. Managementul Calitatii Si Sistemul Calitatii (s.c. Xyz S.a., Ploiesti)

Cuprins

1.1. Prezentare generală a conceptului de calitate ……………………………………………..2

1.1.1.Istoric …………………………………………………………………………………………..3

1.1.2. Evoluția conceptului ……………………………………………………………………….4

1.1.3. Principiile managementului calității……………………………………………………5

1.1.4. Termeni referitori la calitate …………………………………………………………….8

1.1.5. Orientări actuale privind definirea calității produselor………………………….10

1.1.6. Elemente favorizante ale creșterii importanței calității, ca factor al competitivității întreprinderii………………………………………………………………………11

1.2. Sistemul calității ………………………………………………………………………………….. ……13

1.2.1. Sistemul calității: definiție, structură …………………………………………………13

1.2.2.Termeni referitori la sistemul calității………………………………………………….17

1.2.3.Termeni referitori la instrumente și tehnici ………………………………………….19

1.2.4.Documentația sistemului calității ……………………………………………………….20

1.3.Relația calitate optimă-cost al calității ……………………………………………24

1.4.Factori care determină îmbunătățirea calității ……………………………………………….25

1.5.Strategia în domeniul calității ……………………………………………………………………….26

Capitolul 1

Calitatea și sistemul calității. Conceptualizare.

Prezentare generală a conceptului de calitate

Creșterea deosebită a importanței în ultimele decenii a noțiunii de calitate a fost determinată, în principal, de intensificarea concurenței, sporirea continuă a exigențelor clienților și ale societății, creșterea complexității produselor și a proceselor de realizare a acestora.

În contextul mondializării piețelor, tot mai mulți ofertanți se întâlnesc pe aceste piețe.Multe organizații sunt nevoite să depună eforturi susținute pentru a le ajunge din urmă pe cele care au obținut un avantaj concurențial prin intermediul calității.

Pe de altă parte, se intensifică procesul creării unor „uniuni economice”: Uniunea Europeană, Asociația Europeană a Liberului Schimb, Tratatul Nord-American de Comerț Liber etc, în cadrul cărora sunt formulate o serie de cerințe privind calitatea produselor care se comercializează.

În aceste condiții reușesc să supraviețuiască numai acele organizații care se pot adapta rapid cerințelor în continuă schimbare, oferind produse și servicii de calitate ridicată, la prețuri avantajoase.

Progresul tehnic, în general, dezvoltarea mijloacelor de comunicație în special, creșterea nivelului de cultură determină evoluția rapidă a gusturilor, preferințelor, diversificarea nevoilor oamenilor. Produsele satisfac, pe lângă necesitațile de bază, tot mai mult și alte necesități cum ar fi prestigiu, gustul frumosului etc.

Astfel devin mai eficiente organizațiile care sunt în măsură să satisfacă cerințele clienților privind structura sortimentală a produselor. Cumpărătorii formulează o serie de cerințe privind fiabilitatea și mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale, economice ale produselor, compatibilitatea lor cu alte produse etc.

La nivel microeconomic, calitatea produselor și serviciilor este evaluată tot mai mult în strânsă legătură cu calitatea vieții. Sunt introduse în acest sens tot mai multe restricții, reglementări, standarde obligatorii referitoare la protecția vieții, sănătatea persoanelor și a mediului înconjurător.

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează în urma unui proces ciclic, complex la care participă activitățile firmei, începând de la cercetare și continuând cu proiectarea, pregătirea producției, procurarea materiilor prime și a materialelor, producția propriu-zisă sau prestarea serviciului, controlul procesului, inspecții, analize, încercări, probe, vânzarea produselor, efectuarea service-ului.

Ciclul de activități menționate reîncepe, însă, de fiecare dată și se fundamentează pe o baza informațională superioară, ceea ce permite calității să se înscrie pe o verticală evolutivă, cunoscută în literatura de specialitate sub numele de „spirala calității” sau spirala progresului în calitate.

Iată în continuare o serie de termeni generali referitori la calitate:

Entitate – ceea ce poate fi descris și luat în considerare în mod individual.

Proces – ansamblu de resurse și activități interdependente care transformă datele de intrare în date de ieșire.

Procedură – mod specificat de efectuare a unei activități. În multe cazuri procedurile sunt documentate, termenul fiind sinonim cu procedură scrisă. O procedură scrisă sau documentată conține scopurile și domeniul de aplicare al unei activități; ceea ce trebuie făcut și de către cine; când, unde și cum trebuie efectuată activitatea; ce materiale, echipamente și documente trebuie utilizate; cum trebuie controlată și înregistrată activitatea (Fig.1.1).

Cine ?

Responsabilități

Unde ? Când ?

Mijloace Rezultat prevăzut

M ACTIVITATE SPECIFICĂ R

Ce ? Cum ? Pentru ce ?

Fig. 1.1: Elementele unei proceduri

Produs – rezultat al activităților sau proceselor.

Serviciu – rezultat generat de activități la interfața dintre furnizor și client precum și de activități interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesităților clientului.

Prestarea serviciului – acele activități ale furnizorului necesare pentru realizarea serviciului.

Organizație – companie, corporație, întreprindere sau instituție, sau o parte din acestea, cu statut de societate pe acțiuni sau nu, publică sau particulară, care are propriile sale funcții și propria sa administrație.

Structură organizatorică – responsabilități, autorități și relații dispuse într-o schemă, prin care o organizație își exercită funcțiile.

Client – destinatar al unui produs furnizat de furnizor.

Furnizor – organizație care furnizează un produs clientului.

Cumpărător – client într-o situație contractuală.

Contractant – furnizor într-o situație contractuală.

Subcontractant – organizație care furnizează un produs furnizorului.

1.1.1.

Istoric

Se apreciază că documentul, referitor la calitate, având vechimea cea mai mare este "GENEZA": "lumea a fost creată în 6 zile și după fiecare zi Dumnezeu a zis – a fost bine făcut -". În codul lui Hammourabi (anul 2150 IH), în capitolul CCXI se prevede: "dacă un zidar construiește o casă și ea se dărâmă omorând ocupanții, zidarul va fi și el omorât".La fenicieni se taia mana celor care realizau produse ce nu erau conforme cu modelul. Cea mai veche reprezentare a controlului calității a fost descoperită în Egipt în mormântul lui Rekh-Mi-Re din Theba, 1450 IH; este prezentat un egiptean care verifică perpendicularitatea unui bloc de piatră cu firul de plumb, în prezența tăietorului de piatră (reprezentarea este preluată ca emblemă a Institutului Juran din S.U.A.); o reprezentare similară s-a găsit și în mormintele aztece.În Evul Mediu corporațiile dictau reguli clare și aveau un sistem de formare și de control care garantau clienților conformitatea produselor. Raportul lui Colbert din 3 august 1664 adresat lui Ludovic XIV menționa: "dacă fabricile noastre, printr-un lucru îngrijit, vor asigura calitatea produselor noastre, aceasta va duce la creșterea interesului străinilor pentru a se aproviziona de la noi și banii lor se vor scurge către regat". În 1723 țarul Petru I a dat un ucaz prin care se stabileau normele pentru încercarea armamentului, precum și pedepsele pentru cei care, din lipsă de atenție, favorizau livrarea către armată a armelor de proastă calitate.La sfârșitul secolului XVII Vaquette de Gribenval, inspector general al artileriei, a semnalat și dezvoltat principiul interschimbabilității, care este cheia producției moderne, și a dat publicității primele reguli de fabricație:
· limitarea dimensiunilor la un ansamblu de valori standard;
· determinarea toleranțelor față de aceste valori standard;
· stabilirea unui sistem de control care preciza dimensiunile și instrumentele necesare pentru control.
În 1920, în America, George Edwards a separat funcția calitate de funcția fabricație. În 1931 matematicianul Walter Shewhart a introdus statistica ca mijloc de verificare a calității.În timpul celui de-al doilea război mondial s-au dezvoltat metodele statistice datorită volumului mare de control ce trebuia aplicat diferitelor categorii de armament și au fost puse la punct tabelele de eșantionare statistică la concernul Bell-System, de către Harold F. Dodge și Henry Romig. În 1945 Dr. A.V. Feigenbaum a publicat lucrarea "Calitatea ca o metodă de conducere". După al doilea război mondial, cei doi mari specialiști americani în calitate Edward Deming și Joseph M. Juran (născut la Braila în 1904) au ținut în Japonia cursuri despre calitate și control statistic și au pus bazele calității în industria japoneză. În 1961 s-a prezentat cartea "Controlul total al calității" care se aplică din 1951 la concernul General Electric.

1.1.2. Evoluția conceptului

Se poate aprecia că preocupările pentru calitate, apărute în timpurile foarte vechi, au fost accelerate în secolul XX, perioada în care s-a produs și o spectaculoasă evoluție a acțiunilor și conceptelor calității (fig. 1.1).

Dezvoltarea conceptelor s-a accentuat rapid în anii 70-90 pe două coordonate: componenta socială și componenta economică. Etapele de evoluție a conceptelor și acțiunilor calitate, precum și caracteristicile lor sunt redate sintetic în tabelul 1.1]

Tabelul 1.1

1.1.3.

Principiile managementului calității

Un principiu al managementului calității este o regula fundamentală, pentru conducerea și operarea unei organizații , orientată spre îmbunătățirea continuă a rezultatelor pe termen lung prin concentrarea asupra clientilor dar și asupra cerințelor tuturor părților interesate.

   Principiul 1: Orientarea spre client

Organizațiile depind de clienții lor. De aceea trebuie înțelese necesitățile existente, anticipate cele viitoare, acordarea unei permanente atenții pentru întâmpinarea cererilor și depășirea așteptărilor clienților.
Aplicarea principiului "Orientarea spre client" duce la urmãtoarele acțiuni:

Înțelegerea întregii game de necesități ale clienților și așteptărilor acestora cu privire la produse, servicii, preț etc;

Asigurarea unei abordări echilibrate între nevoile și așteptările consumatorilor și acționarilor;

Comunicarea acestor nevoi și așteptări în întreaga organizație, măsurând satisfacția clientului și acționând asupra rezultatelor, și întreținerea relațiilor cu clienții.

   Principiul 2: Conducerea

Conducătorii stabilesc unitatea țelurilor și direcția organizației. Ei trebuie să creeze și să mențină mediul intern adecvat implicării personalului în activitățile pentru realizarea obiectivelor organizației.
Aplicarea principiului "Conducerea" necesită următoarele acțiuni:

Conducătorii trebuie să fie activi, să devină exemplu pentru organizație, să înțeleagă și să răspundă la schimbările din mediul înconjurător;

Să ia în considerare nevoile acționarilor inclusiv a personalului, proprietarilor, cumpărătorilor, furnizorilor, comunității locale și întregii societăți;

Să stabilească o viziune clară asupra viitorului organizației;

Să stabilească valorile și modelele ce trebuie urmate la toate nivelele organizației;

Construirea încrederii și eliminarea îndoielii;

Furnizarea resurselor necesare către angajați și oferirea libertății de a acționa cu responsabilitate;

Înnoirea, încurajarea și recunoașterea contribuției angajaților;

Promovarea unei comunicări ea contribuției angajaților;

Promovarea unei comunicări deschise și cinstite;

Educarea, formarea și antrenarea personalului;

Stabilirea obiectivelor propuse, a țintelor și implementarea strategiilor de atingere a lor.

   Principiul 3: Implicarea personalului

Oamenii, la toate nivelele, sunt esența organizației; prin implicarea deplină își vor folosi abilitățile pentru beneficiul organizației.

Acceptarea apartenenței și responsabilității de a rezolva probleme;

Activa căutare a oportunităților de dezvoltare, de îmbunătățire a competențelor, cunoștințelor și experienței personalului;

Împărtășirea liberă a cunoștințelor și experienței în echipe și grupuri;

Concentrare în crearea de valori pentru clienți;

Bună reprezentare a organizației către consumatori, comunităti locale și întreaga societate;

Satisfacția în muncă, mândria de a fi parte a organizației.

Principiul 4: Abordarea procesului

  Rezultatele așteptate sunt obținute mult mai eficient când resursele necesare și activitățile sunt organizate ca un proces.

Definirea procesului de atingere a rezultatului așteptat;

Identificarea și măsurarea intrărilor și ieșirilor procesului;

Identificarea interfețelor procesului cu funcțiile organizației ;

Evaluarea posibilului risc, a consecințelor și impactul procesului asupra cumpărătorilor, furnizorilor și a altor acționari;

Identificarea clienților interni și externi, furnizorilor și altor acționari din cadrul procesului;

Când se dezvoltă, creează procesul se iau în considerare etapele procesului, activităti, fluxuri, măsuri de control, nevoia de perfecționare, echipament, metode, informații, materiale și alte resurse de atingere a rezultatului dorit.

  Principiul 5: Abordarea sistemului de management

Identificarea, înțelegerea și coordonarea unui sistem de procese care se desfășoară pentru obiective date, contribuie la eficacitatea și eficiența organizației.

Definirea sistemului de identificare ori dezvoltare a procesului ca efect al obiectivelor obținute;

Structurarea sistemului pentru a atinge obiectivele în cel mai eficient mod;

Îmbunătățirea continuă a sistemului prin măsurători și evaluări și stabilitatea forței de constrângere principală pentru actiune.

  Principiul 6: Dezvoltarea continuă

Dezvoltarea continuă trebuie să fie permanentul obiectiv al organizației.

Realizarea continuă a îmbunătățirii produsului, proceselor și sistemelor de obiective pentru fiecare persoană din cadrul organizatiei;

Aplicarea conceptelor de dezvoltare de bază;

Utilizarea unei evaluări periodice față de stabilitatea unor criterii de excelență în identificarea ariilor de imbunătățire a calității;

Recunoasterea imbunătățirii.

  Principiul 7: Abordarea efectivă a adoptării deciziilor

Deciziile efective se bazează pe o analiză logică a datelor și informațiilor.

Luarea măsurilor și colectarea datelor și informațiilor relevante pentru obiective;

Asigurarea că datele și informațiile sunt suficient de corecte, reliefate și accesibile;

Analizarea datelor si informațiilor utilizând metode valide;

Înțelegerea valorilor alocate din tehnicile statistice și luarea deciziilor și acțiunilor bazate pe rezultatele balanțelor de analiză logică cu experiență și intuiție.

  Principiul 8: Relațiile de avantaj reciproc cu furnizorii

O organizație și furnizorii ei sunt în interdependență și intensificarea relațiilor reciproce și folositoare fac posibilă crearea valorilor de ambele părți. Abilitatea unei organizații și a furnizorilor săi de a crea valoare este sporită de existența relațiilor reciproc avantajoase.

Identificarea și selectarea furnizorilor cheie;

Stabilirea relațiilor cu furnizorii astfel încât balanța țintelor pe termen scurt cu considerațiile pe termen lung despre organizație și societate în general, creează o comunicare clară și deschisă;

Inițierea îmbinării dintre dezvoltare și îmbunătățirea produselor și proceselor;

Stabilitatea cointeresată a clarei înțelegeri a nevoilor clienților;

Împărtășirea informațiilor și a planurilor de viitor și admiterea îmbunătățirea furnizorilor și așteptărilor.

1.1.4. Termeni referitori la calitate

Calitate – ansamblu de caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesități exprimate și implicite.

Etimologia cuvântului este din limba latină (qualidas) în care, de qualidad înseamnă fel de fi.

Calitatea nu se utilizează pentru a exprima în comparații superlativul sau în evaluări tehnice în sens cantitativ. Pentru comparații se folosește noțiunea de calitate relativă, iar în evaluările tehnice se folosește noțiunea de măsura calității.

Calitatea constituie un ansamblu de proprietăți și caracteristici care se referă la utilitate, aptitudinea de utilizare, satisfacerea clientului, conformitatea cu cerințele și care este formulat, fie:

în comenzi, contracte, solicitări în raporturile directe dintre beneficiar și producător;

prin standarde, norme, care exprimă și garantează un nivel optim pentru comunitate în ansamblul său, reglementează doctrina tehnică comună, acordul de voință asupra cerințelor, metodelor de control, etc.;

CALITATEA

PRODUSULUI

Servicii Termene

oferite de livrare

Caracteristici Preț

ale produsului al produsului

Fig. 1.2: Piramida calității

ca stări de fapt determinate de produsele existente pe piață și ale căror caracteristici, proprietăți trebuiesc avute în vedere în privința unor solicitări echivalente, sau de înlocuire, de perfecționare.

Ansamblul proprietăților și caracteristicilor unui produs este format din patru componente principale, evidențiate grafic prin vârfurile unei piramide (Fig.1.2).

Caracteristicile produselor, se diferențiază la rândul lor, de la caz la caz, în funcție de specificul produselor și de calitatea solicitată, cuprinzând:

Caracteristici constructive – definesc soluțiile tehnice adoptate ( de exemplu: dimensiuni, masă, caracteristicile subansamblurilor componente, etc.).

Caracteristici funcționale – definesc rezultatele obținute în exploatare, în serviciu (de exemplu: consum de energie, consumuri specifice, randament, viteză, productivitate, fiabilitate, mentenabilitate, etc.).

Caracteristici economice – definesc prin costuri și prețuri efortul pentru realizarea produselor, precum și efortul necesar pentru exploatarea produselor (de exemplu cheltuieli de exploatare, cheltuieli de întreținere-reparații, costul pieselor de schimb, etc.).

Caracteristici tehnologice – evidențiază posibilitățile de execuție într-un sistem tehnologic dat a unei anumite solicitări de produs. Abordarea se poate face la nivelul unor operațiuni de transformare sau a unui proces tehnologic, compus din mai multe operațiuni succesive. Trebuie avut în vedere gradul de diversificare tipizare al produselor, deoarece cu cât avem de-a face cu un număr mai mare de componente tipizate sau standardizate, tehnologia realizării produsului complex este facilitată și cheltuielile sunt mai mici.

Caracteristici estetice – se referă la design prin existența anumitor proporții ale dimensiunilor principale, la unitatea compoziției, gradului de finisare, simplității și funcționalității produsului, cromatică, încadrare în modă, etc. Privite din punctul de vedere al specialiștilor, aceste caracteristici pot fi apreciate în mod obiectiv pe baza unor criterii, astfel încât un produs să corespundă noțiunilor de frumos, util, confort vizual, care într-o mare măsură, nu sunt relative și specifice fiecărui om în parte.

Caracteristicile ergonomice sunt o subgrupă a caracteristicilor constructive și funcționale, care răspund preocupărilor ca un produs să corespundă cerințelor operatorului uman și ținând seama de posibilitățile fiziologice, senzoriale, nervoase limitate ale acestuia, produsul să permită un maxim de satisfacție.

Caracteristici ecologice, de protecția mediului referitoare la încadrarea produsului sau a procesului tehnologic de execuție în raport cu mediul înconjurător, pe termene diferite, inclusiv după expirarea duratei sale de utilizare.

Caracteristici de identificare care au în vedere ca în toate etapele procesului productiv să fie posibilă identificarea faptică a oricărei componente a produsului și să poată fi stabilită corespondența reciprocă dintre informațiile documentațiilor constructive, tehnologice, manageriale. Aceste caracteristici nu aparțin produsului ci sistemului de evidență, fiind în strânsă corelare cu termenul de trasabilitate.

Prețul produsului reprezintă o categorie economică distinctă, care deși este cuprins în cadrul caracteristicilor economice, este menționat și separat, deoarece are o contribuție comparabilă cu cea a ansamblului caracteristicilor.

Termenele de livrare. În economia de piață respectarea termenelor de livrare constituie condiția sine qua non a asigurării calității. Un produs sau un serviciu foarte bun, nelivrat la timp, poate să aducă prejudicii grave beneficiarului.

Serviciile oferite constituie în spațiul activităților comerciale, facilități oferite, garanții acordate, livrarea pieselor de schimb, activități de service, formarea personalului de exploatare.

Clasă – categorie sau rang atribuit entităților care au aceeași utilizare funcțională dar condiții referitoare la calitate diferite.

Condiții referitoare la calitate – exprimare a necesităților sau transpunere a acestora într-un ansamblu de condiții exprimate calitativ sau cantitativ referitoare la caracteristicile unei entități în scopul de a permite realizarea și examinarea acesteia.

Condiții ale societății – obligații rezultate din legi, reglementări, reguli, coduri, statute și din alte considerente.

Dependabilitate (siguranță în funcționare) – termen general utilizat pentru descrierea disponibilității și a factorilor care o influențează: fiabilitatea, mentenabilitatea și mentenanța.

Compatibilitate – aptitudine a entităților de a fi utilizate împreună în condiții specifice, pentru satisfacerea condițiilor relevante.

Interschimbabilitate – aptitudine a unei entități de a fi utilizată în locul alteia, fără modificare, pentru satisfacerea acelorași condiții.

Securitate – situație în care riscul de vătămare (a persoanelor) sau de deteriorare este limitat la un nivel acceptabil.

Conformitate – satisfacere a condițiilor specificate.

Neconformitate – nesatisfacere a unei condiții specificate.

Defect – nesatisfacere a unei condiții sau a unei așteptări rezonabile referitoare la o utilizare prevăzută, inclusiv la securitate.

Răspundere juridică pentru produs – termen generic pentru descrierea obligației unui producător sau a altora de a despăgubi pierderile legate de daune corporale, materiale sau de alte daune cauzate de un produs.

Proces de calificare – proces prin care se demonstrează dacă o entitate este capabilă să satisfacă condiții specificate.

Calificat – statut acordat unei entități atunci când a fost demonstrată capabilitatea acesteia de satisfacere a condițiilor specificate.

Inspecție – activitate, cum ar fi măsurarea, examinarea, încercarea sau verificarea cu un calibru a uneia sau a mai multor caracteristici ale unei entități și compararea rezultatelor cu condițiile specificate în scopul de a stabili dacă este realizată conformitatea pentru fiecare caracteristică.

Autoinspecție – inspecție efectuată de executant asupra propriei lucrări, în conformitate cu reguli specificate.

Verificare – confirmare prin examinare și furnizare de dovezi obiective a faptului că au fost satisfăcute condițiile specificate.

Validare – confirmare prin examinare și furnizare de dovezi obiective a faptului că sunt satisfăcute condițiile particulare pentru o anumită utilizare prevăzută.

Dovadă obiectivă – informație care poate fi demonstrată ca adevărată, bazată pe fapte obținute prin observare, măsurare, încercare sau prin alte mijloace.

1.1.5. Orientări actuale privind definirea calității produselor

Calitatea este o noțiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere științific.

Discipline ca filozofia, economia și cele tehnice dau un înțeles diferit acestui termen.

În filozofie, calitatea este definită ca o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor și însușirilor esențiale ale obiectelor, precum și ale proceselor. În virtutea calității, într-un sistem de relații, un obiect este ceea ce este și poate fi deosebit de alte obiecte. Schimbarea calității înseamnă transformarea radicală a obiectului.

În logică, prin calitate se înțelege un criteriu de ordin logic, după care judecățile de predicție se împart în afirmative și negative. Judecățile afirmative sunt acelea care enunță apartenența unei însușiri la un obiect, iar judecățile negative enunță lipsa apartenenței unei însușiri la un obiect. Afirmația și negația sunt considerate ca reprezentând mecanismul logic prin care, la nivelul judecății, se exprimă adevărul sau falsul.

În tehnică, prin calitate se înțelege ansamblul însușirilor acestuia, care exprimă gradul în care el satisface cerințele pieței în funcție de parametrii tehnico-economici.

În ceea ce privește conceptul de calitate a produselor și serviciilor, în literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiții. Pe de altă parte, în practica economică se dau înțelesuri diferite acestui concept.

David A. Garwin, profesor la Harvard Business School, a pus în evidență cinci orientări principale în definirea calității produselor: transcendentă, spre produs, proces, costuri și spre utilizator.

Orientarea transcendentă

Potrivit orientării transcendente, calitatea reprezintă o utilitate atemporală, absolutul, fiind percepută de fiecare individ în mod subiectiv. Această orientare e puternic marcată de idealismul lui Platon. O asemenea abordare nu permite definirea clară a calității produselor și nici măsurarea ei, neavând, în opinia lui Garwin, utilitate practică. O firmă care dorește să atingă perfecțiunea, cum este cazul firmei Philips („Let’s make things better”) demonstrează o asemenea abordare a calității produselor.

Orientarea spre produs

Orientarea spre produs este total opusă orientării transcendente, calitatea fiind considerată o mărime care poate fi măsurată exact. Ea este definită ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferențele de ordin calitativ ale produselor se reflectă în diferențele care apar între caracteristicile acestora. Acceptarea acestui principiu duce la concluzia că o calitate mai ridicată se poate obține cu costuri mai mari.

Orientarea spre procesul de producție

Calitatea este privită din perspectiva producătorului. Pentru fiecare produs există cerințe specificate, care trebuie îndeplinite. Produsul este considerat „de calitate” atunci când corespunde specificațiilor. Potrivit acestei orientări, calitatea reprezintă prin urmare, conformitatea cu cerințele. Orice abatere față de specificații înseamnă o diminuare a calității. Dar, pentru utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificațiilor să nu fie un produs de calitate.

Orientarea spre costuri

Calitate produselor este definită prin intermediul costurilor și implicit, a prețurilor la care sunt comercializate. Un produs e considerat „de calitate” atunci când oferă anumite performanțe la un nivel acceptabil al prețului. O asemenea orientare este agreată, potrivit sondajelor efectuate, de un segment relativ important de consumatori.

Orientarea spre utilizator

Potrivit acestei orientări, calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi corespunzătoare pentru utilizare. Fiecare client are preferințe individuale, care pot fi satisfăcute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adepții unei economii de piață.

Pentru satisfacerea cerințelor este important ca relatia calitate-cumpărător să fie mai puternic reflectată în definiția calității, deorece cumpărătorul hotărăște în final ce este calitatea. Unii autori propun, în acest scop, o definiție mai cuprinzătoare a calității produselor.

1.1.6. Elemente favorizante ale creșterii importanței calității, ca factor al competitivității

întreprinderii

Analizând evoluția principalilor factori ai competitivității, rezultă că în prima jumătate a secolului nostru, departajarea pe piață a întreprinderilor se realiza prin prețurile mai scăzute, obținute pe seama utilizării unei forțe de muncă ieftină.

Începând cu anii ’50, un alt factor de competitivitate devine determinant, și anume automatizarea producției, dar în paralel cu aceasta cresc ca importanță alți doi factori: capacitatea de adaptare a întreprinderii la cerințele pieței și calitatea produselor/serviciilor oferite.

Rolul automatizării, ca factor de competitivitate, a scăzut substanțial după anii ’80, în prezent calitatea reprezentând principalul criteriu de departajare al întreprinderilor pe piață. Potrivit unui studiu efectuat în SUA, privind relația dintre calitate, cota de piață și recuperarea investiției în cazul a 1200 de firme, a rezultat că pentru aceeași cotă de piață, ponderea recuperării capitalului investit crește proporțional cu nivelul calității produselor.

Creșterea deosebită a importanței calității a fost determinată, în principal, de intensificarea concurenței, sporirea continuă a exigențelor clienților și ale societății, creșterea complexității produselor și a proceselor de realizare a acestora.

Intensificarea concurenței

În contextul mondializării, proces facilitat de progresele rapide înregistrate în domeniul transportului și telecomunicațiilor, mai ales în ultimele decenii, tot mai mulți ofertanți se întâlnesc pe aceleași piețe.

Avantajul concurențial, obținut prin intermediul calității, devine considerabil, fiind în continuare consolidat și amplificat printr-o dinamică proprie. Este cazul firmelor japoneze de televizoare color, care au ajuns să dețină în anii ’80 circa 45% din exportul de televizoare în țările Uniunii Europene. Deși televiziunea a fost inventată în Europa, Japonia și-a dovedit superioritatea prin utilizarea celor mai eficiente metode de asigurare a calității. După Japonia au apărut noi concurenți puternici – Coreea de Sud, Taiwan, Malayesia, Singapore – denumiți „cei patru tigri”.

Pe de altă parte, se intensifică procesul creării unor „uniuni economice”: Uniunea Europeană (UE), Asociația Europeană a Liberului Schimb (AELS), Tratatul Nord American de Comerț Liber (NAFTA), în cadrul cărora sunt formulate o serie de cerințe privind calitatea produselor care se comercializează. În acest sens, cu titlul de exemplu pot fi date normele Uniunii Europene referitoare la normele EURO (1,2,3) de poluare aplicabile autoturismelor.

În aceste condiții reușesc să supraviețuiască numai acele întreprinderi care se pot adapta rapid la cerințele în continuă schimbare, oferind produse și servicii de calitate ridicată, la prețuri avantajoase.

Creșterea exigențelor clienților și ale societății

Pe lângă necesitățile de bază, produsele satisfac tot mai mult alte necesități (de prestigiu, gustul frumosului etc).

În aceste condiții, devin tot mai eficiente întreprinderile care pot asigura flexibilitatea necesară pentru satisfacerea cerințelor consumatorilor, privind structura sortimentală a produselor.

Pe de altă parte, cumpărătorii devin mai exigenți față de calitatea produselor. Ei formulează o serie de cerințe privind fiabilitatea și mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale, economice ale produselor, compatibilitatea lor cu alte produse etc. De asemenea, doresc să fie informați corect și complet pentru a putea alege produsul în cunoștință de cauză.

Consumatorii se organizează în asociații, pentru a putea analiza și compara produsele care li se oferă și pentru a contracara tendința de proliferare a celor necorespunzătoare calitativ.

La nivel macroeconomic (național, regional, internațional), calitatea produselor și serviciilor este evaluată tot mai mult în strânsă legătură cu calitatea vieții. Se acordă o importanță deosebită caracteristicilor produselor, diminuării impactului ambiental negativ al unor produse și procese, fiind introduse, în acest sens, tot mai multe restricții: reglementări, standarde obligatorii referitoare la protecția vieții, sănătății persoanelor și a mediului înconjurător.

Creșterea complexității produselor și serviciilor

Revoluționarea sistemelor de producție, prin introducerea pe scară largă a microelectronicii și informaticii, realizarea sistemelor flexibile de fabricație, utilizarea tehnologiilor de vârf, a permis realizarea unor produse tot mai complexe. Multe din ele cuprind, în prezent, un număr important de componente, cum ar fi, de exemplu, centralele nucleare și avioanele. Dar, chiar și produsele electronice de uz casnic, aparatele de fotografiat, telefoanele, produsele de birotică, pe care le utilizăm în mod curent, pot fi considerate produse complexe.

Cel mai edificator exemplu privind creșterea complexității produselor îl reprezintă microplaca de siliciu, element de bază al memoriei calculatoarelor. Gradul de integrare în cazul acestei microplăci a crescut exponențial, ajungându-se de la o mie de poziții de memorie, în 1970, la ordinul milioanelor, în prezent.

Realizarea unor asemenea produse implică creșterea complexității proceselor tehnice, dar și a celor administrative. Un număr mare de componente sunt asigurate de subfurnizori.

În aceste condiții, răspunderea producătorului privind asigurarea calității depășește limitele propriei întreprinderi, pentru că el se angajează față de client să realizeze un anumit nivel al calității produsului în ansamblu.

Pentru a putea ține sub control procesele tot mai complexe, se impune o nouă abordare a acestora, total diferită de cea a proceselor simple, anterioare. Au fost astfel puse la punct sisteme integrate de producție cu ajutorul calculatorului (Computer Integrated Manufacturing-CIM), în cadrul cărora un subsistem important îl reprezintă cel al calității asistate de calculator (Computer Aided Quality-CAQ).

1.2. Sistemul calității

1.2.1. Sistemul calității:definiție,structură

Standardele internaționale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conțin recomandări privind managementul calității și cerințe pentru asigurarea calității. Ele descriu elementele sistemului calității, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere.

Modalitatea concretă de proiectare și aplicare a unui sistem al calității depinde de obiectivele, produsele, procesele și practicile specifice ale fiecărei întreprinderi.

Sistemul calității este definit ca reprezentând „structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității”.

Pentru realizarea obiectivelor pe care și le-a propus în domeniul calității, se recomandă ca întreprinderea să-și dezvolte și să implementeze un sistem al calității, structurat și adaptat tipului specific de activitate și proceselor pe care le realizează, ținând seama și de considerentele referitoare la beneficii, costuri și riscuri.

Sistemul calității trebuie să dea încrederea corespunzătoare că:

sistemul este bine înțeles, implementat și aplicat;

produsele satisfac în mod real nevoile și așteptările clientului;

au fost luate în considerare cerințele societății;

accentul este pus pe prevenirea problemelor și nu pe corectarea lor.

Rolul principal al sistemului calității constă în următoarele:

abordarea problemelor calității produselor și serviciilor încă din faza de testare a cererii clientului, urmată de faza de cercetare-proiectare a acestora, atât din punct de vedere tehnic și economic, cât și din punct de vedere al stabilirii responsabilităților și competențelor ce trebuie să revină personalului implicat în toate fazele de realizare a acestora;

punerea accentului pe caracterul de prevenire a neconformităților, în toate fazele de realizare a unui produs sau serviciu care duce la reducerea acțiunilor corective și automat la reducerea cheltuielilor datorate acestora;

corelarea, în mod unitar, a problemelor de coordonare, concepție, execuție, evaluare și atestare a calității produselor sau serviciilor în toate etapele ciclului de viață al produselor.

Conducerea întreprinderii este cea care răspunde de implementarea sistemului calității. În acest scop trebuie, mai întâi, definite și documentate activitățile care contribuie, în mod direct sau indirect, la realizarea calității.

Este necesar apoi să fie definite responsabilitățile generale și specifice în domeniul calității, precum și responsabilitățile și autoritatea delegate pentru fiecare activitate cu incidență asupra calității.

O importanță deosebită o prezintă definirea clară a măsurilor de ținere sub control și de coordonare a interfețelor între activități.

În organizarea unui sistem al calității bine structurat și eficace, accentul trebuie pus pe identificarea problemelor referitoare la calitate și pe implementarea de acțiuni preventive sau corective, astfel încât să se evite repetarea deficiențelor în procesele ulterioare.

În cadrul organizării structurale a întreprinderii, trebuie definite clar structura organizatorică aferentă activităților cu incidență asupra calității, legăturile ierarhice și circuitele de comunicare corespunzătoare.

Conducerea întreprinderii răspunde de identificarea cerințelor privind resursele și asigurarea lor, pentru implementarea lor, pentru implementarea politicii calității: resurse umane și calificări de specialitate, echipamente de proiectare si dezvoltare, echipamente de fabricație, inspecție, încercări și examinare, software.

Sistemul calității trebuie asfel organizat încât toate activitățile să fie ținute sub control, în mod continuu. În acest scop, standardul ISO 9004 recomandă elaborarea și ținerea la zi a unor proceduri operaționale scrise.

Elementele sistemului calității pot fi grupate în două categorii: elemente de conducere și elemente de desfășurare.

Elementele de conducere ale sistemului calității reprezintă sarcinile care revin în mod direct conducerii întreprinderii în asigurarea calității. Din această categorie fac parte:

politica în domeniul calității;

responsabilitațile și autoritatea în domeniul calității;

documentația sistemului calității;

informarea privind sistemul calității.

Elementele de desfășurare a sistemului calității sunt grupate astfel:

elemente legate nemijlocit de producție: asigurarea calității în planificare, dezvoltare, aprovizionare, fabricație;

elemente ajutătoare ale producției: asigurarea calității în manipulare, depozitare, transport, în stabilirea și ținerea sub control a mijloacelor de verificare și în documentația referitoare la calitate;

elemente care se referă la defecte/neconformități: ținerea sub control a produsului neconform, acțiuni corective;

elemente referitoare la utilizarea produsului.

Standardele din familia ISO 9000 nu definesc în mod explicit termenul de „element” al sistemului calității, dar prevăd necesitatea documentării acestor elemente. Astfel, potrivit standardului ISO 9000, elementele sistemului calității trebuie documentate și demonstrate într-un mod coerent cu cerințele modelului selecționat, respectiv cu standardul internațional ales ca referință pentru asigurarea externă a calității.

Prin elementele sistemului calitatii se înțeleg cele 20 de elemente care alcătuiesc capitolul 4 al standardelor ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9002. Vom lua în considerare standardul ISO 9001, care formulează cerințe privind toate cele 20 de elemente ale sistemului calității. Aceste elemente pot fi grupate pe categoriile anterior menționate: elemente de conducere și de desfășurare a sistemului calității.

Elementele de conducere a sistemului calității definite de standardul ISO 9001 sunt următoarele:

politica în domeniul calității;

organizarea în domeniul calității: responsabilități și autoritate, resurse, reprezentantul conducerii;

analiza efectuată de conducere;

instruire.

Fig 1.3: Elementele de conducere a sistemului calității prevăzute de standardul ISO 9001

Elementele de desfășurare a sistemului calității prevăzute în standardul ISO 9001 pot fi grupate astfel:

elemente independente de fazele traiectoriei produsului:

elemente referitoare la sistem:

sistemul calității;

auditul intern al calității;

acțiuni corective și preventive.

elemente generale:

ținerea sub control a documentelor și datelor;

ținerea sub control a înregistrărilor calității;

tehnici statistice.

elemente referitoare la produs:

identificarea și trasabilitatea produsului;

manipulare, depozitare, conditionare, prezervare, livrare;

ținerea sub control a echipamentelor de inspecție, măsurare și încercare;

ținerea sub control a produsului neconform;

inspecții și încercări;

stadiul inspectiilor si incercarilor.

elemente dependente de fazele traiectoriei produsului:

analiza contractului;

ținerea sub control a proiectării;

aprovizionare;

produs furnizat de cumpărător;

ținerea sub control a proceselor.

Fig 1.4: Categoriile de elemente de desfășurare a sistemului calității prevăzute de standardul ISO 9001

Fig 1.5: Elementele sistemului calității, prevăzute de standardul ISO 9001

Cele 20 de elemente ale sistemului calității, prevăzute de standardul ISO 9001, sunt prezentate în figura de mai sus, grupate pe categoriile mai sus menționate. Pentru fiecare din aceste elemente, standardul formuleaza o serie de cerințe, care trebuie luate în considerare în cazul implementării unui model de asigurare externă a calității.

1.2.2. Termeni referitori la sistemul calității

Politica în domeniul calității – obiective și orientări generale ale unei organizații în ceea ce privește calitatea așa cum sunt exprimate oficial de managementul la nivelul cel mai înalt.

Managementul calității – ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile și care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității.

Planificarea calității – activități care stabilesc obiectivele și condițiile referitoare la calitate precum și condițiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calității.

Controlul calității – tehnici și activități cu caracter operațional utilizate pentru satisfacerea condițiilor referitoare la calitate.

Asigurarea calității – ansamblul activităților planificate și sistematice implementate în cadrul sistemului calității și demonstrate, atât cât este necesar, pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condițiile referitoare la calitate.

Sistemul calității – structuri organizatorice, proceduri, procese, și resurse necesare pentru implementarea managementului calității.

Managementul calității totale – mod de management al unei organizații, concentrat asupra calității, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia și care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum și avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.

Analiza efectuată de management – evaluare oficială efectuată de managementul de la nivelul cel mai înalt asupra stadiului și adecvării sistemului calității în raport cu politica în domeniul calității și cu obiectivele.

Analiza contractului – activități sistematice efectuate de furnizor înainte de semnarea contractului pentru a se asigura că sunt definite în mod corespunzător, fără ambiguități, condițiile referitoare la calitate și că acestea sunt documentate și pot fi îndeplinite de furnizor.

Analiza proiectului – examinare documentată, completă și sistematică a unui proiect în scopul de a evalua capabilitatea acestuia, de a satisface condițiile referitoare la calitate, de a identifica eventualele probleme și de a propune elaborarea de soluții.

Manualul calității – document care prezintă politica în domeniul calității și descrie sistemul calității al unei organizații.

Planul calității – document care precizează practicile, resursele și succesiunea activităților specifice referitoare la calitate, relevante pentru un a numit produs, proiect sau contract.

Specificație – document care precizează condiții.

Înregistrare – document care furnizează dovezi obiective ale activităților efectuate sau ale rezultatelor obținute.

Trasabilitate – aptitudine de regăsire a istoricului, a utilizării sau a localizării unei entități prin identificări înregistrate.

Îmbunătățirea calității – acțiuni întreprinse în întreaga organizație pentru creșterea eficacității și eficienței activităților și proceselor în scopul de a asigura beneficii sporite atât pentru organizație cât și pentru clienții acesteia. Grafic, acest concept este ilustrat prin creșterea suprafeței intersecției celor trei cercuri ale diagramei lui Euler (Fig.1.3), care reprezintă – calitatea cerută de client (nevoi), – calitatea produsă de proiectare (specificații), – calitatea produsă în fabricație (realizări).

A: nevoi nesatisfăcute

A B:suprasolicitare pretinsă

C: risipă

a c a: defecte

b: supracalitate inutilă

B b C c: supracalitate utilă

Îmbunătățirea calității

Figura 1.6: Diagrama lui Euler

1.2.3. Termeni referitori la instrumente și tehnici

Bucla calității – model conceptual de activități interdependente care influențează calitatea în diferite etape, începând cu identificarea necesităților și terminând cu evaluarea satisfacerii acestora (Fig.1.4).

Fig.1.7: Bucla calității

Costuri referitoare la calitate – costuri pentru a se asigura o calitate satisfăcătoare, precum și pierderi suferite atunci când nu s-a realizat o calitate satisfăcătoare.

Pierderi datorate calității – pierderi cauzate de nevalorificarea potențialului resurselor în procese și activități.

Model pentru asigurarea calității – ansamblu standardizat sau selectat de condiții referitoare la sistemul calității asociate pentru satisfacerea necesităților de asigurarea calității într-o situație dată.

Grad de demonstrare – măsură în care se obțin dovezi pentru furnizarea încrederii că sunt satisfăcute condițiile specificate.

Evaluarea calității – examinarea sistematică a măsurii în care o entitate este capabilă să satisfacă condițiile specificate.

Auditul calității – examinare sistematică și independentă în scopul de a determina dacă activitățile referitoare la calitate și rezultatele aferente satisfac dispozițiile prestabilite, precum și dacă aceste dispoziții sunt implementate efectiv și sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.

Acțiune preventivă – acțiune întreprinsă pentru eliminarea cauzelor unor neconformități, defecte sau a altor situații nedorite, posibile, în scopul prevenirii apariției acestora.

Acțiune corectivă – acțiune întreprinsă pentru eliminarea cauzelor unor neconformități, defecte sau a altor situații nedorite, existente, în scopul prevenirii repetării acestora.

Tratarea neconformității – acțiune care urmează a fi întreprinsă în legătură cu o entitate neconformă existentă, în scopul rezolvării neconformității.

Reparare – acțiune întreprinsă asupra unui produs neconform, pentru ca acesta să satisfacă condițiile de utilizare prevăzute, chiar dacă s-ar putea să nu fie conform cu condițiile specificate inițial.

1.2.4. Documentația sistemului calității

Sistemul de management al calității organizației este necesar să fie pe deplin documentat și să fie capabil să susțină un control adecvat și neîntrerupt asupra activităților interne și externe care influențează calitatea unui serviciu sau produs. Potrivit standardului ISO 10013, documentele utilizate pentru definirea și implementarea sistemului calității într-o organizație pot fi structurate ierarhic, pe trei niveluri principale:

manualul calității;

procedurile sistemului calității;

documentele calității.

Figura 1.8: Structura ierarhica a documentelor sistemului calității, Sursa: Standardul ISO 10013

A) Manualul calității

Acest document prezintă politica în domeniul calității și descrie sistemul calității unei organizații, servind ca referință permanentă în implementarea și menținerea sistemului respectiv.

În standardul ISO 9001:2000 se arată că „organizația trebuie să stabilească și să mențină un manual al calității care sa includă:

domeniul sistemului de management al calității, inclusiv detalii și justificări ale oricăror excluderi;

proceduri documentate stabilite pentru sistemul de management al calității sau o referire la acestea;

o descriere a interacțiunii dintre procesele sistemului de management al calității.”

Manualul calității oferă următoarele avantaje:

facilitează înțelegerea unitară a politicii calității;

asigură coerența politicii calității și a obiectivelor generale ale organizației în domeniul calității cu cele compartimentale;

facilitează realizarea obiectivelor calității, prin definirea structurii organizatorice și a responsabilității diferitelor entități funcționale, privind realizarea și îmbunătățirea calității;

îmbunătățește comunicarea în interiorul organizației, prin delimitarea canalelor verticale și orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calității;

îmbunătățește comunicarea în relațiile organizației cu clienții și partenerii săi;

contribuie la crearea unei imagini favorabile în relațiile cu clienții favorizând câștigarea încrederii acestora ca cerințele specificate în contract vor fi satisfăcute;

asigură instruirea unitară a personalului organizației, privind elementele sistemului calității și facilitează conștientizarea acestuia în ceea ce privește impactul propriei activități asupra calității produsului finit;

asigură accesul imediat la documentele sistemului sistemului calității și facilitează gestionarea acestora;

servește ca document principal pentru auditul sistemului calității.

Manualul calității se poate referi la toate activitățile organizației sau numai la unele din acestea.Titlul și obiectivele manualului reflectă domeniul său de aplicare.O organizație își poate elabora un manual al calității pentru uz intern și altul utilizat în scopuri externe.Primul, denumit „manual de management al calității” conține informații la care nu trebuie să aibă acces clienții sau partenerii organizației. Cel utilizat în scopuri externe se numește „manual de asigurare a calității” și conține informații care pot fi aduse la cunoștința clienților sau altor părți.El îndeplinește rolul unui manual de prezentare.

Pentru a fi eficace:

manualul calității trebuie să includă o declarație a politicii organizației cu privire la controlul calității;

trebuie să conțină detalii privind compartimentul de asigurare a calității,structura și organizarea sa, împreună cu descrierea responsabilităților;

trebuie să indice programele de instruire în domeniul asigurării calității.

Potrivit standardului ISO 10013,manualul calității poate fi structurat astfel:

titlul,scopul și domeniul de aplicare a manualului;

cuprinsul manualului;

pagina introductivă referitoare la organizație și manual;

politica în domeniul calității și obiectivele referitoare la calitate;

prezentarea organizației, a responsabilităților și autorității;

descreierea elementelor sistemului calității și/sau indicarea procedurilor sistemului calității;

sectiunea de definiții (terminologie);

ghid al manualului calității;

anexa conținând date de referință.

Responsabilitatea redactării și administrării manualului calității revine,de regulă,șefului compartimentului calitate (asigurarea calității).

În cazul elaborării mai multor manuale ale calității,pe unități funcționale,sau a unor manuale ale calității specializate,aceasta responsabilitate revine compartimentului implicat. Dacă manualul calității privesșe mai multe compartimente,unul din acestea este desemnat ca responsabil principal.

Administrarea manualului calității se realizează de compartimentul calitate, prin revizii anuale și periodice. Orice modificare considerată necesară este cuprinsă într-un „document de modificare”,aprobat de șeful compartimentului de calitate și,în final,de conducerea de vârf a organizației.Modificările rezultate în urma reviziilor periodice vor fi încorporate în cadrul modificărilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului calității.

B) Procedurile calității

Procedura este definită în Standardul SR ISO 9000:2000 ca fiind „modalitatea specifică de desfășurare a unei activități”.

Procedurile pot fi reprezentate în scris,caz în care se numesc proceduri scrise sau documentate. Ele se pot referi la activitățile individuale, la mai multe activități grupate pe domenii sau la elementele sistemului calității organizației. Se deosebesc astfel mai multe tipuri de proceduri: ale sistemului calității, proceduri operaționale, de încercare, inspecție etc.

O procedură documentată conține de obicei următoarele elemente:

scopul și domeniul de aplicare a procedurii;

ce trebuie făcut li de către cine;

când, unde, cum trebuie procedat;

ce fel de materiale, echipamente, documente trebuie utilizate;

cum trebuie activitatea specificată și ținută sub control.

Procedurile sistemului calității reprezintă forma documentației de bază, utilizate în cazul implementării unui sistem al calității, potrivit standardelor din familia ISO 9000.Ele descriu, fără a intra în detalii tehnice,obiectivele și modul de desfășurare a diferitelor activități cu incidență asupra calității,precum și responsabilitățile, autoritatea și relațiile dintre persoanele care coordoneaza, efectuează, verifică sau analizează activitățile respective.

De exemplu,standardul ISO 9000:2000 prevede obligația elaborării de proceduri documentate pentru:

determinarea cerințelor referitoare la produs

planificarea proiectării și dezvoltării

controlul documentelor

proprietatea clientului

identificare și trasabilitate

infrastructură, mediu de lucru

planificarea realizării produsului, verificarea produsului aprovizionat, monitorizarea și măsurarea proceselor/produselor

controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare

controlul produsului neconform

îmbunătățire

păstrarea produsului

controlul înregistrărilor

audit intern, monitorizarea și măsurarea proceselor

competență, conștientizare și instruire

controlul producției și al furnizării serviciului

monitorizare și măsurare

Procedurile documentate ale sistemului calității pot fi anexate sau incluse în manualul calității.

Forma de prezentare a procedurilor documentate, numărul și volumul acestora diferă în funcție de mărimea organizației, specificul activității sale, domeniul de aplicare și structura prevăzută pentru manualul calității.

Prima pagina a procedurii conține de regulă, elementele următoare: denumirea procedurii, codul, numele și semnătura celor care l-au întocmit și aprobat, numărul exemplarului, evidența ediției paginilor și datei ediției.

Standardul ISO 10013 recomandă următoarea structură a procedurilor documentate ale sistemului calității:

politică/referiri la politică (cerințe generale);

domeniul de aplicare și scopul;

responsabilități;

acțiuni/metode pentru satisfacerea cerințelor referitoare la elementele sistemului calității;

documentație/referințe;

înregistrări.

Procedurile sistemului calității pot fi detaliate prin documentele calității: instrucțiuni de lucru, proceduri și instrucțiuni de inspecție ,proceduri de încercare,fișe tehnologice,desene,specificații etc.

C) Înregistrările referitoare la calitate

Pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerințele specificate și pentru a verifica funcționarea eficientă a sistemului calității organizației este necesară ținerea la zi a unor înregistrări referitoare la calitate. Aceste înregistrări pot fi generale sau specifice.

Înregistrările generale se referă la aspecte ale asigurării calității la nivelul organizației, cum ar fi de exemplu instruirea personalului.

Înregistrările specifice se referă la asigurarea calității în fiecare din etapele traiectoriei produsului. Astfel de înregistrări pot fi:

înregistrări referitoare la recepție: note de recepție și constatare de diferențe, registre de intrări, rapoarte de respingere, buletine de analiză, fișe de urmărire a furnizorilor etc;

înregistrări referitoare la activitățile de inspecție, încercări și la activitățile de metrologie: cerere pentru încercări de laborator, buletine de analize, registru pentru evidența analizelor efectuate, registru de neconformități, buletin de verificare metrologică;

înregistrări din perioada de garanție și postgaranție: registru de evidență a procedurilor și instrucțiunilor întocmite, registru de evidență a reclamațiilor clienților, planificarea și evidența lucrărilor efectuate etc.

Înregistrările calității se pot prezenta pe suport de hârtie, pe suport informatic sau alte tipuri. Ele trebuie identificate și arhivate astfel încât să poată fi ușor de regăsit, în conexiunile cu produsele și activitățile la care se referă.

În cazul implementării unui model de asigurare externă a calității, standardele ISO 9001 formulează cerința ca organizația să stabilească și să țină la zi proceduri scrise referitoare la identificarea, colectarea, indexarea, accesul, arhivarea, depozitarea, conservarea și retragerea înregistrărilor referitoare la calitate.

În scopul asigurării interne a calității, standardul ISO 9004 recomandă ca următoarele tipuri de înregistrări referitoare la calitate să fie ținute sub control: rapoarte de inspecție, date ale încercărilor, rapoarte de calificare, de validare, de audit, de examinare, de etalonare, rapoarte privind costurile referitoare la calitate.

Înregistrările referitoare la calitate se păstreaza o perioadă specificată, pentru a demonstra conformitatea cu cerințele și faptul că sistemul calității implementat de organizatie este operațional. Dacă se stabilește prin contract, trebuie asigurat accesul clientilor și subcontractanților la înregistrările calității, pentru perioada de timp convenită.

1.3. Relația calitate optimă – cost al calității

Între nivelul calitativ al unui produs și costul său, există o strânsă dependență, pusă în evidență în graficul din figura 1.5.

Cost Satisfacție maximă

b

a

Nivelul calitativ

Zona calității eficiente

Figura 1.9: Zona calității eficiente

La un preț de achiziție cât mai mic, clientul dorește să obțină un produs ale cărui caracteristici să îi aducă serviciul dorit în condiții optime, în timp ce producătorul dorește să realizeze aceste performanțe cu un cost cât mai redus.

Contradicția dintre costul unui produs, pe de o parte, și nivelul calitativ, pe de altă parte, a condus la noțiunea de calitate optimă, nivel calitativ ce reprezintă compromisul dintre performanțele unui produs și costul acestuia.

Pe diagrama din figura 1.5, este reprezentată dependența dintre costul produsului și nivelul de calitate (curba ), valoarea de întrebuințare sau serviciul pe care un produs îl reprezintă, pentru posesorul său (curba ). De exemplu, un televizor cu nivelul calitativ zero (fără imagine și sunt), are totuși un cost, costul materialelor, manoperei și amortismentul utilajelor. Crescând puțin costurile (materiale mai bune, personal mai calificat), nivelul calitativ are la început o creștere importantă, după care, oricât de mult ar crește costul, nivelul calitativ variază din ce în ce mai puțin, tinzând asimptotic spre o valoare ideală deoarece oricât s-ar investi într-un televizor, mai mult decât o imagine clară, sunet armonios și sensibilitate ridicată, nu se pot obține (curba ). Valoarea de întrebuințare, serviciul pe care îl obține posesorul de la un televizor cu nivel calitativ nul, este zero (curba pornește chiar din origine). Prin creșterea nivelului calitativ, valoarea de întrebuințare, crește brusc la început, pentru ca apoi să tindă asimptotic spre o anumită valoare peste care nu se poate trece, deoarece un beneficiar nu poate pretinde de la un televizor mai mult decât imagini și sunet.

Cele două curbe se întâlnesc în punctele a și b, în care nivelul calitativ este , respectiv , iar costul produsului este egal cu valoarea serviciului adus de el. Sub nivelul calitativ și peste nivelul calitativ , produsul este nerentabil, deoarece costul lui este mai mare decât serviciul adus. Produsul este rentabil numai între și , interval în care costul lui este mai mic decât valoarea.

Se observă că nivelul calitativ este optim, atunci când diferența dintre serviciul adus și cost este maximă, acesta fiind nivelul calitativ avantajos atât pentru furnizor cât și pentru beneficiar.

Nivelul calitativ optim se poate determina și pornind de la costul global al produsului, reprezentat de costul de achiziție plus costul de întreținere în bună stare de funcționare pe toată perioada de utilizare normată a produsului. Nivelul calitativ care corespunde unui cost global minim, se numește nivel calitativ optim.

Costuri

Nivel Nivel calitativ

calitativ optim

Figura 1.10: Costul global al calității

În figura 1.6, se arată variația costurilor produsului, în funcție de nivelul calitativ, în care este curba de variație a costului produsului în funcție de calitate, este curba de variație a costului de exploatare în funcție de calitate, este curba de variație a costului global în funcție de calitate. Așa cum se observă, calitatea constituie un element de optimizare economică, atât pentru producător cât și pentru cumpărător.

1.4. Factori care determină îmbunătățirea calității

Studierea și realizarea calității produselor se impun a fi prezente în toate etapele de realizare ale acestora. În figura 1.7 se prezintă corelația dintre calitate și produs, în care legăturile menționate prin săgeți evidențiază relațiile de interdependență între diferitele etape ale obținerii unui produs de calitate, în conformitatea cu documentația tehnică și contractuală.

Figura 1.11: Corelația calitate-produs

Îmbunătățirea calității unui produs este determinată de îmbunătățirea fiecărei faze care contribuie la realizarea lui, pornind de la concepție și până la confruntarea acestuia în exploatare, atât cu cerințele beneficiarului cât și cu produsele similare existente pe piață.

Prin contractele pe care le are cu clienții, societatea comercială determină cerințele de calitate ale acestora. Apoi cercetătorii și creatorii organizației proiectează produsele care să fie în măsură să satisfacă cerințele de calitate ale clienților. Inginerii proiectanți stabilesc specificațiile pentru produse și materiale care să corespundă caracteristicilor de calitate cerute. Alți ingineri determină procedeele și mijloacele capabile de a realiza și de a măsura aceste caracteristici de calitate. Specialiștii în aprovizionare achiziționează materii prime, materiale și subansamble cu calități adecvate, care la rândul lor determină ca și activitățile furnizorului în legătură cu calitatea, să se înscrie în spirala calității. Personalul din producție, instruit în vederea utilizării mașinilor și utilajelor, a procedeelor tehnologice, precum și a aparatelor de măsură și control, contribuie la rândul lui la obținerea calității specifice produsului.

Controlorii de calitate verifică dacă produsul realizat posedă efectiv condițiile de calitate cerute. Compartimentul de desfacere, prin rețeaua de distribuție, oferă clienților spre vânzare produse care posedă aceste calități. Cumpărătorii utilizează produsele, experiența acumulată ca urmare a acestei utilizări sugerează modul cum poate fi îmbunătățită, în continuare, calitatea produselor, deschizând astfel o nouă buclă a spiralei calității.

Spirala calității se referă la activități și nu la compartimente. În societățile comerciale mici, întregul ansamblu de activități indicate pe spirală este condus de una sau mai multe persoane cu o anumită specializare. În societățile comerciale mari, activitățile indicate pe spirală sunt atributele unor compartimente specializate.

Spirale calității evidențiază multitudinea activităților implicate în obținerea calității, adică a atributului unui produs de a fi "corespunzător pentru utilizare". Această sferă de activități depășește în mod considerabil sfera mai limitată a activităților de inspecție și de control tehnic de conformitate a calității, care de regulă pun accent pe respectarea specificațiilor, ce formează în totalitatea lor activitățile sistemului calității.

1.5. Strategia în domeniul calității

Strategia în domeniul calității (SDC) descrie modul în care societatea comercială preconizează să acționeze pentru realizarea obiectivelor ce corespund politicii în domeniul calității, în funcție de condițiile de mediu, dar și de resursele și capacitățile societății comerciale.

Pe baza strategiilor în domeniul calității, se elaborează deciziile și se alocă resursele, sistemul calității societății comerciale constituind un suport pentru aplicarea strategiilor. Strategiile posibile în domeniul calității se evaluează din punct de vedere al condițiilor și al limitărilor specifice întreprinderii, dar și din punct de vedere al mediului concurențial pentru a se determina strategia optimă.

Principalele tipuri de strategii în domeniul calității sunt:

SDC indirecte, care au în vedere perfecționarea activităților industriale manageriale;

SDC imitative, care copiază strategiile în domeniul calității aplicate de firme cu succes pe piață;

SDC clasice, care pun accent pe proiectarea și fabricarea sub control a produselor: controlul statistic, controlul integral, etc.;

SDC tipice, cum ar fi: calitatea totală, ameliorarea continuă a calității, excelența industrială, etc.;

SDC de certificare, în conformitate cu seria de standarde ISO 9000;

SDC specifice, elaborate pe baza unei filosofii proprii a calității și a resurselor disponibile organizației.

Elaborarea strategiei în domeniul calității trebuie să se realizeze în conformitate cu Ciclul progresului sau Ciclul PDCA (Plan-Do-Check-Act) denumit și ciclul lui Deming (Fig.1.12), al cărui obiectiv final este îmbunătățirea calității, și care cuprinde patru faze:

Act Plan

Acționează Planifică

Check Do

Verifică Execută

Îmbunătățirea calității

Figura 1.12: Ciclul lui Deming

Faza de planificare (Plan), are în vedere politica și obiectivele societății comerciale, strategia în domeniul calității, programul de aplicare, indicatorii de rezultate, indicatorii de proces, precum și definirea responsabilităților.

Faza de executare (Do), se aplică în scopul testării planului de îmbunătățire, elaborat în faza de planificare. Aceasta include examinarea informațiilor obținute de la clienți referitoare la așteptările acestora, colectarea informațiilor statistice ale proceselor, înțelegerea controlului și variațiilor proceselor, formarea echipelor de lucru pentru proiectele de îmbunătățire. În această fază se implementează schimbările sau testele planificate.

Faza de verificare (Check), are ca și obiective investigarea rezultatelor implementării planului de îmbunătățire. Această verificare implică măsurarea și observarea efectelor oricărei schimbări sau a oricărui test efectuat în faza de executare. Rezultatele verificării confirmă sau nu dacă strategia de îmbunătățire a calității este corectă.

Faza de acțiune (Act). Se ia decizia asupra implementării planului, dacă schimbările vor fi sau nu adoptate în funcție de rezultatele fazei precedente.

Cuprins

2.1. Descrierea generală a SC UZTEL SA Ploiești ……………………………….29

2.1.1. Date generale și de identificare a societății comerciale ………………29

2.1.2. Scurt istoric ……………………………………………………………29

2.1.3. Actul de constituire și forma juridică…………………………………30

2.1.4. Obiectul de activitate ……………………………………………………30

2.1.5. Evoluția capitalului social …………………………………………………30

2.1.6. Funcționarea actuală ……………………………………………………31

2.1.7. Relații cu salariații ……………………………………………………..32

2.1.8. Autorizații de functionare …………………………………………….32

2.1.9. Autorizări și certificări ……………………………………………….32

2.2. Piața agentului economic …………………………………………………………..33

2.2.1. Oferta SC.UZTEL SA Ploiești ……………………………………………..33

2.2.2. Destinația produselor firmei ……………………………………………..33

2.2.3. Concurența ………………………………………………………………..34

2.2.4.Dinamica vânzărilor de produse …………………………………………35

2.2.5. Exportul produselor ………………………………………………………….36

2.2.6. Contracte cu beneficiarii interni …………………………………………37

2.2.7. Furnizorii de materii prime ………………………………………………37

2.3. Descrierea infrastructurii …………………………………………………………….38

2.3.1.Elemente de plan general, construcții ……………………………….38

2.3.2.Asigurarea cu utilități …………………………………………………….39

2.4. Descrierea procesului de producție ……………………………………………..39

2.4.1. Produse ……………………………………………………………………………39

2.4.2. Tehonologii utilizate …………………………………………………………41

2.4.3. Organizarea producției ……………………………………………………..41

2.4.4. Gradul de uzură a utilajelor și dotărilor tehnologice ……………….42

2.4.5. Gradul de încărcare a capacităților de producție ……………………..43

2.5. Structura organizatorică ……………………………………………………………..43

2.5.1. Managementul superior al firmei ……………………………………….43

2.5.2. Resurse umane ……………………………………………………………44

2.6. Nivelul afacerii ………………………………………………………………………….46

Capitolul 2

Prezentarea generală a S.C. UZTEL S.A. Ploiești

2.1. Descrierea generală a SC UZTEL SA Ploiești

2.1.1. Date generale și de identificare a societății comerciale:

1.Denumirea S.C.UZTEL S.A

2.Sediul societății Municipiul Ploiești,str.Mihai

Bravu,nr.243,județul Prahova

3.Forma juridică Societate comercială pe acțiuni

4.Mod de constitiuire În conformitate cu legea 31/1990 prin

preluarea integrală a patrimoniului fostei Întreprinderi de Utilaj Petrolier și

Reparații (IUPR) Teleajen în baza

H.G.nr.1213/1990.

5.Număr de inmatriculare J 29/48/1991

la Oficiul Comerțului

6.Acționari APAPS: 76.87%

Persoane fizice:23.08%

Manager: 0.03%

7.Capital social 29 270 000 mii lei

8.Obiect de activitate Proiectarea,producția,repararea și

comercializarea la intern și export

subansamble,ansamble utilaje și

instalații petroliere,precum și alte

utilaje

9.Structura teritorială Activitatea se desfășoară în cadrul

unui ampasament deținut în

municipiul Ploiești,str.Mihai Bravu

nr.243

2.1.2. Scurt istoric

În anul 1904 a luat ființă Societatea Petrolieră Româno-Americană, între anii 1904-1914 societatea, inclusiv atelierele mecanice înregistrând o puternică dezvoltare. Pe perioada primului război mondial, activitatea societății este mult diminuată, urmând apoi în intervalul 1919-1922 o perioadă de refacere. Intervalul 1922-1937 aduce o perioadă de creștere spectaculoasă a producției și activității societății, umbrită în perioada 1929-1933 de puternicele efecte negative lăsate asupra Societății Româno-Americane de criza economică mondială. Pe perioada celei de-a doua conflagrații mondiale, societatea a suferit pagube de pe urma bombardementelor anglo-americane. La 1 septembrie 1950, atelierele mecanice se desprind și devin independente sub numele de Uzina Teleajen, aparținând Ministerului Industriei Petrolului și Sovrompetrol. În 1954 denumirea unității devine Uzina Metalurgică Teleajen, de asemenea sub coordonarea Ministerului Industriei și Sovrompetrol. Ulterior,ca urmare a unor reorganizări,uzina a căpătat denumirea de ÎNTREPRINDEREA DE UTILAJ PETROLIER ȘI REPARAȚII TELEAJEN până în anul 1991 când prin preluarea întregului patrimoniu a luat ființă Societatea Comercială UZTEL S.A.,înregistrându-se ca societate comercială pe acțiuni. În 1995 SC UZTEL SA obține Certificatul de Atestare pentru execuție lucrări și prestări de servicii pentru firma PETROM SA.

2.1.3. Actul de constituire și forma juridică

S.C.UZTEL S.A Ploiești a luat ființă în conformitate cu Legea 31/1990 prin preluarea integrală a patrimoniului fostei Întreprinderi de Utilaj Petrolier și Reparații (IUPR) Teleajen în baza H.G. 1213/1990.

Societatea a fost înmatriculată la Camera de Comerț și Industrie Prahova-ORC sub nr.J 29/48/1991.

S.C. UZTEL S.A. Ploiești este societate pe acțiuni deschisă,cu personalitate juridică,organizată și acționând în conformitate cu statutul propriu.

2.1.4. Obiectul de activitate

Conform statutului, SC UZTEL SA Ploiești are obiect de activitate structurat pe 3 direcții:

PRODUCȚIE

Ansamble,subansamble,utilaje și instalații petroliere;

Piese de schimb pentru utilaje petroliere,tractoare,mașini și utilaje diverse;

Armături industriale din oțel;

Pompe distribuit carburanți;

Scule și instrumentație pentru foraj și exploatarea sondelor;

Scule,dispozitive și verificatoarediverse;

Confecții metalice pentru construcții de mașini industriale;

Piese forjate și matrițate;

Piese turnate (din oțel,fontă și neferoase);

SERVICE INDUSTRIAL

Reparații și întreținere pentru toată gama sorto-tipo-dimensională de utilaje și instalații realizate în cadrul întreprinderii,precum și reparații în domeniul mașinilor unelte;

Prestări servicii către terți pentru realizarea semifabricatelor forjate și turnate,tratamente termice și prelucrări mecanice;

Proiectare și asistență tehnică de specialitate;

Transport de mărfuri si persoane;

Activități specifice cantinelor de întreprindere și panificație;

C. COMERȚ

Comercializarea „en gros” și „en detail” prin rețeaua proprie de magazine;

Desfacerea cu amănuntul a produselor petroliere precum și a produselor rezultate din activitatea proprie dar care nu fac parte din profilul de fabricație a firmei.

2.1.5. Evoluția capitalului social

Capitalul social la înființare:482 000 000 lei

Capitalul social modificat conform HG 26/1992:3 891 414 000 lei înregistrat la ORC prin Cererea înscriere de mențiuni nr 6631/6.10.1992

Capitalul social modificat conform HG 500/1994:21 056 025 000 lei înregistrat la ORC prin Cerere de înscriere mențiuni nr 12473/29.03./5.10.1994

Capitalul social modificat prin evaluarea în patrimoniu a terenului: 29 270 000 000 lei înregistrat la ORC prin Cererea de înscriere mențiuni nr 1553/631/12.02.1998,

1 170 800 acțiuni a 25 000 lei.

– Structura acționariatului:

APAPS: 900 047 acțiuni a 25 000 lei (76,8745 %);

Persoane fizice :270 332 acțiuni a 25 000 lei (23,0895%);

Director general: 421 acțiuni a 25 000 lei (0,036%).

2.1.6. Funcționarea actuală

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială.

La S.C. UZTEL SA Ploiești, AGA are următoarea componență:

Tab.2.1: Structura AGA

Conform hotărârii AGA nr 4/15.12.2001 este ales Consiliul de Administrație în următoarea componență:

Tab.2.2: Componența Consiliului de Administrație

Conducerea executivă are următoarea componență:

Tab.2.3: Componența conducerii executive

Gestiunea societății este controlată de acționari și de Comisia de Cenzori formată din următorii trei membri:

Tab.2.4: Componența Comisiei de Cenzori

2.1.7. Relații cu salariații

Există încheiat contractul colectiv de muncă înregistrat la Direcția Muncii și Protecției Sociale Prahova cu nr. 8091/23.02.2001.

Sunt încheiate contracte individuale de muncă între salariați și manager.

Salarizarea salariaților se face atât în acord cât și în regie.

Contractul colectiv de muncă prevede o serie de sporuri speciale care se acordă personalului societății funcție de condițiile și natura muncii prestate și a vechimii în muncă.

Se acordă spor de fidelitate în cotă maximă de 10% funcție de vechimea la SC UZTEL SA.

Se acordă premii neplafonate valoarea acestora fiind în funcție de rezultatele deosebite obținute

de angajat într-o anumită perioadă de timp.

Angajații societății sunt organizați în sindicat care are 1762 membri și este afiliat la FED PETROM.

Nu au avut loc conflicte între sindicat și conducerea executivă a societății.

2.1.8. Autorizații de funcționare

Societatea deține următoarele autorizații de funcționare:

Autorizație de mediu: nu deține (documentația este întocmită și este în curs de avizare);

Autorizația de gospodărire a apelor:nr 838/10.08.1998, valabilă până la 01.09.2004;

Accept de descărcare a apelor uzate în canalizarea altei unităti Factura nr.FM 223035/31.08.1997 de la Petrotel SA, privind alimentarea cu energie termică, energie electrică și apă epurată;

Autorizație PSI nr 605746/20.05.1996 (aviz);

Autorizație sanitară

Autorizație deținere și utilizare produse si substanțe toxice nr 035/15.09.1997 și 4775/09.10.1996 – emisă de ISTPM și IPSMP.

Nu există autorizație protecția muncii.Se va obține după emiterea autorizației de mediu.

2.1.9. Autorizări și certificări

SC UZTEL SA Ploiești deține următoarele atestări și certificări:

Certificat de sistem de asigurare a calității conform ISO 9001 de către Germanische Lloyd – nr. QS 494 HH din 02.07.1998;

Autorizare de folosire a monogramei „API – 6A” nr.0414/08.01.1999 – American Petroleum Institute;

Atestare PETROM pentru prestări servicii nr. D 063/27.02.1997 prelungită succesiv până în prezent.

2.2. Piața agentului economic

2.2.1. Oferta SC.UZTEL SA Ploiești

Oferta comercială a societății este structurată pe trei direcții principale și anume:

A. PRODUCȚIE

Ansamble,subansamble,utilaje și instalații petroliere;

Piese de schimb pentru utilaje petroliere,tractoare,mașini și utilaje diverse;

Armături industriale din oțel;

Pompe distribuit carburanți;

Scule și instrumentație pentru foraj și exploatarea sondelor;

Scule,dispozitive și verificatoarediverse;

Confecții metalice pentru construcții de mașini industriale;

Piese forjate și matrițate;

Piese turnate (din oțel,fontă și neferoase);

B. SERVICE INDUSTRIAL

Reparații și întreținere pentru toată gama sorto-tipo-dimensională de utilaje și instalații realizate în cadrul întreprinderii,precum și reparații în domeniul mașinilor unelte;

Prestări servicii către terți pentru realizarea semifabricatelor forjate și turnate,tratamente termice și prelucrări mecanice;

Proiectare și asistența tehnică de specialitate;

Transport de mărfuri și persoane;

Activități specifice cantinelor de întreprindere și panificație;

C. COMERȚ

Comercializarea „en gros” și „en detail” prin rețeaua proprie de magazine;

Desfacerea cu amănuntul a produselor petroliere precum și a produselor rezultate din activitatea proprie dar care nu fac parte din profilul de fabricație a firmei.

2.2.2. Destinația produselor firmei

Prin structura de specializare a producției oferta SC.UZTEL SA Ploiești se adresează cu precădere segmentului de piață al industriei extractive a țițeiului.În anul 1998 din totalul producției vândute de 133 279 148 mii lei spre acest segment s-a îndreptat o producție de cca. 100 000 000 mii lei,deci 75%.

Piața societății este relativ stabilă având în vedere dinamica volumelor anuale de țiței extras (conform datelor statistice):

Tab 2.5: Volumul anual de țiței extras

Principalii beneficiari pe piața internă sunt următorii:

-Utilaj petrolier:

Societatea Natională de Petrol (PETROM) SA București

Schelele de foraj

SNGN Mediaș

-Armături industriale:

Societatea Națională de Petrol (PETROM) SA București

ARMAX GAZ Mediaș

-Reparații utilaj petrolier:

Societatea Națională de Petrol (PETROM) SA București

Schelele de foraj

-Piese de schimb utilaj

petrolier:

Societatea Națională de Petrol (PETROM) SA București

Schelele de foraj

-Piese de schimb tractor:

Societatea Națională de Petrol (PETROM) SA București

GEOBAZ SA Ploiești

Dintre beneficiarii interni cel mai important este Societatea Națională de Petrol (PETROM) SA București cu o pondere de cca. 50% din total vânzări.

Piața externă a societății o reprezintă tot industria extractivă a țițeiului,beneficiari fiind companii din Iordania,USA,Italia si unele țări din CSI.

2.2.3. Concurența

Ponderea pe piață a produselor societății și principalii concurenți se prezintă astfel:

Armături industriale:ponderea pe piață este de cca. 20% din producția internă.

-Concurenți:IAIFO Zalău,STEROM Câmpina,ARIO Bistrița,Robinete Industriale Bacău,UPET Târgoviște,UPETROM Ploiești.

Echipamente de foraj-extracție:ponderea pe piață este de cca 25% din producția internă.

-Concurenți:UPETROM Ploiești,STEROM Câmpina,UPET Târgoviște,IMUT Moreni.

Pompe de distribuit carburanți:ponderea pe piață este de 100% din producția internă.

-Concurența internă nu există.

Ponderea pe piața internă este de 30-35% din totalul pompelor vândute în România,restul pieței interne fiind ocupat de competitori externi.

2.2.4.Dinamica vânzărilor de produse

Dinamica producției(realizată,vândută)

-în prețuri curente-

Tab.2.6: Evoluția producției realizate

Tab.2.7: Evoluția producției vândute

Dinamica vânzărilor structurată pe principalele grupe de produse și ponderea grupelor în total vânzări se prezintă astfel:

Tab.2.8: dinamica vânzărilor pe principalele grupe de produse

Din datele prezentate rezultă că în domeniul vânzărilor ponderile produselor specifice industriei de extracție a țițeiului se mențin relativ constante,fiind corelate cu nivelurile anuale de investitii în domeniu.

Tab.2.9: Dinamica procentuală a nivelului investițiilor

2.2.5. Exportul produselor

SC UZTEL SA produce și exportă următoarele grupe de produse:

Utilaj petrolier;

Pompe pentru distribuit carburanți(PDC);

Armături industriale;

Piese de schimb pentru utilaj petrolier(PSUP);

Tab.2.10: Dinamica și destinația exportului

În anul 2001 volumul exportului a avut o pondere de cca.12% din volumul total al vânzărilor. Pentru anul 2002 societatea are încheiate următoarele contracte de export:

Creșterea substanțială a exportului în anul 2002 este datorată în principal obținerii autorizării de utilizare a monogramei API (American Petroleum Institute) pentru produsele aparținând următoarelor grupe:

Armături industriale;

Echipamente la gura sondei;

2.2.6. Contracte cu beneficiarii interni

Până în prezent SC UZTEL SA are încheiate contracte cu beneficiari interni astfel :

Tab.2.11: Structura comenzilor

După cum se poate observa, unitățile din componența PETROM dețin o pondere importantă în total comenzi, ceea ce arată o poziție slabă a SC UZTEL SA în negocieri.

2.2.7. Furnizorii de materii prime

Principalii furnizori de materii prime și materiale necesare activității societății sunt următoarele firme:

Tab 2.12 : Principalii furnizori

2.3. Descrierea infrastructurii

2.3.1.Elemente de plan general, construcții

a)Amplasament

Sediul central al societății UZTEL SA este în Ploiești, Str. Mihai Bravu nr 243.,Județ Prahova.

Conform certificatului de atestare a dreptului de proprietate asupra terenurilor Seria M 03 Nr 3371/05.12.96, pe acest amplasament societatea deține o suprafață de teren de 208 113,35 m2 (202 197 m2 proprietate exclusivă și 5 916,35 m2 în cotă parte indiviză).

Caracteristicile amplasamentului:

situare în zona periferică a localității;

beneficiază de dotările complexe, edilitare și urbane ale zonei;

acces direct la transportul rutier și feroviar;

acces la transportul în comun;

teren normal de fundare;

compatibilitate cu planul urbanistic;

teren poluat cu reziduri petroliere.

Vecinătăți

SC PETROTEL SA

SC MATIZOL SA

RAGL PLOIEȘTI

Grup Școlar Petrol

Liceul Industrial Nr.1

Zone teren arabil Berceni

Linie de centură

Str. Mihai Bravu

2.3.2. Asigurarea cu utilități

Energie electrică – Instalații electrice

SC UZTEL SA este alimentată cu energie electrică din stația de 110/6KV Berceni prin intermediul a 3 LES racordate în incinta la PT 2 si PT 5 .

Celulele de medie și joasă tensiune sunt în majoritate executate la ELECTROUTILAJ Câmpina.

Gradul de uzură al instalațiilor de distribuție a energiei electrice îl apreciem a fi de cca 40%.

Societatea are în dotare o centrală telefonică cu 115 posturi și instalație de alarmă PSI cu detectoare montate la Oficiul de Calcul, Modelărie, Birou Manager.

Aer comprimat

Necesarul de aer comprimat este asigurat de două stații de compresoare:

Stația centrală dotată cu 9 compresoare, din care 7 funcționează și 2 sunt în rezervă;

Stația locală la atelierul de turnatorie echipată cu 4 compresoare, din care 2 sunt în stare de funcționare.

La uzură fizică a compresoarelor se adaugă uzura morală. Compresoarele fiind cu piston se produc vibrații și zgomot.

Energie termică

Până în anul 1998 pentru încălzirea și prepararea apei calde menajere SC UZTEL SA se alimentează cu abur de la PETROTEL.În anul 1999 societatea a demarat o acțiune de reabilitare a sistemelor de încălzire achiziționând pe investiții 5 microcentrale proprii din care 2 buc. de 170 000 kcal/oră sunt în funcțiune iar alte 3 buc. sunt în rezervă. În etapa următoare urmează a fi achizionate alte 17 microcentrale.

Gaze naturale

Alimentarea cu gaze naturale se face printr-o rețea comună cu SC MATIZOL din stația de reglare și măsură Teleajen.

Apa – canalizare

Necesarul de apă este asigurat în totalitate prin pompare din puțuri proprii în număr de șase.Pentru evacuarea apelor societatea are doua rețele de canalizare.

2.4. Descrierea procesului de producție

2.4.1.Produse

Activitatea de producție a SC UZTEL SA Ploiești este structurată în două grupe:

Grupa A-CONFECȚII a următoarelor categorii de produse:

UTILAJ PETROLIER

-Unități de pompare

-Macarale de producție

-Pompe de noroi

-Grupe motopompe

-Instalații pentru prepararea și circularea fluidelor de foraj

-Echipamente de injecție și producție pentru platforme marine

-Instalații de flotație

-Pompe de distribuit carburanți

-Armături industriale

-PIESE DE SCHIMB PENTRU UTILAJ PETRLOLIER

-Pistoane mision

-Cămăși pompe

-Coturi articulate

-Piese de schimb unități de pompare

-Piese de schimb turbine foraj

-Tamburi frână trolii

-Pene pentru prinderea burlanelor

SCULE FORAJ EXTRACȚIE

-Elevatori tip greu și ușor pentru burlane

-Elevatori pentru prăjini foraj

-Clești prăjini foraj

-Broască pentru țevi extracție

-Pene lungi Texas

PIESE DE SCHIMB TRACTOR

-Rolă dublă reazem asamblată

-Roată asamblată conducătoare

-Talpă șenilă

GRUPA B –REPARAȚII a următoarelor categorii de produse:

-Utilaj petrolier

-Scule foraj extracție

-Mașini unelte

Pentru anul 2001 structura producției este dată în tabelul următor:

Tab.2.13: Structura producției

Se remarcă ponderile semnificative ale produselor de bază din nomenclatorul societății în totalul producției.

2.4.2. Tehonologii utilizate

Pentru realizarea produselor din profilul de fabricație la SC UZTEL SA se aplică o gamă largă de tehnologii de fabricație,ca:

Tehnologii specifice turnătoriilor de oțel

Tehnologii specifice turnătoriilor de fontă

Tehnologii specifice tunătoriilor de neferoase

Tehnologii de deformare plastică la cald

Tehnologii de prelucrări prin așchiere

Tehnologii specifice tratamentelor termice

Tehnologii de acoperiri peliculogene

Tehnologii de acoperiri electrochimice

Tehnologii de asamblare

Tehnologii de deformare plastică la rece

Tehnologii specifice de verificare și control.

Societatea are acreditare privind asigurarea calității conform ISO 9001.

2.4.3. Organizarea producției

Activitatea direct productivă a SC UZTEL SA este organizată în 4 secții:

-Secția turnătorie având în componență:

-Turnătoria de oțel nr.1 cu o capacitate de 4200 t/an;

-Turnătoria de oțel nr.2 cu o capacitate de 5500 t/an;

-Turnătoria de fontă cu o capacitate de 1500 t/an;

-Turnătoria de aliaje neferoase cu o capacitate de 500 t/an;

-Modelărie;

În cadrul secției se execută repere turnate din oțel,fontă,neferoase producție internă cât și pentru terți.

-Secția Prelucrare,având în componență ateliere de prelucrări prin așchiere,forjă,tratament termic,asamblare-montaj.

În secție se produc următoarele categorii mai importante de produse:

-piese de schimb utilaj petrolier;

-scule foraj-extracție;

-piese de schimb tractor;

-robineți;

-prevenitoare de erupție;

și se execută reparații de scule foraj extracție.

-Secția Montaj care are în componență ateliere de prelucrări prin așchiere,asamblare,montaj.

În secție se produc următoarele categorii mai importante de produse:

-unități de pompare;

-macarale de producție;

-pompe de noroi;

-grupuri motopompe;

-instalații pentru prepararea și circularea fluidelor de foraj;

-echipamente de injecție și producție pentru platforme marine;

-instalații de flotație și se execută reparații de utilaj petrolier;

-Secția sculărie mecano-energetic are în componență atelierul de sculărie și atelierul mecanoenergetic.

În secție se execută SDV-uri necesare activității și reparațiile utilajelor din dotarea proprie cât și pentru terți.

Tot în această secție se produc pompe pentru distribuirea contorizată a carburanților.

Activitatea indirect productivă este organizată în următoarele servicii și compartimente:

-Serviciul aprovizionare care are în subordine magaziile și depozitele uzinale. Acestea sunt organizate în clădiri și pe platforme deschise deservite de poduri rulante sau macarale portal.

-Serviciul de desfacere care coordonează activitatea de transport pe căile ferate uzinale și activitatea de expediție a produselor finite.

-Compartimentul transport auto care coordonează activitatea de transport rutier cu mijloacele auto proprii.

2.4.4. Gradul de uzură a utilajelor și dotărilor tehnologice

Pentru principalele grupe de utilaje gradul de uzură fizică apreciat este la:

-ciocane de forjă 62%

-cuptoare cu arc electric 62%

-mașini unelte universale 35-42%

-mașini de honuit 12%

-mașini de alezat și frezat 46%

-mașini de prelucrat roți dințate 46%

-strunguri semiautomate 16%

Pe grupe gradul mediu de uzură se prezintă astfel:

-Grupa 3 62%

-Grupa 4 59%

-Grupa 5 73%

-Grupa 7 42%

Gradele ridicate de uzură se datorează lipsei de reutilare după anii 1980,dotări semnificative efectuându-se în perioada 1970-1986,cum ar fi:

-strunguri carusel 60% din total

-cuptoare de forjă și tratamente termice 80 % din total

-mașini de găurit 75% din total

-mașini de rabotat 34% din total

-strunguri normale 30% din total

-mașini de alezat și frezat 65% din total

-mașini de danturat 70% din total

Tot datorită vechimii lor,utilajele au un grad de uzură morală ridicat,fiind lipsite de tehnicile moderne,electronice,de comandă și control.

Trebuie remarcat totuși un efort considerabil de retehnologizare efectuat în anul 1998,cu investiții de cca.4 000 000 mii lei.

2.4.5. Gradul de încărcare a capacităților de producție

Pentru anul 2000 gradele de încărcare ale principalelor sectoare de producție au fost următoarele:

Tab.2.14: Gradul de încărcare a capacităților de producție pe principalele sortimente

Gradul general de încărcare pentru anul 1998 a fost de cca.75%-78%.

Acest grad relativ mediu (dar mult mai mare față de alte societăți comerciale cu profil industrial) nu se datorează unor factori tehici sau lipsei de comenzi,ci unor factori financiari cum ar fi lipsa de lichidități și întârzieri la încasarea facturilor de la clienți.

2.5. Structura organizatorică

2.5.1. Managementul superior al firmei

Organizarea SC UZTEL SA este o structură de tip piramidal având șapte niveluri ierarhice.

Nivelul superior de conducere este unul colectiv format din membri AGA.

Conducerea curentă a societății este asigurată de :

Consiliul de Administrație

Comitetul de Direcție format din:

-Director general

-Director general adjunct

-Director tehnic pregătirea fabricației

-Director comercial

-Director economic

Directorul general angajează societatea în relații cu terți și o reprezintă în fața organelor jurisdirecționale,conduce activitatea societății prin aducerea la îndeplinire a hotărârilor AGA.

În subordinea directorilor executivi se află următoarele sectoare mai importante:

-Director general adjunct:

Secția prelucrare

Secția montaj

Secția turnătorii

Secția sculării,mecanoenergetic

-Director tehnic pregătirea fabricației:

Serviciul proiectare-dezvoltare

Serviciul proiectare SDV

Serviciul tehnologic

Serviciul metalurgic

Serviciul CTC laboratoare

Laborator metalurgic

Service PDC

Față de complexitatea activității de producție din societate consider că numărul de personal angajat în diferite forme de activitate în cercetare,proiectare,dezvoltare este mic fiind utilă o majorare a acestei categorii de personal.

-Director comercial:

Serviciul aprovizionare

Serviciul desfacere-marketing,import-export

Serviciul administrativ-activități industriale

Compartimentul transport auto

Serviciul depozite magazii

Consider ca insuficient numărul de personal din serviciul de desfacere,marketing,import-export,fiind necesara majorarea in special in zona de marketing pentru dinamizarea vanzarilor prin depistarea de piete si produse noi.

-Director economic:

Serviciul de contabilitate

Serviciul financiar-compensări

Oficiul de calcul

Structura organizatorică a SC UZTEL SA Ploiești conține toate compartimentele necesare funcționării societății ,fiind asemănătoare cu majoritatea structurilor agenților economici industriali cu capital majoritar de stat de la noi din țară.

2.5.2. Resurse umane

Dinamica personalului

-număr mediu-

Tab.2.15: Dinamica personalului

Se constată o bună stabilitate a numărului de salariați în perioada analizata ceea ce conduce la concluzia că acesta este bine ajustată la volumul activității de producție.

Structura personalului

Pe nivele de pregătire la 31.12.2001

Tab.2.15: Structura personalului pe nivele de pregătire

Pe categorii de vârstă și sexe la 31.12.2001

Tab.2.16: Structura personalului pe categorii de vârstă și sexe

După vechime în societate 30.12.2001

Tab.2.17: Structura personalului după vechime

Analiza structurii personalului societății evidențiază următoarele aspecte:

Pondere bună a personalului direct productiv-83% din total salariați;

Pondere bună a muncitorilor calificați-94% din total muncitori;

Personalul cu studii superioare are ponderea de 47% din personalul TESA;

Personalul feminin are ponderea de 24% din total fapt ce evidențiază caracterul mai dur al muncii din societate;

Ca vârstă ponderea cea mai mare-59% o reprezintă personalul între 25-45 ani;

Personalul calificat,cu experiență în societate-peste 76% are o vechime mai mare de 10 ani în societate.

2.6. Nivelul afacerii

Tab.2.18: Dinamica veniturilor, cheltuielilor și a profitului

Fig.2.1: Dinamica veniturilor, cheltuielilor și a profitului

Rata profitului activității totale este sub nivelul ratei profitului activității din exploatare, pe toată perioada analizată, iar raportat la anul 1997, rata profitului a fost în creștere în anii 2000 și 2001, cu tendința de scădere pe 9 luni 2002;

Evoluția veniturilor totale (în prețuri deflatate) arată o încetinire a ritmului de creștere față de 1999, respectiv 95% în 2000 și 85% în 2001.

Evoluția veniturilor totale (în prețuri curente), însă a fost inferioară indicelui cumulat al inflației pe aceeași perioadă.

Veniturile inflaționate în 2000 s-au obținut prin deflatarea veniturilor în prețuri curente ale anului 2000, cu indicele inflației din 2000 față de 1999, care a fost 1,569.

Veniturile inflaționate în 2001 s-au obținut prin deflatarea veniturilor în prețuri curente ale anului 2001 cu indicele inflației din 2001 față de 2000, care a fost 3,944.

Structura procentuală a veniturilor totale ale societății,în evoluție, se prezintă astfel:

Tab.2.19: Structura procentuală a veniturilor totale

În structura veniturilor totale, în perioada 1999-9 luni 2002, se constată următoarele:

Menținerea ponderii majoritare a veniturilor din exploatare, de peste 99%.

Veniturile financiare și excepționale prezintă, în general, ponderi între 0,1% și 0,5%.

Analiza ponderii cheltuielor diferitelor activități ale societății, în totalul cheltuielilor,nu este relevantă pentru evoluția diferită a profitabilității societății.Totuși:

cheltuielile pentru exploatare au avut o pondere în total cheltuieli, cu trend descrescător, de la 97,7% în 1999 la 93% pe 9 luni 2002.

cheltuielile financiare au avut o pondere în total cheltuieli, cu trend descrescător, de la 1,8% în 1999 la 0,5% pe 9 luni 2002.

cheltuielile excepționale au avut un trend crescător, de la 0,5% în 1999 la 6,2% pe 9 luni din 2002.

Structura cheltuielilor pentru exploatare a fost în general asemănătoare, de la an la an, dar cu mici oscilații în funcție de preponderența produselor și lucrărilor ce s-au executat în anii respectivi, astfel

Tab.2.20: Structura cheltuielilor de exploatare pe elemente de costuri

În perioada 1999-2001 și pe 9 luni din 2002, rentabilitatea activității de exploatare a avut în general un trend crescător.Totuși, pe 9 luni din 2002 față de 2001, se remarcă o ușoară descreștere a acestui indicator.Trendul crescător al acestui indicator se explică prin faptul că în perioada 1999 – 2001, indicele de creștere al cheltuielilor din exploatare a fost de 2,9% și s-a situat sub indicele de creștere al veniturilor din exploatare de 3,2%.

În structura cheltuielilor de exploatare, în aceeași perioadă, ponderea principalelor elemente de cheltuieli a evoluat diferit, astfel:

cheltuielile materiale (materii prime, combustibil, energie, apă) au evoluat de la o pondere de 53,9% până la 56%;

cheltuielile cu amortizarea au avut o pondere în descreștere, de la 4,3% la 0,6%;

cheltuielile cu salariile au avut o pondere în general constantă, de cca. 21,3% -21,8%;

cheltuielile privind mărfurile au avut o pondere cu trend oscilant, descrescător, de la 17% la 15,1%;

alte cheltuieli au avut o pondere crescătoare de la 3,5% la 6,5%.

Tendințe

Tab.2.20

Trendul cheltuielilor pentru exploatare la 1000 lei venituri din exploatare a fost descrescător de la 918,5 lei în 1999 la 838,6 lei în 2001.Au fost respectate condițiile:

a) indicele de creștere a productivității muncii > indicele de creștere a salariilor

b) indicele de creștere a salariilor > indicele de evoluție a personalului.

Starea financiară a afacerii

Tab.2.21.

*față de activele circulante

Din structura mijloacelor economice reiese că ponderea activelor imobilizate în total active a fost în scădere,de la 58% în anul 1999 la 35% în anul 2001,ceea ce a avut ca efect scăderea gradului de imobilizare.

Randamenul folosirii mijloacelor economice,dat de rotația activelor reflectă o situație în îmbunătățire,respectiv o folosire mai eficientă a mijloacelor economice ((0,8 rotații în anul 1999;o rotație în anul 2001 cu o tendință de creștere pe 9 luni 2002);

Viteza de rotație a activelor imobilizate arată că aceste active ajung în 2001 să se rotească de cca.3 ori/an,cu tendința pe 9 luni 2002 de creștere a acestui indicator (4,4 rot./an),ceea ce reprezintă un aspect pozitiv al folosirii mijloacelor fixe.

Viteza de rotație a activelor circulante s-a înrăutățit,având o tendință de scădere în 2001 față de 1999,respectiv de la 1,9 rotații în anul 1999,la 1,5 rotații în anul 2001,ceea ce a determinat o creștere a duratei de imobilizare a activelor circulante,de la cca 190 zile în 1999,la 240-250 zile în anii următori, în special datorită majorării duratei de imobilizare a creanțelor,de la 102 zile în 1999 la 120-135 de zile în 2000 și 2001.

Societatea realizează profit pe perioada analizată. Rata medie a profitului pe 3 ani (1999-2001) a fost de 11,2%.Rata profitului realizată de societate pe 9 luni 2002 (5,7%) s-a situat sub nivelul mediu realizat de acest indicator.

Mijloacele economice sunt cuprinse în activul bilanțului,în ordinea inversă a lichidității și sunt formate din active imobilizate și active circulante.

-mii lei- Tab.2.22.

Structura creanțelor

Tab.2.23.

Sursele de finanțare ale mijloacelor economice

Tab.2.24.

Obligațiile

Tab.2.25.

Indicatorii de echilibru financiar

Tab.2.26.

Indicatorii de echilibru financiar s-au înrăutățit în perioada analizată, exceptând rata autonomiei financiare, realizând nivele situate sub limitele considerate normale.Astfel:

Rata autonomiei financiare a avut un nivel supraunitar.

Rata datoriilor a avut un trend crescător, depășind limita considerată normală (30%), ceea ce arată că societatea a fost dependentă de capitalul străin.

Solvabilitatea a fost bună în 1999, iar din 2001 a scăzut sub limita inferioară de 40%, creditorii începând să-și pună probleme în recuperarea fondurilor lor.

Raportul dintre creanțe și obligații a fost subunitar, descrescător, arătând că din încasările viitoare nu pot fi acoperite obligațiile.

Durata de imobilizare a creanțelor, între 102 și 135 de zile, a fost mai mică decât durata de plată a obligațiilor de 127 – 216 zile.

Durata de folosire a surselor atrase a fost în creștere, de la 127 zile la 216 zile, situându-se mult peste limita considerată normală (30 – 40 de zile).

Rata de finanțare a stocurilor a fost în scădere, de la 0,4 în 1999 la 0,1 în 2001, fondul de rulment fiind insuficient finanțării stocurilor.

Lichiditatea imediată (cca 0,6) a fost sub nivelul considerat asiguratoriu (1), iar lichiditatea generală (în scădere de la 1,2 la 1) a fost sub nivelul considerat asiguratoriu (2).

Indicatorii de randament

Tab.2.27.

Sinteza eficienței economice este reflectată de rata profitului, care are tendința de creștere, media acestui indicator pe cei 3 ani analizați fiind de 11,2%.

În ceea ce privește activitatea de exploatare, rata profitului acestei activități a avut un trend crescător, media acestui indicator pe 3 ani de 18,3% încadrându-se în nivelul estimat în conjunctura economică actuală din România.

Societatea a realizat profit, deci sunt condiții de supraviețuire, dar randamentul folosirii mijloacelor economice a fost scăzut, deoarece:

rata rentabilitații economice a fost sub rata inflației și nu s-a asigurat o protecție reală a activelor, în fapt producându-se o sărăcire a societății;

rata rentabilității financiare a fost cu mult sub rata dobânzii

Cuprins

3.1.Situația existentă ………………………………………………………………………………………… 55

3.1.1.Responsabilitatea și implicarea managementului …………………………………55

3.1.2.Activități implicate în asigurarea calității ………………………………………………59

a) Contractarea ……………………………………………………………………………59

b) Proiectarea ……………………………………………………………………………..62

c) Aprovizionarea ………………………………………………………………………..64

d) Controlul produsului furnizat de client …………………………………………74

e) Realizarea producției ……………………………………………………………….75

f) Inspecții și încercări ………………………………………………………………….76

g) Manipulare, depozitare, ambalare, livrare …………………………………..78

h) Controlul tehnic de calitate ……………………………………………………….80

i) Controlul produsului neconform …………………………………………………82

j) Acțiuni corective și preventive ……………………………………………………84

k) Controlul înregistrărilor calității ………………………………………………….86

l) Instruirea personalului ………………………………………………………………88

3.1.3. Documentația sistemului calității ………………………………………………………90

3.1.4. Planificarea auditurilor, realizarea raportului de audit,

stabilirea acțiunilor corective……………………………………………………………………..94

3.1.5. Situația neconformităților ………………………………………………………………106

3.1.6. Costurile calității ………………………………………………………………………….109

3.1.7. Organizarea structurală ………………………………………………………………..112

3.1.8. Evaluarea domeniului calității ………………………………………………………..113

3.2. Aspecte negative ………………………………………………………………………………………116

Capitolul 3

Analiza diagnostic a sistemului calității la SC UZTEL SA Ploiești

Diagnosticul calității reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor întreprinderii, cu implicații asupra calității produselor pe care le realizează. Această examinare se face în scopul evaluării performanțelor întreprinderii, în domeniul calității, în raport cu rezultatele obținute într-o perioadă anumită, sau comparativ cu performanțele concurenților.

Diagnosticul reprezintă pentru managementul calității ceea ce este auditul pentru sistemul calității întreprinderii. Spre deosebire de audit, care se realizează în raport cu un referențial prestabilit (standardul aplicabil sistemului calității), în cazul unui diagnostic se ia în considerare contextul economic, tehnic și social al întreprinderii.

3.1. Situația existentă

Ca urmare a necesității crescânde de angajare într-un proces de îmbunătățire a calității, creșterii constante a activității de standartizare internațională, la nivelul SC UZTEL SA s-a implementat în anul 1997 standardul internațional de calitate ISO 9001. S-a obținut un certificat de asigurare a calității pentru echipament la gura sondei, necesar pentru desfacerea produselor pe piața SUA, certificat de tipul API Q1. În urma revizuirii standardului ISO 9001, societatea a trecut și ea la operarea acestor schimbări, care au fost finalizate în martie 2003. Deci se poate spune SC UZTEL SA are implementat standardul ISO 9001/2000.

Certificarea societății SC UZTEL SA potrivit standardului ISO 9001 era și este o condiție de bază pentru ca aceasta să fie trecută și menținută pe listele de furnizori agreate de Societatea Națională de Petrol PETROM SA, care reprezintă clientul cel mai important..

3.1.1.Implicarea și responsabilitatea conducerii

În cadrul acestui subcapitol vor fi analizate aspecte referitoare la politica firmei în privința calității, la strategia calității, precum și responsabilitățile conducerii.

Politica întreprinderii în domeniul calității

SC UZTEL SA trebuie să-și definească, să-și documenteze și actualizeze politica privind managementul calității și să formuleze o declarație privind misiunea firmei. Aceasta trebuie să includă obiectivele și angajamentele organizației în privința calității.

Politica privind calitatea trebuie să fie adecvată scopurilor organizatorice ale firmei și să ia în considerare așteptările și nevoile clientului.

SC UZTEL SA trebuie să se asigure că politica sa privind calitatea este înțeleasă și implementată de toți membrii colectivului de conducere. În această privință, rolul politicii în domeniul calității este de a conferi încredere că aplicarea ei de managementul firmei (așa cum este descris în Manualul calității) este eficientă, inteligibilă și eficace pentru a asigura că organizația livrează produsul corespunzător:

la timp;

conform specificațiilor aprobate;

în cadrul bugetului.

De-a lungul timpului, SC UZTEL SA și-a câștigat un loc și un nume pe piața internă de echipamente petroliere și armături industriale, piață care și-a sporit continuu cerințele privind calitatea – sub toate aspectele. În același timp, realizarea unui volum de export optim (circa 25-35% din cifra de afaceri) a devenit o condiție importantă pentru îmbunătățirea activității financiare a firmei.

Politica firmei în domeniul calității a fost stabilită în 1999 și armonizată în 2000,2001 și 2002 la condițiile mediului macroeconomic din țară și resurselor proprii – are stabilit ca obiectiv final FURNIZAREA DE PRODUSE ȘI SERVICII LA UN NIVEL DE CALITATE CARE SĂ SATISFACĂ CERINȚELE ȘI AȘTEPTĂRILE CLIENȚILOR UZTEL, ÎN CONDIȚIILE REALIZăRII UNEI ACTIVITĂȚI PROFITABILE.

Fundamentarea politicii în domeniul calității a fost bazată pe necesitatea satisfacerii exigențelor sporite ale clientilor în condițiile creșterii concurenței pe piață.

S-a avut în vedere, în același timp, realizarea unui volum optim la export (circa 28% în 2000,30% în 2001 și 31% în 2002 din cifra de afaceri) pentru îmbunătățirea activității financiare a UZTEL.

Obiectivele principale ale politicii în domeniul calității pentru această perioadă, aprobate la nivelul conducerii, au fost:

b. Strategia calității

Din punct de vedere tipologic, strategia calității poate fi încadrată în cadrul strategiilor de adaptare a calității mărfurilor la cerințele fiecărui segment de piață.

La baza acestei opțiuni a conducerii firmei stau următoarele argumente:

existența unei piețe mature și bine informate;

relativa constanță a numărului producătorilor de echipament petrolier;

costurile mari ale echipamentelor și ale reparațiilor la aceste echipamente.

c. Responsabilitățile conducerii

Responsabilitatea managementului în ceea ce privește politica în domeniul calității, așa cum reiese ea din cadrul „Manualului Calității”, cuprinde atribuțiile celor implicați în activități care afectează calitatea, astfel:

Responsabilitățile Directorului General

Directorul General al societății, prin natura și complexitatea sarcinilor ce-i revin, joacă un rol important mai ales în ceea ce privește urmărirea și controlul procesului de asigurare a calității, precum și de control a principalelor persoane din cadrul societății care răspund direct de aplicarea, urmărirea, controlul și, după caz, remedierea principalelor probleme ce pot apărea în cadrul procesului de asigurare a calității. Astfel, principalele atribuții ale Directorului General în acest domeniu sunt:

definește și documentează politica privind calitatea, inclusiv obiectivele și angajamentele sale referitoare la calitate;

se asigură că această politică este înțeleasă, implementată și menținută la toate nivelurile societății;

alege strategia cea mai potrivită în domeniul calității pentru atingerea obiectivelor și angajamentelor definite în politica în domeniul calității cu adecvare și eficacitate;

stabilește cadrul organizatoric necesar elaborării și implementării Sistemului Calității adoptat pentru care:

definește și documentează responsabilitatea, autoritatea și independența personalului care conduce, efectuează și verifică activitățile ce influențează calitatea, mai ales pentru personalul care are nevoie de libertate și autoritate organizatorică pentru:

a identifica și înregistra orice probleme referitoare la produse, la procese și la Sistemul Calității;

a iniția, a recomanda sau a furniza soluții pe căi prestabilite;

a verifica implementarea soluțiilor;

a controla prelucrarea produsului neconform până când deficiența sau starea necorespunzătoare a fost corectată.

asigură resurse adecvate inclusiv desemnarea personalului instruit pentru activitățile de management, de execuție și de verificare, inclusiv pentru auditurile interne ale calității.

desemnează reprezentantul conducerii pentru calitate care, indiferent de alte responsabilități trebuie să aibă autoritatea definitivă pentru:

a se asigura că este stabilit, implementat și menținut un Sistem al Calității în conformitate cu standardul de referință ales;

a raporta Directorului General despre funcționarea Sistemului Calității în vederea analizei și pentru a servi ca bază a îmbunătățirii Sistemului Calității

pe baza documentelor pregătite de reprezentantul conducerii pentru calitate, comitetul de coordonare analizează la interval de 6 luni stadiul implementării, eficacitatea și adecvarea Sistemului Calității, a politicii și obiectivelor în domeniul calității declarate în conformitate cu procedura funcție de sistem „Analiza efectuată de management”;

aprobă Manualul Calității și procedurile funcție de sistem;

răspunde de calitate la nivel de societate.

Responsabilitățile Director Tehnic-Pregătirea fabricației

Directorul Tehnic-PF este persoana desemnată de către Directorul General ca reprezentant al conducerii pentru calitate la nivelul societății, principalele sarcini, atribuții și responsabilități ce-i revin fiind următoarele:

răspunde de implementarea Sistemului Calității în cadrul societății și informează conducerea asupra stadiului implementării, eficacității și adecvarea sistemului calității;

reprezintă societatea în toate problemele referitoare la asigurarea calității;

stabilește responsabilitățile personalului din cadrul compartimentului AQ pentru redactarea, verificarea, difuzarea, arhivarea și actualizarea Manualului Calității;

asigură informațiile necesare în procesul de elaborare a Manualului Calității;

analizează și avizează Manualul Calității precum și celelalte documente ale sistemului calității elaborate în societate;

pregătește documentele pentru analiza efectuată de conducere.

Responsabilitățile Șefului Compartimentului AQ

Șeful Compartimentului AQ este persoana desemnată din cadrul intreprinderii care conduce compartimentul de analiză a calității și este direct subordonată Directorului Tehnic-PF, acesta îndeplinind mai multe sarcini între care:

coordonează activitatea de elaborare, redactare, difuzare, arhivare și actualizare a Manualului Calității și a procedurilor funcție de sistem;

verifică și semnează Manualul Calității;

după aprobarea Manualului Calității de către Directorul General, dacă se inițiază procesul de certificare, desfășoară activitățile necesare obținerii certificării;

coordonează activitatea de audituri interne și participă la audituri;

coordonează activitatea reprezentanților cu asigurarea calității de la celelalte compartimente funcționale.

Responsabilitățile personalului din cadrul compartimentului AQ

Personalul din cadrul compartimentului AQ este reprezentat de acele persoane care participă activ la toate activitățile desfășurate în cadrul acestui compartiment și care sunt direct subordonate șefului

departamentului AQ, principalele sarcini, atribuții și responsabilități ale acestora fiind:

elaborează, redactează, difuzează, arhivează și actualizează Manualul Calității;

culege informații necesare pentru elaborare de la toate compartimentele societății implicate în asigurarea calității produselor;

efectuează modificarea Manualului Calității, a procedurilor funcție de sistem și difuzează modificările la factorii care dețin aceste documente;

participă la auditurile interne și urmărește implementarea acțiunilor corective.

Responsabilitățile șefilor compartimentelor funcționale

Deși aceștia nu fac parte din cadrul compartimentului de asigurare a calității, șefii compartimentelor funcționale au un rol deosebit de însemnat în implementarea programelor prescrise de către Compartimentul AQ în ceea ce privește asigurarea și menținerea parametrilor de calitate a proceselor de producție. Așadar, principalele sarcini, atribuții și responsabilități care le revin acestora sunt:

furnizează informațiile necesare pentru elaborare și desemnează persoanele solicitate de către Directorrul Tehnic-PF necesare pentru elaborarea Manualului Calității, a procedurilor funcție de sistem și a celor operaționale;

analizează Manualul Calității, procedurile și fac propuneri pertinente;

asigură și verifică aplicarea prevederilor Manualului Calității și a procedurilor în cadrul compartimentelor subordonate.

Astfel, prin programele și acțiunile intreprinse la nivelul societății, S.C. UZTEL S.A. va trebui să se asigure că politica sa în domeniul calității este înțeleasă și implementată la nivelul tuturor posturilor de conducere, principalul rol al politicii de managementul calității fiind acela de a asigura că organizația își onorează contractele încheiate cu clienții săi conform specificațiilor prestabilite, la timp și în cadrul bugetului.

3.1.2.Activități implicate în asigurarea calității

Contractarea

Această activitate are drept scop tratarea unitară a activităților de comerț, precum și a modului în care acestea pot fi rezolvate de către S.C. UZTEL S.A. Ploiești și se referă în principal la modul de analiză a comenzilor și contractelor, fiind structurată pe aspectele practice privind modul de testare al pieței și încheierea contractelor de comercializare.

Încheierea contractelor de vânzare-cumpărare la nivelul S.C. UZTEL S.A. Ploiești se derulează cu prioritate prin:

Serviciul Desfacere-Comerț pentru contractele de vânzare-cumpărare cu parteneri interni;

Directorul Comercial pentru contractele de vânzare-cumpărare încheiate cu parteneri externi.

Înaintea prezentării unei oferte sau acceptării unui contract, oferta și/sau contractul respectiv trebuie analizat atât din punctul de vedere a corectitudinii datelor și informațiilor înscrise în cadrul ofertei și/sau contractului respectiv cât mai ales din punctul de vedere al posibilității societății de a-și onora angajamentele la timp și în conformitate cu specificațiile conținute în cadrul contractului. În acest scop Șeful Serviciului Desfacere-Comerț sau Directorul Comercial (după caz) trebuie să distribuie „Fișa de analiză” în vederea efectuării analizei de referință.

Analiza contractului se face în următoarele situații:

Analiza contractului pentru produsele tip (existente în magazie)

S.C. UZTEL S.A. Ploiești furnizează clienților potențiali catalogul de produse (prezentând verbal performanțele fiecărui produs solicitat de aceștia). Aceasta se realizează prin intermediul șefului Serviciului Desfacere-Comerț sau Directorul Comercial (după caz).

Dacă este necesar societatea poate pune deasemenea la dispoziția clientului mostre din articolele solicitate la cererea acestuia.

În cazul în care produsele oferite împlinesc exigențele clientului (adică din punctul de vedere al nivelului calitativ, al nivelului prețurilor, modul de ambalare, modul de livrare, modalitatea de transport, modul de plată, etc.) se trece la următoarea fază și anume întocmirea contractului de vânzare-cumpărare.

Contractul de vânzare-cumpărare este semnat într-o primă fază de către cumpărător și șeful Serviciului Desfacere-Comerț sau Directorul Comercial (după caz) urmând ca ulterior acesta să fie avizat de către Directorul Economic, Directorul Comercial, Consilierul Juridic și Directorul General care certifică prin semnătura sa că acestea au respectat condițiile tehnice, economice, comerciale și juridice impuse. După semnarea contractului de către ambele părți acesta este considerat încheiat, acestuia atribuindu-i-se un număr unic care este înregistrat în „Registrul de evidență a contractelor”. Contractul economic se întocmește în două exemplare, unul distribuindu-se la cumpărător iar celălalt rămânând la vânzător.

Analiza contractului pentru produse ce cuprind o serie de modificări/modernizări celor oferite spre cumpărare pe care să le elaboreze producătorul

În acest caz, șeful Serviciului Desfacere-Comerț sau Directorul Comercial (după caz) obține în scris modificările/modernizările cerute de client și le supune analizei pe baza „Fișei de analiză”. Dacă în urma completării „Fișei de analiză” se constată că cerințele clientului pot fi satisfăcute se elaborează proiectul de contract care este aprobat în cadrul societății de către Directorul General, urmând ca după aprobarea sa de către Directorul General și după certificarea posibilității realizării condițiilor cerute de client de către fiecare din șefii compartimentelor implicate, acesta să fie supus spre aprobare clientului care a formulat cererea.

Dacă însă în urma analizei se constată că una din condițiile clientului nu poate fi satisfăcută se va anunța clientul, de comun acord cu acesta luându-se o hotărâre.

Modificările efectuate la contract

Modificările la un contract aprobat se fac numai în scris și numai cu acordul ambelor părți, parcurgând în rest, de altfel, același circuit de avizare, aprobare și difuzare ca și contractul inițial, toate modificările ulterioare ce apar în cadrul noului contract fiind transmise prompt celor implicați în aplicarea modificării.

Înregistrări ale contractului

Toate aspectele și clauzele contractului stabilite de comun acord între părțile contractante care au trecut fazele de avizare ale organelor de conducere abilitate ale societății sunt înregistrate ulterior în cadrul documentului „Fișa de analiză” căreia i se atribuie un număr unic de înregistrare. Aceasta se arhivează și se păstrează doi ani după finalizarea contractului în condiții de mediu adecvate pentru prevenirea deteriorării sau dispariției.

Deasemenea, toate contractele economice stabilite între societate și clienții săi sunt înregistrate cu un număr unic și păstrate în arhivele societății.

Fișa de analiză

SC UZTEL SA stabilește și menține proceduri documentate pentru analiza contractului și pentru coordonarea activităților ce trebuie realizate.

După ce firma reușește să dovedească cumpărătorului că sistemul său de management al calității este acceptabil, pasul următor este ca aceasta și cumpărătorul să înceapă negocierile contractuale.

Contractul va specifica ce parte din seria ISO 9000 trebuie să fie utilizată, care porțiuni pot fi șterse și ce condiții suplimentare trebuie adăugate.

Contractul va specifica, de asemenea, utilizarea planurilor calității, programelor calității, planurilor de audit al calității și alte specificțtii tehnice relevante.

Înaintea prezentării unei oferte (pentru licitație) sau a acceptării unui contract sau a unei comenzi, oferta, contractul sau comanda trebuie analizata de SC UZTEL SA pentru a se asigura de următoarele:

condițiile sunt definite și documentate în mod adecvat; atunci când nu este disponibilă o formulare scrisă a condițiilor pentru o comandă primită verbal, firma se asigură că, înainte de a fi acceptate, condițiile indicate în comandă sunt convenite;

orice diferențe între condițiile contractului sau ale comenzii și condițiile ofertei sunt soluționate;

firma are capabilitatea de a satisface condițiile contractului sau ale comenzii.

înregistrările analizelor contractului trebuie păstrate astfel:

firma stabilește și menține proceduri documentate pentru identificarea, colectarea, indexarea, accesul, îndosarierea, arhivarea, păstrarea și eliminarea înregistrărilor calității;

înregistrările calității sunt păstrate pentru demonstrarea conformității cu condițiile specificate și funcționarea eficace a sistemului calității;

toate înregistrările calității sunt lizibile și sunt arhivate și păstrate astfel încât să fie regăsite prompt, în amenajări care asigură un mediu adecvat pentru prevenirea deteriorării sau distrugerii și pentru prevenirea pierderii lor. Duratele de păstrare a înregistrărilor calității sunt stabilite și înregistrate.Atunci când s-a convenit prin contract, înregistrările calității sunt disponibile pe o perioadă stabilită, pentru evaluare de către client sau de către reprezentantul clientului.

Proiectarea

Cele mai bune metode de producție nu pot compensa un proiect mediocru sau inadecvat !. Calitatea nu poate fi “adăugată pe parcurs”, ea trebuie să fie proiectată pentru un produs înainte ca el să fie executat și singurul mod de a realiza acest lucru este printr-o planificare atentă și o documentație controlată încă din stadiul de proiect.

Indiferent dacă responsabilitatea pentru proiectul unui produs rămâne doar în sarcina firmei sau numai a cumpărătorului, ori este o funcție comună, este esențial ca proiectantul să fie pe deplin conștient de cerințele exacte ale proiectului și să aibă o profundă și temeinică cunoaștere a tuturor standardelor, informațiilor și procedurilor adecvate care vor fi cerute. Funcțiile compartimentului de proiectare sunt extrem de importante deoarece ele nu numai că influențează menținerea calității în procesul de cercetare, dar joacă și un rol însemnat în stabilirea nivelului de calitate al cercetării.

Dacă nu există controlul calității în compartimentul de proiectare, ce șanse sunt să existe vreodată calitate în secțiile de producție?

Când inginerii încearcă să execute ceva dupa un set de formule, scheme care au nenumărate greșeli, cum s-ar putea cineva aștepta să iasă un produs acceptabil?

Astfel, în strânsă colaborare cu compartimentele de marketing, desfacere, cercetare și producție, compartimentul de proiectare va pregăti specificații de afaceri și de performanțe, va stabili datele țintă, va furniza specificații tehnice, va analiza schemele, va produce scheme de ansamblu pentru diferite compartimente, va discuta aceste scheme cu producătorul și va dezvolta proiectul în colaborare cu alte funcții ale furnizorului. În realitate nu se întâmplă la fiecare nou proiect astfel, datorită repetabilității unor proiecte. În aceste cazuri, datele referitoare la realizarea proiectelor sunt cunoscute sau asemănătoare cu cele din proiectele anterioare și nu mai este necesară reproiectarea lor, putându-se trece direct la realizarea lor.

Datele de intrare ale proiectării

După aprobarea proiectului inițial sunt identificate în detaliu toate standardele și specificațiile relevante, precum și cerințele specifice ale clientului care trebuie utilizate în timpul producției, cercetării și se iau măsuri asiguratorii ca ele să fie disponibile.

Sunt stabilite și menținute proceduri pentru a da siguranța că funcțiile de proiectare, dezvoltare și activitățile de planificare din departamentul de proiectare sunt în concordanță cu cerințele specificate.

Orice cerințe incomplete, ambigue sau contradictorii trebuie să fie rezolvate în acest stadiu și orice revizii ulterioare ale specificațiilor vor fi analizate și avizate de ambele părți.

De multe ori se trece peste această fază de rezolvare a cerințelor incomplete, ambigue, mergându-se pe ideea că la momentul potrivit ”ne vom da seama ce au vrut să spună”. Aceasta se intâmplă deoarece clienții firmei sunt în general clienți tradiționali și de obicei se știu cerințele lor, iar clientul acordă toată încrederea firmei în realizarea proiectelor.

Controlul proceselor și instrucțiuni

În cadrul contractului, se poate cere firmei să identifice și să planifice orice proces de producție, cercetare sau montaj care poate influența direct calitatea.

Aceste planuri și instrucțiuni trebuie să fie parte din mostrele reprezentative.Planurile trebuie să încorporeze orice proces special al cărui efect poate deveni evident după ce produsul este utilizat.

Implicațiile de marketing

Ar fi total neproductiv pentru un fabricant să facă un articol care nu este cerut de nimeni și pe care, în consecință, nu va putea să-l vândă. Din această cauză, fiecare fabricant are un compartiment special de marketing, care are responsabilitatea de a determina nevoia de un produs sau serviciu și de a estima cerința pieței.

Cerințele tehnice ale clientilor includ în cazul firmei:

caracteristicile de performanță și de mediu – utilizare specifică, fiabilitate etc;

standardele, specificațiile și cerințele specifice ale utilizatorului;

asigurarea calității.

Compartimentul de proiectare al firmei va transforma cerințele clienților în scheme și specificații aplicabile, astfel încât producția, încercările, mentenanța și serviciile asociate să se poata desfășura din punct de vedere tehnic și economic.

Componente, subansamble și materiale

Compartimentul de proiectare are la dispoziție liste complete ale tuturor componentelor, subansamblurilor și materialelor adecvate, cu date privind fiabilitatea lor, disponibilitatea, mentenabilitatea, siguranța, acceptabilitatea și compatibilitatea. Ei cunosc dezvoltările recente, noile tehnologii și procesul tehnic în ceea ce privește materialele și echipamentele care sunt disponibile pe piață și se pot aplica la un anumit produs sau serviciu. În acest sens sunt unele limite deoarece nu se desfășoară în cadrul firmei o activitate susținută de informare, de cercetare a pieței.

Specificații și toleranțe

Toleranțele nu sunt niciodată excesiv de restrictive deoarece asta ar putea crea probleme în ceea ce privește capacitatea mașinilor sau abilităților cerute muncitorului (sau consumul de timp), mult peste ceea ce este cu adevărat esențial.

Specificațiile toleranțelor trebuie să fie, de asemenea, suficient de flexibile pentru a permite interschimbabilitatea materialelor atunci când este necesar.

Sănătatea și securitatea

Toate aspectele unui produs sau serviciu sunt identificate, cu scopul de a crește siguranța produsului și a micșora riscurile de accidente. Aceasta se realizează prin:

identificarea standardelor de siguranță adecvate care fac un produs sau serviciu mai eficace;

realizarea unor teste de evaluare a proiectului și a unor încercări ale prototipului privind siguranța;

analizarea instrucțiunilor, avertizărilor, etichetelor și manualelor de întreținere etc, pentru a micșora posibilitățile de interpretare greșită;

dezvoltarea mijloacelor de realizare a trasabilității care să permită ca un produs să fie rechemat dacă s-au descoperit probleme de siguranță.

Aprovizionarea

Aprovizionarea reprezintă și ea o activitate esențială în cadrul procesului de asigurare a calității prin intermediul căreia se asigură crearea unui cadru unitar de lucru ce are rolul de a asigura că produsele aprovizionate sunt conforme cu condițiile specificate în vederea realizării unor produse la un nivel calitativ impus.

În mod normal, una dintre cerințele contractuale va face SC UZTEL SA pe deplin răspunzatoare de a asigura ca orice articol aprovizionat de la o terță parte este conform cerințelor specificate și că oricând poate fi confirmată calitatea sa.

Controlul unui produs sau serviciu obținut de la o terță parte

Când se utilizează subcontractanți este important să se poată avea încredere în ei că vor produce un produs de calitate, că vor avea capacitatea de a se conforma cerințelor subcontractuale (inclusiv de asigurare a calității) și că în mod sigur nu vor reduce calitatea obiectului final.

Atunci când utilizează un subcontractant, firma se asigură că toate articolele aprovizionate sunt cuprinse într-un document de aprovizionare. Acest document conține detalii ale produsului comandat, tip, clasă, stil, grad și titlul/numărul/ediția standardului corespunzător, specificației desenului, instrucțiunilor de inspecție etc, cu care trebuie să fie conform.

Primul contractant se asigură că subcontractanții au, de asemenea, propriul lor sistem de management al calității și că produsul sau serviciul aprovizionat este satisfăcător.

Fiind un proces deosebit de important pentru firma în ansamblul său, au fost elaborate proceduri specifice, divizate pe:

aprovizionare-evaluarea subcontractanților;

aprovizionare-controlul datelor de aprovizionare;

aprovizionare-controlul produsului aprovizionat.

Aprovizionare-evaluarea subcontractanților

Prin această procedură se documentează practicile utilizate de SC UZTEL SA pentru evaluarea și selectarea subcontractanților. În cadrul procedurii sunt stabilite și cerințele privind înregistrările calității referitoare la subcontractanții acceptabili. Procedura se aplică în cadrul activităților specifice de aprovizionare a produselor, cu referire la:

evaluarea capabilității subcontractanților de a satisface condițiile contractuale;

selectarea subcontractanților;

stabilirea și menținerea înregistrărilor calității referitoare la subcontractanții acceptabili.

Procedura are în vedere subcontractanții pentru:

materiale și produse ce urmează a fi introduse în procesul de fabricație sau care se înglobeaza în produsele finale;

materiale și produse pentru menținerea capabilității de fabricație, inclusiv consumabile;

servicii.

Aprovizionare-controlul datelor de aprovizionare

Se documentează practica și responsabilitățile stabilite de SC UZTEL SA pentru controlul datelor de aprovizionare, pentru a asigura că produsele și serviciile comandate sunt definite clar, concis și conform cerințelor specificate.

Se aplică activităților specifice de emitere a documentelor de aprovizionare pentru:

materiale și produse care urmează a fi introduse în procesul de fabricație;

utilaje, echipamente ( inclusiv măsurare și încercare) și materiale consumabile care influențează capabilitatea și calitatea fabricației;

servicii subcontractate.

Aprovizionare-controlul produsului aprovizionat

Se specifică practica și responsabilitățile stabilite de SC UZTEL SA pentru:

verificarea produsului aprovizionat;

verificarea de către clienți a produsului subcontractat.

Se aplică atunci când:

firma își propune, prin planurile de calitate aplicabile, să verifice la subcontractant produsul aprovizionat;

prin contract este specificat dreptul clientului de a verifica la subcontractant și la furnizor (SC UZTEL SA) că produsul subcontractat este conform cu cerințele specificate.

Pentru ca produsele aprovizionate să fie conforme cu condițiile specificate, aprovizionarea trebuie să se facă planificat și controlat avăndu-se în vedere următoarele aspecte:

Evaluarea și selectarea subcontractanților

Specificarea clară și fără ambiguități a cerințelor furnizorului față de subcontractanți

Efectuarea unei verificări corespunzătoare a produsului

Proceduri de inspecție la primire

Evaluarea și selectarea subcontractanților se face pe baza aptitudinii acestora de a satisface condițiile specificate în cadrul subcontractelor, inclusiv condițiile sistemului calității și orice alte condiții specificate referitor la asigurarea calității. Criteriile ce stau la baza evaluării și selectării subcontractanților sunt:

Eficacitatea Sistemului de Asigurare a Calității;

Experiența pe durata colaborării cu subcontractantul;

Impactul produsului subcontractat asupra produsului final;

Nivelul calitativ la livrările anterioare;

Nivelul prețurilor;

Flexibilitatea la plată și modul de plată acceptate de subcontractant;

Respectarea termenelor de livrare și a cantităților;

Localizarea geografică;

Modul de tratare a reclamațiilor;

Poziția de monopol pe piața internă deținută de subcontractant;

Mijloacele de evaluare ale subcontractanților pe baza criteriilor enunțate anterior sunt:

Auditul calității la subcontractant (după caz);

Trimiterea unor chestionare de evaluare a subcontractantului, spre completare;

Analiza unor eșantioane sau mostre din producția curentă a subcontractanților (după caz);

Pe baza acestor date se va completa „Raportul de evaluare a subcontractanților”, funcție de care se va întocmi „Lista subcontractanților acceptați”.

Documentele de aprovizionare trebuie să conțină date care să descrie clar produsul comandat, incluzând atunci când este aplicabil:

tipul, categoria, clasa sau o altă identificare precisă;

tipul, numărul și ediția standardului referitor la sistemul calității care urmează a fi aplicat.

Programul de aprovizionare se întocmește de șeful Serviciului Aprovizionare-Transporturi și se supune spre analiză și avizare Directorului Comercial, Directorului Economic și spre aprobare Directorului General. Acesta se întocmește lunar pe baza necesarelor primite de la secții, stocurile existente în magazii, comenzilor și contractelor cu beneficiarii corelat cu termenele de livrare.

Comanda de aprovizionare conține date care descriu clar produsul comandat. Deoarece comenzile de aprovizionare țin de foarte multe ori loc de contract, ele se vor trata în mod asemănător acestuia din punct de vedere al circuitului de analiză și aprobare. Comenzile de aprovizionare aprobate sunt înregistrate în „Registrul de evidență al comenzilor”.

În situațiile care necesită clauze impuse subcontractantului, comanda de aprovizionare evoluează în contract de aprovizionare, între subcontractant și furnizor, și va cuprinde cel puțin aceleași cerințe ca și comanda.

Modificările documentelor de aprovizionare respectă circuitul de întocmire, avizare, aprobare și difuzare ca și documentele inițiale.

În cazul în care furnizorul își propune să verifice la subcontractant produsul aprovizionat, acesta va specifica în documentele de aprovizionare înțelegerile referitoare la verificare și metoda de eliberare a produsului. Atunci când este specificat în cadrul contractului, clientul sau reprezentantul acestuia are dreptul să verifice și la subcontractant și la furnizor dacă produsele subcontractate sunt conforme cu condițiile specificate. Important de reținut este faptul că această verificare nu este utilizată de S.C. UZTEL S.A.Ploiești ca dovadă a controlului efectiv al calității efectuat de subcontractant. De asemenea, ea nu absolva furnizorul de răspunderea livrării unui produs acceptabil și nu exclude o respingere ulterioară de către client.

Inspecția la primire a produselor aprovizionate se face conform Procedurii Funcție de Sistem „Inspecții și încercări”.

S.C. UZTEL S.A. Ploiești

Serviciul Aprovizionare-Transporturi

RAPORT DE EVALUARE A SUBCONTRACTANȚILOR

Nr. ________________ / _______________

IDENTIFICAREA SUBCONTRACTANTULUI

Subcontractantul ………………………………………………………………………………………………….

Localitatea ………………………………. Adresa …………………………………………………………….

Telefon ………………………………. Fax ……………………………… Telex ………………………….

Produse fabricate ………………………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

EVALUAREA SUBCONTRACTANȚILOR

Evaluarea subcontractanților se face după următoarele criterii:

Eficacitatea sistemului de asigurare a calității

se analizează chestionarul de autoevaluare a subcontractanților;

numărul maxim de puncte posibile de obținut: 100 puncte;

subcontractantul care obține sub 30 puncte la criteriul 1 este declarat necorespunzător la acest criteriu.

PUNCTAJUL OBȚINUT LA CRITERIUL 1: ………..

Experiența pe durata colaborării cu subcontractantul

se vor analiza înregistrările care furnizează dovezi în legătură cu performanțele produselor subcontractate;

se vor acorda puncte după cum urmează:

în cazul în care procentul produselor cu performanțe bune se situează sub 85%, subcontractantul respectiv nu va fi inclus în lista subcontractanților acceptați.

PUNCTAJUL OBȚINUT LA CRITERIUL 2: ………..

Nivelul refuzurilor calitative la livrările anterioare

se vor analiza înregistrările care furnizează dovezi în legătură cu conformitatea produselor furnizate;

se vor acorda puncte după cum urmează:

în cazul în care procentul de neconformanță la livrările anterioare este cuprins între:

5% – 30% >>> se recomandă audit la subcontractant;

31% – 100% >>> subcontractantul nu va fi inclus în lista subcontractanților acceptați.

PUNCTAJUL OBȚINUT LA CRITERIUL 3: ………..

Nivelul prețurilor

se vor analiza înregistrările care furnizează dovezi în legătură cu prețurile produselor furnizate;

se vor acorda puncte după cum urmează:

PUNCTAJUL OBȚINUT LA CRITERIUL 4: ………..

Flexibilitatea la plată și modul de plată acceptate de subcontractant

se vor analiza înregistrările care furnizează dovezi în legătură cu modalitatea de plată a produselor subcontractate;

se vor acorda puncte după cum urmează:

PUNCTAJUL OBȚINUT LA CRITERIUL 5: ………..

Localizarea geografică

se vor analiza înregistrările care furnizează dovezi în legătură cu localizarea geografică a subcontractanților;

se vor acorda puncte după cum urmează:

PUNCTAJUL OBȚINUT LA CRITERIUL 6: ………..

Poziția de monopol pe piața internă deținută de subcontractant

dacă subcontractantul deține monopolul pe piața internă în ceea ce privește produsul subcontractat analizat atunci este automat pe lista subcontractanților acceptați, în caz contrar se va aplica pasul următor;

se analizează subcontractanții după restul criteriilor.

Respectarea termenelor de livrare și a cantităților

se vor analiza înregistrările care furnizează date referitoare la respectarea termenelor de livrare și a cantităților;

se vor acorda puncte după cum urmează:

în cazul în care procentul de respectare a termenelor de livrare este situat sub 60%, subcontractantul nu va fi inclus în lista subcontractanților acceptați.

PUNCTAJUL OBȚINUT LA CRITERIUL 8: ………..

Modul de tratare a reclamațiilor

subcontractanții cu care reclamațiile se tratează în maximum 5 zile sunt considerați acceptați cu un punctaj de 50 puncte la acest criteriu;

subcontractanții cu care reclamațiile se tratează în mai mult de 5 zile deține puctajul 0.

PUNCTAJUL OBȚINUT LA CRITERIUL 9: ………..

Impactul produsului subcontractat asupra produsului final

dacă produsul subcontractat răspunde cerințelor suplimentare ale clientului atunci contractantul respectiv deține 50 puncte la acest criteriu;

dacă produsul subcontractat nu răspunde cerințelor suplimentare ale clientului atunci subcontractantul respectiv deține 0 puncte la acest criteriu.

PUNCTAJUL OBȚINUT LA CRITERIUL 10: ………..

PUNCTAJUL TOTAL OBȚINUT ÎN URMA EVALUĂRII: ……… puncte

Este evaluat ca necorespunzător subcontractantul care obține un punctaj sub 180 puncte

Subcontractanții care depășesc acest punctaj sunt incluși în „LISTA SUBCONTRACTANȚILOR ACCEPTAȚI”

CONCLUZIILE EVALUĂRII

Subcontractantul este CORESPUNZĂTOR / NECORESPUNZĂTOR având un punctaj de ……. .

Comisia de evaluare a subcontractanților

Întocmit, Data,

S.C. UZTEL S.A.

Serviciul Aprovizionare – Transporturi

LISTA SUBCONTRACTANȚILOR ACCEPTAȚI

Nume Semnătura Data Exemplar

Întocmit:

Verificat:

Controlul produsului furnizat de client

În unele cazuri, materialele, subansamblele sau componentele pot fi furnizate executantului de către client, ca o parte a contractului (pompe, materiale, metale cu anumite proprietăți fizico-chimice pe care clientul le-a procurat din diverse surse și care dorește să fie folosite în cercetările comandate). Chiar și în aceste cazuri este important ca executantul să aibă prevăzut un proces de inspecție a bunurilor la primire, ca să se asigure că articolul pe care îl primește este cel corect, că nu s-a deteriorat în timpul transportului și că poate fi utilizat pentru scopul propus.

Scopul principal al acestei activități îl constituie determinarea modului de verificare, depozitare și întreținere a produsului furnizat de client, aplicându-se în toate cazurile în care fabricația și livrarea unui produs se face cu încorporarea în produsele proprii a materialelor puse la dispoziție de către client.

În vederea atingerii obiectivelor prezentei activități trebuiesc stabilite și îndeplinite o serie de norme și reguli de funcționare după cum urmează:

produsele furnizate de client sunt produse deținute de cumpărător și incluse de producător în produsul final pentru a îndeplini cerințele contractuale;

furnizorul preia după livrare responsabilitatea pentru prevenirea deteriorării și pentru identificare, manipulare, depozitare și utilizare atât timp cât produsul este în posesia sa;

furnizorul, S.C. UZTEL S.A. Ploiești, stabilește dispoziții cu privire la:

examinarea produsului după primire pentru verificarea calității primite și a identității sale precum și inspecție calitativă pentru depistarea oricăror deteriorări;

conformitatea cu orice condiții contractuale referitoare la reinspectare.

La primirea produsului furnizat de client Serviciul Aprovizionare – Transporturi anunță responsabilul CTC-Recepție căruia îi prezintă documentele de însoțire ale produsului respectiv: certificatul de conformitate al produsului specificat în contract (buletin de analiză – după caz).

După primirea documentelor însoțitoare, responsabilul CTC – Comisia de Recepție trece la efectuarea recepției calitative și cantitative a produsului furnizat de client. Această verificare se realizează conform PO 4.10.01 – „Recepția materiilor prime și materialelor aprovizionate”.

Astfel, după efectuarea tuturor verificărilor necesare, responsabilul CTC – Comisia de Recepție poate lua una din următoarele decizii:

acceptarea produsului furnizat de client, pe eticheta produsului înscriindu-se „RECEPȚIONAT” și numele clientului pe fișa de magazie, depozitându-se separat de celelalte materii prime sau materiale;

constatarea unei neconformități duce la nerecepționarea produsului, funcție de natura neconformității luându-se următoarele decizii:

returnarea la clientul care l-a furnizat pentru înlocuire;

acceptarea utilizării de către furnizor a produsului furnizat de client după întocmirea cererii de derogare și aprobării acesteia de către client sau, după caz, conducerea societății în urma discuției cu clientul.

în toate cazurile clientului îi sunt comunicate neconformitățile constatate.

Documentele de cerificare a calității produsului furnizat de client se rețin spre păstrare la responsabilul CTC – Comisia de Recepție a S.C. UZTEL S.A. Ploiești.

Produsele furnizate de client sunt depozitate separat și în spații special amenajate, în condițiile impuse prin documentele contractuale.

Ca notă finală a cuprinsului acestei activități se menționează faptul că verificarea produsului furnizat de client de către S.C. UZTEL S.A. Ploiești nu absolvă clientul de responsabilitatea furnizării unui produs acceptabil.

Realizarea producției

Identificarea și trasabilitatea produsului

Când este cazul, ISO 9000 recomandă organizațiilor să mențină proceduri documentate pentru a identifica produse (hardware,software,documente și/sau date) în toate stadiile de producție, livrare, primire și montaj.

Dacă se cere,organizațiile pot să stabilească,de asemenea,un sistem de identificare a produselor individuale sau a loturilor. În cazul SC UZTEL S.A.se fac eforturi pentru a realiza aceste proceduri documentate în toate stadiile de realizare a proiectelor, datorită numărului mare de informații cuprinse în toate stadiile cercetării realizate.

Controlul proceselor

ISO 9000 recomandă organizației să identifice și să planifice toate procesele de producție, montaj și service care influențează direct calitatea.

În cadrul S.C.UZTEL S.A. sunt disponibile proceduri care asigură că aceste procese se desfășoară complet în condiții controlate, în special în ceea ce privește procesele speciale (și pentru a descrie operațiile care trebuie realizate acolo unde nu există o procedură prealabilă),cum ar fi în cazul unui echipament special sau a unor condiții de mediu; conformitatea cu standardele relevante (naționale,europene și internaționale); criterii de execuție (de exemplu standarde scrise,mostre reprezentative sau ilustrate).

Toate procedurile trebuie să fie disponibile pentru a da asigurări care există un sistem adecvat de mentenanță a echipamentului care să asigure o continuă capabilitate a proceselor. Trebuie menținute înregistrări ale acestor proceduri și procese, controlate și documentate în totalitate.

Deși aceste proceduri există,sunt greu de identificat la nivelul SC UZTEL S.A.deoarece nu s-a realizat un sistem de codificare a lor pentru a facilita accesul la ele a celor interesați.

Inspecții și încercări

Ca parte componentă a activității de asigurare a calității, prin intermediul acestei activități se stabilește tiparul după care se vor efectua în cadrul societății inspecțiile și încercările asupra produselor aprovizionate, semifabricatelor rezultate pe parcursul procesului de producție, cât și a produsului final ce urmează a fi livrat.

Atingerea scopului acestei activități presupune parcurgerea mai multor faze sau subaczivități, astfel:

Decizia de oportunitate a personalului ce face parte din Comisia de Recepție este aprobată de Directorul General, înregistrată prin intermediul registraturii (la secretariat) și difuzată persoanelor implicate pentru luarea la cunoștință

Recepția materiilor prime și materialelor aprovizionate

Stabilirea metodelor de control, urmărirea și avizarea probelor se face de către Director Exec. CTC, prin subordonații săi, conform Regulamentului de Fabricație avizând „Fișa de urmărire a probei”

Controlul pe fluxul de fabricație în sectoare

Controlul produsului final

Inspecții și încercări

Firma are responsabilitatea de a se asigura că inspecțiile și încercările sunt efectuate întotdeauna la toate produsele, cercetările sosite și că nici un material intrat nu este utilizat sau procesat înainte de a fi inspectat sau verificat într-un alt fel, pentru a confirma că îndeplinește cerințele specificate.

Întreprinderea arată precis în planul calității ce inspecții și teste trebuie realizate pentru a se confirma calitatea și cum trebuie să fie ele executate.

Este apoi de competența cumpărătorului să decidă dacă e de ajuns sau dacă ar vrea să vadă realizate inspecții în plus.

Inspecția trebuie:

să considere că toate materialele sosite, atunci când calitatea nu este demonstrată, trebuie să rămână suspecte până când se dovedește că este satisfăcătoare;

să asigure că sunt disponibile proceduri de control scrise care stabilesc că produsul:

-nu a fost inspectat;

-a fost inspectat și aprobat;

-a fost inspectat și respins;

Proceduri de inspecție

Controalele ineficace sau incomplete conduc, de obicei, la defecte costisitoare. Firma trebuie, de aceea, să asigure că toate operațiile de execuție sunt realizate în condiții strict controlate. Aceste condiții sunt conținute în instrucțiuni de lucru care descriu procesele de execuție, utilajele de producție adecvate și, dacă este cerut, un mediu de lucru special.

Criteriile calității de execuție vor trebui să fie pe deplin documentate, utilizându-se fie standarde scrise, fotografii, schițe, fie mostre reprezentative.

Alegerea caracteristicilor de calitate care trebuie să fie controlate și a tipului de inspecție este lăsată, în mod normal, în seama directorului de centru care poate să decidă privind realizarea unor inspecții în anumite stadii, a inspecției prin eșantionare, a inspecției finale, sau, poate o combinație a tuturor metodelor dacă este mai adecvată.

Probleme cu privire la aceste activități apar datorită deprecierii instrumentarului, echipamentelor, sistemelor folosite în cadrul inspecțiilor și testărilor, si pentru că nu exista programe informatice corespunzătoare care să fie utilizate în procesele de control.

Manipulare, depozitare, ambalare, conservare și livrare

Prin intermediul acestei activități se urmărește descrierea sistemului de responsabilități și măsuri stabilite în cadrul societății pentru manipularea, depozitarea, ambalarea, conservarea și livrarea produselor, ea fiind valabilă în cazul tuturor activităților de menținere a calității materiilor prime și materialelor auxiliare, produselor aflate în procesare tehnologică și a produselor finite pe perioada manipulării, depozitării, ambalării, conservării și livrării acestora. Sunt stabilite și disponibile instrucțiuni scrise și proceduri pentru manipularea,identificarea si depozitarea materialelor,componentelor,pieselor,subansamblelor,pieselor,

subansamblelor și articolelor finite.

Aceste instrucțiuni conțin detalii privind magaziile de depozitare,cum trebuie ele utilizate,împreună cu metodele de curățare,conservare și ambalare.

În unele cazuri (de exemplu contaminarea toxică),pentru a preveni avarierea și deteriorarea produsului (și efectele nocive asupra utilizatorilor) poate fi necesar să se facă referința la un alt document, regulament, sau standard pentru a asigura că articolele sunt corect manipulate,depozitate și livrate.

Activitatea de manipulare

Metodele și mijloacele de manipulare folosite în cadrul S.C. UZTEL S.A. Ploiești țin cont de următoarele aspecte:

specificul produsului;

necesitatea ca în timpul manipulării produsele să fie protejate;

asigurarea păstrării identificării produselor.

Activitatea de depozitare

Pentru realizarea operației de depozitare în mod corespunzător se vor asigura zone sau încăperi de depozitare desemnate pentru a preveni deteriorarea produsului în așteptarea utilizării sau livrării. Se aplică principiul “Primul intrat, primul ieșit” pentru produsele cu durată limitată de viață.

Personalul depozitelor manipulează, separă și conservă reperele și materialele în cadrul zonelor de depozitare, în magazii, rafturi și containere în conformitate cu documentația de însoțire/prescripții tehnice și/sau instrucțiuni de lucru.

Personalul însărcinat cu depozitarea trebuie să cunoască instrucțiunile de depozitare pentru diferite tipuri de articole stocate.

Materialele, subansamblele și produsele se vor depozita pe categorii după:

destinație;

natura materialului.

Datele de identificare ale produselor precum și orice intrare sau ieșire a acestora în/din zonele/spațiile de depozitare, sunt consemnate în fișele de magazie. Introducerea și expedierea produselor în/din spațiile de depozitare se face pe baza bonului de predare-transfer-restituire, fișe limită de consum, specificații de ajustare, specificații de livrare.

Toate standardele de managementul calității subliniază importanța existenței unor facilități pentru o depozitare satisfăcătoare și stipulează că acestea trebuie să fie disponibile pentru toate materialele,

materiile prime,componentele,subansamblele sau produsele finite.

Standardele specifică faptul că materialele trebuie întodeauna să fie în mod adecvat depozitate,izolate,manipulate și protejate în timpul producției astfel încât să se mențină într-o stare convenabilă.

Astfel,firma va trebui să prevadă zone de depozitare sigure sau camere de stocare,în așa fel încât materialele să poată fi izolate și protejate înainte de utilizare.Zonele de depozitare trebuie să fie păzite,iar firma trebuie să se asigure că materialul părăsește zona de depozitare numai când a primit autorizația corespunzătoare.

De asemenea,zonele de depozitare sunt protejate într-un mediu adecvat și sigur împotriva deteriorării datorate unui mediu nociv.

Sunt stabilite proceduri de rotație a stocurilor și este acordată întotdeauna o atenție deosebită articolelor care au o “viață de raft” limitată și articolelor care pot să necesite o protecție specială pe timpul transportului sau depozitării.Aceasta se numește de obicei controlul deteriorării.

Când materiale corozive sau toxice sunt depozitate în cantități semnificative,aceste articole sunt păstrate într-o arie de depozitare separată.

Lucrătorii CTC vor efectua periodic asupra zonelor de depozitare și păstrare, verificând:

modul de manipulare și depozitare;

existența etichetelor și marcajelor de identificare.

Mărfurile periculoase și inflamabile se depozitează separat de alte articole.

Personalul CTC care efectuează inspecția va semnala toate deficiențele. Produsele găsite deteriorate din cauza depozitării sunt tratate conform PFS 4.13. „Controlul produsului neconform”.

Activitatea de ambalare

În cadrul operației de ambalare se va ține cont de:

cerințele specifice de ambalare menționate în contract;

tipul produsului;

destinația produsului;

modalitățile de transfer;

marcare și/sau etichetare.

Efectuarea operației de ambalare se face pe baza prescripțiilor din documentația tehnică a produsului și/sau instrucțiuni de lucru documentate.

Când beneficiarul solicită cerințele specifice pentru ambalare inclusiv identificare, marcare și alte instrucțiuni ce urmează a fi menționate pe fiecare ambalaj, acestea sunt comunicate tuturor factorilor implicați în vederea îndeplinirii acestor cerințe. Lucrătorul CTC verifică îndeplinirea cerințelor specificate de beneficiar și numai după constatarea conformității se va face recepția produsului ambalat.

Activitatea de conservare

Conservarea se face pe baza prescripțiilor din documentația tehnică a produsului și/sau instrucțiunilor de lucru documentate. Firma aplica metode adecvate pentru conservarea si izolarea produselor (materiale corozive,acizi,cercetari care pot fi daunatoare mediului in diferitele faze de executie etc.) atunci cand produsul se afla sub controlul sau.

Activitatea de livrare

Operația de livrare se face pe baza prescripțiilor documentației tehnice și/sau instrucțiunilor de lucru documentate ce asigură protecția calității produsului după inspecțiile și încercările finale, în timpul transportului intern și a altor etape de livrare.

Atunci când este specificat în contract, protecția calității produsului se asigură și în timpul transportului la beneficiar.

Firma face aranjamente astfel încât să asigure protejarea calității rezultatelor cercetării după inspecțiile și încercările finale.Când este specificat prin contract, această protecție poate fi extinsă pentru a include livrarea la destinația finală.

Câțiva dintre factorii care trebuie luați în considerare de către firmă când livrează produsul la cumpărător sunt:

Natura materialului;

Tipul (tipurile) de transport care trebuie utilizate;

Condițiile de mediu pe durata transportului;

Timpul de tranzit;

Metodele de manipulare pe drum;

Depozitarea pe drum și la destinație;

Controlul tehnic de calitate

Mecanismul îmbunătățirii calității produselor în economia de piață se desfășoară, pe de o parte, sub acțiunea concurenței, iar pe de altă parte, sub cea a statului prin modalități variate, inclusiv legislative, care vizează cu precădere protecția consumatorului.

Asigurarea calității produselor SC UZTEL SA Ploiești se realizează prin forma clasică: control pe flux și control final.

Întreprinderea dispune de un laborator pentru determinarea proprietăților fizico-chimice ale materialelor aprovizionate și/sau preparate în cadrul ei.

Activitatea de control de calitate la SC UZTEL SA acoperă principalele cerințe în acest domeniu:

controlul materiilor prime și materialelor aprovizionate;

controlul pe flux de fabricație;

controlul final al produselor.

Punctele de control pe flux nu necesită dotări deosebite, controlul executându-se în cea mai mare parte vizual, iar în cazul caracteristicilor dimensionale verificarea acestora se realizează cu instrumente de măsură și șabloane.

Laboratorul central pentru controlul materiilor prime și materialelor dispune de principalele aparate și substanțe chimice necesare determinărilor. Sunt necesare însă dotări suplimentare.

Semnalez lipsa activității de control în domeniul activității de întreținere și reparații pentru utilajele din cadrul secțiilor de producție. Atelierul mecano-energetic în sarcina căruia revin aceste activități este relativ bine dotat , personalul ocupat în cadrul acestui atelier realizând întreaga gama de reparații și revizii necesare.

Se constată că există stocuri de piese de schimb de siguranță și contracte cu furnizorii de astfel de produse. În concluzie, se constată o capacitate ridicată de siguranță în funcționarea utilajelor, chiar și a celor noi, dat fiind faptul că întreținerea zilnică se asigură conform instrucțiunilor din cartea mașinilor și se asigură un stoc de materiale consumabile pentru utilajele din dotare.

Controlul echipamentelor de inspecție,măsurare și încercare

Toate utilajele, echipamentele inclusiv dispozitivele de reglaj, șabloanele și etaloanele de măsură sunt întotdeauna depozitate corect și protejate corespunzător între utilizări pentru a asigura funcționarea lor corectă și precisă. Ele sunt verificate sau etalonate la intervale adecvate. Însă acțiunea timpului și-a pus amprenta asupra unora dintre ele, astfel încât în cercetările realizate trebuie să țină seama de limitele lor. Pentru siguranța rezultatelor cercetării este necesar în unele cazuri “să se verifice de două ori” corectitudinea măsurătorilor efectuate.

Standardele precizează că trebuie acordată atenție specială computerelor, dacă sunt utilizate în procesele de control și mai ales menținerii și acreditării soft-ului corespunzător.

Șefii de secție împreună cu specialiștii trebuie să controleze,să etaloneze și să întrețină toate echipamentele de inspecție,măsurare și încercare,indiferent dacă ele sunt proprietatea firmei sau dacă ele sunt împrumutate,închiriate sau asigurate de către cumpărător.Pentru a realiza acest lucru,firma identifică exact ce măsurători trebuie făcute,ce precizie este cerută și apoi selecționează standardul adecvat al echipamentului.

Mentenanța

Controlul echipamentului de măsurare și încercare include o verificare a faptului dacă echipamentul este exact ceea ce s-a cerut,dacă a fost inițial etalonat înainte de utilizare,dacă funcționează în intervalul de toleranță cerut,dacă este reetalonat cu regularitate și dacă există facilitățile necesare (în cadrul organizației sau la o terță parte) să se adapteze,repare sau recalibreze echipamentul,dupa necesități.

Etalonarea

Toate instumentele de măsurare, fără excepție, pot fi supuse defectărilor, deteriorărilor sau pur și simplu uzurii atunci când sunt utilizate regulat în ateliere și secții.

Sistemul de management al calității al firmei ține seama de acest lucru și dă asigurări că toate echipamentele de încercare sunt etalonate cu regularitate,conform unui etalon de lucru cunoscut, deținut de producător.

Sistemul de management al calității al firmei va trebui să aibă în vedere următoarele:

etalonarea și reglarea tuturor echipamentelor de inspecție,măsurare și încercare care pot să afecteze calitatea produsului;

documentarea și menținerea procedurilor de etalonare și a înregistrărilor;

inspectarea periodică a tuturor echipamentelor de măsurare sau încercare pentru a se asigura că sunt capabile de exactitatea și precizia care sunt cerute;

să fie îndeplinite condițiile de mediu corespunzătoare pentru calibrări,măsurători și încercări.

Aceste activități se desfășoară adesea cu dificultăți datorită aparaturii învechite,lipsei unor programe informatice care să faciliteze controlul,inspecțiile,încercările.

Documentația

Nimic nu este mai rău decăt să comanzi un produs sau serviciu,să găsești o firmă care să realizeze termenul de livrare,dar apoi să nu poți să-l utilizezi,deoarece documentatia adecvată (de exemplu instrucțiunile de funcționare) nu a venit încă.De aceea,este de o importanță vitală pentru firmă să se asigure că documentația pentru ansamblul produsului,montaj,comandă și operare este trimisă cu mult înaintea livrării și că este în același timp inteligibilă și clară.

Suportul logistic

Într-o manieră similară,firma,dă beneficiarului o asigurare că el este capabil să continue să furnizeze suportul logistic pentru durata de viață a produsului.Acest suport logistic poate include livrarea de soluții tehnologice complementare,reactualizarea documentației,detalii privind îmbunătățirile aduse cercetării etc. în funcție de cerințele clientului.

Firma în calitate de producător menține în orice moment,înregistrări complete privind istoricul produsului,înregistrează orice variații de contract,orice derogări care au fost făcute,variații permise de cumpărător și specificații modificate.Această activitate este îndeplinită adesea de biroul de proiectare.

Controlul produsului neconform

Activitatea de control a produsului neconform are ca scop principal descrierea metodelor utilizate în cadrul S.C. UZTEL S.A. Ploiești pentru controlul produselor care nu sunt conforme cu condițiile specificate, acoperind activitățile de identificare, documentare, evaluare, izolare și dispunere asupra produselor neconforme, notificarea către responsabilii sectoarelor implicate și reinspectarea după înlăturarea neconformităților.

La fel ca și în cazul celorlalte activități majore implicate în asigurarea calității la nivelul firmei, și această activitate presupune desfășurarea la rândul ei a unei serii de subactivități după cum urmează:

Identificarea produselor neconforme

Identificarea produselor neconforme (la recepție, pe parcursul fluxului tehnologic sau la controlul final) de către inginerul/maistrul CTC. În acest caz acesta va întocmi Raportul de Neconformitate punctul 1 – RNAP pct.1 .

Marcarea corespunzătoare a neconformității găsite

Personalul de inspecție va marca produsul găsit neconform.

Analiza neconformităților

Documentele ce stau la baza analizei neconformităților sunt: contractul comercial (clauzele privind calitatea produsului), documentația tehnică și tehnologică a produsului.

Comisia de analiză a neconformităților, constituită din Director CTC, șef secție, inginer sau maistru CTC, în urma hotărârii luate asupra neconformității va completa RNAP – pct.2.

Rezolvarea neconformităților

În ceea ce privește gestionarea produselor neconforme, acestea vor fi depozitate în spații care să le asigure securitatea până când se ia decizia finală asupra lor.

Funcție de hotărârea Comisiei de analiză a neconformităților, șefii de secție vor întocmi “Cererea de derogare” sau “Nota de rebut” (după caz). Aceasta va fi dusă spre aprobare Directorului CTC.

Executarea reprelucrării/sortării produsului neconform presupune stabilirea de către șeful secției a măsurilor corective ce se impun în vederea rezolvării neconformității găsite urmând a completa RNAP – pct.3.

Dacă se ia decizia reinspectării produselor reprelucrate/sortate, inginerul/maistrul CTC va reinspecta produsele reprelucrate/sortate conform PFS 4.10. „Inspecții și încercări”.

Urmărirea implementării acțiunilor corective

Șeful compartimentului AC va urmări modul de implementare a acțiunilor corective urmând ca la finalul termenului stabilit să consemneze în RNAP – pct.4 faza în care se află acțiunea corectivă stabilită.

Neconformitățile pot fi depistate și de către executanții operației respective sau personalul compartimentului AC. În acest caz persoana care a depistat neconformitatea va informa imediat inginerul/maistrul CTC, numărul care se înscrie pe RNAP fiind același cu numărul curent de înregistrare în „Registrul de evidență a neconformităților”.

Identificare articol/produs neconform

1.1. Sectorul unde s-a constatat neconformitatea _____________________________________

1.2. Denumire articol/produs _____________________________________________________

1.3. Cantitate prezentată la control _________________ Cantitate neconformă ____________

1.4. Încadrarea neconformităților:

Neconform din punct de vedere al aspectului …………………………………

Neconform din punct de vedere al caracteristicilor tehnice ………………….

Neconform din alte cauze ………………………………………………………..

1.5. Descrierea neconformității ____________________________________________________
_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Inginer/Maistru CTC: Nume _______________ Semnătura ___________ Data _________

Dispunere asupra articolului/produsului neconform

2.1. Rebut Numărul notei de rebut __________________

2.2. Reprelucrare

2.3. Sortare

2.4. Acceptare prin derogare Numărul derogării ______________________

Director CTC: Nume __________________ Semnătura _____________ Data ___________

Șef secție: __________________ _____________ ___________

Inginer/Maistru CTC __________________ _____________ ___________

Acțiuni corective

3.1. Compartimentul care întreprinde acțiunea corectivă ___________________________

3.2. Acțiunea corectivă întreprinsă ______________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

3.3. Termen de implementare __________________________________________________

Șef secție: Nume _____________________ Semnătura ______________Data ___________

Urmărirea implementării acțiunii corective

4.1. După expirarea termenului de implementare, acțiunea corectivă este:

Implementată În curs de implementare Neimplementată

Compartiment AC: Nume _____________________ Semnătura __________________ Data ____________

Nota:

Punctul 1 este completat de inginerul/maistrul CTC din secția de producție

Punctul 2 este completat de Director CTC, maistrul sau șeful de secție și inginerul/maistrul CTC

Punctul 3 este completat de maistrul sau șeful secției unde s-a constatat neconformitatea

Punctul 4 este completat de șeful Compartimentului AC

Acțiuni corective și preventive

Această activitate desfășurată în cadrul SC UZTEL SA are drept scop descrierea modului de inițiere, urmărire și rezolvare a acțiunilor corective și preventive, aplicându-se în cadrul tuturor compartimentelor funcționale și de producție implicate în realizarea produselor.

Orice activitate tinde să se abată, din diverse cauze, de la condițiile standard specificate având ca rezultat realizarea unor produse neconforme. Atunci când se constată neconformități trebuiesc întreprinse acțiuni corective promte pentru a aduce sistemul de fabricație la condițiile normale.

Cauzele tipice ce pot genera neconformități sunt:

Utilajele și echipamentele din dotare

capabilitatea necorespunzătoare a procesului;

lipsa unor echipamente de măsurare sau etalonare;

reglarea necorespunzătoare a proceselor.

Materialele aprovizionate și utilizate în cadrul proceselor tehnologice

folosirea materialelor neverificate;

materiale amestecate;

materiale inferioare standardului, acceptate cu derogare datorită lipsei de materiale adecvate.

Personalul de execuție și supraveghere

operatori neglijenți și supraveghere neadecvată;

graba operatorului de a realiza cantitățile dorite.

Controlul procesului de fabricație

control neadecvat al proceselor de fabricație;

lipsa unor echipamente de control, măsurare și încercare adecvată;

Neconformitățile ce apar în timpul procesului pot fi identificate din:

rapoarte de neconformitate;

rapoarte de audit intern și extern;

reclamații și rapoarte ale clienților referitoare la neconformitățile produsului.

În urma analizării acestor neconformități se dispune de către Comisia de Analiză inițierea de acțiuni corective de către compartimentul implicat, elaborând RNAP pct. 3 de șeful compartimentului care a generat neconformitatea, sau inițiind “Cererea de Acțiune Corectivă-Preventivă” (în cazul depistării neconformităților în urma auditurilor).

Urmărirea acțiunilor corective ce se impun se face de către șef compartiment AQ, consemnând în RNAP pct.4 sau în “Cererea de Acțiune Corectivă/Preventivă” (după caz), după perioada impusă de implementare, dacă neconformitatea s-a încheiat sau nu.

În scopul prevenirii apariției unor neconformități se pot stabili următoarele acțiuni:

În aprovizionare

evaluarea și auditarea furnizorilor

În producție

utilizarea materialelor conform prevederilor din documentație;

controlul permanent al utilajelor cu care se lucrează;

întreținerea și exploatarea în mod corect al utilajelor;

utilizarea numai a EIMI-urilor verificate și etalonate;

instruirea corespunzătoare a personalului care execută cât și și a celui care efectuează inspecția și încercarea produsului;

respectarea în totalitate pe tot fluxul de fabricație a cerințelor specifice de manipulare, depozitare, ambalare, conservare și livrare a produselor.

Elaborarea, înregistrarea și urmărirea acțiunilor preventive se face în același fel ca și în cazul acțiunilor corective.

APROBAT

DIRECTOR GENERAL

RAPORT DE DEFICIENȚĂ / CERERE DE ACȚIUNE CORECTIVĂ

NR. ………….. DATA ……………………..

A.

CĂTRE COMPARTIMENTUL ……………………………………………………………….

RAPORT INIȚIAL ………………………………… NR. ………… DATA …………………

OBSERVAȚII …………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

TERMEN ……………………………………………………………………………………….

ÎNTOCMIT ȘEF COMP. AC

(nume, semnătura, data)

B.

RĂSPUNS:

ACȚIUNI CORECTIVE ÎNTREPRINSE SAU PRODUSE …………………………………

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

ȘEF COMPARTIMENT ȘEF COMPARTIMENT AQ

Controlul înregistrărilor calității

Această activitate componentă a Sistemului de Asigurare a Calității în cadrul S.C. UZTEL S.A. Ploiești se aplică tuturor compartimentelor implicate în realizarea produselor, având drept scop stabilirea măsurilor privind controlul înregistrărilor calității.

Sistemul de măsuri pentru controlul înregistrărilor calității asigură stabilirea și menținerea de proceduri documentate pentru identificarea, colectarea, indexarea, accesul, îndosarierea, arhivarea, păstrarea înregistrărilor calității.

Înregistrările calității furnizează dovada obiectivă că s-a obținut calitatea produsului (conformitatea cu condițiile specificate) și că elemente ale Sistemului Calității au fost implementate suficient. Astfel, înregistrările adecvate ale calității provenite de la subcontractanți pot să constituie un element al acestor date.

Principalele categorii ale înregistrărilor calității utilizate în cadrul S.C. UZTEL S.A. Ploiești sunt următoarele:

Înregistrările specifice calității produsului

Aceste înregistrări cuprind următoarele tipuri de documente:

rapoartele controalelor și încercărilor asupra materialelor;

rapoartele asupra controalelor și încercărilor efectuate în diferite stadii ale fabricației;

detalii ale abaterilor produsului și ale derogărilor împreună cu înregistrările aprobărilor anexate acestora;

buletine de analiză;

fișe de măsurători;

înregistrări ale materialelor neconforme și ale utilizării lor;

înregistrări ale reclamațiilor cu privire la calitatea produselor și ale acțiunilor de remediere întreprinse.

Categorii ale înregistrărilor referitoare la Sistemul Calității

Aceste înregistrări demonstrează funcționarea adecvată a Sistemului Calității și includ procedurile tip de funcționare ale domeniilor funcționale ce afectează calitatea:

rapoartele auditurilor calității și înregistrările analizelor conducerii manageriale;

înregistrările aprobărilor furnizorilor și a nivelelor de performanță;

înregistrările controlului proceselor de fabricație și ale acțiunilor corective;

înregistrările pregătirii și calificării personalului.

Înregistrările calității pe domenii de activitate sunt prezentate în „Lista înregistrărilor calității”

Colectarea, indexarea, accesul, îndosarierea, arhivarea și păstrarea înregistrărilor calității se realizează pe baza unor reguli stricte ce au în vedere următoarele aspecte metodologice:

toate înregistrările calității trebuie să fie lizibile și trebuie arhivate și păstrate astfel încât să fie regăsite promt în amenajări care asigură un mediu adecvat pentru prevenirea deteriorării, distrugerii sau pierderii lor;

toate înregistrările calității trebuie elaborate, arhivate în condiții de securitate, protejate împotriva accesului neautorizat și împotriva modificării și trebuie menținute de furnizori, astfel încât acestea să fie ușor accesibile, așa cum este necesar și atunci când este necesar;

înregistrările calității pot fi arhivate sau copiate sub orice formă adecvată, de exemplu o copie de hârtie sau suport informatic, copiile înregistrărilor calității trebuind să conțină toate informațiile adecvate din originalele înregistrărilor calității;

activitatea de colectare, primire, întocmire, avizare/aprobare, păstrare, transfer și acces la înregistrările societății se organizează de colective și personal instruit* care asigură:

arhivarea documentelor secrete;

înregistrarea (activitatea de registratură);

arhivarea pe compartimente (marketing, tehnic-creație, producție…) și/sau generală (arhivă, bibliotecă).

duratele de păstrare ale înregistrărilor calității sunt stabilite și înregistrate;

înregistrările calității sunt disponibile pe o perioadă stabilită pentru evaluarea de către client sau de către reprezentantul acestuia, dacă este prevăzut în contract;

duratele de păstrare ale diferitelor tipuri de înregistrări ale calității sunt stabilite în documentația tehnică și/sau prin instrucțiunile de lucru specifice fiecărui compartiment;

pentru înregistrările calității la produsele ce afectează securitatea, sănătatea și mediul (probleme de răspundere juridică asupra produsului) duratele de păstrare se stabilesc împreună cu autoritățile de reglementare și/sau reglementările legale în vigoare;

înregistrările calității sunt păstrate pentru demonstrarea conformității cu condițiile specificate și funcționarea eficace a Sistemului Calității;

cumpărătorul trebuie să arhiveze și să mențină disponibile anumite înregistrări ale calității cerute de furnizori prin contract care să atesteze calitatea produsului.

Eliminarea înregistrărilor calității la sfârșitul perioadelor se face conform reglementărilor legale și/sau instrucțiunilor de lucru specifice.

Instruirea personalului

Activitatea de instruire a personalului reprezintă una din condițiile fundamentale care stau la baza procesului de asigurare continuă a calității, ca dealtfel și unul dintre factorii de succes în cadrul activităților competiționale în cadrul cărora firma își desfășoară activitatea.

În cadrul S.C. UZTEL S.A. Ploiești prin activitatea de instruire se desemnează modul în care sunt realizate și urmărite instruirile personalului din S.C. UZTEL S.A. Ploiești, ea aplicându-se la nivelul tuturor compartimentelor funcționale și de producție ce participă la realizarea produselor din cadrul societății.

Personalul este instruit în ceea ce privește aplicarea procedurilor și a documentelor necesare pentru abordarea de către societate a implementării Sistemului Calității.

Pentru realizarea și menținerea competenței în societate se iau periodic un număr de măsuri, după cum urmează:

a) identificarea necesităților individuale de instruire, în raport cu cele cerute pentru realizări satisfăcătoare;

b) planificarea, organizarea și efectuarea instruirilor corespunzătoare;

c) înregistrarea instruirilor și a realizărilor astfel încât înregistrările să poată fi actualizate și lacunele de instruire să poată fi identificate și remediate promt;

Sarcina privind calificarea personalului revine serviciului Organizare-Personal în colaborare cu celelalte compartimente din S.C. UZTEL S.A. Ploiești.

Necesitatea de instruire și calificare a personalului din cadrul compartimentelor din societate, pentru îmbunătățirea eficienței muncii, este identificată de către conducerea societății prin șefii compartimentelor funcționale și de producție.

Activitatea de perfecționare și instruire debutează cu elaborarea planului anual de instruire și perfecționare a personalului. Proiectul planului de instruire și perfecționare a personalului se întocmește anual de către serviciul Organizare-Personal, la elaborarea lui participând șefii de compartimente funcționale și de producție. Aprobarea acestui proiect este dată de Directorul General S.C. UZTEL S.A. Ploiești.

Participanții la cursurile de instruire și perfecționare vor fi aleși din rândul următoarelor categorii:

a) personalul conducerii executive;

b) personalul tehnic;

c) supraveghetorii producției (ingineri din producție, maiștrii, controlori);

d) personalul muncitor;

e) personalul transferat sau nou angajat;

f) personalul care necesită autorizări.

Instruirea și perfecționarea se realizează pe niveluri de studii, pe meserii, pe specialități și pe funcții prin instruirea la locul de muncă sau, când este cazul, prin cursuri de perfecționare.

Planul anual de instruire și perfecționare a personalului cuprinde:

numele și prenumele persoanelor instruite;

numele și prenumele persoanei ce efectuează instruirea;

tematica instruirilor:

în cazul instruirilor la locul de muncă, tematica este stabilită de șeful compartimentului, în funcție de activitățile desfășurate;

în cazul instruirilor pe linie de Asigurarea Calității, tematica este stabilită de șeful compartimentului AQ de comun acord cu șefii secțiilor de producție și serviciilor funcționale;

Înregistrările de evidență ale instruirilor efectuate cuprind:

a) numele celor instruiți;

b) tematica instruirii;

c) data instruirii;

d) semnătura celui instruit;

e) semnătura celui care a efectuat instruirea.

Aceste instruiri sunt păstrate la șeful compartimentului care a efectuat instruirea și vor fi disponibile pentru analiză ori de câte ori este necesar.

3.1.3.Documentația sistemului calității

Documentele sistemului calității dezvoltate de SC UZTEL SA sunt structurate așa cum este arătat în tabelul de mai jos:

Documentația sistemului calității

a) Manualul Calității

Acesta este o expunere a politicii manageriale și a obiectivelor pentru fiecare element din ISO 9001. Pentru SC UZTEL SA Manualul Calității include procedurile sistemului calității și prezintă structura documentației utilizate în cadrul sistemului calității.

Manualul reflectă permanent metodele de conducere pentru asigurarea calității. El este supus actualizărilor pentru a oglindi schimbările intervenite în metodele și strategia conducerii SC UZTEL SA privind asigurarea calității.

Manualul Calității este organizat astfel:

Introducere;

Obiectul și domeniul de aplicare, organizarea și administrarea manualului;

Documente de referință și documente conexe;

Definiții și prescurtări;

Condiții referitoare la Sistemul Calității: responsabilitatea managementului, Sistemul Calității, procedurile sistemului calității.

Manualul Calității este elaborat de Serviciul de Asigurare a Calității a SC UZTEL SA în conformitate cu standardele SR ISO 10013/1995 „Ghid pentru elaborarea manualului calității”, SR ISO 9001/1995 „Sistemele Calității – model pentru asigurarea calității în proiectare, dezvoltare, producție, montaj și service”. În urma modificării standardului SR ISO 9001/1995 cu SR ISO 9001/2000, s-a trecut la modificarea Manualului pentru a încorpora modificările apărute, dar până la data realizării analizei nu fusese terminată.

În urma unor analize efectuate de management privind eficiența Sistemului Calității, conducerea societății poate hotărî devansarea sau decalarea termenelor de revizuire a documentelor sistemului, inclusiv a Manualului Calității.

Manualul este distribuit controlat personalului de conducere al societății și al compartimentelor cu responsabilități în implementarea și menținerea Sistemului Calității, clienților cu care se stabilesc cerințe privind aplicarea unui Sistem al Calității.

Evidența distribuirii Manualului Calității este asigurată de personalul Sistemului de Asigurare a Calității pe baza listelor de distribuție.

Manualul Calității este:

-o carte a regulilor după care funcționeaza SC UZTEL SA ;

-o sursă de informații din care clientul poate să obțină încredere;

– un mijloc de definire a responsabilităților și activităților fiecărui membru al firmei;

-o bază pentru auditarea, analizarea și evaluarea sistemului de management al calității.

Pentru a fi eficace, Manualul Calității trebuie :

să includă o declarație a politicii firmei;

să conțină detalii privind compartimentul de asigurare a calității, structura și organizarea sa, împreună cu descrierea responsabilităților;

să indice programele de instruire în domeniul calității.

Datele înscrise în Manualul Calității sunt în conformitate cu cerințele standardelor ISO 9001, SC UZTEL SA având certificatul SRAC, în realitate activitățile desfășurate, procedurile ce trebuie efectuate nu se realizeaza întocmai specificațiilor scriptice.

b) Procedurile Sistemului Calității

Aceste documente formează cea mai mare parte a Sistemului de Management al Calității și descriu cum pot fi atinse în practică obiectivele politicii expuse în Manualul Calității și cum pot fi controlate aceste procese. Procedurile de Calitate uzuale în SC UZTEL SA sunt prezentate în tabelul de mai jos:

c) Instrucțiuni de lucru

Acestea descriu cum se realizează operațiunile specifice și sunt produse toate activitățile relevante din SC UZTEL SA, astfel încât să se asigure că întreaga firmă poate să lucreze pe același format.

3.1.4. Planificarea auditurilor, elaborarea raportului de audit, stabilirea acțiunilor corective

Auditul, ca formă de examinare, verificare, analiză este întâlnit în multe domenii ale activității umane. Termenul a fost utilizat mai întai în domeniul juridic și apoi în cel financiar-contabil. În domeniul calității auditul este o activitate relativ nouă și a devenit necesar o dată cu etapa asigurării calității.

Auditul calității este o succesiune de activități bazate pe documente scrise care constă în investigații, verificări, examinări, evaluări ale planurilor, programelor sistemelor calității, pentru a stabili măsura în care acestea au fost corect elaborate și implementate, în concordanță cu cerințele specificate în domeniu.

Auditurile sunt destinate următoarelor scopuri:

să determine conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calității cu condițiile specificate;

să determine eficacitatea cu care sistemul calității implementat satisface obiectivele calității specificate;

să dea auditatului ocazia de a îmbunătăți sistemul calității;

să satisfacă condițiile de reglementare;

să permită înregistrarea sistemului calității al organizației auditate.

Auditurile sunt inițiate pentru unul sau mai multe din următoarele scopuri:

să evalueze inițial, atunci când se dorește stabilirea unei relații contractuale;

să se verifice dacă sistemul calității al unei organizații continuă să satisfacă condițiile specificate și dacă este implementat;

să se verifice, în cadrul unei relații contractuale, dacă sistemul calității furnizorului continuă să satisfacă condițiile specificate și dacă este implementat;

să se evalueze sistemul calității unei organizații în raport cu un standard referitor la sistemul calității.

Auditul nu trebuie confundat cu o inspecție sau o anchetă, iar concluziile acestuia nu conduc la sancționarea întreprinderii sau persoanelor și nici la elaborarea unor documente de atestare a calității. Prin audit se verifică în special asigurarea condițiilor pentru realizarea calității.

Aceste audituri pot fi curente sau pot fi impuse de modificări semnificative ale sistemului calității din cadrul organizației, ale calității produsului, serviciului sau procesului sau de necesitatea de a urmări o acțiune corectivă.

Auditul sistemului calității este de o complexitate mai mare și se realizează de regulă de către un organism neutru, în sistem de prestare de serviciu. în cazul SC UZTEL SA, auditul este realizat de mai multe firme: Germanischer Lloyd, AEROQ-București, GL.

Auditul calității procesului se realizează în mod similar față de auditul calității produsului, comparația făcându-se în special cu documente de referință. Acest audit este mai cuprinzator deoarece nu poate neglija auditul calității produselor care fac obiectul procesului respectiv.

Auditul calității produsului urmărește identificarea și analiza condițiilor care asigură posibilitatea satisfacerii cerințelor clienților sau a celor specificate în documentele de referință. Acest audit trebuie să urmărească mai multe aspecte:

măsura în care documentele de referință au fost corect alese și conțin cerințe pentru realizarea calității corespunzătoare;

măsura în care documentația de produs este realizată în conformitate cu cerințele documentației de referință;

existența condițiilor pentru realizarea produselor la nivelul prevederilor din documentații;

realizarea efectivă a produselor conform specificațiilor.

Echipa de audit poate include specialiști în domeniu, auditori în curs de formare sau observatori, dacă sunt acceptabili pentru client, pentru auditat și auditorul șef.

Auditorii sunt persoane care au calitatea de a efectua auditurile calității. Responsabilitățile acestora sunt:

conformarea cu condițiile aplicabile auditului;

comunicarea și clarificarea condițiilor auditului;

planificarea și realizarea, în mod efectiv și eficient, a responsabilităților atribuite;

consemnarea observațiilor și raportarea rezultatelor auditului;

verificarea eficienței acțiunilor corective întreprinse ca rezultat al auditului;

păstrarea și protejarea în condiții de securitate a documentelor referitoare la audit.

Indiferent dacă un audit este efectuat de o echipă sau de o persoană, se recomandă ca un auditor șef să fie investit cu responsabilitate generală. Responsabilitatea revine auditorului șef pentru toate fazele auditului. Se recomandă ca acesta să aibă capacitate și experiență de conducere și să dispună de autoritate pentru a lua decizii finale referitoare la conducerea auditului și la orice observații provenite din audit. Responsabilitatea auditorului șef cuprinde și:

participarea la selectarea altor membri ai echipei de audit;

elaborarea planului de audit;

reprezentarea echipei de audit în fața conducerii auditatului;

prezentarea raportului de audit.

Clientul este organizația sau persoana care solicită auditul. El este cel care stabilește necesitatea și scopul auditului și inițiază procesul respectiv, stabilește organizația de auditare, domeniul general al auditului și primește raportul de audit.

Auditatul este organizația supusă auditării. Se recomandă ca aceasta să numească membrii responsabili din cadrul personalului care să însoțească membrii echipei de audit, să pună la dispoziție toate resursele necesare echipei de audit, să stabilească și să inițieze acțiuni corective, bazate pe raportul de audit. Clientul decide ce elemente ale sistemului calității, zone și activități ale organizației urmează să fie auditate într-un interval de timp specificat. Se recomandă ca domeniul și profunzimea auditului să fie diferite, astfel încât să se satisfacă necesitățile specifice de informare a clientului.

Necesitatea de a efectua un audit este stabilită de către client, luând în considerare condițiile specificate sau de reglementare și alți factori adecvați. Modificări importante în conducere, organizare, politică, tehnici sau tehnologii care pot influența sistemul calității, sau modificări ale sistemului însuși, precum și rezultatele ultimelor audituri sunt reprezentative pentru circumstanțele care trebuie luate în considerare atunci când se hotărăște frecvența auditului.

Auditul poate fi realizat atât de specialiști din cadrul firmei – audit intern, cât și de organisme specializate – audit extern.

Auditul intern al calității – atât conducerea, cât și întregul personal al firmei trebuie să cunoască strategiile, obiectivele calității, mijloacele de realizare și rezultatele obținute. Apare astfel necesitatea auditului intern al calității, care este efectuat de specialiștii din întreprindere și prin care se verifică măsura în care procedurile, tehnicile de lucru au fost corect implementate, însușite și aplicate. Prin acest audit se urmărește obținerea unor dovezi obiective privind realizarea activităților în concordanță cu cerințele specificate. Acesta trebuie făcut după implementarea oricărui program, plan sau sistem al calității pentru a stabili dacă toate procedurile și instrucțiunile importante care au fost transmise la locurile de activitate au fost implementate și dacă personalul cunoaște responsabilitățile ce-i revin în cadrul programului sau planului. Acest audit se reia cu o anumită periodicitate, chiar daca între timp nu a fost elaborat un plan sau program nou privind calitatea. Reluarea este necesară mai ales în cazul planurilor și programelor pe termen lung, la care, pe măsura realizării, apar condiții și cerințe noi privind calitatea.

Auditul extern al calității – pentru realizarea unui climat de încredere între furnizori și beneficiari în legătură cu calitatea produselor sau serviciilor este necesar, de cele mai multe ori, un audit extern. Acesta urmărește obținerea dovezilor care garantează capacitatea furnizorului de a livra calitatea cerută și în final certificarea calității produsului sistemului sau organismelor.

Auditul extern poate fi de două feluri:

audit efectuat de un beneficiar al întreprinderii (second-part audits), prin care acesta analizează sistemul calității pentru a se convinge că va putea obține produsele/serviciile cu un nivel de calitate dorit. Un astfel de audit este eficient în cazul unui furnizor strategic cu care se preconizează relații pe termen lung.

audit efectuat de un organism neutru la solicitarea întreprinderii, la cererea unor beneficiari sau a unor organisme neutre (third-part audits). Acest audit are scopul de a garanta sau de a verifica posibilitățile întreprinderii auditate de a realiza produse/servicii care răspund unor cerințe sau specificații.

Auditurile interne ale calității

Această activitate are drept scop descrierea metodelor de verificare a funcționării Sistemului Calității precum și de a verifica dacă activitățile legate de calitate și rezultatele aferente sunt conforme cu reglementările stabilite, ea aplicându-se tuturor auditurilor de sistem, de proces, de produs.

Auditurile interne ale calității sunt efectuate în scopul de:

a) a se asigura că procedurile și instrucțiunile referitoare la calitate sunt adecvate și conforme cu cerințele standardelor în vigoare;

b) a verifica că toate operațiile și activitățile sunt efectuate în conformitate cu procedurile documentate (Sistemul Calității este implementat);

c) a determina eficacitatea Sistemului Calității implementat în satisfacerea obiectivelor specificate ale calității;

d) a oferi un prilej pentru îmbunătățirea Sistemului Calității prin stabilirea unor acțiuni corective și preventive;

e) a facilita auditurile externe ale calității.

Întocmirea planificării anuale ale auditurilor interne prin care se asigură ca fiecare compartiment să fie supus auditului cel puțin odată la un an.

Compartimentul Asigurarea Calității pregătește auditurile interne astfel:

1. Elaborează Planurile tuturor Auditurilor Interne care conțin următoarele:

obiectivele și domeniul auditului;

documentele de referință care stau la baza desfășurării auditării;

componența echipei de audit;

identificarea compartimentelor ce trebuiesc auditate;

data și durata estimativă pentru fiecare activitate importantă a auditului;

programul ședințelor ce trebuiesc ținute cu conducerea auditatului.

2. Elaborează chestionarele de audit;

3. Conducătorii sectoarelor ce urmează a fi auditate vor fi înștiințați cu cel puțin trei zile înainte de efectuarea auditului, ocazie cu care li se va înmâna și Planul de Audit).

Procesul de selectare a membrilor echipei de audit reprezintă o etapă importantă în cadrul activității de audit și se efectuează după anumite principii metodologice stabilite în cadrul conducerii societății, astfel:

Șeful echipei de audit este Directorul Tehnic-PF sau Șeful Compartimentului AQ

Membrii echipei de audit pot proveni din orice compartiment al societății și alegerea lor nu trebuie să se limiteze la compartimentul calității

Selectarea auditorilor se face după următoarele criterii:

cunoașterea standardelor și procedurilor aplicabile în domeniul examinat, a proceselor de fabricație;

să posede cunoștințele de specialitate și experiența în domeniile pe care urmează să le examineze;

să cunoască tehnicile de examinare;

să nu aibă responsabilități directe în zona supusă auditului intern al calității;

să posede anumite calități personale: obiectivitate, integritate, abordare analitică, tact și relații colegiale bune.

Instruirea persoanelor desemnate pentru efectuarea auditurilor interne se face prin:

cursuri generale de asigurarea calității;

stadiul cerințelor procedurilor din Sistemul Calității;

stadiul standardelor ISO aplicabile.

Efectuarea auditurilor presupune la rândul ei parcurgerea mai multor etape metodologice astfel:

Ședința de deschidere în cadrul căreia se execută următoarele activități:

se prezintă membrii echipei de audit;

se analizează obiectivele și domeniul auditului;

se stabilesc căile de comunicare între echipa de audit și auditat;

se confirmă că sunt disponibile resursele și facilitățile necesare echipei de audit;

se clarifică detaliile neclare ale planului de audit;

se stabilește ora și durata pentru ședința de închidere și pentru eventualele ședințe intermediare ale echipei de audit cu cadrele de conducere ale auditatului.

Examinare auditat, care presupune:

Colectarea dovezilor se face prin intermediul:

interviurilor cu auditatul și completării chestionarului de audit;

examinării documentelor;

observării activităților și condițiilor din zonele de interes;

investigarea cauzelor și efectelor care au dus la neconformitățile constatate în timpul auditului.

Observațiile auditului

Toate observațiile auditului trebuie să fie documentate. După ce au fost auditate toate activitățile, echipa de audit analizează toate observațiile sale și stabilește care dintre acestea urmează să fie raportate ca neconformitate. Pentru acestea se înscrie în dreptul întrebării din chestionar litera “N”, celor conforme înscriindu-se litera “C”.

Ședința de închidere

În cadrul acestei ședințe se prezintă conducerii auditatului:

observațiile auditului;

neconformitățile constatate;

concluziile auditului;

data la care va fi distribuit “Raportul de audit” (Anexa 10);

eventualele propuneri de acțiuni corective pentru neconformitățile constatate.

Elaborarea Raportului de Audit se face sub conducerea auditorului șef și va conține următoarele date:

domeniul și obiectivul auditului;

componența echipei de audit;

persoanele contactate în timpul desfășurării auditului;

documentele de referință în raport cu care a fost efectuat auditul;

perioada desfășurării auditului;

compartimentul auditat;

sumarul constatărilor și al observațiilor (sunt specificate toate neconformitățile găsite);

aprecierea echipei de audit asupra măsurii în care auditatul se conformează standardului aplicabil.

Încheierea auditului se face prin prezentarea “Raportului de Audit” auditatului, urmând ca ulterior compartimentul auditat să stabilească acțiunile corective necesare a fi întreprinse pentru eliminarea neconformităților constatate.

Deasemenea, compartimentul auditat va înștiința compartimentul AC asupra acțiunilor corective întreprinse și înlăturarea neconformităților constatate și va iniția auditul de urmărire care are ca scop verificarea înlăturării neconformităților constatate.

Compartimentul AC va consemna înlăturarea neconformităților constatate în dreptul chestiunii cu înscrisul “N” din cadrul “Chestionarului de audit” urmând ca din acest moment neconformitatea să fie considerată ca fiind înlăturată.

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

S.C. UZTEL S.A. COD ………

PLOIEȘTI

PLAN DE AUDIT

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

COMPARTIMENT AUDITAT ……………………………………………………………………….

TIPUL AUDITULUI ………………………………………………………………………………….

SISTEM ………….. PROCES …………. PRODUS ………….

3. OBIECTIVELE ȘI DOMENIUL AUDITULUI …………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ ………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. PERIOADA DE AUDIT …………………………………………………………………………………

6. ECHIPA DE AUDIT:

AUDITOR ȘEF ………………………………………………..

MEMBRII ……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

7. PROGRAMUL AUDITULUI:

DATA ORA LOCUL

ȘEDINȚA DE DESCHIDERE: ………………. …………….. ……………….

COLECTARE DOVEZI ………………. …………….. ………………

………………. …………….. ………………

………………. …………….. ………………

………………. …………….. ………………

ȘEDINȚA DE ÎNCHIDERE ………………. …………….. ………………

AUDITOR ȘEF:

SEMNĂTURA

PRIMIT UN EXEMPLAR

REPREZ. COMP. AUDITAT _______________________

DATA _________________________________________

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

S.C. UZTEL S.A. COD ………

PLOIEȘTI

RAPORT DE AUDIT NR. ………

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

IDENTIFICARE

COMPARTIMENTUL AUDITAT: …………………………………………………………

TIPUL AUDITULUI: …………………………………………………………………………….

PERIOADA DE DESFĂȘURARE: …………………………………………………………

2. OBIECTIVELE ȘI DOMENIUL AUDITULUI: ……………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

3. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ: ………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………

4. COMPONENȚA ECHIPEI DE AUDIT:

4.1. AUDITOR ȘEF: ing ………………………………………………………..

4.2. MEMBRII: ing ………………………………………………………..

……………………………………………………………………..

……………………………………………………………………..

5. ȘEDINȚA DE DESCHIDERE:

DATA …………………….. ORA ……………………

PARTICIPANȚI DIN PARTEA AUDITATULUI:

…………………………………………………………….

…………………………………………………………….

…………………………………………………………….

6. SUMARUL CONSTATĂRILOR:

6.1. PENTRU DETALII ALE CONSTATĂRILOR SE ANEXEAZĂ:

………………………………………………………………….

7. PERSOANE CONTACTATE ÎN TMPUL AUDITULUI ………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………

8. ȘEDINȚA DE ÎNCHIDERE

DATA ………………………… ORA ……………………….

PARTICIPANȚI DIN PARTEA AUDITATULUI: …………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

AUDITOR AUDITAT

AUDITOR ȘEF: NUME ………………………….. ȘEF COMP.: NUME ……………………………

SEMNĂTURA ………………. SEMNĂTURA ……………….

DATA …………………………… DATA ……………………………

Situația auditurilor în perioada 2002-2002

Audituri externe

În perioada la care se referă analiza, sistemul calității a fost evaluat astfel:

Anul 2000

– în perioada 17-18.06 a avut loc auditul de supraveghere din partea organismului de certificare (GL). Raportul de audit GL a concluzionat menținerea-în general-a sistemului calității în conformitate cu standardul de referință (ISO 9001) și documentele sistemului calității. În cadrul auditului s-au identificat un număr de 6 constatări de neconformitate (încadrate ca fiind „minore”). Acestea sunt:

Analiza conducerii nu este documentată conform procedurii specifice;

Actualizarea descrierii sarcinilor de serviciu nu este încă făcută pentru toți angajații;

Implementarea sarcinilor corective (AC) stabilite în timpul analizei conducerii nu este urmărită mereu în ceea ce privește eficacitatea lor. Analiza conducerii nu asigură mereu că deciziile anterioare au fost implementate eficient.

Datele de intrare ale analizei conducerii nu includ:

informații despre acțiunile preventive luate de directori;

bilanțul eficienței auditurilor interne.

Planificarea calității nu acoperă și alte activități, pe lângă fabricația de produse, de exemplu contracte;

Analiza contractului nu este făcută întotdeauna conform procedurii.

Anul 2001

– în data de 5.04 a avut loc un audit de urmărire efectuat de firma Germanischer Lloyd. Acest audit a relevat un număr de 5 neconformități:

Activitatea de închidere a comenzilor de fabricație nu este documentată;

„Lista furnizorilor acceptați” nu este actualizată;

Nu în toate cazurile sunt specificate condițiile de recepție a produselor aprovizionate;

Criteriul de acceptare a furnizorilor nu este specificat clar pe categorii;

Nu întotdeauna sunt primite centralizatoarele de materiale de la Serviciul Tehnologic.

Anul 2002

– în data de 29.02 s-a efectuat de firma AEROQ-București un audit de certificare. Raportul de audit AEROQ a notificat un număr de 6 neconformități care se referă la:

Responsabilitatea conducerii;

Ținerea sub control a documentelor la Serviciul Plan-Producție și Serviciul Tehnologic și SDV-uri;

Controlul produsului neconform-Serviciul CTC-Laboratoare;

Verificare echipamente de inspecție, măsurare și încercare;

Activitatea de programare-proiectare;

Instruire personal.

Stadiul implementării acțiunilor corective stabilite pentru rezolvarea acestor neconformități: toate acțiunile corective au fost realizate.

– în perioada 19-21.06, sistemul calității a fost evaluat și de firma Germanischer Lloyd prin audit de urmărire.

Raportul de audit a notificat un număr de 2 neconformități care se referă la:

Controlul produsului neconform;

Activitatea de audituri interne.

Stadiul implementării acțiunilor corective stabilite pentru rezolvarea acestor neconformități:

elaborare procedură privind costurile calității și urmărirea statistică pe calculator pentru evidențierea cauzelor neconformităților și soluționarea acestora.

planificarea auditurilor interne pe anul 2002 a cuprins toate funcțiile sistemului, precum și sectorele/compartimentele implicate.

Audituri interne

În anul 2000 s-au efectuat un număr de 19 audituri interne planificate care au acoperit toate funcțiile sistemului calității, precum și sectoarele și compartimentele implicate. S-au identificat un număr de 36 de neconformități pentru care s-au stabilit un număr de 41 de acțiuni corective.

În anul 2001 s-au efectuat un număr de 22 audituri interne. Auditurile interne s-au efectuat în conformitate cu planurile anuale de audit intern și au acoperit, pe perioada unui an, toate compartimentele funcționale, sectoarele de fabricație și funcțiile de conducere cu responsabilități și atribuții de conducere în domeniul calității.

În anul 2002 s-au realizat un număr de 20 de audituri interne planificate care au acoperit toate funcțiile sistemului calității, precum și sectoarele și compartimentele implicate. S-au identificat un număr de 29 de neconformități pentru care s-au stabilit un număr de 31 de acțiuni corective.

CENTRALIZATOR ACȚIUNI CORECTIVE

-2002-

pentru rezolvarea neconformităților identificate la

audituri interne/analize

R=realizat, N=nerealizat, D=decalat

3.1.5. Situația neconformităților

A. Situația neconformităților din fabricație

Situatia neconformităților din exploatare(reclamații, refuzuri)

Toate reclamațiile înregistrate au fost rezolvate de către personalul CTC împreună cu secțiile implicate, în conformitate cu cerințele specificate în procedura sistem P-SQ-4.13.1.

După cum se poate constata, evoluția neconformităților, atât din fabricație, cât și, mult mai important pentru prestigiul și imaginea firmei, a celor din exploatare, înregistrează o tendință de reducere în ultimii 3 ani datorită, în special, intensului proces de modernizare în secțiile de Turnătorie și Prelucrări Mecanice, precum și intenselor acțiuni specifice ale Compartimentului de Asigurare a Calității.

3.1.6. Costurile calității

O serie de studii arată că, în prezent, costurile pe care le implică corectarea non-calității și cele necesare pentru prevenirea si evaluarea ei reprezintă, în medie, 25% din cifra de afaceri a unei întreprinderi producătoare și circa 5-15% din costurile de producție.

Costurile referitoare la calitate reprezintă, prin urmare, un important instrument de valorizare a calității, o sursă potențială de maximizare a profitului întreprinderii. Ele sunt utilizate de tot mai multe întreprinderi ca instrument de optimizare a proceselor și activităților relevante pentru calitate.

Implementarea unui program de reducere a costurilor calității ar permite evidențierea acelor categorii de costuri asupra cărora trebuie să se acționeze în sensul reducerii lor, fără a afecta calitatea produselor finite și activitatea de ansamblu a societății.

Costurile asigurării calității pot apărea în fiecare din etapele ciclului de viață comercială a produsului, precum și în toate nivelurile operaționale ale societății.

Există patru clase de costuri ale calității:

Costurile de prevenire sunt costurile generate de activitățile întreprinse pentru a preveni sau reduce noncalitatea.

Costurile de evaluare sunt costurile generate de evaluarea gradului de conformitate a produsului față de cerințele stabilite.

Costurile interne ale noncalității sunt costurile apărute în cadrul întreprinderii ca rezultat al unor deficiențe identificate înaintea livrării produsului către client.

Costurile externe ale noncalității sunt costurile apărute în cadrul societății ca rezultat al unor defecte identificate după livrarea produsului către client.

Legendă:

A=Ansamble,subansamble,utilaje și instalații petroliere;

B=Piese de schimb pentru utilaje petroliere,tractoare,mașini și utilaje diverse;

C=Armături industriale din oțel;

D=Pompe distribuit carburanți;

E=Scule și instrumentație pentru foraj și exploatarea sondelor;

F=Confecții metalice pentru construcții de mașini industriale;

G=Piese forjate și matrițate și turnate

3.1.7. Organizarea structurală și instruirea personalului

Compartimentul de Asigurare a Calității este un compartiment important în funcționalitatea și rezultatele de ansamblu ale întreprinderii, ce încorporează toate activitățile referitoare la planificarea, aplicarea și controlul asigurării calității în toate zonele întreprinderii.

Compartimentul este condus de un șef, în perioada analizei acesta fiind inginer ILIE RUXANDRA, aflat la rândul lui în subordinea Directorului Tehnic si conține două servicii importante: Serviciul Asigurarea Calității și Serviciul CTC-Laboratoare.

După cum se poate constata din graficul de mai sus, numărul de personal implicat în mod direct în activități referitoare la asigurarea și îmbunătățirea calității s-a păstrat relativ constant. În cadrul acestora, personalul calificat are o pondere zdrobitoare, aspect ce asigură premisele unei munci de calitate. La fel de important consider că este și faptul că majoritatea acestora sunt tineri de până în 35 de ani, chiar și seful compartimentului având 43 de ani.

3.1.8. Evaluarea domeniului calității și competitivității

Evaluarea ia în considerare următoarele criterii:

capacitatea de a elabora și implementa studii de piață:

numărul și calitatea studiilor de piață, elaborate și utilizate;

gradul de organizare a activității de marketing;

numărul și structura persoanelor care exercită sarcini în sfera marketingului;

dinamica și dimensiunea bugetului anual de marketing, din care:

cercetări de piață;

reclamă.

competitivitatea produselor:

evolutia vânzărilor pe piața internă;

evolutia vânzărilor pe piața externă;

existența serviciilor post-vânzare, a service-ului;

nivelul performanțelor tehnice, constructive și funcționale ale produselor firmei;

raporturile prețuri interne-externe, la produse similare;

calitatea produselor:

volumul și structura costurilor cu calitatea;

costuri cu prevenirea defectelor;

costuri cu identificarea defectelor de calitate;

costuri cu noncalitatea;

locul produselor întreprinderii în ierarhia zonală, națională și internațională a calității;

ponderea produselor dintr-o clasă de calitate în valoarea totală a producției.

Criterii de calitate-competitivitate

Modul de calcul se face pe baza indicilor, astfel:

Pentru indicatorii cantitativi:

la indicatorii de efecte:

indice <90% → 0;

indice cuprins între 90-100% → 50% puncte;

indice cuprins între 100-105% → 75% din punctaj;

indice > 105% → 100% punctaj.

la indicatorii de eforturi:

indice peste 100% → 25% din punctaj;

indice cuprins între 95%-100% → 75% din eforturi;

indice <95% → 100% punctaj.

la indicatorii de eficiență de maximizat:

indice <90% → 0;

indice cuprins între 90%-100% → 50%;

indice cuprins între 100%-105% → 75%;

indice >105% → 100% punctaj.

la indicatorii de eficiență de minimizat:

indice >100% → 25%;

indice cuprins între 95%-100% → 75%;

indice <95% → 100%.

Pentru indicatorii cu exprimare calitativă:

deplin → 100%;

în mare măsură → 75%;

mediu → 50%;

în mică măsură → 25%;

deloc → 0.

Exemplu pentru 1998(anul de bază)

În urma aplicării acestei metodologii, s-au obținut următoarele rezultate:

3.2. Aspecte negative

Analizând activitățile de pe spirala calității, m-am oprit în special asupra câtorva aspecte negative (puncte slabe) ale activităților desfășurate de SC UZTEL SA Ploiești, plecând de la următoarele considerente:

punctele forte au fost relevate în tot ceea ce a fost prezentat până acum în cadrul acestui capitol;

numai prin cunoașterea punctelor slabe se poate conștientiza efectiv că întotdeauna mai este ceva de îmbunătățit;

prin relevarea aspectelor negative se pot înlătura sau măcar diminua efectele acestora;

se contribuie la întărirea punctelor forte.

1. Lipsa unui program de reducere a costurilor asigurării calității

2. Metoda de evaluare a furnizorilor neadaptată și incompletă

3. Lipsa unui program de instruire în domeniul calității la nivelul întregii firme

4. Incompleta folosire a metodelor statistice

5. Lipsa unor metode de evaluare a performanțelor întreprinderii în domeniul calității

6. Reglementările privind rezultatele proiectării nu corespund întotdeauna cu cerințele stabilite la începutul proiectării

7. Lipsa unei strategii de sesizare a oportunităților de demarare a acțiunilor de aplicare a principiilor TQM

8. Personalul nu se implică foarte mult în realizarea obiectivelor

9. Lipsa evidenței cheltuielilor cu îmbunătățirea calității

10. Neidentificarea celor mai importante aspecte de mediu ale activităților desfășurate

11. Intercorelarea tuturor proceselor din fiecare etapă a spiralei calității pentru îmbunătățirea calității activităților efectuate

12.Adaptarea dificilă la cerințele viitoare privind creșterea importanței surselor de energie neconvenționale.

13. Desfășurarea activităților de producție în limitele impuse de furnizori

14.Fluctuații în procesul de realizare a unor activități

Cuprins

4.1. Implementarea unui program de reducere a costurilor asigurării calității….118

4.2. Îmbunătățirea metodei de evaluare și selecție a furnizorilor……………………..121

4.3. Elaborarea unui program de instruire în domeniul calității la nivelul întregii firme……………………………………………………………………………………………………………..123

4.4. Abordarea metodei îmbunătățirii calității prin proiecte …………………………….125

4.5. Folosirea unor metode de evaluare a performanțelor întreprinderii în domeniul calității ………………………………………………………………………………………….128

4.6. Folosirea unui sistem complet de indicatori ai calității produselor …………..131

4.7. Implementarea Sistemului Managementului Total al Calității (Total Quality Management) ……………………………………………………………………………………………….134

Capitolul 4

Recomandări de îmbunătățire

Pentru a reduce și elimina aspectele negative constatate și a valorifica aspectele pozitive, conducerea SC UZTEL SA ar putea să aibă în vedere următoarele recomandări:

4.1. Implementarea unui program de reducere a costurilor asigurării calității

O serie de studii arată că, în prezent, costurile pe care le implică corectarea non-calității și cele necesare pentru prevenirea si evaluarea ei reprezintă, în medie, 25% din cifra de afaceri a unei întreprinderi producătoare și circa 5-15% din costurile de producție.

Costurile referitoare la calitate reprezintă, prin urmare, un important instrument de valorizare a calității, o sursă potențială de maximizare a profitului întreprinderii. Ele sunt utilizate de tot mai multe întreprinderi ca instrument de optimizare a proceselor și activităților relevante pentru calitate.

Implementarea unui program de reducere a costurilor calității ar permite evidențierea acelor categorii de costuri asupra cărora trebuie să se acționeze în sensul reducerii lor, fără a afecta calitatea produselor finite și activitatea de ansamblu a societății.

Costurile asigurării calității pot apărea în fiecare din etapele ciclului de viață comercială a produsului, precum și în toate nivelurile operaționale ale societății.

Există patru clase de costuri ale calității:

Costurile de prevenire sunt costurile generate de activitățile întreprinse pentru a preveni sau reduce noncalitatea.

Costurile de evaluare sunt costurile generate de evaluarea gradului de conformitate a produsului față de cerințele stabilite.

Costurile interne ale noncalității sunt costurile apărute în cadrul întreprinderii ca rezultat al unor deficiențe identificate înaintea livrării produsului către client.

Costurile externe ale noncalității sunt costurile apărute în cadrul societății ca rezultat al unor defecte identificate după livrarea produsului către client.

Pot apărea și unele probleme de tipul:

Planificarea este o activitate de evaluare, deci cheltuielile efectuate cu această activitate se încadrează în categoria cheltuielilor de prevenire sau de evaluare?

Calibrarea sau validarea unui echipament de testare este o activitate preventivă sau de evaluare?

Redactarea procedurii de reparare este o activitate preventivă sau de identificare a defectelor?

Pentru rezolvarea acestor probleme, se poate ține seama de opiniile unor specialiști, opinii ce nu sunt însă acceptate de alții, potrivit cărora:

pregătirea, introducerea, menținerea, dezvoltarea și evaluarea unui sistem de management al calității este o activitate preventivă;

reevaluarea ca urmare a acțiunilor corective este o activitate de identificare a defectelor;

amortizarea echipamentelor de evaluare este un cost de evaluare;

costurile activităților de control sunt costuri de prevenire.

Obiectivele unui program de reducere a costurilor calității sunt:

diminuarea costurilor totale ale calității pe o bază anuală;

diminuarea costurilor noncalității până la cote semnificativ mai mici decât costurile de prevenire și de evaluare;

diminuarea costurilor externe ale noncalității până la costuri considerabil mai mici decât cele interne.

Aceste obiective permit o creștere continuă a marjelor de profit, menținând în același timp interesul dominant față de problemele clientului – scăderea costurilor externe ale defectelor la cel mai mic nivel. O ordine descrescătoare ideală a costurilor ar fi: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri interne ale noncalității, costuri externe ale noncalității.

Având în vedere marea varietate a elementelor potențiale de cost, este de așteptat ca și sursele de informare să fie la fel de variate. Majoritatea dosarelor și evidențelor din cadrul societății pot fi utilizate ca surse de informații despre costurile asigurării calității, însă acest lucru depinde de dimensiunea societății, de reglementările interne de ramură, de gama de activități, de sistemul de control al costurilor și de gradul de formalizare a sistemului de management al calității.

În analiza surselor potențiale de date trebuie să se stabilească, pentru fiecare element de cost, cât de accesibile sunt datele și cât de lesne se poate face colectarea lor. Pe baza unei scale de la 1 la 4, fiecare element de cost poate fi încadrat într-o categorie de accesibilitate, asfel:

Categoria 1 – sursele și datele sunt deja disponibile și se pot oricând colecta;

Categoria 2 – datele pot fi colectate cu ceva efort, din sursele existente sau din evidențe care sunt parțial disponibile;

Categoria 3 – este nevoie de o nouă formă de evidență și de un efort semnificativ de a o pune în aplicare;

Categoria 4 – ar pretinde un efort major și un nou sistem de înregistrare a elementelor care ar avea probabil o contribuție minoră pe ansamblu.

Clasificarea surselor de date în astfel de categorii permite o împărțire simplă a unui program de reducere a costurilor asigurării calității în mai multe faze distincte. În fiecare fază trebuie utilizate pe deplin datele găsite în decursul ei, plus cele obținute în fazele anterioare.

Un program de reducere a costurilor calității cuprinde cinci etape.

Etapa 1 – Concepția

Această etapa inițiază programul și stabilește ideile și principiile preliminare ale acestuia în raport cu societatea. Se analizează dacă este justificată o etapă de stabilire a fezabilității programului și se redactează, ca rezultat al primei etape, o propunere preliminară.

Etapa 2 – Studiul de fezabilitate

În această etapă se include în propunere un număr mai mare de detalii și se stabilesc puncte de vedere cu privire la sursele de date și la categoriile de accesibilitate a acestora și metodele de colectare a informațiilor. Această etapă se încheie cu o prezentare formală a unui program de reducere a costurilor calității în fața echipei manageriale a societății.

Etapa 3 – Definirea și proiectarea

Etapa a treia precizează în mod clar cerințele pentru un studiu de testare sau pentru o evaluare pilot, răspunzând în mod concret la întrebări de tipul: cine, unde, când, cum și cu ce?

Etapa 4 – Dezvoltarea programului

Această etapă cuprinde efectuarea unui studiu de testare și stabilire a eventualelor modificări în cadrul metodelor de colectare, analiză și prezentare a datelor. În această etapă se facilitează formarea unei echipe de îmbunătățire a performanței organizaționale, ceea ce reprezintă o primă etapă în reducerea costurilor și nu doar în colectarea informațiilor despre ele. Etapa a patra se încheie cu decizia de a trece la prima fază formală reală a programului de reducere a costurilor calității, cu sprijin managerial deplin.

Etapa 5 – Implementarea

Etapa a cincea reprezintă maturizarea programului, care devine pe deplin operațional, de reducere a costurilor de asigurare a calității, beneficiind de sprijinul total al managementului superior și de mijlocirea unei echipe pentru îmbunătățirea performanței organizaționale.

Reducerea costurilor calității determină marje de profit mai bune. Pe termen scurt, societățile diminuează costurile calității prin reducerea costurilor de evaluare și a celor de prevenire, deoarece acestea sunt foarte ușor de controlat, dar acest lucru poate avea ca efect creșterea indirectă a costurilor noncalității.

În același timp, programul urmărește îmbunătățirea calității produselor, determinând o mai bună pătrundere pe piață și o rentabilitate mai înaltă a capitalului investit. Acest lucru este posibil datorită realizării unor produse de calitate mai bună, care determină o încredere mai mare și un prestigiu corespunzător, atrăgând după sine costuri reduse de exploatare de către client.

4.2. Îmbunătățirea metodei de evaluare și selecție a furnizorilor

În aprovizionarea materiilor prime și materialelor o importanță deosebită revine deciziei de selecție a furnizorilor. La baza alegerii furnizorilor stă sistemul de notare comparativ pentru ca societatea comerciala să poată lua cea mai bună decizie.

În acest sens se are în vedere starea financiară a furnizorului, realizările lui și modul de colaborare cu el în etapele anterioare.

Criterii obiective de apreciere a furnizorilor sunt:

modul de derulare a livrărilor anterioare, se analizează, de fapt, dacă s-au înregistrat abateri față de termenele de livrare precizate în contractul comercial sau stabilite de comun acord cu furnizorul;

modul de respectare a condițiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentația prevăzută, calitatea solicitată;

evoluția în timp a prețurilor de vânzare, un furnizor ale căror prețuri au o evoluție neregulată, poate să aibă realizări inconstante și din alte puncte de vedere.

Întârzierea livrărilor poate crea lipsă de resursă în stoc, situație ce afectează grav activitatea societății. Toate aceste aspecte trebuie evaluate si inregistrate astfel incat sa permita contactarea acelui furnizor care intruneste toate conditiile specificate de societate in privinta pretului, calității materiei prime, termenelor de livrare, garanției pe care o acordă și conformității cu standardele ISO 9000.

Alegerea furnizorilor a devenit o adevarată artă, acțiunea are la bază studiul prealabil al datelor și informațiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecărui furnizor, date care se înregistrează în cartoteci speciale deschise pe fiecare furnizor și care vor reprezenta documentația inițială de informare. Pe baza datelor și informațiilor culese se asigură o apreciere comparativă care clasifică fiecare furnizor după un procentaj atribuit în funcție de importanța criteriilor de caracterizare stabilite.

Momentul de evaluare și selecție a furnizorilor este esențial, reprezentând practic „definirea pieței” pe care urmează să se desfășoare activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale necesare întreprinderii consumatoare.

Pentru o evaluare reală și complexă este necesară luarea în calcul a unui număr cât mai mare de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi. De regulă, criteriile se grupează pe grade de importanță, ca de exemplu:

criterii desebit de importante

calitatea

prețul

de importanță mare

timpul de satisfacere a comenzilor

potențialul de livrare

poziția financiară

importanță medie

flexibilitatea

adaptabilitatea

reputația

comptetența manageriala

importanța afacerilor trecute

importanță scăzută

posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.

O metodă de selecție a furnizorilor este cea a acordării de puncte pe grade de importanță a criteriilor. Marja de notare este în general aleasă între 1 si 100. Metoda presupune:

– stabilirea scării de importanță a criteriilor alese pentru evaluare (3-5 niveluri de apreciere);

– stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor în funcție de criteriile luate în calcul.

Pentru fiecare furnizor în parte se întocmește Cartela furnizorului. În urma punctajului obținut, furnizorii considerați acceptabili sunt inclusi în lista furnizorilor acceptați.

CARTELA FURNIZORULUI

Denumirea furnizorului și adresa ………………………………………………………

Număr de cont, banca …………………………………………………………………….

Distanța de transport pe cale ferată, auto …………………………………………….

Cheltuieli de transport pe t/km în diferite condiții de transport ………………………

Ce produse livrează furnizorul: …………………………………………………………

Nr crt Denumirea u.m. Condiții de livrare oferite Preț

produsului ( ritm, mărimea lotului ) unitar

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

Observații:

dacă respectă termenul de livrare …………………………………………………………

litigii avute în trecut …………………………………………………………………………….

perspectivele de îmbunătățire a relațiilor …………………………………………………..

perspectivele de îmbunătățire a calității …………………………………………………..

produse noi avute în vedere ………………………………………………………………..

probleme de negociere a prețului ………………………………………………………….

alte observații ………………………………………………………………………………..

furnizori potențiali în perspectivă …………………………………………………………….

FIȘA DE EVALUARE A FURNIZORULUI

Punctaj maxim: Punctaj minim:

100+100+100+100+100=500 10+10+10+10+10=50

Punctajul minim de acceptare a furnizorilor și înscrierea lor în lista furnizorilor acceptați este de 250 de puncte. Furnizorii care acumulează un punctaj sub 250 de puncte nu sunt înregistrați și păstrați deoarece o viitoare conlucrare cu ei nu este posibilă.

În vederea luării deciziei de contractare a unui furnizor pentru o materie primă, sunt evaluați, pe baza punctajului, toți furnizorii respectivei materii prime înscriși în lista furnizorilor acceptați.

Pe baza punctajului, a diferitelor facilități acordate de respectivul furnizor și a observațiilor înscrise în fișa de evaluare sau a informațiilor obținute despre acesta de la alți agenți economici cu care a avut relații, de la bănci sau firme specializate, vor fi selectați furnizorii. În urma acestei selecții va fi ales acel furnizor care îndeplinește toate cerințele solicitate.

4.3. Elaborarea unui program de instruire în domeniul calității la nivelul întregii firme

Instruirea și perfecționarea pregătirii personalului din cadrul societății comerciale, în domeniul calității, se poate realiza pe nivele de studii, pe specialități și pe funcții, prin:

instruirea la locul de muncă, prin controlul direct al șefului departamentului respectiv;

cursuri organizate în cadrul societății, în alte organizații sau centre de perfecționare;

programe personale de perfecționare, cu verificare periodică a cunoștințelor acumulate.

Este necesară elaborarea unui program, care să țină cont de necesitățile de instruire ale fiecărei categorii profesionale. Astfel, în funcție de necesități, pe baza unor criterii cu grade diferite de importanță, se vor elabora mai multe alternative, din care se va alege cea mai bună. Pentru înscrierea angajaților în acest program se va ține seama și de opțiunile acestora, identificate în formularele de sondaj.

Instruirea și formarea continuă în asigurarea calității se referă la întregul personal din societate, nu numai la specialiștii în asigurarea calității sau la personalul având o activitate legată direct de calitate. Răspunderea pentru asigurarea instruirii întregului personal revine managementului de vârf, care determină nivelul de instruire necesar astfel:

manageri – funcția calitate, standardizarea și documentația privind calitatea, politica, obiectivele, costurile, planificarea, controlul, asigurarea, îmbunătățirea calității;

marketing – cercetarea de marketing prinvind calitatea, studierea concurenței;

relațiile cu furnizorii – supravegherea, clasificarea, aprobarea furnizorilor, revizia contractului, auditul extern;

fabricație – capabilitate proces, autocontrol, autoinspecție;

inspecție și încercări – planificarea inspecției, acțiuni corective;

relațiile cu beneficiarii – tratare reclamații, analiză date de funcționare, reclame;

auditori – elaborare chestionare de evaluare, planul auditului, criterii de calificare, management programe audit, conținut și prezentare programe audit.

Compartimentul Asigurarea Calității elaborează un „Program de instruire în domeniul calității”, urmând următoarele etape:

se definește scopul cursului și grupul căruia se adresează cursul;

se identifică alternativele care vor duce la atingerea scopului definit;

se analizează alternativele folosindu-se criterii cu diferite grade de importanță;

se concepe programul de instruire efectiv – sunt elaborate criterii pentru planificarea cursurilor individuale, se efectuează un sondaj în rândul personalului pentru a se identifica nevoile de curs;

se efectuează cursurile;

se evaluează rezultatele cursurilor.

4.4. Abordarea metodei îmbunătățirii calității prin proiecte

Cea mai bună metodă de îmbunătățire a calității este prin proiecte. Astfel, un proiect este o problemă cronică legată de calitate pentru care a fost aleasă o soluție. Prin problemă cronică se înțelege o situație nefavorabilă de lungă durată, care necesită corectare prin schimbarea status quo-ului.

Realizarea fiecărui proiect implică:

Verificarea necesității și misiunii unui proiect;

Diagnosticul cauzelor;

Evidențierea soluției și demonstrarea eficienței soluției alese;

Învingerea rezistenței la schimbare;

Instituirea unui control care să conserve îmbunătățirile aduse.

Rezultatele îmbunătățirilor unor proiecte specifice sunt limitate doar de către propria noastră imaginație. Trebuie să privim critic toate tradițiile și presupunerile cu privire la activitățile la locul de muncă și de asemenea să stabilim ca țintă îmbunătățiri substanțiale. Unii specialiști numesc aceasta „reproiectarea postului”.

Stabilirea abordării este realizată prin trei mari pași:

Demonstrarea necesității

Această etapă are ca scop convingerea nivelului corespunzător al managementului că problemele de calitate sunt semnificative astfel încât să necesite o abordare diferită. Aceste justificări pornesc cu o îmbunătățire generală la nivelul întregii firme, dar se aplică și proiectelor individuale.

Problemele cornice deseori necesită timp și resurse substanțiale pentru investigare și deci și nevoia trebuie să fie justificată. Dacă soluțiile ar fi ușoare, problemele nu ar fi cronice.

Pentru a câștiga aprobarea managementului pentru o nouă abordare a problemelor calității trebuie realizate două etape:

Colectarea informațiilor concrete pentru a arăta nivelul ridicat al problemelor de calitate. Experiența practică arată că studiile cu privire la costurile calității, precum și studiile de analiză a poziției competitivității firmei pe o anumită piață sunt metode convingătoare.

Evidențierea câștigurilor potențiale care pot rezulta din programul de îmbunătățiri și folosit pentru a justifica resursele cerute pentru realizarea acestui program. Aceste câștiguri potențiale pot lua forma unui procent din cheltuielile de investitii, precum și timpul necesar amortizării acestor cheltuieli prin economisiri datorate creșterii calității, precum și altor măsuri. Chiar și atunci când există consens cu privire la importanța măsurilor de ameliorare a calității, este totuși de ajutor cuantificarea pierderilor datorate slabei calități precum și a câștigurilor potențiale, deoarece ei pot justifica o investitie pentru rezolvarea problemei.

Identificarea proiectelor

Progresul este adus de către proiecte. Identificarea proiectului este formată din nominalizarea, filtrarea și selecția proiectelor.

Nominalizarea proiectelor

Nominalizarea proiectelor provine din mai multe surse:

Analiza datelor cu privire la costurile noncalității, a calitătii produselor pe piață, precum și alte forme de evaluare;

Analiza altor medii de informare, date de la Departamentul Vânzări, de la clienți, precum și de la alte servicii;

Procesul de determinare a scopului urmărit și a bugetului urmărit;

Toate nivelurile de management, precum și forța de muncă;

Consecințele provenite din impactul produselor de înaltă calitate asupra firmei.

Filtrarea proiectelor

În mod tipic, nominalizarea proiectelor este revizuită de către managementul de nivel mediu care adoptă recomandări pentru managementul de vârf în vederea aprobării finale.

Pentru evaluarea fiecărui proiect recomand utilizarea Indexului Principiului Pareto (PPI):

Rezultatul acestei analize a managementului se prezintă sub forma unei liste de proiecte care este supusă spre aprobare managementului de nivel înalt.

Folosirea rangurilor de către Indexul Principiului Pareto

Selecția proiectelor

Primul proiect trebuie să fie un succes. Un proiect de succes este o formulă care arată membrilor organizației ce participa la proiect că procesul de îmbunătățire conduce spre rezultate folositoare. În mod ideal:

proiectul trebuie să rezolve o problemă cronică, o problemă care-și așteaptă rezolvarea de mult timp;

proiectul trebuie să fie fezabil, adică probabilitatea finalizării proiectului în 6 luni să fie mare;

proiectul trebuie să abordeze o problemă semnificativă, astfel încât rezultatele finale să fie suficient de mari pentru a merita atenția și recunoașterea;

rezultatele trebuie să fie măsurabile în unități monetare și în termeni tehnologici;

proiectul trebuie să funcționeze ca o platformă de învățare pentru procesul de rezolvare a problemelor.

Organizarea echipelor de proiect

O echipă de proiect este de obicei formată din 6 pânp la 8 persoane care fac parte din departamente diferite și care sunt selectate pentru rezolvarea problemei. Echipa se întâlnește în mod periodic, iar membrii lucrează un timp suplimentar la proiect, în plus față de responsabilitățile lor funcționale obișnuite. Când un proiect se termină echipa se desființează. În general, o echipă trebuie să fie alcătuită din șef, o secretară și specialiști, de preferință din departamente diferite.

Cele câteva probleme cronice vitale în mod frecvent trec peste liniile de demarcație dintre departamentele funcționale ale companiei și necesită o echipă de proiect cu funcții încrucișate. Alte probleme cronice sunt concentrate în interiorul unui singur departament. Unele din aceste probleme pot fi rezolvate de unii angajați în mod individual, în timp ce altele necesită formarea unor echipe din mai multe departamente.

În timp ce amândouă tipurile sunt esențiale în rezolvarea diferitelor probleme, în același timp ele prezintă diferențe importante:

Un efort la scara întregii întreprinderi pentru îmbunătățirea activității acesteia implică mai multe echipe. Acestea, la rândul lor, necesită înființarea, selectarea problemelor, formarea, antrenarea, monitorizarea și alocarea de timp, precum și recunoașterea importanței activității acestor echipe.

4.5. Folosirea unor metode de evaluare a performanțelor întreprinderii în domeniul calității

Diagnosticul calității reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor organizației, cu implicații asupra calității produselor și serviciilor pe care le realizează. Această examinare se face în scopul evaluării performanțelor întreprinderii, în domeniul calității, în raport cu rezultatele obținute într-o anumită perioadă de timp sau comparativ cu performanțele concurenților.

Diagnosticul reprezintă pentru managementul calității ceea ce este auditul pentru sistemul calității intreprinderii. Spre deosebire de audit, care se realizează în raport cu un referențial prestabilit (standardul aplicabil sistemului calității), în cazul unui diagnostic se ia în considerare contextul economic, tehnic și social al întreprinderii.

În general, un diagnostic al calității presupune parcurgerea a patru etape principale:

Pre-diagnosticul calității – este etapa în care expertul ia primul contact cu conducerea întreprinderii și cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezintă metodologia diagnosticului calității. După acest schimb de informatii, expertul adună datele și documentele care-i sunt necesare:

Statutul juridic al întreprinderii: activități principale, forma juridica, structura capitalului, număr de salariați, linii de produse etc;

Date financiare: evoluția capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net etc.

Mijloace de producție: suprafața ocupată, principalele echipamente și materiale, capacități de producție, situația investițiilor etc.

Resurse umane: efectivul total, efectivul din producție, organigrama, repartizarea personalului pe funcții, vârsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.

Comercial: documente comerciale, referințe de la clienți, cifra de afaceri realizată cu cei mai importanți clienți etc.

Analiza situației existente – are în vedere:

Implicarea conducerii. Pentru poziționarea funcțiunii calitate în întreprindere și stabilirea gradului de implicare a conducerii în problemele calității, expertul trebuie să analizeze următoarele aspecte:

politica întreprinderii în domeniul calității;

strategia calității;

cunoașterea pieței și a concurenților;

informarea și formarea personalului;

stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrătorilor;

metodele de evaluare a performanțelor întreprinderii în domeniul calității.

Proiectare și dezvoltare. Expertul studiază interfețele client/marketing, apoi marketing/proiectare, pentru a vedea în ce măsură cerințele sunt transpuse în datele tehnice, utilizate de compartimentele de aprovizionare și producție. El poate lua în considerare, de exemplu, următoarele aspecte:

identificarea cerințelor clienților;

analiza proiectului;

elaborarea documentației tehnice;

studiile de fezabilitate;

compatibilitatea produsului cu ambalajul său;

normele și reglementările aplicabile;

concepția sistemului calității;

elaborarea planurilor de inspecție;

validarea proceselor de fabricație.

Deciziile luate la nivelul acestor interfețe au un efect direct asupra costurilor referitoare la calitate.

Aprovizionarea – calitatea produselor pe care le obține întreprinderea depinde în mare măsură de calitatea materiilor prime utilizate.

selecția furnizorilor;

relația întreprinderii cu furnizorii;

planul de supraveghere a calității materialelor și produselor aprovizionate;

sistemul de evaluare a performanțelor furnizorilor;

costul controlului de recepție;

tratarea loturilor neconforme;

implicațiile deficiențelor asupra costului produsului;

identificarea și depozitarea materialelor și produselor aprovizionate.

Producția – în procesul fabricării produselor intervin foarte mulți factori, care determină calitatea acestora.

starea spațiilor și a mediului de lucru;

gradul de adecvare a echipamentele la caracteristicile produsului realizat;

stabilirea punctelor de control pe fluxul de fabricație;

identificarea și ținerea sub control a neconformităților;

acțiunile concrete întreprinse și efectele acestora;

programul de mentenanță preventivă;

cunoașterea costului inspecțiilor și a defectărilor;

delegarea responsabilităților.

Depozitarea și distribuția – se analizeazp modalitatea de verificare a conformității produsului finit cu specificașiile, precum și ținerea sub control a calității acestuia pe durata transportului și depozitării, până la comercializare. Se are în vedere:

cunoașterea criteriilor de verificare a produsului;

tratarea neconformităților;

mijloacele de manipulare și transport;

depozitarea, marcarea, manipularea și distribuția produsului;

ținerea sub control a mișcării stocurilor;

trasabilitatea produsului.

Prin această analiză se urmărește identificarea punctelor slabe ale sistemului, între momentul depozitării produsului și cel al preluării de către client.

Evaluarea calității – în procesul fabricației sunt efectuate inspecții și încercări asupra produselor (componentelor), pentru a stabili conformitatea acestora cu specificațiile. Se verifică în ce măsură sunt asigurate:

etalonarea instrumentelor de măsură;

identificarea și verificarea acestora în timpul utilizării;

calificarea personalului care efectuează inspecțiile și încercările;

prelucrarea statistică a datelor;

înregistrările referitoare la reclamații.

Deoarece fiecare sector al întreprinderii poate fi cauza unor erori sau deficiențe, în cadrul diagnosticului calității trebuie avute în vedere și alte aspecte, nu numai deficiențele referitoare în mod direct la calitatea produsului, cum ar fi, de exemplu: erori de comandă (aprovizionare), erori de facturare (contabilitate) etc.

Informarea și documentarea – informațiile și sistemul de documentare trebuie să faciliteze desfășurarea corespunzătoare a proceselor întreprinderii și să fie adaptate nevoilor clienților acesteia. În cazul unui diagnostic al calității, trebuie avute în vedere următoarele:

cunoașterea politicii calității în întreprindere;

difuzarea documentelor tehnice și ținerea lor sub control;

disponibilitatea informațiilor referitoare la produs, în diferitele etape de realizare a acestuia;

accesul la informații.

Identificarea și trasabilitatea produsului – pentru ținerea sub control a calității produsului, o importanță deosebită o are identificarea corespunzătoare și asigurarea trasabilității acestuia. Expertul trebuie, de aceea, să analizeze sistemul de marcare și codificare a produselor, sistemul de documentare, începând cu materiile utilizate și, în continuare, în fiecare din etapele fabricației. Pe baza acestei analize există posibilitatea localizării deficiențelor, stabilirii cauzelor, propunându-se măsurile corective necesare.

Comercializarea produsului – se analizează dosarul cu reclamațiile clienților și se chestionează compartimentele „comercial” și „servicii post-vânzare”, în legătură cu:

numărul și motivele reclamațiilor;

frecvența și motivele investigațiilor și acțiunilor corective întreprinse;

răspunsurile date clienților;

valorificarea informațiilor referitoare la comportarea în utilizare a produselor.

Formarea și antrenarea personalului – personalul reprezintă cea mai importantă resursă a întreprinderii, principalul factor de care depinde obținerea produselor cu nivelul calitativ dorit. Trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

sistemul de formare și perfecționare a personalului, în corelație cu dezvoltarea tehnologică a sectoarelor în care-și desfașoară activitatea;

creșterea competenței personalului, ținînd seama de nevoile întreprinderii, dar și de aspirațiile personale ale întreprinderii.

Evaluarea costurilor referitoare la calitate – se realizează ținând cont de categoriile de costuri delimitate și de sistemul de evidență specific întreprinderii. Costurile referitoare la calitate reprezintă o importanță deosebită pentru evaluarea eficienței sistemului calitatii întreprinderii în ansamblu.

Raportul diagnosticului calității – trebuie să pună în evidență disfuncționalitățile constatate și soluțiile preconizate pentru eliminarea lor. El poate fi stucturat astfel:

prezentarea întreprinderii;

obiectivele urmărite prin diagnostic;

disfuncționalitățile constatate;

observațiile privind costurile calității;

concluzii și recomandări.

4.6. Folosirea unui sistem complet de indicatori ai calității produselor

Pentru măsurarea și caracterizarea produselor se poate folosi un sistem de indicatori, din rândul cărora cei mai importanți sunt:

Indicatorii parțiali ai calității produselor – exprimă o serie de caracteristici măsurabile ale produsului, conținutul acestora reflectând o însușire corespunzătoare anumitor cerințe. Pentru exprimarea acestor indicatori parțiali se folosesc unitățile de măsură corespunzătoare parametrilor luați în considerare.

Indicatorii parțiali de calitate se înscriu în standarde și norme interne sub forma unor limite în care trebuie să se încadreze caracteristicile produsului. Aprecierea calității produselor se face prin compararea rezultatelor obținute pe baza măsurării concrete a produselor cu limitele sau nivelurile prevăzute în standarde sau norme interne.

Indicatorii care exprimă ponderea produselor de calitate superioară în totalul produselor – se folosesc în acele domenii la care produsele pot fi încadrate în funcție de caracteristicile lor de calitate sau sorturi. Ei se stabilesc în mod diferențiat pentru producția omogenă și pentru producția eterogenă.

Pentru producția omogenă caracterizarea calității produselor care se pot grupa pe clase de calitate sau sorturi se face prin folosirea coeficientului mediu de calitate și a prețului mediu al produselor.

Coeficientul mediu de calitate se calculează ca o medie aritmetică ponderată, luând în calcul clasele de calitate sau sorturile și cantitatea de produse corespunzând fiecărei clase sau sort, conform formulei:

în care:

reprezintă coeficientul mediu de calitate;

reprezintă cifra care exprimă clasa de calitate (1 pentru calitatea I,2 pentru calitatea II ș.a.m.d).

Pentru a compara situația calității efective a produselor față de cea prevăzută, se calculează indicele coeficientului de calitate ca raport între coeficientul mediu de calitate efectiv și cel prevazut, conform relației:

În această relație de calcul, s-a notat cu 0 ceea ce s-a prevăzut și cu 1 situația efectivă.

În cazul în care din aceeași cantitate de materie primă se fabrică produse din clase diferite de calitate, fiecare clasă de calitate având prețuri de liꗬÁ䀵И202ዸ¿202202က202202؀202䬬

橢橢㋏㋏203203203203203203203203203Љ쐯墭203墭203쉑203203203E203203203203203203203೿203203203_xffff_¤203203203203_xffff_¤203203203203_xffff_¤203203203203203203203203ˆ203203Κ203203203Κ203Κ203203203Κ203203203ܦ203203203ܦ203203203ܦ203µ203203203203203ܺ203Ȭ203ܺ203203203骒 ƪ203뛖203ͤ203퍖203203203퍖203203203闽 203闿 203203闿 203203闿 203203闿 203203闿 203203闿 203203ܦ203203203퍖203203203203203203203203203203203튚203š203팴203"203퍖

în care:

, reprezintă cantitatea prevăzută a se executa, respectiv efectivă a produselor de diferite calități;

reprezintă prețul unitar al produselor de diferite calități.

Cu cât cantitățile din clasa întâi sau extra sunt mai mari, cu atât prețul mediu se va apropia mai mult de prețul unitar al produsului de calitate întâi sau extra, indicele prețului mediu având o valoare supraunitară în condițiile creșterii ponderii produselor de calitate superioară.

Aprecierea calității produselor se poate face și cu ajutorul coeficientului de calitate care exprimă ponderea valorii producției față de valoarea producției în cazul în care întreaga producție ar fi de clasa întâi.

Pentru aceasta se pot folosi următoarele relații de calcul:

în care:

,reprezintă coeficientul de calitate prevăzut și cel efectiv, calculați în funcție de costul unitar al produsului de cea mai bună calitate;

,reprezintă cantitatea de producție de diferite calități prevăzută și, respectiv, realizată;

reprezintă prețul unitar al produsului de diferite calități;

reprezintă prețul unitar al produsului de cea mai bună calitate;

reprezintă indicele coeficientului de calitate calculat pe baza prețului unitar al produsului de cea mai bună calitate.

Indicatorii evaluării producției rebutate

Această grupare de indicatori caracterizează în mod indirect calitatea produselor, ea reflectând nivelul de organizare și de desfășurare a procesului de producție, deci calitatea activității întreprinderii. Folosirea acestei grupe de indicatori are la bază împățirea producției executate de către întreprindere în producție bună și rebuturi. Prin rebut se înțelege acel produs care nu se încadrează în cerințele prevăzute de standarde sau norme interne. Ele se pot clasifica în funcție de caracteristicile tehnico-economice în rebuturi recuperabile (când defectele constatate pot fi înlăturate după anumite prelucrări) și nerecuperabile (atunci când remedierea este imposibilă sau irațională), și după locul de apariție în rebuturi interne (când este descoperit în unitățile de producție ale întreprinderii) și extern (atunci când este descoperit la consumatori).

Pentru măsurarea rebuturilor și pierderilor înregistrate de întreprindere din cauza lor se calculează următorii indicatori:

Valoarea producției rebutate ( ) și procentul de productie rebutată () se calculează după următoarele relații:

+

în care:

reprezintă cantitatea de producție rebutată definitiv;

reprezintă costul unitar al produsului;

reprezintă cantitatea de bunuri remaniată;

reprezintă costul unitar al remanierii;

reprezintă cantitatea de produse bune executată.

Pierderile valorice ca urmare a rebutării productiei (), ca și Procentul de pierderi din producția rebutată () se pot determina cu următoarele relații:

în care:

reprezintă sumele recuperate de întreprindere;

reprezintă cantitatea de produse executată de întreprindere;

reprezintă costul unitar al produsului.

Indicatorii reclamațiilor consumatorilor

Aprecierea calității produselor unei întreprinderi se poate face și pe baza unor indicatori stabiliți prin luarea în considerare a reclamațiilor consumatorilor.

Din rândul acestor indicatori fac parte:

cantitatea produselor refuzate la recepție sau reclamate în perioada de garanție și valoarea acestora;

ponderea cantitativă sau valorică a produselor refuzate sau reclamate în totalul producției;

cheltuieli pentru remedierea produselor refuzate sau reclamate.

Pe baza conținutului reclamațiilor consumatorilor, se pot obține informații importante cu privire la felul defectelor, perioada în care au fost executate, comportarea produselor în exploatare etc, putându-se lua pe această bază măsuri corespunzătoare pentru remedierea lipsurilor semnalate în fabricația curentă.

4.7. Implementarea Sistemului Managementului Total al Calității (Total Quality Management)

Managementul Total al Calității implică aplicarea globală a principiilor de management în toate aspectele întreprinderii, incluzând aici și clienții și furnizorii.

Creșterea eficienței întreprinderii se realizează prin implementarea unor sisteme și procese care să asigure integrarea tuturor activităților în vederea satisfacerii clienților și atingerii obiectivelor organizației. Pentru atingerea acestui deziderat este necesară o structură managerială corespunzătoare în domeniul tehnic, administrativ și uman, care să asigure integrarea tuturor activităților din întreprindere.

Managementul Total al Calității se bazează pe un set de principii, între care aș aminti: dedicarea și implicarea directă a conducerii, importanța planificării, utilizarea metodelor și tehnicilor specifice de îmbunătățire continuă, precum și rolul instruirii și recalificării personalului, lucrul în echipă, importanța sistemului calității și a schimbării culturii în organizație.

Principalele particularități ale conceptului de Management Total al Calității sunt:

Impactul controlului statistic al procesului este privit ca o implicare a operatorului mașinilor și echipamentelor, care devine astfel responsabil pentru performanța proprie dezvoltând inovația tehnologică. Astfel se inverseaza tendința generală de reducere a calificării muncitorului, specializare și creștere a gradului de supraveghere printr-o instruire și recalificare corespunzătoare. Acest proces implică și o schimbare a modalităților de comunicare, muncitorul având nevoie de a participa la un schimb de informații și cunoștințe cu maiștrii și tehnologii pentru identificarea corectă a cauzelor problemelor de producție.

Rolul conducerii în procesul de îmbunătățire continuă se schimbă datorită delegării către nivelurile inferioare a unei părți a puterii de decizie și controlului, necesare depășirii barierelor interfuncționale. Se micșoreaza astfel distincția dintre „cei ce gândesc” și „cei ce lucrează”, ceea ce afectează și fluxul de comunicații și informații care devine mai orizontal în cadrul structurilor organizației. Micșorarea rolului managerilor de nivel mediu poate avea un impact deosebit asupra structurii și balanței de putere din firmă.

Managementul Total al Calității este definit ca o filozofie de management ce cuprinde toate activitățile și așteptările clienților, ale comunității și în care obiectivele organizației sunt satisfăcute în modul cel mai eficient și cu costurile cele mai scazute prin maximizarea potențialului tuturor angajaților într-un efort continuu pentru îmbunătățire.

Managementul Total al Calității se referă la un proces managerial și la un set de discipline care sunt coordonate pentru a asigura că firma vine în întâmpinarea sau chiar depășește cerințele clienților. Managementul superior își orientează strategia și își organizează activitatea în jurul cerințelor clienților și în același timp va încerca să dezvolte o cultură organizațională prin implicarea angajaților.

Scopul este să oferi clientului calitate superioara la cel mai mic cost și în același timp să obții profit și o stabilitate economică a firmei.

Iată în continuare o serie de cerințe și modificări pe care SC UZTEL SA va trebui să le îndeplinească în vederea trecerii la acest sistem de management:

Focalizarea firmei pentru a oferi valoare clienților, aspect ce se înscrie în filozofia promovată de Deming, Ishikawa etc și subliniază importanța pe care trebuie să o acorde firma adevăratelor nevoi și așteptări ale clienților, atât în timpul proiectării produselor și serviciilor, cât și în timpul realizării și livrării acestora.

Îmbunătățirea continuă a sistemelor și proceselor organizației, aspect datorat a două cauze principale: reducerea costurilor o dată cu numărul de defecte și schimbările ce au loc în mediul extern al firmei.

Managementul proceselor nu doar al oamenilor, ce derivă din nevoia de a aborda sistemic organizația.

Identificarea adevăratelor cauze ale problemelor pentru ca prin înlăturarea lor să se prevină reapariția problemelor, ceea ce va reduce în primul rând costurile și timpii prin prevenirea apariției defectelor. Simultan va fi schimbat întâi comportamentul și apoi mentalitatea angajaților care vor reproiecta procesele considerând și etapa de identificare a adevăratelor cauze ce produc defecte.

Culegere de date și utilizarea metodelor științifice pentru analizꗬÁ䀵И207ዸ¿207207က207207؀207䬬

橢橢㋏㋏208208208208208208208208208Љ쐯墭208墭208쉑208208208E208208208208208208208೿208208208_xffff_¤208208208208_xffff_¤208208208208_xffff_¤208208208208208208208208ˆ208208Κ208208208Κ208Κ208208208Κ208208208ܦ208208208ܦ208208208ܦ208µ208208208208208ܺ208208208눢208208208눢208208208눢2088208뉚208Ʉ208뒞208Ȭ208ܺ208208208骒 ƪ208뛖208ͤ208먺208"208멜208208208멜208208208멜208208208퍖208208208퍖208208208퍖208208208闽 208闿 208208闿 208208闿 208208闿 208208闿 208208闿 $208鰼 ɒ208麎 ˜208阣 Щ208208208208208208208208208ܦ208208208퍖208208208208208208208208208208208튚208š208팴208"208퍖208208208퍖208208208阣 208ăți calitatea deciziilor și a soluțiilor problemelor legate de calitate.

Oamenii reprezintă resursa principala a organizației, ce prezintă o serie de implicații deosebite. În primul rând, ca resursă primară angajații trebuie antrenați și instruiți atât în domenii specifice postului, cât și în alte domenii colaterale. Însușirea noilor cunoștințe și deprinderi de către angajați deschide posibilitatea pentru acordarea unui nivel mai mare de autoritate și responsabilitate,încurajându-se inițiativa rezolvării problemelor care țin de competența lor. Aceste transformări profunde schimbă și rolul pe care îl au managerii din firma obligându-i să își modifice modul de conducere de pe o poziție de autoritate într-un antrenor al echipei de care răspunde.

Lucrul în echipă crește eficiența și eficacitatea proceselor, având ca principale avantaje flexibilitatea, expertiza și diversitatea. Lucrul în echipă modifică la nivelul organizației structura, sistemul de recompense, distribuția puterii și chiar cultura firmei.

Managementul calității pentru furnizori, datorită importanței calității materiilor prime și materialelor care intră în firmă în variabilitatea proceselor. Aceasta nu va fi influențată doar de concordanță dintre caracteristicile comandate și cele livrate, ci și de timpul de livrare și serviciul asociat tranzacției. în general în România firmele acordă cea mai mare importanță prețului materiilor prime, urmate apoi de calitate, timp de livrare, gama de produse și facilități de plată. Această opțiune consider că își are cauzele în situația financiară dificilă a clienților și în dorința de creștere a profitului.

Analiza reclamațiilor

Cu ajutorul acestui indicator se identifică atât în mărimi absolute, cât și în mărimi relative produsele reclamate, precum și defectele reclamate.

Astfel, se determină principalele categorii de defecte ce provoacă pierderi societății. Identificându-se cauzele care duc la apariția acestor defecte se poate evita pe viitor reapariția lor.

În continuare voi prezenta un model de analiză a reclamațiilor venite din partea firmei LODDENKEMPER, unul din cei mai importanți clienți ai SC UZTEL SA.

Situatia livrărilor de utilaje către firma LODDENKEMPER și a reclamațiilor sosite din partea acesteia, în perioada ianuarie-august 2002

Analizând datele din tabel se constată că cel mai ridicat nivel al ratei reclamațiilor s-a înregistrat la utilajul X( Y% din …livrate), iar cel mai scăzut nivel s-a înregistrat la utilajul Z (T% din … livrate).

Persoanele vinovate de aceste defecte sunt maiștrii din toate sectoarele de fabricație, precum și recepționerii finali.

O analiză a defectelor reclamate a scos în evidență următoarele cauze: documentația de găurire a …a fost greșit întocmită; reglarea mașinii nu s-a realizat pentru unghiul prevăzut în documentația de execuție; nerespectarea instrucțiunilor de ambalare; documentația de execuție nu a fost respectată; nu s-a respectat tehnologia de prelucrare a …; nu s-a respectat tehnologia de debitare a …; nu s-a respectat documentația de execuție; nu s-a respectat rețeta de realizare a ….. folosit la ….

Aceste reclamații s-au rezolvat pe cale consensuală prin acordarea de bonificații si piese de schimb în valoare totală de lei.

Având în vedere această situație, propunem implementarea sistemelor taloanelor de calitate, sistem menit să îmbunătățească calitatea produselor, să reducă rata reclamațiilor, precum și să aprecieze în mod constant activitatea personalului implicat direct în fabricarea produselor. Astfel, fiecărui salariat i se distribuie sub semnătură trei taloane, conținănd următoarele informații: numărul talonului, data emiterii, motivul retragerii, data retragerii, numele și semnătura celui care retrage talonul și semnătura directorului general.

Aceste taloane sunt valabile timp de un an de la data primirii, folosirea acestora pedepsindu-se cu desfacerea contractului de muncă. În caz de pierdere a taloanelor, posesorul acestora este obligat să anunțe serviciul calitate în termen de cinci zile, acestuia eliberându-i-se alte taloane cu mențiunea duplicat.

Reținerea taloanelor se va face de către următoarele persoane: director general, director tehnic, director economic, șef serviciu producție, șef serviciu creație, șef serviciu calitate, maiștri.

Sistemul de sancțiuni aplicat pentru reținerea celor trei taloane este următorul:

reținerea primului talon este precedată de mustrare scrisă și instruire pentru deficiența constatată;

reținerea celui de al doilea talon conduce la reținerea a 10% din salariu pe timp de o lună, suspendarea tuturor sporurilor pe aceeași perioadă și intruire pentru deficiența constatată;

reținerea celui de al treilea talon conduce la desfacerea contractului individual de muncă.

Salariatul nemulțumit de retragerea taloanelor poate solicita în scris conducerii societății, în termen de trei zile de la aplicarea sancțiunii, reanalizarea situației pentru care a trebuit să predea talonul.

Retragerea taloanelor se face pentru defecte critice, principale si majore.

Șeful de serviciu sau maistrul care pierde trei salariati din subordine ca urmare a desfacerii contractului de muncă datorită reținerii celor trei taloane, va fi suspendat din funcție.

Bibliografie

Olaru Marieta Managementul calității-principii și concepte de bază, Editura Economică, București, 1999

Olaru Marieta Managementul calității-tehnici și instrumente,Editura Economică, București, 1999

Olaru Marieta Managementul total al calității, în Tribuna Economică, București, nr 29/1996

Olaru Marieta Managementul calității și protecția consumatorului, Editura Economică, 1996

Munro Faure Lesley Cum sa atingi standardele de calitate: pas cu pas spre

ISO

Munro Faure Malcolm 9000, Editura Alternative, 1997

Bărbulescu Constantin Managementul producției industriale,Ed.Sylvi, București, 1997

Bărbulescu Constantin Managementul producției, Ed.Tribuna Economică, București 2000

Bâgu Constantin Managementul producției industriale-studii de caz și

aplicații

Badea Florica practice complexe,Ed.All,București 1999

Bărbulescu Constantin Managementul producției,vol 1, Ed.Tribuna

Bâgu Constantin Economică, București, 2001

Nicolescu Ovidiu Metodologii manageriale,Ed. Tribuna

Verboncu Ion Economică,București, 2001

Bărbulescu Constantin Managementul producției,vol 2, Ed.Tribuna

Economică,

Bâgu Constantin București, 2002

Nicolescu Ovidiu Management, Ed.Economică, București, 1999

Verboncu Ion

Nicolescu Ovidiu Ghidul managerului eficient, Ed Tehnică, București,1999

Verboncu Ion

Nicolescu Ovidiu, Managementul pe baza centrelor de profit, Ed. Tribuna

Verboncu Ion Economică, București, 1998

Bășanu Gheorghe Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura

Pricop Mihai Economică, București, 2001

www.renar.ro

www.calitate.com

www.esolutions.r