. Metode de Imbunatatire a Activitatii Societatii Comerciale (s.c. Xyz S.r.l.)

Capitolul I

Noțiuni generale despre întreprinderile mici și mijlocii

Notiunea de întreprindere mică și mijlocie

România, la ora actuală, trece la un nou mod de organizare socio-politică. Practic, se încearcă, prin intermediul a numeroase și complexe programe, dezvoltarea activității întreprinzătorilor. În România, datorită mentalității conservatoare a populației, datorită lipsei de experiență în domeniul afacerilor, datorită neințelegerii pe deplin a ceea ce este o economie de piață, aceste programe întâmpină numeroase greutăți.

Unul dintre subiectele cele mai dezbătute și controversate la ora actuală este dacă si modul în care o țară este aptă să se dezvolte prin intermediul întreprinderilor mici și mijlocii. România aspiră să fie membră a Uniunii Europene. Se dorește o dezvoltare rapidă, sigură și la nivelul unor țări precum: Germania, Anglia, SUA, sau alte „țări dezvoltate”. Încercăm și ne zbatem să-i ajungem din urmă, și în, timpul acestui zbucium, uităm unul dintre elementele importante ale economiei de piață: proprietatea privată, întreprinzătorul. Societatea comercială, pe care o voi analiza în capitolele următoare, este de mărime mică. Ea este un IMM la fel ca majoritatea societăților cu proprietate privată din România și din întreaga lume.

La ora actuală, circa 99% din totalitatea societăților comerciale într-o țară cu economie de piață sunt cele mici și mijlocii. Ele reprezintă o componentă de bază a oricărei economii și asta deoarece:

este principala generatoare de substanță economică;

deoarece, reprezentând un procent extrem de mare din totalitatea firmelor din economia unei țări, IMM-urile oferă majoritatea locurilor de muncă;

ele alimentează bugetul statului.

ele reprezintă principalul mod în care se reflectă întreprinderile, în general. Astfel, reamintesc faptul că 99% dintre societățile comerciale dintr-o economie sunt IMM-uri. Probabil că se nasc și întrebări cu privire la cauza acestui fapt. Răspunsul este ușor, dacă avem în vedere faptul că un IMM presupune o demarare ușoară, un dinamism și o flexibilitate ridicate, datorită dimensiunilor sale, precum și o creativitate considerabilă.

Nu trebuie uitat nici faptul că, o întreprindere de aceste dimensiuni are și foarte multe slăbiciuni, datorită faptului că:

are o mică masă de resurse,

are rezerve reduse,

depinde foarte mult de o singură persoană sau de un număr redus de persoane, pe când, într-o întreprindere mare, există un consiliu de administrație, o adunare generală a acționarilor, deci, un număr mai mare de factori de decizie.

Un alt element important, ce trebuie amintit despre IMM-uri, este faptul că, întreprinzătorul sau persoana în jurul căreia gravitează firma de mărime mică și mijlocie este principalul factor ce induce crearea clasei de mijloc, ce conferă stabilitate oricărei societăți umane.

Managementul întreprinderilor mici și mijlocii

Dacă tot am amintit despre domeniul managerial și întreprinderile mici și mijlocii, atunci, trebuie menționat că, în cazul acestora, putem vorbi despre un management intreprenorial.

Pentru a vedea modul de funcționare a unui astfel de management, trebuie, în primul rând, să vedem care sunt principalii factori specifici, care îl influențează. Acești factori au fost denumiți determinanți manageriali-intreprenoriali. Dintre acești determinanți, enumerăm:

Situația de proprietar-manager a întreprinzătorului. În peste 98% din firmele existente în România putem să întâlnim această situație. De altfel, la firma „Volan Total Service Auto SRL” este exact aceeași situație. Exercitarea de către aceeași persoană a prerogativelor aferente ambelor ipostaze îi poate conferi acestuia multe avantaje, printre care amintim doar existența unei motivații ridicate pentru ca firma respectivă să aibă performanțe ridicate; de asemenea, trebuie menționat și faptul că întreaga putere decizională se regăsește în mâinile unei singure persoane, care poate lua deciziile într-un timp mult mai scurt. În altă ordine de idei, însuși acest ultim avantaj se poate cu ușurință transforma într-un dezavantaj de mari proporții, dacă avem în vedere faptul că, întreaga firmă funcționează pornind de la gândirea unei singure persoane și, în acest sens, voi reaminti sloganul românesc „două capete sunt mai bune decât unul”.

Numărul și caracteristicile întreprinzătorilor din firmă. Acest prim element este strâns legat de determinantul anterior. Dacă într-o firmă există mai mulți întreprinzători, situația managerială devine mai complexă, în general. Acum, există avantajul existenței mai multor capete, dar și dezavantajul posibilității existenței unei tensiuni între aceștia, sau a unor opinii divergente.

Caracteristicile întreprinzătorului. Un întreprinzător poate fi caracterizat prin deținerea unor calități native în domeniul conducerii. Deși teoria leaderului karismatic a fost deseori combătută, psihologia demonstrează că o parte din genele cu care ne naștem sunt proprii și determină trăsături de personalitate proprii, ce pot influența existența unor astfel de persoane, ce au calități și abilități dobândite nativ. Pe lângă existența acestor calități native, există și acele calități, aptitudini, abilități, caracteristici dobândite atât prin școală, cât și prin experiență în muncă. Toate aceste caracteristici, indiferent de proveniența lor, influențează, în mod indiscutabil, orice activitate intreprenorială.

Mărimea și puterea economică a firmei. Acesta este un aspect ce influențează managementul întreprinzătorului prin prisma sferei și amploarei problemelor de abordat și a resurselor disponibile. O firmă mai mare înseamnă o mai mare complexitate în procesul managerial. Cu cât o firmă este mai mare, ea, în general, este și mai puternică. Când o firmă este mai puternică din punct de vedere economic, întreprinzătorul dispune de resurse și mijloace superioare pentru a asigura desfășurarea activităților implicate.

Faza ciclului de viață. Datorită impactului său foarte mare și adesea puțin luat în considerație, acest aspect trebuie abordat cu o foarte mare atenție. Astfel că, pentru fiecare fază a ciclului de viață al produselor sau al industriei, trebuie să ținem cont de faptul că, există mai multe strategii posibile, aplicabile de către firmă. Astfel, dacă avem de a face cu o firmă ce se găsește în faza inițială a ciclului de viață, atunci ea are ca principală opțiune strategică să investească mai mult în inovație. În faza de creștere, posibilitățile sunt de a continua să investească, concomitent cu grija față de cerințele clientului; apoi, în faza de maturitate, are posibilitatea să devină leader în acel domeniu, reducând prețurile și producând mai mult, deci, la costuri mai reduse, astfel încât să-și păstreze profitul inițial. Ultima fază, anume cea de declin, ne duce la două mari opțiuni: ori dezinvestire, retragere, ori menținere în continuare pe acele segmente de piață, pe care există, deja, clienții sai fidelizați.

Mediul intreprenorial. Acest factor are un impact substanțial asupra managementului firmei. Trebuie menționat, însă, că atunci când ne referim la mediul intreprenorial și influența sa, ne referim, în primul rând, la mediul intreprenorial real și nu la cel perceput. Trebuie să menționez, că mediul intreprenorial real se referă la:”ansamblul elementelor contextuale ce influențează demersurile întreprinzătorului în toate fazele sale, inducând modificări în deciziile, acțiunile și comportamentele sale.” ( „Managementul întreprinderilor mici și mijlocii”-Ovidiu Nicolescu, Editura Economică,2001).

Tipul firmei. Acest determinant reflectă sintetic caracteristicile firmei din punct de vedere al obiectului de activitate, al dinamicii activităților implicate și al comportamentului organizațional global. Conform specialiștilor Filey și Aldag, există trei tipuri de firme și anume:

Firma meșteșugărească: de obicei, această firmă realizează activități, produse, servicii clasice, care nu diferă sau variază în timp și are ca principală trăsătură comportamentală dorința de supraviețuire a firmei.

Firma axată pe dezvoltare: este cea care ia în considerație progresul tehnic, ale cărei produse, servicii, activități variază mult în timp și sunt într-o continuă evoluție, este flexibilă, dinamică, se axează foarte mult pe inovație, pe schimbare.

Firma stabilă, este cea, care, prin obiectul de activitate, se înscrie în acele ramuri, ce au un progres notabil, dar care nu-și modifică sensibil dimensiunile, structura, procesele incorporate, iar comportamentul său managerial și organizațional se caracterizează cu precădere prin abordări echilibrate , lente chiar, în care există foarte puțină noutate sau flexibilitate.

Mangementul intreprenorial, de fapt, este doar o particularitate a managementului general, particularitate indusă de acești determinanți prezentați mai sus. Managementul intreprenorial se poate caracteriza și el prin existența celor cinci funcții ale managementului, doar că fiecare dintre ele prezintă niște particularități, astfel încât vom putea vorbi de:

Particularități ale previziunii în managementul întreprinderilor mici și mijlocii

Particularități ale organizării în managementul întreprinderilor mici și mijlocii

Particularități ale antrenării în managementul întreprinderilor mici și mijlocii

Particularități ale coordonării în managementul întreprinderilor mici și mijlocii

Particularități ale control-evaluării în managementul întreprinderilor mici și mijlocii

Pentru fiecare dintre aceste funcții, după cum am putut specifica și în titlu, se vor prezenta aceste particularități.

1.Particularități ale previziunii în managementul întreprinderilor mici și mijlocii

Precum celelalte funcții, această funcție este și ea mai puțin intensă comparativ cu firmele mari. În principal aceste particularități sunt următoarele:

Previziunea în întreprinderile mici și mijlocii este centrată pe oportunitatea economică.

În previziune, în întreprinderile mici și mijlocii predomină abordările pe termen scurt. Adică, tot ceea ce înseamnă decizii pe termen lung nu sunt luate în considerare. Acest fapt rezultă cu precădere, atât din dimensiunea firmei, cât și din faptul că întreprinderile mici și mijlocii sunt focalizate pe oportunitatea economică în sine.

Previziunea în întreprinderile mici și mijlocii prezintă un grad de informalitate foarte ridicat, derivat din gradul de informalitate în general regăsit la nivelul acestor firme, grad de informalitate ce rezultă din existența unui număr mic de angajați, iar, de multe ori, din faptul că aceste firme au o formă familială.

Previziunea în întreprinderile mici și mijlocii se bazează pe o rapidă viteză de reacție față de elementele noi. Acest lucru este posibil datorită dimensiunilor reduse ale firmei, precum și datorită flexibilității mari, care caracterizează orice IMM.

Previziunea în întreprinderile mici și mijlocii este caracterizată prin flexibilitate și adaptabilitate ridicate. Această particularitate a previziunii este strâns legată de cea anterioară.

Previziunea în întreprinderile mici și mijlocii este orientată în cvasitotalitate spre piețele locale. În general, întreprinderile mici și mijlocii se orientează foarte mult spre piața locală mai mult decât spre o piață națională sau internațională, ca urmare a posibilităților financiare destul de limitate.

Printre tendințele de evoluție ale previziunii în întreprinderile mici și mijlocii amintim:creșterea orizontului de timp și a frecvenței de realizare a previziunii, luarea mai multor decizii majore, etc.

2. Particularități ale organizării în managementul întreprinderilor mici și mijlocii

Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcții în cadrul unei întreprinderi mici și mijlocii. La fel ca și celelalte funcții, organizarea are numeroase particularități în cadrul acestor firme și anume:

Existența unei simplități organizatorice, procesuale și structurale. Acest fapt le conferă o ridicată eficacitate și flexibilitate. Simplicitatea organizării este eviială.

Previziunea în întreprinderile mici și mijlocii se bazează pe o rapidă viteză de reacție față de elementele noi. Acest lucru este posibil datorită dimensiunilor reduse ale firmei, precum și datorită flexibilității mari, care caracterizează orice IMM.

Previziunea în întreprinderile mici și mijlocii este caracterizată prin flexibilitate și adaptabilitate ridicate. Această particularitate a previziunii este strâns legată de cea anterioară.

Previziunea în întreprinderile mici și mijlocii este orientată în cvasitotalitate spre piețele locale. În general, întreprinderile mici și mijlocii se orientează foarte mult spre piața locală mai mult decât spre o piață națională sau internațională, ca urmare a posibilităților financiare destul de limitate.

Printre tendințele de evoluție ale previziunii în întreprinderile mici și mijlocii amintim:creșterea orizontului de timp și a frecvenței de realizare a previziunii, luarea mai multor decizii majore, etc.

2. Particularități ale organizării în managementul întreprinderilor mici și mijlocii

Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcții în cadrul unei întreprinderi mici și mijlocii. La fel ca și celelalte funcții, organizarea are numeroase particularități în cadrul acestor firme și anume:

Existența unei simplități organizatorice, procesuale și structurale. Acest fapt le conferă o ridicată eficacitate și flexibilitate. Simplicitatea organizării este evidențiată și în organigramele simpliste practicate de aceste firme.

Existența unei dependențe decisive între organizarea firmei și capacitatea organizatorică a întreprinzătorului-manager. Ținând cont de faptul că, în majoritatea întreprinderilor mici și mijlocii întreprinzătorul este și managerul acelei firme, atunci, este foarte probabil ca un manager cu slabe capacități de organizare să inluențeze negativ organizarea firmei și, în general, firma, iar când situația este inversă, influența să fie pozitivă, oferind celei din urmă firme un avantaj competitiv.

Și în organizare putem întâlni puternice elemente informale în fundamentarea și concretizarea abordărilor organizării.

Existența cu preponderență a structurilor organizatorice ierarhice. Astfel că, în firmele mijlocii, mai ales cele din domeniile de vârf ale industriei, se constată un accent mai mare pus pe documente organizaționale. Acestea, de regulă, folosesc structuri ierarhic-funcționale, în cadrul cărora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe organizare.

Prioritatea acordată relațiilor organizaționale în ansamblul organizațiilor.

Formalizarea redusă a documentelor organizatorice. De obicei, în firmele mici și mijlocii nu se ține seama de anumite tipare birocratice când se vizează însăși funcționarea internă a întreprinderii. Multe dintre decizii sau diverse atribuții sunt prezentate oral și nu prin documente bine întocmite.

Flexibilitatea organizatorică ridicată a firmelor. Este un element determinat de mărimea scăzută a acestor întreprinderi, fapt ce le conferă o suplețe în mișcare.

Dacă avem în vedere tendințele funcției de organizare în întreprinderile mici și mijlocii, atunci trebuie să avem în vedere faptul că, se încearcă o creștere a flexibilității, dinamismului și chiar a fluidității formelor organizatorice, se încearcă apelarea la specialiști în acest domeniu; pe de altă parte, observăm că se informatizează întreprinderile foarte mult și crește capacitatea informațiilor vehiculate, precum și a gradului de informare și, ca un ultim aspect, se trece la utilizarea documentelor formale.

3. Particularități ale antrenării în managementul întreprinderilor mici și mijlocii.

Poate că aici putem observa cel mai clar specificitatea managementului intreprenorial. În acest sens, particularitățile antrenării sunt următoarele:

Realizarea unei intense motivări a personalului firmei. Fapt ce derivă din existența acelui întreprinzător manager, care, pe de o parte este el însuși motivat, beneficiul firmei aparținându-i în totalitate, iar, pe de altă parte, această particularitate se referă însăși la motivarea întregului personal. Acest lucru este posibil datorită numărului mic de angajați existent, ce face posibilă concentrarea unei mai mari părți din atenție asupra nevoilor, dorințelor sau cerințelor fiecărui angajat.

Gradul redus de elaborare și formalizare a motivării personalului. Practic, pe lângă posibilitățile generale și binecunoscute de motivare a personalului, există posibilitatea motivării acestuia folosind metode mai puțin formale. De exemplu, într-o firmă de dimensiuni mici, mai ușor poți observa că angajatul este supărat, are probleme și poți da o mână de ajutor în rezolvarea acestora.

Recompensarea și penalizarea pronunțată a personalului în situații manageriale și economice deosebite. În aceste situații, întreprinzătorii realizează rolul însemnat pe care îl joacă angajații în firmele lor, fapt ce-i determină să le acorde o mai mare importanță.

Rolul determinant al întreprinzătorului –manager în operaționalizarea antrenării. Practic întreprinzătorul ca proprietar și manager are rolul central în punerea în funcțiune a mecanismului motivator.

Utilizarea unei sfere relativ restrânse de modalități de motivare a personalului firmei. În acest sens, reamintim bugetul redus, capitalul redus de care dispun aceste întreprinderi și care, evident, le îngrădește posibilitățile de extindere a paletei de motivare.

Abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei. Întreprinzătorul acordă o atenție deosebită unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii-întreprinzători care nu cunosc personal clienții sau cei mai importanți clienți, față de care au un comportament special, menit să-i păstreze și să-i determine să cumpere mai mult de la firmă. Relații asemănătoare se cultivă și cu principalii furnizori, atunci când posibilitățile de selecție a lor sunt reduse. De asemenea, relațiile cu băncile sau cu administrația locală sunt bine cultivate.

Dintre tendințele prezente în această funcțiune, amintesc diminuarea elementelor informale, creșterea direcționării motivării angajaților și stakeholderilor spre înnoire și performanță, diversificarea paletei motivatorii.

4. Particularități ale coordonării în managementul întreprinderilor mici și mijlocii

Coordonarea, am putea spune că, este funcția managerială omniprezentă în managementul intreprenorial. Acest lucru se datorează dimensiunii reduse a firmelor, a compexității manageriale reduse. Dintre aceste particularități ale coordonării, putem aminti:

Coordonarea se manifestă cvasipermanent și intens. Faptul că sunt puțini oameni în subordine de coordonat, face din coordonare, după cum am mai spus, o funcțiune omniprezentă, în care întreprinzătorul participă activ, permanent și intens la realizarea ei.

Utilizarea redusă a ședinței ca instrument de coordonare. Pentru că întreaga întreprindere se bazează pe elemente informale, este normal ca și coordonarea să beneficieze de informalitate. Astfel, putem spune că ședința, care este un instrument destul de formal, nu își are locul într-o întreprindere de dimensiuni mici.

Realizarea predominantă sub formă de discuții bilaterale a coordonării. Practic, modul cel mai frecvent, în care se realizează coordonarea în întreprinderile mici și mijlocii, este discuția cu fiecare angajat în parte.

Coordonarea este preponderent acțională și nu decizională. Astfel că, managerii în întreprinderile mici și mijlocii acționează mai frecvent și nu dau multă importanță deciziilor, sau formalului.

Coordonarea prezintă o puternică tentă informală, nu rareori cu un conținut afectiv substanțial. Faptul că firma este mică, faptul că devin, pe parcursul anilor în care colaborează, mai mult o familie decât niște asociați sau colegi, determină ca, în multe dintre relațiile de coordonare, să intervină sentimentalismul, afectivitatea. În altă ordine de idei, am putut observa cum există un mare grad de informalitate prin prezentarea particularităților precedente.

Coordonarea în întreprinderile mici și mijlocii este marcată substanțial de viziunea și caracteristicile întreprinzătorului-manager. Acest lucru se poate explica prin simplul fapt că întreprinzătorul este, de fapt, centrul acestei afaceri, centrul firmei, punctul de greutate al acesteia.

Dacă vrem să analizăm tendințele, atunci, trebuie să menționăm creșterea bazei informaționale formalizate, extinderea utilizării într-o anumită măsură a ședinței, rămânând, însă, preponderentă discuția bilaterală ca principal mijloc de realizare a coordonării. Tot ca o tendință apare și încercarea de diminuare a tentei informale pe care o are coordonarea, mai ales în firmele de dimensiuni mici și foarte mici. Cu toate aceste tendințe, însă, specificitatea și importanța majoră a coordonării în firmele mici și mijlocii se mențin, ele reflectând în mare măsură personalitatea și nivelul de pregătire al întreprinzătorului-manager.

5. Particularități ale control-evaluării în managementul întreprinderilor mici și mijlocii

Un impact apreciabil asupra eficacității și eficienței întreprinderilor mici și mijlocii îl are exercitarea funcției de control-evaluare. Specific acestei funcții este faptul că în firmele mici și mijlocii are loc participarea directă a întreprinzătorului. Alte particularități ale acestei funcții sunt următoarele:

Preponderența absolută a conținutului direct exercitat de întreprinzător. Sau altfel spus, implicarea directă a întreprinzătorului, care, de altfel, are și ultimul cuvânt de spus.

Axarea conținutului pe aspecte curente, adesea în timp real. Faptul că există o cantitate mică de muncă comparativ cu întreprinderile mari, ea poate fi urmărită mai ușor, iar evaluarea ei se poate face actualizat și în timp real.

Concentrarea controlului în activitățile operaționale, care se înscriu în profilul firmei. Practic, controlul întreprinzătorului se realizează preponderent în aceste activități operaționale, cum ar fi producția, compercializarea, etc.

Realizarea controlului preponderent pe baza „savoire-faire-ului” generat de experiență și mai puțin pe criterii, norme, standarde, etc. Și aici, practic, intervine informalitatea, care generează eliminarea formelor standard de control și folosirea unor elemente simpliste de control, bazate pe experiență de muncă și, nu de puține ori, pe afectivitate.

Imprimarea unei puternice dimensiuni constructive controlului de către întreprinzătorul-manager. Acest element se referă la importanța pe care o dă, de obicei, un astfel de întreprinzător funcției controlului. De multe ori se consideră că, printr-un control mai riguros, se poate ajunge la performanțe mai bune sau mai semnificative și chiar mai calitative. Majoritatea întreprinzătorilor, care sunt de acord cu această afirmație, fac parte dintr-un stil de conducere autoritar, pe care Mc. Gregor în faimoasele sale teorii X și Y, îl încadrează în tipul X.

Absența cvasitotală a controlului de tip anticipativ. Controlul practicat în întreprinderile mici și mijlocii este în mare majoritate posterior. Cauza principală a inexistenței controlului anticipativ este, poate, în primul rând, preocuparea pentru prezent, pe care o manifestă aceste întreprinderi, preocupare pe termen scurt și nu de perspectivă.

Implicarea frecventă în realizarea controlului a unor membri ai familiei întreprinzătorului. De obicei, acest lucru se întâmplă mai ales în firmele mici și mijlocii, ce aparțin unei familii, sau în care lucrează majoritatea membrilor familiei întreprinzătorului.

Absența frecventă, mai ales în microfirme a persoanelor și compartimentelor specializate în control. De cele mai multe ori, în aceste firme de mici dimensiuni, controlul este realizat, când este realizat, de însuși întreprinzătorul-manager, care a putut observa constant, permanent, munca angajaților săi și are capacitate de decizie, fiind autoritatea cea mai mare din acea firmă.

Referitor la tendințele acestei funcții, putem spune că se încearcă o extindere a modalităților formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde și norme, în ritmuri relativ accelerate, ca urmare a proliferării anumitor sisteme moderne manageriale și tehnice, precum ISO 9000-14000, etc., apoi, se încearcă realizarea unui control mai complex și mai riguros, în condițiile creșterii nivelului de pregătire al întreprinzătorului, a intensificării concurenței și a modificării culturii economice a populației. O altă tendință majoră ar fi amplificarea substanțială a bazei informaționale de exercitare a controlului, inclusiv a termenilor de referință, în care acesta este conceput, datorită bombardamentului informațional la care întreprinzătorii sunt supuși în ultimele decenii prin mass-media și a utilizării de calculatoare și pachete de programe în cadrul firmelor mici și mijlocii.

Un element managerial cu o foarte mare importanță pentru o întreprindere îl reprezintă cultura organizațională. Ea este strâns legată de întreprinzător, pentru că, practic, acesta este cel care-i pune bazele. Predecesorul culturii organizaționale a fost instituționalizarea. Instituționalizarea operează în sensul generării unor cunoștințe comune la membri, între care se poate dezvolta un comportament apropiat. Astfel, când o organizație vrea sa aibă o permanență în instituționalizare, modurile de comportament pentru ei insiși, devin evidente pentru toți membrii organizației. Dupa cum putem observa, acest lucru este exact ce face o cultură organizațională.

Astfel, următorul pas este acela de a defini ceea ce înseamnă efectiv o cultură organizațională. Pare că există un amplu acord, prin care cultura organizațională se referă la un sistem de semnificații împărtășit între membrii întreprinderii și care distinge o întreprindere de celelalte.

Practic, cultura organizațională reprezintă percepția comună avută de membrii unei organizații; un sistem de înțelesuri împărtășite de toți membrii organizației. La examinarea în detaliu a acestui sistem de înțelesuri (sensuri, semnificații) împărtășit între membri, se identifică un grup de caracteristici cheie, pe care organizația le valorifică. Investigații mai recente, sugerează că există șapte caracteristici primare, care captează esența culturii organizaționale.

Inovarea și asumarea riscurilor. Gradul în care se încurajează angajații de a fi inovatori și de a-și asuma riscul

Atenția asupra detaliului. Gradul în care se așteaptă ca angajații să demonstreze precizie, analiză și atenție ale detaliului.

Orientare asupra rezultatelor. Gradul în care direcțiunea își focalizează atenția asupra rezultatelor în locul tehnicilor și proceselor utilizate pentru a atinge aceste rezultate.

Orientarea asupra persoanelor. Gradul în care deciziile direcțiunii iau în seamă și efectul asupra oamenilor din organizație.

Orientarea asupra echipei. Gradul în care activitațile de muncă sunt organizate pe echipe, în loc de a fi individuale.

Energia. Gradul în care angajații sunt întreprinzători și competitivi și nu pasivi.

Stabilitate. Gradul în care activitățile organizaționale preferă să-și mențină status quo-ul în contrast cu insistența de a le dezvolta.

Într-o întreprindere mică și mijlocie, cultura organizațională are un rol deosebit. Cu cât aceasta există și este mai preponderentă, cu atât informalitatea, de care se bucură toate funcțiile managementului intreprenorial, are efect și funcționează.

Cultura organizațională are numeroase funcții într-o întreprindere. În primul rând, joacă un rol important în definirea frontierelor; adică, face distincție între o întreprindere și celelalte. În al doilea rând, transmite un simț de identitate membrilor întreprinderii. În al treilea rând, cultura dă angajaților un compromis care reprezintă ceva mai mareț decât propriul și egoistul interes individual. Al patrulea, cultura determină o creștere a stabilitatății sistemului social. Cultura este acel lipici social care ajută la unitatea întreprinderii, la proporționarea de standarde pentru ceea ce trebuie făcut și a le da angajaților. În final, cultura servește ca mecanism de control și de sensuri, care ghidează și modelează acțiunile și comportamentele angajaților.

În concluzie, putem vedea cum o cultură organizațională poate fi folosită drept instrument managerial, mai ales într-o întreprindere mică și mijlocie, unde totul este foarte informal.

Felul în care a apărut cultura organizațională, ne arată strânsa legătura a acesteia cu întreprinzătorul. Astfel că, obiceiurile actuale, tradițiile și forma generală, în care se realizează lucrurile, se datorează, în principal, trecutului și a gradului de succes avut cu acea întreprindere. Acest lucru ne duce cu gândul la principalul izvor al culturii organizaționale: fondatorii ei.

Fondatorii unei organizații tradiționale au un impact mai mare asupra culturii inițiale a organizației. Au o viziune de cum ar trebui sa fie organizația. Nu sunt constrânși de tradiții, obiceiuri sau ideologii anterioare. Mărimea mică, care caracterizează doar organizațiile noi, facilitează, în plus, impunerea viziunii fondatorilor asupra tuturor membrilor organizației. Remarcăm din nou rolul determinant pe care îl joacă întreprinzătorul în orice întreprindere, rol subliniat și cu alte ocazii.

Resursele umane în întreprinderile mici și mijlocii

Experiența cumulată pe plan mondial evidențiază rolul însemnat pe care îl au întreprinderile mici și mijlocii în susținerea economiilor de piață, în general, și în asigurarea alternativelor de ocupare a resurselor umane, în special. Din această perspectivă, expansiunea sectorului privat contribuie atât la crearea și consolidarea clasei intreprenoriale, cât și la menținerea stabilității sociale a unei țări. De asemenea, creșterea numărului de întreprinderi mici și mijlocii are un impact benefic asupra potențialului de adaptare a structurilor de producție la modificările mediului economic și determină amplificarea capacității de dezvoltare pe termen lung.

Pentru a putea înțelege teoria cu privire la resursele umane în întreprinderile mici și mijlocii, ar trebui să vedem câteva considerații cu privire la evoluția funcțiunii resurse umane în unele țări ale Uniunii Europene. Astfel că, am putea sintetiza următoarele mari caracteristici ale managementului resurselor umane:

Nivelul ridicat al costurilor salariale. Analize referitoare la costurile salariale arată că Uniunea Europeană, în general, și Germania, în special, are unele dintre cele mai ridicate salarii, Germania, respectiv, deținând locul primordial în salarizare. Acest fapt arată importanța pe care țările europene o acordă resurselor umane.

Productivitatea ridicată a resurselor umane. Caracteristică ce derivă, poate, tocmai din nivelul ridicat al costurilor salariale, sau dintr-o bună motivare a salariaților, motivare rezultată din interesul arătat de către management, în general, față de aceste resurse.

Durata scăzută a timpului de muncă. Acest element apare tot ca o consecință a preocupării intense a vestului față de resursa umană, în general. Cu timpul, întreprinderile și managementul au realizat faptul că, dacă doresc o productivitate ridicată și un personal care să nu petreacă prea mult timp prin concedii plătite, ar trebui să se îngrijească mai mult de sanătatea lui, dozându-i corespunzător munca lunară.

Dacă vrem să vorbim despre felul în care se răsfrâng aceste caracteristici la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii, trebuie să enumerăm principalele aspecte ale evoluției funcțiunii resurse umane la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii:

Importanța obligațiilor legislative. Funcțiunea resurse umane depinde foarte mult de modul în care se stăpânește legislația. Una dintre problemele majore ale întreprinderilor de mici dimensiuni din România, o reprezintă însăși existența unor legi extrem de variabile, a unei legislații instabile, ce fac imposibilă, sau aproape imposibilă, dominarea acesteia în totalitate.

Revalorizarea funcțiunii Resurse Umane. Dacă în anii trecuți resursele umane aveau în orice întreprindere doar un rol marginal, la ora actuală ele dețin un rol major, rol ce pornește de la activități de angajare, selectare, formare, până la activități de luare de decizii importante, funcțiunea fiind antrenată în organismul decizional al oricărei întreprinderi.

Obiectivele funcțiunii. În urma unei cercetări realizate în 559 de întreprinderi mici și mijlocii din Europa, s-a ajuns la concluzia, că principalele obiective ale funcțiunii sunt: formarea resurselor umane, relațiile sociale, recrutarea și fidelizarea angajaților, gestiunea previzională a resurselor umane, eficacitatea, productivitatea și flexibilitatea resurselor umane.

Formarea în domeniul managementului resurselor umane. În anii precedenți, profesiunea era exercitată cu precădere de juriști. La ora actuală, există „personal manager”-ii, care se recrutează dintre economiști, juriști, și psihologi sau sociologi, cu precădere.

Crearea unor asociații privind resursele umane. La ora actuală și în țara noastră sunt puse în funcțiune astfel de asociații, iar în Germania, de exemplu, există o asociație care grupează peste 1500 de întreprinderi, reunind anual 3900 de specialiști în resurse umane.

Personalizarea managementului resurselor umane. Găsim această individualizare în politicile de : angajare, salarizare, formare, planificare, etc.

Adaptabilitatea și flexibilitatea funcțiunii Resurse Umane. Pentru a face față unui mediu concurențial acerb, managementul resurselor umane explorează toate modalitățile de implementare a unui orar și a unui job flexibil, precum și posibilitățile de adaptare cantitativă internă, dar și externă.

Mobilizarea resurselor umane. Performanțele întreprinderii depind de modul de mobilizare al resurselor umane, de care dispune. Acest aspect evidențiază o problemă, pe care întreprinderile mici și mijlocii trebuie să o rezolve și anume, reînnoirea practicilor în managementul resurselor umane, în scopul mobilizării inteligenței tehnice și a dinamicii activității salariaților.

Existența managementului previzional al resurselor umane. În managementul previzional și particular în managementul previzional al resurselor umane, avem de a face cu logica anticipării, fapt ce impune apariția unor politici de dezvoltare socială a resurselor umane. La rândul său, acest lucru poate fi posibil doar prin dezvoltarea informatizării și a resurselor informatice la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii.

Dacă avem în vedere resursele umane ca o funcțiune la nivelul întreprinderilor mari sau întreprinderilor, în general, atunci, activitățile, care se iau în considerație, când vorbim de această funcțiune, ar fi următorii: recrutarea, selectarea personalului, testarea personalului, primirea și integrarea, motivarea, salarizarea și evaluarea personalului și, nu în ultimul rând, formarea resurselor umane. La nivelul întreprinderilor mici și mijlocii, întâlnim, practic, aceiași pași, dar sunt pași presărați de numeroase diferențe față de metodologia generală, diferențe ce rezultă din specificitatea și caracteristicile întreprinderilor mici și mijlocii. Dacă analizăm separat acești pași, vom putea observa care sunt acele elemente definitorii ale funcțiunii resurse umane la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii.

Recrutarea

Atunci când ne referim la recrutare, trebuie să avem în vedere, în primul rând, sursele, sau locurile de unde putem recruta personalul necesar. În general, există două mari surse de recrutare: unele interne, care se referă, practic, la rotirea posturilor și avansări, sau surse externe, prin care se are în vedere angajarea de personal din exteriorul firmei.

Un alt element al recrutării, ar fi metoda de recrutare folosită, adică modalitatea pe care firma o folosește în găsirea personalului necesar. În general, există două metode de recrutare, și anume: unele convenționale și altele neconvenționale sau, altfel spus, unele formale și altele informale. O particularitate a întreprinderilor mici și mijlocii este aceea că se bazează foarte mult pe metode de recrutare informală, pentru că sunt mai ușor de realizat și pentru că sunt compatibile cu caracteristicile informale ale managementului intreprenorial. Dintre sursele de recrutare informală, amintesc: candidaturile spontane, recomandările făcute de către angajați, recrutări din cadrul familiilor angajaților sau chiar a întreprinzătorului, etc.

Selectarea personalului

La un examen de selecție a personalului, trebuie să se plece de la cerințele psihofiziologice, psihice și sociale ale fiecărei profesiuni, cerințe ce sunt sintetizate într-o profesiogramă. După întocmirea profesiogramei, se trece la selectarea propriu-zisă a personalului. În selectare se ține seama de unele criterii, criterii care, practic, devin și pași sau faze de selectare. Printre aceste criterii de selectare, amintim:

Informațiile de fond. Practic, ele se regăsesc în curriculum vitae sau în scrisori de motivație. Ele reprezintă o primă fază a selectării.

Următorul pas în selectarea candidaților îl reprezintă completarea dosarelor de candidatură, care, prin conținutul lor, ar trebui să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului, profil ce va fi comparat cu profesiograma.

Testele sunt un capitol important al selectării. Există trei mari tipuri de teste și anume: testele psihosociologice, testele de aptitudini sau profesionale și, o categorie aparte, ar fi testele de performanță pentru manageri.

Interviurile de selecție vin să confirme, într-un fel, tot ceea ce s-a observat până în acel moment despre viitorul angajat și, de asemenea, mai au un rol crucial, pentru că, aici, la interviu, angajatorii își pot da seama dacă persoana respectivă se poate adapta culturii organizaționale a întreprinderii respective.

În general, întreprinderile mici și mijlocii nu folosesc toate aceste criterii și se rezumă doar la curriculum vitae și, eventual, la interviu. Pe de altă parte, o altă specificitate a întreprinderilor mici și mijlocii se referă și la procedura de selectare, care, în cazul lor, combină două metode și anume: metoda „barierelor multiple” și cea „egalizatoare”. Prima dintre ele este cea mai folosită metodă de selectare, ea desfășurându-se ca o cursă sportivă, în care obstacolele de trecut sunt criteriile de selectare, iar cel ce reușește să treacă peste toate obstacolele este viitorul angajat al firmei.

Primirea și integrarea

Pentru majoritatea firmelor această integrare a personalului a fost lipsită de importanță până acum câțiva ani, când a început să se pună problema existenței unei culturi organizaționale în firmă și a unui mediu ambiant în firmă, care poate influența și afecta foarte mult productivitatea unui angajat, dacă acesta nu se poate adapta la ele, corespunzător.

Motivarea personalului

Întreprinderile mici și mijlocii, față de întreprinderile mari, au un avantaj imens în ceea ce privește motivarea. Acest lucru se întâmplă, datorită faptului că poți intra în contact și poți cunoaște mai ușor toți angajații. De-a lungul anilor, au existat foarte mulți oameni de știință, care s-au ocupat de acest domeniu al motivației și au încercat să găsească metodele cele mai adecvate, prin care să se motiveze personalul. Toți au avut un punct comun de plecare și anume observarea foarte atentă a angajatului, observare, care, în final, va duce la cunoașterea atentă a nevoilor acestuia. Practic, majoritatea teoriilor despre motivație pleacă de la „nevoile angajaților”. Dintre aceste torii, reamintesc teoria lui Maslow, care vorbește despre piramida nevoilor, plecând de la cele primare, fiziologice și ajuncând până la cele de autorealizare. Maslow considera că, pentru a motiva un angajat, trebuie să vezi mai întâi pe ce treaptă a piramidei se găsește, astfel încât să-i poți satisface nevoile existente la acel nivel. Teoria, care vine să completeze această idee, este Teoria ERG sau a lui Alderfer, care consideră că nu trebuie să te afli, la un moment dat, pe o singură treaptă și că nevoile se întrepătrund. O altă teorie extrem de interesantă este cea a lui Mc Clelland, care consideră că există trei tipuri de angajați: cei centrați pe, sau motivați de realizări, cei motivați de putere și cei motivați de relațiile de afiliere. Aceste idei ale lui Mc Clelland ne duc cu gândul la o altă teorie motivațională și anume la cea a lui Mc Gregor sau, altfel spus, la binecunoscuta teorie X și Y, care a fost completată și la ora actuală se pare că există și teoria Z. Teoria X consideră că oamenii, în general, pot fi motivați mai mult prin pedepse decât prin recompense, pentru că omul nu dorește să muncească, el consideră munca o datorie, el nu are inițiativă și trebuie constrâns să muncească. Aici se încadrează practic oamenii centrați pe putere din teoria lui Mc Clelland. Teoria Y consideră că omul trebuie recompensat pentru că pentru el munca este o plăcere, el are inițiativă și poate să se autocontroleze. Poate că aici se încadrează personalul axat pe afiliere. Teoria Z vine ca o punte între cele două teorii și spune că nu există numai oameni de tip X, ori numai oameni de tip Y, ci există oameni de tip X și oameni de tip Y. De asemenea, această ultimă teorie ne reamintește că fiecare om este diferit în felul său și că atunci când vorbim despre motivarea personalului trebuie să analizăm fiecare angajat în parte.

Evaluarea personalului

Atunci când se dorește evaluarea personalului, se pleacă de la definirea performanțelor acestuia și, apoi, se compară aceste performanțe realizate cu cele planificate. În această etapă, pot interveni foarte multe erori, erori ce sunt legate și de subiectivismul evaluatorului.

Obiectivele evaluării sunt următoarele:

Determinarea nivelului salariilor și a recompenselor

Relevarea feedback-ului performanței

Motivarea resurselor umane

Efectuarea restructurărilor

Avansarea personalului

Integrarea resurselor umane în întreprindere potrivit profilurilor specifice

Mediul concurențial al întreprinderilor mici și mijlocii

Orice întreprindere își desfășoară activitatea într-un mediu ambiant, care este specific unor industrii și particularităților acelei industrii. În general, un mediu ambiant reprezintă totalitatea firmelor, organizațiilor și indivizilor, precum și ansamblul factorilor care influențează sau pot influența comportamentul unei firme. La rândul său, un mediu ambiant, conform celor două teorii existente în literatura de specialitate, poate fi împărțit în patru alte medii. Conform teoriei microeconomice, se disting următoarele medii:

Micromediul, care, în general, cuprinde mediul intern al unei firme și totalitatea întreprinderilor, organizațiilor și indivizilor din cadrul mediului extern-în general variabile controlabile.

Macromediul, care cuprinde, în general, variabilele necontrolabile, care se referă la mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural și politico-legislativ.

Mediul intern, care se referă la ansamblul influențelor, care sunt controlabile și care își au cauzele în interiorul firmei.

Mediul extern, care se referă la ansamblul influențelor, care își au cauzele în exteriorul firmei.

Mediul concurențial al firmei este în principal format din mediul extern al acesteia.

Din punct de vedere concurențial, întreprinderile de dimensiuni reduse se găsesc într-un mediu fragmentat. Cei de la Boston Consulting Group realizează o împărțire a mediilor concurențiale în funcțiile de criteriile:

surse de diferențiere

posibilități de diferențiere.

Astfel, am avea patru medii concurențiale: cele fragmentate, care sunt specifice firmelor mici și mijlocii, apoi sunt mediile specializate, cele în impas și cele bazate pe volum. Dacă analizăm atent aceste medii fragmentate, vom putea observa cum își suprapun caracteristicile peste cele ale întreprinderilor mici și mijlocii. În fapt, firmele mici și mijlocii își desfășoară activitatea în medii fragmentate. Acest lucru are o deosebită importanță din punct de vedere al analizei strategice. Dintre elementele definitorii care caracterizează mediile fragmentate, putem aminti:

existența unui număr mare de concurenți, dar de puteri aproximativ egale

un ritm de creștere al pieței destul de redus

o putere de negociere redusă a concurenților, tocmai din cauza numărului mare de concurenți de puteri apropiate.

Dacă avem de gând să dezvoltăm un profil structural al mediilor fragmentate, atunci am putea să le caracterizăm prin:

existența unor bariere de intrare pe piață extrem de reduse;

inexistența economiilor de scară (de experiență) datorată capitalizării reduse, fluctuației activității economice și a diversității nevoilor pe piață;

prezintă numeroase creșteri de costuri ca urmare a inexistenței efectului de scară și a existenței unui grad mare de inovare;

existența unor bariere de ieșire mari, bariere ce-și au originea atât în elemente de natură economică, cât și în cele de natură extraeconomică, precum: imaginea, obstacole psihologice, etc.

statul are un rol covârșitor în ceea ce privete întreprinderile mici și mijlocii, putând interveni în menținerea mediului fragmentat.

Cel mai bine aceste caracteristici ale mediilor fragmentate au fost scoase în evidență de Francis Bidault, care împarte mediile concurențiale în două mari tipuri și anume: în medii clasice și medii politizate. Printre mediile clasice prezentate de Francis Bidault, se regăsesc și mediile fragmentate.

Grafic, această matrice a celor de la Boston Consulting Group arată astfel:

Matricea Boston Consulting Group

Definiții ale procesului intreprenorial, activității intreprenoriale și ale întreprinderilor mici și mijlocii

Dacă, însă, avem în vedere procesul intreprenorial, în sine, cel care, practic, prezintă sau definește activitatea unui întreprinzător, spunem că el este structurat, după Louis Jacques Filion, autor al lucrării „The Entrepreneurial Craft”, în zece activități, după cum urmează:

activitatea de identificare a oportunităților economice;

activitatea de concepere a viziunii asupra demersului intreprenorial;

activitatea de adoptare a deciziilor cu privire la demararea inițiativei intreprenoriale;

implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii;

activitatea de procurare a echipamentelor necesare derulării activității;

activitatea de aprovizionare cu materii prime;

activitatea de marketing;

activitatea comercială, de vânzare a produselor;

asigurarea unei forțe de muncă competente;

activitatea de subcontractare și atragere de colaboratori externi pentru activitățile, pentru care nu se dispune de competența si echipamentele necesare.

Trebuie să menționez, că specialistul canadian L.J.Filion este cel care realizează, poate, cea mai completă structurare a procesului intreprenorial. Tot el vorbește și despre activitatea de identificare a oportunităților economice. O oportunitate economică poate fi definită ca fiind, conform domnului profesor Ovidiu Nicolescu, o necesitate și/ sau o cerere potențială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare și satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup, poate, în viitor, genera profit. Principalele domenii, în care putem întâlni oportunități economice, sunt:

comercial

științific

tehnic

juridic

fiscal

bancar

informațional

educațional

managerial

De exemplu, în domeniul comercial, o oportunitate economică ar putea apare într-o cerere foarte mare dintr-un anumit produs sau serviciu; în domeniul științific, o oportunitate economică poate fi o descoperire sau o invenție viabilă din punct de vedere economic; în domeniul tehnic, oportunitățile sunt reprezentate de noi echipamente, tehnologii; dacă vrem să vedem ce oportunități economice avem în domeniul juridic, atunci, încercăm să vedem dacă legile ne favorizează, ne ajută să inițiem o afacere, care, ulterior, s-ar dovedi profitabilă; domeniul fiscal poate reprezenta și el o oportunitate economică prin felul, dimensiunea, modul de calcul al unor parametri financiari, precum impozitul sau altele; domeniul bancar ne poate oferi o serie de credite, care, la un moment dat, datorită, ori a dobânzii mici, ori a volumului foarte mic al garantiilor, poate reprezenta o oportunitate economică; din punct de vedere informațional, un așa numit know-how, sau cunoștințe tehnologice, pot reprezenta pentru noi o oportunitate economică; din punct de vedere educațional, o oportunitate economică se manifestă prin pregătirea școlară a unor persoane, ce ulterior vor face parte din întreprinderea noastră; ultimul domeniu poate reprezenta o oportunitate economică prin folosirea de noi metode și tehnici manageriale la conducerea unei întreprinderi mici și mijlocii.

Când avem în vedere o structură organizațională a unei firme mici și mijlocii, trebuie să ținem cont de cei doi mari factori ce influențează această structură organizațională și anume: diviziunea muncii și coordonarea. În primul rând, trebuie să definesc termenul de structură organizațională, astfel că acesta este partea organizației ce arată modul în care o organizație își împarte munca în sarcini specifice și realizează coordonarea lor. Pentru o firmă de dimensiuni reduse, ideea generală ar putea fi că este mult mai simplu să delimităm o structură oraganizațională, datorită complexității reduse ale unei astfel de firme, determinat de mărimea ei. Adevărul, însă, este că atât pentru o întreprindere mică, cât și pentru o întreprindere mare, în determinarea structurii organizaționale putem întâmpina numeroase obstacole și, pentru a fi mai clară, dau exemplul comunicării în firme sau cel al diferențierii. Pentru o firmă de dimensiuni mici și mijlocii, tipul de structură organizațională adecvat este cel în care diviziunea muncii este împărțită funcțional, se crează astfel compartimente funcționale, în care angajați cu responsabilități și abilități asemănătoare sunt repartizați în cadrul aceluiași compartiment. Din punct de vedere al coordonării, acest tip de structurare are dezavantajul de a determina o slabă coordonare și, pe de altă parte, o proastă comunicare, datorită diferenței foarte mari între compartimente și datorită omogenității din cadrul compartimentelor. Pe de altă parte, are avantajul că îi conferă întreprinderii o mare flexibilitate, de care orice IMM are atâta nevoie.

Foarte mulți oameni de știință au fost preocupați de definirea activității intreprenoriale. Acest lucru s-a întâmplat datorită faptului că principalul punct de plecare în definirea fenomenului intreprenorial și, mai ales în înțelegerea lui, îl reprezintă definirea activității intreprenoriale. Astfel că, în viziunea americanului Dan Myzica, profesor la prestigioasa universitate IMSEAD Fontainbleau, activitatea intreprenorială reprezintă „un proces care se derulează în diferite medii și amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoane, care generează sau răspund oportunităților economice, creând valori, atât pentru indivizi, cât și pentru societate”. Alt mare om de știință, profesorul Howard Stevenson, fost profesor la Sorbona, Paris, actual profesor la Harvard University, consideră că activitatea intreprenorială are în vedere urmărirea unei oportunități, abordarea și efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relații și rețele umane și recompensarea inițiatorilor pentru valoarea nou creată.

Pentru a concluziona, aș putea defini întreprinderile mici și mijlocii, luând în

considerare numărul de salariați, astfel: microîntreprinderile sunt cele care au între 1 și 9 salariați; întreprinderi mici sunt cele care au între 10-49 salariați; întreprinderea mijlocie are între 50-249 salariați și întreprinderi mari care posedă peste 250 salariați.

În anul 1996, Comisia Europeană considera că trebuie să pună în aplicare o nouă definiție a întreprinderilor mici și mijlocii, definiție ce are în vedere patru criterii cantitative:

numărul total al angajaților, element întâlnit și în definiția precedenta;

volumul anual al cifrei de afaceri;

totalul activului bilanțului întreprinderii;

gradul de independență a întreprinderii sau dreptul de proprietate asupra acesteia.

Pornind de la aceste criterii de definire a întreprinderilor mici și mijlocii, există următoarea clasificare a acestora:

o întreprindere mijlocie este cea care îndeplinește următoarele condiții: numărul angajaților este între 49-250, volumul anual al cifrei de afaceri nu depășește 40 milioane euro, sau totalul activului bilanțului nu este mai mare de 27 milioane de euro.

o întreprindere mică este cea care îndeplinește următoarele caracteristici: are sub 50 de angajați, volumul actual al cifrei de afaceri este de cel mult 7 milioane de euro sau al căror total de activ din bilanț nu depășește 5 milioane de euro.

o întreprindere foarte mică este cea care are mai puțin de 10 angajați.

Prin afirmațiile pe care le-am făcut anterior, nu încerc să exclud ca importanță firmele mari și foarte mari. Trebuie să specific importanța deosebită pe care o au acestea în cadrul oricărei economii. Singurul lucru ce trebuie însă menționat, este faptul că ele trebuie să coexiste alături de întreprinderile mici și mijlocii, pentru ca economia să fie una de piață, pentru ca economia să funcționeze bine.

1.2. Probleme cu care se confruntă orice IMM în România

Indiferent de țara de proveniență, toate întreprinderile mici și mijlocii se confruntă cu probleme. Diferența provine atunci când vrem să vedem intensitatea și natura problemelor, cu care se confruntă întreprinderile menționate. Astfel, dacă în țările vest-europene, problemele sunt minore și în general legate de probleme de finanțare sau de concurența de pe o piață, în țările est-europene, majoritatea problemelor sunt legate de presiunile și opoziția întâlnită din partea populației și a instituțiilor de guvernământ și, de ce nu, problemele cu care se confruntă IMM-urile sunt legate și de lipsa de experiență în acest domeniu în țările fost comuniste.

Dacă vrem să analizăm, în general, factorii, cauzele și relațiile dintre acestea, care explică frecvența mare a închiderii întreprinderilor mici și mijlocii din Europa, atunci trebuie să vizăm următoarele aspecte:

Situația financiară a întreprinderilor mici și mijlocii. Majoritatea analizelor, realizate pe cazul întreprinderilor mici și mijlocii, relevă faptul că situația lor financiară constituie un element, care explică, nu doar competitivitatea redusă a acestora, dar și gradul redus de expansiune și creșterea în proporții mici a lor și însăși rata mare de închidere a acestora. Situația financiară a întreprinderilor, ca factor, se exlică prin următoarele elemente: utilizarea necorespunzătoare a creditului, lipsa unei piețe europene de capital, necesitatea de a fi competitiv atunci când se încearcă accesul pe piețele financiare, etc. Astfel că, referitor, de exemplu, la creditele și costurile asociate rambursării lor, întreprinderile mici și mijlocii, tind să plătească o dobândă mai mare decât cele de dimensiuni mari ( cu 1-2%), situație care se manifestă și în România. Deși ratele dobânzilor sau premiile pentru finanțare bancară sunt în ansamblu fixe și uniforme la nivel național, totuși se aplică o marjă suplimentară pentru a acoperi riscul mai mare la credite pentru întreprinderile mici și mijlocii.

Gradul de turbulență a mediului macroeconomic. Dezvoltarea ciclică a ratei închiderii întreprinderilor mici și mijlocii, este parțial confirmată de corelația negativă între gradul de turbulență din cadrul activității întreprinderilor mici și mijlocii și rata supraviețuirii acestora. În general, se poate spune că, dacă mediul este stabil și favorabil desfășurării activității, atunci, întreprinderile mici și mijlocii înregistrează o dezvoltare și o creștere susținute, fapt ce determină și posibilitatea de supraviețuire a lor mai ridicată.

Probleme ale organizației și ale managementului, derivate din lipsa formării resurselor umane. Astfel, putem explica această cauză, prin faptul că unii întreprinzători își încep activitatea în întreprinderi mici și mijlocii fără a înțelege sau fără a percepe clar situația de pe piață. Mai târziu, numai experiența lor în conducerea întreprinderii este cea care orientează formarea resurselor umane, de care dispun. Ar trebui subliniat faptul că, mediul flexibil și în permanentă schimbare, în cadrul căruia întreprinderile mici și mijlocii își desfășoară activitatea, diminuează semnificativ validitatea unei formări corespunzătoare a resurselor umane. Insuccesul unei întreprinderi apare atunci când întreprinzătorul a fost, anterior, angajat în altă întreprindere si experiența sa este redusă, sau la un nivel scăzut de calificare. Problema lipsei unei formări adecvate prezentă la toate persoanele din conducerea întreprinderilor mici și mijlocii, este principala responsabilă pentru eșecul activității acestora. Însăși Comisia Europeană precizează că, problema devine mai acută pe măsură ce întreprinderile mici și mijlocii au acces mai redus decât firmele mari la recomandările experților.

Probleme tehnice. Acest element, care împiedică dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii, este prezent datorită a doua circumstanțe, strâns legate între ele și anume: lipsa calificărilor specifice ale echipei tehnice din întreprinderile mici și mijlocii și adecvarea slabă a producției la cerințele pieței. Această a doua circumstanță, putem să precizăm că poate duce la implicații și mai grave. Astfel că, o proastă corelare a producției la cerințele pieței înseamnă, ori o cerere mai mare decât producția, fapt ce, în general, poate fi un element favorabil, dar care, în cazul în care nu se exploatează întreaga capacitate de producție, sau în cazul în care nu avem un bun studiu de marketing, se poate transforma într-o situație nefavorbilă pentru întreprindere, care, dacă în timp persistă, atunci lucrurile pot să se agraveze, determinând chiar falimentul. Pe de altă parte, dacă oferta este mai mare decât cererea, lucrurile stau nefavorabil, în principiu, deoarece, la un excedent de ofertă, se va purcede, în mod logic, la o reducere a producției, care va determina o creștere a costurilor, deci va diminua profitul. Acum situația va fi mai roz, dacă marja de profit a fost suficient de mare, astfel încât diminuarea profitului să se realizeze, dar fără obținere de pierderi.

Mediul administrativ. Mediul administrativ, cu cerințele care trebuie îndeplinite, înseamnă un cost adițional pentru toate întreprinderile mici și mijlocii. Aceste elemente pot fi explicate de o regularizare excesivă în unele țări ale Uniunii Europene. Astfel, conform unor cercetări efectuate în aceste țări, toate obstacolele administrative reprezintă aproximativ 3-4% din PIB anual. Un exemplu în acest sens, ne este oferit de Germania, unde costul relativ al obligațiilor administrative per angajat este de 20 de ori mai mare în întreprinderile mici și mijlocii decât în cele mari. Altă problemă birocratică, cu care se confruntă întreprinderile mici și mijlocii, este posibilitatea de a vinde sau transfera întreprinderile, fapt ce determină închiderea activității acesteia.

Probleme privind piața și competitivitatea întreprinderilor mici și mijlocii. O problemă majoră, cu care se confruntă aceste întreprinderi, o reprezintă cererea insuficientă și nepotrivită, care nu corespunde așteptărilor întreprinderilor sau capacității lor de a le conduce. Faptul că întreprinderile mici și mijlocii au nevoie de o perioadă mai lungă în a finisa un produs, poate fi considerat o altă problemă de piață, cu care se confruntă acestea. Alături de acestea, menționăm și tendințele nesigure ale pieței și barierele întâmpinate de acestea în încercarea de a câștiga accesul la produsele și serviciile de pe piață. Altă problemă, care trebuie menționată aici, este cea legată de competitivitatea întreprinderilor mici și mijlocii, care se referă la distorsiunea pieței de produse și servicii și la obstacolele tehnice pe care aceste întreprinderi le întâmpină în încercarea lor de a obține accesul la contracte, precum și în îndeplinirea termenilor de plată.

Întârzierea plăților. Gestionarea plăților și a rambursărilor, precum și asigurarea pentru riscul de insolvabilitate, constituie elemente care sprijină întreprinderile mici și mijlocii în supraviețuirea lor. Astfel că, reducerea acestor probleme legate de plata împrumuturilor s-a dovedit a fi domeniu crucial în lupta pentru supraviețuire a întreprinderilor mici și mijlocii. Având în vedere acest aspect, Comisia Europeană a făcut câteva precizări și recomandări cu privire la plata creditelor în orice domeniu de activitate, luând în considerație că unele credite restrâng activitatea întreprinderilor mici și mijlocii. Recomandările se referă la durata termenului de plată, care tinde să crească, să se lungească față de perioadele anterioare.

Localizarea întreprinderilor mici și mijlocii. Zonele, regiunile centrale sunt cele mai propice pentru comercializarea, atât a produselor, cât și a serviciilor. Astfel că, o apropiere de aceste piețe înseamnă un element esențial pentru prosperitatea întreprinderilor mici și mijlocii. Datorită concentrării oficiilor guvernamentale, a experților, informațiilor din aceste regiuni centrale, întreprinzătorii potențiali și cei care, deja, își desfășoară activitatea la o distanță mai mare de aceste centre consideră toate acestea o piedică în calea accesului la resurse. Înființarea, supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii par a fi mai complicate în regiunile mai îndepărtate de centru.

Piața muncii și resurselor umane. Existența unor legi restrictive, regulamente, privind resursele umane în întreprinderile mici și mijlocii, îi determină pe micii întreprinzători să își închidă afacerile. Acestui obstacol i se adaugă cheltuielile salariale, nivelul ridicat al acestora și cheltuielile suplimentare legate de utilizarea resurselor umane. O rubrică importantă a cheltuielilor salariale se referă și la trainning-ul ce trebuie să-l facă unele persoane pentru a putea lucra într-un domeniu. De asemenea, există o legătură destul de strânsă între problemele cărora întreprinderile mici și mijlocii trebuie să le facă față și nivelul insuficient al formării și, mai ales, al managementului oferit angajaților și noilor potențiali întreprinzători. În Europa de Est, unul dintre motivele de faliment al acestor mici întreprinderi se referă, în mare parte, la acest ultim aspect menționat anterior.

Piața inovației. Atunci când vorbim de inovație, în general, ne referim la cercetare, la investirea unei sume mari de bani. Unul dintre domeniile în care se inovează foarte mult, domeniu ce, de altfel, pare a ajunge sinonim cu inovația, este domeniul tehnologiei de vârf. În aceste cazuri, în care costurile de cercetare sunt extrem de mari, întreprinderile mici și mijlocii nu au cum să facă față concurenței firmelor mari, care dispun de mult mai mult capital. Ca să exemplific despre ce sume vorbim, o să dau exemplul construcției de avioane, care presupune un termen de recuperare al investițiilor de 12 ani, în ipoteza vânzării unui număr de 700 avioane, termen pe care întreprinderile mici și mijlocii nu și-l permit. Pe de altă parte, costul dezvoltării unui program de avion civil de tipul Airbus A-320 este de ordinul a 20 de miliarde de franci francezi, fără a lua în considerare cheltuielile legate de motor. Având drept mărturie aceste cifre, ne putem da seama, cu ușurință, ce obstacol înseamnă acest element în calea dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, intr-un domeniu de vârf al tehnicii.

Acești factori prezentați anterior au fost posibil de adunat ca urmare a programelor și proiectelor de cooperare oferite și sprijinite de către Comisia Europeană.

În structura actuală a economiei României, sectorul întreprinderilor mici și mijlocii constituie o prezență notabilă, cu contribuții deosebite la susținerea bugetului statului, dar cu o situație și rezultate încă modeste.

La ora actuală, în România, putem observa dorința și necesitatea dezvoltării acestor tipuri de întreprinderi mici și mijlocii. De fapt, IMM-urile în România încep să se dezvolte după anul 1989. În anul 1998, la mai puțin de 10 ani după revoluție, putem observa care a fost distribuția întreprinderilor, în funcție de forma de proprietate, urmărind următorul tabel:

Distribuția întreprinderilor în funcție de forma de proprietate (1998)

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mici și mijlocii din România (1997); Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B și O.N.R.C.

Practic, din tabelul prezentat mai sus, se poate observa că în anul 1998, majoritatea întreprinderilor mici și mijlocii, precum și a microîntreprinderilor, sunt firme cu capital privat. Abia la întreprinderile mijlocii statul și forma de proprietate mixtă încep să-și facă apariția. Acest lucru este absolut normal și chiar previzibil, ținând cont de faptul că majoritatea persoanelor fizice, care vor să devină persoane juridice, au avut puțin capital la dispoziție, fapt ce le permitea o eventuală întemeiere doar a unor firme de dimensiuni reduse. Singura modalitate prin care pot apărea firme de dimensiuni mai mari este deținerea unui capital mai mare, capital care în general se regăsește în mâinile statului unei țări, în cazul nostru al României.

Dacă între 1992 și 1994 observăm o accentuare a înființării de IMM-uri, la ora actuală, se poate observa o tendință de scădere a acestora. Pentru o mai bună înțelegere a evoluției anuale a înființării de IMM-uri, voi prezenta graficul de mai jos:

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mici și mijlocii din România (1997); Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B și O.N.R.C.

Din graficul anterior, se poate observa că, în România, până la ora actuală, s-au înregistrat circa 800.000 de societăți comerciale private înregistrate, ceea ce reprezintă circa 87,3 % din totalul agenților comerciali din România. Însă, la sfârșitul anului 1999 numărul acestora ajunge doar la 402.541. În acest capitol, voi încerca să arăt parte din cauzele, ce au determinat o scădere atât de radicală a acestor „salvatori ai economiei românești”.

Se poate observa, în graficul ce urmează, faptul că dintre aceste întreprinderi mici și mijlocii, majoritatea, adică în proporție de 71%, sunt de natură comercială și foarte puține sunt de natură industrială, productivă, respectiv doar 9%.

Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mici și mijlocii din România (1997); Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B și O.N.R.C.

Societatea comercială Volan Total Service Auto – SRL face parte din categoria de IMM-uri comerciale, adică, face parte din marea majoritate a comercianților privați români, cei ce poate vor reuși să redreseze economia țării noastre.

Principalele probleme, cu care se confruntă întreprinderile mici și mijlocii, la ora actuală, în România, sunt:

în primul rând, decapitalizarea la jumătate, adică reducerea la jumătate a cantității de materii prime, produse, etc., pe care le pot cumpăra și implicit produce sau vinde IMM-urile;

apoi, o altă problemă majoră ar fi faptul că 90% dintre IMM-urile noastre nu-și pot permite economic să împrumute credite de la bănci, datorită dobânzilor mari practicate și datorită inflației;

apoi, în cazul întreprinderilor ce importă, putem nota pierderi majore;

altă problemă majoră ar fi faptul că există un blocaj financiar la nivelul întregii economii naționale;

absența resurselor proprii pentru investiții;

și o ultimă problemă ar fi cea a tendinței de comprimare a pieței interne.

Dintre cauzele majore care au indus aceste principale probleme putem aminti:

nivelul ridicat al dobânzilor și inflației,

deprecierea monedei naționale,

concurența în creștere a produselor străine,

neluarea în considerare a specificului întreprinderilor mici și mijlocii la realizarea reformei economice, etc.

Toate aceste probleme determinate de multiplele cauze economice favorizează apariția, atât a efectelor economice, cât și a celor sociale mai mult sau mai puțin favorabile. Efectele economice cele mai importante sunt:

faptul că 80% dintre IMM-uri și-au redus cifra de afaceri,

reducerea veniturilor la bugetul statului,

scăderea cererii interne,

scăderea investițiilor în sectorul privat.

Printre fenomenele sociale cele mai importante, putem aminti:

apariția șomerilor prin desființarea IMM-urilor și prin falimentul acestora,

existența unui climat social tensionat,

reducerea produselor oferite de societățile comerciale IMM-uri,

scăderea puterii de cumpărare a populației,

scăderea volumului clasei de mijloc, cea care conferă stabilitate unei societăți.

Din cele prezentate mai sus, am putea spune că tot mediul ambiental românesc este defavorabil întreprinderilor mici și mijlocii. Contrar acestei idei, vin acele organizații din mediul ambiental care au rolul de a sprijini aceste întreprinderi în funcționarea lor. Printre aceste organizații de sprijinire, putem aminti:

Asociațiile de întreprinderi mici și mijlocii, care au ca principal scop sprijinirea reciprocă între întreprinzători sau facilitarea accesului acestui tip de întreprinderi la tehnologii mai scumpe.

Camerele de Comerț și Industrie, care sunt organizații nonguvernamentale ce au drept scop promovarea activităților industriale și comerciale ale mebrilor săi.

Centrele de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii sunt cele care oferă avantajul reducerii costurilor de intrare în posesie a informațiilor și facilitează accesul la serviciile de consultanță financiar-contabilă, managerială, de marketing, etc.

Incubatoarele de afaceri pilot sunt, în general, destinate dezvoltării noilor afaceri, oferind o serie de servicii, printre care amintim: acordarea gratuită de asistență tehnică, furnizare de informații, etc.

Instituțiile financiar-bancare, printre care cele mai active organisme sunt băncile comerciale, cele menite în primul rând să realizeze operații financiare, tranzacții, etc., iar, în al doilea rând, sunt acele organisme care pot oferi capital întreprinderilor mici și mijlocii, sunt cele de la care agenții economici pot contracta credite.

În altă ordine de idei, există o serie de legi guvernamentale, care vin să sprijine întreprinderile mici și mijlocii în acțiunile lor. Printre aceste legi, amintim:legea numărul 133/23, care prevede scutirea de impozit a profitului marginal reinvestit; decizia guvernamentală nr. 24/2001, care prevede scutirea de taxe vamale pentru echipamentele destinate cresterii productiei, scutirea de impozit pentru profit marginal reinvestit, etc, oferind firmei facilități pentru dezvoltare, etc.

1.3. Întreprinderile mici și mijlocii și economia bazată pe cunoștințe

La ora actuală, există o tendință, pretutindeni în lume, de a se trece la un nou nivel de economie și anume la cea bazată pe cunoștințe. Dacă până acum am putut vorbi despre o economie, ale cărei priorități sunt resursele fizice, în general, la ora actuală se pare că accentul începe să cadă, din ce în ce mai mult, pe panta cunoștințelor și a ceea ce ele includ. Astfel, când ne referim la cunoștințe, practic, includem: omul, resursa umană cu capacitățile și abilitățile lui; know-how-ul, întreg progresul tehnic fiind mărturie al importanței acestuia; revoluția informatică pe care o trăim, etc. Dacă vrem să definim cunoștințele, atunci putem spune că ele sunt stocuri cumulative de informații și abilități, generate de utilizarea informațiilor de către receptor. Deși suntem la începutul acestei revoluții bazate pe cunoștințe, deși suntem la începuturile economiei bazate pe cunoștințe, se preconizează că va lua amploare în următorii ani.

Dacă vorbim de o economie bazată pe cunoștințe, atunci, o să observăm că activitățile din această economie se concentrează asupra cunoștințelor, o să mai observăm, de asemenea, că:

cunoștințele primează în toate componentele firmei,

avem o pondere mai mare a societăților comerciale în sectorul serviciilor,

apar mai multe relații între societățile comerciale și se diversifică formele de asociere economică ale acestora,

se pune foarte mult accentul pe calitate și mai puțin pe cantitate, lucru ce se reflectă într-o demasificare a producției și o specializare a ei,

există niște tendințe de intensificare a comerțului internațional ca nevoie, în principal, a schimbului de informație, etc.

Privind cu atenție, vom observa că mare parte dintre aceste caracteristici ale economiei bazate pe cunoștințe pot fi valorificate la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii. Astfel, când vorbim de o demasificare a producției, de o specializare, sau de o nevoie de personalizare a producției, ne putem limpede da seama, că o întreprindere mică sau mijlocie poate cu ușurință realiza o astfel de producție, datorită flexibilității ei ridicate. Când vorbim de servicii, putem observa sau reveni asupra preocupării, cel puțin în România, la ora actuală, a întreprinderilor de mici dimensiuni pentru activitățile de servicii. Ținând cont de faptul că aceste cunoștințe înseamnă și inovație, creativitate, flexibilitate și de faptul că ele primează în activități, ne gândim din nou la aceste mici, flexibile, inovative întreprinderi.

De-a lungul timpului, au fost în vigoare mai multe tipuri de economii. Dacă inițial, adică până în anii 60, economia era bazată pe sloganul „produce și apoi vinde”, fapt ce o transformă într-o așa numită economie de producție, după anii 60 avem de a face cu o economie de piață, în care, ori ”se produce ce se cere”, ori „se produce ce s-a vândut deja”. Economia de producție este bazată pe un management birocratic, dar nu reprezintă o stare negativă. Ea pune foarte mult accentul pe funcțiunea de producție. Economia de piață presupune folosirea unui management creator, presupune producții flexibile si, mai ales, se bazează pe diversificare si pe satisfacerea nevoilor clienților. După cum am arătat și mai sus, la ora actuală, însă, ne îndreptăm spre o economie bazată pe cunoștințe. Practic, cunoștințele tind să ia locul producției și al clientului și încep să primeze între preocupările unei firme.

Există mai multe torii cu privire la firmă. Astfel, putem reaminti: teoria economiei costurilor tranzacționale, teoria agenților teoria firmei bazate pe resurse și, nu în ultimul rând, teoria firmei bazate pe cunoștințe. Această ultimă teorie, deși recent formulată, are la bază teoria bazată pe resurse. Ea pornește de la trei premize și anume: cunoștințele se dobândesc de componenții firmei, în cazul cunoștințelor implicite, apoi faptul că acești componenți ai firmei au o putere limitată de asimilare, ei trebuie să se specializeze în dobândirea și utilizarea anumitor cunoștințe, iar ultima premiză este cea conform căreia producția se obține prin utilizarea a numeroase și variate cunoștințe. Pornind de la aceste premize, trebuie să menționăm faptul că rolul principal al unei firme bazate pe cunoștințe este să protejeze și să integreze cunoștințele specializate.

Dacă trecem în revistă câteva dintre caracteristicile, prin care o firmă mică, dinamică se deosebește de firmele mari, vom observa că ea prezintă numeroase asemănări ce ne duc cu gândul la o economie bazată pe cunoștințe, fapt ce-l putem concluziona în considerarea firmelor mici și mijlocii ca fiind firme bazate pe cunoștințe și, deci, principala formă de existență a firmelor într-o economie viitoare bazată pe cunoștințe. Dintre caracteristicile unor firme mici și mijlocii ce pot fi comparate cu cele ale unei economii bazate pe cunoștințe, amintim: numărul redus de componenți, fapt ce conferă unei firme de mici dimensiuni flexibilitatea atât de întâlnită într-o economie bazată pe cunoștințe; active tangibile de dimensiuni reduse, fapt ce ne duce cu gândul la demasificarea producției; complexitatea mică a activităților încorporate și a sistemelor tehnice, manageriale, umane, economice, fapt ce permite o flexibilitate ridicată; spiritul intreprenorial pronunțat, ce ne sugerează o creativitate pronunțată a acestor firme; observăm că relațiile interpersonale sunt foarte pronunțate și că se pune mare accent pe om, pe angajat, ca purtător de cunoștințe; firmele mici și mijlocii dau dovadă de o mare suplețe și flexibilitate, fapt ce se regăsește clar printre caracteristicile unei economii bazate pe cunoștințe și, nu în ultimul rând, sunt foarte dinamice.

Pot mărturisi că, acastă paralelă pe care am făcut-o între economia bazată pe cunoștințe și întreprinderile mici și mijlocii, a avut scopul de a accentua importanța acestor mici întreprinzători în viitorul oricărei economii, repet, însă, neexcluzând necesitatea întreprinderilor mari și foarte mari.

Capitolul II

Prezentarea activității societății comerciale SC Volan Total Service SRL

2.1. Scurt istoric

Familia Diaconescu, proprietară a actualei societăți comerciale Volan Total Service Auto SRL, în anul 1990, exact după marea revoluție românească, încrezătoare în spiritul intreprenorial, încrezătoare în ceea ce, la acea dată, era ”mitul” economiei de piață, alături de un coleg, au deschis un mic atelier de reparații auto. Datorită lipsei de experiență a celor doi asociați, firma a început să aibă probleme. Alături de acest mic atelier de reparații, aveau și un mic magazinaș de piese auto. Ca urmare a unor probleme de ordin organizatoric și de comunicare, cei doi asociați s-au despărțit, familiei Diaconescu rămânându-le micul magazinaș de piese auto. Astfel, au închiriat un spațiu în cadrul autogarajului Glucoza, unde era localizată și stația de taximetre, precum și mici ateliere de reparații auto a taximetrelor și nu numai. Practic, din acest moment, se crează societatea comercială pe care o vom analiza.

Ca oricare altul, începutul lor a fost destul de dificil. Ca intermediari, mici comercianți, soții Diaconescu se ocupau de magazinașul lor, astfel: soțul era șofer și se ocupa și cu aprovizionarea și desfacerea, în timp ce soția se ocupa cu partea economică, contabilă și cu vânzările, deci cu partea economico-comercială a firmei. Cei doi sunt de meserie ingineri, specializați pe domeniul transportului. Inițial, nu aveau nici o experiență în domeniul economic, dar soția, datorită necesității evidente unui economist a învățat bazele contabilității și a acumulat astfel cunoștințe în domeniul contabil, iar, mai apoi, financiar. Inițial, au fost comercianți en-detail. Datorită vânzărilor, care erau în creștere, cei doi și-au permis să mai închirieze un spațiu în aceeași stație de taximetre, Glucoza, spațiu pe care l-au folosit pentru deschiderea unui depozit, ce urma să fie folosit pentru vânzări en-gros. Astfel, firma începe să devină distribuitor al unor firme importante de piese auto din țară. Datorită acestei creșteri a vânzărilor, apare necesitatea unei aprovizionări mai mari și, deci, necesitatea angajării de personal. Inițial, se angajează un șofer, iar, apoi, un gestionar de depozit. Vor angaja mai apoi și un vânzător. În următorii ani, reușesc să deschidă încă două astfel de magazine și să mai achiziționeze un spațiu pentru a-l transforma în depozit. O dată cu extinderea intervenită, apare necesitatea de a angaja personal. La ora actuală și-au diversificat obiectul de activitate, achiziționând o benzinărie, pe care au dotat-o cu un mic magazinaș, ce comercializează produse alimentare și poate oferi un pahar de ceai cald celor ce, pe o vreme vitregă, încearcă să alimenteze mașina cu benzină.

Ca să concluzionez, firma, la ora actuală, posedă trei magazine de vânzare a pieselor auto en-detail, 2 depozite, din care se vând produse en-gros, o benzinărie și un magazin specializat pe produse alimenatare, alăturat benzinăriei.

Personalul societății comerciale este următorul:

După cum se poate observa și din tabelul anterior, firma deține 12 angajați, ceea ce o situează, din punct de vedere al definiției întreprinderilor mici și mijlocii, în rândul întreprinderilor mici.

2.2. Prezentarea situației financiare, economice și manageriale ale firmei

Managementul firmei este unul specific firmei de tip mic, în care întreprinzătorii sunt și managerii firmei. Conducerea este în mâinile directorului general domnul Toader Diaconescu, iar directorul comercial, care este de fapt și consilierul directorului general, este soția acestuia, doamna Diaconescu Gratziela.

Din punct de vedere financiar, societatea comercială a realizat în toți acești ani profit, deci putem spune că și-a atins unul din obiectivele principale. Pentru a demonstra viabilitatea societății comerciale, voi prezenta, în continuare, principalii indicatori economico-financiari realizați în ultimii trei ani:

Prezentare principali indicatori economico-financiari

Mii lei

Din tabelul anterior, putem să ne dăm seama că, din punct de vedere financiar, societatea comercială are rezultate bune. Motivul, pentru care în capitolele următoare vom încerca să analizăm mai detaliat situația financiară, este cel al obiectului de activitate.

Ca principal obiect de activitate, sau, altfel spus, ca activitate principală, societatea comercială se ocupă cu comercializarea pieselor auto de automobile Dacia, toate modelele, dar, cu precădere, modele Dacia 1300 și 1310. Drept activități auxiliare, societatea comercială se ocupă și cu comercializarea de carburanți, deținând și o benzinărie. O altă activitate auxiliară a societății comerciale o reprezintă și comercializarea de produse alimentare și băuturi nealcolice, într-un mic magazin special construit, ca să poată oferi produse de acest gen clienților stației de benzină. Practic, magazinul cu produse alimentare are rol, din punct de vedere al marketingului, de a oferi niște servicii celor ce își alimentează mașinile cu benzină.

Activitatea cea mai profitabilă este cea de vânzare de piese auto, este, de altfel, activitatea principală a firmei, cea care aduce peste 65% din profitul firmei. Vânzarea de piese auto se realizează pe două căi. Principala cale de realizare a vânzării este cea de comercializare en-gros, din depozitele de materiale. A doua formă de comercializare este cea cu amănuntul, care este realizată, direct, din magazinele de distribuție proprii ale societății comerciale.

Funcțiunile societății comerciale

Funcțiunea comercială și de marketing

Această funcțiune este, poate, cea mai evidentă în cadrul societății comerciale. După cum am mai menționat, comercializarea se realizează pe două nivele și anume: unul en-gros și altul en-detail. Pe de altă parte, pentru stația de benzină, comercializarea apare însoțită de un serviciu și anume de comercializarea produselor alimentare și băuturilor non-alcoolice. Ținând cont de segmentul căruia îi sunt destinate, șoferii auto, preferă acest tip de băuturi.

Având în vedere că societatea comercială beneficiază de reduceri din partea furnizorului și a faptului că adaosul comercial practicat este de circa 8-10%, putem concluziona că practică niște prețuri avantajoase și cât se poate de modeste.

Ca în orice întreprindere mică și mijlocie, marketingul nu are un rol hotărâtor. Nu se realizează cercetări de piață și nici nu se știe cu precizie care sunt cerințele consumatorilor.

Aprovizionarea și desfacerea, într-o firmă bazată, în primul rând, pe comercializare, are un rol extrem de important. Având în vedere că societatea comercială este o întreprindere mică, atunci este foarte ușor pentru management să întrețină relații amiabile cu principalii clienți și furnizori. În anexa nr. 1 și, respectiv, 2, sunt prezentate listele cu toți furnizorii și clienții en-gros pe care îi are societatea comercială.

Principalii furnizori de piese auto sunt:

S.C. ROLAST S.A.-din Pitești

S.C. UAMT S.A.-din Oradea

S.C. DACIA S.A.-din Pitești

Piesele auto se furnizează direct de la fabricile producatoare, fapt ce permite societății comerciale să practice niște prețuri reduse de comercializare. Cu acești mari furnizori, societatea comercială are încheiate contracte comerciale. Există și cazuri, în care, cu furnizori mai puțin importanți, nu sunt încheiate contracte comerciale. Personalul, care se ocupă cu aprovizionarea pieselor auto, folosește, ori van-ul Renault, ori Daciile papuc din dotarea societății comerciale. De obicei, șoferul auto este și cel care realizează facturarea materialelor și încărcarea acestora.

Principalii furnizori de carburant sunt: S.C. ARPECHIM Pitești și S.C. PETROBRAZI –Ploiești. În acest caz, aprovizionarea se face prin intermediul furnizorilor, care au și mașinile cu dotările necesare pentru o astfel de operație. Realațiile cu furnizorii sunt destul de strânse, în sensul că nu de puține ori managerii celor două părți s-au întâlnit și au discutat despre obiectivele firmelor, realizări și colaborări viitoare.

Principalii clienți en-gros ai societății comerciale sunt următorii:

S.C. COMPETROL S.A.-București

S.C. COM AUTO MERIDIAN S.R.L.-București

S.C. ROTACO S.R.L.-București

O listă mai detaliată cu toți clienții en-gros este prezentată în anexa nr.2.

Cu toți clienții en-gros, societatea comercială are încheiate contracte comerciale, dar pe perioade scurte de timp. Relațiile cu aceștia sunt foarte amiabile, iar, ca și în cazul furnizorilor, managerii se cunosc personal. Societatea comercială Volan Total Service Auto nu se ocupă cu transportul pieselor auto până la clienți, decât în cazul acelor clienți, unde nu există altă posibilitate de transport. În acest caz, există și un cost de transport, care se adaugă costului de stocare general. În majoritatea cazurilor, transportul se realizează de către client, cu dotările personale.

Funcțiunea financiară și contabilă

De partea financiară, se ocupă directorul comercial, adică doamna Diaconescu Gratziela, care a urmat și un curs în acest domeniu. Doamna Diaconescu este cea care stabilește bugetul, prețurile, politicile de preț, care consideră cheltuielile sau investițiile ce urmează a fi realizate și care se ocupă de relația cu băncile.

Contabilitatea, ca activitate, este externalizată și este realizată de către o firmă autorizată, astfel că societatea comercială nu are nici un contabil în cadrul firmei, singura persoană, care are unele cunoștințe în acest domeniu, fiind Doamna Diaconescu.

Funcțiunea de producție

Având în vedere că societatea comercială este o întreprindere comercială, cu precădere, această funcțiune lipsește.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare

Ținând cont de profilul firmei, nici această funcțiune nu se regăsește în societatea comercială.

Funcțiunea de personal

Societatea comercială are 12 angajați, fapt ce o pune în rândul înterprinderilor de mărime mică.

Aceștia au fost recrutați și selectați folosind doar două criterii și anume: informațiile din Curriculum Vitae și interviul. Majoritatea au studii medii, excepție făcând cei doi directori, care au studii superioare. În legătură cu salarizarea personalului, trebuie menționat că salariile sunt confidențiale, dar am fost asigurați că sunt echitabile și mai ales motivatorii. Există premii care se dau cu ocazia unor sărbători importante. Societatea comercială are grijă să indexeze salariile ori de câte ori este necesară realizarea acestui element.

Motivarea personalului nu a fost unul dintre obiectivele principale propuse de societatea comercială, dar se realizează pe căi materiale, prin salariu și premii, și pe căi psihologice, prin abordarea întregii societăți și a angajaților ca o mare familie.

Instrumentele folosite de managementul resurselor umane, aici, nu sunt întâlnite și totul este mult mai informal. De exemplu, o fișă de post, vezi anexa numărul 5, este foarte informală și prezintă specificate doar atribuțiile angajatului, neurmând, practic, nici un model de fișă de post clasic.

Trebuie menționat că, pentru nici una dintre funcțiunile menționate, care există în societatea comercială, nu există organizate compartimente speciale.

Managementul societății comerciale

Din punct de vedere managerial, societatea comercială este organizată informal. Directorul General este Domnul Diaconescu Toader, iar dânsul este ajutat de Directorul Comercial, Doamna Diaconescu Gratziela. Ambii directori sunt absolvenți de institut superior, respectiv, sunt absolvenți ai Politehnicii București, secția „Transporturi material rulant”. Întâlnim aici, practic, un caz clasic de întreprindere mică, în care proprietarii societății comerciale sunt și managerii acesteia. Organigrama societății comerciale arată astfel:

Organigrama S.C. Volan Total Service Auto

Se poate observa, că organigrama are 5 nivele ierarhice și că se încearcă, practic, o grupare după centre de profit. Ambele centre de profit sunt subordonate directorului comercial, care are a doua funcție importantă, după directorul general, având, practic, un status de vicepreședinte. La nivelul inferior al managementului, regăsim șeful depozitului de piese auto și gestionarul de carburanți.

Funcțiile managementului

1.Previziunea

Din acest punct de vedere, managementul societății comerciale nu se preocupă prea mult. Deciziile sunt luate pe termen scurt și se neglijează tot ceea ce înseamnă termen lung, strategii sau planuri, programe. Nu există nici programe, nici strategii.

2.Organizarea

Anterior, am prezentat organigrama societății comerciale, din care am putut observa că există 5 nivele ierarhice. Organizarea, chiar și așa, este foarte informală, iar formalitatea scade pe măsură ce se coboară în ierarhie. În organizare, rolul hotărâtor îl are doamna Diaconescu Gratziela, deși soțul dânsei este directorul general.

Comunicarea se realizează vertical, iar deciziile se transmit de sus în jos. Nu există participare la decizii, deciziile sunt luate de către întreprinzătorii-manageri.

3.Coordonarea

Și această funcție a managementului are un caracter extrem de informal. Nu se folosesc instrumentele formale ca ședința, ci se folosește cu precădere discuția bilaterală. Această discuție este purtată de cele mai multe ori între Directorul Comercial sau Directorul General și unul dintre angajați. Coordonarea nu se realizează prin deciziile luate și nici prin statutul fiecărui angajat, care ar trebui să cunoască foarte bine, care îi sunt atribuțiile și responsabilitățile, ci se realizează mai mult prin prezența activa a celor doi directori mai sus menționați. Ordinele sau cerințele sunt de multe ori exprimate verbal.

4.Antrenarea

Personalul societății comerciale este intens motivat. În primul rând, ca o formă de motivare folosită, este salariul și, ca o dublare a acestuia, premiile, care sunt acordate cu ocazia unor sărbători importante. O altă formă de motivare este cea psihologică. În această întreprindere, angajații se simt ca într-o familie. Nu de puține ori, aceștia au cinat împreună, au participat la serate organizate de întreprinzători sau, pur și simplu, au fost invitați de către aceștia. Directorul Comercial are grijă, de multe ori, să întrebe ce fac familiile angajaților, este atent la problemele pe care le au aceștia, pentru că își dă seama, că „un angajat productiv este cel care vine la muncă cu mintea liberă”. Practic, metodele de antrenare, chiar dacă nu sunt formale, sunt foarte eficiente. În altă ordine de idei, putem găsi și o carență a firmei și anume, faptul că nu are nici un program de formare sau nici o modalitate, prin care să se evalueze performanțele angajaților și pe baza căreia să se realizeze planurile de avansare.

5.Control-Evaluarea

După cum am menționat și mai sus, nu există nici o modalitate formală, prin care să se realizeze evaluarea personalului. Această evaluare este făcută de către cei doi directori: directorul comercial și directorul general, care, în urma observației zilnice, decide care este raportul între performanțele angajaților și plan, sau, pur și simplu, realizează de fapt o ierarhizare a performanțelor angajaților. Aici, trebuie să avem în vedere și faptul că, toate aceste evaluări au un mare caracter subiectiv.

Controlul este informal și extrem de simplu și se realizează de către întreprinzătorii–manageri prin observație directă sau prin verificarea datelor, cifrelor înscrise în diverse documente.

Trebuie menționat faptul că societatea comercială Total Volan Service Auto, pentru o bună desfășurare a funcțiilor managementului, este dotată cu un sistem informatic. Practic, din punct de vedere metodologic, subsistemul informațional este informatizat. Numărul computerelor existente în societate este de 3, toate fiind dotate cu software adecvat, software atât din domeniul financiar, cât și software de tipul MRP, deci software ce are în vedere funcțiunea comercială, mai precis, stocarea produselor.

Cultura organizațională

Judecând după modul în care își desfășoară activitatea angajații, putem spune că societatea comercială Volan Total Service Auto are o cultură organizațională proprie, dar nu foarte bine împământenită. Este mai mult o cultură ce se găsește în plină dezvoltare, ea fiind instaurată și primind amprenta directorului general și a directorului comercial, cei doi întreprinzători. Dacă observăm cu atenție modul de desfășurare al lucrului, ne vom da seama că tipul de cultură, care vrea să se imprime, este bazat pe familie. Plecând de la ideea că pentru cei doi întreprinzători familia este un element foarte important, se încearcă transformarea acestei societăți într-o familie unită. Angajații sunt tratați prietenește, iar ordinele primite de către ei sunt considerate a fi simple rugăminți, la care ar trebui să răspundă. Atmosfera este foarte destinsă în birou, mereu putând auzi câte o glumă sau putând vedea un zâmbet pe fețele angajaților.

În concluzie, putem spune că, în cazul societății comerciale Volan Total Service Auto, găsim o formă tipică de întreprindere mică și mijlocie, întreprindere care are o situație bună, dar nu strălucită din punct de vedere financiar, care se confruntă cu veșnicele și mereu prezentele probleme ale întreprinderilor mici și mijlocii, o întreprindere care se găsește într-un domeniu de activitate, care, la ora actuală, este puțin instabil și anume cel al pieselor auto de Dacia, dar care obține, în continuare, profit.

Capitolul III

Analiza și diagnosticarea activității societății comerciale Volan Total Sercvice Auto

3.1. Analiza economico-financiară

Analiza indicatorilor economici

SC Volan Total Service Auto SRL prezintă o situație economică stabilă. În continuare, voi reliefa situația financiară a firmei în cauză. Cifra de afaceri, în ultimii trei ani, s-a prezentat astfel:

1999: 12.275.365 mii lei

2000: 21.964.655 mii lei

2001: 39.478.466 mii lei

Numai dintr-o primă evaluare, putem observa că firma prezintă o evoluție ascendentă a cifrei de afaceri, în ultimii trei ani. Dacă avem în vedere ultimii doi ani, vom putea face o scurtă analiză în ceea ce privește evoluția cifrei de afaceri, analiză privită din punct de vedere economico- financiar.

Analiza dinamicii cifrei de afaceri în ultimii doi ani:

∆ CA=CA1-CA0 = 39.478.466 – 21.275.365 = + 18.203.101 mii lei

Calculul anterior arată o evoluție pozitivă a cifrei de afaceri a firmei SC Volan Total Service Auto SRL, cifra de afaceri crescând cu 18.203.101 mii lei. Această evoluție demonstrează preocuparea managerilor firmei pentru dezvoltare continuă. De altfel, influența pozitivă asupra cifrei de afaceri ar fi putut să o aibă doi factori : creșterea produselor achiziționate și comercializate, sau creșterea prețurilor. Având în vedere faptul că firma s-a extins în ultimii ani, a crescut din punct de vedere spațial, putem concluziona că această creștere a cifrei de afaceri se datorează, în exclusivitate, unei creșteri a produselor comercializate. Grafic, creșterea cifrei de afaceri se prezintă astfel:

Evoluția cifrei de afaceri

Analiza dinamicii cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale

În continuare, voi face analiza economico-financiară a cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, analiză ce va avea în vedere ultimii doi ani de activitate. Pentru a putea analiza și determina acest indicator economic, este nevoie în primul rând de determinarea ponderilor celor trei categorii de venituri în venitul total.

Indicatorii analizați pentru determinarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale

Mii lei

Cu ajutorul tabelului mai sus prezentat, putem determina o serie de indicatori, printre care:

Cheltuielile din exploatare la 1000 de lei venituri din exploatare:

Pentru anul 2000:

Che exploatare/1000 =∑Che expl / ∑Ven expl *1000 = 20.274.261 / 21.964.655*1000=

= 923 mii lei

Pentru anul 2001

Che exploatare/1000 =∑Che expl / ∑Ven expl *1000 = 37.215.996 / 39.478.466*1000=

= 942, 6mii lei

Diferența între cele două perioade de timp

∆Che exploatare/1000 = Che exploatare/1000 1 – Che exploatare/1000 0 = 942,6 mii lei – 923 mii lei = 19,64 mii lei

Din acest prim indicator, se poate observa că în anul 2001 față de anul 2000 au crescut cheltuielile din exploatare la 1000 lei venituri din exploatare, fapt ce poate fi considerat negativ. Aceste cheltuieli din exploatre pot crește ca urmare a creșterii inflației sau ca urmare a unei neproductivități a angajaților.

Cheltuielile financiare la 1000 de lei venituri financiare:

Pentru anul 2000:

Che financiare/1000 =∑Che fin / ∑Ven fin *1000 = 0 / 22.226*1000 = 0 mii lei

Pentru anul 2001

Che financiare/1000 =∑Che fin / ∑Ven fin *1000 = 0 / 30.650*1000 = 0 mii lei

Cheltuielile excepționale la 1000 de lei venituri excepționale:

Pentru anul 2000:

Che excepționale/1000 =∑Che exc / ∑Ven exc *1000 = 0 / 15000*1000 = 0 mii lei

Pentru anul 2001

Che excepționale/1000 =∑Che exc / ∑Ven exc *1000 = 5.082 / 5.949*1000 = 854,261 mii lei

Cheltuieli totale la 1000 lei venituri totale

Pentru anul 2000

Che totale /1000 lei ven total = ∑gi*Ci/1000 lei / 100 = 99,83* 923 + 0,101*0 +

0,0681*0 / 100 = 921,43 mii lei

Pentru anul 2001

Che totale /1000 lei ven total = ∑gi*Ci/1000 lei / 100 = 99,908*942,6+ 0,077*0 +

0,0139*854,261 / 100 = 941,85 mii lei

Diferența dintre cei doi ani

∆Che totale /1000 lei ven total = Che totale /1000 lei ven total 1 – Che totale /1000 lei ven total 0 = 941,85 – 921,43 = 20,42 mii lei

Unde: gi = ponderea celor trei tipuri de venituri (exploatare, financiare, excepționale) în veniturile totale

Ci/1000 lei = cele trei tipuri de cheltuieli ( exploatare, financiare, excepționale) la 1000 lei venituri din exploatare, financiare, excepționale

Factorii care au influențat modificarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale sunt:

1.- Influența modificării structurii veniturilor:

∆gi = ∑g 1 * C0/1000 lei / 100 – ∑g 0 * C0/1000 lei / 100 = 922,15 – 921,43 = 0,72 mii lei

2.- Inluența modificării cheltuielilor la 1000 lei venituri pe categorii:

∆Che = ∑g 1 * C1/1000 lei / 100 – ∑g 1 * C0/1000 lei / 100 = 941,85 – 922,15 = 19,7 mii lei

Din care, datorită:

– Inluența modificării cheltuielilor din exploatare:

∆Che expl = g 1*(C1/1000 lei – C0/1000 lei ) / 100 = 99,908 * 19,64 / 100 = 19,62 mii

lei

– Inluența modificării cheltuielilor financiare:

∆Che fin = g 1*(C1/1000 lei – C0/1000 lei ) / 100 = 0,077 * 0 / 100 = 0 mii lei

– Inluența modificării cheltuielilor excepționale:

∆Che exc = g 1*(C1/1000 lei – C0/1000 lei ) / 100 = 0,0139 * 854,261 / 100 = 0,1187

mii lei

Din analiza datelor, se observă că, asupra creșterii cheltuielilor totale, creștere care reprezintă un element negativ având o influență nefavorabilă, au acționat cel mai intens modificările asupra cheltuielilor totale și mai puțin au influențat ponderile veniturilor. Observăm că se măresc cheltuielile, iar, dintre cheltuieli, ponderea cea mai mare o au cheltuielile din exploatare, deci, acestea din urmă influențează cel mai puternic și în sens negativ modificarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale. Cauzele creșterii cheltuielilor totale și implicit a cheltuielilor din exploatare se pot datora unei creșteri a inflației, unei proaste organizări a muncii sau unei slabe coordonări, sau, pur și simplu, pot fi determinate de existența unor cheltuieli nejustificate din punct de vedere economic.

Grafic, modul de creștere al cheltuielilor totale la 1000 de lei venituri totale ar arăta astfel:

Cheltuielile totale la 1000 lei venituri totale, evoluție

Economia de cheltuieli totale la 1000 lei venituri totale

Ca un punct final al analizei cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale, putem determina și economia de cheltuieli rezultată din cei doi ani studiați. Practic, economia de cheltuieli se determină ca diferență între cheltuielile totale la 1000 lei venituri totale rezultate în cei doi ani, totul ponderat cu veniturile totale din anul curent și împărțit la 1000:

E = – (Che totale /1000 lei ven total 1 – Che totale /1000 lei ven total 0 ) * Ven totale 1 / 100 = –

20,42 mii lei * 39.514.610 mii lei / 100 = – 8.068.883,362 mii lei

Creșterea cheltuielilor la 1000 lei venituri totale au determinat o pierdere de 8.068.883,362 mii lei. Acest lucru arată importanța cheltuielilor și mai ales importanța reducerii cheltuielilor. Cu cât reducerea este mai mare, cu atât avem o economie mai mare și invers. Concluzia este, că trebuie să acționăm în sensul reducerii cheltuielilor. Acest lucru se poate face reducând cheltuielile de transport, eliminând cheltuielile neviabile din punct de vedere economic, reducând cheltuielile cu consumabilele sau alte categorii de cheltuieli care nu pun în pericol eficiența sau productivitatea întreprinderii.

Analiza dinamicii profitului

Profitul societății comerciale Volan Total Service Auto, în ultimii trei ani, este prezentată în următorul tabel:

Evoluția profitului

După cum se poate observa din tabel, profitul a crescut în anul 2000 față de anul 1999 cu 148 de procente. Acest fapt s-a putut datora unei scăderi a inflației, dar, gândindu-ne că din acel an societatea comercială și-a mărit spațiul de depozitare, putem să punem această creștere pe seama măririi vânzărilor. De altfel, dacă ne uităm la veniturile totale, vom putea observa cum se dublează acestea, aproape, în anul 2000 față de anul 1999. Astfel că, în anul 2000, veniturile totale înregistrate au fost de 22.001.881 mii lei, față de veniturile totale înregistrate în anul 1999, când acestea au avut valoarea de 12.285.858 mii lei.

Grafic, dinamica profitului arată în felul următor:

Evoluția profitului și a cifrei de afaceri:

Din grafic, se poate observa această evoluție spectaculoasă, pe care a avut-o profitul în anul 2000 față de anul 1999. Putem observa o mică creștere a profitului și în anul 2001 față de anul 2000. Având în vedere că nu s-a mai extins în acest an, creșterea de 16 procente poate fi considerată drept foarte bună.

Analiza dinamicii productivității muncii

Productivitatea muncii este raportul între cifra de afaceri și numărul de salariați. În cazul nostru, datele necesare pentru calculul productivității muncii se regăsesc în tabelul de mai jos.

Productivitatea muncii

Mii lei

Putem observa că productivitatea muncii are un nivel foarte ridicat, fapt ce este determinat de valoarea mare a unor piese de automobil comercializate. De asemenea, este vizibil faptul că productivitatea muncii crește în anul 2000 față de anul 1999 cu 13,8 procente, iar în anul 2001 față de anul 2000 crește cu 64,76 procente. Dacă vrem să analizăm productivitatea muncii în ultimii doi ani, atunci vom începe prin calculul diferenței.

∆WL = WL 1 – WL0 = 3.289.872 – 1.996.786 = 1.293.086 mii lei

Dacă vrem să vedem cărui fapt i se datorează această diferență, trebuie să analizăm factorii care au influențat productivitatea muncii:

– Influența modificării numărului de salariați:

∆S = CA0 / S1 – CA0 / S0 = 1.830.387,9 – 1.996.786,8 = – 166.398,9 mii lei

– Influența modificării cifrei de afaceri:

∆CA = CA1 / S1 – CA0 / S1 = 3.289.872,167 – 1.830.387,9 = 1.459.484,267

Din analiza factorială prezentată anterior, se poate observa că această creștere a productivității muncii, fenomen pozitiv, a fost determinată de creșterea cifrei de afaceri, care, de altfel, a avut și cea mai mare influență asupra modificării productivității. Influența modificării cifrei de afaceri asupra modificării productivității muncii este una favorabilă. O influență nefavorabilă, dar neînsemnată, asupra modificării productivității muncii a avut-o modificarea numărului de salariați. În ansamblu, creșterea productivității reprezintă un fenomen pozitiv, care a avut drept cauze creșterea vânzărilor sau creșterea prețurilor.

Termenii folosiți reprezintă: Anul 1 = anul 2001

Anul 0 = anul 2000

CA = cifră de afaceri

S = număr salariați

Che = cheltuieli

WL = productivitatea muncii

Grafic, evoluția productivității muncii în raport cu cifra de afaceri poate fi reprezentată astfel:

Evoluția productivității muncii și a cifrei de afaceri

Situația patrimoniului

Tabelul următor prezintă evoluția patrimoniului firmei SC. VOLAN TOTAL SERVICE AUTO SRL

Bilanț sintetic

Tabel nr. 1

Mii lei

Pe baza acestei situații patrimoniale, se pot calcula o serie de indicatori importanți pentru a arăta viabilitatea firmei, după cum urmează:

Rata lichidității patrimoniale (R.L.P)

RLP = (Active circulante/Datorii totale)*100

În toți cei trei ani analizați, valoarea indicatorului este pozitivă, supraunitară, lucru ce atestă un grad corespunzător de siguranță pentru acordarea de noi credite. Dacă raportul ar fi înregistrat valori subunitare, atunci, am fi avut de a face cu o situație riscantă.

Rata lichidității curente (RLC)

RLC = [(Active circulante-Stocuri)/ Datorii totale]*100

Având în vedere că limitele acestui indicator sunt cuprinse între 70-80 %, putem spune că ne situam bine, cel puțin în anii 2000 și 2001, singurul an care a înregistrat probleme fiind anul 1999, când ne-am încadrat sub valoarea minimă admisă. La ora actuală, se poate vedea, că societatea comercială dispune de lichidități, deși ele se găsesc foarte aproape de limita inferioară considerată normală.

Rata solvabilității patrimoniale (RSP)

RSP = (Capitaluri proprii/Total pasiv)*100

Se poate observa că această rată înregistrează niveluri de peste 50%, fapt prin care firma depășește limitele normale cuprinse între [0,3-0,5].

Rata datoriilor (RD)

RD = (Datorii totale/ Total activ)*100

În acest caz, indicatorii noștri depășesc limitele normale de cuprindere, care sunt între 10-35%. Deci, putem vedea, că, din acest punct de vedere, datoriile sunt mai mari decât total activul cu peste limita normală, fapt ce poate fi înregistrat drept o carență a societății comerciale.

Rata solvabilității generale (RSG)

RSG = (Capitaluri proprii/Total datorii)*100

Rata solvabilității generale, în mod normal, trebuie să fie cuprinsă între (1,2 – 1,8]. În acest caz putem observa că doar în anul 1999 această rată se găsește în limitele acestui interval. În ceilalți doi ani, se poate observa o scurtă scădere a acestei rate și, deci, o ieșire din normal a posibilităților firmei de a face față obligațiilor față de terți.

Durata de recuperare a creanțelor (DRC)

DRC = (Creanțe/Venituri din exploatare)*365 zile

Indicatorul prezintă valori bune, deci, creanțele sunt recuperate în termeni utili.

Evoluția rezultatelor economico-financiare este reflectată în contul de profit și pierderi, prezentat în tabelul numărul 2:

Tabel nr. 2

Contul de profit și pierderi

Mii lei

Pe baza acestor rezultate, se calculează o serie de indicatori semnificativi:

Rata profitabilității față de cheltuieli (RPC)

RPC = (profit brut/cheltuieli totale)*100

Cum această rată a înregistrat valori pozitive și supraunitare, putem concluziona că indicatorul se regăsește în limitele normal admisibile.

Rata profitabilității financiare (RPF)

RPF = (profit net/capitaluri proprii)*100

Prin natura sa, raportul vine să sugereze, dacă, prin profitul obținut, se pot acoperi capitalurile proprii. Dacă în anii 1999 și 2000 profitul a avut o valoare mai mare decât a capitalurilor proprii, deși nu semnificativ mai mare, dar totuși mai mare, în anul 2001 capitalurile proprii au o valoare superioară profitului obținut. Deci, tendința, în acest caz, este de scădere. Se poate ca acest fapt să se datoreze însuși scăderii, sau, mai bine spus, fazei de declin, în care se găsește sectorul industrial pe care lucrează societatea comercială.

Rata profitului net (RPN)

RPN = (profit net/venituri totale)*100

Acest indicator arată, ce parte din veniturile totale se transformă în profit. Cu cât această rată este mai mare, cu atât întreprinderea își îndeplinește principalul obiectiv economic. Putem observa, că există oscilații în această rată, de-a lungul celor trei ani, iar tendința actuală este de scădere.

3.2. Analiza viabilității manageriale

Această analiză se face pornind de la premiza, că orice sistem de management este format din patru subsisteme. Conform acestei premize, se vor analiza subsistemele. Subsistemele managementului sunt:

Subsistemul metodologic

Subsistemul decizional

Subsistemul informațional

Subsistemul organizatoric

1. Subsistemul metodologic

În cadrul acestui subsistem, se încearcă analizarea tipologiei instrumentarului managerial folosit și, mai ales, a elementelor metodologice, pe care se bazează utilizarea.

Analizat din punct de vedere cantitativ, acest subsistem relevă numărul extrem de redus al metodelor și tehnicilor de management utilizate. Nu se folosesc nici metoda delegării, nici lista de obiective nu este foarte bine pusă la punct. De asemenea, nu am întâlnit metoda ședinței, ci metoda discuției bilaterale. Ceea ce se folosește, deși nu într-un mod foarte apropiat de știință, este metoda pe comenzi, abordată ca metodă de calculație a costurilor, fiind centrată pe determinarea costurilor, folosind următoarea structură : costuri directe și costuri indirecte. Costurile directe sunt cele strâns legate de comercializarea pieselor auto. Costurile indirecte cuprind costurile generale sau cheltuielile generale ale societății comerciale.

Am întâlnit, la nivelul societății comerciale, foarte puține elemente ale managementului prin obiective, în sensul că, deși s-a încercat o prezentare a obiectivelor, totuși ea nu a fost detaliat realizată. De asemenea, există un buget de venituri și cheltuieli, care este prezentat în anexa numărul 6.

Alte constatări se referă la tehnicile folosite. Aceste tehnici, în general, nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze, fiecare cu conținut specific. Cauzele, care au determinat această situație, se referă, în primul rând, la natura și dimensiunile societății comerciale, care, fiind o întreprindere mică, nu consideră necesar realizarea acestor elemente „birocratice”. În altă ordine de idei, avem de a face cu o concepție general existentă în România, concepție ce derivă din lipsa de experiență a managerilor. O altă cauză ar putea fi slaba pregătire a managerilor întreprinderii în domeniul managementului și, în special, în domeniul managementului științific.

2. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional cuprinde, atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare a acestora.

Prima observație, care trebuie făcută, este faptul că, deciziile sunt destul de rare și se referă mai mult la elemente procesuale. Apoi, trebuie menționat, că ele sunt de scurtă durată.

Dacă avem în vedere deciziile, în funcție de tipologia lor, atunci, o să observăm, că primează următoarele tipuri de decizii:

Dacă ne referim la tipologia deciziilor, în funcție de orizontul de timp și implicațiile asupra firmei, majoritatea deciziilor luate au un caracter curent, cele tactice lipsind.

Dacă ne referim la tipologia deciziilor, după natura variabilelor implicate, atunci, majoritatea deciziilor luate au o natură certă, care prezintă variabile controlabile. Poate într-o proporție de 2 % întâlnim și decizii parțial incerte, dar, cu siguranță, că rareori se vor lua decizii incerte în totalitate.

Dacă ne referim la tipologia deciziilor, în funcție de numărul de criterii decizionale, atunci, putem preciza, că rareori se folosesc deciziile multicriteriale. De cele mai multe ori, se are în vedere un criteriu și anume cel mai evident, sau cel care are influența cea mai mare.

Dacă ne referim la tipologia deciziilor, după frecvența adoptării, atunci, putem spune, că predomină cele aleatorii și luate la frecvențe lungi de timp.

Trebuie să studiem sistemul decizional și din punct de vedere calitativ. Astfel, prima observație făcută se referă la fundamentarea științifică a deciziilor. S-a putut observa, că deciziile nu sunt astfel fundamentate, că nu se folosesc nici metode și tehnici specifice deciziilor adoptate, precum metoda Electre, arbore decizional, etc.

Deciziile sunt luate de către cei doi directori, respectiv, de către directorul general și directorul comercial. Majoritatea deciziilor nu sunt bine formulate. În mod normal, o decizie trebuie să posede niște parametri care să o facă comprehensibilă. Parametrii unei decizii sunt:

Obiectivul decizional

Modalitatea de realizare a acestuia

Decidentul

Data adoptării

Data aplicării

Locul aplicării

Responsabilul cu aplicarea deciziei

În cazul societății comerciale Volan Total Service Auto, nu numai că nu există înscrise toate aceste elemente, dar nu există nici înscrisul în sine, decizia fiind luată și transmisă oral.

3. Subsistemul informațional

Subsistemul informațional este o componentă foarte importantă a sistemului managerial, deoarece, prin intermediul său, se fundamentează deciziile și acțiunile necesare pentru aplicarea acestora.

În analiza acestui subsistem, pornim de la analiza „dosarului subsistemului informațional”, adică, de la analiza tipurilor, formelor, numărului de informații, a fluxurilor, procedurilor, sau mijloacelor de tratare a lor, de care dispune societatea comercială. Un astfel de dosar cuprinde:

Informațiile vehiculate în sistem. Despre informațiile vehiculate, putem spune că sunt destul de variate. Se referă, atât la obiectul muncii în sine, cât și la domenii complementare sau substituibile, sau la domenii ce ajută desfășurarea în bune condiții a obiectului activității. Majoritatea informațiilor, însă, nu sunt valorificate în deciziile luate.

Fluxurile de informații. Trebuie menționat, că fluxul de informații curge vertical, pornind din ambele sensuri, dar, de multe ori, datorită necesității de cooperare întâlnite la nivelul întreprinderii, întâlnim și un flux orizontal de informații.

Procedurile informaționale. De obicei, apar sub forma unor algoritmi de calcul, dar, în cazul societății comerciale, ele nu apar de loc.

Mijloace de tratare a informațiilor. Acestea, în parte, sunt realizate manual, dar mare parte sunt transmise prin intermediul aplicațiilor informatice. Societatea comercială este informatizată și acordă o mare atenție acestui aspect.

4. Subsistemul organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se face pornind de la analiza a cinci elemente majore, după cum urmează:

Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate.

Societatea comercială și-a propus, pentru anul viitor, câteva obiective, a căror realizare presupune antrenarea tuturor funcțiunilor și activităților, precum și a competitivității acesteia. Atunci când vorbim de posibilitatea de realizare a obiectivelor, trebuie să avem în vedere două aspecte. În primul rând, vom analiza maniera, în care principalele componente procesuale, implicate în îndeplinirea obiectivelor, se regăsesc în întreprindere, iar, în al doilea rând, vom încerca să vedem, care este legătura obiectivelor cu personalul, fapt care vizează, atât activitățile, care sunt implicate în realizarea obiectivelor, cât și structura socio-profesională a salariaților, care le exercită. Analizând activitățile, care se realizează la nivelul firmei, amintim, că acestea se referă, în principal, la activitatea comercială. Deci, activitățile întâlnite în societatea comercială Volan Total Service Auto sunt următoarele: activitatea de vânzări, activitatea de aprovizionare, activitatea de desfacere, activitatea de stocare, activitatea financiară, activitatea de organizare managerială, dar parțial, activitatea de bugetare. Trebuie menționat, că nu întâlnim nici o activitate, care să se refere la personal, la formarea, protecția, selecția, etc. a personalului, nu întâlnim nici o activitate, care să vizeze calitatea sau controlul și nici una legată de relațiile cu publicul sau de marketing.

În ceea ce privește structura socio-profesională a angajaților, ea nu satisface, în totalitate, cerințele impuse de realizarea obiectivelor.

Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a structurii organizatorice

În general, societatea comercială nu este bine fundamentată, pe o bază științifică, în organizare. Astfel că, o să întâlnim prezente, la nivelul său, foarte puține dintre principiile conceperii și funcționării structurii organizatorice. Unul dintre aceste principii, existent la nivelul societății comerciale, se referă la supremația obiectivelor, adică, la faptul că, în conceperea și funcționarea structurii organizatorice, trebuie să ne orientăm către realizarea obiectivelor fundamentale și derivate ale firmei. În rest, nu întâlnim nici principiul managementului participativ, nici cel al reprezentării prin documente ( ROF, ROI) a structurii organizatorice, poate, doar pe cel al apropierii conducerii de execuție și asta, datorită dimensiunii societății comerciale.

Analiza încadrării cu personal

Realizarea ei prevede două ipostaze. Prima, se referă la numărul angajaților și modul în care acest număr este în concordanță cu necesitățile societății comerciale, iar a doua se referă la dimensiunea umană a componentelor procesuale ( în special activități) și structural-organizatorice (compartimente și posturi). În general, s-a putut observa că numărul angajaților este suficient, în condițiile actuale, iar structura pe activități este precară.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Din acest punct de vedere, societatea comercială are extrem de multe carențe. Astfel, ea nu dispune nici de ROF, nici de niște fișe de post bine întocmite, ci, doar, are organigrama societății bine întocmită.

Analiza conceperii și funcționării principalelor componente primare ale structurii organizatorice.

În structura organizatorică a S.C. Volan Total Service Auto, întâlnim cinci din cele șase componente primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, relații organizatorice. Nu există al șaselea element și anume, compartimentele.

În ceea ce privește posturile, ele nu sunt foarte riguros definite. Există, poate, două și anume, cele de management, care au foarte multe atribuții și responsabilități, deci, unde triunghiul de aur nu este foarte bine echilibrat.

Funcțiile, pentru descrierea lor, nu se utilizează încă documente organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice. După cum am putut observa și cu alte ocazii, există 5 niveluri ierarhice în societatea comercială Volan Total Service Auto.

Ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, au dimensiuni fixe, ținând cont de faptul că ierarhia este clară: director general căruia îi este direct subordonat directorul comercial, căruia îi sunt subordonați restul angajaților.

Relațiile organizatorice întâlnite sunt atât cele de autoritate, cât și cele de colaborare întalnite la nivelul ierarhic pe orizontală.

În general, din analiza viabilității manageriale, putem concluziona, că societatea comercială are multe elemente manageriale de schimbat și îmbunătățit, iar o principală cauză a carențelor întâlnite se referă la slaba pregătire în acest domeniu a celor doi directori, care, de profesie, sunt ingineri.

3.3 Identificarea punctelor forte și punctelor slabe

Scopul oricărei analize de viabilitate managerială și economico-financiară este identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, totul în vederea găsirii unor soluții de îmbunătățire a activității societății comerciale Volan Total Service Auto.

Punctele forte rezultate din analiza anterioară sunt:

Punctele slabe, rezultate din analiza anterioară, sunt:

Pe baza acestor puncte forte și slabe, putem să găsim numeroase soluții de îmbunătățire a activității societății comerciale, soluții prezentate în capitolul următor.

Cpitolul IV

Concluzii și propuneri privind îmbunătățirea activității societății comerciale

A.Soluții interne

1.Reproiectare managerială

Această soluție are în vedere schimbări, ce trebuiesc realizate în toate subsistemele managementului. Cele mai afectate subsisteme, în cazul societății comerciale „Volan Total Service Auto”, sunt subsistemele: decizional, organizațional și metodologic. Luând fiecare dintre aceste subsisteme în parte, vom determina soluția de îmbunătățire a întregului sistem de management, precum și efectele lor.

a.Îmbunătățirea subsistemului metodologic

Îmbunătățirile din subsistemul metodologic vizează folosirea, în cadrul lui, a unui instrumentar managerial. Aici, putem aminti o serie de metode și tehnici manageriale, precum: managementul prin obiective sau metode decizionale moderne (precum metoda ELECTRE), sau metode de calcul a costurilor. Efectele, ce vor rezulta de aici, se referă la creșterea eficienței și eficacității societății comerciale.

b.Îmbunătățirea subsistemului decizional

În ceea ce privește carențele subsistemului decizional, trebuie să amintesc faptul că ele se referă la neutilizarea unor decizii pe termen lung, sau la modul în care se transmit deciziile. În acest sens, pentru eliminarea ambiguităților, se recomandă folosirea unor decizii multicriteriale, a căror transmitere să fie făcută, utilizând o fișă, care să cuprindă toți parametrii decizionali. De asemenea, se recomandă folosirea pe scară largă a deciziilor previzionale, sau pe termen lung.

Efectele acestei acțiuni au în vedere mai buna previzionare a viitorului, deci, reducerea gradului de incertitudine, precum și a riscului. De asemenea, oferă posibilitatea companiei de a-și structura o strategie adevărată.

c.Îmbunătățirea subsistemului organizatoric

Îmbunătățirile cu privire la subsistemul organizatoric au în vedere, în primul rând, introducerea unei documentații adecvate și fundamentate științific. În altă ordine de idei, acest subsistem ar trebui să utilizeze principii ale organizării, tehnici și metode consacrate în literatura de specialitate.

Dintre efectele îmbunătățirilor aduse acestui subsistem, reamintesc: creșterea eficienței, creșterea eficacității, scăderea timpului de muncă nefolosit, sau îmbunătățirea utilizării timpului de muncă. Științific, a fost demonstrat printr-o analiză, ce a folosit metoda Paretto, că managerii, dar și funcționarii au tendința de a se ocupa, în primul rând, nu de acea parte a problemelor care ocupă 20% din timp și dau 70% din rezultate, ci de partea de probleme ce ocupă 70% din timp și rezolvă, practic, doar 20% din probleme. Ca urmare a acestui fapt, timpul de muncă se poate reduce cu un procentaj de până la 50%, procentaj ce reprezintă diferența dintre 70 și 20%. Tot ca un efect economic al reproiectării manageriale, putem aminti și reducerea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale. Principala influență asupra acestor cheltuieli, am spus, că o au cheltuielile din exploatare la 1000 lei venituri din exploatare, care, în cazul societății comerciale, au fost de 923 mii lei în anul 2001; prin diminuarea timpului de muncă nefolosit, se pot reduce aceste cheltuieli cu un procent considerabil, ținând cont de faptul că, cheltuielile salariale au o pondere foarte mare în aceste cheltuieli. Ponderea cheltuielilor salariale în cheltuielile de exploatare este de 23%. Prin eliminarea timpului de muncă nefolosit și a celui folosit, dar neeconomic, cantitatea aferentă acestui procent, deci cheltuielile salariale, se pot reduce, fapt ce ar determina scăderea cheltuielilor din exploatare și ar duce la micșorarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale.

d.Tot ca o soluție de reproiectare managerială, vine și restructurarea sistemului de obiective, în vederea construirii unei strategii.

Ceea ce s-a observat la societatea comercială „Volan Total Service Auto”, este folosirea doar a unor obiective majore. Aceste obiective fundamentale nu sunt structurate în obiective de gradul doi. Deci, una dintre soluțiile de îmbunătățire a activității este o bună definire a acesteia, fapt ce implică o bună structurare a obiectivelor societății comerciale.

2. Soluții de îmbunătățire a funcțiunii resurse umane

Aceste soluții au în vedere, pe de o parte, îmbunătățiri în activitatea de selectare a personalului, iar, pe de altă parte, vizează introducerea unor programe de formare continuă a personalului. Luate individual, fiecare dintre opțiuni se referă la:

1.Selectarea personalului

În general, în întreprinderile mici și mijlocii, avem de a face cu o activitate de recrutare și selectare a personalului extrem de informală și lipsită de organizare. Pentru a angaja un personal bine calificat și corespunzător din punct de vedere al competențelor sau abilităților postului liber deținut de societatea comercială, este necesară o anchetă mai amănunțită, anchetă ce folosește pe lângă metoda interviului, metoda testelor de aptitudini sau psihologice. De asemenea, sursele de recrutare trebuie să fie folosite concomitent. De asemenea, ideal ar fi și utilizarea unor chestionare de analiză a postului, printre care recomandăm: chestionarul de analiză a postului PAQ, chestionar alcătuit din 194 itemi, dintre care 187 sunt în legătură cu munca și 7 în legătură cu salarizarea.

2.Intorducerea unor programe de formare continuă a personalului

Introducerea unor astfel de programe ar putea îmbunătăți considerabil activitatea societății comerciale. În primul rând, ele ar putea fi baza programului de avansări ale societății, program ce ar motiva și fideliza angajații. În altă ordine de idei, astfel de programe ajută și la evaluarea corespunzătoare a personalului și salarizarea lui. Este cunoscut faptul că, un angajat mai bine motivat poate să aibă o productivitate a muncii superioară productivității muncii unui angajat slab motivat.

Prin îmbunătățirea funcțiunii de resurse umane, prin folosirea unor metode mai adecvate și mai formale de selectare și evaluare a posturilor, costurile societății comerciale ar crește cu exact 0 lei. Fac această afirmație, amintind că există numeroase manuale de specialitate, care oferă informații cu privire la documentația adecvată, care trebuie folosită în domeniul resurselor umane. Singura cheltuială este una de timp, prin faptul că managerul trebuie să se deplaseze la o bibliotecă publică și să consulte numeroase astfel de manuale. În altă ordine de idei, un personal mai bine pregătit, care este identificat printr-o selecție riguroasă, sau prin formare continuă, poate duce la dublarea vânzărilor anuale. În susținerea acestei idei, pot da exemplul firmei Timken Company, care, în urma unui program de perfecționare a cunoștințelor personalului din compartimentul de vânzări, a reușit să realizeze dublul vânzărilor anului precedent. Folosirea unor programe de formare a personalului poate duce la o creștere a cheltuielilor. În mod normal, pentru specializarea în domeniul managementului sau marketingului, societățile comerciale ar trebui să aloce, conform spuselor specialiștilor, în jur de 5% din profit. Profitul obținut de societatea comercială în anul 2001 a fost de 1 miliard 720 milioane lei. Prin folosirea a 5% din acest profit, respectiv a sumei de 86milioane 47mii lei, echivalentul a aproximativ 3000 euro, societatea comercială ar putea trimite la studii cel puțin două persoane anual. Amintim faptul că, în România, la ora actuală, există numeroase companii care oferă astfel de servicii, adică specializări în domeniul managementului sau al marketingului, la sume de 1000 $ pentru 6 luni (exemplu firma CODEX). În concluzie, societatea comercială s-ar putea încadra in cele 5% alocate din profit, practic, ar investi, prin aceste procente, în personal, pentru școlarizarea a cel puțin doi oameni anual, care, prin cunoștințele pe care le-ar dobândi, ar putea duce la dublarea cifrei de afaceri.

B. Soluții strategice

1.Diversificarea gamei sortimentale concomitent cu utilizarea activității de marketing

Societatea comercială, pentru creșterea vânzărilor, este necesar să cunoasca nevoile și dorințele consumatorilor. Acest lucru nu se poate realiza decât prin existența și folosirea activității de marketing.

S-a constatat, că una dintre modalitățile de mărire a vânzărilor este aceea de lărgire a gamei de servicii oferite. Astfel că, societatea comercială ar putea, de exemplu, pe lângă comercializarea pieselor auto, să deschidă un mic atelier de reparații auto. Dar această soluție trebuie analizată de departamentul de marketing, inițial.

În altă ordine de idei, diversificarea gamei sortimentale presupune înlocuirea unora dintre produsele comercializate de societatea comercială sau/și introducerea unor produse noi. Scopul principal este creșterea vânzărilor viitoare, iar multe societăți comerciale, conform studiilor efectuate, se așteaptă ca profiturile lor să crească cu 32%.

2.Reorientarea obiectului activității

Această soluție, la prima vedere, pare drastică. Dacă ne reamintim faptul că, sectorul pieselor auto la Dacia este în declin, atunci această soluție este chiar salvatoare. Bineînțeles că ar putea să comercializeze piesele auto ale unor mașini străine, dar intrarea pe un astfel de sector este extrem de anevoioasă, datorită barierelor mari de intrare și datorită concurenței extrem de mari și puternice; deci, putem concluziona, că o astfel de reprofilare ar fi total neprofitabilă. Având în vedere faptul că, familia Diaconescu deține un teren în zona montană Lepșa, o soluție, care implică reprofilarea, schimbarea obiectului de activitate, este aceea de deschidere a unei pensiuni agroturistice. În acest sens, am fost rugată să întocmesc un plan de afaceri, care să constate, dacă o astfel de reprofilare ar fi sau nu rentabilă. Menționez că acest plan poate fi folosit și la obținerea unui credit bancar.

În urma analizei făcute în planul de afaceri, putem observa că rata profitabilității față de cheltuieli în anul 2005 va fi de 147,6%, iar profitul net va ajunge în anul 2005 să aibă un procent de 40,53% din veniturile totale. Toate acestea, în condițiile restituirii creditului în întregime până în anul 2005. Pentru mai multe detalii, edificator este capitolul V al lucrării.

În concluzie, această opțiune strategică se dovedește a fi extrem de profitabilă.

Capitolul V

Planul de afaceri privind “Deschiderea unei pensiuni agroturistice”

5.1.Sumarul planului de afaceri

Societatea Volan Total Service Auto SRL, firmă cu capital privat, se numără printre primele societăți mici din București. Această societate, în urma studierii pieței ecoturismului în România, și-a dat seama de oportunitatea, care ar însemna deschiderea unei pensiuni în zona Lepșa, o zonă de munte cu peisaje de vis. Cu această ocazie, firma ar avea șansa de a promova veritabilele resurse de frumusețe ale patriei noastre, ar avea șansa de a face cunoscute lumii întregi tradițiile și folclorul României, ar avea șansa de a înbunătăți imaginea țării noastre în lume.

Pentru a putea iniția afacerea, societatea Volan Total Service Auto își dezvoltă obiectul de activitate, intrând în domeniul turismului agricol. Tot pentru reușita acestei afaceri, firma participă cu capital propriu, în valoare de 23,33% din creditul bancar necesitat. De asemenea, firma garantează pentru creditul necesitat cu toate bunurile sale, ce se ridică la valoarea de 250 miliarde lei.

Pentru a dezvolta această afacere, este necesară construcția unei clădiri cu 14 camere, restaurant, piscină, etc., construcție ce duce la necesitatea unui credit de 87.800$ pe termen de 3 ani, cu o perioadă de grație de un an. La rândul său, firma va participa cu un capital propriu de 25.000$. Se dorește, de asemenea, achiziționarea unei centrale termice și a unei piscine, ce se poate utiliza și în anotimpul rece.

Analiza economico-financiară a proiectului a fost făcută în ipotezele cele mai pesimiste pentru firmă și anume rata dobânzii de 8% pe an, nivel redus la jumătate a venitului maxim posibil în primul an de funcționare. În aceste condiții deosebit de precare, analiza economico-financiară a afacerii indică următoarele rezultate:

Profitul net înregistrat din activitate va fi de 40.070 $ în 2002, de 81.600 $ în 2003, și de 136.000 $ în 2004.

Fluxul financiar va fi pozitiv pe întreaga perioadă analizată, ceea ce demonstrează capacitatea firmei de a achita la termen atât dobânzile, cât și ratele aferente creditului.

Venitul net înregistrat, de-a lungul celor 3 ani analizați, va fi pozitiv, ridicându-se la valoarea de 325.986 $.

Rata internă de rentabilitate este de 149,28%.

Ca rezultat al celor prezentate anterior, se poate conchide, că firma Volan Total Service Auto SRL poate realiza o afacere profitabilă, atât pentru ea, cât și pentru societatea românească, prin deschiderea unei pensiuni în zona de munte Lepșa, în vederea practicării turismului rural.

5.2.Obiectul studiului

Societatea comercială Volan Total Service Auto, din București, are ca obiect de activitate comercializarea pieselor de schimb pentru automobilele Dacia și Oltcit, precum și comercializarea produselor petroliere. Din experiența proprie, ca turist în mediul rural românesc, austriac sau german, ca urmare a deținerii unei vile în zona turistică rurală Lepșa, precum și în urma observării dinamicii pieței produselor auto, proprietarii firmei au decis să diversifice obiectul de activitate, deschizând o pensiune, în vederea practicării ecoturismului. Pensiunea se va construi în zona Lepșa, o zonă de munte, în care întreprinzătorii dețin, deja, terenul și o cabană destinată familiei și viitorilor angajați.

Scopurile urmărite prin realizarea studiului sunt în principal:

Stabilirea fezabilității proiectului în cauză;

Viabilitatea societății finanțatoare

Evaluarea rentabilității afacerii;

În cazul în care afacerea este fezabilă, obținerea unui credit bancar.

5.3.Descrierea proiectului

5.3.1.Terenul pentru construcție

Terenul, pe care se va realiza construcția, este de circa 1000 metri pătrați și a fost, deja, cumpărat de firmă. Valoarea terenului a fost de 10.000 de dolari, fiind achiziționat la prețul unitar de 10 dolari pe metru pătrat.

5.3.2.Construcția

Pe terenul deja achiziționat, s-a construit o clădire menită să adăpostească viitorul personal, clădire ce a costat 15000 de dolari.

Ceea ce dorește să se realizeze în viitor este o pensiune, care va cuprinde:14 camere cu băi incluse, o recepție și un hol de primire, o bucătărie spațioasă, un restaurant, o piscină, 2 debarale. În totalitate, lucrarea se va ridica la suma de 87.800 de dolari. Pensiunea va veni în ajutorul dezvoltării turismului românesc, oferindu-le turiștilor străini și români, în căutare de liniște, confort, peisaje, aer curat, regăsirea tradițiilor străbune, folclor și voie bună, tot ceea ce ei iși doresc de la un concediu reușit.

5.3.3.Personalul

Personalul necesar pentru o astfel de afacere este format din: 2 bucătari specializați în mâncăruri tradiționale românești, 2 menajere, 2 ospătari, 2 recepționere, un supraveghetor și un îngrijitor pentru spațiul verde și piscină, îngrijitor ce, pe durata zilei, va supraveghea și piscina, în vederea evitării accidentelor.. În totalitate, suma salariilor lor lunare se va ridica la 1.690 de dolari. Recepționerele vor lucra în schimburi de câte 12 ore, iar ospătarii și bucătarii vor avea pauze între ora micului dejun și prânz, precum și între prânz și cină, însă programul de lucru va dura până la ora de eliberare a restaurantului de către ultimul client, așa cum va fi precizat în contractul individual de muncă.

5.3.4.Costuri investiționale

Costurile totale ale investiției noastre se vor ridica la suma de 112.800 de dolari, plus salariul lunar al angajaților, care va însuma 1690 de dolari, din care:

25.000 de dolari investiție proprie

87.800 de dolari din credit bancar

De asemenea, costurile salariale vor fi suportate din surse proprii.

5.4. Definirea stării de spirit marketing

5.4.1 Piața turismului românesc

În ceea ce privește piața turismului românesc, precum și cea a turismului agrar, în general, datele din tabelele următoare sunt semnificative.

Capacitatea și activitatea de cazare turistică pe forme de proprietate în 1999

Tabel nr.3

Acest tabel ne relevă faptul că, în anul 1999, exista relativ puține societăți bazate pe turism în țara noastră și că majoritatea erau private. Aici, avem de a face cu o piață tânără și, după cum reiese din tabelul numărul 4, în creștere.

Indicii de utilizare a capacității de cazare turistice în funcțiune (%)

Tabel nr.4

Din acest tabel, rezultă faptul că în anii 1997 și 1998 există o tendință crescătoare a agroturismului, însă, se pare că, în anul 1999, avem de a face cu o scădere a lui; de altfel, tendința de scădere, în acest an, se reflectă în întreg turismul românesc, lucru ce nu este alarmant pentru domeniul turismului agrar, el continuând să se situeze într-o piață în creștere.

În ceea ce privește zonele geografice preferate de turiști, ele vor fi prezentate în tabelul de mai jos. Aici, trebuie să ținem cont de faptul că, zona unde se va construi pensiunea este muntoasă, și, de asemenea, are atât orașe cât și sate în împrejurimi. Deci, segmentul de turiști va fi lărgit.

Turismul organizat de agenții pe acțiuni și zone turistice

Tabelul nr. 5

În legătură cu turiștii străini care ne vizitează, observăm că numărul lor este în continuă creștere, și că predomină turiști din Germania, Austria, Italia (în general dinUE), țări cu un turism agrar dezvoltat.

Sosirea vizitatorilor străini în România pe principalele țări de origine

Tabelul nr.6

Datele prezentate în acest capitol au fost culese din Anuarul Statistic din anul 1999/2000, realizat de Comisia Națională de Statistică.

5.4.2. Piața specifică

Piața specifică, în cazul nostru, se referă la turismul agrar. După cum s-a putut observa din tabelele 4 și 5, avem de a face cu o piață destul de nouă, în plină expansiune, gata să-și mărească mereu segmentul de beneficiari. Segmentul de clienți, pe care vom încerca să-i fidelizăm inițial, sunt turiștii români și, în special, persoane cuprinse între 18 și 70 de ani. Vom realiza acest lucru, ținând cont de faptul că zona oferă multe și variate posibilități de petrecere a timpului liber, pornind de la discoteci, excursii montane, aerul curat pentru relaxare, un râu cu pești pentru pescari, păduri pentru iubitorii de natură, ajungând până la o rezervație naturală, ce se află în apropiere și o cascadă ce pot fi vizitate.

Ulterior, sperăm să extindem segmentul de turiști, de la cei naționali, la cei internaționali. Acest lucru se va face cu ajutorul publicității. Vom contacta, inițial, agenții de voiaj din țări ca Austria, Germania și Italia, care, după cum se poate observa din tabelul numărul 6, dețin supremația în numărul de turiști străini sosiți la noi în țară, în încercarea de a câștiga turiști, iar, concomitent cu acest pas, vom realiza mici spoturi publicitare în aceste țări, la radio. Această campanie de atragere a turiștilor străini o vom începe de abia în al doilea an de funcționare.

5.5.Costul investiției

În acest capitol, vom justifica necesitatea unui credit bancar de 87.800 de dolari, prin prezentarea exactă a investițiilor de urmat.

Vom începe acest capitol, pornind de la investiția deja existentă, realizată din surse proprii. După cum am mai menționat, există deja terenul și o casă de vacanță, casă ce se va păstra și după inițializarea afacerii drept locuință pentru personal: adică, pentru supraveghetor în special și, probabil, o recepționeră, care vor fi membri ai familiei, sau persoane din actuala firmă, care vor coordona afacerea.

Investiția existentă se ridică la suma de 25.000 de dolari din care:

10.000 $-terenul de 1000metri pătrați achiziționat la 10$ metrul pătrat

10.000 $-construcția și arhitectura casei

500$-echipament electronic și electrotehnic

400$-echipamente elctrocasnice pentru bucătărie

400$-o minicentrală termică

200$-veselă, prosoape, lenjerie etc.

3.500 $-mobilierul din care:

1.800$-3 dormitoare complete

400$-un hol complet

800$-2 băi complete cu toate echipamentele necesare

500$-o bucătărie completă

În ceea ce privește restul investiției, ce se va realiza cu ajutorul unui credit bancar, cheltuielile se justifică astfel:

construcția casei și design-ul: – 36.000$

mobilierul pentru cele 14 camere cu baie (atât dormitorul cât și baia)-14000 $ = (600+400)*14 (prețurile au fost calculate plecând de la costul unei băi și al unui dormitor în investiția din surse proprii)

echipament electronic (14 televizoare și telefoane, un telefon mobil): 4000$

lenjerii de pat pentru cele 14 camere în valoare de 875$ și prosoape în valoare de: – 325$

o centrală termică plus instalația: – 7000$

o bucătărie completă cu tot echipamentul electrocasnic: – 4000$

hol de primire cu amenajări în stil folcloric românesc – 800$

2 debarale – 900$ ( 300$ rafturile + 600 $ lăzi frigorifice pentru păstrarea mâncării)

o piscină cu posibilitate de acoperire pe timp de iarnă și încălzire centrală-13000$

amenajări exterioare ale curții – 200$

un restaurant- mobilierul – 2000$

– veselă și alte echipamente – 1500$

racordarea la gaze, apă etc: 500$

obținerea autorizației de funcționare și a categoriei ce se speră a fi de cel puțin 3 margarete: 500$

alte consumabile – 500$

birou de recepție plus o cameră de păstrat dosare – 1700$ din care:

birou ca mobilier – 300$

dulap – 200$

computer cu imprimiantă, modem – 1000$

rechizite – 200$

Cheltuiala de natură salarială, cheltuială ce va fi suportată în întregime de firmă din surse proprii, în valoare de 1690$ pe lună se justifică astfel:

2 bucătari – 400$

2 menajere – 200$

2 ospătari – 300$

2 recepționere – 360$

un supraveghetor/supervizor – 250$

un îngrijitor spațiu verde și piscină – 180$

După cum se poate observa din datele de mai sus, firma va suporta, din totalul investiției, suma de 26690$ (sumă ce include cheltuielile salariale pe prima lună), sumă ce reprezintă 23,31% din totalul investiției, restul investiției ce însumează 87800$ se dorește finanțată prin intermediul unui credit bancar.

Cursul leu-dolar la care s-au făcut calculele este de : 32000lei\dolar

5.6.Analiza economico-financiară în perspectivă

Analiza economico-financiară are în vedere următoarele considerente:

Anul I- În acest prim an de activitate se vor face chltuieli mari de promovare a serviciilor, pe care le va oferi pensiunea noastră, și se preconizează o câștigare a unei cote din piața ecoturismului, prin fidelizarea unor clienți, în special de origine română. În acest an, numărul clienților de origine străină se preconizează a fi destul de scăzut.

Anul al II-lea – Are în vedere o dezvoltare a proiectului, o creștere a cotei de piață deja câștigate și, eventual, o câștigare a unui nou segment de clienți și anume cei străini, prin promovarea pe plan internațional.

Anul al III-lea – Are în vedere o consolidare a proiectului, astfel încât să fie posibilă o dezvoltare ulterioară a proiectului.

În calcularea costurilor, se pleacă de la următoarele premise:

Obținerea creditului cu o dobândă de 8%

O concurență scăzută pe piața ecoturismului românesc

Calculele au fost efectuate în dolari, la un curs al acestuia de 32.000 lei.

5.6.1. Analiza costurilor

Cheltuieli materiale:

Cheltuielile cu alimentele și băutura:

4000$/lună * 12 luni = 48.000$

Cheltuielile cu consumabilele (săpun pentru camere, hârtie igienică etc):

700$/lună * 12 luni = 8.400$

Total cheltuieli materiale: 56.400$

Cheltuieli cu salarizarea personalului

Numărul angazaților este de 10, ale căror salarii sunt după cum urmează:

2 bucătari: 400$/lună * 12 luni * 1,45 = 6.960$

2 menajere: 200$/lună * 12 luni * 1.35 = 3.240$

2 ospătari: 300$/lună * 12 luni * 1.35 = 4.860$

2 recepționere:360$/lună * 12 luni * 1,45 =6.264$

un supraveghetor: 250$/lună * 12 luni * 1.45 = 4.350$

un îngrijitor piscină și spațiu verde: 180$/lună * 12 luni * 1.45 = 3.132$

De precizat este că salariul ridicat al ultimului angajat se datoreză faptului că acesta, pe timpul zilei, poate să supravegheze piscina în vederea evitării accidentelor.

Total cheltuieli salariale: 28.806$

Taxe și impozite

Impozite și asigurarea clădirii și a bunurilor imobiliare:

1 clădire * 500$ /an = 500 $

Total cheltuieli cu taxe și impozite: 500$

Cheltuieli cu întreținerea clădirii:

Cheltuieli cu consumabile pentru întreținerea camerelor:

14 camere * 10$/ lună/cameră * 12luni = 1.680$

Cheltuieli medii cu consumabilele pentru întreținerea bucătăriei și a restaurantului:

2 încăperi * 7$/ lună/încăpere * 12 luni = 168$

Chltuieli cu consumabilele pentru spălatul lenjeriilor, veselei, etc.:

100$/ lună * 12 luni = 1.200$

Cheltuieli cu reparațiile:

12$/lună * 12 luni = 144$

Cheltuieli pentru întreținerea piscinei:

50$/lună * 12 luni = 600$

Total cheltuieli de întreținere:3.792$

Alte cheltuieli:

Cheltuieli cu promovarea:

500$/lună * 12 luni = 6.000$

Cheltuieli cu utilitățile (gaze, apă etc):

500$/lună * 12 luni = 6.000$

Cheltuieli cu energia electrică:

500$/lună * 12 luni = 6.000$

Cheltuieli cu abonamentele telefonic, telefonul mobil și internet:

(9$+7$+20$)/lună * 12 luni = 432$

Cheltuieli neprevăzute:

500$/an

Total alte cheltuieli :18.932 $

Cheltuieli cu amortizările:

În ceea ce privește amortizarea mijloacelror fixe, ea se va face liniar pe perioade de 10 respectiv 5,sau 7 ani, lunând în considerare timpul de uzură fizică și morală.

Cheltuieli cu amortizarea clădirii:

36.000$/10ani = 3.600$

Cheltuieli cu amortizarea mobilierului și a aparaturii electrice:

(14.000$+4.000$+4.000$+800$+900$+3.500$+1.700$)/5ani= 5.780$/an

Cheltuieli cu amortizarea piscinei:

13.000$/10ani = 1.300$

Cheltuieli cu amortizarea centralei termice:

7.000$/7ani = 1.000$

Total cheltuieli cu amortizarea: 11.620$

Total cheltuieli exploatare:120.050 $

5.6.2. Rambursarea creditului

Valoarea creditului este de 87.800 Dolari, iar dobânda anuală de 8%. Durata pentru care se contractează împrumutul este de 3 ani, din care un an este perioada de grație. Astfel, rata trimestrială este de 10.975 Dolari.

Situația rambursării creditelor

Tabel nr.7

Dolari

5.7.Proiecțiile financiare pentru următorii 3 ani

Proiecțiile financiare pentru următorii 3 ani se referă la:

Rezultatele financiare;

Situația trimestrială a veniturilor, cheltuielilor și a profitului;

Fluxul financiar al activității pentru perioada 2003-2005;

Calculul venitului net

Calculul venitului net actualizat.

Calculul veniturilior din exploatare pe primul an, din proiecțiile de mai jos, s-a realizat, după cum urmează:

se consideră prețul unei camere duble la 50$/ noapte

Dacă avem în vedere că în primul an, în medie, probabilitatea umplerii hotelului este de 50%, atunci, în medie, pe lună, cele 14 camere vor aduce un venit de: 10.500$. Apoi, avem în vedere și veniturile din restaurant care le calculăm, în medie, la 5000$/lună. În totalitate, pe primul an de exploatare, avem un venit de 186.000 $. În ceea ce privește următorii ani, luăm în considerare faptul ca vom face publicitate în străinătate, deci cresc cheltuielile cu promovarea imaginii, precum și cele cu întreținerea, și aprovizionarea cu alimente, dar, pe de altă parte, cresc veniturile, pentru că va crește procentul gradului de ocupare al pensiunii și veniturile din restaurant. Considerăm în toți acești ani o creștere trimestrială constantă.

Astfel, proiecțiile mai sus menționate sunt prezentate în tabelele următoare.

Rezultate financiare

Tabelul nr. 8

Dolari

Situația trimestrială a veniturilor, cheltuielilor și a profitului

Tabel nr.9

Anul 2003

Anul 2004

Anul 2005

Fluxul financiar trimestrial al activității pentru perioada 2003-2005

Tabelul nr.10

Anul 2003

Anul 2004

Anul 2005

Calculul venitului net

Tabel nr.11

Calculul venitului net actualizat

Tabel nr12

După cum se poate observa din analiza fluxului monetar, acesta este pozitiv pe absolut toate trimestrele și pe ani, în general. De altfel, se poate observa că tinde spre o creștere generală a fluxului monetar pe ani, astfel, dacă facem o sumă, fluxul monetar în anul 2003 a fost de 40.875$ cumulat, cel din anul 2004 a fost de 64.552$, iar cel din anul 2005 de:163.101,9$. După cum am menționat și mai sus, cursul leu – dolar folosit a fost cel de 32.000 lei la dolar. Datorită creșterii acestui flux monetar, ne dăm seama că firma este viabilă și-și poate plăti datoriile bancare, obținând chiar profit.

5.8.Indicatori economico-financiari preconizați

Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate, prezentate în tabelul 7, se pot calcula o serie de indicatori, ce au menirea de a atesta, încă o dată, viabilitatea financiară a firmei. Acești indicatori sunt, după cum urmează:

Rata profitabilității față de cheltuieli (RPC)

RPC = (profit brut/cheltuieli totale)*100

După cum bine se poate observa, rata profitabilității față de cheltuieli este cuprinsă între limitele sale normale.

Rata profitului net (RPN)

RPN = (profit net/venituri totale)*100

În urma observării, indicatorii de mai sus se găsesc între limitele accesibile.

Venitul net înregistrat de-a lungul celor 3 ani analizați, cu anticipație, este pozitiv și are valoarea de +325.986$.

Rata internă de rentabilitate (RIR)

RIR = 100+(800-750)*[1.159,6/(1.159,6+17)]

RIR = 149,28%

În acest caz, la o astfel de rată de rentabilitate internă, firma se dovedește a fi total solvabilă în ceea ce privește obținerea unui credit bancar. Această rată depășește cu mult minimul de 101%.

5.9.Concluzii

Din analiza făcută în capitolele precedente, rezultă următoarele concluzii principale:

Afacerea este fezabilă din punct de vedere:

Comercial, pentru că există o piață în creștere pentru turismul românesc, în general, și pentru cel agrar (rural sau ecoturism), în special. Mai mult, practic, firma intră într-o afacere ce se situează pe nișă în cadrul pieței turismului. Și pe lângă datele extrase din anuarul nostru statistic, putem face observația ca, în viitor, România va beneficia de o îmbunătățire a imaginii și, cu această ocazie, va avea parte de o afluență de turiști străini, ce vor dori să beneficieze de toate resursele turistice ale țării noastre.

Financiar, deoarece firma poate garanta cu capitalul deja existent și pentru că firma participă la investiție și este direct interesată de bunul mers al afacerii.

Al echipamentului, după cum am văzut, societatea dorește să pună la dispoziția clienților săi toate facilitățile unui hotel de cel puțin 3 stele, privit la standarde europene.

Uman, deoarece pe piața muncii există personalul cu calificările cerute de afacere.

Managerial, pentru că managementul firmei, deja, și-a arătat capacitatea prin rezultatele din ultimii ani prezentate, de altfel, și în planul nostru de afaceri la capitolul 2.

Afacerea este profitabilă, deoarece în trei ani se poate achita creditul obținut, se poate obține și un anumit profit, după care profitul, bineînțeles, se va amplifica substanțial.

Afacerea este credibilă, datorită:

Profitabilității sale;

Aportului propriu în capital, cu care firma Volan Total Service SRL poate contribui la investiție;

Garanțiile substanțiale, pe care le posedă și care constau în totalitatea firmei, ce aduce, la ora actuală, un profit anual de 40 miliarde lei.

Eliberarea, din primii ani, a unui flux de lichidități suficient de mare pentru a rambursa creditul;

Competenței și credibilității echipei manageriale

Oportunității economice ce se valorifică, ținând cont că piața turismului, în general, și cea a ecoturismului, în special, în România, este scăzută sau aproape inexistentă.

Continuarea afacerii actuale deținute de firma SC Volan Total Service Auto, este o sursă sigură de venituri.

d. Afacerea este benefică pentru societatea românească, pentru că promovează cultura, tradițiile, folclorul românesc, pentru că încurajează bogățiile naturale naționale și le face cunoscute, atât la nivel național, cât și internațional.

Deci, concluzia finală a planului de afaceri este următoarea: afacerea este fezabilă și, categoric, credibilă, recomandându-se începerea cât mai curând posibil a demersurilor pentru derularea sa.

Bibliografie

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economică, 1999

O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Economică, 2001

Gary Johns, Comportament Organizațional, Ed. Economică, 1998

O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul pe baza centrelor de profit, Ed. Tribuna Economică, 1998

Louis Jean Filion, The Entrepreneurial Craft, Working paper, 1997

Ghe. Cârstea, Vasile Deac, Ion Popa, Simona Podgoreanu, Analiza strategică a mediului concurențial, Ed. Economică, 2002

Maria Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000

Iulia Chivu, Garcia Sanchez, Viorel Lefter, Dan Popescu, Maria Daconceçao Pereira Ramos ,Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii – Tendințe Contemporane , Ed.Economică, 2001

Dan Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2001

Ghe. Bășeanu, M Pricop, Andrei Vlad Gluvacov, Managementul Aprovizionării și desfacerii, Ed. Economică, 1999

L.Moore, Small Business Marketing, Ed. South Western, 1991

Paul Resnik, The Small Business Bible, Ed. J.Wiley and Sons, 1988

H.B.Pickle, R.L.Abrahamson, Small Business Management, Ed. J.Wiley and Sons, 1990

Roger Bannet, Management research, ILO Generva, 1983

Philip Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, 1997

Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, 1998

J. M. Veciana, Función Directiva, Ed Bellaterra, 1999

Anuarul Statistic din anul 1999/2000, realizat de Comisia Națională de Statistică.

Dan Popoescu, Iulia Chivu, Planul de afaceri al unei societăți comerciale, Ed. ASE, 2002