. Fundamentarea Planului de Desfacere Si Modernizarea Organizarii Activitatii de Marketing

Economie

. Fundamentarea Planului de Desfacere Si Modernizarea Organizarii Activitatii de Marketing

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cap. 1

Concepte de bază ale activității de desfacere și marketing

1.1 Caracteristicile și organizarea procesului de desfacere a producției la nivelul firmei

Desfacerea produselor reprezintă un, proces planificat de livrare a mărfii și de realizare a planului de producție, prin care se asigură, pe de o parte, satisfacerea nevoilor reale de consum productiv și personal, iar pe de altă parte, recuperarea fondurilor cheltuite în procesul de aprovizionare și producție și reluarea ritmică și continuă a producției.

Desfacerea produselor finite, are o importanță semnificativă atât la nivelul unităților economice, cât și la nivelul economiei naționale, asigurând distribuirea mărfurilor de la producător la beneficiarii din economie prin exercitarea obligațiilor pe care furnizorii le au față de consumatori.

Principalele caracteristici ale procesului de desfacere sunt:

Trecerea produselor din sfera producției în cea a consumului productiv sau individual, conduce la asigurarea unor nevoi personale sau sociale în volumul și structura lor. Se arc în vedere ca activitatea de producție și implicit cea de desfacere, să fie în concordanță cu cerințele de piață pentru a se evita fenomenele de supraofertă sau celor de neputință de acoperire a nevoilor de piață.

Activitatea de desfacere, permite aprecierea gradului de utilitate a produselor fabricate, precum și a corespondenței dintre producție și consum, deci putem spune că ea reprezintă o ,piesă" importantă a întregului angrenaj economic.

Prin intermediul procesului de desfacere se asigură fondurile necesare acoperirii cheltuielilor de aprovizionare cu materiale, precum și a tuturor cheltuielilor care intervin în cadrul procesului de producție (reparații, salarii, etc).

Desfacerea produselor materiale contribuie la perfecționarea continuă a procesului de fabricație, prin îmbunătățirea calităților mărfurilor comerciale, pe piață conform sporirii exigenței consumatorilor.

Clasificarea procesului de desfacere:

A. În funcție de obiectul de desfacere:

Desfacerea mijloacelor de producție, destinate consumului productiv;

Desfacerea obiectului de consum, destinat consumului personal.

B. Din punct de vedere al circulației și decontărilor produselor:

Desfacere directă (prin tranzit) – când mărfurile se livrează direct consumatorului, caz în care facturarea se face direct între producător și consumator:

Acest mod de realizare a desfacerii, se aplică în cazul produselor livrate în cantități vagonabile sau în cazul în care unitățile beneficiarului și a producătorului, sunt situate la distanțe mici una de cealaltă.

Tot în cadrul desfacerii directe, mai este și desfacerea prin magazine proprii de prezentare și 'desfacere, care are o semnificație deosebită, permițând cunoașterea directă a gradului de evaluare, de către consumatori, a tuturor caracteristicilor mărfurilor prezentate, fapt care duce la îmbunătățire calității produselor și implicit a serviciilor de vânzare oferite.

Cu toate avantajele pe care le prezintă activitatea de desface e directă (prin tranzit), ea prezintă și anumite limite în activitate; nu se poate utiliza în cazul în care se produce un sortiment larg de mărfuri, când intervalul dintre două livrări este foarte mare, ceea ce ar impune constituirea unor rezerve mari la consumatori, sau în cazul în care cantitățile ce se livrează sunt relativ mici.

Desfacerea prin depozit – este forma avantajoasă de asigurare a circulației mărfurilor, mai ales în cazul întreprinderilor cu o capacitate de producție mare, permițându-le acestora să-și organizeze mai rațional procesul de producție, dar și în cazul beneficiarilor cărora li se asigură satisfacerea complexă a cererii lor de mărfuri.

C. Din punct de vedere a cadrului teritorial, deosebim:

Desfacerea produselor către beneficiarii interni:

Desfacerea produselor către beneficiarii externi;

În ultimii doi ani, procesul de desfacere a cunoscut numeroase îmbunătățiri ale activității sale, din care amintim:

Desfacerea produselor prin societăți comerciale proprii sau mixte constituite, atât pe plan intern cât și în alte jări;

Participarea producătorilor români la diverse licitații internaționale, în vederea achiziționării sau vinderii de mașini și utilaje;

Extinderea operațiunilor pe bază de leasing, prin care se permite închiderea de mașini Și utilaje, în condițiile mai avantajoase;

Dezvoltarea și îmbunătățirea relației proprii de service.

Organizarea operativă a procesului de desfacere, are în vedere conducerea și coordonarea întregului proces de vânzare – cumpărare, astfel încât să se asigure satisfacerea promptă a tuturor cerințelor și solicitărilor emise de clienți, prin sporirea responsabilităților lucrătorilor din compartiment, în scopul rezolvării tuturor reclamațiilor și propunerilor transmise de la partenerii și utilizatorii produselor, în timp util.

Forma cea mai utilizată de organizare a activității de desfacere la nivelul unității este reprezentată în figura de mai jos ( fig. 1 . 1):

Fig. 1.1

Organizarea unității de vânzare se realizează prin intermediul directorilor de produs, care au următoarele atribuții:

Prospectarea pieței:

Analiza de preț și negocierea prețului;

Contractarea și vânzarea produselor;

Reclama și publicitatea;

Coordonarea serviciilor asociate produselor;

Urmărirea comportamentului produselor la utilizatori;

1.2. Definirea și stabilirea planului de marketing

Marketingul ca o funcție managerială condiționează un comportament decizional sistematic. Funcțiile clasice ale managementului – analiză, planificare, executare și control – determină, totodată, și procesul decizional al marketingului.

În figura de mai jos (figl.2.) este redat procesul managementului marketingului cu diferitele sale faze Într-o anumită succesiune temporală. Acest proces al managementului marketingului trebuie văzut ca ideal tipic. El arată cum poate intra marketingul – ca funcție a întreprinderii – în rolul său de inițiator al unei conduceri orientate spre piață.

Fig. 1.2

Fazele de marketing

Conținutul, amploarea și forma analizelor de situații sunt etrem de variabile în planul de marketing. În general se recomandă, atunci când se face reprezentarea situației de marketing, ase face un demers care să cuprindă următoarele patru puncte:

Cuprinderea mărimilor de influență relevante externe întreprinderii

Referitor la cele șase domenii situaționale externe întreprinderii, trebuie avuți în vedere atât factori cantitativi, cât și factori calitativi, care influențează întreprinderea, dar care insă nu sunt decât foarte puțin influențați de către ea. Următoarele mărimi de influență ale diferitelor domenii situaționale sunt sugestiv:

Factori cantitativi:

Volumul pieței

Dezvoltarea cotei de piață

Numărul concurenților

Gradul de distributie

Factori calitativi

dezvoltarea nevoii;

dezvoltarea comerțului

strategiile de concurență

dezvoltarea tehnologiei;

tendințe ale ecologiei

Cu această ocazie trebuie avut în vedere că este conținută implicit și evoluția din trecut, adică „devenirea istorică" a celor mai importante date de marketing. De asemenea, sunt incluse și prognozele asupra dezvoltării viitoare a dimensiunilor relevante pentru marketing. De regulă, prezentând evoluția din trecut pot fi aduse anumite tendințe (de exemplu, căderea prețurilor, o importantă crescută a anumitor canale de desfacere, rate mari de creștere în segmente parțiale etc.). Într-o analiză a situației trebuie precizat cu ce probabilitate vor continua aceste tendințe de piață, dacă se vor accentua sau vor slabi.

Schema de cuprindere a factorilor relevați pentru situația de marketing

A = Întreprindere proprie C= Concurentul principal sau conducătorul de piața

În continuare vor trebui listate atât datele pentru întreprinderea proprie, cât și cele pentru concurentul principal, respectiv conducătorul de piață (ca măsură de comparație).

(2) Analiza șanselor și riscurilor externe întreprinderii

Din tendințele de dezvoltare la primul pas am putea enumera, în concluzie, următoarele

Șansele de piață, mai ales posibilitățile de creștere, posibilități de distribuție nefolosite, nevoia de noi produse etc.

Riscuri de piață, mai ales amenințările pieței care ar putea conduce Ia o strangulare sau la o micșorare a vânzărilor, precum ar fi o cădere a prețurilor, concurenții noi din străinătate, dezvoltării tehnologice sau ecologice, produse de susținere, creșterea prețurilor la materii prime, imitații ale produselor etc.

Ca exemplu pentru o analiză a șanselor și riscurilor prezentăm aici piața produselor farmaceutice.

Șansele de piață

Creșterea indicelui de conștientizare a populației privind necesitatea păstrării sănătății;

Progrese în cercetarea farmaceutică;

Posibilități de distribuție neutralizate prin concentrarea asupra farmaciilor;

Putere de cumpărare crescândă în țările slab aprovizionate;

Noi boli de civilizație.

Riscurile de piață

Măsuri legislative în legătura cu reforma sănătății;

Restricții în ceea ce privește inovațiile farmaceutice;

Reținerea față de medicamente a anumitor grupe de populație;

Amenințarea prin mărci generice (imitații ale unor puternice produse ale firmelor consacrate);

Creșterea progresivă a acceptării homeopatiei în rândurile populației.

Analiza punctelor tari și punctelor slabe interne ale întreprinderii

Din poziția pe piață a întreprinderii și a resurselor aflate Ia dispoziție se vor deduce punctele tari ale acesteia. Punctele tari demonstrează abilitatea omului de afaceri de a utiliza șansele de piață, respectiv de a ocoli riscurile de piață (de exemplu, un serviciu de relații

externe foarte combativ). În cazul punctelor slabe problema se pune invers.

Ca exemplu, pentru o analiza a punctelor tari și punctelor slabe pe piața de produse farmaceutice, să presupunem o întreprindere farmaceutică fictivă numită PLACEBO AG

Puncte tari ale întreprinderii

Colectiv de colaboratori înalt calificați;

Know-how de excepție in cercetarea de specialitate;

Disponibilitate mare de capital propriu;

Structura convenabilă a costurilor prin tehnologii de fabricație optimizate;

PLACEBO există din 1890 și – conform unui studiu de imagine – este văzută de cătreclientelă ca fiind „ competentă ,,.

Puncte slabe ale întreprinderii:

Acoperire redusă a pieței internaționale;

Structură organizatorică rigidă;

Program de realizări neechilibrat;

PLACEBO și întreprinderile satelit nu fabrică mărci / generice;

PLACEBO și întreprinderile satelit nu sunt reprezentate pe piala de medicamente homeopatice;

(4) Corelațiile ditre șansele și riscurile externe, în corelație cu punctele tari punctele slabe interne ale întreprinderii

La aceasta formă a analizei de situație – cunoscută și ca analiză SWOT (strenght, weaknesses, opportunities, threats *) – are loc, în fine, ca ultim pas legătură intre factorii interni și externi întreprinderii.

*strenght, weaknesses, opportunities, threats = capacitate, slăbiciuni, posibilități de dezvoltare, eventuale amenințări.

Exemplu pentru o corelație a analizei șanse –riscuri puncte tari – puncte slabe

O analiză de situație poate fi uneori foarte cuprinzătoare. De aceea, se recomandă să se întocmească, în cazul unei analize de situații corespunzătoare, un rezumat (executive summary) al modului de prezentare a problemei centrale de marketing.

După analiza situației, următorul pas îl constituie fixarea diferitelor obiective de marketing pentru perioada de planificare avuta în vedere, operaționalizată după conținut, amploare și situarea în timp și precizate pentru anumite segmente de piață. Formulările de obiective au loc, așa dar, pentru diferite segmente parțiale (respectiv grupe de clienți), în care întreprinderea este activă, printr-o introducere diferențiată a instrumentelor de marketing.

Cu această ocazie, trebuie precizate obiectivele de marketing relevante, specifice pentru întreprindere – economice și psihologice – care trebuie să fie în consen – care trebuie să fie în consens cu obiectivele supraordonate ale afacerii. Operaționalizarea obiectivelor economice nu pune de regulă probleme. Dimpotrivă, la obiectivele psihologice trebuie ca o operaționalizare exactă să urmărească obiectivele.

Adesea, în planul de marketing se vor găsi date despre următoarele obiective:

Mărimea desfacerii;

Cifra de afaceri;

Cota de piață;

Gradul de distribuție;

Costurile de distribuție;

Prețul de livrare în comerț;

Contribuțiile de acoperire,

Nivelul serviciilor pentru clienți;

Pentru managementul marketingului sunt de o importanță deosebită, pe lângă obiectivele reprezentate de cifra de afaceri, cota de piață și scopul creșterii contribuției de acoperire. Contribuțiile de acoperire pot fi calculate diferențiat, în funcție de fixarea obiectivului aflat la bază. În continuare avem o schemă de calculare, în trepte, a contribuțiilor de acoperire :

Cifra de afaceri brută:

./. taxa pe valoarea adăugată

./. diminuări ale veniturilor (rabaturi, sconturi)

=Cifra de afaceri netă

./. costuri de producție variabile

=Contribuția de acoperire I

./. costuri de marketing variabile în raport cu cifra de afaceri (de exemplu, costuri de livrare)

=Contribuția de acoperire II

./.costuri de marketing care nu variază în raport cu cifra de afaceri (de exemplu, prospectarea pieței)

=Contribuția de acoperire 111

./. costuri fixe de marketing și distribuie (de exemplu, gestiunea)

=Rezultatul net

În funcție de poziția în ierarhia de marketing, celor răspunzători li se vor repartiza contribuții de acoperire de mărimi variabile. În timp ce, de exemplu, conducătorul de marketing este apreciat, de obicei, în funcție de contribuția de acoperire III, managerul de producție este răspunzător de contribuția de acoperire II. Prezența fiecărei contribuții de acoperire poate fi dată în valori absolute, în valori procentuale ale unei anumite unități de măsură (de exemplu, în procente ale cifrei de afaceri brute) sau pe baza unei mărimi de referință. Astfel ne putem gândi la următoarele mărimi de referință pentru diferențierea contribuțiilor de acoperire.

Contribuția de acoperire referitoare la produs;

Contribuția de acoperire referitoare la clienți;

Contribuția de acoperire referitoare la canalul de distribuție.

Și aceste forme de contribuții de acoperire pot fi diferențiate, conform schemei de mai sus, în condițiile de acoperire I, II etc. și preluate ca măsură a scopurilor în planul de marketing.

Pentru fiecare segment de piață trebuie dezvoltată o strategie de marketing. Ea redă punctele cheie, pe termen mediu și lung, în modelarea pielei de către întreprinzător, mai ales în ceea ce privește prelucrarea clienților, colaborarea cu intermediarii de desfacere și delimitare fală de concurență. Cu ajutorul strategiei de marketing, întreprinzătorul intenționează să rezolve punerea problemei de marketing pentru a atinge astfel obiectivele disciplinei. De regulă în planul de marketing sa face o schițare mai degrabă scurtă și exactă a direcției strategiei de marketing.

Paralel cu modificarea strategiei de marketing, prin fixarea măsurilor de marketing, trebuie verificate posibilitățile financiare care stau la dispoziție pentru atingerea obiectivelor, respectiv pentru introducerea instrumentelor de marketing. În ce nivel strategia de marketing poate fi impusă depinde, de asemenea, intr-o măsură hotărâtoare, de mărimea bugetului de marketing. Mijloacele aflate la dispoziție vor fi împărțite, în următorul pas al planificării, pe diferite departamente de piață și obiective individuale de planificare.

Fixarea obiectivelor planificării bugetelor se face astfel

în prima fază se stabilește mărimea bugetului

în a doua fază se planifică împărțirea bugetului (împărțirea pe instrumente de marketing, produse, grupe de clienți, canale de distribuție).

Stabilirea bugetului de marketing decurge în marketing în mod subiectiv și fără criterii clar stabilite. De regulă, ar trebui ca mărimea bugetului de marketing să se orienteze în funcție de obiectivele de marketing, chiar și atunci când aceasta ar putea să ridice probleme de operaționalizare. De regulă se pot observa următoarele trei metode ale finanțării marketingului:

Calcularea bugetului ca valoare procentuală a cifrei dle afaceri prognozate

În planul de marketing sunt stabilite valorile cifrei de afaceri pentru perioada de planificare. Mărimea bugetului de marketing poate fi cu această ocazie, mediată printr-o valoare procentuală a acestui volum al cifrei de afaceri, de exemplu cu ajutorul unei valori procentuale uzuale în branșă sau al unei valori care se orientează după anii anteriori.

Această procedură nu are în vedere corelația cauză efect între bugetul de marketing și volumul realizat al cifrei de afaceri, pentru ca marketingul trebuie să stimuleze volumul cifrei de afaceri și nu invers. Avantajul acestei proceduri in practică constă in utilizarea sa extrem de simplă.

Calcularea bugetului ca mărime reziduală a planificării de câștig

La această procedură, se ia întâi o apreciere a volumului cifrei de afaceri a întreprinderii pentru perioada de planificare avută în vedere, după următoarea schemă (Kottler / Bliernel 1995):

Volumul desfacerii apreciat pentru întreaga piață X Segmentul de piață apreciat al întreprinderii

=volumul de desfacere apreciat al întreprinderii x prețul de livrare apreciat al întreprinderii

= volumul cifrei de afaceri apreciat al întreprinderii

In următorul pas se va face o apreciere, într-un mod asemănător, a câștigului așteptat pentru perioada de planificare.

Volumul cifrei de afaceri prognozat:

./. costurile variabile apreciate

=contribuția de acoperire totală a afacerii

./. costurile fixe apreciate

= câștigul apreciat al întreprinderii

./. partea de câștig care nu trebuie sa fie folosita in scopuri de marketing

= bugetul de marketing aflat la dispoziție in perioada de planificare

O medie a bugetului de marketing prin această procedură nu este conformă pretențiilor pe care marketingul le ridică în sistemul de obiective ale întreprinderii. A privi mijloacele pentru marketing ca pe o mărime reziduală și a le remedia ca pe astfel de mărimi nu poate fi în sensul unei conduceri de afaceri orientate spre piață, deoarece sunt luate în considerare corelațiile cauză – efect.

De asemenea, trebuie atrasă atenția asupra faptului că această procedură este relativ ușor de mânuit, dar ea rămâne datorită numeroasele aprecieri subiective.

Calcularea bugetului prin metode de optimizare

U – cifră de afaceri

P – preț

W – bugetul pentru publicitate

Pe ansamblu, cele două metode pomenite mai sus sunt, intr-adevăr, larg răspândite în practica, dar mai degrabă nesatisfăcătoare. Ele neglijează faptul că cifra de afaceri, respectiv câștigul, trebuie să fie optimizată prin activități de marketing.

De aceea, ar fi bine să se medieze funcțiile de reacție a pieței cu intensitățile lor specifice. Pentru o vedere formală, ar fi dat ca exemplu o funcție de reacție a cifrei de afaceri a care, pentru simplificare, se face abstracție de factorii calitativi:

U = f (P,W,VF, KD,V, )

Unde :

U – cifră de afaceri;

P – preț;

W – bugetul pentru publicitate;

V- bugetul pentru stimularea vânzărilor; KD – bugetul pentru servicii oferite clienților; V – bugetul pentru distribuție.

Prin variația fiecărui instrument de marketing rezultă diferite reacții ale cifrei de afaceri. Scopul este deci de a stabili intensitatea de acțiune a acestor instrumente care ar putea conduce la rezultate optime ale cifrei de afaceri. Această intensitate de acțiune a instrumentelor, respectiv combaterea acestora, și costurile lor vor fi reunite apoi, în total, bugetul dle marketing.

Pentru fiecare funcție de reacție a pieței se obțin diferite evoluții ale cifrei de afaceri. In marketing, de exemplu, modelele tipice de reacție sunt funcții concave (evoluții ale cifrei de afaceri cu rate de creștere în scădere) sau funcții în formă de ,s" (evoluții ale cifrei dle afaceri cu o limită de saturare).

Problema capitală constă într-o mediere empirică a funcțiilor de reacție. Aici trebuie avute în vedere evaluări statistice ale unor data din trecut (de exemplu, corelația între mărimea prețului și cifra de afaceri). Prin dificultățile de izolare a fiecărui instrument de marketing, medierii empirice a funcțiilor de reacție a pieței i se impun limite stricte.

Împărțirea obiectivă și temporală a bugetului de marketing se face, printre altele, pentru următoarele domenii

distribuție;

publicitate clasică;

stimularea vânzărilor;

marketing direct;

servicii oferite clienților;

prospectarea pieței.

Pentru fiecare stare de fapt se va face, pe cât posibil, o diferențiere după tipurile de produs. grupate pe clienți și canalele de distribuție. Mai departe, mijloacele pot fi împărțite mai precis după trimestre, respectiv luni. În tabelul de mai jos este redată o schemă pentru împărțirea situațiilor de marketing pe fiecare instrument de marketing.

Schemă de stabilire a bugetului de marketing în planul de marketing

G = grupa tinta

C= canal de distributie

Prin planificarea instrumentelor de marketing se stabilesc detailat manifestări concrete in introducerea instrumentelor. Ca rezultat, se obține o planificare a măsurilor de marketing, diferențiată după unități de timp.

Posibile conținuturi în introducerea instrumentelor de marketing pot fi urinătoarele măsuri de marketing

modificări în aspectul ambalajului;

modificări în designul produsului;

modificări în mesajul publicitar;

predarea statutului publicității unei agenții;

acțiuni specifice de stimulare a vânzări etc.

Fazelor de analiză în planificare li se adaugă executarea deciziilor de marketing în cauză, în cadrul cărora trebuie clarificate mai ales problemele referitoare la organizarea de marketing și personalul de marketing.

Astfel, fiecare măsură este dată personal în grija cuiva pentru a avea siguranța că toți colaboratorii sunt responsabili cu executarea măsurilor de marketing. Planurile por controlate numai atunci când sunt formulate în scris și sunt declarate ca obligatorii pentru managerii de marketing, pe fiecare treaptă ierarhică în parte.

La sfârșit se află controlul de marketing, care garantează o verificare a executării măsurilor, a atingerii obiectivelor, precum și a eficienței deciziilor de marketing în cauză.

Niveluri ale planificării marketingului

Planificarea marketingului se face pe anumite perioade de planificare. În timp ce planificarea strategică de marketing cuprinde de regulă o perioadă de la doi la cinci ani, în cazul planificării operative a marketingului sunt necesare eșalonări pe termen scurt (de exemplu, planuri anuale, trimestriale, lunare). Baza de lucru centrală pentru departamentele de marketing sunt planurile anuale de marketing, in care sunt menținute elementele relevante ale planului (analiză de situație, obiective, strategii, bugete, măsuri). Planificarea marketingului se referă mereu la „piața relevantă", adică la segmentul de piață avut în vedere în acel moment. Astfel pot fi deosebite două tipuri de planificări : o planificare de marketing referitoare la funcții și una referitoare al produs.

Planificarea orientată funcțional, respectiv domenii

Planurile de marketing referitoare la funcții sunt alcătuite atât pentru ansamblul întreprinderii, cât și pentru fiecare domeniu în parte. Aceasta are rost mai ales în întreprinderi mai mari, care au deja un departament special propriu. Aici pot fi observate frecvent următoarele planuri de sine stătătoare :

planul de distribuție;

planul de publicitate;

planul de stimulare a vânzărilor;

planul de servicii oferite clienților;

planul de prospectare a pieței

În acest context trebuie stabilită ierarhia planificării marketingului. Daca planificarea urmează cursul „ top down", atunci planul de afacere conferă măsura planurilor de domeniu; dimpotrivă, dacă planificarea urmează cursul „bottom up", atunci fiecare plan de domeniu este agreat planului de afacere. Dacă planificarea este efectuată „down up", atunci se stabilește exclusiv un plan-cadru pe nivelul afacerii, care trebuie concretizat pe nivelul domeniului.

Dependent de fiecare domeniu al planificării există diferiți purtători ai planificării marketingului. Astfel responsabilitatea pentru ansamblul planificării o va purta conducătorul de marketing; conducătorii de resort o vor purta pentru planurile de resort și managerii de producție o vor purta pentru planificarea de marcă.

Planificarea marketingului orientată spre produs

Obiectivul planificării marketingului referitoare la produs este programul de realizări al întreprinderii. În funcție de amploare, se pot deosebi:

planificarea de ramură, care se referă la diferitele clase de produse care satisfac o necesitate fundamentală pentru clienți. Exemplu : planul de marketing pentru sectorul „ cosmetice „ al unei întreprinderi chimice;

planificarea grupelor de produse, care alcătuiește planul pentru un grup cle produse care satisfac în cadrul unui sector anumite domenii de necesitate. Exemplu : planul de marketing pentru „îngrijirea feței"

planificarea liniei de produse, care se referă la o serie de produs între care există o relație din punct de vedere al nevoii pe care o satisfac. Exemplu: Planul de marketing pentru linia de produse .Seria de produse cosmetice de îngrijire pentru bărbați"; planificarea referitoare la produs, respectiv marcă, care se referă 1a diferite tipuri de produse. Exemplu: planul de marketing pentru tipurile de produse ,săpun", ,spumă de baie", .,cremă de ras", "loțiune după ras";

planificarea de marcă, care se referă la fiecare nume de marcă al liniei de produse,

respectiv al fiecărui produs (gamă de produse sau produs uroic).

Exemplu: planul de marketing pentru gama de produse ,MASKULIN" sau pentru marca unică ,LIPO FIT".

Și aici planificarea poate urina cursul „ to down". Înseamnă ca planurile unei trepte ierarhice, de exemplu sector, dau măsura planurilor treptei imediat inferioare, de exemplu grupa de produse; ,bottorn up" înseamnă agregarea fiecărui plan de marcă la treapta imediat superioară, până la ramură (sau down up), adică propunerea unui plan cadru, care apoi urmează să fie concretizat.

1.3 Cercetarea de marketing. Definire și sarcini

La stabilirea planului de marketing și a dezvoltării strategiilor de marketing – la fel ca la toate deciziile tactice din domeniu, conducătorul de marketing are nevoie dle un mare număr de informații. Fundamentarea acestor decizii de marketing este sarcina cercetării specifice. În întreprinderi mai mari, cercetarea de marketing este cel mai adesea a unitate independentă din punct de vedere organizatoric, care dispune de mijloace de buget proprii și care este subordonată, conducătorului de marketing.

În ultimele decenii și chiar și azi, se vorbește mai puțin de cercetare de marketing, și mai mult de cercetare de piață. Alegerea cuvântului – prin tradiție – cercetare de piață induce în eroare, deoarece în cadrul marketingului nu este vorba în general de cercetarea piețelor (a piețelor de aprovizionare, de muncă, financiare și de desfacere), ci exclusiv de cuprinderea și prelucrarea situațiilor referitoare la piața de desfacere și a informațiilor interne Acest lucru este valabil pentru cercetarea situației de fapt actuale și viitoare în egală măsură.

Schema alăturată evidențiază faptul că cercetarea pieței se referă la situații de fapt din prezent, iar prognoza se referă la situații de fapt din viitor. În ambele cazuri se punctează planuri speciale de parcurgere, pentru a putea introduce sistematic metodele multiple de cercetării de marketing.

Implementarea cercetării de marketing pe domeniile :cercetare de piață și prognoză de piață

Fig. 1.3

În centrul atenției sunt următoarele funcții:

Funcția de stimulare: de a da impulsuri pentru inițierea deciziilor de marketing, spre exemplu, pentru prospectarea unor noi piele, dezvoltarea unor noi produse sau îmbunătățiri de produse, ajustări de prețuri, utilizarea unor noi forme de conducere a distribuției

Funcția de prognoză: schimbările factorilor relevanți pentru marketing în domeniile piață. clienți, furnizori, concurenta și mediu trebuie sa fie evaluate de această funcție, ca și indicarea defectelor acestora asupra propriei afaceri;

Funcția de evaluarea: să acorde sprijin la evaluarea și alegerea alternativelor decizionale, de exemplu în cazul noilor produse, al ajustărilor de prețuri și al prelucrării cerealelor de distribuție;

Funcția de control: strângerea sistematică și căutarea informațiilor de marketing relevante, pentru a fi informat asupra poziționării pe piață a propriei întreprinderi, ca și eficacității fiecărui instrument de marketing;

Funcția de confirmare: cercetarea cauzelor succeselor, respectiv insucceselor în urma deciziilor de marketing.

Pe baza acestor funcții vom stabili noțiunea de cercetare de marketing, după cum urmează:

Cercetarea de marketing cuprinde obținerea, evaluarea și interpretarea de informații asupra situațiilor și deciziilor de marketing actuale și viitoare ale unei întreprinderi.

Definiția explică faptul că toate informațiile au o anumită importantă, atât cele care privesc poziția actuală a întreprinderii pe piața de desfacere, cât și cele care privesc dezvoltarea pe viitor. De aici putem deduce următoarele patru puncte cheie din domeniile de studiu ale cercetării de marketing:

l . Dezvoltarea pieței

De un interes deosebit pentru aprecierea șanselor pe piață și a importanței relative pe piață este dezvoltarea potențialului de piață și a volumului de piață. De aici pornind, trebuie evaluată influența tendințelor de mediu (de exemplu, dezvoltarea populației, tehnologie, ecologie) asupra potențialelor și volumelor pieței globale și ale întreprinderii.

2. Atitudinea participanților la piață

Observarea atitudinii actuale, ca și aprecierea atitudinii viitoare a participanților la piață influențează în mare măsură deciziile de marketing. De aceea, sunt importante următoarele cercetări în cadrul cercetării de marketing:

cercetarea consunatorilor (de exemplu, asupra modificărilor necesităților, a deprinderilor de utilizare, a așteptărilor de la produs, a obiceiurilor de consum, dezvoltarea atitudinii fată de preț și alegerea pieței); cercetarea comerțului (de exemplu, asupra dezvoltării gradului de distribuție și cotelor de piață deținute în fiecare canal de distribuție, problemele specifice ale comerțului, alte atitudini fata de preț, a formelor de întreprindere); cercetarea concurentei (de exemplu, asupra punctelor slabe și punctelor tari ale concurentei, succesul fiecărei măsuri luate de concurentă, măsuri viitoare previzibile ale concurentei).

3. Efecte ale instrumentelor de marketing

Introducerea instrumentelor de marketing are în vedere modificarea reacțiilor pieței. Deoarece se tinde către o utilizare eficienta a bugetului de marketing, efectul introducerii instrumentelor trebuie să fie evaluat în avans. Corespunzător acestui lucru, sunt necesare măsuri care se referă la:

cercetarea produsului (de exemplu, acceptarea noilor produse sau modificări ale produselor, părerea asupra noilor servicii oferite);

cercetarea prețurilor (de exemplu, părerea asupra veridicității pre(urilor unormărci, reacții ale consumatorilor și concurenților la modificările de preț;

creșterea comunicării (de exemplu, controlul succesului planurilor massmedia, acceptarea noilor mijloace de publicitate, reacții la măsuri de stimulare a vânzării);

cercetarea distribuției (de exemplu, acceptarea cooperărilor de distribuție,efecte ale măsurilor de conducere a serviciului extern, controlul măsurilor logistice).

4. Observarea factorilor de marketing specifici întreprinderii

Dinamica ridicată a modificării pieței de desfacere necesită ca factorii relevanți de piața să fie permanent observați și să se aibă în vedere o analiză a cauzelor în cazul devieri. De aceea, alte sarcini ale cercetării de marketing sunt observarea volumului de desfacere, a cotei de piață, a contribuțiilor de acoperire, efectuarea de statistici asupra cifrei de afaceri

Cercetarea pieței se ocupă de fapt din prezent, adică de căutarea de informații relevante pentru piață în cadrul analizei situației de marketing. Cercetările de marketing îi stau la dispoziție o multitudine de metode care pot fi introduse în funție obiectul cercetării.

Perioada de timp luată în considerare :

Culegerile singularizate de date sunt modalități excepționale, de exemplu pentru aprecierea șanselor pe piețele din străinătate.

Culegerile permanente încearcă, constant, să cuprindă factorii de piață relevanți (date referitoare la cifra de afaceri, la cantitatea desfacerilor sau la cota (le piață).

Tipul obiectului studiat:

1. Cercetarea de piață ecoscopică se ocupă de starea lucrărilor observabile în concordantă cu realitățile piețelor (de exemplu, amplasarea sediilor, datele referitoare la cifra de afaceri la casă, cantitatea lipsurilor, plasarea rafturilor sau gradele de distribuție).

2. Dimpotrivă, cercetarea de piață demoscopică este îndreptată către cuprinderea stării de fapt a pieței.

Modul de obținere al informației:

1. cercetarea secundară – utilizează informații disponibile și culese într-un alt context, pentru a putea răspunde la unele întrebări;

2. cercetarea primară – sunt culese date pe cont propriu, pentru a putea răspunde la anumite întrebări cu scop precis (acceptarea unei noi mărci, concepțiile consumatorilor).

Tipul metodei de culegere a informației: instrumentul clasic al cercetării pieței este chestionarea, în care sunt obținute informații printr-o lămurire de către cel întrebat (de exemplu, anchetarea imaginii prin chestionări orale, scrise, sau telefonice). În cazul observatei, informațiile dorite vor fi culese fără știința participantului (de exemplu, observarea utilizării produsului cu ajutorul camerelor video, aspectul fluxului de clienții în superrnarket-uri). Într-un experiment, este conceput un algoritm de încercări artificial, pentru a putea măsura, izolat de factorii perturbatori, efectul unei măsuri de marketing (de exemplu, acțiuni de ofertă specială în comerț, preferințele pentru produs ale consumatorilor).

Tipul instrumentelor de marketing folosite:

1. Cercetarea produsului analizează poziția actualului program de performante, ca și perspectivele de succes ale schimbărilor de produs;

2. Cercetarea prețului – analiza percepției prețurilor și reacția clienților la preț ;

3. Cercetarea comunicării studiază posibilitățile influențării grupurilor – țintă prin intermediul diferitelor instrumente de comunicare și mijloace publicitare; Cercetarea distribuției analizează eficienta canalelor de distribuție existente, ca și șansele de succes ale unor noi posibilități de distribuție.

Tipul participanților la piață studiați:

1. Cercetarea consumatorilor se ocupă cu diferite atitudini în procesul deciziei de cumpărare (de exemplu, atitudinea fată de informații, alegerea locului de cumpărare, fidelitatea fată de marcă, conștientizarea prețului și latitudinii dificile ale consumatorului);

2. Cercetarea concurentei – o analiză a poziției concurentului principal în comparație cu propria întreprindere și evaluarea strategiilor concurentei:

3. Cercetarea intermediarilor de desfacere pune în prim-plan atitudinea

stimulările intermediarilor de desfacere implicați.

Tipul de măsurare:

1. Cercetarea de piață cantitativă se bazează pe stările de fapt comensurabile în cifre și introduce metode statistico-matematice de analiză a datelor;

2. Cercetarea calitativă de piață se bazează pe informații calitative, ale căror rezultate pot fi greu cuantificate (discuții comerciale sau consultare cu clienții).

Executanții cercetării (le piață: Cercetarea de piață efectuată de întreprindere este răspunzătoare de planificarea din in(criorul întreprinderii, de executarea și controlul activităților de cercetare a pieței.

Locul măsurării:

1. Cercetarea de laborator – nu guvernează condiții realiste de piață, iar persoana cercetată este conștientă de actul cercetării;

2. Cercetarea de teren – studiile de cercetare a pieței sunt efectuate în condilii reale, fără ca persoana cercetată să fie pusă în cunoștință de cauză

Procesul cercetării pieței

Fig. 1.4

În faza formulării problemei sunt enumerate la începutul procesului de planificare întrebările de care sunt interesați decidenții. 1a sfârșitul structurării pe teme domeniile compacte de probleme, care constituie obiectul cercetării de piață.

După formularea problemei, în faza alegerii metodei de cercetare a pieței se va lua ,o decizie asupra instrumentelor care trebuie introduse (de exemplu, chestionarea scrisă, (orală sau telefonică a clienților).

Instrumente ale chestionării

Chestionarea ocupă cel mai mare spațiu în cadrul cercetării primare. Astfel, pot fi deosebite 3 tipuri fundamentale: chestionarea personală, scrisă și telefonică.

1. Î n cazul chestionării personale (respectiv orale) se dezvoltă un chestionar care va fi

parcurs și completat într-o discuție între operatorul de interviu și persoana chestionată.

avantajul chestionării personale – cota relativ ridicată de succes. Prin discuția personală este posibil, în mai mare măsură, să se parcurgă un chestionar mai amplu cu intervievatul.

Dezavantaje – costurile ridicate de executare a chestionărilor mai ales costurile personalului), necesitatea construirii unui staff al operatorilor de interviu ca și influenta acestora asupra răspunsurilor chestionatului (părtinirea intervievator – intervievat), de exemplu, în cazul unor terne tabu.

2. Efectuarea de chestionări scrise necesită dezvoltarea unui chestionar, care va fi trimis persoanelor intervievate cu recomandarea ca acestea să le returneze, completate, Ia expeditor.

Avantajele chestionării scrise constau în faptul că nu este necesară o organizare

Dezavantajele în cazul chestionărilor scrise – cota scăzută de răspuns, adică

multe din chestionarele trimise rămân fără răspuns.

3. Pentru chestionări telefonice se alcătuiește de asemenea un chestionar, care se parcurge

la telefon cu cei intervievați, aceștia răspunzând la întrebări.

Avantaje – efortul redus necesar pentru obținerea informațiilor și executarea rapidă a chestionarelor prin telefon, și influenta operatorului de serviciu este relativ redusă.

Dezavantaje – trebuie avut în vedere faptul că amplitudinea chestionarului este restrânsă, datorită situației chestionării și tematicii întrebărilor e restrânsă.

Forme speciale de chestionare

Pe lângă aceste posibilități fundamentele de executare a chestionărilor, în domeniul practicii de cercetare în marketing sau dezvoltat numeroase variante. În acest context vom ataca unele din cele mai cunoscute forme speciale de chestionare.

Foarte răspândite sunt chestionarele de omnibuz, care sunt executate pe un anumit lot-probă, care este reprezentativ pentru populația tării (o mie sau doua mii persoane).

Chestionarele speciale se caracterizează prin faptul că se ocupă exclusiv cle o singură temă; un cerc restrâns de persoane chestionate. Chestionarele speciale sunt efectuate, mai ales pentru studii de imagine diferențiate, aprecierea șanselor pe piață a unor noi programe de performantă sau mijlocirea unui profil solicitat pentru noi produse.

În domeniul procedeelor calitative sunt introduse, parțial, cercetări cu chestionare unice. Acest instrument este potrivit mai ales pentru situații în care obiectul chestionării nu este clar delimitat sau poate fi cu greu structurat. O astfel de situație se întâlnește, de exemplu, în cazul interviurilor de aprofundare psihologică, în cadrul cărora chestionării trebuie să emită păreri asupra unor anumite stări de fapt (de exemplu, motive de cumpărare inconștiente).

De asemenea, un instrument al sondării calitative de piață este interviul de grup. Pentru acestea se alege o grupă de chestionați (de exemplu, clienți, experți) care au o discuție de grup asupra unor întrebări alese (bariere de cumpărare, aprecierea unor produse noi). Rezolvarea unui astfel de chestionar necesită din partea conducătorului de interviu capacitatea dea a putea conduce și ghida grupul fără a influenta totuși, conținutul și afirmațiile discuției membrilor acestuia. Mai mult, interviurile de grup se efectuează și cu ajutoare tehnice (de exemplu, casete audio sau video).

Proiectarea chestionarelor

În centrul obținerii de date prin interogare se află dezvoltarea unui chestionar. Prin amânare, trebuie avute în vedere o serie de cunoștințe și experiențe ale sondării pieței . Ca de exemplu am putea aminti :

Succesiunea întrebărilor: pentru desfășurarea unui chestionar se recomandă ca, la început, să se pună întrebări de contact ("întrebări de spargere a gheții"), apoi întrebări obiective și de-abia, la sfârșit, întrebări referitoare la persoană și la întreprindere.

Operaționalizarea construcțiilor: la cuprinderea caracteristicilor psihologi e în cadrul chestionarelor, raporturile obiective nu por fi abordate direct. Aici sunt necesare întrebări care dau indicii asupra existentei acestor "construcții", ca niște indicatori. La aceasta se adaugă, de exemplu, construcții cum ar fi: imaginea, fidelitatea mărcii, conștientizarea prețului, prestigiul.

Modul de formulare a întrebărilor: pe lângă o formulare directă a întrebărilor se va

alege, mai ales în cazul întrebărilor normative, o formulare indirectă a întrebării.

Categorii de răspuns: prezentarea în avans a întrebărilor închise cu posibilități de

răspuns alternative, stabilite și prevăzute, facilitează evaluarea datelor și poate reduce timpul de prelucrare pentru cel chestionat.

Scalarea: la posibilități de răspuns bine stabilite este importantă intensitatea unei stări de fapt. Aici am putea enumera, de exemplu, scala de rație și scale ale rangului.

Includerea formularelor: pentru a concretiza întrebările și pentru a prezenta variat chestionarea, mai ales în cazul chestionărilor personale, se lucrează cu formulare. Acestea pot fi, pe rând, formulare de text, formulate de imagini sau formulare originale.

Testarea chestionarului: înainte de realizarea chestionărilor cuprinzătoare și reprezentative este necesar să se efectueze, într-un perimetru restrâns, întrebări-test într-un cerc mic de chestionați.

Observarea este cel de-al doilea domeniu clasic de obținere a informațiilor primare în cadrul cercetării de piață. Aici, pentru obținerea informației, nu se pune bază în primul rând – ca în cazul chestionărilor – pe răspunsurile persoanelor în cauză, ci se trag concluzii din analiza comportamentului și reacției persoanelor asupra stării de fapt relevante pentru marketing

Observările pot fi împărțite în patru tipuri fundamentale:

În rândul surselor interne de informații se număra toate datele care au fost culese mai devreme sau informațiile care au fost obținute intr-un alt context. Ca exemplu enumerăm

Statistici ale cifrelor de afaceri,

Statistici de distribuție,

Statistici ale clienților,

Date de calculare a costurilor referitoare al piața,

Rapoarte ale serviciilor externe,

Rapoarte ale serviciilor pentru clienți,

Scrisori de reclamații,

Statistici ale reclamațiilor,

Prin sursele de informație interne se vor putea aduce în atenție, în primul rând, motive 1pentru starea lucrurilor din trecut. Ele nu sunt potrivite pentru răspunsul la întrebări ale marketingului orientat spre viitor.

Informațiile secundare pot fi preluate și din surse externe de informație. Printre cele mai accesibile surse externe de informație se număra:

Statisticile oficiale ale țării, ale regiunilor, ale județelor și ale orașelor;

Culegeri de date și comunicări ale consorțiilor, Camerelor de Comerț și lndustrie etc.;

Comunicări în ziare, reviste de specialitate, anuare și alte publicații aflate la dispoziția tuturor;

Studii efectuate de edituri și alți oameni mass-media.

Informațiile secundare au avantajul că sunt rapid disponibile și pot fi obținute relativ

Dezavantajul este că aceste date sunt parțial învechite și de regulă nu sunt potrivite

pentru a răspunde la întrebări specifice de marketing ale întreprinderii. Totuși fiecare întreprindere va crea un sistem pentru a aduna, a evalua, a stoca și a prelucra informațiile secundare interne și externe disponibile.

Faza de obținere a informațiilor precede faza de analiză a datelor, în care urmează o evaluare și interpretare a datelor obținute. De aceea este necesară pregătirea datelor adunate intr-o formă specială. Aici se utilizează o matrice de date, în fiecare element în parte și variabile vor fi aranjate unele fală de celelalte. Pe baza acestei matrice de date cercetătorul dle piața trebuie să ia o decizie asupra metodei de analiză a datelor care trebuie introdusă. Într-o mare măsură nivelurile de scală utilizate pentru variabile prejudiciază utilizarea metodelor statistice.

În funcție de numărul variabilelor avute la dispoziție rezultă metode diferite : în cazul cercetării unei singure variabile va fi introdusă calcularea frecventei, la cercetarea simultană a două variabile vor fi introduse tabele practice sau analiza regresională, în timp ce la disponibilitatea a cel puțin trei variabile se vor folosi analiza factorială, analiza Cluseter și analiza de discriminantului liniar multiplu. În cele ce urmează, pentru clasificarea metodelor statistice de analiză a datelor vor sta în prim-plan domeniile de aplicare în cercetare de piață. În figura alăturată se face diferențierea între metodele analizei descriptive, verificările de semnificație și metodologia multivariată.

Exemplu de diferite metode de analiză a datelor

Fig. 1.5

Modelele cercetării de piață sunt îndreptate în cea mai mare măsură asupra cercetării stărilor dle fapt ale prezentului. Dimpotrivă, prin metode ale prognozei de piață trebuie să se facă o prevedere a evenimentelor relevante pentru piață în viitor. Planificatorul de marketing poate utiliza o multitudine de metode pentru stabilirea prognozelor, în funcție de problema concretă de prognoză cu care se ocupă. O vedere de ansamblu asupra diferitelor tipuri de prognoze de piață oferă tabelul de mai jos.

Forme ale prognozei de piață

La alcătuirea prognozelor de piață, alegerea mărimii prognozei îi revine o importanță hotărâtoare Mărimi utilizate ale prognozat sunt mărimea desfacerii valorilor cifrei de afaceri sau cotele de piață, care se pot referi la piața globală sau la întreprindere. În funcție ti alcătuirea prognozei ca evaluare a potențialului (ca bază a planificării obiectivelor) sau evaluare a volumului (ca prognoză a mărimilor realizate – reale), reiese că între diversele tipuri se pot deosebi:

Evaluarea potențialului de piață comensurabil, adică o prognoză a capacității de absorbite a pieței în decursul timpului.

Evaluarea volumului de piață comensurabil, adică o prognoză a desfacerii reale realizate în timp.

Evaluarea valorică a potențialului de piață, adică o prognoză a capacității de preluare a pieței și a dezvoltării previzibile a prețurilor pieței de-a lungul timpului.

Aprecierea volumului de piață evaluabil, adică o prognoză a cifrelor de afaceri realizate real ale pieței de-a lungul timpului.

Aprecierea potențialului de desfacere, adică o prognoză a cantității de desfacere maxime realizabile a unei afaceri

Aprecierea volumului de desfacere, adică o prognoză a cantităților de desfacere real realizate a unei afaceri în decursul timpului

Aprecierea potențialului cifrei de afaceri, adică o prognoză a cifrelor de afaceri

maximale la care se poate ajunge pe o piață în decursul timpului.

Aprecierea volumului afacerii, adică o prognoză a cifrei de afaceri real realizate pe

o piață în decursul timpului.

Aprecierea potențialului segmentului de piață comensurabil ca valoare / cantitate,

adică o prognoză a cotei de piață maximale a unei întreprinderi în decursul timpului.

Aprecierea volumului segmentului de piață comensurabil valoric / cantitativ, adică o prognoză a cotelor de piață realizate efectiv de-a lungul timpului de către o

întreprindere.

1.4. Relația producție – desfacere – piață

Pornind de la faptul că, la nivelul unității activitatea desfășurată în cadrul procesului de desfacere a producției, asigură acesteia legătura permanentă cu piața și destinatarii produselor fabricate, raporturile dintre furnizor și beneficiar trebuie să reflecte modul în care procesul de producție se adaptează calitativ și cantitativ nevoilor de consum.

În ultimii ani, la nivelul unităților economice, s-a dezvoltat și a luat amploare tot mai mare, activitatea de marketing, care se realizează în cadrul unui departament de sine stătător numit ,Birou Marketing".

Conform dicționarului de marketing, marketingul este definit astfel:

1. Concepție cu privire la organizarea și desfășurarea activității economice, potrivit căreia producția trebuie să fie permanent adaptată la cerințele prezente și viitoare ale consumatorilor și să satisfacă aceste cerințe cu maximum de eficiență".

2. „ Ansamblul activităților, metodelor și tehnicilor care au ca obiect studiul cererii consumatorilor și desfacerea acesteia cu produse și servicii în condiții cât mai bune. Deci, marketingul cuprinde, în sfera activităților sale, tot ceea ce înseamnă comerț, distribuție, studiul pieței, al motivației, vânzarea, promovarea vânzării, publicitate, canale de distribuție, stocaje, și forme de vânzare, prețul produselor și serviciilor, comportarea acestora în consum.

Între activitatea de marketing și cea de desfacere, trebuie să existe o conlucrare cât mai strânsă, în scopul asigurării unei eficiente economice a întreprinderii, prin adaptarea produselor, în cadrul procesului de producție, la cerințele pieței.

În acțiunea de prospectare a pieței, un rol important îl are participarea activă a furnizorilor, prin prezentarea de produse noi pentru care trebuie asigurată pătrunderea lor în consum.

Departamentul de desfacere a produselor își organizează activitatea atât pe plan intern, la nivelul unității economice, cât și extern, în afara unității.

Departamentul desfacere colaborează pe plan intern cu următoarele compartimente:

Compartimentul de programare și planificare a producției – în scopul realizării calității și sortimentului cerut din produsul respectiv la termenele stabilite.

Compartimentul marketing – care oferă informalii cu privire la cerințele de moment ale pieței și la contractele și comenzile deja colectate.

Compartimentul de transport – în scopul asigurării cu mijloace proprii de transport, la beneficiari, a cantității de produse la termenele contractuale stabilite.

Compartimentul proiectare – cercetare – dezvoltare – în vederea modernizării liniei de fabricație, îmbunătățire a condițiilor de prezentare a produselor, a ambalajelor etc.

Compartimentul aprovizionare – pentru asigurarea ambalajelor și a materialelor de ambalat a produselor destinate desfaceri.

Compartimentul producție – în scopul urmăririi pe parcursul fabricației, a studiului execuției produselor, a îmbunătățirii gradului de finisare și estetică a acestora, etc.

Compartimentul financiar- contabil – în vederea stabilirii volumului de mijloace circulante aferent stocurilor la produse finite, a încasării contravalorii pe marfa deja pusă la dispoziția cumpărătorului, a încasării facturilor emise și a decontărilor financiare cu clienții cărora le-au fot expediate anumite cantități de marfă

Depozitele de produse finite – în vederea recepționării la timp a produselor ieșite din procesul de fabricație, de formarea stocurilor de marfă și asigurarea unor condilii optime de depozitare a acestora, de stabilire a loturilor de livrare, ocupându-se și de controlul desfășurării livrărilor

Compartimentul C.T.C – în scopul desfășurării cât mai rapide și eficiente a operațiunilor de control calitativ și a emiterii documentației de atestare a calității produselor, documentației ce va fi prezentată beneficiarului.

În afara unității economice, departamentul ,desfacere" alături de departamentul de marketing", are relații de colaborare cu alte unități, cum ar fi:

Unitățile beneficiare ale produselor – în scopul organizării comenzilor emise de aceștia, a respectării termenelor de livrare, acordării de asistență tehnică și nu în ultimul rând, în scopul îmbunătățirii calității și modernizării produselor

Unitățile de transport – în cazul în care întreprinderea de producție nu dispune de un parc auto propriu de mijloace de transport va line în permanentă legătura cu unitatea transportatoare în vederea efectuării la timp a transportului la beneficiar

1.5. Cooperarea dintre marketing și desfacere

În multe întreprinderi legătura organizatorică dintre marketing și desfacere joacă un rol important. În primul rând motivul trebuie căutat în faptul că în faza orientării spre vânzare, s-au dezvoltat foarte rapid departamente de desfacere de sine-stătătoare; departamentele de marketing de sine-stătătoare fondându-se abia în faza orientării spre client.

În practică se pot observa trei forme de colaborare, respectiv ale reglementărilor organizatorice:

Marketingul și desfacerea sunt unități organizatorice cu aceleași drepturi.

Ambele departamente sunt situate pe același nivel ierarhic, cu conducători de marketing și desfacere de sine-stătători. Departamentul de marketing este responsabil cu punerea la punct a produselor noi, cu cercetarea pieței, cu reclama și altele, pe când departamentul de desfacere se interesează în primul rând de vânzare, service, expediere și logistică. Experiența atestă faptul că în cazul acestei forme de cooperare se pun multiple probleme desincronizare și suprapuneri, fiecare întreprindere construindu-și "bariere de departament" condiționate istoric, care au efecte negative asupra prospectării clienților. În practică, , ceasta este cea mai des întâlnită formă de legătură dintre marketing și desfacere.

Marketingul este subordonat desfacerii

ln cazul acestui tip de organizare este vorba despre o formă dominată de către desfacere, aceasta deținând o poziție centrală în întreprindere. Un departament de marketing independent ființează – dacă el chiar există – doar ca o verigă adițională. Această formă de organizare apare, în primul rând, pe acele piețe în care rezolvările problemelor oferite clienților rezultă dintr-o strânsă legătură cu colaboratorii desfacerii (în domeniul Departamentul pentru Servicii (le Marketing – prelucrare electronică a informațiilor).

Desfacerea este subordonată marketingului

În această formă de organizare desfacere este dominată de marketing, care deține totodată și poziția centrală în întreprindere. Se poate observa mai ales în întreprinderile pentru care aproprierea de piață și rapida transferare a soluțiilor problemelor asupra desfacerii sunt extrem de importante. Chiar dacă această formă este destul de rară pe piață, tot mai multe întreprinderi tind spre ea. Doar această formă de organizare îndeplinește condițiile pentru un marketing integrat.

Cap. 2

Politica de distribuție a produselor. Modelarea sistemului de distribuție

2.1 Obiectivele și domeniile decizionale ale politicii de distribuție

Politica de distribuție reprezintă un alt domeniu instrumental al mixului de rnarketing. în general, din punct de vedere al producătorului, se pornește de la două funcții centrale ale distribuției:

Funcția logistică a sistemului de distribuție: anihilarea timpului și spațiului prin transport și depozitare, precum și derularea comenzilor;

Funcția de achiziție ale sistemului de distribuție.

Politica de distribuție cuprinde totalitatea deciziilor care se referă la o asigurare a treptelor de desfacere subordonate cu performantele întreprinderii.

Din punct de vedere al întreprinzătorului, deciziile sunt luate în general de departamentul de distribuție. În funcție de sistemul de distribuție al întreprinderii, se vor asocia aici intermediari si/sau asociali (ajutători) ai desfacerii.

Intermediarii desfacerii sunt întreprinderi independente, care intervin pe cont propriu în procesul de aprovizionare și mijlocesc serviciile între întreprinzător și beneficiarul final. intermediari tipici de desfacere sunt comercianții engros, endetail și reprezentanții comerțului.

Ajutorii desfacerii sunt activi pentru departamentul de distribuție sau îi sprijină pe intermediarii de desfacere la efectuarea anumitor sarcini de distribuție. Ajutorii tipici de desfacere sunt expeditorii, întreprinderile de depozitare, merceologii, decoratorii, consilierii de distribuție.

Obiectivele politicii de distribuție se orientează atât după beneficiarul final, cât și după întreprinderile comerciale asociate. Ele trebuie să fie împărțite în două domenii:

Obiective de distribuție orientate economic:

cantități ale desfacerii;

cifre de afaceri;

contribuții de acoperire;

cote de piață;

fixarea nivelului do preț;

costuri de distribuție.

Obiective de distribuție orientate spre aprovizionare:

gradul de distribuție (numeric, ponderat);

atitudinea de preconsiliere a comerțului (stocului disponibil);

timp de livrare;

disponibilitatea de livrare;

seriozitatea livrării.

Obiective de distribuție orientate psihologic:

imaginea canalului de distribuție;

calificarea consilierii;

disponibilitatea de cooperare a comerțului.

Obiectivele de distribuție enumerate aici pot avea atât importanță strategică (imaginea canalului de distribuție), cât și importanță operativă (creșterea de scurtă durată a cifrei de afaceri).

Domeniul de activitate dedus din funcțiile de asigurare cu bunuri ale politicii de distribuție sunt structurate foarte diferit în literatura de specialitate. Punctele de vedere sunt încă prea diferite, pentru a dezvolta o bază comună a instrumentelor.

În continuare politica de distribuție trebuie să fie structurată în trei domenii

1. profilarea sistemelor de distribuție;

2. introducerea organelor de vânzare;

3. profilarea sistemelor logistice.

2.2 planificarea distribuției și tipuri de sisteme de distribuție

Baza comună a domeniilor parțiale este planificarea distribuției. În schema alăturată sunt prezentate fazele planificării distribuției

Fig. 2.1

Conducătorul de distribuție poartă răspunderea pentru următorii pași:Mai întâi se are în vedere o analiză a situației distribuției. Aceasta include o analiză și o prognoză a modificărilor relevante pentru politica de distribuție internă și externă a întreprinderii, poziționării căii de distribuție pe piață, ca și a stării întreprinderii în sistemul de distribuție. Ca metode, se introduc analizele puncte tari – puncte slabe și șansă – risc. Analiza situației distribuției trebuie să includă și o poziționare a concurenților principali.

Pe baza situației distribuției trebuie să urmeze o verificare a obiectivelor întreprinderii, relevante pentru distribuitor. Scopurile strategice și operative ale distribuției trebuie puse pentru perioadele prezente de planificare în raport cu comercianții și beneficiarii finali.

Baza politicii de distribuție este fixarea strategiei dle distribuție. Se stabilește pentru care produse, cu ce căi de distribuție și cu ce politică de distribuție dorește întreprinderea să lucreze pe termen mediu și lung.

Deciziile strategice asupra căilor de distribuție privesc, înainte de toate, segmentarea pieței beneficiarilor finali, măsuri de stabilizare și raționalizare a canalului de distribuție, cele de selecție și diferențiere, alcătuirea imaginii în distribuție, precum și internaționalizarea acesteia. În prim-planul introducerii instrumentarului politicii de distribuție trebuie lămurite întrebările fundamentale asupra condițiilor de livrare a serviciilor de livrare, de școlarizare, de colaborare cu comerțul și a înțelegerilor contractuale.

Pe baza strategiei de distribuție trebuie stabilită mărimea bugetului de distribuție. Statutul de distribuție presupune spațiul financiar pentru profilarea activităților de desfacere, mai ales pentru sistemele de stimulare în serviciile de relații cu publicul, îmbunătățirea sistemelor logistice și măsuri de stimulare a vânzării în corelație cu comerțul.

Metodele bugetării distribuției sunt comparabile cu cele ale bugetării publicității:

Metoda marginal analitică : mărimea bugetului de distribuție rezultă din acea cantitate de desfacere la care corespund costuri – limită și soluții – limită condiționate de întreprindere. Metoda presupune oricum că funcțiile matematice trebuie să fie supraordonate costurilor și soluțiilor condiționate de distribuție. Aceste informalii nu sunt de regulă, întâlnite în practică.

Procentul cifrei de afaceri: din cifra de afaceri planificată, un procent fix se ia drept buget de distribuție. În funcție de șansă această valoare este situată între 5 și 50 % din volumul cifrei de afaceri a produsului. Relația adevărată cauză – efect între activitățile de distribuție și creșterea cifrei de afaceri este neglijată prin această metodă.

Procentul din câștig: din câștigul așteptat (respectiv contribuțiile de acoperire), se stabilește un procent fix ca buget de distribuție. Deși, într-adevăr în distribuție este solicitată o gândire îndreptată spre beneficii, această asociere nu poate fi motivată logic.

Orientarea în funcție de mijloacele financiare disponibile: bugetul de distribuție este mijlocit din planificarea cifrei de afaceri ca mărime reziduală redusă prin costurile de producție costurile de bon-desfacere.

Metoda cotei de piață: întreprinderea își orientează costurile de distribuție după cota de piață. În practică, această metodă prezintă, totuși, dificultăți, deoarece nu sunt disponibile decât informații imprecise asupra legăturii dintre bugetul de distribuție și creșterile cotei de piață.

Metoda concurentă – paritate: mărimea bugetului de distribuție este măsurată cu creșterile sau scăderile bugetului concurentului principal. La această metodă nu se are în vedere faptul că întreprinderile concurente se găsesc frecvent într-o altă situație de distribuție și pun accentul pe alte puncte.

Metoda obiective – sarcini: conducătorul distribuției trebuie să formuleze sarcinile și scopurile distribuției pe perioada planificată. Măsurile care rezultă de aici sunt planificate și calculate ca și componente ale costului. Doar această metodă este capabilă să dea o motivație logică pentru mărimea bugetului de distribuție.

Dacă bugetul de distribuție este stabilit, el va fi împărțit pe produse și căi de distribuție unice. Aceasta condiționează stabilirea măsurilor de distribuție în fiecare domeniu de decizie al politicii de desfacere.

La sfârșitul procesului de planificare stă controlul distribuției. Trebuie verificat minuțios dacă au fost atinse scopurile tactice de distribuție, care sunt cauzele eventualelor decizii și în ce măsură prin aceasta sunt periclitate scopurile strategiei de distribuție.

Tipuri de sisteme de distribuție

Un domeniu esențial în politica de distribuție constă în profilarea sistemelor de distribuție. Se stabilește ce căi de distribuție respectiv canale de desfacere-utilizează un producător pentru a asigura un beneficiar final cu toate realizările programului său. deciziile luate aici au importanță strategică pentru apariția întreprinderii pe piață.

Sisteme directe de distribuție

Prin distribuția directă, producătorul vinde nemijlocit beneficiarului final. Acest sistem de distribuție este observat mai ales în domeniul bunurilor de investiții (construcția de mașini, materii prime, chimie), ca și la micii producători.

În distribuția îutr-o singură etapă indirectă, există un singur intermediar de desfacere interconectat (engros sau endetail). Producătorul nu livrează beneficiarului final, clienții săi fiind intermediarii comerciali. Această formă de distribuție este preferată de întreprinderi mai mici în domeniul bunurilor de consum, care lucrează doar cu intermediari de desfacere selecționați. Producătorul trebuie să elaboreze strategii de distribuție orientate spre comerț.

În cazul distribuției indirecte în mai multe etape sunt conectați diferiți intermediari în desfacere (reprezentanți comerciali, comercianți engros și endetail). Aici este necesar să dezvolte strategii de distribuție diferite, referitoare la comerț . Această metodă este preponderentă mai ales în întreprinderile mai mari, de exemplu, în domeniul bunurilor alimentare sau produselor de lux. Cu cât mai multe canale de distribuție sunt deschise, cu atât este potențialul de conflict în muncă cu intermediarii de desfacere.

Sisteme directe de distribuție

Într-un sistem direct de distribuție, producătorul însuși își organizează vânzarea. Astfel putem deosebi următoarele tipuri de organe de distribuție, respectiv de vânzare:

Departamente de vânzare/distribuție sunt departamente independente în întreprinderea producătoare. Ele rezolvă singure planificarea distribuției și executarea măsurilor de distribuție, mai ales împărțirea raioanelor de distribuție introducerea colaboratorilor de la serviciul de relații externe, cursurile pentru vânzători etc.

Locurile de distribuție/vânzare în distribuția directă pot fi organizate astfel:

Locuri de vânzare proprii întreprinderii (amenajări pentru vânzare ale producătorului)

Locuri de vânzare legate de întreprindere (aici există adevăratele legături cu producătorul, prin contracte de franciză)

Persoanele de distribuție/vânzare sunt vânzători care lucrează ca angajați ai producătorului. Aceștia pot fi comis-voiajori angajați/reprezentanți independenți.

Avantajele distribuției directe constă, înainte de orice, în asigurarea unei anumite calități a cosultingului și în posibilitatea unei concretizări directe și cuprinzătoare a activităților de distribuție. Aceasta este posibilă pentru acele întreprinderi ale căror produse au nevoie în mod deosebit de explicații și dispun de o clientelă care poate fi supravegheată. Ca dezavantaj al distribuției directe trebuie să numim, costurile ridicate la cumpărare.

O formă specială a distribuției directe este marketingul direct prezentat mai sus, care este organizat pe mai multe niveluri ca un departament de sine stătător, independent de un departament al distribuției orientat asupra distribuției indirecte. Ipoteza pentru executarea măsurilor de marketing direct este alcătuirea și îngrijirea unei bănci corespunzătoare de date despre clienți.

2.2.2 Sisteme indirecte de distribuție

În sistemele dle distribuție indirecte producătorul lucrează cu unul sau mai mulți

intermediari de desfacere. Acest lucru este necesar în cele mai multe branșe ale bunurilor consum. în care trebuie aprovizionate piețe în masă. Ca intermediar de desfacere apar comercianții engros și endetail.

Comercianții engros sunt întreprinderi care vând produse în nume propriu către alte întreprinderi comerciale, alți prelucrători, utilizatori profesioniști sau utilizatori engros oferă servicii corespunzătoare (comerțului engros).

Comerț engros de comandă: produsele sunt livrate la comandă la comercianții endetail, de exemplu la librării.

comerț engros cash and carry: comercianții endetail preiau produsele dle la comerciantul engros și le plătesc chiar la obținere, de exemplu, cumpărarea alimentelor in gastronomie.

Comerț engros rak joberr: comerciantul engros preia pentru un anumit domeniu îngrijirea rafturilor în comerțul endetail pe risc propriu, de exemplu, la reviste sau hardware in supermarketuri.

Comerț engros pe trasee: comerciantul endetail încheie contractul cu comerciantul engros și preia marfa direct de la producător.

Comerț engros pe sortimente: comerciantul engros oferă comerciantului endetail un sortiment larg dar plat.

Comerț engros dar special: comerciantul engros oferă un sortiment îngust, dar adânc.

Dacă privim cea mai receută dezvoltare a comerțuții engros, în domeniul bunurilor de consum, vom observa un proces continuu de concentrare a cifrei de afaceri, împreună cu o regresie puternică a comerțului engros de sine stătător, independent. Experții presupun că această concentrare a cifrei de afaceri va duce în continuare la o și mai mare regresie a numărului de întreprinderi.

Comercianții endetail sunt întreprinderi/întreprinzători care vând pe cont propriu sau în numele unui concern de comercianți endetail produse mai ales consumatorilor privați oferind și servicii corespunzătoare (comerțului endetail).

Formele de comerț endetail se deosebesc mai ales în structura serviciilor și sortimentelor, ca și prin segmentul de servicii efectuat în cadrul performanței globale a întreprinderii:

Magazine dle specialitate cu un sortiment foarte adânc, pretenții de calitate foarte ridicate, consiliere calificată și servicii suplimentare.

Magazine speciale, cu caracteristici asemănătoare celor (le specialitate, dar totuși unei garne înguste de sortimente.

Marile magazine universale cu o gamă largă de sortimente (sub filozofia :"totul sub un acoperiș")

Magazinele obișnuite cu o gamă largă de sortimente, dar totuși pentru o anumită grupă de mărfuri.

Casele de comenzi cu o prezentare a ofertei lor în cataloage, de exemplu la casele de comenzi engros sau casele speciale de comenzi. Aici marketingul direct reprezintă o cale de desfacere.

Supermarketurile cu suprafețe de vânzare între 400 și 800 mp, care oferă produse fără probleme în domeniu alimentar și un segment mai mic din domeniul non-alimentar sub formă de autoservire.

Piețele de consum, respectiv magazinele de autoservire, se numără printre formele mari de comerț endetail. Se oferă o gamă largă, ieftină de sortimente în domeniul alimentar și non-alimentar prin autoservire. Piețele de consum mai mici au o suprafață de 1500 – 5000 mp., iar magazinele cu autoservire au o suprafață de vânzare mai mare de 5000 mp.

Discounturile sunt întreprinderi comerciale endetail agresive din punct de vedere al prețului, care oferă produse lipsite de probleme prin autoservire Și renunță 1a orice forma de servicii.

Piețele de specialitate sau specializat pe anumite grupe de mărfuri (aparatură de uz casnic, electronice destinate timpului liber) și oferă numeroase sortimente la prețuri avantajoase, mai ales înnafara centrelor marilor orașe.

Dacă privim cea mai recentă dezvoltare în comerțul endetail, numărul acestor întreprinderi a scăzut și aici considerabil, iar concentrarea cifrei de afaceri a crescut considerabil.

Pentru stimularea preluării noilor produse în comerț, în practică strategiile nu sunt introduse izolat. Mult mai frecvent se preferă o combinație de măsuri diferite, pentru a putea într-adevăr convinge comerțul. Pe baza concentrării cifrei de afaceri în concernele comerciale, mai ales în domeniul alimentar, punctul forte s-a localizat în favoarea strategiilor orientate spre comerț.

Selecția intermediarilor de desfacere

În cazul sistemelor de distribuție indirecte este necesar ca producătorul să ia o decizie asupra numărului și felului intermediarilor de desfacere care trebuie incluși. Depinzând de tipul produsului și de strategiile de distribuție și de marketing aflate la dispoziție, producătorul are de ales în primul rând între următoarele trei strategii de selecție:

In distribuția universală producătorul acceptă fiecare intermediar de desfacere care este gata să preia programul de performante în cadrul politicii sale de condilii. În centrul atenției stă.

În distribuția exclusivă sunt acceptați de către producător exclusiv intermediari de desfacere de talie excepțională, care sunt capabili, datorită poziționării magazinelor lor, calității consilierii personalului vânzător, mediului înconjurător de sortimente etc, să corespundă pretențiilor de distribuție (imaginii exclusive a unui anumit canal de distribuție). În cazuri extreme se introduce într-o regiune doar un intermediar de desfacere (bijuterii foarte valoroase, ceasuri).

În distribuția selectivă sunt acceptați acei intermediari de desfacere care corespund unor criterii de selecție fixate anterior de distribuție. Aici pot fi enumerate criterii de importanță a cifrei de afaceri, calitatea consilierii și serviciilor, politica de prețuri a centrului comercial, dorința de a oferi o gamă de sortimente de o anumită lărgime și adâncime, pre-consilierea etc. (în domeniul produselor de uz gospodăresc, cosmetice, birotică).

2.2.3. Sisteme contractuale de distribuție

Pentru asigurarea strategiei de selecție sunt efectuate adesea legături contractuale

unice care servesc în primul rând asigurării pe termen lung și mediu a strategiei de distribuție a producătorului, prin cooperare verticală efectivă. Sunt evidențiate patru sisteme contractuale de distribuție

Sisteme de conectare a distribuției sunt întâlnite în distribuția selectivă. În centru

se situează asigurarea unui anumit statut în gradul de exprimare al criteriilor de selecționare stabilite, cum ar fi limitarea spațială a regiunii de desfacere, o legare de anumite grupuri de intermediari sau asigurarea caracteristicilor de performanță cum ar fi consilierea sau serviciile. Sistemele de conectare a distribuției pot fi observate alături de mai suspomenitele exemple în domeniul produselor electronice destinate timpului liber, alcoolului, mobilei, materialelor textile și altor branșe.

Sisteme de distribuție unice include o și mai puternică legătură de distribuție între producător și comercianți. Se încheie, în cadrul unei distribuții exclusive, un drept regional de exclusivitate, de exemplu printr-o protecție absolută sau relativă pe regiune. Comerțul se obligă aici la o afișare cuprinzătoare a sortimentelor și la depozitarea produselor producătorului, la punerea de acord a măsurilor comerciale de stimulare a vânzării cu cele ale producătorului și la respingerea produselor concurenței.

Sistemele contractuale comerciale includ o și mai strânsă legătură contractuală între producători și comercianți. Caracteristic este faptul că întreprinderile comerciale oferă, în nume și pe cont propriu, produsele și serviciile producătorului. Ele se obligă la desfacerea produselor și la o puternică legătură a sortimentelor cu producătorul. Această formă de legătură contractuală există în domeniul automobilelor (Audi, Opel, Ford), în comerlul produselor petroliere și al băuturilor răcoritoare (Coca – Cola).

Sistemele de franciză asigură cea mai strânsă legătură între producător și comerț. Producătorul (cedentul) și comerciantul (beneficiarul) se obligă la un program de performanțe limpede delimitat. În centru se află menținerea consecventă a unei calități unitare a produselor, a imaginii de apariție a unei mărci și a metodei de distribuție.

Beneficiarii sunt activi independent, dar totuși legați de contractul de franciză și trebuie să plătească o taxă către cedent. Aceasta, la rândul său, pune la dispoziție cunoștințe

specializate și ajută la construirea și dezvoltarea întreprinderii. Sistemele de franciză pot fi observate sub forma de Franchising de produs (acordarea licențelor de produs producătorilor străini) și ca Franchising de întreprindere (MC Donald's, Mister Minit, penetton, Marco Polo).

2.3. Evaluarea sistemelor de distribuție

Deciziile de profilare a sistemelor de distribuție au un predominant caracter strategic. Alegerea sistemului de distribuție specific întreprinderii este precizată de o multitudine de factori. Mărimile de influentă pentru alegerea sistemelor și canalelor de distribuție se pot structura după cum urmează:

Factori de influentă referitori la produs:

Necesitatea produsului de a fi explicat;

Asigurarea serviciilor pentru clienți;

Perisabilitatea produselor.

Factori de influență referitori la întreprindere:

Mărimea și putere financiară a întreprinderii;

Poziția pe piață a întreprinderii ;

Concepția de marketing și nivelul pretențiilor – scopurilor distribuției;

Strategiile de produs deja stabilite

Factori dle influență referitori la piață

Poziția pe piață a canalelor de distribuție;

Rata de creștere a canalelor de distribuție;

Potențialul de marketing al formelor afacerii.

Factori de influență referitori la comerț:

Legături contractuale cu formele existente ale afacerii;

Flexibilitatea canalului de distribuție

Calificarea personalului vânzător.

Factori de influență referitori la concurență:

canale de distribuție ale concurenților principali;

poziția pe piață a concurentului în canalele de distribuție;

posibilitățile de profilare concurențială prin noi canale de distribuție.

Factori de influență referitori la mediul înconjurător:

lnfluența noilor tehnologii asupra canalelor de distribuție;

efectul legislației asupra activității sternului de distribuție (aspectul contractului , dreptul noncurență);

în fața modificărilor socio-culturale asupra atitudinii culturale.

Sub aceste mărimi de influență trebuie găsiți acei factori relevanți care permit o evaluare a sistemelor de distribuție existente și facilitează o alegere între alternative. Ocaziile de a lua decizii asupra distribuției sunt multiple în practică.

Ca tipuri de situații decizionale vom aminti:

Alegerea sistemului distribuție în cazul lărgirii programului de performante (introducerea unei noi linii de produse);

Includere noilor forme de comerț în sistemul de distribuție existent,

Lărgirea distribuției prin forme suplimentare de sisteme de distribuție directe sau indirecte;

Modificarea strategiilor de selecție (de o distribuție exclusivă la una selectivă);

Alegere intermediarilor de desfacere în distribuția exclusivă sau selectivă;

Construirea unui sistem de distribuție pe piețe din străinătate.

In toate aceste cazuri se pot filtra din factorii de influență numiți mai sus criterii decizionale relevante. La alegerea noilor forme de afacere intră în discuție, de exemplu

Calificarea personalului de consulting;

Rata de creștere în respectiva formă de afacere;

imaginea formei de afacere;

Dorința de cooperare;

Costurile de distribuție;

Atitudinea intermediarilor de desfacere de până în prezent;

Controlul concepției de marketing orientată spre comerț;

Atingerea scopurilor de distribuție.

Aceste criterii decizionale pot fi încadrate în metodele de evaluare a sistemului de distribuție. Ca metode decizionale tipice pot fi numite

Metoda evaluării prin punctaj, de exemplu, pentru evaluarea formelor alternative de afacere, după diferite criterii de evaluare cantitative și calitative;

Analiza punctelor tari și punctelor slabe, de exemplu, pentru alcătuirea profilelor formelor de afacere;

Analiza sumă – risc, de exemplu, pentru a recunoaște la timp șansele de creștere a noilor forme de afacere;

Analiza portofoliilor, de exemplu, precizarea poziționării diferitelor forme de afacere după dimensiunile de atractivitate și poziția concurențială a formei de afacere pe piața relevantă;

Metoda calculării investițiilor, de exemplu, la calcularea avantajelor de invesții la construirea unor sisteme de distribuție contractuale.

Metoda evaluării punctelor pentru aprecierea unei forme de afacere (fictivă)

Cap. 3

Prezentarea generală a societății LIBRI MARIS S.A.

3.1. Notă de prezentare

S.C. LIBRI MARIS S.A., persoană juridică română: de tipul "societăți deschise", cu sediul în Constanța, Sos. I.C. Brătianu Nr.2-4, telefon 041.511380 și fax 041.545355,

Îmatriculată la Registrul Comerțului cu numărul J13/2616/1991, și cod fiscal R2409096,

cont virament numărul 2511000400691 /ROL, deschis la ROBANK sucursala Constanța,reprezentată legal prin dl. Constantin Mîndruță.

Societatea își desfășoară activitatea în spatii proprii închiriate și puncte volante (chioșcuri).

3.2. Istoricul S.C. LIBRI MARIS S.A.

Societatea a luat ființă în urina Hotărârii de Guvern numărul 247/05.04.1991, privind înființarea de societăți comerciale pe acțiuni în domeniul difuzării de carte, discurilor și ale bunurilor culturale.

În anul 1998 societatea și-a schimbat forma de proprietate din societate cu capital majoritar de stat, în societate cu capital majoritar privat.

3.3. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societății LIBRI MARIS S.A. este consemnat în capitolul II al Statutului societății – comerț cu amânuntul cu cărți, jurnale, articole de papetărie – care a fost completat prin articolul 5 și cu alte obiecte de activitate.

.

3.4. Structura organizatorică

Ca și o mașină, structura organizațională trebuie descrisă și dotată cu instrucțiuni privind alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, întreținerea și reparația, spre a i se asigura o bună exploatare.

Structura organizatorică poate fi pusă în mișcare pe baza regulamentului de organizare și funcționare (ROF). ROF este considerat ca un manual al firmei. El cuprinde următoarele componente:

a) organigrama structurii firmei: Într-o firmă modernă fiecare angajat este dator să cunoască locul ocupat de el în cadrul mecanismului de ansamblu al firmei și să lucreze conform cerințelor poziției ocupate.

b) diagrame de relații: ele indică legăturile cu alte compartimente și cu mediul, precum și documentele care circulă pe traseele legăturilor respective. Diagramele de relații reprezintă elementele de bază pentru construirea sistemului informațional, pentru analiza raționalității circuitelor și fluxurilor informaționale și pentru introducerea și utilizarea sistemelor informatice.

c) Descrierea posturilor: comportă două părți:

Prezentarea postului;

Cerințele față de postul ocupat.

În prezentarea posturilor se relatează despre ce este vorba și ce sarcini să îndeplinească, iar cerințele față de ocupant precizează pregătirea, experiența și abilitățile pe care trebuie să la aibă solicitanții pentru a ocupa postul.

Fig. 3.1

d) procedurile si tehnicile administrative asociate: sunt proiectate ținând seama de îndeplinirea rațională a principiilor sarcinilor din fiecare compartiment.

Exemplu:

trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare în alta;

modul de verificare al cunoștințelor și de testare a aptitudinilor personalului la angajare și pe parcursul activității;

înregistrarea, completarea, modificarea și semnarea documentelor administrative;

stocarea, transportul Și prelucrarea informațiilor.

3.4.1 Organigrame

Funcțiunea organizatorică a managementului unei firme include totalitatea activităților manageriale menite să asigure juxtapunerea părților sistemului firmei în vederea unei acționări coerente a acesteia astfel încât să contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate

Structura organizatorică a unei firme este definită, printr-un set de compartimente ce grupează sarcini stabile alocate pe subcompartimente și persoane și printr-o rețea de legături de comandă și raportare între aceste elemente, caracteristică organizației. În fazele în care firma este condusă total de către manageri profesioniști, structura organizatorică a firmei poate fi compartimentată după cinci criterii de specializare:

1. Pe funcțiuni ale firmei: potrivit acestui model de organizare, cele cinci compartimente subordonate managerului general (anumit adese si președintele firmei) grupează personal care efectuează sarcini specifice funcțiunilor firmei (cercetare dezvoltare, producție, comercial/marketing, personal, financiar – contabil);

2. Pe produse: elimină dezavantajele organigramei pe funcțiuni. În acest caz compartimentele grupează angajații după criteriul specializării pe produse. Avantajele și deficiențele organigramelor pe produs sunt prezentate mai jos.

3.Mixt, pe funcțiuni și pe produse are două variante de structuri: hibridă și în matrice.

Organizarea structurii hibride conține compartimente funcționale laolaltă cu compartimentele specializate pe produse. Acest tip de structură poartă și denumirea "staff and line". Avantajul structurii "staff and line" constă în concentrarea rezolvării unor probleme funcționale la nivelul superior al conducerii .

Organigrama structurii în matrice încalcă unul din principiile fundamentale ale conducerii formulat de Fayol și anume: "unitatea de comandă". În aceste structuri au putere de comandă atât conducătorii compartimentelor funcționale cât și managerii pe orizontală – ambele autorități având legătură nemijlocită cu managerul general.

Organigramele cu structură geografică și pe clienți sunt similare organigramelor pe produse. cu deosebirea că gruparea în compartimente se face după regiunile spațiului geografic deservit de firmă, sau după denumirea clienților. Structurile de acest gen sunt ca niște mașini care funcționează eficient dacă sunt "unse" cu proceduri, reguli și regulamente elaborate special.

3.4.2. Descrierea atribuțiilor fiecărui serviciu

Compartimentul financiar – contabil:

Participă la elaborarea strategiei și politicii globale a societății;

Fundamentează politica financiară a firmei

Elaborează bugetul de venituri și cheltuieli al societății;

Efectuează studii și analize cu privire la cifra de afaceri, profit, a altor indicatori financiari;

Asigură efectuarea la termen și în cuantumul stabilit a vărsămintelor cuvenite bugetului statului;

Repartizează profitul cu respectarea prevederilor legale;

Asigurarea evidenței analitice și sintetice a mărfurilor, a pieselor de schimb, a obiectelor de inventar de scurtă durată;

Asigurarea evidenței realizărilor și rezultatelor economice pe baza întocmirii bilanțului contabil și a situațiilor privind principalii indicatori economice-financiari;

Asigurarea evidenței mijloacelor fixe;

Organizarea lucrărilor de inventariere;

Participarea la efectuarea inventarelor;

Organizarea, clasarea, îndosarierea și păstrarea la arhivă a tuturor documentelor

care stau la baza operațiunilor contabile.

Compartimentul Resurse Umane:

Elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;

Stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialități;

Întocmirea planurilor de pregătire a personalului;

Organizarea selecționării personalului;

Efectuarea selecționării personalului;

Efectuarea încadrării personalului;

Organizarea evaluării personalului;

Evaluarea personalului;

Organizarea promovării personalului;

Asigurarea evidenței personalului;

Luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă personalului.

Compartimentele comerciale de carte și papetărie: sunt subordonate directorului comercial și au în subordine depozitele și unitățile de desfacere. Atribuții:

Participarea la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei;

Elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;

Emiterea de comenzi la furnizori;

Încheierea de contracte economice;

Urmărirea și realizarea contractelor economice;

Asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de măsuri pentru evitarea formării de stocuri supranormative.

Depozitele de carte și papetărie:

au în primire marfa și o gestionează până la ieșirea ei din unitate către punctele de vânzarre.

Secretariat:

Efectuarea unor lucrări de specialitate (stenodactilografierea și dactilografierea ședințelor;, dezbaterilor

Programarea acțiunilor și evidența realizării lor (consemnarea unor programe calendare de sarcini și lucrări, actualizarea agendei de lucru a managerului);

Evidența apelurilor telefonice în absența conducătorului și informarea acestuia;

Asigurarea legăturilor telefonice în cadrul firmei și în afara acesteia;

Primirea, înregistrarea, distribuirea, luarea semnăturilor de primire și expediere a corespondenței;

Clasarea documentelor și ținerea strictă a evidenței lor;

Primirea persoanelor din afară;

Asigurarea unei ambianțe plăcute (servirea cafelei, a unei băuturi);

Furnizarea cu amabilitate a unor informații solicitate.

Compartimentul Administrativ:

Elaborarea traseelor pentru conducătorii auto,

Evidența consumului de combustibil și piese auto;

Elaborarea planului de reparații și întreținere a spațiilor de vânzare și a mobilierului din dotare.

Elaborarea necesarului de materii prime și materiale necesare întreținerii precum și aprovizionarea acestora.

3.5. Principalele realizări ale S.C. LIBRI MARIS S.A. în ultimii trei ani:

Veniturile din exploatare ale anului 2001 față de anul 2000 au scăzut datorită faptului că s-a reziliat contractul încheiat cu D.G,F.P.S. Constanța pentru distribuirea imprimatelor cu regim special. Creșterea veniturilor din anul 2002 față de anul 2001 se datorează ratei inflației și diversificării sortimentului de marfă comercializată. Pentru magazinele care s-au dovedit a fi nerentabile (în cea mai mare parte a zonelor unde sunt amplasate s-a luat hotărârea de a fi închiriate . Astfel s-au înregistrat venituri din chirii.

Creșterea cifrei de afaceri se reflectă și în rezultatul (profitul) obținut la finalul exercițiului financiar.

Din cauza activității cu caracter ciclic (sezonul școlar, sezonul sărbătorilor de iarnă) suntem nevoiți să apelăm la credite bancare, datorită cărora am înregistrat cheltuieli cu dobânzile.

Se poate observa o comparație între indicatorii economico – financiari pe anii 2000 – 2002, unde apare concludent creșterea în viitor a veniturilor din exploatare și a cheltuielilor din exploatare, profitul având și el, teoretic, o tendință de creștere în anul 2002.

3.6. Prezentarea situației contabile a societății

Structura activului total al societății comerciale analizate a avut evoluția prezentată în tabelul următor:

Dinamica activelor imobilizate este prezentată în tabelul următor

Toate programele informatice folosite în societate s-au achiziționat în cursul anului 1999 când societatea s-a transformat din societate de stat în societate cu capital privat. Faptul că aceste programe satisfac necesitatea din punct de vedere al prelucrării informațiilor s-a reflectat în lipsa de investiții în domeniul imobilizărilor necorporale.

Imobilizările corporale la valoarea rămasă, au avut următoarea evoluție pe perioada analizată:

Scăderea valorică a activelor s-a datorat faptului că nu s-au mai făcut investiții în mijloace fixe, calculându-se în continuare amortizarea.

În tabelul următor este prezentată structura activelor circulante și dinamica acesteia de-a lungul perioadei analizate:

Din analiza tabelului se remarcă faptul că activele circulante au avut o tendință de creștere, datorită în cea mai mare parte inflației.

Tabelul următor prezintă structura stocurilor.

Valoarea stocurilor a scăzut în anul 2001 comparativ cu anul 2000 din cauza rezilierii contractului cu D.G.F.P.S. Constanța pentru distribuirea imprimatelor cu regim special. În anul 2002 creșterea stocurilor este în cea mai mare parte datorată inflației și diversificării sortimentelor pe care le comercializăm

Disponibilitățile bănești ale S.C. LIBRI MARIS S.A. au avut următoarea dinamică

Pasivul bilanțului

Structura pasivului bilanțului S.C. LIBRI MARIS S.A. a avut umătoarea evoluție.

Evoluția capitalului social

Capitalul social nu a suferit modificări și ca urmare a faptului că asociația acționarilor ( PAS Libri Maris ) are un contract cu F.P.S., având cle achitat rate, acționarii nu4au avut posibilitatea să majoreze capitalul social.

Evoluția datoriilor pe total cât și în structură, este prezentată în tabelul alăturat.

După cum se poate remarca, S.C. LIBRI MARIS S.A. nu are angajate datorii pe termen mediu și lung, iar creditele pe termen scurt au fost angajate pentru activitatea curentă, în scopul acoperirii mijloacelor circulante necesare desfășurării în bune condiții a activității

După cum se observă soldul contului de furnizori are în general o tendință crescătoare influențată de rata inflației. Soldul contului 401 furnizori se explică prin specificul activității noastre. Cu majoritatea furnizorilor lucrăm în condiții de plată pe măsura vânzării sau cu plata la termen.

Alte datorii – reprezintă datoriile către buget (TVA, impozite și taxe, vărsăminte) care au ca termen scadent luna următoare.

3.7. Politica salarială a societății

Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare și materiale pe care le primește un angajat.

Recompensarea personalului dintr-o organizație este cel mai important obiectiv

managementului resurselor umane, deoarece:

sistemul de recompensare al unei organizații are o contribuție majoră asupra recrutării, motivării, eficientei și satisfacției personalului;

(2) salariile reprezintă a cheltuială considerabilă pentru organizație

Salariul este cea mai importantă componentă a subsistemului de recompensare directă. Prin salariu se înțelege suma primită de un angajat pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute într-o unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an).

Dimensionarea salariului este influențată de mai muți factori, cum sunt: politica salarială a organizației, puterea economică a organizației, constrângerile legislative, costurile forței de muncă formate pe piața muncii, conjunctura economică etc. În plus, salariul este influențat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post clin organizație.

Dificultatea unui post se exprimă printr-un anumit număr de puncte. Cuantificarea acestei mărimi necesită o evaluare a posturilor și identificarea factorilor și a ponderii pe care o au asupra dificultății postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate a activităților pot fi: îndemânarea, efortul, responsabilitatea, condițiile de muncă.

Salariile`eferente posturilor ce aparțin unei clase de salarizare pot varia cle la un nivel minim la un nivel maxim.

La S.C. LIBRI MARIS S.A. grila de salarizare se prezintă astfel

Spor pentru orele prestate suplimentar peste durata normală a timpului de lucru:

În zilele lucrătoare: 50%

Sâmbăta și duminica: 100%

Spor pentru codiții deosebite de muncă, pentru personalul care lucrează pe calculator: 15

Schimbarea nivelului de încadrare precum și a salariului se face prin decizia Consiliului de Administrație.

Cap. 4

Desfacerea produselor la nivelul societății comerciale LIBRI MARIS S.A.

4.1 Modelul de elaborare a planului de desfacere.

Planul de desfacere (livrare) a produselor finite reprezintă totalitatea documentelor elaborate de unitatea economică, în vederea asigurării planificate a livrării mărfurilor sale către consumatori.

Planul de desfacere are strânse legături cu toate secțiunile de plan de la nivelul unității economice, dar mai ales cu planul de producție.

În cadrul planului de producție, volumul producției determină și volumul livrărilor ce se stabilesc a se desfășura, atât din punct de vedere calitativ cât și calitativ.

Orice modificare ce intervine în structura planului de producție, atrage după sine și modificarea planului de desfacere.

Din punct de vedere al conținutului său, planul de desfacere cuprinde următorii indicatori principali:

1. volumul dle livrare sau de desfacere;

2. stocul de produse finite sau stocul de desfacere de le începutul perioadei planificate;

3. stocul de produse finite sau stocul de desfacere de la sfârșitul perioadei de plați.

Etapele principale ale elaborării planului de desfacere sunt:

1. Determinarea volumului de desfacere al unității.

Prin volum de desfacere sau livrare se înțelege cantitatea de produse finite pe care unitatea economică urmează să o livreze către consumator în perioada planificată.

Volumul de desfacere cuprinde pe lângă produsele finite pe care unitatea urmează să le livreze consumatorilor și unele produse „complementare" primite de Ia furnizori, ca urmare a relațiilor de colaborare și cooperare cu alte unități, și urmează să se livreze, împreună cu produsele proprii, beneficiarilor.

Pornind de la faptul că stocul de produse finite de la începutul perioadei planificate influențează mărimea volumului de desfacere, iar planificarea stocurilor de produse finite de la sfârșitul perioadei de plan, duce la micșorarea volumului de livrare.

Volumul de desfacere de la începutul perioadei de planificare se determină cu formula:

Vd = C + Cc + Spi-Cp-Ssr

V,j – volumul total de desfacere

P – cantitatea de produse planificată într-o anumită perioadă

G – cantitatea de produse complementare primite de la unitățile colaboratoare Spi – stocul prelirninar de produse finite de la începutul perioadei de plan Cp – cantitatea de produse destinată consumului propriu Ssr – stocul de produse finite planificat la sfârșitul perioadei de plan

2. Determinarea stocului de produse finite de la începutul perioadei de plan ( Spi ).

Spi =Sr +C – I

Sr – stocul real de produse finite existent în depozit în momentul întocmirii planului de desfacere

C – cantitatea totală de produse finite, pe care unitatea urmează să o producă din perioada de plan cerută și până la începutul perioadei următoare

I – livrările, respectiv cantitatea totală de produse finite pe care întreprinderea urijează să o livreze beneficiarilor în perioada de plan cerută până la începutul perioadei următoare

3. Determinarea și măsurarea stocului de produse finite planificat la sfârșitul perioadei de plan

Prin stocuri normate la sfârșitul perioadei de plan, se înțelege totalitatea produselor, care au ieșit din sfera de producție și nu au intrat încă în sfera consumului, ele aflându-se în depozitul de desfacere al unității producătoare.

Determinarea acestui stoc, constă în stabilirea timpului efectiv al existenței produselor finite în depozite, din momentul ieșirii lor din producție și până la momentul intrării lor în consum ( pe piață, către beneficiar).

Normarea stocului de produse finite se realizează prin două metode:

a. Metoda analitică

Norma stocului, conform acestei metode, reprezintă o cantitate minim necesarc, de produse• finite, ce se poate constitui sub forma de soc în depozitul de desfacere, în vederea asigurării cantității și ritmicității procesului de producție.

Etapele principale, care stau la baza metodei analitice de determinare a stocurilor, sunt:

Analiza factorilor care influențează nivelul relativ al stocurilor de produse finite;

Stabilirea lipsurilor care există în domeniul stocării produselor și posibilitatea creării doar a stocurilor minim – necesare;

Analiza stocurilor prin prisma rezultatelor obținute de alte unități în cadrul procesului concurențial de piață;

Asimilarea în procesul de fabricație de tehnologii noi și avansate și stabilirea noilor norme de stocuri în concordanță cu modernizarea liniei de fabricație.

Stocul de produse finite (Sh), prin metoda analitică, se determină prin înmulțirea producției medii zilnice (Pmz) cu timpul de depozitare (t,i) al produselor finite în magaziile proprii, din momentul ieșirii acestora din procesul de fabricație și până în momentul intrării lor în consum.

Sb = Pmz X ta

Pin, – producția medie zilnică

ta – timpul de depozitare al produselor finite

Producția medie zilnică se obține din raportul, dintre cantitatea de producție planificată ( C) și numărul de zile calendaristice ale perioadei de plan (Z).

C

PIrlz =

Z

b. Metoda statistică.

În cadrul acestei metode, normele de stoc se determină prin analiza datelor statistice ale stocurilor de desfacere realizate în perioada precedentă. Stocul de desfacere (Sh) se determină cu formula:

Sh = Pinz x dtn

Rn,, – producția medie zilnică

dtn – depunerea documentelor în bancă pentru perioada precedentă

Această metodă de determinare, a normelor de stoc, nu are la bază o analiză științifică a activității pe baza unor date concrete, ea limitându-se doar la studierea datelor statistice din perioada precedentă. De aceea metoda analitică este preferată mai mult metodei statistice,ea ajutând la obținerea datelor cât mai aproape de adevăr.

Tot în scopul determinării volumului total de desfacere, se are în vedere și planificarea livrărilor pe sortimente, pe baza specificațiilor și comenzilor primite de la beneficiari. Planul de elaborare a produselor pe sortimente, se poate realiza în două moduri:

1. se elaborează planul de livrare, pe fiecare categorie de produs, doar

cu defalcarea pe beneficiari.

În cadrul panului pe categorii de produs se realizează gruparea comenzilor pe diferite sortimente de produse solicitate de beneficiar, operațiunea după care, datele rezultate se trec în formularele respective. În cazul în care se comandă mai multe feluri ci,., produse datele cuprinse în comenzi se rec în fiecare din planurile de livrări pentru fiecare produs în parte.

Această modalitate de grupare a produselor pe sortimente, creează posibilitatea de a determina structura și componența sortimentelor, a producției și de a emite mult mai rapid și mai precis comenzile, către secțiile și atelierele productive referitoare la sortimentul solicitat mai mult.

2. se elaborează planul de livrare, pe beneficiari, cu toate sortimentele de produse.

Reprezintă o completare a planului de livrare, pe fiecare fel de produs, prin gruparea comenzilor și specificațiilor pe beneficiari.

4.2. Piața de aprovizionare și furnizorii societății

Societatea trebuie să se găsească într-un contact permanent cu piața. Acest contact ia forma unui ansamblu de relații prin intermediul cărora firma își orientează, organizează și finalizează activitatea sa economică.

În relația cu piața, societatea comercială apare simultan în două ipostaze:

de ofertant (furnizor);

de beneficiar (cumpărător).

Contactul permanent al societății comerciale cu piața este determinat de necesitatea

asigurării cu materii prime, materiale și diverse servicii a procesului de producție precum și de asigurare a desfacerii produselor proprii rezultat al procesului de producție.

Pentru a-și asigura necesarul de mijloace fixe și circulante, pentru desfășurarea în bune condiții a procesului de producție, societatea comercială intră în diverse relații cu alte societăți comerciale producătoare, respectiv furnizori.

Nu întotdeauna mijloacele necesare procesului de producție pot fi asigurate de furnizorii de pe piața internă și atunci apare necesitatea studierii pieței externe în vederea găsirii unui furnizor extern.

Relația dintre firmă și furnizorii externi este pusă în evidență și de modelul de desfășurare a procesului de aprovizionare tehnico-materială.

Firma intră în relații cu diferiți furnizori interni și externi nu numai în procesul de aprovizionare ci și pentru executarea de diferite lucrări și prestări servicii de care are nevoie. fie pentru buna desfășurare a procesului de producție fie pentru asigurarea desfacerii produselor fabricate.

În relația firmă-furnizor, ponderea importantă o dețin relațiile de aprovizionare tehnico-materială.

Problemele aprovizionării tehnico-materiale trebuie să se găsească în centrul atenției organelor de conducere ale firmei, deoarece rezolvarea lor judicioasă depinde în foarte

mare măsură de desfășurarea procesului de producție.

Relația firmă-furnizor are la bază un contract economic pe baza căruia furnizorul se obligă să livreze beneficiarului bunurile și serviciile necesare acestuia.

Principalul obiectiv al activității de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenul solicitat, cu un cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv, se inițiază și desfășoară în principiu mai multe activități specifice cu grad de complexitate și dificultate diferit, dintre care amintim:

identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare desfășurării activității de ansamblu a unității economice și în primul rând a celei productive;

fundamentarea tehnico materială a planului și programelor de aprovizionare materială și energetică a unității;

dimensionarea pe bază de documentație tehnico-economică a consumurilor materiale și energetice;

elaborarea de bilanțuri materiale și energetice care contribuie la evidențierea modului de folosire a resurselor, ca și a formei concrete de regăsire a acestora pe parcursul lucrării;

dimensionarea pe criterii economice a stocurilor și a loturilor de resurse materiale pentru comandă și aprovizionare;

prospectarea pieței interne și externe de resurse materiale și energetice în

vederea depistării și localizării surselor reale și potențiale de furnizare;

alegerea surselor materiale și echipamentelor tehnice care corespund cel mai

bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase

condilii de livrare, reprezintă substituenți eficienți pentru materialele deficitare, scumpe, care se asigură prin import;

alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condilii

economice și asigură certitudine în livrările următoare pe termen scurt sau lung;

elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furnizare

internă și externă;

testarea credibilității furnizorilor selectați în scopul evidențierii probității morale,

garanților de care se bucură, seriozității în afaceri, responsabilității

respectarea obligațiilor asumate și, nu în ultimul rând, a solvabilității;

negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși; urmărirea și controlul derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fișelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori și resurse; analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale și tehnice, a realizării programelor operative și a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total și distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importanță strategică;

asigurarea condițiilor normale de primire – recepție a materialelor sosite de la furnizori;

stabilirea anticipată a spațiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulație, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operațiunilor de dezambalare și de depozitare – aranjare a resurselor materiale în magazii și depozite;

organizarea rațională a sistemului de servire ritmică cu resurse materiale a subunităților de consum ale întreprinderii, în strictă concordanță cu cerințele acestora și cu programele de fabricație care stau la baza elaborării celor de aprovizionare;

controlul sistematic al evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se evita consecințele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa materialelor în stoc asupra activității economice a întreprinderii, a situației financiare a acesteia;

urmărirea și controlul utilizării resurselor materiale și energetice pe destinații de consum;

conceperea și aplicarea unui sistem informațional cuprinzător, simplu și operativ;

selectarea și angajarea după principiul competenței a personalului de specialitatea

în structura profesională specifică; formarea și perfecționarea lucrărilor din

sectorul de asigurare materială prin forme de pregătire;

Toate activitățile componente ale managementului aprovizionării au importanță și semnificație economică specifică pentru activitatea generală a întreprinderii, pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei de dezvoltare a acesteia. Se impune o atenție mărită în următoarele activități:

studierea pieței de furnizare, a furnizorilor potențiali și reali;

selectarea și testarea credibilității furnizorilor;

elaborarea strategiilor în cumpărare de resurse materiale și echipamente tehnice, ca și în domeniul gestiunii stocurilor;

negocierea condițiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în general și

finalizarea acțiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte comerciale;

urmărirea evoluției pieței de furnizare, a structurii și potențialului de resurse, a

prețurilor.

S.C. LIBRI MAR,S S.A. are furnizori interni cât și externi. În sectorul de carte am putea menționa:

editura TEORA București;

editura POLIROM Iași;

editura ALL București;

editura ALL BECK București;

editura MEDICALĂ București;

editura JURISS ARGESIS Pitești;

editura ARAMIS PRINT București;

editura HUMANITAS CLASIC București;

editura HUMANITAS EDUCATINAL București;

editura TEHNICĂ

editura NOI București

editura CARMINIS Pitești

editura EFICIENT București

4.3. Piața de desfacere și beneficiarii (clienții) societății

Managemetul desfacerii produselor reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea rezultatelor producției. Acțiunea implică stabilirea căilor, formelor și modalităților prin care urmează a fi vândute produsele fabricate și a piețelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacere produselor (vânzarea lor) se încheie practic circuitul economic al întreprinderii.

H Lewis si E. England definesc termenul de ,cumpărare" ca un act comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea prețului și a altor condilii de tranzacționare și urmărire a comenzilor până la livrarea acestora.

Beneficiarii (clienții) sunt persoane fizice și instituții publice (biblioteci, primării), școli, grădinile și societăți comerciale.

Elaborarea strategiei în domeniul desfacerii este o acțiune complexă, Și necesită un volum de informalii foarte mare care se împrospătează, de regulă, la intervale scurte de timp, datorită frecventelor mutații care se înregistrează în oferta producătorilor, ca și în cerințele pieței de produse și servicii. O dată elaborată, strategia în domeniul desfacerii vânzărilor de produse și servicii se adaptează sistematic în raport cu noile elemente care apar și le modifică pe cele avute inițial în vedere.

O bună strategie în domeniul desfacerii este cea care are în vedere toate activitățile componente ale managementului desfacerii, interpretate în strânsă corelație cu interdependențele care le sunt specifice, dintre care amintim:

Informarea largă a potențialilor utilizatori asupra produselor și serviciilor care se pot

oferi pentru comercializare directă sau prin intermediari;

Studiul pieței în vederea identificării cererilor dimensional-structurate ale viitorilor

cumpărători-utilizatori;

Evaluarea previziunilor în vânzări;

Întocmirea portofoliului de comenzi și încheierea de contracte economice;

Organizarea activității servire, vânzare, livrarea-expediție a produselor;

Organizarea și modernizarea rețelelor de distribuție și de service;

Oferirea și asigurarea serviciilor asociate produselor;

Urmărirea comportamentului produselor la utilizatori.

O anumită parte dintre aceste acțiuni se desfășoară în cadrul activității de marketing, care se integrează astfel activității comerciale generale; o altă parte are în vedere evaluarea strategiei în domeniul desfacerii-vânzărilor, ceea ce înseamnă elaborarea concretă a unui ,,plan strategic"și a unor „programe de desfacere-distribuție a produselor" pe canalele prevăzute sau pe destinatari. În această a doua parte se încadrează și elaborarea de programe de desfacere pe produse, organizarea livrărilor de produse pe întreaga structură de operații, formarea stocurilor pe criterii economice sau în funcție de strategia care se adoptă în raport cu piața. Expedierea produselor pe canale de distribuție stabilite, organizarea sistemului informațional al întregului proces de desfacere-vânzări urmărirea și controlul derulării acestui proces și a decontării facturilor de către cumpărător, etc. Toate aceste activități surit subordonate nu numai desfășurării la parametrii proiectați ai procesului de desfacere, ci și extinderii, în viitor, a vânzărilor de produse și servicii – bază a supraviețuirii Și dezvoltării durabile a unității economice.

Relațiile de desfacere, pe planul intern al unității economice, se manifestă, se inițiază și se desfășoară între compartimentul de specialitate:

Compartimentele de strategii, planificare – dezvoltare Și conducere operativă a producției;

Compartimentul de marketing;

Compartimentul de aprovizionare;

Subunitățile de producție;

Compartimentul de transport;

Compartimentul tehnic, de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică;

Cu depozitele de produse finite;

Compartimentul de control tehnic de calitate.

În afară, relațiile se organizează între unitatea de producție industrială și:

Clienții (cumpărătorii produselor);

Unitățile de transport;

Centre de calcul;

Unități specializate în comerț exterior;

Institute și unități de cercetare specializate;

Unități bancare;

Unități specializate în comercializarea de produse în sistem en gros;

Unități de conjunctură mondială;

Burse de mărfuri;

Agenți de vânzare, reprezentanți sau reprezentanțe comerciale

Unități organizatoare de târguri și expoziții.

Relațiile care se stabilesc în acest domeniu de activitate, atât în interiorul unităților economice de producție cât și în afara lor, au rolul de a asigura satisfacerea promptă, la nivelul maxim al exigențelor, „a întregii" palete a clienților de pe piața internă și internațională; acest aspect asigură stabilitatea și extinderea vânzărilor de produse, sporirea încrederii cumpărătorilor în produsele și serviciile oferite de producători, menținerea sau creșterea de produse din profilul de fabricație etc. Toate acestea se concretizează, în final, în menținerea sau creșterea cifrei de afaceri pentru producător și implicit obținerea de profit mai mare, ca scop final al fiecărui investitor de capital – premisă a funcționalității și dezvoltării continue a firmei industriale în general.

Relațiile pe care le stabilește unitatea economică pentru activitățile de aprovizionare și de desfacere pe plan intern și în afară sunt, cu preponderență, de colaborare cu sens de circulație pe orizontală.

4.4. Concurența și sezonalitatea

Firma este un organism complex, ce-și desfășoară activitatea într-un mediu concurențial, confruntându-se cu obiective contradictorii ce lin de tactica și strategia dezvoltării și de satisfacerea intereselor proprietarilor și ale managerilor, interese care, de multe ori, sunt divergente.

În dubla lor ipostază de cumpărător și vânzător, firmele își plasează competiția dintre două planuri: pe de o parte, ele își dispută furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilitățile de forță de muncă etc., iar, pe de altă parte, își dispută clienții, urmărindu-se obținerea celor mai avantajoase condiții îi asigurarea resurselor și în plasarea produselor proprii pe piață.

Concurența propriu-zisă se desfășoară între firme, în calitatea lor de ofertanți, gradul de; intensitate fiind dat de raportul cerere-ofertă, de măsura echilibrării acestuia, pe de altă parte.

Concurența directă privește:

concurența dintre firme ce apar pe piață cu bunuri identice sau foarte puțin diferite și vizează satisfacerea acelorași nevoi;

concurența dintre firme ce apar pe piață cu bunuri similare, dar satisfac în măsură diferită aceeași nevoie.

Concurența indirectă se manifestă ori de câte ori firmele de adresează acelorași nevoi sau unor nevoi diferite, prin ofertarea unei game variate de bunuri, diferențiate prin nivelul costurilor, calitate și servicii oferite în sprijinul desfacerii produselor.

Specialiștii de marketing trebuie să fie atenți, însă și la concurența care provine din industrii diferite – producătorii de înlocuitori, care, pentru aceleași nevoi, pot oferi aceleași produse sau nou-veniții.

Există două tipuri de potențiali nou-veniți pe o piață:

firmele care deja vând unui anume grup de consumatori se decid să-și extindă gama de produse pe care le oferă;

firmele din "amontele" și "avalul" unei industrii, care încearcă să-și asigure fie o sursă de furnizare, fie o rețea de distribuție.

Pentru specialiștii de marketing, relevant este și numărul concurenților:

în cazul monopolului, potențialii clienți care au nevoie de produsul firmei nu-1 pot

cumpăra decât de la firma care deține monopolul;

în cazul oligopolului, marketingul cere ca fiecare firmă să fie foarte atentă la concurență, mai ales la cea directă.

Cap. 5

Sistemul logistic al Societății Libri Maris S.A.

5.1 Componentele sistemului logistic

Sistemele logistice se dedică concilierii distantelor spațiale și temporale între alcătuirea și luarea în considerare a performanțelor întreprinderii.

Obiectivele legate de împărțirea fizică a mărfii pot fi desemnate simplist prin următoare paradigmă.Un sistem logistic are:

Produsul potrivit;

În cantitatea potrivită;

La locul potrivit;

La timpul potrivit;

Cu calitatea potrivită.

Pentru a pune la dispoziție astfel costuri logistice minimale. Pe această bază,

scopurile logistice trebuie verificate mai precis (din punct de vedere al timpului de livrare,

al dorinței de livrare, al încrederii acordate livrării, al costurilor logistice).

Printre componentele centrale unui sistem logistic se numără aranjarea comenzilor,

depozitarea, ca și transportul bunurilor.

Logistica comercială presupune mai multe activități. Prima dintre acestea este previziunea vânzărilor, pe baza căreia firma își planifică distribuția, producția și nivelul stocurilor.

Conducerile firmelor au început să fie foarte preocupate de costul total al distribuției fizice, care poate reprezenta 30 – 40% din costul de producție.

Deși costurile aferente distribuției fizice pot fi destul de ridicate, un program bine gândit de logistică poate reprezenta un instrument remarcabil al marketingului competitiv. Firmele pot atrage mai mulți clienți oferind servicii mai bune, un ciclu de produsele mai rapid sau prețuri mai mici, cu ajutorul îmbunătățirilor aduse distribuției fizice.

Ce se întâmplă atunci când politica de distribuție a unei firme nu este stabilită în mod corespunzător? Firmele își pierd clienții dacă nu reușesc să furnizeze produsele la

timp.

Distribuția fizică – sau logistica marketingului – implică planificarea, implementarea

și controlul fizic de materiale, produse finite, între punctul de origine și punctul de consum, în scopul satisfacerii nevoilor clientului și obținerii unui profit corespunzător. Ea implică conducerea unui lanț de furnizare, constituit clin fluxurile care contribuie la formarea și adăugarea valorii de furnizori și utilizatori finali.

Firmele din ziua de azi pun un accent sporit pe logistică din mai multe motive:

1. In prii iul rând serviciile și satisfacția clienților au devenit piatra de temelie a strategiei de marketing a multor firme. Firmele au descoperit că pot atrage mai mulți clienți oferindu-le servicii mai bune sau prețuri mai avantajoase prin intermediul unui sistem îmbunătățit de distribuție fizică. Pe de altă parte firmele pierd clienți atunci când nu reușesc să furnizeze la timp produse corespunzătoare nevoilor acestora.

2. Logistica este un important element de cost pentru majoritatea firmelor. O ditribuție inadecvată determină costuri ridicate. Îmbunătățirile în eficiența sistemului de distribuție fizică pot duce la importante reduceri de costuri, atât pentru firmă, cât și pentru clienți.

3. Creșterea exponențială a varietății produselor a impus nevoia unei conduceri îmbunătățite a activității de logistică.

Obiectivele sistemului logistic

Punctul de plecare pentru proiectarea unui sistem logistic îl reprezintă studierea nevoilor de servire a consumatorului.

Anumite firme consideră că principalul obiectiv al activității de logistică este de a oferi un maximum de servicii clienților la cele mai reduse costuri. Maximizarea serviciilor oferite clienților implică o livrare rapidă, stocuri mari, o largă varietate a produselor, o politică liberală a câștigurilor precum și multe alte servicii care luate la un loc vor mări costurile de distribuție. În contrast, minimizarea costurilor distribuției presupune o livrare înceată, stocuri mai mici, cantități mai mari de produse necesare pentru transport, care împreună contribuie la oferirea unor servicii mai reduse clienților.

Iată de ce obiectivul sistemului logistic de marketing trebuie să fie asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost. Firma va dori, evident, să ofere servicii cel puțin la nivelul oferit de concurenții ei. Dar obiectivul trebuie să fi emaximizarea profiturilor și nu a vânzărilor.

Firma va trebui să stabilească obiectivele activității de logistică pentru a-și ghida planurile pe care le urmărește

Principalele funcții ale logisticii

Prelucrarea comenzilor

Activitatea de logistică începe cu primirea unei comenzi din partea clientului; acesta putând fi transmise prin mai multe moduri – prin telefon, poștă, prin intermediul calculatorului și al schimburilor electronice de date.

O dată primite, comenzile trebuie prelucrate rapid și corect Sistemul de procesare a comenzii pregătește facturile și trimite informații referitoare la comandă către cei care au nevoie de ele. Depozitele vor primi instrucțiuni legate de ambalarea și expedierea mărfurilor solicitate. Mărfurile expediate sunt însoțite de documente de transport și de facturi, în timp ce copii ale acestor documente vor fi trimise mai multor departamente ale firmei. Cele mai multe firme utilizează azi sisteme computerizate de înregistrare a comenzilor care accelerează procesul de primire a comenzii, expediere a mărfurilor și întocmire a documentelor. Astfel de sisteme moderne permit firmelor să-și reducă cheltuielile de distribuție, să accelereze activitățile pe care Ie prestează și să crească nivelul serviciilor oferite clienților.

Depozitarea

Fiecare firmă trebuie să-și depoziteze produsele în așteptarea vânzării lor. Funcția de depozitarea este necesară întrucât ciclurile de producție și consum se desfășoară în mod diferit. Funcția de depozitarea permite depășirea dezechilibrelor care apar în legătură cu cantitățile solicitate și cu perioada de timp necesară pentru satisfacerea comenzii.

Firma trebuie să decidă asupra numărului și tipurilor de depozite de care are nevoie și asupra locului în care acestea vor fi amplasate

Firmele pot utiliza fie depozite clasice, fie centre de distribuție. Centrele de distribuție sunt proiectate pentru expedierea cât mai rapidă a mărfurilor.

Stocarea

Nivelul stocurilor influențează, de asemenea, satisfacția clientului. Stocurile mari determină costuri ridicate de depozitare ridicate și contribuie la uzura morală a produselor aflate în stoc. Stocurile mai mici decât cele necesare duc la o penurie de produse, cheltuieli de urgență pentru expedierea sau producerea mărfurilor, ca și la nemulțumirea clienților.

Deciziile legate de stocuri presupun cunoașterea momentului în care se va face comanda a și a cantității care va fi comandată.

În ultima perioadă multe firme și-au redus semnificativ stocurile și implicit cheltuielile legat de aceste stocuri apelând Ia sistemul just – in – time

Transportul

Transportul este un element important al logisticii. Alegerea transportatorilor va influența prețul produselor, performanțelor dle livrare și condițiile în care se prezintă mărfurile atunci când ajung la destinație – toate aceste elemente putând juca un rol pozitiv sau negativ asupra satisfacerii clientului.

Transportul rutier – În Uniunea Europeană, cea mai mare cantitate a mărfurilor este transportată cu ajutorul vehiculelor rutiere.Cheltuielile pentru transportul rutier al mărfurilor variază nu numai în funcție de încărcătură și distanță, ci și de țările membre ale Uniunii Europene.

Transportul pe calea ferată – Calca ferată reprezintă unul dintre cele mai economice mijloace de transport ( din punct de vedere al costurilor ) pentru expedierea unor cantități mai mari dintr-un anumit produs pe distanțe lungi. În Europa, acest transport are o pondere de 17% din totalul transporturilor de mărfuri.

Transportul pe apă – În regiunile economice care dispun de căi maritime și fluviale de transport, o cantitate importantă de mărfuri poate fi transportată cu ajutorul vaselor și barjelor. Costul transportului pe apă este foarte scăzut, în cazul transportului unor produse neperisabile în cantități mari, ci o valoare nu foarte ridicată. Acest tip de transport este sigur, ieftini și avantajos din punct de vedere ecologic.

În Uniunea Europeană, ponderea transportului pe apă în traficul de mărfuri a scăzut de la 13,5 % în 1970, la 8% la începutul anilor 90.

Transportul prin con1iicte – Conductele reprezintă un mijloc specializat de transport al materiilor prime, cum ar fi petrolul, gazele naturale, produsele chimice, de la sursa de extracție către piețele în care se folosește.

Transportul aerian – Deși utilizarea avioanelor se face pentru mărfuri și loturi nu prea voluminoase, acestea devin un mijloc tot mai important de transport. Costul transportului aerian de mărfuri este mai mare fală de celelalte modalități de transport, dar este ideal atunci când este nevoie ca mărfurile să ajungă rapid sau când destinatarul de află la o distanță foarte mare. Transportul aerian facilitează reducerea nivelului stocurilor, a consumurilor de ambalare și a spațiului de depozitare.

În cazul, societății noastre, S.C. LIBRI MARIS S.A, centralizarea comenzilor se face de către serviciul comercial carte, respectiv papetărie. Acestea sunt bazate pe cererile clienților și statisticile din anii precedenți. Pentru a opta pentru cel mai bun preț sunt studiate sait-urile editurilor, asta în cazul în care este vorba despre o comandă de carte, iar în cazul comenzilor de papetărie sunt consultate cataloagele de prezentare ale furnizorilor.

Aprovizionarea este o chestiune de timp, deoarece conform contractelor de colaborare și difuzare mărfurile sunt livrate la sediul societății în cazul furnizorilor de carte, iar sectorul de papetărie se aprovizionează singur direct de la depozitele furnizorilor. Sunt foarte rare cazurile în care este necesară aprovizionarea directă, mașinile din dotare fiind folosite numai pentru transportul de marfă în cadrul societății.

Depozitarea mărfurilor de face pentru scurt timp, deoarece, ele sunt trimise în librării spre vânzare.

Aprovizionare din timp cu marfă este pe cât posibil evitată, deoarece nu este benefică îngrămădirea mărfii în depozitele societății din mai multe motive, principalul motiv fiind că sezonalitatea în activitatea firmei și apariția de nou produse în domeniu au un ritm alert, ce trebuie menținut.

5.2. Contractul economic

Finalizarea negocierilor în procesul se vânzare – cumpărare (achiziționare) se concretizează, atunci când se ajunge la un acord între partenerii de tratative, în întocmirea și încheierea unor instrumente (contracte, comenzi etc.) în cadrul cărora se menționează toate elementele care interesează părțile și asupra cărora s-au înțeles. În cele mai frecvente cazuri, instrumentul principal folosit în concretizarea viitoarelor relații de vânzare – cumpărare este contractul economic; acesta este instrumentul juridic cel mai eficient în asigurarea conduitei fiecărui partener, în respectarea obligațiilor care și le-a asumat în urma negocierilor prin acordul deplin al participanților. Contractul economic asigură garanție, certitudine în asigurarea bazei materiale sau vânzarea produselor pentru fiecare agent economic.

Modul de concretizare a relațiilor economice dintre agenții economici în general, ca si instrumentele folosite sunt reglementate de Codul Comercial și Codul Civil. Atât raporturile comerciale, cât și cele civile sunt cu caracter de drept privat, aspect care evidențiază strânsa legătură dintre aceste instrumente. Reglementările prevăzute în Codul Comercial și cel Civil de aplică în raporturile contractuale dintre regiile autonome și societățile comerciale cu capital de stat, pe de o parte, și întreprinzătorii particulari pe de altă parte. Însă, pentru raporturile comerciale dinte regiile autonome și societățile comerciale cu capital se stat de aplică și Articolul 47 din Legea 15/1990, care prevede ca relațiile acestea să se desfășoare numai pe bază contractuală.

Contractele economice se diferențiază între ele în funcție de mai multe criterii, între care, menționăm:

l . după obiect:

contract de vânzare – cumpărare de bunuri materiale;

pentru executarea de lucrări: reparații, construcții montaj:

pentru prestarea de servicii;

de cercetare științifică;

contracte de vânzare – cumpărare: pentru livrarea-aprovizionarea de materii

prime, piese de schimb, componente ale unor produse, furnizare de energie,

combustibili, lubrefianți, alte bunuri materiale.

2. după orizontul de timp la care se referă: contracte pe termen scurt, mediu și lung;

3. după forma în care se concretizează: contract scris și contract verbal.

Contractul economic de vânzare – cumpărare este un acord de voință între două părți, în

virtutea căruia cel care vinde se obligă să transmită celui care cumpără dreptul de

proprietate asupra unui obiect, în schimbul unui preț care-1 plătește cel din urmă. Prin definiție, contractul de vânzare – cumpărare exprimă:

un acord bilateral, care dă naștere la obligații pentru ambele părți (vânzătorul este obligat să predea lucrul vândut, iar cumpărătorul să plătească prețul);

un acord cu titlu oneros, ceea ce înseamnă că fiecare dintre părți urmărește realizarea unui folos patrimonial (vânzătorul urmărește primirea prețului pentru produsul dat, iar cumpărătorul să intre în posesia acestuia pentru achitat);

În general, contractul de vânzare – cumpărare are un caracter translativ de proprietate. Dacă vânzarea – cumpărarea reprezintă un act de comerț în sensul Codul Comercial, atunci acest instrument are și un caracter comercialeconomic poate fi considerat cel mai important instrument care intervine în relațiile de piață statornicite între agenții economici în calitate de furnizori și beneficiari.

Contractul prevede modul în care urmează a se derula relațiile de piață dintre parteneri, respectiv, consimțământul părților privind livrarea sau executarea unor produse, lucrări sau servicii, termenele și condițiile de livrare, prețul și condițiile de plată, răspunderile și obligațiile părților precum și alte clauze.

Orice contract economic pentru a fi valid trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

Să aibă consimțământul liber exprimat al părților;

Să conțină pentru fiecare din obligațiile contractuale obiective precise;

Să fie acceptate de părțile contractante.

5.2.1. Conținutul și modul de elaborare

Pentru concretizarea unor relații economice de aprovizionare și subfurnizorat viabile, un rol deosebit îl are conținutul care se asigură contractelor economice. Acestea trebuie să fie complet, cuprinzător, clar, stimulator pentru a cointeresa părțile în îndeplinirea obligațiilor care le revin în condiții de operativitate și eficacitate.

În forma sa generală, contractul de vânzare – cumpărare cuprinde:

1. Părțile contractante – unități economice de stat sau cu gestiune privată.

2. Obiectul contractului – denumirea produselor ce trebuie livrate, a lucrărilor ce

urmează a fi executate sau a serviciilor ce vor fi prestate, etc.

3. Referiri la produsele contractate, calitatea și cantitatea acestora – posibilitățile

urmăririi de către beneficiar a respectării acestor cerințe de către furnizor. De

asemeni, pe perioada de garanție a produselor, furnizorul răspunde de îndeplinirea

condițiilor,de calitate a produselor, prevăzute contractual.

4. Prețul unitar al produselor – care se stabilește prin negociere și este inclus

obligatoriu în contract. Se specifică și modalitatea de plată, termenul de livrare și

valoarea totală.

5. Modul în care se efectuează recepția cantitativă și calitativă a produselor.

Se poate realiza recepția la furnizor sau la beneficiar și se efectuează în scopul depistării unor dereglări a produselor, a unor pierderi sau verificării calității produselor.

Recepția se poate efectua:

Pe loturi de fabricație pentru produse similare;

Recepția în amănunt, pe fiecare produs, aplicată în scopul livrării de produse complexe sau cu valoare mare;

Recepția efectuată prin sondaj pentru produse care au un grad mai mic de complexitate și livrată în loturi mari.

6. Stabilirea duratei și a termenelor de execuție. Acestea se stabilesc prin acordul de voință a părților.Pe lângă aceste elemente, contractele comerciale pot să cuprindă și alte dispoziții care au rol de a configura răspunderile părților contractante și raporturile dintre acestea. Un element important la întocmirea contractelor economice și care se regăsesc în contract, îl constituie obligativitatea identificării precise a părților, inclusiv prin sediul acestora, precum și a persoanelor împuternicite a semna contractul în scopul evitării unor viitoare neplăceri.

7. Răspunderea părților contractante – acestea pot stipula în contracte penalități mari în cazul încălcării obligațiilor stabilite.

8. Regimul juridic al contractelor economice.

Modul de exprimare al contractelor – trebuie să aibă în vedere următoarele principii:

Obligativitatea executării în natură a contractului, potrivit căruia părțile

trebuie să asigure realizarea prestației stabilită în contract;

Executarea întocmai a obligațiilor cu respectarea tuturor condițiilor

(cantitate, calitate, termen de livrare, etc) convenit în contract;

Principiul colaborării dintre creditorul și debitorul obligației contractuale,

care implică buna – credință și conlucrarea părților atât în realizarea

prestației cât și în prevenirea eventualelor daune ce s-ar putea produce.

În contract trebuie să se includă, în final, și alte precizări (clauze) în legătură cu răspunderile părților contractuale pentru cazul executării parțiale, cu întârziere sau neexecutării obligațiilor ce le revin. Acestea se stabilesc numai prin acordul de voință al partenerilor de contract, care pot specifica o sumă de bani pe care o parte o datorează celeilalte, cu titlu de penalități pentru executarea parțială sau cu întârziere a obligațiilor asumate prin contract sau neexecutarea integrală a acestuia.

Contractul comercial se încheie prin acordul de voință al părților, care au convenit asupra tuturor clauzelor care definesc viitorul conținut al acestui instrument.

Contractul se încheie printr-un înscris, care se poate finaliza și semna prin prezența fizică a reprezentanților legali ai viitorilor parteneri sau prin corespondență. În al doilea caz, încheierea contractului se realizează astfel: vânzătorul emite o ofertă pe care o transmite cumpărătorului; în ofertă sunt precizate elementele esențiale ale contractului (produsul, cantitatea, calitatea, prețul, termene, modalități de plată, transport). Primind oferta, cumpărătorul o analizează și, în cazul în care este de acord cu conținutul actului, o acceptă în forma prezentată, anunțând vânzătorul de acest lucru. Dacă are obiecțiuni, cumpărătorul poate să nu accepte oferta, sau să formuleze propuneri proprii, adică să emită o contraofertă, caz în care acesta devine ofertantul, iar vânzătorul destinatarul ei.

5.2.2. Derularea contractului

Baza pentru un flux fără obstacole ale proceselor logistice este îndeplinirea sarcinilor. Aici este necesară o cuprindere sistematică a datelor referitoare la îndeplinire. Aici se numără, în particular

Datele sarcini, cum ar fi: cantități, prețuri, rabaturi, termene de livrare, numărul clienților și sarcinilor etc.

Proceduri de îndeplinire, cum ar fi: confirmarea sarcinii de îndeplinit, efectuarea

calculelor și facturilor, statistici, etc.

În corelație cu îndeplinirea sarcinii ne vom strădui să alcătuim o bancă de date cu cele mai importante informalii despre clienți. În această bancă vor fi conținute și date originale despre articole și condițiile de depozitare. În cazul unei permanente îngrijiri a băncii de date se poate asigura un sprijin tehnic al serviciului de relații externe astfel încât aceasta să poată furniza informalii de încredere clientelei despre disponibilități și timpul de livrare (întrebările on-line).

Derularea contractului în bune condilii este urmărită de compartimentul comercial al S.C. LIBRI MARIS S.A., care informează conducerea despre eventualele nereguli în modul de desfășurare a colaborării cu furnizorii.

5.3. Relațiile contractuale

Rezultatul negocierilor dintre producător și comercianți se concretizează în contractele economice, considerate, prin multitudinea clauzelor pe care le cuprind cu privire la desfășurarea schimbului, principala formă de legătură dintre agenții economici.Contractul economic este un acord de voință intervenit între două sau mai multe persoane fizice sau juridice cu privire la desfășurarea relațiilor economice dintre ele. El dă naștere unor efecte juridice, adică unor drepturi și obligații reciproce reglementate prin norme juridiceAcordul de voință situează contractul în sfera libertății de acțiune a agenților economici, fiind astfel o importantă instituție a economiei de piață, iar, prin efectele pe care le generează respectarea lui, și o importantă pârghie economică pentru realizarea obiectivelor fiecărui partener.

Deși reglementează relațiile dintre două părți, prevederile contractului determină multiple raporturi în economie. Intercondiționarea generează efecte în lanț, de unde apare și necesitatea unei riguroase discipline în derularea contractului și respectarea clauzelor cuprinse în aceasta.

Clauzele contractului stabilesc obligațiile și drepturile părților referitoare la toate etapele circulației mărfurilor, începând cu precizarea obiectului contractului (vânzare și cumpărarea unui produs) și terminând cu recepționarea produsului la beneficiar.

În ceea ce privește gradul de dependență a distribuitorului de producător se disting patru situații:

Totală dependență a distribuitorului de producător – acesta din urmă impune condițiile de aprovizionare, preț, promovare;

Parțială independență și totală independență – producătorul urmărește să mențină comerciantul în rândurile clientelei sale prin avantaje la procurarea mărfurilor – dreptul de a se folosi de marca produsului în politica de vânzări, aprovizionare preferențială cu produse noi…

Dominarea producătorului de către distribuitor – cazul dependenței micilor întreprinzători de marile magazine

Principalele clauze prevăzute în contractele economice se referă la obiectul

contractului, prețul produselor, condițiile de livrare, modalitățile de plată și

răspunderea materială ce revine părților.

Atâta timp cât furnizorul și beneficiarul își respectă obligațiile contractuale, nu pot apărea probleme majore în derularea contractului.

La S.C. LIBRI MARIS S.A., relațiile cu furnizorii sunt dintre cele mai bune.

Relațiile contractuale sunt dintre cele mai simple și interesul ambelor părți ca acestea să se desfășoare în bune condiții simplifică foarte mult lucrurile.

La punctul ,obligațiile părților" din contractul de difuzare sunt specificate atribuțiile fiecărei părți, precum și solicitările acestora.

De exemplu:

5.4. Depozitare

Depozitarea este apreciată de multe întreprinderi exclusiv drept o problemă de costuri. Dacă dorește să se asigure o livrabilitate ridicată, este indicată o bază bună de depozitare. Dar aceasta înseamnă, pe de altă parte, atât costuri ridicate de depozitare, cât si de angajare a capitalului.

Se deosebesc trei tipuri de depozite:

Depozitele de provizii sunt amenajate în întreprinderi;

Depozitele de mutare există la transportatori;

Depozitele de livrare sunt în apropierea beneficiarilor finali, la intermediarii de desfacere sau centrele comerciale.

O problemă decizională centrală constă în precizarea mărimii cantității depozitate. Din valorile experimentale ale logisticii se vor putea, într-adevăr, prognostica ciclurile de comandă ale clienților și, pe această bază, se va putea stabili cantitatea de siguranță pentru fiecare depozit, pentru a putea satisface eventualele suprapuneri de scurtă durată ale cererii. Mărimea cantității de siguranță depinde însă de următorii factori

Nivelul planificat al scopurilor de livrare (timpul și pregătirea de livrare);

Numărul depozitelor intermediare necentrale;

Ritmurile de comenzi ale clienților;

Atitudinea de aprovizionare din timp a intermediarilor de desfacere;

Acțiuni de. stimulare a vânzării si acțiuni speciale ale distribuției;

Dezavantajele de așteptat de pe urma nelivrării, respectiv întârzierii în livrare;

Perisabilitatea produsului etc.

De câțiva ani, în cadrul gândirii producției "Just in time", se discută și despre efectele acesteia asupra depozitării, ca și despre logistică. Scopul este de a se livra materia primă, materialele ajutătoare și utilajele necesare pentru producția exact în acel moment, și acestea să fie chiar atunci utilizate, astfel încât costurile de depozitare să fie minimizate. Modul de gândire din domeniul producției poate fi transpus, în același mod, asupra problemelor transportului și logistică.,

Depozitarea poate fi văzută și ca o problemă decizională a afacerii proprii sau străine. Dacă va apela la un depozit propriu sau la unul străin, întreprinderea va evalua capacitatea calitativă si cantitativă a depozitelor, după criteriile de încărcare a costurilor.

Depozitarea nu poate fi însă tratată exclusiv ca o problemă de costuri. Din punctul de vedere al marketingului și al distribuției – ca un element esențial de achiziție în profilarea concurentei – de mult mai multe ori este necesar să se respecte condițiile de livrare pentru intermediarii de desfacere și pentru beneficiarii finali. În multe piele, condițiile de livrare dau tonul pentru încheieri de contracte.

Depozitele societății LIBRI MARIS S.A. sunt situate la sediul societății, ele fiind separate între ele ca spațiu și gestiune. Ele sunt dotate cu rafturi, computere și imprimante, cărucioare pentru marfă, lift, sistem de încălzire și iluminat, sisteme de stingere a incendiilor precum și alarmă

5.5. Transportul

Deciziile asupra transportului trebuie luate pentru a se asigura aprovizionarea depozitelor intermediarilor de desfacere și beneficiarilor finali cu produse ale întreprinderii. În miezul problemelor se află deciziile asupra mijloacelor de transport si asupra celor ce efectuează transportul.

Cei care efectuează transportul pot fi proprii angajați ai întreprinderii sau străini. Decizia asupra apartenenței celor care efectuează transportul se ia în corelație cuinvestițiile necesare, cu costurile curente, cu acoperirea pieței și punerea la dispoziție a serviciilor, a imaginii celor care efectuează transportul, cu posibilitățile de control, cu disponibilitățile pe termen scurt.

Intră în discuție diferite mijloace de transport, cum ar fi camioanele, furgonetele, avioane, vapoare, etc. Alegerea formelor de transport subînțelese (via autostradă, sine,

apă, aer) trebuie privită ca o decizie strategică a politicii de distribuție. De regulă sunt introduse tipuri de transport combinate. Decizia asupra mijloacelor de transport se ia prin metoda de comparație costuri – performante. Costurile relevante (totale sau parțiale) trebuie comparate cu criteriile de performantă (timp de transport, siguranță livrării, flexibilitatea mijlocului de transport, adecvare calitativă și cantitativă a mijlocului de transport pentru performanța programată a întreprinderii, distanța geografică). Și aici se recomandă aplicarea metodei de evaluare a punctelor, pentru a ne putea descurca între diferitele criterii decizionale calitative și cantitative.

Performanta întreprinderii se află, în ansamblu, în fata problematicii centrale a stabilirii nivelului logistic optimal. O îmbunătățire a nivelului logistic (timp de livrare mai scurt și pregătire de livrare mai bună) înseamnă o curbă a costurilor progresiv crescătoare. Căutat este acel nivel logistic care rezolvă costuri mai mari prin cifre de afaceri mai mari.

Firmele trebuie să acorde o deosebită atenție deciziilor referitoare la transport. Aceste decizii influențează politica de prețuri, performanțele de livrare promptă și starea produselor în momentul sosirii, toate aceste aspecte influențând, la rândul lor, satisfacția consumatorilor.

Deciziile referitoare 1a transportul produselor trebuie să lină cont de avantajele Și dezavantajele fiecărui mijloc de transport, precum și de implicațiile acestora asupra altor elemente ale distribuției, cum ar fi depozitarea și stocare. Deoarece costurile de transport se modifică în timp, firmele trebuie să-și reconsidere permanent opțiunile, pentru a realiza coordonatele optime ale distribuției fizice.

Transportul mărfurilor la LIBRI MARIS S.A., de la depozit către unitățile de desfacere se face cu mijloace proprii.

Transportul mărfurilor de la furnizor la beneficiar (S.C. LIBRI MARIS S.A), se face în majoritatea cazurilor de către furnizor fiind o obligație contractuală a acestuia.

Cap. 6

Aspecte privind vânzarea produselor societății comerciale
LIBRI MARIS S.A.

6.1. Instrumentele politicii de prețuri ale societății LIBRI MARIS S.A.

Deciziile politicii prețurilor influențează volumul cifrei de afaceri și, astfel, în mod indirect, și profitul întreprinderii. Ele sunt, în principiu, rezultatul unei egalități între ofertă (prestațiile întreprinderii) și cerere (contraprestațiile cumpătătorului). Capacitatea de impunere a prețului poate trece drept indicator al poziției întreprinderii pe piață.

Politica de preț cuprinde numeroase decizii, aflate ui strânsă legătură cu stabilirea condițiilor pentru obținerea unui anumit rezultat al întreprinderii.

Se ocupă cu stabilirea și prelucrarea prețurilor și altor condilii contractuale, respectiv de vânzare. Pentru că politica de preț nu se ocupă numai cu nivelul prețului, ci și cu alte condilii legate de stabilirea rezultatelor (condilii de plată și livrare, măsuri legate de preț, cum ar fi rabatul, bonusul, și scontul), ea se mai numește și politică de contractare.

După intensitatea cu care partenerii contractuali cu diverse niveluri economice pot negocia preturile, se diferențiază negocieri active de preț și solicitări pasive de preț.

Negocierile active de preț: partenerii contractuali discută toate condițiile încheierii contractului o singură dată sau la intervale regulate de timp. Aceasta se discută în cazul negocierilor de prețuri între producător și comercianți, discuții care au loc anual, iar întreprinderile comerciale (comerț, engros și detailiști), producătorii de bunuri pentru investiții și cumpătătorii lor stabilesc intervalele între ei.

Solicitările pasive de preturi: ofertantul stabilește prețul, solicitantul îl acceptă sau îl refuză. Între partenerii contractuali, nu are loc o negociere de preț în adevăratul sens al cuvântului, (cu excepția unor negocieri cu sferă mai mică de cuprindere, de exemplu, oferirea de sconturi).

Această non-negociere este caracteristică pentru contractele încheiate între utilizatorul final și detailist în baza consumului si utilizării de preturi.

Obiective pentru întreprinzători:

Sporirea cifrei desfacerilor și cifrei de afaceri;

Sporirea contribuției de acoperire și a câștigului;

Sporirea rentabilității;

Ridicarea cotei de piață.

Obiective pentru comerț:

Sporirea prezenței în vadurile comerciale;

Îmbunătățirea plasării și prezentării produselor la locul de cumpărare;

Particularizarea comerțului pentru sprijinul dat factorului feminin în cadrul campaniei întreprinzătorilor;

Asigurarea unui nivel unitar al pre(urilor pe diferite canale de distribuție.

Obiective pentru consumator:

Îmbunătățirea perceperii prețului drept convenabil (caracterizarea prețului în raport cu nivelul calității);

Îmbunătățirea perceperii prețului drept favorabil (caracterizarea prețului în raport cu cel al produselor concurente);

Influențarea perceperii prețului într-un mod (prețul cu indicator al calității, prețuri mari în mod demonstrativ la mărci exclusive);

Stabilirea evoluției viitoare a prețului (evitarea presupunerii că preturile vor scădea în viitor).

Deci, politica de preț folosește atât celor mai mari obiective ale întreprinzătorilor (rentabilitate, câștig), cât și unei îmbunătățiri a poziției fală de concurență pentru distribuitori și consumatori, în scopul impunerii unor strategii de piață specifice.

În cadrul politicii de preț, ofertanții sunt capabili să-și atragă diferite instrumente, pentru a-și realiza aspirațiile individuale în privința preturilor. Acest lucru este valabil mai ales în cazul negocierii active a prețului, unde, împreună cu solicitanții, se realizează un sistem de condilii și prețuri. Ca instrumente ale politicii de preț, trebuie menționate, în primul rând, următoarele 4 domenii

Prețul

Prețurile redau contravalori monetare, pe care întreprinzătorii le solicită în schimbul realizărilor acestora și care, de obicei, se fixează scriptic în listele de prețuri sub formă de prețuri brute.

Reducerile de preț

De la nivelul stabilit al prețurilor (brute), în anumite condilii, pot fi oferite reduceri (directe):

Rabaturi (pentru cantitate si prețuri mari);

Bonusuri (reduceri de preț "retroacțiune" pentru îndeplinirea integrală a obligațiilor la finalul unei anumite perioade);

Sconturi (reduceri de preț acordate în cazul achitării mărfii între-un anumit interval de timp).

Suplimentările de preț

Peste prețul stabilit, se pot solicită sume suplimentare, precum:

Plata unor realizări suplimentare .

Suplimente pentru cantități mici ("rabaturi negative ");

Suplimentări de preț dependente de timp (suplimente de noapte).

Adaosuri pentru bani, bunuri și servicii

În hotărârea de comun acord a preturilor, pe unele piele se obișnuiește și stabilirea altor adaosuri în bani, obiecte sau servicii (în cazul negocierii preturilor între industrie și comerț în domeniul alimentar). Aceste adaosuri ale producătorilor au funcție de influențarea preturilor (reglare indirectă) determinată de

Adaosuri în bani: de pe urma costurilor publicitare, deplasare, chiriilor pe spatii și altor elemente;

Adaosuri în bunuri: teste gratuite, rabaturi în natură, punerea la dispoziție de material publicitar și alte forme de sprijin al vânzărilor, operațiuni compensatorii și altele;

Servicii: o atenție deosebită cu privite la locul de expunere, realizarea unor evidente a preturilor în scop comercial și altele.

În domeniile negocierii active a prețului, s-a observat în ultimii ani o dislocare a politicii de preț. În perioadele în care piețele sunt saturate și în creștere, când intensitatea concurenței este sporită, și cererea este cea care decide în domeniul comerțului, au loc modificări mai importante de preturi, în care sunt implicate și prestațiile colaterale enumerate mai sus.

Ocaziile pentru luarea deciziilor în domeniul politicii prețului sunt:

Ocazii care îl privesc pe consumator: acceptarea redusă a prețului de către consumator;

Ocazii care privesc comerțul: promovarea comerțului în urma reducerilor de preț, a acordării de rabaturi sau a solicitării de plăți suplimentare;

Ocazii care îl privesc pe întreprinzător: modificarea structurii costurilor, în special creșterea costurilor de aprovizionare și de personal, introducerea de noi produse și variante de produs.

Ocazii care privesc concurenta: modificarea preturilor concurenței, introducerea unor produse asemănătoare de către concurență;

Ocazii care privesc mediul înconjurător: legi care influențează preturile, piedici comerciale tarifare (vamă, cote, contingente, și alte limitări la import)

Datorită sezoanelor în decursul unui an, politica de preț se modică, organizând campanii promoționale, mai ales în sectorul de papetărie.

6.2. Metode de stabilire a preturilor

Sistematica deciziilor de preț funcționează la fel ca cea a deciziilor de piață, adică pe baza corelației dintre obiectivele politicii prețurilor, alternativele decizionale (diverse cerințe de preț) și condițiile de mediu (forma pieței, intensitatea concurentei.. acceptarea din partea comercianților și consumatorilor). Procesul decizional corespunzător politicii de preț cuprinde:

Decizii de preț pentru noi produse: stabilirea primului preț al procesului

Decizii de preț pentru produsele existente: controlul permanent al prețului, ținând cont

de modificările pieței concurenței consumatorilor întreprinzătorilor și mediului

Analog altor instrumente de marketing se recomandă realizarea unui plan de derulare a procesului de stabilire a prețului. Figura alăturată indică fazele procesului de stabilire a prețului

Fig. 6.1

Faza 1: Analiza limitelor politicii de preț

Primul pas al planului constă în stabilirea clară a limitelor în care să se încadreze deciziile politicii prețurilor. Limitele politicii prețurilor sunt stabilite în principal de membrii pieței – dar și de întreprinzătorul însuși.

Pe baza costurilor proprii și a profitului planificat, se calculează care limită inferioară a prețului nu poate fi depășită și care sunt profiturile realizabile în cazul stabilirii unor preturi alternative.

Analiza limitelor impuse de cerere se află la acceptarea prețurilor stabilite de către intermediari, respectiv de către utilizatorii finali. Acestea se pot realiza prin intermediul unor funcții preț – desfacere sau folosind elasticitatea prețului.

Analiza limitelor impuse de concurentă își propune să anticipeze reacțiile (de preț) ale concurentei, determinate de modificările de preț operate de către întreprinzător. Aici se încadrează analiza pragului prețurilor, precum și mijlocirea elasticității prețurilor încrucișate, ca în schema alăturată.

-Triunghiul magic " al limitelor politicii prețurilor

Fig. 6.2

Limitele politicii de preț indică gradul de libertate, respectiv restricțiile unui întreprinzător de a se comporta autonom în domeniul politicii prețului. Ofertantul se mișcă în interiorul "triunghiului magic", deoarece deciziile lui referitoare la preț influențează propriile costuri și acceptarea de către solicitanți și determină reacții ale concurentei, ducând la interdependente între aceste trei elemente.

Faza 2: Stabilirea obiectivelor politicii de preț.

Punctul de plecare pentru stabilirea prețului este formularea obiectivului. Dacă apar contradicții între obiectivele care îl privesc pe întreprinzător, care privesc comerțul și care privesc concurenta (dorința de câștig și de câștigare a unei poziții sigure pe piața), trebuie stabilite priorități corespunzătoare.

Faza 3: Respectarea strategiilor politicii de preț

Strategia de marketing definește cadrul strategiilor de preț (cerințe de preț pe termen mediu și lung și alte componente ale strategiei de preț):

a) Strategiile poziționării prețului

În funcție de nivelul prețului, se deosebesc:

Strategia preturilor Malte: realizarea unui nivel ridicat al prețului prin avantaje

deosebite (calitate excepțională) pentru clienți;

Strategia preturilor medii: solicitarea unor preturi medii la un nivel de calitate standard, pentru mărci de comerț;

Strategia preturilor joase: aspirarea la cel mai scăzut posibil nivel al prețului, la o calitate medie, pentru mărci asemănătoare.

b) Strategia concurentei preturilor

Stabilirea prețului poate fi legată de o strategie de preț, orientată în mod explicit după comportamentul concurentei (cea a liderului de piață). Strategiile posibile în acest caz sunt:

Strategia prețului de lider: ofertantul aspiră la impunerea pe piață a celui mai înalt preț. Această strategie are multe elemente de legătură cu scopul asigurării poziției de lider al calității; în cazul unor mărci exclusive, unde un preț scăzut ar influenta imaginea firmei.

Strategia luptei preturilor: ofertantul aspiră la solicitarea celui mai scăzut preț de piață. La scăderi de preț ale concurentei, ofertantul intră într-o luptă a preturilor, pentru al menține pe cel mai scăzut; în cazul unor discounturi cu repercusiuni asupra prețului, în domeniul alimentar

Strategia reacției prin preț: ofertantul nu acționează independent în stabilirea prețului său, ci reacționează la modificările de preț ale concurentei (urmează adaptări la preturile concurenței).

c) Strategia lanțului dle prețuri

Succesiunea de stabilire a preturilor dorite pe parcursul derulării ciclului de viată al produsului presupune următoarea strategie de preț:

Strategia de penetrare: cu un preț scăzut se propune penetrarea unei noi piele. De abia

atunci când a fost atrasă atenția unui număr suficient de mare de clienți se poate intenționa o creștere a prețului. Prin prețul scăzut corespunzător fazei de început, potențialii concurenți sunt ținuți la distantă de respectiva piață. Potențialul de reducere al costurilor poate fi realizat prin efectele unei cantități mari de produse.

Strategia "luării caimacului" pieței: prin stabilirea unui preț ridicat de introducere pe piață ofertantul speră să obțină repede profituri. Un "skimming", adică `'luarea caimacului pieței", se recomandă mai ales atunci când de exemplu, o tehnologie nouă lasă să se spere la o sensibil mai bună rezolvare a problemelor. Într-un asemenea caz, va exista mereu o "cremă" cu disponibilitatea de a accepta prețuri ridicate. Doar după o creștere a desfacerilor se vor diminua succesiv preturile. O asemenea strategie atrage, cel puțin în prima fază, numeroși concurenți.

d) Strategia dinamicii preturilor

Pornind de la diferitele situații de piață, sunt necesare diferite strategii de preț, pentru a putea reacționa la condițiile mediului.

Strategia preturilor fixe: prețul rămâne constant o perioadă de timp, de exemplu,listele de prețuri ale vânzătorilor de automobile și preturile caselor de expediții.

Strategia preturilor flexibile: preturile se adaptează repede la diferitele condilii de piață. Un exemplu important îl constituie halele engros și târgurile săptămânale pentrufructe, legume, pește și carne.

Strategia preturilor pulsante: preturile se modifică într-un anumit ritm, adică, la intervale precise au loc ridicări/scăderi de preț, iar, între timp nu sunt operate decât modificări reduse de preț. Cu o asemene strategie se află în strânsă legătură încercarea unei impuneri de durată pe piață a unor creșteri, respectiv scăderi de preț, un exemplu de observat este piața uleiurilor minerale și cea a produselor electronice.

e) Strategia diferențierii prețurilor

Corespunde principiului abordării diferențiate a pieței pentru diferite produse, diferiți clienți si diferite regiuni. Diferențierile de preț se pot încadra în mai multe categorii:

Diferențierea prețurilor în funcție de solicitanți (segmente de piață);

Diferențierea prețurilor în funcție de cantitatea preluată (stabilire neliniară a prețurilor);

Diferențierea prețurilor în funcție de produs;

Diferențierea prețurilor în funcție de iară.

Fiecare tip de diferențiere a prețurilor prezintă mai multe forme. În continuare se vor exemplifica în principal formele diferențierii prețurilor în funcție de solicitanți/segmente de piață:

Diferențiere spațială a prețurilor: prețuri diferite în domenii de desfacere diferite (piele externe sau regiuni interne);

Diferențieri temporale ale prețurilor: prețuri diferite în funcție de momentul vânzării, respectiv de realizarea prestației; la oferte de subscripție, călătorii, taxe telefonice, prețuri de transport aerian, călătorii cu trenul;

Diferențieri ale prețurilor in funcție de caracteristicile clienților: prețuri diferite pentru anumite segmente de clientelă: tineri, pensionari, prețuri avantajoase pentru angajații întreprinderii sau pentru membrii uniunii, prețuri speciale pentru anumite grupe de profesii, în cazul asigurărilor;

Diferențieri ale prețurilor în funcție de utilizarea instrumentelor de marketing:

prețuri diferite în funcție de introducerea instrumentelor de marketing, de exemplu, în

cazul unor mărci diferite (primă marcă și secundă marcă), la diferențierea produselor

(diferențe în ambalare) și diferențiere în funcție de canalele de distribuție.

Diferențierea prețurilor în funcție de cantitate se caracterizează prin faptul că prețul pe unitate scade cu cât creste cantitatea cumpărată (rabat de cantitate). În cazul diferențierii prețului în funcție de produs se încearcă a se tine cont de interdependentele de desfacere și de costuri (stabilirea prețului unei linii de produse). Diferențierea prețurilor în funcție de spațiu urmărește adaptarea preturilor la caracteristicile preturilor piețelor naționale (cursul de schimb, rate de inflație, vămi).

Numeroase strategii de preț reprezintă condiții pentru alte decizii ale politicii prețurilor luate de ofertanți și trebuie ținut cont de ele în derularea ulterioară a procesului de stabilire a prețului.

Faza 4: Stabilirea măsurilor de politică a prețurilor și a condițiilor

În această fază, ofertantul își prelucrează așteptările privind nivelul preturilor, formele reducerii adaosurilor de preț și ale altor solicitări de preț. În funcție de forma prețului, solicitările se fixează sub forma unei liste de prețuri sau se negociază activ cu partenerii de piață. Ca rezultat se formează un sistem de prețuri și condiții al acțiunii, care rămâne ferm pe durata derulării vânzării.

Faza 5: Realizarea controlului prețului

Domeniul acestui proces de planificare se încheie cu controlul măsurilor de politică a prețului și condițiilor. Un permanent control al prețurilor se desfășoară în trei domenii:

Controlul prețurilor de predare la comerț: mai ales analiza diferitelor prețuri de

predare în diferite canale de distribuție;

Controlul prețurilor la utilizatorul final: în special pe diferitele canale de distribuție și regiuni;

Controlul prețurilor concurentei: mai ales analiza diferențelor față de propriile prețuri, diferite în funcție de caracteristici (variante de produs, canale de distribuție, regiuni).

Controlul prețului reprezintă o verificare a procesului de planificare a politicii prețului. El oferă la timp întreprinzătorului indicii privind necesitatea unor corecții ale prețului.

În timp ce derularea procesului schițat mai sus reprezintă mai mult o problemă de realizarea unui plan, există necesitatea stabilirii operative a prețului. Pentru structurarea metodelor de stabilire a prețurilor, se va încerca o delimitare între trei domenii:

Procedurile stabilirii prețurilor în funcție de costuri se orientează după informații

din calculul costurilor;

Procedurile stabilirii prețurilor în funcție de piață se orientează după acțiuni și reacții (anticipare) ale participanților la piață, în special după cele ale solicitanților și ale concurentei.

Procedurile stabilirii preturilor în funcție de analiza marginală sunt capabile, într-o situate dată, să calculeze preț optim pentru întreprinzător, în anumite condilii. Totuși, trebuie să se presupună unele cunoștințe despre interelațiile reacției în domeniul politicii prețului.

La acest capitol, lucrurile sunt foarte simple, și anume:

1. la cărți prețul este fixat de furnizor iar firma își oprește rabatul stabilit prin contract;

2. la papetărie prețul este format prin adăugarea adaosului comercial care este cuprins între 0 – 100% astfel încât să acopere cheltuielile de transport și aprovizionare.

6.3. Alegerea organelor de vânzare

În cadrul politicii de distribuție întreprinderea trebuie să decidă dacă – și dacă da – cu ce tip de colaboratori în serviciile externe vrea să lucreze (unele forme de întreprindere pot renunța la introducerea serviciului de relații externe, de exemplu cornetul prin postă). În fond pot fi introduse organe de vânzare proprii întreprinderii (cormis-voiajori angajați) sau străini întreprinderii (reprezentanți independenți, comercianți). O astfel de decizie

importantă si fundamentală poate fi argumentată prin criterii calitative si cantitative.

Drept criterii de decizie cantitative intră în discuție comparațiile de costuri – câștiguri:

La un calcul de comparare a costurilor sunt puse fală în fală costurile organelor de cumpărare prezente și se mediază un nivel critic al cifrei de afaceri, ceea ce relativizează avantajul acestora la un nivel de afaceri.

KR =fR +qx x U

Kv =fv +qv x U

Nivelul critic al vânzării: KR = Kv

K = costuri globale

f – fixum

q= fixarea proviziilor

R= comis voiajor angajat

U= cifra de afaceri

V = reprezentant independent

Calculul de comparare a câștigului are în vedere, la alegerea între comis-voiajor și

reprezentanți;, în plus câștigul așteptat, de exemplu, pe marginea intervalul de acoperire.

fR + qR x UR – dx . DS > respectiv < fv + qv x Uv

unde: dx = diferența de calitate de desfacere între comis – voiajor/reprezentanți

DS = intervalul de acoperire a produsului

Pe lângă analiza cantitativă se au în vedere și criterii decizionale calitative pentru decizia între comis-voiajori si reprezentanți. Aici se numără criterii cum ar fi răspândirea, posibilitatea de a obține informații asupra pieței, riscuri prin legăturile juridice etc. Comparația costurilor între comis-voiajor și reprezentanți

Decizia asupra introducerii organelor de vânzare proprii și străine întreprinderii nu este subordonată principiului de exclusivitate. Multe întreprinderi lucrează atât cu comis-voiajori, cât și cu reprezentanți.

Selecția și încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcțiunii de personal, ce se desfășoară cu participarea managementului firmei sau se efectuează nem ijlocit de căi re acesta.

Prin selecționarea personalului înțelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi. Încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare.

Din examinarea practicii autohtone și mondiale al managementului resurselor umane rezultă că, în esență, selecționarea și încadrarea personalului se bazează pe patru elemente: 1. studii atestate de certificate sau diplome;

2. vechimea în muncă;

3. postul deținut anterior;

4. calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele persoanelor în cauză.

6.4. Sistemele de stimulare a serviciului extern

Pentru creșterea motivației serviciului de relații externe se dezvoltă sisteme de stimulare, care servesc, de asemenea, canalizării activităților de vânzare. Principial, astfel de sisteme pot fi construite pe stimulente materiale și/sau nemateriale.

Stimulente materiale

Stimulentele materiale sunt de obicei incluse în sistemul de răsplătire al serviciului de relații externe. Pe lângă salariul fix (respectiv fixum-ul) fiecare colaborator al serviciului de relații externe este răsplătit după un sistem de provizii. Sistem de provizii. Provizia sa este cel mai adesea calculată ca valoare procentuală din cifra de afaceri sau contribuția de acoperire, unde valorile procentuale pot decurge pe o bază crescătoare liniar, progresiv sau degresiv, în funcție de scop. În continuare, vor fi introduse numeroase sisteme de premiere, acordându-se premii în bani sau obiecte pentru performante deosebite ale vânzării, după un sistem de puncte sau legat de concursurile de vânzări. Nu în cele din urmă se numără și serviciile care costă bani ale întreprinderii (mașină de serviciu, asigurare de viată și alte servicii sociale) printre atracțiile materiale, respectiv financiare ale serviciului de relații externe.

Stimulente materiale

La "capitolul" stimulente nemateriale pentru serviciul de relații externe se numără mai ales recunoașterea în cadrul conducerii colaboratorilor, planurile de carieră și stimulări prin apartenență la cluburi, laude și decorări.

Cel mai adesea se recomandă să se dezvolte o combinație între stimulențele materiale și nemateriale, pentru a putea ține cont de prioritățile diferite în structura valorică a fiecărui colaborator (câteodată, granițele dintre atracțiile materiale și nemateriale se pierd, exemplu: o mașină de serviciu mai mare).

Concluzii și propuneri de îmbunătățire a activității la S.C. LIBRI MARIS S.A.

Având în vedere că în anul 1998 societatea s-a transformat din societate cu capital majoritar de stat în societate cu capital privat, aceasta a fost preluată cu datorii, stocuri foarte mari nevandabile, un număr mare de personal nejustificat, unități nerentabile, etc.

Pentru a aduce pe drumul cel bun societatea și a realiza profit au fost mobilizați oameni bine pregătiți.

Politica managerială din acea vreme a fost oarecum simplă, având în vedere că trebuiau făcute doar câteva mișcări mai radicale: micșorarea numărului de angajați, închirierea spațiilor nerentabile, mișcarea stocurilor din depozite.

Următorul pas a fost de a moderniza spațiile rămase și de a diversifica gama de mărfuri oferite spre vânzare cu produse indigene sau din import.

Această politică managerială a avut succesul scontat abia după 3 ani de la preluarea societății, timp în care nu a fost ușor să luptăm cu problemele societății, dar mai ales cu problemele economice la nivel de țară care nu au fost deloc favorabile.

La încheierea perioadei de refacere economică a societății S.C. LIBRI MARIS S.A. își schimbă politica managerială din una de refacere spre una extensivă, de modernizare și de lărgire a orizontului de activitate.

La începutul anului 2003 în ședința acționarilor s-au pus în discuție mai multe probleme de modernizare și rentabilizare, o parte dintre ele fiind și aprobate.

Primul pas în modernizarea activității a fost sistemul informațional. Până acum sistemul informațional a fost suficient pentru prelucrarea datelor și informațiilor, dar este necesar implementarea unui program informatic performant pentru a gestiona mai bine mărfurile aflate în depozite și în unitățile de desfacere. Pentru a realiza această urmărire a mărfurilor, nu este suficient achiziționarea unui program informatic ci și schimbarea logisticii sau măcar îmbunătățirea acesteia.

Pentru o mai bună supraveghere a activității din unitățile de desfacere este necesar să se achiziționeze un sistem de supraveghere.

Toate aceste modernizări reprezintă un efort financiar din parte societății care este nevoită să deschidă o linie de creditare pentru realizarea obiectivelor propuse. O dată cu implementarea acestor sisteme se va micșora schema personalului activ din unitățile de desfacere și totodată se vor reduce și cheltuielile de salarizare.

La capitolul rentabilizări este inclus și compartimentul administrativ. Parcul auto al societății este în prezent suficient de dotat pentru nevoite curente de transport marfă ale societății. Rentabilizarea acestui compartiment constă în drumuri săptămânale în tară pentru marfă în extrasezon și la două zile o dată în sezon. Astfel se vor realiza cheltuieli dar în mod sigur și beneficii. Prin aducerea mai repede a mărfii sau cel puțin la timp, sigur vom înregistra un volum mai mare de marfă rulată, precum și mulțumirea de satisface cerințele clienților noștri, de a fi cu un pas înaintea concurenței.

Prin simplificarea modului de lucru se va simți în toate compartimentele o relaxare ce va trebui compensată cu un volum mare de muncă și de studiu asupra pieței dle desfacere precum întocmirea unor planuri de viitor pentru dezvoltarea orizontului la nivel de marfă, tehnici de vânzare, tehnici de promovare, publicitate și reclamă, perfecționarea personalului activ cât și TESA, motivarea personalului, etc.

Având în vedere ciclicitatea în activitatea societății se pot întocmi grafice de lucru și planuri pentru fiecare ciclu în parte. Este foarte important să se țină cont de faptul că sezoanele de activitate se întrepătrund. Acest lucru este important pentru a realizarea la timp de comenzi precum și primirea, recepția și depozitarea acestora precum și aprovizionarea și decorarea unităților în timp util pentru fiecare sezon în parte.

De ceva vreme se au în vedere campaniile publicitare și campaniile de promovare a mărfurilor. Până acum s-au cheltuit foarte puți bani pe reclamă și publicitate, neavând fonduri disponibile. În comerț trebuie să te faci "auzit" și "văzut", tradiția și obișnuința nu sunt de ajuns pentru a supraviețui, iar de a fi printre cei mai buni nici o șansă.

Am tot vorbit de implementarea programului informatic, prognoze și tehnici de promovare, reclame dar nu am vorbit despre personalul activ direct implicat în procesul de promovare, de vânzare, cel care reprezintă firma în fala clienților.

Din punctul meu de vedere este un punct slab al nostru și deloc de neglijat. În momentul preluării societății, din punct de vedre al bagajului de cunoștințe personalul era satisfăcător pregătit. O dată cu schimbările survenite, personalul rămas cât și cel nou a fost inițiat și pregătit de către fiecare șef de unitate precum și de personalul compartimentelor comerciale carte și papetărie sau când este cazul de personal specializat.

Bibliografie

Ovidiu Nicolescu Management Comparat ed. a II-a 2001 Economică

C-tin Sasu Marketing Internațional 2001 Polirom

Elena Niculescu Marketing Modern – Concepte,

tehnici și strategii 2000 Polirom

Camelia Dumitriu Management Internațional și

Relații Economice Internaționale 2000 Polirom

Ion Stăncioiu Management – Elemente Fundamentale 1998 Teora

Ghe. Militaru.

H. James Harrington Management Total în Firma secolului 21 2000 Teora

James S. Harrington

Paul Bocănete Managementul Activităților de Aprovizionare

Renaty-Daciana Cantău și Desfacere 2001 MatrixRorn

Manfred Bruhn Marketing 1999 Economică

Ghe. Bășanu Managementul Aprovizionării și desfacerii 1996 Economică

Mihai Pricop

Ovidiu Nicolescu Management ed. a 111-a 1999 Economică

Ion Verhoncu

Samuel C. Certo Managementul Modern 2000 Teora

Peter Urs Bender Secretele succesului în marketing 2001 Teora

George Torok

M.C. Demetrescu Metode de analiză în marketing 2001 Teora

Kotler Managementul Marketingului ed. a II-a 2000 Teora

Ion Stănescu Bazele Comerțului 1999 Economică

Mihai Grigorescu

Mihai Felea

Ștefan Prutianu Cercetarea de Marketing 2002 Polirom

Bogdan Anastasiei – Studiul pieței pur și simplu –

Tudor Jijie

Michael E.Porter Avantajul concurenția 2001 Teora

F. Hesselbein

M. Goldsnmith Organizația viitorului 2000 Teora

R. Beckhard

D. Faulkner Elemente de strategie concurențială 2000 Teora

C. Bowman

Jeffrez F.. Curry Elemente de Marketing Internațional 2001 Teora

Neil Rackhan Succesul în Vânzări – Strategia SPIN 2001 Teora

Jhon L. Gottrna Managementul Logisticii și Distribuției 2001Teora

Charles Coates Managementul Total 1999 Teora

Bogdan Băcanu Managementul Strategic 1999 Teora

Peter F. Drucker Management Strategic 2001 Teora

Philip Kotler

Gary Armstrong Principiile Marketingului 2001 Teora

Jhon Saunders

Veronica Wong

Bogdan C. Andronic Performanța firmei 2000 Polirom

Ștefan Prutianu

Cornelia Munteanu Inteligența Marketingului Plus 1999 Polirom

Cezar Caluschi

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: . Fundamentarea Planului de Desfacere Si Modernizarea Organizarii Activitatii de Marketing (ID: 132232)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

. Fundamentarea Planului de Desfacere Si Modernizarea Organizarii Activitatii de Marketing

Copyright Notice

. Raport de Evaluare (s.c. Xyz S.r.l.)

Management de Proiect Pentru Webdesign Si Promovare Online

Strategii DE Diferențiere A Instruirii ÎN Perspectiva Creșterii Performanțelor Școlare

Profitul Si Rentabilitatea Factori Relevanti Ai Cresterii Economice a Intreprinderii

Masurarea In Cercetarea de Marketing

Managementul Productiei

Copyright Notice

Similar Posts