. Managementul Resurselor Umane (hotelul Xyz, Rm. Valcea)
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL HOTELULUI ALUTUS RM. VÂLCEA
INTRODUCERE
Turismul este în prezent una dintre ramurile economice cu cea mai amplă dezvoltare, fapt ce a generat acordarea unei atenții sporite tuturor fenomenelor și activităților care au, direct sau indirect, legatura cu el.
În ceea ce privește turismul românesc, pe fondul unor schimbări sociale și economice majore înregistrate după 1990, el apare ca element prioritar pentru asigurarea progresului țării și pentru promovarea unei imagini pozitive pe plan internațional. Acest scop poate fi atins exclusiv prin conștientizarea importanței pe care ramura o are, precum și prin efectuarea unor schimbări de fond în cadrul ei. Una dintre aceste schimbări se referă la personalul care își desfășoară activitatea în unitățile turistice din România și care este singurul în măsură să transforme resursele naturale și materiale din potențiale în efective.
Tema proiectului de față a fost aleasă pornind tocmai de la aceasta necesitate. De aceea, unitatea care a fost folosită pentru studierea problemelor de management al resurselor umane este hotelul Alutus Rm. Vâlcea, un hotel care se adresează turiștilor ce călătoresc în scopuri de afaceri – cu pretenții sporite dar mai ales în scop turistic, care se confruntă însă cu problemele de personal caracteristice unei economii în tranziție cum este cea din România.
Lucrarea își propune să evidențieze o serie de aspecte legate de: cerințele pe care piața le impune unui hotel în legatură cu organizarea activității de resurse umane; problemele de personal cu care se confruntă un hotel din România și modul în care poate să le soluționeze.
Toate aceste elemente sunt tratate în lucrare pe parcursul a patru capitole, după cum urmează:
1.CAPITOLUL I, “Prezentare de ansamblu”, integrează hotelul Alutus pe de o parte în peisajul hotelier national, iar pe de alta parte în piața hotelieră Vâlceana a unităților de categorie similară referindu-se la: celelalte hoteluri și evoluția în timp a acestora, oferta și sistemul de rezervări al hotelului, concurența, indicatorii circulației turistice în perioada 1997- 2001.
2.CAPITOLUL II, “Elemente teoretico- metodologice privind managementul resurselor umane”, prezintă o serie de aspecte de conducere a personalului necesare pentru înțelegerea problemelor atinse în capitolul III.
3.CAPITOLUL III, “Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Alutus Rm Vâlcea”, trateaza aspectele de personal din cadrul hotelului Alutus. Astfel, în prima parte este prezentată politica de personal a acestuia, pentru ca în continuare să fie descrise modul de organizare a hotelului și activitățile specifice de resurse umane.
4.CAPITOLUL IV, “Propuneri de perfecționare a managementului resurselor umane în cadrul hotelului Alutus Rm. Vâlcea”, analizează aspectele pozitive și negative de resurse umane din cadrul hotelului, oferind pe baza acestora, o serie de propuneri în vederea îmbunătățirii calității acestei activități.
În urma analizei pe care lucrarea o efectuează prin intermediul capitolelor prezentate anterior, în finalul ei, și ca o completare a propunerilor din ultima parte, sunt formulate concluziile referitoare la importanța pe care managementul resurselor umane o are pentru activitatea de turism, precum și la modul în care apartenența la un societate hotelieră influențează organizarea și funcționarea unei unități turistice.
CAPITOLUL I: Prezentare de ansamblu a SC Alutus SA Rm. Vâlcea
1.1. REPERE ISTORICE
Turoperatorul cu cea mai veche și cea mai îndelungată tradiție din România precum și cea mai îndelungată activitate în turism (30 ani), BTT este precursorul majorității societăților cu capital mixt (privat și de stat) existente în România.
ALUTUS după multi ani de existența în peisajul hotelier Vâlcean se prezintă întinerit și cu un suflu nou. Această societate care a fost emblema tinerelor generații ani de-a rândul, se poate prezenta cu cea mai bună alegere pentru orice turist cu suflet tânăr.
ALUTUS poate oferi clienților săi toate serviciile pe care le solicita aceștia, de la turismul de divertisment și sport pâna la cel cultural și de afaceri.
Compania dispune de o baza materială diversificata raspândita în județul Vâlcea, cuprinzând un hotel central unde este și sediul societății în Rm. Vâlcea precum și Motelul Capela situat tot în reședință de județ, Complexul turistic Strand Ostroveni, Complexul turistic Ocnele Mari și Ocnița, complexul Comanca- Olănești.
Agențiile de turism ale societății ALUTUS acoperă întreg teritoriul țării, situându-se în Rm. Vâlcea precum și în stațiunile balneo-climaterice ale județului Vâlcea, în ultimul timp SC ALUTUS extinzându-și orizontul de activitate cuprinzând și servicii de rezervări bilete de avion și rezervări la hoteluri în întreaga lume.
Alutusul reprezintă și în acest moment reperul hotelier de bază al Râmnicului, oraș amplasat pe drumul comercial de mare importanță ce se constituie încă de la începutul Evului Mediu ca o cetate, fiind atestat încă de la 20 mai 1388 sub domnia lui
Mircea cel Bătrîn.
Întins pe aproape 9.000 ha și adunând între granițele sale cu puțin sub 120.000 de locuitori, Râmnicu Vâlcea a aniversat, în 1998, 610 ani de când, prîntr-un hrisov din 20 mai 1388, Mircea cel Bătrîn dăruia Coziei, orașul domniei sale, "și moara de la Râmnic care au miluit Dan Voevod", act ce va deveni prima atestare documentara a actualei capitale a județului. De atunci, timp de mai bine de șase veacuri, întins între dealurile Capela și Cetățuia – la vest, și apele Oltului – la est, de-a lungul drumului de legatură dintre Transilvania și Țara Olteniei, Râmnicul n-a încetat să se dezvolte, ajungând, astăzi, un oraș cu o identitate clar conturată și cu o continuă tendință spre dezvoltare în toate direcțiile.
Latura turistică a municipiului completează firesc celelalte atuuri pe care Râmnicu Vâlcea le pune în față oaspetilor din afara.1 Incepand, de la intrarea dinspre sud, cu Complexul muzeistic General Gheorghe Magheru, loc în care revoluționarii pașoptisti munteni și-au asezat, cu un veac și jumătate în urmă, tabăra militară și încheind, la nord, cu Dealul Cetățuia și mănăstirea sa, ridicată la 1677 pe locul unde Radu de la Afumați și fiul său au fost asasinați, în 1529, de boierii nemulțumiți, Râmnicul păstreaza între granițele sale suficiente argumente pentru a fi trecut pe harta ca un punct de real interes turistic. Ar fi de amintit doar Episcopia Râmnicului, complex construit în secolele XVII-XIX, ale cărui ziduri sunt pictate de Gheorghe Tatărescu și Grigore Zugravu, Monumentul de Independența, realizat în 1915 de sculptorul I. Iordănescu, Dealul Capela, care oferă celui ce îi străbate aleile o panorama superbă a intregului oraș de la poalele sale, Biserica Sfanta Paraschiva, a carei zidire a fost începută de Pătrașcu cel Bun, tatăl lui Mihai Viteazu, sau oaza de liniște a Parcului Zavoi, sub arborii căruia , la 29 iulie 1848, imnul "Deșteaptă-te române!" era asociat, pentru întâia oară, ceremoniei de depunere a juramântului pe legea fundamentală a țării.
Muzeul Județean de Istorie din municipiul Rm. Vâlcea deține piese de o inestimabilă valoare. Sunt adunate și expuse aici aproape 50000 de mărturii care vorbesc despre existența neamului românesc din cele mai vechi timpuri și până în zilele noastre.
Dar nu numai istoria și monumentele de artă reprezintă mobilul pentru care vizitatorii sunt atrași la Râmnic: spațiile de cazare oferite de hotelurile "Alutus", "Gemina" sau "Casa Tineretului", de motelul Capela și de Complexul de agrement din Ostroveni Sud, rețeaua de localuri de alimentație publică dezvoltată pentru toate gusturile, piscina din Complexul "Casa Tineretului", Strandul Ostroveni, discotecile, cinematografele și stațiile de benzina se întrec în a asigura călătorului întâmplător sau
intenționat prin Râmnic tot confortul de care acesta are nevoie.
La final trebuie adăugat ca nici viața artistică nu lipsește din panoplia cu care Râmnicul impresionează: Filarmonica "Ion Dumitrescu", Teatrul Anton Pann și Teatrul de Tineret "Ariel" sau activa filială locală a Uniunii Artistilor Plastici s-au întrecut, în ultimii ani, și, prin intermediul celor 2 posturi de televiziune, 3 de radio, 2 jurnale cotidiene și 4 săptămânale locale, să facă din municipiu un adevărat centru cultural.
Pentru a ajunge să ocupe locul actual în clasamentul societăților de turism românesti, SC Alutus SA a înțeles că elementul principal căruia trebuie să i se acorde importanță îl constituie personalul. De accea este acordată o deosebită atenție pregătirii personalului în domeniul turismului. Pe lângă aceasta activitate, societatea se implică în pregătirea personalului prîntr-o serie de programe semnate cu organizații din întreaga țară cum ar fi parteneriate de pregătire și angajare a personalului încheiate cu Ministerul Turismului și organisme guvernamentale dîntr-o serie de țări precum Cuba, Egipt, Maroc etc.
În anul 2000, societatea avea un număr de 150 angajați din care 140 personal operativ și 10 personal de conducere.
Pentru a mentine ridicată calitatea serviciilor prestate de angajati, societatea le acordă acestora o atenție deosebită concretizată în politica de personal a societății. Astfel, personalul are posibilitatea avansării pe posturi superioare în perioade scurte, obținerii de beneficii materiale în funcție de performanțele înregistrate, obținerii de reduceri de până la 50% la toate serviciile societății, etc.
1.2. HOTELUL ALUTUS RM. VÂLCEA- CARACTERIZARE GENERALĂ
1.2.1. FORMA JURIDICĂ, OBIECTUL DE ACTIVITATE și CAPITALUL SOCIETĂȚII
Alutus S.A. Rm. Vâlcea este una dintre cele mai importante societăți turistice vâlcene, având forma juridică de societate pe acțiuni, desfășurându-și activitatea în conformitate cu legile române, contractul de societate și cu statutul sau , având sediul în Rm. Vâlcea.
Obiectul de activitate al SC Alutus S.A. este2:
prestări de servicii de orice fel către populatie și persoane juridice
desfaceri de mărfuri cu amănuntul și activități de alimentație publică în spații proprii și în alte spații amenajate
activitatea de intermediere și consignație
producție alimentară, cofetărie-patiserie
achiziționarea de produse agro-alimentare și industriale
activitate de agrement și jocuri de divertisment
turism balnear, exploatare și valorificare de substanțe minerale utile
activitate de transport turistic și de mărfuri în trafic intern și internațional
promovarea și contractarea internă și externă a programelor turistice
organizarea și comercializarea de programe de excursii, odihnă și tratament balnear, în țară și peste hotare, schimb valutar prin ghișee de schimb la recepții hoteluri ori case de schimb valutar
achiziționarea, depozitarea, vânzări en-gros de mărfuri alimentare și industriale
activitatea de import-export în domeniile de mai sus.
Capitalul societății este în prezent de 4.988.300 acțiuni, acestea fiind repartizate astfel:
2.992.980 acțiuni cesionate de fostul FPS BUCUREȘTI și FPP Transilvania administratorului SC Alutus SA- Rm. Vâlcea, în numele și pentru acționarii ce au participat la privatizarea în masă prin cupoane nominative de privatizare, precum și pentru cota de participare a managerului general la profit în anii 1994 și 1995
1.995.320 acțiuni ce sunt contractate la cumpărare cu FPS, pentru care consiliul de administrație al PAS-ului a hotarât ca votul acestora în adunarea generală să fie reprezentat de președintele consiliului de administrație al PAS-ului.
Aceste acțiuni vor fi disponibilizate pe măsura achitarii lor și revin fiecărui membru al PAS-ului potrivit statutului de organizare și funcționare al Asociației Salariaților și membrilor conducerii SC Alutus S.A. Rm. Vâlcea.
Societatea poate emite acțiuni în momentul majorării capitalului social pe baza hotărârii adunării generale a acționarilor potrivit legii. Reducerea capitalului social se poate realiza de asemenea în condițiilesebită concretizată în politica de personal a societății. Astfel, personalul are posibilitatea avansării pe posturi superioare în perioade scurte, obținerii de beneficii materiale în funcție de performanțele înregistrate, obținerii de reduceri de până la 50% la toate serviciile societății, etc.
1.2. HOTELUL ALUTUS RM. VÂLCEA- CARACTERIZARE GENERALĂ
1.2.1. FORMA JURIDICĂ, OBIECTUL DE ACTIVITATE și CAPITALUL SOCIETĂȚII
Alutus S.A. Rm. Vâlcea este una dintre cele mai importante societăți turistice vâlcene, având forma juridică de societate pe acțiuni, desfășurându-și activitatea în conformitate cu legile române, contractul de societate și cu statutul sau , având sediul în Rm. Vâlcea.
Obiectul de activitate al SC Alutus S.A. este2:
prestări de servicii de orice fel către populatie și persoane juridice
desfaceri de mărfuri cu amănuntul și activități de alimentație publică în spații proprii și în alte spații amenajate
activitatea de intermediere și consignație
producție alimentară, cofetărie-patiserie
achiziționarea de produse agro-alimentare și industriale
activitate de agrement și jocuri de divertisment
turism balnear, exploatare și valorificare de substanțe minerale utile
activitate de transport turistic și de mărfuri în trafic intern și internațional
promovarea și contractarea internă și externă a programelor turistice
organizarea și comercializarea de programe de excursii, odihnă și tratament balnear, în țară și peste hotare, schimb valutar prin ghișee de schimb la recepții hoteluri ori case de schimb valutar
achiziționarea, depozitarea, vânzări en-gros de mărfuri alimentare și industriale
activitatea de import-export în domeniile de mai sus.
Capitalul societății este în prezent de 4.988.300 acțiuni, acestea fiind repartizate astfel:
2.992.980 acțiuni cesionate de fostul FPS BUCUREȘTI și FPP Transilvania administratorului SC Alutus SA- Rm. Vâlcea, în numele și pentru acționarii ce au participat la privatizarea în masă prin cupoane nominative de privatizare, precum și pentru cota de participare a managerului general la profit în anii 1994 și 1995
1.995.320 acțiuni ce sunt contractate la cumpărare cu FPS, pentru care consiliul de administrație al PAS-ului a hotarât ca votul acestora în adunarea generală să fie reprezentat de președintele consiliului de administrație al PAS-ului.
Aceste acțiuni vor fi disponibilizate pe măsura achitarii lor și revin fiecărui membru al PAS-ului potrivit statutului de organizare și funcționare al Asociației Salariaților și membrilor conducerii SC Alutus S.A. Rm. Vâlcea.
Societatea poate emite acțiuni în momentul majorării capitalului social pe baza hotărârii adunării generale a acționarilor potrivit legii. Reducerea capitalului social se poate realiza de asemenea în condițiile menționate anterior.
1.2.2. CONDUCEREA
Conducerea hotelului Alutus Rm. Vâlcea este în concordanța cu politica de ansamblu a SC Alutus S.A. și se reduce la trei caracteristici bine definite3:
– o împuternicire exactă, tradusă în încredințarea unei sarcini spre a fi rezolvată într-un cadru și timp determinat, pe baza unor obiective fixate, cu mijloace bine determinate și cu un control clar și unanim acceptat;
– o autonomie puternica, respectiv libertatea de a acționa și de a decide într-un cadru și timp determinat, cu asumarea consecințelor pe care le pot atrage acțiunile și deciziile;
– misiuni clare, incluse într-un program coerent și care pot fi măsurate pe baza unor criterii obiective.
Hotelul Alutus Rm. Vâlcea se află în proprietatea SC Alutus SA.
Organul de conducere al societății este Adunarea Generală a Acționarilor care decide asupra activității acesteia.
Adunarea generală ordinară a acționarilor se ține cel puțin o dată pe an și este obligată să:
analizeze, aprobe sau modifice bilanțul, după ascultarea raportului cenzorilor și fixează dividendul
aleagă pentru o durată de 4 ani prin vot secret administratorii și cenzorii pentru o durată de 3 ani și stabilește remunerația acestora
se pronunțe asupra gestiunii administratorilor
stabilească bugetul de venituri și cheltuieli și programul de activitate pe exercițiul următor
împuternicească Consiliul de administrație pentru stabilirea anuală a programului de investitii și reparații capitale ale societății
împuternicească Consiliul de administrație să hotarască asupra angajării, închirierii, concesionării, înființarii sau desființării uneia sau mai multor unități ale societății
împuternicească Consiliul de administrație să analizeze și să aprobe structura organizatorică a societății, numărul maxim de posturi și utilizarea personalului.
Adunarea generală ordinară a acționarilor se întrunește ori de câte ori este nevoie, spre a se lua o hotărâre pentru:
mărirea capitalului social
modificarea obiectului de activitate
mutarea sediului
fuziunea cu alte societăți
reducerea capitalului sau reîntregirea prin emisiune de noi acțiuni
emisiunea de obligațiuni
modificări ale contractului de societate sau Statutului.
1.2.3.ADMINISTRAREA ȘI CONTROLUL SOCIETĂȚII
Societatea comercială “Alutus” S.A. Rm. Vâlcea este administrată de către un consiliu de administrație format din 7 membri acționari, din care 5 din personalul existent în unitate și 2 din partea acționarilor din afara societății, în funcție de ponderea capitalului deținut și subscris, prezent la adunarea constitutivă.
Consiliul de administrație se alege pe o perioada de 4 ani și are următoarele atribuții:
convoacă adunarea generală ordinară sau extraordinară
conduce și răspunde de activitatea societății între adunările generale
poate delega sau revoca o parte din puterile sale unui comitet de direcție compus din membrii aleși dintre administratori, fixându-le acestora și retribuția
stabilește din împuternicirea adunării generale, programul anual de investiții și reparații capitale; hotăraște asupra gajării, închirierii, concesionării de active și terenuri ale societății; analizează și contractează credite pe termen lung, mediu și scurt pentru activitatea de producție și investiții în lei și valută
alte atribuții prevăzute de lege.
Gestiunea societății este controlată de comisia de cenzori aleasă în condițiile legii de adunarea generală a acționarilor, formată din 3 membrii care nu pot avea nici o altă funcție în societate și tot atâția membrii supleanți, durata mandatului lor fiind de 3 ani și putând fi realeși.
Cel puțin unul dintre cenzori trebuie să fie contabil autorizat sau expert contabil.Cenzorii trebuie să fie acționari, cu excepția cenzorilor contabili autorizați sau experți , cetățeni români, fără a fi rude sau afini pâna la gradul IV cu administratorii.
Comisia de cenzori are următoarele atribuții principale:
în cursul exercițiului financiar, verifică gospodărirea fondurilor fixe și mijloacelor circulante, a portofoliului de efecte, case și registrele de evidență contabilă și prezintă Consiliului de administrație rapoarte de activitate
la închiderea exercițiului financiar, controlează exactitatea inventarului, a documentelor și informațiilor prezentate de Consiliului de administrație asupra fondurilor societății, a bilanțului și a contului de profit și pierderi, prezentând adunării generale a acționarilor un raport scris prin care se propune aprobarea sau modificarea bilanțului și a contului de profit și pierderi
la lichidarea societății, controlează operațiunile de lichidare
prezintă adunării generale a acționarilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a capitalului social.
Atribuțiunile comisiei de cenzori se completează și cu alte obligații prevăzute de lege.
1.3. PREZENTAREA PIEȚEI SPECIFICE S.C. ALUTUS S.A. RM. VÂLCEA
1.3.1. OFERTA
SC Alutus SA Rm. Vâlcea a luat naștere sub acest nume la data de 30 aprilie 1991, fiind una dintre societățile urmașe BTT Vâlcea după divizarea acestuia.
Baza materială este compusă din spații de cazare și alimentație publică, corespunzătoare turismului intern și internațional de tranzit în municipiul Rm. Vâlcea, astfel:
Hotel Alutus cu restaurant și centrală termică proprie
Hotel Capela cu restaurant și centrală termică proprie
Popas turistic Capela
2 Popasuri turistice în zona Ostroveni cu unități de alimentație publică proprii
unități de odihnă și tratament în județul Vâlcea: Popasurile turistice de la Ocnele Mari și Ocnița cu 2 bazine de apă sărată fiecare și unități de alimentație publică, precum și Cabana Brazilor –Comanca-Olănești cu restaurant și centrală termică proprie.
În cadrul SC Alutus S.A. funcționează și o agenție de turism proprie cu filiale în celelalte stațiuni balneo-climaterice vâlcene, care organizează excursii în țară și străinătate și trimiteri la odihnă și tratament în toate stațiunile de odihnă și tratament solicitate.
Totodată există un parc auto bine dotat și o spălătorie mecanică.
Alături de baza materială sus menționată, societatea dispune și de forță de muncă cu o pregătire profesională de specialitate care poate să asigure servicii turistice de calitate corespunzatoare exigențelor turismului european.
Hotelul Alutus este încadrat actualmente la categoria 3 stele, fiind destinat oamenilor de afaceri și persoanelor care îi însoțesc, dar și turiștilor care doresc să cunoască mai bine zona Rm. Vâlcea. Amplasarea lui este în conformitate cu necesitățile segmentului de clientelă căruia i se adresează: în centrul orașului Rm. Vâlcea, vis-à-vis de Prefectura județului și de Consiliul Județean, la aproximativ 5 minute de Tribunalul Județean și Primăria orașului, precum și de obiectivele turistice importante ale orașului, fiind astfel o gazdă perfectă pentru cei ce doresc să cunoască orașul dar și pentru cei aflați aici pentru afaceri sau simpozioane,etc4.
Dotările și serviciile oferite de hotel sunt:
– 110 camere și apartamente dispuse pe 6 etaje. Dintre acestea, 80 de camere duble (2 paturi), 20 camere single (1 pat) și 10 apartamente. Camerele, în cea mai mare parte a lor, pun la dispoziția turiștilor aparat telefonic, birou de lucru, iar 10 camere au acces la Internet și Minibar, TV cu 24 canale și posibilitatea vizionării unor programe suplimentare- contra cost, radio cu ceas, aer condiționat, izolare fonică, baie cu: uscător de păr, halat de baie, papuci, cosmetice de baie, cabină de duș/ cadă.
În plus, apartamentele dispun de telefon în baie, presă pentru pantaloni, seif, două aparate TV, canapea în sufragerie, grup sanitar cu cabină separată pentru duș, toaletă separată de baie.
Pe lângă dotările oferite turiștilor în camerele și apartamentele standard ale hotelului, ultimul etaj al Hotelului Alutus Rm. Vâlcea, aduce o combinație de elemente pentru agrement, confort și afaceri atât în camere cât și în minisalonul destinat exclusiv turiștilor cazați la acest etaj. Tarifele practicate de hotel, valabile până la 01.04.2002 sunt următoarele:
* Fără TVA (19%)
Sursa: Hotel Alutus, 25.02.2002
– bar de zi Alutus (52 locuri), situat în holul hotelului, cu program muzical și o bogată ofertă constând în băuturi alcoolice și nealcoolice servite simple sau sub formă de cocktail-uri, precum și un număr redus de gustări
– restaurant Alutus cu 120 de locuri ideal pentru manifestări mai importante și care oferă un meniu diversificat cu specialitați tradiționale românești. Specificul restaurantului este dat de către preparatele regionale propuse de lista-meniu la fiecare sfârșit de săptămână
– grădina de vară unde se pot servi gustări reci și care dispune de un minibar
– parcare în aer liber (gratuit) situată în fața hotelului și care este supravegheată non-stop de personal specializat angajat în acest scop
– room- service. Asigurarea preparatelor se face fie pe baza unei fișe de comandă, pentru micul dejun, fie pe baza unei comenzi telefonice
– curațatorie chimică, spălătorie și călcătorie
– servicii concierge: efectuarea de comisioane, rezervări la diverse evenimente și manifestări, transmitere de mesaje, oferire de informații, închiriere auto etc.
– chioșc de ziare
– birou de schimb valutar
– servicii destinate oamenilor de afaceri: fax, xerox, expediere mesaje, scrisori, poșta rapidă, acces la Internet, ziare, servicii de secretariat, traduceri, primire gratuită de faxuri
Dotările și serviciile prezentate mai sus reprezintă oferta Hotelului Alutus pentru toți turiștii cazați, indiferent de scopul călătoriei sau durata șederii.
Oferta SC Alutus SA Rm. Vâlcea
Sursa: raportul Consiliului de administrație, 25.02.2002
Hotelul Capela de 2 stele are 120 de locuri și este situat pe dealul cu același nume, în vestul orașului și de unde se poate vedea toată zona. Camerele , în număr de 70 sunt dotate cu baie proprie, apartamentele au și cabină de duș, TV, telefon.Complexul Capela prezintă și un restaurant categoria I, cu 120 de locuri, atât în interiorul hotelului cât și la terasa amenajată în spatele acestuia.
Popasurile turistice ale SC Alutus SA sunt în număr de 6, fiind situate în stațiunile balneo-climaterice ale județului sau în apropierea acestora. Popasul Capela se află în apropierea hotelului cu același nume, punând la dispoziția turiștilor 88 de locuri la căsuțe de lemn cu 2 sau 3 paturi.Trebuie menționat că toate popasurile turistice au caracter sezonier, acestea funcționând doar pe perioada verii, căsuțele prezentând doar curent electric, nu și încălzire centrală.
Popasul turistic Ocnița- Ocnele Mari este situat la 14 km de Rm. Vâlcea, fiind situat în centrul stațiunii balneare și având stranduri cu apă sărată unde pot fi cazate 230 persoane în căsuțe și bungalow-uri. Acest popas este foarte căutat pentru curele balneare renumite nu numai în țară dar și în străinătate.
Popasul turistic Ostroveni este situat în sudul municipiului Rm. Vâlcea și are 196 de locuri în căsuțe și bungalow-uri, dar fiind situat pe malul unui lac artificial atrage la fiecare sfârșit de săptamâna împătimiții pescuitului dar și pe cei ce preferă strandul artificial din apropiere.
Popasul turistic Comanca este situat la 21 km de Rm. Vâlcea pe drumul ce ocolește Olăneștiul și trece pe lânga toate izvoarele din aceasta stațiune, fiind așezat în mijlocul naturii, între pădurea de brazi și râul Olănești. Pe lânga cele 45 de locuri oferite la căsuțele de lemn pe perioada verii, popasul are și o cabană amenajată corespunzator și pentru sezonul rece cu 40 de locuri, având centrală termică proprie precum și restaurant categoria I ce o deservește.
Din cele menționate mai sus se poate observa cu ușurință că societatea oferă o paletă largă de locuri de recreere pentru turiștii săi precum și de servicii de care aceștia pot beneficia.
1.3.2. CONCURENȚA
Pe aceasta piață hotelul Alutus Rm. Vâlcea are drept concurente directe hotelurile integrate altor societăți turistice desprinse din fostul BTT Vâlcea și care se afla acum în plÎn proces de privatizare.
Principala atracție turistică a județului Vâlcea o constituie stațiunile balneo-climaterice, vestite pentru apele termale și frumusețea peisajului, ele constituind adevărate oaze de liniște, atât de recomandate pentru odihnă și tratament. Pe lângă tratamentul diferitelor afecțiuni, aceste stațiuni oferă multiple posibilități de petrecere a timpului liber prin efectuarea de drumțtii și practicarea sporturilor de toate genurile. Oferta turistică a județului cuprinde mai mult de 11.000 de locuri de cazare în hoteluri, vile, campinguri și gospodării rurale înregistrate în sistemul românesc de turism rural și ecologic6.
O scurta prezentare a facilităților oferite de stațiunile vâlcene cuprinde:
Stațiunea Băile Olănești deține cel mai mare număr de izvoare minerale din România și a obținut Medalia de Aur la Expozitia Internațională de la Viena în 1873 pentru calitatea curativă a apelor sale. Acestea sunt recomandate pentru tratamentul afecțiunilor aparatului digestiv și urinar, afecțiunilor digestive și metabolice.
Stațiunea Băile Govora este renumită pentru tratamentul afecțiunilor respiratorii, locomotorii și neurologice.
Izvoarele minerale de la Călimănești – Căciulata sunt recomandate pentru tratamentul bolilor aparatului digestiv și celor asociate.
Stațiunea Voineasa, așezată pe Valea Lotrului, este vestită pentru practicarea sporturilor de toate felurile și a drumețiilor montane. Munții din împrejurimi constituie cadrul natural optim pentru practicarea sporturilor de iarnă.
Zona Ocnele Mari – Ocnița este vestită pentru bazinele sale cu apă sărată și noroiul saprofelic utilizat în tratarea reumatismului și afecțiunilor locomotorii.
Modernele complexe turistice din stațiunile vâlcene oferă condițiile optime pentru organizarea de expozitii, întâlniri și seminarii, dispunând de importante spații de expunere și săli de conferințe. Unul dintre obiectivele Camerei de Comerț și Industrie Vâlcea și al autoritătilor locale este să transforme județul Vâlcea într-un centru internațional pentru întâlniri științifice și de afaceri, târguri și expozitii.
Iată de ce Camera de Comerț și Industrie Vâlcea a lansat proiectul construirii unui modern Centru de Afaceri, dotat cu toate facilitățile necesare sprijinirii mediului economic, prin oferirea de spații pentru birouri, pentru depozitare și prezentare de produse, săli de conferințe și locuri de cazare pentru oamenii de afaceri prezenți în Râmnicu Vâlcea.
Acțiunile promoționale ale Camerei de Comerț și Industrie Vâlcea includ, printre altele, PROMOBUSINESS, cea mai mare acțiune de parteneriat de afaceri din România, organizat în fiecare an în luna Mai, și HERVEX, un salon național de hidraulică și pneumatică, ținut în luna Octombrie7.
Stațiunea Băile Olănești, cu o populație de 4900 locuitori se află în mijlocul unor dealuri împădurite, la poalele munților Căpățânii și la 19 Km N-V de Municipiul RâmnicuVâlcea.
Apele minerale bogate în substanțe multiple fac adevărate minuni în tratarea unui spectru larg de afecțiuni în cura internă și externă ale tubului digestiv, rinichi și căilor urinare, boli de nutriție, afecțiuni ale pielii, ale sistemului nervos periferic, ale bolilor profesionale.
Calitatea curativă a apelor cu o mineralizare de 3-18 grame/litru rivalizează cu cele ale unor stațiuni de peste hotare, ca: Hall Weissbaden, Aix-la Chapelle.
prin așezarea să geografică, clima, actiunea terapeutică a apelor minerale, Băile Olănești beneficiază de toate caracteristicile unei zone turistice complexe, turismul reprezentând sanșa dezvoltării orașului și punerea lui în valoare atât pe plan național cât
și internațional.
Baza turistică formată din 4 hoteluri – 1415 locuri, 18 vile – 958 locuri, 10 pensiuni – 2283 locuri, 5 cabane – 52 locuri, 1 popas turistic – 54 locuri, este administrată de S.C. OLĂNEȘTI SA, S.C. SIND România SRL – Filiala Olănești, Ministerul Muncii, S.C. Alutus S.A, S.C. IZVORUL 24 SRL Olănești, SC Elisabeta SRL, SC ONICRON SRL, SC NEX SRL.
Situată pe DN7, la 18 km de Râmnicu Vâlcea,Stațiunea Călimănești-Căciulata are o populație de 9100 de locuitori ale căror venituri provÎn din activitatea de turism și din cea economică având în vedere apropierea de reședința de județ.
Frumoasa stațiune dispune de izvoare reci și fierbinți care țâșnesc de la o adâncime de 1200 m și sunt indicate în tratamentul intern al afecțiunilor gastro-intestinale, de rinichi, nutriție sau în cura externă (băi calde sau reci), în bolile terapeutice, echivalând cu cele din Aix-les Bains, Eaux-Banes.
Activitatea turistică este desfășurată de 4 agenți economici8: SC Călimănești – Căciulata SA, SC Sind România SRL – Filiala Călimănești, SC Europa15A SRL, SC Eliana SRL, care au în administrare următoarea structură turistică: 5 hoteluri – 2090 locuri, 1 motel – 80 locuri, 3 vile – 263 locuri, 7 pensiuni – 1750 locuri, 1 cabana – 20 locuri, 4 campinguri – 352 locuri. din punct de vedere al gradului de confort oferit 1 vilă de 10 locuri este încadrată la trei stele, iar 7 unități hoteliere cu o capacitate de 1604 locuri sunt încadrate la două stele.
Funcționarea stațiunii este în regim permanent, existând două baze de tratament cu peste 5000 proceduri pe zi ce funcționează în cadrul hotelurilor subordonate SC Călimănești – Căciulata SA. Aceste baze de tratament sunt dotate cu aparatura medicală modernă, ceea ce a contribuit la un aflux permanent de turiști.
În programele turistice oferite de societățile de turism sunt incluse vizite la Schitul Ostrov (sec. al XVI-lea), Mănăstirea Cozia.
Băile Govora este un oraș predominant balneoclimateric și turistic de interes internațional; este așezat la o altitudine de peste 360m, la adăpostul unor dealuri împădurite de fag și stejari într-un climat puternic ionizat.
Apele minerale clorosodice, iodate, bromurate, sulfuroase, slab concentrate, ca și namolul mineral sunt indicate în tratamentul aparatului locomotor, respirator, ORL, sistemul nervos periferic.
Stațiunea dispune de instalații pentru băi calde cu ape sulfuroase și iodate, instalații pentru împachetări cu namol, băi cu acid carbonic, ultra-sono-aerosoli, săli de cultura fizica medicala, instalații pentru fizioterapie și biuvete pentru cura interna.
Turismul balnear din acesta stațiune se realizează cu ajutorul structurilor turistice construite în ultimii 30 de ani și anume: 5 hoteluri – 1328 locuri: 14 vile – 430 locuri; 3 campinguri – 128 locuri. Rețeaua turistică ce apartine de SC Govora Băi SA și SC Sind România SRL – Filiala Govora are următoarea încadrare: 2 vile – 26 unități (vile, camping)-1032 locuri de o stea.
Stațiunea Voineasa – este amplasata pe valea raului Lotru la poalele muntelui la
o altitudine de 650m.
Capacitatea de cazare a stațiunii este de peste 1800 de locuri și se compune din: 8 hoteluri – 1612 locuri, 21 vile – 716 locuri, 40 casute – la Obârșia Lotrului și 2 unități cuprinse în circuitul agroturistic cu 8 locuri.
Hotelurile încadrate la 2 stele cu camere sigilate și duble, cu băi și balcoane, în 14 vile cu câte 2 dormitoare, living-room, sala de baie, grup sanitar, bucătărie proprie, fiind de confort 2 stele.
Unitatile de turism din zona oferă servicii privind tratamentul de refacere fizică și intelectuală, convalescență, nevroză astenică, silicoză, astm bronșic și bronșite cronice, precum și terenuri de sport pentru tenis, volei, fotbal, badminton, saună, bazine de înot.
Ocnele Mari – localitate cunoscuta încă de pe vremea romanilor, situata la 12 km de Râmnicu Vâlcea, este apreciată ca o stațiune recunoscută pentru băile sale de sare concentrată. Stațiunea dispune de un parc și o plajă situate pe malul unui lac sărat, 3 campinguri cu 209 locuri, cu pavilion pentru băi.
Comparând oferta hotelurilor prezentate anterior cu oferta hotelului Alutus, se remarcă o similitudine în privința dotărilor și serviciilor oferite. Din acest motiv, fiecare hotel incearcă să câștige și să-și fidelizeze clienții în special prin intermediul calității serviciilor prestate. Principalul punct slab al hotelului Alutus în aceste condiții îl reprezintă categoria de încadrare- 3* față de 4*, dezavantaj depășit însă de o serie de puncte forte cum sunt: amplasarea în centrul orașului și micile distanțe de parcurs pînă la principalele obiective turistice sau instituții.
1.3.3. SISTEMUL DE REZERVĂRI
Rezervarea unei camere se poate face “fie direct de către beneficiarul plătitor însuși (persoana fizica sau intreprindere), la hotel, fie de către un intermediar: agenție de voiaj, birou de rezervări, societate de reprezentare, prieteni etc.”
În cazul hotelului Alutus rezervările se fac atât direct cât și indirect (prin intermediari).
Pentru rezervările directe mijloacele folosite sunt: rezervarea telefonica și prin fax
În ceea ce privește rezervările prin intermediari, acestea se referă la agențiile de turism cu care hotelul a semnat contracte, la sistemul de rezervare specializat al societății Alutus.
Principalele agenții de turism cu care hotelul Alutus Rm. Vâlcea a semnat contracte sunt: Românian Tourism, Prestige Tour, Paralela 45, Inter Tourism, Business Travel & Tour etc. Periodic, hotelul trimite acestor agenții materiale de prezentare, broșuri, oferte speciale, astfel încât potentialii clienți să poată fi informați în permanență despre dotările și serviciile prestate.
O altă modalitate de rezervare o reprezintă cea prin intermediul agenției de turism proprii. Aceasta are atât rol de intermediar pentru vânzările hotelului cât și de agent de marketing, în schimbul serviciilor prestate primind o cota procentuală din valoarea cifrei de afaceri obținută de hotel ca urmare a legăturii cu societatea de reprezentare.
În afara intermediarilor prezentați anterior, Alutus Rm. Vâlcea are o serie de contacte permanente cu organisme interne și internaționale, companii, ambasade etc.
În ceea ce privește procedura de rezervare propriu – zisă, aceasta constă în următoarele: biroul de rezervări al hotelului primește cererea de rezervare și verifica disponibilitatea camerei sau camerelor solicitate. în cazul în care cererea poate fi onorată, clientului îi este solicitată o garanție de rezervare care odată depusă asigură menținerea camerei până la ora 1900 a zilei în care a fost anunțată sosirea (sau mai târziu dacă întârzierea a fost anuntata).
În situația anulării rezervărilor, hotelul a stabilit următoarele condiții:
anulările efectuate de turiștii pe cont propriu se pot face până la ora 1900 a zilei de sosire fără a se reține penalizări;
anulările în cazul grupurilor cu mai mult de 21 de zile înaintea sosirii se fac cu reținerea a 30% din suma totala, iar cele cu mai puțin de 21 de zile înaintea sosirii cu reținerea întregii sume.
1.4. CIRCULAȚIA TURISTICĂ
Studiul circulației turistice prezintă o importanță deosebită pentru toate unitățile de cazare. Este necesar ca acestea să analizeze în permanență dimensiunea circulației turistice pentru a cunoaște schimbările înregistrate în ceea ce privește cererea cât și pentru a previziona evoluția ei viitoare.
Volumul circulației turistice se exprimă cu ajutorul unor indicatori specifici, numiți indicatorii circulației turistice. aceștia “exprima cererea reală sub diferite aspecte, dar uneori și pe cea potențială sau chiar relația cerere – oferta”.
Pentru ca informațiile oferite de indicatori să fie concludente, studiul acestora trebuie să se realizeze pe parcursul a mai mulți ani consecutivi, atât în mărimi absolute cât și în mărimi relative.
În continuare este prezentată circulația turistică în cazul hotelului Alutus Rm. Vâlcea prin prisma următorilor indicatori: număr turisti, număr înnoptări, număr camere ocupate, durata medie a sejurului, gradul de ocupare.
Numărul și structura turiștilor în perioada 1998-2001
Sursa: Hotel Alutus,serv.statistică
După cum se observă din datele prezentate mai sus numărul turiștilor a înregistrat o creștere masivă în anul 1999. Acest lucru se datorează în primul rând eclipsei totale de soare care a facut din Rm. Vâlcea principalul punct de atracție al țării și nu numai, hotelurile înregistrind recorduri la numărul de persoane gazduite. O situație deosebită se observă în același an în aceea că numărul turiștilor români care s-au cazat la hotel a depășit simțitor si contrar previziunilor numărul turiștilor străini care s-au deplasat la Rm. Vâlcea pentru a urmări unicul eveniment. Aceeași tendință de creștere se menține și în anul 2001 cînd evenimentul focalizator l-a constituit Campionatul European de handbal și când se constată o creștere simțitoare a numărului turiștilor cazați la hotel. Din ceea ce am analizat până acum deducem că activitatea S.C. Alutus S.A. are o tendință de ciclicizare în ceea ce privește turiștii străini care beneficiază de serviciile firmei. Activitatea sa este mai mult sau mai puțin dependentă de evenimentele importante, sportive sau nu, care au loc în cadrul județului Vâlcea. Ciclicizarea activității poate fi privită ca un fenomen negativ, datorită gap-urilor care se înregistrează în încasările companiei, cu influență directă asupra activității ei, însă partea pozitivă a acestui fenomen este predictibilitatea sa: se pot cunoaște cu certitudine perioadele și fluctuațiile de activitate, ceea ce permite o mai bună gestionare a resurselor în perioadele de insuficiență sau de funcționare în regim de capacitate redusă. Activitatea hotelieră curentă a zonei, fiind legată de evenimentele care au loc aici ar putea fi definită ca rigidă și plafonată însă, prin măsurile întreprinse de societate, referitoare la valorificarea potențialului turistic al zonei, se poate realiza un real progres, atât din punct de vedere al cantității, cât și al calității clientelei. În ceea ce privește structura turiștilor diferenta de număr între turiștii români și cei străini nu este semnificativa și se datorează faptului ca hotelul Alutus este bine promovat și cunoscut pe piața externa cât și pe cea interna, Rm. Vâlcea fiind în același timp și un oraș de tranzit unde multe persoane rămîn o noapte sau două, dar este și un important reper în rândul celor ce organizează conferinte și alte manifestări cu caracter economic, social sau cultural. Festivalul Național de Artă Ceramică de la Horezu a constituit nu de puține ori un prilej de valorificare a potențialului turistic, în speță a celui hotelier, prin găzduirea a numeroși turiști, români și străini. Valea Oltului, o importantă arteră de tranzit națională și internațională, constituie un factor care contribuie semnificativ la activitatea societății. Ca un nod de legătură între vestul și estul țării, Municipiul Rm. Vâlcea este inevitabil tranzitat de numeroase mijloace de transport marfă ai căror șoferi beneficiază de serviciile S.C. Alutus S.A. Privită din acest punct de vedere, activitatea societății ar avea, mai degrabă, un caracter continuu, perturbat de unele fluctuații, negative sau pozitive, legate de activități sau acțiuni diverse unele organizate sau întâmplătoare.
În ceea ce privește numărul înnoptărilor, evoluția este asemănătoare și are la bază aceleași cauze prezentate anterior.
Numărul înnoptărilor în perioada 1998- 2001
În continuare este prezentat numărul camerelor ocupate, în mărimi absolute și relative, în funcție de motivația călătoriei și de modul în care a fost angajată prestația. În ceea ce privește numărul înnoptărilor, se poate observa pa graficul de mai sus că turiștii străini au înregistrat valori din ce în ce mai ridicate din acest punct de vedere, fiind mai numeroși, în timp ce turiștii români își mențin la acest capitol aceeași tendință de fluctuare, cu o scădere între anii 1999-2000, fapt justificabil prin caracterul sezonier sau întâmplător al evenimentelor din a doua jumătate a anului 1999, susținut însă de o creștere vizibilă înte anii 1998-1999 și 2000-2001. Ca pondere, se observă o valoare maximă în anul 1999 a turiștilor străini rămași să înnopteze la hotel, fapt ocazionat în mod cert de Eclipsă, eveniment exploatat cu succes de către societate, ca un prilej de publicitate și de atragere a unui nou segment de clientelă, de încheiere de noi contracte cu agenții, etc.
Numărul camerelor ocupate în perioada 1998- 2001
Sursa: Hotel Alutus
Numărul camerelor ocupate individual de către turiștii de plasați în interes de afaceri are cota cea mai mică, deși se menține relativ constant pe perioada celor patru ani analizați. Aceeași constanță se poate remarca și în privința grupurilor care fluctuează ușor, dar nesemnificativ țn această perioadă. Echipajele au o tendință imprevizibilă, cu fluctuații largi, atingând un punct de maxim în anul 2001 în jurul valorii de 13000 .
După cum se observă din tabel, motivația principală a turiștilor cazați la hotelul Alutus o reprezintă atât afacerile cât și turismul propriu-zis. Acest lucru este în concordanță cu categoria hotelului și cu segmentul de piața căruia i se adresează și se justifică atât prin tarifele practicate cât și prin serviciile oferite și prin amplasament. Pe de altă parte, numărul relativ ridicat al turiștilor sosiți pentru loisir se datorează faptului că, pe lângă serviciile hoteliere propriu-zise, această categorie beneficiază și de oferta celorlalte unități ale societății, compusă din servicii și dotări destinate petrecerii timpului liber. O evoluție în descreștere se observă în ultimii ani în ceea ce privește numărul turiștilor pentru loisir, acest indicator înregistrând un punct de maxim tot în anul 1999: aproximativ 23500. Dacă observăm evoluția ca tendință a numărului de camere ocupate de turiști străini în comparație cu cei români, în toate cele trei cazuri expuse (afaceri, loisir și pe total), aceasta urmează același trend.
În ceea ce privește modul de angajare a prestației, acesta difera foarte mult în funcție de scopul în care turiștii efectuează călătoria. Astfel, turiștii veniți în scopuri de afaceri preferă să călătoreasca în special pe cont propriu, această opțiune fiindu-le facilitată într-o mare măsură și de sistemul de rezervări pus la punct de hotel. în privința turiștilor care călătoresc pentru loisir, distributia acestora se face în mod aproximativ egal între cei individuali și grupuri.
Durata medie a sejurului este un indicator care se calculează pe baza datelor furnizate de alți doi indicatori, numărul înnoptărilor și numărul turiștilor, și reprezintă numărul de zile pe care turiștii l-au petrecut, în medie, la hotel.
Pentru hotelul Alutus Rm. Vâlcea acest indicator se prezintă după cum urmează:
Durata medie a sejurului în perioada 1998- 2001
După cum se observa din datele anterioare, durata medie a sejurului este în cazul hotelului Alutus Rm. Vâlcea relativ constantă și caracteristică hotelurilor destinate turiștilor care călătoresc în scopuri de afaceri. Valoarea mai ridicată înregistrată în anul 2000 se justifică prin lipsa unei oferte bine definite în momentul respectiv în ceea ce privește hotelurile de categorie similară.
Determinarea gradului de ocupare se face raportând numărul camerelor ocupate la numărul camerelor disponibile într-o anumită perioadă.
Gradul de ocupare în perioada 1998- 2001
La fel ca și în cazul duratei medii a sejurului, gradul de ocupare a înregistrat o valoare mai ridicată în anul 1999 din motive similare cu cele prezentate anterior. Cu toate acestea, valoarea gradului de ocupare al hotelului este superioară mediei înregistrate pentru hotelurile vâlcene de categorie similară (73,48).
În ceea ce privește proveniența turiștilor, principalele țări sunt: Franta, Marea Britanie și Irlanda, Germania, Elveția, Italia, Austria. De-a lungul timpului, de la deschiderea hotelului și până în prezent, proporția turiștilor proveniți din anumite țări s-a schimbat datorită modificărilor înregistrate pe piața hoteliera
Cu toate acestea, poziția pe piața a hotelului Alutus Rm. Vâlcea rămâne încă bine consolidată în categoria hotelurilor destinate clientelei de afaceri dar și vacanțierilor. Acest lucru se datorează în primul rând integrării într-o societate turistică, ceea ce face ca turiștii de pretutindeni să aibă certitudinea beneficierii de servicii de calitate, la standarde internaționale.
Creșterea continuă a concurentei însă – fie ca este vorba de apariția unor noi hoteluri, fie de îmbunătățirea celor deja existente – impune necesitatea clasificarii hotelului Alutus la o categorie superioara (3 stele), precum și diversificarea gamei de servicii oferite.
CAPITOLUL II: Elemente teoretico – metodologice privind managementul resurselor umane
Dintre toate resursele folosite de o societate – materiale, financiare, informaționale sau umane – acestea din urmă sunt considerate vitale pentru asigurarea succesului oricărei activități.
Rolul primordial pe care resursele umane îl dețin în cadrul societății se regăsește și la nivelul fiecărei firme astfel ca managementul resurselor umane apare ca o consecință fireasca a preocuparii de a optimiza performanțele angajaților precum și relațiile dintre aceștia.
2.1. EVOLUȚIA ȘI CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Principalele elemente care demonstrează importanța resurselor umane sunt:
– forța de munca este singura creatoare de valoare de intrebuințare;
– resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, stiintific;
– eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane.
Având în vedere acești factori, știința conducerii a modificat statutul resurselor umane din anexe ale mașinilor, în factor principal al succesului unei firme.
Principalele abordari ale resurselor umane apar după revoluția industrială și se grupează în patru perioade distincte10: perioada liberală, perioada psihosocială, perioada contractuală și perioada integrării.
Perioada liberală este caracterizată prin individualism și materialism atât pe plan economic, cât și juridic și social. Astfel, din punct de vedere economic, mecanismele pieței sunt cele care dictează: oferta este reprezentată de forța de munca pe care muncitorii sunt dispuși să o închirieze, în timp ce purtătorii cererii sunt intreprinderile care au nevoie de angajați; în funcție de intensitatea cu care se manifestă cele două elemente se formează „salariul de echilibru”.
Din punct de vedere juridic nu este recunoscut decât „contractul de muncă individual”, negociat între patron și salariat.
Pe plan social, ceea ce contează sunt doar caraceristicile fiziologice ale muncitorilor. Se consideră ca motivatiile lor sunt pur pecuniare și în consecință politica de personal se reduce la stabilirea modurilor de remunerație stimulative.
Politicile adoptate în perioada liberala au atras nemulțumirea personalului și s-au soldat cu o serie de mișcări greviste, apariția ideilor socialiste etc. Astfel, s-a impus ca necesară „umanizarea muncii” și focalizarea atenției asupra caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Aceste preocupări caracterizează perioada psihosocială și se concretizează în studiul factorilor de ambianță, determinarea ritmurilor de muncă și a pauzelor, constituirea grupurilor de muncă, adoptarea stilurilor de conducere participative, creșterea autonomiei grupurilor de muncă etc.
Studiile efectuate în perioada psihologică au relevat faptul ca scăderea surselor de conflict pe o perioadă dată poate atrage creșterea productivității muncii și îmbunătățirea climatului intern din intreprindere. Aceste observații au dus la apariția celei de-a treia perioade, perioada contractuală, care se concretizează în semnarea unor contracte colective și se dezvolta pe trei niveluri:
a. la nivel de intreprindere, prin semnarea acordurilor de intreprindere între conducere și sindicate;
la nivel de ramură prin convențiile colective, vizând ansamblul intreprinderilor dintr-o ramură;
pe plan profesional, prin acordurile interprofesionale referitoare la regimul pensionării, sistemele de pregătire continuă, indemnizatiile de somaj etc.
În paralel cu perioada contractuală se dezvoltă și perioada integrarii, în prezent politicile de personal fiind interesate într-o mare măsură și de integrarea personalului. Scopul integrării este de „a orienta energiile salariaților către realizarea obiectivelor firmei, prin integrare încercându-se scăderea surselor de tensiune și stimularea factorilor de coeziune, actionându-se asupra forțelor care motivează personalul.”
Diferitele abordări ale managementului resurselor umane au făcut posibilă cunoașterea tuturor aspectelor legate de personal și au avut ca rezultat final stabilirea conținutului actual al managementului resurselor umane.
Astfel, în prezent se consideră că funcția de personal trebuie să realizeze în principal integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice și să coordoneze diverse aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială.
Vorbind despre conținutul managementului resurselor umane se poate vorbi despre domeniile politicii de personal pe de o parte și de dimensiunile managementului resurselor umane pe de altă parte.
În ceea ce privește politica de personal, aceasta determină obiective în trei domenii: gestiunea personalului, raporturile sociale și integrarea personalului.
Prin gestiunea personalului se urmărește asigurarea funcționării normale a intreprinderii folosindu-se metode aplicate în mod frecvent la toate problemele curente, tinându-se însă seama de specificul și tradiția firmei.
Raporturile sociale ridică necesitatea unei comunicări permanente între conducere și salariați sau reprezentanții acestora și se concretizează în principal în soluționarea reclamațiilor, rezolvarea conflictelor sociale, studierea revendicărilor angajaților, negocierea contractelor colective și individuale, elaborarea regulamentului intern de funcționare etc.
Integrarea personalului este o etapă foarte importantă și de durată incepând în momentul angajarii personalului și terminându-se atunci când salariatii consideră obiectivele intreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor scopuri.
Pentru a se obtine rezultatele scontate, în fiecare dintre domeniile de activitate prezentate mai sus trebuie să se aibă în vedere patru dimensiuni complementare, și anume: dimensiunea economică și contabilă, dimensiunea juridică, dimensiunea psihosocială și dimensiunea instituțională.
Astfel, din punct de vedere economic și contabil, munca este considerată un factor de producție a cărui folosire trebuie să fie cât mai eficienta. Este necesară deci maximizarea rezultatelor utilizării lui în condițiile minimizării costurilor.
Pe plan juridic raporturile dintre intreprindere și personal sunt evidențiate de contractele de muncă, regulamentul interior de funcționare, convențiile colective încheiate la nivel de intreprindere sau de ramură, reglementarile legislatiei sociale.
Este necesar ca pe lângă aspectele economice și juridice firma să fie interesată și de o serie de alte aspecte cum sunt: ansamblul persoanelor, fiecare cu propriile exceptii, motivatii și comportamente; ansamblul grupurilor de muncă în mijlocul cărora se dezvoltă fenomene colective ireductibile la simple raporturi interpersonale; comunitatea sociala cu interese, aspirații și puncte de vedere comune dincolo de divergențele grupurilor. Toate aceste elemente compun dimensiunea psihosocială a managementului resurselor umane.
Odată ce mărimea intreprinderii a devenit importantă, politica de personal a început să comporte și o dimensiune instituțională în funcție de existența unei reprezentări colective a personalului. Astfel, aceasta trebuie să includă definirea unei politici de relații cu reprezentanții personalului și colectivitatea angajaților. Cu cât dimensiunile intreprinderii cresc, cu atât aceste relații constituie o activitate mai importantă a managementului resurselor umane având în vedere că problemele colective devin predominante, sindicalizarea este tot mai puternică, iar reglementarea socială devine o restricție semnificativă.
2.2. GESTIUNEA PERSONALULUI
Activitățile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii firmei menite să gestioneze și să administreze personalul. De cele mai multe ori, diferențierea pe piață a două societăți competitoare este dată tocmai de calitatea acestor activități.
Administrarea personalului este procesul prin care managerul și subordonații interactionează în așa fel încât conducătorul să influențeze acțiunile personalului în scopul realizării anumitor obiective.
Principalul rezultat este structura organizatorică consemnată prin intermediul organigramei, a regulamentului de organizare și funcționare, a descrierilor de funcții și posturi.
Una dintre formele des folosite pentru reprezentarea structurii organizatorice, datorită complexității, este regulamentul de organizare și funcționare. Acesta detaliază modul de organizare a companiei și a subdiviziunilor organizatorice (departamente, compartimente etc.), stabilește regulile de funcționare, normele de conduită, drepturile și obligațiile personalului.
Regulamentul de organizare și funcționare cuprinde: obiectul de activitate al firmei, baza legală de existență a ei, descrierea subdiviziunilor manageriale și a celor de execuție (cu posturile, atribuțiile, competențele și sistemul de relații), politicile (de integrare, motivare, promovare) și procedurile (de recrutare, selecție, salarizare, gestiune a personalului) de funcționare.
Gestiunea resurselor umane este un proces complex realizat la mai multe niveluri și în mai multe etape: proiectarea, analiza, și evaluarea posturilor; gestiunea previzională a angajaților; angajarea personalului; gestiunea carierei angajaților; gestiunea remunerației.
2.2.1. PROIECTAREA, ANALIZA ȘI EVALUAREA POSTURILOR
Proiectarea postului este procesul prin care sunt stabilite sarcinile, autoritatea și responsabilitățile ce vor fi alocate unui anumit post, precum și metodele ce vor fi folosite, relațiile care trebuie să existe între ocupantul postului și superiorii, subordonații și colegii săi și recompensele ce i se cuvin titularului postului.
Scopurile proiectării posturilor sunt:
– maximizarea productivității, eficienței și calității produselor/ serviciilor firmei;
– satisfacerea nevoilor individuale ale angajaților în ceea ce privește realizarea profesională.
Pentru a defini natura unui post sunt necesare trei mari categorii de informații: conținutul postului (sarcinile de îndeplinit), calitățile titularului postului (deprinderile, abilitățile, studiile, experiența necesare celui care va ocupa postul), recompensele postului (beneficiile și avantajele pe care postul le oferă titularului său).
Analiza postului este procesul prin care se obtin și se prelucrează informații esențiale legate de un anumit post. prin analiza postului se studiază atât postul și caracteristicile lui, cât și cunoștințele, experiența și aptitudinile necesare titularului acestuia.
În principal, două motive fac utilă și necesară analiza posturilor:
furnizeaza informații corecte despre posturi, lucru indispensabil ținând seama că fiecare firmă trebuie să facă față unei permanente schimbări dictate de piața, ceea ce implică modificări permanente ale cerințelor posturilor;
justifică deciziile de personal în sensul că, deși nu există obligația legală ca firmele să-și conceapă descrieri ale posturilor, lipsa acestora poate conduce la decizii incorecte față de angajați sau la practici discriminatorii.
Datele obținute în urma analizei posturilor formează baza de plecare în multe activități ale managementului resurselor umane: proiectarea posturilor, recrutarea și selecția, instruirea, dezvoltarea carierei, protecția și siguranța angajaților, evaluarea performanțelor, recompensarea.
Tehnicile de realizare a analizei posturilor sunt:
chestionarele, completate fie de către titularii posturilor vizate și aprobate de superiorii direcți ai acestora, fie de către persoanele care vor superviza direct posturile respective. Aceasta metodă este utilă mai ales în cazul analizei unui număr mare de posturi și prezintă ca principale avantaje economia de timp în strângerea datelor, economia de bani, posibilitatea celui care realizează analiza de a-și structura și formula întrebarile din timp, producerea de date care se sintetizează și se raportează ușor;
observarea directă, efectuată de superiorul direct sau de analist și folosită în general în paralel cu alte metode. Dezavantajul metodei îl constituie faptul ca multe posturi, datorită complexitătii, necesită o observare îndelungată;
interviurile, necesare fie pentru a furniza informațiile de bază, fie pentru a clarifica anumite probleme apărute în urma prelucrării chestionarelor.
Evaluarea posturilor înseamnă aprecierea valorii relative a acestora, iar rezultatul acestei activități este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o firma.
Scopurile evaluării posturilor sunt:
stabilirea unei ierarhii a posturilor, în funcție de importanța relativă a obiectivelor ce le revin în firmă. Aceasta permite recompensarea corespunzătoare a angajaților care ocupă posturile respective;
reducerea sau eliminarea inechităților în salarizare.
Deși dificil de realizat datorită diferențelor ce există între diverse categorii de posturi, activitatea de evaluare este deosebit de utilă deoarece asigură:
reducerea numărului de conflicte de muncă sau plângeri, prin înțelegerea diferențelor dintre posturi;
stimularea angajaților care doresc să ajungă la un nivel ierarhic superior;
informații privind relațiile dintre posturi, utile în activitățile de selecție și promovare;
criterii pentru măsurarea performanței individuale;
realizarea unui sistem de salarizare corect;
abordarea corectă a negocierilor privind creșterile salariale.
Dintre metodele de evaluare a posturilor, cele mai frecvent utilizate sunt metoda punctelor și ierarhizarea posturilor.
Metoda punctelor are la baza anumite criterii pe baza cărora fiecărui post îi este atribuit un anumit număr de puncte. Criteriile reprezintă caracteristicile postului considerate ca fiind importante pentru firmă. De aceea, alegerea lor depinde de tipul activității desfașurate pe posturi, iar măsura în care fiecare post satisface aceste criterii determină valoarea lui relativă.
Rezultatul obținut în urma folosirii acestei metode îl constituie o clasificare matematică în care posturile cele mai importante vor acumula un număr mai mare de puncte.
Ierarhizarea posturilor constă în compararea posturilor între ele și ordonarea acestora în funcție de importanța lor în realizarea obiectivelor firmei.
Această metodă se recomandă a se folosi în firmele mici, unde activitățile sunt bine cunoscute, numărul posturilor redus, iar distincția dintre posturi vizibilă.
2.2.2. GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A PERSONALULUI
Potrivit lui Eric W. Vetter, gestiunea previzională „este un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizii din care este compusă.”
Gestiunea previzională reprezintă practic activitatea prin care firma, pe baza obiectivelor și a planurilor, estimează cererea viitoare de angajați (sub aspect cantitativ și calitativ), compară această cerere cu forța de muncă deja existentă și stabileste planuri de eliminare a diferențelor ce pot apărea între cele doua aspecte.
Necesitatea acestei activități se datorează în special duratei de timp care există de obicei între recunoașterea nevoii de a ocupa un post și găsirea persoanei calificate pentru postul respectiv.
În ceea ce privește metodele folosite pentru stabilirea necesarului de personal acestea diferă în funcție de specificul activității. Astfel, dacă pentru compartimentele funcționale necesarul de personal se stabilește având în vedere normativele elaborate de conducerea societății, pentru personalul operativ trebuie avute în vedere atât volumul și structura activității cât și nivelul organizării muncii. în acest al doilea caz, de cele mai multe ori, se folosește ca unitate de referința productivitatea muncii.
Ca urmare a activității de gestiune previzională, pot apărea patru situatii:
cererea de personal este mai mare decât oferta, caz în care este necesar să se recurgă la noi angajări;
oferta de personal este mai mare decât cererea și se impune o eliminare a surplusului;
cererea și oferta sunt în echilibru dar apar diferențe între ele în ceea ce privește distribuția angajaților pe diverse pozitii și departamente; în acest caz, echilibrul poate fi realizat prin transferul, promovarea sau instruirea angajaților;
cererea și oferta sunt în echilibru.
2.2.3. ANGAJAREA PERSONALULUI
Aceasta activitate este direct condiționată de cea de gestiune previzională și în cadrul ei se disting patru etape distincte: recrutarea, selecția, angajarea și integrarea personalului.
Recrutarea reprezintă o activitate de căutare și atragere într-o societate a unui grup de persoane capabile și interesate să ocupe posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot alege candidați corespunzători pentru aceste posturi.
Condițiile absolut necesare care trebuiesc îndeplinite pentru ca activitatea de recrutare să fie eficientă sunt:
necesitatea descrierii precise a posturilor vacante;
organizarea unei propagande eficiente;
cunoașterea în detaliu a surselor de forță de muncă;
realizarea, în prealabil, a unei previziuni stiințifice a necesarului de forță de muncă pentru elaborarea planului de recrutare pe categorii de personal.
Activitatea de selecție a personalului grupeaza ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele cu calitatile, deprinderile și aptitudinile necesare îndeplinirii sarcinilor circumscrise anumitor posturi.
Metodele și tehnicile folosite pentru selectarea personalului diferă în funcție de natura posturilor care urmează a fi ocupate. Cele mai des folosite sunt: testele și probele practice, susținerea de probe de examinare, elaborarea unor lucrări tipice domeniului, teste de inteligență generală, discuții, chestionare de cunoștințe etc.
Recrutarea și selecția personalului sunt primele activități prin care angajații potențiali își dezvoltă o imagine (pozitivă sau negativă) despre firmă, care va afecta mai târziu activitatea de integrare. De aceea este necesar ca în pregătirea acestor activități să fie avute în vedere mai multe aspecte: posturile dorite a fi ocupate, sursele care pot oferi candidatii doriti, modul de abordare al acestor surse, metodele de selecție folosite, bugetul recrutării și persoanele care se vor ocupa de recrutare.
Angajarea se realizează în general unitar, este reglementată prin legislatia în vigoare și reprezintă procesul de atribuire efectivă a posturilor solicitanților selectionați. Această activitate cuprinde și formalitățile de încheiere a unui contract de muncă individual între persoana încadrată și firmă.
Integrarea este un proces cu caracter individual, fiecare nou angajat fiind subiectul unei astfel de acțiuni. Ea începe chiar din momentul recrutarii și selecției personalului, continuă prin orientarea noilor angajați și se realizează efectiv în momentul în care angajatul se identifică cu firma din care face parte.
Rolul care revine departamentului de resurse umane în procesul integrării este acela de a realiza descrieri realiste ale posturilor și de a se preocupa de orientarea continuă a angajaților.
Descrierea realistă a posturilor este un mijloc prin care se înlatură posibilitatea formării unor așteptări nefondate din partea candidaților referitoare la posturile vacante. Prezentarea, pe lângă aspectele pozitive, și a celor negative, poate micșora atractivitatea postului dar previne apariția situației în care noul angajat renunță la acesta odată ce constată că așteptările lui nu sunt aceleași cu realitatea.
Orientarea angajaților este activitatea prin care acestora le sunt prezentate responsabilitatile ce le revin și prin care sunt ajutati să dezvolte relații de muncă adecvate cu colegii lor. prin acest proces se urmărește oferirea unei imagini de ansamblu asupra firmei, definirea poziției pe care noul angajat o va ocupa și raporturile ierarhice cu celelalte posturi, stabilirea unei linii de comunicare între angajat și conducere, promovarea unei bune imagini a firmei pentru ca noul-venit să-și dorească el însuși integrarea, facilitarea parcurgerii momentelor mai dificile de la început.
Un program bine pus la punct de integrare prezintă următoarele avantaje:
reduce fluctuația de personal;
asigură noilor angajați toate informațiile necesare, ușurând procesul de adaptare;
ușureaza depășirea primului contact cu firma, contact care adesea generează dezamăgiri;
reprezintă o introducere organizată și firească în tradițiile și valorile societății;
ofera o bună înțelegere a sistemului de comunicare din firmă;
sporește performanțele în muncă.
2.2.4. GESTIUNEA CARIEREI ANGAJAȚILOR
Prin carieră se înțelege atât succesiunea evolutivă de activități profesionale și poziții ocupate într-o firmă pe care le atinge o persoana cât și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului.
Cariera unui angajat începe în momentul în care acesta acceptă un post în cadrul firmei și poate dura câteva zile sau o perioadă îndelungată. De asemenea, cariera poate continuă pe aceeași poziție sau poate fi marcată de treceri succesive pe diverse trepte din ierarhia societății, în funcție de capacitatea angajatului și de oportunitățile ce îi sunt oferite.
Este absolut necesar ca firma să se implice activ în gestionarea carierei angajaților săi printr-o serie de activități ca: evaluarea salariatilor, planificarea și dezvoltarea carierei, reabilitarea angajaților „plafonați”, promovarea personalului etc.
Evaluarea performanțelor constă în analiza succeselor și eșecurilor înregistrate de angajati, precum și a perspectivelor de promovare a celor evaluati. Ea conduce la o apreciere a rezultatelor activității personalului, la identificarea obiectivelor lor pentru perioada următoare și la stabilirea unui plan de îmbunătățire a rezultatelor viitoare ale acestora.
Metodele de evaluare a performanțelor sunt:
Evaluarea prin caracterizări, care constă în pregătirea de către evaluator a unei declarații scrise, care să descrie punctele forte și slabe ale angajatului evaluat, precum și performanțele obținute. în general, evaluările obținute prin această metodă sunt dificil de comparat, mărimea și conținutul lor variind în funcție de evaluator. Însă avantajul metodei constă în faptul ca evaluatorul este liber să includă detaliile pe care le consideră relevante pentru activitatea celui evaluat.
Managementul prin obiective constituie o metoda foarte eficientă de evaluare a personalului, în special a celui din conducere. În contextul acestei metode, managerul și angajatul stabilesc de comun acord un set de obiective la începutul perioadei de evaluare și apoi evalueaza progresul înregistrat către atingerea acestor obiective;
Chestionarele de evaluare constituie metoda care oferă avantajul reducerii subiectivității evaluării;
Autoevaluarea este o metodă care se poate dovedi foarte eficientă, angajatii putându-și autoevalua performanțele, eficiența instruirii primite, efectele modificării conținutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de îndeplinit.
În mod evident, frecvența și tipul evaluărilor depind de specificul activității firmei precum și de costurile procesului.
Pasul următor evaluarii, aflat în strânsă legatură cu aceasta, este planificarea carierei prin care angajații își stabilesc obiective și planuri prin care orientează propria cariera în direcția dorită. Desi personalul este cel care poartă responsabilitatea felului în care își construiește drumul în societate, acesteia îi revine un rol esențial în acest sens. Astfel, conducerea trebuie să decidă asupra nivelului de implicare în planificarea și dezvoltarea carierei și asupra rolului pe care să și-l asume.
Preocuparea pentru asigurarea dezvoltarii carierei este benefică întrucât ea asigură atragerea și reținerea angajaților celor mai performanți, reducerea costurilor legate de fluctuația de personal, îmbunătățirea rezultatelor angajaților prin realizarea unei concordanțe între interesele acestora și posturile existente, dezvoltarea potențialului angajaților în vederea pregătirii pentru alte posturi.
2.2.5. GESTIUNEA REMUNERAȚIEI
Remunerarea reprezintă o recompensare materială prin care este răsplătită munca angajaților; este o cheltuială necesară pentru atragerea, menținerea și motivarea personalului. De aceea, nivelul ei trebuie să fie în concordanță cu cel al altor firme pentru posturi similare și să reflecte diferențele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum și dintre angajati, în funcție de calificările și performanțele lor.
Remunerarea poate îmbrăca mai multe forme: salariu de bază, sporuri, plata orelor suplimentare, indexări și bonusuri sau stimulente.
Salariul de bază reprezintă plata orară, săptămânală sau lunară pentru munca depusă de un angajat și constituie cea mai substanțială recompensă.
Sporurile la salariul de bază sunt sume suplimentare acestuia și pot fi acordate pentru: vechime în muncă, condiții deosebite de muncă, orele suplimentare și munca pe timp de noapte etc.
Bonusurile sunt recompense directe oferite în plus, pe lângă salariu, și sunt, de cele mai multe ori, corelate cu performanța angajaților (comisioane, fonduri de participare la profit s.a.).
Fiecare societate poate practica un sistem de salarizare propriu, în funcție de condițiile pieței, legislație, sindicate, firmele concurente etc. Orice sistem de salarizare însă, pentru a fi eficient, trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
recompensarea corectă a performanțelor salariaților;
reflectarea responsabilităților ce revin fiecărui post;
oferirea de salarii competitive cu cele de pe piață pentru a atrage, motiva și reține personalul în firmă;
asigurarea utilizării eficiente a resurselor financiare ale societății.
Structura întregului volum de recompense oferite stabilește proporția pe care o dețin salariile, stimulentele și beneficiile. Forma predilectă de remunerare este salariul, dar beneficiile sunt o sursă eficace de atragere și motivare a personalului.
Contribuția angajaților la succesele firmei este influențata într-o foarte mare măsură de mediul în care ei își desfășoară activitatea. De aceea, pentru a putea beneficia de un management al resurselor umane eficient, orice firmă trebuie , înainte de a porni la formarea personalului, să formuleze anumite standarde care să definească o cultură organizațională specifică.
„Cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.”
În lucrarea „ Changing culture; New organizational Approaches”, Wiliams D. și Walters P. structurează elementele culturii organizaționale pe trei niveluri:
al credințelor și convingerilor, care, deși întipărit în conștiința angajaților adesea nu este și conștientizat de către aceștia;
al valorilor și atitudinilor;
al comportamentului individual și de grup în cadru organizației.
În egala măsură cu definirea nivelurilor culturii organizaționale, managementul resurselor umane este interesat și de identificarea factorilor sau variabilelor care o influențează. Conform lui O. Nicolescu, principalele elemente sunt: istoria firmei, proprietarii și managerii ei, salariații, mărimea, tehnica și tehnologia utilizată, informatizarea activităților, situația economica, faza ciclului de viață al firmei, scopul și obiectivele, sistemul de management, mediul juridico- institutional, mediul economic, cultura națională în cadrul căreia funcționează firma.
În ceea ce privește formele de manifestare ale culturii organizaționale, se identifică:
simbolurile, care servesc la exprimarea anumitor concepții și promovarea anumitor valori și comportamente în cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor și acțiunilor salariaților.
normele comportamentale, care sunt de două tipuri: formale și informale. din primul tip fac parte cele impuse de reglementarile organizatorice oficiale cum sunt regulamentul de organizare și funcționare, manualul organizării sau regulamentul de ordine interioară. Cel de-al doilea tip cuprinde normele nescrise, dar cu mare influență asupra comportamentului angajaților, motiv pentru care trebuie să se constituie într-un element de maximă importanță pentru managementul resurselor umane.
ritualurile și ceremoniile – prin intermediul lor se programează anumite evenimente majore din viața firmei și modul lor de derulare.
statutul personalului se referă la poziția și prestigiul pe care un angajat le are în cadrul organizației așa cum sunt ele percepute de către componenții săi. Literatura de specialitate consideră ca statutul are triplă determinare: funcțională, ce reflectă profesia și tipul de activitate; ierarhică, în legătură cu postul ocupat, competențele și responsabilitățile pe care acesta le implică; personală, ce reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile salariatului.
istorioarele și miturile organizaționale. Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfășurate în firma la un moment dat și care au un sens simbolic prin abordarea și soluționarea situațiilor umane cu implicații majore pentru salariați și/sau societate. Miturile sunt acele istorioare care se referă, în general, la conducătorii marcanți ai firmei, situația relatată derulându-se cu mult timp în urmă, gradul de repetare și acceptare fiind foarte mare.
Pentru înțelegerea importanței majore pe care cultura organizațională o are în cadrul firmei, este necesară prezentarea funcțiilor acesteia:
funcția de integrare a salariatilor, prezentă atât în momentul sosirii noilor veniți cât și ulterior, având în vedere necesitatea intreținerii permanente a integrării cultural- organizationale.
directionarea angajaților și grupurilor de angajați în vederea realizarii obiectivelor previzionate ale companiei. Este funcția cea mai dinamică, complexă și dificilă a culturii organizaționale.
protectia salariaților firmei față de amenințările potențiale ale mediului ambiant.
păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor societății, cultura organizațională fiind principala depozitară a valorilor și traditiilor specifice fiecărei firme conturate în decursul timpului.
asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitații organizaționale, este o funcție caracteristică firmelor moderne, în care performanțele depind din ce în ce mai mult de capacitatea organizațională.
După cum se observa din aspectele prezentate anterior, cultura organizațională este direct legată de factorul uman al unei organizații, constituindu-se în condiție de bază pentru practicarea unui managment al resurselor umane eficient. În acest context, importanța ei se poate rezuma prin următoarele aspecte:
Permite identificarea și descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană din viața firmei, cu mari implicatii asupra desfășurării și rezultatelor activităților încorporate, care nu erau luate în considerare prin abordările manageriale clasice. Astfel se explică interesul acordat culturii organizaționale precum și acceptarea unanimă a elementelor ei în țările dezvoltate.
Implică prin natura sa o abordare uman- manageriala foarte concretă, ce are în vedere toți angajații firmei și care ajută la depășirea limitelor pe care le impuneau abordările manageriale de la distanță, bazate pe chestionare, statistici etc.
Faciliteaza identificarea și combaterea conduitelor organizaționale ilicite, care au încă o răspândire foarte largă. Conduita organizațională ilicită reflectă orice acțiune și comportament al salariaților organizației prin care aceștia încalcă în mod intenționat normele de conduită ale firmei si/ sau societății. Specialiștii consideră că pot exista trei tipuri de astfel de conduite, după cum se prezintă în figura 1.
Fig. 1 Tipuri de comportamente organizaționale ilicite
Conduita de tip P, ce are în vedere obținerea de avantaje personale pentru angajații în cauză, are la baza motivații egoiste. Cea de tip N vizează provocarea de daune unor terțe persoane, iar cea de tip O, aparent benefică firmei, pornește dintr-o puternică identificare a persoanelor cu firma în care lucrează și urmărește obținerea de avantaje necuvenite de către aceasta.
Permite o mai bună legatură între analizele macro și microeconomice, oferind analizelor macrosociale elemente noi care pot fi luate în calcul și în analizele microsociale.
Oferă un fundament net superior pentru a compara managerial firmele si, pe aceasta bază, pentru a efectua un transfer eficace de know- how managerial. Astfel, se poate determina cu mai multa precizie ce elemente manageriale pot și merita să fie transferate de la o firma la alta, precum și modalitatea optimă de a realiza adaptarea.
Poate să aibă un impact substantial asupra creșterii funcționalitatii și performanțelor firmei, atât direct, dar mai ales prin intermediul managementului resurselor umane.
În concluzie, „cultura organizațională este tot mai larg acceptată de manageri ca instrument de perfecționare deoarece prezintă realitati ale organizației care, desi greu de definit, sunt foarte relevante pentru funcționarea acesteia. Abordările foarte raționale și metodologiile analitice-practicate de consultanți și experti, nu reușesc să pună în valoare aspectele semnificative și intangibile ale comportamentului uman în cadrul organizației. Desi aceste modalitati nu sunt excluse în demersurile de revizuire a performanțelor, multe firme optează pentru efectuarea așa-numitelor „revizii culturale” care sunt complementare analizelor raționale și sofisticate.”
2.3. METODOLOGII MODERNE ÎN CONDUCEREA RESURSELOR UMANE
Odata ințeleasă complexitatea și importanța managementului resurselor umane, specialistii au căutat noi metode care să ajute la optimizarea acestei activități si, implicit, a rezultatelor firmei. Aceste forme moderne ale conducerii personalului privesc atât activitatea în sine cât și componentele ei: recrutarea, selecția, evaluarea etc.
Cele mai recente și apreciate procedee legate de managementul resurselor umane sunt:
Auditul de resurse umane, metoda prin care se diagnostichează performanțele unei organizații în domeniul social. Metoda presupune un bilanț al activității de resurse umane, pe baza acestuia identificându-se punctele forte și punctele slabe ale firmei în acest domeniu. Pașii care trebuiesc urmați sunt: stabilirea indicatorilor de performanță ai activității de resurse umane în funcție de strategia și caracteristicile organizației (salarizare- recompensare, condiții de muncă, sănătate și securitate în muncă, fluctuația personalului și absenteismul, asigurarea cu personal s.a.); stabilirea modalitaților de analiză pentru fiecare indicator și coeficientul de importanță; stabilirea punctelor forte și slabe ale activității de resurse umane, prin compararea indicatorilor cu situația considerată ideală.
În urma acestei metode, nu numai că se determină unde excelează și unde necesită îmbunătățiri activitatea de personal, dar se poate stabili care vor fi prioritățile politicii și unde trebuiesc alocate cu prioritate fondurile.
Position Analisys Questionnaire- PAQ- este un instrument de analiză a postului extrem de elaborat, relativ ușor de utilizat și aplicabil oricărui post. PAQ este structurat pe șase mari categorii de muncă, definite de 194 „elemente ale postului”. Cele șase categorii sunt: obținerea de informații, procesele de gândire, activitățile fizice, relațiile cu alte persoane, condițiile de muncă, alte caracteristici ale postului.
Altă metodă de analiză a postului este și analiza funcțională care are la bază axioma conform căreia tot ce se executa în cadrul unui post are legătură cu una dintre următoarele categorii: date- informații, oameni și lucruri. Astfel, titularul postului va folosi resurse mentale și materiale și va exercita relații interpersonale pentru realizarea sarcinilor presupuse de post.
Comunicarea prin Intranet, este cea mai moderna formă de comunicare folosită de managementul resurselor umane. Intranet-ul este o rețea internă de calculatoare bazată pe tehnologia Internet-ului. Intranet-ul nu este public, fiind accesibil doar angajaților sau membrilor autorizați de companie.
Folosirea interviurilor de stres în procesele de recrutare și selecție a personalului. Aceste interviuri testează capacitatea candidaților de a ocupa un post care solicită intens rezistența psihică. Întrebările se succed cu rapiditate, răspunsurile trebuie să fie prompte, iar opiniile exprimate de intervievator sunt contrare celor ale intervievatului. Utilizarea acestui instrument trebuie redusă la acele situatii în care postului dorit de candidat îi sunt specifice un anume consum nervos, precum și munca sub presiune.
Centrele de evaluare, un sistem specializat de evaluare care constă în evaluarea unui angajat timp de 3- 5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuții în grup fără conducător, teme pregătite individual, dezbateri de cazuri, prezentări orale asupra anumitor probleme de management din organizație etc. în perioada susținerii acestor teste angajatul este observat de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat, care asigură unitatea concepției de evaluare și implementarea ei.În final, pe baza rapoartelor întocmite în urma dezbaterilor, se stabilește evaluarea finală însoțită de o recomandare privind decizia pentru a cărei fundamentare a fost solicitată.
metodele moderne de formare și perfecționare a personalului: cazul, jocurile manageriale, metoda incidenței, bateriile de teste etc.
2.4. CONTRIBUȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII FIRMEI; PARTICULARITĂȚI ÎN TURISM
Întreaga activitate a unei firme este îndreptată în direcția creșterii eficienței sale. În aceste condiții, fiecare departament, pe lângă obiectivele specifice, are ca obiectiv final sporirea rezultatelor organizației.
Faptul ca resursa umană este cea care poartă, direct sau indirect, responsabilitatea bunei utilizări a celorlalte resurse, atrage după sine atenția deosebită care se acordă managementului resurselor umane în cadrul organizației. În plus, dacă influența asupra resurselor materiale și financiare este într-un fel limitată, resursele umane pot fi adaptate cerințelor fiecărei firme.
Aportul managementului resurselor umane la eficientizarea activității organizației se realizează în principal prin creșterea productivitătii fiecărei resurse folosite. Astfel, resursa umană fiind unica resursă creatoare de valoare este și singura care poate atrage utilizarea eficientă a celorlalte.
În al doilea rând, participarea directă a tuturor angajaților firmei la obiectivele pe care aceasta și le propune îi conferă acesteia o putere sporită în relațiile pe care le desfășoară în cadrul pieței, lucru realizabil în condiții optime prin intermediul culturii organizationale.
Pe lângă contribuția managementului resurselor umane la sporirea eficienței organizației prezentată anterior, importanța acestei activități se remarcă în special în cadrul firmelor de servicii.
Deși comensurarea productivitătii resursei umane în servicii se face cu greutate datorită diversitatii și lipsei standardizarii acestora, este unanim recunoscută importanța covârșitoare pe care un management eficient de personal o are asupra obiectivelor firmelor din acest sector.
Ca parte integrantă a sectorului terțiar, turismul se supune acelorași reguli. Acestora li se adaugă o serie de particularități, datorate în special faptului ca “progresul tehnic penetrează într-un ritm lent în domeniul turistic, operațiunile specifice lui neputând fi mecanizate sau automatizate la nivelul atins în alte ramuri, iar procesul de intensificare cunoaște, la rândul lui, anumite limite, dincolo de care apare riscul deteriorării calitătii.”
Principala caracteristică este consumul de munca vie superior altor sectoare și are ca urmare directă o productivitate scăzută a muncii, cu implicații majore asupra posibilitatii de eficientizare a activității. În aceste conditii, managementul organizației trebuie să desfașoare o activitate de personal eficientă, singura care poate atrage o sporire de venit.
Acestei caracteristici i se adaugă și altele, strâns legate între ele și datorate în special contactului direct care se realizează în permanență între lucrător și client. Acestea sunt: răspunderea materială și morala ridicată, nivelul relativ ridicat și complex de pregătire, angajarea întregului timp de muncă al unei zile etc. Ca o consecință a lor, apare necesitatea cunoașterii metodelor de stimulare a personalului, care deși sunt uneori costisitoare pentru organizație sunt singurele în măsură să atragă mulțumirea acestuia si, implicit, a turiștilor.
Alte particularități se referă la influența pe care o are sezonalitatea, specifică activității de turism, asupra angajaților. În acest context pot fi menționate: ocuparea temporară, fluctuația mare de personal, munca cu timp parțial. Faptul că de cele mai multe ori aceste trăsături atrag scăderea calificarii personalului, are importanța majoră asupra productivității resursei umane atragând și diminuarea eficienței activității.
Urmare a celor prezentate mai sus, se desprinde faptul ca „orice politica în domeniul resurselor umane trebuie fundamentată pe cunoașterea trăsăturilor distinctive ale muncii din turism, pe evaluarea intensitătii și modului particular de acțiune a forței de muncă asupra producției și rezultatelor activității.”
Managementul resurselor umane, prin intermediul departamentului de resurse umane, poate oferi firmei în principal două tipuri de servicii: organizarea unor activități de resurse umane specifice și furnizarea consultanței pentru aceste activități. Eficienta lui depinde de cultivarea unor bune relații între specialistii de resurse umane și conducerea organizației.
CAPITOLUL III: Managamentul resurselor umane în cadrul hotelului Alutus Rm. Vâlcea
3.1. ASPECTE ALE CONDUCERII PERSONALULUI ÎN SC ALUTUS SA
În cadrul SC Alutus SA Rm. Vâlcea există o preocupare continuă pentru resursele umane conștientizându-se importanța pe care acestea o au în legatură cu calitatea serviciilor oferite. De aceea conducerea încearca în permanența să ridice gradul de pregătire și de satisfacție al personalului în vederea îmbunătățirii calității serviciilor și a mulțumirii depline a turiștilor.
Anual, pe perioada verii,sunt anunțate și rotațiile ce urmează să aibă loc între directorii hotelurilor. Aceste rotații se datorează politicii pe care societatea a adoptat-o în legatură cu cariera fiecărui cadru de conducere. Astfel, nici un angajat nu poate ocupa funcția de director al unui hotel pe o perioadă mai mare de 4 ani, deoarece se considera că aceasta este perioada maximă în care activitatea sa este desfășurată cu cea mai mare eficiență în cadrul aceleiași unități. după scurgerea celor 4 ani respectivul angajat este transferat în cadrul unui alt hotel al societății.
Pentru obținerea unei eficiențe maxime la toate obiectivele propuse SC Alutus SA Rm. Vâlcea a stabilit atât instrumentele de comunicare cât și principiile pe care trebuie să le respecte atât angajații cât și conducerile spațiilor hoteliere și moteliere.
Mijloacele de comunicare constau in:
– un suport individual, numit “fișa individuală”, care înregistrează evoluția fiecărui angajat în cadrul societății;
– un suport pentru organizație, concretizat într-un afiș care prezintă principalele elemente ale programului;
– un suport interactiv, un mijloc prin care poate fi urmaritp evoluția angajamentelor luate de grup și prin care pot fi schimbate idei între unitățile Alutus. El are în vedere patru componente: informații și istoric; acțiuni în curs de realizare; contacte; agenda.
Respectarea principiilor stabilite de companie ajută la obținerea unei eficiențe reale și permanente a scopurilor propuse și se referă la:
cultura firmei, care trebuie să aibă aceeasi semnificatie la toate nivelele organizației, atât în cadrul diverselor meserii cât și în cadrul tuturor unităților Alutus. Acest lucru se traduce prin: asigurarea managementului fiecărei activități în conformitate cu obiectivele programului, dezvoltarea activităților în mod egal în toate unitățile, punerea la dispoziția angajaților din toate hotelurile a acelorași informații, programe de pregătire și dezvoltare profesionala etc.
grupurile de muncă cărora trebuie să li se dea posibilitatea prezentării și aplicării proiectelor de resurse umane ambițioase, dacă în urma acestor acțiuni SC Alutus SA Rm. Vâlcea este perceput ca un angajator atractiv. În acest sens conducerea departamentului de resurse umane a societății este mobilizată pentru a acționa imediat în scopul sprijinirii acestui gen de proiecte.
rețelele operaționale și specialiștii de resurse umane care lucrează împreună pentru ameliorarea condițiilor de muncă și pentru îmbunătățirea performanțelor angajaților.
piața muncii, care se transformă foarte rapid; exigențele impuse pentru diverse posturi se schimbă de la an la an. Deoarece SC Alutus SA Rm. Vâlcea dorește să mențină o organizație unitară trebuie ca la nivelul fiecărei unități, fiecare director să se simtă responsabil de dezvoltarea personalului din subordine. Scopul final îl constituie implementarea în rândul angajaților a dorinței de a evolua odată cu societatea de turism, obținându-se astfel maxima satisfacție a acționarilor și a clienților.
Toate acțiunile prezentate mai sus confirmă atenția pe care societatea SC Alutus SA Rm. Vâlcea o acordă resurselor umane, cuprinzând soluții de eficientizare a tuturor activităților legate de personal. Cu toate acestea, planul prezentat nu își poate dovedi eficiența decât în condițiile aplicării lui corespunzătoare în toate unitățile integrate societății Alutus SA. în cazul hotelului studiat în lucrarea de față- hotelul Alutus Rm. Vâlcea- programul se aplică doar într-o măsură foarte redusă. Aplicarea lui în întregime ar atrage o evidentă îmbunătățire atât a satisfacției muncii cât și a calității serviciilor.
Toate aceste demersuri pentru desfășurarea unei activități de management al resurselor umane cât mai eficientă se concretizeaza în oportunitațile pe care personalul societății le are în ceea ce privește întemeierea unei cariere. Astfel, conform documentelor interne ale SC Alutus SA Rm. Vâlcea, oricine poate să realizeze o carieră mult mai repede decât în oricare alta organizație, lucru demonstrat pe baza datelor statistice: trei sferturi din directorii hotelurilor și agențiilor de voiaj provin din surse interne de recrutare (promovare), iar media de vârstă la care au acces în funcția de conducere nu depaseste 40 de ani. De asemenea, anual, 20% dintre angajați progresează din punct de vedere profesional prin promovare sau prin rotație pe un nou post.
Toate cele prezentate mai sus sunt posibile în primul rând datorită pieței interne accesibilă tuturor angajaților. Aceasta prezintă anual, prin intermediul situațiilor tipărite, aproximativ 20 de posturi libere.
3.2. ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA HOTELULUI ALUTUS RM. VÂLCEA
“Organizarea firmei constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc.), precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente etc., corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizarii în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.”
În cazul unui hotel, organizarea trebuie să țina cont de:
tipurile de activități desfașurate: operaționale (aducătoare de venituri) sau funcționale (generatoare de costuri);
numărul maxim de persoane din subordinea fiecarui cadru de conducere pentru care activitatea acestuia se desfășoară la parametrii optimi (întinderea activității sau norma de conducere);
gruparea sarcinilor similare, putându-se obține astfel o serie de economii;
caracteristicile hotelului: categorie de încadrare, număr de camere, număr de angajații etc.
Activitatea de organizare se concretizează într-o serie de elemente specifice cum sunt: organigrama, fișele posturilor, regulamentul de ordine interioară etc.
În cadrul hotelului Alutus Rm. Vâlcea activitatea este organizată în cadrul a șapte departamente, fiecare dintre ele fiind condus de către un director subordonat direct managerului general. Acesta stabilește proiectele care trebuie realizate pentru perioada următoare și le încredințează cadrelor de conducere odată cu precizarea termenelor limită și a parametrilor. Mai departe responsabilitatea revine în totalitate conducatorilor de proiecte cu condiția respectării termenelor și a bugetului stabilit pentru fiecare departament.
Directorul de cazare controlează și analizează costurile de exploatare ale departamentului său, elaborând studii, propuneri și rapoarte necesare pentru reducerea costurilor fără a fi afectate serviciile hoteliere. Totodată controlează aplicarea procedurilor de rezervare, menținând permanent legătura cu directorul comercial pentru a observa rezultatele departamentulul cazare.
Directorul comercial supraveghează activitatea departamentelor subordonate. Asigură aplicarea politicii de personal, menținând totodată un dialog continuu cu organizația sindicală a salariaților. Directorul comercial este responsabil pentru selecția furnizorilor, negocierea și încheierea contractelor cu aceștia. Printre atribuții sale se numără și cea de supervizare a vînzărilor.
Directorul de alimentație supervizează activitățile desfășurate în cadrul departamentului alimentație. Modifică sau aprobă meniurile stabilite de bucătarii-șefi, supraveghează activitățile personalulul subordonat pentru respectarea strictă a igienei și a regulamentelor de alimentație publică în departament; el organizează și conduce reuniunile șefilor de servicii din departamentul său, aducându-le la cunoștință toate informațiile financiare, comerciale și de personal care privesc direct departamentul alimentație.
Cele șapte departamente sunt cuprinse în organigrama hotelului după cum urmează:
Organizarea hotelului Alutus, așa cum rezultă ea din organigramă, nu diferă într-o măsură foarte mare de cea clasică a hotelurilor de categorie similară. O modificare se observă și în ceea ce privește departamentele funcționale, departamentul de personal constituindu- se într-un departament de sine stătător și nu într-un compartiment al celui administrativ și financiar. Acest lucru are la bază importanța pe care hotelul o acordă calității și pregătirii angajaților săi pentru obținerea unui produs hotelier înalt calitativ.
În continuare, pentru o mai bună înțelegere a organizării hotelului Alutus sunt descrise, prin prisma activităților desfasurate, toate cele șapte departamente.
Departamentul cazare este organizat în conformitate cu specificul serviciilor oferite de hotel și cuprinde următoarele compartimente: recepție – rezervări, spații comune, spălătorie, hol, etaj.
Datorită interdependenței care există între activități, recepția, rezervările și centrala telefonică sunt incluse într-un singur compartiment, condus de către șeful de recepție. Acestuia i se subordonează: asistent șef de recepție, recepționeri (doua echipe de zi și o echipa de noapte, fiecare formata din câte doua persoane), agenți de rezervări și centraliste. Fiecare dintre posturile de mai sus presupune anumite atribuții, după cum urmează:
Personalul de la recepție este cel care: realizează primirea turiștilor; atribuirea camerelor; încasarea notelor de plată; primirea cererilor individuale de rezervare; gestionarea valorilor lasate în grija de către clienți; primirea și transmiterea mesajelor; deschiderea, actualizarea și închiderea fișelor clienților; întocmirea facturilor.
Față de cele prezentate anterior, recepționerii care lucrează în echipa de noapte realizează și alte activități cum sunt: înregistrarea în fișele de cont ale clienților a serviciului de cazare; verificarea raportului “apres – night”, care ține evidența încasărilor din ziua anterioară; verificarea și investigarea rezervărilor “no show”.
Agenții de rezervări, coordonați de un responsabil rezervări, au ca sarcini: inregistrarea, confirmarea, modificarea și anularea rezervărilor individuale; inregistrarea comenzilor de grup; evidenta listei de asteptare; inregistrarea și clasarea contractelor; procedura “no show”.
Personalul care își desfășoară activitatea în cadrul compartimentului spații comune este constituit din guvernante spații comune. Între atribuțiile guvernantei spații comune se număra: deschiderea oficiilor, controlul spațiilor comune, contactul cu recepția și cu departamentul tehnic etc.
Compartimentul spălătorie are în componență lucrători angajați pe următoarele posturi: responsabil spălătorie, responsabil curățătorie, lenjerese, operator curățător chimic, responsabil uniforme, lenjereasa- uniforme. Sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească echipa acestui compartiment sunt: asigurarea lenjeriei pentru camere și a inventarului textil pentru restaurante, asigurarea uniformelor personalului, întreținerea lucrurilor clienților – la cererea acestora și contra cost.
Compartimentul hol cuprinde portarii și bagajiștii, responsabili de crearea unei imagini plăcute turiștilor.
Unul dintre cele mai importante compartimente ale hotelului este cel de etaj. Acesta este cel care are în grijă o parte foarte mare, și poate cea mai importantă, a produsului hotelier – spațiile de cazare. Posturile caracteristice serviciului de etaj sunt: guvernanta generală, responsabila călcătorie, șefa lenjereasa, asistente, călcătorese, guvernanta de seară, guvernanta de dimineată, cameriste de seară, guvernante de etaj, valeți, cameriste. Dintre acestea, postul-cheie este cel de cameristă, în atribuțiile acesteia intrând: controlul camerelor libere; aranjarea camerelor; schimbarea lenjeriei; curățarea grupurilor sanitare; pregătirea căruciorului; curățarea oficiului etc. în plus, camerista de seară are sarcina de a pregăti camerele pentru înnoptare. Acest serviciu are rolul de a crea o atmosfera intima și caldă și se concretizează în: pregătirea patului, aprinderea luminii, tragerea draperiilor. Activitatea cameristelor este controlată și coordonată de guvernanta de etaj care se subordonează guvernantei generale.
Numărul cameristelor angajate la hotelul Alutus este de 8, dintre acestea 3 având în grijă spațiile comune. prin urmare, unei cameriste îi revin zilnic 15 camere.
Cel de-al doilea departament operational este departamentul alimentație, care cuprinde următoarele compartimente: banchete, room-service, bucătărie, catering, restaurante, restaurant personal, spălătorie, patiserie.
Compartimentul banchete/evenimente speciale se află în legatură strânsă cu organizarea de manifestări în interiorul și în afara hotelului. De asemenea, acest compartiment întreține legături speciale cu Camera de Comert și Industrie Rm. Vâlcea precum și cu cele mai importante institutii din oraș și județ.. Personalul angajat aici este format în cea mai mare din colaboratori interni.
Compartimentul room-service are ca atribuții: înregistrarea comenzilor clienților (prin intermediul fișelor de comandă sau telefonic); pregătirea comenzilor și a cărucioarelor pentru camere; onorarea comenzilor.
Compartimentul bucătărie cuprinde următoarele secții: secția stocare alimente perisabile, brutarie, patiserie, secția pentru spalarea veselei, secția pentru prepararea mâncarurilor reci și calde, carmangeria și legumeria. Bucătăria deservește atât restaurantul destinat clienților, cât și restaurantul personalului. Personalul lucrător în bucătărie este angajat pe posturi ca: șef-bucatar, spălători, bucătari, șef de rang, tranșator etc.
Restaurantul personalului, cu o capacitate de 15 de locuri, se află situat la nivelul (-1) și este locul în care fiecare angajat poate servi zilnic masa, în afara orelor de program.
Personalul care deservește cele două restaurante ale hotelului este format din: șefi de sala, chelneri, picoli, barmani, casiere, hostess și muncitori necalificati, toți aflați în subordinea responsabilului-puncte de vânzare.
Departamentul administrativ și financiar reunește cea mai mare parte a activităților funcționale și este format din următoarele compartimente: contabilitate, control, aprovizionare.
Serviciul contabilitate se află în conducerea contabilului șef și se divizează în două activități: contabilitate și casierie. Atribuțiile lucrătorilor din acest compartiment sunt: înregistrarea tuturor operațiunilor contabile; realizarea activităților de inventar; realizarea bilanțului contabil și a balanței de verificare; înregistrarea în fișele de cont ale clienților a tuturor serviciilor prestate; închiderea caselor de marcat din hotel; închiderea conturilor clienților; elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei etc.
Compartimentul control are în vedere două activități importante pentru bună funcționare a hotelului: controlul mișcării banilor (controlul încasărilor și plăților) și controlul alimentelor și băuturilor.
Cel de-al treilea compartiment al departamentului, cel de aprovizionare se împarte și el în două activități distincte: magazie și achiziții. Activitatea de magazie presupune gestiunea a trei categorii de spații folosite în funcție de produsele care trebuie stocate: economat (aflat în legătură cu bucătăria și folosit pentru produsele alimentare); magazia pentru băuturi; magazia generală.
Activitatea de aprovizionare are în vedere: alegerea furnizorilor; formularea și trimiterea comenzilor către furnizori; gestiunea stocurilor; urmărirea onorării comenzilor etc.
Departamentul personal este subordonat directorului comercial și este organizat în două activități distincte: resurse umane și formare. Activitatea de resurse umane este coordonată de responsabilul resurse umane care are în subordine responsabilul cu igiena, coafeza și funcționarul administrativ. Prin intermediul acestui serviciu se urmărește în principal respectarea politicii de personal stabilită de hotelul Alutus, precum și realizarea de previziuni și soluționarea problemelor legate de personal care apar pe parcursul desfășurării activității s.a.
Datorita importanței pe care hotelul Alutus Rm. Vâlcea, și implicit societatea SC Alutus SA o acordă calității angajaților, activitatea de formare se constituie într-un serviciu de sine stătător care are ca atribuții realizarea unor programe de pregătire, susținerea acestora, stabilirea oportunității lor și a lucrătorilor vizați.
Departamentul marketing și comercial este organizat distinct dar în strânsă legatură cu cel de cazare. Atribuțiile lucrătorilor sunt: respectarea politicilor de marketing stabilite de societate și aplicarea lor în situațiile concrete atrase de activitatea hotelului, stabilirea de contacte cu agenții de publicitate din tara, semnarea unor contracte de publicitate pentru România și urmărirea derulării lor, încheierea unor contracte în vederea realizării diferitelor manifestații, negocierea tarifelor preferențiale, inregistrarea rezervărilor de grup etc.
Departamentul tehnic este condus de un responsabil serviciu tehnic și are în componenta serviciul tehnic și serviciul șoferi. Sarcinile personalului au în vedere bună funcționare a echipamentelor și instalațiilor din hotel, revizia acestora, efectuarea unor reparatii (pe baza fisei de interventie tehnica), aprovizionarea cu apă, energie, controlul consumurilor acestora s.a.
Pe baza datelor de mai sus și pentru o mai bună sintetizare a lor, în figura 3.1. este prezentată diagrama repartizării activităților pe funcțiuni și compartimente, adaptare după R. Emilian. Prin intermediul ei pot fi reprezentate și regăsite cu ușurință activitățile, atribuțiile și sarcinile pe care fiecare compartiment le îndeplinește în cadrul hotelului. În situația hotelului Alutus, această diagramă evidențiază foarte clar modul în care integrarea lui într-un societate hotelieră influențează modul de organizare: pe de o parte o serie de compartimente răspund pentru acțiunile lor direct la sediul central, nefiind verificate de un alt compartiment al hotelului, iar pe de altă parte există sarcini și atribuții care nu se regăsesc în activitatea niciunui compartiment, ele fiind integrate în programele stabilite de SC Alutus SA Rm. Vâlcea, conform strategiei adoptate.
Activitatea personalului se desfășoară în cadrul hotelului Alutus pe baza unor reguli stricte, cuprinse în regulamentul de ordine interioară. Dintre acestea:
întârzieri, absențe, cazuri de boală – trebuie anunțate responsabilului serviciului în care lucrează angajatul în cel mai scurt timp posibil. Totodată, cazurile de boală trebuie justificate prin certificat medical la departamentul de personal în termen de 72 de ore.
pauza de masă – acordată tuturor lucrătorilor o dată pe zi (dejun sau cina în funcție de orele de lucru) la restaurantul personalului. Pauza este de 30 de minute, între orele stabilite de șeful serviciului, și nu este considerată timp de lucru.
uniforme – se pun la dispoziție în funcție de activitatea desfășurată (pentru cei care lucreaza în departamentele operaționale), se primesc sub semnatură și sunt obligatorii. Uniformele se curăță la hotel în mod constant
vestiarele – sunt puse la dispoziția lucrătorilor prin intermediul departamentului personal, sunt prevăzute cu dispozitive de închidere și sunt în responsabilitatea deținătorului.
asistenta medicală – este asigurată de către Centrul Ambulatoriu și de către Spitalul Județean (cu care hotelul Alutus are semnate contracte de prestări servicii). În plus, la nivelul (-1) al hotelului există un punct sanitar.
transportul de noapte pentru personal – este destinat angajaților din serviciile hotelului și ai restaurantului al căror program de lucru se termină după ora 2300. Sunt vizați cei din următoarele compartimente: bucătărie, restaurant, bar, front- office, casierie. Acest serviciu este asigurat cu 2 autoturisme din dotarea proprie.
© – controleaza; ® – raspunde; – participa sau este informat; – organizeaza; ¡-conduce; – executa
Fig 3.1. Diagrama repartizarii activităților pe funcții și compartiment
3.3. GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A PERSONALULUI
Activitatea de gestiune previzională, de importanță majoră, se desfășoară în cadrul hotelului Alutus atât periodic cât și în funcție de necesități.
Aceasta activitate se desfășoară având la bază un plan întocmit de lanțul Alutus și urmărește următorii pași: determinarea impactului obiectivelor și planurilor hotelului asupra activității de personal; stabilirea nevoii de personal (număr de personal și abilitățile acestora); analizarea ofertei de personal existentă în hotel; studierea raportului
dintre cererea și oferta de personal și stabilirea căilor prin care pot fi eliminate diferențele apărute.
Determinarea impactului obiectivelor și planurilor hotelului asupra personalului, estimarea ofertei și cererii de angajati, sunt etape de importanță majoră, determinând reușita sau eșecul întregului plan. Din acest motiv, persoanele care realizează aceste activități sunt directorul general în colaborare cu asistentul de resurse umane.
Estimarea necesarului de personal se face atât numeric cât și calitativ. Estimarea numerică are la bază previziunile economice existente și productivitatea muncii. în plus, se au în vedere posibilele schimbări în structura personalului (pensionari, promovari etc.) Cea calitativă este mai greu de realizat și se face în funcție de situația existentă la un anumit moment.
Evaluarea ofertei de personal are în vedere cele două surse: cea internă și cea externă.
În ceea ce privește oferta internă se urmărește situația angajaților existenți din punct de vedere al: vârstei, sexului, stării civile, calităților, studiilor, experienței, cursurilor de pregătire, calificărilor profesionale, istoriei posturilor deținute, capacităților etc. În urma acestei activități se determină cu exactitate numărul angajaților din hotel care corespund cerințelor posturilor care urmează a se ocupa, precum și posibilitațile de promovare a lor.
În cazul ofertei externe se au în vedere ofertele deja existente în baza de date a hotelului, precum și piața muncii în ansamblul ei. Aceasta analiză este mult mai dificilă și mai puțin exactă
În urma realizării etapelor prezentate mai sus, datele obținute se confruntă urmând a se lua decizii în vederea echilibrării cererii cu oferta. În cazul în care între acestea nu există diferențe decât din punct de vedere al distribuirii angajaților pe diverse posturi, echilibrul se realizează prin transfer, promovare sau participarea la diverse programe de instruire.
O alta situație posibilă este constatarea unui deficit de personal. în această situație deciziile luate au în vedere- pe termen scurt- prelungirea orarului de muncă, angajări part time, transferuri temporare, sau- pe termen lung- noi angajări, transferuri, promovări.
Surplusul de personal este cel de-al treilea caz cu care hotelul se poate confrunta în urma activității de previziune a personalului. Aceasta este de altfel și situația cea mai delicată pentru conducere, ea necesitând acțiuni de tipul reducerii orelor suplimentare, renunțării la angajații part time, reducerii săptamânii de lucru (pe termen scurt) sau transferurilor, concedierilor (pe termen lung).
3.4. ANGAJAREA PERSONALULUI
Angajarea este, în cazul determinarii unui deficit de angajați, etapa următoare previziunii personalului. Ea se constituie în trei etape distincte și absolut necesare: recrutarea, selecția și integrarea.
În cazul hotelului Alutus recrutarea și selecția sunt activități desfășurate în colaborare cu Ministerul Turismului.
Pentru recrutarea candidatilor, hotelul folosește următoarele surse:
referințele propriilor angajați, disponibilitatea unor posturi fiind anunțată la avizierul amplasat în vestiarul angajaților. Deși este o sursă accesibilă și necostisitoare, faptul că ea a fost utilizată aproape în totalitate și pe o perioadă destul de lungă constituie un neajuns. Aceasta sursă este considerată atât sursă externă cât și sursă internă de recrutare având în vedere ca angajații care se consideră potriviti pentru posturile anunțate pot candida ei înșiși în scopul obținerii lor.
colaborarea cu licee (Liceul Economic din Rm. Vâlcea), în special pentru personalul care nu necesită o calificare foarte ridicată, și cu universități . în aceste situații, anunțarea angajărilor se realizează la avizierele instituțiilor de învățământ, printr-un afiș care oferă detalii despre posturile disponibile, cerințele posturilor și modalitațile prin care se pot obține informații suplimentare.
Toate datele obținute din urma apelarii la sursele prezentate anterior sunt înregistrate în baza de date a hotelului. Totodata hotelul evaluează eficiența procesului de recrutare pe baza urmatoarelor criterii(calitative și cantitative):
Spre exemplu, evaluarea recrutarii pentru un post de recepționer, are în vedere: numărul de candidați care trimit scrisori de intenție și Curriculum Vitae manifestându-și dorința de a obține postul respectiv; gradul în care candidatii corespund cerințelor hotelului cu privire la pregătire, aptitudini, comportament etc.; felul în care noul angajat primește vestea acceptării pe post și modul în care își începe activitatea (prezența la program, atitudine față de colegi și superiori s.a.); rezultatele pe care le obține; perioada de timp cât ocupă postul respectiv și modul în care îl părăsește (promovare, demisie, concediere); costurile pe care le-a presupus activitatea din momentul apariției anunțului și până în cel al alegerii angajatului optim, calculate pe baza cheltuielilor cu conceperea, editarea și popularizarea anunțului de recrutare și a cheltuielilor cu plata persoanelor implicate în procesul de recrutare; sursa din care provine angajatul; numărul de interviuri susținute până la alegerea persoanei.
Următorul pas în vederea angajarii îl constituie selectarea candidatilor considerati corespunzatori. Aceasta este făcută de către asistentul de resurse umane în colaborare cu personalul Centrului național de Educatie Permanenta în Turism, pe baza unui interviu și a unui test de abilitate și aptitudini.
Interviul urmărește atât evaluarea atentă a capacitatilor unui candidat de a lucra pe un anumit post, cât și disponibilitatea lui de a accepta oferta de angajare, și se încheie cu completarea unui formular de selecție în care persoana care a luat interviul notează anumite aprecieri despre candidat.
Testele de abilitate și aptitudini diferă în funcție de compartimentul în care urmează să lucreze candidatul. Ele urmăresc determinarea unor însușiri absolut necesare anumitor activități. Spre exemplu, cerințele pe care trebuie să le îndeplinească un candidat pentru postul recepționer sunt: sănătate robustă, aptitudini pentru șederea în picioare, vedere deschisă, ținută generală simpatică, comportament simplu, deschis, cultură solidă, simțul răspunderii, memorie excelentă, simțul observației, spirit viu, metodică discretă, înțelegere, echitabilitate.
În urma parcurgerii etapelor prezentate anterior, asistentul de resurse umane împreuna cu directorul departamentului în care urmează să lucreze candidatul iau decizia finală. Aceasta este comunicată telefonic, odată cu stabilirea momentului în care viitorul lucrator se va prezenta la hotel în vederea definitivării detaliilor.
În momentul angajării, lucratorul trebuie să se prezinte la departamentul personal cu următoarele acte: carnet de muncă încheiat la ultimul loc de muncă, copie buletin de identitate, extras al cazierului judiciar, copie după actele de studii, copie act de naștere, copie act de căsătorie și 2 poze tip pașaport. În plus, fiecare angajat are obligația efectuării unor analize medicale; ca dovadă a efectuării lor trebuie prezentată fișa medicală de angajare. În urma verificării tuturor acestor documente se întocmeste legitimația de serviciu (care cuprinde fotografia, numele și prenumele angajatului, numărul de vestiar, serviciul în cadrul cărui a lucrează și postul pe care este angajat), se înmânează regulamentul de ordine interioară și i se aduc la cunoștință o serie de informații în legatură cu viitoarea lui activitate.
Odată efectuată procedura de angajare, are loc integrarea noului angajat în cadrul hotelului. Aceasta activitate este atribuția responsabilului de formare. Ea începe cu un tur al hotelului, în care sunt descrise principalele activități și sunt prezentați colegii de muncă, și se continuă cu un program ce constă în: prezentarea societății SC Alutus SA Rm. Vâlcea și a hotelului Alutus pe baza unor casete video și a unor materiale scrise, prezentarea avantajelor pe care le presupune munca în hotelul Alutus, oportunitățile în întemeierea unei cariere etc.
Integrarea continuă apoi la locul de muncă și se realizează cu ajutorul colegilor și a șefilor de departamente.
3.5. GESTIUNEA CARIEREI ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL HOTELULUI ALUTUS RM. VÂLCEA
Preocuparea permanentă pentru dezvoltarea carierei angajaților este una dintre obiectivele de bază ale SC Alutus SA Rm. Vâlcea și, implicit, ale lanțului Alutus. Hotelul Alutus Rm. Vâlcea urmează și el această regulă, pregătirea personalului fiind una dintre activitățile principale și urmând planul primit de la sediul central. Acesta se bazeazâ pe ceea ce înseamna “spiritul SC Alutus SA Rm. Vâlcea” din punctul de vedere al unui lucrător și se exprimă prin cinci valori distincte, care se constituie în esența conducerii personalului și îndreptării lui în carieră. Aceste valori sunt urmatoarele:
Încredere în capacitatea și puterea de muncă a colaboratorilor și de a le da posibilitatea și libertatea de a-și exprima ideile și opiniile;
Responsabilitate- fiecare trebuie să-și asume raspunderea pentru faptele sale ținând cont că își reprezintă funcția, societatea și compania hotelieră;
Profesionalism- a gândi pozitiv și a fi pe măsura așteptărilor clienților; a te forma și a avea spirit de echipă;
Transparența- a ști să asculți, să explici, să faci lucrurile bine și simplu, acordând tot respectul celor din jur; a recunoaște meritele celorlalti și a avea curajul să-ți recunoști propriile greșeli;
Inovație- a combate rutina și a avea tendința de a aduce întotdeauna ceva nou; a-ți imagina lucrurile tot timpul altfel și a avea curajul de a-ți pune în practică ideile.
Cariera unui angajat începe în interiorul hotelului încă de la angajare, mai exact după scurgerea perioadei de probă care durează între 15 și 30 de zile, în funcție de specificul postului. Evoluția ei se poate înscrie fie pe o traiectorie ascendentă, fie pe una constantă. În cazul celei ascendente angajatul își consolidează poziția în hotel, ajungând să ocupe posturi situate pe niveluri ierarhice superioare, conforme cu cunoștințele și experiența dobândită, în timp ce, în situația celei constante, după ce lucrătorul rămâne o perioadă lungă de timp pe postul pe care a fost angajat (sau pe un post la un nivel ierarhic similar), hotelul renunță la serviciile sale, considerându-se că angajatul nu s-a putut adapta cerințelor impuse de munca în Alutus.
Primul pas în realizarea activității de gestiune a personalului o reprezintă analiza performanțelor acestuia. Ea este realizată de către directorul general în colaborare cu managerii de departamente și cu superiorii lucrătorilor analizați și se bazează atât pe observare directă cât și pe interviuri de evaluare.
Observarea directă este atribuția superiorului direct al persoanei vizate și are rolul de a veni în completarea informațiilor obținute cu ajutorul interviului. Prin intermediul ei se urmărește comportamentul angajaților în raport cu clienții, modul în care rezolvă unele situații dificile, reacțiile în fața unor clienți nemulțumiți, îndeplinirea sarcinilor de serviciu, prezența la lucru conform orelor de program, comportamentul față de colegi etc.
Interviul de evaluare este realizat, după caz, de către managerul departamentului din care face parte angajatul sau de către directorul general (pentru cei care ocupă niveluri ierarhice superioare) și urmărește în special determinarea punctelor forte și slabe ale persoanei intervievate, cât și obiectivele și așteptările aceștia.
În urma activității de evaluare, prin confruntarea datelor obținute prin observarea directă și prin interviul de evaluare se întocmește, pentru fiecare angajat, o fișa de evaluare care se prezintă după cum urmează:
Sursa: hotel Alutus
În urma procedurilor de evaluare prezentate anterior conducerea hotelului analizează în detaliu opțiunile care pot fi oferite fiecărui angajat analizat. Sunt urmărite posibilitățile de promovare, eventualele rotații de posturi etc. Variantele obținute sunt comparate cu fișele obținute în urma evaluării lucrătorilor și sunt comunicate acestora în vederea luării unor decizii comune.
O decizie foarte importantă în ceea ce privește cariera unui angajat o reprezintă promovarea acestuia. Hotelul Alutus oferă oportunități sporite angajaților săi în acest sens. Acest lucru este susținut și de media de vârstă a cadrelor de conducere care este de doar 40 de ani.
“Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare.” În hotelul Alutus Rm. Vâlcea nivelurile ierarhice sunt stabilite după cum urmează: primul nivel, “n”, este cel de bază și, de cele mai multe ori, cel pe care noul lucrător își începe activitatea în cadrul unității. Următorul nivel, “n+1”, este deținut de șefii de servicii și face legătura între primul nivel și cel de-al treilea, “n+2”. Activitatea celor care ocupă posturi situate pe acest nivel secund este considerată a fi cea mai dificilă datorită responsabilităților pe care le implică: primirea și prelucrarea deciziilor luate la nivelul superior și transmiterea lor subordonaților, asumarea deciziilor luate precum și posibilitatea de a delega o parte dintre atribuții. Tocmai din această cauză angajații de pe acest nivel sunt cel mai atent urmariți și au posibilități ridicate de a se evidenția în vederea promovării. Nivelul ierarhic următor este “n+2” și este ocupat de directorii de departamente, subordonați directorului general, care se situează pe nivelul ierarhic “n+3”.
Promovarea se face dinspre nivelul “n” înspre nivelul “n+3” și are la bază evaluarea efectuată pentru fiecare angajat în parte. Hotelul Alutus optează pentru promovarea pe baza opțiunilor făcute de personal. Astfel, în momentul semnalării unui post liber disponibilitatea acestuia este anunțată la avizierul din vestiarul personalului împreună cu: abilitățile, cunoștințele de specialitate și experiența necesare, descrierea postului, documentele necesare, persoana de contact. Orice angajat care se consideră potrivit pentru postul respectiv este liber să postuleze pentru el. Alegerea se face pe baza informațiilor obținute în urma evaluarii cât și pe baza unui interviu.
Hotelul Alutus se implică în cariera angajaților săi și prin organizarea unor cursuri de dezvoltare profesională, la care fiecare angajat trebuie să participe lunar. Acestea vizează atât angajatii din departamentele operaționale cât și pe cei din cele funcționale și sunt susținute fie de responsabilul de formare, fie de persoane din afara hotelului.
Programele pentru angajații din departamentele operaționale au în vedere menținerea și sporirea calității serviciilor prin prezentarea noilor programe de recepție și de rezervare, a ustensilelor moderne de bucătărie, a metodelor de servire a clienților, a unor elemente de psihologie etc. Ele sunt prezentate de către persoane din afara hotelului sau de către responsabilul de formare, în acest ultim caz tratându-se și problema unor situații concrete cu care angajații s-au confruntat pe parcursul activității. În primul caz este vorba de programele susținute de către firmele care furnizează hotelului diverse programe de calculator (pentru recepție, rezervări etc.), apărate și utilaje de bucătărie, precum și de cursurile organizate în colaborare cu Centrul național de Educație Permanentă în Turism. Pentru perioada sfârșitului de an 2001- începutului de an 2002, acestea au fost:
Programele organizate pentru personalul din departamentele funcționale au în vedere menținerea unui contact permanent între lucrători și noutățile din domeniul în care sunt pregătiti. Ele sunt organizate în cea mai mare parte cu ajutorul unor instituții distincte de hotel.
Scopul comun al celor două tipuri de programe îl constituie încercarea de a îi face pe angajați mai buni profesioniști în dorința creșterii profitabilității hotelului și a sporirii calității serviciilor oferite. Totodată programele au în vedere implementarea unei culturi organizaționale în rândul personalului, astfel încât acesta să devină loial hotelului Alutus, ajungând în final să identifice propriile obiective cu cele ale unității în care lucrează.
Datorită costurilor ridicate pe care le implică instruirea, evaluarea eficienței ei este foarte necesară. Ea se face cu mare atenție în special în cazul cursurilor organizate cu participarea altor instituții decât hotelul propriu- zis. Evaluarea se face prin observare directă (de către superiorul direct care verifică modul în care informațiile primite sunt utilizate în procesul de muncă) și, uneori, prin discuții cu angajații referitoare la elemente concrete ale cursului (informații primite, mod de susținere, noutăți prezentate etc.) și care au în vedere identificarea și remedierea punctelor slabe, aprecierea rezultatelor în raport cu cheltuielile, etc.
În ceea ce privește pregătirea personalului la locul de muncă ea se rezumă la acordarea unor responsabilități sporite angajaților, aceștia fiind în același timp încurajați să își asume responsabilitatea pentru deciziile luate (metoda “coaching”).
“Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potențialului uman al intreprinderii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, așteptările cu privire la munca în sine, potențialul și aspirațiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiție din partea intreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creșterii productivității muncii, îmbunătățirii climatului social, creșterii stabilității personalului, creșterii eficienței muncii.”
Considerentele prezentate mai sus sunt cu atât mai importante în cazul unei firme de turism unde eficiența personalului, și implicit productivitatea muncii, au implicații majore asupra rezultatelor economice. Mai mult, pregătirea lucrătorilor este condiție de bază pentru menținerea la un standard ridicat a calității serviciilor, lucru absolut necesar în special în situația unui hotel de categorie superioară cum este Alutus Rm. Vâlcea.
3.6. SATISFACȚIA MUNCII
Satisfacția în muncă are o importanță deosebită pentru firmele de turism, având influență directă asupra calității personalului și, în consecință, asupra celei a serviciilor. Ea este o preocupare de bază pentru toate hotelurile societății SC Alutus SA Rm. Vâlcea și are în vedere trei componente majore: atitudinea față de echipă, condițiile de muncă, și atitudinea față de conducere.
Importanța hotărâtoare a muncii în echipă în toate departamentele și în special în cadrul celor operaționale justifică atitudinea hotelului cu privire la formarea unor echipe de lucru bazate pe înțelegere și susținere între membrii.
Astfel, atitudinea față de echipă are în vedere atât echipa din care face parte un angajat în cadrul unui serviciu (recepție, rezervări, concierge) și cu membrii căreia se află în contact direct pe toată durata zilei de muncă, cât și colectivitatea generală a angajaților hotelului Alutus.
În acest sens, după o anumită perioadă de la angajare, în care se consideră ca noul lucrător a avut timp să își cunoască colegii și să pună bazele unor relații interpersonale, i se oferă posibilitatea de a alege echipa din care dorește să facă parte, bineînteles în măsura în care acest lucru este posibil. Metoda a fost folosită cu precădere la deschiderea hotelului și a înregistrat un real succes atât din punctul de vedere al impactului asupra angajaților cât și din punctul de vedere al rezultatelor obținute. Acest lucru se datorează faptului că fiecare echipă ajunge să devină și să acționeze ca un tot unitar, iar rezolvarea unor probleme atât în ceea ce privește relațiile cu clienții cât și în ceea ce privește relațiile cu colegii se face mult mai rapid și mai eficient.
În ceea ce privește relațiile stabilite la nivelul întregului colectiv al angajaților conducerea hotelului încearcă să le formeze și să le întrețină prin intermediul programelor de formare care vizează un număr mai mare de categorii profesionale cât și prin intermediul unor manifestări organizate la clubul francez. Dintre acestea: banchete, petreceri organizate cu ocazia unor evenimente speciale (cum sunt aniversările hotelului, Crăciun, Revelion) etc.
În ceea ce privește condițiile de muncă și modul în care unitate le folosește pentru sporirea satisfacției în muncă a angajaților pot fi amintite:
aparatura modernă de care beneficiază în cadrul muncii personalul de la departamentele alimentație, cazare și club;
uniformele puse la dispoziție personalului care intră în contact direct cu clienții și care sunt curățate periodic, sau ori de câte ori este nevoie, în cadrul hotelului;
pauza de masă în care personalul poate lua masa la restaurantul personalului;
asistența medicală gratuită asigurată, în caz de urgență, la punctul sanitar din hotel care funcționeaza de luni până vineri între orele 900 și 1300. Totodată, hotelul a încheiat contracte cu Centrul Ambulatoriu și cu Spitalul Județean, fiecare lucrător primind în momentul angajarii definitive o legitimație pe baza căreia beneficiază de servicii medicale gratuite în cadrul instituțiilor precizate anterior;
transportul de noapte pentru angajații din serviciile hotelului cu program de lucru până la ora 2300. Acest serviciu se face cu 2 autoturisme din dotarea proprie. Punctul de plecare este ieșirea personalului pentru angajații hotelului. Traseele sunt prestabilite; totuși, în cazul în care într-o cursă nici una din persoanele transportate nu locuiește într-una zonele acoperite de traseu, acesta poate fi modificat în sensul scurtării lui;
programele de formare profesională organizate periodic pentru toate categoriile de angajați;
jetoanele pentru automatul de băuturi răcoritoare (maxim 30 de jetoane/lună), vândute pe baza unor fișe individuale în care angajații semnează pentru fiecare cumpărare efectuată.
Atitudinea față de conducere are în vedere atât relațiile cu șeful ierarhic direct cât și relațiile cu celelalte persoane aflate în conducerea hotelului și cu care angajatul se află în contact pe parcursul activității sale: director general, responsabili cu personalul etc.
În cadrul hotelului Alutus acest tip de relații este menținut în cele mai bune condiții în primul rând datorită sistemului de comunicare și a modului de soluționare a problemelor: angajatul se adresează în primul rând șefului ierarhic direct și apoi, dacă nu a fost găsită o rezolvare sau dacă nu este satisfăcut de soluția aleasă, se adresează directorului de departament și celui general. În acest fel relația între nivelele ierarhice alăturate este foarte strânsă, iar superiorul direct poate câștiga atât autoritatea cuvenită cât și simpatia subalternilor.
În al doilea rând, faptul că atât angajații poziționați pe nivelele ierarhice inferioare cât și membrii echipei de conducere sunt persoane tinere, este de un real folos atât în ceea ce privește relațiile care se dezvoltă între ei cât și în ceea ce privește climatul general creat la locul de muncă.
Datorită importanței majore pe care această componentă o are asupra satisfacției muncii, SC Alutus SA Rm. Vâlcea a stabilit anumite reguli în ceea ce privește responsabilitățile și calitățile pe care trebuie să le dețină un director în relația cu subalternii săi: “știe să asculte și poate să înțeleagă; este activ și prezent pretutindeni știind însă să păstreze distanța necesară; este echilibrat, vigilent, deschis, echitabil și cu simțul umorului; este capabil să obțină adeziunea subalternilor; se face întotdeauna înțeles; este maleabil și inspiră încredere; este conștient atât de rolul său economic dar și de cel social.”
“Gradul de satisfacție a angajaților privind locul de muncă poate constitui un criteriu de evaluare a organizațiilor. Importanța acestui criteriu derivă din valorile umaniste, efectele muncii asupra sănătătii fizice și mentale precum și din calitatea globală a vieții, cu toate că pentru multe persoane, munca nu determină satisfacția vieții. (…) Atitudinea față de locul de muncă determină fluctuația personalului, influențează performața celor care lucreaza în organizație, iar dispozitiile particulare cum ar fi “satisfacția activa” influențează modul cum este evaluat comportamentul angajaților de către managarii organizației.”
În cazul hotelului Alutus Rm. Vâlcea cultura organizațională este legata de societatea SC Alutus SA Rm. Vâlcea și reprezintă elementul principal al relației dintre hotel/societate și angajați. De aceea eforturile de a o induce angajaților apar încă din momentul primelor contacte ale acestora cu viitorul loc de munca și se amplifică pe măsura parcurgerii etapelor carierei.
Astfel, odată cu selecția și integrarea, viitorii lucrători află despre istoria SC Alutus SA Rm. Vâlcea și a structurilor hoteliere din componența sa, despre cei care asigură conducerea, obiectivele lor, modalitățile în care se formează personalul etc. urmează apoi o serie de contacte cu persoane din conducere, cu colegi sau cu materiale de prezentare tipărite prin care este facilitată înțelegerea funcționarii organizației precum și rolul fiecăruia în cadrul ei.
Toate acestea au ca scop final înțelegerea și dobândirea culturii organizaționale, ceea ce societatea turistică numește și definește a fi “spiritul SC Alutus SA Rm. Vâlcea” .
“Arta de a combina cunoștințele fiecăruia folosindu-te de tradiție și modern cu generozitate și rigoare, imaginație și umanism pentru a ajunge la excelență.
Personalul companiei SC Alutus SA Rm. Vâlcea este posesorul unui patrimoniu cultural unic: capacitate de a receptiona, atenție prelungită, grija detaliului. El cunoaște modalitățile de a face ca cel mai simplu dintre servicii să devina important; cu acest talent el transformă meseria în artă.
A da tot ce ai mai bun pentru a-l împărți cu plăcere celorlaltora, a dori să consideri esentială buna înțelegere pentru a crea un cadru plăcut conferă societății SC Alutus SA Rm. Vâlcea un parfum de România pretutindeni în lume.”
Formarea și menținerea unei culturi organizaționale solide trebuie să fie țelul fiecărei organizații având în vedere implicațiile acesteia asupra activității desfășurate în general și în special asupra resursei umane.
Ca intreaga activitate a hotelului Alutus Rm. Vâlcea, și managementul resurselor umane stă sub semnul apartenenței la societatea SC Alutus SA Rm. Vâlcea, activitățile specifice fiind organizate în concordanță cu politica de personal impusă tuturor hotelurilor integrate. Prin urmare, experiența dobandită de către firmă în ceea ce privește conducerea personalului se răsfrânge asupra rezultatelor obținute în acest domeniu de unitatea analizată, determinând eficiența lor. Problemele care apar însă sunt determinate de condițiile actuale din România și sunt prezentate pe larg în capitolul ce urmează.
CAPITOLUL IV: Propuneri de perfecționare a managementului resurselor umane în cadrul hotelului Alutus Rm. Vâlcea
4.1. ASPECTE POZITIVE și ASPECTE NEGATIVE ALE MANAGAMENTULUI RESURSELOR UMANE în CADRUL HOTELULUI ALUTUS RM. VÂLCEA
Pentru desfășurarea unei activități eficiente este absolut necesar ca orice organizație să analizeze periodic situația tuturor resurselor consumate și disponibile, precum și a proceselor prin care aceste resurse au fost intrebuințate.
Pentru activitatea de turism resursele umane prezintă maximă importanță, motiv pentru care investigarea lor continuă și responsabilă se află în strânsă legatura cu profitabilitatea de ansamblu a unității. Ea oferă informații atât cu privire la punctele forte ale managementului resurselor umane, aratând programele și metodele care au dat rezultate și care trebuie menținute în viitor, cât și cu privire la punctele slabe, ajutând la găsirea elementelor care necesită îmbunătățiri, schimbări sau renunțări definitive.
4.1.1. Aspecte pozitive
Numeroasele aspecte pozitive legate de personal care apar în situația hotelului Alutus au ca justificare experiența îndelungată și preocuparile continue de îmbunătățire a activității acestei resurse, elemente care marchează intreaga activitate a societății SC Alutus SA.
Faptul că această societate are o politică de personal foarte bine definită și pe deplin respectată a putut fi observat încă de la preluarea hotelului de către noua conducere a societății când, considerandu-se ca lucrătorii în turism din România de la momentul respectiv nu dețineau valorile necesare muncii într-o unitate, au fost selectate persoane oarecum fără experiență în acest domeniu urmând ca ele să fie formate conform cerințelor de pe piața națională dar și internațională.
Importanța formării angajaților în spiritul organizației din care fac parte este un avantaj esențial pentru activitatea de management al resurselor umane, având implicații atât asupra eficienței de ansamblu cât și asupra satisfacției muncii. În hotelul Alutus acest lucru este o preocupare permanentă, fapt demonstrat de existența unui post de responsabil cu formarea cât și de susținerea unor cursuri periodice de pregătire pentru toate categoriile de personal.
Interesul sporit acordat satisfacției muncii și culturii organizaționale sunt de asemenea aspecte pozitive de maximă importanță pentru activitate. Astfel, deși motivația materială nu se situează la un nivel foarte ridicat, ea este parțial compensată de grija pe care hotelul o acordă stabilirii unui climat plăcut la locul de muncă, asigurării unor condiții favorabile desfășurării în optime condiții a activităților lucrative. Tot în legatură cu satisfacția muncii trebuie menționat un alt aspect pozitiv intâlnit în cadrul muncii în hotelul Alutus: în măsura în care este posibil, noii angajați, după scurgerea unei anumite perioade de timp, pot alege echipa din care să facă parte. Importanța acestei reguli a fost prezentată pe larg în capitolul 3.5.
În plus, faptul că acumularea unei vechimi de cel puțin un an în cadrul hotelului conferă o serie de drepturi deținătorului, demonstrează încă o dată importanța acordată personalului și fidelizării lui.
În afară de cele care privesc satisfacția muncii și cultura organizațională, o serie de aspecte pozitive pot fi identificate și în rândul metodelor și tehnicilor prin care este reglementată și condusă activitatea de personal.
În acest sens, este de menționat în primul rând delimitarea strictă a nivelelor ierarhice ceea ce dă posibilitatea stabilirii responsabilităților, modului de a decide și a verifica etc. Totodata, adăugând acestei delimitări ierarhice modul de organizare pe departamente și servicii a activității se poate înțelege și realiza mult mai bine circulația internă a documentelor, precum și comunicarea internă.
În ceea ce privește activitățile specifice angajării personalului se remarcă următoarele puncte forte pentru hotelul Alutus:
recrutarea din rândul absolvenților unor licee și facultăți care pregătesc personal în domeniul turismului, ceea ce face ca noul angajat să dețină, cel puțin teoretic, o serie de cunoătinte utile despre activitatea pe care urmează să o desfășoare;
selectarea în colaborare cu Ministerul Turismului lucru care asigură o mai mare eficiență procesului în sine, el atingând atât cerințele impuse de hotel (prin intermediul reprezentanților acestuia), cât și pe cele care vizează anumite deprinderi, aptitudini necesare viitorilor angajați;
procesul de integrare complex realizat atât prin prezentarea locului și a colegilor de munca cât și a societății SC Alutus SA.
Programul de gestiune a carierei este și el foarte bine pus la punct constituindu-se într-un avantaj pentru hotel. Reusita lui este în primul rând în legatură cu stabilirea celor cinci valori ale spiritului hotelului Alutus (vezi capitolul 3.4.), lucru care ușurează pe de o parte planificarea carierei și de către angajat și de către unitate si, pe de altă parte, elimină eventualele neînțelegeri care ar putea să apară cu privire la decizii de promovare sau de concediere.
De asemenea, sistemul foarte elaborat de programe de pregătire, perfecționare și dezvoltare profesională este o componentă a activității de gestiune a carierei deosebit de apreciată de către toți lucrătorii. Deși costisitoare, aceasta componentă crește într-o mare măsură atât profitabilitatea hotelului cât și fidelitatea personalului, justificându-și astfel existența.
În afara celor prezentate mai sus, alte elemente care se constituie în aspecte pozitive ale managementul resurselor umane în cadrul hotelului Alutus sunt:
colectivul constituit din oameni tineri, ceea are importanță asupra atmosferei de lucru;
echipa de conducere formată din persoane tinere, lucru semnificativ atât în ceea ce privește motivarea acestora și înțelegerea de care dau dovadă față de subalterni, dar și în ceea ce privește influența asupra psihicului lucrătorilor de la nivelele ierarhice inferioare, fiind dovada vie că, prin munca susținută și cu multă voință oricine poate ajunge pe un vârf al carierei într-un timp destul de scurt;
promovarea unui sistem organizatoric prin care tuturor angajaților li se dă posibilitatea luării unor decizii, creându-se totodată sentimentul necesității asumării responsabilității;
legat de aspectul prezentat anterior se poate vorbi și de modul de încredințare a proiectelor: unor persoane care alcătuiesc echipa de conducere a hotelului și care au libertatea alegerii colaboratorilor, a termenelor de execuție pentru fiecare etapă, a obiectivelor fiecărui salariat, toate acestea cu condiția respectării bugetului alocat și răspunderii pentru consecințele acțiunilor întreprinse.
În completarea celor prezentate mai sus și totodată ca o determinantă a lor stă ceea ce conducerea generală a societății SC Alutus SA recomandă membrilor tuturor echipelor de conducere ale hotelurilor de acest gen: să conștientizeze faptul că în rândul angajaților, datorită contactului permanent pe care aceștia îl au cu persoane cu o situație materială bună, pot apărea o serie de complexe sau de sentimente de frustrare. Pentru evitarea acestor situații este absolut necesar ca, prin intermediul condițiilor oferite la locul de muncă și a comportamentului față de el, fiecare angajat să se simtă deosebit de important pentru unitatea în care lucrează.
4.1.2. Aspecte negative
Aspectele negative ale conducerii resurselor umane în cadrul hotelului Alutus se referă în principal la motivația materială a personalului și la unele tehnici și metode care, deși sunt necesare, fie sunt folosite într-o foarte mică măsură, fie sunt inexistente.
În ceea ce privește motivația materială a personalului, ea este stabilită în funcție de situația celorlalte hoteluri din România.
De asemenea, deși sistemul de recompense indirecte (protecție socială, servicii pentru angajați etc.) este bine dezvoltat, el nu compensează ineficiența celui de recompense directe, care se reduce la salariul de bază și la unele prime oferite cu ocazia: nașterii unui copil, căsătoriei salariatului sau decesului unui membru al familiei. Acest lucru provoacă o dezamăgire în rândul angajaților încă din primele etape ale contactului cu hotelul, dezamăgire care se intensifică pe parcursul activității cu atât mai mult cu cât unii lucrători, ajungând să ia contact cu colegi din alte țări prin intermediul unor programe de pregătire, se consideră nedreptățiți de condițiile de salarizare și de stimulare materială.
Un alt aspect negativ îl constituie lipsa unor tehnici de conducere a personalului cum sunt rotația posturilor și promovarea personalului din inițiativa conducerii, ca o recompensț pentru activitatea desfașurată. Astfel, atât rotația cât și promovarea se pot face doar în condițiile în care un angajat, aflând despre disponibilitatea unui post și considerându-se potrivit pentru el, anunță dorința de a-l ocupa și parcurge etapele necesare obținerii lui. Acest lucru poate avea consecințe negative asupra angajaților care, deși sunt buni profesioniști, nu au curajul sau încrederea să opteze pentru un nou post. Situația descrisă are consecințe atât asupra angajatului, căruia i se înfrânează astfel progresul în carieră, cât și asupra hotelului care ajunge să nu își folosească resursele umane la adevărata lor capacitate.
Și în ceea ce privește procesul de recrutare se evidențiază un punct slab al hotelului Alutus. Acesta se referă la folosirea, pe o perioadă foarte lungă de timp, a unei singure surse de recrutare externă: recomandarea angajaților. În prezent, întelegând neajunsurile pe care le atrage această opțiune unitatea a ales să recurgă și la alte surse de recrutare, alegând-o în primul rând pe cea a stabilirii unor contacte cu instituții de învățământ care pregătesc personal în domeniul turismului.
Un aspect pozitiv din punctul de vedere al personalului dar cu implicatii negative asupra bugetului hotelului îl constituie programele de pregătire și perfecționare. Pe de o parte este vorba despre cele susținute într-o perioadă foarte scurtă de la angajare, când nu se pune problema unei fidelități din partea angajaților, existând astfel posibilitatea efectuării unei investiții ce nu va fi recuperată, iar pe de alta parte este vorba de lipsa programelor de pregătire la locul de muncă, deosebit de folositoare și totodată mai puțin costisitoare decât cele tip “sală de clasă”.
Metodele de evaluare a personalului reprezintă un alt element căruia nu i se acordă atenția cuvenită. În acest sens sunt preferate îndeosebi metodele care se bazează pe observarea directă și într-o foarte mică măsură cele care urmăresc anumite criterii bine definite anterior. Acest lucru face ca de multe ori evaluarea să nu fie atât de obiectivă pe cât este necesar fiind influențată de lipsa de unitate sau de subiectivism.
Studierea aspectelor pozitive și negative ale managementului resurselor umane în cadrul hotelului Alutus demonstrează ca această activitate se constituie într-o preocupare de bază a conducerii hotelului și se află sub influența unor factori care îi imprimă o specificitate aparte. Printre acești factori pot fi menționați: politica de personal stabilită la nivelul societății SC Alutus SA, condițiile actuale generale din România, categoria de încadrare a hotelului și standardele de calitate pe care acesta le impune serviciilor oferite, categoria de clienți carora li se adresează s.a.
4.2. PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL HOTELULUI ALUTUS RM. VÂLCEA
Deși activitatea de resurse umane în cadrul hotelului Alutus este foarte bine dezvoltată, în special datorită experienței acumulate în acest domeniu în cadrul societății SC Alutus SA, ea poate fi substanțial îmbogățită prin adoptarea în întregime a politicii de personal a societății și prin adaptarea ei la situația economică și socială din România.
Astfel, se remarcă în primul rând necesitatea integrării personalului hotelului Vâlcea în acele programe care se referă la contactul permanent dintre angajații diferitelor unități din cadrul societății SC Alutus SA. În acest mod personalul ar percepe mult mai bine apartenența la organizație evitându-se o serie de nemulțumiri atât pe planul satisfacției muncii cât și pe plan material – eventualele participări la congrese, seminarii, simpozioane fiind interpretate ca o recompensă pentru activitatea desfășurată.
Trebuie menționat însă în acest context și aspectul negativ pe care îl implica astfel de contacte: odată stabilite legături cu colegii din celelalte complexuri turistice ale societății, angajații se pot simți nedreptățiți de nivelul remunerației lor în condițiile în care munca prestată este aceeași atât din punct de vedere calitativ cât și cantitativ. De aceea se impune pe de o parte ameliorarea sistemului de salarizare, iar pe de altă parte realizarea unei comunicări foarte bune între conducere (în special cea a societății) și lucrători, prin care acestora din urmă să li se explice că pentru stabilirea salariilor se are în vedere situația de pe piața muncii și cea economică de ansamblu si, totodată, acest tip de neajunsuri se încearcă a fi depășite prin intermediul unor facilități de tipul bonusurilor, programelor de pregătire etc.
Eficientizarea sistemului de salarizare, atât pentru hotel cât și pentru angajați, se poate face prin stabilirea unui sistem de recompense directe care să cuprindă pe lângă salariul de bază și primele acordate ocazional și alte elemente cum sunt: sporuri (cele acordate pentru orele suplimentare sau pentru munca pe timp de noapte), bonusuri în funcție de performanțele obținute în activitate etc. În plus, este benefică stabilirea salariilor nu numai în concordanță cu nivelul general al salariilor (practicat de unitățile de categorie similară din județ), ci și în funcție de particularitățile salariaților: potențial individual, performanță în muncă, profesionalism etc.
În ceea ce privește activitatea de gestiune a carierei angajaților, desi este o activitate foarte bine sedimentată în cadrul societății, ea necesită în cazul hotelului Alutus Rm. Vâlcea o serie de îmbunătățiri considerabile. Astfel, deși este evidentă existența, la nivel internațional, a unui program bine pus la punct concretizat prin media de vârsta foarte scăzută a cadrelor de conducere, percepția angajaților hotelului este că acest program nu vizează decât într-o foarte mică măsură personalul din cadrul hotelului. În sprijinul afirmației stau următoarele: nu există o rotație a posturilor în interiorul hotelului, și cu atât mai puțin cu celelalte complexuri turistice ale societății, nici unul dintre angajații care au parcurs toată ierarhia posturilor nu a avut acces la nivelul ierarhic “n+3”, programele de pregătire din afara țării sunt foarte rare și nu beneficiază de ele decât cadrele de conducere s.a. Toate aceste au un efect negativ asupra satisfacției în muncă a personalului determinând scăderea calității serviciilor și promovarea unei imagini nefavorabile a hotelului Alutus.
Tot în legatură cu gestiunea carierei pot fi aduse ameliorări activității de apreciere a personalului. Astfel, metodelor deja folosite, bazate în special pe observare directă, le pot fi adăugate cele mai elaborate, cum sunt: autoevaluarea, chestionarele completate de evaluatori, managementul prin obiective s.a. În acest mod se evită anumite nemulțumiri care pot să apară în timpul aprecierii constituindu-se totodată o bază eficientă pentru deciziile de promovare.
Spre exemplu, pentru evaluarea performanțelor utilizând managementul prin obiective hotelul poate folosi formularul prezentat în fig.4.1.:
Formular pentru evaluarea performanțelor
Nume:________________________________________________
Denumirea postului:_____________________________________
Departament:___________________________________________
Data evaluării:__________________________________________
Descrierea postului:_____________________________________
Perioada evaluată:_______________________________________
Obiectivele fixate după ultima evaluare a performanțelor
Măsura în care au fost atinse
Rezultatele deosebite înregistrate
Obstacolele în calea îndeplinirii obiectivelor fixate
Metodele de instruire folosite în timpul perioadei de evaluare
Urmatoarea perioadă de evaluare:___________________________
Obiectivele fixate pentru următoarea perioadă de evaluare
Metodele de instruire ce vor fi utilizate
Acțiunile ce trebuiesc îndeplinite pentru atingerea obiectivelor
Comentariile și semnătura evaluatorului______________________
Comentariile și semnătura angajatului________________________
Fig. 4.1. Formular pentru evaluarea performanțelor utilizând
Managementul prin obiective
Odată cu ridicarea calității procesului de evaluare se poate eficientiza și activitatea de promovare. Astfel, angajaților care obtin rezultate bune în muncă, conducerea le poate propune ocuparea unui post pe un nivel ierarhic superior. Acest lucru atrage o creștere a satisfacției în muncă precum și o mai bună motivare a personalului, ambele cu influență pozitivă asupra activității desfășurate de hotel.
O altă activitate căreia i se pot aduce îmbunătățiri este cea de recrutare a potențialilor angajați. În acest sens hotelul și-a diversificat parțial sursele, renunțând la folosirea în exclusivitate a recrutării interne și a recomandărilor angajaților și stabilind contacte cu instituții de învățământ mediu și superior. Cu toate acestea ar fi benefică apelarea la mijloace cum sunt:
Internetul, obținându-se astfel informații exacte cu privire la cei care doresc să obțină un post.
Bursele de Job-uri organizate tot mai des de instituții publice cu diverse profiluri.
Agențiile de recrutare de forță de muncă ce dau posibilitatea alegerii dintr-o mulțime de candidați de diverse pregătiri și specializări.
Totodată, un mijloc eficient de recrutare îl constituie organizarea unor manifestări în care să fie prezentat hotelul cu oferta sa, odată cu oportunitățile pe care le oferă lucrătorilor săi. În funcție de locul ales și de persoanele invitate,aceste manifestări se pot transforma atât în tehnici de promovare a imaginii cât și în surse eficiente de recrutare.
Pentru îmbunătățirea activității de selecție hotelul poate să utilizeze fișele de comparare a candidaților(fig. 4.2.), care dau posibilitatea unei mai bune analize asupra calităților și pregătirii fiecărui candidat. În plus, în special pentru personalul care intră în contact direct cu clienții, se poate apela la interviurile de stres, prezentate în capitolul 2.4..
În ceea ce privește activitatea de inovare, deși ea este o preocupare permanentă în cadrul societății, hotelul Alutus Rm. Vâlcea nu a manifestat până în prezent un interes sporit în acest sens. O posibilitate de schimbare în acest domeniu o constituie cooptarea angajaților în rezolvarea unor probleme dificile și recompensarea corespunzătoare a celor care oferă soluții cu adevărat inovatoare pentru problemele propuse. De asemenea, hotelul ar putea stabili, prin intermediul Internetului și al colaborării directe, un contact cu alte hoteluri similare din țară reușind astfel să faciliteze angajaților atât accesul la informații cât și schimbul de idei cu colegi din alte județe.
Fișa de comparare a candidaților
Postul vacant_____________________________ Data______________
NOTA: pentru fiecare criteriu se acordă un calificativ astfel: 1 = nu corespunde; 2 = acceptabil; 3 = corespunde perfect; 4 = depașește cerințele
Fig. 4.2. Fișa de comparare a candidatilor
Preocuparea societății SC Alutus SA și, prin intermediul lui, a tuturor complexurilor integrate, deci și a hotelului Alutus Rm. Vâlcea, în ceea ce privește managementul resurselor umane apare ca urmare a peste 30 de ani de experiența în domeniul turismului, perioadă care a demonstrat că în această activitate resursa umană este cea care determină evoluția oricărei activități. Acest lucru a fost exprimat cel mai bine prin intermediul mesajului transmis în cadrul ultimei ședințe a Consiliului de administrație din februarie 2002 : “Intenționăm să devenim cea mai bună investiție pentru acționarii noștri și să oferim cele mai bune servicii clienților nostri. Acest lucru nu se poate realiza decât dacă suntem cel mai bun angajator pentru colaboratorii de pretutindeni.”
CONCLUZII
În condițiile economiei de piață, în care toate organizațiile au ca obiectiv prioritar eficientizarea utilizării tuturor resurselor implicate în procesul de producție, managementul resurselor umane se constituie în activitate de bază, influențând atât capitalul uman al firmei cât și, indirect, pe cel material și financiar. Din acest punct de vedere cazul intreprinderilor care funcționează în sectorul terțiar, deci și al celor turistice, este unul aparte, derivat din faptul că lucrătorul este cel care crează serviciul, calitatea muncii lui fiind astfel prima ca importanță între condițiile desfășurării unei activități profitabile.
Lucrarea de față a prezentat modul în care este organizată activitatea de conducere a personalului în cadrul hotelului Alutus Rm. Vâlcea, urmărind totodată în ce fel este ea influențată de apartenența hotelului la unul dintre cele mai reprezentative unități turistice din județul Vâlcea.
În acest sens au fost studiate următoarele aspecte:
programele prioritare de conducere a personalului în cadrul societății SC Alutus SA: sporirea gradului de cunoaștere, a notorietății interne și externe a meseriilor și a culturii firmei; îmbunătățirea dezvoltării profesionale; menținerea și dezvoltarea mândriei de a fi membru al acestei societăți turistice; dezvoltarea unei culturi a inovării permanente;
modul de organizare a hotelului pe departamente și compartimente funcționale și operaționale, cu enumerarea posturilor caracteristice;
problemele specifice de management al resurselor umane, întâlnite în cadrul oricărei organizații, cum sunt: gestiunea previzională, recrutarea și selectarea personalului, gestiunea carierei;
modul în care elementele de mai sus își pun amprenta asupra satisfacției în muncă a personalului, facilitând formarea și menținerea culturii organizaționale.
Pentru o mai bună înțelegere a problemelor specifice, lucrarea face în partea de început o prezentare a societății și a hotelului Alutus, corelându-se astfel elementele de personal cu categoria de încadrare a hotelului (3 stele) și cu condițiile de calitate care se impun.
Urmare a studierii tuturor acestor aspecte apar următoarele concluzii:
Integrarea unui hotel în piața turistică româneasca are efecte benefice asupra activității acestuia, atât din punctul de vedere al organizării interne cât și din cel al imaginii lui pe piață. Astfel, experiența organizației din care hotelul face parte este cea care ajută la găsirea soluțiilor optime de rezolvare a unor probleme interne, constituindu-se totodata într-o carte de vizită pentru clienții existenți și potențiali, acest lucru fiind deosebit de important în cazul unei unități care se adresează turiștilor de afaceri, cu pretenții sporite, așa cum este Alutus Rm. Vâlcea. Dovada o reprezintă faptul că deși hotelul este clasificat la categoria trei stele, majoritatea concurenților săi sunt hoteluri cu același număr de stele dar integrate în alte lanțuri societăți turistice( Băile Govora, Călimănești, Căciulata, Voineasa, etc).
În ceea ce privește activitatea de management al resurselor umane ea este influențată major de apartenența la societatea turistică, fapt ce atrage atât elemente pozitive cât și negative. În prima categorie se încadreaza în special existența unui program unitar, care are în vedere toate problemele de personal, conferind, prin aplicare, posibilitatea obținerii unei calități ridicate a muncii. În plus, urmărirea permanentă a situațiilor reale cu care se confruntă angajații din diverse zone cu diferite categorii de turiști dă ocazia realizarii unor studii concrete, aprofundate și preîntâmpinării problemelor datorate necunoașterii așteptărilor și preferințelor clientelei.
În rândul aspectelor negative pot fi numite cele legate de nerespectarea permanentă și în totalitate a programului de personal impus de compania hotelieră. Este și situația hotelului vâlcean care, adaptându-se situației economice și de pe piața muncii din România, trece peste o serie de elemente prioritare stabilite de societatea mamă. Responsabilitatea este atât a hotelului în sine, dar și a acesteia din urmă. În cazul hotelului pot fi menționate ca probleme cărora trebuie să li se acorde mai multă atenție: organizarea și dezvoltarea, stabilirea unui sistem de remunerare care să avantajeze angajații, stimularea inovației etc. Pe de altă parte, societatea ar trebui să se implice și ea mai mult în susținerea unor probleme precum: integrarea totală a hotelului în sistemul de rezervări, organizarea forumurilor de meserii, politica de rotație a posturilor, oferirea posibilității salariaților de a deveni acționari, inițierea unor cercetări în ceea ce privește satisfacția în muncă etc. Lipsa acestor aspecte atrage nemulțumirea lucrătorilor influentând în mod negativ productivitatea muncii și calitatea serviciilor.
Organizarea conducerii este un alt element specific al hotelului Alutus ca unitate integrată. Ea se remarcă prin definirea unor responsabilități clare pe care fiecare manager le are în legatură cu munca sa. Principalele caracteristici ale echipei de conducere sunt: responsabilitatea, motivarea, delegarea și autonomia
Din punctul de vedere al turiștilor, succesul de care se bucură hotelul Alutus Rm. Vâlcea pe plan intern și internațional, se datorează în primul rând promptitudinii servirii, corelată cu o calitate ridicată a serviciilor. În condițiile creșterii concurenței, menținerea acestor aspecte la cel mai înalt nivel reprezintă condiția de bază a eficienței viitoare a unității.
Din punctul de vedere al unității însă, succesul de care ea se bucură este atribuit aproape în totalitate resurselor umane, existând convingerea ca angajații stau la baza forței hotelului, contribuind nemijlocit la reputația și vitalitatea acestuia. Serviciile oferite sunt rezultatul eforturilor personalului, motiv pentru care ameliorarea managementului resurselor umane reprezintă principala preocupare a conducerii.
BIBLIOGRAFIE
Consilier- managementul resurselor umane, Ed. RENTROP & STRATON, BUCUREȘTI, 2000
R. EMILIAN, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, BUCUREȘTI, 2000
R. EMILIAN, Managementul firmei de comerț și turism, Universitatea Dimitrie Cantemir, BUCUREȘTI, 1999
R. EMILIAN, Managementul serviciilor, Ed. Expert, BUCUREȘTI, 2000
M. IONCICA, Economia serviciilor, Ed. Uranus, BUCUREȘTI, 2000
I. ISTRATE, F. BRAN, A.G. ROSU, Economia turismului și mediul înconjurător, Ed. Economică, BUCUREȘTI, 1996
N. LUPU, Hotelul- economie și management, Ed. AllBeck, BUCUREȘTI, 1999
R. MINCIU, Economia turismului, Ed. Uranus, BUCUREȘTI, 2000
O. NICOLESCU, I. VERBONCU, Management, Ed. Economica, BUCUREȘTI, 1999
O. NICOLESCU, Noutăți în managementul internațional, Ed. Tehnică, BUCUREȘTI, 1993
L. POPESCU, Resursele umane- economie și management, Ed. Cimer*ES, BUCUREȘTI, 2001
G. STANCIULESCU, Tehnica operațiunilor de turism, Ed. All Educațional, BUCUREȘTI, 1998
T. ZORLENTAN, Managementul organizației, Ed. Economică, BUCUREȘTI, 1999
*** Notre projet- Changeons pour gagner des parts de marche, Louis Gagner
*** broșura- Hotel Alutus Rm. Vâlcea
*** Documente interne hotel Alutus
*** Raportul Consiliului de administrație, februarie 2002
*** INTERNET:
www.crowneplaza.com
www.intercontinental_hotels.com
www.hilton.com
www.accor.com
www.Alutus.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Managementul Resurselor Umane (hotelul Xyz, Rm. Valcea) (ID: 132494)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.