. Managementul Proiectelor. Masurarea Si Controlul Performantelor Proiectului

Capitolul 1 Ce este un proiect ?

Este vorba despre un proiect ?

Ce este administrarea proiectelor ?

Restrictii ale proiectelor

Metode si tehnici

Definirea aptitudinilor necesare unui bun director de proiect

Elementele esentiale ale unui director de proiect

Complexitatea problemei si superficialitatea abordarii

Intelegerea structurilor organizatorice

Companii functionale

Companii structurate pe proiecte

Companii matriciale

Intelegerea ciclurilor de viata ale proiectelor si a proceselor de administrare a proiectelor

Etapele si ciclurile de viata ale proiectelor

Procesele de administrare a proiectelor

Stabilirea biroului de administrare a proiectelor

Rezumat

Elemente de baza pentru examen

Termeni cheie

CAPITOLUL 1

CE ESTE UN PROIECT ?

Felicitari pentru decizia dumneavoastra de a va pregati si de a sustine examenul de atestare a specialistilor in administrarea proiectelor, organizat de Institutul de Administrare a Proiectelor (Project Management Institute PMI). Lucrarea de fata a fost conceputa special pentru dumneavoastra. Intentiile si continutul acestei carti se bazeaza, in principal, pe informatiile cuprinse in Ghidul elementelor fundamentale ale administrarii proiectelor (Project Management Body of Knowledge – PMBOK). Ne vom referi la lucrarea amintita pe tot parcursul cartii de fata si ne vom concentra asupra acelor subiecte care apar in cadrul testului. Tineti minte ca testul acopera toate procesele de administrare a proiectelor, asa ca nu treceti peste nici o sectiune in sesiunile dumneavoastra de studiu.

Atunci cand a fost posibil, s-au mentionat diverse sfaturi si recomandari de studiu, pe care le-a strans insusi autorul cand s-a pregatit pentru examen. Prima recomandare este sa va familiarizati cu terminologia utilizata in Ghidul pentru PMBOK. PMI s-a straduit sa elaboreze si sa defineasca termeni standard ai administrearii proiectelor, iar acesti termeni sunt folositi in multe domenii de activitate. De exemplu, planificarea resurselor are aceeasi semnificatie pentru persoanele care lucreaza in constructii, in tehnologia informatiilor sau in telecomunicatii. In aceasta carte se vor explica termenii din Ghidul pentru PMBOK. Chiar daca sunteti un director de proiect cu multa experienta, puteti descoperi ca PMI utilizeaza termeni specificipentru concepte pe care dumneavoastra le denumiti in alt mod. Prin urmare, primul pas este familiarizarea cu terminologia.

Acest capitol realizeaza fundatia pentru construirea si administrarea proiectului dumneavoastra. Ne vom ocupa atat de definitiile proiectului si administrarii acestuia, cat si de structurile organizatorice. Mult succes !

Este vorba despre un proiect ?

Vicepresedintele departamentului de marketing va expune o idee exceptionala. “Exceptionala” deoarece el este seful si el este cel care a conceput primul ideea respectiva. El doreste sa infiinteze standuri comerciale in magazinele alimentare locale, pe post de minipuncte de desfacere. Aceste standuri vor oferi clientilor posibilitatea de a se abona la noi servicii de telefonie mobila, de a-si achita facturile de telefonie mobila si de a achizitiona echipamente si accesorii. Vicepresedintele considera ca prezenta in magazinele cu profil alimentar va creste gradul de constientizare fata de oferta companiei. In definitiv, toata lumea trebuie sa manance, nu ? El va comunica faptul ca proiectul a fost deja aprobat de consiliul director si ca va investi in acest proiect toate resursele necesare. Vicepresedintele doreste ca, pana la finele urmatorului an, sa existe deja standuri in 12 magazine. Vestea buna este ca v-a imputernicit pe dumneavoastra sa administrati proiectul.

Prima intrebare pe care ar trebui sa o puneti este “Avem de-a face cu un proiect ?” Poate parea un aspect subinteles, insa se intampla adesea ca proiectele sa fie confundate cu procesele in curs de desfasurare. Conform Ghidului pentru PMBOK, pagina 4, “…un proiect este o sarcina temporara, desfasurata in scopul crearii unui produs, serviciu sau rezultat unic.”

Proiectele au un caracter temporar, in vreme ce procesele au natura permanenta. Proiectele au date bine determinate de incepere si de finalizare. Proiectul se termina atunci cand se indeplinesc scopurile si obiectivele prestabilite. Cateodata, proiectele se finalizeaza in momentul in care se stabileste ca scopurile si obiectivele nu pot fi atinse, astfel ca proiectul este anulat. Procesele presupun o activitate continua, fara o data de finalizare si deseori repeta aceleasi activitati.

Scopul proiectelor este de a crea un produs sau un serviciu absolut inedit. In acest sens, un proiect are caracter de unicitate. Totusi, nu va lasati dusi in eroare de termenul “unic”. De exemplu, compania Ford Motor activeaza in sectorul proiectarii si asamblarii automobilelor. Fiecare model proiectat si produs de Ford poate fi considerat un proiect. Modelele difera intre ele in privinta facilitatilor oferite si sunt oferite unor clienti cu nevoi diverse. Un model SUV serveste unui scop si unei clientele diferite fata de un model de lux. Proiectarea si comercializarea acestor doua modele sunt proiecte unice. Asamblarea propriu-zisa a automobilelor poate fi considerata un proces – o activitate repetitiva, urmata indeaproape pentru majoritatea produselor si modelelor.

Stabilirea caracteristicilor si facilitatilor diferitelor modele de automobile se realizeaza cu ceea ce Ghidul pentru PMBOK numeste elaborare graduala. Aceasta inseamna ca, pe parcursul proiectului, se desfasoara etape specifice, graduale, in scopul examinarii nevoilor si cerintelor produsului rezultat in urma proiectului (de exemplu, modelul SUV) si pentru indeplinirea obiectivelor. Aceste nevoi sunt analizate in mod amanuntit si sunt in permanenta monitorizate si actualizate, pe tot parcursul proiectului.

Un proiect este reusit atunci cand indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor. Participantii sunt acele persoane care au un interes financiar in proiectul dumneavoastra. Ei sunt oamenii care au ceva de castigat sau de pierdut in urma proiectului. Sponsorul proiectului, de regula o persoana cu functie executiva in companie, care are competenta de a atribui resursele si de a lua decizii privitoare la proiect, este un participant. Clientul este un participant, precum si contractantii si furnizorii. Directorul proiectului si directorii altor departamente ale firmei sunt, de asemenea, participanti. Este important sa identificati toti participantii in proiect inca de la inceput. Daca uitati un participant important sau functia departamentului din care face parte acesta si nu descoperiti greseala din timp, aceasta ar putea submina intreg proiectul.

Figura 1 – 1 prezinta un exemplu de enumerare a tipurilor de participanti implicati intr-un proiect uzual.

Figura 1 – 1 Participantii la un proiect.

Deseori, interesele participantilor se afla in conflict. Este responsabilitatea directorului de proiect sa inteleaga aceste conflicte si sa incerce sa le solutioneze. Straduiti-va sa identificati si sa va intalniti cu toti participantii din timp, pentru a le intelege toate nevoile si restrictiile. Atunci cand aveti indoieli, conflictele intre participanti ar trebui rezolvate intotdeauna in favoarea clientului.

Am aflat, deci, ca un proiect are cateva caracteristici :

Proiectele sunt unice

Proiectele au caracter temporar, precum si date bine stabilite de incepere si de finalizare

Proiectele se finalizeaza atunci cand se indeplinesc obiectivelel prestabilite

Un proiect reusit indeplineste su depaseste asteptarile participantilor

Folosind aceste criterii, sa analizam sarcina pe care am primit-o de la vicepresedinte, pentru a stabili daca este vorba de un proiect :

Este unica ? Da, deoarece standurile nu exista in magazinele alimentare locale. Aceasta este o metoda noua de a oferi clientilor serviciile companiei. Desi serviciile oferite de firma nu sunt noi, modul in care sunt prezentate acestea este inedit.

Proiectul are limitari de ordin temporal ? Da, data de demarare a proiectului este ziua de astazi, iar data de finalizare este finele anului urmator. Este vorba de o sarcina temporara.

Exista vreo cale de a afla cand se va finaliza proiectul ? Da, va fi momentul in care standurile vor fi amenajate si acolo se vor oferi serviciile firmei. Proiectul se va termina cand toate standurile vor fi instalate si vor functiona.

Exista vreo cale de a determina gradul de multumire a participantilor ? Da, asteptarile participantilor vor fi formulate in cereri in timpul procesului de planificare. Aceste cerinte vor fi comparate cu produsul finit, pentru a stabili daca acesta din urma indeplineste asteptarile participantilor.

Houston, avem un proiect.

Ce este administrarea proiectelor ?

Ati stabilit ca aveti, intradevar, un proiect. Ce faceti in continuare ? Observatiile pe care le-ati notat pe spatele unui servetel in pauza de cafea pot sa va ajute sa demarati proiectul, insa nu reprezinta o procedura prea riguroasa de administrare a proiectului.

Cu totii ne-am intalnit cu urmatorul scenariu – se stabileste o sarcina si echipa care se ocupa de proiect incepe in forta, preocupandu-se de realizarea produsului sau serviciului solicitat. Deseori nu se acorda destula atentie procesului de planificare a proiectului. Cu siguranta ati auzit colegii dumneavoastra facand afirmatii de genul “Asta ar insemna o mare pierdere de timp” sau “De ce sa mai planificam cand putem sa incepem direct sa realizam produsul ?” Rareori se compara progresul proiectului cu cerintele clientului. In final, produsul sau serviciul livrat nu indeplineste asteptarile clientului ! Aceasta este o experienta frustranta pentru toti cei implicati. Din nefericire, multe proiecte urmeaza aceasta cale defectuos construita.

Administrarea proiectelor reprezinta un proces care implica cateva aspecte, intre care planificarea, punerea in aplicare a planului proiectului si masurarea progresului si performantei. Inainte de a incepe procesul de planificare a proiectului, trebuie sa analizam cateva dintre aptitudinile necesare pentru desfasurarea functiilor de administrare a proiectelor si cateva restrictii care se aplica tuturor proiectelor.

Restricii ale proiectelor

In firma noastra – si suntem siguri ca si in a dumneavoastra – exista mult mai multe cereri de proiecte decat resursele necesare pentru a le realiza. In acest caz, resursele reprezinta o restrictie. Veti descoperi ca un fenomen asemanator are loc si in proiectele individuale. Orice proiect trebuie sa se desfasoare in cadrul combinatiei a trei restrictii – timp, bani si calitate. Unul sau doi dintre acesti factori restrictivi, uneori chiar toti trei, sunt limitati. Se poate intampla sa lucrati la proiecte in care dispuneti de un buget aproape nelimitat (oare cine nu isi doreste), insa tot va exista limita de ordin temporal. Puteti sa dispuneti de toti banii si oamenii necesari pentru indeplinirea proiectului, dar sa fiti nevoit sa il finalizati intr-un interval de 24 de luni. Schimbarile de programare computerizata pentru anul 2000 sunt un exemplu de proiect limitat temporal, deoarece amanarea datei de finalizare nu se gasea printre alternative.

Alte proiecte pot prezenta scenariul exact opus. Dispuneti de tot timpul necesar pentru a indeplini proiectul, insa aveti un buget predeterminat. Se poate ca alte proiecte sa intampine doua sau chiar trei restrictii. Agentiile guvernamentale sunt recunoscute pentru faptul ca demareaza proiecte care au cel putin doua si uneori trei restrictii. De exemplu, se adopta o noua legislatie fiscala, care afecteaza programarea computerizata, solicitand noi programe pentru calcularea si urmarirea modificarilor fiscale. In general, se stabileste o data limita atunci cand intra in vigoare noul drept fiscal, iar compania responsabila trebuie sa implementeze modificarile fara suplimentarea bugetului sau personalului. Cu alte cuvinte, li se spune sa foloseasca resursele existente pentru a indeplini obiectiseamna ca, pe parcursul proiectului, se desfasoara etape specifice, graduale, in scopul examinarii nevoilor si cerintelor produsului rezultat in urma proiectului (de exemplu, modelul SUV) si pentru indeplinirea obiectivelor. Aceste nevoi sunt analizate in mod amanuntit si sunt in permanenta monitorizate si actualizate, pe tot parcursul proiectului.

Un proiect este reusit atunci cand indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor. Participantii sunt acele persoane care au un interes financiar in proiectul dumneavoastra. Ei sunt oamenii care au ceva de castigat sau de pierdut in urma proiectului. Sponsorul proiectului, de regula o persoana cu functie executiva in companie, care are competenta de a atribui resursele si de a lua decizii privitoare la proiect, este un participant. Clientul este un participant, precum si contractantii si furnizorii. Directorul proiectului si directorii altor departamente ale firmei sunt, de asemenea, participanti. Este important sa identificati toti participantii in proiect inca de la inceput. Daca uitati un participant important sau functia departamentului din care face parte acesta si nu descoperiti greseala din timp, aceasta ar putea submina intreg proiectul.

Figura 1 – 1 prezinta un exemplu de enumerare a tipurilor de participanti implicati intr-un proiect uzual.

Figura 1 – 1 Participantii la un proiect.

Deseori, interesele participantilor se afla in conflict. Este responsabilitatea directorului de proiect sa inteleaga aceste conflicte si sa incerce sa le solutioneze. Straduiti-va sa identificati si sa va intalniti cu toti participantii din timp, pentru a le intelege toate nevoile si restrictiile. Atunci cand aveti indoieli, conflictele intre participanti ar trebui rezolvate intotdeauna in favoarea clientului.

Am aflat, deci, ca un proiect are cateva caracteristici :

Proiectele sunt unice

Proiectele au caracter temporar, precum si date bine stabilite de incepere si de finalizare

Proiectele se finalizeaza atunci cand se indeplinesc obiectivelel prestabilite

Un proiect reusit indeplineste su depaseste asteptarile participantilor

Folosind aceste criterii, sa analizam sarcina pe care am primit-o de la vicepresedinte, pentru a stabili daca este vorba de un proiect :

Este unica ? Da, deoarece standurile nu exista in magazinele alimentare locale. Aceasta este o metoda noua de a oferi clientilor serviciile companiei. Desi serviciile oferite de firma nu sunt noi, modul in care sunt prezentate acestea este inedit.

Proiectul are limitari de ordin temporal ? Da, data de demarare a proiectului este ziua de astazi, iar data de finalizare este finele anului urmator. Este vorba de o sarcina temporara.

Exista vreo cale de a afla cand se va finaliza proiectul ? Da, va fi momentul in care standurile vor fi amenajate si acolo se vor oferi serviciile firmei. Proiectul se va termina cand toate standurile vor fi instalate si vor functiona.

Exista vreo cale de a determina gradul de multumire a participantilor ? Da, asteptarile participantilor vor fi formulate in cereri in timpul procesului de planificare. Aceste cerinte vor fi comparate cu produsul finit, pentru a stabili daca acesta din urma indeplineste asteptarile participantilor.

Houston, avem un proiect.

Ce este administrarea proiectelor ?

Ati stabilit ca aveti, intradevar, un proiect. Ce faceti in continuare ? Observatiile pe care le-ati notat pe spatele unui servetel in pauza de cafea pot sa va ajute sa demarati proiectul, insa nu reprezinta o procedura prea riguroasa de administrare a proiectului.

Cu totii ne-am intalnit cu urmatorul scenariu – se stabileste o sarcina si echipa care se ocupa de proiect incepe in forta, preocupandu-se de realizarea produsului sau serviciului solicitat. Deseori nu se acorda destula atentie procesului de planificare a proiectului. Cu siguranta ati auzit colegii dumneavoastra facand afirmatii de genul “Asta ar insemna o mare pierdere de timp” sau “De ce sa mai planificam cand putem sa incepem direct sa realizam produsul ?” Rareori se compara progresul proiectului cu cerintele clientului. In final, produsul sau serviciul livrat nu indeplineste asteptarile clientului ! Aceasta este o experienta frustranta pentru toti cei implicati. Din nefericire, multe proiecte urmeaza aceasta cale defectuos construita.

Administrarea proiectelor reprezinta un proces care implica cateva aspecte, intre care planificarea, punerea in aplicare a planului proiectului si masurarea progresului si performantei. Inainte de a incepe procesul de planificare a proiectului, trebuie sa analizam cateva dintre aptitudinile necesare pentru desfasurarea functiilor de administrare a proiectelor si cateva restrictii care se aplica tuturor proiectelor.

Restricii ale proiectelor

In firma noastra – si suntem siguri ca si in a dumneavoastra – exista mult mai multe cereri de proiecte decat resursele necesare pentru a le realiza. In acest caz, resursele reprezinta o restrictie. Veti descoperi ca un fenomen asemanator are loc si in proiectele individuale. Orice proiect trebuie sa se desfasoare in cadrul combinatiei a trei restrictii – timp, bani si calitate. Unul sau doi dintre acesti factori restrictivi, uneori chiar toti trei, sunt limitati. Se poate intampla sa lucrati la proiecte in care dispuneti de un buget aproape nelimitat (oare cine nu isi doreste), insa tot va exista limita de ordin temporal. Puteti sa dispuneti de toti banii si oamenii necesari pentru indeplinirea proiectului, dar sa fiti nevoit sa il finalizati intr-un interval de 24 de luni. Schimbarile de programare computerizata pentru anul 2000 sunt un exemplu de proiect limitat temporal, deoarece amanarea datei de finalizare nu se gasea printre alternative.

Alte proiecte pot prezenta scenariul exact opus. Dispuneti de tot timpul necesar pentru a indeplini proiectul, insa aveti un buget predeterminat. Se poate ca alte proiecte sa intampine doua sau chiar trei restrictii. Agentiile guvernamentale sunt recunoscute pentru faptul ca demareaza proiecte care au cel putin doua si uneori trei restrictii. De exemplu, se adopta o noua legislatie fiscala, care afecteaza programarea computerizata, solicitand noi programe pentru calcularea si urmarirea modificarilor fiscale. In general, se stabileste o data limita atunci cand intra in vigoare noul drept fiscal, iar compania responsabila trebuie sa implementeze modificarile fara suplimentarea bugetului sau personalului. Cu alte cuvinte, li se spune sa foloseasca resursele existente pentru a indeplini obiectivele proiectului. Cerintele specifice ale proiectului au o asemenea natura, incat nu se poate sacrifica aspectul calitativ in incercarea de a respecta data limita.

Ca director al proiectului, una dintre cele mai importante sarcini care va revine este sa echilibrati cele trei restrictii, concomitent cu indeplinirea sau depasirea asteptarilor participantilor. In majoritatea proiectelor, veti confrunta, de regula, cu incercarea de a echilibra numai una sau doua din cele trei restrictii. De exemplu, daca obiectivul proiectului este un produs cu inalt nivel calitativ, dictonul spune “Il putem realiza in timp scurt sau il putem realiza la un pret scazut, insa nu il putem realiza concomitent in timp scurt si cu pret redus.”

Metode si tehnici

Administrarea proiectelor reuneste o serie de metode si tehnici, aplicate de oameni pentru a descrie, organiza si monitoriza desfasurarea activitatilor proiectului. Directorii de proiecte sunt oamenii responsabili de administrarea proceselor proiectului si de aplicarea metodelro si tehnicilor utilizate pentru indeplinirea activitatilor proiectului. Exista multe avantaje ale organizarii proiectelor, avantaje de care se bucura echipele de lucru care apeleaza la aceste metode. Pe parcursul cartii de fata vom analiza in detaliu aceste avantaje.

Programele sunt grupuri de proiecte administrate cu ajutorul acelorasi tehnici, intr-un mod coordonat. Uneori, programele cuprind si aspecte referitoare la activitatile aflate in curs de desfasurare. Acesta este cazul unui program foarte complex, care cuprinde multe subproiecte – de exemplu, construirea unui nou centru comercial. In acest program exista multe subproiecte, precum excavarea, constructia, design-ul interior, plasarea magazinelor, comercializarea, administrarea facilitatilor etc. Fiecare dintre aceste subproiecte este, in realitate, un proiect in sine insusi. Fiecare are propriul director de proiect, care informeaza, la randul sau, un director de proiect cu competente care acopera cateva sectoare, iar acesta se afla in subordinea directorului general al proiectului, care se ocupa de intregul program. Dupa construirea structurii porpriu-zise, administrarea facilitatilor este considerata activitatea permanenta a programului.

Administrarea proiectelor presupune multe aptitudini si tehnici. Conform Ghidului pentru PMBOK, pagina 6, “Administrarea proiectelor reprezinta aplicarea cunostintelor, aptitudinilor, metodelor si tehnicilor specifice, in scopul proiectarii unor activitati care sa duca la indeplinirea cerintelor proiectului.” Este responsabilitatea directorului de proiect sa se asigure de faptul ca tehnicile de administrare a proiectului sunt aplicate si urmate indeaproape.

Definirea aptitudinilor necesare unui bun director de proiect

De multe ori, companiile isi numesc expertii tehnici directori de proiecte. In mod eronat, se considera ca aptitudinile si pregatirea de specialitate, care le-au adus recunoasterea in sectoarele lor tehnice, se vor metamorfoza in competente pentru administrarea proiectelor. Aceasta nu este neaparat o situatie obligatorie.

Directorii de proiecte au o pregatire generala si repertoriul lor profesional cuprine numeroase si diverse aptitudini. Ei stiu sa solutioneze problemele si sunt versatili. Se poate, intradevar, ca directorii de proiecte sa detina aptitudini tehnice, insa acestea nu sunt o conditie obligatorie pentru administrarea proiectelor. Echipa care se va ocupa de proiect va cuprinde, cu siguranta, si experti tehnici, pe care se va baza directorul de proiect pentru detaliile tehnice. S-au intalnit directori de proiecte cu multi ani de experienta in sectorul de constructii si care au administrat cu succes proiecte de milioane de dolari in domeniul tehnologiei informatiilor. Intelegerea si aplicarea tehnicilor adecvate de administrare a proiectelor, impreuna cu o bunaintelegere a aptitudinilor generale de management, reprezinta elemente esentiale pentru toti viitorii directori de proiecte.

Profilul unui director de proiect

Directorii de proiect au fost asemanati cu proprietarii de mici afaceri. Ei trebuie sa aiba cunostinte minime despre toate aspectele de management. Diversele aptitudini pe care trebuie sa le posede un director de proiect pot fi clasificate intr-o ierarhie mai mult sau mai putin relativa. Sa analizam fiecare dintre aceste aptitudini intr-un mod mai amanuntit.

Aptitudini de comunicare

Poate ca cea mai importanta aptitudine pe care trebuie sa o detina un director de proiect de prima marime este o competenta foarte buna in comunicare. Comunicarea scrisa si orala reprezinta fundamentul tuturor proiectelor reusite. Pe parcursul desfasurarii proiectului vor aparea multe forme de comunicatie. In calitate de realizator sau administrator al majoritatii comunicatiilor din proiect (documentele proiectului, actualizarea intalnirilor, rapoarte despre situatia curenta etc.), este sarcina dumneavoastra sa va asigurati ca informatiile sunt explicite, clare si complete, astfel incat audienta sa nu intampine dificultati in incercarea de a intelege mesajul care i s-a comunicat. Dupa distribuirea informatiilor, persoanele care le-au receptat sunt responsabile de buna intelegere a datelor.

Aptitudini organizatorice

Aptitudinile organizatorice si de planificare ocupa, probabil, locul secund, in ordinea celor mai importante caracteristici pe care trebuie sa le detina un director de proiect. Organizarea ia multe forme. In calitate de director de proiect, va veti ocupa de documentele asociate proiectului, de informatii legate de cerinte, de memorii, rapoarte, dosarele angajatilor, ofertele de comercializare, contracte si multe alte aspecte la care poate nici nu v-ati gandit. De asemenea, veti organiza intalniri, veti forma echipe si poate chiar veti administra si organiza programele de lansare media, in functie de proiectul la care lucrati.

Strans asociate aptitudinilor organizatorice sunt comptetentele de gestionare a timpului. Alocati-va timpul necesar pentru a participa la un curs de gestionare a timpului, in cazul in care nu ati urmat niciodata un asemenea curs. Aceste sesiuni va ofera sfaturi si recomandari binevenite pentru a va ajuta sa ordonati in ordinea prioritatilor problemele si intreruperile, precum si programul zilnic si propriul timp.

Pe tot parcursul acestei carti vom analiza amanuntit planificarea proiectelor. Nu exista nici un aspect al administrarii proiectelor care sa nu implice mai intai etapa de planificare. Aptitudinile de planificare merg mana in mana cu cele organizatorice. Combinarea acestor doua caracteristici cu competente excelente de comunicare este aproape o garantie sigura a succesului dumneavoastra in domeniul administrarii proiectelor.

Aptitudini de elaborare si executie bugetara

Directorii de proiectestabilesc si administreaza bugete si au nevoie, prin urmare, de anumite cunostinte despre principiile elementare de finante si contabilitate. In acest sector de aptitudini este cu precadere importanta capacitatea de a realiza estimari ale costurilor, pentru a elabora si executa in mod adecvat bugetul. Exista mai multe metode disponibile pentru a stabili costurile unui proiect. Ele cuprind estimarea activitatilor individuale si a celor colective, precum si anticiparea costurilor totale ale proiectului. Aceste metode vor fi analizate mai detaliat in capitolele urmatoare.

Dupa stabilirea bugetului, puteti sa incepeti sa cheltuiti. Suna mai interesant decat in realitate. Citirea si intelegerea ofertelor de vanzare, pregatirea si supervizarea comenzilor de achizitie si verificarea prin comparatie a facturilor reprezinta aptitudini bugetare de care se va folosi directorul de proiect in majoritatea activitatilor sale. Aceste costuri vor fi relationate cu activitatile din cadrul proiectului si cu cheltuielile din buget.

Solutionarea problemelor

Prezentati-ne un proiect si noi va vom arata problemele sale. Toate proiectele, de fapt, mare parte din viata de zi cu zi, prezinta unele probleme. Oare nu se spune ca dificultatile construiesc caracterele oamenilor ? Insa sa nu ne indepartam de la subiect.

Intradevar, solutionarea problemelor este un proces cu doua aspecte esentiale. In primul rand, trebuie sa definiti problema. Deseori, cand se definesc probleme, se ajunge la simpla descriere a simptomelor, in locul evidentierii adevaratei dificultati. Pentru a evita acest lucru, puneti-va urmatoarele intrebari : “Este vorba de o problema interna sau externa ?” sau “Este o problema de ordin tehnic ?” sau “Exista probleme interpersonale intre membrii echipei de lucru ? Este o problema de nivel managerial ?”. Acest gen de intrebari va vor ajuta sa ajungeti la esentialul problemei.

In continuare, dupa definirea problemei, trebuie sa luati anumite decizii. Va fi nevoie de ceva timp pentru examinarea si analizarea problemei, a situatiei care a cauzat aparitia ei si a alternativelor de solutionare. Dupa desfasurarea acestei analize, directorul de proiect va stabili cea mai potrivita cale de actiune si va implementa decizia sa.

Negocierea si influentarea

Solutionarea eficienta a problemelor necesita aptitudini de negociere si influentare. Cu totii folosim negocierea, intr-o forma sau alta, in viata de zi cu zi. De exemplu, suntem intrebati in fiecare seara “Dragule, ce doresti sa servesti la cina ?” Apoi incep negocierile si discutiile de alegere intre friptura de pui si peste. Cu alte cuvinte, negocierile sunt incercari de a ajunge la un consens cu ceilalti. Negocierile vor fi necesare in cadrul proiectelor in aproape toate etapele, de la definirea competentelor, pana la bugete, contracte, distributia resurselor si multe altele.

Influentarea este, de fapt, capacitatea de a convinge interlocutorul ca pestele reprezinta o alegere mai potrivita decat friptura de pui, chiar daca respectiva persoana avea alta optiune. Altfel spus, este vorba de capacitatea de a determina oamenii sa realizeze lucruri pe care, in alte conditii, nu le-ar fi facut. De asemenea, este capacitatea de a face persoanele sa se razgandeasca si de a schimba cursul evenimentelor, precum si de a influenta rezultatele.

Aceste aptitudini vor fi folosite in toate etapele de administrare a proiectelor. Ar trebui sa incepeti sa le exersati chiar acum, deoarece va putem garanta ca veti avea nevoie de ele in urmatorul dumneavoastra proiect.

Conducerea

Conducerea si administrarea nu sunt termeni sinonimi. Conducatorii impartasesc cu subordonatii aceeasi viziune, castiga consesul acestora pentru obiectivele strategice, stabilesc directia care trebuie urmata si ii inspira si motiveaza pe ceilalti. Directorii se concentreaza asupra rezultatelor si sunt preocupati de indeplinirea sarcinii, in conformitate cu cerintele. Desi conducatorii si directorii nu sunt identici, directorii de proiecte trebuie sa prezinte caracteristicile amandurora, in diferitele etape ale proiectului. Intelegerea momentului in care trebuie alternate conducerea si administrarea reprezinta un talent complex si necesar.

Formarea echipelor si resursele umane

Directorii de proiect se vor baza in mare masura pe aptitudinile de formare a echipelor si de administrare a resurselor umane. Deseori, echipele sunt alcatuite din oameni din diverse sectoare ale companiei. Este posibil ca acesti oameni sa fi lucrat impreuna si inainte sau, dimpotriva, sa fie la prima colaborare – astfel ca directorul de proiect va trebui sa se implice si in formarea echipelor. El va stabii coordonatele echipei de lucru si va ajuta membrii sa treaca prin diversele etape de formare a echipei, pentru a functiona la maximum de capacitate. Directorul de proiect va juca diferite roluri in timpul acestui proces initial de formare a echipei.

O observatie interesanta referitoare la rolul de formare a echipelor, rol detinut de directorul de proiect, este aceea ca el este responsabil de multe ori de motivarea membrilor echipei care nu se afla in subordinea lor directa. Acest aspect prezinta propriile provocari si dileme. O cale de a rezolva aceasta situatie este de a-i cere directorului membrului respectiv sa va permita participarea la verificarea nivelelor de performanta ale membrilor echipei de lucru. Utilizati aptitudinile de negociere si de influentare despre care am discutat mai devreme pentru a va asigura ca faceti parte din acest proces.

Complexitatea proiectului si superficialitatea abordarii

Directorii de proiect sunt persoane extrem de interesante. Ei stiu cate ceva despre multe lucruri si au excelente aptitudini de comunicare. Dupa cum spunea cineva, ei “au multe cunostinte si, in acelasi timp, stiu atat de putine”. Directorii de proiecte au capacitatea de a motiva oamenii, chiar si pe aceia care nu au nici un motiv sa fie fideli proiectului, si pot lua decizii radicale atunci cand este cazul. Directorii de proiecte se pot confrunta cu situatii complexe, in care trebuie sa ia decizii bune pentru companie (sau pentru client), dar care nu sunt la fel de fericite si pentru anumiti participanti. Acesti participanti frustrati nu se vor mai implica in proiect, iar directorul de proiect trebuie sa faca tot posibilul sa ii motiveze si sa le castige din nou cooperarea. Unele companii angajeaza cu contract directori de proiecte, special pentru a se ocupa de proiectele complexe ale firmei, deoarece nu doresc sa isi compromita un angajat cheie in acest rol. Din fericire, aceasta situatie este destul de rar intalnita.

Acum, dupa ce v-ati familiarizat cu unele dintre aptitudinile necesare unui director de proiect, veti sti ca trebuie sa fiti pregatit pentru comunicare, pentru solutionarea problemelor, pentru conducere si pentru a desfasura negocieri in urmatorul dumneavoastra proiect.

Intelegerea structurilor organizatorice

Asa cum proiectele sunt unice, tot astfel sunt si companiile in care se desfasoara ele. Cheia pentru stabilirea tipului de companie in care lucrati este masurarea gradului in care conducerea firmei este dispusa sa delege autoritatea directorilor de proiecte. Desi unicitatea abunda in mentalitatile de afaceri, toate firmele sunt structurate in unul dintre urmnatoarele trei tipuri : functionala, cu proiectie sau matriciala. Apar numeroase variatii si combinatii intre aceste trei structuri, cum este cazul structurii proiectate dintr-o companie functionala, usor matriciala, moderat matriciala sau puternic matriciala.

Este important sa cunoasteti si sa intelegeti structura si mentalitatea firmei in care lucrati. Companiile care au mentalitati agresive si detin suprematia pe piata in domeniul lor de activitate vor demara mai probabil proiecte riscante decat alte firme. Directorii de proiecte care doresc sa sugereze noi idei si proiecte inedite vor inatmpina o reactie pozitiva intr-un asemenea cadru de lucru. Invers, firmele a caror mentalitate se opune riscului si prefera sa nu ocupe primul loc in domeniul lor de activitate mai mult ca sigur ca nu vor promova sarcinile riscante. Directorii de proiecte cu un caracter inclinat catre risc, agresiv, vor intampina o atitudine distanta intr-o asemenea firma.

Gradul de autoritate de care se bucura directorul de proiect este determinat de structura firmei. De exemplu, un director de proiect dintr-o companie functionala aproape ca nu detine autoritate oficiala. De asemenea, se poate ca si denumirea postului sa nu fie director de proiect, ci conducator de proiect, coordonator de proiect sau poate chiar executor de proiect.

Sa analizam fiecare dintre aceste tipuri de companii in parte, pentru a intelege mai bine ce rol joaca administrarea proiectelor in fiecare dintre ele.

Companiile functionale

Cel mai uzual tip de firma este compania functionala. Exista mari sanse ca si dumneavoastra sa lucrati intr-o asemenea firma. Probabil ca acesta este cel mai vechi tip de companie si de aceea este cunoscut drept abordarea traditionala a organizarii afacerilor.

Companiile functionale se bazeaza pe specialitati si se grupreaza in functii; de unde provine si sintagma companie functionala. Ca exemplu, firma poate avea un departament de resurse umane, unul financiar, unul de marketing etc. Activitatea acestor departamente este extrem de specializata si necesita persoane care detin setul de aptitudini si experienta necesare pentru aceste functii specializate, pentru a desfasura sarcini caracteristice departamentului respectiv. Figura 1 – 2 prezinta o diagrama uzuala pentru o firma functionala.

Figura 1 – 2 Diagrama unei companii functionale.

Se poate observa ca acest tip de companie este structurat pe o ierarhie. Personalul de baza se subordoneaza directorilor, care sunt, la randul lor, subordonati sefilor de departamente si acestia, mai departe, vicepresedintilor si, in fine, directorului general al firmei. Cu alte cuvinte, fiecare angajat este subordonat unui singur director si, pana la urma, o singura persoana, aflata in varful ierarhiei, conduce compania. In ziua de astazi, multe firme, precum si agentii guvernamentale, sunt structurate intr-o maniera ierarhica. In asemenea firme trebuie sa fiti atenti la ordinea ierarhica. Se poate sa existe o linie ierarhica riguroasa, iar mentalitatea firmei sa va oblige sa o respectati. Intr-o traducere libera : “Nu va adresati sefului cel mare fara sa vorbiti mai inainte cu seful dumneavoastra, care va vorbi cu seful sau si care, in cele din urma, va vorbi cu seful cel mare.” Directorii precauti de proiecte ar trebui sa afle daca exista o asemenea linie ierarhica, gradul sau de rigurozitate si legaturile sale, inainte de a se aventura sa o incalce.

Fiecare departament sau grup dintr-o firma functionala este administrat in mod independent si are o putere de control limitata. De exemplu, sectorul de marketing nu se implica in departamentul financiar, ci se preocupa de propriile functii si proiecte. In cazul in care departamentul de marketing trebuie sa obtina anumite informatii de la cel financiar pentru un proiect, membrii echipei de marketing trebuie sa urmeze linia ierarhica. Directorul de marketing va apela la directorul financiar pentru a obtine informatiile necesare si abia apoi le va distribui membrilor echipei care se ocupa de proiect.

Exista asemanari intre personalul distribuit in diversele departamente ale unei companii functionale. Teoretic, persoanele care poseda aptitudini si experiente similare sunt mai usor de administrat ca grup. In loc sa fie repartizati in toata firma, este mai eficient ca ei sa colaboreze. Sarcinile de lucru sunt distribuite cu usurinta persoanelor cele mai potrivite pentru sarcina respectiva, in conditiile in care toate persoanele cu aptitudini similare lucreaza impreuna. In acest fel, angajatii firmelor functionale se specializeaza intr-un anumit domeniu – financiar, de exemplu – si se perfectioneaza in respectivul sector. De obicei, superiorii si directorii acestor angajati au experienta in domeniul pe care il supervizeaza si sunt capabili sa recomande angajatilor lor sesiuni de instruire si activitati de imbogatire a carierei.

Exista un traiect profesional ascendent evident pentru oamenii dintr-o companie functionala. Un analist asistent pentru buget poate fi promovat in postul de analist al bugetului si, ulterior, in functia de director de departament, supervizand multi alti analisti ai bugetului.

Companiile functionale prezinta insa dezavantajele lor. Daca lucrati intr-o asemenea firma, probabil ca deja v-ati confruntat cu cateva dintre ele.

Unul dintre cele mai mari dezavantaje pentru directorul unui proiect este acela ca se bucura aproape deloc de autoritate oficiala. Aceatsa nu inseamna ca directorii de proiecte dintr-o firma functionala sunt sortiti esecului. In cadrul acestui tip de companie se demareaza si se finalizeaza cu succes numeroase proiecte. Directorul de proiect trebuie sa prezinte bune aptitudini de comunicare, interpersonale si de persuasiune, pentru a aduce la bun sfarsit un proiect in conditiile structurii amintite.

Intr-o firma functionala, vicepresedintele sau directorul general al departamentului este, de regula, persoana responsabila de desfasurarea proiectelor. Denumirea de director de proiect sugereaza autoritate, insa, intr-o structura functionala, autoritatea ramane in mainile vicepresedintelui.

De obicei, proiectele se demareaza cu ajutorul unei abordari impartite intr-o firma functionala. De exemplu, departamentul de marketing se va ocupa de partea sa din proiect si apoi va trece proiectul mai departe, catre departamentul de productie, pentru ca acesta sa realizeze partea care ii revine si asa mai departe. Munca depusa de departamentul de marketing este considerata a fi un proiect de marketing, in vreme ce activitatea sectorului de productie este considerata un proiect de productie.

Unele proiecte le solicita membrilor echipei de lucru, provenind din diferite departamente, sa lucreze impreuna in acelasi timp la diverse aspecte ale proiectului. Membrii echipei de lucru dintr-o asemenea structura vor ramane, mai mult ca sigur, fideli propriilor directori functionali. Directorul functional este responsabil de verificarea eficientei lor, iar oportunitatile lor profesionale rezida in departamentul functional – nu in echipa de lucru pentru proiect. In aceasta situatie trebuie sa manifestati aptitudini de conducere, prin realizarea unei viziuni comune asupra proiectului, si sa motivati oamenii pentru a lucra in vederea indeplinirii acelei viziuni. Dupa cum s-a amintit mai devreme, merita ca directorul de proiect sa colaboreze cu directorul functional, pentru a-si aduce fiecare contributia la realizarea verificarii nivelului de eficienta a angajatilor.

Concurenta pentru obtinerea resurselor si stabilirea prioritatilor proiectului pot deveni acerbe, in cazul in care se demareaza mai multe proiecte intr-o companie functionala. De exemplu, in compania in care lucrez, este un fapt uzual sa exista cereri concurente pentru proiecte, venind de la trei sau chiar mai multe departamente, toate solicitand aceleasi resurse. Exista insa si cerinta de a realiza schimbarile obligatorii ale dreptului fiscal, care depaseste automat toate celelalte prioritati. Acest fapt cauzeaza cateodata frustrari si conflicte ideologice. Un departament considera ca proiectul sau este mai important decat altul si va face tot ce ii sta in putinta pentru a-si promova proiectul, in defavoarea altora. Din nou, este nevoie de talent si de aptitudini diplomatice pentru a pastra continuitatea proiectelor si a le desfasura in mod adecvat. Intr-un capitol viitor vom analiza importanta castigarii implicarii participantilor, a stabilirii ordinii de prioritati si a repartizarii cmunicatiilor, in vederea evitarii unor asemenea probleme.

Companiile functionale reprezinta cea mai frecvent intalnita categorie de firme. Directorii de proiecte detin o mica autoritate in acest tip de companii, insa, in cazul in care poseda aptitudinile adecvate, ei pot sa indeplineasca cu succes multe proiecte. Tabelul 1 – 1 evidentiaza avantajele si dezavantajele acestui tip de firma.

Tabelul 1 – 1 Companiile functionale

Companiile structurate pe proiect

Companiile structurate pe proiecte sunt aproape opusul celor functionale. Acest tip de companie se concentreaza special pe proiect. Principiul care sta la baza unei firme proiectate este fidelitatea fata de proiect si nu fata de directorul functional.

Figura 1 – 3 prezinta diagrama unei firme proiectate tipice.

Figura 1 – 3 Diagrama unei companii structurate pe proiecte.

Resursele organizatorice sunt dedicate proiectelor si activitatilor asociate acestora numai in companiile in intregime structurate pe proiecte. Aproape intotdeauna directorii de proiecte detin ultimul cuvant in privinta unui proiect in acest tip de structura si ei se subordoneaza in linie dreapta directorului general al firmei. Intr-o companie in totalitate structurata pe proiecte, departamentele de sprijin, precum cel de resurse umane sau de contabilitate, se pot subordona si directorului de proiect. Directorii de proiecte sunt responsabili de luarea deciziilor referitoare la proiect si de obtinerea si repartizarea resurselor necesare pentru indeplinirea lui. Ei detin autoritatea de a alege si repartiza resurse din alte sectoare ale firmei sau de a le angaja din afara companiei, daca este cazul. Cu toate acestea, directorii de proiecte din toate structurile organizatorice sunt limitati in actiunile lor de cele trei restrictii mentionate anterior. De exemplu, daca bugetul nu permite angajarea unor resurse suplimentare, directorul de proiect trebuie sa gaseasca alternative pentru a solutiona problema.

Se formeaza echipe si membrii lor lucreaza deseori in acelasi spatiu (colocalizare). Membrii echipei se subordoneaza directorului de proiect si nu directorului functional sau departamental. Un dezavantaj evident al companiilor structurate pe proiecte este acela ca membrii echipei s-ar putea sa nu mai aiba de lucru la finele proiectului. Un astfel de exemplu este un consilier, care lucreaza la un proiect pana la terminarea acestuia si apoi trebuie sa astepte noi sarcini sau chiar isi pierde postul. In privinta utilizarii resurselor, companiile structurate pe proiecte nu sunt foarte eficiente. In cazul in care aveti nevoie de anumite aptitudini, extrem de specializate, in unele etape ale proiectului, resursa folosita pentru desfasurarea activitatii mentionate nu va fi exploatata in alte etape ale proiectului.

Companiile structurate pe proiecte pot coexista cu cele functionale.De exemplu, daca este vorba de un proiect de prim rang, esential pentru firma, compania functionala poate numi o echipa speciala pentru indeplinirea proiectului, care sa lucreze numai la respectiva sarcina. Echipa este structurata in afara limitelor impuse de o companie functionala, iar directorul de proiect detine ultimul cuvant in privinta proiectului. Iata o abordare fiabila a administrarii proiectelor, care asigura comunicarea libera intre directorul de proiect si membrii echipei. La finele priectului, echipa se dizolva, iar membrii sai se intorc la sectoarele functionale anterioare si la sarcinile uzuale de lucru.

Pentru a concluziona, putem spune ca firmele structurate pe proiecte pot fi identificate dupa urmatoarele elemente :

Directorii de proiect au ultimul cuvant in privinta proiectului.

Intreaga companie se concentreaza asupra proiectului.

Resursele de care dispune firma sunt puse in slujba proiectului si a activitatilor asociate lui.

Angajatii devin fideli proiectului in sine si nu unui director functional.

Companiile matriciale

Companiile matriciale au aparut pentru a reduce diferentele existente intre firmele functionale si proiectate, precum si pentru a profita de avantajele si dezavantajele fiecareia. Principiul acestui tip de firma este ca solutia optima se obtine prin combinarea tipurilor anterioare de companii intr-o singura structura organizatorica. Se indeplinesc obiectivele proiectului si se utilizeaza tehnici adecvate de administrare a proiectelor, concomitent cu pastrarea unei ierarhii in companie.

Angajatii unei asemenea firme se subordoneaza unui director functional si cel putin unui director de proiect. Este posibil ca angajatii sa se subordoneze mai multor directori de proiecte, in cazul in care lucreaza la mai multe proiecte in acelasi timp. Directorii functionali se ocupa de sarcinile administrative si repartizeaza angajatii in diversele proiecte. De asemenea, ei monitorizeaza activitatea angajatilor in multiplele proiecte ale firmei. Directorii de proiect sunt responsabili de executarea proiectului si de distribuirea sarcinilor de lucru, in functie de activitatile asociate proiectului. Directorii de proiect si cei functionali impartasesc responsabilitatea verificarii nivelului de eficienta a angajatilor. Pe scurt, directorii functionali repartizeaza angajatii in proiecte, in vreme ce directorii de proiecte distribuie sarcinile de lucru asociate proiectului.

Companiile matriciale le permit directorilor de proietce sa se concentreze asupra proiectului si activitatilor legate de acesta, la fel ca intr-o firma proiectata. Echipa de lucru este libera sa se concentreze asupra obiectivelor proiectului, fara a fi distrasa din activitatea sa de departamentul functional.

Directorii de proiecte dintr-o companie matriciala trebuie sa fie atenti atunci cand realizeaza anticipari cu privire la un proiect si la activitatile asociate acestuia. Previziunile trebuie communicate mai intai directorilor functionali, inainte de a le anunta oficial. Directorul functional este responsabil de repartizarea sau restrictionarea resurselor necesare proiectelor. Daca directorul de proiecte se bazeaza pe participarea unui anumit angajat la proiect, intr-o perioada de timp determinata, directorul de proiecte trebuie sa afle, impreuna cu directorul functional, daca respectivul angajat este disponibil. Este posibil ca previziunile referitoare la proiect sa necesite modificari, in cazul in care angajatul de care aveam nevoie nu este disponibil in perioada dorita.

Dupa cum am mentionat deja, intre directorul de proiecte si cel functional exista o buna comunicare si au loc numeroase negocieri. Prin urmare, trebuie echilibrate in permanenta autoritatile celor doi, altfel, unul dintre ei il va domina pe celalalt.

Intr-o companie matriciala puternica, balanta autoritatii inclina catre directorul de proiect. Acestia au capacitatea de a-i determina pe directorii functionali sa le ofere cele mai bune resurse pentru indeplinirea proiectului. Uneori, unui proiect i se aloca mai multe resurse decat este nevoie; in acset caz, directorii de proiect negociaza intre ei, fara a mai apela la directorul functional, dupa cum se poate observa in Figura 1 – 4.

La extrema cealalta se gaseste matricea slaba (vezi Figura 1 – 5). Dupa cum puteti intui, in aceasta structura, directorii functionai detin intreaga autoritate. In acest caz, directorii de proiect sunt, de fapt, coordonatori ai proiectului sau executori, cu responsabilitati partiale. Directorii de proiect aproape ca nu detin nici o autoritate, cum se intampla si in firmele functionale. Pe de alta parte, directorii functionali se bucura de multa autoritate si realizeaza repartizarea tuturor sarcinilor de lucru. Directorul proiectului nu face decat sa execute proiectul.

Figura 1 – 4 Diagrama unei companii matriciale puternice.

Figura 1 – 5 Diagrama unei companii matriciale slabe.

Intre matricea slaba si cea puternica se gaseste o structura organizatorica numita matricea moderata (vezi Figura 1 – 6). Trasaturile acestei matrici au fost analizate pe parcursul sectiunii de fata. Autoritatea este impartita intre directorii de proiect si cei functionali. Fiecare director este responsabil de anumite parti ale proiectului sau ale functionarii firmei, iar angajatii sunt repartizati diverselor proiecte in functie de cerintele proiectelor respective si fara a se tine seama de gradul de autoritate detinut de director.

Figura 1 – 6 Diagrama unei companii matriciale moderate.

Companiile matriciale prezinta diferente minore intre ele, astfel ca este important sa cunoasteti si sa intelegeti aceste diferente in vederea sustinerii examenului. Cea mai simpla metoda de a le retine este ca matricea slaba are multe dintre caracteristicile firmei functionale, in vreme ce matricea puternica prezinta aceleasi trasaturi ca si compania proiectata. Matricea moderata este exact ceea ce spune si titulatura sa – un echilibru intre matricea puternica si cea slaba, in care directorul de proiect imparte autoritatea si responsabilitatea cu directorul functional. Tabelul 1 – 2 compara aceste trei structuri.

Tabelul 1 – 2 Compararea structurilor matriciale.

In ziua de astazi, majoritatea companiilor utilizeaza o combinatie a structurilor organizatorice descrise mai devreme. Rareori se intalneste o companie in totalitate functionala sau proiectata. De exemplu, o firma functionala va folosi deseori un cadru proiectat pentru proiectele esentiale, pastrand totusi intacte activitatile ordonate ierarhic, specifice firmei.

Companiile sunt unice, asa cum sunt si proiectele lor. Intelegerea structurii organizatorice va va ajuta, in calitatea dumneavoastra de director de proiecte si in conditiile diverselor mentalitati si metode de comunicatie existente in companie, sa castigati cooperarea angajatilor si sa va indepliniti cu succes proiectele.

Intelegerea ciclurilor de viata ale proiectelor si a proceselor de administrare a proiectelor

Ciclurile de viata ale proiectelor sunt similare ciclului de viata pe care il traiesc parintii, atunci cand isi cresc copiii pana cand acestia ating varsta maturitatii. Copiii incep ca bebelusi si produc mult amuzament oriunde se duc. Cu toate acestea, nu stim prea multe despre ei la varste fragede. Astfel, il studiem pe masura ce cresc si le evaluam nevoile. In timp, copiii cresc si se maturizeaza (si costa o gramada de bani in acest proces), pana intr-o zi, cand se considera ca parintii si-au indeplinit sarcina.

Proiectele demareaza in acelasi fel si progreseaza pe o cale similara. Cineva vine cu o idee excelenta pentru un proiect si solicita in mod activ sprijin pentru realizarea proiectului. Dupa aprobarea sa, proiectul avanseaza prin etapele intermediare, catre etapa finala, in care este indeplinit in totalitate si se termina.

Cicluri de viata si etape ale proiectelor

Toate proiectele se impart in etape si, indiferent de dimensiuni, au o structura similara a ciclului de viata. Un proiect trebuie sa aiba cel putin o etapa de inceput sau de initiere, o etapa sau etape intermediare si o etapa de finalizare. Numarul etapelor depinde de complexitatea proiectului si de domeniul sau de activitate. Insumarea tuturor etapelor pe care le parcurge proiectul poarta denumirea de ciclu de viata al proiectului.

Sfarsitul fiecarei etape le permite directorului de proiect, participantilor si sponsorului sa stabileasca daca proiectul ar trebui continuat cu urmatoarea etapa. Etapele proiectului trec, in cadrul ciclurilor de viata, prin serii succesive de desfasurare. Sfarsitul unei etape semnifica debutul urmatoarei etape. De exemplu, in sectorul industrial, deseori se realizeaza studii de fezabilitate in cadrul primei etape a unui proiect. Scopul studiului de fezabilitate este sa stabileasca daca proiectul merita sa se desfasoare si daca acesta se va dovedi profitabil pentru companie de constructii. Finalizarea si aprobarea data de studiul de fezabilitate semnifica inceputul etapei de planificare si de proiectare.

Puteti recunoaste finalizarea unei etape cu ajutorul anumitor indicatori specifici fiecarei etape, care marcheaza terminarea acesteia. Indicatorul reprezinta un rezultat care trebuie generat pentru ca etapa respectiva sa se considere incheiata. Indicatorii sunt tangibili si pot fi masurati si evidentiati cu usurinta. De exemplu, un indicator ipotetic generat in cadrul primei etape a proiectului de constructii amintit poate fi studiul de fezabilitate. Alti indicatori pot fi documentele proiectului, bugetele acestuia, planurile de executie, orarele de lucru, prototipurile etc. Aceasta analiza permite persoanelor implicate in proiect sa stabileasca daca proiectul merita sa avanseze la urmatoarea etapa. Studiul de fezabilitate poate indica faptul ca avansarea proiectului in etapa consecutiva ar genera un impact de mari proportii asupra mediului inconjurator. Pe baza acestor informatii, se ia o decizie de continuare sau de sistare a proiectului, la finele etapei respective. De asemenea, sfarsitul unei etape ii ofera directorului proiectului posibilitatea de a descoperi, analiza si remedia eventualele erori identificate pe parcursul etapei desfasurate.

Exista situatii in care se sare peste unele etape, pentru a scurta sau comprima orarul de lucru. Ghidul pentru PMBOK numeste acest fapt derulare inainte. Sintagma se refera la inceperea unei etape mai tarzii inaintea terminarii si aprobarii etapei sau etapelor precedente.

Toate proiectele urmeaza ciclul standard de viata si, drept urmare, au anumite aspecte comune. In etapa de inceput, in care se desfasoara procesul de initiere, costurile sunt scazute si sunt putini membri ai echipei implicati in proiect. Pe masura ce proiectul progreseaza, costurile si personalul implicat se maresc si continua sa creasca catre finalul proiectului. Sansele ca proiectul sa se termine cu bine sunt minime la inceputul acestuia si sporesc pe masura ce proiectul trece prin diversele etape ale ciclului sau de viata. Riscurile sunt maxime la demararea proiectului si scad progresiv catre finele acestuia. Participantii au cele mai mari sanse sa influenteze proiectul in etapele timpurii si detin din ce in ce mai putina influenta asupra cursului actiunilor odata cu avansarea proiectului.

Pentru a va face o imagine mai buna despre situatiile in care anumiti factori influenteaza proiectul, analizati Tabelul 1 – 3. Acolo este prezentat impactul pe care il au diverse aspecte asupra proiectului, in cadrul etapei de inceput a ciclului de viata.

Tabelul 1 – 3 Caracteristicile procesului de initiere.

Procesele de administrare a proiectelor

Conform Ghidului pentru PMBOK, procesele de administrare a proiectelor organizeaza si descriu activitatea proiectului. Aceste procese sunt realizate de anumite persoane si, asemeni etapelor proiectului, sunt interrelationate si depind unul de celalalt. De exemplu, ar fi greu sa identificati activitatile specifice unui proiect fara a intelege mai intai cerintele acestuia.

Categorii de procese PMI

Ghidul pentru PMBOK evidentiaza cinci categorii de procese asociate administrarii proiectelor : initierea, planificarea, executia, controlul si finalizarea. In aceasta sectiune vom realiza o prezentare generala a fiecaruia dintre aceste procese, urmand ca ele sa fie detaliate in capitolele urmatoare.

Initierea

Procesul de initiere are loc, asa cum ii spune si numele, la inceputul proiectului sau etapei. Initierea spune daca un proiect, sau daca urmatoarea etapa a unui proiect, ar trebui sa inceapa. Initierea ofera aprobarea ca resursele firmei sa fie puse in slujba proiectului sau etapei respective.

Planificarea

Planificarea reprezinta procesul de formulare si revizuire a documentelor de planificare, care vor fi folosite in cadrul etapelor urmatoare ale proiectului. In cadrul procesului de planificare se analizeaza cerintele proiectului si se identifica participantii. Planificarea cuprinde cele mai multe activitati dintre toate procesele de adminstrare a proiectelor. Executia, controlul si finalizarea se bazeaza toate pe planificare si pe rezultatele acesteia, pentru a se desfasura in mod adecvat. Directorii de proiect vor repeta de multe ori procesul de planificare pana la finalul proiectului. Proiectele sunt unice. Prin urmare, planificarea trebuie sa cuprinda toate sectoarele administrarii proiectelor, adica bugete, definirea activitatilor, planificarea competentelor, elaborarea orarelor de lucru, indetificarea riscurilor, obtinerea personalului necesar, planificarea aprovizionarii si multe alte aspecte. Cele mai mari probleme cu care se va confrunta directorul proiectului in aceasta etapa sunt legate de stabilirea ordinii prioritatilor.

Executia

Procesul de executie se refera la concretizarea planurilor proiectului. Directorul de proiect va coordona si repartiza in asa mod resursele , incat sa indeplineasca obiectivele planului proiectului. Procesul de executie urmeaza planul proiectului si garanteaza ca viitoarele activitati se vor desfasura in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului. Procesul de executie va folosi cea mai mare parte a timpului si resurselor alocate proiectului. De regula, costurile sunt maxime in timpul procesului de executie. Directorii de proiect se vor confrunta cu cele mai grave probleme ale orarelor de lucru pe parcursul acestei etape.

Controlul

Procesul de control se refera la realizarea unor evaluari ale nivelului de eficienta atins de proiect, pentru a se stabili daca proiectul urmeaza indeaproape planul. Daca se descopera ca exista abateri de la plan, se iau masuri de remediere a situatiei, pentru ca activitatile proiectului sa revina la linia prestabilita. Aceasta poate insemna repetarea procesului de planificare, pentru redefinirea obiectivelor proiectului.

Finalizarea

Porcesul de finalizare este, probabil, cel mai ignorat dintre toate, in cadrul administrarii proiectelor. Dupa indeplinirea obiectivelor proiectului, majoritatea oamenilor sunt pregatiti sa treaca la urmatorul proiect. Totusi, finalizarea este importanta, deoarece in aceasta etapa se strang toate informatiile legate de proiect si se depoziteaza, pentru a putea fi accesate in viitor. Contractele expira in acest moment, iar participantii la proiect isi exprima acordul in mod oficial fata de rezultatele proiectului.

Cursul procesului

Cele patru categorii de procese sunt repetabile si nu ar trebui considerate cu desfasurare unica. Aceste procese vor fi repetate de mai multe ori pe tot parcursul ciclului de viata al proiectului, pe masura ce proiectul se perfectioneaza. PMI numeste aceasta repetare a etapelor un proces de reiterare. Finalizarea fiecarui proces permite directorului de proiect si participantilor sa reanalizeze cerintele de afaceri ale proiectului si sa stabileasca daca proiectul indeplineste aceste nevoi. In plus, este o alta posibilitate de a lua deicizia de continuare sau de sistare a proiectului.

Figura 1 – 7 prezinta cele cinci procese dintr-un ciclu standard de viata al unui proiect. Tineti minte ca, in timpul etapelor unui proiect, etapa de finalizare a unui proces poate oferi informatii etapei de initiere a urmatorului proces. De exemplu, dupa ce studiul de fezabilitate amintit anterior aproba sau, dimpotriva, contravine proiectului, acest lucru furnizeaza informatii etapei de initiere a proceselor de proiectare si planificare.

Este important sa intelegeti modul de desfasurare a acestor procese, in vederea sustinerii examenului. Daca tineti minte procesele si ipotezele si rezultatele lor, acest lucru va va ajuta atunci cand veti incerca sa descifrati o intrebare de examen. Cateodata, numai daca intelegeti despre ce proces vorbeste intrebarea, puteti deja sa dati raspunsul. O recomandare pentru memorarea proceselor este sa va ganditi la siropul “ipecac”. (Probabil ca aveti si dumneavoastra acest medicament in farmacia personala.) Initialele proceselor dau, prin grupare, chiar numele siropului – IPECC (initiere, planificare, executie, control si finalizare).

Figura 1 – 7 Categorii de procese de administrare a proiectelor.

Majoritatea proceselor sunt alcatuite din subprocese. De exemplu, procesul de finalizare cuprinde doua subprocese, lichidarea contractelor si inchiderea administrativa a proiectului. Fiecare proces se foloseste de anumite informatii si le utilizeaza in combinatie cu diverse metode si tehnici, pentru a genera rezultate. In sfera cartii de fata nu intra enumerarea tuturor informatiilor, a metodelor si tehnicilor sau a rezultatelor fiecarui proces, din fiecare etapa a ciclului sau de viata. Veti gasi aceste date detaliate in Ghidul pentru PMBOK si va recomandam calduros sa va familiarizati cu ele. Exista intrebari la examen care se refera la informatiile initiale (ipoteze), la metode si tehnici, precum si la rezultate. O metoda de a le rezolva corect este sa tineti minte faptul ca metodele si tehnicile necesita, de regula, un oarecare tip de actiune, fie ca este vorba de masurare, de aplicarea unor aptitudini sau tehnici, de planificare sau de apelarea la sfatul unui expert. Rezultatele iau, de obicei, forma unui produs finit. Retineti ca un produs finit se caracterizeaza prin rezultate sau indicatori care pot fi masurati, sunt tangibili si usor de pus in evidenta. Ultima, dar nu si cea mai nesemnificativa consideratie : uneori, rezultatele unui proces servesc drept ipoteze pentru alt proces.

Stabilirea biroului pentru administrarea proiectelor

Conceptul de birou pentru administrarea proiectelor, numit cateodata si PMO (project management office), exista de cativa ani. Nu trebuie sa aveti cunostinte despre PMO pentru examen. Totusi, in practica veti descoperi ca multe firme au asemenea birouri, in diverse forme. Scopurile, precum si avantajele realizarii unui PMO, sunt numeroase. Cel mai uzual argument pentru care o companie realizeaza un PMO este deoarece doreste sa stabileasca si sa pastreze anumite proceduri si standarde ale metodologiilor de administrare a proiectelor, care sa fie utilizate in intreaga firma. In unele companii, directorii de proiecte pot lucra dintrect in PMO si sunt repartizati, pornid din acest birou, catre diversele proiecte care apar. In functie de dimensiuni si de functie, PMO poate avea si specialisti, care ajuta directorii de proiecte in planificare, anticipare si in sarcinile de verificare a modului in care se asuma responsabilitatile. Ei joaca rolul de mentori pentru tinerii directori de proiecte si de consilieri pentru directorii de proiecte care au o oarecare experienta in urma.

PMO isi asuma responsabilitatea pentru pastrarea si arhivarea documentelor proiectului. Toate documentele si informatiile legate de proiect sunt stranse si pastrate de PMO, pentru a putea fi utilizate ulterior. Acest birou compara obiectivele proiectului cu prograsul sau si ofera feedback echipelor de lucru. De asemenea, PMO masoara nivelul de eficienta atins de proiectele aflate in curs de desfasurare si sugereaza actiunile care ar trebui intreprinse pentru imbunatatirea sau remedierea situatiei existente. PMO evalueaza proiectele finalizate, comparandu-le cu cele trei restrictii si formuleaza urmatoarele intrebari : Proiectul a indeplinit cadrul temporal stabilit, s-a incadrat in buget si a atins un nivel calitativ acceptabil ?

PMO devin din ce in ce mai numeroase in firmele actuale, chiar si numai pentru a strange documentele legate de proiecte. Unele PMO sunt destul de complexe si stabilesc standardele si metodologiile care vor fi folosite in toate etapele proiectelor, in intreaga companie. Altele indeplinesc toate aceste functii si ofera, in plus, servicii de consiliere pentru administrarea proiectelor. Totusi, realizarea unui PMO nu este obligatorie pentru a aplica procedurile adecvate de administrare a proiectelor in urmatoarea dumneavoastra sarcina de lucru.

Rezumat

In acest capitol am prezentat destul de multe informatii. Am aflat ca proiectele exista pentru a genera un produs sau un serviciu unic. Proiectele au caracter temporar si au date bine determinate de incepere si de finalizare.

Participantii sunt acele persoane sau firme care au un interes financiar in privinta rezultatelor proiectului. Participantii cuprind sponsorul proiectului, clientii, personalul cheie din conducerea firmei, directorul de proiect, contractantii, furnizorii si asa mai departe. Se considera ca un proiect este terminat atunci cand indeplineste sau chiar depasestre asteptarile participantilor.

Administrarea proiectelor este o disciplina care combina o serie de metode si tehnici, pentru a descrie, organiza si monitoriza desfasurarea activitatilor din cadrul proiectului. Directorii de proiecte sunt responsabili de terminarea acestor activitati.

Toate proiectele se desfasoara in limitele impuse de anumite restrictii. Principalele restrictii care afecteaza toate proiectele sunt ; bugetul, timpul si calitatea.

Directorii de proiecte detin o mare diversitate de aptitudini. Ei nu numai ca trebuie sa aiba experienta in domeniul lor de activitate, dar trebuie sa detina si aptitudini generale de management. Comunicatia este cea mai importanta aptitudine de care se va folosi un director de proiecte pe parcursul activitatii sale.

Structurile organizatorice se pot prezenta sub trei forme : functionala, proiectata si matriciala. Companiile functionale sunt traditionale si detin structuri ordonate ierarhic. In acest tip de companie, directorii de proiecte aproape ca nu poseda nici o autoritate. Firmele proiectate sunt structurate in jurul activitatilor asociate proiectelor, iar personalul se subordoneaza directorilor de proiecte, care au autoritate deplina in acest tip de firma. Companiile matriciale sunt o combinatie intre cele functionale si cele proiectate. Autoritatea de care se bucura un director de proiect variaza, in functie de structura matricei, care poate fi slaba, moderata sau puternica.

Proiectele progreseaza in cadrul unui ciclu de viata. Acesta este alcatuit din etape, iar procesele mentionate in Ghidul pentru PMBOK se desfasoara pe parcursul intregului ciclu de viata al proiectului. Iata care sunt aceste procese : initierea, planificarea, executia, controlul si finalizarea.

Birourile de administrare a proiectelor sunt o cale de a organiza si de a stabili standarde pentru metodele de administrare a proiectelor folosite intr-o companie. De asemenea, ele pot servi drept biblioteca pentru proiecte, deoarece depoziteaza documentele asociate acestora pentru a permite accesarea lor ulterioara.

Elemente de baza pentru examen

Trebuie sa fiti capabili sa descrieti diferenta intre proiecte si procese. Un proiect are caracter temporar si date bine determinate de incepere si de finalizare. Procesele sunt permanente.

Trebuie sa fiti capabili sa numiti aptitudinile care caracterizeaza un bun director de proiecte. Comunicatie, elaborare si executare bugetara, aptitudini organizatorice, de solutionare a problemelor, de negociere si influentare, de conducere si de formare a echipelor.

Trebuie sa fiti capabili sa diferentiati diversele structuri organizatorice. Companiile sunt structurate, de regula, intr-o combinatie a urmatoarelor variante : functionala, proiectata si matriciala (cuprinzand matricea slaba, moderata si puternica).

Trebuie sa fiti capabili sa numiti cele cinci procese de administrare a proiectelor. Initierea, planificarea, executia, controlul si finalizarea.

Termeni cheie

In acest capitol am invatat multi termeni noi. PMI a muncit din greu pentru a elabora si defini termeni standard pentru administrarea proiectelor, care sa se aplice in multe domenii de activitate. Iata o lista a catorva dintre termenii cu care ne-am intalnit in acest capitol :

Colocalizare

Indicator

Derulare rapida

Companie functionala

Repetabil

Companie matriciala

Program

Elaborare graduala

Ciclul de viata al proiectului

Admnistrarea proiectelor

Biroul de administrare a proiectelor (PMO)

Director de proiect

Sponsorul proiectului

Companie structurata pe proiecte

Proiect

Participant

Capitolul 2

Initierea unui proiect

Sectoarele de cunostinte ale administrarii proiectelor

Intelegerea sectoarelor de cunostinte ale administrarii proiectelor

Definirea procesului de initiere a proiectului

Initierea proiectului

Stabilirea obiectivelor proiectului

Obiectivele proiectului

Cerintele proiectului

Indicatorii de reusita ai proiectului

Participantii

Viziunea de ansamblu asupra proiectului

Identificarea restrictiilor proiectului

Tipuri de restrictii

Administrarea restrictiilor

Identificarea modului de asumare a responsabilitatilor

Stabilirea modului de asumare a responsabilitatilor

Studiu de caz – proiectul Kitchen Heaven

Rezumat

Elemente de baza pentru examen

Termeni cheie

CAPITOLUL 2

INITIEREA PROIECTULUI

Iata care sunt subiectele din examenul PMP, referitoare la initierea proiectelor, analizate in capitolul de fata :

stabilirea obiectivelor proiectului

stabilirea indicatorilor

stabilirea rezultatelor proceselor

analizarea restrictiilor

analizarea responsabilitatilor

Acum, dupa ce ati analizat in mare administrarea proiectelor, puteti stabili cu usurinta daca urmatoarea dumneavoastra sarcina de lucru este sau nu un proiect, ori daca este un proces permanent. De asemenea, ati invatat cateva elemente fundamentale de administrare a proiectelor si ati aflat care sunt domeniile in care veti avea nevoie de un sprijin specializat. In procesul de initiere vom incepe sa punem in aplicare aceste tehnici. Si, dupa cum probabil ca deja ati ghicit, vom folosi cateva dintre aptitudinile generale de management pe care le-am evidentiat in Capitolul 1.

Una dintre primele aptitudini pe care o veti folosi va fi cea de comunicare. Sunteti surprins ? Desigur ca nu. Totul incepe de la comunicare. Nu puteti sa incepeti sa definiti un proiect pana nu vorbiti mai intai cu sponsorul proiectului, cu participantii cheie si cu personalul din conducere. Toti directorii eficienti de proiecte si-au perfectionat aptitudinile de comunicare.

Va amintiti din Capitolul 1 ca initierea proiectului este primul proces din cadrul ciclului de viata al proiectului. Puteti sa va imaginati acest proces ca fiind demararea oficiala a proiectului. Initierea afirma ca proiectul,m sau urmatoarea etapa a unui proiect deja exidtent, poate incepe. Apoi, initierea culmineaza cu realizarea unei diagrame a proiectului. Vom analiza mai amanuntit diagramele de proiect in Capitolul 3. Insa, inainte de a fi capabili sa realizam o diagrama de proiect, avem multe alte aspecte de rezolvat, astfel ca, in acest capitol, vom prezenta elementele preliminare ale unei diagrame de proiect.

De asemenea, vom analiza insusi procesul de initiere a unui proiect si vom prezenta cateva dintre aspectele care il compun. Insa, inainte de a aprofunda procesul de initiere, vom observa ceea ce PMI numeste sectoarele de cunostinte referitoare la administrarea proiectelor. Acestea sunt o serie de procese care au teme similare si, prin urmare, se bazeaza pe cunostinte de specialitate in respectivele domenii.

La sfarsitul acestui capitol, vom prezenta un studiu de caz care va evidentia principalele idei cuprinse in capitolul de fata. Apoi, vom trece acest studiu de caz prin toate capitolele cartii si vom incepe sa construim un proiect, pe baza cunostintelor acumulate gradual.

Sectoarele de cunostinte referitoare la administrarea proiectelor

Conform Ghidului pentru PMBOK, initierea unui proiect este, asa cum am aratat mai devreme, primul proces al administrarii proiectelor din cadrul ciclului de viata. Pe langa categoriile de procese de administrare a proiectelor, Ghidul pentru PMBOK clasifica procesele care alcatuiesc fiecare categorie in noua sectoare de cunostinte referitoare la administrarea proiectelor. Aceste categorii, sau sectoare de cunostinte, insumeaza procesele similare. De exemplu, administrarea costurilor proiectului presupune, asa cum puteti deja intui, aspecte legate de realizarea si executia bugetului, adica planificarea resurselor, estimarea costurilor, incadrarea costurilor in buget si controlul costurilor. Aceste procese apartin unor categorii diferite de procese de administrare a proiectelor, insa prezinta multe elemente comune, deoarece toate implica analiza costurilor si a bugetului.

Intelegerea sectoarele de cunostinte referitoare la administrarea proiectelor

Sa analizam mai amanuntit fiecare sector, pentru a intelege cu adevarat rolul lor fata de categoriile de procese. In fiecare dintre subsectiunile urmatoare se gaseste o reprezentare grafica, a carei functie este de a ilustra sectorul de cunostinte, procesele acre il compun si categoriile de procese de administrare a proiectelor carora le aparitne fiecare proces. Aceasta reprezentare grafica va va ajuta sa obtineti o perspectiva ampla asupra categoriilor de procese, in comapratie cu sectoarele de cunostinte. Vom analiza fiecare dintre procesele implicate in sectoarele de cunostinte pe tot parcursul acestei carti, insa, pentru moment, sa ne formam o parere generala despre fiecare in parte.

Administrarea integrarii proiectelor

Administrarea integrarii proiectelor (vezi Figura 2 – -1) este alcatuita din trei procese : elaborarea planului proiectului, executia planului proiectului si controlul schimbarii integrate.

Sectorul de cunostinte referitoare la administrarea integrarii proiectelor se ocupa de coordonarea tuturor aspectelor planului proiectului si are un grad mare de interactivitate. Planificarea proiectului, executia sa si controlul schimbarilor au loc pe tot parcursul proiectului si se repeta de multe ori pana la terminarea acestuia. Planificarea si executia proiectului se refera la evaluarea obiectivelor, prin comparatie cu alternativele, pentru a finaliza cu succes proiectul. Controlul schimbarilor afecteaza planul proiectului care, la randul sau, afecteaza executia, deci se poate observa ca aceste trei procese sunt foarte strans legate unul de celalalt. Procesele din acest sector interactioneaza si cu alte procese din restul sectoarelor de cunostinte.

Figura 2 – 1 Administrarea integrarii proiectului.

Administrarea competentelor proiectului

Administrarea competentelor proiectului (vezi Figura 2 – 2) cuprinde cinci procese : initiere, planificarea competentelor, definirea competentelor, verificarea competentelor si controlul schimbarii competentelor.

Administrarea competentelor proiectului se ocupa de activitatile desfasurate in cadrul proiectului. In acest sector de cunostinte se gasesc toate procesele implicate in activitatile unui proiect, insa numai in acele activitati necesare pentru finalizarea proiectului. Vom vorbi despre initiere intr-o maniera mai amanuntita in urmatoarele setiuni ale capitolului de fata. Planificarea competentelor, definirea competentelor, verificarea competentelor si controlul schimbarii competentelor se refera la detalierea cerintelor referitoare la rezultatul proiectului si a activitatilor care, in final, vor rezuma planul proiectului, verificand aceste detalii cu ajutorul tehnicilor de masurare si controland schimbarile intervenite in procese.

Figura 2 – 2 Administrarea competentelor proiectului.

Administrarea duratei proiectului

Administrarea duratei proiectului (vezi Figura 2 – 3) este si ea alcatuita din cinci procese : definirea activitatilor, ordonarea lor, estimarea duratei lor, elaborarea orarului de lucru si controlul orarului.

Acest sector de cunostinte se ocupa de estimarea duratei activitatilor din planul proiectului, de realizarea unui orar de lucru si de monitorizarea si controlarea abaterilor de la acest orar. Pe scurt, acest sector de cunostinte se refera la terminarea proiectului in limitele temporale prestabilite.

In multe cazuri, toate procesele activitatilor descrise aici, impreuna cu elaborarea orarului de lucru, se finalizeaza ca o singura activitate. Uneori, este nevoie numai de o persoana pentru terminarea celor cinci procese mentionate si toate se realizeaza in acelasi timp. Administrarea timpului este un aspect important al administrarii proiectelor, deoarece se refera la mentinerea activitatilor in programul de lucru stabilit si la monitorizarea acelor activitati care se abat de la plan, pentru a se asigura ca proiectul se va finaliza la timp.

Figura 2 – 3 Administrarea duratei proiectului.

Administrarea costurilor proiectului

Dupa cum ii spune si numele, administrarea costurilor proiectului (vezi Figura 2 – 4) se ocupa de costuri si bugete. Procesele care o compun sunt : planificarea resurselor, esatimarea costurilor, incadrarea costurilor in buget si controlul costurilor.

Activitatile din acest sector de cunostinte realizeaza estimari cu privire la costuri si resurse si supravegheaza aceste costuri, pentru a se asigura ca proiectul se incadreaza in bugetul prestabilit. In functie de gradul de complexitate al proiectului, aceste procese pot solicita implicarea mai multor persoane. De exemplu, un angajat din sectorul financiar nu are cunostintele de specialitate necesare pentru planificarea resurselor, astfel ca directorul proiectului va trebui sa aduca un angajt care detine aptitudinile necesare pentru realizarea procesului de planificare a resurselor.

Administrarea calitatii proiectului

Administrarea calitatii proiectului (vezi Figura 2 – 5) garanteaza faptul ca proiectul indeplineste cerintele pentru care a fost demarat. Aceste procese masoara performanta generala si monitorizeaza rezultatele proiectului si le compara cu standardele calitative stabilite in cadrul procesului de planificare a proiectului, pentru a se asigura ca produsul sau serviciul achizitionat de clienti este exact cel pe care il doreau.

Administrarea calitatii proiectului este alcatuita din urmatoarele trei procese : planificarea calitatii, asigurarea calitatii si controlul calitatii.

Figura 2 – 4 Administrarea costurilor proiectului

Figura 2 – 5 Administrarea calitatii proiectului.

Administrarea resurselor umane ale proiectului

Administrarea resurselor umane ale proiectului (vezi Figura 2 – 6) implica toate aspectele de administrare a personalului si a interactiunilor acestuia, inclusiv conducerea, instruirea, solutionarea conflictelor si asa mai departe. Unii dintre participantii la proiect, cu care va veti exersa aceste aptitudini, pot include participantii financiari, membrii echipei si clientii. Fiecare dintre acestia solicita folosirea unor stiluri diferite de comunicatie, de conducere si de formare a echipelor. Un bun director de proiect stie cand sa utilizeze anumite aptitudini si stiluri de comunicare, in functie de situatie.

Acest sector de cunostinte contine urmatoarele procese : planificarea organizatorica, obtinerea personalului necesar si realizarea echipelor.

Figura 2 – 6 Administrarea resurselor umane ale proiectului.

Administrarea comunicatiilor proiectului

Administrarea comunicatiilor proiectului (vezi Figura 2 – 7) este alcatuita din urmatoarele procese : planificarea comunicatiilor, distributia informatiilor, comunicarea performanetei si finalizarea administrativa.

Procesele cuprinse in acest sector de cunostinte sunt legate de aptitudinile generale de comunicare, insa nu se identifica in totalitate cu acestea. Aptitudinile de comunicare sunt considerate drept aptitudini generale de management, pe care directorul proiectului le foloseste zilnic. Procesele din sectorul de cunostinte amintit asigura faptul ca toate informatiile legate de proiect, inclusiv planuri, evaluari ale riscurilor, observatii facute la intruniri si asa mai departe sunt stranse si pastrate. De asemenea, aceste procese asigura distributia si partajul informatiilor catre participantii si membrii potriviti ai proiectului. La finalizarea proiectului, informatiile sunt arhivate si folosite ca referinta in viitoarele proiecte. Ele sunt numite informatii de arhiva in cadrul catorva procese ale proiectului.

Administrarea riscurilor proiectului

Administrarea riscurilor proiectului (vezi Figura 2 – 8) contine sase procese : planificarea administrarii riscurilor, identificarea riscurilor, analiza calitativa a riscurilor, analiza cantitativa a riscurilor, planificarea raspunsului la riscurile existente si controlul si monitorizarea riscurilor.

Figura 2 – 7 Administrarea comunicatiilor proiectului.

Figura 2 – 8 Administrarea riscurilor proiectului.

Dupa cum arata si denumirea acestui sector de cunostinte, procesele amintite se ocupa de identificarea si planificarea riscurilor potentiale, care ar putea afecta proiectul. Firmele vor combina adesea cateva dintre aceste procese intr-o singura etapa. De exemplu, identificarea riscurilor, analiza calitativa a riscurilor si analiza cantitativa a riscurilor se pot desfasura in acelasi timp. Principiul de baza al acestui proces este ca trebuie sa va straduiti sa identificati toate riscurile si sa elaborati reactii la acelea dintre ele care ar avea cele mai grave consecinte asupra obiectivelor proiectului.

Administrarea aprovizionarii proiectului

Administrarea aprovizionarii proiectului (vezi Figura 2 – 9) cuprinde procesele legate de achizitionarea de bunuri si servicii de la comerciantii externi, contractanti si furnizori. Cand se analizeaza procesele de administrare a aprovizionarii, se presupune ca analiza are loc din perspectiva cumparatorului. In calitatea dumneavoastra de director al proiectului, veti juca rolul cumparatorului, care achizitioneaza bunuri si servicii de la un furnizor sau un contractant, astfel ca procesele amintite trebuie analizate din acea perspectiva.

Procesele implicate in administrarea aprovizionarii proiectului sunt : planificarea aprovizionarii, planificarea comenzii, realizarea comenzii, selectia surselor, administrarea contractelor si finalizarea acestora.

Examenul PMP va avea, mai mult ca sigur, o intrebare referitoare la procesele care compun un anumit sector de cunostinte. Tineti minte ca aceste sectoare insumeaza procesele cu elemente comune, astfel ca, daca va ganditi chiar la respectivul sector de cunostinte, va veti aminti si de procesele care il compun. Proiectele se desfasoara in ordinea categoriilor de procese, insa sectoarele de cunostinte ii permit unui director de proiect sa identifice acele categorii de procese care necesita aptitudini particulare. Astfel, se faciliteaza distributia resurselor, deoarece membrii echipei care detin aptitudini particulare sunt capabili sa realizeze si sa finalizeze mai multe procese deodata.

Figura 2 – 9 Administrarea aprovizionarii proiectului.

Restul cartii se ocupa de procese si de categoriile de procese, in ordinea in care apar acestea in ciclul de viata al unui proiect (adica, initiere, planificare, executie, control si finalizare), deoarece in aceasta ordine vaveti intalni cu ele pe parcursul proiectelor.

Definirea procesului de initiere a proiectului

Intrunirea semestriala a companiei dumneavoastra este programata pentru ziua de astazi. Va ocupati locurile si fiecare sef de departament se ridica pe rand in picioare si isi spune discursul plin de elogii si exagerari pozitive, ca intotdeauna. Aproape ca nici nu obervati cand vine randul directorului general. Acesta isi incepe discursul aproximativ in acelasi stil ca si restul vorbitorilor. Deodata, directorul genral va intrerupe visare in care ati cazut, spunand : “…si noul sistem telefonic va fi instalat pana la Ziua Recunostinei”.

Stati putin ! Dumneavoastra lucrati in departamentul de telecomunicatii si nu ati auzit nimic pana acum despre noul proiect. De asemenea, aveti presimtirea ciudata ca ati fost ales sa administrati acest proiect. Este incredibil cat de importante sunt aptitudinile de comunicare pentru un director de proiecte, dar nu si pentru…ei bine, sa nu mai comentam.

Initierea proiectului

Initierea proiectului reprezinta recunoasterea oficiala a faptului ca proiectul poate sa inceapa si ca resursele necesare ar trebui puse la dispozitia sa. Din nefericire, multe proiecte demareaza in modul prezentat de directorul general din exemplul dat. Fiecare dintre noi s-a confruntat, la un moment dat, cu situatia in care i s-a inmanat un proiect, impreuna cu un minimum de informatii si i s-a spus pur si simplu sa-l rezolve. Scenariul implementarii unui nou sistem telefonic este un exemplu excelent despre cum nu trebuie initiat un proiect.

Mergand cu un pas in urma initierii, ne punem intrebarea “Oare cum apar la inceput proiectele ? Directorii generali pur si simplu le lanseaza la intamplare, asa cum a aratat exemplul nostru ?” Desi directorul general a anuntat noul proiect in cadrul intrunirii companiei, fara nici un avertisment prealabil, nu exista nici o indoiala ca proiectul a aparut ca urmare a existentei unei nevoi legitime. Credeti sau nu, trebuie sa stiti ca directorii generali nu isi imagineaza proiecte numai pentru a ne da noua sarcini de lucru. Ei sunt preocupati de viitorul companieisi de nevoile afacerii si ale clientilor sai.

Insasi afacerea poate genera nevoia demararii unui proiect, clientii pot cere realizarea unor schimbari in produsele firmei sau standardele legale pot creea nevoia de a desfasura un nou proiect.Conform Ghidului pentru PMBOK, proiectele apar ca rezultat al uneia dintre urmatoarele sase nevoi sau cereri.

Nevoi si cereri

Companiile exista pentru a genera profit sau pentru a servi publicul. Pentru a ramane competitive, firmele analizeaza in permanenta noi metode de a face afaceri, cai mai bune de a castiga eficienta sau de a-si servi clientii. Uneori, se adopta legi care obliga companiile sa realizeze produse mai sigure sau sa protejeze mediul inconjurator. Din toate aceste nevoi rezulta numeroase proiecte. Majoritatea proiectelor se ocupa de una dintre cele sase nevoi sau cereri descrise mai jos. Aceste nevoi si / sau cereri determina germinarea unui proiect. In sectiunile urmatoare, vom analiza amanuntit fiecare dintre aceste domenii.

Cererea pietei

Cererea pietei poate determina aparitia unui proiect. De exemplu, o banca incepe un proiect in care ofera clientilor posibilitatea de a solicita imprumuturi ipotecare direct de pe Internet, proiect care are la baza scaderea ratelor dobanzilor si cresterea cererii de refinantare si de imprumuturi pentru noi locuinte.

Nevoile de afaceri

Noul sistem telefonic despre care am vorbit mai devreme si care a fost anuntat la intrunirea semestriala a aparut ca rezultat al unei nevoi de afaceri. Directorul general a primit recomandari de la personalul sau, care i-a spus ca volumele de apeluri telefonice au scazut cu sistemul existent. Fara un nou sistem, timpii de raspuns la serviciul clientelar ar fi afectati si acest lucru ar dauna, in cele din urma, randamentului firmei.

Cereri provenite de la clienti

Cererile venite din partea clientilor sunt litera de lege. In general, majoritatea companiilor au clienti, iar cererile lor pot determina aparitia unor noi proiecte. Clientii pot fi interni sau din exteriorul firmei. Agentiile guvernamentale nu au clienti externi, ci doar clienti interni din interiorul departamentelor si din alte agentii de acelasi profil.

Poate ca lucrati intr-o companie care comercializeaza echipamente pentru prelucrarea viramentelor si tocmai ati incheiat un contract cu o firma locala de servicii publice. Acest prooect este determinat de nevoia firmei de servicii publice de a-si automatiza procesele sau de a-si perfectiona procesele deja existente. Cererea firmei respective de a achizitiona echipamentul pe care il produce compania dumneavoastra, precum si servicii de consultanta, este factorul care determina demararea proiectului.

Progresul tehnologic

Aveti cumva cunostinta despre asistentii electronici personali, de tip digital ? Ei memoreaza nume si adrese si au si un calendar si o lista cu problemele care trebuie rezolvate. Personal, nu cred ca as supravietui fara asistentul meu. Totusi, intotdeauna exista o versiune mai noua, imbunatatita pe piata. Lansarea comunicatiilor prin satelit permite acum acestor mici dispozitive sa se conecteze la Internet sau sa primeasca posta electronica aproape in orice loc de pe glob. Iata un exemplu de progres tehnologic. In urma sa, producatorii de echipamente electronice si-au perfectionat produsele, pentru a beneficia de aceasta tehnologie inedita.

Cerintele legale

Sectorul privat, precum si agentiile guvernamentale, genereaza noi proiecte si ca rezultat al promulgarii de noi legi in fiecare sesiune legislativa. De exemplu, un nou drept fiscal necesita realizarea unor modificari sau folosirea unor noi programe pentru sistemul fiscal existent. Cerinta ca fiecare produs alimentar sa aiba atasata o eticheta, in care sa se descrie ingredientele sale si ratiile zilnice recomandate pentru unele vitamine este un alt exemplu de proiect determinat de cerintele legale.

Nevoile de natura sociala

Ultima nevoie este rezultatul cererilor sociale. De exemplu, se poate ca o tara aflata in curs de dezvoltare sa se confrunte cu o maladie cu raspandire rapida, care contamineaza parti mari ale populatiei. Pentru a-i vaccina si trata pe cei infectati este nevoie de medicamente si de aparatura de specialitate. Un alt exemplu poate fi purificarea apelor reziduale ale unei uzine, inainte de a le deversa in cursul local de apa, pentru a evita contaminarea raului respectiv.

Procesul de initiere a proiectelor

Initierea este o parte a sectorului de administrare a competentelor proiectului. Dupa cum am vazut, acest sector de cunostinte se ocupa de identificarea unui proiect, a participantilor si a cerintelor. Procesul de initiere realizeaza fundatia pentru procesul de planificare, care o succede. Un procent mare de proiecte esueaza din cauza unei planificari defectuoase sau lipsei acesteia. Planificarea riguroasa a proiectului dumneavoastra, inca de la inceput, creste in mod semnificativ sansele de reusita ale proiectului. De vreme ce initierea reprezinta baza planificarii, importanta sa este evidenta.

Procesul de initiere a unui proiect are mai multe etape : descrierea produsului, planul strategic, criteriile de selectie ale proiectului si informatiile de arhiva. Fiecare dintre aceste elemente este prelucrat cu ajutorul metodelor si tehnicilor specifice, pentru a genera rezultatele finale, intre care se afla si diagrama proiectului. Acum , sa analizam fiecare dintre aceste elemente in detaliu.

Descrierea produsului

Dupa cum puteti banui, acest proces se ocupa cu descrierea produsului. Descrierea produsului trebuie riguros desfasurata si trebuie sa evidentieze in mod clar caracteristicile produsului sau serviciului. De asemenea, descrierea trebuie sa cuprinda si nevoia de afaceri care cetermina demararea proiectului.

Descrierile produselor contin mai putine detalii in etapele timpurii ale proiectului si au din ce in ce mai multe amanunte pe masura ce proiectul avanseaza. Detaliile produsului se elaboreaza gradual, pentru a se ajunge in final la o descriere completa. Descrierea va contine cele mai multe detalii in cadrul procesului de executie a proiectului.

Cand un proiect se desfasoara in cadrul unui contract, de regula, cumparatorul produsului sau produsului se elaboreaza gradual, pentru a se ajunge in final la o descriere completa. Descrierea va contine cele mai multe detalii in cadrul procesului de executie a proiectului.

Cand un proiect se desfasoara in cadrul unui contract, de regula, cumparatorul produsului sau serviciului va oferi vanzatorului sau contractantului o descriere a produsului pe care il doreste. Descrierea produsului serveste ca o declaratie a activitatilor, atunci cand exista un contract cu un comerciant. Astfel, produsul sau servicul este descris indeajuns de detaliat, incat vanzatorul sa poata evalua corect contractul si sa indeplineasca la un nivel multumitor cerintele proiectului. Declaratia de activitate este analizata in mod amanuntit in cadrul Capitolului 6.

Planul strategic

Din responsabilitatile directorului de proiect in timpul procesului de initiere face parte si luarea in considerare a planului strategic al companiei. Poate ca acest plan strategic spune ca unul dintre obiectivele firmei este sa construiasca 15 noi magazine pana la sfarsitul anului fiscal. In cazul in care proiectul pe care compania doreste sa-l inceapa se refera la instalarea unui nou sistem software de resurse umane, pare normal sa va pastrati pentru dumneavoastra ideile despre construirea 15 noi magazine. Echipa dumneavoastra de management se va baza pe planul strategic, atunci cand va alege noile proiecte pe care sa le initieze si cand le va elimina pe altele, in functie de relatia lor cu viziunea strategica a firmei.

Criteriile de selectie a procesului

Selectia procesului presupune luarea unor decizii cu privire la acceptarea sau respingerea anumitor proiecte, pe baza unor criterii precum datele financiare, potentialul de vanzare pe piata etc. Acest subiect va fi detaliat in cadrul Capitolului 3.

Informatiile de arhiva

Informatiile de arhiva pot fi folositoare directorilor de proiecte si participantilor. Cand evaluati noi proiecte, informatiile de arhiva, referitoare la proiectele anterioare similare, pot fi foarte utile pentru a stabili daca noul proiect ar trebui aprobat sau respins. Informatiile stranse si arhivate in timpul unui proiect aflat inca in curs de desfasurare pot fi analizate, pentru a va ajuta sa stabiliti daca proiectul ar trebui sa treaca la urmatoarea etapa. Informatiile de arhiva va vor ajuta sa stabiliti obiectivele proiectului, prin activitati de anticipare si in timpul proceselor de planificare a proiectului. Veti descoperi ca informatiile de arhiva reprezinta un factor important pentru multe procese.

Elaborarea unei viziuni de ansamblu asupra proiectului

Unul dintre primii pasi pe care trebuie sa ii intreprinda un director de proiect este sa elaboreze o viziune de ansamblu asupra proiectului. Unele companii numesc aceasta activitate formarea unei conceptii a proiectului. Cele patru elemente descrise in sectiunea anterioara vor fi utilizate din nou pentru formularea diagramei finale a proiectului.

Observati ca Ghidul pentru PMBOK afirma ca directorul de proiect se stabileste la finele procesului de initiere. Desi uneori este adevarat, de regula, directorul de proiect se implica inca de la inceputul procesului de initiere si ajuta la indeplinirea sarcinilor de realizare a unei viziuni de ansamblu si de strangere a informatiilor necesare.

La finele procesului de initiere, firma se angajeaza sa finanteze proiectul si sa ofere resursele necesare pentru terminarea lui, sau pur si simplu il respinge. Proiectul are o probabilitate minima de reusita in timpul perioadei de initiere. Aceasta deoarece nu s-a actionat inca in nici un fel. Cu alte cuvinte, inca nu ati inceput sa generati produsul proiectului. In aceasta etapa s-a investit detul de putina munca in proiect, insa cea mai mare parte a acestui efort se refera la viziunea de ansamblu si la argumentarea economica a proiectului. Participantii detin cea mai mare capacitate de a influenta rezultatele proiectului in aceasta etapa, deoarece inca nu s-a intreprins nimic. Inca mai este timp pentru a negocia cerintele si indicatorii de reusita. Riscurile sunt maxime in procesul de initiere, deoarece se pot intampla multe lucruri pana la finalizarea proiectului. Exista posibilitatea ca proiectul sa nu fie aprobat, directia strategica a companiei se poate schimba, iar proiectul nu se mai potriveste cu noua viziune, sau clientul se poate razgandi etc. Aceasta lista poate fi destul de lunga.

Esecul proiectelor poate fi controlat si redus prin aplicarea adecvata a tehnicilor de administrare a proiectelor si printr-o planificare riguroasa.

Stabilirea obiectivelor proiectului

Exista cativa termeni care sunt folositi cu aceeasi semnficatie pentru a desemna scopurile proiectelor : teluri (numite si obiective), cerinte si indicatori ai succesului. Desi au semnificatii similare, exista totusi mici diferente intre aceste cuvinte. Telurile sau obiectivele reprezinta scopul desfasurarii proiectului si descriu rezultatul final al proiectului. “Cresteti spatiul de depozitare pentru a gazdui noua linie de produse” sau “obtineti timpi mai buni de procesare a cererilor de imprumut” sunt ambele exemple de obiective. Cu alte cuvinte, scopul proiectului este sa realizeze sau sa indeplineasca ceva – un obiectiv.

Obiectivele proiectelor

Obiectivele descriu ceea ce anume doriti sa realizati, sa indepliniti sau sa produceti. Telurile sau obiectivele trebuie formulate in termeni tangibili. Daca obiectivul dumneavoastra este sa mariti spatiul de depozitare, ar fi mai bine sa spuneti ca obiectivul este sa construiti partu noi depozite. Descrierea numarului de noi depozite care trebuie construite este specifica si tangibila. Din acest motiv, vom sti cand se va finaliza proiectul – adica, atunci cand se va indeplini acest obiectiv. Telul oferirii unor timpi mai buni pentru procesare cererilor de imprumut poate fi formulat mai bine astfel : compania va oferi cereri de imprumut si pe Internet, pentru a accelera procesul.

Nu exista reguli general valabile. Telurile si obiectivele pot fi grupate si numite generic obiective. Important este ca aflati care este scopul final al proiectului si cum sa identificati momentul in care proiectul si-a atins obiectivele.

Desi poate ca ati vazut deja de multe ori acest acronim referitor la stabilirea obiectivelor, merita totusi sa-l repetam. Obiectivele trebuie sa urmeze regula SMART :

S – Specific Obiectivele trebuie sa fie specifice si formulate in termeni clari, concisi, inteligibili

M – Masurabil Obiectivele trebuie sa fie masurabile

A – Accurate (Precis) Obiectivele trebuie sa fie precise si sa descrie exact elementele cerute

R – Realist si tangibil Obiectivele care sunt imposibil de atins nu sunt realiste si nici nu pot fi indeplinite. Telurile trebuie sa aiba baze reale. Nu este deloc probabil ca vom trimite nave spatiale pline cu bomboane de ciocolata spre luna, pentru a le vinde turistilor care o vor vizita in curand.

T – Limita Temporala Obiectivele trebuie sa aiba stabilit un cadru temporal si sa li se asocieze o data limita pentru finalizare

Hmm, suna familiar, nu ? Se pare ca exista cateva asemanari intre stabilirea telurilor si modul de descriere si planificare a proiectelor. Acum, sa privim acronimul din perspectiva proiectelor :

S – Specific Obiectivele proiectului sunt specifice si formulate in termeni clari, concisi, inteligibili si apar in diagrama proiectului, precum si in declaratia de competenta. Proiectele apar pentru a genera un produs sau serviciu unic, absolut inedit.

M – Masurabil Indicatorii de reusita ai unui proiect sau unei etape a proiectului sunt masurabili in raport cu rezultatele care pot fi verificate

A – Accurate (Precis) Verificarea si masurarea cerintelor si indicatorilor de reusita sunt folosite pentru a determina precizia si pentru a ne asigura ca proiectul urmeaza indeaproape planul prestabilit

R – Realist si tangibil Proiectele sunt unice si genereaza produse sau servicii tangibile. Cele trei restrctii care afeceteaza toate proiectele ajuta definirea unor obiective si standarde realiste, pe baza limitelor impuse proiectului de restrictii

T – Limita Temporala Proiectele se desfasoara intr-un cadru temporal specific, cu date binde determinate de incepere si de finalizare

Cerintele proiectului

Cerintele nu sunt sinonime cu telurile si obiectivele. Cerintele sunt specificatii referitoare la obiective sau la indicatorii de reusita. Cerintele va ajuta sa raspundeti la intrebarea “Cum vom afla daca proiectul a reusit ?” Cerintele reprezinta specificatiile sau conditiile obligatorii impuse produsului sau serviciului pe care doriti sa il realizati. Sa spunem ca vreti sa construiti cele patru depozite amintite mai devreme. Unele cerinte ar putea fi dimensiunile depozitelor, numarul locurilor de incarcare, localizarea depozitelor etc.

Indicatorii reusitei

Indicatorii reusitei reprezinta rezultate masurabile sau produse specifice care trebuie realizate pentru a se putea considera ca proiectul sau una dintre etapele sale s-a terminat. Indicatorii reusitei, ca si obiectivele, trebuie sa fie specifici si sa poata fi verificati. O unitate de productie care participa intr-un proiect amplu poate fi solicitata pentru realizarea unor componente cu diametrul de 3 inch. Aceste componente vor fi apoi asamblate in produsul final. Acest indicator este specific si poate fi masurat. Totusi, daca indicatorul nu a fost evidentiat sau daca nu a fost comunicat directorului responsabil de unitatea de productie, exista un potential dezastru. Daca se vor livra componente cu diametrul de 2 inch, in loc de cele de 3 inch, acest lucru ar da peste cap intregul orar de lucru si poate chiar proiectul. Poate fi vorba chiar de o greseala fatala pentru directorul proiectului, deoarece era responsabilitatea sa evidentierea indicatorilor si monitorizare progresului acestor indicatori pe parcursul proiectului sau etapei proiectului.

O etapa a proiectului poate avea mai multi indicatori. Dupa cum arata exemplul precedent, daca asamblati un nou produs din mai multe componente, fiecare poate fi considerata un indicator independent.

Ideea esentiala este urmatoarea : indiferent cat de bine aplicati aptitudinile dumneavoastra in proiect, daca se ajunge la indicatorii gresiti sau daca proeictul se indreapta catre obiective eronate, inseamna ca proiectul nu a reusit.

Participantii

Acum suntem pregatiti sa identificam si sa discutam cu participantii la proiect si sa obtinem mai multe detalii despre obiectivele si indicatorii proiectului. In acest punct, telul nostru este sa realizam o imagine de ansamblu asupra proiectului sau o definitie a acestuia. Viziunea de ansamblu va contine destule informatii pentru a descrie proiectul, cerintele de afaceri, obiectivele proiectului si modul in care vom afla ca proiectul s-a finalizat cu succes.

Ganditi-va la participantii la proiect ca la o orchestra riguros organizata. Fiecare participant trebuie sa interpreteze o partitura. Unii au de interpretat partituri mai mari decat altii. Si, din pacate, unii isi interpreteaza partitura mai bine ca ceilalti. O parte integranta a administrarii proiectelor este cunoasterea participantilor si a rolurilor detinute de acestia. Va reamintiti din Capitolul 1 ca participantii sunt acele persoane sau firme care au un interes financiar in rezultatele proiectului. Ei au ceva de pierdut sau de castigat ca urmare a rezultatelor proiectului. Conform Ghidului pentru PMBOK, participantii sunt oficial identificati in procesul de planificare. In practica, insa, participantii cheie trebuie contactati mai devreme, pentru a le afla parereadespre viziunea de ansamblu a proiectului, despre obiective si indicatori.

Identificarea participantilor cheie in acest moment ar trebui sa fie relativ simpla. Participantii pot cuprinde sponsorul proiectului, clientul (care poate fi chiar sponsorul proiectului), directorul proiectului, membrii echipei de lucru, personalul din conducere, contractantii, furnizorii etc. Participantii pot veni din interiorul sau din exteriorul companiei. O metoda de a identifica participantii la care poate ca nu v-ati gandit la inceput este sa intrebati participantii pe care i-ati descoperit deja daca mai cunosc pe cineva care va fi afectat de realizarea proiectului. Intrebati membrii echipei de lucru daca stiu vreun participant care nu a fost inca identificat. Dupa ce incepeti sa stabiliti obiectivele si indicatorii proiectului, veti observa ca apar si alti participanti.

Nu uitati de participantii importanti. Acest aspect ar putea ruina intreg proiectul. Ignorarea unui participant important sau a unuia ale carui procese de afaceri nu au fost luate in considerare in initierea si planificarea proiectului poate submina tot proeictul. Credem ca nu mai este cazul sa mentionam si faptul ca o asemenea eroare poate avea consecinte extrem de grave asupra carierei profesionale a directorului proiectului.

Este important ca directorul de proiect sa inteleaga rolul detinut de fiecare participant in proiect si in companie. Incercati sa cunoasteti participantii si sa le aflati interesele. Stabiliti structura relationala existenta intre diversii participanti. Incepeti sa dezvoltati parteneriate cu acesti participanti, de vreme ce veti colabora pe tot parcursul proiectului. Daca stabiliti de la inceput cu participantii bune relatii de munca si le aflati preocuparile si nevoile de afaceri, va fi mai usor sa negociati sau sa ii motivati mai tarziu sau atunci cand va confruntati cu o problema urgenta, care necesita actiuni prompte. Daca stiti care dintre participanti lucreaza bine impreuna si care nu, puteti sa va facilitati activitatea in viitor. Un participant poate detine autoritate sau influenta asupra altuia. Din contra, va puteti intalni cu doi participanti care sunt ca uleiul si apa atunci cand se afla in aceeasi incapere. Acestea pot fi informatii valoroase pentru viitor.

Comunicarea cu participantii

Acum este momentul sa aplicati aptitudinile atat de bine dezvoltate de comunicare. Pentru a stabili obiectivele specifice ale proiectului dumneavoastra, veti dori sa va intalniti cu fiecare dintre participantii cheie si sa le aflati ideile despre telurile proiectului. De asemenea, in acest punct este o idee buna sa le intelegeti nevoile si preocuparile privitoare la proiect. Intrebati–i de ce au nevoie de acest proiect. Intrebati ce proces de afaceri va modifica, imbunatati sau inlocui proiectul. Poate ca procesele deja existente de afaceri si sistemele care le sprijina sunt atat de vechi, incat nu exista documente asociate lor. Stabiliti daca exista o nevoie urgenta de afaceri legata de proiect sau daca este doar un proiect care ar imbunatati oarecum situatia existenta. Care va fi rezultatul proiectului ? Aflati ce anume ii impiedica pe participanti in acest moment sa obtina rezultatele pe care spera sa le realizeze proeictul. Intrebati de indicatorii de reusita si de modul in care pot fi acestia masurati si verificati. Si intotdeauna intrebati participantii cum vor afla daca proiectul s-a terminat cu succes.

Tineti minte ca definitia unui proiect reusit este acel proiect care indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor. Intelegeti si analizati aceste asteptari si veti porni cu dreptul in proiect. Vom discuta despre administrarea acestor asteptari intr-un capitol ulterior.

O metoda de a identifica obiectivele proiectului este sa discutati despre elementele din afara sa. De exemplu, sa spunem ca lucrati la un proiect de autostrada si doriti sa construiti o noua legatura rutiera, pornind de la o artera centrala. Obiectivul acestui proiect este sa construiti noua ruta si sa o deschideti traficului in termen de 18 luni de la inceperea proiectului. Din acest proiect se exclude, din start, demolarea unui pod aflat in stare de deteriorare, adiacent noii sosele. Asigurati-va ca mentionati acest aspect in imaginea de ansambu asupra proiectului.

Viziunea de ansamblu asupra proeictului

Viziunea de ansamblu asupra proiectului este o imagine generala a obiectivelor sale si a indicatorilor sai. Ea serveste scoplului de a evidentia rezultatele sperate ale proiectului si indicatorii sai de reusita. Imaginea de ansamblu ofera un cadru sumar al proiectului si descrie oportunitatea de afaceri pe care doreste sa o exploateze compania. De asemenea, descrie obiectivele de afaceri pe care trebuie sa le indeplineasca proiectul. Viziunea de ansamblu realizeaza fundamentul pentru viitorul consens asupra indicatorilor si asteptarilor legate de proiect.

Unele companii vor solicita un studiu de fezabilitate in aceasta etapa a proiectului. Studiile de fezabilitate se desfasoara din mai multe motive. Unul este pentru a stabili daca proiectul este viabil. De asemenea, se determina probabilitatea ca acesta sa reuseasca. Studiile de fezabilitate pot analiza si viabilitatea produsului proiectului. De exemplu, studiul poate pune urmatoare problema „Oare noua bautura racoritoare cu aroma de lamaie va fi un succes ? Sau, va fi usor vandabila ?” In plus, studiul poate examina problemele tehnice legate de proiect si sa stabileasca daca tehnologia propusa este fezabila, de incredere si usor asimilabila in structura tehnologica deja existenta in companie.

Grupul de oameni care desfasoara studiul de fezabilitate trebuie sa fie diferit de cel care va lucra la proiect. Mmebrii echipei de lucru a proiectului pot avea prejudecati in legatura cu proiectul si vor avea tendinta sa influenteze rezultatul studiului de fezabilitate, in directia propriilor opinii.

Acum, dupa ce am evidentiat obiectivele proiectului si avem o imagine generala asupra indicatorilor sai, este momentul sa trecem la urmatorul pas. Insa, nu va temeti, vom revizui si aprofunda obiectivele si indicatorii in urmatoarele cateva capitole. De asemenea, le vom utiliza pentru a formula standardele si previziunile referitoare la proiect.Insa sa nu anticipam prea mult. Acest capitol trebuie sa se rezume la subiectul propus. Astfel, ajungem la urmatorul punct – restrictiile proiectului.

Identificarea restrictiilor proiectului

Am prezentat cele trei restrictii principale in Capitolul 1. Ele sunt : timpul, bugetul si calitatea. Toti directorii de proiecte trebuie sa se confrunte cu aceste restrictii, indiferent de proiect. Nu cunosc nici un director de proiect caruia i s-a acordat o finantare nelimitata sau o perioada nedeterminata de timp pentru realizarea unui proiect perfect. In realitate, daca am fi pusi in aceasta situatie, unii dintre noi nu ar realiza prea multe. Aceasta observatie este adevarata mai ales pentru perfectionisti. Sa mai imbunatatim putin aici, putin acolo, va fi perfect la urmatoarea repetitie a procesului…cunosc situatia, deoarece si eu ma numar printre perfectionisti !

Restrictiile reprezinta unul dintre rezultatele procesului de initiere. Restrictiile sunt orice factor care fie limiteaza actiunile echipei de lucru a proiectului, fie impune acesteia anumite actiuni. Restrictiile va limiteaza actiunile, va inchid intr-un spatiu predeterminat. (Sper ca nu suferiti de claustrofobie.) In calitatea dumneavoastra de director de proiect, trebuie sa va adaptati restrictiilor, ceea ce necesita uneori si putina creativitate. Asemeni majoritatii disciplinelor, administrarea proiectelor este parte arta, parte stiinta.

Tipuri de restrictii

Dupa cum am spus, timpul poate fi o restrictie a proiectului. El apare, de regula, sub forma unui termen limita, cunoscut in mod uzual drept scenariul „realizeaza acum”. Daca sunteti responsabil de organizarea unei petreceri in companie, programata pe data de 10 decembrie, inseamna ca proeictul dumneavoastra este restrictionat de timp. Dupa impartirea invitatiilor si inchirierea salii, nu mai puteti muta data. Toate activitatile acestui proiect trebuie sa se incadreze in termenul limita.

Bugetele reprezinta o alta restrictie importanta. Bugetele limiteaza capacitatea echipei de lucru de a obtine resurse si pot, in mod potential, sa limiteze competenta proiectului. De exemplu componenta X nu poate participa la acest proiect, deoarece bugetul nu o permite.

In general, calitatea este restrictionata de specificatiile produsului sau serviciului. Acele componente cu diametrul de 3 inch, despre care am discutat mai devreme, pot fi considerate o restrictie de ordin calitativ. In cea mai mare parte a timpului, in cazul in care calitatea reprezinta o restrictie, una dintre celelalte restrictii – timpul sau bugetul – trebuie sa se imblanzeasca. Nu puteti genera un inalt nivel calitativ daca dispuneti de un buget restrans sau de o perioada scurta de timp. Desigur, exista si exceptii, insa numai in filme.

Restrictiile de program pot genera dileme interesante pentru directorul de proiect. De exemplu sa spunem ca sunteti directorul de proiect responsabil de construirea unui nou stadion de fotbal in oras. Constructia stadionului va necesita si folosirea macaralelor – si a persoanelor care le manevreaza, bineinteles – la anumite momente ale proiectului. In cazul in care persoanele care manevreaza macaralele nu sunt disponibile atunci cand aveti nevoie de ele, va trebui sa modificati programul, astfel incat persoanele respective sa intervina la momentul propice.

Tehnologia reprezinta un lucru minunat. De fapt, este greu sa ne imaginam cum au trait oamenii inainte de invenatrea computer-elor sau telefoanelor mobile. Desi este minunata, tehnologia se poate dovedi si o restrictie pentru proiecte. De exemplu proiectul dumneavoastra poate necesita folosirea unei tehnologii de ultima generatie, care este insa atat de noua, incat nu a fost produsa pe scara larga. O consecinta poate fi ca proiectului i se vor adauga sase luni, deoarece trebuie sa se apelelze la tehnologia deja existenta, in locul noii tehnologii.

De asemenea, directivele conducerii pot reprezenta o alta restrictie. Daca inca nu v-ati intalnit cu o dirctiva venita de la conducere, inseamna ca nu lucrati in lumea reala. In plus, cand lucrati in cadrul unui contract, prevederile contractuale por fi o alta restrictie.

Administrarea restrictiilor

Restrictiile si mai ales cele trei restrictii principale pot fi folosite pentru a evidentia obiectivele proiectului. Daca va este greu sa stabiliti care este restrictia principala, apelati la sponsorul proiectului si intrebati-l „Dl Sponsor, daca ati dispune numai de aceste alternative, pe care ati alege-o ? Terminarea proiectului la data stabilita sau conformitatea nivelului calitativ cu specificatiile date.” Daca sponsorul alege calitatea, inseamna ca pricipala restrictie a proiectului dumneavoastra este calitatea. Daca in timpul procesului de planificare aveti indoieli, amintiti-va ca trebuie sa modificati durata proiectului, deoarece calitatea nu poate fi schimbata.

Asigurati-va ca analizati si stabiliti corect restrictiile, deoarece restrictiile si presupunerile, despre care vom discuta in urmatoarea sectiune, vor fi utilizate ca ipoteze pentru alet procese ale proiectului.

Veti dori sa intelegeti care este efectul principalei restrictii a proiectului. Daca presupuneti ca principala restrictie este de ordin bugetar cand, de fapt, este vorba de timp, va indreptati spre un dezastru. Intelegerea restrictiilor si identificarea celeli mai importante dintre ele va va ajuta mai tarziu in procesul de planificare a proiectului, in etapele de planificare, programare, estimare si elaborare a planului proiectului. Asta presupunand ca proiectul dumneavoastra ajunge la procesul d eplanificare. Ceea ce ne aduce la urmatorul subiect, presupunerile referitoare la proiect.

Identificarea ipotezelor

Probabil ca ati auzit vechea zicala legata de termenul presupunere…ceva rezultat din ideile mele si ale tale. In cazul administrarii proiectelor, insa, renuntati la aceasta zicala, deoarece nu este adevarata.

Este esential sa intelegeti si sa argumentati presupunerile pe care le faceti dumneavoastra si participantii despre proiect. De asemenea, este important sa gasiti cat mai multe ipoteze la inceputul proiectului. Proiectele pot esua, cateodata dupa ce s-a progresat foarte mult, din cauza ignorarii unei ipoteze importante sau a uneia eronate.

Ipotezele reprezinta un rezultat al procesului de initiere si vor fi folosite ca baza de plecare in alte procese ulterioare din proiect.

Argumentarea ipotezelor

Sa spunem ca va faceti planuri sa va intalniti cu prietenul dumneavoastra la pranz, in ziua de vineri, la ora 11 : 30, in localul favorit. Cand vine ziua stabilita, presupuneti ca prietenul dumneavoastra va aparea la intalnire, trecand peste orice obstacole s-ar ivi intre biroul sau si restaurantul unde ati stabilit sa va intalniti. Ipotezele proiectelor sunt similare. In scopuri de planificare, presupuneti ca evenimentul sau obiectul despre care ati emis ipoteze este adevarat, real sau sigur. De exemplu puteti presupune ca resursele cheie vor fi disponibile atunci cand veti avea nevoie de ele in proiect. Argumentati aceasta ipoteza. Daca Nancy este singura persoana care poate realiza o anume sarcina, intr-un oarecare moment al proiectului, asigurati-va ca Nancy va fi disponibila si discutati cu seful sau. Daca insa aflati ca Nancy se afla intr-un avion cu destinatia Helsinki in momentul in care aveati nevoie de ajutorul ei, inseamna ca va confruntati cu o prblema grava.

Iata alte cateva exemple de ipoteze : timpii de livrare ai vanzatorului, disponibilitatea produselor, disponibilitatea contractantului, precizia planului proiectului, presupunerea ca membrii cheie ai proiectului isi vor desfasura activitatea in mod adecvat, datele de semnare a contractelor, datele de incepere a proiectului sau a etapelor acestuia. Aceatsa nu este ol ista exhaustiva, insa are intentia de a va forma o idee despre presupuneri. In timp ce discutati cu participantii, intrebati-i despre ipotezele lor si analizati-le. Folositi exercitii de brainstroming (sesiuni de discutii) cu echipa de lucru si cu alti participanti la proiect, pentru a obtine ipoteze suplimentare.

Incercati, cand este posibil, sa validati ipotezele. Cand analizati ipotezele impreuna cu vanzatorii, convingeti-i sa le treaca intr-o forma scrisa. De fapt, daca serviciile sau bunurile care asteptati sa va fie livrate de furnizori sunt esentiale pentru proiect, includeti o clauza contractuala, pentru a asigura un plan pentru situatii de urgenta, in cazul in care rezultatele nu sunt cele dorite. De exemplu daca va asteptati sa va fie livrate 200 de PC-uri, deja configurate si sa fie instalate pana la o anumita data, solicitati vanzatorului sa suporte costul inchirierii de echipamente, in cazul in care PC-urile nu sunt livrate la data stabilita.

Retineti, atunci cand ipotezele sunt eronate sau slab argumentate, ele pot genera probleme proiectului sau il pot chiar distruge.

Studiu de caz : Kitchen Heaven

Acest capitol va lansa un studiu de caz pe care il vom urmari pe tot parcursul cartii. Veti descoperi ca fiecare capitol se va termina cu actualizarea acestui studiu de caz. El are ca scop prezentarea modului in care un director de proiect poate sa aplice unui proiect real informatiile cuprinse in fiecare capitol. Dupa cum se intampla si in realitate, nu se urmareste fiecare detaliu al fiecarui proces, in toate proiectele. Tineti minte ca procesele din Ghidul pentru PMBOK, pe care le vom analiza in urmatoarele capitole ale cartii, sunt modele de administrare a proiectelor. Adesea veti combina procesele in timpul proiectelor, ceea ce va va permite sa desfasurati mai multi pasi simultan. Studiile de caz vor prezenta situatii sau procese pe care este posibil sa le intalniti in proiectele dumneavoastra si descriu modul in care le poate rezolva un director de proiect.

Rezumat

Am inceput acest capitol cu o analiza a celor noua sectoare de cunostinte legate de administrarea proiectelor, extrase din Ghidul pentru PMBOK. Sectoarele de cunostinte insumeaza procesele proiectului care au elemente comune. Aceatsa ii permite directorului de proiecte sa repartizeze resursele cu aptitudini speciale unor procese mulptile ale proiectului. Cateodata, aceste resurse pot combina procesele si, astfel, le pot realiza ca o singura activitate.

Proiectele apar ca rezultat al uneia dintre cele sase nevoi sau cereri, conform Ghidului pentru PMBOK : cererea pietei, nevoile de afaceri, cererea provenita de la clienti, progresul tehnologic, cerintele legale si nevoile sociale.

Initierea proiectului reprezinta primul proces din ciclul de viata al unui proiect. Initierea este recunoasterea oficiala ca proiectul sau o etapa a acestuia poate sa inceapa si garanteaza faptul ca firma isi va dedica resursele acestui proiect.

Procesul de initiere are patru elemente : descrierea produsului, planul strategic, criteriile de selectie a proiectului si informatiile de arhiva. Sceste elemente sunt exploatate cu ajutorul metodelor si tehnicilor procesului de initiere, pentru a genera rezultatele finale.

Conform Ghidului pentru PMBOK, directorii de proiecte nu sunt identificati si numiti decat la finalizarea procesului de initiere. In realitate, directorii de proiecte sunt, in general, identificati la inceputul procesului de initiere.

Obiectivul proiectului este scopul desfasurarii acestuia. Obiectivele trebuie sa urmeze regula SMART, adica sa fie : specifice, masurabile, precise (accurate), realiste si determinate temporal. Poriectele pot fi, de asemenea, definite folosind acronimul SMART. Discutati cu participantii pentru a stabili obiectivele proiectului si incepeti sa intelegeti indicatorii de succes ai acestuia.

Cunoasteti-va mai bine participantii, pentru a intelege rolurile acestora si autoritatea de care se bucura. De asemenea, merita sa va familiarizati cu statutul ocupat de acestia in firma, cu puterea lor de influenta si cu modul in care intra in legatura cu ceilalti participanti.

Restrictiile pot limita actiunile echipei de lucru sau ii pot impune acesteia anumite actiuni. Restrictiile uzuale sunt timpul, bugetul si calitatea, insa exista si alte restrictii, precum programul, tehnologia si asa mai departe. Analizati riguros restrictiile, deoarece ele vor fi utilizate ca premise pentru viitoarele procese ale proiectului.

Renuntati la vechea zicala referitoare la ipoteze si argumentati-va foarte temeinic presupunerile.

Elemente de baza pentru examen

Trebuie sa fiti capabil sa numiti cele noua sectoare de cunostinte ale administrarii proiectelor. Administrarea integrarii proiectelor, administrarea competentelor proiectelor, administrarea duratei proiectelor, administrarea costurilor proiectelor, administrarea calitatii proiectelor, administrarea resurselor umane ale proiectelor, administrarea comunicatiilor proiectelor, administrarea riscurilor proiectelor si administrarea aprovizionarii proiectelor.

Trebuie sa fiti capabil sa distingeti intre cele sase nevoi sau cereri care determina aparitia unui proiect. Cererea pietei, nevoile de afaceri, cererea provenita de la clienti, progresul tehnologic, cerintele legale si nevoile sociale.

Trebuie sa fiti capabil sa numiti elementele care compun procesul de initiere. Descrierea produsului, planul strategic, criteriile de selectie a proiectului si informatiile de arhiva.

Trebuie sa fiti capabil sa identificati scopul procesului de initiere a proiectului. Pentru a recunoaste existenta unui proiect sau a unei etape a acestuia si pentru a garanta punerea la dispozitie a resurselor necesare pentru inceperea proiectului sau a uneia dintre etapele sale.

Trebuie sa fiti capabil sa definiti restrictiile si ipotezele proiectului. Restrictiile limiteaza optiunile sau actiunile echipei de lucru. Cateodata, restrictiile pot impune anumite actiuni. Restrictiile uzuale sunt timpul, bugetul si calitatea. Ipotezele sunt conditii presupuse a fi reale sau adevarate.

Termeni cheie

Inainte de a sustine examenul, asigurati-va ca v-ati familiarizat cu urmatorii termeni :

Asumarea responsabilitatilor

Restrictie

Studiu de fezabilitate

Initiere

Administrarea comunicatiilor proiectului

Administrarea costurilor proiectului

Administrarea resurselor umane ale proiectului

Administrarea integrarii proiectului

Administrarea proiectului

Sectoare de cunostinte

Administrarea aprovizionarii proiectului

Administrarea calitatii proiectului

Administrarea riscurilor proiectului

Administrarea competentelor proiectului

Administrarea duratei proiectului

Cerinta

CAPITOLUL 3

Crearea unei diagrame de proiect

Utilizarea metodologiilor de selectie a proiectelor

Definirea criteriilor de selectie a proiectelor

Descrierea metodelor de selectie a proiectelor

Metode de selectie a proceselor

Identificarea cerintelor initiale ale proiectului

Definirea cerintelor in pRIRinta resurselor

Stabilirea bugetului initial

Prezentarea oficiala a diagramei de proiect

Realizarea diagramei de proiect

Urmarirea diagramei de proiect

Rezumat

Elemente de baza pentru examen

Termeni cheie

CREAREA UNEI DIAGRAME DE PROIECT

A doua jumatate a Capitolului 2 ne-a pornit pe drumul catre procesele de ciclu de viata a proiectelor cu o introducere asupra Initierii proiectelor. Am invatat deja cum sa identificam si sa documentam obiectivele proiectului. Si am vorbit despre rezultatele, constrangerile si presupunerile in legatura cu proiectul. Acesta capitol recunoaste in mod formal lansarea proiectului o data cu crearea unei diagrame de proiect.

Vom incheia procesul de Initiere a proiectului in acest capitol si vom incepe procesul de Planificare in Capitolul 4. Vom discuta inca o intrare pentru procesul de Initiere si instrumentele si tehnicile de Initiere a proiectului si apoi vom finaliza capitolul cu documentarea diagramei de proiect. Scopul principal al procesului de Initiere este sa se produca diagrama de proces.

Folosirea metodologiilor de selectare a proiectelor

Metodologiile de selectare a proiectelor vor varia in functie de companie, de oamenii care fac parte din comisia de selectie, de criteriile utilizate si de proiecte. Uneori, criteriile si metodologiile de selectie vor fi pur financiare, alteori vor tine doar de marketing, si alteori se vor baza pe perceptia publica sau politica sau pe o combinatie a tuturor acestor criterii si a altora. Vom arunca o pRIRire asupra criteriilor de selectie a proiectelor, adica a modului in care proiectele sunt selectate si ordonate pe prioritati. Apoi vom incheia cu metodele de selectie a proiectelor, care calculeaza diferentele masurabile dintre proiecte si care determina beneficiile tangibile pentru companie care sunt produse de alegerea sau de respingerea proiectului.

Definirea criteriilor de selectie a proiectelor

Majoritatea organizatiilor detin un proces formal, sau cel putin semiformal, pentru selectarea si organizarea in functie de prioritati a proiectelor. In organizatia mea, un comitet de conducere este responsabil pentru analiza proiectelor, selectia si organizarea acestora in ordinea prioritatii. Un comitet de conducere este un grup de oameni compus din manageri seniori si uneori din manageri de nivel mediu care reprezinta fiecare dintre ariile functionale din organizatie.

Iata cum functioneaza procesul nostru. Comitetul de conducere cere idei de proiecte de la personalul de afaceri inainte de inceputul anului fiscal. Aceste idei de proiecte trebuie sa fie dezvoltate intr-o analiza de proiect, sau intr-un document de concept de proiect, precum am discutat in Capitolul 1. Aceste documente de analiza a proiectelor contin obiectivele proiectului, o descriere a rezultatelor, justificarea de afaceri pentru proiect, o data de dorit pentru implementare, ce are de castigat organizatia de pe urma implementarii proiectului, o lista a ariilor de afaceri functionale care sunt afectate de catre proiect si, daca este aplicabil, o analiza cost/beneficii (vom discuta imediat despre asta).

Este apoi convocata o sedinta speciala a comitetului de conducere pentru a analiza proiectele, si se determina pentru fiecare proiect in parte daca va fi sau nu inclus in lista de proiecte viitoare pentru anul care incepe. O data ce au fost inlaturate proiectele respinse, cele care raman sunt ordonate in functie de prioritati tinand cont de importanta si de beneficiile pentru organizatie pe care le au fiecare in parte. Proiectele sunt documentate pe o lista oficiala de proiecte si este raportat progresul facut pentru proiectele active la sedintele lunare regulate ale comitetului de conducere.

In teorie, este o idee excelenta. In practica, merge numai la un nivel mediu. Prioritatile se pot si chiar se schimba in timpul anului. Noi proiecte apar care nu au fost cerute de la inceput si care trebuie adaugate la lista. Incepe reorganizarea pe prioritati si alinierea resurselor si insarcinarilor sunt amestecate. Dar din nou, o luam prea repede. Trebuie sa fiti atenti ca organizatiile detin de obicei un proces pentru recunoasterea si analiza cererilor de proiecte, acceptarea sau respingerea acelor cereri pe baza unor criterii de selectie si organizarea pe prioritati a proiectele pe baza altor criterii.

Proiectele mari si complexe pot fi supuse unei analize mai aprofundate printr-un studiu de fezabilitate inainte de a lua o decizie de acceptare sau de refuzare a acestora. Va veti aminti ca studiile de fezabilitate determina viabilitatea proiectului si ajuta compania sa determine daca produsul sau serviciul proiectului este vandabil, profitabil, sigur si realizabil.

Care sunt criteriile? Ciudat ca intrebati. Criteriile de selectie a proiectelor sunt o intrare pentru procesul de Initiere a proiectelor. Conform Guide to the PMBOK, intrarea criteriile de selectie a proiectelor au in vedere produsul proiectului. Cu alte cuvinte, criteriile de selectie pRIResc ce va produce produsul sau serviciul proiectului si cum va beneficia compania de pe urma sa. Criteriile de selectie tin cont de fiecare arie a organizatiei de la marketing la finante si de la tehnologia informatiei pana la resursele umane. Ele pot fi obiective sau subiective. Criteriile pentru judecarea selectiei proiectelor ar putea include indicatori financiari. De exemplu, criteriile de selectie ar putea dicta faptul ca proiectele trebuie sa creasca profiturile cu un anumit procent pentru a fi luate in considerare. La fel, criteriile de selectie a proiectelor pot include conditia ca o crestere a cotei de piata sau o crestere a cunoasterii companiei sau produsului de catre public sa fie realizata ca rezultat al proiectelor. Nu exista reguli pentru selectia proiectelor deoarece componentele criteriilor de selectie sunt decise de catre companie, de comitetul de conducere sau de comitetul de analiza a proiectelor.

Criteriile de selectie predeterminate, precum cele mentionate mai sus, sunt un aspect al selectiei proiectelor, dar la fel este si cu opinia individuala si puterea membrilor din comitetul de selectie. Nu subestimati importanta autoritatii, opiniilor politice si a aspiratiilor individuale ale membrilor din comitetul de selectie. Acei membri din comitet care au o destul de mare greutate in cercurile companiei, ca sa spunem asa, vor face ca proiectele lor sa fie aprobate doar pentru ca sunt cine sunt. Asa functioneaza uneori selectia proiectelor in organizatia mea. Cum e la voi?

Descrierea metodelor de selectie a proiectelor

Criteriile de selectie a proiectelor, asa cum am discutat, sunt o intrare pentru procesul de Initiere. Metodele de selectie a proiectelor sunt o tehnica folosita in timpul procesului de Initiere pentru a alegeun proiect in fata altuia sau pentru a masura beneficiul unui anumit proces pentru organizatie. Criteriile de selectie difera de metodele de selectie prin faptul ca criteriile de selectie pRIResc produsul proiectului si metodele de selectie masoara beneficiile aduse de proiect, sau compara beneficii masurabile ale unui proiect fata de un altul.

Conform Guide to the PMBOK, exista doua categorii de metode de selectie: metode de masurare a beneficiilor si metode de optimizare cu constrangeri. Vom discuta mai intai cea de-a doua categorie.

Pentru examinare, tot ce trebuie sa intelegeti in legatura cu metodele de optimizare cu constrangeri este faptul ca ele sunt modele matematice care folosesc programarea lineara, dinamica, in numere intregi, nonlineara si/sau cu mai multe functii obiectiv sub forma de algoritmi – sau, cu alte cuvinte, un set specific de pasi pentru rezolvarea unei anumite probleme. Acestea sunt formule si algoritmi matematici complicati care trec dincolo de obiectivul acestei carti si care necesita o pregatire inginereasca, statistica sau matematica pentru a putea fi intelese pe deplin. Proiectele de o complexitate foarte mare folosesc tehnnici precum acestea pentru a lua decizii cu pRIRire la proiecte. Marea majoritate a tehnicilor de selectie a proiectelor vor folosi metode de masurare a beneficiilor pentru a lua decizii legate de selectia proiectelor.

Metodele de masurare a beneficiilor utilizeaza diferite forme de analiza abordari comparative pentru a face selectia proiectelor. O forma des intalnita de analiza este analiza cost/beneficii. Aceasta compara beneficiile financiare pe care le poate avea compania de pe urma realizarii proiectului cu costurile implementarii proiectului. Evident, o alegere corecta de proiect este una in care costurile de implementare sau de productie a produsului proiectului sunt mai mici decat beneficiile financiare. Cu cat trebuie sa fie mai mici este o decizie individuala. Unele companii se simt confortabil cu un profit mic, altele cu o rata de profit mult mai mare situata intre doua valori.

Atunci cand examinati costurile pentru analiza cost/beneficii, trebuie sa includeti costurile de productie pentru produs sau serviciu, costurile de plasare pe piata a produsului si costurile operationale continue. De exemplu, sa spunem ca organizatia voastra se gandeste sa creeze si sa vanda un produs software pe baze de date care va permite bancilor sa isi imparta baza de date cu clienti, sa determine ce tipuri de clienti cumpara anumite tipuri de produse si apoi sa vanda mult mai eficient catre acesti clienti. Unele dintre costurile pe care trebuie sa le luati in considerare sunt costurile de dezvoltare a softului precum programatorii, hardware-ul, testarile etc.; costurile de marketing precum publicitatea, costurile de calatorie pentru a face demonstratii catre potentiali clienti etc.; si costurile continue precum personalul de suport clienti disponibil in timpul orelor de lucru pentru a asista clientii in legatura cu intrebarile si problemele referitoare la produs.

Sa presupunem costuri de productie pentru acest software plus costuri continue de suport in valoare totala de 5 milioane de dolari. Proiectiile initiale arata ca cererea pentru acest produs este mare. Pe o perioada de 3 ani, viata potentiala a acestui produs in forma sa propusa, veniturile previzionate sunt de 12 milioane de dolari. Luand in considerare doar informatiile financiare, beneficiile sunt cu mult mai mari decat costurile proiectului. Acest proiect ar trebui sa fie aprobat.

Proiectele de costuri sau complexitate semnificative iau in considerare de obicei mai multi indicatori de beneficii atunci cand se iau decizii de aprobare sau de respingere, sau cand se decide acceptarea unui inaintea altuia. Tineti minte ca metodele de selectie pot lua in calcul si aspecte subiective de asemenea – proiectul este acceptat pentru ca apartine directorului executiv; aici nu mai trebuie adaugat nimic.

O alta tehnica de selectie a proiectelor din categoria masurarilor de beneficii este un model de notare, sau modelul de notare ponderata. Organizatia mea utilizeaza modele de notare ponderata nu numai pentru a alege dintre proiecte, dar si metoda pentru a alege intre completarea proiectelor cu resursele depasite.

Modelele de notare ponderata sunt destul de simple. Comitetul de selectie a proiectelor ar trebui sa decida asupra criteriilor care vor fi folosite in modelul de notare – de exemplu, profitul potential, vandabilitatea produsului sau serviciului, abilitatea companiei de a produse rapid si usor serviciul sau produsul si asa mai departe. Fiecare dintre aceste criterii primeste o pondere, depinzand de importanta criteriului pentru comitetul de selectie. Criteriile mai importante ar trebui sa aiba o pondere mai mare decat cele mai putin importante.

Apoi, fiecare proiect este notat pe o scala de la 1 la 5 (sau pe una asemanatoare) si cele care au nota cea mai mare sunt proiectele cu rezultatele cele mai favorabile pentru companie, cele cu nota mica avand efectul exact opus. Aceasta notare este apoi inmultita cu ponderea criteriului si adunat la alte note pentru alte criterii pentru obtinerea notei totale. Haideti sa pRIRim un exemplu care arata acest calcul (vezi Tabelul 3.1).

TABELUL 3.1 Model de notare ponderata

*5 = cel mai mare

In acest exemplu, Proiectul A este alegerea evidenta.

Celelalte metode de masurare a beneficiilor implica o varietate de tehnici de analiza a fluxurilor financiare incluzand perioada de amortizare, fluxurile financiare reduse, valoarea neta actualizatasi rata interna de venituri. Vom pRIRi fiecare dintre aceste tehnici individual si va vom oferi un curs rapid asupra semnificatiilor si calculelor lor.

Perioada de amortizare

Perioada de amortizare este lungimea in timp necesara unei companii pentru recuperarea costurilor initiale de productie pentru produsul sau serviciul proiectului. Aceasta metoda compara investitia initiala cu fluxurile financiare asteptate pe durata vietii produsului sau serviciului. De exemplu, sa spunem ca investitia initiala pentru proiectul nostru este de 200 000 de dolari cu fluxuri financiare asteptate de 25 000 $ pe trimestru pentru primii 2 ani, si de 50 000 $ pe trimestru in rest. Perioada de amortizare este de 2 ani si se poate calcula dupa cum urmeaza:

Fluxuri financiare = 25 000$ x 4 (trimestre pe an) = 100 000$ / an flux total de intrare

Anul 1 intrari = 100 000$

Anul 2 intrari = 100 000$

Total = 200 000$

Amortizarea completa este atinsa in 2 ani.

Faptul ca intrarile sunt de 50 000$ pe trimestru incepand din anul 3 nu are nici o importanta pentru determinarea perioadei de amortizare completa.

Perioada de amortizare este cel mai putin precis dintre toate calculele cu fluxuri financiare. Aceasta deoarece perioada de amortizare nu ia in considerare valoarea fluxurilor financiare in anii urmatori, numita uzual valoarea in timp a banilor. De exemplu, daca ai avut un proiect cu o perioada de amortizare completa de 5 ani, fluxurile financiare de intrare in anul 5 valoareaza mai putin decat daca i-am primi astazi. Urmatoarea sectiune va explica aceasta idee mai pe larg.

Fluxurile financiare reduse

Dupa cum tocmai am precizat, banii primiti in viitor valoreaza mai putin decat cei primiti astazi. Motivul pentru aceasta este valoarea in timp a banilor. Daca eu as imprumuta de la voi 2000$ astazi si v-as promite ca vi-i dau peste 3 ani, v-ati astepta sa platesc dobanda pe langa suma initiala imprumutata. Bine, daca ati fi un membru de familie sau un prieten foarte apropiat poate ca nu, dar de obicei asa este. Ati fi folosit cei 2000$ daca nu mi i-ati fi imprumutat. Daca ati fi investit banii (Asta va aduce aminte cumva de mama care va spunea sa economisiti banii?), ati fi primit un venit din acei bani. Deci, valoarea viitoare a celor 2000$ pe care mi i-ati imprumutat astazi este de 2315,25$ peste 3 ani la o dobanda de 5 procente pe an. Iata formula pentru calculul valorilor viitoare:

VF = VP (1 + i)n

In romaneste, aceasta formula spune ca valoarea viitoare sau finala (VF) a investitiei este egala cu valoarea prezenta (VP) inmultita cu (1 plus rata dobanzii) la puterea numarului de ani luat in calcul. Haideti sa introducem numerele noastre:

VF = 2000 (1,05)3

VF = 2000 (1,157625)

VF = 2315,25$

Tehnica fluxurilor financiare reduse compara valoarea fluxurilor viitoare ale proiectului cu banii de astazi. Pentru a calcula fluxurile financiare reduse, trebuie sa cunoastem valoarea investitiei in termenii de astazi, sau valoarea prezenta (VP). VP se calculeaza dupa cum urmeaza:

VP = VF / (1 + i)n

Aceasta este inversul formulei pentru VF despre care am discutat mai devreme. Astfel, daca am fi pus intrebarea cat inseamna 2315,25$ de peste 3 ani in banii de astazi avand o rata a dobanzii de 5 procente, am fi folosit formula de mai sus. Haideti sa incercam:

VP = 2315,25 / (1 + 0,05)3

VP = 2315,25 / 1,157625

VP = 2000

2315,25$ de peste 3 ani valoreaza astazi 2000$.

Fluxul financiar redus este calculat la fel pentru proiectele pe care le compari pentru scopul selectiei. Aplicati formula lui VP pentru proiectele pe care le luati in considerare si apoi comparati fluxurile financiare reduse ale tuturor proiectelor pentru a putea alege. Iata un exemplu de comparatie intre doua proiecte folosind aceasta tehnica:

Proiectul A este previzionat sa aduca beneficii de 100 000$ in 2 ani.

Proiectul B este previzionat sa aduca beneficii de 120 000$ in 3 ani.

Daca avem un cost de capital de 12 procente, ce proiect ar trebui sa alegem?

Folosind formula lui VP de mai sus, sa calculam valoarea fiecarui proiect.

VP pentru Proiectul A = 79 719$.

VP pentru Proiectul B = 85 414$.

Proiectul B este cel care va aduce cele mai mari venituri pentru companie si ar trebui ales.

Valoarea neta actualizata

Proiectele incep de obicei cu o anumita investitie facuta de catre companie in proiect pentru finalizarea si atingerea obiectivelor sale. In schimb, compania se asteapta sa primeasca venituri, sau fluxuri financiare de intrare de pe urma proiectului. Valoarea neta actualizata(VNA) va permite sa calculati o valoare corecta pentru proiect. Formula matematica pentru VNA este complicata, si nu trebuie sa o memorati in aceasta forma pentru test. Totusi, trebuie sa stiti cum sa calculati VNA pentru examen. V-am dat cateva exemple de un mod mai putin complicat pentru a face acest calcul in Tabelele 3.2 si 3.3 folosind formulelepe care le-ati vazut deja.

Valoarea neta actualizata functioneaza in acelasi mod ca si fluxurile financiare reduse prin faptul ca aduci valoarea fluxurilor financiare viitoare in banii de astazi. Cu VNA, evaluati fluxurile financiare de intrare folosind tehnica fluxurilor financiare reduse aplicata pentru fiecare perioada in care sunt asteptate fluxurile de intrare in loc de o suma globala. Valoarea prezenta totala a fluxurilor financiare este apoi scazuta din investitia initiala pentru a determina VNA. VNA presupune ca fluxurile financiare de intrare sunt reinvestite la costul capitalului.

Iata regula: daca VNA este mai mare ca zero, proiectul se accepta. Daca VNA este negativ, respingeti proiectul.

PRIRiti exemplul de mai jos pentru doua proiecte (vezi Tabelele 3.2 si 3.3). Proiectul A si Proiectul B au fluxuri totale de intrare care sunt aceleasi la sfarsitul proiectului, dar cantitatea fluxurilor financiare de intrare pentru fiecare perioada difera pentru fiecare proiect. Vom pastra cei 12% cost de capital. De notat ca aceste calcule pentru VNA au fost rotunjite la 2 zecimale dupa virgula.

TABELUL 3.2 Proiectul A

TABELUL 3.3 Proiectul B

Proiectul A are VNA mai mare decat zero si ar trebui acceptat. Proiectul B are VNA mai mica decat zero si ar trebui respins. Atunci cand obtii un rezultat pozitiv al VNA, inseamna ca proiectul va aduce venituri cel putin egale sau mai mari decat costul capitalului.

Alta consideratie in legatura cu calculele VNA: proiectele cu venituri mari la inceputul proiectul sunt proiecte mai bune decat cele cu venituri mai mici la inceputul proiectului. In exemplul nostru de mai sus, Proiectul A indeplineste si acest criteriu, de asemenea.

Rata interna de rentabilitate

Rata interna de rentabilitate (RIR) este cea mai dificila ecuatie dintre toate tehnicile de fluxuri financiare pe care le-am discutat. Este o formula complicata si ar trebui executata pe un calculator sau computer financiar. RIR poate fi calculata manual, dar este o abordare bazata pe incercari si greseli pentru a ajunge la raspuns.

Din punct de vedere tehnic, RIR este rata de reducere atunci cand valoarea prezenta a fluxurilor financiare de intrare sunt egale cu investitia initiala. Proiectele cu valori mari pentru RIR sunt in general considerate mai bune decat proiectele cu valori mici pentru RIR.

Pentru examen, va trebui sa stiti ca RIR este rata de reducere atunci cand VNA este zero, RIR presupune ca fluxurile financiare de intrare sunt reinvestite la valoarea RIR si ar trebui sa alegeti proiectele cu cea mai mare valoare RIR.

Metode de selectie a proiectelor

Una, doua sau cateva dintre aceste metode pot fi folosite singure sau in combinatie pentru a gasi decizia de selectie. Tineti minte ca perioada de amortizare este cea mai putin precisa, VNA este cea mai conservatoare si VNA si RIR te vor aduce in general la aceeasi concluzie de acceptare/respingere.

Metodele de selectie a proiectelor, si in special metodele de masurare a beneficiilor, pot fi folosite pentru a evalua mai multe proiecte sau unul singur. Ati putea analiza un proiect fata de altul, sau doar verifica daca proiectul pe care il propuneti merita sa fie implementat. Metodele de optimizare cu constrangeri si metodele de masurare a beneficiilor sunt adesea numite modele de decizie. Pentru examen, tineti minte ca modelele de decizie sunt utilizate ca metode de selectie a proiectelor (instrumente si tehnici) si nu sub forma de criterii de selectie a proiectelor (intrari). Este de asemenea de notat ca metodele de masurare a beneficiilor financiare si metodele de cost/beneficii pot fi utilizate pentru justificarea proiectului, lucru pe care il vom discuta in Capitolul 4. Va voi trimite din nou la aceasta sectiune pentru a trece din nou in revista aceste metode atunci cand vom ajunge la justificarea proiectului in urmatorul capitol.

Judecata experta este ultimul instrument si ultima tehnica din procesul de Initiere. Conceptul din spatele judecatei de expert este bazarea pe indivizi, sau grupuri de oameni, care au training, cunostinte specializate sau aptitudini in ariile pe care le evaluezi. In cazul Initierii proiectelor, judecata de expert ar putea fi de folos in evaluarea intrarilor in procesul de Initiere – de exemplu, descrierile produsului, planul strategic, criteriile de selectie a proiectului si informatiile istorice. De exemplu, ca manager de proiect, ai putea sa te bazezi pe expertiza comitetului tau executiv pentru determinarea modului in care proiectul propus se incadreaza in planul strategic. Sau, ai putea sa te bazezi pe membrii echipei care au participat la proiecte similare in trecut sa faca recomandari cu pRIRire la proiectul propus.

Judecata de expert este un instrument si o tehnica folosite in multe alte procese de planificare de asemenea. Conform Guide to the PMBOK, expertii pot fi gasiti in alte departamente din organizatie, printre consultantii interni sau externi, prin asociatiile profesionale sau tehnice sau in grupuri din industrie.

Scenariu din lumea reala – Statiunea de odihna “Fun Days”

Jerry este manager de proiect pentru “Fun Days”. El lucreaza la trei propuneri de proiecte diferite pentru a le prezenta comitetului executiv de conducere pentru analiza. Ca parte a procesului de colectare a informatiilor, Jerry merge in diferite statiuni pretinzand ca este un oaspete. Asta ii ofera lui acelasi sentiment sau experienta pe care le au oaspetii de la “Fun Days” in vacantele lor si ar fi bine sa il pregateasca pentru a prezenta particularitatile si alternativele proiectelor.

Jerry a pregatit prezentarile pentru toatele cele trei proiecte si a chemat experti in marketing care sa il ajute in legatura cu cifrele de venituri previzionate. El calculeaza cifrele si gaseste urmatoarele:

Proiectul A – perioada de amortizare = 5 ani; RIR = 38 procente

Proiectul B – perioada de amortizare = 3,5 ani; RIR = 23 procente

Proiectul C – perioada de amortizare = 2 ani; RIR = 23 procente

Exista fonduri doar pentru un singur proiect. Jerry recomanda Proiectul A si previzioneaza ca acesta este proiectul pe care comitetul de conducere il va alege de vreme ce proiectele se exclud reciproc.

In prezent Jerry ajunge la comitetul de conducere. Haideti sa ascultam si noi ce se intampla.

“Si, pe langa toate beneficiile pe care tocmai le-am descris, Proiectul A ofera un RIR de 38 de procente, cu 15 procente mai mult decat celelalte doua proiecte pe care le-am discutat. Eu recomand comitetului alegerea Proiectului A.”

“Multumim, Jerry”, spune Coleen. “Frumoasa prezentare”. Coleen este presedintele comitetului de conducere si are autoritatea de a vota atunci cand sunt voturi egale sau de a lua decizii finale atunci cand comitetul nu poate ajunge la un acord.

“Totusi, aici la Fun Days noua ne place sa ne distram mai devreme, si nu mai tarziu”. Zambete apar pe fetele membrilor in comitet. Ei au mai auzit chestia asta. “Sunt de acord ca un procent de 38 pentru RIR este un venit extraordinar, dar amortizarea este pur si simplu prea departe in timp. Sunt prea multe riscuri si incertitudini pentru ca noi sa ne apucam de un proiect cu o perioada de amortizare asa de lunga. Dupa cum stiti, industria noastra este sub impactul direct al sanatatii economiei. In 5 ani se poate intampla orice. Eu cred ca este mai bine daca vom alege Proiectul C. Membrii ai comitetului, aveti ceva de adaugat?”

Identificarea cerintelor initiale ale proiectului

Suntem foarte aproape de finalizarea fazei de Initiere o data cu realizarea diagramei de proiect. Dar mai avem o oprire de facut inainte de a ajunge la diagrama de proiect. Aceasta sectiune acopera cerintele de proiect – nesemanand cu cerintele produsului proiectului despre care am vorbit in Capitolul 2. Aceste cerinte sunt cerinte de resurse si de buget necesare pentru a realiza munca la proiect. Aceasta este ultima informatie pe care o veti colecta inainte de a scrie diagrama de proiect.

Majoritatea comitetelor de selectie vor dori sa cunoasca intr-un fel impactul pe care il va avea proiectul asupra organizatieiin termeni de resurse si costuri. Noi vom cerceta mai in profunzime aceste doua subiecte in Capitolul 5, unde vom vorbi in detaliu despre tehnicile de estimare. Pentru moment haideti sa trecem in revista fiecare dintre aceste domenii.

NOTA

Pentru mai multe informatii despre tehnicile de estimare, vedeti va rog Capitolul 5, “Planificarea si estimarea resurselor”.

Definirea cerintelor legate de resurse

A fost previzionata o frumoasa zi de vara, una dintre acelea care te imbie la ciclism sau drumetii. Tu si cativa prieteni va decideti ca o plimbare este exact ce aveti nevoie si credeti ca va fi distractiv sa va luati acolo si un pranz usor. Mai intai, cauti vechile ghete de drumetie pe care le ai din liceu ascunse adanc in dulap si sufli praful de pe ele. Picioarele tale sunt protejate, acum ce faci cu pranzul? Cauti prin frigider si scoti ceva branza mai de demult, o gramada mare de struguri, o bagheta mare crocanta si o sticla de Shiraz. Vei avea nevoie de pahare si de un desfacator pentru sticla, de asemenea. Apoi, scoti acel rucsac pe care l-ai comandat din acel catalog de vacanta deoarece parea atat de frumos si stiai ca va fi util intr-o zi. Crema de protectie solara si poate niste prajituri cu crema de ciocolata pentru prietenii tai deasupra rucsacului plin. Esti gata. Tot ce mai trebuie sa faci este sa te intalnesti cu prietenii tai, sa va urcati in masina si sa conduceti catre locul de plecare.

Daca pRIRim plimbarea ca fiind proiectul nostru – folosesc termenul in sens larg in acest caz – resursele pot fi considerate ghetele, mancarea, paharele, desfacatorul de sticle, crema si rucsacul. Adauga-ti prietenii in amestec si masina care sa te conduca la locul de plecare si ai identificat toate resursele de care vei avea nevoie pentru acest proiect. Ah, o harta turistica ar putea fi utila si ea.

Astfel functioneaza identificarea resurselor si la proiecte. Dupa ce ai identificat obiectivele proiectului, ar trebui sa fie destul de usor sa identifici tipurile de resurse de care vei avea nevoie pentru finalizarea proiectului. Acestea vor varia de la un proiect la altul. O entitate de resurse cunoscuta este constituita din resursele umane. Toate proiectele vor necesita un anumit nivel de efort uman si de interventie pentru finalizarea proiectului. De asemenea, trebuie luate in considerare lucruri precum echipamente, materiale, hardware, software, telefoane, spatiu de birouri, calatorii, contractori, birouri, legaturi in retea etc.

Unele dintre acestea pot parea triviale, dar sa te gandesti la impactul general pentru organizatie atunci cand sunt determinate resursele necesare. De exemplu, daca lucrezi la un proiect pentru o constructie mare si ai nevoie sa gazduiesti temporar echipa de proiectare, ei vor avea nevoie de mobilier de birou, telefoane, calculatoare, software de proiectare si retea intre calculatoare. Telefoanele si conexiunile in retea pot necesita linii noi, care cer timp si bani pentru instalare.

Organizatia mea a angajat contractori pentru a lucra la un proiect fara a lua in considerare spatiul pentru birouri, liniile telefonice sau conexiunile in retea. Contractorii au aparut sa lucreze conform planuluisi nu aveau unde sa stea. Noi am adus mese in hol pentru ei si am adus echipa de la Retele sa prinda de podea cabluri pana la calculatoarele lor de pe mese pana cand proiectul a fost terminat. Si, ei si-au folosit propriile telefoane mobile pentru a face apeluri. Managerul de proiect nu a facut o treaba buna in determinarea nevoilor de resurse pentru acest proiect. Din pacate pentru acest manager de proiect, spatiul de birouri pentru contractor s-a dovedit a fi cea mai putin importanta dintre cerintele de resurse la care el “nu s-a gandit”.

Vei vrea de asemenea sa detaliezi tipul de resurse umane de care vei avea nevoie pentru proiectul tau. Necesita el aptitudini speciale? Daca da, noteaza aptitudinile necesare. Daca ele nu pot fi obtinute din mediul intern, va trebui sa te gandesti la posibilitatea ajutorului de la un contractor si sa introduci aceste preturi in costurile proiectului. Necesita proiectul tau ajutor din partea unui personal din alte arii ale organizatiei? Din nou, daca da, documenteaza acest lucru. Descrie pe scurt rolurile si responsabilitatile membrilor cheie ai echipei de proiect, sau resursele cheie necesare pentru proiect. Include aceasta informatie in diagrama de proiect.

In acest punct, nu ai nevoie chiar de cel mai mic detaliu. Cauti lucrurile mai mari care vor cere timp, bani sau oameni cu aptitudini speciale pentru a fi implementate. Acestea sunt tipurile de resurse pe care comitetul de selectie va dori sa le cunoasca.

Determinarea bugetului initial

Identificarea bugetului initial seamana foarte mult cu identificarea cerintelor initiale de resurse. Din nou, comitetul de selectie va cauta impactul major pentru organizatie cu privire la costurile de realizare a proiectului si de achizitie a echipamentului sau serviciilor necesare pentru a finaliza activitatile proiectului. Un buget de proiect trebuie sa fie stabilit o data ce proiectul este initiat astfel incat costurile proiectului sa fie imediat atribuite lui.

Impartirea costurilor de proiect

Costurile proiectului pot fi impartite in mare in trei parti. Costurile legate de resursele umane, costurile de resurse sau de proiect si costurile administrative. Responsabilitatea pentru determinarea acestor costuri este atribuita fie managerului de proiect, fie managerului de finante dintr-o organizatie functionala. Uneori, bugetul este predeterminat de catre personalul de management executiv si ti se spune care este acesta si trebuie sa te incadrezi in ce ti se da.

Atunci cand esti responsabil pentru determinarea bugetului initial, exista cateva locuri in care poti cauta ajutor in estimarea costurilor de proiect. Unul dintre primele locuri care trebuie luat in considerare este cel al proiectelor anterioare care sunt similare ca orizont de desfasurare cu proiectul tau. Analizeaza documentele de proiect pentru cele similare si foloseste costurile lor totale pentru a avea un punct de start. De aici, poti face ajustari pentru noul tau buget in functie de diferentele in orizont si detaliu dintre noul proiect si cel pe care il folosesti ca referinta.

Poti de asemenea discuta cu membri cheie de echipa, cu cei care sunt direct implicati sau altii cu experienta in proiecte de acest tip si sa-i intrebi de costurile din trecut. Ei sunt de asemenea si oameni la care poti merge cu cifrele initiale ale bugetului tau inainte de a le face publice. Vom vorbi mai multe despre tehnicile de estimare a costurilor in Capitolul 5.

Costurile resurselor umane

Resursele umane, sau costurile de personal, pot fi unele dintre cele mai mari cheltuieli epinzand de tipul proiectului la care lucrezi. Orice proiect care este intensiv ca munca, sau necesita aptitudini sau cunostinte foarte specializate, va avea probabil costuri ridicate de personal.

Costurile de proiect sau resurse

Proiectul in sine va avea cheltuieli de resurse legate in mod direct de proiect. Acestea sunt costurile care sunt specifice proiectului, nu cheltuieli operationale curente pe care le vom discuta imediat. Aceste costuri de resurse pot fi lucruri precum cheltuielile de calatorie legate de proiect, note de plata cu apeluri telefonice la distanta, talente specializate angajate pentru anumite portiuni din proiect, note de plata de vanzare, achizitii de echipament, achizitii de hardware, etc. Din nou, depinzand de tipul de proiect la care lucrezi, cheltuieli cu resurse care pot fi si ele foarte mari. Constructia unui nou hotel cu tema in Las Vegas, de exemplu, ar putea duce la cheltuieli cu resurse materiale de milioane de dolari, ca sa nu mai vorbim de costurile in resursele umane legate de design, constructie si finalizare a hotelului.

Costurile administrative

Costurile administrative sunt costurile de tipul celor curente care mentin organizatia functionala, dar care nu sunt direct legate de proiect. De exemplu, echipamentul de birou, notele de plata pentru convorbirile locale, chirii (daca spatiul de birou sau spatiul in cladire a fost inchiriat in special pentru gazduirea de membri ai proiectului, in care caz aceasta cheltuiala ar fi o cheltuiala de resurse in proiect), lumina si caldura, personal de suport etc.

Managerul de proiect va dori sa identifice cheltuielile majore ale proiectului si va avea cateva idei generale in legatura cu costurile de proiect pe care trebuie sa le impartaseasca comitetului. Bugetul pentru proiect va fi definit mai pe larg o data ce estimarea adecvata poate fi finalizata, si la acea data, bugetul final pentru proiect poate fi trimis spre aprobare.

Formalizarea si publicarea diagramei de proiect

Am acoperit destul material inainte de a ajunge in sfarsit in acest punct, formalizarea si publicarea diagramei de proiect. Aceasta deoarece dupa cum ati vazut, in aceasta diagrama intra destul de multe informatii. Acest document este fundamentul pentru procesele de planificare, executie si control a activitatilor care au mai ramas. Tineti minte ca daca proiectul vostru se face sub contract, contractul insasi poate servi ca diagrama de proiect.

Diagrama de proiect este admiterea si recunoasterea oficiala, scrisa a existentei proiectului. Este eliberata de catre managementul senior si ofera managerului de proiect autoritatea de a repartiza resursele organizationale pentru munca la proiect. Este de obicei primul document oficial al proiectului o data ce acceptarea acestuia a fost acordata. Diagramele de proiect bune care sunt bine documentate se vor ocupa de multe dintre intrebarile pe care cei implicati le vor avea la inceput. Daca diagrama ta este buna, vei evita destule probleme inca de la inceput.

Alcatuirea diagramei de proiect

Pentru a crea o diagrama de proiect utila si bine documentata, vei incepe prin a include un grup de componente. Diagrama de proiect ar trebui sa includa o imagine a proiectului, obiectivele si scopurile sale, rezultatele, cazul de afaceri sau nevoia de proiect, estimarile de costuri si resurse si un studiu de fezabilitate daca a fost construit. Diagrama ar trebui sa descrie roluri si responsabilitati preliminare ale managerului de proiect, ale personalului de proiect, ale sponsorului de proiect si ale managementului executiv. Noi am acoperit majoritatea dintre aceste lucruri in profunzime. Crearea diagramei de proiect este o problema de incorporare a tuturor informatiilor pe care le-am colectat pana acum, asa cum s-a subliniat mai sus, si punerea lor in document. Totusi, noi doar am atins problemele legate de roluri si de responsabilitati pentru membrii cheie din proiect, asa ca haideti sa pRIRim mai indeaproape acest lucru si apoi sa finalizam cu cateva note despre diagramele de proiect.

Managerul de proiect

Managerul de proiect este persoana care va prelua responsabilitatea pentru succesul proiectului. Principalele responsabilitati ale managerului de proiect sunt planificarea si apoi executarea si conducerea planului proiectului. Privirea generala asupra diagramei de proiect si a planului de proiect il asigura pe managerul de proiect ca toata lumea stie si intelege ce se asteapta de la ei si ce constituie un proiect de succes. Diagrama de proiect si planul de proiect ofera o rezolvare usoara a problemelor precum obiectivele si scopul proiectului, rezultatele si sarcinile care sunt detaliate in aceste documente.

Diagrama de proiect identifica managerul de proiect si descrie autoritatea pe care acesta o are in finalizarea proiectului.

Managerii de proiect vor fi responsabili pentru stabilirea standardelor si politicilor pentru proiectele la care ei lucreaza. Ca manager de proiect, este sarcina ta sa stabilesti si sa comunici procedurile de proiect catre echipa de proiect si catre toti cei implicati.

Managerii de proiect vor identifica activitatile si sarcinile, cerintele de echipament, costurile de proiect, cerintele acestuia, indicatorii de performanta si multe altele. Comunicarea si documentarea trebuie sa devina cei mai buni prieteni ai managerului de proiect. Mentinerea celor implicati, a sponsorului de proiect, a echipei de proiect si a tuturor celor interesati informati este “sarcina numarul unu”, asa cum spuneau reclamele faimoasei firme de productie de autoturisme.

Sponsorul de proiect

Ai participat vreodata la vreo conferinta sau un eveniment care a fost suportat de catre un sponsor? In domeniul tehnologiei informatiei, conferintele si seminariile sunt adesea sponsorizate de companii de dezvoltare de software. Sponsorul plateste pentru eveniment, facilitati si altele si ofera oportunitatea pentru vanzatori sa isi expuna marfa. In schimb, sponsorul iese cu o imagine de castigator – deoarece el este cel care achita nota pentru toata aceasta distractie, sponsorul este cel care decide continutul conferintelor si ei au cel mai bun moment pentru discutarea solutiilor lor software particulare. Si in ultimul rand, dar nu ca importanta, ei sunt de obicei vorbitorii care dau tonul si ajung sa isi prezinte informatiile pentru a capta audienta.

Sponsorii de proiect sunt asemanatori prin aceea ca ei sunt cei care aduna suportul de la cei implicati si de la echipa de management executiv pentru proiect. Sponsorul de proiect este de obicei un director executiv din organizatie care are puterea si autoritatea de a lua decizii si de a stabili dispute sau conflicte cu pRIRire la proiect. Sponsorul aduce proiectul in centrul atentiei, ca sa spunem asa, si ajunge sa hotarasca in legatura cu rezultatele proiectului.

Sponsorii sunt implicati in mod activ in fazele de Initiere si de Planificare ale proiectului si tind sa aiba mai putina implicare in timpul fazelor de Executie si de Control. Este in sarcina managerului de proiect sa mentina sponsorul de proiect informat despre toate activitatile de proiect, progresul proiectului si orice conflicte sau probleme care apar. Sponsorul este cel cu autoritatea de a rezolva conflicte si de a stabili prioritati atunci cand aceste lucruri nu pot fi facute in alt mod.

Campionul de proiect

Campionul de proiect este un alt suporter puternic al proiectului. Spre deosebire de sponsor, campionul de proiect nu are neaparat multa autoritate sau puteri executive. Campionul ajuta la concentrarea atentiei pe proiect dintr-o perspectiva tehnica. Campionul de proiect este de obicei cineva care are multa expertiza tehnica sau cunostinte din domeniu cu pRIRire la proiect. Ei pot oferi credibilitate pentru viabilitatea proiectului si pentru aptitudinile si abilitatile membrilor cheie in echipa de proiect pentru a duce la indeplinire activitatile proiectului. Uneori, managerul de proiect se poate comporta ca un campion de proiect.

Managerii functionali

Am acoperit managerii functionali in Capitolul 2. Pentru a reimprospata memoria, ii vom mentiona din nou aici pe scurt deoarece managerii de proiecte trebuie sa lucreze si sa castige suportul managerilor functionali pentru a finaliza proiectul. Managerii functionali indeplinesc sarcinile administrative in organizatie, ofera si repartizeaza membrii personalului la proiecte si conduc analize de performanta pentru personalul lor.

In Guide to the PMBOK se precizeaza ca un manager care este extern proiectului ar trebui sa publice diagrama de proiect. In practica, experienta mea a fost aceea ca diagrama de proiect este publicata sub numele sponsorului de proiect. Diagrama poate fi scrisa de catre managerul de proiect in oricare dintre cazuri, si de obicei asa este, dar numele managerului de proiect nu este cel de pe documentul diagramei de proiect. Pentru examen, tineti minte ca diagrama este publicata de catre un manager extern proiectului.

Finalizarea diagramei de proiect

Diagrama de proiect nu este completa pana cand nu ai primit semnatura de la sponsorul proiectului, managementul senior si oamenii cheie implicati. Aceasta semnatura indica faptul ca documentul a fost citit de catre cei care il semneaza (sa speram ca asa este) si ca ei sunt de acord cu continutul sau si cu realizarea proiectului. Ea va angaja de asemenea personajele principale inca de la inceput si castiga, sa speram, participarea lor continua in progresul proiectului. Acest lucru este important deoarece diagrama mentioneaza care sunt obiectivele proiectului si rezultatele, timpul, resursele si costurile necesare pentru atingerea acestor obiective. Daca cineva are o problema cu acestea, acum este timpul sa fie ridicat steagul. Semnarea documentului diagramei de proiect este echivalenta cu acordul si sprijinirea proiectului. Aceasta nu inseamna ca diagrama de proiect este batuta in cuie, totusi. Diagramele de proiect se vor schimba pe parcursul proiectului. Pe masura ce sunt descoperite si subliniate mai multe detalii si cand incepe procesul de Planificare, vor apare la lumina mai multe probleme ale proiectului. Aceasta este partea procesului iterativ de management al proiectului si este de asteptat. Diagrama va fi revizuita ocazional pentru a reflecta aceste detalii noi, planurile de proiect vor fi schimbate si executia proiectului se va modifica pentru a incorpora noile directii sau informatii.

Conform Guide to the PMBOK, managerul de proiect este insarcinat la proiect ca o iesire a procesului de Initiere. Diagrama de proiect numeste de obicei managerul de proiect. Si diagrama de proiect semnata ofera managerului de proiect autoritatea de a repartiza resursele catre proiect si de a trece la procesul de Planificare.

Toti care au fost mentionati aici – managerul de proiect, sponsorul de proiect, campionul de proiect, managerii functionali, toti cei implicati, clientii si oricine este afectat de catre proiect – ar trebui sa primeasca o copie a diagramei de proiect scrisa. Daca ai facut un lucru bun la diagrama de proiect, si a fost acceptata si semnata de catre sponsorul de proiect si de catre cei implicati, ti-ai facut mai usoara treaba de a produce o declaratie de orizont, discutata in Capitolul 4.

Studiu de caz pentru proiecte: Magazinul New Kitchen Heaven

Ti-ai revizuit notitele si ai recitit diagrama de proiect pe care ai pregatit-o pentru magazinul cu vanzare cu amanuntul New Kitchen Heaven inca o data inainte de a il cauta pe Dirk. Atunci cand l-ai vazut ultima data, te-a trimis catre trei dintre oamenii implicati in proiect: Jake Peterson, Jill Overstreet si Ricardo Ramirez. Dupa intalnirile tale cu Jake, apoi cu Jill, ai putut sa rafinezi mai bine analiza de proiect si rezultatele acestuia.

In sfarsti dai peste Dirk in hol langa grupul sanitar al directorilor executivi.

“Dirk, ma bucur ca te-am prins. As vrea sa iti arunci o pRIRire la diagrama proiectului inainte de sedinta de maine. Ai cateva minute?”

“Sigur”, iti spune Dirk. “Sa vedem.”

“Diagrama de proiect specifica obiectivul proiectului, care desigur este sa deschida al 50-lea magazin Kitchen Heaven in Colorado Springs. Am documentat de asemenea si rezultatele, despre multe dintre ele am mai vorbit noi data trecuta cand ne-am intalnit.”

“Cand l-am vazut pe Jake, mi-a confirmat ca sunt necesare 120 de zile pentru a construi magazinul. Asta include si asezarea rafturilor, pregatirea inventarului”.

Dirk intreaba daca Jake ti-a spus despre ideea lui de localizare a magazinului.

“Da, Jake mi-a dat un nume de contact si i-am lasat un mesaj. Cu cat semnam mai repede contractul de inchiriere cu atat mai bine. Sunt necesare 120 de zile pentru constructie si Jill spune ca are nevoie de 2 saptamani pentru a comanda inventarul initial si pentru a il aseza pe rafturi. Asta ne apropie de un termen limita pe langa 1 februarie punand la socoteala si cat ne trebuie pentru semnarea contractului.”

“Suna bine pana aici”, raspunde Dirk. “Ce mai este?”

“Am inclus o descriere la zi a produselor si serviciilor pe care noul magazin le va oferi, pe baza documentatiei care a fost scrisa pentru deschiderea ultimului magazin. Jill a analizat datele din descriere, deci ar trebui ca totul sa fie bine aici. Magazinul va include cateva linii noi pe care ne-am decis sa le adoptam – instrumente de la mari bucatari, chestii de genul asta.”

“Diagrama de proiect subliniaza de asemenea rolul tau ca sponsor de proiect, rolul meu ca manager de proiect si asteptarile noastre de la personalul de proiect. Jake a luat deja legatura cu un contractor din Colorado Springs si el este gata sa-i dea drumul o data ce semnam contractul de inchiriere”.

Tu adaugi, “Folosesc estimarea ta de 2 milioane de dolari ca cerere initiala de buget. Pe baza fluxurilor financiare de intrare previzionate, am calculat o perioada de amortizare de 16 luni cu o RIR de 22 de procente”.

“Asta e impresionant”, replica Dirk. “Chiar mai bine decat cu magazinul nostru din Phoenix. Daca imi amintesc bine, perioada de amortizare acolo era de peste 2 ani. Sa speram ca aceste numere raman adevarate”.

“Eu cred ca ne putem baza pe ele. Jilll mi-a aratat datele ei pe baza recentelor deschideri de magazine in orase de marime similara. Si am transpus totul in conditiile economice din aria Colorado Springs. De vreme ce ei sunt pe o curba ascendenta, noi credem ca momentul este perfect”.

“Inca un lucru, Dirk. Daca tot includem marea petrecere de la deschidere ca parte a rezultatelor, am vorbit cu cineva de la marketing pentru a obtine idei noi. Ei se gandesc ca ar trebui sa avem niste cadouri grozave de la inceput si ca ar trebui sa folosim o firma de catering pentru mancare. Ei s-au gandit de asemenea sa facem niste demonstratii live de gatire cu cativa bucatari locali care ar putea sa fie o atractie buna”.

“Deci ce mai urmeaza?”, intreaba Dirk.

“Dupa cum stii, initierea proiectului este programata pentru maine. O sa am nevoie sa vorbesti tu despre proiect si obiective, despre angajamentul de care ai nevoie din partea echipei manageriale pentru a sprijini acest proiect si sa ma prezinti pe mine ca manager de proiect. Am inaintat deja o copie a diagramei de proiect catre participantii la sedinta astfel ca ei o pot analiza inainte de intalnire. Si, am inclus o lista de presupuneri pe care le-am facut pana acum ca anexa la diagrama. In final, voi avea nevoie sa ceri tu tuturor prezenti sa semneze o copie a diagramei de proiect”.

“Se pare ca te-ai ocupat de toate”, spune Dirk. “Nu anticipez nici o problema maine pentru ca toata lumea de-abia asteapta deschiderea acestui magazin”.

Lista pentru studiul de caz

Perioada de amortizare de 16 luni

RIR calculat de 22 de procente

Intalnire cu cei implicati pentru determinarea unei liste de nivel inalt cu cerinte:

Deschidere magazin pe 1 februarie

Amenajarea magazinului

Linia de produse cu amanuntul livrata cu 2 saptamani inainte de deschidere

Petrecere de deschidere cu demonstratii de gatit

Diagrama de proiect creata, continand:

Mentionarea obiectivelor proiectului

Lista de necesitati

Cazul de afaceri pentru proiect

Data de finalizare initiala de 1 februarie

Bugetul initial de 2 milioane de dolari

Definirea rolurilor sponsorului si managerului de proiect

Sedinta de initiere stabilita pentru discutarea diagramei si obtinerea aprobarilor

Sumar

Suntem deja departe pe drumul catre un proiect de succes. Am finalizat procesul de Initiere in acest capitol si vom incepe procesul de Planificare in urmatorul.

Am invatat despre inca o intrare in procesul de Initiere, adica criteriile de selectie a proiectelor. Criteriile de selectie sunt definite de catre un comitet de selectie, sau comitet de conducere, pentru a face determinari in legatura cu modul in care proiectele sunt selectate si organizate pe prioritati.

Metodele de selectie a proiectelor, pe de alta parte, sunt un instrument si o tehnica in procesul de Initiere. Metodele de selectie includ modele de decizie sub forma metodelor de masurare a beneficiilor si a metodelor de optimizare cu constrangeri. Metodele de optimizare cu constrangeri folosesc modele matematice. Metodele de masurare a beneficiilor sunt sub forma analizelor cost/beneficiu, modelelor de notare si a analizelor economice. Acestea sunt in primul rand abordari comparative. Pe langa analiza cost/beneficii, cea mai utilizata forma de masurare a beneficiilor este analiza fluxurilor financiare.

Analiza fluxurilor financiare include perioada de amortizare, fluxurile financiare reduse, valoarea neta actualizata(VNA) si rata interna de venituri (RIR). Ultimele trei metode se ocupa cu valoarea in timp a banilor – sau cu alte cuvinte, convertirea banilor viitori in valorile de astazi. In general, proiectele cu o perioada de amortizare mai mica sunt de dorit fata de cele cu perioade de amortizare mai mari. Proiectele care au o VNA mai mare za zero ar trebui acceptate. Si proiectele cu cea mai ridicata valoare a RIR sunt considerate un beneficiu mai bun pentru organizatie decat proiectele cu valori RIR scazute.

Judecata experta este considerata un instrument si o tehnica a Initierii. Expertii au de obicei cunostinte si aptitudini specializate si ar putea face parte din personalul de la alte departamente din companie, din consultantii externi sau interni sau dintre membrii asociatiilor profesionale si tehnice sau din grupuri din industrie.

Cerintele initiale de proiect ar trebui sa fie si ele incluse in diagrama de proiect. Resursele, personalul, bugetele si costurile ar trebui subliniate pentru a oferi comitetului de selectie o idee generala despre costurile proiectului.

Diagrama de proiect este admiterea si recunoasterea oficiala ca proiectul exista. Ea numeste managerul de proiect si specifica autoritatea sa. Contine o imagine a proiectului si obiectivele acestuia. Diagrama ar trebui sa fie semnata de catre sponsorul proiectului, de cei implicati si de alti membri cheie ai managementului si apoi publicata si distribuita catre toate partile interesate.

Diagrame de proiect pentru studiul de caz va contine toate elementele despre care s-a discutat in acest capitol. Este un document formal care reprezinta lucrurile pe care le-ai mentionat aici catre Dirk. Aminteste-ti ca o diagrama este documentul care autorizeaza inceperea proiectului. Astfel, trebuie sa fie comprehensibila si sa includa detalii precum obiectivele proiectului, cerintele, nevoile de resurse, nevoia companiei pentru produsul proiectului, sponsorul de proiect, rolurile si responsabilitatile altor membri la proiect, bugetul previzionat si alte lucruri care sunt relevante pentru managerii care trebuie sa autorizeze si sa sprijine proiectul.

Cerinte pentru examen

Sa poti defini modelele de decizie. Modelele de decizie sunt metode de selectie a proiectelor care sunt un instrument si o tehnica pentru procesul de Initiere. Modelele de decizie includ metode de masurare a beneficiilor si metode de optimizare cu constrangeri.

Sa poti descrie si sa calculezi perioada de amortizare. Perioada de amortizare este intervalul de timp necesar companiei pentru a-si recupera investitia initiala in produsul proiectului. Este calculata prin adunarea fluxurilor financiare asteptate si compararea lor cu investitia initiala pentru a determina cate perioade sunt necesare pentru ca fluxurile financiare de intrare sa egaleze investitia initiala.

Sa poti sa redai intelesul criteriilor de decizie VNA si RIR. Proiectele cu VNA mai mare ca zero ar trebui acceptate, si cele cu VNA mai mic decat zero ar trebui respinse. Proiectele cu valori ale RIR mai ridicate ar trebui acceptate in defavoarea celor cu RIR mai scazute. RIR este rata de reducere atunci cand VNA este egala cu zero si RIR presupune reinvestirea la valorarea ratei RIR.

Sa poti descrie importanta diagramei de proiect. Diagrama de proiect este documentul care accepta si recunoaste in mod oficial existenta proiectului. Ea dedica resursele companiei catre proiect, numeste managerul de proiect si descrie obiectivele si cerintele proiectului.

Sa poti descrie importanta semnarii diagramei de proiect. Semnarea te asigura ca toate partile au citit diagrama, au cazut de acord in pRIRinta continutului si sprijina proiectul. Participarea inca de la inceput a persoanelor cheie implicate va asigura probabil si participarea lor in proiect pe masura ce acesta progreseaza.

Termeni cheie

Inainte de a sustine examenul, fii sigur ca esti familiarizat cu urmatorii termeni:

Flux financiar redus

Rata interna de rentab (RIR)

Valoare prezenta neta (VNA)

Perioada de amortizare

Diagrama de proiect

CAPITOLUL 4

Definirea ariei de cuprindere si WBS

Determinarea ariei de cuprindere proiectului

Scrierea ariei de cuprindere

De ce este nevoie de o arie de cuprindere ?

Componentele declaratiei ariei de cuprindere

Utilizarea unui stil clar si concis

Prezentarea oficiala a planului de administrare a ariei de cuprindere

Procesul de schimbare a administrarii ariei de cuprindere

Formularea definitiei competentei

Realizarea structurii repartizate a activitatilor (WBS)

Elaborarea WBS

Definirea pachetelor de activitati

Actualizarea declaratiei de competenta

Comunicarea cu participantii

Rezumat

Elemente de baza pentru examen

Termeni cheie

CREAREA DEFINIRII ARIEI DE CUPRINDERE SI A WBS

Bravo! Ai finalizat cu succes procesul de Initiere a proiectului si ai publicat diagrama de proiect. Proiectul este acum oficial pe drum. Cei implicati au fost informati, exista sprijinul managementului pentru proiect, managerul de proiect a fost insarcinat si obiectivele si cerintele proiectului au fost identificate. Un fundament solid pentru procesul de Planificare este deja format.

Acest capitol va incepe procesul de Planificare a proiectului. Vom continua discutia despre procesele de Planficare si in Capitolul 7. Panificarea este o activitate semnificativa in orice proiect si, daca este facuta bine, va ajuta mult la asigurarea succesului proiectului.

Vom incepe acest capitol prin aruncarea unei priviri asupra obiectivelor proiectului si a cerintelor acestuia. Definirea cerintelor va fi derivata din acestea si documentata in eclaratia de orizont. Vom discuta planul de management al orizontului si tot ce este legat de acesta in detaliu, si apoi vom incepe activitatile de planificare a orarului prin descrierea structurii de lucru.

Acest capitol se va incheia cu o scurta discutie despre procesul de Planificare a Comunicarii. Am vorbit mult despre documentatie pana acum si vom mai discuta si in acest capitol. Documentatia este ceva ce vei face pe tot parcursul proiectului iar procesul de Planificare a Comunicarii detaliaza modul in care vei colecta informatiile, cum le vei stoca si unde si cand le vei distribui catre cei implicati.

Orizontul proiectului

Planificarea orizontului este primul proces din grupul procesului de Planificare. Declaratia de orizont, care este o iesire a Planificarii orizontului, va deveni o intrare pentru al doilea proces de Planificare, care este Definitia orizontului. Vom discuta despre Definirea orizontului mai incolo in acest capitol.

Probabil ca ai descoperit pana acum ca am facut destula documentatie. Ei bine, exercitiile de documentatie nu se opresc cu diagrama de proiect. Documentatia ar trebui sa devina mantra tuturor managerilor de proiect capabili. „Este documentata asta?” ar trebui sa fie o intrebare vesnic prezenta in mintea managerului de proiect. Documentatia poate sa-ti salveze pielea, ca sa spunem asa, mai tarziu pe parcursul proiectului. Acum probabil ca ai ghicit ca vom trece in alta arie de documentatie, si ai dreptate. Dar mai intai, haide sa vorbim despre cateva elemente ale Planificarii orizontului inainte de a trece la partea de documentare.

Planificarea orizontului, precum toate procesele, are intrari, instrumente si tehnici si iesiri. Principalul scop al Planificarii orizontului consta in: a produce declaratia de orizont si planul de management al orizontului. Ne vom ocupa de fiecare dintre aceste documente in detaliu dupa ce vorbim putin despre intrarile, instrumentele si tehnicile folosite pentru a produce aceste doua documente.

Intrarile pentru procesul de Planificare a orizontului cu care esti deja familiar sunt: descrierea produsului, diagrama de proiect, contrangerile proiectului si presupunerile proiectului. Daca ai citit capitolele anterioare, esti la curent cu acesti termeni.

Am discutat de asemenea si doua dintre instrumentele si tehnicile Planificarii orizontului: analiza cost/beneficii si judecata expertilor. Iti vei aminti din Capitolul 3 ca analiza cost/beneficii (numita de altfel si analiza de costuri si beneficii) compara costurile proiectului cu beneficiile asteptate de pe urma sa. Aceasta poate include analiza fluxurilor financiare si analiza economica. Aceste tehnici determina profitabilitatea si viabilitatea unui proiect si pot fi de asemenea folosite si ca criterii de selectie. Judecata expertilor se bazeaza pe oameni sau grupuri cu aptitudini, cunostinte sau training specific pentru a ajuta la evaluarea intrarilor proceselor.

Doua tehnici raman totusi pentru procesul de Planificare: analiza produsului si identificarea alternativelor.

Analiza produsului merge mana in mana cu descrierea produsului. Analiza produsului este pur si simplu o intelegere mai buna a produsului sau serviciului proiectului. Conform Guide to the PMBOK, aceasta merge mai departe decat descrierea produsului prin aceea ca analiza produsului poate include analiza valorii de performanta, tehnici de ingineria sistemelor sau tehnici de ingineria valorii pentru a defini pe mai departe produsul sau serviciul. Este dincolo de scopul acestei carti intrarea in aceste tehnici de analiza. Pentru examen, trebuie doar sa stii ca analiza produsului este un instrument si o tehnica a Planificarii orizontului.

Identificarea alternativelor este o tehnica folosita pentru a descoperi diferite metode sau modalitati de a realiza proiectul. De exemplu, sedintele de brainstorming pot fi folosite pentru a descoperi alternative ale implementarii unuia dintre obiectivele proiectului. Poate ca bugetul proiectului nu permite realizarea unei parti a acestuia pe care cei implicati o cred necesara a fi inclusa. Sedintele de brainstorming pot descoperi o alternativa care sa permita ca partea necesara sa fie realizata.

Avem intrarile la indemana si am folosit instrumentele si tehnicile descrise pentru a analiza aceste intrari. Acum suntem gata sa le documentam in declaratia de orizont.

Scrierea declaratiei de orizont

Unul dintre obiectivele principale ale managerului de proiect este sa documenteze in mod corect cerintele si necesitatile proiectului si apoi sa conduca proiectul dupa criteriile asupra carora s-a cazut de acord. Cerintele descriu componentele obiectivelor intr-un mod cuantificabil.

Obiectivele si cerintele sunt uneori numite factori critici de succes. Factorii critici de succes sunt acele elemente care trebuie indeplinite pentru ca proiectul sa fie considerat finalizat. De exemplu, daca tu construiesti un pod, una dintre cerinte ar putea fi aceea de a produce un numar specific de picioare care vor fi folosite pentru a sprijini podul. Fara aceste picioare, podul nu ar putea fi terminat; de fapt, podul nu poate sta fara ele. Picioarele, in acest caz, sunt un factor critic de succes. Nu toate cerintele sunt sunt neaparat factori critici de succes, dar multe dintre ele apartin de aceasta categorie si ar trebui sa fie documentate ca atare.

In acest punct, managerul de proiect trebuie sa descopere si sa documenteze toate necesitatile proiectului. Necesitatile descriu caracteristicile cerintelor. Unele dintre necesitti ale cerintelor pentru podul nostru de exemplu pot fi acelea ca picioarele sunt construite dintr-un tip special de otel, sau cablu de otelsau trebuie sa aiba o anumita culoare, o anumita inaltime sau curbura etc.

Din nou, managerul de proiect trebuie sa puna toate aceste aptitudini aptitudini de comuniare la lucru pentru a le folosi la intervievarea celor implicati si proprietarilor de procese care sunt experti in aria lor particulara din companie. Ei sunt niste resurse nepretuite pentru managerul de proiect. Acestia sunt de obicei manageri de nivel de mijloc si de linie care inca se ocupa de probleme de zi cu zi al companiei. De eexemplu, este nevoie de o multime de experti din diferite domenii pentru a produce si a scoate pe piata o sticla de bere buna. Exista tehnologi a caror specialitate este reglarea si mentinerea otelului inoxidabil si a capacelor metalice in parametrii optimi. Exista chimisti care verifica si ajusteaza, uneori chiar zilnic, formulele secrete din vase. Artistii graficieni trebuie sa dezvolte etichete si cartoane colorate si interesante pentru a atrage atentia celor insetati. Si desigur, acele reclame TV extraordinare care fac publicitate la berea gustoasa sunt produse de catre un alt tip de experti. Acestea sunt tipurile de oameni pe care vei vrea sa le intervievezi. Uneori, aducerea proprietarilor de procese si a celor implicati in proiect (care pot fi unii si aceiasi depinzand de proiect) impreuna intr-o sala de sedinte si pentru a gandi necesitatile va produce rezultate excelente. Depinzand de marimea proiectului, aceasta nu este totdeauna posibila, dar ideea ramane valabila. Intervieveaza pe cei implicati si expertii companiei pentru a ajunge la necesitati si pentru a le documenta apoi in declaratia de orizont.

De ce ai nevoie de o declaratie de orizont?

Scopul declaratiei de orizont este documentarea obiectivelor proiectului, a cerintelor si necesitatilor astfel incat acestea sa poata fi folosite ca baza pentru deciziile viitoare legate de proiect. Mare parte din munca cu privire la declaratia de orizont a fost deja facuta prin realizarea diagramei de proiect. Diagrama este folosita ca intrare pentru declaratia de orizont si contine deja obiectivele proiectului si cerintele majore ale acestuia. Daca diagrama de proiect a scrisa bine, este pur si simplu o problema de transferare a informatiilor legate de obiective si cerinte de la diagrama la declaratia de orizont.

Declaratia de orizont este baza pentru proiect, asa cum s-a mentionat mai sus. Aceasta inseamna ca daca apar intrebari sau schimbari propuse mai tarziu in proiect, ele pot fi comparate cu ceea ce este documentat in declaratia de orizont. In acest fel, declaratia de orizont stabileste o intelegere comuna printre cei implicati si membrii echipei de proiect cu privire la cerintele si necesitatile proiectului. Criteriile subliniate in declaratia de orizont vor fi de asemenea folosite pentru a determina daca proiectul a fost finalizat cu succes.

Componentele declaratiei de orizont

Conform Guide to the PMBOK, declaratia de orizont ar trebui sa includa urmatoarele: justificarea proiectului, produsul proiectului, cerintele proiectului si obiectivele proiectului. Daca detaliile cu privire la acestea sunt exprimate in alte documente, nu trebuie sa reintroduci toate informatiile in declaratia de orizont. Pur si simplu fa referire la alt document in declaratia de orizont astfel incat cititorii sa stie unde sa le gaseasca. Haide sa facem o recapitulare rapida a fiecaruia dintre elementele orizontului proiectului.

Justificarea proiectului

Aceasta descrie nevoia companiei pentru proiect. Daca nevoia companiei, sau cazul de organizatie, a fost scrisa ca parte a diagramei de proiect, fa o referinta la aceasta in declaratia de orizont. Justificarea proiectului include de asemenea analizele de costuri si beneficii si cele ale fluxurilor financiare folosite pentru a determina profitabilitatea previzionata a proiectului. Vezi Capitolul 3 pentru detalii despre aceste tehnici.

Produsul proiectului

Aceasta este descrierea produsului despre care am vorbit in Capitolul 3. daca descrierea produsului este continuta in diagrama de proiect, fa pur si simplu o referire la aceasta in declaratia de orizont.

NOTA

Daca crezi ca ai putea sa ai nevoie de o reamintire despre descrierea produsului, reciteste sectiunea corespunzatoare din Capitolul 3.

Cerintele proiectului

Guide to the PMBOK le descrie ca fiind cerintele majore ale unui proiect si toate subcomponentele care alcatuiesc cerintele. Indeplinirea acestora semnaleaza finalizarea proiectului. De exemplu, obiectivul proiectului nostru ar putea fi acela de a produce o noua sticla de bere pentru sarbatori. O cerinta majora ar fi aceea de a folosi cutii de sarbatori pentru bere. Subcomponentele pentru producerea acestei cerinte majore ar putea fi design-ul de carton, fotografiile, alegerea culorilor si asa mai departe.

Obiectivele proiectului

Obiectivele implica intotdeauna trei contrangeri: timp, cost si calitate. In cazul scopurilor si obiectivelor, cele trei constrangeri sunt folosite ca indicatori pentru determinarea finalizarii proiectului.

Iti vei aminti din Capitolul 3 ca obiectivele, sau scopurile, sunt specifice, masurabile si determinate in timp. Continuand exemplul nostru cu berea de sarbatori, obiectivul acestui proiect ar putea fi corect formulat conform Guide to the PMBOK astfel: Beer Buddies Inc. va produce 2 milioane de cutii de bere de sarbatori care sa fie livrate catre distribuitorii nostri pana la 30 octombrie la un cost de 1,5 milioane de dolari sau mai putin.

Criteriile obiective sunt clar formulate si indeplinirea obiectivului proiectului este usor de masurat. Cei implicati vor cunoaste ca obiectivul a fost atins atunci cand cele doua milioane de cutii au fost produse si au fost livrate pana la data descrisa in constrangerea de buget.

Guide to the PMBOK spune ca obiectivele sunt uneori numite factori critici de succes. In practica, cerintele sunt uneori denumite si ele factori critici de succes.

Sa fii clar si concis

Este important ca obiectivele, cerintele si necesitatile proiectului sa fie formulate clar si concis in declaratia de orizont astfel incat sa nu existe neintelegeri mai tarziu. „Productie speciala de sarbatori” nu este acelasi lucru cu „producerea a doua milioane de cutii de bere de sarbatori pana la 30 octombrie”. Declaratia anterioara poate fi interpretata in moduri diferite de catre sponsorul proiectului si managerul proiectului. Ar trebui sa depui mult efort in intelegerea gresita a declaratiei ultime.

Declaratia de orizont ar trebui sa contina o lista cuprinzatoare a tuturor necesitatilor proiectului. Aceasta este importanta deoarece acest document formeaza bazele pentru intelegerea dintre cei implicati si echipa de proiect din acest punct incolo. Vei dori sa fii sigur ca nu ti-a scapat nimic atunci cand scrii declaratia de orizont. Verifica schita acesteia impreuna cu cativa dintre oamenii cheie implicati si membrii echipei de proiect inainte de a o publica, pentru a vedea daca ei gasesc ceva care lipseste. Vei folosi acest document pentru a determina daca proiectul a fost finalizat cu succes prin compararea a ceea ce s-a obtinut cu ceea ce este descris aici, deci trebuie sa fii sigur ca te-ai gandit la toate.

La fel ca si diagrama de proiect, declaratia de orizont ar trebui sa fie publicata si distribuita catre cei implicati, personalul managerial cheie si membrii echipei de proiect. Vei dori de asemenea o semnatura oficiala pentru declaratia de orizont. Atunci cand cei implicati semneaza si sunt de acord cu declaratia de orizont, ei sunt de acord cu cerintele si necesitatile proiectului. Si, la fel ca si cu diagrama de proiect, acordul si sprijinul lor pentru cerintele si necesitatile proiectului vor sustine probabil participarea si cooperarea lor de-a lungul restului proiectului. Aceasta nu inseamna ca vor fi de acord cu tot pe masura ce proiectul progreseaza, dar inseamna ca cei implicati sunt informati si vor ramane probabil activi ca participanti la proiect.

Urmatoarele pot parea evidente, dar le vom nota oricum: Obiectivele, cerintele si necesitatile care nu sunt in mod specific incluse in declaratia de orizont sunt excluse in mod explicit din proiect. Declaratia ta de orizont ar putea avea o sectiune pentru elementele excluse astfel incat toata lumea sa stie dinainte ce va inclus in proiect si ce, nu.

Detaliile de suport sunt o iesire a procesului de Planificare a orizontului si se refera direct la informatiile pe care le-ai colectat pentru declaratia de orizont. Detaliul de suport ar trebui sa fie documentat si ar trebui sa includa constrangerile, presupunerile si orice alte informatii legate de proiect pe care nu le-ai documentat in mod special in declaratia de orizont. Ai putea face aici o lista a cerintelor si necesitatilor care sunt excluse din proiect, daca nu au fost deja notate in declaratia de orizont. Acest document, ca si declaratia de orizont, va fi referit in urmatoarele procese de Planificare, deci tine-o la indemana.

Am facut progrese. Am acoperit doua din cele trei iesiri ale procesului de Planificare a orizontului: declaratia de orizont si detaliul de suport. Toate cerintele si necesitatile au fost acum documentate impreuna cu criterii documentabile si cuantificabile pentru fiecare. Cei implicati le-au aprobat si le-au semnat si declaratia de orizont a fost publicata si distribuita. Totusi, ca orice alte documente de planificare a proiectelor, declaratia de orizont nu este batuta in cuie. Declaratia de orizont poate si probabil ca va fi schimbata pe masura ce proiectul progreseaza. Schimbarile in orizontul proiectului ar trebui notate si declaratia de orizont ar trebui modificata pentru a incorpora aceste schimbari. Schimbarile sunt conduse conform planului de management al orizontului, pe care il vom discuta in urmatoarea sectiune.

Mountain Stream Services

Maria Sanchez este directorul executiv al Mountain Stream Services. Ea a acceptat de curand un premiu prestigios pentru industrie pentru compania sa. Maria stie ca fara angajamentul si sprijinul angajatilor sai, Moutain Stream Services nu ar fi reusit sa ajunga aici.

Maria doreste sa gazduiasca o petrecere pentru angajati si oaspetii lor pentru recunoasterea muncii si contributiei lor la companie. Maria te-a numit pe tine sa te ocupi de organizarea evenimentului.

Petrecerea este programata pentru data de 12 aprilie si Maria ti-a oferit un buget de 125 de dolari de persoana. Compania are 200 de angajati. Petrecerea ar trebui sa fie semiformala.

Tu ai documentat cerintele, dupa cum urmeaza:

Selectia locatiei

Meniu cu mancare si bauturi

Invitatii

Distractii

Acoperirea asigurarilor

Decoratiuni

Fotograf

Agenda intalnirii

Pe langa cerintele de mai sus, tu vrei sa parcurgi urmatoarele necesitati cu Maria pentru a fi sigur ca sunteti amandoi de acord:

Locatia ar trebui sa fie undeva in centrul orasului.

Angajatii sunt incurajati sa aduca un oaspete, dar nu copii.

Va exista un bar deschis platit de catre Maria.

Programul va include un discurs al Mariei urmat de catre o distribuire a unor bonusuri pentru fiecare angajat – aceasta va fi tinuta secret pana la petrecere.

Decoratiile ar trebui sa includa stilouri suflate cu aur cu logo-ul companiei la fiecare loc pentru participanti.

Odata ce ai documentat toate aceste particularitati, ceri sa vorbesti cu maria pentru a verifica declaratia de orizont si pentru a obtine acordul ei inainte de a trece la planificarea proiectului si impartirea sarcinilor.

Publicarea planului de management al orizontului

Schimbarea este invitabila. Un lucru pe care il stim amandoi sigur este ca vor apare schimbari la urmatorul tau proiect. Schimbarea nu este ceva de evitat, dar este ceva ce trebuie condus. Planul de management al orizontului ajuta managerul de proiect sa faca chiar acest lucru. Acest plan este un document suplimentar important pentru planul proiectului deoarece descrie modul in care schimbarile vor fi incorporate in proiect. El defineste de asemenea procesul cererii de schimbare.

Planul de management al orizontului ar trebui sa fie scris si distribuit cam in acelasi timp cu publicarea declaratiei de orizont. Daca pui planul de management al orizontului devreme in mainile celor implicati, va elimina sa speram intrebarile in legatura cu schimbarile in orizont care apar mai tarziu in proiect.

Scopul planului de management al orizontului, conform Guide to the PMBOK, este sa analizeze stabilitatea si increderea in orizontul proiectului. Cu alte cuvinte, el examineaza sansele ca sa apara schimbari in orizont (acestea insemnand schimbari in obiective, cerinte si necesitati). Planul raspunde la intrebarile „Sunt de asteptat multe schimbari?” si „Cat de dramatice vor fi schimbarile?”. Acestea sunt determinate de complexitatea proiectului la care lucrezi. Exemplul petrecerii angajatilor de la sfarsitul ultimei sectiuni probabil ca nu va avea multe schimbari deoarece proiectul este mic si cerintele si necesitatile sunt foarte clare si foarte simple.

Procesul de schimbare a managementului orizontului

Conform Guide to the PMBOK, procesul de schimbare a managementului orizontului poate fi formal sau informal. Sunt de acord ca pentru proiectele mici, simple cu unul sau doi membri implicati, un proces informal va merge numai bine. Proiectele mari sau complexe ar trebui sa aiba intotdeauna un plan de management al orizontului. In fiecare caz, din experienta mea, chiar daca procesul este formal sau informal, toate cererile de schimbari ar trebui facute in scris. Cei implicati si managerii de proiect pot avea uneori memorii scurte. Si ceea ce tu crezi ca ai spus s-ar putea sa nu mai fie ce a auzit celalalt sau invers. Documentarea cererilor elimina aceste probleme.

Hmm, am vorbit despre documentare?

Toate schimbarile ar trebui sa fie cerute in scris intr-un formular de cerere de schimbare formal si impactul schimbarilor ar trebui notat. Schimbarile vor avea impact de obicei asupra a cel putin uneia dintre cele trei constrangeri. Dar pentru moment tot ceea ce trebuie sa stim este tipul cerut de schimbare si trebuie sa intelegem foarte bine impactul acestei schimbari din punct de vedere al timpului, costului sau calitatii. Aceste schimbari ar trebui inregistrate si urmarite de-a lungul desfasurarii proiectului. Unele schimbari nu vor fi aprobate, dar s-ar putea sa fie nevoie ca si acestea sa fie incorporate in urmatorul proiect sau produs. Daca inregistrezi si documentezi aceste cereri de schimbare impreuna cu informatiile tinand de proiect, ele te vor ajuta sa iti definesti necesitatile pentru viitorul proiect. Intr-unul din capitolele urmatoare vom discuta despre procesul de aprobare si de comunicare a schimbarii.

Pentru examen, tine minte ca planul de management al orizontului este un document care identifica modul in care orizontul proiectului va fi condus, precum si modul in care vor fi incorporate aceste schimbari in cadrul proiectului. El evalueaza probabiitatea schimbarilor orizontului, frecventa si impactul acestora. Pentru proiectele mari sau complexe este recomandata formalizarea acestui proces.

Formularea definitiei orizontului

Acum ajungem la adevaratul proces de planificare a proiectului. Am identificat si documentat toate cerintele si necesitatile proiectului, si suntem gata sa le organizam pe acestea in sarcini de lucru. In procesul de definire a orizontului, cerintele proiectului sunt impartite in componente mai mici, astfel incat sa putem planifica sarcini si activitati de proiect. Aceasta impartire a cerintelor in componente mai mici reprezinta scopul procesului de definire a orizontului. Guide to the PMBOK numeste aceasta etapa descompunere. Putem merge si un pas mai departe, si sa impartim subcomponentele inca o data, in ceea ce Guide to the PMBOK numeste pachete de lucru. Vom vorbi de aceste pachete de lucru intr-o sectiune ulterioara a lucrarii.

Acest proces de divizare va conduce la obtinerea de catre noi a unor rezultate, iar unul dintre aceste rezultate este imbunatatirea estimarilor. Este mai usor sa estimezi costurile, timpul si resursele necesare pentru componentele individuale de lucru, decat sa le estimezi pentru un intreg corp de lucru, sau pentru o cerinta. Folosirea componentelor mai mici face mai usoara si atribuirea de indicatori de performanta si control. Acestia din urma ne ofera o baza de comparatie pentru intregul proiect, sau pentru faza respectiva. Iar in final, atribuirea resurselor si a responsabilitatilor pentru componentele de lucru va fi realizata mai bine, deoarece s-ar putea ca pentru o cerinta sa fie necesare resurse cu diferite atribute. Impartirea lor ne asigura de asemenea ca insarcinarea si responsabilitatea corespunzatoare acelei insarcinari sunt atribuite partilor potrivite.

Procesul de definire a orizontului are cinci intrari, despre care am pomenit deja cu alt prilej. Acestea sunt: declaratia de orizont, contrangerile si presupunerile de proiect, alte iesiri ale procesului de planificare, precum si informatiile istorice.

Instrumentele si tehnicile definirii orizontului sunt reprezentate de modelele de impartire a structurii de lucru si de descompunere. Aceste instrumente lucreaza impreuna pentru a forma structura de munca, despre care vom vorbi in continuare.

Crearea structurii de lucru

Ai construit vreodata un arbore genealogic? O structura de lucru este foarte asemanatoare cu un astfel de arbore. Ea este o harta a cerintelor proiectului, cu componentele lor, si a activitatilor care rezulta din fiecare cerinta majora, sub forma de arbori. Guide to the PMBOK, la paginile 59 si 60, descrie astfel o structura de lucru: „O structura de lucru este o grupare orientata pe cerinte a componentelor proiectului, care organizeaza si defineste orizontul total al proiectului”. Cu alte cuvinte, o structura de lucru este o ierarhie orientata spre cerinte, care defineste munca in cadrul proiectului.

Structura de lucru va fi folosita in cadrul multora dintre procesele de planificare care ne-au mai ramas, si este o parte importanta a planificarii proiectului. Dupa cum probabil deja ai vazut, tot ceea ce am facut pana acum a fost construit pe baza pasului anterior. Diagrama de proiect subliniaza obiectivele si cerintele majore ale proiectului. Declaratia de orizont rafineaza pe mai departe aceste cerinte, intr-o lista exhaustiva. Acum, aceasta lista comprehensiva de cerinte va fi folosita pentru a construi cadrul structurii de lucru.

Importanta si corectitudinea muncii pe care ai realizat-o pana in acest punct nu pot fi suficient subliniate. Structura ta de lucru va fi la fel de corecta ca si lista ta de cerinte. Cerintele vor deveni gruparile care vor conduce la formarea nivelelor superioare ale structurii de lucru, din care vor fi derivate activitatile.

Structura de lucru ar trebui sa detalieze intregul orizont al muncii necesare a se desfasura pentru finalizarea proiectului. Mai tarziu in procesul de planificare, aceasta structura va netezi drumul catre estimarea costului si timpului necesitate de proiect, planificarea resurselor si determinarea indicatorilor de control al calitatii. Progresul proiectului se va baza pe estimarile si pe indicatorii atribuiti structurii de lucru. Deci, inca o data, corectitudinea si completitudinea sunt conditii necesare pentru compunerea structurii tale de lucru.

Construirea structurii de lucru

Nu exista nici o modalitate „corecta” pentru a construi o structura de lucru. In practica, structura arborescenta este destul utilizata de des (aceasta structura seamana de asemenea si cu o diagrama organizationala). Dar o structura de lucru ar putea fi compusa si sub o forma liniara – alegerea va apartine. Organizarea continutului structurii de lucru este aceeasi, indiferent ce structura folositi. Continutul sau este definit printr-o serie de nivele. Aceste nivele sunt adesea prezentate intr-o ordine esentiala, dar nu este neaparat necesar sa fie asa. Structura de lucru defineste munca ce trebuie facuta. Ordonarea secventiala a acestor sarcini are loc la un pas ulterior, desi in practica probabil ca vei combina acesti pasi.

Vom privi in continuare continutul structurii de lucru.

Intelegerea diverselor nivele ale structurii de lucru

Desi managerul de proiect este liber sa determine numarul de nivele din cadrul structurii de lucru, pe baza complexitatii proiectului, cel mai inalt nivel al acestei structuri, nivelul intai, este considerat proiectul in sine. Acest nivel este urmat de catre cerinte, care pot fi urmate de catre mai multe cerinte, apoi activitati si asa mai departe. Fiecare dintre aceste grupari este numit nivel al structurii de lucru, avand proiectul ca nivel 1, cerintele ca nivel 2 si asa mai departe. Cel mai usor mod de a descrie acest proces este sa facem asta luand un exemplu. Sa presupunem ca lucrezi pentru o companie software care vinde jocuri pentru copii. Tu esti managerul de proiect pentru noul joc Billy Bob’s Bassoon, care ii invata pe copii despre muzica, ritmurile muzicale, citirea partiturilor. Primul nivel al structurii noastre de lucru il reprezinta numele proiectului; acesta apare in varful structurii de lucru, asa cum se vede in figura 4.1.

Urmatorul nivel ar trebui sa descrie cerintele majore ale proiectului. In exemplul nostru, unele dintre cerinte pot fi definirea necesitatilor, specificatiile de design si programarea. Aceasta nu este o lista exhaustiva de cerinte; in practica, vei continua sa adaugi toate cerintele tale majore in interiorul structurii de lucru, pe nivelul doi. In scopuri educationale numai, vom privi doar o parte a structurii de lucru pentru acest proiect. Figura 4.1 prezinta structura de lucru, cu detaliile adaugate pentru nivelul 1 si 2.

FIGURA 4.1 Structura de lucru: nivelele 1 si 2

Continutul nivelului 3 ar putea fi alcatuit din cerinte care sunt pe mai departe descompuse din cele majore de nivel 2, sau pot fi activitati care contribuie la cerinte. Exemplul nostru cu software arata cerinte si pe nivelul 3. vezi Figura 4.2 pentru o ilustrare a structurii de lucru pana acum.

FIGURA 4.2 Structura de lucru: nivelele 1, 2 si 3

Obiectivul aici este sa imparti eventual munca pana acolo unde responsabilitatea poate fi impartita la o persoana specifica sau la o echipa de persoane pentru fiecare unitate de munca. Nivelele mai mari ale structurii de lucru contin cerintele si folosesc substantive ca descriptori. Imi amintesc de pe vremea cand eram la scoala la limba romana, ca un substantiv denumeste o persoana, un loc sau un lucru. In exemplul nostru, cerintele de pe nivelele 2 si 3 sunt descrise folosind substantive. Nivelul activitatilor, nivelul 4 pentru exemplul nostru din Figura 4.3, este descris folosind verbe, sau nume de actiuni. Unele dintre verbele folosite in nivelul 4 sunt defineste, proiecteaza, determina etc. Exista multe alte activitati care s-ar potrivi pentru aceste cerinte, dar ca exemplu, noi am facut o lista doar a catorva pentru fiecare cerinta pentru a-ti face o idee asupra modului in care este construita structura de lucru.

Poti vedea din imagini cum o definire slaba a orizontului sau o lista inadecvata de cerinte va duce la o structura de lucru prost construita. Nu numai ca astfel structura de lucru va arata rau, dar proiectul insasi va suferi si poate chiar va sucomba prematur. Costul final al proiectului va fi mai mare decat cel estimat si un multe reprelucrari (in traducere noptii tarzii si zile de sfarsit de saptamana) vor fi necesare pentru a acoperi munca ce nu este inclusa in structura de lucru. Poti construi o structura de lucru buna si poti mentine un proiect sanatos acordand timp documentarii tuturor cerintelor in timpul procesului de planificare a orizontului.

FIGURA 4.3 Structura de lucru: nivelele 1, 2, 3 si 4

Structurile de lucru pot fi construite folosind modelele structurilor de lucru dintr-un proiect similar finalizat. Un pic mai devreme am mentionat ca modelele sunt un instrument si o tehnica a procesului de definire a orizontului. Chiar daca fiecare proiect este unic, multe companii repeta acelasi tip de proiecte de multe ori. Cerintele sunt similare de la un proiect la altul si urmeaza in general un drum consistent. Modelele structurilor de lucru pot fi utilizate intr-un astfel de caz ca un instrument pentru simplificarea procesului de structurare a lucrului, economisind din timpul managerului de proiect.

Am mai mentionat si ca descompunerea este un instrument si o tehnica a procesului de definire a orizontului. Aceasta inseamna impartirea cerintelor in componente mai mici si mai usor de condus, asa cum am aratat si in figurile noastre.

Proiectele mari, complexe sunt adesea compuse din cateva subproiecte care alcatuiesc in mod colectiv proiectul principal. Structura de lucru pentru un asemenea proiect ar prezenta subproiectele la nivelul 2 de detaliu. Aceste subproiecte se descompun apoi intr-o lista de cerinte majore la nivelul 3, poate inca si mai multe la nivelul 4 si activitati la nivelul 5 si asa mai departe.

Identificatori unici pentru structura de lucru

Fiecare element de la fiecare nivel al structurii de lucru ar trebui sa aiba repartizat un identificator unic conform Guide to the PMBOK. Acest identificator unic este de obicei un numar si este folosit pentru a urmari costul elementului structurii de lucru. Aceste numere sunt de obicei asociate cu sistemul de conturi financiare al corporatiei. In mod colectiv, acesti identificatori numerici sunt cunoscuti sub numele de coduri de conturi, numiti si plan de conturi. Schema de numarare pentru ramura definitiei cerintelor din structura de lucru ar putea arata astfel:

10 Definirea cerintelor

10-1 Cerintele jocului

10-1-1 Defineste personajele

10-1-2 Defineste instrumentele

10-2 Cerinte software

10-2-1 Determina limbajul

10-2-2 Defineste sistemele

Scenariu din lumea reala – Cladirea de birouri de pe Lincoln Street

Flagship International tocmai a cumparat o noua cladire pentru personalul sau aflat in crestere. Ei se considera foarte norocosi ca au castigat licitatia pentru proprietatea care se afla intr-o pozitie principala in centrul orasului. Cladirea este una istorica si sunt necesare unele reparatii si innoiri pentru a o face potrivita pentru spatiu de birouri. Construirea renovarilor va necesita o manevrare si grija speciala asa cum s-a subliniat in Historical Society Building Revisions Guide.

Alfredo Magginetti este managerul de proiect insarcinat cu proiectul de renovare. Alfredo a adunat deja cerintele pentru acest proiect. Astfel, el a descoperit ca nu va putea sa conduca toata munca doar el. Va avea nevoie de cativa manageri de subproiect care sa lucreze la cerintele individuale si sa ii raporteze totul lui. Alfredo convoaca o sedinta cu alti manageri de proiecte pentru a construi structura de lucru. Hai sa tragem cu urechea la sedinta.

„Dupa cum stiti cu totii, vrem sa ne mutam in cladirea de pe Lincoln Street pana la 1 noiembrie. Exista destul de multa munca de facut pana atunci si va voi cere fiecaruia dintre voi sa conduceti cate un segment al acestui proiect. Sa ne uitam la structura de lucru”.

O parte a structurii construite de Alfredo arata asa:

Renovarea cladirii de pe Lincoln Street

1.0 Siguranta

1.1 Sistem de stropire

1.2 Lifturi

1.3 Planuri de evacuare de urgenta

2.0 Reducerea azbestului

2.1 Inspectie si identificare

2.2 Planuri pentru indepartare

3.0 Spatiu pentru birouri

3.1 Planuri ale etajelor cladirii

3.2 Planuri pentru alocarea spatiului pentru birouri

3.3 Planuri pentru facilitatile camerei de pauza

3.4 Planuri pentru camera de exercitii pentru angajati

Alfredo continua „voi conduce proiectul legat de siguranta cladirii. Adrian, as vrea ca tu sa preiei proiectul de Reducere a azbestului si Orlando, tu vei fi responsabil pentru proiectul Spatiului pentru birouri.”

„Alfredo”, spuse Adrian, „reducerea azbestului va necesita contractori si echipament specializat. Noi nu avem personal care sa preia aceste sarcini.”

„Inteleg. Vei avea nevoie sa te ocupi de angajarea contractorului care sa se ocupe de asta. Responsabilitatea ta este sa conduci contractorul si sa te asiguri ca respecta termenul limita”, raspunde Alfredo.

Orlando ii aminteste lui Alfredo ca a uitat o cerinta la structura de lucru. „O parte a proiectului de alocare a spatiului de birouri trebuie sa includa camerele pentru echipamentul de comunicatii prin retele si telecomunicatii. Nu vad asa ceva aici.”

„Bine spus, Orlando”, spune Alfredo. „Elementele de pe nivelele trei si patru din aceasta structura de lucru nu sunt finalizate. Fiecare dintre voi a fost repartizat la nivelul de subproiecte, sau nivelul 2. Prima voastra sarcina este sa ne intalnim aici din nou peste 2 saptamani cu structura de lucru pana la nivelul de activitati pentru fiecare dintre proiectele voastre. Si as vrea sa primesc si ceva idei in legatura cu personalul pe care l-ati utiliza la nivelul de activitati si cat de mult credeti ca vor dura acestea. Le vom rafina apoi la urmatoarea intalnire.”

Definirea pachetelor de lucru

Dupa cum s-a mentionat, managerul de proiect este liber sa determine numarul de nivele din structura de lucru pe baza complexitatii proiectului. Trebuie sa incluzi destule nivele pentru a estima corect timpul si costurile proiectului dar nu prea multe nivele incat sa fie dificil sa distingi intre activitati. Indiferent de numarul de nivele din structura de lucru, cel mai de jos nivel dintr-o structura se numeste pachet de lucru.

Pachetele de lucru sunt sarcinile care pot fi usor repartizate unei singure persoane, sau unei echipe de persoane, cu responsabilitate clara pentru finalizarea sarcinii. Insarcinarile sunt usor facute la nivelul pachetelor de lucru; totusi, insarcinarile pot fi facute la orice nivel din structura de lucru precum in scenariul cladirii istorice. Nivelul pachetelor de lucru este acolo unde estimarile legate de timp, costuri si resurse sunt determinate.

Includerea activitatilor

Exista o oarecare controversa printre amangerii de proiecte daca activitatile ar trebui introduse in structura de lucru. Nu exista o regula in Guide to the PMBOK cu privire la aceasta; depinde de managerul de proiect sa determine cat de departe se impart cerintele si daca sa includa activitatile. In practica, eu includ adesea activitatile in structura mea de lucru pentru ca imi vine mai usor la procesele de planificare de mai tarziu. In acest caz, activitatile sunt nivelul pachetelor de lucru. Totusi, ar trebui sa intelegi ca proiectele mari, complexe nu vor avea pe ultimul nivel activitati. Proiectele mari alcatuite dintr-o serie de subproiecte mai mici se vor descompune de obicei pana la nivelul de pachete de lucru. In acest caz, pachetul de lucru este o colectie de sarcini legate intre ele. Pachetele de lucru pot fi apoi repartizate unor manageri individuali care le vor imparti apoi in activitati in timpul procesului de Definire a activitatilor mai tarziu in procesul de planificare.

Poate parea evident, dar elementele de lucru care nu sunt prezentate in structura de lucru nu sunt incluse in proiect. La fel este si cu declaratia de orizont – daca o cerinta nu este notata aici, nu face parte din proiect.

Guide to the PMBOK vorbeste despre un dictionar al structurii de lucru. Acesta contine o descriere a nivelului pachetelor de lucru si detalii cu privire la activitatile din pachetul de lucru. Informatii precum costuri, bugete, repartizari de resurse si descrieri de activitati sunt gasite in dictionarul structurii de lucru.

Notarea punctelor de jalon

Exista inca un lucru pe care ar trebui sa-l mentionez in legatura cu structura de lucru. Unii manageri de proiecte aleg sa noteze jaloane in structura lor de lucru. Un jalon este o realizare majora intr-un proiect. Finalizarea unei cerinte ar putea fi un jalon, de exemplu. Jaloanele sunt precum punctele de verificare pe drum in proiect pentru a ajuta la determinarea progresului. In majoritatea cazurilor, nivelele mai mari ale structurii de lucru pot fi notate ca jaloane. Nivelele mai mari indica realizari majore ale proiectului. De exemplu, exemplul cu reducerea azbestului din proiectul de renovare a cladirii de pe Lincoln Street este o realizare majora care ar putea fi considerata un jalon. Proiectul nu ar fi considerat finalizat sau ca avand succes daca acest jalon nu ar fi realizat. Uneori, activitatile critice pot fi notate ca jaloane de asemenea. Vom vorbi mai multe despre jaloane intr-un capitol ulterior.

Modificari la declaratia de orizont

De multe ori, vei vedea ca atunci cand creezi o structura de lucru ca cerintele ar trebui sa fie definite sau rafinate mai mult. Pe masura ce treci prin procesul de descompunere, ai putea descoperi noi cerinte care nu au fost gasite in procesul de planificare a orizontului. Aceste schimbari ar trebui sa fie reflectate in declaratia de orizont. Modificarile la declaratia de orizont sunt o iesire a procesului de definire a orizontului care iti permite sa faci asta.

Comunicarea cu cei implicati

Am vorbit destul de mult despre documentare pana acum si acest subiect va continua sa apara pe parcursul restului cartii. Documentarea este doar o parte a ecuatiei totusi – comunicarea este cealalta. Trebuie sa stii cine primeste informatia si cand. Procesul de planificare a comunicarii determina nevoile de comunicare ale celor implicati. Planul de management al comunicarii, care este singura iesire a acestui proces, documenteaza tipurile de nevoi de informatii pe care le au cei implicati, cand ar trebui informatia distribuita si cum va fi ea livrata.

Tipul de informatii pe care le vei comunica de obicei includ rapoarte de stare, sedinte de analiza a starii, declaratii de orizont si modificari ale declaratiilor de orizont, informatii de baza despre proiect, indicatori de performanta, acceptarea proiectului si asa mai departe. Noi vom acoperi toate aceste subiecte in capitolele care au mai ramas din aceasta carte. Ce este important sa stii acum este ca nevoile de informatii ale celor implicati ar trebui sa fie determinate devreme in procesul de planificare astfel incat sa dezvolti mai multe planuri de management, evaluari ale riscului si asa mai departe, stii cine obtine informatii si cum ar trebui ele livrate.

Informatiile care vor fi impartite cu cei implicati si metodele de distributie sunt bazate pe nevoile celor implicati, pe complexitatea proiectului si pe politicile organizationale. Unele comunicari pot fi informale – o discutie langa dozator, de exemplu – in timp ce altele sunt scrise si o copie a lor este pastrata la dosarul proiectului.

Planul de management al comunicarilor documenteaza cum se colecteaza, stocheaza, indosariaza si corecteaza sau modifica materialul publicat anterior. El discuta de asemenea temporizarea comunicarilor. Planul de management al comunicarilor descrie cum cei implicati pot accesa informatiile despre proiect si intre datele publicarilor. Ai putea sa iei in considerare stabilirea unui site pe intranet pentru proiectul tau si postarea documentarii potrivite despre proiect acolo pentru ca cei implicati sa o poata accesa oricand doresc.

Vom discuta metodele de comunicare mai detaliat in Capitolul 8.

Studiu de caz: Magazinul New Kitchen Heaven

Tocmai ai terminat conversatia telefonica cu Jill si il vezi pe Dirk indreptandu-se catre biroul tau. Agentul imobiliar a gasit o locatie excelenta si tu si Jill ati stabilit o ora pentru a face o vizita mai incolo saptamana asta.

Dirk intra, isi incruciseaza bratele pe piept si sta langa biroul tau cu o privire care spune „Sunt aici sa primesc raspunsuri”. „M-am gandit sa vin si sa vad daca ai semnat un contract de inchiriere si a pornit Jake constructia”.

„Tocmai am terminat de vorbit cu Jill”, raspunzi tu. „Am stabilit o ora pentru a verifica locatia la sfarsitul saptamanii asteia.”

„Ce-a durat atat de mult?”, intreaba Dirk. „Am crezut ca vom incepe constructia pana acum.”

„Am lucrat la planurile pentru proiect.”

„Planuri pentru proiect”, te intrerupe Dirk. „Avem deja un plan. Acea diagrama pe care ai desenat-o tu saptamana trecuta vorbea despre proiect destul de clar.”

„Acea diagrama era doar inceputul proiectului si sunt de acord ca includea toate cerintele. Totusi, nu este destul de detaliata pentru a incepe o harta a planurilor proiectului. Am scris o declaratie de orizont care detaliaza mai departe cerintele proiectului si alte informatii despre acesta. Deja ti-am trimis-o. Am construit de asemenea o structura de lucru cu toate cerintele intr-un arbore peste care as vrea sa ma uit cu tine inainte de a o arata echipei de proiect”.

„Noi nu construim copaci, noi construim un nou magazin. Nu inteleg de ce iti pierzi timpul planificand. Toti stim care ne sunt obiectivele.”

„Dirk”, raspunzi tu, „daca depunem cantitatea necesara de efort si timp in faza de planificare, faza de executie ar trebui sa mearga destul de lin. Planificarea este probabil unul dintre cele mai importante lucruri pe care le putem face la acest proiect. Daca nu planificam corect, am putea pierde ceva foarte important care ar putea intarzia deschiderea magazinului. Data este destul de ferma, ma gandeam”.

„Da, data este ferma. Dar nu vad cum am putea rata ceva. Eu si cu tine ne-am intalnit de cateva ori si stiu ca te-ai intalnit si cu Jill si Jake. Ei sunt ceilalti jucatori cheie la proiectul asta.”

„Ai dreptate, m-am intalnit cu Jill si cu Jake. Si asta este un exemplu perfect de ce avem nevoie de un plan. Atunci cand m-am intalnit cu Jill, ea mi-a spus cum toate datele despre magazin sunt comunicate printr-o legatura satelit prin retea in fiecare noapte. Asta inseamna ca trebuie sa implicam grupul de la IT”. Privesti catre notitele tale. „Ricardo Ramirez este seful de la IT. Am vorbit cu el saptamana trecutadespre cerintele sale si am inclus grupul lui ca un subproiect in structura de lucru”.

„Oh”, raspunde Dirk, „am uitat de IT. Ai dreptate, asta este o parte importanta a proiectului si nu-i putem lasa pe dinafara. Bine, incep sa vad ca iei planificarea in serios. Hai sa vedem aceasta structura de lucru.”

Ii oferi lui Dirk o copie a structurii de lucru. O versiune partiala este prezentata mai jos.

Lista pentru studiul de caz

Intervievarea persoanelor implicate in proiect si a proprietarilor de procese, pentru definirea mai detaliata a cerintelor.

Crearea declaratiei de orizont a proiectului, care include:

Justificarea proieectului – nevoia companiei.

Produsul proiectului – descrierea produsului.

Cerintele proiectului – cerinte clare si concise.

Obiectivele proiectului – inclusiv constrangeri. Obiectivele sunt specifice, masurabile si stabilite in timp.

Descompunerea cerintelor in structura de lucru.

Structura de lucru contine:

Nivelul 1 este proiectul.

Pe nivelul 2 sunt subproiectele sau cerintele.

Pe nivelul 3 sunt cerintele sau activitatile.

Pe urmatoarele niveluri sunt activitati.

Ultimul nivel din cadrul structurii de lucru este nivelul pachetelor de lucru, pentru care estimarile referitoare la timp si la costuri pot fi definite in urmatorul proces.

Sumar

Acest capitol ne-a pornit pe drumul catre planificarea proiectului prin intermediul proceselor de planificare a orizontului, si a celui de definire a orizontului. Planificarea orizontului este faza in care am construit declaratia de orizont, care descrie obiectivele, cerintele si necesitatile proiectului. Declaratia de orizont este fundamentul pe care il vom folosi pentru a sprijini viitoarele decezii legate de proiect. Declaratia de orizont trebuie sa contina o lista exhaustiva a cerintelor proiectului, cerinte care vor fi folosite in viitoarele procese de planificare. Criteriile de masurare asupra carora s-a cazut de acord de catre cei implicati si de catre managerul de proiect sunt asociate cu aceste cerinte si sunt documentate in declaratia de orizont, pentru a urmari progresul proiectului.

Cerintele, necesitatile si criteriile de masurare ar trebui sa fie formulate intr-o maniera clara si concisa in declaratia de orizont, pentru a se evita orice neintelegere care ar putea apare mai tarziu in proiect. Acceptarea formala a declaratiei de orizont este necesara pentru cei implicati, ca si pentru managerul de proiect. Acceptarea este de obicei insotita de semnarea documentului, ceea ce indica faptul ca el a fost citit si ca partea semnatara este de acord cu cerintele si cu necesitatile proiectului.

Scopul planului de management al orizontului il reprezinta acela de a analiza stabilitatea si increderea in orizontul proiectului. Planul de management al orizontului documenteaza procesul de conducere a orizontului proiectului, precum si schimbarile din acesta.

Procesul de definire a orizontului se ocupa cu descompuneea si construirea unei structuri de lucru. Descompunerea inseamna impartirea cerintelor in structuri de lucru care pot fi conduse usor si care pot fi apoi desfacute mai departe pe activitati.

O structura de lucru inseamna un grup orientat spre cerinte alcatuit din elemente esentiale ale proiectului. Nivelele mai inalte ale structurii de lucru sunt descrise folosind substantive, iar cele de nivel mai scazut sunt descrise folosind verbe. Fiecare element din cadrul structurii de lucru are propriul sau set de obiective si de cerinte, care trebuie sa fie satisfacute pentru a indeplini cerintele de pe urmatorul nivel mai inalt si in final pentru completarea proiectului in sine. In acest fel, structura de lucru valideaza finalizarea muncii.

Cel mai de jos nivel al structurii de lucru este cunoscut sub denumirea pachetelor de lucru. Aceasta impartire permite managerului de proiect sa determine estimari de cost, timp, resurse necesare si indicatori de control al calitatii.

Cerinte pentru examen

Sa poti enumera iesirile procesului de planificare a orizontului. Declaratia de orizont, detaliile de suport si planul de management al orizontului.

Sa intelegi scopul declaratiei orizontului. Declaratia de orizont serveste ca baza pentru viitoarele decizii legate de proiect. Obiectivele si cerintele proiectului precum si indicatorii lor cuantificabili sunt documentati in declaratia de orizont si sunt folositi de catre managerul de proiect si de catre cei implicati pentru a determina daca proiectul a fost finalizat cu succes.

Sa poti sa numesti instrumentele si tehnicile si iesirile definirii orizontului. Instrumentele si tehnicile fazei de definire a orizontului sunt descompunerea si modelele de structuri de lucru. Descompunerea inseeamna impartirea cerintelor in unitati de lucru care pot fi conduse si finalizate mai usor. Iesirile sunt structura de lucru si modificarile facute declaratiei de orizont.

Sa poti descrie obiectivul planului de management al orizontului. Planul de management al orizontului descrie modul in care se schimba orizontul pe parcursul proiectului si felul in care sunt cerute aceste schimbari. El detaliaza sansele de aparitie a schimbarilor, frecventa si impactul lor.

Sa poti sa definesti structura de lucru si componentele sale. Structura de lucru este o ierarhie orientata spre cerinte. Ea foloseste cerintele din declaratia de orizont, sau din documente similare, si le descompune in unitati de lucru logice, care pot fi coordonate. Nivelul intai este nivelul proiectului, nivelul doi este nivelul cerintelor majore sau al subproiectelor, si asa mai departe. Cel mai de jos nivel al oricarei structuri de lucru contine pachetele de lucru.

Sa poti sa descrii obiectivul planului de management al comunicarii. Planul de management al comunicarii determina nevoile de comunicare ale celor implicati in cadrul proiectului. El documenteaza care sunt informatiilor ce trebuie sa fie distribuite, cum vor fi ele distribuite, catre cine, precum si momentul distributiei. El documenteaza de asemenea si modul de colectare, stocare, indosariere si corectare a materialelor publicate anterior.

Termeni cheie

Inainte de a sustine examenul, fii sigur ca esti familiarizat cu urmatorii termeni:

Codul conturilor

Planul de management al comunicarii

Planificarea comunicarii

Descompunerea

Definirea orizontului

Planul de management al orizontului

Planificarea orizontului

Declaratia de orizont

Detaliile de suport

Structura de lucru

Pachetul de lucru

CAPITOLUL 5

Planificarea si estimarea resurselor

Elaborarea unui plan de administrare a resurselor

Resursele initiale

Analiza solicitarii resurselor

Elaborarea unui plan organizatoric

Interfetele proiectului

Restrictii

Repartizarea resurselor

Obtinerea personalului necesar

Descrierea personalului vizat pentru proiect

Negocieri pentru obtinerea membrilor echipei de lucru

Numirea personalului care se va ocupa de proiect

Tehnici de estimare a duratei proiectului

Intelegerea procesului de definire a activitatilor

Intelegerea procesului de ordonare cronologica a activitatilor

Estimarea duratei activitatilor

Tehnici de estimare a costurilor

Precizia estimarii costurilor

Informatii utile pentru realizarea estimarii costurilor

Metode de estimare a costurilor

Analiza estimarii costurilor

Rezumat

Elemente de baza pentru examen

Termeni cheie

PLANIFICAREA SI ESTIMAREA RESURSELOR

Tineti-va bine! In acest capitol va trebui sa acoperim un numar mare de subiecte, dar vom trece repede prin ele, promit. Vom incepe cu o sectiune despre planificarea resurselor, planificarea organizationala si achizitia de personal. Aceste procese particulare nu reprezinta un element important pentru luarea examenului, asa ca noi vom atinge numai cateva puncte importante in legatura cu fiecare dintre aceste subiecte. Asigurati-va ca invatati care sunt intrarile, instrumentele si tehnicile, iesirile pentru fiecare dintre aceste procese, astfel incat sa intelegeti care sunt ele pentru fiecare proces in parte. Nu vom putea intra in foarte multe detalii in privinta intrarilor si a iesirilor, dar le vom mentiona pe acelea dintre ele care pot sa apara in intrebarile de la examen. Multe dintre acestea sunt de bun simt.

In acest capitol vom petrece majoritatea timpului vorbind despre tehnicile de estimare a timpului si a costurilor. Veti gasi cateva intrebari la examen din aceste subiecte, deci acordati ceva timp intelegerii si memorarii instrumentelor si tehnicilor pentru toate aceste procese.

Dezvoltarea unui plan de management al resurselor

Toate proiectele, de la cele mai mici si pana la cele mai mari, necesita resurse. Resursele in acest caz nu inseamna doar oameni; ele se refera la toate resursele fizice necesare pentru finalizarea proiectului. Aici sunt inclusi oameni, echipamente, materii prime, materiale, software, hardware – si lista poate continua, depinzand de proiectul la care lucrezi. Planificarea resurselor este procesul prin care se determina care sunt resursele fizice necesare, si in ce cantitati, pentru a realiza activitatile proiectului.

Dezvoltarea unui plan de management al resurselor contine cateva procese, printre care planificarea resurselor, planificarea organizationala, achizitia de personal, planificarea cererilor si planificarea aprovizionarilor. Iesirile combinate ale acestor procese vor alcatui planul tau de management al resurselor. Vom vorbi despre planificarea cererilor si a aprovizionarilor in urmatorul capitol.

Intrarile de resurse

Procesul de planificare a resurselor prezinta cateva intrari, cu care deja sunteti familiarizati, una dintre ele fiind structura de lucru. Trei intrari sunt noi pentru acest proces; acestea sunt descrierea grupului de resurse, politicile organizationale si estimarile duratei activitatilor.

Descrierea grupului de resurse reprezinta o lista a tipurilor de resurse care se pot dovedi necesare pentru proiect. De exemplu, daca lucrezi la un proiect care necesita folosirea de echipament specializat pe parcursul derularii sale, descrierea grupului de resurse ar trebui sa contina detaliile privitoare la aceasta resursa si cunostintele sau aptitudinile specifice necesare pentru utilizarea echipamentului. Acelasi lucru se aplica si pentru resursele umane. Sa presupunem ca aveti nevoie de un expert in termodinamica in una sau mai multe dintre fazele proiectului vostru. Descrierea grupului de resurse ar trebui sa includa aceasta necesitate specifica de resursa. Includeti aici toate materialele, echipamentele, aptitudinile sau talentele speciale de care ati putea avea nevoie in oricare faza a proiectului vostru.

Politicile organizationale cu privire la achizitiile de materiale, procesele de angajare, inchirieri, relatii cu furnizorii si asa mai departe ar trebui luate si ele in consideratie atunci cand se face planificarea resurselor. Nu confundati aceasta intrare cu procesul de planificare organizationala, pe care il vom discuta in urmatoarea sectiune. Politicile organizationale in acest caz se refera doar la modul in care compania se ocupa de obtinerea materialelor si a resurselor. Exista politici si proceduri stabilite care ar trebui sa fie urmate? Daca da, ar trebui sa luati in consideratie aceste proceduri si sa aderati la ele atunci cand comandati materiale, angajati personal si asa mai departe.

Estimarile duratelor activitatilor se refera la o estimare a numarului de perioade de lucru necesare pentru finalizarea activitatilor cuprinse in structura de lucru. Ele sunt o iesire a procesului de estimare a duratelor activitatilor. Vom discuta despre acest proces mai detaliat un pic mai incolo in cadrul acestui capitol.

Documentarea necesitatilor de resurse

Descrierea grupului de resurse si politicile organizationale, impreuna cu alte intrari, instrumente si tehnici ale acestui proces vor fi folosite pentru a produce iesirile necesitatilor de resurse. Documentul necesitatilor de resurse reprezinta o descriere detaliata a tipurilor de resurse necesare in cadrul proiectului, precum si a cantitatilor necesare, pentru fiecare in parte. Nevoile de resurse si cantitatile acestora ar trebui prezentate pentru fiecare element din cadrul structurii de lucru.

Necesitatile de personal sunt un subset al necesitatilor de resurse. Tineti minte faptul ca documentul necesitatilor de resurse reprezinta o detaliere a tuturor resurselor cerute pentru proiect, si nu numai a acelora legate de personal. Lista necesitatilor de personal ar trebui sa identifice tipurile de aptitudini necesare, precum si indivizii sau grupurile care ar putea sa le aduca pe acestea in proiect. Lista necesitatilor de personal ar trebui de asemenea sa documenteze intervalele de timp pe parcursul proiectului in care aceste aptitudini vor fi cerute. De exemplu, expertul in termodinamica ar putea fi necesar numai in timpul fazei de design, deci asigurati-va ca notati unde si cand acest expert este necesar a fi prezent in cadrul structurii de lucru.

Un lucru ciudat apare aici. Necesitatile de resurse devin o intrare pentru alte procese de planificare. Dar la fel se intampla si cu necesitatile de personal, care sunt un subset al necesitatilor de resurse. Acesta este singurul proces in care o iesire este impartita in doua, si fiecare parte devine o intrare pentru alte procese.

Dezvoltarea unui plan organizational

Procesul de planificare organizationala se concentreaza asupra aspectelor legate de resursele umane ale planificarii proiectului. Scopul sau este acela de a documenta rolurile si responsabilitatile indivizilor sau grupurilor pentru diferite elemente ale proiectului, si apoi de a documenta relatiile de raportare pentru fiecare. Planificarea proiectului merge mana in mana cu planificarea organizationala, deoarece structura organizationala va afecta modul in care comunicarile sunt facute printre participantii la proiect si interfetele proiectului.

Planificarea organizationala are trei intrari: interfetele proiectului, necesitatile de personal si constrangerile. Am discutat despre necesitatile de personal in sectiunea anterioara, si nu mai este nevoie sa adaugam nimic aici. Constrangerile au fost discutate in capitolele anterioare, dar aici vor apare informatii noi, care ar trebui notate, dupa ce vom defini interfetele proiectului.

Interfetele proiectului

Guide to the PMBOK identifica trei categorii de interfete de proiect: interfete organizationale, interfete tehnice si interfete interpersonale. Fiecare dintre acestea defineste tipul de relatii de raportare care exista intre diferite categorii.

Interfetele organizationale se ocupa cu tipurile de relatii de raportare care exista in structura unei organizatii, fie acestea functionale, de tip matrice sau proiectate. Relatiile de raportare din cadrul organizatiei pot fi formale sau informale, si ca manager de proiect ar trebui sa iei in considerare aceste lucruri atunci cand construiesti planul proiectului.

Acelasi lucru este adevarat si pentru interfetele tehnice, care se refera la relatiile de raportare care exista in interiorul ariilor tehnice ale unei organizatii. Va trebui sa luati in consideratie interfetele tehnice atat in proiectul in sine, cat si intre grupurile de proces ale proiectului, la trecerea de la o faza la alta.

Interfetele interpersonale se refera la relatiile care exista intre membrii echipei de proiect si intre alti participanti la acesta. Toate proiectele prezinta interfete interpersonale si organizationale. Depinde de proiectul in sine daca interfetele tehnice il afecteaza sau nu.

Managerul de proiect ar trebui sa fie constient de existenta acestor interfete si pentru examen sa tineti minte ca interfetele organizationale sunt cele mai dificile interfete cu care se lucreaza la un proiect.

Constrangeri

Acesta este un subiect pe care se pare ca e tot timpul discutat, asa ca probabil va aduceti aminte ca aceste constrangeri sunt aspecte care kimiteaza optiunile disponibile pentru o echipa de proiect. In mod tipic sunt implicate aici timpul, costurile sau calitatea. In orice caz, exista si cateva constrangeri noi pe care ar trebui sa le cunoasteti, constrangeri referitoare la organizarea echipelor de proiect, prezentate in Guide to PMBOK.

Structuri organizationale

Structurile organizationale pot sa reprezinte o constrangere. De exemplu, o puternica structura matriceala ofera managerului de proiect mult mai multa autoritate si putere decat o structura matriceala slaba.

Acorduri de negociere colectiva

Acordurile de negociere colectiva cu sindicatele si obligatiile contractuale fata de alte asociatii sau grupuri organizate de angajati pot necesita relatii speciale de raportare si sunt considerate constrangeri.

Preferintele echipei

Preferintele echipei de management a proiectului pot sa reprezinte o constrangere. Succesul obtinut in trecut cu anumite structuri organizatorice poate sa ii determine pe membrii echipei sa prefere un tip de echipa, sau de structura organizatorica, in detrimentul altuia.

Sarcinile personalului

Organizarea echipei de proiect va fi influentata probabil de cunostintele si aptitudinile membrilor echipei de proiect. Aceasta constrangere poarta numele de sarcini asteptate ale personalului.

Iesirile acestui proces se concentreaza pe identificarea resurselor, documentarea responsabilitatilor si determinarea timpului si modului in care ele vor intra si vor iesi din proiect. Atunci cand determinati rolul si relatiile de raportare ale proiectului, va trebui sa luati in considerare interfetele si constrangerile proiectului despre care am vorbit. Ca exemplu, acordurile de negociere colectiva pot necesita stabilirea relatiilor de raportare intr-un mod specific, iar sarcinile individuale vor fi realizate pe baza aptitudinilor membrilor echipei de proiect.

Repartizarea resurselor

Instrumentele si tehnicile planificarii organizationale sunt folosite pentru a ajuta la producerea urmatoarelor iesiri: repartizarea rolurilor si a responsabilitatilor, planul de management al personalului, diagrama organizationala si detalii de suport. Vom vorbi in continuare despre fiecare dintre acestea.

Repartizarea rolurilor si a responsabilitatilor

Rolurile de proiect se refera in acest context la managerul de proiect, membrii echipei si celelalte persoane implicate in cadrul proiectului. Rolurile si responsabilitatile pentru acest proces sunt legate de orizontul proiectului si de structura de lucru. De multe ori un manager de proiect va folosi Matricea de atribuire a sarcinilor pentru a reprezenta grafic informatiile. Matricea este de obicei construita ca o diagrama avand numele resurselor pe randuri (de exemplu, programatori, testeri, traineri etc.) si elementele structurii de lucru pe coloane cu indicatori in intersectiile in care resursele sunt necesare. Totusi, nivelul de detaliu depinde de voi. O matrice poate fi construita pentru elementele de nivel doi din structura de lucru dintr-un proiect complex avand mai multe matrice pentru elementele de pe nivelele urmatoare ale structurii de lucru. Sau se poate construi o matrice de atribuire a sarcinilor numai pentru elementele de pe nivelul trei. Tabelul 5.1 arata o matrice de atribuire a sarcinilor pentru o echipa de dezvoltare software.

TABELUL 5.1 Exemplu de matrice de atribuire a sarcinilor

Planul de management al personalului

Acest plan documenteaza modul si timpul in care resursele umane sunt introduse in proiect si eliberate mai tarziu. Din nou, nivelul si cantitatea detaliilor continute in acest plan depind de voi. Trebuie notat faptul ca multe planuri de management al personalului folosesc o histograma de resurse. Aceasta este de obicei un grafic avand timpul proiectului pe axa orizontala si orele necesare pe axa verticala. Exemplul de histograma de mai jos arata orele necesare pentru o echipa de asfaltare care participa la un proiect de constructii.

Diagrama oganizationala

Diagrama de organizare este la fel ca diagramele organizationale pe care le-ati vazut de zeci de ori pana acum. Ea arata relatiile de raportare ale membrilor proiectului. O structura organizationala leaga elementele structurii de lucru, de obicei la nivel de pachete de lucru pentru proiectele foarte mari, de unitatea organizationala care este responsabila pentru finalizarea sarcinii.

Detaliul de suport

Informatia care descrie pe mai departe organizarea si impactul cererilor de lucru asupra unitatilor organizationale este considerata detaliu de suport. Descrierile posturilor si nevoile de training sunt alte exemple de informatii colectate pentru aceasta iesire.

Acest proces asigura faptul ca rolurile si responsabilitatile sunt subliniate clar si ca structurile de raportare sunt documentate si comunicate catre toti participantii la proiect. Acest proces trebuie finalizat inca de la inceputul fazei de planificare a proiectului, si ar trebui reanalizat intr-un mod regulat pe parcursul desfasurarii acestuia, astfel incat sa se asigure corectitudinea si sa se documenteze modificarile necesare, pe masura ce circumstantele proiectului se modifica.

Procurarea personalului

Procesul de procurare a personalului implica obtinerea si repartizarea sarcinilor catre resursele umane participante la proiect. Personalul de proiect poate proveni din interiorul companiei sau din afara acesteia, sub forma de personal angajat cu program complet, personal angajat special pentru proiectul respectiv, sau sub forma de ajutor contractat. In orice caz, este de datoria voastra ca lideri de proiect sa va asigurati ca resursele sunt disponibile si ca detin abilitatile necesare pentru a finaliza activitatile proiectului la care au fost repartizate.

Intrarile procesului de achizitie a personalului sunt dupa cum urmeaza: planul de management al personalului, care a fost construit ca iesire a planificarii organizationale, descrierea grupului de personal si practicile de recrutare. Practicile de recrutare se refera la a a te asigura ca atunci cand angajezi personal vei consulta orice proceduri sau politici organizationale folosite in mod curent

Descrierea grupului de personal

Unele activitati din cadrul proiectului pot necesita pentru a fi finalizate cunostinte sau abilitati speciale. Descrierea grupului de persoane implica luarea in considerare a acestor informatii, precum si a intereselor personale, caracteristicilor si disponibilitatii potentialilor membri ai echipei, inainte de a o definitiva. De exemplu, va trebui sa luati in considerare experienta anterioara a persoanei respective, la care te gandesti sa o insarcinezi cu o anumita activitate. A mai avut aceasta functie pana acum? Are ea experienta necesara pentru nivelul de complexitate pe care o necesita aceasta activitate a proiectului?

Interesele personale si caracteristicile individuale joaca de asemenea un rol important. Daca persoana pe care o considerati potrivita nu este interesata de proiect, probabil ca ea nici nu va da performanta. Daca puteti, ganditi-va sa numiti pe altcineva pe acest post. Din pacate, unii oameni pur si simplu nu pot lucra bine cu altii. Atunci cand atribuiti personalului sarcinile de indeplinit, nu-i puneti daca este posibil pe singurii doi oameni din companie care nu se pot intelege la acelasi proiect. Daca persoana de care ai nevoie detine o abilitate pe care nu o mai are nimeni altcineva, sau daca ea poate sa se descurce intr-o functie ca nimeni altul, s-ar putea sa nu aveti de ales. In acest caz, va trebui sa folositi alte tehnici pentru a mentine unitatea echipei si a va asigura ca aceasta lucreaza bine impreuna, in ciuda caracteristicilor mai putin prietenoase ale membrului vital din echipa.

Inca un lucru care trebuie sa fie luat in considerare: verificati disponibilitatea membrilor cheie ai echipei. Daca persoana pe care trebuie sa o numiti pentru activitatea planificata in februarie este plecata in luna de miere, probabil ca nu veti iesi in castig.

Negocierea pentru membrii echipei

Negocierea, repartizarea prealabila si angajarea sunt instrumente si tehnici ale procesului de achizitie de personal. Ca manageri de proiect veti folosi tehnica negocierii destul de mult. Va trebui sa negociati cu managerii diverselor functiuni din cadrul companiei si cu managerii altor departamente ale organizatiei pentru resursele necesare proiectului vostru si pentru momentul in care acestea sunt cerute.

Repartizarea prealabila are loc atunci cand proiectul este scos la licitatie si anumiti membri ai echipei sunt precizati ca parte ai propunerii, sau cand membrii interni ai proiectului sunt numiti ca o conditie a acestuia. In acest caz, acest fapt ar trebui sa fie prezentat si in diagrama de proiect. Angajarea reprezinta procesul de semnare a contractelor cu indivizi sau echipe de persoane, pentru indeplinirea anumitor activitati ale proiectului, fie ca personal cu norma intreaga, fie ca ajutor contractat pe perioada desfasurarii proiectului, sau a etapei acestuia.

Insarcinarea personalului de proiect

Dupa realizarea descrierii grupului de personal, a analizei practicilor de recrutare si a negocierii pentru obtinerea personalului, membrilor echipei de proiect le sunt atribuite activitati din cadrul proiectului, si apoi se publica un desfasurator al echipei de proiect, in care sunt date numele tuturor membrilor acesteia si a celorlalte persoane implicate. Iesirile care rezulta din procesul de achizitie de personal sunt urmatoarele: Insarcinarea personalului de proiect si desfasuratorul echipei.

Acum ca stim care sunt activitatile de proiect si ce resurse sunt necesare pentru realizarea acestor activitati, va trebui sa facem estimari de timp si de cost pentru acestea. Ne vom indrepta catre dezvoltarea unui program al proiectului in care vom determina datele reale de inceput si de sfarsit pentru activitati, dar pana acolo mai avem cateva procese de finalizat.

Scenariu real – Singurul candidat

„Hei, ai auzit?”, te intreaba prietenul tau Story. „Roger a fost numit in echipa de proiect.”

„Numai peste cadavrul meu”, raspunzi tu, in timp ce te indepartezi de ecranul calculatorului. Te indrepti direct catre biroul managerului de proiect, si nu astepti un raspuns din partea lui Story.

Ann tocmai pune telefonul jos atunci cand tu intri pe usa. Din fericire pentru tine usa lui Ann este tot timpul deschisa si ea ii primeste pe oaspetii inopinati.

„Se pare ca te preocupa ceva”, spune Ann. „Cu ce te pot ajuta?”

„Story tocmai mi-a spus ca Roger a fost numit in echipa de proiect. Eu nu pot lucra cu Roger. Este arogant si nu respecta munca nimanui, decat pe a lui. Ma jigneste in fata altora si eu nu merit asta. Eu programez bine si nu am nevoie de Roger sa se uite peste umarul meu. Eu vreau sa fac parte din echipa, dar nu impreuna cu Roger.”

Ann se gandeste putin si apoi raspunde. „Eu vreau sa ai sansa de a lucra la acest proiect; este o mare oportunitate pentru tine. Dar nu este nimeni altcineva care sa poata lucra la faza de analiza a acestui proiect, cu exceptia lui Roger. El este singurul care a mai ramas si care are o intelegere solida a programarii pe mainframe. Din pacate, acele programe mai vechi nu au avut niciodata o buna documentatie, si au evoluat in timp in programe puse peste alte programe. Fara expertiza lui Roger cu privire la sistemul existent, am rata estimarile de buget si de timp deja stabilite pentru acest proiect. Ce-ai spune daca ne-am intalni tu cu Roger si cu mine si am discuta despre aceste probleme, sa vedem daca le putem rezolva?”

Tehnici de estimare a timpului

Estimarea duratei activitatilor proiectului implica identificarea acestora si organizarea lor in ordinea corecta. Apoi, estimarile de timp sunt atribuite ca indicatori de baza si folosite pentru a urmari activitatile proiectului si pentru a va asigura ca proiectul este finalizat la timp.

Tineti minte pentru examen faptul ca definirea activitatilor, organizarea activitatilor, estimarea duratei acestora si dezvoltarea programului sunt procese separate, fiecare avand intrarile, instrumentele si tehnicile, respectiv iesirile sale. In parctica, mai ales pentru proiectele mici sau de marime medie, aceste procese sunt condensate intr-un singur pas sau functie. Vom vorbi acum despre fiecare dintre procesele legate de activitati, iar despre dezvoltarea programului in capitolul 7.

Intelegerea procesului de definire a activitatilor

Procesul de definire a activitatilor consta intr-o impartire pe mai departe a elementelor de pe nivelul pachetelor de lucru din structura de lucru. Acest pas este necesar atunci cand lucrezi la proiecte mari, in care structura de lucru originala ajunge doar pana la elemente de nivel doi sau trei. In acest moment, nivelul doi sau trei este apoi atribuit managerilor de subproiecte, pentru ca acestia sa continue descompunerea si sa identifice activitatile individuale. In practica, de multe ori definirea activitatilor poate fi realizata in timpul constructiei structurii de lucru, iar atunci activitatile insele formeaza nivelul pachetelor de lucru.

Acest proces duce la o iesire numita lista de activitati, care reprezinta o extensie a structurii de lucru. Lista de activitati ar trebui sa contina toate activitatile proiectului, cu o descriere a fiecarei activitati, astfel incat membrii echipei sa inteleaga despre ce munca este vorba, si cum poate fi ea realizata. O data ce lista de activitati este completa, structura de lucru s-ar putea sa trebuiasca sa fie modificata. Aceasta este cea de-a doua iesire a acestui proces.

Examenul ar putea sa contina o intrebare sau doua cu privire la lista de activitati. Toate celelalte intrari, instrumente si tehnici din definirea activitatilor au fost discutate in capitolele anterioare.

Intelegerea procesului de organizare a activitatilor

Am identificat activitatile, iar acum trebuie sa le organizam intr-o ordine logica, si sa vedem daca exista interdependente intre ele. Iata un exemplu clasic: Sa spunem ca vrei sa iti zugravesti casa, dar din pacate mai trebuie facut ceva inainte. Varul vechi se ia si cade, asa ca va trebui razuit inainte de a da o mana de grund prin casa. Dupa ce grundul se usuca, poate incepe varuitul. In acest exemplu, activitatea de punere a grundului depinde de aceea de razuire. Nu poti – bine, nu ar trebui – sa dai cu grund inainte de a razui varul care cade. In acelasi fel, activitatea de varuire depinde de cea de a da cu grund. Chiar nu ar trebui sa incepi sa varuiesti pana cand grundul nu s-a uscat.

In timpul organizarii activitatilor vei folosi o multme de intrari instrumente si tehnici pentru a obtine iesirile finale, o diagrama de retea a proiectului si modificari la lista de activitati. Vom discuta despre trei dintre intrari, si vom examina toate instrumentele si tehnicile necesare in acest proces. Intrarile care au ramas au fost discutate anterior.

Dependentele

Trei dintre intrarile in procesul de organizare a activitatilor sunt: dependentele necesare, dependentele discretionare si dependentele externe. Dependentele sunt precum cele descrise in exemplul cu varuirea casei. Dar dupa cum v-ati dat seama probabil, Guide to the PMBOK defineste dependentele diferit in functie de caracteristicile lor:

Dependente obligatorii

Dependentele obligatorii, cunoscute si ca logica tare sau dependente tari, sunt definite prin tipul de munca ce este facuta. Secventele de razuire, stropire cu grund si varuire sunt exemple de dependente obligatorii. Natura muncii insasi dicteaza ordinea in care ar trebui finalizate activitatile.

Dependentele discretionare

Dependentele discretionare sunt stabilite de catre echipa de management a proiectului. Dependentele discretionare sunt cunoscute si sub denumirile de logica preferentiala, logica moale sau logica preferata. Acestea sunt derivate de obicei dintr-un proces sau o procedura sau din aplicarea tehnicilor “practicilor celor mai bune” pe baza experientei din trecut. De exemplu, experienta trecuta in proiectele de varuire a caselor a aratat ca toata munca de curatire ar trebui facuta cu mana iar restul varuirii ar trebui facuta prin spreiere.

Dependentele externe

Dependentele externe sunt, ei bine, externe proiectului. Buletinul meteo poate fi o dependenta externa pentru exemplul cu vopsirea casei deoarece nu ai dori sa incepi sa o vopsesti inainte de o furtuna.

Odata ce am identificat dependentele si am asamblat toate celelalte intrari pentru procesul de organizare a activitatilor, vom lu aceste informatii si vom construi o diagrama, sau o imagine schematica, a activitatilor proiectului. Diagrama de retea a proiectului arata dependentele sau relatiile logice care exista intre activitati. Putem folosi unul dintre cele cateva instrumente si tehnici pentru a construi aceasta iesire. Le vom examina pe toate in detaliu mai jos.

Metoda diagramei de precedenta

Metoda diagramei de precedenta (MDP) este ceea ce contin astazi majoritatea programelor soft de management al proiectelor. Diagramele de precedenta conecteaza activitatile cu sageti care arata dependentele dintre activitati. Aceasta metoda este de asemenea numita activitate nod (AN).

Informatia legata de activitati este scrisa in noduri si avand sageti care conecteaza nodurile, sau activitatile dependente. Nodurile sunt reprezentate ca niste dreptunghiuri si sunteti liberi sa puneti acolo oricata informatie in legatura cu activitatea din nod. Informatia minima care ar trebui inscrisa in nod este numele activitatii. Uneori, nodurile sunt prezentate cu numele activitatii, numarul, data de inceput si de sfarsit, timpul de stagnare si asa mai departe. (Vom vorbi despre timpul de stagnare intr-un capitol ulterior.) Pentru examen, tineti minte ca metoda diagramei de precedenta foloseste doar o singura estimare de timp pentru determinarea duratei.

Exemplul de mai jos prezinta o diagrama de precedenta, sau o diagrama activitate nod, pentru exemplul de varuire a casei.

Diagrama de precedenta este definita mai departe prin patru tipuri de relatii logice. Guide to the PMBOK le numeste dependente sau relatii de precedenta. S-ar putea sa le cunosti deja pe acestea daca ai folosit Microsoft Project sau alte programe similare de management al proiectelor. Cele patru tipuri de dependente sunt dupa cum urmeaza:

Sfarsit catre inceput (SI) Aceasta este cel mai frecvent folosita relatie logica. Aceasta relatie spune ca activitatea independenta sau sursa trebuie sa se finalizeze inainte ca cea dependenta, sau destinatie sa poata incepe.

Inceput catre sfarsit (IS) Relatia inceput catre sfarsit spune ca activitatea independenta trebuie sa inceapa inainte ca cea dependenta sa se finalizeze. Aceasta relatie logica este rar folosita.

Sfarsit catre sfarsit (SS) Aceasta relatie spune ca activitatea independenta trebuie sa se finalizeze inainte ca cea dependenta sa ia sfarsit.

Inceput catre inceput (II) Cred ca deja ati priceput. Aceasta relatie spune ca activitatea independenta trebuie sa inceapa inainte ca cea dependenta sa poata incepe.

Ganditi-va la aceste relatii logice atunci cand construiti diagrama de retea a proiectului vostru. Tineti minte ca relatia de sfarsit catre inceput este cea mai des folosita relatie logica.

Metoda diagramei cu sageti

Metoda diagramei cu sageti (MDS) este ca reprezentare exact opusul metodei diagramei de precedenta. Metoda diagramei cu sageti plaseaza activitatile pe sageti, care sunt conectate de activitatile dependente prin noduri. Aceasta metoda mai este numita si activitate sageata (AS). Aceasta metoda este rareori folosita astazi. Dar metoda permite mai multe estimari de timp pentru a determina durata. Exemplul de mai jos prezinta aceasta metoda aplicata la exemplul nostru cu varuirea casei.

Metodele diagramelor conditionale

Singurul lucru pe care trebuie sa-l stiti cu privire la metodele diagramelor conditionale, precum Tehnica Evaluarii si Analizei Grafice (TEAG) si modelele de dinamica a sistemelor, este faptul ca ele permit activitati nesecventiale precum bucle si ramuri conditionate. Metodele diagramei de precedenta si a diagramei cu sageti nu permit nici bucle si nici ramuri conditionate. Vom vorbi despre TEAG mai in detaliu intr-un capitol ulterior.

Modele de retea

Aceste modele sunt precum cele despre care am vorbit la alte procese. Poate ca proiectul la care lucrati este similar cu unul finalizat in trecut. Puteti folosi o diagrama de retea a unui proiect ca model pentru proiectul vostru.

Va recomand sa tineti minte graficul de mai jos pentru a va putea aminti instrumentele si tehnicile procesului de organizare a activitatilor si caracteristicile lor pentru examen. Asta poate parea destul de ciudat, dar cred ca este mai bine asa pentru voi acum ca intelegeti despre ce este vorba in fiecare metoda de reprezentare prin diagrame. Aceasta este informatia de care aveti nevoie pentru examen. Daca acest grafic nu va este util, gasiti propriile voastre mnemonice sau grafice care va vor ajuta sa va aduceti aminte de fiecare metoda in parte. Sa nu spuneti ca nu v-am spus.

Conditional = TEAG = Bucle

Iesirile organizarii activitatilor sunt diagrama de retea a proiectului si modificarile facute la lista de activitati. Am vorbit destul de mult descriind diferitele tipuri de diagrame de retea pentru proiect pe care le puteti construi folosind tehnicile MDP sau MDS. Tineti minte ca realizarea acestor diagrame de retea pot aduce activitati pe care le-ati ratat atunci cand v-ati definit lista de activitati, sau va pot face sa impartiti o activitate in locurile in care credeati ca una este de ajuns. Daca este asa, veti face modificari la lista de activitati pe baza acestor informatii noi.

Trecem mai departe. Mai ramane inca un proces legat de activitati si apoi am terminat segmentul de estimare de timp al acestui capitol.

Estimarea duratei activitatilor

Procesul de estimare a duratei activitatilor ia activitatile definite in structura de lucru si in lista de activitati si atribuie numarul de perioade de lucru necesare pentru a finaliza aceste activitati. Perioadele de lucru sunt de obicei exprimate in ore sau zile. Totusi, proiectele mai mari pot exprima durata in saptamani sau luni.

Tineti minte ca atunci cand estimati durata activitatilor, estimati lungimea in timp pe care activitatea o va necesita pentru a fi finalizata, incluzand aici timpul necesar timpul de la inceputul si pana la sfarsitul activitatii. De exemplu, sa ne gandim la exemplul nostru cu varuitul casei. Noi estimam ca va necesita trei zile, incluzand timpul de uscare si de grunduire. Acum, hai sa spunem ca vom incepe sa dam cu grund sambata, dar echipa noastra nu munceste duminica. Durata activitatii in acest caz este de patru zile, adica trei zile pentru a da cu grund si pentru uscare plus duminica in care echipa nu lucreaza. Majoritatea programelor software de management al proiectelor se vor ocupa automat de acest gen de situatii.

Estimarea duratei activitatilor este realizata folosind urmatoarele instrumente si tehnici.

Judecata expertilor

Activitatile sunt cel mai corect estimate de catre membrii personalului care le vor executa. In acest caz, judecata expertilor este folosita de catre membrii echipelor din cauza experientei lor cu echipele din trecut. Ar trebui sa fiti atenti cu aceste estimari, totusi, pentru ca sunt subiective si nu se bazeaza pe mijloace stiintifice. Este de obicei bine sa combini parerea expertilor cu informatiile istorice si sa folosesti cat e multi experti poti.

Estimarea analoaga

Estimarea analoaga, care mai este numita si estimare top-down, este o forma de utilizare a parerilor de experti. Cu aceasta tehnica, veti folosi durata reala a unei activitati similare finalizata pentru un proiect anterior pentru a determina durata activitatii curente – asta daca informatia a fost documentata si stocata impreuna cu informatiile legate de proiectul anterior. Aceasta tehnica este foarte utila atunci cand activitatile anterioare pe care le comparati sunt cu adevarat similare activitatii pe care o estimezi si nu doar par a fi similare. Si veti dori ca oamenii care lucreaza la aceasta estimare sa aiba experienta in astfel de activitati.

Tehnicile de estimare top-down sunt de asemenea utilizate pentru a estima durata totala a proiectului. Cel mai bun mod de a gandi tehnicile top-down este sa priviti estimarea ca un intreg. Ganditi-va ca sunteti pe un varf de munte de unde puteti privi intreaga imagine de ansamblu, mai degraba decat toti itemii individuali care construiesc imaginea. De exemplu, hai sa mergem inapoi la exemplul cu varuirea casei. Veti compara un proiect anterior de varuire a casei cu cel curent pentru case similare ca marime si cu vopsea de aceeasi calitate. Primul proiect de varuire a casei poate fi folosit pentru a estima durata proiectului pentru cea de-a doua varuire din cauza similaritatilor dintre cele doua.

Tehnicile top-down sunt utile atunci cand sunteti la inceputul procesului de planificare a proiectului si doar incepeti sa simtiti toate detaliile proiectului. Uneori, in timpul procesului de selectie a proiectelor, comitetul de selectie poate dori sa aiba o idee despre durata proiectului. Puteti deriva estimarea duratei pentru un proiect in acest punct folosind tehnicile top-down.

Durate bazate pe cantitate

Cel mai bun mod de a descrie semnificatia duratelor bazate pe cantitate este luand un exemplu. Sa presupunem ca lucrati la un proiect de imbunatatire a retelei la nivelul companiei. Aceasta necesita tragerea de cabluri catre switch-urile de la fiecare etaj din cladire. Duratele bazate pe cantitate pot fi folosite pentru a determina estimarile duratelor activitatilor prin luarea in considerare a unui element cunoscut – in acest caz, cantitatea de cablu necesara – si inmultirea acesteia cu timpul necesar pentru instalarea unei unitati de cablu, ajungandu-se astfel la o estimare. Cu alte cuvinte, sa presupunem ca avem 10 000 de metri de cablu nou de tras. Stim din experienta anterioara ca este necesara 1 ora pentru a instala 100 de metri de cablu. Folosind acest indicator, putem face o estimare bazata pe cantitate pentru aceasta activitate de 100 de ore pentru a instala noul cablu. Deci, durata estimata a activitatii de instalare a cablului este de 100 de ore.

Timpul de rezerva (contingenta)

Timpul de rezerva, numit de asemenea si timpul de tampon sau de contingenta in Guide to the PMBOK, semnifica adaugarea unui interval de timp la o activitate pentru a acoperi riscul de depasire a programului. Ati putea sa alegeti sa adaugati un procent din timp sau un numar stabilit de perioade de lucru la activitate sau la programul in ansamblu. De exemplu, noi stim ca sunt necesare 100 de ore pentru a instala cablul conform unei estimari bazate pe cantitate pe care am gasit-o mai devreme. Stim de asemenea ca uneori ajungem sa avem unele probleme atunci cand instalam cablul. Pentru a ne asigura ca nu influentam durata proiectului, vom introduce o rezerva de 10 procente din estimarea noastra initiala pentru problemele care pot apare. Aceasta va aduce estimarea duratei activitatii noastre la 110 ore.

Scenariu real – Desert State University (DSU)

DSU a angajat prin contract o agentie pentru construirea noului lor site de inregistrare. Acest site va permite studentilor cu rezultate bune sa se inregistreze pentru cursuri prin Internet. Ai fost numit manager de proiect pentru partea DSU la acest proiect. Vei lucra cu Henry Lu de la Web Sites International pentru finalizarea acestui proiect.

Henry ti-a dat o lista de activitati si ti-a cerut estimarile duratelor pe care sa le poata el introduce in planul de proiect.

Prima ta oprire este la biroul lui Jim Mahoney. Ele este expertul in sistemele de inregistrare pe mainframe si va scrie programele de interfata pentru acceptarea datelor de inregistrare de pe noul site web. Jim va crea de asemenea si baza pe care o va folosi programul de pe Internet pentru a verifica rezultatele studentilor. Jim a creat si alte programe precum acestea in trecut. Expertiza si parerea lui sunt foarte de incredere.

Urmatoarea oprire este la Gloria Stillwater. Ea este noul lider de echipa pentru grupul de testare. Gloria este la DSU doar de o luna. De vreme ce ea nu are experienta in lucrul cu personalul si datele pentru DSU, ea iti spune ca iti va da estimarile pentru duratele activitatilor de testare peste o saptamana. Ea vrea sa citeasca documentatia unor proiecte similare si sa-si bazeze estimarile pe informatiile istorice din aceste proiecte anterioare. Apoi va verifica aceste estimari impreuna cu seful de testare inainte sa ti le dea.

Tehnicile de estimare a costurilor

Avem acum o structura exhaustiva a activitatilor proiectului si avem niste estimari destul de bune ale duratei acestora. Si acum vine intrebarea care este prezenta tot timpul in mintea echipei manageriale: Cat va costa totul? Scopul procesului de estimare a costurilor este acela de a da raspuns la aceasta intrebare.

Fiecare proiect are un buget si pentru a finaliza cu succes un anumit proiect trebuie sa te incadrezi in bugetul aprobat. Uneori, managerii de proiect nu sunt responsabili si pentru partea din proiect legata de buget. Aceasta functie revine in schimb unui manager functional, care este responsabil pentru urmarirea si raportarea tuturor costurilor proiectului. Cred ca managerii de proiect vor avea din ce in ce mai multa responsabilitate in acest domeniu, pe masura ce disciplina managementului proiectului va evolua. Tineti minte ca daca voi ca manageri de proiect nu sunteti responsabili pentru bugetul acestuia, evaluarea performantei pentru proiect facuta de catre voi nu ar trebui sa includa indcatori de buget sau de costuri.

Corectitudinea estimarii costurilor

La fel ca si in cazul estimarilor de timp, structura de lucru reprezinta elementul cheie care ajuta la determinarea unor estimari realiste a costurilor. Procesul estimarii costurilor duce la obtinerea unei estimari a costurilor pentru resursele necesare pentru fiecare activitate prezenta in structura de lucru. Aceasta inseamna cantarirea optiunilor alternative si examinarea modificarilor posibile. De exemplu, de multe ori proiectele de dezvoltare de software au o viata lor. Datele de finalizare solicitate pentru proiect sunt nerealiste; totusi, echipa de proiect se angajeaza sa termine proiectul la timp si fara depasiri de buget. Cum fac ei asta? Prin reducerea unor activitati cum ar fi analiza, proiectarea si documentarea. In final, proiectul s-ar putea sa fie terminat la timp si fara a depasi bugetul, dar chiar asa sa fie oare? Costurile asociate cu perioada extinsa de suport necesara, datorata lipsurilor in documentatie si in proiectare, si cu orele necesare pentru remedierea bug-urilor de catre programatori nu sunt incluse in costurile initiale ale proiectului (desi ar trebui sa fie). Ca urmare, in realitate costurile depasesc bugetul. Va trebui sa examinezi aceste alternative atunci cand faci estimarile de costuri.

Atunci cand vine momentul realizarii estimarilor de costuri, asigurati-va ca includeti toate costurile proiectului in intregul ciclu de viata al acestuia. In estimarile voastre, includeti si perioadele de garantie, precum si costurile de natura continua. La fel ca in exemplul de mai sus, proiectele software au adesea perioade de garantie care se traduc prin remedieri ale unor defecte sau probleme intr-un anumit interval de timp. Acesta este un cost legitim, care ar trebui sa fie inclus in estimarile voastre.

Inca o idee care trebuie mentionata: nu confundati fixarea preturilor cu estimarea costurilor. Daca lucrati de exemplu pentru o companie care vinde servicii IT pe baza de contract, pretul pe care il veti cere pentru serviciile voastre nu va fi acelasi cu costurile pentru realizarea proiectului. Costurile se concentreaza pe resursele necesare pentru producerea bunului sau serviciului proiectului. Pretul pe care compania voastra ar putea sa il ceara pentru serviciul respectiv nu include doar aceste costuri, ci si o rata de profit.

Intrarile procesului de estimare a costurilor

Sunteti deja familiarizati cu majoritatea intrarilor in cadrul procesului de estimare a costurilor. Doua dintre acestea, despre care am vorbit mai devreme, sunt indicatorii de resurse si planul de conturi.

Indicatorii de resurse se refera la costul unitar al resurselor care sunt luate in considerare. Daca angajezi prin contract programatori in Java, costul lor unitar ar putea fi de 135 $ pe oră. Pentru a putea face estimarea, inmultesti numarul de ore necesare, adica cel estimat in cursul procesului de determinare a duratelor activitatilor, cu numarul de programatori necesari. Daca proiectul vostru necesita anumite materiale sau echipamente, folositi costul unita pentru a face estimarile corecte. Atunci cand aceste costuri unitare nu sunt cunoscute, ati putea avea nevoie sa le estimati si pe ele.

Asigurati-va ca estimati toate resursele de care veti avea nevoie in cadrul proiectului. Acestea includ salarii, costuri de contractare (daca e cazul), materiale, materii prime, echipamente, hardware, instrumente software, instrumente de proiectrare si asa mai departe.

Planul de conturi reprezinta sistemul de codificare folosit de catre departamentul financiar pentru a inregistra tranzactiile in documentele companiei. Planul de conturi este locul in care vor fi urmarite costurile proiectului. Codul de conturi despre care am vorbit in legatura cu structura de lucru provine din acest plan de conturi.

Instrumente de estimare a costurilor

Procesul de estimare a costurilor dispune de cinci instrumente si tehnici folosite pentru derivarea estimarilor: estimarea prin analogie, modelarea parametrica, estimarea bottom-up, instrumente software si alte metode de estimare a costurilor. Vom vorbi despre fiecare dintre acestea in continuare.

Estimarea prin analogie

Am vorbit deja despre acest proces in sectiunea rezervata estimarii duratelor de timp, din cadrul acestui capitol. Informatiile prezentate acolo se aplica si in cazul estimarii costurilor. Tineti minte faptul ca estimarea prin analogie este o tehnica de estimare top-down si este o forma de utilizare a rationamentului expertilor. Este o tehnica mai putin exacta decat celelalte despre care vom discuta mai departe.

Modelarea parametrica

Modelarea parametrica reprezinta un model matematic care foloseste parametri, sau caracteristici de proiect, pentru a previziona costurile proiectului. Ideea in acest caz este de a gasi unul sau mai multi parametri care se modifica proportional cu costurile proiectului, iar apoi de a ii introduce in model, pentru calcularea costului total al proiectului. Pentru a folosi aceasta tehnica, trebuie luat modelul care este utilizat, astfel incat sa poata fi folosita o estimare a acelui element de munca pentru a deriva estimarea pentru proiectul total.

De exemplu, am putea cunoaste din experienta trecuta faptul ca pentru constructia unei cladiri de birouri unitatea de suprafata costa 275 $. Acesti 275 $ devin parametrul pe care il vom folosi in cadrul modelului, pentru a face o estimare a costului total al proiectului. Daca folositi mai multi parametri, fiecarui parametru i se asociaza de asemenea si o pondere, care este utilizata apoi in calcule. Acest lucru permite ca estimarile de costuri sa fie calculate simultan.

Modelarea parametrica este similara cu estimarea prin analogie, deoarece se face o estimare a costului intregului proiect (top-down). Ea este totusi mai exacta, atunci cand sunt folosite informatii istorice, pentru a ajuta la construirea modelului, si atunci cand parametrii sunt usor de cuantificat.

Estimarea bottom-up

Tehnica estimarii bottom-up reprezinta exact opusul estimarii top-down. In acest caz va trebui sa estimati fiecare activitate sau element individual de lucru, iar apoi le veti grupa pe toate impreuna pentru o estimare la nivel de proiect total. Acesta este un mijloc foarte exact de estimare, asta daca la nivelul pachetului de lucru estimarile sunt corecte. Totusi este necesara o perioada considerabila de timp pentru a realiza estimarea bottom-up, deoarece fiecare pachet de lucru trebuie sa fie evaluat si estimat corect, pentru a fi inclus in calculul final.

Nu trebuie sa alegeti aceasta tehnica pentru a oferi o estimare a costurilor proiectului in faza de initiere, daca vi se cere sa faceti o asemenea estimare, deoarece in aceasta faza nu aveti suficiente informatii pentru a folosi tehnica bottom-up. In schimb, folositi tehnica estimarii top-down atunci cand este necesara o estimare a costului proiectului mai devreme, in faza de selectie a proiectelor.

Instrumente software

Programele de management al proiectelor pot reprezenta un instrument folositor in estimarea costurilor, la fel ca si programele de calcul tabelar. Utilizarea software-ului poate sa conduca la finalizarea rapida si usoara a procesului de estimare a costurilor.

Alte metode de estimare a costurilor

Primele patru instrumente si tehnici descrise in aceasta sectiune sunt metodele principale pe care le veti folosi pentru determinarea estimarilor de cost. Puteti utiliza totusi si alte tehnici sau metode. De exemplu, atunci cand proiectul vostru este realizat prin contract sau aveti nevoie sa achizitionati diverse resurse pe baza de contract, ati putea analiza ofertele furnizorilor, pentru a determina estimari ale costurilor pentru aceste activitati. Fiti siguri ca documentati metoda de estimare a costurilor pe care ati utilizat-o in detaliile de suport, care sunt o iesire a acestui proces.

Documentarea estimarilor de costuri

In mod evident, una dintre iesirile procesului de estimare a costurilor este reprezentata chiar de aceste estimari. Acestea reprezinta aprecieri cantitative formulate de obicei in unitati valorice, care reflecta costul resurselor necesare pentru finalizarea activitatilor proiectului. Instrumentele si tehnicile despre care tocmai am discutat ne ajuta sa realizam aceste estimari.

Detaliul de suport si planul de management al costurilor sunt celelalte doua iesiri ale procesului de estimare a costurilor. Detaliul de suport este identic celui despre care am mai discutat si pentru alte procese. Orice informatie mai amanuntita despre modul in care au fost realizate estimarile, despre presupunerile care au fost facute in timpul procesului de estimare a costurilor si orice alte detalii pe care le credeti necesare trebuie sa fie documentate aici.

Variatiile de cost vor apare si estimarile vor fi rafinate pe masura ce inaintezi in proiect. Asa cum probabil ati presupus, exista un plan care defineste modul in care aceste variatii de cost ar trebui sa fie tratate. Acest plan poarta numele de plan de management al costurilor, si el este ultima iesire a procesului de estimare a costurilor. Planul vostru de management al costurilor ar trebui sa defineasca modul in care schimbarile aparute in estimarile costurilor sau schimbarile aparute in costurile unitare ale resurselor necesare vor fi reflectate in bugetul proiectului. Schimbarile sau variatiile cu un impacr semnificativ ar trebui sa fie comunicate sponsorului proiectului si persoanelor implicate in cadrul acestuia. Planul de management al costurilor ar trebui sa defineasca si cum si unde se face aceasta notificare.

Procesul de estimare a costurilor foloseste cateva tehnici pentru a realiza o evaluare corecta a costurilor proiectului. In practica, folosirea unei combinatii de tehnici este cel mai bun mod de a face estimari cat mai exacte de costuri. Iesirile procesului de estimare a costurilor vor deveni intrari pentru procesul de alocare a bugetului in functie de costuri, care ne va permite sa stabilim un fundamentr pentru urmarirea costurilor proiectului.

Studiu de caz: Magazinul New Kitchen Heaven

„Multumesc tuturor pentru raspunsurile voastre. Voi examina listele de activitati si de estimari pe care le-ati facut si voi incepe lucrul la planul proiectului.” Sedinta ia sfarsit si tu te indrepti inapoi catre biroul tau pentru a analiza estimarile si necesarul de resurse. Ai vrea sa construiesti repede programul de proiect si sa il discuti cu Dick. Aceasta informatie este prima de luat in considerare la programul proiectului.

Ricardo Ramirez de la departamentul IT a subliniat listele sale de activitati si de estimari. El iti reaminteste ca datele sunt trimise de la fiecare magazin printr-o retea T1, si nu printr-o legatura satelit asa cum ti-a spus Jill. Estimarile lui Ricardo urmeaza in continuare. El a ti le-a si scris in ordine secventiala:

Achizitionarea de conexiuni T1. aceasta necesita 30 pana la 45 de zile si va costa aproximativ 300$ pe luna. Activitatea poate fi facuta in acelasi timp cu alte activitati de mai jos. Ricardo se va ocupa de aceasta.

Instalarea cablului Ethernet in cladire. Aceasta activitate depinde de semnarea contractului si trebuie sa ia sfarsit inainte de inceperea constructiei. Timpul estimat pentru finalizare este de 16 ore folosind estimari bazate pe cantitate. Ricardo are o persoana in subordine care poate face aceasta activitate specializata. Prima data la care este ea disponibila este 5 octombrie.

Cumpararea de router, switch si rack pentru camera de echipament si a patru terminale point-of-service. Costurile estimate sunt de 17 000$. Timpul de livrare este de 2 saptamani. Ricardo va face aceasta activitate.

Instalare router si testare conexiune. Testarea depinde de instalarea si demarcarea T1. Estimarea de timp pentru instalare este de 8 ore. Personalul lui Ricardo va face aceasta activitate.

Instalare switch. Pe baza experientei trecute, estimarea duratei este de 2 ore. Personalul lui Ricardo va face aceasta activitate.

Instalare server si testare. Testarea depinde de instalarea conexiunii T1. pe baza experientei anterioare, estimarea duratei este de 6 ore pentru instalare. Personalul lui Ricardo se va ocupa de aceasta sarcina.

Echipa de Web va trebui sa adauge noua locatie a magazinului si numarul de telefon in functia de cautare a site-ului. Estimarea duratei este de 8 ore. Ricardo va numi managerul de programare a aplicatiilor pentru a face aceasta activitate. Aceasta sarcina depinde de semnarea contractului.

Jake si Jill au scris fiecare cate o lista similara cu estimari si alocari de resurse. Tu incepi sa aliniezi toate activitatile in ordine secventiala si sa descoperi o problema. Jill are nevoie de 10 zile pentru a aranja rafturile si pentru trainingul angajatilor, ceea ce inseamna ca procesul de constructie trebuie sa se termine pe 14 ianuarie. Constructia necesita aproximativ 120 de zile si deci trebuie sa inceapa pana pe 19 septembrie. Problema este ca expertul cu cablul Ethernet al lui Ricardo nu este disponibil pana pe 5 octombrie si are nevoie de 2 zile pentru a finaliza cablarea. Aceasta va duce data inceperii constructiei cu aproape 2 saptamani, ceea ce inseamna ca data deschiderii magazinului este intarziata cu 2 saptamani.

Dupa colectarea de mai multe informatii de la Ricardo, te indrepti catre biroul lui Dirk.

„Deci, Dirk”, concluzionezi dupa ce ii redai toate detaliile. „Avem doua optiuni. Angajam un contractor pentru a cabla de vreme ce persoana lui Ricardo nu este disponibila sau amanam deschiderea magazinului cu 2 saptamani”.

Dirk intreaba „Cat va cere contractorul pentru cablare si sunt ei disponibili in intervalul de timp de care ai nevoie?”

„Da, sunt disponibili si deja i-am cerut lui Ricardo sa ii rezerve pentru saptamana care incepe pe 17 septembrie pentru a mentine deschisa aceasta optiune. Ei au cerut un pret de 10 000$.”

„Bine, hai sa aducem contractorul. 10 000$ nu va depasi bugetul in acest punct. Cum merge cu planificarea? Ai semnat deja contractul?”

„Da, am semnat contractul. Jake s-a intalnit cu Gomez la locul constructiei. L-am folosit pe Gomez la trei din ultimile cinci magazine si am avut noroc cu el”.

Lista studiului de caz

Definirea activitatilor

Organizarea in secventa a activitatilor

Estimarea duratei activitatilor

Judecata de expert

Estimari bazate pe cantitate

Estimarea costurilor

Alte metode de estimare a costurilor – ofertele furnizorilor

Sumar

Procesul de planificare a resurselor ia in considerare toate resursele necesare si cantitatea de resurse necesara pentru realizarea activitatilor proiectului. Aceasta informatie este legata de elementele din structura de lucru si este detaliata in documentul de necesitati de resurse.

Necesitatile de personal sunt un subset al iesirii necesitatilor de resurse. Necesitatile de personal privesc aspectul legat de resursele umane al planului de resurse si cunostintele sau abilitatile speciale necesare pentru activitatea unui proiect.

Planificarea de organizare identifica si atribuie roluri si responsabilitati si relatii de raportare. De multe ori, rolurile si responsabilitatile sunt descrise intr-o matrice de atribuire a responsabilitatilor. Planul de management al personalului descrie cum si cand membrii echipei de proiect vor fi adusi si scosi din proiect si este o iesire a procesului de planificare de organizare.

Procesul de achizitie de personal detaliaza personalul care va lucra la proiect si publica desfasuratorul echipei de proiect.

Estimarile duratelor sunt produse ca rezultat al procesului de estimare a duratelor activitatilor. Inainte de acest proces, activitatile trebuie identificate si organizate secvential in ordine logica. Organizarea secventiala a activitatilor se face folosind MDP, care este o metoda activitate nod (AN), sau MDS, care este o metoda activitate sageata (AS) – sau folosind diagramele conditionale sau modelele de retea. MDS este rar folosita astazi.

Estimarile duratelor documenteaza numarul de perioade de lucru necesare pentru fiecare activitate incluzand timpul de rezerva. Estimarea prin analogie, numita si estimare top-down, este un mod de a determina estimarile duratelor activitatilor. Tehnicile top-down pot fi de asemenea folosite pentru a estima duratele proiectelor si costurile totale de proiect. Duratele bazate pe cantitate multiplica un element cunoscut – precum cantitatea de materiale necesara – cu timpul necesar pentru instalarea sau finalizarea unei unitati de materiale. Rezultatul este o estimare totala a activitatii. Timpul de rezerva ia in considerare riscul prin adaugarea unui procent de timp sau a unei alte perioade de lucru la estimare pentru prevenirea problemelor.

Procesul de estimare a costurilor determina cat vor costa resursele proiectului, cost care este de obicei exprimat in dolari. Planul de management al costurilor subliniaza modul in care vor fi considerate costurile pe parcursul proiectului. Estimarea prin analogie este o tehnica ce poate fi folosita pentru determinarea estimarilor de cost. O alta tehnica de estimare este modelarea parametrica. Aceasta este un model matematic care previzioneaza costurile proiectului. Estimarea bottom-up poate fi folosita pentru estimarile costurilor proiectului. Aceasta implica estimarea costului pentru fiecare pachet de lucru si apoi gruparea acestora pentru calculul unui cost total.

Cerinte pentru examen

Sa poti identifica instrumentele si tehnicile de organizare a activitatilor. Metoda diagramei de precedenta (MDP), metoda diagramei cu sageti (MDS), metoda diagramei conditionale si modelele in retea.

Sa poti discuta despre diferenta dintre MDP si MDS. MDP foloseste diagramele activitate nod (AN), iar MDS foloseste diagramele activitate sageata (AS).

Sa poti sa numesti instrumentele si tehnicile estimarii duratelor activitatilor. Analiza expertilor, estimarea prin analogie, estimarea duratelor pe baze cantitative si timpul de rezerva.

Sa poti identifica instrumentele si tehnicile estimarii costurilor. Estimarea prin analogie, modelarea parametrica, estimarea bottom-up, instrumentele software si alte metode de estimare a costurilor..

Sa poti defini diferenta dintre estimarea prin analogie si estimarea bottom-up. Estimarea prin analogie este o tehnica top-down care foloseste judecata expertilor si informatiile istorice. Tehnica bottom-up realizeaza estimari pentru fiecare element de lucru, grupandu-le ulterior intr-un total.

Termeni cheie

Inainte de a sustine examenul, fii sigur ca esti familiarizat cu urmatorii termeni:

Definirea activitatilor

Estimarea duratei activitatilor

Lista de activitati

Activitate sageata (AS)

Activitate nod (AN)

Organizarea activitatilor

Estimarea prin analogie

Metoda diagramelor cu sageti (MDS)

Estimarea bottom-up

Estimarea costurilor

Relatii logice

Structura de organizare

Modelare parametrica

Metoda diagramelor de precedenta (MDP)

Histograma de resurse

Planificarea resurselor

Matrice de atribuire a responsabilitatilor (MAR)

Procurarea de personal

Capitolul 6

Stabilirea controlului asupra planificarii proiectului

Identificarea standardelor calitative

Ipotezele calitatii

Costul calitatii

Metode de planificare a calitatii

Planul de administrare a calitatii

Planificarea riscurilor

Planificarea administrarii riscurilor

Identificarea potentialelor riscuri

Analiza calitativa a riscurilor

Cuantificarea riscurilor

Planificarea rasupunsului la riscuri

Intelegerea planificarii aprovizionarii

Analiza principiului “fabrica sau cumpara”

Selectia tipului de contract

Rezultatele aprovizionarii

Planificarea comenzii

Rezumat

Elemente de baza pentru examen

Termeni cheie

CAPITOLUL 6

IMPLEMENTAREA CONTROLULUI PENTRU PLANIFICAREA PROIECTELOR

Continutul examenului PMP din sectorul randamentului de planificare a proiectelor, discutat in acest capitol

5. Stabilirea controlului asupra proiectelor.

Fiecare dintre procesele de planificare a proiectelor despre care am discutat pana in prezent, laolalta cu cele de care ne vom ocupa in aceasta sectiune si in capitolul 7, vor oferi rezultatul final pentru procesul de planificare a proiectelor, care reprezinta planul in sine. Grupurile insarcinate cu procesele de executie si de controlare depind in mare masura de planul proiectului pentru a masura si pentru a monitoriza randamentul proiectului. Pentru a putea masura randamentul, alte cateva planuri trebuie introduse, incluzand aici un plan referitor la calitate, un plan de solutionare a situatiilor riscante si un plan de procurare. Ne vom ocupa de fiecare dintre acestea in sectiunile urmatoare ale acestui capitol.

Avem foarte multe materiale de care trebuie sa ne ocupam in acest capitol, incluzand alte cateva procese referitoare la administrarea riscului. Va recomand sa studiati intrarile, instrumentele si tehnicile, precum si rezultatele proceselor referitoare la riscuri din lucrarea Ghid PMBOK, deoarece nu vom reusi sa ne ocupam de toate aceste probleme in lucrarea de fata. Examenul pune accent in primul rand asupra instrumentelor si tehnicilor acestor procese, dar, in acelasi timp, studiaza si intrarile si rezultatele.

Acest capitol va discuta pe marginea urmatoarelor probleme: Planificarea Calitatii, Planificarea Administrarii Riscului, Identificarea Riscului, Analiza Riscului Calitativ, Analiza Riscului Cantitativ, Planificarea gradului de Reactie in cazul aparitiei Riscurilor, Planificarea Cererilor si Planificarea Procurarii.

Identificarea standardelor calitative

Calitatea reprezinta una dintre cele trei constrangeri care pot fi intalnite in orice proiect. Acesta este unul din cele trei elemente pentru realizarea cu succes a unui proiect si, cel mai adesea, defineste in ce masura au fost indeplinite asteptarile participantilor. Incadrarea in timp si in sumele incluse in planul bugetar reprezinta un prim aspect – daca este livrat un alt produs sau un produs inferior, nu mai este atat de important daca livrarea s-a realizat in timp util si in limitele bugetare. Ganditi-va la acele metode de limitare a carierei despre care am discutat in capitolul anterior? Ar putea unul dintre acele cazuri daca nu este monitorizata si planificata in mod adecvat calitatea proiectului in cauza.

Planificarea calitatii este un proces care se refera la stabilirea standardelor calitative care sunt relevante pentru proiectul care este in desfasurare si la aplicarea unui plan care sa indeplineasca acele standarde. Planul de administrare calitativa reprezinta un rezultat al acestui proces. Acesta descrie modul de implementare a politicii calitative de catre o echipa de administrare a proiectelor in timpul desfasurarii proiectului.

Aria de desfasurare a Administrarii Calitatii, care include Planificarea Calitatii, Asigurarea Calitatii si Controlul Calitatii, implica atat administrarea calitatii proiectului, precum si aspectele legate de calitatea produselor sau serviciilor pentru care proiectul a fost pus in aplicare. Ne vom ocupa de Asigurarea Calitatii si de Controlul Calitatii in cadrul capitolelor urmatoare. Principala noastra preocupare in acest capitol este reprezentata de Planificarea Calitatii.

Intrari calitative

Procesul de Planificare a Calitatii detine mai multe aspecte importante: politica referitoare la calitate, declararea sferei de desfasurare, standarde si reglementari si alte rezultate obtinute din procese. Ne vom ocupa in cele ce urmeaza de doua dintre aceste probleme.

Politica referitoare la calitate

Acest aspect reprezinta o directie stabilita si publicata de echipa executiva si care descrie care dintre politicile referitoare la calitate ar trebui adoptate in cazul proiectelor de care se ocupa fiecare companie in parte. Depinde numai de administratorul de proiecte sa inteleaga respectiva politica si sa introduca diferite directii prestabilite in planul referitor la calitate. Daca nu exista nici o politica referitoare la calitate, este rolul echipei executive sa creeze una pentru respectivul proiect.

Standarde si reglementari

Ca si in cazul precedent, administratorul de proiect ar trebui sa tina cont de orice standard sau reglementare care exista, cu privire la munca desfasurata in cadrul proiectului, atunci cand este gandit planul calitativ. Unul dintre standarde este definit in lucrarea Ghidul PMBOK ca fiind ceva care este aprobat de catre un corp autorizat si care contine reguli, directii sau caracteristici care ar trebui urmate. De exemplu, Documentul Americanilor cu Disfunctionalitati (ADA – Americans with Disabilities Act) a fixat standarde pentru proiectantii de pagini web care realizeaza optiuni alternative de vizualizare pentru persoanele cu handicap. Directiile PMI cu privire la administrarea proiectelor sunt un alt exemplu de standarde.

Standardele nu sunt obligatorii, dar este indicat sa fie urmate. Daca proiectul la care lucrati realizeaza un produs softwarecare ignora protocoalele standard, clientii nu vor putea sa utilizeze respectivul produs.

Standardele pot fi utilizate de catre organizatia respectiva, de catre structuri independente sau de catre organizatii precum Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO), s.a.m.d.

Un regulament este obligatoriu. Reglementarile sunt aproape intotdeauna de catre guverne sau institutii cum ar fi American Medical Association. Totusi, exista si posibilitatea ca organizatiile sa detina propriile reglementari auto-impuse care trebuie si ele cunoscute. Reglementarile necesita sa fie respectate cu strictete, mai ales in cazul reglementarilor impuse de guvern, altfel exista probabilitatea de a aparea penalizari sau amenzi usturatoare – chiar cazuri penale daca ofensa este foarte serioasa. Este destul de greu de crezut ca cineva se mai poate gandi la administrarea proiectelor atunci cand se afla dupa gratii … aceasta nu este o miscare recomandata in cariera.

Daca este posibil, este o idee foarte buna sa se includa informatii din politica referitoare la calitate si orice standarde sau reglementari care influenteaza proiectul inclus in planul de administrare a calitatii. Daca nu este posibila introducerea acestor informatii in planul de administrare a calitatii, este necesar macar sa se faca referire la aceste informatii si la modul in care pot fi obtinute. Este responsabilitatea administratorului de proiecte sa se asigure ca toti participantii cunosc si inteleg problemele si standardele sau reglementarile care pot intra in contact cu proiectul.

Restul problemelor referitoare la Planificarea Calitatii au fost discutate in capitolele anterioare. Iata un amanunt referitor la “celelalte rezultate ale procesului”: Contractele ar putea include anumite prevederi cu privire la necesitatile in materie de calitate si care ar trebui introduse in planul de administrare a calitatii. Acest detaliu va fi descoperit in cadrul procesului de Planificare a Procurarii. Prin urmare, acest “alt rezultat” din Planificarea Procurarii devine o intrare pentru Planificarea Calitatii.

Costul calitatii

Costul calitatii trebuie masurat pentru a fi siguri ca produsul sau serviciul indeplineste asteptarile participantilor. Mai precis, este vorba despre trei persoane care sunt responsabile de ridicarea miscarii administrarii calitatii si a teoriilor care stau in spatele costului calitatii. Acestia sunt Philip B. Crosby, Joseph M. Juran si W. Edwards Deming. Fiecare dintre acesti trei oameni au introdus idei sau masuri care au condus la crearea unor procese calitative general acceptate, care sunt utilizate astazi pe scara larga.

Philip B. Crosby

Philip B. Crosby a inventat metoda zero defecte, care, in fapt, inseamna: fa ceea ce trebuie de prima data. (Nu ti-a spus tatal tau niciodata acest lucru?) Crosby afirma ca vor creste cheltuielile atunci cand planificarea calitatii nu este realizata corect, ceea ce presupune implicarea in reluarea muncii, fiind in acest fel afectata productivitatea. Cuvantul-cheie in teoria lui Crosby este prevenirea. Daca este preintampinata aparitia defectelor de la bun inceput, costurile vor fi mai mici, indeplinirea necesitatilor este realizata mai usor, iar masurarea costurilor calitatii constituie costul de non-conformare, si nu cost al reluarii muncii.

Joseph M. Juran

Joseph M. Juran este cunoscut pentru premisa intitulata conformitatea utilizarii. Cu alte cuvinte, acest lucru inseamna ca asteptarile participantilor si ale clientilor sunt indeplinite sau depasite. Acest lucru presupune ca conformarea la specificatiile date – adica produsul proiectului care a fost realizat constituie exact ceea ce proiectul trebuie sa produca. Totodata, conformitatea utilizarii reflecta foarte precis opinia clientilor si participantilor cu privire la calitate. Conformitatea utilizarii raspunde urmatoarelor intrebari: “A indeplinit produsul sau serviciul realizat asteptarile in materie de calitate?”, “Satisface acesta o necesitate reala?” si “Este de incredere sau sigur?”

De asemenea, Juran a propus si o gradare a calitatii. Totusi, nu ar trebui sa fie confundata gradarea cu calitatea. Calitatea inferioara nu este de regula o conditie acceptabila; totusi, un nivel inferior ar putea fi. De exemplu, sistemul software de monitorizare a creditului bancar al tatalui tau ar putea fi de o calitate superioara, cu alte cuvinte nu exista virusi, iar produsul opereaza exact cum s-a precizat in promovare, dar de un nivel scazut, adica nu contine decat un numar redus de optiuni. Mai mereu, oamenii vor cauta sa obtina o calitate superioara, indiferent care ar fi nivelul acceptabil.

W. Edwards Deming

W. Edwards Deming a sugerat faptul ca aproximativ 85% din costul calitatii reprezinta o problema de administrare. Odata ce problema calitatii a ajuns la nivelul cel mai scazut intr-o organizatie, lucratorii care se situeaza la acel nivel nu detin decat un control nesemnificativ asupra calitatii. De exemplu, daca este construita o autostrada noua, iar echipa administrativa care a castigat licitatia propune utilizarea unui asfalt de calitate inferioara, cei care toarna asfaptul nu detin un control clar asupra rezultatului operatiilor. Pur si simplu, acestia depind in proportie covarsitoare de persoanele care achizitioneaza resursele.

Totodata, Deming a sugerat faptul ca lucratorii nu pot sa isi faca o parere personala despre calitate, drept urmare nu pot sa lucreze la randamentul maxim. El crede ca muncitorilor trebuie sa li se precizeze care este calitatea acceptabila si ca acestia trebuie facuti sa inteleaga faptul ca imbunatatirea continua si calitatea reprezinta elemente necesare in cazul fiecarei organizatii, sau proiect, cum ar fi cazul de fata.

Metoda Kaizen

Metoda Kaizen reprezinta o tehnica a calitatii preluata din Japonia. De fapt, Kaizen in limba japoneza inseamna “imbunatatire continua”. Cu ajutorul acestei tehnici, toti membrii si managerii echipei insarcinate cu proiectul respectiv ar trebui sa poata monitoriza permanent oportunitatile de imbunatatire a calitatii. Metoda Kaizen presupune ca mai intai trebuie imbunatatita calitatea oamenilor, si abia apoi calitatea produselor si serviciilor.

Instrumentele necesare planificarii calitatii

Plnaificarea Calitatii detine cinci instrumente si tehnici utilizate pentru a da o mana de ajutor in procesul de planificare a administrarii calitatii. Va recomand sa incercati a intelege fiecare dintre aceste instrumente si tehnici si scopul acestora in perspectiva examenului. Sa ne aruncam putin privirea asupra acestor abordari.

Analiza beneficiilor/costurilor

Ati mai intalnit aceasta metoda. In cazul administrarii calitatii, veti dori sa luati in calcul toate aspectele care tin de costul calitatii. Asa cum am precizat anterior, este mult mai ieftin si mai eficient sa se previna aparitia defectelor de la bun inceput, decat sa se iroseasca timp si bani pentru repararea lor ulterioara. Conform Ghidului PMBOK, beneficiile care decirg din indeplinirea cerintelor calitatii sunt urmatoarele:

Creste gradul de satisfactie al clientilor.

Costurile sunt mai mici.

Productivitatea este mai mare.

Implica o reluare mult mai mica a muncii.

Standardizarea

Standardizarea reprezinta un proces de comparare a activitatilor similare anterioare cu cele ale proiectelor curente, in vederea furnizarii unui standard in functie de care se poate masura randamentul. Aceasta comparatie va poate fi de folos pentru a veni cu idei noi de imbunatatire a calitatii in privinta proiectului la care se lucreaza in acel moment. De exemplu, daca imprimanta cu care lucrati in prezent poate scoate 8 pagini pe minut si daca va ganditi sa achizitionati o imprimanta noua care sa scoata 14 pagini pe minut, atunci standardul este de 8 pagini pe minut.

Realizarea schemei procesului tehnologic

Schemele procesului tehnologic reprezinta diagrame care prezinta etapele logice care trebuie urmate pentru a se realiza un obiectiv propus. Acestea pot arata totodata cum elementele individuale ale unui sistem pot fi puse in legatura unul cu altul. In cazul planificarii administrarii calitatii, sunt utilizate cu precadere doua tipuri importante de scheme ale procesului tehnologic. Acestea sunt diagramele cauza-efect si schemele procesului propriu-zis.

Diagramele cauza-efect prezinta relatia dintre efectele problemelor si cauzele lor. Aceasta diagrama prezinta fiecare posibila cauza sau subcauza a unei probleme precum si efectul pe care fiecare solutie propusa il va avea asupra respectivei probleme. Aceasta diagrama este denumita o diagrama “fishbone” (asemenea oaselor de peste) sau diagrama Ishikawa, dupa numele celui care a descoperit-o, Kaoru Ishikawa. Figura 6.1 ne prezinta un exemplu de diagrama cauza-efect.

Figura 6.1. Diagrama cauza-efect.

Cauza Efect

Schema sistemului sau a procesului prezinta etapele logice necesare pentru indeplinirea unui obiectiv precum si legatura dintre elementele individuale ale unui sistem.

Proiectarea experimentelor

In vederea sustinerii examenelor, este important sa se stie faptul ca proiectarea experimentelor este o metoda analitica care identifica elementele sau variabilele care vor avea cel mai important efect asupra rezultatelor generale ale proiectului. Aceasta tehnica este cel mai adesea folosita cu privire la produsul obtinut din acel proiect, dar poate fi aplicata si in cazul proceselor de administrare a proiectelor. Acest proces proiecteaza si stabileste experimente pentru a determina solutia ideala in cazul unei probleme, utilizand un numar limitat de cazuri-model.

Costul calitatii

Costul calitatii se refera in acest caz la costurile de realizare a produsului sau serviciului din cadrul acelui proiect, in functie de standardele calitative. Aceste costuri includ toata munca de care este nevoie pentru a indeplini cerintele referitoare la produs, plecand de la ideea ca munca a fost planificata sau nu.

Exista trei tipuri de cheltuieli care sunt asociate cu costul calitatii: costuri de prevenire; costuri de evaluare; si costuri de esec, care sunt fie costuri interne, fie costuri externe.

Costuri de prevenire

Prevenirea constituie indepartarea defectelor, astfel incat sa nu ajunga la clienti. Costurile de prevenire reprezinta cheltuieli care sunt asociate cu necesitatile de multumire a clientilor prin crearea unui produs fara defecte. Aceste cheltuieli sunt realizate la inceputul procesului si includ aspecte cum ar fi planificarea calitatii, pregatirea, revederea design-ului si costurile contractorului si ale furnizorului.

Costuri de evaluare

Costurile de evaluare sunt cheltuielile realizate pentru examinarea produsului sau procesului si pentru a exista siguranta ca cerintele sunt respectate. Costurile de evaluare ar putea include costuri care sa fie asociate cu probleme cum ar fi inspectiile sau testarile.

Costurile de esec

Costurile de esec sunt acele costuri care apar cand lucrurile nu merg exact asa cum fusese dinainte planificat. Exista doua tipuri de asemenea cheltuieli: interne si externe.

Costurile interne de esec apar atunci cand cerintele clientilor nu sunt indeplinite, in cazurile in care produsul se afla inca sub controlul organizatiei. Costurile interne de esec pot include probleme cum ar fi actiuni corective, reluarea muncii, eliminarea produselor defecte si timpul de stagnare.

Costurile externe de esec apar atunci cand produsul a ajuns la client, care stabileste ca cerintele pe care le formulase nu au fost indeplinite. Costurile asociate cu cheltuielile externe de acest tip pot include inspectii in perimetrul clientului, returnari si costuri de oferire de servicii suplimentare clientilor.

Planul de administrare a calitatii

Planificarea Calitatii utilizeaza numeroase tehnici pentru stabilirea sectoarelor de imbunatatire a calitatii, care pot fi introduse, controlate si masurate de-a lungul intregului proces. Planul de administrare a calitatii descrie modul in care echipa de administrare a proiectului va adopta politica referitoare la calitate. Se ocupa totodata de resursele necesare pentru realizarea planului calitatii, de responsabilitatile echipei de proiectare in implementarea calitatii si de toate procesele si procedurile pe care le foloseste respectiva echipa in vederea satisfacerii cerintelor clientilor.

Planul de administrare a calitatii este conceput de un administrator de proiecte care lucreaza alaturi de o echipa de proiectare. Veti stabili actiuni calitative pentru activitatile enumerate in WBS. Nu-i asa ca WBS este un procedeu foarte la indemana? Planul calitatii ar trebui apoi sa enumere actiunile calitative care sunt asociate cu activitatile WBS. Mai tarziu, in cadrul procesului de Control al Calitatii, masuratorile vor fi luate pentru a stabili in ce masura calitatea este monitorizata si se incadreaza in standardele calitative delimitate in planul de administrare a calitatii.

Definitii operationale

Definitiile operationale reprezinta un rezultat al procesului de Planificare a Calitatii. Acestea sunt de multe ori cunoscute sub denumirea de metrica, iar scopul lor este de a descrie ce anume este masurat si modul in care se va realiza masuratoarea in functie de planul si procesul de Control al Calitatii.

Cataloage

Daca ati proceda ca mine, v-ati incepe ziua de munca la birou, avand in fata o lista imensa cu ce anume trebuie realizat si care este imposibil de parcurs integral. Fara indoiala, veti redacta cu constiinciozitate acea lista in fiecare zi si veti elimina toate problemele din acea lista care au fost rezolvate de-a lungul acelei zile. Aceste liste furnizeaza mijloace prin care se poate stabili daca au fost urmate toate etapele necesare in cadrul unui proces. Pe masura ce fiecare faza este incheiata, problema in cauza este eliminata de pe lista. Listele pot fi intocmite in functie de tipul de activitate sau in functie de sectorul industrial, putand fi ori foarte complexe, ori foarte usoare. Uneori, organizatiile pot detine liste standard pe care le utilizeaza in cadrul proiectelor. Totodata, puteti obtine tipuri de liste furnizate de asociatii profesionale.

Listele reprezinta un rezultat al Planificarii Calitative. Tine-ti cont de faptul ca aceste liste reprezinta un rezultat al procesului, dar, in acelasi timp, constituie un instrument sau tehnica apartinand procesului de Identificare a Riscului, si o intrare pentru Controlul Calitatii. De multe ori, rezultatele unui proces devin resursele altui proces, asa ca acest aspect nu este deloc neobisnuit. Totusi, sunt de parere ca acest lucru se intampla doar in situatiile in care o resursa/rezultat reprezinta in acelasi timp si un instrument sau tehnica pentru un alt proces.

Resursele pentru alte procese

Rezultatele Planificarii Calitatii reprezinta resurse pentru alte procese. In cadrul procesului de identificare a masuratorilor si controalelor Planificarii Calitatii, este posibil sa va fie atrasa atentia catre alte procese de Planificare care trebuie modificate pentru a respecta informatiile noi pe care le-ati descoperit.

Calitatea constituie un instrument important de planificare si de control. Ne vomocupa din nou de factorul calitate in cadrul proceselor de Executie si de Controlare, acolo unde vom avea de a face cu masuratori si controale ale calitatii. Dar, deocamdata, sa ne ocupam de definirea riscurilor care apar in cadrul proiectelor.

Scenariu real – Candy Works

Juliette Walters este un manager de proiecte al companiei Candy Works. Aceasta a introdus o linie noua de productie pentru dulciuri cu diferite arome exotice: cafea, aroma de jalapeno, pentru a enumera doar o parte dintre acestea.

Juliette este cea care redacteaza planul de administrare a calitatii pentru acest proiect. Dupa interpelarea participantilor si a membrilor importanti ai echipei, ea a descoperit mai multi factori calitativi de importanta majora pentru organizatie. Calitatea va fi masurata in functie de:

Dimensiunea produsului: fiecare bucata trebuie sa aiba 3mm.

Aspect: nu trebuie sa apara sparturi vizibile in bomboana.

Aroma: aroma trebuie sa poata fi recunoscuta atunci cand este gustat produsul.

Numarul de bucati: obiectivul de productie este de 9.000 de bucati pe saptamana. Utilajul folosit in acest moment a fost evaluat la un numar de 9.200 de bucati pe saptamana.

Intensitatea culorii: nu trebuie sa se observe opacitate in produsele care au o culoare mai inchisa.

Ambalaje: ambalaje care se potrivesc perfect trebuie sa acopere produsul. Exista un mod diferit de impachetare pentru fiecare tip de bomboana, care trebuie sa se potriveasca perfect.

Produsul este introdus in utilajul de productie, dupa care este trecut printr-un cilindru lung de sase picioare si cu un diametru de doua picioare. Acest cilindru este introdus in utilaj care modeleaza si taie produsul in bucati. Cilindrii difera putin in dimensiune deoarece sunt ajustati manual de experti inainte de a fi introdusi in utilaj. Drept urmare, rezultatul unei serii (de exemplu, cea cu aroma de cafea) reprezinta inceputul unei serii noi. Acest lucru inseamna ca bomboanele sunt combinatii ale fiecarei serii de arome. Cu alte cuvinte, ultima serie de bomboane cu aroma de cafea contine intr-o mica masura si o aroma de jalapeno. Prin urmare, nu exista o modalitate de separare totala a aromelor. Mai departe, bomboanele merg in dispozitivul de ambalare, unde ambalajele sunt potrivite cu fiecare dintre arome. Conform planului calitativ, bomboanele cu aroma de jalapeno nu pot fi impachetate in ambalaje destinate celor cu aroma de cafea. Juliette se gandeste ce trebuie sa faca.

Gandindu-se cum sa procedeze, ii vine ideea de a prezenta aceasta problema ca pe o oportunitate pentru companie, si nu ca fiind o problema. Pentru ca randamentul de productie sa ramana la nivelul de 9.000 de bucati pe saptamana, masinile nu pot fi oprite de fiecare data cand este introdusa o noua serie. Asa ca Juliette vine cu ideea de a ambala bomboanele din seriile mixte cu ambalaje care au sloganul “aroma misterioasa”. Astfel, productia ramane la acelasi nivel, iar problema de calitate ambalare/aroma este rezolvata.

Planificarea riscurilor

Fiecare dintre noi isi asuma zilnic riscuri. Simpla ridicare din pat dimineata reprezinta un risc. Te poti lovi pe intuneric de ceva in drumul spre veioza sau te poti impiedica de caine si isi poti fractura un picior. Aceste lucruri nu se intampla de obicei, dar nu sunt imposibile. Acelasi lucru este valabil si pentru proiectul la care lucrati. Riscurile apar in toate proiectele, iar posibilitatea ca un anumit risc sa apara va depinde exclusiv de natura riscului respectiv.

Riscul, asemenea celor mai multe informatii adunate in cursul altor procese de Planificare, se va modifica pe masura ce poriectul inainteaza si, de aceea, trebuie monitorizat de-a lungul intregului proces. Pe masura ce va apropiati de posibilitatea de aparitie a unui risc, este cazul sa reevaluati previziunile initiale cu privire la riscuri si planurile de solutionare, precum si sa realizati toate ajustarile de care este nevoie.

Un aspect de care trebuie sa se tina cont atunci cand este evaluat riscul este gradul de toleranta al riscului. Gradul de toleranta este reprezinta una dintre intrarile din procesul de Planificare a Administrarii Riscului. Organizatiile si participantii, precum si persoanele fizice, detin o toleranta diferita in privinta riscurilor. O anumita organizatie ar putea considera ca riscul in cazul unui procentaj al costurilor de 17% este ridicat, in timp ce o alta ar putea considera ca este scazut. Este important pentru administratorul de proiecte sa inteleaga nivelul de toleranta la care se raporteaza organizatia si participantii, inainte de evaluarea si ierarhizarea riscului.

In timpul procesului de planificare a riscului, ne vom ocupa de Planificarea Administrarii Riscului, Identificarea Riscului, Analiza Riscului Calitativ, Analiza Riscului Cantitativ si Planificarea Reactiei la aparitia Riscurilor. In aceasta etapa, trebuie sa identificam toate posibilele riscuri care exista in cazul proiectului de care ne ocupam si sa intelegem probabilitatea de aparitie a riscurilor. De asemenea, dorim sa stim care va fi impactul asupra rezultatului proiectului sau produsului, daca in cele din urma riscul isi face aparitia. Nu toate riscurile sunt daunatoare, si nu toate riscurile au un impact negativ, dar cu siguranta trebuie sa fim constienti de prtezenta lor. Toate riscurile sunt provocate de ceva anume si, prin urmare, vor aparea si consecinte. Aceste consecinte vor avea foarte probabil un impact asupra uneia sau mai multora dintre cele trei constrangeri.

Ideea care se afla la baza planificarii riscurilor este aceea ca trebuie identificate toate riscurile care pot aparea, dupa care vor fi evaluate si cuantificate pentru a se furniza un plan care sa ajute la solutionarea sau evitarea lor.

Planificarea administrarii riscului

Riscurile isi fac simtita prezenta din multe motive. Unele cauze sunt de natura interna, din cadrul proiectului, iar altele sunt externe. Mediul de proiectare, procesul de planificare, procesul de administrare a proiectelor, resursele inadecvate, s.a.m.d. pot toate contribui la aparitia riscurilor. Unele riscuri vor fi dinainte cunoscute si vor fi solutionate in cursul acestui proces; altele vor aparea pe neasteptate in timpul derularii proiectului. Procesul de Planificare a Administrarii Riscului stabileste modul in care sunt planificate riscurile care apar in cadrul proiectului.

Riscurile asociate proiectului fac referire de obicei la obiectivele generale ale proiectului, care la randul lor au un impact asupra timpului , costurilor sau calitatii, sau asupra oricarei combinatii a celor trei. Scopul Planificarii Administrarii Riscului este acela de a crea un plan de administrare a riscurilor, care descrie modul in care pot fi definite, monitorizate si controlate riscurile care apar in timpul desfasurarii proiectului. Planul de administrare a riscului devine parte integranta din planul general al proiectului.

Planul de administrare a riscului

Planul de administrare a riscului este singurul rezultat al acestui proces. Planul de administrare a riscului detaliaza modul in care procesele de management al riscului vor fi implementate, monitorizate si controlate pe parcursul derularii proiectului. Acest plan prezinta modul in care pot fi administrate riscurile, dar nu influenteaza definirea reactiilor fata de riscurile individuale. In planul de reactie la riscuri, este adus in discutie si riscul individual. Vom discuta pe marginea acestei probleme mai tarziu, in cadrul acestui capitol.

Conform Ghidului PMBOK, planul de administrare a riscului ar putea include o descriere a metodologiei pe care o puteti folosi in vederea realizarii procesului de administrare a riscurilor. Rolurile si responsabilitatile sunt incluse in document si descriu echipa de oameni care sunt responsabili de administrarea riscurilor identificate si a masurilor care pot fi luate pentru fiecare dintre ele. Aceste echipe nu sunt de regula aceleasi cu echipa care se ocupa de proiect. Analiza riscului nu trebuie realizata subiectiv, fapt care ar putea sa nu fie posibil atunci cand sunt implicati membri din echipa care se ocupa de proiect.

Bugetul alocat pentru administrarea riscurilor este inclus la randul sau in plan. Metodele de interpretare calitativa si cantitativa sunt descrise in acest plan, laolalta cu praguri acceptabile pentru riscuri. Ne vom ocupa de aceste subiecte mai tarziu in acest capitol.

Planul prezinta sincronizarea proceselor de administrare a riscului si criteriile care stabilesc praguri de acceptare a riscurilor. Totodata, planul descrie modul in care informatiile de administrare a riscurilor pot fi pastrate si actualizate, furnizate catre participantii la proiect si studiate in vederea utilizarii pe viitor.

Este foarte important sa se acorde suficient timp dezvoltarii acestui plan, din moment ce planul de administrare a riscurilor reprezinta o resursa pentru fiecare dintre procesele de planificare a riscurilor. De asemenea, reprezinta o resursa pentru procesul de Monitorizare si de Control al Riscului, de care ne vom ocupa intr-un alt capitol.

Identificarea posibilelor riscuri

Procesul de identificare a riscurilor presupune identificarea tuturor riscurilor care ar putea avea importanta pentru respectivul proiect, studierea lor si a caracteristicilor acestora. Identificarea Riscurilor ar trebui sa apara in mai multe etape. Aici pot fi inclusi toti membrii echipei care se ocupa de proiect, participantii, expertii, utilizatorii si oricine altcineva care ar putea fi de folos in procesul de Identificare a Riscului. Probabil, in prima etapa a Identificarii Riscurilor, vor fi inclusi doar membrii echipei care se ocupa de proiect, dupa care vor fi adusi si participantii sau echipa de administrare a riscurilor pentru a continua procesul de Identificare a Riscurilor.

Riscurile pot influenta sau nu in mod advers proiectul aflat in derulare. Totusi, toate riscurile si consecintele lor ar trebui identificate. Iata o lista cu cele mai importante riscuri, pentru a va face o idee despre situatiile in care pot aparea riscurile:

Bugete/Finantare

Programe

Modificari ale orizontului sau ale cerintelor

Probleme tehnice

Probleme personale

Echipamente

Contracte

Aspecte politice

Risc de afaceri

Riscuri legale

Riscul care decurge din mediul particular.

Aceasta nu este in nici un caz o lista completa. Trebuie sa intelegem ca riscurile pot aparea de oriunde. Este datoria fiecarui participant sa descopere si sa studieze toate posibilele riscuri utilizand instrumente si tehnici caracteristici ale acestui proces.

Identificarea resurselor pentru riscuri

Resursele acestui proces includ planul de administrare a riscurilor, rezultatele Planificarii proiectului, categoriile de risc si informatiile anterioare. Tineti cont de problema intitulata “rezultate ale Planificarii proiectului”, care contine graficul proiectului, WBS, estimarile proprii cu privire la costuri si timp, previziunile si constrangerile si planul de achizitionare. Vom discuta despre acest plan de achizitii mai tarziu in cadrul acestui capitol.

Categoriile de risc implica fie sectoare industriale, fie sectoare de aplicare. Conform Ghidului PMBOK, categoriile de riscuri pot include riscuri tehnice, calitative sau referitoare la randament; riscuri de administrare a proiectului; riscuri organizationale si riscuri externe.

Informatiile despre actiunile anterioare se refera in acest caz la experiente anterioare prin intermediul dosarelor proiectului sau cu ajutorul informatiilor publicate cum ar fi bazele de date comerciale sau cercetarile academice de care se poate beneficia. Cunostintele echipei care se ocupa de proiect reprezinta o alta forma de informatii anterioare.

Instrumente si tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor

Acest proces este realizat cu ajutorul a cinci instrumente si tehnici: rapoarte de documentare, tehnici de strangere a informatiilor, liste de verificare, analiza previziunilor si tehnici de diagramare.

Rapoartele de documentare prsupun reevaluarea planurilor proiectului, a previziunilor si a informatiilor anterioare cu privire la proiectele care au fost incheiate.

Strangerea de informatii include mai multe tehnici cum ar fi furnizarea de idei noi, tehnica Delphi, realizarea de interviuri si analiza puntelor slabe si a celor forte. Le vom discuta pe scurt pe fiecare dintre acestea.

Furnizarea de idei noi

Aceasta este probabil metoda cea mai des utilizata a Identificarii Riscului. Probabil ati folosit de multe ori aceasta tehnica, in multe situatii. Stimularea ideilor presupune aducerea unor experti, membri ai echipei care se ocupa de proiect, membri ai echipei de administrare a riscurilor si oricine altcineva care ar putea aduce beneficii proiectului. Acestia sunt rugati sa identifice posibilele riscuri. Ideea dezvoltata de aceasta metoda este aceea ca opinia unei persoane poate ajuta la formularea unei alte idei de catre un alt participant. In felul acesta, pana la sfarsitul sedintei pot fi identificate toate riscurile care ar putea aparea.

Metoda Delphi

Metoda Delphi seamana mult cu tehnica anterioara, numai ca persoanele care iau parte la sedinta nu se cunosc in mod neaparat. De fapt, persoanele care participa la acest tip de tehnica nu trebuie sa fie localizati cu totii in acelasi loc, putand totodata sa participe in anonimat. Puteti folosi serviciile de posta electronica pentru a implementa mai usor aceasta tehnica.

Ceea ce trebuie facut este sa fie convocati toti expertii, atat din interior, cat si din exterior, dupa care sa fie chestionati pe baza unui formular, in vederea identificarii posibilelor riscuri. La randul lor, acestia trimit inapoi raspunsurile lor. Toate raspunsurile sunt clasificate in functie de continut si trimise inapoi membrilor Delphi pentru aducerea de informatii sau comentarii suplimentare. Apoi, participantii trimit inapoi inca o data propriile comentarii, o lista finala de riscuri fiind realizata de catre intermediar.

Metoda Delphi constituie o tehnica extraordinara care permite ajungerea foarte rapida la un numitor comun. Totodata, nu permite influentarea celorlalti membri ai grupului de catre unul dintre participanti, nelasand loc in acest fel subiectivismelor in rezultatele obtinute, deoarece, de regula, participantii sunt anonimi si nu stiu in mod neaparat cum vor reactiona ceilalti.

Tehnica grupului nominal

O alta metoda care este similara cu tehnica Delphi este tehnica grupului nominal. Aceasta nu este o tehnica fara denumire a acestui proces, dar este un instrument pe care l-ati putea gasi interesant.

Acest instrument presupune ca participantii sa se afle impreuna in aceeasi incapere. Fiecare participant are in fata o foaie de hartie si un creion, fiind rugati sa scrie care considera ca ar fi riscurile cu care se poate confrunta proiectul. Fiecare foaie de hartie ar trebui sa contina un singur risc. Hartiiile sunt adunate si trimise intermediarului, care le lipeste pe perete sau pe o plansa alba. Apoi, are loc o recapitulare a tuturor riscurilor aflate pe panou; acestea sunt ierarhizate in ordinea prioritatilor; apoi, lista ierarhizata este trimisa intermediarului. Odata ce aceasta etapa este parcursa, ar trebui sa detineti o lista completa a riscurilor.

Realizarea de interviuri

Interviurile reprezinta sedinte in care se formuleaza intrebari si se ofera raspunsuri, la care participa si alti manageri de proiecte, experti actionari, clienti, echipa de administrare, membrii echipei care se ocupa de proiect si utilizatorii. Acestia furnizeaza informatii despre potentialele riscuri, pornind de la experientele anterioare, obtinute in proiecte similare.

Aceasta tehnica pentru intervievarea acelor persoane care au o experienta anterioara in proiecte de acelasi tip, sau a acelor persoane care detin cunostinte specializate sau experienta in acel sector industrial. Rugati-i sa va povesteasca despre orice tip de risc cu care s-au confruntat sau care considera ei ca ar putea aparea in cazul proiectului actual. Prezentati-le “the WBS” si propria lista de previziuni pentru a-i stimula sa se orienteze catre directia adecvata.

Listele de verificare

Listele de verificare utilizate in timpul etapei de Identificare a Riscurilor sunt de regula construite pornind de la informatiile anterioare si de la experienta castigata in timp de echipa care se ocupa de proiect. Daca lucrati de regula cu proiecte care sunt similare in esenta, este util sa se intocmeasca o lista de riscuri. Apoi, puteti transforma aceasta lista intr-una de verificare, care va va permite sa identificati mult mai rapid si mai usor riscurile legate de proiectele viitoare. Totusi, nu va bazati exclusiv pe listele de verificare ale etapei de Identificare a Riscurilor, deoarece se poate intampla sa treceti cu vederea riscurilor importante.

Analiza previziunilor

Aceasta este o problema de identificare si studiere a previziunilor pe care le-ati facut cu privire la proiect, si apoi de utilizare a acestora ca punct de plecare pentru a identifica in continuare potentialele riscuri.

Tehnici de diagrame

Diagramele cauza-efect si schemele procesului tehnologic pot fi utilizate in procesul de Identificare a Riscurilor, precum si in procesul de Planificare a Calitatii. Am discutata despre aceste tehnici de diagramare in cadrul acestui capitol.

O a treia tehnica de diagramare utilizata in procesul de Identificare a Riscurilor este numita diagrama de influenta. De regula, acestea prezinta cauzele problemelor si ordinea de aparitie.

Fiecare dintre aceste tehnici ofera o modalitate care va ajuta sa identificati riscurile la care este predispus proiectul. Este important sa identificati toate riscurile din timp. Cu cat munca de Identificare a Riscurilor este realizata mai bine in etapa de Planificare, cu atat mai bine va arta planul de reactie impotriva riscurilor. Identificarea Riscurilor este o etapa din Planificarea proiectului care nu trebuie ocolita.

Rezultatele Identificarii Riscurilor

Rezultatele procesului de Identificare a Riscurilor includ riscuri, mecanisme de declansare a riscurilor si resurse pentru alte procese.

Riscurile reprezinta toate potentialele evenimente si consecinte care decurg, asa cum am discutat in cadrul acestei sectiuni. Odata ce ati identificat toate riscurile care ar putea aparea, veti dori sa le introduceti intr-o baza de date referitoare la riscuri sau intr-un sistem de monitorizare care sa le urmareasca foarte atent. Exista numeroase modalitati de realizare a acestei activitati. Enumerati riscurile ti atribuiti fiecarui tip de risc un numar de inregistrare. Aceasta masura va ajut sa monitorizati riscurile, aparitia lor si reactiile pentru fiecare in parte. Vom discuta mai multe despre bazele de date ale riscurilor in capitolul 10, unde ne vom ocupa de procesul de Monitorizare si Control al Riscurilor.

Mecanisme de declansare

Daca vi s-a intamplat vreodata sa aveti gripa, este imposibil sa nu recunoasteti simptomele caracteristice acestei stari. Simptomele riscurilor – cunoscute si sub denumirea de mecanisme de declansare – functioneaza dupa acelasi model. Urmariti cu atentie simptomele care ar putea semnala aparitia riscurilor.

Daca intentionati sa organizati o intrunire in aer liber, iar dinspre nord incep sa-si faca aparitia nori de ploaie in dimineata zilei respective, este foarte posibil ca va ploua in cursul zilei. Un membru important al echipei care face aluzie la urmarirea precisa a unui scop reprezinta un semnal de alarma, referitor la posibilitatea ca acestia sa se gindeasca la plecare, fapt care ar cauza intarzieri de program, costuri sporite, etc. acesta este un alt exemplu de astfel de mecanism.

Resursele pentru alte procese pot aparea ca urmare a riscurilor care au fost identificate si pot include actualizari ale programului, modificari ale WBS, reevaluari ale cheltuielilor si alte actualizari ale procesului.

Analiza riscului calitativ

Analiza riscului calitativ presupune stabilirea impactului pe care il vor avea riscurile identificate asupra proiectului si a masurii in care aceste riscuri vor aparea. De asemenea, aranjeaza riscurile in functie de efectele pe care le au asupra obiectivelor proiectului.

Analiza Riscului Calitativ ar trebui relizata de-a lungul intregului proiect. Utilizarea Analizei Riscului Calitativ va permite sa stabiliti probabilitatea cu care va aparea un risc si sa evaluati consecintele sale. Aceasta metoda depinde de tipul de proiect, de precizia informatiilor si de nivelul probabilitatii si al impactului. Ne vom ocupa pe scurt de aceste trei probleme. Celelalte aspecte ale acestui proces includ planul de administrare a riscurilor, riscurile identificate, statutul proiectului, precum si previziunile.

Resursele calitative

Tipul de resurse face referire la complexitatea proiectului si la experienta anterioara a echipei in materie de asemenea proiecte. Daca lucrati la un proiect care este asemanator cu altele la care s-a lucrat inainte, veti intelege mult mai bine posibilitatea de aparitie a riscurilor si a consecintelor acestora. Totusi, daca lucrati la un proiect nou si daca folositi tehnologie noua, veti detine un volum redus de informatii cu privire la probabilitatea de aparitie a riscurilor.

Precizia informationala se orienteaza mai ales catre increderea in informatiile utilizate pentru identificarea si descrierea riscurilor si catre nivelul de intelegere referitor la consecintele acestora.

Graficele de probabilitate si impact sunt utilizate pentru a stabili si pentru a masura probabilitatea de aparitie a riscurilor si efectelor acestora asupra obiectivelor proiectului. Vom discuta mai mult despre aceste grafice in sectiunea instrumentelor si tehnicilor( care urmeaza in continuare).

Analiza probabilitatilor riscurilor

Instrumentele si metodele Analizei Riscurilor Calitativ se ocupa in primul rand de descoperirea probabilitatii de aparitie a riscurilor si stabilirea impactului pe care il va avea riscul odata aparut. Rezultatele acestui proces vor clasifica riscurile in functie de prioritati. Toate informatiile adunate cu privire la riscuri si la probabilitate trebuie sa fie cat mai exacte. De asemenea, este important sa se adune informatii fara doza de subiectivism, astfel incat sa nu fie trecute neintentionat cu vederea riscuri care au o posibilitate mare de aparitie sau ale caror consecinte sunt majore.

Obiectivul acestui proces este de a stabili probabilitatea de aparitie a riscurilor ti impactul pe care acestea il au. Veti utiliza instrumentele si tehnicile acestui proces pentru a calcula categoria de risc. Aceste instrumente si tehnici includ si consecintele riscurilor, matricea de evaluare a riscurilor, testarea previziunilor legate de proiect si ierarhizarea preciziei informatiilor.

Probabilitatea de aparitie si consecintele riscurilor

Acest instrument sau tehnica stabileste care este probabilitatea de aparitie a riscurilor pe care le-ati identificat, si calculeaza efectul acestora asupra obiectivelor proiectului.

In timpul realizarii Analizei Riscului Calitativ, riscul va primi o valoare ridicata, medie sau scazuta, sau o combinatie realizata din cele trei tipuri de toleranta. De exemplu, este posibil sa fi identificat in plecarea unui membru important al echipei un risc potential la care se expune proiectul. In functie de masura in care cunoasteti situatia, veti sti ca probabilitatea de aparitie este ridicata, iar consecintele vor avea un impact semnificativ. In acest caz, conferiti o probabilitate ridicata acelui risc. Daca acel membru al echipei este incantat de conditiile de la locul de munca si nu isi pune problema plecarii la o alta firma, conferiti acestui risc o probabilitate scazuta de aparitie.

Aceste evaluari includ probabilitatea de aparitie a riscurilor, precum si consistenta impactului in care acel risc apare. Urmatoarea metoda se ocupa si mai detaliat de aceasta problema.

Matricea de evaluare a probabilitatii de aparitie si a impactului riscurilor

O matrice a probabilitatii ar putea fi o operatie la fel de simpla precum enumerarea riscurilor si acordarea calificativelor (ridicat, mediu, scazut). Aceasta este numita scala ordinala, deoarece valorile sunt ierarhizate de la ridicat la scazut. In practica, valorile ordinale pot include si o ierarhizare in functie de pozitie. Cu alte cuvinte, riscurile sunt enumerate in ordine ierarhica astfel: primul, al doilea, al treilea, s.a.m.d.

Un alt format de matrice este prezentat asemenea unei combinatii a probabilitatii de aparitie a riscurilor, folosindu-se o scala a probabilitatii, si a amplorii consecintelor acelor riscuri.

Probabilitatea reprezinta masura in care un eveniment va aparea. Modelul clasic este cel al “datului cu banul”. Exista o probabilitate egala de aparitie a uneia dintre cele doua fete. Un lucru care trebuie retinut este acela ca probabilitatea ca un eveniment sa apara si probabilitatea ca acel eveniment sa nu apara insumeaza intotdeauna 1,0. In exemplul anterior, exista o probabilitate egala (0,50-0,50). Adunate vor da 1,0. Scalele probabilitatii sunt intotdeauna exprimate ca numere intre 0,0, ceea ce este echivalent cua supne ca acel eveniment nu va aparea, si 1,0, ceea ce inseamna ca avem un procentaj de 100% ca acest risc sa apara.

Amploarea impactului riscurilor, denumita scala impactului, este considerata o valoare cardinala. Aceste valori reprezinta valori numerice actuale care sunt conferite riscurilor.

Evaluarea probabilitatii de aparitie si a consecintelor riscului este de regula realizata prin folosirea rationamentelor de expertiza si a tehnicilor de intervievare. Unele dintre instrumentele si tehnicile descrise in cadrul procesului de Identificare a Riscurilor, cum ar fi luarea de interviuri sau tehnica Delphi, pot fi utilizate in cursul acestui proces pentru a se stabili probabilitatea de aparitie si consecintele.

Consecintele riscurilor

O alta metoda de stabilire a impactului este acela de a crea masuratori predefinite care descriu valoarea care poate fi acordata unui anumit risc, in functie de obiectivele proiectului sau de constrangerile cu care se confrunta. De exemplu, sa presupunem ca un risc raportat la cheltuielile proiectului are o probabilitate medie de aparitie. Ati predefinit un impact mediu care sa estimeze o valoare de 0,4. Alte criterii afirma ca un risc care se incadreaza intr-o categorie medie in privinta costului, trebuie sa sporeasca acele cheltuieli cu 10%. Un tabel este prezentat ca exemplu in tabelul 6.1.

Tabelul 6.1. Matricea de evaluare a consecintelor riscurilor.

Puteti utiliza un asemenea tabel pentru a evalua si stabili probabilitatea de aparitie si impactul ricurilor asupra listei proprii de riscuri identificate. Criteriile sunt stabilite la inceputul proiectului. Mai tarziu, toate riscurile sunt enumerate in ordinea prioritatilor, in functie de ierarhizare si de alti factori. Ne vom referi la aceste aspecte cand vom discuta despre rezultatele acestui proces.

Matricea probabilitate/impact

O matrice probabilitate/impact (PI) este creata pentru a stabili daca riscurile ar trebui clasificate ca fiind ridicate, medii sau scazute. Acest lucru este realizat prin inmultirea probabilitatii de aparitie a riscurilor cu impactul acestora, pentru a obtine un punctaj general. Pragul riscului bazat pe nivele ridicate, medii sau scazute este stabilit prin compararea punctajului fiecarui risc in functie de nivelul de probabilitate pentru matricea P.I.

Drept exemplu, am calculat ca un risc al costurilor are o probabilitate de aparitie de 0,4 si un impact de 0,2 asupra cheltuielilor proiectului daca acesta intr-adevar apare. Prin urmare, calculul general este urmatorul: 0,4 * 0,2 = 0,08. Un rezultat de 0,08 pentru o probabilitate de 0,4 se incadreaza in sectorul mediu, astfel ca acestui risc i se acorda o valoare medie. Din nou, valorile conferite riscurilor vor stabili modul in care Planificarea Reactiei impotriva Riscurilor este realizata in cazul riscurilor ulterioare din procesele de planificare a riscurilor.

Un alt exemplu similar este prezentat ulterior in acest capitol, in sectiunea ”Screen Scrapers, Inc.”.

Testarea previziunilor proiectului

Aspectul important care trebuie retinut in legatura cu acest rezultat este acela ca toate previziunile sunt testate prin raportare la doua lucruri, conform ghidului PMBOK. Primul este reprezentat de puterea priviziunii si de validitatea acesteia. Al doilea face referire la consecintele care pot influenta proiectul, in cazul in care se observa ca previziunile au fost gresite. Toate previziunile false ar trebui evaluate si notate asemenea riscurilor pe care le-ati identificat si pe care le-ati notat mai devreme in acest capitol.

Ierahizarea preciziei datelor

Acest fapt presupune stabilirea utilitatii informatiilor stranse pentru evaluarea riscurilor. Conform Ghidului PMBOK, ierarhizarea datelor in functie de precizie se raporteaza in primul rand la calitatea informatiilor folosite, la disponibilitatea informatiilor referitoare la riscuri, la modul in care sunt intelese riscurile si la integritatea si increderea care se poate avea in acele informatii.

Tabelul 6.2. Matricea PI pentru compania Screen Scrapers, Inc.

Tabelul 6.3. Matricea evaluarii consecintelor riscurilor pentru compania Screen Scrapers, Inc.

Ierarhizarea riscurilor

Rezultatele acestui proces includ ierarhizarea generala a riscurilor in functie de proiect, lista de riscuri prioritare, lista de riscuri care trebuie analizate si administrate suplimentar si directiile rezultatelor Analizei Riscului Calitativ.

In acest moment, scopul este de a ierarhiza toate riscurile, de a le clasifica in functie de caracterul prioritar si de a realiza o analiza suplimentara a riscurilor cu un grad ridicat de prioritate. Sa studiem pe rand fiecare dintre primele trei rezultate.

Ierarhizarea generala a riscurilor in functie de proiect

Acest rezultat compara lista de riscuri si ierarhizarile lor generale cu alte proiecte similare. Puteti utiliza valorile generale ale riscurilor ca instrument de masura pentru proiectul actual, pentru a stabili daca acesta detine intr-o mai mare sau mai mica masura riscuri fata de alte proiecte de acelasi tip. Comparatiile realizate pentru cvalorile generale ale riscurilor sunt totdata utilizate pentru a stabili daca trebuie realizata o analiza suplimentara cu privire la proiect si daca trebuie luate decizii de actionare sau nu in legatura cu proiectul sau cu etapele proiectului. De exemplu, sa presupunem ca proiectul la care va ganditi are o valoare generala a riscurilor care este in mod semnificativ mai mare decat un proiect anterior de acelasi tip. Ati putea lua decizia de a realiza o analiza suplimentara a costurilor si de a revedea unele dintre tehnicile folosite in proiect, pentru a hotari daca proiectul merita sa fie urmat. O valoare relativ ridicata a riscurilor ar putea de asemenea indica faptul ca aveti nevoie sa alocati mai multe resurse sectoarelor predispuse la riscuri, sau ca proiectul trebuie anulat.

Lista cu riscuri in functie de prioritati

Asa cum sugereaza si titlul, riscurile pe care le-ati identificat si notat in timpul acestui proces sunt acum enumerate in ordinea prioritatilor. Prioritatea este stabilita folosindu-se valori ale riscurilor, incluzand probabilitatea, impactul si alte criterii, printre care s-ar putea numara sincronizarea aparitiei riscului, s.a.m.d.

Lista de riscuri in vederea realizarii unei analize si a unei administrari suplimentare

Aceasta problema examineaza riscurile si valorile lor, in vederea stabilirii celor care au nevoie de o analiza suplimentara. Acele riscuri cu valorile “ridicat-ridicat” si “ridicat” ar putea necesita o reexaminare din partea echipei de administrare a riscurilor.

Cuantificarea riscurilor

Analiza Riscului Cantitativ se refera la riscurile pe care le-ati identificat, dupa care este acordat un anumit nivel de probabilitate pentru fiecare dintre acestea. Analiza Riscului Cantitativ, asemenea Analizei Riscului Calitativ, examineaza fiecare risc si posibilul sau impact asupra obiectivelor proiectului. Puteti alege sa folositi ambele procese pentru evaluarea riscului, sau doar unul dintre acestea, in functie de complexitatea proiectului si de politica organizatiei cu privire la planificarea riscurilor.

Analiza Riscului Cantitativ evalueaza consecintele riscurilor si calculeaza expunerea proiectului respectiv la acele riscuri. Analiza evalueaza orice interactiune intre riscuri si calculeaza gama de posibile rezultate ale proiectului. Aceasta include identificarea costurilor reale, a programului si a aspectelor carora trebuie sa li se acorde o atentie deosebita.

Ne vom ocupa in continuare de instrumentele si tehnicile procesului de Analiza a Riscului Cantitativ, printre care se numara: realizarea de interviuri, analiza sensibilitatii, analiza deciziei ramificate si simularea.

Realizarea interviurilor

Aceasta metoda este asemanatoare celei despre care am discutat in cadrul procesului de Identificare a Riscurilor. Membrii echipei care se ocupa de proiect, participantii si expertii sunt primii candidati ai acestor interviuri. Acestia vor fi chestionati in legatura cu experienta lor in materie de proiecte anterioare si in legatura cu efectuarea unei munci pe baza tipurilor de tehnologie sau procese pe care le veti utiliza in cursul acestui proiect.

Asigurati-va de faptul ca studiati rezultatele interviurilor si modul in care cei chestionati au ales in privinta nivelului riscurilor si in privinta criteriilor pe care le-au utilizat pentru a plasa riscurilor in anumite categorii. Acest lucru va va fi de folos mai tarziu pentru realizarea reactiilor la riscuri.

In vederea sustinerii examenului, ar trebui sa stiti ca exista mai multe tipuri de distribuiri ale probabilitatilor care se dovedesc utile in prezentarea informatiilor referitoare la riscuri. Tipul de distribuire pe care il folositi si tipul de informatii pe care ar trebui sa le strangeti in timpul procesului de intervievare. Dar aceasta problema depaseste sfera de interes a acestei lucrari. Trebuie doar sa retineti ca aceste distribuiri sunt de regula utilizate in Analiza Riscului Cantitativ. Conform Ghidului PMBOK, distribuirile continue ale probabilitatilor includ distribuiri normale, tipuri triunghiulare, beta si uniforme. De exemplu, tineti minte ca distribuirile triunghiulare utilizeaza estimari bazate pe valori optimiste, dar, cel mai adesea, pe valori pesimiste. Exista mai multe informatii despre aceasta tehnica de estimare in capitolul 7. Distribuirile normale utilizeaza devieri standard.

Analiza sensibilitatii

Aceasta analiza este o metoda cantitativa de analizare a potentialului impact al riscurilor asupra proiectelor. Analiza poate fi utilizata si pentru a stabili nivelele de toleranta a riscurilor in cazul participantilor.

Analiza deciziei ramificate

Din nefericire, aceasta tehnica nu face referire la un copac aflat langa usa biroului si care produce frunze “da” si “nu”, cu ajutorul carora sa puteti sa luati deciziile corecte. Deciziile ramificate sunt diagrame care prezinta insiruirea de decizii legate intre ele, precum si rezultatele asteptate, cu privire la alegerea unei variante in detrimentul alteia. De regula, sunt disponibile mai multe variante sau optiuni atunci cand trebuie luata o decizie sau, in cazul de fata, cand apar consecinte ale unor riscuri. Alternativele disponibile sunt infatisate sub forma unui copac, pornind de la stanga cu decizia care ar putea declansa riscul si continuand spre dreapta cu posibilele rezultate. Deciziile ramificate sunt de regula folosite in cazul riscurilor legate de timp sau de costuri.

Figura 6.2 prezinta un astfel de model, utilizand valoarea preconizata (EP – expected value) drept una dintre premisele sale.

Figura 6.2. Decizia ramificata.

Valoarea preconizata (EP) reprezinta impactul anticipat al deciziei. Acest exemplu prezintavaloarea preconizata in dolari. Valoarea preconizata a deciziei reprezinta rezultatul probabilitatii de aparitie a unui risc, inmultit cu impactul. In acest exemplu, impactul este prezentat tot in dolari. Patratele reprezinta deciziile care urmeaza a fi luate, iar cercurile reprezinta punctele in care riscurile pot aparea.

Decizia avand o valoare preconizata (EP) de 4.200$ este decizia corecta care trebuie luata, deoarece rezultatul obtinut are cea mai mare valoare.

Simularea

Analiza Monte Carlo reprezinta o tehnica de simulare care va permite sa cuantificati riscurile care se raporteaza la intregulproiect. Riscurile identificate si potentialele lor consecinte asupra obiectivelor proiectului sunt examinate din perspectiva intregului proiect. Analiza Monte Carlo este folosita pentru a stabili posibilele rezultate prin simularea proiectului de mai multe ori. Analiza Monte Carlo poate fi de asemenea utilizata in cursul procesului de Dezvoltare a Programului.

Tehnicile de simulare sunt folosite pentru a previziona riscurile referitoare la program sau la cheltuieli. Simularile de programe sunt realizate de obicei cu ajutorul metodei de diagramare in functie de importanta, iar simularea riscurilor legate de costuri are de regula la baza WBS.

Enumerarea riscurilor cuantificate

Rezultatele procesului de Analiza a Riscurilor Cantitative sunt liste ale riscurilor cunatificate, in functie de prioritati, analiza probailistica a proiectului, probabilitatea de realizare a obiectivelor in materie de costuri si timp si directii ale rezultatelor Analizei Riscului Cantitativ.

Lista in cazul acestui proces este similara cu cea realizata in cazul procesului de Analiza a Riscurilor Calitative. Lista de riscuri include acele riscuri care prezinta cel mai important impact asupra proiectului. Totodata, lista enumera si acele riscuri care prezinta cele mai mari oportunitati pentru proiect.

Analiza probabilistica a proiectului constituie rezultatele previzionate ale programului si costurilor proiectului, ca urmare a rezultatelor analizei riscurilor. Aceste rezultate includ datele de terminare a proiectului si costurile preconizate, alaturi de un nivel de incredere, asociat fiecaruia. Aceste nivele de incredere descriu nivelul de incredere pentru fiecare rezultat.drept exemplu, data preconizata de terminare a proiectului poate fi 12 iulie, iar gradul de incredere poate avea valoarea 0,85. Acest lucru inseamna ca suntem de parere ca proiectul va fi incheiat pe data de 12 iulie sau mai devreme si ca exista in proportie de 85% increderea ca acest termen va fi respectat.

Utilizarea instrumentelor si tehnicilor Analizei Riscului Cantitativ va permite totodata sa se stabileasca o probabilitate de realizare a obiectivelor proiectului, in materie de costuri si timp. Acest rezultat studiaza tocmai aceste probabilitati.

Directiile in Analiza Riscurilor Cantitative vor aparea atunci cand se repeta procesele de analiza a riscurilor. Aceste informatii va sunt utile in timp, evidentiind cat mai mult acele riscuri care reprezinta cea mai mare amenintare pentru proiect, fapt care va ofera posibilitatea de a realiza o analiza suplimentara sau de a continua dezvoltarea planurilor de reactie impotriva riscurilor.

Planificarea reactiilor impotriva riscurilor

Planificarea reactiilor impotriva riscurilor este un proces de stabilire a etapelor care trebuie parcurse pentru a reduce nivelul amenintarilor si pentru a obtine avantaje de pe urma oportunitatilor descoperite in timpul proceselor de analiza a riscurilor. De asemenea, acest proces se mai ocupa de distribuirea catre departamente si catre membrii organizatiei a responsabilitatii de implementare a planurilor de reacti impotriva riscurilor, care vor fi delimitate in cadrul acestui proces.

De regula, veti dori sa realizati planuri de reactie impotriva riscurilor cu ajutorul unei combinatii a probabilitatii ridicate de aparitie si a impactului semnificativ aspura proiectului. Stabilirea planurilor de reactie impotriva riscurilor cu impact scazut nu ar fi eficienta.

In acest proces sunt utilizate mai multe strategii in vederea reducerii sau controlarii riscurilor. Este foarte important sa alegeti strategia corecta pentru fiecare risc, astfel incat acesta si consecintele sale sa fie controlate eficient. Dupa hotararea carei strategii va fi utilizata, veti aplica un plan de actiune pentru implementarea acestei strategii in cazul aparitiei riscurilor. De asemenea, ati putea hotari sa stabiliti si o strategie secundara.

Instrumentele si strategiile acestui proces includ urmatoarele strategii: evitarea, transferarea, diminuarea si gradul de acceptare.

Evitarea

Evitarea riscurilor presupune chiar evitarea propriu-zisa a situatiei riscante sau eliminarea cauzei care detrmina aparitia riscurilor. Sa presupunem ca doriti sa faceti o calatorie cu masina, plecand de acasa pentru a parcurge o distanta de 800 kilometri. Pentru ca prietenii care tocmai s-au intors din aceeasi calatorie v-au spus ca exista o portiune lunga in constructie pe una dintre autostrazile pe care v-ati propus sa circulati, sunteti la curent cu orice risc de acest gen. Pentru a evita riscul de a intarzia, va plaificati traseul, ocolind zona in constructie si veti cricula pe o alta autostrada. Astfel, evitati riscul de a ramane blocat in trafic si ajungeti la timp la destinatie.

In cazul evitarii riscurilor, in primul rand veti eradica riscul prin eliminarea cauzei sale. Iata un alt exemplu: Sa presupunem ca proiectul la care lucrati a fost lansat fara a se defini exact obiectivele si cerintele. De aceea, exista o probabilitate ridicata de a va confrunta cu modificari ale sferei de interes sau ale cerintelor pe masura ce proiectul inainteaza in desfasurare, ceea ce va avea consecinte asupra programului proiectului. Puteti evita aparitia acestui risc prin studierea temeinica in prealabil a acestor aspecte, in cursul procesului de Planificare si prin urmarea unor etape in monitorizarea si controlarea modificarilor, astfel incat sa nu scape de sub control.

Riscurile care apar la inceputul proiectului pot fi usor evitate prin imbunatatirea procesului de comunicare, prin redefinirea cerintelor, prin alocarea de resurse suplimentare pentru activitatile proiectului, prin clarificarea sferei de interes a proiectului in vederea evitarii evenimentelor riscante, s.a.m.d.

Trasferarea

Ideea care sta la baza trasferarii riscurilor este de a transfera aceste evenimente si consecintele lor catre o parte terta. Riscul nu a disparut, dar responsabilitatea in privinat administrarii acelui risc apartine unei alte parti. Cele mai multe companii nu sunt dispuse sa isi asume riscurile altora fara a fi stimulate financiar. Aceasta strategie va avea un impact semnificativ asupra bugetului proiectului si ar trebui inclusa in exercitiile de estimare a costurilor daca stiti sigur ca va trebui sa o utilizati.

Transferul riscurilor poate aparea sub multe forme. Asigurarea reprezinta o forma de transfer. Probabil sunteti la curent cu modul de functionare a asigurarilor. Ca exemplu, achizitionati o asigurare pentru o masina, astfel incat, daca dati de un obstacol pe drum si nu aveti posibilitatea de a-l evita, costul de reparare a pagubelor sa fie platit de asigurator. Evident, aici se iau in calcul vechimea automobilului, culoarea si fabricantul masinii, conditiile meteo din ziua cu pricina, dar, in principiu, exemplul este elocvent.

O alta metoda de transferare a riscurilor catre comerciant, in functie de munca solicitata prin contract. Comerciantul accepta responsabilitatea pentru costurile implicate de esec. Iarasi, acest fapt are la randul sau un pret. Antreprenorii tarifeaza serviciile pe care le ofera, iar in functie de tipul de contract pe care il negociati, costul ar putea fi destul de ridicat. De exemplu, intr-un contract in care preturile sunt fixate exact, despre care vom discuta mai pe larg in sectiunea dedicata Planificarii Achizitiilor, comerciantul creste costul contractului pentru a compensa in acest fel nivelul riscului pe care il accepta.

Trebuie retinut faptul ca aceasta metoda nu rezolva toate problemele. Uneori se intampla doar sa se inlocuiasca un risc cu altul. De exemplu, sa presupunem ca angajati un sofer care sa va insoteasca in calatorie, iar munca pe care acesta trebuie sa o faca este sa conduca pe tot parcursul. Daca soferul se imbolnaveste sau nu isi poate realiza indatoririle din alte motive, nu veti reusi sa ajungeti la timp la destinatie. Toate riscurile legate de sofat au fost transferate acestuia prin contract; totusi, v-ati asumat riscul intarzierii din cauza eventualei imposibilitati de a realiza atributiile, ceea ce inseamna ca tocmai ati inlocuit un risc cu altul. Va trebui sa cantariti toate optiunile pe care le aveti in asemenea cazuri si sa stabiliti care risc poate fi mai usor acceptat de organizatie.

Alte forme de transferare includ garantii, garantii scrise si credite de indeplinire a obligatiilor.

Diminuarea

Diminuarea riscurilor incearca sa reduca impactul riscurilor prin reducerea probabilitatii de aparitie a riscurilor. Aceasta strategie seamana foarte mult cu sofatul prudent. Observati un obstacol pe drum, studiati variantele si urmati pasii necesari pentru evitarea obstacolului, dupa care va continuati drumul in siguranta. Observarea obstacolului (identificarea riscului) va permite sa reduceti amploarea amenintarilor prin planificarea alternativelor sau prin planificarea modalitatilor de reducere a consecintelor in cazul in care riscurile apar.

Conform Ghidului PMBOK, scopul diminuarii este de a reduce probabilitatea de aparitie a unui risc si consecintele acestuia, pana la un nivel care va permite sa acceptati acel risc sau consecintele sale.

Gradul de acceptare

Gradul de acceptare presupune ca nu veti construi planuri prin care sa incercati evitarea sau diminuarea riscurilor. Sunteti dispusi sa acceptati consecintele riscurilor in cazul in care aceste apar. Sa reluam exemplul cu calatoria pe autostrada. Ati putea planifica excursia folosind traseul initial si acceptand riscul de a ramane blocat in trafic din cauza constructiilor. Daca ajungeti in acest punct si aveti intarziere, pur si simplu veti accepta situatia. Acest procedeu este denumit acceptare pasiva. Pe de alta parte, ati putea gandi planuri alternative, dar nu le veti puen in aplicare pana nu ajungeti la zona in constructie si cunoasteti exact ce anume va impiedica inaintarea. Acest procedeu este cunoscut sub denumirea de acceptare activa.

Planificarea situatiilor neprevazute

Planificarea situatiilor neprevazute seamana foarte mult cu diminuarea prin faptul ca va planificati alternative care sa va ajute la solutionarea riscurilor in cazul ca acestea apar. De exemplu, este posibil sa fi identificat un risc pentru proiect in plecarea unuia dintre membrii importanti ai echipei. Un plan alternativ ar putea fi reprezentat de pregatirea a unu, doi membri ai echipei in sectorul de specializare a proiectului, astfel incat, in situatia in care unul dintre membrii importanti pleaca, sa existe cineva pregatit sa il inlocuiasca.

Alternativa intra in proiect in momentul in care apare un risc. Acest lucru presupune ca trebuie sa va pregatiti variantele alternative cu mult inainte de aparitia situatiei riscnate. Dupa ce riscurile au fost identificate si cuantificate, planurile alternative ar trebui gandite si mentinute gata de actiune.

Alocarile sau rezervele alternative sunt fonduri ale proiectelor care sunt pastrate pentru a contracara orice amenintare care nu poate fi evitata, in ceea ce priveste dimensiunea proiectului, programul, depasirile de costuri sau calitatea.

In practica, veti descoperi ca identificarea riscurilor, cuantificarea lor si crearea de recatii impotriva posibilelor amenintari se pot petrece simultan. In orice caz, nu doriti sa fiti luati prin surprindere, aceasta fiind de fapt esenta proceselor referitoare la riscuri. Daca aveti din timp informatii despre potentailele riscuri, de multe ori le veti putea diminua sau chiar evita.

Rezultatele planificarii reactiilor impotriva riscurilor

Planificarea Reactiilor impotriva Riscurilor detine cateva aspecte printre care se numara planul de reactie impotriva riscurilor, riscurile suplimentare, riscurile secundare, intelegerile contractuale, sumele alternative necesare, resursele pentru alte procese si resursele pentru un plan revizuit al proiectului. Ultimele patru sunt intelese chiar din denumirea pe care o poarta. Tineti minte ca este posibil sa reluati alte procese de Planificare dupa realizarea Planificarii Reactiilor impotriva Riscurilor, in vederea modificarii planurilor proiectului, ca rezultat al reactiilor la riscurile aparute.

Mai departe, vom examina primele trei rezultate ale procesului.

Planul de reactie impotriva riscurilor

Planul de reactie impotriva riscurilor descrie actiunile pe care le veti realiza in cazul in care riscurile identificate vor aparea. Acest plan ar trebui sa detina toate riscurile identificate, descrierile riscurilor si sectorul proiectului in care acele riscuri pot aparea. Acest plan ar trebui sa detina toate riscurile identificate, descrierile riscurilor si sectorul proiectului in care acele riscuri pot aparea. Planul ar trebui sa descrie totodata cauzele aparitiei riscurilor si modul in care vor influenta obiectivele proiectului.

Departamentul sau angajatii responsabili cu administrarea riscurilor sunt studiati aici. Toate rezultatele proceselor calitative si cantitative si detaliile referitoare la strategiile legate de riscuri (acceptarea, evitarea, s.a.m.d.) sunt prezentate in aceasta sectiune.

Partea cea mai importanta a acestui plan contine reactiile impotriva riscurilor, urmarind sa observe daca este inclusa o strategie anume sau un plan detaliat de actiune. Toate reactiile ar trebui sa studieze intervalul de timp si costurile necesare pentru implementarea reactiei.

Planurile si rezervele suplimentare fac la randul lor parte din planul de reactie impotriva riscurilor.

Riscurile reziduale

Un risc rezidual este o ramasita a unui risc. Dupa ce ati introdus o strategie de reactie impotriva riscurilor – de exemplu, diminuarea – exista posibilitatea sa mai ramana cateva riscuri minore. Rezervele suplimentare sunt alocate pentru a controla astfel de situatii.

Riscuri secundare

Riscurile secundare sunt riscuri care apar ca urmare a implementarii unei reactii impotriva riscurilor. Exemplul prezentat anterior, in care ati trasferat riscul prin angajarea unui sofer care sa va conduca la destinatie, dar care s-a imbolnavit pe drum, este un exemplu de risc secundar. Boala acestuia v-a intarziat sosirea, risc care a fost cauzat direct prin angajarea soferului sau prin introducerea unei reactii impotriva riscurilor. Atunci cand sunt planificate riscurile, trebuie ientificate si planificate reactiile pentru riscurile secundare care ar putea la randul lor sa apara.

Riscurile exista pentru toate proiectele. Iar planificarea riscurilor este o parte importanta a procesului de Planificare a proiectului. Simpla identificare a riscurilor sau planificare a reactiilor poate scadea impactul acestora, in eventualitatea in care apar. Cand vine vorba de planificarea riscurilor, nu va orientati dupa principiul: “Ceea ce nu stiu nu poate sa imi faca rau.” Aceasta este una dintre situatiile in care a nu cunoaste un anumit aspect se poate dovedi devastator. Riscurile care sunt identificate usor si care au reactii planificate nu vor putea distruge proiecte sau cariere. Riscurile despre care ar fi trebuit sa stiti, dar pe care le-ati ignorat, ar putea aduce organizatiei prejudicii de mii sau milioane de dolari, provocand intarzieri de program sau chiar distrugerea proiectului. Totodata, ar putea aparea si prejudicii pe plan personal, deoarece o planificare gresita ce duce la depasiri de costuri nu poate fi explicata prea usor intr-un curriculum vitae.

Intelegerea planificarii achizitiilor

Planificarea Achizitiilor reprezinta un proces de identificare a bunurilor si serviciilor pe care urmeaza sa le achizitionati din afara organizatiei. O parte din realizarile acestui proces hotaraste daca trebuie sa achizitionezi bunuri sau servicii si, daca da, in ce cantitate si cand anume. Retineti ca discutam procesul de Planificare a Achizitiilor din perspectiva cumparatorului, aceasta fiind abordarea urmarita de Ghidul PMBOK.

Uneori, intregul proiect va fi achizitionat de la un comerciant. In acest caz, comerciantul va numi un manager al proiectului. Organizatia pe care o reprezentati poate alege sa numeasca un manager propriu pentru proiect, care sa intermedieze intre companie si comerciant si sa furnizeze informatii si sa monitorizeze produsele livrate companiei la care lucrati. Atunci cand are loc acest lucru, comerciantul sau compania contractanta este responsabila de realizarea tuturor proceselor de administrare a proiectului, ca parte din contract. In cazul unui proiect sustinut de persoane din exterior, comerciantul – cunoscut si sub numele de furnizor sau antreprenor – administreaza proiectul, iar cumparatorul devine actionar.

Planificarea Achizitiilor are multe premise. De unele dintre ele ne-am ocupat, iar cele despre care nu am discutat pot fi intelese de la sine. Va recomand sa studiati singuri premisele acestui proces. Examenul se axeaza in principal pe instrumentele, tehnicile si rezultatele acestui proces. Vom urmari doua dintre aceste instrumente si tehnici. Judecata de specialitate este de asemenea un instrument si o tehnica a acestui proces, dar de acest aspect ne-am ocupat deja.

Analiza productie sau achizitie

Principala decizie pe care trebuie sa o luati in cazul analizei productie sau achizitie este aceea care stabileste daca este mai eficent din punct de vedere al costurilor sa cumparati produse si servicii necesare proiectului, sau sa le produceti.

Unul dintre lucrurile de care ar trebui sa tineti cont in cadrul analizei productie sau achizitie este costul. Costurile ar trebui sa includa atat costurile directe – cu alte cuvinte, costul real al achizitionarii bunurilor sau serviciilor – cat si costurile indirecte cum ar fi salariul unui manager care este responsabil de procesul de achizitionare sau de costurile permanente de intretinere.

Alte aspecte ar putea include lucruri precum capacitatea, aptitudinile, disponibilitatea sau confidentialitatea comerciala. De multe ori este nevoie de un control strict pentru un anumit proces, astfel incat procesul nu poate fi sustinut din exterior. Este posibil ca organizatia la care lucrati sa beneficieze din interior de aptitudinile necesare pentru incheierea proiectului, dar lista actuala a proiectului este depasita, astfel incat nu se poate trece la noul proiect de luni de zile, ceea ce impune contactarea unui furnizor.

Analiza productie sau achizitie se incheie odata cu luarea deciziei de a produce sau de a cumpara.

Selectarea tipului de contract

Un contract reprezinta o intelegere obligatorie intre doua sau mai multe parti si este construita de asa maniera incat una dintre parti renunta la ceva (bani) in schimbul a altceva (bunuri sau servicii), oferit de cealalta parte. Exista tipuri diferite de contracte care pot fi impartite in trei categorii dupa cum se arata in Ghidul PMBOK. In fiecare categorie exista tipuri diferite de contracte. Le vom studia pe fiecare in parte. Vor exista cateva intrebari in cadrul examenului, referitoare la tipuile de contracte, asa ca acordati-le o atentie sporita.

Contracte cu preturi fixe

Aceste contracte stabilesc un anumit pret fix pentru bunurile sau serviciile in discutie. Cumparatorul si furnizorul se inteleg in privinta unui anumit produs care sa fie livrat la un pret exact. In acest tip de contract, cel mai mare risc si-l asuma comerciantul. Acesta trebuie sa faca eforturi considerabile pentru a se asiguzra ca au fost acoperite costurile si ca va obtine un profit suficient din respectiva tranzactie. Comerciantul isi asuma riscurile de crestere a costurilor, de nefunctionare, sau alte probleme. Totusi, pentru a preintampina aceste riscuri neprevazute, comerciantul asigura costurile date de riscuri prin pretul din contract.

Contractele cu preturi exacte sunt deseori folosite pentru proiecte care necesita timp indelungat pentru a fi terminate si care prezinta o importanta mare pentru companie.

Contractele cu preturi fixe plus stimulente

Contractele de acest tip deriva din modelul anterior, dar diferenta in acest caz consta in faptul ca furnizorul include un stimulent sau bonus pentru incheierea in avansa a proiectului sau pentru alte criterii ale randamentului, stabilite de comun acord. Criteriile referitoare la incheierea in avans a proiectului sau alte cresteri de randament trebuie precizate clar in contract, astfel incat ambele parti sa inteleaga termenele si conditiile.

Un alt lucru care trebuie retinut in legatura cu aceste contracte este acela ca unele riscuri sunt asumate de cumparator, spre deosebire de cazul precedent in care toate riscurile erau in responsabilitatea furnizorului. Desi minimal, cumparatorul isi asuma anumite riscuri prin oferirea de stimulente pentru incheierea in avans a muncii. De exemplu, cumparatorul doreste ca produsul sa fie livrat cu 30 de zile inainte de momentul in care furnizorul considera ca poate face livrarea, astfel ca cel care achizitioneaza isi asuma riscul de livrare din timp printr-un stimulent.

Contracte cu pret unitar

Acest tip de contract este folosit destul de des. Comerciantul precizeaza o valoare pentru bunuri sau servicii in functie de anumite masuratori. De exemplu, o agentie antreprenoriala ar putea sa va tarifeze cu 135$ pe ora pentru un programator Java, in timp ce o companie de inchirieri ar putea sa perceapa un tarif de 2.000$ pe luna pentru utilajele pe care le inchiriati in etapa de testare a proiectului. Aceste tarife sunt prestabilite impreuna de cumparator si de furnizor.

Contracte cu cheltuieli rambursabile

Acestea tipuri de contracte sunt exact ceea ce spune chiar numele lor. Costurile asociate producerii de bunuri si servicii sunt directionate catre cumparator. Toate cheltuielile pe care le suporta comerciantul in timpul proiectului sunt directionate catre cumparator, in acest fel comerciantul fiind rambursat.

Contractele cu cheltuieli rambursabile prezinta cel mai ridicat risc pentru cumparator, din moment ce costurile totale sunt neclare. Pe masura ce apar probleme, cumparatorul va trebui sa scoata din ce in ce mai multi bani pentru corectarea problemelor. Contractele cu cheltuieli rambursabile sunt riscnate pentru cumparator si prezinta un grad sporit de nesiguranta. Asigurati-va ca verificati toate declaratiile proprii atunci cand folositi un contract de acest tip, astfel incat taxele din alte proiecte la care lucreaza comerciantul sa nu ajunga din greseala pe nota dumneavoastra de plata.

Contractele de acest gen sunt utilizate atunci cand exista neclaritati mari cu privire la proiect, atunci cand trebuie realizata o investitie majora cu mult inainte de terminarea proiectului si atunci cand exista un grad ridicat al riscurilor.

Costuri plus taxe fixe

Primul tip de contract cu cheltuieli rambursabile este cost plus taxe fixe (CPFF – cost plus fixed fee). Contractele in care se adauga ceva la costuri redirectioneaza toate costurile proiectului catre comerciant, fiind inclusa si o taxa fixa pana la incheierea contractului. Iata cum realizeaza venituri din afaceri furnizorul. Taxa este intotdeauna o cifra exacta in cazul acestor contracte, insa costurile sunt variabile. Furnizorul nu este neaparat foarte motivat sa controleze costurile cu acest tip de contract, asa cum v-ati putea imagina. Iar singura motivatie pentru incheierea proiectului este data de taxa fixa inclusa in contract.

Cost plus taxa stimulativa

Urmatoarea categorie de contracte cu cheltuieli rambursabile este cost plus taxa stimulativa, cunoscut si sub denumirea de cost plus procentaj al costului. Acest tip de contract este exact ca si contractul CPFF, numai ca pentru depasirea randamentului planificat prin contract se ofera un stimulent. Acest aspect referitor la depasirea randamentului trebuie precizat in contract si acceptat de ambele parti. Stimulentul este calculat ca procentaj din cost sau printr-o anumita metoda care compara cheltuielile estimative ale proiectului cu cele reale.

Contracte T&M (Timp si Materiale)

Contractele timp si materiale reprezinta o trecere de la contractele cu preturi fixe, la cele cu costuri rambursabile. Volumul total al costurilor pentru materiale nu este cunoscut in momentul in care contractul este acordat. Se aseamana cu un contract cu costuri rambursabile, din moment ce costurile vor continua sa creasca in perioada de functionare a contractului.

Tarifele unitare pot fi utilizate intr-un contract T&M pentru a prestabili tariful pentru un utilaj sau pentru serviciile unui tehnician. Aceasta situatie este asemanatoare cu un contract cu tarfi fix, in care preturile unitare sunt prestabilite cu mult timp inainte.

Pentru examen, recomand intelegerea diferentei dintre un contract cu pret fix si un contract cu cheltuieli rambursabile, a momentului in care ar trebui folosit fiecare tip de contract si a faptului ca riscul pentru cumparator este cel mai mare in cazul utilizarii unui contract cu cheltuieli rambursabile.

Rezultate ale procesului de achizitionare

Exista doar doua rezultate in cazul acestui proces. Primul este reprezentat de planul de administrare a achizitiilor. Am intalnit multe alte probleme care incep cu sintagma “plan de administrare …”, asa ca este posibil sa cunoasteti chiar mai multe decat mine. Dar sa ne asiguram ca atingem toate aspectele importante. Al doilea rezultat este reprezentat de declaratia de munca.

Planul de administrare a achizitiilor

Acest plan prezinta detaliat modul in care procesul de achizitii va fi administrat. Acesta precizeaza tipul de contract care trebuie folosit, care este autoritatea pe care o detine echipa care se ocupa de proiect, daca va fi folosit mai mult de un comerciant si cum va fi integrat procesul de achizitionare in celelalte procese ale proiectului. Acest document, asemenea tuturor celorlalte planuri de administrare, devine parte din planul proiectului, despre care vom discuta in capitolul 7.

Declaratia de munca

O declaratie de munca (SOW – Statement of Work) contine detaliile despre produsul de achizitionat, in termeni clari si concisi. Aceasta include si obiectivele proiectului, o descriere a lucrului pe care il presupune proiectul, precizari scurte referitoare la produsele sau la serviciile solicitate si un program al proiectului.

SOW poate fi intocmita fie de cumparator, fie ce comerciant. Cumparatorii pot realiza SOW si apoi oferi furnizorilor care, la randul lor, o rescriu pentru a putea tarifa corect munca. Daca cel care achizitioneaza nu stie cum sa redacteze un astfel de document, munca poate fi realizata chiar de furnizor care o va trimite cumparatorului pentru a o studia.

Comerciantul foloseste SOW pentru a stabili daca este capabil sa realizeze bunurile sau serviciile asa cum se precizeaza in declaratie. Nu ar strica nici daca ar fi inclusa o copie a WBS in declaratia de munca. Orice informatie pe care furnizorul o poate folosi pentru a tarifa corect bunurile sau serviciile ajuta ambele parti sa inteleaga ce anume este necesar si cum anume se poate face livrarea.

De multe ori, se intampla ca proiectele sa necesite realizarea de catre un comerciant a unei parti sau chiar toata munca proiectului. Procesul de Planificare a Achizitiilor stabileste daca bunurile sau serviciile ar trebui procurate din afara organizatiei – si daca da – descrie cum poate fi sustinut din exterior, ce tip de contract trebuie folosit si studiaza informatiile incluse in SOW si in planul de administrare a achizitiilor.

Planificarea solicitarii

Planificarea Solicitarii este ultimul proces de care ne vom ocupa in acest capitol. Vom studia un instrument si doua dintre rezultate.

In cadrul Planificarii Solicitarii veti pregati documentele pe care le veti utiliza in procesul de Solicitare. Formularele standard reprezinta un instrument folosit pentru a usura procesul de achizitionare. Acestea sunt formulare care sunt standardizate pentru organizatia pe care o reprezentati si pentru tipurile de bunuri sau servicii care sunt procurate de regula de organizatie. Organizatia dumneavostra poate avea sau nu formulare standard. Acestea se regasesc de obicei in cadrul organizatiilor care redacteaza numeroase contracte si care achizitioneaza un numar semnificativ de bunuri si servicii.

Documentele necesare achizitionarii

Documentele de achizitionare reprezinta un rezultat al acestui proces. Aceste documente sunt folosite pentru a le cere comerciantilor sa oferteze in functie de necesitatile dumneavoastra in materie de achizitii. Probabil sunteti familiarizati cu unele dintre titlurile acestor documente de achizitionare. Ar putea fi numite cerere de propunere (RFP – Request for Proposal), cerere de informatii (RFI – Request for Information), invitatie de ofertare (IFB – Invitation for Bid), cerere de cotatie (RFQ – Request for Quotation), s.a.m.d. documentele de achizitionare ar trebui sa precizeze foarte clar descrierea muncii solicitate. Totodata, ar putea include declaratia de munca (SOW) si ar trebui sa explice modul in care comerciantii ar trebui sa reactioneze. Orice prevederi speciale sau necesitati contractuale ar trebui si ele precizate. De exemplu, multe organizatii detin date despre informatii persoanel precum numerele asigurarilor sociale si despre informatii cu privire la sistemele lor. Comerciantul va avea acces la aceste informatii private si pentru a exista siguranta ca acestia pastreaza confidentialitatea, ar trebui sa solicitati semnarea unei intelegeri de nedivulgare.

Criterii de evaluare

Criteriile de evaluare reprezinta ultimul aspect pe care il vom discuta in cadrul acestui proces. Se face referire la metoda pe care o va folosi organizatia la care lucrati, in vederea alegerii unui furnizor dintre propunerile pe care le primiti. Pot fi utilizate atat modele de punctare, cat si de evaluare, sau pur si simplu metode subiective de selectare. Un astfel de exemplu v-a fost prezentat in capitolul 3, in sectiunea “Descrierea metodelor de selectare a proiectelor”. Aceasta abordare poate fi usor folosita pentru evaluarea propunerilor primite. Uneori, criteriile de evaluare sunt facute publice in procesul de achizitii, astfel incat comerciantii sa stie exact ce cautati. Exista pareri pro si contra deopotriva, in ceea ce priveste aceasta abordare.

Sumar

Felicitari! Tocmai ati terminat inca un capitol interesant si captivant. Ne-am ocupat de multe probleme in acest capitol, pornind de la Planificarea Calitatii si de la planificarea legata de riscuri si terminand cu Planificarea Achizitiilor si a Solicitarii.

Planificarea calitatii urmareste standardele de calitate care sunt relevante pentru proiect. Trebuie sa se tina cont de costurile calitatii atunci cand sunt luate in calcul necesitatile participantilor. Trei persoane au pus bazele teoriilor legate de costurile calitatii. Crosby este cunoscut pentru teoria zero defecte, Juran pentru teoria de conformitate a utilizarii, iar Deming pentru atribuirea unui procent de 85% din costul calitatii catre echipa de administrare. Abordarea Kaizen sustine ca mai intai trebuie imbunatatiti lucratorii si abia apoi calitatea produselor sau serviciilor.

Realizarea schemei procesului tehnologic reprezinta un instrument si otehnica a Planificarii Calitatii care diagrameaza etapele logice care trebuie parcurse pentru realizarea obiectivelor. Diagramele cauza-efect prezinta relatia dintre efectele problemelor calitative si cauzele lor. Proiectarea de experimente este o tehnica analitica care precizeaza ce variabile au cel mai mare impact asupra rezultatelor proiectului.

Planul de administrare a calitatii arata modul in care echipa care se ocupa de proiect va implementa politica referitoare la calitate.

Riscurile sunt inerente in orice proiect. Procesul de Planificare a Administrarii Riscurilor stabileste modul in care planificati riscurile in cazul proiectului la care lucrati. Singurul rezultat este reprezentat de planul de administrare a riscurilor, care prezinta modul in care veti putea controla riscurile.

Procesul de Identificare a Riscurilor urmareste sa identifice si sa studieze riscurile proiectului prin stimularea ideilor, prin tehnica Delphi, prin realizarea de interviuri si prin liste de verificare.

Analiza Riscului Calitativ si Analiza Riscului Cantitativ presupun evaluarea riscurilor si distribuirea factorilor legati de probabilitate si de consecinte pentru fiecare risc in parte. Multe instrumente si tehnici sunt folosite in cursul acestor procese, incluzand aici probabilitatea de aparitie si consecintele riscurilor, realizarea de interviuri, analiza sensibilitatii, analiza deciziei ramificate si simularea.

O matrice a probabilitatii de aparitie si a consecintelor riscurilor utilizeaza o combinatie de nivel a probabilitatii, inmultite cu valoarea impactului, pentru a stabili punctajul riscului. Pragul riscului pornind de la valorile ridicat, mediu, scazut este stabilit princompararea punctajului riscului cu nivelul probabilitatii pentru matricea PI.

Simularea Monte Carlo este o tehnica utilizata pentru calcularea riscurilor legate de program sau de costuri. Deciziile ramificate prezinta in mod grafic deciziile si diversele lor variante si rezultate.

Procesul de Planificare a Reactiei impotriva Riscurilor este ultimul proces de planificare a riscurilor si culmineaza cu planul de reactie impotriva riscurilor. Acest plan prezinta detaliat strategiile pe care le veti utiliza pentru a raspunde riscurilor si pentru a numi persoane care sa controleze fiecare asemenea reactie. Strategiile de reactie impotriva riscurilor includ evitarea, diminuarea, acceptarea si trasferarea. Asigurarea si realizarea de contracte sunt exemple de riscuri transferate.

Planificarea alternativa presupune situatii alternative care sa ajute la rezolvarea evenimentelor riscante in cazul aparitiei lor. O parte din planul de administrare a riscurilor ar trebui sa prezinte pe larg planurile alternative pentru evenimentele riscante cu o probabilitate mare de aparitie si cu consecinte semnificative.

Planificarea Achizitiilor presupune realizarea unei analize pentru a stabili daca bunurile sau serviciile necesare pentru sustinerea proiectului ar trebui achizitionate de la un furnizor sau daca ar trebui produse chiar de propria organizatie. Impactul riscurilor in cazul contractelor cu preturi fixe este preluat de regula de catre comerciant, in timp ce in cazul contractelor cu cheltuieli rambursabile acesta este preluat de cumparator.

Planul de administrare a achizitiilor infatiseaza modul in care procesul de achizitionare va fi administrat in cursul proiectului. Planificarea Solicitarii reprezinta o problema de pregatire a documentatiei care va fi utilizata in cursul procesului de Solicitare, din procesul de Executie a proiectului.

Aspecte esentiale ale examenului

Fii capabil sa identifici ce anume aduce o satisfactie sporita pentru actionari, costuri mai mici, productivitate mai mare si mai putina munca reluata. Acestea sunt beneficiile indeplinirii cerintelor legate de calitate si sunt descoperite in cursul analizei beneficiilor/costurilor din cadrul Planificarii Calitatii

Fii capabil sa specifici obiectivul Identificarii Riscurilor. Pentru a identifica toate riscurile care pot avea consecinte asupra proiectului, studiati-le si identificati-le caracteristicile.

Fii capabil sa definesti obiectivul Analizei Riscului Calitatii. Analiza Riscului Calitatii stabileste impactul pe care riscurile identificate il vor avea asupra proiectului si probabilitatea ca acestea sa apara. Totodata, clasifica riscurile in ordinea prioritara, dupa efectele lor asupra obiectivelor proiectului.

Fii capabil sa definesti obiectivul planului de reactie impotriva riscurilor. Acesta descrie actiunile care trebuie intreprinse in cazul aparitiei riscurilor. Ar trebui sa includa toate riscurile identificate, o descriere a acestora, modul in care vor influenta obiectivele proiectului si persoanele delegate sa administreze reactiile impotriva riscurilor.

Fii capabil sa definesti scopul procesului de Planificare a Achizitiilor. Pentru a identifica care necesitati ale proiectului ar trebui obtinute din exteriorul organizatiei.

Fii capabil sa identifici tipurile de contract si modul lor de utilizare. Folositi contracte cu preturi fixe pentru proiectele pe termen lung, cu valoare ridicata pentru companie si contracte cu cheltuieli rambursabile pentru proiecte nesigure si care presupun investitii masive chiar din primele etape de dezvoltare.

Termeni cheie

Inainte de a merge la examen, asigurati-va ca v-ati familiarizat cu urmatorii termeni:

standardizare,

diagrama cauza-efect,

lista de verificare,

tehnica Delphi,

schema procesului tehnologic,

nivelul de impact,

nivelul probabilitatii,

planul de administrare a achizitiilor,

Planificarea Achizitionarii,

Analiza Riscului Calitativ,

planul de administrare a calitatii,

Planificarea Calitatii,

Analiza Riscului Cantitativ,

Identificarea Riscurilor,

planul de administrare a riscurilor,

Planificarea Administrarii Riscurilor,

Planificarea Reactiei impotriva Riscurilor,

Planificarea Solicitarii,

declaratia de munca (SOW).

CAPITOLUL 7

Elaborarea unui plan de proiect

Elaborarea programului proiectului

Ipoteze pentru program

Intelegerea metodelor si tehnicilor de elaborarea a programului

Elaborarea rezultatelor programarii

Stabilirea formei initiale a bugetului costurilor

Elaborarea planului proiectului

Metode si tehnici

Rezultatele elaborarii planului proiectului

Rezumat

Elemente de baza pentru examen

Termeni cheie

REALIZAREA PLANULUI PROIECTULUI

Continutul examenului PMP din sectorul randamentului de planificare a proiectelor, discutat in acest capitol

6. Dezvoltarea planului proiectului.

7. Obtinerea aprobarii planului.

Grupul care se ocupa de procesul de planificare detine mai multe procese decat orice alt grup de genul celor descrise in Ghidul PMBOK. Drept urmare, o mare parte din timp si din efort este distribuit in procesul de Planificare al oricarui tip de proiect. Veti observa ca pentru unele proiecte veti acorda planificarii proiectului un timp egal cu cel al executarii si controlarii acestuia. Acesta nu este un lucru negativ. Cu cat se realizeaza o planificare mai buna de la inceput, cu atat mai probabil este ca proiectul va avea un succes mai mare. Grupurile proceselor de Planificare, Executie si Control reprezinta aproximativ 70% din intrebarile examenului PMP, asa ca ar trebui sa acordati o atentie speciala studiului acestor probleme.

In acest capitol ne vom ocupa de prezentarea restului de procese de Planificare si vom incheia discutia cu procesul de Dezvoltare a Planului Proiectului. Acest proces preia rezultatele celorlalte procese de Planificare si creeaza un plan al proiectului care este utilizat in cadrul proceselor de Executie si de Control, in vederea monitorizarii randamentului proiectului. Toate celelalte procese ale Planificarii trebuie incheiate inainte de a se incepe munca la procesul de Dezvoltare a Planului Proiectului. Ne vom ocupa in acest capitol de Dezvoltarea Programului si de Realizarea Bugetului Costurilor, iar in capitolul urmator vom incepe discutia despre procesul de Executie.

Dezvoltarea programului proiectului

Procesul de Dezvoltare a Programului reprezinta centrul procesului de Planificare. In aceasta sectiune veti realiza programul pentru sarcinile proiectului la care lucrati, veti stabili datele de incepere si de incheiere si veti finaliza secventele si intervalele fiecarei etape. Acest proces, laolalta cu Estimarea Duratei Activitatii si Estimarea Cheltuielilor, este reluat de mai multe ori inainte de a se definitiva programul final al proiectului. Vom invata ulterior in acest capitol ca programul computerizat de administrare a proiectului poate fi utilizat foarte usor in cadrul acestui proces. De fapt, acesta este unul dintre instrumentele acestui proces.

Desi nu sunt formulate intrebari pentru examen cu privire la ordinea in care sunt realizateprocesele, ar putea fi de ajutor sa se inteleaga faptul ca Dezvoltarea Programului nu poate fi realizata daca nu sunt incheiate toate urmatoarele procese importante ale Planificarii proiectului: Planificarea Sferei de interes, Definirea Sferei de interes, Planificarea Resurselor, Definirea Activitatilor, Ordinea Activitatilor, Estimarea Duratei Activitatilor, Planificarea Administrarii Riscurilor si Estimarea Costurilor. Dezvoltarea Programului trebuie realizata inainte de inceperea procesului de Calculare a Costurilor, de care ne vom ocupa mai tarziu in cadrul acestui capitol. Aceste doua procese alcatuiesc procesul final de Planificare, Dezvoltarea Planului Proiectului.

Programarea resurselor

Dezvoltarea Programului are zece intrari, sapte dintre acestea fiiind rezultate apartinand altor procese anterioare de Planificare. Asa cum am discutat deja, va puteti da seama cat de important este sa se realizeze cat mai exact toate procesele de Planificare, din moment ce informatiile pe care le utilizati din aproape fiecare proces sunt folosite in alte sectoare ale procesului de Planificare sau in alte tipuri ulterioare de procese. Progarmului proiectului la care lucrati va reflecta informatiile pe care le cunoasteti pana in acest moment al discutiei. De exemplu, daca ati estimat gresit durata activitatilor sau daca nu ati identificat suportul corect, programul proiectului dumneavostra va fi eronat. Este clar ca merita investitia de timp pentru planificarea corecta a proiectului si pentru oferirea rezultatelor exacte in cazul fiecarui proces de Planificare.

Trei dintre reusrsele acestui proces sunt noi: calendarele, avansuri si intarzieri, si atributele activitatilor. In cele ce urmeaza va fi realizata o descriere scurta a fiecaruia dintre aceste trei probleme.

Calendare

Calendarele sunt impartite in doua tipuri: calendare ale proiectului si calendare ale resurselor. Calendarele proiectului fac referire la toate resursele care sunt utilizate in proiect, in timp ce calendarele resurselor se opresc la anumite resurse sau grupuri de resurse si la gradul lor de disponibilitate.

Avansuri si intarzieri

Acestea sunt in legatura cu Ordinea Activitatilor. Tineti minte ca Ordinea Activitatilor plaseaza sarcinile in ordinea logica si stabileste daca exista sustinere in randul activitatilor. Apoi, sunt luate aceste sarcini si este creata o diagrama a retelei. (Am discutat despre acest aspect in capitolul 5, daca doriti sa recapitulati rapid aceasta problema.) Avansurile si intarzierile apar in situatiile in care avem de a face cu intarzieri intre activitatile dependente si cele independente. Intarzierile necesita ca activitatea dependenta sa beneficieze de timp suplimentar fie la inceputul sau, fie la data de incheiere. Avansurile, dimpotriva, presupun luarea de timp la inceputul sau la incheierea activitatii dependente.

Sa ne intoarcem la exemplul clasic al zugravirii casei. Pentru a realiza aceasta operatie, nu putem incepe zugravitul pana nu razuim vopseaua veche, dupa care trecem la operatia de grunduire. Pentru a continua, trebuie sa se usuce grundul. Asadar, nu ar trebui sa programam operatia de grunduire pentru ziua de luni, iar marti sa ne apucam de zugravit daca in a doua zi a saptamanii trebuie sa se usuce grundul. Prin urmare, activitatea de grunduire presupune adaugarea de timp la sfarsitul operatiei, astfel incat sa existe suficient timp pentru uscare, inainte de a incepe sa zugravim.

Cealalta problema este exact oposul primeia. In acest caz, sa presupunem ca am putea incepe grunduirea inainte ca inlaturarea vopselei vechi sa fie terminata. Este posibil ca anumite portiuni sa nu necesite eliminarea vopselei vechi, asa ca nu va trebui sa asteptam pana cand este incheiata aceasta operatie, pentru a incepe activitatea de grunduire. In acest exemplu, operatia de grunduire a luat timp de la inceputul activitatii anterioare, astfel incat grunduirea va incepe inainte de incheierea razuirii peretilor.

Atributele activitatilor

Atributele activitatilor reprezinta caracteristicile activitatii. Acestea ar putea include o descriere a locului in care se va desfasura respectiva operatie, a persoanelor care vor realiza acea activitate si a faptului daca activitatea in cauza este o operatie de sinteza – nivelul doi sau trei in WBS – sau o operatie detaliata cu specificatii precise.

Intelegerea instrumentelor si tehnicilor Dezvoltarii Programului

Cele doua rezultate importante ale procesului de Dezvoltare a Programului sunt programul proiectului si planul de administrare a programului. Puteti utiliza mai multe instrumente si tehnici pentru a obtine aceste rezultate. Instrumentele si tehnicile pe care le alegeti vor depinde de complexitatea proiectului. Totusi, in vederea sustinerii examenului, va trebui sa le cunoasteti pe toate.

Exista sase instrumente si tehnici utilizate in procesul de Dezvoltare a Programului. Foarte multe informatii sunt incluse in aceste instrumente si tehnici, de aceea va trebui sa acordati mult timp studiului fiecaruia pentru examenul PMP. Primul instrument, numit analiza matematica, include mai multe tehnici, fiecare dintre acestea fiind pe larg prezentate pentru examen. Asadar, sa trecem la treaba!

Analiza matematica

Analiza matematica include trei tehnici binecunoscute: Metoda Directiei Esentiale (CPM – Critical Path Method), Tehnica Evaluarii si Recapitularii Grafice (GERT – Graphical Evaluation and Review Technique) si Tehnica Evaluarii si Recapitularii Programului (PERT – Program Evaluation an Review Technique). CPM si PERT sunt metode foarte apropiate de planificare a retelei, iar in unele organizatii, CPM si PERT sunt utilizate una in locul celeilalte. Deocamdata ne vom ocupa de aceste doua tehnici. Tineti minte ca CPM si PERT sunt metode de calculare a duratelor programelor, fara a se tine cont de disponibilitatea resurselor.

Metoda Directiei Esentiale

Metoda Directiei Esentiale (CPM) calculeaza cea mai imediata data posibila de incepere a fiecarei activitati, cea mai imediata data de terminare, cea mai indepartata data de incepere si cea mai indepartata data de terminare. Directia Esentiala (CP) pentru oricare dintre proiecte este cea mai lunga cale posibila. Orice activitate a unui proiect, care are o stagnare egala cu zero este considerata o sarcina a directiei esentiale. Vom lua un exemplu pentru a explica cum sunt calculate toate aceste date si intervale de timp, dupa ce vom descrie mai intai pe scurt stagnarea.

Exista doua tipuri de stagnari: stagnare totala si stagnare libera. Stagnarea totala reprezinta volumul de timp cu care poate fi intarziata data de pornire a unei sarcini, fara a se intarzia incheierea proiectului. Stagnarea libera reprezinta volumul de timp cu care poate fi intarziata pornirea unei sarcini, fara a se intarzia inceperea unei alte operatii.

Vom calcula CP pentru un exemplu de proiect si vom arata cum sunt furnizate toate datele, directia esentiala si stagnarea.

Sunteti managerul de proiecte pentru un plan nou de software. Compania pentru care lucrati doreste sa intre afacerea inchirierilor de filme pe internet. Trebuie pus in aplicare un sistem software care monitorizeaza toate informatiile cu privire la inchirieri si care furnizeaza echipei de administrare rapoarte care ii vor ajuta in luarea unor decizii potrivite. Cu scopul de a fi cat mai elocvent, voi prezenta doar o parte limitata a sarcinilor care ar trebui realizate in cazul unui asemenea proiect.

Vom incepe exemplificarea prin introducerea informatiilor in tabelul 7.1 (a se vedea mai jos) din procesele despre care am discutat deja. Lista de activitati provine din WBS si din procesul de Definire a Activitatii. Durata fiecarei operatii este prezentata in coloana care are aceasta denumire si care au fost calculate in timpul procesului de Estimare a Duratei Activitatii. Unitatea de masurare a intervalelor de timp este ziua. Coloana numita Sustinere prezinta activitatile care necesita incheierea unei activitati anterioare pentru a putea incepe o operatie actuala. Ne vom ocupa exclusiv de tipuri de relatii incheiere-incepere. De exemplu, veti observa ca activitatea numarul 2 si activitatea numarul 4 depind amandoua de terminarea activitatii numarul 1, pentru a putea fi incepute. Informatiile de sustinere au fost furnizate cu ajutorul procesului de Ordonare a Activitatilor. Acum, vom trece la calcularea datelor.

Produsele Livrabile ale Proiectului reprezinta prima activitate si, desigur, punctul de incepere al intregului proiect. Aceasta operatiune are ca data de pornire ziua de 1 aprilie si are o durata de 12 zile. Asadar, adunati la data de 1 aprilie 12 zile si veti obtine o data timpurie de terminare a acestei operatiuni. Fiti atent, va trebui sa numarati si ziua de 1 aprilie, ca fiind o zi intreaga de munca. Cea mai usoara modalitate de a realiza acest calcul este aceea de a lua data timpurie de incepere a activitatii, sa se adauge durata (12 zile), iar apoi sa se scada o zi. Prin urmare, data de terminare a activitatii este 12 aprilie. Un alt aspect de retinut este acela ca, in acest exemplu, sunt ignorate zilele nelucratoare sau sarbatorile. Activitatea numarul 2 depinde de activitatea numarul 1, astfel ca nu poate incepe pana prima nu s-a incheiat. Asadar, cea mai timpurie data de incepere este 13 aprilie. Se va adauga durata la aceasta data si se va scadea o zi pentru a se descoperi data de terminare a celei de-a doua activitati.

Veti observa ca activitatea numarul 4 depinde de terminarea activitatii numarul 2, asa ca cea mai apropiata data de incepere a acestei noi activitati este 13 aprilie. Continuati sa calculati in aceeasi maniera datele de terminare. Acest calcul este denumit calculul inainte.

Pentru a calcula datele tarzii de incepere si de terminare, se incepe cu ultima activitate. Ultima operatie se va incheia in data de 10 iulie. Din moment ce durata acesteia este de o zi, tot 10 iulie este si data de incepere. Se stie ca activitatea numarul 8 trebuie sa se incheie inainte ca activitatea 9 sa inceapa, asa ca data tarzie de incheiere a activitatii numarul 8 – 9 iulie – este cu o zi inaintea inceperii tarzii a activitatii 9, 10 iulie. Se scade durata activitatii numarul 8 (3 zile) incepand din data de 9 iulie si se adauga ozi la data tarzie de terminare care este 7 iulie. Vom realiza calculul invers fata de ce am calculat anterior. Acest calcul este denumit calculul inapoi, asa cum probabil ati ghicit deja. Continuati calcularea datelor tarzii de incepere si de terminare pana la activitatea numarul 4.

Activitatea numarul 3 aduce o complicatie. Iata despre ce este vorba. Activitatea numarul 7 nu poate incepe pana cand nu sunt terminate activitatile numarul 3 si numarul 6. Nici o alta activitate nu depinde de terminarea activitatii numarul 3. Daca data tarzie de incheiere a activitatii numarul 7 este 29 iunie, data tarzie de incheiere pentru activitatea numarul 3 trebuie sa fie 28 iunie. 28 iunie minus opt zile plus una ne ofera rezultatul urmator: 21 iunie. Activitatea numarul 3 depinde de activitatea numarul 2, asa ca activitatea numarul 2 trebuie incheiata inainte de inceperea activitatii numarul 3. Calculati aceste date asa cum ati procedat in cazul activitatilor de la 9 la 4.

Mai ramane activitatea numarul 1. Activitatea numarul 4 nu poate incepe pana cand activitatea numarul 1 nu este terminata. Daca data tarzie de incheiere a activitatii numarul 4 este 13 aprilie, data tarzie de incheiere a activitatii 1 trebuie sa fie 12 aprilie. Se scade durata activitatii numarul 1 si se aduna o zi pentru a se ajunge la data de incepere de 1 aprilie.

Totodata, calculul inainte si ianpoi pot fi realizate prin a spune ca prima sarcina incepe in prima zi, adaugandu-se durata. Drept exemplu, data imediata de incepere a activitatii numarul 1 este 1 aprilie, care reprezinta ziua zero. Se adauga 12 zile la ziua zero si este obtinuta data timpurie de terminare: 12 aprilie.

Calcularea stagnarilor este realizata prin scaderea datei timpurii de incepere din data tarzie de incepere. Daca rezultatul este zero, activitatea respectiva se afla pe directia corecta (esentiala).

Pentru a calcula durata CP a proiectului, este adaugata durata fiecarei activitati la o stagnare zero. Ar trebui sa rezulte 101 zile, deoarece adunam durata tuturor activitatilor mai putin activitatile numerele 2 si 3. O sarcina a directiei esentiale reprezinta orice sarcina care nu poate fi modificata fara a avea impact asupra datei finale a proiectului. Conform definitiei, acestea sunt toate sarcini cu stagnare zero.

Tabelul 7.1. Calculul CPM.

O alta modalitate de a stabili directia esentiala este aceea de a urmari diagrama retelei. Daca durata este inclusa in informatiile problemei, sau daca sunt precizate datele de incepere si de terminare ale activitatilor, nu trebuie decat sa se calculeze durata si sa se adauge durata celei mai lungi variante in diagrama pentru a calcula directia esentiala. Totusi, aceasta metoda nu este atat de exacta cum este descrisa in tabelul 7.1. in figura 7.1 este prezentat acelasi proiect sub forma unei diagrame. Durata este trecuta in coltul din dreapta sus al fiecarei probleme. Se aduna durata fiecarei directii pentru a stabili care este cea esentiala.

Figura 7.1. Diagrama directiei esentiale (CP).

Retineti faptul ca CP reprezinta intotdeauna directia cu cea mai lunga durata. In figura 7.1, drumul 1-2-3-7-8-9 este echivalenta cu 34 zile. Directia 1-4-5-6-7-8-9 insumeaza 101 zile; asadar, aceasta este directia esentiala.

Tehnica evaluarii si recapitularii grafice

Singurul lucru pe care trebuie sa il intelegeti in legatura cu Tehnica Evaluarii si Recapitularii Grafice (GERT) in perspectiva examenului este acela ca GERT permite ramificarea si un tratament de tip probabilistic. In practica, GERT este similar tehnicii PERT, cu exceptia faptului ca GERT va ofera posibilitatea de a va intoarce inapoi in interiorul unui proces sau de a crea ramificatii pentru a veni cu variante alternative. De exemplu, proiectul prezentat in exemplul CPM ar putea necesita testarea individuala a modulelor, inainte ca intregul program sa poata fi testat, iar fiecare modul trebuie sa treaca de testul propriu. Daca acest test unitar nu este trecut, GERT va da posibilitatea sa va intoarceti in proces, astfel incat puteti relua testarea unitara, pentru a trece apoi la urmatoarea activitate odata ce testul individual a fost trecut.

Tehnica de evaluare si recapitulare a programului

Tehnica de Evaluare si de Recapitulare a Programului (PERT) a fost creata in anii ’50 de catre marina Statelor Unite ale Americii. Se lucra la unul dintre cele mai complexe procese tehnologice pentru acea data – Polaris Missile Program – si era nevoie de o modalitate de administrare a proiectului si de a previziona cat mai exact programul proiectului. PERT a fost creat pentru a face exact acest lucru.

PERT si CPM sunt tenici similare. Diferenta consta in faptul ca CPM foloseste cea mai probabila durata pentru a calcula durata totala a intregului proiect, in timp ce PERT foloseste valoarea preconizata (EV) pentru a calcula durata integrala a proiectului. Valoarea preconizata este calculata folosind trei estimari temporale ale duratei activitatii in loc de una singura si apoi afland media calculata pentru cele trei estimari temporale. Daca mergem mai departe cu inca o etapa si calculam deviatia standard pentru fiecare activitate, putem acorda un factor de incredere pentru estimarile realizate in cazul proiectului de fata. Fara a ne implica prea mult in calcule matematice de probabilitate, trebuie totusi sa intelegem faptul ca pentru datele care se incadreaza intr-o linie curba in forma de palnie, ceea ce reprezinta exact ceea ce suntem pe cale sa calculam cu ajutorul metodei PERT, urmatoarele afirmatii sunt adevarate:

Munca va fi incheiata intr-un interval a trei deviatii standard de plus sau minus 99,73% din timp.

Munca va fi incheiata intr-un interval a doua deviatii standard de plus sau minus 95,44% din timp.

Munca va fi incheiata intr-un interval al unei singure deviatii standard de plus sau minus 68,26% din timp.

Cele trei estimari temporale utilizate pentru a se calcula valoarea preconizata sunt estimarea optimista, estimarea pesimista si estimarea cea mai probabila. Intorcandu-ne la exemplul nostru, sa descoperim cum ar putea arata cele trei estimari temporale in cazul activitatii denumite Realizarea Programelor. Aceste estimari sunt obtinute prin solicitarea adresata programatorului sau unui membru important al echipei de a estima durata optimista, pesimista si cea mai probabila pentru aceasta activitate, plecand de la experienta anterioara. Alte informatii anterioare ar putea fi utlizate pentru a calcula aceste estimari. Vom afirma in acest caz ca avem o durata de 38 de zile pentru estimarea optimista, 57 de zile pentru estimarea pesimista si 45 de zile pentru estimarea cea mai probabila. (Retineti faptul ca valoarea de 45 zile constituie ceea ce am utilizat pentru calcularea CPM si a fost obtinuta din procesul de Estimare a Duratei Activitatii.)

Formula pentru calcularea valorii preconizate este urmatoarea:

[optimist + pesimist + (4 * cel mai probabil)] / 6

Valoarea preconizata pentru activitatea aleasa ca exemplu este urmatoarea:

[38 + 57 + (4 * 45)] / 6 = 45,83

Formula pentru deviatia standard, care ne ajuta sa stabilim nivelul de incredere, este urmatoarea:

(pesimist – optimist) / 6

Deviatia standard pentru activitatea noastra este urmatoarea:

(57 – 38) / 6 = 3,17

Am putea face urmatoarele afirmatii, plecand de la urmatoarele informatii pe care le detinem:

Exista o probabilitate de 68,26% activitatea sa fie terminata intre 42,66 si 49 zile.

Exista o probabilitate de 95,44% activitatea sa fie terminata intre 39,49 si 52,17 zile.

Am calculat gama de date pentru probabilitatea de 68,26% prin adunarea si scaderea unei deviatii standard – 3,17 – de la valoarea preconizata de 45,83. Probabilitatea de 95,44% a fost calculata prin inmultirea cu doi a deviatiei standard, care inseamna 6,34, si prin adunarea si scaderea acelui rezultat din valoarea preconizata, astfel incat sa se obtina cel mai mic si cel mai mare numar de zile necesar pentru a termina acea activitate. In general, doua deviatii standard, sau 95,44%, reprezinta o estimare indeajuns de exacta in cele mai multe cazuri.

Cu cat deviatia standard a unei activitati este mai mare, cu atat mai ridicat este riscul. Din moment ce deviatia standard masoara diferenta dintre evaluarea pesimista si cea optimista, o diferenta mai mare intre cele doua valori inseamna un risc mai mare. Dimpotriva, o deviatie standard scazuta inseamna o risc scazut.

Sa ne intoarcem la tabelul cu activitati si sa introducem valorile preconizate si deviatia standard pentru fiecare dintre operatii (a se vedea tabelul 7.2).

Tabelul 7.2. Calculul PERT.

Mai departe ne vom ocupa de durata proiectului total folosind tehnica PERT si deviatia standard pentru stabilirea unei scale a datelor pentru durata proiectului. aIci ar trebui introduse doar sarcinile care sunt incluse in directia esentiala (CP). Va aduceti aminte din exemplul CPM ca activitatile numarul 2 si numarul 3 nu se afla pe directia critica, asa ca au fost lasate deoparte coloanele pentru valoarea preconizata si pentru deviatia standard. Daca se aduna toate celelalte activitati, durata totala a valorii preconizate este de 102,99 zile sau de 103 zile daca se recurge la rotunjire.

Concluzia logica desprinsa ar putea fi de a se adauga coloana Deviatiei Standard pentru a obtine deviatia standard a proiectului. Din nefericire, nu pot fi adaugate deviatiile standard pentru ca se va obtine un numar care este mult prea mare. Totalizarea deviatiilor standard presupune ca toate activitatile se vor desfasura peste programul prestabilit, ceea ce este putin probabil. Este mai porbabil ca o parte din aceste operatii sa depaseasca termenul, dar nu toate. Asa ca acum probabil va intrebati cum poate fi calculat numarul magic.

Probabil ati observat o coloana suplimentara in dreapta (SD la patrat). Aceasta este deviatia standard (SD) la patrat, sau, cu alte cuvinte, deviatia standard inmultita cu propria valoare.

Odata ce ati calculat deviatia standard la patrat pentru fiecare activitate, se aduna totul pentru a se obtine valoarea 14,98. Mai trebuie realizat un singur pas. Se calculeaza radacina patrata pentru valoarea 14,98 (veti avea nevoie de un calculator) pentru a se ajunge la rezultatul3,87. Aceasta este deviatia standard pe care o veti utiliza pentru a stabili sirul de date preconizate de incheiere a proiectului. Iata o recapitulare a acestor cateva ultime calcule:

Valoarea totala preconizata = 103,00

Suma deviatiei standard la patrat = 14,98

Radacina patrata a deviatiei standard la patrat = 3,87.

Mai departe putem face urmatoarele previziuni cu privire la proiect:

Exista o probabilitate de 68,26% ca proiectul sa fie terminat intre 99,13 si 106,87 zile.

Exista o probabilitate de 95,44% ca proiectul sa fie terminat intre 95,26 si 110,74 zile.

PERT este folosita pentru proiecte foarte mari si foarte complexe. PERT reprezinta totodata o metoda utila pentru calcularea duratei proiectului atunci cand duratele activitatilor nu sunt clare. In perspectiva examenului, este recomandabil sa cunoasteti faptul ca o deviatie standard va furnizeaza o probabilitate (rotunjita) de 68% si ca doua deviatii standard va ofera o probabilitate (rotunjita) de 95%. De asemenea, retineti modalitatea de calculare a sirului de date ale duratei proiectului, pornind de la calculul valorii preconizate si al deviatiei standard. Probabil nu trebuie sa memorati modul de calculare al deviatiei standard, deoarece majoritatea informatiilor va furnizeaza aceste informatii. Totusi, ar trebui sa retineti formula tehnicii PERT si sa stiti de asemenea modul ei de functionare. Nu ar strica sa mergeti chiar mai departe si sa memorati formula deviatiei standard – nu puteti sti niciodata ce se poate intampla la examen.

Compresia duratei

Compresia duratei apare sub doua forme conform Ghidului PMBOK: distrugere si monitorizare rapida. Compresia reprezinta in fapt simpla reducere a programului proiectului, pentru a se putea indeplini toate activitatile intr-un interval de timp mai scurt decat se estimase initial.

Compresia programului ar putea fi utilizata atunci cand dupa ce data de incheiere a proiectului a fost prestabilita si dupa ce au fost folosite tehnicile CPM si PERT, observati ca proiectul dureaza mai mult decat se estimase initial. In exemplul CPM, am calculat ca data de terminare a proiectului este 10 iulie. Ce s-ar intamplat daca s-ar fi previzionat o data de incheiere in jurul zilei de 2 iulie? In acest caz va fi nevoie sa se utilize compresia programului.

Distrugerea reprezinta o tehnica de compresie care face referire la aspectele legate de costuri si de program. Unul dintre lucrurile care pot fi realizate in cadrul acestei tehnici este adaugarea de resurse, fie din interiorul organizatiei, fie din afara, in cazul activitatilor cu caracter esential. Nu v-ar fi de nici un folos adaugarea de resurse pentru operatiile mai putin importante, din cauza ca acestea nu influenteaza data finala a proiectului, ca urmare a perioadelor de stagnare pe care le includ. Totodata, ati putea limita sau reduce cerintele proiectului. Intrebati participantii daca trasaturile sau functiile sunt intr-adevar necesare sau nu. De asemenea, ati putea incerca modificarea ordinii activitatilor. Aceasta masura scurteaza programul, dar metoda nu poate fi aplicata intotdeauna.

Asigurati-va ca ati verificat directia esentiala atunci cand ati utilizat aceasta metoda, deoarece este posibil sa aiba loc o modificare cauzata de introducerea acestei masuri. Nu intotdeauna apare un rezultat favorabil prin folosirea tehnicii de distrugere. Uneori va aduce cu sine si o crestere a costurilor proiectului. Ideea in cazul acestei tehnici este de a obtine o cat mai mare compresie a programului proiectului, concomitent cu un volum cat mai redus al cheltuielilor.

Am discutat despre monitorizarea rapida in capitolul 1. Monitorizarea rapida reprezinta inceperea simultana a doua operatii care fusesera initial programate sa inceapa intr-o ordine diferentiata. Monitorizarea rapida poate spori riscul proiectului si poate cauza reluarea unor activitati de catre membrii echipei care se ocupa de proiect. Drept exemplu, monitorizarea rapida este adesea realizata in operatiile de programare orientate catre obiect. Programatorii pot incepe prina realiza codificarea simultana a mai multor module, fara a tine cont de o ordine anume si inainte de a incheia etapa de proiectare.

Simularea

Analiza Monte Carlo reprezinta o tehnica de simulare care furnizeaza o gama de valori pentru fiecare activitate cu posibilitati multiple de durata. Intervalele probabile de timp sunt apoi alese pentru fiecare activitate in parte, dupa care simularea poate incepe. Monte Carlo se va ocupa de duratele posibile ale activitatilor si de previziunile legate de program. Aceste operatii vor fi realizate de mai multe ori pentru a se putea furniza datele proiectului si probabilitatea fiecareia, estimarile duratei directiei esentiale si intervalul de stagnare. Pentru examen, retineti faptul ca tehnica Monte Carlo reprezinta o tehnica de simulare care prezinta probabilitatea pentru fiecare dintre datele posibile de incheiere a proiectului.

Euristica distribuirii corecte a resurselor

Mai devreme am afirmat ca metodele CPM si PERT nu iau in calcul disponibilitatea resurselor. Acum ca detinem un program al activitatilor, este timpul sa introducem resursele pentru acele activitati si sa modificam programul in functie de constrangerile legate de resurse.

Retineti faptul ca ati identificat resurse si ati angajat lucratori in timpul proceselor de Planificare a Resurselor si de Achizitie de Personal, despre care am discutat in capitolul 5. Seturile de aptitudini, experienta anterioara, disponibilitatea si interesele personale au fost prezentate in timpul acestor procese, fiind totodata angajati lucratori pentru acest proiect. Angajatii nu au primit de la inceput insarcinari in legatura cu activitatile proiectului. Dezvoltarea organizationala a descris rolurile si responsabilitatile, deoarece acestea erau legate de definirea sferei de interes si au pus bazele planului de administrare a personalului, care descrie modul in care pot fi introduse sau scoase resurse din proiect.

In cadrul Dezvoltarii Programului, resursele sunt distribuite catre anumite activitati. De regula, veti observa faptul ca programul initial are perioade de timp cu activitati care depasesc volumul resurselor care pot fi alocate pentru ele. Veti descoperi de asemenea faptul ca nu este posibil ca toti membrii echipei sa se ocupe de operatiile proiectului. Uneori, programul va arata ca unii lucratori au mai multe responsabilitati, ceea ce inseamna ca li s-a acordat un volum mai mare de munca decat ar putea sa realizeze intr-o anumita perioada de timp. Alteori, se intampla sa nu li se acorde suficiente responsabilitati pentru a lucra permanent. Aceasta problema poate fi rezolvata foarte usor. Puteti distribui mai multe activitati pentru cei care realizeaza o munca cu resurse reduse numeric.

Problema suprasolicitarii este mai greu de rezolvat. Echilibrarea resurselor incearca sa termine activitatile proiectului fara a suprasolicita anumiti lucratori, concomitent cu respectarea termenului de incheiere a proiectului. Exista mai multe modalitati de abordare a acestei probleme de catre un manager de proiecte. Se poate intarzia inceperea unei activitati pentru a se potrivi cu perioada in care un lucrator important al echipei este disponibil. Sau se pot modifica alocarile de resurse, astfel incat sa se acorde mai multe responsabilitati angajatilor care sunt subsolicitati. Probabil se poate realiza impartirea unor sarcini, astfel incat lucratorii care au cunostinte sau aptitudini solide sa realizeze partea cea mai dificila a operatiei, in timp ce restul muncii este lasat in seama unor lucratori mai putini experimentati sau priceputi. Toate aceste metode reprezinta forme de echilibrare a resurselor.

In general, distribuirea echilibrata a resurselor are drept principal efect prelungirea duratei proiectului. Data termenul este ferm, trebuie sa se reia programarea dupa alocare resurselor in vederea mentinerii proiectului pe cursul firesc in privinta respectarii datei de incheiere a proiectului. Acest lucru ar putea presupune preluarea resurselor importante din operatiile mai putin esentiale si distribuirea lor catre activitatile critice, sau modificarea alocarilor asa cum am mentionat anterior. Realocarea perioadelor de stagnare catre acei lucratori care nu sunt solicitati este o alta varianta.

Programul de administrare a proiectului

Avand in vedere exemplele pe care le-am discutat in cadrul proceselor de Dezvoltare a Programului si de distribuire echilibrata a resurselor, probabil ati ajuns deja la concluzia ca aveti nevoie de un program de administrare a programului pentru rezolvarea acestor procese. Programul de administrare a proiectului va automatiza calculele matematice si va opera in locul dumneavoastra cu functii de distribuire echilibrata a resurselor. Evident, puteti scoate la imprimanta programul care a fost stabilit, in vederea aprobarii finale si a actualizarilor permanente. Este deja o practica obisnuita sa se trimita prin e-mail programele actualizate alaturi de note ale proiectului, astfel incat participantii sa stie care dintre activitati au fost incheiate si la care se lucreaza inca.

Intrarea in amanunte cu privire la toate programele software disponibile pentru managerii de proiecte nu face obiectul lucrarii de fata. Este de ajuns sa afirmam ca programul de administrare a proiectului poate fi atat foarte simplu, cat si foarte complex. Nivelul de dificultate si tipurile de tehnici de administrare a proiectului cu care lucrati vor stabili care program trebuie ales. Multi dintre managerii de proiecte pe care ii cunosc au reusit folosind programul Microsoft Project si il utilizeaza in exclusivitate. Acesta contine un set bine definit de trasaturi si de instrumente care pot fi utilizate pentru cea mai mare parte a proiectelor.

Nu uitati ca dumneavoastra sunteti managerul de proiecte, iar opinia pe care o aveti nu trebuie influentata de recomandarea pentru un anumit produs. Aptitudinile si experienta pe care o aveti va vor spune exact daca relatiile dintre lucratori va pot provoca probleme mai mari decat este indicat de catre functia de alocare echilibrata a resurselor. Este greu sa se tina cont intr-un asemenea program de constrangerile si asteptarile participantilor. Bazati-va pe experienta proprie atunci cand aveti dubii.daca nu sunteti destul de experimentat pentru a lua decizii bazate pe cunoastere, cautati un alt manager de proiecte sau un actionar, manager sau coleg de echipa si solicitati-le sa va confirme daca va aflati pe drumul cel bun. Programul de administrare a proiectului este un instrument extraordinar, dar nu reprezinta un inlocuitor al metodelor de administrare a proiectului sau al experientei personale.

Obtinerea rezultatelor in procesul de dezvoltare a programului

Procesul de Dezvoltare a Programului are patru rezultate: programul proiectului, detaliile de sustinere, planul de administrare a programului si actualizarile cerintelor de resurse. Cele doua rezultate esentiale ale acestui proces care va functiona pe parcursul intregului proiect sunt programul proiectuuli si planul de administrare a programului.

Programul proiectului

Obiectivul procesului de Dezvoltare a Programului este acela de a stabili datele de incepere si de finalizare a activitatilor proiectului. Unul dintre rezultatele importante ale acestui proces este programul proiectului, care prezinta detaliat aceste informatii, precum si alocarile de resurse.

Programul proiectului ar trebui aprobat si semnat de actionari si de managerii departamnetelor functionale. Acest lucru va asigura ca respectivii cunosc programul, inteleg care sunt datele si resursele implicate in proces si ca vor coopera. Totodata, in cazul in care lucrati intr-o organizatie functionala, trebuie sa obtineti confirmarea faptului ca resursele vor fi disponibile asa cum se afirma in program. Aprobarea si finalizarea programului ar trebui realizate inaintea incheierii procesului de Dezvoltare a Planului Proiectului.

Odata ce programul a fost aprobat, acesta va reprezenta baza pentru restul proiectului. Progresul si terminarea sarcinilor proiectului vor fi monitorizate si urmmarite prin comparatie cu acest plan original pentru a se stabili daca proiectul se mentine pe directia planificata.

Programul poate fi prezentat in mai multe moduri, multe dintre aceste prezentari reprezentand variatii de la operatii despre care am discutat deja. Diagramele retelei, asa cum este cazul celor despre care am discutat in capitolul 5, vor functiona ca diagrame ale programului atunci cand sunt adaugate datele de incepere si de terminare a fiecarei activitati. Aceste diagrame prezinta de regula modalitatile de sustinere a activitatilor si directia esentiala. Figura 7.2 prezinta un exemplu al unei diagrame de retea, evidentiind activitatile despre am discutat pana acum.

Figura 7.2. Diagrama retelei incluzand datele activitatilor.

Graficele Gantt pot fi citite usor si pot fi utilizate pentru a prezenta activitatile programului. In functie de software-ul pe care il utilizati pentru a realiza graficul Gantt, acesta poate prezenta si ordinea activitatilor, datele de incepere si de finalizare a activitatilor, alocarile de resurse, sustinerea activitatilor si directia esentiala. Figura 7.3 reprezinta un exemplu simplu care fixeaza diverse activitati pe axa temporala. Aceste activitati nu sunt in legatura cu operatiile din tabele sau cu alte cifre care au fost prezentate pana acum.

Figura 7.3. Graficul Gantt.

Graficele cu borne constituie o alta modalitate de prezentare a informatiilor legate de program. Bornele marcheaza finalizarea operatiunilor esentiale sau a altor evenimente majore ale proiectului. De exemplu, aprobarea si semnarea operatiilor proiectului ar putea fi considerate borne. Alte asemenea exemple ar putea fi finalizarea unui prototip, a unui sistem de testare, a unei aprobari a contractului, s.a.m.d.

Graficele de acest gen ar putea prezenta evenimentele esentiale si datele lor de incepere si de terminare intr-o modalitate similara graficului Gantt. Sau pot fi realizate sub forma unui tabel simplu avand borne prezentate pe randuri, in timp ce datele preconizate ale programului sunt prezentate intr-o coloana separata de datele reale de finalizare. Pe masura ce operatiile sunt duse la capat, este completata si coloana cu datele reale. Aceste informatii pot fi incluse in rapoartele proiectului.

Diagramele de retea care au la baza factorul timp sunt rareori utilizate. De cele mai multe ori sunt combinate diagramele de retea cu formatul grafic pentru a fi prezentate informatiile despre program.

Detaliile legate de sustinere

Cantitatea minima de informatii a acestui rezultat este reprezentata de contrangerile si previziunile proiectului. Si alte informatii care ar trebui studiate, dar care nu se incadreaza in mod obligatoriu in alte categorii sunt descrise in cele ce urmeaza. Este mai bine sa existe mai multe informatii decat ar putea fi necesar, decat sa nu beneficiem de date suficiente.

Cel care hotaraste ce alte informatii ar putea fi incluse aici sunteti chiar dumneavoastra, pentru acest fapt depinde foarte mult de natura fiecarui proiect. Ghidul PMBOK sugereaza faptul ca puteti introduce si diagrame statistice ale resurselor. Un exemplu de asemenea diagrama este prezentat in capitolul 5, daca doriti sa recapitulati aceasta problema. Diagramele statistice ale resurselor prezinta de regula numarul de ore necesare pe o axa si peroadele de timp (luni, saptamani, zile, ani) pe cealalta axa. De asemenea, in acest capitol se poate discuta si despre programele alternative si despre programele de rezerva.

Planul de administrare a programului

Planul de administrare a programului ar trebui publicat si distribuit impreuna cu celelalte documente ale Planificarii proiectului. Ca si alte rezultate ale planurilor de administrare, planul de administrare a programului descrie modul in care modificarile de program vor fi administrate, fiind o parte importanta din planul de ansamblu al proiectului.

Actualizarea cerintelor in materie de resurse

Solicitarile de resurse reprezinta un rezultat al procesului de Planificare a Resurselor. Ca urmare a programarii activitatilor si a distribuirii echilibrate a resurselor, este posibil sa fie nevoie de realizarea unor ajustari ale documentului referitor la necesitatile de resurse. Asa cum am precizat in cadrul altor procese de Planificare, planificarea si administrarea proiectelor reprezinta un proces iterativ. Rareori se intampla ca acesta sa fie identic. Va trebui sa reluati procesele proiectului pentru a finisa si ajusta eventualele probleme. In cele din urma totusi, aceste procese sunt lasate deoparte. De exemplu, nu v-ati dori sa va intoarceti la procesul de Planificare cand va apropiati de faza de finalizare a proiectului, dar trebuie sa retineti faptul ca procesele de Planificare, Executie si de Control sunt iterative, si nu este deloc neobisnuit sa se reia procesele din cadrul acestor etape, pe masura ce inaintati cu proiectul.

In practica, Definirea Activitatii, Ordonarea Activitatii, Estimarea Duratei Activitatii si Dezvoltarea Programului sunt usor de terminat in acelasi timp, daca exista la dispozitie un program bun de administrare a proiectului. Graficele Gantt, directia critica, graficele PERT, alocarea de resurse, sustinerea activitatii, analiza “si daca…” si alte diverse rapoarte sunt realizate usor dupa introducerea informatiilor cu privire la etapa de stabilire a programului in majoritatea instrumentelor programului de administrare a proiectului. Indiferent care ar fi metodele utilizate, asigurati-va ca veti obtineti semnatura pentru programul proiectului si ca veti furniza participantilor si sponsorilor proiectului actualizari regulate. De asemenea, aveti grija ca programul realizat sa fie usor de manevrat – este foarte probabil ca vor aparea modificari pe masura ce se va avansa in cadrul proiectului.

Stabilirea limitei pentru bugetul cheltuielilor

Urmatoarea etapa este de a stabili limita bugetului costurilor. Bugetul va fi utilizat ca plan pentru distribuirea cheltuielilor si a resurselor pentru fiecare dintre activitatile proiectului. Procesele de Dezvoltare a Programului si de Estimare a Cheltuielilor trebuie finalizate inainte de a se trece la procesul de Calculare a Cheltuielilor, deoarece rezultatele primelor doua devin intrarile acestui ultim proces. Resursele procesului de Calculare a Cheltuielilor reprezinta estimarile cheltuielilor, WBS, planul de administrare a riscurilor si programul proiectului.

Aceleasi instrumente si tehnici pe care le-am discutat in capitolul 5, in cazul procesului de Estimare a Cheltuielilor sunt utilizate si in procesul de Calculare a Costurilor. Iata o scurta recapitulare a acelor instrumente si tehnici:

Estimarea analoaga Aceasta tehnica functioneaza de sus in jos si foloseste informatii anterioare pentru a calcula estimarile, reprezentand o forma de judecata specializata.

Modelarea dupa parametri Acesta este un model matematic utilizat pentru estimarea cheltuielilor proiectului.

Estimarea de jos in sus Aceasta metoda presupune evaluarea cheltuielilor individuale ale fiecarei activitati si apoi adunarea acestora pentru a se obtine un cost total al proiectului

Instrumentele computerizate Acestea sunt folosite pentru a aplica in mod automat tehnicile anterioare de estimare.

Procesul de Calculare a Cheltuielilor distribuie catre activitatile procesului estimarile cheltuielilor si masoara de regula variatia si randamentul proiectului in materie de activitati ramase. Astfel, este util ca limita pentru masuratorile cheltuielilor, deoarece limita cheltuielilor reprezinta costul preconizat al proiectului. Retineti ca cheltuielile sunt in legatura cu sistemul financiar prin graficul sumelor si sunt alocate activitatilor proiectului sub forma unui pachet de lucru al WBS.

Limita cheltuielilor poate fi prezentata grafic avand o axa a cresterilor in materie de timp si o axa a sumelor in dolari, asa cum este prezentat si in figura 7.4. costurile prezentate in acest grafic reprezinta costuri cumulative, cu alte cuvinte, ceea ce s-a cheltuit in aceasta perioada este adaugat la cheltuielile din perioada anterioara si abia apoi este realizat graficul. Exista multe variatii ale acestui grafic, prezentandu-se sumele in dolari incluse in buget, prin comparatie cu sumele in dolari cheltuite pana in momentul actual. Bugetele cheltuielilor pot fi prezentate folosindu-se acest tip de grafic, dar si prin calcularea costurilor estimative pentru fiecare perioada.

Dolari

500

400

300

200

100

April Mai Iunie Iulie

Figura 7.4. Limita cheltuielilor.

Pentru examen, retineti ca limitele cheltuielilor sunt prezentate sub forma literei S. motivul pentru care se recurge la aceasta prezentare este acela ca sumele cheltuite cu proiectul sunt mai mic la inceput si cresc de-a lungul duratei de viata a proiectului pana cand ajunge la un punct maxim, dupa care descreste, pe masura ce proiectul se apropie de finalizare. Proiectele de dimensiuni mari sunt greu de prezentat in acest mod, deoarece axa temporala nu este indeajuns de mare pentru a prezenta exact fluctuatiile in materie de cheltuieli. Exista si alte metode care infatiseaza mai exact costurile, de care ne vom ocupa in cadrul procesului de Control al Costurilor.

Bugetul ar trebui sa includa toate cheltuielile pentru toate activitatile preconizate a fi executate in timpul proiectului. Cele mai multe costuri au fost identificate in procesul de Estimare a Cheltuielilor. Dezvoltarea Programului ar putea sa detina activitati suplimentare despre care nu se stia nimic initial si care trebuiau introduse la randul lor in buget.

Bugetul ar trebui sa contina totodata si fonduri alocate pentru operatiile de reactie impotriva riscurilor. Ne-am ocupat de mai multe categorii si instrumente ale Planificarii Reactiei impotriva Riscurilor in capitolul 6. Printre acestea se numara evitarea, diminuarea, asigurarea si planurile alternative. O parte din buget ar trebui distribuit fiecareia dintre aceste tehnici pe care le-ati identificat in propriul plan de administrare a riscurilor. In plus, veti dori probabil sa pastrati bani pentru rezerve, in cazul aparitiei unor riscuri neprevazute, neplanificate. Cu tot timpul si efortul pe care le dedicam procesului de planificare, lucruri neprevazute vor continua sa apara. Este mai bine sa avem bani pusi deoparte, de care sa nu avem nevoie, decat sa avem nevoie de ei si sa nu avem de unde sa ii procuram.

Limita cheltuielilor este singurul rezultat al procesului de Calculare a Cheltuielilor. Ne vom intoarce la limita costurilor cand vom discuta despre procesul de Control al Costurilor si cand vom studia mai multe modalitati de masurare a cheltuielilor.

Realizarea Planului Proiectului

In fine, am ajuns la etapa de Realizare a Planului Proiectului. Toata munca pe care am depus-o pana acum culmineaza cu acest proces final de Planificare.

Realizarea Planului Proiectului ia rezultatele tuturor celorlalte procese de Planificare si le aduna intr-un format logic si concis. Acesta ar putea reprezenta un document principal cu referire la alte documente pertinente, sau mai multe documente organizate intr-un mod logic. Planul proiectului, care este un produs/rezultat al acestui proces, este folosit in cadrul proceselor de Executie si de Control pentru luarea de decizii si pentru directionare plecand de la planul original.

Realizarea Planului Proiectului detine cinci resurse despre care am discutat anterior. Acestea sunt produse ale altor planificari, informatii anterioare, politici organizationale, contrangeri si previziuni. Ghidul PMBOK subliniaza faptul ca politicile organizationale ar trebui consultate atunci cand este creat propriul plan al proiectului. Conform Ghidului PMBOK anumite politici ar putea include lucruri precum administrarea calitatii, administrarea personalului si controale financiare.

Instrumente si tehnici

Instrumentele si tehnicile acestui proces sunt toate noi.acestea sunt metodologia planificarii proiectului, aptitudinile si cunostintele participantilor, sistemul de informatii de administrare a proiectului (PMIS – project management information system) si administrarea valorii obtinute (EVM – earned value management). In cele ce urmeaza ne vom ocupa de descrierea fiecareia dintre aceste tehnici.

Metodologia planificarii proiectului

De la inceputul primului capitol ne-am ocupat de explicarea si introducerea metodologiei planificarii proiectului. Aceasta nu este nimic altceva decat o tehnica formala, structurata pe care managerul de proiecte o utilizeaza pentru a realiza planul proiectului. Aceasta ar putea presupune utilizarea a ceea ce Ghidul PMBOK numeste instrumente puternice, precum programul Microsoft Project, respectiv instrumente simple, precum sedintele proiectului. Unele organizatii detin birouri de administrare a proiectului cu formulare standardizate si modele pe care managerii de proiecte le pot folosi pentru a simplifica procesul de Planificare.

Retineti ca Analiza Monte Carlo poate fi utilizata la randul sau in acest proces. Din moment ce Planificarea este un astfel de proces iterativ, Monte Carlo este o metoda foarte utila cand vine vorba de riscurile programului, durata proiectului, etc.

Aptitudinile si cunostintele participantilor

Intr-adevar, participantii poseda aptitudini si cunostinte care se pot dovedi utile pentru managerul de proiecte in cursul Planificarii proiectului. Credeti sau nu, si sunt convins ca nu este cazul dumneavoastra, exista manageri de proiecte care sunt de parere ca participantii nu pot fi sub nici o forma de folos in procesul de Planificare, de Executie sau de Control. Nu pot spune cu exactitate care va fi rezultatul in cazul unui proiect reusit (asa cum este definit prin indeplinirea sau depasirea asteptarilor participantilor)daca participantii nu au participat la procesele care alcatuiesc proiectul respectiv. Nu procedati asa. In calitate de manager de proiecte, una dintre principalele responsabilitatile pe care le aveti este de a stabili o atmosfera deschisa, comunicativa, astfel incat participantii sa poata contribui la desfasurarea optima a proceselor.

Este important faptul ca participantii iau parte la procesele de Planificare a proiectului si sa aprobe planul final. Aceasta desfasurare va asigura ca participantii sunt de acord sau cel putin ca stiu care sunt detaliile cu privire la activitatile proiectului, la durata, la cheltuielile activitatilor si la bugete, si cum va influenta fiecare dintre acestea sfera de interes a proiectului si propriile departamente sau resurse. De regula, participantii nu au ultimul cuvant in modul de executare si de controlare a proiectului, deoarece obiectivele sunt ferm stabilite dinainte. Acest fapt face ca participarea si cooperarea lor la procesele de Planificare sa fie si mai importante. Faceti tot posibilul pentru a va asigura ca participantii privesc cu seriozitate si ca solicita in mod activ propriile resurse in cursul procesului de Realizare a Planului Proiectului.

Sistemul de informatii despre administrarea proiectului (PMIS)

Acesta este un sistem de informatii care depoziteaza toate informatiile legate de proiectul la care lucrati. Va permite sa adunati informatii, sa le asamblati cu alte informatii ale proiectului si sa realizati rapoarte distribuite participantilor si membrilor echipei care se ocupa de proiect. Sistemul de informatii este utilizat de la inceput pana la sfarsitul proiectului. Retineti faptul ca sistemul de informatii ar putea fi un produs software sau o combinatie de software-uri si sisteme manuale.

In calitate de manager de proiecte, trebuie sa fiti sigur ca administrati proiectul si nu doar sistemul de informatii despre administrarea acestuia. Trasaturile programului, procesele si planificarea pot acapara intreaga atentie a managerului, in detrimentul proiectului propriu-zis. Asigurati-va ca proiectul este sub controlul dumneavoastra, si nu doar programul sau sistemul informativ pe care il utilizati pentru administrarea programului.

Administrarea valorii obtinute (EVM)

Administrarea valorii obtinute (EVM) este orientata catre masurarea si inregistrarea progreselor proiectului. Include programul proiectului, sfera de interes si resursele, folosite impreuna pentru a stabili daca apar variatii in cadrul proiectului. Analiza valorii obtinute constituie o tehnica utilizata pentru calcularea masuratorilor randamentului, de care ne vom ocupa mai pe larg in capitolul 9.

Rezultatele procesului de Realizare a Planului Proiectului

Aceasta sectiune aduce in prim-plan rezultatele procesului de Realizare a Planului Proiectului, care sunt reprezentate de planul proiectului si de detaliile de sustinere. Haideti sa discutam ceva mai mult despre aceste doua rezultate.

Planul proiectului

Planul proiectului va fi utilizat ca directie in cadrul proceselor de Executie si de Control al proiectului. Veti utiliza planul proiectului pentru a monitoriza si pentru a masura randamentul proiectului si pentru a lua deciziile viitoare legate de proiect.

Planul proiectul include toate aspectele despre care am discutat pana acum si apare sub forma unui document formal sau a unui ansamblu de documente. Acest document va contine declaratia orizontului proiectului, produsele livrabile, previziunile, riscurile, WBS, bornele, programul activitatilor, resursele, s.a.m.d. Acesta devine limita pe care o veti utiliza pentru a masura si pentru a monitoriza progresul. De asemenea, mai este folosit si pentru a controla componentele care au tedinta de a se indeparta de la planul original si pentru a le readuce pe calea cea buna.

Planul proiectului va fi utilizat de catre actionari, membri ai echipei si echipa de administrare ca instrument de comunicare si de informare. Acestia vor folosi planul proiectului pentru a recapitula si pentru a masura progresul inregistrat.

Ghidul PMBOK face referire la diferenta dintre limitele masurarii randamentului proiectului si planul proiectului. Planul proiectului constituie documentul sau ansamblul de documente care alcatuieste proiectul, care precizeaza ce anume va furniza acesta si care specifica modul in care vor fi administrate toate procesele. In timp, vor aparea modificari ale planului proiectului, iar documentul, sau documentele, vor trebui actualizate pentru a reflecta aceste schimbari.

Limitele masurarii randamentului reprezinta controalele administrative implementate, care ar trebui modificate foarte rar. Am intalnit exemple de limite ale masurarii randamentului cum ar fi: limitele Calcularii Cheltuielilor si limitele programului. Insusi planul proiectului devine o astfel de limita. Daca totusi, apar schimbari de orientare sau de program dupa ce procesul de Planificare a fost finalizat, exista un proces formalizat pe care ar trebui sa il parcurgeti in vederea implementarii ajustarilor respective, despre care vom discuta in capitolul urmator.

Detaliile de sustinere

Am mai intalnit acest rezultat. Detaliile de sustinere a procesului de Dezvoltare a Planului Proiectului vor include orice informatie care nu apare anterior in alte procese de Planificare ale proiectului. Informatiile de natura tehnica precum specificatiile de proiectare ar putea fi la randul lor incluse aici. Intorcandu-ne la capitolul 6, ne amintim ca am discutat despre standarde si politici. Daca acestea pot fi aplicate pentru proiect, atunci ar trebui incluse in aceasta sectiune sau cel putin referinte pentru a sti unde pot fi gasite. Ne intoarcem din nou la moto-ul administrarii proiectului nostru: “Documentati-va, documentati-va si iar documentati-va!” Daca nu gasiti nici o modalitate de introducere a unor informatii despre care stiti ca sunt utile proiectului, plasati-le in detaliile de sustinere. In fine, nu uitati sa includeti si previziunile si constrangerile care au fost descoperite in timpul acestei etape a procesului de Planificare.

Nu uitati ca aprobarea si semnarea este o parte importanta a acestui proces. Ultima etapa pe care trebuie sa o parcurgeti in procesul de Planificare este aceea de a obtine semnatura participantilor, sponsorilor si a echipei de administrare.

Paginile 268-271.

Excelent! Ati parcurs intregul proces de Planificare. In acest capitol ne-am ocupat de trei procese: Dezvoltarea Programului, Calcularea Cheltuielilor si Dezvoltarea Planului Proiectului.

Dezvoltarea Programului este procesul in care sunt precizate datele de incepere si de finalizare a activitatilor si in care se stabileste durata fiecareia. Pentru aceasta, veti putea folosi mai multe metode: CPM, GERT si PERT. CPM calculeaza cea mai recenta data de incepere si de terminare, precum si cea mai tarzie data de incepere si de finalizare. Totodata, calculeaza si perioadele de stagnare. Toate sarcinile care inregistreaza o stagnare zero sunt activitati esentiale. Directia esentiala este cea mai lunga posibilitate de desfasurare a proiectului.

GERT permite realizarea unor procedee cum ar fi ramificarea si intoarcerea in proces.

PERT calculeaza estimarea medie pentru fiecare activitate prin utilizarea variantelor oprtimiste, pesimiste si probabile, dupa care se determina variatiile, sau deviatiile standard, pentru a obtine o durata totala a proiectului care se incadreaza intr-un anumit interval. In proportie de 68,26%, munca va fi finalizata intr-o deviatie standard. In proportie de 95,44%, munca va fi terminata intr-un interval stabilit de doua deviatii standard.

Programul trebuie uneori comprimat pentru a respecta datele pretabilite sau pentru a micsora timpii operatiilor. Distrugerea se ocupa de costuri si de program. Adaugarea de resurse pentru activitatile esentiale si limitarea sau reducerea cerintelor proiectului sunt modalitati de a comprima programul. Monitorizarea rapida presupune inceperea simultana a doua activitati care erau initial programate sa pormeasca la date diferite. Monitorizarea rapida sporeste riscurile proiectului.

Analiza Monte Carlo poate fi utilizata in procesul de Dezvoltare a Programului pentru a stabili durata proiectului.

Alocarea echilibrata a resurselor incearca sa netezeasca programul si sa distribuie corect resursele activitatilor esentiale ale proiectului. Acest lucru poate presupune actualizarea planului de administrare a resurselor.

Programul proiectului prezinta detaliat activitatile in forma grafica prin folosirea diagramelor de retea care includ datele operatiilor, a graficelor Gantt, a graficelor cu borne, sau a diagramelor de retea bazate pe intervale de timp.

Planul de administrare a proiectului arata cum va fi administrat programul proiectului si cum vor fi incluse in programul proiectului modificarile care survin.

Limita procesului de Calculare a Cheltuielilor va fi utilizata in cadrul proiectului pentru a masura cheltuielile, variatiile si randamentul proiectului. Limita cheltuielilor este prezentata grafic sub forma literei S.

Dezvoltarea Planului Proiectului constituie ultimul proces al Planificarii proiectului. Planul proiectului este utilizat ca metoda de orientare in cadrul proiectelor de Executie si de Control al proiectului, in vederea luarii unor decizii viitoare. De asemenea, este utilizata pentru masurarea si monitorizarea randamentului proiectului. Planul proiectului ar putea fi reprezentat de un document sau de un ansamblu de documente adunate la un loc, intr-un format logic, bine organizat.

Aspecte esentiale ale examenului

Fii capabil sa calculezi directia esentiala. Directia esentiala reprezinta totalitatea activitatilor a caror durata se adauga la cel mai lung parcurs integral, folosindu-se metode precum avansarea, intoarcerea in proces si calcularea perioadelor de stagnare.

Fii capabil sa definesti operatiile care se incadreaza pe directia esentiala. O asemenea activitate reprezinta o operatie a proiectului care inregistreaza o stagnare zero.

Fii capabil sa descrii si sa calculezi estimarile duratelor cu metoda PERT. Aceasta este o abordare care foloseste trei tipuri de estimari: optimista, pesimista si cea mai probabila. Formula este urmatoarea: [optimist + pesimist + (4 * cel mai probabil)] / 6.

Fii capabil sa nominalizezi tehnicile de compresie a duratei. Acestea sunt distrugerea si monitorizarea rapida.

Fii capabil sa descrii limita cheltuielilor. Acesta este costul preconizat al proiectului si este utilizat pentru masurarea randamentului. Apare asemenea unei litere S.

Termeni cheie

Inainte de a merge la examen, asigurati-va ca v-ati familiarizat cu urmatorii termeni:

limita cheltuielilor,

Calcularea Cheltuielilor,

directia esentiala (CP),

Metoda Directiei Esentiale (CPM),

interval de stagnare,

borne,

Tehnica de Evaluare si de Recapitulare a Programului (PERT),

planul proiectului,

Dezvoltarea Planului Proiectului,

programul proiectului,

distribuirea echilibrata a resurselor,

Dezvoltarea Programului.

CAPITOLUL 9

MASURAREA SI CONTROLUL PERFORMANTELOR PROIECTULUI

Din domeniul performantelor de executie a proiectului, vom discuta despre:

3. Managementul progresului

4. Implementarea Procedurilor de Asigurare a Calitatii

Din domeniul performantelor de control al proiectului, vom discuta despre:

Masurarea performantelor

Rafinarea limitelor de control

Luarea de masuri corective

Evaluarea eficacitatii masurilor corective

Asigurarea conformitatii cu planul

In acest capitol vom incheia discutia despre grupul de procese de Executie si vom intriduce grupul de procese de Control. Procesele de Executie pe care le vom analiza in acest capitol sunt: Solicitarea, Selectarea surselor, Administrarea contractului si Asigurarea calitatii. La examen veti avea de raspuns la mai multe intrebari despre procesele de Solicitare, Selectarea surselor si Administrarea controlului. Aceste procese se realizeaza de obicei in ordinea in care au fost enumerate.

Procesul de Solicitare are ca scop obtinerea de oferte din partea furnizorului, sub forma de raspunsuri la cererile de oferta (RCO), cererile de informatii (RCI) si alte documente. Selectarea surselor marcheaza primirea ofertelor si propunerilor si selectarea unui furnizor. Procesul de Administrare a controlului monitorizeaza contractul pentru a se asigura faptul ca furnizorul intruneste toate cerintele contractului.

Grupul proceselor de control implica luarea de masuri si realizarea de inspectii si verificari pentru a se descoperi daca exista abateri de la plan. Intr-un asemenea caz, se intreprind actiuni corective pentru a se aduce proiectul in conformitate cu planul si se repeta procesele de Planificare afectate pentru a se aduce modificari planului ca rezultat al abaterilor constatate. In acest capitol vom examina doua procese de Control: Verificarea Anvergurii si Raportarea performantelor.

In timpul procesului de raportare a performantelor, vom discuta despre masurarea performantelor si vom analiza diversele tehnici utilizate pentru a obtine acesti indici. Restul de procese din grupul de Control vor fi analizate in capitolul 10.

Fundamentele procesului de contractare

Contractele exista intrucat doua sau mai multe parti doresc sa schimbe bunuri sau servicii, de obicei in schimbul unei sume de bani si sa gaseasca mijloacele prin care sa se poata asigura satisfactia ambelor parti. Contractele reprezinta o modalitate de a se asigura faptul ca bunurile sunt livrate, iar plata este primita si cad sub incidenta legilor statale atunci cand apare un conflict.

De multe ori, managerii de proiect trebuie sa achizitioneze bunuri sau servicii pentru a isi putea duce la bun sfarsit proiectul. Uneori intregul proiect se incheie pe baza unui contract. Acest lucru impune ca managerii de proiect sa aiba cunostinte in legatura cu procesul de contractare.

In functie de marimea organizatiei, administrarea contractului poate sa cada in sarcina unei persoane din departamentul de achizitii. Aceasta nu inseamna ca dvs, ca manager de proiect, nu mai aveti nici o raspundere in acest sens. Este inca de responsabilitatea dvs sa supravegheati proiectul si sa va asigurati ca obiectivele sunt indeplinite indiferent daca furnizorul isi realizeaza atributiile sau daca membrii echipei de proiect isi realizeaza activitatile lor.

Dvs veti fi cel care monitorizeaza performantele furnizorului si care il informeaza pe acesta cand nu respecta clauzele contractului. Daca administrarea contractului este responsabilitatea dvs, este posibil sa fiti nevoit sa incheiati contractul in momentul in care furnizorul incalca termenii sai sau nu isi indeplineste atributiile hotarate de comun acord. In cazul in care aceasta responsabilitate este in sarcina departamentului de achizitii, va trebui ca dvs sa intocmiti documentatia necesara, pe care sa o inmanati departamentului de achizitii, care in acest fel va putea sa negocieze si sa incheie contractul.

Ciclurile de viata

Contractele, ca si proiectele, au propriul lor ciclu de viata. Cele patru cicluri de viata ale contractului sunt: cererea, rechizitionarea, solicitarea si recompensarea. Aceste cicluri de viata se intersecteaza cu urmatoarele procese prezentate in Ghidul PMBOK: Planificarea achizitiei, Solicitarea planificarii, Solicitarea, Selectarea surselor si Administrarea contractului. Va prezentam in continuare o descriere a acestor cicluri de viata.

Cererea – Procesul de Planificare a Achizitiei

Ciclul de cerere este echivalent cu procesul de planificare a achizitiei prezentat in Ghidul PMBOK, despre care am discutat in capitolul 6. In acest ciclu sunt stabilite nevoile proiectului si contractului si sunt definite cerintele proiectului. Declaratia privind munca (DPM) este utilizata pentru a defini activitatile din cadrul proiectului si obiectivele si pentru a revizui toate aspectele proiectului. Se dezvolta o structurare a muncii (SM), se realizeaza o analiza a achizitiei si se fac estimari de costuri.

Declaratia privind munca este realizata de catre cumparator in momentul in care proiectul se desfasoara sub incidenta contractului negociat, cu scopul de a descrie cerintele proiectului. Descrierea proiectului poate servi pe post de Declaratie privind munca.

Rechizitionarea – Procesul de Solicitare a Planificarilor

Acest ciclu combina procesul de Planificare a Solicitarilor din Ghidul PMBOK, pe care l-am analizat in capitolul 6, cu inputurile procesului de Solicitare, care are loc in timpul grupului de procese de Executie. Aici se rafineaza si se confirma oniectivele proiectului. Se revizuiesc potentialii furnizori calificati, se verifica referintele si se revizuiesc alte proiecte la care au lucrat acestia, similare cu cel actual. In timpul procesului de Planificare a Solicitarilor se pregatesc materialele de solicitare, cum ar fi cererile de oferta (CO), cererile de informatii (CI) si cererile de cotatii (CC), insa acestea sunt prezentate efectiv de catre furnizori in ciclul urmator. In general, managerul de proiect este cel responsabil cu prepararea CO, CI si asa mai departe, iar furnizorii sunt responsabili cu CO in timpul procesului de Solicitare.

Inputurile pentru procesul de solicitare sunt documentele de achizitie si o lista specializata intocmita de furnizor. Unele companii cer furnizorilor sa inregistreze si sa pastreze, in liste specializate, informatii cu privire la experienta si la ofertele lor. Furnizorii trebuie sa primeasca mai intai aprobarea departamentului de achizitie pentru a putea trimite aceste liste. Apoi, managerii de proiect trebuie sa isi aleaga furnizorii pe baza acestor liste sau in urma recomandarilor facute de catre departamentul de achizitii. Daca nu este disponibila o lista, va trebui sa lucrati impreuna cu echipa de proiect pentru a elabora cerintele de selectare a furnizorilor.

Solicitarea – Procesul de Solicitare

Solicitarea de oferte presupune competitia intre furnizori pentru castigarea contractului. Acesta este momentul in care furnizorii raspund la cererile de oferta. In timpul acestui ciclu al contractului va veti folosi de tehnicile si instrumentele procesului de Solicitare prezentate in Ghidul PMBOK. Rezultatul acestei etape il constituie propunerile furnizorilor.

Furnizorii depun cele mai mari eforturi in cadrul procesului de Solicitare pentru pregatirea raspunsurilor la cererile de oferta. In functie de cererile de oferta si de efortul necesar pentru a raspunde la acestea, costurile pot fi destul de substantiale pentru furnizor.

Procesul de Solicitare implica doua tehnici: conferintele ofertantilor si publicitatea. Conferintele ofertantilor dau posibilitatea tuturor furnizorilor potentiali sa participe la sedinte pre-aranjate cu cumparatorii, pentru a pune intrebari si a lamuri diverse aspecte referitoare la proiect si la CO. sedinta se tine o singura data si la ea participa in acelasi timp toti furnizorii. Conferinta ofertantilor se tine inainte ca furnizorii sa isi pregateasca raspunsurile, astfel incat acestia sa fie siguri ca raspunsul lor la CO va fi conform cerintelor proiectului.

Publicitatea are scopul de a anunta toti furnizorii posibili ca s-a facut o cerere de oferta. Publicitatea poate aparea in ziare, pe pagina de web a companiei cumparatoare, in reviste specializate etc.

Obtinerea de oferte si de propuneri reprezinta rezultatul oficial al procesului de Solicitare. Ghidul PMBOK face o distinctie intre Solicitare si Selectia Surselor, distinctie ce trebuie retinuta: in urma Solicitarii se obtin oferte si propuneri; Selectia surselor presupune primirea ofertelor si a propunerilor. Vom analiza mai intai Selectia Surselor.

Recompensarea – Procesul de Selectie a Surselor

In timpul procesului de recompensare se aleg furnizorii si se semneaza contractele. Procesul echivalent din Ghidul PMBOK este Selectia Surselor.

Managerul de proiect sau comitetul de selectie, in functie de politicile organizatorice, primeste ofertele si propunerile in timpul procesului de Selectie a Surselor si aplica criterii de selectare. Am discutat anterior fiecare dintre inputurile Selectiei de Surse, insa haideti sa facem o scurta recapitulare:

Propunerile: Acestea sunt raspunsuri la CO, CI etc.

Criteriile de evaluare: Aici se pot include: pretul de achizitie, calificarile tehnice ale furnizorului, certificarile PMP ale managerului de proiect, etc.

Politicile organizatorice: Este posibil ca raspunsurile la CO sa fie analizate de catre Comitetele de selectie, si nu de catre managerii de proiect, acest lucru depinzand de marimea contractului si de politicile organizatorice.

Procesul de Selectie a Surselor utilizeaza mai multe instrumente si tehnici pentru a selecta furnizorul final. Acesta este de obicei un proces complicat, cu exceptia cazurilor in care pretul reprezinta singurul factor determinant. Sa examinam fiecare dintre instrumentele si tehnicile acestui proces.

Negocierea contractului

In timpul negocierii contractului, ambele parti ajung la o intelegere in ceea ce priveste termenii contractului. Acum sunt puse in practica abilitatile de negociere, intrucat este momentul in care fiecare dintre parti lupta pentru a obtine conditii cat mai favorabile pentru compania sa. In contract trebuie sa se stipuleze cel putin clauze referitoare la pret, responsabilitati, reglementari sau legi aplicabile.

S-ar putea sa intalniti la examen termenul fait accompli. “Fait accompli” apare in momentul in care, in timpul negocierii, una dintre parti incearca sa convinga cealalta parte punand in discutie un aspect asupra caruia s-a cazut deja de acord. Aceasta este o tehnica de distragere, intrucat partea ce apeleaza la ea incearca sa tina departe de negociere un aspect despre care sustine ca nu poate fi modificat. De exemplu, in timpul unei negocieri, furnizorul va spune ca trebuie sa achizitionati produsele necesare pentru proiect imediat, altfel acesta va incheia un contract cu un alt cumparator. Totusi, ceea ce nu stiti, intrucat vanzatorul nu v-a spus acest lucru, este faptul ca acesta poate sa pastreze produsele pt dvs pana la data de initiere a proiectului. Acesta utilizeaza fait accompli pentru a va determina sa incepeti mai repede proiectul sau sa cumparati produsele sale mai repede decat ati fi facut-o in mod obisnuit.

Sistemele de ponderare

Sistemele de ponderare atribuie ponderi numerice criteriilor de evaluare, apoi le multiplica pe acestea cu fiecare factor de evaluare, obtinandu-se scoruri totale pentru fiecare furnizor. Sistemele de cantarire sunt utile atunci cand aveti de ales intre mai multi vanzatori, intrucat va permit sa ordonati propunerile pentru a determina secventele negocierii.

In capitolul 3 v-am prezentat un exemplu al sistemului de ordonare prin ponderi. Aceste sisteme sunt utilizate in mod obisnuit pentru a evalua propunerile furnizorilor.

Sistemele de revizuire

Sistemele de revizuire utilizeaza criterii de performanta predeterminate pentru a evalua furnizorii. Este posibil ca proiectul dvs sa aiba nevoie de ingineri specializati in domeniul respectiv. Unul dintre criteriile de revizuire ar putea fi acela ca furnizorii sa propuna din echipa proprie ingineri specialisti care sa contribuie la proiect. In caz contrar, ei sunt eliminati din procesul de selectie.

Sistemele de ponderare si sistemele de revizuire sunt utilizate uneori combinat pentru a se ajunge la cea mai buna decizie.

Estimari independente

Departamentul dvs de achizitii poate sa realizeze estimari independente ale costurilor propunerii, pe care sa le utilizeze pentru a compara preturile propuse de furnizori. Daca apar diferente semnificative intre estimarea independenta si pretul furnizorului, cauzele acestui fapt pot fi urmatoarele: fie declaratia de munca sau termenii contractului nu au fost indeajuns de detaliati pentru a permite furnizorului sa ofere un cost competitiv, fie furnizorul nu a reusit pur si simplu sa raspunda tuturor cerintelor expuse in contract sau in declaratia de munca.

Dupa examinarea si evaluarea tuturor ofertelor, se selecteaza un furnizor si se semneaza contractul cu acesta. Contractul reprezinta singurul rezultat al procesului de selectie a surselor. Am analizat in detaliu contractele in capitolele anterioare. Tineti minte ca trebuie sa memorati tipurile de contracte – pretul fix, cost plus etc. – discutate in capitolul 6.

O data semnat un contract, cineva va trebui sa il administreze. In companiile mari, aceasta sarcina va cadea in seama departamentului de achizitii. Insa, dupa cum am mentionat mai devreme, managerul de proiect tot trebuie sa inteleaga cum trebuie administrat un contract, intrucat acesta va colabora cu departamentul de achizitii pentru ca acel contract sa fie bine indeplinit. Si astfel am ajuns la ultimul aspect al contractelor, si anume Administrarea lor.

Scenariu din viata de zi cu zi

Selectarea furnizorilor pentru sistemul de resurse umane al Fitness Counts

Amanda Jacobson este managerul de proiect al Fitness Counts, un lant national de aparate de gimnastica, care ofera cele mai noi si mai bune echipamente, ore de gimnastica aerobica, inot si asa mai departe.

Fitness Counts este pe punctul de a isi imbunatati sistemul de resurse umane. Compania solicita indeplinirea de catre furnizori a mai multor cerinte, enuntate clar in cererea de oferta, printre care: noul sistem trebuie sa se bazeze pe o platforma compatibila cu sistemul de operare actual utilizat de companie; hardware-ul trebuie sa fie compatibil cu standardele companiei; in pretul ofertei trebuie inclusa si conversia sistemului de resurse umane actual; Fitness Counts doreste sa aiba posibilitatea sa adauge la sistem propriile module, utilizand programatori interni; instruirea programatorilor Fitness Counts trebuie si ea inclusa in pretul ofertei.

Compania se afla in faza procesului de selectie a surselor si a primit oferte pe baza cererii de oferta pe care a publicat-o la inceputul acestei luni. Fitness Counts utilizeaza o combinatie de modele de criterii de selectie si de ponderare.

Unul dintre criteriile de selectie presupune ca furnizorul sa aiba experienta anterioara cu astfel de proiecte. Patru dintre furnizori au indeplinit toate criteriile de selectie, ei fiind promovati la urmatoarea etapa de selectie: selectia pe baza ponderilor.

Amanda este unul dintre membrii comitetului de selectie. Impreuna cu alti patru membri ai echipei, ea a calculat punctaje pentru oferta fiecarui furnizor care a indeplinit criteriile de selectie initiale. Rezultatele sunt prezentate in Tabelul 9.1.

Vanzatorul C este in mod evident castigatorul licitatiei. Punctajul obtinut de acesta conform sistemului de ponderare l-a situat in mod clar in capul listei de furnizori. Amanda a comunicat acestei companii rezultatul favorabil al licitatiei si a telefonat si celorlalti trei vanzatori pentru a le multumi pentru participare. Se semneaza contractul cu vanzatorul C si se trece la procesul de Administrare a Procesului.

Tabelul 9.1. Model de calculare a punctajelor pe baza sistemului de ponderare

Administrarea contractului

Procesul de administrare a procesului presupune monitorizarea performantelor furnizorilor si asigurarea faptului ca se indeplinesc toate cerintele. Este imperativ ca managerul de proiect si echipa de proiect sa aiba la cunostinte toate intelegerile ce apar din contract si care pot avea un impact asupra proiectului, astfel incat echipa de proiect sa nu ia vreo masura care sa violeze termenii contractului.

Administrarea contractului este in stransa legatura cu procesele prin care se realizeaza proiectul. Va trebui sa coordonati contractul cu procesele din cadrul proiectului si sa monitorizati evoltia acestuia, sa executati planuri, sa evaluati costuri, sa realizati masuratori, sa aprobati schimbari, sa luati masuri corective si sa faceti rapoarte la fel cum faceti si in cazul proiectului in sine.

Contractarea inputurilor

Inputurile Administrarii Contractului sunt contractul in sine, rezultatele muncii, cerintele de schimbare si facturile furnizorului. Am discutat deja despre contracte, asa ca vom trece mai departe la rezultatele muncii.

Rezultatele muncii

Monitorizarea rezultatelor muncii presupune examinarea activitatilor pentru a vedea care sunt terminate si care nu. De asemenea, presupune si determinarea calitatii fiecarei activitati si costul acestora.

Veti compara rezultatele muncii cu planul si va veti asigura ca activitatile sunt realizate corect si conform secventelor stabilite.

Cerinte de schimbare

Uneori, pe masura ce proiectul evolueaza, veti descoperi ca este nevoie sa faceti diverse modificari. Acest lucru poate sa implice si modificari ale contractului. Printre cerintele de schimbare se pot numara si modificari ale activitatilor planificate, ale termenilor contractului etc. schimbarile asupra carora nu se cade de acord se numesc schimbari contestate. Acestea conduc de obicei la aparitia disputelor, reclamatiilor sau apelurilor in instanta. Ele se pot rezolva in mod direct intre parteneri, prin intermediul justitiei sau al unui proces denumit arbitraj. Arbitrajul implica o a treia persoana, neimplicata si neinteresata in nici un fel de proiect, care sa ajute cele doua parti sa ajunga la o intelegere. Scopul arbitrarii este sa se cada de acord fara a se mai apela la instantele judecatoresti.

Facturile furnizorilor

Furnizorii dvs va vor trimite facturi de plata a bunurilor sau serviciilor livrate. Amintiti-va ca acesta este un rezultat al administrarii contractului si nu al Solicitarii. De asemenea, nu confundati acest aspect cu sistemul de plata, care reprezinta un instrument si o tehnica a acestui proces.

Administrarea contractelor cu ajutorul tehnicilor si instrumentelor

Conform Ghidului PMBOK, administrarea contractului se realizeaza cu ajutorul mai multor tehnici si instrumente: sisteme de control al schimbarilor contractului, rapoarte ale performantelor si sistemul de plata. Iata o trecere in revista a fiecaruia dintre acestea.

Sistemul de control al schimbarilor contractului

Ca si planurile de management ce se regasesc in procesele de planificare, sistemele de control al schimbarilor contractului descriu procesele necesare pentru a aduce modificari contractului. Sistemul de control al schimbarilor reprezinta un proces formal, care necesita autorizatia de a face modificari. Nivelele de autorizare sunt definite de catre politicile organizatorice ale companiei.

Acest sistem depisteaza dispute si solutionarea lor si toate documentele necesare pentru a putea face si pune in practica modificari si contine un sistem de depistare care numeroteaza cerintele de schimbare si inregistreaza starea acestora. Sistemul de control al schimbarilor, alaturi de toate celelalte rezultate ale planului de management, devine parte a procesului de Control al Schimbarilor Integrate pe care il vom analiza intr-un capitol urmator.

Rapoartele privind performantele

Rapoartele reprezinta o parte majora a managementului proiectului. Acestea presupun oferirea de informatii managerilor si participantilor in legatura cu contractul si cu progresul furnizorilor inspre indeplinirea atributiilor lor. Vom discuta mai in amanunt despre rapoartele de performanta spre sfarsitul acestui capitol.

Sistemele de plata

Ca input al acestui proces, furnizorii trimit facturi cumparatorilor, iar sistemul de plata reprezinta un instrument si o tehnica utilizata pentru a realiza si obtine plata. Compania poate avea un departament specializat care se ocupa cu plata furnizorilor sau acest lucru poate cadea in responsabilitatea managerului de proiect. In oricare dintre aceste cazuri, trebuie respectate politicile si procedurile stabilite de catre companie.

Un rezultat al acestui proces il reprezinta cerintele de plata, respectiv actiunea de completare a cecului pentru plata bunului sau serviciului obiect al contractului si trimiterea acestuia catre furnizor. Nu confundati sistemele de plata cu cerintele de plata. Printre sistemele de plata se includ revizuirile si autorizatiile de a emite acel cec. Rezultatul cerintelor de plata il reprezinta trimiterea efectiva a cecului catre vanzator.

Inainte de a autoriza plata, va trebui sa verificati daca termenii contractului au fost respectati. De multe ori, in contract se stipuleaza faptul ca plata se va face conform unui orar bine determinat. De exemplu, in contract se poate stipula ca plata sa se faca dupa ce se livreaza sau produc 25% din bunuri. In calitate de manager de proiect, inainte de a autoriza plata, va trebui sa verificati ca livrarea se face conform contractului.

Administrarea rezultatelor

Printre rezultatele acestui proces se numara corespondenta, modificarile aduse contractului si cerintele de plata. Acestea sunt practic extensii ale instrumentelor si tehnicilor despre care deja am discutat. Ar mai fi de examinat cateva aspecte, lucru pe care il vom face in continuare.

Corespondenta

Corespondenta reprezinta informatiile care trebuie comunicate in scris fie vanzatorului, fie cumparatorului. Un exemplu ar putea fi modificarile aduse contractului sau notificarea performantelor. De asemenea, veti utiliza corespondenta pentru a anunta vanzatorul ca rezilati contractul intrucat acesta nu isi respecta obligatiile contractuale.

Modificarile aduse contractului

Modificarile aduse contractului trebuie coordonate cu procesul de Executie a Planului de Proiect astfel incat orice modificare ce are un anumit impact asupra proiectului in sine sa fie comunicata echipei de proiect si sa fie puse in practica actiunile necesare pentru a realinia obiectivele. Totusi, schimbarile contractului nu au intotdeauna un impact asupra planului de proiect. De exemplu, livrarea intarziata a unor echipamente importante va afecta probabil planul de proiect, insa probabil ca schimbarile orarului de plata a furnizorilor nu va face acest lucru. Este important sa fiti la curent cu modificarile aduse contractului astfel incat sa puteti evalua daca este nevoie de ajustarea planului de proiect.

Cerinte de plata

Acesta este procesul prin care furnizorul primeste fizic plata. Din nou va reamintesc ca nu trebuie sa confundati cerintele de plata cu sistemele de plata. Autorizarea se realizeaza prin intermediul instrumentelor si tehnicilor sistemului de plata si de-abia apoi se face plata efectiva. Va recomand sa cunoasteti pentru examen inputurile, instrumentele si tehnicile si rezultatele proceselor de contractare, inclusiv Solicitarea, Selectia Surselor si Administrarea contractului.

Elaborarea procedurilor de asigurare a calitatii

Procesul de planificare a calitatii a avut ca rezultat elaborarea standardelor de calitate pentru proiect si determinarea modalitatilor de satisfacere a acestora. Procesul de asigurare a calitatii implica realizarea unor audituri de calitate pentru a determina cum evolueaza proiectul. Asigurarea calitatii trebuie sa aiba ca rezultat obtinerea certitudinii ca proiectul va indeplini si respecta standardele de calitate ale proiectului definite in cadrul procesului de Planificare a Calitatii. Procesul de Asigurare a Calitatii ar trebui sa se realizeze pe toata perioada de realizare a proiectului ramasa. In acest mod veti stii si veti putea garanta faptul ca specificatiile proiectului sunt respectate. Asigurarea calitatii va conduce si la imbunatatirea calitatii proiectelor viitoare, intrucat experienta dobandita cu un proiect poate fi aplicata calitatii proceselor din cadrul urmatoarelor proiecte intreprinse de firma.

Procesul de Asigurare a Calitatii integreaza anvergura proiectului, costurile si timpul de desfasurare a acestuia. Toate aceste trei elemente sunt masurate in timpul acestui proces.

Membrii echipei de proiect, managerul de proiect, echipa si participantii sunt responsabili de Asigurarea Calitatii proiectului. In timpul acestui proces, managerul de proiect va avea cel mai mare impact asupra calitatii proiectului.

Costurile calitatii

In capitolul 6 am analizat Planificarea calitatii si cateva dintre ideile ce o sustin. Asigurarea calitatii defineste si mai in profunzime costurile calitatii prin examinarea proceselor de management al calitatii proiectelor si prin masurarea si evaluarea eficientei acestora. In cadrul acestui proces apar preocupari in legatura cu corectitudinea muncii. Am analizat deja cateva dintre practicile de cost al calitatii, printre care si: zero defecte, adaptarea pentru utilizare, prima incercare si sugestia lui Deming cum ca 85 % din costul calitatii reprezinta problema managerilor.majoritatea acestor teorii au fost elaborate in anii 1950 – 1960 si au fost imbunatatite in continuare de atunci. In prezent, asigurarea calitatii reprezinta mai mult o strategie, aparand preocupari in legatura cu integrarea calitatii in procesele de planificare strategica, astfel incat toate produsele si serviciile companiei sa fie recunoscute tocmai pentru calitatea lor. In prezent, calitatea presupune si permisiunea acordata clientilor dvs fie interni, fie externi de a defini calitatea si de a o utiliza pentru a zdrobi competitia.

Inputuri pentru Asigurarea Calitatii

Inputurile pentru asigurarea calitatii reprezinta ceea ce utilizam noi efectiv pentru a masura procesele de management al calitatii proiectelor companiei noastre. Procesele de management al calitatii au fost analizate in sectiunea alocata Planificarii Calitatii. Inputurile pentru procesele de Asigurare a Calitatii sunt: planul de management al calitatii, indicii de control al calitatii si definitiile operative.

Planul de management al calitatii

Planul de management al calitatii despre care am discutat in cadrul Planificarii proiectelor defineste procesele de management al calitatii pe care le vom utiliza in aceasta sectiune. Procesele de management al calitatii asigura faptul ca proiectul va satisface standardele de calitate stabilite in cadrul acelui plan. Planul de proiect a subliniat imbunatatirea calitatii, controlul calitatii si asigurarea calitatii.

Indicii de control al calitatii

Conform Ghidului PMBOK, acestia sunt inregistrari obtinute in urma testarii controlului calitatii si indici ai acestui control utilizati pentru a compara si analiza standardele de calitate. Printre instrumentele pe care le veti utiliza pentru a realiza masuratori ale calitatii se numara: inspectarea, prelevarea de mostre, mostrele statistice si alte tehnici de monitorizare. Vom analiza mai in detaliu instrumentele si tehnicile Controlului calitatii in capitolul 10.

Definitii operative

Definitiile operative reprezinta un rezultat al procesului de Planificare a Calitatii si devin inputuri pentru procesul de Asigurare a Calitatii. Va veti aminti din capitolul 6 ca definitiile operative descriu in detaliu ceea ce este masurat efectiv si cum trebuie realizate masuratorile conform procesului de Control al Calitatii.

Am recapitulat in aceasta sectiune inputurile Asigurarii Calitatii intrucat acestea reprezinta elemente importante ale acestui proces si va veti intalni cu ele la examen. Totusi, cel mai important lucru pe care trebuie sa vi-l amintiti in legatura cu Asigurarea Calitatii este ca utilizam procesele de management al calitatii pentru a ne asigura ca proiectul satisface standardele de calitate stabilite in planul de proiect.

Acum sa trecem putin in revista instrumentele si tehnicile acestui proces, ceea ce ne va crea drumul catre rezultatul final, imbunatatirea calitatii.

Instrumentele si auditurile calitatii

Procesul de Asigurare a Calitatii are doar doua instrumente si tehnici: instrumentele si tehnicile de Planificare a Calitatii si auditurile calitatii.

Am analizat instrumentele si tehnicile calitatii in cadrul procesului de Planificare a Calitatii. Va amintiti ca acestea sunt: analiza cost / beneficiu, benchmarking-ul, reprezentarile grafice, experimentele si costurile calitatii. Aceste instrumente pot fi utilizate in cadrul acestui proces si pentru a masura performanta procesului.

Auditurile calitatii servesc unui scop triplu. In primul rand, ele revizuiesc periodic activitatile de management al calitatii si asigura faptul ca se masoara elementele de calitate adecvate. In al doilea rand, acestea masoara progresul proiectului si identifica masurile corective atunci cand se constata abateri de la plan. Veti utiliza instrumentele si tehnicile acestui proces pentru a calcula indici de masurare a performantelor. In al treilea rand, auditurile calitatii identifica lectiile ce au fost invatate in beneficiul proiectelor viitoare. Lectiile invatate in urma unui proiect permit managerilor de proiect sa capete experienta in privinta a ceea ce a functionat si ce nu, astfel incat ei nu vor repeta aceleasi greseli a doua oara.

Auditurile calitatii se realizeaza regulat sau aleator in functie de politicile companiei. Auditurile rezlizate corect vor conduce la urmatoarele beneficii:

Produsul realizat in cadrul proiectului va putea fi pus in uz si va indeplini standardele de siguranta.

Se vor respecta legile aplicabile si standardele.

Se vor lua masuri corective atunci cand va fi necesar.

Se vor identifica imbunatatiri ale calitatii.

Auditurile calitatii sunt realizate in general de catre specialisti experimentati. Responsabilitatea acestora este de a evalua in mod independent procesul de calitate. Unele companii sunt indeajuns de mari pentru a avea propriile lor departamente sau echipe de asigurare a calitatii; altele vor fi nevoite sa angajeze personal specializat care sa indeplineasca aceasta functie. Echipele interne de asigurare a calitatii raporteaza rezultatele echipei de proiect si managerilor companiei. Echipele externe raporteaza rezultatele clientilor.

Imbunatatiri ale calitatii

Imbunatatirile calitatii reprezinta unicul rezultat al acestui proces. Calitatea se imbunatateste ca rezultat al auditurilor calitatii. In timpul auditului, este posibil sa descoperiti modalitati de imbunatatire a eficientei si eficacitatii proiectului, ceea ce va conduce la cresterea valorii proiectului si mai mult ca sigur la depasirea asteptarilor participantilor.

Imbunatatirile calitatii sunt implementate prin transmiterea de cerinte de modificare sau prin intreprinderea de actiuni corective. Imbunatatirea calitatii se intersecteaza cu procesele de Control datorita nevoii de a clasa cerintele de schimbare. Vom analiza cerintele de schimbare si procedurile aferente in capitolul 10.

Am incheiat grupul de procese de Executie prin sectiunea de Asigurare a Calitatii. Amintiti-va ca procesele de Executie si Control reprezinta grupuri de procese iterative. Pe masura ce proiectul dvs progreseaza si devine evident faptul ca trebuie exercitat controlul pentru a readuce proiectul in conformitate cu planul, va trebui sa reveniti la grupul de procese de Executie, reexaminand Executia Planului de Proiect, Asigurarea Calitatii si altele si apoi sa treceti din nou prin procesele de Control. Acum sa trecem mai departe la grupul proceselor de Control si sa vedem despre ce este vorba.

Managementul progresului proiectului

Administrarea si raporturile privind progresul proiectului reprezinta scopul principal al proceselor de Control. Multe dintre instrumentele despre care am discutat in cadrul proceselor de Executie a Planului Proiectului si de Distributie a Informatiilor sunt utilizate pentru a administra si raporta starea proiectului. Un alt proces care contribuie la administrarea si controlul progresului proiectului este procesul de Verificare a Ariei de Actiune.

Cel mai important lucru pe care trebuie sa il retineti in legatura ca Verificarea Ariei de Actiune este faptul ca aceasta formalizeaza acceptarea ariei de actiune a proiectului si incearca in primul rand sa conduca la acceptarea rezultatelor muncii. Nu confundati acest proces cu Asigurarea Calitatii, pe care am analizat-o mai devreme in acest capitol. Amintiti-va urmatoarele lucruri:

Verificarea = acceptarea rezultatelor muncii

Asigurarea Calitatii = verificarea rezultatelor corecte ale muncii.

Verificarea Ariei de Actiune presupune evaluarea inputurilor acestui proiect,

inclusiv a rezultatelor muncii, documentatiei pentru proces, WBS, declaratia privind aria de actiune si planul de proiect, pentru a determina daca toate activitatile au fost incheiate si daca ele satisfac obiectivele proiectului. Evaluarea se realizeaza cu ajutorul inspectiilor, care reprezinta unicul instrument si tehnica a acestui proces. Ar trebui sa realizati o verificare a ariei de actiune chiar daca proiectul a fost anulat, pentru a determina in ce masura se realizase proiectul. Acest lucru serveste ca informatie istorica, iar daca proiectul mai este initiat vreodata, aveti la dispozitie documente care va arata cat de mult se realizase din acesta si cat de mult progresase el.

Rezultatul Verificarii Ariei de Actiune il reprezinta acceptarea formala. Participantii sunt persoanele care accepta rezultatele muncii. Amintiti-va ca printre acestia se numara si clientii, sponsorul proiectului, echipa de manageri etc. din acest motiv, trebuie sa obtineti acordul lor printr-o buna documentare si argumentare.

Stabilirea indicilor de masurare a performantelor

Rapoartele privind performanta reprezinta o parte a Managementului Comunicarii. Astfel, ele implica adunarea si raportarea informatiilor privind progresul proiectului si realizarile care vor afecta participantii, membrii echipei de proiect, managerii si toate celelalte parti interesate. De asemenea, acestea implica previziunea progresului viitor al proiectului. Rapoartele pot include informatii privind calitatea proiectului, costurile, aria de actiune, orarul activitatilor, achizitia si riscul. Acestea sunt cateva dintre instrumentele si tehnicile pe care le putem utiliza in acest scop. Inputurile acestui proces – planul de proiect, rezultatele muncii si alte aspecte privind proiectul – au fost analizate anterior.

Instrumente si tehnici de raportare a performantelor

Acest proces are la dispozitie cinci instrumente si tehnici: revizuirea performantelor, analiza abaterilor, analiza tendintelor, analiza valorii dobandite si tehnicile si instrumentele de distribuire a informatiilor. Va fie nevoie sa intelegeti in totalitate analiza abaterilor, a tendintelor si tehnicile de analiza a valorii dobandite. In aceasta sectiune, vom petrece cea mai mare parte a timpului cu tehnicile de analiza a valorii dobandite, ceea ce implica mai multe formule de calcul. Va recomand sa memorati toate formulele ce va vor fi prezentate. Cand vom ajunge la sectiunea in care vom discuta valoarea dobandita, va voi spune cateva smecherii pe care le-am utilizat eu pentru a retine aceste formule. Insa mai intai sa analizam primul instrument si tehnica.

Revizuirea performantelor

Revizuirile performantelor reprezinta intalniri de revizuire a statutului proiectului tinute cu membrii echipei de proiect si cu participantii, pentru a obtine si prezenta informatii privind starea si evolutia proiectului. In capitolul 8 am prezentat scopul si eticheta adecvata acestor tipuri de intalniri.

Analiza abaterilor

Analiza abaterilor compara rezultatele asteptate conform planului de proiect cu rezultatele obtinute efectiv, pe masura ce proiectul se dezvolta, pentru a determina daca exista abateri. De obicei, se masoara cel mai des orarul de desfasurare si costurile proiectului. Totusi, si calitatea, specificatiile privind performantele, riscul si aria de actiune a proiectului pot fi supuse masuratorilor. Pentru examen, retineti faptul ca acest instrument si tehnica utilizeaza rezultatele planului de proiect si le compara pe acestea cu rezultatele efective, pentru a determina eventualele abateri.

Analiza tendintelor

Conform ghidului PMBOK, analiza tendintelor determina daca performantele proiectului se imbunatatesc sau se inrautatesc de-a lungul timpului, prin evaluarea periodica a rezultatelor. Aceste rezultate sunt masurate cu ajutorul unor formule matematice care incearca sa estimeze veniturile proiectului pe baza informatiilor istorice si a rezultatelor. Exista mai multe formule pe care le puteti utiliza pentru a estima tendintele proiectului, insa acesta nu este unul dintre obiectivele acestei carti. Pentru examen va trebui sa intelegeti conceptele pe care se bazeaza analiza tendintelor si nu formulele utilizate in calcul. Rezultatele pe care le-ati analizat cu ajutorul formulelor de analiza a tendintelor sunt utilizate pentru a estima comportamentul viitor al proiectului, sau tendintele.

Analiza valorii dobandite

Analiza valorii dobandite reprezinta cea mai utilizata metoda de masurare a performantelor. Pe scurt, aceasta compara ceea ce obtineti cu ceea ce cheltuiti. Valoarea dobandita se face pe baza indicilor privind orarul activitatilor, costurilor si anvergurii. Pentru a realiza calcule ale valorii dobandite, trebuie mai intai sa masuram trei indici: valarea planificata (VP), costul efectiv (CE) si valoarea dobandita (VD).

Acesti indici au fost redenumiti recent in Ghidul PMBOK. Este posibil ca in unele publicatii sa le regasiti cu denumirea lor originala:

VP = costul estimat pentru activitatile planificate

CE = costul efectiv al activitatilor realizate

VD = costul estimat pentru activitatile realizate

Inainte de a trece la calculele efective, vom incerca sa definim fiecare dintre acesti

termeni. Va recomand ca mai intai sa memorati fiecare dintre aceste acronime si sa intelegeti corect ce inseamna fiecare. In cazul in care confundati CE cu VD, ceea ce se intampla frecvent, veti pierde punctajul pentru mai multe intrebari din cadrul examenului.

Valoarea planificata

Valoarea planificata reprezinta costul estimat al unei activitati pentru o perioada data de timp. Aceste estimari si planificari au fost stabilite in timpul procesului de Planificare. Retineti ca VP reprezinta costul planificat pentru activitatile programate intr-o anumita perioada de timp.

Costul efectiv

Costul efectiv reprezinta costul activitatii realizate pana in momentul masurarii, incluzand costuri directe si indirecte. Retineti faptul ca CE reprezinta banii cheltuiti efectiv pana in acel moment. Vom vedea mai tarziu cum sa comparam CE cu VP pentru a obtine rezultate ale calcului abaterilor.

Valoarea dobandita

Valoarea dobandita reprezinta o masura a costului proiectului pana in prezent sau valoarea activitatilor rezlizate pana acum.

VD este o suma a costurilor estimate cumulate pentru munca realizata in cadrul tuturor activitatilor savarsite pana in momentul masurarii. Daca bugetul total alocat proiectului este de 1000 de dolari si pana la data masurarii s-au realizat 50 % din activitati, VD va fi egala cu 500 de dolari. La examen, probabil ca vi se va spune care este VD, cu exceptia cazului in care tocmai asta trebuie sa calculati.

Acesti trei indici pot fi reprezentati grafic pentru a ilustra abaterile dintre ei. Daca nu exista abateri de la acestia, toate liniile graficului raman la fel, ceea ce inseamna ca proiectul a evoluat conform planului. In figura 9.1 va este prezentat un exemplu de reprezentare grafica a acestor indici.

Toti acesti indici includ o componenta a costurilor. Costurile sunt ilustrate sub forma curbelor in S, intrucat acestea sunt minime la inceputul proiectului, cresc substantial pe la mijlocul lui si se tempereaza la sfarsit. Aceasta inseamna ca si indicii valorii dobandite vor lua forma unei curbe in S.

Acum putem calcula daca proiectul progreseaza conform planului utilizand o varietate de formule. Ca exemplu de calcul, ne vom baza pe figura 9.1. totalurile conform acesteia sunt urmatoarele:

VP = 400;

VD = 375

CE = 325

Figura 9.1 Valoarea dobandita

500

VP

400 VD

CE

300

200

100

1 ian 1 apr 1 iul oct 1

Abaterea costurilor

Abaterile ne arata daca costurile sunt mai mari decat s-a estimat (rezultatul fiind negativ) sau mai mici (rezultatul fiind pozitiv).

Abaterea sau variatia costurilor (CV) se calculeaza dupa cum urmeaza:

VC = VD – CE

Sa realizam calculele pe baza exemplului nostru:

375 – 325 = 50

In acest caz, abaterea este pozitiva, ceea ce inseamna ca pana in iulie s-a cheltuit mai putin decat s-a estimat.

Daca rezultatul calcului este negativ, aceasta ar insemna ca costurile sunt mai mari decat estimarile pana la data de 1 iulie.

Variatia orarului de lucru

Acest tip de variatie ne arata daca suntem in urma sau inaintea planificarilor pentru perioada respectiva.

Variatia orarului de lucru (VOL) se calculeaza dupa cum urmeaza:

VOL = VD – VP

Pentru exemplul dat:

375 – 400 = – 25

Rezultatul ne arata ca variatia orarului de lucru este negativ, ceea ce inseamna ca suntem in urma planificarilor pentru data de 1 iulie.

Indicii de masurare a performantelor

Indicii de mausrare a performantelor costurilor si orarului activitatilor sunt utilizati in primul rand pentru calculul eficientei performantelor. Acestea sunt adeseori folositi in analiza tendintelor pentru a estima performantele viitoare. Va trebui sa cunoasteti modul de calcul si sa interpretati rezultatele. Daca, aplicand oricare dintre formule, obtineti o valoare mai mare de 1, proiectul a evoluat mai bine decat performanta asteptata. In caz contrar, se inregistreaza performante slabe. Daca rezultatul este egal cu 1, performanta realizata este egala cu cea estimata.

Indicele de masurare a performantei costurilor (IPC) se calculeaza in felul urmator:

IPC = VD : CE

Pe baza exemplului dat:

375 : 325 = 1,15

Acest rezultat ne arata ca performanta costurilor este mai buna decat se astepta. Obtineti 10 cu felicitari in acest caz.

Estimarea la final

Mai avem de prezentat numai cateva calcule care ne vor ajuta sa terminam analiza privind prgresul proiectului nostru. ELF reprezinta estimarea la final. Aceasta estimeaza costul total al proiectului la incheierea lui, pe baza datelor pe care le cunoastem in acel moment.

Acest indice este utilizat in timpul procesului de control al costului, pe care il vom analiza in capitolul 10. Totusi, cred ca ar fi mai usor pentru dvs sa recapitulati formulele toate o data intrucat ele utilizeaza indici similari. Acest lucru va va fi de folos si la memorarea formulelor si va recomand sa procedati in acest fel.

Exista mai multe modalitati de a calcula ELF. In Ghidul PMBOK sunt prezentate trei metode, pe care le amintim si in aceasta carte. Prima este urmatoarea:

ELF = CE + EF

Formula estimarii finale (EF) este prezentata intr-o sectiune urmatoare. Practic, ea reprezinta opusul matematic al formulei ELF.

Formula ELC calculeaza costul efectiv al proiectului pana in momentul respectiv plus costul activitatilor ramase. Utilizati acest calcul atunci cand estimarile facuta anterior nu mai sunt valabile sau cand descoperiti ca sunt incorecte.

Atunci cand EF = 50, calculul ELF cu ajutorul acestei formule arata in felul urmator:

325 + 50 = 375

Veti utiliza formula urmatoare de calcul al ELF atunic cand sunteti de parere ca variatiile actuale nu sunt tipice. Cu alte cuvinte, nu credeti ca variatiile aparute se vor manifesta si in continuare. Formula de calcul este urmatoarea:

ELF = (CE + BLF) – VD

BLF (bugetul la final) reprezinta bugetul ramas, din care se scade munca realizata pana in acel moment. La examen, vi se va da valoarea BLF. Sa aplicam aceasta formula exemplului nostru, presupunand ca BLF = 390.

(325 + 390) – 375 = 340

mai avem de prezentat o singura formula de calcul a ELF. Utilizati aceasta formula atunci cand va asteptati ca performantele proiectului sa urmeze aceleasi tipuri de variatii si in viitor.

ELF = CE + ((BLF – VD) : IPC)

Utilizand numerele noastre si BLF = 390, obtinem:

325 + ((390 – 375) : 1,15)) = 338

Vom mai analiza inca doua formule: variatia la final si estimarea finala, iar apoi le vom recapitula intr-o forma usor de memorat.

Variatia la final

Variatia la final (VLF) calculeaza diferenta dintre bugetul la final si estimarea la final:

VLF = BLF – ELF

Vom utiliza cea mai optimista valoare pentru ELF:

390 – 375 = 15

Din nou, o valoare pozitiva arata ca ne situam mai bine decat ne asteptam in ceea ce priveste costurile.

Estimarea la final

Estimarea la final (ELF) ne arata de cat buget mai avem nevoie pentru a finaliza proiectul daca toate activitatile se deruleaza in continuare la nivelele de performante curente. Iata ultima formula pe care v-o prezentam in aceasta sectiune si pe care va trebui sa o memorati pentru examen:

EF = ELF – CE

Pentru ELF = 375:

375 – 325 = 50

Aceasta formula ne indica faptul ca de la data de 1 iulie, in conditiile in care proiectul se incheie pe 1 octombrie, vom mai avea nevoie de 50 de dolari pentru a il finaliza, daca se mentin nivelele de performanta.

Recapitularea formulelor

Aveti multe formule de memorat. Tineti minte ca la examen va puteti prezenta cu un calculator, astfel incat nu va trebui sa realizati calculele manual. Iata care sunt formulele prezentate in acest capitol:

VC = VD – CE

VO = VD – VP

IPC = VD : CE

IPO = VD : VP

ELF = CE + EF (formula utilizata atunci cand presupunerile anterioare sunt corecte)

ELF = (CE + BLF) – VD (formula utilizata atunci cand variatiile nu sunt tipice)

ELF = CE + ((BLF – VD) : IPC) (formula utilizata atunci cand va asteptati ca variatiile sa ramana aceleasi)

EF = ELF – CE

VLF = BLF – ELF

Amintiti-va ca in total exista noua formule. Pentru a le retine in ordine, retineti prima litera din fiecare: VVIIEEEV.

La ecamen veti avea la dispozitie ciorne. Va recomand ca, inainte de a incepe sa rezolvati problemele, sa va scrieti aceste formule pe una din ciorne, pentru a le avea la indemana. In acest fel, nu va mai ganditi la calcule si aveti formulele in fata dvs in momentul in care veti ajunge la sectiunea de probleme.

Mai avem de discutat un instrument si tehnica, dupa care vom trece la procesul de raportare a performantelor.

Tehnici si instrumente de distribuire a informatiilor

O data ce ati colectat si calculat variatiile proiectului dvs, va trebui sa le raportati. Printre tehnicile si instrumentele de distribuire a informatiilor se numara: abilitatile de comunicare, sistemele de stocare a informatiilor si metodele de distribuire a informatiilor. Le-am discutat pe toate acestea in cadrul capitolului 8, la procesul de distribuire a informatiilor.

Rezultate ale rapoartelor privind performantele

Acest proces are doua rezultate: rapoartele privind performantele si cerintele de schimbare. Am analizat deja cerintele de schimbare si vom discuta mai in detaliu despre ele si in capitolul 10.

Rapoartele privind performantele contin informatii pe care le-ati adunat in urma acestui proces. Veti rezuma performantele proiectului si le veti prezenta participantilor, echipei de manageri si clientilor daca este necesar, prin intermediul sistemelor de distribuire a informatiilor.

Ca rezultat al masurarii performantelor si al actiunilor corective, este nevoie adeseori de modificari. Acest lucru necesita existenta unor procese de control al schimbarilor prin care sa se administreze aceste schimbari cand ele apar. In urmatorul capitol vom analiza toate procesele de control al schimbarilor.

Studiu de caz: Paradisul produselor de uz casnic

Se apropie sedinta regulata de revisuire a statutului proiectului. Participantii au cerut sa li se prezinte starea actuala a proiectului si gradul in care orarul de lucru a fost respectat, cat si costurile ramase. Ati hotarat sa le prezentati mai multe valori de performanta. Pana la incheierea proiectului, veti actualiza in continuare aceste valori cand le veti prezenta in sedintele urmatoare. Sa vedem cum evolueaza sedinta.

“Constructia nu evolueaza conform orarului de lucru. Se programase incheierea ei pana la data de 11 ianuarie, insa acest lucru se va intampla pe data de 23.”

“Pe mine cum ma afecteaza asta? Eu incep interviurile de angajare pe data de 14. Sper sa le termin pana pe 19, chair daca am la dispozitie mai mult timp conform orarului de lucru. Daca angajez cea mai mare parte a oamenilor pana pe 19, acestia pot sa inceapa sa aranjeze produsele in rafturi pe 21.”, spune Jill.

“Mai intai sa vedem cum stam cu celelalte aspecte si revenim apoi la treaba asta.”, ii spuneti lui Jill.

“Gomez Constructions ne-a trimis o factura de plata pe care va trebui sa o onoram pana la data de 31 decembrie. Shelly, din departamentul de management al contractelor, se ocupa cu sistemul de plata si cu onorarea datoriilor. Pana la sfrsitul lunii, ea va pregati si trimite cecul. Bine ca l-am avut pe Jake sa se ocupe cu controlul calitatii procesului de constructie.”

“Departamentul de management al contractelor a utilizat un pret contractual fix pentru hardware si produsele IT. Echipa lui Ricardo se va ocupa cu controlul calitatii si cu testarile, o data ce aceste produse ajung la noi.”

“Jill a comandat noile produse de bucatarie. Costurile sunt ceva mai mari decat ale furnizorului nostru initial. Acest lucru are un impact asupra operatiilor viitoare, insa afecteaza putin bugetul proiectului.”

“Am calculat cativa indici de masurare a performantei, inclusiv valoarea dobandita si am obtinut urmatoarele rezultate:

BLF = 2; VP = 1,86; VD = 1,75; CE = 1,70;

IPC = 1,75 : 1,70 = 1,03

IPO = 1,75 : 1,86 = 0,94

ELF = 1,70 + ((2 – 1,75) : 1,03)) = 1,89

EF = 1,94 – 1,70 = 0,24

“Si ce ne arata toate calculele astea?”, intreaba Dirk.

“Indicele de masurare a performantei costurilor ne arata ca obtinem un bun rezultat pentru banii cheltuiti cu acest proiect pana in prezent. Cu alte cuvinte, pentru fiecare dolar cheltuit, am obtinut pana acum 1,03 dolari.”

“Cu indicele de masurare a performantei orarului de lucru nu stam la fel de bine, dar nici foarte prost. Acest indicator ne arata ca activitatile progreseaza in ritm de 94% fata de nivelul anticipat.”

“Estimarea la final ne arata ca, pe baza a ceea ce stim pana in prezent, proiectul va costa in total 1,89 mil. dolari. Aceasta inseamna ca ne situam sub suma de 2 milioane pe care o planificasem, deci suntem in conformitate cu bugetul planificat.”

“Ultimul calcul reprezinta costul estimat pentru munca ramasa.”

“S-ar parea ca suntem cam in urma la treaba asta”, remarca Dirk.

“Da, ai dreptate. Lucrul asta ne aduce la ceea ce a remarcat Jill. Am doua alternative pe care va propun sa le analizam. Prima: tinem cont de program si permitem echipei Gomez sa isi termine treaba in timp ce oamenii angajati de Jill aranjeaza marfurile pe rafturi.”

“Nu-mi place alternativa asta. Se vor incurca unii pe altii si nimeni nu isi va face treaba cum trebuie si la timp. In plus, este posibil ca marfa sa fie stricata de catre muncitorii care inca si-ar mai cara echipamentele prin magazin la data respectiva. Care e cea de-a doua propunere?”

“Am putea sa-i cerem lui Gomez sa suplimenteze numarul de muncitori, astfel incat ei sa termine la timp, conform contractului. Exista o clauza in contract care stipuleaza faptul ca Gomez va trebui sa mareasca echipa daca nu respecta data de incheiere a constructiilor. Voi instrui departamentul de management al contractului sa informeze Gomez in legatura cu acest fapt.”

“Asa e perfect. Vom avea la dispozitie partea din fata a magazinului pentru a il aranja pentru deschidere. Ma bucur ca ai pus clauza asta in contract.”

“Mai aveti si alte intrebari sau preocupari?”, ii intrebati. “Bine, atunci incheiem aici sedinta.”

Lista de verificare

Administrarea contractului

rezultatele muncii

facturile de plata

sistemele de plata

cerintele de plata

Asigurarea calitatii, auditurile calitatii

corectitudinea rezultatelor muncii

Verificarea anvergurii

acceptarea rezultatelor muncii

Raportarea performantelor

revizuiri ale performantelor

analiza valorii dobandite

Rezumat

Cu acest capitol, am terminat cu grupul de procese de executie si am analizat

primul proces din grupul de Control. Am analizat Solicitarea, Selectia surselor, Administrarea Contractului si Asigurarea Calitatii din cadrul grupului de procese de Executie si Verificarea Anvergurii si Raportarea Performantelor din grupul de procese de Control.

Solicitarea, Selectia surselor si Administrarea contractelor sunt in general realizate chiar in aceasta ordine. Solicitarea reprezinta procesul prin care se cere furnizorilor sa concureze pentru acel contract prin raspunsuri la cererile de oferta etc. Procesul de solicitare presupune obtinerea de oferte (licitari) din partea furnizorilor.

Selectia surselor implica alegerea unui furnizor dintre cei potentiali, calificati care iau parte la licitatie. Selectia surselor utilizeaza criterii de evaluare, sisteme de ponderare, de revizuire si estimari independente pentru a determina cine va castiga realizarea contractului.

Contractele au cicluri proprii, ca si proiectele. Printre ciclurile de viata ale contractelor se numara: cererea, rechizitionarea, solicitarea si recompensarea. Administrarea Contractului se refera la monitorizarea performantelor furnizorului si asigurarea faptului ca acesta respecta cerintele contractului. Schimbarile se realizeaza prin intermediul cerintelor de schimbare.

Schimbarile asupra carora nu se cade de acord se numesc schimbari contestate. Acestea iau forma disputelor, reclamatiilor si apelurilor in instanta. Ele pot fi solutionate direct intre parti, prin intermediul instantelor judecatoresti sau al arbitrajului.

Facturile de plata reprezinta un input al procesului de Administrare a Contractului. Sistemele de plata proceseaza si urmaresc facturile de plata, in timp ce cererile de plata repreainta rezultatul procesului de Administrare a Contractului si conduc la plata efectiva a datoriei catre furnizor.

In timpul procesului de Asigurare a Calitatii, auditurile calitatii se realizeaza pentru a se asigura faptul ca proiectul va indeplini si satisface standardele de calitate stabilite pentru proiect in planul de calitate.

Verificarea Anvergurii formalizeaza acceptarea rezultatelor muncii. Aceasta determina daca munca a fost dusa la bun sfarsit si daca satisface obiectivele proiectului. Raportarea performantelor reprezinta unul dintre procesele cheie ale grupului de Control. Acest proces colecteaza si raporteaza succesele proiectului. Este posibil ca participantii, membrii echipei de proiect si cliebtii sa aiba cu totii interese in ceea ce priveste evolutia si performantele proiectului. Revizuirile performantelor reprezinta sedinte de revizuire a statutului proiectului in care se raporteaza indicii de masurare a performantei.

Tehnicile si instrumentele de revizuire a performantelor, de analiza variatiilor / abaterilor, a tendintelor si valorii dobandite si de distribuire a informatiilor reprezinta tehnicile si instrumentele Raportarii Performantelor. Analiza variatiilor compara rezultatele asteptate cu cele efective. Analiza tendintelor arata daca proiectul se imbunatateste sau se inrautateste.

Analiza valorii dobandite este cea mai des utilizata metoda de masurare a performantelor. Aceasta include mai multe calcule si arata starea proiectului pe baza a trei valori principale: valoarea planificata, costul efectiv si valoarea dobandita.

De stiut pentru examen

Trebuie sa fiti in masura sa descrieti diferenta dintre Solicitare si Selectia Surselor. In urma procesului de solicitare se obtin licitari si propuneri de la furnizori. Selectia surselor reprezinta primirea ofertelor si propunerilor si selectarea unui furnizor.

Trebuie sa fiti in masura sa denumiti instrumentele si tehnicile Selectiei de Surse. Negozierea contractului, sistemele de ponderare, sistemele de revizuire si estimarile independente.

Trebuie sa fiti in masura sa descrieti scopul Asigurarii Calitatii. Acesta este un proces de management al calitatii care presupune asigurarea faptului ca proiectul respecta si indeplineste standardele de calitate stabilite in planul calitatii. El verifica si corectitudinea muncii.

Trebuie sa fiti in masura sa distingeti intre facturile de plata, sistemele de plata si cerintele de plata. Acestea reprezinta un input, un instrument si o tehnica si un rezultat al procesului de Administrare a Contractului.

Trebuie sa fiti in masura sa denumiti scopul Verificarii Anvergurii. Verificarea Anvergurii formalizeaza acceptarea anvergurii proiectului si a rezultatelor muncii.

Trebuie sa fiti in masura sa denumiti scopul Raportarii Performantelor. Acest proces colecteaza si raporteaza informatii referitoare la evolutia si succesele proiectului. Tehnica folosita adeseori pentru a raporta performantele este analiza valorii dobandite.

Termeni cheie

Inainte de a va prezenta la examen, asigurati-va ca v-ati familiarizat cu urmatoarele concepte:

Administrarea Contractelor

Costul efectiv

Valoarea dobandita

Analiza valorii dobandite

Raportarea Performantelor

Valoarea planificata

Asigurarea Calitatii

Verificarea Anvergurii

Solicitarea

Selectia Surselor

CAPITOLUL 10

CONTROLUL SCHIMBARII

Intrebarile din cadrul examenului de management al proiectelor din domeniul controlului proiectelor se refera la:

1. Masurarea performantelor

2. Rafinarea limitelor de control

3. Luarea de masuri corective

4. Evaluarea Eficacitatii masurilor corective

5. Asigurarea respectarii planului

5. Reevaluarea planurilor de control

6. Raspunsul la factorii de risc

7. Monitorizarea activitatilor din cadrul proiectului.

In acest capitol vom incheia discutia depre procesele din cadrul grupului de

Control al Proiectului. Am inceput examinarea proceselor de Control in capitolul 9, prin prezentarea Raportarii Performantelor si a Verificarii Anvergurii. Rapoartele privind performantele, care sunt rezultate ale procesului de Raportare a Performantelor, servesc ca input pentru fiecare proces de control, cu exceptia Monitorizarii si Controlului Riscului si Controlului Calitatii.

Rapoartele privind performantele sunt utilizate in timpul proceselor de Control impreuna cu instrumentele si tehnicile proceselor de Control pentru a masura performantele proiectului. Aceste instrumente de masura si control permit managerului de proiect sa ia masuri corective in timpul proceselor de Control pentru a remedia rezultatele care se abat de la plan si a realinia rezultatele viitoare ale procesului la planul de proiect.

Vom analiza mai multe dintre aceste procese in acest capitol, printre care si: Controlul Integrat al Schimbarilor, Controlul Modificarii Anvergurii, Controlul Orarului de munca, Controlul Costurilor, Controlul Calitatii si Controlul si Monitorizarea Riscului.

Controlul Integrat al Schimbarilor pune bazele tuturor proceselor de control al schimbarilor. Vom petrece ceva timp cu analiza acestui proces pentru a explica modul de functionare a controlului schimbarilor. Controlul Modificarii Anvergurii, Controlul Orarului de munca si Controlul Costurilor reprezinta procese foarte asemanatoare Controlului Integrat al Schimbarilor. Nu este nevoie sa mai repetam informatiile prezentate in cadrul sectiunii privind Controlul Integrat al Schimbarilor si la examinarea celorlalte procese. Cand vom analiza Controlul Modificarii Anvergurii, al Orarului de munca si al Costurilor, vom evidentia cateva posibile intrebari pentru examen. Cand veti parcurge aceste sectiuni, amintiti-va ca lor li se aplica si informatiile prezentate la Controlul Integrat al Schimbarilor.

Controlul calitatii implica mai multe instrumente si tehnici, din care se vor pune intrebari la examen. Acordati ceva timp intelegerii lor si asigurati-va ca sunteti in masura sa faceti diferenta intre instrumentele de Planificare a Calitatii si instrumentele de Control al Calitatii. Cateva dintre instrumente si tehnici sunt utilizate in ambele procese, insa altele sunt specifice procesului analizat in acel moment.

Cu acest capitol incheiem analiza proceselor din cadrul grupului de control. De aici vom trece la procesele de Finalizare a proiectului, incheind astfel managementul proiectului. Ati invatat multe lucruri despre managementul proiectului pana in acest moment si mai aveti doar cateva aspecte de studiat. Spor la treaba!

Controlul Integrat al Schimbarilor

Proiectele sufera schimbari din diverse motive. Este responsabilitatea managerului de proiect sa administreze aceste schimbari si sa se asigure de implementarea politicilor companiei referitoare la schimbari. Schimbarile nu au in mod obligatoriu consecinte negative, ci pot conduce si la rezultate pozitive. Este important sa administrati cu mare grija acest proiect, intrucat prez multe schimbari – sau chiar o singura schimbare majora – va afecta costurile, orarul de munca, anvergura si / sau calitatea proiectului.

O data transmisa o cerinta de schimbare, veti avea de luat cateva decizii. Puneti-va intrebari de genul: “Ar trebui implementata schimbarea? Daca da, care este costul proiectului din trei puncte de vedere: costuri, timp si calitate? Avantajele rezultate din implementarea schimbarii cresc sau descresc sansele ca proiectul sa fie dus la bun sfarsit?”

Doar daca se cere implementarea unei schimbari, aceasta nu inseamna ca sunteti obligati sa faceti acest lucru. Veti dori mai intai sa descoperiti motivele si sa determinati daca ele sunt justificate si veti dori sa stiti care este costul pe care il implica acea schimbare. Tineti minte ca uneori costul poate lua forma cresterii timpului. Sa spunem ca schimbarea pe care o analizati ar conduce la cresterea timpului de finalizare a proiectului. Aceasta inseamna ca veti avea nevoie de resurse umane pe o perioada de timp mai mare decat planificaserati. Daca ati inchiriat echipament sau alte resurse care sa fie utilizate de catre echipa de proiect in timpul desfasurarii acestuia, o data de finalizare mai mare inseamna si cresterea costurilor cu inchirierea echipamentelor respective, intrucat echipa va avea nevoie de ele pe o perioada mai mare de timp. Toate acestea se traduc in cresterea costurilor. Dupa cum spune proverbul: “Timpul inseamna bani”, asa ca aveti grija sa va administrati intelept schimbarile cu impact asupra timpului si cercetati in profunzime consecintele cresterii timpului alocat proiectului asupra bugetului.

Cum apare schimbarea

Pe masura ce proiectul progreseaza, participantii sau clientii pot solicita in mod direct modificari. Vom discuta despre modul in care adreseaza acestia cerintele de schimbare in urmatoarea sectiune a acestei carti.

Pe masura ce proiectul progreseaza, este posibil ca membrii echipei sa solicite modificari. Este posibil ca acestia sa descopere modalitati mai eficiente de indeplinire a sarcinilor sau de obtinere a produsului, astfel ca vor recomanda implementarea acelor schimbari.

Modificarile proiectului pot aparea indirect, ca rezultat al planurilor de contingenta, al altor schimbari sau al faptului ca membrii echipei ofera favoruri participantilor prin realizarea acelei schimbari minore despre care nu vor spune nimanui! De multe ori, managerul de proiect este ultimul care afla de aceste schimbari. Apare aici o problema sensibila, intrucat nu urnariti sa descurajati bunele relatii dintre membrii echipei si actionari, dar in acelasi timp doriti sa va asigurati ca toate schimbarile se realizeaza prin intermediul proceselor de control al schimbului. Cateva schimbari minore de acest fel si proiectul este sortit esecului.

Preocupari privind controlul schimbarilor

Conform Ghidului PMBOK, Controlul Integrat al Schimbarilor se refera la trei lucruri: influentarea asoectelor care cauzeaza schimbarea, determinarea daca schimbarea este necesara sau a avut loc si administrarea schimbarii.

Influentarea acestor lucruri care conduc la schimbari include factori cum ar fi: constrangerile triple, cerintele participantilor, recomandarile membrilor echipei si altele. Veti dori sa intelegeti acesti factori si impactul pe care implementarea lor l-ar avea asupra proiectului. Evident, veti dori sa implementati acele schimbari cu efect pozitiv asupra proiectului. Si indicii de masurare a performantelor sau masurile corective va pot indica daca schimbarea este sau nu necesara. Modificarile proiectului sunt transmise sub forma cerintelor de schimbare si administrate prin intermediul proceselor de control al schimbarilor. Vom analiza mai in detaliu cerintele de schimbare mai tarziu, in cadrul aceluiasi capitol.

Administrarea schimbarilor poate sa implice si schimbari ale planului de proiect, al orarului sau bazei de costuri, cunoscute si sub numele de baza de masurare a performantei. Este responsabilitatea dvs sa mentineti gradul de incredere pe care il ofera baza de masurare a performantelor. Daca schimbarile nu sunt reflectate adecvat in aceasta, ele pot deveni inutile. Schimbarile ce au un impact asupra unui proces anterior vor necesita actualizari ale acestor procese, care pot presupune si planificari suplimentare. Planurile de management create in timpul acestor procese ar trebui si ele sa reflecte aceste schimbari. V-as recomanda sa nu modificati baza de masurare a performantelor asa de usor. Examinati in detaliu aceste schimbari, daca sunt sau nu justificate si impactul lor inainte de a modifica baza.

Tehnici de control al schimbarii

Procesele de Control Integrat al Schimbarii utilizeaza cinci instrumente si tehnici pentru a implementa si administra o schimbare: sistemul de control al schimbarilor, managementul configurarii, masurarea performantelor, planificarile suplimentare si sistemul de informatii privind managementul proiectului. Vom analiza instrumentele sistemului de control al schimbarii si managementului configurarii. Celelalte instrumente si tehnici au fost analizate in alte sectiuni ale cartii sau se explica prin insasi numele lor.

Sistemul de Control al Schimbarii

Daca ar fi sa permiteti implementarea schimbarilor oricand vi se cere acest lucru, probabil ca nu veti reusi niciodata sa finalizati proiectul. Daca le dati posibilitatea, participantii, clientii si utilizatorii finali vor schimba in continuu cerintele proiectului. De aceea, in momentul initierii, este foarte important sa planificati cu grija proiectul si sa ii definiti raza de actiune. Este responsabilitatea dvs ca manager de proiect sa scoateti la iveala toate nevoile stringente si cerintele proiectului in timpul procesului de Planificare, astfel incat sa nu va amintiti la jumatatea proiectului ca ati lasat deoparte aspecte importante. Totusi, suntem oameni, si unele lucruri nu se stiu de la inceput sau nu ne-am gandit la ele pana la un moment dat in timpul desfasurarii proiectului. Participantii incep sa gandeasca intr-un mod sau intr-o directie diferita de cele din timpul planificarii proiectului si apar noi cerinte. Acesta este momentul in care intra in actiune sistemul de control al schimbarii.

Scopul Sistemului de Control al Schimbarii

Sistemul de control al schimbarii reprezinta proceduri documentate care descriu modul de transmitere si de administrare a cerintelor de schimbare si impactele acestor schimbari asupra performantelor proiectului. Acestea pot sa ia forma cerintelor de schimbare pre-tiparite, care contin spatii rezervate informatiilor generale despre proiect, cum ar fi numele si numarul, data si detaliile referitoare la cerinta de schimbare.

Sistemul de control al schimbarii depisteaza statutul cerintelor de schimbare si gradul de aprobare. Nu toate cerintele de schimbare vor primi aprobarea de a fi implementate. Cu ajutorul sistemului de control al schimbarii se depisteaza si cerintele neaprobate, care sunt inregistrate pentru referinte viitoare.

Sistemul de control al schimbarii defineste nivelele de autoritate necesare pentru a aproba aceste schimbari. Unele cerinte de schimbare ar putea fi aprobate pe baza deciziei managerului de proiect; altele este posibil sa necesite o aprobare mai formala sau mai multe nivele de aprobare (aprobarea de catre sponsorul proiectului, managerului executiv si asa mai departe).

Numeroase organizatii utilizeaza sisteme oficiale de control al schimbarii sau de solicitare a schimbarii.

Daca aceasta este situatia dvs, atunci puteti adopta fara dificultate acele proceduri si sa folositi sistemul existent pentru a reusi sa modificati proiectul. Daca nu exista acele proceduri, atunci va trebui sa le definiti.

Cerinte de schimbare

La inceputul tuturor proiectelor exista doua aspecte ale schimbarii de care trebuie sa tineti cont. In primul rand, va recomand sa va asigurati ca toate cerintele schimbarii vor fi transmise in scris. Acest lucru trebuie facut pentru a clarifica transformarea si pentru a nu se isca nici un fel de confuzii in ceea ce priveste cerintele. De asemenea, permite echipei de proiect sa estimeze cu exactitate timpul ce va fi necesar pentru a asimila schimbarea. Sa aveti in vedere faptul ca veti avea si solicitari verbale de a implementa schimbari. Conform Ghidului PMBOK, cerintele schimbarii se vor transmite verbal sau in forma scrisa, dar este indicat sa le pretindeti in scris.

In al doilea rand, toate cerintele schimbarii trebuie sa reiasa din sistemul oficial de control al schimbarii. Asigurati-va ca nimanui nu-i este permis sa ajunga direct la membrii echipei si sa ceara sa se realizeze shimbarea fara ca seful de proiect sa fie instiintat. De asemenea, asigurati-va ca participantii dumneavoastra inteleg ca aceste schimbari pot cauza intarzieri in orarul lucrarilor, depasiri de costuri si alte sacrificii, deci ele nu reprezinta o practica manageriala buna. Incurajati-i de la inceput sa foloseasca procedurile oficiale referitoare la solicitarea schimbarilor, proceduri expuse in sistemul de control al schimbarii.

Comitetul de Control al Configurarii

In unele organizatii se infiinteaza un Comitet Director de Control al Configurarii (CCB) pentru a revizui toate solicitarile de schimbare. Acesta are autoritatea sa aprobe sau sa respinga solicitarile de schimbare conform definitiei date de organizatie. Este important ca autoritatea sa sa fie bine definita si sa existe proceduri separarate pentru modificarile urgente. CCB se poate intruni doar o data pe saptamana, o data la doua saptamani sau o data pe luna, in functie de proiect. Cand apar cazurile de urgenta, conform procedurilor prestabilite, managerul proiectului permite implementarea pe loc a schimbarii. Aceasta va necesita intotdeauna urmarirea de catre CCB si realizarea unei cereri oficiale de modificare, chiar daca acestea se produc post-factum.

Membri CCB pot fi participantii, membrii echipei de proiect si alte parti care este posibil sa nu aiba nici o legatura cu proiectul. Unele organizatii au CCB-uri permanente, incadrate cu angajati permanenti, in atributiunile acestora regasindu-se nu numai gestionarea schimbarii pentru intreaga organizare, ci si schimbarile la nivelul proiectului. Ati putea analiza fondarea unui CCB pentru organizatia dvs in caz ca organizatia nu are deja unul.

Unele organizatii folosesc alte tipuri de comitete de revizie care au aceleasi responsabilitati ca si CCB. Le puteti regasi sub denumiri ca: comitetul tehnic de evaluare (TAB), comitetul tehnic de revizie (TRB) si comitetul tehnologic de revizie (ERB).

Managementul Configurarii

In majoritatea organizatiilor, Managementul Configurarii este o subdiviziune a procesului de control al schimbarii. Uneori sistemul de management al configurarii este sistemul de control al schimbarii. Pentru examen va trebui sa stiti ca managementul configurarii implica identificarea caracteristicilor fizice ale produsului realizat prin intermediul proiectului (sau a componentelor individuale ale produsului), precum si documentarea functionalitatii lor.

Managementul configurarii descrie caracteristicile produsului proiectului si se asigura ca descrierea este exacta si completa. Managementul configurarii controleaza schimbarile aduse caracteristicilor unui produs si urmareste schimbarile cerute sau implementate, precum si statutul lor. Auditurile reprezinta o parte din managementul configurarii si se realizeaza pentru a determina daca cerintele au fost satisfacute.

Rezultatele Controlului Integrat al Schimbarii

Modificarile survenite in proiect vor determina actualizari ale planului de proiect sau ale detaliilor care sustin planul de proiect. Aceste schimbari sunt notate ca atare in planul de proiect, iar participantii sunt informati in cadrul sedintelor in legatura cu situatia modificarilor survenite, a impactului lor si a locului unde se pot gasi descrierile modificarilor respective. Actualizarile planului de proiect reprezinta rezultatul procesului de control integrat al Schimbarii.

In acest proces mai intervin alte doua rezultate, si anume masurile corective si lectiile invatate. Am mai discutat despre fiecare dintre ele anterior. Masurile corective reprezinta actiuni intreprinse pentru a se asigura faptul ca produsul realizat in cadrul proiectului sau performanta viitoare a proiectului corespund cerintelor descrise in documentul de declarare a scopului si in planul de proiect. Retineti ca masurile corective sunt un rezultat al tuturor proceselor de control al schimbarii, cu exceptia Controlului Calitatii. Mai mult, acestea sunt un rezultat al proceselor de Control si un input pentru procesele de Executie.

Lectiile invatate determina variatiile care intervin in proiect. Masurile corective intreprinse si justificarea pentru alegerea unei anumite actiuni de corectare sunt asimilate ca fiind parti ale experientei acumulate. La incheierea proiectului, experientele acumulate devin parte a informatiilor folosite ca intrari pentru unele procese de planificare. Cand initiati un proiect nou, este bine sa revizuiti experientele acumulate in derularea unor proiecte similare, astfel incat sa puteti face planificari corespunzatoare si sa evitati variatiile si neconcordantele care au intervenit in proiectul anterior.

Scenariu din viata de zi cu zi

Noul sistem contabil al Mustang Enterprises

Sunteti actionar la proiectul de creare a noului sistem contabil al Mustang Enterprises.

Sistemul contabil existent se bazeaza pe un pachet principal de programe, iar unele programe folosite pentru prelucrarea datelor in acest sistem au o vechime de peste 15 ani. Firma dumneavoastra a hotarat sa angajeze o firma de servicii software, pentru a elabora o versiune a sistemului contabil pe conturi mai mici, care sa permita actiunile de cautare, asfel incat pachetul de programe de baza sa poata fi retras.

Proiectul se incadreaza in procesul de control si managerul echipei de control raporteaza permanent ca totul este in ordine si se respecta orarul de timp si planificarile. Atunci cand I s-au pus intrebari minutioase si I s-au cerut date exacte privind performantele, directorul proiectului v-a batut pe umar si v-a spus :”nu va faceti griji, totul este sub control”

Sunteti putin ingrijorat pentru ca unii membrii importanti ai echipei de proiect au venit la dvs pentru a va informa in mod confidential despre modul in care evolueaza proiectul.

Dupa investigatii mai amanuntite, descoperiti ca seful proiectului a modificat baza de date la mijlocul proiectului si nu a informat despre aceasta decat echipa de proiect.

Anvergura concreta a proiectului specifica cum ca evolutia proiectului necesita baza de date A. Modificarea produselor in baza de date a modificat si anvergura proiectului si a produsului, fara ca participantii sa stie.

Aceasta modificare a cauzat intarzieri de program, pentru ca membrii echipei v-au spus ca au nevoie de instruire pentru a folosi noile instrumente de elaborare a bazei de date inainte de a putea continua proiectul. Mai mult, multe programe scrise deja urmau sa intre in interfata cu baza de date A si nu cu baza de date B trebuia sa fie refacute pentru a putea conlucra cu baza de date B. Mai mult decat atat, comutarea bazei de date va influenta bugetul proiectului in doua feluri. In primul rand baza de date B implica mult mai multi bani decat baza de date A si presupune achizitia unor noi instrumente de dezvoltare pentru echipa de programare. In al doilea rand, mai multi membri din echipa de programare vor trebui sa participe la mai multe sesiuni de instruire asupra noului produs de baza de date pentru a integra complet programele si sistemele.

Cursurile de pregatire costa in prezent 2200$ pe sesiune, de persoana.

In calitatea dvs de actionar majoritar decideti sa dezvaluiti informatiile descoperite la urmatoarea sedinta privind situatia proiectului. Mai mult, planuiti sa va intalniti cu sponsorul proiectului si cu departamentul de aprovizionare pentru a determina ce variante trebuie sa cereti firmei cu care ati semnat contractul, pentru a-l inlocui pe actualul sef de proiect cu unul nou. Acest fapt ar putea cauza si mai multe intarzieri proiectului, dar planurile si programarea activitatii vor necesita oricum actualizari ca urmare a deciziilor luate de actualul sef de proiect. De asemenea, hotarati sa documentati cele intamplate drept o experienta asimilata si sa instituiti un proces de control al schimbarii pentru a preveni ca fenomenele neagtive sa se mai produca in viitor.

Controlul schimbarilor de anvergura

Managementul Anvergurii implica Initierea, Anvergura Planificarii, definirea anvergurii, verificarea anvergurii si Controlul schimbarilor de anvergura. Va amintiti ca anvergura proiectului descrie munca necesara pentru a realiza produsul sau serviciul ce face obiectul proiectului. Aceasta include cerintele privind produsul, care descriu caracteristicile si modul de functionare. Pe de alta parte, anvergura produsului este descrierea caracteristicilor produsului. Descrierea produsului este documentul ce defineste caracteristicile produsului sau serviciului ce fac obiectul proiectului.

Din aceasta putem concluziona ca procesul de control al modificarii anvergurii implica modificari in anvergura proiectului. Orice modificare adusa WBS-ului convenit este considerata o schimbare de anvergura. Modificarile in anvergura produsului vor impune schimbari in anvergura proiectului. Sa spunem ca unul din elementele care trebuie duse la indeplinire prin proiect este proiectul partii de echipament specializat care este integrat cu produsul final. Acum sa spunem ca datorita intarzierilor tehnologice si unor erori de calcul, echipamentul specializat necesita modificarii de proiectare. Reproiectarea acestui echipament afecteaza produsul final sau anvergura produsului. Din moment ce modificarile anvergurii produsului au impact asupra necesitatilor proiectului care sunt detaliate in documentul de declarare a anvergurii, sunt necesare si modificari in anvergura proiectului.

Cererile de schimbare

Cererile de schimbare, conform Ghidului PMBOK sunt formulate in scris sau oral. Precum am consemnat mai sus, va recomand sa pretindeti toate cerintele de schimbare in scris, caci sunt mai usor de manuit in acest fel si furnizeaza o dovada scrisa a actiunilor ce au fost facute. Ghidul PMBOK afirma de asemenea ca cererile de schimbare pot surveni direct sau indirect din interiorul sau exteriorul organizatiei si pot rezulta din necesitati optionale sau obligatorii. Cererile de schimbare sunt date de intrare ale procesului de control al anvergurii schimbarilor.

Un alt input despre care am mai discutat este performanta rapoartelor. Aceasta ne indica noua care livrari au fost facute in totalitate si daca proiectul se desfasoara conform planului. Cand nu evolueaza conform planului, vor aparea cererile de schimbare.

Sistemul de depistare a anvergurii

Exista trei instrumente si tehnici ale procesului de control al anvergurii schimbarilor si anume: controlul anvergurii schimbarilor, indicii de masurare a performantei si planurile aditionale. Controlul anvergurii schimbarilor reprezinta un sistem care depisteaza schimbarile si, impreuna cu celelalte sisteme de control ale schimbarii ce vor fi detaliate in acest capitol, este integrat in sistemul integrat de control al schimbarilor. In functie de marimea si complexitatea proiectului, sistemul de control integrat al schimbarilor poate fi un sufix pentru toate schimbarile din proiect.

Controlul anvergurii schimbarii se aseamana cu sistemul integrat de control al schimbarii. Urmareste si inregistreaza cerintele schimbarii, descrie procedurile ce trebuie urmate pentru a implementa anvergura schimbarii si detaliaza nivelurile de autoritate ce pot aproba schimbarile. Cand proiectul dumneavoastra se desfasoara in baza unui contract, anvergura schimbarii va cere conformarea cu continutul contractului, care implicit se va schimba si el.

Schimbarile anvergurii

Rezultatele procesului de control al schimbarilor anvergurii sunt reprezentate de anvergura schimbarilor, actiunile de corectare, lectiile invatate si ajustarea schemei principale. Sa rememoram rapid schimbarile anvergurii.

Schimbarea anvergurii probabil ca va presupune sa parcurgeti din nou proiectul de planificare a proceselor si sa faceti ajustarile de rigoare. Aceasta include orice schimbari ale WBS asupra carora s-a cazut de acord in prealabil.

Revizuirile programarii activitatii sunt necesare ca rezultat al schimbarilor anvergurii. Dar nu toate schimbarile anvergurii trebuie sa aiba ca efect mariri ale bugetului programat al proiectului. Unele dintre acestea pot reduce numarul orelor necesare pentru a incheia proiectul sau pot micsora bugetul proiectului.

Cand sunt cerute schimbari ale anvergurii, trebuie investigate toate componentele proiectului pentru a determina impactul schimbarilor. Echipa de proiect trebuie sa faca estimari ale impactului schimbarii si a timpului necesar pentru a pune in practica scimbarile. Oricum, uneori, cererea de schimbare e atat de mare incat chiar si timpul necesar estimarii ar trebui evaluat inainte de a incepe proiectul. Cu alte cuvinte, daca echipa de proiect este ocupata cu calculul estimarilor, aceasta nu inseamna ca lucreaza la proiect. In consecinta, nevoile vaste de schimbare pot influenta programarea facuta din cauza timpului si efortului necesare doar pentru a evalua schimbarea. Cazuri ca acesta fac necesar ca sa se faca o determinare sau sa se ceara CCB sa decida daca schimbarea este destul de importanta pentru a permite echipei de proiect sa lucreze la estimari.

Schimbarile de anvergura pot implica actualizarea programarilor sau a costurilor de baza sau a altor aspecte de baza stabilite in timpul procesului de planificare. Ajustarile schemei de baza sunt rezultatul actiunii prin care se revizuieste schema de baza.

Intotdeauna amintiti-va sa actualizati informatiile date participantilor in legatura cu schimbarile implementate, precum si impactul lor. Ei vor dori sa stie in ce mod vor influenta schimbarile performantele de baza ale proiectului, precum si costul proiectului, programarea proiectului, scopul si calitatea sa.

Controlul schimbarii orarului de lucru

Conform Ghidului PMBOK, schimbarea anvergurii va avea un impact asupra programarii activitatii proiectului si va necesita schimbari si revizii ale orarului de lucru.

Printre inputurile Controlului Orarului de munca se numara: programarea proiectului, raportarea performantelor, cererile de schimbare si planul de administrare a orarului de lucru. Am analizat toate aceste date de intrare mai inainte. Amintiti-va ca detaliile planului de administrare a orarului de lucru detaliaza procesul de implementare al schimbarilor acestuia.

Acest proces este foarte asemanator Controlului Integrat al Schimbarilor si Controlului Anvergurii Schimbarii, procese discutate mai sus. Sistemul de Control al Schimbarii Orarului de lucru este un instrument si o tehnica a Controlului Programarii si opereaza ca si controlul schimbarii anvergurii, cu exceptia faptului ca defineste cum sunt facute modificarile de program.

Mijloacele si tehnicile care rezulta din acest proces sunt masurarea performantei, planificarea aditionala, managementul proiectelor software si analiza dezechilibrelor. Vom examina in continuare analiza variatiilor.

Modificarile orarului de lucru

Analiza variatiilor este un instrument si o tehnica a acestui proces care ajuta la determinarea variatiilor in ceea ce priveste datele de incepere si terminare a proiectului. Comparand datele estimate cu datele efective sau cele prognozate, veti putea constata unde au aparut modificarile sau unde vor aparea si sa implementati masuri de corectareVa trebui sa examinati variatia flotanta a activitatilor critice si subcritice. Aminiti-va ca flotarea se refera la intervalul de timp cu care puteti amana inceperea unei activitati fara a creste intervalul de timp necesar pentru a finaliza un proiect. Din cauza ca activitatile cu cel mai mic interval de desfasurare au capacitatea de a produce cea mai mare intarziere de program, se examineaza modificarile de timp de “flotare” in ordine ascendenta din punct de vedere al activitatior critice.

Oricum, nu toate modificarile de program vor influenta planul. Spre exemplu, o intarziere ce survine asupra unei etape ce nu e critica nu va modifica planul si nu va fi nevoie de o actiune corectiva. Dar intarzierile asupra etapelor critice vor avea intotdeauna ca efect intarzieri ale indeplinirii proiectului si vor necesita actiuni de corectie.

Printre rezultatele acestui proces se includ: actualizari ale programului, actiuni de corectie si lectiile invatate. Actualizarile programului necesita uneori ceea ce se numeste uneori in Ghidul PMBOK recapitulare. Intr-o recapitulare, modificarile sunt facute asupra datelor de initiere si finalizare a proiectului.

Aceasta generalizare apare doar ca rezultat al schimbarii scopului. Cand recapitularile sunt necesare s-ar putea sa trebuiasca sa stabiliti o noua schema de baza care sa reflecte modificarea datelor activitatilor proiectului.

Managementul Schimbarilor de Cost

Procesul de Control al Costului regleaza schimbarile de cost ale proiectului care au fost initial conturate intr-un plan de control al costului. Datele initiale pentru Controlul Costurilor sunt similare intrarilor intalnite la celelalte procese de control si includ costurile de baza, rapoartele de performanta, cererile de modificare si planul de management al costului. Aceste inputuri sunt examinate utilizand mijloace si tehnici ale acestui proces pentru a afla daca este necesara revizuirea estimarilor de cost sau se cer actualizarile bugetare.

Dezechilibrele de cost sunt calculate folosind masurarea performantei castigate precum si mijloace si tehnici de valori manageriale. Va reamintiti din Capitolul 9 ca valorile manageriale obtinute (EVM), monitorizeaza continuu valorile planificate (fostele BCWS), valorile obtinute (fostele BCWP), si costurile efective (fostele BCWS) extinse la producerea proiectului. Cand sunt descoperite dezechilibrele ce rezulta din schimbarea costurilor, acele schimbari sunt reglementate folosind sistemul de control al schimbarilor de cost. Ca si celelalalte procese examinate pana acum, sistemul de control al schimbarilor de cost este strans legat de sistemul integrat de control al schimbarii.

S-ar putea sa fie nevoie sa faceti cateva planificari aditionale daca modificarile de cost sunt mari. Amintiti-va ca multe costuri de timp, scop si modificari de program sunt strans legate intre ele. Modificarile de cost pot conduce la modificari de program, pot micsora bugetul, duc la obtinerea de produse slab calitative etc. procesele de Planificare, Executie si Control sunt corelate si modificarea unuia poate duce la modificarea celorlalte. Pe langa planificarea aditionala, mijloacele computerizate sunt uneltele si tehnicile ramase de analizat din acest proces.

Este important sa fie intreprinse actiunile de corectie potrivite pentru dezechilibrele de cost, pentru ca alte probleme pot rezulta daca acestea nu sunt tratate in momentul in care apar. Modificarile asupra bugetului calitatii si a programarii sau cresterii riscului pot rezulta din reactii nepotrivite la variatiile de cost.

Problemele de control al costului pot surveni din mai multe motive, printre care tehnici de estimare incorecte, bugete predeterminate sau fixe lipsite de flexibilitate, programari eronate, o dezvoltare inadecvata WBS si asa mai departe. Tehnici adecvate de realizare a planificarii de-a lungul procesului de Planificare pot preveni problemele de cost ce pot aparea mai tarziu in proiect. O programare minima dar bine facuta va reduce impactul acestor probleme daca ele apar.

Revizia costurilor

Controlul costului are cateva rezultate, printre care se includ: revizia estimarii initiale a costului si o noua estimare la finalizare. Am vorbit despre estimarea la finalizare (ELF) in Capitolul 9, asa ca aveti grija sa recapitulati aceste informatii inainte de a sustine examenul. Si amintiti-va ca, ELF determina costul total estimat al proiectului la finalizare si reprezinta un rezultat al proceselor de Control al Costului.

Printre inputurile controlului costului se includ: revizia estimarilor de cost, actualizarile bugetului, actiuni de corectie, estimare sifinalizare, incheierea proiectului, si experienta acumulata. Ne vom ocupa de trei dintre acestea in continuare. Actiunile de corectie, ELF si experienta acumulata au fost tratate in alte sectiuni..

Revizia Estimarii Costurilor

Revizia estimarii costurilor include actualizarea costurilor estimate initial, precum si actualizari in alte arii ale planului proiectului asupra carora pot avea influenta aceste estimari. Spre exemplu, poate ca pentru noul echipament hardware necesar proiectului d-voastra estimarea costului a fost revizuita recent. Sa presupunem ca a fost nevoie de o noua estimare caci echipamentul planificat original pentru proiect nu a mai fost disponibil si a trebuit sa fie inlocuit cu unul nou. Acest fapt poate presupune revizii ce tin de activitati ale altor proiecte, care va vor determina sa revizuiti procesele de planificare ale proiectului.

Sa-I informati intotdeauna pe actionari despre revizia costurilor estimate si cu privire la orice modificari importante care pot influenta proiectul. Tineti participantii la curent cu actualizarile, statutul si conditiile de risc ce pot aparea la sedintele ce sunt programate regulat.

Actualizarea Bugetului

Procesul de Control al Costului depisteaza performanta proiectului pentru a determina variatiile. Modificarile aprobate ca rezultat al detectarii de variatii sunt considerate actualizari bugetare, care reprezinta un subtip de revizie a costurilor estimate. Baza de formare a costului este modificata ca rezultat al actualizarii bugetare pentru a reflecta noile costuri estimate. Actualizarile bugetare semnificative ca rezultat al actiunilor de corectare sau a variatiilor pot implica restabilirea costurilor de baza ale proiectului.

Finalizarea proiectului

Asigurati-va ca sunteti la curent cu standardele si regulile aplicabile industriei d-voastra ce sunt necesare pentru inchiderea/falimentul sau pentru anularea proiectului. In unele intreprinderi este necesar ca costurile esecului sau a proiectelor anulate sa fie documentate intr-o maniera specifica. Invatati aceste standarde. Puteti contacta Institutul American al Contabililor Publici Autorizati pentru mai multe informatii privind standardele contabile si financiare aplicabile in intreprinderea d-voastra.

Controlul Costului, precum si alte procese de control, are legatura cu monitorizarea performantei diverselor proiecte. Ca manager de proiect, va trebui sa fiti atenti la factorii care cauzeaza variatii pentru a minimiza efectul lor. Un lucru important pe care trebuie sa ni-l amintim este acela ca Controlul Costului asigura faptul ca toate partile interesate sunt de acord cu orice modificari ce survin in privinta costului de baza al proiectului. Acest proces se desfasoara in mod continuu pentru a face fata modificarilor de cost ce survin de-a lungul proiectului.

Utilizarea tehnicilor de control a calitatii

Planificarea Calitatii, Asigurarea Calitatii si Controlul Calitatii fac parte din aria Managementului Calitatii. Aceste procese conlucreaza pentru a defini si monitoriza munca presupusa de proiect si pentru a se asigura ca rezultatele sunt la inaltimea calitatii cerute.

Calitatea Controlului se refera in special la monitorizarea rezultatelor muncii, pentru a vedea daca satisface standardele stabilite in planul managerial privind calitatea.

Controlul Calitatii ar trebui practicat si intreprins de-a lungul proiectului pentru a identifica si indeparta cauzele ce au determinat rezultate inacceptabile. Amintiti-va ca Controlul Calitatatii se refera la rezultatele proiectului, ambele privite din punct de vedere managerial, precum programarea muncii si performanta costului, din perspectiva produsului. Cu alte cuvinte, produsul final trebuie sa fie conform cu cerintele si descrierile produsului definite in timpul procesului de Planificare.

Printre inputurile Calitatii Controlului se includ: rezultatele muncii, un plan de management al calitatii, definitiile operationale si listele de control. Am discutat despre fiecare din aceste intrari mai inainte, asa ca vom trece mai departe la mijloace si tehnici. Exista mai multe mijloace si tehnici noi in aceste procese, inclusiv inspectia, controlul graficelor, Diagramele Pareto, mostrele statistice, graficele de distributie si analiza tendintelor. Principalul scop al utilizarii acestor mijloace este acela de a examina produsul si/sau procesele proiectului pentru conformarea lor cu standardele. Aprofundati-le pe fiecare din ele, caci vor exista intrebari la examen cu privire la fiecare.

Inspectia

Inspectia implica introspectia psihica, masurarea sau testarea rezultatelor pentru a determina daca se conformeaza cu cerintele standardelor de calitate. Este un mijloc utilizat pentru a aduna informatii si pentru a imbunatati rezultatele. Inspectiile pot aparea dupa ce este obtinut produsul final sau la intervale din timpul fabricarii produsului pentru a examina componentele sale individuale.

Nu confundati inspectia cu prevenirea, caci sunt doua lucruri diferite. Inspectia asigura ca un produs care mai are erori nu va ajunge la client. Prevenirea face ca erorile sa nu apara in procesul de fabricare. Intotdeauna costa mai putin sa prevenim problemele de la bun inceput decat sa reparam erorile dupa ce au aparut. Trebuie facute din nou unele activitati, muncitorii trebuie platiti din nou; pe langa acestea, costul materialelor si posibila pierdere a clientilor sunt factori ce trebuie luati in considerare cand punem in balanta costurile implicate de prevenire cu cele implicate de costul de a produce din nou. Philip Crosby a formulat teoria produselor cu zero defecte, care se bazeaza pe costurile de prevenire. Foarte pe scurt, zero defecte inseamna sa faci un produs bine din prima incercare.

Datorita inspectiei se pot face masuratori ale componentelor pentru a determina daca indeplinesc toate cerintele. Poate ca o componenta ce face parte din produsul dvs trebuie sa aiba exact 5 mm lungime. Pentru a corespunde la inspectie, partile sunt masurate si trebuie sa aiba cei 5 mm ceruti. Daca masoara 5 mm, atunci corespund la inspectie, daca nu, sunt respinse.

Masuratorile pot fi egale daca variatiile nu sunt notabile. Masinile se pot strica, oamenii pot face greseli, mediul inconjurator poate cauza variatii si asa mai departe. Masuratorile care se incadreaza in limite poarta numele de rezultate acceptabile. Deci, in loc de exact 5 mm, o valoare acceptata sau o masura tolerata pentru componentele noastre poate fi intre 4.98 mm si 5.02 mm.

O tehnica de inspectie foloseste masuri denumite atribute. Masuratorile determina daca aributele indeplinesc una din cele doua optiuni, daca se conformeaza sau nu. Cu alte cuvinte, masuratorile sunt conform cererii sau nu sunt. Aceasta poate fi considerata de asemenea o decizie de tip admis/respins sau merge/nu merge.

Conformarea atributelor si inspectiile nu sunt utilizate neaparat pentru fiecare parte componenta ori la controlul fiecarui produs fabricat. Acest lucru presupune un timp consumat inutil si este neeficient cand se produc numeroase componente. In astfel de cazuri, Inspectiile sunt facute la cateva mostre de produs. Cu alte cuvinte, fiecare x parti sunt testate pentru a se masura daca sunt conform standardelor specifice. Aceasta tehnica de masurare este numita mostra statistica. Mostrele statistice reprezinta o alta unealta si tehnica a controlului calitatii pe care am tratat-o pe scurt.

Inspectia va detecta unde sunt problemele si va va acorda ocazia de a le corecta, conducand astfel la imbunatatirea calitatii. Celelalte unelte si tehnici despre care vom vorbi in aceasta sectiune ne vor conduce de asemenea la imbunatatirea calitatii produsului sau procesului de productie sau amandorura. Imbunatatirea calitatii reprezinta o rezolvare a procesului de control al calitatii.

Graficele de Control

Graficele de Control masoara rezultatele proceselor in timp si afiseaza rezultatele in forma grafica. Acestea reprezinta o cale de a masura variatiile pentru a determina daca procesele de variatie sunt sub control sau nu.

Cauzele comune ale variatiilor sunt rezultatul dezechilibrelor aleatoare, cunoscute sau predictibile, sau variatiilor care exista intotdeauna in proces.

Scenariu din viata de zi cu zi

Puntea fara sfarsit

Una din arterele principale din orasul dvs necesita inlocuirea unui pod. Ati fost desemnat manager de proiect si il administrati inca de la inceput, cu 15 luni in urma.

Proiectul consta in angajarea unei firme care sa construiasca noul pod si sa duca la buna indeplinire contractul semnat cu aceasta firma pentru a finaliza proiectul.

Aproximativ 28.000 de masini traverseaza podul zilnic; locuitorii orasului, studentii traverseaza podul. Una din cerinte a fost aceea de a construi nu mai mult de trei benzi de circulatie in acelasi sens. O alta cerinta a fost ca doua straturi de vopsea sa fie aplicate pe otel ianinte de a fi montate. A treia mana de vopsea trebuia aplicata dupa asamblare. Vopseaua are o garantie de 25-30 ani.

Ati asistat la o noua inspectie a departamentului de control al calitatii. Inspectia a relevat ca o parte din vopsea s-a cojit. Dupa investigatii aprofundate ati descoperit ca cel ce a aplicat vopseaua nu a lasat primul strat sa se usuce indeajuns, asa ca al doilea strat nu s-a aplicat bine, cojindu-se ulterior.

Ati informat firma de constructii ca in baza contractului pe care l-ati incheiat cu ei si a specificatiilor RFP, ei trebuia sa aplice trei randuri de vopsea. Pentru a readuce proiectul pe linia de plutire este necesara o noua actiune de corectare.In consecinta, firma contractata a decis sa contracteze la randul ei un subantreprenor, care sa vopseasca podul in timp ce ea se va ocupa de celelalte treburi pe care le mai are de facut.

Din nefericire firma subcontractantae nu a facut fata proiectului ce I s-a incredintat. Au trecut mai multe luni peste data la care proiectul trebuia finalizat. Aceasta a determinat o noua revizie a orarului proiectului.

Firma contractata a facut investigatii si a gasit un alt subcontractant, care sa fie capabil sa termine lucrarea de vopsire. Acum suntem in mijlocul iernii. Pentru ca temperatura este scazuta, echipa subcontractantului trebuie sa sa inacalzeasca portiuni mici de otel pentru a le aduce la temperatura optima de aplicare a vopselei. Acest procedeu a prelungit data de finalizare a acestei activitati cu aproape de trei ori mai mult decat s-a estimat initial si a condus la prelungirea duratei proiectului cu doi ani.

Ca rezultat al inspectiei, s-a intreprins actiunea de corectare si proiectul a fost finalizat dar nu fara intarzieri de timp, modificari de programare, modificari de anvergura si munca facuta de doua ori, ca sa nu mai mentionam marirea costurilor firmei contractate. Din moment ce s-a semnat un contract in care s-a stabilit exact prestatia si plata, firma contractata a platit cu profitul ce I s-ar fi cuvenit firma subantreprenoare. In afara firmei contractate, orasul nu a avut de suferit dupa corectarea calitatii lucrarii, dar un strop de prevenire ar fi salvat kilograme de vindecare, precum spune o vorba din batrani.

Procesul propriu zis va avea o variabilitate inerenta determinata probabil de erori umane, variatii de functionare, variatii de mediu, etc. Variatiile, avand cauze obisnuite care nu se incadreaza in limite acceptabile, sunt dificil de corectat si necesita reorganizarea procesului. Aceasta prezinta probabilitatea unui efect major, iar deciziile de a modifica procesul impun mereu avizul conducerii.

Variatiile cu cauze speciale se controleaza cu usurinta la nivel functional. Poate ca o masina necesita calibrarea sau procedurile procesului trebuie detaliate, poate ca procesul d-voastra e extrem de amanuntit, avand proceduri concrete care se executa pentru a produce iesirile. Nerespectarea acestor proceduri detaliate ar putea rezulta in variatii cunoscute cu numele de variatii cu cauze speciale.

Conform Ghidului PMBOK, procesele de control se pot modifica pentru a determina imbunatatiri, insa daca procesele sunt in domeniul controlului, procesul in cauza nu trebuie ajustat.

Procesele de monitorizare

Hartile de control se folosesc in cea mai mare parte pentru a monitoriza activitati repetitive cum ar fi cele pe care le gasiti in industria producatoare. De exemplu procesul care produce articole marunte in lotul de productie la cutii trebuie sa intruneasca anumite specificatii si sa se incadreze in anumite variatii ce trebuie luate in analiza la control. Totusi, puteti folosi grafice de control pentru a monitoriza variatii de proiect cum ar fi variatiile de anvergura si de programare a activitatilor.

Un grafic de control se bazeaza pe masuratori ale variatiei esantioanelor.

Din esantioanele alese si masurate se determina deviatia medie si cea standard. Controlul Calitatii se mentine de obicei sau se spune ca e sub control in limite a plus sau minus 3 deviatii standard. Controlul Calitatii enunta ca daca procesul se afla sub control stim ca 99,73% din partile care trec prin proces se vor incadra intr-o gama acceptabila a mediei. Daca descoperiti o parte in afara acestei game trebuie sa determinati si sa cercetati necesitatea integrarii unor actiuni de corectare. Un grafic de control este dat ca exemplu in Figura 10.1.

Figura 10.1. Grafic de control

Limita Superioara de Control

X (Media)

Limita Inferioara de

Control

Am determinat din masuratorile esantioanelor noastre ca 5 mm reprezinta media din exemplul nostru de grafic de control. O deviatie standard este egala cu 0,02. Trei deviatii standard de fiecare parte a mediei devin punctele noastre de control superioare si inferioare pe acest grafic. Prin urmare daca toate punctele de control se incadreaza intre plus sau minus 3 deviatii standard de fiecare parte a mediei, procesul se afla sub control. Daca punctele se afla in afara limitelor asteptate, procesul nu e controlat si sunt necesare actiuni de corectare.

Diagramele Pareto

Probabil ati auzit de regula 80/20. Vilfredo Pareto este persoana creditata cu descoperirea acesteia. Pareto a observat ca 80% din bogatiile si proprietatile din Italia erau detinute de 20% din populatie. De-a lungul anilor, altii au observat ca regula 80/20 se aplica in multe discipline si domenii. De exemplu, vorbind in genere 80% din depunerile oricarei institutii financiare date sunt detinute de 20% din clientii sai.

Sa speram ca aceasta regula nu se aplica sefilor de proiect, desi cu 20% din ei se realizeaza 80% din munca.

Conform lui Pareto, regula 80/20 ce se aplica calitatii spune ca un numar mic de cauze creeaza majoritatea problemelor. S-ar parea ca intotdeauna doar cativa oameni cauzeaza cele mai mari probleme.

Diagramele Pareto sunt adevarate histograme ce ordoneaza cei mai importanti factori ca de exemplu intarzierile, costurile, defectele sau alti factori, dupa frecventa cu care ei apar in timp.

Aceasta teorie a lui Pareto v-ar putea aduce mari beneficii daca v-ati petrece mai mult timp analizand problemele esentiale.

Datele din tabelul 10.1 sunt analizate in diagrama Pareto din figura 10.2.

TABELUL 10.1 Frecventa Esuarilor

Mostra Frecventa defectelor Procentul de defecte Procent cumulat

A 800 0.27 0.27

B 700 0.23 0.50

C 400 0.19 0.69

D 300 0.17 0.86

E 200 0.14 1.0

Figura 10.2. Diagramele Pareto

Procentaje

Frecventa Cumulate

Defectelor

1000 100%

750 75%

500 50%

250 25%

A B C D E

Problemele sunt ordonate in functie de frecventa lor si de procentajul defectelor.

Frecventa defectelor este ilustrata in aceasta figura prin intermediul unor bare de culoare neagra, iar procentajul cumulativ al defectelor este evidentiat prin cercuri.

Puteti observa in Figura 10.2 ca problemei A trebuie sa I se acorde atentie deosebita pentru ca majoritatea beneficiului vine din rezolvarea acestei probleme.

Diagramele punctiforme

Probabil ca acum verificati lista cu mijloace si tehnici a Ghidului PMBOK si puteti observa ca diagramele punctiforme nu sunt pe lista. Aveti dreptate. Ghidul PMBOK nu contine diagramele punctiforme ca unelte si tehnici ale Controlului Calitatii. Oricum, v-ar folosi la examen daca le-ati citi.

Diagramele punctiforme utilizeaza doua variabile, una se numeste variabila independenta care este comanda, iar una se numeste variabila dependenta care este raspunsul la comanda.

Diagramele punctiforme arata relatia dintre aceste doua elemente sub forma unui grafic reprezentat prin puncte.

De exemplu diagrama dvs punctiforma arata abilitatea angajatilor dvs.

Capacitatea lor de rezolvare este exprimata in luni si este reprezentata ca o variabila independenta pe axa x ; rezultatele lor sunt variabila dependenta reprezentata pe grafic pe axa y.

Un lucru extrem de important trebuie retinut in legatura cu diagramele punctiforme, si anume variabilele independente si variabilele dependente.

Un exemplu de diagrama punctiforma este prezentat in Figura 10.3.

Figura 10.3

Scorul 100

75

50

25

Timpul in luni

Testarea statistica

Testarea statistica implica luare aunui numar de probe din intreaga populatie si examinarea lor pentru a determina daca ele cad in intervalul variatiilor acceptate in planul de control al calitatii. Poate ca prelucrati statistic 25 de probe variate dintr-un lot. Standardul /planul de calitate pentru ca lotul sa fie admis este de patru sau mai putin de patru probe ce nu se incadreaza.

Probele statistice pot de asemenea sa fie folosite in determinarea deviatiei de la standard pentru un anume proces luat in discutie in harta cu mijloace si tehnici de control. Planul de calitate determina daca exista variatii / abateri de la standard. Daca exista doua parti in plus sau minus ca si deviatii de la standard adica 95,44% din populatie, este in regula, sau daca sunt trei variatii pozitive sau negative de la standard adica 99,73% din populatie este de asemenea in regula.

Diagramele de distributie

Diagramele de distributie reprezinta tot un mijloc si tehnica a procesului de planificare al calitatii. Am discutat diferite metode de reprezentare in Capitolul 6, inclusiv diagrame cauza – efect si diagrame de proces sau de sistem. Acestea arata cat de mult variaza elementele unui sistem. Diagramele sunt folosite in controlul calitatii pentru a examina cum apar problemele.

Analiza tendintelor

Conform Ghidului PMBOK, Analiza tendintelor este o tehnica matematica care foloseste rezultatele anterioare / experienta pentru a prezice viitorul /pentru a prognoza. Analiza tendintelor ofera adeseori avantaje de cost si performanta a programarii, prin monitorizarea unui numar de activitati incheiate, cu ajutorul a unor variabile semnificative, intr-o anume perioada de timp. Aceste informatii pot fi mai tarziu folosite pentru a putea face o prognoza. Analiza tendintelor trateaza performanta tehnica prin determinarea numarului defectelor observate si numarului defectelor necorectate.

Rezultatele controlului calitatii

Controlul calitatii are cateva competente ce inculd imbunatatirea calitatii, acceptarea deciziilor, refacerea unor activitati, completarea listelor de verificare si procesele de ajustare. Nu trebuie sa uitati doua lucruri referitoare la Controlul Calitatii.

Primul ar fi acela conform caruia refacerile operatiilor determina intarzieri ale desfasurarii conform planului. Trebuie sa incepeti sa reduceti numarul de refaceri de operatii, pentru a nu influenta programarea. Acestea au chiar potentialul de a dauna moral membrilor echipei, majoritatea timpului acestia fiind executori impecabili. Monitorizati periodic calitatea pentru ca astfel intarzierile sa fie aduse la un nivel minim.

Al doilea factor este reprezentat de procesele de ajustare care se efectueaza in momentul cand actiunile de corectare sau masurile de preventie sunt cerute datorita defectelor descoperite de Controlul Calitatii. Tineti minte ca procesele aflate in control pot fi modificate pentru a aduce imbunatatiri, sau ca acestea nu ar trebui modificate. Procesele din afara sferei controlului pot cere ajustari dar e nevoie de decizii ale conducerii ce survin ca parte a procesului de Control Integrat al Schimbarilor

Organizarea raspunsului la risc

Controlul si monitorizarea riscului implica reactia la riscuri pe masura ce acestea intervin. Planul de gestionare a riscului precum si planul de reactie la risc reprezinta cele doua intrari ale acestui proces. Daca va aduceti aminte, planul de gestionare a riscului detaliaza modul in care se gestioneaza riscurile, iar planul de reactie la risc descrie modul in care veti implementa planurile si strategiile in cazul intervenirii unui risc real. Retineti ca anumite evenimente legate de risc identificate in planificarea riscului vor interveni, iar altele nu. Va trebui sa fiti atenti la interventia evenimentelor producatoare de risc si sa fiti pregatiti sa reactionati la ele atunci cand acestea intervin.

Masurarile performantei efectuate in cursul procesului de Raportare a Performantei si modificarile de anvergura pot identifica riscuri noi. Identificarea riscurilor suplimentare si analiza reprezinta un input pentru procesul de Monitorizare si Control al riscului, iar riscurile nou identificate se documenteaza aici. Planificarea reactiei la riscurile suplimentare s-ar putea sa fie necesara pentru a aborda noile riscuri sau riscurile prevazute, al caror impact a fost mai mare decat cel preconizat.Aceasta actiune poate necesita repetarea proceselor de planificare a reactiei la risc pentru a crea noi planuri de urgenta sau planuri alternative care sa se ocupe de risc sau pot necesita modificarea planurilor existente. Inputurile ramase ale acestui proces sunt: comunicarea de proiect si schimbarile de anvergura.

Monitorizarea Riscului si Instrumente si Tehnici de Control

Instrumentele si tehnicile de Monitorizare si Control al Riscului se utilizeaza pentru monitorizarea riscurilor pe intreg ciclul de viata al proiectului. Trebuie realizate revizuiri periodice, audituri, si analiza valorii dobandite pentru a lua pulsul activitatii de risc si pentru a ne asigura ca e in vigoare o gestiune a riscului eficienta.

Instrumentele si tehnicile sunt: auditul de reactie la riscuri, revizuiri periodice ale riscurilor proiectului, analiza valorii dobandite, masuratori de performanta tehnica si planificarea reactiei la riscuri suplimentare. Sa analizam acum cateva.dintre ele.

Auditurile de Reactie la Riscurile Proiectului

Auditurile de risc se efectueaza pe intreg ciclul de viata al proiectului de catre auditori de risc. De obicei, auditorii de risc nu sunt membrii ai echipei de proiect si au o formatie specializata in tehnici de audit si in evaluarea riscurilor. Aceste audituri se intereseaza in special de analiza la implementare si de utilizarea eficienta a strategiilor de transferenta, evitare si de reducere a riscurilor.

Revizuiri Periodice ale Riscurilor de Proiect

Periodic, pe durata de viata a proiectului trebuie sa intervina revizii planificate ale riscurilor identificate ale reactiilor la risc si ale prioritatilor de risc. Ideea este de a monitoriza riscurile si situatia lor si de a determina daca consecintele lor au totusi acelasi impact asupra obiectivelor proiectului ca si atunci cand au fost planificate initial. Va trebui sa revedeti procesele de analiza Calitativa si Cantitativa a Riscului atunci cand se descopera noi consecinte ale riscurilor sau efectele riscurilor se descopera ca sunt mai mari decat cele planificate initial.

Masuratori ale Performantei Tehnice

Acest instrument si tehnica compara realizarile tehnice ale termenelor intermediare din proiect pe durata proceselor de executie fata de termenele intermediare tehnice definite in procesul de planificare a proiectului. Variatiile pot indica faptul ca se intrevede un risc pentru proiect, risc care va fi necesar sa-l analizati si sa pregatiti o reactie daca este cazul.

Monitorizarea Riscului si Inputurile Controlului

Printre inputurile acestui proces se includ: rezumari ale activitatii, actiuni de corectare, solicitari de modificare a proiectului, actualizari fata de planul de reactie la riscuri, baza de date a riscului si actualizarile listei de verificare si identificare a riscurilor. Monitorizarea si Controlul Riscurilor trebuie sa intervina pe intregul ciclul de viata al proiectului. Se monitorizeaza Riscurile identificate si se reexamineaza planurile pentru a determina daca ele vor rezolva corespunzator riscul pe masura apropierii acestora. Reactiile suplimentare se documenteaza aunci cand se identifica riscuri noi sau atunci cand noi evenimente producatoare de risc afecteaza proiectul in mod mai semnificativ decat s-a anticipat. Daca nu exista nici un plan de reactie la risc, pentru un risc anume, sau daca intervine un risc neplanificat, se implementeaza rezumate ale activitatii pentru a rezolva riscul.

Un rezumat de activitate este o reactie neplanificata la un eveniment producator de risc, intrucat riscul era necunoscut pana cand a intervenit. Rezumatul de activitate incearca sa rezolve riscul intr-o maniera productiva si eficienta pe masura intervenirii acestuia. Rezumatele de activitate se pun in practica ca urmare a unui eveniment producator de risc negativ si reprezinta o iesire a procesului de planificare a reactiei la risc.

Studiu de caz: Paradisul produselor de bucatarie

Ricardo a inaintat o cerere de modificare cu privire la instalatiile metalice din locul in care se afla noul magazin.Tocmai iesise pe piata un sistem de operare mult asteptat si Ricardo planuieste sa-si modernizeze intreaga companie cu acest nou sistem de operare. Intrucat el trebuie oricum sa achizitioneze echipamente noi pentru acest magazin, el considera ca e rational sa mearga inainte si sa achizitioneze hardware-ul, cel mai nou sistem de operare fiind deja incarcat. Ca parte a proiectului de actualizare, personalul sau nu va trebui sa actualizeze acest magazin, intrucat acesta va avea deja noul sistem de operare.

Cerinta de schimbare a lui Ricardo a fost transmisa in scris prin intermediul sistemului de control al schimbarii. In timpul etapelor de planificare a acestui proiect, s-a creat un Comitet de Control al Configurarii, care sa administreze cererile de schimbare. La sedinta CCB, au aparut urmatoarele nelamuriri in legatura cu cererea lui Ricardo.

Noul sistem de operare a fost testat pentru a se vedea daca este compatibil cu sistemul existent? Exista probleme de compatibilitate? Daca da, care este severitatea lor si potentialul de risc si care este probabilitatea ca echipamentul sa fie instalat pana la ziua de inaugurare a magazinului? Furnizorul este pregatit sa livreze noul sistem de operare?

CCB a hotarat sa amane luarea unei decizii in acest sens pana cand Ricardo le va raspunde la aceste intrebari.

In timpul urmatoarei intalniri a CCB, comitetul a revizuit o cerere de schimbare transmisa de catre Jill Overstreet. Furnizorul de alimente cu care colabora ea a dat faliment, asa ca Jill a trebuit sa contracteze un altul. Ea a primit niste produse de proba de la acesta si era foarte nemultumita. In timp ce inspecta produsele, Jill a gasit cateva containere sparte si cateva bunuri avariate. Intre timp, ea a mai gasit un furnizor, care i-a trimis niste produse de proba. Ea este foarte multumita de acestea. Totusi, preturile acestui furnizor sunt inca si mai mari decat ale celuilalt contactat. Prin urmare, Jill a transmis CCB o cerere de schimbare a costurilor, datorita cresterii preturilor produselor alimentare. Cresterea costurilor nu are un impact sever asupra bugetului, intrucat noua valoare a ELF in urma implementarii acestei schimbari este de 1,9 milioane de dolari. Estimarea initiala era de 2 milioane de dolari, asa ca proiectul se incadreaza inca in buget.

Sunteti un membru al Comitetului de Control si sunteti constient de cerintele de schimbare si de impactele lor asupra proiectului. Ricardo a raspuns satisfacator la toate intrebarile puse de Comitet, asa ca ambele cerinte de schimbare au fost aprobate.

Lista de verificare

Managementul Schimbarilor Integrate

Sistemele de Control al Schimbarii

Procedurile Formale privind cerintele de schimbare

Comitetul de Control al Configurarii

Schimbarile de Costuri

Controlul Calitatii

Inspectia

Actiunile corective

Rezumat

Incheiem grupul de procese de Control cu acest capitol, acoperind toate procesele de control ale schimbarii cu exceptia Raportului performantei. Controlul schimbarii este o parte importanta a desfasurarii procesului. Este responsabilitatea dvs ca sef de proiect sa coordonati schimbarea si sa implementati corectiile acolo unde este nevoie pentru ca proiectul sa se desfasoare conform planului.

Grupul integrat de control al schimbarii influenteaza cauzele schimbarii si conduce procesul schimbarii odata aparut. Una sau mai multe din cele trei reguli pot fi afectate cand apar schimbarile. Managementul schimbarii poate include schimbari ale planului proiectului, orarului proiectului sau chiar a bugetului. Impactul schimbarii pe care deja l-ati acceptat se regaseste in procesele de mai sus. Actiunea de corectie este adesea rezultatul schimbarii si asigura o performanta superioara decat cea stabilita in plan.

Documentul sistemelor de control ale schimbarii cuprinde procedurile de coordonare ale schimbarii, precum si cum sunt aplicate cererile de schimbare. Cererile de schimbare pot veni sub forma scrisa sau verbala, dar se recomanda ca dvs sa solicitati ca toate cererile de schimbare sa va parvina in scris. Cererile de schimbare sunt formulate prin intermediul unui sistem de control al schimbarilor, iar comitetele de control prin membrii sai au autoritatea sa aprobe sau sa respinga cererile de schimbare.

Lectia invatata este importanta pentru proiectele de viitor si devine parte importanta a bazei de date utilizata ca inputuri ale proceselor de Planificare ale viitoarelor proiecte. De asemenea, sunt utilizate ca document de referinta atunci cand apar variabile in proces.

Controlul calitatii urmareste daca standardul de calitate a fost sau nu respectat. Controlul calitatii ar trebui sa fie o rezultanta a vietii proiectului. Controlul calitatii utilizeaza mai multe instrumente si tehnici. Masuratorile de control cauta sa determine daca rezultatele sunt conforme cu standardele de calitate. Astfel, rezultatele pot fi conforme sau neconforme. Schema masuratorii de control masoara rezultatele proceselor in timp, si diagramele Pareto sunt adevarate histograme ce ordoneaza cei mai importanti factori de calitate, dupa frecventa lor in timp. Nu trebuie sa aduceti modificari proceselor care sunt in control; oricum, puteti schimba aceste procese pentru a realiza imbunatatiri.

Monitorizarea si controlul riscului urmareste riscurile din momentul in care apar si implementarile colaterale pentru evenimentele neprevazute. Unele riscuri prevazute de catre procesul planificat de rezolvare al riscurilor pot sa apara, altele nu.

Poate ca la riscurile care au fost mai inainte identificate impactul este mult mai mare decat se anticipase in timpul procesului de planificare a raspunsului la risc. Acest lucru va necesita actualizari in planul de management al riscului sau colateral.

De retinut pentru examen

Trebuie sa fiti in masura sa denumiti procesele de control care sunt integrate oricand se modifica anvergura proiectului. Controlul Orarului, Controlul Costului, si Controlul Calitatii.

Trebuie sa fiti in masura sa definiti scopul sistemului de control al schimbarii. Exista proceduri bine stabilite care descriu cum se fac cererile de schimbare si cum sunt aprobate si implementate schimbarile, si care sunt documentele privind autoritatea necesara pentru a aproba.

Trebuie sa fiti in masura sa descrieti CCB. Componentii comitetului de control au autoritatea sa aprobe sau sa respinga cererile de schimbare. Autoritatea lor este definita si subliniata in cadrul organizatiei.

Trebuie sa fiti in masura sa definiti managementul configurarii. Acesta este o componenta a controlui schimbarii, ce descrie caracteristicile produsului proiectului si asigura o descriere reala si completa.

Trebuie sa fiti in masura sa denumiti uneltele si tehnicile Controlului Calitatii. Inspectia schemele de control, diagramele Pareto, probele statistice, curba de lucru, si analiza evolutiei.

Termenii cheie

Inainte sa dati examen asigurati-va ca v-ati familiarizat cu termenii urmatori:

– Sistemul de control al schimbarii

– Comitetului de control al Configurarii

– Managementul Configurarii

– Controlul costului

– Controlul integrat al schimbarii

– Controlul calitatii

– Monitorizarea si controlul riscului

– Controlul orarului

– Controlul schimbarii anvergurii

CAPITOLUL 11

INCHEIEREA PROIECTULUI

CONTINUTUL EXAMENULUI PMP DIN PROIECT INCHEIND DOMENIUL PERFORMANTEI ACOPERIT IN ACEST CAPITOL:

1. Obtinerea acceptarii livrabilelor.

2. Lectiile documentelor invatate.

3. Facilitarea incheirii.

4. Prezervarea inregistrarilor si instrumentelor de produs.

5. Eliberarea resurselor.

Ati ajuns acasa. Acest capitol acopera ultimul grup de procese de proiect. Cea mai mare parte din munca grea s-a terminat, dar inca nu e gata. Sapte procente din intrebarile de la examen se refera la grupul de procese de Incheiere, asa ca va trebui sa studiati principalele puncte ale incheierii procesului.

Grupul de procese de incheiere are doaua procese, pe care le vom acoperi in acest capitol: Inchierea contractului si Incheierea administrativa. Procesul de incheiere a contractuluieste realizat si incheiat inainte ca procesul de incheiere administrativa sa inceapa. Poate veti intalni o intrebare in examen care sa urmeze aceeasta ordine, asa ca retineti acest lucru. Incheirea contractului si incheierea administrativa se refara amandoua la verificarea faptului ca munca proiectului a fost inchieiata corect si spre satisfactia participantilor.

Incheierea proiectului este cel mai neglijat proces dintre toate procesele de proiect. Odata proiectul incheiat, este foarte usor sa impachetam lucrurile sa aruncam cateva dosare intr-un sertar si sa incepem sa ne deplasam spre planificarea urmatorului proiect. Cu toate acestea, nu va repeziti sa terminati proiectul atat de repede. Exista cateva lucruri de luat in seama in timpul acestui proces care ar putea sa va usureze viata in urmatorul proiect.

Una ditnre cele mai importante functii ale acestui proces este obtinerea acceptarii formale a produsului de la actionari si clienti. Veti dori sa aveti o semnare oficiala de la actionari si recunoasterea acceptarii produsului si apoi indosarierea acestuia cu documentele de proces.

Formularea inchierii proiectului

Toate proiectele bune trebuie sa ajunga la un sfarsit, dupa cum spune proverbul. Din fericire, ati practicat toate lucrurile despre care am vorbit care v-au condus la acest punct si ati livrat un proiect de succes catre actionari si clienti. Ati introdus de asemenea cateva dintre instrumentele vitale ale managementului de proiect includiv planificarea, executarea, controlarea si comunicarea pentru a va ajuta sa atingeti acel obiectiv. Dar cum stiti cand un proiect s-a incheiat cu succes? Livrarea produsului sau proiectului nu inseamna ca s-a incheiat satisfacator. Va aminitit ca in capitolele de inceput, am spus ca un proeict se incheie cu succes cand indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor. In timpul procesului de incheiere, veti documenta acceptarea produsului procesului cu o semnare formala si o veti indosaria cu inregistrarile proeictului pentru referinte viitoare. Acsta inseamna ca participantii vor indica ca proiectul a indeplinit sau depasit asteptarile si proiectul ia sfarsit.

Caracteristicile incheierii

Exista cateva caracteristici comune tuturor proiectelor in timpul procesului de incheiere. Una este probabilitatea de incheiere a proiectului este mai mare in timpul procesului si riscul este mai mic. Ati incheiat deja majoritatea muncii din proiect, daca nu toata munca, prin urmareprobabilitatera de a nu termina proiectul este foarte mica.

Participantii au cea mai mica influenta in timpul proceselor de incheiere, in timp ce managerii de proiect exercita cea mai mare influenta. Consturile sunt semnificativ mai mici in timpul acestui proces fata de majoritatea muncii de proiect si cheltuiala a aparut deja. Va amintiti acele curbe S despre care am vorbit in Capitolul 7? Aici se ilustreaza cum ajung la sfarsit cheltuielile proiectului.

O ultma caracteristica este ca acea matrici organizationala slaba tinde sa experimenteze cea mai mica cantitate de stres in timpul procesului de incheiere.

Toate proiectele ajung in cele din urma la sfarsit. Sa examinam cateva din motivele sfarsitului de proiect inainte de a intra in Incheierea contractului si procesele de Incheiere administrativa.

Sfarsitul proiectelor

Proiectele ajung la sfarsit din cateva motive: se incheie cu succes, sunt anulate sau oprite inainte de completare, sau evolueaza in operatiuni complete si nu mai exista ca si proiecte. Exista patru tipuri formale de sfarsituri de proiecte pe care le veti dori sa le cunoastetit pentru examen: aditie, infometare, integrare, si extinctie. Sa privim definitia fiecaruia din aceste tipuri de sfarsit.

Aditia

Proiectele care evolueaza in operaratiuni continue sunt considerate proiecte care sa incheie datorita unei aditii; cu alte cuvinte, ele devin propria unitate de afaceri continue. Un exemplu este instalarea unui sistem de planificare de resurse de intreprindere. Aceste sisteme sunt sistemele de management al afacerilor care integreaza toate domeniile unei afaceri inclusiv marketingul, planificarea, productia, vanzarile, partea financiara si resursele umane. Dupa instalarea soft-ului, aceste sisteme se pot dezvolta in propria unitate de afaceri deoarece operatiunile continue, intretinerea, si monitorizarea softului necesita personal continuu. Aceste sisteme evolueaza de obicei intr-un brat al sistemul de raportare al afacerii fara de care nimeni nu poate trai odata instalat.

Un proiect este considerat proiect cand indeplineste aceste criterii; este unic,are un inceput definit si o data de finalizare, si este temporar in natura. Cand un proiect devine o operatiune continua, nu mai este proiect.

Infometare

Cand resursele sunt taiate din proiect sau nu mai sunt oferite proiectului, este infometat inainte de realizarea tuturor cerintelor si sunteti lasat cu un proiect neterminat in mainile voastre. Infometarea se poate intampla dintr-un numar de motive: alte proiecte vin si iau precedenta peste proiectul curent taind astfel finantarea sau resursele pentru proiectul vostru, clientul anuleaza o comanda, bugetul proiectului este redus, o resursa cheie cedeaza si asa mai departe. Infometarea de resurse poate include taierea sau retnerea resurselor umane, echipamentul sau proviziile, sau banii. In roice caz, daca nu aveti oamenii, echipamentul sau banii de care aveti nevoie pentru a incheia proiectul el va fi infometat si probabil se va incheia brusc.

Acesta este unul dintre acele cazuri in care documentatia devine cel mai bun prieten al vostru. Organizatiile tind sa aiba memoria scurta. Pe masura ce va deplsati la proiecte mai mari sau mai bune, memoria voastra referitoare la specificatiile proiectului vor pali. De aceea documentatia proiectului este o functie atat de importanta. Sase luni de acum incolo cand cineva important se intreaba de ce documentele proiectului vor sublinia cu claritate motivele pentru care proiectul s-a incheiat timpuriu. Vom vorbi mai mult despre detaliile proiectelor de documentare in curand.

Integrarea

Integrarea apare cand resursele proiectului inclusiv oamenii, echipamentul, proprietatea si proviziile sunt distribuite catre alte domenii in organizatie sau sunt desemnate catre alte proiecte. Poate organizatia voastra incepe sa se concentreze pe alte domenii sau alte proiecte, si urmatorul lucru va fi ca managerii functionali vor veni sa recupereze resursele pentru alte lucruri mai importante. Din nou, proiectul vostru se va incheia datorita unei lipse de resursedeoarece au fost realocate catre alte domenii ale afacerii sau au fost retrase din proiectul vostru si alocate catre alte proiecte. Diferenta intre infometare si integrare este ca infometarea rezulta in resurse sau finantare taiate, in timp ce integrare are ca rezultat realocarea sau redesfasurarea resurselor.

Din nou, documentatia buna descriind circumstantele care au provocat sfarsitul unui proiect datorita integrarii ar trebui arhivate cu inregistrarile proiectului pentru referinte viitoare.

Extinctia

Acesta este cel mai bun tip de sfarsit de proiect deoarece extinctia inseamna ca proiectul a fost incheiat si acceptat de catre actionari. Prin urmare, nu mai exista ca o data de sfarsit definita, obiectivele proiectului au fost arhivate, si proiectul s-a incheiat.

Jerome Reeds este managerul de proiect pentru cel mai nou soft de proiect. Echipa sa lucreaza la un program care va integra informatiile de resurse umane ale organizatiei inclusive rapoarte de state de plata, concedii, informatii de contact si asa mai departe. Cei doi programatori de varf, Lance si Kathy, se indreapta catre echipa de codare si sunt insarcinati cu programrea si testarea activitatilor.

Pied Piper a angajat recent un nou CIO care a inceput sa lucreze cu compania acum cateva saptamani. Jerome este preocupat in legatura cu proiectul sau de resurse umane. A fost proeictul fostului CIO, dar nu este sigur unde va aparea pe radarul noului CIO.

Jerome se afla in camera computer verificand nou hard care doar ce a sosit pentru proiectul sau. Liz Horowitz, directorul operatiunilor de retea, se apropie de Jerome.

“ Este o piesa de hard frumoasa.” Comenteaza Liz.

“Cu siguranta. Acest copil este incarcat. Va procesa si servi date utilizatorilor atat de repede incat ne vor cere sa upgradeze serverele.”

Liz a replicat “Ai dreptate. L-am rugat pe Richard sa arda si sa incarce soft-ul.”

“Ce soft?”intreaba Jerome.

“Stii, nou soft de management al relatiilor cu clientii. CIO a angajat un vanzator cu care a lucrat inainte de a veni si a instala sistemul CRM aici. A spus ca a fost prioritatea noastra de varf. Stiu ca noul server era deja in comanda, si se intampla sa fie masurat correct pentru noul system CRM”

“Am achizitionat acest server pentru proiectul de resurse umane. Ce ar trebui sa folosesc pentru asta?”

Liz raspunde “Am un server aici la fundul celei de-a treia retele care ar putea sa mearga, sau ai putea sa comanzi alta. Dar ar trebui sa discuti cu CIO. Tot ce stiu este ca m-a autorizat pe mine sa folosesc acest server. Ea a inteles ca luam din proiectul tau, asa ca probabil se grandeste sa mearga intr-o alta directie cu proiectul de resurse umane.

Probabil ar trebui sa stii ca l-am rugat de asemenea sa fie alocati Lance si Kathy catre proiectul CRM. Chiar daca este un proiect de vanzator, inca necesita cativa dintre coficatorii nostri. CIO a dorit tot ce era mai bine, si ei sunt cei mai buni pe care ii avem. Nu ar trebui sa le ia mult pana ce vor face schimabrile de care am eu nevoie, si atunci ii poti lua inapoi la proiectul tau. Intre timp, pot da indicatii celorlalti programatori astfel incat sa poata continua.

“Ma duc sa vad daca CIO este aici” a replicat Jerome.

Acesta este un caz in care proiectul lui Jerome se incheie prin integrare datorita realocarii resurselor. Nou CIO a venit in consiliu si a schimbat directia si concentrarea prioritatilor proiectelor facnd noul proiect o prioritate mai mare decat proiectul anterior. Ca rezultat, hard-ul lui Jerome si cele doua resurse de baza au fost realozate noului proiect. Daca CIO ar fi taiat resursele si echipamentul proiectului original, s-ar fi incheiat datorita infometarii.

Incheierea contractului

Contractele au cicluri de viata proprii precum proiectele. Am vorbit despre ciclurile de viata de contract in Capitolul 9. Prin urmare, contractele se incheie la fel ca si proiectele. Dupa cum puteti banui, „Ghidul pentru PMBOK” are un proces care se leaga de incheierile contractelor: Incheierea contractului.

Procesul de incheiere a contractului este legat de completarea si stabilirea termenilor contractului. Determina de asemenea daca munca descrisa in contract a fost realizata corect si satisfacator. Acest proces se numeste verificarea produsului. Pentru examen, amintiti-va ca verificarea produsului realizata in timpul procesului de incheiere determina daca toata munca munca proiectului a fost realizata corect si satisfacator conform asteptarilor participantilor. Si amintiti-va ca documentatia produsului este verificata si acceptata in timpul procesului de verificare a scopului. O ultima nota: cand proiectele se incheie prematur, procesul de verifiare a scopului este unde nivelul de detaliu referitor la cantitatea de munca realizata se documenteaza.

Incheierea contractuui updateaza de asemenea inregistrarile si arhiveaza informatia pentru referinte viitoare. Aceste inregistrari detaliaza rezultatele finale ale lucrului la proiect. Vom privi specificatiile acestora cand examinam rezultatele incheierii contractului.

Contractele pot avea conditii specifice sau conditii pentru completare si incheiere. Va trebui sa fiti constient de aceste conditii sau termeni astfel incat incheierea contractului sa nu fie retinuta pentru ca ati pierdut un detaliu important. Daca nu administrati contractul insiva, asigurati-va ca intrebati departamentul de achizitii daca exista conditii speciale pe care ar trebui sa le stiti astfel incatechipa de proiect sa nu intarzie incheierea contractului sau proiectului.

Inputul si instrumentele încheierii contractului

Incheierea contractului are un input si un instrument sau tehnica. Inputul pentru acest proces este documentarea contractului. Acest lucru include contractul in sine si toate documentele de sustinere care merg alaturi de contract. Acestea pot include lucruri precum WBS, programul de proiect, documentele de schimbare a controlului, documentele tehnice, inregistrarile financiare si de plata, rezultatele inspectiei de control al calitatii si asa mai departe. Aceste informatii alaturi de alte informatii adunate in timpul proiectului sunt indosariate odata ce proiectul este incheiat astfel ca orice ce ia in considerare un proiect viitor cu un scop similar sa poata face referire la ceea ce s-a facut deja.

Auditul de procurare

Singurul instrument si tehnica a acestui proces este auditul de procurare. Auditul este revizuirea proceselor pentru a determina daca sunt indeplinite nevoile corecte si sunt realizate corect sau conform standardelor. „Ghidul pentru PMBOK” spune ca auditul de procurare se refera la revizuirea procesului de procurare incepand cu stadiul de planificare a procurarii catre administrarea contractului. In practica, auditul de procurare ar trebui sa apara in timpul procesului de incheiere a contractului. Incheierea apare in momentul in care proiectul este formal acceptat si indosarirea contractului este pregatita pentru procesul de incheiere administrativa si arhivare. Daca pierdeti acesti pasi, auditul de procurare va descoperi ca incheierea contractului nu a fost incheiata si va va permite sa o corectati.

Scopul primar al auditului de procurare este de a identifica lectiile invatate in timpul procesului de procurare. El examineaza procesul pentru a determina domeniile de imbunatatire si pentru a va permite sa corectati orice procese sau proceduri descoperite in timpul auditului.

Auditul de procurare poate fi utilizat fie de catre cumparator, fie de vanzator. Documentarea lectiilor invatate, inclusiv succesele si esecurile care au aparut, va permit sa va imbunatati alte procese de procurare in prezent in drum pe acest proiect sau alte proiecte. Va ofera de asemenea oportunitatea de a imbunatati procesul pentru proiecte viitoare.

Acceptarea contractului

Unul din scopurile procesului de incheiere a contractului este de a oferi observatii formale pentru vanzator, de obicei in forma scrisa, ca acel contract este incheiat. Este responsabilitatea voastra ca manager de proiect sa documentati acceptarea formala a contractului. De multe ori clauzele pentru formalizarea acceptarii produsului si incheierea contractului sunt descrise in contractul in sine.

Daca aveti un departament de procurare care se ocupa de administrarea contractelor, ei se vor astepta sa ii informati cand acel contract este complet si va urma in schimb procedurile formale pentru a lasa vanzatorul sa stie ca acel contract este complet. Sa speram ca veti nota cu toate acestea incheierea contractului in copia voastra a inregistrarilor de proiect.

Acest proces este modul organizatiei voastre de acceptare formala a produsului proiectului de la vanzator si incheierea contractului. Daca produsul sau serviciul nu indeplineste asteptarile vanzatorul va trebui sa corecteze problemele inainte sa emiteti un aviz de acceptare formala. Sa speram ca, auditul de calitate a fost realizat in timpul cursului proiectului si vanzatorului i s-a acordat oportunitatea a face corectari mai devreme in proces decat stadiul de incheiere. Nu este o idee buna sa astepti pana la sfarsitul proiectului si apoi sa comunici toate problemele si disputele catre vanzator dintr-o data.

Este mult mai eficient sa discuti problemele cu vanzatorul tau pe masura ce proiectul progreseaza deoarece ofera oportunitatea de corectare cand apare aceasta problema.

Acceptarea formala si incheierea este unul dintre rezultatele procesului de incheiere a contractului. Celalalt rezultat se numeste dosarul contractului. Acest lucru reprezinta toate inregistrarile contractelor si documentele aditionale. Aceste inregistrari sunt indexate pentru referinte facilizate si incluse ca input pentru procesul de incheiere administrativa. Apoi, la incheierea inchiderii administrative, arhivele de proiect, care includ inregistrarile contractelor, sunt indosariate pentru referinte viitoare.

Inchierea administrativa

Activitatea cheie pentru procesul de incheiere administrativa se refera la adunarea si diseminarea informatiilor pentru a formaliza inchiderea proiectului. Fiecare proiect necesita incheiere si conform Ghidului pentru PMBOK completarea fiecarei faze de proiect necesita si o incheiere administrative. Examenul va avea probabil o intrebare care se asteapta sa stiti ca incheierea administrative apare la sfarsitul fiecarei faze a proiectului pentru a documenta correct informatiile proiectului si pentru a o pastra pentru referinte viitoare. Incheierea administrativa nu ar trebui sa astepte pana la inchiderea proiectului ci ar trebui facuta la sfarsitul fiecarei faze.

Incheierea administrativa verifica si documenteaza rezultatele proiectului la fel ca si procesul de incheiere a contractului. Tineti minte ca nu toate proiectele sunt realizate sub contract dar toate proiectele necesita incheiere administrativa. Din moment ce verificarea si documentarea proiectului apar in ambele procese, proiectele care sunt realizate sub contract trebuie sa aiba rezultate de proiect verificate doar o data.

Odata ce rezultatele proiectului sunt documentate, este necesara acceptarea formala a participantilor. Vom privi acceptarea formala mai in detaliu intr-o sectiune ulterioara.

Inputurile incheierii administrative

Procesul de incheiere administrativa aduna toate inregistrarile proiectului si verifica ca sunt corecte si updatate. Inregistrarile proiectului trebuie sa identifice corect specificatiile finale ale produsului sau serviciului stabilite pentru a produce. Incheierea administrativa este loculde asigurare ca informatia reflecta in mod corect rezultatele reale ale proiectului.

Cele trei inputuri pentru acest proces sunt documentele de masurare a performantei, documentatia produsului, si alte inregistrari ale proiectului. Am vorbit destul de mult despre masurarea performantelor in Capitolul 9, asa ca vom face o recapitulare aici.

Documente de masurare a perfomantei

Toate masurarile de performanta care au fost utilizate pentru a analiza progresul proiectului in timpul proceselor de controlare sunt incluse ca parte a documentatiei pentru procesul de incheiere administrativa. Orice document care a ajutat la stabilirea bazei pentru masurarile de performanta, inclusiv planul proiectului, costul bugetului, estimarile de cost, programul proiectului si asa mai departe sunt de asemenea colectate aici. Aceste documente sunt apoi revizuite pentru a asigura ca obiectivele proiectului au fost indeplinite.

Ar trebui sa faceti disponibile aceste documente pentru revizuire in timpul procesului de de incheiere administrativa. Participantii, echipa de management executiv, sau clientul pot sa ceara sa vada aceste informatii inainte de acceptarea formala a proiectului. Veti dori sa aveti aceste documente disponibile in caz ca sunt cerute.

Documentarea produsului

Al doilea input al incheierii administrative este documentarea produsului. Aceasta documentare include orice care detaliaza produsul sauserviciul proiectului. Ghidul pentru PMBOK include lucruri precum documentele de cerere, specificatiile, planurile,, documentele tehnice, dosarele electronice, desenele, si asa mai departe. Acest input include orice informatii care detaliaza sau listeaza specificatiile produsuluisau cerintele. La fel ca si cu documentele de performanta, ar trebui sa faceti aceste documente disponibile pentru revizuire.

Alte inregistrari de proiect

Acest ultim input este in input cathcall pentru documentele care raman neadunate in primele doua inputuri. El include lucruri precum rapoartele de proiect, memourile sau corespondenta generata in timpul proiectului, si orice alte inregistrari care descriu munca la acest proiect.

Tehnici si instrumente de incheiere administrativa

Ati vazut toate instrumentele si tehnicile incheierii administrative in alte procese. Ele includ instrumente si tehnic de raportare a performantei, rapoarte de proiect si prezentari de proiect. Iata un test surpriza. Fara sa va uitati, puteti sa numiti cele noua masurari de performanta si formulele lor?

CV = EV – AC

SV = EV – PV

CPI = EV + AC

SPI = EV + PV

EAC = AC + ETC (utilizata cand presupunerile sunt incorecte)

EAC = (AC +BAC) – EV (utilizata cand variiatiile nu sunt tipice)

EAC = [AC +(BAC – EV) + CPI] (utilizata cand variiatile se presupune ca vor ramane aceleasi)

ETC = EAC – AC

VAC = BAC – EAC

Deci ati studiat. Asta e foarte bine pentru ca trebuie sa stiti aceste formule pentru examen. Aceste masuratori de performanta care au fost examinate prin procesul de controlare pot fi utilizate in timpul incheierii administrative pentru a verifica si documenta rezultatele proiectului. Ele sunt incluse cu documentele proiectului adunate si arhivate in timpul acestui proces. Vom privi in continuare arhivele proiectului.

Rezultatele incheierii administrative

Cateodata veti lucra la proiecte unde totul e perfect. Functiile echipei voastre de proiect sunt la stadiul de performanta, clientii si participantii sunt fericiti, si lucrurile sunt toate la locul lor conform planului. Adesea mi se pare dificil sa inchei proiecte care au progresat relativ bine doar pentru ca doresc sa le vad terminate. Ma credeti sau nu, majoritatea proiectelor pot sa ajnga in aceasta categorie daca aveti practici de management bune si exersati aceste abilitati de comunicare.

Iata ultimile rezultate ale ultimului proces al proiectului vostru: arhivele de proiect, incheierea proiectului si lectiile invatate.

Arhivele de proiect

Cand toata munca proiectului este incheiata, vanzatorul este platit, contractul este incheiat, si inregistrarile sunt adunate, veti crea arhive de proiect. Acestea includ orice documente de proiecte incheiate in timpul proiectului. Toate inputurile din acest proces pe care le-am mentionat sunt incluse aici precum si documentele de contract. Tineti minte ca atunci cand proiectele sunt realizate sub contract, arhivarea inregistrarilor financiare este foarte importanta. Aceste inregistrari vor trebui accesate daca exista dispute de plati. Si aceasta informatie este cu deosebire utila in estimarea viitoarelor proiecte. Proiectele cu cheltuieli financiare mari necesita de asemenea atentie deosebita pentru arhivarea inregistrarilor financiare din aceleasi motive.

Toate aceste documente sunt indexate pentru referinte viitoare si indosariate intr-un loc sigur. Nu uitati sa includeti bazele de date electronice si documentele electronice ca parte a arhivelor de proiect de asemenea. Aceste inregistrari pot fi stocate pe calculator sau copiate intr-un CD care este tinut alaturi de proiect. Politicile organizationale va vor dicata cum ar trebui sa indosariati inregistrarile de proiect. Daca nu exista politici, va trebui sa le creati. Va recomand sa arhivati toate informatiile pe care le aveti referitoare la acest proiect.

Incheierea proiectului si acceptarea formala

Rezultatul incheierii proiectului se refera la verificarea faptului ca produsul proiectului indeplineste toate cerintele si obtine semnarea formala a acceptarii produsului. Acceptarea formala include de asemenea distribuirea avizului de acceptarea a produsului sau serviciului proiectului de catre actionari, clienti, sau sponsorul proiectului pentru actionari si clienti. Ar trebui sa cereti semnarea formala pe un document indicand ca persoana sau persoanele care semneaza acceptarea produsului proiectului. Documentarea acceptarii formale este importanta deoarece semnaleaza incheierea oficiala a proiectului si este acum dovada voastra ca proiectul a fost incheiat in mod satisfacator.

O alta functie a semnarii este ca elimina inceputul perioadeti de garantie. Cateodata managerii de proiect sau vanzatorii vor garanta munca lor pentru o anumita perioada de timp dupa incheierea proiectului. Proiectele care produc programe de soft sunt adesea garantate de virusi pentru un cadru temporal de 60 sau 90 de zile de la data implementarii sau acceptarii. De obicei in cazul proiectelor de soft, virusii sunt rezolvati pe gratis in timpul perioadei de garantie. Fiti atent deoarece utilizatorii vor incerca sa stoarca noi cerinte in categoria „virus”. Daca oferiti o garantie, este critic ca garantia sa identifice corect ceea ce este acoperit si ce nu.

Lectiile invatate

Lectiile invatate sunt rezultatul final al acestui proces. Scopul lectiilor invatate este acelasi ca ceea ce am vazut mai devreme. Ele sunt utilizate pentru a documenta succesele si esecurile acestui proiect. Ca exemplu, lectiile invatate documenteaza motivele pentru care actiunile corective specifice au fost intreprinse, rezultatele lor, cauzele pentru variatii de performanta, riscurile neplanificate care au aparut, greselile care au fost facute si care ar fi putu fi evitate si asa mai departe.

Din nefericire cateodata proiectele esueaza. Exista lucruri care pot fi invatate din proiecte esuate precum si proiecte de succes, si aceste informatii ar trebui documentate pentru referinte viitoare. Cei mai multi manageri de proiect, cu toate acestea, nu documenteaza lectiile invatate. Motivul pentru acest lucru este ca angajatul nu doreste sa admita ca a facut greseli sau a invatat din greselile facute in timpul proiectului. Si ei nu doresc sa aiba numele asociat cu proiecte esuate sau chiar greseli la proiecte de succes.

Voi si echipa voastra de management va trebui sa munceasca pentru a crea o atmosfera de incredere si asigurare ca lectiile invatate nu sunt motive pentru concedierea angajatilor, ci sunt oportunitati de invatare care aduc beneficii tuturor celor asociati cu proiectul. Lectiile invatate va permit sa duceti cunostintele castigate in acest proiect catre alte proiecte la care veti lucru si de acum incolo. Ele vor impiedica greselile repetate in viitor daca veti avea timp sa revizuiti documentele de proiect si lectiile invatate inainte de a incepe un nou proiect.

Auditul de post- implementare nu este un rezultat oficial, dar sunt o idee buna. Acestea merg mana in mana cu lectiile invatate pe masura ce examineaza proiectul de la inceput la sfarsit si se uita la ce a mers bine si ce a mers rau. Ei evalueaza obiectivele proiectului si determina daca produsul sau serviciul proiectului satisface obiectivele. Auditul de post implementare examineaza de asemenea activitatile si procesele de proiect pentru a determina daca sunt posibile imbunatatiri posibile pe viitoare proiecte.

Organizatiile care nu documenteaza lectiile invatate probabil realizeaza audituri de post – implementare. Documentarea si adunarea informatiilor in timpul acestei proceduri poate avea aceeasi functie ca si lectiile invatate daca sunteti onest si includeti si ce este bun, si ce este rau si ce este urat. Sa speram ca partea urata e foarte mica.

Eliberarea membrilor echipei de proiect

Eliberarea membrilor echipei de proiect nu este un proces oficial. Cu toate acestea, ar trebui sa notam ca la incheierea proiectului, veti elibera proprii membrii de echipa si ei se vor intoarce la managerii lor functionali sau vor fi alocati catre un nou proiect intr-o matrice organizationala.

Veti dori sa pastrati managerii functionali sau alti manageri de proiect informati pe masura ce va apropiati de incheierea proiectului astfel incat ei sa aiba timp sa planifice adecvat intoarcerea angajatilor. Incepeti sa-i avizati cu cateva luni inainte de modul in care arata programul si cat de curand ei pot planifica utilizarea angajatilor pe noi proiecte. Aceasta acorda altor manageri abilitatea sa inceapa planificarea activitatilor si programarea datelor de activitate.

Sa sarbatorim!

Ma gandesc ca este o idee buna sa sarbatorim cumva la incheierea proiectului.. echipa de proiect ar trebui sa sarbatoreasca realizarea lor, si voi ar trebui sa recunoasteti oficial eforturile lor si sa le multumiti pentru participare. Orice numar de idei va vin in minte inclusiv o petrecere, o excursie la un meci, pizza si suc la pranz, si asa mai departe. Aceasta nu ar trebui sa fie singura data cand v-ati recompensat echipa, dupa cum am discutat in timpul procesului de dezvoltare a echipei, dar acum este momentul sa incheiem in mod oficial proiectul si sa multumim membrilor echipei voastre.

O celebrare ajuta membrii echipei sa recunoasca in mod formal sfarsitul proiectului si aduce incheierea muncii pe care au depus-o. Ii incurajeaza de asemenea sa –si aminteasca ce au invatat si sa inceapa sa se gandeasca la modul in care experientele lor le vor aduce beneficii si organizatiei in timpul urmatorului proiect.

Dirk intra in biroul vostru mentinandu-si manierele formale si demne avand in vedere ca intotdeauna sta pe scaun in fata biroului vostru.

“ Vreau doar sa va felicit pentru o munca bune facuta” spune el. « Marea deschidere a fost un succes, si magazinul a avut o saptamana mai buna decat asteptata in prima saptamana. Sunt impresionat ca ati reusit sa realizati acest lucru si sa deschideti magazinul inainte de spectacolul de gradina si acasa. Aceasta a fost cheia pentru marea saptamana de deschidere. »

« Va multumesc, Dirk. Multi oameni muncesc mult si ore in plus pentru a rezolva acest lucru. Sunt fericit ca sunteti multumit de rezultate. »

« M-am gandit ca banerul cu logo-ul nostru »Lucruri bune pentru oameni interesati inmancare buna », a fost o miscare buna. »

« Asta a fost ideea lui Jill. A avut cateva idei bune care au facut festivitatile de succes. Dupa cum stiti, a continuat, am avut cateva probleme pe acest proiect. Din fericire nu erau insurmontabile , dar cred ca am invatat cate ceva in timpul acestui proiect pe care sa le putem aplica si in alte proiecte.”

« Cum ar fi ? » intreaba Dirk.

„Ar fi trebuit sa contractam cu constructiile Gomez mai curand pentru a nu plati pentru intarziere. Am avut un buget foarte generos, astfel ca cheltuiala pentru depasire nu a avut impact asupra acstui proiect, dar ar putea avea impact asupra celui urmator.

„Si ne-am apropiat destul de mult de un dezastru hard. Data viiitoare, ar trebui sa comandam echipamentul mai devreme si sa-l testam aici la sediu mai intai, si apoi sa-l transportam in site dupa ce stim ca totul a mers bine.”

„Bune idei. Dar sunt vechi. Acum ca acest proiect s-a terminat, as vrea sa incepem urmatorul proiect. Vom introduce ore de gatit in toate magazinele retail. Concentrarea este bucatarul de baza, si poate chiar vom denumi orele Profesionistul bucatar de acasa. Vom oferi ore de baza pana la ore de profesionisti daca proiectul reuseste. Vom aduce bucatari din zona pentru demonstratii si pentru a preda de asemenea.”

„Sunt foarte interesat in preluarea acestui proiect si abia astept sa incep. Sunt incantat ca vrei sa fac eu acest lucru. Dar am cateva lucruri de terminat inainte sa incep sa lucrez la noul proiect.”

Dirk spune „Proiectul s-a terminat. Marea deschidere a fost un succes. Este timpul sa mergem mai departe. S-o lasam pe Jill sa preia acum magazinele care sunt responsabilitatea ei.”

„Jill a preluat operatiunile de zi cu zi. Cu toate acestea, trebuie sa termin colectarea informatiilor de proiect, sa inchei contractul pentru Gomez si sa fac plata finala. Jake a verificat ca toata munca a fost teminata corect si spre satisfactia lor. Apoi trebuie sa public avizul de acceptare formala catre toti participantii prin e – mail. Voi crea de asemenea un document care descrie acele lucruri despre care v-am vorbit mai devreme despre faptul ca trebuie sa ne amintim si sa facem referinta in timpul urmatorului proiect; acel document este numit lectia invatata. Apoi dupa ce toate lucrurile au fost incheiate, toate inregistrarile proiectului trebuie indexate si arhivate. As putea sa fac acest lucru pana la sfarsitul saptamanii si voi fi liber incepand de luni pentru a lucra la adunarea cerintelor si documentul charter pentru noul proiect.”

„Asta seamana cu discutia de planificare a procesului in care am intrat cu copacul, lucrul de structura de distrugere si toata planificarea pe care am suspectat-o. Trebuie sa admit ca toata planificarea a dat rezultate. Va dau pana la sfarsitul saptamanii pentru a incheia acest proiect. Vino sa ma vezi luni pentru a incepe la Profesionistul bucatar de acasa.”

Lista de verificare a studiului de caz pe proiect

Incheierea contractului

verificarea produsului (munca a fost corecta si satisfacatoare)

acceptare si incheiere formala

Incheierea administrativa

verificarea produsului (munca a fost corecta si satisfacatoare)

colectarea documentelor de proiect

diseminarea avizului de acceptare finala

documentarea lectiilor invatate

arhivarea inregistrarilor de proiect.

Rezumat

Incheierea proiectului este cel mai adesea neglijat proiect dintre toate procesele de management de proiect. Cele patru mai importante aspecte ale incheierii sunt verificarea muncii pentru completare si acuratete, documentarea acceptarii formale, diseminarea informatiilor de incheiere a proiectelor si arhivarea inregistrarilor si lectiile invatate.

Incheierea implica verificarea ca munca proiectului a fost incheiata corect si spre satisfactia participantilor. Documentarea acceptarii formale a produsului proiectului este un aspect important a incheierii proiectului. Acest lucru asigura ca actionarul sau clientul este satisfacut de munca sa si ca le indeplineste nevoile.

Proiectele se incheie intr-unul din patru modalitati: aditie, infometare, integrare sau extinctie. Aditia este cand proiectele evolueaza in propria unitate de afaceri. Infometarea se intampla deoarece proiectul este lasat fara resurse. Integrarea apare cand resursele sunt luate de la proiectul existent si dispersate inapoi in organizatie sau desemnate catre alte proiecte. Si extinctia este cel mai bun sfarsit cand proiectul a fost incheiat, acceptat si incheiat.

Cele doua procesein grupul de incheieresunt incheierea contractului si incheierea administrativa. Incheierea contractului este realizata inainte de incheierea administrativa si se refera la stabilirea contractelor si incheierea contractului conform conditiilor sale. Cele doua rezultate ale sale sunt dosarul de contract si acceptarea formala si incheierea.

Incheierea administrativa este realizata la sfarsitul fiecarei faze a proiectului precum ca si la sfarsitul fiecarui proiect. Incheierea administrativa implica documentarea documentarea acceptarii formale si diseminarea avizului de acceptare pentru actionari, clienti si altele. Toata docuementatia adunata in timpul proiectului si colectata in timpul acestui proces este arhivata si salvata pentru scopuri de referinta pentru proiecte viitoare.

Lectiile invatate documenteaza succesele si esecurile proiectului. De multe ori lectiile invatate nu sunt documentate deoarece membrii personalului nu doresc sa aloc numele lor pentru erori de proiect sau esecuri. Voi si echipa voastra de management trebuie sa lucrati impreuna pentru a asigura angajatii ca lectiile invatate nu sunt exercitii utilizate pentru scopuri disciplinare, ci aduc beneficii atat angajatului, cat si organizatiei. Documentarea a ceea ce ati invatat din experienta trecuta va lasa sa treceti aceste lucruri catre noile proiecte astfel incat nu sunt repetate aceleasi erori. De asemenea va permite sa incorporati noi metode de realizare a activitatilor pe care le-ati invatat in proiectele viitoare.

Lucruri esentiale pentru examen

Sa puteti sa numiti scopul procesului de incheiere. Pentru a verifica ca munca a fost incheiata satisfacator, pentru a disemina informatia, si pentru a documenta acceptarea formala.

Sa poata descrie verificarea produsului. Confirma ca toata munca proiectului a fost incheiata corect si pentru satisfactia actionarului.

Sa poata numi activitatea princiapala a procesului de incheiere. Pentru a distribui informatia care formalizeaza incheierea proiectului.

Sa poata descrie cand este realizata incheierea administrativa. La sfarsitul fiecarei faze de proiect si la sfarsitul proiectului.

Sa poata defini scopul lectiilor invatate. Sa descrie succesele si esecurile proiectului si sa utilizeze informatiile invatate la proiecte viitoare.

Termeni cheie

Inainte de examen, fiti sigur ca v-ati familiarizat cu urmatorii termeni:

Incheiere administrativa

Incheierea contractului

CAPITOLUL 12

RESPONSABILITATEA PROFESIONALA

Continutul examentului PMP despre domeniul de performanta de responsabilitate profesionala acoperita in acest capitol:

1. Asigura integritatea

2. Contribuie la baza de cunoastere.

3. Aplica cunoasterea profesionala.

4. Echilibreaza interesele participantilor.

5. Respecta diferentele.

Felicitari! Ati facut mari progrese si sunteti bine echipat pentru a lua examenul PMP. Ati acoperit tot grupul de proces din Ghidul pentru PMBOK, asa ca vestile bune sunt ca nu mai aveti alte inputuri, instrumente si tehnici, outputuri sau formule de memorat. Cu toate acestea, exista un domeniu final pe care il va include examenul PMP: responsabilitatea profesionala.

Odata ce ati obtinut desemnarea Project Management Professional aveti obligatia de a mentine integritatea, de a aplica cunoastarea despre subiect si cunoasterea managementului de proiect si de a mentine codul de conduita publicat de PMI. Va trebui de asemenea sa echilibrati interesele si nevoile participantilor fata de nevoile organizatiei. Examenul va include intrebari despre fiecare dintre aceste subiecte.

Ca manager de proiect, va veti gasi in multe situatii unice, organizatii diferite, si posibil diferite tari. Chiar daca nu va implicati niciodata in managementul de proiect international, veti veni totusi in contact cu altii din diferite culturi si trecuturi decat ale voastre. Daca lucrati ca manager de proiect de contract, veti fi expus la multe organizatii diferite care au fiecare propriile culturi si modalitati de a rezolva lucrurile. Ar trebui intotdeauna sa va straduiti sa actionati intr-o maniera profesionala, neofensiva in aceste situatii.

Vom vorbi despre fiecare dintre aceste lucruri in acest capitol. Veti gasi ca cele mai multe dintre aceste intrebari in acest domeniu se bazeaza pe bun simt sau sunt evidente.

Asigurarea integritatii

Ca manager de proiect, una dintre responsabilitatile profesionale este de a asigura integritatea procesului de management de proiect, produsului si propriei voastre conduite. Ati petrecut majoritatea timpului cu aceasta carte discutand cum sa obtineti integritatea managementului de proiect prin urmarirea proceselor de management de proiect. Aplicarea corecta a cunostintelor voastre a acestor procese pentru urmatorul vostru proiect va asigura integritatea procesului.

Un produs care are integritate este unul care este complet si sanatos, sau potrivit pentru utilizare. Din nou, aplicarea corecta a proceselor de management de proiectpe care le-ati invatat va asigura integritatea produsului. Veti descrie corect produsul si cerintele produsului in documentul de scop. Procesele de planificare, executare si controlare a proiectelor, care includ inspectii de calitate si asa mai departe, vor asigura de asemenea ca un produs de calitate este produs prin urmarirea cerintelor, monitorizarea procesului, si intreprinderea unor actiuni corective cand este necesar. Si dupa cum ati invatat in acest ultim capitol, veti cauta acceptare a produsului de la actionari si clienti in timpul procesului de incheiere.

Integritate personala

Integritatea personala inseamna mentinerea unui cod etic. Ca un Project Management Professional, vi se cere sa aderati la Codul profesional de conduita profesionala a managementului de proiect . Puteti gasi o copie a acestui cod la urmatoarea adresa:

www.pmi.org/certification/certprog/conductcode.htm

ar trebui sa citit si sa intelegeti acest cod deoarece veti fi de acord sa aderati la termenii sai ca parte a procesului de certificare. Unul dintre aspectele integritatii personaleinclud adevarul despre aplicarea si certificarea PMP, calificarile voastre, si raportarea continua pe care o oferiti PMI pentru a mentine certificarea voastra.

Castigul personal

Adevarul si integritatea implica nu numai informatiile legate de propriul trecut si experienta, ci referitoare la circumstantele proiectului de asemenea. De exemplu, sa spunem ca sunteti un manager de proiect care lucreaza la un contract. O parte a compensatiei voastre consta intr-un bonus bazat pe o factura de proiect totala. Acum sa presupunem ca proiectul vosatru se termina mai curand decat s-a anticipat si acest lucru inseamna ca profitul vostru personal va descreste cu 1.500$. Ar trebui sa intindeti munca pentru a indeplini suma contractata original astfel incat bonusul vostru personal sa vina in suma completa chiar daca echipa voastra de proiect a terminat? Cred ca stiti ca raspunsul este bineinteles ca nu.

Castigul vostru personal nu ar trebui sa fie niciodata o consideratie cand facturma in client sau incheiati un proiect. Castigul vostru personal nu ar trebui sa fie niciodata un factor in orice decizie de proiect. Daca proiectul se incheie mai devreme decat planuit, ar trebui sa facturati clinetul pentru munca incheiata, nu pentru suma intreaga contractata. Compromiterea proiectului de dragul castigului personal arata o lipsa de integritate, ceea ce v-ar putea costa statusul PMP si chiar si postul vostru.

Conflict de interese

Un alt domeniu pe care il discuta Codul profesional de conduita profesionala pentru managementul proiectelor este responsabilitatea voastra de a raporta participantilor, clientilor sau altora orice actiuni sau circumstante care ar putea fi construite ca si conflict de interese.

Un conflict de interese este cand interesele voastre personale sunt puse mai presus de interesele proiectului sau cand va utilizati influenta pentru a cauza luarea unor decizii in favoarea voastra fara referire la rezultatul proiectului. Cu alte cuvinte, interesele voastre personale preced obligatiile profesionale, si luati decizii care va permit sa beneficiati personal fara importanta de rezultatul proiectului. Sa privim putin cateva exemple.

Asociati si afiliati

Conflictele de interese pot include asociatii sau afiliatii. Ca exemplu, poate cumnatul dvs. Detine propria companie de constructii si sunteti managerul de proiect pentru un proiect de constructii care doar ce a depus o oferta. Cumnatul dvs. Liciteaza pe proiect si castiga oferta.

Daca ati stat de comitetul de decizie si nu ati spus numanui de asociatia dvs. Cu ofertantul castigator, acesta este clar un conflict de interese. Daca ati influentat decizia de ofertare astfel incat aceasta sa mearga la cumnatul dvs., el a beneficiat de pozitia voastra. Prin urmare, ati pus interesele personale sau interesele asociatilor, in acest caz, mai presus de rezultatul proiectului. Chiar daca nu ati influentat decizia in nici un fel, cand altii din proiect descopera ca ofertantul castigator este cumnatul dvs., ei vor presupune ca a aparut un conflict de interese. Acest lucru ar putea pune in pericol acordarea oferei si pozitia dvs. De asemenea.

Lucrul corect care ar trebui facut in acest caz ar fi, mai intai, sa informati sponsorul proiectului si comitetul de decizie ca cumnatul dvs. Intentioneaza sa oferteze pentru proiect. In al doilea rand, ar trebui sa va abtineti de la participarea la comitetul de decizie astfel incat sa nu influentati pe altii in favoarea cumnatului dvs. Si in ultimul rand, daca ati facut toate aceste lucruri si cumnatul dvs. Castiga totusi oferta, numiti pe altcineva in organizatia voastra pentru a administra contractul si pentru a face platile pentru munca realizata de el. De asemenea asigurati-va ca documentati deciziile pe care le luati referitoare la activitatile realizate de catre el si pastrati-le cu dosarele de proiect. Cu cat mai multe documente aveti cu atat mai mica este probabilitatea sa apara un conflict de interese.

Cadourile vanzatorului

Multi profesionisti lucreaza in situatii in care nu li se permite sa accepte cadouri in exces de o anumita suma in dolari. Acest lucru poate fi determinat de politica companiei, politica departamentului, si asa mai departe. In organizatia mea, este considerata un conflict de interese acceptarea oricarui orice cadou sau masa in valoare mai mare de 25$.

Vanzatorii si furnizorii ofera adesea clientilor sau potentialilor clienti mese, cadouri, bilete la meci, si altele asemenea. Este responsabilitatea voastra sa cunoasteti daca exista o politica care va interzice sa acceptati aceste cadouri. Este de asemenea responsabilitatea voastra sa informati vanzatorul daca a trecut limita si nu sunteti in masura sa acceptati cadoul.

Aceeasi situatie poate aparea aici care a aparut in exemplul cu cumnatul mai devreme. Daca acceptati un cadou scump de la un vanzator si mai tarziu acordati acelui vanzator un contract sau o piesa dintr-o munca de proiect, pare si probabil ca este un conflict de interese. Acest lucru violeaza liniile directoare PMI si nu arata bine nici pentru dvs. personal.

Nu acceptati cadouri care ar putea fi interpretate ca un conflict de interese. Daca organizatia voastra nu are o politica referitoare la cadourile vanzatorului, stabileste limite pentru dvs. In functie de situatie, istoria acceptarii cadourilor de catre organizatie in trecut si complexitatea proiectului. Este intotdeauna mai bine sa declinati un cadou daca sunteti nesigur de faptul daca ar trebui sa acceptati si mai tarziu sa va pierdeti credibilitatea, reputatia sau statusul PMP din cauza judecatii proaste.

Influenta participantilor

Un domeniu potential de conflicte de interese deriva de la actionari. Participantii sunt de obicei oameni cu mare autoritate si o pozitie importanta in companie. Asigurati-va ca nu puneti interesele personale mai presus de interesele proiectului cand aveti de a face cu actionari puternici. Ei ar putea sa aiba abilitatea a va promova sau recompensain alte feluri. Nu este un lucru rau, dar daca lasati acest lucru sa intervina in proiect sau lasati actionarul sa va forteze mana cu promisiuni de acest gen, va apropiati de un conflict de interese. Intotdeauna cantariti-va deciziile cu obiectivele proiectului si organizatiei, nu castigul personal.

Tineti minte ca poate nu sunteti intotdeauna la capatul primitor al spectrului. Nu ar trebui sa oferiti cadouri sau servicii nepotrivite sau sa utilizati informatiile confidentiale pe care le are la dispozitie pentru a-i asista pe ceilalti si acest lucru ar putea fi considerat un conflict de interese.

Actionand profesional

Actionarea intr-o maniera profesionala este necesara pentru aproape oricine care lucreaza in lumea afacerilor. In timp ce dvs. sunteti responsabil de actiunile altora, sunteti responsabil pentru propriile actiuni si reactii. O parte a participantii profesionale implica a va controla si reactiile voastre in situatii intrebatoare. De exemplu, un actionar sau client sa se supere pe dvs. Dar sa nu aiba nici o baza pentru izbucnirea lor. Nu puteti controla ce au spus sau au facut, dar puteti controla cum raspundeti. Ca profesionist, preocuparea voastra pentru proiect si organizatie, ar trebui sa preceada preocuparea pentru propriile semntimente. Prin urmare, izbucnirea ar fi un gest neprofesionist. Nu am aici spatiu pentru a intra in detaliu in diferitele situatii care inconjoara un exemplu ca acesta, dar cred ca ati inteles. Mentineti maniera profesionista si nu ajungeti la meciuri de tipete sau competitii de ego-uri cu altii.

Membrii echipei

Ca manager de proiect, aveti multa influenta asupra altor membrii de echipa de echipa. Cand vedeti membrii echipei de proiect actionand anormal sau cu mai putin decat atitudinile dezirabile de customer service, ar trebui sa- i invatati si sa-i influentati pe acei membrii de echipa pentru a se conforma standardului de conduita asteptat de la voi si organizatia voastra. Membrii echipei voastre va reprezinta pe voi si echipa voastra. Prin urmare, ei ar trebui sa actioneze profesionist. Este treaba dvs. Ca lider de proiect sa va asigurati ca o fac.

Probabil va amintiti o alta zicala pe care mama dvs. V-a spus-o intotdeauna: actiunile vorbesc mai tare decat intalnirile. Amintiti-va intotdeauna ca dvs. Conduceti prin exemplu. Membrii echipei va urmaresc. Daca sunteti condus de etic personale inalte si o dorinta puternica de a produce servicii excelente pentru clienti, aceia care lucreaza pentru voi va vor urma probabil ca atare.

Amanda Lewis este manager de proiect pentru un proiect de upgradare de retea pentru organizatia ei. Acest proiect va fi externalizat catre un vanzator. Amanda va gestiona munca vanzatorului. Ea a scris de asemenea un RFP si este membru al comtitetului de selectie.

Proiectul consta in convertirea retelei organizatiei de la Ethernet de 100Mbla Ethernet Gigabit. Acest lucru necesita inlocuirea tuturor rutelor si intrerupatoarelor. Unele cabluri din cladiri vor trebui inlocuite de asemenea. RFP cere ca vanzatorul ca castiga oferta sa instaleze tot noul echipament si sa inlocuiasca cardurile de interfata de retea in fiecare dintre servere cu carduri Gigabit Ethertnet. Marele total pentru acest proiect este estimat la 1,2 mil $.

Don James este un vanzator cu care Amanda a lucrat in trecut. Don este foarte interesat in castigarea acestei oferte. El vine la Amanda intr-o zi la scurt timp dupa plasarea ofertei.

« Amanda, ce ma bucur sa va vad » Spune Don. « Eram in vecinatate si m-am gandit sa intru sa vad cum merg lucrurile. »

« Foarte bine, Don » a replicat Amanda. « Sunt convinsa ca este aici ca sa vorbim despre oferta. Stii ca nu pot sa spun nimic pana cand nu se incheie intregul proiect. »

« Poti sa fii sigura ca ofertam. Stiu ca nu poti sa vorbest despre oferta, asa ca n-o sa deschid

subiectul. Vroiam sa stam de vorba despre altceva. Compania mea trimite 15 concurenti norocosi si prietenii lor la Scottsdale , Arizona la o conferinta. Conferinta include utilizarea clubului de golf Scottsdale, taxe verzi platite bineinteles, si toate cheltuielile de hotel si masa pentru toata lungimea excursiei. Stiu ca Scottsdale este unul dintre locurile preferate de golf, asa ca m-am gandit la tine. Ce spui ? »

Amanda se apleaca inspre Don si il priveste cu atentie. « Suna foarte bine, si ador Scottsdale. Dar si eu si tu stim foarte bine ca aceasta nu este o conferinta. Nu m-as simti confortabil sa accept. »

« Hai, tu, Amanda. Nu cauta un cal de dar la dinti. Este o conferinta. Eu voi fi acolo si intregul staf al companiei. Avem cateva prezentari si demonstratii pe care as vrea sa ti le arat cat timp esti acolo, si apoi esti libera sa-ti petreci restul timpului oricum iti place. »

« Apreciez oferta. Multumesc pentru ca te-ai gandit la mine, dar nu multumesc. Sunt in comitetul de selectie pentru RFP, si ar fi un conflict de interese daca as participa la aceasta conferinta. Pe langa asta, valoarea de conferinta este peste limita de 100$ pe care compania o stabileste pentru cadourile si mesele acordate de vanzator », spune Amanda.

« Ok. O sa ne lipsesti. Poate data viitoare. »

Aplicarea cunostintelor profesionale

Cunostintele profesionale implica cunosterea practicilor de proiect de management precum si de industrie specifice sau cunostinte tehnice necesare pentru a incheia o sarcina.

Ca PMP ar trebui sa aplicati cunostintele de proiect de management pentru toate proiectele voastre. Puteti folosi oportunitatea de a-i educa pe altii cu privire la practicile de management de proiect prin mentinerea la curent a celorlati cu privire la practicile de management de proiect, instruirea membrilor echipei pentru utilizarea tehnicilor corecte, si informarea participantilor cu privire la procesele corecte si apoi referirea la acele procese in cursul proiectului. Acest lucru nu este intotdeauna usor, mai ales cand organizatia nu are in vigoare procese formale. Dar odata ce participantii vad beneficiile unor bune practici de management de proiect, ei nu se vor intoarce niciodata la „vechea”modalitate de realizare a proiectelor lor.

Cunostintele de management de proiect

Managementul de proiect este un domeniu in crestere. Parte a responsabilitatii voastre ca PMP este sa fiti la curent cu practicile de management de proiect, teoriile si tehnicile. Exista multe modalitati de a face acest lucru, unul dintre ele fiind alaturarea de un capitol local al PMI. Exista sute de capitole locale in fiecare stat si in alte tari de asemenea. Puteti verifica situl PMI (www.pmi.org) pentru a avea un capitol langa voi.

Adunarile generale va ofera oportunitatea de indeplini alti manageri de proiect, aflarea tehnicilor pe care le folosesc, si cautarea de sfaturi referitoare la proiect. De obicei vorbitorii oaspeti apar la fiecare adunare generala si impartasesc experientele si sugestiile. Povestile lor sunt intotdeauna interesante si va ofera oportunitatea de a afla din cunostintele altora si evita intorsaturile gresite pentru urmatorul proiect. Poate aeti cateva povesti proprii care sa merite sa fie spuse. Oferiti-va sa vorbiti la urmatoarea intalnire si lasati-i si pe altii sa invete din experientele voastre.

Unul dintre lucrurile pe care le veti obtine cand va veti altura organizatiei PMI si veti plati taxele anuale este revista lor anuala. Aceasta detaliaza proiectele din viata reala si tehnicile si problemele cu care managerii de proiect se confrunta la aceste proiecte. Citirea revistei este o modalitate foarte buna sa invatati noi tehnici de management de proiect sau sa reintariti lucrurile pe care le stiti deja. Ati putea descoperi cum sa aplicati unele cunostinte pe care le-ati invatat deja intr-o maniera mai eficienta.

PMI ofera cursuri educationale prin intalnirile locale si la nivel national de asemenea. Acestea sunt totusi o alta modalitate de a invata despre managementul de proiect si sa intalniti si alte persoane din domeniu de asemenea.

Onestitatea este cea mai buna politica

Am vorbit despre onestitate mai devreme in acest capitol, dar merita sa repet: nu ii inselati pe altii referitor la experienta voastra in domeniul managementului de proiect. Codul profesional de conduita profesionala de management de proiect cere ca voi sa raportati onest calificarile, experienta si performanta trecuta de servicii pentru angajatori potentiali, clienti, PMI, si altii.

Fiti onest in legatura cu ceea ce stiti si ceea ce nu stiti. De exemplu, procesele de control al calitatii dupa cum sunt descrise in Ghidul pentru PMBOK sunt utilizate extensiv in industria de productie. Cu toate acestea, domeniu de tehnologie a informatiei priveste problemele de calitate in modalitati diferite. Daca sunteti manager de proiect in domeniul de tehnologie a informatiei, probabil nu ati utilizat niciodata scheme de control si tehnici de diagrame cauza si efect. Nu determinati pe altii sa creada ca ati utilizat tehnici pe care nu le-ati utilizat sau ca aveti experienta pe care nu o aveti.

Accentuati cunostintele pe care le aveti si cum le ati utilizat in industria specifica si nu incercati sa folositi procese si tehnici pe care nu le-ati utilizat niciodata. Clientii potentiali si angajatorii ar lucra mai degraba cu voi si v-ar oferi instruire acolo unde ati avea nevoie de ea decat sa creada ca au pe cineva foarte experimenta cu proiectul si tehnicile de industrie pentru acest proiect cand nu au.

Cunostinte de industrie

Contribuirea si aplicarea cunostintelor personale merge mai departe de experienta de management de proiect. Probabil aveti experienta tehnica sau specifice de industrie de asemenea. O parte a aplicarii cunostintelor profesionale includ castigarea de cunostinte referitoare la industria specifica si mentinerea celorlalti informati in avans in aceste domenii.

Tehnologia informatiei a crescut exponential in ultimii ani. Inainte se obisnuia ca daca sunteti specializat in operatiuni de retea, de exemplu, era posibil sa invatati si sa deveniti expert cu toate cunostintele legate de acest domeniu. Astazi nu mai este cazul. Fiecare domeniu specializat in cadrul tehnologiei informatiei a crescut la un domeniu de cunoastere. Multe alte domenii fie au avut intotdeauna specialitati individuale fie au trecut de curand prin aceasta experienta inclusiv domeniul medical, bioinginerie, productie, farmaceutice si asa mai departe. Veti dori sa fiti la curent in domeniul dvs. Astfel incat sa puteti aplica acele cunostinte eficient. Avansurile rapide de astazi va pot lasa in urma destul de rapid daca nu sunteti controlati lucrurile.

Am mentionat la inceputul cartii ca si ca manager de proiect nu vi se cere sa fiti expert tehnic si acest lucru inca este adevarat. Dar nu doare sa fiti la curent cu tendintele domeniului si si cunostintele in domeniu si au o intelegere generala a specificitatilor afacerii. Din nou, puteti sa va alaturati asociatiilor din industrie, sa participati la ore educationale si asa mai departe sa controlati tendintele descoperite si tehnologia din domeniu.

Raportare adevarata

Ca manager de proiect, sunteti responsabil pentru raportarea adevarata a tuturor informatiilor in posesia voastra catre actionari, clienti, sponsorul proiectului si public. Intotdeauna fiti la curent cu progresul proiectului. Nimic bun nu va iesi din a le spune participantilor sau clientilor ca proiectul este pe roate si totul arata bine cand de fapt proiectul este intarziat sau au aparut cateva riscuri neprevazute care au aruncat echipa de proiect inapoi. Am fost personal martor la caderea carierelor managerilor de proiect care au ales aceasta ruta.

Spuneti adevarul referitor la statusul proiectului chiar si cand lucrurile arata bine. Participantii vor face mari lucruri pentru a va ajuta sa rezolvati problemele sau solutiile de brainstorming. Cateodata, totusi, trebuie anulat acest proiect. Decizia este de obicei luata de catre actionari pe baza recomandarilor voastre si predictiilor pentru activitati de proiecte viitoare. Nu evitati raportul pentru a impiedica participantii sa ia aceasta decizie cand este cea mai buna solutie pe baza circumstantelor.

Raportarea adevarata este necesara cand se lucreaza cu publicul. Cand lucrati in situatii in care publicul risca, raportati cu sinceritate faptele situatiei si ce pasi luati pentru a contracara sau reduce amenintarile. Va recomand sa obtineti aprobare de la organizatie cu referire la anunturile publice inainte de a raporta faptele. Multe organizatii au departamente de relatii publice care vor gestiona gestiona aceasta situatie pentru dvs.

Respectarea legilor si reglementarilor

Aceasta poate parea evidenta, dar din moment ce face parte din Codul profesional de conduita profesionala de management de proiect , il vom mention aici. Ca profesionist, trebuie sa urmariti toate legile aplicabile si regulamentele si reglementarile care se aplica la domeniul vostru, organizatie sau proiect. Ar trebui de asemenea sa urmariti orice standarde etice si principp care pot guverna domeniul sau statul vostru sau tara in care lucrati. Amintiti-va ca regulile sau reglementarile pe care le-ati folosit in Statele Unite se pot sau nu aplica in alte tari sau vice versa.

Respectarea informatiilor confidentiale

Multi manageri de proiect lucreaza pentru firme de consultanta unde serviciile sunt contractate in afara organizatiilor care au nevoie de expertiza lor pentru proiecte particulare. Daca lucrati intr-o situatie de genul acesta, veti intalni probabil informatii care sunt sensibile sau confidentiale. Din nou, acest lucru poate parea evident, dar ca parte a Codului profesional de conduita profesionala de management de proiect, sunteti de acord sa nu dezvaluiti informatii sensibile sau confidentiale sau sa le utilizati in alte modalitati pentru castigul personal.

Adesea cand lucrati sub contract, vi se va cere sa semnati un acord de confidentialitate. Acest acord spune pur si simplu ca nu veti impartasi informatii referitoare la proiect sau organizatie cu nimeni, inclusiv concurentii organizatiei, sau nu veti utiliza informatia pentru castig personal.

Cu toate acestea, nu trebuie sa lucrati la contract pentru a intra in contact cu informatii sensibile sau confidentiale. Poate lucrati cu program intreg pentru o organizatie sau o agentie guvernamentala care trateaza informatii referitoare la baza de clienti sau cetateni. De exemplu, daca lucrati pentru o banca, poate aveti acces la informatii despre conturi personale. Daca lucrati pentru o agentie guvernamentala, poate aveti acces la inregistrari de impozite personale sau alte materiale sensibile. Ar fi lipsit total de etica sau chiar ilegal sa cautati in cont informatii despre indivizi neasociati cu proiectul la indemnana pentru a va satisface propria curiozitate. In organizatia mea, acestea sunt bazele pentru concediere.

Nu compromite morala personala sau reputatia companiei prin divulgarea informatiei confidentiale sau care ar pune in pericol libertatea individuala.

Informatiile companiei

Chiar daca pare evidenta nefolosirea informatiilor personale sau a secretelor comerciale ale companiei pentru obtinerea de castiguri personale, uneori compania are nevoie sa imparta informatia cu furnizori, agentii guvernamentale sau altii. Este nevoie sa se determine care furnizori sau agentii au dreptul sa aiba acces la informatiile sensibile ale companiei. In anumite cazuri, este nevoie sa se determine ce persoane individuale pot avea acces la informatii. Daca exista indoiala, se intreaba.

Iata cateva exemple. Poate ca societate in care lucrezi trimite periodic mail-uri clientilor sai. Daca una din activitatile tale include gasirea unui nou furnizor care poate sa printeze adresele de mail, compania ta poate sa solicite furnizorului semnarea unui accord de confidentialitate prin care sa pastreze continutul listelor cu clienti.

Aflarea exacta a celor care pot avea acces la informatie, poate fi complicata. Alt exemplu se refera la datele despre cetateni detinute de guvern. Poti gandi ca daca informatiile sunt detinute de o agentie guvernamentala, sa zicem Serviciul Intern de Incasari, orice alta agentie guvernamentala poate avea acces la informatii. Nu se intampla astfel. Anumitor agentii nu le este permis accesul la informatii chiar daca ar avea un motiv intemeiat de utilizare a acestora. Altele pot avea un acces redus si asa mai departe, in functie de informatii si de politica agentiei referitoare la acestea. A nu se intelege ca altii pot avea acces la informatii pentru ca pare logic.

Majoritatea organizatiilor solicita furnizorilor sau altor organizatii, semnarea unor acorduri de confidentialitate, in cazul furnizarii unor date sensibile. Este responabilitatea ta sa te asiguri ca acordurile de confidentialitate sunt semnate inainte de divulgarea informatiei. Aceasta functie este deseori indeplinita de departamentul administrativ.

Proprietatea intelectuala

Exista posibilitatea sa intri in contact cu proprietatea intelectuala in cursul carierei tale de manager de proiect. Proprietatea intelectuala sunt active detinute de o companie, care au valoare comerciala dar sunt intangibile. Proprietatea intelectuala include drepturile de autor referitoare la carti, software si realizari artistice. Acestea mai pot cuprinde idei sau procese patentate. Sau poate include un proces industrial, comercial sau de prelucrare dezvoltate de companie cu un scop anume.

Proprietatea intelectuala apartine societatii sau persoanei care a creat-o. Pntru a folosi aceasta proprietate, trebuie sa platesti sau sa soliciti permisiunea scrisa. Proprietateaintectuala ar trebui tratata ca si informatiile confidentiale sau sensibile. Nu trebuie folosita pentru obtinerea de castiguri personale sau impartita cu altii care nu ar trebui sa aiba acces la aceasta.

Echilibrarea intereselor partenerilor

Proiectele sunt facute la cererea clientilor, sponsorilor, managerilor executivi sau a altora. Partenerii sunt aceia care au ceva de castigat sau de pierdut prin implementarea proiectului. Astfel, partenerii au interese si nevoi diferite si una din sarcinile tale este sa echilibrezi nevoile partenerilor.

Satisfacere clientilor este probabil obiectivul primar pentru care lupti in cazul fiecarui proiect. Daca clientii tai sunt satisfacuti, aceasta inseamna ca te-ai ridicat sau ai depasit nivelul asteptarilor lor si le-ai furnizat produsul sau serviciul la care se asteptau. Ai castigat un aliat atunci cand consumatorul este satisfacut de produs si ai furnizat un serviciu excelent in timp. Clientii satisfacuti vor spune și altora despre succesul tau si, cel mai probabil, vor apela la serviciile tale in viitor.

Una din metodele importante de asigurare a satisfacerii clientilor este folosirea unor tehnici corespunzatoare de management de proiect in cazul proiectului tau. Aceasta presupune sa folosesti timp ca sa descoperi toate cerintele proiectului si sa le descrii in cadrul obiectivelor. Vei descoperi ca partenerii care au o intelegere clara a cerintelor si care le-au semnat, nu vor suferi de pierderi de memorie si nu vor folosi tehnica faimoasa « Am crezut ca era inclus in.. .». Defineste cu rabdare cerintele si obtine semnatura partenerilor. Nu poti uita sau falsifica ceva ce a fost scris.

Nevoi concurente

Partenerii provin din mediul organizatiei si includ si clientii. Deoarece partenerii nu lucreaza toti in acelasi domeniu, ei au nevoi si interese concurente. Un partener poate fi preocupat de rezultatele privind securitatea sistemului iar un altul, de facilitatile de folosire a acestuia. Ca manager de proiect, vei intalni situatii cand nevoile partenerilor devin concurente si va trebui sa decizi intre ele si sa stabilesti prioritati.

Partenerii individuali pot avea sau nu relatii bune de lucru cu alti parteneri. Din aceasta cauza, rolul principal revine politicilor firmei. Te sfatuiesc sa te feresti de jocul politicilor și sa-ti cunosti partenerii. Va trebui sa le intelegi afacerile si nevoile pentru a putea lua decizii privind cerintele partenerilor.

Tratarea problemelor

Problemele vor aparea in cursul proiectului- este o parte a procesului. Am vorbit in carte despre cum sa abordezi problemele si riscurile si cum sa folosesti tehnicile de rezolvare a conflictelor in tratarea problemelor. Echilibrarea intereselor partenerilor va necesita abordarea acestor probleme.

Va trebui sa determini alternative care sa raspunda cerintelor proiectului fara a pune in pericol nevoile concurente ale altor parteneri. Odata ce te afli in si in spatele procesului executiv al proiectului, redefinirea obiectivelor devine o optiune din ce in ce mai putin dorita. Astfel ca responsabilitatea ta este sa abordezi problemele si sa gasesti solutii alternative la problemele care apar, fara sa modifici obiectivele originale ale proiectului. Solicita ajutorul membrilor echipei de proiect si a partenerilor in acest timp. Foloseste anumite tehnici, despre care am vorbit in Capitolul 6, cum ar fi brainstorming-ul și tehnica Delphi, pentru a gasi solutii.

Alta problema pe care o poti avea cu partenerii este sa incerci sa-i faci sa inteleaga decizia ta privind aspectul tehnic al unei probleme. Din nou, in acest moment abilitatile de comunicare te vor ajuta enorm. Considera o problema tehnica care a aparut in proiectul tau. Nu trebuie sa te astepti de la partenerii tai sa inteleaga aspectele tehnice ale stiintei rachetelor daca acestia lucreaza in departamentul financiar, de exemplu. Depinde de tine sa explici la un nivel pe care sa-l poata intelege, fara a-i incarca cu jargoane și specificatii tehnice. Foloseste o explicatie simpla dar nu ocoli detalii importante de care vor avea nevoie pentru a lua decizii.

Cele mai dificile probleme se vor centra intotdeauna pe cele 3 constrangeri: timp, cost și calitate. Datorita naturii acestor contrangeri, una dintre ele este motorul principal iar una este cea mai putin importanta. Fii atent la partenerii care vor dori sa schimbe prioritatile constrangerilor in scopuri personale. Sa zicem ca sponsorul ti-a spus deja ca timpul este contrangerea principala. Alt partener iti spune ca o cerinta a proiectului este sa fie supravegheat și calitatea va suferi. Fii atent ca acest partener sa nu incerce sa modifice constrangerea primara din timp in calitate pentru a-și urmari propriile obiective.

Scenariul din lumea reala

Sistemul de informare geografica

Matt Loveland este un manager de proiect intr-o companie multinationala. El lucreaza la un proiect complex de software care presupune regandirea, in linii mari, a modului de organizare a sistemului contabil pentru a deveni un sistem browser axat pe o arhitectura a clientilor mici. O problema majora a sistemului prezent apare atunci cand sunt introdusi noi clienti in sistem sau cand informatia despre client se schimba. Clientii, clasificati in functie de aria geografica, sunt desemnati vanzatorilor individuali asociati. Comisioanele de vanzare sunt platite in functie de aria geografica a clientului. Pana acum, procesul de determinare a teritoriului caruia apartine un client era manual, prin folosirea unei harti.

Sponsorul, Victor, a solicitat un sistem de informare geografica ca parte a cerintelor proiectului. Scopul este eliminarea erorilor și calcularea corecta a comisioanelor. Sponsorul spera ca echipa interna a lui Matt va scrie acest sistem care se va integra sistemului contabil. Sa intram in conversatia lui Matt și a lui Victor.

„Chiar nu inteleg, Matt. Pot intra pe acel site de Internet, sa scriu o adresa și sa obtin directionari de la mine de acasa oriunde in tara. Imi pare destul de usor. De ce nu poate echipa ta sa scrie un cod ca acesta. „

„Victor, „ a raspuns Matt, „nu este vorba ca noi nu putem scrie un program care sa faca acest lucru. Dar exista o serie de probleme care privesc aceasta solicitare, pe care as vrea sa ti le explic. As vrea sa intelegi de ce solicit sa cumpar un program software de la un furnizor extern care va avea grija de aceste functii in interesul nostru.”

„Sa auzim,” a spus Victor.

„Una din principalele noastre probleme este faptul ca forta noastra de vanzare este multinationala. Ne vor trebui luni de zile pentru a obtine informatiile referitoare la adrese pentru popularea programului. A 2-a problema este faptul ca districtele noastre de vanzari nu sunt despartite prin nici o frontiera cunoscuta. Majoritatea sistemelor de informare geografica lucreaza in functie de latitudine și longitudine sau de regiuni delimitate prin frontiere geografice cum ar fi departamente, judete sau coduri zip.”

Victor intrerupe, „Uite ce vom face. Imi dai un set de harti iar eu iti voi trasa cu mana districtele de vanzari iar tu vei putea prelua aceste informatii și le vei introduce in sistem.”

„Din nefericire, nu este chiar atat de usor. Limitele districtelor noastre de vanzari nu coincid cu granitele cunoscute iar baza noastra de adrese nu este standardizata. De exemplu, anumite adrese folosesc cuvantul Strada in intregime; altele folosesc abrevierea St. Toate adresele trebuie standardizate și atunci va trebui sa ne gandim ce adrese apartin carui teritoriu.

Acest proces poate dura mult timp. Exista furnizori specializati in sisteme de informare geografica care ne pot face operationali in cateva saptamani. Am verificat deja cativa furnizori importanti și nu exista nici o problema in interactiunea cu noul nostru sistem. Timpul pe care-l vom castiga pe termen lung compenseaza costul cu achizitionarea sistemului de la un furnizor. Și un ultim punct: daca ar trebui sa construiesc intern acest sistem, ar trebui ca echipa care se ocupa acum de prioritatile proiectului sa se ocupe de sistem. Aceste sisteme sunt foarte complicate. Va trebui sa analizam cateva luni, daca nu un an sau mai mult, timp in care programatorii nostri vor dobandi tehnicile necesare și apoi, sa scriem aceste programe.”

Victor a spus, „daca vorbim despre o intarziere importanta in programul nostru dupa cum spui, putem cel putin sa ne uitam la ce ne ofera acesti furnizori. Este important ca acest sistem sa fie fidel și am imoresia ca zici: „De ce sa reinventam roata? Sa ne uitam la costuri.”

Respectarea diferentelor culturale

Probabil ca ai urmat, candva in cursul carierei tale, cursuri despre diversitatile și diferentele culturale. Majoritatea organizatiilor solicita astazi cursuri de diversitate pentru toti angajatii și contractantii. Managerii de proiect care lucreaza cu contract se pot gasi in situatia de a urma de mai multe ori aceste cursuri deoarece companiile vor sa se asigura ca fiecare angajat și contractant a urmat versiunea proprie a cursurilor.

Nu intentionez sa repet aici cursul de diversitate culturala dar voi puncta anumite lucruri pe care ar trebui sa le cunosti despre cum este sa lucrezi in alte tari și cu oameni care au sisteme diferite de credinte și cunostinte.

Competitia mondiala

Din ce in ce mai multe companii sunt concurente pe piata mondiala. Ca rezultat, creste cererea pentru managerii de proiect cu experienta multinationala. Acest lucru solicita o intelegere crescuta a influentelor culturale și a practicilor clientilor din tara al carui rezident temporal esti.

Un lucru pe care l-am observat cand am lucrat in alte tari a fost faptul ca cetatenii americani incearca sa-și impuna fortat propria cultura și obiceiurile celor pe care-i viziteaza sau cu care lucreaza. Acest lucru nu este recomandat și, in general, ofenseaza pe cei pe care incerci sa-i impresionezi. Nu te astepta ca ceilalti sa se conformeze modului in care actionezi, mai ales cand te afli in tara lor. Cunosti zicala „Cand te afli in Roma, sa faci ce fac romanii”? Chiar daca nu respecti ad-literam zicala, intentia conteaza. De exemplu, sarutul scurt pe ambii obraji este obiceiul de salut al multor tari. Daca acesta este cazul și este modul in care ai fost salutat, raspunde in acelasi mod.

Socul cultural

Sa lucrezi intr-o tara straina poate conduce la o experienta numita soc cultural. Cand ani in sir ai actionat intr-un anumit fel și cand te astepti ca evenimentele ordinare, normale sa urmeze un anumit curs, te poti gasi dezorientat cand lucrurile nu se petrec asa cum te-ai asteptat. Acesta este socul cultural.

Una din caile prin care poti evita acest lucru este sa citesti despre tara in care urmeaza sa lucrezi, inainte de a ajunge acolo. Internetul este o resursa excelenta pentru informatii de acest gen. Biblioteca locala este un alt loc in care poti cauta obiceiurile și practicile acceptabile in tarile straine.

Cand ai indoieli privind un obicei sau ce trebuie sa faci intr-o anume situatie, intreaba gazdele sau o persoana de contact de incredere din compania cu care vei lucra pentru a te ajuta. Oamenii sunt oameni peste tot in lume și le place sa vorbeasca despre ei și despre cultura lor. Ei sunt in general de ajutor și te vor respecta mai mult daca vei intreba la ce sa te astepti decat sa actionezi ca și cand stii ce faci cand tu, in mod clar, nu stii.

Respectarea vecinilor

Americanii sunt tentati sa-și traiasca viata la viteza maxima și sa treaca direct la afaceri atunci cand lucreaza cu furnizori sau clienti. Nu este neobisnuit pentru un om de afaceri sa ia un avion dimineata, sa se intalneasca cu clientul, sa se ocupe de afaceri și sa spere ca prinde un alt avion spre casa in noaptea aceea.

Vei descoperi ca multe alte tari nu sunt astfel. Oamenii din alte tari se vor astepta sa petreci timp pentru a-i cunoaste mai intai, pentru a construi o atmosfera de incredere și respect. Anumite culturi construiesc mai intai relatii, pentru ca mai apoi sa treaca la afaceri. Și nu te astepta sa contruiesti acele relatii in cateva ore. Poate lua o zi sau zile, in functie de cultura. Ei pot chiar dori sa le intalnesti familia și sa petreci ceva timp pentru a va cunoaste reciproc. Rezista tentatiei de a grabi trecerea directa la afaceri daca acesta nu este obiceiul culturii respective deoarece poti strica intelegerea sau deteriora relatiile.

Petrece timp pentru a intra in relatie cu ceilalti. Odata ce se stabileste o atmosfera de incredere reciproca și de cooperare, toate aspectele de planificare și management ale proiectului, incluzand negocierea și rezolvarea problemelor, sunt mult mai usor de abordat.

Formare

Uneori lucrezi cu echipe de oameni din tari și culturi diferite. Anumiti membri pot fi dintr-o tara iar altii din alta tara. Cea mai buna cale prin care te asiguri ca diferentele culturale sau de etica nu afecteaza proiectul, este sa formezi toti membrii echipei.

Activitatile de construire a spiritului de echipa sunt o metoda prin care se dezvolta increderea reciproca și respectul și prin care se unesc membrii unei echipe cu experiente diferite. Alege activitati care nu sunt ofensatoare și la care poate oricine participa.

Formarea in legatura cu diversitatea culturala face oamenii sa fie constienti de diferentele dintre grupurile culturale și etnice și-i ajuta sa castige respectul și increderea celor din echipa lor. Trebuie, de asemenea, sa existe formare și in privinta obiectivelor proiectului și culturii de firma. Obiectivele proiectului explica de ce sunteti impreuna. Acestea depasesc granitele culturale și fac ca fiecare sa se concentreze asupra proiectului și a sarcinilor.

Perceperea experientelor

Toti observam lumea prin intermediul propriilor experiente. Experientele tale nu sunt si experientele altuia și, de aceea, ce poti percepe tu in legatura cu o situatie poate fi foarte diverit de ce cred altii. Retine acest lucru atunci cand apare o neintelegere sau cand cineva cu care lucrezi nu raspunde asa cum te asteptai. Aceasta devine realitate cand lucrezi cu cineva din alta tara. Intotdeauna beneficiaza dintr-o indoiala și intreaba pentru a obtine o clarificare atunci cand te gandesti ca exista o problema. Cerceteaza-ti temporar sentimentele și aminteste-ti ca ceea ce crezi ca cealalta persoana vrea sa spuna, nu este in mod necesar legat de diferentele culturale.

Studiu de caz pe un proiect: Magazinul en-detail New Kitchen Heaven

Jill Overstreet crede ca ai facut o treaba buna ca manager al acestui proiect astfel incat s-a oferit sa te invite la pranz la un restaurant francez de lux, cu fata de masa alba. Ceaiurile tocmai ce au fost aduse iar tu și Jill vorbiti despre afaceri.

„Sunt impresionata de abilitatile tale manageriale. Deschiderea acestui magazin a fost cea mai buna din cate s-au inregistrat. Și chiar l-ai mentinut in ritm pe Dirk- admir acest lucru. Este el inteligent dar tu ai o metoda de a-l convinge care a meritat sa fie folosita și sustinuta mai apoi.”

„Multumesc,” ai spus. „Am cativa ani de experienta ca manager de proiect, astfel ca multe din lectiile invatate cu ocazia proiectelor trecute m-au ajutat la acest proiect. Imi place managementul pe proiect și citesc carti și articole pe subiect, ori de cate ori am ocazia. Este frumos cand poti invata din greselile altora și sa eviti sa le comiti tu-insuti. „

Jill bea o gura mare de ceai. Te priveste peste pahar și ia o pausa inainte de a-l aseza. Privirea de pe fata ei arata ca te analizeza și decide daca sa-ti spuna ce gandeste.

„Stii,” incepe Jill, „n-am angajat pe nimeni pe postul tau. Dirk vroia sa desfiinteze functia de manager de proiect. Are o antipatie reala fata de managementul de proiect dupa ultimul nostru proiect.”

„De ce?”

Jill a explicat, „Ultimul manager de proiect a fost implicat intr-un conflict de interese. Ea a lucrat la un proiect care a necesitat updatarea și modificarea design-ului pentru toate magazinele. Lucruri ca bunuri de fixare, firme luminoase, rafturi, vitrine de display și altele, trebuiau cerute. Era vorba de o cerere foarte importanta. Nu numai ca a acceptat sa petreaca un week-end intr-o statiune, platit de unul dintre furnizorii din contract, dar a si dezvaluit furnizorilor secretele companiei, unele legate de concurentii nostri.”

Ai ramas cu gura cascata. „Nu pot sa cred ca a putut accepta daruri ca acesta din partea unui furnizor. Iar dezvaluirea secretelor companiei este chiar mai rau. Situatiile de conflict de interese și neprotejarea proprietatii intelectuale violeaza codul de conduita profesionala la care managerii de proiect au fost de acord sa adere. Pot intelege de ce Dirk nu a vrut sa angajeze un alt manager de proiect. Un comportament ca acesta face ca toti managerii de proiect sa arate prost.”

„Ma bucur ca ai pastrat lucrurile pe linia d eplutire și ca ai castigat increderea lui Dirk. Rolul managementului de proiect este important pentru Kitchen Heaven și stiu ca abilitatile tale in aceasta disciplina au facut ca acest proiect sa fie un succes.”

„Jill, nu numai ca nu-mi voi compromite integritatea intr-un conflict de interese, dar voi raporta situatia și furnizorul sponsorului de proiect. Este mai bine sa fii onest și sa lasi sponsorul sau partenerii importanti sa stie ce se intampla decat sa ascunzi situatia sau, mai rau, sa-ti compromiti integritatea implicandu-te in aceasta. Ai cuvantul meu ca voi pastra interesele afacerii mai presus decat interesele personale. Voi raporta tot ce ar angaja o actiune din partea mea tocmai pentru a fi onest și deschis.”

„Imi place ce aud,” spune Jill. „Felicitari pentru noul post. Dirk și cu mine am discutat ieri noul proiect Home Chef Pro. Ne aventuram intr-un nou teritoriu cu acest proiect și sunt sigura ca vei face un job bun conducand-ul. Dirk a facut o alegere buna.”

Lista de verificare pentru studiul de caz

Asigurarea integritatii personale și profesionale

Aderarea la Codul de conduita profesionala al managementului de proiect

Sa nu plasezi castigul personal inaintea nevoilor implicate de afacere

Evitarea situatiilor de conflict de interese

Raportarea realitatii privind situatiile neclare și mentinerea onestitatii

Protejarea proprietatii intelctuale

Sumar

Profesionistii din cadrul managementului de proiect sunt responsabili de raportarea unei informatii veridice despre statutul și experienta lor ca manegeri de proiect, clientilor potentiali, clientilor existenti, angajatorilor și PMI. Ca manager de proiect, esti responsabil de integritatea procesului de management de proiect și pentru produs. In toate situatiile, esti responsabil de integritatea personala.

Integritatea personala inseamna sa aderi la un standard etic. Ca manager de proiect profesionist ti se va solicita sa aderi la Codul de conduita profesionala al managementului de proiect stabilit de PMI. O parte a acestui cod presupune sa eviti sa-ti pui interesele personale mai presus de obiectivele de proiect.

Ca profesionist, va trebui sa te lupti pentru mentinerea onestitatii in rapoartele de proiect. Ti se va solicita sa respecti legile, regulile și regulamentele care privesc industria in care lucrezi și practicile de management de proiect. Va trebui, de asemenea sa raportezi orice eveniment care pare a fi un conflict de interese. Intotdeauna este mai bine sa informezi pe altii in privinta unui conflict aparent decat sa fie descoperit de altii iar metodele tale sa fie puse sub semnul intrebarii in urma acestui fapt.

Foarte probabil ca vei intra in contact cu informatia confidentiala sdau proprietatea intelectuala in cursul experientelor tale ca manager de proiect. Respecta folosirea acestor informatii și verifica intotdeauna cine poate avea permisiunea sa acceseze informatia și cand este solicitata transparenta informatiei.

Partenerii au interese și nevoi concurente și acesta lucru poate produce un conflict in cazul proiectului tau. Ti se va solicita sa stabilesti un echilibru intre nevoile și interesele partenerilor și obiectivele proiectului.

Multi manageri de proiect lucreaza in zilele noastre intr-un mediu international. Este important sa respecti și sa intelegi diferentele culturale care exista și sa nu incerci sa impui celorlalti credintele tale culturale. Socul cultural este o experienta care apare cand te afli intr-un mediu cultural diferit de cel cu care erai familiarizat. Formarea este o metoda buna pentru a furniza membrilor echipei de proiect tehnicile de management relationale care privesc diferentele culturale și etnice.

Pentru examen este esențial:

Sa fii capabil sa definesti integritatea. Aderarea la un standard etic.

Sa fii capabil sa numesti standardul etic la care managerii de proiect profesionisti sunt solicitati sa adere. Codul de conduita profesionala al managementului de proiect.

Sa fii capabil sa descrii domeniile in care managerii de proiect profesionisti trebuie sa aplice cunostinte profesionale. Practicile managementului de proiect, practicile ramurii industriale și domeniile tehnice.

Sa fii capabil sa numesti activitatile cheie care asigura satisfacerea clientilor. Documentarea cerintelor proiectului.

Sa fii capabil sa definesti modul in care managerii de proiect multinationali trebuie sa administreze relatiile. Prin dezvoltarea unor relatii bazate pe incredere reciproca și acceptarea, recunoasterea si respectarea diversitatii culturale și credintelor etnice.

Termeni cheie

Inainte de a lua examenul, fii sigur ca urmatorii termeni iti sunt familiari:

Conflict de interese Codul de conduita profesionala al managementului de proiect