. Managementul Performant al Resurselor Umane
1. ABORDAREA HOLISTICĂ A CONCEPTULUI DE RESURSE UMANE
1.1. Managementul suportiv
Conceptul de resurse umane aparține teoriilor contemporane ale organizațiilor și, deci, managementului modern. Aceste teorii își propun să depășească limitele concepțiilor manageriale clasice privind „relațiile umane” (E. Mayo, F. Roethlisberger, etc.). Premisa de la care pornește managementul resurselor umane constă în ipoteza că oamenii așteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupațional-profesională, un tratament uman, o viață socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaștere socială, spre creativitate, formă esențială a libertății umane. Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela ca managerii să-și reconsidere metodele și stilul de conducere a oamenilor în sensul reproiectării acțiunii productive, a proceselor de decizie și a sistemelor de control, în așa fel încît oamenii să dobîndească șanse mai mari pentru a se regăsi în munca lor. Principalii reprezentanți ai teoriei resurselor umane sunt: R. Likert, McGregor și C. Argyris.
Rensis Likert, unul dintre cei mai cunoscuți și recunoscuți inițiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat, în deceniul 5, numeroase studii experimentale privind atitudinile și comportamentul conducătorilor de la primul nivel managerial, precum și influența pe care o au diverse stiluri manageriale asupra productivității muncii umane. Experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial în echipele cu productivitate ridicată, cu cel al echipelor cu o productivitate mai scăzută. Concluzia sa este aceea că managerii din prima categorie erau centrați pe oameni, pe cînd cei din a doua categorie erau centrați pe producție. Departe de a fi „paternalistă”, centrarea managerială pe oameni permite sporirea prestigiului uman în sistemele de producție. El numește principiul managerial al centrării pe oameni ca fiind principiul relațiilor suportive.
Likert definește principiul relațiilor sportive astfel: „conducerea și alte procese ale organizării trebuie astfel realizate încît să asigure posibilitatea maximă ca în toate relațiile cu organizația fiecare membru să vadă – în lumina formației, a valorilor și așteptărilor sale – experiența sa suportivă și ca fiind cea care construiește și menține sensul cu privire la importanța și valoarea personală.” (New Patterns of Management, New York, 1961).
Stilul managerial „suportiv” este asociat, în concepția lui Likert, unei corelații active, dinamice și statornice dintre starea relațiilor grupale (coeziunea grupală) și productivitate. Această idee era prezentă și în teoria clasică a „relațiilor umane” ca o interacțiune dintre factorii „morali” (ca moral al grupului, ca disponibilitate și nu în sens etic) și randament (productivitate). În concepția sa, coeziunea grupului, „loialitatea” maximă (este vorba de loialitate între membrii grupului indiferent de percepția diferită a conducătorului) – într-un ambiant managerial optim – impune cooperare în efortul comun de realizare a sarcinii în mod productiv.
1.2. Managementul participativ
O concepție mai nouă asupra resurselor umane are în vedere conceptul de management participativ, care nu face altceva decît să accentueze pe nevoia cooperării dintre manageri și subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanțelor, responsabilităților și autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizație (această idee lipsea din teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au în vedere centrarea interesului pe:
a). conținutul, calitatea și sensul muncii;
b). managementul obiectivelor (conducerea prin obiective);
c). autocontrolul (exercitat de grupul de sarcină).
Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovată de japonezi, în special de Konusuke Matsushita, directorul companiei cu același nume.
Semnificația managerială a unui „Mesaj din Est”
Pentru o mai bună înțelegere a managementului resurselor umane, apreciem utilă și interesantă analiza „mesajului managerial” lansat de Matsushita. Acest mesaj este conținut într-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood și B Kobu (1990) îl numesc drept „Mesaj din Est” (vezi „Management Modifications”, Advances Management Journal, vol. 50, nr. 4, 1990).
Matsushita despre participarea managerială:
„Noi vom cîștiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic să vă ajutăm deoarece cauzele eșecului se află în dumneavoastră înșivă.
Firmele dumneavoastră sunt construite pe baza modelului lui Taylor, și chiar mai rău decît atît acesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră.
Cadrele de conducere gîndesc, în timp ce muncitorii sunt salahori, dumneavoastră fiind convinși profund că aceasta este abordarea corectă de a desfășura activitatea economică.
Pentru dumneavoastră esența managementului constă în a scoate ideile din capetele dumneavoastră de șefi, punîndu-le în mîinile muncitorilor ca să le execute.
Noi am depășit modelul Taylor; activitatea economică în prezent este atît de complexă și dificilă, supraviețuirea firmelor atît de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurență și luptă cu pericolele se amplifică, existența lor în continuare depinzînd de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligență.
Pentru noi, esența managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza și asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaților în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decît dumneavoastră sfidările tehnologice și economice, noi știm că inteligența unui mănunchi de tehnocrați, cît de inteligenți și de sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaților săi, o firmă poate să facă față turbulenței și constrîngerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaților de trei, patru ori mai multă pregătire decît dumneavoastră; aceasta este rațiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei schimbări și comunicații atît de intense, așa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia și de ce pretindem sistemului de învățămînt un număr crescînd de licențiați cît mai inteligenți și bine pregătiți generaliști, deoarece acești oameni reprezintă sîngele vieții industriei nipone.
Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială, adesea plini de bune intenții, cred că datoria lor este să protejeze salariații din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realiști și considerăm că datoria noastră este să facem salariații să apere firmele respective care-i vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuției lor. Procedînd astfel, noi ajungem să fim mai sociali decît dumneavoastră.”
Ce relevă acest mesaj din punct de vedere al managementului general și al resurselor umane, în special? Înainte de toate, este vorba de o nouă concepție despre management, concepție ce se inspiră dintr-o cultură managerială caracteristică poporului nipon. Din perspectivă comparativistă „Mesajul din Est” indică următoarele:
a). deosebirile esențiale conceptuale și pragmatice între două stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale și sisteme de valori distincte (între Japonia și Occident);
b). tendința de expansiune a modelului nipon în arealul managementului general și a managementului resurselor umane; „miracolul” nipon devine tot mai mult o aspirație pentru societățile contemporane;
c). rolul fundamental pe care-l are în noua cultură managerială, managementul resurselor umane.
Examinarea conținutului acestui mesaj evidențiază deosebiri de esență între modelul tradițional managerial (simbolizat de S.U.A.) și modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia). În principal, elementele distinctive sunt următoarele:
a). Delimitarea netă între manageri și executanți, între șefi și subordonați, în sensul că managerii gîndesc pe cînd ceilalți execută, separație fundamentată teoretic în lucrările sociologului și psihologului Fayol. Acest model este specific american. El relevă un spirit și o practică tehnocratică, oarecum segregativă și non-participativă (spirit elitist-tehnocratic).
În Japonia, această separație dispare, conducătorii și executanții se implică împreună conform unor proceduri decizionale și informaționale specifice, atît în ceea ce privește viitorul firmei, cît și în activitatea curentă. Este un spirit și o practică meritocratică ce stimulează cooperarea, coparticiparea și inovarea.
b). Mediul este cunoscut și evaluat de către Occident în special prin studiile de marketing. De aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat și stăpînit (teoriile comportamentaliste de tip stimul-răspuns).
La japonezi, studiul mediului organizațional se centrează pe ideea considerării mediului ca o sursă permanentă de risc, neprevăzut și pericole. Mediul nu mai poate fi controlat și stăpînit după metode clasice. De aceea, japonezii au dezvoltat „teoria incertitudinilor” și „analiza critică a riscului”, precum și teoria prognozelor și simulărilor, informația deținînd un rol deosebit.
c). Motivarea în managementul occidental are în vedere salariații (pentru a dirija comportamentul prin stimulare, pentru a se depune eforturi ridicate și a obține rezultate cît mai bune).
La japonezi, sistemul managerial se axează asupra unei antrenări totale, ceea ce are în vedere valorificarea curentă, zilnică a potențialului uman, inclusiv a inteligenței fiecărui salariat, indiferent de poziția deținută în organizație. Ei consideră esența managementului antrenarea tuturor componenților întreprinderii într-o concepție HOLISTICĂ (sistemică) cu accent pe resursele intelectuale.
d). Managementul nipon depășește preocuparea prioritară asupra efectelor tehnologice, acordînd egală importanță aspectelor tehnice și economice (ceea ce explică în bună măsură competitivitatea deosebită a companiilor nipone).
e). Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea personalului, firma alocînd de 3-4 ori mai multă pregătire salariaților, comparativ cu Occidentul.
f). Raporturile dintre întreprindere și salariați sunt diametral opuse față de managementul occidental. În baza acestor raporturi se află, în Occident, concepția că „misiunea întreprinderii este să protejeze componenții săi”, pe cînd în Japonia „salariații au datoria să-și păstreze compania în care lucrează, care astfel va fi în măsură să-i răsplătească substanțial”. Aceasta conduce la loialitate și atașament față de firmă.
1.3. Filosofia managerială holistică – sinergetică
Diferențele dintre modelele manageriale (nipon și occidental) provin și din conceptul comprehensiv (cognitiv) pe care se întemeiază. În genere, sunt două modalități de abordare a resurselor umane:
a). concepția analitică (tipic managementului clasic);
b). concepția holistică (tipic noului management9.
Într-o lucrare devenită celebră, Kaseku Yoshida, profesor la Universitatea de Stat din California (SUA) sunt analizate comparativ cele două moduri de abordare.
Descifrarea „mesajului holistic” al lui Yoshida conduce la următoarele constatări:
a). Întreprinderile nord-americane se inspiră din premisa că dacă noi cunoaștem (înțelegem) fiecare parte a unui fenomen, o să percep la fel de bine și ansamblul, totul) fenomenului. Pe plan operațional se consideră că dacă fiecare element al ansamblului va funcționa perfect, angrenarea lor, ansamblul poate funcționa perfect. În felul acesta se încearcă să se înțeleagă întregul (ansamblul, totul) disecînd părțile (managementul utilizează o abordare „microscopică”). Aceasta echivalează cu o concentrare pe componentele sau elementele sistemului (ansamblului sistemic) și nu asupra sistemului ca totalitate, ca ansamblu. Avertismentul filosofului grec antic (Platon) că un „medic prost (slab) va ajunge întotdeaun „medic prost (slab) va ajunge întotdeauna la os (element al întregului), iar un medic bun la articulații (relații, ansamblu) se potrivește și în cazul pe care-l discutăm.
„În managementul occidental – arată Yoshida – în realizarea și funcționarea sistemelor de management se pune accent pe stabilirea și realizarea de obiective cît mai precis delimitate și pe specificații foarte clare și detaliate a posturilor. Fără aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor nu pot să-și desfășoare activitatea.”
b). Abordarea holistică pornește de la premisa că întregul (ansamblul) este mai mult decît suma părților individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul (ansamblul) poate fi imperfect – spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem și nu ca sumă de părți) se urmărește obținerea unei sinergii (cooperarea relațională interactivă și multilaterală a elementelor – concentrarea de energie rațională). În felul acesta sinergetica devine o componentă esențială a managementului resurselor umane.
Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea și realizarea (practică) a unei filosofii a companiei. Ei consideră că prin elaborarea filosofiei companiei, ca filozofie a managementului, adică a concepției sistemice, de ansamblu, totalizatoare a conducerii și funcționării companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificațiile postului) vor fi în mod firesc stabilite și realizate. Abordarea holistică are și o explicație de ordin istoric și cultural. Premisa psihologică și contextul sociologic al apariției ei rezidă în omogenitatea psihoculturală și etnică a populației japoneze în raport cu eterogenitatea psihoetnică și socioculturală americană.
Pentru a reflecta modelul holistic ca fundament pentru managementul resurselor umane, prezentăm în continuare obiectivele strategice holistice ale companiei MATSUSHITA ELECTRIC, cunoscută prin produsele PANASONIC – în special.
Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde următoarele obiective strategice într-un model managerial holistic:
să contribuie la bunăstarea societății;
să realizeze armonia și cooperarea în cadrul companiei (sinergia);
să-și îmbunătățească continuu activitatea;
să manifeste curtoazie și umilință (personalul);
să se realizeze un serviciu național prin activitatea industrială realizată;
să se manifeste onestitate în acțiuni și comportamente;
să se lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune;
să se realizeze corecții și asimilări de noi elemente (inovare);
să se exprime gratitudinea ori de cîte ori este cazul.
Acest „decalog managerial” reflectă spiritul filosofiei firmei într-o manieră caracteristică unui model holistic, model ce devine tot mai atractiv pe plan mondial, ca urmare a performanțelor societății nipone.
Referințe bibliografice:
1. G. Hofstede, „Relativite culturelle des practiques et theorie de l’organisations”, în Revue Francaise de Gestion, nr. 5/1987;
2. F. Greenwood, B. Kobu, „Management Modifications” în Advance Management Journal, vol. 55, nr. 4/1990:
3. D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans le management, Les Editions d’Organisations, Paris, 1987.
2. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
2.1. Organizațiile și resursele umane
Analiza sistemică a organizațiilor economice pune în evidență existența celui mai valoros activ utilizat în procesul muncii – resursele umane. Deși acest activ nu apare explicit în documentele contabile ale organizațiilor, adeseori succesul depinde de modul în care resursele umane pun în practică obiectivele strategice stabilite. În acest context funcția de personal devine importantă pentru că ea cuprinde activități prin care se identifică calitățile, se analizează capacitățile și se perfecționează personalul încadrat într-o organizație.
Printr-o definiție largă putem arăta că organizațiile sunt colectivități de oameni realizate în vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizație se clădește pe baza unor interacțiuni între indivizi care urmăresc același obiectiv. Argumentul fundamental al apariției organizațiilor îl reprezintă caracterul limitat al capacităților umane fizice și intelectuale, dar și faptul că omul este prin excelență o ființă socială.
Coordonata socială este întărită și de înțelesul pe care îl oferă Gary Johns (1996) organizațiilor. În opinia sa, organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune printr-un efort de grup. Aceasta înseamnă că avem de-a face cu o prezență coordonată a oamenilor, că indivizii se grupează în organizații pentru un scop care poate fi realizat numai pe baza unui efort de grup, bazat pe interacțiuni de natură formală și informală. Ipoteza de bază pe care se construiește organizația este aceea că scopurile sunt cunoscute și acceptate de fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate în obiectivele generale ale organizației. În lucrarea noastră prezintă interes organizațiile în care oamenii au calitatea de salariați, așadar organizațiile de muncă.
O perspectivă din care pot fi privite organizațiile de muncă este tipologia oferită de R. Kilmann (1983) care distinge două dimensiuni majore: tehnic versus social și deschis versus închis. Organizația ca sistem închis-tehnic se bazează pe practici birocratice în care puterea este de natură legitimă, coercitivă, iar mediul exterior nu are importanță. Latura socială a organizațiilor este ignorată iar accentul cade pe eficiența internă fără a lua în considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbări. Tipul închis-social diferă doar din perspectiva relațiilor informale, aproape familiale, influențate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea, nu ia în considerare variabilele externe.
Organizațiile de tip deschis-tehnic păstrează caracteristicile tehnice dar sunt preocupate și de adaptabilitatea în fața schimbărilor, fiind conștiente de lumea de dincolo de organizație. Chiar dacă nu există un tip perfect de organizație, tipul deschis-social este cel mai bine văzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde atît trăsăturile adaptive ale sistemului deschis, cît și elementele de menținere și dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis-social ia în considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste organizații au un înalt sentiment de participare. În acest caz, caracteristicile organizațiilor sunt mai mult sociale decît tehnice (abordare confirmată de ultimele schimbări în comportamentul organizațional la nivel mondial).
Indiferent de tipologia menționată, organizațiile pot fi privite și din perspectiva funcțiilor pe care le îndeplinesc. Katz și Kahn (1978) consideră că organizațiile sunt structurate pe cinci subsisteme de bază, caracterizate de funcții, o anumită dinamică și mecanisme prin care funcțiile respective sunt puse în practică (tabel 2.1.). Dacă ar fi să facem o paralelă între perspectiva lui R Kilmann și modelul oferit de Katz și Kahn putem deduce că funcția de producție este specifică într-o măsură mai mare sistemelor închis-tehnice, funcția de menținere este caracteristică sistemelor închis-sociale, iar funcția adaptivă este dominantă în sistemele deschise.
Tabel 2.1.
În opinia noastră, organizațiile de muncă pot fi privite drept sisteme socio-economice în care, prin combinarea factorilor de producție (resurse umane, financiare, materiale și informaționale), are loc producerea de bunuri și servicii în scopul obținerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate umană complexă a cărei acțiune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicați. Așadar, între resursele pe care le utilizează organizațiile, cele umane ocupă un loc primordial deoarece reprezintă sufletul care dă viață sistemelor, avînd o particularitate distinctă pentru că fac parte din numeroase sisteme sociale (familie, cluburi, organizații de voluntariat, colectivități religioase, etc.). Această complexă și multiplă apartenență socială îi oferă individului un anumit set de credințe, obiceiuri, valori, pregătire profesională, anumite interese și exigențe.
Rolul și particularitățile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenția managerilor ideea că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizațiilor. Noua filozofie a organizațiilor pune preț deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):
Resursele umane reprezintă organizația;
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite;
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective;
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;
Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse;
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
Oamenii sunt autonomi și liberi, chiar dacă sunt dependenți de anumite influențe;
Oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind atașați de anumite grupuri;
Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane;
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
Pînă cînd s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în organizații pentru rolul deosebit pe care îl au și nu pentru un simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioadă îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu întreaga lor personalitate și specificitate este o problemă pe care teoria clasică a organizațiilor a neglijat-o continuu. Abia începînd cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizațiilor cunoaște mutații importante în privința reconsiderării rolului resurselor umane.
2.2. Un cadru de analiză a resurselor umane
Îndreptarea atenției specialiștilor în managementul organizațiilor asupra resurselor umane a apărut prin anii 1920-1930, ca o reacție la consecințele determinate de teoriile managementului științific. Criticile vehemente aduse specializării și standardizării excesive a muncii, raționalizării și depersonalizării organizațiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus la apariția unei noi școli manageriale, aceea a relațiilor umane. Experimentele făcute de Elton Mayo au demonstrat că nici determinarea, nici îmbunătățirea condițiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivității muncii. Cercetările lui Elton Mayo au privit în special:
influența oboselii și odihnei angajaților asupra productivității muncii;
gestionarea conflictelor interumane în procesul muncii;
raporturile dintre relațiile formale și informale la locul de muncă;
diagnosticarea sistemului social al organizațiilor.
Răspunsurile angajaților la schimbările din mediul de muncă pot fi înțelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificația pe care aceste schimbări o au pentru ei. Toate aceste percepții nu sunt strict logice; ele depind de contextul social în care s-a dezvoltat individul și de tipul de satisfacții umane pe care le oferă participarea în procesul muncii. Așadar, productivitatea a crescut la uzinele Hawthorne nu datorită îmbunătățirilor introduse, a ameliorării condițiilor de muncă, ci datorită satisfacției și mulțumirii pe care participanții la experimente le-au simțit prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul desfășurării acestora. Totuși, așa cum se întîmplă ori de cîte ori apare o nouă teorie, mulți dintre adepții relațiilor umane au exagerat importanța conceptelor și ideilor dezvoltate în cadrul acestei orientări, oferind chiar interpretări abuzive.
La jumătatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupări pentru depășirea limitelor teoriei relațiilor umane. Aceste preocupări au emis ipoteza că oamenii așteaptă ca munca să le ofere și altceva decît recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viață socială bogată. S-a argumentat că dincolo de necesitățile fizice și sociale, omul aspiră la recunoaștere socială și împlinire, la o muncă ce oferă posibilitatea exprimării potențialității și capacității sale. În consecință ar trebui reconsiderat raportul manageri-angajați, cît și modul în care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale organizației, cea a resurselor umane, avînd ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert și Douglas Mc.Gregor.
Rensis Likert, promotor al resurselor umane, a efectuat studii experimentale privind atitudinile și comportamentul conducătorilor, respectiv influențele pe care le au diferite stiluri de conducere asupra productivității muncii. Paradoxal, concluziile arată că în cazul centrări de producție, rezultatele sunt mai slabe decît în cazul centrării managerilor pe oameni. Așa cum s-a mai arătat, principiul centrării pe oameni este definit de Likert ca fiind al relațiilor suportive (de susținere a angajaților), fiind descris în termenii următori: conducerea și alte procese ale organizației trebuie realizate astfel încît să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacțiunile și în toate relațiile cu organizația, fiecare membru să vadă – în lumina formației, a valorilor și așteptărilor sale – experiența ca suportivă.
Al doilea reprezentat al orientării pe resursele umane este Douglas Mc Gregor, celebru în teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta considera că la baza deciziilor și comportamentelor manageriale stau două tipuri de abordări. Prima, numită teoria X, o viziune pesimistă asupra resurselor umane reprezintă o abordare tradiționalistă și oarecum rigidă. Cea de-a doua, teoria Y, considerată un punct de vedere “optimist” este mai atractivă pentru comportamentul uman întrucât se bazează pe o abordare modernă în care munca este privită ca principală motivație. Reținem principalele caracteristici ale acestor două teorii (tabelul 2.2.):
Tabel 2.2.
Apropiată ca denumire de teoria X și Y, teoria Z, inspirată din studiul relațiilor umane în organizațiile japoneze, propune pentru managementul resurselor umane cîteva noi soluții de motivare a personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arată că în organizații ar trebui să se recurgă la următoarele elemente (I. Mihuț, A. Petelean, 2001):
angajarea pe termen lung;
adoptarea deciziilor majora prin consens;
asumarea responsabilităților individuale;
evaluare și avansare treptată;
control implicit și informal și măsuri corective și formale;
carieră profesională cu specializare interdisciplinară;
preocupări ale organizației privind viața extraprofesională.
Teoria Z este deosebit de promițătoare pentru viitorul organizațiilor dar, în prezent, nu oferă o imagine complexă asupra mecanismului de formare și orientare a comportamentului uman, avînd nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigențele manageriale actuale.
Comportamentul uman a fost intens studiat și de către Abraham Maslow, recunoscut pentru faptul că a pus în evidență marea diversitate de nevoi a căror satisfacere poate motiva personalul în efortul de creștere a productivității muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate în ordinea importanței: nevoi fiziologice (hrană, apă, adăpost, aer, sex), nevoi de siguranță și securitate (protecție, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afecțiune, prietenie, apartenență), nevoi de stimă (prestigiu, succes, respectul de sine) și nevoi de împlinire (realizarea de sine, autoperfecționarea).
Teoria lui Maslow sugerează că oamenii încearcă să-și satisfacă prima dată nevoile de ordin inferior și abia după aceea aspiră la nivelurile superioare. Așadar, nevoile de rang înalt devin operante doar atunci cînd au fost satisfăcute nevoile de rang inferior. Problema care nu a rămas rezolvată de Maslow rămîne aceea că niciodată o nevoie nu va fi complet satisfăcută așadar, modelul oferă înțelegerea comportamentului uman numai în condițiile în care este identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri (nu numai de jos în sus), iar aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate în considerare. Cu toate acestea, Maslow a oferit managerilor din organizații o bază importantă pentru înțelegerea corectă a complexității comportamentului uman.
Pe aceleași coordonate ale motivației personalului s-a înscris și modelul bifactorial al lui F. Herzberg. El a cerut unui număr de 200 de ingineri și contabili să descrie situațiile din activitatea lor care s-au dovedit satisfăcătoare și nesatisfăcătoare. Descrierile prin care s-a încercat explicarea comportamentului uman au condus la delimitarea a două categorii de factori: factori de igienă și factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condițiile tehnice de muncă, supravegherea, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizației și metodele de conducere. Herzberg precizează că acești factori provoacă nemulțumire, fiind o sursă de insatisfacție în muncă. Factorii motivatori au rol predominant în realizarea motivării și sunt asociați cu satisfacția: realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, munca în sine, promovarea. Cele două categorii sunt independente una față de alta, fiecare avînd efecte de natură diferită. Herzberg reușește astfel să demonstreze că satisfacția nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justețea modelului, anume că factorii motivatori, legați de conținutul activității profesionale, sunt hotărîtori pentru obținerea satisfacției, în timp ce factorii de igienă rămîn o sursă principală de insatisfacție.
Teoria bifactorială a lui Herzberg păcătuiește însă prin faptul că nu clarifică raporturile dintre cele două categorii de factori în ceea ce privește contribuția la orientarea comportamentului uman, dar este rezonabilă pentru manageri deoarece le oferă șansa de a evita acele acțiuni care pot accentua insatisfacția la locul de muncă. Criticile la adresa teoriei lui Herzberg au vizat și caracterul limitat al investigațiilor, respectiv deficiențe de ordin metodologic, avînd în vedere că metoda utilizată s-a bazat pe descrieri subiective.
Am prezentat într-o manieră sintetică principalele abordări ale resurselor umane întîlnite în literatura de specialitate pentru a sublinia complexitatea problemelor pe care le ridică această avuție a organizațiilor. În condițiile de astăzi, cînd are loc umanizarea pronunțată a sistemelor de producție, rolul social pe care trebuie să și-l asume orice întreprindere, firmă, este determinant pentru resursele umane. Așa cum am arătat, simpla recompensare sau proiectarea ergonomică a locului de muncă nu întotdeauna conduce la o îmbunătățire a rezultatelor, deoarece forțe nebănuite pot apărea din interacțiunea oamenilor în cîmpul muncii. Asupra acestora se centrează toate eforturile unei noi discipline intitulată managementul resurselor umane.
2.3. Ce este managementul resurselor umane?
Tratarea simplistă a activităților de personal în cadrul organizațiilor este o abordare care ține de domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a fost provocată de constituirea unor noi culturi organizaționale, de satisfacerea noilor cerințe de dezvoltare și acumularea de noi competențe în structurile manageriale. Astăzi este tot mai mult acceptată activitatea managementului de personal cu caracter științific în locul unei opțiuni rudimentare de consemnare strictă a consumului de factor uman în cadrul organizațiilor. Noua abordare își asumă rezolvarea problemelor individuale și globale ale angajaților pentru că managementul resurselor umane este recunoscut ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendința este de a include acest domeniu într-o funcție strategică a organizațiilor, luînd în considerare:
dezvoltarea individuală anticipînd nevoile viitoare;
asigurarea cu personal realizată în funcție de competențele ce vor fi necesare în viitor;
stimularea unor atitudini în favoarea schimbării deoarece resursa umană poate gîndi anticipativ viitorul fără a fi prizoniera trecutului.
În plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activitățile de personal în organizațiile economice. În ultimii 50 de ani terminologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea personalului, la managementul resurselor umane, concept care le include pe toate celelalte. Definirea managementului resurselor umane este încă disputată într-o paletă largă de idei, concepții și puncte de vedere. Indiferent că acest domeniu este considerat o parte managementului general al organizației sau o activitate distinctă centrată pe efortul uman, managementul resurselor umane este unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are în procesul de muncă: succesul sau eșecul profesional.
În opinia noastră, managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de activități orientate către utilizarea eficientă a factorului uman cu scopul realizării obiectivelor organizaționale în armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. Principalele activități asociate acestui concept sunt:
relațiile management-resurse umane;
asigurarea cu resurse: recrutarea și selecția personalului;
analiza și descrierea posturilor: identificarea sarcinilor, repartizarea acestora, fixarea relațiilor de subordonare;
formarea și dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de instruire;
motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de susținere a personalului;
managementul performanței: evaluarea rezultatelor;
managementul salarizării: stabilirea și alocarea retribuțiilor;
raporturile de muncă: procedurile disciplinare.
Ca preocupări prioritare putem menționa integrarea strategiei sociale în politica generală a organizației, dezvoltarea umană și socială a organizației, respectiv asocierea personalului la proiectele comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se referă la obținerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea și protecția resurselor umane.
Influențele majore asupra activităților de personal sunt exercitate atît din mediul extern cît și din mediul intern al organizației. Problemele care trebuie soluționate pornesc în primul rînd de la variabilele externe organizației: piața forței de muncă, conjunctura economică, concurența, ritmul inovațiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalitățile, factorul legislativ, etc. Nu mai puțin important este mediul intern organizațional definit prin: strategie, structura organizatorică, mecanismele de coordonare și de luare a deciziilor, cultura organizațională, structura forței de muncă, etc.
Din punct de vedere organizatoric, pentru a răspunde acestor solicitări s-a instituit funcția de manager al resurselor umane care îndeplinește zece roluri fundamentale împărțite în trei mari categorii, conform clasificărilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de reprezentare, roluri informaționale și roluri decizionale. Rolurile de reprezentare sunt legate de relațiile interpersonale și se referă la: figură reprezentativă (managerul de resurse umane semnează documentele legate de activitatea de personal), conducător (coordonează activitatea angajaților din departamentul pe care îl conduce) și legătură (menține și dezvoltă relații cu reprezentanții statului și alți parteneri în problemele de personal).
Rolurile informaționale vizează deținerea unei cantități mari de informații ce urmează a fi gestionată conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (receptează informații din interiorul și din afara întreprinderii), diseminator (difuzor al informațiilor) și purtător de cuvînt (transmite în exterior informații legate de politica de resurse umane a organizației, planuri, acțiuni și rezultate).
Rolurile decizionale sunt cele mai importante în activitatea managerială deoarece mijlocesc trecerea de la gîndire la acțiune (vezi subcapitolul următor). Ca ipostaze secundare, au fost identificate: rolul de întreprinzător (stabilește schimbările în politica de personal), mînuitor de disfuncționalități (aplanează disputele și rezolvă conflictele ce pot apărea), alocator de resurse (stabilește prioritățile și beneficiarii de resurse) și rolul de negociator (realizează înțelegeri în cadrul dialogului social).
În toate acțiunile lor, managerii de resurse umane vor acționa oferind acele abilități, cunoștințe, tehnici a căror contribuție poate duce la îmbunătățirea rezultatelor organizației. Toate acestea presupun o muncă de echipă alături de managerii operaționali din organizație, oferindu-le asistență pentru rezolvarea diverselor probleme care apar. Subliniem că managerul de resurse umane nu trebuie să conducă activitatea tuturor angajaților, această sarcină fiind prioritară pentru managerii operaționali.
Pentru a delimita clar acest aspect putem prezenta un exemplu legat de angajarea unei noi persoane în sectorul productiv. În acest caz, managerul de resurse umane verifică descrierea de post, identifică în cadrul organizației dacă există angajați care corespund acestor cerințe și pot fi transferați, sau pregătește întreaga procedură de angajare a unei persoane din afara organizației (anunț în presă, selecția candidaților, constituirea comisiei de examinare, pregătirea contractului de muncă, etc.). Așadar, managerul de resurse umane folosește tehnicile de specialitate care să-i permită consilierea celorlalți manageri asupra implicațiilor și consecințelor diverselor soluții care pot fi puse în practică, chiar dacă, efectiv, toți managerii sunt gestionari ai resurselor umane.
Pentru a face față provocărilor din domeniu, managerul resurselor umane trebuie să evalueze în permanență care sunt părțile tari și cele slabe ale funcției de personal, să identifice dacă acestea se potrivesc cu obiectivele generale ale organizației și să propună schimbările necesare pentru a contribui la succesul funcției pe care o conduce. Pentru operaționalizarea acestor aspecte sunt necesare:
culegerea de informații privind tendințele de pe piața muncii;
înțelegerea factorilor care determină evoluția organizației;
evaluarea permanentă a capacităților angajaților și ale organizației;
realizarea de planuri și programe privind resursele umane, integrate în strategia globală a organizației;
susținerea organizației în vederea realizării obiectivelor strategice.
În plus, totalitatea acțiunilor manageriale întreprinse vor fi evaluate prin prisma a două coordonate vitale pentru dezvoltarea oricărei organizații: eficiența și eficacitatea. Accepțiunea largă a eficienței se referă la maximizarea efectelor obținute în condițiile minimizării eforturilor, ceea ce nu presupune o simplă minimizare aritmetică a cheltuielilor (cu atît mai puțin cînd este vorba de retribuțiile personalului), cît mai ales o creștere a rezultatelor.
Eficiența economică constituie o măsură a economicității și motorul progresului pentru organizațiile economice, respectiv o cerință primordială a economiei concurențiale. Motivul acestei atitudini manageriale în favoarea eficienței este unul strict pragmatic – perspectiva falimentului devine un factor care determină analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltări raționale, gradul de rezistență la faliment fiind dependent de mobilizarea întregului potențial (uman, material și financiar) în acest scop. Eficacitatea vizează dimensiunea temporală a activității resurselor umane și reprezintă gradul în care managementul și-a îndeplinit obiectivele stabilite într-o anumită perioadă de timp. Un manager de resurse umane este eficace atunci cînd și-a stabilit obiectivele operante, mijloacele pe care le va utiliza și a reușit să-și îndeplinească la timp sarcinile ce-i revin.
2.4. Decizia în managementul resurselor umane
Decizia este instrumentul de bază al activității de conducere și elementul fundamental prin care se valorifică atributele manageriale. Politica de resurse umane și, în general, sistemul strategic al managementului este o rezultantă a luării deciziilor. Fiecare componentă a acestui sistem poate fi optimizată prin mai multe posibilități de acțiune, care se regăsesc sub forma unor variante decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face în urma unui proces de evaluare și comparare cu ajutorul unor criterii de apreciere, astfel încît, în condițiile unor constrîngeri (restricții impuse din afara sau interiorul organizației), să fie îndeplinite obiectivele fixate.
Importanța deciziei pentru managementul resurselor umane este dată de faptul că aceasta constituie veriga centrală prin care sunt coordonate, în spațiu și timp, procesele organizaționale, prin care se asigură ritmicitatea în realizarea obiectivelor și se efectuează corecturile necesare pentru desfășurarea eficientă a activității.
Pentru a înțelege ce este decizia și care e rolul pe care îl ocupă în managementul resurselor umane, să ne gîndim la cîteva probleme care pot apărea în activitatea oricărei organizații și care pot fi puse sub forma unor întrebări:
Care este nivelul optim al necesarului de personal care asigură profitabilitatea sperată?
Cum se pot obține resursele umane de cea înaltă competitivitate?
Prin ce mijloace pot fi motivați angajații?
Ce căi pot fi urmate pentru utilizarea cît mai mare a potențialului resurselor umane?
Pentru a răspunde la aceste întrebări este nevoie de un proces decizional, care implică opțiunea între mai multe alternative și alocarea unor resurse pentru punerea în practică a deciziei respective. Așadar, orice activitate umană este rodul a numeroase acțiuni declanșate în urma deciziilor luate, obiectivele dorite neputînd fi îndeplinite decît în urma unui proces decizional.
Din multitudinea de opinii referitoare la decizii reținem opinia prof. Ioan Mihuț conform căruia „în procesul de management, deciziile iau naștere sub impactul cunoașterii realității concrete, fiind acte finale ale procesului de gîndire al conducătorului (individual sau colectiv) și au rolul menținerii sistemului economic global (organizației) într-un echilibru dinamic. Ca produs finit al unui proces de gîndire (individual sau colectiv), decizia devine element esențial al procesului de management, în această calitate reprezentînd actul de trecere de la gîndire la acțiune.” Așadar, tratarea deciziei printr-o abordare sistemică a elementelor componente, contribuie la ridicarea gradului de fundamentare științifică a elaborării deciziei, oferă posibilitatea unui demers logic în identificarea elementelor componente și favorizează alegerea celei mai bune soluții.
Definiția deciziei ca „produs finit” al managementului oferă posibilitatea tratării conducerii resurselor umane într-o abordare procesuală. Conform definițiilor larg acceptate, conceptul de proces exprimă desfășurarea unui fenomen, transformarea succesivă sau ansamblul de operații prin care se realizează o lucrare. Pornind de la aceste considerente, putem arăta că managementul resurselor umane constituie o înșiruire de procese prin care sunt puse în practică o serie de acțiuni legate între ele, în vederea realizării unui scop propus. Așa cum procesul de producție cuprinde faze în urma cărora materiile prime și materialele sunt transformate în produse finite, managementul resurselor umane cuprinde o desfășurare de evenimente prin care informațiile ce privesc resursele umane (mărimile de intrare), pe baza unui efort de gîndire, sunt transformate în decizii (mărimi de ieșire):
Fig. 2.1. Abordarea procesuală a managementului resurselor umane
Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informațiilor legate de forța de muncă în decizie și acțiune socială în cadrul organizației. Elementele ce caracterizează managementul resurselor umane ca proces, se referă la: deciziile luate, organizarea activităților pentru îndeplinirea obiectivelor și mijloacele utilizate în acest scop. Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic, flexibil și continuu ce cunoaște un moment previzional (în care se stabilesc obiectivele strategice), o fază operativă (prin care sunt realizate obiectivele) și o etapă post-operativă (în care sunt evaluate rezultatele obținute).
Dinamismul acestui proces este dat de schimbările care se petrec în structura de personal a organizației, pe piața forței de muncă, în politica de dezvoltare a resurselor umane adoptată la nivel național, etc. Flexibilitatea vizează posibilitatea utilizării unor mijloace diferite pentru a obține același efect, iar continuitatea este reflectată prin ciclicitatea cu care sunt înfăptuite obiectivele. La fel ca în activitatea productivă, ciclurile în managementul resurselor umane (selecție-recrutare-integrare-evaluare-salarizare) se reiau permanent, uneori schimbîndu-se deciziile luate inițial.
Din considerente de eficiență a procesului, responsabilitatea managerului de resurse umane este de a descoperi, de la început, cauzele unor probleme manageriale: performanțe profesionale slabe, schimbarea condițiilor de pe piața muncii, stabilirea unor noi obiective, mai realiste, dacă cele existente nu pot fi realizate, etc. Luarea deciziei și rezolvarea problemelor care apar în activitatea de personal sunt astfel, strîns legate. De altfel, Herbert Simon arată că pentru rezolvarea problemelor de orice natură poate fi utilizat un program intitulat GPS (General Problem Solver) care cuprinde următoarele etape (C. Rusu, 1993):
stabilirea obiectivelor;
identificarea diferențelor între starea de lucruri existentă și cea dorită;
stabilirea metodelor, tehnicilor și procedeelor ce pot fi utilizate pentru reducerea diferențelor constatate;
aplicarea soluțiilor alese.
Cadrul decizional în care se desfășoară managementul resurselor umane necesită integritate, onestitate și cinste. Indiferent că este vorba de recrutare, selecție, promovare, salarizare, toate deciziile prin care sunt puse în practică aceste activități trebuie să aibă un conținut etic, un anumit standard moral deoarece afectează direct viața oamenilor. De altfel, preocupările de natură etică în procesul decizional reflectă stadiul de dezvoltare morală în care se află organizația din care facem parte (A. Manolescu, 2001).
Cîteva exemple tipice de comportament etic asociate procesului decizional în managementul resurselor umane sunt următoarele (G. Johns, 1996):
comunicarea onestă – evaluați cu sinceritate subordonații, nu denaturați propunerile care trebuie să ajungă la superiori;
tratamentul corect – dați salarii echitabile, nu acordați preferențialitate, nu folosiți pe cei de pe nivelurile ierarhice ca țapi ispășitori;
considerația specială – tratamentul corect standard poate fi modificat pentru situații speciale, cum ar fi: ajutorarea unui vechi angajat, prioritatea la angajare pentru un angajat cu nevoi speciale;
competiția onestă – evitați mituirea și loviturile de la spate;
responsabilitatea față de organizație – acționați pentru binele întregii organizații, nu doar în interes propriu;
respectarea legii – urmați spiritul și legislația muncii.
Clasificarea deciziilor în activitatea de personal prezintă o semnificație deosebită nu numai din punct de vedere teoretico-metodologic, ci și sub aspect practic. Cunoașterea tipologiei deciziilor este utilă în alegerea metodelor și tehnicilor adecvate pentru soluționarea problemelor decizionale. Din totalitatea criteriile de clasificare prezentate în literatura de specialitate, reținem cîteva care prezintă importanță pentru managementul resurselor umane, însoțite de exemplificări:
a). după gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident:
decizii în condiții de certitudine (repartizarea pe locurile de muncă);
decizii în condiții de risc (promovarea personalului);
decizii în condiții de incertitudine (planificarea necesarului de resurse umane).
b). după orizontul de timp natura obiectivelor și implicațiile lor:
decizii strategice, care se referă la perioade mari de timp (de obicei peste 1 pînă la 5 ani) și la problemele majore ale activității firmei, au o complexitate mărită, iar rezolvarea acestora necesită soluții originale (dezvoltarea carierei resurselor umane);
decizii tactice, care se referă la o perioadă mai scurtă (de obicei sub 1 an) și la probleme operative ale firmei, au un grad de complexitate mai scăzut și constituie modalități concrete de transformare a strategiilor în acțiuni concrete (bugetarea activităților de personal);
decizii curente, care se referă la perioade de maximum cîteva luni, privesc un domeniu restrîns și predomină la nivelul execuției (repartizarea sarcinilor de lucru).
c). după numărul participanților la elaborarea deciziei:
decizii individuale, elaborate și fundamentate de o singură persoană (creșterea retribuției unui angajat);
decizii de grup, elaborate și fundamentate de mai multe persoane, beneficiind de efectul sinergiei (promovarea pe un post de conducere).
d). după frecvența cu care se adoptă:
decizii unice, elaborate o singură dată în cadrul firmei, nu au precedent și, probabil, nu se vor repeta în viitorul apropiat (introducerea procedurii de disponibilizare a personalului);
decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat (detașarea unor angajați în scop lucrativ);
decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflectă ciclicitatea activităților (salarizarea întregului personal).
2.5. Compartimentul de resurse umane – proiectare și structură
Organizarea structurală a managementului resurselor umane constituie apanajul echipei manageriale de vîrf a organizației, fiind un demers ce implică responsabilități sporite în privința alocării eficiente a resurselor umane pentru obținerea performanțelor. Prin organizarea structurală a managementului resurselor umane înțelegem gruparea activităților omogene într-o singură subdiviziune organizatorică a organizației sub forma unei direcții, compartiment, serviciu sau birou.
De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face în funcție de paleta instrumentelor utilizate și de dimensiunile organizației. Cu cît organizația desfășoară activități mai diversificate, cu atît aria activităților de resurse umane se mărește, iar subsistemul resurselor umane este mai complex. Practica occidentală arată că între numărul efectivului de persoane ocupate în aria activităților de resurse umane și efectivul total al organizației există un raport mediu de 1/100 (pentru marile companii raportul este de 0,4/100, iar pentru micile întreprinderi 1,8/100).
Crearea și perfecționarea subsistemului de resurse umane constituie rezultatul gîndirii și acțiunii specifice atributului de organizare managerială și constă în determinarea, enumerarea și gruparea activităților specifice printr-o folosire rațională a resurselor organizației. Organizarea compartimentului de resurse umane se face în subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezența unor posturi specifice activităților de resurse umane în structura organizatorică: director sau șef compartiment resurse umane, responsabil cu gestiunea cadrelor, responsabil cu formarea profesională, responsabil cu recrutarea și încadrarea personalului, responsabil cu probleme de protecția și securitatea muncii, responsabil cu evaluarea personalului, responsabil cu administrarea personalului în cadrul unei subunități, etc.
Structura compartimentului de resurse umane poate fi proiectată pe marile domenii de acțiune (din punct de vedere funcțional), pe obiectivele urmărite sau într-o variantă modernă de tip matriceal.
A. Organizarea funcțională pe activități redă principalele activități componente ale funcțiunii de personal într-o organizație. Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai bună specializare și informare, dar presupune o înaltă calificare a personalului de execuție care trebuie să pună în practică deciziile elaborate la nivelul conducerii. Figura 2.2. redă o exemplificare practică a acestui tip de structură, atribuțiile fiind următoarele: responsabilul cu relații sociale se ocupă de negocieri, contracte de muncă; responsabilul cu resurse umane are în vedere recrutarea, cariera personalului, motivarea, condițiile de angajare; resortul efective/salarii urmărește efectivul de personal și aplicarea politicii salariale; responsabilul cu formarea răspunde de toate aspectele legate de instruirea personalului; biroul condiții de muncă urmărește igiena și condițiile fizice ale muncii.
Fig. 2.2. Organigrama funcțională a compartimentului de resurse umane
După: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;
B. Organizarea pe obiective încearcă să înlăture insuficienta folosire a resurselor, cauză care ar putea provoca insatisfacția personalului. Avînd în vedere aceste premise, organizarea departamentului va pune în evidență modul de distribuire a responsabilității asigurării satisfacției în muncă. Pe de o parte activitățile de gestiune a personalului vor avea ca scop prevenirea insatisfacției, iar responsabilii cu relațiile umane vor promova satisfacția (fig. 2.3.).
Fig. 2.3. Organigrama pe obiective a compartimentului de resurse umane
După: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;
C. Organizarea matriceală încearcă să îmbine avantajele structurii funcționale cu organizarea pe proiecte a activităților. Această structurare este mult mai flexibilă și răspunde prompt în fața ritmului accelerat al schimbărilor din mediu. Pe de o parte, există structura funcțională verticală, iar pe de altă parte sunt organizate echipe de proiect cu personal provenit din structurile funcționale. Fiecare membru al echipei ce realizează proiectul are o dublă subordonare: atît șefului de proiect, cît și șefului ierarhic din subdiviziunea din care face parte. La finalizarea proiectului, echipele se dizolvă, iar membrii revin la pozițiile pe care le-au ocupat anterior. În figura 2.4. este reprezentată o asemenea structură organizatorică elaborată pe trei proiecte în domeniul activităților de resurse umane.
Fig. 4 Organigrama matriceală a compartimentului de resurse umane
2.6. Studiu de caz: Evaluarea activităților de personal
Societatea comercială AGRO S.A. produce îngrășăminte chimice complexe în proporție de 70% pentru piața externă și 30% pentru fondul pieței din România. Firma a fost înființată acum 30 de ani și este, în prezent, una dintre cele mai mari producătoare de îngrășăminte din arealul geografic al Transilvaniei. După 1989 aceasta a înregistrat cea mai mică scădere a producției dintre toți fabricanții naționali; produsele sunt obținute la cea mai înaltă calitate, iar instalațiile tehnologice sunt mai performante decît ale competitorilor din țară. Deși funcționează de trei decenii, firma nu are o misiune și obiective formalizate într-un document sau un cod etic cunoscut și însușit de toți angajații.
Personalul firmei cuprinde un efectiv de 3000 de angajați, dintre aceștia 2000 fiind acționari ai societății ca urmare a privatizării firmei prin metoda MEBO. Structura pe sexe a angajaților relevă o pondere de 35% femei și 65% bărbați, iar ca vîrstă medie se înregistrează valoarea de 42 de ani. După restructurările din 1992, numărul executanților s-a redus cu 25%, în timp ce personalul administrativ a scăzut cu 10%. Disponibilizările s-au făcut la propunerile șefilor de departamente, fără nici o evaluare prealabilă. De altfel, din 1989 la S.C. AGRO S.A. nu s-a mai făcut o evaluare a personalului, grilele utilizate, altădată, trimestrial fiind uitate demult în biroul directorului de personal.
Angajații care deservesc instalațiile tehnologice sunt foarte bine pregătiți profesional pentru instalațiile achiziționate înainte de 1989, însă personalul TESA și chiar unii muncitori de bază care lucrează pe ultimele utilaje achiziționate migrează la alte firme, fiind necesare angajări frecvente. Ultimii informaticieni și ingineri chimiști angajați au stat doar 4 luni, apoi au părăsit firma datorită nivelului scăzut de salarizare. Așa se face că pentru a fi ocupate rapid posturile rămase libere, noile angajări se fac la repezeală, fără a fi practicată o recrutare și selecție riguroasă. Sistemul de salarizare practicat la societatea S.C. AGRO S.A. se bazează pe norme care nu au mai fost actualizate dinainte de 1989. Pentru a face față comenzilor la export, se lucrează și în week-end, perioadă în care gradul de îndeplinire a normelor este de 120-130%, în timp ce în cadrul săptămînii de lucru normele se realizează în proporție de 85-90%. Motivația personalului nu cuprinde premii sau alte stimulente de ordin material.
Din cauza unei greve generale căreia conducerea societății abia i-a făcut față, în ultima ședință a Consiliului de Administrație al societății s-a luat hotărîrea de înlocuire a directorului de personal cu un proaspăt absolvent de studii post-universitare în domeniul resurselor umane. În prima zi de lucru, noul director a asistat pe holul clădirii administrative la o discuție între doi tehnicieni care se plîngeau că ei știu tot atît de multe lucruri ca și inginerii șefi care fac pe grozavii, dar că din cauza faptului că nu au studii superioare, părerile lor sunt ignorate. În aceeași zi, noul director de personal a încercat să afle din partea subalternilor care sunt activitățile pe care realizează zilnic, dar s-a lovit de o reticență pe care nu și-ar fi închipuit-o atunci cînd s-a decis să opteze pentru acest post.
Subiecte de dezbatere:
1. Care sunt punctele tari și cele slabe ale departamentului de resurse umane?
2. Ce probleme de personal are de rezolvat noul director?
3. Care credeți că sunt principalele sarcini care îi revin în noul post?
4. Identificați factorii care influențează politicile de personal în cadrul S.C. AGRO S.A.
Referințe bibliografice:
1. Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996;
2. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, 1996;
3. D. Katz, R. Kahn, The Social Psychology of Organizations, New York: Wiley, 1978;
4. D. McGregor, The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, 1960;
5. R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;
6. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001;
7. L. Marian, Management general și industrial, Editura Universității „Petru Maior”, Tg.-Mureș, 1994;
8. I. Mihuț, A. Petelean, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 2001;
9. H. Mintzberg, Nature of Managerial Work, Harper&Row Publishers, Inc., New York, 1973;
10. I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995;
11. C. Russu, Management, Editura Expert, București, 1993;
12. M. Vlăsceanu, Psihosociologia organizațiilor și a conducerii, Editura Paideia, București, 1993.
3. ARHITECTURA GRUPURILOR DE MUNCĂ
3.1. Conceptul și structura grupurilor de muncă
Parcurgerea cîtorva lucrări de specialitate arată, în marea majoritate a cazurilor, că cercetătorii au fost preocupați să arate cititorilor că grupurile și nu indivizii constituie unitatea constitutivă primordială a sistemelor organizaționale. Această abordare care prețuiește importanța grupurilor de muncă se bazează pe două argumente puternice. În primul rînd, grupurile au influență deosebită asupra membrilor. Ele constituie mecanisme sociale prin care sunt achiziționate o serie de cunoștințe, credințe, valori, atitudini, comportamente; prin intermediul grupurilor se exercită influență asupra celorlalți, se asigură condiții pentru modelarea personalității și se oferă posibilitatea satisfacerii unor trebuințe specifice. Regăsim astfel, două mari categorii de definiții referitoare la grupuri, una care subliniază rolul individului în cadrul grupului, iar cealaltă care face referire la existența unui obiectiv comun:
grupul poate fi înțeles ca un număr de persoane care comunică una cu alta, se intercondiționează între ele, sunt psihologic conștiente de existența celorlalți și percep că fac parte din același grup;
un grup este format din doi sau mai mulți membri care interacționează, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau pentru a îndeplini un scop comun.
Conform definițiilor de mai sus, coordonatele pe care se fundamentează grupurile sunt:
un număr redus de membri – ceea ce face posibilă stabilirea de relații interpersonale directe și reciproce;
interacțiunea – realizată pe baza relațiilor afective de simpatie, antipatie, etc.;
atribuirea unor roluri – poziții în cadrul grupului cărora le sunt atribuite anumite comportamente;
existența unui obiectiv comun – fără obiectiv comun nu există grup propriu-zis.
În procesele de formare a grupurilor sunt antrenate o serie de variabile care determină structura și performanțele acestora: mărimea, normele, rolurile, statutul și coeziunea membrilor grupului (G. Johns, 1996).
Mărimea grupului de lucru este legată de satisfacția obținută. În practică, cele mai multe grupuri au între 3 și 20 de membri. Deși la prima vedere se poate spune că o dată ce mărimea grupului crește, se îmbunătățește și satisfacția pe seama unei posibilități mai mari de a lega prietenii, lucrurile sunt contradictorii. Chiar dacă se măresc ocaziile pentru a stabili noi relații de prietenie, timpul disponibil pentru participare din partea fiecărui membru va scădea. Un grup mai mare înseamnă dificultăți în obținerea coeziunii și acordului. În plus, cercetările arată că mulți oameni se inhibă în fața grupurilor mari. Cert este că odată ce numărul membrilor se mărește, cu atît grupul trebuie să-și mobilizeze energia pentru a-și asigura creșterea, în schimb cu atît mai lent va fi ritmul de dezvoltare a grupului.
Studierea grupurilor a căutat să stabilească numărul ideal de membri, dar găsirea unui grup „optimal” este un demers dificil pentru că pune problema legăturilor dintre persoane, respectiv obiectivul propus a fi realizat. Numărul de legături poate fi stabilit cu formula N(N-1)/2, în care N reprezintă numărul persoanelor. Dificultățile apar la orice creștere a numărului de membri. De exemplu, într-un grup de 7 persoane apar 21 de legături interpersonale. Într-un grup de 8 persoane, numărul relațiilor crește le 28. Dacă fiecare legătură se dovedește a fi o sursă de energie pentru solidaritate, diferența nu are nici o consecință. În schimb, dacă unele legături constituie sursă de obstacole, grupul își compromite șansele de dezvoltare din cauza celor 7 noi legături rezultate prin prezența celei de-a opta persoane. Prin urmare, problema numărului de persoane trebuie pusă înainte de funcționarea grupului, întrucît o dată reunite persoanele, este foarte dificilă o schimbare ulterioară. În ce privește problema îndeplinirea scopului, se va ține cont de natura obiectivului grupului, de timpul de care se dispune pentru realizarea acestuia, de calitatea relațiilor interpersonale și de randamentul grupului, toate constituind oportunități (atunci cînd sunt favorabile) sau restricții (în caz de nefavorabilitate) în îndeplinirea obiectivului.
Normele sunt modele comportamentale pe care grupul le consideră dezirabile și cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze. Cu alte cuvinte, normele sunt așteptările pe care le au unii față de alții, conduitele care arată ceea ce indivizii ar trebui să facă sau să nu facă, standarde față de care sunt evaluate comportamentele în grup. Normele oferă un cadru de referință pentru ceea ce este dorit în cadrul grupului. Ele nu pot fi disociate de grupul în care au fost generate pentru că normele sunt „produsele” colectivității. Nerespectarea normelor atrage după sine sancțiunea din partea grupului. Așadar, atunci cînd un membru nu poate accepta cerințele impuse de norme are două soluții: să părăsească grupul sau să încerce să schimbe normele considerate inacceptabile. În toate organizațiile apar cîteva clase de norme care influențează comportamentul membrilor lor: norme de loialitate, norme privind ținuta la locul de muncă, norme privind recompensarea angajaților, etc. Apariția normelor este dictată de considerente de reglementare a vieții organizaționale, de obținere din partea angajaților a unei anumite conformări care corespunde scopurilor și care ajută în atingerea acestora. Odată ce o normă este stabilită într-un grup, așa cum arată D. Oberle, miza influenței se schimbă. Ea nu mai privește formarea normei înseși, ci menținerea sau schimbarea sa. Deci, norma este produsă prin presiunile către uniformitate, dar și producătoare de uniformitate. Cînd avem în vedere schimbarea normelor este bine să ne amintim că normele nu există decît în măsura în care indivizii le activează prin atitudinile, raționamentele și comportamentele lor.
Rolurile sunt poziții cărora le este atașat un set de modele comportamentale dorite și așteptate de la fiecare membru al grupului. De exemplu, în cadrul unei ședințe, nu fiecărui membru i se cere să acționeze ca un secretar sau președinte de ședință, acestea devenind roluri specifice pe care le joacă anumite persoane. În general, sunt întîlnite două categorii de roluri: desemnate (sau alocate) și roluri emergente. Din prima categorie fac parte roluri care indică „cine, ce face”, fiind folosite pentru diviziunea muncii și facilitarea realizării sarcinilor. Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socio-afective ale membrilor grupului. Un alt inventar al rolurilor a fost realizat de Benne și Sheats (1948) care prezintă:
roluri referitoare la muncă ce facilitează urmărirea obiectivelor, fiind distinși lansatorul de idei, coordonatorul, criticul, informatorul, anchetatorul, secretarul;
roluri privind întreținerea vieții de grup ce acoperă atribuții vizînd reducerea conflictelor, asigurarea securității grupului, a unui nivel moral satisfăcător fiind remarcați stimulatorul, mediatorul, protectorul;
roluri individuale ce urmăresc pe prim plan satisfacția personală uneori în detrimentul grupului; se disting aici dominatorul, dependentul, amatorul de prestigiu și avocatul intereselor personale.
Problemele frecvent întîlnite în cadrul grupurilor de muncă sunt conflictul de rol și ambiguitatea rolurilor. Conflictul de rol apare des în cazul managerilor care joacă concomitent roluri diferite; de exemplu în rolul de șef trebuie să satisfacă nevoile oamenilor pe care îi conduce, dar în rolul de colaborator al șefului său ierarhic răspunde de realizarea unor performanțe. De aici, un posibil conflict între cele două roluri. La fel, membrul unui grup sindical ar putea demonstra împotriva unor reglementări legale, dar se va afla în conflict cu rolul de angajat al unei întreprinderi unde nu își poate îndeplini sarcinile. Ambiguitatea rolurilor se manifestă cînd scopurile muncii sau metodele utilizate sunt neclare. Absența certitudinii privind modul în care trebuie să acționeze un membru al grupului în fața celorlalți are o serie de efecte cum ar fi: scăderea satisfacției, fluctuație și absenteism, stres și conflicte. Impactul acestora asupra eficienței grupului este evident.
Statutul reprezintă nivelul ocupat de un individ în cadrul grupului din care face parte. Este rangul, poziția socială sau prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea grupului. Statutul provine din poziția ierarhică ocupată (statut formal), și/sau datorită calităților personale recunoscute de colegii de grup (statut informal). Diferențele de statut au efecte pozitive dar și negative în rîndul membrilor grupului. Pe de o parte, diferențele determină persoanele cu statut inferior să depună eforturi pentru a-și îmbunătății statutul; pe de altă parte, diferențele statuează anumite bariere: membrii cu statut înalt comunică mai mult și au mai multă influență, iar orice comportament care tinde să le modifice poziția este considerat amenințător și perturbator pentru eficiența întregului grup.
Coeziunea este o proprietate importantă care măsoară gradul de atractivitate a grupului pentru membrii acestuia. Consecințele unității grupului sunt o mai mare participare la activități, mai multă conformare din partea membrilor și performanțe crescute. Grupurile caracterizate de o înaltă coeziune oferă motivație membrilor pentru a participa la activitățile grupului. Deoarece membrii doresc să rămînă în cadrul grupurilor și le place să rămînă împreună, fluctuația și absenteismul scade. Participarea se reflectă și într-un grad ridicat de comunicare în interiorul grupului, ceea ce oferă un sprijin mai mare între membrii.
Conformarea este stimulată prin coeziune pentru că atractivitatea membrilor oferă o semnificație specială recompenselor și pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercită o presiune mai mare asupra devianților pentru a-i face să se supună normelor. În fine, coeziunea contribuie la succesul grupului. Studiile în domeniu arată că în grupurile foarte unite, productivitatea membrilor individuali tinde să fie aceeași cu a celorlalți membri, în schimb în grupurile mai puțin unite există o variație mai mare a productivității.
Primii preocupați de efectele benefice ale coeziunii de grup au fost sociologii și psihologii sociali. Ei au pus în evidență valoarea integrativă a coeziunii, faptul că un grad ridicat de consens facilitează comunicarea și cooperarea. În aceste grupuri cu moral ridicat, stima de sine și cea reciprocă dau sentimentul de securitate și încredere care favorizează implicarea. Alte studii au contestat aceste beneficii, scoțînd în evidență că normele unui grup unit pot aduce prejudicii atingerii scopurilor, pot fi sursa formării de stereotipuri și prejudecăți negative față de alte grupuri (de aici apariția practicilor discriminatorii) și au șanse să devină perimate în raport cu schimbările din mediul de acțiune al grupului.
3.2. Formarea și dezvoltarea grupurilor
Conceptele legate de grup par simple și ușor de înțeles, dar au o încărcătură semantică aparte. La fel stau lucrurile și în activitatea de formare și dezvoltare a grupurilor. De mare importanță trebuie să se bucure elementele care vor fi consemnate în certificatul de naștere al grupurilor de muncă. Așa cum arată Yves Saint-Arnaud (1978) apariția grupului are loc atunci cînd există posibilitatea relațiilor, iar posibilitatea există dacă grupul are o anumită putere. Pe lîngă interacțiunile strict necesare pentru a ființa, un grup se definește prin obiectiv și caracteristicile persoanelor care îl formează. Gradul de îndeplinire a condițiilor de existență a unui grup poate fi diagnosticat utilizînd întrebările următoare:
Sunt îndeplinite condițiile existenței unui grup în raport cu ținta?
A fost propus un obiectiv al grupului?
Obiectivul justifică adunarea?
Care este gradul de precizie al obiectivului?
În raport cu obiectivul, fiecare membru este competent?
Obiectivul este perceput și valorizat în termenii „aici și acum”?
Sunt îndeplinite condițiile existenței unui grup în raport cu relațiile?
Există obstacole majore în interacțiunea dintre membri?
Membrii se pot influența reciproc în raport cu obiectivul grupului?
Grupul dispune de o anumită putere în raport cu obiectivul?
Anumite roluri sau statute fac posibilă prevederea faptului că interacțiunile se vor polariza spre unul sau mai mulți membri?
Răspunsurile la întrebările propuse vor pune în evidență cel puțin trei aspecte ale formării grupurilor de muncă: percepția țintei sau a obiectivului grupului, relațiile dintre membri și descrierea caracteristicilor membrilor grupului.
Obiectivul trebuie să se refere la rezultatele dorite, să fie formulat direct și simplu, să poată fi cuantificat și evaluat, să fie realizabil (adică realist) și să fie compatibil cu misiunea întregii organizații, respectiv, cu motivația formării grupului. Coerența grupului definește unitatea dintre intenție și acțiune, fiind expresia gradului de a avea același obiectiv. Coerența este determinată de numeroase variabile care interacționează între ele. Putem aminti aici cîteva: omogenitatea, mărimea grupului, oportunitatea de a comunica, amenințările exterioare, succesul de grup, mobilitatea individuală, participarea la alte grupuri și competența liderului.
Relațiile interpersonale pun problema afinităților, a alegerilor sau respingerilor dintre membrii grupului și a factorilor care sunt implicați în formarea acestor legături. Majoritatea contactelor dintre persoane sunt provocate de exercitarea rolurilor de grup și corespund diferitelor statute atribuite. Oricine are o anumită atitudine față de ceilalți dar și față de sine însuși. Din toate aceste atitudini se nasc relații interpersonale care se pretează la cercetări sociometrice, ce vizează măsurarea alegerilor între componenții unui grup de muncă. Important de reținut este că fiecare persoană este un factor constant care afectează rezultatul relațiilor cu toate celelalte persoane. În ce privește caracteristicile membrilor grupului, sunt o sumedenie de dovezi că cei care se aseamănă se adună. Situația este dictată de un precept intuitiv – cei care au atitudini similare, tind să fie atrași unii de alții. Dacă ne referim la trăsături de personalitate, nu punem la îndoială faptul că și indivizii opuși se atrag uneori.
Oricum, pentru formarea unui grup de muncă eficient putem aminti cîteva cerințe care pot influența menținerea și dezvoltarea acestuia (Radu Emilian, 1999):
membrii grupului trebuie să fie compatibili din punct de vedere al aptitudinilor cu activitatea desfășurată;
grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al atitudinilor și valorilor împărtășite în comun – ceea ce conduce la echipe stabile, durabile în timp și la satisfacție ca urmare a apartenenței, dar eterogen pentru activități rutiniere, unde nu se pune stringent problema compatibilităților.
capacitatea de influență între membrii este bine să fie diferențiată deoarece s-a dovedit că echipele cu membri la fel de influenți sunt mai puțin satisfăcute și obțineau rezultate mai slabe în comparație cu echipele în care unii membri recunoșteau că sunt mai influenți decît alții.
Utilizînd o grilă simplă de analiză realizată de Yves Saint-Arnaud, fără a avea pretenția unui instrument științific de investigare, putem aprecia starea de sănătate a grupului – fundamentul creșterii grupului. În această grilă vom întîlni noțiunea de energie care este utilizată în scopul aprecierii caracterului dinamic al grupurilor. Termenul de energie reziduală este diferit de energia aflată la dispoziția întregului grup și se referă la energia rămasă închisă în persoane și neafectată de mecanismele de interacțiune din cadrul grupului. Cînd energia reziduală este prea mare față de cea disponibilă ne aflăm în fața unui grup mort – o adunare de oameni care nu au o țintă comună și nici nu favorizează relațiile între membrii. Prin analogie, percepția obiectivului și relațiile interpersonale vor deveni mecanisme prin care energia (reziduală) individuală se transformă în energia de grup, atît de necesară dezvoltării.
Structura grupului favorizează aportul de energie?
Obiectivul este suficient de atrăgător pentru a canaliza energia persoanelor reunite pentru a le provoca să participe?
Relațiile dintre persoane și modul lor de a comunica le stimulează solidaritatea?
Energia reziduală amenință creșterea grupului?
Se pot identifica semne de apatie în grup?
Interesele și preocupările personale constituie obstacole pentru buna funcționare a grupului?
Grupul progresează?
Grupul este productiv și este pe cale de a atinge țintele propuse?
Pînă la ce punct membrii grupului se simt solidari unii cu alții?
Este capabil grupul de autoreglare?
Se pot identifica în grup obstacolele productivității și solidarității?
Dacă da, care este reacția față de aceste obstacole?
Prototipul dezvoltării grupurilor arată că aceste sub-sisteme cunosc o evoluție caracteristică ce poate fi delimitată în cinci stadii, fiecare cu o serie de provocări care trebuie rezolvate pentru a putea trece mai departe. Managerii au obligația de a cunoaște în detaliu aceste etape, disfuncțiile care pot apărea pe parcursul fiecărui stadiu și să utilizeze avantajele apărute pentru a consolida structura grupurilor.
Fazele de dezvoltare a grupurilor sunt:
Formarea. Stadiu caracterizat de numeroase tatonări, situația generală este ambiguă, membrii nu sunt conștienți că există dependență între ei, fiecare urmărind să-și afirme identitatea. Energiile personale sunt canalizate pe identificarea unui scop, atribuirea unei denumiri, stabilirea unor relații de colaborare, fixarea structurii de conducere, etc.
Răbufnirea. Fază în care domină stările conflictuale, are loc contestarea și critica obiectivelor, conducerii, rolurilor. Toate acestea vor fi reconsiderate în acest stadiu. Confruntarea și dezacordul privind consensul preliminar, uneori fals, apare mai degrabă la începutul formării grupurilor decît la sfîrșit. Odată ce stadiul a fost depășit, membrii au decis să continue calea pe care se dezvoltă grupul, ceea ce oferă un plus de încredere și o reașezare, mai realistă, a structurilor.
Normarea. În acest al treilea stadiu, membrii stabilesc normele și procedurilor care precizează gradul de angajament al fiecărei persoane. Grupul devine mai coeziv, iar compromisul este utilizat ca o cale de rezolvare a problemelor. Normarea indică o anumită maturitate a grupului, se recunoaște interdependența dintre membrii și necesitatea unei transparențe în relațiile interpersonale. Numeroasele experimente care au loc în această etapă înfăptuiesc baza statutară a grupului.
Funcționarea. Odată ce etapele de mai sus au fost parcurse, grupul are o structură definitivată și își dedică energia pentru realizarea obiectivelor propuse. Grupul se află acum într-o fază de maturitate deplină și devine cu adevărat performant. Aceasta este etapa în care tehnicile de creativitate își aduc un aport însemnat la înscrierea grupului pe coordonatele succesului.
Destrămarea. La fel ca în cazul ciclului de viață al produselor, unele grupuri pot avea o durată de existență limitată. De obicei echipele de proiect sau cele speciale se destramă după ce scopurile lor au fost atinse. Dispariția grupurilor poate fi determinată și de restructurările care pot avea loc în organizații, fiind cunoscut faptul că introducerea schimbării nu poate avea loc fără o transformare a structurii organizatorice. Faza de destrămare este însoțită de obicei, de recunoașterea succesului obținut și de sprijin emoțional între membrii grupului.
Posibilitățile de intervenție a managerilor în grupuri au fost consemnate în literatura de specialitate sub forma unor modele de dezvoltare. Acestea oferă grile de analiză pentru surprinderea principalelor evenimente caracteristice dezvoltării grupurilor și oferă indici de maturitate a grupului, indiferent de stadiul în care se află. Dintre numeroasele modele reținem, pentru ușurința în aplicare și înțelegere, „fereastra Johari”, model care aparține lui J. Luft (1968). „Fereastra” se construiește pe baza relațiilor interpersonale și prezintă informațiile care pot circula între un individ și ceilalți membri ai grupului (fig. 3.1.).
Fig. 3.1. Fereastra Johari
Zona I, aria de activitate liberă, se aplică motivațiilor și comportamentelor cunoscute de propria persoană și de ceilalți. Zona II, aria oarbă, se aplică celorlalți care pot vedea la noi unele lucruri pe care le ignorăm. Zona III, aria secretă, reprezintă ceea ce știm dar nu dezvăluim celorlalți. Zona IV, aria de activitate necunoscută, este valabilă atunci cînd nici individul și nici ceilalți nu sunt conștienți de anumite comportamente și motivații. Cu timpul, acestea vor ieși la suprafață și va fi cunoscut faptul că ele au influențat relațiile încă de la începutul formării grupului.
Pe baza grilei, J. Luft explică dezvoltarea și maturitatea grupului arătînd că pentru un grup nou zona I este foarte mică, interacțiunile dintre membri fiind reduse. Pe măsură ce grupul se dezvoltă, zona I se mărește și scade proporțional pătratul III. În ce privește reducerea zonei II, din perspectiva lui Luft, este necesar un timp mai îndelungat întrucît există numeroase motive de ordin psihologic care împiedică persoanele să vadă lucruri pe care ceilalți membrii ai grupului le remarcă.
3.3. Utilizarea puterii în grupurile de muncă
Indiferent de grupul de muncă pe care îl conduce managerul într-o organizație, principalul ingredient al activității sale îl reprezintă puterea. După cum remarcă și W. Bennis, puterea a fost sistematic neglijată de științele sociale, deși reprezintă energia de bază necesară pentru a iniția și susține acțiunea care transformă intenția în realitate, calitate fără de care managerii nu pot conduce. Conceptul de putere a căpătat de-a lungul timpului o serie de conotații negative (fiind asociat cu avariția, lipsa de sensibilitate, corupția, etc.) dar, în pofida faptului că rămîne un element controversat, este și cel mai necesar progresului uman.
Un manager eficient are nevoie de putere, dar trebuie să știe cum să o utilizeze. Psihologii John French și Bertram Raven au demonstrat că puterea se află în poziția ocupată în grup și în resursele de care dispune managerul. Ce anume determină cine deține puterea? este o întrebare la care cei doi psihologi au căutat să răspundă prin formularea a cinci categorii de putere.
Puterea de referință (referent power). Aceasta constituie un tip de influență asupra căreia, în mod normal, nu ne gîndim că reprezintă o formă de putere. O astfel de putere se bazează pe identificarea angajaților cu managerul, iar conducerea se exercită prin folosirea atracției personale. Deținătorul puterii este simpatizat de membrii grupului, care acceptă influența acestuia voluntar. Această sursă de putere stă la baza managerilor care sunt „la modă”, au o inteligență sclipitoare, reputație excelentă, într-un cuvînt au charismă. De reținut că dintre toate formele de putere, referința este deosebit de puternică deoarece își are rădăcinile în identificarea cu cel care deține puterea, persoană care devine în cele din urmă un adevărat model.
Puterea legitimă (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de locul ocupat în grup, de dreptul de a lua decizii și de a formula sarcini subordonaților. Acesta constituie principalul motiv pentru care puterea de a decide și de a ordona este considerată formală. Legitimitatea este derivată dintr-o serie de surse: fie de un nivel înalt ocupat în organizație, fie de prevederi legale. Este îndeobște cunoscut căci cu cît poziția ierarhică ocupată este mai înaltă, cu atît persoana are potențialul de a deține o putere legitimă mai mare. În ce privește subalternul, se presupune că orice individ care se integrează într-un grup de muncă va accepta relațiile de autoritate ca o premisă a comportamentului său. De cealaltă parte, managerul care deține legitimitate are mai multă putere asupra grupului pe care îl conduce.
Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitimă este confundată cu puterea de expert. Aceasta din urmă se bazează pe o foarte bună cunoaștere a domeniului de activitate în care acționează managerul. Frîiele conducerii sunt preluate de cei care sunt experți tehnici pentru că indiferent de situație, persoanele tind să se lase influențate de experți sau de cei care lucrează bine. În grupuri, puterea de expert există independent de poziția ierarhică și reprezintă un atu valoros pentru manageri deoarece este asociată cu eficiența în muncă. Cu cît sarcinile care trebuie îndeplinite sunt mai importante, mai complexe și mai greu de realizat, cu atît puterea de expert devine mai accesibilă celui în cauză.
Puterea de recompensă (reward power). Este situația în care deținătorul puterii îl poate recompensa pe cel care îl urmează. Acest tip de putere, asociată în practică puterii legitime, este identică în conținut cu motivarea pozitivă a subalternilor deoarece se bazează pe recompensarea comportamentului așteptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacanțele sunt tot atîtea modalități prin care managerul are șansa de a dobîndi această sursă de putere importantă. Totuși, cînd recompensele nu sunt percepute ca fiind cele mai favorabile în comparație cu alte alternative, își pierd capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel care administrează recompensele își epuizează această sursă de putere.
Puterea coercitivă (coercive power). Cînd recompensele nu determină bunăvoință sau acceptare, cei investiți cu autoritate apelează frecvent la măsuri coercitive. Managementul grupurilor se înfăptuiește în această situație prin generarea de frică și tensiune. Ca și puterea de recompensare față de care nu este chiar opusă, puterea coercitivă constituie un suport al puterii legitime. De cele mai multe ori însă, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai eficientă, măsurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii își pot permite să sancționeze prin retribuție, suspendări, blocarea promovării sau concedieri însă, cei sancționați apelează apoi la strategii de autoprotejare care pot încuraja potențarea unor comportamente negative, cu consecințe nefaste.
Conducătorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, în funcție de cerințele impuse de grupurile de muncă pe care le coordonează. Așa după cum putem bănui, reacțiile subalternilor la diferitele modalități de exercitare ale puterii pot fi: rezistența, acceptarea (sau bunăvoința) și implicarea (sau angajarea). Puterea de referință și cea de expert tind să conducă la un stil participativ în care subordonații se implică pentru rezolvarea sarcinilor. Aceste două tipuri de putere au șanse să genereze un atașament real al subordonaților la acțiunile managerului și o intensă cooperare pentru realizarea unor performanțe satisfăcătoare. În plus, există încredere din partea subordonaților și o reală capacitate de a empatiza din partea managerului. La o analiză mai profundă a implicațiilor utilizării acestor forme de putere, cei doi psihologi mai arată că subordonații motivați prin identificare obțin performanțe net superioare celor care sunt nemotivați.
Puterea legitimă și cea de recompensă conferă bunăvoință din partea subalternilor, altfel spus, adaptarea la dorințele managerului, în timp ce puterea coercitivă riscă să conducă la rezistență și lipsă de cooperare din partea subalternilor. În consecință, managerii buni sunt cei care utilizează puterea de expert prin identificare și recompensare. Cei care apelează la celelalte forme de putere pot obține rezultate satisfăcătoare pe termen scurt, dar în perspectivă activitățile se vor desfășura într-un climat tensionat, încărcat de factori de stres.
În acest moment putem face distincția între putere și autoritate. Dacă autoritatea este strîns legată de legitimitate, în sensul acceptării de către cei conduși a deciziilor luate, puterea poate fi exercitată și în lipsa consimțămîntului subalternilor prin metode coercitive. Constatăm însă că nu întotdeauna se face această delimitare între cele două noțiuni. Spre exemplu, J. Clifton Williams și George P. Huber arată într-o lucrare dedicată comportamentului uman în organizații că autoritatea managerială poate cunoaște următoarele forme: autoritatea formală, de competență și personală. Puterea reprezintă, în opinia autorilor, o rezultantă a exercitării autorității, așa cum putem urmări în figura 3.2.
Fig. 3.2. Autoritatea managerială
După: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing, Ohio, 1986;
Cert este că modelarea comportamentului membrilor grupului se poate realiza fie prin natura poziției ocupate în organizație, fie prin variabile așa-zis neoficiale (caracter, temperament, inteligență). Grupul fiind prin excelență un sistem social, rezultă că în paralel cu eforturile de îndeplinire a obiectivelor se nasc relații informale sau trebuințe de natură psihologică, socio-afectivă care nu țin cont de regulamentele și ierarhia oficială. Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizează prin intermediul unei poziții informale deținute de manager. O asemenea poziție presupune ca managerul să fie cea mai influentă persoană din organizație, iar subalternii să se identifice cu aceasta. Evident, există o relație de influență reciprocă (formală și informală) între manager și subalterni, iar conducătorul trebuie să fie conștient de aceasta în exercitarea rolului său. În caz contrar, autoritatea sa este subminată, cu consecințe negative asupra eficienței activității.
În cele din urmă, putem preciza diferențele esențiale care apar între influența formală și cea informală în determinarea comportamentelor managerului și ale subalternilor. În timp ce poziția ierarhică deținută conferă dreptul de a impune o anumită conduită și reprezintă latura formală a puterii, abilitatea sau talentul demonstrat prin caracteristicile personale definește latura informală a puterii. Ideal este ca cele două dimensiuni să se afle într-un raport de egalitate, adevăratul lider fiind cel care deține ambele coordonate ale puterii. Un manager care dispune de autoritatea de a lua decizii dar nu este recunoscut de cei puși să le aplice este un manager ineficient. La fel stau lucrurile și cu persoana cea mai influentă în grupurile de muncă, dar care nu are autoritatea de a lua decizii.
3.4. Sisteme de comunicare în cadrul grupurilor
Coordonatele existențiale ale grupurilor de muncă sunt date de modul în care comunică membrii acestora. Înțelegerea noțiunii de comunicare a făcut să curgă multă cerneală, fără ca sensurile comunicării să fi fost epuizate. Complexitatea fenomenului este dată în primul rînd de omniprezența comunicării în toate domeniile de activitate umană. Procesele sociale implică procese de comunicare, de transmitere a unor mesaje cu un anumit scop. Definirea procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la aspectul transmisiei și recepției de mesaje, deoarece procedînd astfel, vom omite o serie de cauze, consecințe și semnificații.
Proveniența cuvîntului (latinescul communicare) sau termenul utilizat în tradiția noastră cuminecare oferă pe lîngă semnificația de contact și legătură, pe aceea de punere în comun, de a împărtăși, de a uni. Deci comunicarea devine un proces tranzacțional (de schimb și schimbare) în care mesajul transmis și recepționat aparține atît celui care l-a transmis , cît și celui care la receptat. În plus, intervine schimbul de idei, fapte, sentimente și emoții, chiar dacă partenerii de comunicare nu conștientizează acest lucru. Comunicarea umană în grupuri se efectuează în elemente complexe care trec ușor de la limbajul verbal la cel non-verbal, de la simboluri la gesturi. Prin intermediul acestor mijloace se pun în mișcare nu simple schimburi de idei, ci semnificații, iar recunoașterea lor constituie un prim pas spre împărtășire.
Cele precizate ne determină să acceptăm, pentru comunicarea în cadrul grupurilor, definiția dată de Gregory Bateson și Jurgen Ruesch care precizează: „…comunicarea nu se referă numai la transmiterea mesajelor verbale, implicite și intenționale, ci include ansamblul proceselor prin care subiecții se influențează reciproc.”
O privire aprofundată asupra acestui proces, evidențiază cîteva elemente de care depinde comunicarea de grup: emiterea mesajului de transmis (calitățile emitentului), mesajul (exprimat cu claritate, concizie și elaborat într-un limbaj operațional), obiectivul comunicării, mediul în care se produce comunicarea, transmiterea mesajului (suportul utilizat) și recepția (calitățile receptorului). Toate aceste variabile sunt afectate de perturbații care pot bloca sau distorsiona comunicarea.
Emitentul și receptorul pot fi confruntați cu diferite obstacole (psihologice sau organizaționale), mediul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic, canalul de comunicare ales nu este cel potrivit. Așadar, subiecții se vor îngriji să elimine aceste surse de zgomot pentru ca procesul de comunicare să fie un element integrator al vieții de grup, să devină un mecanism eficient de coordonare și control al activităților și să creeze un climat de satisfacere a nevoilor grupale (informarea la locul de muncă, raporturi interpersonale, satisfacerea nevoilor de apartenență, etc.)
Spre deosebire de alte tipuri de comunicare (intrapersonală, interpersonală, publică și de masă) comunicarea de grup se referă la schimbul de mesaje între subiecți angajați într-un proiect comun (echipa de muncă). Avînd în vedere această specificitate, obiectivele comunicării de grup vor fi (M. Voicu, C. Rusu, 1998):
Informarea corectă și la timp a membrilor grupului;
Formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora și transmiterea către cei interesați;
Vehicularea directă, imediată și nealterată a ideilor, propunerilor și nemulțumirilor între membrii grupului;
Luarea deciziilor și transmiterea acestora;
Evaluarea performanțelor obținute.
Pentru realizarea obiectivelor, pot fi utilizate trei mari categorii de comunicare: verbală, scrisă și comportamentală (non-verbală). În activitatea managerială nici una nu este suficientă în sine, ci se completează reciproc. Prioritatea utilizării uneia dintre formele de comunicare va fi dată de operativitatea și exactitatea impusă de situația difuzării mesajelor.
Comunicarea verbală este cea mai des utilizată în grupurile de muncă și îmbracă forma comunicării față în față sau la telefon. Prin comunicarea orală este eliminat caracterul formal sau birocratic al comunicării scrise, stabilește relații directe, personalizate, creează sentimentul participării și consultării în muncă, informarea poate fi mai nuanțată și persuasivă, permite flexibilitatea exprimării și oferă posibilitatea unui feed-back rapid. De asemenea, se apreciază că prezintă costuri cu circa 50% mai reduse față de comunicarea scrisă. Dintre dezavantajele comunicării scrise amintim: necesitatea prezenței simultane a emițătorului și receptorului, nu întotdeauna informația orală constituie o probă juridică, iar alterările sunt frecvente mai ales atunci cînd se comunică ascendent și descendent, iar grupul de muncă este caracterizat de numeroase nivele ierarhice. Perturbațiile care apar în comunicarea orală sunt datorate unor factori diverși: incapacitatea emitentului de a comunica integral informațiile dorite și de a le transmite într-o formă organizată, incapacitatea receptorului de a înțelege corect mesajul, mediul dominat de surse de zgomot. Cerințele unei comunicări verbale eficiente sunt: adaptarea la capacitatea de înțelegere a interlocutorului, operativitatea și sistematizarea transmiterii informațiilor.
Comunicarea scrisă este utilizată frecvent pentru transmiterea unor note interne de funcționare și organizare a grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri, memorii. Comunicarea scrisă este adecvată atunci cînd informații identice sunt transmise unui număr mai mare de persoane sau cînd unele situații impun înregistrarea informațiilor comunicate. Forma scrisă a comunicării permite o alegere atentă a cuvintelor, oferă mai mult timp pentru gîndire și argumentare, asigură claritate și concizie, poate fi o dovadă imbatabilă și scutește la participare un număr ridicat de persoane. Din păcate există o mulțime de grupuri de muncă în care domină „mitul hîrtiei”, ceea ce face ca această formă de comunicare să fie extrem de scumpă. Numeroase studii arată că circa 75% din documentele care circulă într-o organizație sunt adresate unei singure persoane și doar 10-15% vizează două persoane. În plus, comunicarea scrisă este depersonalizată, rece și are un caracter puternic formalizat.
Comunicarea comportamentală (non-verbală) se bazează pe schimbul de priviri, mimică, gesturi, postura corpului, limbajul spațiului, limbajul timpului. Pentru că asupra acestui subiect vom reveni pe larg, deocamdată amintim că A. Mehrabian și M. Weiner sunt printre primii care au studiat limbajul non-verbal și au constatat că în comunicarea verbală doar o proporție 7% reprezintă cuvinte, un restul de 38% paralimbaj (intonația și inflexiunile vocii), iar 55% alte elemente de limbaj non-verbal (în principal expresia feței, gesturile și postura corpului). Limbajul corpului include expresia feței, mișcarea corpului, forma și poziția corpului, aspectul general și comunicarea tactilă. Expresia feței este dată de mimică (încruntarea, ridicarea sprîncenelor, țuguirea buzelor), zîmbetul utilizat în diverse momente ale comunicării și privirea (contactul sau evitarea privirii, direcția privirii). Mișcarea corpului oferă comunicarea prin gesturi (brațe deschise, strîngerea pumnilor, bariera picioarelor), postura corpului (înclinarea capului, aplecarea corpului în față sau spre spate) modul de mișcare a corpului (mișcări laterale, mișcări față-spate, mișcări verticale). Aspectul general este dat de îmbrăcămintea purtată la locul de muncă, principiul „haina îl face pe om” avînd mare aplicabilitate în management. În fine, comunicarea tactilă se manifestă prin îmbrățișare, modul de a da mîna, bătutul pe umăr, etc. Toate acestea oferă un imens bagaj de informații care pot fi exploatate în relațiile de grup.
Deoarece comunicarea comportamentală însoțește și completează forma de comunicare verbală putem prezenta cîteva elemente de simbioză care satisfac nevoile de comunicare în grupuri sub forma tabelului 3.1.
Tabel 3.1.
În cadrul unui grup de muncă se formează rețele de comunicare care evidențiază toate tipurile posibile de comunicare între membrii componenți. Astfel, putem distinge rețeaua de comunicare formală (cu caracter oficial) sau informală (care încearcă să suplinească deficiențele comunicării formale sub forma bîrfelor și a zvonurilor), respectiv (din punct de vedere al interacțiunii) rețea în formă de lanț, în Y, în X, sau în formă de cerc.
Rețeaua în formă de lanț asigură o legătură secvențială între membrii grupului și este specifică grupurilor cu structură ierarhică înaltă, în care informațiile sunt transmise de la managerul grupului, pas cu pas, la persoana de pe ultimul nivel ierarhic. Această rețea ia forma unui lanț formal al comenzii, fiind diferențiate clar pozițiile ocupate în cadrul grupului. Rețeaua în formă de Y și în formă de X sunt practicate tot în grupurile centralizate. Liniaritatea rețelei este modificată, ceea ce oferă posibilitatea ca o persoană centrală (managerul de obicei) să poată comunica simultan cu alți membrii ai grupului. Toate informările se fac prin intermediul managerul care ocupă poziția de centru, iar ceilalți membri au unele restricții în comunicare. Rețeaua circulară asigură un grad ridicat de descentralizare și oferă fiecărui participant șanse egale de a comunica cu ceilalți. Nici unul nu ocupă o poziție de manager, ceea ce oferă un grad de satisfacție mai mare. Rețeaua în cerc este specifică grupurilor neformale și creative, cu un stil de conducere participativ.
Diferitele rețele de comunicare în cadrul grupurilor pun în evidență și direcția transmiterii mesajelor: verticală și orizontală. Comunicarea verticală are loc pe baza lanțului comenzii și poate fi de sus în jos (prin care se transmit dispoziții, instrucțiuni sau direcții de acțiune) și de jos în sus (rapoarte asupra activității, rezultatele obținute, propuneri, inițiative, feed-back-ul performanțelor). Deoarece comunicările de acest tip pot conduce la un climat nefavorabil grupului, managerul este obligat să supravegheze în permanență realizarea obiectivelor, dar și identificarea reacției subordonaților față de măsurile adoptate. De fapt, normalizarea relațiilor în grup rămîne o îndatorire importantă a managerului.
Comunicarea orizontală sau laterală se realizează între persoane aflate pe același nivel ierarhic. Acest tip de comunicare asigură coordonarea și consultarea între membrii grupului și se concretizează sub forma dialogului și a ședințelor. Dialogul este o cale de promovare a colaborării la locul de muncă, în timp ce ședința este o metodă de comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de lucru. Ședința are caracter formal și se organizează dor atunci cînd există un scop anume. Alte cerințe de organizare a ședinței sunt: solicitarea participanților de a veni pregătiți, alocarea timpului necesar fiecărui subiect de pe ordinea de zi, încurajarea exprimării opiniilor, interzicerea monopolizării discuției de către o singură persoană, evitarea discuțiilor în afara ordinei de zi stabilită.
Preocupată de problematica îmbunătățirii comunicării în organizații, încă din 1955 Asociația Americană de Management a elaborat cîteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru eficientizarea acestui proces (Doina Catană, 1998):
Clarifică-ți ideile înainte de a le comunica! Niciodată nu se va vorbi sub impulsul momentului, sub emoții puternice care tulbură obiectivitatea, claritatea mesajului. De asemenea, planificarea mesajului trebuie să țină seama de atitudinile și obiectivele destinatarului mesajului;
Examinează scopul adevărat al comunicării! Ce urmărești prin comunicare: obținerea de informații, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificația pe care le-o atribuie persoanele, deci e necesară cunoașterea amănunțită a auditorului;
Ține seama de dimensiunile și caracteristicile spațiului în care are loc comunicarea! Managerul trebuie să se asigure că există premise favorabile comunicării;
Consultă-i pe alții la nevoie în planificarea comunicării! Este de dorit ca aceia care vor fi afectați de mesajul transmis să fie consultați. Trebuie avut în vedere că mesajul este bine recepționat atunci cînd interlocutorul este de acord cu el;
Fii atent la mesajul non-verbal ce însoțește pe cel verbal! Una este ceea ce se spune și alta este ceea ce arată gesturile, mimica, postura corpului;
Încearcă să te pui în ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este dominat de trăiri, sentimente, care o dată cunoscute pot încuraja comunicarea;
Cere feed-back! Pentru a se convinge că scopul comunicării a fost realizat, este necesar ca managerul să pună întrebări, să pună interlocutorul să repete ceea ce a înțeles din cele discutate;
Asigură-te că acțiunile tale sunt în sprijinul comunicării tale! Important este, în final, nu ce spui, ci ce faci, angajații fiind influențați nu de spusele managerului, ci de faptele sale.
În concluzie, sistemele de comunicare prezintă o importanță capitală în grupurile de muncă deoarece favorizează cunoașterea aspirațiilor personalului, promovează relațiile interpersonale și creează coeziune de comportamente și interese în organizație.
3.5. Creativitatea de grup
În ultimii ani, una dintre căile cele mai sigure de rezolvare a problemelor apărute în viața organizațiilor a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, să ofere soluții ce valorifică potențialul creator uman. Factorii de decizie acceptă tot mai mult ideea că grupurile, de mărime variabilă, au șanse mai ridicate de soluționare a problemelor decît indivizii. În prezent, zeci de milioane de oameni sunt reuniți în nenumărate colective care nu au decît un singur scop – inovarea în procesul muncii.
Creativitatea de grup s-a impus pentru că răspunde mai bine nevoilor de rezolvare a problemelor nerezolvabile individual în timp util. În practică de multe ori problemele depășesc ca amploare posibilitățile de abordare ale unei singure persoane, iar abordările interdisciplinare obligă la constituirea unor echipe mixte pentru obținerea unor soluții originale. Alte argumente în favoarea creativității de grup pot fi remarcate în tabelul 3.2. care prezintă raporturile între creativitatea individuală și cea de grup:
Tabel 3.2.
Sursa: Ioan Mihuț, Autoconducere și creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989;
Procesul creativ în grupurile de muncă poate fi provocat cu ajutorul unor metode și tehnici, recunoscute pe plan mondial pentru rezultatele benefice pe care le-au avut în creșterea gradului de implicare a angajaților în rezolvarea unor probleme și în antrenarea oamenilor la luarea deciziilor. Dintre acestea vom prezenta brainstorming-ul și brainwriting-ul.
Brainstorming-ul. Este o metodă de generare a ideilor (asaltul ideilor) concepută de prof. american Alex Osborn de la Buffalo University. Ideea de la care a plecat în proiectarea metodei a fost aceea că de cele mai multe ori potențialitățile creative ale grupurilor de muncă nu pot fi puse în valoare, chiar sunt inhibate, de teama oamenilor de a nu părea ridicoli în ochii celorlalți, de a fi judecați greșit de aceștia. Metoda propusă de Osborn se bazează pe patru reguli fundamentale ale gîndirii creative:
Căutarea în voie a ideilor – stimularea imaginației și a fanteziei, libertate deplină de exprimare și comunicarea celor mai năstrușnice și trăznite idei, chiar dacă par absurde, neobișnuite, aparent neaplicabile;
Amînarea judecății ideilor – pentru a nu inhiba producția de idei, critica ideilor va fi realizată doar în faza finală de evaluare, pentru început fiind strict interzisă emiterea oricăror opinii critice;
Cantitate mare de idei – este condiția de bază pentru a obține „marea idee” sau soluția cea mai bună (cu cît mai multe idei cu atît mai bine);
Schimbul fertil de idei – membrii grupului creativ pot fi influențați în propriile judecăți de ideile altora, utilizînd o serie de proceduri mentale ca analogia, comparația, combinarea, inversarea, toate ducînd la o producție mai mare de idei.
Brainstorming-ul poate fi aplicat cu succes în grupuri formate din 6 pînă la 12 participanți și presupune parcurgerea a trei etape: pregătirea, desfășurarea și valorificarea producției de idei. În etapa de pregătire se alege locul de desfășurare și se stabilește încăperea special amenajată pentru a crea o atmosferă destinsă, se asigură mijloacele de înregistrare a ideilor, se formulează problema care trebuie soluționată și are loc transmiterea acesteia. În etapa de desfășurare liderul grupului se asigură că problema a fost înțeleasă și că dezlănțuirea ideilor este stimulată. Odată ce au fost emise aproximativ 80-100 de idei, se apreciază că poate fi găsită soluția cea mai bună, iar reuniunea poate înceta. Ultima etapă, a evaluării ideilor, constă în selecționarea și clasificarea ideilor pe categorii de aplicabilitate (realizabile imediat, realizabile într-un timp mai îndelungat, inaplicabile), respectiv analiza și evaluarea soluțiilor.
În practică pot fi utilizate și alte variante ale metodei. Din considerente de păstrare a sensului original, vom folosi denumirea în limba engleză:
Free-wheeling, aplicabilă atunci cînd membrii grupului își exprimă ideile în mod spontan, iar ideile sunt înregistrate în forma în care sunt exprimate;
Round-robin, în care liderul cere pe rînd fiecărui membru al grupului cîte o idee, iar membrii grupului pot să renunțe la intervenție oricînd doresc;
Slip, variantă în care fiecare membru își notează pe un bilet ideile, care sunt apoi adunate și organizate.
Avantajele și dezavantajele acestor variante sunt prezentate în tabelul 3.3.
Tabel 3.3.
Succesul metodei depinde în mare măsură de calitățile și personalitatea liderului care conduce reuniunea. Acesta are sarcini de bază privind prezentarea informațiilor, antrenarea tuturor membrilor la discuții și un puternic rol de catalizator pentru reacțiile personale, interpersonale și de grup. În scopul „manipulării” ideilor de către lider, Alex Osborn propune cîteva întrebări care ajută membrii grupului să construiască pe ideile celorlalți: se poate folosi în alt scop?, modificat, cum se mai poate folosi?, să adaptăm?, cu ce seamănă?, să modificăm?, să mărim?, ce să adăugăm?, mai frecvent?, mai puternic?, mai mare?, să micșorăm?, ce să scoatem?, să eliminăm?, să înlocuim?, cu cine?, cu ce?, alt loc?, altcîndva?, să rearanjăm?, să combinăm?, să îmbinăm?, etc.
Brainwriting-ul. Este o metodă simplă în comparație cu brainstorming-ul, dar oferă un număr mai mic de idei, mai bine aprofundate. În literatura de specialitate este cunoscută și sub denumirea 635, ceea ce semnifică faptul că, inițial, metoda presupunea participarea a 6 persoane, care trebuiau să scrie cîte 3 idei în 5 minute.
Membrii grupului se așează în jurul unei mese și fiecare persoană își scrie ideile pe o coală de hîrtie. Apoi hîrtiile se strîng în mijlocul mesei și fiecare persoană primește cîte o foaie, alta decît cea pe care a avut-o inițial. Examinînd ideile altora, participanții încearcă să le dezvolte sau prezintă noi modalități de abordare. După un interval de timp dinainte stabilit, foile se adună, iar ideile pot fi clarificate și evaluate pe loc.
O variantă a metodei se poate desfășura astfel: fiecare persoană scrie cîteva idei, considerate cele mai bune pentru soluționarea problemei, pe o coală de hîrtie. După un timp stabilit, hîrtiile se transmit de la o persoană la alta într-un sens convenit (dreapta sau stînga). Avînd în față hîrtia vecinului, persoana poate compara ideile scrise cu propriile soluții și alege , în ordinea valorică, trei soluții. Hîrtiile se transferă de mai multe ori pe la fiecare membru al grupului, iar atunci cînd ultimele trei idei sunt apropiate, reuniunea se poate încheia. Soluțiile alese vor fi, apoi, formulate în detaliu.
Comparativ cu brainstorming-ul, există unele situații în care brainwriting-ul oferă avantaje considerabile:
elaborarea ideilor în scris determină oamenii să se exprime mai clar, încurajează profunzimea și atenția;
oferă tuturor participanților, în mod egal, șansa de a gîndi și scrie, eliminînd persoanele încăpățînate sau superficiale; de asemenea, elimină presiunea creată de ierarhia grupului sau acapararea ședinței de către unu-doi membri ai grupului;
În grupuri, metoda este utilizabilă mai ales atunci cînd există conflicte puternice sau ierarhia este vehement contestată. Deși conflictele pot avea și efecte pozitive asupra performanțelor, ele trebuie controlate atent de către lider. Brainwriting-ul poate avea succes în situațiile tensionate, acolo unde brainstorming-ul este dificil de aplicat.
3.6. Test: Opt roluri pentru un grup eficace
Asupra muncii în grupuri s-au făcut numeroase studii care au pus în evidență, așa cum arată un material pus la dispoziție de Centrul European al Tineretului, existența unei liste de opt roluri ce sunt importante pentru un grup cu adevărat eficace:
Șeful: este acela care prezidează echipa și coordonează eforturile ei; nu trebuie să fie creator sau strălucitor dar să fie disciplinat, concentrat și echilibrat; vorbește și ascultă bine, este un bun judecător al oamenilor și al lucrurilor; un om care lucrează prin alții. Este o persoană stabilă dar nu întotdeauna adevăratul lider; alege prioritățile pentru echipă, identifică nevoile și le combină pentru munca efectivă a grupului; de asemenea, comunică ușor.
Formatorul: este plin de energie, iasă în evidență și e dominant, este de obicei liderul și în absența șefului îi ia locul deși s-ar putea să nu o facă prea bine; forța sa constă în determinarea și pasiunea sa pentru sarcini dar poate fi prea sensibil, iritabil și nerăbdător; este nevoie de el ca un imbold pentru acțiune. Răspunde cutezanței, este intolerant cu ideile neclare, caută să unifice ideile și poate crea situații inconfortabile ceea ce distruge echipa.
Inovatorul: spre deosebire de formator, este introvertit dar e dominant din punct de vedere intelectual; este sursa ideilor și propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ și inteligent membru al echipei; poate fi totuși neglijent cu detalii și să respingă criticile, are nevoie de a fi capacitat sau va abandona. Este creativ și are nevoie de prilejuri pentru a comunica dar nu e prea bun în munca practică.
Evaluatorul: este inteligent dar e mult mai analitic decît creativ; contribuția sa este disecția atentă a ideilor și abilitatea de a vedea lipsurile în argumentare; frecvent este mai puțin implicat decît ceilalți, înconjurat cu datele sale și detașat de echipă, ca un controlor de calitate; este de nădejde dar poate fi lipsit de tact. Este stabil, serios, îi place să analizeze și să interpreteze și poate opri munca echipei; poate fi competitiv cu șeful sau planificatorul; îi place să scrie materiale complexe, să analizeze problemele și să facă judecăți; nu e bun în munca practică.
Investigatorul: este membrul popular al echipei, extravertit, sociabil și relaxat; el este acela care aduce noi contacte și dezvoltări pentru grup, este propagandistul, diplomatul și agentul de legătură; el însuși nu este un original sau un conducător, de aceea are nevoie de echipă să-i culeagă contribuțiile. Este cel care aduce resurse din afară; e stabil, popular, entuziast dar își poate pierde interesul și de aceea are nevoie de motivație pentru a-și păstra ținta; își folosește relațiile exterioare și face foarte bine lobby.
Organizatorul: este practic, transformă ideile în sarcini care pot fi executate, se ocupă de orar, planuri și scheme de acțiune; metodic, demn de încredere și eficient; nu conduce dar administrează. Lucrează sistematic, nu-i place să-și schimbe planul odată făcut; e orientat practic, muncește în linia a doua și nu are o poziție de lider.
Executantul: ține echipa unită prin modul de a fi un suport pentru ceilalți ascultînd, încurajînd, armonizînd și înțelegînd; plăcut și popular dar necompetitiv; este o persoană pe care nu o observi cînd e prezentă dar îi duci lipsa cînd nu este. Nu iese în evidență, este foarte sensibil la atmosfera grupului, e foarte bun comunicator (nu la nivelul grupului, ci de la persoană la persoană); este un tip emoțional, nu-i place confruntarea, promovează unitatea și armonia.
Finalizatorul: fără el echipa ar putea să nu ajungă niciodată la îndeplinirea obiectivelor sale; este acela care verifică detaliile, se îngrijorează cu orarele și îi grăbește pe ceilalți; necruțător – o calitate importantă dar nepopulară. Este introvertit, intolerant, iar gospodărirea timpului e foarte importantă; își ia responsabilități personale și de obicei, este singurul care se gîndește la limite, simțindu-se uneori frustrat.
Prea mulți dintr-un singur tip într-o echipă înseamnă o lipsă de echilibru, dar nici cîteva roluri asumate nu vor conduce la un grup de muncă eficient. Pentru interpretarea rezultatelor s-au utilizat următoarele notații:
A – organizator E – investigator
B – șef F – evaluator
C – formator G – executant
D – inovator H – finalizator
Inventarul propriei percepții: Pentru fiecare secțiune din chestionarului următor, sunteți rugați să însemnați una, două sau trei chestiuni, cele mai adevărate pentru comportamentul dvs. (este indicat să nu alegeți mai mult de trei opțiuni). Odată ce ați făcut alegerea, alocați 10 puncte chestiunilor pe care le-ați însemnat. De exemplu în secțiunea 1 veți găsi că sunt doar două chestiuni care corespund comportamentului dvs. Una care simțiți că înseamnă mai mult decît cealaltă va primi 7 puncte, iar restul de 3 puncte vor fi alocate celeilalte chestiuni. În unele cazuri veți putea decide că două chestiuni sunt la fel de importante și veți acorda fiecăreia cîte 5 puncte. Cele 10 puncte trebuie alocate pentru fiecare secțiune prezentată, toate fiind la fel de importante.
1. Cu ce cred că pot contribui pentru grup:
a). Cred că pot să văd repede și să obțin avantajul noilor oportunități;
b). Pot să lucrez bine cu un spectru larg de oameni;
c). A da idei este unul din cele mai puternice puncte ale mele;
d). Sunt în stare să scot din oameni tot ce au valoros în ei;
e). Eficiența mea personală este într-adevăr foarte bună în timpul activității;
f). Sunt gata să înfrunt o nepopularitate temporară dacă aceasta conduce în final la rezultatele care merită;
g). Sesizez repede care este modalitatea de a lucra într-o situație cu care sunt familiarizat;
h). Pot să ofer alternative de acțiune, fără să influențez sau să prejudiciez;
2. Dacă aș avea o posibilă deficiență în echipa de lucru aceasta ar putea fi:
a). Nu îmi place dacă întrunirile nu sunt bine structurate, controlate și, în general, bine conduse;
b). Înclin să fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere sănătos dar cărora nu le-a fost acordat timp suficient pentru a-l explica;
c). Discut foarte mult cînd apar noi idei în grup;
d). Obiectivitatea mea face dificil pentru mine să mă alătur cu entuziasm, imediat, colegilor;
e). Cîteodată sunt văzut autoritar și puternic cînd avem ceva de făcut;
f). Găsesc că e dificil să fii liderul, probabil pentru că sunt prea sensibil la atmosfera de grup;
g). Înclin să fiu ocupat cu ideile mele, aceasta producînd pierderea evenimentelor care se întîmplă;
h). Colegii mă văd îngrijorîndu-mă, fără să fie necesar, în legătură cu detaliile și posibilitatea ca lucrurile să meargă greșit;
3. Cînd sunt implicat într-un proiect cu alte persoane:
a). Pot să influențez oamenii fără să exercit presiuni asupra lor;
b). Participarea mea previne greșelile din neatenție;
c). Sunt gata să urgentez acțiunea ca să fiu sigur că întrunirea noastră nu e pierdere de vreme sau scapă din vedere obiectivul principal;
d). Pot fi socotit ca unul care contribuie cu ceva original;
e). Întotdeauna sunt gata să accept o sugestie bună în interes comun;
f). Sunt pasionat să caut cele mai recente idei și dezvoltări;
g). Cred că abilitatea mea pentru o judecată corectă este apreciată de ceilalți;
h). Pot fi demn de încredere că toată munca esențială este organizată;
4. Modul meu caracteristic de abordare a muncii în grup este:
a). Am un interes total de a-mi cunoaște colegii mai bine;
b). Nu mă deranjează o discuție profundă sau să susțin eu însumi un punct de vedere minoritar;
c). De obicei găsesc argumente ca să combat afirmații incerte;
d). Cred că pot face ca lucrurile să meargă cînd trebuie aplicat un plan;
e). Încerc să evit lucrurile evidente și să apar cu soluții neașteptate;
f). Mi-aș dori să ating perfecțiunea în orice muncă de grup pe care aș întreprinde-o;
g). Sunt gata să mă folosesc de legăturile pe care le am în afara grupului;
h). În timp ce sunt interesat de toate părerile, nu am nici o ezitare în a-mi pune mintea la lucru odată ce trebuie luată o decizie;
5. Ajung la satisfacție în muncă pentru că:
a). Îmi place analizarea situațiilor și luarea în considerare a tuturor variantelor posibile;
b). Sunt interesat în găsirea soluțiilor practice la probleme;
c). Îmi place să simt că am relații bune de lucru;
d). Pot avea influență puternică asupra deciziilor;
e). Îmi place să lucrez cu oameni care ar putea oferi ceva nou;
f). Pot să determin oamenii să facă activități necesare;
g). Mă simt în largul meu cînd pot acorda unei sarcini toată atenția mea;
h). Îmi place să găsesc un domeniu care să-mi dezvolte fantezia;
6. Dacă mi se oferă neașteptat o sarcină dificilă cu timp limitat și persoane necunoscute:
a). As simți nevoia să mă retrag într-un colț, să găsesc soluția, înainte de a face ceva;
b). Aș fi gata să lucrez cu persoana care a indicat cel mai creativ mod de abordare, oricît de dificilă poate fi această persoană;
c). Aș găsi o cale de a reduce dimensiunea sarcinii prin stabilirea celor mai bune contribuții ale diferiților indivizi;
d). Instinctul meu natural m-ar ajuta să mă asigur că nu am rămas în urmă cu programul;
e). Cred că aș rămîne calm și mi-aș păstra capacitatea de a gîndi corect;
f). Aș avea încredere în oameni, muncind pentru țeluri comune, în ciuda presiunilor;
g). Aș fi pregătit să preiau o conducere pozitivă, dacă simt că grupul nu a făcut nici un progres;
h). Aș deschide discuții cu intenția de a stimula idei noi și de a face să se miște ceva;
7. Cu referire la problemele pe care le au alții față de mine:
a). Înclin să-mi arăt nervozitatea față de cei care obstrucționează progresul;
b). Alții ar putea să mă critice pentru că sunt prea analitic;
c). Dorința mea este de a mă asigura că munca e bine făcută, ar putea întîrzia dezbaterile;
d). Tind să mă plictisesc repede și să mă bazez pe unul sau doi membri care mă ajută să depășesc această stare;
e). Mi se pare dificil a începe ceva înainte ca obiectivele să fie clare;
f). Cîteodată nu reușesc să explic și să clarific problemele complexe care îmi apar;
g). Sunt conștient că pretind de la ceilalți lucruri pe care eu nu le pot face;
h). Ezit să mă exprim cînd am împotriva mea o opoziție reală.
Notele acordate vor fi trecute în grila de mai jos. Sunt semnificative rezultatele obținute peste 15 puncte, fiindcă indică rolul principal pe care îl dețineți în grup. Dacă acesta nu corespunde dorinței dvs. nu dezamăgiți! Practica arată că pe măsura trecerii timpului, chestionarul vă poate prezenta o cu totul altă situație deoarece sunteți în permanentă evoluție.
Referințe bibliografice:
1. W. Bennis, B. Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, București, 2000;
2. D. Catană, Management general, Editura Universității “Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 1998;
3. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999;
4. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, New York, 1996;
5. P. De Visscher, Adrian Neculau, coord., Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, Iași, 2001;
6. I. Mihuț, Autoconducere și creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989;
7. R. W. Napier, M. K. Gershenfeld, Groups. Theory and Experience, Houghton Mifflin Comp., Boston, 1993;
8. M. Voicu, C. Rusu, ABC-ul comunicării manageriale, Editura Danubius, Brăila, 1998;
4. TEORIA ȘI PRACTICA MOTIVAȚIEI RESURSELOR UMANE
4.1. Noțiunea de motivație
Motivația reprezintă motorul fundamental al acțiunilor noastre, variabila care ne orientează comportamentul și viața cotidiană. Orice acțiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin comportamentul. Răspunsul la o întrebare de genul „Ce te-a determinat să faci acest lucru?” este greu de dat deoarece, pe moment, este greu conștientizată motivația alegerii unui anumit mod de a acționa. Cunoașterea motivației constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, știință care încearcă să elucideze și cauzele interioare care determină o anumită conduită. Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leagă motivația personalului de trebuințele și nevoile umane. Deși cercetările în domeniu sunt uneori contradictorii, este cert că nevoile active provoacă o tensiune interioară pe care individul încearcă să o depășească. Nevoia care deține cel mai înalt nivel de nesatisfacere va exercita și cea mai mare presiune pentru a fi satisfăcută. Pe aceste considerente au apărut primele teorii asupra relațiilor și resurselor umane, teorii care au urmărit aspectele motivaționale în cadrul organizațiilor și modul în care acestea determină satisfacția în muncă.
Dicționarul Explicativ al Limbii Române definește motivația ca fiind totalitatea mobilurilor, conștiente sau inconștiente, care determină o persoană să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre un anumit scop. Originea termenului trebuie căutată în latinescul „movere” care înseamnă mișcare. M. Zlate desemnează prin motivație starea internă de necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul pe direcția satisfacerii și, deci, a înlăturării ei. K. Lewin explică motivația prin stimulii care acționează asupra organismului, ceea ce antrenează un comportament de răspuns, în timp ce J. Nuttin insistă asupra aspectului dinamic și direcțional al motivației. Într-o abordare sintetică, putem spune că starea de necesitate nu numai că stimulează dar și orientează organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorințelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci și un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuințele specifice dar și de particularitățile stimulilor.
Pornind de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al procesului motivațional (fig. 4.1.). Acesta descrie motivația ca pe o stare de dezechilibru sau tensiune indusă de nevoi nesatisfăcute, care exercită o presiune asupra individului în direcția exercitării unui comportament manifest prin care se urmărește satisfacerea nevoilor respective.
Fig. 4.1. Modelul general al procesului motivațional
Experții în psihologia umană disting din punct de vedere al factorilor generatori mai multe forme pe care le îmbracă motivația: motivația pozitivă și motivația negativă, motivația intrinsecă și motivația extrinsecă, motivația cognitivă și motivația afectivă.
Motivația pozitivă este produsă de stimulii cu acțiune favorabilă asupra persoanei, relațiilor interumane sau asupra activității. Forma concretă de manifestare a acesteia apare ca laudă, încurajare și recunoaștere a meritelor personale. Motivația negativă este produsă de stimulii cu acțiune negativă, inhibitorie, avînd ca scop eliminarea unor efecte comportamentale nedorite. Aceasta ia forma amenințării, blamării sau pedepsirii și, deși poate face parte din instrumentarul motivațional, constituie o formă primitivă a motivației.
Motivația intrinsecă (directă) își are rădăcinile în trebuințele personale ale individului, este specifică structurii interioare și nu impusă din exterior. Sursa generatoare a acestei motivații se află în însuși conținutul muncii, care nu mai apare ca mijloc de dobîndire a unor beneficii, ci constituie o trebuință care se naște și se dezvoltă în procesul satisfacerii ei. Motivația extrinsecă (indirectă) este generată de elemente din afara individului, care nu izvorăște din conținutul muncii, ci din efectele muncii. Sursele generatoare ale acestei motivații pot fi sugerate subiectului sau chiar impuse, avînd caracter pozitiv (salarizare, promovare, facilități speciale, prestigiu) sau negativ (concediere, retrogradare, penalități, pierderea prestigiului). În timp ce motivația intrinsecă are efecte pe termen lung, cea extrinsecă acționează pe termen scurt, motiv pentru care trebuie întreținută în permanență.
Motivația cognitivă este produsă de nevoia de cunoaștere, gîndire, percepție și stimulează îndeosebi activitatea intelectuală. Originea motivației cognitive se află în dorința subiectului de a-și satisface curiozitatea pentru tot ceea ce este nou, de a înțelege, explica, analiza și rezolva. De cealaltă parte, motivația afectivă își găsește sursele în stările impulsional instinctive și este determinată de nevoia de apropiere de alte persoane, de emoții, sentimente, pasiuni, prietenie, de dorința subiectului de a se simți bine alături de alții.
Din punct de vedere organizațional, importantă este contribuția pe care procesul motivației îl are asupra reușitei profesionale. Privită din perspectiva personalității, motivația în muncă aduce în discuție diferențele majore care există între indivizi. La aceleași stimulente, persoanele răspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuințelor, în timp ce la alții trebuința satisfăcută va antrena altele de aceeași natură sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfăcut că a primit o retribuție mai mare ceea ce îl mulțumește fără a-și manifesta noi trebuințe, în timp ce o altă persoană deși satisfăcută de un salariu mai mare, tinde imediat spre obținerea altor tipuri de satisfacții cum ar fi promovarea, stima, respectul, etc. Cele două fenomene motivaționale exemplificate arată complexitatea deosebită a raporturilor între motivație și performanțele în muncă.
Deși satisfacția obținută în urma acoperirii unor nevoi se raportează la performanțele în muncă, este extrem de dificil de a explica pe de-a întregul relația dintre motivație și performanță. Singura certitudine pe care o avem este că satisfacția sau insatisfacția este un bun indiciu asupra modului de realizare a motivației personalului, că motivația este o cauză, iar satisfacția un efect. În rest, ne situăm într-un cîmp cu influențe total subiective determinat de nivelul de aspirații, mentalități, precum și stimulentele exterioare care pot îmbrăca diverse forme ce vor fi prezentate în subcapitolele următoare.
Optimul motivațional a constituit o preocupare constantă a specialiștilor în managementul organizațiilor, fiind apreciat ca acea dominanță și intensitate a diverselor forme de motivație care permit obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin atingerea obiectivelor propuse. Abordările manageriale în acest domeniu au fost extrem de diferite de-a lungul timpului dacă avem în vedere cele trei modele organizaționale recunoscute: modelul tradițional, modelul relațiilor umane și modelul resurselor umane. Transformările succesive care au avut loc sunt remarcabil prezentate într-o carte dedicată motivației și comportamentului uman (Adriana Prodan, 1999) și sunt redate în tabelul 4.1.
Tabel 4.1.
În prezent, organizațiile românești practică concomitent toate cele trei abordări, deși nu întotdeauna se realizează un diagnostic prealabil al factorilor motivaționali pentru a se vedea care dintre strategiile motivaționale este cea mai potrivită și eficientă în situațiile concrete pe care le prezintă organizațiile.
4.2. Echitatea la locul de muncă
Angajații sunt cei mai motivați să contribuie la eficiența organizației atunci cînd ceea ce oferă (timp, loialitate, cooperare) se află în raport direct proporțional cu ceea ce primesc în schimb. Percepția de echitate este însă influențată puternic și de ceea ce se crede că primesc ceilalți. Să ne imaginăm că un angajat primește un salariu mult mai mare decît cel pe care l-a visat vreodată, meritat de altfel. Angajatul va fi mulțumit pînă în momentul în care va descoperi că altcineva, cu aceleași condiții de studii, experiență, performanțe, primește un salariu și mai mare. Va apărea o stare de nemulțumire, o serie de întrebări și, în general, o stare de dezinteresare.
Un asemenea exemplu stă la baza teoriei echității, regăsită în plan practic pe următoarele coordonate:
în judecarea nivelului compensațiilor, angajatul nu are în vedere un etalon, ci va compara retribuția lui cu cea a unei persoane aflată într-o situație similară;
inechitatea apare atunci cînd un angajat consideră inegal raportul dintre ceea ce oferă și ceea ce primește;
inechitatea creează o tensiune pe care angajatul încearcă să o înlăture;
de obicei, percepția de inechitate în sensul unei remunerații mai mici este mai des întîlnită decît invers; e mai ușor acceptat un salariu mai mare care dă naștere unei motivații puternice, decît situația inversă care este intolerabilă.
Factorii care contribuie la percepția unui angajat asupra contribuției sale în activitățile organizației sunt: abilitățile, educația, experiența și efortul. De asemenea, pot fi luate în considerare și vechimea, disponibilitatea, loialitatea, sau chiar sociabilitatea. Cu toate acestea, în percepția inechității, factorii care intervin sunt deseori subiectivi. Pentru un angajat, poate fi irelevant gradul de educație și, în consecință, poate desconsidera decizia de avansare a altei persoane pe baza acestui criteriu. De aceea se recomandă ca un manager să înțeleagă percepțiile distorsionate și să încerce să-și creeze o imagine de om corect în fața subalternilor. Schimbul ce urmează să fie evaluat din punct de vedere al echității, se bazează pe contribuțiile pe care le aduc cele două părți:
Tabel 4.2.
Pentru că ceea ce se urmărește prin motivare este creșterea productivității, problema cheie rămîne realizarea unei motivații cu eficacitate ridicată. Aceasta implică respectarea unui ansamblu de cerințe, ținând cont de tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor și preîntâmpinând fenomenul de uzură morală a motivației. Aceste cerințe pot fi considerate:
angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează;
determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense;
asigurarea salariaților cu sarcini interesante, care le stimulează posibilitățile și constituie noi provocări, autodepășire, creativitate, lărgind conținutul posturilor;
particularizarea motivațiilor în funcție de personal, ajungând chiar la o individualizare;
acordarea motivațiilor economice treptat pentru a dezvolta si alt sistem motivațional, pe termen lung;
comunicarea clară între angajați și manageri privind sarcinile, nivelul realizărilor și performanțele așteptate;
încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc cel mai bine astfel încât randamentul să fie maxim;
utilizarea combinată a motivațiilor economice și moral-spirituale;
informarea exactă a salariaților cu privire la recompense și sancțiuni;
acordarea de recompense, periodic, în funcție de necesități;
acordarea acestora să se facă imediat după obținerea rezultatului;
minimizarea sancționării personalului;
motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare (să le satisfacă o nevoie activă).
Teoria echității se aplică în special, sistemelor de retribuire și are ca principală finalitate evitarea speculațiilor și a tensiunilor nedorite. Schimbul ce are loc între organizație și angajați trebuie să fie unul echitabil sau să creeze, în mod intenționat, o inechitate care să conducă la o contribuție crescută la îndeplinirea obiectivelor.
4.3. Teama, banii și competiția ca motivatori
Pe lîngă utilizarea raporturilor de echitate, managerul mai poate apela în influențarea comportamentului angajaților la factori cum ar fi: teama, banii și competiția. Teama ca stare de spirit în rîndul angajaților este total neproductivă din punct de vedere motivațional. Frica demoralizează și nu creează decît pe termen scurt, performanțele dorite. Teoria clasică a organizațiilor se bazează în principal, pe forța coercitivă și sancțiuni, dar aceasta creează ostilitate din partea angajaților, concomitent cu reducerea inițiativei, a creativității și a loialității. Teama poate fi un bun motivator în acele situații în care managerul este pus în fața unei noi provocări, a unor riscuri nemaiîntîlnite, ca o reacție de apărare. Teama nu este un factor totalmente negativ, dar ideal este să fie utilizat doar în subsidiar, atunci cînd toate celelalte eforturi motivaționale nu dau rezultate.
Banii sunt văzuți extrem de diferit de către angajați, chiar dacă sunt de regulă principalul motivator pentru desfășurarea unei activități. Plecînd de la piramida nevoilor a lui Maslow, putem identifica banii ca un mijloc primar de satisfacere imediată a nevoilor de hrană, îmbrăcăminte, locuință, etc. La un alt nivel, banii reprezintă siguranță, statut social, putere sau prestigiu. Așa cum nevoile oamenilor sunt în continuă schimbare, și banii capătă însemnătate diferită în timp. Cu toate acestea, problema stringentă pe care o întîlnim este legată de „prețul” care trebuie plătit. De exemplu, un agent de vînzări poate refuza să promoveze un produs prost, chiar cu perspectiva unor cîștiguri mari, de teama de a nu-și pierde reputația. Într-o altă situație, atracția banilor poate interfera cu nevoia de sănătate – un angajat poate refuza un post mai bine plătit, dar care prezintă riscuri mari de accidente.
În fine, competiția, este prin definiție puternic motivatoare. Nevoia de competiție este adînc implantată în conștiința umană, iar sub presiunea concurenței, managerii și angajații sunt motivați să realizeze cele mai performante produse. Ca orice motivație, concurența oferă oamenilor un sens pentru efortul depus și dă satisfacție atunci cînd scopul a fost realizat. Efortul și osteneala devin astfel, mai ușor acceptabile. A concura cu adversari pe aceeași mărime constituie un stimulent important al ego-ului. Competiția contribuie la consolidarea valorii personale și a încrederii în sine, variabile cheie ale succesului individual și organizațional.
În cadrul aceleași organizații, competiția indusă între grupurile de muncă trebuie privită însă, cu atenție. Grupul, prin sistemul de valori pe care îl împărtășește, are tendința de uniformizare. Cei care își etalează succesele sau care au tendința de a se evidenția tind să fie marginalizați, cu consecințe dintre cele mai nefavorabile. În grupul de muncă, de obicei, abilitățile sunt astfel distribuite încît cei mai mulți lucrători au valoare medie; chiar dacă există persoane cu capacități deosebite, inițiativa lor va fi descurajată. Pe de altă parte, managerii trebuie să mențină concurența între limite normale pentru a nu deveni distructivă și a nu afecta spiritul competitiv benefic.
4.4. Consolidarea comportamentului
Companiile de succes aplică, în mod constant, logica factorilor motivaționali atunci cînd urmăresc realizarea unui program motivațional. Acest lucru nu este suficient în condițiile în care răspunsurile comportamentale sunt diferențiate în funcție de specificul persoanelor. Pentru a depăși acest impas, psihologul B. F. Skinner a elaborat modelul consolidării (fortificării sau întăririi) comportamentului, considerat, în prezent, ca avînd un mare potențial de aplicare în organizații.
În explicarea comportamentului uman, Skinner acordă importanță particulară răspunsului persoanei și faptului că una din variabilele de bază care susțin un comportament este consolidarea. Ideea de bază a modelului este că recompensele vor încuraja un anumit tip de comportament, în timp ce sancțiunile vor reduce frecvența apariției altor tipuri de comportamente. Așadar, Skinner introduce ideea de dependență a răspunsului comportamental de un consolidator – un stimul care urmează unui anumit comportament și care crește sau menține probabilitatea acelui comportament. Folosirea recompenselor pentru a încuraja un comportament este denumită întărire (consolidare) pozitivă, în timp ce sancțiunea poate fi privită ca o întărire (consolidare) negativă. Matematic, condiționarea lui Skinner poate fi scrisă astfel:
Pentru a fi eficientă, întărirea pozitivă trebuie să satisfacă nevoi ale angajaților. De exemplu, atunci cînd valoarea unor recompense acordate de către manager este sub așteptările persoanei, în mod sigur în viitor comportamentul recompensat își va reduce probabilitatea de apariție. Așadar, se poate întîmpla ca un consolidator pozitiv să nu conducă la comportamentul așteptat de manager pentru că nu s-a ținut cont de nivelul de așteptare al persoanei. În ce privește consolidarea negativă putem aminti o practică uzuală întîlnită în organizații sub forma regulilor și reglementărilor care au atașate penalități sau amenzi în cazul nerespectării lor. Dorința de a evita amenzile este de așteptat să stimuleze comportamentul țintă vizat de manager.
Pentru că întărirea pozitivă este considerată mai eficientă în plan organizațional, managerii vor acorda prioritate acesteia în fața altor alternative. Pașii importanți care trebuie urmați pentru stabilirea unui sistem de consolidare pozitivă sunt:
alegerea comportamentului țintă – comportamentul țintă este un anumit tip de comportament pe care managerul organizației dorește să-l încurajeze. Acesta trebuie să fie obiectiv, observabil și măsurabil (număr de produse realizate, încadrarea în standardele de calitate, respectarea bugetului, etc.). Comportamentul țină este fixat, în prealabil, de management, iar angajații trebuie să știe că satisfacerea unor nevoi specifice este condiționată de realizarea acestui comportament;
stabilirea unor standarde rezonabile – standardele pot fi privit ca și normele ce trebuie realizate de angajați. Niciodată standardele nu vor viza elemente irealizabile în mod obișnuit, pentru că aceasta ar demotiva complet personalul. Dacă un angajat cu performanțe bune realizează, zilnic, 100 de produse, atunci standardul comportamental poate fi stabilit la această valoare;
alegerea consolidatorilor – consolidarea pozitivă urmărește doar acei angajați care au un comportament țintă și au depășit standardul comportamental. În alegerea recompenselor potrivite se poate face apel la ierarhia nevoilor sau alți factori motivaționali prezentați pînă acum. În general, companiile occidentale practică fortificarea pozitivă urmînd succesiunea: apreciere în fața echipei, recompense bănești și serbări în cadrul organizațiilor unde sunt puse în evidență realizările angajaților;
realizarea unor proceduri sistematice de recompensare – ultima fază de implementare a consolidării pozitive urmărește crearea unor modalități de evaluare și recompensare a angajaților. Aceste proceduri sunt absolut necesare pentru că instituie echitatea în relațiile management-subordonați. În lipsa evaluării comportamentului și a reglementării modalităților de recompensare, există toate șansele ca programul motivațional să eșueze.
Modelul motivațional propus de Skinner conduce la ideea că organizația devine un mediu de învățare, de formare a unor reflexe condiționate prin intermediul cărora managerii pot obține dirijarea comportamentului angajaților în direcția realizării obiectivelor propuse. Datoria managerului este să stabilească sistemul de recompense sau de penalizări cel mai potrivit pentru a orienta comportamentul subalternilor în direcția dorită. Un asemenea sistem va fi proiectat astfel încît să ia în considerare varietatea nevoilor oamenilor, să respecte principiile echității și să fie motivant pentru cei cărora se adresează. În acest context, interesul dominant al managerului ar trebui să fie cunoașterea cît mai detaliată a nevoilor personalului și alegerea stimulilor corespunzători.
4.5. Modelul expectanței (sau al așteptării)
O altă teorie care cîștigă tot mai mult teren în domeniul motivării are la bază premisa că personalul este motivat de intensitatea dorinței de a dobîndi ceva și de măsura în care speră că îl poate obține. Variabilele fundamentale ale modelului expectanței sunt:
probabilitatea ca un anumit nivel de efort să conducă la un anumit nivel de performanță;
probabilitatea ca un anumit nivel de performanță să conducă la un anumit nivel de rezultate;
percepția psihologică a rezultatului.
În practică, modelul expectanței este caracterizat prin complexitate pentru că evidențiază posibilitatea obținerii unor rezultate diferite în urma aceleiași acțiuni. Un agent de vînzări spre exemplu, se va hotărî asupra efortului pe care îl va depune în primele sale zile de muncă, luînd în considerare că un efort ridicat va conduce la rezultate dorite (o recompensă mai mare), dar și nedorite (reducerea vieții active sociale). Pentru un angajat, creșterea salariului poate fi mai importantă decît viața de familie, în timp ce o altă persoană acordă prioritate familiei. Ceea ce leagă rezultatele primare ale acțiunilor sale cu cele secundare poartă denumirea de instrumentalitate iar perceția psihologică, valența. Expectanța, instrumentalitatea și valența devin astfel, cele trei forțe motivaționale ale modelului (fig. 4.2.).
Fig. 4.2. Un posibil model motivațional al expectanței
După: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio, 1986;
Deși este dificil de aplicat, modelul expectanței oferă managerilor posibilitatea de a identifica imboldurile extrem de diferite care îi determină pe angajați să desfășoare o anumită activitate. Un bun manager își asumă sarcina de a cunoaște valențele și nevoile fiecărui subordonat și va încerca să le satisfacă. Dacă recunoașterea și prestigiul prezintă importanța cea mai mare pentru un angajat, managerul va practica această formă de recompensare pentru că este singura care îl va motiva eficient.
Este puțin probabil ca subordonații să apeleze la calcule probabilistice pentru a-și doza eforturile în așteptarea unor recompense. Totuși, atunci cînd experiența trecutului arată că recompensele sunt corelate cu performanța realizată, personalul reacționează comportamental conform modelului expectanței.
4.6. Analiza problemelor motivaționale
Problemele motivaționale apar atunci cînd există o discrepanță între ceea ce se așteaptă și ceea ce se realizează, cel mai adesea datorită unui efort scăzut. Analiza problemelor motivaționale poate fi condusă pe un drum greșit dacă nu sunt excluse de la început unele cauze care pot induce în eroare:
problema comunicării, cînd angajatul nu a înțeles ceea ce trebuie să facă;
problema abilității, cînd angajatul nu deține abilitățile fizice și mentale necesare activității;
problema pregătirii, cînd angajatul nu are studiile necesare;
problema climatului, cînd angajatul știe ce are de făcut dar nu are condiții favorabile.
Dacă performanțele scăzute nu sunt cauzate de aceste probleme, atunci putem căuta cauzele eșecului în politica motivațională. Să reținem că, pentru a fi eficient, orice demers motivațional trebuie să respecte cîteva reguli de bază:
comportamentul recompensat se repetă, iar cel sancționat nu se va mai repeta;
pentru ca un factor să fie motivator este necesar ca angajatul să creadă că îi va satisface o nevoie;
de obicei, un comportament recompensat constituie o motivație mai puternică decît unul sancționat;
comportamentul dorit este mai probabil dacă recompensa intervine imediat.
Pentru identificarea corectă a problemelor motivaționale poate fi utilizat tabelul de analiză propus de Eugen Burduș și colab. (2000) care prezintă într-o manieră corelată principalii factori motivaționali și natura problemei (tabel 4.3.).
Tabel 4.3.
Realitatea confirmă faptul că deseori motivația angajaților este blocată de procedurile de control, de reguli și regulamente, în general de politica organizației. În prezent, motivarea angajaților la cel mai înalt nivel trebuie să constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. Mulți dintre aceștia însă, nu realizează că performanțele notabile cer un anumit grad de autonomie și libertate de decizie, în lipsa cărora angajații doar se conformează la normele organizației, fără a exista o motivație puternică.
4.7. Studiu de caz: Sistemul motivațional la S.C. Transcont S.A.
Dezvoltarea transporturilor în țara noastră a determinat apariția unor întreprinderi al căror obiect de activitate îl reprezintă reparațiile mijloacelor de transport. Siguranța și ritmicitatea transporturilor depinde în mare măsură de modul în care se efectuează lucrările de reparații, lucrări care au ca scop aducerea mijloacelor de transport la starea inițială și asigurarea utilizării lor la parametrii proiectați pe întreaga durată de serviciu normată.
În acest context trebuie înscrisă și apariția societății comerciale Transcont, încă în anul 1948, cu profil de reparații de autovehicule. Vechiul atelier de reparații auto s-a transformat treptat într-o întreprindere de mărime mijlocie, al cărei obiect de activitate s-a lărgit continuu. Astăzi obiectul de activitate al S. C. Transcont S.A. cuprinde producția de piese de schimb ș mijloace de transport speciale, cunoscute sub numele de transcontainere.
La fel ca în majoritatea întreprinderilor din România, Transcont S.A. s-a confruntat cu probleme motivaționale în procesul de adaptare la mecanismele economiei de piață. În ultimii ani s-a constatat o destructurare motivațională puternică, consecință a saltului de la statutul de lucrător la cel de angajat într-o societate comercială ce acționează într-un mediu economico-social total schimbat. Ierarhizarea nevoilor de tip Maslow, teoria motivație-igienă a lui Herzberg, teoriile x și y ale lui D. McGregor, fără a fi infirmate în întregime, par a explica doar o parte din reacțiile spontane sau provocate ale salariaților. Aceste modele rămîn aproape inoperante atunci cînd se încearcă stabilirea unor relații cauzale pentru majoritatea comportamentelor specifice masei de salariați. În urma unui studiu recent, salariații de la Transcont S:A. au ierarhizat factorii motivaționali conform figurii 4.3.
Fig. 4.3. Factorii motivaționali la S.C. Transcont S.A.
Principalul factor motivator îl reprezintă relațiile cu colegii așadar, nevoia de afiliere, de a avea relațiile interpersonale strînse ce oferă oportunitatea comunicării. Substratul psihologic al acestei nevoi este greu de deslușit. Poate fi vorba de o frustrare și de aici căutarea companiei altor persoane, prezența acestora micșorînd gradul de anxietate și crearea unei serii de compensări prin simpatie și solidaritate. De asemenea, poate fi vorba de o muncă monotonă, de rutină, lipsită de interes, ceea ce determină creșterea nevoilor de contacte umane. Situarea pe primul loc a acestui factor este pe deplin justificată în contextul cultural românesc. După cum se știe, societatea românească este marcată încă de un puternic colectivism
Siguranța locului de muncă, situată pe locul secund, arată îngrijorarea salariaților față de perspectiva pierderii locului de muncă. Acesta are o importanță deosebită în actuala perioadă de tranziție care a adus, pentru cea mai mare parte a întreprinderilor din România, disponibilizări de personal. Între o retribuție mai mare și siguranța locului de muncă la un salariu mai mic, majoritatea lucrătorilor preferă siguranța locului de muncă.
Salariul, principala formă de venit a angajaților, nu se află pe prima poziție în ordinea indicată, dar ocupă un loc important deoarece asigură nevoile de existență și posibilitățile de dezvoltare ale salariaților. Nu întotdeauna însă, majorarea salariilor implică creșterea motivației angajaților, mai ales într-un mediu inflaționist.
Condițiile de muncă influențează calitatea funcționării organelor senzitive, starea și dispoziția generală a omului în muncă, în caz de necorespundere avînd un efect vătămător asupra sănătății muncitorilor. Condițiile de muncă nesatisfăcătoare determină o creștere a oboselii, iar în cele din urmă devin un factor demotivant care va influența negativ calitatea și productivitatea muncii. Putem considera că îmbunătățirea acestor factori nu conduce la o creștere a motivației, însă lipsa lor poate genera nemulțumiri.
Între ceilalți factori se remarcă nevoile de realizare, personalul fiind motivat de rezolvarea problemelor muncii, avînd o mare dorință de participare la luarea deciziilor. Specializarea înaltă a creat însă un puternic sentiment de înstrăinare. Muncitorii se simt parte a unei mașinării, fără a înțelege sensul real al muncii lor. În consecință, nesatisfacerea acestor nevoi de realizare, poate provoca insatisfacție în muncă. Abia pe ultimele locuri, la o detașare evidentă, se află nevoile de putere. Relațiile cu șefii, metodele de conducere, controlul sunt factori care motivează mai puțin muncitorii la locul de muncă. De asemenea, numărul angajaților de la Transcont S.A. care doresc să ocupe o funcție învestită cu o autoritate (putere) mai mare este redus.
4.8. Test: Diagnosticarea factorilor motivaționali
În vederea realizării unui diagnostic asupra aspectelor motivaționale în munca pe care o desfășurați, vă rugăm să aveți amabilitatea de a răspunde sincer la următoarele întrebări:
1. Care este gradul de satisfacere al următoarelor necesități în cadrul serviciului Dvs. actual ? (apreciați procentual între 0% și 100%)
a). fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, locuință) _______
b). de securitate (împotriva privațiunilor, pericolelor) _______
c). sociale (acceptarea și apartenența la un grup, prietenia) _______
d). ale „ego”-ului (stima și respectul celor din jur, condiția socială) _______
e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltării personalității, pregătirea profesională) _______
2. În prezent, comportamentul Dvs. individual este influențat de apartenența la departamentul din care faceți parte ?
DA NU
3. Marcați gradul în care următoarele elemente considerați că vă stimulează în activitatea pe care o desfășurați (1 în foarte mică măsură, 2 în mică măsură, …., 4 în mare măsură, 5 în foarte mare măsură):
a). realizarea 1 2 3 4 5
b). recunoașterea 1 2 3 4 5
c). munca propriu-zisă 1 2 3 4 5
d). responsabilitatea 1 2 3 4 5
e). promovarea 1 2 3 4 5
f). competența profesională 1 2 3 4 5
g). salariul 1 2 3 4 5
h). relațiile interpersonale 1 2 3 4 5
i). condițiile de lucru 1 2 3 4 5
4. Creșterea responsabilităților postului Dvs. credeți că va duce și la o creștere a satisfacției în muncă ?
DA NU
5. Apreciați în ce măsură sunt valabile pentru Dvs. următoarele afirmații:
(1 în foarte mică măsură, 2 în mică măsură,….., 4 în mare măsură, 5 în foarte mare măsură)
a). sunteți respectat în instituție 1 2 3 4 5
b). aveți sentimentul realizării 1 2 3 4 5
c). ați învățat ceva 1 2 3 4 5
d). aveți sentimentul că ați realizat ceva folositor 1 2 3 4 5
e). sunteți obosit de activitatea depusă 1 2 3 4 5
f). sunteți mulțumit de salarizare 1 2 3 4 5
g). condițiile de muncă sunt bune 1 2 3 4 5
h). ați fost lăudat 1 2 3 4 5
i). munca este diversă, nu este monotonă 1 2 3 4 5
6. Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare ?
mică medie mare este principalul stimulent
7. Dacă ar fi să optați, ați alege un loc de muncă…
sigur, cu un salariu mic nesigur, cu un salariu mai mare
8. Considerați că munca dvs. este răsplătită la adevărata valoare?
DA NU PARȚIAL
9. Gîndiți-vă acum la o muncă ideală pentru Dvs. Cît de important ar fi să aveți…..
(5 foarte important, ….., 1 fără importanță)
a). destul timp pentru Dvs. și familie 5 4 3 2 1
b). sarcini care să vă stimuleze obținerea
unor realizări cît mai importante 5 4 3 2 1
c). libertatea de a vă structura munca după
cum doriți 5 4 3 2 1
d). oportunitatea de a lucra cu oameni
care știu să coopereze 5 4 3 2 1
e). o reală contribuție la succesul instituției 5 4 3 2 1
f). o muncă lipsită de rutină 5 4 3 2 1
g). ocazia de a-i ajuta pe alții 5 4 3 2 1
10. Precizați care aspecte vă interesează cel mai mult: (efectuați o singură alegere prin bifare)
a). munca mai interesantă___
b). posibilitățile de promovare___
c).autonomie mai mare___
d). satisfacția muncii în grup___
11. Ce credeți că v-ar determina să munciți mai bine, să aveți performanțe mai bune?
a). o primă___
b). o avansare fără modificarea salariului___
c).o promovare într-un post mai bine plătit___
d). lauda șefului___
e). un salariu mai mare pe același post___
f). critica șefului___
g). nimic___
12. Ce v-ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de muncă?
a). desconsiderarea din partea colegilor și a șefului___
b). o penalizare plătită pentru o neglijență personală___
c). avansarea unuia dintre colegi___
d). destituirea, ca urmare a unor eșecuri repetate___
e). ignorarea dvs. ca persoană și a rezultatelor obținute___
f). un salariu mai mic decît al unui coleg care depune același efort___
13. Care dintre următoarele chestiuni vă îngrijorează ? (efectuați maximum 5 alegeri prin bifare)
a). fluctuația personalului___
b). nerespectarea termenelor___
c).eficiența scăzută a muncii___
d). aparenta delăsare___
e). starea sănătății___
f). atitudinile necooperante___
g). relațiile proaste între conducere și angajați___
h). controlul strict al angajaților___
i). salarizarea pe bază de vechime, favoritism, rudenie___
j). opoziția față de schimbări___
14. Apreciați cu o notă de la 1 la 10 gradul de satisfacție actual al muncii desfășurate de Dvs.
Referințe bibliografice:
1. E. Burduș, G. Căprărescu, A. Androniceanu, M. Miles, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2000;
2. G. A. Cole, Personnel Management. Theory and Practice, Letts Educational, London, 1997;
3. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, 1996;
4. I. Mihuț, A. Petelean, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 2001;
5. L. J. Mullins, Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1996;
6. A. Prodan, Managementul de succes – motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999;
7. A. Petelean, Noi perspective în motivația resurselor umane, Simpozion Științific Jubiliar, Universitatea „1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 25-26 mai, 2001;
8. A. D. Szilagyi Jr., M. K. Wallace jr., Organizational Behavior and Performance, Scott, Foresman and Company, 1990;
9. V. Vroom, E. L. Deci, Management and Motivation, Penguin Books, 1992;
10. J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio, 1986.
5. RESURSELE UMANE ȘI CULTURA ORGANIZAȚIEI
5.1. Cultura organizației. Definiții
Concept viu disputat și încărcat de multiple semnificații, cultura organizației are meritul de a aduce în atenția managementului organizației importanța factorului uman și a fenomenelor identitare în cadrul întreprinderilor. Lansat pe la începutul anilor ’80 în Statele Unite, cultura organizațională și, în general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapidă, astăzi constituind nucleul teoretic al unei noi școli în știința managementului: școala managementului cultural.
Domeniul culturii organizaționale a atras atenția cercetătorilor îndeosebi după apariția lucrării renumiților T. Peters și R. Waterman In Search of Excellence. Cei doi autori au avut un aport major la răspîndirea acestui concept deoarece, prin numeroase cazuri concrete, au demonstrat că există o corelație între dimensiunile culturii organizaționale și performanțele obținute de companii de renume. Cu mulți ani înainte de apariția acestui best-seller, conceptul de cultură a fost introdus în cîmpul organizării de Herbert Simon, unul dintre cei mai citați autori în știința managerială, cu însemnate contribuții în teoria elaborării deciziilor. Herbert Simon a încercat să exploreze lumea necunoscută a sentimentelor și a examinat consecințele acestora asupra funcționării organizațiilor, ajungînd la așa-numita „raționalitate limitată”, termen cheie pentru definirea culturii organizaționale.
Pentru teoria clasică a organizațiilor (ne referim aici la F. W. Taylor sau H. Fayol) comportamentul uman nu a ridicat niciodată vreo problemă. Așa cum am mai arătat, pentru primii teoreticieni în știința managerială, aspectele negative nu erau rezultatul iraționalității comportamentului angajaților în muncă, ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. În opoziție cu această opinie, mișcarea relațiilor umane a scos în evidență importanța sentimentelor și a factorilor afectivi, psihologici în explicarea comportamentului în organizație.
În acest context, Herbert Simon reușește o deconstrucție a modelului clasic al raționalității, propunînd termenul de raționalitate limitată. În elaborarea conceptelor, Simon a plecat de la considerentul că teoria organizațiilor nu-și găsea utilitatea și justificarea decît dacă se admitea că raționalitatea umană este supusă unor limite. Aceste limite depindeau de mediul organizațional în care se afla individul, mai precis de valorile proprii, credințele, tradițiile și moștenirile ce conferă fiecărei organizații o identitate. Raționalitatea este „cultural limitată” pentru că, susține Herbert Simon, organizația poate avea o structură bine definită în măsura în care există frontierele raționalității. Dacă aceste frontiere variază într-un mod repetat și imprevizibil, organizarea nu poate fi stabilă.
Contribuția lui Herbert Simon la conturarea, pentru prima dată, a conceptului de cultură organizațională avea să pună sub semnul întrebării modelul de acțiune rațională și să redescopere necesitatea și virtuțiile unui mecanism de funcționare emoțional, colectiv. În timp, rezultatele acestei încercări nu au fost neglijabile deoarece asistăm astăzi la dezvoltarea și afirmarea unei noi discipline distincte ce poartă numele de cultură organizațională, cursurile de acest gen nelipsind din pregătirea obligatorie a specialiștilor în management.
Pornind de la noțiunea de cultură, trebuie să arătăm că antropologii dezbat încă sensul exact al acestui concept, fără să fi ajuns la un consens. Pentru P. H. Chombart de Lauwe cultura este un produs al societății care înglobează ansamblul cunoștințelor, al modelelor de practici, al sistemelor de valori și reprezentări, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor. Ea are la rândul ei o acțiune asupra indivizilor, fiind trăită în practicile muncii, în raporturile sociale, în utilizarea timpului liber, în aspirații, în proiecte, în acțiune. G. Rocher consideră cultura ca fiind ansamblul modalităților da a gândi, simți și acționa, mai mult sau mai puțin formalizate, care, fiind însușite și comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane în colectivitate socială distinctă.
O opinie pertinentă o constituie și cea a lui G. Hofstede, conform căreia cultura este un fenomen colectiv, deoarece este acceptată cel puțin parțial de oameni, care trăiesc sau au trăit în același mediu social, unde a fost învățată; este programarea colectivă a gândirii, care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura organizațională, la rândul ei, reprezintă un complex de comportamente, practici și sisteme de valori care asigură și guvernează coeziunea membrilor săi. Bazele culturii organizaționale stau în cultura națională pentru că regulile, normele, valorile regăsite într-o organizație își au sorgintea în regulile, normele și valorile promovate la nivelul culturii naționale. În opinia lui Hofstede (1996), cultura organizațională este:
holistică, fiind mai mult decît suma părților componente;
determinată istoric, pentru că reflectă evoluția în timp a organizației;
fundamentată din punct de vedere social, fiind creată și păstrată de membrii organizației;
racordată la elemente ce fac obiectul antropologiei (simboluri, rituri);
dificil de schimbat în timp, în ciuda fluctuației indivizilor;
Cultura organizațională, așadar, nu se confundă cu viziunea, misiunea sau strategia organizației; la fel, prin cultură nu vom înțelege civilizația sau rafinamentul minții, ci “software”-ul mental.
5.2. Dimensiuni ale culturii organizației
Indiferent de punctele de vedere diferite care încearcă să expliciteze fundamentul culturii organizaționale, acest concept vizează cîteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvoltă în cadrul grupelor de muncă, valorile dominante adoptate de organizație privind produsele, filosofia care călăuzește politica unei organizații față de partenerii de afaceri, regulile stabilite într-o organizație pentru funcționarea ei eficientă, spiritul și climatul ce caracterizează organizația în mediul intern și în relațiile cu mediul înconjurător.
Deși majoritatea tratatelor definesc cultura organizațională drept împărtășirea unor valori comune, această abordare nu mai este suficientă pentru a explicita caracterul complex al acestei noțiuni. Dacă acceptăm doar această ipoteză, suntem obligați să trecem cu vederea implicațiile pe care le au antagonismele și conflictele sociale care au, așa cum s-a subliniat, un rol important. Deși fiecare organizație are propria reprezentare identitară, totuși ele nu sunt ocolite de conflict. Pluralitatea și divergența intereselor sunt tot atîtea elemente purtătoare de tensiuni în cadrul organizației, ceea ce relativizează conținutul culturii organizaționale.
Ipoteze exprimate de Renaud Sainsaulieu (1987), arată că la baza noțiunii de cultură organizațională stă aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Organizația nu se limitează doar la un spațiu de manifestare a unor practici, valori și ritualuri colective, ci ar mobiliza și forțele membrilor săi într-un proiect care implică atingerea unor obiective strategice. De asemenea, noțiunea implică abordarea organizației ca o microsocietate capabilă să instituie regulile funcționării ei sociale interne. În opinia noastră, această ipoteză exprimată de cercetătorul francez este refuzată categoric de noile schimbări ce au avut loc în domeniu. Organizația actuală nu mai constituie un univers închis, relativ stabil, ci un sistem deschis care nu poate ființa independent de mediul în care-și desfășoară activitatea, mediu de la care primește stimuli, oportunități sau restricții.
Indiferent de modul în care înțelegem dimensiunile culturale ale organizației, cultura constituie o prioritate pentru manageri deoarece îndeplinește cîteva funcții importante (T. Wheelen, D. Hunger, 1989):
comunică angajaților un sens al identității;
ajută la generarea implicării angajaților față de scopurile organizației;
contribuie la stabilitatea organizației ca sistem social;
servește drept cadru de referință pentru angajați, dîndu-le un sens în afara activităților organizației și folosind ca un ghid pentru comportamentul potrivit.
Importanța studierii culturii organizaționale este dată de valențele practice pe care le prezintă această variabilă utilizată, tot mai des, în potențarea performanțelor firmei. Peters și Waterman oferă un puternic argument prin studiile efectuate în companii de succes arătînd că performerii de vîrf creează o cultură largă, împărtășită, un cadru coerent în care oamenii caută o adaptare corespunzătoare. Abilitatea lor de a obține contribuții extraordinare de la un număr mare de oameni se transformă în abilitatea de a crea un sens al unui scop înalt prețuit. Astfel de scopuri provin de la dragostea față de produs, din furnizarea de servicii de înaltă calitate, și din respectarea inovațiilor și a contribuțiilor pentru toți (Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, 2001).
Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaționale permite observarea comportamentului uman în organizație și punerea în valoare a realităților organizației relevante pentru funcționarea acesteia. Cultura poate contribui atît la adaptarea în fața mediului extern, dar și la nevoia de integrare internă prin aderența întregului personal la obiectivele strategice ale organizației, coeziunea grupelor de muncă fiind vitală pentru funcționarea eficientă a organizației. Efectele participării și lucrului în echipă asupra culturii organizației sunt redate în fig. 5.1.
Din perspectiva comportamentului uman, o teză larg împărtășită de specialiști și argumentată din punct de vedere psihanalitic de cercetătoarea americană Karen Horney arată că situațiile conflictuale sunt determinate de factori culturali, ceea ce, în termeni specifici, înseamnă că sunt generate de perturbări apărute în relațiile umane. Observații apropiate a făcut și reputatul G. Hofstede care a diferențiat modelele culturale pornind de la cinci dimensiuni complementare și adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale șocurilor și conflictelor interculturale, suficiente pentru a interpreta comportarea organizațiilor și a managementului într-un context cultural dat: distanța față de putere mare/mică, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii și abordare pe termen lung /scurt.
Fig. 5.1. Efectele participării asupra culturii organizaționale
După: Gh. Badrus, E. Rădăceanu, Globalitate și management, Editura All Beck, București, 1999;
O altă încercare, mai complexă, de separare a dimensiunilor variațiilor culturale realizează H. C. Triandis printr-o abordare ce permite operaționalizarea culturii într-o manieră adecvată contextelor specifice. Triandis grupează dimensiunile culturii organizaționale în trei categorii: diferențe perceptuale, utilizarea și evaluarea informației respectiv, modelele de acțiune:
A. Diferențieri perceptuale
1. Ce face un individ comparativ cu ceea ce este el – se concentrează pe familie, grup, vîrstă, rasă, religie, trib, etc.
2. Ce este în interiorul grupului (grup profesional, trib, națiune, familie, etc.).
3. Mărimea grupului (mic comparativ cu mare).
4. Ușurința obținerii intrării în grup.
5. Vîrstă.
6. Sex.
7. Clasa socială (intensitatea puterii).
8. Autostimă înaltă.
9. Autoputere.
10. Autoactivitate.
B. Utilizarea și evaluarea informației
11. Ideologia comparativ cu pragmatismul.
12. Asociativitatea comparativ cu comunicația abstractă; domeniul dependent comparativ cu domeniul independent.
13. Natura umană este „bună” comparativ cu este „rea” (ecosistem de neîncredere)
14. „Controlul asupra naturii este bun” comparativ cu „supunerea în fața naturii este bună”.
15. Accente pe trecut, prezent, viitor.
16. Accente pe existențialism, existențialism în devenire sau acțiune.
17. Individualismul comparativ cu colectivismul.
18. Evitarea incertitudinii.
19. Obiective masculin-feminin.
C. Modele de acțiune
20. Contact comparativ cu non-contact
Sursa: H. C. Triandis Dimension of cultural variations as parameters of organizational theories, în „International Studies of Management and Organizations” 12/1982-1983;
Dacă menținerea culturii organizaționale este un demers relativ ușor pentru managementul unei organizații, mult mai dificilă se dovedește a fi schimbarea culturii organizaționale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbării îl reprezintă conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performanțelor organizaționale.
Comportamentele și atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce înseamnă că dimensiunile culturii organizaționale sunt invariabile pe o perioadă îndelungată de timp. Din această cauză, cultura organizațională se poate afla în imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situație des întîlnită în firmele din țara noastră. Practica managerială arată că organizațiile se împotrivesc schimbării prin forța normelor, a obișnuințelor și prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard față de noile condiții de pe piață.
5.3. Sistemul de valori – fundamentul culturii organizaționale
Elementul central care dă viață culturii organizaționale este reprezentat de sistemul de valori. Diferiți autori definesc valorile drept concepții dezirabile ca standarde prin care importanța fiecărui lucru din societate este evaluată sau stări finale de existență ce sunt personal și social preferabile. Așadar, valoarea este o credință durabilă, un mod de purtare specific ce este preferabil (personal sau social) în raport cu un mod opus de purtare sau existență. Valorile sunt relativ stabile, dar nu sunt complet statice. De altfel, nici nu este de dorit acest lucru deoarece cu cît valorile acționează mai puternic, cu atît cultura este mai inerțială. În aceste situații apare riscul perimării și al rezistenței la schimbare (sistemul de valori nu mai este adaptat schimbărilor mediului extern).
Indivizii posedă valori bazate pe fundamentul valorilor societății în care trăiesc, dar modificate de presiunea valorilor altor grupuri la care ei aparțin, respectiv de situațiile de viață individuală sau de personalitate. Valoarea dă preț lucrurilor, atribuie o valență particulară, pozitivă sau negativă comportamentelor, persoanelor, caracteristicilor contextuale prezente și viitoare. Este deci o normă de apreciere, un etalon, un standard prin care este evaluată importanța lucrurilor în societate, o etică personală sau de grup care împarte lumea în bine și rău, adevărat și fals, dorit și nedorit. Valorile sunt principalele variabile culturale, convingeri de bază care leagă indivizii de un anumit mod de a acționa.
Pentru problematica resurselor umane în contextul cultural al organizației, valorile așa-zis profesionale prezintă cea mai mare importanță. Ele au fot circumscrise de către Daniel Pemartin (1990) următoarelor categorii:
salariul – banii sunt priviți ca motor esențial al conduitei;
libertatea, autonomia – corespund căutării independenței, voinței de a nu fi supus ierarhiei;
prestigiul – exprimă nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele de întărire a puterii sunt intens căutate (uniformă, birou de lux, mașină);
securitatea – pentru a o obține, individul este gata să accepte o muncă ce nu-l interesează, un ambient de serviciu negativ; flexibilitatea sub toate formele este respinsă; există aspirația de a rămîne în aceeași organizație și în aceeași slujbă;
organizarea – este miza înaintea planificării, gustul pentru ordine, anticipare, reglementare;
rezolvarea problemelor – salariatul dorește să trateze problemele de la început pînă la final; arată nevoia de a exprima intens potențialul intelectual în depășirea obstacolelor.
ajută la generarea implicării angajaților față de scopurile organizației;
contribuie la stabilitatea organizației ca sistem social;
servește drept cadru de referință pentru angajați, dîndu-le un sens în afara activităților organizației și folosind ca un ghid pentru comportamentul potrivit.
De asemenea, într-o tipologie mai largă a valorilor, M. Rokeach distinge două mari orientări: cele care reprezintă obiective filosofice majore denumite valori terminale și cele care servesc justificarea ideilor și acțiunilor cotidiene numite valori instrumentale (tabel 5.1. și 5.2).
Tabel 5.1.
Tabel 5.2.
Conform cercetărilor efectuate de Rokeach, sistemul de valori apare ca o ordine sau ierarhie a importanței atribuite unor aspecte, în manieră arbitrară și subiectivă. De exemplu, managerul va considera că problemele ce se nasc prin înfăptuirea funcției de personal sunt vitale, că organizarea procesului de muncă este esențială și abia apoi capătă importanță condițiile materiale, concrete, ale fabricației. Alt șef poate fi convins că posturile de director de personal, financiar și de producție constituie trei funcțiuni indispensabile pentru bunul mers al organizației. Dar el se poate gîndi că problemele financiare trebuie rezolvate în primul rînd, iar abia apoi producția trebuie luată în considerare. Cînd aceste probleme vor fi rezolvate, atunci șeful nu va trebui să neglijeze nici problemele de personal. Constatăm din aceste exemple că în multe situații concrete, unele valori sunt privilegiate în detrimentul altora din cauza unor atitudini preferențiale.
Alți autori ca F. K. Kluckhohn și F. Strodtbeck au analizat variațiile și orientarea valorilor în diferite comunități pornind de la cinci întrebări fundamentale:
Care este caracterul înnăscut, propice naturii umane?
Care este relația dintre om și natură?
Care este focalizarea temporală a vieții umane?
Care este modalitatea activității umane?
Care este modalitatea relațiilor unui om cu ceilalți oameni?
Răspunsurile la asemenea întrebări demonstrează că sistemul de valori se asimilează unei filosofii a existenței dar și a relațiilor interumane care se stabilesc în cadrul organizațiilor, devenind un mijloc de a atinge un minimum de confort psihologic la locul de muncă. În practică, pot fi semnalate cazuri în care exercitarea unui rol profesional este însoțită de mari presiuni – unele activități trebuie realizate indiferent dacă sunt pe placul salariatului. Logica organizațională impune angajamente care nu pot fi refuzate de salariat, fără a risca să-și piardă locul de muncă. Fiecare persoană se va afla astfel, în căutarea unui echilibru care se poate obține pe două nivele: extern, printr-un control al comportamentului, și intern, prin care salariatul își păstrează atitudinile preferențiale, dar le ierarhizează altfel.
În Occident, de exemplu, munca nu mai reprezintă o valoare. Ea este un mijloc de a satisface nevoi considerate mult mai importante (vezi capitolul dedicat motivației resurselor umane). În Japonia, în schimb, munca rămîne o valoare esențială, polul central al vieții, răgazul fiind privit dacă nu un lux, cel puțin o ocupație facultativă. De aici importanța cunoașterii de către manageri a diferențelor dintre salariații aparținînd unor culturi (naționale și organizaționale) diferite. Conducătorii trebuie să fie capabili să identifice valorile ce definesc cultura și impactul lor asupra comportamentului angajaților.
În fiecare societate există valori care exclud din start alte valori. Momentan, ecologia și sănătatea ocupă un loc din ce în ce mai înalt în ierarhia valorilor peste tot în lumea dezvoltată. Respectul naturii este considerat o necesitate, motiv pentru care o serie de locuri de muncă ce au fost acceptate sau cel puțin tolerate în trecut, devin obiectul unor incriminări intense din cauza faptului că reprezintă o sursă de poluare. Drept consecință, putem aprecia că persoanele nu se schimbă odată ce și-au găsit rolul de salariat, adică s-au integrat într-o întreprindere, ci mai degrabă, ele au venit cu așteptări și valori întipărite în minte de către societate. Acesta este un motiv întemeiat să credem că în viitor, una dintre problemele cu care se vor confrunta managerii este tocmai adecvarea regulilor de funcționare a organizațiilor cu valorile sociale, variabile care definesc comportamentul și relațiile interpersonale ale membrilor societății.
5.4. Un model de identificare a culturii organizaționale
Așa cum am arătat, reputatul cercetător Geert Hofstede este primul care intuiește că organizațiile și managementul sunt puternic penetrate de cultură, că organizațiile și managementul au o mare determinare culturală. În urma unei laborioase investigații, Hofstede (1996) încearcă să stabilească modele culturale naționale pornind de la cinci dimensiuni complementare și adverse. Pe baza acestora încercăm să oferim și cîteva particularități ale sistemului cultural românesc.
Distanța față de putere măsoară gradul în care indivizii și organizațiile dintr-o țară așteaptă și acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Această va genera comportamente tipice în cazul în care este mai mică sau mai mare. Gradul ridicat de distantă fată de putere va promova inegalități la nivelul tuturor structurilor organizate ale societății; cei puternici se consideră îndreptățiți să aibă privilegii, fiind puternic marcați de dorința de consolidare a statusului. Managerii și subordonații se consideră ca inegali existențial, iar organizațiile centralizează puterea în cât mai puține mâini. Stilul de conducere este autocrat, managerii fiind de multe ori inaccesibili subordonaților.
După considerațiile noastre putem spune că societatea românească este caracterizată de o distanță mare față de putere, inegalitățile fiind prezente, aparent chiar instituționalizate. Sintetic, caracteristicile celor două tipuri de societăți pot fi prezentate astfel:
Individualism/colectivism este o altă dimensiune care se referă la raporturile individului cu celelalte ființe umane. Societățile colectiviste sunt cele în care interesul de grup predomină asupra interesului individual. În opoziție cu acestea apar societățile individualiste, în care interesele individuale sunt dominante, iar legăturile dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtându-și singur de grijă. Pe planul managementului dimensiunea acestor raporturi are implicații majore. În societățile colectiviste indivizii tind să abordeze activitatea organizației dintr-o perspectivă morală, manifestându-se cu încredere și loialitate față de aceasta. Indivizii consideră organizația ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eșecurile acesteia sunt resimțite ca eșecuri personale. Relația management-subordonați seamănă cu o relație de familie, cu obligații reciproce de protecție.
Feminitatea/masculinitatea măsoară diviziunea rolurilor între sexe. Feminitatea simbolizează o societate în care rolurile sociale ale sexelor se suprapun, în timp ce masculinitatea presupune roluri sociale ale sexelor evident distincte. Dacă este vorba de România, nu sunt necesare foarte multe argumente teoretice pentru a arătă că suntem o societate masculină; practica socială de fiecare zi confirmă acest lucru. Există încă o stereotipie sexuală care spune că sexul feminin nu este potrivit pentru funcții de conducere, iar hărțuirea sexuală este o situație discriminatorie pentru care legile din România nu aduc încă precizări suficient de clare. Totuși România este, poate, printre puținele țări din lume în care bărbatul sărută mâna femeii în diferite ocazii, respectul față de sexul frumos fiind o realitate. O realitate care nu rezolvă însă, problema prejudecăților legate de diviziunea rolurilor sociale între sexe.
Evitarea incertitudinii este o altă dimensiune prin care Hofstede diferențiază structurile culturale. Evitarea incertitudinii măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenințați de situațiile ambigue și nivelul la care ei încearcă să evite aceste situații prin prevederea unei mai mari stabilități a carierei. Trăsăturile unor societăți cu evitare mai mare sau mai mică a incertitudinii pot fi sintetizate astfel:
Este evident, la români există tendința spre un conservatorism mai pronunțat, chiar printre persoanele care se pretind a fi progresiste. Românii acceptă timpul așa cum este, iubesc stabilitatea și pentru stabilitate sunt capabili de orice.
Abordarea pe termen lung sau scurt confirmă încă o dată cele spuse mai sus. Managementul organizațiilor noastre este puternic orientat pe termen scurt. Românii au o anumită obsesie a incertitudinii, nu agreează riscul și acționează pe termen scurt. Într-o caracterizare mai largă, putem spune că există un respect pronunțat pentru tradiții, respectarea obligațiilor sociale, indiferent de sacrificiile care trebuie făcute, cât și o preocupare pentru obținerea rapidă a rezultatelor. ”Aici și acum” este o sintagmă mai mult decât potrivită pentru modul nostru de acțiune.
Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza contextelor naționale, în cazul culturii organizaționale Hofstede distinge alte șase dimensiuni pentru diferențierea lor (G. Hofstede, 1996 și C. Mereuță, 1998):
Orientare pe proces/orientare pe rezultate,
Orientare pe salariați/orientare pe muncă;
Sistem parohial/sistem profesional;
Sistem deschis/sistem închis;
Control slab/control intens;
Prescriptiv/pragmatism;
Centrare pe rezultate versus centrare pe proces – se referă la accentul pus de către organizație în procesul de muncă. Centrarea pe rezultate se referă la accentuarea scopului muncii, a realizării obiectivelor propuse, în timp ce centrarea pe proces face referire la dinamica muncii.
Centrare pe angajat versus centrare pe muncă – se referă la prioritățile organizației. Întrebarea care se pune este ce e mai important pentru o organizație: munca și modul ei de desfășurare sau angajații, ca indivizi cu problemele lor specifice? În cazul unor organizații eficiența economică este determinată de modul de desfășurare a muncii, angajații fiind priviți ca simple instrumente. Alte organizații, din contră, alte organizații consideră că nu pot fi eficiente pe termen lung în lipsa unui climat de susținere și stimulare a angajaților.
Sistem parohial versus sistem profesional – se referă la relația dintre locul de muncă și aspectele sociale , familiale. Într-un sistem parohial nu există o distincție netă între viața de familie (privată) și cea organizațională din punct de vedere al normelor, practicilor și atitudinilor adoptate, iar membrii simt că la angajarea pe un post se iau în considerare fondul social și de familie. În sistemul profesional viața particulară este propria afacere, familia este complet separată de problemele de muncă, iar angajarea este privită ca fiind strict determinată de competența profesională.
Sistem deschis versus sistem închis – se referă la relaționarea organizației cu exteriorul. Membrii unei culturi de tip sistem deschis acceptă ușor noii-veniți și străinii. Integrarea noilor angajați se face repede, iar procesul de adaptare nu constituie o problemă. În organizațiile de tip sistem închis noii veniți sunt greu asimilați, indivizii sunt secretoși și chiar după mulți ani, unii membri continuă să se simtă străini. Comunicarea așadar, se realizează în sistemul deschis prin canale libere, deschise tuturor membrilor organizației, în timp ce sistemul închis se caracterizează prin practici exclusiviste în domeniul comunicării.
Control slab versus control intens – se referă la rolul structurării interne a organizației, a intensității exercitării controlului pe nivelele ierarhice. Un control slab este descris de membrii organizației în termenii următori: nimeni nu se gîndește la costuri, programarea ședințelor se face fără regularitate, munca și compania sunt frecvent ridiculizate. În schimb, oamenii din organizațiile cu un control strict descriu mediul lor de lucru orientat față de costuri, programările ședințelor sunt menținute cu punctualitate și glumele despre companie și muncă sunt rare.
Prescriptiv (normativ) versus pragmatism – se referă la cunoscutul concept al orientării pe client. Organizația de tip normativ accentuează necesitatea respectării corecte a procedurilor organizaționale, a eticii profesionale, considerate mult mai importante decît rezultatele. În organizațiile pragmatice, puternic orientate pe piață, există un accent major pe îndeplinirea cerințelor clienților, rezultatele fiind mai importante decît procedurile corecte.
Domeniul analizei culturii organizaționale este în plină dezvoltare, fiind caracterizat printr-o serie de încercări de evaluare din perspectiva mai multor criterii. Gh. Gh. Ionescu (2001) utilizează pentru examinarea și identificarea culturii organizaționale următoarele variabile:
Inițiativa individuală (gradul de responsabilitate și libertate a indivizilor);
Integrarea (măsura în care subunitățile organizației sunt încurajate să acționeze într-o manieră coordonată);
Sprijinul oferit angajaților de manageri;
Identitatea (măsura în care angajații se identifică cu organizația);
Criteriile de recompensare (precum performanța angajaților sau favoritismul);
Atitudinea față de risc (gradul în care angajații sunt încurajați să fie inovativi și să-și asume riscul);
Atitudinea față de conflicte (gradul în care angajații sunt direcționați către o critică deschisă și modul de rezolvare a conflictelor);
Modelele de comunicare (restricționate la ierarhia formală sau nu);
Controlul (numărul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajaților).
Acest demers promovează o abordare de contingență care ia în considerare o multitudine de elemente între care, la prima vedere, nu există nici o legătură. În realitate, legătura este dată de membrii organizației care își creionează un anumit comportament pentru satisfacerea propriilor nevoi în funcție de convingeri moștenite sau obținute printr-un proces de aculturalizare, fără a fi conștientizate întotdeauna.
Economia concurențială implică reguli ce acționează în contextul anumitor valori și credințe. Dorința noastră de a ne alinia la aceste mecanisme necesită schimbarea culturii organizaționale, un proces complex care nu poate avea loc într-o manieră revoluționară, rapid, căci transformarea valorilor necesită o perioadă mai îndelungată. Așa se face că în prezent putem remarca faptul că în România se confruntă valori noi (libertatea, democrația, dreptatea) și vechi (dependența față de stat, conformismul, izolarea de forțele pieței) care sunt opuse între ele.
Aceasta nu înseamnă că trăim un șoc cultural, însă putem fi de acord că multe organizații se află într-o stare pentru care sociologii folosesc termenul de anomie – o dezorientare normativă, o situație în care integrarea (ca funcție a culturii organizației) nu se poate realiza din cauza neputinței indivizilor de a-și pune de acord propriul sistem de valori cu normele și valorile din realitatea înconjurătoare. Pe de altă parte, E. Durkheim atrage atenția că anomia nu este o simplă neadaptare a indivizilor la normele culturale, ci este însăși mișcarea schimbării care transformă în totalitate sistemul cultural.
5.5. Schimbarea culturii organizaționale
Mutațiile importante ce au avut loc în spațiul socio-economic românesc impun schimbări ale obiectivelor, structurilor și metodelor utilizate în organizații. Schimbarea culturii organizaționale nu este un scop în sine, ci trebuie privită ca un proces natural avînd drept obiectiv principal păstrarea unei poziții competitive în mediul de acțiune.
Dinamica activităților organizației impune la un moment dat nevoia unei schimbări de paradigme culturale datorită performanțelor reduse obținute în comparație cu cele rezultatele planificate, diferențelor importante între strategie și ceea ce se întîmplă efectiv în organizație, datorită ostilității față de elementele inovaționale, introducerea unor noi metode și tehnici de conducere sau pentru că schimbările din mediul economic, tehnologic și sociale sunt apreciabile. Mai mult ca oricînd astăzi se folosește expresia diffuse or die prin care se subliniază faptul că în fața pieței nu există alternativă: ori se încurajează inovarea prin susținerea schimbării, ori întreprinderea dispare de pe piață. Momentele cheie ale unei acțiuni de schimbare sunt prezentate în figura 5.2.
Strategia schimbării va avea ca punct de plecare analiza și diagnosticul situației în care se află organizația și va trebui să precizeze obiectivele schimbării. Pericolul care paște planul de acțiune al schimbării constă în efectuarea unui diagnostic incorect al organizației. Realizarea unui portret real în care se află, și în raport cu viitorul organizației constituie o acțiune dificilă deoarece managerii sunt “produsele” organizațiilor pe care le conduc, iar percepțiile lor sunt influențate de cadrul mental promovat de cultura organizațională. Acestora le este dificil să păstreze distanța necesară unei juste aprecieri a situației. Managerii pot concluziona că, așa cum se prezintă, organizația este total adaptată contextului exterior, premisă pentru a pătrunde într-un cerc vicios care devine un obstacol pentru implementarea unei strategii de schimbare.
Figura 5.2. Etapele unei acțiuni de schimbare
După: J. Simonet, R. Simonet, Le management d’une equipe, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987;
Alături de analizele manageriale, unele elemente ale culturii organizaționale pot fi favorabile sau nefavorabile schimbării. Dintre exemplele care încurajează schimbarea putem aminti angajații interesați, pregătiți și capabili de adaptare, conducătorii deschiși spre inovare și insatisfacția față de situația existentă. De cealaltă parte acționează factorii care sunt bariere în fața schimbării: opoziția și scepticismul, formalismul și birocrația existentă în organizație, managementul autoritar, comportamente înrădăcinate, prejudecăți personale, obișnuința, confortul și teama de necunoscut.
Dintre obstacole, o atenție mai mare trebuie acordată ultimelor elemente menționate, constituite în ceea ce putem numi rezistența la schimbare. Obișnuința este un comportament aproape inconștient dobîndit prin practicarea mecanică a unor deprinderi vechi. Pînă la un anumit nivel, obișnuința este eficientă, dar angajatul devine sclavul acesteia. Zona de confort este o lume a fiecărui membru al organizației în perimetrul căreia acesta se simte comod, în care nu trebuie să-și bată capul sau să-și creeze probleme. În fine, celălalt obstacol, teama de necunoscut, este poate mai periculos decît celelalte fiindcă incertitudinea induce și stresul la locul de muncă. Din observațiile noastre rezultă că managerii multor organizații de la noi așteaptă ca lucrurile să redevină normale, să fie depășită starea de incertitudine în care își desfășoară afacerile. Acești conducători se autoamăgesc pentru că schimbările din jurul sistemelor pe care le conduc sunt fenomene normale și nu trecătoare.
Cel mai celebru model de schimbare regăsit în literatura de specialitate pleacă de la ideea că schimbarea nu este un simplu eveniment, ci constituie rezultatul unui proces complex în care se stabilește un echilibru dinamic între forțele care se opun schimbării și cele care conduc la schimbare. Kurt Lewin, autorul teoriei analizei cîmpurilor de forță (force-field analysis), arată că pentru schimbare este necesară ruperea acestui echilibru printr-o serie de acțiuni. Managerul, în opinia autorului, ar trebui:
să crească puterea forțelor care conduc la schimbare;
să reducă puterea forțelor care se opun schimbării;
să crească puterea forțelor care favorizează schimbarea și să reducă puterea forțelor care se opun schimbării;
să transforme unele forțe care se opun schimbării în forțe favorabile schimbării.
Pînă aici am clarificat faptul că normele impuse de cultura organizațională stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizație, în lipsa acestora fiind grav afectată funcționarea optimă a organizației. Pe de altă parte, normele prezintă dezavantajul că favorizează apariția unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovației, cu efecte negative în planul eficienței economice. Forța conflictului – ca modalitate de schimbare a culturii organizaționale – rezultă tocmai din capacitatea lui de mobilizare, de revitalizare a normelor existente sau de introducere a unor noi norme, în pas cu cerințele de dezvoltare economică. Într-o situație conflictuală problemele sunt mai bine conștientizate și pot fi mai ușor rezolvate de membrii organizației, în concluzie, acceptarea conflictului ca instrument de schimbare a culturii organizaționale poate deveni un puternic atu concurențial în procesul de adaptare și integrare într-un mediu reglat de mecanismele economiei de piață.
5.6. Test: Analiza culturii organizaționale
În scopul analizei culturii organizației dvs., vă invităm să răspundeți sincer la următoarele întrebări:
1. Marcați gradul în care sunteți de acord cu afirmațiile de mai jos:
2. Care sunt principalele cinci puncte forte ale firmei?
___
___
3. Care sunt principalele cinci puncte slabe ale firmei?
4. Cum apreciați cooperarea în firma dumneavoastră?
5. Un angajat trebuie să posede anumite calități. Cum trebuie să fie angajatul ideal (alegeți doar cinci atribute pe care le considerați cele mai importante)?
sociabil competent
dinamic conștiincios
creativ serviabil
onest interesat
curajos flexibil
critic inteligent
modern pretențios
ambițios agresiv
6. Ce așteptați de la angajații firmei?
7. Ce vă place cel mai mult în firma dumneavoastră?
8. Ce vă place cel mai puțin în firma dumneavoastră?
9. În ce măsură sunteți de acord cu afirmațiile de mai jos?
10. Cât de mult înseamnă pentru dumneavoastră următoarele valori?
Referințe bibliografice:
1. B. Berger et al., Esprit d’entreprise, Cultures et Societes, Nouveaux Horizons, Maxima Laurent du Mesnil Editeur, 1993;
2. P. H. Chombart de Lauwe, Cultura și puterea, Editura Politica, București, 1982;
3. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București, 1996;
4. K. Horney, Our Inner Conflicts W.W. Norton & Company, New York, 1992;
5. Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2001;
6. L. Marian, A. Petelean, Rolul și locul conflictelor în cultura organizațională, Simpozionul Național de Management, Academia Oamenilor de Știință, București, 1998;
7. I. Mihuț, A. Petelean, „Managementul conflictelor și cultura organizațională” în Lucrările sesiunii de comunicări științifice a Universității „Petru Maior”, vol. 13, Tg.-Mureș, 2000;
8. C. Mereuță și colab., Culturi organizaționale în spațiul românesc. Valori și profiluri dominante, FIMAN & Editura Expert, București, 1998;
9. D. Pemartin, L’entreprise vue par ses salaries, Les Editions D’Organisation, Paris, 1990;
10. R. Sainsaulieu, Sociologie de l'organisation et de l'entreprise Presse de la Fondation Nationale de Science Politique, Paris, 1987.
11. T. Wheelen, D. Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing, Company 1989;
6. LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE
6.1. Considerații privind stilurile manageriale
Stilul managerial constituie o problemă esențială pentru realizarea cu succes a activității de conducere. Soluționarea numeroaselor probleme pe care le ridică activitatea managerială ține nu numai de aptitudinile tehnice și conceptuale, strict necesare conducătorului într-o organizație, dar și de modul practic în care sunt aplicate aceste cunoștințe. Constituit ca un domeniu al artei manageriale, stilul de conducere impune armonia între munca socio-umană și cea tehnico-economică printr-un sprijin reciproc, astfel încît activitatea organizațională să se înscrie pe o traiectorie de creștere continuă a eficienței și eficacității.
Pentru definirea stilurilor de conducere, majoritatea autorilor fac referire la un anumit mod de exercitare a managementului, mai precis a atribuțiilor acestuia. Astfel, Panaite C. Nica (1994) arată că stilul de management exprimă „modalitățile în care managerii își exercită atribuțiile ce le revin în planificarea, organizarea antrenarea și coordonarea activității, fiind definit în principal de atitudinea față de subordonați.” Mai mult, „stilul de management reflectă modul în care un manager gîndește și acționează.”
O viziune psihosociologică asupra stilurilor de conducere oferă Ion Petrescu (1991), pentru care stilul de conducere reprezintă „un ansamblu complex de comportamente individuale, de atitudini, de tehnici specifice și de maniere, pe care le dezvoltă managerul în diferitele momente ale conducerii și în relațiile directe cu colaboratorii.” Această definiție reiterează faptul că activitatea managerială se desfășoară prin intermediul relațiilor umane, relații ce ridică probleme de atitudine, concepție și comportament.
Dacă ne referim la acest ultim aspect, legat de comportamentul managerului, amintim că majoritatea studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arată că trăsăturile de personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau fel de a fi a managerului. Această abordare, mai pragmatică a noțiunii de stil managerial, o întîlnim într-o lucrare recentă a profesorului Ioan Mihuț (2001), care consemnează că „stilul managerial constituie un ansamblu de calități profesionale, organizatorice, morale, precum și de trăsături de personalitate, care se manifestă mai mult sau mai puțin evident în activitatea zilnică și în împrejurări relevante, și care se bucură de un grad ridicat de stabilitate în timp.”
De aici se poate concluziona că stilul managerial este puternic marcat de trăsăturile acționale, dar și de trăsăturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprimă latura dinamico-energetică a ființei umane, cu influențe majore în conturarea personalității managerului. Pentru a explica totalitatea atributelor stilului managerial, cunoașterea personalității conducătorului constituie un demers cognitiv necesar și deosebit de delicat, vizînd în esență surprinderea trăsăturilor generale și specifice care își pun amprenta asupra comportamentului uman. Personalitatea este dată atît de zestrea genetică, cît și de factorii achiziționați în urma experiențelor trăite în mediul socio-profesional, avînd un rol decisiv în activitatea de conducere.
Urmărind aceleași preocupări pentru identificarea trăsăturilor de personalitate ale managerului de succes, R. Stotgill evidențiază: puternica orientare spre asumarea de responsabilități și angajarea în îndeplinirea sarcinilor, tenacitate în îndeplinirea scopurilor stabilite, spirit îndrăzneț și originalitate în rezolvarea problemelor, inițiativă, autoîncredere, disponibilitate pentru acceptarea consecințelor acțiunilor și deciziilor altor persoane, abilitate de influențare a comportamentului altora și capacitate de structurare a relațiilor interpersonale. De asemenea, studiile lui J. Adair propun alte atribute, cum ar fi: integritate, curaj, tact, încredere, loialitate, simțul datoriei, umanitate, energie, etc.
Toate aceste teorii, axate pe trăsăturile de personalitate, au pornit de la premisa că pentru a exercita un stil de conducere eficient, un manager trebuie să posede o serie de calități. Acesta este un lucru îmbucurător pentru viitorul manager dar totuși, cercetările ulterioare nu au reușit să conducă la elaborarea unei liste complete cu atributele profilului psihosocial al unui manager eficient. Rezultatele cercetărilor inițiate în această direcție s-au dovedit destul de confuze și chiar contradictorii, deoarece nu au confirmat faptul că aceste trăsături diferențiază categoric managerii eficienți de cei ineficienți; de aici și imposibilitatea formulării celui "mai bun" stil managerial. Insatisfacția abordării stilurilor manageriale prin prisma trăsăturilor i-a condus pe cercetători într-o altă direcție, și anume a studiului stilurilor manageriale din perspectiva comportamentului manifest al managerilor, cu alte cuvinte, observarea modului concret în care aceștia influențează celelalte persoane.
Să reținem că responsabilitatea, curajul în asumarea riscurilor, intuiția, siguranța de sine și autoritatea pe care o exercită managerul sunt determinate de personalitate. Însă, așa cum este recunoscut, identitatea personalității managerului se construiește progresiv în timpul dezvoltării individului, nefiind fixată niciodată definitiv, deși se bucură de o anumită stabilitate în timp. Acest fapt se datorează mediului organizat care, devine tot mai mult, terenul de manifestare a unor exigențe, nevoi, conflicte și interese în fața cărora managerul trebuie să se adapteze și să le rezolve.
Studiul stilurilor manageriale înseamnă abordarea acestora sub impactul produs și de alte variabile de influență, așa cum rezultă din figura 6.1. În categoria factorilor specifici, pe lîngă trăsăturile de personalitate ale managerului sunt menționate poziția ierarhică deținută și caracteristicile grupului condus. Poziția ierarhică determină o anumită putere sau o capacitate de a influența pe alții, fiind cunoscut că managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei, mai multă putere decît cei aflați pe nivelele inferioare. Reținem că nevoia de putere este valoroasă cîtă vreme nu constituie, așa cum arată unele cercetări ale psihologilor, expresia nevrotică a unor slăbiciuni (sentimente de inferioritate, privațiuni din copilărie sau lipsa afecțiunii).
Calitățile grupului condus, alături de celelalte variabile, reprezintă o determinantă a stilului managerial, fiind luate în considerare modificările în timp ale caracteristicilor acestuia: mărime, omogenitate, coeziune, norme împărtășite în comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Un grup este alcătuit din două sau mai multe persoane între care sunt stabilite relații interpersonale semnificative. În orice organizație se constituie două tipuri de grupuri care influențează stilul managerial: formal și informal.
Din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetări au sugerat implicațiile caracteristicilor grupurilor în fixarea unor coordonate ale stilului managerial – între un stil tehnicist atunci cînd "maturitatea" subalternilor este scăzută și unul umanist în cazul unei maturități depline a grupului.
Fig. 6.1. Variabilele de influență a stilului managerial
Pe de altă parte, stilul managerial practicat se alimentează atît din calitățile intrinseci, specifice persoanei managerului sau grupului condus, cît mai ales din factorii determinați de variabilele cu caracter general: cultura și climatul organizațional, structura organizației și mediul economic și social. Cultura organizațională vizează cîteva elemente cum ar fi: regulile de comportament, normele care se dezvoltă în cadrul organizației, valorile dominante adoptate de organizație privind produsele, filosofia care călăuzește politica organizației față de partenerii de afaceri, regulile stabilite pentru funcționarea ei eficientă, spiritul și climatul ce caracterizează organizația în mediul ei intern și în relațiile cu mediul înconjurător.
Studierea dimensiunilor culturii organizaționale permite observarea întregului comportament uman în organizație și punerea în valoare a realităților organizației, relevante pentru funcționarea acesteia. Cultura constituie elementul care face joncțiunea între caracteristicile mediului extern și nevoia de integrare internă prin aderența întregului personal la obiectivele strategice ale organizației. Normele impuse de cultura organizațională stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizație, în lipsa acestora fiind grav afectată funcționarea optimă a organizației. Cei care se înscriu pe coordonatele unui stil de conducere participativ pot exercita o influență puternică asupra subordonaților pentru a accepta și susține cultura organizațională. Putem aprecia de asemenea, că managerul trebuie să se adapteze în practicarea unui stil de conducere la ceea ce înseamnă "identitatea" organizației și să acționeze în sensul dezvoltării acesteia.
O altă variabilă importantă ce influențează stilul managerial este structura organizației. Aceasta se referă la gruparea activităților omogene în subdiviziuni organizatorice sau modul în care o organizație își împarte și coordonează munca în sarcini specifice. Importanța sarcinii repartizate spre rezolvare și gradul de structurare a acesteia determină managerul să adopte un anumit comportament care să corespundă exigențelor activităților și responsabilităților care îi revin. Gradul de divizare a muncii pe orizontală și pe verticală are implicații asupra stilului managerial din punct de vedere al coordonării și controlului. Nevoia de supraveghere și control este redusă atunci cînd calificarea subordonaților este înaltă, altfel spus sunt "buni la toate", și se poate lucra într-un sistem de autoconducere. Nu același lucru este valabil cînd activitățile desfășurate sunt complexe și necesită specializări diferite. În acest ultim caz, diviziunea înaltă impune o coordonare mai puternică și intensificarea activității de control, ceea ce favorizează practicarea unui stil managerial birocratic.
Din abordările prezentate pînă acum rezultă că în practică nu există un stil de conducere universal valabil. Primele cercetări privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de personalitatea managerului, dar acestea au condus, în final, la ideea că nu există trăsături valabile pentru toți managerii. Istoria ne oferă suficiente exemple de conducători eficienți, dar extrem de diferențiați sub aspectul variabilelor de personalitate. Putem căuta răspunsul la întrebarea Ce diferențiază un stil managerial eficient de cel ineficient? în trăsăturile de personalitate ale managerului, dar nu numai aici. Pe de altă parte, tot atît de adevărat este că anumite variabile ale personalității joacă un rol fundamental în fenomenul stilurilor manageriale; însă pentru că au fost imposibil de izolat, cercetătorii și-au îndreptat atenția asupra comportamentelor observabile ale managerilor.
Altă concluzie care se desprinde se referă la marea complexitate a factorilor determinanți ai stilului managerial, toți acești factori avînd o acțiune sinergică asupra comportamentului managerial. Stilurile de conducere diferă ca urmare a trăsăturilor de personalitate, dar și a caracteristicilor extrem de diversificate pe care le oferă realitatea concretă. Configurarea propriului stil de conducere este posibilă urmărind diferite variante pe care le vom prezenta și a căror eficiență practică a fost experimentată în timp. Noile curente existente în teoria managerială arată că managementul, în general, și stilurile de conducere, în particular, trebuie să răspundă noilor provocări determinate de frecvența spectaculoasă a schimbărilor sociale și să inițieze răspunsuri adecvate fiecărei situații în parte.
6.2. Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului
Statutul de manager într-o organizație este strîns legat de putere încă din momentul proiectării structurii ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc oferă un prim indiciu asupra modului de distribuire a puterii, prin putere înțelegîndu-se, la modul general, capacitatea unui manager de a controla și influența comportamentul subordonaților săi. Puterea nu este universală ci se limitează la influența persoanelor; cu alte cuvinte, ai putere atîta timp cît poți influența. Din acest motiv, în perimetrul organizațional exercitarea puterii se reduce la administrarea unui sistem de recompense și sancțiuni care poate orienta comportamentul subordonaților în sensul dorit de manager.
Termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvînt care să cuprindă adevăratele semnificații ale noțiunii, leadershipul face în continuare carieră în literatura managerială. Cele mai incitante dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea specialiștilor în dezvoltarea competențelor manageriale sunt legate de această parte a managementului.
Atunci cînd se vorbește despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci cînd este vorba despre strategiile de comunicare în organizație, iarăși este amintită noțiunea de leadership. Dezvoltarea relațiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere și cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare în formularea unor politici diferențiate de motivare a subordonaților îl constituie tot leadershipul. Inevitabil ne întrebăm Ce este leadershipul ?
Leadershipul poate fi înțeles ca un atribut al unei poziții ierarhice în organizație, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare și antrenare a personalului într-o anumită direcție, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizația umană, leadershipul continuă să capete înțelesuri diferite în literatura de specialitate. O sinteză realizată de Andrew J. DuBrin (1995) prezintă cele mai reprezentative definiții ale leadershipului, după cum urmează:
influență interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;
arta influențării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
principala forță dinamică ce motivează și coordonează organizația pentru a-și duce la bun sfîrșit misiunea;
abilitatea de a inspira încredere și susținere printre oameni, acțiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.
Dintre alte peste 100 de definiții reținute pentru conceptul de leadership, G. A. Cole (1997) prezintă leadershipul ca un proces dinamic al muncii în grup, aparținînd unei persoane pe o perioadă determinată de timp și într-un context organizațional, prin care sunt determinați alți membri ai grupului să se angajeze ei înșiși în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Același autor arată că leadershipul e influențat de cerințele schimbării sarcinilor de muncă, de însăși grupul de muncă și de membrii individuali, fiind exercitat și determinat de circumstanțe particulare și de contextul organizațional. În consecință, leadershipul nu aparține unei singure persoane ci este distribuit diferit între membrii grupului în funcție de situație. Orice membru al organizației poate exercita influență, așadar poate fi angajat într-un proces de leadership.
Studiile realizate în ultimii 30 de ani conduc la concluzia că există patru variabile cruciale pentru analiza leadershipului: calitățile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de muncă și cultura organizațională., variabile prezentate în figura 6.2.
Fig. 6.2. Variabilele leadershipului
După: G. A. Cole Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;
Dintre toate punctele de vedere expuse, rezultă o caracteristică comună tuturor definițiilor: leadershipul este un proces complex care se definește în termeni de grup, se referă la participarea obținută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimțită) și are ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. În urma consultării a numeroase referințe bibliografice rezultă că cel puțin asupra acestor elemente de caracterizare a leadershipului nu există controverse. Trăsătura de bază rămîne aceea că leadershipul este abilitatea de a inspira și stimula membrii grupului că obținerea succesului merită osteneala.
Ca participare, leadershipul se realizează prin delegare de autoritate, comitete de acțiune, împărtășirea obiectivelor, acțiuni care oferă avantaje ca: îmbunătățirea deciziilor, facilitarea schimbării, identificarea cu liderul și un nivel înalt al reușitei. Nu este însă suficient ca liderii să antreneze subalternii pentru a îndeplini fără doar și poate obiectivele prin "ispite" motivaționale ci, este mai mult decît necesar, ca cel puțin o parte dintre membrii grupului să se angajeze personal în această activitate. Cei care reușesc să îndeplinească acest lucru sunt denumiți lideri.
În timp, s-a formulat ideea că liderii sunt născuți, neputînd fi formați. Adevărul este că liderii au capacități înnăscute dar care au fost înnobilate prin educație. Liderii buni pornesc în acțiune cu talentele lor, pe care le modelează în funcție de succesele și insuccesele experiențelor trăite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importanți autori în teoriile leadershipului, Noel M. Tichy (2000), care prezintă o teză, aparent, foarte simplă: "Firmele de succes se deosebesc prin aceea că dispun de lideri buni care, la rîndul lor, sunt capabili să formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider…(constă) în aptitudinea lui de a pregăti alți lideri."
Constatăm că punctul de vedere behaviorist depășește modelul tradițional al liderului bazat pe calități înnăscute, deoarece practica demonstrează că îndeplinirea obiectivelor este strîns condiționată de antrenarea și formarea în timp a competențelor de conducere. În cazul multor lideri, poate nu se pune neapărat problema lipsei unor abilități, cît mai ales incapacitatea acestora de a insufla o viziune, înțelegere și încredere în rîndul celor care îi urmează.
Așadar, leadershipul constituie un fenomen social care necesită participarea totală la viața grupului. Leadershipul provoacă schimbarea și este, la rîndul său, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigențele și nevoile grupului se modifică. De asemenea, leadershipul se cucerește și se menține prin puterea interacțiunilor care se nasc în cadrul organizației. Această idee ne permite să formulăm o primă diferențiere între ceea ce înseamnă leadership și influența exercitată prin management. În timp ce leadershipul nu se impune într-un grup din exterior, fiind un rezultat al vieții interne a grupului, managementul acționează prin forța autorității ierarhice, putînd fi numit și din afara organizației. Deseori funcția de conducere este îndeplinită de persoane care ajung în grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri străine ce nu-și asumă responsabilitatea prin legături afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autorității ierarhice, impersonale, pe care o dețin.
6.3. Stiluri de conducere și comportament managerial
În orice situație, exercitarea leadershipului este asociată unei poziții de putere. Modul de folosirea a coordonatelor puterii (informală și formală), reprezintă un criteriu important pentru analiza stilurilor. Luînd în considerare intensitatea exercitării autorității în cadrul relațiilor umane, putem remarca trei mari categorii de leadership: autoritar, democratic și permisiv. În plan experimental, cele trei stiluri au fost studiate pentru prima dată de Kurt Lewin și colaboratorii săi.
Din punct de vedere managerial, prin stilul autoritar se manifestă o predispoziție pentru comandă și constrîngere. Managerul dă ordine, angajații sunt simpli executanți, iar încrederea lipsește între cele două părți. Managerul autoritar exercită un control strict, este dominator și, uneori, arogant, impune o distanță psihologică între el și subordonați, decide singur și impune chiar soluții aberante. În relațiile cu subalternii domină tonul șefului, nu se admit observații și păreri proprii, iar managementul consideră că poate sili subalternii să-i dea ascultare.
Leadershipul democratic constituie o consecință a promovării spiritului de echipă. Liderul implică subalternii în procesul de luare a deciziilor, deține o poziție de colaborator al grupului condus și generează un climat stimulativ, favorabil obținerii unor performanțe înalte. Prin leadershipul democratic se dezvoltă inițiativa personală și creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazează pe comunicare și consultare. În plan acțional, stilul democratic înlătură fenomenul de centralism excesiv, asigură autonomia personală și atribuie largi competențe celor conduși.
Permisivitatea sau stilul numit și laissez-faire, este ineficient deoarece generează haos. Putem descrie acest tip de leadership ca unul total neimplicat în activitate, apatic și excesiv de tolerant. Subalternii nu au motive să nu se simtă bine, deoarece nimeni din exterior nu-i impulsionează la acțiune, liderul fiind absent, neangajat în rezolvarea sarcinilor. Totuși, satisfacția acestora este provizorie pentru că lipsa liderului și a unui obiectiv stabilit antrenează anxietate și nesiguranță.
Din perspectiva relațiilor interpersonale, cele trei stiluri de leadership pot fi ilustrate conform graficelor din fig. 6.3. Managerul se poate situa pe trei poziții: prima caracterizată prin dominanță, a doua de cooperare, iar ultima, laterală, total neimplicată în rezolvarea sarcinilor grupului.
Fig. 6.3. Interacțiunile manager-subordonați
Chiar dacă stilurile leadershipului au fost formulate pe aceleași coordonate ale folosirii autorității, într-o nouă abordare se înscriu și studiile realizate de Rensis Likert (1967) în cadrul Universității Michigan. Modelul de stiluri Likert realizează o clasificare a leadershipului în patru sisteme fundamentale:
1. autocratic-exploatator, cînd liderul fixează unilateral obiectivele, ordonă și efectuează un control strict al activității subordonaților. Fixarea sarcinilor de muncă și a metodelor de lucru de către o singură persoană (liderul) generează tensiuni, frustrări și nemulțumiri. Autoritatea curge de sus în jos, amenințările și pedepsele sunt dure, iar comunicarea este slabă. Practicarea unui asemenea stil este eficace, dar determină împotrivirea subordonaților, productivitatea lor scade și se instaurează un climat lipsit de motivație;
2. autocratic-binevoitor, cînd liderul fixează unipersonal obiectivele și acceptă să discute cu subordonații. Experiența acestora este utilizată parțial și fenomenul de împotrivire pierde din intensitate. Motivarea se realizează prin delegarea de autoritate (practicată în condițiile unui control intens) și utilizarea recompenselor dar și a sancțiunilor. Deși acest stil permite unele oportunități de consultare și delegare, subalternii percep îndeplinirea sarcinilor ca pe o obligație, neidentificîndu-se cu obiectivele organizației;
3. participativ, cînd obiectivele sunt stabilite după discuții prealabile cu subordonații. Liderii au încredere în cei pe care îi conduc și folosesc eficient ideile și propunerile acestora, folosesc preponderent recompensele și uneori sancțiunile. Rezolvarea problemelor se face printr-o participare amplă, comunicarea se face în ambele sensuri, iar munca de echipă este încurajată. Subordonații sunt motivați în acțiunile lor, ceea ce contribuie la o creștere importantă a productivității în comparație cu celelalte sisteme;
4. democratic, cînd subordonații sunt larg antrenați atît în procesul decizional cît și în cel productiv. Aceștia se identifică cu obiectivele organizației ceea ce constituie o premisă pentru o productivitate excelentă. Trăsăturile generale ale acestui sistem sunt: principiul relațiilor suportive, luarea deciziilor în grup, metode de control în grup și dorința realizării de performanțe înalte pentru organizație.
Alte dimensiuni au fost utilizate de renumiți specialiști în studiul comportamentului liderilor. Robert Blake și Jane Mouton au utilizat dihotomia orientarea spre angajați versus orientarea spre producție pentru a construi renumita grilă managerială care le poartă numele. Aceasta se prezintă sub forma unei matrici, pe verticală fiind reprezentată orientarea, interesul spre oameni și necesitățile acestora (IO), iar pe orizontală interesul pentru producție, deci necesitățile de a obține rezultate, profit (IR).
Fiecare din cele două axe este concepută ca o scală cu 9 valori care indică interesul managerului separat pentru cele două dimensiuni. Un scor egal cu 1 indică interes scăzut, la cealaltă extremă fiind scorul 9 – un interes ridicat.
Fig. 6.4. Grila managerială Blake-Mouton
După: Robert Blake, Jane Mouton, Corporate Excellence trought Grid Organization Development, Gulf Publication, Houston, 1968;
Stilul (1,1) este denumit managementul neputincios deoarece manifestă un interes minim atît pentru rezultate cît și pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca și rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendința de a se izola atît față de subordonați, cît și față de superiori, nu se implică în procesul decizional, evită conflictele, iar cînd acestea se declanșează nu face nimic pentru rezolvarea lor. Stilul este caracteristic persoanelor care sunt în pragul pensiei sau care nu au nici o șansă de promovare și implică o totală lipsă de eficiență. În opinia acestui tip de manager, depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenența la organizație.
Stilul (1,9) manifestă o grijă deosebită pentru resursele umane, motiv pentru care a fost denumit managementul cluburilor de la țară (country-club management). Acesta asigură o atmosferă favorabilă dar sunt neglijate rezultatele și performanțele. Dintre caracteristicile sale putem aminti: preocuparea intensă pentru rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de lucru plăcut, încurajarea în permanență a subordonaților, dorința de a se face agreabil cu orice preț în fața subalternilor. Sarcina de bază a acestui tip de manager o constituie asigurarea unui climat favorabil muncii, considerînd că de acesta depinde exclusiv realizarea performanțelor. Eficiența stilului este însă îndoielnică, de cele mai multe ori performanțele nefiind obținute la nivelul potențialului.
Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe îndeplinirea sarcinilor. Acest tip urmărește obținerea rezultatelor maxime, dar neglijează nevoile resurselor umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative în planul rezultatelor concrete. Trăsăturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de producție, relațiile cu aceștia sunt de comandă, ascultare și supunere, iar comunicarea vizează aspectele strict tehnice și administrative. Opinia care domină stilul autoritar este aceea că oamenii care nu-și realizează eficient sarcinile pentru care sunt plătiți, trebuie înlocuiți. Eficiența operațională se afirmă doar prin prisma rezultatelor obținute pe baza unui climat de muncă în care oamenii să aibă o interferență minimă.
Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situează în zona centrală a grilei manageriale se preocupă la un nivel moderat atît de oameni, cît și de realizarea sarcinilor. Este stilul managerial care pendulează la jumătatea drumului între cele două tipuri fundamentale de preocupări, altfel spus caută compromisul. Comportamentul acestor manageri prezintă următoarele însușiri: caută soluții echilibrate, realizînd o producție acceptabilă fără a brusca personalul, urmăresc obținerea unui moral satisfăcător al subalternilor și caută să evite conflictele căutînd anumite soluții de compromis. Performanțele sunt de nivel mediu și rezultă în urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi și imperativul păstrării unui moral satisfăcător al angajaților.
Stilul (9,9) este cel care îmbină în mod rațional interesul ridicat atît pentru rezultate, cît și pentru oameni. Managementul echipei se bazează pe următoarele premise: preocupare intensă pentru motivare și cîștigarea loialității angajaților, obținerea rezultatelor se face prin convingerea personalului și nu prin ordine și constrîngere, iar integrarea problemelor producției cu cele ale personalului se realizează prin conducerea participativă. Deși cele două orientări par conflictuale, practica demonstrează că se pot crea situații în care oamenii să-și satisfacă atît propriile necesități, cît și pe cele ale organizației; deci se poate realiza armonia între interesul pentru producție și cel față de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este considerat cel mai performant deoarece producția rezultă dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigențele resursei umane.
Este evident că datorită influenței condițiilor impuse de regimul totalitarist, în țara noastră nu s-au putut dezvolta germenii considerării valorilor umane ca resurse de primă importanță în organizație, stilurile practicate fiind mai degrabă tehniciste. Managerii neglijează și în prezent problema oamenilor, interesul fiind accentuat mai ales în zona obținerii rezultatelor cu orice preț. În măsura în care liderii structurilor organizate românești vor înțelege la adevărata valoare virtuțiile managementului participativ, de echipă, ne putem aștepta la o apropiere de stilul (9,9), mult mai rodnic pentru toate părțile implicate în procesul de conducere. De altfel, leadershipul adevărat se înscrie pe acest parteneriat definit de coordonatele interesului maxim pentru oameni și rezultate.
Teoriile moderne pe care le abordează literatura de specialitate cu privire la stilurile de leadership încearcă să arate că nu există un stil ideal de conducere. Din punct de vedere empiric, liderii care au avut succes și-au adaptat comportamentul în așa fel încît să se potrivească cu caracteristicile grupului condus, ținînd cont de situația particulară în care s-au aflat. Între aceste modele, care preiau ideile esențiale ale abordărilor precedente, se înscriu teoriile situaționale ale leadershipului, teorii construite pe ideea că situația este cea care determină cel mai bun stil de leadership. Factorii situaționali luați în considerare au fost: caracteristicile personale, maturitatea angajaților, nevoile angajaților, structura sarcinilor și relațiile lider-angajați. Să examinăm așadar, teoria cea mai promițătoare pentru viitor, formulată de Paul Hersey și Kennet Blanchard.
Denumit ciclul de viață al leadershipului, modelul dezvoltat de Hersey și Blanchard (1998) este bazat pe considerentul că cel mai eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al personalului condus și de cerințele situației. Dimensiunile folosite de autori sunt similare celor întîlnite în grila managerială – sarcinile grupului condus și relațiile dintre lider și subordonați – la care au adăugat o a treia dimensiune: maturitatea personalului. Nivelul maturității este dat de: dorința de afirmare a subalternilor, motivația lucrătorilor, dorința de asumare a responsabilităților, de nivelul instruirii și al experienței în muncă.
Hersey și Blanchard consideră că un lider nu trebuie să se comporte în același fel cu un grup matur și cu un alt grup care nu a atins maturitatea. Totuși, există pericolul ca atitudinile unui lider față de un grup imatur să împiedice grupul să evolueze spre maturitatea deplină. Ținînd cont de acest principiu, autorii opinează că liderul eficient este cel care posedă capacitatea de a diagnostica nivelul de maturitate al subalternilor săi și abia apoi determină stilul de leadership propriu situației.
Teoria ciclului de viață al leadershipului își propune să descopere o relație optimă între intensitatea comportamentului centrat pe sarcini, al celui centrat pe relații și nivelul de maturitate, pe de altă parte. Hersey și Blanchard au conceput patru nivele de maturitate, fiecare avînd un anumit stil de leadership corespondent. Așa cum se poate urmări din fig. 6.5., cu cît evoluează nivelul de maturitate al subalternilor, cu atît managerul va trebui să renunțe la stilul tehnicist, bazat pe sarcini, și să adopte un stil umanist care presupune relații mai calde cu membrii grupului. În conformitate cu aceste elemente, liderii pot adopta următoarele stiluri:
comandă (telling style);
convingere (selling style);
participare (participating style);
delegare (delegating style).
Stilul denumit comandă este indicat în situația în care maturitatea subalternilor se află la un nivel deosebit de scăzut (sectorul M1). În acest caz, liderul oferă instrucțiuni clare și direcția specifică de urmat de către subalterni. Tipul de leadership practicat va fi unul directiv, caracterizat precumpănitor printr-un comportament orientat spre sarcini, ceea ce permite subordonatului să învețe să execute munca.
Pe măsură ce subordonații capătă experiență, liderul poate practica stilul de convingere, în care este necesară păstrarea comportamentului axat pe sarcini, dar se oferă mai mult suport emoțional, încurajînd subalternii să aibă mai multă încredere în realizarea performanțelor. Respectul pentru membrii grupului, îi face să fie mai siguri pe ei, să devină mai puțin dependenți și să manifeste mai puține nevoi de activități structurate.
Fig. 6.5. Modelul ciclului de viață al leadershipului
După: Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5th ed., Prentice-Hall, 1988;
În stadiul M3, odată cu creșterea nivelului de maturitate al grupului, subordonații își asumă responsabilități mărite și inițiativa efectuării muncii. Leadershipul devine participativ, cu un grad înalt al comportamentului axat pe relații și, în scădere, pentru sarcini. Liderul și membrii grupului împart luarea deciziilor și nu mai există o relație de tip directiv.
La nivelul cel mai înalt de maturitate al subalternilor este potrivită delegarea. Liderul va lăsa grupul să lucreze și se va ocupa mai degrabă de proiectarea direcției, a politicilor și a strategiei organizației. Chiar dacă poate identifica probleme, liderul va delega propriilor subalterni rezolvarea acestora. Pentru lider, diminuarea rolului de inițiere a structurii, se traduce printr-o coordonare mult mai lejeră a subordonaților.
Putem constata că modelul ciclului de viață reiterează ideea leadershipului ca și proces dinamic care, pentru a fi eficace și a asigura atingerea performanțelor ridicate, trebuie să fie flexibil și să pornească de la relația dintre lider și subordonați. Liderul își influențează, la începutul ciclului, subordonații, iar aceștia, la rîndul lor, în urma ridicării nivelului lor de maturitate, ajung să influențeze comportamentul liderului. Autorii nu privilegiază un stil anume, ci arată că sunt situații în care o puternică înclinație spre sarcini și mai puține relații cu subalternii este adecvată; la fel și situația inversă.
Așa cum arată Warren Bennis, în prezent se impune mutarea accentului pe problemele formulării unui nou stil de conducere eficient adecvat „noului spirit” al societății moderne. În opinia cercetătorului american, deosebit de actuală pentru contextul românesc actual, „rolul conducătorului a devenit infinit mai complex… sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva și integra. El trebuie să aibă știința și competența de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să-și poată realiza aptitudinile, să-și poată coordona eforturile, rămînînd angajați față de scopurile organizației…Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere este acela de a negocia cu acele părți ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau temătoare de creștere.” Ducînd mai departe această idee, putem spune că noul stil managerial la care face referire W. Bennis se va înscrie cu siguranță pe coordonatele leadershipului.
6.4. Leadershipul normativ
O perspectivă interesantă asupra leadershipului dezvoltată de Victor Vroom, analizează interacțiunea socială dintre lider și subordonați săi, constituind una dintre cele mai recente teorii ale leadershipului. Victor Vroom împreună cu colaboratorii săi, Philip Yetton și Arthur Jago, realizează așa-numitul model normativ al leadershipului, care propune un set de reguli privind luarea deciziei cu implicarea subordonaților, în conformitate cu atributele situațiilor.
Modelul Vroom-Yetton-Jago identifică cinci stiluri manageriale ce reflectă nivele diferite ale participării membrilor grupului, de-a lungul unui continuum care pornește de la stilul autoritar, fără participarea subordonaților, la stilul de grup în care se caută consensul asupra deciziei luate. Într-o abordare normativă, bazată pe exercițiul practic, autorii au dorit să analizeze caracteristicile situației care revendică adoptarea unui anumit stil în scopul obținerii soluției optime.
Criteriile utilizate în acest sens au fost: raționalitatea și calitatea deciziei, acceptarea execuției efective a deciziei de către subordonați și timpul necesar elaborării fiecărui tip de decizii. Aceste criterii au fost combinate într-o serie de interogații cu ajutorul cărora Victor Vroom a construit arborele decizional pentru un leadership participativ.
Fig. 6.6. Leadershipul normativ și procesul de luare a deciziei
După: Gary Johns, Organizational Behavior, HarperCollins, 1996;
Alegerea unui anumit stil managerial constituie o dilemă care poate fi rezolvată prin răspunsuri la următoarele întrebări referitoare la aspectele concrete ale situației:
exigențele de calitate (Quality Requirements) – Cît de importantă este calitatea tehnică a deciziei?
implicarea necesară (Commitment Requirements) – Cît de importantă este implicarea subordonaților în luarea deciziei?
informațiile liderului (Leader's Information) – Aveți suficiente informații pentru a lua o decizie de calitate înaltă?
structura problemei (Problem Structure) – Este problema bine structurată?
probabilitatea implicării (Commitment Probability) – Dacă ar fi să luați decizia singur, este destul de sigur că subordonații se vor angaja să o îndeplinească?
congruența obiectivelor (Goal Congruence) – Subordonații împărtășesc obiectivele organizaționale care vor fi atinse prin rezolvarea problemei?
conflicte dintre subordonați (Subordinate Conflict) – Există conflicte între subordonați legate de soluțiile preferate?
informațiile subordonaților (Subordinate Information) – Subordonații dețin suficiente informații pentru a lua decizii de calitate?
Modelul leadershipului normativ a fost dezvoltat astfel încît să fie luată în considerare atît calitatea deciziei, cît și acceptarea acesteia de către subordonați. Practic, modelul poate fi utilizat întrebînd pentru început cît de importantă este calitatea deciziei. Dacă răspunsul este "ridicat", pasul următor îl va constitui necesitatea implicării și tot așa mai departe. Astfel, se trece din treaptă în treaptă pînă cînd se adresează toate întrebările, conturîndu-se în punctul terminal, cel mai potrivit stil circumstanțelor date. Fiecare stil este simbolizat conform trăsăturilor sale:
AI – liderul ia singur decizia și rezolvă problema pe baza informaților de care dispune în acel moment;
AII – liderul obține de la subordonații săi informațiile necesare, apoi decide singur asupra deciziei. Rolul grupului este de a furniza informații și nu de a genera sau evalua soluții alternative;
CI – liderul se consultă cu membrii grupului, individual, primind idei și sugestii, apoi ia decizia indiferent că aceasta reflectă sau nu părerile grupului;
CII – liderul discută problema cu subordonații constituiți ca grup, solicitînd opiniile și sugestiile lor colective, apoi ia decizia care eventual reflectă influența lor;
GII – liderul discută problema de rezolvat cu subordonații constituiți ca grup, cerînd acestora să-și spună opiniile, să evalueze împreună diferite alternative și să încerce să obțină consensul asupra unei soluții. Liderul nu încearcă să influențeze grupul pentru a adopta soluția sa, ci este dispus să accepte și să implementeze orice soluție care are sprijinul întregului grup.
În opinia autorilor modelului, este posibil ca orice lider să folosească aceste stiluri în funcție de situație sau de problemă, după un prealabil proces de diagnosticare. Cu ajutorul arborelui decizional descris de Victor Vroom, liderul ajunge la gradul de participare recomandat fiecărei situații în parte, fiind demistificată ideea că leadershipul participativ este întotdeauna cel mai eficace.
De asemenea, modelul confirmă și alte studii care demonstrează că participarea este eficientă prin prisma calității deciziei, a satisfacției grupului și a perioadei de timp necesară implementării deciziei. Leadershipul normativ susține, pe un temei empiric, ideea flexibilității comportamentului liderului în fața situațiilor, în consecință, eficiența leadershipului devine un construct care ia în considerare atît caracteristicile liderului, cît și cerințele situației.
6.5. Test: Leadershipul eficient
Gîndește-te la o persoană cu care nu poți lucra bine deloc. Poate fi cineva cu care colaborezi acum sau pe care l-ai cunoscut în trecut. Acest coleg de muncă nu trebuie să fie neapărat unul pe care îl placi cel mai puțin, ci o persoană cu care ai avut cele mai mari dificultăți de a duce lucrul la bun sfîrșit. Descrie această persoană încercuind, pentru fiecare pereche de adjective, numărul corespunzător:
Plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 Neplăcut
Prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 Neprietenos
Te acceptă 1 2 3 4 5 6 7 8 Te respinge
Tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxat
Distant 1 2 3 4 5 6 7 8 Apropiat
Neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 Prietenos
Protector 8 7 6 5 4 3 2 1 Ostil
Plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesant
Certăreț 1 2 3 4 5 6 7 8 Conciliator
Ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 Vesel
Deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 Interiorizat
Meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 Loial
Neserios 1 2 3 4 5 6 7 8 Demn de încredere
Calculat 8 7 6 5 4 3 2 1 Nesăbuit
Răutăcios 1 2 3 4 5 6 7 8 Amabil
Agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 Dezagreabil
Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer
Binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 Nepoliticos
În urma notării se obține scorul LPC (Least Preferred Co-worker) care face posibilă identificarea liderilor orientați pe sarcină și a liderilor orientați pe relații. Un scor ridicat al predictorului LPC arată că liderul a descris cel mai puțin dorit dintre colaboratori în termeni favorabili. Adică, în ciuda faptului că în realizarea unor lucrări colaboratorul s-a dovedit o persoană dificilă, liderul tot găsește la acesta trăsături pozitive.
În această situație, Fred Fiedler, autorul modelului, consideră că liderul este orientat spre relația socială, practică un leadership direcționat spre persoane, bazat pe relații interpersonale strînse cu subalternii, iar climatul prietenesc de muncă este folosit ca o strategie pentru funcționarea eficientă a grupului. De cealaltă parte, liderul care face o descriere nefavorabilă aceluiași colaborator, poate fi considerat orientat spre misiune, spre realizarea sarcinilor cît mai bine, chiar cu riscul de a menține relații încordate cu unii subordonați. Liderul așadar, manifestă o preocupare minoră pentru atitudinile și sentimentele subordonaților.
Pe lîngă orientarea liderului, stabilită cu ajutorul scorului LPC, modelul ia în calcul și situația, privită o variabilă moderatoare între personalitatea liderului și eficiența grupului. Variabilele situaționale sunt caracterizate din perspectiva favorabilității sau nefavorabilității, aspecte determinate de controlul pe care îl are liderul asupra situațiilor. Astfel, situațiile favorabile apar atunci cînd liderul poate cere subordonaților să-i accepte dispozițiile, sugestiile și acțiunile. Situațiile nefavorabile, dimpotrivă, apar atunci cînd liderul stăpînește cu greu situația.
Fiecare din acești factori poate înregistra valori ridicate sau scăzute: relația lider-angajați poate fi bună sau rea, sarcina poate fi structurată sau nestructurată, puterea liderului poate fi mare sau mică. Combinarea tuturor factorilor oferă un sistem de clasificare cu opt situații ale gradului de control al liderului (fig. 6.7.). Situația cea mai favorabilă (1) este cea în care liderul e acceptat de grup, sarcina este structurată, iar poziția liderului este puternică. La cealaltă extremă (8) se află un lider nedemn de încredere, cu o slabă structurare a sarcinilor și o putere redusă.
Fig. 6.7. Relația dintre scorul LPC și eficiența leadershipului
După: Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, 1967;
Relația între scorul LPC și eficiența leadershipului în cele opt situații de conducere a grupului, arată că atunci cînd corelația este pozitivă (peste 0) eficiența este pozitiv relaționată cu scorul LPC, ceea ce înseamnă că liderii motivați de relație sunt mai eficienți. Unde corelația este negativă (sub 0) eficiența este relaționată negativ cu scorul LPC, așadar, liderii mai eficienți sunt cei motivați de sarcină. Rezultatele obținute pînă acum în practică, arată că în situațiile extreme (favorabile și nefavorabile) performanțele cele mai bune se obțin cu lideri avînd o înclinație spre sarcină, în timp ce în zonele intermediare se recomandă un stil bazat pe relații umane, mult mai eficient pentru că liderul exercită doar o influență moderată asupra grupului.
Referințe bibliografice:
1. G. A. Cole, Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;
2. A. J. DuBrin, Leadership. Research Findings Practice, and Skills, Houghton Mifflin, 1995;
3. P. Hersey, K. H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5th ed., Prentice-Hall, 1988;
4. R. Likert, The Human Organizations: Its Management and Value, McGraw-Hill, New York, 1967;
5. I. Mihuț, A. Petelean, Management general, Editura “Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 2001;
6. P. C. Nica, coord., Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994;
7. A. Petelean, Unele aspecte privind stilurile manageriale, în „Analele Universității din Oradea”, seria: științe economice, Tom X, 2001;
8. A. Petelean, Considerații privind leadershipul în organizații în „Buletin Științific”, seria A volumul XVIII, Universitatea de Nord, Baia Mare, 2001;
9. I. Petrescu, Psihosociologia eficienței economice, Editura Academiei, București, 1991;
10. N. M. Tichy, E. Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, București, 2000.
7. IMPORTANȚA LIMBAJULUI CORPULUI ÎN COMUNICARE
Limbajul corpului are o deosebită importanță în viața noastră. Astfel cercetările au arătat faptul că, în momentul în care ne modificăm modul în care respirăm, mimica, postura etc., ne modificăm și identitatea. Se pare că în limbajul popular se cunoaște acest lucru, atunci când unui om supărat i se spune: ”dar mai râzi o dată!” sau “capul sus!”.
Cel mai puternic efect asupra altora îl are limbajul corpului. Mehrabain, un cercetător american, în urma unor cercetări laborioase a ajuns la concluzia că interlocutorii sunt impresionați de cuvintele folosite într-o proporție de 8%, de intonație în proporție de 69%. Și aceasta este recunoscută în limbajul popular, prin expresia: “o imagine (limbajul corpului) face cât o mie de cuvinte” sau “tonul face muzica”. Se ajunge astfel la concluzia că un număr foarte mare de conducători și politicieni își datorează cariera, nu în cele din urmă, aspectului și repertoriului de mișcări (celor mari le acordăm mai multă încredere!).
Tocmai de aceea este important să ne cunoaștem cât mai bine comportamentul propriului nostru corp în momentul în care comunicăm cu cineva, fiind asemenea unor actori care trebuie să ne “jucăm“ cât mai bine și mai convingător “rolul”. Pentru aceasta foarte important este să ne forțăm să ne studiem, astfel încât să știm care sunt sarcinile și rolurile cu care ne identificăm cel mai bine.
Cu cât o parte a corpului se află mai îndepărtată de creier, cu atât mai puțin este posibilă controlarea mesajelor transmise prin limbajul corpului, Fundamentul acestui fapt rezidă în aceea că există posibilitatea de a-ți privi fața în oglindă și de a putea să-ți studiezi diferitele mimici, Astfel, de mici copii suntem învățați că mimica feței trebuie să fie în concordanță cu situația în care suntem puși
(la școală, în vizită, la înmormântare etc.). Fiecărei mișcări îi corespunde, în creier, un model de stimul precis. Tocmai când ne gândim la o anumită mișcare, este posibil să se declanșeze senzația respectivă. Cineva, care se prezintă cu buza lăsată în jos și cu o ținută a corpului lipsită de tonus muscular, cu siguranță va induce o stare de apatie. Cel ce afișează o mimică zâmbitoare și se prezintă cu un tonus muscular dinamic va induce o senzație contrară. Bineînțeles că limbajul corpului nu este întotdeauna același, chiar în cazul unor trăiri și emoții identice.
Pe limbajul corpului, cu siguranță, ne putem baza mai mult decât pe cel verbal. Unii oameni au învățat(chiar dureros)să-și controleze exprimările în cazul temerilor tabu sau să folosească minciunile, în situații complicate. Prin vorbe, acest lucru reușește într-un mod mai mult sau mai puțin satisfăcător. Dacă comportamentul corpului nu este antrenat pentru un comportament “actoricesc”, atunci mișcările asociate unor fraze mincinoase nu vor concorda decât parțial sau deloc cu frazele mincinoase exprimate. În acest caz, limbajul corpului va da informații cuprinzătoare asupra gândurilor reale. De asemenea, informații cuprinzătoare ne sunt date de limbajul corpului atunci când partenerul de discuție dorește să încheie întrevederea, dacă este incapabil sau nu mai dorește s-o continue.
Astfel, în cazul limbajului corpului este vorba despre semnale pe care o persoană le utilizează în scopul de a le da de înțeles celor din jur cum dorește ea să fie percepută sau, cu ajutorul cărora, arată ce se întâmplă cu ea. Aceste semnale sunt percepute de către receptor în mod inconștient și cu o precizie surprinzătoare. Dacă aceste semnale nu se armonizează cu cuvintele ce le însoțesc sau cu ceea ce se știe despre persoana în cauză, se instalează neîncrederea și suspiciunea. Cu cât armonizarea dintre mijloacele de exprimare ale unei persoane este mai fidelă, cu atât persoana în cauză devine mai credibilă. Problema care se pune nu este aceea de a învăța să producem semnale, prin limbajul corpului să pară cât mai natural.
Fiecare individ emite, în permanență, mesaje ale corpului. Evaluarea și înțelegerea semnificației lor este o altă importantă fațetă a studiului limbajului corpului. Cunoscând și această fațetă, vă va fi mai ușor să conduceți discuții și negocieri.
7.1. Limbaj și comunicare
Limbajul este important pentru a înlesni comunicarea și pentru a se putea “vorbi de la minte la minte”. Acesta servește la transmiterea cunoștințelor de comunicare și prin aceasta la menținerea ordinii existente și a adeziunii. Limbajul corpului este un instrument ajutător al limbajului, de exemplu ca atunci când în timpul vorbirii se folosesc gesturi pentru punctarea ideilor, Limbajul corpului are o semnificație deosebită, pentru că îl impresionează mai profund pe cel ce recepționează mesajul. În ultimii ani, are loc un proces de deplasare de la analiza comportamentului, în mod abstract, la analiza în complexitatea sa., de aici puternica legătură dintre limbajul corpului și psihologie.
Comunicarea reprezintă interacțiunea socială, prin utilizarea modurilor de comportare înnăscute sau dobândite, precum și existența unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise și recepționate, conștient sau inconștient. Comunicarea nu este un proces liniar cauză – efect. Ea se prezintă ca un proces închis, cu reacții de “feed – back”.
Este imposibil să comunici cu cei din jur , deoarece, chiar și dacă nu dorești sau nu poți, frământările tot ies la iveală.” Nu există energie în repaus!”
Schimbarea între indivizi poate fi simetrică complementară sau contrară. În cazul comunicării simetrice se schimbă o cantitate egală de informații, din punct de vedere cantitativ și calitativ. O înclinare semnificativă în favoarea celui care emite informația apare în cazul comunicărilor asimetrice. De exemplu, în cazul tratamentul hipnotice.
Paradoxurile în comunicare par atunci când informația nu poate fi interpretată corect, în nici un fel datorită contradicțiilor – are loc o dublă negare.
Pentru a micșora erorile în comunicare, trebuie definite, stabilite în mod precis:locul, motivația; inițiativa; comportamentul participanților la comunicare; tipul de relații, precum și stilul și forma procedurilor de comunicare.
Numai dacă ținem seama de aceste criterii și de acordul partenerilor de discuție, este posibil să obținem rezultatele dorite. Deoarece oamenii nu spun întotdeauna exact ceea ce gândesc, managerul, partenerul de dialog, va trebui să asculte cu mare atenție intonațiile vocii, ce cuvinte sunt folosite și, înainte de toate, va recepționa mesajele limbajului corpului pentru a-și putea optimiza evaluările.
7.2. Componente ale limbajului corpului
Componentele limbajului sunt deosebit de complexe, începând cu respirația, mimica, intonația vocii, postura, distanța față de interlocutor etc.
RESPIRAȚIA
Inspirația – în funcție de cât de adâncă sau de anemică este obținem informații asupra gradului de solicitare a unei persoane, într-o activitate dată. Dacă suntem străfulgerați de o idee, deseori, acest fapt este urmat de o inspirație spontană și adâncă, ca și cum am vrea să punem și în practică ideea care ne-a venit. Același lucru se observă înaintea unui effort fizic sau oratoric. Acest comprtament spontan dă unui observator senzația că cel vizat se sufocă și trage, în consecință, violent aer în piept.
Expirația – servește unei pregătiri ulterioare, ca, de exemplu, pentru soluționarea unor probleme prezentate anterior. O respirație sau o expirație monotonă sunt caracteristice unui individ slab slab, fără tonus, trist, care dă impresia de timiditate. Dacă acest mod de respirație este obișnuit, aceasta înseamnă că avem de-a face cu un individ posesiv, resemnat, împovărat și bolnav. Acest lucru este în acord cu o expirație conștientă, care conduce și este, în același timp un semnal de ușurare, dar care poate să însemne și dezamăgire. Dacă este așa, se mai poate constata: o cădere a buzei, un suspin de ușurare și un surâs – indicând, pe lângă dezamăgire șio închidere în sine.
MIȘCĂRILE CAPULUI
Capul ridicat, în cazul în care ochii se mențin deschiși, poate semnifica începând de la atentul “ha, ha” până la aroganță.
Dacă este plecat, capul semnifică supunere, atunci când contactul vizual este întrerupt, și încăpățânare și îndârjire, atunci când contactul vizual este menținut.
Dacă se înclină capul spre stânga, este expusă urechea dreaptă, indicându-se astfel (în cazul dreptacilor) o ascultare atentă și critică.
Dacă se înclină capul spre dreapta, se “oferă” urechea stângă, aceasta semnificând în cazul dreptacilor, dorința de a realiza contacte.
Dacă capul este ridicat oblic spre stânga, aceasta exprimă îndoială și încercarea de a obține date suplimentare și dovezi.
Capul ridicat oblic spre dreapta semnifică o atenție sporită acordată vorbitorului.
Atunci când capul este întors spre stânga sau spre dreapta, aceasta se întâmplă pentru a putea privi în direcția sau persoana dorită, deoarece întoarecerea capului face posibil un contact vizual complet, astfel încât imaginea să poată fi preluată în mod optim.
Cu capul întros, dar menținând contactul vizual, se exprimă un interes de scurtă durată și o observare fugitivă.
Dacă se răsucește capul alternativ dreapta – stânga, aceasta corespunde negației. De asemenea, această mișcare mai poate să semnifice: refuz, îndoială, mirare.
ZONE ALE EXPRESIEI FEȚEI
Fruntea are o funcție ajutătoare în expresia ochilor. De pildă, ochii holbați cuplați cu cutele orizontale ale frunții exprimă mirarea, surpeinderea, dorința de a capta cât mai multe imagini, frica, așteptarea tensionată etc.
Ochii largi deschiși – cu cât sunt mai mult timp menținuți în această poziție cu atât avem de-a face cu o persoană sinceră și receptivă; ochii întredeschiși exprimă oboseala, tensiunea nervoasă, o participare redusă la ceea ce se întâmplă în jur. Ochiul întredeschis, sub aspect mimic, indică: indiferență; obtuzitate; inerție; o paralizie a afectelor, faptul că celălalt intelocutor “nu merită nici măcar o privire”. Ochii întredeschiși și strânși înseamnă agresivitate, suspiciune, amenințare, șiretenie, predispoziție spre critică.
Expresia ochilor ne spune ceva despre starea existentă de concentrare sau despre gradul de atenție, dându-ne informații asupra voinței de moment, a dorinței de acparare sau asupra receptivității privin informațiile. Atunci când privim permanent pe cineva în timpul conversației arătăm siguranță și amplificăm semnificația cuvintelor.
Privirea drept în ochi – se pretează cel mai bine la inițierea unei priviri simpatice, estereciprocă, atunci se poartă o discuție de la egal la egal.
Privirea de sus în jos, excluzând diferența de înălțime semnifică aroganță, trufie, orgoliu, dominare și dispreț.
Privirea de jos în sus semnifică supunre, o oarecare neîncredere; cu cât acest mod de a privi este însoțit de o mimică dinamică cu atât este mai puternic exprimat dezinteresul.
Privirea laterală – însemană servialitate, slugărnicie, rea- voință, invidie etc.
Nasul – umflarea nărilor poate exprima furie, enervare; a strâmba din nas semnifică indispoziție, aversiune, dezgust.
Buzele – exprimă mimica de dezgustare – poziția buzelor este ca atunci când vrem să dezgustăm un vin; mimica de savurare; mimica de protest – acestei mimici i se asociază expresia “își țuguie buzele” sau “mutră bosumflată”.
Zâmbetul și râsul – există zâmbetul voit, dulceag, “pe sub mustață”, depreciativ și relaxat, strâmb, zâmbetul care exprimă frica; râsul cu “a” (care însemanăsinceritate, bucuria deplină), cu “e” (care este expresia batjocurii sau a unei prietenii exgerate), râsul cu “i” exprimă un amestec de ironie cu bucurie de pagubă, apare la persoanele tinere sau la cele care vor să pară mai tinere; râsul cu”o” corespunde unor reacții de apărare a individului căruia i s-a întâmplat ceva neplăcut și râsul cu “u” semnifică o frică amplificată.
7.3. Limbajul corpului în cultivarea relațiilor
După ce am văzut în mare semnificația limbajului corpului, să vedem ce gersturi trebuie să facem pentru realizarea unor relații cât mai bune cu cei din jurul nostru. În mod normal orice contact dezvăluie o dorință sau chair o legătură, deoarece un contact corporal presupune pătrunderea în zona intimă, lucru permis și tolerat numai acolo unde contacetele corporale nu sunt refuzate sau nu trebuie refuzate. Înclinarea pe care o avem spre unii oameni sau obiecte, forța acestora de atracție, sunt, de regulă, mai puternice decât dorința de a ne proteja spațiul vital, aceasta conducând, uneori, la un conflict între dorința de a ne apăra zona intimă și cea de a fi deschiși către cei din jur.
Cercetările au arătat că există 457 de moduri diferite de realizare a contactului corporal. Contactele corporale se pot împărți întrei categorii:
contactele corporale speciale exercitate de: medici, preoți, frizeri, croitori ect.;
contactele corporale sexuale, care rezultă din jocul dragostei dintre parteneri;
restul de contacte corporale, care sunt sociale și pe care le vom prezenta în continuare.
A da mâna – dacă dorim să exprimăm o legătură mai puternică, fie mâna este strânsă mai puternic sau este men-inută timp mai îndelungat, fie mâna stângă se așează pestecea dreaptă sau peste brațul sau umărul partenerului (în mod normal o strângere de mână durează 3 secunde).
Pilotarea partenerului – pentru aceasta se exercită o presiune ușoară, cu palma, pe spatele celui ghidat; fără constrângeri, dar folosind gesturile limbajului corpului, “eu am situația sub control, puteți avea încredere în mine”, se semanlizează dorința de a proteja.
Bătutul pe spate – aceste gest este folosit la salut, la urări de noroc, la consolări sau când se exprimă dragostea – acest gest are un sens prietenos.
Luarea de braț – este un semnal al dorinței de a merge împreună coordonat, unul din parteneri preluând controlul asupra celuilalt, de obicei femeia este cea condusă și indică o relație apropiată.
Îmbrățișarea – acest gest indică o sensibilitate deosebit de intensă sau o descărcare emotivă, fiind expresia relațiilor parteneriale.
Ținerea de mână și ținerea de talie – indică o relație profundă și puternică
Atingerea mână – cap – capul este cea mai sensibilă parte a omului, iar mâna este cea mai periculoasă, de aceea trebuie să existe o încredere totală pentru a se permite cuiva să ne atingă capul; dacă ducem mâna în dreptul capului unei persoane străine, aceasta ia imediat poziția de apărare insitinctivă.
Cap lângă cap – înseamnă a-l simți pe celălalt, făcând posibil schimbul de contacte și gesturi delicate.
Gesturile aparente – e vorba de gesturi aparent agresive dar care sunt expresia libertății între prieteni, cum ar fi: lovirea cu brațul, însoțită simultan de un zâmbet; împingerea sau lovirea, apăsarea etc.
Așezarea la masă într-un separeu – semnifică dorința de apropiere și de cunoaștere mai bună a interlocutorului.
Semnale contradictorii – este vorba de acele semnale ale comportamentului care demască contradicții sau minciuni, cum ar fi:
gestica redusă – pentru că emițătorul ”știe” exact ce spun mâinile sale;
mișcări puține – datorate puternicei nocentrări necesare “fabricării” minciunii verbale;
ascunderea mâinilor – pentru a nu demasca ceva;
mai multe gesturi de contact de mână – cum ar fi: frecarea nasului și a obrajilor, tragerea de lobul urechii; presarea buzelor; acoperirea gurii; scărpinarea sprâncenelor; trecerea mâinii prin păr;
închiderea gurii – pentru a putea reține minciuna sau pentru a nu puntea fi “văzuți” în spatele cuvintelopr; cu acest prilej degetele sunt răsfirate peste buze; mâna poate fi dusă la gură;
o mulțime de mișcări laterale ale corpului însoțite de gesturi de plecare;
mărirea sau micșorarea prea tare a pupilelor;
un zâmbet incomplet – care este nesincer;
tremurături ale mușchilor feței
Cunoașterea limbajului corpuli este fundamentală, mai ales că nu poate fi controlat în mod conștient de către noi, dar a cărzui semnificații ne poate furniza informații valoroase despre persoan în cauză. Tocmai de aceea consider că este un criteriu foarte important în momentul recrutării de personal eficiente.
Referințe bibliografice:
1. Horst Ruckle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică, București, 2000;
8. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
8.1. Conflictele în organizații
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordată în managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul unei organizații. În general, conflictul apare ca o formă a interacțiunii umane prin care doi sau mai mulți membri ai unei colectivități intră în dezacord total sau parțial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenționat al unui individ sau al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor două părți sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de către una din părți face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte.
Practica organizațională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului celorlalți. În consecință, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanțelor manageriale.
În ceea ce privește rolul pe care îl au conflictele în viața organizațională, există mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, avînd un profund caracter disfuncțional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte firești de existență și evoluție a afacerilor, funcțional avînd un rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate în viziunea veche:
conflictul se poate evita;
conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea organizației;
conflictele dezbină organizația și împiedică obținerea performanței optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performanța optimă necesită îndepărtarea conflictului.
În prezent, lumea specialiștilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate fi rezumată astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferențe în scopuri, în percepții, evaluarea resurselor umane, etc.;
conflictele contribuie la defăimarea performanței organizațiilor în diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obținerea performanțelor optime în organizație;
performanța optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor științei manageriale prezintă conflictul ca un lucru ”rău” determinat de lipsa înțelegerii dintre oameni și de relațiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizațional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate „vinovate” de apariția conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizațiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între management și angajați. Organizațiile care practică această politică promovează armonia cu orice preț, spiritul de familie și într-ajutorarea, fiind considerate organizații paternaliste. Echipa unită nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viața organizației.
O altă concepție în opoziție cu cea tradițională, numită comportamentală, acceptă existența conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariția conflictului nu este cauzată de mediul organizațional, ci de interese, scopuri și obiective personale diferite. Pluralitatea și divergența intereselor poate avea efecte pozitive cît și negative, fiind văzute ca o modalitate de revitalizare a organizației. Acceptarea conflictului atunci cînd se urmărește realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul și inadaptarea organizației la provocările schimbării.
Astfel, managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obținerea performanțelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizației. De altfel, adepții acestui curent insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării și dezacordului, mai ales în ceea ce privește posibilitatea introducerii pe această cale a inovației și a schimbării. Susținătorii acestui punct de vedere arată că între performanțele manageriale și conflict există o legătură directă – pînă la un anumit nivel „optim” al conflictului performanța managerială înregistrează o creștere continuă; după ce starea conflictuală depășește punctul optim, performanțele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această concepție subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situației conflictuale în perspectiva obținerii unor performanțe ridicate.
Concepția radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal din teoriile lui K. Marx și M. Weber, avînd un cadru de referință mult mai larg. Perspectiva radicală insistă asupra contradicției între interesele de clasă și asupra distribuției inegale a puterii în societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principală sursă de conflict mai ales în organizațiile caracterizate de o puternică diviziune a muncii. Altfel spus, organizația devine terenul propice pentru manifestarea unor forțe opuse (management-sindicate) care reflectă structura de putere specifică societății.
Utilizată ca instrument ideologic, îndeosebi în spațiul totalitarist, această perspectivă asupra conflictului a condus la obținerea solidarității muncitorilor împotriva managementului. Fiecare dintre cele două părți sunt angajate într-o luptă continuă și urmăresc obținerea unor avantaje cît mai mari. Așadar, în concepția radicală conflictele sunt determinate de competiția pentru dobîndirea bunurilor economice și de distribuția diferențiată a autorității în societate.
8.2. Sursele conflictului
Concepțiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atît în elementele de ordin psiho-sociologic, cît și în elementele structurale ce caracterizează organizațiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor, percepții și interpretări greșite, lipsa unei comunicări deschise și oneste, relațiile interpersonale dificile, existența unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alții să se afirme, competiția, etc. Aceste cauze țin mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepțiile diferite pe care le împărtășesc membrii unui grup față de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a percepțiilor greșite prin care părțile aflate într-o situație conflictuală tind să împărtășească aceleași percepții eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rîndul lui aceleași percepții, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtășit de membrii grupului. În consecință, reacția părții adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.
Într-o organizație ce desfășoară o activitate economică, cel mai adesea se întîlnește conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependența departamentală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuțiilor, caracterul limitat al resurselor și comunicarea în organizație.
În acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întîlnite în organizații: diferențierea, interdependența și folosirea în comun a resurselor. Nici unul din acești factori nu produce singur un conflict substanțial. Însă cînd operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive ușor de gestionat (D. Robey, 1986).
Diferențele între departamente rezultă în mod natural cînd sarcina generală a unei organizații este împărțită pe specialități. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alți oameni, primesc altă instruire, gîndesc și acționează diferit. Aceste diferențe sunt normale, intenționate și necesare pentru succesul organizației. Totuși diferențele creează dificultăți ca intoleranță și antipatie între departamente. Diferențierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup față de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri și economiști în activitatea productivă. Diferențierea include atît aspecte ale structurii cît și ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strînsă legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este influențată de structura și sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependența este o cauză importantă a conflictelor deoarece dă posibilitatea de amestec și obstrucționare care altfel nu ar exista. Această interdependență poate apărea sub mai multe forme: un contact minim, cînd fiecare departament își aduce o mică contribuție la întreg și fiecare este sprijinit de întreg; o interdependență secvențială care acționează ca o linie de asamblare în care există o dependență reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependență reciprocă în care unitățile organizației își dau una alteia sarcini. În general vorbind, cu cît interdependența este mai mare cu atît potențialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spațiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cît și cînd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cînd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenția managementului fiind centrată pe controlul și gestionarea conflictului într-o manieră ordonată și constructivă.
Așadar, o diferențiere mare, interdependențele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizație. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidențiază mai întîi aceste cauze structurale și abia apoi caracteristicile indivizilor antrenați în conflict. Managementul conflictelor va avea în atenție atît cauzele structurale cît și diagnosticarea relațiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitînd elaborarea unor strategii de modelare structurală și a unor tactici de abordare a relațiilor interpersonale în cadrul organizației.
8.3. Tipologia și dinamica stărilor conflictuale
Pentru a caracteriza situațiile conflictuale, putem formula patru criterii de bază ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esența conflictelor, subiecții aflați în conflicte, efectele pe care le generează conflictele și formele sub care apar conflictele.
Din punct de vedere al esenței lor, se evidențiază conflictele de substanță și cele afective. Primele se manifestă cu o mai mare intensitate atunci cînd indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele afective se referă la relațiile interpersonale, fiind generate de stări emoționale.
O altă clasificare a situațiilor conflictuale poate fi realizată în funcție de subiecții care sunt antrenați în conflict. Astfel, pot exista: conflicte între indivizi ale aceluiași grup, conflicte între indivizi și grupuri, conflicte între grupuri, conflicte între organizații.
Efectele pe care le generează conflictele pot constitui un alt criteriu de împărțire a conflictelor în conflicte distructive și conflicte benefice. Primele reduc cooperarea și funcționarea optimă a echipei, produc violență și ostilitate, distrug statu-quo-ul fără al înlocui și conduc la reducerea performanțelor generale ale organizației. Conflictele benefice, din păcate greu de identificat în faza incipientă, împiedică stagnarea, provoacă noi probleme și încurajează rezolvarea acestora. Conflictele benefice au ca efect stimularea creșterii eficienței și eficacității managementului, fiind forța de dincolo de creativitate și inovare.
Sam Deep și Lyle Sussman recomandă managerilor să stimuleze conflictele benefice în cadrul organizațiilor prin următoarele măsuri:
încurajați angajații să aibă păreri diferite și să-și pună întrebări referitoare la situația de fapt; recompensați-i cînd procedează așa;
angajați persoane care nu gîndesc în același fel ca și dvs., dar asigurați-vă că vă vor respecta autoritatea;
atunci cînd bănuiți că subordonații dvs. se tem să recunoască faptul că au altă părere, spuneți-le că doriți să ascultați acea părere;
nu reacționați negativ la vești proaste, din contră, lăudați-i pe angajații care vă țin la curent;
ajutați echipa să vadă proiecte care vin din afară, pentru a mări coeziunea dintre membrii ei;
ridicați nivelul obiectivelor și așteptărilor dvs. față de angajați;
puneți-i pe subordonați în poziție de competiție unul față de celălalt, dar nu le permiteți să se saboteze între ei;
În ceea ce privește forma conflictului, putem deosebi conflicte latente și conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfășurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, și angajații acesteia, pe de altă parte și privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din țara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, și conflicte de drepturi, care apar în situațiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaților, concretizată prin încetarea colectivă și voluntară a lucrului, poate fi declanșată doar pe parcursul desfășurării conflictelor de interese.
Analiza evoluției situațiilor conflictuale arată că declanșarea conflictelor presupune acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidență mai multe stadii ale situațiilor conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele declanșării conflictului), recunoașterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale (cînd se acumulează starea tensională fără a se declanșa însă conflictul), declanșarea conflictului și încetarea conflictului.
Evoluția stării conflictuale, reprezentată în figura 8.1., poate cunoaște forme diferite, uneori neținînd cont de etapizarea amintită. Cert este că fiecare din fazele menționate se caracterizează printr-o serie de provocări cărora părțile implicate în conflict trebuie să le facă față.
Starea tensională apare în situația existenței unor elemente care se pot constitui în surse conflictuale: diferențele dintre departamente, interdependențele sau folosirea resurselor în comun. Obiectivele divergente nu generează conflictul decît în momentul în care aceste divergențe sunt sesizate. Acum situația conflictuală este recunoscută iar toți cei implicați își focalizează atenția asupra dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni, dar deși conflictul nu s-a declanșat, acesta devine inevitabil.
Declanșarea conflictului presupune descătușarea forțelor conflictuale și încercarea de afirmare cît mai puternică a intereselor divergente. În fine, starea conflictuală se va încheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariția conflictului. Părțile fac eforturi pentru crearea unor condiții noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanșarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată.
Fig. 8.1. Evoluția stării conflictuale
Într-un model asemănător, Stephen Robbins evidențiază următoarele etape ale conflictelor:
opoziția potențială sau incompatibilitățile între indivizi, grupuri, organizații;
recunoașterea și personalizarea;
intențiile sau scopurile;
comportamentul;
consecințele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relațiile interumane și evidențiază că adoptarea unui anumit comportament declanșează reacții similare la ceilalți. Așadar, pentru a păstra situația conflictuală în limite constructive este bine să reținem că relațiile bune se păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conștienți de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relațiilor interumane.
8.4. Analiza situațiilor conflictuale
Într-un fel sau altul cu toții suntem implicați în conflicte. Abordarea ordonată și sistematică a acestora este o necesitate cu atît mai importantă cu cît nevoile și temerile care ne conduc în situațiile conflictuale nu sunt conștientizate de toți cei implicați. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, funcție de felul în care îl privim. Efectele pot fi mai puțin dureroase pentru organizație dacă vom știi să tratăm conflictul în mod constructiv. De cele mai multe ori, „manipularea” conflictelor depinde în mare măsură de conștientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza și întocmirea hărții conflictului.
Un asemenea demers oferă o imagine clară a faptelor și evidențiază modul în care interacționează oamenii antrenați în conflicte. Punctul de pornire îl constituie formularea problemei. Lipsa comunicării, incompatibilitatea cu postul de muncă, neîndeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor.
Al doilea pas în construirea hărții conflictului îl constituie identificarea părților implicate în conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, secții, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face întotdeauna pe baza nevoilor asemănătoare pe care aceștia le împărtășesc. De altfel, fiecare parte se implică deoarece are nevoi, trebuințe diferite. Răspunsul pe care îl formulează fiecare pentru rezolvarea problemei este strîns legat de aceste nevoi: o muncă plină de satisfacții, recunoașterea, înțelegerea, etc.
Alături de nevoi, părțile sunt caracterizate de preocupări, anxietăți, griji, în general au unele temeri, care pot fi: eșecul și compromiterea, nesiguranța pecuniară, respingerea, pierderea controlului, muncă rutinieră, pierderea locului de muncă, etc. De exemplu, la întrebarea „Ce nevoie aveți?” un posibil răspuns poate fi: „Pauze cu durate identice pentru toată lumea”. Aceasta constituie chiar o soluție; în fapt, nevoia care se ascunde după răspuns este: „Un volum de muncă echitabil pentru toată lumea”. Despre o persoană care întîrzie permanent la locul de muncă s-ar putea spune că „Are nevoie să ajungă la timp”. În realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor în gospodărie, sprijin la creșterea copiilor, etc.
Fig. 8.2. Harta conflictului (după Helena Cornelius și Shoshana Faire)
Utilizarea hărților poate fi de un real folos pentru conștientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scăpa în fața celor antrenați în conflict. În plus, relevă noi direcții pentru soluționarea conflictelor.
8.5. Modalități de soluționare a conflictelor
Curentele de gîndire prezentate, impun tehnici și modalități diferite de soluționare a conflictelor. Cunoscuții teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni și sarcini, R. Blake și J. Mouton propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea unor relații de cooperare între părțile aflate în conflict.
Cooperarea este necesară datorită dependenței care există între diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existență a dependenței nu generează implicit cooperarea; realizarea acesteia ține de intervenția ierarhiei manageriale în sensul coordonării acțiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanșării conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate situațiile.
Oricum, atunci cînd indivizii sau grupurile renunță la colaborare firește că starea conflictuală domină. Această tehnică a cooperării este desemnată să reducă percepțiile greșite, să stimuleze comunicarea corectă și să dezvolte sentimente de încredere între membrii organizației respective. De altfel, cei doi autori prezintă și alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la două dimensiuni organizaționale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) și preocuparea pentru subordonați.
Retragerea arată o preocupare redusă atît pentru rezultate, cît și pentru relațiile cu subordonații. Managerii care adoptă această soluție se retrag din conflict, amînă asumarea responsabilităților, ignoră situațiile și persoanele și este caracteristică celor lipsiți de încredere în ei înșiși. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranța că va dispare de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămîne în stare latentă. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situația care a generat conflictul este deosebit de importantă pentru organizație.
Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulțumi toate părțile implicate în conflict. În această situație sunt supraevaluate relațiile cu subordonații și sunt neglijate problemele „tehnice” ale organizației. Pentru că managerul dorește aprobarea celor din jur, va considera orice situație conflictuală ca fiind o gravă disfuncție, în consecință va ceda în fața celorlalți doar de „dragul” calmării situației. Altfel spus, aplanarea conflictului se întîlnește atunci cînd una dintre părți este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părți, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obține un credit din partea celorlalți, fie pentru că armonia și stabilitatea este vitală în organizație. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obținerea de performanțe ridicate, mai ales în cazul organizațiilor cu rezultate mediocre.
Forțarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul dorește, cu orice preț, obținerea rezultatelor, fără a avea considerație față de așteptările, nevoile și sentimentele celorlalți. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forța de constrîngere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deține asupra subordonaților săi. Pe termen scurt, forța poate reduce conflictul , dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrîngere productivitatea va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivația negativă a subordonaților, lucru ce atrage frustrări, în consecință conflicte mai grave.
Fig. 8.3. Modalități de rezolvare a conflictului
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părți obținînd oarecare satisfacție. Această posibilitate de soluționare a conflictelor pornește de la supoziția că există întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluționarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluții de compromis. Compromisul este de fapt o soluție superficială de împăcare a tuturor părților care presupune sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cînd părțile au puteri egale și sunt ferm hotărîte să-și atingă scopurile în mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de rezultate, cît și relațiile cu subordonații. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului și este utilizată în cazul în care se acceptă diferențele legitime dintre părți, cheia soluționării conflictului fiind recunoașterea onestă a diferențelor. De altfel, studiile arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul, forțarea și, abia la urmă, retragerea.
Pe lîngă aceste modalități mai putem identifica o altă tehnică de soluționare a conflictelor care se referă la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru părțile aflate în conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decît prin unirea eforturilor și resurselor fiecărui grup în parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forța părțile să uite dezacordurile dintre ele și să-și concentreze atenția pe depășirea surselor de conflict. Deși este o tehnică ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea în practică, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezintă dezavantajul că odată ce scopul a fost îndeplinit, conflictul poate să reapară.
În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părții a treia. Metoda este deosebit de eficientă atunci cînd cele două părți aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizației și neîncrederea reciprocă. O a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întîlnire deschisă între părți, favorizînd comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea și se creează oportunități egale pentru ambele părți de a-și exprima sentimentele. Pentru a reuși în demersul său, mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie și stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă o șansă de împăcare a părților adverse și apoi crearea unor facilități pentru comunicarea constructivă.
Analizînd structura organizațiilor, pot fi identificate alte căi de evitare a conflictelor. Prima constă în reducerea diferențierilor între departamente sau sectoare așadar, crearea unor departamente cît mai similare unul față de celălalt prin pregătirea cît mai apropiată a resurselor umane ce lucrează în compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependență, a doua soluție, poate avea efecte benefice atunci cînd fiecare unitate de muncă are un grad de autonomie care îi permite funcționarea optimă. În fine, o altă cale de evitare a conflictului structural o constituie creșterea resurselor alocate fiecărui departament în parte, lucru dificil de realizat în condițiile în care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizată, în relațiile interpersonale pot fi puse în practică și cîteva îndrumări utile pentru soluționarea favorabilă (victorie/victorie) a situațiilor conflictuale (H. Cornelius, și S. Faire, 1989):
formulați nevoile fiecăruia și încercați să veniți în întîmpinarea lor;
sprijiniți atît valorile celorlalți, cît și pe ale dumneavoastră;
încercați să fiți obiectiv și disociați problema de persoane;
concentrați-vă pe corectitudine, nu pe forță;
căutați soluții creative și ingenioase;
fiți dur cu problema, dar blînd cu oamenii.
Managementul organizației trebuie să privească dincolo de conotațiile negative pe care le trezește noțiunea de conflict, beneficiile pe care le poate aduce dezacordul și confruntarea. Pentru a conduce orice organizație, managerul trebuie să dispună de abilități în diagnosticarea situațiilor conflictuale, deosebit de necesare pentru a iniția măsuri de dirijare a conflictelor în sensul creșterii eficienței și eficacității manageriale. Avem convingerea că numai în organizațiile care împărtășesc viziunea nouă asupra conflictelor, se poate vorbi de creativitate și inovare continuă, surse principale ale dezvoltării organizaționale.
8.6. Conflictele și natura stresului
O privire generală asupra stresului arată că situațiile conflictuale din familie, din sfera vieții intime, de la locul de muncă sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A menține firma într-un mediu concurențial înseamnă a răspunde solicitărilor acestuia, a cunoaște în permanență constrîngerile și presiunea pe care mediul o exercită asupra organizației. Atunci cînd individul sau organizația nu poate răspunde la toate solicitările mediului înconjurător apar tensiuni și încordări nervoase care pot fi asimilate unei situații de stres.
Într-o definiție simplă putem arăta că stresul constituie o reacție psihologică la solicitările factorilor care au potențialul de a determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate face față acestor solicitări. Unul dintre primii cercetători care au teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel care încă în 1936 arăta că stresul este o reacție nespecifică a organismului la orice solicitare. Acesta înțelegea prin stres ansamblul reacțiilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntați cu o agresiune, obiectivul fiind apărarea integrității fizice și psihice. Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizației; cert este că stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli.
Desfășurarea în condiții optime a activității manageriale, caracterizată prin excelență de responsabilitate mărită odată cu statutul ocupat în cadrul unei ierarhii organizaționale, necesită o stare de sănătate bună din partea conducătorului. Din acest motiv preocuparea specialiștilor în management este îndreptată tot mai mult și asupra elementelor din mediul intern și extern al organizației care pot diminua capacitatea de îndeplinire a atribuțiilor. Afecțiunile aparatului cardiovascular, respectiv a sistemului digestiv, mai frecvent întîlnite la managerii contemporani, reprezintă tributul plătit stresului – un preț apreciabil pentru succesul economic al organizațiilor pe care le conduc.
Poate mai mult decît în trecut, astăzi managerul se confruntă, zilnic, cu mult mai multe situații stresante, fiind uneori copleșit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie să le controleze și, în plus, să facă față unor schimbări care au loc într-un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicită la maximum disponibilitățile organismului uman pe linia adaptării. Factorii de stres se prezintă într-o formă deosebit de diversificată: de la factori fizici (căldura, frigul, starea meteo), pînă la factori emoționali (agresivitatea, competiția, frustrările, obligația de a negocia, convinge, promova și gestiona, etc.).
La nivelul vieții organizaționale, potențialii factori de stres pot fi: supraîncărcarea rolului, responsabilitatea excesivă, deficiențe în proiectarea ergonomică a locului de muncă, designul necorespunzător al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraîncărcarea rolului apare atunci cînd o persoană este solicitată să efectueze mai multe activități într-un timp tot mai scurt. Apariția acestui risc apare mai ales în cazul întreprinderilor mici și mijlocii care, cu scheme de personal reduse, încearcă să facă față unor activități economice tot mai complexe.
Managerul a cărui responsabilitatea depășește cu mult nivelul autorității pe care îl deține are toate șansele să devină o persoană tensionată. Responsabilitatea economică și cea socială au potențialul de a induce stres. Activitățile ilegale, dificultățile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecințe extrem de importante pentru organizație sunt tot atîtea cauze de stres. Condițiile de muncă grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de muncă sunt alți factori de stres întîlniți îndeosebi la nivelul executanților. În fine, munca ce presupune relaționarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru cei care ocupă asemenea poziții. Aceste persoane trebuie să facă față unui set dublu de solicitări: pe de o parte solicitările clienților (a publicului), pe de altă parte solicitările organizației.
Este bine de reținut că diferitele evenimente ale vieții pot deveni factori de stres care nu trebuie neglijați. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes și colegii săi de la Universitatea din Washington a pus în evidență o ierarhie a șocurilor din viața de zi cu zi care pot induce stresul. Stabilind criteriul referință la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (soțul sau soția), specialiștii acestei universități au evaluat cu 73 de puncte divorțul, închisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbările în muncă cu 36, schimbarea responsabilităților în muncă cu 29, iar încălcările minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple în fig.8.4.
Fig. 8.4. Evenimente din viața de zi cu zi care induc stresul
După: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing Co., Ohio, 1986;
Personalitatea unică a fiecăruia impune răspunsuri extrem de diversificate la acțiunea factorilor de stres. De aici și posibilitatea identificării a două forme generale de stres: eustresul (numit stresul pozitiv) și distresul (numit stresul negativ). Eustresul acționează ca un factor dinamizator, energizant asupra organismului uman avînd ca efect potențarea realizării obiectivelor propuse la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la o stare de relaxare, de detensionare. La polul opus se află distresul – o reacție negativă a organismului aflat în imposibilitatea de a face față situației. Persoana refuză să revină la starea normală, iar menținerea acestei stări timp îndelungat poate provoca dereglări funcționale ale sistemelor fiziologice.
Pe lîngă efectele fiziologice grupate de specialiști sub forma bolilor cauzate de stres, reacțiile la acțiunea agenților stresori se regăsește și în comportamentul manifest. În încercarea de a face față stresului, individul poate îmbrățișa atitudinea de rezolvare a problemelor apărute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea din fața acțiunii agenților de stres (practicarea absenteismului – o gravă disfuncție atît pentru individ cît și pentru organizație), respectiv folosirea substanțelor care creează dependență (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave). Referitor la stresul managerilor, o cercetare făcută de J. B. Stora (1985) asupra conducătorilor francezi ai celor mai competitive întreprinderi (un eșantion de 700 de manageri) arată că pentru a lupta împotriva frustrărilor și tensiunilor permanente aceștia recurg la băuturi alcoolice (în proporție de 43,15%) și, mai ales, la somnifere (17,4%) și tranchilizante(14,5%). În paranteză fie spus, același studiu relevă că 46% dintre cei chestionați suferă de stres într-o formă evidentă.
Stresul profesional este legat de exigențele îndeplinirii profesiei și constituie o categorie aparte, despre care mii de cercetători au arătat că rămîne o problemă ignorată. Sintetizînd problematica studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani, putem arăta că acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire și măsurare a stresului, relațiile dintre stres și cariera profesională, relațiile dintre stres și interrelațiile familie/muncă, respectiv rolul jucat de mediul social și familial în prevenirea stresului.
Pentru a convinge managerii structurilor instituționale în privința consecințelor acestui fenomen, majoritatea cercetătorilor au încercat să evalueze costul stresului pentru organizații și societate în ansamblu, într-un efort disperat de a atrage atenția asupra efectelor ignoranței în această chestiune. Cifrele nu mai au nevoie de nici un comentariu:
După: Jean –Benjamin Stora, Le Stress, Presses Universitaires de France, Paris, 1997;
Programele de management al stresului practicate cu succes în multe organizații implică tehnici prin care se urmărește instruirea personalului pentru a face față stresului. Exercițiul fizic, meditația, tehnicile de relaxare musculară, controlul reacțiilor fiziologice, însușirea gîndirii pozitive sunt deosebit de folositoare în atenuarea acțiunii factorilor de stres. Înainte însă de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat îl constituie autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul unei firme nici nu își dau seama că sunt tensionați tocmai datorită faptului că starea noastră naturală nu este cea relaxată. Odată ce are loc cunoașterea stresului, faza de „alarmă” poate fi depășită, moment după care specialiștii recomandă următoarele:
controlați-vă gîndurile, sentimentele, comportamentul;
respirați adînc și relaxați-vă în mod conștient;
concentrați-vă asupra lucrurilor pe care le apreciați la ceilalți;
reprimați gîndirea negativă, distructivă;
păstrați-vă simțul umorului.
De asemenea, aderarea întregului personal al întreprinderii la valorile statornicite prin cultura organizațională (care, așa cum am văzut în capitolul 4, are o funcție integrativă) poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, și la stabilirea unei noi relații între sistemul propriu de gîndire al fiecărui angajat și emoțiile împărtășite în comun.
8.7. Studiu de caz: Intervenția consultanților în rezolvarea conflictelor
Două departamente ale unei firme au ajuns într-o situație de confruntare tot mai mare: un departament operațional care folosește echipament avansat în activitățile sale și un departament tehnic care face recomandări privind utilizarea celor mai adecvate echipamente. Deasupra lor se află un director care, împreună cu cele două departamente, ia deciziile.
Departamentul tehnic a devenit, de curînd, mai influent. În trecut, departamentul operațional putea decide asupra echipamentelor dorite dar, creșterea complexității tehnice a dat departamentului tehnic oportunitatea de a cîștiga tot mai multă influență. Departamentul operațional trebuia să furnizeze, din ce în ce mai frecvent, toate tipurile de informații, în timp ce compartimentul tehnic lua deciziile. La un moment dat compartimentul tehnic s-a lovit de rezistența departamentului operațional, cu efecte negative în luarea deciziilor. Conflictul creștea, se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile, reproșurile, acuzațiile și o iritație intensă între persoane. De asemenea, angajații au început să acumuleze cît mai multe argumente pentru a avea un suport în ceea ce privește opoziția lor împotriva celeilalte părți.
Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tehnici de consultare organizațională. Se simțea că la mijlocul problemei se află neîncrederea reciprocă, în consecință a folosit o variantă a unei tehnici de intervenție cunoscută ca o întîlnire de confruntare. Părerile au fost schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele părți l-au găsit iritant și frustrant. Apoi s-a investigat cum ar putea cele două părți să schimbe situația existentă. Relațiile dintre angajați păreau să se îmbunătățească. A fost expus planul soluțiilor la cîteva probleme, iar intensitatea conflictului fusese întrucîtva redusă. După numai cîteva săptămîni, continuarea abordării eficiente, orientată direct pe probleme (consultantul de la departamentul de personal fiind un bun conducător al discuțiilor) a avut ca efect o îmbunătățire de-a dreptul veritabilă. Totuși, o parte dintre probleme au rămas nerezolvate, iar situația a rămas în impas.
Între timp, alți consultanți chemați, inițial, pentru o altă problemă, au reușit să dezvolte o cu totul altă abordare. Au identificat încă o dată problemele importante împreună cu toate soluțiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu pas în discuții la care au participat un număr limitat de vorbitori – doar șefii celor două departamente. Atunci cînd a fost necesar, consultanții au formulat compromisuri, iar părțile au fost sfătuite să-și spună condițiile și să încerce să ajungă la o înțelegere. Înainte de a începe discuțiile, s-a stabilit că orice punct la care nu se va găsi o soluție va fi rezolvat de o autoritate mai înaltă. În cele din urmă, deciziile au fost luate, fie de către părțile implicate, fie de o altă autoritate, efectele fiind pozitive în relațiile dintre cele două departamente.
După: W. F. Mastenbroek Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987.
Cazul prezentat ilustrează importanța puterii în organizație și aspectul dependenței în relații. O analiză mai atentă a părților implicate și a situației conflictuale arată că problema de fond a fost aceea a unui vid de putere deasupra părților aflate în conflict. S-a dovedit că directorul era incapabil să ia decizii, lucru care a încurajat părțile să lupte pentru îmbunătățirea și consolidarea pozițiilor lor. În cele din urmă, s-a ajuns la o ruptură totală de putere. Dezvoltarea propusă de grupul de consultanți s-a dovedit a avea o influență mult mai puternică asupra comportamentului lor și asupra relațiilor dintre părți, decît intervențiile socio-emoționale propuse de oficialul de la departamentul de personal. Ultima intervenție, a consultanților din afară, a spart cercul vicios dintre părți, reușind să introducă unele îmbunătățiri în organizarea interioară, lucru care a adus părțile într-un echilibru. În plus, a fost angajat un director adjunct, acțiune al cărui rezultat l-a constituit un sistem de conducere mai capabil să sublinieze interesul comun și să orienteze compromisurile spre același obiectiv.
Cazul este un bun exemplu al dificultăților cu care se confruntă deseori consultanții. În învălmășeala problemelor și evenimentelor s-a dovedit a fi dificilă încercarea de identificare a factorilor care pot fi utilizați pentru intervenții benefice. Pentru un consultant aflat în mijlocul situației, cea mai bună opțiune este umbrită de problemele foarte urgente cum ar fi o mare neîncredere și multe obstacole în coordonare și sincronizare. Al doilea grup de consultanți a atins esența problemei la un moment bine determinat. Cei din afară pot expune regulile “jocului” într-un sistem foarte bine definit, astfel încît să vadă ce poate fi făcut pentru a se ieși din situația conflictuală existentă.
Referințe bibliografice:
1. R. Blake, J. Mouton, The Fifth Achievement, în S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.) The Management Process. Cases and Readings, Macmillan Publishing Co., 1977;
2. H. Cornelius, S. Faire, Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;
3. S. Deep, L. Sussman, Secretul oricărui succes: Să acționăm inteligent, Editura Polimark, București, 1996;
4. W. F. Mastenbroek, Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987;
5. I. Mihuț, A. Petelean, „Managementul conflictelor și cultura organizațională” în Lucrările sesiunii de comunicări științifice a Universității „Petru Maior”, vol. 13, Tg.-Mureș, 2000;
6. D. Robey, Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;
7. S. Robbins, Organizational Behavior, Prentice Hall, 1998;
8. J. Stoner, R. Freeman, Management, Prentice Hall, 1989;
9. M. Vlăsceanu, Psihologia organizațiilor și a conducerii, Editura Paideia, București, 1993
10. D. A. Whetten, K. S. Cameron, Developing Management Skills, Harper&Row, New York, 1991.
9. ANALIZA ȘI DESCRIEREA POSTURILOR
9.1. Elementele analizei posturilor
Analiza postului reprezintă procesul prin care se colectează și se prelucrează informații cu privire la natura și specificul unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a obține performanțele așteptate pe un anumit post. Analiza postului descrie specificațiile postului așa cum sunt în momentul analizei, și nu așa cum ar trebui să fie, cum a fost în trecut sau cum se întîmplă în alte organizații.
Analiza postului se face de către o persoană care deține pe lîngă o pregătire de bază (psiholog, economist, inginer) și o pregătire specială privind metodele de analiză a postului. În cazul firmelor mici, analiza posturilor cade în sarcina managerului general, a unei persoane numite de acesta sau se apelează la o instituție de specialitate. Indiferent cine realizează analiza postului, acest proces trebuie să ia în considerare cîteva întrebări cum ar fi:
Ce activități trebuie executate în cursul programului de lucru?
Ce aptitudini, trăsături și responsabilități sunt necesare titularului postului?
Care este locul postului în structura organizațională?
Ce obiective trebuie îndeplinite pe postul ocupat?
Care sunt metodele și tehnicile ce pot fi utilizate pentru îndeplinirea obiectivelor?
Privită la modul general, analiza posturilor are ca obiective simplificarea muncii, stabilirea standardelor de muncă și susținerea altor activități de personal. Recrutarea și selecția personalului nu pot fi realizate performant decît în condițiile cunoașterii cerințelor de către viitorii ocupanți ai postului. Selecția pune și problema corelației dintre angajat și post. Promovarea personalului va ține seama de responsabilitățile ridicate pe care le presupune ocuparea unui post pe o treaptă ierarhică mai înaltă, responsabilități care trebuie asumate de către ocupantul noului post. În lipsa comunicării noilor cerințe, promovarea poate fi însoțită de eșecuri pe plan profesional și organizațional. Evaluarea performanțelor se face întotdeauna în strînsă legătură cu cerințele postului, iar salarizarea va fi în concordanță cu modul în care au fost îndeplinite sarcinile specificate de post. În fine, analiza posturilor permite identificarea nevoilor de formare și pregătire profesională, respectiv fixarea obiectivelor procesului de instruire. Putem spune așadar, că toate aceste activități de personal sunt strict fundamentate pe analiza posturilor.
Necesitatea analizei posturilor este dată de justificarea deciziilor de personal și cunoașterea informațiilor corecte despre posturi. Deși nu există obligații legale pentru conceperea unor descrieri de post, deciziile luate în raporturile de muncă pot fi discriminatorii, netransparente și pot nedreptăți unele persoane. Deciziile de personal presupun alegerea unei variante de acțiune în domeniul resurselor umane, variantă considerată optimă din mai multe posibile. Dar, ca orice proces decizional, alegerea unei variante decizionale se bazează pe informații cît mai bogate privind posturile în cauză.
În urma analizei posturilor se obțin trei mari categorii de informații ce definesc natura unui post: conținutul, calitățile și recompensele postului. Conținutul unui post este definit de sarcinile ce trebuie îndeplinite, de anvergura și autonomia sa. Libertatea ocupantului postului de a-și organiza munca așa cum dorește, constituie o serioasă problemă care poate afecta performanțele pe post. Lipsa de autonomie conduce la insatisfacție și frustrări din partea angajatului. Calitățile angajatului se referă la deprinderi, abilități, pregătirea profesională și experiența necesară postului, aspecte care contribuie la obținerea concordanței post-angajat. În fine, recompensele postului se referă la toate beneficiile și avantajele pe care le oferă un post titularului acestuia (retribuție, premii, recunoaștere, promovare, condiții de lucru satisfăcătoare, etc.). Toate aceste informații se vor regăsi în specificațiile și fișele de post.
9.2. Metode folosite în analiza posturilor
Metodele de analiză a posturilor sunt alese în funcție de scopurile urmărite, de extinderea analizei și specificul profesiei. Alegerea se va face pe criteriul economic, fiind evitate metodele costisitoare în raport cu eficiența așteptată. Precizia datelor obținute, veridicitatea informațiilor, consumul de timp sunt variabile care definesc avantajele și dezavantajele pe care le prezintă fiecare metodă.
Observarea. Este o metodă simplă ce constă în observarea individului la locul de muncă de către cel care efectuează analiza. Observarea se folosește de obicei în paralel cu alte metode, poate fi continuă sau instantanee și se aplică cu ușurință avînd în vedere simplitatea și volumul redus de muncă atît la efectuarea observărilor cît și la prelucrarea datelor. Rezultatele vor fi cu atît mai aproape de realitate cu cît numărul observărilor va fi mai mare. Pe de altă parte, analistul trebuie să stabilească numărul observațiilor astfel încît rezultatele să poată fi considerate reprezentative. De asemenea, perioada de timp în care se fac observațiile trebuie să fie suficient de mare pentru a putea surprinde toate aspectele relevante pentru postul respectiv. Activitatea analistului se limitează la observarea, judecarea și elaborarea de sugestii, fără a întrerupe salariații din munca pe care o desfășoară.
Interviul. Este o metodă care se bazează pe întîlnirea și chestionarea ocupantului postului, de obicei, la locul de muncă. Dintre toate metodele, interviul pare să fie cea mai utilizată dar prezintă și cele mai mari riscuri de greșeli cauzate de aspectul său subiectiv. Interviul este des utilizat și atunci cînd sunt necesare noi informații în urma prelucrării chestionarelor. Angajatul dă explicații ample asupra modului în care își îndeplinește datoriile și oferă răspunsuri la orice alte întrebări adresate de intervievator. Interviul poate fi structurat, atunci cînd se desfășoară spontan fără o pregătire prealabilă a întrebărilor, sau structurat, bazat pe o pregătire anterioară a problemelor care vor fi discutate. Pentru eliminarea dezavantajelor principale ale acestei metode (distorsiuni frecvente) este necesară intervievarea mai multor angajați care ocupă posturi similare. Așadar, interviul în grup este preferabil celui individual.
Chestionarul. Este metoda cea mai exactă și asigură obținerea unor informații detaliate și complete asupra cerințelor postului. Chestionarul cuprinde întrebări a căror răspunsuri descriu complet activitățile desfășurate de ocupantul postului. Avantajele metodei constă în economia de timp în strîngerea datelor, posibilitatea formulării întrebărilor din timp, structurarea problemelor după scopurile urmărite. De regulă, chestionarele vizează: obiectivele, sarcinile și responsabilitățile postului. Întocmirea unui bun chestionar necesită însă, timp îndelungat, iar în completarea chestionarului pot apărea interpretări greșite ale întrebărilor. Lipsa contactelor dintre analist și angajat poate avea ulterior efecte negative asupra motivării personalului, dezavantaj care poate fi înlăturat printr-un grad de cooperare mai mare între părțile implicate.
9.3. Descrierea posturilor
Informațiile culese în urma analizei posturilor vor fi utilizate pentru descrierea posturilor. Acest cadru oferă angajaților posibilitatea de a-și asuma noi responsabilități și de a-și dezvolta spiritul de inițiativă. Obiectivul fundamental al descrierii posturilor îl reprezintă informarea angajaților asupra sarcinilor pe care trebuie să le efectueze, asupra modului și scopului pentru care trebuie realizate sarcinile respective. De multe ori, se constată că descrierile posturilor sunt uitate de către responsabilii cu resursele umane, în loc să fie actualizate în permanență. Reactualizarea este necesară deoarece la locul de muncă intervin schimbări determinate de trecerea timpului, sau modificări date de interacțiunile dintre angajați și munca desfășurată (caz în care va fi redefinită munca depusă).
Etapele parcurse pentru descrierea postului sunt: identificarea postului, explicarea obiectivului urmărit, culegerea informațiilor și descrierea propriu-zisă a postului.
Identificarea postului precizează denumirea departamentului din care face parte, și a atribuțiilor care îi revin titularului postului;
Explicarea obiectivului urmărit este etapa în care angajatului i se explică ce anume se urmărește, care va fi procedura utilizată și ce avantaje va avea în urma descrierii postului;
Culegerea informațiilor se face pe baza observațiilor, a distribuirii de chestionare sau prin desfășurarea unor interviuri;
Descrierea propriu-zisă a postului se prezintă sub forma unei sinteze a aspectelor privind postul în cauză.
Cei care au în organizații sarcini legate de descrierea postului vor urmări responsabilitățile, abilitățile, cunoștințele și condițiile de lucru. Responsabilitățile se referă la atribuții și răspunderi, adică la ceea ce face persoana care lucrează pe un anumit post cuprinzînd aspecte privind:
Libertatea de acțiune – factor care măsoară libertatea de a lua decizii și libertatea de decizie acordată în contextul în care acționează ocupantul postului; factorul va fi evaluat luînd în considerare măsura în care titularul postului se bazează pe superiorul său în alegerea sarcinilor și a metodelor de lucru, respectiv pe sfaturile acestuia;
Impactul deciziilor – factor care măsoară nivelul deciziilor și impactul deciziilor greșite asupra folosirii resurselor organizației sau asupra clienților;
Nivelul de supraveghere – factor care măsoară gradul în care postul necesită organizarea și controlul activității de către alți oameni; supravegherea privește controlul direct sau indirect al subordonaților în ce privește alocarea sarcinilor, disciplina, instruirea, cantitatea, cantitatea și răspunderea pentru acțiunile subordonatului.
Abilitățile se referă la priceperile necesare pentru a ocupa postul de lucru și privește aspecte legate de:
Abilități mintale – factor care măsoară nivelul la care titularul postului trebuie să folosească abilitățile mintale cum ar fi lucrul cu cifrele, cu cuvintele, gradul de instruire, puterea de analiză și creativitatea în înțelegerea și utilizarea informațiilor;
Abilități neuro-motorii – factor care măsoară nivelul în care sunt solicitate de către post abilități de coordonare fizică și mentală în operarea echipamentelor: competență manuală în folosirea echipamentelor de birou, în operarea unor echipamente specializate, complexe, etc.
Abilități în relațiile interumane – factor care măsoară nivelul la care este nevoie de a motiva sau influența pe alții în afara sferei de autoritate sau în afara controlului titularului postului.
Cunoștințele se referă la experiența și calificările pe care trebuie să le dețină titularul postului pentru a desfășura o muncă de calitate:
experiența – factor care ține cont de două elemente: timpul necesar pentru a învăța cum să lucrezi într-un post și experiența anterioară care îi permite titularului să-și îndeplinească toate îndatoririle într-o manieră satisfăcătoare;
calificarea – factor care măsoară nivelul educației formale obținut prin sistemul de școlarizare (bacalaureat, facultate, masterat, etc.) și stabilit ca standard la recrutarea pe post;
Mediul de lucru se referă la condițiile în care este prestată munca, fiind examinate intensitatea presiunilor inerente tipului de muncă și unele condiții speciale cauzate de temperaturi extreme, condiții grele de transport, etc:
Intensitatea – factor care măsoară presiunile speciale ale postului de lucru legate de incidența termenelor, frecvența și rapiditatea luării deciziilor, respectiv iregularitatea cu care acestea pot influența ziua de muncă;
Condițiile de lucru speciale – factor care măsoară existența unor elemente inevitabile dar neagreate cauzate de situațiile de lucru cum ar fi: birou impropriu, zgomot, murdărie, mediu toxic, temperaturi extreme, umiditate ridicată/joasă, etc.
Inventarul elementelor prin care se realizează descrierea posturilor sunt prezentate în fig. 9.1.
Fig. 9.1. Elementele de descriere a posturilor
Cu titlu de exemplu, prezentăm descrierea postului unui manager de resurse umane. Obiectivul postului îl reprezintă crearea și menținerea unui climat de lucru care să faciliteze formarea unei forțe de muncă stabile și eficiente. Sarcinile și responsabilitățile managerului de resurse umane sunt: analizarea și asigurarea necesarului de personal, planificarea activităților de resurse umane, organizarea personalului departamentului de resurse umane, implementarea politicilor de personal ale firmei, formularea programelor de recompensare a salariaților, integrarea psiho-socio-profesională a angajaților, ține evidența documentației necesare activităților de salarizare și asigurări sociale, urmărește fluctuația personalului, angajările, promovările, transferurile și plecările din organizație, investighează accidentele de muncă și recomandă măsurile corespunzătoare, intermediază raporturile dintre angajați și conducerea firmei, întocmește bugetul pentru activitățile de resurse umane, se implică în negocierea și redactarea contractelor colective și individuale de muncă, alături de reprezentanții sindicatelor, își organizează propriul sistem informațional, etc.
Pe lîngă prezentarea postului vor fi urmărite și specificațiile de post – informații care se referă la calitățile cerute titularului postului pentru a putea obține performanțe (studii, experiență, aptitudini). Tot pentru managerul de resurse umane, putem aminti cîteva exigențe: diplomă universitară (de preferință cu specializare în managementul resurselor umane), 3-4 ani experiență în domeniu, abilități de comunicare, capacitatea de a înțelege comportamentul uman, abilități de conducere și motivare a personalului, etc. Toate aceste informații vor fi grupate sub forma unei fișe de post, document care va cuprinde, indiferent de natura postului, următoarele capitole:
Numele și prenumele;
Denumirea postului;
Cerințe (studii, experiență, aptitudini);
Relații ierarhice, funcționale, de colaborare și de reprezentare;
Atribuții, sarcini;
Limite de competență și responsabilități.
În prezent, dimensiunea practică a managementului resurselor umane a depășit stadiul tradițional bazat pe simplificarea (specializarea) postului pentru că aceasta a pus serioase probleme de monotonie, sentimente de înstrăinare, izolare și nemulțumire a angajaților. Deși specializarea este de dorit într-o organizație, aplicarea acesteia nu trebuie exagerată deoarece performanțele personalului vor fi afectate în mod negativ. S-au impus astfel, noi principii ca: rotația, lărgirea și îmbogățirea posturilor.
Rotația posturilor constă în modificarea periodică a sarcinilor și responsabilităților unui angajat prin trecerea acestuia de pe un post pe altul la anumite intervale de timp stabilite formal. Specialiștii recomandă aplicarea metodei în cazul echipelor de muncă, unde activitatea se desfășoară împreună. Aici însă nu trebuie neglijată problema compatibilității membrilor echipei de muncă cu noii angajați. De multe ori, unii angajați pot reacționa negativ față de rotația posturilor, considerînd întreruperea rutinei ca neplăcută și indezirabilă deoarece destramă unele relații interpersonale deja formate.
Metoda oferă o mai mare înțelegere a activităților organizației, ajută angajații să înțeleagă importanța fiecărui post din organizație, le oferă acestora o șansă pentru a-și utiliza mai bine aptitudinile și să se pregătească pentru realizarea unor activități diferite, permite utilizarea mai eficientă a personalului, înlătură monotonia și sporește motivația angajaților. Atragem atenția că rotația posturilor nu schimbă elementele definitorii ale posturilor implicate, abilitățile care sunt solicitate personalului fiind similare.
Lărgirea postului presupune realizarea unei game diverse de sarcini care au aceeași dificultate și impune aceeași responsabilitate, strict necesare obținerii performanței. Lărgirea este opusă diviziunii muncii și constă în adăugarea unor noi sarcini apropiate celor deja cuprinse în descrierea postului. Uneori acest proces înseamnă și mărirea duratei ciclului de muncă sau a diferitelor activități realizate. Aplicarea metodei este strîns legată de teoriile motivaționale care susțin, în parte, că varietatea sarcinilor mărește satisfacția și performanțele obținute de angajați la locul de muncă, mai ales atunci cînd recompensele acordate sunt corelate cu performanțele.
Ca și la rotația posturilor, va scădea monotonia și ca urmare diminuarea oboselii în muncă, postul va oferi o motivație în creștere, scade absenteismul și se reduce fluctuația personalului, iar angajații capătă experiență în plus. Metoda răspunde și cerințelor de dezvoltare a resurselor umane impuse de noile cerințe de calificare și acumulare de experiență cu prilejul îndeplinirii mai multor sarcini. În schimb, în multe situații lărgirea postului implică timp și costuri ridicate, nu conduce întotdeauna la o eficiență mai mare a activității și nici la îmbunătățirea calității muncii. Lărgirea postului poate pune și problema raportului dintre om și mașină, respectiv necesitatea reproiectării, luînd în considerare anumite cerințe ergonomice. În acest context apar limitele unor sisteme de producție care, datorită parametrilor de funcționare, nu permit sporirea atribuțiilor.
Îmbogățirea postului se realizează prin acordarea salariatului de noi responsabilități și ocazii de a lua decizii mai importante, pornind de la considerentele că oportunitățile în muncă pentru satisfacerea nevoilor de autodezvoltare determină un nivel mai mare de motivare a personalului. Din perspectiva teoriilor motivaționale, postul va trebuie să fie caracterizat de o serie de factori care contribuie la satisfacerea unor nevoi resimțite de angajați (stimă, autorealizare, autodezvoltare). În cazul în care postul nu oferă aceste oportunități, angajatul va fi mai puțin motivat și mulțumit de munca desfășurată.
Așa cum arată J. L. Gibson și colab. (1988) procesul de îmbogățire a postului permite reproiectarea postului pentru a încuraja angajații să se comporte ca manageri la posturile pe care le ocupă, să evalueze rezultatele obținute și să ia decizii referitoare la recompensele acordate. În timp ce lărgirea și rotația posturilor sunt extinderi pe orizontală, îmbogățirea muncii este o extindere pe verticală. Titularul postului capătă un grad de libertate mai mare, dar presupune și implicarea în activități mai complexe. F. Herzberg, cel care a lansat conceptul de îmbogățire, definind o extindere verticală a postului, arată că există șapte modalități de concretizare a acestui principiu:
renunțarea la unele controale, menținînd evidențele, justificările;
creșterea posibilității de ținere a evidențelor de către angajații înșiși;
acordarea responsabilităților complete pentru ceea ce este de făcut;
sporirea autorității angajatului;
oferirea unor rapoarte de realizări angajaților mai mult decît supraveghetorilor;
introducerea unor sarcini noi și mai dificile;
descrierea sarcinilor individuale care să-i determine pe angajați să devină experți.
Pentru identificarea trăsăturilor postului se pot utiliza o serie de itemi care urmăresc aplicarea noilor principii de proiectare a postului (E. Burduș, coord., 2000):
postul oferă o mare varietate;
postul asigură independență în muncă;
postul este astfel conceput încît să am ocazia să-mi completez preocupările;
postul îmi permite să știu cît de bine am muncit;
postul este semnificativ în cadrul organizației;
postul asigură independență și libertate în muncă;
postul îmi permite să desfășor diferite activități;
postul îmi permite să știu cît de bine am procedat;
postul meu este foarte important printre diversele preocupări;
postul asigură independență în gînd și faptă;
postul asigură mulțumire prin varietatea muncii;
postul este astfel conceput încît să-mi pot completa munca de la început;
postul îmi asigură o evaluare a sentimentului că am avut sau nu performanțe;
postul este astfel conceput încît pot să fac aceeași muncă;
postul presupune o muncă de calitatea căreia sunt afectate mai multe persoane.
Prin acordarea unor calificative de la 5 (total de acord) la 1 (total în dezacord) se pot aprecia:
varietatea calităților ocupantului (întrebările 1, 7 și 11);
specificul sarcinii (întrebările 3, 12, 14);
semnificația sarcinii (întrebările 5, 9, 15);
autonomie (întrebările 2, 6, 10);
feed-back-ul rezultatelor (întrebările 4, 8, 13).
Datorită schimbărilor frecvente care sunt remarcate în conținutul de cunoștințe al postului, putem aprecia că în viitor, reproiectarea posturilor va cunoaște o trecere de la analiza explicită a posturilor la analiza implică, de la modalități informale la cele formale, de la implicarea scăzută a personalului la implicarea sporită, de la simplificarea posturilor la îmbogățirea posturilor. Nu putem trece cu vederea schimbările petrecute pe piața muncii ce reflectă noi modalități de organizare a muncii, cu impact în reproiectarea posturilor. Astfel, întîlnim tot mai multe alternative la programele tradiționale, cum ar fi: programe de muncă flexibile, săptămîna de lucru comprimată, timp parțial de lucru, împărțirea postului, lucrul la domiciliu. În ciuda dezavantajelor legate de diminuarea vieții sociale a angajaților și dificultatea proiectării posturilor, promovarea acestor programe a însemnat pentru multe organizații sporirea avantajelor concurențiale.
Legat de descrierea postului, subliniem că această activitate va ține cont și de impactul pe care îl are asupra satisfacției personalului. Angajații se tem, în general, că descrierea posturilor le poate limita autonomia pe care au avut-o pînă în acel moment, că vor fi mai controlați și că vor fi criticați dacă nu obțin performanțe îmbunătățite. Aceste premise îi determină să fie reticenți, să ofere puține informații despre munca pe care o fac. Eforturile analistului se vor centra asupra explicării importanței pe care o prezintă descrierea postului și convingerea angajaților că această activitate oferă mai multe avantaje și noi posibilități de obținerea a satisfacției în muncă.
Deși satisfacția nu este ușor de măsurat, neexistînd criterii riguros stabilite și valabile pentru toți angajații, totuși putem aprecia satisfacția în muncă prin: atitudinea generală a angajaților față de echipa din care fac parte, condițiile de muncă, atitudinea față de organizație, beneficiile și atitudinea față de conducerea generală a organizației. Pe lîngă analiză și descriere, diagnosticarea acestor dimensiuni atitudinale oferă noi posibilități pentru proiectarea posturilor în concordanță cu obiectivele strategice ale organizației. În acest demers, de un real folos se pot dovedi cele două chestionare pe care le prezentăm în paginile următoare – instrumente deosebit de utile în analiza și descrierea posturilor.
CHESTIONAR DE ANALIZĂ A POSTULUI
(varianta A)
1. IDENTIFICARE 2. CALITĂȚI CERUTE DE POST
Departament: Studii:
Denumirea postului: Experiență:
Titularul postului: Abilități necesare:
Funcția:
Superiorul direct:
3. SARCINI
Care este obiectivul esențial al postului dvs.?
Descrieți rezultatele muncii dvs.
Care sunt îndatoririle postului dvs.
-zilnice:
-săptămînale:
-lunare:
-ocazionale sau alte periodicități:
Pentru îndatoririle de mai sus menționați situațiile în care lucrați în colaborare. Cu cine?
Ce imprimate(registre) și formulare tipizate utilizați în realizarea sarcinilor?
4. ANALIZA SITUAȚIEI
Care sunt lucrările pe care preferați să le executați?
Care sunt lucrările care vă displac cel mai mult?
Care sunt lucrările care vi se par inutile?
Există lucrări executate de alte persoane pe care ați prefera să le faceți dvs.?
Dintre lucrările pe care le faceți, care sunt cele care ar fi bine să fie executate de altcineva?
Există lucrări similare cu ale dvs., executate și de alte persoane?
Ce lucrări (care nu se efectuează în prezent) sunt necesare pentru a vă ușura munca?
5. DIAGRAMA DE RELAȚII
Sarcina Informații primite De la cine? Informații transmise Către cine?
……… ………………… ………… …………………… …………..
……… ………………… ………… …………………… …………..
……… ………………… ………… …………………… …………..
……… ………………… ………… …………………… …………..
……… ………………… ………… …………………… …………..
……… ………………… ………… …………………… …………..
……… ………………… ………… …………………… …………..
……… ………………… ………… …………………… …………..
……… ………………… ………… …………………… …………..
……… ………………… ………… …………………… …………..
……… ………………… ………… …………………… …………..
……… ………………… ………… …………………… …………..
CHESTIONAR DE ANALIZĂ A POSTULUI
(varianta B)
După: J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel, Business Publications, Inc., 1986;
Denumirea postului_____________________________Cod__________Data_____________
Categoria_____________________________________Departament____________________
Nume, prenume________________________________Funcția (titlul)___________________
Numele superiorului direct_______________________Timpul de lucru__ore, de la___la____
____________________________________________________________________________
Care este obiectivul esențial al postului dvs.?
Care a fost ultimul post ocupat de dvs.? Dacă a fost în cadrul altei firme, menționați numele acesteia.
Pe ce post aștepți să fiți promovat în viitor?
Menționați numele titularilor și denumirile posturilor pe care le supervizați.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Precizați care dintre activitățile de mai jos fac obiectul supervizării dvs.
___Angajare ___Consultanță ___Promovarea
___Orientare ___Bugetarea ___Salarizarea
___Pregătire ___Direcționarea ___Luarea de măsuri disciplinare
___Planificare ___Evaluarea performanțelor ___Altele, menționați care
Descrieți rezultatele muncii dvs. așa cum ar trebui să fie pentru a vă bucura de succes
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Sarcini și îndatoriri de serviciu – Descrieți ce faceți și, dacă este posibil, cum faceți în cadrul postului. Menționați acele sarcini care vi se par cele mai importante și/sau cele mai dificile
Îndatoriri zilnice________________________________________________________
Îndatoriri periodice (săptămînale, lunare, trimestriale)___________________________
Îndatoriri ocazionale (neregulate)___________________________________________
Îndepliniți, în prezent, sarcini inutile? Dacă da, descrieți-le_________________________
Educația – Indicați care credeți că sunt studiile necesare titularului postului dvs.
___nu necesită studii ___studii postliceale
___gimnaziu ___facultate
___liceu ___studii postuniversitare
Indicați studiile pe care le aveați în momentul ocupării acestui post
_______________________________________________________________________________
Experiența – Indicați experiența necesară ocupării acestui post
___nici una ___ între 1 și 3 ani
___mai puțin de 1 lună ___între 3 și 5 ani
___între 1 și 6 luni ___între 5 și 10 ani
___între 6 luni și 1 an ___peste 10 ani
Indicați experiența pe care o aveați în momentul ocupării acestui post
_______________________________________________________________________________
Aptitudini – Prezentați aptitudinile cerute de acest post (de exemplu: observație, atenție, memorie, aptitudini senzoriale, capacitate de organizare, siguranță, stabilitate)
_______________________________________________________________________________
Indicați aptitudinile pe care le aveați în momentul ocupării acestui post
_______________________________________________________________________________
Echipament – Activitatea pe care o desfășurați necesită utilizarea vreunui tip de echipament? Dacă da, listați echipamentul și frecvența utilizării
Echipament Rar Ocazional Frecvent
________________ …. ………… …………
________________ …. ………… …………
________________ …. ………… …………
________________ …. ………… …………
Solicitări fizice – Menționați solicitările de ordin fizic pe care le considerați neplăcute în activitatea dvs. și frecvența acestora
Rar Ocazional Frecvent
Transport material greu …. ………… …………
Poziții incomode …. ………… …………
Viteză de lucru excesivă …. ………… …………
Solicitarea excesivă senzorială …. ………… …………
Altele …. ………… …………
Solicitări psihice – Indicați solicitările psihice care intervin în munca dvs. și frecvența acestora
Rar Ocazional Frecvent
Contacte cu clienții …. ………… …………
Contacte cu publicul general …. ………… …………
Supervizare strictă …. ………… …………
Activități neregulate …. ………… …………
Izolare, muncă de unul singur …. ………… …………
Călătorii excesive …. ………… …………
Altele …. ………… …………
Condiții fizice de muncă – Indicați nivelul în care sunt asigurate condițiile de muncă
Slab Bun Excelent
Iluminare ……. ……. …………
Ventilație ……. ……. …………
Schimbări de temperatură ……. ……. …………
Vibrații ……. ……. …………
Confortul mobilierului ……. ……. …………
Condiții de mediu – Indicați condițiile inacceptabile pentru desfășurarea muncii și măsura în care ele există
Rar Ocazional Frecvent
Praf …. ………… …………
Mizerie …. ………… …………
Căldură …. ………… …………
Frig …. ………… …………
Zgomot …. ………… …………
Umiditate …. ………… …………
Altele …. ………… …………
Sănătate și factori de risc – Menționați factorii indezirabili pentru munca pe care o desfășurați și măsura în care aceștia există
Rar Ocazional Frecvent
Lucru în condiții dificile …. ………… …………
Radiații …. ………… …………
Riscuri mecanice …. ………… …………
Explozie …. ………… …………
Riscuri electrice …. ………… …………
Foc …. ………… …………
Altele …. ………… …………
Semnătura titularului postului__________________________Data____________
Revizuirea supervizorului
Titularul postului a descris corect cerințele postului și activitățile desfășurate pentru îndeplinirea lor? ____Da ____Nu. Dacă nu, explicați și menționați omisiunile făcute și adăugirile necesare.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Data____________ Titlu___________________ Semnătura____________________
9.4. Studiu de caz: Analiza și descrierea posturilor la S.C. „PETE'S” S.A.
Societatea comercială „PETE'S” este recunoscută în Transilvania ca un producător renumit de băuturi alcoolice. Berea reprezintă principalul produs cu care această societate comercială de mici dimensiuni, a cunoscut cea mai înaltă cotă de piață, în condițiile în care firma a fost un participant de marcă al tîrgurilor și festivalurilor de bere din întreaga țară.
Consiliul de Administrație al societății „PETE'S” a hotărît în ultima ședință să fie reanalizată structura posturilor din cadrul întreprinderii, în vederea unei reorganizări de amploare. În baza regulamentului de organizare și funcționare, managerului general îi revine sarcina de a întocmi noile fișe de post pentru subordonații săi direcți, între care se află și șeful Serviciului CTC-Laboratoare. Managerul general este conștient că standardele de calitate sunt cele mai importante pentru firmă și că reconsiderarea Serviciului CTC-Laboratoare este definitorie pentru realizarea unor produse de înaltă calitate – singura garanție a succesului pe piață.
Pentru întocmirea unei noi fișe de post s-a realizat o întîlnire cu titularul postului în vederea chestionării asupra sarcinilor executate în prezent și consemnarea unor sugestii legate de activitatea desfășurată. În urma analizei vechii fișe a postului și a interviului, managerul general a constatat că în fișă nu sunt precizate, la modul concret, efectuarea sarcinilor de serviciu. Din acest document lipsesc aptitudinile necesare îndeplinirii în bune condiții a sarcinilor de serviciu, compartimentele cu care colaborează și limitele de competență pentru titularul postului. În consecință, s-a realizat o nouă fișă de post al cărei conținut este următorul:
S.C. „PETE'S” S.A. Aprobat
FIȘA POSTULUI
1.Nume, prenume: Popa Cornel
2.Postul: șef CTC-Laboratoare
3.Cerințe: studii superioare
experiență minimum 3 ani
aptitudini spirit de observație, atenție, memorie, aptitudini senzoriale, capacitate de organizare, siguranță și stabilitate
4.Relații: ierarhice – este subordonat managerului general
funcționale – cu subordonații pe care îi conduce
de colaborare – cu compartimentul producție, compartimentul tehnic, compartimentul aprovizionare și compartimentul desfacere
de reprezentare – reprezintă societatea în privința problemelor de calitate
5.Atribuții, sarcini:
urmărește controlul de calitate a materiei prime, controlul fluxului tehnologic și calitatea produselor finite
participă la recepția materiei prime și verifică documentele de însoțire a materiilor aprovizionate din punct de vedere al prescripțiilor de calitate (certificate de calitate, avize sanitare)
verifică zilnic parametrii de calitate ai procesului tehnologic pe fiecare etapă și ia decizia de întrerupere a fluxului tehnologic în cazul constatării unor abateri de la normele de calitate
în faza de fierbere urmărește ph-ul la apa de plămădeală și must, limpiditatea mustului, aerarea mustului, temperatura de răcire a mustului, presiunea la must și la apa de răcire pentru fiecare șarjă, temperatura la apa caldă utilizată la epuizarea mustului, aspectul măcinișului
în faza de fermentare urmărește presiunea pe fermentatoare și tancuri, recoltează și analizează drojdia, recomandă cantitatea de drojdie care se va introduce în fiecare șarjă, întocmește caietele de analiză în urma determinărilor din laborator
în faza de filtrare urmărește presiunea pe filtru și tancurile de liniștire, verifică introducerea stabilizatorului și antioxidantului, ia probe în vederea verificării limpidității berii
în faza de pasteurizare urmărește temperatura la intrarea și la ieșirea berii din pasteurizator
în faza de îmbuteliere urmărește limpiditatea berii, verifică șprițuitoarele pentru clătire, verifică modul de capsare, etichetarea, nivelul berii și înfolierea baxurilor
verifică zilnic concentrația de alcool în bere și consemnează aceste valori într-un registru pe fiecare tanc de liniștire
urmărește respectarea prescripțiilor de calitate cuprinse în tehnologia de fabricare a produselor, semnalează orice deficiență de calitate și participă la stabilirea de măsuri pentru remedierea lor
participă la degustarea berii și propune măsuri de îmbunătățire a calității produsului finit
reînnoiește întreaga documentație privitoare la controlul de calitate și urmărește ca produsele livrate să fie însoțite de certificate de calitate și buletine de analiză
verifică reclamațiile clienților, se deplasează la client acolo unde este cazul și propune măsuri pentru rezolvarea acestora
verifică igienizarea locurilor de muncă în întreaga societate
aplică și respectă normele de PM și PSI, realizează periodic instructajele în domeniu
efectuează evidența prezenței personalului la locul de muncă
repartizează personalul din subordine în funcție de necesitățile îndeplinirii sarcinilor de lucru
întocmește fișele de post pentru personalul din subordine
întocmește referate pentru propuneri de creștere a salariilor subordonaților sau de sancționare cînd este cazul
aprobă concediile de odihnă, eșalonarea lor, pentru subordonați
organizează activitatea proprie de control al calității și sistemul informațional în domeniu, face propuneri privind dotarea laboratorului CTC
6.Limite de competență și responsabilități:
– persoana are limita de competență dată de toate sarcinile specificate mai sus
– titularul postului răspunde de calitatea produselor livrate, de corectitudinea analizelor și probelor efectuate, respectiv de întreținerea aparaturii de laborator aflată în dotare
Luat la cunoștință,
………………….
………………….
Referințe bibliografice:
1. L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987;
2. E. Burduș, coord., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2000
3. W. F. Cascio, Managing Human Resources, McGraw-Hill Book Company, 1986;
4. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999;
5. J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnely, Organizations, Business Publications, Inc., 1988;
6. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel. Human Resource Management Business Publications, Inc., 1986;
7. V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;
8. A. Petelean, „Demersuri în analiza și descrierea posturilor”, în Analele Universității „Dimitrie Cantemir”, secțiunea științe economice, Tg.-Mureș, 2001;
9. D. Purdea, B. Samochiș, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1999;
10. W. Wherther, K. Davis, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill Book Company, 1996.
10. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
10.1. Rolul și avantajele planificării resurselor umane
Planificarea are drept scop stabilirea unor orientări privind desfășurarea viitoare a activității în domeniul resurselor umane. Funcție de bază a managementului, planificarea presupune fixarea obiectivelor care vor fi urmărite în viitor și identificarea mijloacelor necesare atingerii acestora. În principal, planificarea cuprinde activități prin care se realizează previziunea și elaborarea unor decizii concretizate în planuri cu diferite orizonturi de timp. Practica demonstrează că managerii de vîrf ai organizației vor utiliza mai mult timp pentru planificarea resurselor decît pentru coordonarea activităților. De asemenea, în condițiile unui mediu economic tot mai complex și mai dinamic, funcția de planificare capătă o importanță tot mai mare pentru dezvoltarea afacerilor, avînd sarcina de a diminua incertitudinea prin anticiparea schimbărilor.
Dificultățile cu care se confruntă managerul de resurse umane și care impun planificarea în acest domeniu pot fi:
incapacitatea organizației de a îndeplini obiectivele strategice din cauza lipsei de personal la anumite categorii de calificare;
apariția unor supraefective de personal care pot crea, la un moment dat, probleme sociale importante (disponibilizare forțată);
dezechilibre privind structura pe vîrste a personalului, ceea ce poate lipsi organizația de efective pe viitor;
lipsa corelațiilor dintre posturi și resursele umane disponibile;
Dificultăți pot apărea și în cazul în care planificarea este necorespunzătoare, ca de exemplu (L. Byars, L. Rue, 1987):
multe posturi rămîn libere, cu toate eforturile de recrutare, ceea ce influențează buna desfășurare a activității;
datorită unor întreruperi neprevăzute ale activității, oameni recent angajați sunt concediați;
cu toate că veniturile unor angajați importanți, valoroși sau competitivi cresc destul de mult, mulți dintre ei părăsesc firmele deoarece nu pot identifica oportunități de promovare.
Ca urmare, planificarea resurselor umane este chemată să rezolve problema disfuncțiilor ce pot apărea în lipsa adaptării organizației la schimbările din mediul extern. O dată cu planificarea strategică a organizației se vor efectua și previziuni în domeniul resurselor umane, succesul acestora fiind determinat de integrarea lor în planificarea organizațională. Multe organizații nu conștientizează esența acestui principiu pînă în momentul în care se confruntă cu dezechilibre majore ale forței de muncă ce afectează îndeplinirea obiectivului strategic. În acest sens, managerul de resurse umane se va asigura că programele de personal și planurile de recrutare se află în concordanță cu strategia organizației.
Sintetizînd o serie de opinii exprimate de L. A. Klatt, R. G. Murdick, M. Armstorng, G. T. Milkovich, profesorul Aurel Manolescu (2001) consideră că, dacă este desfășurată corespunzător, planificarea resurselor umane oferă următoarele avantaje:
fiind strîns legată de planificarea organizațională, permite o mai bună înțelegere a influențelor strategiei globale a organizației asupra resurselor umane, precum și a influenței activităților de personal asupra strategiei respective;
permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară, de multe ori, sub formă de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;
managerii au o viziune mai bună sau o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane, iar structura și repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaționale;
permite utilizarea și dezvoltarea mai eficientă și mai echilibrată a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activități de personal și influențează eficiența lor; resursele umane sunt dezvoltate continuu, iar angajații au mai multe șanse să-și planifice carierele individuale și să participe la programe de pregătire sau de perfecționare;
permite organizațiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum și să minimizeze concedierile;
recrutarea personalului este mult mai eficientă, deoarece necesitățile de resurse umane sunt anticipate și identificate înainte să apară unele probleme nedorite;
reduce dependența de recrutarea externă, îndeosebi cînd calificările cheie au o ofertă insuficientă, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reținere sau de menținere a personalului;
asigură menținerea unei organizări flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile și competitive, care pot face față unor surprize sau pot contribui la sporirea capacității organizației de a se adapta la un mediu incert;
permite identificarea situațiilor de incertitudine în activitatea organizațiilor, situații care se reflectă direct asupra resurselor umane;
sporește capacitatea organizațiilor de a respecta reglementările guvernamentale, îndeosebi cele care privesc asigurarea oportunităților egale de angajare, precum și a acelorlalte dispoziții legale.
Responsabilitatea activității de planificare a resurselor umane revine tuturor decidenților din cadrul organizației, indiferent că se ocupă direct sau indirect de problemele de personal. Procesul de planificare a resurselor umane va fi ancorat întotdeauna în strategia globală a organizației, va avea caracter continuu și sistematic și va evidenția concret programele de acțiune și măsurile adecvate în funcție de condițiile interne și externe.
10.2. Conținutul planificării resurselor umane
Planificarea resurselor umane este procesul de stabilire a numărului și tipului adecvat de angajați pentru a ocupa posturile cele mai potrivite din organizație, la momentul potrivit. Planificarea în general, are ca punct de plecare identificarea misiunii și obiectivelor organizaționale, orice plan de dezvoltare avînd fundamentare în așa numita “filosofie” a organizației. Pe baza obiectivelor strategice, planificarea resurselor umane estimează cererea viitoare de angajați, compară această cerere cu forța de muncă disponibilă în organizație și stabilește planuri de eliminare a diferențelor ce pot apărea între cele două variabile. Studiile elaborate în domeniul planificării trebuie să ia în evidență nu numai aspectele cantitative (creșterea sau scăderea numerică a resurselor umane), cît mai ales modificarea calitativă a structurii forței de muncă.
Practic, planificarea resurselor umane conține un ansamblu de activități care pot fi grupate după cum urmează:
diagnosticarea situației personalului în cadrul organizației prin identificarea problemelor cheie, a oportunităților și a categoriilor de personal cărora trebuie să li se acorde prioritate în acțiunile de planificare;
efectuarea unor prognoze și elaborarea unor scenarii de acțiune bazate pe un anumit set de ipoteze din care vor rezulta un plan supus aprobării managementului de vîrf al organizației;
formularea unor strategii posibile în care pentru fiecare obiectiv se alocă un anumit orizont de timp în care acesta trebuie atins și un anumit nivel de resurse;
implementarea strategiilor sau utilizarea resurselor conform planificărilor realizate, în scopul atingerii performanțelor dorite;
culegerea de date și transmiterea de informații managementului organizației asupra modului în care este aplicată planificarea întocmită;
evaluarea rezultatelor planificării resurselor umane.
Importanța planificării resurselor umane este dată de faptul că această activitate asigură utilizarea mai eficientă a personalului disponibil și reduce impactul negativ pe care îl au schimbările de resurse umane în cadrul organizației. În mod normal, planificarea ar trebui să preceadă toate celelalte activități de personal. Nu pot fi inițiate noi angajări sau concedieri în lipsa cunoașterii numărului de personal necesar pentru asigurarea desfășurării normale a activităților.
De asemenea, planificarea resurselor umane oferă un cadru pentru crearea oportunităților de promovare, de dezvoltare a carierei angajaților, premisă pentru asigurarea unei mobilități a personalului în limitele dorite. Sintetic, problemele ridicate de planificarea resurselor umane pot fi redate conform figurii 10.1.
Fig. 10.1. Managementul previzional al necesarului de personal
După: V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;
Identificarea disponibilului de personal se face prin intermediul unui inventar al resurselor umane existente în organizație. Informațiile necesare pot fi obținute folosind un număr mare de surse cum ar fi: dosarele de personal, formularele de recrutare și selecție, evidențele referitoare la formele de pregătire și formare profesională urmate, documentele privind salarizarea personalului. Toate acestea pot fi sintetizate într-o fișă de personal a cărei conținut cuprinde următoarele capitole:
Date personale: nume, data nașterii, adresa, telefon, starea civilă, data angajării;
Locul de muncă: departament, secție, atelier;
Calificări: studii, titluri științifice obținute, cursuri de calificare, perfecționare absolvite;
Încadrarea curentă: denumire și codificare funcție, gradație, data numirii;
Istoric carieră: posturi deținute, date numiri în funcție;
Remunerație și beneficii: condiții de muncă, salariul de bază, sporuri, drepturi de concediu;
Analiza datelor de mai sus oferă informații privind: resursele umane disponibile, pierderile potențiale privind resursele umane existente datorită folosirii necorespunzătoare a acestora, schimbările potențiale privind resursele umane existente datorită promovărilor interne, efectele absenteismului și ale schimbării condițiilor de muncă, alte surse ale ofertei de forță de muncă din interiorul organizației (M. Armstrong, 1991). Sugerăm, în acest sens, efectuarea unui diagnostic al disponibilităților de resurse umane la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, pentru a permite luarea rapidă de măsuri în asigurarea flexibilității resurselor umane.
Alături de aceste informații deosebit de importantă este identificarea pierderilor de personal, defalcate pe diverse cauze: dorința de avansare în carieră, nivelul de salarizare, domiciliul, relațiile interpersonale la locul de muncă, concedierile, pensionarea, starea proastă a sănătății, deces. Indicatorul de bază al analizei disponibilului de personal îl reprezintă mobilitatea personalului (Im), calculat ca raport între numărul de personal plecat din organizație (Np) și numărul mediu al lucrătorilor în perioada de analiză (Nl). Stabilitatea reprezintă fenomenul invers fluctuației personalului și este o condiție importantă pentru utilizarea deplină și eficientă a resurselor umane.
Un alt indicator utilizat pentru analiza asigurării organizației cu personal este coeficientul calificării medii. Pentru identificarea nivelului de calificare pe care îl prezintă resursele umane într-o organizație se procedează la o grupare a personalului pe principalele forme de școlarizare și perfecționare profesională (absolvenți de școli profesionale, liceu, școli postliceale, învățămînt superior, cursuri postuniversitare, masterat, doctorat). Formula utilizată va lua în considerare categoria de încadrare a personalului (K), respectiv numărul de personal din categoria respectivă (N):
În strînsă corelație cu acest indicator, poate fi determinat gradul mediu de complexitate a lucrărilor executate, fiind luat în calcul volumul de lucrări pe fiecare categorie (V).
Compararea celor doi indicatori oferă un prim indiciu asupra asigurării resurselor umane din punct de vedere al calificării. Cele trei situații care pot apare sunt: existența unei concordanțe depline, utilizarea unui personal cu calificare superioară în comparație cu lucrările executate sau neasigurarea organizației cu personal suficient de calificat pentru executarea lucrărilor.
Putem concluziona că în urma inventarului resurselor umane se poate stabili dacă există o concordanță deplină între numărul de persoane existente și necesarul organizației. Reținem că inventarul resurselor umane urmărește, în principal, următoarele aspecte:
Numărul și structura resurselor umane pe vîrste, vechime, sex, etc.;
Competența profesională a personalului disponibil;
Mobilitatea salariaților;
Problemele apar atunci cînd există diferențe importante între situația dorită și cea existentă. Surplusul sau deficitul de personal poate fi corectat prin următoarele modalități de acțiune (fig. 10.2.).
Fig. 10.2. Modalități de acțiune în cazul unor diferențe între disponibilul și necesarul de personal
Pe lîngă inventarul de resurse umane, în activitatea de planificare vor fi analizate pe de o parte caracteristicile pieței forței de muncă, iar pe de altă parte aspectele financiare ale utilizării personalului. Factori ca rata șomajului, competiția între organizații pentru a atrage forța de muncă de o anumită calificare, numărul de absolvenți, evoluția demografică, unele măsuri legislative pot avea un impact semnificativ asupra organizației. Un plan realist și eficient, orientat pe îndeplinirea obiectivelor strategice, va lua în considerare toate aceste interdependențe.
Din punct de vedere financiar, prezintă interes un instrument des utilizat în planificare – bugetul resurselor umane instrument care pune în evidență nivelul cheltuielilor și efectele nedorite pe care le pot avea deficiențele în planificare: creșterea costurilor, ineficiența unor categorii de cheltuieli cu personalul, imposibilitatea realizării producției din cauza lipsei de personal, etc. Rolul esențial al bugetului constă în planificarea, coordonarea și controlul activităților întregii firme, inclusiv în domeniul resurselor umane. Larg utilizat în țările cu economie de piață, bugetul constituie expresia financiară a planurilor ce vizează resursele umane. Deși este prin excelență un instrument de planificare financiară (vezi în acest sens A. Petelean, 2001), bugetul este utilizat în funcția de control a resurselor umane, prin compararea rezultatelor obținute cu cele planificate. Acesta cuprinde elementele financiare de cost ale administrării productivității muncii, gestionării fluxurilor de resurse umane, administrarea instruirii și dezvoltării, amenajarea locurilor de muncă, condițiile de muncă și echipamentele utilizate.
Dincolo de avantajele pe care le prezintă, bugetul poate provoca unele dificultăți în activitate. De cele mai multe ori, bugetele care privesc resursele umane în organizație se caracterizează printr-un grad ridicat de inflexibilitate: anumite cheltuieli sunt trecute folosind practica din trecut deși situația organizației s-a schimbat sau, o situație și mai gravă, cei care le întocmesc (managerii de resurse umane) suplimentează nivelul cheltuielilor, în lipsa unei fundamentări corecte, neștiind cu cît vor fi reduse de către superiorii lor. Aceste neajunsuri impun respectarea principiilor flexibilității și al realismului în proiectarea bugetară.
10.3. Evaluarea situației în planificarea resurselor umane
În planificarea strategică a resurselor umane, conducerea trebuie să evalueze cît mai judicios elementele interne și externe organizației, să stabilească părțile tari și părțile slabe ale resurselor umane, să identifice amenințările și oportunitățile, iar pentru a face față acestora să prevadă o utilizare rațională a resurselor umane. În acest sens, practica managerială oferă ca instrument de analiză matricea SWOT. Este o matrice care se construiește în urma analizei mediului intern și extern, urmărind punctele forte (Strenghts) și cele slabe (Weaknesses) pentru situația internă, respectiv oportunitățile (Opportunities) și constrîngerile sau amenințările (Threats) din mediu. Așa cum rezultă din fig. 10.3., fără evaluarea acestor variabile din mediul intern și extern, nu poate fi vorba de o planificare strategică în adevăratul sens al conceptului.
Fig. 10.3. Procesul planificării strategice
Punctele forte (S) sunt elemente de caracterizare a resurselor umane pe care firma le deține la un nivel superior în comparație cu alte organizații, avînd un avantaj concurențial în fața acestora. Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care organizația le deține la un nivel de performanțe inferior competitorilor și reprezintă dezavantaje competitive în fața concurenței. Precizarea punctelor tari și slabe nu trebuie să conducă la ideea că neapărat organizația este nevoită să înlăture slăbiciunile, dar nici că deținerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate în special aspectele legate de pregătirea profesională, potențialul de promovare, sistemul de motivare, loialitatea angajaților, posedarea unui potențial productiv inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce într-o manieră vizionară, cu salariați implicați și într-o organizare dinamică.
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităților și amenințărilor. Oportunitățile (O) sunt șansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situații favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru organizație. Amenințările (T) sunt factori negativi care pot afecta activitățile, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube și prejudicii. Prin alăturarea celor două elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activități în domeniul resurselor umane. Ideal este să existe oportunități majore și amenințări reduse, în timp ce situația cea mai nefavorabilă este aceea în care oportunitățile sunt puține, în schimb amenințările sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pieței forței de muncă, rate locale ale șomajului, existența unor facilități de transport, posibilități de obținere a unei locuințe, etc.
Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT (tabel 10.1.) sunt:
analiza mediului intern;
selectarea principalelor puncte forte și slabe identificate;
analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunități și amenințări;
combinarea diferitelor elemente pe cele două dimensiuni (intern și extern) și găsirea acelor alternative decizionale care pot micșora riscurile întîlnite.
În urma operațiilor de analiză a elementelor matricei, prin combinare, se obțin cîteva opțiuni aflate la dispoziția managerilor de resurse umane. În cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atu-urilor firmei în vederea exploatării oportunităților oferite de piața forței de muncă. Ambele dimensiuni fiind la un nivel ridicat au șanse să conducă la creșterea și dezvoltarea activităților organizației. În cadranul B se vor trece deciziile prin care firma urmărește, pe baza punctelor sale tari, să creeze bariere împotriva amenințărilor sau se încearcă reorientarea organizației pentru a putea să beneficieze și în viitor de punctele sale forte. Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de oportunitățile apărute pe piață, concomitent cu eliminarea punctelor slăbiciunilor din mediul intern al organizației. În fine, situarea în cadranul D este extrem de riscantă pentru firmă și cuprinde decizii prin care se urmărește reducerea consecințelor negative legate de un mediu ostil organizației, dar și de slăbiciunile activităților interne.
Tabel 10.1.
Dacă ar fi să nominalizăm cîteva oportunități întîlnite în mediul național ne putem referi la: o piață în continuă creștere, concurența relativ scăzută pentru atragerea forței de muncă și resurse umane bine calificate. În schimb, orice investitor poate remarca o serie de amenințări în domeniul resurselor umane: mediul legislativ instabil, scăderea drastică a natalității, demotivarea salariaților, un nivel de trai precar, cadru instituțional birocratic, necunoașterea principiilor economiei de piață, absența unor eforturi de continuitate a politicilor guvernamentale, etc. Din păcate, eforturile de punere în acțiune a strategiei naționale de dezvoltare a resurselor umane se lasă încă așteptate, ceea ce are efecte negative în plan social.
Așa cum se arată în documentele guvernamentale reformele angajate în diverse sectoare (economie, educație, sănătate, ocupare, sistemul politic, administrație) nu pot fi duse până la capăt fără resurse umane adecvate. Atât tranziția spre economia de piață și democrație cât și aderarea la Uniunea Europeană nu se pot realiza fără anumite competențe și fără anumite standarde sociale și profesionale. Pe de altă parte, încetinirea sau amânarea reformelor economice împiedică generarea de resurse materiale și financiare necesare pentru investiția în resursele umane. Din limitarea reciprocă a capitalului uman și a capitalului fizic, ambele în declin, poate rezulta o situație periculoasă de stagnare și blocare a capacității de schimbare și dezvoltare socială.
În urma aplicării principiilor de elaborare a matricei SWOT putem aprecia că aceasta devine o sinteză a diagnosticului intern și extern, pe funcțiunea de personal a firmei, oferind managerului de resurse umane șansa de a cunoaște perspectivele de evoluție ale organizației și șansele de a-și spori semnificativ competențele în materie de resurse umane în fața concurenței. Matricea SWOT oferă răspunsuri la problemele de planificare a resurselor umane pe care le întîmpină organizația printr-un demers creativ care încearcă să analizeze fiecare aspect de importanță crucială pentru viitorul organizației și membrilor ei. De cele mai multe ori, necesitatea întocmirii matricei SWOT apare doar atunci cînd lucrurile sunt total nefavorabile pentru organizație. Noi credem că acest instrument trebuie aplicat continuu pentru a avea în permanență o bună cunoaștere a resurselor umane, a organizației și a tendințelor existente în mediul de afaceri.
10.4. Metode utilizate în planificarea necesarului de personal
Odată ce au fost explicitate problemele esențiale pe care le are în vedere planificarea resurselor umane, putem prezenta principalele metode ce pot fi utilizate pentru stabilirea rațională a necesarului de personal. Între acestea se înscriu: metoda regresiei, analiza tendințelor, metoda Delphi, estimarea numărului de personal pe baza productivității muncii și schema de succesiune managerială.
Metoda regresiei – stabilește relații între efectivul de personal utilizat și cîțiva indicatori de rezultate ai organizației (volumul vînzărilor, producția obținută, valoarea adăugată, etc.). Necesarul de personal pentru perioadele viitoare va fi stabilit în funcție de aceste relații și proiectarea unui nivel dorit pentru indicatorii de rezultate. De obicei, se utilizează o funcție matematică precum o dreaptă de forma:
y = a + bx,
unde: y – numărul de personal (variabila dependentă);
x – indicatorul de rezultate (variabila independentă);
a și b sunt parametrii dreptei de regresie.
Metoda regresiei oferă un necesar probabil de personal pornind de la observațiile asupra trecutului, dar nu ia în considerare diferitele schimbări care vor avea loc în viitor.
Analiza tendințelor – este o metodă care ia în considerare tot informațiile din perioadele trecute. În urma observațiilor privind efectivele calitative și structurale ale personalului se obțin estimări globale ale necesarului viitor de personal. Metoda se înscrie pe coordonatele empirismului, fiind direct dependentă de capacitatea managerilor de a reflecta corect realitățile, oferă o proiecție de personal în raport cu datele din trecut, însă nu dă posibilitatea luării în considerare a evoluțiilor viitoare în domeniul concurenței, al tehnologiilor și al caracteristicilor forței de muncă disponibile.
Metoda Delphi – se bazează pe intervievarea unui grup de 10-20 de experți care cunosc foarte bine domeniul de activitate. Această metodă oferă cu ușurință previziuni rapide, nu necesită pregătirea unor statistici elaborate și permite culegerea unei varietăți de puncte de vedere specializate combinate cu experiența. Experții își exprimă opinia cu privire la dezvoltarea activităților organizației prin intermediul unor sesiuni interactive conduse de un coordonator. De obicei, experții intervievați nu se întîlnesc între ei pentru a evita riscul de influențare reciprocă și apariția unor conflicte din cauza unor puncte de vedere diferite. Coordonatorul își asumă rolul de a sintetiza estimările experților făcute pe principiul gîndirii intuitive. După mai multe sesiuni, se ajunge la o stabilizare a estimărilor, iar previzionarea necesarului de personal se poate încheia printr-o discuție între participanți. Scopul care este urmărit acum constă în atingerea consensului asupra necesarului de resurse umane în viitor.
Estimarea numărului de personal pe baza productivității muncii – indicatorul productivității muncii este considerat fundamental în previzionarea necesarului de personal. Productivitatea muncii este calculată prin raportarea valorii producției sau a valorii adăugate la numărul de personal. Avînd în vedere că productivitatea muncii se află în relație directă cu numărul de personal utilizat, există condiții pentru a se stabili un raport exact între cele două variabile. Atunci cînd se dorește îndeplinirea unui anumit nivel al productivității muncii (Wm) și luînd în considerare alte obiective strategice ale organizației (sub forma unui indicator de rezultate Ir) se poate stabili necesarul de personal după formula:
Schema de succesiune managerială – este o metodă utilizată frecvent în procesul de planificare a necesarului de personal pentru ocuparea posturilor de conducere. Prin intermediul metodei sunt identificați angajații care pot ocupa diferite poziții în cadrul organizației. Schema se bazează pe o reprezentare grafică similară structurii organizatorice piramidale, în care sunt înscrise, pentru fiecare post, informații privind potențialul de promovare și performanțele obținute în activitatea trecută. Metoda este deosebit de simplă în aplicare și oferă o imagine fidelă asupra posibilităților de înlocuire a unor persoane atunci cînd se află în imposibilitatea continuării activității.
Oferim ca exemplu o parte dintr-o asemenea schemă de înlocuire a efectivelor, în care sunt utilizate următoarele codificări:
pentru performanțele obținute E – excelent, F – foarte bun, B – bun, A – adecvat, N – nesatisfăcător;
pentru potențialul de promovare a – promovabil acum, b (n) – promovabil în decurs de “n” ani, c – promovabil într-un timp incert, d – nepromovabil.
Fig. 10.4. Exemplu de schemă de succesiune managerială
10.5. Studiu de caz: Previziunea necesarului de personal prin metoda regresiei
Departamentul de resurse umane al întreprinderii PETRA S.A. constată că volumul producției și numărul de personal utilizat în ultimii 12 ani se prezintă conform tabelului 10.2.
Tabel 10.2.
Dacă echipa managerială a întreprinderii PETRA S.A. își propune un volum al producției de 40.000 de mii de bucăți în anul 2002, conform calculelor, este necesar un număr de 45 de muncitori (cu 9 mai mulți decît în anul 1999):
10.6. Studiu de caz: Estimarea necesarului de personal pe baza productivității muncii
În cadrul societății comerciale DOORS S.R.L. indicatorul economico-financiar de bază folosit pentru determinarea productivității muncii îl constituie valoarea adăugată (calculat ca diferență între valoarea producției și consumurile materiale). Departamentul de resurse umane al firmei va realiza planificarea necesarului de personal în concordanță cu acest indicator, fiind de altfel vorba despre o unitate de producție. În acest scop, în prima fază au fost analizate realizările firmei pentru a stabili trendul principalilor indicatori: productivitatea muncii, ponderea valorii adăugate în producția obținută și efectivul de personal utilizat. Abia apoi se previzionează necesarul de personal pe următorii trei ani, ținînd cont de realizările anterioare, precum și obiectivele strategice formulate de conducerea firmei. Analiza datelor din tabelul 10.3. arată că în perioada 1996-2000, valoarea adăugată a avut o pondere de circa 53% din valoarea întregii producții.
Tabel 10..3.
Luînd în considerare indicii de creștere a valorii producției și a productivității muncii (tabel 10.4.), echipa managerială a societății DOORS S.R.L. a estimat pentru perioada 2001-2003 o creștere a producției cu 10% de la un an la altul și a productivității muncii cu 4 %. De asemenea, un alt obiectiv al conducerii este de a păstra ponderea valorii adăugate la 53 % din producție. Pe baza acestor considerente se poate determina necesarul de muncitori pentru perioada 2001-2003 (tabel 10.5.).
Tabel 10.4.
Tabel 10.5.
În concluzie, conform calculelor din tabelul 10.5. se poate estima că numărul de muncitori necesar pentru asigurarea unei creșteri a productivității muncii cu 4% în fiecare an, păstrînd un ritm de majorare a producției cu 10%, va fi de 189 în 2001, 200 în 2002 și 212 muncitori în anul 2003.
Referințe bibliografice:
1. M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991;
2. L. L. Byars, L. W. Rue, Human Resource Management, Homewood Irwin, 1987;
3. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999;
4. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel. Human Resource Management, Business Publications, Inc. Texas, 1986;
5. V. Lefter, A. Manolescu, I. Chivu și alții, Managementul resurselor umane. Studii de caz, Probleme, Teste, Editura Economică, București, 1999;
6. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001;
7. D. Ollivier, La bataille de l'eficacite personnelle, Les Edition d'Organisation, Paris, 1990;
8. A. Petelean, Management financiar, Editura „Dimitrie Cantemir, Tg.-Mureș, 2001;
9. J. W. Walker, Human Resource Planning, McGraw-Hill, New York, 1980.
11. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI
11.1. Recrutarea
Recrutarea este un proces desfășurat în continuu, permanent și sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acțiunile convergent spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice. (Cătălina Bonciu, 1999). Acest proces are două valențe: internă și externă.
Etapele recrutării interne:
Afișarea tuturor posturilor scoase la concurs;
Identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective – prin studierea fișelor angajaților;
Anunțarea salariaților care se pot înscrie la concurs.
Recrutarea externă este un procedeu mai costisitor și desfășurat în timp într-o perioadă mai îndelungată. Ea se realizează prin modalitățile concrete oferite de:
Organismele, agențiile, oficiile specializate în domeniul muncii și protecției sociale, inclusiv centrele de consultanță și de stocare a datelor în domeniu;
Anunțurile stradale sau în mass – media;
Instituțiile de învățământ, de diferite niveluri;
Recomandările din partea unor angajați interni sau a altor organizații din același domeniu de activitate sau din domenii diferite.
Principii esențiale în asigurarea reușitei procesului de recrutare:
Stabilirea rațională a surselor de recrutare;
Desfășurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective și nepărtinitoare;
Efectuarea recrutării după un plan elaborat, diferențiat pe meserii, profesii, niveluri de calificare;
Precizarea necesarului de recrutare în funcție de nevoile exprimate prin descrierea posturilor;
Mediatizarea intenției de a angaja personal pe posturile aflate în concurs, prin anunțuri serioase, corecte, dar atractive, fără denigrarea concurenței.
11.2. Selecția de personal
Selecția reunește acțiunile ce permit oprirea din rândul tuturor candidaților a celor ce întrunesc pregătirea, experiența, abilitățile impuse de post și poate cel mai semnificativ, doresc să lucreze în scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor potențiale. (Cătălina Bonciu, 1999)
În desfășurarea procesului se utilizează două categorii de metode:
Empirice :
– impresii dobândite în timpul interviului;
– recomandări;
– informații obținute prin intermediul unor științe ca: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia, kinesiologia, proxemica.
Eficiența utilizării lor este maximă doar atunci când sunt considerate completări ale metodelor științifice.
Științifice:
testele;
chestionarele;
interviurile;
simulările sau studiile de caz;
centru de evaluare și contractul de management.
La încheierea etapei de selecție propriu zisă, firma va dispune de un grup de persoane pentru care se va pune problema formării pe postul pentru care au fost selectați. În acest sens este necesar să se elaboreze un plan de formare pentru fiecare dintre aceștia, variabil ca durată, în funcție de postul avut în vedere, calitățile ce trebuie dezvoltate, deficiențele ce trebuie să fie lichidate.
Aceste planuri de pregătire sau perfecționare în domeniul managementului vor fi urmărite îndeaproape de șeful direct și vor fi analizate periodic la nivelul consiliului de administrație al firmei. Persoanele care nu întrunesc calitățile necesare postului, la terminarea planului de pregătire, pot căpăta noi sarcini de pregătire sau se renunță la ele.
11.3. Activitatea managerului și personalitatea
În cazul recrutării de personal, un rol important îi revine managerului.Profesia de manager presupune conducerea unui sistem socioeconomic prin asumarea următoarelor atribuții – prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea și controlul în vederea realizării la modul optim a obiectivelor și scopurilor propuse.
Prevederea – este capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului, de a intui desfășurarea evenimentelor și a fenomenelor și de a pregăti strategiile acțiunilor mai adecvate în acest sens.
Decizia – este o activitate mintală complexă și procesuală ce constă în: recepționarea informației, prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecințelor fiecăruia din ele, alegerea alternativelor oprime și stabilirea mijloacelor și procedeelor de a o finaliza în conformitate cu scopurile urmărite.
Organizarea – constă în capacitatea managerului de a optimiza funcționarea componentelor tehnico – economice și umane în vederea realizării obiectivelor.
Comanda – este operațiunea de transmiterea hotărârii luate structurilor subordonate de către manager și totodată declanșarea acțiunilor în vederea îndeplinirii ei.
Coordonarea – constă în aptitudinea managerului de a interveni operativ în funcționarea părților sistemului în vederea armonizării lor unele cu altele, precum și cum ansamblul, atât în ceea ce privește factorii tehnico – economici, cât și cei sociali – umani.
Controlul – reprezintă modalitatea de a verifica aplicarea comenzii și estimarea calitativă și cantitativă a rezultatelor obținute.
Așa cum s-a mai arătat, stilul de management constă într-o serie de particularități ale persoanei (temperament, caracter, aptitudini) prin care managerul își exercită funcțiile. Stilul de conducere trebuie raportat la structura, specificul și dinamica microgrupului în care conducătorul își exercită activitatea de conducere. (vezi A. Neculau – “Dinamica grupurilor”, Ed. Polirom 2001).
Temperamentul devine un factor important în imprimarea stilului managerial. Temperamentul, ca element component al structurii persoanei, împreună cu trăsăturile caracteriale, aptitudinale etc., are un rol important în configurația stilului managerial.
În matricea prezentată mai jos, sunt descrise temperamentele, prin intermediul celor cinci funcții ale managerului (care le-am prezentat anterior), fiecare din acestea fiind raportate la rândul lor la tipurile de temperament. La sfârșitul matricei este prezentat care din tipurile de temperament este cel mai indicat pentru a fi un bun manager.
De asemenea, în cadrul matricei au fost asimilate unele trăsături ale celor trei stiluri manageriale fundamentale de conducere (autoritar, democratic și liber).
Totodată, în tabel sunt incluse și tipurile de activitate nervoasă raportate la tipul de temperament.
Stabilindu-vă tipul de temperament cu ajutorul unui test pe care vi-l poate aplica psihologul, test pe care vi-l prezentăm în capitolul “Evaluarea performanțelor resurselor umane” al acestei lucrări, puteți să vedeți dacă premisele dumneavoastră temperamentale (care sunt înnăscute) sunt cele mai favorabile pentru vocația pe care v-ați ales-o, iar dacă nu, prin intermediul acestei matrici și cu consilierea necesară din partea psihologului, ce puteți să faceți pentru a depăși aspectele negative ale “personalității dumneavoastră înnăscute”, și anume al temperamentului.
11.4. Implicațiile manageriale ale tipurilor temperamentale:
1. Tipul nervos – ca manager este mobil în gândire, reacționează rapid, nestăpânit, reține impresiile imediate, este instabil, se plictisește repede, este avid după informații pe care nu le analizează cu calm, dă soluții și vrea răspunsurile rapid, adoră schimbarea. Este bun în abordarea multor meserii, dar provoacă tensiuni în grup.
2. Tipul sentimental – ca manager are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu atracție spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ, iubește adevărul și este puțin ofensiv. Nu rezistă la relațiile dure ale managementului concurențial.
3. Tipul coleric – ca manager este optimist, dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caută rezultate imediate și obiective noi. Este inteligent, se angajează în activități riscante, este imprudent uneori și superficial. Se entuziasmează repede, este stăpânit foarte des de programe idealiste. Este bun în momentul în care nu este necesară o activitate permanentă a grupului.
4. Tipul pasionat – managerul este nerăbdător, dominator, independent, are tendința de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral, profund în domeniul lui. Nu ține seama de factorii care îi cer pragmatism, dominat de idei și obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este eficient în conducerea unor activități cu scop delimitat sau în compartimente cu obiective precise.
5. Tipul sangvin – managerul se adaptează ușor la condiții diverse, este stabil psihic, analitic, calm, nu se angajează cu plăcere în acțiuni riscante. Interesat de rezultatul final, caută înțelegerea grupului și înțelege factorii prioritari într-un demers. Este bun pentru conducerea la un nivel inferior și mediu din cadrul unei organizații.
6. Tipul flegmatic – managerul nu este creativ și este deosebit de hotărât când este cazul. Are un calm de excepție, răceală, neîncredere în cei din jur. Nu e influențabil, uneori bravează, acceptă formal alte opinii. Este eficient în locurile cu pericol ridicat.
7. Tipul amorf – ca manager este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puțin ofensiv, stabil psihic, reacționează cu întârziere. Este bonom, tolerant, iar în situații limită poate avea reacții foarte potrivite. Este bun pentru situații critice.
8. Tipul apatic – managerul este inactiv, reacționează greu, singuratic, dorește liniște și calm. Este puțin capabil de efort, renunță repede, puțin emotiv, nu sesizează factorii favorabili. Nu dă rezultate ca manager. Este eficient în activități segmentare, simple, care nu cer efort, imaginație și risc.
Diagnosticarea tipului de personalitate, a tezaurului de factori bio – vegetativi, psihologici, temperamentali, cu care este încărcată o persoană dispusă a-și lua responsabilitatea de manager, are o mare importanță pragmatică și formativă. Testarea acestora realizată de specialiști cu ajutorul testelor de personalitate ar trebui să constituie o practică în recrutarea, selectarea și promovarea managerilor în firmă, pentru a evita ca o organizație cu o bună dotare și cu un personal adecvat să-și diminueze nivelul competitiv datorită personalității șterse a managerului.
11.5. Profiluri psihosocioprofesionale ale managerilor din diferite sectoare de activitate:
1. MANAGER COMPARTIMENT PERSONAL
2. MANAGER CU PRODUCȚIA LA NIVELUL SOCIETĂȚII COMERCIALE
MANAGER LA COMPARTIMENTUL PROGRAMARE, LANSARE ȘI URMĂRIREA PRODUCȚIEI
4. MANAGER LA COMPARTIMENTUL MECANO – ENERGETIC
5. MANAGER LA COMPAARTIMENTUL C. T. C.
VI. MANAGER LA NIVELUL CONDUCERII SOCIETĂȚII COMERCIALE
(DIRECTOR COMERCIAL)
VII. MANAGER LA NIVELUL COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE (ȘEF DE SERVICIU SAU DE BIROU)
VIII. MANAGER LA NIVELUL COMPARTIMENTULUI DE DESFACERE ȘI CU ATRIBUȚII DE MARKETING (ȘEF DE SERVICIU SAU DE BIROU)
IX. PROFILUL TOP MANAGERULUI SOCIETĂȚII COMERCIALE
Referințe bibliografice:
1. C. Bonciu, V. Cornescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Trei, București,1999;
2. M. Dumitrescu, Tipologia stilurilor de conducere, în Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1982;
3. A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2001
4. R. Mathis, P. C., Nica, C. Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997;
5. I. Moraru, Introducere în psihologia managerială, Editura Didactică și Pedagogică, R. A., București,1995;
6. I Morarau, A. Tabachiu, Tratat de psihologie managerială,Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997;
7. A Neculau, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iași, 2001
8. O. Nicolescu, Management, Editura Didactică și Pedagogică, R.A., București, 1992;
9. G. Johns, Comportamentul organizațional, Editura Economică, București, 1999;
10. W. D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnică, București, 1998;
11. T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998;
12. MANAGEMENTUL CARIEREI
12.1. Cariera și managementul carierei
Numeroase înțelesuri date conceptului de “carieră” și lipsa unui consens al specialiștilor în acest sens ne pune în dificultate atunci când încercăm să găsim o definiție a acestui termen, larg utilizat în limbajul curent.
Dcă în accepțiunea populară termenul de de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascenedent sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, având ca scop obținerea de mai mulți bani, mai multă reponsabilitate sau mai mult prestigiu și putere, în literatura de specialitate sunt vehiculate mai multe opinii. Astfel “cariera” este văzută ca: “o formă pentru individ de a-și asigura venituri în continuă creștere” sau ca pe “o modalitate/cale de a deține putere în organizație și diferite avantaje”, “un anumit prestigiu legat de profesie, calitățile lui, de funcția ocupată”.
Unii văd “cariera ca avansare” ceea ce însemană ascensiune într-o organizație sau în ierarhia profesională. Pentru alți autori cariera este echivalentă cu profesia. Potrivit acestui punct de vedere anumite ocupații constituie o “carieră” (manageri, profesioniști, militari), în timp ce alte ocupații sunt gândite ca “posturi” (muncitori necalificați, vânzători etc).
Gary Johns, în lucrarea sa “Comportamentul organizațional” definește cariera ca “o succesiune evolutivă de activități și poziții profesionale pe care le atinge o persoană, ca și atitudinile, cunoștințele și competențele asociate care se dezvoltă de-a lungul timpului”.
Foarte mulți autori au în vedere cele două componente ale carierei:
componenta externă – avansări și schimbări, respectiv aspectele vizibile;
componenta internă – care se trăiește de individ și se explică prin senzațiile subiective ale experiențelor trăite.
Astfel Douglas T. Mall (1995) vede prin carieră o percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente asociată cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale.
Se face distincția în literatura de specialitate și între “formarea carierei” și “dezvoltarea carierei” (Cătălina Bonciu, 1999). “Formarea carierei” înseamnă ocuparea unei succesiuni de posturi într-un anumit domeniu sau sectoare înrudite. “Dezvoltarea carierei” se referă la faptul că în această succesiune de posturi a existat un proces cu caracteristici calitative superioare din punct de vedere al experienței acumulate, în baza pregătirii profesionale și aptitudinilor demonstrate la locul de muncă. “Managementul carierei” este “procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor.” (Aurel Manolescu, 2001).
12.2. Planificarea carierei
Planificarea carierei reprezintă procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane în scopul susținerii carierei respective. (Aurel Manolescu,2001). Planificarea carierei poate fi tratată la nivelul organizațional sau individual, fiind necesar interesul comun în acest sens atât al organizației câi și al individului.
Abordarea cea mai des folosită în vederea planificării carierei, a armonizării carierei organizaționale cu cea individuală este consilierea în carieră. Ea este realizată prin personalul de conducere și prin serviciile de consiliere din cadrul departamentului de resurse umane.
1.a. Planificarea carierei organizaționale
Literatura de specialitate prezintă patru pași în planificarea carierei organizaționale:
identificarea angajaților care doresc să-și cunoască capacitățile, abilitățile, precum să le și dezvolte, încercând să-și asume responsabilitățile sporite.
stabilirea căilor carierei – prin identificarea succesiunii de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare.
stabilirea responsabilităților
dezvoltarea planurilor individuale
Așa după cum se vede, planificarea carierei organizaționale se concentrează asupra posturilor și necesităților pe termen lung și scurt al organizației.
1.b. Planificarea carierei individuale
Alegerea carierei este influențată de o serie de factori: imaginea de sine, interesele, personalitatea, mediul social. Acești factori pot determina orientarea individului într-o anumită direcție care să se dovedească mai târziu a fi greșită. Este motivul pentru care este importată intervenția specialistului în consiliere.
12.3. Consilierea și orientarea carierei
Serviciile de consiliere și orientare a carierei îl sprijină pe individ pentru a-și croi și îndeplini propria carieră. Consilierea ca act de comunicare este o ofertă deschisă celor ce, în anumite circumstanțe ale vieții, simt că au nevoie de sfatul unei persoane cu experiență profesională atestată în acest domeniu. Este un proces ce vizează aspecte de natură cognitivă, adică furnizarea de informații, însușirea unor tehnici de căutare a unui loc de muncă; afectivă , respectiv ameliorarea imaginii de sine, cristalizarea unei atitudini pozitive față de muncă și acțională , în sensul luării deciziei, planificării și punerii în practică a opțiunii.
Jigău definește consilierea profesională ca un proces “de căutare a unei soluții maximal favorabile individului”.
După Holland, Magoon și Spokane (1981) elementele componente ale consilierii sunt:
oferirea de informații clientului despre ocupații;
furnizarea unor date despre alternativele ocupaționale (oferta de educație și formare profesională);
informarea și documentarea personală prin consultarea profilelor ocupaționale, monografiilor profesionale, ghidurilor, lucrărilor de specialitate, urmărire de filme etc.;
oferirea de materiale și metode pentru evaluarea capacităților clienților în vederea formării acestora a unei imagini mai realiste asupra resurselor personale și potențialului profesional;
derularea de activități de consiliere – individuală și de grup – pentru conturarea planului dezvoltării carierei sau rezolvarea problemelor personale ale beneficiarilor;
oferirea de sprijin beneficiarilor de către consilieri în toate categoriile de probleme;
educarea intereselor (formularea și stimularea atitudinilor pozitive pentru o anumită profesie)
desfășurarea de activități personale orientate către punerea în practică a tehnicilor de căutare a unui loc de muncă (redactarea unui CV, a unui proiect cu privire la dezvoltarea carierei, a unei scrisori de intenție etc.)
desfășurarea de activități special inițiate de consilieri în instituții de profil (convorbire, consiliere, psihoterapie, psihodiagnostic, evaluare, testare psihologică, anchete);
Rolul consilierii și orientării carierei este de a oferi informații, suport moral, emoțional tuturor celor aflați fie în situații de indecizie cu privire la viitorul lor școlar și profesional, fie în impas de sistemul social, îndrumându-le atenția spre aflarea de soluții și alternative.
a. Alegerea carierei – etape și mecanisme ale deciziei
În procesul luării deciziei privind profesia au fost identificate câteva faze:
faza de pregătire (explorarea alternativelor și acceptarea uneia) și de realizare (Modelul Tiedeman, 1963)
faza unor succesiunii decizionale de natură investigatorie și finale (Modelul Sclan,1962)
faza intervenției unor factori externi declanșatori ai deciziei (Modelul Hilton, 1962, 1973) ce sunt analizați de către individ în termenii rezolvării unui conflict resimțit în plan intern
Strategia ce trebuie să fie pusă în practică de către consilier, atunci când un individ are dificultăți în luarea deciziei constă în:
asigurarea acestora de faptul că este necesară o decizie
explicarea procesului de luare a deciziei
clasificarea valorilor și motivațiilor relevante pentru a susține o decizie
găsirea alternativelor de alegere
identificarea alternativelor adecvate și convenabile clientului
evidențierea implicațiilor alegerii unei anumite alternative (avantaje, dezavantaje, beneficii, investiții personale și financiare, de timp, educative etc.)
reanalizarea concordanței alegerii cu sistemul personal de valori, motivații, deprinderi, aptitudini, scopuri și circumstanțe concrete de viață
luarea deciziei și formularea unui plan de acțiune
Din dorința și nevoia de a-l face cât mai activ în dezvoltarea propriei cariere va trebui ca acesta să fie investit cu instrumente care să-l ajute să aibă un rol foarte mare în deciziile pe care le ia – în acest sens, este foarte important ca individul să cunoască următoarele:
cum se poate informa, ce și unde găsește informația
care-i sunt punctele tari și slabe
cum se întocmește un CV și o scrisoare de prezentare
cum se identifică un loc de muncă vacant
care sunt comportamentele dezirabile la locul de muncă (el va decide ce atitudine va lua)
care sunt prioritățile angajatorului
Deși sunt recunoscute mai multe stiluri de luare deciziei, procesul luării deciziei parcurge următoarele etape:
identificarea problemei prin culegerea de informații , o sistematizare datelor
analiza alternativelor – elaborarea câtorva alternative, analiza implicațiilor, consecințelor
selectarea, identificarea și aplicarea unei soluții maximal favorabile
Cramer, 1974, citat de Mihai Jicău (vezi „Consilierea carierei”) ne oferă o evidență a categoriilor de probleme ce fac dificilă luarea unei decizii cu privire la carieră:
lipsa de informații, date insuficiente, nerelevante sau o analiză superficială a informațiilor complexe
lipsa de încredere în sine, ezitarea, amânarea
lipsa capacității de înțelegere a sinelui și fenomenelor specifice muncii
excesiva dependență de alte persoane
conflicte interne
indisciplina în aplicarea planului
anxietatea alegerii
finalități nerealiste, îndepărtate ce implică multor costuri
imaturitatea psihologică pentru a opera alegeri
lipsa capacității de a coordona datele și a găsi alternativă
Forner consideră că indecizia este consecința unei stări de inadaptare personală și socială. Principalele cauze ale indeciziei potrivit aceluiași autor ar fi:
nedezvoltarea: individul nu are maturitatea necesară alegerii carierei
indecizia generalistă: incapacitatea de a lua decizia în general
lipsa de informații
obstacolele externe, neimputabile individului
anticipările pesimiste cu privire la consecințele unei opțiuni sau capacități personale de a o pune în practică
lipsa sau slaba motivație pentru muncă (internă/externă)
anxietatea decizională: stare emoțională cu polaritate negativă legată de conjuncturi ce implică alegeri.
Cunoașterea acestor cauze ale indeciziei de către consilierul în carieră îi permite dezvoltarea unor strategii personalizate (educarea capacității de a alege, a decide, a se informa), de combatere a indeciziei.
b. Stadiile carierei
Stadiile carierei sau fazele de dezvoltare ale acesteia sunt în strânsă interdependență cu stadiile vieții și cunoașterea lor ne permite să înțelegem dinamica unei cariere.
S-a încercat fixarea unei stadialități a carierei, fără a se ajunge la un deplin acord în acest sens.
Astfel Schhein prezintă stadiile ideale ale unei cariere care sunt compatibile în general cu stadiile vieții biosociale.
VÂRSTA STADIILE
0 – 21 Dezvoltarea, fantezii, explorare
16 – 25 Intrarea în domeniul muncii
16 – 25 Pregătire de bază
17 – 30 Carieră timpurie
25 Mijlocul carierei
35 – 45 Crizele de la mijlocul carierei
40 Carieră târzie
peste 40 Declin și eliberare
Alți autori (L.A. Klatt, F.E. Schuster) consideră că oamenii trec pe parcursul dezvoltării carierei lor prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei și eliberare.
Dezv.
carie-
rei
Mijlocul carierei
eliberare
Explorare
Stabilire
vârsta
John A. Wagner, John (Aurel Manolescu, 2001) a încercat o corelare a stadiilor carierei cu performanța și o încadrare a stadiilor respective în anumite intervale de vâr stă.
Tranziție
Înaltă Explorare Exper. Stabilire Mijlocul carierei Ieșire
Performanță creștere
menținere
stagnare
slabă 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
vârsta
Super (citat de M. Jigău – “Consilierea carierei”) a elaborat o teorie a dezvoltării imaginii de sine implicată în comportamentele specifice alegerii profesionale. Teoria lui este puternic influențată de principiile psihologiei dezvoltării, iar alegerea unei profesii ne apare ca un comportament profesional caracteristic unui stadiu al existenței umane.
El consideră că procesul dezvoltării carierei parcurge cinci stadii aflate într-o succesiune cronologică:
1. Stadiul de creștere (de la naștere la 15 ani)
substadiile:
al fanteziilor (4 – 10 ani) – jocuri de rol imaginative
al intereselor (11 – 12ani) – conturarea aspirațiilor către diferite activități
al capacității (13 – 14 ani) – domină nevoia de activitate, de muncă, formare
2. Stadiul exploratoriu (15 – 24 ani) se caracterizează prin autocunoaștere și experimentare a diferite roluri.
substadiile:
a tentativelor (15 – 17 ani) de alegere a unei ocupații
de tranziție (18 – 20 ani) primele experiențe de muncă
3. Stadiul de stabilizare (25 – 44 ani) se caracterizează prin păstrarea/schimbarea unei poziții în funcție, dacă ea corespunde/nu aspirațiilor.
substadiile:
de probă (25 – 30 ani)
de stabilizare (31 – 44 ani) – are randamentul maxim și dă dovadă de creativitate în muncă.
Stadiul de menținere (45 – 64 ani) – persoana angajată caută să-și mențină stabilă și sigură poziția în lumea muncii.
Stadiul declinului (peste 65 ani) – persoana își asumă alte roluri, îndepărtându-se treptat de lume.
Geroge T. Milkovici și John W. Boudread (“Human Resources Management”) ne prezintă stadiile carierei în corelație cu principalele probleme ce se cer a fi rezolvate în cadrul fiecăruia:
Cunoașterea stadiilor carierei are ca avantaje faptul că permite organizației / firmei să desfășoare o activitate mult mai eficientă în ceea ce privește procesul de planificare și dezvoltare a carierei , și, pe de altă parte încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să-și conducă singur cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea și dezvoltarea carierei sale ceea ce duce la creșterea responsabilităților individului și la îmbunătățirea performanțelor acestuia.
Referințe bilbiografice:
1. C. Bonciu, V. Cornescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Trei, București, 1999;
2 G. Johns, Comportamentul organizațional, Editura Economică, București, 1998;
3. M. Jigău, Consilierea Carierei, Editura Sigma, București, 2001;
4. D. T. Mall, Personnel Management: HRM, Action, Prentice Hall, Lodon, 1995;
5. A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 2001;
6. D. E. Super, Dezvoltarea carierei în Psihologia procesului educațional, Ed. P., București, 1978;
7. Gh. Tomșa, Consilierea și orientarea în școală, Casa de Editură și Presă Viața Românească, București,1999;
8. C. Zamfir, Un sociolog despre muncă și satisfacție, Editura Politică, București, 1980;
13. Evaluarea performanțelor resurselor umane
13.1. Reușita profesională și pierderea competenței
Reușita profesională constituie un sistem de achiziții pe planul cunoștințelor și deprinderilor de muncă, fiind realizată în timp. Caracterul dinamic al reușitei profesionale rezultă din faptul că ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviți în altă situație. Reușita profesională cunoaște un drum ascendent, dar numai pînă la o anumită limită, determinată de evenimente neprevăzute sau de etapele de vîrstă: decompensări fizice, fiziologice și psihice.
Pierderea sau reducerea competenței profesionale are drept cauză schimbarea radicală a tehnologiei, motiv pentru care deținătorii unor posturi de muncă pot deveni necorespunzători față de ceea ce se așteaptă de la ei (inovarea și dezvoltarea tehnologică produce modificări la nivelul statusului profesional și la nivelul rolului definit de postul ocupat).
Gellerman (1971) invocă trei forme principale de pierdere a competenței:
perimarea, cauzată de tehnologie și de creșterea standardelor de productivitate, cauza constînd în inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competență. Acest transfer de competență este condiționat de apropierea caracteristicilor noului post de cel vechi (cu cît caracteristicile sunt mai apropiate cu atît transferul este mai ușor realizabil) și de familiarizarea cu transferul de competență (un individ care este familiarizat cu schimbări repetate de tehnologie, se va adapta mai rapid la noul post, va deveni mai flexibil).
prestarea aceleiași activități în urma introducerii unor noi metodologii de muncă, ceea ce determină creșterea rolului managerilor și analiștilor de sistem în adaptarea rapidă și eficientă la noile condiții.
declinul facultăților fizice, mentale și psihice prin înaintarea în vîrstă (reducerea funcțiilor perceptive, vizual-auditive, forța musculară, inteligența verbală, capacitatea de judecată sau dereglări de ordin emoțional – mărirea labilității emoționale, afective, slabă toleranță la factorii de risc).
Desigur, pierderea competenței nu poate fi generalizată la toți indivizii, ea se manifestă aleatoriu și nu logic. Uneori declinul psihic este compensat de experiență și de înțelepciune. Apoi, scăderea unei funcții psihice poate fi compensată de afirmarea alteia. De aceea este importantă prevenirea pierderii competenței și depistarea la timp a debutului declinului psiho-fizic și mintal prin perfecționarea continuă, prin participarea la cursuri de sensibilizare, examinarea psihologică și medicală. Mecanismele de compensare au un rol important în acest domeniu, putînd menține viața activă profesională, cu performanțe ridicate, pînă la vîrste înaintate. Să urmărim însă în subcapitolele următoare, metodologia măsurării performanțelor resurselor umane.
13.2. Interviul
Interviurile sunt discuții purtate pe o anumită temă cu scopul evaluării pregătirii și experienței solicitantului, a corespondenței acestora cu cerințele postului vacant; calitățile și comportamentul solicitantului și modul lor de potrivire cu imaginea organizației.
Tipuri de interviuri pentru selecția resurselor umane:
Cele trei tipuri de interviuri prezentate în tabelul de mai sus constituie interviul de profunzime. În selecția personalului se utilizează și interviul inițial de triere – care este folosit în faza de preselecție și constă într-un chestionar scurt de circa 10 minute, în care sunt cerute anumite informații despre candidat, în urma căruia se acordă un punctaj în funcție de care se decide continuarea sau întreruperea participării candidatului la acțiunea de selecție. De asemenea, în cadrul interviului inițial de triere se realizează o anamneză.
Erorile care pot apare în desfășurarea interviului:
Mulți dintre cei care intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază de intuiție, dar acest lucru este infirmat de practică. Printre erorile des întâlnite la cei care interviul, amintim:
Eroarea generată de judecățile premature: este vorba de formarea unei păreri despre candidat chiar de la începutul interviului legat și de aspectul exterior ala acestuia, părere pe care o va căuta să și-o confirme pe tot parcursul interviului, nefiind neapărat fondată pe o apreciere cât de cât obiectivă.
Efectul de halo: este legat de aceiași eroare și se manifestă atunci când cel care ia interviul este impresionat de un anume răspuns și nu aude în continuare decât lucrurile legate de acesta.
Zgomotul cultural: apare atunci când avem de-a face cu un candidat care a reușit o performanță recunoscută într-un anumit domeniu, care nu are nici i legătură cu domeniul în care solicită postul.
Tocmai de aceea, pentru a evita aceste erori, este indicat ca interviurile să se realizeze de către persoane specializate în domeniul relațiilor și comunicării interumane, și anume psihologi. De asemenea este nevoie de respectarea unor reguli de interviu.
13.3. Teste și chestionare
Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toți subiecții, un instrument înalt specializat, care implică condiții speciale de aplicare și interpretare.
În procesele de selecție și evaluare sunt folosite de către psiholog următoarele tipuri de teste:
Teste de inteligență și perspicacitate
Teste și chestionare de aptitudini
Teste și chestionare de personalitate
Teste de inteligență și perspicacitate
Testul de nivel mental RAVEN:
Este o probă nonverbală, care constă în 60 de itemi, structurați în 5 serii. Fiecare item este format dintr-un desen sau o succesiune logică de figuri abstracte din care lipsește un fragment în colțul din dreapta jos. Fragmentul care lipsește este dat în partea de jos a paginii între alte 6 sau 8 figuri. Itemii din cadrul fiecărei serii au grade de dificultate crescândă de. Această probă poate fi aplicată individual sau în grup, contra cronometru (cca 25 – 30 de minute).
Cu ajutorul acestui test se calculează coeficientul de inteligență, fiind un test internațional, adaptat și pe populație românească. De reținut este faptul că acesta evidențiază în mod real nivelul de inteligență a individului, spre deosebire de așa – zisele teste ce apar publicate pe piața românească, care nu sunt nicidecum relevante.
Testul Raven servește la aprecierea “abilității educative înnăscute”, a capacității de a realiza comparări, raționamente prin analogie, de a-și dezvolta o metodă logică de gândire, independentă de informațiile anterior câștigate.
Testul de D48 și D78:
Este un test de inteligență generală, care este prezentat sub forma a 44de serii de imagini de dominouri, cu numere de buline distribuite în funcție de anumite relații cantitative, pe care subiectul trebuie să le descopere și să completeze dominourile goale din cadrul fiecărei serii.
Testul analitic de inteligență Meili:
Este un test ce ne ajută să cunoaștem aspecte calitative ale inteligenței, caracteristicile concrete, abstracte, analitice, inventive ale acesteia. El cuprinde 6 teste într-un caiet de 8 pagini. Ajută la identificarea câtorva tipuri de profiluri ale inteligenței ; inteligență practică, inventivă, concretă, abstractă.
Testele NM – ID –95 și F. R. N. M. A. – 94:
Acestea sunt teste de identificare a gradului de dezvoltare a tipului de inteligență verbală și respectiv neverbală.
Bateria de nivel mental NM – ID – 95 cuprinde 6 probe – trei verbale și trei nonverbale și evaluează eficiența intelectuală generală. În soluționarea itemilor bateriei de nivel mental, sunt implicate operațiile de bază ale gândirii: analiza și sinteza superioară, generalizarea și abstractizarea, comparația și concretizarea. Totodată bateria solicită atenția, capacitatea de înțelegere, gândire logică, memoria și spiritul de observație.
Probele verbale vizează cu precădere capacitatea de raționament verbal, clasificarea noțiunilor și ordonarea logică a lor, judecata prin analogie și deducție.
Probele neverbale surprind capacitatea de reprezentare, logica matematică, evidențierea de relații spațiale.
Toate aceste teste presupun condiții aparte de administrare și evaluare. Este asigurată confidențialitatea acestora în ceea ce privește criteriile de evaluare a performanțelor subiecților. Accesul la ele este foarte limitat, aparținând psihologului, reproducerea și comercializarea lor contravenind deontologiei profesionale.
Același lucru este valabil și pentru celelalte tipuri de teste pe care le vom prezenta ulterior.
Testul de inteligență Wonderlic (I. W) sau testul de aptitudini generale (T. A. G.)
Testul conține 50 de itemi, a căror conținut se referă la: analogii, analiză de figuri geometrice, probleme de similaritate a unor formulări verbale, găsirea sensului unor proverbe, raționamente axate pe logica inductivă sau deductivă, spirit de observație, aprecierea unor relații spațiale. Problemele urmăresc capacitatea de a înțelege și de a gândi în termeni verbali și critici, capacitatea de a gândi în termeni de simboluri și idei.
Proba se administrează colectiv sau individual contra timp. Ea este un predictor satisfăcător a performanțelor intelectuale, permițând nu doar o analiză cantitativă a performanței, ci și o analiză cantitativă a semnificației rezultatelor.
Teste și chestionare de aptitudini
Aptitudinile sunt instrumente ale personalității și se manifestă spontan ca fenomene de randament calitativ și cantitativ, crescute în condiții egale de educație și exerciții.
Testele de aptitudini pe care le punem la dispoziție: aptitudini vizuale – spațiale, de atenție distributivă (Praga), atenție concentrată (Touluse – Pieron), memorie auditivă, memoria vizuală, de reprezentare în spațiu, de combinare în spațiu, de înțelegere verbală și tehnică, de testare a spiritului de observație.
Teste și chestionare de personalitate
Diagnostichează una sau mai multe trăsături ale personalității. Ele pot fi clasificate în trei categorii:
1. teste de adaptare
A. TESTE OBIECTIVE 2. teste și chestionare de interese și atitudini
B. TESTE PROIECTIVE
A.1. Teste de adaptare:
CP L1 – este o formă prescurtată a chestionarului CPI, cuprinzând 7 scale ce evidențiază cei 7 factori de personalitate ce sunt implicați în relaționarea interpersonală și conviețuirea socială. Se identifică: maturitatea interrelațională și responsabilitatea (R); toleranța (F); adaptare la modelul comun (C); starea de comfort psihic (GI); nivelul motivațional implicat în potențialul de realizare personală cât și focalizarea pe valori intelectuale, reprezentate de realizarea prin conformism (AC); realizarea prin independență (AI) și eficiență intelectuală (EI).
F. P. I. – este un inventar de personalitate, ce cuprinde 212 întrebări grupate în 12 scale, ce pun în evidență următoarele însușiri de personalitate: nervozitate (N), agresivitate (A), depresia (D), excitabilitatea (E), sociabilitatea (S), calmul (C), tendință de dominare (TD), inhibiție (I), fire deschisă (FD), extraversia (E+), labilitate emoțională (NLE), masculinitate (M).
G. Z. – acest test cuprinde 300 de întrebări grupați în 10 dimensiuni și anume: activism- eficiență (G), autocontrol (R), ascendență (A), sociabilitate (S), stabilitate emoțională (E), obiectivitate (0), toleranță (F), reflexivitate – introversie (T), relaționare personală (P), și masculinitate (M).
Chestionarul de personalitate E. P. Q. – analizează dimensiuni esențiale ale personalității, evaluează echilibrul general al structurii și pune în evidență eventuale personalități dizarmonice cu potențial dezadaptativ lent. Proba cuprinde 5 scale, care evidențiază următorii factori de personalitate: extraversie- introversie (E), minciună (L), psihotism (P),nevrozism sau instabilitate emoțională (N) și tendință spre devieri de comportament – C.
Deși sunt utilizați termeni psihiatrici, semnificația lor nu este una propriu zis clinică. Testul nu este un instrument de analiză a unor boli psihice manifeste, el se adresează persoanelor normale, dar care prezintă accentuări de diferite intensități în structura personalității, care sunt latente în condiții obișnuite. Problemele pot să apară sub influența unor factori de mediu, generând conduite inadecvate manifeste. Manifestările dezadaptative exprimate prin abateri disciplinare, fac absolut necesare cunoașterea celora ce prezintă accentuări de personalitate.
Chestionarul de anxietate Cattel- Anxietatea ca tulburare a afectivității, se manifestă prin stări de neliniște, teamă și îngrijorare, trăite în absența unor cauze concrete vizibile. Anxietatea se referă la caracteristici ca: tensiune interioară, instabilitate, lipsă de încredere în sine, rezervă în asumarea situațiilor de risc, temeri, tulburări psihosomatice trăite în plan subiectiv. Toate acestea pot determina apariția unor conduite inadecvate, datorate incapacității de adaptare corectă și rapidă la situații noi. Pentru Cattel, anxietatea este rezultatul combinării a 5 factori mari: conștiința de sine, forța eului, tendința paranoidă, tendința spre culpabilitate și tensiune ergică.
16 PF – urmărește depistarea a 16 factori determinanți ai personalității, grupați în “factori de ordin 1” – schizotimie – ciclotimie, nivel intelectual, forța eului, subordonare – dominare, comunicativitate – taciturnie, forța asupra eului – reguli de conviețuire socială, timiditate – îndrăzneală, raționalitate – afecțiune, atitudine încrezătoare – suspiciune, preocupări față de aspecte practice – ignoranță, clarviziune – naivitate, calm – neliniște, radicalism – conservatorism, dependență – independență față de grup, integrare (autocontrol- lipsă de autocontrol), tensiune energetică – tensiune /încordare și “4 factori de ordinul 2”: adaptabilitate – anxietate, introversiune – extraversiune, dinamism – inhibiție și independență- supunere.
Chestionarul pentru personalități accentuate – cuprinde 88 de întrebări prezentate amestecat, formând 10 grupe, fiecare grupă urmărind explorarea unor trăsături “accentuate”: demonstrativitatea, hiperexactitatea, hiperperseverența, nestăpânirea, hipertimie (“…timie = tonus afectiv /stare afectivă), distimie, ciclotimie, exaltare, anxietate, emotivitate”.
Chestionarul de diagnosticare a temperamentelor- testul cuprinde 30 de întrebări care permit identificarea celor trei factori ai personalității: emotivitatea, secundaritatea și activitatea – prin combinarea cărora se obține tipul temperamental (sangvinic, coleric, flegmatic,apatic, amorf, nervos, pasionat, sentimental).
A.2. Teste și chestionare de interese și atitudini:
Testele sociometrice – sunt instrumente de bază în metodologia sociometriei, prin care se măsoară atracțiile și respingerile care au loc între indivizii unui grup. Datele astfel culese, prin prelucrarea ulterioară cu ajutorul sociomatricelor sau sociogramenlor dezvăluie structura grupului, reperarea subgrupurilor, a centrelor de influență și a sistemului de comunicare socială, identificarea indivizilor populari, a celor izolați și a celor respinși.
Teste de interese – Inventarul de preferințe profesionale Kuder se utilizează în dublu scop: pentru identificarea profesiunilor preferate de o persoană și pentru a verifica corectitudinea alegerii profesionale a subiectului. Acesta cuprinde 9 scale de interese: interese mecanice , numerice, științifice, de convingere, artistice, literare, muzicale, pentru servicii sociale, pentru munca de birou.
Un alt inventar de interese este cel al lui Septimiu Chelcea, care cuprinde 9 scale de interese.
Bilanțul rolurilor în echipă – Chestionarul cuprinde 50 de întrebări și permite trasarea profilului personal legat de rolul pe care îl joacă fiecare persoană
într-o echipă. Rolurile care pot fi evidențiate în cadrul unui grup sau echipe sunt:
Manager de proces
Radical
Armonizator
Expertul tehnic
Conducătorul către rezultat
Criticul
Cooperantul
Politicianul
Promotorul
Bilanțul culturii organizaționale – este un chestionar ce se aplică tuturor membrilor unei organizații /firme și permite identificarea tipului de șef sau manager care există în aceea firmă și care este dorit.
Potrivit tipologiei lui Handy, ar exista 4 tipuri de manageri, definiți metaforic de acesta:
“Zeus”
“Apollo”
“Atena”
“Dionisos”
Scale de atitudini ale gradului de satisfacție a angajaților/subalternilor vizavi de condițiile climatului organizațional respectiv șef / manager:
Aceste scale măsoară atitudini: atitudini față de femeile manageri, atitudinea față de valori, față de locul de muncă, satisfacția în muncă, tensiunea la locul de muncă, tocirea emoțională a managerilor(“burn –out”), motivație la locul de muncă.
TESTELE PROIECTIVE:
Sunt tehnici, prin care sunt urmărite diferite aspecte ale personalității și interacțiunii dintre acestea. Ele permit depistarea a ceea ce este mai ascuns, mai puțin accesibil, mai greu de descoperit cu ajutorul a celorlalte teste. Având în vedere dificultățile de interpretare a acestora, ele pot fi aplicate doar de psiholog, experiența și capacitatea de înțelegere a acestuia fiind de foarte maree importanță.
Testul de completare a unor fraze Rotter – modificat – cuprinde mai multe începuturi de fraze ce urmează a fi completate de subiectul examinat. În interpretare se ia în considerare conținutul răspunsurilor, dacă tonul este dominant pozitiv sau negativ, dacă rolul eroului este activ sau pasiv, dacă atitudinea lui este imperativă. Interpretarea permite o descriere globală a personalității.
Testul Arborelui – permite cunoașterea personalității (introversiune, agresivitate, tensiuni, conflicte nerezolvate, tendințele spre disimulare etc.) și tulburărilor în diferite stadii de evoluție a acestora. Desenând un arbore, omul desenează fără să își dea seama raporturile sale cu mediul, orice alterare a imaginii fiind indiciul unei dereglări.
Simulările sau studiile de caz. Acestea imaginează fragmente ale vieții profesionale, în scopul observării comportamentului și deciziilor individului testat.
13. 4. Centrul de evaluare sau metode AC
Este o metodă ce permite selecția persoanelor în funcții de conducere după cele două criterii – profesionale și manageriale, presupunând parcurgerea mai multor tehnici de selecție într-un interval de cel puțin două trei zile. Prin această metodă se studiază comportamentul candidaților în situații critice. Scenariul detailat permite candidaților să cunoască în mod continuu atât rezultatele proprii cât și pe cele ale concurenților. Pachetele de programe elaborate de către specialiști permit evaluarea candidaților pentru fiecare tip de sarcină și aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu, următoarele aspecte: organizarea corespondenței, formularea unor documente în scris, redactarea unei prelegeri, dezbaterile de grup, asumarea de rol, jocuri de management.
În economia românească putem remarca o flexibilitate a stilurilor de management, o relativitate inconstantă în maniera de a adopta hotărârile la nivelul conducerii superioare, managerii reunind aproximativ în egală măsură caracteristicile tuturor stilurilor manageriale. “Managerul cameleon”, cu stil de conducere neelaborat este specific acestei perioade prelungite de acomodare cu noul tip de economie.
13.5. Autoevaluarea managerilor
În continuare vă prezentăm o baterie de teste prin care să vă autoevaluați acele caracteristici ale personalității dumneavoastră care sunt necesare pentru a fi un bun manager. Acest lucru este util, deoarece, în cazul unor rezultate nu tocmai pozitive la unele din aceste teste, puteți să conștientizați eventualele aspecte negative ale personalității. Prin simpla conștientizare a acestora se poate spune că jumătate din problemă ,a fost rezolvată.
I. CE ÎNSEAMNĂ SIGURANȚA PERSONALĂ PENTRU DVS.?
Răspundeți, încercuind una din cele patru variante, unde:
1 înseamnă că “ nu corespunde” (cu părerea dvs.);
2 – “corespunde uneori”
3 – “corespunde deseori”
4 – “corespunde pe deplin”
Tipul A: “Falsul erou”
Judecând după aparențe, nevoia dumneavoastră de securitate este extrem de scăzută. Vă expuneți pericolului și căutați senzațiile tari. O analiză psihologică mai profundă ar duce în cazul dumneavoastră, probabil, la rezultate cu totul contradictorii. În fond, vă simțiți mai amenințat decât cei mai mulți oameni, fără însă să vă dați seama. Stilul de viață riscant vă servește drept confirmare că nu vi se va întâmpla nimic. Căutați pericolul pentru a anihila astfel stările de teamă ascunse în adâncul sufletului. Când de exemplu întreprindeți ceva temerar, nu vreți să vă convingeți decât de propria valoare, ceea ce de fapt nu înseamnă decât estomparea complexului de inferioritate.
Un sfat bun de urmat: nu vă mai jucați cu propria securitate și împăcați-vă cu temerile cuibărite în suflet. Doar astfel veți reuși, la nevoie, soluțiile potrivite.
Tipul B: “Copilul temător”
Indiscutabil – vă simțiți extrem de nesigur. Din orice vă cuprinde teama. Din păcate există oameni care vă alimentează temerile pentru a profita de pe urma acestor stări. Desigur, firea dumneavoastră fricoasă sporește trebuința de securitate. În secret, duceți dorul unei instanțe supreme, care să se îngrijească să nu vi se întâmple ceva rău, care să prețuiască binele și să pedepsească răul, care să corespundă reprezentării proprii despre părinții buni. Fără să vă dați seama, sunteți mereu în căutarea “părinților buni” care să vă apere de pericolele vieții. Chiar dacă este dureros, trebuie să vă fie clar, că în această lume nu va mai exista pentru dumneavoastră asemenea “părinți”. Preluați singur acest rol. Sentimentul propriei securități va crește nebănuit de mult.
Tipul C: “Realistul dornic de a cunoaște”
Cunoașterea înseamnă putere; puterea cunoașterii reprezintă pentru dvs., în cea mai mare parte sursa siguranței de sine. Sunteți convins că neștiința este generatoarea sentimentului de nesiguranță – cu cât lucrurile vă sunt mai clare, cu atât crește sentimentul dumneavoastră de siguranță.
Îndată ce cunoașteți din ce direcție vine pericolul care vă amenință propria securitate, nu vă este greu deloc ca prin măsuri adecvate să înfruntați primejdia. Dar și relațiile dvs. interumane corespunzătoare contribuie la sentimentul de siguranță. Nu-i de mirare că, în viața de toate zilele, arareori comiteți fapte necugetate și nu provocați soarta. Deși, nu se poate spune despre dvs. că va hazardați, știți, pe de altă parte, că în viață trebuie să știi să riști.
II . GÂNDIȚI ÎN MOD POZITIV?
Răspundeți, încercuind una din cele patru variante, unde:
1 înseamnă că “ nu corespunde” (cu părerea dvs.);
2 – “corespunde uneori”
3 – “corespunde deseori”
4 – “corespunde pe deplin”
Tipul A: “Optimistul”
Aveți o atitudine pe deplin pozitivă atât de viață cât și față de semeni. Acest mod optimist de a vedea lumea nu îl exclude nici pe cei care văd doar parte negativă a existenței. Sunteți o persoană flexibilă, interesantă, plină de entuziasm și nu vă dați în lături de la sarcinile care vi se pretind. Pe linie profesională nu aveți probleme, întrucât se poate colabora bine cu dvs. Sunteți o persoană înțelegătoare și vă acomodați bine într-un colectiv. Chiar și în zilele mai proaste nu vă părăsește curajul și atitudinea pozitivă care vă caracterizează. Pe lângă capacitatea de a gândi pozitiv, știți să testați realitatea și să vă formați o părere corectă asupra ei, așa încât, într-o situație dată cunoașteți exact de cine trebuie să vă feriți.
Tipul B: “Naivul”
Nu percepeți lumea precum este ea, ci așa cum ați dori dvs. să fie în totalitate, de la un capăt la celălalt roz – bombon. Deși datorită concepției proprii de viață absolut pozitivă, vă situați de partea “îngerilor”, a celor neprihăniți, cam prea exagerați. Vedeți doar partea bună a lucrurilor și omiteți faptul că oamenii sunt capabili și de lucruri rele. Este cazul să vă întrebați de ce tăgăduiți cu atâta înverșunare aspect și nu vreți să recunoașteți și cusurile existenței umane. Probabil că ați trăit cândva, în istoria proprie într-un mod atât de dur asemenea evenimente, încât de atunci vă este teamă să luați act de existența lor în mod conștient.
Tipul C: ”Mizantropul”
Multe se pot spune despre dumneavoastră, dar nu și faptul că gândiți într-o manieră pozitivă. Nu aveți deloc o părere bună despre ceilalți și aproape că nu acceptați pe nimeni. Faceți parte din categoria celor, care văzând un fir de păr în supă, nu-l văd decât pe acesta și nimic altceva. Aveți cu adevărat un motiv plauzibil pentru acest mod arogant, disprețuitor de a gândi? Este cazul să fiți atât de bănuito și de circumspect? Va trebui să vă revizuiți această atitudine de subevaluare șu disprețuire a semenilor. Poate veți reuși să adoptați o poziție mai amabilă față de aceștia. În acest fel s-ar lărgi nu numai cercul cunoscuților, dar și cel al prietenilor.
III. CUM FACEȚI FAȚĂ SITUAȚIILOR TENSIONATE?
Răspundeți, încercuind una din cele patru variante, unde:
1 înseamnă că “ nu corespunde” (cu părerea dvs.);
2 – “corespunde uneori”
3 – “corespunde deseori”
4 – “corespunde pe deplin”
Tipul A: ”Năbădăiosul”
Nu este de mirare faptul că doar rar vă simțiți bine. Permanent sunteți sub presiune și uneori nici nu vă dați seama de aceasta. Totodată nu se poate spune că faceți parte din categoria celor care suportă bine stările de încordare. Situațiile care sunt, în general legate de creșterea tensiunii, vă dau de furcă. În loc să vă găsiți echilibrul, vă ambalați și mai mult, purtat de vâltoare încordării, fără să observați că ceilalți s-au retras deja în sinea lor. Contrar aparențelor, vă temeți de relațiile interumane. Lăsați-i pe ceilalți să se apropie mai mult de dumneavoastră.
Tipul B: ”Înfrânatul”
Vă folosiți întreaga energie pentru a înăbuși orice situație generatoare de tensiune. Urmarea acestei rezistențe inconștiente, este lipsa inițiativei și apariția plictiselii. Lăsați impresia unei persoane liniștite, distante, impasibile, dar această atitudine nu se datorează unui echilibru interior. Evident, trebuie să vă apărați de ceea ce vă produce enervare, fapt ce conduce la un tonus scăzut, la irosirea vivacității. Astfel se instalează o stare de apatie, de inerție, căreia îi faceți față doar cu mare efort. Descoperiți de ce trebuie să înăbușiți încă din fașă chiar și stările de încordare neplăcută.
Găsiți răspunsul la această întrebare și veți reuși să ridicați calitatea vieții.
Tipul C: ”Învârtitul”
Faceți parte din categoria acelor oameni care trăiesc intens stările tensionate. De fapt sunteți un tip “dat naibii”.
Când ați luat viteză, nu vă mai oprește nimeni. Sunteți plin de vervă și pierdeți adeseori din vedere. Că prin comportamentul dumneavoastră cam întindeți coarda. Cei din jur devin în acest caz publicul. O relație adevărată cu dumneavoastră în aceste circumstanțe, nu este ușor deloc de stabilit. Chiar dacă nu vreți să recunoașteți, sunteți prea volubil pentru ca cineva să se poată apropia de dumneavoastră. Nu v-ar strica din când în când puțină relaxare.
IV. SE POATE COMUNICA BINE CU DUMNEAVOASTRĂ?
Răspundeți, încercuind una din cele patru variante, unde:
1 înseamnă că “ nu corespunde” (cu părerea dvs.);
2 – “corespunde uneori”
3 – “corespunde deseori”
4 – “corespunde pe deplin”
Tipul A: ”Armonia cu orice preț naște conflicte.”
Aveți probleme cu partenerul /partenera dumneavoastră în a stabili relații sincere. Dificultățile apr mai cu seamă în situațiile în care, într-o discuție, trebuie să vă confruntați cu sentimentele negative ale partenerului /partenerei. Încercare de eschivare, respectiv stilul inadecvat, fals al discuției vă determină fie să subestimați fie să supraestimați sentimentele partenerei /partenerului, fapt care generează stări conflictuale. Nu vă mai sfiiți să spuneți deschis ceea ce gândiți, ceea ce vă deranjează. Când nu știți cum să procedați în continuare, cel mai bine ar fi să exprimați în scris – printr-o scrisoare – ceea ce vă frământă. O scrisoare nu obligă cu nimic, este ca o conversație.
Tipul B: “1, 2, 3, – Cine deține puterea?”
Faptul că în relațiile personale aveți din când în când probleme cu interlocutorul (partenerul /partenera) dumneavoastră se datorează unui conflict de autoritate mai mult mai puțin actual. De cele mai multe ori aceasta duce la divergențe de opinii, care contribuie la clarificarea raportul de forțe. Fără ca să vreți, lăsați partenerei /partenerului de discuție impresia că nu îl /o înțelegeți sau că nu puneți mare preț pe părerea sa.
Tipul C: “Arata conversației mai presus de orice.”
Este o bagatelă pentru dumneavoastră să faceți schimb de opinii și să vă exprimați gândurile, ceea ce denotă o atitudine de atașament față de oamenii apropiați. De asemenea, și capacitatea dumneavoastră de a ști să puneți lucrurile în cadru unui dialog este cu totul extraordinară și demnă de a fi subliniată. Sunteți consecvent /ă și nu folosiți cuvinte jignitoare. Sunteți suficient de flexibil /ă și nu ezitați să vă revizuiți atitudinea, atunci când este cazul.
V. CUM REACȚIONAȚI LA SCHIMBĂRI?
Răspundeți, încercuind una din cele patru variante, unde:
1 înseamnă că “ nu corespunde” (cu părerea dvs.);
2 – “corespunde uneori”
3 – “corespunde deseori”
4 – “corespunde pe deplin”
Tipul A: “ Tradiționalul”
Schimbările vă neliniștesc, dacă nu chiar vă înfricoșează. Vă place ordinea și aveți nevoie de reguli precise, care să vă confere siguranță. Este și motivul pentru care cultivați cu plăcere valorile tradiționale. Nu greșiți deloc atunci când susțineți anumite principii morale de bază sunt determinante și astăzi pentru buna conviețuire a oamenilor. Dar, va trebuie să nu uitați nici faptul că vremurile s-au mai schimbat. Nu este de neglijat dezvoltarea societății și a cunoașterii, care au adus cu sine idea că unele tradiții și-au trăit traiul și își pierd sensul în unele circumstanțe.
Tipul B: “Realistul”
Aveți o atitudine realistă față de schimbări. Ce trebuie să se întâmple, să se întâmple, chiar și atunci când schimbările sunt dureroase.
Deci mergeți în pas cu vremea, efectuați doar acele schimbări care vi se par justificate în privința conținutului lor. Nu vă caracterizează schimbările cu orice preț. Noul survine abrupt, ci într-o continuă adaptare la situația ambientală în permanentă schimbare. Instinctual știți că însăși viața înseamnă schimbare. Această lege ați ridicat-o la rang de principiu. Crezul dumneavoastră sună astfel : Totul este într-o continuă prefacere.
Tipul C: “Liber cugetătorul”
Pentru dumneavoastră schimbările sunt sarea vieții. Nu prea aveți disponibilități pentru tradiție și continuitate. Structurile achiziționate și ideile moștenite sunt o oroare pentru dumneavoastră. Aceasta rezultă din comportamentul și felul de a vă îmbrăca. Nici chiar relațiile de lungă durată nu vă preocupă. Ideea de a vă petrece tot restul vieții de una și aceiași persoană vă îngrijorează. Și pe plan profesional aveți nevoie permanentă de schimbare. Îndată ce o activitate nu vă mai interesează, începeți să căutați alta. Să fie oare vorba numai de nostalgia după libertate și independență din cauza cărora vreți mereu să vă schimbați radical viața? Sau este vorba de teama de asumare a unor obligații care v-au făcut să deveniți un pelerin neobosit, fără un loc stabil?
Referințe bibliografice:
1. G. Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1999;
2. M.Roșca, Metode de psihodiagnostic, Editura Didactică și Pedagogică, R. A., București, 1972;
3. G. Senger, W. Hoffman, Cum să ne calculăm coeficientul de personalitate, Gemma Press, București, 1986;
4. D. E. Super, Dezvoltarea carierei în Psihologia procesului educațional, Ed. P., București, 1978;
14. SALARIZAREA PERSONALULUI
14.1. Salarizarea. Cadrul conceptual
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile bănești ale angajaților și se efectuează plata sumelor cuvenite, așa cum au fost stabilite la încheierea contractelor de muncă. Salarizarea corectă și echilibrată rămîne un domeniu de bază în managementul resurselor umane, cu implicații importante în nivelul calității vieții, al stării de spirit între angajați și al poziției competitive a organizației pe piață.
Salariul este o categorie economică importantă fiind privită extrem de diferit de către participanții la viața economică. Pentru angajați salariul reprezintă principala sursă de venit pentru consum și acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proporții însemnate (între 50 și 80%) în totalul costurilor. De aici caracterul dual al salarizării: angajatul este interesat de maximizarea salariului, în timp ce patronul urmărește minimizarea lui. Această controversă apare în permanență în viața organizațiilor și constituie o sursă de conflict și de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor colective.
Importanța salariului este dată de faptul că retribuția reprezintă o consecință și o premisă a unei activități profitabile, temei în baza căruia salarizarea trebuie să se înscrie în strategia globală a firmei ca o politică aparte cu reale contribuții la consolidarea eficienței economice și stimularea angajaților pentru un aport cît mai mare la performanțele globale ale firmei.
Interesul față de problematica salarizării este la fel de vechi precum teoria și practica economică. Emblematică rămîne remarca lui Adam Smith, care în lucrarea sa de căpătîi Avuția Națiunilor arăta că „un om trebuie să poată trăi din munca sa, iar salariul trebuie să fie cel puțin suficient pentru a-l întreține. Salariul trebuie să fie în cele mai multe împrejurări, chiar ceva mai mare decît atît, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor să întemeieze și să țină o familie, iar cursul vieții unor asemenea muncitori n-ar putea dura mai mult de o generație”. Pe aceeași idee se înscriu și alte afirmații întîlnite în literatura de specialitate, potrivit cărora salariații care nu au suficiente fonduri pentru a-și rezolva satisfăcător trebuințele familiei sunt distrași de la munca lor. În acest sens, organizația ar trebui să acorde atenție măsurării salariale a muncii și să asigure suficiente fonduri pentru a acoperi în mod rezonabil costurile unei vieți decente (L.Lloyd Byars, W. Leslie Rue, 1987).
Dacă privim problematica salarizării din perspectiva teoriilor motivației remarcăm că autorii acestora au subliniat dintru început că banii constituie principalul motivator pentru desfășurarea unei activități, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere imediată a nevoilor de hrană, îmbrăcăminte, locuință, în timp ce pentru alții, salariul putînd reprezenta siguranță, statut social, putere sau prestigiu.
Așa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factură economică, abordările contemporane ale remunerației nu mai privesc salarizarea ca o tranzacție pur economică, în care angajatul primește prețul forței sale de muncă, ci ca o tranzacție cu valențe diferite: psihologice, sociologice, politice și etice. Din punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract între individ și organizație în baza căruia individul își asumă rolul pe care îl are de îndeplinit în schimbul retribuției. Ca și tranzacție sociologică, salarizarea ține cont de relația dintre angajat și diversele grupuri din organizație într-un context cultural dat. Altfel spus, individul și grupurile din organizație se obligă la un comportament bazat pe anumite credințe, valori și așteptări reciproce. Tranzacția politică sugerează raporturile de putere care se stabilesc o dată cu salarizarea personalului, în timp ce abordarea etică privește salarizarea din punct de vedere al echității remunerației.
Dincolo de aspectele teoretice ale salarizării, în plan practic ansamblul măsurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor condiționează nivelul calitativ al vieții angajaților, dar și funcționarea eficientă a organizațiilor. Din acest motiv, abordarea sistemică a politicii de salarizare se află sub incidența asigurării echilibrului extern pe piața forței de muncă, a echilibrului intern determinat de justețea salarizării, respectiv a echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie să-l asigure pentru a nu-și pune în pericol solvabilitatea. Alți factori care influențează politica de salarizare sunt legați de:
caracteristicile mediului: piața forței de muncă, nivelul calitativ al vieții, evoluția prețurilor, domeniul de activitate economică și tendințele cuprinse în strategiile de dezvoltare națională, puterea sindicatelor, legislația;
caracteristicile organizației: mărimea, dotarea tehnologică, profilul de activitate, tipul producției, nivelul productivității, prestigiul sau imaginea;
Politica de salarizare trebuie să răspundă cerințelor de flexibilitate și adaptabilitate în raport cu schimbările parametrilor de influență menționați. Managerii și sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formulării unei politici de salarizare care să îndeplinească într-o măsură cît mai mare obiective cum ar fi:
susținerea unor raporturi de muncă corecte în interiorul organizației;
creșterea satisfacției personalului;
menținerea și dezvoltarea resurselor umane din organizație;
consolidarea atașamentului față de firmă;
crearea unei mentalități a recompenselor în funcție de performanțe;
stimularea procesului de creștere a productivității muncii;
respectarea cadrului legislativ.
Deciziile semnificative ale managementului organizației în privința salarizării au în vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferențierii salariilor, relația care va fi stabilită între performanțe și salariile acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performanțelor, metodele de stabilire a normelor și stabilirea cadrului de desfășurare a negocierilor salariale. De asemenea, principala provocare cu care se confruntă politica de salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea cît mai rațională a resurselor organizației și de a asigura, în același timp, echilibrul între aspirațiile umane și cerințele de competitivitate impuse de actorii de pe piață.
14.2. Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele și formele salarizării muncii, reglementînd totodată și mijloacele, metodele și instrumentele de înfăptuire ale acestora, prin determinarea condițiilor de stabilire și acordare a salariilor (S. Ghimpu, Al. Țiclea, 2000). Orice sistem de salarizare are ca menire să stabilească o legătură între performanțele organizației și veniturile angajaților, între echilibrul financiar al unității și nevoile de satisfacere a unor trebuințe din partea indivizilor.
Obiectivul urmărit este de a stabili echitatea la locul de muncă în ceea ce privește raportul față de rezultatele obținute, ceea ce nu constituie tocmai o problemă ușoară. Percepțiile subiective în sfera relațiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare. Chiar dacă sistemul de salarizare este întocmit echitabil, important este ca angajații să perceapă ei înșiși acest lucru. Acest lucru a fost subliniat și de C. Hamner care menționează că proiectarea sistemelor de salarizare după performanțele obținute este dificilă atunci cînd (T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, 1988):
plata nu este percepută ca rezultat al performanței;
evaluările performanțelor sunt privite ca fiind subiective;
recompensele nu sunt privite ca recompense;
organizațiile nu reușesc să ia în considerare alte surse de motivație decît banii.
În prezent, unitățile din țara noastră au libertatea de a-și putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic și social care trebuie să se înscrie în prevederile Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre ale Consiliului Europei și ratificat de România în 1999. În art. 4 dedicat dreptului la o remunerație echitabilă, se arată că Părțile Contractante se angajează:
să recunoască dreptul lucrătorilor la o remunerație suficientă pentru a le asigura lor, ca și familiilor lor, un nivel de viață decent;
să recunoască dreptul lucrătorilor la un nivel majorat pentru orele de muncă suplimentare, excepție făcută de anumite cazuri particulare;
să recunoască dreptul lucrătorilor la un termen de preaviz rezonabil în caz de încetare a angajării;
să nu autorizeze reținerile din salarii decît în condițiile și limitele prescrise de legislația sau reglementarea națională sau fixate prin convenții colective sau sentințe arbitrale.
În Carta Socială Europeană se precizează că exercitarea drepturilor enumerate trebuie să fie asigurată fie pe calea convențiilor colective încheiate liber, fie prin metode legale de fixare a salariilor, fie prin orice altă manieră adecvată condițiilor naționale. În spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic întreprinderilor din România sunt prezentate în Legea salarizării nr. 14/1991 și se referă la următoarele:
pentru munca prestată în condițiile prevăzute de contractul individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului;
salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile și sporurile la acesta;
salariul de bază se stabilește pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, ca pregătire și competență profesională;
avansurile și sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obținute, condițiile concrete de muncă și, după caz, vechimea în muncă;
adaosurile și sporurile la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se determină în raport de salariu în măsura în care se prevede prin lege;
salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale;
la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de vîrstă, sex sau de stare materială.
Din motive de protecție socială, guvernul, după consultarea sindicatelor și patronatului, stabilește prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul să acorde unui angajat, încadrat cu contract individual de muncă, un salariu mai mic decît cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. Din perspectivă economică, acest nivel al salariului este dat de punctul în care se întîlnesc cele două curbe ale cererii și ofertei de muncă. Măsura în care nivelul salariului minim este respectat în România e dificil de cuantificat, dacă se are în vedere că Legea privind contractul colectiv de muncă nu prevede sancțiuni pentru nerespectarea acestei obligații.
În conformitate cu art. 4 din Legea salarizării, sistemul de salarizare se stabilește în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității. Luînd în considerare primul criteriu, forma de organizare a unității, putem delimita stabilirea salariului astfel:
prin negocieri colective sau, după caz individuale, între persoanele juridice sau persoanele fizice care angajează și salariații sau reprezentanții acestora, în funcție de posibilitățile financiare ale celui care angajează (la societăți comerciale și regii autonome) altele decît cele cu specific deosebit;
de către Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unităților bugetare și a regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern;
prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive și judecătorești.
După modul de finanțare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale unității, din surse bugetare (total sau parțial) și din subvenții.
În raport cu caracteristicile activității, remarcăm salarizarea în acord, în regie, pe bază de cote procentuale, etc. De asemenea, natura activității conduce la salarizarea diferită în cadrul aceleiași unități, după cum munca de execuție este diferită de munca de conducere.
Pe lîngă cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare în întreprinderile din țara noastră se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial:
La muncă egală salariu egal. Este principiul care oferă baza sau punctul de plecare pentru fixarea salariilor și o bună garanție pentru stabilirea unor recompense echitabile. Declarația Universală a Drepturilor Omului, actul pe care se fundamentează politica statelor democratice, consfințește că „Toți oamenii, fără nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală”. Același principiu îl regăsim și în Constituția României care prevede egalitatea salarizării la muncă egală, fără nici o discriminare de vîrstă, sex, de rasă, de religie, de convingeri politice, de origine.
Salarizarea diferențiată după nivelul de calificare profesională. Cu cît pregătirea profesională a angajaților este mai ridicată, cu atît contribuția lor la creșterea valorii adăugate este mai mare, ceea ce justifică o retribuție mai ridicată. Calificarea ridicată înseamnă o muncă îmbunătățită față de cei cu o calificare redusă sau față de munca depusă de personalul necalificat. În plan practic, diferențierea salarizării după pregătirea profesională înseamnă elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1 la 7-8) pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul administrativ.
Salarizarea diferențiată în raport cu funcția îndeplinită. Exercitarea unor funcții din cadrul unității se află în strînsă legătură cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activităților specifice unor funcții diferite necesită cunoștințe mai bogate. Cu cît complexitatea funcției crește, este normal ca nivelul salariilor să fie mai ridicat. Un exemplu de diferențiere a salariilor după criteriul funcției este oferit de prevederile contractului colectiv de muncă unic la nivel național în care s-au stabilit coeficienții minimi de ierarhizare, pornind de la salariul minim pe unitate, astfel:
muncitori
necalificați = 1,00;
calificați = 1,20;
personal administrativ încadrat pe funcții, pentru care condiția de pregătire este
liceală = 1,10;
postliceală = 1,15;
personal de specialitate încadrat pe funcții, pentru care condiția de pregătire este
postliceală = 1,25;
școală de maiștri = 1,30;
subingineri = 1,40;
personal încadrat pe funcții, pentru care condiția de pregătire este
studii superioare = 1,5.
Salarizarea diferențiată după cantitatea și calitatea muncii. Principiul este reflectat în acordarea salariilor după timpul de muncă lucrat (salariul la numărul de ore lucrate într-o lună sau pe o oră), modalitate specifică salarizării în acord. Alături de cantitatea realizată, calitatea muncii este importantă pentru că se poate întîmpla ca angajați care au aceeași pregătire profesională să nu lucreze la același nivel calitativ. Prevederea unor premii sau recompense care să stimuleze munca fără rebuturi și realizarea unor produse calitativ superioare este o măsură benefică și răspunde cerințelor de cointeresare a angajaților în procesul muncii.
Salarizarea diferențiată în funcție de condițiile de muncă. Condițiile în care are loc prestarea muncii necesită costuri diferite legate de refacerea forței de muncă. Din acest motiv, cei care lucrează în condiții grele, vătămătoare sau periculoase trebuie să beneficieze de salarii mai mari decît cei care își desfășoară activitatea în condiții normale de muncă. Diferența de salariu dintre cei care sunt ocupați cu o muncă mai grea și cei care desfășoară o muncă mai ușoară constituie cantitatea de mijloace de consum necesară reproducției forței de muncă. Pe lîngă salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestui principiu se referă și la durata mai mică a zilei de muncă, sporuri și zile de concediu de odihnă suplimentare. În caz contrar, o muncă în condiții grele nesalarizată mai bine, ar scădea cointeresarea angajaților.
Caracterul confidențial al salariului. Este un principiu reglementat legal în sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic, înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a cîștigurilor totale realizate de angajații unei unități. În contractele colective de muncă se prevede, de obicei, sancționarea disciplinară (inclusiv cu desfacerea contractului de muncă) a persoanelor cu atribuții de serviciu în domeniul salarizării care nu respectă principiul confidențialității salariilor. În același timp, există o serie de opinii potrivit cărora confidențialitatea retribuțiilor reprezintă un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabile de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivația personalului.
14.3. Formele de salarizare
Formele de salarizare ocupă un loc principal în cadrul sistemului de salarizare și au în vedere utilizarea eficientă a resurselor umane. Potrivit criteriilor eficienței economice, în alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmări ca rezultatele muncii să fie întotdeauna mai mari decît costurile de producție, fără a fi neglijate efectele pe care le propagă fiecare formă de salarizare. Corespunzător specificităților întîlnite în activitatea agenților economici și a ramurilor diversificate ale economiei, putem întîlni următoarele forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea după timpul lucrat sau în regie, salarizarea în acord direct, salarizarea în acord indirect, salarizarea globală, salarizarea în acord progresiv și salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea după timpul lucrat sau în regie. Asigură remunerarea angajaților după timpul lucrat fără să fie precizată expres cantitatea de muncă ce trebuie depusă în unitatea de timp. Aceasta este cea mai veche și cea mai simplă formă de salarizare și este recomandată a se aplica în următoarele situații (P. Burloiu, 1997):
la locurile de muncă unde cantitatea producției și ritmul de lucru nu depind de efortul angajatului;
unde productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu precizie;
unde întreruperile și întîrzierile nu pot fi evitate, împiedicînd folosirea continuă a normelor de muncă;
unde se lucrează cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depăși cu mult importanța eventualelor economii de timp;
unde lucrările efectuate prezintă un grad ridicat de pericol;
unde evidența producției pe individ este greu de ținut sau ar fi costisitoare;
unde există și alți factori de stimulare, în afară de salariu, care contribuie la motivația salariatului, îndemnîndu-l pentru obținerea unei producții satisfăcătoare din punct de vedere al cantității și calității.
Avantajele pe care le prezintă salarizarea în regie sunt: determinarea foarte simplă a fondului de salarii, garanția securității venitului, absența constrîngerii angajaților, reducerea costurilor legate de calculul și contabilizarea salariilor. De cealaltă parte, salarizarea în regie prezintă dezavantaje cum ar fi: apariția tentației de delăsare a angajaților, de încetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cînd orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior), nu ia în considerare diferențele de productivitate și necesită o supraveghere atentă a salariaților pentru înlăturarea „chiulului” social (fenomen care mărește cheltuielile generale de administrație).
Salarizarea în acord direct. Presupune salarizarea personalului pe bază de tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizată. Această formă de salarizare este recomandabilă în acele domenii în care măsurarea muncii se poate face individual și este preferabilă salarizării în regie deoarece:
respectă legătura dintre mărimea salariului și rezultatele obținute;
imprimă o tendință de creștere a productivității muncii;
diminuează cheltuielile administrative ale unității, prin renunțarea la controlul muncii angajaților.
Alături de avantaje, remarcăm contestarea acestei forme de salarizare pentru că lupta după rezultate cît mai ridicate cantitativ se face de multe ori în detrimentul calității. De asemenea, dorința de cîștig poate atrage o accentuare a oboselii forței de muncă și un timp tot mai redus de refacere a capacităților de muncă. Salarizarea în acord direct cunoaște la rîndul ei, mai multe forme: salarizarea individuală atunci cînd stimularea angajaților prin salarizare are in vedere individul, și salarizarea colectivă atunci cînd recompensarea se face pe echipe.
Salarizarea în acord indirect. Este o formă de salarizare care se aplică în cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai mulți lucrători care sunt plătiți în acord direct. Deși nu participă la transformarea obiectului muncii aceste persoane creează condiții desfășurării muncii fără întreruperi pentru muncitorii aflați în acord direct. De exemplu, angajații din activitatea de întreținere a utilajelor influențează în mare măsură rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt plătiți în acord direct. Plata personalului de întreținere este normal să depindă de rezultatele celor pe care îi servesc.
Prin acordul indirect se urmărește cointeresarea tuturor categoriilor de personal antrenate în procesul muncii, fiind apreciată ca o asociere la risc deoarece personalul primește un salariu proporțional cu nivelul de îndeplinire a normelor de către muncitorii salarizați în acord direct.
Salarizarea globală. Este cunoscută și sub denumirea de acord global, fiind utilizată în acele situații în care munca nu poate fi realizată decît în echipă. Practic, șeful grupului de muncă primește retribuțiile totale pe care le împarte membrilor echipei, ținînd cont de calificare, timpul de lucru, funcție, etc.
Salarizarea globală este apreciată deoarece încurajează salariații să se ajute reciproc, provoacă conștientizarea faptului că dacă nu își fac datoria pot apărea rezultate nedorite, iar grupul , așa cum am arătat în primul capitol, se manifestă ca un factor disciplinator pentru membrii săi și integrator pentru noii veniți. Criticile la adresa salarizării globale sunt legate de lipsa unei motivații individuale, diferențele ritmului de muncă între membrii echipei sau conflictele care pot apărea între șef și subalterni pe probleme de remunerație.
Salarizarea în acord progresiv. Se aplică în mod excepțional, fiind caracterizată printr-o creștere mai mare a salariului față de producția obținută de angajat. Acordul progresiv poate fi benefic acolo unde există interes deosebit pentru creșterea producției, însă pentru a stopa epuizarea forței de muncă, se aplică doar pe perioade limitate, avînd acordul sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizată cu precădere în activitățile comerciale, îndeosebi pentru personalul nepermanent al unei unități, angajat cu contract de prestări servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezintă o cotă procentuală stabilită în contractul semnat și sunt direct legate de vînzările pe care le realizează
14.4. Adaosuri și sporuri la salariu
Conform accepțiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu de bază, adaosurile și sporurile la acesta. Salariul de bază este denumit și salar de încadrare, și este stabilit de conducerea unității în funcție de principiile enunțate. Pe lîngă salariile de bază, angajații mai beneficiază de adaosuri și sporuri așa cum au fost stabilite în contractul colectiv de muncă.
Adaosurile reprezintă sume plătite unui salariat peste salariul de bază, fie în legătură cu munca depusă, fie sub forma premiilor pentru realizări deosebite. Prin sporuri se înțeleg sumele plătite de angajator pentru a menține gradul de atracție și de reținere a personalului care desfășoară o muncă în condiții care o fac nedorită.
Sistemul premial este constituit pentru angajații care își aduc contribuția la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru activitatea unei întreprinderi. Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unei cote de minimum 1,5% din fondul de salarii realizat lunar și cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate în unitate sau prin constituirea unui fond de participare a salariaților la profitul societății. În general, contribuțiile deosebite premiate sunt considerate: inovații, invenții, îmbunătățirea parametrilor de fabricație, soluții tehnologice de reducere a costurilor, îmbunătățirea calității produselor, executarea de lucrări economice sau de altă specialitate care necesită eforturi suplimentare. Premiile așadar, nu se acordă în funcție de condițiile de muncă sau de situații speciale, ci în funcție de contribuția adusă la îmbunătățirea competențelor organizaționale.
Sporurile la salarii prevăzute în contractul colectiv de muncă la nivel național se referă la (N. Popescu, 2000):
condiții deosebite de muncă, grele, periculoase sau penibile, sporul minim fiind de 10% din salariul de bază;
condiții nocive de muncă, sporul minim fiind de 10% din salariul minim negociat la nivel de unitate;
orele lucrate suplimentar sau în zilele libere și în zilele de sărbători legale, sporul fiind de 100% din salariul de bază pentru orele ce nu depășesc 120/ore/salariat/an și de 50% pentru cele ce depășesc această limită (acest spor pentru ore suplimentare se acordă numai atunci cînd orele respective nu au putut fi compensate cu timp liber corespunzător pînă la sfîrșitul lunii; de asemenea, la locurile de muncă cu condiții deosebite., unde durata normală a timpului a fost stabilită sub 8 ore pe zi, în condițiile legii, nu se pot efectua ore suplimentare);
lucrul în timpul nopții, sporul fiind de 25% din salariul de bază corespunzător orelor lucrate în intervalul 22 și 6, cu posibilitatea abaterii cu o oră în plus sau în minus față de aceste limite.
Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligație pentru toți angajatorii din țară. Pe lîngă acestea, prin contractul colectiv de muncă la nivel național, au fost lăsate la libera alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecărei unități următoarele drepturi:
sporul pentru exercitarea și a unei alte funcții, al cărui cuantum maxim a fost stabilit la 50% din salariul de bază al funcției înlocuite (bineînțeles, acolo unde prin fișa postului s-a prevăzut obligația de a se îndeplini și sarcini de muncă ce revin în mod normal altei funcții, acest spor nu se acordă);
sporul de izolare și sporul pentru folosirea unei limbi străine, atunci cînd aceasta nu reprezintă o cerință a postului;
tichetele de masă, acordate cu respectarea prevederilor legale.
Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost menționate: sporul pentru vechime în muncă de minimum 5% din salariul de bază pentru o vechime de 3 ani și maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani, respectiv indexarea salariilor pe baza coeficienților de indexare stabiliți de Comisia națională pentru indexare.
Consultînd contractele colective de muncă ale unor mai multe unități economice am putut constata că numărul sporurilor este mult mai mare decît cele garantate prin contractul semnat la nivel național. Astfel, remarcăm: sporul pentru lucru în subteran, sporul pentru lucru pe platformele marine de foraj și extracție, indemnizația de zbor, indemnizație de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de șantier, spor pentru funcții încredințate temporar, spor pentru producția specială, spor de delegat, spor pentru personalul de pază, etc.
Spre deosebire de premii, sporurile se acordă în raport cu rezultatele obținute și condițiile în care s-a desfășurat propriu-zis munca. Condițiile de acordare, nivelul și categoriile de personal care beneficiază de sporuri sunt stabilite expres prin contractele colective de muncă.
Experiența țărilor cu economie dezvoltată, precum și reglementările pe care acestea le dețin de multă vreme în privința sporurilor, evidențiază obligația managerilor de a lua măsuri strategice de ameliorare a condițiilor de muncă, deoarece investind în acest domeniu, sunt scutiți de unele taxe și impozite. În caz contrar, condițiile de muncă necorespunzătoare sunt aspru sancționate. În opinia noastră, păstrarea securității muncii și a sănătății angajaților nu mai poate fi pusă în balanță cu oricîte sporuri s-ar acorda pentru condiții grele de muncă. Între perpetuarea unei situații precare a condițiilor de muncă și „acoperirea” acesteia prin sporuri, pe de o parte, și implementarea unor programe de eliminare a condițiilor grele de muncă, pe de altă parte, opțiunea managerială trebuie să se îndrepte, imperativ, spre cea de-a doua variantă.
14.5. Opțiuni în salarizarea personalului
Din punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigură legătura dintre rezultatele obținute și recompensele bănești pe care le primesc angajații. Situația salarizării din organizațiile noastre poate fi caracterizată printr-o coabitare între elementele de salarizare utilizate în statele cu economie dezvoltată și unele metode de lucru păstrate din vechiul sistem. Orice unitate își stabilește raporturile de muncă cu angajații prin negocieri directe cu salariații sau cu reprezentanții acestora, dar continuă să folosească și vechile grile de salarizare specifice economiei centralizate. Într-o mare parte a firmelor se continuă astfel, o politică egalitaristă de salarizare, insuficient particularizată la indivizi și mult prea nivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nu trebuie să înțelegem că suntem partizanii unei salarizări centrate excesiv pe indivizi, dar nici nu suntem de acord cu un sistem de salarizare care nu recompensează realizările individuale. Paradoxal, deși se practică mecanisme de echilibrare a salariilor, indiferent de rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desăvîrșire a programelor de stimulare, prin recompense bănești, a muncii de echipă.
O altă caracteristică pe care o întîlnim se referă la necorelarea salarizării cu rezultatele activității, pe fondul liberalizării prețurilor și în lipsa unei funcționări corecte a mecanismelor economiei de piață. Optica „ei se fac că ne plătesc, noi ne facem că muncim” se păstrează încă în multe unități, ceea ce întreține inechități în sistemul de salarizare. Recompensele bănești devin în aceste condiții modalități prin care se asigură minima subzistență a salariatului, dar nu mai stimulează performanța.
Extinderea sectorului particular poate constitui o premisă favorabilă pentru schimbarea sistemului de salarizare, în timp ce cadrul legislativ, aflat într-un proces dinamic de transformare, va trebui să asigure o diversificare a modalităților de recompensare a salariaților. În dialogul dintre partenerii sociali încă nu s-au pus probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul în echipă – singura opțiune care asigură competitivitate într-un sistem de management modern, participativ.
Noile curente care s-au dezvoltat în companiile europene și cele americane, ca rezultat al schimbărilor practicilor de personal, promovează programele de retribuire care sprijină cooperarea și munca în echipă. Dintre acestea putem remarca: participarea la profit, redistribuirea cîștigurilor și salarizarea în raport cu nivelul de calificare.
Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a activităților în grup și se fundamentează pe ideea acordării unei părți din profitul obținut, angajaților companiei. Recompensa poate lua forma unor prime, bonificații sau suplimentarea fondului acordat la pensionare – instrumente prin care sunt legate performanțele angajaților de profitabilitatea organizației. Prin această metodă are loc creșterea atașamentului angajaților față de firmă și se asigură apropierea salariaților față de valorile promovate de organizație pe fondul acelorași interese financiare ale managerilor și angajaților. Participarea la profit este problematică atunci cînd starea generală a economiei afectează considerabil profitul; indiferent cît de performant au lucrat angajații, ei nu pot primi bani decît atunci cînd firma este suficient de profitabilă. Dacă într-o organizație mare este dificil de urmărit impactul unui asemenea program, în firmele mici și mijlocii, care reușesc să realizeze un profit substanțial ce va fi distribuit și salariaților, poate avea rezultate vizibile în planul motivației – aici angajații pot înțelege mai bine legătura dintre productivitatea lor și performanțele generale ale firmei.
Redistribuirea cîștigurilor. Se bazează pe împărțirea beneficiilor care rezultă în urma unor măsuri luate de angajați. De exemplu, atunci cînd costurile cu materiile prime scad datorită unor schimbări în procesul tehnologic, echipa care a avut ideea îmbunătățirii tehnologiei va obține o bonificație – parte din beneficiul realizat de firmă datorită scăderii cheltuielilor. Astfel de programe se implementează cu ajutorul comitetelor de angajați sau a cercurilor de calitate, caracterizate printr-o participare numeroasă și eterogenă a forței de muncă. Cerințele de implementare a programului sunt: fixarea riguroasă a obiectivelor, stimularea implicării angajaților și o mare încredere între management și salariați pentru rezolvarea în comun a problemelor. Succesul de care s-a bucurat acest program la companii importante din lume (General Electric, Motorola, etc.) se datorează faptului că angajații au reușit să cunoască mai bine activitățile firmei, s-au centrat asupra obiectivelor și au reușit să-și coordoneze munca mult mai bine.
Salarizarea în raport cu nivelul de calificare. Este un program care are ca scop stimularea angajaților pentru a asimila mai multe sarcini de muncă și pentru a utiliza o diversitate de abilități. Cu cît salariații asimilează mai multe cunoștințe profesionale, indiferent de activitatea pentru care au fost angajați, cu atît recompensele bănești sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic în cazul sistemelor flexibile de fabricație caracterizate printr-o schimbare frecventă a sarcinilor de muncă. În urma practicării unui asemenea program, angajații vor avea o viziune mai largă asupra întregii activități desfășurate de firmă, iar compania poate să opereze cu personal mai puțin, dar policalificat. Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregătirea profesională și riscul ca angajații să învețe toate meseriile, ceea ce ar conduce la mărirea costurilor cu munca vie.
În contrast cu programele de stimulare a muncii în echipă, practica occidentală oferă și alte soluții pentru realizarea sistemelor de salarizare, mai mult sau mai puțin motivante (Wayne F. Cascio, 1986):
variația minimă a salariului – conducerea firmei nu modifică nivelul salariului decît în pas cu inflația;
plafonul beneficiilor – este stabilit un nivel maxim al salariilor care nu va fi depășit;
acordarea de acțiuni angajaților – salariații cu merite deosebite sau cei cu vechime în organizație sunt stimulați prin acordarea de acțiuni din partea firmei în care lucrează;
sistemele de tip „cofetărie” – angajatului i se oferă posibilitatea de a alege diferite pachete de beneficii pe care i le pune la dispoziție firma în limita banilor care i se cuvin pentru munca prestată, la fel ca și cum ar sta la cofetărie cu diverse sortimente de prăjituri în față, trebuind să aleagă o combinație de prăjituri încadrîndu-se în suma disponibilă.
Indiferent de modalitățile de salarizare practicate, o politică pertinentă în domeniu presupune respectarea principiilor echității interne și externe, a eficienței și raționalității economice respectiv, consolidarea capacității motivaționale a retribuțiilor. Salarizarea corectă poate constitui un factor de echilibru în raporturile manager-subordonați, o pîrghie a stabilității economice și o șansă pentru creșterea performanțelor organizaționale.
14.6. Studiu de caz: Elaborarea unui pachet salarial
Firma CASA BUNĂ producătoare de aparate electrocasnice, tocmai a încheiat o negociere fructuoasă cu sindicatul, care pune bazele pentru fuzionarea cu o companie multinațională (menținînd, în același timp, controlul asupra firmei). Exporturile au început să se deruleze și firma speră într-o perioadă de prosperitate.
Societatea comercială deține un număr de 250 de angajați, din care un efectiv de 35 lucrează în activitatea administrativă. De asemenea, există opt manageri și 15 angajați în departamentul de cercetare-dezvoltare și proiectare a produselor noi. Restul angajaților lucrează în producție.
Personalul direct productiv este plătit de două ori pe lună conform unor norme orare. Orele suplimentare efectuate sunt plătite cu un tarif mai ridicat, iar pentru schimbul de noapte se acordă anumite sporuri. În cazul în care se obțin rezultate ridicate la nivelul unei echipe de muncitori, se plătește de asemenea, un spor la nivel de formație. Toți ceilalți angajați sunt plătiți lunar. Ei nu sunt plătiți pentru ore suplimentare și nu beneficiază de sporul la nivel de echipă. Ei pot beneficia de alte avantaje, cum ar fi mașini de serviciu, asigurări medicale, zile libere în plus și tichete de masă.
Odată cu instalarea noului manager general al firmei, în prima ședință a Consiliului de Administrație s-a pus problema unei reorganizări structurale și necesitatea angajării unui responsabil cu activitatea comercială pentru a îmbunătăți performanțele economice ale firmei.. El ia cerut managerului de resurse umane să conceapă un pachet salarial pentru noua poziție.
Subiecte de dezbatere:
1. În calitate de manager de resurse umane, selectați nivelul potrivit în cadrul firmei pentru noua poziție.
2. Notați obiectivul postului și întocmiți o listă cu cîteva activități cheie pentru această poziție.
3. Realizați o listă a elementelor unui pachet salarial adecvat.
4. Sugerați cum poate fi măsurată performanța pentru activitățile desfășurate pe un asemenea post.
14.7. Studiu de caz: Programe de stimulare a salariaților
DuPont a adoptat un sistem de plată progresiv pentru cei 2000 de angajați din domeniul producției de fibre. Conform planului, fiecare angajat este plătit în funcție de profitabilitatea operației. Planul prevede că salariile brute ale celor 2000 de angajați se vor ridica:
la 97% din salariul celorlalți angajați dacă secția de fibre realizează 80% din profitul planificat în acel an;
la 100% dacă secția își îndeplinește obiectivul de profit;
la 112% dacă unitatea își depășește obiectivul cu 50%.
După: G. Rubens, „Developments in Industrial Relations”, Monthly Labor Review, dec. 1988.
Anderson Corporation din Bayport, Minnesota a început din 1905 fabricarea de ferestre și de atunci este una dintre cele mai eficiente companii de producție în domeniul cherestelei. O bună parte din succesul ei se datorează planului de participare la profit inițiat în 1914, planului de acordare de bonusuri pe bază de merit din 1924 și a programului de vindere a acțiunilor către angajați din 1975.
Conform planului de participare la profit, 94% din profit s-a distribuit angajaților. Acest plan a fost conceput de fondatorul companiei, Hans Iacob Andersen, care considera drept rezonabil ca aceia care au creat și condus compania să obțină 6% din profit. Cealaltă parte, considera el, se cuvenea să fie acordată angajaților pentru a recompensa eforturile lor depuse în cadrul companiei.
Din 1924 fiecărui angajat putea să i se adauge un bonus în funcție de performanțele individuale sau de grup. Aceste bonusuri pot să atingă 140% din salariul de bază. Știind că beneficiul lor este calculat avînd în vedere salariul lor total, cu tot cu beneficii, muncitorii aveau un motiv în plus să lucreze mai bine.
Programul început în 1975 a condus la transferarea a 30% din companie în mîinile angajaților. Această co-proprietate a adus acel sentiment de familie care există în compania Anderson. Deoarece angajații sunt loiali și devotați, compania nu s-a confruntat cu greve, angajații spun că-și iubesc munca, iar compania este foarte productivă.
După: C. M. Cannon, „Golden Shackles: Anderson Windowalls Knows How to Keep Unions and Government Bureacrats aut of its Town and its Factory – Money”, Bussines Month, sept. 1988.
Firma 3M din St. Paul Minnesota are un profit de 13 miliarde de dolari și produce peste 6000 de produse. Realizarea de produse noi este, probabil, lucrul cel mai important pentru această companie.
Premiul „Pasul de Aur” este pentru 3M ceea ce este Oscarul pentru Hollywood. Premiul reprezintă un picior cu aripi și este realizat din bronz. Această medalie este oferită oamenilor de știință, tehnicienilor, agenților de vînzare, vînzătorilor care au lucrat ca o echipă pentru a realiza produse noi de succes. Pentru a cîștiga medalia, produsul trebuie să fi generat vînzări de 3 milioane de dolari în SUA sau de 6 milioane de dolari pe scală mondială, să fie profitabil și să aibă un potențial mare de creștere.
De la lansarea acestui program, 3M a dat peste 350 de medalii pentru o gamă mare de produse.
După: J. Dubashi, „The FIDO Factor”, Financial World, 31 may, 1988.
Subiecte de dezbatere:
1. Caracterizați variabilele de bază utilizate în programele de recompensare a salariaților la cele trei firme prezentate.
2. Ce fel de recompense au fost acordate salariaților?
3. Pe baza exemplelor oferite, formulați un program de recompensare a angajaților în organizația în care vă desfășurați activitatea.
ANEXE
Anexa 1
Evaluarea funcției de personal a firmei
Odată ce managementul de vîrf a companiei s-a decis ca evaluarea eficienței funcției de personal este folositoare, principala problemă care se pune este de a stabili modalitatea concretă prin care va trebui realizat acest lucru, respectiv fixarea criteriilor de măsurare care vor fi utilizate.
Criteriile pe care le propunem pot fi grupate în felul următor:
1. Măsurarea performanțelor
a). Performanța generală a funcției de personal – de exemplu, costurile cu forța de muncă pe unitatea de produs realizată;
b). Costurile departamentului de resurse umane și performanțele obținute – de exemplu, costul pe angajat al programelor dezvoltate de acest departament;
2. Măsurarea satisfacției angajaților
a). Satisfacția angajaților privind posturile ocupate și meseriile pe care le exercită;:
b). Satisfacția angajaților privind activitatea de personal din cadrul firmei, cum ar fi: pregătirea, plata salariilor, alte beneficii materiale obținute, promovarea și dezvoltarea carierei;
3. Măsurarea indirectă a performanțelor angajaților
a). Profilul angajaților – de exemplu, rata plecărilor salariaților din totalul personalului, unitățile suplimentare de timp de lucru;
b). Absenteismul – de exemplu, rata absențelor voluntare ale forței de muncă;
c). Rata rebuturilor – de exemplu, calitatea necorespunzătoare a producției
d). Rata angajaților care solicită transferul;
e). Numărul grevelor pe unitate sau ponderea personalului participant la mișcări de protest;
f). Numărul accidentelor de muncă;
g). Numărul sugestiilor de îmbunătățire a activităților pe angajat.
Anexa 2
Evaluarea managementului resurselor umane
Cea mai ușoară metodă utilizată pentru măsurarea eficienței și eficacității activităților de management al resurselor umane o constituie listele de control (check-list). Un exemplu de listă de control care poate stimula o dezbatere între manageri, benefică pentru identificarea punctelor forte și a punctelor slabe în activitatea de personal se prezintă pe zone de activități după cum urmează.
Cele 40 de probleme pe care le supunem atenției oferă o imagine de ansamblu a procedurilor de managementul al resurselor umane practicat în firmă. Chiar dacă este o formă relativ ușoară de cules informații, interpretarea lor este destul de dificilă pentru că opiniile celor chestionați pot fi deosebit de diferite deși fac parte din aceeași echipă de lucru.
A. Controlul personalului
Care sunt obiectivele firmei Dvs.?
Care sunt responsabilitățile majore ale managerilor?
Au existat schimbări importante ale acestora în ultimii ani?
Care sunt cîteva din lucrurile bune privind relațiile dintre angajați în firmă?
Considerați că există probleme importante sau dificultăți în firmă? Cauzele? Cum s-au răspîndit? Măsuri corective?
Aveți un obiectiv personal pentru acest an?
În general, cît de bine credeți că departamentul de personal își face bine meseria? Ce schimbări ar trebui să facă acest departament?
B. Relațiile cu comunitatea locală
Ce se așteaptă de la manageri să facă referitor la relațiile cu societatea?
Există presiuni în firmă din partea societății? Care este reacția la acestea?
Ce ați făcut în relațiile cu societatea?
Ați încurajat personalul să participe la aceste acțiuni? Care sunt activitățile tale personale?
C. Siguranță și sănătate
Cine este responsabil cu siguranța locului de muncă în zona ta?
Ce faci referitor la siguranță? Acțiuni regulate? Rezultate obținute?
Aveți probleme importante privind protecția muncii? Cauzele? Remedii? Cum au apărut aceste probleme?
Ce face responsabilul cu protecția muncii? Alte lucruri pe care ar trebui să le facă?
Aveți alte comentarii pe care ați dori să le faceți privind siguranța muncii ?
Aveți comentarii privind dispensarul (cabinetul medical) din firmă? Tipurile de servicii oferite?
D. Comunicarea
Cum vă informați angajații? Care sunt activitățile obișnuite de comunicare? Probleme specifice?
Ce faceți pentru a găsi informații pentru angajați? Canalele și metodele? Cît de frecvent sunt utilizate aceste canale?
Cîtă informație trece de la angajați superiorilor? Cît interes manifestă superiorii? Oferă personalul informații?
A ajutat departamentul de personal la îmbunătățirea comunicațiilor în firmă? De ce ajutor este nevoie? Natura ajutorului acordat? V-a ajutat departamentul de personal la propriile activități de comunicare?
Care sunt îmbunătățirile necesare pentru canalele de comunicații disponibile?
Aveți alte comentarii referitoare la comunicare? Alte schimbări sau îmbunătățiri pe care ați dori, special, să le vedeți?
E. Planificarea forței de muncă
Ce planuri aveți pentru a satisface nevoile viitoare de forță de muncă în departamentul Dvs.?
Ce face managerul Dvs. referitor la planificarea necesarului viitor de forță de muncă? Cum se regăsește această planificare în propria planificare?
Care este contribuția departamentului de personal în planificarea necesarului viitor de forță de muncă din compartimentul Dvs.? Dar al firmei în ansamblu?
F. Dezvoltarea personalului
Cum este stimulată pregătirea angajaților în grupul Dvs.? Cine o face? Care sunt procedurile urmate?
Care sunt schimbările sau îmbunătățirile care ar trebui făcute în pregătirea angajaților la locul de muncă? De ce?
Sunteți preocupat împreună cu subordonații Dvs. în vederea îmbunătățirii performanțelor actuale ale muncii? Reacția angajaților? Rezultate?
Ce face personalul pentru a vă ajuta privitor la problemele de pregătire și dezvoltare?
Aveți alte comentarii (sugestii) referitoare la dezvoltarea sau instruirea personalului?
G. Practicile de personal
Cum s-au adaptat angajații la munca în grup? Procedurile urmate de noii angajați? Care sunt deciziile luate? Contribuția personalului? Schimbările necesare?
Cum sunt stimulate promovările în interiorul sau exteriorul grupului Dvs.? Procedurile urmate? Care sunt deciziile luate? Contribuția personalului? Schimbările necesare?
Aveți probleme cu concedierile? Natura problemelor? Soluții posibile? Contribuția personalului?
Cum vă descurcați cu perioadele de probă? Lungimea perioadei? Atitudinea sindicatelor?
Cum sunt ajutați angajații ineficienți? Cum îi ajutați Dvs.? Dar supervizorii? Cu ce frecvență?
H. Administrarea salariului
Care este rolul Dvs. în administrarea salariului? Evaluarea poziției? Determinarea creșterilor? Delegarea de autoritate?
Ce faceți referitor la decizia de creștere a salariilor? Proceduri? Mărimea acordată conform meritelor? Informarea angajaților?
Care sunt problemele majore în administrarea salariilor? Centrarea pe angajat? Centrarea pe sine? Centrarea pe plan?
V-a ajutat departamentul de personal în problemele de administrare a salariului? Cum? Rolul administratorului? Natura ajutorului? Alte ajutoare necesare și motivele?
Referințe bibliografice:
1. P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997;
2. L. L. Byars, W. L. Rue, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987;
3. W. F. Cascio, Managing Human Resources, McGraw-Hill Book Company, 1986;
4. I. Criveanu, I. Stancu, L. Crăciun, „Opțiuni circumscrise politicii salariale”, în Raporturi de muncă, Editor: „Tribuna economică”, București, nr. 4/2000;
5. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996
6. S. Ghimpu, Al. Țiclea, Dreptul muncii, Editura All Beck, București, 2000;
7. T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, Plano, Texas, Business Publications, Inc., 1988;
8. N. Popescu, „Salarizarea în contractul colectiv de muncă la nivel național”, în Raporturi de muncă, Editor: „Tribuna economică”, București, nr. 10/2000;
9. *** Legea nr. 14/1991 a salarizării, publicată în Monitorul Oficial nr. 32 din 9 febr. 1991;
10. *** Carta Socială Europeană,.în Drepturile omului. Documente, Editura Themis Edit. S.R.L., București, 1994.
ANEXE
Anexa 1
Evaluarea funcției de personal a firmei
Odată ce managementul de vîrf a companiei s-a decis ca evaluarea eficienței funcției de personal este folositoare, principala problemă care se pune este de a stabili modalitatea concretă prin care va trebui realizat acest lucru, respectiv fixarea criteriilor de măsurare care vor fi utilizate.
Criteriile pe care le propunem pot fi grupate în felul următor:
1. Măsurarea performanțelor
a). Performanța generală a funcției de personal – de exemplu, costurile cu forța de muncă pe unitatea de produs realizată;
b). Costurile departamentului de resurse umane și performanțele obținute – de exemplu, costul pe angajat al programelor dezvoltate de acest departament;
2. Măsurarea satisfacției angajaților
a). Satisfacția angajaților privind posturile ocupate și meseriile pe care le exercită;:
b). Satisfacția angajaților privind activitatea de personal din cadrul firmei, cum ar fi: pregătirea, plata salariilor, alte beneficii materiale obținute, promovarea și dezvoltarea carierei;
3. Măsurarea indirectă a performanțelor angajaților
a). Profilul angajaților – de exemplu, rata plecărilor salariaților din totalul personalului, unitățile suplimentare de timp de lucru;
b). Absenteismul – de exemplu, rata absențelor voluntare ale forței de muncă;
c). Rata rebuturilor – de exemplu, calitatea necorespunzătoare a producției
d). Rata angajaților care solicită transferul;
e). Numărul grevelor pe unitate sau ponderea personalului participant la mișcări de protest;
f). Numărul accidentelor de muncă;
g). Numărul sugestiilor de îmbunătățire a activităților pe angajat.
Anexa 2
Evaluarea managementului resurselor umane
Cea mai ușoară metodă utilizată pentru măsurarea eficienței și eficacității activităților de management al resurselor umane o constituie listele de control (check-list). Un exemplu de listă de control care poate stimula o dezbatere între manageri, benefică pentru identificarea punctelor forte și a punctelor slabe în activitatea de personal se prezintă pe zone de activități după cum urmează.
Cele 40 de probleme pe care le supunem atenției oferă o imagine de ansamblu a procedurilor de managementul al resurselor umane practicat în firmă. Chiar dacă este o formă relativ ușoară de cules informații, interpretarea lor este destul de dificilă pentru că opiniile celor chestionați pot fi deosebit de diferite deși fac parte din aceeași echipă de lucru.
A. Controlul personalului
Care sunt obiectivele firmei Dvs.?
Care sunt responsabilitățile majore ale managerilor?
Au existat schimbări importante ale acestora în ultimii ani?
Care sunt cîteva din lucrurile bune privind relațiile dintre angajați în firmă?
Considerați că există probleme importante sau dificultăți în firmă? Cauzele? Cum s-au răspîndit? Măsuri corective?
Aveți un obiectiv personal pentru acest an?
În general, cît de bine credeți că departamentul de personal își face bine meseria? Ce schimbări ar trebui să facă acest departament?
B. Relațiile cu comunitatea locală
Ce se așteaptă de la manageri să facă referitor la relațiile cu societatea?
Există presiuni în firmă din partea societății? Care este reacția la acestea?
Ce ați făcut în relațiile cu societatea?
Ați încurajat personalul să participe la aceste acțiuni? Care sunt activitățile tale personale?
C. Siguranță și sănătate
Cine este responsabil cu siguranța locului de muncă în zona ta?
Ce faci referitor la siguranță? Acțiuni regulate? Rezultate obținute?
Aveți probleme importante privind protecția muncii? Cauzele? Remedii? Cum au apărut aceste probleme?
Ce face responsabilul cu protecția muncii? Alte lucruri pe care ar trebui să le facă?
Aveți alte comentarii pe care ați dori să le faceți privind siguranța muncii ?
Aveți comentarii privind dispensarul (cabinetul medical) din firmă? Tipurile de servicii oferite?
D. Comunicarea
Cum vă informați angajații? Care sunt activitățile obișnuite de comunicare? Probleme specifice?
Ce faceți pentru a găsi informații pentru angajați? Canalele și metodele? Cît de frecvent sunt utilizate aceste canale?
Cîtă informație trece de la angajați superiorilor? Cît interes manifestă superiorii? Oferă personalul informații?
A ajutat departamentul de personal la îmbunătățirea comunicațiilor în firmă? De ce ajutor este nevoie? Natura ajutorului acordat? V-a ajutat departamentul de personal la propriile activități de comunicare?
Care sunt îmbunătățirile necesare pentru canalele de comunicații disponibile?
Aveți alte comentarii referitoare la comunicare? Alte schimbări sau îmbunătățiri pe care ați dori, special, să le vedeți?
E. Planificarea forței de muncă
Ce planuri aveți pentru a satisface nevoile viitoare de forță de muncă în departamentul Dvs.?
Ce face managerul Dvs. referitor la planificarea necesarului viitor de forță de muncă? Cum se regăsește această planificare în propria planificare?
Care este contribuția departamentului de personal în planificarea necesarului viitor de forță de muncă din compartimentul Dvs.? Dar al firmei în ansamblu?
F. Dezvoltarea personalului
Cum este stimulată pregătirea angajaților în grupul Dvs.? Cine o face? Care sunt procedurile urmate?
Care sunt schimbările sau îmbunătățirile care ar trebui făcute în pregătirea angajaților la locul de muncă? De ce?
Sunteți preocupat împreună cu subordonații Dvs. în vederea îmbunătățirii performanțelor actuale ale muncii? Reacția angajaților? Rezultate?
Ce face personalul pentru a vă ajuta privitor la problemele de pregătire și dezvoltare?
Aveți alte comentarii (sugestii) referitoare la dezvoltarea sau instruirea personalului?
G. Practicile de personal
Cum s-au adaptat angajații la munca în grup? Procedurile urmate de noii angajați? Care sunt deciziile luate? Contribuția personalului? Schimbările necesare?
Cum sunt stimulate promovările în interiorul sau exteriorul grupului Dvs.? Procedurile urmate? Care sunt deciziile luate? Contribuția personalului? Schimbările necesare?
Aveți probleme cu concedierile? Natura problemelor? Soluții posibile? Contribuția personalului?
Cum vă descurcați cu perioadele de probă? Lungimea perioadei? Atitudinea sindicatelor?
Cum sunt ajutați angajații ineficienți? Cum îi ajutați Dvs.? Dar supervizorii? Cu ce frecvență?
H. Administrarea salariului
Care este rolul Dvs. în administrarea salariului? Evaluarea poziției? Determinarea creșterilor? Delegarea de autoritate?
Ce faceți referitor la decizia de creștere a salariilor? Proceduri? Mărimea acordată conform meritelor? Informarea angajaților?
Care sunt problemele majore în administrarea salariilor? Centrarea pe angajat? Centrarea pe sine? Centrarea pe plan?
V-a ajutat departamentul de personal în problemele de administrare a salariului? Cum? Rolul administratorului? Natura ajutorului? Alte ajutoare necesare și motivele?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Managementul Performant al Resurselor Umane (ID: 132478)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.