. Locul Ocupat de O Societate Comeciala In Contextul Economiei Nationale (s.c. Xyz S.r.l., Bacau)

CAPITOLUL 1

Încadrarea S.C. AGRO-SIRET-ZOO-IND S.R.L. BACĂU în cadrul industriei românești de panificație.

Locul ocupat de societatea comercială în

contextul economiei naționale

Destrămarea sistemului economiei de comandă ca efect al dezagregării sistemului comunist s-a manifestat intens în agricultură, în special în perimetrul proprietății funciare, și mai ales în domeniul industriilor de prelucrare și al distribuției, componente de bază ale economiei agroalimentare.

O reformă cu mai multe viteze a marcat destrămarea rapidă a fostelor cooperative, privatizarea proprietății și exploatației dar menținerea capitalului și utilajelor tehnologice în unitățile de stat. S-a produs o fracturare a filierelor, legată în special de contradicția și lipsa de interferență între noile exploatații de mici dimensiuni și structuri monopoliste din amonte și aval de agricultură.

În perioada 1990-1994 a avut loc un proces continuu de regresie tehnologică, de deteriorare a capitalului fix și o criză managerială de proporții. Acestea din urmă s-au manifestat preponderent în agricultură. Destrămarea sistemului de comandă, neurmată sistematic de înlocuirea cu mecanismele pieței, a creat un vid sistematic care a avut ca efect scăderea în oarecare măsură a producțiilor agricole, însă preponderent reducere drastică a funcționalității filierelor agroalimentare. Anii 1993 și 1994 au marcat stagnarea reformei în sfera agroalimentară și instalarea unei periculoase expectative, întrruptă pe alocuri de intervenții din partea statului în susținerea unor procese economice deja consumate, urmărind supraviețuirea unor agenți economici utilizatori de tehnologii și practicând o gestiune neeficientă. Intervenționismul a reușit în bună măsură fluidizarea proceselor de reluare a ciclului economic, unele deblocări financiare asigurând reprducția simplă. Concurența și performanța nu au devenit obiectul unor intervenții sistematice.

Procesele de privatizare s-au menținut în direcții formale. Se putea altfel ? Se putea și mult mai bine dar, se putea și mult mai rău. Nu putem să nu subliniem faptul că agricultura în prima fază a tranziției, înregistrând cele mai scăzute rezultate, a susținut întreaga economie în procesul reformei.

Întregul parcurs al economiei de piață a fost unul anevoios. Realitatea economică demonstrează acest lucru. Produsele agricole romănești traversează o perioadă cu adevărat tristă. Acest lucru se datorează în principal din lipsa de preocupare din partea celor care ne “conduc”, dar a și a celor care sunt direct răspunzători de acest fenomen.

Societatea romănească a răspuns comform așteptărilor: greve, motive, scuze, rețineri, concepte, trăiri, sentimente, nimeni nu încearcă să se adapteze unei realități atât de frapante- agricultura a rămas singura avuție națională pe care nu o putem vinde, ci pe care trebuie să o folosim ca o adevărată sursă de existență dacă nu de câștig personal. Dispunem de toate cele necesare: Pământ fertil, mijloace de muncă puțin depășite și uzate, dar încă productive, forță de muncă, tradiția, însă am uitat parcă voit esențialul: PROPRIETATEA. Nimeni nu va face ceva în acest sens dacă nu i se instaurează un regim de siguranță personală, dacă nu i se creează un climat economico-legislativ care să-i garanteze dreptul de proprietar indiferent dacă face parte din categoria societăților cu capital privat, a celor cu capital de stat sau a producătorilor independenți.

Eforturile făcute în acest sens de guvernele ce s-au sccedat în această nouă eră a liberalismului politic nu au avut efectul scontat. Ele s-au concretizat doar în elaborarea de programe de redresare și parțial realizarea politicilor de integrare agroalimentară.

Acest lucru s-a petrecut în contextul încadrării agriculturii ca element de bază a industriei agroalimentare românești și rampa de lansare a dezvoltării unor noi surse de produse agroalimentare în condițiile unor cerințe din ce în ce mai mari a acestor tipuri de produse.

Industria de panificație din România, ramură de bază a industriei agroalimentare a traversat aceeași perioadă mai puțin glodioasă. Treptat însă lucrurile par însă a se aranja.

Ramură cu tradiție, industria de panificație românească a resimțit din plin nevoia de integrare agroalimentară, care nu s-a realizat decât într-o oarecare măsură. Creșterea calitativă și a eficienței sunt doi vectori definitorii ai proceselor integrative. Caracterul vital al hranei, sensibilitatea socială a acestui domeniu, dublate de elasticitatea remarcabilă a reacției la stimulii economici, cu efecte superioare la alocări relativ redusede resurse, fac din integrarea agroalimentară a acestei industrii un fenomen de prim rang pe planul importanței economice.

Integrarea a avut punct de plecare posibilitățile actuale din spațiul geografic existent. În prezent, terenurile agricole reprezintă 62,07% din teritoriul țării, respectiv 0,65 ha pe locuitor. Din suprafața totală agricolă reprezintă 63,1%, revenind 0,41 ha pe locuitor iar pășunile 22,8%, 10,1% fânețele, viile și livezile 4%. După 1989, au avut loc schimbări impotante în structura terenurilor agricole. Astfel, în perioada 1989-1995, suprafața agricolă a scăzut cu 311.855 ha și cea arabilă cu 770.837 ha, a crescut îngrijorător suprafața terenurilor neproductive cu 122.755 ha, ca și a celor ocupate cu construcții și curți.

Pentru asigurarea unor producții agricole mari și constante, s-au executat lucrări de irigații pe 3,2 milioane ha, de desecare și drenare pe 3,2 milioane ha, de combaterea eroziunii solului pe 2,3 milioane ha și de apărare împotriva inundațiilor a cca. 0,6 milioane ha. De asemenea, s-au executat lucrări de ameliorare a solurilor acide și alcaline pe cca. 1,7 milioane ha; afânarea adâncă și scarificări pe cca. 2,3 milioane ha.

Principalele forme de integrare sunt următoarele:

Integrarea verticală

Integrarea orizontală

Integrarea combinată

Dezvoltarea într-un ritm accelerat a noii economii de piață românești a dat naștere unei adevărate cavalcade de societăți comerciale cu capital privat care și-au precizat în statut ca obiect de activitate producerea de produse de panificație și de patiserie, devenind concurenți direcți a societăților cu capital de stat a industriei de panificație, determinând astfel o adevărată luptă cu producătorii tradiționali, sfidând piața monopolistă deținută de aceștia până în anul 1989.

Printre astfel de societăți se numără și S.C. AGRO-SIRET-ZOO-IND S.R.L. BACĂU, care și-a început istoria în anul 1994, într-o perioadă propice lansării într-un domeniu de activitate mai puțin explorat de societăți comerciale cu capital privat. În județul Bacău există 27 de societăți comerciale cu capital privat având ca obiect de activitate producerea de produse de panificație, care dețin un segment de piață bine definit. Dintre acestea, un număr destul de restrâns și-au menținut linia de plutire, astfel încât astăzi o mare parte au fost nevoite să-și înceteze sau să-și restrângă activitatea. Într-o realitate economică destul de schimbătoare au rămas doar cele care au reușit să-și armonizeze un lanț distribuitor-producător-distribuitor relativ constant și stabil.

Privatizarea pământului, modernizarea cadastrului, formarea unor terenuri comune prin crearea asociațiilor, arendarea pământului, achiziționarea de tehnologii moderne și aplicarea unui management de perspectivă au constituit premizele unei adevărate celule microeconomice în domeniul panificației.

Înfruntând cu stoicism și consecvență greutățile și piedicile inerente unui astfel de început, S.C.AGRO-SIRET-ZOO-IND S.R.L. BACĂU se numără printre cei care au “rezistat” și continuă concurența cu producătorul tradițional PAMBAC S.A. BACĂU.

Acest lucru se datorează în primul rând unui management corespunzător cerințelor economice zonale și producerii în special a unei pâini cu conținut nutritiv bogat, răspunzând prompt cerințelor unui anumit tip de consumatori cu mentalități conservatoare.

Ceea ce completează acest lucru este faptul că societatea a desfășurat și desfășoară o activitate de arendare a pământului existent în zonele limitrofe, fapt ce asigură materia de bază a procesului de producție-grâul, din care prin măcinare se asigură făina, adevărata “inimă” în jurul căreia se desfășoară întreaga activitate.

Asigurându-și la timp necesarul de resurse materiale, financiare, umane, tehnologice ceea ce a marcat un raport calitate-preț al produselor foarte convingător, societatea și-a câștigat prestigiul de a fi unul dintre cei mai aprigi concurenți din zona municipiului și județului Bacău. Acest lucru a atras după sine simpatii, dar mai ales antipatii, de neânlăturat de altfel într-o concurență neloială cum este cea de acum și care se manifestă în toate segmentele societății economice contemporane.

Locul ocupat acum de societatea comercială, chiar dacă nu traversează o perioadă nefastă, este unul corect , ambițios, rămâne un exemplu pentru cei care o vor urma, deschide perspectiva de a aplica noi modalități de conducere, de promovare a noi metode tehnologice, de adptare permanentă la cele mai vitrege condiții de supraviețuire, de dozare a tuturor eforturilor ce decurg de aici, de promovare a noilor valori profesionale ale viitoului, dar nu și în ultimul rând de satisfacția muncii.

ACEASTA ESTE ADEVĂRATA VALOARE A SUCCESULUI !

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. “AGRO-SIRET-ZOO-IND”

S.R.L. BACĂU

A) Date de identificare

Istoricul societății;

Înființare, denumire, sediu;

Denumirea societății este: SOCIETATEA COMERCIALĂ CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ “AGRO-SIRET-ZOO-IND” S.R.L. BACĂU.

Firma societății “AGRO-SIRET-ZOO-IND” S.R.L. BACĂU este : “AGRO-SIRET-ZOO-IND” S.R.L. BACĂU, SOCIETATE COMERCIALĂ CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ PENTRU AGRICULTURĂ, INDUSTRIE ȘI COMERȚ BACĂU – ROMÂNIA.

Sediul societății este în România, localitatea Siretul, județul Bacău. Sediul societății poate fi schimbat în orice loc din România pe baza hotărârii Adunării Generale a Asociaților.

Societatea poate avea sucursale, filiale, complexe sau firme situate și în alte localități din țară și străinătate.

“AGRO-SIRET-ZOO-IND” S.R.L. BACĂU a fost înființată în anul 1994, luna mai, fiind înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul: J/04/853/1994 și la Administrația Financiară cu codul fiscal numărul: R5942416 și având contul bancar numărul 401000443000 deschis la Banca Comercială “ION ȚIRIAC”.

B) Structura societății

Forma juridică de constituire;

Tipuri de activități desfășurate de societate;

Natura capitalului;

Acționari principali;

Forma juridică de constituire;

SOCIETATEA COMERCIALĂ CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ “AGRO-SIRET-ZOO-IND” S.R.L. BACĂU este persoană juridică română având forma juridică de societate comercială cu răspundere limitată. Aceasta își va desfășura activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul societății, în România, în toate localitățile urbane.

Durata societății este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la Registrul Comerțului.

Modificarea formei juridice – societatea poate fi transformată în altă formă de societate prin hotărârea asociaților;

Dizolvarea societății – următoarele situații duc la dizolvarea societății:

hotărârea asociaților;

falimentul;

Lichidarea societății – lichidarea societății se va face în cazul dizolvării acesteia, iar repartiția patrimoniului se face în conformitate și cu respectarea procedurii prevăzute de lege;

Litigii – litigiile cu persoane fizice sau juridice române și străine sunt de competența organelor judecătorești din România; litigiile născute din raporturile contractuale dintre societate și persoane juridice române pot fi soluționate și prin arbitraj potrivit legii;

Contractul SOCIETĂȚII COMERCIALE CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ “AGRO-SIRET-ZOO-IND” S.R.L. BACĂU a fost dactilografiat în 8 (opt) exemplare și un număr de 14 pagini.

Tipuri de activități desfășurate de societate:

Obiectul de activitate al societății constă în desfășurarea următoarelor tipuri de activitățirmei juridice – societatea poate fi transformată în altă formă de societate prin hotărârea asociaților;

Dizolvarea societății – următoarele situații duc la dizolvarea societății:

hotărârea asociaților;

falimentul;

Lichidarea societății – lichidarea societății se va face în cazul dizolvării acesteia, iar repartiția patrimoniului se face în conformitate și cu respectarea procedurii prevăzute de lege;

Litigii – litigiile cu persoane fizice sau juridice române și străine sunt de competența organelor judecătorești din România; litigiile născute din raporturile contractuale dintre societate și persoane juridice române pot fi soluționate și prin arbitraj potrivit legii;

Contractul SOCIETĂȚII COMERCIALE CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ “AGRO-SIRET-ZOO-IND” S.R.L. BACĂU a fost dactilografiat în 8 (opt) exemplare și un număr de 14 pagini.

Tipuri de activități desfășurate de societate:

Obiectul de activitate al societății constă în desfășurarea următoarelor tipuri de activități:

Producție agricolă

01 Agricultură

Cultura de:

0111 Cereale;

0112 Legume-fructe;

0113 Cartofi, plante tehnice și medicinale;

0114 Plante de nutreț;

0115 Legume, ciuperci;

0116 Flori (horticultură);

0117 Pomicultură;

0118 Viticultură;

Creșterea:

0121 Bovinelor;

0122 Ovinelor;

0123 Porcinelor;

0125 Păsărilor;

02 Silvicultura

0212 Valorificarea produselor pădurii;

0221 Exploatare forestieră;

0222 Exploatare stuf;

05 Piscicultură

0511 Pescuit în apele inferioare și în Marea Neagră;

0512 Creșterea peștelui;

0521 Pescuit oceanic;

PRODUCȚIE INDUSTRIALĂ

15 Industrie alimentară

1511 Producția și prelucrarea cărnii (exclusiv pasăre);

1512 Producția și prelucrarea cărnii de pasăre;

1513 Producția din carne (inclusiv pasăre);

1520 Prelucrarea și conservarea peștelui;

1531 Prelucrarea și conservarea cartofilor;

1532 Preparare sucuri;

1533 Preparare și conservare legume-fructe;

Fabricarea:

1541 Uleiurilor brute;

1542 Uleiurilor rafinate;

1543 Margarinei;

1551 Brânzeturilor, lactatelor;

1552 Înghețatei;

1561 Produselor de morărit;

1562 Amidonului;

1570 Produselor pentru hrana animalelor;

1581 Produselor de panificație-patiserie;

1582 Biscuiților;

1583 Zahărului;

1584 Ciocolatei și cacao;

1585 Pastelor făinoase;

1586 Ceaiului, cafelei;

1587 Condimentelor (sosurilor);

1588 Preparatelor dietetice;

1589 Altor produse alimentare,

1591 Vinului din fructe;

1595 Altor băuturi nedistilate;

1596 Berei;

1597 Malțului;

1598 Îmbutelierea apei minerale;

1599 Băuturilor nealcolice;

17. Industria textilă;

18. Industria confecțiilor textile, blănuri, piele;

19. Industria pielăriei și încălțămintei;

20. Industria prelucrării lemnului;

21. Industria celulozei, hârtiei, cartonului;

22. Industria chimică;

26. Industria altor produse din minerale nemetalice;

28. Industria construcțiilor metalice;

30. Producția de mijloace tehnică de calcul;

32. Producția de echipamente radio și TV;

36. Producția de mobilier;

37. Reciclarea deșeurilor și resturilor materiale;

CONSTUCȚII

45. Construcții

Lucrări:

4521 Construcții clădiri;

4522 Acoperișuri;

COMERȚ

50. Vânzarea, întreținerea și refacerea autovehiculelor;

51. Comerț cu ridicata, intermedieri și import-export;

52. Comerț cu amănuntul;

5211 Produse alimentare, băuturi, tutun;

5212 Alte tipuri de comerț cu amănuntul-electrocasnice;

5221 Fructe, legume;

5222 Lactate, ouă;

5223 Carne;

5224 Pește;

5225 Pâine;

5226 Băuturi;

5227 Tutun;

5228 Alte tipuri produse alimentare, băuturi;

5233 Articole cosmetice;

5241 Textile;

5242 Îmbrăcăminte blană;

5243 Încălțăminte, articole din piele;

5244 Articole iluminat, mobilă;

5245 Radio, TV, aparate de uz gospodăresc, benzi magnetice;

5246 Articole de fierărie, vorsele, sticlă;

5247 Cărți, reviste, ziare, rechizite;

5248 Alte tipuri de comerț cu amănuntul:

calculatoare, software;

ceasuri;

bijuterii;

materiale sportive, biciclete;

jocuri, jucării;

5250 Consignații;

5261 Comerț prin poștă;

5262 Orice fel de produse prin chioșcuri, locuri mobile, fixe, piețe;

5263 Alte tipuri de comerț cu amănuntul care nu se efectuează prin magazine;

SERVICII

Servicii de înregistrare suporți:

2231 Înregistrări audio;

2232 Înregistrări video;

2233 Înregistrări informatice;

Servicii în constucții:

5021 Reparații auto;

55 Hoteluri și restaurante;

60 Transporturi terestre prin conducte;

63 Activități anexe și auxiliare de transport;

71 Închirieri;

72 Informatică;

7210 Consultații echipamente calcul;

7220 Realizarea de programe;

7230 Prelucrare date;

7240 Activități bănci de date;

7250 Întreținere, reparare calculatoare;

7260 Alte activități-pregătire cadre;

74 Alte activități de servicii;

7413 Studierea pieței (marketing);

7440 Publicitate;

7460 Protecție bunuri și persoane;

7482 Ambalare;

7484 Alte activități:

intermedieri afaceri;

licitații;

design;

3. Natura capitalului:

SOCIETATEA COMERCIALĂ CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ “AGRO-SIRET-ZOO-IND” S.R.L. BACĂU este o societate comercială cu capital integral privat, având codul 35, în conformitate cu nomenclatorul formelor de proprietate.

Capitalul social subscris la data înființării a fost de 250.000 de lei, împărțit într-un număr de 50 părți sociale a câte 5.000 de lei fiecare.

În cursul anului 1998, în conformitate cu prevederile legale de majorare a capitalului social, societatea a efectuat modificarea capitalului existent de 250.000 de lei la 30.000.000 de lei, prin aport în natură (reevaluare), în valoare de 29.750.000 de lei.

Părțile sociale rămân în număr de 50, dar cu valoarea de 650.000 de lei fiecare.

4. Acționari principali:

Asociații care constituie societatea, părțile sociale și modul de participare:

Asociații care formează Consiliul de Administrație sunt:

Butcaru Ion, cetățean român, domiciliat în Bacău, str. Venus, nr.1. sc. A, ap. 6 care va îndeplini funcțiile de Președinte, Director General și Administrator unic al societății;

În calitatea de Administrator unic al societății, domnul Butcaru Ion va avea toate responsabilitățile prevăzute de lege pentru Consiliul de Administrație.

C) Descrierea activității:

Societatea comercială are ca obiect de activitate:

producție de panificație-patiserie;

producția agricolă și servicii agricole;

Scopul societății comerciale constă în realizarea diferitelor sortimente de pâine albă, semialbă (intermediară), produse de franzelărie simple și cu adaos în vederea satisfacerii cerințelor crescânde și tot mai diversificate ale alimentației umane. precum și în arendarea terenurilor agricole, efctuarea lucrărilor de arat, însămânțare, recoltare și comercializarea recoltelor, achitarea arendei și prestări de servicii producătorilor agricoli privind efectuarea lucrărilor agricole de arat, însămânțat, recoltat.

Facilități:

capacități de producție:

2 linii tehnologice de fabricație cu capacitate de fabricație de 10.000 de pâini pe zi;

utilaje agricole cu capacitate de efectuare lucrări pentru 200 ha;

magazie de materii prime panificație cu capacitate de 20 tone;

magazie de cereale cu capacitate de 200 tone;

procese tehnologice:

fabricarea produselor de panificație prin metoda directă, aplicând rețete de fabricație adecvate, comerț cu produse de panificație;

producție și comerț cu cereale;

trnsport cu mijloace auto proprii a produselor finite la clienți;

prestări servicii constând în service pentru linii tehnologice similare;

prestări servicii constând în efectuarea de lucrări agricole;

eventualele colaborări cu alte firme la realizarea produselor și serviciilor oferite,

Activitatea de fabricare a produselor de panificație – patiserie se desfășoară conform unei tehnologii specifice industriei alimentare, care trebuie să fie avizate de organe specializate ale statului, iar produsele: pâine, specialități de panificație, produse de patiserie să fie fabricate sub licență, deci să fie omologate.

Rețetele de fabricație reprezintă “secretele profesionale” și cheia succesului în obținerea unor produse cu calități deosebite, care să fie căutate pe piață.

În acest sens este binecunoscut faptul că la Paris se produce o pâine, de o calitate și formă unică în lume și cu toate insistențele oficiale și neoficiale, de aproape 100 de ani nu a putut fi descoperit secretul de fabricație și nici nu a putut fi oprită de la o desfacere pe piață, unde are o cerere extraordinară.

Utilajele de producție a societății sunt de tip “EKMASAN”, cu cuptor rotativ, cu cerere prin consum de combustibil lichid achiziționat direct de la producător. De fapt sunt două linii de fabricație moderne instalate într-o clădire cu următoarele caracteristici:

construcție din cărămidă, cu acoperiș din beton;

suprafață utilă de 200 mp.;

alimentare cu energie electrică de la post trafo, proprietate a societății;

centrală termică proprie, cu combustibil solid;

alimentare cu apă potabilă de la un puț forat în apropierea clădirii, pe teren proprietatea societății;

rezervoare pentru apă potabilă, cu capacitate de 2.000 litri;

rezervoare pentru combustibil lichid cu capacitate de 3.000 litri;

grup social, amenajat cu dușuri;

magazie (depozit materii prime);

vestiare dotate corespunzător;

linie telefonică cu legătură la centrală digitală;

De menționat că cele două linii tehnologice oferă o capacitate de producție zilnică de 10.000 pâini sau echivalent pâine 0,5 kg. Realizarea producției se efectuează zilnic, pe baza comenzilor existente astfel încât la sfârșitul zilei să nu existe stocuri de produse finite (recomandat ca ele să fie zero), din care cauză magazia de produse finite are o capacitate redusă, pentru depozitare temporară.

Desfacerea produselor se realizează în două moduri:

vânzare prin distribuire franco punct desfacere client;

vânzare loco brutărie-societăți și consumatori individuali;

D) Piața de desfacere

Cererea

Principalul segment de piață este format din societățile comerciale cu profil comerț en-detail, care dispun de rețele de distribuție cu puncte dispersate în zonele cu vad comercial din Bacău, cum sunt următoarele:

S.C. ALIMEX S.A. BACĂU;

S.C. BARTER INTERNAȚIONAL GRUP S.A. BACĂU;

S.C. NOBEL HOUSE S.R.L. BACĂU;

S.C. AGRIBAC S.A. BACĂU;

S.C. SELENA S.A. BACĂU;

Pot fi incluse în categoria cumpărătorilor fideli și societățile comerciale, care nu dispun de rețele de distribuție, dar pentru care cerea este relativ constantă într-o săptămână, cum ar fi:

S.C. REFLEX S.R.L. BACĂU;

S.C. COMPAMELA S.R.L. BACĂU;

S.C. ALCONA S.R.L. BACĂU;

S.C. BARTOLO S.R.L. BACĂU;

S.C. MARAND S.R.L. BACĂU;

S.C. MIGLIORI S.R.L. BACĂU;

De asemenea trebuie avut în vedere și consumatorii individuali constanți, care solicită “pâinea caldă”.

Potențialii cumpărători sunt reprezentați pe gupe, astfel:

unități școlare, preșcolare, unități de învățământ superior pentru deservirea prin cantinele proprii, în general cu pâine albă și semialbă, franzelă albă sau rorundă, în stabilirea relațiilor comerciale cu unități din acest grup, principalul impediment este datorat faptului că acestea reprezintă unități bugetare, care utilizează ca instrument de plată C:E.C.-ul, dar termenele de plată sunt în general la 20-25 de zile calendaristice de la livrarea produselor, așa încât deocamdată acest segment nu poate depăși 5% din volumul producției realizate. Printre acsetea enumerăm: Liceul Economic Bacău, Centrul de Plasament Nr.1 și Nr.2 Bacău.

societățile de tip asociații familiale, cu sediul în zonele suburbane pentru care ponderea la cerere este în perioada lucrărilor agricole de primăvară, vară, toamnă, și la sfârșit de săptămână. printre acestea sunt:

A.F. PLĂCINTĂ LUNCANI BACĂU;

A.F. LILIECI BACĂU;

A.F. LUNGU ȘERBĂNEȘTI BACĂU;

A.F. POIENIȚA BACĂU;

unitățile militare, dar numai în anumite perioade putând fi stabilite relații comerciale, când făina-materia pimă de bază nu a mai fost subvenționată de stat (deoarece de subvenții au beneficiat numai societățile cu capital de stat) și nici când s-au înghețat prețurile de livrare pentru perioada de 1 an (deoarece prețurile făinei și a combustibililui au crescut cu 100%).

societăți comerciale cu profil alimentație publică, cum ar fi cele de gen FAST-FOOD sau restaurante, dar care solicită specialități de panificație și cu livrări zilnice de loturi mici în ritmuri de 3-4 ori și cu prețuri impuse.

Evoluția consumului:

În segmentul de piață analizat comsumul de produse de panificație a scăzut cu cca. 25%, iar pentru produse de franzelărie simple și cu adaos a crescut cu cca. 10%.

Cauzele principale pentru scăderea consumului de pâine sunt determinate de creșterea prețului la pâine de aproximativ 4 ori având în vedere și aplicarea T.V.A.-lui, de la 500 lei/bucata în anul 1994 la 2000lei/bucata în anul 1998 comparativ cu creșterea veniturilor populației, care a fost de cca. 2 ori.

Creșterea consumului de produse de franzelărie și patiserie a fost determinată de schimbarea opțiunilor consumatorilor motivată de schimbările în programul de lucru și studiu al diferitelor categorii sociale ale populației spre produse care să asigure din rația zilnică de hrană necesități culinare pentru gustări rapide și proaspete.

Astfel sunt solicitate: batoanele, cornurile, plăcintele, japonezele, chifle, colăcei, pâinițe simple și împletite, de gramaj mic de 80-100 gr, atât de elevi și studenți, cât și de angajați și pensionare.

De asemenea a crescut solicitarea pentru produse de panificație și franzelărie cu propretăți dietetice.

În evoluție, consumul de produse de panificație și franzelărie se va menține la același nivel, având în vedre pe de o parte cerințele diversificate ale alimentației pentru asigurarea rației zilnice-sursa acestei aprecieri constituind-o rezultatul unor largi cercetări în domeniul alimentației și pe plan mondial, în special rapoarte FAO, iar pe de altă parte stabilitatea relativă a prețurilor.

Oferta de produse:

Societatea comercială oferă următoarele produse de panificație și franzelărie, prezentate în tabelul nr.1.

Tabel nr.1

Piața de desfacere o reprezintă piața internă din municipiul Bacău și localitățile limitrofe pentru societăți comerciale cu profil comerț en-detail și alimentație publică.

Aprovizionarea:

Sursele de aprovizionare existente asigură, pe de o parte materia primă de bază-făina, cât și necesarul de celelalte materii prime și pe de altă parte combustibilul și energia electrică.

Furnizorul principal pentru făină este reprezentat de S.C. MONDOCOM INTERNAȚIONAL BUCUREȘTI, care are în proprietate în județul Bacău o moară specializată. Cu această societate este încheiat un contract ferm de livrare cu prioritate a făinii către S.C. AGRO-SIRET-ZOO-IND S.R.L., care este în același timp furnizor de grâu de panificație obținut din activitatea de producție agricolă.

Necesarul lunar de făină de tip 650 este de cca. 60 tone pe lună, aprovizionarea efectuându-se la nivelul de 2 loturi a câte 5 tone pe săptămână, clauzele contractuale fiind franco depozit client, unde se efectuează și recepția cantitativă și în special calitativă privind: umiditatea, culoarea, mirosul, finețea.

Drojdia este aprovizionată pe bază de comandă de la S.C. ROMATA S.R.L. BACĂU, care reprezintă un important distribuitor în județ și în zona Moldova, nu numai de drojdie ci și de amelioratori și făină.

Ritmul de aprovizionare este bisăptămânal, determinat în principal de termenul de păstrare a drojdiei PAKMAYA umede, care este de 72 de ore. A fost selectată această drojdie deoarece oferă raportul preț-calitate cel mai bun comparativ cu drojdia produsă de S.C. BERE LICHIOR MĂRGINENI BACĂU.

Celelalte materii prime sunt aprovizionate bilunar, de regulă de la depozitele en-gross. Combustibilul (motorina) se aprovizionează de la benzinărie situată la distanța cea mai apropiată, deoarece prețurile nu sunt diferențiate și includ taxa de drum, consumul având destinație producție, și nu transport. De regulă se face aprovizionarea cu cisterna proprie și umplerea rezervorului cu capacitate de 3.000 litri.

Asigurarea energiei electrice se face prin contract de furnizare cu CONEL, sucursala Bacău, la tariful de medie tensiune, societatea fiind proprietara postului de transformare și a liniei de alimentare a buteliei.

Pe baza documentelor fiscale emise de furnizori, respectiv: facturi sau chitanțe (acestea fiind scoase din circuitul economic) se întocmesc N.I.R.-urile corespunzătoare și înregistrările în fișele de magazie de către șeful de brutărie, care poartă răspunderea valorilor materiale, pe lângă cele ale patrimoniului brutăriei.

Concurența:

Puterea concurențială a firmei este determinată de următoarele:

puncte forte: linii tehnologice moderne, tehnologii avansate, prețuri atractive, personal de execuție calificat;

puncte slabe: lipsa unor linii tehnologice pentru produse de patiserie și a unei instalații de vacuumat pentru livrarea în folii a produselor, credite restante provenite din producția agricolă;

Principalii concurenți, punctele forte și slabe ale acestora sunt prezentate în tabelul nr.2

Talel nr.2

Principalii concurenți, puncte forte și slabe ale acestora

Distribuirea-vânzarea

Desfacerea produselor se realizează în 2 moduri:

distribuirea cu mijloace auto proprii franco punct (puncte) de desfacere client;

vânzarea loco brutărie pentru societăți comerciale și consumatori individuali;

În acest sens sunt întocmite documentele fiscale corespunzătoare, respectiv: avize sau facturi de însoțire a mărfurilor livrate, pentru cele încasate în numerar întocmindu-se chitanța fiscală.

Zilnic se realizează o balanță privind producția livrată și încasată, de regulă pentru facturi emise existând chitanța fiscală de încasare, deci neefectuându-se livrări cu plata la 3-4 zile decât în cazul clienților constanți și în cazuri excepționale, fiind solicitate în mod precaut bilete la ordin.

Pentru livrările de produse pe bază de avize, periodic se întocmesc facturile fiscale, încasarea efectuându-se după caz prin C.E.C.-uri sau bilete la ordin antedatate.

Săptămânal se întocmește și se analizează balanța producției livrate și încasate, în structură și pe clienți și stadiul încasărilor.

Reclama și publicitatea:

Reclama și publicitatea se realizează prin:

anunțuri în presa scrisă privind oferta de produse;

pliante cu prezentarea sortimentelor de pâine și specialități de franzelărie produse, precum și a facilităților de livrare;

ofertă de produse și prețuri distribuite potențialilor clienți;

anunțuri în presă privind angajarea de personal de specialitate, de întreținere sau de pază;

prezentări promoționale de produse;

Prețuri

Modul de calcul al prețurilor se face diferențiat pentru pâine, cu greutatea de 0,500 kg și specialități cu greutatea de 0,100 kg.

Pentru pâine, calculul se efectuează considerând realizarea unui lot de produse din 125 kg făină, cu o rețetă de fabricare prin metoda directă(fără maia), prezentată în tabelul nr.3.

Tabel nr.3

Determinare preț pâine

Pentru specialități calculul se efectuează considerând realizarea unui lot de produse din 14 kg făină, cu o rețetă de fabricație prin metoda directă, prezentată în tabelul nr.4.

Tabel nr.4

Determinare preț specialități

Pe această bază se lansează oferta de prețuri, valabilă cu anumită dată, pentru o perioadă de timp. Această ofertă, de regulă se întocmește pe baza calculelor de determinare a prețurilor când au loc modificări majore ale prețurilor la anumite materii prime sau combustibili. Ea poate suferi modificări în funcție de strategia firmei, precum și de prețurile practicate de firmele concurente.

Un model de ofertă de preț este prezentat în tabelul nr.5. S.C AGRO-SIRET-ZOO-IND S.R.L.

BACĂU, MĂRGINENI Tel. 034-211484

COD FISCAL R5942416 Fax 034-113965

NR. înreg. REG.COM. J40/853/1994

Cont: 401000443000 BANCA “ION ȚIRIAC”

OFERTĂ DE PREȚ

E) Structura organizatorică:

Societatea comercială dispune de:

personal de conducere, cu experiență în domeniu; manager general și manager economic; șef secție brutărie și șef fermă agricolă;

personal de execuție, calificat și necalificat;

Organigrama societății este prezentată în tebelul nr.x

Schema de organizare a BRUTĂRIEI la o producție lunară medie de 100.000 bucăți pâine de 0,5 kg bucata, echivalent cu 50.000 kg aluat pentru un consum de 37 tone făină se prezintă în tabelul nr.6.

Tabel nr.6.

Structura organizatorică

CAPITOLUL 2

ANALIZA DIAGNOSTIC A

S.C. “AGRO-SIRET-ZOO-IND” S.R.L. BACĂU

2.1. Culegerea și sistematizarea datelor

2.1.1. Domeniul financiar

Obs.1 – Societatea comercială a aplicat prevederile H.G. 983/1998 privind reevaluarea patrimoniului și a înregistrat la 31.12.1998 diferențe din reevaluare terenuri de 579.427.000 lei și diferențe din reevaluare construcții speciale de 137.792.000 lei, deci un total de 717.219.000 lei.

Obs.2 – Adunarea Generală a Asociaților a hotărât ca pentru anul 1998 să nu se acorde dividende, profitul fiind în totalitate repartizat pentru alte fonduri.

Obs.3 – Activitatea brutăriei se desfășoară în principiu, fără a avea stocuri de produse finite, pâinea și produsele de panificație având termen de garanție de 24 de ore.

2.1.2. Domeniul comercial

A) Nivelul producției livrate

Producția livrată este echivalentul producției fizice realizate la nivelul unei zi, specificul activității constituindu-l faptul că cererea determină producția de panificație-patiserie, produsele având termen de valabilitate la consum de 48 ore și solicitările sunt pentru produse proaspete, multe din ele calde de genul “CUPTORUL DE AUR”.

Astfel încât livrarea devine domeniul esențial al activității și este realizat cu două mijloace de transport: o camionetă ARO 244 și un papuc DACIA 1410, amenajate corespunzător în interior pentru a răspunde normelor sanitare, deservite de câte un conducător-auto gestionar.

Acestora li se stabilește graficul zilnic de parcurs și ordinea de deservire a clienților, astfel încât producția “caldă” să fie distribuită în 2-3 ore prin realizarea unui traseu optim din punct de vedere al kilometrilor parcurși.

Secția de producție fiind situată la 3 kilometri de centrul municipiului permite o deservire rapidă a clienților, respectiv a punctelor de desfacere din cadrul unor rețele de distribuție ale acestora.

Trebuie avută în vedere și livrarea loco-furnizor pentru a nu se suprapune cu încărcarea produselor pentru livrarea franco puncte de desfacere-clienți.

Nu trebuie neglijată desfacerea produselor calde, gen “CUPTORUL DE AUR” la consumatorii din zonă și împrejurimi.

B) Nivelul stocurilor de produse finite și de materii prime

Principala materie primă o constituie făina, atât din punct de vedere al valorii (aproximativ 50% din total costuri), cât și din punct de vedere al cantității, de aproximativ 60 tone/lună. Consumul de făină se realizează după o depozitare de 4-5 zile, pentru a atinge gradul de umiditate optim.

Acest lucru este posibil deoarece depozitul de materii prime are capacitatea de 20 tone, iar stocul temporar este de 5 tone, loturile aprovizionate intrând în șirul de așteptare, la nivelul de 2 loturi de 5 tone/săptămână franco-depozit client.

Pentru drojdie, necesarul lunar de aproximativ 750 kg., este asigurat prin aprovizionare bisăptămânală (termenul de păstrare fiind de 72 ore) depozitarea făcându-se obligatoriu în utilaje frigorifice.

Celelalte materii prime, de volum mic și pondere mică sunt aprovizionate bilunar, problema principală constituind-o creșterea prețurilor la cele provenite din import datorate diferenței de cursul leu/$.

Tabel nr.7

Sitiuația materiilor prime

C) Grad de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informații

cât mai complete privind clienții, competitorii, distribuitorii și furnizorii firmei

Sociatatea desfășoară activitatea de producție panificație încă de la înființare, în anul 1994, fiind în afara producătorului tradițional PAMBAC, unul dintre primii și principalii producători de pâine realizată la cuptoare rotative.

Diferența pâinii obținute fiind dată de model, respectiv un aspect comercial deosebit cu suprafață lucioasă și parte posterioară având striații realizate de tăvi speciale în procesul de coacere.

O altă direcție importantă o constituie preocuparea pentru obținerea unei valori nutritive ridicate a produselor de panificație.

Atractivitatea în domeniu o constituie faptul că, clienții au posibilitatea de a urmări LIVE, la modul de coacere existând perete de sticlă și ușile cuptoarelor fiind prevăzute cu geamuri termopan transparente.

Astfel la sfârșit de săptămână, precum și la sărbătorile religioase se creează cozi de așteptare, cererea depășind capacitatea de producție și fiind solicitată pâinea caldă, atingând zile record de cca. 10.000 pâini vândute.

Această deosebire de rapiditate în condiții de igienă deosebită vizibilă, au constituit o bună reclamă în atragerea de clienți, pe lângă campaniile din presa scrisă de publicitate periodică.

D) Folosirea metodelor de previziune în domeniul previziunilor

Societatea a elaborat și elaborează previziuni privind vânzările, astfel încât să stabilească costurile și veniturile, respectiv profitul pe care îl va realiza societatea în viitor. Aceasta deoarece managerii au considerat și consideră că previziunea vânzărilor constituie un element important în planul de marketing și în același timp baza tuturor bugetelor de cheltuieli.

Intervalul de timp: previziunile pe termen lung și mediu au vizat dezvoltarea și supraviețuirea firmei stabilindu-se gamele de produse, capacitățile de producție și tehnologiile, precum și structurile financiare necesare, deci au vizat nivelul strategic. Acestea au fost stabilite la demararea activității pentru o perioadă de 3 ani.

Previziunile pe termen scurt s-au referit și se referă la nivelurile producției, repartizarea eforturilor de vânzare, la acțiunile de promovare, nevoile financiare pe termen scurt, deci au vizat nivelul tactic.

Metoda utilizată a fost aceea a segmentării pieței, a identificării subpiețelor, deci a potențialilor cumpărători și a produselor de care au nevoie, cantități, dimensiuni, caracteristici, ore, nivel etc. din zona geografică a municipiului și județului Bacău.

În acest domeniu de activitate, poate mai mult ca în alte domenii, viziunea largă și deschisă a marketingului “producem ceea ce putem vinde” trebuie să constituie piatra unghiulară a discernământului, astfel încât deciziile pregătite să fie luate (în context strategic și tactic și în conformitate cu realitatea).

E) Conceperea și fabricarea unui nou produs

Conceperea și fabricarea unui nou produs este condiționată pe de o parte tehnologic și pe de altă parte de capacități de producție noi care să fie achiziționate, deci este necesară o investiție, care în acest moment datorat situației financiare a firmei nu se poate considera în plan.

F) Necesitatea de a-și lărgi, de a-și restrânge sau de a ieși de pe anumite segmente de piață

În contrabalansarea acestei situații firma a fost activă în a atrage noi clienți, cum este cazul unităților preșcolare și a cantinelor de liceu și de a se lărgi treptat la unități similare din Bacău, dar și de a-și restrânge gama sortimentală a produselor de panificație cu cererea în scădere și chiar de a renunța la contractele cu unitățile din cadrul M.Ap.N. și M.I, deoarece începeau să producă pierderi.

G) Elaborarea de studii comparative între orientările firmei și ale principalilor competitori privind calitatea produselor vândute, prețul de vânzare, rețeaua de distribuție, formele de promovare

Pe piața imperfectă a segmentului analizat producătorul tradițional S.C.PAMBAC S.A. BACĂU impune prețul de vânzare a pâinii de 0,500 kg. și de calitatea obținută din făina tip 650, care se realizează prin OFICIUL CONCURENȚEI unde păstrează întâietatea. Nerespectându-se regulile “jocului” corect pe piață atunci apar replicile în aceeași măsură ale celorlalți competitori, care de regulă sunt înghețarea prețurilor și atragerea de noi clienți din sfera producătorului tradițional. În aceeași perioadă, brusc se înmulțesc controalele instituțiilor specializate ale statului: OFICIUL PENTRU PROTECȚIA CONSUMATORULUI, DIRECȚIA SANITARĂ, DIRECȚIA SANITAR-VETERINARĂ, GARDA FINANCIARĂ, care aplică fiecare “corecții” în domeniul în care are competență.

Astfel, parte din fondurile prevăzute pentru activități de marketing se duc în alte direcții, astfel încât pentru etapa actuală se preferă “status-quo”.

Etapa următoare de dezvoltare este reprezentată în plan strategic de vânzări prin distribuitori corelat în plan tactic cu investiția privind achiziționarea unei mori, sau extinderea cooperării cu firma furnizoare a făinei, proprietara unei mori de grâu de panificație.

H) Orientarea firmei privind alegerea rațională a furnizorilor

În această conjunctură, soluția de rezervă pentru aprovizionarea cu făină o constituie colaborarea cu celelalte două firme din Bacău furnizoare de amelioratori, drojdie, respectiv: S.C. BAVARIA S.A. BACĂU și S.C. ROMATA S.R.L. BACĂU, care oferă materii prime cu plata la interval de 7 zile și livrare loco fabrică.

I) Folosirea celor mai adecvate forme de depozitare și alimentare a locurilor de muncă cu materii prime

Depozitarea materiilor prime are loc în magazia special amenajată, care conform schiței de amplasament face parte integrantă din corpul clădirii.

Magazia îndeplinește condițiile tehnice și sanitare prevăzute în norme, astfel:

Capacitatea este de peste 20 de tone;

Pereții sunt uscați și asigură aerajul natural;

Înălțimea încăperii depășește 3,2 metri;

Pardoseală din beton;

Lipsită de crăpături (pentru a nu se dezvolta insecte dăunătoare) și efectuarea periodică a dezinfecțiilor;

Făina rezultată din măcinarea boabelor de grâu se ambalează în saci de iută sau fibre sintetice (rafie) în greutate de 40-50 Kg și se transportă la brutării în vederea conservării și asigurării unui stoc tampon minim, care să asigure continuitatea producției și îmbunătățirea calității inițiale.

În depozit, făina se păstrează în stive, provenite dintr-un singur loc, clădite pe grătare de lemn, care să permită aerisirea făinei. Restivuirea este recomandat a se efectua din 5 în 5 zile.

Drojdia comprimată se transportă în cutii de carton sau navete din material plastic, în greutate de 10-15 kg. Condițiile de păstrare optime sunt asigurate de dulapuri frigorifice prin temperaturi de 2-40C, având în vedere că termenele sunt de 15 zile pentru drojdia PAKMAYA și 7 zile pentru drojdia românească.

Sarea se transportă în saci de hârtie de 50 kg – sarea vrac sau în saci de material plastic de 50 kg – sarea la pungi de 1 kg, în același condiții ca și făina.

Alimentarea cu materii prime a locurilor de muncă se face cu 6-8 ore înainte de a fi folosite în procesul de fabricație, pentru a putea obține o temperatură optimă de 20-23oC, la făină. Acest lucru necesită amenajarea unui “depozit de mână” în sala de fabricație, prevăzut cu grătare din lemn. Manipularea de materii prime din depozit în sala de fabricație și alimentare a locurilor de muncă se face cu ușurință, existând în dotare și cărucioare de transport.

J) Cota de piață a firmei și a principalilor competitori

Datorită calității produselor, a promptitudinii în livrări, a desfășurării unei activități fără sincope, cu respectarea regulilor de piață. “AGRO-SIRET-ZOO-IND” este bine cotată fiind apreciată, după producătorul tradițional, una din firmele puternice, dovadă și faptul că în cadrul CAMEREI DE COMERȚ, INDUSTRIE ȘI AGRICULTURĂ face parte din Colegiul Director al Secțiunii Agricultură.

Aceasta în condițiile în care pe piață a apărut pâinea Măgura, produsă de firma PRODCOM BACĂU, dar care cu toată publicitatea agresivă și cu un program de marketing costisitor nu a obținut rezultatele previzionate, motivul fiind raportul necorespunzător preț/calitate. Dealtfel, această marcă, realizată după o tehnologie vest nu a fost pe gustul cumpărătorilor din zona geografică Bacău.

K) Schimbarea obiceiurilor de cumpărare ale clienților

Societatea a studiat obiceiurile clienților și a răspuns prompt schimbărilor de cumpărare, aceasta fiind cauza principală a aprecierii firmei pe acest segment de piață, dar volumul vânzărilor a scăzut continuu.

2.1.3 Domeniul producției

A) Gradul de îndeplinire a planului producției fizice

Îndeplinirea planului se urmărește zilnic și pe formații de lucru (schimburi) prin întocmirea RAPORTULUI DE PRODUCȚIE.

Raportul de producție, practic cuprinde două părți:

Partea I privind raportarea produselor fabricate, precum și a cantităților vândute pe fiecare produs și pe clienți, astfel încât prin prelucrarea stocurilor de început de schimb să se determine și stocurile rămase;

Partea a-II-a privind situația consumului de materiale, a carburanților și a energiei electrice pentru realizarea producției respective pe formații de lucru și pe fiecare zi; această parte se completează când are loc lansarea producției, funcție de comenzile zilnice; numai este oportun a se întocmi și bonuri de consum, magazia de materiale fiind în incinta clădirii; prin preluarea informațiilor privind stocul de început și cantități intrate se determină stocurile rămase zilnic.

Informațiile cuprinse în raportul de producție oferă posibilitatea urmăririi zilnice a gradului de îndeplinire a producției fizice și a producției valorice pe produs, a totalului producției valorice obținute, precum și a celei vândute pe produs și pe total, iar prin corelare cu consumurile de materiale se pot obține și informații de productivitate, respectiv coeficienții de consum realizați.

Lunar, pentru centralizarea datelor conținute în RAPORTUL DE PRODUCȚIE, respectiv situația consumului de materiale se realizează o sinteză privind producția fizică realizată, nivelul producției valorice produsă și vândută, consumul de materiale și nivelul de productivitate, elemente de analiză privind gradul de îndeplinire a planului producției și comparativ cu realizările lunii anterioare.

B) Gradul de utilizare a capacității de producție

Capacitatea de producție este determinată, în principal de utilajele din dotare. S.C. AGRO-SIRET-ZOO-IND S.R.L. are în patrimoniu 2 linii de fabricație complete, moderne, achiziționate din import și care se compun din utilaje ce realizează faze ale ciclului de fabricație , conform tabelului nr. 8.

Tabel nr. 8

Capacitatea de producție este determinată de capacitatea cuptorului, principalul utilaj din linia de fabricație. Acesta realizează coacerea produselor de panificație, în primul rând a pâinii și a produselor de franzelărie, la un anumit regim de temperatură și umiditate, care trebuie să permită desfășurarea optimă a transformării aluatului în pâine. Coacerea, ca fază a ciclului de producție, durează un anumit timp, bine determinat, funcție de greutatea produsului.

Astfel, pentru pâinea de 0,500 kg, coacerea durează 20 de minute la o temperatură de 270oC.

Un alt element specific producției de panificație care determină capacitatea de producție este reprezentat de timpul de obținere a aluatului, care prin utilizarea metodei directe, datorită acidității reduse se poate “îmbolnăvi” mai repede de boala întinderii (Bacilul Mezentericus) și de timpul de prelucrare al aluatului care prin prelungirea duratei se poate îmbolnăvi de boala îmbătrânirii.

Astfel se poate aprecia capacitatea de producție:

10.000 de pâini a 0,500 kg bucata în 24 de ore, sau echivalent a 5000 kg de aluat în 24 de ore;

Gradul de utilizare pentru anul 2000 a fost de 30%, determinat în principal de nivelul comenzilor.

C) Nivelul stocurilor de producție neterminată

Așa cum a fost menționat în capitolul 1, recomandat este ca stocurile de producție finită să fie “zero” , din care cauză magazia de produse finite dispune de o capacitate redusă.

Stocurile de producție neterminată apar numai în cazul întreruperilor de energie electrică, de regulă neanunțate de furnizor. Este posibil ca procesul de fabricație să se desfășoare în parametrii normali, astfel încât prelucrarea aluatului să fie în diferite faze ale ciclului, inclusiv la coacere.

În aceste cazuri excepționale se procedează astfel:

se recuperează în totalitate aluatul și se depozitează într-o cuvă de inox specială;

se aplică metoda indirectă de prelucrare bifazică (când se lucrează cu maia și aluat) sau trifazică (când se lucrează cu maia, aluat și prospătură), metodă determinată de timpul de realimentare cu energie electrică.

Deci există tehnologii pentru cazuri excepționale, astfel încât să se elimine stocurile de producție neterminată și pierderile tehnologice să fie minime, de regulă 4-5% din cantitatea de aluat a șarjei respective.

D) Realizarea prevederilor privind indicatorii de calitate

Asigurarea unor produse cu calități superioare reprezintă obiectivul principal al activității de producție de panificație, deoarece își impune amprenta pe marca sortimentelor oferite clienților și reprezintă sursa principală de creștere a vânzărilor.

Pentru obținerea produselor de calitate este obligatoriu a se realiza prevederile privind indicatorii de calitate în toate fazele ciclului de fabricație, pentru fiecare șarjă în parte. Nerespectarea rețetelor de fabricație sau utilizarea incorectă a utilajelor atrag după sine diminuarea indicatorilor de calitate, care nu mai permit o revenire de corijare și produc pierderi tehnologice.

Sinteza indicatorilor de calitate este prezentată în tabelul nr. 9.

Tabel nr. 9

Sinteza indicatorilor de calitate

Observație: numărul și adâncimea crescăturilor reprezintă marca de prezentare a produselor firmei.

E) Raționalitatea procesului tehnologic

Procesul tehnologic se conduce după rețete de fabricație. Ele furnizează date despre materiile prime și auxiliare, fazele procesului tehnologic, repartiția cantitativă a materiilor prime și auxiliare pe faze și regimul tehnologic propus a se realiza.

Rețeta de fabricație se întocmește pentru o șarjă convențională de aluat obținut din 100 kg. făină, cu umiditate de 14%. Cantitățile de materii prime și auxiliare se exprimă în procente față de făina folosită.

Uneori rețeta de fabricație se întocmește pentru 100 kg. produs finit. Există rețete de fabricație tip sau de bază (rețete etalon), întocmite pe baza experiențelor practice și care conduc la produse de calitate foarte bună, când sunt aplicate corect. Aceste rețete sunt întocmite pentru făină de calitate medie, cu parametrii tehnologici corespunzători acestei calități.

Brutăria nu dispune întotdeauna de o făină cu proprietăți medii de panificație. De aceea la folosirea făinurilor slabe sau a făinurilor puternice, aceste rețete tip trebuiesc modificate. Adaptarea acestor rețete tip se face astfel încât să se obțină produse de bună calitate, fără modificarea consumului specific de făină. Aceste modificări se referă la raportul cantitativ dintre materiile prime și auxiliare, cât și la parametrii tehnologici.

În tabelul nr. 10 se prezintă o rețetă de fabricație etalon pentru fabricarea pâinii albe franzelă din făină tip 650, prin metoda directă, în tabelul nr. 11 se prezintă o rețetă de fabricație etalon pentru fabricarea pâinii albe din făină tip 650, prin metoda indirectă și în tabelul nr. 12 se prezintă o rețetă etalon pentru fabricarea de produse de franzelărie-specialități.

Tabel nr. 10

Rețetă etalon – pâine albă prin metoda directă

Observații:

temperatura apei se calculează funcție de temperatura făinei, a sălii de fabricație și a semifabricatelor;

formula empirică de calcul a temperaturii apei (TA) este:

TA = 49 – 0,7 TF

Unde TF este temperatura făinii

Tabel nr. 11

Rețetă etalon – pâine albă fabricată prin metoda indirectă

Tabel nr. 12

Rețetă etalon – specialități rotunde – 0,100 Kg-bucată

Randamentul se stabilește la pâinea rece, ținându-se seama de cantitatea de aluat care se poate obține din 100 kg. de făină, de suma scăzămintelor tehnologice (de făină și de apă) și de pierderile de fabricație (deșeuri de făină, rebuturi de produse).

Randamentul în pâine, RP, se calculează cu formula:

unde: MP = masa pâinii fabricate în kg.

MF = masa făinii consumate în kg.

Randamentul se calculează numai la materia primă de bază-făina, astfel: din 100 kg. de făină se obțin 275 de pâini a 0,500 kg., atunci:

Norma de consum sau consumul specific reprezintă cantitatea de materie primă necesară pentru fabricarea unui kg de produse. Practic se obține prin raportarea totalului de materie primă consumată la producția realizată pe un anumit interval de timp, ambele exprimate în kg. Cea mai mare importanță se acordă normei de făină, această materie primă reprezentând o pondere însemnată (peste 50%) în structura costurilor de producție.

Norma de consum de făină este de 2 feluri:

tehnologică;

de aprovizionare;

Norma tehnologică se referă la cantitatea de făină necesară a se introduce în fabricație pentru fiecare kg de produse, fără a ține seama de pierderile care au loc până ce făina trece în fabricație, respectiv transport, manipulare și pregătire pentru fabricație, precum și cele aferente eventualelor rebuturi.

Norma de aprovizionare ține seama de aceste pierderi, tendința fiind ca ele să se reducă la minimum. Din experiență, rezultă că norma de aprovizionare este, în medie, cu 0,2% mai mare decât norma tehnologică, ceea ce înseamnă că baza consumului îl constituie norma tehnologică și se poate determina consumul specific de făină (CS) astfel:

unde: RP = randament în pâine.

Pentru exemplul anterior, unde RP = 137,5% rezultă CS = 72,72%.

Din experiență se consideră consumul specific de 73% ca fiind în parametrii normali pentru producția unei luni de zile, abaterile făcând obiectul analizelor care în cazul depășirii nivelului de 75% pot atrage măsuri disciplinare asupra personalului având în vedere faptul că materiile prime constituie produse alimentare de bază în alimentație și că ele sunt tentante.

Pierderile tehnologice se stabilesc prin probe și sunt incluse în normele de consum sunt alcătuite din cauze conform tabelului nr. 13.

pierderi la fermentarea aluatului

funcție de calitatea făinii

Tabel nr. 13

Prezentarea pierderilor tehnologice

F) Eficacitatea formelor de organizare a producției

Conform organigramei, deci a structurii organizatorice, șeful de secție brutărie poartă răspunderea organizării producției de ale cărui acțiuni și decizii depinde în cea mai mare măsură realizarea planului de producție și, deci, realizarea vânzărilor și a profitului.

Rolul acestuia este de a îmbina și armoniza factorii de producție, astfel încât să asigure satisfacerea solicitărilor (comenzilor) clienților la o calitate superioară a produselor, realizate după tehnologia adecvată și cu pierderile cele mai mici.

Concret, pe baza comenzilor zilnice, se stabilește nivelul producției de realizat și a structurii sortimentale de produse, care sunt repartizate pe formații (schimburi de lucru). Funcție de acest nivel, pe baza rețetelor de fabricație și a consumurilor specifice, se asigură alimentarea cu materiile prime necesare.

Pe parcursul executării operațiunilor din fluxul tehnologic se fac și controale privind indicatorii de calitate, de regulă în prima zi a săptămânii și la prima șarjă a fiecărei zile, pentru a avea informații directe privind respectarea prescripțiilor din rețete, și pentru a identifica starea de funcționare a utilajelor. În restul perioadei se asigură supravegherea directă a activității și intervenții numai în cazuri de abateri, lucru posibil deoarece peretele despărțitor al secției de biroul șefului de brutărie este transparent (din sticlă).

Asigurarea funcționării utilajelor de producție este efectuată de personal calificat, care lucrează în formații de lucru complete:

brutar frământător –de regulă și șef de funcție;

brutar cantaragiu;

brutar cocător.

Din punct de vedere managerial, șeful de secție are responsabilitatea urmăriri și controlului privind întocmirea evidenței operative de desfășurare a procesului de producție:

Raportul de producție zilnic al formațiilor de lucru;

Consumul de materiale zilnic aferent producției;

Raportul de revizie și întreținere;

Consumul de piese de schimb;

Deci trebuie să asigure fluxul informațional corect și la timp, pentru a se urmării gradul de îndeplinire a planului, consumul de materii prime, stocurile și necesarul de aprovizionat, calitatea produselor și măsuri de îmbunătățire a calității.

Documente operative necesare sunt transmise zilnic compartimentului financiar-contabil pentru prelucrarea centralizată pe calculator.

G) Raționalitatea fluxului tehnologic

Din analiza schiței de amplasament a brutăriei se observă că dispunerea utilajelor componente ale celor 2 linii de fabricație s-a efectuat pentru a se asigura un flux tehnologic optim, astfel încât distanțele dintre ele să fie minime și să poată asigura funcționarea simultană sau independentă fără posibilitatea intersectării lucrătorilor pe timpul șarjelor de producție.

Astfel:

malaxorul și cernătorul de făină au fost așezate în colțul din stânga; predospitorul fiind construit din zidărie, deci o construcție fixă, este amplasat pe partea dreaptă, lipit de perete;

cuptoarele au fost amplasate lângă predospitor, unul lângă celălalt, în imediata apropiere a magaziei de depozitare a produselor finite;

celelalte utilaje ale unei linii de fabricație, respectiv cântarul – dozator, rotativa (ciuperca), predospitorul, formatorul sunt dispuse pe lungimea pereților din stânga și de nod, perpendicular pe malaxor.

Din schiță reiese și faptul că au fost respectate întru totul normele sanitare, sanitar veterinare și de igienă, precum și cele de protecția muncii și P.S.I., prin realizarea unor trasee (culuare) independente interioare astfel:

circulația personalului la vestiare, grup social și acces în secție;

depozitarea produselor finite și livrarea acestora;

preluarea ambalajelor, spălarea acestora în/din secție;

asigurarea funcționării centralei termice și a pompei de apă.

H) Eficacitatea transportului intern

Alimentarea cu materii prime a locului de muncă din punct de vedere cantitativ și al proporției materiilor prime o reprezintă alimentarea cu făină a malaxorului din magazia intermediară existentă în brutărie.

Această operațiune se efectuează cu ajutorul cărucioarelor, dar operațiunile de încărcare și descărcare se fac manual de către manipulanți.

Timpul de realizare a transportului este scurt (2-3 minute), alimentarea efectuându-se pentru fiecare șarjă de producție , care în medie este de 100 kg., deci 2 saci de făină, la intervale de 40-50 minute.

I) Gradul de organizare a activităților de întreținere, reparații, gospodărire energetică, asigurare cu scule și aparate de control

În cazul domeniului de producției de panificație, respectarea măsurilor igienico-sanitare este mai strictă ca la alte produse alimentare, întrucât înainte de a fi consumate, produsele de franzelărie și pâine nu mai sunt supuse la operații de pregătire care să înlăture bacteriile patogene.

Întreținerea igienică a utilajelor și a spațiilor de lucru necesită grijă permanentă din partea lucrătorilor direct productivi. Obișnuit, la sfârșitul fiecărui schimb și la întreruperea lucrului se efectuează următoarele operații:

curățarea utilajelor fixe prin periere și ștergerea cu cârpe ude;

curățarea sitelor la cernătoare;

curățarea și spălarea cuvelor, tăvilor și a altor utilaje transportabile și montabile;

curățarea pardoselilor în jurul locurilor de muncă și spațiilor de depozitare;

Săptămânal se va efectua, după terminarea lucrului, curățenie generală obligatorie, care constă în:

curățarea de praf de făină și insecte a pereților, ușilor, ferestrelor, luminatoarelor, gurilor de ventilație, boilerelor, cu peria sau cârpa udă;

spălarea pereților faianțați și a pardoselilor folosind apă caldă la 45-50 oC, cu 1-1,5% detergenți anionici, după care se va face clătirea cu jeturi de apă și ștergerea cu bureți și cârpe;

spălarea dulapurilor frigorifice cu soluție de detergenți anionici la temperatura de 35-40 oC și dezinfectarea cu soluție de bicarbonat (concentrație 1%), apoi uscarea suprafețelor respective;

spălarea și schimbarea echipamentului de protecție sanitară a semifabricatelor (pânze pentru leagăne);

spălarea tăvilor și formelor pentru coacerea produselor în soluție de sodă calcinată de concentrație 1-1,5% la temperatura de 40-45 oC și clătire cu jet de apă caldă.

Ori de câte ori este nevoie se vor efectua operații de:

văruire a pereților din sala de fabricație și depozit;

combaterea mucegaiului de pe pereți și de pe plafoane, utilizând produse fungistatice.

Ambalajele și mijloacele de transport specializate pentru transportul produselor trebuie întreținute în starea de igienă prevăzută de norme, printre care enumerăm:

interzicerea utilizării ambalajelor în stare murdară sau deteriorată, igienizarea făcându-se obligatoriu la fiecare ciclu de folosire;

ambalajele recuperabile, care nu se pretează la curățare prin spălare, cum sunt sacii pentru făină, zahăr, se vor întreține în stare curată prin triere, periere, scuturare, gazare și depozitare în condiții corespunzătoare.

Firma are conceput un sistem de reparații care să asigure funcționarea continuă și la parametrii a utilajelor din dotare. Aceasta pentru a nu crea sincope în desfășurarea activității (ce are ca efect pierderea comenzilor) și pentru a efectua revizii și reparații conform graficelor, deoarece neintervenția oportună poate crea efecte mari care înseamnă costuri suplimentare, având în vedere faptul că liniile tehnologice sunt din import.

Pe baza documentației tehnice, însoțitoare a utilajelor, s-a întocmit graficul de reparații curente și revizii, precum și liste ale principalelor subansamble și piese ce trebuie avute permanent în stocul de siguranță, printre care: cele electronice de tip programator al întregului utilaj cuptor, vaselină specială, garnituri de etanșare, motoare, pompe.

Practic este asigurată asistența tehnică de intervenție 24 de ore din 24, existând cazuri urgente datorate unor defecte accidentale ale utilajelor sau de întreruperile de energie electrică.

Societatea are în patrimoniu așa cum a fost menționat un post de transformare de 400 K.V:A, cu instalațiile auxiliare: stâlp, priză de pământ, linie aeriană de alimentație a brutăriei, panou de comandă interioară de forță și iluminat. Gospodărirea energetică revine proprietarului, deci firmei, pentru care există un grafic de revizie periodică a transformatorului și a liniilor de alimentare.

Întreținerea este asigurată de personal calificat, avizat a efectua intervenții de CONEL, dar numai de la ieșirea din postul de transformare.

Furnizarea energiei electrice se face prin contract cu CONEL, tariful aplicat fiind cel de medie tensiune, având în vedere faptul că există și subconsumatori, alte societăți comerciale.

Îndeplinirea prevederlior programului de întreținere, revizie și reparație este posibilă prin asigurarea sculelor și aparatelor de control necesare. În acest scop, în vecinătatea secției este amplasat atelierul personalului de întreținere și revizie, dotat cu următoarele:

aparat de sudură electric la 220V;

aparat de sudură cu acetilenă;

truse complete cu scule mecanice;

truse complete cu scule electrice;

bormașină electrică;

banc de scule;

vestiar metalic;

compresor electric;

alte dispozitive utile;

alte materiale necesare.

Trebuie menționat faptul că utilajele componente ale liniilor de fabricație dispun independent de aparate moderne de control și autoreglare, astfel:

cuptoarele rotative, sunt programabile și au dispozitive pentru autoreglarea temperaturii, a timpului de execuție a unei operațiuni, a presiunii aburului, a supravegherii arderii combustibilului;

cântarele-divizator dispun de dispozitive de reglare, ele funcționând pe principiul gravimetric;

celelalte utilaje sunt dotate cu panouri de comandă, astfel încât la nevoie se poate interveni pentru oprirea independentă, fără a afecta funcționarea celorlalte utilaje.

Pentru ca utilajele să funcționeze la parametrii optimi și personalul direct productiv să lucreze la întreaga capacitate trebuie să existe condiții corespunzătoare, astfel încât să fie prevenite accidentele și îmbolnăvirile profesionale. În vederea asigurării unor astfel de condiții, s-au stabilit conform normelor de protecție a muncii, reguli specifice procesului tehnologic, respectiv fiecărui loc de muncă.

La depozitarea și pregătirea materiilor prime, normele prevăd următoarele:

așezarea în stive se face la înălțimea care asigură stabilitatea acesteia;

stivele vor avea înălțimea de 10 saci, corespunzător unei suprafețe a bazei de 10 saci, așezați pe cel puțin 2 rânduri paralele;

depozitarea în ordine, care să asigure decongestionarea căilor de acces, cât și rezervarea culuoarelor de lățime să permită manipularea în condiții de strictă securitate a muncii.

La prelucrarea și prepararea aluatului se prevăd, în principal următoarele măsuri:

malaxoarele vor fi utilizate cu apărători împotriva accidentelor;

verificarea consistenței aluatului se face numai în zona de ieșire a brațului frământător din cuvă;

mașinile de divizat și modelat se vor curăța la terminarea lucrului;

cablurile de alimentare cu energie electrică se vor poziționa astfel încât să nu fie călcate de personalul direct productiv sau alte utilaje;

predospitoarele vor fi verificate pentru a putea permite accesul personalului sub ele și nu se admite efectuarea de operațiuni la leagăne decât când acestea sunt oprite;

dospitoarele se vor curăța numai pe la capete sau prin ușile de vizitare, fiind interzisă intrarea personalului în ele.

La coacere se vor respecta următoarele norme:

se interzice funcționarea arzătoarelor cuptoarelor cu defecțiuni la sistemul de comandă și control, precum și folosirea altor mijloace de aprindere, decât cele din dotare (aprindere electrică);

scoaterea din funcțiune a arzătoarelor și injectoarelor se va face întrerupând alimentarea cu combustibil și energie electrică de la panoul de comandă;

nu se admite scurgerea combustibilului în jurul focarului sau în focar, iar aparatele de măsură și control din dotarea injectoarelor vor trebui păstrate în perfectă stare de funcționare prin control la fiecare schimb de lucru;

în sala focarelor este interzisă depozitarea materialelor inflamabile, a mașinilor-unelte, a aparatelor, precum și executarea unor lucrări care nu au legătură directă cu exploatarea și repararea cuptoarelor;

iluminatul cuptorului trebuie să se facă la tensiunea de 12 V;

manevrarea cărucioarelor, atât la introducerea în cuptor cât mai ales la scoatere (când sunt fierbinți) se va face cu urmărirea traiectelor acestora pentru a nu accidenta persoanele ce lucrează în zona respectivă.

La depozitarea și livrarea produselor sunt stabilite următoarele norme:

așezarea produselor în navete se va face astfel încât să nu se depășească marginile acestora, iar stivuire navetelor va asigura stabilitatea lor în stare de repaus, cât mai ales în timpul manipulărilor;

este interzisă folosirea navetelor rupte, deteriorate, car pot periclita stabilitatea stivelor, manevrarea bruscă sau smulgerea navetelor din sticlă;

cărucioarele pentru manipularea navetelor vor fi prevăzute cu roți, proțap, cu dispozitiv de blocare în stare de funcționare și nu vor fi încărcate peste capacitate;

locurile de livrare a produselor vor fi prevăzute cu uși pivotante sau glisante, dotate cu sistem de blocare;

gurile de livrare vor fi prevăzute cu rampe, în caz contrar vor fi montate bare opritoare rezistente în vederea creări unui spațiu de protecție între mijlocul de transport și gura de încărcare.

Norme de prevenire și stingere a incendiilor

În brutărie respectarea normelor de P.S.I. sunt obligatorii. Aceste norme prevăd în principal, următoarele:

se interzice depozitarea în încăperea pentru malaxare-coacere a unei cantități de făină mai mare decât necesarul pentru un schimb de lucru;

depunerile de făină, inflamabile, în unitatea de lucru vor fi îndepărtate în fiecare schimb;

instalațiile de încălzire a cuptoarelor vor fi explorate și verificate numai de lucrători instruiți și calificați;

depozitarea combustibilului se va face în bazine speciale;

este interzisă depozitarea pe cuptoare a oricăror materiale combustibile;

este interzisă supraalimentarea cu combustibil a cuptorului, ori folosirea altor combustibili decât cei prevăzuți;

folosirea arzătoarelor și injectoarelor standardizate;

înlăturarea eventualelor scurgeri de combustibil, eliminarea cauzelor care au condus la apariția acestora;

coșurile de evacuare a fumului se vor curăța periodic;

tablourile electrice de distribuție vor fi prevăzute cu carcase de protecție, închise cu cheie, accesul fiind limitat numai personalului autorizat;

corpurile de iluminat vor fi alimentate cu conductoare separate care se vor fixa de perete sau plafon cu cârlige și console;

instalația electrică se va verifica periodic, iar defectele ce pot genera scântei, scurt circuite se vor înlătura imediat;

corpurile metalice ale aparatelor electrice vor fi legate la pământ;

centrala termică va funcționa în încăperi special amenajată;

se interzice spălarea pieselor cu lichide inflamabile,

este interzisă depozitarea ambalajelor în apropierea surselor de căldură;

orice lucrare care necesită folosirea focului deschis (sudură, lipire) se va face numai după luarea tuturor măsurilor de prevenire a incendiilor.

Este obligatorie existența unui hidrant și a unui punct P.S.I., care să fie dotat cu uneltele necesare de intervenție, vopsite în roșu. De asemenea trebuie ca toate căile de acces la brutărie să fie accesibile în orice moment, pentru a putea permite intervenția, în caz de nevoie, a mijloacelor formațiunilor de pompieri.

Șeful de secție are obligația de a asigura cunoașterea și respectarea normelor de protecție a muncii și P.S.I. de către personalul din subordine și să efectueze instruirea, sub luare de semnătură în fișa de instructaj, conform legislației în vigoare.

J) Corelarea capacității de producție cu cererea

Un principiu important a activității unei brutării este de a efectua producția conform comenzilor. Astfel apare și necesitatea de a corela capacitatea de producție cu cerea, deci cu comenzile zilnice. Acest lucru se realizează prin centralizarea comenzilor de executat în ziua următoare privind următoarele informații:

sortimentele de pâine și de franzelărie solicitate;

cantitățile solicitate pe fiecare sortiment în parte;

ora sau intervalul de timp solicitat pentru livrare.

Funcție de aceste informații se stabilește dacă pentru acoperirea volumului comenzilor este necesar a se utiliza una sau ambele linii de fabricație, un cuptor sau ambele pentru coacerea produselor(din care unul pentru pâine și altul pentru produse de franzelărie, sau ambele pentru același sortiment, dacă ora sau intervalul de timp solicită obținerea în perioadă scurtă a producției)

De altfel există un grafic de încărcare cu comenzi desfășurat pentru perioada de o săptămână, cu defalcare zilnică, la care se aduc corecții funcție de eventualele solicitări suplimentare sau de diminuare a cantităților în anumite zile.

Acest aspect de organizare la nivelul secției, care revine șefului de brutărie ar avea alte conotații și implicații dacă ar exista contracte ferme de realizare de produse încheiate cu clienții, persoane juridice: societăți comerciale și asociații familiale.

K) Corelarea capacității diferitelor verigi organizatorice

În realizarea producției zilnice este necesară, pe lângă corelarea capacității de producție cu cererea, și corelarea cu celelalte verigi organizatorice, care să asigure:

aprovizionarea cu materiile prime necesare și la nivelul acoperitor al solicitărilor, în conformitate cu consumurile specifice, mai ales cel al făinei;

desfacerea produselor fabricate, la nivelul calitativ și la orele prevăzute prin mijloacele auto, care trebuie să fie în stare de funcționare și igienizate corespunzător;

Acestea trebuiesc realizate în formația de aprovizionare, respectiv de desfacere a produselor, în conformitate cu dispozițiile primite de la conducătorul sectorului de producție, care este și conducătorul acestor verigi organizatorice.

Funcționarea la parametrii tehnici a utilajelor și asigurarea cu combustibili și energie electrică, de către personalul calificat al formației de întreținere și reparații;

Nu în ultimul rând, deservirea utilajelor de producție în formațiile de lucru, în componența brutar-frământător, brutar-cântăritor și brutar-cocător și numărul de personal decis de șeful de brutărie, funcție de volumul comenzilor.

Trebuie menționat faptul că, de regulă, cantitățile cele mai mari de produse sunt fabricate în schimbul de noapte, pentru a livra la primele ore ale dimineții pâine proaspătă. Celelalte comenzi se execută în schimbul de zi și se livrează până la ora 14 și, cu excepții, se fabrică pâine în schimbul de după-amiază.

De altfel, de capacitatea șefului de brutărie de a corela capacitatea de producție, cu celelalte verigi organizatorice și cu cererile clienților cantitative și calitative depinde în cea mai mare măsură realizarea indicatorilor cantitativi și calitativi ai producției lunare și dezvoltarea viitoare a secției.

L) Principalele posibilități de creștere a gradului de folosire a capacității de producție

Capacitățile de producție existente achiziționate direct de la importator nu sunt depășite din punct de vedere al uzurii morale.

Totuși, ele au deja 4 ani de funcționare, dar datorită gradului de folosire – care nu a depășit în medie 50% și a unei activități continue și eficiente de întreținere și reparare, gradul de uzură fizică permite utilizarea acestora încă 2-3 ani fără a efectua reparații capitale de anvergură, proiect de investiții de schimbare totală sau parțială a unor subansambluri.

Pentru etapa actuală, principalele posibilități de folosire a capacității de producție sunt reprezentate prin:

Creșterea gradului de funcționare independentă și continuă cu apă, energie electrică și combustibil;

Creșterea gradului de igienă a spațiilor (clădirii) și a sălilor componente;

Creșterea promptitudinii în remedierea defecțiunilor și avariilor în funcționarea utilajelor și instalațiilor.

M) Eficiența sistemului de control al calității produselor

În condițiile existenței unei concurențe acerbe în domeniul producției de panificație calitatea produselor reprezintă “CARTEA DE VIZITĂ” a firmei și promotorul creșterii nivelului vânzărilor.

De aceea instituirea unui sistem de control al calității constituie o latură importantă a producției care este în atenția întregului personal de conducere, direct productiv, indirect productiv și care s-a implementat în timp în cadrul brutăriei.

Problema importantă este însă aceea a eficienței acestui sistem.

Controlul calității este instituit pe fiecare fază a ciclului de fabricație, dar specific acestui domeniu este că produsului finit obținut după coacere i se stabilește calitatea pe cale senzorială, deci în mod subiectiv, de brutarul-cocător și de multe ori elasticitatea, gustul și aroma se pot stabili mai exact după răcirea și ruperea produsului. Acest interval de timp poate avea implicații asupra celorlalte produse fabricate în aceeași șarjă, dacă se constată o calitate nu total acceptabilă din punctul de vedere al altor caracteristici de calitate, cum ar fi: greutatea relativă a pâinii, culoarea cojii, elasticitatea cojii, sunetul produs prin ciocnirea de cuptor (trebuie să fie sec).

Nu de puține ori se discută faptul că produsele și calitatea lor depind de măiestria brutarului-frământător și a brutarului-cocător, în condițiile în care, rețetele de fabricație și metodele aplicate sunt aceleași, dar materiile prime din care se obțin diferă uneori radical de la o șarjă la alta.

N) Aplicarea în cadrul firmei a gestiunii calității

Pâinea și produsele de franzelărie își modifică în timp însușirile care le-a obținut prin coacere, astfel încât la un moment dat ele se diminuează în așa măsură încât nu mai pot fi consumate.

Din aceste considerente este aplicată gestiunea calității, deoarece fabricarea produselor este nu numai un scop în sine, ci ele trebuie vândute și în acest proces sunt implicate toate sectoarele și verigile organizatorice, inclusiv personalul de pază.

Este normal, deoarece din motive de neglijență în serviciu, pot pătrunde în magazia de materii prime, în sala de fabricație sau în magazia de produse finite animale sau păsări, care pot degrada, după caz materiile prime, aluatul sau produsele finite.

Pe de altă parte, produsele finite livrate clienților, îndeplinesc aparent condițiile de calitate sau din diferite motive subiective (graba sau eludarea conștientă a verificării finale) conduc la refuzuri sau returnări de produse și care, uneori, pot anula anumite comenzi sau pot anula definitiv comenzi (pierdere de clienți). În aceste cazuri, după analiza cauzelor se propun din partea șefului de brutărie, în plan intern: sancționarea disciplinară sau administrativă, iar în plan extern: negocierea pierderilor, a modului de suportare și de continuare a colaborării.

Situații deosebite pot apare la sesizarea unor obiecte metalice în produsele finite (cuie, ace), care pot constitui acte de sabotaj și atunci se impune luarea de măsuri corespunzătoare sau o situație când apa nu are o calitate adecvată producției, se impun analize de laborator și oprirea temporară a producției, până la eliminarea cauzelor.

O) Existența unor programe de îmbunătățire a calității

AGRO-SIRET-ZOO-IND, având deja experiență în domeniul producției de panificație a efectuat dese analize ale cauzelor care provoacă principalele defecte ale pâinii și a stabilit și măsurile ce trebuiesc luate pentru evitarea lor, astfel încât să se îmbunătățească calitatea produselor și, desigur, de atragere a noi clienți. Programul întocmit și aplicat după caz este prezentat în tabelul nr. 14.

Tabel nr. 14

Program de îmbunătățire a calității

2.1.4. Domeniul resurselor umane

A) Realizarea planului privind necesarul de personal

Societatea a desfășurat încă de la demararea producției de panificație o activitate continuă de recrutare și selecție a personalului, cu scopul de a asigura necesarul numeric și calitativ pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă a formațiilor prevăzute în structura organizatorică.

Un alt aspect important urmărit a fost și este de a asigura minimul de necesar astfel încât ponderea cheltuielilor cu munca vie în total costuri să fie minimă.

Având în vedere noutatea tehnologiilor și dotarea brutăriei, la timpul respectiv, cu utilaje ultramoderne considerate ca fiind de ultimă generație, prin campania publicitară din mass-media locală, firma s-a aflat în situația unei avalanșe de cereri de angajare.

Atractivitatea a constituit-o oferirea unor condiții considerate “puncte tari” pentru candidați comparativ cu oferta celorlalte firme concurente și care într-o ordine graduală au constat în următoarele:

Nivelul salariilor pentru personalul de execuție;

Angajarea cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată;

Condiții de muncă, peste nivelul celor existente în alte brutării;

Amplasarea brutăriei, în Bacău, într-o zonă cu vad comercial și cu asigurarea accesului la liniile de transport urban;

Posibilități de perfecționare și promovare;

Pentru acțiunea de recrutare a personalului a fost necesar să se stabilească anumite reguli, care apoi au devenit practici și au avut în vedere următoarele:

Șeful de secție să fie numit dintre angajații firmei, care să asigure organizarea și conducerea generală;

Ajutorul șefului de secție să fie angajat pe bază de recomandări; acesta să aibă experiență în domeniu de cel puțin 20 de ani și să asigure organizarea producției fizice la un înalt nivel al calității produselor, pentru a putea fi promovate prin programele de marketing;

Personalul direct productiv (brutarii) să aibă calificarea solicitată de fișa postului atestată prin diplome emise de unitățile de învățământ pentru absolvenți sau certificate emise de oficiile forțelor de muncă pentru cei recalificați;

Personalul auxiliar de întreținere și reparare a utilajelor și instalațiilor să formeze o echipă completă și să aibă o experiență în domeniu, să fie angajați (cu convenție civilă) pentru a recepționa, instala și pune în funcțiune utilajele achiziționate.

După o primă sortare a cererilor s-a constatat că o parte din candidați nu îndeplinesc condițiile solicitate, astfel:

Solicitau posturi care deocamdată nu figurau în schema de organizare a brutăriei, cum ar fi: gestionari, conducători auto;

Vârsta: fie erau minori sau pensionari;

Nu au depus, în anexă, copie după documentul de atestarea calificării, sau nu aparținea candidatului;

Nu aveau domiciliul în Bacău, sau localități suburbane;

Invocarea unor situații sociale și familiale, care nu erau de competența firmei;

Suferinzi de boli cronice sau contagioase înscrise în carnetul de sănătate, care contravin normelor igienico-sanitare specifice domeniului;

Această categorie de candidați au fost anunțași că cererile le-au fost respinse, ceilalți candidați fiind înregistrați în lista pentru participare la selecție.

Selecția personalului s-a realizat pe categorii prin utilizarea instrumentelor, astfel:

Selecția pentru personalul direct productiv s-a desfășurat în 2 etape:

Interviul, coordonat de managerul general și asistat de șeful de brutărie, neeliminatoriu pentru formarea unei imagini de ansamblu a candidatului privind experiența, caracteristicile personale;

Proba de lucru , coordonată de șeful de brutărie și de ajutorul acestuia, hotărâtoare în stabilirea aptitudinilor și îndemânării în efectuarea unei activități manuale, privind respectarea unor reguli (impuse de rețete) și realizarea lor într-un interval de timp prestabilit (productivitate);

B) Realizarea planului privind nivelul productivității muncii

Productivitatea muncii reprezintă un indicator important al domeniului analizat, fiind considerat barometrul activității.

Aceasta in sensul că, din experiența proprie, precum și a brutăriilor aparținând firmelor concurente există un prag minim al productivității muncii, sub care activitatea nu mai este profitabilă intrând pe pierderi și menținerea ei, nu mai are rațiuni economice, ci țin de strategia firmei.

Dacă se calculează productivitatea muncii (P.M.) după formula:

, unde: Q = cantitatea de produse realizate; T = timpul de obținere; atunci pragul minim este considerat 1.200 pâini/zi sau 36.000 pâini/lună sau în echivalentul 98.000 kg aluat/lună (considerând pâinea de 0,500kg), la un consum de făină de circa 13.000 kg, corespunzător unui consum specific de 73%.

Pragul maxim al productivității este considerat a fi 10.000 pâini/zi, echivalent 300.000 pâini/lună, sau a 150.000 kg aluat/lună sau 5000kg aluat/zi, care conduce și la un profit maxim.

Productivitatea muncii, exprimată cantitativ este prezentată sintetic în tabelul nr.15 și nivelul productivității muncii in graficul nr. 1

Tabel nr. 15

Productivitatea muncii exprimată în buc./zi

Gragic nr.1

Determinarea productivității muncii prin raportarea producției la personalul direct productiv, conduce la obținerea unui indicator de productivitate privind dimensionarea numerică.

Astfel:

unde: Q = cantitatea de produse realizate; N.P. numărul de personal direct productiv.

Se consideră că 6.000 de pâini/lună/brutar este productivitatea minimă. În corelare cu productivitatea muncii raportată la timp, rezultă un necesar de personal direct productiv, prezentat în tabelul nr. 16 și nivelul productivității muncii, exprimate numeric în graficul nr. 2.

Se determină luând în considerare productivitatea muncii exprimată în bucăți/zi, conform tabel nr. 15 și că pragul minim pentru personal este de 6 brutari, astfel încât productivitatea muncii exprimată in bucăți/zi/persoană este prezentat în tabelul nr. 16 și nivelul corespunzător al acesteia în graficul nr.2.

Tabel nr. 16

Productivitatea muncii exprimată în buc/zi/persoană

Grafic nr. 2

C) Realizarea prevederilor privind câștigul mediu

Ca bază pentru analiza câștigului mediu trebuie avut în vedere tot personalul direct productiv. Din studiul informațiilor efectuate pentru o perioadă mai mare de timp a reieșit că pentru personalul direct productiv (brutari) câștigul mediu realizat reprezintă 5 – 6 % din costul de producție al pâinii.

Pentru anul 2000, s-a stabilit un câștig mediu de 75 lei pe pâine pentru brutari. Astfel prin corelare cu producția fizică și productivitatea muncii pe salariat câștigul mediu este prezent în tabelul nr. 17 și nivelul câștigului mediu pe salariat în graficul nr. 3

Tabel nr.17

Câștigul mediu pe persoană

Grafic nr. 3

Grafic nr. 3

Analizând câștigul mediu pe persoană realizat în cadrul firmei, comparativ cu câștigul mediu pe salariat in economia națională se poate deduce că rezultatul a depășit constant mediul câștigului. Rezultatele sunt prezentate în tabelul nr.18 iar evoluția în graficul nr.4.

Tabel nr. 18

Câștig mediu comparat

Grafic nr. 4

D) Respectarea concordanțelor între categoria medie a lucrătorilor și nivelul mediul al calificării muncitorilor.

Realizarea producției fizice la nivelul indicatorilor de calitate prevăzuți impune ca fiecare formație (schimb) să poată asigura cantitatea și calitatea din programul de lucru al zilei / săptămânii.

Aceasta nu se poate decât dacă structura formației de lucru este echivalentă, în sensul că etapele pregătitoare ale aluatului și coacerea pâinii, deci operațiunile din fluxul tehnologic pot fi efectuate de 2 brutari cunoscători a cel puțin 2 faze, astfel încât al treilea membru al formației poate avea o calificare inferioară sau poate fi ucenic.

Dacă nu se respectă concordanța între categoria lucrărilor și calificarea (specializarea) brutarilor, atunci efectele negative apar în planul producției fizice prin diminuarea cantității, respectiv și / sau scăderea calității produselor.

Răspunderea directă pentru asigurarea acestui echilibru revine șefului de secție.

E) Existența unor cursuri de calificare

Importanța perfecționării personalului este astfel apreciată de profesor TIBERIU ZORLENȚAN : “Experiența a dovedit, așa cum era de așteptat, că nivelul de pregătire a forței de muncă este un factor decisiv al performanței firmei”.

Așa cum a fost menționat la începutul capitolului, firma a efectuat o investiție in formarea și perfecționarea nucleului de bază, pe formații specializate, astfel încât a apărut, în timp necesitatea perfecționării.

Având în vedere tipul producției realizate, producție de masă și condițiile obiective de desfășurare a activității într-o concurență acerbă, obiectivele perfecționării au vizat îmbunătățirea calității produselor și educarea sanitară la care au fost supuși muncitorii din sectorul direct productiv. Forma de pregătire a constituit-o perfecționarea la locul de muncă. Neexistând compartiment specializat privind resursele umane, coordonarea și evaluarea programelor a revenit șefului de secție, care a stabilit: obiectivele, conținutul, durata și tehnicile. Evaluarea programelor a avut ca efect imediat reașezarea personalului în structura formațiilor de lucru și ca o consecință creșterea calității produselor.

Pentru șeful de secție, respectiv manageri, perfecționarea se desfășoară prin sistem informal, în scopul rezolvării situațiilor incerte, autoinstruirea având un rol important prin crearea unor “minibiblioteci” din domenii diferite, inclusiv domeniul legislativ.

Prin dotarea cu calculator a apărut și necesitatea instruirii specifice a personalului de conducere având deja specializare în domeniul informaticii.

F) Calitatea condițiilor de muncă in secții.

Clădirea, imobilul, unde se desfășoară activitatea de producție asigură condițiile impuse atât de normele și normativele tehnice, cât și de cele igienice-sanitare.

În acest context trebuie menționat următoarele:

Sala de fabricație dispune de încălzire centrală și de sistem de ventilație, apă rece și apă caldă cu caracter permanent; dispunerea utilajelor în flux asigură securitatea muncii și spațiile (culoarele) pentru efectuarea în condiții optime a operațiunilor tehnologice; există iluminat natural și electric; este dotată cu chiuvete și boilere;

Vestiarele sunt special amenajate, în sală separată de sala de fabricație;

Grupul sanitar este dotat cu dușuri și chiuvete;

Mijloace mecanice pentru transport interior;

Asigurarea produselor pentru igiena imobilului și a personalului;

Se poate aprecia că nivelul condițiilor de muncă este în concordanță cu profilul alimentar al secției, la care normele sunt obligatorii.

Și personalul are obligația să se prezinte periodic la examenele medicale pentru a primi avizele corespunzătoare, dar și de a respecta prevederile regulamentului de ordine interioară privind:

Depunerea hainelor de stradă in vestiare;

Îmbrăcarea echipamentului de protecție sanitară (halat, bonetă);

Spălarea mâinilor cu apă și săpun la intrarea în schimb, după folosirea grupului sanitar, după orice întrerupere a lucrului, în cazuri de murdărie accidentală.

G) Existența unui program de promovare a personalului

Firma, în conformitate cu structura organizatorică, dar corelat cu obiectivele propuse și-a instituit un program de promovare a personalului.

Acesta vizează în principal următoarele posturi:

Director de departament, funcție ce deocamdată nu este ocupată; poate fi ocupat de actualul șef de secție, dar care este și administratorul și gestionarul patrimoniului din dotarea secției și la mijloacelor circulante; poate fi numită o altă persoană, dar atunci este posibil ca șeful de secție să fie lezat și să solicite transferul sau să-și de-a demisia, (fiind în acest moment persoana cu experiență și mai ales cu un bun renume).

Ajutorul de șef de secție, funcție de asemenea neocupată;

Șef de formație de lucru, care este îndeplinit de unul din membrii formației, care dovedește calități nu numai profesionale, ci și de conducător; acestea sunt ocupate de brutar pentru activitatea de producție, și respectiv de mecanic pentru activitatea de întreținere.

În cadrul firmei există următoarea experiență privind promovarea personalului: pe timpul concediului de odihnă al șefului de secție (nu mai efectuase concediu de câțiva ani) a fost delegat cu îndeplinirea atribuțiilor șeful formației de întreținere. Efectele au fost următoarele:

Scăderea producției și a calității, prin reorganizarea formațiilor de lucru și a structurii acestora pe principii subiective și nu profesionale;

Frecvente întreruperi în funcționarea liniilor tehnologice, deoarece formația a rămas cu un membru mai puțin, iar intervențiile care înainte erau de resortul lui, nu le mai executa el devenind “șef”, iar ceilalți, din orgoliu rănit că nu erau ei șefi, nu le executau;

Pierderea clienților, printr-o atitudine distantă și neadmiterea unor modificări inerente ale comenzilor solicitate sau a orelor de livrare;

Lipsuri în stocuri de materie primă, în special făină, el “predând” la rându-i cheile de la magazia de depozitare și neurmărind consumurile specifice, care au întrecut cu mult toleranțele admise;

Neîntocmirea la timp a evidenței operative;

Toate acestea au condus la concluzia că neexistând un program al promovării personalului, investițiile și mijloacele circulante încăpute pe “mâini nepricepute” pot conduce firma la faliment într-o perioadă scurtă.

Din aceste motive la revenirea din concediu al șefului de secție, acesta a fost nevoit să “repună” și să refacă toate efectele, umblând la cauze.

Și atunci, ceea ce este deocamdată în plan teoretic planificarea promovării, a carierei și a succesiunii a trebuit trecută “live” și s-a luat în considerare ce măsuri erau necesare dacă actualul șef nu admitea să reia activitatea.

H) Valoarea acordată timpului liber

Angajații își desfășoară mare parte din timp, îndeplinind atribuțiile de serviciu. Restul timpului fiecare și-l consumă individual pentru refacerea forțelor și în mediul particular familial și social.

Firma este interesată ca angajații pe de o parte să dispună de mult timp liber, drept dovadă că este asigurat transportul la, și de la secție, iar pe de altă parte de a-și face prezența în cazul unor evenimente plăcute (nunți, aniversări) sau necazuri (decese, accidente etc.) și în limita posibilităților de a acorda stimulente materiale sau financiare.

Procedând astfel s-a constat că efectul este mai mare în plan moral, angajații considerând că în cadrul firmei nu reprezintă un singur nume, un cod de salariat.

2.1.5 Domeniul cercetării – dezvoltării

Importanța acestei funcțiuni nu depinde de mărimea firmei, deoarece obiectivele acesteia reprezintă economisirea de resurse și în primul rând a celor de energie și de a stabili și pregăti dezvoltarea în perspectivă.

Desigur că la nivelul firmei nu se pot desfășura activități de cercetare, în accepțiunea largă a terminologiei sau inginerie tehnologică.

Se desfășoară prin implementarea în practică a noilor tehnologii și a noilor cunoștințe acumulate, precum și pentru dezvoltarea activității.

Ceea ce ar fi necesar, în momentul actual este de a modifica alimentarea cuptoarelor de pe combustibil lichid (motorină) pe combustibil gazos, deci schimbarea injectoarelor.

Acest lucru se impune, chiar dacă în zonă nu există conducte de gaz metan, dar există posibilități moderne de depozitare a gazului în stare lichidă și de alimentare continuă, prin interschimbarea rezervoarelor. Astfel s-ar crea condiții și de adaptare a cazanului AJAX pentru încălzirea centrală la combustibil gazos de pe combustibil solid, care ar asigura pe tot parcursul anului un microclimat corespunzător și ar elimina cheltuielile de zugrăvire și îndepărtarea condensului și mucegaiului. De asemenea s-ar asigura și apa caldă pe tot parcursul zilei, eliminând boilerele electrice.

Efectele, de loc de neglijat, ar fi în creșterea calității produselor și deci în acțiunile viitoare de marketing, de lansare și promovare a produselor de franzelărie și patiserie.

O altă direcție importantă o constituie dotarea cu un grup electrogen, deoarece alimentarea actuală a postului de transformare este făcută de o singură linie, fiind considerați consumatori de putere mică atât AGRO – SIRET – ZOO – IND. cât și subconsumatorii. Aceasta ar asigura o independență de funcționare de câteva ore (2 – 4 ) în cazul unor avarii sau întreruperi de alimentare, destul de frecvente în ultima perioadă. La funcționarea grupului electrogen ar putea fi utilizate rezervoarele, bazinele și instalațiile de al alimentarea cuptoarelor.

Firma este pregătită pentru asumarea riscurilor din programul de dezvoltare, convinsă fiind că neaplicarea acestuia oferă fațeta stagnării, care este cu mai mult risc decât dezvoltarea.

De asemenea deține licență pentru fabricarea produselor și cunoaște mărcile comerciale existente în domeniul producției de panificație, precum și nivelul tehnic și tehnologic al firmelor concurente din zona geografică.

Deocamdată pe plan național în acest domeniu nu au apărut realizări spectaculoase privind tehnologiile de utilaje de producție mai moderne, deci firma ține “pasul la zi” ceea ce o menține în rândul competitorilor.

O altă direcție o constituie achiziționarea unui mijloc de transport modern:

Echipat cu stație de climatizare;

Capacitate dubă de transport – minim 1,5 tone;

Capacitate de transport persoane – minim 5.

Aceasta, inscripționată cu denumirea firmei sau a unei mărci de produs, ar asigura:

Deservirea mai multor clienți, grupați după timpul solicitat, la o singură livrare;

Creșterea gradului de igienă prin ambalarea produselor în folie de polietilenă și promptitudine (livrarea ar fi efectuată prin interschimbarea cărucioarelor);

Asigurarea personalului de execuție în formații complete și la ore prescrise conform programului de lucru, în special pentru schimbul de noapte;

Asigurarea intervențiilor prompte în remedierea defecțiunilor și avariilor curente apărute în funcționarea utilajelor și instalațiilor, prin deplasarea personalului de întreținere;

Aprovizionarea cu materii prime, în special făină, în cazuri de epuizare a stocului tampon de rezervă sau de apariția unor perturbații în livrările furnizorilor;

Pentru creșterea gradului de livrare a produselor ar fi necesar achiziționarea unei instalații de vacuumat, care ar asigura ambalarea produselor (pâinii) în folii de polietilenă și ar conduce și la mărirea duratei de perisabilitate a produselor.

2.1.6. DOMENIUL MANAGERIAL

2.1.6.1. Previziunea

A) Misiunea, scopurile și obiectivele firmei.

Misiunea firmei este de a fabrica și comercializa produse de panificație și franzelărie de calitate medie. Produsele se adresează celui mai larg segment de piață al cumpărătorilor, celor cu venituri medii, pentru asigurarea necesarului zilnic de alimentație rațională.

Firma este de mărime mică și va promova diversificarea produselor de franzelărie pe piața Bacăului și a localităților învecinate.

Se va utiliza tehnologia existentă și utilajele din dotare, se va perfecționa tehnologia implementară în scopul de a fi competitivi.

Se va îmbunătăți calitatea produselor pentru a putea face față concurenței și se va asigura o publicitate mai intensă a produselor, pentru consolidarea poziției firmei.

Se va practica un alt stil de management și se va recompensa personalul în funcție de performanțe.

Obiectivele principale constau în:

Atingerea unei producții fizice, în primă etapă de 180.000 pâini / lună și în etapa a 2 –a de 300.000 pâini / lună;

Atingerea unei cifre de afaceri în prima etapă de 360 milioane lei și în etapa a 2 – a de 600 milioane lei /lună;

B) Strategia firmei

Modalitățile de acționare în vederea atingerii obiectivelor vor fi orientate spre:

Asigurarea vânzărilor prin distribuitori;

Folosirea mai eficientă a capacităților de producție existente;

Cooperarea cu firma furnizoare de făină, eventual printr-un contract în participațiune, care ar putea permite:

Încheierea de contracte ferme de vânzare a produselor;

Realizarea într-un timp mai scurt a programului de dezvoltare.

Se poate aprecia că, firma fiind cu capital integral privat aplică o strategie independentă și fiind de mărime mică, strategia este parțială.

Din analiza tendințelor reiese că firma și-a propus dezvoltarea viitoare, dar scopul este de a consolida, deocamdată poziția deținută pe piață și orientarea spre obținerea de costuri reduse, astfel încât la fluctuațiile exogene să se poată vândă produsele la un preț mai mic decât firmele concurente.

C) Rezultatele unor studii de prognoză în domeniul economic tehnologic, social și politic

Bacăul, prin poziția geografică centrală în Moldova, reprezintă un municipiu care din punct de vedere al puterii economice și al populației ocupă unul din primele locuri în ierarhia românească.

Punct nodal al rețelelor de telecomunicații, electrice, de gaze naturale, al traficului rutier și de cale ferată, ce dispune de aeroport și un județ cu resurse naturale deosebite, care pot asigura în proporție de aproape 100% funcționarea independentă a unităților economice din domenii diferite “importuri” din alte județe. În studiile locale și naționale se apreciază că, deși nu a devenit “capitala” regiunii de nord – est, Bacăul se va relansa economic destul de repede ceea ce va avea ca efect îmbunătățirea nivelului puterii de cumpărare a populației și implicit a gradului de asigurare a unei alimentații zilnice raționale.

Având în vedere aceste prognoze se consideră că va crește cererea de produse de panificație și deci vor crește vânzările.

De asemenea, brutăriile au rolul lor atât pe timp de pace, cât și în cazul aparițiilor unor crize.

D) Alocarea resurselor

Atingerea obiectivelor primei etape nu necesită resurse materiale și financiare suplimentare, iar pentru resursele umane se pot face reangajări din personalul care a solicitat revenirea la firmă.

Realizările obiectivelor etapei a II – a se face prin asigurarea resurselor materiale de firma colaboratoare, iar pentru investiții, se va utiliza forma de contract in leasing, care nu necesită resurse financiare cu destinația de investiție, ele fiind asigurate din desfășurarea activității.

E) Folosirea unor metode și tehnici specifice previziunii.

Este unanim recunoscut că încă nu s-a ajuns și nu se va ajunge la o rețetă universală pentru anticiparea corectă a viitorului.

Aceasta nu înseamnă ca firma nu a întocmit și întocmește previziuni atât pe termen lung, cât și pe termen scurt privind vânzările, costurile și profitul.

Previziunea vânzărilor constituie elementul esențial în planul de marketing și în același timp baza tuturor bugetelor de venituri și cheltuieli. Previziunile constituie și principalul mecanism de control în situația în care rezultatele sunt comparate cu previziunile din planul de marketing. Scopul controlului cu ajutorul previziunilor este de a pune în evidență deviațiile semnificative dintre evenimentele dorite și cele care efectiv se realizează.

Metoda aleasă de firmă, având în vedere natura cantitativă a scopului a fost metoda de tip unifactorial “BOX – JENKINS”. Pentru aplicarea ei sunt necesare datele din perioadele anterioare, ajustate cu influența următorilor factori:

Tendința puterii de cumpărare a populației;

Fluctuațiile ciclice ale prețurilor.

Evoluția câștigului mediu, comparativ cu evoluția prețului mediu la pâinii din România în perioada analizată, datele prezentate în tabelul nr. 19 și evoluția în graficul nr. 5, oferă o imagine a creșterii prețului mediu al pâinii de 13,5 ori în timp ce puterea de cumpărare a scăzut cu mai mult de 60%.

Tabel nr. 19

Evoluția prețului mediu al pâinii în România

Graficul nr.5

Pentru realizarea unor previziuni mai exacte alegerea tehnicilor de previziune depinde de numărul elementelor ce trebuiesc prognozate, precum și a scopului urmărit (nivelul producției, controlul stocurilor) se impune implementarea unui sistem de previziune cu ajutorul calculatorului, care permite folosirea unor rutine și algoritmi, fără intervenția subiectivă a managerului, cum ar fi pachetul de programe: ORACLE – BAISOINE.

Organizarea

Structura organizatorică a firmei

și documentele de consemnare a acesteia

Structura organizatorică a firmei prezintă cele două mari părți componente:

Structura de conducere sau funcțională;

Structura de producție sau operațională;

Componentele primare sunt reprezentate în structura organizatorică prin:

Post;

Funcție;

Compartiment;

Relații organizatorice;

Pondere ierarhică;

Nivel ierarhic.

Privind parametrii de caracterizare se pot face următoarele precizări:

Lipsa unor compartimente funcționale cum ar fi:

Manager producție;

Compartiment marketing;

Compartiment resurse umane;

Compartiment planificare – strategie;

Privind standardizarea se poate aprecia că activitățile sunt raționalizate, descompuse și depersonalizate, astfel încât permite inițiativa.

Privind formalizarea structurii organizatorice se poate aprecia că este reprezentată grafic prin organigramă, dar nu este concretizată in fișa postului cu atribuțiile scrise pentru toate nivelele, iar: regulamentul de ordine interioară și regulamentul de organizare și funcționare sunt prefigurate și parțial cuprinse în statutul juridic al firmei;

Centralizarea autorității se află in persoana managerului general și care prezintă următoarele avantaje:

Implementarea ușoară a strategiei;

Integrarea verticală și orizontală a deciziei adoptate;

Controlul direct asupra fondului obiectivelor.

Dezavantajele centralizării constau în timpul relativ mare în adoptarea unor decizii datorate supraaglomerării managerului – general sau lipsa temporală a acestuia.

În ceea ce privește factorii de influență a structurii organizatorice a firmei, au fost desprinși următorii:

Factori de context:

mărimea mică

vârsta tânăra și implicit o cultură în formare

tip de organizație – firma cu capital integral particular, orientat spre obținerea de profit;

tehnologie specifică;

adecvarea la mediul ambiant extern;

Factori de eficacitate:

eficiența economică scăzută, care a condus și la structura incompleta din punct de vedere al cerințelor mediului extern;

Importanța structurii organizatorice a firmei cuprinde următoarele componente:

grupul informal, format din membrii brutăriei, care reprezintă un grup de apartenență bazat pe nevoi comune;

liderul informal reprezentat prin șeful de secție prin autoritatea căpătată în timp privind prestigiul, popularitatea și nu ultimul, competenței profesionale și capacității de conducere, având în fapt funcții executive, el fiind “actorul” prin intermediul căruia se realizează scopurile grupului.

Influența structurii informale asupra structurii firmei în cadrul firmei este pozitivă deoarece șeful numit este acceptat și ca lider existând convergența de interese.

Din analiza structurii organizatorice privind tipologia se menționează concepția realizării, astfel:

ierarhic – funcțională, de tip TOP – DOWN;

tradițional – patrimonială, în care managerii sunt angajați și depind prin remunerare de proprietarul organizației;

organică, situațiile noi conducând la modificarea permanentă a sarcinilor individuale, ceea ce se face pe principii nonbirocratice;

B) Respectarea principiilor de proiectare și funcționare a S.O.

Firma a avut în vedere respectarea următoarelor principii formulate în tabelul nr. 20

Tabel nr. 20

C) Raționalitatea sistemului informațional

S.I. este ansamblul informațiilor, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la fundamentarea, stabilirea și realizarea sistemului de obiective al organizației.

Din analiza componenților S.I se poate observa:

din punct de vedere al numărului de organizare a înregistrării și prelucrării informațiile sunt grupate in categorii:

tehnico – operative – reflectă specificul și funcționalitatea proceselor tehnologice;

evidența contabilă – reflectă procesele economice;

statistice – sintetice, utilizabile în diagnosticarea și previziune;

din punct de vedere al frecvenței producerii informațiile generează următoarele fluxuri informaționale:

permanente – vehiculează informațiilor zilnice tehnico – operative și evidență contabilă;

temporale – sunt cerute realizările unor obiective speciale (M.P. PROD);

periodice – cerute de exercitarea funcțiilor de control – evaluare, organizare, coordonare, control – reglare;

din punct de vedere al mijloacelor de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare:

automatizat, prin utilizarea calculatoarelor electronice, ale cărui caracteristici sunt:

transpunerea informațiilor primare pe suporturi în mod automat prin terminale;

surse de erori scăzute, prin depistarea și eliminarea rapidă a acestora;

timp redus de prelucrare și transmitere a informațiilor;

capacitate practic nelimitată de stocare a informațiilor primare, intermediare și finale;

folosirea unor baze de date, proceduri complexe, care constituie banca de modele;

D) Folosirea de metode, tehnici și instrumente, pentru raționalizarea

sistemului organizațional și a sistemului informațional

Sistemul informațional se găsește in strânsă legătură cu structura organizatorică și sistemul decizional al firmei.

Astfel încât S.I. trebuie să îndeplinească anumiți parametri:

constructivi:

dimensiunea – asigurarea informațiilor necesare fiecărui nivel ierarhic și compartiment;

lățimea – prelucrarea volumului de date și densitatea acestora;

modul de adoptare a deciziilor;

de funcționalitate:

flexibilitatea – modificării produse de factori interni și factori externi, manifestate in domeniul băncilor de date, deci a algoritmilor (programelor);

actualitatea – informații în baza de date la zi, curente;

selectivitatea – colectarea, prelucrarea, stocarea și transmiterea numai a datelor necesare și eliminarea redundanțelor;

Perfecționarea S.I. trebuie să aibă ca obiective permanente respectarea unui ansamblu de principii pentru îndeplinirea eficientă a rolului acestuia printre care:

corelarea S.I. cu S.D., deoarece informația este materia primă a deciziei. Acest principiu să facă față sistemului fiscal impus prin acte normative, care sunt într-o multitudine de impozite și taxe și intr-o permanentă modificare fie a cotelor, fie a bazelor de aplicare.

Ignorarea acestui aspect poate avea implicații deosebite asupra firmei în sensul că:

necunoașterea și neaplicarea îmbracă un caracter evazionist, în Legea 87/94 și atrage amenzi;

cunoașterea și omiterea evidentei obligațiilor fiscale atrage penalizări conform actelor normative;

evidențierea dar neachitarea obligațiilor fiscale atrage după sine majorări de întârziere la plată;

Tabel nr. 21

Obs.1 – corelarea S.I cu obiectivele organizației, deci cu specificul activităților, în cazul analizat cu producția de panificație;

Obs.2 – corelarea S.I. cu funcțiunile organizației-furnizarea informațiilor necesare derulării eficiente a activității: producție, comercială, financiar – contabilă.

Creșterea funcționalității organizării informaționale și a S.O. prin implementarea unui sistem de analiză a performanțelor în cadrul sistemului decizional prin utilizarea TABLOULUI DE BORD.

În prima fază s-a impus evidențierea factorilor – cheie a căror variație în timp este semnificativă pentru starea și performanțele sistemului operațional și s-a realizat:

– realizarea jurnalelor: inventar al patrimoniului și registru jurnal (lunar și anual);

– realizarea lunară a deconturilor de TVA, respectiv jurnalul cumpărărilor (TVA deducție) , jurnalul vânzărilor (TVA colectat);

– urmărirea indicatorilor pentru calculul și determinarea trimestrială al Contului de profit și pierdere;

– urmărirea indicatorilor pentru calculul și determinarea impozitelor privind Bugetul Asigurărilor Sociale de Stat;

– urmărirea taxelor și impozitelor: constituirea, achitare;

– întocmirea balanțelor sintetice ale activității lunare/anuale, precum și a balanțelor analitice;

– întocmirea bilanțurilor și a raporturilor semestriale/anuale;

– situația stocurilor de materii prime și materiale consumabile;

– situația resurselor umane: individuală, structura, funcția de lucru, nivel salarizare;

– situația operațiunilor de casă și bancă;

– situația furnizorilor (datoriilor) și a clienților (creanțe);

– situația cheltuielilor după destinații;

– situația veniturilor după natura lor;

– situația producției zilnice și a consumurilor;

În etapa următoare s-au stabilit ca obiective evidențierea factorilor – cheie din domeniul producției, tehnic și tehnologic și stabilirea legăturilor cu realizările menționate.

2.1.6.3. Coordonarea

Componenta de bază a funcției de coordonare este comunicarea, definită ca “procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei”:

-comunicare descendentă: decizii, instrucțiuni, sarcini de la nivelul managementului de vârf la nivel de execuție;

-comunicare ascendentă: rapoarte, cereri, opinii de la subordonați la șefii direcți și succesiv la nivel superior al managementului;

-comunicare orizontală: se stabilește între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic în coordonarea activităților ce vizează obiective comune.

A) Integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial

Pentru firmă, care este de mărime mică, procesul de comunicare este bilateral, având avantajul că deciziile transmise pot fi verificate, și după caz clarificate și redefinite.

Cel mai frecvent mod de transmitere este comunicarea verbală privind modul de soluționare a a unor situații, iar ca mijloace de comunicare sunt utilizate telefonul fix, telefonul mobil, telefaxul.

În cadrul secției pe lângă comunicarea verbală un instrument eficient îl constituie comunicarea nonverbală, de multe ori determinantă în executarea unor decizii, loc unde comunicarea informală (zvonurile și bârfele) datorate lipsei de informare pot constitui obstacole în obținerea unor rezultate bune ale activității. Unul din aspectele frecvente este lansarea cu buna știință, din cadrul unui grup informal, ca achitarea drepturilor salariale se face cu întârziere sau cu o diminuare. Atunci șeful de secție, în cunoștință de cauză trebuie să lase să se înțeleagă că el nu cunoaște, dar prin solicitările făcute să strecoare că realizările sunt conform planului și că este posibilă o creștere a drepturilor salariale.

B) Corelația deciziilor pe orizontala sistemului managerial

Trebuie menționat că acest aspect, comunicarea pe orizontală ridică cele mai multe probleme, din mai multe cauze:

fiecare compartiment în parte, crede că este cel mai important în ierarhia organizațională și fiecare șef este cel mai mare șef, fără contribuția lui firma nu ar exista;

obiectivelor comune se realizează prin colaborarea compartimentelor și în cazul rezultatelor bune sau negative, fiecare compartiment, după caz, încearcă să se evidențieze sau să se desculpe;

erorile rezultate din prelucrarea datelor aparțin de regulă numai compartimentelor furnizoare, rareori sunt declarate din cauza compartimentelor care prelucrează și sintetizează informațiile

C) Folosirea unor metode și instrumente

pentru derularea eficientă a coordonării

La nivelul firmei, în cadrul culturii organizaționale s-a luat decizia de a încuraja comunicarea activa și directa, deci ale laturii afective care înlăturarea neajunsurile determinate de barierele de nivel, de personalitate.

Procedând astfel se obțin în timp scurt indiferent de oră informațiile necesare pentru a putea lua deciziile operative ce se impun.

Un exemplu în acest sens: avaria unui cuptor în schimbul de noapte este prompt anunțată șefului de secție, acesta, în funcție de gravitate și de urmări în realizarea producției, decide măsuri suplimentare dacă sunt necesare – întregirea formației cu un alt membru al echipei de întreținere și întregirea formației de brutari; care implică anunțarea conducătorului auto a traseului și a persoanelor care sunt necesare a fi transportate la brutărie, inclusiv a șefului de brutărie și de acolo, dacă se impune este anunțat directorul general pentru a lua unele decizii.

Astfel pot fi obținute și informații de control privind realizarea programului de comenzi în schimbul de noapte, a modului de asigurare a funcționării utilajelor, a serviciului de noapte a paznicilor care vor face obiectul unor decizii prompte, pe loc sau altele necesită și o analiză mai atentă, inclusiv cu participarea întregului personal în ședința de analiză (aceasta se desfășoară cel puțin o dată pe an).

2.1.6.4. Antrenarea personalului

Tipul stilului de management folosit

Tip stil management – implementat este DELEGAREA.

Cauze:

șeful de secție este mentor;

șeful de secție este lider informal;

îmbunătățirea comunicațiilor;

efecte economice;

Se impune controlul managerial pentru:

îndeplinirea sarcinilor;

prevenirea excesului (estompat prin faptul că nu are delegare și pentru concedieri);

B) Complexitatea stimulentelor materiale și umane

Firma, având in vedere motivația muncii, oferă următoarele:

stimulente economice:

salariul, care este față de câștigul mediu pe economie cu cca. 50% mai mare;

prime diverse, pentru rezultate deosibite privind producția fizică cantitativă și calitativă;

spor in natură, pentru fiecare salariat, care este echivalentul a două pâini / zi;

facilități la produse de panificație, franzelărie, cu ocazia sărbătorilor, a evenimentelor fericite (aniversări, nunți, botezuri) sau mai puțin plăcute (decese în familie, parastasuri)

posibilități de avansare în valoarea talentului și de dezvoltarea capacității profesionale, oferite prin natura muncii de a deveni “maeștrii” în breaslă, importantă pentru cariera individuală; și deci de a promova în timp relativ scurt;

asigurarea transportului la / de la locul de muncă, ceea ce determină sentimentul de utilitate a persoanei în cadrul organizației, cât și în relațiile acestuia cu persoane ale altor firme;

C) Principiile după care se acordă stimulentele

Acordarea stimulentelor economice se face:

în cazul motivației pozitive, direct proporționale cu rezultatele obținute (producția fizică cantitativă) de secție și a comportamentului individual;

în cazul motivației negative, în funcție de gravitatea faptelor, astfel:

desele rebuturi în producție atrage o diminuare procentuală a salariului;

lipsurile frecvente de la lucru și indolența, sunt sancționate după caz, cu diminuarea salariului, corespunzătoare numărului orelor lucrate, precum și neacordarea unor facilități;

sustragerile de materii prime, după caz, până la concediere

D) Nivelul moralului managerilor și al executanților

Nivelul moral al managerilor

Modelul așteptărilor

Folosirea unor metode și tehnici specifice antrenării personalului

lauda și mulțumirile;

acordarea încrederii;

avansări in funcție;

criticile constructive;

Nu se folosesc:

invectivele;

disprețul.

Control – Evaluarea

Sistem de control financiar

Entropia, tendința de dezorganizare a unei organizații, generată atât de factorii externi, cât și de cei interni, trebuie eliminată de manageri prin exercitarea funcției de control – reglare.

Reglarea are la baza mecanismul conexiunii inverse, in literatura de specialitate numit FEED – BACK, care asigura autoreglarea sistemului, orice organizație fiind asemănată cu organismul uman.

Considerând că în orice organizație se desfășoară ciclul aprovizionare – producție – vânzare și că în special pentru domeniul producției de panificație acesta se desfășoară cu deosebită rapiditate, uneori se petrec simultan toate fazele ciclului, respectiv:

aprovizionare cu materie – primă(făină);

fabricarea unei șarje de produse;

livrarea unui lot de produse unui client;

Funcția de control – reglare are rolul de a evidenția factorii care îngreunează derularea normală a fazelor ciclului de fabricație în vederea luării deciziilor de deblocare și accelerare a proceselor economice.

Firma are instituit un sistem de control care urmărește:

– calitatea materiilor prime, și în special al făinei, care poate conduce la calitate scăzută a produselor, cu implicații directe în scăderea vânzărilor, deci a cifrei de afaceri și a randamentelor, deci efectuează control preventiv; acest control se extinde și asupra resurselor alocate;

– control operativ, privind desfășurarea fabricației pentru realizarea producției fizice cantitative și calitative;

– control postoperativ, cu periodicitate lunară pentru stabilirea gradului de realizare de realizare a planului și cauzelor perturbării;

Având în vedere faptul că brutăria reprezintă o entitate organizatorică, tehnică și economică, în cadrul firmei este aplicată Metoda Managementului prin Bugete.

În tabelul nr.22 se prezintă un model al bugetului etalon pentru realizarea unei producții lunare 100.000 pâine a 0,500 kg sau 50.000 kg aluat.

Utilizarea acestei metode trebuie controlată și cu faptul că s-a introdus delegarea de autoritate pentru șeful secției, astfel încât el devine și șeful centrului de gestiune internă.

Avantajele utilizării acestei metode:

determinarea gradului de îndeplinire a producției;

determinarea nivelului de încadrare a cheltuielilor;

determinarea vânzărilor;

controlul eficienței activității personalului și stabilirea nivelului de salarizare;

stabilirea deciziilor pentru luna următoare;

Tabel nr. 22

BUGET DE VENITURI ȘI CHELTUIELI

Etalon lunar pentru 100.000 pâini a 0,500 kg

B) Sistemul de control al vânzărilor

Se efectuează zilnic pe baza:

rapoartelor de producție-respectiv producției marfă obținută;

documentelor de livrare – avize și facturi cu regim special;

documente de încasare – chitanțe fiscale cu regim special.

Pe baza centralizării datelor se obțin următoarele informații:

nivelul vânzărilor;

nivelul încasărilor;

producția marfă vândută și neîncasată.

C) Sistemul de control al stocurilor

Este implementată metoda inventarului permanent și care este utilizată pentru materii prime, materiale auxiliare și combustibil.

Se efectuează, de regulă în ultima zi a lunii, inventarul faptic prin cântărire de o comisie din care face parte și gestionarul valorilor materiale (șeful de secție) și de valorifica inventarul de compartimentul financiar – contabil în prima zi a lunii următoare.

Rezultatele valorificării, plusurile sau minusurile, din compararea stocurilor faptice cu cele scriptice sunt înregistrate în procese verbale tipizate. Pe aceasta bază se fac analize de managementul superior și se decide modalitatea de soluționare:

plusurile, de regulă apar din erori și trebuie determinată cauza sau dintr-o lipsă anterioară;

minusurile, pot fi determinate fie de cauze obiective și nu devin imputabile, fie de cauze subiective și se impută șefului de secție, acesta urmând a găsi cauzele și a-și recupera sumele de la angajații vinovați;

D) Sistemul de control al costurilor de producție

Se face pe articole de calculație în patru etape:

– în prima etapă pe baza consumului specific făina, se compară consumul efectiv cu cel determinat pe baza randamentului, pentru care există 2 variante:

încadrarea în parametri (0,73 – 0,75%) și atunci se controlează și consumurile pentru celelalte materii prime, raportate la consumul de făină;

neâncadrarea în parametri, peste 0,75% și atunci se controlează consumurile pentru celelalte materii prime raportate la consumul standard de 0,75 pentru făină și se analizează separat cauzele depășirii consumurilor;

– în etapa a doua se controlează articolele de calculație privind:

carburantul;

energia electrică;

prin raportare la articolul de calculație consum de materii prime;

– în etapa a treia, pe baza articolului de calculație materii prime se stabilește nivelul pentru articolul de calculație: cheltuieli cu munca vie, care are un nivel prestabilit (75 lei / unitate) și care se ajustează funcție de realizări; la costul manoperei directe se adaugă costurile pentru fonduri ce au ca bază costul manoperei directe;

– in etapa a patra, controlul altor costuri indirecte variabile:

cheltuieli de aprovizionare;

cheltuieli de desfacere;

alte cheltuieli: publicitate, comisioane, colaborări, etc.;

E) Controlul financiar

Este cel mai important și complex, vizând activitatea de ansamblu a firmei, care se efectuează pe baza instrumentelor de sinteză financiar – contabile:

Bilanțul;

Contul de profit și pierderi;

Situația fluxului de numerar: CASH – FLOW;

1. Bilanțul – prezentat in anexa nr.1

Relația fundamentală a bilanțului:

ACTIVE = CAPITAL + DATORII

2. Contul de profit și pierdere – prezentat in anexa nr.2

Relația de bază a contului de profit și pierdere este:

PROFIT NET = VENITURI ACTIVE BAZĂ –

COSTURI FIXE –

COSTURI VARIABILE +

(VENITURI FINANCIARE–CHELTUIELI FINANCIARE) +

(VENITURI EXCEPȚIONALE – CHELTUIELI EXCEPȚIONALE) – IMPOZIT PE PROFIT

3. Situația fluxului de numerar – este prezentată în anexa nr. 3

Relația fundamentala a fluxului de numerar:

CRESTERE (DESCRESTERE) = FLUX NET din operații de producție

și comercializare +

FLUX NET investiții +

FLUX NET din activități financiare.

Controlul pe baza de indici

Randamentul capitalului – eficiența cu care se folosește capitalul

în care: RC = randamentul capital;

PN = profit net;

c = nivelul capitalului.

;

;

1.2.

în care: QV = nivelul valoric al vânzărilor;

A = nivelul activelor;

rata profitului, funcție de nivelul vânzărilor;

randamentul activelor, funcție de nivelul vânzărilor;

mărimea datoriilor folosite la finanțarea activelor;

Randamentul activelor (RA)

Eficiența cu care managerii alocă și folosesc resursele:

Factorul de acoperire (FA)

CBT = contribuția totală la profit

CBT = QV – CV

CV = costuri totale variabile

Pragul de rentabilitate (PR)

CF = costuri fixe totale

CBU = contribuția brută unitară (preț de vânzare – cost variabil)

4.1. Pragul de rentabilitate pentru pâine (tabel cap.1)

4.2. Pragul de rentabilitate pentru specialități (tabel cap.1)

2.2. Evidențierea simptomelor semnificative.

La nivelul firmei acestea sunt prezentate în tabelul nr.23.

Evidența simptomelor semnificative

, gradul de flexibilitate;

, finanțarea activelor din profit;

, capacitatea de obținere profit;

, gradul de îndatorare;

, randamentul activelor;

;

;

;

;

;

Z2001 = 2,4398

1,8 < z < 3;

Z = 2,5586

1,8 < z < 3;

Din evidențierea simptomelor semnificative reiese că: punctajul “Z” pentru anul 2001 este egal cu 2,4398 ceea ce duce la concluzia că firma are dificultăți, dar se poate redresa analizând domeniile deficitare, o parte din ele fiind prezentate in tabelul. și să adopte acțiuni de redresare în aceste domenii.

De altfel, prin comparație cu punctajul “z” determinat pentru anul 2000 în valoare de 2,5586 se observă că măsurile luate in anul 2001 nu au avut un efect deosebit. Acestea mai mult au “pregătit terenul” pentru măsuri de anvergură în anul 2001, funcție de evoluția în ansamblu a economiei naționale, precum și a unor intenții de redresare a economiei și veniturilor populației.

2.3. Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte și slabe interne și a cauzelor care le generează.

În acest capitol, pe baza analizei cauză – efect in toate cele 6 domenii s-a urmărit evidențierea cauzelor primare, intermediare și finale, care au determinat simptomele semnificative. Aceasta analiză a fost efectuată prin utilizarea “Arborelui conexiunilor cauză – efect”, iar rezultatele au fost înscrise în tabel.

Pe baza punctelor slabe și forte s-a întocmit pentru fiecare domeniu de activitate matricea de evaluare a factorilor interni ( M.E.F.I.) prezentate în tabele, pentru determinarea puterii interne globale a domeniului, care poate lua valori între 1 și 4, astfel:

Nivel 1 – putere foarte mică în domeniu;

Nivel 2 – putere mică în domeniu;

Nivel 2,5 – putere medie în domeniu;

Nivel 3 – putere mare în domeniu;

Nivel 4 – putere foarte mare în domen

M.E.F.I. pentru domeniul financiar

Tabel nr.24

M.E.F.I. pentru domeniul comercial

Tabel nr.25

M.E.F.I. pentru domeniul producție

Tabel nr.26

M.E.F.I. pentru domeniul resurse umane

Tabel nr.27

M.E.F.I. pentru domeniul cercetării – dezvoltării

Tabel nr.28

M.E.F.I. pentru domeniul managerial

Tabel nr.29

2.4. Stabilirea puterii interne globale a firmei

Pentru stabilirea puterii interne globale a firmei s-a efectuat o ierarhizare a domeniilor, specifică activității de panificație și a posibilităților de desfășurare a activităților. Propunerea de ierarhizare și a coeficienților de importanță a domeniului sunt prezentate in tabelul nr.30.

Tabel nr.30

Coeficientul ponderat de 2,307 exprimă o putere internă globală medie a firmei.

2.5. Identificarea Punctelor Forte Și Slabe Externe

Punctele forte și slabe externe s-a efectuat prin analiza datelor, iar identificarea capacității de răspuns a firmei la cerințele mediului ambiant extern s-a evaluat cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (M.E.F.E.), prezentată în tabelul nr.31

M.E.F.E.

Tabel nr.31

Din analiza punctajului rezultă că firma a avut o capacitate medie de răspuns la cerințele mediului de 2,5. Firma a valorificat oportunitățile din reforma fiscalității și din tendințele puterii de cumpărare a populației.

În schimb are o capacitate slabă de răspuns la tendințele expansioniste ale firmelor competitoare, precum și în privința creșterii ratei dobânzilor, a segmentării pieței.

2.6. Elaborarea Recomandărilor

În această fază se formează propuneri de valorificare a aspectelor pozitive interne forte ale firmei și de creștere a capacității de răspuns la cerințele mediului ambiant extern. Recomandările, prezentate în tabelul nr.32 are rolul de ajuta firma să supraviețuiască, în fapt constituind opțiuni strategice și tactice, care nu au caracter decizional

ELABORAREA RECOMADĂRILOR

CAPITOLUL 3

IMPLEMENTAREA ȘI REALIZAREA SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE

3.1. Concept, necesitate, tipologie

Schimbările organizaționale reprezintă modificări sau transformări de natură tehnică, economică sau managerială care au loc în cadrul organizației.

Societatea comercială ca celulă microeconomică acționează în mediul ambiant extern. Ea nu poate controla acest mediu și în consecință se poate adapta cerințelor și transformărilor mediului ambiant extern prin schimbări organizaționale interne. Mediul ambiant extern poate fi deosebit de dinamic prin apariția de noi tehnologii și produse, prin globalizarea și intensificarea competiției, prin modificări ale factorilor demografici și naturali, prin schimbări de ordin politic, administrativ, executiv, legislativ.

Privit acest lucru din interior, societatea poate face față acestor schimbări ale mediului ambiant prin promovarea de transformări tehnice, economice și manageriale interne. Acest lucru se realizează prin tansformări interne directe prin asimilarea de noi produse, modernizarea tehnologiilor, modificări în rețeaua de distribuție, schimbări la nivel de compartiment managerial, administrativ, organizatoric, informațional, control financiar, influențând astfel mediul ambiant extern.

Modul de realizare și implementare a schimbărilor organizaționale reprezintă un exercițiu economic peste care societatea comercială este nevoită să-l depășească. Astfel se testează modul cum reacționează și se adaptează societatea comercială la reacția diferițiolor stimuli din mediul intern și extern.

În decursul existenței sale, S.C. AGRO-SIRET-ZOO-IND S.R.L. BACĂU a fost supusă de multe ori la apelarea celor mai diversificate forme ale schimbărilor organizaționale care au survenit în urma răspunsului dat de societatea comercială la acțiunea diferitelor forțe care au acționat asupra ei atât din mediul intern cât și din mediul extern.

“Analiza-Diagnostic” a organizației își propune să evidențieze punctele și punctele slabe interne și externe, pornind de la simptomele semnificative din punct de vedere economic, să identifice cauzele care le-au generat și să formuleze recomandări pentru valorificarea punctelor forte și pentru atenuarea și eliminarea punctelor slabe ale acesteia. Analiza-diagnostic reprezintă de fapt în acest context situația la zi a modului cum se prezintă societatea, ea vizează un orizont de timp bine determinat și are ca scop prezentarea conducerii superioare a tuturor posibilităților actuale și a stadiului pe care se situează , reliefănd astfet capacitatea de răspuns la acțiunea diferitelor forțe interne și externe.

“NU ȘTIM SĂ REACȚIONĂM LA SCHIMBĂRI DACĂ NU ȘTIM CUM NE PREZENTĂM”

Acesta este dezideratul și cheia succesului a noii economii de piață și punctul de plecare în lansarea de noi perspective în lupta directă cu competitorii direcți.

S.C AGRO-SIRET-ZOO-IND S.R.L. BACĂU a parcurs toate tipurile de schimbări organizaționale, deoarece mediul intern și extern a acesteia este unul foarte elastic și nu are încă definite coordonatele pe care se manifestă. Conducerea societății a înțeles încă de la început necesitatea acestor schimbări și de aceea a acționat de multe ori cu succes în acest sens. S-au obținut însă și insuccese, așa cum era de așteptat, datorate unui astfel de început într-o activitate de acest gen pe fondul unei foarte tinere și fragile economii de piață și practicării unor stiluri de management care de abia acum se concretizează în plan practic.

După posibilitatea de prevedere a schimbărilor din mediul ambiant deosebim:

1. Schimbări organizaționale anticipative care sunt schimbări planificate în vederea adaptării la modificările anticipate ale mediului extern. firma caută să obțină avantaje competitive asupra concurenților din mediul ambiant planificând modificări tehnice, economice și manageriale.

Societatea a înțeles procesul de anticipare ca un fenomen complex și a încercat întotdeauna în măsura posibilitățilorde a se adapta viitoarelor modificări ale mediului.

A achizoționat cele 2 linii tehnologice moderne produse de EKMASAN și a executat un proces de selecție a personalului la nivel de conducere medie a societății în vederea planificării corecte a necesarului de pâine și a specialităților de panificație pentru a-și asigura un minim de avantaj concurențial.

2. Schimbări organizatorice reactive, prin care societatea a căutat să se adapteze transformărilor neașteptate și neprevăzute ale mediului. La asestă situație societatea nu a răspuns conform așteptărilor deoarece aceste tipuri de transformări nu au avut un caracter constant și nu au solicitat îndreptarea atenției către fenomene total neprevăzute. Totuși s-au făcut eforturi considerabile pentru ca eventualele modificări neașteptate să nu surprindă în sens negativ desfășurarea activității.

Societatea și-a asigurat în pofida dificultăților asigurarea unui stoc permanent de materii prime, precum și a disponibilităților bănești pentru a nu fi nevoită a răspunde unui colaps financiar și imposibilitatea de a dispune de lichidități financiare.

După amploarea schimbărilor deosebim:

1. Schimbări organizatorice incrimentale, care reprezintă ajustări sau modificări de amploare moderată concretizate prin modernizarea unor produse, perfecționări minore ale producției, muncii și conducerii.

Adeptă a dezideratului “PRODUCEM CEEA CE PUTEM VINDE”, societatea comercială nu și-a permis deocamdată lansarea pe piață a unui nou produs în condițiile actuale, ci s-a mulțumit să modernizeze clasicul produs fabricat FRANZELA ALBĂ de 500 GR prin conceperea unei noi forme de prezentare adresată clienților de toate categoriile sociale, individualizându-se astfel de ceilalți competitori și a pregătit întreaga conducere managerială pentru noua MARCĂ a produsului.

S-au produs astfel modificări minore de producție, dar care au avut efecte scontate deoarece a deschis posibilitatea ca angajații implicați direct în procesul de producție să-și aducă aportul considerabil prin profesionalism la renunțarea producerii vechiului model de pâine, fără a produce modificări de ordin tehnic și organizatoric de amploare.

2. Schimbări organizatorice strategice sunt modificări de mare amploare care pot schimba configurația sau direcția firmei concretizate prin asimilarea de noi produse, introducerii de noi tehnologii, schimbării orientărilor strategice, schimbări majore în structura organizatorică, informatizării.

S.C. AGRO-SIRET-ZOO-IND S.R.L. BACĂU își păstrează în condițiile actuale linia tehnologică deoarece chiar dacă este parțial uzată moral și fizic corespunde din punct de vedere al parametrilor funcționali și în viitorul apropiat. Însă societatea are pus la punct un program modern de achiziționare în procesul tehnologic de o nouă linie de concepție germană care poate asigura o producție zilnică de aproape 20.000 de pâini pe zi, cu consum și cheltuieli aproximativ egale cu a celei existente în momentul de față.

Comcomitent cu aceasta, conducerea actuală pune la punct un sistem organizatoric care să răspundă corect cerințelor de raționalitate a noii linii tehnologice și care să se adapteze rapid cerințelor de asimilare a noilor apariții în domeniu.

3. Schimbările de ajustare sunt modificările cele mai comune, mai puțin intense și cu riscul cel mai mic. Ele se concretizează prin perfecționare continuă.

Societatea a implementat și realizat aceste schimbări prin crearea unor grupe de salariați care vizitează permanent principalii consumatori. Astfel se anticipează problemele clienților și propun ajustări tehnice, economice și manageriale pentru a răspunde mai bine cerințelor acestora.

4. Schimbările de adaptare, sunt de inrensitate mai mică și asigură răspunsul favorabil al firmei la cerințele ambianței externe.

Conceptul de adaptare a societății la cerințele consumatorilor reprezintă un suport considerabil al eforturilor angajaților și reprezintă piatra de temelie a activității. Societatea își propune să răspundă în totalitate la acest capitol căruia îi acordă o importanță deosebită în procesul de relansare a produselor, mai ales în perioade de vărf a producției prin aplicarea unor programe corespunzătoare.

5. Schimbările de reorientare sunt transformări strategice planificate prin care se reconfigurează și redirecționează societatea.

Societatea nu are drept scop în viitorul apropiat de a aplica astfel de schimbări, deoarece intenționează a se adapta după mediu ambiant.

6. Schimbările de reconcepere sunt transformări tehnice, economice, manageriale pe care societatea comercială nu și le asumă deoarece prezintă un grad marede risc

3.2. Forțe care determină schimbări programate

A) Forțe care exercită presiuni pentru schimbare:

Forțe externe:

Tendința de globalizare a competiției

Schimbări majore de tehnologie

Uzura morală accelerată a produselor

Schimbări majore privind forța de muncă

Tendința de globalizare a competiției reprezintă un fapt fără precedent în economia de piață. Se constată o expansiune internațională a firmelor pentru a cuceri toate segmentele de piață de pe mapamond. Acest fapt l-a resimțit din plin și S.C. AGRO-SIRET-ZOO-IND S.R.L. BACĂU , deoarece a resimțit din plin suflul concurenților de prestigiu recunoscuți mondial (PAKMAYA).

Schimbările majore de tehnologie fac ca perfecționările cele mai futuriste din domeniul panificației să înlocuiască permanent eficacitatea muncii umane. Se preconizează o nouă eră a războiului tehnologic care concepe noi surse baze de materii prime, noi tehnici de management și de proges. Societatea a avut ca obiectiv strategic cunoașterea în ansamblu a acestui fenomen, dar nu l-a rezolvat total deoarece nu își permite să achiziționeze un utilaj modern din cauza scăderii vânzărilor.

Uzura morală accelerată a produselor determină lansarea pe piață de noi produse la un interval cît mai mic de timp. De aceea societatea realizează un program permanent de lansare de produse, dar care nu au în conținut decât modificări minore și de aceea s-au înregistrat pierderi semnificative deoarece nu au fost diferențiate corect față da cele vechi.

Schimbările majore privind forța de muncă a determinat o permanentă schimbare a schemei organizatorice deoarece în zona geografică unde societatea își desfășoară activitatea este o pupalație relativ tânără cu capacitate excelentă de muncă, dar care stă prost la capitolul grad de educare, loialitate. Toate acestea corelate cu o politică dezinteresată salarială a firmei mai ales în perioade de criză, au condus la perindarea mai multor colective de angajați, care deși au fost formați cu eforturi deosebite au fost lăsați să plece la alta societăți și acest lucru a condus la imaginea unei firme rău platnice a salariaților și implicit la descrșterea credibilității față de nevoile angajaților. Firma nu a acționat cu consecvență în acest sens și de aceea nu a întreprins programe de educare a personalului și de motivare bazată pe valoarea muncii individuale, ci numai pe rezultatele colective.

Forțe interne

Managementul firmei

Structura organizatorică

Cultura organizatorică

Sistemul motivațional

Societatea comercială implementează în momentul actual un concept propriu de practicare a unui management, culturi, sistem motivațional care are drept scop atragerea unui întreg personal care să fie motivat în primul rând prin cedarea unui pachet de acțiuni, care să-i lege prin participare a celor care vor să-și aducă aportul constructiv, indiferent de postul ocupat în grila de angajare. S-a ajuns la concluzia că aceasta este varianta cea mai bună, cu condiția respectării contractelor de cedare a acțiunilor.

Forțe care se opun schimbării

Rezistența indivizilor la schimbare:

Percepția selectivă

Obiceiurile

Dependența față de alții

Teama de necunoscut

Motivele economice

Normele și coeziunea grupului

Principala forță care se opune schimbărilor organizaționale este omul. Este și normal să fie așa. Nici organizația mai sus amintită nu este scutită de acest lucru. Într-o societate izbită de probleme de care nu am avut cunoștință, personalul unei societăți se comportă diferit și nu poate fi încadrat în nici un tipar al comportamentului uman.

Societatea comercială nu a implementat un program coerent și bine justificat care să atenueze aceste modalități de manifestare total diferite

Acest lucru se manifestă în continuare deoarece optica actuală a conducerii manageriale nu a luat în considerație prea mare nevoile stringente ale personalului.

Implementarea unui astfel de program, acum când firma este confruntată cu alte probleme grave de ordin financiar este punctul de plecare a siuației actuale. S-a uitat din multe puncte de vedere noțiuni precum antrenarea personalului, motivarea acestuia, partcipiarea lui în întreaga celulă microeconomică. Se merge în continuarea pe implementarea de principii și metode care să asigure necesar de materii prime, atragerea de noi clienți, pătrunderea pe noi segmente neabordate și se lasă problema personalului pe un plan secund și de aceea s-au înregistrat și rezultate mai puțin spectaculoase cu efecte îndelungate.

Schimbările în acest sens s-au petrecut sub aspect organizatoric și administrativ, iar selecția personalului de execuție s-a făcut sub presiunea rezolvării problemelor care au devenit o rutină pentru desfășurarea activității.

S-au semnalat diferite aspecte destul de confuze care au marcat divergențe între conducerea managerială și personalul de execuție care s-au rezolvat în Instanță Judecătorească. Neînțelegerea de către conducerea firmei a unui brutar de un profesionalism ridicat de a i se ridica treapta de salarizare pentru o perioadă scurtă de timp deoarece avea de plătit o operație de care atârna viața copilului său a condus ca acesta să sustragă din depozitul firmei a unei cantități de făină destul de considerabilă cu scop de a beneficia de pe urma ei. Lucrurile s-au rezolvat, fără ca persoana în cauză să fi intrat sub incidența legii, după ce într-un final conducerea firmei a înțeles situația.

Rezistența organizației la schimbare:

Teama pentru schimbarea puterii și a influenței

Structura organizatorică

Cultura organizațională

Resurse limitate

Ponderea mare a activelor fixe

Societatea comercială, în lipsa unui cadru organizatoric științific fundamentat, a dat naștere la o instabilitate managerială care a fost resimțită din plin de personalul de execuție și astfel nu s-a putut exercita o putere dosebită asupra celor direcți răspunzători de procesul de producție. Firma nu a considerat necesar a se impune într-un mod “agresiv” în domeniul concurențial dar a recurs la măsuri de intimidare și forțare a personalului implicat direct în procesul de producție. De aceea a luat naștere în sânul echipei de producție a unei adevărate revolte pesonale manifestată mai ales prin “NEÎNGHIȚIREA” a tot ceea ce li se decidea a produce și formarea unor grupuri de indivizi ce militau numai pentru satisfacerea interesului personal în detrimentul colectivului în care lucrau.

Organizarea societății și cultura organizațională reprezintă adevărate bariere în schimbările organizaționale. Acest lucru s-a manifestat direct prin respingerea unor idei inovatoare care prin formă și conținut depășeau nivelul așteptat. Ele nu au fost primite cu promptitudine deoarece vizau orizonturi mari de timp cu implicații de reducere a compartimentului de vănzări. Acest lucru corelat cu însușirea unei culturi organizaționale precise au condus la manifestări de tip “PE AICI NU SE TRECE” din punct de vedere al rezistenței la schimbare.

3.3. Metodologia formulării și implementării schimbărilor programate

Etapele metodologiei:

Conștientizarea nevoii de schimbare

Identificarea forțelor ce exercită presiuni pentru schimbare

Identificarea forțelor care se opun schimbării

Declanșarea procesului de schimbare organizatorică

Consolidarea noilor valori și comportamente ce susțin schimbările efectuate

Tabel nr. 33

Simptome semnificative

Societatea comercială este extrem de deficitară în realizarea unui program bazat pe o fundamentare privind schimbările organizaționale. Acest lucru este obiectivul întregului compartiment al conducerii superioare care după 5 ani de experiență nu a practicat decât schimbări de puține ori fundamentate științific și a promovat numai metode și tehnicie raționalizate eficient numai în domeniul înzestrării tehnico-materiale și a adaptării structurii organizatorice și informaționale cu precădere la mediul ambiant extern.

În domeniul stimulării creativității salariaților s-a folosit în special metoda intuitivă BRAINSTORMING, pe calea discuției în grup prin separarea fazei de evaluare a ideilor de faza de creativitate și TEHNICA PHILLIPS 66, care propune organizarea unei reuniuni prin participarea unui număr mai mare de persoane în dezbaterea unei probleme în ședința de creativitate de până la maxim 2 ore.

Capitolul 4

CONCLUZII, APRECIERI, PROPUNERI

Economia românească de piață traversează o perioadă critică. Cu toate eforturile depuse în acest sens atât de sectoarele cu capital majoritar de stat cât și în sectoarele private rezultatele lasă de dorit.

Deficiențele unui cadru economico-politico-legislativ care lasă de dorit, asociate cu practicarea unui management căruia i se asigură doar simpla supraviețuire pe fondul unei adevărate crize interne manifestată pe toate planurile.

În pofida acestei situații în care domină incertitudinea, structurile de tip oligarhic și monopolist care încearcă efectiv sufocarea celor care vor să-și dezvolte o afacere proprie bazată pe principii corecte și de perspectivă cu efecte benefice în timp.

S.C AGRO-SIRET-ZOO-IND S.R.L. s-a confruntat încă de la început cu toate aceste răbufniri ale unui sistem în jurul căruia gravitează întreaga economie românească, sistem depășit total de realitatea contemporană. De aceea faptul că și în condițiile actuale firma își desfășoară activitatea reprezintă un act de identitate și individualitate față de restul competitorilor.

Chiar dacă mediul ambiant extern nu a fost favorabil, vina nu poate fi pusă numai pe acesta. Practicarea unui management empiric fără a fi fundamentat științific, precum și o serie de greșeli făcute de conducerea firmei mai ales în momente de criză care au avut efect desfășurarea întregii activități în sincope, au marcat dezechilibre ce și-au pus amprenta direct asupra profitului, a necesarului de personal, a cifrei de afaceri, clienților și distribuitorilor fideli.

De aceea apreciez faptul că nerespectarea unor principii sănătoase chiar dacă nu riguroase și apelarea la efectuarea unor schimbări organizatorice numai de dragul de-a o face și acest lucru petrecut numai în sitații limită sunt numai câțiva factori esențiali care au marcat de multe ori în sens negativ evoluția firmei.

Nepracticarea unor reguli stricte ale jocului pe piață, “taxat” întotdeauna de competitori dar și de organele de contol ale statului, precum și nerespectarea aspectelor umane ale muncii în colectiv fac practic imposibil progresul și mai succesul în activitatea de panificație într-un sector privat.

În conformitate cu cele spuse și prezentate în această lucrare care se vrea o oglindă în plan practic a ceea ce numim interesantul domeniu al MANAGEMENTULUI, propun elaborarea în timpul cel mai scurt a unui plan concret de schimbare în sensul pozitiv al problemei dezvoltate care să constituie un nou punct de plecare a evoluției ulterioare a firmei, bazată pe cele mai riguroase principii de aplicare a celor studiate de generația pe care și eu o reprezint, prin implicarea activă a celor în măsură să o facă pentru a putea scrie o nouă pagină pentru ca de data aceasta să rămână un exemplu pentru posteritate.

ANEXE

Anexa nr. 1

Județul Bacău 0.4. Forma de proprietate 3.5

Unitatea S.C. Agro-Siret-Zoo-Ind SRL Activitatea: fabricarea produse panificație

Adresa Bacău Cod grupa 1.5.6.

Nr. registrul comerțului J/04/853/1994 Cod fiscal R 5942416

BILANȚ

Încheiat la 31.XII.2001

– Mii lei –

– Mii lei –

Administrator, Întocmit,

Nume – prenume Nume – prenume

Semnătura și stampila Semnătura

Anexa nr. 2

CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE

Încheiat la 31.XII.2001

(se completează cumulat de la începutul anului)

– Mii lei –

Administrator, Întocmit,

Anexa nr. 3

SITUATIA FLUXULUI DE NUMERAR

– Mii lei –

Bibliografie

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

Tiberiu Zorlențan

Eugen Burduș

Gheorghița Căprărescu

Editura Economică, București, 2001

ELEMENTE FUNDAMENTALE ALE STRATEGIEI DE DEZVOLTARE ALE AGRICULTURII DURABILE

Corneliu Răuță

Stelian Cârstea

Anca Tuhai

Editura Infocon, Constanța, 2000

ECONOMIA AGROALIMENTARĂ- PREMISE; DELIMITĂRI; ANTICIPĂRI ALE INDUSTRIEI DE PANIFICAȚIE

Dinu Gavrilescu

Editura Expert, București, 2001

LEGEA FONDULUI FUNCIAR

Monitorul Oficial al Romăniei, București, 2001