Analiza, Proiectarea Si Reproiectarea Prosturilor In Contextul Organizarii Eficiente a Muncii

CUPRINS

Capitolul 1. Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor în contextul organizării eficiente a muncii ……………….……………………1

1.1. Definirea muncii și a posturilor ………………………………………………………………..1

1.2. Analiza posturilor – concept, obiective, metode ……………………………………….12

1.3. Dimensiuni și efecte ale proiectării posturilor ………………………………………….19

1.4. Caracteristici ale activității de reproiectare a posturilor ……………………………..23

Capitolul 2. Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA – Monografie ………………………………………..25

2.1.Scurt istoric al Societății Naționale de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA ………………………………………………………………………25

2.2.Activitatea economico-financiară la Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători „C.F.R. Călători” SA ………………………………………………………28

2.3.Rolul resurselor umane în desfășurarea activității la Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători „C.F.R. Călători” SA ……………………………..30

Capitolul 3. Activitatea de proiectare și reproiectare a posturilor la Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători „C.F.R. Călători” SA ……………………………………………………………..34

3.1. Metodologia de analiză și proiectare a posturilor la Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători „C.F.R. Călători” SA ……………………………….34

3.2. Particularități ale procedurii de reproiectare a posturilor la Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători „C.F.R. Călători” SA ………………………….39

Anexe ………………………………………………………………….43

Bibliografie ……………………………………………………………………………….44

BIBLIOGRAFIE

=== Anexa ===

Organigrama R.T.F.C. Craiova – 22.02.2010 Anexa 1

=== capitolul 1 ===

CAPITOLUL I

ANALIZA, PROIECTAREA ȘI REPROIECTAREA

POSTURILOR ÎN CONTEXTUL ORGANIZĂRII

EFICIENTE A MUNCII

1.1 Definirea muncii și a posturilor

Analiza muncii ocupă un loc central în managementul personalului.

Nu se poate proiecta un sistem de selecție profesională, un program de instruire profesională sau construi un sistem de evaluare a personalului până când nu sunt identificate precis cerințele față de deținătorul unui post de muncă, atât sub aspectul sarcinilor, cât și al comportamentului solicitat.

Analiza muncii este o activitate continuă pe care departamentele de resurse umane sunt obligate să o desfășoare. Posturile de muncă se caracterizează prin dinamism, își schimbă continu conținutul, apar sarcini noi, implicațiile psihologice se restructurează și ele, iar deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire nu sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii. În linii generale, analiza muncii își aduce o contribuție substanțială la: reorganizarea forței de muncă dintr-o companie; la structurarea mai rațională a salariilor; identificarea trebuințelor de instruire.

Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistemetică de date care descriu sarcinile unui post de muncă, precum și cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și alte particularități ale muncii care oferă unei personae posibilitatea de a îndeplini condițiile impuse de aceasta.

Analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă dintr-o organizație cu scopul identificării elementelor componente specifice ale acestora, adică îndatoririle angajatului pe post, responsabilitățile față de produsele create, rezultatele așteptate, sarcinile majore, relațiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizațională. Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcțională ca fiind o precondiție pentru numeroase activități specifice managementului resurselor umane:

Planificarea resurselor umane

Utilizarea eficientă a resurselor umane

Proiectarea planurilor de carieră

Managementul evaluării performanțelor

Recrutarea și selecția profesională

Instruire și dezvoltare

Managementul cunoștințelor

Descrierea posturilor de muncă

Proiectarea și reproiectarea muncii

Managementul sănătății și protecției muncii

Clasificarea și gruparea posturilor în familii de posturi

Evaluarea muncii și compensațiile

Cerințe legale/cvasilegale privitor la muncă.

Planificarea resurselor umane este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în obiective care privesc resursele umane, ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operațional de resurse umane trebuie să cunoaștem fluxul personalului din intreiorul și spre exteriorul organizației (mobilitatea și fluctuația de personal).

Utilizarea eficentă a resurselor umane înseamnă prezentarea precisă a calităților pe care postul de muncă le pretinde ocupantului, repartiția optimă a angajaților pe posturi.

Cerințele postului relative la calitățile deținătorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei foarte atente analize a muncii, ele situîndu-se la baza acțiunilor de selecție și repartiție (clasificare) a personalului.

Proiectarea planurilor de carieră definește pachetul de cunoștințe, deprinderi, aptitudini și alte dimensiuni de personalitate ale angajaților în vederea detreminării oportunităților de avansare în carieră, de reconversie profesională etc. Multe organizații își construiesc adevărate baze de date de personal care includ o serie de date psihologice (profile de personalitate), date asupra absolvirii unor cursuri profesionale, evoluții ale aprecierilor profesionale periodice etc.

Managementul evaluării performanțelor. Evaluarea performanțelor este unul din factorii motivatori importanți. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanță specifice diferitelor posturi de muncă, stabilirea și înțelegerea a ceea ce înseamnă un ocupant al unui post cu performanță bună sau cu performanță slabă.

Recrutarea și selecția profesională definește procesul complex de identificare a acelor particularități individuale ale potențialilor candiadați pentru angajarea pe un post de muncă. Recrutarea și selecția profesională sunt practici mai vechi, dar care nu și-au pierdut din importanță, aceasta cu atât mai mult cu cât contextul tehnic și tehnologiile de vârf au avansat de o așa manieră încât în zilele noastre se recunoaște că nu orcine poate presta orice activitate de muncă.

Instruire și dezvoltare. Una din utilizările cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei în organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesională este inoperant dacă nu se bazează pe o serioasă analiză a trebuințelor de instruire. Analiza muncii este prezentă în toate etapele de organizare a unui curs de instruire profesională.

Managementul cunoștințelor. Managementul performant al unei organizații înseamnă, printre altele, și operarea cu baze mari de cunoștințe. Ne referim, în acest context, atât la cunoștințele fizice legate nemijlocit de producție, cât și la cunoștințele mai puțin tangibile care privesc resursele umane. O imagine clară, globală a acestora permite formularea unor predicții privind implementarea unei retehnologizări, lansarea unor produse noi pe piață, restructurarea organizației sau potențialul profesional al resurselor umane existente.

Descrierea posturilor de muncă. Este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordări diferite. În prezent analiza cognitivă a sarcinilor de muncă este o preocupare majoră atunci când se are în vedere studiul muncii în vederea proiectării unei relații cât mai compatibile între om și muncă.

Proiectarea și reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizații înseamnă proiectarea și reproiectarea unor organizații de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau există. Apariția de posturi de muncă noi, reconfigurarea celor vechi presupune apelarea la procedurile de analiză a muncii și apoi la reluarea acestora cu o periodicitate mare.

Managementul sănătății și a protecției muncii. Responsabilii de calitatea sănătății personalului și de protecția muncii redactează simple “colecții” de îndatoriri și recomandări pentru evitarea incidentelor și accidentelor de muncă. Orientarea lor trebuie să se facă pe un post de muncă specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informațiile necesare.

Clasificarea și gruparea posturilor în familii de posturi. Numărul profesiilor contemporane este imens. Lumea profesiunilor este extrem de dinamică: apar profesii noi și dispar altele. În acest caz a apărut necesitatea grupării profesiilor în familii de profesii, adică profesii care au o orientare relativ similară atât sub aspectul conținutului, cât și al particularităților individuale solicitate. Ținând seama de conținutul sarcinilor de muncă și caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite diferite sisteme de grupare a profesiilor în familii. Acest aspect duce la o mai bună gestionare a forței de muncă, la o lărgire a ariei de cuprindere a pregătirii profesionale și totodată, la optimizarea ocupării forței de muncă și reducerii șomajului.

Evaluarea muncii și compensațiile. Salariul este frecvent o sursă de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe organizații sunt foarte atente în proiectarea sistemelor de salarizare. Analiza muncii este tocmai aceea care ne ajută la ierarhizarea posturilor de muncă și la acordarea de ponderi în funcție de investiția pe care o solicită din partea deținătorului acestuia fiecare loc de muncă.

Cerințe legale/cvasilegale privitor la muncă. Sunt puține țările care nu au o legislație a muncii care să legifreze activitatea organizațiilor privitor la managementul resurselor umane. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de bază pe care să se sprijine legile în cauză.

Postul reprezintă componenta primară a structurii organizatorice și funcționale a organizației. Gruparea posturilor conduce la realizarea

structurilor numite, după caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secții, departamente, direcții generale, direcții și altor entități de rang superior. Pentru individ, postul reprezintă suma activităților pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate spațiale și de timp bine determinate. Prin “fișa postului” sunt descrise cantitativ și calitativ atribuțiile salariatului, condițiile de muncă, durata activității zilince, recompensele ș.a. Ca urmare a efectuării în condiții contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salarizați. Datorită faptului că postului îi corespund anumite caracteristici funcționale, persoanei care îl ocupă îi revin funcțiile/atribuțiile corespunzătoare.

Astfel, salariații au anumite “funcții” adică poziții/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de responsabilitățile aferente. Văzute prin ochiul salariaților, posturile reprezintă ele însele jaloanele care marchează evoluția profesională, statutul în cadrul organizației, premisele pentru asigurarea câștigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi conferă salariaților sentimentul realizării profesionale, mijlocul de afirmare, motivația pentru perfecționare, posibilitatea de progres pe plan profesional și social. Alte posturi, absolut utile pentru asigurarea funcționalității organizației, pot fi privite ca neatrăgătoare, ingrate, respingătoare chiar; pentru ca și acestea să fie ocupate cu personal competent și motivat, șefii departamentelor cărora acestea le aparțin trebuie să găsească mijloace pentru atenuarea și compensarea disconfortului dat de caracteristicile care creează reacția de respingere.

Postul poate fi definit ca fiind un grup de poziții sau situații care sunt identice în privința sarcinilor principale sau, după H. Inohara, “postul este un grup de poziții similare privind sarcinile și îndatoririle“.

Postul este, după alți autori, ansamblul sarcinilor, activităților și responsabilităților care presupun un anumit grad de calificare școlară (universitară) și profesională.

Experiență managerială în domeniul resurselor umane acumulată în ultimii zeci de ani a demonstrat că performanțele organizației sunt asigurate pe termen lung, dacă fiecărui post îi sunt atribuite competențe atractive pentru salariați; motivarea acestora, nu în toate cazurile prin majorări salariale, este mijlocul prin care organizația își asigură capacitatea de producție, de inovare și de menținere la standardele pieței.

Definirea posturilor reprezintă activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților salariaților care și le vor asuma.

Sarcina proiectării posturilor revine managerilor organizației atât la înființarea acesteia, precum și pe toată durata activității.

Premisele care permit definirea posturilor sunt:

-necesitatea realizării activităților curente cu altă specificație;

-necesitatea realizării unor activități de factură nouă pentru organizație;

-rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organizației;

-rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piața muncii;

-rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizație pe care structurarea inaugurală sau restructurarea ulterioară le implică;

-rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariați și pentru mediul social pe care transformările structurale le induc.

Acestor premise le pot fi asociate întrebările:

– care sunt motivele majore care justifică definirea a noi posturi?

– cine stabilește câte posturi sunt necesare?

– cine proiectează noile posturi?

– ce resurse materiale și financiare trebuie alocate noilor posturi?

– ce efecte sunt preconizate a se produce prin crearea noilor posturi?

Descrierea posturilor este activitatea managerială care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale și funcționale ale acestora. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:

– obiectivelor

– sarcinilor

– competențelor

– responsabilităților.

Obiectivele postului sunt date de suma țintelor de atins prin activitățile care se dublează în cadrul acestuia. Pe de altă parte, obiectivele reprezintă motivația care a stat la baza înființării postului.

Clasificarea obiectivelor este reprezentată în tabelul 1.1

Tabelul 1.1

Sursa: Ștefan Stanciu –Managementul resurselor umane, Editura București, 2001, pag 96

Sarcinile postului reprezintă ansamblul activităților concrete, anticipate sau neanticipate a se produce în perioade de timp determinate sau previzibile. Sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor,fiind submate acestuia.

Sarcinile posturilor sunt, de regulă, concrete, bine definite în spațiu și în timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durată îndelungată de timp.

Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile țintelor de atins. Sunt aplicate două scheme care realizează legatura cauzală dintre obiective și sarcinile postului.

Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparține managerilor departamentelor și organizației. Acestora le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristice diferitelor obiective și de a stabili funcțiile posturilor.

Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizează un post este cu atât mai ridicată cu cât caracterul obiectivelor are o cotă sporită de incertitudine. Este posibil ca proiectarea posturilor să conducă la o suprapunere parțială a sarcinilor (activităților) prevăzute pentru posturi care vizează realizarea aceluiași obiectiv.

Deasemenea, este posibil ca, printr-o greșită proiectare a posturilor să existe activități care nu revin niciunui post. Suprapunerea parțială a sarcinilor pentru unele posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor în paralel de către doi angajați, disconfortul creat de confuzia privind atribuțiile și disiparea responsabilităților. Această schemă are, paradoxal, și avantajul că, dacă este bine controlată (asigurată cu reguli clare privind atribuțiile), poate fi caracterizată ca fiind flexibilă.În cazul unor comenzi urgente de produse,gradul de neocupare parțială a unor salariați poate fi compensat/anulat imediat.Cazul existenței unor secvențe de activități neacoperite cu personal reprezintă o gravă greșeală de proiectare a posturilor.

Competențele postului reprezintă limitele în care salariatul poate lua decizii,poate desfășura activități și în care are atribuții de serviciu.Competențele implică aspectele:autorizare,autoritate profesională și putere de decizie.Pe baza pregătirii profesionale dovedite,salariatului i se conferă autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau în echipă,simultan sau în succesiunea altor activități.

Acestuia i se conferă dreptul de a hotărî asupra succesiunii, timpului și duratei activităților pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie îi aduce salariatului satisfacția recunoașterii valorii umane și profesionale. O poziție ierarhică superioară presupune calificare adecvată, sarcini de mai mare anvergură sau importanță, responsabilități sporite dar și facilități și recompense, inclusiv salariale, superioare. Salariaților care au competențe de rang superior li se recunoaște autoritatea și sunt solicitați să avizeze activități aferente posturilor subordonate.

Responsabilitatea este caracteristică postului care caracterizează obligația salariaților să gireze pentru calitatea,cantitatea și termenele la care activitățile corespunzătoare postului vor fi îndeplinite.

Responsabilitatea este una dintre formele de reprezentare a organizației prin persoana salarizată. Această caracteristică a definirii postului este o obligație, autoritatea fiind conferită. Responsabilitatea, relativă la obiectivele, sarcinile si competențele postului, creează premisele realizării performanțelor profesionale pentru individ și, implicit, pentru organizație.

Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile și cu autoritatea titularului postului; supradimensionarea responsabilității creează condițiile unei atitudini autoritare subiective; subdimensionarea conduce, de regulă, la inechitate și la insatisfacții morale.

Ca urmare, proiectarea corectă a caracteristicilor postului(obiective-sarcini-autorizare-responsabilizare) trebuie abordată ca un proces dinamic; managementul resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactivă post-salariat.

Se poate rezuma că, la proiectarea posturilor, trebuie să fie luate în considerare:

variabilele mediului exterior organizației:

-caracteristicile mediului economic

-cererea,respectiv oferta pieței muncii

-gradul de pregătire a populației active și disponibile

-pragul atins de dezvoltarea tehnologică în domeniul de activitate al organizației

variabilele mediului interior al organizației:

-capacitatea de adaptare la modificările mediului exterior

-politica de dezvoltare a organizației

-resursele organizației

caracteristicile segmentului activ recrutat de organizație:

-pregătirea generală

-pregătirea profesională

-indicatorii motivării

Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organizației cu cele ale mediului exterior, în conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia.

1.2. Analiza postului – concept, obiective, metode

Analiza posturilor este activitatea managerială de evaluare permanentă a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente posturilor, fără a ține cont de caracteristicile profesionale și comportamentale ale persoanelor care le ocupă. Prin analiza posturilor se stabilesc,deci, cerințele acestora și criteriile care vor sta la baza selecției de personal corespunzător.

Figura 1.2.

Sursa: Stefan Stanciu-Op. Cit. Pag. 100

Analizând interdependențele de proces schematizate în figura 1.1 se observă că analiza posturilor de conducere este activitatea preliminară care succed direct adoptarii obiectivelor organizației (1); prin asumarea de noi obiective sau prin reevaluarea obiectivelor anterioare se poate declanșa procedura de analiză a posturilor parcurgând traseul definirii acestora (2)-(3). Pe baza analizei posturilor pot fi adoptate politicile adecvate: stabilirea necesitaților de pregătire profesională (perfecționare/reciclare) pentru personalul existent la data analizei, recompensarea acestuia (5) și cuantificarea simultană a performanțelor firmei. Pe de altă parte, analiza posturilor conduce la o posibilă declanșare a campaniei de recrutare și de

selecție (4) și de recrutare preliminară (6). Este posibil ca prin selecție să fie incluse în organizație persoane cu valențe profesionale și atitudinale deosebite, ceea ce poate determina modificarea unor obiective (7).

Pe aceeași cale sunt definite și supuse analizei și posturile de conducere în forma operațională.

Postul trebuie analizat la momentul și în împrejurările date; pe altă parte, nu este relevantă evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocupă ci doar în ceea ce privește conținutul acestuia. Angajaților trebuie să li se explice că analiza este făcută în scopul optimizării activitățiilor caracteristice; astfel, salariații vor fi stingheriți în activitățiile lor și vor compromite sau denatura evaluarea.

Analiza postului trebuie să fie suficient de complexă pentru a pune în evidență caracteristicile și cerințele sale; postul trebuie să fie descris în termeni fără echivoc având în vedere și faptul că acesta va fi ocupat de o persoană care are propria personalitate.

Scopul analizei posturilor este complex: simplificarea muncii, studiul metodelor de muncă (în perspectiva evoluției)stabilirea standardelor de muncă și susținerea altor activități de personal (recrutarea, selecția, motivarea ,realizarea profesională a salariaților).

Analiza postului stabilește elementele (standardele) caracteristice, astfel:

denumirea postului și a funcției aferente;

denumirea postului ierarhic superior și a funcției aferente;

obiectivele directe;

obiectivele indirecte;

activitățile principale (descriere calitativă și cantitativă: ce, cum, de ce, unde, cu ce, cât);

activitățile secundare (descriere calitativă și cantitativă: ce, cum, de ce, unde, cu ce, cât);

calendarul activităților;

tehnologiile și echipamentele utilizate;

relațiile cu alte posturi;

mijloacele de comunicare cu alte posturi;

gradul de confidențialitate cerut pentru activitățile și informațiile aferente postului;

mijloacele de autoevaluare a rezultatelor activităților planificate pentru post;

mijloacele de evaluare a rezultatelor activităților planificate pentru post de către alți salariați abilitați în acest scop;

resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului;

condițiile de muncă (program, loc, timp);

cerințele postului: pregătirea, aptitudinile, experiența anterioară;

limitele de competență;

responsabilitățile și puterea de decizie;

marja de eroare acceptată;

salarizarea și bonificațiile acordate, corelate cu rezultatele obținute.

Analiza postului este efectuată de un grup de analiști, specialiști în managementul organizației sau în managementul prin obiective; echipa este completată cu șeful departamentului în care este integrat postul, cu un specialist în psihologia muncii și cu un specialist în ergonomie. Menționăm că ergonomia reprezintă domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie, medicina muncii – inclusiv antropometria, științe tehnice – inclusiv protecția muncii știintele economice) care studiază condițiile de solicitare a omului în procesul muncii. Ergonomia permite asocierea caracteristicilor/standardelor postului cu specificațiile postului (trăsături și caracteristici umane adecvate postului) adică permite personalizarea acestuia.

Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectivă, dacă este realizată de profesioniști. Dată find diversitatea lor, nu există rețete unice de evaluare a posturilor; aplicarea întregului set de metode de investigare se face obligatoriu înaintea restructurării firmei dar atunci când, deși firma are asigurat segmentul de piață pentru desfacerea produselor și serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este nesatisfăcătoare. Analiza posturilor pune în evidență aspectele critice pentru organizație și cauzele care conduc la nerespectarea sarcinilor la termenele stabilite.

Metode de realizare a anlizei postului.

Desfășurarea procesului de analiză a postului presupune utilizarea următoarelor metode:

Observarea este metoda directă prin care sunt puse in evidență următoarele aspecte: activitățile care se desfășoară, modul de desfășurare, participanții, factorii care împiedică derularea activităților, sursele de disconfort fizic sau psihic, de pericol și de stagnare, suprapunerea de activități, precum și cauzele care induc stări confuze etc. Pentru a fi eficientă, metoda observării trebuie să fie aplicată sistematic; în urma fiecărei sesiuni de observare se întocmește un raport care se constituie ca piesă în dosarul de analiză a postului. Având avantaje evidente, dar și dezavantaje (interferența analist — lucrător, stresul sporit al lucrătorului, timpul limitat al observării, faptul că activitatile mentale nu pot fi observate etc.), metoda trebuie dublată de alte mijloace de investigare.

Interviul individual are avantajul că, find condus de analșiti, pune în evidență aspecte care nu au fost înregistrate în documente, care au scăpat observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare. Analistul trebuie să-1 asigure pe salariat că scopul interviului nu se referă la verificarea activității persoanei, ci la simplificarea și la siguranța muncii. Dacă analiza postului vizează și specificitatea postului (conformitatea post — individ), acest aspect va fi adus la cunoștință salariatului. Titularul postului supus interviului trebuie informat că interviul reprezintă o activitate de rutină în managementul resurselor umane. Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o problemă dificilă dar importantă, cu atât mai mult cu cât acestea sunt aplicații diferite pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul salariatului și de teama acestuia de a-și pierde locul de muncă. Profilul locului de muncă se realizează prin evaluarea punctajului pentru fiecare criteriu de analiză. Procesul de analiză a postului se finalizează prin descrierea postului.

Procedeele grafice analizează eficiența activităților în raport cu variabila timp. Un exemplu simplu de grafic om — mașină este cel al unui muncitor care deserveste 3 aparate identice A1, A2 și A3, succesiv (figura 1.2.). T1 este timpul de lucru la aparatul A1; T2 reprezintă durata deplasării la aparatul A2 ș.a.m.d. Cu TA s-a notat timpul de lucru (timp activ) iar cu T2 timpul indirect productiv. Pe scara timpului apare, prin însumare, durata totală de lucru activ TA și durata totală de transfer TN.

Figura 1.2

Sursa: Ștefan Stanciu – Op. cit. Pag. 104

În aceeași categorie de procedee grafice se folosesc grafice ale fluxurilor de materiale și cele informaționale.

Metoda Delphi se aplică la organizațiile de mari dimensiuni la care specificul activității face dificilă cuantificarea eficienței acestora. Un grup de 10-20 experți analizează posturile supuse analizei prin metode clasice; coordonatorul grupului este singurul care cunoaște numele fiecărui expert/specialist/analist care participă la evaluarea posturilor. După evaluarea efectuată independent, analiștilor li se cere să completeze câte un chestionar care se referă la sarcinile, activitățile, conexiunile, competențele, responsabilitățile și performanțele înregistrate la posturile analizate. Comparând răspunsurile din fiecare chestionar, coordonatorul constată diferențe de opinie; pentru clarificarea aspectelor aflate în divergență, se recurge la o nouă rundă de investigare a opiniilor analiștilor. Noul chestionar are un caracter mai aplicativ, fiind centrat pe aspectele care nu au întrunit consensul specialiștilor.

Analiza noului set de răspunsuri conduce la diminuarea divergențelor de opinie și la clarificarea problemelor care caracterizează posturile respective. Iterația continuă până la eliminarea incertitudinilor; în același scop, coordonatorul poate decide dacă este necesară confruntarea analiștilor. Metoda Delphi este utilă atunci când se decide că este necesară restructurarea organizației sau când se previzionează redimensionări importante de personal.

1.3 Dimensiuni și efecte ale proiectării posturilor

Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfașurată la nivelul organizației cu opinia unor specialiști ca de exemplu Rolf Buhner are două dimensiuni principale:

– dimensiunea funcțională

– dimensiunea temporală

Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane reprezintă dimensiunea de bază a acestei activități de personal manifestându-se prin procesul continuu și sistematic în care organizațiile anticipează necesitățile viitoare de personal în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale acestora.

Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane stabilește legături între strategiile globale ale organizației și strategiile din domeniul resurselor umane și se referă la modul în care trebuie integrate deciziile de personal în strategia generală a firmei.

Dimensiunea temporală (orizontul de timp). Unii specialiști in domeniu – Lloyd Byars și Leslie Rue, luând ca bază planurile organizaționale pe termen scurt (0-2ani), pe termen mediu (2-5ani) sau pe termen lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre aceste orizonturi de timp.

Odată cu accentuarea importanței pe care planificarea o are în organizații, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate în figura nr. 1.3.

Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) până la planuri concepute pentru cel puțin cinci ani (planuri pe termen lung).

Figura nr. 1.3

Sursa: Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, pag. 206

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice și strategice complexe ale conducerii unei organizații și care implică și alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea și dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizațională și managerială și satisfacerea cerințelor financiare ale organizației.

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul până la trei ani. În timp ce planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate și au mai multă relevanță pentru managerii de pe nivel mediu și inferior.

Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcțiile organice ale firmei, cum ar fi finanțele, marketingul sau producția. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade în multe organizații pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca și cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an și au un impact mai mare asupra activității zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaților.

Figura nr. 1.4

Sursa: A Manolescu – Managementul Resurselor Umane, pag. 210

Planurile strategice. Acestea influențează întreaga organizație, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare și sunt prin definiție pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea și scopul organizației și decid care trebuie să fie obiectivele organizaționale.

Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care stabilește direcția și premisele planificării firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei și este creată baza pentru planurile operaționale ale organizației. Stabilirea misiunii și planurilor strategice ale organizației reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul întregii organizații.

Planurile operaționale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizație, planurile operaționale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activitățile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice și atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaționale sunt numite uneori planuri tactice și au în general drept obiect alocarea de resurse și programarea activităților.

1.4. Caracteristici ale activității de reproiectare a posturilor

Reproiectarea posturilor este etapa care urmează analizei posturilor, dacă rezultatele acestei activități au fost defavorabile în ceea ce privește productivitatea, securitatea muncii și alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesară și atunci când obiectivele organizației se modifică, precum și în cazul în care se hotărăște retehnologizarea unor procese de muncă. Prin această activitate se precizează conținutul specific posturilor noi și al celor modificate, respectiv sarcinile, competențele și responsabilitățile aferente.

Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:

lărgirea atribuțiilor titularului postului prin:

activități pe orizontală (asumarea de competențe suplimentare);

activități pe verticală (asumarea de competențe complementare din sectoare poziționate superior sau ierarhic inferior);

diminuarea atribuțiilor titularului postului (cantitativ);

combinarea sarcinilor;

redimensionarea timpilor de desfășurare a activităților;

diversificarea sau restrângerea aplicațiilor specifice;

creșterea responsabilității (cu referire la activitatea proprie sau la cea a subalternilor);

diminuarea responsabilității;

cerințe diferite de pregătire/calificare;

atitudini comportarnentale diferite ș.a.

Reproiectarea posturilor urmează etapele cerute definirii posturilor; aceast ansamblu se constituie ca o activitate ciclică; sunt luate în considerare atât nevoile organizației cât și personalitatea distinctă a fiecărui salariat.

Proiectarea și reproiectarea posturilor trebuie să pună în valoare talentul, calificarea, motivația, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare și alte trăsături umane și să răspundă nevoii de dialog și de participare activă și conștientă a salariaților la realizarea obiectivelor organizației.

=== capitolul2 ===

CAPITOLUL II

SOCIETATEA NAȚIONALĂ DE TRANSPORT

FEROVIAR DE CĂLĂTORI

“C.F.R. CĂLĂTORI”-SA

~Monografie~

2.1. Scurt istoric al Societății Naționale de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA

SNTFC "CFR Calatori" SA este operatorul național în România, care gestionează transportul feroviar de calatori în trafic local și internațional. SNTFC "CFR Călători" SA operează peste 1700 de trenuri zilnic împărțite pe următoarele categorii: InterCity, rapid, accelerat și personal. CFR Calatori are un parc de vehicule care face posibila operarea cu peste 1 000 de locomotive și automotoare și 3 000 de vagoane. În utilizarea celor peste 10 000 km de rețea feroviară și a celor peste 1 000 de stații, de cale ferată din România, CFR Călători este preocupat de punerea la dispoziția clienților săi, a unui sistem de transport național sigur, eficient și civilizat. CFR Călători oferă și trenuri de tip charter, conform orelor și rutelor solicitate de către clienți.

Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-S.A., denumită în continuare C.F.R. Călători, cu sediul în municipiul București, Bulevardul Dinicu Golescu, nr. 38, sectorul 1, înființată prin Hotărârea Guvernului nr. 584/1998, modificată și completată în mod corespunzător conform reglementărilor prevăzute în H.G. nr.274/22.02.2001 și H.G. nr.1199/2002 este persoană juridică română, inițial cu capital integral de stat, având forma juridică de societate comercială pe acțiuni, care își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația în vigoare și cu statutul Societății Naționale de Transport Feroviar de Călători.

În cadrul Societății Naționale de Transport Feroviar de Călători activau la sfârșitul anului 2009 aproximativ 20000 de angajați.

Începând cu luna martie a anului 2010, circa 749 de salariati ai CFR Calatori au primit deciziile de concediere, iar alti 31 care se aflau în concediu medical au fost disponibilizati cand au revenit la muncă.

Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători are în principal, ca obiect de activitate:

– efectuarea transportului feroviar public de călători de lung parcurs în trafic intern și internațional;

– efectuarea transportului feroviar în trafic regional și interregional;

– efectuarea transportului în vagoane specializate de tip militare, penitenciare și altele asemenea;

– activitate de metrologie și de transport rutier;

– alte activități conexe sau adiacente transportului feroviar public de călători, cum ar fi: producție industrială, consultanță, turism intern și internațional, prestări de servicii, transport bazat pe alte tehnologii decât cea feroviară, publicitate, reclamă, editare, tipărire și difuzare, închirieri de mijloace de transport, exploatare comercială a patrimoniului propriu, comerț, operațiuni în valută, declararea, depozitarea și vămuirea expedițiilor de bagaje și mesagerii, în calitate de comisionar în vamă, orice alte servicii executate pe bază de contracte sau convenții în numele terților, legate direct sau indirect de activitatea C.F.R. Călători.

Urmare prevederilor H.G. nr.1199/2002 obiectul de activitate al C.F.R. Călători se completează cu asigurarea serviciilor financiar-contabile, de control de gestiune, juridice, de organizare a licitațiilor, a managementului proiectelor finanțate din credite interne sau externe, contractarea și gestionarea acestor credite pentru societate precum și pentru alte persoane juridice române sau străine, în condițiile legii. C.F.R. Călători, potrivit obiectului său de activitate, împreună cu Compania Națională de Căi Ferate “C.F.R”-S.A. asigură desfășurarea traficului feroviar de călători în condiții de siguranță a circulației, exercitând atribuțiile care-i revin potrivit legii.

CFR Călători este condusă de adunarea generală a acționarilor, care decide asupra politicii economice a acesteia și asupra activității ei, în conformitate cu mandatul primit de la acționari.

CFR Călători este administrată de consiliul de administrație, format din 11 membri aleși de adunarea generală a acționarilor pe o perioadă de 4 ani.

Conducerea executivă a CFR Călători este asigurată de directorul general care este și președintele consiliului de administrație.

Gestiunea CFR Călători este controlată conform reglementărilor legale în vigoare.

În anul 2009, pe rețeaua feroviară, au circulat zilnic în medie 1562 trenuri de calatori, cu 7.4% mai puțin față de media zilnică a anului 2008, oferind o capacitate de transport de 57.9 locuri km, mai mică cu 6.1% față de media zilnică din anul 2008. Aceasta reflectă faptul că politica adoptată a fost de reducere a cheltuielilor de exploatare, prin reducerea frecvenței zilnice a trenurilor si prin adaptarea capacității de transport fluxului de călători expediați zilnic în 2009*, al căror număr a scăzut față de 2008 cu 11.2%. Deasemeni comparativ cu anul 2008, la nivelul societății pe anul 2009 parcursul călătorilor a scăzut cu 12% iar numărul de tren km realizați zilnic a fost redus de la 181.1 mii la 176.8 mii aceasta însemnând o scădere de 2.4%

Organigrama Societății Naționale de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA este prezentată în anexa 1.

2.2. Activitatea economico-financiară la Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA

Pentru analiza economico-financiară a Societății Naționale de Transport Feroviar de Călători „C.F.R. Călători”-SA vom compara veniturile, cheltuielile și profitul/pierderea în anii 2008 și 2009.

Datele referitoare la acești indicatori sunt prezentate în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1.

Sursa: Tabel realizat pe baza datelor din bilanțul Societății Naționale de Transport Feroviar de Călători „C.F.R. Călători”-SA

Graficul 2.1.

Sursa: Graficul a fost realizat pe baza datelor din tabelul 2.1.

În perioada analizată, veniturile totale au înregistrat o creștere de 27.546 lei, de la 223.420 lei în anul 2008, la 250.966 lei în anul 2009.

Graficul 2.2.

Sursa: Graficul a fost realizat pe baza datelor din tabelul 2.1.

În perioada analizată, cheltuielile totale au crescut cu 40.062 lei, de la 236.910 lei în anul 2008, la 276.972 lei în anul 2009.

Graficul 2.3.

Sursa: Graficul a fost realizat pe baza datelor din tabelul 2.1.

În perioada analizată, pierderile societății au crescut de la 13.490 lei în anul 2008, la 26.005 lei în anul 2009, ceea ce reprezintă o creștere cu 12.515 lei.

2.3. Rolul resurselor umane în desfășurarea activității la Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA

Serviciul resurse umane, organizare asigură gestionarea resurselor umane necesare procesului de transport în unitățile regionalei în concordanță cu strategia societății în următoarele domenii:

În domeniul resurselor umane-asigură și urmărește: utilizarea, încadrarea, promovarea, salarizarea, formarea și perfecționarea profesională a forței de muncă, întocmește documentele de pensionare și trecerii în somaj și tratează problemele specifice în domeniul relațiilor sociale, în care scop:

-coordonează activitatea de resurse umane din toate subunitățile regionalei;

-recrutează personalul pentru structura centrală a regionalei, pentru subunitățile fără resort de personal, fectuează încadrarea acestuia conform organigramelor și statelor de funcții aprobate cu respectarea condițiilor minime de pregătire și vechime și a prevederilor contractului colectiv de munca;

-asigura secretariatul comisiilor de încadrare și promovarea personalului din cadrul regionalei;

-întocmește formele necesare pentru încadrarea, detașarea și desfacerea contractului individual de muncă pentru personalul regionalei;

-ține evidența numerică a mișcărilor de personal pe funcții, activități, nivele de salarizare, grupe de vârstă, sex a personalului regionalei;

-întocmește pe baza statului de funcții situația nominala a personalului din structura centrală a regionalei și din cadrul subunităților subordonate regionalei care nu au resort de personal;

-efectuează toate operațiile privind întocmirea ,completarea, păstrarea și evidența carnetelor de muncă pentru personalul din central și pentru personalul din subunitățile fără resort de personal, în conformitate cu reglementările în vigoare;

-întocmește dosare de pensionare pentru limita de vârstă, grupe de muncă, invaliditate și urmaș pentru personalul din structura centrală a regionalei și pentru personalul din cadrul subunităților direct subordonate;

-emite comunicări și ține evidența persoanelor sancționate la nivelul structurii centrale a regionalei și din cadrul unităților fără resort de personal care sunt în subordinea regionalei cât și pentru personalul cu funcții de conducere din subunități;

-urmarește aplicarea prevederilor din Contractul Colectiv de Muncă privind drepturile de vechime în muncă, durata concediilor de odihnă, de studii, fără plată precum și cuantumul sporurilor pentru personalul din centralul regionalei și al subunităților fără resort de personal;

-rezolvă direct sau în colaborare cu alte compartimente cererile și sesizările privind drepturile de personal, reconstituiri de carnete de muncă sau orice alte cereri privind gestiunea personalului;

-coordonează problemele de salarizare și acordă asistența metodologică, asigurând aplicarea unitară în toate subunitățile regionalei a prevederilor legale referitoare la salarizare;

-participă la elaborarea de studii și propuneri în vederea îmbunatățirii sistemului de salarizare și a legislației specifice activității de călători;

-controlează modul de aplicare a reglementărilor legale privind salarizarea personalului regionalei;

-întocmește în conformitate cu prevederile legale, statele de funcții pentru centralul regionalei și pentru unitățile fără resorst de personal și avizează statele de funcții ale subunităților în concordanță cu structura organizatorică, numărul de posturi aprobate și le supune spre aprobare conducerii societății;

-urmărește aplicarea prevederilor Contractul Colectiv de Muncă privind pregătirea, perfecționarea și promovarea personalului;

-coordonează activitatea de pregătire și perfecționare profesională a personalului și acordă asistență subunităților regionalei în aplicarea prevederilor și a reglementărilor legale în vigoare privind activitatea de învățămint;

-face propuneri de îmbunătățire a activității de calificare, reconversie și perfecționare a forței de muncă din cadrul regionalei;

-elaborează proiectul planului de școlarizare pentru cursurile de calificare, recalificare pe specialități și termene în baza studiilor și analizelor efectuate;

-urmărește desfășurarea cursurilor de calificare, recalificare și reconversie a forței de muncă în conformitate cu metodologia și programa școlara. Urmărește modul de desfășurare a perioadei de probă a absolvenților învațămîntului preuniversitar și universitar și formele de perfecționare a pregătirii profesionale (școala personalului);

-efectuează studii de eficiență în urma cărora propune extinderea sau restrângerea activității de calificare și perfecționare sau asigurarea pregătirii forței de muncă prin centrele zonale de calificare a șomerilor;

-asigură participarea în comisiile organizate cu ocazia desfășurării urmatoarelor activități:

susținerea examenelor de admitere și absolvire a cursurilor de calificare sau perfecționare pentru meseriile sau funcțiile stabilite prin ordine ale conducerii societății sau regionalei;

susținerea examenului la finele probei de practică de catre absolvenții învățământului preuniversitar;

-urmărește aplicarea corecta a legislației în domeniul grupelor de muncă. Întocmește anual pentru personalul din centralul regionalei și al subunităților fără resort de personal, tabelele nominale cu personalul ce beneficiază de încadrare în grupa I sau II de muncă;

-asigură legătura permanentă dintre administrație și salariați precum și dintre administrație și organizațiile sindicale;

-efectuează analize legate de problemele sociale care apar în relațiile administrație-sindicate și propune soluții de prevenire a eventualelor conflicte de muncă;

-asigură secretariatul comisiei mixte patronat-sindicate, analizează, întocmește și transmite la societate documentația necesară acordarii ajutoarelor sociale;

-ține evidența sindicatelor legal constituite pentru a se cunoaște partenerii sociali de dialog ai administrației;

-întocmește rapoartele statistice specifice activității de personal, salarizare, învatamint și participa la acțiuni de control în probleme specifice sectorului de activitate;

-urmarește lunar realizarea concediului de odihna pe subunități și structuri de personal;

-organizează și coordonează la nivelul regionalei implementarea pe calculator a sistemului informatic de evidență, gestiunea personalului și clase de salarizare;

-ține legătura cu Directiile de muncă și protecție sociala teritoriale pentru reglementarea problemelor de asistență socială a personalului regionalei.

=== capitolul3 ===

CAPITOLUL III

ACTIVITATEA DE PROIECTARE ȘI REPROIECTARE A

POSTURILOR LA SOCIETATEA NAȚIONALĂ DE

TRANSPORT FEROVIAR DE CĂLĂTORI

“C.F.R. CĂLĂTORI”-SA

3.1. Metodologia de analiză și proiectare a posturilor la Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA

Metodologia de analiză și proiectare a posturilor la Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA presupune parcurgerea următoarelor etape:

– elaborează Regulamentul privind structura organizatorică și funcțională a regionalei, atribuțiile compartimentelor acesteia, supune aprobării și urmărește modul de aplicare al acestuia;

– aplică criteriile de gradare a subunităților de cale ferată din cadrul regionalei în conformitate cu metodologia stabilită de societate;

– urmărește modul de aplicare a normelor, normativelor de muncă, normelor de structură stabilite de societate și analizează modul în care se utilizează forța de muncă în cadrul subunităților regionalei;

– asigură introducerea metodelor și tehnicilor moderne de înregistrare și analiză a timpului de lucru, organizează și participă la efectuarea de fotografieri etc. la subunitățile regionalei și ia măsuri de folosire integrală a timpului de lucru;

– organizează și participă la elaborarea de proiecte privind organizarea rațională a proceselor de muncă la subunitățile din subordine pe baza aplicării regulilor economiei de mișcare și a principiilor ergonomice;

– întocmește schemele de normare anuale ale personalului subunităților în funcție de planul forțelor de muncă repartizat, le supune aprobării conducerii regionalei și le actualizează ori de câte ori este necesar;

– stabilește și implementează aplicații ale sistemului informatic pentru activitățile ce le desfășoară;

– analizează lunar modul de utilizare a timpului de lucru și propune măsuri pentru îmbunătățirea activității în scopul reducerii timpului neproductiv (ore cap secție, regie, așteptare și rezervă.

În cadrul Societății Naționale de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA analiza postului reprezintă procesul de investigație sistematică a sarcinilor, îndatoririlor și responsabilităților postului, a cunoștințelor, abilităților necesare ocupantului precum și a trăsăturilor comportamentale ale acestuia. Analiza postului se desfășoară pe cele două componente ale sale :

A. Analiza orientată pe post (descrierea postului )

B. Analiza orientată spre deținătorul postului( specificarea postului)

Procesul de analiză a posturilor constituie temelia activităților de resurse umane care se desfășoară în cadrul “C.F.R. Călători”-SA și constituie baza pentru:

-activitatea de recrutare și selecție personal;

-evaluarea performanțelor;

-adminstrarea remunerării;

-formarea profesională, perfecționarea și stabilirea planurilor de carieră;

-managementul sănătății angajaților și protecției muncii.

Analiza orientată pe post (descrierea postului ) la “C.F.R. Călători”-SA presupune colectarea informațiilor cu privire la natura sarcinilor, îndatoririlor și responsabilităților prevăzute pentru un anumit post (ex. Casier CF, casier verificator, șef de tren, informator, operator, instructor școala personalului). Descrierea sarcinilor de muncă, cerințele medicale, solicitările fizice și psihice sunt privite ca elemente care caracterizează postul, ele fiind independente de ale persoanei care se angajează pe acel post. Analiza orientată pe post este de fapt procesul de proiectare a postului, pentru care se colectează informații privind denumirea, localizarea postului în structura organizațională, îndatoririle și responsabilitățile aferente, condițiile generale de muncă, echipamentele și instrumentele de lucru folosite în contextul obținerii unui randament optim și satisfacție în rândul angajaților.

Proiectarea postului trebuie să răspundă unor întrebări precum:

Care sunt sarcinile postului?

Cine, de ce, cum, unde și când le va realiza?

În general pentru realizarea unei analize privind descrierea posturilor în cadrul companiei noastre se utilizează următorii pași:

-Colectarea și analiza documentelor referitoare la postul de muncă analizat (manuale de instrucțiuni și instruire, fișe tehnice etc.);

-Interpelarea managerilor avizați în legătură cu specificul postului de muncă: detalii referitoare la obiectivele postului de muncă, activitățile pe care le presupune aceasta, relațiile deținătorului postului cu alți angajați pe alte posturi de muncă.

-Descrierea postului se materializează cu întocmirea unei Liste a sarcinilor de muncă necesare pentru exercitarea postului analizat.

-Interpelarea deținătorului postului de muncă (Se solicită deținătorului de post completarea documentului : fișă pentru autoevaluarea sarcinilor de muncă);

-Observarea deținătorului postului, a modului în care lucrează și înregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei aceste observații se fac 5 zile la rând.

-Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul respectiv;

-Redactarea descrierilor activităților de muncă specifice postului respectiv (fișa de post).

În elaborarea fișei postului, structura este foarte importantă și trebuie menționate următoarele:

I. Denumirea postului de muncă : Casier CF

Obiectivele specifice ale activității de muncă: vânzare legitimații de călătorie și verificare.

II. Integrarea în structura organizatorică:

Relațiile de muncă:

Ierarhice: subordonat șef stație călători

Funcționale: ceilalți casieri

III. Responsabilități, sarcini, activități și acțiuni specifice postului de muncă

IV. Competențele postului de muncă:

Studii: Absolvent al învățământului liceal și curs de calificare sau recalificare cu autorizare în funcție.

Experiența: Conform contractului colectiv de muncă.

Cunoștințe legate de folosirea computer-ului racordat la programul Xsell.

V. Contextul muncii

Relațiile interpersonale:

Comunicarea: Foarte bună.

Tipuri ale relațiilor de rol solicitate: Încheierea situației zilnice de casă și vărsarea banilor încasați.

Responsabilitatea pentru alții: Buna deservire a publicului călător.

Contacte conflictuale cu alții: Nu.

VI. Pregătirea necesară postului de muncă constau în absolvirea cursurilor specifice eliberării de legitimații în sistem Xsell.

VII. Salariul și condițiile de promovare.

B. Analiza orientată spre deținătorul postului( specificarea postului) SNTFC “C.F.R. Călători”-SA oferă o imagine asupra cerințelor față de persoana care ocupă postul.

Specificația postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obține performanță la locul de muncă. Specificația exprimă cerințe privind educația, experiența, trăsăturile de personalitate și abilitățile necesare angajatului care va ocupa/postul respectiv:

– cunoștințele (calificarea, pregătirea profesională): se referă la studiile efectuate, experiența în muncă, cunoștințele specifice necesare pentru efectuarea activității;

– abilități (deprinderi): se referă la capacitatea unei persoane de a fi performant în realizarea unei sarcini de muncă, la potențialul de a învăța și dezvolta unele calități impuse de realizarea unor performanțe și structurarea unor deprinderi specifice activității de muncă.

Ca și abilități necesare în îndeplinirea sarcinilor enumerăm:

– Indicele de învățare ; -abilitatea verbală; -rationament verbal; -abilitate numerică; -rationament numeric; -perceptie spațială;

– percepția formei; -abilitatea de a lucra documente.

– trăsăturile comportamentale: acestea includ particularitățile individuale relevante pentru post, respectiv:

– nivel de energie; -asertivitate; -sociabilitate; -conformare; -atitudine; -hotărâre; -serviabilitate; -independență; -judecată obiectivă.

Profilul ocupațional în cadrul SNTFC “C.F.R. Călători”-SA reprezintă documentul care reunește atât descrierea postului cât și specificația postului, el fiind documentul de referință în procesul de analiză a posturilor. Profilul ocupațional deține următoarele componente:

-descrierea ocupației, conținutul muncii

-atribuții și responsabilități

-cerințe pentru exercitare

-abilități

-trăsături comportamentale

-interese ocupaționale

-competențe

-cerințe de educație, pregătire profesională

-studii

-experiență

-cunoștiințe operare PC,

-Limbă straină – după caz

-Permis de conducere – după caz

-instrumente de lucru

-program de lucru

-mediu de activitate

-solicitări fizice

-solicitări psihice

-condiții de muncă și factorii de risc specifici postului.

Pe baza profilului ocupațional elaborat se va putea determina compatibilitatea dintre angajat și postul pe care îl ocupă.

3.2. Particularități ale procedurii de reproiectare a posturilor la Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA

Reproiectarea posturilor în cadrul Societății Naționale de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA este necesară atunci când rezultatele nu au fost satisfăcătoare sub aspectul productivității, calității, securității muncii și sănătății angajaților sau atunci când obiectivele organizației se modifică, precum și în cazul în care are loc o retehnologizare a proceselor de lucru.

Aceasta se poate realiza pe 3 căi:

1. Lărgirea conținutului postului;

2. Îmbogățirea conținutului postului;

3. Specializarea postului;

Etapele reproiectării se realizează prin completarea zilnică a unui jurnal cu activitățile postului (prin care se identifică natura și frecvența sarcinilor, și se fac aprecieri cu privire la corectitudinea și oportunitatea activității; se va menționa natura reacției la îndeplinirea acestei activități);

Studiul activităților postului de muncă (informațiile din jurnalul de activitate pot fi preluate pentru a se realiza o descriere de post obiectivă). În acest scop se va întocmi:
-tabelul sarcinilor care permite calcularea frecvenței sarcinilor;
-tabelul mijloacelor care permite ca, pentru fiecare sarcină, să se precizeze mijloacele materiale necesare și mijloacele de informare solicitate;
-tabelul conexiunilor în care, pentru fiecare sarcină, se va evidenția modul de realizare, cine a solicitat-o și de câte ori, dacă la baza îndeplinirii a fost inițiativa executantului, dacă a stat la baza adoptării unor decizii, câte alternative au fost identificate);

Reproiectarea mai are ca obiectiv și asigurarea corespondenței dintre post și persoană.

Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA folosește strategiile de lărgire a postului, care se focalizează asupra creșterii diversității și numărului de sarcini similare pe care trebuie să le îndeplinească salariatul.

Această strategie are unele avantaje, cum ar fi:

– postul lărgit va fi mai puțin monoton;

– satisfacția pe post crește;

– angajații se califică și acumulează experiență.

Însă ca orice metodă are și dezavantaje, cum ar fi:

– apar costuri noi, determinate de reproiectarea posturilor (inclusiv salarii mai mari solicitate);

– crește durata de realizare a sarcinilor de muncă;

– aplicarea acestei tehnici, poate întâmpina rezistență la schimbare a unor angajați.

În cadrul societății unde îmi desfășor activitatea este folosită și metoda de îmbogățire a postului. Aceasta constă în faptul că angajatului i se dau responsabilități mai mari și șanse de a lua decizii. Spre deosebire de lărgirea postului (care este extindere pe orizontală, realizată prin adăugarea unor noi sarcini), îmbogățirea muncii este o extindere pe verticală, adăugând postului mai multe responsabilități, autonomie și control.

Avantajele metodei constau în faptul că titularii postului sunt motivați să obțină rezultate mai bune, iar abilitățile și experiența angajaților sunt valorificate la maximum.

Dezavantajele acestei metode constau în faptul că unii angajați nu acceptă posturi care implică o răspundere sporită și mai apare și teama de a greși sau chiar înregistrarea unor eșecuri în activitate care pot afecta moralul.

Specializarea postului este o altă metodă folosită de către Societatea Națională de Transport Feroviar de Călători “C.F.R. Călători”-SA și presupune de fapt simplificarea postului. Simplificarea postului încearcă așadar să proiecteze posturi cu anvergură redusă, care constau în sarcini mai reduse și care nu necesită abilități multiple din partea angajatului. Secretul specializării este de a nu exagera aplicarea ei.

Metoda este avantajoasă deoarece impune mai puține calificări cerute pentru o persoană, ceea ce ușurează recrutarea și selecția de personal, crearea unor deprinderi prin realizarea repetată a acelorași sarcini și standardizarea producției.

Și ca toate celelalte metode are și dezavantaje care constau în crearea de posturi monotone, sentimentul de nemulțumire, izolare, conduce la înstrăinarea angajatului, iar performanțele acestuia vor fi afectate în mod negativ.