. Managementul Cercetarii Si Dezvoltarii (s.c. Xyz S.a.)
PARTEA I
CAP.1 INTRODUCEREA ȘI SCOPUL LUCRĂRII
1.1. INTRODUCERE
„O firmă are un rol de jucat în economie dacă tranzacțiile pot fi organizate în interiorul firmei cu costuri mai mici decât dacă aceleași tranzacții ar fi realizate pe piata. Limita mărimii unei firme este obținută atunci când costurile organizării unor tranzacții suplimentare în interiorul firmei depasesc costurile organizării acelorași tranzacții pe piată”1
După cum este cunoscut, caracteristica esențială a managementului o constituie dreptul acordat anumitor persoane de a impune altor persoane operaționalizarea unor decizii în condiții precizate.
Drept urmare, managementul implica în ultima instanța organizații fiabile.(Tabelul 1.)
Tabelul 1.1.
Tipologia organizațiilor
Sursa: Taran Nicolae,Managementul Cercetarii-dezvoltarii, Editura Politehnica,2001, p.11.
Managementul presupune procese decizionale iterative, caracterizate prin inputuri, activități și resurse independente, outputuri și performanțe afectate de factori externi,(figura 1.).
În ceea ce privește inputurile, managementul implică atât cerințe și interese, cât și resurse specifice. Pe de altă parte managementul presupune următoarele outputuri:
-outputuri financiare;
-produse sau rezultate;
-valori.
Managementul presupune procese decizionale iterative, respectiv ansambluri formalizate de activități și de resurse interdependente având drept scop transformarea unor inputuri specifice în outputuri specifice.
În privința activităților, managementul implică următoarea tipologie:
-activități managerizate și activități managerizante;
-activități strategice și activități operaționale;
-cerințe funcționale și consecințe funcționale.
Activitățile managerizante și activitățile managerizate pot fi definite prin verbele: ”a conduce și a fi condus”.
În privința definirii activităților strategice respectiv a celor operaționale pot fi utilizate criteriile:
1.În ceea ce privește activitățile strategice, acestora le sunt caracteristice:
-probleme nestructurate;
-decizii neprogramate;
-orizont spațial și temporal global.
2.Referitor la activitățiile operaționale, acestora le sunt caracteristice criteriile:
-Probleme structurate;
-Decizii programate;
-Orizont spațial și temporal spațial.
Cerintele funcționale și consecințele funcționale pot fi definite în mod explicit prin enuntul condiționat:”dacă X, atunci Y”, unde: X – reprezintă mulțimea cerințelor funcționale, iar Y – reprezintă mulțimea consecințelor funcționale sau a funcțiilor.
Funcțiile sau domeniile funcționale reprezintă contribuțiile la funcționale ale componentelor sistemelor acționale la menținerea fiabilității sistemelor în cadrul cărora ele interacționează.
Din acest motiv, relația dintre contribuțiile funcționale ale componentelor sistemelor acționale și cerințele funcționale ale sistemelor acționale, din care acestea fac parte, poate fi:
-pozitivă
-neutră
-negativă.
În aceste condiții managementul implică menținerea componentelor a căror contribuții funcționale sunt pozitive și modificarea sau eliminarea componentelor a căror contribuții acționale sunt nule sau negative.
Managementul presupune următoarele funcții generice:
1.Funcții managerizante sau funcții ale managementului:
-planificare;
-organizare;
-staffing;
-leading;
-control.
2.Funcții mangerizate sau funcții suport:
-internalizarea outputurilor;
-transformarea inputurilor în outputuri;
-externalizarea outputurilor
Având la bază aceste trasaturi, complexitatea și eficacitatea, respectiv coernța și eficiența actională a organizațiilor reprezintă cerințe funcționale de tip cauză-efect.
Spre deosebire, compexitatea și coerența, respectiv eficacitatea și eficiența actională a organizațiilor reprezintă cerințe funcționale a caror coexistenta reprezintă, inevitabil o problemă.
În acest context, diversificarea acțională a organizațiilor implică atât multiplicarea, cât ți diferențierea comportamentelor organizaționale.
Pe de altă parte, coerența acțională a organizațiilor presupune coordonarea orizontală și verticală a componentelor organizaționale specializate.
Din aceste motive, asigurarea unei fiabilități organizaționale ridicate presupune, urmatoarele strategii:
-specializarea funcțională a componentelor organizațiilor și centralizarea autorității manageriale;
-specializarea multifuncțională a componentelor organizațiilor și descentalizarea (divizarea) autorității manageriale.
Managementul implică nu numai activității, ci și resurse umane și tehnostructuri aferente acestui proces complex.
Datorită gradului mare de complexitate, natura managementului este duală: variabilele acționale sau procesuale, versus variabile de stare.
Managementul presupune termen formali, posturi, roluri, relații egalitare și ierarhice, sarcini, atribuții, responsabilității, domeniul de autoritate, competente și recompense structurate.
În atribuirea recompenselor, un principiu demn de urmat este cel specific managementului prin obiective (MBO).
Evaluarea outputurilor manageriale implică următoarele criterii de performanță:
-Criterii exogene: eficacitate și eficiența acțională
-Criterii endogene: complexitate și coerență acțională
Managementul este afectat de anumiți factori externi care determină oportunități, riscuri, restricții și externalități specifice.
Managementul firmelor prezintă particularități notabile. În primul rând, produsele firmelor sunt bunuri private. În al doilea rând, managementul firmelor implică, în termeni generali.
Managementul firmelor presupune oportunități, riscuri, restricții și externalități specifice, determinate de factori externi cum sunt:
-Factori macro-economici;
-Factori culturali;
-Factori sociali;
-Factori ecologici;
-Factori politici;
-Factori tehnologici;
-Factori microeconomici
O rațiune de a fi managementului cercetării-dezvoltării o constituie asigurarea competitivității firmelor prin îmbunătățirea și înnoirea continuă a produselor și a tehnologiilor.
1.2. SCOPUL LUCRĂRII
„A studia și a fi student au fost întotdeauna, și mai cu seamă astăzi, o necesitate inexorabilă a omului. Aceasta trebuie, vrând, nevrând, să-ți asimileze cunoștințele acumulate, cu riscul contrar de a sucomba individual sau colectiv. Dacă o generație ar înceta să studieze, nouă zecimi din omenirea actuală ar muri fulgerator” 1
Având in vedere că activitatea de cercetare-dezvoltare se ocupă cu înnoirile tehnologice, cu păstrarea și ridicarea nivelului de competitivitate pe piața, modernizarea produselor și tehnologiilor existente, presupune o cunoaștere amănunțită a unuia dintre domeniile de maxim interes din punctul de vedere al firmelor pentru a-și putea menține, sau chiar îmbunătăți poziția pe piață, atât în ceea ce privește vânzările cât și creșterea calității produselor. Dezvoltarea economică și succesul unei intreprinderi sunt influențate puternic de activitatea de cercetare-dezvoltare, cu atât mai mult cu cât societatea avansează într-un ritm foarte alert spre reducerea cheltuielilor, cât și pentru satisfacerea clienților și mărirea domeniului de activitate.
Scopul lucrării este de a arata una dintre problematicile firmelor, cea mai actuală a managementului unitaților economice și de a vedea impactul activității de cercetare-dezvoltare în cadrul firmei analizate, firma care datorită gradului mare de inovații și activități de modernizare a ajuns una dintre cele mai puternice firme de pe acest sector de activitate.
Tehnica și tehnologia, ca și conceperea și asimilarea produselor noi, trebuie să fie ancorate într-un orizont de timp cât mai mare, aceasta fiind una dintre cernțele managementului modern.
CAP. 2 MANAGEMENTUL CERCETĂRII-DEZVOLTĂRII
2.1. CONCEPTE ȘI NOȚIUNI FUNDAMENTALE
Pornind de la concepția că managementul presupune procese decizionale, având drept scop transformarea unor inputuri specifice în outputuri specifice, activitățile managerizante și activitățile managerizate pot fi definite prin verbele “a conduce și a fi condus”.
Managementul implică nu numai activități, ci și resurse umane. Drept urmare, managementul presupune posturi, relații egalitare și ierarhice, sarcini atribuții, responsabilități, competente și recompense.
Rațiunea de a fi a managementului cercetării-dezvoltării o constituie asigurarea competitivității firmelor prin îmbunătățirea și înnoirea continuă a produselor și a tehnologiilor.
Procesul de management este constituit din anumite acțiuni specifice care asigură menținerea sistemului “unitatea economică” într-un echilibru dinamic prin mecanismul reglării. Aceste actiuni grupabile se desfășoară într-o anumită succesiune logică și se condiționează reciproc, conferind managementului un caracter ciclic. In literatura de specialitate, diferiți autori au reunit acțiunile manageriale destul de diferit, aceste grupe de acțiuni omogene purtând diverse denumiri ca: funcții, funcțiuni, atribute.
H. FAYOL, pentru prima dată, a clasificat și a definit funcțiile conducerii ca fiind: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul și le-a reunit într-o funcție administrativă globală. Deși funcțiile managementului sunt denumite diferit de diverși autori, ele corespund în ansamblu celor formulate inițial de H .FAYOL. Denumirea sau numărul acestora nu sunt esențiale, ci abordarea lor pe grupe de acțiuni, pentru a face posibilă proiectarea rațională a structurii, cât și organizarea activității de management.
Majoritatea specialiștilor români definesc și astăzi procesul de management la orice nivel ierarhic, ca o succesiune a urmatoarelor funcțiuni:
-previziunea;
-organizarea;
-comanda;
-controlul;
Acestea se derulează paralel, succesiv și în ansamblu. Astfel, orice proces de management este reprezentat de urmatoarea succesiune logică de acțiuni:
-analiza situației existente, stabilirea direcției de evoluție, fixarea obiectivelor și a priorităților (previziunea);
-definirea metodelor și a mijloacelor de realizare a obiectivelor, evaluarea resurselor și alocarea lor (organizarea);
-adoptarea deciziei și antrenarea executanților (comanda);
-evaluarea rezultatelor în raport cu previziunile și adoptarea unei decizii de corecție, dacă este cazul (controlul);
-fixarea unor noi obiective pentru perioada urmatoare.
Caracterul ciclic al managementului este conferit de succesiunea acțiunilor menționate și reluarea lor într-un nou proces.
Drept urmare, managementul presupune următoarele funcții:
-funcții managerizante: planificare, organizare, staffing, leading, control;
-functii managerizate: internalizarea outputurilor, transformarea inputurilor în outputuri, externalizarea outputurilor .
2.2. DESCRIEREA FUNCȚIILOR MANAGEMENTULUI CERCETĂRII – DEZVOLTĂRII
Managementul cercetării-dezvoltării implică 5 funcții:
planificarea activitătilor de cercetare-dezvoltare;
organizarea activităților de cercetare-dezvoltare;
staffing-ul în domeniul cercetării-dezvoltării;
leading-ul în domeniul cercetării dezvoltării;
controlul activităților de cercetare-dezvoltare.
2.2.1. Planificarea activităților de cercetare –dezvoltare
Una din condițiile de succes al organizației este ca managerii să aibe o viziune clară asupra viitorului, care este incert și imprevizibil.
Planificarea are în vedere definirea obiectivelor sau a scopurilor, stabilirea strategiei precum și evaluarea resurselor necesare organizației.
Planificarea reprezintă un lung șir de decizii interconectate, procesul de planificare desfașurându-se în șase etape:
-analiza informațiilor;
-elaborarea variantelor de obiective și de planuri;
-elaborarea obiectivelor și planurilor;
-selecționarea obiectivelor și a planurilor;
-implementarea;
-monitorizarea și controlul.
În cazul managementului aci alocarea lor (organizarea);
-adoptarea deciziei și antrenarea executanților (comanda);
-evaluarea rezultatelor în raport cu previziunile și adoptarea unei decizii de corecție, dacă este cazul (controlul);
-fixarea unor noi obiective pentru perioada urmatoare.
Caracterul ciclic al managementului este conferit de succesiunea acțiunilor menționate și reluarea lor într-un nou proces.
Drept urmare, managementul presupune următoarele funcții:
-funcții managerizante: planificare, organizare, staffing, leading, control;
-functii managerizate: internalizarea outputurilor, transformarea inputurilor în outputuri, externalizarea outputurilor .
2.2. DESCRIEREA FUNCȚIILOR MANAGEMENTULUI CERCETĂRII – DEZVOLTĂRII
Managementul cercetării-dezvoltării implică 5 funcții:
planificarea activitătilor de cercetare-dezvoltare;
organizarea activităților de cercetare-dezvoltare;
staffing-ul în domeniul cercetării-dezvoltării;
leading-ul în domeniul cercetării dezvoltării;
controlul activităților de cercetare-dezvoltare.
2.2.1. Planificarea activităților de cercetare –dezvoltare
Una din condițiile de succes al organizației este ca managerii să aibe o viziune clară asupra viitorului, care este incert și imprevizibil.
Planificarea are în vedere definirea obiectivelor sau a scopurilor, stabilirea strategiei precum și evaluarea resurselor necesare organizației.
Planificarea reprezintă un lung șir de decizii interconectate, procesul de planificare desfașurându-se în șase etape:
-analiza informațiilor;
-elaborarea variantelor de obiective și de planuri;
-elaborarea obiectivelor și planurilor;
-selecționarea obiectivelor și a planurilor;
-implementarea;
-monitorizarea și controlul.
În cazul managementului activităților de cercetare-dezvoltare, planificarea implică în termeni generali urmatorul algoritm:
Figura 2.1. Planificarea cercetării-dezvoltării (Sursa: Taran Nicolae, Managementul Cercetarii-dezvoltarii, Editura Politehnica, 2001, p.26.)
Auditul strategic
Auditul strategic presupune răspunsul la următoarele întrebări:
-Unde ne aflam în prezent? Raspunsul se bazează pe evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe.
-Unde vrem să ajungem? Pentru a putea răspunde la aceste întrebări este necesară cunoașterea oportunităților și amenințărilor mediului, iar în funcție de acestea se stabilesc și țintele organizației.
-Cum ajungem la destinație? Pe ce căi?
Din această perspectivă, pot fi utilizate urmatoarele metode de analiză strategică:
-metoda SWOT( Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats);
-metoda SPACE (Strategic Position and Action Evaluation);
-metoda BCG (Boston Consulting Group);
-metoda ADL (Arthur D.Little);
-metoda SRI (Stanford Research Institute);
-metoda Porter;
-metoda scenariilor.
a. Metoda SWOT presupune urmatorul algoritm:
-auditul extern;
-auditul intern;
-evaluarea relației audit intern-audit extern;
-definirea unor opțiuni strategice dezirabile și posibile.
Auditul extern, implică atât macromediul cât și micromediul. În ceea ce privește macromediul, acesta implică identificarea factorilor de mediu și ierarhizarea lor în funcție de efectele pe care le generează. Acesti factori sunt:
-factori macroeconomici;
-factori culturali și sociali;
-factori tehnologici;
-factori ecologici;
-factori politici și juridici.
În ceea ce privește micromediul, pot fi utilizați urmatorii factori de mediu:
-piețele;
-clienții;
-firmele concurente.
Evaluarea relatiei dintre firma și mediu, precum și definirea unor opțiuni strategice implică modelul urmator:
Tabelul 2.1.
Matricea SWOT
Sursa: Taran Nicolae, Managementul Cercetarii-dezvoltarii, Editura Politehnica, 2001, p.31.
b. Metoda SPACE este similară cu metoda SWOT.
c. Metoda BCG este cea mai cunoscută metodă de evaluare și implică următorul algoritm:
-definirea afacerilor în care sunt implicate firmele;
-clasificarea afacerilor în funcție de rata de creștere a vânzărilor și de competitivitatea firmelor, care pe anumite piețe se calculează prin raportarea vânzărilor realizate de firme pe anumite piețe la vînzările firmelor lider pe acele piețe;
-definirea unor opțiuni strategice .
O variantă a matricei BCG, care presupune analiza portofoliilor de afaceri precum și definirea unor opțiuni strategice, este prezentată în modelul urmator:
Tabelul 2.2.
Căi de realizare a competitivității
Sursa: Taran Nicolae, Managementul Cercetarii-dezvoltarii, Editura Politehnica, 2001, p.31
Planificarea portofoliilor și afacerilor. Formularea misiunilor
Misiunea este o viziune pe termen lung asupra a ceea ce organizația dorește să facă pentru a deveni un unicat, între celelalte organizații.
În formularea misiunii unei organizații, managementul trebuie să țină seama de trei elemente:
istoria organizației (pentru a putea fi luată în considerare);
competenta distinctă (ceea ce organizația face atât de bine încât îi oferă un avantaj față de celelalte organizații similare);
mediul (care îi dictează oportunitățile, constringerile și amenințările și care trebuie identificate înainte de definirea misiunii.
Formularea misiunilor presupune rezolvarea următoarelor probleme:
-Ce obiective își propun firmele?
-Ce afaceri vizează firmele?
-Ce responsabilități își asumă firmele?
-Ce valori vor promova firmele?
i.) Formularea obiectivelor strategice
Obiectivul, în înțelesul cel mai larg, semnifică o formă mai palpabilă, mai bine conturata a unui scop urmarit sau explicitarea rolului, a misiunii organizatiei sub forma concretă și masurabilă.
Obiectivele strategice sunt stabilite de catre managementul de vârf în domenii ca: poziția pe piață, resurse umane, inovarea, productivitatea, mărimea și gradul de diversificare, cercetare etc.
Fiecare firmă are anumite domenii esențiale în care își stabilește obiectivele.
Definirea obiectivelor strategice în cazul portofoliilor și al afacerilor presupune un numar redus de opțiuni.
ii.) Formularea strategiilor
Formularea strategiei trebuie să se facă în așa fel încât acțiunile previzionate să reducă obstacolele sau opozițiile care se manifestă, să urmarească utilizarea mai eficientă a resurselor, să folosească avantajele oferite de piață.
Formularea strategiilor de portofoliu și de afaceri presupune:
-identificarea strategiilor posibile;
-evaluarea strategiilor posibile;
-alegerea variantelor dezirabile.
Strategiile generice pot fi clasificate în funcție de dinamica afacerilor astfel:
-de creștere a performanțelor;
-de menținere a afacerii;
-de redresare a afacerii;
-de restrângere a afacerii.
Strategiile de creștere a performanțelor corporațiilor implică specializarea sau diversificarea tehnologiilor, produselor și clientelei.
Strategiile de menținere, redresare și de restringere a activității corporațiilor, implică specializarea sau diversificarea afacerilor, respectiv lichidarea totală sau parțială a afacerilor nerentabile.
iii.) Planificarea financiară
Existența pe termen lung a firmelor implică fluxuri financiare, denumite și bugete.
Bugetul reprezintă o planificare financiară, pentru o perioadă scurtă sau medie de timp, privind obiectivele, politicile și programele de acțiune elaborate pentru a îndeplini un anumit scop al organizației.
Planificarea financiară, pe lângă estimarea costurilor și veniturilor, poate cuprinde informații despre relațiile dintre costuri, venituri, prețuri și profit, precum și unele orientări asupra evoluței acestora în raport cu evolutia mediului.Deci, cu alte cuvinte, fiabilitatea financiară a firmelor presupune soluționarea urmatoarelor probleme:
-vânzări;
-cumpărări;
-încasări;
-plați.
Planificarea financiară poate fi pe termen lung, anuală, încât operațiunile organizației să aibe timp să se materializeze și pe termen scurt, mai mică de un an, pentru acțiunile sezoniere.
Relația dintre planificarea financiară pe termen lung și cea pe termen scurt, a portofoliilor și afacerilor poate fi evaluată pe baza relației:
TN=FR-NFR
Unde :
TN- trezoreria netă;
FR- fondul de rulment;
NFR-necesarul de fond de rulment.
Situația financiară este favorabilă, dacă trezoreria netă este pozitivă, pentru că atunci necesarul de fond de rulment este finanțat din capitaluri permanente și nu din împrumuturi pe termen scurt.
iv.) Factori decizionali strategici
Factorii decizionali strategici condiționeaza procesul de planificare a portofoliilor și a afacerilor și pot fi clasificați în:
-factori personali;
-factori interni;
-factori externi;
-factori specifici.
Factorii personali reprezintă din punct de vedere decizional condiționări determinate de personalitatea decidenților cum ar fi: stilul cognitiv, caracteristicile de stare sau stilul de management.
Stilul cognitiv influențează în mod direct conduita decizională, influența determinată de erori cognitive specifice.
În ceea ce privește caracteristicile de stare ale decidenților, cele mai importante sunt urmatoarele: vârsta, experiența, educația, poziția ierarhică, vechimea în organizație și statutul social.
Stilul de mangement reprezintă obiectul a nenumărate evaluări care au relevat o legatură directă între stilurile de management și conduitele decizionale. Astfel, preferința pentru decizii individuale reflectă înclinația spre risc a decidenților și reprezintă o caracteristică a managementului autoritar. Dimpotrivă, preferința pentru decizii colective reflectă adversiunea față de risc a decidenților și reprezintă o caracteristică a mangementului participativ.
Factorii decizionali interni implică urmatoarele variabile organizaționale:
-gradul de centralizare sau de subsidiarizare a deciziilor;
-gradul de formalizare a proceselor decizionale;
-complexitatea structurilor organizaționale.
Un nivel ridicat de centralizare a proceselor decizionale prezintă avantaje în ceea ce privește coordonarea activităților, dar presupune aptitudini decizionale deosebite. În ceea ce privește formalizarea proceselor decizionale, o formalizare accentuată a proceselor decizionale implică reguli și proceduri decizionale standardizate care reflectă adversiunea față de risc a top managerilor.
În cazul structurilor organizaționale complexe, procesele decizionale implică interese multiple si contradictorii, iar decidentii sunt constransi sa ia decizii adeseori subiective și conflictuale. În consecința, deciziile top-mangerilor vor fi influiențate în mare măsură de interesele grupurilor dominante. Dar, pentru a-și asigura satisfacerea intereselor pe termen lung, grupurile dominante trebuie să coopereze cu celelalte grupuri de interese. Aforismul „dusmanul meu, prietenul meu” reflectă cel mai bine această necesitate. În caz contrar grupurile de interese sistematic defavorizate se pot coaliza determinand conflicte generalizate care afectează grav existența firmelor.
În cazul factorilor decizionali externi, condiționările pot fi de natură culturală (individualismul, polarizarea puterii politice, aversiunea față de icertitudine, masculinitatea) și economică (dependența de resurse, dependența de alte organizații, stabilitatea mediului).
Factorii decizionali specifici reprezintă condiționări determinate de:
-tipologia deciziilor: decizii deliberate, decizii emergente, decizii oportuniste, decizii programate, decizii neprogramate;
-tipologia modelelor decizionale: modele analitic-rationale, modele moral–comportamentale, modele subiectiv-emoționale.
Planificarea strategică a activităților de cercetare-dezvoltare
Activitățile de cercetare-dezvoltare sunt activități strategice care vizează îmbunătățirea și înnoirea produselor și a tehnologiilor. Mai precis, cercetarea-dezvoltarea reprezintă un domeniu funcțional având drept outputuri esențiale inovațiile de produs (market puul) și inovațiile de proces (tehnology push). În aceste condiții, planificarea strategică a activităților de cercetare-dezvoltare presupune următorul algoritm:
-Auditul strategic al cercetarii-dezvoltarii;
-Definirea obiectivelor strategice ale cercetarii-dezvoltarii;
-Formularea strategiilor de cercetare-dezvoltare;
-Planificarea finanțării proiectelor de cercetare-dezvoltare.
Auditul strategic al cercetarii-dezvoltarii presupune evaluarea impactului noilor produse și tehnologii asupra competitivității firmelor, impact care poate fi incremental sau radical, pozitiv sau negativ.
Drept urmare, auditul strategic al cercetării-dezvoltării presupune evaluarea potențialului tehnologic și prognoza schimbarilor tehnologice.
În ceea ce privește evaluarea potențialului tehnologic, pot fi utilizate modelele ADL, McKinsey și SRI, metode prezentate.
Pe de altă parte, evaluarea potențialului tehnologic poate fi realizată prin metoda teoriei resurselor.
În privința prognozei schimbărilor tehnologice, aceasta poate fi realizată pe baza urmatoarelor criterii:
-opinia top managerilor cu privire la posibilitatea diminuarii drastice a productiviității activităților de cercetare-dezvoltare;
-tendința de depășire a duratelor planificate de realizare a proiectelor de cercetare-dezvoltare;
-existența unor disparități între inovațiile proces și inovațiile de produs;
-diminuarea activității autorilor proiectelor de cercetare-dezvoltare;
-degradarea climatului organizațional;
-diminuarea motivației pentru activitățile de cercetare-dezvoltare;
-atomizarea piețelor;
-diminuarea cotelor de piață;
-elasticitatea redusă a rezultatelor în raport cu costurile cercetării-dezvoltării;
-apariția unor concurenți cu cote reduse de piața implicați în promovarea noilor produse si tehnologii.
Definirea obiectivelor strategice ale cercetării-dezvoltării
Activitățile de cercetare-dezvoltare vizează în ultima instanță creșterea eficacității și a eficienței tehnolagice, productive, comerciale și financiare a firmelor. Cu alte cuvinte, activitătile de cecetare-dezvoltare implică urmatoarele performanțe:
-mai bine;
-mai mult;
-mai ușor;
-mai repede;
-mai ieftin.
Drept consecință, definirea unor obiective strategice adecvate cercetării-dezvoltării presupun urmatoarele orientări strategice:
-creșterea calității produselor și a tehnologiilor;
-creșterea rentabilităților financiare și comerciale;
-creșterea cotelor de piață și a cotelor relative de piață;
-creșterea cifrei de afaceri;
-creșterea productivității factorilor de producție.
Formulartea strategiilor de cercetare-dezvoltare
În termeni generali cercetarea-dezvoltarea, implică urmatoarele strategii:
-strategii orientate spre piețe sau spre tehnologii: market pull, technology push;
-strategii concurențiale: lider tehnologic, urmaritor tehnologic, focalizare tehnologică;
-strategii de asigurare a activelor: cumparare, vânzare, închiriere, joint- venture, fuzionare.
Clasificarea strategilor în funcție de fezabilitatea acestora poate fi realizată prin utilizarea urmatoarelor metode: metoda ADL și metoda arborelui tehnologic.
Metoda ADL permite clasificarea strategiilor de cercetare-dezvoltare funcție de competitivitatea și potențialul tehnologic al firmelor. Pentru afacerile aflate în faza de creștere, strategiile de cercetare-dezvoltare pot fi clasificate conform modelului prezentat în tabelul urmator.
Tabelul 2.3.
Clasificarea strategiilor de cercetare-dezvoltare
Sursa: Taran Nicolae, Managementul Cercetarii-dezvoltarii, Editura Politehnica, 2001, p.69.
În tabel, atât competitivitatea cât și potențialul tehnologic sunt exprimate în trei ipostaze: la nivel ridicat, mediu și scăzut ceea ce presupune o mai bună evaluare a activității de cercetare-dezvoltare.
Dacă, însă, afacerile se află în faza de maturitate, strategiile de cercetare-dezvoltare pot fi clasificate conform modelului urmator.
Tabelul 2.4.
Matricea ADL
Sursa: Taran Nicolae, Managementul Cercetarii-dezvoltarii, Editura Politehnica, 2001, p.70.
Metoda arborelui tehnologic permite clasificarea strategiilor de cercetare-dezvoltare în funcție de gradul de specializare tehnologică și de gradul de diversificare al producției.
Planificarea finanțării activităților de cercetare-dezvoltare
Planificarea finanțării proiectelor de cercetare-dezvoltare implică schema logică prezentată în tabelul 2.4.
În acest context, planificarea finanțării pe termen lung a proiectelor de cercetare-dezvoltare presupune modelul prezentat.
Pe de altă parte, planificarea finanțării pe termen lung a proiectelor de cercetare-dezvoltare presupune cuantificarea fezabilității financiare a acestor proiecte. În acest scop pot fi utilizate următoarele variabile:
-valoarea actualizată netă a investițiilor;
-termenul de recuperare a investițiilor;
-indicele de rentabilitate a investitiilor
-rata internă de rentabilitate a investițiilor.
Planificarea operațională a activităților de cercetare-dezvoltare
Spre deosebire de planificarea strategică unde exită numeroase incertitudini, în ceea ce privește definirea proiectelor de cercetare-dezvoltare, a timpilor de realizare, a resurselor, a costurilor și a responsabilităților necesare, planificarea operatională vizează diminuarea drastică a incertitudinilor menționate. Un model privind planificarea operaționala a activităților de cercetare-dezvoltare, care poate fi utilizat cu adaptările necesare.
2.2.2. Organizarea activităților de cercetare-dezvoltare
A organiza presupune proiectarea și realizarea unor structuri organizaționale și a unor tehnostructuri compatibile cu anumite proiecte.
Prin activitățile de natură organizatorică se precizează:
cine anume și ce trebuie să facă;
cum trebuie să muncească, cu ce mijloace;
unde trebuie să muncească;
în cât timp și când trebuie realizat obiectivul;
cine raspunde și în fața cui raspunde;
canalele de comunicare;
gruparea activităților omogene și specializate dupa criterii de funcționalitate și eficiența;
delegarea activității necesare îndeplinirii acțiunii.
Procesele care asigură funcționarea organizației se pot clasifică în :
-procese de intrare (inputuri), reprezintă aprovizionarea cu resursele necesare;
-procese de transformare, reprezintă obținerea produselor sau serviciilor;
-procese de ieșire (outputuri), reprezintă valorificarea produselor sau serviciilor.
În ceea ce privește organizarea activităților de cercetare–dezvoltare, funcțiile generice ale acesteia sunt:
-auditul;
-organizarea procedurală;
-organizarea structurală;
-feedback-ul.
Prima funcție a organizării, auditul, presupune identificarea și analiza obiectivelor și a activităților planificate.
Organizarea procedurală, implică formalizarea procedurală a obiectivelor și a activităților planificate.
În cele din urmă, organizarea structurală, implică configurarea outputurilor organizarii procedurale sub forma unor structuri organizaționale.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul posturilor, a compartimentelor, gruparea lor și principalele legaturi care se stabilesc între ele în vederea îndeplinirii obiectivelor organizației.
La baza proiectării unei structuri organizatorice stau o serie de principii, dintre care amintim:
– principiul conducerii colective;
-principiul unității de comandă;
-principiul eficienței economice a structurii;
-principiul supremației obiectivelor;
-principiul individualizării funcțiilor;
-principiul interdependenței minime;
-principiul descentralizării deciziilor și a drumului informațional minim;
-principiul economiei de personal și de legături;
-principiul flexibilității structurii;
-principiul saturării capacității de conducere;
-principiul ridicării competenței și răspunderii managerilor.
Fiabilitatea organizaționala a firmelor este afectată de urmatorii factori:
-numarul nivelurilor ierarhice;
-ponderea ierarhică;
-marimea compartimentelor și a departamentelor;
-gradul de specializare a posturilor, a compartimentelor și a departamentelor;
-gradul de standardizare a procedurilor și a documentelor;
-gradul de centralizare/descentralizare a autorității;
-modul de configurare a relațiilor dintre posturi, compartimente și departamente;
-tipologia comunicării.
2.2.3. Staffing-ul în domeniul cercetării-dezvoltării
Staffing-ul poate fi definit prin dezideratul: „omul potrivit la locul și la timpul potrivit”.
În cazul firmelor, acesta presupune urmatoarele activități:
-analiza cererii și a ofertei de resurse umane;
-analiza și evaluarea posturilor;
-proiectarea posturilor;
-recrutarea sau disponibilizarea resurselor umane;
-evaluarea performanțelor;
-recompensarea resurselor umane;
-instruirea resurselor umane;
-integrarea resurselor umane.
Pentru desfășurarea fiecarei activități economice se “consuma” resurse umane care pun în mișcare, conduc și supraveghează desfășurarea proceselor de producție.
Staffing-ul reprezintă asigurarea resurselor umane și presupune funcțiile de :
-recrutare;
-evaluare;
-recompensare;
-instruire;
-integrare.
2.2.4. Leading-ul în domeniul cercetării-dezvoltării
Leading-ul reprezintă o funcție a mangementului care implică motivare, conducere și comunicare.
Motivarea organizațională presupune crearea unor ansambluri structurate de motive și de mobiluri care să determine anumite conduite.
Conștința morală comportă urmatoarele condiții:
-reguli de conduită;
-valori;
-libertate de acțiune.
În ceea ce privește mobilurile, acestea reprezintă cauzele iraționale ale conduitelor. Mobilurile implică idei, sentimente, sau interese. În aceste condiții, mobilurule pot fi considerate cauze acționale reale, spre deosebire de motive care reprezintă cauze acționale justificative.
Managementul cercetarii-dezvoltarii implică urmatoarele metode fundamentale de stimulare acreativitatii la nivelul grupurilor:
-metode intuitive;
-metode deductive.
Metodele intuitive de stimulare a creativitatii la niveui grupurilor vizează crearea unui climat psiho-social care să stimuleze așa-numita „creativitate primare” cea mai utilizată metodă intuitivă de stimulare a creativității fiind brainstorming-ul.
Managementul brainstorming-ului implicând urmatoarele condiții:
-definirea problemelor;
-selectarea participanților;
-asigurarea unei ambianțe adecvate (permise);
-comunicarea problemelor;
-solicitarea de soluții;
-acceptarea necritică a soluțiilor;
-evaluarea soluțiilor viabile.
În ceea ce privește metodele deductive de stimulare a creativității la nivelul grupurilor, acestea vizează stimularea așa-numitei „crativitati secundare” prin evaluarea analitică a problemelor, cea mai utilizată medoda deductivă de stimulare a creativității fiind metoda morfologică sau analiza structurală.
Metoda morfologică presupune soluționrea problemelor (a proiectelor) globale pe baza urmatorului algoritm:
-definirea problemei globale;
-divizarea problemei globale probleme parțiale și probleme individuale;
-soluționarea succesivă a problemelor individuale, parțiale și globale.
Particularități privind leading-ul în cazul activităților de cercetare-dezvoltare.
Managementul leading-ului implică urmatoarele particularități:
-diversificarea sarcinilor și a responsabilităților în scopul contractărarii rutinei și a monotoniei acționale;
-atribuirea sarcinilor și a responsabilităților în funcție de rezultatele obținute și de competența probată;
-promovarea și recompensarea membrilor echipelor de proiect în funcție de rezultatele obținute și de competențele probate;
-Îmbunătățirea continuă a condițiilor de activitate;
-crearea unui climat organizațional pozitiv;
-participarea membrilor ecipelor de proiect la adoptarea deciziilor strategice;
-contracararea disfuncțiilor specifice comunicării în cadrul echipelor de proiect (diferente perceptive, distorsiuni, stereotipi, confuzii și incongruente informaționale).
2.2.5. Controlul activităților de cercetare-dezvoltare
Controlul activităților de cercetare-dezvoltare implică în termeni generali, definirea evaluarea și corecția anumitor variabile de stare sau rezultate.
În ceea ce privește tipologia proceselor de control a activităților de cercetare-devoltare, acestea pot fi clasificate în funcție de urmatoarele criterii:
-natura rezultatelor;
-natura controlului;
-natura activităților.
În funcție de natura rezultatelor, controlul activităților de cercetare-dezvoltare implică evaluarea și corecția anumitor variabile financiare și nonfinanciare. În funcție de natura controlului, controul activităților de cercetare-dezvoltare poate fi prevenit operativ sau retroactiv. În funcție de natura activităților controlate, controlul activităților de cercetare-dezvoltare poate fi strategic sau operațional.
Managementul activităților de cercetare-dezvoltare implică urmatoarele modalități de control strategic:
-controlul costurilor și termenelor de realizare a proiectelor de cercetare-dezvoltare;
-controlul calității și fiabilității noilor produse și tehnologii;
Cap. 3 Diagnosticul potențialului de cercetare-dezvoltare
3.1. Criterii de diagnosticare
Asigurarea cu resurse umane
-ponderea personalului din activitatea de cercetare –proiectare în total salariați.
Structura personalului din activitatea de cercetare-proiectare
-structura generală a personalului:
-ingineri;
-economiști;
-informaticieni;
-tehnicieni;
-desenatori;
-alte categorii.
-structura personalului tehnic pe specialiști:
-TCM;
-Hidraulică;
-Electrotehnică;
-Electronică;
-Alte specialitați.
-specialitatea personalului în cadrul activității de proiectare:
-număr personal specializat pe produs;
-număr personal specializat pe lucrări;
-număr personal specializat pe produse si lucrări.
Asigurarea cu baza informațională
-gestiunea și accesul la informațiile acumulate;
-gestiunea și accesul la informațiile noi;
-asigurarea cu standarde de specialitate.
Asigurarea cu baza tehnico-materială
-dotarea tehnico-materială de interes general (cladiri, spații de lucru, etc);
-dotarea tehnico-materială a locurilor de muncă (echipamente de lucru);
-dotarea cu tehnică de calcul;
-dotarea cu standuri pentru experimentări, studii de fiabilitate, etc;
Organizarea activitații
-structura organizatorică
-organizarea activitații de cercetare propriu-zisă în compartimente distincte față de celelalte activități (separarea muncii de concepție de cea de rutină);
-compartiment specializat în cercetarea tendințelor de perspectivă ale firmei (profit, tehnologie, produse, etc);
-structuri flexibile în organizarea concepției, proiectarii, execuției și implementarii sistemelor complexe automatizate (colective mixte tehnologi- proiectanți, colective mixte proiectanți produse-proiectanți SDV normatori, colective mixte multidisciplinare cu celelalte subsisteme ale firmei;
-organizarea relațiilor subsistemului de cercetare–dezvoltare cu celelalte subsisteme ale firmei;
-organizarea relețiilor cu instituțiile de învațamant superior;
-organizarea relațiilor cu beneficiarii produselor complexe.
Utilizarea potențialului ne permite să apreciem ponderea activitaților timpului de muncă.
Rezultatele obținute
-ponderea produselor noi în total produse, din care: asimilate după concepție proprie; pentru export; pentru noi piețe de desfacere;
-ponderea produselor modernizate;
-ponderea tehnologiilor noi, din care: după concepție proprie;
-ponderea tehnologiilor modernizate;
-poziția firmei pe piața de desfacere tradițională;
-poziția firmei pe noile piețe de desfacere;
-numarul de brevete, invenții și inovații;
-efecte economice generate de activitatea de cercetate-dezvoltare (spor, profit, economii de resurse).
3.2. Strategii și direcții de acțiune
3.2.1. Perfecționarea activitații de fundamentare a oportunitații proiectelor de progres tehnic.
Este o direcție valabilă pentru toate firmele românești pentru a deveni competitive pe piața externă. Metodele de selecție sunt foarte variate, aici vom prezenta unele criterii de selectare, reprezentând o listă de control utilă fiecarui manager.
Criterii de selecție a unui proiect. Criterii pentru activitatea de cercetare-dezvoltare.
Compatibilitatea proiectului cu strategia de cercetare-dezvoltare a firmei
Masura în care proiectul justifică o eventuală schimbare a strategiei de cercetare-dezvoltare.
Probabilitatea succesului tehnic a proiectului
Costul și timpul elaborarii proiectului.
Disponibilitatea resurselor pentru cercetare-dezvoltare
Efectele proiectelor asupra altor proiecte.
Efectele produsului care constituie obiectul proiectului fața de mediu.
3.2.2. Perfecționarea structurii organizatorice a compartimentului de Cercetare-Dezvoltare
Cei mai importanți factori de care trebuie să se țină seama la o structură organizatorică sunt:
dezvoltarea pe termen lung a personalului, ținandu-se seama de necesitățile pe termen scurt de a aplica tehnologia pentru scopuri comerciale imediate;
transferul către firmă a informației tehnologice de la alte surse și transferul în cercetare-dezvoltare a politicii ei;
cooperarea intr-o măsură cât mai mare cu personalul de marketing;
de producție și financiar;
Prin prisma acestor factori se pot examina mai multe tipuri de structuri organizatorice.
3.2.2.1. Sructura organizatorică pe discipline științifice
Se folosește de obicei în universitați sau în laboratoarele industriale, ca fiind în concordanță cu dobândirea de noi cunoștințe intru-un domeniu de specialitate. Prezinta dezavantajul că micșorează importanța unui proiect, care este elementul de bază al inovarii tehnologice.
3.2.2.2. Structura organizatorică pe linii de produse
3.2.2.3. Structura organizatorică matricială
A apărut din necesitatea separării responsabilităților profesionale de cele manageriale. Acest tip de structură, impune cercetătorului să răspundă în fața conducătorului de proiect pentru activitatea să dar și în fată șefului sau de disciplină pentru nivelul profesional al muncii sale; de asemenea, soluția accentuează responsabilitatea managerială a conducătorului de proiect.
3.2.3. Utilizarea unor modele moderne de planificare si programare a Cercetarii-Dezvoltarii
Planificarea reprezintă un proces complex de identificare a unor linii conducătoare și cadru pentru firmă, exprimate sub forma obiectivelor, strategiilor, metodelor, programelor, bugetelor și procedurilor operative. Structura acestei activitați implică planificarea pe diferite niveluri de conducere: planificarea strategică, planificarea tactică și planificare administrativă opțională. In cazul planificării unor activitați complexe se pot utiliza tehnici de planificare în rețea, din care se pot aminti metoda drumului critic- CPM si PERT.
3.2.4. Proiectarea asistată de calculator, presupune un ansablu de metode care se bazează pe folosirea în proiectare a mijloacelor tehnice de prelucrare integrală de calculator a activitaților cu caracter de rutină, care în concepție au o pondere de 70%. Urmează apoi utilizarea calculatorului intr-o concepție integrată, cuprinzâd: proiectarea constructivă asistata de calculator, cercetarea asistată de calculator, proiectarea tehnologică și programarea asistată de calculator, fabricația asistată de calcualator.
3.2.5. Strategii posibile
-preocupări pentru consolidarea produselor curente pe piața de desfacere existentă;
-preocupări pentru câstigarea de noi piețe de desfacere cu produsele curente;
-preocuparea pentru realizarea de noi produse pentru piețele de desfacere curente;
-preocupari pentru realizarea de noi produse pentru a caștiga noi piețe de desfacere;
-de la caz la caz se recomanda una din srategii.
i.) Eficiența investițiilor în informația științifică și aplicarea ei în producție
Activitatea de cercetare știițifică și aplicarea practică a produsului științific se constituie în ciclul cercetare-inovare-dezvoltare. Eficiența economică a cercetarii-inovarii-dezvoltarii, se circumscrie în sferă mai largă a categoriei de eficiența, a resurselor avansate, dar presupune în evaluare si analiza o serie de particularitați generale de natură specifică a proceselor din domeniul său de activitate.
Indiferent de tipul de cercetare-inovare-dezvoltare, atât pentru decizia de alocare a resurselor, cât și pentru analiza rezultatelor se impune ca evaluarea să se facă în urmatoarele momente:
la inceperea cercetarii știintifice, în scopul fundamentarii deciziei de alocare a resurselor necesare;
la terminarea cercetarii, când resursele si efectele generate se cunosc potențial;
la sfârșitul ciclului (faza de aplicare) când toate elementele de efecte si resurse sunt efective.
De aici rezultă concluzia ca eficiența cercetarii-inovarii-dezvoltarii trebuie calculată în trei forme: estimata, potentiala sau afectiva, forma aleasă fiind în funcție de momentul când se face evaluarea.
Din momentul descoperirii informației științifice, realizarile unei invenții sau proiectării unui „produs” al progresului tehic și până la aplicarea lor în producție trece, de obicei, o anumită perioadă de timp, situație care determină o nouă particularitate a sistemului de evaluare a eficienței cercetarii-inovarii-dezvoltarii și anume: sunt considerate eficiente nu numai descoperirile și invențiile care asigură o eficiență imediată ci și care vizează perspectiva.
Desfașurarea ciclului de cercetare-inovare-dezvoltare pe parcursul mai multor ani, impune decidentului să facă unele prevederi privind evoluția viitoare a unui complex de factori tehnici, economici și sociali, care implică un anumit prag de risc si incertitudine. Rezultă ca ciclul cercetare-inovare-dezvoltare cuprinde în sine riscul, care este cu atât mai mic cu cât ne indepărtăm de cercetarile fundamentale și ne apropiem de etapele de dezvoltare și aplicare.
Programarea efectelor și cheltuielilor la nivelul mai multor unitați organizatorice impune ca sistemul de evaluare a eficienței economice să aibă în vedere implicit nivelul creatorului informației științifice (unitatea de cercetare), beneficiarului creației științifice și la alți terți.
Caracterul special al produsului științific implică particularitați la determinarea efectului total. Deoarece iformația știițifică se realizează o singură dată, la unitățile implicate în cercetare trbuie considerat efectul o singură dată, pe când la celelale entitati economice efectele se produc pe durata de viață a produsului științific.
Stanford Research Istitute (SUA) folosește pentru aprecierea eficienței producerii progresului tehnic, metode bazate pe corelații:
între ponderea investiției pentru cercetare-inovare-dezvoltare în volumul vânzărilor și ritmul mediu anual de creștere a vânzărilor;
între ponderea ivestiției pentru cercetare-inovare-dezvoltare în volumul vânzărilor și ritmul mediu anual de creștere a productivitații muncii.
Destul de des este folosită și metoda Pacifico, în care eficiența economică a cercetarii-inovarii-dezvoltarii este dominantă ca un raport între efectele obținute pe toată durata de viața comercială a produsului nou, ponderată cu probabilitatea de succes comercial și tehnic și cheltuielile totale.
ii.) Efortul total pentru cercetare-dezvoltare
Evaluarea efortului integral pentru cercetare-dezvoltare presupune luarea în considerare a urmatoarelor aspecte:
-natura diferită a resurselor posibile (avansate, ocupate, consumate);
-spațiul unde se identifică (unitatea de cercetare, beneficiar, utilizator, furnizor);
-caracterul resurselor (unele sunt epuizabile, altele se regenerează în cicluri lungi, sunt intrate sau nu în circuitul economic, respective implicațiile lor asupra mediului natural);
-proveniența resurselor (interne sau din iport);
În principiu, efortul pentru cercetare-dezvoltare se compune din cheltuieli de cercetare propriu –zise și cheltuieli de aplicare a cercetării.
Consum de resurse ce se reflecă direct în sfera economică
La producatorul științific (unitatea de cercetare ) se regăsesc :
-resurse avansate : investiții pentru achizitioarea unor utilaje speciale ; investiții pentru standuri de probă, stații pilot ; instalații experimentale semi-industriale sau industriale etc.
-resurse ocupate : utilaje, resurse umane, aferente obiectivului de cercetare-dezvoltare
-resurse consumate : salariile și cele aferente, materii prime, materiale energie, etc.
La beneficiar și utilizator se identifică de regulă, cheltuielile ocazionate de aplicarea produsului științific.
În cadrul agenților econoimci puternici, aceștia sunt în același timp atât producători cât și consumatori de informație științifică.
La furnizori se înregistrează uneori cheltuieli pentru îmbunătățirea calitații materiilor prime.
In principiu efortul integral reflectat direct în sfera economică pentru ciclul cercetare-inovare-dezvoltare se obține :
static
dinamic
b.Consum de resurse ce se reflectă indirect în sfera economică
In cercetarea economică traditională, procesele economico-sociale sunt privite ca fluxuri între extremele producție-consum a se evidenția implicațiile lor dincolo de aceste frontiere, îndeosebi asupra mediului natural. Deteriorarea mediului natural, cauzată de acțiunea umană, prin exploatarea uneori abuzivă, necontrolată a unor resurse și prin evacuarea în natură a unor cantități mari de reziduri poluate, sustragerea din circuitul agricol a unor suprafețe de teren arabil, generează în ultimă instanță efecte negative asupra condițiilor de viața ale omului și implicit asupra consumului general de resurse economice, ținându-se seama, în principal de urmatoarele probleme:
caracterul epuizabil a unor resurse. Capacitatea ecosistemelor de a produce resursele reânnoibile este limitată, ceea ce impune o alocare judicioasă a lor, valorificare superioară, creșterea duratei de viață a produselor, etc. Firește, realizarea unor asemenea obiective nu este posibilă decât în masura reconsiderarii sistemului de evaluare economică. Pentru estimarea resurselor naturale trebuie să se pornească de la eficiența folosirii lor, adică de la suma cu care scade efectul în producție din cauza micșorării cantității resursei sau a înrăutațirii calitații sale. Cu cât resursa naturală va fi mai limitată, cu atât mai mare va fi suplimentul de efect pozitiv în producție în cazul creșterii rezervei sau negativ în cazul scăderii rezervei și cu atât mai mare va fi estimarea sa economică. Rezultă că, pentru a integra în calculele economice de eficiență caracterul epuizabil al unor resurse, se impune folosirea unor taxe asupra resurselor deficitare.
capacitatea limitată a mediului ambiant de a asimila rezidurile poluante. Ciclul cercetare-inovare-dezvoltare necesită și un act de alocare a resurselor, decizie care trebuie să aibă în vedere și problema poluării ca o activitate inerentă, componentă a proceselor economice. Prin urmare în calculul eficienței economice se va include și efectul poluării, respectiv costul protejarii mediului.
Capacitatea limitata de a importa a economiei naționale și a agenților economici. Se consideră că obiectivele de cercetare-inovare-dezvoltare trebuie să urmarească continuu reducerea importului și creșterea capacitații interne de acoperire a necesarului pentru producție și consum, deziderat ce poate fi indeplinit prin includerea în calculele de eficiență economică a unor taxe asupra valutei, având drept bază de fundamentare rata medie la împrumuturile externe.
Relația de principiu a evaluarii efortului total ce se va reflecta indirect în sfera economicului este:
Cca = Imi*Cr(1+tv)+Fov(1+tv)+Ran+Cp*Dv+Imp*Cr(1+tv)*Dv+Rd*Dv(1+td)
Unde:Imi – import pentru ivestiție ocazionat de ciclul cercetare-inovare-dezvoltare
Cr – cursul de revenire al valutei;
Tv – taxa asupra valutei;
Fov – echipamentele de import utilizate în ciclul cercetare-inovare-dezvoltare;
Ran – resurse avansate necesare protecției mediului natural;
Cp – costul anual pentru protecția apei, aerului, solului, etc;
Imp – importul pentru producție;
Rd – valoarea resurselor deficitare
Dinamic cheltuielile se calculeaza similar ca în relația precedentă. Ținând seama și de risc cheltuielile probabile sunt :
. Ccap = Cca( 1+q)
iii.) Efectele cercetarii inovarii-dezvoltarii
Ca și resursele, efectele se regăsesc direct sau indirect în sfera economică, la toate unitațile implicate.
Efecte reflectate direct în sfera economică
În sfera economiei se regasesc direct efecte de natura producției și de natura profitului, efecte unice la unitatea de cercetare si repetitive, pe durata de viață a produsului științific, la beneficiar, utilizator și furnizor.
Relația de principiu folosita pentru însumarea efectelor ce se reflectă direct în sfera economica este:
static
dinamic
Efecte ce se reflectă indirect în sfera economicului
La toate unitatile implicate în ciclul cercetare inovare-dezvoltare se pot identifica o serie de efecte indirecte, de natura economiilor valutare (sporirea exportului de licențe, brevete, produse finite sau reducerea importului) și a economiilor de resurse (avansate, ocupate, consumate).
Sistemul indicatorilor de eficiență cuprinde urmatorii indicatori, care au cea mai mare relevanță în aprecierea rezultatelor intreprinderii.
I. Indicatori analitici
Cheltuieli totale probabile cu cercetarea-dezvoltarea;
Efectele totale probabile ale cercetării-dezvoltării;
Efectele sociale și ecologice ale cercetării-dezvoltării;
II. Indicatori sintetici
Productivitatea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare;
Rata profitabilității cheltuielilor de cercetare-dezvoltare;
III. Indicatori compeși
6.Coeficientul complex brut de eficiență;
7. Coeficientul complex net de eficiență.
iv.) Calitatea procesului de cercetare inovare-dezvoltare
În acest caz noțiunea de calitate poate fi utilizată atât în sens restâns (suma de însușiri ale rezultatelor cercetarii inovării-dezvoltării) cât și în sens cuprinzător, ca nivelul calitativ al întregului proces,precum și al fazelor și activităților care îl compun. Criteriile de evaluare a calității cercetarii inovari-dezvoltarii se referă la: activitățile din fazele constitutive ale cercetării inovarii-dezvoltarii, ansamblul procesului de realizare a cercetării inovarii-dezvoltării.
Calitatea fazelor constitutive ale cercetării inovării-dezvoltarii
Neomogenitatea conținutului fazelor constitutive impune folosirea unui set de criterii pentru aprecierea calității. Pentru fiecare dintre cele trei faze sunt prezentați și factorii care influențează această calitate.
Tabel.3.1.
Criterii pentru aprecierea calitații fazelor și activităților din cadrul procesului de cercetare inovare-dezvoltare
-continuare tabel 3.1.-
Sursa: Gheorghe Bailesteanu „Diagnostic, risc si eficienta in afaceri, Editura Mirton, 1998, p.524.
Calitatea ansamblului procesului de realizare a cercetarii inovării-dezvoltării
Sfera de aplicare a produsului științific. Un produs sau o tehnologie nouă de larg interes pe plen național, are o contribuție calitativ superioară la dezvoltarea economico-socială fața de unul care se referă la modernizarea acelorași elemente în vederea satisfacerii mai bune a unei cerințe locale.
Mărimea și structura resurselor antrenate de cercetare inovare-dezvoltare. Orientarea cercetării spre domeniile în care economia națională are asigurate resurse de lungă durată crează condiții pentru valorificarea superioară a acestora.
Viteza de desfașurare a procesului- influiențează într-o masură foarte importantă ritmul dezvoltării economico-sociale;
Competitivitatea produsului științific în plan economic este una din calitațile de bază ale cercetării inovării-dezvoltării.
Capacitatea de difuziune și propagare da dimensiunea reală a efectelor posibile directe și antrenate la diverse nivele.
Calitatea rezultatelor progresului tehnic
Cel de-al treilea element major de caracterizare a calității procesului de cercetare inovare-dezvoltare este reprezentat de calitatea rezultatelor sale. Modalitatea de măsurare este similară cu cea prezentată la eficiența calității produselor.
v.) Evaluarea proiectelor de cercetare inovare-dezvoltare
Influența calitații cercetării inovării–dezvoltării asupra eficienței activității unitațiilor în care acesta se produce sau este utilizat se poate evalua numai dacă sunt asigurate urmatoarele două condiții: cerințele să fie formulate pentru toate fazele și activitățile procesului de cercetare inovare-dezvoltare, iar evaluările să fie realiste si cuantificate.
În evoluarea eficienței asigurarea acestor doua condiții este aproape imposibilă. Ca urmare sa ajuns la concluzia ca utilizarea exclusivă a eficienței ca unic criteriu de apreciere a calității cercetării inovării-dezvoltării nu este suficienta. Din această cauză, în literatura de specialitate se recomandă utilizarea, pentru selectarea proiectelor de cercetare inovare-dezvoltare a unui set de criterii.
A. Criterii privind strategia unitații:
Compatibilitatea proiectului cu strategia curentă și cu cea privind dezvoltarea în perspectiva a unitații;
Capacitatea unității de a modifica strategia existentă potrivit cerințelor proiectului;
Coincidența naturii proiectului cu atitudinea unității față de risc;
Coincidența naturii proiectului cu atitudinea unității față de inovări;
Masura în care proiectul satisface cerințele unității pe termen lung.
B. Criterii pentru activitatea de marketing
Masura în care proiectul anticipează o cerință bine definită a pieței;
Marimea și segmentarea estimată a pieței produsului care constituie obiectul proiectului;
Durata de viată a produsului;
Probabilitatea succesului comercial al produsului;
Volumul probabil al vânzărilor;
Perioada de referință a estimărilor;
Efectul noului produs asupra produselor curente;
Marimea prețului noului produs și încadrarea acestuia în limitele acceptate de cumpărători;
Poziția produsului în raport cu cele ale concurenței;
Compatibilitatea produsului cu canalele de desfacere existente;
Costurile estimate pentru lansarea pe piață a produsului.
C.Criteri pentru activitatea de cercetare-dezvoltare
Compatibilitatea proiectului cu strategia de cercetare-dezvoltare a unității;
Masura în care proiectul justifică o eventuală schimbare a strategiei de cercetare-dezvoltare a unității;
Probabilitatea succesului tehnic a proiectului;
Costul și timpul elaborarii proiectului;
Situația brevetelor;
Disponibilitatea resurselor pentru cercetare-dezvoltare;
Efectele proiectului asupra altor proiecte;
Efectele produsului care constituie proiectul asupra mediului înconjurator.
Multitudinea criteriilor necuantificabile sau a celor care nu vizează direct elemente de natura economică reliefează posibilitățile limitate de evaluare a nivelului cercetării inovării-dezvoltării pe baza eficienței acestuia. În sprijinul acetei afirmații pledează faptul că, de multe ori, produsele care prezintă niveluri tehnice de vârf sunt mai scumpe decât cele pe care le-a înlocuit, avantajele lor fiind de altă natură decât cea economică și că efectele economice pot fi fructificate numai în măsura în care sistemele tehnologice și productive în care s-au introdus produsele respective sunt compatibile cu caracteristicile și cu perfomanțele lor.
Edificatoare, din acest punct de vedere, sunt efectele pe care le generează într-un sistem productv roboții industriali, sau mai corect spus, trecerea de la utilizarea unei tehnologii clasice la una robotizată, ținând seama de faptul că, în etapa actuală, aceasta constituie una dintre formele cele mai reprezentative, pe planul nivelului calitativ, al progresului tehnic.
Prin robotizare cresc considerabil cheltuielile fixe ca urmare a nivelurilor mult ridicate ale cheltuielilor pentru amortizare- echipamentul având valori mari și perioada scurtă de amortizare și scad, în schimb, cele variabile, ca urmare a disparitiei personalului direct productiv, reducerii totale a rebuturilor, creșterii producției în unitatea de timp prin reducerea timpilor neproductivi și a imobilizărilor pe parcursul fabricației. Analiza comparativa a cheltuielilor generate de o tehnologie clasică și de una robotizată evidentiază deplasarea către valori mai mari a pragului de rentabilitate a fabricației, adică prețului eficienței acesteia.
Partea a II-a
Cap. 4 Evaluarea eficienței managamentului cercetării dezvoltării la S.C. AEM S.A.
– STUDIU DE CAZ –
4.1. Descrierea firmei
Luxten Lighting Company, sucursala AEM Timișoara a fost înfințată în 1.05.1970, atunci sub numele de FAEM, Fabrica de Aparate Electrice de Măsurat. Pe parcursul anilor a devenit IAEM și S.C AEM S.A (1990).
Din 1998, 29 septembrie, intreprinderea s-a privatizat, acționar majoritar fiind S.C LUXTEN LIGHITING COMPANY S.A . Din anul 2000, S.C AEM S.A devine sucursala AEM a LUXTEN LIGHTING COMPANY S.A Timișoara.
LUXTEN LIGHTING COMPANY, Sucursala AEM Timișoara este situată în zona de sud-est a orașului Timișoara,
Acționarii majoritari ai acesteia sunt: Dl Zoltan BOSZORMENYI, MERACRAFTINVESTMENTS LIMITED FUND si SOCIETE GENERALE ROMANIA.
Investițiile anilor 1999-2000 depășesc cifra de 10,5 milioane USD. Aceasta se concretizează în primul rând prin modernizarea proceselor, prin dotări cu utilaje de cea mai înaltă performantă.
LUXTEN LIGHTING COMPANY AEM TIMIȘOARA, este o întreprindere modernă, cunoscută prin produsele sale în țară și în lume, având un bun renume pentru calitate. Furnizor principal de contoare pentru energie electrică, mono și tifazate, introduce în ultimii ani noi domenii de produse, în ideea dezvoltării firmei ca furnizor de mijloace de măsurare.
Produsele AEM au fost exportate de peste 25 de ani și au devenit cunoscute în multe țări: Albania, Argentina, Australia, Bahrain, Bangladesh, Brazilia, Canada, Republica Ceha, Cypru, Columbia, Egipt, Germania, Ghana, Grecia, Ungaria, Israel, Italia, Iordania, Kuweit, Liban, Pakistan, Quatar, Arabia Saudită, Africa de Sud, Turcia, Venezuiela și altele.
Gama actuală de fabricație cuprinde:
-contoare electrice și electronice, monofazate și tifazate pentru energia electrică și accesorii pentru branșamente;
-contoare de gaz;
-contoare de apă rece și caldă;
-instalații pentru testarea contoarelor de energie electrică;
-aparate electrice și electronice;
-sisteme de citire automată a contoarelor de energie electrică;
-contoare de energie termică.
LUXTEN LIGHTING COMPANY AEM TIMIȘOARA este capabilă să dezvolte și să fabrice produsele, la nivelul exigențelor clienților săi, dispunând de procese asigurate cu condiții de mediu și materiale cerute de specificațiile tehnice, procese dotate cu utilaje de mare complexitate în care lucrează persona specializat, instruit continuu.
Personalul de proiectare dispune de o puternică rețea de calculatoare și software specializat pentru proiectarea asistată de calculator.
Procesul de uzinare SDV dispune de mașini de electroeroziune performante, cu fir cu comandă numerică –Charmille ROBOFILL, cu electrod masiv cu comandă numerică –Charmille ROBOFORM.
Procesele de uzinare repere au în dotare: mașini de injecție a maselor plastice, injecție a cauciucului, cu ciclu automat și comanda numerică –ENGEL, linie de execuție subansamblul disc cu ax formată din presa de precizie –FEINTOOL și utilaj de ansamblu disc pe ax –FISHER, instalație de sablat –STRAALTECHNIEK, strung automat cu came virtuale electronice, 9 axe-TORNOS, masină automată de imprimat role tip MADAG, masină automată de bobinat –METEOR.
Procesul de vopsire se face pe instalație de vopsit în câmp electrostatic.
Procesul de montaj dispune de instalatii automate de montat componente electronice SMD, instalații de calibrat performante pentru toate tipurile de produse dotate cu instalații de calcul și achiziție automată a erorilor.
LUXTEN LIGHTING COMPANY AEM TIMIȘOARA se mandrește cu sistemul calității implementat încă din 1994, menținut și dezvoltat continuu conform prevederilor ISO 9001, certificat din 1996 cu Societatea Română pentru asigurarea Calității, iar din 1999 cu Organizmul Inernațional KEMA din Olanda.
Dispunând de laboratoare de încercari complexe, utilate la nivel mondial Luxten Lighting Company, AEM are posibilitatea să efectueze toate incercarile prevăzute de standarde pentru toate produsele sale.
Verificarea produselor fabricate se face în spații climatizate cu temperatură controlată, pe echipamente de mare performantă: generator electric de putere, instalație automată de verificat contoare de gaz, instalație automată de verificat contoare de apă, instalații dotate cu calculator, care permit prelucrarea automată a datelor, trnsmiterea erorilor la clienți, urmărirea comportării în exploatare a produselor.
Istoricul produselor firmei AEM este urmatorul:
1972
Primul contor electric monofazat s-a fabricat la FAEM ansamblat cu repere furnizate de Electromagnetica București.în 31 martie. Se asimilează înca doua tipuri de aparate de tablou, tip E6 și M8.
1973
Se fabrica 12 produse noi: contorul trifazat si 11 tipuri de aparate de tablou.
1974
Se asimilează produse pe baza licenței de la firma Hartmann-Braun: aparate indicatoare pentru procesele de automatizare. Începe realizarea primelor prototipuri de contoare trifazate cu suprasarcină.
1975.
Se produc noi aparate: aparate regulatoare Hartmann-Braun, contoare dublu tarif, cu mecanisme înregistrate cu role din tablă de aluminiu, contoare trifazate de precizie clasa “1”. La sfârșitul anului sunt în fabricație 88 produse in 417 variante. Producția auxiliară o constituie cea de sedeveuri și autodotare.
1977-1978
Intră în fabricație: contoare monofazate CM4, reproiectate integral cu palier inferior dublu safir si aparate de precizie de laborator declasa 0,5 si 0,2. Colaborare cu China, safire și rubine artificiale în colaborare cu China.
1980-1990
IAEM se situeaza pe primele locuri în clasamentele naționale pe domenii de activitate recunoscându-i-se realizările prin numeroase distincții acordate.
Exportul a ajuns la aproape 30% din producția intreprinderii, contoarele electrice fiind livrate în aproape 24 de țări: cei mai mari beneficiari externi fiind Polonia, Ungaria, Cehoslovacia, URSS, Egipt.
În Polonia până în 1989, sunt în exploatare peste 3 milioane de contoare AEM.
Intră în fabricație:
regulatoare și traductoare electrice (1980);
Convertoare putere frecvența cl 0,2 (1981);
Instalații de verificat contoare electrice cu afișarea numerică a erorii (1982);
Aparate tip panel în colaborare cu METRABLANSKO Cehoslovacia (1985);
Control electric de clasa 0,2 (1986);
Aparate indicatoare de nivel de audiofrecvența, colaborarea cu URSS (1988);
Aparate pentru partea nucleară a centralei de la Cernavoda, livrare directă (1989).
Produse pentru producția specială (1988);
Contoare mono și trifazate reproiectate: capac de sticlă, capac de policarbonat, cu carcasă izolată, cu mecanism de plastic, cu curent maxim 100 A, cu generator de impulsuri, cu indicator de maxim.
1990-1992
Se colaborează cu firma Elin Austria în domeniul contoarelor pentru apa rece și caldă.
1993-1994
Se dezvoltă:
Contoare manofazate cu mecanism unidirecțional;
Contoare monofazate cu dublu tarif;
Contoare monofazate cu suspensie magnetică;
1995-1998
Se asimilează produse noi: 1995 – bloc de protecție și măsurare în regim antifurt;1996 – ceas electronic de comutare pentru tarifare si contoare trifazate cu dublu tarif;1997 – contor de tip G1 si bloc de măsură și protecție integrat; 1998 – sistem de calcul ERRORREX M; contor electronic monofazat cl 1; contor de apă tip CMAR; stație de verificat contoare electrice SE04.
1999-2000
Se introduc în fabricație produsele:
Contor electronic trifazat cl 1;
Contoare de apartament de apă rece și caldă;
Contor de gaz tip G1,6; 2,5; 4;
Contorul electronic trifazat cl 0,5S si 0,2S.
Blocul de masură și protecție integrat rezistent la intemoerii (protecție IP54);
Sistem de citire automată a contoarelor de energie electrică.
AEM este prezentă la expoziții, târguri și licitații internaționale cu produse conforme cu specialitațile tehnice ale clienților.
4.2. Diagnosticul potențialului de cercetare-dezvoltare
Tabelul 4.1.
Diagnosticul potențialului de cercetare-dezvoltare
-continuare tabel 4.1.-
-continuare tabel 4.1.-
-continuare tabel 4.1.-
Sursa: Gheorghe Bailesteanu „Diagnostic, risc si eficienta in afaceri, Editura Mirton, 1998, p.129.
Potențialul cercetării-dezvoltării, înregistrând valoarea de 0,69 se cuprinde între intervalul (0,45-0,75), ceea ce reprezintă un rezultat bun pentru departamentul de cercetare-dezvoltare, conferind intreprinderii un statut avantajos în competiția cu alte firme de profil.
Datorită folosirii metodei de diagnosticare a activității de cercetare-dezvoltare, a reieșit ca firma AEM are un potențial științific bun datorită conducerii firmei care au știut sa investească în activitatea de cercetare-dezvoltare, existând premise pentru asigurarea viabilității în lupta cu concurența.
Pentru a desfășura o activitate de cercetare-dezvoltare creativă si cu rezultate mulțumitoare, pe măsura finantării alocate este nevoie și de un potențial uman adecvat.
În ceea ce privește acest lucru AEM dispune de un personal bine pregătit, specializat pe activități distincte în funcție de fișa postului.
Ponderea angajaților din compartimentul tehnic este relativ mică dar cu toate acestea eficacitatea departamentului, așa cu a rezultat din diagrama potențialui de cercetare-dezvoltare este la un nivel ridicat conferind firmei o continuitate a activității în concordanță cu cerințele pieței.
Eficiența care reiese din activitatea departamentului are la bază atât nivelul ridicat de instruire, cat si numărul mare de ani de experiența in activitatea de proiectare, activitatea tehnică fiind realizată de către personal cu vechime medie în acest domeniu de 19 ani, ceea ce înseamnă o bună cunoaștere a ceea ce se cere de la acest compartiment.
Tabel 4.2.
Potențialul uman în activitatea de cercetare-dezvoltare în cadrul firmei AEM
Datele au fost furnizate de Biroul de Resurse Umane al firmei AEM
4.3. Eficienta managementului cercetării-dezvoltării
Sistemul de indicatori pentru evaluarea și aprecierea eficienței activității de cercetare-dezvoltare:
I. INDICATORI ANALITICI:
Indicatori analitici de rezultate:
1.Brevete
-Număr de brevete = 101
Indicatorul arată orientarea activității de cercetare-dezvoltare spre cercetarea stiintifica. Vizează eficiența de perspectivă a activității și implicit a întreprinderii.
Indicatorul are o valoare relativ mare reieșind în evidență faptul că firma a avut o activitate complexă în cadrul departamentului de cercetare-dezvoltare.
-Gradul de valorificare a brevetelor
%
Gradul de valorificare a brevetelor, reflectă caracterul aplicativ al cercetării, interesul pe care producția îl manifestă față de ideea științifică.
Indicatorul evidențiază faptul ca firma și-a insusit într-o proporție semnificativă rezultatele activității de cercetare-dezvoltare care va conduce la obținerea unui avantaj concurențial față de firmele concurente din acest sector de activitate.
-Indicele numărului de brevete:
i, i-1,-perioadă
Indicele numărului de brevete, este un indicator de tendință care apreciază eficiența comparativă în timp a cercetării.
Indicele a înregistrat o valoare foarte mare arătând că firma are o eficiență crescută în ceea ce privește cercetarea-dezvoltarea.
-Indicele gradului de valorificare al brevetelor;
Este un indicator de tendință ce apreciază creșterea valorificării brevetelor în timp.
Indicatorul reprezintă un semnal că firma va urma un drum ascendent spre depășirea limitelor actuale datorită unui aport deosebit în ceea ce privește valorificare activității de cercetare-dezvoltare.
2. Produse noi
– Număr de produse noi proiectate și asimilate;
=22
Acest indicator reflectă contribuția activității de cercetare-dezvoltare la menținerea competitivității întreprinderii.
Indicatorul arată că firma are un potențial mare de asimilare ceea ce arată că potențialul de dezvoltare este destul de ridicat.
-Ponderea produselor noi în total produse;
– numărul total de produse.
Acest indicator exprimă intensitatea impactului cercetării-dezvoltării asupra competitivității întreprinderii. Gradul de înnoire al produselor este unul din indicatorii de eficiență importanți ai activității de cercetare-dezvoltare.
Indicatorul, în calitate de, unul dintre cei mai importanți, indicatori exprimă faptul că impactul cercetării-dezvoltării asupra competitivității firmei pe piața este la un grad destul de ridicat ceea ce conferă firmei încredere în menținerea poziției de prim rang pe acest segment de piață.
-Indicele numărului de produse noi proiectate și asimilate;
Acest indicator de tendință apreciază eficiența comparativă temporală din perspectiva înnoirii gamei de produse și implicit a competitivității întreprinderii.
Acest indicator arată faptul că activitatea de cercetare-dezvoltare cumulată cu cea de producție au dus la creșterea și înnoirea gamei sortimentale prezentate spre segmentul de piață.
3. Tehnologii noi
-numărul de tehnologii noi asimilate;
= 37 Indicator de competitivitate
Acest indicator arată faptul că firma este receptivă la noile apariții pe piața, în ceea ce privește apariția și implementarea unor noi utilaje de producție mai performante care pot să confere firmei o poziție de siguranță din punct de vedere al uzurii morale.
-Indicele numărului de tehnologii noi asimilate
Procentual, acest indicator își menține o linie de concordanță cu cerințele de calitate ale pieței.
Exprimă eficiența comparativă temporală.
4. Produse și tehnologii modernizate:
-Numărul produselor și tehnologiilor modernizate;
= 65
Reflectă orientarea activității de cercetare-dezvoltare pentru îmbunătățirea performanțelor produselor și tehnologiilor existente.
Activitatea de cercetare-dezvoltare și-a îndreptat activitatea creativă și spre modernizarea tehnologiilor deja existente în cadrul firmei, aducându-le pe acestea la un standard compatibil cu al produselor noi fabricate.
-Indicele numărului de produse si tehnologii modernizate;
Ponderea tehnologiilor modernizate, are în valori reale o proporție covârșitoare, ceea ce certifică eficiența departamentului de cercetare-dezvoltare.
-Ponderea produselor (tehnologiilor) noi și modernizate în total produse (tehnologii).
Sub forma sa indirectă reflectă gradul de învechire a produselor respectiv tehnologiei.
Gradul de învechire al produselor existente în cadrul firmei este relativ scăzut.
5. Creșterea volumului vânzărilor de produse noi și modernizate;
Δv = – – Δ = 11110 – 6610 – 1220 =
; – volumul vânzărilor în perioada „i”, respectiv „i-1”.
Δ– creșterea vânzărilor de produse vechi.
Unde:
α – contribuția activității de cercetare-dezvoltare în total vânzări.
– vânzări de produse noi și modernizate.
Reflectă succesul de piață al cercetării-dezvoltării, obiectivul final al acesteia. Penetrarea cu noi produse pe piața înseamnă consolidarea întreprinderii pe segmente deținute și cucerirea de noi segmente.
Valoarea înregistrată certifică faptul ca firma are o poziție confortantă în cadrul segmentului de piață în care își desfășoară activitatea.
Cumulat cu experiența și reclamă bună a produselor care sunt cunoscute în peste 25 de țări firma înregistrează o tendința de creștere a profitului (veniturilor) din vânzarea produselor firmei.
6. Indicele creșterii vânzărilor de produse noi și modernizate:
Exprimă eficiența comparativă temporară.
În termeni de eficiență actuală (temporară), datorită unor investiții de mică anvergură are loc o creștere a vânzărilor în cadrul produselor rezultate ca urmare a modernizării.
7. Economia la costul de producție ca urmare a soluțiilor tehnice și tehnologice.
E = +
Unde:
– economii de salarii și aferente.
– economii de materiale.
= 54; = 244; = -10; = 160.
= + = 54 +10 = 64
= + = 244 + 160 = 404.
Indicatorul apreciază contribuția cercetării-dezvoltării la reducerea costurilor de producție și implicit la creșterea profitului întreprinderii.
Indicatorul arată reducerea costurilor de producție, scăzând atât costurile cu salariile aferente cât și reducerea costurilor cu materialele. Cercetarea-dezvoltare având un rol covârșitor în reducerea costurilor de producție și ca urmare creșterea profitului.
8. Indicele economiei la costul de producție:
Este indicatorul de tendință ce exprimă eficiența comparativă temporală.
Acest indicator prin valoarea luată arată ca firma dispune de o eficiență ridicată a economiei la costul de producție.
Indicatori analitici de echilibru si structura
1. Indicatori orientatori ai activității de cercetare-dezvoltare pentru introducerea progresului tehnic;
-Ponderea fondului de timp alocat pentru proiectarea și asimilarea de produse și tehnologii noi.
unde:
– timpul alocat pentru PAPN.
T – fondul total de timp.
Exprimă orientarea activității de cercetare –dezvoltare pentru proiectarea și asimilarea de produse noi.
Orientarea activității de cercetare-dezvoltare pentru proiectarea și asimilarea produselor noi este foarte ridicată ceea ce conferă o poziție de siguranță pe segmentul de piață.
-Ponderea fondului de timp alocat pentru reproiectari și modernizare;
Este un indicator de orientare al activității de cercetare-dezvoltare pentru creșterea performanțelor produselor și tehnologiilor existente.
Indicatorul arată că firma este într-o continuă expansiune ceea ce arata ca activitatea de cercetare-dezvoltare are un rol benefic în procesul de îmbunătățire a caracteristicilor produselor fabricate ulterior conceperii și producerii lor.
2. Indicatorii orientării activității de cercetare-dezvoltare pe domenii specifice:
– Gradul de ocupare pentru cercetare, studii de proiectare și modernizare;
unde:
– total ore cercetare studii proiectare și modernizare.
Reflectă orientarea cercetării-dezvoltării pentru activitatea de bază.
Activitatea de bază cuprinde un set de privilegii acordate unor departamente, dintre care cercetarea-dezvoltarea are un fond de timp foarte mare care a fost repartizat pentru a conferi aliniere la cerințele actuale care se manifestă, atât din partea consumatorilor cât și datorită gradului ridicat al inovării.
– Gradul de ocupare pentru unificare, tipizare și standardizare;
Indicator ce exprimă proiectarea activității de cercetare-dezvoltare pentru creșterea performantelor în fabricație.
Indicatorii de orientare sunt indicatori de echilibru. Alocarea fondului de timp trebuie să se facă ținând seama de cerințele și specificul întreprinderii.
3.Indicatorii de structură:
-Structura generală a personalului
Ponderea inginerilor, economiștilor, informaticienilor, tehnicienilor, desenatorilor, alte categorii.
= 6,7%
Exprima echilibrul activității de cercetare-dezvoltare din perspectiva pregătirii profesionale.
Pregătirea profesională în cadrul departamentului de cercetare-dezvoltare este corespunzătoare acestui domeniu complex de activitate în care pregatirea primează alături de experiența și devotament.
-Structura personalului tehnic pe specialități;
TCM = 28%
Hidraulică = 2%
Electrotehnică = 30%
Electronică = 31%
Alții = 9%
Exprimă echilibrul activității de cercetare-dezvoltare din perspectiva specializării.
Locurile de muncă în cadrul activității de cercetare-dezvoltare sunt dispuse echilibrat, având un număr optim de specialiști pe fiecare activitate, ceea ce permite înregistrarea unui randament adecvat.
-Specializarea personalului în cadrul activității de proiectare;
-Specializarea pe produs, lucrări, produse și lucrări;
Produs = 86,8%
Normalizări concepute si tehnologii=13,2%
Indicatorul oferă informații despre adecvarea formei de organizare la specificul întreprinderii.
Forma de organizare referitoare la specificul întreprinderii are la bază informații de calitate deținute de departamentul de resurse umane care vizează normarea sarcinilor de muncă.
Indicatori analitici sociali si ecologici
1. Indicatorii orientării activității de cercetare-dezvoltare pentru probleme sociale și condiții de muncă:
-Numărul de proiecte cu caracter social=3
-Condițiile de lucru(noxe, siguranța în exploatarea utilajelor)=4
Exprima preocuparea activității de cercetare-dezvoltare pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă ale salariaților.
Activitatea de cercetare-dezvoltare are multe atribuții, dintre care un caracter aparte îl are preocuparea pentru îmbunătățirea modalităților de realizare a activităților din cadrul firmei din perspectiva protejării salariaților di cadrul firmei.
2. Indicatorii orientării activității de cercetare-dezvoltare pentru protecția mediului:
-Numărul de proiecte cu caracter ecologic=1
-Gradul de poluare al firmei=0
Exprima preocuparea activitatii de cercetare-dezvoltare pentru încadrarea în standardele de protecție a mediului.
Poluarea în societatea de astăzi are un rol aparte ceea ce face ca și firmele sa-i confere o atenție sporită. Nivelul de poluare scăzut poate reprezentă un atu în lupta concurențială, aici firma AEM având un mare avantaj datorită faptului că este o firmă care nu se confruntă cu problema poluării, înregistrând nivelul zero de poluare.
II. INDICATORII SINTETICI:
1. Productivitatea activității de cercetare-dezvoltare:
-Calculată cu numărul de brevete
Exprimă eficiența științifică a activității de cercetare-dezvoltare.
Datorita unei activitatii de cercetare-dezvoltare intensa, concretizata in brevete obținute, precum si in modernizarea echipamentelor existente deja, productivitatea activitatii de cercetare-dezvoltare este destul de ridicata ceea ce conferă si firmei o poziție stabila pe piața.
-Calculată cu numărul de produse noi modernizate;
Exprimă eficiența tehnică a activității de cercetare-dezvoltare.
-calculată cu sporul de producție generat de activitatea de cercetare-dezvoltare;
Activitatea de cercetare-dezvoltare conferă activității firmei un spor de productivitate destul de ridicat, conferindu-i o eficiență tehnică sporită aducătoare de plus valoare si de scădere a costurilor de producție.
c- fond de salariu (cercetare-dezvoltare)
Exprimă eficiența economică a activității de cercetare-dezvoltare.
Eficienta economica a activității de cercetare-dezvoltare este cea care are importantă de cuantificare în evaluarea activității depuse. Rezultatele obținute atesta aceasta eficienta, inregistrand valori destul de ridicate.
Profitabilitatea activității de cercetare-dezvoltare:
K- costuri la 100 lei venituri
-cheltuieli materiale ocazionate de cercetare-dezvoltare
A-amortizarea aferentă cercetării-dezvoltării
– alte cheltuieli
Exprimă capacitatea activității de cercetare-dezvoltare de a genera profit. Chiar dacă profitul aferent creșterii vânzărilor de produse noi și modernizate este generat și de celelalte activități ale întreprinderii (producție, desfacere, etc) se consideră că indicatorul își menține relevanta în special atunci când este interpretat în dinamica sa. Relevanta indicatorului este foarte ușor de sesizat, acesta având un trend de creștere foarte pronunțat, fiind in cei trei ani analizați de doua respectiv cinci ori mai mare decât in perioada de referința, adică cea a anului1999.
Economicitatea activității de cercetare-dezvoltare:
– Calculată cu economia la cost de producție:
Reflectă contribuția unui leu cheltuit în activitatea de cercetare-dezvoltare la reducerea costurilor de producție.
Datorită unei activități de cercetare-dezvoltare eficiente și corespunzătoare a avut loc reducere a costurilor de producție și o mai bună utilizare a fondurilor disponibile pentru realizarea activității.
-Calculată cu economia de resurse avansată:
Reflectă contribuția efortului depus în cercetare-dezvoltare la reducerea necesarului de resurse avansate, în special investiții.
Economicitatea activitatii de cercetare-dezvoltare calculata cu economia de resurse avansata, se dovedește a fi utilă la reducerea efortului financiar din partea firmei.
– Calculată cu economia de resurse ocupate:
Reflectă contribuția efortului depus în cercetare-dezvoltare pentru eliberarea de resurse ocupate, în special mijloace fixe.
III. INDICATORI COMPLECȘI
Coeficientul complex de eficiență:
– efecte totale echivalate ca natura și timp generate de activitatea de cercetare-dezvoltare;
– efortul total echivalat ca natură și timp ocazionat de activitatea de cercetare-dezvoltare;
Indicatorul exprimă eficiența complexă, eficiența integrală a activității de cercetare-dezvoltare.
Ținând seama de toate efectele generate de activitate, indiferent dacă se reflectă direct sau indirect (efecte sociale, informaționale, etc) în sfera economicului. De asemenea ia în considerare pe lângă costurile curente (salarii, material, etc. și alte costuri cum ar fi: costul imobilizării, costul investițiilor, etc.).
Determinarea coeficientului agregat de apreciere a apreciere a eficienței activității de cercetare-dezvoltare.(Gh. Bailesteanu,p.535)
Etapa 1: Se selectează indicatorii relevanți pentru aprecierea eficienței activității de cercetare-dezvoltare (indicatori de rezultate, indicatori sociali și ecologici, indicatori sintetici);
Etapa 2: Are loc elaborarea matricei eficienței pentru fiecare indicator selectat. Aceasta se face în funcție de mărimea absolută a indicatorului și tendința acestuia.
Etapa 3: Elaborarea grilei de evaluare pe o scară de la „0” la „4”
0 1 2 3 4
Eficiență Eficiență Eficiență Eficiență Eficientă
foarte scăzută scăzută medie mare foarte mare
Etapa 4: Completarea matricei cu notele de pe grilă
Matricea notelor eficienței indicatorului
Etapa 5. Transformarea notelor matricei în utilități
U(n) = a*n+b
Matricea utilităților eficienței indicatorilor
Etapa 6. Determinarea coeficientului agregat de eficiența prin ponderea utilităților indicatorilor cu coeficienții de importantă acordați.
Tabel 4.3.
Indicatori de eficienta ai activitatii la firma AEM
a.Matricea notelor eficienței indicatorilor
Produse noi Tehnologii Vânzări Protecție mediu
Condiții de lucru Profitabilitate Productivitate
b.Matricea utilităților eficienței indicatorilor
Produse noi Tehnologii Vânzări Protecție mediu
Condiții de lucru Profitabilitate Productivitate
c.Coeficientul agregat
Tabel 4.4.
Coeficientul agregat
Tabel 4.5.
Diagrama eficienței activității de cercetare-dezvoltare
– continuare tabel 4.5. –
– continuare tabel 4.5. –
– continuare tabel 4.5. –
– continuare tabel 4.5. –
Valoarea de 0,70 reprezintă o eficiență sporită a activității de cercetare-dezvoltare, întărind rezultatul dat de indicatorii de evaluare a potențialului de cercetare-dezvoltare, obtinându-se valori relativ apropiate cu ale celorlalte variante de calcul a eficienței.
Activitatea de cercetare-dezvoltare are un potential ridicat, benefic pentru bunul mers al activității intreprinderii.
indicatorii cu cel mai ridicat nivel al eficienței sunt:
-structura personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare, aceasta datorită faptului că personalul din activitatea de cercetare-dezvoltare, de care beneficiază societatea este pregătit la un nivel ridicat, având o bogată experiență în activitatea desfășurată.
-orientarea activității de cercetare-dezvoltare pentru protecția mediului, aceasta se concretizează într-o protecție ridicată a mediului, beneficiind de concordanța cu standardele în vigoare.
-profitabilitatea activității de cercetare-dezvoltare, reprezintă finalitatea acestei activității, aici regăsindu-se intregul efort depus pentru a realiza produse si bunuri la nivelul cerințelor pieței.
CAP. 5 CONCLUZII ȘI SUGESTII
Activitatea desfășurată de către societatea AEM, având la bază o logistică proprie, dotare materială și umană adecvată pentru activitatea pe care o desfășoară a condus la înregistrarea unor rezultate foarte bune. Aceste rezultate au fost furnizate de către departamentul financiar-contabil al întreprinderii, ele suportând o modificare doar în ceea ce privește valorile exprimate în mărimi nete, aceasta pentru a asigura o marja de siguranța în ceea ce privește confidențialitatea datelor.
Dacă analizăm rezultatele într-o manieră dinamică putem remarca, după cum reiese din (tabelul 8), următoarele caracteristici ale elementelor privind evoluția bonității financiare:
Tabelul 5.1.
Elemente ale bonității
Analiza în dinamică a lichidității globale arată o situație de confort pentru intreprindere, aceasta datorită unui nivel foarte ridicat al capacității de acoperire a obligațiilor pe termen scurt.
Începând cu anul 1998, lichiditatea crește, înregistrând o valoare de 210,88%, iar ulterior, în anii 2000 și 2001 urmând o descreștere la 173,45; respectiv 128,79, scădere care nu reprezintă o amenințare pentru potențialul acoperiri obligațiilor.
În ceea ce privește solvabilitatea patrimonială, se înregistrează o creștere în anul 1999 față de 1998, (de la 11,06 la 44,98), în anul 2000 solvabilitatea scade nesemnificativ, iar în anul 2001 deși scade la valoarea de 37,62 nu pune probleme în acoperirea obligațiilor pe termen lung, conferindu-i firmei o situație liniștită.
Rata profitului brut, în dinamică urmează un trend crescător până în anul 2000, inclusiv (ajungând de la 5% în anul 1998 până la 32,51 % în anul 2000, ceea ce a reprezentat o creștere a valorii firmei, managementul general fiind în concordanță cu principiile actuale de eficiența a activității, concretizată în creșterea bogației firmei.
În anul 2001 s-a înregistrat un nivel mai scăzut al ratei profitului, această rată scăzând până la 28,93% în anul 2001, o scadere nu foarte mare, care corelată cu viteza de rotație crescută a fondului de rulment au creat o stare de confort conducerii firmei și a potențialului ei pe piață.
Viteza de rotație a fondului de rulment a fost singura care a păstrat un trend crescător pe întreaga perioada analizată, luând progresiv valorile: în anul 1998 având valoarea de 0,5. în anul 1999 era de 1,31; în anul 2000 era de 4,64, iar în ultimul an a înregistrat o creștere majoră de pînă la 10,86 rotații pe an.
Elementele privind capacitatea financiara a SC. AEM SA, calculate la 31.12.20001 erau:
Total activ =19531700$
din care:
-active circulante = 4450980$
Total pasiv =19531700$
din care:
-obligatii=3141480$
Fondul rulment=9045000$
Venituri din exploatare =9826350$
Din evaluarea eficienței managementului cercetării-dezvoltării se desprind câteva trăsături:
-SC. AEM are un potențial științfic foarte bun, adaptat la activitatea desfașurată în cadrul intreprinderii.
-Eficiența activității de cercetare-dezvoltare se situează la un nivel ridicat, considerat mulțumitor și în concordanță cu activitatea desfășurată.
-Potențialul activității de cercetare-dezvoltare are aproximativ același nivel cu cel al eficienței, intreprinderea dispunând de mijloacele necesare desfașurării unei activități de calitate care să fie în concordanță cu cerințele de calitate internaționale.
Sugestii pentru managementul de la vârf ar fi încercarea unei fuzionări cu o firmă din același domeniu, care să aibă o activitate și o capacitate similară, pentru ca investițiile făcute să poată fi regăsite într-o eficiență mai ridicată decât cea actuală .
Managementul cercetării-dezvoltării din punct de vedere al potențialului este bine structurat, nu ar crea probleme de natura tehnică și nici de natura umană. Dificultăți, ar putea interveni doar din punct de vedere al departamentelor de marketing, de realizare și comercializare a produselor realizate în cadrul intreprinderii, precum și de adoptarea unui strategii de management în discordanță cu cerințele pieței.
În ceea ce privește strategia de producție, promovare și comercializare, managementul intreprinderii ar trebui să studieze oportunitatea dată de matricea BCG. și încercrea de a promova produsele din statutul "dilemă" în cel de "star", de a se crea o viziune a descoperiilor din domeniile de activitate unde se folosesc produsele intreprinderii, de a crea chiar produse care să stimuleze dezvoltarea activității în domeniile în care se folosesc aparatele de masură.
BIBLIOGRAFIE
Nicolae Țăran, Managementul cercetării-dezvoltării, Editura Politehnica, 2001
Gheorghe Băileșteanu, Diagnostic, risc și eficiență în afaceri, Editura Mirton, 1998
Roland Coase, Natura Firmei, Editura Sedona, 1997
Maria Goian, Funcțiile managementului, Editura Mirton, 2000
Jose Ortega Y Gasset, Câteva lecții de metafizică, Humanitas, 1999
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Managementul Cercetarii Si Dezvoltarii (s.c. Xyz S.a.) (ID: 132448)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.