmei a acționat pentru a înfăptui acest lucru. Relațiile stabilite în cadrul procesului de management sunt definite în Statutul firmei, în ROF – Regulamentul de organizare și funcționare (în cazul organismelor participative de management) și în fișele de post (în cazul personalului de management și execuție).

Tipul de producție diferă: pentru unele produse este de serie mică iar pentru altele de serie mijlocie.

Societatea comercială MOBINS & C S.A. se aprovizionează cu materiile prime și materialele necesare de la firme din țară, iar utilajele aferente fluxului principal de fabricație și cele pentru linia de panouri sunt achiziționate de la firme din Italia și Germania.

În calitate de producător, S.C. MOBINS & C S.A. își livrează produsele atât pe piața internă cât și pe piața externă. Astfel, întreține pe piața internă relații cu aproximativ 200 de firme, dintre care cele mai importante sunt: APARTAMENTUL, PAVILIONUL H, EUROMOBEX, TRAFALGAR.

Pe piața externă întreține relații cu firme din Germania (MWA-AKTUELL, NATURA HOLZ PRODUKTE ), Italia (MENATWORK), Grecia (DACON), Japonia (NITORI) și Austria.

Realizarea unui studiu de diagnosticare pertinent presupune ca situația economico-financiară a societății comerciale să fie abordată în dinamică, pe un interval de timp de minimum doi ani.

O prezentare cât mai obiectivă și mai completă a situației reale a firmei va furniza toate informațiile necesare pentru evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și disfuncționalități (sau puncte slabe) întâlnite la nivelul societății. Această etapă fiind precedată -desigur- de analiza viabilității economice a firmei.

Modalitatea cea mai bună de evidențiere a situației economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, ce cuprinde indicatorii cantitativi (de volum) de eforturi și de efecte, precum și indicatorii calitativi (de eficiență).

În tabelul următor este prezentată situația economică a firmei S.C. MOBINS & C S.A. pentru anii 2003 -2004:

SUBSISTEMUL METODOLOGIC

Conținutul subsistemului metodologic se reflectă în „instrumentarul managerial, respectiv sistemele, metodele și tehnicile de management utilizate în exercitarea proceselor de management și a funcțiilor de management”, precum și în „elementele metodologice de proiectare (respectiv reproiectare) și întreținere a funcționării managementului firmei și a subsistemelor sale (decizional, informațional și organizatoric)”.

Având în vedere această definiție, se poate spune că în cadrul societății comerciale MOBINS & C S.A. sunt utilizate parțial următoarele sisteme de management:

* managementul prin obiective (concretizat în listele de obiective);

* managementul prin bugete (utilizat în momentul realizării bugetului de venituri și cheltuieli);

* managementul participativ (exercitat la nivelul Adunării generale a acționarilor și Consiliului de administrație).

Dintre metodele și tehnicile de management sunt utilizate:

* delegarea – prin care se urmărește valorificarea superioară a timpului de care dispune conducerea, dar și valorificarea superioară a potențialului subordonaților;

* ședința – prin care se urmărește rezolvarea în grup a unor probleme complexe. Săptămânal au loc ședințe cu șefii de compartimente și șefii de secții, în cadrul cărora se analizează problemele curente de aprovizionare, mecano-energetice, de producție sau de livrare;

* diagnosticarea – care permite evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități și puncte forte și pe această bază, formularea de recomandări;

* tabloul de bord – folosit pentru raționalizarea sistemului informațional și pentru facilitarea unei informări complete, rapide și relevante a conducerii societății cu scopul fundamentării superioare a deciziilor;

* analiza valorii – prin care se urmărește reducerea costurilor dar și îmbunătățirea calității produselor;

* alte metode și tehnici manageriale precum: metode de calculație a costurilor, analiza postului, drumul critic, interviul, organigrama, etc..

Se remarcă faptul că elementele metodologice utilizate pentru funcționarea mangementului și a componentelor acestuia, precum și pentru aplicarea metodelor și tehnicilor de management nu respectă „traseul metodologic” ce corespunde cerințelor managementului științific ( ceea ce are o influență negativă asupra eficienței și eficacității managementului).

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Subsistemul decizional „cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice și mecanismele de fundamentare și adoptare ale acestora”. Acestea asigură „orientarea dezvoltării de ansamblu a firmei și a subsistemelor sale, precum și suportul acțiunilor inițiate pentru realizarea obiectivelor”.

Decizia este condiția succesului economic, comercial și managerial al firmei, și, în acelaș timp, „produsul managerial”cel mai important al celor care conduc. Acesta este motivul pentru care este necesar să se asigure deciziilor parametri calitativi de înalt nivel, mai ales printr-o implicare corespunzătoare a managerilor.

Calitatea deciziilor adoptate este influențată -așadar- de nivelul calitativ al conducerii. Se poate spune că societatea S.C.MOBINS & C S.A. dispune de o echipă managerială competentă, capabilă să observe, să sintetizeze și să stabilească strategii. Se remarcă în cadrul acestei echipe foarte buna cooperare, ca de altfel și dorința de afirmare și impunere pe piața internă și externă.

Managerul tehnic acoperă sfera deciziilor cu specific tehnic, de proiectare și producție, managerul comercial sfera celor cu specific de aprovizionare și desfacere iar managerul economic sfera celor cu specific financiar-contabil și de gestionare a patrimoniului.

S-a ales prezentarea managerului general al societății, având în vedere rolul important pe care acesta îl are în îmbunătățirea situației societății și implicit în creșterea potențialului de viabilitate economico-managerială a acesteia.

În cadrul acestei societăți managerul general se află pe al treilea nivel ierarhic, precedentele fiind: Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație. Managerul general are în subordine nemijlocită cei trei manageri menționați anterior, precum și un compartiment de desfacere.

Textele deciziilor luate de managerul general permit evidențierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea sistemului decizional. Lista deciziilor adoptate de către managerul general este prezentată în tabelul următor, acestea fiind codificate pentru a ușura viitoarea analiză :

Lista deciziilor adoptate – codificare decizii

În tabelul următor este prezentată o încadrare tipologică a deciziilor adoptate de managerul general al S.C.MOBINS & C S.A.:

Încadrarea tipologică a deciziilor

Legendă:

C1- natura variabilelor implicate:V1-certă; V2-incertă; V3-risc

C2- orizontul de timp și influența asupra firmei: V1-strategică; V2-tactică; V3-curentă

C3- numărul de criterii decizionale:V1-unicriterială; V2-multicriterială

C4- periodicitatea adoptării:V1-unică; V2-aleatoare; V3-periodică

C5- amploarea competenței decidenților: V1-avizată; V2- integrală

C6- eșalonul organizatoric la care se adoptă: de nivel superior

C7- amploarea decidentului: individual.

În următoarele tabele sunt prezentate funcțiile managementului și funcțiunile firmei „afectate” nemijlocit de deciziile adoptate:

Încadrarea deciziilor pe funcțiile managementului

Legendă:

Pv – previziune; O – organizare; Co – coordonare; A – antrenare

C-E – control- evaluare; PM – procesul de management

Încadrarea deciziilor pe funcțiuni ale organizației

Legendă:

C-D – cercetare-dezvoltare; P – producție; C – comercială;

Ps – personal; F-C – financiar-contabilă;

SC – societatea comercială în ansamblul său.

Principalele cerințe de raționalitate care se regăsesc la nivelul deciziilor adoptate de către managerul general sunt evidențiate de tabelul următor:

Parametri calitativi ai deciziilor

Legendă:

C1 – fundamentarea științifică

C2 – împuternicirea deciziei

C3 – integrarea în ansamblul deciziilor

C4 – oportunitatea deciziei

C5 – formularea corespunzătoare a deciziei

Fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor nu respectă etapele specifice unui proces decizional. În ceea ce privește instrumentarul decizional, nu se poate identifica utilizarea vreunei metode sau tehnici decizionale.

* SUBSISTEMUL INFORMAȚIONAL

Subsistemul informațional „asigură materialul informațional necesar fundamentării și adoptării de decizii și inițierii de acțiuni pentru operaționalizarea acestora”. Concomitent, „contribuie decisiv la îmbogățirea și împrospătarea continuă a stocului de date și informații existent la nivelul firmei”.

Pentru realizarea obiectivelor societății au o deosebită importanță informațiile -aflate atât la baza fundamentării deciziilor cât și la baza fundamentării acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

În cazul S.C.MOBINS & C S.A., subsistemul informațional se completează în cadrul analizelor săptămânale ce se realizează de către conducere împreună cu șefii de secții și cu șefii de compartimente.

Un rol deosebit de important în perfecționarea activității firmei îl are transmiterea informațiilor prin intermediul calculatoarelor electronice, care, deși costisitoare și-au dovedit eficacitatea. Ulterior achiziționării acestora, s-a apelat la specialiști în domeniul informaticii, datorită volumului mare de muncă și lipsei de pregătire a personalului. În același scop -mai sus menționat- se încearcă evitarea punctelor intermediare de trecere în cadrul circuitelor informaționale și scurtarea acestora pe cât posibil.

Transmiterea informațiilor se realizează prin intermediul situațiilor informaționale. Acestea se diferențiază prin conținut, traseu informațional specific, frecvență a întocmirii, număr de exemplare, particularități ale subdiviziunilor organizatorice implicate și formă de prezentare.

Astfel, în cadrul societății se elaborează următoarele documente:

* notele de intrare-recepție ale mijloacelor fixe (3 exemplare elaborate ori de câte ori este nevoie de către depozitul de materii prime și destinate compartimentelor Mecano-energetic și Contabilitate);

* notele de intrare-recepție pentru materiale și materii prime (3 exemplare elaborate ori de câte ori este nevoie de către depozitul de materii prime și destinate compartimentelor Aprovizionare și Contabilitate);

* bonurile de mișcare (2 exemplare elaborate ori de câte ori este nevoie de către secțiile de producție și destinate altor secții și compartimentului Contabilitate);

* bonurile de consum (3 exemplare elaborate ori de câte ori este nevoie de către compartimentul programare/urmărire a producției și destinate altor secții, depozitelor și compartimentului Contabilitate);

* fișele limită de consum (2 exemplare elaborate ori de câte ori este nevoie de către compartimentul programare/urmărire a producției și destinate depozitelor de materiale și compartimentului Contabilitate);

* notele de predare (3 exemplare elaborate zilnic de către secțiile de producție și destinate altor secții, depozitelor și compartimentului Financiar);

* avizele de însoțire a mărfii (3 exemplare elaborate ori de câte ori este nevoie de către Compartimentul Desfacere și destinate compartimentului Financiar și beneficiarului);

* facturile (3 exemplare elaborate ori de câte ori este nevoie de către Compartimentul Desfacere și destinate compartimentului Financiar și beneficiarului);

* ordin de plată (3 exemplare elaborate ori de câte ori este nevoie de către Compartimentul Financiar și destinate altor societăți);

* dispoziție de plată (2 exemplare elaborate ori de câte ori este nevoie de către Compartimentul Financiar și destinate salariaților care încasează avansul spre decontare);

* CEC cu limită de sumă (1 exemplar eliberat ori de câte ori este nevoie de către Bancă și destinat firmei și furnizorului);

* statele de plată (2 exemplare elaborate lunar de către Compartimentul Financiar);

* extrasele de cont (1 exemplar elaborat în momentul efectuării de operații bancare de către Bancă și destinat firmei);

* notă de contabilitate (1 exemplar elaborat lunar de către Compartimentele Financiar și Contabilitate și destinat Compartimentului Contabilitate);

* registrele de casă (1 exemplar elaborat zilnic de către Compartimentul Financiar și destinat aceluiași compartiment);

* balanța de verificare sintetică lunară (2 exemplare elaborate lunar de către Compartimentul Contabilitate și destinate managerului economic și managerului general);

* balanța analitică lunară a fiecărui cont (2 exemplare elaborate lunar de către Compartimentele Financiar și Contabilitate și destinate Șefilor de servicii);

* bilanțul semestrial și anual (3 exemplare elaborate semestrial / anual de către Compartimentul Contabilitate și destinate Managerului General, Directorului General al Finanțelor Publice sau Registrului Comerțului).

În cadrul serviciului financiar-contabilitate se întocmesc următoarele documente: ordine de plată, dispoziții de plată, note de contabilitate, CEC-uri cu limită de sumă, balanțe de verificare, balanțe analitice pentru fiecare cont, bilanțul semestrial. Tot aici se îndosariază și notele de intrare-recepție pentru materiale, materii prime și mijloace fixe; bonurile de consum; fișele limită de consum; notele de predare; avizele de însoțire a mărfii; bonurile de mișcare; procesele verbale; registrele de casă; extrasele de cont; facturile; statele de plată.

Pentru exemplificarea circuitului unui document, se vor reprezenta grafic, sub forma unor diagrame orizontale, circuitele informaționale pentru „ordinul de plată” și pentru „bonul de lucru”, documente elaborate de către serviciul financiar-contabilitate:

Din punct de vedere al mijloacelor de tratare a informațiilor, în cadrul societății se utilizează atât mijloacele manuale (creion, calculator de birou, mașină de dactilografiat) cât și mijloace automatizate (calculatoare).

Societatea dispune de aplicații informatice pentru calculul salariilor angajaților, pentru stocurile de materiale, pentru stocurile de produse finite, pentru stocurile de obiecte de inventar, pentru redactarea antecalculațiilor de preț, pentru evidența partenerilor,etc.. Dotarea cu tehnică de calcul se compune din 15 calculatoare destul de performante și 5 imprimante.

* SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Se constituie în suportul funcționării celorlalte subsisteme manageriale. În funcție de conținut, îmbracă două forme:

* organizarea procesuală, ce constă „în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei” și are ca rezultat stabilirea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor.

* organizarea structurală, ce constă „în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor, în funcție de anumite criterii, și în repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei”, având ca rezultat stabilirea structurii organizatorice.

Din punctul de vedere al organizării procesuale, în cadrul societății comerci ale MOBINS & C S.A. se întâlnesc cele cinci funcțiuni de bază din cadrul unei întreprinderi: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, personal și financiar-contabilă, precum și o mare parte a activităților care le compun. Se remarcă faptul că la nivel de compartiment atribuțiile, responsabilitățile și competențele sunt destul de bine delimitate însă posturile dispun de sarcini, responsabilități și competențe nu foarte clar definite.

În cadrul societații comerciale MOBINS & C S.A., nu se întâlnește însă un sistem categorial de obiective și nu se realizează corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale.

Din punctul de vedere al organizării structurale, societatea dispune de Regulamentul de organizare și funcționare, de organigramă și de fișele de post.

Regulamentul de organizare și funcționare al societății cuprinde aspecte privind caracteristicile tipologice ale societății, sistemul de management, conducerea firmei, a compartimentelor și secțiilor și o serie de dispoziții finale, dar este destul de incomplet, fiind creat în urmă cu câțiva ani.

Fișele de post sunt elaborate atât pentru manageri cât și pentru personalul de execuție după un model mai vechi, ce cuprindea următoarele elemente: Post; Compartiment; Cerințe privind studiile sau alte cerințe specifice; Relații organizatorice; Atribuții, sarcini, obligații; Responsabilități; Limite de competență.

Organigrama, prezentată în pagina următoare, este de formă piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional, cu patru nivele ierarhice. Ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:

* managerul general: 6

* managerul tehnic: 4

* managerul comercial: 4

* managerul economic:1

La aceste documente se mai adaugă și Statutul și Contractul de societate, ce evidențiază aspecte diverse atât ale organizării procesuale cât și ale organizării structurale, în special pentru managementul de nivel superior al societății.

Dimensiunea umană a componentelor structurii organizatorice, un element important al structurii organizatorice, reiese din „încadrarea cu personal a structurii organizatorice” prezentată în continuare:

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice

Societatea dispune de 11 compartimente, dintre care 8 funcționale și 4 operaționale. Acestea sunt prezentate în continuare:

Compartimente funcționale:

* Serviciul Personal / Administrativ

* Compartimentul CTC/Laborator

* Compartimentul Desfacere

* Compartimentul Aprovizionare

* Compartimentul Tehnic-Proiectare

* Compartimentul Programare-Urmărire a producției

* Compartimentul Financiar

* Compartimentul Contabilitate

Compartimente operaționale:

* Secția 1 Mobilă

* Secția 2 Mobilă

* Atelier

* Compartimentul Mecano-Energetic.

3.4.1. ANALIZA VIABILITĂȚII ECONOMICE

* Analiza poziției concurențiale a firmei

România ocupă un rol important între țările producătoare de mobilă europene, cu un volum exportat anual de 100 mil. EUR În România se remarcă 20 de producători de mobilă, printre care și societatea comercială S.C.MOBINS & C S.A..

Principalul dezavantaj al întreprinderilor românești din industria mobilei îl constituie starea tehnică a acestora, ce înregistrează un nivel relativ scăzut, ceea ce se reflectă în calitatea produselor obținute.

Pentru a rezista concurenței tot mai mari din pricina importului de mobilier din țările vestice, este necesară dezvoltarea unor capacități moderne dotate cu tehnologii avansate, al căror rezultat să fie produse competitive atât din punct de vedere estetic cât și economic.

În acest scop, S.C.MOBINS & C S.A. a achiziționat o serie de utilaje din import și a înlocuit vechile și mai puțin performantele utilaje. De asemenea, pentru îmbunătățirea designului s-a recurs la importul unor materiale de bază.

Studiile de marketing privind dezvoltarea industriei mobilei au evidențiat o creștere importantă a posibilității de absorbție atât a pieții interne cât și a pieții externe estice și vestice. În țările estice, în special, există posibilități nelimitate de absorbție a mobilierului, acestea constituind importante piețe de desfacere pentru societate.

Se estimează că șansele de creștere a exportului de mobilier românesc pe aceste piețe sunt practic nelimitate, cu condiția încadrării produselor în normele și standardele de calitate și cost europene și a satisfacerii pretențiilor de calitate și estetică mereu în creștere ale consumatorilor.

Pe piața internă, S.C.MOBINS & C S.A. este considerată una dintre societățile importante producătoare de mobilă din țară și în special din București. Produsele sale sunt considerate ca fiind deosebite atât din punct de vedere estetic cât și din punct de vedere calitativ.

În perioada actuală, firma are contracte încheiate pentru comercializarea produselor sale cu firme din Germania, Austria, Italia, Grecia, Japonia, Coreea și câteva țări din estul Europei. Pe piața internă, societatea își livrează produsele către aproximativ 200 de firme, printre care: „Apartamentul”, „Pavilionul H”, „Trafalgar”-Galați, „Euromobex”.

Analiza potențialului intern

Resursele umane vor fi analizate atât din punctul de vedere al dimensiunii și structurii cât și din punctul de vedere al eficienței utilizării personalului.

Relația societății cu personalul se desfășoară prin Contractul Colectiv de Muncă și Contractul Individual de Muncă, în care sunt prevăzute drepturile și obligațiile salariaților și conducerii. Mare parte din salariați sunt membri ai Asociației “MOBINS”- Programul acțiunilor salariaților, fiind acționari ai societății, existând deci motivația unei munci eficiente.

În perioada de timp analizată s-a înregistrat o scădere a numărului de personal de 61 persoane (de la 494 la 433). Această scădere a numărului de salariați a fost rezultatul desființării unor posturi ca urmare a faptului că nu mai erau necesare dar și al unor restructurări dictate de restricțiile mediului ambiant.

În ceea ce privește structura personalului angajat pe grupe de vârstă, ponderea majoritară revine personalului cuprins în grupele de vârstă 30-50 ani (61,95% din total personal), urmată de cei cuprinși între 20-30 ani (22,93%) și de cei cuprinși între 50-60 ani (15,12%).

Din total personal, ponderea majoritară revine bărbaților (55,93%), în timp ce femeile reprezintă 44,07% din total personal.

Un indicator considerat important în ceea ce privește analiza resurselor umane este profitul pe o persoană (Pr/pers).

Pr/pers = Profit net / Nr. salariați

Valoarea acestui indicator a crescut de la 16.452,3 mii lei în anul 2000 la 24.818,6 mii lei în anul 2001. Această creștere de 8.366,3 mii lei a fost determinată atât de reducerea costurilor de fabricație cât și de scăderea numărului de salariați.

Structura personalului angajat, în funcție de participarea la procesul de producție este redată în tabelul următor:

Structura personalului angajat, pe nivele de pregătire profesională este următoarea:

Tabelele de mai sus oferă informații relevante privind structura personalului în perioada 2003 – 2004:

– Deși din punct de vedere cantitativ, modificarea numărului de salariați a fost destul de semnificativă, acesta s-a menținut peste 400 persoane, situație justificată de menținerea relativ constantă a volumului de producție, în condițiile introducerii de noi utilaje și echipamente;

– Deși modificarea numărului de salariați a fost apreciabilă, modificarea profitului s-a dovedit a fi la fel de apreciabilă astfel încât corelațiile dintre unii indicatori economici să se respecte (se respectă corelațiile dintre dinamica cifrei de afaceri și dinamica numărului de salariați, dintre dinamica fondului de salarii și dinamica numărului de salariați, precum și corelația dintre dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu).

– Se constată că cea mai mare pondere -din punct de vedere structural- o înregistrează muncitorii (90% – pe parcursul ambilor ani), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi (aproximativ 65% pe parcursul ambilor ani).

– În ceea ce privește structura personalului cu studii superioare se observă că este destul de potrivită pentru o întreprindere cu profil de producție: ingineri (aproximativ 25%) – economiști (aproximativ 46%). Având în vedere faptul că se dorește îmbunătățirea situației economice a societății conducerea acesteia a stabilit că este necesară o pondere ridicată a personalului cu pregătire economică.

Productivitatea muncii este un important indicator de eficiență, care, datorită implicațiilor asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii, necesită o analiză mai detaliată prin prisma factorilor ce o influențează. Dintre factorii care o influențează se pot menționa: gradul de înzestrare tehnică a muncii, raportul mijloace fixe active/ total mijloace fixe, randamentul mijloacelor fixe active și, de asemenea, gradul de valorificare a producției fabricate. Valorile acestor factori sunt prezentate în tabelul următor:

ΔW = W2001 – W2000 = 181.118 – 161.444 = 19.674 mii lei/sal

Diferența s-a datorat în cea mai mare parte:

– modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii:

Δ(Mf /Ns) = (62.407-50.491)*1*2,93*1,09 = 38.056,13 mii lei/sal

– modificării raportului dintre mijloacele fixe active și mijloacele fixe:

Δ(Mf a/Mf) = 62.407*0*5,34*1,13 = 0 mii lei/sal

– modificării randamentului mijloacelor fixe active:

Δ(Qf/Mf) = 62.407 *1*(2,68-2,93)*1,09 = -17.005,91 mii lei/sal

– modificării gradului de valorificare a producției fabricate:

Δ(Ca/Qf) = 62.407*1*2,68*(1,08-1,09) = -1.672,51 mii lei/sal.

Analizând rezultatele de mai sus putem ajunge la următoarele concluzii:

– doar un factor a influențat pozitiv productivitatea muncii, acesta fiind gradul de înzestrare tehnică a muncii ;

– valoarea raportului dintre mijloacele fixe active și mijloacele fixe s-a menținut constantă iar gradul de valorificare a producției fabricate a înregistrat o scădere aproape imperceptibilă; acest lucru ar trebui luat în considerare și remediat cât mai curând posibil;

– randamentul activelor fixe a influențat negativ productivitatea muncii datorită unei ușoare scăderi înregistrate de către producția marfă fabricată și unei creșteri semnificative a activelor fixe;

– scăderea valorii producției marfă fabricate și implicit a cifrei de afaceri a influențat negativ productivitatea muncii (această scădere este justificată în mare parte de diminuarea numărului de muncitori).

Eficiența unei firme poate fi dovedită prin modul de respectare a unor corelații stabilite între obiectivele principale și rezultatele obținute prin realizarea acestora. Astfel, două principale corelații ar fi:

ICa >= IFs >= INs și IW >= IS

În cazul acestei societăți aceste corelații se respectă:

98,33 > 97,99 > 87,65 și 112,19 >= 111,69.

Analiza potențialului material

În scopul realizării analizei potențialului material al societății este necesar să determinăm atât eficiența mijloacelor fixe cât și a activelor circulante, desigur, cu ajutorul unor indicatori.

Analiza mijloacelor fixe.

Nivelul indicatorilor de analiză a mijloacelor fixe pentru perioada de timp analizată este:

În ceea ce privește cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe, se observă că nivelul acestui indicator a scăzut atât datorită ușoarei diminuări a cifrei de afaceri, cât și modificării mijloacelor fixe ca urmare a achiziționării de echipamente tehnologice.

Cel de-al doilea indicator, profitul brut la 1000 lei mijloace fixe, reflectă modul în care eficiența utilizării mijloacelor fixe se concretizează în creșterea cifrei de afaceri, scăderea costurilor pe produs și îmbunătățirea calității producției. Modificarea valorii indicatorului este de 95,84 lei la 1000 lei mijloace fixe și se datorează creșterii nivelului profitului brut într-o proporție mai mare decât creșterea mijloacelor fixe.

Producția marfă la 1000 lei mijloace fixe înregistrează o scădere de 245 lei la 1000 lei mijloace fixe datorată atât scăderii producției marfă fabricate, cât și modificării mijloacelor fixe.

Analiza activelor circulante.

Presupune analiza stocurilor de materii prime și materiale, de producție neterminată, de produse finite și soldurile facturilor neîncasate precum și analiza eficienței utilizării acestora prin intermediul unor indicatori specifici, a căror evoluție este reprezentată în următorul tabel:

Se observă o diminuare a stocurilor de materii prime, materiale consumabile și obiecte de inventar, o ușoară creștere a stocului de produse finite, semifabricate și produse reziduale și a soldului facturilor neîncasate, precum și o creștere semnificativă a stocului de producție neterminată.

Eficiența utilizării activelor circulante este determinată cu ajutorul vitezei de rotație, exprimată prin numărul de rotații și durata rotației.

Viteza de rotație a activelor circulante este un indicator sintetic calitativ de eficiență, în care se reflectă toate schimbările intervenite în activitatea de exploatare și cea financiară a întreprinderii. Acest indicator sintetizează aspecte legate de desfășurarea procesului de aprovizionare și producție, de reducerea costurilor, scurtarea ciclului de producție și a perioadei de desfacere și încasare a producției.

Se observă o încetinire a vitezei de rotație a activelor circulante cu 55,21 zile, aceasta datorându-se modificării a doi factori, și anume: scăderii cifrei de afaceri și creșterii activelor circulante. Consecința acestui fenomen se materializează în imobilizarea de active circulante.

Durata în zile a unei rotații se menține la un nivel prea ridicat și se află în creștere, fiind necesare acțiuni pentru scăderea nivelului stocurilor, precum și pentru creșterea cifrei de afaceri.

Analiza cheltuielilor

Evidențierea volumului, structurii și dinamicii costurilor are o deosebită importanță în ceea ce privește analiza economico-financiară a societății; de aceea este necesar să cunoaștem informațiile prezentate în următorul tabel:

Indicatorii cantitativi de eforturi și efecte au înregistrat modificări contradictorii. Astfel, deși cifra de afaceri și cheltuielile cu personalul sunt în scădere față de anul anterior iar cheltuielile totale și materiale cresc față de anul anterior, concomitent, profitul brut, respectiv cel net înregistrează o creștere spectaculoasă.

Această evoluție contradictorie se datorează următorilor factori de influență:

– scăderea volumului producției, ca urmare a căderii pieței vestice de mobilier; ca urmare, societatea a procedat la reducerea numărului de personal angajat;

– modificarea prețurilor de aprovizionare pentru materii prime și materiale precum și a tarifelor pentru energia electrică;

– obținerii unor categorii de venituri din exploatare care nu sunt cuprinse în cifra de afaceri.

Este necesară depistarea în acest punct a cheltuielilor care pot fi reduse în scopul amplificării profitului.

Un rol important în analiza cheltuielilor îl are rata medie (sau de eficiență) a cheltuielilor, determinată cu relația Rch = (Ch/Ca)*1000. Astfel, în anul 1999 Rch = 1016,9, în anul 2000 Rch = 953,24 iar în anul 2001 Rch = 986,1.

Se remarcă o scădere a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri față de anul 1999. Totuși, în anul 2001 se înregistrează o ușoară creștere a acestora, situație datorată în principal diminuării cifrei de afaceri.

Situația acestei rate de eficiență a cheltuielilor este apreciată ca normală, datorită faptului că permite obținerea de profit în fiecare din anii analizați. Dinamica sa indică o preocupare pentru găsirea unei structuri sortimentale potrivite și pentru diminuarea costurilor.

În cadrul societății -ca metodă de previzionare, calcul, urmărire și analiză a cheltuielilor- se utilizează metoda pe comenzi. Această metodă presupune atât antecalcularea costului de fabricație cât și urmărirea costului efectiv realizat al comenzii, permițând conducerii să elimine din fabricație produsele nerentabile sau cu rentabilitate scăzută.

Pentru perioada analizată, în scopul unei ultime testări a eficienței cheltuielilor societății se poate determina coeficientul pârghiei de exploatare:

K1 = ( ΔP/P0)/(ΔCa/Ca0) = (3.492.028/10.836.566)/(-1.329.392/79.753.334)= = – 0,005

Se constată că o scădere a cifrei de afaceri cu 1% conduce, în mod paradoxal, la o creștere a profitului de 19,16% (situație favorabilă din punct de vedere economic).

Analiza rentabilității

Exprimarea relativă a nivelului de rentabilitate completează diagnosticul prin capacitatea informațională a indicatorilor respectivi.

Această analiză presupune evaluarea rezultatelor economice pornind de la clasica formulă: Venituri – Cheltuieli = Rezultat. Cei mai importanți indicatori de măsurare calitativă a rezultatelor sunt ratele rentabilității prezentate în tabelul următor:

Rata rentabilității fondurilor avansate (Ra) caracterizează eficiența elementelor materiale angajate în activitatea firmei, având în vedere faptul că întregul capital folosit de firmă este investit în elemente de activ, care, într-o formă sau alta, direct sau indirect, contribuie la obținerea profitului.

Această rată prezintă importanță în gestionarea capitalului, în dimensionarea eforturilor pentru obținerea unui anumit profit în raport de rezultatele concurenței.

Rata rentabilității veniturilor (RV) caracterizează, prin conținut, eficiența întregii activități a firmei în cursul exercițiului.

Se observă că în cazul societății comerciale Mobins & C s.a. rata rentabilității veniturilor a înregistrat o creștere cu 34,44 % în anul 2004 față de anul precedent.

Rata rentabilității costurilor (RC) caracterizează eficiența costurilor și prezintă importanță în estimarea și negocierea prețurilor de vânzare a produselor firmei.

Rata rentabilității economice (RE) este calculată ca raport procentual între profitul brut și capitalul permanent și vizează eficiența capitalului utilizat.

Ratele rentabilității exprimă în mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholderși, investitorii urmărind cu prioritate ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul avansat sau ocupat iar managerii, acționarii și sindicatele fiind interesați de rentabilitatea fondurilor consumate.

Analiza patrimonială

Presupune în primul rând analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale, din acest punct de vedere centrându-se pe fondul de rulment și pe necesarul de fond de rulment. Analiza fondului de rulment și a necesarului de fond de rulment este realizată pe baza tabelului următor:

Se observă că nevoia de fond de rulment înregistrează valori negative pe tot parcursul perioadei analizate, aceasta însemnând că necesitățile temporare sunt mai mici decât sursele temporare posibile de mobilizat.

Se constată că valoarea activelor imobilizate depășește cu mult capitalul permanent iar societatea nu a constituit fond de rulment. Lichiditățile potențiale nu acoperă în totalitate exigibilitățile potențiale, societatea având, deci, dificultăți în ceea ce privește echilibrul financiar.

Solvabilitatea și capacitatea de plată a societății evidențiază proprietatea părții materiale a capitalului de a se transforma în bani și se calculează cu ajutorul unor indicatori specifici:

Lichiditatea patrimonială. Pentru anul 2003 este 1,49 iar pentru anul 2004 este 1,79; este supraunitară, astfel încât situația favorabilă în care se află societatea denotă siguranță, permițând acordarea de noi credite.

Solvabilitatea patrimonială. În urma efectuării calculelor pentru determinarea gradului de solvabilitate al societății se constată că acesta înregistrează valori destul de scăzute, sub 50%, evidențiind o situație nefavorabilă.

Trezoreria reflectă o stare de normalitate în ceea ce privește solvabilitatea firmei, înregistrând o creștere de la 0,94 în anul 2003, la 1,08 în anul 2004.

Gradul de asigurare a întreprinderii cu disponibilități bănești a înregistrat o valoare suficient de mare: 18,28 în anul 2003 și 16,58 în 2004, aceasta asigurând necesarul zilnic curent de plăți normale, imediate ale societății .

3.4.2. ANALIZA VIABILITĂȚII MANAGERIALE

Analiza subsistemului metodologic

Se constată faptul că la nivelul societății se utilizează anumite metode și tehnici de management, care facilitează exercitarea proceselor manageriale în condiții normale, însă trebuie analizat dacă acestea se aplică parțial sau integral, corect sau incorect.

Din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode și tehnici de management utilizate în cadrul societății este destul de redus; dintre acestea, mai frecvent se utilizează metoda ședinței și metoda delegării.

Ședința, deși este metoda cea mai utilizată, nu se poate spune că se desfășoară în conformitate cu regulile stabilite de managementul științific, durata acesteia variind foarte mult (uneori durează o jumătate de oră, ca alteori să dureze câteva ore), iar materialele fiind distribuite în ziua respectivă sau cu o zi înainte.

Tabloul de bord este folosit într-o formă simplificată, constând în unele situații privind realizarea producției, precum și a abaterilor față de nivelul programat.

Alte metode și tehnici de management sunt utilizate într-adevăr, dar fie într-un mod mult simplificat, cum este cazul diagnosticării ce se reduce la simple analize economico-financiare realizate la cererea unuia dintre manageri, fie într-un mod incorect, cum este cazul delegării, folosit în prea mare măsură de manageri, care, uneori, pentru a scăpa de sarcini nedorite, le pasează unui subaltern -de regulă necalificat corespunzător- pentru rezolvare.

De asemenea se utilizează frecvent calculația costurilor cu ajutorul metodei pe comenzi, metodă care presupune gruparea cheltuielilor în cheltuieli directe (materii prime, materiale directe, remunerații directe, contribuția privind asigurările și protecția socială și alte cheltuieli directe -acestea sunt evidențiate atât pe total producție cât și pe produs, în funcție de normele de consum ale fiecărui produs); cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale secției și cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor repartizate pe produs); cheltuieli de desfacere și cheltuieli generale de administrație.

Elemente ale managementului prin bugete și prin obiective întâlnite ocazional, în cazul alcătuirii unor liste cu obiective derivate din procesul de producție sau a realizării bugetului de venituri și cheltuieli, nu sunt suficiente pentru un management științific. A utiliza astfel managementul prin obiective și prin bugete înseamnă mai degrabă a nu le utiliza. Management prin obiective nu înseamnă doar stabilirea unor obiective derivate din programul de producție și nu poate fi vorba de management prin bugete doar atunci când se realizează bugetul de venituri și cheltuieli la nivel de întreprindere.

Metodele și tehnicile de management nu respectă decât parțial scenariul metodologic recomandat de știința managementului, fapt ce diminuează cu mult efectele pe care ar fi trebuit să le genereze o utilizare corectă.

Desigur, există cauze care determină o utilizare incompletă sau incorectă a instrumentarului metodologic, precum criza economică, financiară și managerială ce se manifestă în economie, instabilitatea mediului, lipsa strategiilor clare în domeniu (cauze obiective), insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa priorităților în abordarea problemelor, tendința „de pasare” pe verticala sistemului de management a rezolvării unor probleme (cauze subiective). Alte cauze la fel de importante sunt: lipsa de pregătire a personalului și lipsa de informare a acestuia. Cu atât mai gravă este situația cu cât există și manageri ce nu cunosc elemente fundamentale ale managementului -nu doar la nivel aplicativ ci și la nivel teoretic.

Se constată că, la nivelul sistemului metodologic al societății se manifestă destule disfuncționalități, a căror eliminare nu se poate realiza decât prin reproiectarea acestuia, desigur, în cadrul unei reproiectări de ansamblu a sistemului de management al societății.

Analiza subsistemului decizional

Analiza sistemului decizional va conține principalele disfuncționalități și atu-uri, abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale, în condițiile în care sunt analizate ultimile zece decizii ale managerului general al societății.

Deciziile sunt destul de dense, referindu-se la majoritatea funcțiilor managementului și funcțiunilor firmei. Se remarcă orientarea decizională a conducerii către o bună poziționare a întreprinderii în mediul concurențial specific.

Din punct de vedere tipologic, la nivelul managerului general, se constată o mai mare pondere a următoarelor decizii:

– în funcție de orizontul de timp și implicațiile asupra firmei: predomină deciziile tactice -60%, deciziile strategice reprezentând 30%, iar cele curente 10%. Deciziile tactice presupun un interval de timp de cel mult un an, dar afectează componente procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei. Ponderea deciziilor strategice evidențiază preocuparea managerului general pentru evoluția pe termen lung a întreprinderii.

– în funcție de natura variabilelor implicate: există o egalitate între deciziile certe, (50%), cu variabile controlabile și anticipare exactă a rezultatelor și deciziile incerte (50%), cu unele variabile necontrolabile, în special cele referitoare la piață. Managerul general nu a adoptat nici o decizie riscantă în ultima perioadă.

– în funcție de numărul de criterii decizionale, se poate observa faptul că toate deciziile sunt multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un mediu mai larg, dat de mediul ambiant național.

– în funcție de frecvența adoptării: predomină deciziile aleatorii (60%), fiind urmate de deciziile periodice (40%) și unice (10%).

– în funcție de amploarea competenței decidentului: predomină deciziile integrale (60%), adoptate din inițiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eșalonului ierarhic superior; deciziile avizate reprezintă 40% din totalul deciziilor adoptate de managerul general.

– în funcție de amploarea decidentului, acesta este individual: managerul general al societății comerciale MOBINS & C S.A..

Din punct de vedere al încadrării deciziilor pe funcțiile managementului se remarcă ponderea ridicată a deciziilor de organizare (50%), urmând, în ordine, cele de control-evaluare (20%) și cele ce privesc întregul proces de management (20%). Se constată ponderea redusă a deciziilor de antrenare (10%), precum și lipsa deciziilor ce privesc previziunea și coordonarea.

Din punct de vedere al încadrării deciziilor în funcție de funcțiunile organizației, predomină cele comerciale și de personal (30%), acestea fiind urmate de cele ce privesc societatea comercială în ansamblul său (20%). Deciziile cu ponderea cea mai mică sunt cele financiar-contabile și de producție (10%). Se remarcă lipsa deciziilor de cercetare-dezvoltare.

Din punct de vedere al parametrilor calitativi se remarcă respectarea în întregime a fundamentării științifice dintr-un punct de vedere: informațiile sunt relevante, transmise operativ și în cantitatea dorită de decident. Referindu-ne la cel de-al doilea punct de vedere, se constată absența metodelor și tehnicilor decizionale.

De asemenea se respectă:

– “împuternicirea” deciziei, deciziile prezentate fiind adoptate de cel care deține atribuția, competența și responsabilitatea necesare, respectiv managerul general;

– integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, chiar dacă firma nu dispune de o strategie detaliată (care să cuprindă obiectivele, modalitățile de realizare, resursele, termenele); deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli, și, deci la realizarea misiunii firmei;

– oportunitatea deciziei (deciziile sunt adoptate și aplicate la timp);

– formularea corespunzătoare a deciziilor, toate deciziile prezentate având precizate: obiectivul decizional, modalitatea de realizare a acestuia, decidentul, data adoptării și aplicării, locul aplicării și responsabilul cu aplicarea deciziei.

Deciziile adoptate la nivelul managerului general nu sunt rezultatul unor procese strategico-tactice dar, în fundamentarea, adoptarea și aplicarea acestora se regăsesc anumite etape. Respectarea tuturor etapelor unui proces decizional strategico-tactic ar asigura deciziilor parametrii calitativi necesari și, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Analiza subsistemului informațional

Un prim pas în analiza subsistemului informațional o constituie analiza componentelor sale, respectiv a informațiilor vehiculate în sistem, a fluxurilor și circuitelor informaționale, a procedurilor informaționale și a mijloacelor de tratare a informațiilor.

* Informațiile utilizate la nivelul societății se caracterizează prin diversitatea tipologică și prin volumul mare de informații. Acestea conduc la utilizarea unui număr mare de documente informaționale, ce cuprind atât informații necesare pentru fundamentarea deciziilor și acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, cât și informații care nu sunt valorificate în procese decizionale sau acționale. Existența unor informații care nu sunt necesare poate duce la supraîncărcarea circuitelor informaționale -deficiență majoră cu efect asupra blocării și întârzierii ajungerii informațiilor necesare la beneficiar (risipă de timp).

În ceea ce privește calitatea informațiilor utilizate, se poate spune că se depun eforturi de către angajați pentru asigurarea unor informații dinamice, reale (care să reflecte situația firmei și a mediului său contextual așa cum sunt), oportune (care să parvină în timp util beneficiarului), sintetice și concise (care să surprindă elementele esențiale și să le prezinte cu economie de mesaje), sigure și precise (care să elimine ambiguitatea, prin evidențierea aspectelor de esență și de detaliu). De asemenea se urmărește ca informațiile să fie multilaterale, asigurând o percepere a proceselor în care este implicată firma prin prisma unor aspecte de natură economică, umană, tehnică, științifică și adaptate la specificitatea personalului implicat.

* Datorită unui regulament de organizare și funcționare necorespunzător, în care nu se reflectă legăturile informaționale dintre compartimente și activitatea informațională a fiecărui compartiment, drept urmare, reglementarea internă a fluxurilor și circuitelor informaționale lipsește. Acestea nu sunt conturate pe compartimente ci la nivel de document, determinând un anumit grad de dificultate în obținerea informațiilor dorite precum și o valorificare mai puțin eficientă a acestora.

* Din același motiv, respectiv existența unui regulament de organizare și funcționare necorespunzător, nu sunt stabilite proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor. În mare parte suporții informaționali, modelele și formulele de calcul utilizate se regăsesc în unele situații informaționale, dar nu se poate spune că procedurile se reduc numai la aceasta. Lipsesc deci succesiunea tratării informațiilor, operațiile pe care acestea le suportă, mijloacele utilizate pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor.

* Mijloacele de tratare a informației sunt în cea mai mare parte informatizate, ceea ce înseamnă că informațiile sunt prelucrate rapid și sigur. Conducerea societății dorește și acționează în direcția informatizării complete a procesului de management și de execuție (în condițiile unor costuri destul de ridicate). Se regăsesc însă și mijloace manuale de tratare a informației, ceea ce reduce din eficacitatea sistemului (se produc mult mai ușor greșeli și se consumă mai mult timp), dar necesită costuri minime.

Un al doilea pas în analiza subsistemului informațional îl constituie o succintă caracterizare a situațiilor informaționale întocmite (documente) la nivelul diverselor compartimente ale societății. Astfel, situațiile informaționale se realizează în totalitate pe formulare tipizate (standardizate) însă doar câteva dintre ele se realizează pe calculator, majoritatea completându-se manual. În viitor acest lucru se va schimba, documentele informaționale urmând să fie elaborate prin intermediul calculatorului. Documentele se întocmesc fie la date fixe (ex: bilanțul, care se realizează la sfârșit de semestru; balanța, care se întocmește la sfârșitul fiecărei luni), fie ori de câte ori este necesar (ex: nota de intrare-recepție; bonul de mișcare, avizul de însoțire a mărfii, dispoziția de plată, etc.). Numărul de exemplare în care se întocmește un document este dictat de numărul de compartimente cărora li se adresează.

Ultimul pas al analizei subsistemului informațional se constituie din analiza prin prisma unor principii de concepere și fucționare a subsistemului informațional, evidențiind atât punctele slabe (disfuncționalități) cât și punctele forte (atu-uri) ale acestuia. Acestea sunt prezentate în următorul tabel:

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza critică a subsistemului organizatoric cuprinde mai multe aspecte, care vor fi prezentate în continuare:

Analiza principalelor componente procesuale și a contribuției acestora la susținerea realizării obiectivelor

În scopul atingerii obiectivelor propuse pentru anul următor sunt implicate nemijlocit toate componentele procesuale (activitățile) ale firmei. Din acest motiv, în cadrul analizei se va urmări în primul rând modul în care sistemul organizatoric al societății cuprinde componentele procesuale implicate nemijlocit în realizarea obiectivelor, iar în al doilea rând, dimensiunea umană a acestor componente procesuale, respectiv gradul de acoperire cu personal a respectivei componente procesuale și structura socio-profesională a salariaților care o exercită.

Tabelul următor oferă o imagine cuprinzătoare asupra acestor aspecte:

Analiza activităților firmei

Se constată existența majorității activităților necesare pentru realizarea obiectivelor societății; totuși, trebuie remarcată desfășurarea cu intensitate redusă a unor activități importante precum: Previzionare, Concepție tehnică, Organizare, Marketing, Bugetare, Control financiar de gestiune, Informatică. Aceste neajunsuri, la care se adaugă o dimensionare necorespunzătoare a personalului (datorată și lipsei de personal) obligă la o schimbare care să determine și amplificarea viabilității economice și manageriale a societății, cea mai potrivită fiind reproiectarea sistemului organizatoric al firmei, de preferat în cadrul unei reproiectări manageriale de ansamblu.

Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a sistemului organizatoric

Această analiză este necesară, deoarece respectarea principiilor de raționalitate conduce la o concepere și îmbinare a subdiviziunilor organizatorice de așa natură încât să asigure nu numai supraviețuirea firmei ci și creșterea profitabilității și competitivității sale. Din contră, o organizare defectuoasă, care să nu respecte principiile prezentate în tabelul următor, influențează nefavorabil activitatea firmei.

Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Analiza încadrării cu personal

Din punctul de vedere al încadrării cu personal, situația societății este normală, existând un echilibru în structura acestuia. Trebuie totuși să fie subliniate următoarele aspecte:

În funcție de natura pregătirii profesionale, structura managementului de nivel superior este: 27% au pregătire economică superioară și 46% au pregătire tehnică superioară (există tendința de a atribui posturi de conducere persoanelor cu pregătire superioară tehnică). Drept urmare, o consecință negativă o reprezintă o mai slabă implicare a economiștilor în procesele manageriale, ceea ce conduce la un grad redus de fundamentare economică a deciziilor. Economiștii sunt concentrați în cadrul compartimentelor Financiar și Contabilitate, în celelalte compartimente întâlnindu-se cazuri în care inginerii sau persoane cu studii medii sunt angajați pe posturi de natură economică.

Nu toți angajații sunt calificați corespunzător sau dețin competența necesară pentru a ocupa un anumit post, ceea ce conduce la rezultate mai slabe.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Societatea comercială S.C.MOBINS & C S.A. dispune, așa cum este precizat și în prima parte a prezentării, de un regulament de organizare funcționare, de o organigramă și de fișe de post; nu se elaborează descrieri de funcții. Documentele existente nu corespund însă, din punct de vedere al conținutului, cerințelor unui management performant.

Regulamentul de organizare și funcționare este incomplet, cuprinzând o serie de referiri la caracteristicile tipologice ale firmei, câteva informații despre subsistemele metodologic, informațional, decizional și organizatoric, menționări ale unor atribuții, responsabilități și competențe pentru organismele participative de management, pentru comisia de cenzori, pentru unii deintre manageri și câteva compartimente. Un astfel de regulament nu poate avea decât o influență negativă asupra desfășurării activităților firmei, și prin urmare asupra realizării obiectivelor compartimentelor și chiar asupra realizării obiectivelor strategice.

Organigrama corespunde cerințelor metodologice, cuprinzând toate componentele primare: funcții, posturi, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice. Se constată lipsa managerului de producție, ale cărui atribuții au fost preluate în mare parte de managerul tehnic. Se remarcă de asemenea lipsa unor compartimente necesare pentru îndeplinirea obiectivelor firmei și pentru creșterea eficienței acesteia.

Fișele de post elaborate prezintă numeroase deficiențe printre care: sarcinile, responsabilitățile și competențele nu sunt destul de bine definite; relațiile organizatorice cu celelalte compartimente sunt precizate sumar sau nu sunt precizate deloc; obiectivele individuale nu sunt precis stabilite, ceea ce creează confuzii și implicit dificultăți în rezolvarea problemelor cu care se confruntă societatea; precizarea parțială a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor titularului de post.

Lipsa unei definiri riguroase a posturilor și lipsa documentelor adecvate pentru descrierea funcțiilor constituie minusuri apreciabile în plan organizatoric.

Analiza conceperii și funcționării principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Componentele primare ale structurii organizatorice, respectiv posturile, funcțiile, nivelurile ierarhice, ponderile ierarhice, compartimentele și relațiile organizatorice se regăsesc la nivelul societății, fiind necesare câteva precizări:

În ceea ce privește posturile, atât cele de management cât și cele de execuție, se remarcă o delimitare și dimensionare necorespunzătoare a sarcinilor, competențelor și responsabilităților, ceea ce duce la nerespectarea „triunghiului de aur al organizării”. Soluționarea problemelor cu care se confruntă firma se realizează mai greu datorită lipsei sau stabilirii mai puțin precise a obiectivelor individuale.

În cadrul societății nu se elaborează descrieri de funcții; totuși, funcțiile sunt menționate în statul de funcții.

Nivelurile ierarhice sunt în număr de șase, corespunzător mărimii socieetății și actualei organizări, ceea ce asigură circuite informaționale de dimensiuni mai reduse, operativitate și eliminarea unei cauze de deformare a informațiilor.

Ponderile ierarhice variază în funcție de natura lucrărilor efectuate de subordonați, de nivelul de pregătire al acestora, de frecvența și amploarea legăturilor dintre ei precum și de experiența, capacitatea și prestigiul managerului. În cazul acestei societăți se pot considera ca încadrându-se în limitele normale.

Compartimentele operaționale și funcționale au fost analizate din punct de vedere al dimensiunii și resurselor umane în cadrul analizei activităților firmei.

Relațiile organizatorice predominante din cadrul firmei sunt cele de autoritate de tip ierarhic dar se întâlnesc și relații de control.

3.4.3. SIMPTOME POZITIVE ȘI NEGATIVE

Aspectele prezentate în acest capitol constituie baza întocmirii tabelului următor în care s-a încercat conturarea unor simptome semnificative atât pozitive cât și negative. Acestea constituie suportul evidențierii principalelor puncte forte și slabe, ce vor fi analizate în subcapitolul următor

:

Simptome semnificative

Analiza viabilității economico-manageriale furnizează toate informațiile necesare pentru definirea complexă a punctelor forte și slabe. Prezentarea punctelor forte și slabe se va realiza în cele două tabele ce urmează și ce conțin: enunțarea punctelor forte/slabe, precizarea termenelor de comparație, evidențierea cauzelor și evidențierea implicațiilor pe care le produce manifestarea acestora.

Recomandările prin care se finalizează orice studiu de disgnosticare reprezintă modalități (intenții) de amplificare a potențialului de viabilitate economică si managerială a firmei. Acestea trebuie să se fie centrate pe cauzele ce provoacă disfuncționalități, pentru a le putea atenua precum și pe cauzele ce provoacă puncte forte, pentru a le valorifica și generaliza. Recomandările nu au caracter decizional, în schimb reprezintă suportul fundamentării si adoptării de decizii ce urmăresc o mai bună poziționare a firmei într-un mediu contextual specific si o amplificare a nivelului performanțelor acesteia.

În cazul societății comerciale MOBINS & C S.A. sunt vizate toate domeniile de interes pentru firmă, propunându-se următoarele recomandări:

– din punct de vedere tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe:

– efectuarea unor modernizări la nivel de utilaje și instalații ce prezintă grad de uzură fizică sau morală ridicate;

– scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producție depășite fizic si moral;

– refacerea fluxurilor tehnologice în funcție de modificările intervenite în structura producției;

– îmbunătățirea prestărilor de servicii pentru echipamentele de producție (întreținere si reparații);

– din punct de vedere al producției propriu-zise, recomandările pot fi orientate spre:

– luarea în considerare a cerințelor pieței în alcătuirea structurii sortimentale a fabricației;

– îmbunătățirea calității produselor si serviciilor;

– promovarea sistemului de asigurare a calității;

– diversificarea producției;

– înființarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, producătoare ori prestatoare de servicii.

– din punct de vedere comercial, prioritare sunt:

– consolidarea poziției pe piața internă și pe segmentele de piață pe care le deține în Germania, Austria, Italia, Grecia, Japonia, Coreea și câteva țări din estul Europei;

– efectuarea de studii de piață care să atesteze necesitatea si oportunitatea unor schimbări în structura sortimentală a producției;

– consolidarea relațiilor comerciale cu parteneri tradiționali (furnizori si clienți).

– din punct de vedere economic, se va insista pe:

– îmbunătățirea parametrilor de performanță ai firmei;

– diminuarea cheltuielilor indirecte;

– diminuarea stocurilor;

– îmbunătățirea raporturilor cu organismele financiar- bancare.

– din punct de vedere managerial, prin următoarele recomandări strategico-tactice:

– remodelarea de ansamblu a managementului firmei și a principalelor sale componente (decizională, informațională, metodologică și organizatorică):

– implementarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete.

– reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:

– îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate la toate eșaloanele organizatorice, prin creșterea ponderii deciziilor curente, de risc, de grup, și unice;

– creșterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin raționalizarea componentei informaționale a managementului și, pe de altă parte, prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

– îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și, mai ales, managerială, al managerilor (decidenților) amplasați pe diferite niveluri ierarhice;

– îmbunătățirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (oportunitate, completitudine, integralitate, "împuternicire");

– creșterea gradului de informatizare a proceselor decizionale prin folosirea, pe scară largă, a calculatorului electronic;

– corelarea sarcini (atribuții)-probleme-decizii atât la nivel de posturi de management si compartimente, cât și la nivel de management participativ (AGA și CA).

– raționalizarea sistemului informațional, acțiune de amploare ce se concretizează în:

– îmbunătățirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare) în perspectiva implementării și utilizării managementului prin obiective si bugete;

– corelarea circuitelor informaționale cu tipologia și conținutul relațiilor organizatorice;

– raționalizarea documentelor informaționale utilizate în cadrul societății.

– asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil și eficient prin:

– delimitarea și dimensionarea judicioasă a componentelor procesuale: funcțiuni, activități, atribuții, sarcini implicate nemijlocit în realizarea obiectivelor;

– înființarea și asigurarea funcționării corespunzătoare a unor activități de importanță majoră în economia firmei, precum: elaborarea de strategii si politici globale, organizare managerială, bugetare, control financiar de gestiune, informatică, marketing;

– reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente, relații organizatorice;

– îmbunătățirea structurii socio-profesionale a resurselor umane, precum și a dotării unor componente structural-organizatorice cu personalul necesar;

– elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigramă, descrieri de funcții, fișe de post).

– asigurarea formării și perfecționării manageriale a managerilor implicați în funcționarea sistemului de management reproiectat (îmbunătățirea calității resurselor umane).

– elaborarea unor strategii si politicii globale si parțiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoză, la nivelul compartimentului Management- strategii.

– formarea unei veritabile culturi organizaționale, care să stimuleze schimbarea.

CAPITOLUL 4

ASPECTE PRIVIND STRATEGIA FIRMEI

FORMULAREA MISIUNII FIRMEI

Elaborarea unei strategii adecvate, acceptabile și fezabile, reprezintă punctul de plecare pentru managementul oricărei firme. Fără o asemenea strategie, sistemul managerial al unei organizații în ansamblul său și la nivelul celor patru subsisteme componente (metodologic, decizional, informațional, organizatoric) nu va putea fi eficace și performant.

Primul pas în elaborarea strategiei îl constituie formularea misiunii firmei, respectiv enunțarea scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața specifică deservită. Misiunea S.C. MOBINS & C S.A.:

Scopul principal al S.C. MOBINS & C S.A este să asigure pieței mobilier (mobilier corp, mic mobilier, mobilier tapițat) în cantitatea și calitatea necesare pentru onorarea solicitărilor clienților tradiționali și ocazionali, din țară și străinătate.

Domeniul în care acționează S.C. MOBINS & C S.A este acela al producerii și comercializării de mobilier (mobilier corp, mic mobilier, mobilier tapițat). Firma mai poate produce și comercializa semifabricate din lemn, restaura și recondiționa mobilă, executa și monta mobilier pentru birouri, școli sau spitale.

Activitățile firmei vor trebui concepute astfel încât să permită armonizarea intereselor principalilor acționari. În același timp se va urmări valorificarea eficientă a resurselor materiale, financiare, umane și informaționale de care dispune firma pentru realizarea obiectivelor.

Activitățile firmei se derulează în România iar clienții principali sunt societăți comerciale atât din țară cât și din străinătate, specializate în comercializarea en-detail a mobilei. Furnizorii sunt localizați atât în România cât și în străinătate (Germania, Italia). “Zona” deservită variază ca dimensiune în funcție de cerințele imediate și de perspectivă ale pieței. Structura nomenclatorului de produse se diversifică sau se restrânge de asemenea în funcție de cerințe.

Societatea își comercializează produsele prin intermediul magazinului propriu, direct detailiștilor sau en-gross dar și prin export – direct.

STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Pe baza situațiilor informaționale prezentate se pot formula obiectivele strategice ale S.C. MOBINS & C S.A pe următorii trei ani, acestea contribuind la îndeplinirea scopului pentru care a fost înființată și funcționează societatea:

creșterea anuală a producției de mobilier din lemn masiv de plop pentru piața externă cu minim 70.000 EUR.;

suplimentarea capacităților de uscare a cherestelei cu circa 1.000 m.c. prin achiziționarea a două camere de uscare în valoare de 120.000 EUR. până la sfârșitul anului;

creșterea anuală a producției de mic mobilier de stejar pentru export cu minim 150.000 EUR.;

creșterea numărului de personal cu minim 20 angajați anual;

îmbunătățirea calității produselor fabricate și alinierea parametrilor la performanțele existente pe plan mondial;

reducerea sortimentației fabricate cu 5% anual prin eliminarea din fabricație a produselor de serie mică și foarte mică;

reducerea consumurilor de materii prime și materiale cu minim 7% anual prin reanalizarea consumurilor normate și croirea judicioasă a materialelor;

structurarea activității societății pe centre de profit pentru a asigura un management mai bun al resurselor materiale și umane;

creșterea anuală a profitului brut cu minim 20%;

îmbunătățirea nivelului de profitabilitate a acțiunilor cu minim 35% anual;

schimbarea treptată a sortimentației existente în fabricație prin proiectarea și implementarea în fabricație a cel puțin 5-10 produse noi anual;

prospectarea pieții externe pentru identificarea de noi clienți astfel încât la sfârșitul perioadei nici un client să nu dețină mai mult de 15% din portofoliul comenzilor pentru export.

Aceste obiective strategice se pot defalca în obiective derivate de gradul I și II, obiective specifice și individuale care să se regăsească în politicile globale sau parțiale elaborate anual. Acest subiect va fi reluat în capitolul următor, unde va fi realizat un sistem categorial de obiective pentru S.C. MOBINS & C S.A..

CONTURAREA PRINCIPALELOR OPȚIUNI STRATEGICE

Pentru realizarea obiectivelor strategice este necesară conceperea și punerea în practică a unor modalități specifice, cum ar fi:

reproiectarea sistemului de management, opțiune care va fi detaliată în ultima parte a acestei lucrări și care se presupune că va dura aproximativ 3 ani.

continuarea programului de retehnologizare care se află deja în curs de desfășurare. Acesta va avea efect asupra calității prelucrării, asupra productivității muncii și deci asupra rezultatelor financiare. Dezvoltarea tehnologiei va constitui un puternic atuu față de concurența internă iar calitatea produselor finite va fi hotărâtoare în menținerea actualelor condiții de desfacere pe piața externă și diversificarea clienților în funcție de posibilitatea de răspundere la cerințele acestora. Se presupune că acest program de retehnologizare va mai continua pe o perioadă de încă aproximativ doi ani, unul dintre obiective fiind achiziționarea a două camere de uscare a cherestelei În anul imediat următor. Competitivitatea externă a produselor fabricate de societate este destul de satisfăcătoare, dar, în urma continuării programului de retehnologizare poate fi îmbunătățită.

diversificarea producției. Nu trebuie uitat că atât consumul intern cât și consumul extern depind de nivelul de trai al populației, esențele de lemn preferate, de curentele de modă, tradiție, utilitate. Adaptarea la schimbările generate de acești factori pot genera necesitatea schimbării tehnologiei în cele mai multe cazuri, de aceea strategia generală a societății trebuie să fie de diversificare. De exemplu, o modalitate de diversificare ar putea fi amenajarea unei fabrici de mobilă de bucătărie, pentru producția căreia se estimează că există o cerere însemnată atât pe piața internă cât și pe piața externă, în țări ca: Italia, Germania, Suedia, Japonia. O altă recomandare ar fi ca diversificarea producției să se realizeze în strânsă legătură cu retehnologizarea, pe parcursul următorilor 2 ani.

remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit, care constă în principal în: remodelarea managementului societății și a componentelor sale pe baza unui proiect bine realizat; utilizarea unui instrumentar managerial adecvat care să cuprindă managementul prin bugete și managementul prin obiective; optimizarea ciclului informație-decizie-acțiune; asigurarea unui climat organizatoric flexibil și eficient; elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare; elaborarea unor strategii și politici realiste în domeniul managementului; derularea unor programe de formare și perfecționare managerială a personalului; informatizarea întreprinderii; structurarea autorității pe niveluri ierarhice precum și delimitarea, dimensionarea și funcționarea de centre de gestiune la nivelul cărora se vor concepe și elabora bugete.

continuarea proiectului de informatizare a societății comerciale. Această opțiune strategică poate fi integrată în reproiectarea de ansamblu a sistemului de management, dar, datorită importanței deosebite pe care o are în creșterea eficienței, poate fi abordată și separat. Acest proiect presupune diagnosticarea actualului sistem informațional; reproiectarea acestuia; elaborarea concepției de ansamblu și apoi elaborarea concepției detaliate a sistemului informatic; stabilirea necesarului de calculatoare; constituirea băncilor interne de date; elaborarea programelor informatice; testarea sistemului informatic; formarea unei culturi informatice a personalului; generalizarea sistemului informatic la nivel de societate.

DIMENSIONAREA RESURSELOR ALOCATE

Pentru derularea acestui proces strategic este nevoie de resurse materiale, financiare, umane și informaționale.

Resursele materiale necesare sunt: echipamente de producție, materii prime, materiale, combustibil, energie, gaze naturale. Majoritatea materialelor și materiilor prime precum și a celorlalte resurse materiale necesare vor continua să se achiziționeze de la furnizorii de până acum, doar cantitățile modificându-se în funcție de raționalitatea utilizării lor. Aceste resurse vor fi dimensionate conform volumului, complexității și diversității obiectivelor strategice și tactice, precum și conform naturii și complexității modalităților de realizare a acestora. Liniile de producție se vor achiziționa de la o firmă din Germania, recunoscută pentru calitatea produselor sale. Materiile prime de bază sunt: cheresteua din fag, stejar, plop; panourile din PAL; furnirele din fag și stejar.

Resursele financiare necesare pentru desfășurarea acțiunii de retehnologizare se ridică la suma de 200.000 EUR, sumă care va fi asigurată prin intermediul fondului propriu de dezvoltare constituit pe baza profitului net precum și prin amortizarea activelor fixe și prin credite pe termen lung cu dobândă redusă. O altă sursă de finanțare o poate constitui atragerea de investitori români, variantă preferată de managementul societății.

Resursele umane pot fi asigurate din punct de vedere cantitativ, chiar în condițiile păstrării numărului de salariați iar din punct de vedere structural, prin îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a personalului și prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale (în cazul acestei societăți nu sunt necesare modificări deosebite, structura socio-profesională fiind destul de bine realizată). Se impune testarea periodică a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor personalului pentru a stabili concordanța între post și titularul de post.

Resursele informaționale sunt asigurate pe de-o parte prin formarea și perfecționarea continuă a salariaților societății și pe de altă parte prin apelarea la firme de consultanță economică și managerială atât din țară cât și din străinătate. De asemenea este necesară chiar într-o măsură mai redusă, crearea unei biblioteci proprii care să conțină publicații de specialitate, economice, tehnice, juridice la care să aibă acces personalul societății.

PRECIZAREA TERMENELOR

Temenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor precum și termenele de punere în practică a principalelor opțiuni strategice au fost precizate anterior, în ansamblu, strategia acoperind o perioadă de trei ani din momentul aplicării.

STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV

Deși S.C. MOBINS & C S.A. se bucură de o bună poziție pe piață, se confruntă cu apariția concurenței odată cu dezvoltarea economiei de piață, a diversificării cererii și ofertei de produse.

Produsele acestei societăți se disting pe piață printr-un design și prețuri competitive și printr-un foarte bun raport calitate – preț. Totuși, se pot identifica două direcții în care să se acționeze pentru menținerea sau chiar accentuarea avantajului competitiv:

Chiar dacă raportul cost-preț este satisfăcător, există anumite acțiuni care trebuie neapărat întreprinse pentru a-l îmbunătăți: stabilirea produselor rentabile și nerentabile, după ce, în prealabil s-a determinat pragul de rentabilitate pentru fiecare produs; stabilirea consumurilor care pot fi diminuate și a modului în care se poate realiza acest lucru; determinarea unui cost de producție realist, prin aplicarea managementului prin obiective și managementului prin bugete; redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale și manoperă în funcție de modificările de ordin tehnologic sau organizatoric; urmărirea operativă a abaterilor produse la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli și analiza atentă a cauzelor și locurilor de apariție și manifestare a acestora.

O altă direcție de obținere a avantajului competitiv o reprezintă producerea și comercializarea de produse diferite din anumite puncte de vedere de cele ale concurenței. Această societate comercială s-a axat pe o diferențiere de ordin estetic a produselor. Ar fi recomandabil să se încerce o diferențiere mai accentuată și din punct de vedere al calității și durabilității produselor.

Creșterea calității produselor se poate realiza dacă se introduce un control riguros al calității acestora, fapt ce ar duce la prevenirea defectelor și impicit la o scădere a cheltuielilor.

Pentru păstrarea avantajului competitiv se recomandă promovarea managementului prin costuri și cunoașterea în detaliu a cerințelor și așteptărilor pieței interne și externe.

ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE

Stabilirea configurației de ansamblu a strategiei globale a întreprinderii (instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa în următorii ani), ce are o deosebită importanță pentru conducerea acesteia, este realizată în tabelul următor:

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Implementarea strategiei trebuie realizată treptat, primul pas fiind pregătirea implementării. Un prim pas absolut necesar îl constituie pregătirea personalului în vederea reducerii rezistenței acestuia la schimbările impuse de noua strategie: pregătirea în această ordine a managerilor de nivel superior, a conducătorilor de compartimente operaționale și funcționale și a celorlalte categorii de personal implicate în implementarea strategiei. Este necesar ca fiecare fază să se încheie cu testarea cunoștințelor, aptitudinilor și calităților personalului pentru selectarea celor mai competenți salariați (atât manageri cât și executanți).

Un al doilea pas la fel de important în implementarea strategiei îl constituie asigurarea resurselor materiale, financiare și umane necesare pentru operaționalizarea acesteia. Se urmărește: achiziționarea echipamentelor precizate în strategia de ansamblu; constituirea surselor de finanțare; stabilirea necesarului de personal; încheierea de acorduri cu furnizorii, pentru achiziționarea materiilor prime și materialelor.

Al doilea pas în cadrul procesului de implementare a strategiei îl constituie remodelarea managerială –ce reprezintă reproiectarea amănunțită pentru fiecare componentă managerială.

Este recomandat ca aplicarea în întregime a schimbărilor prevăzute în strategia globală să se realizeze treptat, în funcție de termenele prevăzute, de resursele necesare și de influența factorilor de mediu asupra întreprinderii.

Ultima etapă a implementării strategiei constă în evaluarea pe parcursul acesteia a rezultatelor obținute comparativ cu obiectivele previzionate. În cazul în care se constată abateri este necesară aplicarea unor corecții sau perfecționări fie componentelor strategice, fie strategiei în ansamblu.

BIBLIOGRAFIE

I. Verboncu, „Cum conducem”, Ed. Tehnică, 2001

O. Nicolescu (coordonator), „Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Ed. Economică, București, 2001