. Managementul Relatiilor cu Clientii (s.c. Xyz S.a.)

MOTTO

„Orice afacere trebuie privită din punctul de vedere al rezultatului final, adică prin prisma CLIENTULUI … Succesul unei afaceri nu este determinat de firmă, ci de CLIENT.”

PETER DRUCKER

INTRODUCERE

Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o rețea de calculatoare fără specific comercial, finanțată de guvernul S.U.A. și considerată a fi un instrument modern, destinat facilitării activității de cercetare. Pe la mijlocul anilor 80, National Science Foundation a creat o rețea cu posibilități de transmisie de mare viteza, ceea ce a permis celorlalte rețele să fie conectate la Internet. Până în 1991, a fost riguros respectată regula conform căreia rețelele de calculatoare nu erau folosite în scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea World Wide Web.

Foarte rapid a fost remarcat enormul potențial adus în dezvoltarea unei afaceri prin transformarea sa într-o parte integrantă dintr-o rețea și au apărut noi idei de utilizare a acesteia. Au apărut noi concepte, cum ar fi cel de afacere electronica (eBusiness) sau comerț electronic (eCommerce), ca fiind alternative electronice ale modului tradițional de a face afaceri sau comerț. Comerțul electronic a fost definit pur și simplu prin cumpărarea și vânzarea de informații, produse și servicii prin intermediul unei rețele de tip Internet.

Afacerile electronice nu sunt doar o modă; ele reprezintă o abordare revoluționara a conceptului de a “face” afaceri. Apar modificări în modul în care este utilizată informația, în care se contactează clienții, furnizorii și angajații, în marketing, în modul de promovare etc.

Soluțiile pentru eBusiness trebuie să facă față cu succes unor noi provocări, cum ar fi:

– definirea de noi modele pentru funcționarea unei afaceri;

– posibilitatea de a lucra în rețele foarte diversificate din punct de vedere fizic –B2B (business-to-business);

– necesitatea de a individualiza consumatorul – B2C (business-to-customer);

– asigurarea securității tranzacțiilor atât în cazul B2B, cât si în cazul B2C.

O întreprindere virtuala este o întreprindere realizata în cyberspace (spațiu cibernetic). Toți întreprinzătorii care doresc să fie prezenți într-un mod semnificativ în comunitatea globală informaționala vor trebui să știe să se deplaseze și să opereze în acest mediu. Sunt două aspecte importante, legate de o întreprindere virtuala: primul constă în cunoștințe și în abilitatea tehnică de a opera în cyberspace-ul care există deja și se dezvoltă continuu; al doilea constă în pregătirea personalului pentru a lucra în realitatea virtuală.

Capitolul 1

Managementul relațiilor cu clienții – cheia succesului în afaceri

1.1 Orientarea firmelor spre client- tendință majora în afacerile actuale

Ultima abordare de succes a Customer Relationship Management (CRM) reprezintă o demonstrație efectiva a noii modalități de relaționare cu clientul. Scopul acesteia este de a recrea situația din micile magazine de cartier de acum câțiva zeci de ani, în care vânzătorul își știa clienții după ambele nume, le cunoștea preferințele și își găsea timp să stea de vorba cu ei, nu neapărat despre afaceri.

CRM constă în aceeași abordare individualizată a relațiilor cu clienții, care, însă, datorită modernei tehnologii a informației va reuși stabilirea de relații “prietenești” cu un număr incomparabil mai mare de clienți.

CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua invenție, ci ca o utilizare eficientă a noilor tehnologii ale informației în afaceri.

Activitatea desfășurată în rețelele de tip WWW se caracterizează, mai ales, prin viteza la nivel electronic, la care se raportează toate celelalte domenii tradiționale din comerț, cum ar fi producția, transportul si toata logistica. Ușurința cu care poate fi creată o cerere, poate deveni o amenințare, dacă nu se poate obține cu aceeași rapiditate o producție sporită sau posibilitatea de a livra comenzile la timp, din cauza unei deficiențe în sistemul de livrare.

Din aceste motive, magazinele virtuale, care ofereau cadouri de Crăciun, au avut dificultăți, deoarece s-a ajuns la situația în care comenzile erau livrate și cu trei luni întârziere.

În cazul marilor companii, se pare că cea mai sigură soluție ar fi tratarea eBusiness ca și cum ar fi unul din propriile lor canale de distribuție, în timp ce își continuă afacerile în mod tradițional pe celelalte canale.

Fără nici o îndoială, dezvoltarea în diferite forme a comerțului electronic va contribui la explorarea și accelerarea procesului de globalizare a economiei și, în special, la globalizarea comerțului.

Acest lucru va duce la crearea unui sistem universal coerent, de funcționare în noul mediu, sistem ce va trebui să acopere toate aspectele societății: cel economic, legal, financiar, de siguranță, responsabilitate și de protecție a proprietății.

Un fenomen important – care va avea o influență semnificativa asupra dezvoltării gobale a pieței virtuale – constă în dispariția multor mediatori, cum ar fi tot felul de agenți, dealeri sau brokeri. În următoarea fază a relațiilor client-furnizor, cumpărătorul va “dicta” direct producătorilor ce să producă.

Se prevede apariția unor info-mediatori a căror meserie va consta în abordarea clienților-participanți într-o anumita comunitate virtuală și care se vor asigura că, oricând, clientul va găsi pe propriul ecran al calculatorului toate informațiile pe care și le dorește. Funcția acestor info-mediatori va fi preluată de așa-numiții agenți inteligenți – un software foarte sofisticat, bazat pe inteligenta artificială. Un astfel de program va analiza site-urile vizitate până la un anumit moment de client, iar rezultatul analizei va deveni baza determinării “profilului clientului”.

Pornind de la aceasta, va fi estimată/prezisă dorința clientului de a obține diferite informații în legătură cu produse si servicii.

Managementul relațiilor cu clienții s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme și se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora.

O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului organizațional la schimbările apărute pe piață și astfel firma va putea satisface mult mai bine doleanțele si exigențele clienților săi.

Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucerești un client decât sa menții unul existent”, în sprijinul acestei idei vin cercetările salut

efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcție de ramură și produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent.

Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfășurării afacerilor. S-a observat însă că aceștia migrează cu ușurință de la un producător la altul.

Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite acțiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promoționale, reduceri de preț, puncte de fidelitate etc. In ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia și care generează împărtășirea entuziasmului său in grupurile sale de referință.

III

II

I

Figura 1.1. Etapele abordării clienților din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinată de recunoașterea faptului că relațiile personalizate cu clienții reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relații individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creșterea gradului de fidelizare și retenție a clienților.

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potențialilor clienți, atragerea acestora printr-o ofertă deosebită, observarea nevoilor acestora și rezolvarea lor astfel încât clienții sa fie entuziasmați.

Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clienții potențiali și actuali, în vederea atragerii și fidelizării lor.

Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienților dar constată că și concurenții procedează la fel. Rezultatul constă într-o lipsă totală de diferențiere, în loc de competitivitatea așteptată.

Gregory Carpentier într-un articol „Changer les regles du jeu” publicat in revista „Les Echos” este de părere că trebuie aplicată o strategie CRM în acest context. Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienților obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să știe că preferințele și percepțiile clienților sunt rezultatul unui proces de învățare.

Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigențele clienților astfel încât acest proces de învățare sa se efectueze în profitul firmelor. Dacă scopul „jocului” rămâne satisfacerea și fidelizarea clienților, rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu regulile „jocului”.

Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client” este de părere că o firmă trebuie să-și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care merită relații personalizate și într-o mai mică măsură pe clienții adepți ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie să le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Cât despre clienții ocazionali aceștia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întrețină reputația mărcii.

Managementul relațiilor cu clienții poate fi definit ca un proces ce se derulează în 4 etape și care se bazează pe dezvoltarea relațiilor cu clienții:

Figura 1.2. Procesul de management al relațiilor cu clienții

Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relații cu clienții este reprezentat de informații–atât datele interne, cât și cele externe referitoare la clienți. Dezvoltarea tehnologiei informației și disponibilitatea instrumentelor informaționale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizațiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominată de tehnologie”.

Fă-l pe cel care vine să cumpere de la tine să se simtă pentru câteva minute domn.

Orientarea deschisă și sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care managementul deschide poarta succesului.

În afaceri există numai două căi de a crea și susține performanța superioara pe termen lung: o excepționala grijă față de client și o inovare constantă.

O firmă care adoptă conceptul de management ca filozofie vede în potențialii clienți principala forță conducătoare din spatele activității sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă reușește să satisfacă nevoile acestuia.

În economia de piață cumpărătorii pot să aleagă ce, când și de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctual de plecare logic pentru orice firmă este sa identifice ceea ce vor clienții si apoi să încerce să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurența.

Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor și să scoată bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se sincronizează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere.

Ca urmare, managementul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea și păstra consumatorii profitabili.

Crearea de clienți presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de afaceri pentru a reacționa la schimbarile ce survin în nevoile potențialilor consumatori, astfel încât aceștia să devină clienți fideli.

Păstrarea clienților se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evită amenințările excepționala grijă față de client și o inovare constantă.

O firmă care adoptă conceptul de management ca filozofie vede în potențialii clienți principala forță conducătoare din spatele activității sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă reușește să satisfacă nevoile acestuia.

În economia de piață cumpărătorii pot să aleagă ce, când și de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctual de plecare logic pentru orice firmă este sa identifice ceea ce vor clienții si apoi să încerce să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurența.

Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor și să scoată bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se sincronizează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere.

Ca urmare, managementul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea și păstra consumatorii profitabili.

Crearea de clienți presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de afaceri pentru a reacționa la schimbarile ce survin în nevoile potențialilor consumatori, astfel încât aceștia să devină clienți fideli.

Păstrarea clienților se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evită amenințările la adresa bazei de clienți, fie din cauza schimbărilor aparute în nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenței.

Clienții profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depășesc costurile de producție ale acesteia.

Firmele trebuie să-și axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, și nu pe atragerea de clienți cu orice preț.

Orientarea către client se întâlnește în cazurile în care firmele sunt preocupate să afle care sunt nevoile clienților lor. În multe cazuri, firmele sunt preocupate de producție și procesele tehnologice aferente, nereușind să sesizeze că nevoile clienților s-au modificat și că produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situații se creează oportunitatea pentru concurență să intre pe piațăși să ofere produse și servicii care să satisfacă mai bine acele nevoi, companiile în cauză întâmpinând greutăți tot mai mari cu vânzarea produselor.

Fără un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câștiga noi consumatori si, după un timp destul de scurt, ar începe să-i piardă și pe cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor de stil vechi, dacă reușești să câștigi un consumator când acesta este tânăr, l-ai câștigat pe viață. Iată un gând reconfortant, dar deloc adevărat.

Preferințele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Dacă nu apari cu modalitați noi de a recrea sau de a restabili preferința respectivă, de a revinde oamenilor produsul tău, clienții vor dispărea și curând vei dispărea și tu.

Având în vedere că relațiile de afaceri sunt, în primul rand, relații interumane, orientarea către rezolvarea problemelor clienților reprezintă soluția desfășurării unei activități profitabile. În acest sens, important este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci întregul personal al firmei să aibe o mentalitate, o “cultură managerială” al cărei sens să o constituie satisfacerea consumatorului.Tot ceea ce li se întâmplă consumatorilor și tot ceea ce fac aceștia ar trebui să afecteze deciziile de management.

Dacă ignorați chiar și numai o singura informație potențial valoroasă referitoare la consumatori, risipiți banii.

Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma că "dacă nu te gândești la
client, înseamnă că nu gândești deloc". Fiecare salariat este în măsură să influențeze pozitiv sau negativ percepțiile si preferințele clientului:
economistul care expediază clienților facturi criptice, telefonista care face legături greșite. Ca urmare, un rol important revine angajaților aflați în contact direct
permanent cu clienții: vânzători, portari, personalul din activitatea de "service" etc. Avand la bază  o mentalitate, o "cultura managerială", personalul unei firme poate să transforme la un moment dat o problema "aparentă" într-o oportunitate sau avantaj pe piață.

În afacerile actuale o tendință majoră o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigențele, indiferent dacă este un client intern sau extern, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o organizație non profit. Acest lucru ar trebui să însemne că în tot ceea ce se face –stabilirea priorităților, elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discuții cu conducerea – să se aibă in vedere solicitările și pretențiile clienților.

Teoria de la baza orientării spre client spune ca această abordare ar trebui să domine în orice organizație. La drept vorbind, servirea clienților este rațiunea pentru care există organizațiile, sau măcar o parte din acestea.

Ca să-și respecte promisiunile făcute clienților, organizația și conducerea ei trebuie sa adopte o orientare spre client și să dea dovadă de atenție sporită față de exigențele acestuia. Organizațiile care procedează astfel au mai mari șanse să supraviețuiască in perioadele dificile și să prospere în perioadele de creștere.

De exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare Strategica), ne arată că organizațiile care ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate oferite clienților și-au mărit cota de piață rapid și au obținut profituri semnificativ mai mari decât concurenții cotați mai slab. Mai mult, studiul a arătat că pierderea a 2/3 dintre clienții companiilor a fost cauzată de indiferența față de aceștia; numai 9% dintre clienți si-au ales alți furnizori datorita prețurilor mai mici oferite de aceștia.

Slaba receptivitate față de necesitățile clienților este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficiențe, fără obținerea unui venit suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamațiilor clienților înseamnă mult din timpul prețios al conducerii companiei, dar și deteriorarea stării de spirit a celor ocupați cu activitatea respectiva, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizației: personalul. Daca o organizație capătă reputația de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii corespunzătoare, clienții încep să adopte o atitudine critică, iar angajații aflați în contact direct cu ei sunt cei mai afectați de acest lucru. Aceasta poate însemna stres și creșterea fluctuației forței de muncă.

O firmă trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep calitatea și ce calitate se așteaptă ei să primească. În aceste condiții, respectiva firmă trebuie să incerce să ofere mai mult din punct de vedere calitativ decât concurenții săi.

Obiectivul unei firme de succes trebuie să depașească simpla satisfacere a nevoilor clienților. Companiile trebuie să încânte consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă un mijloc de promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promotional.

Firmele nu trebuie să acorde importanță numai îmbunătățirii relațiilor cu partenerii din lanțul de aprovizionare, ci și stabilirii unor legături mai strânse și mai durabile cu consumatorii finali.

În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multă indiferență din mai multe motive: fie că furnizorii erau puțini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilități

limitate de alegere a acestora, fie că ceilalți furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca și furnizorul inițial, fie că piața se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă pierdea săptămânal o sută de clienți și câștiga alți o sută, activitatea ei era considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulație” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma și-ar fi păstrat toți cei o sută de clienți fără a mai câștiga vreunul.

În prezent, firmele trebuie să acorde o atenție sporită indicelui de infidelitate al clienților și să caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens există patru etape ce trebuie parcurse:

organizația trebuie să definească și să măsoare indicele de păstrare al clienților;

firma trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei și să găsească mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în cazul clienților care se mută din zonă sau se retrag din afaceri. În schimb se pot face multe în cazul clienților care nu mai apelează la o firmă din cauza serviciilor sau produselor de slabă calitate, a prețurilor exagerate , etc. Este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienților pierduți din diferite motive;

firma trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienților.

Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziționează constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani;

firma trebuie să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atâta timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le poate suporta.

Necesitatea păstrării clientelei devine esențială din clipa în care firmele și-au dat seama de faptul că atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decât păstrarea unuia deja existent. În unele situații, când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecvența achizițiilor este mică, costul atragerii unor noi clienți este de 17 ori mai mare.

De regulă, managementul relațiilor cu clienții ofensivi costă mai mult decât cel defensiv, datorită cheltuielilor și eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfăcut să renunțe la furnizorul curent. Astfel, se manifestă în prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru păstrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld și Sasser, reducerea cu 5% a pierderii clienților poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din păcate, sistemele contabile ale firmelor nu oferă nici o informație în privința valorii aferente clientilor fideli.

Dat fiind faptul ca păstrarea clienților este obiectivul cel mai important se recomandă două căi de acțiune pentru realizarea acestuia:

plasarea unor obstacole în calea plecării clienților. Ei manifestă o dorință mai scăzută atunci când acest lucru implică cheltuieli de capital și de căutare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.

o abordare mai bună constă în creșterea nivelului de satisfacție oferit clienților. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil să depășească această barieră oferind prețuri mai avantajoase sau prezentând perspective mai atrăgătoare.

1.2. Obținerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relațiilor cu clienții

Avantajul competițional are la bază diferențierea. Prețurile mici constituie unele din formele de diferențiere, dar deseori nu poate fi păstrat, exceptând una sau doua organizații care domină piața și care sunt capabile să realizeze un beneficiu deplin din economiile făcute pe scară largă. În plus un preț scăzut este echivalent adesea cu marje scăzute de profit. Organizațiile care se bazează pe practicarea unor prețuri mici pentru a obține un avantaj competitiv sunt vulnerabile în fața competitorilor deja existenți sau nou-intrați care nu au economii prea mari, dar care pot obține alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distribuție sau alte puncte de desfacere și printr-o tehnologie superioară.

Cel mai dăunător lucru pentru toate aceste organizații care se diferențiază între ele prin prețuri scăzute îl constituie faptul că deseori consumatorii asimilează uneori prețurile scăzute cu un nivel calitativ scăzut, indiferent dacă există o justificare sau nu pentru aceasta presupusă rezoluție.

În concluzie, diferențierea este periculoasă dacă se bazează exclusiv pe preț. Astfel, putem defini diferențierea ca fiind „oferirea a ceva care este unic și valoros pentru client (altceva decât prețul)”. Beneficiile diferențierii, în special dacă poate fi menținută, sunt:

permite organizației să impună un preț mai mare (și, prin urmare, să-și asigure marje mai mari);

organizația poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un preț dat;

organizația se va bucura de o mai mare loialitate a clienților săi în timpul perioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;

daca organizația trece pe o poziție de monopol într-un mediu concurențial, atunci clienții avuți mai înainte vor cumpăra în continuare orice oferă organizația respectiva.

Printre modalitățile de generare a unui avantaj competițional de durată, din deservirea clienților putem enumera:

1. îmbunătățirea continuă prin aducerea clienților în organizație.

Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- să muncim mai degrabă mai din greu decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clienții noștri doresc de la noi acum și pentru viitor.

A obține opiniile clienților înseamnă să aflăm de ce produse și servicii au nevoie clienții noștri și cum ar putea fi extinse produsele și serviciile noastre și la alți clienți.

2. creativitatea continuă în a face astfel încât să satisfacă dorințele și așteptările clienților în continuă creștere.

Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arată că „factorul cel mai important în înțelegerea atitudinii consumatorilor și în întocmirea unei strategii de piață nu îl constituie analiza logică, ci acțiunile creative”.

Dacă răspunzi la nevoile clienților înseamnă că acționezi prea încet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizațiile au mai degrabă nevoie de creativitate decât de răspuns, de provocare decât pasivitate.

sa se promită un avantaj clar clienților și apoi să li se ofere.

Multe organizații nu își iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”) sau își iau angajamentul că vor face ceva și apoi nu vor reuși să își țină promisiunea. Poți obține un avantaj competițional de invidiat dacă ți se va duce vestea că iți ții promisiunile și că iți iei doar angajamente care vizează creșterea avantajelor pe care le au clienții tăi. Organizațiile pot câștiga contracte dacă promit servicii, dar pot păstra contractele daca își țin promisiunile.

Tipurile de criterii de performanță care vor oferi organizației un avantaj competitiv sunt:

toate documentele provenite de la clienți, care necesită un răspuns trebuie rezolvate în cel mai scurt timp posibil;

daca nu se poate da un răspuns complet în termenul anunțat, atunci soluția dată va specifica data limită când vor primi un răspuns complet;

trebuie sa răspundă exact persoana căreia i s-a adresat corespondența și nu altcineva în numele acesteia;

în același sens, clienților trebuie să li se dea numele persoanei care se ocupă de problemele lor și care poate răspunde la întrebări în numele lor.

Pentru organizațiile dedicate deservirii clienților, împuternicirea nu este doar un simplu cuvânt. Ea începe din momentul recrutării persoanelor, ba chiar înainte de acest moment, pentru că este posibil ca unii dintre cei care fac selecționările să nu știe care este mentalitatea exactă pentru o deservire eficientă a clienților.

După ce au fost selectați cei care par să promită, trebuie sa fie pregătiți nu numai în tehnicile de abordare a clienților ci și în cunoașterea produsului /serviciului.

Pentru ca personalul să deservească în mod eficient clienții, trebuie să fie reunite o serie de condiții:

trebuie să fie convinși să aibă o „vedere totală” a deservirii clienților și nu doar o perspectivă limitata;

trebuie să cunoască ce se întâmplă și în alte părți ale organizației pentru a putea răspunde la întrebări referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;

trebuie să li se permită să ia decizii (chiar și decizii care implică resurse financiare importante) fără a „trimite” clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenți la detalii în abordarea clienților.

Grija față de client („customer care”) înseamnă în cele din urmă atenție la detalii. Cu cât deservirea clienților este mai bună, cu atât se observă mai repede când se face o greșeală. In plus clienții devin mai pretențioși pe zi ce trece. Dacă faci 99 de lucruri corect și doar unul greșit, de acesta își va aminti clientul tău, iar restul nu va conta deloc.

În acest caz, eșalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului personal, trebuie să facă următoarele lucruri:

să le vorbească frecvent clienților și personalului, reamintind eforturile care se fac pentru deservirea lor, recunoscând eforturile și răspândind vestea despre concentrarea organizației pe relațiile perfecte cu clienții.

să-și asculte clienții și angajații, să afle ce gândesc, ce este important pentru ei, și cum ar putea îmbunătăți lucrurile.

să introducă obligația oficială ca toți managerii să-și petreacă cel puțin o treime din timpul lor cu clienții sau cu personalul din prima linie de deservire a clienților.

să caute dovezi de îmbunătățire a deservirii clienților prin stimularea angajaților, ședințe pe echipe, inițiative individuale.

să fie atenți tot timpul la concurență și de preferință să fie cu câțiva pași înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienților.

Dezvoltarea relațiilor conduce la creșterea loialității clienților, care, la rândul ei, va avea ca rezultat o creștere a profitabilității firmei. Companiile trebuie să-și stabilească drept obiectiv prioritar fidelizarea clienților, pentru că, din dezvoltarea relațiilor apar mai multe avantaje:

reducerea costurilor – așa cum am menționat, costurile furnizării serviciilor către un client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, și din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998) susține că în relațiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor și respectării unor procese care îl implica atât pe furnizor cât și pe client. De exemplu, controlul calității, care ar fi făcut, in mod normal, față de furnizor, cât și de client, ar putea fi împărțit între cei doi.

reducerea timpilor de producție – una din caracteristicile managementului relațiilor cu clienții este implicarea clienților în dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are șansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piață și odată ajuns acolo de a-i îmbunătății atractivitatea.

reducerea riscului în afaceri – promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizația să piardă clienți în favoarea concurenților. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienți noi, se obțin venituri mai mari de la cei existenți.

creșterea numărului de clienți satisfăcuți – un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea și livrarea unui serviciu să-i sporească nivelul de satisfacție, ceea ce în cazul organizațiilor comerciale, înseamnă revenirea lui și in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta să părăsească sistemul sau organizația cât mai curând posibil.

. Rolul tehnologiei informației in managementul relațiilor cu clienții

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informației îi revine un rol fundamental în scopul maximizării profitabilității printr-o segmentare fină a pieței. Suntem în era tehnologiei informației care implică o legătură strânsă între o firmă și clienții săi, datorită apariției bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilităților oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determină creșterea cotei și profitabilității clienților.

Tehnologia informației asistă diferite procese de management a datelor și cunoștințelor, îndreptate spre înțelegerea nevoilor clienților, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informației face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achiziției și menținerii clienților.

Cercetările efectuate arată că o creștere cu 5% a gradului de păstrare a clienților determină o creștere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între 20-125%. Cu toate că managerii cunosc importanța menținerii clienților, puțini cunosc impactul asupra profitului a relațiilor strânse cu clienții. Drept consecință, de multe ori ei nu adoptă cele mai eficiente strategii de achiziție și fidelizare a clienților.

Datorită efectului benefic al păstrării clienților asupra profitabilității, organizațiile apelează din ce în ce mai mult la tehnologia informației pentru a mări loialitatea clienților. Pentru a îmbunătăți păstrarea clienților sunt necesare trei etape: măsurarea ratei de păstrare a clienților, identificarea cauzelor care au determinat nemulțumirea clienților și aplicarea unor acțiuni corective.

Pentru a măsura rata de păstrare a clienților un grup de cercetători în domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit „Retention Gram” care permite managerilor să determine impactul unor factori de reținere a clienților asupra profitabilității: costul de achiziție, numărul noilor clienți cuceriți, profitabilitatea clienților reținuți precum și rata de reținere a clienților. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se impune automatizarea forței de vânzare si crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii web și client-server.

Modelul Retention Gram implică crearea unei platforme IT formată din rețele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) și software ce oferă soluții CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportunități de găsire și fidelizare a clienților.

Un alt model care descrie legăturile între atitudinele angajaților, reținerea clienților, loialitatea lor și profitabilitatea firmei, este lanțul „service-client-profit” elaborat de Harvard Business School.

In cadrul acestui model sunt evidențiate cinci elemente cheie: clienții, angajații, inovațiile, performanța financiară și valorile organizației, precum și obstacolele care intervin în relația organizație – clienți.

Firmele trebuie să știe ce acțiuni de management trebuie să întreprindă (Ex: Investiții în trainingul în domeniul IT a forței de vânzare, apelarea pentru acțiuni e-CRM la un Web Call Center, etc) pentru a îmbunătăți satisfacția clienților, reținerea și fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legături între gradul de satisfacție al clienților ca urmare a soluțiilor e-CRM aplicate și indicatori ai profitabilității firmelor respective. Atitudinea angajaților față de firmă a fost considerată critică pentru modul de abordare al clienților, în timp ce impresia clienților datorată strategiilor e-CRM a afectat pozitiv reținerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a creșterii veniturilor: o creștere cu 5 unități a atitudinii angajaților determină o creștere de 1,3 unități în impresia clienților și 0,5 unități în creșterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date clienți este integrat se poate ajunge până la o creștere de 4 unitati în impresia clienților care determină o creștere semnificativă a veniturilor.

1.3.1 Implementarea unui proiect CRM

La un proiect CRM vor participa angajați ai Departamentelor Vânzări, Marketing, Asistență Tehnică, Finanțe-Contabilitate, precum și specialiști în domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizației.

În structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbări temporare, creându-se o structura matricială specifică managementului prin proiecte.

Echipa care va participa la proiectul CRM va interacționa activ cu clienții, acordându-le sprijinul de care au nevoie.

La baza unei strategii CRM se află tehnologia client-server cu ajutorul căreia se pot distribui rapid informațiile în format digital între membrii echipei ce participă la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea lucrului în echipă, precum și diferite aplicații web.

Departamentul de Vânzări beneficiază de un instrument automatizat de vânzări cu ajutorul căruia se identifică potențialii clienți pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau sunt doar parțial satisfăcute.

Departamentul de Marketing utilizează tehnologia informației pentru vânzări și promovări încrucișate, prezentările comerciale pe web constituind modalități de promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent.

De exemplu pe site-ul www.nike.com li se oferă posibilitatea clienților să-și creeze propria încălțăminte sport, alegându-și culoarea preferată, sistemul de amortizare, etc.

Departamentul Tehnic colectează într-o bază de date problemele tehnice pe care le transmit clienții, asigurându-le rapid asistența tehnica necesară. Se știe că rapiditatea serviciilor post-vânzare reprezintă un factor important în alegerea unei oferte de către clienți.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM

Departamentul Finanțe – Contabilitate furnizează rapoarte privind profitabilitatea clienților, prezintă costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile așteptate, costurile determinate de training-ul resurselor umane implicate în acest proces, etc.

Specialiștii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de interacțiune cu clienții și sunt responsabili de buna funcționare a sistemului și a fluxurilor de informații desfășurate.

În vederea aprecierii eficienței unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-ul furnizat de clienți, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite.

Prin conlucrarea acestor departamente cu specialiștii în domeniul IT nu trebuie să se piardă nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client trebuie să primească prompt produsele și serviciile comandate, asistență atât în timpul cumpărării, cât și după efectuarea achiziției, sugestii și programe de fidelizare personalizate.

Bill Gates propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiți informație și cumpărați timp în schimbul ei. Folosiți instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienți să-și rezolve singuri problemele și rezervați-vă timpul dedicat contractelor personale pentru a răspunde unor necesități și mai importante ale clienților”.

O firmă cu un management performant conștientizează importanța clientului care așteaptă un tratament personalizat care poate fi ușor de realizat cu o strategie CRM.

Dacă luăm în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM putem evidenția restricțiile sale referitoare la timp, buget si obiective.

Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adoptă acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementării sistemului CRM pentru a obține mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie să crească bugetul alocat proiectului sau să fie redus obiectivul.

Dacă bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesară o reducere a obiectivelor proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflectă o situație financiară înrăutățită a firmei, fie managerul decide să degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM și să le transfere unui centru de contact specializat.

Daca obiectivul proiectului se mărește, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activităților suplimentare generate de obiectivul extins.

De exemplu: obiectivul inițial al proiectului CRM era automatizarea forței de vânzare, obiectivul extins constă pe lângă obiectivul inițial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clienții.

1.3.2 Cei „4T” ai Managementului relațiilor cu clienții (CRM), axat pe baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine în completarea celor „4P” ai mix-ului de marketing cu cei „4T”, desemnați prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.

În acest context, conceptul TARGETING poate fi tradus printr-o segmentare fină a portofoliului de clienți al unei firme, facilitată de utilizarea unei baze de date clienți.

În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masă (aceleași produse destinate tuturor consumatorilor potențiali) la o abordare personalizată a clienților (conceptul „one-to-one”). Aplicarea permite selectarea și ierarhizarea clienților pe de o parte; pe de altă parte determina alocarea unor resurse umane, tehnologice, materiale și financiare diferitelor ținte vizate de strategiile de marketing.

Firmele sunt astăzi constrânse să optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor date permanante, fiabile si operative.

Cheia succesului constă în diferențierea cât mai clară a portofoliului de clienți și înțelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte personalizate.

Metodele de gestiune ale bazelor de date și de analiză de marketing facilitează transformarea datelor referitoare la consumatori – „materia primă” obținută din contractele cu aceștia – în cunoștințe despre clienți, care reprezintă informații ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.

Tehnicile „marketing datamining” fac parte din procesul de transformare a datelor de marketing în cunoștințe indispensabile pentru a conduce eficient acțiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operațional.

Termenul de TAILORING desemnează o adaptare a ofertei la nevoile clienților, după ce a fost realizată în prealabil segmentarea fină a portofoliului de clienți. Înainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strângerea și valorificarea informațiilor provenite de la clienți; există deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potențialilor clienți să participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot cunoaște preferințele, obiceiurile de consum, precum și alte caracteristici ale consumatorilor – informații culese de la aceștia prin intermediul formularelor on-line și stocate în baza lor de date.

TYING desemnează atragerea și fidelizarea clienților, termen asociat de unii autori cu cel de „control asupra clientului”. Această abordare este inspirată dintr-o mentalitate care în prezent nu mai poate genera relații durabile cu clienții. Datorită faptului că în nici un caz clienții nu pot fi controlați, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firmă să aibă succes este întemeierea unor relații de încredere și satisfacție. A câștiga încrederea și a genera entuziasmul clienților reprezintă puncte critice in marketingul axat pe baze de date.

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizează atragerea și fidelizarea clienților putem menționa:

Rata de penetrare ridicată: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecți;

Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing și tehnologia web permit schimbul de informații cu clienții în timp real;

Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a țintei vizate sau a momentului contactului cu clientul în timp real;

Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale prospecților;

Optimizarea potențialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienții: fiecare interacțiune cu clienții prin intermediul bazelor de date și tehnologiilor informatice reprezintă o ocazie importantă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate;

Întreținerea unui veritabil dialog cu clienții pentru a evalua nevoile și doleanțele lor și dezvoltarea unor produse și servicii personalizate care să satisfacă aceste nevoi.

Termenul TAPPING exprimă faptul că în urma fidelizării clienților rezultă o creștere a cifrei de afaceri și implicit a profitului. Programele de vânzări încrucișate sau adiționale determină creșterea valorii adăugate de clienții existenți. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazează pe o cunoaștere detaliată a profilurilor clienților fideli. Firmele trebuie să-și gestioneze atent această etapă importantă a ciclului de viată al clienților și să le permită acestora să le poată contacta în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informații, asistență tehnică, service post-vânzare, etc.

În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relațiile cu clienții trebuie să fie individualizate și orientate spre menținerea lor pe termen cât mai lung.

Nu sunt puține cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcați cu informații. Managerii performanți sunt aceia care sesizează doar ceea ce este esențial și găsesc rapid informațiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor.

Marketingul modern presupune inovații, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul activităților de marketing e constituit de informații. Firmele care conștientizează acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului, și nu în alte domenii. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor informaționale spre clienți, care trebuie gestionați ca adevărate active, generatoare de profit.

În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes în era informațională:

1. prezentați informațiile cât mai atractiv.

Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunoștințe și informații ale clienților. Accesarea informațiilor trebuie să poată fi realizată rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informațiile cât mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de site este simplu și este asociat cu diferite puncte de atracție (de exemplu prețuri promoționale pentru cei care cumpără on-line), clientul răsplătește acest lucru prin revenirea sa într-o navigare ulterioară la acest site și prin loialitate. În plus, acest client va împărtăși informații pozitive despre acest site grupului său de referință.

Atractivitatea este în prezent și va rămâne tot timpul o calitate importantă în vederea sporirii capacității de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienți.

2. fiți întotdeauna pregătit pentru a rezolva problemele clientului.

Aceasta regulă este de fapt un principiu important al managementului relațiilor cu clienții. Clienții apelează la mediile on-line deoarece vor să poată cumpăra în orice moment; de asemenea ei vor fi încântați dacă vor primi asistență în utilizarea produselor achiziționate în momentul în care ei doresc acest lucru. Nemulțumirile legate de unele produse cumpărate pot fi rezolvate la orice ora în cazul unor legături on-line între client și furnizor.

3. întrețineți contactul cu clienții pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relațional trebuie să fie corelate cu etapele din ciclul de viață al clienților. Prin intermediul rețelelor informatice, se dezvoltă legături strânse cu clienții, iar firmele trebuie să fie pregătite să proceseze rapid comenzile și să prelucreze mii de tranzacții într-un timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorită noilor tehnologii informaționale.

4. concentrați-vă atenția pe clienții care contribuie în cea mai mare măsură la realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijați nici clienții mai puțin importanți din acest punct de vedere.

Cunoscând facilitățile oferite de noile tehnologii ale informației, clienții doresc un „tratament” personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager este: „Cum își poate dezvolta afacerea în viitor prin valoarea aportată de clienții săi?”. Un posibil răspuns încearcă să descopere câțiva factori evidenți:

un client fidel este un client care achiziționează frecvent produse sau servicii de la același ofertant;

nu toți clienții sunt egali în valoare;

există un raport de echilibru între satisfacția și rentabilitatea unui client;

O strategie CRM vizează toate stadiile ciclului de viață al clienților:

atragerea de noi clienți, pentru a lărgi baza de date clienți;

oferirea clienților deja existenți de servicii special concepute pentru ei;

valorificarea clienților existenți, determinându-i să devină fideli.

1.3.3 Soluții web oferite de o strategie de management a relațiilor cu clienții

Legătura între CRM și noile tehnologii ale informației nu se limitează doar la un simplu site web personalizat ci se întinde la toate funcțiunile întreprinderii care sunt însărcinate cu gestionarea datelor referitoare la clienți. Au fost create pachete software și aplicații web care se adresează forțelor de vânzare, celor care planifică campaniile promoționale, teleoperatorilor însărcinați cu gestionarea problemelor clienților. O strategie e-CRM oferă numeroase soluții web, de la simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers.

Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluții web oferite de strategia e- CRM:

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu clienții. Pe paginile web ale firmelor există un buton contact care poate fi accesat de un client potențial sau actual.

Clientul trimite un e-mail în care explică problemele sau nemulțumirile sale privind produsul achiziționat sau cere detalii despre un anumit produs. Firma va răspunde tot prin intermediul mesageriei electronice în cel mai scurt timp.

E-mail-ul reprezintă cea mai ieftină soluție web a unei strategii e-CRM; de asemenea nu implică tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu oferă posibilitatea unui dialog clientului în timp real.

Accesând informația din baza de date clienți, o firmă poate trimite e-mail-uri personalizate clienților fideli în care le prezintă oferte speciale, promoții, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

Un client vizitează site-ul firmei dorind să primească un răspuns imediat la o problemă survenită în utilizarea produsului care tocmai l-a achiziționat . Nu trebuie decât să apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei și pe monitorul său i se deschide o fereastră de dialog interactiv. Va scrie întrebarea în acea fereastră și în scurt timp răspunsul la întrebare va fi afișat, astfel putând comunica în timp real cu un angajat al firmei care i-a vândut produsul. Firma trebuie să dispună de o persoană care să ofere asistență tehnică în orice moment.

Forum/grup de discuții

Un grup de discuții permite participanților dezbaterea unor subiecte care-i interesează în mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora și redistribuirea lor prin e-mail. În cazul unei strategii e-CRM clienții fideli unei mărci se întâlnesc pe cale electronică într-un forum și discută despre produsele noi lansate de firma lor, despre oferte ale concurenților, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de firma Nike prin conceptul „Nike Town” prezent pe web-site-ul firmei în cadrul căruia cei interesați de marca favorită se întâlnesc și discută on-line.

Videoconferințe

Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun de resurse financiare importante.

Se apelează de obicei la videoconferințe când se lansează un nou produs; auditoriul electronic este format din clienții care contribuie semnificativ la creșterea cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporează tehnologii de vârf fac obiectul unor videoconferințe în cazul strategiilor e-CRM.

Mailing List/listă de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicații web sunt transmise mesaje standardizate clienților firmei existenți în lista de adrese furnizată de baza de date clienți. Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software ce colectează și distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-mail-uri personalizate.

În „Guerilla Marketing on-line”, J.C. Levinson prezintă câteva tipuri de documente care pot fi trimise utilizând un Mailing List:

– note de mulțumire pentru precedentele cumpărături;

– cupoane de reducere de prețuri;

– buletine informative care prezintă noile produse ale firmei;

– felicitări trimise cu ocazia zilei de naștere a clientului;

– sondaje de opinie în legătură cu gradul de satisfacție al clientului și solicitări de comentarii;

Aplicații de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicațiile VOIP necesită tehnologii și software speciale care procesează sunetele. Accesarea unui link spre o aplicație VOIP va determina inserarea în browser-ul clientului potențial sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog și totodată a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa în timp real cu persoana responsabilă cu asistența tehnică din cadrul firmei. Sunetele sunt convertite în format digital, în acest caz clientul putând urmări și pe ecran discuția avută cu responsabilul de asistență tehnică al firmei.

Aplicații de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicații care îl entuziasmează pe client, care pe lângă asistență tehnică, sugestii, indicații de utilizare, poate vedea și cum rulează în realitate produsul pe care l-a cumpărat, în general, aplicațiile Video Over IP sunt costisitoare și destinate în general produselor industriale complexe.

Aplicații CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de soluție e-CRM combină tehnologia web cu telefonul, accesând butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelămuriri în legătură cu produsul sau serviciul achiziționat poate cere să fie sunat imediat sau la o anumită oră de un responsabil cu asistența tehnică al firmei. Aceste aplicații au apărut în momentul în care s-a observat dorința clienților de reintroducere a elementului „uman” în comerțul on-line.

Acest element „uman” a dispărut practic în primii ani de utilizare a Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau publicitate on-line, dar lăsau clienții să se descurce singuri în procesul de cumpărare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care nici o persoană din forța de vânzare nu era disponibilă sa ofere informații și să asiste clienții în procesul de cumpărare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat creșterea numărului Operatorilor (agenților) „Live Call-back”.

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complexă și completă soluție de gestiune a relațiilor cu clienții cu ajutorul tehnologiei informației și în special a tehnologiilor web este crearea unui Web Call Center, care dispune de experiența acumulată în timp în managementul relațiilor cu clienții cu ajutorul IT și oferă firmelor posibilitatea unei externalizări a sarcinilor de contact și service acordat clienților. În cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o firmă sa încredințeze aceste sarcini unui Web Call Center, iar persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relațiile cu clienții pot primi alte sarcini în cadrul firmei.

În cadrul unui Web Call Center acțiunile privind relațiile cu clienții sunt de două tipuri:

reactive: când inițiativa contractului este lăsată clientului. Clientul poate cere informații despre firmă, produse sau servicii, căutare asistată pe web, plăți din cont, asistență în procesul de cumpărare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa răspundă rapid la aceste cereri.

proactive: o abordare „ofensivă” a clienților prin contacte inițiate de către firma și orientate spre client.

Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relații cu anumiți clienți, confirma realizarea unei tranzacții, atrage clienții în programe de fidelizare, etc.

Principalele avantaje ale apelării la serviciile unui Web Call Center sunt următoarele:

acumularea unei baze de informații prin care o firmă cunoaște nevoile clienților, problemele și sugestiile lor. Folosind aceste informații, firma va putea crea strategii de marketing personalizate;

reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienții;

creșterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24 ore;

După o anchetă realizată de portalul www.Planete-client.com în octombrie 2005, 62% din proiectele CRM vizează o țintă business-to-business, 13% o țintă business-to-consumer, 25% o ținta mixtă.

Fidelizarea rămâne obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achiziția unor noi clienți, iar pentru 18% capitalizarea clienților cei mai profitabili.

În ceea ce privește evoluția piaței CRM aceasta se ridica la nivelul anului 2004 la aproximativ 42mld $, pentru ca, în 2008,să ajungă la 117mld. $.

Capitolul 2

Managementul operațional al relațiilor cu clienții

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienți cu costuri minime, de motivarea suplimentară a acelora care au tendința să migreze spre concurenți, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienți, de a vinde mai mult clienților existenți datorită extinderii ofertei sau de a profita de creșterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate clienților, managementul relațiilor cu clienții trebuie să furnizeze un răspuns operațional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizației.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clienților existenți și creșterea valorii aportate de clienți prin intermediul vânzărilor încrucișate și adiționale – obiectivul unei politici operaționale de management a relațiilor cu clienții trebuie să asigure o coerență a lanțului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienții la tactici operaționale eficiente.

2.1. Atragerea noilor clienți

Dezvoltarea sectorului telecomunicațiilor și globalizarea piețelor oferă consumatorilor posibilitatea de a alege ușor și repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. În acest context, reușita comercială necesită o rapiditate și flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticată și la exigențe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esențiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a-și lărgi baza de clienți.

Eșecul unei politici de recrutare de noi clienți este mijlocul prin care o firmă poate intra în declin. Principiul atragerii clienților este următorul: „A propune cea mai buna ofertă, celei mai reprezentative ținte, la cel mai bun moment și cu cea mai bună argumentație.”

Chiar dacă formula de mai sus este ușor de reținut, se dovedește adesea că este dificil de pus în practică. O atragere de noi clienti reușită nu se rezumă doar la valorile generate de o primă vânzare.

Ea trebuie mai degrabă considerată ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziții, și pe de altă parte, va oferi oportunități de vânzare adiționale, generând astfel o creștere în viitor.

Intr-adevăr, rata de rentabilitate a unui program de atragere a clienților este legată de suma totala cheltuită în timpul ciclului de viață de către fiecare client.

Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI – Return on Investment) reprezintă cel mai important indicator în cadrul strategiilor CRM și se calculează prin împărțirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea investițiilor necesare atragerii și fidelizării acelui client.

Acest indicator trebuie să aibă obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a sa de peste 200% demonstrează o eficacitate mare a respectivului program CRM.

Schema valorii aportate de un client în această primă etapă a ciclului de viață a clientului este redată în schema de mai jos:

Figura 2.1. Valoarea aportată de clienți în prima etapă a ciclului de viață

Sursa:C.Allard-Management de la Valeur Client,Ed.Dunod,Paris 2003

Atragerea clienților reușită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a managementului ciclului de viață al clienților; este esențial ca în orice firmă sa se dezvolte o „mentalitate de atragere a clienților”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a pieței și poziționarea pe clienții susceptibili a se transforma în clienți fideli. Firma trebuie să asigure în această fază inițială oferte de calitate care sa inducă clienților o imagine pozitivă. Clienții care cumpără pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecți; din aceasta cauză, impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a firmei în acest stadiu riscând să antreneze pierderea iremediabilă a clienților.

După contactele viitoare cu clienții, de exemplu în cadrul unui serviciu de asistență tehnică, obiectivul va fi de a construi o relație bazată pe încredere, asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere.

Eficacitatea programelor de management a valorii clienților se evaluează după impactul asupra valorii ciclului de viață și nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema creării valorii în cadrul ciclului de viață al clienților este redată în cele ce urmează:

Figura 2.2. Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viață al clienților

Sursa:M.Faulkener-Customer Management Excellence

Datorită capacităților de a combina diferite medii și costului scăzut generat de atragerea de noi clienți, centrele de contact-clienți au devenit rețelele privilegiate ale firmelor care doresc să-și atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienți. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact, putem enumera:

grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecți;

rapiditate: capacitatea de a penetra piața rapid;

reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul ofertei, țintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienților, astfel încât să controleze performanțele în timp real și să corecteze deficiențele rapid;

rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a clienților care asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;

personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale clienților.

Valoarea aportată de clienți în faza de atragere se bazează pe costurile și veniturile direct legate de activitățile de „cucerire” de noi clienți sau „recucerire” a clienților pierduți. Această valoare o putem calcula după formula:

Venituri = P x RA x VA x MBA

Costuri = P x COA

unde P = număr de prospecți contactați

RA = rata de acord netă

VA = venitul pe vânzare netă

MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contribuția acțiunilor de atragere a clienților la valoarea aportată de clienți se poate determina ca o diferență intre venituri și costuri.

VACA= valoarea aportată de clienți în etapa atragerii acestora

VACA= P [( RA x VA x MBA) – COA ]

În continuare, vor fi explicați indicatorii utilizați în această formulă:

Rata de acord: după natura activităților de atragere a clienților, calculul ratei nete de acord (numărul de clienți care trec la actul de cumpărare) implică una sau două etape. Rata de acord brută este dată de numărul prospecților care acceptă o vânzare, în timp ce rata de acord netă este dată de numărul vânzărilor urmate de efectuarea plății.

Venitul generat de o vânzare netă: se referă la venitul generat de activitatea de atragere a clienților. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale aceluiași produs sau serviciu (fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiași client (vânzări încrucișate sau adiționale).

Costul unui contact efectiv: se calculează ținând cont de costul total legat direct de activitatea de atragere a clienților împărțit la numărul de contacte minus clienții efectivi.

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienți în etapa de atragere este redată în tabelul de mai jos:

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clienți în faza de atragere

2.2. Fidelizarea clienților existenți

Dacă programele de atragere a clienților și de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte mari datorită capacității lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidența pe termen lung și prin efectul adesea spectaculos asupra creșterii profitabilității unei firme.

Migrarea clienților către firmele concurente, reprezintă un proces ce se manifestă pe orice piață, proces ce trebuie prevenit prin conceperea și implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relația dintre o firma și clienții săi trebuie întreținută și dezvoltată. Orice firma urmărește să minimizeze rata de pierdere a clienților, cunoscând că există o relație puternică între acest indicator și profitabilitatea sa.

Pentru a orienta politica de fidelizare către o calitate de excepție a serviciilor și către oferte personalizate special concepute pentru clienții fideli, centrele de contact-clienți oferă soluții diferențiate care integrează:

întreținerea unui dialog veritabil cu clienții pentru a evalua nevoile și exigentele lor;

dezvoltarea de produse și servicii personalizate pentru a răspunde acestor nevoi;

combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;

Pentru a calcula valoarea clienților în faza de fidelizare, trebuie să ținem cont de faptul că procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de timp.

Veniturile obținute în această fază se pot calcula după formula:

V = Cft x Rft x MBft

unde Cft = numărul clienților în perioada t

Rft = venitul per client in perioada t

MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viață a clienților se determină după formula:

C= Cft x CEft

unde CEft = costul unui contact efectiv

În această fază intervine și rata de neplată, care se calculează ca un procent al clienților care nu-și onorează obligațiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma neplătită de clienți într-o perioadă se calculează astfel:

Snp= Cft x Rft x Rnp

unde Rnp= rata de neplata

În concluzie, contribuția acțiunilor de fidelizare la valoarea clienților se determină astfel:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) – CEft -(Rft x Rnp )]

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienți în etapa de fidelizare este redată în tabelul de mai jos:

Figura 2.4. Valoarea clienților în faza de fidelizare

2.3. Creșterea valorii aportate de clienți prin dezvoltarea relațiilor cu aceștia

Cea de-a treia etapă a ciclului de viață al clienților, respectiv creșterea valorii aportate de aceștia prin creșterea volumului de produse sau servicii de la firma cărora le sunt fideli.

Clientul de-a lungul ciclului său de viață din perspectiva unei firme, este supus unor „evenimente” care contribuie la prelungirea ciclului său de viață, care au urmări în creșterea nivelului său de consum care se repercutează pozitiv asupra profitabilității.

Pentru a determina într-o abordare operațională aportul vânzărilor încrucișate și adiționale la valoarea totala a clienților, vom determina următorii indicatori:

V= Cct x Tct x Rct x MBct

unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viață al clienților

Cct= numărul clienților supuși ofertei în perioada t

Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t

Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t

MBct= marja bruta a ofertei în perioada t

t= perioada în care firma a căutat să genereze prin intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare

C= Cct x COct

unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viață al clienților

Cct= numărul clienților supuși ofertei în perioada t

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct

unde Snp= suma neplătită de clienți în ultima etapă a ciclului lor de viață

TI ct = rata de neplată în perioada t

Contribuția vânzărilor adiționale și încrucișate la valoarea totală aportată de clienți se calculează după formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) – CO ct ] – (R ct x TI ct)

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienți în etapa de creștere a profitabilității acestora prin vânzări adiționale și încrucișate este redată în tabelul de mai jos:

Figura 2.5. Valoarea aportată de clienți în etapa creșterii valorii clienților prin subscrierea la noi oferte

2.4. Asistența tehnică

Asistența tehnică face parte din categoria instrumentelor operaționale de management a relațiilor cu clienții, vizând creșterea fidelității și a profitabilității clienților. Două motive principale pot conduce o firmă să furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau angajații săi și manipularea de către clienți a unor produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror utilizare necesită anumite cunoștințe tehnice.

Asistența tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menținerea fidelității clienților, iar pe de altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.

Atât pe plan intern, cât și extern, trebuie aplicată o etică a service-ului acordat clienților. Este vorba de un serviciu pe care clienții l-au plătit și de la care așteaptă o calitate excelentă.

Reușita asistenței tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri și pe competența angajaților Departamentului de Asistență tehnică. Ea necesită de asemenea o utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuția fluxurilor de apel, personalizarea contactului și a răspunsurilor.

Ecuația economică a asistenței tehnice este:

+ prețul serviciului de asistență tehnică;

+ valoarea achizițiilor viitoare a aceluiași produs sau serviciu;

+ valoarea viitoarelor achiziții de alte produse sau servicii;

– costurile punerii în practică și cheltuielile curente generate de asistența tehnică

Pot fi stabilite și alte modele similare pentru a evalua eficiența centrelor de asistență tehnică, măsurând performanțele acțiunilor de service acordat clienților.

2.5. Gestiunea creanțelor

Oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienți să nu plătească la timp obligațiile pe care le au față de respectiva firmă. Într-o perioadă de stabilitate economică, reușita se măsoară printr-o creștere a numărului de clienți ai firmei, a cifrei de afaceri și profitului. În spatele acestei creșteri există un risc financiar, deoarece cu cât numărul clienților crește, cu atât crește și numărul de credite acordate acestora (în cazul în care clienții nu sunt obligați sa plătească „cash”). Intr-o perioada de creștere puternică, acest risc este redus, dar se știe ca o firmă „solidă” astăzi poate cunoaște peste câteva luni o perioada de recesiune și astfel unii clienți nu vor reuși să plătească la termenul convenit.

În acest context, multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra încrederii și fidelității clienților. Un client pierdut datorita neplății unei datorii reprezintă o datorie neacoperită și un client în minus. Un program de acoperire a creanțelor trebuie să gestioneze situațiile care ar putea genera neplata obligațiilor contractuale ale clienților, minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate.

Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de plată crește odată cu creșterea timpului:

Figura 2.6. Dependența riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor

Următorul tabel ne arată cum pierderea unui client variază în funcție de grupa de clientelă din care face parte și metodele de acoperire a creanțelor folosite:

Figura 2.7. Dependența pierderii clienților de abordarea acoperirii creanțelor

Mai mulți parametri trebuie luați în considerare în momentul evaluării unui risc financiar: suma datorată de clienți, durata creanței, tipul cheltuielilor clienților, obiceiurile de plată, valoarea potențială a ciclului de viață al clienților.

Înainte de toate este important pentru o firmă să înțeleagă de ce nu-și plătesc clienții facturile la timp:

se confrunta cu dificultăți financiare;

nu au primit factura;

profită de condițiile de credit;

nu sunt mulțumiți de bunul comandat.

sau factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plății.

Ecuația economică a gestiunii creanțelor este următoarea:

+ reducerea costurilor financiare datorită unor plăți în avans

+ reducerea numărului de cazuri în care creanța este ireversibilă

+ păstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viață

– costul programelor de management a creanțelor.

În concluzie, managementul operațional al valorii clienților constă în dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relațiilor cu clienții vizând valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de acțiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viață al clienților:

Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea

clientului

Figura 2.8. Etapele ciclului de viață al clienților

Managementul ciclului de viață al clienților începe cu analiza și segmentarea clientelei existente în funcție de criterii multiple (etapa ciclului de viață, valoarea actuală și potențială). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei țintă. O data identificate grupele de clienți cele mai profitabile, recrutarea altor prospecți prezentând un potențial ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapă critică și trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea așteptată de fiecare categorie de clienți. Contactele cu clienții proactive și efectuate la momentul oportun condiționează construirea unei relații puternice între clienți și o firmă.

Indiferent de portofoliul de produse care îl deține, o firmă dacă nu oferă servicii adecvate, riscă să-și piardă clienții, iar obiectivul principal al managementului operațional al relațiilor cu clienții constă în recuperarea și valorificarea clienților profitabili.

Capitolul 3

Managementul valorii clienților companiei ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA

3.1. Prezentarea companiei și a misiunii sale în afaceri

Istoria Astral este astăzi rezultatul unui lung sir de succese care au contribuit la poziționarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din domeniul serviciilor integrate de comunicații electronice. Cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinațională, parte a unuia dintre cei mai mari operatori de comunicații prin cablu din lume.

ASTRAL TELECOM S.A. este unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii de comunicații electronice integrate din România.

„De la lansarea sa în 1993, ASTRAL a trecut prin multe schimbări, dar a făcut un lucru bun în fiecare zi: a evoluat. Nu a dărâmat ca să construiască din nou ci a urcat mereu noi trepte. S-a redefinit ca să renască: mai aproape de clienți, mai puternic, mai performant. A căutat lucrul bun de ieri și pe acela l-a considerat începutul de azi. Performanța de ieri a devenit începutul de mâine. Un infinit mereu deschis. Pentru că ASTRAL a fost creat ca să evolueze.”

TV Cablu este prima companie din grup care a deschis „infinitul”. Istoria Astral începe o dată cu crearea acestei companii în 1993 când un grup de investitori pun bazele unei companii specializate în furnizarea de servicii de telefonie prin cablu. Strategia de creștere prin achiziții și investiții în tehnologii de vârf s-a bazat exclusiv pe fondurile generate de propriile operațiuni. Acesta este unul din principalele motive care au condus la poziționarea acestei afaceri ca una dintre cele mai de succes din România.

Viziunea managementului de a atrage în grup cei mai puternici furnizori locali de servicii de televiziune prin cablu, Internet și transmisii de date a transformat compania într-unul din cei mai importanți furnizori naționali de servicii electronice integrate din România. Agapia, Kappa, Dacoluci, Metwoplast, Delta Soft și Kappa sunt principalele companii intrate în portofoliul ASTRAL.

La începutul anului 2000, succesul companiei atrage o investiție de 20 milioane USD din partea concernului AIG, fondurile obținute fiind orientate către achiziția de noi operatori, dezvoltarea de servicii și produse noi pentru a satisface nevoile clienților și investiții în infrastructură.

La începutul anului 2003, ASTRAL a lansat cu succes serviciul „international voice” adresat în special firmelor, iar la sfârșitul aceluiași an a lansat serviciul de telefonie fixă, devenind un al treilea competitor pe această piață și continuând astfel procesul de liberalizare a pieței telecomunicațiilor din România.

Prin achiziția Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel mai mare furnizor național de servicii de comunicații prin cablu, fibra optica, wireless și satelit, fiind prezent în peste 200 de localități și oferind servicii unui număr de peste 1.300.000 clienți. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiți, cea mai mare investiție americană directă din România.

În continuare vom încerca o prezentare, de la înființare, a firmei ASTRAL TELECOM pe piața națională a serviciilor de comunicații și telecomunicații:

Putem afirma că cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinațională, parte a unuia dintre cei mai mari operatori de comunicații prin cablu din lume.

Prin achiziția ASTRAL TELECOM în 2005, UPC România a devenit cel mai mare furnizor național de servicii de comunicații prin cablu, fibră optică, wireless și satelit, fiind prezent în peste 200 de localități și oferind servicii unui număr de peste 1.300.000 clienți. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiți, cea mai mare investiție americană directa din România.

În ceea ce privește misiunea sa în afaceri, ASTRAL TELECOM crede că prin etică în afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reuși să dezvolte portofoliul de soluții de comunicații integrate și să fie capabilă astfel să satisfacă din ce în ce mai bine nevoile și exigențele clienților săi, pe care îi plasează în centrul strategiei de afaceri.

„Pentru a reuși să rămânem lideri pe o piață atât de competitivă ca cea românească, UPC România și-a propus să facă acest lucru nu doar din punctul de vedere al numărului de clienți, dar și din punctul de vedere al ofertei. Aceasta se traduce prin oferirea de programe și calitate excelente pentru video, viteză și prețuri competitive pentru date, și oferte irezistibile pentru telefonie. Obiectivul nostru este clar și simplu – să fim un furnizor integrat de servicii de bandă largă pentru casă digitală, dar și pentru mediul de afaceri. Dacă dezvoltarea companiei UPC depinde de clienții noștri, ideea ca un client fericit este o măsură a succesului nu a fost niciodată mai adevărată, pentru că noi credem că o afacere pe termen lung este viabilă numai dacă ești atent la dorințele și nevoile clienților tăi” declara
Richard Anderson, Președinte UPC – Astral.

Valorile de bază sunt: respectul față de client, competența, curajul de a inova, încrederea că orice poate fi făcut mai bine și performanța profesională.

Dezvoltarea companiei se bazează pe achiziții, fuziuni la nivel local și național, monitorizarea inteligentă a concurenței, investiții continue în creșterea calității serviciilor oferite, modernizarea rețelei pentru a satisface cerințele pieței, o poziție financiară puternică datorată politicii de investiții prudente și o focalizare a activităților pe Marketing și Vânzări.

În următorii ani, se vor face investiții semnificative în tehnologie de ultimă oră pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) în toate orașele mari, dar și pentru creșterea satisfacției clienților față de serviciile oferite.

ASTRAL TELECOM și UPC România posedă experiență, infrastructură și resursele necesare pentru a crea din noua organizație furnizorul celor mai bune servicii de comunicații din România.

Managementul relațiilor cu clienții în cadrul companiei ASTRAL TELECOM se concentrează pe următoarele aspecte:

programe de atragere și fidelizare a clienților, precum și programe tip „customer care” implementate în toate locațiile în vederea creșterii loialității acestora, reducerii numărului nemulțumirilor lor și reducerii timpului intervenției echipelor de Asistență tehnică;

dezvoltarea bazei de date clienți prin strategii de marketing direct și politici de fidelizare; modernizarea rețelelor a condus la reducerea pirateriei;

un excelent cash-flow generat de clienți datorat politicii de marketing;

soluții inovative implementate atât pentru clienții serviciilor de televiziune prin cablu, Internet și telefonie fixă;

reducerea ratei de pierdere a clienților prin implementarea unor scheme de prețuri adaptate fiecărui segment de clienți.

Strategia referitoare la produse și servicii presupune lansarea de noi servicii adaptate atât clienților persoane juridice cât și celor persoane fizice și dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru rețeaua ASTRAL. Calitatea serviciilor și produselor oferite constituie latura de bază a poziționării ofertei companiei pe piață.

Produsele UPC-Astral, atât pentru segmentul de clienți persoane fizice cât și pentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisie analogică și digitală de programe de televiziune prin cablu, televiziune digitală prin satelit în sistem DTH, acces internet, transmisii de date în bandă largă și servicii cu valoare adăugată (VPN, transport de date), telefonie fixă locală, națională și internațională, servicii de design, construire, găzduire și întreținere de portaluri și site-uri.

Politica de resurse umane vizează angajarea unor persoane tinere, dinamice, care să se poată integra rapid în cultura organizațională a companiei și oferă programe de recompense în funcție de obiective și posibilități de promovare și dezvoltare a carierei profesionale în cadrul său. În prezent, ASTRAL TELECOM are aproximativ 2000 de angajați în 110 locații.

Portofoliul de produse și servicii se prezintă astfel:

servicii de televiziune prin cablu având în prezent aproximativ 750.000 abonați, în toate zonele țării, fiind compania care acoperă din acest punct de vedere teritoriul țării;

servicii de acces Internet și transmisii de date (Internet prin cablu, fibră optică, linii închiriate și acces Intranet prin rețeaua metropolitană proprie, servicii VoIP și VPN);

servicii web (dezvoltare de aplicații web, Intranet, e-commerce și web marketing, publicitate on-line și cablu TV, bannere publicitare pe portalurile www.kappa.ro, www.k.ro și www.email.ro, administrare și găzduire domenii pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai vizitat portal și totodată cel mai important canal de publicitate on-line din România, având în medie 1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro este cel mai popular serviciu de free e-mail din țară;

servicii de telefonie fixă, având interconectare cu operatorul Romtelecom în București, Galați, Cluj, Timișoara, Bacău, Brașov și Craiova și o interconectare cu operatorii de telefonie mobilă Orange și Connex la nivel național.

Arhitectura rețelei ASTRAL TELECOM S.A. în 2006 se prezintă astfel:

Se observă că accesul național INTERNET de mare viteză este oferit în toate marile orașe țării, iar București, Cluj, Timișoara și Craiova sunt străbătute de trei mari magistrale informaționale internaționale, pentru a oferii clienților corporativi ASTRAL cele mai bune condiții de a lucra în mediul e-business.

3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM

Înainte efectuării unei analize SWOT a companiei ASTRAL TELECOM trebuie făcută o analiză a stări societății informaționale în România (pe baza analizei SWOT). Numai după o cunoașterea a situației actuale, din România, a acestei piețe putem analiza impactul companiei ASTRAL pe piața românească.

3.2.1. Concluzii privind starea Societății Informaționale în România (pe

baza analizei SWOT)

Puncte tari

1. Politica actuală favorabilă dezvoltării domeniului TIC și Societății Informaționale: crearea cadrului instituțional (înființarea Ministerului Comunicațiilor și Tehnologiei Informației, înființarea Comisiei de Tehnologii Avansate, Comunicații și Tehnologia Informației la nivelul Parlamentului României, înființarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informației),  a cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice domeniului și cerințelor aquis-ului comunitar), prezența activă  a domeniului TIC în dezvoltarea cooperării internaționale, crearea unor facilități pentru dezvoltarea TIC.

2. Resursele și potențialul uman de înaltă calificare recunoscute internațional (cultură generală, creativitate, limbi străine).

3. Consolidarea și creșterea personalității comunității TI  manifestată prin creșterea gradului de implicare a companiilor TI, experților și asociațiilor profesionale în trecerea la SI.

4. Ritmuri de creștere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare țărilor candidate la aderare privind achiziția de produse TI. Rata medie de dezvoltare a sectorului TIC în România este de 15% față de rata mondială de 8%.

5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorită ponderii mari a abonaților la TV prin cablu (71%) și a telefoniei mobile.

6. Consolidarea pieței operatorilor de telecomunicații și dezvoltarea unei infrastructuri naționale pe fibră optică (16.500 Km.).

7. Suportul acordat de către autorități investițiilor din domeniul TIC

Puncte slabe

1. Nivelul scăzut al accesului la magistralele de comunicații și Internet, datorită politicii de prețuri și a nivelului investițiilor scăzute în infrastructura de acces (a consumatorilor).

2. Nivelul scăzut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor niveluri ridicate ale dotărilor (hardware, software, mijloace de comunicații) pentru asigurarea serviciilor și aplicațiilor specifice SI.

3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor tehnologii informaționale și de comunicații și pentru deschiderea către e-business

4. Nivelul mediu al salariilor specialiștilor din domeniul TIC este mic, comparativ cu țările dezvoltate.

6. Numărul de PC-uri și penetrarea Internet-ului în școli generale și licee se mențin încă scăzute față de media țărilor candidate la aderare în UE.

7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, față de o medie de 36% în țările CEE, plasând România pe penultimul loc în statisticile pe anul 2003.

8. Numărul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 de locuitori la sfârșitul anului 2003, față de o medie de 14,5 în țările CEE .

  Oportunități

1. Existența unui potențial uman, cultural  și a deciziei politice de valorificare a oportunităților oferite de trecerea la SI – bazată pe cunoaștere – și la noua economie

2. Posibilitatea asigurării unei creșteri economice durabile, bazată pe noile tehnologii, prin realizarea de produse și servicii  cu valoare adăugată mare

3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internaționale (cu prioritate UE) pentru proiecte care să asigure  modernizarea administrației publice, accesul cetățenilor la informația publică, dezvoltarea mediului de afaceri și creșterea calității vieții.

4. Posibilitatea încadrării în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de  integrarea în UE, pe baza politicilor și planurilor de acțiune adoptate (eEurope2002, eEurope+, eEurope2005).

5. Creșterea accelerată a cererii de produse și servicii în domeniul TIC, în întreaga lume.

Amenințări

1. Piața forței de muncă în domeniu, în țările dezvoltate,  conduce la migrația tinerilor specialiști spre țările dezvoltate.

2.  Numărul redus de  politici  de atragere a partenerilor și investitorilor strategici  (cu capital, tehnologie, piață), care să permită dezvoltarea în țară a unor competențe în realizarea de sisteme, produse-program complexe și a dezvoltării infrastructurii informaționale, pe baza unor tehnologii avansate.

3. Decalajul tehnologic existent față de țările dezvoltate în domeniul cercetării, inovării

A fost necesară folosirea aceste analize, la nivel național, pentru a putea analiza compania ASTRAL TELECOM cât mai corect față de situația actuală, națională.

Puncte tari

lider pe piața CATV cu o cotă de piață de 23%;

prezență puternică pe piața Capitalei (30% din piața CATV);

singurul operator în unele regiuni ale țării;

primul furnizor național alternativ de telefonie fixă din România;

rețea de telecomunicații modernizată în peste 80% din suprafața țării;

experiență în achiziția unor firme integrate;

cash-flow care asigură dezvoltarea afacerii;

politici de repoziționare eficientă a mărcilor achiziționate și care fac parte din marca-umbrelă ASTRAL;

evidențierea importanței identității de marcă.

Puncte slabe

departament de marketing format din persoane fără o experiență mare în domeniu;

o recentă abordare orientată spre client versus o abordare orientată spre tehnologie (programe de atragere și fidelizare clienți recent lansate);

stadiu incipient al reorganizării structurii interne.

Oportunități

consolidarea pieței serviciilor Internet;

liberalizarea telecomunicațiilor;

noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;

lansarea noii identități de marcă bazată pe marca-umbrelă ASTRAL;

lansarea noului serviciu de telefonie fixă și dezvoltarea portofoliului de servicii de comunicații integrate.

Amenințări

concurență puternică pe piața serviciilor INTERNET și transmisiei de date;

restricționarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;

tendința de scădere a prețurilor pe piața serviciilor INTERNET și transmisiei de date;

apariția unor noi operatori de telefonie fixă (ex.: POSTELECOM)

3.3. Modelarea valorii clienților companiei ASTRAL TELECOM

F. Reicheld, specialist în e-CRM, consideră că „pentru a gestiona clienții ca niște active, trebuie valorificați ca adevărate active, adică să poată fi previzionată durata relațiilor cu ei și profitul pe care îl vor genera în fiecare etapă a ciclului lor de viață.

Propun în continuare model de program CRM pentru compania ASTRAL TELECOM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viață al clienților: atragere, fidelizare și creștere a valorii clienților prin servicii adiționale.

Etapa de atragere a clienților

Compania ASTRAL TELECOM S.A. lansează un nou abonament TV prin cablu. Ținta vizată este formată din cei 750.000 clienți ai serviciilor CATV, existenți în baza de date a firmei. Specialiștii în marketing direct apelează telefonic acești clienți propunându-le o ofertă de abonament pe 6 luni la un preț de 4 EURO pe lună. Rata de răspuns este de 85% (637.500 clienți potențiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienți efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în această primă fază a ciclului de viață al clienților sunt de 446.250 EURO, în timp ce veniturile obținute de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO.

Etapa de fidelizare a clienților

În vederea fidelizării clienților atrași în prima fază, compania le trimite un e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezintă o ofertă de reabonament pentru încă 6 luni, la un preț promoțional de 3 EURO/lună. Totodată, fiecărui client îi trimite prin poștă un pliant în care le explică condițiile promoției. Drept consecință, 75% dintre clienți subscriu la reabonament (19.125 clienți), generând un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare generate de această acțiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promoție + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail). Profitul obținut este în această etapă de 308.550 EURO, aproape de 2 ori mai ridicat decât în prima etapă, respectându-se astfel principiul CRM: „este mai costisitoare atragerea unui client decât păstrarea unuia existent.”

Etapa de dezvoltare a relațiilor cu clienții fideli

În această etapă, firma se adresează clienților fideli cu e-mail-uri în care le prezintă o ofertă de subscriere la un serviciu adițional, la un preț de 2,5 EURO/lună, timp de 6 luni și le trimite un cadou (o cartelă telefonică ASTRAL în valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultând un profit de 72.675 EURO.

În concluzie, firma obține în cele 3 etape ale ciclului de viață al clienților de servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune în evidență profitabilitatea menținerii și dezvoltării relațiilor cu clienții pentru o firmă.

Figura 3.1. Prezentarea unei simulări de proiect CRM pentru ASTRAL TELECOM

Vom aplica în continuare metodologia propusă de C. Allard în cartea sa de referință „Management de la valeur client” pentru determinarea valorii clienților de servicii acces INTERNET ai companiei ASTRAL TELECOM S.A. în cele 3 etape ale ciclului de viață.

Etapa de atragere a clienților

ASTRAL TELECOM S.A. se adresează unui număr de 500.000 prospecți selectați prin interogarea bazei de date clienți, cărora le propune un pachet de servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata de acord netă 30%. Programul CRM furnizează în această etapă o valoare aportată de clienți de 145.000 EURO și un ROI de 141%.

Figura 3.2. Calcul valorii aportate de clienții ASTRAL TELECOM în faza de atragere

Remarcăm obținerea celui mai important indicator CRM – ROI ce depășește pragul de 100%, ceea ce confirmă eficiența programului în această primă etapă.

2. Etapa de fidelizare a clienților

În această etapă, firma încearcă să fidelizeze clienții atrași în prima etapă oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunară de pierdere a clienților („churn rate”) este de 10% iar rata de neachitare a plății de 5%. Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 EURO. Programul de fidelizare generează un profit de 210.375 EURO.

Figura 3.3. Valoarea clienților ASTRAL TELECOM în faza de fidelizare

Profitul obținut în această etapă este mai mare decât cel obținut în prima etapă, cea a atragerii clienților, evidențiind încă o dată necesitatea păstrării clienților pentru o firmă.

3. Etapa de dezvoltare a relațiilor cu clienții fideli

În cea de-a treia etapă a ciclului de viață al clienților, firma oferă clienților săi carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o ofertă fiind de 12 EURO; procentul de clienți expuși la noua ofertă este de 80%, iar rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplată este de 5%. Valoarea aportată de clienți în această ultimă etapă este de 57.024 EURO.

Figura 3.4. Valoarea aportată de clienți în etapa creșterii valorii clienților prin subscrierea la o nouă ofertă

Pe cele trei etape ale ciclului de viață a clienților de servicii acces INTERNET, ASTRAL TELECOM S.A. obține un profit de 412.399 EURO.

3.4. Soluții web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA

Principalul avantaj al soluțiilor web destinate programelor CRM este că sunt mult mai ieftine decât alte modalități de marketing direct, firmele ce le utilizează reușind să-și reducă astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele soluții web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL TELECOM și avantajele lor.

1.E-mail personalizat

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

3. Forum on-line – Grup de discuții

4. Mailing List

5. Videoconferințe

6. Aplicații de voce pe Internet (Voice Over IP)

7. Aplicații video pe Internet (Video over IP)

8. Aplicații Call Back

9. Web Call Center – Centru contact clienți multimedia

Capitolul 4

Propuneri de îmbunătățire a managementului relațiilor cu clienții în cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A.

În scopul servirii ireproșabile a clienților, firma ASTRAL TELECOM S.A. trebuie să utilizeze într-o combinație optimă toate canalele de comunicare cu clienții: punctele de vânzare (dealerii), punctele de service clienți, portalul web www.astral.ro , tehnici de telemarketing și toate celelalte acțiuni de marketing direct, care au aceeași misiune: asigurarea satisfacției clienților și dezvoltarea valorii portofoliului de clienți. Fidelizarea clienților trebuie să fie un pivot al politicii comerciale. ASTRAL TELECOM își poate fixa trei priorități pentru a crește valoarea clientelei sale:

• creșterea duratei de viață a clienților;

• creșterea sumei medii cheltuite de fiecare client;

• reducerea costurilor de atragere și gestiune a clienților.

În această perspectivă, poate apela la o segmentare a clientelei care să îi permită o poziționare adecvată pe fiecare segment de clienți. Pe baza acestei segmentări, pot fi create condiții propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viață a clienților firmei. Spre exemplu, firma poate propune clienților un serviciu care să le permită rezilierea contractului concomitent cu o ofertă de reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar și o ofertă asupra serviciilor conexe ale firmei.

Front-Office-ul Serviciului Clienți trebuie să aibă ca principală misiune prezentarea și propunerea de noi servicii clienților și să le explice avantajele utilizării lor. De asemenea, angajații din Front-Office, elementul de legătură între clienți și Departamentul CRM (Back-Office), trebuie să furnizeze acestuia din urmă toate informațiile obținute de la clienți, indiferent că sunt sugestii, aprecieri sau nemulțumiri, astfel încât să poată fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. .

Operatorii firmei – în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienți – trebuie să contacteze clienții prin telefon, SMS și soluții web, să urmărească poziția pe care o dețin aceștia din punct de vedere al ciclului lor de viață și să le propună servicii corespunzătoare.

În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relațiilor cu clienții trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre creșterea valorii clienților.

O soluție pentru îmbunătățirea managementului relațiilor cu clienții în cadrul companiei ASTRAL TELECOM este crearea unui Centru de Contact Clienți intern, în cadrul căruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:

1. campanii recurente, care să aibă ca obiective: reasigurarea clienților că au făcut cea mai bună alegere apelând la serviciile ASTRAL, analiza eventualelor motive de insatisfacție a clienților, prevenirea rezilierilor de contracte.

2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor segmente de clienți identificate în funcție de modelul de rentabilitate economică a ofertei.

3. campanii de repoziționare a mărcii, ce pot avea ca obiectiv principal repoziționarea segmentelor de clienți pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare.

În ceea ce privește constrângerile acestor programe, ASTRAL TELECOM trebuie să implementeze o politică globală, care să îi garanteze:

• în termeni de valoare adăugată, utilizarea de instrumente și resurse adaptate și orientate spre optimizarea permanentă a eficacității comerciale și crearea valorii (măsura în timp real a eficacității binomului țintă – analiza rezultatelor, obținerea de informații calitative referitoare la evoluția așteptărilor clienților, a comportamentelor și receptivității lor la ofertele firmei, analize tip datamining pentru a determina tendințe în comportamentul de achiziție de servicii adiționale).

• în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic, reactiv, flexibil care să permită lansarea imediată de noi oferte de servicii și care să determine un feedback pozitiv și rapid din partea clienților.

• în termeni operaționali și de marketing, implementarea unei structuri manageriale adecvate și mijloace de comunicare adoptate.

• în termeni de urmărire a valorii clienților, impactul acțiunilor trebuie măsurat prin schemele care generează crearea valorii, atât la nivelul duratei de viață a clienților, cât și din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client. Indicatorii cei mai importanți urmăriți în acest caz sunt: rata de reabonament contractual, rata de vânzare a serviciilor și rata de vânzare a opțiunilor.

Acest Centru de Contact clienții necesită o mare flexibilitate, deoarece trebuie să țină cont de tratarea unor volume crescânde de contacte de gestiune tranzacțiilor cu clienții (comenzi și plăți) și de crearea unei platforme de lansare de noi servicii.

Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:

• oferirea unor soluții flexibile care să permită gestiunea fluxurilor de contacte, care vor crește considerabil în această perioadă (cu peste 70 %);

• reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorită ameliorării procedurilor de tratare a apelurilor;

• creșterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea răspunsurilor la întrebările clienților, oferirea posibilității de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de a răspunde în proporție de 100 % cererilor clienților în termenele convenite prin contracte.

Această soluție de management a relațiilor cu clienții integrează:

• resurse umane cu o pregătire adecvată: responsabili cu asistență tehnică, specialiști în marketing, un administrator al bazei de date și un manager al clientelei;

• un instrument bazat pe Internet care trebuie să gestioneze informațiile referitoare la clienți stocate în baza de date și disfuncționalitățile acesteia;

• o bază de documente care acoperă toate caracteristicile tehnice și funcționale ale sistemelor utilizate de ASTRAL;

• flexibilitate și capacitatea de integrare rapidă în mediul e-business.

ASTRAL TELECOM își poate astfel crea un dispozitiv global de management a relațiilor cu clienții care îi permită să realizeze un număr foarte mare de contacte cu clienții, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite totodată firmei să dispună de un veritabil „observator al clienților”, pe baza căruia se pot elabora strategii de atragere și fidelizare adecvate segmentelor de piață vizate.

O altă propunere de îmbunătățire a managementului relațiilor cu clienții la compania ASTRAL TELECOM este organizarea unui proces dinamic de gestiune globală a relațiilor cu clienții la distanță, ce poate fi implementat în 5 etape:

Etapa I

• Înțelegerea nevoilor clienților firmei și segmentarea portofoliului de clienți.

În cadrul acestei etape, studiile de piață organizate fie de specialiști ai firmei, fie de firme de consultanță, precum și managementul datelor referitoare la clienți constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat în expansiune. Modelele de management a valorii clienților vor permite identificarea posibilităților de creare a valorii (țintă vizate, oferte speciale, mediile utilizate) și segmentarea clienților.

Etapa a II-a

• Definirea programelor CRM și fixarea obiectivelor acestora.

Definirea programelor CRM trebuie să cuprindă:

– alegerea tipului de acțiune CRM care trebuie dezvoltată (vânzare, service clienți, asistență tehnică, etc.);

– alegerea soluției CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare, crearea unei matrici care să ofere posibilitatea combinării eficiente a mai multor tipuri de media, definirea resurselor umane și a competențelor acestora în domeniul CRM.

– definirea elementelor generatoare de valoare imediată (spre exemplu vânzarea unui nou serviciu ASTRAL) sau de valoare dezvoltată în timp (de exemplu acțiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de utilizare a unui serviciu de telefonie fixă).

– definirea costurilor asociate fiecărui element al programului CRM.

Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care să indice valorile așteptate (venituri și conturi).

Etapa a III-a

• Realizarea unei testări a modelului de management a valorii clienților. Obiectivul acestei testări este validarea strategiilor de management a relațiilor cu clienți formulate anterior.

Etapa a IV-a

• Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.

În cadrul acestei etape are loc o ajustare operațională a programelor în funcție de modificările apărute pe piață; ASTRAL TELECOM trebuie să țină cont de dinamismul pieței serviciilor de telefonie fixă, CATV și acces Internet din România.

Etapa a V-a

• Măsura și urmărirea rezultatelor programelor CRM.

Urmărirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de acțiuni de management a relațiilor cu clienții necesară fundamentării strategiilor CRM.

Un tabel care prezintă aplicațiile posibile ale managementului valorii clienților în cazul companiei ASTRAL TELECOM poate fi structurat în 3 secțiuni: managementul datelor referitoare la clienții firmei, managementul acțiunilor de atragere și fidelizare a clienților și procesarea datelor referitoare la clienți.

BIBLIOGRAFIE:

Allard C. – «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

Allard C., Dirringer D. – „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

Androniceanu A. – „Managementul Schimbărilor”, Ed.All, București, 1998

Baldrige L. – „Codul Manierelor în Afaceri”, Sterling Lord Literistic,Inc.

Becker G. – „Comportamentul Uman.O Abordare Economică”, Ed.All, București, 1994

Blumberg D.– „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, 2002

Bran P. – „Economia Valorii”, Ed.Economică,București, 1995

Certo S. – „Management Modern”, Ed. Teora, Bucrești, 2002

Crecana C. – „Analiza Afacerilor”, Ed.Economică, București, 2002

Dyché M.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer

Duncan J. – „Management”, Random House Business Division, New York

Relationship Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

Faulkner M.– “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002

Gordon N. – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998

Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001

Kotler Ph.– “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996

Lefebvre R., Venturi G.– „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

Lehu J.M. – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996

Liautaud B. – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001

Nares M. – „Managementul Strategic al Întreprinderii și Provocările Tranziției”, Ed. All Beck, București, 2002

Nicolescu N. – „Progres Tehnic, Management Modern, Eficiență Economică, Ed. Economică, București, 2000

Nicolescu O. – „Sisteme, Metode și Tehnici Manageriale ale Organizației”, Ed. Economică, București, 2000

Nistor R., Capatina A.– “Sisteme informatice de marketing”, Ed. Academica, Galati, 2004

Nistor R., Nistor C., Capatina A. – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati, 2003

Olaru A. – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galați, 2003

Olaru A. – „Marketing general”, Ed. Fundației Universitare, Galați, 2001

Peppers D., M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions d’Organisation, 1999

Popescu L. – „Managementul Firmelor Moderne – Principii, Modele, Strategii, Ed.Cimer, București, 1996

30.Rohner K. – “Cybermarketing”, Ed. All, București, 1999