. Functiile Managementului – Organizarea

INTRODUCERE

În condițiile unei economii de piață un rol important în realizarea multiplelor și complexelor activității specifice acesteia îl au agenții economici.

Managementul poate fi și este definit în multiple feluri în funcție de autori. În lucrarea de față, însă, nu intenționăm să facem un periplu al acestor definiții, ci o dezbatere a problemei funcțiilor managementului ca un sistem și mai ales a funcției de organizare.

Totuși o “radiografie” sumară a noțiunii și a importanței managementului în economia de piață este necesară, deoarece acest termen apare tot mai frecvent în limbajul cotidian.

Termenul de management are mai multe sensuri și este importantă, pentru cei interesați, cunoașterea diferențelor dintre ele.

Managementul poate fi conceput ca un proces, ca o dsiciplină, ca personal, ca mijloc de a face carieră, ca o “graniță” dintre artă și știință.

România traversează o serie de schimbări politice și economice radicale spre o economie de piață – forma modernă de organizare a activității economice, cu oameni care acționează liberi, eficient pentru valorificarea maximă a resurselor în vederea satisfacerii necesităților materiale și spirituale ale societății. Acest sistem economic se caracterizează în principal, prin: maximizarea profitului – obiectiv urmărit de agenții economici, scop în care sunt orientate toate deciziile și acțiunile managerilor. Economia națională este alcătuită din agenți economici, nu administrativ, a căror conducere se realizează prin folosirea prioritară a pârghiilor economice: preț, salarii, credit, dobândă, profit, etc., care înlocuiesc directivele, planurile birocratice, indicațiile și celelalte elemente specifice economiei de tip comunist, supercentralizată, în a cărei conducere predomină elemente administrativ-funcționărești și politice.

În toată lumea, cele mai multe insuccese se datorează greșelilor de management sau lipsei totale sau parțiale a cunoștințelor în acest domeniu. Managementul este un domeniu dinamic, supus schimbărilor, unde criteriile trebuie definite continuu, iar deciziile revăzute în mod sistematic și periodic. Din aprecierile analiștilor și practica managerială rezultă nevoia unui nou management care să corespundă obiectivelor dezvoltării multiforme printr-o nouă abordare.

În dorința de a evita aducerea de modele existente în alte țări, există opinii care se opun copierii sau fotografierii a ceea ce s-a spus la noi sau altunde în lume, ce-au făurit sau fac alții, ca și repetarea de teze și idei deja cunoscute, colajul de procedee ruginite. Trebuie adoptat numai ceea ce este original, nou, creator, numai acele metode, tehnici, mijloace și instrumente care se adaptează mai bine tradițiilor noastre culturale și de comportament.

Acesta este și motivul pentru care știința managementului nu a rămas la stadiul inițial al descrierii structurilor și al sistemului de conducere; ea încearcă să se constituie într-un puternic instrument de lucru pentru manageri, de cunoaștere și de acțiune, muncind mai inteligent, pentru că a conduce colectivități umane nu poate fi o problemă nici simplă, nici ușoară. De asemenea, orientarea contemporană spre sisteme uneori complexe, cu multe componente, nu admit orice fel de management, cu soluții mediocre.

Științei managementului i s-a deschis un câmp mai larg, datorită politicii științei și a dezvoltării tehnologiei. Ca și alte științe are și ea propria ei logică, pornind din interiorul ei. De pildă, în timp ce câmpul de investigații al științelor naturii este format din teorii aflate într-un proces de permanentă maturizare, știința managerială – ca și toate științele sociale – lucrează pe „nisipurile mișcătoare” ale unei realități în permanentă și grăbită transformare.

Managementul semnifică o activitate de tip intelectual, cu rigorile impuse de știința managerială și deci, o necesitate de necontestat, nemaifiind îngăduită o conducere sprijinită pe abilități ci una pe baza științei – știința managementului. Ceea ce a impus prezența acestei științe a fost însă și practica, adică ridicarea nivelului spre o conducere științifică.

În literatura de specialitate, științei și practicii manageriale științifice i se recunoaște rolul de bază al creșterii economice, iar Peter Drucker, reputat om de știință în domeniu, susține că managementul constituie principala cale de creștere economică. La rândul său, Richard Famer, unul dintre întemeietorii managementului comparat, subliniază potențialul economic al managementului, afirmând că: “importul de cunoștințe de management poate fi mai productiv decât cel de tehnologii” și că “managementul este unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă”.

CAP. 1. CONȚINUTUL ȘI FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI ÎN CONDIȚIILE ECONOMIEI DE PIAȚĂ

Managementul întreprinderilor rezidă în studierea procesului și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței.

Managementul, sub aspectul elementelor sale de conținut, a fost prezent în activitatea oamenilor încă din cele mai vechi timpuri. Managementul și-a făcut simțită prezența odată cu debutul activității productive a omului, fără însă ca acesta să fie perceput ca atare. Orice activitate productivă sau de organizare a fost supusă legilor managementului. Practic managementul a fost prezent în întreaga activitate desfășurată de om sau de colectivitățile umane încă din comuna primitivă.

Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, regulile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului.

Un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management a întreprinderii în ansamblul său și a componentelor sale majore.

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman sunt:

– procese de execuție;

– procese de management sau de conducere.

Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă.

Procesele de management se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, cu caracter multilateral.

Procesul tipic de management se poate restructura în trei faze sau etape principale:

a.) Faza previzională, caracterizată prin preponderența previziunii. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;

b.) Faza de operaționalizare, caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele firmei;

c.) Faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor se caracterizează prin preponderența exercitării atributului de evaluare-control. Ei îi corespunde managementul postoperativ.

Între cele trei faze ale managementului firmelor există o strînsă interdependență, ca urmare a unității și complexității procesului de conducere.

Fazele și funcțiile proceselor de management se fundamentează pe două elemente:

1. Informația – este "materia primă"- servește la elaborarea deciziilor – principalul instrument de conducere;

2. Relațiile de management – raporturile dintre componenții unui sistem și componenții altor sisteme. Au o triplă determinare:

– social-economică, care constă din dependența relațiilor de management de natura proprietății asupra mijloacelor de producție și de natura relațiilor de producție;

– tehnico-materială, constă în dependența trăsăturilor managementului, de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării întreprinderilor în ramuri și subramuri;

– umană, rezidă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei unități economice.

1.1. Etimologia managementului

Cuvântul management își are originea în limba latină și derivă de la manus, care înseamnă mână. Termenul de management a fost preluat cu sensul de mânuire, manevrare, îndrumare etc. De la latinescul manus s-a format în limba italiană termenul mannegio, care înseamnă prelucrare manuală, sau în termeni mai moderni procesare. Din italiană cuvântul a trecut în franceză sub formă de manège, de unde a fost importat în limba română, definind locul unde sunt crescute, hrănite și mai ales dresate animalele. Limba franceză a constituit și puntea de legătură spre limba engleză, unde termenul a pătruns sub forma to manage, termen care înseamnă a administra, a organiza, a conduce.

De la termenul manège, englezii au format termenele manager și management, care în limba română se pot traduce funcțional prin termenii conducător, respectiv conducere. Inițial, în limba engleză verbul to manage și substantivul derivat management au avut sensul de a mânui, a dresa caii în manej.

Adevărata vocație însă termenul de management și-o găsește în domeniul economicului, fapt ce se petrece în secolul al XVIII-lea odată cu revoluția industrială, proces prin care munca manuală manufacturieră s-a înlocuit radical cu producția de fabrică, bazată pe folosirea precumpănitoare a mașinilor.

1.2. Funcțiile managementului firmei

În cazul managementului modern putem să utilizăm funcțiile atribuite de Henry Fayol managementului pentru prima dată: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Acestea însă trebuiesc "reactualizate" și atunci atribuim următoarele funcții conducerii: funcția de previziune, funcția de organizare, funcția de coordonare, funcția de antrenare și funcția de evaluare-control.

1.2.1. Funcția de previziune

Constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale:

a. Prognozele – acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținînd un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activități încorporate.

b. Planurile – în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună, sunt foarte detaliate (gradul de detaliere este invers proporțional cu orizontul de timp), au un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate.

c. Programele – sunt modalitatea principală de concretizare a previziunii. Specific este orizontul redus (o decadă, o săptămînă, o zi, un schimb, o oră), sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt obligatorii prezentînd un grad ridicat de certitudine. Cel mai adesea programele cuprind previzionări cu privire la activitatea de fabricație și aprovizionare.

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, în fapt cele mai intense la nivelul procesului de management.

În condițiile trecerii la economia de piață caracteristic societăților comerciale în perioada actuală este reașezarea funcției de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piață, pe cerințele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing.

1.2.2. Funcția de organizare

Desemneaz1.2.2. Funcția de organizare

Desemnează ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului.

În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale:

– organizarea de ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome concretizată în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional – prin intermediul lor realizându-se asigurarea structurării firmei, subordonată realizării obiectivelor fundamentale; această parte a funcției de organizare este exercitată de conducerea superioară a întreprinderii, condiționând sensibil eficiența procesului de management;

– organizarea principalelor componente ale societății: financiar-contabil, cercetare-dezvoltare, personal, producție etc. Specific este realizarea la nivelul conducerii medii și inferioare a funcției de organizare, care are o predominanță cantitativă; luând în considerare specificul proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumului de muncă apreciabil implicat.

1.2.3. Funcția de coordonare

Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o "organizare dinamică", iar necesitatea rezultă din:

– dinamismul întreprinderii și a mediului ;

– complexitatea, diversitatea și ineditul reacțiilor personalului și a subsistemelor firmei.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înțelegând transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute.

În principal coordonarea îmbracă două forme:

a.) bilaterală – care se derulează între un șef și un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii. Un mare dezavantaj îl are consumul mare de timp;

b.) multilaterală – ce implică un proces de comunicare concomitentă dintre un șef și mai mulți subordonați – în cadrul ședințelor.

Coordonarea este funcția mai puțin formalizată, ce depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potențialului cadrelor de conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului.

1.2.4. Funcția de antrenare

Încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care motivează. Deci, scopul antrenării, care are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, rezultat al corelării satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Motivarea în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului și de rezultatele obținute poate fi: pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite ("dacă-ți rezolvi sarcinile primești premiu").

Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date unei părți apreciabile a executanților ("dacă nu-ți rezolvi sarcinile primești sancțiune").

Caracteristic managementului științific al întreprinderilor este conceperea motivării și implicit a antrenării pe baza așa numitelor scări motivaționale, adică elementele care prezintă interes pentru componenții firmei, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea în care trebuie avute în vedere.

Dintre scările motivaționale considerate cu precădere menționăm cea a lui MASLOW.

Aceasta cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statut social, autorealizare.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească simultan mai multe caracteristici:

a) să fie complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale cu cele morale;

b) să fie diferențiat, adică motivațiile să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și a fiecărui colectiv de muncă, astfel încît să obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor;

c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului în strînsă corelație cu aportul său, ținînd cont de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități.

O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată manifesta la nivelul maxim. Caracterul gradual al motivării este cerut de volumul limitat de resurse materiale utilizabile pentru motivare. Singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoașterea lor socială, de manifestare a personalității angajaților respectivi.

Trecerea la economia de piață impune modificări de esență în conceperea și exercitarea motivării în unitățile economice, în sensul adecvării motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminînd abordarea nivelatorie standardizată a motivării din perioada percedentă, ce "stimulează" neimplicare, efort minim, ineficiență.

1.2.5. Funcția de evaluare-control

Poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele întreprinderii, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Procesele de evaluare-control, în calitate de funcție a managementului, implică patru faze:

– măsurarea realizărilor;

– compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

– determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

– efectuarea corecturilor care se impun, acționarea asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu. Economia de piață impune o reevaluare a exercitării control-evaluării, care trebuie să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.

CAP. 2. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERII

Sistemul de conducere al întreprinderii poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, din cadrul organizației economice, prin intermediul căruia se exercită ansamblul procesului de management, în vederea obținerii unei eficiențe cît mai mari.

Indiferent de caracteristicile întreprinderii, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura nr.1) ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat, și anume:

Figura nr. 1 – Sistemul managerial al întreprinderii

Sursa: concepție și prelucrare personală.

2.1. – subsistemul organizatoric;

2.2. – subsistemul informațional;

2.3. – subsistemul decizional;

2.4. – subsistemul metode și tehnici de management;

2.5. – alte elemente de management.

2.1. Subsistemul organizatoric

Componenta cea mai concretă a sistemului de management al firmei, o constituie subsistemul organizatoric. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice organizație: organizarea formală și organizarea informală. În acest subcapitol vom descrie numai aspectele generale ale organizării. O trecere mai succintă în revistă a organizării o voi realiza în capitolul 4.

2.1.1. Organizarea formală

Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul întreprinderii stabilite de către conducere prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri și posturi.

Fig.nr. 2 Organigrama cadru (exemplu teoretic)

Sursa: H. Koontz, C. O’Donell, H. Weihrich: Management, 1984

Organizarea formală are drept conținut principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile. În prezent în cadrul fiecărei firme există cinci funcțiuni: cercetare-dezvoltare (resurse informaționale), comercială (resurse materiale), producție, contabil-financiară (resurse financiare) și de personal (resurse umane).

2.1.1.1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare

Are drept menire principală generarea și implementarea progresului științifico-tehnic sub toate formele în întreprindere. Ea reunește activitățile de planificare, organizare, concepție tehnică și de investiții, corespunzătoare de fapt principalelor tipuri de inovație pe care se bazează firma modernă – economică, organizatorică și tehnică. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cunoaște o continuă amplificare atît ca dimensiune cît și ca funcții. Eficiența întreprinderii depinde din ce în ce mai mult de potențialul și dinamismul activităților de cercetare-dezvoltare, inovație și diversificarea producției.

2.1.1.2. Funcțiunea comercială

Asigură conectarea organizației la mediul ambiant din punctul de vedere al resurselor materiale. Prin activitatea de aprovizionare tehnico-materială se asigură unității din mediul ambiant utilajele, materiile prime, materialele, piesele de schimb, semifabricatele, combustibilii energia și celelalte componente ale obiectelor muncii și mijloacelor de muncă necesa-re realizării obiectivelor planificate.

Activitatea de vânzare constă în transmiterea rezultatelor proceselor de fabricație din sfera producției în sfera circulației.

Referitor la funcțiunea comercială în ansamblul său se poate afirma că amploarea și rolul său cresc continuu ca o consecință a tranziției la economia de piață.

2.1.1.3. Funcțiunea de producție

Cea mai mare parte a proceselor de muncă din cadrul întreprinderii formează conținutul funcțiunii de producție. Aceasta încorporează toate procesele prin care se transformă obiectele muncii în produse destinate consumatorilor și prin care se asigură condițiile tehnico-materiale necesare.

În cadrul acestei funcțiuni se delimitează mai multe activități, fabricația (cea mai cuprinzătoare); programarea, lansarea și urmărirea producției; controlul tehnic de calitate; întreținerea și repararea utilajelor; producția auxiliară de energie, etc.

Principalul efect economic al creșterii gradului de tehnicitate a proceselor de muncă îl constituie creșterea rapidă a productivității muncii.

Produsele se diversifică și se ridică performanțele constructive și funcționale ale lor, corespunzător cererii de piață.

2.1.1.4. Funcțiunea financiar-contabilă

Factorii economici au o importanță deosebită și se reflectă în conturarea unei puternice funcțiuni financiar-contabile. Activitățile financiară, contabilă și controlul financiar asigură organizației resursele financiare necesare îndeplinirii obiectivelor, precum și gestionarea valorică a întregului său patrimoniu. Constituie suportul utilizării pîrghiilor economico-financiare în conducerea firmei.

2.1.1.5. Funcțiunea de personal (resurse umane, HR)

Are drept obiectiv de activitate cea mai importantă resursă a unității economice – forța de muncă. Principalele activități care formează conținutul acestei funcțiuni sunt: planificarea, formarea, selecționarea, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecționarea, promovarea și protecția personalului.

Activitatea de personal este o activitate de complexitate și dificultate aparte, care necesită, pentru executare, cadre cu pregătire de specialitate psihologică, sociologică, didactică etc.

Structura, conținutul funcțiunilor întreprinderii este modelat în structura organizatorică, care este alcătuită din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor planificate.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimetul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Postul – este subdiviziunea organizatorică primară care constă în ansamblul obiectivelor individuale, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care sunt atribuite în mod permanent unui component al întreprinderii.

Funcția – definește totalitatea posturilor cu aceleași caracteristici organizatorice esențiale.

Ponderea ierarhică – constă în esență în numărul de persoane conduse nemijlocit de către un conducător.

Compartimentul – este acea subdiviziune oragnizatorică a firmei care reunește totalitatea persoanelor care îndeplinesc sarcini de muncă omogene, similare sau complementare, de obicei pe același amplasament, în vederea realizării acelorași obiective derivate, fiind nemijlocit subordonate aceluiași conducător.

Nivelul ierarhic – desemnează ansamblul subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii care sunt amplasate la aceeași distanță ierarhică de principalul organ de conducere.

Relații organizatorice – prin intermediul lor se realizează conectarea subdiviziunilor organizatorice menționate mai sus.

2.1.2. Organizarea informală

Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a unității economice. În esență rezidă din totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții întreprinderii.

2.2. Subsistemul informațional

Subsistemul informațional este cel mai frapant element al sistemului managerial prin dinamism și flexibilitate pronunțată, rezultat al aplicării progreselor remarcabile din informatică. Din această cauză se pune semnul egalității (cu toate că nu este fondat științific) între sistemul informațional și cel informatic. Prin primul se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor aflate într-o întreprindere pentru realizarea obiectivelor planificate. Cel de-al doilea are o sferă de cuprindere sensibil mai restrînsă. Din definiție reiese că din punct de vedere cantitativ sistemul informatic este inferior celui informațional, fiind net superior pe plan calitativ.

Gradul de dezvoltare din punct de vedere informațional al unui sistem managerial se poate aprecia și în funcție de diferențele dintre subsistemul informatic și cel informațional.

Înțelegerea mecanismului informațional al firmei, a multiplelor funcții ale informației în cadrul său este condiționată de cunoașterea componentelor subsistemului informațional. În urma tergiversatelor dispute s-a ajuns la un consens între specialiști cu privire la componentele de bază ale unui subsistem informațional, care sunt: data, informația, fluxul informațional, circuitul informațional, procedura informațională și mijloacele de tratare a informației. În continuare vom defini succint fiecare componentă din unghiul managementului, al utilizatorului, al beneficiarului și nu din cel al informaticianului.

Data – constituie o descrierea literică și/sau cifrică a unui fenomen din cadrul sau din afara unității economice. Este un fenomen, care contribuie la cunoașterea, identificarea, caracterizarea unei persoane sau a unui obiect.

Informația – este acea dată care aduce un plus de cunoaștere. Poate fi o dată introdusă într-un sistem informatic. Constituie baza relațiilor social-economice funcție de definirea obiectivă și conținutul de adevăr al schimbului de informații. Locul ocupat în structura puterii de influență definește șansa de a ajunge la informații.

Fluxul informațional – componenta dinamică a sistemului informațional, desemnează concomitent a categorie de informații care circulă între emitent și beneficiar.

Circuitul informațional – este reprezentat de traiectoria pe care informațiile sunt vehiculate. Prin circuitele informaționale are loc comunicația din cadrul întreprinderii și între întreprindere și mediul înconjurător.

Procedurile informaționale – reflectă pregnant necesitățile decizionale și de informare ale conducătorilor pentru exercitarea atribuțiilor ce le revin. Prin procedurile informaționale se stabilesc suporții de informații (boniere, registre, benzi magnetice, discuri magnetice etc.), mijloacele utilizate pentru culegerea, înregistrarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor, modelele și formulele de calcul utilizabile.

Mijloace de tratare a informațiilor – constituie componenta tehnico-materială a sitemului informațional. În cadrul lor se includ toate instrumentele și echipamentele care sunt implicate în tratarea informațiilor începând cu cele mai simple la cele mai complexe.

Caracteristic întreprinderii moderne este apelarea pe scară largă la sistemele de calcul automatizate bazate pe calculator.

În cadrul întreprinderii, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții, care exprimă rolul și contribuția sa la desfășurarea adecvată a activităților.

Sistemul informațional trebuie să asigure ansamblul informații-lor pentru inițierea, fundamentarea și adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă funcția decizională.

În raport cu executanții, sistemul informațional exercită funcția operațională, care constă în asigurarea personalului cu ansamblul informațiilor necesare realizării acțiunilor implicate de executarea sarcinilor atribuite.

În cadrul trecerii la economia de piață personalul firmelor necesită posedarea unui volum mare de informații, care nu privesc direct și nemijlocit propria unitate. Funcția de documentare, exprimă menirea gnoseologică a sistemului informațional, valorificarea lor în folosul întreprinderii.

2.3 Subsistemul decizional

Este reprezentat prin ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul întreprinderii, fiind integral specifice managementului; constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate.

Acest subsistem este puternic condiționat de celelalte componente ale managementului, fiind partea cea mai activă a sistemului de conducere.

Prin decizie de conducere* sau management, componenta esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui obiectiv din cadrul întreprinderii. Orice decizie de conducere presupune interacțiunea a cel puțin doi factori, decidentul și mediul ambiant.

Decidentul sau factorul decizional este reprezentat de persoa-na sau grupul care are competența de a lua decizii de conducere. Caracteristic întreprinderii moderne este tendința de creștere pronunțată a nivelului de profesionalism al managementului reflectată într-un potențial decizional ridicat. Apar din ce în ce mai multe consultanțe de management, care au o substanțială experiență și expertiză în fundamentarea și aplicarea deciziilor.

Mediul ambiant, al doilea factor primar al deciziei, are un conținut și o evoluție mai complexă și chiar contradictorie, accentuată de trecrea la economia de piață.

În cadrul întreprinderii, subsistemul decizional îndeplinește un rol similar sistemului nervos din corpul omenesc.

În cadrul firmei subsistemul decizional îndeplinește următoarele funcții principale:

a. direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componetelor sale. Planurile pe care se fundamentează evoluția activității întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice și tactice prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, resursele umane, materiale și financiare alocate.

b. declanșarea acțiunilor personalului din cadrul firmei și a componenților acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca și fiecare compartiment trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor conducătorilor respectivi.

Între aceste două funcții principale ale subsistemului decizional există multiple interdependențe împreună asigurînd ansamblul de "comenzi" indispensabile bunei funcționări a firmei în condițiile tranziției spre economia de piață.

2.4. Subsistemul metode și tehnici manageriale

Este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei întreprinderi. Subsistemul are implicații în precedentele subsisteme și participă la exercitarea fiecăreia dintre cele 5 funcții ale managementului. Componenta principală a subsistemului o reprezintă metodele de conducere, prin care desemnăm acea metodă care vizează direct procesele de management. Unele metode de

management se caracterizează printr-o complexitate deosebită determinată de faptul că m

odelează ansamblul proceselor de conducere dintr-o unitate economică sau o parte importantă a acestora. Metodele de management se referă numai la segmente ale procesului de conducere, complexitatea și dificultatea lor fiind sensibil mai reduse.

Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul întreprinderii mai multe funcții:

a. Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru an-samblul proceselor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea se exercită. Este de neconceput funcționarea managementului unei firme fără folosirea frecventă a metodelor ședinței, diagnosticării, delegării, garficului de muncă al conducătorului etc.

b. Scientizarea muncii de conducere constituie o altă funcție a acestui subsistem. Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul științific a reprezentat-o apelarea pe scară largă la metode și tehnici de conducere folosite în mod adecvat. Trecerea la profesionalism în domeniul managementului este marcată de constituirea unui corp de cunoștiințe și metode de conducere bine conturat a căror aplicare necesită cadre special pregătite.

c. Subsistemul metodelor de management are și menirea de a dezvolta potențialul personalului de conducere și de execuție din unitățile economice. Dimensiunea umană specifică proceselor și relațiilor de management se reflectă și în faptul că acestea au multiple consecințe asupra componenților întreprinderii. În folosirea acestui subsistem este necesar să se aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire și dezvoltare a potențialului profesional al fiecărui salariat. Totodată trebuie avut în vedere că fiecare salariat reprezintă o personalitate aparte, cu aspirații, posibilități, caracteristici și necesități extraprofesionale specifice.

CAP. 3. METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT

În cadrul acestui capitol se abordează diferitele metode de management și anume: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepții, managementul pe produs, diagnosticarea, delegarea, ședința, arborele decizional, tabloul de bord.

3.1. Managementul prin obiective

Conceput în S.U.A., în perioada postbelică, managementul prin obiective (M.P.O.) se folosește în prezent în numeroase țări. La difuzarea lui în țările occidentale, o contribuție majoră au avut-o firmele de consultanță în management. Este cel mai frecvent folosit sistem de management. Eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu cele ale componentelor sale.

Un riguros M.P.O. presupune întrepătrunderea următoarelor caracteristici esențiale:

– instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere care să "coboare" pînă la nivelul executanților;

– participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;

– individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice și pe centrele de producție (descentralizarea laturii operaționale a sistemului financiar);

– instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

– corelarea strînsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu rezultatele efective obținute;

– mutații în mentalitatea personalului firmei, în special în direcția creșterii participării în procesul stabilirii și îndeplinirii obiectivelor.

Sintetic: managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pînă la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strînsă a recompenselor și respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

M.P.O. are o structură complexă, alcătuită din șase componente.

1. Sistemul de obiective al unității cuprinde obiectivele fundamentale, derivate1, derivate 2, specifice și individuale. Acestea trebuie definite în mod concret, cît mai operațional, facilitînd astfel realizarea lor. Tebuie agregat armonios pe verticala sistemului de management.

2. Programele de acțiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a firmei, constituite ca centre de cheltuieli și venituri și pentru ansamblul întreprinderii. În acestea se cuprind, în mod foarte precis, resursele umane, materiale, financiare și informaționale și acțiunilor ce se întreprind pentru realizarea obiectivelor. Se acordă priorități în funcție de categoriile de acțiuni.

3. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acțiuni. Pentru asigurarea sincronizării temporale adecvate în elaborarea lor se pornește de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și obiectivele derivate 1, utilizîndu-se principiul numerării inverse.

4. Bugetele reprezintă fundamentul economic și motivațional al M.P.O., fiind elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca centre de cheltuieli și venituri și pentru ansamblul unității.

5. Repertoarele de metode – Suportul logistic al M.P.O. reprezintă metodele utilizate atît în munca de conducere cît și în cea de execuție. Reflectarea importanței care se acordă acestui aspect o reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere. Întocmirea acestora este un proces de selecție a celor mai adecvate metode și tehnici ținînd cont de caracteristicile obiectivelor stabilite și ale proceselor de muncă implicate. O atenție deosebită trebuie acordată metodelor prin care se realizează funcțiile managementului.

6. Instrucțiunile – este ultima componentă majoră a M.P.O. și trebuie respectate pentru implementarea precedentelor elemente. În principal se elaborează două tipuri de instrucțiuni:

– instrucțiuni generale – valabile pentru ansamblul activităților,

– instrucțiuni parțiale – ce se referă numai la anumite activități.

3.1.1. Etapele de realizare a unui sistem de management

Realizarea unui sistem de management prin obiective reclamă un laborios proces, care cuprinde toate elementele principale ale managementului întreprinderii. Conceperea și implementarea M.P.O. implică șase etape principale.

3.1.1.1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale unității economice

Declararea acestei etape se produce în procesul elaborării planului întreprinderii. În determinarea nivelurilor cifrei de afaceri, producției fizice, profitul etc. se iau în considerare atît necesitățile și posibilitățile întreprinderii, cît și cele ale macrosistemului din care face parte. Pentru un M.P.O. adecvat obiectivele fundamentale trebuie să fie realiste, stimulative, mobilizatoare și comprehensibile (cuprinzătoare). La stabilirea lor iau parte un număr cît mai mare de componenți din cadrul întreprinderii, utilizînd metode participative de conducere.

3.1.1.2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale

Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vînzare și producție, continuând cu celelalte activități ale unității economice, ținând cont de relațiile dintre ele. În acest proces, este necesar să se evidențieze zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cărora își vor concentra atenția factorii principali participanți la realizarea obiectivelor. În derularea acestei etape se folosesc pe scară largă dialogurile bilaterale și multilaterale dintre cadrele de conducere și subordonați.

3.1.1.3. Elaborarea celorlalte componente ale M.P.O.

Conturarea sistemelor de obiective oferă premisa necesară elaborării celorlalte componente ale M.P.O.- programele de acțiuni, calendarele de termene, bugetele și lista metodelor – atît pentru ansamblul unității cît și pentru componente. Stabilirea centrelor de cheltuieli și venituri se efectuează pe baza luării în considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potențialului personalului disponibil și a celorlalte resurse existente în firmă.

3.1.1.4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor

În această fază se adaptează corespunzător subsistemele decizional, structural și informațional ale unității economice la cerințele realizării obiectivelor. Accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecărui centru de cheltuieli și venituri. Pe planul structurii organizatorice se are în vedere cu prioritate reconceperea pe posturi și funcții potrivit obiectivelor stabilite. Din punct de vedere informațional, M.P.O. implică trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. Odată cu stabilirea modificărilor pe plan structural, informațional și decizional se definitivează și instrucțiunile care stau la baza funcționării managementului pe bază de obiective.

3.1.1.5. Urmărirea realizării obiectivelor

Pentru a asigura funcționarea corespunzătoare a M.P.O. este necesară o permanentă urmărire a realizării obiectivelor. Fundamentul acestei etape este asigurat de mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în perioada precedentă. Operativ se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv.

3.1.1.6. Evaluarea realizărilor

Etapa finală se axează pe evaluarea realizării obiectivelor și pe recompensarea personalului. În acest scop se compară rezultatele obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de plan. În funcție de nivelul realizărilor se decide recompensarea sau după caz sancționarea celor implicați în acest proces.

3.1.2. Efectele managementului prin obiective

Utilizarea crescândă a M.P.O. este determinată de numeroase avantaje pe care le prezintă pentru firmă. Dintre efectele pozitive mai importante menționăm:

– creșterea realismului obiectivelor întreprinderii și componentelor sale;

– amplificarea nivelului de motivare al personalului;

– dezvoltarea unui climat de creativitate – foarte important în etapa de trecere la economia de piață și restructurării economiei naționale;

– îmbunătățirea utilizării timpului cadrelor de conducere, ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere și control, sporirea motivării personalului, promovarea autocontrolului;

– întărirea responsabilităților față de realizarea obiectivelor, atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel de execuție;

– corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obținute de fiecare component al unității economice;

– se asigură sporirea sensibilă a eficienței întreprinderii, ca un efect sinergic.

Utilizarea M.P.O. în firmă este confruntată cu anumite limite majore. Acestea ar putea fi: dificultatea modificării mentalității și comportamentului personalului, de care depind rezultatele economice ale firmei; nivelul de pricepere și consecvență necorespunzătoare a conducerii superioare a firmei.

M.P.O. este sistemul care poate întrona disciplina și creșterea responsabilității în majoritatea întreprinderilor.

3.2. Managementul prin proiecte

Creșterea rolului produselor și tehnologiilor noi în asigurarea unor profitabile activități economice impune o serie de cerințe calificativ noi în fața managementului acestora.

Între elementele noi apărute se detașează sistemul managementului pe bază de proiecte, modalitate specifică de adaptare a conducerii la amploarea și ritmul actual de manifestare a progresului științifico-tehnic.

Definirea managementului prin proiecte (M.P.P.) implică stabilirea în acest context a conținutului noțiunii de proiect. Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovațional, de natură foarte diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt următoarele:

– rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unități (în opoziție cu producția de masă sau de serie mare);

– în general, nu există decât un cumpărător și un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmărește prin proiect;

– materialele și produsele utilizate sunt foarte diversificate (pe parcursul proiectului se vor efectua cercetări aplicative, iar rezultatele acestora se integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare);

– diversificarea și complexitatea problemelor implică aportul unui număr mare de cadre de diferite specialități, care, în mod normal, își desfășoară activitatea în compartimente diferite;

– spre deosebire de producția curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, care constă în reducerea cu cât mai mult posibil a duratei de realizare;

– este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operațiunilor și termenelor de executare, dată fiind importanța implicării resurselor umane, materiale și financiare la realizarea proiectului;

– constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcționează în paralel cu structura organizatorică de bază a întreprinderii.

M.P.P. poate fi definită ca un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Modalitățile organizatorice depind sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul și potențialul personalului firmei, distribuția

specialiștilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă, personalitatea conducătorului de proiect etc.

În funcție de caracteristicile organizaționale principale modalitățile organizatorice adoptabile, se pot diviza în trei categorii:

a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală. În esență, aceasta se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilități pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, conducătorul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnați pentru efectuarea acțiunilor implicate în compartimentele unității. M.P.P. în acest caz prezintă avantajul că reduce la minim cheltuielile cu personalul prin folosirea experienței muncitorilor și al specialiștilor, dar prezintă și dezavantaje majore, ca: personalul pus la dispoziție nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare; nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului.

Date fiind dezavantajele menționate, acest mod de organizare a M.P.P. este folosit în proporție mai redusă, cînd există un personal foarte bun, care a mai participat la realizarea și a altor asemenea proiecte.

b. Managementul pe bază de proiecte cu stat major. În cazul acestei modalități organizatorice dirijarea ansamblului acțiunilor implicate în realizarea proiectului este asigurată de șeful de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă. Membri colectivului efectuează și o parte apreciabilă din acțiunile implicate de proiect.

Calitatea rezultatelor obținute depinde într-o măsură apreciabilă de componența colectivului special constituit M.P.P. Este utilizată cu o frecvență ridicată în țările dezvoltate.

c. Managementul pe bază de proiecte mixt – reprezintă o îmbinare a percedentelor tipuri de M.P.P., cumulând într-o anumită măsură atât avantajele, cât și dezavantajele acestora. Este utilizat cu o frecvență ridicată în întreprinderile din țările dezvoltate.

Pentru a realiza un schelet organizațional a M.P.P. se indică procedura de mai jos:

– definirea generală a proiectului, cu precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amploarei proiectului și subdiviziunilor implicate în realizarea sa, evidențierea zonelor delicate și formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;

– definirea organizatorică a proiectului – tipul de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competențe și responsabilități pentru conducătorul proiectului și a compartimentelor de realizare;

– desemnarea conducătorului proiectului, a responsabililor subcolective-lor componente și a celorlalte persoane, care vor participa la realizarea proiectului;

– pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem și a avantajelor sale, tuturor componenților compartimentelor implicate în realizarea lui;

– implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute și exercitarea sarcinilor circumscrise participanților la proiect;

– evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului, adoptând măsurile corective și profilactice necesare și apelând la motivații pozitive sau negative în funcție de necesități;

– stabilirea modalităților de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferențiat, pentru verificarea timpilor de execuție, a cheltuielilor și a rezultatelor parțiale și finale.

Pentru succesul utilizării M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, îl are conducătorul M.P.P., care derivă din faptul că un conducător bun trebuie posede atât cunoștiințe și aptitudini de conducător, câ și de specialist.

Conducătorul unui sistem pe bază de proiecte este confruntat cu următoarele situații mai delicate:

– instabilitate organizatorică,

– ritmul rapid în care se succed deciziile,

– implicații mari și cu rezultate concrete,

– stările tensionale care apar între personalul integrat în proicet și ceilalți.

De aici derivă faptul că o persoană care ocupă postul de conducător de proiect să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de o abilitate ridicată în a crea și întreține relații umane bune în condițiile unor interese parțial diferite și a unui ritm al schimbărilor alert, capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă. În același timp conducătorul proiectului trebuie să fie și un foarte bun specialist în respectivul domeniu.

Analizele au relevat că două sunt riscurile majore pe care trebuie să și le asume un conducător de proiect:

a.) riscul proiectului, referitor la nerealizarea integrală a obiectivelor previzionate;

b.) riscul "profesional", referitor la uzura morală a cunoștiințelor profesionale ca urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului.

Sistemul de management prin proiecte prezintă multiple avantaje în special raportate la problemele cu un tot mai pronunțat caracter complex și inovațional:

– reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluționarea problemelor (nu întâmplător a fost conceput în condițiile construirii de nave spațiale);

– favorizează și schimbul de experiență dintre subdiviziunile organizatorice și dintre acestea și alte întreprinderi;

– reprezintă un cadru, care favorizează descoperirea și formarea de conducători dinamici, competenți etc.

Aceste avantaje oferă destule argumente pentru a înțelege răspândirea rapidă pe care o cunoaște acest sistem în întreprinderile țărilor cu economie dezvoltată.

Principalele limite ale utilizării M.P.P. sunt:

– dificultatea armonizării rețelei organizatorice aferente proiectului cu structura întreprinderii;

– creșterea frecvenței și intensității situațiilor conflictuale în unitate;

– dificultatea descoperirii de conducători de proiect buni și a convingerii lor să-și asume riscurile implicate de proiecte.

3.3. Managementul prin excepții

Luarea de dimensiuni din ce în ce mai mari și a amplificării complexității întreprinderilor moderne se reflectă în evoluții similare ale sistemelor manageriale, care atrage sporirea cheltuielilor indirecte. Pentru a elimina aceste inconveniente, specialiștii în domeniul managementului concep metode și tehnici, care să abordeze selectiv aceste probleme prin aceasta economisind la maxim resursele de această destinație. Această tendință s-a realizat în modul cel mai reușit prin managementul prin excepții (M.P.E.).

M.P.E. este un sistem managerial simplificat, bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor, care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni specialiști și a procese-lor decizionale în zonele de activitatea cele mei importante ale firmei. Scopul inițierii M.P.E. este simplificarea procesului de management degrevând conducătorii de tratarea informațiilor ce nu necesită decizii din partea lor, permițându-le concentrarea asupra problemelor de perspectivă, de concepție etc.

M.P.E. poate fi caracterizată astfel:

– fluxurile informaționale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informații ce reflectă abateri de la planuri, programe, standarde;

– informațiile ce reprezintă abateri pozitive sau negative circulă pe verticala sistemului managerial în mod select, fiecare fiind reținut la nivelul unde urmează a se aduce deciziile;

– competențele decizionale sunt foarte bine conturate;

– în zonele "cheie" ale firmei se culege și se transmite un volum sporit de informații, la intervale mai reduse;

– sistemul informațional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale unității;

– distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea celor mai competenți executanți și cadre de conducere în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor.

Modul de concepere și aplicarea a M.P.E. pare să fie simplă, dar în realitate operațiunile sunt complexe și comportă un volum de muncă mare. Această metodă prin descriere are următoarele etape de prezentare:

1. Prima etapă constă în stabilirea obiectivelor planificate, a normelor și a tuturor celorlalte elemente ce iau parte la desfășurarea activităților unității.

2. În continuare, se precizează toleranțele pentru care se admit variațiile de la valorile planificate, precum și nivelul abaterilor la care informațiile declanșează luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior. Aceste toleranțe se stabilesc diferențiat pentru fiecare nivel, pentru care se poate utiliza graficul numit schema de alertă.

3. Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepții, care implică compararea rezultatelor cu nivelul planificărilor. În cazul în care abaterile depășesc limitele admise se vor identifica cauzele ceea ce vor fi comunicate, odată cu valorile abaterilor, organului ierarhic superior.

4. Faza finală constă în luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor, cu acțiuni asupra cauzelor sau asupra modificării obiectivelor atunci, când abaterile sunt justificate.

În practică sunt frecvente cazurile în care sistemul managementului prin excepție se utilizează combinat cu alte metode și sisteme de management, cel mai adesea cu M.P.O.

Sistemul managementului prin excepții, ca și celelalte sisteme, prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Între avantaje menționăm:

– economisirea timpului cadrelor de conducere – în special al celor de la nivelul superior și mediu – afectat întocmirii, analizei și transmiterii de situații informaționale,

– simplificarea apreciabilă a sistemului informațional,

– pe plan economic o ieftinire a funcționării aparatului de conducere, ceea ce se reflectă în sporirea profitului firmei.

Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antrenează netransmiterea informațiilor cu privire la abaterile semnificative și uzura morală a toleranțelor stabilite.

În concluzie putem afirma că o concepere adecvată a M.P.E. este capabilă să minimalizeze dezavantajele posibile și să amplifice avantajele concrete, care-i sunt asociate.

3.4. Managementul pe produs

Conceperea sistemului managerial pe produs (M.P.Pr.) este rezultat al accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluției științifico-tehnice și a intensificării concurenței pe piață, dependenței din ce în ce mai mari a eficienței firmelor de a proiecta, fabrica, asimila și comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ scurte.

M.P.Pr., ca sistem de sine stătător, are o istorie de două decenii, perioadă în care s-au conturat mai multe variante de proiectare și punere în aplicație a sa.

M.P.Pr. se poate defini ca un sistem de conducere caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competențe și responsabilități de conducere privind fabricarea și comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare (cu pondere mare în producția întreprinderii) unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor de operaționalizarea acțiunilor pentru menținerea și creșterea competitivității sale (lor).

Metodologia de realizare a M.P.Pr. în țara noastră nu este una clară, având în vedere etapa de tranziție la economia de piață, dar o posibilitate care ar putea fi folosită are următoarele etape:

a.) Stabilirea de către conducerea superioară a unității a produsului sau grupei de produse, care formează obiectul managementului de produs. Criteriile de selecție a produselor sunt foarte variate de aceea enumerăm numai câteva dintre acestea, ca: volumul și ponderea produsului din totalul producției firmei, gradul de complexitate, ritmul uzurii morale, noutatea produsului etc. Logic se va recurge la acest sistem pentru produsele cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, produse fabricate în cantități mari etc.

b.) Desemnarea cadrului care va asigura conducerea sistemului respectiv. Conducătorul va fi desemnat din rândul specialiștilor, care au o experiență în domeniul respectiv, de vârstă medie și care prin calitățile , cunoștințele și aptitudinile pe care le posedă prezintă garanții pentru a duce la bun sfârșit complexul de sarcini și responsabilități. Conducătorii vor fi desemnați în funcție de cerințele puse de produs: dacă vânzările depind de inovațiile de natură tehnică este necesar a fi desemnat un cadru tehnic, dacă competitivitatea produsului depinde de probleme comerciale și/sau sunt de natură organizatorică se recomandă desemnarea unui economist. După desemnarea conducătorului de produs se stabilește lista sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce-i revin.

c.) Elaborarea de către fiecare conducător de produs de variante de strategii privind fabricarea și comercializarea produsului sau grupei de produse. Aceste variante vor fi supuse aprobării organului de conducere participativă. Strategiile de produs pentru compartimente vor fi corelate cu cele ale strategiei de ansamblu ale firmei.

d.) Conducătorul de produs, împreună cu echipa sa va efectua modificări de ordin structural-organizatoric, informațional, decizional și metodologic în compartimentele de producție implicate, în așa fel încât să asigure posibilitățile de implementare în bune condițiuni a acestor strategii. Se acordă atenție deosebită procedurilor de control.

e.) Evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului sau produselor, care fac obiectul acestui sistem de management. Evaluarea se efectuează în confruntare cu curba (ciclul) de viață a produselor, ceea ce va rezulta ca produsul să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic, proces care va fi ajutat de decizii și acțiuni cu caracter previzional.

Acest sistem managerial proliferează din ce în ce mai mult datorită eficienței sale. La baza eficienței și funcționalității M.P.Pr. se află o serie de avantaje, ca:

– creșterea gradului de raționalitate a organizării și desfășurării fabricației principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centra-te pe eficiență;

– accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităților de producție.

În concluzie se constată a diminuare a gradului de uzură morală a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de inovație atât a tehnologiilor și sistemelor de organizare, cât și a produselor rezultate.

Abordarea unitară a proceselor tehnice și economice implicate de fabricarea și valorificarea anumitor produse se reflectă și în comercializarea lor în condiții superioare.

Acestor avantaje li se asociază o serie de creșteri a ordinii, disciplinei, responsabilității, care au un apreciabil efect pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate.

M.P.Pr. prezintă și unele limite, ce derivă din dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a M.P.Pr. în cadrul unității economice și din desincronizările care apar la joncțiunea managementului pe produs cu sistemul managerial al întreprinderii.

3.5. Diagnosticarea

În managementul întreprinderii, metoda diagnosticării îndeplinește același rol major ca și în medicină pentru om. Cadrul de conducere trebuie să fie capabil să diagnostizeze corect domeniul condus sau compartimentele acestuia ca să aibă o bază adecvată în stabilirea deciziilor care se impun.

Diagnosticarea este aceea metodă fofosită de manageri, care are ca conținut principal identificarea punctelor forte și slabe ale domeniului studiat. Se evidențiază și cauzele care le-au generat și în final se dau recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare, eventual diversificare. În cadrul acestui procedeu se constituie echipe multidisciplinare, ce includ conducători și executanți.

Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere:

– mai întâi ca fază a activității managerului, în exercitarea sarcinilor de evaluare – control ce-i revin. În acest caz diagnosticarea are un caracter individual, foarte operativ, referindu-se cel mai des la elemente ale activității curente;

– în al doilea rând, poate fi utilizată de un grup de cadre pentru examinarea unei problematici mai complexe, fiind utilizată ca o metodă de sine stătătoare.

Diagnosticarea, pe baza celor prezentate, prezintă trei caracteristici principale, și anume:

– analiza cauză- efect – constă în depistarea și examinarea punctelor slabe și forte și formularea recomadărilor. Calitatea diagnosticului depinde de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalități și de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

– caracterul participativ – complexitatea activității unei societăți impune implicarea mai multor cadre de specialități diferite. Realizarea de diagnostice cât mai corecte implică existența de echipe de specialiști bine dimensionate și judicios structurate, pentru a întruni toate informațiile semnificative.

– finalizarea diagnosticului în recomandări – adică adoptarea de deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncționalitățile și de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomadările sunt transmise conducerii, care ulterior le va valorifica prin decizii și operații corespunzătoare.

În cadrul firmelor se folosesc o serie de diagnostice. Aceste se împart după sfera de cuprindere în diagnostice generale și specializate.

Diagnosticele generale: au drept obiect ansamblul activităților frmei, se efectuează cel mai adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale.

Diagnosticele specializate: se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul întreprinderii. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activitățile financiare, de fabricație, de aprovizionare, asimilări ale unor produse etc.

Diagnosticele se mai clasifică și după fazele componente și derularea lor în timp în:

– diagnostice monofazice, directe se rezumă la o singură fază în cadrul căreia se examinează o singură activitate,

– diagnostice plurifazice sau în cascadă – investigarea succesivă a cel puțin două activități, ținînd cont de relația cauză-efect dintre acestea.

Indiferent de tipul diagnosticului, în desfășurarea lui este obligatorie parcurgerea mai multor etape. Acestea sunt:

a. Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de conducerea superioară. Corectitudinea delimitării domeniului de examinat are influențe directe asupra calității diagnosticului. Pericolele care trebuie evitate constau în supradimensionarea domeniului supus diagnosticării – ce are ca urmare irosirea de resurse umane, financiare și de timp – sau subdimensionarea – când diagnosticul nu este concludent datorită faptului că se exclud unele aspecte și variabile cu influențe asupra eficienței.

Se recomandă ca în echipele de diagnosticare să fie incluse și cadre tinere care au o îndrăzneală și un spirit creativ mult mai mare, și un entuziasm superior.

b. Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informații cu caracter organizatoric, decizional, uman, financiar etc. cu privire la domeniul investigat. Obiectivul principal este constituit de reunirea informațiilor privind domeniul respectiv.

c. Stabilirea punctelor slabe și a cauzelor care le generează. La început analiza este axată pe identificarea deficiențelor activității investigate, cu accent deosebit asupra relevării cauzelor care le generează și a efectelor asupra muncii de management și de execuție. Pentru acest lucru se recomandă folosirea tabelului de mai jos.

Punctele slabe se determină în raport cu prevederile planurilor, normelor de consum și a altor criterii.

d. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează, care constituie rezultatul părții a doua a analizei care se desfășoară similar cu faza anterioară. Pentru realizarea analizei sistematice se recomandă folosirea tabelului anexat.

e. Formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor ce determină punctele slabe și asupra intensificării celor ce generează punctele forte. Acest lucru se realizează de echipa de diagnosticare. Se poate utiliza următorul tabel.

Calitatea recomandărilor și a diagnosticului depinde decisiv de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe și punctele forte.

Pentru valorificarea integrală a rezultatelor folosirii metodei diagnosticării este esențial ca eșalonul conducerii superioare să manifeste receptivitate. Deciziile și celelalte soluții prevăzute pe baza recomandărilor trebuie să se axeze pe cauzele care au generat deficiențe și asupra valorificării punctelor forte constatate.

CAP. 4. ORGANIZAREA – CA FUNCȚIE PRIMORDIALĂ A MANAGEMENTULUI

Sub raport etimologic, termenul de organizare își are originea în cuvântul din greaca organon, care avea semnificația de armonie.

În aceste condiții, organizarea ca funcție a managementului se definește prin ansamblul acțiunilor conștiente care au ca obiect combinarea armonioasă, după anumite principii și regulii, a unor resurse umane, mijloace materiale și financiare, în vederea obținerii de bunuri materiale, executării de lucrări și prestări de servicii cu eforturi și cheltuieli cât mai reduse.

Ca urmare, scopul fundamental al procesului de organizare constă în realizarea unei eficiențe economice ridicate.

Preocupările privind organizarea activităților economice au apărut încă din anchitate și s-au amplificat pe măsura progresului material și spiritual al omenirii.

Bazele organizării științifice a activităților economice au fost puse de Frederic Taylor și Henry Fayol.

La nivel microeconomic, problematica organizării include în sfera sa ansamblul proceselor corespunzătoare celor cinci funcțiuni ale întreprinderii: comercială, de producție, cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar-contabilă.

4.1. Organizarea formală, componente și documente

Odată tsabilite obiectivele și căile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie să proiecteze sau să reproiecteze structura care să fie capabilă să le îndeplinească.

La nivel microeconomic, problematica organizării include în sfera sa ansamblul proceselor corespunzătoare celor cinci funcțiuni ale întreprinderii: comercială, de producție, cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar-contabilă.

În acest context, organizarea producției se referă la activitățile care fac parte din funcțiunea de producție a întreprinderii.

Privită sub această formă, organizarea este definită prin ansamblul legilor, principiilor, regulilor, metodelor și tehnicilor prin care se realizează fundamentarea și aplicarea deciziilor, acțiunilor și măsurilor privind combinarea și folosirea rațională a factorilor de producție, în scopul asigurării unei eficiențe economice ridicate în activitatea întreprinderii.

Scopul organizării este să creeze o structură, care să îndeplinească sarcinile propuse și să cuprindă relațiile ierarhice necesare.

În cadrul organizării, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificării și le repartizează indivizilor, grupurilor de persoane și sectoarelor din firma respectivă care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc și regulamentul funcționării organizației și asigură aplicarea lui.

Se poate spune că, în cadrul acestei funcții, managerii, pe diefrite niveluri ierarhice, realizează:

determinarea activităților ce reclamă îndeplinirea obiectivelor;

gruparea acestor activități și repartizarea lor pe departamente sau secții;

delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

pregătirea coordonării activităților, autorității și informarea orizontală și verticală în structura organizatorică.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obținerea de către personalul firmei a cât mai multor performanțe. Structura trebuie să defineaască și să acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, să proiecteze regulile relațiilor umane.

Structura organizatorică a întreprinderii este exprimată prin intermediul a unor instrumente specifice a căror elaborare asigură în fapt organizarea acesteia și concretizează în scris elementele structurii organizatorice.

Aceste instrumente sunt:

organigrama,

fișa postului,

regulamentul de organizare și funcționare.

Organigrama este o reprezentare concentrată și ilustrată a structurilor prin intermediul căsuțelor dreptunghiulare (care vizualizează posturile de conducere și compartimentele) și al liniilor de diferite forme (care evidențiază diferitele categorii de relații existente în cadrul întreprinderii).

Elaborarea propriu-zisă a organigramei are în vedere, pe de o parte domeniile de organizare, iar pe de altă parte, elementele componente.

În organigrama unei întreprinderi, de exemplu, vom întîlni următoarele componente:

compartimentele întreprinderii;

sectoarele care determină compartimentele;

nivelurile manageriale;

posturile;

totalul numărului de personal;

relațiile organizaționale.

Cu toată importanța care li se acordă, se apreciază că organigramele au un mare dezavantaj, respectiv nu reușesc să reflecteze decît componentele principale ale structurilor organizatorice și, mai ales, doar relațiile de autoritate de tip ierarhice, dat fiind faptul că evidențierea tuturor relațiilor organizaționale este imposibilă – organigrama nu ar putea fi citită.

Organigramele pot fi de mai multe tipuri (piramidală, „ de la stînga la dreapta” și circulară) și pot utiliza diferite criterii de grupare a activităților (de exemplu, criteriul funcțiilor).

Factorii care determină configurația structurii organizatorice:

dimensiunea,

amplitudinea serviciilor oferite,

diversitatea serviciilor oferite.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice a unei întreprinderi se realizează prin intermediul unei organigrame care permite evidențierea într-o formă expresivă a compartimentelor specifice și a relațiilor dintre acestea.

Conceperea unei organigrame se face pornind de la:

statul de funcțiuni aprobat de conducerea întreprinderii,

specificul conținutului și volumului activității depuse.

Principalele componente ale unei organigrame sunt:

nivelurile ierarhice (manageriale),

compartimentele întreprinderii,

sectoarele care determină compartimentele,

posturile,

numărul total de persoane,

relațiile dintre compartimente.

Aceasta are rolul de a:

permite managerului să cunoască poziția lucrătorilor în întreprindere și responsabilitățile fiecăruia;

indică angajaților cine este șeful lor;

indică unde, și cum, se încadrează fiecare departament în structura globală a întreprinderii.

Figura nr. 2. Structură de conducere de tip piramidal

Figura nr. 3. Structură de conducere de tip “de la stânga la dreapta”

Fișa postului – acest document detaliază elementele impuse unui salariat pentru exercitarea activităților ce îi revin; a legăturilor din interiorul compartimentului și a relațiilor cu alte compartimente. O astfel de fișă precizează:

denumirea și obiectivele postului;

compartimentul în care este încadrat postul;

competențele și responsabilitățile care revin persoanei care ocupă postul;

cerințele de ocupare a postului, sub raportul studiilor necesare, a vechimii în muncă, a aptitudinilor, ș.a.

Acest document servește atât la definirea elementelor caracteristice postului (sarcinile ce le are de executat pentru a contribui la realizarea obeictivelor întreprinderii) cât și pentru evaluarea activității ocupantului postului.

Pentru ca o fișă a postului să fie clară și corect întocmită trebuie respectate câteva reguli:

descrierea activităților să fie completă, concretă și exactă;

să fie evitate formulările vagi, generale, comune altor posturi;

descrierea să includă performanțele de atins în cadrul fiecărei activități;

să ia în considerare pregătirea de specialitate, evitând descrierea de activități similare pentru posturile care necesită specializări diferite.

O asemenea fișă nu va putea funcționa ca instrument de lucru managerial decât în măsura în care:

este rezultanta analizei și descrierii științifice a posturilor;

este completată cu profesionalism;

este cunoscută și însușită de toți angajații întreprinderii;

este folosită în mod curent:

la angajare, la integrare profesională,

la evaluarea muncii angajaților,

la sancționarea abaterilor,

la promovare, etc.

Metoda clasică de folosire a fișei este metoda comparării rezultatelor muncii salariaților cu prevederile fișei. Valorificarea științifică și permanentă a fișei o va integra în conștiința profesională a angajților ca pe un document firesc și util la care se raportează eforturile lor de muncă.

Un posibil model de fișa postului pentru un agent vamal șef se prezintă astfel:

Regulamentul de organizare și funcționare reprezintă un act intern elaborat cu aportul tuturor compartimentelor și aprobat de organele de conducere în cadrul căruia sunt prevăzute structura organizatorică, atribuțiile și competențele elementelor de structură, componența colectivă și numerică a personalului a întreprinderii este considerată necesar. Acest document se leaborează de către conducere întreprinderii și ține seama de particularitățile acesteia:

Fără să existe un consens în privința conținutului său, de regulă, regulamentul de organizare și funcționare (ROF-ul) cuprinde următoarele părți componente principale:

organizarea firmei – dispoziții generale – în care se precizează o serie de informații generale: actul de înființare, cu obiectul de activitate; tipul societății; statutul acestuia; înregistrarea la Registrul Comerțului, etc.;

structura întreprinderii, care reflectă în totalitate compartimentele și relațiile dintre ele, unitățile operative de toate tipurile inclusiv organigramele acestora;

conducerea firmei – atribuțiile compartimentelor și cadrelor de conducere (Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație, Conducerea executivă, etc.);

dispoziții finale.

Regulamentul de organizare și funcționare a întreprinderii este considerată “cartea deschisă” a acesteia, unde sunt precizate modul de organizare și funcționare și reprezentarea grafică a pozițiilor și relațiilor existente.

4.2. Organizarea informală

Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de conduită a grupei, relațiile informale, rolul informal, leaderul informal etc.

Elementele organizării informale au ori o influență pozitivă, ori una negativă asupra funcționalității de ansamblu a întreprinderii, în funcție de obiectivele urmărite și de modalitățile de acțiune ale grupelor informale. Important este ca factorii de conducere să identifice (cu ajutorul specialiștilor – psihologi, sociologi) elementele organizării informale și să le influențeze din punct de vedere constitutiv și funcțional în vederea direcționării acțiunii lor în sensul realizării obiectivelor firmei.

Subsistemul organizatoric al întreprinderii, rezultantă a interacțiunii elementelor organizatorice formale cu cele informale, îndeplinește în cadrul unității economice mai multe funcții:

– stabilește principalele componente organizatorice ale firmei;

– interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii;

– combină resursele în vederea creșterii eficienței;

– asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților întreprinderii.

4.3. Structuri organizatorice clasice

Structura clasică de organizare a unei întreprinderi este cea de tipul piramidal liniar.

Figura nr. 4. Piramida ierarhică

4.4. Structuri organizatorice moderne

Structura organizatorică a conducerii cuprinde ansamblul organelor și posturilor de conducere ordonate în cadrul diferitelor nivele ierarhice și legăturile care se crează prin activitatea acestora.

Structura organizatorică a conducerii este strâns dependentă de structura organizatorică de producție și se adaptează în mod continuu modificărilor care apar în cadrul celei de-a doua. Structura organizatorică a conducerii se grefează pe structura organizatorică a producției. Nu există activități în organizarea producției și a muncii în afara activităților de conducere corespunzătoare și nici invers.

Structura organizatorică a conducerii trebuie să fie dinamică, ușor adaptabilă la modificările survenite, mai ales în ceea ce privește modificarea raportului dintre centralizare și descentralizare. Structura organizatorică a conducerii trebuie astfel proiectată încât să corespundă autonomiei realizată prin descentralizarea economică.

Structura organizatorică a conducerii include nivelele ierarhice și linia sau filiara ierarhică. Nivelele ierarhice reprezintă pozițiile pe care le au organele și posturile de conducere unele față de altele. Linia sau filiera ierarhică reprezintă modul de subordonare a diverselor organe și posturi de conducere. Ansamblul nivelelor ierarhice și a liniilor ierarhice care se crează între organele și posturile de conducere situate la diferite nivele formează piramida ierarhică a întreprinderii.

Piramida ierarhică se caracterizează prin înălțimea piramidei, care reflectă numărul de nivele ierarhice existente și baza piramidei, care reflectă numărul total al posturilor de execuția din firma respectivă. Piramida ierarhică poate fi aplatizată sau înaltă.

Piramida ierarhică aplatizată se caracterizează prin următoarele: prezintă un număr de nivele ierarhice mai redus; asigură funcționarea sistemului informațional fără obstacole; necesită cheltuieli reduse cu salarizarea aparatului de conducere.

Piramida ierarhică înaltă se caracterizează prin: număr mai mare de nivele ierarhice; posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvării și a luării unor decizii de calitate; creșterea gradului de delegare a autorității; posibilitatea creării de organisme și funcții de conducere specializate.

Piramida ierarhică înaltă poate avea o serie de dezavantaje ca: scăderea operativității în luarea deciziilor, scăderea responsabilității diferitelor posturi de conducere, existența fenomenului de scurtcircuitare a informațiilor sau deciziilor, creșterea cheltuielilor cu școlarizarea aparatului de conducere.

Stabilirea și proiectarea unor structuri raționale ale conducerii se face pe baza mai multor principii, între care cel mai important este principiul economiei de personal și realizarea unui grad rațional de încărcare a aparatului de conducere. Acest principiu se concretizează în coeficientul de încadrare, care reprezintă raportul între numărul personalului cu sarcini de conducere și personalul de execuție. Structurile raționale de conducere se caracterizează printr-un coeficient cât mai redus. Acesta conduce la o pondere ierarhică mai mare, adică la un număr mai mare de subordonați direcți ce revin unui cadru de conducere.

După modul de subordonare structurile organizatorice de conducere pot fi structuri ierarhice, structuri funcționale și structuri mixte.

Structura ierarhică pune în prim plan principiul unicității conducerii și răspunderii și se caracterizează prin sistemul delegării de autoritate, prin care organul de conducere situat pe un anumit nivel ierarhic poate da dispoziții tuturor conducătorilor subunităților de producție situați pe aceeași linie ierarhică. În cadrul structurii ierarhice oricare subordonat primește dispoziții de la un singur conducător, în fața căruia răspunde pentru întreaga sa activitate. În cadrul structurii ierarhice conducătorul prin excelență coordonează subordonații sub toate aspectele: tehnic, economico-organizatoric, financiar, social, administrativ.

Figura nr. 5. Structura ierarhică de conducere

Structurile ierarhice ale conducerii se pretează în mod special pentru întreprinderile specializate, în timp ce în cadrul întreprinderilor cu profil eterogen se manifestă unele dezavantaje, legate în special de limitele pregătirii unilaterale a cadrelor de conducere. În același timp circulația informațiilor în plan orizontal este greoaie, întrucât legăturile între compartimentele situate la aceleași nivele ierarhice nu se pot realiza decât prin intermediul șefului ierarhic superior.

Structura funcțională a fost concepută de F. Taylor în viziunea remedierii dezavantajelor sistemului liniar sau ierarhic. Principala caracteristică a structurii funcționale constă în faptul că în cadrul fiecărui nivel ierarhic atribuțiile sunt împărțite între conducători specializați pe anumite domenii ale activității de conducere.

Figura nr.6. Structura funcțională de conducere

În acest context, un subsistem al întreprinderii nu este condus de un singur conducător ci de mai mulți, fiecare excecitându-și autoritatea în domeniul în care este specializat. Acestă structură mai poartă denumirea de conducere funcțională, întrucât conducătorii iau decizii referitoare la activitățile desfășurate în cadrul unei singure funcțiuni a întreprinderii.

Structura funcțională prezintă avantajul creșterii competenței profesionale a cadrelor de conducere, dar prezintă și dezvantajul creșterii numărului de decizii care parvin asupra unui compartiment de producție, date de diferite cadre de conducere, nu de puține ori acestea putând căpăta un conținut contradictoriu.

Ambele tipuri de structuri, atât cea ierarhică cât și cea funcțională, sunt considerate în prezent ca fiind depășite datorită dezavantajelor pe care le prezintă fiecare din ele absolutizând transmiterea informațiilor și deciziilor fie numai pe linie ierarhică, fie numai funcțională.

Toate acestea au condus la elaborarea unui nou tip care să îmbine avantajele fiecăreia din cele două prezentate anterior.

Structura mixtă reunește avantajele structurii ierarhice și funcționale prin îmbinarea și specializarea cadrelor de conducere din anumite domenii, menținând autoritatea și responsabilitatea conducătorilor liniari asupra activității de producție. Este tipul cel mai răspândit la ora actuală în cadrul întreprinderilor din țara noastră. Structura mixtă mai poartă denimirea de “structură de stat major”. În cadrul acestui tip de structură conducătorii se diferențiază în două categorii: unii de înaltă specializare tehnică, economică sau organizatorică, care pregătesc deciziile, denumiți șefi funcționali de stat major și alți manageri coordonatori sau admninistratori, care iau deciziile ținând seama de primii. Structura mixtă este prezentată în figura nr. 7.

Figura nr. 7. Structura mixtă de conducere

CAP. 5. STUDIU DE CAZ

În cele ce urmează vom prezenta organizarea formală a Direcției Vamale Regionale Brașov cu specificarea atribuțiilor, a structurii organizatorice, și a atribuțiilor managementului.

5.1. Prezentarea generală

Amplasament

Denumire: DIRECȚIA GENERALĂ VAMALĂ BRAȘOV

Adresa: str. Hărmanului nr. 50, Brașov

Telefon: 0268-323-635

Fax: 0268-323-674

Actul de constituire și forma juridică

Direcția Regională Vamală Brașov este subordonată Autorității Naționale a Vămilor București și realizează în plan teritorial atribuțiile autorității vamale.

Direcția Regională Vamală coordonează în plan teritorial, potrivit procedurilor de arondare stabilite de Autoritatea Națională a Vămilor, birouri vamale și, după caz, birouri vamale de frontieră.

Direcția Regională Vamală are următoarele atribuții:

organizează, îndrumă, controleză și răspunde de apălicarea riguroasă a reglementărilor vamale în sfera de activitatea a Direcției Regionale Vamale și a birourilor vamale din subordine;

examinează aspectele care se referă la vămuirea mărfurilor, la introducerea și scoaterea de bunuri în afara activității de comerț exterior și propune Autorității Naționale a Vămilor norme și proceduri pentru desfășurarea activității de vămuire;

exercită controlul ulterior, prin structurile aflate în competență, asupra operațiunilor de vămuire efectuate de birourile vamale ndin raza teritorială de activitate și urmărește aplicarea corectă a procedurilor, tehnicilor de control și vămuire, precum și a regimurilor vamale stabilite prin lege;

urmărește aplicarea corectă și unitară a Tarifului vamal de import și a Tarifului vamal integral, a corelării și încasării taxelor vamale și altor drepturi de import; transmite Autorității Naționale a Vămilor propuneri privind îmbunătățirea activității în aceste domenii;

organizează supravegherea vamală în teritoriul propriu, în scopul respectării legislației vamale de către persoanele juridice și fizice;

analizează cazurile de încălcare a normelor vamale și ia sau propune, după caz, măsuri pentru aplicarea și respectarea prevederilor acestora;

reprezintă Autoritatea națională a Vămilor în fața instanțelor judecătorști în baza și limitele mandatului acordat de directorul general, iar în plan local, în fața persoanelor juridice și fizice pentru problemele privind activitatea vamală proprie;

aplică măsurile adoptate de Autoritatea Națională a Vămilor în materie de recrutare a candidaților în vederea susținerii concursurilor de angajare, precum și cursurile de perfecșionare a pregătirii profesionale a personalului;

realizează activitatea de urmărire și încasare a creanțelor bugetare stabilite în vamă în raza sa teritorială;

întocmește proiectul bugetului de venituri și cheltuieli pentru activitatea proprie și pentru cea a birourilor vamale din subordine și asigură executarea lui; organizează și conduce evidența contabilă pentru activitatea proprie, controlează evidența contabilă a birourilor vamale din subordine, administrează și gestionează patrimoniul propriu;

întocmește darea de seamă și bilanțul activității financiar-contabile proprii și a birourilor vamale din subordine;

administrează fondurile alocate din mijloace proprii extrabugetare, precum și din fondul special pentru dezvoltarea și modernizarea punctelor de control pentru trecerea frontierei și a celorlalte birouri vamale din subordine și urmărește realizarea programului investițional, finanțat din acest fond;

întocmește proiectele statelor de funcții pentru personalul propriu și al birourilor vamale din subordine și le supune aprobării conducerii Autorității Naționale a Vămilor;

aplică legislația muncii pe linie de angajare, avansare și sancționare a personalului, îăn limita competențelor acordate de conducerea Autorității Naționale a Vămilor;

efectuează lucrările privind evidența și mișcarea personalului, întocmește, completează și păstrează carnetele de muncă ale personalului propriu și al birourilor vamale, inclusiv întreținerea bazei de date a personalului pe calculator;

întocmește contractele de muncă ale personalului propriu și al birourilor vamale; emite și aprobă deciziile privind personalul propriu și din birourile vamale potrivit competențelor acordate de conducerea Autorității Naționale a Vămilor;

întocmește și prezintă periodic, Autorității Naționale a Vămilor, sinteze privind starea disciplinară a personalului angajat;

organizează, în limita competențelor acordate de conducerea Autorității Naționale a Vămilor, concursurile pentru avansarea în funcții, grade și trepte profesionale a personalului propriu și din birourile vamale;

propune Autorității Naționale a Vămilor înființarea sau desființarea de birouri vamale, propune necesarul de spații, dotare și personal; prezintă note de fundamentare pentru noile obiective de investiții;

aplică programele de implementare a tehnicii de calcul în activitatea vamală și realizează statistica vamală la nivelul direcției;

soluționeaz, potrivit normelor legale, corespondența care îi este adresată;

îndeplinește orice alte atribuții prevăzute de lege sau stabilite de conducerea Autorității Naționale a Vămilor.

Direcția regională vamală se subordonează metodologic, direcțiilor și servciilor indepnedente din cadrul Autorității Naționale a Vămilor.

Structura organizatorică a Direcției Regionale Vamale Brașov

Pentru aducerea la îndeplinire a atribuțiilor ce-i revin, Direcția Regională Vamală are următoarea structură organizatorică:

Director executiv,

Director executiv adjunct,

Serviciul regimuri și operațiuni vamale,

Serviciul juridic-contencios, urmărire și încasare a creanțelor bugetare,

Serviciul supraveghere vamală și luptă împotriva fraudelor vamale,

Biroul tehnologia informației, statistică vamală și gestiunea datelor

Compartimentul de control și audit intern

Compartimentul de informare și relații publice.

Conducerea Direcției Regionale Vamale

Direcția Regională Vamală este condusă de un director executiv ajutat de un director executiv adjunct, care coordonează activitatea financiar-contabilă, organizare generală., gestiune de personal , investiții și administrarea serviciilor, Biroul tehnologia informației, statistică vamală și gestiunea datelor.

În îndeplinirea atribuțiilor sale, directorul emite dispoziții la nivelul Direcției Regionale Vamale și birourilor vamale din subordine, care au caracterde act administrativ, de autoritate, individual și pot fi suspendate, anulate sau revocate potrivit competențelor legale. De asemenea, stabilește atribuțiile personalului cu funcții de conducere.

Directorul executiv al Direcției Regioanle Vamale poate emite mandat de reprezentare altor persoane din subordine sau delega, în scris, personalului cu funcții de conducere și alte atribuții ce-i revin.

Directorul executiv reperzintă Direcția Regională Vamală în fața conducerii Autorității Naționale a Vămilor și îndeplinește atribuțiile și responsabilitățile ordonatorului terțiar de credite bugetare în scopul executării bugetului de venituri și cheltuieli aprobat de Autoritatea Națională a Vămilor pentru Direcția Regională Vamală și birourile vamale.

În această calitate răspunde și de urmărirea și încasrea veniturilor bugetare din activitatea vamală a unităților din subordine, de urmărirea și încasarea comisionului pentru servicii vamale, precum și utilizarea sumelor alocate de către Autoritatea Națională a Vămilor din fondul special pentru dezvoltarea și modernizarea sistemului vamal și din fondurile administrate în regim extrabugetar de autoritatea vamală.

5.2. Obiective individuale ale Directorului Executiv

Atribuțiile directorului executiv sunt:

răspunde în fața directorului general de îndeplinirea atribuțiilor Direcției Regionale Vamale Brașov, în conformitate cu prevederile legale, în care sens asigură organizarea, conducerea și controlul întregii activități a direcției și birourilor vamale ;

angajează prin semnătura a I-a, și reprezintă direcția regională vamală în relațiile patrimoniale cu terțe persoane;

asigură aplicarea corectă a procedurilor, tehnicilor de control și vămuire, precum și a regimurilor vamale stabilite prin lege;

urmărește modul de aplicare corectă și unitară a Tarifului vamal de import, a altor taxe și drepturi vamale, a normelor privind determinarea valorii în vamă și a regulilor de stabilire a originii mărfurilor; răspunde de urmărirea și încasarea veniturilor bugetare din activitatea vamală;

soluționează reclamațiile persoanelor fizice și juridice la aplicarea legislației vamale;

aprobă planul de control al Compartimentului de Control și Audit Intern, procesele verbale de control și ia sau propune, după caz, măsuri sancționatorii pentru faptele și abaterile constatate;

stabilește și organizează, acolo unde este cazul, zona de activitate a birourilor vamale din cadrul Direcției Regionale Vamale Brașov;

propune dotările independente aferente obiectivelor noi și celor existente;

propune Autorității Naționale a Vămilor statul de funcții și de personal, precum și bugetul de venituri și cheltuieli;

răspunde de realitatea lucrărilor de investiții executate, prezentate de constructor prin situațiile de lucrări lunare, în vederea decontării acestora și dispune plata potrivit legii a investițiilor executate; raportează lunar Autorității Naționale a Vămilor modul de realizare a investiției și informează operativ asupra cazurilor de nerespectare a clauzelor contractuale;

participă la recepția preliminară și definitivă a obiectivelor de investiție împreună cu ceilalți membrii numiți prin ordinul ordonatorului principal de credite;

exercită și răspunde de îndeplinirea altor atribuții prevăzute de lege sau dispuse de conducerea Autorității Naționale a Vămilor în domeniul investițiilor de capital;

semnează și răspunde de predarea la termen a dărilor de seamă contabile, trimestriale și anuale, proprii și pentru birourile vamale din subordine;

dispune personalului Serviciului supraveghere vamală și lupții împotriva fraudelor vamale să realizeze activitățile de prevenire, combatere, constatare și sancționare a fenomenelor de fraudă vamală pe raza de competență teritorială;

aprobă planurile tematice de activitate trimestrialp a serviciului cu atribuții de supraveghere, le înaintează, la cerere, conducerii Direcției Supraveghere Vamală și Luptă Împotriva Fraudelor Vamale;

controlează, ori de câte ori este cazul, și analizează trimestrial activitatea personalului cu atribuții de supraveghere vamală, inclusiv modul cum acesta își realizează sarcinile ce au fost repartizate;

asigură organizarea controlului financiar preventiv, organizarea inventarierii patrimoniului, numirea comisiilor de recepție pentru bunuri consumabile și dotări independente, casare și decasare, scoaterea din uz a obiectelor de inventar, graficul circuitului documentelor justificative; aprobă înregistrarea pe cheltuielile instituției a lipsurilor de inventariere, în limita prevăzută de lege;

răspunde de exploatarea echiparnentelor și mijloacelor din dotare; adoptă măsuri și răspunde pentru asigurarea integrității patrimoniului incredințat spre administrare;

aprobă programarea concediilor de odihnă pentru personalul propriu și personalul de conducere din birourile vamale, concediul plătit pentru evenimente familiale deosebite, precum și concediul fără plată pentru personalul propriu;

aprobă, pentru personalul propriu, efectuarea de ore suplimentare peste durata normală a timpului de lucru în limita a 320 ore anual pe salariat și compensarea cu timp liber corespunzător sau plata orelor suplimentare efectuate;

asigură și răspunde de exploatarea în bune condiții a imobilelor puse în funcțiune (întreținere, funcționare, intervenții – reparații și gospodărire, PSI, protecția muncii);

aprobă ordinele de deplasare și decontarea acestora pentru personalul propriu și pentru șefii birourilor vamale din subordine;

emite decizii de imputații pentru recuperarea pagubelor și prejudiciilor patrimoniale;

emite decizii privind sancționarea personalului din aparatul propiu și din birourile vamale subordonate cu sancțiunile prevăzute actelor normative în limita competențelor acordate de conducerea Autorității Naționale a Vărnilor; propune sancționarea șefilor birourilor vamale și a adjuncților acestora, a directorului adjunct, precum și desfacerea contractului de muncă pentru angajații proprii și ai birourilor vamale; propune detașarea, numirea temporară pe funcții de conducere sau mutarea personalului din birourile varnale subordonate; avizează detașarea sau mutarea personalului între birourile vamale aparținând unor regionale vamale diferite;

răspunde de pregătirea profesională a personalului din subordine;

răspunde de buna desfășurare a activității compartimentului de executări silite și realizării creanțelor bugetare stabilite în vamă;

îndeplinește orice atributii prevăzute de lege, stabilite de către organul ierarhic superior.

5.3. Obiective individuale ale Directorului Executiv Adjunct

Atribuțjii și răspuuderi principale ale directorului executiv adjunct:

angajează instituția, prin semnătura I, în relațiile patrimoniale cu alte persoane juridice și fizice, în lipsa directorului executiv;

asigură respectarea dispozițiilor legale în utilizarea creditelor bugetare repartizate și, respectiv, a avansurilor acordate din credite bugetare birourilor vamale din subordinea directă, precum și în utilizarea sumelor alimentate din mijloace extrabugetare;

analizează și promovează propunerile privind obiectivele de investiții, dotările obiectivelor noi și dotările independente pentru obiectivele existente în raza de activitate a Direcției regionale vamale;

urmărește derularea corespunzătoare a investiției, potrivit clauzelor contractuale, de la încheierea contractului de execuție până la punerea în funcțiune a obiectivului;

urmărește evidența drepturilor vamale neîncasate, declarate restante de către birourile vamale din subordine și adoptă măsuri pentru soluționarea acestora;

urmărește, prin compartimentul de specialitate, evidențierea datelor personale ale salariaților în conformitate cu reglementările legale în vigoare;

urmărește și controlează modul de completare, păstrare și evidențiere a carnetelor de muncă ale personalului din structura Direcției regionale vamale și unitățile din subordine;

asigură, prin compartimentul de specialitate, aplicarea normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale anuale și urmărește transmiterea la termenele stabilite a fișelor de evaluare ale personalului, la Autoritatea Națională a Vămilor;

avizează, alături de ordonatorul terțiar de credite, proiectul bugetului de venituri șl cheltuieli pentru cheltuieli curente, atât pentru nevoile proprii, cât și pentru nevoile birourilor vamale din subordinea directă;

propune Autorității Naționale a Vămilor efectuarea lucrărilor de întreținere și reparații a clădirilor sau a bunurilor din dotare, precum și a parcului auto aflat în administrarea proprie și a birourilor vamale din subordine;

sprijină nemijlocit desfășurarea în bune condiții a activității de inventariere a patrimoniului încredințat spre administrare Direcției regionale vamale și birourilor vamale subordonate, cu respectarea termenelor prevăzute;

îndeplinește orice alte atribuții prevăzute de lege sau dispuse de șeful ierarhic.

5.4. Obiective individuale ale Șefului Serviciului Financiar, Contabilitate, Organizare Generală, Gestiune de Personal, Investiții șl Administrarea Serviciilor

Atribuții și sarcini:

exercită controlul financiar preventiv asupra operațiunilor privind execuția bugetelor de venituri și cheltuieli proprii și ale birourilor vamale din subordine;

asigură organizarea și funcționarea contabilității Direcției regionale vamale și a birourilor vamale din subordine;

întocmește balanța de verificare lunară, proprie și centralizată la nivelul Direcției regionale vamale; întocmește execuția bugetară lunară a cheltuielilor fmanțate din credite bugetare repartizate de către Autoritatea Națională a Vămilor și asigură centralizarea execuției veniturilor bugetului statului ale birourilor vamale; întocmește dările de seamă contabile, trimestriale și anuale, proprii și centralizate pe întreaga direcție regională vamală; verifică și asigură concordanța datelor din contabilitatea centralizată a Direcției regionale vamale cu cele din evidența băncilor și trezoreriilor;

gestionează partea din buget repartizată de către Autoritatea Națională a Vămilor și acordă birourilor vamale avansuri pentru cheltuieli curente; asigură încadrarea plăților și cheltuielilor din fondurile alocate de la bugetul statului, în prevederile bugetelor de cheltuieli aprobate;

verifică deconturile lunare de cheltuieli bugetare ale birourilor vamale și le înregistrează în contabilitatea proprie, după aprobarea acestora de către ordonatorul terțiar de credite bugetare;

coordonează și îndrumă activitatea birourilor vamale cu privire la încasarea taxelor, drepturilor de import și a altor creanțe;

exercită atribuțiile privind asigurarea integrității patrimoniului încredintat spre administrare; propune proiectul deciziei de inventariere a patrimoniului; participă la inventarierea și valorificarea rezultatelor acesteia, potrivit legii; organizează inventarierea patrimoniului Direcției regionale vamale și a birourilor vamale din subordinea directă;

asigură întocmirea, circulația și păstrarea documentelor justificative care stau la baza înregistrărilor în contabilitate;

întocmește, în sarcina persoanelor vinovate, formele de imputare pentru creanțele neexecutate în cadrul termenului de prescripție, precum și pentru recuperarea prejudiciilor materiale;

întocmește statele privind drepturile salariale pentru personalul propriu și cel al birourilor vamale, asigură plata acestora, precum și virarea către bugetul statului a sumelor datorate;

asigură evidența contabilă a mijloacelor fixe, obiectelor de inventar, materialelor consumabile, salariilor și altor drepturi de personal, mijloacelor bănești, debitori, creditori, etc.;

verifică și avizează referatele de necesitate pentru angajarea unor plăți sau cheltuieli;

organizează activitatea casieriei proprii și o verifică cel puțin o dată pe lună; exercită celelalte atribuții prevăzute de lege în legatură cu operațiunile de casă;

asigura ridicarea, verificarea și înregistrarea extraselor de cont și a documentelor justificative, eliberate de bancă;

conduce evidența contabila a investițiilor finanțate din fondul special pentru dezvoltare și modernizare, precum și din alocații de la buget și din mijloace extrabugetare; urmărește și asigură încadrarea plăților și cheltuielilor în bugetele de cheltuieli și în listele de investiții aprobate;

întocmește documentația privind fondul de stimulare cuvenit personalului propriu; verifică și avizează documentația privind stimularea personalului din birourile vamale subordonate, conform normelor legale;

asigură și verifică constituirea garanțiilor în numerar și cele suplimentare de către personalul cu atribuții de gestionar, din aparatul propriu și din birourile vamale;

analizează cheltuielile bugetare și ia sau propune, după caz, măsuri pentru reducerea cheltuielilor curente;

asigură îndrumarea metodologicî și verificî aplicarea reglementărilor legale de ordin general și a normelor metodologice, precizărilor și instrucțiunilor interne privind activitatea financiar -contabilă;

întocmește informări, rapoarte și dări de seamă statistice în domeniul propriu de activitate; răspunde de exactitatea și realitatea datelor raportate;

verificii și avizează deconturile cheltuielilor ocazionate de deplasări și derularea contractelor economice;

întocmește corespondența cu agenții economici;

întocmește notele de fundamentare pentru obiectivele de investiții aprobate;

asigură derularea corespunzătoare a investiției, potrivit clauzelor contractuale de la încheierea contractului de execuție până la punerea în funcțiune a investiției, înfăptuind dirigenția de șantier;

urmărește execuția pe faze de lucrări din punct de vedere cantitativ și în ce privește respectarea graficului de execuție conform contractului încheiat;

întocmește împreună cu constructorul și proiectantul, documentele de atestare a calității lucrărilor executate, în conformitate cu prevederile legale în vigoare;

participă la întocmirea cărții tehnice a construcției, conform prevederilor legale, șl asigură păstrarea și completarea acesteia cu datele referitoare la exploatarea construcției;

raportează lunar serviciului de specialitate din cadrul Autorității Naționale a Vămilor modul de realizare a investiției, informând operativ în cazul nerealizării contractului în cauză;

întocmește planul de reparații pentru fondurile fixe și înaintează conducerii Autorității Naționale a Vămilor propuneri pentru lucrări de reparații;

asigură contractarea lucrărilor de reparații cu societățile specializate în construcții, conform reglementărilor legale, și urmărește executarea lucrărilor de reparații sub raport cantitativ și calitativ în limita fondurilor alocate;

verifică execuția corectă, calitativă, pe baza reglementărilor tehnice în vigoare, pe tot parcursul execuției lucrărilor;

participă, împreună cu proiectantul, la obținerea avizelor, acordurilor și aprobărilor pe plan local necesare promovării instituției;

acționează în vederea soluționării neconformităților, a defectelor apărute pe parcursul execuției lucrărilor, precum și a deficiențelor proiectelor;

răspunde de realitatea, exactitatea și legalitatea plăților către constructor, în conformitate cu reglementările legale în vigoare;

urmărește respectarea documentației tehnico-economice și a proceselor tehnologice ale obiectivului de investiții pentru lucrările de construcții și montaj, precum și prevederilor contractelor de subantreprizii;

urmărește întocmirea formelor de recepție a lucrărilor de investiții;

urmărește realizarea de către constructor a remedierilor în termenul de garanție;

asigură și răspunde de respectarea normelor legale privitoare la activitatea de investiții, exploatare și post-utilizare a acestora;

urmărește aplicarea corecții a prevederilor și dispozițiilor privind organizarea și funcționarea Direcției regionale vamale și a birourilor vamale;

întocmește proiectul statului de funcții pentru Direcția regională vamală și birourile vamale din subordine;

propune înființarea și funcționarea unor noi birouri vamale și puncte vamale;

aplică prevederile legale pe linia selectării, avansării și sancționării personalului din DireCția regională vamală și birourile vamale din subordine;

elaborează norme interne de organizare a muncii în cadrul Direcției regionale vamale, precum și la birourile vamale din subordine;

propune trecerea într-o tranșă superioară de vechime în munca pentru acordarea sporului de vechime personalului din Direcția regională vamală și birourile vamale din subordine;

elaborează propuneri fundamentate cu privire la necesitatea și oportunitatea ocupării posturilor vacante în structura Direcției regionale vamale și unităților din subordine;

înaintează propuneri la Autoritatea Națională a Vămilor cu privire la mobilitatea personalului în funcție de volumul de activitate din cadrul unităților aflate în structura autorității vamale;

organizează și asigură desfășurarea în condiții corespunzătoare a concursurilor pentru definitivarea pe funcții a personalului debutant și, după caz, din dispoziția directorului eexecutiv a altor categorii de personal, în vederea promovării personalului în funcții, grade și trepte profesionale, conform legislației în vigoare;

elaborează, la cererea Serviciului programe, studii și formare profesională din Autoritatea Națională a Vămilor, programe pentru pregătirea profesională a personalului din structura Direcției regionale vamale și unitățile din subordine;

selectează personalul care va participa la cursurile de formare profesională și a celor de specializare din Direcția regională vamală și birourile vamale;

participă la activitatea de pregătire profesională prin prezentarea de expuneri, lecții și conduce dezbaterile pentru temele din domeniul său de activitate ce îi sunt repartizate;

întocmește dosarele profesionale pentru fiecare salariat din Direcția regională vamală și unitățile din subordine, evidențiind datele personale, contractul de muncă, fișa postului, etc.;

întocmește contractele de muncă ale personalului și le prezintă conducerii Direcției regionale vamale spre aprobare;

întocmește, completează și păstrează carnetele de muncă ale personalului angajat la Direcția regională vamală și unitățile din subordine;

asigură, operativ, evidențierea drepturilor salariale și a altor drepturi cuven ite personalului angajat în structura Direcției regionale vamale și unitățile din subordine;

întocmește planificarea concediilor de odihnă și urmărește respectarea acesteia;

operează modificările din situația militară a salariațiilor din Direcția regională vamală și birourile vamale din subordine;

asigură evidențierea anuală a fișelor de evaluare a performanțelor individuale ale personalului angajat în Direcția regională vamală și unitățile din subordine;

elaborează și fundamentează propunerile anuale pentru dotări independente;

elaborează necesarul de echipament vamal și mijloace materiale;

asigură aprovizionarea cu materiale consumabile, obiecte de inventar și echipament de serviciu confecționat, rechizite de birou și alte bunuri consumabile de această natură, precum și cu mijloace fixe de natura mobilierului, cu excepția celor prevăzute a se asigura în regim centralizat de către Autoritatea Națională a Vămilor;

desfășoară activități de testare a prețurilor pentru achiziții de mică valoare și răspunde de aplicarea reglernentărilor legale în acest dorneniu;

organizează licitațiile pentru achiziții de bunuri, propune încheierea contractelor, erniterea cornenzilor și urmărește derularea acestora;

verifică și acordă "bun de plată" sau "refuz de plată" pentru facturile ernise de terți în baza contractelor încheiate sau cornenzilor transrnise;

întocrnește documentele justificative privind intrarea bunurilor achizițonate în patrirnoniul Direcției regionale vamale și docurnentele justificative privind mișcarea și consumul acestor bunuri;

inventariază patrirnoniul Direcției regionale varna le și al birourilor vamale din subordinea directă;

asigură efectuarea lucălrilor de reparații curente, de întreținere a clădirilor, instalațiilor sanitare și electrice, precum și a mobilierului;

propune încheierea dde contracte pentru a se asigura utilitățile de apă-canal, energie electrică și termică, telefon, fax, copiatoare;

asigură realizarea service-ului pentru aparatura din dotarea Direcției regionale vamale și a birourilor vamale din subordine;

asigură și verifică menținerea curățeniei în incinta clădirilor și în spațiile aferente acestora;

organizează și asigură efectuarea pazei clădirilor și a bunurilor materiale.

5.5. Criterii de performanță

Evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor, constă în aprecierea gradului de îndeplinire a responsabilităților de serviciu. Evaluarea poate fi benefică atât pentru organizație cât și pentru indivizi numai dacă este efectuată în mod corect, permițând depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională a organizației.

Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor de evaluare și a standardelor de performanță.

Criteriile de evaluare vizezaă fie rezultatele și evenimentele trecutecare au fost obținute sau care au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor.

Pentru obținerea unor rezultate relevante, criteriile de evaluare trebuie să demonstreze următoarele exigențe:

să fie precis formulate, fără generalități;

să fie în număr limitat, deoarece folosirea a prea multe criterii conduce la obținerea de valori medii, cu relevanță diminuată;

să fie clar enunțate, să fie înțelese de evaluatori și de cei evaluați;

să fie măsurabile, ușor de observat, astfel încât contestarea să fie diminuată;

să fie aplicabile, tuturor subiecților care dețin aceeași funcție sau funcții similare.

Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite de următorii indicatori:

cantitate (cât de mult sau cât de bine),

calitate (cât de bine sau cât de complet),

cost (care va fi cheltuiala implicată),

timp (când va fi realizat),

utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate),

mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).

Standardele sunt stabilite înainte de începerea activității, astfel încât toți cai implicați să știe ce se așteaptă de la ei. De asemenea, este foarte important să se știe cu precizie ce presupune fiecare calficativ folosit în evaluare.

Concluzii

Rolul factorului uman în evoluția forțelor se va spori și mai mult, pe măsură ce activitatea de cercetare științifică va fi orientată tot mai mult spre cerințele condițiile de piață moderne, și totodată, spre reducerea importului de licență și dezvoltare pe baza concepției proprii a licențelor achiziționate.

Pe fondul cadrului instituționalizat, exercitarea rolului factorului uman depinde în măsura hotărâtoare de competența sa, conferită de nivelul pregătirii profesionale și politice. Preocuparea fiecărui om al muncii pentru continua autoperfecționare, efortul fiecăruia dintre noi pentru a învăța, a învăța și iar a învăța, apare ca deziderat al mersului nostru înainte.

Pentru atingerea unor performanțe ridicate este necesară o rigoare mare în formularea cerințelor specifice fiecărui post. În acest sens, trebuie evitate formulările vagi, de genul “ a asiguar buna funcționare” sau “a asigura o dezvoltare armonioasă” sau “a obține o rentabilitate ridicată”.

Atribuțiile și responsabiltățile specifice fiecărui post vor trebui formulate cât mai concret, precizându-se criteriile care vor servi la evaluarea și măsurarea performanțelor fiecărui titular de post în parte, cât și recompensarea și sancțiunile crespunzătoare rezultatelor înregistrate.

Toate organizațiile sunt compuse din oameni pe care îi situează pe primul plan astfel încât să-și atingă mult mai ușor țelurile propuse.

Mulți manageri și-au dat seama că exigențele privind calitățile lor evoluează în mod continuu, ca cei care nu sunt capabili să facă față acestor schimbări încep să-și piardă posturile.

În viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite să ignore sau să suprime inteligența și spiritul de inițiativă al propriilor salariați.

Managementul resurselor umane studiază sau ar trebui să studieze “partea umană” a managementului organizațiilor și nu în ultimul rând relațiile angajat-angajator.

Scopul este de asigura ca angajații respectiv resursle umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obțin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilităpților salariaților și aceștia la rândul lor obțin recompense materiale cât și aceștia la rândul lor obțin recompense metariale cât și spirituale la locul de muncă.

Maturizarea populației trebuie să aibă ca efect o preocupare sporită către domeniul forței de muncă, de natură educațională și de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieșirii la pensie.

Diversitatea etnică va crește datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minorităților și a imigranților. Se va ajunge la o forță de muncă ce înglobează culturi diverse, produsele și serviciile vor trebui adaptate la aceste condiții. Un rol important îl va avea în acest sens managementul comparat.

Managerii competenți vor trebui să ia în considerare toate aceste schimbări care sunt provocate și produse de resursa umană, să acționeze în consecință și să privească omaneii ca aducători de schimbare.

Cu toate că managementul promovat de conducătorii unităților economice din România este aproape în întregime un management conjunctural, care se bazează pe foarte puține cunoștințe teoretice, fiind implementat mai mult “după ureche” decât în baza unor studii amănunțite, managerul Direcției Regionale Vamale Brașov a reușit să asigure o funcționare cât de cât eficientă a unității prin exercitarea funcțiilor de organizare, coordonare, control-reglare ale managementului.

Activitățile desfășurate în cadrul diferitelor funcții ale întreprinderilor necesită structurarea întreprinderii în subdiviziuni organizatorice. Fiecare subdiviziune organizatorică se caracterizează printr-o anumită dotare cu mijloace de producție, prin anumite rezultate ale muncii, un anumit număr de personal muncitor și de conducere cu o calificare bine precizată, care desfășoară activități cu un anumit grad de omogenitate și subordonate unei singure autorități ierarhice. În cadrul întreprinderilor cu nivel ridicat al specializării activitățile desfășurate în cadrul unei subdiviziuni organizatorice prezintă un grad de omogenitate mai mare, în timp ce în întreprinderile cu un profil de producție mai larg acesta este mai redus.

Rentabilizarea producției prin modernizarea bazei tehnico-materiale și prin îmbunătățirea permanentă a concepțiilor privind organizarea și valorificarea serviciilor pune în fața conducerii întreprinderilor prestatoare de servicii sarcini deosebite, implicând în mod permanent luarea unor decizii științific fundamentate.

Decizia în activitatea de conducere reprezintă un act economic, prin care are loc atragerea, alocarea și combinarea resurselor, în scopul realizării obiectivelor propuse, un act social, care reflectă voința personalului muncitor de îmbinare a intereselor personale cu cele ale întreprinderii și un act politic, întrucât conduce la perfecționarea întregului proces tehnico-economic și de realizare a valorilor financiare necesare, atât dezvoltării firmei respective, cât și a economiei naționale în general.

Activitatea managerială a cadrelor de conducere prezintă o mare importanță întrucât de calitatea și oportunitatea deciziilor luate depind, atât rezultatele economice obținute de întreprindere, cât și dezvoltarea în perspectivă a acesteia. Activitatea managerială trebuie să se bazeze în primul rând pe experiența acumulată, dar în același timp și pe potențele de creativitate ale cadrelor de conducere. Creativitatea în actul conducerii permite adaptarea continuă a activității întreprinderii la cerințele pieței.

Desfășurarea în bune condiții a procesului managerial din întreprinderile prestatoare de servicii necesită existența unui sistem informațional care, sub aspectul volumului și calității informațiilor, să asigure necesitățile de informare la toate nivelele ierarhice. Sistemul informațional crează cadrul optim pentru adoptarea deciziilor în condițiile cunoașterii temeinice a realității și a tendințelor de dezvoltare în viitor a activității.

Sistemul informațional, ca o componentă a sistemului de conducere al întreprinderii, reprezintă un ansamblu de procese informaționale prin care se asigură legătura între sistemul conducător și sistemul condus. Sub aspect structural-funcțional, sistemul informațional cuprinde totalitatea informațiilor, tehnicilor și procedeelor de colectare și stocare a acestora, metodelor de prelucrare, căilor și mijloacelor de transmitere a informațiilor necesare conducerii la toate nivelele ierarhice.

În final vom face câteva propuneri considerate de noi practice în special pentru manageri și pentru management în general:

pentru planificare și organizare, în primul rând trebuie să să se colaboreze cu superiorii din cadrul companiei și după aceea cu agenții;

recrutarea și selecția sunt activități care trebuiesc derulate personal de către manageri, dar în cazul unui volum mai mare aceste atribuții trebuiesc delegate integral sau parțial asistenților managerilor;

supravegherea necesită un bun sistem de informare și în acest domeniu managerii au nevoie de sprijin din aprtea personalului angajat;

motivarea și evaluarea trebuie să fie folosite de manageri personal, iar în anumite situații rare, acestea pot fi delegate asistenților cu experiență.

BIBLIOGRAFIE

Anca Purcărea, Cristian Niculescu,

Doina Constantinescu: Management. Element fundamentale. Editura Niculescu, București, 2002.

Adriana Ritt: Comunicare și relații publice. Tipografia Universității de Vest, Timișoara, 1999.

Corneliu Russu: Management. Editura Expert, București, 1996

Constantin Bărbulescu, Florica Badea

Constantin Bâgu, Vasile Deac: Managementul producției. Editura All Educational, București, 2002.

Dan Maniu Dușe: Managementul resurselor umane. Editura Universității din Sibiu, 2001.

D.C. McClelland: Some Social Consequences of Achievement Motivation. University of Nebraska Press, 1981.

Deák Csaba – Dr. Heidrich Balázs –

Heidrich Éva: Vezetési imeretek. Booklands 2000 Kiadó, Békéscsaba, 2003.

Duncan W. Jack: Management. Random House, New Zork, 1983.

Gabriela Stănciulescu (coord.): Economia întreprinderii și elemente de legislație. Manual pentru cls. a XI-a. Editura Oscar Print, București, 2003.

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu: Management. Editura Economică, București, 1996.

Natalia Stoica: Economia și organizarea producției. Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997.

Norme interne ale Direcției Regionale Vamale Brașov