. Motivatia Personalului, Obiectiv al Managementului Resurselor Umane (s.c. Xyz S.a.)
INTRODUCERE
Dezvoltarea umană este definită ca un proces care conduce la extinderea gamei de posibilități ce se oferă fiecărui individ. Aceasta implică trei condiții esențiale: o viață îndelungată într-o bună stare de sănătate, acumularea de cunoștințe, accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil. Dacă aceste trei condiții nu sunt satisfăcute, numeroase alte posibilități de opțiune ale individului rămân inaccesibile.
Analiza factorului uman este indispensabilă dacă avem în vedere poziția centrală pe care o deține în societate atât în calitate de factor de producție a bunurilor și a serviciilor, cât și în calitate de consumator de bunuri și servicii. Intre cele două ipostaze ale factorului uman există o strânsă interdependență. De aportul factorului uman la creșterea producției sociale depinde direct sau indirect satisfacerea nevoilor materiale și spirituale ale societății. Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative și calitative ale resurselor umane și reprezintă principala sursă și resursă de restructurare, de creștere economică și dezvoltare durabilă.
In țara noastră, confruntată în prezent cu complexe și dificile probleme ale tranziției, omul este cel mai însemnat factor al acestor transformări. Valorizarea factorului uman condiționează sub cele mai variate aspecte concepția, viteza și succesul restructurării economiei.
Rolul factorului uman este determinat de rolul muncii ca pârghie a prosperității, a progresului societății. Munca este esența omului, forma de manifestare a acestuia. Munca umană este izvorul bogăției acumulate de-a lungul timpului, inclusiv a capitalului. Dreptul la muncă, libera alegere a profesiei, la un salariu echitabil sunt drepturi fundamentale ale omului în orice societate democratică. Orice om are dreptul la un nivel de trai care să-i asigure sănătatea și bună-starea lui și a familiei sale.
România este o țară bine înzestrată cu resurse umane de bună calitate care, suficient de motivate și valorificate, pot aduce o contribuție majoră la restructurarea amplă și rapidă a economiei. Dar aceasta presupune voință politică și acțiune pragmatică perseverență și răbdare.
Principalul este conceperea și aplicarea de către factorii de decizie a unui mod corespunzător de valorificare și stimulare a acestei resurse, de care depinde progresul și prosperitatea țării, elaborarea și aplicarea cu intransigență a legislației muncii. Omul este o entitate complexă, care implică mult mai multă atenție și protecție decât oricare al factor de producție. In ultimii 7 ani se constată faptul că s-au deteriorat îngrijorător nivelul de profesionalism, autodisciplină și motivație a muncii.
Factorul uman și individul în particular, este supus la numeroase presiuni: stimulare și organizare necorespunzătoare a muncii, condiții grele de muncă, sărăcie, nesiguranța zilei de mâine, șomaj, degradare fizică și morală, fapt ce reduc consiberabil performanțele obținute în muncă.
Resursele umane sunt unice. Pe lângă contribuția vitală la creșterea eficienței, în general și a productivității în special, toți oamenii au o permanentă nevoi de dreptate și justiție socială, care dacă nu sunt satisfăcute pot afecta atitudinile și comportamentul
oamenilor. Lucrătorul va munci cu atât mai productiv, va respecta cu atât mai riguros cerințele de calitate ale activității sale, cu cât se va bucura de motivare și condiții de muncă mai bune sub raport fiziologic și psihic, cu cât elementele de solicitare fizică brută ale operațiilor tehnologice vor fi mai mult înlocuite cu elemente de analiză-sinteză, adaptare, decizie, specifice muncii intelectuale.
Factorul uman este principala forță motrice care poate impulsiona sau frâna procesul de restructurare. Obținerea succesului în restructurarea economiei impune să se mizeze esențial pe oameni și ca aceștia să fie recompensați în raport cu performanțele obținute.
C A P I T O L U L I
ELEMENTE INTRODUCTIVE IN MANAGEMENT
1.1.Definirea conceptuală a managementului
“Există în jurul nostru lucruri ce par a merge singure”. De cele mai multe ori acestă afirmație poate fi considerată greșită, pentru că dacă nu OMUL este cel ce a inventat sau inițiat respectivele procese, cel puțin astăzi, el face parte integrantă din acestea influențându-le direct sau indirect prin activitatea sa zilnică, ceea ce duce în ultimă instantă la mutații în evoluția proceselor și fenomenelor și chiar a structurii sistemelor (social, politic, economic, cultural-educațional, ecologic) în care își desfășoară activitatea.
Intervențiile omului – conștiente sau nu – asupra mediului s-au produs odată cu începuturile existenței umane. Astăzi în activitatea curentă le numim activități de orientare și conducere, sau mai nou preluând termenul din limba engleză care l-a consacrat, activități manageriale.
Acțiunea în sine – intervenție, modificare – asupra sistemelor sociale, politice,cultural-educaționale și în deosebi economice unde managementul își regăsește toate valențele și semnificațiile prezentului – este cea care diferențiază conducătorii de cei conduși.
Dacă în ultimii 30 – 40 ani tehnologia a fost în centrul atenției pe scena internațională, ultimii ani ai acestui secol vor aparține conducerii și economiei.
Înainte de a încerca o definiție a managementului este util a se cunoaște sensurile pe care “Dicționarul explicativ al limbii române” le acordă noțiunii “management”: găsim:
– activitatea de conducere;
– ansamblul activităților de organizare și de conducere, în sensul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice;
– știinta organizării și conducerii întreprinderii.
Considerând a doua explicație extindere și detaliere a celei dintâi, putem spune că principalele sensuri ale noțiunii “management” sunt:
– management ca activitate propriu-zisă de conducere și administrare;
– management ca știință.
Indiferent însă de sensurile sub care este abordat managementul, definirea acestui concept – datorită caracterului său complex – cunoaște numeroase și variate forme, aproape tot atâtea câte lucrări s-au elaborat referitor la acest subiect.
Sub primul înțeles acela de activitate propriu-zisă de conducere și administrare, deci sub aspectul practicii, definițiile managementului sunt deosebit de numeroase și variate din punct de vedere al complexității și rigurozității.
O definire simplă și intuitivă a managementului este: “A știi exact ce vrei să faci cu oamenii și apoi să vezi ce au făcut, acest < ceva > urmând a fi cel mai bine și cât mai ieftin făcut”1.
Robert Kreitner definește managementul ca: “ Acel proces prin care se acționează împreună, cu și prin alții, pentru a realiza obiectivele organizației, într-un mediu în continuă schimbare”; punctul vital al acestui proces îl constituie eficiența cu care sunt utilizate resursele limitate.
Totuși o definire care să cuprindă adevărata natură a complexității managementului este, poate, cel mai corect redată din perspectiva “Teoriei sistemelor”, abordare conform căreia organizațiile utilizează patru tipuri de intrări (input), deci de
resurse:
– resurse umane, incluzând talentul, priceperea și munca oamenilor;
– resurse financiare, incluzând capital financiar necesar pentru operațiile curente și cele pe termen lung;
– resurse materiale, incluzând echipamentele tehnice, clădirile;
– resurse informaționale, incluzând ansamblul datelor ( cu caracter de noutate și utilitate) necesar luării deciziilor.
Deci, munca unui manager implică combinarea și coordonarea acestor resurse variate în vederea atingerii obiectivelor organizației.
O posibilă definiție a managementului este1: “ un set de activități, incluzând planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea (dirijarea) și controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale ale organizației, într-o manieră efectivă și eficientă ( efectiv = folosirea resurselor pentru a face lucrul potrivit; eficient = folosirea resurselor pentru a face ceva în modul cel mai corect), în scopul atingerii unui obiectiv”.
Sub cel de-al doilea aspect, managementul ca știintă se ocupă cu evidențierea metodelor tehnicilor și instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor științifică și încorporarea acestora într-o concepție coerentă asupra procesului conducerii.
Fiind o știintă, și în consecință operând cu mijloace specifice științelor, managementul nu se oprește numai la studiul metodelor și tehnicilor de conducere, el are un rol mai larg și anume de a integra modul de conducere în sistemul valorilor culturale ale societății.
Din acest punct de vedere, W.J. Duncan în “Management Progressive Responsability in Administration” arată: “Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza mediului social și cultural pentru a asigura concordanța dintre metodele utilizate în atingerea abiectivelor organizației și valorile societății respective”.
–––––––––––––
1M.Zaharia, ș.a.-“Management Teorie și Aplicații”, Ed.Tehnică, București, 1993
1.2. Evoluția conceptului de management
Procesul de conturare a managementului ca știință, care a început în primii ani ai actualului secol și nu poate fi considerat încheiat în prezent, a constat în sedimentarea succesivă a contribuțiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalități ștințifice, în jurul cărora s-au constituit școli și mișcări care au jalonat procesul respectiv. Deși conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieții organizate a comunității omenești, când omul a învățat că efortul solidar este indispensabil atingerii unor scopuri comune, apariția târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului și a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin faptul că numai la un anumit grad al dezvoltării industriale și tehnologice a societății intensificarea preocupărilor de sistematizare a cunoștințelor și de închegare a unei teorii este posibilă și necesară.
Geneza și dezvoltarea managementului ca știință este legată de un anumit stadiu economic, social, tehnic și de industrializare al evoluției societății. Dacă în primul secol și jumătate al revoluției industriale atenția a fost concentrată asupra mijloacelor de producție, treptat accentul s-a pus asupra problemelor tot mai dificile ale conducerii complexelor formate din oameni, mașini, instalații, materiale și capital.
Începuturile închegării managementului ca știință se identifică cu mișcarea pentru conducerea științifică, apărută în Statele Unite în primul deceniu al acestui secol, care milita pentru ideea esențială a maximizării rezultatelor activității individuale sau colective cu eforturi minime prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicați nemijlocit în procesele productive.
Lucrările lui F.Taylor, care au modificat concepția tehnicistă existentă până la el, într-una de studiere sistematică și organizare rațională a muncii H.Fayol, care a descifrat mecanismul procesului de conducere, E.Schmalenbach, inițiatorul studiului sistematic al tranzacțiilor economice, J.Schumpeter, care a ridicat pentru prima oară problema rolului cardinal al conducătorului de întreprindere în economia modernă, și
ale altor pioneri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de bază ale cadrului conceptual al științei managementului.
1.2.1. Școala clasică universală (tehnicistă)
Școala clasică a universaliștilor se fundamentează prin îmbinarea a 2 curente de abordare a problemelor de conducere și organizarea ei – conceptul anglosaxon cu caracter inductiv și pragmatic (promovat de americanul F.W.Taylor) șmbinarea și coordonarea acestor resurse variate în vederea atingerii obiectivelor organizației.
O posibilă definiție a managementului este1: “ un set de activități, incluzând planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea (dirijarea) și controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale ale organizației, într-o manieră efectivă și eficientă ( efectiv = folosirea resurselor pentru a face lucrul potrivit; eficient = folosirea resurselor pentru a face ceva în modul cel mai corect), în scopul atingerii unui obiectiv”.
Sub cel de-al doilea aspect, managementul ca știintă se ocupă cu evidențierea metodelor tehnicilor și instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor științifică și încorporarea acestora într-o concepție coerentă asupra procesului conducerii.
Fiind o știintă, și în consecință operând cu mijloace specifice științelor, managementul nu se oprește numai la studiul metodelor și tehnicilor de conducere, el are un rol mai larg și anume de a integra modul de conducere în sistemul valorilor culturale ale societății.
Din acest punct de vedere, W.J. Duncan în “Management Progressive Responsability in Administration” arată: “Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza mediului social și cultural pentru a asigura concordanța dintre metodele utilizate în atingerea abiectivelor organizației și valorile societății respective”.
–––––––––––––
1M.Zaharia, ș.a.-“Management Teorie și Aplicații”, Ed.Tehnică, București, 1993
1.2. Evoluția conceptului de management
Procesul de conturare a managementului ca știință, care a început în primii ani ai actualului secol și nu poate fi considerat încheiat în prezent, a constat în sedimentarea succesivă a contribuțiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalități ștințifice, în jurul cărora s-au constituit școli și mișcări care au jalonat procesul respectiv. Deși conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieții organizate a comunității omenești, când omul a învățat că efortul solidar este indispensabil atingerii unor scopuri comune, apariția târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului și a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin faptul că numai la un anumit grad al dezvoltării industriale și tehnologice a societății intensificarea preocupărilor de sistematizare a cunoștințelor și de închegare a unei teorii este posibilă și necesară.
Geneza și dezvoltarea managementului ca știință este legată de un anumit stadiu economic, social, tehnic și de industrializare al evoluției societății. Dacă în primul secol și jumătate al revoluției industriale atenția a fost concentrată asupra mijloacelor de producție, treptat accentul s-a pus asupra problemelor tot mai dificile ale conducerii complexelor formate din oameni, mașini, instalații, materiale și capital.
Începuturile închegării managementului ca știință se identifică cu mișcarea pentru conducerea științifică, apărută în Statele Unite în primul deceniu al acestui secol, care milita pentru ideea esențială a maximizării rezultatelor activității individuale sau colective cu eforturi minime prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicați nemijlocit în procesele productive.
Lucrările lui F.Taylor, care au modificat concepția tehnicistă existentă până la el, într-una de studiere sistematică și organizare rațională a muncii H.Fayol, care a descifrat mecanismul procesului de conducere, E.Schmalenbach, inițiatorul studiului sistematic al tranzacțiilor economice, J.Schumpeter, care a ridicat pentru prima oară problema rolului cardinal al conducătorului de întreprindere în economia modernă, și
ale altor pioneri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de bază ale cadrului conceptual al științei managementului.
1.2.1. Școala clasică universală (tehnicistă)
Școala clasică a universaliștilor se fundamentează prin îmbinarea a 2 curente de abordare a problemelor de conducere și organizarea ei – conceptul anglosaxon cu caracter inductiv și pragmatic (promovat de americanul F.W.Taylor) și conceptul latin care folosește metode deductive ca au la bază principii cu caracter universal( promovat de francezul H.Fayol).
Principalele trăsături ale școlii se rezumă la:
– principiile formulate sunt universale;
– întreprinderea este privită ca un sistem închis, izolat de mediu;
– structura organizatorică reprezentată prin legăturile dintre funcțiile sale interne;
– pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice ( omul considerat ca anexă a mașinii pe care o deservește).
F.W.Taylor (1856-1915) și H.Fayol (1841-1925) sunt considerați întemeietori ai școlii clasice. Ei au elaborat o serie de principii și postulate.1
Postulatele formulate de Taylor sunt:
– știință în loc de depinderi tradiționale;
– armonie în loc de contradicții;
– colaborare în loc de lucru individual;
– productivitate maximă în loc de una limitată;
– dezvoltarea fiecărui lucrător până la maximum de productivitate admisă lui.
Principiile lui Taylor sunt:
înlocuirea metodelor tradiționale prin metode științifice;
– selecționarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate științific, antrenarea și instruirea acestora;
– colaborarea între muncitori și administrație pentru aplicarea organizării științifice a muncii;
– diviziunea muncii intelectuale și fizice;
– ridicarea conținutului economic al muncii tehnicienilor;
– apropierea învățământului tehnic superior de nevoile producției;
– introducerea practicii în producție;
– analiza proceselor de muncă prin descompunerea lor în elemente componente;
– evidențierea strictă a timpului de muncă;
– unificarea și standardizarea sculelor și proceselor tehnologice;
– normarea muncii;
– controlul tehnic asupra operațiilor tehnologice și de muncă și asupra calității producției;
– introducerea și aplicarea salarizării în acord cu tarife diferențiate;
– delimitarea strictă a funcțiilor de conducere și organizarea sistemului funcțional de conducere a producției.
H.Fayol abordează o viziune mai amplă, analizând întreprinderea în întreaga ei complexitate tehnică și social economică.
Principiile formulate de Fayol sunt:
– diviziunea muncii în activitatea de conducere;
– o strictă coordonare între autoritatea personală și de serviciu a conducătorului;
– disciplina;
– principiul deciziei unice;
– succedarea la conducerea întreprinderii;
– subordonarea intereselor personale celor obștești;
– stimularea materială și morală;
– centralizarea funcțiilor;
– structurarea ierarhică a aparatului de conducere;
– organizarea științifică a tuturor sectoarelor întreprinderii;
– atitudinea justă și echilibrată față de personal;
– stabilirea cadrelor;
– inițiativa;
unitatea colectivului;
––––––––––––––––
1I.Mihuț- “Bazele conducerii întreprinderii”, Ed.Dacia, Cluj-Napoca, 1981, pag.40-42
Cel mai mare merit al lui Fayol este acela de a fi definit două concepte de bază: acela de funcțiune a firmei și acela de atribut în înțelesul actual de funcție a managementului.
Funcțiunea firmei reprezintă grupuri omogene de operații necesare atingerii unui scop urmărit și principalele funcțiuni ale întreprinderii sunt următoarele: administrativă (de conducere); financiar-contabilă; tehnică (de producție); comercială; de securitate (de apărare împotriva riscurilor).
Fayol definește și conceptul de atribut al conducerii sau funcție a managementului prin care activitatea de conducere constă în realizarea activităților: previziune, organizare, coordonare, comandă și control.
El descrie mecanismul de bază în exercitarea funcțiilor managementului în domeniul de activitate, rezevând un loc aparte funcțiunii administrative, conform figurii
Figura nr. 1.1 :
Corelația dintre funcțiile întreprinderii (Fayol)
Sursa : Ioan Mihuț, “Bazele conducerii întreprinderii”, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1991, pag 43
Contribuție la școala clasică au avut și : H.Koontz, C.O’Donnel, G.Emerson, H.Ford, H.L.Gantt, soții Lilian, englezii L.Urwick și J.Woodward, francezul O.Gelenier și germanii H.Bucher, E.Schaer și H.Nicklish.
Specific școlii clasice este utilizarea cu precădere a conceptelor și instrumentelor economice: profitul, cheltuielile, investițiile într-o manieră analitică. Relațiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent asupra laturii sau funcției de organizare la nivelul întreprinderii, cât mai ales a funcțiunii de producție.
Principala carență a școlii clasice este că în rezolvarea problemelor organizatorice și de conducere, ignoră aspectul uman al muncii.
W.H.White consideră că “principiile fundamentale greșite care stau la baza școlii clasice sunt:
– omul este considerat animal rațional care tinde să-și maximizeze avantajele economice;
– fiecare individ reacționează la stimulente economice ca un individ izolat;
– cu oamenii, ca și cu mașinile te poți purta standardizat”.
1.2.2.Școala relațiilor umane ( behavioristă)
Apărută ca o reacție față de abordarea mecanicistă proprie școli clasice, școala relațiilor umane reunește un ansamblu de personalități: E.Mayo, F.Roethlisberger, E.Dale, R.Likert, H.Leavitt, C.Argyris, A.Zalesnik, D.Mc.Gregor, G.Friedmann, J.Lobstein – care și-au dezvoltat teoriile pornind de la experimentările și descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism.
Apreciind corespunzător importanța structurii organizatorice și a relațiilor existente, exponenții școlii relațiilor umane – apărută în perioada marii depresiuni economice din 1929-1933 – s-au concentrat asupra facotrului uman din organizație, căruia îi studiază motivațiile, comportamentul și modul de integrare în colectivitate.
Elton Mayo (1880-1949) a condus primele grupuri de cercetare a relațiilor umane și a comportării executanților în procesul muncii. Este considerat drept unul din întemeietorii psihologiei și sociologiei industriale moderne.
Mayo preconiza ca problemele conducerii să fie abordate din perspectiva cunoștințelor ce se dețin despre “natura umană”, încercând să demonstreze că omul nu este sensibil numai la stimulente de natură materială ci și la stimulente de natură emoțională. După Mayo problema conducerii trebuie abordată în primul rând prin cunoștințe ce se dețin la un moment dat despre natura umană. Ele demonstrează importanța relațiilor bazate pe motivație. Situațiile și stările conflictuale dintre conducători și executanți, consideră că pot fi rezolvate prin studierea soluțiilor în care acestea își găsesc motivarea.
Mc Gregor pleacă de la premisa că orice decizie sau acțiune de conducere presupune o opinie despre natura și comportamentul uman și elaborează “teoria X-Y”.
Conform teoriei X, omul este predispus la delăsare în muncă, trebuie forțat să muncească, controlat, îndrumat și amenințat cu pedepse. Omul mediu evită răspunderile, are ambiție redusă, este egoist și indiferent de necesitățile organizației. Teoria Y abordează omul mediu ca fiind predispus să facă eforturi fizice și intelectuale deoarece pentru el munca este o necesitate și demonstrează un grad înalt de imaginație, ingeniozitate și creativitate în rezolvarea problemelor. Își asumă de bunăvoie răspunderi, iar controlul din afară și amenințarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a antrena eforturile spre obiectivele organizației.
Ca o continuare a celor două teorii, japonezul Ouchi a elaborat teoria Z care arată că în management trebuie avut în vedere nu omul individual, ci oamenii organizați în grupuri între care se formează o rețea de legături absolut necesare și de care se leagă tot procesul de conducere, obiectul principal al managementului fiind asigurarea celor mai bune legături între grupurile de indivizi pentru ca procesele realizate de acestea să fie la un nivel cât mai înalt.
O altă teorie asupra motivației a fost elaborată de A. Maslow care a clasificat și ierarhizat trebuințele umane în cinci nivele: fiziologice, de securitate, sociale (de apartenență la grup), de respect (de stimă), și de realizare personală.
Principalele contribuții ale acestei școli la dezvoltarea științei managementului pot fi considerate următoarele:1
– reconsiderarea rolului factorului uman și al comunicațiilor;
– deplasarea accentului de pe relațiile formale, oficiale, pe cele informale, sociale;
– realizarea tranziției între școala clasică și școlile moderne;
– concentrarea asupra relațiilor de muncă din cadrul structurii;
– accentuarea rolului obiectivelor în compartimentarea structurii;
– accentuarea necesității diversificării muncii ( job enlargement);
– creșterea rolului delegării și descentralizării.
Principalele critici aduse tezelor acestei școli au vizat în principal:2
– ineficacitatea operațională a conceptelor și teoriilor avansate;
– concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al întreprinderii;
– supraevaluarea rolului climatului organizațional ca element motivațional.
Școala relațiilor umane are meritul de a fi acordat pentru prima oară importanță factorilor neformali în activitatea întreprinderii; de a fi situat în prim plan în procesul de management, resursele umane, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare; de a fi stabilit principii, reguli, cerințe, metode care să asigure punerea în valoare la nivel superior a potențialului acestor resurse.
1.2.3. Școala cantitativă
Afirmându-se la sfârșitul celui de-al doilea război mondial, acestă școală printre ai cărei exponenți se înscriu C.W. Churchman, R.Raiffa, S.Beer, J.Lesourne și alții, însumează contribuții realizate în diferitele discipline care folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative – cercetarea operațională, teoria deciziei,
cibernetica, econometria, economia întreprinderii, teoria statistică. Protagoniștii școlii au abordat inițial probleme din domeniul militar și logistic, preocupările lor concentrându-se ulterior în direcția pregătirii științifice a decizilor manageriale.
În evoluția științei managemetului, școala cantitativă se distinge prin contribuțiile sale în ceea ce privește:
– introducerea metodelor și tehnicilor cantitative în conducerea activităților formalizabile ale întreprinderii (planificare, programare, gestionarea stocurilor, stabilirea strategiilor de piață, transporturi, investiții etc.);
– folosirea unor concepte și instrumente precise;
– asigurarea pregătirii variantelor decizionale;
– folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni, ingineri, economiști).
–––––––––––––––-
1,2 C.Russu-“Management”, Ed.Expert, București, 1996, pag.17
1.2.4. Școala sistemelor sociale (sistemică)
Având la bază principiile analizei funcțional-structuraliste, dezvoltată de T.Parsons și R.Menton, precum și cele ale cunoscutei Gestalt Theorie (dezvoltată de W.Kohler, M.Wertheimer și K.Lewin, care se axează pe noțiunea de structură ce constă în relațiile dintre părțile unui ansamblu și care au, pentru funcționarea acestuia, o importanță egală cu cea a părților propriu-zise; în cursul reunirii părților se produce efectul de sinergie, în sensul că ansamblul reprezintă mai mult decât suma părților, întrucât intervine influența amplificatoare a structurii), școala sistemelor sociale s-a impus prin lucrările lui C.Barnard, H.Simon, R.Cyert, J.March, M.Haire, J.Ansoff, P.Selznick, A.Etzioni. Demersurile teoretice și pragmatice ale acestora se concentrează asupra organizației tratată ca un ansamblu dinamic al unor părți interdependente, a căror integrare este condiționată de factori psihologici și decizionali, care determină armonizarea activităților organizației și orientarea corespunzătoare a acestora spre realizarea anumitor obiective.
Pe fondul acestor abordări integratoare, principalele teze ale exponenților școlii sistemelor sociale pot fi sintetizate astfel:1
– sistemul dinamic al organizației sociale este format din subsisteme (persoane, grupuri, roluri, organizarea formală și cea informală), gradul de integrare a acestora condiționând realizarea obiectivelor organizației;
– în integrarea subsistemelor rolul esențial îl au comunicațiile;
– în funcționarea organizației procesele de luare a deciziei prezintă o importanță deosebită;
1.2.5. Școala empirico practicistă2
Dezvoltându-se pe coordonatele definite de școala clasică, scoala empirică, apărută la mijlocul deceniului al șaptelea, numără printrre cele mai proeminente personalități ale sale conducători ai unor mari întreprinderi de notorietate mondială (A.Sloan Jr., R.Cordiner), precum și reputați profesori și consultanți în management (E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier).
Principalele contribuții ale acestei școli se fac simțite în câteva direcții principale:
– definirea profitului ca măsura cea mai relevantă a capacității întreprinderii de a se adapta, menține și dezvolta, în acest sens propunându-se:
– măsurarea profitului prin indicatori preciși;
– stimularea folosirii mijloacelor care asigură creșterea potențialului întrepinderii;
– localizarea elementelor care determină nivelul productivității.
– conturarea metodei conducerii prin obiective;
–––––––––––––––––
1C.Russu – “Management” – Ed.Expert, București, 1996, pag.18-19
În ce privește denumirea dată de autor acestei școli există numeroase rezerve la care ne alăturăm și noi argumentarea tezei că eficacitatea activităților organizației este direct proporțională cu gradul de descentralizare a responsabilităților și cu existența unui sistem de control și de autocontrol riguros;
teza potrivit căreia organizația este performantă în măsura în care cadrele acesteia sunt motivate corespunzător și există un autentic climat de competitivitate.
1.3. Evoluția conceptului de management pe plan mondial
Preocupări sporadice pentru aplicarea elementelor teoretice ale managementului în practica activităților de bază au existat și în România încă înaintea primului război mondial, dar aceste preocupări erau sporadice deoarece economia țării noastre era în devenire, unitățile economice erau mici dimensional.
După război s-au intensificat atât din punct de vedere practic dar și în domeniul teoriei, acțiuni de introducere a noțiunilor de management datorită preocupărilor anumitor specialiști ca Magiaru, Țițeica. De remarcat că prin contribuția lor în 1927 a luat ființă Institutul Român de Organizare Științifică a Muncii, care s-a afiliat apoi la Consiliul Internațional al Organizării Muncii.
După cel de-al doilea război mondial restructurarea economică, dezvoltarea unităților economice din punct de vedere a dimensiunii și complexității lor a determinat preocupări susținute pentru utilizarea managementului și pentru preluarea unor elemente ale teoriei și interpretării noțiunilor teoretice în noile condiții create.
După 1947 toate măsurile de perfecționare a organizării producției și conducerii unităților economice au fost hotărâte, elaborate, direcționate de organele centrale ale puterii de stat. Aceasta a avut ca rezultat îngrădirea inițiativei și creativității în toate domeniile vieții economice.
Pe lângă savanți ca G.Marinescu, care s-au preocupat pentru aplicarea științei conducerii în țara noastră, în ultimii ani au apărut o serie de lucrări științifice valoroase, originale elaborate de o serie de specialiști ai managementului – Ovidiu Nicolescu, Ioniță Olteanu, Corneliu Hidoș, Corneliu Russu.
Conturarea în România a unei teorii a managementului a avut loc acum cca. 20 ani. Teoria managementului apărută în țara noastră nu este specifică unei anumite formațiuni social-economice și politice cum nu e specifică nici țării noastre. Elementele au fost preluate și sunt din lucrări de specialitate existente pe plan mondial și în primul rând, cele apărute în literatura occidentală.
Importanța activității de management în ansamblul activității economice trebuie înțeleasă în sensul că, deși are o pondere mult mai mică decât cea de execuție, rezultatele economice și eficiența activității în ansamblu depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de activitatea de conducere.
C A P I T O L U L II
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE –
COMPONENTĂ ESENȚIALĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI
2.1. De la funcțiunea de personal la managementul resurselor umane1
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care executau “disciplinat” anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau activități, interesând doar capacitatea acestora de a pune în operă deciziile conducătorilor.
Așa au apărut conceptele de “forță de muncă” definit ca “ totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor” și chiar “mână de lucru”. Munca a fost clasificată în muncă productivă cu creatori de bunuri materiale și muncă neproductivă cu personal neproductiv care, de regulă, desfășoară activități de natură intelectuală.
Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza capacitatea de a executa mai multe operații și de a muncii mai mult și mai bine. Concepul de “forță de muncă” folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni capabili să muncească. Niciodată individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor.
Principiul fundamental de salarizare era în funcție de munca depusă, iar evaluarea performanțelor era formală și nesemnificativă. Inițiativa salariaților era considerată ca o afectare a autorității șefilor ierarhici și nu era în nici un fel stimulată.
Schimbarea structurii organizațiilor ar trebui să aibă în vedere în primul rând schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și în al doilea rând a mijloacelor tehnice și tehnologice; schimbări care pot fi asigurate doar de un management performant al resurselor umane.
Se constată că motivațiile, cerințele, comportamentul noilor angajați se modifică radical: neîncrederea față de întreprindere și de valorile ei tradiționale, dorința de siguranță și de a evolua rapid în ierarhie, aspirația de a fi utili și de a-și pune în practică cunoștințele, o mai mare sinceritate în raporturile cu alte persoane. Satisfacerea acestor noi necesități presupune modificarea sistemului de recrutare, integrare și promovare a personalului în cadrul întreprinderii. Imagine favorabilă vor avea acele întreprinderi care vor avea la baza ierarhiei responsabilităților nu vechimea sau dovezile de devotament ale angajaților, ci competența și meritul acestora.
––––––––––––-
1R.L.Mathis ș.a. -“Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997, pag. 2-5
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca individualitate distinctă, cu personalitate, nevoi, comportamente și viziuni specifice. Salarizarea se face în funcție de rezultatele obținute, iar activitatea de evaluare a performanțelor este esențială. Stimularea inițiativei salariaților este susținută și promovată prin sistemul de salarizare și promovare în funcție.
Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătății calitatea produselor și a serviciilor întreprinderii, calitatea
funcționării acesteia și a obiectivelor sale pentru asigurarea viabilității și profitabilității pe termen lung.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure folosind cele mai adecvate metode.
2.2. Evoluția și conținutul funcțiunii de personal
O perioadă îndelungată, întreprinderea a urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor, iar problemele resurselor umane din cadrul unității economice erau considerate accesorii, încredințate unui șef de personal care se ocupa de aspecte administrative, juridice și disciplinare ale forței de muncă.
Treptat domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins conturându-se finalitatea socială a întreprinderii, importanța funcțiunii de personal a crescut determinând modificări în structura compartimentelor respective.
Evoluția funcțiunii de personal1 sub influența mai multor factori și în etape este cel mai bine descrisă astfel: “dintre toate funcțiunile întreprinderii, funcțiunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Acestă evoluție va continua și în viitor referindu-se atât la conținutul funcțiunii, cât și la profilul oamenilor care o exercită”.
2.2.1. Factorii care au influențat evoluția funcțiunii de personal
Factorii care au influențat evoluția funcțiunii de personal se clasifică în: factori
tehnici,factori economici și factori sociologici.
Factorii tehnici care au acționat asupra funcțiunii de personal sunt: organizarea științifică a muncii; evoluția calificărilor; existența supraefectivelor de lucrători; organizarea programului de lucru al lucrătorilor și constituirea socioeconomiei.
Organizarea științifică a muncii în concepția lui F.W. Taylor și a succesorilor săi Gantt și Gilbreth are la bază principiile:
– separării sarcinilor (în lucrări de concepție, pregătire, execuție și control);
– descompunerii operațiilor (în operații elementare, fiecare executant realizează un număr mic de operații);
–––––––––––––
1V.Lefter, A.Manolescu “Managementul resurselor umane”, Ed.Didactică și pedagogică RA 1995,pag. 9-17
– analizei mișcărilor ( operațiile sunt descompuse în mișcări elementare);
– măsurării timpilor de muncă (stabilirea timpilor standard după care se face și salarizarea).
Etapa organizării științifice a muncii s-a caracterizat prin faptul că acorda oamenilor în întreprindere doar un loc limitat. Serviciul de personal a avut atribuții exclusiv juridice și administrative: încadrarea, plata salariilor, concedieri, disciplină, elaborarea regulamentelor de ordine interioară.
Schimbările tehnice ulterioere au permis și au solicitat îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal.
Aplicarea noilor tehnologii a solicitat lucrători superior calificați, ritmul rapid al schimbărilor a solicitat lucrători care să se adapteze la numeroase meserii și să-și lărgească domeniile de competență. Astfel s-a impus o evoluție a calificărilor în trei direcții: ridicarea nivelului de calificare; lărgirea calificărilor; și dobândirea de noi calificări.
Are loc o polarizare a calificărilor în:
– calificări de înaltă tehnicitate care solicitau mari eforturi pentru formarea și reconversia personalului întreprinderii;
– calificări la nivel redus pentru operații repetitive de mică complexitate.
A treia evoluție industrială a determinat schimbări tehnice rapide cu efect de creștere a productivității muncii. Dacă producția unor întreprinderi stagnează urmare a saturării pieței apar surplusuri de personal. Supraefectivele de personal necesită luarea unor decizii pentru oprirea încadrărilor, dezvoltarea șomajului parțial și folosirea contractelor de muncă cu durată determinată pentru lucrul temporar.
Investițiile ridicate ce se fac pentru un loc de muncă solicită o folosire cât mai eficientă pentru recuperarea cheltuielilor și apare necesitatea găsirii unei noi soluții de organizare a lucrului: lucrul în trei schimburi, program de lucru variabil în cursul zilei sau al săptămânii, constituirea unor echipe pentru lucrul la sfârșit de săptămână.
Apariția socioeconomiei care presupune ca schimbările tehnice din întreprindere să se bazeze pe studiul prealabil al implicațiilor asupra resurselor umane și pe un plan de acțiune în materie de resurse umane care să însoțească aplicarea soluțiilor tehnice noi.
Factorii economici care au influențat funcțiunea de personal.
În țările occidentale trecerea de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de masă a acordat prioritate cerințelor cantitative ale producției; dar după deceniul cinci al secolului XX transformările economice au inversat ordinea solicitând produse mai bune pentru a se putea produce mai mult.
Relansarea creșterii economiei a relansat producția amplificând concurența, cumpărători au devenit tot mai sensibili la raportul “calitate – preț” și a apărut din partea întreprinderii necesitatea unui triplu efort: inovare, productivitate, calitate.
În fața incertitudinilor și oscilațiilor economice întreprinderea se adaptează prin suplețea și flexibilitatea personalului caracterizează de: mobilitatea profesională; adaptabilitatea calificărilor; și modificărilor efectivelor de personal și a programelor de lucru ale lucrărilor.
Salariile nu sunt indexate colectiv și nu cresc automat în raport cu prețurile, ele sunt individualzate și evoluția lor se face în funcție de rezultatele obținute. Negocierile din întreprindere devin locul principal al elaborării și aplicării politicii sociale.
Factorii sociologici sunt cei care au dus la dezvoltarea funcțiunii de personal și la transformarea ei în managementul resurselor umane.
Școala relațiilor umane a pus în centrul preocupărilor sale teoria psihosociologică a organizației studiind raporturile dintre om și munca sa și relațiile dintre indivizi în cadrul grupurilor de lucru, adică teme referitoare la:
– factorii de ambianță (temperatură, zgomot, lumină) și relațiile lor cu productivitatea muncii și climatul social;
– comunicațiile interpersonale prin prisma efectelor diferențelor rețele de comunicații, a obstacolelor și distorisiunilor ce intervin;
– fenomenele psiho-sociale ce apar în grupuri mici (“leadership”, tensiuni);
– relațiile informale (apariția și funcțiunile lor);
– conflictele sociale (cauze, tipuri, desfășurare, rezolvare).
Elton Mayo a constatat că în anumite echipe de lucru , nivelul productivității muncii se menținea (chiar dacă factorii de mediu deveneau defavorabili) datorită unor elemente de natură psiho-socială: natura relațiilor privind încadrarea în muncă și formarea grupurilor, nivelul informării în cadrul grupului.
Școala sistemelor sociale a continuat preocupările sociologice considerând întreprinderea ca o organizație socială analizând nevoile omului în muncă prin prisma diversității motivațiilor umane și a faptului că munca însăși diferită de la un lucrător la altul în funcție de conținutul lucrului și de condițiile de lucru.
Eterogenitatea motivațiilor umane impune stabilirea diferitelor variante de politici sociale diferențiate în raport de categoriile de lucrători.
2.2.2. Etapele evoluției funcțiunii de personal
Pe parcursul timpului se evidează patru etape în evoluția funcțiunii de personal care reprezintă stadii în definitivarea conținutului managementul resurselor umane. Acestea sunt:
Faza liberală (sistemul lui Taylor) conține o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic, social: economic (mecanismele de piață sunt suverane. Muncitorul închiriază forța sa de muncă supusă legii cererii și ofertei ca orice marfă și se ajunge la un salariu de echilibru), juridic (contract de muncă individual al cărui inegalitate juridică constă în faptul că salariul nu cunoaște în totalitate drepturile sale. Inegalitatea economică se datorează disproporției raportului de forță dintre cei doi perteneri), social (lucrătorii se consideră a avea exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivațiile sunt pur de natură materială. Salarizarea se determină astfel să fie cât mai simulativ).
Faza psiho-socială umanizează munca acordând interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Debutează între cele două războaie mondiale și se impune datorită dezvoltării mișcărilor greviste și a apatiei sau chiar ostilității lucrătorilor.
Procedeele utilizate se referă la :
– constituirea grupelor de lucru astfel încât să existe viață socială în întreprindere;
– studiul factorilor de ambianță;
– determinarea ritmului de lucru și a regimului pauzelor;
– adaptarea stilului de conducere participativ prin consultarea lucrătorilor, autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii, evoluția rolului șefului.
Etapa contractelor are la bază reducerea numărului de surse de conflict pe o perioadă dată prin semnarea de angajamente în contractele colective cu sindicatele. În prezent există preocupări la trei nivele:
– în întreprindere semnarea convențiilor colective între sindicat și unități economice;
– la nivel de ramură (subramură) economică între sindicatele petronatului și ale lucrărilor pe ansamblul unițăii economice respective;
pe plan interprofesional referitor la sistemul de pregătire regimul de pensii și indemnizațiile de șomaj.
Această etapă se deosebește de faza liberalismului tradițional prin acorduri temporare (nu definitive) care instalează o pauză în cadrul mișcărilor sindicale și stabilirea unui raport între cel care angajeză și sindicat (organizarea salariaților regrupați) nu salariat izolat.
Politica de personal este condusă de către conducerea întreprinderii în legătură cu reprezentații personalului. Pentru negocieri întreprinderea trebuie să definească o politică socială pe termen mediu.
Etapa de integrare paralel cu elementele specifice contextelor caută posibilități de integrare a personalului.
Integrarea este definită ca totalitatea procedeelor, metodelor și tehnicilor prin care se urmărește apropierea sau coincidența în conținut a intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii, cu scopul de a orienta energiile salariaților spre realizarea obiectivelor întreprinderii.
Antoine Riboud sublinia că “întreprinderile cele mai performante vor fi acelea în care conducerile lor stabilesc împreună cu salariații schimbările tehnologice, conținutul muncii, schimbările din raporturile sociale, interne din întreprindere”.
Metode, tehnici și procedee de integrare sunt: conducerea prin obiective; acționariatul salariaților; sisteme de cointeresare a lucrărilor; cercuri de calitate; identificarea unor culturi a întreprinderii și formarea de promovare profesională.
Prin parcurgerea acestor etape, funcțiunea de personal și-a îmbogățit conținutul și domeniul de preocupări înregistrându-se:
– modificarea locului în structura întreprinderii, devenind funcțiune strategică, legată de conducerea generală a unității;
– cerințele noi față de lucrătorii din cadrul acestei funcțiuni, competențe ridicate pe multiple planuri (cunoștințe sociale, capacitate de negociere);
– schimbarea denumirii funcției de conducere în director resurse umane sau director relații sociale.
Conținutul funcțiunii de personal
Asupra definirii funcțiunii de personal există mai multe puncte de vedere, dintre care sunt semnificative următoarele:
Funcțiunea de personal1 se constituie în ansamblul proceselor din cadrul societății comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea lor.
In cadrul funcțiunii de personal de delimitează activitățile:
– previzionarea necesarului de personal;
– formarea personalului;
– selecțioarea personalului;
– încadrarea personalului;
– evaluarea personalului;
– motivarea personalului;
– perfecționarea personalului;
– promovarea personalului;
– protecția salariaților ( protecția muncii și protecția socială).
Funcțiunea de personal2 înglobează o grupare de activități ce asigură necesarul
–––––––––––––––––
1O.Nicolescu, I.Verboncu -“Management” Editura Economică, 1997, pag.296
2Ion Dănăiață – “Bazele manegementului” notițe curs Timișoara, 1995
de resurse umane în vederea atingerii obiectivelor firmei. Scopul acestei activități este
de a dezvolta competența și competiția profesională a salariaților, de a rezolva problemele sociale și salariale, de a gestiona resursele umane. Aceasta activitate cuprinde:
– recrutarea forței de muncă;
– specializarea profesională;
– încadrarea personalului;
– evidența personalului;
– aprecierea personalului;
– promovarea personalului;
– salarizarea personalului;
– activitățile de învățământ;
– activitățile de administrație, secretariat, protocol.
Funcția de personal1 este domeniul de activitate prin care se asigură resurse umane necesare, ridicarea nivelului calitativ și utilizarea lor eficientă. Activitățile specifice sunt:
– determinarea necesarului de personal și a structurii lui în concordanță cu creșterea și schimbarea obiectivelor;
– recrutarea, selecționarea, încadrarea personalului;
– evidența personalului;
– aprecierea și promovarea personalului;
– pregătirea, perfecționarea și ridicarea nivelului profesional;
– protecția și igiena muncii.
Funcțiunea de personal2 are o dublă finalitate în primul rând realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii (prin corelarea nevoilor cu restricțiile), iar în al doilea rând coordonează diferite aspecte ale gestiunii
propriu-zise a resurselor umane.
J.M. Peretti preciza ca subdomenii:
– administrarea personalului;
– gestiunea personalului;
– calculul costurilor cu personalul;
– formarea profesională;
– dezvoltarea socială;
– informarea și comunicarea;
– îmbunătățirea condițiilor de muncă;
– relațiile sociale;
– conducerea funcțiunii de personal la nivel de întreprindere;
– relațiile externe.
Factorii interni interdependenți de care depinde realizarea funcțiunii de personal sunt: politicile de personal; etica dominantă a afacerilor; climatul organizatoric; elementele motivaționale care acționează asupra tuturor categoriilor de personal.
2.3. Perspectivele managementului resurselor umane
Perfecționarea activităților de personal vizează mai multe planuri:
– perfecționarea pregătirii personalului managerial și de specialitate;
– disciplinarea și creșterea responsabilității personalului;
––––––––––––––––
1Ion Dănăiață – “Bazele managementului” notițe de curs Timișoara, 1995
2V.Lefter, A.Manolescu “Managementul resurselor umane”, pag.17-20
– motivarea complexă a salariaților pentru eforturi și rezultate superioare;
– constituirea unei noi culturi organizaționale a fiecărei firme axată pe atașamentul și efortul salariaților față de firma care le asigură veniturile necesare existenței;
– operaționalizarea principiilor și abordărilor managementului resurselor umane.
Viorel Lefter consideră că în viitor va avea loc amplificarea eforturilor managerilor pentru a face munca lucrătorilor cât mai plăcută pentru ca aceștia, la rândul lor să fie motivați în creșterea eficienței muncii în general și a productivității muncii în special.
Dezvoltarea economiei și tehnicii, creșterea responsabilității sociale și a mobilității resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale, transformarea rapidă a mediului social al întreprinderii, evidențiază importanța resurselor umane pentru întreprindere. Cu toate că “omul se află în centrul întreprinderilor” majoritatea întreprinderilor sunt interesate de profitul pe termen scurt și mediu decât de resursele umane.
Succesul în prezent este dat de angajarea eficientă a resurselor umane. Amplificarea cunoștințelor în toate domeniile va constitui factor de presiune pentru schimbarea organizării structurale și în dexteritățile și cunoștințele resurselor umane.
Pentru flexibilitatea firmelor acestea vor fi restructurate în unități tot mai mici (centre de profit) cu autonomie sporită în măsură să motiveze personalul, să promoveze spiritul de echipă și competiție, să stimuleze inițiativa și creativitatea.
Cele mai rapide ritmuri de creștere s-au înregistrat în ultimii cinci ani în instalarea și repararea aparaturii de prelucrare a datelor, programare pe calculator.
Se preconizează creșteri în cadrul personalului cu atribuții manageriale, profesii intelectuale specializate și în domeniul prestărilor de servicii. Ca număr de locuri de muncă noi, cele mai mari creșteri vor avea firmele mici și mijlocii.
Treptat se vor transforma muncitorii prelucrători în operatori, cu tendința deplasării ponderii aptitudinilor dinspre cele senzoriale, motrice, înspre cele intelectuale.
Datorită accelerării schimbării în toate domeniile de activitate apar la intervale foarte scurte de timp meserii și profesii noi, astfel încât educația continuă a resurselor umane va deveni componentă a procesului de producție; formarea profesională tinzând să ocupe 10-15% din timpul de muncă. Tot mai importante vor fi formarea deprinderilor de a gândi și de analiza critic și punerea în valoare acestora prin sisteme de recompensare. Metodele de predare vor suferi și ele schimbări esențiale. Viitorii specialiști vor fi educați în spirit creativ, astfel încât să renunțe la vechile metode și proceduri din proprie inițiativă și să anticipeze schimbările viitoare în propriile profesii și locuri de muncă.
2.4. Evaluarea performanțelor resurselor umane
“Evaluarea personalului1 poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra angajaților întreprinderii considerați separați ca titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare”. Evaluarea asigură un important suport informațional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecționare, cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordatea anumitor piețe de desfacere, care se bazează într-o proporție apreciabilă pe calitatea resurselor umane.
––––––––––––––––––
1O.Nicolescu, I.Verboncu – “Management”, Editura Economică,1997, pag.459
Evaluarea resurselor umane presupune:1
– evaluarea comportamentului;
– evaluarea potențialului și capacității de evoluție;
– evaluarea performanțelor obținute.
Performanța poate fi indivuduală sau de grup.
Performanța individuală se poate aprecia prin productivitate exprimată fizic sau valoric iar performanța socială se referă la impactul activității manageriale asupra angajaților, fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la standardele și obiectivele stabilite.
Robert Bosquet, definește procesul de evaluare ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei.
Se evidențiază caracteristicile:
– procedurile de evaluare corespund modului în care firma face afaceri;
– procedurile sunt standardizate prin utilizarea documentelor scrise și mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de un comportament specializat;
– pentru aprecieri corecte se folosesc doar informații fiabile;
– sistemul de obținere a informațiilor și efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială;
– rol esențial în evaluare are comportamentul profesional.
P.Lemaître definește evaluarea ca fiind operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesar a fi luate în viitor.
Elementele suplimentare ale acestei definiri sunt:
– este o operațiune periodică scrisă;
– este un bilanț al muncii depuse ( se raportează la obictivele stabilite de șeful ierarhic);
– permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;
– presupune discuții cu personalul prilejuind schimb de opinii între evaluator și evaluat.
Robert Mathis consideră că “evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc obligațiile ce le revin în raport cu postul ocupat”
Factorii care influențează evaluarea performanțelor sunt: istoria și cultura organizației; mărimea firmei și domeniul de activitate; orientările stategice; practicile folosite la angajarea, slarizarea și promovarea resurselor umane.
Evaluarea neformală se realizează prin conversie sau examinare atunci când timpul limitat nu permite întreruperea activității celui examinat.
Examinarea sistematică are caracter formal, presupune un contact oficial între manager și salariat și este de preferat să aibă loc la anumite intervale (de obicei de 1-2 ori pe an).
–––––––––––––––
1R.L.Mathis ș.a. – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București,1997, pag.159-189
Sistemul de evaluare, asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală ar fi: productivitate ->evaluarea performanței-> recompensă.
Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane se clasifică în: organizaționale; psihologice; de dezvoltare și procedurale.
Criteriile de performanță vizează fie rezultatele și evenimentele trecute fie potențialul de viitor, dar indiferent de aceasta ele trebuie să fie precis formulate ( să nu presupună generalități, să fie în număr limitat, clar enunțate), măsurabile (astfel încât contestarea rezultatelor să fie mult diminuată), aplicabile tuturor subiecților care dețin aceeași funcție.
Dintre criteriile de performanță putem enumera:
– caracteristicile personale (aptitudini, comportament, personalitate);
– competență;
– caracteristici profesionale ( vigilență, disponibilitate, autocontrol);
– interesul pentru resursele alocate postului;
– orientarea spre excelență;
-preocuparea pentru interesul general al firmei;
– adaptabilitatea la post;
– capacitatea de decizie și inovare;
– spiritul de echipă;
– delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;
– comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor).
Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor și permit evidența gradului în care au fost îndeplinite activitățile.
Standardele de performanță stabilesc CE trebuie să facă o persoană și CÂT DE BINE, folosind indicatorii:
– calitate (cât de bine sau cât de complet);
– cantitate (cât de mult sau cât de multe);
– cost (care va fi cheltuiala implicată);
– timp (când va fi realizat obiectivul);
– utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate);
– mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
În același timp este foarte important să știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. În general se folosesc cinci calificative1: foarte bun, de excepție FB, se situează în primii 2-5%; bun B, are performanța la nivelul superior al standardelor și ale performanțelor celorlalți salariați; satisfăcător M, care are performanța la nivelul minim al standardelor sau puțin deasupra minimului (nivelul minim acceptabil); slab S, are performanța sub limita minimă a standardelor cu posibilitatea îmbunătățirii performanțelor în viitorul apropiat și foarte slab FS, performanța este mult sub standard, se pune problema menținerii sau nu a angajatului pe post.
––––––––––––––
1I. Dănăiață, I. Mihai – “Estimarea gradului de organizare a muncii”, Rev. Ec. nr. 23 – 1975
I. Dănăiață – “Organizarea muncii în condițiile revoluției tehnico – științifice”, Ed. Facla, Timișoara – 1989
2.5 Aprecierea personalului
Aprecierea personalului1 se face pentru cunoașterea posibilităților și a perspectivelor de dezvoltare și promovare a cadrelor, în scopul repartizării și utilizării judicioase a acestora, al aplicării cu strictețe la fiecare loc de muncă a principiului de repartiție după cantitatea, calitatea și importanța muncii.
Criteriile de apreciere vor fi;
– rezultatele obținute în îndeplinirea sarcinilor de serviciu;
– nivelul pregătirii profesionale și de cultură generală, preocuparea pentru îmbogățirea cunoștințelor de specialitate;
– calitățile personale (spirit de inițiativă, disciplină în muncă, conștiinciozitatea și perseverența în îndeplinirea sarcinilor, prestigiul personal);
– preocuparea față de bunul mers al unității;
– comportarea în colectivul de muncă, familie și societate.
Aprecierea se face pe baza unui calificativ2: foarte bun, bun, satisfăcător, slab; în raport cu modul în care fiecare persoană corespunde cerințelor postului pe care îl are.
Propunerile de perfecționare a aprecierii personalului se referă la:
– eliminarea subiectivismului prin considerarea întregii perioade de activitate și participarea persoanei la analiza propriei activități;
– eliminarea conservatorismului prin acordarea unei ponderi prea mari vechimii și menținerea unei imagini bune asupra activității, deși rezultatele atestă modificări importante dezavantajând cadrele tinere.
– perfecționarea criteriilor de apreciere prin adaptarea la specificul activității,
Scopurile urmărite de sistemul de apreciere sunt: aprecierea în mod echitabil a fiecărei persoane; ajutarea individului să se perfecționeze; asigurarea bazei obiective pentru acordarea de stimulente materiale și asigurarea condițiilor pentru corecta
promovare în funcții.
Aprecierea activității personalului se desfășoară în patru etape:
– evidențierea corectă a realizărilor cantitative și calitative privind activitatea personalului;
– stabilirea criteriilor de apreciere a activității personalului;
– stabilirea coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu, diferențiat pe domenii de activitate și funcții;
– calculul calificativului.
Sistemul de apreciere a personalului salariat trebuie să aibă obiectivul principal îmbunătățirea comunicării între salariați și conducerea unității și asigurarea unui climat de muncă cât mai favorabil desfașurării activității normale.
Conducerea unității trebuie să ia o serie de măsuri, în raport cu rezultatele aprecierii salariaților, pentru:
stabilirea unor forme de îmbunătățire a pregătirii profesionale pentru anumiți salariați;
––––––––––––––––-
1R.L.Mathis ș.a. – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997, pag.192-195
2I. Dănăiață, V. Crăciunescu, A. Cîra – “Metode pentru aprecierea activității personalului”, Studii de economie, vol. III, Universitatea din Timișoara – 1975
– efectuarea unor modificări privind nivelul și modul de salarizare a unor lucrători;
– schimbarea locului de muncă sau promovarea unor angajați.
Sistemul de apreciere trebuie să se particularizeze în raport de specificul activității desfășurate de fiecare salariat în parte fiind necesar să se efectueze aprecierea în raport cu cerințele și particularitățile locului de muncă și aprecierea diferențiată funcție de responsabilități pentru: muncitori, tehnicieni, funcționari și cadre de conducere.
2.6. Promovarea personalului
Activitatea de apreciere a personalului stă la baza evidențierii potențialului uman din întreprindere și a stabilirii perspectivei profesionale și promovării salariaților.
Un rol important îl are “Bilanțul profesional individual” reprezentând diagnostic al dinamicii profesionale care permite întreprinderii să aprecieze evoluția profesională a unui angajat.
Bilanțul este în realitate un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecărui salariat.1
Prin carieră se înțelege succesiunea în funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat într-o ordine previzibilă. Cariera mai poate fi considerată ca o succesiune de poziții intr-o ierarhie, împreună cu funcțiile asociate. Schein prezintă cariera2 ca fiind o serie de aptitudini și talente, nevoi și motive, atitudini și valori ale individului care îi ghidează, constrâng, stabilizează și integrează cariera. Acestea sunt: competența tehnico-funcțională, competența managerială (analitică, interpersonală, emoțională); securitatea și stabilitatea; creativitatea; autonomia; independența.
Sarcina dezvoltării carierei este foarte complexă atât din punct de vedere al angajatului cât și a proprietarului. Toți nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, dar din puncte de vedere diferite.
Necesitatea dezvoltării carierei cuprinde în primul rând stabilitatea și loialitatea angajatului, în al doilea rând micșorarea impactului pe care-l va produce șocul viitorului și al treilea rând motivarea performanței.
Din punct de vedere al angajatului creșterea responsabilității odată cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesară apariția și dezvoltarea unor noi metode sofisticate de dezvoltare și planificare a carierei.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul în stabilirea
drumului optim al evoluției profesionale al angajaților sunt:
includerea în planificarea carierei aunor sesiuni de evaluare profesională a angajaților prilej de a oferi consultanță angajatului și de a-l include în marea familie pe care o constituie organizația;
–––––––––––––––––
1V.Lefter, A.Manolescu “Managementul resurselor umane”, Ed.Didactică și pedagogică RA 1995, pag.63
2R.L.Mathis ș.a.- “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București,1997, pag.135-142
– facilitatea calificării, îmbogățirii și lărgirii muncii prestate de angajat în scopul dezvoltării carierei îi face pe angajați să devină loiali și să efectueze o muncă de calitate.
Modele de planificare a carierei în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații sunt:
– modelul “șansă și noroc” presupune ca persoana să fie în locul potrivit și al momentului potrivit. Este prezentă șansa dar există o rată mare de deziluzie. Angajatul trebuie să fie foarte perseverent și să nu piardă nici un prilej pentru a fi la locul și în momentul potrivit.
– modelul “organizația știe cel mai bine” deplasează individul de pe o poziție pe alta, funcție de necesitățile și nevoile organizației. Este acceptată de tineri dar are repercursiuni negative asupra psihicului adulților pentru percepția faptului că organizația abuzează de angajat.
– modelul “auto-orientat” duce la performanță și mulțumire. Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii fiind responsabili pentru implementare, control și evaluare.
Pentru a fi eficiente programele de dezvoltare a carierei trebuie să reflecte schimbarea raporturilor dintre salariați și proprietar prin luarea în considerare a legăturii dintre dezvoltarea carierei individului și performanțele sale la locul de muncă.
Pentru a promova un salariat, întreprinderea poate să folosească politici diferite ca de exemplu promovare organizată pe baza unui plan sau promovare ocazională.
Promovarea organizața, pe baza planului privind carierele profesionale se încadrează în contextul managementului previzional al resurselor umane și necesită
parcurgerea a cinci etape:
– analiza trecutului profesional al salariatului;
– analiza motivațiilor, aspirațiilor și posibilităților angajatului;
– alegerea unui domeniu profesional și orientarea în acest sens;
– stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariatului;
– elaborarea strategiei de promovare și a planului de acțiune.
În anumite situații concrete, pentru un post nou înființat se poate adopta o politică de promovare ocazională a unor lucrători (fie din unitate fie din afara ei). Pentru acest post se stabilesc caracteristicile specifice și nivelele de solicitate; un nivel minim de aptitudini sub care toți candidații trebuie eliminați și un nivel maxim de aptitudini pentru a evita subutilizarea potențialului uman disponibil și apariția insatisfacțiilor în postul ocupat.
Probleme apar când mai mulți angajați cu profile profesionale și psihologice apropiate solicită să fie promovați dar ele se rezolvă folosind o metodă de “declasare” a candidaților ținând cont de caracteristicile cerințelor prioritare pentru un anumit post.
O altă viziune asupra promovării personalului este aprofundată de Odiviu Nicolescu. El consideră că promovarea este o modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului. Prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din firmă posturi manageriale la nivel ierarhic superior sau gradații și clase mai mari în cadrul aceluiași post.
Criteriile de promovare a personalului sunt: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile.
In firmele contemporane se manifestă trei tendințe principale asupra promovării: prima are la bază vârsta și vechimea în muncă, a doua are la bază rezultatele obținute de către angajat, iar a treia are la bază potențialul angajatului.
– promovarea pe baza vârstei și vechimii în muncă este o politică conservatoristă, care generează tensiuni în cadrul tineretului, dar în ultimii ani pierde
teren chiar și în Japonia.
– promovarea pe baza rezultatelor este stimulatoare pentru personal în sensul îndeplinirii la nivel superior a sarcinilor atribuite. Cele două politici de promovare descrise anterior au dezavantajul că favorizează manifestarea principiului lui Peter conform căruia fiecare persoană tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de incompetență.
promovarea pe baza potențialului favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite. Acest tip de promovare are în vedere calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă. Se promovează cu prioritate acei angajați care ținând cont de nivelul lor actual de pregătire, de receptivitate la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simțul previzional prezintă potențial actual sau latent de natură să corespundă cerințelor mai complexe ale unor posturi superioare.
C A P I T O L U L III
MOTIVAȚIA PERSONALULUI – OBIECTIV IMPORTANT
AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Între o forță de muncă motivată și o structură de organizare perfect concepută, prima o va depăși întotdeauna pe cealaltă. Un personal motivat, orientat spre munca în echipă, va compensa cu ușurință micile carențe de organizare. Motivarea angajaților este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a firmei și totodată cea mai mare problemă a managerului. Slaba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a nemulțumirilor salariaților care se plâng de munca lor.
Cheia motivării oamenilor constă în a crea posibilități pentru îndeplinirea unor obiective individuale și de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoaștere și răsplată. Preluarea unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări; aceste realizări oferă posibilitatea recunoașterii individuale (sau colective), iar recunoașterea crează posibilitatea promovării personale.
Realizările contribuie la succesele firmei în afaceri, iar promovarea contribuie la succesele angajatului în cariera personală. Nu trebuie să fie nici o contradicție între cele două.
Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă “deplasare”. Prin urmare, “motivația” reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează compartimentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități ( R.Mathis ș.a.”Managementul resurselor umane” Editura Economică, București,1996).
Referitor la această definiție se impun câteva precizări:
condițiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum
foame, securitate sau recunoaștere nu se pot vedea. Ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.
multe din aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observațiile output-ului comportamental și ipoteze asupra inițierii lui.
rezultatul unei motivații este întotdeauna – acțiunea.
Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.
Motivația este cauza imediată a comportamentului, care la rândul său are cauze exterioare ce suportă un proces de interiorizare, devenind motiv de comportament. Motivația apare ca o modificare intervenită în starea de echilibru al organismului care-l determină să
acționeze până la reducerea acestei modificări, demers intelectual cu semnificație morală prin intermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii sau ale celorlalți.
O motivație proiectivă propune anticiparea motivelor probabile care stau la baza comportamentului propriu și al raporturilor interpersonale, pregătindu-se extinderea controlului conștient de la situația prezentă la cea viitoare. Motivația retroactivă presupune explicarea, justificarea actelor deja săvârșite, prin prisma motivelor care le-au determinat, urmărindu-se astfel reevaluarea comportamentului anterior. Ca nivel și intensitate motivația diferă de la om la
om, de la o situație la alta, de la un moment la altul. Fiecare individ are propriu său proces de motivație; motivația este ceea ce omul dorește și nu spune; omul îi judecă pe alții după propriile sale norme.
3.1.Clasificarea motivației și sistemul de motivații
Sunt posibile atâtea tipuri de motivație după câte strategii de motivație se pot justifica în realitate. Au existat numeroase încercări de a le clasifica: motivații pozitive, de angajare și negare, de abținere, de respingere, de evitare.
Maslow distinge opt nivele de motivație astfel: fiziologice sau trebuințe (hrană, adăpost, repaus, etc.) a căror satisfacere asigură conservare și sănătate; de securitate, răspunzând trebuințelor de echilibrare emotională; de protejare împotriva primejdiilor pentru asigurarea condițiilor de muncă și viață; sociale ce corespund trebuințelor de adeziune, de apartenență la familie, grup, comunitate culturală; cele relative la “eu”: legate de trebuințele stimei fată de sine
și de alte persoane, de reputație și prestigiu, considerație și de a participa la decizii; de aoturealizare – sporirea potențialului creativ, de a-și aproba sieși activitatea în lume: cognitive – privind nevoia de a ști, înțelege, descoperi,inventa; de concordanță între cunoaștere simțire și acțiune, ceea ce obligă la reechilibrări ale conduitei și integrarea personalității. Se poate face o deosebire și între motivația reală și cea aparentă sau prelucrată și raționalizată ulterior de o persoană. Este necesară distincția între motivația mărturisită și cea latentă, între motivația de scurtă durată și motivația amplă, îndepărtată.
În raport cu acțiunea de îndeplinit, motivațiile se împart în interioare și exterioare; cele interioare își au geneza în munca depusă ca utilitate socială plăcerea de a crea, de a lucra cu alți oameni, satisfacția de a îndeplini. Motivația internă condensează în sine trebuința de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a activității de care se ocupă direct. Acest gen de motivație își are asigurarea în conștiință omului, el însăși persoană umană, rezultând din munca individului fără a fi determinat la aceasta din exterior.
Managerul pune accent pe capacitatea de a găsi în sine și în activitatea sa suficiente stimulente pentru performanțe înalte; el actualizează responsabilitatea semnificației sociale a muncii grupului, stimulează mândria lucrului bine făcut, a profesionalismului.
Motivația exterioară poate fi pozitivă și negativă. Prima prezintă o varietate mare de tehnici de motivare: cea mai simplă de folosit este stimularea economică, unde performanței în muncă îi este asociată recompensa economică diferențiată ca mijloc esențial de motivare. Perspectiva promovării este o formă mai complexă de motivare exterioară pozitivă. În ierarhia tradițională, șeful avea puteri largi de recompensare și penalizarea subalternilor, unii foloseau această putere în mod dur, alții mai blând, cu înțelegere.
Motivația exterioară negativă semnifică amenințarea cu sancțiuni și penalizări. Este un stil de motivare bazat pe exercitarea deschisă a puterii oferite de poziția ierarhică. Autoritatea funcției este invocată ca principal mijloc de a influența echipa de conducere în vederea obținerii de performanțe corespunzătoare.
Motivațiile pot fi împărțite în trei grupe:
coercitive – de constrângere; disciplinare;
stimulative – de coniteresare; în acest context motivațiile pot fi favorabile și nefavorabile realizării obiectivelor.
3.1.1.Evoluția în timp a motivației personalului
Teoria motivației a fost străbătută de trei mari curente: curentul tradiționalist, curentul relațiilor umane și curentul resurselor umane.(Kuehl Charles ș.a. Small Business “Planning and management”, Second Edition, Grand Hill, 1990).
Curentul tradiționalist – al motivării personalului este cel mai bine reprezentat de Frederik W.Taylor. El insistă pentru practicarea unui sistem de remunerații bazat pe stimulare. Taylor credea că managerii știu mai bine decât muncitorii cum să facă munca să fie mai performantă, afirmând că elementul de bază care motivează pe oricine este recompensa materilă. Un alt principiu al curentului tradiționalist era că munca este neplăcută de către cei mai mulți dintre angajați și că banii pe care aceștia îi obțin sunt mai importanți decât natura muncii pe care o prestează. Adepții curentului tradiționalist acordau o importanță extraordinar de mare recompensei materiale, neluând în considerare alți factori motivaționali.
Curentul relațiilor umane – a luat amploare ca urmare a muncii lui Elton Mayo și a asociaților săi. Acest curent s-a axat pe rolul proceselor sociale ce au loc la nivelul locului de muncă. Principiul de bază aici era că angajații doresc să fie folositori și importanți pentru firmă, că ei doresc să aparțină unui grup și că aceste nevoi sunt mai importante decât banii atunci când este vorba de motivație. Adepții curentului relațiilor umane îi sfătuiau pe manageri să-I facă pe muncitori să se simtă importanți și necesari companiei, să îi informeze despre ceea ce se întâmplă în întreprindere și să la permită un nivel mediu de decizie și control în desfășurarea activității lor obișnuite.
Curentul resurselor umane – a adus conceptul conform căruia nevoile umane și motivațiile vin una în urma celeilalte, adică au o structură graduală. În timp ce curentul relațiilor umane credea în iluzia participării pentru a spori motivarea, resursele umane considerau participarea și contribuția în sine ca fiind valoroasă atât pentru individ cât și pentru întreprindere. Adică oamenii doresc să contribuie și pot avea o contribuție esențială pentru atingerea performanței companiei. Sarcina managementului este să încurajeze participarea și să creeze un mediu de lucru care să permită utilizarea completă a resurselor umane disponibile.
3.2. Principalele teorii cu privire la motivarea
personalului
Eficiența și performanța salariaților este determinată de trei lucruri: motivația (dorința de a munci), abilitatea ( capacitatea de a muncii) și mediul de muncă( utilajele, materialele și informațiile de care are nevoie în procesul muncii). Când un angajat nu are abilitatea necesară unui loc de muncă, managerul îl va pregăti și specializa pentru acel loc de muncă sau îl va înlocui. Problemele apărute în mediul de muncă vor fi rezolvate de manager printr-o reaorganizare mai bună, cu scopul atingerii unei performanțe mai bune. Dar dacă apar probleme în domeniul motivației, sarcina managerului va fi mai provocatoare, mai grea.
3.2.1 Teoria lui Maslow
Abraham Maslow în 1940 a afirmat că oamenii încearcă mereu să-și satisfacă anumite nevoi, ce pot fi structurate ierarhic în funcție de importanța lor. Piramida nevoilor lui Maslow cuprinde cinci nivele:
Exemple organizaționale
Nevoia de Meserii provocatoare
autoreglare
Nevoia de ștință Titluri obținute
și considerație
Nevoia de apartenență Prietenii în muncă
la grup
Nevoia de securitate Plan de pensionare
Nevoi fizice Salariul de bază
Cap.III. Figura 3.1. Ierarhia nevoilor
după Abraham H.Maslow, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review vol.50,1943
Nevoile fizice, organice cum sunt: hrana, aerul reprezintă elemente de bază pentru funcțiile biologice și pentru supraviețuire. În întreprindere nevoile fiziologice sunt, în general satisfăcute prin salarii corespunzătoare și mediul de muncă, care cuprinde: spații pentru odihnă, iluminare corespunzătoare, temperatura, ventilație, confort.
Nevoile de siguranță și securitate, o siguranță percepută la nivel psihic și emoțional. Exemple: dorința de a avea haine, un spațiu de locuit și lipsa grijilor în privința banilor sau siguranța locului de muncă. Nevoile de siguranță le sunt satisfăcute oamenilor la nivelul locului de muncă în mai multe modalități: continuitatea în muncă (inexistența concedierilor sau a șomajului), protecția împotriva abuzurilor sau nedreptăților și un sistem de pensionare și de protecție socială adecvat.
Nevoile de apartenență la grup sunt corelate cu procesele sociale. acestea include dorința de dragoste, afecțiune și nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al unui grup. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin existența unor relații de prietenie, colaborare la nivelul locului de muncă precum și prin existența unor relații pozitive cu familia și comunitatea unde trăiesc indivizii. Managerii pot contribui la acoperirea acestor nevoi prin promovarea unor interacțiuni sociale sau prin determinarea angajaților în a se simți membrii ai unei echipe sau a unui grup de muncă.
Nevoi de stimă și considerație cuprinde două categorii de dorințe: dorința individului de a se percepe pe sine ca având o imagine pozitivă și de a se autorespecta, precum și dorința ca și
alții să-l respecte și să aibă o imagine pozitivă despre el. Managerii pot satisface aceste nevoi prin pormovarea unor diferite modalităti de răsplată și apreciere simbolice sum sunt: aprecierea muncii individului făcută în particular sau în public, acordarea de diferite titluri și distincții.
În vîrful ierarhiei lui Maslow se află nevoile de autorealizare. Acestea presupun implicarea potențialului individului într-o continuă creștere și dezvoltare individuală. Nevoile de autoreglare sunt cele mai greu de acoperit de către manageri. S-a afirmat că aceste nevoi nu pot fi satisfăcute decât de individ în sine. Managerii pot crea un climat în care autorealizarea să fie posibilă. Exemplu: un manager poate să le acorde angajaților șansa de a participa la luarea deciziilor privind munca lor sau poate să le ofere oportunitatea de a învătă noi lucruri despre munca lor sau despre organizația din care fac parte.
Aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un proces de subordonare una alteia. Un individ caută mai întâi să-și satisfacă nevoile fiziologice, dar atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute, individul are ca și obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor fi acoperite, individul urcă o trepată în ierarhie și va fi interesat de siguranța și securitatea sa. Acest proces continuă până ce individul va atinge nevoia de autorealizare sau autoperfecționare, care se consideră că nu pot fi niciodată satisfăcute în întregime.
Conceptul lui Maslow de ierarhizarea nevoilor are o structură logică și a fost acceptat de mulți manageri. Cercetările au scos la iveală anumite lipsuri și defecte ale teoriei. S-a demonstrat că uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ, sau că uneori nu este respectată aceeași relație de subordine dintre ele.
3.2.2 Teoria E.R.G.
(existență, înrudire și creștere)
Clayton Alderfer este promotorul acestei teorii și el a încercat o ierarhizare a nevoilor doar pe trei niveluri.
Nevoile de existență corespund nevoilor fiziologice și de securitate din piramida lui Maslow.
Nevoile de înrudire se axează pe modul cum reacționează indivizii față de mediul social. Aceste nevoi înglobează nevoile de aparteneță la grup și de stimă din piramida lui Maslow.
Nevoile de creștere ale lui Alderfer sunt aceleași cu nevoile lui Maslow de autorealizare și autoperfecționare.
Deși teoria E.R.G. este foarte asemănătoare cu teoria lui Maslow, ambele realizând o ierarhizare a nevoilor, există două mari diferențe între acestea. Teoria E.R.G. afirmă că oamenii pot fi motivați în același timp de mai multe categorii de nevoi din cadrul ierarhiei. Exemplu: există posibilitatea ca cineva să fie motivat de dorința de a avea bani (nevoi de existanță), nevoia de a avea prieteni (nevoie de înrudire) și de oportunitatea de a dobândi noi priceperi, deprinderi (nevoia de creștere) și toate acestea în același timp.
În al doilea rând, teoria E.R.G. conține un element în plus de cea a lui Maslow și anume regresia și frustrarea în cadrul ierarhiei. Maslow consideră că o nevoie trebuie satisfăcută înainte ca individul să urce un pas în piramidă (exemplu: nu se putea trece la nevoia de apartenență la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia de securitate, siguranță).
Teoria E.R.G. afirmă că dacă, una din nevoile ce se află în vârful piramidei nu sunt satisfăcute, individul se va simți frustrat, se va reîntoarce la nevoile inițiale pe care va încerca să
și le satisfacă la un nivel mai înalt. Exemplu: să presupunem că un muncitor motivat de dorința de a obține o anumită sumă de bani (nevoia de existență) tocmai a primit această sumă și și-a acoperit nevoia. El va încerca să stabilească o relație de prietenie cu membrii grupului în care lucrează (pentru s-și satisface nevoia de înrudire). Dacă din anumite motive, muncitorul va
realiza că este imposibil să devină prieten cu colegii săi de muncă, el se va simți frustrat și va fi motivat în continuare de dorința de a câștiga mai mulți bani decât a obținut anterior.
Este important că oamenii își pot schimba comportamentul după ce fiecare categorie de nevoi a fost satisfăcută.
3.2.3. Teoria lui Herzberg
Frederik Herzberg și-a elaborat teoria după ce a intervievat 200 de contabili și ingineri în Pittsburgh. El le-a cerut să menționeze situațiile când au fost satisfăcuți de ceea ce au muncit și au fost foarte motivați pentru a muncii și situațiile când au fost nesatisfăcuți și nemotivați în muncă. El a identificat diferiți factori asociați cu satisfacția și motivarea și alți factori asociați cu insatisfacția și lipsa motivației, dar a concluzionat că doi factori aflați în opoziție nu vor conduce neapărat unul la motivare și altul la lipsa motivării.
Conform listei întocmite, F.Herzberg a observat că: factorii care motivează în muncă (și care au fost numiți “factori motivaționali”) au o strânsă legătură cu, conținutul muncii prestate, pe când factorii ce ne motivează în muncă (numiți factori de igienă) sunt foarte mult influențați de mediul de muncă. Herzberg a afirmat că există două niveluri în cadrul procesului de motivare a personalului. Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea o influență negativă. Este vorba de: banii primiți pentru munca depusă, siguranța locului de muncă, condiții de lucru adecvate, supravegherea și controlul adecvate, relațiile interpersonale. Prin promovarea unor factori de igienă adecvați, managerul nu va stimula motivația, dar cel puțin se vor asigura că nu o vor afecta negativ. Factorii de igienă pot afecta numai în mod negativ motivația.
În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaților oportunitatea de a intra în legătură cu factorii motivaționali: recunoașterea meritelor, acordarea de responsabilități, dorința de a realiza ceva, munca în sine. Acești factori influențează în mod sensibil atât pozitiv cât și negativ motivarea.
F.Herzberg afirmă că locurile de muncă pot fi astfel proiectate încât să motiveze oamenii. Critici aduse teoriei lui Herzberg: eșantionul studiat nu este reprezentativ; nu a putut fi explicat în totalitate comportamentul celor 200 de intervievați. Cercetările efectuate asupra altor eșantioane au obținut rezultate diferite.
3.2.4. Teoria așteptării
Teoria așteptării în motivație are numeroase forme. Această teorie afirmă că motivația în muncă este influențată de doi factori: cât de mult ne dorim ceva și ce suntem dispuși să facem pentru a obține ceea ce ne dorim.
Teoria așteptării în motivație susține că un individ va aștepta să se ivească acea oportunitate care consideră că I se potrivește din punct de vedere al postului și al salariului. Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom și are la bază patru considerente:
comportamentul individului este influențat de o combinație de factori din mediu și din interiorul individului;
în general oamenilor le place să ia decizii despre modul cum se vor comporta în organizații;
fiecare individ are diferite nevoi, obiective și dorințe;
oamenii aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la obiectivul dorit.
3.2.5. Teoria echității
După ce nevoile au stimulat procesul decizional și individul și-a ales modalitatea de acțiune care consideră el că-i va satisface așteptările, persoana în cauză va încerca să afle echitatea, dreptatea și obiectivitatea rezultatelor obținute. Aceste analize fac obiectivul teoriei echității în motivare, teorie dezvoltată de J.Stacy Adams. El afirmă că oamenii încearcă să găsească echitatea socială în recompensele pe care le primesc ca urmare a performanței pe care o aduc. Echitatea poate fi definită ca fiind credința unui individ conform căreia, modul în care el este tratat este același cu modul în care sunt tratate celelalte persoane.
Conform acestei teorii, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea unei muncii sunt: plata unei sume de bani, promovarea relațiilor sociale, recompensele, recunoașterea meritelor. Individul obține toate acestea prin experiență, educație, loialitate, timpul pe care îl consumă, efort. Teoria sugerează că indivizii pun în raport ceea ce oferă și ceea ce primesc în schimbul muncii și apoi compară acest raport cu al celorlalți angajați.
Proces de comparare:
rezultate obținute(de mine însumi) = rezultate obținute (de alții)
ceea ce am oferit (eu însumi) ceea ce au oferit (alții)
Compararea celor două rapoarte este destul de imprecisă dar afectează atitudinea indivizilor. Există trei situații : individul se simte recompensat într-un mod echitabil și în acest caz cele două rapoarte sunt egale; oamenii care se simt subrecompensați și în această situație, ei vor diminua efortul de muncă încercând în același timp să obține o recompensă mai mare pentru ceea ce fac. Aceste persoane vor încerca să-I determine pe ceilalți angajați să-și modifice efortul în muncă și dacă vor reuși, vor încerca să schimbe modul de recompensare a celorlalți angajați.
Există și cazuri când un individ se simte suprarecompensat. Cercetările arată că indivizii aflați în acestă situație vor încerca și ei să elimine această “inechitate”. Ei vor depune un efort mai mare în muncă, diminuându-și veniturile prin realizarea a mai puține unități de produs. Aceste persoane vor încerca să diminuaze efortul celorlalți sau cor încerca să le sporească acestora recompensele, cu scopul de a păstra același raport al efortului și efectelor în muncă între ei și ceilalți angajați.
3.3. Salarizarea – factor principal de
motivare a personalului
3.3.1. Aspecte privind politica salarizării personalului
Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăște din convingerea tot mai evidentă a economiștilor și a altor specialiști în domeniu, că remunerația este nu numai o consecință ci și o premisă a unei activități economico-sociale eficiente (Aurel Manolescu, Lefter Viorel, “Managementul resurselor umane”,EdituraDidactică și Pedagogică, București, 1995).
Politica salarială judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii este de natură să stimuleze creșterea eficienței economice mai mult decât să o afecteze.
Politica în domeniul salarizării trebuie să se înscrie în politica de ansamblu a întreprinderii și să răspundă pe de o parte cerințelor generale, obiective ale creșterii eficienței activității desfășurate iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci mai ales pentru un aport sporit la performanța globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung.
Din punct de vedere al motivației pentru competitivitate, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitentă a trei obiective.( Țăran Nicolae, “ Managementul inovației” Editura Anacord, Timișoara,1995).
În primul rând, este necesară practicarea la nivel organizațional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive. În al doilea rând, sistemul de salarizare trebuie să fie echilateral, încât toți să fie convinși că sunt recompensați în funcție de ceea ce ei oferă firmei. În al treilea rând, un sistem optim de salarizare implică o recompensare preferențială a performanțelor ce depășesc media.
În cadrul unei firme oarecare, pentru ca salariile să fie atractive, ele trebuie să fie mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cererea și oferta de pe piața muncii. Această politică este practicată de firmele competitive care urmăresc să atragă un număr mare de solicitanți ai locurilor de muncă, pe care apoi îi selectează cu mare atenție. Aplicând această strategie firma respectivă își angajează cei mai buni specialiști, le oferă salarii prohibitive pentru celelalte firme și își asigură competitivitatea pe termen lung.
O politică salarială și un sistem de remunerare adecvat trebuie să răspundă la numeroase întrebări:
-sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali să ajungă la un acord stabil și satisfăcător care să faciliteze adeziunea întregului personal la politica de salarizare promovată?
-agenții economici dispun de libertatea necesară pentru elaborarea propriului sistem de salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finanțare și caracterul activității?
-angajații cunosc și înțeleg cu precizie ce conduită este așteptată din partea lor și dacă conducerea este dispusă să stimuleze comportarea respectivă?
-sistemele de remunerare propuse sunt bine adoptate condițiilor în care ele trebuie aplicate?
-în ce măsură sistemul de salarizare adoptat este corect și echitabil, iar salariații percep acest lucru?
-care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate?
-care este salariul pe care organizația își permite și este dispusă să-l plătească, care să atragă, să motiveze și să rețină personalul competent?
-ce norme sau standarde trebuie avute în vedere pentru măsurarea sau aprecierea performențelor în muncă?
-eventualele modificări ale normelor sau standardelor stabilite țin cont de schimbările în conținutul muncii, au primit acordul părților și asigură menținerea câștigului anterior?
-pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite să se recunoască diferențele între nevoile angajaților și cele ale organizației?
conducerea sau consiliul de administrație dorește să negocieze nemulțumirile sau revendicările privind sistemul de salarizare.
3.3.2. Principii de salarizare abordate din
perspectiva managerială
Trecerea la o economie de piată presupune soluționarea unor complexe probleme legate de condițiile de muncă, de salarizare și de protecție socială a salariaților.Evoluția în timp a principiilor de salarizare le prezint în continuare în Tabelul nr.3.1.:
Tabelul 3.1. Evoluția în timp a unor principii
Sursa: Manolescu Aurel, Lefter Viorel, “Managementul resurselor umane”,Editura Didactică și Pedagogică, București,1995.
3.3.3.Principii generale ale salarizării
Sistemul de salarizare trebuie aibă în vedere următoarele principii generale:
(sursa: Manolescu Aurel, “Managementul resurselor umane”, Editura Didactică și Pedagogică, București,1995).
a)formarea salariului este supusă mecanismelor pieței muncii și implicării agentilor economico-sociali. Salariul rezultă din raportul care se formează pe piața muncii între oferta și cererea de forță de muncă; variația acestor două componente determină variații ale salariului.
b)principiul negocierii salariilor – negocierea este considerată unul din elementele esențiale ale politicii sociale, în general și ale politicii salariale în special, care desemnează procesul complex de realizare a unor contracte, convenții sau acorduri între cei ce generic au fot denumiți”parteneri sociali”. Un dialog între diferiți parteneri economico-sociali în care se confruntă argumente privitoare la raporturile de muncă și care urmărește realizarea unui echilibru de forțe la un moment dat sau un echilibru între aspirațiile salariaților și nevoile societății, consemnate în cele din urmă, în clauzele unui contract colectiv de muncă.
c)principiul existenței sau fixării salariilor minime – având în vedere că salariul minim constituie un element fundamental al construcției unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele aplicate sunt foarte diferite și în unele cazuri controversate.
Organizația Internațională a Muncii (I.O.M.). încă de la înființarea sa în anul 1919, prin Constituția sa, și-a propus să militeze pentru garantarea unui salariu care să asigure condiții de viață convenabile.
Constituția țării noastre, stipulează “ instituirea unui salariu minim pe economie” și obligativitatea statului de a lua măsuri de dezvoltare economică și de protecție socială, de natură să asigure cetățenilor un nivel de trai decent.
În concordanță cu, convențiile Organizației Internaționale a Muncii, “salariul de bază minim brut pe țară” pentru un program complet de lucru de 170 de ore în medie pe lună se stabilește prin H.G.R., după consultarea sindicatelor și a patronatului. Salariile de bază determinate prin negociere, precum și cele stabilite prin hotărâri ale Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim brut pe țară aprobat pentru programul normal de muncă.
d)la muncă egală, salariu egal – este unul dintre principiile de bază ale salarizării care are o utilitate practică deosebită deoarece oferă bază sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Constituția țării noastre consfințește principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel de discriminare de vârstă, sex, rasă, de religie, de convingeri politice.
e)principiul salarizării după cantitatea muncii – se reflectă în faptul că salariile sunt exprimate pe numărul total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră.
Prin intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare trebuie să corespundă specificului producției și formei de salarizare adoptate, se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operații lucrări sau produse.
f)principiul salarizării în funcție de calificarea profesională – nivelul salariilor stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale atât în folosul propriu al personalului cât și în folosul organizației, deoarece cu cât calificarea profesională este mai ridicată, cu atât contribuția personalului respectiv este mai mare.
g)principiul salarizării după calitatea muncii – deși aplicarea principiului salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor și cerințele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuși necesar să se pună accent deosebit în constituirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situații în care doi lucrători având aceeași calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calității. Principiul se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade îndelungate de produse superioare calitativ sau a altor premii speciale pentru calitate.
h)principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă – în conceperea oricărui sistem de salarizare trebuie să se țină seama de condițiile în care se prestează munca acordându-se salarii mai mari celor care își desfășoară activitatea în condiții de muncă mai grele, diferența de salarizare reprezentând cheltuieli mai mari strict necesare refacerii sau reproducției forței de muncă.
i)principiul liberalizării salariilor – determinarea salariilor se realizează într-o libertate destul de mare din punct de vedere legal cât și contractual. Statele au lăsat partenerii sociali să decidă asupra conținutului negocierilor cu privire la salarii, limitând la strictul necesar prevederile în acest domeni al legislației muncii. Aplicarea principiului liberalizării salariilor ridică problema raportului, dintre lege, actele juridice rezultate din muncă. În țara noastră, fiecare firmă are potrivit legii salarizării deplina libertate de a-și stabili propriul sistem de salarizare, în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.
j)caracterul confidențial al salariului – în consens cu practica europeană, legea nr.14/1991 a salarizării în art.1(6) precizează expres că salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale. Aplicarea acestui principiul înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câștigurilor totale realizate de angajații întreprinderii avută în vedere.
C A P I T O L U L IV
STUDIU DE CAZ LA S.C. LUXTEN LIGHTING COMPANY S.A. SUCURSALA AEM TIMIȘOARA, DESPRE NIVELUL MOTIVAȚIEI
4.1 Prezentarea societății
Luxten Lighting Company, Sucursala AEM Timișoara a fost înființată în 01.05.1970, atunci sub numele de FAEM – Fabrica de Aparate Electrice de Măsurat.
Pe parcursul anilor a devenit IAEM (1994) și S.C. AEM S.A. (1990).
Din 1998, 29 septembrie, întreprinderea se privatizează, acționar majoritar fiind S.C. Luxten Lighting Company S.A. Timișoara.
Luxten Lighting Company Sucursala AEM Timișoara este o întreprindere modernă, cunoscută prin produsele sale în țară și în lume, având un bun renume pentru calitate. Furnizor principal de contoare pentru energie electrică, mono și trifazate, întroduce în ultimii ani nou domenii de produse, în ideea dezvoltării firmei ca furnizor de MIJLOACE DE MĂSURARE.
Produsele AEM au fost exportate de peste 25 ani și au devenit cunoscute în multe țări.
Gama actuală de fabricație cuprinde:
contoare electrice și electronice, monofazate și trifazate pentru energia electrică și accesorii pentru branșamente;
contoare de gaz;
contoare de apă rece și caldă;
instalații pentru testarea contoarelor de energie electrică;
aparate electrice și electronice;
sisteme de citire automată a contoarelor de energie electrică;
contoare de energie termică.
Luxten Lighting Company AEM Timișoara este capabilă să dezvolte și să fabrice produsele, la nivelul exigențelor clienților săi, dispunând de procese asigurate cu condiții de mediu și materiale cerute de specificațiile tehnice, procese dotate cu utilaje de mare complexitate în care lucrează personal specializat, instruit continuu.
Luxten Lighting Company AEM Timișoara se mândrește cu sistemul calității implementat încă din 1994, menținut și dezvoltat continuu conform prevederilor ISO 9001, certificat din 1996 cu Societatea Română pentru Asigurarea Calității iar din 1999 cu organismul internațional KEMA din Olanda.
Politica firmei este orientată spre satisfacerea cerințelor, nevoilor și așteptărilor clienților.
Inginerii și personalul serviciilor comerciale din AEM sunt pregătiți să analizeze cu clienții cerințele acestora, să vină în întimpinarea cerințelor comerciale sau tehnice în toate problemele care privesc mijloacele de măsurare pentru contorizarea energiei electrice, a gazului, a apei. Specialiștii pot oferi soluții adecvate specificațiilor de fabricație individuale.
Adunarea generală a acționarilor este organul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială.
Consiliul de administrație are în principal următoarele atribuțiuni:
– angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestuia.
– stabilește îndatoririle și responsabilitățile personalului societății pe compartimente;
– aprobă operațiunile de încasări și plăți potrivit competențelor acordate;
– stabilește tactica și strategia de marketing;
– aprobă încheierea sau rezilierea contractelor potrivit competențelor acordate;
– rezolvă orice alte probleme stabilite de adunarea generală a acționarilor.
Consiliul de administrație poate delega o parte din atribuțiile sale unui comitet de direcție compus din membrii aleși din consiliul de administrație.
Gestiunea societății este controlată de acționari și de comisia de cenzori, formată din 3 membrii, care sunt asociați cu excepția cenzorilor contabili. Comisia de cenzori are următoarele atribuții principale:
– în cursul exercițiului financiar verifică gospodărirea fondurilor fixe și a mijloacelor circulante, registrele de evidență contabilă și informează consiliul de administrație asupra neregulilor constatate.
Personalul de conducere al societății și cenzorii sunt aleși de adunarea generală a acționarilor. Restul personalului este angajat de către consiliul de administrație sau de către managerul general al societății comerciale.
Nivelul salariilor pentru personalul societății, pe categorii de funcții se stabilește și poate fi modificat de către adunarea generală a acționarilor în funcție de studii și munca efectiv prestată cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzute de lege.
Plata salariilor, impozitelor pe acestea și a cotei de asigurări sociale se face potrivit legii. Drepturile și obligațiile personalului societății sunt stabilite de către consiliul de administrație sau de către managerul general al societății comerciale.
Atribuțiile personalului muncitor și a conducerii societății comerciale se desfășoară conform următoarei organigrame de funcționare, prezentată în Figura 4.1.
Managementul executiv -stabilește și dezvoltă politica și strategia , are autoritatea necesară luării tuturor deciziilor pentru realizarea produselor conform cerințelor clienților, stabilește obiectivele calității pentru activitatea de marketing și comercială în concordanță cu politica și obiectivele calității privind în principal următoarele:
– determinarea precisă a cerințelor clienților și în documente care stau la baza relațiilor contractuale cu clienții;
– aprovizionarea cu materii prime și materiale la termenele necesare respectării condițiilor contractuale cu clienții;
– livrarea la client a produselor în conformitate cu condițiile specificate;
– organizează și conduce activitatea sectorului de marketing și comercial în scopul îndeplinirii obiectivelor calității;
– inițiază acțiuni de prevenire a neconformităților, inițiază acțiuni corective, verifică implementarea soluțiilor stabilite referitoare la calitate în sectorul marketing și comercial.
Funcțiunea de producție reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează obiectivele în domeniul fabricării produselor.
Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde activitatea financiară – Serviciul Financiar – care se referă la obținearea și folosirea rațională a mijloacelor financiare necesare societății și activitatea contabilă – Biroul Cntabilitate – care vizează înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice în cadrul societății.
Funcțiunea comercială cuprinde activitățile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unității economice cu mediul ambiant; cuprinde aprovizionarea tehnico-materilă, menită să asigure în mod complet, complex și la timp mijloacele de producție necesare desfășurării neîntrerupte și în bune condiții a procesului de producție; desfacerea cuprinde operațiunile de livrare a produselor
serviciilor și lucrărilor, precum și încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera producției în sfera circulației.
In AEM este procedurat modul de manipulare, depozitare, ambalare și livrare a produselor în scopul asigurării și menținerii condițiilor specificate. Pentru toate fazele este procedurat modul de manipulare a materialelor, reperelor, subansamblelor, produselor finite, astfel încât să se prevină deteriorarea acestora. Sunt stabilite spații și zone speciale de depozitare, cu condiții asigurate care să prevină deteriorarea, în așteptarea utilizării sau livrării. Primirea în aceste zone se face numai după ce s-a verificat efectuarea tuturor inspecțiilor prevăzute, identificate prin documente însoțitoare sau marcare pe produse. Serviciul supravegherea calității evaluează periodic (6 luni) starea produselor depozitate, pentru depistarea eventualelor deteriorări. Departamentul cercetare-dezvoltare are documentate instrucțiuni de ambalare care asigură, prin ambalajele folosite și modul de ambalare corespondența produsului cu condițiile specificate. Este procedurată supravegherea procesului de ambalare, identificare a produselor, asigurarea documentelor însoțitoare, marcarea prin etichete sau inscripții. Este procedurată asigurarea mijloacelor de transport adecvate, pentru garantarea protecției calității după inspecțiile finale, până la destinație.
In AEM este procedurat modul de stabilire, implementare, control al implementării și eficienței acțiunilor corective stabilite fie pentru înlăturarea și prevenirea neconformităților unor produse, fie pentru înlăturarea și prevenirea neconformităților Sistemului Calității.
Serviciul Marketing – Export – Import și Serviciul Desfacere coordonează activitățile legate de analiza fiecărei oferte, comenzi sau contract, pentru beneficiari din țară și din străinătate, modificarea contractului, transferarea corectă a acesteia către toate funcțiile implicate în cadrul societății. Totodată sunt răspunzătoare pentru aplicarea cerințelor referitoare la analiza contractului. Prin analiza ofertei, comenzii sau
contractului se asigură că toate condițiile referitoare la produs sunt definite și documentate adecvat, orice diferență între condițiile comenzii sau ale contractului și
condițiile ofertei sunt soluționate. Pentru ofertele, comenzile și contractele din străinătate cat și pentru cele din țară, referitoare la cantități mari de produse, condiții speciale de execuție, condiții specificate de asigurarea calității. Serviciul Marketing-Export-Import și Serviciul Desfacere întocmește “Fișa de analiză”, a ofertei, comenzii, contractului organizând întâlnirea de analiză a acesteia cu funcțiile necesare (șef departament cercetare-dezvoltare (direcție proiectare), șef secție producție, șef supravegherea calității, CTC și Metrologie, șef serviciu aprovizionare, șef compartiment AQ care participă și avizează “Fișa de analiză”. Pentru modificările care intervin la contracte, șeful Serviciului Marketing-Export-Import și Serviciul Desfacere are responsabilitatea.
In activitatea societății comerciale un loc important îl ocupă studierea pieței: capacitatea pieței efective (volumul tranzacțiilor în termeni valorici sau cantitativi) studiază într-o anumită perioadă de timp, volumul vânzărilor ceea ce permite caracterizarea proporțiilor pieței, desprinderea legităților în evoluția acesteia și anticiparea dimensiunilor viitoare ale pieței. Promovarea produselor ce fac obiectul activității în cadrul societății comerciale se realizează prin mai multe forme: publicitate, promovarea vânzărilor, relațiile publice, manifestări promoționale. Publicitatea se realizează ca o variabilă calitativă de natură psihologică pe termen lung prin mijloace de informare mass-media. Se utilizează de asemenea, catalogul de produse, pliantul, prospectul și broșura, agendele și calendarele. Relațiile cu publicul (tehnicile de primire) vizează organizarea condițiilor de organizare și desfășurare a uno manifestări ce urmăresc stabilirea de contracte între specialiști din sectoarele de producție, comercializare și reprezentanți mass-media. Au loc de asemena manifestări promoționale, participarea la manifestări cu caracter expozițional, utilizarea mărcilor să individualizeze un produs în raport cu cele ale concurenței, să atragă și să stabilească fidelitatea cumpărătorilor.
AEM a fost totdeauna un NUME. Pentru oamenii care au lucrat și lucrează aici, dar și pentru timișoreni sau vizitatori. Totdeauna întreprinderea și oamenii săi au fost reprezentativi pentru oraș, județ, țară.
Beneficiind de condiții de muncă și sociale de excepție, dezvoltate la superlativ în ultimii doi ani, colectivul din AEM și- dezvoltat propria cultură astfel încât la locul de muncă, la aniversări, la evenimente din viața personală sau a întreprinderii, angajații AEM-ului, acum angajații din Luxten Lighting Company-Sucursala AEM Timișoara, sunt o mare familie.
Locurile de muncă cu spații climatizate, dotate cu utilaje performante,
calculatoare, mobilier modern, sunt condiții de excepție create pentru angajațiiAEM.Lor și famiiilor, le stau la dispoziție, în incinta firmei, dispensare modernizate de medicină generală, stomatologie, ginecologie, cu asistență medicală de urgență, gratuită.
Sunt de asemenea la dispoziția angajaților locuri de servit masa special amenajate.
Angajaților li se acordă tichete de masă la nivelul maxim stabilit de prevederile legale, pentru toate zilele lucrate și daruri cu ocazia sărbătorilor mari ale anului.
Copii salariaților din AEM, cu rezultate școlare deosebite, beneficiază de tabere de vară integral gratuite.
Prezint în continuare imagini din incinta AEM:
4.2. Analiză asupra structurii personalului
Luxten Lighting Company Sucursala AEM dispune de un potențial uman care satisface în cea mai mare parte cerințele actuale și de perspectivă.
In domeniul tehnic există personal bine pregătit cu o mare capacitate de inovare care dacă va fi dirijat pentru îndeplinirea unor obiective strategice clare privind produsele, tehnologiile, consumurile de resurse, poate să aducă o contribuție importantă la creșterea de ansamblu a eficienței activității.
In domeniul producției există atât cadre de specialiști, cât și muncitori pentru a asigura o creștere a producției cu personalul existent.
In domeniul compartimentelor funcționale există de asemenea personal necesar, atât numeric cât și sub aspectul nivelului de pregătire.
Capacitatea de schimbare și inovare este un factor ce favorizează potențialul întreprinderii fiind unul din “punctele tari” ale acesteia.
Acest lucru este demonstrat de modul în care unitatea a reușit să se adapteze cerințelor tranziției la economia de piață, existând în același timp curajul de a angaja investiții importante în tehnologii noi, care por fi apreciate de pe acum ca reprezentând viitorul întreprinderii în perioadele ce vor urma. Desigur, că aceste aspecte pozitive nu pot fi judecate decât împreună sau alături de altele care se situează “sub nivelul cerințelor”, constituind “punctele slabe” ale unității economice și ale managementului acesteia.
Organizarea activităților în cadrul AEM prin stabilirea unei structuri organizatorice raționale, repartizarea tuturor salariaților pe locuri de muncă, cu precizarea atribuțiilor și răspunderilor, elaborarea de norme de muncă fundamentale din punct de vedere tehnic și exercitarea controlului asupra modului de îndeplinire a obligațiilor de serviciu de către salariați, sunt de competența exclusivă a celor care angajează.
Societatea dispune în prezent de un număr de 1545 salariați. Ponderea ce mai mare a personalului revine muncitorilor datorită faptului că funcția de producție are ponderea cea mai mare. Numărul muncitorilor este de 1306 persoane ceea ce reprezintă o pondere de 81% din totalul salariaților.
Ponderea muncitorilor direct productivi este de 78,58%, a celor indirect productivi și a personalului de deservire generală de 5,95%. Personalul TESA – 239 persoane reprezintă 15,47% din totalul salariaților.
Structura organizatorică cuprinde următoarele categorii de personal: muncitori, maiștri, personal tehnic, economic, de altă specialitate și administrativ.
După gradul de pregătire profesională, muncitorii sunt: calificați și necalificați.
Din punct de vedere al categoriilor de personal de care dispune societatea și al numărului de angajați situația este cea prezentată în Tabelul 4.1. :
Tabelul nr. 4.1.
Structura personalului pe categorii de personal
Procentual, situația de mai sus se prezintă astfel :
Tabelul nr. 4.2.
Situația procentuală a încadrării personalului
După forma de participare la activitatea de producție muncitorii sunt: direct productivi, indirect productivi și auxiliari.In cadrul personalului auxiliar sunt cuprinși numai salariații care nu participă direct la procesul de producție. Maiștrii au obligația să participe direct la procesul de produție, alături de muncitorii din subordine, prin realizarea unui anumit volum de produse și lucrări, ei făcând parte din personalul tehnic-productiv. Sarcinile lor de îndrumare, coordonare și organizare, cumulate cu sarcinile de producție stabilite în mod concret acoperă timpul celor 8 ore de muncă.
Prima și cea mai generală împărțire a personalului este pe sexe, din acest punct de vedere obținem :
Tabelul nr. 4.3
Structura pe sexe a personalului
Din punct de vedere al vârstei personalului, luând ca intervale de vârstă : 20 – 30 de ani, 30 – 40 de ani, 40 – 50 de ani, 50 – 60 de ani vom obține o clasificare a personalului de forma :
Tabelul nr. 4.4.
Structura pe vârste a personalului
Conducerea societății comerciale asigură organizarea rațională a muncii pentru fiecare loc de muncă. Pe această bază se stabilesc și răspunderi sub formă de norme de muncă . Aceste norme pot fi: norme de timp, norme de producție, norme de personal, însoțite de descrierea sferei de atribuții și a zonei de deservire menite să asigure utilizarea integrală și eficientă a timpului de lucru. Normele de muncă sunt astfel stabilite încât să asigure un ritm normal de lucru la o intensitate a efortului muscular sau intelectual și o tensiune nervoasă care să nu conducă la oboseala excesivă a salariatului. Normele de muncă aprobate de patronat se fac cunoscute salariaților prin afișarea la locurile de muncă cu 5 zile înainte de aplicare.
Formele de organizare a muncii și salarizare sunt următoarele: în regie sau după timp, acord, pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate, alte forme specifice unității.
Organizarea muncii și salarizarea în acord are următoarele forme: acord direct, acord progresiv, acord indirect. Acordul (direct, progresiv sau indirect) se aplică individual sau colectiv. Contractul individual de muncă precizează forma de salarizare.
Formele de salarizare și modul de calculare al salariilor sunt:
în regie: în acele locuri de muncă unde salariul de bază lunar se acordă salariaților pentru timpul efectiv lucrat la realizarea sarcinilor sau atribuțiilor de serviciu. La muncitori sarcinile de serviciu se exprimă sub formă de atribuții concrete care se stabilesc pe o zonă de deversire precizată. Pentru personalul de conducere și execuție TESA, sarcinile de serviciu, atribuțiile și răspunderile se stabilesc concret pentru fiecare loc de muncă și pentru fiecare executant.
Salariul realizat – pentru forma de salarizare în regie – se calculează înmulțind orele efectiv lucrate cu salariul orar rezultat prin împărțirea salariului de bază la numărul de ore lucrătoare ale lunii respective.
– în acord direct, în acele locuri de muncă unde cantitatea de produse sau volumul de lucrări ce trebuie executate de către un salariat sau o echipă, în unitate de timp, sunt stabilite pe baza normelor de timp sau de producție afișate la fiecare loc de muncă. Ca urmare, salariile vor fi direct proporționale cu cantitatea de produse sau lucrări executate , ori a graficului de lucrări și tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare. Personalul muncitor direct productiv poate fi salarizat în acord direct îndividual sau colectiv. In acord direct individual la acele locuri de muncă unde se poate cuantifica exact munca depusă de salariat. Salariul realizat este determinat prin înmulțirea cantității (numărului) de produse realizate, cu tariful de manoperă al operației (operațiilor) efectuate. In acord direct colectiv în acele locuri de muncă nu se poate cuantifica exact munca depusă de fiecare salariat. Salariul realizat se calculează
prin aplicarea, la salariul corespunzător timpului efectiv lucrat, a procentului mediu de acord rezultat din manopera totală realizată de formația respectivă.
Personalul auxiliar și personalul TESA va fi salarizat în regie, sarcinile de serviciu și atribuțiile fiecărui salariat fiind precis stabilite prin fișa postului și contractul individual de muncă.
Stabilirea modului de salarizare pentru celelalte categorii de salariați (alții decât cei direct productivi) în cadrul secției, se face de către șefii de secție în concordanță cu felul și ponderea activităților desfășurate specific, formei de salarizare în regie sau acord.
Toate drepturile bănești cuvenite salariaților se plătesc înaintea oricăror obligații bănești ale societății comerciale.
Pentru reglementarea muncii și disciplinei în cadrul societății comerciale s-a elaborat Regulamentul de Ordine Interioară care se aplică tuturor angajaților societății, elevilor și studenților aflați în practică, angajaților unităților de construcții care execută lucrări în incinta unității, delegațiilor și angajaților altor unități.
4.2.1. Analiza activității de evaluare a performanțelor și de apreciere a personalului
Activitatea de evaluare a performanțelor și de apreciere a personalului este una din activitățile de personal căreia i se acordă o mai mică atenție. Fiecare individ înregistrează performanțe proprii în decursul muncii pe care o realizează. Există însă, o performanță standard care reprezintă rezultatul optim pe care unitatea îl așteaptă de la individ. Prin compararea performanței individuale cu cea standard, se realizează procedura de evaluare necesară pentru determinarea minusurilor apărute . Pentru a face o evaluare corectă este foarte important ca managerul să stabilească corect performanța standard, altfel se produc distorsiuni ale aprecierii.
Evaluarea performanțelor muncitorilor se face de către șefii ierarhici care informează conducerea de cele mai multe ori doar asupra problemelor care le crează muncitorii propunând sancționarea lor, și mai rar evidențiază eficiența și succesul în muncă.
Aprecierea personalului nu constituie o activitate permanentă, ea se face o dată pe an în cadrul negocierilor salarilor, fiecare angajat fiind apreciat de șeful locului de muncă pe bază de note de la 1 la 10, pe baza notelor obținute se stabilește nivelul de salarizare, în cazul șefilor de secții și compartimente aprecierea se face de managerul
general sau managerii generali adjuncți.
4.2.2. Analiza stilurilor de management și a motivației personalului
Angajații muncesc cu atât mai productiv, respectă cu atât mai riguros cerințele de calitate ale activității lor, cu cât se bucură de motivații și condiții de muncă mai bune. Ceea ce reduce considerabil performanța obținută în muncă este nesiguranța zilei de mîine, șomaj, degradare fizică și morală, stimularea și organizarea necorepunzătoare a muncii . Absenteismul, lipsa de motivație, scăderea interesului pentru o calitate corespunzătoare a produselor , realizarea necorespunzătoare a atribuțiilor ce le revin pot constitui rezultatul unor nedreptăți ce pot fi prevăzute și evitate.
Deși nu s-au semnalat conflicte de muncă importante climatul psihosocial putând fi considerat corespunzător, motivația personalului nu se ridică la un nivel satisfăcător.
Nici legăturile structurale și nici metodele de management nu sunt de natură să declanșeze motivația pentru satisfacerea unor nevoi de rang superior cum ar fi:
– satisfacția pentru munca prestată;
– dorința de autorealizare și autodepășire.
Prin introducerea unor elemente ale managementului participativ și apoi generalizarea acestuia ca sistem managerial se pot asigura condițiile pentru un grad mai ridicat al motivației, în care problemele grupului și cele generale ale unității să prezinte același interes din partea fiecărui individ ca cele personale.
Foarte important pentru creșterea gradului de motivare este obținerea unor rezultate economice superioare, profit ridicat, astfel încât acesta să nu mai constituie
singura preocupare a salariaților. Principalul obiectiv să fie desfășurarea unei activități eficiente la nivel calitativ superior care să garanteze un nivel înalt de competitivitate.
4.2.3. Prezentarea metodologiei de analiză a nivelului motivației
În analiza nivelului motivației cele mai des folosite metode sunt chestionarul și interviul In lucrarea de față am folosit 3 chestionarul, în text ca model (necompletate) care au fost distribuite atât conducerii cât și personalului din subordine.
S-a urmărit pe de-o parte punctul de vedere al managerilor legat de motivarea personalului, respectiv modul în care aceștia acționează pentru ridicarea nivelului acestuia, iar pe de altă parte, părerea salariaților despre felul în care sunt sau ar trebui să fie motivați.
Spiritul de echipă constituie la AEM un exemplu, o manifestare de cultură organizațională. Angajații acceptă concepția firmei în care se integrează, sunt inspirați la anumite gesturi suplimentare care dau o notă de particularitate firmei în raport cu alte firme concurente.
Managerul general al firmei crează o imagine proprie ( ca membru al colectivului din care face parte) ceea ce îi ajută pe angajați să dea maximum de efort în beneficiul clienților, a firmei și al lor înșiși.
Calitatea conducerii este direct proporțională cu capacitatea de a realiza o unitate între motivația adecvată în muncă și în îndeplinirea unității economice și sociale. Participarea individului uman la conducere este de neconceput fără implicarea fondului său psihologic, rațional, cognitiv, afectiv, volitiv, într-un cuvânt: motivațional.
Trecerea de la cunoaștere la acțiune se face prin intermediul sistemului motivațional al persoanelor sau altfel spus, motivația se raportează la acțiune (văzută ca act transformator la nivelul conștiinței) vizând rezultate în plan comportamental.
Din cele observate la AEM se desprinde ideea că în motivațiile personalului TESA se include: satisfacțiile profesionale, dorința de promovare, creșterea salariului, stabilitatea locului de muncă, succesele societății și orgoliul personal.
In continuare prezint modelul de chestionar adresat managerilor legat de motivarea personalului, respectiv modul în care aceștia acționează pentru ridicarea nivelului acestuia:
(MODEL)
CHESTIONAR NR.1
Analiza nivelului motivației personalului
Adresat managerilor:
1.În vederea motivării personalului, ce metode folosiți?
discuții personale cu angajații;
constrângerea angajaților;
creșterea salariilor.
2.Aplicarea acestor metode, ce scop urmăreasc?
creșterea randamentului (productivității);
diminuarea conflictelor de muncă sau creșterea prestigiului personal;
stimularea angajaților pentru activități viitoare.
3.Ce reprezintă pentru dumneavoastră formarea profesională a personalului?
progresul firmei;
o pierdere de timp și bani;
o investiție necesară.
4.Când se realizează o productivitate a muncii mai mare?
când se asigură un salariu corespunzător;
când se aplică penalizări corespunzătoare
5.Cum procedați când salariații vi se adresează cu probleme personale?
îi ascult;
nu le discut;
îi ajut dacă pot.
6.În ce măsură apreciați ca pentru eficiența firmei este important ca personalul să fie creativ?
de importanță medie;
fără importanță;
foarte important.
7.La încadrarea și promovarea personalului în unitatea dumneavoastră, creativitatea și inițiativa sunt luate în considerare în prezent?
cu intensitate medie;
nu;
da, cu prioritate
Centralizarea și codificarea rezultatelor obținute la primul chestionar sunt prezentate în Tabelul 4.5.
Tabelul nr.4.5.
Centralizarea și codificarea rezultatelor
la chestionarul nr.1
M – oameni care se consideră motivați;
b) N – oameni care se consideră nemotivați;
c) PM – oameni puternic motivați.
Prelucrarea informațiilor obținute
Datele cuprinse în tabel reprezintă răspunsurile conducătorilor la problemele legate de nivelul motivațional din cadrul AEM conform datelor, se observă că există un nivel motivațional ridicat. Conducătorii preferă “discuțiile personale cu angajații” în majoritatea cazurilor chestionate (4 subiecți), iar alții preferă “creșterea salariilor” ca metodă folosită în vederea motivării personalului (2 subiecți).
Formarea profesională a personalului este considerată “ o investiție necesară” numai pentru doi subiecți în celelalte patru cazuri ea reprezintă “progresul firmei” (M – oamenii care se consideră motivați).
Dar “la încadrarea și promovarea personalului în unitate, creativitatea și inițiativa sunt luate în considerare în prezent” numai de trei subiecți care răspund: “ da, cu prioritate” și se include astfel în gategoria oamenilor puternic motivați, pe când ceilalți trei răspund “ cu intensitate medie”, adică oamenii care se consideră motivați.
4.2.4.Analiză pentru încadrarea în teoria x,y a lui McGregor, a nevoilor cuprinse în “ierarhia nevoilor” a lui Maslow și a stilurilor de management
Această analiză an realizat-o cu ajutorul chestionarului nr.2, prezentat in continuare, adresat unui număr de 44 salariați din societate, am încercat să cuprind mai multe aspecte. Întrebările au fost formulate pe baza celor două teorii a lui McGregor, teoria “x” și teoria “y”, a nevoilor cuprinse în “ierarhia nevoilor” a lui Maslow, în ideea confruntării stilului de conducere susținut de conducători ca existent în firmă cu părerea salariaților legată de această problemă.
(MODEL)
CHESTIONAR NR. 2
Analiza teoriei x,y a lui McGregor, a nevoilor cuprinse în “ierarhia nevoilor” a lui Maslow și a stilurilor de management
1.Realizarea profesională este direct dependentă de efortul depus în muncă?
realizarea profesională nu depinde de efortul depus în muncă;
realizarea profesională depinde de efortul depus în muncă.
2.Vă asumați cu plăcere responsabilități în cadrul colectivului din care faceți parte?
nu (deloc);
da, mi le asum cu plăcere.
3.Obțineți rezultate deosebite în muncă dacă se află prezent la locul de muncă șeful dumneavoastră?
nu;
da;
4.Ce grad de satisfacție aveți când lucrați?
mic – când lucrez individual;
mare – când lucrez în grup.
5.Ce reprezintă munca pentru dumneavoastră?
o obligație;
o plăcere.
5.În soluționarea unor probleme au fost considerate și ideile dumneavoastră?
da;
nu;
uneori.
7.Sunteți informați despre planurile firmei?
întotdeauna;
nu;
uneori.
8.Ce considerați că ar trebui îmbunătățit în acest moment?
mentalitatea oamenilor;
stilul de conducere;
condițiile de muncă.
9.Care din situațiile de mai jos v-ar determina să depuneți un efort suplimentar?
salariul mai mare;
participarea la decizii;
amenințarea cu concedierea.
10.Considerați ca fiind necesară o instruire profesională periodică?
nu;
da;
uneori.
Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2 adresat salariaților; întrebărilor le corespunde:
1; 2; 3; 4; 5.
– x – teoria x a lui McGregor
– y – teoria y a lui Mc Gregor
6; 7; 8.
– P – stilul participativ
– A – stilul autoritar
– AP – stilul autoritar-participativ
9; 10.
–Nf – nevoi fiziologice (cuprinse în “Ierarhia nevoilor” a lui Malsow)
– Nr – nevoia de realizare
c) – Ns – nevoia de siguranță
In continuare prezint centralizarea si prelucrarea raspunsurilor la chestionarul nr.2 in Tabelul nr. 4.6.:
Tabelul nr.4.6.
Centralizarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2
Aceste răspunsuri după centralizarea lor exprimă:
– x -11+5+34+9+15=74 răspunsuri
– y – 33+39+10+35+29=146 răspunsuri
– P – 50+33+36=109 răspunsuri
– A – 3+2=5 răspunsuri
– AP – 4+8+6=18 răspunsuri
– Nf – 30 răspunsuri
– Nr =2+12=14 răspunsuri
– Ns = 12+32=44 răspunsuri
Prelucrarea rezultatelor
.
Întrebările de 1 – 5 (inclusiv) fac referire la teoriile lui McGregor; răspunsurile se împart astfel: 146 – răspunsuri se încadrează în teoria “y” și restul de 74, în teoria “x”.
La prima întrebare “realizarea profesională este direct dependentă de efortul depus în muncă”, un număr de 11 salariați au răspuns că “nu depinde de efortul depus în muncă”, în timp de alți 33 salariați au menționat că “realizarea profesională depinde de efortul depus în muncă”.
39 de salariați răspunzând întrebării nr.2 afirmă că: “își asumă cu plăcere responsabilități în cadrul colectivului, din care fac parte (se încadrează astfel în teoria “y”) iar 5 salariați recunosc faptul că nu-și asumă astfel responsabilitățile (se include în teoria “x”).
La întrebarea nr.3 “obțineți rezultate deosebite în muncă dacă se află prezent la locul de muncă șeful dumneavoastră”, răspunsurile au fost adtfel: 34 salariați au răspuns prin “nu” (răspunsul s-a încadrat în teoria “x”) iar 10 salariați au răspuns “da” (și s-au inclus în teoria “y”).
Se observă în urma chestionarului aplicat, că un număr de 35 de salariați obțin un grad de satisfacție mare atunci când lucrează în grup (corespund teoriei “y” și 9 dintre salariați preferă ungrad “mic” de satisfacție și să lucreze individual.
La întrebarea “ce reprezintă munca pentru dumneavoastră”, un număr de 29 salariați consideră munca “ o plăcere” în timp de alți 15 salariați o consideră doar o “obligație”.
Următoarele trei întrebări (6,7,8) surprind aspecte ale managementului; sunt puse cu scopul de a afla, dacă muncitorii sunt implicați în soluționarea problemelor din AEM dacă le sunt acceptate ideile, dacă sunt informați despre planurile firmei.
Avem astfel, 109 răspunsuri – a) – P – stilul participativ
5 răspunsuri – b) – A – stilul autoritar
18 răspunsuri – c) – AP – stilul autoritar-participativ
Conform răspunsurilor la întrebarea nr.7 salariații sunt informați despre planurile firmei “întotdeauna” pentru un număr de 33 salariți ( a – P) și doar “uneori” consideră 8 dintre salariații chestionați (c – AP).
Totuși la întrebarea “ce considerați că ar trebui îmbunătățit în acest moment”, un număr de 36 salariați au afirmat “mentalitatea oamenilor” (a – P) și numai 8 salariați consideră că trebuie schimbate “condițiile de muncă” (c – AP). Doi salariați răspund prin (b – A) “stilul de conducere”.
La ultimile două întrebări (9,10) referitoare la ierarhia nevoilor, avem următoarele răspunsuri: 30 de răspunsuri corespund Nf-nevoilor fiziologice (a); 14 răspunsuri corespund Nr-nevoilor de realizare (b); iar 44 răspunsuri corespund Ns-nevoilor de siguranță (c).
Principalul factor motivațional al personalului este cel material – salariul (nevoia fiziologică); 30 persoane chestionate consideră salariul ca principalul stimulent în munca lor și factorul ce poate determina depunerea unui efort suplimentar în munca desfășurată. Însă “nevoia de siguranță” o simte un număr de 32 de salariați care susțin că este necesară o instruire profesională perioadică. În această societate, pe ansamblu, nivelul motivațional ce depășește satisfacerea nevoilor fiziologice (salariul) este nevoia de siguranță a locului de muncă;
Se observă totuși ca există persoane preocupate de realizarea personală (autorealizare) de creșterea competenței și a nivelului de instruire profesională.
In continuare prezint structura chestionarului nr.3, care are drept scop, obținerea unei imagini de ansamblu în ceea ce privește stilul de management cât și nivelul de motivație al personalului, privind salariații în postura de conducători ai firmelor.
Întrebările simple, se referă în general la stilul de muncă în cadrul grupului, la problema salariilor, la procesul decizinal, la problemele personale ale salariaților și la problemele legate de perfecționarea acestora.
La chestionarul nr.3, din cei 44 subiecți chestionați au răspuns doar 35: alți 9 subiecți au refuzat să răspundă corect.
(MODEL)
CHESTIONAR NR. 3
Analiza teoriei lui McGregor; a nevoilor cuprinse în “ierarhia nevoilor” a lui Maslow și analiza stilului de management
1.Realizarea profesională este direct dependentă de efortul depus în muncă?
realizarea profesională nu depinde de efortul depus în muncă;
realizarea profesională depinde de efortul depus în muncă.
2.Vă asumați cu plăcere responsabilități în cadrul colectivului din care faceți parte?
nu (deloc);
da, mi le asum cu plăcere.
3.Obțineți rezultate deosebite în muncă dacă se află prezent la locul de muncă șeful dumneavoastră?
nu;
da;
4.Ce grad de satisfacție aveți când lucrați?
mic – când lucrez individual;
mare – când lucrez în grup.
5.Ce reprezintă munca pentru dumneavoastră?
o obligație;
o plăcere.
6.În soluționarea unor probleme au fost considerate și ideile dumneavoastră?
da;
nu;
uneori.
7.Sunteți informați despre planurile firmei?
întotdeauna;
nu;
uneori.
8.Ce considerați că ar trebui înbunătățit în acest moment?
mentalitatea oamenilor;
stilul de conducere;
condițiile de muncă.
9.Care din situațiile de mai jos v-ar determina să depuneți un effort suplimentar?
salariul mai mare;
particparea la decizii;
amenințarea cu concedierea.
10.Considerați ca fiind necesară o instruire profesională periodică?
nu;
da;
uneori.
Am efectuat centralizarea răspunsurilor în Tabelul nr.4.7.:
Tabelul nr.4.7.
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.3
Codificarea raspunsurilor la chestionarul nr.3 adresat salariatilor inpostura de conducatori ai firmelor:
F – frecvent;
O – ocazional;
R – rareori.
Prelucrarea rezultatelor
La chestionarul nr.3 din cei 44 subiecți chestionați au răspuns doar 35; alți 9 subiecți au refuzat să răspundă corect.
Analizând răspunsurile primite se observă că toți salariații sunt preocupați să formeze un colectiv competent în care să predomine inițiativa și recompensarea salariaților la fiecare realizare importantă. Un număr de 16 chestionați consideră că ar acționa “fără să consulte colectivul” doar “ocazional”, iar 14 salariați răspund prin “rareori’.
Un număr de 20 salariați sunt de acord cu delegarea “ocazională” a autorității, iar 11 salariați consideră că acest lucru l-ar face “frecvent”.
Rezolvarea problemelor personale ale membrilor colectivului îi preocupă pe 24 din salariați care răspund prin “frecvent”, ceea ce înseamnă că doresc (rezolvarea problemelor variate pe care le au) cu sprijinul managerilor și al colectivității din care face parte.
17 salariați doresc organizarea petrecerilor cu colectivul în weekend doar “ocazinal”; 10 salariați doresc acest lucru “rareori”, iar 8 salariați aleg răspunsul “frecvent”. Aceasta înseamnă că oamenii au prea puțin timp liber la dispoziție pentru petreceri sau, preferă să-și petreacă timpul liber în familie, chiar dacă acest gen de activitate duce la întărirea relațiilor în cadrul grupului.
Salariați doresc o creștere a salariilor susținută de productivitate și acest lucru se observă din răspunsul “frecvent” al unui număr de 29 (salariați).
Trimiterea la cursuri de perfecționare în ritmul dezvoltării tehnicii a firmei, o susțin un număr de 27 salariați care răspund prin “frecvent”.
8 salariați susțin că acest lucru trebuie făcut “ocazional” aceasta înseamnă că salariații doresc, tind spre realizare, autorealizare.
Controlul activității salariatilor ar trebui făcut “frecvent” din punctul de vedere al unui număr de 14 salariați; “ocazional” consideră alți 10 salariați și “rareori” susțin ceilalți salariați.
Preocuparea “frecventă” de îmbunătățire a condițiilor de muncă se observă la un număr de 31 chestionați; ceilalți patru răspund prin “rareori”
4.3. Concluzii și propuneri
Într-o întreprindere care dorește să țină pasul cu cerințele pieței și chiar să influențeze aceste cerințe, pentru a sigura o funcționare eficientă pe termen lung este aproape de la sine înțeles că există o preocupare pentru introducerea noului, pentru creativitate, pentru schimbări eficiente. Se întâmplă însă ca, deși toți angajații din întreprindere doresc acest lucru, aproape toți să declare (indiferent de funcție) că în realizarea acestui deziderat se lovesc de obstacole, de reguli și ierarhii severe, de structuri care tot ei le-au făcut și în primul rând managerii le-au făcut. Se petrece un fel de “efect de bumerang”, obținându-se exact invers decât ceea ce s-a dorit.
Analizele au reliefat, ca una din principalele deficiențe, neglijarea de către manageri a aspectelor de ordin psihosocial ale muncii. Se iută că managerii conduc în primul rând oameni. Problemele tehnice și economice se complică atunci când se combină cu cele psihosociale, când intervine omul cu cerințele, necazurile, interesele și aspirațiile lui în continuă schimbare.
Numai prin sensibilizarea întregului personal al întreprinderii și participarea cât mai multor angajați la rezolvarea creativă a problemelor se poate forma un personal motivat.
O primă măsură ar fi aceea ca managerii să acorde mai multă atenție aspectelor de ordin psihosocial ale muncii, să învețe să lucreze cu oamenii, să se obișnuiască, să-i sensibilizeze și să-i atragă la rezolvarea problemelor, să stimuleze manifestarea creativității tuturor, să valorifice potențialul creator al fiecăruia.
Atunci când întregul personal al întreprinderii este sensibilizat, chiar dacă apar probleme dificile, acestea se soluționează mult mai repede decât atunci când ele sunt lăsate doar pe seama celor cu atribuții în acest sens. In afara aportului altor persoane trebuie subliniat că popularizarea nerezolvării problemei constituie și o formă de
stimulare a celor “de drept” în a o rezolva pentru a nu lăsa o umbră asupra competenței lor, aceștia dau dovadă de mai multă perseverență în căutarea soluțiilor.
În întreprindere trebuie să se formeze un curent favorabil unei bune informări, să se încurajeze acțiunile în acestă direcție, să se organizeze schimburi de informații, dezbaterea în comun a unor lucrări de specialitate, prezentarea de referate și recenzii, de comunicări.
O contribuție notabilă la ridicarea nivelului de cunoștințe ale personalului ar fi proliferarea stilului de management participativ. Prin larga consultare a subordonaților și prin asocierea lor la soluționarea problemelor complexe, se conferă noi valențe potențialului acestora.
În prezent există o preocupare în direcția ridicării nivelului de cunoștințe ale personalului, în contextul acceptării cvasi generale a necesității educației permanente. Accentul din ce în ce mai pregnant care se acordă laturii formative își are sorgintea în perceperea puternicei condiționări dintre calitatea resurselor disponibile și stocul de cunoștințe, calități și experiență pe de o parte și eficiența pe de altă parte. Nu îmtâmplător, numeroși specialiști indică printre factorii determinanți ai creșterii economice nivelul de pregătire a resurselor umane.
O schimbare importantă ce se manifestă din ce în ce mai puternic în firmele de vârf, sub influența lucrărilor lui Henry Mintzberg, o constituie – trecerea de la pregătirea personalului pentru realizarea de sarcini, la formarea și dezvoltarea sa în vederea exercitării anumitor roluri. Dimensiunea formativă a personalului se manifestă din ce în ce mai mult prin ceea ce specialiștii numesc “organizația care învață” (learning organization) sau organizația bazată pe cunoștințe. Renumitul profesor britanic, Charles Handy arată că: “prin organizația care învață se desemnează acea firmă care este focalizată asupra perfecționării salariaților și/sau în care aceștia sunt încurajați sistematic pe acest plan”.
Modalitățile concrete prin care se manifestă caracterul formativ în cadrul întreprinderii moderne sunt deosebit de diverse, dintre acestea mai semnificative ar fi:
– pe fondul evoluțiilor din cadrul mediului ambiant, conducerea firmelor își fixează ca obiectiv principal, pe lângă cele clasice, economice și ridicarea continuă a nivelului de pregătire a personalului.
– organizarea în cadrul firmei de dimensiuni mari și medii a unui compartiment profilat în calificarea și perfecționarea pregătirii personalului: testarea și evaluarea pregătirii personalului, realizarea în cadrul sau în afara întreprinderii a calificării muncitorilor, îndeosebi pentru profesiunile deficitare sau cele de o maximă importanță pentru funcționarea sa, organizarea de programe de perfecționare a pregătirii specialiștilor și a conducătorilor de colective, mai ales de nivel inferior și mediu, în cadrul firmei, asigurarea participării personalului la cursuri de perfecționare desfășurate în institute sau centre specializate în acest domeniu.
– punerea la punct în întreprindere de sisteme de informare și documentare a personalului, profilate pe problematica adecvată domeniului lor de activitate. La aceste sisteme automatizate integral, posedând ample baze de date să aibă acces întreg personalul firmei. Prin punerea la dispoziția cadrelor de conducere, a specialiștilor și muncitorilor calificați, a nouăților în domeniile aferente profilului organizației, acestea au aport substanțial la dezvoltarea potențialului personalului, în concordanță cu obiectivele sale majore prezente și viitoare.
– extinderea folosirii de către conducătorii de colective, mai ales cei de nivel superior și mediu a metodei delegării, diagnosticării, Delphy, ședinței într-o viziune participativă au apreciabile efecte pozitive asupra pregătirii personalului îndeosebi a celui de specialitate.
Imprimarea unui tot mai pronunțat caracter formativ, în contextul proliferării educației permanente, generează multiple consecințe pozitive în cadrul și la nivelul întreprinderii. Salariații firmei se vor afla într-o postură mai bună pentru a înțelege și implementa tendințele și mutațiile manageriale, tehnice, economice, care se produc în mediul ambiant al organizației.
Eforturile permanente educaționale având în vedere aceste aspecte, combinate cu decizii motivaționale corespunzătoare, duc la ameliorări ale comportamentului salariaților cu consecințe pozitive apreciabile, organizației și societății. Pe această bază crește contribuția personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei, valorificându-se cu o eficientă sporită, valențele celei mai importante resurse a oricărei organizații – cea umană.
Bibliografie
1. Ion Dănăiață – “Organizarea muncii în condițiile revoluției
tehnico – științifice”, Ed. Facla, Timișoara – 1989
– “Management” – Notițe de curs, Timișoara – 1995
2. Ion Dănăiață, – “Metode pentru aprecierea activității personalului”
Victor Crăciunescu, Studii de economie, vol. III, Timișoara 1975
Alexandru Cîra
3. Ion Dănăiață, – “Estimarea gradului de organizare a muncii”,
Ion Mihai Revista Economică nr. 23 – 1975
4. Coste Valeriu – “Managementul în afaceri”, Ed. Gaudeamus,
Iași – 1994
5. Viorel Lefter, – “Managementul resurselor umane”, Ed. Didactică și Aurel Manolescu Pedagogică, RA, București 1995
6. Robert Mathis, – “Managementul resurselor umane”, Panaite C. Nica, Ed. Economică – 1997
Costache Rusu
7. Ioan Mihuț – “Bazele conducerii întreprinderii”, Ed. Dacia,
Cluj – 1991
8. Ovidiu Nicolescu, -“Management”, Ed. Economică – 1997, Ediția a II-a
Ioan Verboncu revizuită și adăugată
9. Corneliu Russu – “Management”, Ed. Expert, București – 1996
10. Marian Zaharia, -“Management – Teorie și aplicații”, Ed. Tehnică
Camelia Zaharia, București – 1993
Anda Deac,
Florina Vizinteanu
11. Cezar Mateescu, -“Managementul neconvențional”, Ed. OID.ICM,
Gabriela Vasilescu București – 1996
12. Vasile Virgil Feier – “Creativitate și creativitate managerială”, Ed. Expert, București – 1995
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Motivatia Personalului, Obiectiv al Managementului Resurselor Umane (s.c. Xyz S.a.) (ID: 132561)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.