. Managementul Participativ Metoda de Conducere Moderna
INTRODUCERE
PRIVIND METODELE DE CONDUCERE
Asa cum a apărut și s-a manifestat, conducerea este o acțiune practică, tot atât de veche, putem spune, ca și civilizația umană. Ea se regăsește peste tot în societate, acolo unde munca este de natură socială, în economie, în politică, în armată, în justiție, respectiv în toate domeniile și pe toate palierele societății. Această acțiune practică este cunoscută astăzi sub denumirea de management.
Mamagementul, în zilele noastre, nu poate fi privit ca activitate practică, ca proces concret de raționalizare și eficientizare a muncii. El este și știință, în această calitate reprezentând un ansamblu de concepte, metode și mijloace de soluționare a problemelor de conducere în toate domeniile de activitate din societate cuprinzănd și toate nivelurile organizatorice ale acesteia.
În activitatea de conducere a unei organizații este necesar să se folosescă o mulțime de metode și tehnici de conducere, intrucât managerii trebuie să soluționeze o gamă largă de probleme, fiecare problemă rezolvându-se printr-o metodă sau tehnică specifică. În situația în care conducerea folosește o gamă restrânsă de metode și tehnici, eficiența activității se va diminua considerabil.
Metoda de conducere (de management) reprezintă modul sau maniera în care sistemul conducător desfășoara procesul de conducere pentru a pune în acțiune factorii umani, materiali si financiari coordonați în vederea obținerii unor rezultate prestabilite.
Scopul tuturor metodelor este de a crea un limbaj comun, de a descongestiona munca de conducere, de a imbunătăți luarea deciziilor și de a mări răspunderea individuală.
În aplicarea uneia sau alteia dintre metodele de conducere utilizate trebuie să se țina seama de următoarele postulate ale metodelor de conducere:
1) nici un proces de conducere eficient nu se realizează fără o metodă de conducere corespunzătoare;
2) o metodă de conducere nu poate fi aplicată în toate procesele de conducere;
3) orice metodă solicită ca toți sau cel puțin majoritatea conducătorilor dintr-o unitate să folosească procedeele și să cunoască tehnicile ei;
4) orice metodă trebuie să permită măsurarea rezultatelor activității managerilor și a executanților în scopul cointreresării lor materiale.
Gândirea de grup apare atunci când membrii grupului au o puternică dorință de consens și coeziune și sunt mai puțin interesați să ajungă la cea mai bună soluție cu putință. Unele cauze ale gândirii de grup sunt izolarea grupului față de informațiile externe, existența unui lider puternic și dominant și lipsa de proceduri de căutare potrivită de alternative și asigurare a luării în considerare a tuturor părerilor. Managerii pot lua măsuri prin care să evite apariția gândirii de grup:
liderul trebuie să încurajeze membrii grupului să-și exprime îndoielile și
obiecțiunile;
liderul trebuie să adopte o atitudine imparțială, și să nu-și afirme de la
început preferințele;
– membrii trebuie încurajați să discute deliberările grupului cu asociații de încredere și să relateze, apoi grupului, reacțiile acestora;
– când există un competitor, grupul trebuie să examineze propunerile alternative ale acestuia;
– când se examinează alternativele, grupul se va divide în subgrupuri care se vor reuni din când în când, iar după obținerea unui consens preliminar, grupul va planifica o a doua dezbatere, în care alternative aleasă va fi pusă în chestiune.
Printre metodele de conducere dezvoltate în ultimele două, trei decenii și folosite astăzi cu frecventă mare în țările dezvoltate cât și în țara noastră dupa revoluție este și metoda managementului participativ.
CAPITOLUL I
NECESITATEA PROMOVĂRII MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV
Secțiune 1. Definire
Cele mai importante decizii sunt luate de grupurile de oameni. De aceea, a cunoaște modul cum oamenii lucrează în grupuri, poate fi benefic. Grupurile de oameni trec printr-un ciclu de viață ca și oamenii. Etapele prin care trece un grup sunt:
Formarea. Membrii grupului se întâlnesc prima dată și încearcă să realizeze motivul pentru care sunt împreună. Există discomfort în legătură cu sarcinile și interesele personale din grup. Membrii grupului sunt politicoși și oarecum distanși, așteptând de la lider-ul lor calea de urmat.
Conflictul. În această etapă apar conflicte între membri în legătură cu rolurile și responsabilitățile în grup. Există competiție pentru poziții și status și când se stabilesc scopul și obiectivele grupului. Atmosfera este ostilă, nu se acceptă diferențele individuale. Lider-ul grupului este deseori atacat. Grupul este totuși dependent de lider așteptând de la el medierea conflictului prin dialog.
Normarea. În această fază sunt înțelese contrastele și diferențele dintre membrii grupului. Se acceptă diferențele de opinie și punctele diferite de vedere. Informațiile circulă între membrii grupului. Crește asumarea responsabilității. Există o preocupare generală pentru cooperare. Cele mai multe decizii se iau pe bază de consens, ceeea ce crește gradul de coeziune al grupului. Poate apărea un sentiment de nemulțumire ca o reacție la confort și ca o reacție față de șef. Grupul simte că trebuie să lupte cu șeful pentru a deveni independent și a-și fixa propriile norme. Lider-ul nu trebuie să contraatace ci să stimuleze grupul să-ți stabilească noi standarde, facilitând trecerea către următoriul stadium.
Performanța. La acest nivel se atinge performanța maximă. Performanța grupului este tot timpul adusă în discuție și grupul caută în permanență noi căi de îmbunătățire a activității pentru creșterea performanței. Membrii grupului sunt recunoscuți și valorizați pentru punctele lor tari sau slabe. Sunt onești unii cu alții în evaluarea comportamentlor. Sunt conștienți și acceptă rolurile fiecăruia, inclusive al lede-ului.
Trecerea prin aceste 4 etape poate dura de la câteva ore până la câteva luni. Un factor determinant este natura scopului pentru care grupul s-a format și claritatea obiectivelor sale. Scopurile vagi presupun o mai îndelungată rămânere în etapele 2 și 3. Un grup cu scop limitat poate trece foarte repede prin cele 4 etape.
Un alt factor care influențează maturizarea rapidă a grupului sunt interesele, cadrul și aptitudinile sociale ale membrilor săi. Decât să încerci să modifici caracreristicile individuale ale unei persoane care aparține grupului, este mai benefic să angajezi tehnici prin care să accentuezi punctele forte și să le minimizezi pe cât posibil pe cele slabe. Toate aceste 4 etape sunt necesare pentru maturizarea oricărui grup. Deseori, sperăm să putem evita etapa conflictuală selectând doar oameni care gândesc la fel. Dar grupul nu poate fi format doar din această categorie. De fapt, diversitatea stilurilor membrilor grupului poate ajuta la îmbunătățirea rezultatelor.
Principalele decizii într-o organizație sunt, cel mai des, elaborate și luate de mai multe persoane și nu de către un singur decident individual. Chiar și la nivelurile inferioare, grupurile sunt tot mai mult implicate în elaborarea deciziilor operaționale.
În contextul tendințelor de modernizare a managementului firmei, un loc aparte revine, prin importanța, dimensiunile și implicațiile sale, mutația spre managementul participativ.
Ca definiție, în opinia lui Ovidiu Nicolescu managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui număr sporit de manageri si executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care organismele participative instituționalizate ocupă o pozitie centrală.
Managementul participativ este mai mult decat un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizează firmele, pe plan mondial si in România. Accentuarea acestei dimensiuni a managementului se reflectă în:
-implicarea organismelor participative de management in adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul si, mai ales, viitorul firmei;
-crearea de condiții organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin reprezentare a componenților firmei la derularea proceselor decizionale;
-amplificarea accesului salariaților la fondul de informații de care dispune firma;
-intensificarea comunicațiilor interpersonale.
Evolția firmei spre managementul participativ are o determinare obiectivă in profundele transformări ce s-au produs în factorii ce condiționează caracteristicile si modalitățile de manifestare a proceselor de management. Între acestea semnalăm:
-dezvoltarea proprietății, a obiectului acesteia;
-creșterea complexitații, dificultății si diversității obiectivelor ce revin firmei și componentelor sale;
-multiplicarea si diversificarea influentelor exercitate de mediul ambiant, national si international ce reclamă forme de reactie rapide, deci decizii de anvergură, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale si funcționale ale firmei;
-amplificarea importantei proceselor de management in creșterea eficienței;
-amplificarea autonomiei decizionale, în special a societăților comerciale, prin descentralizarea de “sus” in “jos”, ceea ce implică decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuții, responsabilități si competențe;
-ritmul rapid de generare și implementare a schimbărilor, a NOULUI tehnic, tehnologic, economic si managerial, cu reflectare în comprimarea perioadelor de adoptare a deciziilor, situatie ce reclamă antrenarea unui număr sporit de salariți in procesele decizionale;
-ridicarea nivelului de pregatire profesională si managerială a managerilor si executanților ce face posibilă si necesară participarea reală a acestora la soluționarea decizională a multiplelor probleme cu care se confrunta firma.
Secțiunea 2. Elemente care pun în evidență necesitatea promovării managementului participativ
În practica managerială, participarea deține un loc semnificativ. Considerăm corectă si actuală sublinierea lui Maxime Grener și Bernard Monteil, facută în lucrarea lor “Principii ale managementului”, cum că participarea reprezintă un mijloc de supraviețuire a firmei. În actuala etapă, managerul general, echipa sa, salariații se găsesc in fața a numeroase probleme specifice perioadei de tranziție la economia de piată care necesită adaptare si transformari structurale.
Participarea la conducere este strâns legată de manifestarea democrației, care generează in mod obiectiv, un anumit grad de implicare a oamenilor la diferite acțiuni manageriale, de la elaborarea si adoptarea deciziilor la controlul îndeplinirii obiectivelor. Elementele fundamentale ale democrației autentice – egalitatea oamenilor in fața legilor, libertatea cuvantului și opiniei, dreptul de a alege și a fi ales etc. – constituie premise ale manifestării si dezvoltării participării la conducere în cadrul organizațiilor, indiferent de profilul acestora.
Participarea constituie un complex larg, cu numeroase interpretări. El pune in evidentă situatia în care unul sau mai mulți indivizi iau parte la ceva, respectiv se implică direct, activ sau mai puțin activ, la anumite acțiuni.
Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizații iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât in stabilirea obictivelor, cât și in ce privește transpunerea acestora, în mod eficient, in practică. Așa cum se manifestă in realitate, participarea presupune reunirea a două acțiuni specifice, și anume: implicarea și integrarea. Implicarea este susținută de motivația deciziilor, surprinzând latura subiectivă a participării. Ea se sprijină pe: interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credințe etc., respectiv tot ce stă la baza orientării generale a unui individ. Integrarea, ca process biunivoc, între individ si organizație, de adaptare si asimilare a individului pune in evidentă latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea membrilor organizației de a influenta si chiar controla deciziile organizationale.
Managementul participativ reprezintă o practică a conducerii moderne. El poate fi promola conducere este strâns legată de manifestarea democrației, care generează in mod obiectiv, un anumit grad de implicare a oamenilor la diferite acțiuni manageriale, de la elaborarea si adoptarea deciziilor la controlul îndeplinirii obiectivelor. Elementele fundamentale ale democrației autentice – egalitatea oamenilor in fața legilor, libertatea cuvantului și opiniei, dreptul de a alege și a fi ales etc. – constituie premise ale manifestării si dezvoltării participării la conducere în cadrul organizațiilor, indiferent de profilul acestora.
Participarea constituie un complex larg, cu numeroase interpretări. El pune in evidentă situatia în care unul sau mai mulți indivizi iau parte la ceva, respectiv se implică direct, activ sau mai puțin activ, la anumite acțiuni.
Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizații iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât in stabilirea obictivelor, cât și in ce privește transpunerea acestora, în mod eficient, in practică. Așa cum se manifestă in realitate, participarea presupune reunirea a două acțiuni specifice, și anume: implicarea și integrarea. Implicarea este susținută de motivația deciziilor, surprinzând latura subiectivă a participării. Ea se sprijină pe: interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credințe etc., respectiv tot ce stă la baza orientării generale a unui individ. Integrarea, ca process biunivoc, între individ si organizație, de adaptare si asimilare a individului pune in evidentă latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea membrilor organizației de a influenta si chiar controla deciziile organizationale.
Managementul participativ reprezintă o practică a conducerii moderne. El poate fi promovat, cu rezultate remarcabile, numai dacă în organizatie se manifestă o convergentă de interese ale tuturor membrilor acesteia, indiferent de pozitia lor ierarhică. In aceste condiții se constituie acea bază necesară pentru stabilirea in consens a obiectivelor, a programelor pe termen mediu si lung, pentru fundamentarea deciziilor si mai ales pentru realizarea acestora. Convergenta de interese permite manifestarea creativitații, descatusează inițiativele tuturor membrilor organizației, indiferent dacă sunt conducători sau angajați. Toți urmăresc binele organizației, implicându-se, cu toate forțele, atât în procesul de conducere, cât și în cel de execuție.
Promovarea si implementarea conducerii participative se sprijină pe apariția unor situații care au generat, in mod obiectiv, trecerea la un asemenea sistem de conducre. Ea se poate extinde la orice tip de organizații.
Elementele care pun in evidentă necesitatea promovării conducerii participative sunt, in principal, urmatoarele:
Evoluția inregistrată in cadrul proprietații private, respectiv creșterea
substanțială a ponderii proprietății private asociate. Acest fapt a generat apariția unor forme instituționale de participare la conducere (de ex. Consilii de administrație, comitete de direcție etc.). Extinderea proprietății asociate sub diversele ei forme, apariția si dezvoltarea societaților pe acțiuni, difuzarea acțiunilor in rândul angajaților, au dus la convergența intereselor care a împins, in mod obiectiv, la găsirea de soluții de promovare a unor forme participative de conducere. Participarea asociată justifică apariția și consolidarea conducerii participative.
Creșterea dimensiunii si a complexității întreprinderii moderne, ca re-
zultat al progresului tehnic si tehnologic, fapt care a complicat procesul managerial. Atât la nivelul organizației (intreprinderii), cât si la cel al subdiviziunilor acesteia, un singur manager nu mai poate acoperi toate problemele cu care ea se confrunta si care trebuie rezolvate. Conducerea unipersonală nu mai poate fi exercitată eficient. Chiar dacă ea este mai practică intr-o întreprindere sau alta, la nivelul unei structuri sau alteia, rezultatele activitații sunt slabe, eficiența scazută, iar perspectiva supraviețuirii unitații economice, incertă. Un singur conducător, oricât de bine pregătit ar fi in domeniul de activitate al întreprinderii, nu mai dispune de capacitatea de a ști tot ce este necesar, de a elabora soluțiile cele mai bune etc. In mod obiectiv, el trebuie sa-și atragă specialiști pe diverse probleme, inclusiv din sfera execuției, cu care să se sfatuiască, care să-i ofere soluții, care să-i fundamenteze deciziile etc. În mod inevitabil, apare necesitatea promovării, intr-un fel sau altul, a conducerii participative.
Trecerea atribuțiilor conducerii de la proprietarul sau proprietarii firmei
la un specialist calificat corespunzator – managerul profesionist, care coordonează cu competență marită funcțiile de management, nefiind legat de proprietate (el este salariat), pune pe prim plan eficiența, actionând în vederea creării unui climat organizațional propice performanței. Drept urmare, el este conștient că numai practicând un stil de conducere democratic si metode de conducere participative va putea conta pe sprijinul salariaților, pe cooperarea lor, va putea declanșa inițiative si creativitatea acestora. Cu alte cuvinte, apariția si extinderea managerilor profesioniști a permis progresul in metodele si tehnicile de conducere, schimbarea mentalitații conducatorilor si salariaților, promovarea unor stiluri de conducere centrate pe om și, implicit, pe participare.
Creșterea nivelului de cultura, educație si pregatire profesională a sala-
riatilor, fapt ce a permis si permite punerea in valoare a aptitudinilor lor, interesul pentru fructificarea cunoștintelor, ridicarea nivelului de conștiință si a dorinței de a fi util etc. La acestea se adaugă modoficarea poziției lor sociale, implicarea lor nu numai individuală, dar si colectivă, prin intermediul organizațiilor sindicale, la elaborarea strategiilor firmelor, la fundamentarea de programe de dezvoltare, de restructurare etc. Participarea “sociala” creează premise favorabile participării la conducere, atât la nivel de întreprindere, cât și la nivelul structurilor acesteia, constituind un exercițiu al cooperării si al asumării de responsabilități.
Desigur, se pot găsi si alte explicații privind necesitatea participării la conducere. Important este faptul că există un management participativ, că acesta este un management eficient și că, în practică, se manifestă în variante diferite, care au ca element comun participarea.
CAPITOLUL II
CARACTERISTICILE ȘI OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV
Secțiunea 1. Caracteristici
Managementul participativ este imbrațișat de tot mai multe organizații. Managerii care mai sunt adepții conducerii tayloriste devin din ce în ce mai puțini. Totuși, nu putem nega existența și a unor practici manageriale fundamentate pe concepția clasică, având la baza urmatoarele precepte: salariații nu au inclinația si nici dorinta de a participa la conducere, nu dispun de cunoștințele necesare pentru a adopta hotărâri, trebuie sa se concentreze asupra activitații de execuție etc.
Indiferent de existența unor asemenea situații, conducerea participativă este tot mai prezentă în întreprinderi si alte organizații, constituind un process de extensie atât calitativă, cât si cantitativă. Deja se poate vorbi de existența, in cadrul întreprinderilor, a unui comportament participativ, care se referă la faptul ca fiecare salariat, indiferent de poziția ocupată in ierarhie, se transformă in participant la rezolvarea problemelor organizației, de la cele de decizie, până la cele de execuție. Cu alte cuvinte, implicarea la procesul de conducere devine parte semnificativă a activitații salariaților.
Participarea la conducere are efecte pozitive nu numai asupra salariaților. Astfel, are loc o creștere a competiției acestora, a sentimentului de apartenență, de mândrie, se dezvoltă responsabilitatea, crește gradul de motivare și satisfacție etc. În același timp, succesele și eșecurile organizației, riscurile deciziilor asumate etc. , sunt nu numai ale managerilor, ci ale tuturor. Ca atare, trebuie să existe o ordine in desfășurarea conducerii participative, principii bine stabilite, o distribuție clară a atribuțiilor etc. Participarea la conducere nu este haotică, ea se desfașoară pe baza unor reguli precis stabilite, avantajoase atât pentru manageri, cât și pentru executanți.
Pornind de la aceste considerente, se pot desprinde unele trăsături principale ale managementului participativ, și anume:
a) Caracterul multidimensional. Participarea la conducere nu vizează numai anumite parți ale procesului de conducere. Se iau în vedere toate atribuțiile acestuia, de la previziune la control. Managementul de tip participativ urmărește obținerea de către organizație a unor performanțe superioare la toate nivelurile, în plan economic, tehnic, organizațional, comercial etc. Ca atare, toți membrii organizației trebuie implicați în procesul conducerii, într-un fel sau altul, acolo unde au competențe și unde pregătirea lor profesională se poate valorifica cel mai bine. Pentru aceasta e nevoie de o buna comunicare, de existența unui sistem informațional bine pus la punct, de promovarea unor relații de încredere între oameni, între executanți și manageri și de practicarea unor forme adecvate de participare, atât formale, cât si informale;
b) Caracterul secvențial. Acesta este generat de specializarea existen-
tă în cadrul organizațiilor, ca și de concepția managerilor privind atragerea salariaților la conducere – concepție reflectată de stilul de conducere promovat. Diviziunea structurală si profesională atrage dupa ea și o divizare sau segmentare a atribuțiilor si responsabilitaților manageriale. Astfel, intâlnim diverse situații, de la o delegare parțiala si restrânsă a activitaților către subordonați, facută de manager, până la includerea salariaților în organisme de conducere instituționalizate, unde participarea este voluntară și se manifestă în sferele de concepție și control;
c) Caracterul integrator. Managementul participativ se bazează pe in-
tegrare și asigură, in același timp, extensia acestui proces. Avem in vedere atât integrarea individuală în colectivul de muncă și în organizație, cât și integrarea managementului participativ în sistemele moderne de management. Specificul acestei trăsături este faptul că individual resimte o dublă integrare, un proces de integrare în colectivul de muncă și, implicit, în organizație și un proces de integrare în practica manageriala a organizației. Aceasta dublă dimensiune a integrării permite manifestarea individului în procesul de management, determinând, de asemenea, o dublă acțiune. Pe de o parte, organizația acționează în sensul atragerii lui, prin forme si modalitați diferite, la activitațile de conducere, pe de alta parte, individual se implică în aceste activități în cunoștință de cauză, cu dorinta de a contribui la binele organizației;
d) Caracterul instituțional. Participarea la conducere, punerea în valoare a calitaților, competențelor, inteligenței si creativității personalului angajat necesită existența unui cadru organizat adecvat, care să permită informarea corectă a membrilor organizației indiferent de treaptă ierarhică ocupată, intalnirea si consultarea reciprocă a acestora, eliminarea unor blocaje în circuitul informațional sau în implicarea acestora în diferite procese ale conducerii, atragerea efectivă, reală, a lor la conducere etc. Cu alte cuvinte, managementul participativ se poate realiza numai dacă în cadrul organizației se creează un cadru instituțional adecvat, respectiv organisme ale conducerii participative, reguli de participare, forme și metode concrete de promovare a participării la conducere. Toate acestea presupun existenta unui suport legal, care să asigure autoritatea necesară și, evident, buna functionare a organismelor instituționale ale conducerii participative de la nivelul organizațiilor.
Desigur, conducerea participativă, alături de acest aspect formal (oficial), are si un caracter informal declarat, mai ales în acele organizații în care managerii sunt deschiși promovării unei largi participări la conducere. Latura formală are anumite limite în atragerea membrilor organizației la conducere, acestea fiind depășite prin accentul care se poate pune pe latura informală. Participarea informală nu presupune existenta unui cadru structural, ea este in cele mai multe cazuri spontană, bazată pe o relație directă între conducere si subordonați, pe existenta în organizație a unui climat de conlucrare, a unei atitudini receptive a managerilor la punctele de vedere și sugestiile subordonaților.
Tipul de participare formală, instituționalizată, este cel care dă substanța managementului participativ, care asigură manifestarea acestuia ca o formă modernă de management.
Secțiunea 2. Obiective
Orice tip de management al organizației are ca obiectiv principal: asigurarea funcționării acesteia cu eficiența, reflectată în rezultatele specifice domeniului de activitate. Raportându-se la organizațiile de tip economic, mai precis la întreprinderi, obiectivul principal al managementului îl constituie maximizarea profitului acestora intr-o anumită perioadă de timp. De la acest obiectiv general trebuie să plecăm și atunci când ne raportăm la managementul participativ. Maximizarea profitului rămâne ca obiectiv general, care nu poate fi ignorat, dar, alaturi de acesta, promovarea participării la conducere vizează și unele obiective specifice, care, dacă sunt realizate, vin si susțin îndeplinirea obiectivului general. Aceste obiective specifice sunt următoarele:
punerea în valoare a gândirii colective, a capacitătii creatoare a tuturor
membrilor organizației, mobilizarea si motivarea lor de a contribui la toate activitățile din organizație, implicit la cele de conducere, de la nivel superior la nivelul colectivelor primare de muncă.
Selectionarea, formarea și perfecționarea pregătirii personalului sunt influentate de existența managementului participativ, prin faptul că sunt necesare anumite calitați, cunoștințe și aptitudini superioare, concretizate în: corectitudine în relațiile umane; aptitudinea de a asculta; ușurința contactelor umane, spiritul de echipă, capacitatea de a se exprima concis, precis. De asemenea, în vederea participării competente a cadrelor de execuție la procesul decizional se impune promovarea pe baza rezultatelor obținute și a potențialului creator, motivarea complexă în funcție de dificultățile, complexitatea și eficacitatea muncii depuse etc.
perfectionarea procesului de stabilire a obiectivelor și luare a deciziilor,
asigurându-se fundamentarea stiințifică, riguroasă a acestora. Prin aceasta se urmărește lărgirea procesului de ințelegere de către membrii organizației a obiectivelor și deciziilor adoptate, se intărește simțul paternității asupra obiectivelor și deciziilor și, implicit, crește răspunderea privind transpunerea lor în viată. Are loc un proces de identificare a obiectivelor organizației cu obiectivele personale, fapt ce asigură antrenarea fara rezerve a tuturor la realizarea obiectivelor și deciziilor sau a subdiviziunilor structurale ale acestora;
lărgirea orizontului de cunoastere a membrilor organizației, atât pentru
specializarea lor, cât și pentru domeniile legate de munca efectivă de conducere (management, marketing, sisteme informatice s.a.). Acest obiectiv de dezvoltare umană și creșterea gradului de adaptare a indivizilor la schimbare, la progres, reduce rezisțenta la schimbare; mai mult, incită la introducerea noului;
ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat în performanțele indivi-
duale și colective: crearea unui climat de promovare a unor acțiuni comune, de cooperare care să reprezinte suport si exercițiu pentru managementul participativ. De exemplu, constituirea cecurilor de calitate- sistem demarat în întreprinderile japoneze în anii ’60 și extins și în alte țări, sub forme diferite (echipe pentru îmbunătățirea productivității, echipe de participare la calitate, programe pentru echipa de producție etc.);
creșterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă și
organizație. Atragerea la conducere, implicarea în diverse forme de participare la procesul de conducere, dă o alta dimensiune integrării și, implicit, comportamentului organizațional.
Desigur, aceste obiective aspecifice vin să susțină obiectivul general al managementului organizației, să-i creeze posibilități de realizare în condiții de eficiență ridicată. De fapt, promovarea managementului participativ urmărește eficientizarea activității organizațiilor, creșterea performanțelor, în condițiile asigurării dezvoltării umane a acestora și creșterii gradului de motivare și satisfacție a indivizilor.
CAPITOLUL III
CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV
Secțiunea 1. Fundamentele managementului participativ
Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente, prin care, de altfel se operationalizează conținutul său.
fundamentul oraganizatoric asigură suportul procesual si structural
pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create si funcționează organisme participative de management – Adunarea generală a acționarilor, Adunarea generală a asociațiilor, Consilii de administrație, Comitete de direcții, Echipe manageriale etc. – ce dispun de atribuții, responsabilități si competențe prin care se asigură adoptarea de decizii strategice si tactice, cu impact nemijlocit asupra funcționalității si eficacității lor.
fundamentul decizional presupune participarea componenților firmei,
amplasați pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente. O asemenea ipostază este sensibil facilitată de promovarea și utilizarea unor instrumente manageriale clasice sau evaluate, precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepții, delegarea, sedința s.a.
În funcție de specificul întreprinderii și de trăsăturile echipei manageriale, se impune tot mai mult aplicarea principiului de delegare a răspunderilor. Ca necesitate tehnică, însăsi ideea delegării raăpunderilor reprezintă un îndemn la participare. Aceasta idee nu poate fi concretizată fară a i se accepta complet modurile de aplicare. Avem în vedere, în principal, faptul că asumarea răspunderilor în luarea deciziilor, care pun in joc viitorul întreprinderii, înseamnă o manifestare a acordului cu un nou tip de relații la care trebuie să se adere. De aici și actualitatea ăi însemnătatea participării în management.
În esentă, delegarea înseamnă încredințarea unei parți din munca managerului unei alte persoane, de regulă un membru al echipei manageriale, împreună cu responsabilitatea pentru îndeplinirea ei și cu toată autoritatea de care are nevoie.
Delegarea nu poate fi confundată cu insarcinarea. Prin delegarea unei părți din munca de manager se are în vedere folosirea eficientă a resurselor pentru obținerea rezultatelor necesare, ceea ce implică divizarea muncii si transferarea ei mai multor persoane.
Conducerea participativă acordă dreptul subalternilor de a participa active la discutarea și la adoptarea deciziilor care privesc munca lor. Î n acest caz, prin participarea angajaților la procesul de conducere, nu se mai poate vorbi de subalterni, în înțelesul traduțional al cuvântului, ci de colaboratori.
fundamentul motivațional este asigurat de maniera de intrepătrundere
a intereselor societății, ale firmei si componenților săi. Pentru aceasta este necesară conceperea și operaționalizarea unor mecanisme motivaționale adecvate, a unor sisteme flexibile de cointeresare, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate și pe gradul de participare, de implicare a fiecărui salariat la realizarea acestora. Îmbinarea recompenselor/ sancțiunilor de natură materială cu cele moral- spirituale, diversificarea stimulentelor și corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea elemente de amplificare a participării la derularea proceselor de management. Dimensiunea participativă a managementului este, așadar, asigurată nu numai de crearea si intreținerea unui cadru și a unui climat organizațional adecvat, ci și de climatul motivațional, care trebuie să fie permanent stimulativ, să elimine abordarile colectivistice, populiste în ceeea ce privește acordarea de recompense sau sancțiuni.
În opinia lui Gabriel Petru Luca, o trăsătură esențială a conducerii participative este viziunea mai largă, compatativ cu cea de la conducerea autoritară, asupra motivației în muncă; ea urmărește îmbinarea armonioasa a stimulentelor materiale cu cele morale, ținând cont de dorințele oamenilor de afirmare și de dezvoltare personală. Participarea trebuie însoțită de motivare. Pentru a se obține această îmbinare strict necesară, Ernö Domokos susține idea respectării catorva reguli și principii pe care le enunțăm în continuare:
-prin consultarea sistematică a subalternilor asupra sarcinilor ce le revin, se formează atitudinea lor fată de rezultatele muncii, care este, de obicei, cu atât mai pozitivă, cu cât au participat mai direct și mai activ la luarea deciziilor referitoare la munca lor;
-indiferent de numărul celor care au participat la elaborarea unei decizii, ultimul cuvânt trebuie să-l aibă managerul și tot el trebuie să-și asume intreaga răspundere.
Aici se cuvin câteva explicații:
colaboratorii pot manifesta tendința de a impune puncte de vedere parțiale,
ca si tendința de a-și mări gradul de influență asupra celorlalti;
ei trebuie deci moderați, pe de o parte, prin obtțnerea unui punct de vedere
de ansamblu asupra problemelor in discutie, pe de altă parte, prin limitarea rolului lor în cadrul colectivului;
se urmărește să se asigure ca fiecare salariat să-și poată exercita toate
drepturile, dar nu încălcându-le pe altora;
indiferent de situație, managerul are datoria să încurajeze spiritul de
colaborare, cu efecte pozitive pentru viitor, ca și spiritul de solidaritate pentru actele săvârșite în comun;
pe întregul parcurs al procesului participativ se urmărește asigurarea unei
corelații pozitive a gradului de participare a membrilor grupului cu coeziunea grupală, cu solidaritatea membrilor si afecțiunea lor reciprocă.
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a facut obiectul a numeroase lucrări. Indiferent insă de opiniile exprimate de către specialiștii respectivi, elementul comun în analiza motivației îl reprezintă nevoile lucrătorilor. Semnificativă în acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, prezentată de Abraham Maslow. El a clasificat nevoile umane în mai multe categorii, structurate pe cinci nivele în cadrul .,-“piramidei lui Maslow”, care se pot observa in figura următoare:
Nevoile fiziologice de bază sunt cele solicitate de supraviețuirea lucratorului (hrană, locuintă etc.). Nevoile de securitate, siguranță au în vedere perspectiva existenței salariatului, a certitudinii locului său de muncă etc. Atunci cand nevoile fiziologice și cele de securitate sunt satisfăcute apar alte nevoi, superioare, dispuse pe niveluruile următoare.
În cadrul nevoilor sociale sunt integrate cerințe ce țin de necesitatea apartenenței la un grup social, de recunoașterea de către ceilalți salariați a cupriderii individului în cadrul echipei, atelierului, secției, compartimentului etc.
Aceste nevoi fiind asigurate, apar alte nevoi superioare, personale legate de considerația acordată de către ceilalți, de stima si respectul atribuite lucrătorului. Pe ultimul nivel sunt nevoile legate de dorința de autodepășire, de realizarea personală.
În practică, oamenii sunt caracterizați prin nevoile de aspirații foarte diferite. În același timp, nevoile fiziologice si cele sociale sunt limitate si deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu constituie surse de motivație în plus pentru lucraăori. Nevoile superioare, personale sunt nelimitate. Caracterul dinamic al acestora constituie o sursa de motivație permanentă pentru indivizi. Dacă întrepriderea nu poate să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorului, acesta va căuta soluția rezolvării lor în afara unității.
Sistemul de motivații trebuie să fie totodată strict personalizat, deoarece oamenii au personalitați, așteptări diferite; ceea ce motivează pe un lucrător poate însă să nu intereseze pe un altul.
Se impune astfel o analiză etapizată a motivațiilor, percepute sau exprimate de catre om in muncă, ținând cont de existența urmatoarelor categorii:
-motivații economice și profesionale (“omul economic”);
-motivații sociale (“omul social”);
-motivații legate de autorealizare (“omul care se realizează”);
-motivații complexe (“omul psihologic”);
motivații de mobilizare, implicare (“omul participativ”).
Motivațiile de mobilizare, de implicare sunt observate mai ales în cazul lucrătorilor din întreprinderile performante. Angajarea, implicarea personalului apare însă ca o motivare principală a comportamentului fiecăruia deoarece se pornește de la faptul că realizarea fiecarui lucrător trece prin reușita întrepriderii. Fiecare lucrător are sentimentul că este esențial în realizarea obiectivelor întrepriderii si deci locul său este în cadrul unității și în serviciul clienților și al inovației.
Totodată prin participare se ințelege “dreptul (lucrătorului) de a avea discuții libere, de a interveni în cadrul unei comunități, respectând legea, regulamentul”.
Importanța deosebită a studierii celor două concepte, și mai ales a luării lor în considerare în procesul de conducere a unei unități economice este subliniată in literature de specialitate atunci când se fac referiri la întreprinderile cu rezultatele foarte bune. În acest sens sunt precizate următoarele principii ale succesului unor astfel de întreprinderi:
-să ai gustul pentru acțiune;
-structuri lejere și proceduri simple;
-clientul este ”rege”;
-personalul reprezintă esențialul;
-favorizare și maximum de autonomie pentru spiritul de acțiune și inovare;
-existența unei filozofii specifice fiecărei întreprinderi (cultura întreprinderii);
-coexistența supleței și a rigorii;
-insistența pe ceeea ce „trebuie facut”.
În planul practicii manageriale și in concordanță cu cerințele acesteia, este necesar ca managerul să trateze participarea ca forma principală de manifestare a interacțiunii, ca teren în care actionează toate tipurile de relații interpersonale. În procesul de participare un loc însemnat revine relațiilor preferențiale, bazate pe criteriul opțiunii afective. În actul participativ are loc o permanentă combinare a trăsăturilor de personalitate și a conduitelor individuale cu situațiile sociale. In această interacțiune permanentă, a cunoștințelor, interesele, motivele, obisnuințele determină intr-o mare proporție participarea managerială.
În acest cadru, managerul trebuie să țină seama de factorii care determină natura și proporțiile participării:
spațiul de participare al managerilor, în special, și al salariaților, în general;
modul de exercitare a rolurilor de participanți;
ierarhia de prestigiu și de autoritate.
Participarea la managementul întreprinderii trebuie pusă în relație directă și cu procesul de integrare a salariaților în unitatea respectivă. Acest proces de integrare reprezintă un element esențial al unei bune participări, care, la randul său, constituie o componentă primordială a raporturilor dintre întreprindere și salariații săi. În legatură cu aceasta, managerul are datoria de a dezvolta la subalternii săi sentimentul de apartenență la întreprindere, ceea ce permite realizarea de sine și în care se situează speranta pentru sine și pentru familia sa. O asemenea evoluție nu poate fi singulară. Ea trebuie tratată ca o obligație a tuturor parților – patronat, sindicat, guvern etc. Numai prin acest efort comun se poate realiza o acțiune eficace de formare și de instruire continuă a factorului uman, de orientare justă a energiei umane, de formare a personalitații și responsabilității salariaților.
fundamentul economic este asigurat de autonomia decizională și ope-
rațională a firmei, în cadrul căreia utilizarea pârghiilor economică- financiară- prețuri, credite, salarii, taxe, dobânzi, impozite etc. – să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităților și oprtunităților pieței țn condiții de eficiență. Transformarea acestora din instrumente administrative în veritabile instrumente manageriale permite transformarea firmei din simplu executant într-un agent economic, capabil să răspundă exigențelor mediului concurențial în care activează.
fundamentul moral- spiritual îl reprezintă mentalitatea diferită pe ca-
re personalul firmei o are față de obiective și realizarea lor, față de participarea la procesele decizionale. Acest lucru este deosebit de evident în firmele privatizate, unde o parte din salariați este reprezentată de acționari, fiecare din aceștia fiind nemijlocit interesat în derularea eficace a proceselor de muncă, în mărirea profitului și, implicit, în prosperitatea firmei și în câstiguri proprii cât mai ridicate.
Mecanismele specifice economiei de piață, privatizarea, liberalizarea utilizarii pârghiilor economico-financiare sunt câtiva din factorii care declanșează modificări profunde de mentalitate. Ele trebuie susținute de promovarea unor sisteme de management flexibile, dinamice si eficiente, favorizante participării active si responsabile a salariaților la stabilirea si realizarea obiectivelor.
fundamentul juridic este dat de reglementarea normativă a manage-
mentului participativ, concretizată in legi, HG- uri etc., din care se detașează, ca importanță, legea 31/ 1990 cu privire la societățile comerciale. Acestea prevad o gamă largă de atributți, responsabilități și competențe pentru organismele participative de management, precum și mecanismele de asigurare a suportului economic, structural-procesual si motivațional necesar participării salariaților la derularea proceselor de management.
Secțiunea 2. Tipuri de conducere participativă
Managerii pot întreprinde un număr de pași care îi vor ajuta nu numai să evite principalele curse sau capcane ale elaborării deciziei în grup, ci de asemenea să culeagă și avantajele procesului. Un pas este implicarea grupului în decizii când informațiile și cunoștințele grupului au o direcție importantă pentru rezultatul deciziei. Această cale, deși consumă timp din perspective grupului de elaborare a deciziei poate fi justificată. Un alt pas este considerarea cu grijă a compoziției grupului. De exemplu, includerea indivizilor care mult mai probabil se vor concentra pe obiectivele majore organizaționale ajută la depășirea sau evitarea oricărei tendințe de autointeres. Problemele cauzate de dominanța unorindivizi poate deseori să fie minimizată prin includerea unuia sau mai multor indivizi care sunt capabili de a încuraja generarea de idei de la alții.
Un alt pas care poate fi întreprins pentru a facilita elaborarea și luarea deciziilor în grup este stabilirea sau constituirea unui mecanism care să ajute la evitarea grupismului. De exemplu, managerii pot desemna unul sau mai mulți avocați ai “diavolului” respectiv indivizi care au rolul de a se asigura că aspectele negative ale oricărei alternative atractive de decizie sunt evidențiate și considerate. Managerii pot de asemenea încuraja grupul să se angajeze într-o “dezbatere dialectică, respective o procedură în care situația de decizie este abordată din doua puncte de vedere opuse”.
Ca fenomen psihologic decizia are o dublă natură: pe de o parte reprezintă un fenomen psihologic individual (decizii individuale) și, pe de altă parte, un fenomen psiho-social (decizii colective).
În primul caz, în centrul problematicii deciziei stă individul și trebuințele sale psihologice, decizia apărând ca un produs al activității cognitive individuale, determinat de coincidența sau concomitența acțiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ care nu numai că îl orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar își pune amprenta asupra acestuia.
În al doilea caz, în centrul problematicii deciziei stă grupul, colectivul uman, necesitățile comune ale grupului care trebuie satisfăcute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a intercțiunii mai multor persoane, a raportării lor în plan afectiv sau comunicațional, toate fiind interesate în aceeași măsură de soarta întregului grup. Grupul este mai creativ. Are mai multe idei și poate veni cu soluțiile cele mai bune. Sunt patru moduri prin care se pot lua decizii. Fiecare dintre acestea prezintă avantaje și dezavantaje.
Stilul autocratic (despotic)
Lider-ul ia decizia. Acest mod de a lua decizii este folositoare atunci când rapiditatea este cerută. Poate fi în același timp și un câștig atunci când decizia care trebuie luată este urgentă, dar și o pierdere pentru ceilalți membrii ai grupului pentru că nu sunt angajați în luarea acestei decizii determinând poate o implicare mai csăzută sau le subminează potențialul lor de a contribui.
Stilul democratic
Majoritatea ia decizia. Poate fi un proces rapid dacă grupul se implică fizic mai mult decât în cazul unui grup virtual. Și această modalitate are avantaje și dezavantaje. Deși majoritatea contribuie la luarea deciziei, poate exista o minoritate care să nu fie foarte angajată.
3. Compromisul
Aceasta poate fi metodă de rezervă. Fiecare vine cu o ideee. Procesul deciziei ia calea minimei rezistențe mai degrabă decât să se focalizeze pe problema care trebuie rezolvată. Generează doar un angajament moderat.
4. Consensul
Este metoda cea mai înceată, dar cu rezultatele cele mai bune. Adesea ne este realizabilă dacă timpul este insuficient, sau dacă grupul este nou format, deoarece necesită în mare măsură onestitate și discuții centrate pe problemă. Prezintă, în mare parte un avantaj, deoarece toată lumea contribuie și acceptă decizia. Rezultatele presupun un angajament înalt față de soluționarea problemei.
În cazul deciziei individuale un manager trebuie să fie credibil, demn de încrederea altora și trebuie să dovedească o putere de judecată reală. Managerul trebuie să fie capabil să convingă interlocutorii că organizația există prin ei, că organizația și angajații au obiective comune. Luarea deciziei de grup reprezintă o ruptură față de stilul managementului autoritar care se mai păstraeză în 90% din organizațiile performante.
Procesul de elaborare în grup a deciziei poae de asemenea să fie îmbunătățit prin folosirea tehnicilor care sporesc creativitatea. Creativitatea este o parte esențială a procesului de elaborare a deciziei deoarece ajută la generarea noilor alternative care conduc la inovare și de asemenea la alimentarea dezvoltării unor perspective unice asupra naturii problemelor.
În lucrarea “Management general”, Ionel Dumbravă definește managementul participativ ca un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub formă consultativă sau deliberativă la procesul de conducere în scopul creșterii eficienței activității, folosind în acest sens mecanisme economice, organizatorice, juridice, psiho-sociologice (motivare).
În opinia sa, managementul participativ prezintă doua forme:
-managementul participativ de natură consultativă;
-managementul participativ de natură deliberativă.
Conducerea participativă de natură consultativă se bazează pe consulta-
rea largă a personalului asupra modalităților de soluționare a problemei decizionale. Se recomandă a fi utilizată în toate compartimentele firmei și la toate nivelurile ierarhice. În acest fel, executanții sunt transformați in colaboratori ai conducătorilor, iar managerii pot prelua spre aplicare ideile valoroase. Conducatorii se pot consulta cu toti colaboratorii sau oricare dintre ei, dar decizia și responsabilitatea aplicării ei le aparțin.
Conducera participativă de natură deliberativă se caracterizează pe insti-
tuționalizarea unor organe de conducere participative a firmei și prin adoptarea în grup a deciziilor.
Principalele organisme de management participativ instituționalizate în ța-
ra noastră sunt evidențiate în tabelul următor:
Dimensiunea participativă a managementului firmelor românești poartă amprenta unor particularități legate, în principal, de atribuțiile, responsabilitațile și competențele circumscrise organismelor participative, de parametrii constructivi și funcționali ai acestora.
Astfel, cu titlu de exemplu, prezentăm atribuțiile, responsabilitățile și competențele Adunării generale a acționarilor, a Consiliului de administrație si Comisiei de cenzori ce functionează în regii autonome și in societăți comerciale.
Adunarea generală a acționarilor
aprobă bilanțul contabil și raportul de gestiune al Consiliului de admi-
nistrație;
aprobă bugetul de venituri și cheltuieli și programul de activitate pentru exercițiul financiar următor;
hotărăște înființarea sau desființarea unor unități ale societății;
aprobă structura organizatorică a societății, numarul de posturi și nor-
mativul de constituire a compartimentelor funcționale și operaționale;
numește membrii Consiliului de administrație și ai Comisiei de cenzori,
le stabilește atribuțiile și îi revocă;
hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung;
hotărăște cu privire la mărirea sau reducera capitalului social;
hotărăște cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societății;
Consiliul de administrație
angajează și concediază personalul;
stabilește îndatoririle și împuternicirile personalului societății pe com-
partimente;
aprobă încheierea de contracte de inchiriere pe baza hotărârii Adunării
generale a acționarilor;
stabilște strategia și tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asi-
gurarea calitații, protecția mediului etc.;
supune anual Adunării generale a acționarilor, în termen de 60 de zile
de la incheierea exercițiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierderi pe anul precedent, precum și proiectul de program de activitate și proiectul de buget al societății pe anul în curs;
rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea generală a acționarilor
sau care privesc conducerea curentă a activitații.
Comisia de cenzori
în cursul exercuițiului financiar, verifică gospodarirea fondurilor fixe și
a mijloacelor circulante, a portofoliului de efecte, casa si registrele de evidență contabilă și prezintă Consiliului de administrație rapoarte de activitate;
la incheierea exercițiului financiar, controlează exactitatea inventarului,
a documentelor și informațiilor prezentate de Consiliul de administrație asupra fondurilor societății, a bilanțului și a contului de profit și pierderi, prezentând Adunării generale a acționarilor un raport scris;
la lichidarea societății, controlează operațiunile de lichidare;
prezintă Adunării generale a acționarilor punctul de vedere privind
propunerile de reducere a capitalului social.
Secțiunea 3. Metodologia de raționalizare și perfecționare a activității organelor managementului participativ
Pentru a asigura ca societățile comerciale și regiile autonome să desfășoare activități rentabile, în condiții de puternică descentralizare, a realizării unui nou sistem economic, de piață, este necesară exercitarea managementului participativ la nivelul acestora.
O metodologie de raționalizare a activității organelor managementului participativ, rezultat al unor cercetări de mai mulți ani, atât cu character empiric, cât și livresc, bazată pe luarea în considerare a anumitor tendințe care se manifestă în managementul participativ pe lan mondial cuprinde trei etape:
A. Culegerea și înregistrarea informațiilor privin componența și activitatea organelor managementului participativ din unitatea economică asigură, în fapt, baza informațională necesară raționalizarii lor. În acest scop se folosesc, în principal, patru fișe de înregistrare a informațiilor, astfel structurate încât să asigure obținerea informațiilor relevante privind structura și raționalitatea organelor care formează sistemul managementului participativ.
a) Fișa componenților organului managementului participativ este reprezentată în tabelul următor. Datele necesare completării fișei se obțin fie de la secretarul organelor managementului participativ din societatea comercială sau regia autonomă, fie de la serviciul sau biroul de personal- învățământ al unității.
Fișa componenților
b) Fișa ședințelor organului managementului participativ se întocmește conform tabelului care urmează. Informațiile necesare completării acestei fișe se obțin din procesele verbale în care se consemnează desfășurarea ședințelor organelor managementului participativ, completate, eventual, prin discuții avute cu secretarul organelor managementului participativ. De reținut că în fișă se trec succesiv toate informațiile privind ședințele analizate, ordonate în funcție de succesiunea derulării lor: data ședinței, ordinea de zi a ședinței, numărul de participanți, numărul de vorbitori, durata ședinței, observații.
c) Fișa problemelor abordate în plenul ședințelor organului managementului participativ se intocmește intr-un tabel având următoarea structură: formularea problemei, data ședințelor în care a fost abordată, clasificarea pe funcții ale unității, clasificarea pe funcții ale conducerii, clasificarea în funcție de natura problemelor, observații.
d) Fișa deciziilor adoptate de organul managementului participativ: formularea deciziei, data ședinței în care a fost adoptată, clasificarea în funcție de orizont și de implicații asupra unității, clasificarea pe funcțiuni ale unității economice, clasificarea pe funcții ale conducerii, observații.
B. Analiza informațiilor privind organele managementului participativ are drept obiect principalele aspecte structurale și funcționale ale acestora.
a) Gruparea și analiza atribuțiilor pe funcțiuni ale unității, funcții ale conducerii, domenii, în funcție de natura lor; spre exemplificare prezentăm tabelul următor:
Analza atribuțiilor
b) Analiza componenței organelor managementului participativ;
c) Analiza problematicii dezbătute de organul managementului participativ;
d) Analiza deciziilor adoptate în plenul ședințelor organului managementului participativ;
e) Analiza organizării și desfășurării ședințelor organelor managementului participativ.
C) Perfecționarea activității organelor managementului participativ
a) Direcții de perfecționare ale managementului participativ, delimitate în funcție de principalele interdependențe dintre aspectele analizate. Între perfecționările de acest gen sunt: corelarea componenței organelor managementului participativ cu atribuțiile circumscrise acestor organe; corelarea problemelor cu atribuțiile pe funcții ale conducerii și, respectiv, pe funcțiuni ale întreprinderii; corelarea deciziilor cu atribuțiile pe funcții ale conducerii și pe funcțiuni ale întreprinderii; armonizarea problemelor și deciziilor organelor managementului participativ.
b) Perfecționări privind managementul participativ, grupate în funcție de natura informațiilor utilizate. Potrivit acestui criteriu se delimitează perfecționări privind: componența organelor managementului participativ, organizarea și desfășurarea ședințelor, exercitarea atribuțiilor, problematica abordată, fundamentarea și aplicarea deciziilor, alte perfecționări.
c) Raționalizări ale managementului participativ, sistematizate în funcție de principalele dimensiuni ale activității organelor managementului participativ la care se referă, în trei categorii principale:
– perfecționări structurale privind numărul, pregătirea, posturile, vârsta, sexul, apartenența politică ale componenților organelor managementului participativ indirect;
– perfecționări funcționale referitoare la exercitarea atribuțiilor, problematica abordată, deciziile adoptate de către organelle managementului participativ;
– alte perfecționări cu referiri la pregătirea și desfășurarea ședințelor, la urmărirea concretizării deciziilor organelor managementului participativ.
Studiu de caz privind raționalizarea managementului participativ
Pentru exemplificarea aplicării metodologiei de perfecționare a managementului participativ, prezentăm, selective, o parte din studiul efectuat asupra consiliului de administrație al unei mari firme din industria poligrafică. Menționăm că studiul de caz se bazează pe date culese pe o perioadă de trei luni referitoare la activitatea consiliului de administrație completate cu date ipotetic din perioada anterioară, în vederea realizării unei exemplificări sufficient de edificatoare. Unitatea în care s-a raționalizat activitatea unor organe ale managementului participativ este de gradul I, profilul său de activitate fiind constituit, principal, de producția de ziare, reviste și cărți.
I. Etapa de culegere și înregistrare a informațiilor privind componența și activitatea desfășurată de consiliul de administrație.
În această etapă se consultă documentele puse la dispoziție de serviciul personal, de secretarul consiliului, colaborând strâns cu cadrele de specialitate implicate.
Dintre datele referitoare la componența consiliului de administrație, prezentate selective în tabelul următor reiese că acesta este constituit din 11 membri, număr limitat de legislația în vigoare, în funcție de numărul salariaților ce-și desfășoară activitatea în unitate.
Fișa componenților consiliului de administrație
În perioada analizată, consiliul s-a întrunit în 15 ședințe, din care 5 extraordinare, pe ordinea de zi figurând între unul și 5 puncte (tabelul următor). Subliniem faptul căunele reuniuni au avut un pronunțat caracter decisional, în cadrul lor analizându-se problemele importante, stringente, expunerea fiind urmatăde dezbateri în vederea căutării unor soluții pertinente, pentru formularea și adoptarea unor decizii opportune; iar alte ședințe au fost doar de natură informativă, servind formulării unor idei și opinii cu privire la probleme curente ale unității sau comunicării unor importante informații contextuale.
Fișa ședințelor consiliului de administrație
În urma consultării proceselor verbale în care se consemnează desfășurarea reuniunilor consiliului de administrație, a materialelor prezentate în cadrul acestora, precum și a hotărârilor communicate factorilor de execuție, s-a înlocuit fișa deciziilor (tabelul 3).
Consiliul și-a exercitat principalele funcții prin adoptarea, în plen, a 120 de decizii:
Fișa deciziilor adoptate în cadrul ședințelor consiliului de administrație
II. Etapa de analiză a informațiilor privind componența și activitatea consiliului de administrație. În vederea analizei componenței consiliului de administrație, pe baza informațiilor din fișa membrilor săi se pot determina o serie de indicatori specifici. Ponderea cadrelor de conducere ce fac parte din consiliu, în totalul componenților este de 82%, din care 36% cadre de conducere la nivel organizatoric superior, fapt ce permite abordarea competentă, sintetizatoare a problemelor complexe, globale ale unității.Procentul mare al cadrelor de conducere la nivel organizatoric mediu și inferior (45%) constituie o premisă pentru cunoașterea particularităților de manifestare a problemelor generale la nivelul compartimentelor funcționale și operaționale, creșterea supleței și operativității conducerii, apropierea acesteia de producție. Ponderea insignifiantă (2%) a cadrelor de execuție în totalul componenților poate avea implicații negative în activitatea consiliului, în finalizarea deciziilor adoptate.
Structura consiliului în funcție de natura pregătirii profesionale relevă faptul că ponderea cea mai mare o dețin membrii cu pregătire tehnică de specialitate (73%), deoarece există tendința de atribuire acestor a majorității posturilor de conducere la nivel superior și mediu. Cadrele de pregătire economică reprezintă numai 18% din totalul componenților, ceea ce relevă insuficientă implicare a economișilor în procesul de conducere. O situație negativă ce se răsfrânge în mod corespunzător în activitatea desfășurată de consiliul de administrație este ponderea redusă (27%) a celor care au urmat cursuri de perfecționare în domeniul conducerii.
Vârsta medie a membrilor consiliului este de 54 de ani, ponderea cea mai mare (55%) înregistrând-o persoanele care au între 56 și 65 ani. Cu toate că media de vârstă a personalului muncitor se apropie de 30 de ani, tineretul nu este reprezentat în consiliu, în grupa de vârstă 21-40 de ani, neexistând nici un membru.
Personalul feminin deține o pondere importantă (aproximativ 50%), dar este slab reprezentat în consiliul de administrație, fapt relevant și de ponderea femeilor ce dețin funcții de conducere față de totalul componenților (1%).
În vederea aprofundării problematicii dezbătute în consiliu și efectuării unei analize amănunțite, se sintetizează informațiile rezultate din fișa problemelor abordate. Consiliul de administrație s-a confruntat, în mod frecvent, cu probleme referitoare la personal (56%) și la cele din domeniul ethnic (31%). Urmărind clasificarea pe funcții ale managementului, observăm ponderea mare a problemelor de organizare (48%) și de control evaluare (36%), ca urmare a amplificării caracterului complex al muincii de conducere și accentual pus pe modernizarea producției. Dar, această situație relevă importanța acordată de consiliu problemelor cu character preponderant constatativ,corectiv, postoperative în detrimental delor ce vizează conturarea activității a societății comerciale sau regiei autonome – funcția de previziune și funcțiunea de cercetare-dezvoltare. Numărul mediu al problemelor abordateîn cadrul unei ședințe (4) este corespunzător, având în vedere faptul că unele au apărut în dezbateri.
În urma deciziilor adoptate de consiliul de administrație în cadrul reuniunilor (surprinse în fișa deciziilor), se constată că cele mai frecvente fac parte din cadrul funcțiunii de personal (59%) și producția (18%) și, respective, din funcțiile de organizare (55%) și control evaluare (20%). Deciziile privind funcțiunea de cercetare-dezvoltare au o pondere foarte mică (7%), ceea ce denotă insuficienta orientare inovațională, cu evidente influențe negative asupra activității desfășurate. Clasificate după orizontul de timp și amploarea implicațiilor avute asupra activității întreprinderii, deciziile cu cea mai mare frecvanță sunt cele curente (74%). In mod surprinzător, în perioada analizată nu s-a adoptat nici o decizie cu character strategic, ceea ce evidențiază insuficienta orientare previzională a activității consiliului de administrație, naglijarea pregătirii evoluției pe termen lung a dezvoltării întreprinderii.
III. Etapa perfecționării activității consiliului de administrație. O primă categorie de perfecționări se referă la componența consiliului. Pentru a fi în măsură să abordeze și să soluționeze probleme complexe, care vizează toate domeniile de activitate ale întreprinderii, considerăm necesar ca consiliul să aibă o structură multidisciplinară, complementară. Asigurarea unei concordanțe depline între atribuții, grupate în funcție de natura domeniilor în care se încadrează și structura profesională a componenților consiliului de administrație, rezultă din compararea ponderii lor.
Între căile de perfecționare a componenței consiliului, menționăm: selectarea atentă, riguroasă a membrilor aleși, atât din punct de vedere professional, cât și al caracteristicilor psihologice; organizarea unui system diferențiat de pregătire în domeniul managementului; frecventarea unor cursuri de perfecționare profesională în vederea creșterii competenței; promovarea mai puternică a tineretului; intensificarea participării personalului de execuție la procesul decisional, atât în calitate de membrii ai consiliului, cât și ca invitați la reuniunile acestora; înaintarea de propuneri pentru revocarea membrilor consiliului de administrație care, în mod repetat, nu participă active la dezbateri și absentează la reuniuni; trasarea de sarcini precise fiecărui membru, cu obligația prezentării periodice a modulului în care le-a rezolvat etc. Totodată, se impune consultatea amănunțită, temeinică a materialelor puse la dispoziție, în vederea cunoașterii cât mai bine a problemelor, pentru o participare activă, competentă la reuniuni.
CAPITOLUL IV
PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV
Secțiunea 1. Forme de promovare
Participarea la conducere nu se realizează identic în cadrul fiecarei organizatii. In mod normal apar forme si modalități concrete prin care se pun în practică cerințele unui astfel de management, obiectivele acestuia. Este firesc să apară deosebiri sau elemente specifice de la organizatie la organizatie, unele dintre acestea ținând de caracteristicile naționale ale managementului. De exemplu, managementul American pune accent deosebit pe inventivitate, inițiativă economică, tehnologie ridicată etc., in timp ce managementul japonez, pe calitate, tehnologii de vârf, structuri organizaționale care sa ducă la obținerea consensului în luarea deciziilor, pe pregătirea personalului etc. Este firesc atunci ca participarea la conducere să fie nuanțată, sa se intalnească in unele organizatii sub forme incipiente, sau să fie limitată, iar în unele organizații sa se dezvolte și sa fie permanent perfecționată.
Un rol important în dezvoltarea managementului participativ îl au managerii, respectiv stilul de conducere promovat. Iată, de exemplu, cum se prezintă exercitarea autorității de catre manager și libertatea de acțiune a subordonaților in ceea ce priveste participarea lor in mod deosebit la decizie.
Este normal atunci să intalnim practici si forme diferite de participare la conducere, inclusiv în cadrul aceleiasi organizații. Există manageri, la nivelul unor colective de muncă sau subdiviziuni organizatorice, care participă în stil autoritar, impiedicându-i pe subordonați să participle la conducere, dar și manageri adepți ai stilului democratic, cu largă deschidere spre atragerea reală si eficientă a subordonatilor la procesul de conducere. În functie de gardul de libertate de acțiune de care dispun subordonații, apar mai multe situații de implicare a lor la luarea deciziilor. Tipice sunt trei, dupa cum rezultă din reprezentarea de mai jos:
In cazul a, managerul discută cu fiecare salariat din colectivul (echipa) lui in parte, preia sugestiile si decide singur. Nu există comunicare în colectiv, colaborare, schimb de idei etc. În situația a doua, respectiv b, problemele se dezbat în comun, se emit idei, puncte de vedere ale colectivului, decizia în schimb este luata de manager, care poate ține seama de ceea ce s-a discutat în colectiv, de opiniile emise sau nu. In cazul c, se dezbat problemele, se discută și se elaborează decizia în cadrul colectivului, ea fiind o emanație a colectivului. Aceasta este o forma reală si eficientă de participare la conducere.
Nu trebuie neglijate nici formele a si b; ele reprezintă pasi importanți în directia instituirii unui management participativ larg. La fel si delegarea de atriuții si responsabilități, deși nu se prezintă ca o formă de management participativ, este totusi un suport al acestuia deosebit de important, o cale de extindere a participării la conducere in organizații.
Daca privim din punct de vadere al managementului participativ instituțional, intalnim două forme de participare. Participarea directă se referă la persoanele din organizație care sunt alese în organismele de conducere participative. La intreprinderi, in funcție de forma juridică de organizare a acestora, participarea directă este realizată de acele persoane din componența consiliilor de administratie sau a altor organisme asemanatoare, precum și de persoanele care sunt desemnate să participe la adunarile generale ale acționarilor sau salariaților, dupa caz. Participarea indirectă se referă la participarea la conducere, mai concret la unele organisme de conducere din cadrul organizației, prin reprezentare. Cu alte cuvinte, unii membri ai organizației sunt imputerniciți de ceilalți să le susțină sugestiile, punctele de vedere etc., respectiv să-i reprezinte în procesele de luare a deciziilor sau în alte acte ale conducerii. O asemenea formă de participare este promovată și de unii manageri care apelează la informări si consultări cu subordonații pentru a-și putea fundamenta propriile decizii. Exista si alte modalitați de promovare a participării indirecte. De exemplu, constituirea de comitete sau consilii consultative la nivelul conducerii superioare a organizatiei, care consiliază pe cei imputerniciți cu luarea deciziei (organisme sau manageri).
De mentionat că ambele forme de participare la conducere cunosc o dezvoltare continuă. Aceasta reflectă interesul tuturor pentru consolidarea managementului participativ, pentru lărgirea acestuia, pentru crearea unei adevărate mentalitati participative care să conducă la performanțe mari la nivel de organizație și, în acelasi timp, la satisfacție ridicată pentru individ, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează în organizație. Satisfacția, multumirea lucrului bine facut, constituie suporturi de necontestat pentru instiuirea unui climat participativ în organizație, în care conlucrarea să stea la baza consensului. Pe această bază se dezvoltă un management participativ modern, în care participarea directă se poate imbina flexibil cu participarea indirectă, in care competenta si profesionalismul managerilor se poate completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale subordonatilor, motivate corespunzător.
Promovarea managementului participativ intampină greutați în cadrul unor organizații. Acestea sunt determinate de o serie de cauze, cum ar fi:
rezistența unor manageri la schimbare, respetiv la introducerea unor
forme participative de conducere;
lipsa de pregătire din partea managerilor pentru organizarea conducerii
participative;
distribuirea necorespunzătoare a puterii si autorității în organizație și
teama unor manageri de a le pierde si de a fi ignorați de subordonați;
existența unor situații organizatorice de tip birocratic care ingreunează
comunicarea dintre manageri si executanți;
teama de asumare a riscurilor si responsabilitaților subordonaților im-
plicați in munca de conducere etc.
Secțiunea 2. Tehnici de sporire a creativității grupului
Brainstormingul. Tehnica brainstorming reprezintă un mijloc de sporire a creativității care încurajează membrii grupului să genereze cât mai multe idei posibile privind o problemă fără evaluarea lor. Patru reguli de bază stau la baza tehnicii: necriticarea în timpul generării ideilor, bunăvoința, oferirea de multe idei și îmbunătățirea ideilor deja generate și oferite. Brainstorming este deseori cuplată cu alte abordări, precum alegerea unui cuvânt dintr-un dicționar și asocierea de tip brainstorming între cuvânt și aspectele problemei de rezolvat.
Tehnica grupului nominal reprezintă un mijloc de sporire a creativității și de elaborare a deciziei care integrează atât stăruința individuală cât și interacțiunea grupului intr-o mulțime de reguli de bază. Tehnica a fost dezvoltată pentru a alimenta creativitatea individuală cât și creativitatea de grup și pentru a învinge tendința membrilor grupului de a critica ideile care sunt oferite. Regulile sau etapele de bază implicate în această tehnică sunt următoarele:
Membrii în mod individual și independent pregătesc liste cu ideile lor
privind o problemă;
Fiecare menbru al grupului își prezintă ideile sale într-o sesiune de
lansare ( o idee la un moment dat de la fiecare membru al grupului) fărăr nici o dezbatere sau discuție. Ideile sunt înregistrate pe o tablă astfel ca fiecare să le poată vedea. Dacă o idee prezentată declanșează o idee nouă de la altcineva, membrii adaugă noua sa idee pentru prezentarea ei la o nouă rundă de lansare.
Când toate ideile individuale sunt înregistrate pe lista grupului, membrii
discută ideile pentru a clarifica și evalua propunerile.
Membrii votează ideile folosind o procedură de ierarhizare. Rezultatul
final este determinat de voturile individuale.
Evidența în general sprijină eficacitatea acestei tehnici în dezvoltatea unui număr mare de alternative creative în timp ce menține satisfacția grupului. În fapt, un număr crescând de studii sprijină idea că grupurile nominale sunt mult mai eficace decât grupurile brainstorming în generarea de idei, în timpul așteptării, ei pot fie să uite ideile lor sau repetă ceea ce ei au spus și ceeea ce nu au uitat (în felul acesta epuizează timpul care putea fi cheltuit pentru gândirea mai multor idei). Astfel există un număr de mijloace pe care managerii pot să le folosească pentru a încuraja creativitatea și inovația la locurile de muncă.
Metoda Delphi reprezintă o tehnică de abordare structurală pentru a câștiga judecăți de la un număr de experți într-o problemă specifică legată de viitor. Un aspect unic al metodei Delphi este că experții nu sunt aduși împreună să discute punctele lor de vedere, ci, din contră, ei sunt intenționat ținuti separate, pentru ca judecățile inițiale ale fiecăruia să nu fie influențate de acelea ale unor participanți din cadrul procesului. Metoda Delphi poate fi folosită pentru a căuta soluții creative la probleme diverse; cu toate acestea cel mai frecvent este folosită în previziune, în special pentru previziunea schimbărilor tehnologice. Sunt trei trepte de bază în metoda Delphi:
Un grup de experți este testat să identifice în mod anonim probabilitatea
unei discontinuități, rupture științifice într-un domeniu dat într-o perioadă de timp specificată dar îndelungată (de exemplu în următorii 50 de ani). Experții sunt de asemenea solicitați să estimeze când, în ceperioadă anume ei se așteaptă să apară discontinuitățile, rupturile științifice. Pe baza acestor răspunsuri primate, o listă potențială de discontinuități este completată, inclusive informația privind cadrul de timp estimate în care fiecare este probabiol săa apară.
Lista este trimisă înapoi la experți, care estimează (adesea pe baza unei
probabilități de 50%-50%) dacă fiecare discontinuitate științifică este probabil să apară mai devreme sau ma târziu decât media cadrului de timp estimate. Ei de asemenea au permisiunea de a specifica faptul că ei nu cred că discontinuitatea va apărea în perioada de timp considerată (de exemplu 50 de ani).
Experții sunt dotați cu noua listă care reprezintă informația culeasă în
treapta a doua. Dacă se atinge consensul, cei care sunt în dezacord cu majoritatea trebuie să explice acest dezacord. Dacă sun tdiferențe principale printer experți, participanții pot fi întrebați cu privire la cauzele și motivațiile punctelor lor de vedere. Experții pot, și deseori o fac, să altereze și să modifice propriile lor estimări în această etapă. Dacă însă continuă să existe o largă diferență de opinie, etapa a treia poate fi repatată și poate include o reevaluare, reconsiderare a explicațiilor date înainte.
La nivelul serviciilor de informații, funcția managerială este orientată prioritar spre permananta accentuare a caracterului previzional anticipativ al sistemului informațional. Sistemul informațional, prin fondul de informații de care dispune și cu ajutorul tehnicii moderne de evidență, prelucrare și transmitere a datelor și informațiilor, trebuie să asigure un timp minim necesar de răspuns la nevoile viitoare ale factorilor de decizie, la satisfacerea interesului național.
Această tendință influențează calitatea deciziilor administrative și operative adoptate, permite o mai bună corelare a conținutului lor cu realitatea din cadrul instituției unde urmează a fi aplicate, accelerează procesul de executare a acestora și, implicit, de realizare a obiectivului fundamental al managementului serviciilor de informații – creșterea calității informației de siguranță națională transmisă decidenților și prevenirea materializării amenințărilor la adresa securității și siguranței naționale.
Secțiunea 3. Avantaje și dezavantaje
Avantajele managementului participativ sunt:
creșterea nivelului general de informare a salariaților; lărgirea câmpului de
cunostințe al participanților, are la bază constatarea că un om este totdeauna limitat la cunostințele si competențele sale;
creșterea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui
număr mare de salariați la derularea proceselor decizionale; antrenând numeroși salariați, participarea creează posibilitatea ca aceștia să-si aduca cunoștintele, capacitatea de căutare si de soluționare a diferitelor probleme, și, pe această cale, să asigure un plus de cunostințe și de competență in rezolvarea unui număr mai mare de probleme;
– prin participarea la procesul decisional, angajații înțeleg necesitatea hotărârilor luate considerându-se direct răpunzători de aducerea lor la îndeplinire;
amplificarea antrenării personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor
firmei; în procesul de participare, cei ce concură la acest proces aduc nu numai cunostințe, competențe, dar si propriul lor punct de vedere, ceea ce permite o abordare mai temeinică a problemelor;
folosirea, la un nivel superior, a potențialului profesional si managerial al
personalului firmei; se realizează și o vedere globală asupra problematicii analizate, capabilă să asigure o interpretare completă a diferitelor câmpuri acționale.
se asigură o conlucrare mai armonioasă, cu efect de realizare a sarcinilor
intr-un termen mai ascurt și cu performanțe superioare;
se accentuează autodisciplina și controlul.
Dezavantajele (limitele) metodei sunt:
ponderea ridicată a timpului destinat consultării subordonaților și participă-
rii la ședintele organismelor participative de management;
diminuarea operativitații în soluționarea unor probleme;
cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor și desfșurarea acestora, multipli-
carea materialelor, transportul componenților unor organisme participative.
datorită naturii umane, angajații fiind diferiți ca temperament,
personalitate, interese, la firmele sau în colectivele mari, este mai dificil de realizat coeziunea necesară;
se poate manifesta tendința de asumare a unor sarcini cât mai ușor de
realizat, controlul și retribuția fiind axate pe rezultate; recent cercetările sugerează că grupismul poate să apară chiar și atunci când grupurile nu prezintă o coeziune deosebită; probleme poate fi generată „dintr-o ditectivă a liderului care emite sau „decretează” o preferință anume înainte ca decizia să fie elaborată și luată”; când se întâmplă o asemenea situație, „grupurile deseori se plâng și acuză că, cel puțin parțial, acțiunea lor de a căuta alternative a fost inhibată de preferința sugerată timpuriu”.
– conștiința de grup poate determina membrii grupului să exagereze obținerea sau dobândirea acordului (consensului); dintre aceste dezavantaje posibilitatea apariției „conștiinței de grup” cere o considerare mai departe. „Conștiința de grup” (mai concret spus grupismul) este tendința în coeziunea grupului de a căuta și găsi acordul privind o problemă suportând deliberat costul apariției reale a situației critice. În condițiile grupismului membrii grupului sunt așa de interesați de prezervarea coeziunii grupului încât devin refractari în a ridica problemele care pot cauza dezacorduri sau de a furniza informații care pot provoca agitarea dezbaterilor.
Practica demonstrează faptul că în aceeași unitate economică se pot practica stiluri diferite în raport de situațiile existente.
Este evident că stilul de conducere depinde de foarte mulți factori, însă întotdeauna trebuie să se abordeze și prin prisma concepției ce există asupra oamenilor, a motivațiilor și modului de participare a lucrătorilor.
Fiecare din stilurile principale de conducere (autoritar și participativ) prezintă atât aspecte pozitive cât și aspecte negative. Nici unul din din cele două stiluri nu poate fi adoptat ca atare și nu se poate regăsi în practica conducerii în stare „pură”. Din opiniile exprimate de specialiști, rezultă că, pentru a fi eficient, un manager trebuie să tindă să se îndepărteze de stilul de muncă autoritar, apropiindu-se cât mai mult de cel participativ, prin adoptarea unui stil de muncă „echilibrat”.
BIBLIOGRAFIE
Cătălin Emilian Huidumac Petrescu, Conducerea participativă, teză de
doctorat, București, 1997.
Constantin Stoica, Fundamente ale deciziei în managementul activității
de realizare a securității naționale, Ed. A.N.I., București, 2005
Ernö Domokos, Managementul – ieri, azi, mâine, Presa universitară
clujeană 1999.
Gabriel Petru Luca, Managementul general, Ed. Fundației „Chemarea”
Iași, 1993.
Ionel Dumbravă, Managementul general, Ed. Fundației “România de
mâine”, București, 2001.
Mihaela Vlăsceanu, Psihologia organizațiilor și conducerii, Ed. Paidea,
București, 1993.
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management,Ed. Economică,
București, 1995.
Viorel Cornescu, Viorel Mihăilescu, Sica Stanciu, Managementul
Organizației, Ed. All Beck, București, 2003.
Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed.
Didactică și pedagogică, București, 1995.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Managementul Participativ Metoda de Conducere Moderna (ID: 132475)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.