. Importanta Analizei Diagnostic In Managementul Organizatiei (s.c. Xyz S.a., Iasi)

INTRODUCERE

Analiza diagnostic asigură o viziune globală asupra organizației în mediul în care aceasta funcționează.

Diagnosticarea organizațiilor românești este utilă în etapa actuală, când acestea fac eforturi de integrare într-o economie de piață liberă. Faptul că esența analizei diagnostic o reprezintă punctele forte și slabe evidențiate cauzal, pe baza cărora se pot face recomandări de amplificare a atuurilor și oportunităților unei organizații, a determinat alegerea, ca temă a lucrării de diplomă, a acestui subiect.

Lucrarea conține cinci capitole :

Cap. I. Locul și importanța analizei diagnostic în managementul organizației

Cap. II. Bazele teoretice ale analizei diagnostic

Cap. III. Prezentarea generală a societății

Cap. IV. Diagnosticarea S.C. “DOSOFTEI” S.A.

Cap. V. Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte, a celor slabe și a cauzelor

care le generează

Ca metodologie de studiu s-a folosit : documentarea teoretică în literatura de specialitate, documentarea practică în cadrul S.C. “DOSOFTEI” S.A., observarea directă a unor activități, studierea unor documente din sistemul de evidență existent, discuții cu specialiști și manageri din cadrul societății, conceperea unor chestionare pentru diagnoză și interpretarea rezultatelor.

Documentarea teoretică asupra temei luată în studiu a fost urmată de o documentare practică. Datele și informațiile culese au fost sistematizate, analizate și interpretate. Concluziile la care s-a ajuns au fost discutate cu îndrumătorul din cadrul societății și îndrumătorul de lucrare de diplomă.

În urma acestor discuții s-au identificat puctele tari, punctele slabe și recomandări care au fost acceptate de către societatea diagnosticată.

Aspectele prezentate în lucrarea de diplomă, referitoare la analiza diagnostic sunt departe de a fi exhaustive.

O diagnoză economico-financiară poate fi realizată luând în considerare și alte aspecte față de cele din prezenta lucrare.

Obiectivul care s-a urmărit este ca rezultatele analizei să poată fi valorificate în decizii reale, ce privesc prezentul și viitorul S.C. “DOSOFTEI” S.A. .

Apreciem că elementele surprinse sunt specifice societății analizate și au permis identificarea unor simptome pozitive și negative, a unor puncte forte și slabe reale.

Lucrarea elaborată, fără a avea pretenția că a ținut seama de toate cerințele efectuării unei analize diagnostic poate constitui un punct de reper pentru viitoare diagnoze ce se vor efectua în cadrul S.C. “DOSOFTEI” S.A. .

CAPITOLUL I

LOCUL ȘI IMPORTANȚA ANALIZEI DIAGNOSTIC

ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

1.1. Analiza diagnostic ca instrument managerial

în economia de piața

Termenul de analiză diagnostic a fost preluat din medicina umană, definind analiza simptomelor și determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale.

Analiza diagnostic este un instrument managerial utilizat în examinarea unei organizații, în vederea identificării și rezolvării problemelor cu care aceasta se confruntă. Analiza diagnostic este un instrument de lucru care ajută conducerea organizației să înțeleagă trecutul și prezentul și totodată să determine acțiunile de desfășurat în viitor.

Diagnosticarea trebuie făcută la intervale de 2-3 ani sau chiar mai puțin, întrucât el permite conducerii să obțină toate elementele necesare pentru stabilirea stării în care se află organizația.

Cazurile în care apare necesitatea unei analize diagnostic se împart în

două categorii : 2

întreprinderea este în dificultate ;

întreprinderea este sănătoasă.

În primul caz se urmărește în principal identificarea disfuncționalităților, a cauzelor

lor și a măsurilor de remediere. În cel de-al doilea, diagnosticarea se va orienta prioritar către identificarea posibilităților de ameliorare a performanțelor.

În tabelul 1.1. sunt prezentate câteva simptome care ne indică când o organizație este în dificultate :

Tabel 1.1.

Simptomele unei situații de dificultate a organizației

Diagnosticarea poate fi privită atât ca instrument de management cât și ca etapă premergătoare reproiectării propriu-zise a managementului. În acest caz ea reprezintă un suport al fundamentării și elaborării strategiei.

În cadrul unei organizații nu pot fi luate decizii, mai ales strategice, fără a efectua o analiză diagnostic care permite o cunoaștere critică a domeniului care se analizează, a aspectelor pozitive și negative, a cauzelor care le provoacă.

Domeniile principale de utilizare a analizei diagnostic în cadrul unei organizații sunt prezentate în figura 1.1 :

Figura 1.1 Domeniile de utilizare a diagnosticării

1.2. Obiectivele analizei diagnostic

Dintre obiectivele analizei diagnostic amintim :

Realizarea unui sistem de conducere managerială care să dea o structură

echilibrată societății comerciale, care să asigure îndeplinirea corespunzătoare a

funcțiunilor sale ;

Prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibru structural sau de tulburări funcționale, ca urmare a unor factori interni și externi, a căror integrare în sistem trebuie să se facă fără multe perturbări ;

Găsirea căilor și mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibrări, tulburări și carențe, puse în evidență în cadrul sistemului de organizare

existent ;

Precizarea direcțiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem și a performanțelor ce se vor obține printr-o folosire eficientă a resurselor disponibile.

1.3. Obiective a căror relizare presupune efectuarea

de analize diagnostic

Analiza diagnostic este necesară în realizarea multor obiective de politică industrială. Cele mai importante sunt prezentate în tabelul 1.2. :

Tabel 1.2.

Domenii de aplicare a analizei diagnostic

1.4. Principii de bază și elementele deontologice

ale analizei diagnostic

Principiile de care trebuie să ținem seama în aplicarea analizei diagnostic sunt :

Realizarea analizei diagnostic se va face numai cu aportul unor specialiști generaliști (consultanți în organizare și conducere) capabili să investigheze amplu și să consulte situația de fapt a organizării și conducerii unităților economice, să elaboreze măsuri coordonate, iar pentru problemele de detaliu să recomande pe cei mai indicați specialiști din domeniu ;

Abordarea, efectuarea și finalizarea analizei diagnostic să se facă pe baza unei metodologii specifice, care reunește metode și tehnici adecvate ;

Precizarea unor obiective clare ;

Evitarea rigidității în soluții ;

Interpretarea rezultatelor în contextul realităților existente ;

Continuitatea și periodizarea. Analiza diagnostic se va efectua atât la începutul unei acțiuni de organizare și conducere, cât și pe parcurs pentru a se constata valabilitatea unor soluții propuse ;

Formarea unui comportament corespunzător al părților în cadrul analizei diagnostic. Analiza depinde de modul în care partenerii înțeleg obiectivele diagnosticului.

1.5. Instrumentarul managerial și contribuția sa

la profesionalizarea managementului

Indiscutabil, mutațiile produse în economia mondială nu pot trece fără urmări și în economia românească, mai ales la nivel de organizație.

Au apărut și se dezvoltă întreprinderi mici și mijlocii, a crescut considerabil ponderea sectorului privat în economie, se dezvoltă societăți comerciale mixte, cu participarea capitalului străin, funcționează numeroase filiale sau sucursale ale firmelor multinaționale pe teritoriul românesc. Aceste mutații reclamă un nou management, caracterizat prin noi cerințe, noi exigențe, exprimate generic prin:

valoare – client, valoare – acționar, valoare – personal;

viziune și cultură;

o nouă abordare a strategiei, a creșterii și creativității;

fuziune și integrare;

viteză și flexibilitate;

procese, proiecte, întreprinderi orizontale;

rețea, parteneriat, specializare;

managementul competențelor;

managementul calității totale, satisfacerea clientului.

Este foarte dificil, de form8ulat rețete care să asigure, într-un anumit interval de timp, atingerea unor cote ridicate de performanță și competitivitate.

Totuși, nu pot fi omise câteva tendințe care ar trebui să dea de gândit și managerilor firmelor românești, angajate într-o cursă cu obstacole pentru supraviețuire și/sau dezvoltare în economia de piață, și anume:

producerea de valoare pentru acționari;

oferirea de valoare pentru client;

diminuarea costurilor prin simplificare și specializare;

creșterea fluxurilor de numerar din exploatare;

creșterea flexibilității proceselor de muncă;

abordarea corelativă a costurilor și calității;

creșterea profitabilă a firmei;

promovarea unor structuri organizatorice dinamice

Din punct de vedere managerial, o organizație poate fi abordată prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natură metodologică, decizională, informațională, organizatorică, motivațională, psihosociologică, între care există relații ce dau funcționalitate sistemului.

Ca atare, componentele manageriale se referă la:

componenta decizională;

componenta informațională;

componenta organizatorică;

componenta metodologică.

Munca managerilor, și executanții trebuie să cunoască principalele probleme în a căror rezolvare sunt implicați managerii.

A. Decizional, managementul se regăsește în decizii și mecanisme de fundamentare, de adoptare și de aplicare ale acestora.

Deciziile sunt opțiuni ale managerilor;

Procesele decizionale și elementele de condiționare;

Tipologia deciziilor;

Calitatea deciziilor adoptate. Este necesară regăsirea mai multor parametri calitativi, astfel: a) fundamentarea științifică a deciziei;

b) împuternicirea deciziei;

c) oportunitatea deciziei în ansamblul deciziilor;

d) integrarea deciziei în ansamblul deciziilor;

e) formularea corespunzătoare a deciziei;

Conținutul procesului decizional. Adoptarea deciziilor strategico – tactice – cele mai importante în economia firmei – comportă un parcurs metodologic specific, respectiv un proces decizional complex, structurat în mai multe etape, după cum urmează:

definirea problemei decizional;

stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale;

precizarea variantelor decizionale;

alegerea variantei optime;

aplicarea deciziei;

evaluarea deciziei.

● Metode și tehnici decizionale utilizate

B. Informațional, managementul înseamnă date, informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor.

● Componentele sistemului informațional. Așa cum a rezultat și din definiția de mai sus, componentele sistemului informațional se referă la:

date;

informații;

fluxuri informaționale;

circuite informaționale;

proceduri informaționale;

mijloace de tratare a informațiilor.

● Funcțiile sistemului informațional

Componenta informațională a managementului îndeplinește trei funcții importante în cadrul acestuia: a) funcția decizională;

b) funcția operațională;

c) funcția de documentare.

● Deficiente ale sistemului informațional

C. Organizatoric, orice entitate de genul organizației are ca principale componente:

organizarea formală;

organizarea informală;

● Organizarea procesuală. Asigură delimitarea și dimensionarea sarcinilor, atribuțiilor, activităților, funcțiunilor și corelarea lor cu componentele sistemului de obiective și componentele structurale. Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale.

funcțiuni;

activități;

atribuții;

sarcinile;

● Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configurație prestabilită, pentru realizarea obiectivelor. Componentele structurale importante sunt: a) postul;

b) funcția;

c) compartimentul;

d) ponderea ierarhică;

e) nivelul ierarhic;

f) relațiile organizatorice

relații de control;

relații de reprezentare.

Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente organizatorice specifice, pe care, în contextul firmei moderne, le trateconomia firmei – comportă un parcurs metodologic specific, respectiv un proces decizional complex, structurat în mai multe etape, după cum urmează:

definirea problemei decizional;

stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale;

precizarea variantelor decizionale;

alegerea variantei optime;

aplicarea deciziei;

evaluarea deciziei.

● Metode și tehnici decizionale utilizate

B. Informațional, managementul înseamnă date, informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor.

● Componentele sistemului informațional. Așa cum a rezultat și din definiția de mai sus, componentele sistemului informațional se referă la:

date;

informații;

fluxuri informaționale;

circuite informaționale;

proceduri informaționale;

mijloace de tratare a informațiilor.

● Funcțiile sistemului informațional

Componenta informațională a managementului îndeplinește trei funcții importante în cadrul acestuia: a) funcția decizională;

b) funcția operațională;

c) funcția de documentare.

● Deficiente ale sistemului informațional

C. Organizatoric, orice entitate de genul organizației are ca principale componente:

organizarea formală;

organizarea informală;

● Organizarea procesuală. Asigură delimitarea și dimensionarea sarcinilor, atribuțiilor, activităților, funcțiunilor și corelarea lor cu componentele sistemului de obiective și componentele structurale. Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale.

funcțiuni;

activități;

atribuții;

sarcinile;

● Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configurație prestabilită, pentru realizarea obiectivelor. Componentele structurale importante sunt: a) postul;

b) funcția;

c) compartimentul;

d) ponderea ierarhică;

e) nivelul ierarhic;

f) relațiile organizatorice

relații de control;

relații de reprezentare.

Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente organizatorice specifice, pe care, în contextul firmei moderne, le tratăm ca instrumente manageriale veritabile. În categoria acestora se înscriu regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, descrierile de funcții și fișele posturilor.

D. Metodologic, firma și managementul său sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management și a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului și subsistemelor sale.

Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode și tehnici de management la care apelează managerii pentru exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control – evaluării. Cele mai importante sunt:

● sisteme de management: – managementul prin obiective;

managementul prin bugete;

managementul prin proiecte;

managementul prin excepții.

● metode generale de management: – diagnosticarea;

delegarea;

ședința;

tabloul de bord.

● metode și tehnici specifice de management: – decizionale;

de management prin costuri;

de stimulare a creativității;

de analiză și proiectare a sistemului organizatoric și informațional;

de eficientizare a muncii managerilor;

Pe lângă funcțiile deja clasice ale subsistemului metodologic pot fi identificate și alte roluri ale instrumentarului managerial, ce atestă importanța deosebită în economia managementului firmei.

Acestea se referă la:

◊ rolul de disciplinare a managerilor și executanților;

◊ rolul de responsabilizare a acestora ( a managerilor și executanților);

◊ rolul de imprimare a unor caracteristici de ordine și rigurozitate;

◊ rolul de facilitare a funcționării normale a celorlalte componente managerilae – decizională, informațională și organizatorică;

◊ rolul de eficientizare a domeniului condus, în sensul creării și întreținerii unor condiții favorabile pentru realizarea obiectivelor;

◊ rolul de facilitare a exercitării funcțiilor manageriale;

◊ roul de facilitare a derulării componentelor procesuale – activități, funcțiuni;

◊ rolul de profesionalizare a managementului;

◊ rolul de facilitare a manifestării competenței manageriale, abordată în dublă ipostază – de autoritate și competență propriu – zisă;

◊ obținerea de avantaj competitiv este dată și de competența managerilor firmelor românești, concretizată, în primul rând, în cunoștințele manageriale posedate;

◊ promovarea competenței veritabile, managerii care știu management iau locul celor care conduc după ureche.

Metodologiile de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului și componentelor sale se referă la:

metodologia globală de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului firmei;

metodologii specifice, la nivel de componente (subsisteme), axate pe proiectarea reproiectare și întreținerea funcționării acestora;

CAPITOLUL II

BAZELE TEORETICE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC

2.1. Conceptul de diagnosticare

Termenul diagnostic, este preluat din medicină, definind rezultatul unei examinări a unui pacient, identificarea unei anumite boli.

Metoda diagnosticării este tot atât de importantă în conducerea activităților social-economice cum este și în medicină. Un diagnostic bun stă la baza deciziilor eficiente.

În cazul diagnosticării unei societăți comerciale se urmărește găsirea unor remedii, precum și prescrierea unui tratament adecvat. Diagnosticul presupune, deci, studierea stării pacientului, determinarea cauzelor, cât și prescrierea măsurilor de remediere corespunzătoare.

Diagnosticul va permite cunoașterea situației societății comerciale în condițiile influențelor exterioare, orientându-i comportamentul în funcție de volumul și natura acestora.

Ca și în medicină diagnosticul constată slăbiciuni, propune remedii, dar lasă “pacientul” să acționeze.

Prin diagnostic se urmărește ca pacientul “agent economic” să vadă mai clar situația , să știe ce și cum să facă pentru a înlătura deficiențele. Se recomandă ca analiza diagnostic să fie realizată de specialiști în organizare-management. Aceștia sunt de două feluri externi și interni, cei din urmă fiind formați în unitatea economică. Cu toate că ambele categorii de specialiști folosesc aceeași metodologie, rezultatele la care se ajunge sunt diferite din cauze obiective și subiective.

Unii conducători doresc să-și stabilească singuri diagnosticul (autodiagnostic). Acest lucru este foarte dificil deoarece nu există un memorator al simptomelor pe care le acuză sistemele de organizare și conducere care ar permite stabilirea unor soluții adecvate.

Diagnosticul este o necesitate, iar relevarea fidelă a faptelor este o condiție

indispensabilă.

Reușita diagnosticului depinde de participarea partenerilor și în special, de dorința sinceră a pacientului de a îndrepta lucrurile.

Colaborarea este absolut indispensabilă. Specialistul fără colaborarea loială și efectivă a unității, a conducerii nu poate reuși în nici una din etapele analizei.

Pentru ca diagnosticul să fie corect, în desfășurarea analizei diagnostic trebuie să țina seama de următoarele aspecte :

Analiza diagnostic constă practic în observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor : durata este limitată, de la câteva zile la 2-3 săptămâni și chiar mai mult. Participanții nu vor trebui să cedeze tentației evidentului și să preconizeze măsuri corective a căror fundamentare ar părea să reiasă de la sine ;

Diagnosticul nu prezintă în detalii și nu dă soluții de amănunt la problemele pe care le evidențiază; se aseamănă cu un studiu tehnico-economic pentru o investiție , în sensul că stabilește și fundamentează planul general și soluțiile de ansamblu, urmând ca soluțiile de amănunt ale fiecărei probleme să facă obiectul unui studiu sau proiect similar cu proiectul de execuție pentru o investiție ;

În cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, “interpretate în ansamblu”, apoi se prescrie terapeutica necesară ;

Soluțiile în actiunea diagnostic depind de modul în care a fost atras pacientul și convins de necesitatea unor măsuri corective. Rezultatele vor fi bune dacă și tratamentul prescris va fi urmarea colaborării celor doi parteneri și acest lucru depinde de modul în care societatea comercială a participat la acțiunea respectivă ;

Soluțiile bune sunt cele care ajută, care vindecă o slăbiciune a organismului societății comerciale, care contribuie la perfecționarea sistemului de organizare și managementul unității;

În cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluții “prefabricate”.

Recomandările făcute în diagnostic trebuie să fie adaptate strict la realizările utilizatorului. Recomandările trebuie să vizeze punctele slabe, să rezolve problema cu un minim de tratament.

2.2. Caracteristicile diagnosticării

Analiza diagnostic este o metodă de edificare asupra stării unui sistem sau a unor componente ale managementului, obținând informații necesare adoptării unor decizii cu caracter corectiv, preventiv sau de dezvoltare.

Experiența firmelor moderne demonstrează că metoda diagnosticării prezintă mai multe caracteristici : (figura 2.1.)

Esența metodei analizei diagnostic rezidă în identificarea și evaluarea relațiilor cauză-efect. Pentru fiecare dintre simptomele semnificative sesizate – pozitive sau negative – este obligatorie identificarea cauzelor care le generează. Altfel, diagnosticarea se rezumă doar la stabilirea situației de fapt, utilitatea sa fiind redusă ;

Diagnosticarea este necesar să aibă întotdeauna și un caracter multidisciplinar. Premisa pentru asigurarea unui diagnostic complex, multidisciplinar, o constituie realizarea sa de către o echipă care să includă, pe lângă cadre de conducere, și personal de execuție, cu o largă pregătire profesională (economiști, ingineri, psihologi, juriști, sociologi, informaticieni) ;

O diagnosticare eficientă este condiționată, aproape întotdeauna, de imprimarea unui caracter participativ în procesul derulării sale. Realizarea diagnosticării cu participarea personalului de conducere și de execuție din cadrul sistemului de management investigat determină o cooperare superioară, reflectată în informații mai complete, obținute mai operativ, analizate și interpretate cu un plus de realism ;

Pentru a fi utilă, diagnosticarea trebuie să fie, întotdeauna, riguroasă și cât se poate de obiectivă. Un diagnostic, dacă nu surprinde elementele esențiale pozitive și negative și cauzele reale care le generează, poate fi mai dăunător decât absența lui ;

În echipa de diagnosticare trebuie incluse persoane competente, care să dispună efectiv de capacitatea de a investiga riguros domeniul respectiv. Pentru a preântâmpina omiterea sau camuflarea unor informații sau interpretarea lor greșit în mod intenționat de către membrii echipei de diagnosticare, datorită anumitor interese, se recomandă ca, întotdeauna, să se includă, în cadrul acesteia, cel puțin un specialist în diagnosticare din afara societații comerciale sau regiei autonome.

Eficacitatea diagnosticării depinde într-o măsură apreciabilă de frecvența utilizării sale în fiecare societate comercială. Se recomandă diagnosticarea periodică a sistemului de management al firmei la anumite intervale de timp, ceea ce asigură depistarea deficiențelor și factorilor perturbatori în forma lor embrionară și acționarea promptă asupra cauzelor generatoare de deficiențe înainte ca acestea să ia amploare. Concomitent, elementele pozitive și cauzele ce le determină pot fi mai rapid și mai bine valorificate în interesul realizării obiectivelor majore ale societății comerciale sau regiei autonome.

Stabilirea unor intervale optime de efectuare a analizei diagnostic se reflectă în creșterea ponderii recomandărilor profilactice și, firește, diminuarea celor cu caracter corectiv, ceea ce îi conferă o eficiență superioară.

2.3. Tipologia studiilor de diagnosticare

Principalele criterii după care se pot realiza aceste analize sunt :

aria de cuprindere ;

obiectivele urmărite ;

poziția față de unitate a diagnosticienilor .

Diagnosticienii vor studia :

unitatea în ansamblul său ;

analiza organizării și funcționării subsistemelor componente;

analiza organizării separat pe activități ;

analiza organizării funcțiunilor, modelelor funcționale .

În diagnosticul general al sistemului de organizare și management se evidențiază :

cum sunt fixate obiectivele și orientarea generală ;

cum sunt definite atribuțiile, competențele și responsabilitățile pe anumite trepte ierarhice ;

care este nivelul de delegare efectivă și cum se exercită atributele conducerii la nivele ierarhice diferite ;

cum sunt deciziile la diverse nivele ierarhice ;

care sunt instrumentele de prevedere și control utilizate .

Acest diagnostic stabilește poziția societății comerciale în mediul în care acționează și permite acesteia, în mod practic, să-și amelioreze situația de ansamblu, să-și perfecționeze sistemul de organizare și management. Periodicitatea acestui diagnostic este de 3-5 ani.

Diagnosticul parțial se efectuează după ce s-a procedat la analiza globală a unității și s-au prezentat aspectele susceptibile de îmbunătățire. Acest diagnostic are o arie mai restrânsă și se consacră analizei funcționale a subsistemului studiat, urmărind să stabilească modul în care sunt îndeplinite diverse activități :

de producție (diagnostic tehnologic și de producție) :

programarea, lansarea și urmărirea producției (diagnosticul pregătirii producției) ;

controlul tehnic de calitate (diagnosticul calității producției);

gestiunea stocurilor de producție ;

gospodărirea energetică ;

întreținerea utilajelor ;

transportul intern și manipulările .

de cercetare – dezvoltare (diagnosticul de concepție) – proiectarea constructivă a

produselor (diagnosticul concepției produselor) :

proiectarea tehnologiilor de fabricație (diagnosticul metodelor de fabricație)

proiectarea organizării muncii (diagnosticul metodelor de organizare) etc.

Diagnosticul specializat se realizează fie la solicitarea unității, fie ca urmare a orientării date prin diagnosticul general sau parțial, în legătură cu o problemă sau o temă specială, respectiv : 14

istoricul, evoluția și perspectiva unor produse (diagnosticul de produs): urmărește rentabilizarea unor produse sau creșterea calității lor ;

compensarea unor activități, domenii sau întreprinderi cu aprecierea tendințelor (diagnosticul de comparare) : urmărește să stabilească locul unității economice în cadrul ramurei.

aprecierea stadiului de pregătire a diagnosticului de compensare a societății comerciale pentru introducerea unor mijloace moderne de prelucrarea datelor (diagnostic pentru introducerea prelucrării automate a datelor) ;

modul în care se folosesc rezultatele ce se obțin prin aplicarea unor metode și tehnici de organizare și management (diagnostic de metodă);

interpretarea unor rezultate globale sau parțiale reflectate în mărimea unor indicatori și indici specifici (diagnostic prin indicatori și indici) pe care îi corelează între ei.

Tipurile de diagnostic sunt sintetizate în figura 2.2. :

Figura 2.2. Tipuri de diagnostic

Sursa : Nicolescu,O.,Verboncu,I.,”Fundamentele conducerii microeconomice”,p.336

Analiza diagnostic a managementului firmei poate fi clasificată în mai multe categorii sau tipuri, în funcție de anumite criterii :

După sfera de cuprindere diagnosticarea este :

generală

parțială

Diagnosticarea generală are drept obiect ansamblul sistemului de management al

întreprinderii. Este cea mai cuprinzătoare și mai complexă și nu trebuie omisă în nici una din

situațiile următoare :

elaborarea strategiei sau a planului anual ;

apariția unor mari deficiențe în activitatea firmei ;

neândeplinirea principalelor prevederi ale planului întreprinderii pe o periodă de câteva luni ;

înaintea efectuării unor investiții importante în unitate ;

în perioada anterioară reprofilării sau efectuării unor mari schimbări în ceea ce privește specializarea și cooperarea în producție ;

în situația unor mutații tehnice, comerciale etc. .

Diagnosticarea parțială are drept obiect o componentă a sistemului de management al firmei – structura organizatorică, sistemul decizional, sistemul informațional, sistemul de conducere a unui compartiment sau o componentă a acestuia, o problemă majoră o societății comerciale sau regiei autonome.

Diagnosticările parțiale sunt cele mai frecvente, având un grad de complexitate mai redus și necesitând echipe de dimensiuni mai mici. Cele mai frecvente analize diagnostic parțiale se referă la :

calitatea producției ;

aprovizionarea tehnico-materială ;

înnoirea produselor ;

costurile de producție ;

sistemul informațional al unui compartiment sau al unei activități ;

eficiența activității întreprinderii, etc. .

În funcție de derularea în timp și conexiunile cu alte analize avem :

analiza diagnostic directă

analiza diagnostic “în cascadă”

Analiza diagnostic directă este efectuată independent, fără o relație nemijlocită cu precedentele sau următoarele diagnosticări și se derulează într-o singură etapă.

Analiza diagnostic “în cascadă” este alcătuită din mai multe diagnostice parțiale ce derivă unul din altul în funcție de conexiunile cauzale identificate. Se pornește de la un diagnostic general sau parțial și, urmărind filiera cauzală, se realizează, în una sau mai multe etape ulteriore, anumite diagnostice parțiale.

În funcție de criteriul provenienței membrilor echipei de diagnosticare avem :

Analiza diagnostic endogenă

Analiza diagnostic exogenă

Analiza diagnostic mixtă

Analiza diagnostic endogenă se bazează, în exclusivitate, pe contribuția cadrelor din întreprindere. Avantajul cunoașterii detaliate a situației cercetate este anulat, în bună măsură, de dificultatea detașării de domeniul analizat și de tendința de a culege și prelucra informațiile, ținând cont de interesele celor ce efectuează diagnosticarea.

Analiza diagnostic exogenă este realizată în întregime de personal din afara firmei. Astfel de diagnosticări reușesc rareori să obțină întregul fond de informații necesar și să-l interpreteze adecvat, prezentând însă avantajul unei “priviri din afară”, ce sesizează mai usor unele deficiențe și cauzele care le generează. În plus, adesea, componenții unor asemenea echipe cunosc foarte bine domeniul analizat, au experiență îndelungată în efectuarea de diagnostice cu efecte pozitive în ceea ce privește calitatea raportului diagnostic.

Analiza diagnostic mixtă numește cadre din întreprindere și din afara sa și este potențial cea mai bună. Dacă echipa este bine alcătuită și activitatea judicios desfășurată, atunci acest tip de diagnosticare reunește avantajele precedentelor. Specialiștii recomandă că este indicat ca, în toate situațiile, diagnosticarea generală să fie și mixtă, precum și diagnosticările parțiale mai complexe sau mai importante pentru firmă.

Se impune utilizarea tuturor tipurilor de diagnosticare menționate, ținând cont de obiectivele urmărite, resursele existente, starea firmei și condițiile interne și externe ei. Condiția primordială o constituie însușirea de către participanții la diagnosticare a metodologiei sale și, folosirea sa adecvată.

2.4. Modalități de investigare și analiză

Dintre modalitățile de investigare și analiză folosite în analiza diagnostic, evidențiem :

observarea directă a faptelor și fenomenelor din agenții economici constând

dintr-un examen vizual al acestora, cât mai atent posibil, cu reținerea unor aspecte

mai deosebite, favorabile și nefavorabile ;

studierea atentă a principalelor documente din sistemul de evidență existent (tehnic operativ, contabil, statistic), pentru aria de cuprindere a diagnosticului ;

interviuri cu cadrele de conducere, specialiști și executanți din domeniul

investigat ;

investigarea unor eșantioane reprezentative pe probleme “cheie”, cu privire la sistemul de management existent ;

analiza structurii organizatorice și a regulamentului de organizare și funcționare (ROF), precum și instrucțiunile de lucru practicate, atât în activitățile direct productive, cât și în cele administrative ;

examinarea circuitului pricipalelor documente și a informațiilor necesare în procesul de luare a deciziilor ;

studierea relațiilor ierarhice și funcționale și a legăturilor ce se realizează de fapt în interiorul și în afara sistemului analizat ;

analizarea spațiilor economico-financiare și interpretarea acestora prin prisma posibilităților de a se obține o eficiență tot mai ridicată ;

studierea evoluției unității economice sau a domeniului care se analizează în perioada anterioară (3-5 ani) și în perspectivă, compararea rezultatelor în dinamică și a trasăturilor fundamentale respective cu caracteristici tipologice ale sectorului, ramurii, etc. .

2.5. Metode și tehnici utilizate în analiza diagnostic

Analiza diagnostic utilizează anumite metode și tehnici pentru efectuarea investigațiilor. Dintre acestea, menționăm :

Interviul – constituie tehnica cea mai des întrebuințată în analiza diagnostic, reprezentând sursa principală de investigare, respectiv de culegere a datelor, de constatare a faptelor reale, de percepere a climatului existent în societatea comercială.

Interviul trebuie să fie precedat de o serioasă examinare a documentelor, de observarea și informarea prealabilă asupra unității analizate.

Un interviu eficient este acela în care, pornind de la o viziune proprie se poate descoperi și reține cu suficientă precizie punctul de vedere al interlocutorului.

Interviul constituie un punct de vedere particular de comunicare și urmărește obținerea unor date utile, rezultate dintr-o atitudine deschisă și sinceră a interlocutorilor.

Interviul pretinde o pregătire atentă a celui care-l conduce, fapt pentru care insistăm asupra modului de organizare și desfășurare. Realizarea cu succes a unui interviu constituie o problemă dificilă, de aceea se recomandă folosirea unei metodologii adecvate constând în parcurgerea următoarelor etape succesive:

Pregătirea interviului care constă în :

clasificarea și motivarea obiectivelor pentru care are loc interviul ;

informarea celui cu care se va discuta, în vederea stabilirii modalităților de desfășurare a interviului ;

anunțarea în timp util a celui cu care se va discuta, comunicându-i-se scopul discuției, astfel încât să se poată pregăti; se recomandă a se face în prezența sau de către șeful ierarhic al celui în cauză ;

elaborarea unui plan succint al interviului, care să ajute urmărirea mai în detaliu a obiectivelor propuse ;

stabilirea locului și momentului în care să aibă loc interviul, în așa fel încât acesta să nu fie întrerupt; se va ține în general la locul de muncă al intervievatului, unde omul se simte ca “acasă”, iar în ceea ce privește momentul desfășurării, în nici un caz nu se vor alege ore de vârf sau sfârșitul programului de lucru;

durata discuției nu trebuie să depășească 2 ore.

Declanșarea interviului, care constă în :

prezentarea interlocutorilor – de obicei de către șeful ierarhic al întreprinderii ;

asigurarea unei atmosfere relaxate ;

punerea în temă, printr-o introducere succintă și adecvată;

clasificarea obiectivului interviului și motivarea acestuia;

plasarea față în față a interlocutorilor, pentru a se urmări reciproc în cele mai bune condiții și să dispară unele aspecte de formalism, generatoare de rețineri.

Desfășurarea interviului :

să pună intrebări judicios formulate și exprimate sincer, pentru a câștiga încrederea interlocutorului ;

să asculte cu atenție și răbdare răspunsurile, să urmărească cu atenție ceea ce dorește să exprime persoana intervievată și să sesizeze ce nu dorește să exprime sau ceea ce nu poate exprima, fară a interveni, decât atunci când este absolut necesar pentru continuarea discuției ;

să ajute pe cel cu care discută pentru a se exprima și clasifica unele aspecte relatate, fără a interveni cu interpretări sau păreri proprii, care pot deruta pe interlocutor ;

să-și controleze în permanență atitudinea, pentru a nu lăsa nici un moment impresia de plictiseală sau de grabă, care influențeză negativ interlocutorul și să urmărească în permanență ca discuția să aibă loc în cadrul subiectului și obiectivului fixat inițial ;

să sintetizeze cu propriile cuvinte exprimarea celui cu care a discutat,oferindu-i ocazia de a verifica dacă s-a reținut exact sensul celor exprimate de el ;

să se solicite exemple și fapte concrete pentru confirmarea celor spuse și să separe faptele cu caracter de excepție de cele cu grad mare de repetitivitate.

Încheierea interviului :

analiza realizării obiectivelor interviului ;

clasificarea și notarea concluziilor desprinse din interviu ;

obținerea acordului din partea intervievatului sau a șefului ierarhic al acestuia asupra celor discutate ;

aprecierea necesității unui alt interviu, dacă este cazul;

evaluarea corectă a rezultatelor interviului și reținerea elementelor utile pentru analiza de ansamblu .

Eficiența interviului depinde foarte mult de comportamentul celor doi parteneri. Cei care conduc interviul trebuie să evite tăcerile prea lungi, care pot lăsa impresia că faptele relatate de către interlocutor nu ne interesează. În acest sens, trebuie încurajat să vorbească. Numărul întrebărilor adresate nu trebuie să fie prea mare (max. 20-30). Întrebările trebuie să fie scurte și clare și să nu permită interpretări.

Cel ce realizează interviul trebuie să noteze cât mai puțin, pentru a favoriza comunicarea fără rețineri a interlocutorului. Interviul nu trebuie să aibă loc în prezența șefilor ierarhici. Pentru a nu se scăpa ceva din vedere, se recomandă folosirea unor liste de control, în care se inventariază toate problemele asupra cărora se urmărește cunoașterea părerilor interlocutorului.

Chestionarul – este o metodă eficientă, utilizată adeseori pentru culegerea datelor care necesită o mai mare precizie și consultarea mai multor surse în vederea formulării răspunsului.

Chestionarul trebuie să conțină numai întrebări care să corespundă scopului și obiectivelor propuse. Pregătirea, lansarea și utilizarea chestionarului necesită parcurgerea următoarelor etape :

elaborarea unui chestionar experimental ;

verificarea chestionarului prin interviuri directe ;

stabilirea chestionarului definitiv ;

lansarea și completarea chestionarului ;

strângerea răspunsurilor și prelucrarea lor ;

valorificarea rezultatelor.

La elaborarea și utilizarea chestionarului, se recomandă respectarea câtorva reguli,

rezultate din experiența practică :

numărul întrebărilor să nu fie prea mare (15-20) ;

întrebările să fie clare și ușor de înțeles pentru persoana chestionată;

să nu influențeze răspunsul sau să conducă la răspunsuri de tip “da” și “nu” ;

întrebările trebuie să se refere la fapte și nu la persoane, deși sunt admise întrebări cu referire la stilul de muncă, relațiile de serviciu, climatul de muncă, etc. ;

să permită o prelucrare unitară și rapidă a datelor.

2.6. Conținutul cadru al raportului diagnostic

Mărimea raportului este în funcție de scopul și obiectivul acțiunii, având de obicei următoarea structură :

Generalități (10%)

prezentarea socității comerciale și a obiectivelor sale ;

domeniile de activitate ale societății comerciale și obiectivele lor derivate ;

evoluția principalilor indicatori tehnico-economici ;

caracteristicile tipologice ale societății comerciale, în funcție de care se apreciază complexitatea problemei ;

organizarea și funcționarea de ansamblu, potrivit reglementărilor actuale .

Prezentarea sistemului actual de organizare (25%)

definirea unităților sistemului și structura acestora ;

precizarea metodelor de organizare și conducere utilizate;

relevarea procedurilor de lucru practicate, atât în domeniul producției și tehnologiei, cât și în sistemul informațional – decizional ;

evaluarea rezultatelor obținute ;

organigrama existentă .

Analiza critică a sistemului existent (25%)

metode și tehnici adecvate privind organizarea și funcționarea subsistemelor societății comerciale ;

punctele tari și slabe ale domeniului investigat, ținând seama de particularitățile unității analizate, precum și de resursele materiale și umane disponibile ;

Se vor identifica :

situațiile necorespunzătoare ;

cauzele unor factori perturbatori ;

acțiunile care se opun măsurilor raționale posibile ;

efectele constatărilor făcute .

Elaborarea recomandărilor (30%)

Acest capitol va prezenta situația îmbunătățită cu grafice, tabele, schițe, fundamente .

Programul acțiunilor viitoare (10%)

Capitolul se va concretiza, printre altele în :

alegerea tipului de intervenție ;

programul și graficul acțiunilor viitoare ;

devizul previzional al acțiunii din etapele viitoare cu precizarea efectelor scontate și a resurselor folosite ;

evidențierea dificultăților de aplicare ;

fundamentarea necesarului de specialități .

Dintre cerințele intocmirii unui raport de analiză diagnostic, menționăm :

Prezentarea obiectivă a faptelor, problemelor și nu personală

Stilul să fie corect, simplu, clar, precis ;

Fraza să fie clară, cu o singură semnificație ;

Coerență, cu o prezentare cronologică a faptelor ;

Bine organizat, logic, bine proporționat ;

Să fie însoțit de documente, tabele care să înlesnească înțelegerea deplină și rapidă. Aceste tabele se vor alege cu grijă. Nu se vor prezenta utilizatorului toate documentele folosite de specialiștii în organizare și conducere pentru colectarea și prelucrarea datelor. Utilizatorul este interesat să accepte concluziile și să preia recomandările ;

Aspect plăcut ;

Numărul de exemplare necesar ;

Grijă pentru forma de prezentare .

CAPITOLUL III

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII

3.1. Date de identificare a societății

Denumirea : S.C. “ DOSOFTEI ” S.A.

Adresa : Str. Sf. LAZĂR nr. 49

Forma juridică : Societate comercială pe acțiuni

Data și locul începerii activității : S.C. “ DOSOFTEI ” S.A. funcționează în România începând cu data de 23 martie 1991 în baza Legii nr. 31 din 1990 și a H.G. nr. 171 din 23 martie 1991 .

3.2. Scurt istoric

Tipografia “Dosoftei” funcționează în România începând cu data de 10 octombrie 1926. Denumirea inițială a societății a fost “Cartea Românească“ și avea sediul în strada Vasile Alecsandri nr. 6, Iași. La data de 1 iunie 1948 societatea a fost naționalizată devenind Întreprinderea Poligrafică Iași, iar din 1989 aceasta a fost subordonată Centralei Poligrafice aparținând Ministerului Culturii. În cadrul primei etape de modernizare din anul 1977, societatea și-a mutat sediul în strada Sf. Lazăr nr. 49, Iași.

S.C. “Dosoftei” S.A. are și două secții în orașle Vaslui și Bârlad, dar acestea nu au o importanță deosebită la realizarea indicatorilor economico-financiari ai societății. Secția din Vaslui produce imprimate administrative și afișe, iar cea din Bârlad este specializată în producția de ambalaje.

Până în anul 1989 societatea a beneficiat de subvenții din partea Ministerului Culturii.

Societatea comercială “Dosoftei” S.A. Iași a luat ființă prin transformarea fostei

Întreprinderi Poligrafice Iași în societate comercială prin Hotarârea Guvernului României

nr. 171/1991.

3.3. Structura acționariatului

Capitalul social al S.C. “Dosoftei” S.A. este divizat în acțiuni nominative (tabelul 3.1.)

Tabel 3.1.

Structura acționariatului

Mărimea capitalului social a suferit o evoluție crescândă, de la capitalul social inițial de 47.257 mii lei la 31 decembrie 1990, ajungându-se prin evaluarea activelor societății conform H.G. nr. 945/1990, Legii nr. 26/1992 și a H.G. nr. 500/1994 la 10.011.787 mii lei .

3.4. Obiectul de activitate

Activitatea de bază a societății constă în :

editare și tipărire de carte ;

tipărire de rechizite școlare pe bază de hârtie – carton ;

imprimate comune și specifice ;

tipărirea de ziare ;

tipărirea de afișe, pliante, etichete ;

prestări servicii în domeniul tipăriturii și legătoriei ;

comerțul cu amănuntul cu produse de papetărie ;

alte lucrări cu specific tipografic .

Activitatea de producție a societății se desfășoară în trei secții de bază, plus sectoare auxiliare.

Secțiile de producție pentru realizarea produselor specifice activității sunt:

pregătirea formei ;

imprimare ;

finisaj – legătorie .

Secția conducătoare a activității este cea de imprimare, funcție de care sunt programate și activitățile în celelalte secții.

Activitatea secției de imprimare este prezentată în tabelul 3.2. :

Tabel 3.2.

Activitatea secției imprimare

În cadrul secției de imprimare pentru ambele linii tehnologice, fazele principale și operațiile sunt :

Faza pregătitoare, cu operațiile :

aclimatizarea hârtiei ;

tăiat (rotunjit) la dimensiunea dorită ;

numărat și pus pe topuri ;

încărcat aparat.

Faza tipărit, cu operațiile :

închis – potrivit ;

tipărit .

Faza finală, cu operațiile :

sortat ;

numărat ;

predat – finisaj .

În cadrul secției finisaj-legătorie, în funcție de complexitatea lucrărilor cerute de clienți, operațiile tehnologice sunt : tăiat (rotunjit); fălțuit (îndoit); adunat; încleiat; desfăcut; broșat (pus copertă); tăiat-finisaj (rotunjit cu trei cuțite); coletat; numărat coli; cusut caiete cu sârmă; cusut cărți cu ață; legat 1/1 (formulare); confecționat scoarță; poleit; predat la magazia de produse finite.

Utilajele principale de producție folosite în cadrul societății în funcție de linia de tipărire utilizată sunt prezentate în tabelul nr. 3.3. .

Utilajele de producție Tabel nr. 3.3.

Materiile prime utilizate în procesul de bază sunt : hârtia, cartonul, pielea sintetică și naturală de diferite compoziții, caracteristici chimice și greutăți specifice.

Materialele directe principale utilizate în procesul de producție sunt : cernelurile tipografice cu diferite caracteristici, filme tipografice, aracetul, sfoara, sârma, etc. .

Actvitatea de producție a societății și-a păstrat profilul avut anterior înființării ca societate comercială pe acțiuni, cu mențiunea că se caută soluții pentru diversificarea activității în condițiile apariției unei concurențe puternice în domeniul său de activitate.

Prin aportul în natură al acționarului majoritar, în cursul anului 1998 s-a pus în funcțiune o nouă secție pentru producerea hârtiei de imprimantă pentru calculator.

După 1990, pentru creșterea productivității, a calității producției și a eficienței economice, și ca o ripostă la apariția unei concurențe acerbe, societatea și-a reorientat politica de producție spre dotarea cu utilaje performante și renunțarea la utilajele depășite fizic și moral. Au fost desființate secții tradiționale ale activității de tipografie și anume : zincografie, confecționat ștampile, bimetal.

CAPITOLUL IV

DIAGNOSTICAREA S.C. “ DOSOFTEI “ S.A.

Primul pas în analiza unei organizații este diagnosticul general. Acesta se concretizează în investigarea organizației ca sistem și a părților componente cu ajutorul unui instrumentar specific în scopul depistării puctelor forte, slabe, oportunităților și a cauzelor care le provoacă. Pe această bază se formulează recomandări axate pe cauzele generatoare de puncte tari și slabe.

Etapele parcurse pentru studiul de diagnosticare efectuat sunt : pregătirea analizei diagnostic, investigația și analiza și postdiagnosticul.

4.1. Pregătirea analizei diagnostic

În cadrul acestei etape s-au rezolvat probleme organizatorice privind elaborarea studiului astfel :

s-a delimitat aria studiului și anume diagnosticarea S.C. “Dosoftei” S.A. ;

s-a constituit colectivul de diagnosticare. S-a stabilit că studiul va fi efectuat de studentul Dan-Mihai Frâncu sub îndrumarea profesorului coordonator și a unui economist din cadrul firmei ;

s-au stabilit datele de referință și anume :

situația economică generală a societății comerciale ;

situația înregistrată în domeniile de bază ale firmei : financiar, comercial, producție, resurse umane și management ;

realizările societății comerciale ;

tendințe previzionate în domeniile de bază ale firmei.

s-au stabilit modalitățile de culegere a datelor.

Pentru realizarea diagnosticării s-a apelat la : chestionare, teste, interviuri cu angajați, date din evidența societății privind activitatea desfășurată de aceasta.

Chestionarele elaborate au avut drept scop investigarea opiniilor angajaților asupra

situației reale din societate și determinarea nivelului de cunoaștere a problemelor abordate în

chestionare.

În proiectarea chestionarelor s-a acordat atenție formulării întrebărilor pentru a evita imprecizia și ambiguitatea răspunsurilor.

Interviurile s-au desfășurat după culegerea răspunsurilor la chestionare. S-au desfășurat după un plan, pe baza unei liste de probleme propuse pentru discuție. Lista a fost completată și cu probleme noi ivite pe parcursul desfășurării interviului.

Interviurile au permis confruntarea unor opinii și obținerea informațiilor necesare elaborării proiectului. Acestea s-au relizat cu ajutorul economistului îndrumător.

4.2. Culegerea, selectarea și identificarea datelor

Acesteă fază are drept conținut evidențierea principalelor elemente de diferențiere și localizare a firmei într-un anumit context local, național și internațional.

Culegerea informațiilor necesare s-a făcut pentru domeniile financiar, producție, resurse umane.

4.2.1. Dinamica activității societății

4.2.1.1. Situația veniturilor și cheltuielilor

Rezultatele financiare ale activității sunt reflectarea veniturilor și cheltuielilor societății pentru activitatea de bază și activitățile conexe a căror finalitate trebuie să fie obținerea de profituri.

Pentru o analiză comparativă prezentăm evoluția veniturilor și a cheltuielilor pentru perioada 1998-2002 în tabelul 4.1. .

Facem această analiză evolutivă datorită faptului că în 1998 societatea a fost privatizată prin cumpărarea pachetului majoritar de acțiuni obținut de la F.P.S. de către S.C. RAMOLD TRADING S.R.L. IAȘI a cărei preocupare a fost dezvoltarea activității, inclusiv

extinderea domeniului de activitate și reabilitare financiară a societății.

Tabel 4.1.

Situația evolutivă a veniturilor și cheltuielilor pentru perioada

1998-2002

Veniturile din exploatare se realizează în principal din execuția următoarelor produse cu specific tipografic :

carte ;

imprimate ;

etichete produs ;

diverse tipărituri ;

alte venituri .

Prezentăm în continuare o evoluție grafică a cifrei de afaceri, veniturilor și a profiturilor pe cei 5 ani :

Figura 4.1.

Figura 4.2.

Figura 4.3.

4.2.1.2. Situația patrimonială

Situația patrimonială a unei societăți este reflectată în bilanțul contabil al fiecărui exercițiu financiar care pune față în față, pe de o parte bunurile acesteia, creanțele și lichiditățile, iar pe de altă parte capitalurile proprii și datoriile.

Dinamica acestor elemente în structura ultimilor cinci ani este prezentată în tabelel 4.2a. și 4.2b. .

Tabel 4.2a.

Dinamica elementelor de activ pe perioada 1998-2002

Tabel 4.2a. (continuare 1)

Tabel 4.2a. (continuare 2)

Tabel 4.2b.

Dinamica elementelor de Pasiv pe perioada 1998-2002

Tabel 4.2b. (continuare)

În structura activelor fixe se constată de asemenea, modificări ale ponderilor valorice de la un an la altul.

Astfel în anul 2000 ponderea clădirilor în total active fixe a crescut la 53,27% față de 20,65% în anul 1999 datorită reevaluării acestora conform legislației în vigoare fapt ce a dus la scăderea ponderii utilajelor tehnologice și a altor dotări în total active. O parte a acestor active au crescut valoric de la un an la altul prin investiții directe sau prin aport în natură a acționarului majoritar. În 2002 ponderea clădirilor în total active a crescut la 63,9 %.

Stocurile înregistrează în anul 2002 o creștere față de anul 2001 de 40,28% pe total, precum și toate elementele din structură.

Astfel stocurile de materii prime și materiale înregistrează, în continuare, o creștere de 38,70% față de anul 2001, după ce în anul 2001 a avut o creștere spectaculoasă de 622% față de 2000. Acestă creștere a stocurilor în anul 2002 față de 2001 are mai multe explicații bine justificate de managerii societății :

efectul inflației regăsite în prețul de achiziție al materiilor prime și materialelor ;

asigurarea stocurilor de siguranță în condițiile creșterii producției ;

constituirea stocurilor necesare demarării producției anului 2003 în condițiile în care se prevedea, în bugetul de venituri și cheltuieli al societății, o creștere față de anul 2002.

Produsele finite înregistrează de asemenea, o creștere de 67,63% față de anul 2001 datorită execuției producției cu livrare în lunile ianuarie și februarie 2003.

Mărfurile în magazinul cu amănuntul înregistrează o creștere de 113,19% datorită introducerii în rețeaua de desfacere și a unor produse atrase de la alți furnizori alături de produsele proprii ale societății.

Pasivul societății are în mod firesc evoluția activului, putând fi trase următoarele concluzii :

Capitalurile proprii în total pasiv își păstrează ponderea predominantă fiind în anul 2002 de 68,06%, iar în cadrul acestora capitalul social reprezintă 28,11%.

Demn de precizat este faptul că, capitalul subscris a fost și efectiv vărsat, constituind o sursă principală de finanțare a activității societății.

Diferențele din reevaluare care dețin o pondere de 43,78% provin din reevaluarea activelor societății (clădiri și mijloace fixe) în conformitate cu legislația în vigoare.

Rezervele legale au fost de asemenea, constituite în conformitate cu normele legislative existente (5% din profitul brut) societatea neconstituind și rezerve statutare întrucât nu se prevede necesitatea utilizării acestora.

Datoriile societății înregistrează în anul 2002 o creștere de 300% față de anul 2001, ponderea cea mai importantă în cadrul acestora deținând-o furnizorii de materii prime și materiale tehnologice (43,21%) datorită aprovizionării societății cu cele necesare derulării contractelor angajate pentru producția contractată pentru trimestrul I al anului 2003.

De asemenea, se constată o creștere a împrumuturilor societății în procent de 200%, respectiv de la 1321307 mii lei la 2669448 mii lei.

Creșterea volumului creditelor angajate este justificată de faptul că societatea a apelat la credite comerciale pe termen scurt pentru realizarea producției de export cât și credite pentru investiții pe termen mediu pentru achiziții de utilaje tehnologice.

Alte datorii ale societății în sumă de 583447 mii lei reprezintă obligațiile societății la 31.12.2002 față de salariați, bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale, bugetele sociale și

alți creditori, acestea fiind obligații curente, societatea neânregistrând de altfel nici un fel de obligații restante.

4.2.1.3. Situația principalilor indicatori

Drumul pe care îl parcurge analiza reprezintă inversul evoluției reale a fenomenului. Analiza pornește de la rezultatele procesului încheiat către elemente, factori, cauze.

În ceea ce privește activitatea economică, aceasta se referă atât la fiecare activitate sau operațiune (aprovizionare, producție, vânzare), cât și la ansamblul activității unei întreprinderi (adică la întregul capital investit). Nici o decizie, în orice domeniu de activitate, nu poate fi luată fără un calcul de eficiență economică.

Rate de lichiditate

Ratele de lichiditate măsoară capacitatea firmei de a-și onora obligațiile de plată pe termen scurt.

Pentru a calcula lichiditatea întreprinderii, adică posibilitatea de a face față plăților, se pot construi mai multe rate :

Lichiditatea generală care se calculează :

Lichiditatea generală este cel mai utilizat mod de apreciere a sovabilității pe termen scurt, pentru că indică măsura în care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt perfect acoperite de valoarea activelor, care pot fi transformate în bani lichizi în decursul unei perioade, care corespunde perioadei de maturitate a datoriilor. 29 Pentru anul 2002, valoarea lichidității generale a fost de 0,98.

Lichiditatea imediată care se calculează :

Acest indicator mai este numit rata rapidă sau testul acid. Stocurile sunt, de obicei, cel mai puțin lichide dintre toate componentele activelor curente ale unei firme; pierderile posibile pot să apară, mai ales, în momentul în care se pune problema lichidării acestor stocuri. De

aceea, acest raport se consideră un “test acid” pentru măsurarea capacității firmei de a-și onora obligațiile pe termen scurt. Acest indicator a avut în anul 2002 valoarea de 0,72.

Rata solvabilității generale calculată cu formula :

Acesta a fost în anul 2002 de 274,61%.

Solvabilitatea calculată după formula :

Solvabilitatea societății a fost în anul 2002 de 68,07%.

Rate privind managementul creditului

Măsura în care o firmă utilizeză creditul pentru finanțare are implicații importante. Mai întâi, creditorii analizează valoarea capitalului propriu, sau cantitatea de fonduri implicată în afacere de către proprietarii acesteia, pentru a-și face o idee despre siguranța creditului. Dacă proprietarii afacerii aduc pentru finanțarea acesteia doar o mică proporție din totalul necesar pentru finanțare, riscurile la care este supusă întreprinderea, sunt suportate, în principal, de creditori. În al doilea rând prin achiziționarea fondurilor prin credit, proprietarii mențin controlul asupra firmei, deși au investit o cantitate limitată de fonduri în aceasta. În al treilea rând, dacă firma, în urma folosirii fondurilor din credite, câștigă mai mult decât suma care trebuie plătită ca dobândă, acest surplus duce la creșterea bunăstării proprietarilor.

Un prim indicator este rata autonomiei financiare care se determină după relația :

Pentru anul 2002 valoarea acestui indicator a fost de 1,00.

Rata îndatorării calculată după relația :

Măsoară cât la sută din totalul de fonduri provine din credite. Creditorii preferă ratele mici ale

îndatorării, deoarece, cu cât acest raport este mai mic, cu atât există o protecție mai mare

împotriva eventualelor pierderi suferite de creditori, în cazul unui faliment.

Pentru anul 2002 rata îndatorării a fost de 0,28.

Putem calcula și gradul de îndatorare după relația :

aceasta având valoarea de 40,47% în 2001.

Rata capitalului propriu față de active imobilizate se calculează astfel :

Acestea au avut în anul 2002 valoarea de 0,96.

Rate de profitabilitate

Profitabilitatea este rezultatul net obținut în urma multor decizii și mișcări tactice. În principal ratele de profitabilitate arată care este rezultatul operațional net al efectelor combinate ale lichidității, managementului activelor și managementului datoriilor.

Rata profitului calculată cu relația :

Ea arată profitul obținut la o unitate cifră de vânzări.

Rata rentabilității din exploatare :

Rata rentabilității financiare :

Măsoară gradul de rentabilitate a investiției făcute de acționari.

Rentabilitatea capitalului social :

Tabel 4.3.

Situația pricipalilor indicatori

Din analiza indicatorilor arătați mai sus se desprind următoarele :

rata lichidității parțiale are valori sub pragul limită de 100% ceea ce demonstrează că firma are dificultăți în a-și onora datoriile ;

rata solvabilității înregistrează valoarea de 68,07% care se încadrează între cele considerate normale (60-70%), situația putând fi apreciată ca pozitivă ;

rata datoriilor (0,28) se încadrează și ea în valorile considerate normale (10-35%) putându-se afirma că în 2002 S.C. “DOSOFTEI” S.A. are un grad scăzut de îndatorare ;

indicatorii de rentabilitate și profitabilitate arată și ei o situație pozitivă din punct de vedere economic și financiar ; rata rentabilității financiare arată capacitatea capitalului investit de a aduce profit este supra unitară, ceea ce confirmă o situație pozitivă ;

firma a înregistrat un fond de rulment pozitiv ceea ce semnifică un excedent de lichidități potențiale sau marfă de siguranță față de riscurile activității viitoare ;

în ceea ce privește necesarul de fond de rulment, acest indicator înregistrează valori negative, ceea ce însemnă că necesitățile temporare sunt mai mici decât sursele posibile temporare de mobilizat ;

valoarea negativă a trezoreriei nete arată lipsa unei autonomii financiare a societății pe termen scurt.

4.2.2. Activitatea comercială a S.C. “ Dosoftei “ S.A. Iași

4.2.2.1. Concurenții

După anul 1990 odată cu începerea liberalizării economiei, a începerii privatizării și a obținerii autonomiei de funcționare și gestionare economico-financiară și administrativă a regiilor autonome înființate, producția societății s-a diversificat. Au început să se producă etichete, ambalaje, cartoane, reclame personalizate și nepersonalizate și cu evoluții specifice, calitative și cromatice foarte diverse deoarece erau cerute de către agenții economici.

Astfel s-a înregistrat brusc o creștere a pieței de desfacere pentru aceste produse, dar și apariția unor concurenți puternici.

Numai în municipiul Iași există la ora actuală șase concurenți puternici, cu același obiect de activitate ca și S.C. “Dosoftei” S.A. și anume :

S.C. POLIROM S.A. IAȘI

S.C. CRESCENTO S.R.L. IAȘI

S.C. SEDCOM LIBRIS S.A. IAȘI

S.C. TRINITAS IAȘI

S.C. EURONOVIS IAȘI

S.C. MULTIPRINT S.A. IAȘI

S.C. “Dosoftei” S.A. Iași este poziționată conform Direcției Centrale de Statistică la sfârșitul anului 2002 pe locul 7 în domeniu privind capitalul social deținut și pe locul 46 privind volumul cifrei de afaceri.

Se observă că deși societatea dispune de capital social care o situează în primele zece din 565 concurenți la nivel național, cifra de afaceri realizată o situează pe o poziție mai defavorizată. Explicația constă în faptul că echipa managerială din anii trecuți a rămas fidelă doar tehnologiei pe care o utiliza înainte de 1990 și produselor specifice.

Prin apariția concurenților, s-au pierdut segmente de piață ceea ce a condus la scăderea volumului de producție.

4.2.2.2. Consumatorii

Produsele tipografice sunt destinate atât consumatorilor persoane juridice cât și persoanelor fizice, autorilor de cărți, etc. .

Având în vedere ofertele diversificate existente în domeniu s-a înregistrat o creștere a cerințelor și performanțelor clienților, aceștia având posibilitatea să utilizeze elemente de comparație precum :

stilul ;

calitatea ;

prețul ;

servicii oferite .

Fiind amplasată într-un oraș cultural și centru universitar de referință al țării (universitate, muzee, teatre, muzee, operă, filarmonică, săli de cultură și sport) evident că produsele comandate de către aceștia societății au deja preconstituite anumite cerințe de calitate, grafică, cromatică la standarde înalte.

Având în vedere posibilitățile de finanțare reduse ale acestor beneficiari societatea este nevoită să găsească soluții pentru a asigura calitatea necesară cu costuri minime care să-i asigure și ei rentabilitate. În acest scop s-a găsit soluția constituirii unui colectiv de graficieni, designeri și fotomonteri care să vină în întâmpinarea cerințelor clienților.

Același colectiv lucrează permanent la conceperea de produse tipografice cu caracter comercial gen etichete de însoțire produs pentru produsele alimentare și nealimentare, pachete de țigări, cartoane reclamă produse, etc. .

Principalii clienți ai S.C. ‘Dosoftei” S.A. sunt prezentați în tabelul 4.4.

Tabel 4.4.

Principalii clienți ai S.C. “Dosoftei” S.A.

S.C. “Dosoftei” S.A. are beneficiari și în județele limitrofe.

Trebuie subliniat că deși piața clienților este puternică și diversificată, în județul Iași numărul concurenților este mare. De asemenea, în județele Neamț și Bacău există o concurență bine stabilizată.

Activitatea de export pentru produsele tipografice este slabă.

Începând din semestrul II 2001 S.C. Dosoftei a găsit și oportunități pentru export producând pachete de țigări (blanchetă țigări) pentru Combinatul de Tutun Chișinău și manuale școlare pentru Ministerul Educației de la Chișinău. În prezent, din activitatea de export, se realizează venituri ce reprezintă 15,90% din cifra de afaceri anuală.

Prețurile practicate sunt diferențiate pe grupe de produse, complexitatea acestora, dar mai ales pe volumul (tirajul) produselor comandate.

Produsele se execută pe bază de comenzi ferme lansate de beneficiari sau contracte comerciale pentru produsele cu ciclu lung de fabricație (în special carte editată pentru Editura Academiei) sau pentru cele cu grafice lunare de realizări.

Modalitățile de încasare a contravalorii produselor sunt foarte diferențiate atât ca formă, cât și ca termene în funcție de client. Astfel pentru clienții ocazionali și de tiraje mici societatea utilizează ca principiu încasarea unui anumit procent ca avans la lansarea comenzii și plata diferenței în numerar, prin virament sau CEC barat la livrarea produsului.

Pentru clienții tradiționali sau cei cu contracte încheiate pentru produse cu producție repetitivă se utilizează plata prin toate cele trei forme conform unor anexe la contract.

Pentru cumpărări de materii prime și materiale se utilizează toate modalitătile de plată existente :

numerar ;

ordin de plată ;

CEC-uri barate ;

bilet la ordin .

Politica de prețuri promovată de societate are ca scop menținerea clienților tradiționali, cât și atragerea de noi clienți. Astfel pentru clienții tradiționali, care sunt în general cunoscători ai prețurilor practicate de societate, se practică politica facilităților la termenele de plată funcție de posibilitățile financiare în timp ale acetora.

În cazul tendinței de pătrundere pe noi piețe de produse sau a atragerii de noi clienți pentru produsele existente, politica de prețuri a societății are ca principiu practicarea pentru început a unor prețuri care să asigure o rentabilitate minimă sau să asigure doar recuperarea cheltuielilor efectuate urmând ca în perspectivă, prin creșterea calității, a productivității muncii și reducerea costurilor de producție să asigure o rentabilitate constant crescândă a produsului respectiv.

Trebuie specificat că prețurile pentru produsele tipografice spre deosebire de produsele altor ramuri, au caracter de unicat pentru fiecare produs în parte :

complexitatea designului ;

complexitatea policromiei ;

complexitatea inscripționării ;

tirajul comenzii.

4.2.2.3. Activitatea de marketing

Activitatea tipografică, prin produsele care le execută, are o similitudine cu activitatea creatorilor de modă.

Astfel, prin activitatea de creație tipografică societatea trebuie să vină în întâmpinarea utilizatorilor de produse, să le educe gustul pentru prezentarea produselor lor sau să îmbunătățească intențiile sau sugestiile acestora.

Întrucât utilizatorii de produse tipografice nu utilizează niciodată produse similare unul cu altul, activitatea de proiectare a produselor trebuie corelată cu o mulțime de factori reprezentativi pentru utilizatori precum :

specificul activității ;

tradiția ;

experiența ;

arealul geografic ;

competitivitatea pe piață.

Aceasta presupune existența în cadrul unității a unui colectiv de marketing și a unuia de cercetare care să-l determine pe client asupra efectului benefic al utilizării produselor respective.

De asemenea, având în vedere evoluția permanentă a modalităților de desfacere și promovare a produselor, același dublu colectiv este preocupat permanent de propunerea de soluții novatoare de design, model, policromie, prezentare pentru clienții societății.

Aceasta a fost una din metodele prin care echipa managerială formată în 1999,după privatizarea societății, a folosit-o pentru recuperarea parțial din piețele sau clienții pierduți după 1990 și a atrage altă clientelă.

De asemenea, un rol important l-a avut operativitatea cu care societatea a răspuns doleanțelor clienților în schimbarea structurii sau a părții din structura produselor solicitate de aceștia funcție de necesitățile apărute în activitatea lor.

Publicitatea a reprezentat una din procedeele agresive folosite de S.C. “Dosoftei” S.A. Iași pentru a pătrunde pe o piață de pe care fusese parțial eliminată.

Chiar dacă din punct de vedere financiar societatea se afla în impas la începutul anului 1999, aceasta a alocat o importantă sumă pentru publicitate asupra capacității tehnice, organizatorice, manageriale și a calității și performanțelor produselor sale.

Mijloacele de publicitate folosite au fost pe lângă tipărirea de materiale publicitare, broșuri, pliante care au fost prezentate cu diverse ocazii potențialilor clienți interesați sau nu de capacitățile curente. Au fost de asemenea intens mediatizate posibilitățile societății atât în presa scrisă locală, cât și națională prin anunțuri publicitare uneori de lungă durată. Publicitate intensă s-a făcut și prin posturile audio-vizuale locale.

De asemenea, prezența cu produsele societății la târgurile de carte organizate la Iași și București și la tîrgurile de produse tipografice de la București, Bacău și Iași, precum și prezentarea pe casete video a dotărilor tehnice pe care le deține a reprezentat o altă formă de pătrundere pe piața tipăriturilor.

În mod similar un impact deosebit care a dus la atragerea de clientelă, a fost participarea la târguri cu alt specific (confecții, încălțăminte, medicamente) cu materiale publicitare gen broșuri, pliante, casete video.

O altă măsură luată de societate a fost înscrierea siglei pe materialele produse pentru a evita reproducerea lor.

Toate aceste metode s-au regăsit ulterior în creșterea cifrei de afaceri cu 478% față de anul 1998.

4.2.2.4. Activitatea de producție la S.C. ‘Dosoftei’ S.A.

Capacitatea de producție

Societatea își desfășoară activitatea de producție în strada Sf. Lazăr nr. 27, Iași, unde este concentrată întreaga activitate de producție, aprovizionare și desfacere.

Alăturat în strada Sf. Lazăr nr. 29, societatea deține un modern magazin cu specific prin care desface produsele proprii și produse atrase de la alți parteneri.

Societatea deține suprafața de 9425,88 m² în proprietate, din care construită suprafața de 5488 m², iar suprafața utilă construită este de 6616 m², clădirile societății fiind dezvoltate și pe verticală.

Activitatea de producție a societății este organizată pe secții de producție și sectoare de deservire a producției.

Secțiile de producție sunt următoarele :

Secția pre press (fotoculegere – montaj)

Secția tipar cu atelierele :

tipar plan

tipar offset

tipar Adast

tipar policromie

Secția Hârtie imprimantă

Secția finisaj – legătorie

Secția cartonaje – imprimate .

Activitatea tipografiei spre deosebire de alte activități industriale este o activitate cu un specific deosebit, atât în ce privește organizarea fluxului de producție, cât și a unităților de măsură a capacităților de producție, unitatea de măsură fiind una neconvențională, respectiv coli tipar sau mii coli tiraj culoare.

Unul din aspectele specifice activității de producție tipografică este acela că volumul producției realizate sau posibil de realizat este dat de capacitatea instalată și gradul de utilizare a secției conducătoare, în speță secția tipar prin utilajele conducătoare ale capacității de producție.

Celelalte secții de producție dispun de o flexibilitate suficientă care să le asigure adaptarea capacității la capacitatea secției conducătoare. Preocuparea permanentă a echipei manageriale pentru schimbarea structurii producției și creșterea volumului acesteia a fost concretizată prin anii 2000, 2001 și 2002.

Schimbările în structură și creșterea volumului producției au favorizat creșterea continuă a eficienței activității.

Evoluția structurii producției în ultimii trei ani este prezentată în tabel 4.5.

Structurii producției Tabel 4.5.

Produsele anului 2002 păstrează aceleași sortimente ca și în 2000 și 2001, manifestându-se creșteri față de anii anteriori, cu excepția sortimentului etichete la care cantitatea a scăzut foarte puțin.

Organizarea producției

Producția în sine este un proces de transformare a unor elemente de intrare și ieșire sub formă de bunuri sau servicii, coordonat de conducerea operativă a producției, care asigură realizarea ritmică a societății la volumul, sortimentele, calitatea și termenele precise și cu utilizarea optimă a resurselor afectate în acest scop.

Activitatea propriu-zisă cuprinde :

preluarea comenzilor ;

programarea propriu-zisă a comenzilor ;

lansarea comenzilor ;

execuție concretă a fabricației ;

urmărirea realizării producției.

Toate aceste activități se desfășoară conform următorului flux (tabel 4.6.) :

Tabel 4.6.

Activități de producție

Realizarea producției este influențată de procedurile de programare, lansare și urmărire aplicate în funcție de tipul proceselor de fabricație, complexitatea produselor, volumul comenzilor lansate și termenele de livrare.

Durata ciclului de producție este determinată de volumul comenzii în baza căreia se va stabili cantitatea de materie primă ce va fi prelucrată și complexitatea policromiei ce se va realiza pentru produsul respectiv.

Fundamentarea mărimii loturilor de fabricație, adică cel ce se realizează cu cheltuieli minime, se stabilește în funcție de variația cheltuielilor de fabricație.

Având în vedere că în structura cheltuielilor de producție operațiile executate în secția Pre-press (fotoculegere-montaj) au în general un caracter constant, ponderea acestora în prețul unitar la produsului scade concomitent cu creșterea mărimii lotului lansat în fabricație. Cheltuielile de producție ce revin pe unitatea de măsură în fundament de mărimea lotului sunt:

cheltuielile cu materiile prime (hârtie, carton, cerneluri tipografice) ;

manopera directă și asimilate (CAS, șomaj, sănătate, etc.) ;

cheltuieli regie secție.

În programarea producției și antecalculul prețurilor ce se negociază, aceste aspecte ale repartizării cheltuielilor directe și indirecte sunt avute în vedere în mod strict de compartimentul producție-programare.

Prin conținutul său programarea producției într-o întreprindere cuprinde mai multe etape și anume :

Programarea cu fazele.

programarea calendaristică a producției (elaborarea programelor lunare la nivelul firmei)

defalcarea sarcinilor lunare ale firmei pe secții de producție (programare în spațiu) ;

programarea în cadrul secțiilor (programare operativă în timp și pe verigi structurale ale producției) .

Lansarea în care se întocmesc documentele economice și tehnice pe baza cărora are loc declanșarea execuției la nivelul secțiilor și atelierelor.

Documentația tehnică cuprinde :

fișa tehnologică ;

planul de operație ;

termen de execuție ;

mostra realizată în secția Pre-press ;

mostra clientului ;

Documentația economică cuprinde :

necesarul de materii prime și materiale directe, inclusiv pierderile tehnologice ;

timpii normați pe operații și secții .

Urmărirea, controlul și actualizarea programelor operative se realizează prin :

urmărirea și controlul realizării ritmice cu rolul de a lua deciziile în funcție de

informațiile culese asupra desfășurării procesului de producție, care să conducă

la obținerea rezultatelor prestabilite ;

analiza operativă zilnică la nivel de secție a realizării programului pe perspective secție ;

analiza săptămânală (în fiecare vineri) la nivel de conducere operativă a realizării programului pe nivel de societate. Un specific aparte al programării și urmăririi producției în cadrul societății, este acela că de la lansarea comenzii, aceasta este însoțită pe tot fluxul tehnologic de la o secție la alta în care sunt cuprinse toate datele cantitative cuprinse în fișele tehnice și fișele economice

Fluxul de producție și tehnologic de fabricație

Fluxul de producție al societății se desfășoară în lanț și este integrat. Unitățile componente de producție sunt într-un grad relativ de dependență una de alta, fiecare putând executa produse cu un anumit stadiu de finisare pentru livrare directă sau să execute diverse prestări pentru terți.

În cazul realizării de produse integrale, fluxul de producție este foarte bine structurat și cu un flux tehnologic strict impus.

Fazele de producție pentru realizarea de produse finite integrale sunt :

fotoculegere ;

pregătirea formei ;

imprimare tipărire ;

finisaj-legătorie ;

ambalare.

Fotoculegerea se face prin preluarea computerizată a datelor și imaginilor ce urmează a fi reproduse în secția Pre-press. În vederea realizării acestor operațiuni secția este dotată cu următoarele utilaje tehnologice (tabel 4.7.) :

Tabel 4.7.

Utilaje aflate în dotare

Datele și imaginile sunt prelucrate și listate pe calc sau film sau sunt transpuse cu ajutorul aparatelor de copiat și developat pe suportul de tipărire-plăci presensibilizate, secția dispunând de următoarele utilaje pentru aceste operațiuni tehnologice (tabel 4.8.) :

Tabel 4.8.

Utilaje de copiat și developat

Analizând dotarea existentă se constată că echipa managerială a înțeles faptul că pentru activitatea tipografică este primordială dotarea secției de pregătire imagine-tipărire cu utilaje ultraperformante pentru a asigura un înalt nivel calitativ produselor obținute și a procedat în consecință prin dotarea acestei secții și renunțarea la utilajele existente cu performanțe tehnico-calitative scăzute.

Suporturile de tipărire sunt preluate de secția tipar-imprimare. În cadrul acestei secții, operațiunile tehnologice principale sunt :

aclimatizat hârtie – operațiune ce constă în staționarea timp de 24 ore a materiei prime în stația de aclimatizare pentru adaptarea acesteia la condițiile de microclimat tehnologic al secției și eliminarea efectului electrostatic ;

numărat coli lansare conform comenzii ;

tăiat-rotunjit la formatul de tipărire ;

spălat mașina ;

închis-potrivit ;

bătut hârtia ;

încărcat aparatul ;

tipărit ;

sortat.

Se constată că în cadrul acestei secții se execută pentru realizarea produsului și operațiuni manuale pe lângă tipărirea propriu-zisă, a căror pondere în prețul de cost ca manoperă este destul de importantă, uneori timpii manuali depășind timpii mecanici.

Activitatea de producție în această secție este asigurată de următoarele utilaje principale (tabel 4.9.) :

Tabel 4.9.

Utilaje existente în secția tipar-imprimare

Și în cadrul acestei secții, care are rolul conducător în stabilirea volumului fizic al producției de realizat, s-a constatat preocuparea conducerii societății pentru retehnologizarea ei, renunțându-se la utilajele neperformante cu vechime de peste 20 ani și dotarea ei cu utilaje noi cu productivitate ridicată și parametri tehnici ce permit obținerea unor produse calitativ superioare.

Secția de finisaj-legătorie, preia de la secția tipar-imprimare produsele semifabricate în vederea finisării și formării produsului finit. În cadrul acestei secții, se desfășoară următoarele operațiuni tehnologice principale :

tăiat-rotunjit la formatul produsului finit ;

îndoire-pliere la formatul fascicul ;

adunare fascicule ;

încleiere ;

broșare ;

coasere cu ață sau sârmă ;

topare ;

bandare ;

ștanțare ;

decupare ;

lipire ;

ambalare.

Pentru executarea acestor operațiuni, secția este dotată cu următoarele utilaje principale (tabel 4.10.) :

Utilaje existente în secția finisaj Tabel 4.10.

Și în dotarea acestei secții se constată preocuparea conducerii, aproape toate utilajele tehnologice fiind înlocuite în cursul anului 2000 cu utilaje noi.

Secția hârtie imprimantă, produce atât hârtie de imprimantă simplă format A3 sau A4, cât și tipărită la cererea clienților, în aceleași formate în mod curent sau formate adecvate la cererea clienților.

Pentru realizarea producției, secția este dotată cu utilaje cu o bună productivitate, care elimină la maxim munca manuală.(tabel 4.1.)

Utilaje existente în secția hârtie imprimantă Tabel 4.11.

Menționez că producerea hârtiei de imprimantă pe aceste utilaje se efectuează direct din materia primă bobină.

Societatea dispune și de un derulator din bobină pentru transformarea materiei prime în coli pentru prelucrarea ei în mașinile de tipărit în coală achiziționat în anul 1998.

Tehnologia de producție folosită de societate este comparabilă cu cea folosită pe piața internațională și asigură produselor calitatea cerută de consumator.

Materiile prime folosite în procesul de producție sunt în principal următoarele :

hârtie pentru tipărituri ;

cartoane pentru tipărituri ;

cerneluri tipografice.

Hârtie pentru tipărituri utilizată frecvent de S.C. “Dosoftei” S.A. Iași este din următoarele tipuri :

hârtie etichetă ;

hârtie autocolantă ;

hârtie cretată ;

hârtie autocopiativă ;

hârtie offset ;

hârtie scris ;

hârtie șagren.

Cartoanele mai des utilizate sunt :

carton velin ;

carton cretat ;

carton mat ;

carton stratificat.

Indicii după care se apreciază calitatea și utilitatea materiei prime sunt :

formatul colii sau bobinei (70×100; 61×86; 66×77; etc.) ;

greutatea pe m² (60g, 70g, 80g – pentru hârtie ; 100g, 150g, 200g – pentru carton);

gradul de alb exprimat procentual.

Aprovizionare – transport – depozitare – livrare

Aprovizionarea societății cu materii prime, materiale tehnologice directe și indirecte, ambalaje, etc., este asigurată prin compartimentul de aprovizionare, după o consultare prealabilă cu compartimentul producție-tehnic.

Analiza furnizorilor de materiale utilizate de societate se face după mai multe criterii, precum:

produsele oferite să aibă calitatea cerută pentru realizarea produselor conform cerințelor clienților societății ;

consumul tehnologic să fie la limita minimă a rețetelor de fabricație ;

furnizorul să fie pe cât posibil producătorul direct al produselor oferite ;

eventualele facilități de transport, termen de plată, garanție, posibilități de compensare a obligațiilor, reprezintă argumente ce sunt luate în considerare .

Necesarul de aprovizionare se stabilește în strânsă corelație cu programul de producție și planul de finanțare al societății .

Aprovizionarea se face pe bază de contracte pentru principalele materii prime și comenzi ferme pentru materiale cu consum periodic sau ocazional.

Transportul materiilor prime, se efectuează de regulă cu mijloacele proprii ale societății, care dispune de următoarele mijloace de transport (tabel 4.12.) :

Mijloace de transport Tabel 4.12.

Depozitarea materiilor prime, materialelor, combustibililor se face în cadrul depozitului specializat dotat cu o singură cale de acces (intrare), atât pentru aprovizionare, cât și pentru eliberare în consum.

Produsele finite sunt depozitate în depozit specializat cu acces direct din secțiile finisaj-legătorie și hârtie imprimantă și separat acces direct pentru livrare.

Manipularea internă în cadrul societății se face cu transpaletele manuale și în cadrul depozitelor și de la acestea către secții și invers cu motostivuitorul.

Livrarea produselor se face atât cu mijloace de transport ale beneficiarilor, cât și cu cele ale producătorului conform contractelor comerciale de livrare încheiate.

4.2.3. Resursele umane

4.2.3.1. Numărul și structura salariaților

Succesul sau insuccesul activității unei societăți comerciale este dat și de forța de muncă de care dispune, din punctul de vedere al mai multor activități :

număr salariați ;

structura pe sexe ;

structura după profesie ;

structura pe vârstă ;

structura pe grad de pregătire profesională ;

alte elemente de analiza (stare socială, conștiință, perseverență) .

În cadrul S.C. “Dosoftei” S.A. Iași, evoluția personalului în structură a avut loc conform datelor din tabelul 4.13. :

Evoluția structurii personalului Tabel 4.13.

Pe parcursul celor 4 ani de analiză se constată o descreștere în anul 2000 față de 1999, urmată de o creștere în anul 2001 atât la numărul mediu de salariați cât și la numărul existent la sfârșitul anului și apoi de o scădere a numărului mediu de salariați în 2002 și a efectivului de muncitori la sfârșitul anului .

Explicația acestei evoluții rezidă din faptul că în anul 1999 s-a păstrat întregul personal cu contract de muncă existent în momentul privatizării care în anul 2000 și 2002 s-a diminuat pe căi naturale (pensionare, transfer).

Investițiile în utilaje de producție efectuate de acționarul majoritar și aporturile în natură, au determinat în cursul anului 2001 conducerea întreprinderii să facă angajări de

personal calificat pentru acoperirea posturilor create de capacitățile nou instalate. Acest lucru a dus la o creștere a personalului față de 2000 cu 12,25%, dar care s-a diminuat în 2002.

În structura pe sexe se constată o diminuare până în anul 2001 a ponderii femeilor în favoarea creșterii ponderii bărbaților în total salariați, explicabil atât prin pensionarea la termenul de vârstă stabilit prin lege a femeilor inferior celui pentru bărbați, cât și prin faptul că dat fiind performanțele tehnice ale utilajelor nou achiziționate acestea au impus în general angajarea de personal cu profil de calificare specific bărbaților (mecano-energetician, automatist, etc.); în 2002 s-a revenit la nivelul din 1999 a ponderii femeilor datorită schimbărilor ce au avut loc în acest an în structura personalului.

Societatea dispune în acest moment de un bogat potențial uman atât din punct de vedere al calificării cât și al structurii acestuia din punct de vedere al profesiei, policalificării și capacității de muncă.

Prezentăm în tabelul 4.14. structura personalului pe activități :

Tabel 4.14.

Structura personalului pe activități

Din analiza repartiției personalului pe secții și alte activități se constată că secția de pregătire – fotoculegere deține 9,23 % în totalul personalului direct productiv, aceasta fiind activitatea de concepție și creație a prototipurilor de produse precum și de cercetare conform cerințelor beneficiarilor.

Întregul prsonal din această secție este pregătit atât din punct de vedere tehnologic privind activitatea proprie de tipărituri, cât și de designeri și prelucrare a imaginilor pe calculator fiind, practic, personalul ce dispune în totalitate de policalificare.

Secția tipar dispune de un număr de 19 muncitori reprezentând 24,05% din totalul muncitorilor calificați. De menționat este faptul că în anii anteriori această secție deținea ponderea cea mai importantă în total muncitori datorită existenței unor utilaje cu productivitate mică și deservite de un număr mare de personal. Întrucât în cursul anului 1998 și 1999 societatea a achiziționat 3 utilaje ultramoderne de mare productivitate (HEIDELBERG, ROLAND, și SOLINA), societatea a renunțat la mașinile de tipărit plane și la alte utilaje depășite din această secție, utilaje ce erau deservite de un număr mare de muncitori, reducând ponderea lor din această secție.

Secția hârtie de imprimantă dispune de un utilaj modern de mare capacitate (180 tone pe lună), fiind și singurul din zonă și de un colator pentru tipărit pe hârtie autocopiativă care lucrează în două schimburi, fiind deservite doar de 3 salariați. Aceste utilaje au fost achiziționate în anii 1998 și 1999.

Secția legătorie deține o pondere importantă în structura muncitorilor cu 34,15 % datorită faptului că mare parte a acestei activități are caracter manufacturier. În această secție se execută lucrări de broșare a cărților, legătorie de astă (mape birou, legătorie în piele).

Secția cartonaj, nou înființată în anul 2000, este deservită de 4 muncitori, cu perspective de creștere a numărului în anul 2003.

Ponderea personalului TESA în totalul personalului existent este de 12,87 %, iar al celor cu studii superioare de 6,93%.

Ponderea personalului direct productiv este de 65,35% în total personal.

Structura personalului pe grupe de vârstă se prezintă conform tabelului 4.15. astfel :

Tabel 4.15.

Structura personalului pe grupe de vârstă

Structura personalului în funcție de vexhime este prezentată în tabelul 4.16.

Tabel 4.16.

Structura personalului pe vechime

Din analiza datelor prezentate, corelate cu capacitățile tehnice existente pot fi trase următoarele concluzii privind forța de muncă deținută de societate :

forța de muncă existentă acoperă necesarul pentru executarea portofoliului de comenzi existent la această dată, însă o eventuală acoperire cu comenzi a capacității tehnice existente ar impune necesitatea suplimentării numărului de personal direct productiv ;

ponderea personalului de 69,30% o dețin salariații cu vârstă cuprinsă intre 25 și 45 de ani, deci vârstă optimă pentru o activitate de producție eficientă și corespunzătoare calitativ ;

experiența personalului constituie de asemenea un atu pentru societate, salariații cu peste 10 ani vechime deținând 59,41% din totalul acestora.

4.2.3.2. Condițiile de muncă

Personalul societății a fost obișnuit până în 1998 cu desfășurarea activității în condiții grele de muncă datorită atât existenței acelor secții producătoare de noxe (ștampile, zetărie, lenotip), cât și utilizării în procesul de producție de substanțe cu caracter toxic ; cerneluri tipografice, adezive, plumb.

Odată cu schimbarea tehnologiilor existente, a fost eliminată utilizarea unor produse toxice din procesul de fabricație, iar pentru altele utilizate în continuare, utilajele achiziționate au diminuat mult impactul nociv asupra personalului prin sistemele de protecție de care dispun.

De asemenea, conducerea societății a luat măsuri ferme din punct de vedere tehnic și organizatoric privind asigurarea unui microclimat corespunzător în secțiile de producție, sisteme de ventilație și aerare, grupuri sanitare dotate cu dușuri pentru întreg personalul și dotarea în totalitate a personalului cu echipamente de protecție adecvate, precum și asigurarea zilnică de lapte antidot.

Tot în cadrul măsurilor de asigurare a condițiilor de muncă și a vieții sociale a angajaților, conducerea societății a luat și practică și alte măsuri care să ducă la cointeresarea personalului, precum :

transportul gratuit la și de la locul de muncă ;

ajutoare sociale în caz de deces a salariatului sau a unei rude a acestuia ;

cadouri pentru copii salariaților pentru zilele de 1 iunie și Crăciun ;

cadouri pentru femeile salariate ale societății cu ocazia zilei de 8 Martie ;

rechizite școlare gratuite pentru salariații cu copii în sistemul școlar ;

suportarea parțială a contravalorii biletelor de odihnă și tratament ;

premii trimestriale ;

premii speciale cu ocazia sărbătorii de crăciun .

În cadrul societății nu au fost înregistrate niciodată conflicte de muncă.

În cadrul societății nu este organizat sindicat, interesele salariaților vis a vis de patronat fiind reprezentate de reprezentanți aleși de cei care participă efectiv la întocmirea contractului colectiv de muncă.

4.2.4. Diagnosticarea sistemului de management

În această ultimă fază a analizei s-au evidențiat caracteristicile manageriale, respectiv parametrii constructivi și funcționali ai sistemului de mangement și ai componentelor sale majore :

metodologică ;

decizională ;

informațională ;

organizatorică.

Informațiile culese, sistematizate și analizate sunt trecute în tabelul 4.17.

Tabel 4.17.

Informațiile necesare diagnosticării sistemului de management

Culegerea informaților necesare diagnozei sistemului de management practicat s-a făcut și cu ajutorul unui interviu realizat cu unul din managerii societății. Principalele întrebări adresate sunt prezentate în ANEXA 1.

4.2.4.1. Sistemul metodologic

Analizând informațiile culese referitoare la Subsistemul metodologic au rezultat următoarele aspecte :

Ca metodă de management se folosește managementul prin obiective, dar nu în forma prezentată de teoria managerială, ci sub forma unor liste de obiective care nu se demultiplică până la nivel de loc de muncă. Practica arată că se mai folosește și managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli la nivel de societate comercială.

La nivelul celor două organisme participative AGA și CA se regăsesc și elemente ale managementului participativ.

Ca tehnici de management se utilizează :

diagnosticarea, prin efectuarea unor analize periodice, cerute de top management sau sub forma raportului de gestiune al CA, ce insoțește bilanțul contabil ;

delegarea de autoritate, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați ;

tabloul de bord, concretizat sub forma unor situații informaționale de sinteză utilizate de către manageri în desfășurarea activității ;

ședința, utilizată la toate nivelele organizatorice. În general durata unei ședințe este mare și nu se respectă ordinea de zi care oricum este încărcată .

Referitor la elementele metodologice utilizate pentru proiectarea și funcționarea managementului practicat se poate afirma că acestea nu respectă cerințele de bază ale managementului științific. Afirmăm acest lucru deoarece aceste acțiuni nu urmează un scenariu riguros, metodologic, ceea ce influențează nefavorabil eficiența și eficacitatea managementului practicat.

Cauzele care provoacă existența situației prezentate sunt multiple, atât subiective, cât și obiective și anume :

tendința de ,,pasare’’ a rezolvării unor probleme ;

insuficienta utilizare a unui instrumentar managerial evoluat ;

lipsa stabilirii unor priorități în activitate ;

instabilitatea mediului ambiant ;

lipsa unor strategii clare în domeniu ;

presiunile la care sunt supuși managerii.

Se poate aprecia că situația metodologică a managementului la firma analizată, rezultată în urma comparării cu ceea ce ar trebui să fie un asemenea sistem conform științei managementului poate și trebuie să fie îmbunătățită.

4.2.4.2. Analiza subsistemului organizatoric

Atribuțiile personalului de la conducător până la executant sunt stabilite prin Regulamentul de organizare și funcționare și fișele postului.

Prin structura organizatorică a unei unități economice se înțelege ansamblul posturilor și compartimentelor de muncă, modul de grupare și subordonare, precum și legăturile ce se stabilesc între ele pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor ce revin unității respective.

Structura organizatorică reprezintă un mijloc folosit pentru atingerea unui scop și nu un scop în sine. Ea se concretizează sub formă grafică în organigramă ca expresie sintetică și sugestivă a piramidei organizatorice structurale.

ORGANIGRAMA S.C. “DOSOFTEI” S.A.

Fig. 4.1. Organigrama S.C. “DOSOFTEI” S.A.

Organigrama S.C. “Dosoftei” S.A. este prezentată în figura 4.1. și scoate în evidență trei nivele ierarhice : primul nivel ocupat de Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație și managerul general; al doilea nivel este reflectat prin conducerea funcțiilor existente în întreprindere, respectiv : director tehnic și de producție, director comercial, director economic, director administrativ; la nivelul al treilea se află serviciile, birourile,

secțiile și componentelor acestora, depozitele. Fiecare componentă de pe cele trei nivele ierarhice are drepturi și obigații bine definite și delimitate.

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială. Adunările generale ale acționarilor sunt ordinare și extraordinare și au următoarele atribuții :

aprobă structura organizatorică a societății în numărul de posturi, precum și normativul de constituire a compartimentelor funcționale și de producție ;

alege prin vot secret membrii Consiliului de Administrație, ai Comisiei de Cenzori titulari și supleanți, îi descarcă de activitate și îi revocă ;

stabilește bugetul de venituri și cheltuieli și, după caz, programul de activitate pe exercițiul următor ;

examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de profit și pierdere după analiza rapoartelor Consiliului de Administrație și al comisiei de cenzori

aprobă repartizarea profitului ;

hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe, a creditelor comerciale și a garanțiilor ;

hotărăște cu privire la înființarea și desființarea de unități, agenții, filiale ;

hotărăște cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numărului de acțiuni sau a valorii acestora, precum și la cesiunea acțiunilor ;

hotărăște cu privire la adoptarea sau modificarea statutului, precum și la modificarea formei juridice a societății ;

hotărăște cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea și lichidarea societății ;

analizează rapoartele Consiliului de Administrație privind stadiul și perspectivele societății cu privire la profit și dividende, poziția pe piața internă și internațională, nivelul tehnic, calitatea, forța de muncă, protecția mediului, relațiile cu clienții

hotărăște cu privire la acționarea în justiție a membrilor Consiliului de Administrație, directorului general și a cenzorilor pentru paguba pricinuită societății ;

hotărăște în orice alte probleme privind societatea.

Atribuțiile Adunării Generale ordinare și extraordinare ale acționarilor se diferențiază potrivit legii.

Societatea pe acțiuni este administrată de un Consiliu de Administrație, compus din 15 administratori aleși de Adunarea Generală a Acționarilor, pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi realeși. Adunarea membrilor Consiliului de Administrație este condusă de un președinte, ales dintre membrii săi prin vot deschis, care este în același timp și directorul societății comerciale. În relațiile cu terții societatea este reprezentată de președintele Consiliului de Administrație, pe baza și în limitele împuternicirilor date de Adunarea Generală, sau de înlocuitorul acestuia.

Consiliul de Administrație se întrunește la sediul societății ori de câte ori este necesar, la convocarea președintelui sau a unei treimi din numărul membrilor săi ; deciziile se iau cu majoritatea absolută a celor prezenți.

Consiliul de Administrație are în principal următoarele atribuții :

angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestuia ;

stabilește grila de salarizare, cu respectarea coeficienților de ierarhizare conform legii, pe funcții, categorii de personal, studii ;

stabilește îndatoririle și responsabilitățile personalului societății pe compartimente;

aprobă operațiunile de încasări și plăți, potrivit componentelor acordate ;

aprobă operațiunile de vânzare și cumpărare de bunuri, potrivit componentelor acordate ;

aprobă încheierea de contracte ;

stabilește tactica și strategia de marketing :

supune anual Adunării Generale a Acționarilor, în termen legal, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierderi pe anul precedent, precum și proiectul de programe de activitate și proiectul de buget pe anul în curs ;

rezolvă orice alte probleme trasate de Adunarea Generală a Acționarilor ;

încheie contracte colective de muncă cu cei care nu sunt acționari.

Gestiunea societății este controlată de acționari și de Comisia de Cenzori, compusă din trei membri titulari și trei supleanți. Cenzorii trebuie să fie acționari, cu excepția cenzorilor contabili. Cenzorii se votează de către Adunarea Generală a Acționarilor, pe o durată de trei ani și pot fi realeși.

Comisia de Cenzori are următoarele atribuții principale :

în cursul exercițiului financiar verifică gospodărirea fondurilor fixe și a mijloacelor circulante, a portofoliului de efecte, casa și registrele de evidență contabilă și informează Consiliul de Administrație asupra celor constatate ;

la încheierea exercițiului financiar controlează exactitatea inventarului, a documentelor și informațiilor prezentate de Consiliului de Administrație asupra conturilor societății, a bilanțului și a contului de profit și pierderi, prezentând Adunării Generale a Acționarilor un raport scris ;

la lichidarea societății controlează operațiunile de lichidare ;

prezintă Adunării Generale a Acționarilor punctul său de vedere la propunerea de reducere a capitalului social sau la modificarea statutului și obiectului societății ;

îndeplinește și alte atribuții care îi revin prin lege.

Personalul de conducere este ales de Adunarea Generală a Acționarilor. Restul personalului este angajat de Consiliul de Administrație sau de către director. Nivelul salariilor pentru personalul societății pe categorii și funcții se stabilește de Consiliul de Administrație în funcție de : studiile și munca prestată, a limitei minime de salarizare și a coeficienților de ierarhizare prevăzuți de lege.

La nivel funcțional, structura societății este formată din birouri ce sunt subordonate directorului tehnic, directorului comercial, directorului economic sau directorului general. Contabilul șef conduce din cadrul compartimentului financiar-contabil : biroul financiar-contabil și biroul de analize economice, prețuri.

Directorul general are în subordine compartimentele de desfacere, transport, marketing, iar directorul tehnic este răspunzător direct de : biroul tehnic, programare, urmărirea producției și de alte ateliere din cadrul unității. Directorul general are în subordine și oficiul juridic, biroul control financiar intern, biroul personal, oficiul de calcul și colectivul C.T.C. .

Directorul economic este subordonat directorului general al societății și are rolul de a conduce activitatea economică și are următoarele responsabilități :

asigură, în conformitate cu dispozițiile legale, întocmirea lucrărilor de planificare financiară și urmărirea beneficiului obținut de societate ;

analizează evoluția situațiilor din contul curent, din contul de împrumut, comparativ cu limitele de creditare ;

organizează analiza periodică a utilizării și stării mijloacelor fixe ;

urmărește constituirea, funcționarea și utilizarea acestora ;

asigură efectuarea investițiilor patrimoniale ;

organizează contabilitatea ;

asigură efectuarea investițiilor patrimoniale ;

participă la organizarea sistemului informațional ;

asigură instruirea temeinică și periodică a personalului care realizează activitatea contabilă și financiară ;

solicită băncii credite ;

aprobă concediile de odihnă pentru persoanele subordonate ;

răspunde de întocmirea lunară și în mod curent a bilanțului contabil ;

răspunde civil, material, disciplinar, contravențional sau penal de legalitatea operațiunilor patrimoniale .

Directorul comercial este subordonat directorului general al societății și are următoarele atribuții :

organizează, îndrumă și controlează activitatea de marketing, aprovizionare desfacere și transport ;

urmărește și realizează programul anual de aprovizionare ;

coordonează și îndrumă activitatea de reclamă, activitatea privind prospectarea pieței interne și externe ;

urmărește respectarea planului de desfacere, încheierea contractelor de livrare, la intern și la extern, respectarea termenelor contractuale, asigurând prezentarea în bune condiții a produselor fabricate, calitatea ambalajelor pentru transport și desfacere ;

urmărește permanent încadrarea în planul de cheltuieli stabilit pentru acest sector de activitate.

Directorul tehnic și de producție are în subordine :

Serviciul proiectare tehnologică ;

Serviciul producție ;

Serviciul de organizare a muncii, normare și protecția muncii ;

Serviciul de proiectare mecano-energetic ;

Serviciul SDV-uri.

Directorul tehnic are următoarele atribuții, competențe și responsabilități :

stabilește măsuri adecvate pentru îndeplinirea obligațiilor contractuale eșalonate trimestrial sau annual ;

organizează și ia măsuri pentru respectarea procesului tehnologic și asigură realizarea în concordanță cu normele și condițiile calitative stabilite ;

ia măsuri pentru continua modernizare a utilajelor, răspunzând de implementarea lor ;

controlează modul de folosire a capacității de producție în condiții de eficiență maximă ;

decide organizarea fluxurilor de producție în funcție de noile produse intrate în fabricație, decide schimbarea profilului de fabricație în locul produselor care nu se mai cer pe piață ;

răspunde de funcționarea la parametrii proiectați a capacității de producție.

Referitor la organigramă am constatat că aceasta corespunde numai parțial exigențelor metodologice și de conținut impuse de managementul științific. Ea este concepută și relizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională.

Referitor la celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice menționăm :

Regulamentul de organizare și funcționare nu este actualizat în conformitate cu noua formă de organizare și anume cea de societate comercială ;

Fișele de post sunt proiectate după modelele vechi existente în întreprinderile românești.

În continuare prezentăm un model de Fișă de post pentru Șef Oficiu Informatic :

Postul : Șef Oficiul Informatică

Poziția :

Compartimentul : Oficiul Informatică

Cerințe :

Studii : absolvent al învățământului superior cu profil de informatică ;

Vechime : 3 ani în specialitate ;

Alte cerințe specifice.

5. Relații :

ierarhice :

este subordonat directorului economic ;

are în subordine tot personalul Oficiului Informatic.

Funcționale : are relații de serviciu cu Compartimentul Finanțe-Contabilitate, Compartimentul Aprovizionare, Compartimentul Personal, Compartimentul Cercetare-Producție, Biroul de pregătire a producției.

De colaborare : cu unitățile similare de informatică.

6. Responsabilități :

răspunde de organizarea activității Oficiului Informatică conform reglementărilor în vigoare ;

răspunde de îndeplinirea la termen și în condiții de calitate a sarcinilor ce revin Compartimentului de Informatică ;

răspunde de îndeplinirea și aplicarea prevederilor Normelor de protecția muncii, ordinelor, reglementărilor, legislației și normelor în vigoare ;

răspunde de ridicarea permanentă a calificării profesionale a personalului din subordine.

Atribuții, lucrări, sarcini :

organizează compartimentele și stabilește sarcinile și atribuțiile personalului Oficiului Informatică ;

ia măsuri de adaptare a formei de organizare și a sarcinilor de serviciu, în vederea perfecționării și dezvoltării activității Oficiului Informatică ;

analizează proiectele de plan de activitate întocmite de compartimentele Oficiului Informatică ;

analizează propunerile făcute de unitate în legătură cu realizarea și implementarea de noi lucrări informatice și le supune aprobării organelor ierarhice în vederea includerii lor în programul anual de lucrări informatice ;

îndrumă, coordonează și controlează activitatea tuturor echipelor Oficiului Informatică, în vederea executării la termen și în condiții de calitate a tuturor lucrărilor informatice ;

participă la analiza activității formațiilor de lucru și ia măsuri pentru eliminarea deficiențelor constatate ;

informează organele ierarhice ale unității asupra activității Oficiului Informatică și asupra rezultatelor obținute ;

coordonează activitatea de personal în cadrul Oficiului Informatică ;

controlează zilnic prezența la serviciu a personalului de specialitate în informatică și a personalului operativ din formațiile de prelucrare date, control date și depanare echipamente ;

coordonează și controlează activitatea privind dezvoltarea bazei tehnico-materială a Oficiului Informatică;

organizează și coordonează activitatea de modernizare a Oficiului Informatică;

întocmește planul anual de cheltuieli al Oficiului Informatică ;

stabilește și face cunoscut conducerii unității înlocuitorul său în perioada cât nu se află în unitate.

8. Limite de competență : aplică sancțiuni disciplinare, în limita competențelor stabilite de reglementările în vigoare .

9. Condiții concrete de lucru : în cadrul Oficiului Informatică, 8 ore/zi program normal.

ȘEF OFICIU INFORMATICĂ

LUAT LA CUNOȘTINȚĂ _________________________

4.2.4.3. Subsistemul decizional

Informațiile furnizate de procesele verbale ale unor ședințe ale Adunării Generale a Acționarilor(AGA) și Consiliului de Administrație(CA) precum și discuțiilor avute cu manageri și specialiști au permis întocmirea unei liste a principalelor decizii care se iau :

Lista deciziilor adoptate de top management Tabel 4.18.

Încadrarea tipologică a deciziilor este prezentată în tabelul 4.19.

Încadrarea tipologică a deciziilor Tabel 4.19.

Din analiza subsistemului decizional s-au desprins următoarele concluzii :

Deciziile care se iau aparțin tuturor funcțiilor managementului, însă ponderea cea mai mare o are previziunea și organizarea ;

Numărul deciziilor referitoare la procesul de management în totalitatea sa este mic;

Referitor la funcțiunile firmei, deciziile în domeniul cercetării sunt inexistente ;

Din punct de vedere tipologic deciziile tactice au cea mai mare pondere (peste 90%) ;

Ponderea deciziilor strategice este foarte mică ceea ce semnalează insuficienta orientare previzională a managerului de nivel superior ;

După natura variabilelor implicite ponderea cea mai mare o au deciziile certe (peste 60%) ;

După numărul de criterii decizionale, toate deciziile analizate sunt multicriteriale, adică problemele sunt abordate într-un context mai larg ;

După frecvența adoptării, deciziile sunt aproape 100% periodice ;

Referitor la fundamentarea științifică a deciziilor apreciem că acest criteriu este satisfăcut parțial deoarece se valorifică informații transmise operativ. Se poate menționa și lipsa unei fundamentaări matematice a deciziilor care se iau.

Deciziile sunt luate de persoanele care dețin atribuțiile, competențele și responsabilitățile necesare Adunării Generale a Acționarilor, Consiliului de Administrație, Directorului General, Directorului Tehnic, Directorului Economic.

Deciziile adoptate în cadrul S.C. “Dosoftei’ S.A. de către managementul superior contribuie la realizarea obiectivelor prevăzute prin bugetul de venituri și cheltuieli;

Deciziile luate respectă parametrul de oportunitate în sensul că se adoptă într-un interval de timp optim, care satisface cerințele activității manageriale.

4.2.4.4. Analiza subsistemului informațional

În cadrul proiectului se exemplifică informațiile, fluxurile, circuitele informaționale și documentele specifice utilizate pentru activitatea de lansare în fabricație.

Pe baza planului de producție și al capacităților de producție se face confruntarea cu comenzile și se întocmește un registru. Pe măsură ce se primesc specificațiile de comenzi, se

completează datele din registru .

Lunar se întocmește un centralizator de comenzi, în cinci exemplare ce vor circula astfel :

1 exemplar secției ;

1 exemplar compartimentului PPUP ;

1 exemplar compartimentului aprovizionare-desfacere ;

2 exemplare compartimentului plan.

Compartimentul PPUP face lansarea producției, în colaborare cu șeful secției, calculând pe baza comenzilor primite și a centralizatorului de consumuri specifice de materiale, cantitatea necesară și întocmește bon de material sau fișă limită, pe care îl trimite în două exemplare la secție.

Cu bonurile și fișele limită, secția ridică materialele necesare de la magazie care oprește un bon, iar un bon semnat de magazioner este predat contabilului secției.

Realizările se urmăresc pe baza notei de predare întocmită de secție cu avizul CTC în 6 exemplare, din care :

1 exemplar la secție ;

1 exemplar la compartimentul CTC ;

1 exemplar la contabilitate ;

1 exemplar la plan ;

1 exemplar la PPUP ;

1 exemplar la magazie.

Pe baza notei de predare luată de la magazie sau a realizărilor de la secție, compartimentul aprovizionare-desfacere întocmește avizul de expediție și factura.

Avizul de expediție se întocmește în două exemplare, din care un exemplar se oprește la serviciul de aprovizionare-desfacere, iar un exemplar este trimis la beneficiar.

Sistemul informațional al conducerii are la bază tabloul de bord al conducerii, reprezentând un centralizator sinoptic de informații minime necesare conducerii, care conține starea și evoluția principalilor factori ce caracterizează domeniul de activitate a cărui responsabilitate revine unui centru de decizie.

Sistemul poate fi privit prin prisma a două componente : feedback și control care se pot asocia astfel noțiunii de sistem informațional. Prin urmare feedback-ul va consta în informații privind intrările din sisteme, procesarea și ieșirile. Controlul explică observarea și evaluarea feedback-ului pentru a determina dacă sistemul este operațional în concordanță cu procedurile de procesare a informației și relizează raportările optime. Dacă nu, funcția de control, va face ajustările necesare în activitățile de intrare, procesare și ieșire.

Analizând subsistemul informațional existent în cadrul societății analizate, se desprind următoarele concluzii :

gama informațiilor care circulă este foarte variată, ceea ce necesită un număr mare de documente informaționale ;

fluxurile și circuitele informaționale nu sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale, ci la nivel de document ;

mijloacele de tratare a informațiilor sunt atât manuale cât și mecanizate.

4.2.4.5. Strategii manageriale

Analiza domeniului de activitate prezentat a scos în evidență faptul că în concordanță cu diversificarea pieței de desfacere a produselor tipografice, s-a multiplicat și numărul producătorilor în domeniu.

Elementele care determină poziționarea strategică a unei întreprinderi sunt :

gama de produse pe care o realizează ;

piețele vizate ;

modul de distribuire și comercializare a produselor ;

volumul vânzărilor ;

tehnologia folosită ;

În funcție de aceste elemente , echipa managerială a utilizat mai multe forme de strategii pentru creșterea performanțelor societății.

Strategii defensive

Strategiile defensive presupun o restrângere a unor domenii de activitate cu rentabilitate scăzută sau nerentabile, necompetitive, sau chiar eliminarea lor.

Întrucât s-a constatat existența unor astfel de activități în cadrul societății, conducerea ei a luat măsuri de desființare a lor, precum :

confecționat ștampile ;

zețărie ;

linotip,

ceea ce a dus la reducerea activităților nerentabile, reducerea de personal și implicit a cheltuielilor de producție.

În cadrul aceleeași strategii s-a folosit cu succes efectuarea de produse cu materie primă a clientului, ceea ce a diminuat efortul financiar al societății. Această strategie nu poate fi adoptată decât pe perioade scurte de timp.

Tot în această linie a strategiei defensive, s-a utilizat pe o perioadă relativ scurtă, o politică de austeritate, constând în :

înghețarea salariilor ;

reducerea cheltuielilor de transport, deplasare, telefon, protocol ;

eliminarea prisoaselor în secțiile de producție.

Aceasta a reprezentat prima formă a strategiilor adoptate de conducerea societății în politica de relansare.

Strategii de volum

Diferențierea prin costuri este o politică în curs de permanentizare la nivelul societății.

Ea constă în a utiliza cât mai mult experiența profesională a salariaților, printr-o reducere a tuturor scurgerilor și pierderilor, cât și a cheltuielilor generale ale întreprinderii, reducerea costurilor fiind preocuparea predominantă a conducerii societății.

Scăderea costurilor de producție, determină atât păstrarea clienților fideli societății, cât și atragerea de mai mulți clienți și reprezintă totodată o barieră puternică în calea noilor veniți în domeniu.

Din acest motiv, este căutată soluția contractării de clienți permanenți, cu produse repetitive (în special etichetă produs și ambalje de carton), care duc la creșterea productivității muncii prin mărirea dexterității salariaților și îmbunătățirea permanentă a calității produselor.

Un specific al activității de tipărire este faptul că, cheltuielile făcute cu pregătirea fabricației (fotoculegere, montaj, copiat plăci) au o pondere însemnată în totalul costurilor de producție și au un caracter relativ constant în valoare absolută, indiferent de tirajul producției.

În aceste condiții, creșterea tirajului unui produs determină o scădere sensibilă a prețului unitar.

Condițiile ca o asemenea strategie să dea roade se pot rezuma la :

posibilități mari de investiții și acces la surse importante de capital ;

stăpânirea foarte bine a produselor tehnologice ;

controlul tuturor costurilor implicate ;

un sistem de cointeresare al salariaților legat de indicatorii cantitativ-calitativi ;

optimizarea utilizării capacităților de producție.

În același timp firma și-a propus diversificarea și maximizarea produselor, în special a celor cu repetativitate pe termen mediu și lung, ceea ce va duce la scăderea prețurilor pe unitate de produs și la creșterea profiturilor.

Societatea își stabilește prețurile la nivel minim, bazând-se pe ideea că piața este extrem de sensibilă la prețuri, practicarea lor având ca scop pătrunderea tot mai mult pe piețe.

Problema ce poate apare în cazul acestei strategii, este aceea că pot apare firme cu costuri mai mici, datorită unui volum redus și cheltuielilor generale în special.

Pentru a face față acestei situații, societatea s-a orientat în sensul obținerii de venituri și din alte surse cu costuri minime (închirierea de spații, prestări de servicii, investiții și modernizări în regie proprie), care să permită practicarea unor prețuri pentru produsele de bază care să fie opozabile celor practicate de concurență.

Pentru a-și păstra o linie relativ constantă a prețurilor de producție, societatea are încheiate contracte ferme anuale cu producătorii principalelor materii prime, evitând pe cât posibilă provizionarea prin intermediari.

Cheltuielile cu personalul, sunt de asemenea, în limitele acceptabile, asigurând totuși, un nivel al salarizării peste media pe ramură.

Tot în spiritul acestei idei, societatea realizează produse numai pe bază de contracte sau comenzi ferme, neexistând pe stoc produse fără desfacere asigurată.

Strategia dezvoltării produsului

Strategia dezvoltării produsului, constă în cadrul societății, în principal în îmbunătățirea condițiilor grafice și calitative ale produselor, propunerea către clienți de noi

modele care să fie reprezentative pentru ei.

Diversificarea producției, este o altă politică a societății, care presupune diminuarea riscului unei căderi posibile a cererii la unul sau mai multe produse, asigurând în acest fel un minim eficient al producției.

Diversificarea se bazează pe o bună cunoaștere a pieței sau a sectorului pe care întreprinderea vrea să le exploateze și corespund unui profit maxim.

Această strategie de creștere se poate realiza prin dezvoltarea intensă a activității și mobilizarea tuturor resurselor de care societatea dispune.

Strategia dezvoltării pieței

După anul 1998, politica comercială a societății înregistrează o cotitură importantă.

Dacă până la această dată producția era orientată numai spre segmente de piată (carte,imprimate), pentru creșterea volumului de venituri s-a simțit necesitatea pătrunderii pe piața altor produse.

Apărând ca o oportunitate cu tendințe permanente de dezvoltare, piața etichetelor a reprezentat un debușeu în activitatea comercială.

Conservatorismul, existent însă până la nivelul conducerii, a făcut ca această diversă piață să fie deja ocupată de noii producători apăruți, ceea ce a îngreunat foarte mult penetrarea acestei piețe.

De asemenea, inexistența unui compartiment de marketing cu personal specializat, a făcut destul de anevoioasă pătrunderea pe această piață.

În anul 2000, o altă oportunitate care a fost luată în calcul de conducerea societății, a fost cea a ambalajelor tipărite pentru industria alimentară, încălțăminte, confecții, etc. .

Lipsa experienței în domeniu a personalului și dotarea tehnică insuficientă au reprezentat impedimente serioase pentru pătrunderea pe această piață, întrucât s-au generat costuri peste cele practicate de concurență.

Strategii tehnologice

O direcție importantă a strategiei de dezvoltare a întreprinderii o constituie perfecționarea tehnologiei existente, conceperea și introducerea în producție de noi produse

realizate cu tehnologii noi.

Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească o tehnologie pentru a fi utilă firmei în lupta pentru poziția sa concurențială poate fi :

trebuie să permită reducerea costurilor concomitent cu creșterea productivității și calității ;

avansul tehnologic pe care-l confirmă să fie durabil ;

trebuie să acționeze asupra acelor factori care să permită firmei să avanseze sub raport comercial.

Tehnologiile care nu prezintă condițiile de mai sus, nu prezintă interes pentru firmă, ba chiar pot să aibă efecte negative asupra dezvoltării și poziționării sale concurențiale.

De aceea este nevoie să se aleagă cu grijă tehnologiile, să se aleagă strategia pe care dorește să o adopte și să o utilizeze.

În acest sens, în cadrul S.C. “Dosoftei” S.A., s-au făcut investiții importante, așa cum a fost arătat anterior, în :

centrală termică proprie, care a creat independență energetică a societății concomitent cu reducerea substanțială a costurilor pe Gcal ;

linie completă de pregătire Pre-press, pentru obținerea unor produse tipografice complexe ;

utilaje de tipărit performante în două sau patru grupuri de culori cu productivitate rdicată.

4.3. Evidențierea simptomelor semnificative

Simptomele semnificative sunt acele situații care prezintă diferențe apreciabile față de prevederile planului sau a rezultatelor obținute față de alte firme competitoare.

În cazul aprecierii stării de sănătate a societății comerciale, simptomele semnificative se referă la abaterile înregistrate la cei mai sintetici indicatori, cum sunt : profitul, cifra de afaceri, costurile, etc. .

În tabelul 4.20. sunt prezentate simptomele semnificative rezultate din analiza efectuată până în acest moment.

Tabel 4.20.

Simptome semnificative

CAPITOLUL V

IDENTIFICAREA PE DOMENII DE ACTIVITATE A PUNCTELOR FORTE, A CELOR SLABE ȘI A CAUZELOR CARE LE GENEREAZĂ

5.1. Identificarea punctelor tari

Punctele tari, identificate sunt prezentate în tabelul 5.1.

Tabel 5.1.

Sinteza punctelor tari

5.2. Identificarea punctelor slabe

Punctele slabe sunt prezentate în tabelul 5.2.

Tabel 5.2.

Situația punctelor slabe

5.3. Elaborarea recomandărilor

Studiul de diagnosticare se finalizează prin recomandări. Acestea au la bază punctele slabe, încercând să generalizeze cauzele care le determină.

Recomandările noastre nu au caracter decizional. Ele pot costitui un suport pentru fundamentarea deciziilor de către managementul societății comerciale analizate.

În tabelul 5.3. sunt prezentate recomandările care rezultă din analiza diagnostic efectuată.

Sinteza recomandărilor Tabel 5.3.

CONCLUZII

Analizând situația evolutivă a societății se constată o îmbunătățire a activității față de anul de referință 2001, în privința tuturor indicatorilor aceasta neânsemnând însă că nu înregistrează și existența unor potențiale surse neexploatate.

Analiza obiectivă în ceea ce privește capacitățile factorilor ce reprezintă chei de succes, va furniza firmei o bună estimare în ceea ce privește puctele tari și cele slabe.

Se constată atât puncte tari, cât și puncte slabe în activitatea societății care pot fi sintetizate astfel :

PUNCTE TARI.

Lansarea produselor în fabricație se face numai pe bază de contracte sau comenzi ferme ;

Retehnologizarea parțială a fluxurilor de producție, mai ales având în vedere retehnologizările trecute în planul de investiții ;

Reorganizarea optimă a fluxului de producție în secții ;

Societatea dispune de personal calificat și cu experiență în domeniul tipografic ;

Eliminarea activităților și materialelor de producție poluante ;

Deținerea abilității Ministerului Finanțelor pentru tipărirea formularelor cu regim special personalizate și nepersonalizate ;

Indicatorii de rentabilitate și profitabilitate sunt sub limitele ratei inflației și a ratei medii a dobânzii pe piață ;

Indicatorii de gestiune cu valori rezonabile cu ușoară tentă apre limita inferioară ;

Tendință de capitalizare mare ;

Lipsa datoriilor restante către furnizori, bugetul de stat și bugetele locale.

PUNCTE SLABE.

Menținerea în exploatare a unor utilaje neperformante (mașini tipar plan) cu productivitate și indici de calitate scăzute ;

Grad scăzut de utilizare a capacităților de producție, datorită preluării de comenzi în tiraje mici care necesită un număr sporit de timpi de pregătire-încheiere ;

Neacoperirea cu comenzi la nivelul capacității instalate ;

Suprâncărcarea schemei de personal TESA comparativ cu structura totală a personalului, cifra de afaceri și problemele societății ;

Nepracticarea unor principii care să diferențieze și să stimuleze salariații, funcție de capacități, îndemânare, cunoștințe profesionale, ceea ce a determinat un număr dintre salariații buni profesioniști să plece către alte unități concurente ;

Achiziționarea de utilaje și punerea lor în funcțiune fără o specializare prealabilă a lucrătorilor ce le deservesc, fapt ce are repercusiuni în sensul că productivitatea și calitatea produselor sunt sub nivelul performanțelor tehnice ale utilajelor ;

Nedotarea cu întreaga gamă de utilaje care să asigure efectuarea tuturor operațiilor poligrafice necesare (utilaje serigrafie, celofanat, uscare cu ultraviolete, etc.) ;

Neutilizarea tuturor spațiilor productive de care dispune societatea, în acest moment dispunând de hale de producție neutilizate, cărora le poate da o altă destinație, productivă sau comercială ;

Preluarea de comenzi pentru produse noi (cutii ambalaje tipărite) fără a avea întreaga dotare tehnică și experiența necesară, fapt ce a avut un impact negativ la livrarea produselor, din punct de vedere al calității cerute de beneficiari.

Activitatea societății a înregistrat un trend ascendent în ultimii 3 ani, datorită dotărilor tehnice efectuate, însă capacitatea instalată îi oferă posibilitatea unei triplări a volumului de producție.

Se impune un stil agresiv din partea compartimentului marketing pentru promovarea produselor, pătrunderea pe noi piețe de produs sau clienți, iar din partea colectivului tehnic o însușire a procedeelor avansate de prelucrare, de utilizare a materiilor prime și materialelor performante, pentru a evita pe viitor respingerea clienților datorită neasigurării unor produse competitive calitativ.

Intrarea pe piața Republicii Moldova este una din oportunitățile ce trebuie valorificate din plin, având în vedere că acesta este poate singurul avantaj pe care S.C. Dosoftei S.A. îl are față de concurenții săi, având în vedere că această activitate de export este profitabilă, la veniturile din exploatare putându-se adăuga și veniturile obținute pe seama diferențelor de curs valutar.

De asemenea, orientarea spre dezvoltarea producției de hârtie de imprimantă este un domeniu ce trebuie avut în vedere pentru evoluția viitoare a societății, deoarece evoluția acestui produs este în strânsă legătură cu dezvoltarea sistemului informatic. Astfel pe măsură ce tot mai multe activități devin informatizate, crește și cererea pentru hârtia de imprimantă.

Tinând cont de specificul activității, de amplasamentul firmei, într-un oraș cultural, în care cererea pentru produsele sale specifice este, poate, mai mare decât în alte regiuni, de poziția și imaginea pe care a avut-o în trecut, de experiența personalului, este posibil ca prin intermediul unui management agresiv, secondat de o activitate de marketing adecvată, să se poată recupera din “handicapul” ultimilor 11 ani, iar întreprinderea să-și recucerească locul pe piață.

BIBLIOGRAFIE

Burdus E., Caprarescu Gh., Androciceanu A. "Managementul schimbarii organizationale", Editura Economica, Bucuresti, 2000

Halpern P., Weston J.F., Brigham F. "Finante manageriale modelul canadian ", Ed. Economica, 1998

Harrington H.J., Harrington,J.,S. “Management total In firma secolului 21", Editura Teora, 1995

Ionescu Gh., Cazan E., Negrusa A. L. “Management organizational", Editor "Tribuna economica", Bucuresti, 2001

Jaba O. “Analiza strategica a Intreprindeii”, Editura Sedcom Libris, Iasi, 1999

Luca G. “Management general", Editura Fundatiei Chemarea, Iasi, 1993

Mereuta C.,(coordonator) “Analiza diagnostic a societatilor comerciale In economia de tranzitie", Editura Tehnica, Bucuresti, 1994

Moldoveanu I. “Analiza organizationala",Editura Economica,Bucuresti,2000

Nica P.,(coordonator) “Managementul firmei", Editura Condor, Chisinau, 1994

Nicolescu O., (coordonator) “Strategii manageriale de firma", Editura Economica, Bucuresti, 1996

Nicolescu O., (coordonator) “Ghidul managerului eficient", vol.1, Editura Tehnica, p.70-97

Nicolescu O., (coordonator) “Sisteme, metode si tehnici de management, Editura Economica, Bucuresti, 2000

Nicolescu O., Verboncu I. “Fundamentele managementului organizatiei", Editor "Tribuna Economica", Bucuresti, 2001

Nicolescu O., Verboncu I. “Managementul pe baza centrelor de responsabilitate", Editor "Tribuna economica", 1998

Rees D.W. “Arta managementului", Editura Tehnica, 1996

Russu C. “Management strategic", Editura All-Beck, Bucuresti, 1998

Rusu C., Voicu M. “ABC-ul managerului", Editura "Gh. Asachi", Iasi, 1995, p.247-266

Sasu C. “Strategia dezvoltarii Intreprinderilor industriale",Editura Universitatii "Al. I. Cuza", Iasi, 1992

Verboncu I., Popa I. “Diagnosticarea firmei", Editura Tehnica, Bucuresti, 2001

Stancioiu E., Burdus E., Militaru Gh. “Management.Elemente fundamentale", Editura Teora, 1998

Zorletan T., Burdus E., Caprarescu Gh. “Managementul organizational", vol.II, Editura Holding Reporter, p.357-383

Zorletan T., Burdus E., Caprarescu Gh. “Managementul organizatiei", Editura Economica, Bucuresti, 1999