Analiza Mediului Concurential la Sc
CUPRINS
Capitolul I : S.C Automobile Dacia S.A……………………………………………………………………..pag.5
1. Fișa de prezentare generală a S.C. Automobile Dacia S.A …………………………..pag.5
2. Organizarea activității de marketing ………………………………………………………….pag.7
3. Structura organizatorică a S.C. Automobile Dacia S.A ……………………………..pag.10
Capitolul II : Strategii concurențiale și comportament concurențial în cadrul firmelor internaționale………………………………………………………………………………………………………….pag.12
1. Relația dintre strategie de marketing internațional și strategia de penetrare a pieței externe ………………………………………………………………………………………………………….pag.12
2. Procesul decizional în marketing-ul internațional ……………………………………..pag.13
3. Strategii competitve în marketing-ul internațional …………………………………….pag.15
Capitolul III : Strategii competitive și comportament concurențial la
S.C. Dacia S.A. ………………………………………………………………………………………………………pag.26
1. Istoria autoturismului în România ……………………………………………………………pag.26
2. Principalii jucători prezenți pe piața auto din România ……………..………pag.28
2.1. De la DACIA către DACIA – RENAULT …………………………..….……pag.28
2.2 De la Olcit la Daewoo …………………………………………………..………pag.32
2.3 Aro – între a fi și a nu fi ………………………………………………..………pag.38
3. Strategii concurențiale și analiza comportamentului concurențial la
S.C. Automobile Dacia S.A. …………….…………………………………………………pag.40
Capitolul IV : Concluzii …………………………………………………………………..pag.45
Bibliografie ………………………………………………………………………….……..pag49.
Introducere
Prezenta lucrare intitululată “ Analiza mediului concurențial " a avut ca scop analiza strategiilor concurențiale la S.C Automobile Dacia – Renault S.A.
Obiectivele lucrării au fost :
analiza strategiilor cocurențiale și comportamentul concurențial al firmei internaționale din perspectivă bibliografică.
Analiza strategiilor concurențialeși comportamentul concurențial la S.C Automobile Dacia S.A
Formularea unor puncte de vedere personale privind direcțiile posibile de evoluție a S.C Automobile Dacia – Renault S.A.
Lucrarea este structurată în patru capitole astfel :
în primul capitol se regăsește fișa de prezentare generală a S.C Automobile Dacia S.A. Uzina Dacia a cunoscut un proces complet de modernizare, fiind a doua marcă a grupului Renault, reprezentând polul de dezvoltare în Europa Centrală și Orientală. In cel de-al doilea capitol este reprezentată organizarea activității de marketing, misiunea sa constând în frunizarea către clienți de produse și servicii de calitate. In strucura organizatorică sunt prezentate domeniile funcționale ale S.C Automobile Dacia S.A
În capitolul al doilea este descrisă relația dintre strategia de marketing internațional și strategia de penetrare a pieței externe, prezentând procesul deciziona și strategiile competitivel în marketing-ul internațional.
Studiul de caz regăsindu-se în cel de-al treilea capitol. Analiza strategiilor concurențiale și comportamentul concurențial la S.C Automobile Dacia – Renault S.A. are ca angajamente ale planului Renault Contract 2009 calitatea, profitabilitatea și creșteraea vânzărilor.
Concluziile prezentei lucrări sunt prezentate în ultimul capitol, unde se aprciază faptul că marketing-ul de la Dacia se apropie pe calea cea bună.
Platforma industrială Dacia a devenit importantă nu doar în România, ci și pe plan mondial.
Capitolul I S.C. Automobile Dacia S.A – trecut, prezent și perspectivă
1.1 Fișa de prezentare generală a S.C Automobile Dacia S.A.
De la privatizare, uzina Dacia a cunoscut un proces complet de modernizare. Cu o investiție de 489 de milioane de euro, uzina de la Pitești se situează în prezent la cele mai înalte standarde europene, cu metode de lucru aplicate în uzinele Grupului Renault. Dacia afișează pe deplin apartenența la Grupul Renault, bazându-se pe expertiza și organizarea companiei–mamă atât la nivel industrial cât și comercial. Distribuția vehiculelor și a pieselor de schimb Dacia este asigurată de rețeaua comercială Renault în marea majoritatea țărilor.
Dacia este a doua marcă a Grupului Renault , care, împreuna cu Nissan, formează din 1999 Alianță, clasandu-se în rândul primilor patru constructori mondiali de automobile din lume.
Dacia reprezintă polul de dezvoltare al Grupului Renault în Europa Centrală și Orientală.
Misiunea sa este de a produce modele moderne , robuste și economice destinate noilor piețe și adaptate așteptărilor, necesităților și resurselor noilor clienți. În centrul acestei strategii se află proietul Logan, vehicul total nou, care ieșea din tiparul automobilelor derivate din vechile modele Renault. Învestițiile Renault au contribuit la instalarea unor linii noi de asamblare a motoarelor și a cutiilor de viteze Renault, la renovarea clădirilor și la înnoirea echipamentului informatic.
Obiectivul Dacia, este de a produce la standarde de calitate Renault și la costuri romanești o gamă de vehicule robuste, fiabile și accesibile ca preț pentru clienții romani și străini. Planul comercial actual al Dacia este ambițios și este integrat economiei naționale. Dacia este a doua marcă a Grupului Renault, iar Romania reprezintă a șasea piață a Grupului. Dacia contribuie la modificarea imaginii Romaniei în lume, sprijinind procesul de integrare a acesteia în Uniunea Europeană.
În anul 1999, Renault achiziționeaza 51% din capitalul societății în urma procesului de privatizare, iar în prezent deține 99,43% din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program de modernizare: refacerea instalațiilor industriale, reconstrucția rețelei comerciale, reorganizarea rețelei de furnizori. Investițiile realizate de Renault la Dacia până la sfarșitul anului 2005 s-au ridicat la 650 de milioane de Euro. Intinsă pe o suprafata de 2 900 000 m², platforma de la Mioveni produce modelul Logan în diferite versiuni, dar și o gama de utilitare. Cifra de afaceri la sfârșitul anului 2005 a fost de 1,2 miliarde de Euro.
Pentru Dacia, calitatea reprezintă, în mod fundamental, urmarirea a trei aspecte:
La nivelul activității de proiectare: produsul trebuie să răspund așteptărilor clienților. De aceea, echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calității; acest lucru este adevarat pentru fiecare model, atât în momentul lansării sale, cât și pe parcursul apariției tuturor versiunilor derivate.
La nivelul sistemului industrial: calitatea practicată la nivelul uzinei și al furnizorilor; acestia din urma trebuie să dispună de procese, de moduri de organizare și de proceduri care să le permită să reproducă fiecare piesă, fiecare vehicul, în mod identic, la același nivel de calitate.
La nivelul rețelei comerciale: calitatea cu care intra în contact clientul; prin intermediul ei, imaginea Dacia se conturează în ochii clientului.
În 2005, Dacia a atins cinci obiective majore:
Lansarea reușită a modelului Logan pe toate piețele
Cucerirea piețelor externe – cea mai importantă provocare pentru Dacia
Fabricarea Logan la cel mai înalt nivel de calitate și fiabilitate
Începerea activității centrului de export CKD Logan – (Internațional Logistic Network)
Obținerea unui rezultat financiar pozitiv
Tabelul 1.1.
Fapte și cifre
1,2 miliarde Euro cifra de afaceri;
1,5% din PIB al României ;
57 milioane Euro rezultat net ;
650 milioane Euro investiții ;
172.021 unități produse ;
164.406 unități vândute, din care 113.276 în România și 51.130 la export, în 40 de țări, pe 4 continente. Destinațiile de export cu vânzări importante: Franța, Turcia, Serbia și Muntenegru, Maroc, Ungaria, Algeria, Republica Cehă, Spania, Polonia, Germania ;
45,3% din piața auto a României ;
13.460 salariați ;
100.000 locuri de muncă (generate în România) ;
7 țări de asamblare Logan: România, Rusia, Maroc, Columbia, Iran (2006), India (2007), Brazilia (2008) .
I.2. Organizarea activității de marketing.
În septembrie 1994, în cadrul Daciei a fost înființat Serviciul Marketing. Acest serviciu a fost atașat Direcției Comerciale și a avut ca principală misiune prospectarea pieței și organizarea lansării primului autoturism de concepție 100% românească, Dacia Nova. Astfet, acest serviciu s-a ocupat de acțiunile pregătitoare acestei lansări:
s-au creat primele agrumentare produs și materiale publice care au fost puse la dispoziția rețelei de agenți Dacia;
s-au organizat primele studii de piață pentru cunoașterea reacției clienților față de acest produs. În urma studiului, s-a stabilit necesitatea schimbării lunetei autoturismului, fapt care s-a concretizat prin apariția modelului Dacia Nova 524;
s-a realizat a doua Carte de prezentare a Daciei(prima carte fiind editată în (1972) ;
s-a organizat participarea Daciei la saloanele auto.
În cadrul acestui serviciu a fost înființat Biroul de Operațiuni internaționale, care avea rolul de a încheia colaborări pe plan internațional (Hyndai , Volkswagen,Reanault).
Misiunea acestui biruo era de a oferi analize și fundamentări cerute de parteneri de discuții.
Serviciul de Marketing a avut un rol foarte important în dezvoltarea și formalizarea procesului de distribuție al autoturismelor către clienți, prin agregarea de noi agenți de vânzare și service Dacia și prin stabilirea procedurilor de lucru și de colaborare cu acești agenți.
Odata cu intrarea Daciei în Grupul Renault, activitatea comercială la nivelul firmei a fost reorganizată prin apariția Direcției Comercială Monde, această direcție face parte din ansamblul direcțiilor executive (vezi schema 1.1 : Structurii organizatorice a Direției Comerciale Monde).
Misiunea sa constă în furnizarea către clienți de produse și servicii de calitate, minimizând costurile de distribuție și maximizând cifra de afaceri.
Această direcție este atașată Directorului General Dacia.Direcția Comercială Monde își exercită acțiunea direct, pe perimetrul României, și susține funcțional organizațiile Renault însărcinate cu comercializarea Dacia sau Logan în alte țări. Entitățile cu care această direcție este în relație sunt prezentate de: ansamblul direcțiilor executive, de instituții exterioare Dacia (Rețeaua Dacia , Instituții de sondaj, Agenții profesionale, furnizori de produse și servicii, clienți particulari sau organizaționali) și de alte entități Renault (Renault Nissan România ,Direcția Comercială RCI).
Din cadrul Direcției Comerciale Monde fac parte urmatoarele direcții :
Direcția Comercială România;
Direcția Marketing;
Direcția Piese și Servicii;
Direcția Formare Comercială ;
Direcția Vânzări Speciale;
Direcția Client .
În acest cadru , misiunile generale ale noii Direcții Marketing România sunt urmatoarele:
Să elaboreze și să dezvolte strategia de marketing (produs, preț, comunicare comercială, distribuție) cu scopul atingerii și maximizării obiectivelor de dezvoltare a volumelor de vânzări ale intreprinderii;
Să elaboreze și să anime gama de produse și servicii marca Dacia propunând catre Direcția Comercială România conținutul produselor și serviciilor adoptate,la tarife care asigură rentabilitate întreprinderii garantând cea mai bună ofertă comercială adoptată așteptărilor clienților;
Să asigure declinarea operațională a indentității de marcă;
Să implimenteze comunicarea la nivel de marcă și produse Dacia (publicitatea, saloane, presa,suport);
Să elaboreze și să planifice toate in apariția Direcției Comercială Monde, această direcție face parte din ansamblul direcțiilor executive (vezi schema 1.1 : Structurii organizatorice a Direției Comerciale Monde).
Misiunea sa constă în furnizarea către clienți de produse și servicii de calitate, minimizând costurile de distribuție și maximizând cifra de afaceri.
Această direcție este atașată Directorului General Dacia.Direcția Comercială Monde își exercită acțiunea direct, pe perimetrul României, și susține funcțional organizațiile Renault însărcinate cu comercializarea Dacia sau Logan în alte țări. Entitățile cu care această direcție este în relație sunt prezentate de: ansamblul direcțiilor executive, de instituții exterioare Dacia (Rețeaua Dacia , Instituții de sondaj, Agenții profesionale, furnizori de produse și servicii, clienți particulari sau organizaționali) și de alte entități Renault (Renault Nissan România ,Direcția Comercială RCI).
Din cadrul Direcției Comerciale Monde fac parte urmatoarele direcții :
Direcția Comercială România;
Direcția Marketing;
Direcția Piese și Servicii;
Direcția Formare Comercială ;
Direcția Vânzări Speciale;
Direcția Client .
În acest cadru , misiunile generale ale noii Direcții Marketing România sunt urmatoarele:
Să elaboreze și să dezvolte strategia de marketing (produs, preț, comunicare comercială, distribuție) cu scopul atingerii și maximizării obiectivelor de dezvoltare a volumelor de vânzări ale intreprinderii;
Să elaboreze și să anime gama de produse și servicii marca Dacia propunând catre Direcția Comercială România conținutul produselor și serviciilor adoptate,la tarife care asigură rentabilitate întreprinderii garantând cea mai bună ofertă comercială adoptată așteptărilor clienților;
Să asigure declinarea operațională a indentității de marcă;
Să implimenteze comunicarea la nivel de marcă și produse Dacia (publicitatea, saloane, presa,suport);
Să elaboreze și să planifice toate acțiunile de marketing pe termen scurt și mediu;
Să consolideze planuri de afaceri ,bugetul,planul trienal pentru ansamblul Direcției Comerciale;
Să administreze activitățile administrative comerciale (distribuția Vehiculelor Noi);
Să administreze activiatea de definire a standardelor de construcție a rețelei;
Să administreze activitatea calitatea comercială.
Schema 1.1.: Structura organizatorică a Direcției Comerciale Monde
Organigrama Direcției Marketing cuprinde( vezi schema 1.1 );
Departamentul Distribuției Comerciale ;
Departamentul Publicitate;
Departamentul Coordonare Plan/Buget;
Departamentul Renault ;
Departamentul Nissan.
Strategia la nivel de companie – mama a determinat unificarea departamentelor de marketing din România ale Renault, Nissan și Dacia, astfel încât actuala Direcție Marketing coordonează activitatea pentru toate aceste entități.
Orientarea tot mai accentuată a companiei către client a fost concretizată prin crearea în cadrul actualei Direcții Comerciale, a unei direcții Client cu misiunea de-a fideliza clienții. În coordonarea acestei direcții se află Departamentul Platforma Relații Clienți, care cuprinde două servicii dedicate clientului: Vocea Clientului și Dacia Asistență, Departamentul Marketing Relațional și Departamentul Calitate Comercială. Departamentul Marketing Relațional organizează și coordonează activitatea de fidelizare a clienților actuali și de cucerire a noilor clienți.
Departamentul Calitate Comercială urmărește calitatea relației cu clientul din toate punctele de interacțiune ale acestuia cu reprezentanți ai Direcției Comerciale (consilieri call-center, agenți autorizați Dacia, Manageri de Zonă ). Acest departament coordonează standartizarea și formalizarea proceselor în activitatea comercială și coordonează realizarea barometrelor de satisfacție ale clienților referitoare la produsele și serviciile Dacia.
Schema 1.2.: Structura organiztorică a Direcției Marketing
I.3. Structura organizatorică a S.C. Automobile Dacia S.A
S.C.Automobile Dacia S.A este impărțită pe domenii funcționale de activitate, numite direcții, conform unei organigrame constituite la nivel de societate (vezi schema 1.3).
Domeniile funcționale ale S.C. Automobile Dacia S.A sunt:
Direcția Inginerie Automobile Dacia;
Direcția Comercială Dacia Monde;
Direcția Cumpărături;
Direcția Resurse Umane Grup Dacia;
Direcția Industrială.
Domeniul subliniat reprezintă acel domeniu pe care se va concentra prezenta cercetare. Pe lângă aceste direcții pe platformă există trei societăți comerciale filiale ale S.C. Automobile Dacia S.A., și anume:
S.C Transporturi Dacia SA ;
S.C Matrițe Dacia SA;
S.C Presate Dacia SA .
Începând cu anul 2003, pe platforma industrială DACIA s-au instalat șase societăți comerciale, care au adus un aport de competiție tehnice și câștiguri în domeniu productivității. Aceste societăți comerciale sunt constituite într-o zonă numită Zona Industrială Furnizori.
Societățile din Zona Industrială Furnizori:
ACI (punți);
Valeo Climate (climatizare / încălzire)
Valeo(cablaje);
Cortubi (eșapament);
Johnson Controls (scaune);
Euro APS (piese plastice).
Schema 1.3. : Structura organizatorică a S.C. Automobile Dacia S.A
Capitolul II : Strategii concurențiale și comportament concurențial în cadrul firmelor internaționale
II.1. Relația dintre strategia de marketing internațional și strategia de penetrare a pieței externe
Procesul de optimizare a resurselor și de trasare a obiectivelor în conformitate cu oportunitățile nou create pe piața mondială, caracterizează întreprinderile internaționale, obligate să își desfășoare activitatea într-un mediu economic, din ce în ce mai concurențial, instabil și globalizat. Pentru valorificarea avantajelor concurențiale identificate în străinătate întreprinderea trebuie să parcurgă următoarele etape:
luarea deciziei de extindere a activității către piața externă;
selecția piețelor externe prin identificarea criteriilor necesare;
segmentarea pieței internaționale alese;
identificarea celor mai profitabile segmente de consumatori la nivel internațional;
alegerea modalităților de pătrundere a întreprinderii pe piețele respective;
elaborarea unor programe de marketing standardizat sau adaptat la specificul local în vederea prelucrării piețelor externe;
crearea unor formule organizatorice capabile să acționeze la nivel local și îndeplinirea obiectivelor strategice propuse.
Aceste etape constituie, de fapt, componentele strategiei de marketing internațional prin care întreprinderea poate să analizeze piața internațională.
În concluzie, strategia de marketing internațional se referă la o serie de acțiuni care țin cont de resursele întreprinderii și care urmăresc să sporească bunăstarea întreprinderii pe termen lung prin asigurarea unui avantaj de durată în raport cu concurenții ei în ceea ce privește satisfacerea nevoilor clienților pe piețele interne și internaționale, elaborând mix-uri de marketing conectate la caracteristicile unice ale piețelor țintă selecționate pentru îndeplinirea obiectivelor propuse .
Strategia de penetrare pe o piață externă reprezintă o componentă a strategiei de marketing internațional care constă în deciziile întreprinderii referitoare la poziționarea ofertei în cadrul pieței locale și alegerea modului de intrare pe respectiva piață în vederea atingerii obiectivelor strategice asumate . Trebuie subliniat faptul că pătrunderea pe piața mondială se poate realiza prin utilizarea concomitentă a mai multor modalități strategice de intrare, dar pătrunderea pe o anumită piață are în vedere alegerea unei strategii de penetrare.
II.2. Procesul decizional în marketing internațional.
O întreprindere aflată în cadrul fazei etnocentrice, care urmărește penetrarea piețelor externe, va trebui să găsească răspunsuri la câteva întrebări fundamentale referitoare la momentul internaționalizării, la alegerea pieței țintă, la resursele pe care trebuie să le aloce și la modalitățile de realizare și susținere a avantajului competitiv. Analizându-se specificul strategiei de marketing, posibilitățile întreprinderii, caracteristicile sectorului de activitate și particularitățile pieței țintă, rezultă un model care sugerează opțiunea privind modul de abordare a pieței externe, prezentat în cadrul mai jos:
Figura 2.1: .Modelul deciziilor privind alegerea modului de patrundere pe piata straina
Sursa:Bradley,F.,op.cit.,2001,pag.36
Începând cu definirea strategiei întreprinderii procesul decizional în marketingul internațional urmează parcurgerea unei serii de etape. Mix-ul de marketing trebuie să fie adaptat și operaționalizat într-un program de marketing internațional.
Schema .2.1.Procesul decisional in marketing international
Sursa: Pop.N.Al.,Dumitru,I.,op.cit.,2001,pag.205
În schema 2.1 este analizat procesul decizional în market-ingul internațional, care cuprinde patru etape, insistându-se asupra importanței formulării strategiei întreprinderii și asupra alegerii strategiei de intrare pe piața străină, pe baza dezvoltării planurilor și mix-urilor de marketing internațional, structurate pe cele patru componente preluate din cadrul marketingului clasic. Este subliniată și permanenta legătură între evaluarea rezultatelor și redefinirea situației existente pe piața internațională în scopul adaptării permanente a strategiei internaționale.
II.3. Strategii competitive în marketingul internațional.
În cadrul strategiilor competitive de marketing pe care întreprinderea trebuie să le utilizeze pentru adaptarea activității sale la condițiile variabile ale pieței, în funcție de nivelul la care se operaționalizează, se disting următoarele categorii:
A. Strategii ale dezvoltării de bază;
B. Strategii concurențiale.
2.3.1. A. Strategia dezvoltării de bază
În cadrul strategiei dezvoltării de bază, cele mai cunoscute modele strategice au fost elaborate de Igor Ansoff, Michael Porter și Henry Mintzberg
1. Modelul elaborat de I. Ansoff în anul 1965, denumit strategia portofoliului opțional este realizat pe baza a patru indicatori: vectorul de creștere, avantajul concurențial, sinergia întreprinderii și flexibilitatea strategică a portofoliului strategic. Dintre acești indicatori cel care definește modelul Ansoff, este vectorul de creștere. Vectorul de creștere indică în ce direcție intenționează să utilizeze strategia portofoliului opțional, și este definit în funcție de misiunile întreprinderii pe diferite piețe de referință și a portofoliului de produse, generând cele patru cunoscute posibilități strategice, reprezentate în cadrul tabelului următor:
Tabelul: 2.1.Componentele vectorului de creștere
Sursa:Ansoff,H.I.,op.cit.,1989,pag.116
Penetrarea pieței reprezintă o strategie care constă în creșterea volumului vânzărilor unui produs existent pe o piață curentă, prin obținerea unui segment de piață semnificativ.
Dezvoltarea pieței se realizează prin pătrunderea produselor firmei pe noi piețe de desfacere.
Dezvoltarea produsului este realizată pe baza eforturilor de înnoire sortimentală datorate schimbărilor condițiilor de pe piața actuală.
Diversificarea ofertei este o strategie competitivă care are în vedere eforturi de lărgire a sferei de influență a întreprinderii pe alte piețe, concomitent cu actualizarea ofertei întreprinderii.
O dezvoltare a analizei vectorului de creștere a determinat redenumirea acestuia drept vector de creștere geografică, fiind definit în funcție de nevoile pieței, analiza tehnologică și geografia pieței, așa cum se observă în cadrul figurii următoare:
Figura : 2.2.Dimensiunile vectorului de crestere geografica
Sursa:Ansoff,H.I.,op.cit.,1989,pag.117
2. Modelul elaborat de M. Porter este analizat în funcție de avantajul strategic și de scopul competițional urmărit (ținta strategică), generându-se trei mari tipuri de strategii de dezvoltării față de concurență, după cum este prezentat în cadrul figurii următoare:
Figura : 2.3.Modelul strategic propus de Michael Porter
Sursa: Porter,M.,E.,op.cit.,2001,pag.47.
strategia liderului prin costuri, realizată prin obținerea unor costuri scăzute, sub cele ale concurenței;
strategia de diferențiere pe baza obținerii unui avantaj competițional care permite practicarea unor politici de preț ridicat datorită unicității produsului, percepută ca atare de consumatori;
strategia de concentrare (focalizare) asupra unui segment de consumatori, concentrare care se poate realiza, fie prin reducerea costurilor sub cele ale concurenței, fie prin diferențierea produselor.
Strategia dominată de costuri are ca fundament creșterea productivității, în condițiile experienței pe care întreprinderea o capătă în domeniul respectiv.
Această strategie oferă întreprinderii o poziție profitabilă față de strategiile de preț ale concurenței, față de cererile clienților de reducere a prețurilor, față de presiunile furnizorilor și se constituie ca o barieră greu de trecut de concurenți care intenționează să pătrundă pe piață.
Riscurile aplicării acestei strategii apar în condițiile schimbărilor tehnologice, care pot anula efectul costului scăzut, a învechirii sortimentale generată de concentrarea exclusivă asupra reducerii costurilor și în situația unei inflații galopante, care atenuează diferențele de cost.
Strategiile de diferențiere au ca obiect oferirea unor caracteristici distinctive importante pentru cumpărător, cum ar fi: crearea unei imagini de marcă, obținerea unui avantaj tehnologic recunoscut, asigurarea unor condiții de service deosebite etc.
Principalele avantaje generate de utilizarea acestei strategii sunt: reducerea caracterului substituibil al produselor, dificultatea pătrunderii noilor produse ale concurenței pe piață, obținerea unei poziții dominante față de presiunile furnizorilor și ale clienților privind creșterea sau reducerea prețurilor. Riscurile care se pot ivi ca urmare a utilizării acestei strategii sunt legate de necesitatea practicării unor diferențieri de preț semnificative, deteriorarea poziției întreprinderii în condițiile banalizării produselor și de impactul imitării produselor de către concurență.
Strategiile de specializare permite obținerea unor cote de piață ridicate în cadrul unui segment vizat, care se realizează prin reducerea costurilor sau prin diferențiere, sau prin ambele strategii.Această strategie nu vizează întreaga piață și are ca principal risc dependența de segmental identificat și posibilitatea ca acesta să-și modifice caracteristicile sau să fie vizat și de concurență, situație în care întreprinderea poate să fie amenințată inclusiv cu eliminarea de pe piață.
3. Modelul propus de Henry Mintzberg are în vedere definirea domeniului principal în care activează întreprinderea și separarea strategiilor în cinci categorii denumite astfel: poziționare, diferențiere, concepere, dezvoltare și reconcepere.
Strategia de poziționare a afacerii principale este analizată în funcție de stadiul operațiilor desfășurate care include următoarele etape: strategia fazelor primare de transformare (de exemplu transformarea materiilor prime în materiale de bază), strategia fazelor secundare de transformare (care are în vedere obținerea semifabricatelor din materialele de bază), și strategic fazelor terțiare (realizarea produsului finit).
Strategia de diferențiere a afacerii principale pornește de la analiza modelului propus de M. Porter, definindu-se modalitățile strategice în funcție de aceeași parametrii: avantajul competițional și scopul competițional.
În funcție de avantajul competițional sunt definite cinci posibilități strategice de diferențiere utilizate pentru un produs generic: de diferențiere a prețului (un preț mai mic pentru un produs generic), a imaginii, a activităților de sprijin pentru un produs generic, a designului sau strategia nediferențierii, care semnifică preluarea prin imitare a unui produs de la concurență.
Strategia de concepere a afacerii principale utilizează modelul propus de Ansoff, identificându-se următoarele patru modalități strategice: strategia de penetrare a pieței, strategia de dezvoltare a pieței, strategia dezvoltării produsului și strategia expansiunii geografice.
Strategia de dezvoltare legătura cu strategiile de intrare pe o piață externă, utilizate în marketingul internațional.
Sunt evidențiate cinci posibilități: strategia integrării activității în lanț (în aval sau amonte), strategia de diversificare (concentrice sau conglomerate) strategia de intrare și control asupra afacerii care cuprinde control și proprietate deplină realizată prin: dezvoltare internă sau achiziție, control și proprietate parțială obținut prin parteneriate strategice și control parțial, fără drept de proprietate obținut prin licențe, francise, strategii combinate de integrare și strategii de retragere.
Strategii de reconcepere a afacerii principale, realizate în vederea corelării cuplului produs-piață. cuprinde trei posibilități strategice: strategia redefinirii afacerii prin modificarea elementelor de bază ale domeniului și stabilirea de noi relații cu partenerii, strategia recombinării afacerii prin reconsiderarea relațiilor dintre afacerea principală și afacerile conexe și strategia de repoziționare a afacerii prin acordarea atenției principale etapelor colaterale procesului propriu-zis de producție.
2.3.2. B. Strategii concurențiale.
Philip Kotler a identificat patru categorii de strategii concurențiale pe care întreprinderea le poate utiliza.
Ele se bazează pe poziția deținută de întreprindere în cadrul pieței, deci pe cota de piață a întreprinderii.
Strategiile avute în vedere sunt: strategia liderului pieței, strategia concurențială, strategia urmăritorului și strategia specialistului.
Structura ipotetică a unei piețe
1. Strategia liderului pieței
Întreprinderea lider este aceea care are cea mai mare cotă de piață și, în domeniul marketingului, are o activitate susținută. Ea reprezintă un punct de referință pentru toate celelalte întreprinderi de pe piață, care adoptă o strategie de atac, de imitare sau de evitare a liderului. Ca urmare, întreprinderea lider trebuie să își proiecteze propriile strategii, care pot viza următoarele obiective:
– extinderea activității întreprinderii;
– creșterea cotei de piață;
– identificarea de noi utilizatori;
– identificarea de noi destinații pentru produs;
– stimularea consumului produselor actuale;
– protejarea poziției ocupate pe piață, strategie care se poate realiza prin următoarele modalități: apărarea pasivă, apărarea flancurilor, apărarea anticipată, contraofensiva, apărare prin retragere, apărarea mobilă. Strategiile liderului pieței se pot încadra în una din următoarele categorii:
Dezvoltarea cererii primare, în cadrul căreia dezvoltarea cererii globale prin oferirea produselor unor noi categorii de consumatori este principala variantă. Aceasta corespunde unei strategii a creșterii intensive.
Strategia defensivă, de apărare a poziției deținute pe o piață care se realizează prin variantele prezentate anterior.
Strategia ofensivă care se bazează pe identificarea unei relații între cota de piață și profitabilitatea întreprinderii.
Strategia de marketing care se realizează prin reducerea cotei de piață pentru evitarea situației de monopol, diversificare către domenii în careîntreprinderea nu deține poziția dominantă sau de marketing axat pe relația cu publicul având în vedere rolul social pe care trebuie să-l aibă astfel de întreprinderi
2. Strategia concurențială
Întreprinderile care sunt situate pe poziții inferioare liderului pieței și care doresc o îmbunătățire a acestei poziții adoptă strategii agresive la adresa celorlalte firme și chiar a liderului pieței.
Strategiile pe care le pot adopta aceste firme sunt strategii de atac și se constituie în următoarele variante: atacul frontal constă în atacul direct asupra concurentului vizat prin toate mijloacele posibile și concentrarea îndeosebi asupra punctelor slabe ale acestuia.
În procesul elaborării unei strategii concurențiale, întreprinderea trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte posibile: vulnerabilitatea în fața concurenței, provocările adresate concurenței precum și represaliile la care întreprinderea se poate aștepta din partea concurenței.
3. Strategiile urmăritorilor.
Urmăritorul este reprezentat prin acea întreprindere care nu dispune de resursele necesare pentru a intra într-o concurență directă cu principalii adversari de pe piață și va urmări să își adapteze activitatea la strategiile aplicate de aceștia.
Principalele obiective urmărite printr-o strategie de urmărire sunt: segmentarea pieței într-o manieră creativă, prin reducerea numărului de segmente cărora li se adresează, utilizarea eficientă a eforturilor de cercetare dezvoltare, abordarea unor obiective rezonabile în raport cu mărimea întreprinderii; stabilirea rolului pe care îl are managementul întreprinderii în elaborarea și implementarea strategiei.
În funcție de tipul de strategie de urmărire aplicat, întreprinderile se pot clasifica în întreprinderi care copiază absolut toate mișcările concurenței neaducând elemente originale, întreprinderi imitatoare care copiază numai anumite elemente ale strategiei liderului pieței, întreprinderi care se adaptează la strategiile liderului, perfecționând politica de marketing a acestuia.
4. Strategia specialistului
Întreprinderile care identifică și deservesc nișe de piață adoptă strategii de concentrare. Pentru a oferi atractivitate întreprinderilor, segmentul de piață identificat trebuie să aibă caracteristicile: să ofere un potențial de profit ridicat, să se situeze într-o ramură cu perspective de creștere, să nu fie atractiv pentru concurența directă și întreprinderea să se poată diferenția, având la bază caracteristicile acestui segment.
Principalele direcții în care se poate specializa o întreprindere sunt următoarele:
Specializarea pe utilizatorul final;
Specializarea pe verticală;
Specializarea pe anumiți clienți;
Specializarea geografică;
Specializarea pe produs sau caracteristici ale produsului;
Specializarea în funcție de preț;
Specializarea pe servicii.
Legătura dintre strategiile prezentate anterior și strategia de marketing (situate la nivelul corporativ, respectiv funcțional) este foarte bine sintetizată de cele două modele propuse de Catedra de Marketing a A.S.E. București cunoscute sub denumirea de strategii de piață ale întreprinderii.
Primul model analizează perspectivele activității întreprinderii în funcție de cinci componente: dinamica potențialului pieței, gradul de segmentare a pieței, ritmul schimbărilor, exigențele pieței și nivelul competiției, generând următoarele variante strategice, prezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul : 2.2.Tipologia strategiilor de piață ale intreprinderii
Sursa: Florescu,C.,(coord.), op.cit.,1992,pag.286
Al doilea model are în vedere prezentarea variantelor strategiilor de piață în funcție de sfera de produse și de piețe pe care operează întreprinderea la un moment dat, de vectorul de creștere care este definit drept direcția în care întreprinderea se dezvoltă în corelație cu actuala situație a produselor și a piețelor sale, de avantajul diferențial (competitiv) și de sinergia întreprinderii, care reprezintă procesul de acțiune concertată a mai multor factori, care generează un efect total mai mare decât suma efectelor individuale ale fiecărui factor independent. Acest model este prezentat în cadrul tabelului următor:
Tabelul: 2.3.Variante ale strategiei de piata în funcție de vectorul de creștere.
Sursa:Balaure,V.,(coord),op.cit., 2002,pag.320
Specific marketingului internațional este utilizarea simultană a mai multor categorii de strategii, particularizate în funcție de piața externă vizată, sau, a combinării variantelor strategice, situație impusă din cauza complexității mediului internațional, precum și a acțiunii specifice de factori care determină apariția unor modele ce nu se regăsesc între cele anterior prezentate. Astfel, la nivel internațional, strategiile de dezvoltare cele mai utilizate sunt: strategiile de globalizare; de dezvoltare geografică; de concentrare a activității. Alegerea unei variante a strategiei de dezvoltare este condiționată de o serie de factori determinați de acțiunea cuplului produs-piață, care sunt cuprinși în cadrul tabelului următor:
Tabelul: 2.4. Factorii produs-piață care acționează asupra alegerii strategiei internaționale
Sursa:Danciu,V.,op.cit.,2001 pag.185
Strategia de globalizare are în vedere utilizarea aceleași strategii de marketing pentru întreaga planetă, printr-un proces de standardizare, care implică o strategie integrată de marketing global, definirea segmentelor globale de consumatori, globalizarea componentelor mix-ului de marketing prin oferirea unei oferte globale materializată în utilizarea unor mărci identice pentru întreaga planetă.
Strategia de dezvoltare geografică are în vedere mai multe niveluri de operare, începând cu piața națională, mai ales în condițiile în care aceasta este de talie foarte mare, expansiunea regională care are în vederea abordarea unor suprafețe din ce în ce mai mari și definirea unor strategi de marketing multipiețe prin definirea unor strategii specifice pentru fiecare piață.
Strategiile de concentrare au în vedere identificarea unui segment de consumatori asupra căruia întreprinderea își orientează activitatea, fie prin practicarea unor costuri scăzute, fie prin diferențierea ofertei.
Un model de aplicare a strategiilor generice de marketing internațional utilizează drept coordonate dimensiunea geografică a activității întreprinderii, care are în vedere abordarea pieței interne, internaționale, regionale sau globale și investiția în proprietăți directe, care vizează piață internă, o piață externă, piața regională sau globală, în funcție de care sunt identificate patru situații în care se poate regăsi o întreprindere cu activitate internațională: operator pe piața internă, importator, exportator și operator pe piața mondială, prezentate în cadrul figurii următoare:
Figura : 2.4.Strategii de internaționalizare generice
Sursa : Jeannet,J.P.,Hennessey,H.D.,op.cit.,1995,pag.277
Strategiile concurențiale din marketingul internațional, denumite și strategii de comportament, păstrează aceleași caracteristici prezentate anterior.. După nivelul competiției distingem mai multe astfel de strategii:
întreprindere locală ↔ întreprindere multinațională sau globală, situație din ce în ce mai întâlnită odată cu liberalizarea comerțului mondial, care își dispută piața locală;
întreprindere multinațională ↔ întreprindere multinațională, care pot dispută o piață națională a uneia dintre cele două concurente, sau o piață locală oarecare. Situația se poate extinde prin identificarea a două sau mai multe întreprinderi multinaționale care provin din aceeași țară ce își dispută o piață externă;
întreprindere globală ↔ întreprindere globală, situație în care se regăsesc cele mai mari corporații din lume, care vizează aceea și piață comună: cea planetară.
III. Strategii competitive și comportament concurențial la
S.C. Automobile Dacia S.A.
III.1. Istoria autoturismului în România
România a introdus automobilul în circulație înainte de finele secolului al XIX-lea, chiar de la debutul producerii lor. Evoluția numărului de automobile la sfârșitul acestui secol a fost relativ lentă, în jur de 60, iar în anul 1904 posesorii automobilelor s-au constituit într-o societate automobilistică – Automobil Clubul Român – conform celor relatate de cotidianul „Universul” din 6 și 9 aprilie 1904.
Deci, istoria automobilului în România coincide cu istoria Automobil Clubului Român. În septembrie 1904, A.C.R. a organizat primul raliu automobilistic desfășurat pe traseul București-Giurgiu și retur, iar la sfârșitul anului A.C.R. număra 29 de membri și 19 cluburi județene. România s-a situat printre primele 10 țări din Europa în care au circulat automobile, și a fost între primele 6 state din lume care a organizat concursuri automobilistice.1
La muzeul Tehnic din București este expus unul din cele două automobile cu aburi destinat mărfurilor care au circulat în București din anul 1895; în același an, trei craioveni au importat trei trăsuri Benz cu motoare de 12 CP, un an mai târziu fiind aduse alte trei trăsuri, un Peugeot, un Rochet-Schneider și un triciclu Bollée.
În 1898 a fost importat un Oldsmobile, la un an după ce ER Olds a început să producă în atelierul său.
În anul 1900 este înmatriculat la Primăria Capitalei automobilul cu numărul 1, un Panhard (aspect de trăsură decapotabilă) cu motor de 15 CP, fabricat în Belgia.
În anul 1904 ia naștere A.C.R.
Până în 1906 au fost importate în România un număr de 150 automobile, în anul 1907 un număr de 233, iar în 1912 numărul lor era de 850, mărcile răspândite fiind Mercedes, Panhard și Dion-Bouton.
În 1908, în urma solicitării Primăriei din Arad de a se dota cu autobuze, firma franceză Westinghouse din Le Havre (filială a concernului american cu același nume) s-a oferit să construiască o fabrică pe un teren pus la dispoziție de primăria arădeană. Astfel a luat ființă Marta (Magyar Automobil Reszveny Tarsasag Arad) ca sucursală a Westinghouse.
2Informații furnizate de www.romaniancars.ro
3 . Meghișan, F, Strategii internaționale de marketing în industria automobilului, Editura Universitaria, Craiova, 2006, p. 178-180.
Un an mai târziu a demarat producția firmei Marta (motoare pentru tracțiune feroviară, autobuze cu sau fără etaj, camioane de trei sau cinci tone sarcină utilă).
Din 1910 a început și fabricația de autoturisme cu motoare cu patru cilindri de 20, 30 și 40 CP și caroserii sub licență Westinghouse: Limuzina, Landolet, Dublu-Featon.
Până în 1912, anul falimentului firmei franceze, au fost fabricate la Arad 150 de autoturisme. Marta a fost preluată de firma austriacă Austro Daimler, fiind asamblate noi modele de autoturisme. Modelul principal era un automobil cu 4 cilindri și putere de 18/22 CP destinat taximetriei.
Până în 1914, anul izbucnirii Primului Război Mondial au fost fabricate aproximativ 650 de autoturisme și autobuze. În România circulau atunci peste 1.000 de exemplare, în urma războiului dintre acestea fiind distruse două treimi.
Între 1915-1918 au fost fabricate la Marta numai motoare de avion, după război s-au finalizat relațiile cu foștii patroni, astfel Marta fuzionează cu fabrica de vagoane Weitzer pentru a forma societatea Astra, prima fabrică românească de vagoane. În cadrul Astra, Marta a fost denumită Fabrica de Motoare, producând autoturisme, autobuze, autocamioane, motoare cu gaz metan sau benzină, unelte de precizie și avioane; la comandă erau executate și automobile de lux cu 4 cilindri și 60 CP.
După 1918, parcul românesc de autoturisme s-a lărgit datorită filialelor Renault, Fiat, Ford, Chevrolet și General Motors. Importul a crescut după 1922 și, în 1926 circulau în România peste 11.300 autoturisme. În timpul crizei economice din anii ΄30, acest parc a scăzut, un reviriment fiind înregistrat abia după 1936-1939, la un număr de 25.876 automobile, totuși mult inferior numărului din țările occidentale.
În 1935 Uzina Ford România din București a început să asambleze modelul Ford 193 echipat cu motor de 60 CP, ulterior și alte modele. Observăm o dezvoltare a rețelei de drumuri.
În 1945 inginerul Radu Manicatide a construit un mini-automobil cu caroserie aerodinamică și decapotabilă – M.R. 1945 echipat cu motor modificat de motocicletă, de 2 cilindri care furniza 11,5 CP.
În 1946 a fost construit prototipul unui automobil – Malaxa – cu motor de 3 cilindri și 30 CP dotat cu 6 locuri și care atingea 120 Km/h.
În 1947 la uzinele brașovene a fost construit sub conducerea inginerului Radu Mărdărescu un automobil echipat cu motor în 4 cilindri, de 45 CP a cărui viteză maximă era de 124 km/h.
În 1968 a fost inaugurată uzina de la Colibași pentru a produce în serie modelul Dacia 1100, urmând capacitățile de la Câmpulung – Muscel, Timișoara și Craiova.3
În 1969 intră în producție Dacia 1300 sub licență R12.
În 1995 este lansată Dacia Nova, un model de concepție 100% românească.
În 1999 Dacia este cumpărată de Renault și anunța că se va lansa un model de 5000 E.
În 2000 este lansat modelul SuperNova, o evoluție a modelului Nova, dotat cu motor de 1,4 l de proveniență Renault.
În 2004 este lansat modelul Logan, care este vândut în număr record.
În 2006 – 8 decembrie este fabricat ultimul model Dacia Pick-up și lasă locul pentru modelul derivat din modelul Logan.
III.2. Principalii jucători prezenți pe piața auto din România
III.2.1. De la DACIA către DACIA – RENAULT
Investiția firmei Renault
Încă de la începutul anilor ′90, uzina de autoturisme de la Mioveni a demarat negocierile cu firma Renault, eșuate la scurt timp, în primul rând datorită interesului limitat al firmei franceze pentru România. După alte discuți nefinalizate cu Daewoo care dorea doar preluarea parțială a fabricii, continuând cu o serie de negocieri purtate cu firma Hyunday, în anul 1998, firma Renault a transmis Guvernului României intenția de achiziționa pachetul majoritar de acțiuni la societatea de la Mioveni. Negocierile cu firma Renault s-au finalizat prin adoptarea HG 445/199930 care a inclus atât facilitățile fiscale cât și obligațiile asumate de cumpărător după cum urmează:
Scutirea de la plata taxelor vamale și de la plata TVA a importului de echipamente;
Scutirea de la plata impozitului pe profit pe o perioadă de 5 ani începând cu primul exercițiu financiar în care se obține profit;
Acordarea unui decalaj de 3 ani de la plata TVA aferente comercializării pe piața internă a autovehiculelor din producția proprie.
Obligațiile investitorului au constat în principal din:
• Investiția totală în primul an, inclusiv prețul de achiziție al acțiunilor, este de minimum 129,6 milioane dolari;
• Investiția totală, inclusiv prețul de achiziție al acțiunilor care va fi realizat pe parcursul următorilor 5 ani este de minimum 269,7 milioane dolari, incluzând investiția menționată anterior;
• Planul de investiții previzionat cuprinde următoarele etape:
Perioada primilor doi ani prevede menținerea volumului de vânzări pe piața internă și la export, în paralel cu creșterea calității gamei de produse existente, prin implementarea unui program de asigurare a calității care să conducă la atingerea standardelor de calitate conform normelor internaționale pentru organele mecanice Dacia existente (motoare, cutii de viteză) și integrarea de organe mecanice noi (motoare, cutii de viteză) de origine Renault. În aceeași perioadă se va dezvolta rețeaua de furnizori din România și se va moderniza sistemul de distribuție;
Perioada următorilor trei ani prevede introducerea în fabricație a unui nou vehicul ca înlocuitor al Daciei 1310, în paralel cu continuarea consolidării și dezvoltării rețelei de furnizori români și cu mărirea exportului Societății Comerciale „Automobile Dacia” S.A.
Perioada care urmează începând cu anul al 6-lea prevede ca Dacia să devină a doua marcă a Grupului Renault prin introducerea în fabricație a unui vehicul complet nou, destinat țărilor emergente, având un preț mai mic de 6000 de dolari. Pentru perioada 2008-2010 volumul de fabricație al firmei din Mioveni este estimat la 200.000 de vehicule anual. Din acestea, mai mult de jumătate sunt destinate pieței românești. Pentru acest tip de autovehicul gradul de integrare în țară va fi de minimum 60% într-o perioadă de trei ani de la introducerea în fabricație a noului model.
• Implementarea planului de investiții pentru primii 5 ani se va face în paralel cu un program de restructurare a personalului societății, precum și al societăților comerciale în care aceasta deține participări la capitalul social de puțin 90%. Acest plan prevede menținerea în final a minimum 16.280 de angajați, dintre care 8.000 la Societatea Comercială „Automobile Dacia” S.A.
Constructorul francez și-a îndeplinit angajamentul de a fabrica un automobil nou la Mioveni astfel încât primul Logan a ieșit pe poarta fabricii în 2004, constituind un real succes de piață în România, pe alte piețe în curs de dezvoltare dar și în țările vestice unde a fost lansat. Doar prețul de achiziție nu este 6.000 de USD, așa cum era prevăzut.
Modelul standard pornește de la un preț minim de 6.200 euro iar cu toate opțiunile poate ajunge la circa 9.000 euro. Valoarea cumulată a investițiilor realizate la Dacia de la privatizare se ridica, la data de 31 decembrie 2005, la 630 milioane de euro.
Pentru 2006, Dacia prevede producția a ceva mai mult de 200.000 de autovehicule, la care se vor adăuga 120.000 de colecții CKD (noua denumire – ILN). Capacitatea de producție a uzinei de la Mioveni va fi majorată la 235.000 de unități pe an începând din luna septembrie 2006. Gama Dacia va fi extinsă prin introducerea unei noi versiuni de motorizare pe benzină de 107 CP și a versiunii de caroserie break cu 5 și 7 locuri, care va fi disponibilă pe piața românească începând din luna octombrie.
În ceea ce privește activitatea comercială, Dacia mizează pe un nivel de aproximativ 200.000 de autovehicule vândute în 2006, din care 112.000 în România și 88.000 la export. Pe această bază, Dacia prevede pentru 2006 o cifră de afaceri ușor superioară nivelului de 1,5 miliarde de euro.
Cifra de afaceri a Renault Industrie Roumanie ar urma să atingă 373 milioane de euro, în creștere cu 184% față de 2005. Cumulat, cifra de afaceri din activitatea de export a Daciei și a Renault Industrie Roumanie se va ridica în 2006 la 903 milioane de euro.
Dacia își va continua investițiile, care vor depăși în acest an nivelul de 150 milioane de euro. La această sumă se va adăuga prima tranșă din investiția în viitoarea uzină de cutii de viteză, tranșă în valoare de 28 milioane de euro.
În același timp, Dacia va pune un accent important pe dezvoltarea rețelei de furnizori din România. Obiectivul acestui demers îl constituie creșterea ponderii achizițiilor de componente pentru Logan din România de la 60 %, în prezent, la 80 % în 2008. Merită subliniat faptul că, încă de acum, prin intermediul activităților sale proprii, precum și prin cele derulate de rețeaua sa comercială și furnizorii săi, Dacia asigură peste 100.000 de locuri de muncă în România.
Pentru a reduce timpul necesar dinaintea producerii unei serii, s-a considerat mai bună ideea producerii unui automobil sub licență. Astfel, o cerere de licențe pentru clasa medie de automobile, cu motoare de 1.000 și 1.300 cc., cu o producție în serie de 40-50.000 de unități pe an, a fost lansată. Companiile Renault, Peugeot, Fiat, Alfa – Romeo și Austin au făcut oferte. Din motive tehnice și economice, cea înaintată de Renault pentru producerea modelelor Renault 12 a fost acceptată.
Prototipul era în faza de testare, iar producerea mașinii era programată să înceapă în Franța, în a doua jumătate a anului 1969. Dar contractul a fost semnat în septembrie 1966. Conducerea Renault a permis părții române să înceapă asamblarea unui alt tip de automobil din aceeași gamă cu Renault 12., până când acesta din urmă era gata de producție. Pentru început a fost ales Renault 16, însă din anumite motive s-a început asamblarea pentru Renault 8.
Construcția Uzinei de Autoturisme a început în 1966, la Colibași, județul Argeș. După semnarea unui contract de licență între Renault și statul român în 1968, începe fabricația modelului Dacia 1100 sub licență Renault 8, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licență Renault 12.
Din 1973 a început producția modelului Break. Acest model era identic cu Renault 12 Break lansat în același timp de partenerii francezi. Între anii 1974-1975, la fabrica din Colibași au fost asamblate 800 de modele Renault Estafette. Ca și la Dacia 1100, toate componentele erau aduse din Franța. De asemenea, și modelul Renault 20 a fost asamblat în România sub numele Dacia 2000, un autoturism special pentru nomenclatură, fiind vopsit numai în albastru și negru.
Toate versiunile Dacia au fost expuse la Târgul EREN în 1979. Începând din acel moment toate versiunile Dacia au purtat indicativul 1310.
Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă
gamă de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane și utilitare. Începând din anul 1978, Automobile Dacia continuă autonom producția de autoturisme derivate din gama Renault 12.
Modelul Lăstun, numit și „Dacia 500”, a fost construit în Timișoara, fiind special creat pentru transportul urban (499 cc., 22,5 CP, viteza maximă de 106 km/h, și un consum de 3,3 l
Automobilul a fost fabricat în serii mici, iar după 1989 producția a fost sistată datorită calității scăzute. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de concepție 100% românească, Dacia Nova și de restructurarea întreprinderii într-o societate de producție și strategie și 7 filiale comerciale.
În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe porțile uzinei a ieșit autoturismul cu numărul 2.000.000. În același an întreprinderea a obținut Certificatul de Atestare a Implementării Sistemului Calității ISO 9001 și a înregistrat recordul de producție (106.000 unități). La 2 iulie 1999, se semnează contractul de privatizare al societății și Dacia devine o marcă a Grupului Renault, având ca principală misiune susținerea dezvoltării Grupului pe piețele emergente.
În 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a colaborării franco-române, un autoturism echipat cu motor și cutie de viteze Renault. Renault și Dacia au mai multe obiective pe termen mediu și lung : producerea unui vehicul nou destinat piețelor emergente, mărirea productivității, producerea de automobile de calitate Renault la prețuri scăzute. Grupul Dacia Renault a achiziționat Dacia în 1999, deținând astăzi 99,3% din acțiunile societății.
În ceea ce privește locul Dacia în cadrul Grupului Renault, putem spune că aceasta are o triplă misiune:
să fabrice și să vândă automobile în primul rând în România, acre este pentru Grupul Renault o piață strategică, iar în al doilea rând la export. În 2006, mai mult de un Logan din două fabricate la Pitești va fi exportat;
să fie inima programului Logan, care trebuie să permită Grupului Renault să-și crească vânzările cu peste un milion de Logan pe an la orizontul anului 2010. Pentru Grupul Renault, aceasta înseamnă dezvoltarea și industrializarea noilor versiuni, alimentarea uzinelor CKD (Maroc, Columbia, Rusia, Iran, India și viitorul centru din Brazilia).
să fie un mare centru de producție al Alianței Renault – Nissan cu tot mai multe componente care vor fi fabricate la Pitești și livrate uzinelor Renault, Nissan și Samsung: cel mai bun exemplu al acestui rol este fabricarea în 2008 la Pitești a cutiei de viteze MT1 pentru aceste trei mărci.
III.2.2. De la OLTCIT la DAEWOO
În anul 1977, în Craiova a început construcția unei fabrici industriale ultramoderne pentru motoare de mic litraj. În baza unui contract cu compania franceză Citroën a fost creată compania Oltcit (acest nume provine de la regiunea Olt, unde este situată fabrica, și de la Citroën). Procesul de producție al automobilelor Oltcit a fost conceput la nivelul tehnologiei de vârf a anului 1978, dar datorită anumitor întârzieri, producția a început abia în anul 1981, în trei versiuni: Club, Special și Axel 12 TRS (pentru export).
Designul caroseriei a derivat din modelul Visa al companiei Citroën, un model tip vagon cu două uși, comun pentru toate versiunile Oltcit, însă nivelul de dotare era diferit, astfel:10
Special era modelul economic cu motor de 2 cilindri, 652 cc, 34 CP, 120 km/h, consum de 5,7 l, și echipat cu injecție electronică. Acest model nu s-a mai produs după câțiva ani datorită cererii reduse exprimate de piață.
Club, tipul de bază, cu motor de 4 cilindri, 1.129 cc, 56 CP, 149 km/h, consum de 6,7 l. La TIB ΄89 a fost expus un prototip Oltcit Cabrio. Un prototip cu patru uși, denumit Oltina a fost expus la TIB ΄89. Un alt prototip bazat pe conceptul Oltcit a fost realizat de Sbarro. Înainte de 1989, din modelul Club au derivat versiunile RM și RT. Aceste modele aveau frâne și anumite părți din Dacia 1310, dar calitatea în ansamblu nu era prea bună. După 1989, contractul cu Citroën a încetat și brandul Oltcit a fost schimbat în Oltena. Acest model a continuat să fie fabricat până la încheierea contractului cu compania Daewoo, când marca Oltena a devenit Rodae. Modelul a trecut printr-o transformare și a fost echipat cu un motor de 1.300 cc și o cutie de viteze cu 5 trepte.
Axel 12 TRS, un model destinat exportului (1.299 cc și o cutie de viteze 5 trepte). Acest model diferă de celelalte versiuni prin performanțe și îmbunătățiri. În noiembrie 1994, Daewoo a devenit cel mai important investitor străin în România. Experiența anterioară a industriei de automobile din România a reprezentat pentru Daewoo motivul de a investi în România.
În premieră pentru piața auto din România de la acea dată, marketingul profesionist de la Daewoo a oferit 3 ani garanție fără limită de kilometri, făcând dovada disponibilității față de clienții săi printr-un număr de telefon, 24 de ore din 24, șapte zile pe săptămână, oriunde pe teritoriul României.
Au fost puse în practică anumite modificări ale fabricii, ca de exemplu, secția de producție a fabricii a ajuns la suprafața de 350.000 m2, noua vopsitorie a fost inaugurată în anul 1996, iar în 1997 noua turnătorie de aluminiu. Automobile Craiova S.A., cu capital majoritar de stat, a fost înființată prin H.G. nr.499/1991 ca rezultat al retragerii companiei Citroën.
În momentul încheierii contractului cu compania Daewoo, în 1994, aceasta a participat cu 51% din capitalul social, restul de 49% aparținând Automobile Craiova S.A, la care statul deține 72,4% din acțiuni.
Daewoo Automobile România S.A. este prima din triunghiul Daewoo din Europa de Est, alte două capacități localizându-se în Polonia și Cehia. Daewoo Auomobile România S.A., cu o capacitate de producție de 100.000 de unități anual, produce atât pentru piața din România cât și pentru export, în special pentru țările învecinate.
Primul autoturism asamblat în România a fost Daewoo Cielo (Nexia), cu motor de 4 cilindri, 1.498 cc, 75 CP, consum de 7,8% la 120 km/h și viteză maximă de 176km/h. Mai târziu a fost produs modelul Executive, cu motor DOHC de Espero, echipat cu 16 valve (1.498 cc, 90 CP). Al doilea model asamblat în România a fost Daewoo Espero, cu 1.498 cc, 90 CP, motor cu 16 v DOHC și cutie de viteze manuală sau automată în cinci trepte.
Cel de-al treilea model asamblat în România a fost Tico, o mașină de dimensiuni mici cu 3 cilindri, 0,8 l, prima de acest gen produsă în Coreea. Poporul coreean primea anumite beneficii de la Guvern, ca de pildă, scutirea de impozite dacă posedau două automobile, cu condiția să achiziționeze un Tico.
Designul pentru Tico a venit de la Italdesign din Italia, ei creând și alte modele pentru Daewoo ca și pentru Fiat Cinquecento, care se aseamănă cu Tico. Următorul model asamblat în Craiova a fost Damas-small van, creată pentru acombina atât transportul de pasageri cât și pe cel de materiale. În Damas pot intra șapte persoane confortabil, acesta oferind minimul de zgomot.
Începând din 1999 noile modele produse la Craiova au fost: Matiz, Nubira I și II, Leganza și Tacuma MPV. Varianta Matiz a reprezentat cel mai bine vândut automobil din clasa mini, pe piața românească, stabilind un record anual de vânzări de 19.960 unități în condițiile în care ansamblul livrărilor pe anul 2004 la Daewoo a fost de aproximativ 27.000 unități.
Nubira este un model compact, echipat cu un motor de 1.5 DOHC. Din noiembrie 2000 Daewoo a lansat pe piața românească a doua generație Nubira, cu un design dinamic și sportiv, denumit Nubira II, un model caracterizat printr-o siguranță sporită, emisie de gaze redusă, confort și o mare stabilitate la viteză.
În continuare putem vedea cum a evoluat producția și exportul la Daewoo Automobile România în perioada 2001-2005. În anul 1977, în Craiova a început construcția unei fabrici industriale ultramoderne pentru motoare de mic litraj. În baza unui contract cu compania franceză Citroën a fost creată compania Oltcit (acest nume provine de la regiunea Olt, unde este situată fabrica, și de la Citroën).
Procesul de producție al automobilelor Oltcit a fost conceput la nivelul tehnologiei de vârf a anului 1978, dar datorită anumitor întârzieri, producția a început abia în anul 1981, în trei versiuni: Club, Special și Axel 12 TRS (pentru export). Designul caroseriei a derivat din modelul Visa al companiei Citroën, un model tip vagon cu două uși, comun pentru toate versiunile Oltcit, însă nivelul de dotare era diferit.
Special era modelul economic cu motor de 2 cilindri, 652 cc, 34 CP, 120 km/h, consum de 5,7 l, și echipat cu injecție electronică. Acest model nu s-a mai produs după câțiva ani datorită cererii reduse exprimate de piață.
Club, tipul de bază, cu motor de 4 cilindri, 1.129 cc, 56 CP, 149 km/h, consum de 6,7 l. La TIB ΄89 a fost expus un prototip Oltcit Cabrio.
Un prototip cu patru uși, denumit Oltina a fost expus la TIB ΄89. Un alt prototip bazat pe conceptul Oltcit a fost realizat de Sbarro. Înainte de 1989, din modelul Club au derivat versiunile RM și RT. Aceste modele aveau frâne și anumite părți din Dacia 1310, dar calitatea în ansamblu nu era prea bună. După 1989, contractul cu Citroën a încetat și brandul Oltcit a fost schimbat în Oltena. Acest model a continuat să fie fabricat până la încheierea contractului cu compania Daewoo, când marca Oltena a devenit Rodae. Modelul a trecut printr-o transformare și a fost echipat cu un motor de 1.300 cc și o cutie de viteze cu 5 trepte.
Axel 12 TRS, un model destinat exportului (1.299 cc și o cutie de viteze 5 trepte).
Acest model diferă de celelalte versiuni prin performanțe și îmbunătățiri. În noiembrie 1994, Daewoo a devenit cel mai important investitor străin în România. Experiența anterioară a industriei de automobile din România a reprezentat pentru Daewoo motivul de a investi în România.
În premieră pentru piața auto din România de la acea dată, marketingul profesionist de la Daewoo a oferit 3 ani garanție fără limită de kilometri, făcând dovada disponibilității față de clienții săi printr-un număr de telefon, 24 de ore din 24, șapte zile pe săptămână, oriunde pe teritoriul României.
Au fost puse în practică anumite modificări ale fabricii, ca de exemplu, secția de producție a fabricii a ajuns la suprafața de 350.000 m2, noua vopsitorie a fost inaugurată în anul 1996, iar în 1997 noua turnătorie de aluminiu.
Automobile Craiova S.A., cu capital majoritar de stat, a fost înființată prin H.G. nr.499/1991 ca rezultat al retragerii companiei Citroën. În momentul încheierii contractului cu compania Daewoo, în 1994, aceasta a participat cu 51% din capitalul social, restul de 49% aparținând Automobile Craiova S.A, la care statul deține 72,4% din acțiuni.
Daewoo Automobile România S.A. este prima din triunghiul Daewoo din Europa de Est, alte două capacități localizându-se în Polonia și Cehia. Daewoo Auomobile România S.A., cu o capacitate de producție de 100.000 de unități anual, produce atât pentru piața din România cât și pentru export, în special pentru țările învecinate.
Primul autoturism asamblat în România a fost Daewoo Cielo (Nexia), cu motor de 4 cilindri, 1.498 cc, 75 CP, consum de 7,8% la 120 km/h și viteză maximă de 176km/h. Mai târziu a fost produs modelul Executive, cu motor DOHC de Espero, echipat cu 16 valve(1.498 cc, 90 CP12
Următorul model asamblat în Craiova a fost Damas-small van, creată pentru acombina atât transportul de pasageri cât și pe cel de materiale. În Damas pot intra șapte persoane confortabil, acesta oferind minimul de zgomot.
Începând din 1999 noile modele produse la Craiova au fost: Matiz, Nubira I și II, Leganza și Tacuma MPV. Varianta Matiz a reprezentat cel mai bine vândut automobil din clasa mini, pe piața românească, stabilind un record anual de vânzări de 19.960 unități în condițiile în care ansamblul livrărilor pe anul 2004 la Daewoo a fost de aproximativ 27.000 unități.
Nubira este un model compact, echipat cu un motor de 1.5 DOHC. Din noiembrie 2000 Daewoo a lansat pe piața românească a doua generație Nubira, cu un design dinamic și sportiv, denumit Nubira II, un model caracterizat printr-o siguranță sporită, emisie de gaze redusă, confort și o mare stabilitate la viteză.
În continuare putem vedea cum a evoluat producția și exportul la Daewoo Automobile România în perioada 2001-2005.
Tabelul nr. 4.4.
Producția la S.C. Daewoo Automobile România S.A. în perioada 2001-2005
Tabelul nr. 4.5.
Exportul la S.C. Daewoo Automobile România S.A. în perioada 2001-2005
După cum se poate observa din tabelul nr. 4.3. și 4.4. producția Daewoo Automobile s-a redus în anul 2005, după ce patru ani crescuse în continuu, iar exportul a fost zero în același an. Aceste date reflectă situația incertă a societății de la Craiova, care nu a prezentat interes pentru General Motors, care a cumpărat o parte dintre centrele de producție ale Daewoo, nu și fabrica de la Craiova deoarece nu a fost interesat de această fabrică.
În prezent, Daewoo a dezvoltat o rețea de 76 de dealeri naționali (cel mai mare dealer Daewoo din România este Rădăcini București), de centre de service și vânzări împărțită în șapte centre zonale. Acestea trebuie să dispună de un standard de dotare tehnică, personal specializat, spații adecvate pentru reparații, dar și pentru primirea clienților.
În 2006, Daewoo Automobile România și-a continuat activitatea de producție dar și pe cea de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor oferite. Astfel, pe parcursul acestui an s-au produs la Craiova autoturisme care au respectat normele Euro 4.
Specialiștii companiei fac pregătirile finale pentru producerea noilor motoare punând la punct ultimele amănunte tehnice. Introducerea pe piața internă a autoturismelor Daewoo echipate cu motoare Euro 4 este programată de principiu pentru a doua jumătate a anului, în avans față de termenul impus de legislația în domeniu – 1 ianuarie 2007.
Daewoo Automobile România începe să creeze astfel o tradiție în ceea ce privește introducerea în avans a motoarelor din ce în ce mai puțin poluante, deoarece și motorizarea Euro 3 a început să fie introdusă pe mașinile Daewoo tot în avans: modelul Cielo a fost echipat cu motor Euro 3 încă din februarie 2004, în timp ce motorizarea Euro 3 a devenit obligatorie pentru mașinile fabricate în România abia din 2005. Preocupările fabricii de la Craiova în direcția reducerii poluării s-au manifestat și prin introducerea alimentării cu gaz pentru mașinile produse, cea mai recentă realizare în acest sens fiind Nubira II LPG, lansată pe piață în noiembrie 200511.
În ceea ce privește structura producției celor trei modele: Matiz, Cielo și Nubira, 60% din componente provin de la producătorii români de echipament auto, iar restul de 40% de la Daewoo Coreea. Daewoo România livrează cutii de viteză și motoare în baza înțelegerii cu General Motors Daewoo Auto and Tehnology. La rândul său General Motors Daewoo Auto and Tehnology s-a angajat să furnizeze repere uzinei craiovene. Remarcăm faptul că în 2006 expiră licența pentru modelul Cielo, modelul Nubira II mai poate fi asamblat până în 2007, iar modelul Matiz până în 2009.
Nu putem încheia fără să amintim că situația incertă care exista la uzina de la Craiova până în luna august a anului 2006 a luat sfârșit în data de 30 august când, a fost semnat la București contractul prin care statul român intră în posesia pachetului de 51% din acțiunile Daewoo Automobile România. Astfel, începând cu luna septembrie a anului 2006, producătorul de autoturisme de la Craiova, la care statul român avea 49% din acțiuni, va fi controlat în totalitate de Automobile Craiova, o firmă deținută în proporție de 72,4% de stat. Ministrul Economiei și Comerțului a declarat că tranzacția vizează atât preluarea pachetului majoritar de acțiuni cât și a creanțelor de circa 500 milioane de dolari. Valoarea totală a tranzacției este de 61 milioane de dolari, din care 51 milioane dolari reprezintă cumpărarea pachetului majoritar de acțiuni de la Daewoo Motor.
Așadar, primul pas a fost făcut, pasul doi constă în selectarea unui partener strategic, a celei mai convenabile oferte în vederea relansării producției, a aducerii pe piață a unor modele noi de autoturisme care să corespundă standardelor europene. General Motors, Ford, Renaul-Nissan și Chery Automobile (China) sunt numele vehiculate ca posibili investitori care ar putea prelua Daewoo Automobile România.
III.2.3. ARO – între a fi și a nu fi
Uzina ARO este amplasată în orașul Câmpulung-Muscel din județul Argeș12. Producerea primei mașini de teren românești IMS 57 a început în anul 1957. doi ani mai târziu, modelul M-59 a reprezentat un progres comparativ cu IMS-57. Motorul modelului M-59 era de 56 CP iar viteza maximă era de 90 km/h. În același timp, modelul M-461 era proiectat și testat, iar pregătirile pentru producerea sa începuseră.
Producția propriu-zisă a început în anul 1964 cu modelul ARO M-461. Exportul a fost inaugurat în anul 1965, primele destinații fiind China și Columbia, cu 2.000 de unități. Modelul ARO M-461 a reprezentat o mașină de teren reușită care a câștigat o serie de concursuri internaționale și a dotat Armata Română.
După 1966 au fost produse tipul de ARO 240, primul din seria 24. Iar după ani de teste și pregătiri, în anul 1980, a fost lansat noul tip de ARO 10. Această versiune care a fost denumit ARO Spartana, cu motorizare Renault Twingo sau Dacia 1310 și a fost construit în patru versiuni: 10.0, 10.1, 10.3 și 10.4. ARO 10 a fost exportat sub marca Ischia în Italia, Trappeurs în Franța și Dacia Duster în Anglia.
În anul 1999 a urmat noua familie de ARO SUPER, prin adaptarea caroseriei ARO 10 la platforma mecanică a ARO 24, cu motorizare Renault și Daewoo care corespund normelor de poluare Euro 2.
În anul 2003 compania Cross Lander a achiziționat ARO. La data semnării contractului de vânzare-cumpărare, Aro a fost scutită de datorii la bugetul de stat în valoare de 50 milioane de dolari, cu condiția ca noul proprietar să își achite obligațiile financiare către statul român, acestea fiind sistate însă în 2004. ARO a înregistrat astfel datorii către buget de 20 milioane de dolari.
Astfel, „prin oferta sa, compania americană Cross Lander s-a angajat ferm și irevocabil să îndeplinească următoarele obligații”: achitarea sumei de 150.000 de dolari, sumă ce reprezintă contravaloarea pachetului de acțiuni achiziționat (68,7% din acțiunile societății) și, rezolvarea situației salariilor restante de circa două milioane de dolari, acestea fiind de fapt singurele obligații luate în seamă de Perez.
La capitolul investiții, Cross Lander s-a obligat să investească pe o perioadă de cinci ani „minimum” 15,650 milioane de dolari pentru dezvoltarea afacerii, modernizarea tehnologiilor, produselor și protecția mediului.
Există, de altfel, în contract și un grafic al acestor investiții. În primul an, adică până la sfârșitul lunii septembrie, Perez a promis trei milioane de dolari drept capital de lucru și investiții de mediu de 600 de mii de dolari.
Alte 11,9 milioane de dolari ar trebui să meargă în investiții tehnologice care trebuie realizate până în 2008. De asemenea, cumpărătorul și-a asumat datorii și credite comerciale în valoare de 11,4 milioane de dolari, defalcate astfel: 6,3 milioane dolari – datoriile comerciale și creditele ARO către bănci și furnizori și alte 3,1 milioane de dolari – credite bancare contractate de „puii” societății ARO.
Cu ajutorul acestei infuzii de capital, uzina ARO putea fluidiza fluxul de producție pentru lansarea noului model ARO destinat pieței americane, urmărind astfel planul de afaceri impus de CROSS LANDER.
Modelul destinat pieței americane, ARO Cross Lander 244X cu motorizare Ford Ranger pe benzină ce respectă normele Euro 4, ar fi trebuit livrat în SUA începând cu primul trimestru din 2004. S-a estimat că, până la finele lui 2004, toate automobilele ARO vor fi dotate cu motor Ford, la un preț de pornire de 17.900 de dolari13.
Dar lucrurile nu au stat chiar așa. Deși, la prima vedere, se părea că satul a făcut o afacere bună vânzând ARO lui Perez, lucrurile nu au stat deloc bine. Acționarul majoritar de la Câmpulung nu și-a îndeplinit nici obligațiile contractuale și nici promisiunea de ataca piața americană cu un ARO românesc echipat cu motor Ford.
Însă, în locul miilor de modele modernizate, ARO Câmpulung a produs în opt luni doar modele clasice care au rămas pe meleagurile natale.
Cross Lander a vândut Fabrica de Scule și Matrițe firmei Montana MG SRL din Câmpulung-Muscel la un preț de 40 de ori mai mare decât a plătit pe întreaga uzină, în condițiile în care patronul Cross Lander nu putea înstrăina active care contribuie la realizarea obiectului principal de activitate14.
Actualmente, capacitatea ARO este în colaps financiar, însă AVAS nu poate rezilia acordul dintre John Perez și Ovidiu Mușetescu deoarece acesta nu include clauze de reziliere. Perez a înstrăinat acțiunile Cross Lander altui sud-american, Emanuel Baez.
13 Informații furnizate de www.romaniancars.ro/aro.html , www.aro.ro și www.automotorclub.com/crosslander.htm
14 Informații furnizate de www.mașini.ro
15 Informații furnizate de www.adevarulonline.ro/arhiva/2005
AVAS și Cross Lander sunt în situația de expectativă, urmărind încălcarea acordului semnat de către cealaltă parte, miza fiind cei 560 milioane de dolari (valoarea daunelor solicitate de brazilian) pe care partea română ar risca să-i piardă într-un proces internațional.
Însă, foștii salariați de la ARO au solicitat instanței procedura reorganizării judiciare și a falimentului, cerere admisă, în speranța că vor primi plăți compensatorii în valoare de circa 30 miliarde lei.
În toamna anului 2005, Curtea de Conturi a României a oferit publicității detalii privind neregulile procesului de privatizare de la Câmpulung-Muscel: Cross Lander a reușit să obțină o reducere a prețului de vânzare a acțiunilor, de la 0,71 dolari pe acțiune la 0,02 dolari.
Facilitățile negociate de APAPS, aprobate ulterior de guvern printr-o ordonanță de urgență, au însemnat un efort financiar al statului de 58,16 milioane de dolari15.
În concluzie, putem aprecia, că înainte de anul 1968 nu putem să vorbim despre o piață națională propriu-zisă de automobile. Debutul acestei piețe s-a făcut începând cu acest an odată cu uzina de la Colibași.
III.3. Strategii concurențiale si comportamentul concurențial la
S.C. AUTOMOBILE DACIA – RENAULT S.A.
Poziționarea durabilă a Renault drept cel mai rentabil constructor generalist de automobile din Europa este obiectivul esențial al Planului Contract 2009, prezentat de Carlos Ghosn, președintele Renault, pe 9 februarie 2006.
Potrivit diagnosticului, Grupul Renault beneficiază de 5 atuuri:
• Alianța cu Nissan, care este deja un succes și care are un potențial de dezvoltare important;
• Proiectele promițătoare, în primul rând în în România cu Dacia, în Coreea cu Renault Samsung Motors, în Mexic cu Nissan, în Rusia, în Maroc și, în curând în Africa de Sud, în Iran și în India;
• Capacitatea de mobilizare a personalului;
• Talentul, competența, expertiza celor 125.000 de oameni care lucrează pentru Renault (în afara rețelei comerciale).
Planul Renault Contract 2009 este un plan de creștere realist și ambițios, al cărui obiectiv îl constituie poziționarea durabilă a Renault drept cel mai rentabil constructor auto generalist din Europa;în trecut, niciodată nu s-a făcut ceva comparabil.
Cele trei angajamente ale planului Renault Contract 2009 sunt:
1.Calitate: situarea clientului în centrul activității întreprinderii înseamnă implicit situarea calității în centrul acțiunii întreprinderii astfel, viitoarea Laguna, emblema angajamentului Renault în sfera calității, se va plasa printre primele trei modele ale categoriei sale. Progresele realizate se vor aplica cu aceeași exigență ansamblului gamei peste tot în lume.
2.Profitabilitate: realizarea unei marje operaționale de 6% în 2009.
3.Creștere: realizarea unei creșteri a vânzărilor cu 800.000 unități în 2009, față de 2005. Aceasta va fi cea mai puternică perioadă de creștere din istoria Renault.
Grupul Renault își va consolida și extinde Planul produs, lansând 26 de noi modele în perioada 2006-2009. Cinci dintre acestea vor fi dezvoltate pornind de la platforma Logan. Vor fi reînnoite modelele: Megane, Twingo, Kangoo, Master. Opt vehicule din categoria vârf de gamă vor fi lansate de Renault și Renault Samsung Motors. Renault va propune și modele SUV, 4×4, precum și vehicule de nisa.
Renault își ia angajamentul să fie printre primii trei din lume care produc vehicule cu consum redus de bioxid de carbon. Din 2008 Renault își propune să vândă în Europa 1 milion de vehicule cu emisii de bioxid de carbon mai mici de 140 gr/km, din care o treime sub 120 gr/km.
Pentru a atinge aceste obiective, toate departamentele companiei vor contribui la reducerea costurilor. Au fost fixate obiective ambițioase pentru:
Cumpărări;
Fabricație;
Logistică;
Cheltuieli generale;
Costuri de distribuție;
Cheltuieli de cercetare și dezvoltare;
Costuri de investiții;
De la privatizare, instalația industrială a uzinei Dacia a cunoscut un proces complet de modernizare. Cu o investiție de 489 de milioane de euro, uzina de la Mioveni se situează în prezent la cele mai înalte standarde europene, cu metode de lucru aplicate în uzinele Grupului Renault. Dacia afișează pe deplin apartenența la Grupul Renault, bazându-se pe expertiza și organizarea companiei – mamă atât la nivel industrial cât și comercial. Distribuția vehiculelor și a pieselor de schimb Dacia va fi asigurată de rețeaua comercială Renault în marea majoritate a țărilor.
Ameliorarea calității și reducerea costurilor sunt axele strategice Dacia – Renault. Obiectivul pentru anul 2010 îl reprezintă producerea 500.000 de autoturisme marca
Dacia dintre care 200.000 în România, restul în centre de asamblare străine. Rețeaua de furnizori români va fi modernizată și internaționalizată, iar rețeaua de concesionari va fi extinsă la scară internațională cu scopul minimizării costurilor de distribuție.
Investițiile în automatizare, externalizarea de activități și simplificarea procesului de producție prin introducerea modelului Logan au contribuit la dublarea afacerilor Automobile Dacia și la trecerea pe profit în 2005.
Anul 2005 a fost primul an complet de comercializare a modelului Logan, lansat în toamna anului 2004, a fost totodată anul în care Dacia a redevenit o societate profitabilă. Marja operațională a atins 56,8 milioane de euro, ceea ce reprezintă4,73% din cifra de afaceri. Profitul net după impozitare a fost de 57 milioane de euro, echivalent cu 4,75% din cifra de afaceri6.
Tabelul nr. 4.1.
Evoluția cifrei de afaceri Dacia
Jurnal de Bord, publicație internă Dacia, Rezultate financiare – Dacia 2005, serie nouă, nr. 3, 2006, p.10.
Tabelul nr. 4.2.
Evoluția rezultatului net Dacia
6 Informații furnizate de www.daciagroup.com
S.C. Automobile Dacia S.A. a luat ființă în anul 1990, prin preluarea parțială a patrimoniului fostei întreprinderi de Autoturisme Pitești. Prin divizarea fostei U.A.P. s-au mai format societățile ECMA S.A., SEGMOB S.A., FAM S.A., FAT S.A. și DACOTRANS S.A. Adunarea Generală a
Acționarilor din data de 11.05.1995 a hotărât fuziunea societăților de pe platforma Colibași cu profil de producție pentru autoturisme, prin preluarea de către S.C. Automobile Dacia Mioveni a patrimoniului societăților absorbite (amintite mai înainte) care și-au încetat activitatea.Acționarii semnificativi conform raportărilor BVB erau: Renault cu 50,96%, Romanian Investment Company Cyprus Ltd, cu 5,24% și Broadhurst Investment Ltd. cu 5,12%.
Acțiunile societății s-au tranzacționat la categoria I a Bursei de Valori București începând cu data de 15.09.1997, sub simbolul Dac.
Prețul maxim de tranzacționare, istoric, s-a înregistrat în 1997, în prima zi de tranzacționare, pe 15 septembrie, de 3000 ROL/acțiune, cotația a continuat să scadă până la 830 ROL/acțiune6.
Dacia a implementat un pilot al unei soluții proprii bazate pe Microsoft® SQL ServerTM 2000 Enterprise Edition, un sistem de management al dealerilor, denumiți DeSy.
Prin intermediul unei aplicații web, DeSy permite dealerilor să introducă informații legate de vânzările de autoturisme și piese, dar și detalii ale reparațiilor efectuate.
Cu ajutorul acestui sistem Dacia va putea urmări vânzările și performanțele dealerilor. Mai mult, managementul Dacia poate identifica acum mai ușor piesele care generează probleme în funcție de reparațiile efectuate de clienți.
Pe de altă parte, clienții beneficiază de un profil propriu care le permite dealerilor să identifice problemele frecvente pentru fiecare mașină în parte și să identifice mai repede sursa lor.
Sistemul va putea oferi o imagine de ansamblu și statistici în timp real managerilor cu privire la situația din piață. Astfel, deciziile vor putea fi luate mai rapid și se vor baza pe date reale, actuale și concludente7.
Apreciem faptul că marketingul de la Dacia se află pe calea cea bună, în premieră pentru Dacia, „vocea clientului”8 a putut fi auzită. Printr-un apel telefonic, pot fi remediate defecțiunile oricărui tip de automobil, indiferent de marcă. Considerăm că această politică de promovare reprezintă o măsură benefică service-lor Dacia aflate în teritoriu.
Existența mărcii Dacia constituie pentru Grupul Renault un atu considerabil. Mai întâi în România, care a devenit a 6-a piață mondială a Grupului Renault (după Franța, Spania, Marea Britanie, Germania și Italia), dar și pe plan internațional. În Europa Centrală și Orientală, Dacia este a doua marcă, după Skoda.
În Franța, în luna noiembrie a anului 2005, Dacia a atins o cotă de 1,6% din piață și a intrat astfel în clubul primelor 15 mărci, făcând practic meci egal cu BMW(1,7%) și Nissan(1,6%).
Acest volum de vânzări suplimentar pe care Dacia îl aduce pentru Grupul Renault se face prin cucerirea unei noi clientele pentru care Dacia Logan reprezintă prima mașină nouă cumpărată.
Viitorul mărcii Dacia se va baza deci pe capacitatea acesteia de a răspunde așteptărilor clienților, așa cum a făcut deja cu Logan: oferind un produs de calitate, care să reprezinte cea mai bună ofertă din punctul de vedere al raportului prestații/preț pe fiecare dintre piețele Grupului Renault.
IV. CONCLUZII
Istoria autoturismului Dacia 1300 este strâns legată de istoria autoturismului Renault 12. Proiectul Renault 12 a demarat în 1965, când francezii căutau posibilitatea de a fabrica o mașină populară, accesibila unui numar cât mai mare de cumpărători din întreaga lume.
Astfel, s-a creat o mașină economică, dotată cu un motor de mici dimensiuni, cu un habitaclu suficient de încăpător și un portbagaj mare. De asemenea mașina trebuia să nu fie sofisticată, să fie ușor produsă în orice țară, dar suficient de competitivă pentru a putea fi exportată. Mai mult, trebuia să corespundă din punct de vedere al confortului, inclusiv în Franța.
Între anii 1968-1990, Dacia a deținut monopolul pe piața autoturismelor din România când, datorită lipsei concurenței, toată atenția organizației a fost indreptată preponderent către producție și către vânzare. Aceasta perioade a fost caracterizată prin creșterea continuă a cererii de autoturisme atât pe plan intern cât și pe plan extern.
O altă caracteristică a acestei perioade a fost stabilirea "de la centru" a principalelor linii directoare de dezvoltare a industriei de automobile din România. Astfel, înainte de 1989, marile decizii se luau la nivel înalt, iar de multe ori conducătorii țării "sfătuiau" specialiștii de la Dacia cum să facă "mașini mai bune", în conformitate cu normele trasate de partid.
Cu toate acestea, Dacia a dezvoltat în aceasta perioada o intreaga gama de modele care cuprindea mai multe tipuri de vehicule de persoane și utilitare.
Activitatea de marketing este practic înexistenă în aceasta perioadă. Începe totuși să se dezvolte rețeaua de unități service care asigură servicii de reparații și întreținere produselor Dacia. Aceasts perioadă a însemnat pentru Dacia orientarea către produs și catre vânzări.
În anii '90, la Dacia s-a continuat producția Daciei 1310 (modelele break și berlina), produs derivat din Dacia 1300 și a gamei de utilitare. În 1994, s-a lansat Dacia NOVA, primul produs de concepție 100% românească.
Acest proiect a determinat în septembrie 1994, înființarea Serviciului Marketing, atasat Directiei Comerciale. Principala misiune a serviciului de marketing îl constituie prospectarea pieței și organizarea lansării acestui nou produs.
Astfel, acest serviciu s-a ocupat de acțiunile premergătoare lansării: s-au creat primele argumentare produs și materiale publicitare care au fost puse la dispoziția rețelei de agenți Dacia.
S-au organizat primele studii de piață pentru cunoașterea reacției clienților față de acest produs (în urma studiului, s-a stabilit necesitatea schimbării lunetei autoturismului, fapt care s-a concretizat prin apariția modelului Dacia Nova 524).
S-a realizat a doua Carte de prezentare a Daciei; s-a organizat participarea Daciei la saloanele auto, în septembrie 1999, grupul Renault a preluat Dacia. Grupul a decis să investească aproximativ 220 milioane USD pe o perioadă de cinci ani pentru a moderniză noua sa filială.
Au existat două motivații pentru care a fost luată această decizie: realizarea unui centru de producție de automobile pentru Europa Centrală și de Est în România și, la sfârșitul anului 2004, lansarea modelului Logan, o mașină modernă, îndrăzneață, destinată piețelor în dezvoltare. Obiectivele Grupului au fost ca prin Logan Dacia să-și consolideze rolul în cadrul Grupului și să se reafirme pe plan internațional.
Starea actuală a industriei de automobile din România denotă că interesul pentru potențialul reprezentat de componentiștii români este unul real și în creștere, companiile străine exprimându-și interesul să dezvolte afaceri în industria auto din țara noastră fie prin investiții directe, fie prin formare de Joint Ventures cu firmele românești.
În contextul unei economii în plin trend ascendent, industria de automobile din România se caracterizează printr-o efervescență generată pe de-o parte de infuzia de capital străin atras de forța de muncă ieftină, bine calificată, costurile modice, experiența românilor, iar pe de altă parte de producătorii români de componente auto.
Aceștia din urmă se află înplină restructurare a activității, în procese de certificare conform cerințelor impuse de legislația europeană în vigoare, prospectând continuu piața, pentru stabilirea de noi contacte, în vederea încheierii de noi angajamente cu partenerii străini.
Industria constructoare de autoturisme a avut și încă are un rol deosebit de important în procesul de restructurare a economiei românești deoarece prin rentabilizarea societății Automobile Dacia S.A. ca urmare a retehnologizărilor și modernizărilor făcute de investitorii francezi contribuie la creșterea economiei românești.
Deci industria de autoturisme a fost salvată de Renault care a preluat uzina de la Mioveni. Aceasta va continua să se concentreze pe consolidarea și încurajarea factorilor care determină competitivitatea, cum ar fi capitalul uman, cercetarea, inovarea și antreprenoriatul .
Internaționalizarea Dacia poate fi relevată prin ofertarea modelelor sale în cele 49 de țări în anul 2007, asamblarea a peste 700.000 de Logan – uri în cele șapte fabrici – Rusia, China, Maroc, India, Columbia, Brazilia și Iran, la orizontul anului 2009, precum și parteneriatul cu cei 42 de furnizori și echipamentieri provenind din 16 țări diferite. Pentru formarea angajaților de la caroserie, instalație electrică și mecanică, management și marketing au fost alocate 150.000 de euro.
Programul de lucru este efectuat în trei schimburi. Deși Logan – ul a fost realizată pentru a fi ofertată în țările în curs de dezvoltare, a fost lansată și pe piețele occidentale, pentru segmentul „alternativă la automobilele rulate”.
Cu toate acestea, participarea industriei orizontale în valoarea automobilelor Dacia, spre exemplu, este în creștere, pentru că, pe de-o parte, continuă procesul de externalizare a anumitor procese de fabricație, iar pe de altă parte, odată cu trecerea la fabricarea noii game de produse, se implementează strategia grupului Renault de a ranforsa rolul furnizorilor.
Firma Renault a creat prin investiții, pe structura vechii fabrici Dacia o uzină de caroserie-montaj și una de cutii de viteză, motoare și transmisii. Astfel, platforma industrială Dacia a deveni importantă nu doar în România, ci și la nivel regional.
Producția auto din România este dominată de Automobile Dacia Groupe Renault, unde se produc în medie 170.000 de autoturisme din brand-ul Logan. Producătorul Automobile Dacia estimează că vânzările din anul 2007 se vor situa la un nivel aproximativ egal cu cel înregistrat în 2006, iar producția va atinge nivelul de 210.000 de unități.
Dacia a înregistrat în 2006, conform statisticilor A.P.I.A., o cotă de piață de 36,3%, în scădere de la 44,2% cu un an înainte, în condițiile în care vânzările pentru modelul Logan au crescut cu 8,8%.
Totuși, supremația Renault ar putea fi zdruncinată după ce rivalii fabricantului francez vor prelua de la stat Daewoo Automobile România. "Un nou investitor strategic ar putea duce la o expansiune a industriei auto din România, care ar putea fi văzută ca un motor al întregii economii", a declarat ministrul economiei și comerțului.
La realizarea noii mărci Dacia își aduc contribuția furnizori europeni, dar și români, la a căror creștere de performanțe grupul Dacia –Renault a contribuit prin transfer de personal format, precum și prin măsuri specifice de creștere a calității reperelor auto furnizate. „Dezvoltarea resurselor umane este gajul viitorului Dacia.
Achiziționând Dacia în 1999, Renault a decis să investească într-o politica de resurse umane ambițioasa care să aducă întreprinderea la același nivel și același standard cu celelalte companii din grup”, iar aceasta investiție este implementată în toate domeniile resurselor umane.
Prezența firmei Renault la Pitești a atras și furnizori tradiționali ai acesteia, care s-au implantat în jurul noii fabrici, investind în unități care vor produce nu numai pentru societatea Dacia-Renault, ci și pentru clienți din afara granițelor României: Auto Chassis Internațional (punți), Valeo (cablaje), Johnson Controls (scaune), Cortubi (sistemul de evacuare), Euro APS (piese din plastic și termoformate), Valeo Climate (instalații de climatizare).
De la privatizare, instalația industrială a uzinei Dacia a cunoscut un proces complet de modernizare. Cu o investiție de 489 de milioane de euro, uzina de la Mioveni se situează în prezent la cele mai înalte standarde europene, cu metode de lucru aplicate în uzinele Grupului Renault.
Dacia afișează pe deplin apartenența la Grupul Renault, bazându-se pe expertiza și organizarea companiei – mamă atât la nivel industrial cât și comercial. Distribuția vehiculelor și a pieselor de schimb Dacia va fi asigurată de rețeaua comercială Renault în marea majoritate a țărilor.
Apreciez faptul că marketingul de la Dacia se află pe calea cea bună, în premieră pentru Dacia, „vocea clientului” a putut fi auzită. Printr-un apel telefonic, pot fi remediate defecțiunile oricărui tip de automobil, indiferent de marcă. Consider că această politică de promovare reprezintă o măsură benefică service-lor Dacia aflate în teritoriu.
BIBLIOGRAFIE
1. Matt Haig – “Manualul de e-marketing”, Editura Românească
@ Rentrop Straton , 2005
2. Flilar , M,P. – “Elemente de Marketing”, Editura București ,2000
3. Ciobanu,I. –“Managementul strategic”, Editura Polirom ,1998.
4. Balaure, V. –“Marketing”, Editura Uranus, 2003.
5. Ceaușu ,I. –“Strategii Manageriale”, Editura Academică de
Management, 2005.
6. Eduard Dinu -“Strategia firmei” ,Editura Economică ,2000.
7. Allaire, Y . –“Management Strategic” ,Editura Economică ,1998
Farsirotu, M.
8. Kotler, Ph. –“Principiile Marketingului” ,Editura Teora ,2004
9. Kotler, Ph. –“Managementul Marketingului”,Editura Teora ,1997.
(editia I)
10. Manole,V,Stoian,M. –“Marketing”,Editura Universității din Pitești ,2005
Tolea,C.
11. Dumitru,I. –“Marketing Strategic”, Editura Uranus ,2004.
12. Thomas, Michael.J. – “Manual de marketing “, Editura Codex, București 1998
13. Gradinaru ,D. ,Grădinaru, P. – “Managementul productiei” , Editura Universității
Pitești 2001
14. Constantin Roșca., – „Managementul Resurselor Umane” , Editura Cărți
Ionuț Pandelică Craiova 2004.
15. Tudor Hobeanu, – „Management “Editura Universitară 2003
Marius Mitrache.
16. Mehisan,F., – “Strategii internaționale de marketing în industria
automobilului ”,Editura Universitaria ,Craiova,2006
17. Hill,E.,& O’Sullivan, – “Marketing”Editura Antet București,1997.
18. www.dacia.ro
19. www.acarom.ro
20. www.apia.ro
21. www.biblioteca.ase.ro
22. *** – Jurnal de bord, publicație internă Dacia
23. *** – Raport vânzări 2006-2007 Direcția Marketing
Dacia.
24. www.zf.ro
25. www.aro.ro
26. www.romaniancars.ro/aro.html
27. www.automotorclub.com/crosslander.html
28. www.mașini.ro
29. www.adevărulonline.ro/arhivă/2005
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Mediului Concurential la Sc (ID: 132187)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.