Strategii de Crestere a Rentabilitatii la Sc

CUPRINS

Capitolul 1

FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND RENTABILITATEA…………………………….3

Capitolul 2

PREZENTAREA GENERALǍ A SOCIETǍȚII COMERCIALE

INTERSNACK ROMÂNIA SRL……………………………………………………………………………8

Capitolul 3

ANALIZA SOCIETǍȚII COMERCIALE INTERSNACK

ROMÂNIA SRL ÎN CONTEXT CONCURENȚIAL…………………………………………….13

3.1. Analiza factorială a principalelor rate de rentabilitate………………………………. 13

3.2. Diagnosticul intern pe domenii de analiză strategică…………………………………15

3.3. Diagnosticul extern pe baza oportnităților și amenințărilor mediului…………..25

3.4. Analiza S.W.O.T. ………………………………………………………………………………..29

Capitolul 4

OPȚIUNI STRATEGICE ȘI DIRECȚII DE DEZVOLTARE……………………………….31

4.1. Măsuri de dezvoltare…………………………………………………………………………….31

4.2. Elaborarea strategiei……………………………………………………………………………..36

4.3. Influența indicatorilor……………………………………………………………………………39

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………….44

Anexe………………………………………………………………………………………………………………….45

Capitolul 1 – Fundamente teoretice privind rentabilitatea

Rentabilitatea poate fi definită ca fiind capacitatea unei întreprinderi de a obține profit prin utilizarea factorilor de producție și a capitalurilor, indiferent de proveniența acestora.

Rentabilitatea este una dintre formele cele mai sintetice de exprimare a eficienței activității economico-financiare a unei firme, respectiv a tuturor mijloacelor de producție utilizate și a forței de muncă, ținând cont de toate stadiile circuitului economic: aprovizionare, producție și vânzare.

Pentru măsurarea rentabilității se utilizează două categorii de indicatori: profitul și ratele de rentabilitate. Mărimea absolută a rentabilității este reflectată de profit, iar gradul în care capitalurile sau utilizarea resurselor întreprinderii aduc profit este reflectat de rata rentabilității.

Ca indicatori de reflectare în mărime absolută a rentabilității se pot avea în vedere: rezultatul aferent cifrei de afaceri, rezultatul exploatării, rezultatul financiar, rezultatul curent, rezultatul extraordinar, rezultatul brut al exercițiului, rezultatul net al exercițiului.

Pentru exprimarea în mărime relativă a rentabilității se folosesc, de regulă, următoarele rate: rata rentabilității comerciale, rata rentabilității resurselor consumate, rata rentabilității economice și rata rentabilității financiare.

Sursa de informații pentru calculul rentabilității

Contul de profit și pierdere face parte din situațiile financiare de închidere a exercițiului financiar, fiind un document contabil de sinteză, care măsoară performanțele activității firmei în cursul unei perioade date.

În contul de profit și pierdere este prezentat rezultatul activității desfășurate de o societate pe parcursul unui exercițiu financiar, care poate fi profit sau pierdere. Obiectivul situațiilor financiare este de a furniza informații despre poziția financiară, performanțele și modificările poziției financiare a întreprinderii, care sunt utile unei sfere largi de utilizatori în luarea deciziilor economice.

Profitul reprezintă componenta principală a avuției unei societăți și reflectă atât performanța întreprinderii, cât și capacitatea firmei de a reinvesti sau de a acorda dividende.

Calculul indicatorilor

În mărime absolută:

Marja brută față de costul vânzărilor, calculată ca diferență între cifra de afaceri netă și costul vânzărilor. Costul bunurilor vândute și al serviciilor prestate, denumit și costul vânzărilor, este format din:

costul de producție al produselor finite vândute, lucrărilor și serviciilor prestate pentru terți

costul de cumpărare al mărfurilor vândute.

Rezultatul exploatării, determinat ca diferență între rezultatul operațional, la care se adaugă alte venituri din exploatare și se scad cheltuielile de distribuție, și cheltuielile generale de administrație.

Rezultatul financiar, care reprezintă diferența între veniturile și cheltuielile financiare.

Rezultatul extraordinar, determinat ca diferență între veniturile și cheltuielile extraordinare.

Rezultatul brut al exercițiului este suma rezultatelor din activitatea de exploatare, financiară și extraordinară.

În mărime relativă, se pune accentul pe ratele de rentabilitate. Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate (profit sau pierdere) și un indicator care reflectă un flux de activitate (cifra de afaceri netă, resurse consumate etc.) sau un „stoc” (capital propriu, active totale etc). Principalele rate de rentabilitate operaționale în analiza financiară a firmei sunt: rata rentabilității comerciale, rata rentabilității resurselor consumate, rata rentabilității economice și rata rentabilității financiare. Aceste rate de rentabilitate au valențe informaționale diferite și oglindesc multiplele laturi ale activității economico-financiare ale firmei.

Rata rentabilității comerciale exprimă eficiența activității comerciale a întreprinderii, asigurând legătura dintre profitul și cifra de afaceri netă. În literatura de specialitate există mai multe moduri de calcul al acestei rate de rentabilitate, dar cele mai utilizate sunt următoarele: rata rentabilității comerciale (profit raportat la cifra de afaceri), rata marjei brute din vânzări (marja brută raportată la cifra de afaceri), rata rentabilității comerciale nete (profitul net raportat la cifra de afaceri).

Rata rentabilității resurselor consumate, denumită și rata rentabilității costurilor, reflectă corelația dintre profitul aferent cifrei de afaceri și costurile totale aferente vânzărilor. În literatura de specialitate există opinii potrivit cărora nivelul optim al acestei rate se situează în intervalul 9-15%.

Două modalități de calcul pentru rata rentabilității resurselor consumate (Rrc) sunt următoarele: rezultatul exploatării raportat la cheltuielile de exploatare sau profitul raportat la cheltuielile aferente cifrei de afaceri.

Rata rentabilității economice este una dintre cele mai importante rate de rentabilitate și pune în evidență performanțele utilizării activului total al unei întreprinderi, respectiv a capitalului investit pentru obținerea acestor performanțe.

Literatura de specialitate oferă mai multe modalități de calcul pentru rata rentabilității economice (Re): rezultatul exploatării raportat la activele din exploatare, excedentul brut al exploatării (EBE) raportat la activele totale sau profitul brut raportat la activele totale.

Rata rentabilității financiare reprezintă unul dintre indicatorii majori urmăriți de investitori și de management. Cu ajutorul acestei rate, investitorii pot aprecia în ce măsură investiția lor este rentabilă sau nu. În cazul în care rata rentabilității financiare este mai mare decât costul capitalului propriu, atunci, prin activitatea desfășurată, firma crează o valoare suplimentară pentru acționari.

Rata rentabilității financiare (Rrf) se determină prin raportarea profitului net la capitalul propriu.

Factorii care influențează rentabilitatea și implicațiile acestora

În ceea ce privește rentabilitatea sectoarelor de activitate, modelul de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează firma, elaborat de Michael Porter, analizează cinci factori (graficul în Anexa 1.1.) care își exercită influența în mediul concurențial specific fiecărui sector. Aceștia sunt: rivalitatea dintre concurenții existenți în sector, amenințarea noilor concurenți potențiali intrați în sector, apariția unor produse de substituție și puterea de negociere a clienților și furnizorilor. Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensității concurenței și determină rentabilitatea sectorului, măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Cu toate că acțiunea celor cinci factori nu are loc în același timp, mărimea rentabilității va fi afectată. Chiar dacă o întreprindere deține o poziție solidă în piață și nu va fi afectată de apariția unor noi concurenți, rentabilitatea acesteia se va diminua în cazul apariției unor produse de substituție sau datorită concurenței deja existente în sector. Rentabilitatea va fi influențată și de raportul de forțe pe care firma îl are în negocierile cu clienții și cu furnizorii.

Alți doi factori cu influență asupra rentabilității unui sector de activitate sunt barierele de intrare într-un sector și barierele de ieșire dintr-un sector (graficul în Anexa 1.1). Astfel, un sector care are bariere de intrare înalte și bariere de ieșire joase se caracterizează printr-o rentabilitate mare și stabilă. Într-un astfel de sector se intră greu, iar în caz de pericol acesta se poate părăsi ușor, sectorul fiind protejat în ambele părți. Un sector cu rentabilitate mare, dar cu un anumit risc, este acela în care ambele bariere, de intrare și de ieșire sunt mari. Într-un astfel de sector se intră greu, dar și se iese greu atunci când activitatea intră în faza de declin, acesta fiind protejat la intrare și disputabil la ieșire. Rentabilitatea mică este specifică barierelor de intrare joase, sectorul fiind disputabil, se intră ușor în sector, iar combinarea acestora cu bariere de ieșire înalte sau joase va determina gradul de risc aferent rentabilității mici.

În ceea ce privește rentabilitatea portofoliilor de activități, modelul realizat de Boston Consulting Group presupune realizarea unei matrici (graficul în Anexa 1.2) în care portofoliul de activități va fi clasificat în funcție de gradul de creștere al sectorului și de cota relativă de piață. Activitățile unei firme se împart în patru categorii: activități „dileme”, activități „vedete”, activități „vaci de muls” și activități „pietre de moară”.

O rentablitate ridicată întâlnim pentru acele activități a căror cotă relativă de piață este mare, aceste activități beneficiază de efectele curbei de experiență, având costuri scăzute. Un rol important asupra efectului curbei de experiență îl joacă și rata de creștere a sectorului, cu cât aceasta este mai mare, cu atât efectul este mai puternic.

Activitățile cu rentabilitate ridicată sunt „vedetele” și „vacile de muls”, diferența dintre ele făcând-o nevoia de finanțare dată de ritmul de creștere al sectorului. Astfel, vedetele sunt acele activități cu rentabilitate și nevoi de finanțare mari, care au un flux de resurse financiare nul. Cele mai rentabile activități sunt vacile de muls datorită nevoilor mici de finanțare și a fluxului de resurse financiare pozitiv, care poate să susțină și dezvoltarea altor activități. Din punct de vedere al rentabilității, modelul BCG arată ca activitățile profitabile sunt cele cu o poziție bună pe piață, însă această afirmație nu este întotdeauna adevărată.

În ceea ce privește rentabilitatea și ciclul de viață al produselor, produsele se comportă diferit din punct de vedere al evoluției vânzărilor și al profitabilității în funcție de stadiul în care se află. De la apariție până la dispariție, un produs trece prin patru faze, ținând cont de rata de creștere a vânzărilor: lansare, creștere, maturitate, declin. Astfel, în faza de lansare rata de creștere a vânzărilor este mai mică de 10%, aceasta crește peste 10% în faza de creștere, în faza de maturitate aceasta revine din nou la valori sub 10% pentru ca în faza de declin rata de creștere să devină negativă. Un rol important în analiza acestor faze îi revine profitului. Dacă acesta crește în același ritm cu piața, înseamnă ca produsul se află într-o etapă descăzute. Un rol important asupra efectului curbei de experiență îl joacă și rata de creștere a sectorului, cu cât aceasta este mai mare, cu atât efectul este mai puternic.

Activitățile cu rentabilitate ridicată sunt „vedetele” și „vacile de muls”, diferența dintre ele făcând-o nevoia de finanțare dată de ritmul de creștere al sectorului. Astfel, vedetele sunt acele activități cu rentabilitate și nevoi de finanțare mari, care au un flux de resurse financiare nul. Cele mai rentabile activități sunt vacile de muls datorită nevoilor mici de finanțare și a fluxului de resurse financiare pozitiv, care poate să susțină și dezvoltarea altor activități. Din punct de vedere al rentabilității, modelul BCG arată ca activitățile profitabile sunt cele cu o poziție bună pe piață, însă această afirmație nu este întotdeauna adevărată.

În ceea ce privește rentabilitatea și ciclul de viață al produselor, produsele se comportă diferit din punct de vedere al evoluției vânzărilor și al profitabilității în funcție de stadiul în care se află. De la apariție până la dispariție, un produs trece prin patru faze, ținând cont de rata de creștere a vânzărilor: lansare, creștere, maturitate, declin. Astfel, în faza de lansare rata de creștere a vânzărilor este mai mică de 10%, aceasta crește peste 10% în faza de creștere, în faza de maturitate aceasta revine din nou la valori sub 10% pentru ca în faza de declin rata de creștere să devină negativă. Un rol important în analiza acestor faze îi revine profitului. Dacă acesta crește în același ritm cu piața, înseamnă ca produsul se află într-o etapă de dezvoltare, însă dacă profitul are valori ridicate, iar piața se oprește din creștere, atunci produsul trece într-o etapă de maturitate.

Este normal ca la cifre de afaceri, prețuri de vânzare și costuri unitare diferite în fiecare fază a ciclului de viață și rentabilitatea să aibă o evoluție diferită. După cum se poate observa în Anexa 1.2. o rentabilitate ridicată vom întâlni în fazele de creștere și maturitate ale produsului.

Capitolul 2 – Prezentarea generală a societății comerciale Intersnack România SRL

INTERSNACK ROMANIA SRL a fost înființată în 1998 ca o societate cu răspundere limitată, având codul unic de înregistrare 10334547. Capitalul social al societății este deținut în proporție de 100% de către Intersnack Holding Gesellschaft fur Auslandsbeteiligungen GmbH din Germania.

Obiectul de activitate

Principalul obiect de activitate al companiei este producția și distribuția de chips-uri și snacks-uri sub licența Chio Chips și alune sub licența Felix și Fiesta. Oferta de piață a firmei Intersnack Romania S.R.L. este diversificată și acoperă majoritatea produselor de acest fel care se găsesc pe piața românească. Structura ofertei arată astfel:

Chio Chips cu Sare, cu Ardei Gras, cu Ardei Iute, cu Smântână, cu Cașcaval, Oriental, Barbeque, Bucătăria Lumii – Șvaițer, Bucătăria Lumii – Ierburi Aromate, Exxtra Sare, Exxtra Ardei Gras, Tortilla Original, Tortilla Cașcaval, Tortilla Ardei Iute, Tortilla Sos, Sticks.

Chio Popcorn Microunde Sare, Microunde Unt, cu Sare, cu Cașcaval, cu Unt.

Chio Backry (Wolf Bergstrasse) MaxiMix, Stickletti, Stickletti Cașcaval, Stickeltti Blister, Stickletti & Brezli, Stixi, MiniBrezli, Brezli, Crackings Sesame, Crackings Original, Gold Fischli Sesame.

Pombar (Wolf Bergstrasse) Original, Cheese, Ketchup.

Alune Felix cu Sare, cu Paprika, cu Miere, Pistachios.

Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producție și vânzare

În ordinea fluxului de proces pentru chips-uri, principalele utilaje folosite sunt: remorci transport cartofi; benzi transportoare cartofi; mașina de spălat cartofi; mașini de curățat cartofi (pellere); bandă de inspecție cartofi; mașini de feliat cartofi (slicere), unitate de prespălare felii, unitate de albire (blanch-are), unitate de spălare felii, frier (prăjire felii), sortator optic chips-uri, aromatizor, sistem vibrator de transport chipsuri, mașini de ambalat, paletizor.

Firma INTERSNACK ROMANIA S.R.L. se aprovizionează cu materii prime și materiale auxiliare pentru unitatea de producție de la Brașov prin importarea lor de la firme din străinătate. Cele mai importante firme furnizoare de materii prime/auxiliare sunt Chemovit Folie A.S. din Slovacia, de unde se cumpără folie imprimată din polimeri de propilenă, Friedrich Fangmeier Agrarhandel Chips u. Snacks & Co.KG din Germania, de unde se cumpără cartofi pentru consum, Ioi Loders Croklaan Oils B.V. din Olanda, de unde se cumpără ulei rafinat de palmier și Boly ZRT. din Ungaria, de unde se cumpără porumb boabe. De asemenea, restul produselor comercializate de firmă sunt importate de la Chio-Wolf Magyarorszag KFT., sucursala din Ungaria a holding-ului Intersnack.

Producția firmei INTERSNACK ROMANIA S.R.L. este realizată de linia de producție de la Brașov, unde sunt create două tipuri de produse finite: chips-uri și popcorn. În România sunt produse chipsurile Chio pe arome în două culori. Chips alb (sare, cașcaval, smântână și ceapă) și chips colorat (ardei gras, ardei iute, bacon). Materia primă folosită o reprezintă cartoful, care este importat sau cultivat în zone cu tradiție în producerea de cartofi, județele Harghita și Covasna. Comenzile de materii prime (cartofi) se fac în funcție de estimarea vânzărilor cu un an înainte, astfel: pentru anul 2008, comenzile se fac în primăvara 2009.

În România se produce popcorn Chio în trei arome: Chio Popcorn cu sare, Chio Popcorn cu cașcaval și Chio Popcorn cu unt. Materia primă folosită o reprezină porumbul californian, iar România alături de Ungaria reprezintă cei mai buni specialiști în calitate de arome de popcorn.

Depozitarea se face în condiții speciale de temperatură, umiditate și lumină, nu se folosesc produse chimice de conservare sau prafuri anti-încolțire. Depozitarea se efectează în depozite fără ferestre în condiții de lumină verde de anumită intensitate.

Prelucrarea prezintă următoarele caracteristici: cartofii sunt de soi Saturn cu conținut mare de amidon și zahăr, care împiedică lipirea la prăjire. Ei se spală, se curăță de coajă automat, folosind o cuvă mare, cu pereții modelați ca o răzătoare asupra căreia se introduce o forță centrifugă, astfel cartofii sunt curațați datorită mișcării repetitive generată de această forță.

În etapele următoare ale prelucrării materia primă se spală, se sorteză manual pentru eliminarea cartofilor cu defecte. Apoi are loc felierea în felii de 0,7mm, se spală din nou după feliere. Urmează prăjirea în friteoză în ulei de palmier (care este importat in butoaie de capacități mari). Acest ulei de palmier este foarte important asigurând prin calitățile sale (nu are gust, și nu îmbibă cartoful) calitatea produsului final. Uleiul este recirculat, filtrat și împrospătat la intervale regulate de timp.

Aromatizarea se desfășoară cu ajutorul vaporilor de sare și arome importate din Germania. Aceste arome au o granulație specială, ele sunt împrăștiate în friteoză după procesul de prăjire.

Atât cântărirea cât și ambalarea sunt asistate de calculator cu ajutorul unor dispozitive electronice special concepute pentru astfel de operațiuni. Ambalarea în baxuri se face în mod manual de personalul fabricii, întrucât produsele sunt fragile, apoi baxurile sunt împachetate în paleți (depozit tampon al fabricii).

Clienții firmei Intersnack Romania sunt structurați astfel:

Chioșcuri

Acestea sunt localizate în interiorul orașului în trafic pietonal, dimensiunea suprafeței comerciale este de 4-5 mp și prețurile sunt sub nivelul locațiilor tradiționale. Principalele avantaje ale acestora sunt prețurile mici și răspândirea numeroasă. Principalele dezavantaje sunt calitatea redusă a produselor și serviciilor.

En-gross-uri

Acestea sunt localizate în interiorul orașului și la exterior, dimensiunea suprafeței comerciale este de 500-1000 mp și prețurile sunt relativ mici și corelate cu cantitatea achiziționată. Principalul avantaj al acestora îl reprezintă existența unei oferte permanente. Principalele dezavantaje sunt timpul lung de așteptare și condiționarea achiziției unei cantități minime.

Minimarketuri

Acestea sunt localizate în interiorul orașului, dimensiunea suprafeței comerciale este de 75-150 mp și prețurile sunt apropiate de cele oferite de distribuitori. Și acestea au ca avantaj oferta permanentă, iar ca dezavantaje întâlnim un număr redus de locații și spații relativ restrânse în zona de vizitare a clienților.

Supermarketuri

Acestea sunt localizate tot în interiorul orașului, dimensiunea suprafeței comerciale este de 500-1000 mp și politica de prețuri se remarcă prin oferte speciale și promoționale susținute împreună cu distribuitorii. Și acestea au ca avantaj oferta permanentă iar ca dezavantaj, timpul lung de așteptare.

Hard-Disscount

Acestea sunt localizate în interiorul orașului, dimensiunea suprafeței comerciale este de 1000-3000 mp și au cele mai reduse prețuri de pe piață. Și acestea se caracterizează prin avantajul ofertei permanente și dezavantajul timpilor lungi de așteptare.

Cash&Carry

Acestea sunt localizate la marginea orașului, au o suprafață comercială de peste 10.000 mp și oferă prețuri speciale. Și acestea se caracterizează prin avantajul ofertei permanente și dezavantajul timpilor lungi de așteptare.

Hypermarketuri

Acestea sunt localizate în interiorul și în exteriorul orașului, au suprafață comercială de peste 5000 mp și au prețuri corelate permanent cu oferte speciale. Și acestea se caracterizează prin avantajul ofertei permanente și dezavantajul timpilor lungi de așteptare.

Concurența

În acest moment, principalii competitori pe piața chips-urilor sunt Star Foods – Lay’s, cu o cotă de piață de 50,7% în valoare și 51,1% in volum, Chio România – 40,3% cotă de piață în valoare și 39,5% în volum, Best Foods – 0,3% în valoare și în volum, Procter & Gamble – 0,9% în valoare și 0,5% în volum, și Tasty Foods cu 5,6% cotă de piață în valoare și 5,3% în volum.

Star Foods – Pepsico – Lay’s – lider mondial pe piața de chipsuri

Star Foods și-a început activitatea în România în 1993, inițial cu distribuția, dar ulterior a început si producția de chipsuri.

PepsiCo, care deține aproximativ 50% din piața internațională de chips și snacks, a intrat și pe piața românească, cumpărând la sfârșitul anului 2007 compania StarFoods și schimbând denumirea chips-urilor din Star Chips în Lays.

Pe lângă chips-urile și snacks-urile Lay’s, Lotto și Krax, produse proprii, compania mai distribuie croissantele Chipita, concentratele de supe Galina Blanca și energizantele XL.

P&G – Pringles – de nișă (chipsuri la tub)

În urmă cu zece ani, Procter & Gamble venea pe piața cu un produs nou, chips marca Pringles la cutie (tub). După numai doi ani, compania americană retragea produsul de pe piață, el revenind după o absență de trei ani. Pringles de la Procter & Gamble a fost relansat în luna noiembrie a anului 2008.

Cutia de carton prezintă avantajul că menține produsul intact și că odată desfăcută, poate fi reacoperită, iar produsele își pot păstra gustul.

De această dată, Pringles nu mai este adus direct de P&G, ci de către distribuitorul unic al companiei pe piața românească, Interbrands. Momentul lansării lui atunci a fost prost, pentru ca piața nu era pregatită, nu a fost vorba de o greșeală de marketing la momentul acela, pur și simplu momentul ales nu a fost potrivit.

Analiza în dinamică a principalilor indicatori de performanță

Societatea Intersnack România SRL a înregistrat profit pentru prima oară abia în anul 2007 în valoare de 147.067 RON. Profitul a crescut în următorul an cu 824% până la valoare de 1.359.729 RON pentru ca în anul 2009 acesta să scadă cu 70% până la valoarea de 409.655 RON.

Cifra de afaceri a avut o evoluție ascendentă în ultimii ani, în anul 2007 aceasta era în valoare de 34.458.304 RON, a crescut apoi succesiv în anii 2008 si 2009 cu 35% și respectiv 43% până la valoarea de 89.669.165 RON.

Numărul de salariați a avut un trend crescător în perioada 2007-2009, a crescut cu 166% în acești trei ani, de la 179 angajați în anul 2007 la 476 angajați în anul 2009, datorită dezvoltării companiei și deschiderii de filiale în teritoriu.

Activele imobilizate ale firmei au crescut și ele de la valoarea de 4.754.199 RON în 2007, la 5.290.296 în 2008 și 17.820.934 în anul 2009. În acești trei ani creșterea a fost de 3,74 ori.

Evoluția principalilor indicatori a fost evidențiată grafic în Anexa 2.1.

Capitolul 3 – Analiza societății comerciale Intersnack România SRL în context concurențial

3.1. Analiza factorială a principalelor rate de rentabilitate

Compania Intersnack România SRL beneficiază de suportul și încrederea deplină a fimei-mamă din Germania și de aceea în ultimii ani a facut investiții substanțiale în linia de producție de la Brașov, efort care se poate observa în creșterea cheltuielilor și scăderea profitului. Deși în anul 2008 profitul reprezenta doar 2,16% din cifra de afaceri a companiei, în valoare de 1.359.729 RON, acesta a scăzut în anul 2009 cu 69,88% față de anul precedent până la valoarea de 409.655 RON. Investițiile împreună cu achiziția de materii prime (cartofii) din import și plata în mod repetat a unor amenzi fiscale și-au spus cuvântul în scăderea rentabilității în anul 2008 față de anul 2008. Analiza factorială (Anexa 3.1.) a principalelor rate de rentabilitate va evidenția acest lucru.

gi unde:

– 0,21 Rrc = Rata rentabilității comerciale

Rrc pvi gi = structura producției

-0,74 + 31,31 pvi = prețul unitar

ci ci = costul unitar

– 31,84

Rata rentabilității comerciale a avut o evoluție nefavorabilă scăzând de la 1,47% la 0,73% în perioada 2008-2009. Structura producției a avut o influență minoră negativă asupra ratei rentabilității comerciale prin scăderea ponderii produselor al căror profit planificat a fost superior celui mediu planificat și respectiv a creșterii ponderii a acelor produse a căror profit planificat a fost mai mic decât cel mediu planificat. O influentă favorabilă majoră a acționat asupra rentabilității comerciale prin creșterea prețurilor de vânzare unitare (+31,31%), însă efectul a fost anulat de creșterea în aceiași măsură a costurilor unitare (-31,84%).

gi unde:

– 0,22 RrRC = Rata rentabilității resurselor

RrRC ci consumate

– 0,76 – 32,49 gi = structura producției

pvi ci = costul unitar

+ 31,94 pvi = prețul unitar

Rata rentabilității resurselor consumate a avut o evoluție aproape identică cu rata rentabilității comerciale, datorită diferenței mici dintre cifra de afaceri și cheltuielile aferente acesteia și datorită faptului că este influențată de aceiași indicatori: structura producției, costurile complete unitare și prețurile de vânzare unitare. Astfel, și această rată a scăzut cu 0,76 puncte procentuale de la 1,49% la 0,73%, datorită creșterii atât a prețurilor de vânzare și a costurilor unitare aproape în aceiași măsură. Creșterea prețurilor se poate justifica prin creșterea calității produselor oferite, iar creșterea costurilor a fost determinată de scumpirea materiilor prime necesare pentru producerea chips-urilor.

unde:

CA/AT Rre = Rata rentabilității economice

Rre – 0,12 CA/AT = viteza de rotație a activului

– 3,60 P/CA*100 total

– 3,48 P/CA*100 = Rata rentabilității

comerciale

Rata rentabilității economice combină efectul vitezei de rotație a activului total, exprimată ca număr de rotații , cu efectul ratei rentabilității comerciale . În perioada 2008-2009 rata rentabilității economice a înregistrat o evoluție nefavorabilă, scăzând cu 3,6 puncte procentuale de la 4,53% la 0,93%, evoluție datorată în special scăderii ratei rentabilității comerciale, a cărei influență a fost de 96%. Restul de 4% a fost influența vitezei de rotație a activului total, a cărei evoluție a fost aproape constantă, aceasta scăzând de la 2,09 rotații la 2,03 rotații, datorită creșterii proporționale atât a cifrei de afaceri cât și a valorii activelor totale.

unde:

VT/AT Rrfin = Rata rentabilității financiare

– 0,81 VT/AT = viteza de rotație a activelor

Rrfin AT/CP totale

– 35,27 + 13,36 AT/CP = factorul de multiplicare al

PN/VT capitalului propriu

– 47,82 PN/VT = rentabilitatea veniturilor

Din analiza celor două perioade, se poate observa că rata rentabilității financiare a înregistrat cea mai mare scădere de la o perioadă la alta, scădere cu 35,27 puncte procentuale, ceea ce reprezintă o situație nefavorabilă. Această situație s-a datorat în cea mai mare parte scăderii rentabilității veniturilor totale, ce a provocat scăderea ratei rentabilității financiare cu 47,82 puncte procentuale, datorită creșterii costurilor. O altă influență nefavorabilă, dar de data aceasta de mică amploare, 0,81 puncte procentuale, a avut-o viteza de rotație a activelor totale, care a scăzut de la 2,16 rotații la 2,13 rotații ceea ce evidențiază o ineficiență în utilizarea activelor. Singurul factor care a acționat favorabil asupra rate rentabilității financiare a fost factorul de multiplicare a capitalului propriu și a dus la creșterea acesteia cu 13,36 puncte procentuale, rezultând o creștere a ponderii datoriilor ca sursă de finanțare a activelor totale.

3.2. Diagnosticul intern pe domenii de analiză strategică

Diagnosticul intern al companiei Intersnack România SRL se va realiza folosind „Matricea de evaluare a factorilor interni” – MEFI, prin care se va determina puterea globala internă a firmei pe patru domenii de analiză strategică – capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă și capacitatea managerială a întreprinderii – iar apoi se va determina pe ansamblul sistemului.

Metodologia MEFI presupune acordarea tuturor factorilor analizați un anumit coeficient de importanță subunitar și o anumită notă, cuprinsă între 1 și 4, care va caracteriza acești factori drept slăbiciuni sau forțe minore sau majore pentru domeniul abordat. Prin intermediul acestor două elemente de evaluare se va stabili PGIF (puterea globală internă a firmei), în funcție de nivelul căruia se va determina potențialul întreprinderii.

Capacitatea comercială a întreprinderii va avea în vedere analiza următorilor factori: calitatea produselor oferite, partea de piață deținută, imaginea firmei în sector, rețeaua de distribuție, respectarea clauzelor contractuale, politica de preț și promovarea produselor.

Compania Intersnack România SRL stabilește cele mai înalte standarde de calitate în fiecare etapă de producție, de la materia primă până la produsul finit. Certificarea îndeplinirii cerințelor standardului ISO 9001, marcă a calității pentru toți producătorii importanți, este o dovadă a acestui fapt.

Cercetarea continuă efectuată în cadrul grupului Intersnack îmbunătățeste calitatea produselor existente, dorințele consumatorilor fiind întotdeauna în centrul atenției. Experții în produse alimentare colaborează atât cu departamentele de marketing și cercetare a pieței, nutriționiști și ingineri profesioniști, cât și cu departamentul de cercetare-dezvoltare pentru a mări mereu nivelul de calitate al produselor companiei.

Factorul „calitatea produselor oferite” primește coeficientul de importanță 0,20 și nota acordată este 4 (forță majoră).

În momentul de față firma Intersnack România SRL ocupă locul doi pe piața chips-urilor, cu o cotă de piață de 40,3% și o cotă relativă de piață de 79,4%. Liderul pe piață este compania Star Foods – Lays, care are o cotă de piață de 50,7%. Restul pieței este acoperită de firme mici precum European Foods, Standard Nutricia și Procter and Gamble. Unul dintre obiectivele Intersnack este apropierea cât mai rapidă de lider.

Factorul „partea de piață deținută” primește coeficientul de imporanță 0,15 și nota acordată este 3 (forță minoră).

Imaginea Intersnack România SRL pe piața snacks-urilor sărate din România este una foarte bună, o contribuție majoră aducând-o brand-urile Chio Chips și Chio Backry (Wolf Bergstrasse). În plus, s-a ivit o oportunitate prin achiziția de către PepsiCo a principalului competitor Star Foods: redenumirea produselor Star Chips în Lay’s a făcut ca Chio Chips să devină cea mai cunoscută marcă de pe piață până la informarea consumatorilor. De asemenea, compania își îmbunătățeste mereu imaginea prin realizarea de promoții adresate atât copiilor cât și oamenilor mari.

Factorul „imaginea firmei în sector” primește coeficientul de importanță 0,20 și nota acordată este 3 (forță minoră).

Distribuția în cadrul firmei Intersnack este foarte dezvoltată și se realizează pe trei canale: canal direct, canal de distribuitori (intermediari) și canal Key account.

Distribuția directă se realizează către filialele Intersnack din România cu ajutorul a două tipuri de sisteme de distribuție: Vansell – livrarea imediată și Presell – livrarea la 24 de ore de la lansarea comenzii. Filialele Intersnack sunt: București, Brașov, Constanța, Iași, Oradea, Sibiu, Timișoara, Brăila, Cluj, Craiova și Pitești.

Distribuitorii intermediari sunt firme specializate de distribuție care lucrează pe sectorul de produse alimentare în numele Intersnack, dar și pentru alte firme (chiar și pentru concurență) care acționează pe piața produselor alimentare ambalate, păstrându-se o listă unică de prețuri, indiferent de sistemul de distribuție. Zonele exclusive pentru distribuitori sunt: Satu Mare, Maramureș Suceava, Neamț Bacău, Mureș, Caraș-Severin, Mehedinți, Hunedoara, Gorj, Dolj, Olt, Vâlcea, Argeș, Buzău, Vrancea, Galați-Brăila.

Distribuția prin Key Account (cash and carry) se realizează prin agenți de vânzări specializați în efectuarea activității de key account. Ei se deplasează la sediul clientului negociază contracte cu clienții cei mai importanți, preiau comenzi, apoi la sediul Intersnack se emit facturile. Agenții key account nu lucrează cu bani, ei vegheză asupra respectării contactelor și a condițiilor din contracte.

Factorul „rețeaua de distribuție” primește coeficientul de imporanță 0,10 și nota acordată este 4 (forță majoră).

Respectarea clauzelor contractuale nu reprezintă o problemă pentu companie, clienții își plătesc la timp datoriile, iar dacă există probleme minore, acestea sunt rezolvate în cel mai scurt timp posibil.

Factorul „respectarea clauzelor contractuale” primește coeficientul de importanță 0,05 și nota acordată este 3 (forță minoră).

Prețul pentru produsele companiei Intersnack România SRL sunt fundamentate în funcție de costul de producție. Dat fiind faptul că firma a fost nevoită să importe o parte din matreria primă necesară producției de chips-uri, la un preț superior materiei prime din țară, acest lucru s-a văzut în costuri și evident și în prețuri, care au depășit nivelul prețului mediu de pe piață. Pe viitor Intersnack va încerca reducerea costurilor pentru a putea jongla cu prețurile în sensul obținerii marjei de profit dorite.

Factorul „politica de preț” primește coeficientul de imporanță 0,15 și nota acordată este 2 (slăbiciune minoră).

Promovarea produselor firmei Intersnak România SRL se realizează prin două tipuri de acțiuni și anume: acțiunile ATL și acțiunile BTL.

Acțiunile ATL se referă la promovarea mărcilor cu ajutorul mijloacelor media: televiziune, radio, presă. Bugetul Intersnack destinat promovării media din totalul bugetului marketingului, respectă aproximativ aceeași proporție. Bugetul alocat reclamei TV a fost orientat la început pe trei stații, PRO TV, Antena 1 și Prima TV, urmând apoi și posturile muzicale Kiss TV și MTV. Aceste stații au fost alese deoarece fac cea mai mare audiență pe targetul de vârstă Chio (14-35 ani). Radio este folosit într-o mai mică măsură, ca al doilea mediu de promovare și în special, în perioada promoțiilor. Presa, cel de-al treilea mijloc de promovare a mărcii Chio, a fost folosit foarte puțin, în special în reviste: PRO TV Magazin, 7 Seri, B24FUN etc.

Acțiunile BTL se referă la acțiuni de panotaj stradal și la promovarea în punctele de vânzare – mediu extrem de important pentru produsele Chio. Promovarea la punctele de vânzare se face cu ajutorul standurilor de expunere a produselor, brandingurilor (stickere, headere, indicatoare de preț), shelftalk-ărilor (vorbitor de raft), afișelor, baxurilor de prezentare, revistelor promoționale și sampling-urilor (degustări).

Factorul „promovarea produselor” primește coeficientul de importanță 0,15 și nota acordată este 4 (forță majoră).

Capacitatea financiară a întreprinderii va avea în vedere analiza următorilor factori: încadrarea în costul antecalculat, rentabilitatea, fluxul de numerar, gradul de îndatorare, echilibrul financiar și gradul de autofinanțare.

Un prim factor care influențează capacitatea financiară a întreprinderii este încadrarea în costul antecalculat, iar în cadrul firmei Intersnack România SRL apar probleme în acest domeniu atunci când fabrica de la Brașov trebuie să importe materii prime pentru realizarea producției. Totuși acest lucru nu se întâmplă prea des.

Prețul superior al materiilor prime importate mărește costul unitar peste cel fundamentat de departamentul economic, reducând marja de profit. De aceea, acest cost fundamentat trebuie urmărit în permanență pentru a nu fi depășit de costul unitar decât în condiții extreme.

Factorul „încadrarea în costul antecalculat” primește coeficientul de imporanță 0,20 și nota acordată este 3 (forță minoră).

Rentabilitatea se analizează prin prisma celor patru rate de rentabilitate: comercială, a resurselor consumate, economică și financiară. Dat fiind faptul că veniturile companiei Intersnack au fost cu puțin superioare cheltuielilor înregistrate, profitul a fost foarte mic și de aceea cele patru rate de rentabilitate sunt sensibil apropiate ca valoare una de cealaltă.

Astfel, in anul 2008 rata comercială și rata resurselor consumate erau de numai 0,73%, în scădere cu 0,74 și respectiv 0,76 puncte procentuale față de anul precedent. Rata rentabilității economice înregistra valoarea de 0,93% în scădere cu 3,6 puncte procentuale față de anul 2008. Rata rentabilității financiare a fost în 2008 de 12,61%, cu 35,27 mai puține puncte procentuale decât cu un an înainte.

Factorul „rentabilitatea” primește coeficientul de imporanță 0,20 și nota acordată este 2 (slăbiciune minoră).

Un factor deosebit de important în analiza capacității productive este fluxul de numerar sau variația trezoreriei nete. Acesta se calculează ca diferență între modificarea fondului de rulment și modificarea nevoii de fond de rulment. În anul 2008, fluxul de numerar a fost negativ, în valoare de – 4.046.715 RON și se datorează în special activității investiționale a companiei.

Factorul „fluxul de numerar” primește coeficientul de importanță 0,25 și nota acordată este 2 (slăbiciune minoră).

Următorul factor analizat este gradul de îndatorare al întreprinderii. Acest lucru se realizează folosind doi indicatori: rata de îndatorare a capitalului propriu și rata globală de îndatorare. Rata de îndatorare a capitalului propriu se calculează ca raport între datoriile pe termen lung și capitalul propriu, iar în anul 2009 acest raport a fost de 3,62. Rata globală de îndatorare se calculează ca raport între totalul datoriilor și totalul activelor firmei, iar în anul 2009 acest raport a fost 0,92. Datorită valorii de aproape 4 ori mai mare a datoriilor pe termen lung față de capitalul propriu al întreprinderii putem afirma că firma are o politică de finanțare agresivă, prin care se pot obține câștiguri mari, dar există și riscul unor pierderi foarte mari.

Factorul „gradul de îndatorare” primește coeficientul de importanță 0,10 și nota acordată este 2 (slabiciune minoră).

Un alt factor cu influență asupra capacității financiare a întreprinderii este echilibrul financiar. Principalii indicatori utilizați în analiza echilibrului financiar sunt fondul de rulment (FR), necesarul de fond de rulment (NFR) și trezoreria (TN). În anul 2009, fondul de rulment al firmei Intersnack România SRL a fost 10.313.774 RON, necesarul de fond de rulment a fost 5.762.778 RON, iar trezoreria netă, diferența dintre FR și NFR, a fost 4.550.996 RON. Datorită trezoreriei pozitive se apreciază situația întreprinderii ca fiind una echilibrată, existând excedent de numerar la sfârșitul exercițiului financiar.

Factorul „echilibrul financiar” primește coeficientul de importanță 0,15 și nota acordată este 4 (forță majoră).

Ultimul factor analizat este autonomia globală a firmei, exprimată prin rata autonomiei globale. Aceasta se calculează ca raportul dintre capitalul propriu și pasivul total și evidențiază ponderea surselor proprii pe termen lung în totalul activelor. În anul 2007 această rata a fost de 7,34%, mică dar oarecum normală având în vedere politica investițională adoptată de compania Intersnack România SRL.

Factorul „autonomia globală” primește coeficientul de importanță 0,10 și nota acordată este 2 (slăbiciune minoră).

Capacitatea productivă a întreprinderii va avea în vedere analiza următorilor factori: tehnologiile folosite, mărimea capacităților de producție, gradul de folosire a capacităților de producție, gradul de automatizare, nivelul de organizare a producției, gradul de califiare al muncitorilor, experiența personalului.

Primul factor analizat îl reprezintă tehnologiile folosite în cadrul fabricii de la Brașov. Societatea Intersnack România SRL folosește tehnologii de ultimă generație care constau într-o linie completă de prelucrare a cartofilor pentru producerea de chips-uri. Aceasta cuprinde mașini de spălat cartofi, de decojit, de feliat, instalații de spălare și albire a feliilor de cartof, instalație de prăjit felii în ulei de palmier, instalație optică de sortat chips-uri, tambur de aromatizare cu dozator automat de arome și mașini de ambalat cu cântare automate. Tehnologiile folosite contribuie la dimensionarea capacităților de producție și au un rol hotărâtor în privința calității produselor, fapt pentru care acestea sunt de o importanță deosebită pentru firmă.

Factorul „tehnologiile folosite” primește coeficientul de importanță 0,20 și nota acordată este 4 (forță majoră).

Un alt factor analizat este mărimea capacităților de producție ale fabricii. În prezent, fabrica de la Brașov a companiei Intersnack poate produce 3.628,8 tone de chips-uri anual, adică o producție de 450kg chips produs finit pe oră, sub formă de pungi de diferite gramaje ambalate în cutii de transport de carton aranjate pe paleți protejați cu folie extensibilă.

Factorul „mărimea capacităților de producție” primește coeficientul de importanță 0,15 și nota acordată este 3 (forță minoră).

În strânsă legătură cu mărimea capacităților de producție se află gradul de utilizare al acestora. În cadrul fabricii de la Brașov, capacitatea de producție este utilizată în proporție de 70%. Restul de 30% din capacitatea de producție este o rezervă pentru cererile suplimentare de pe piața internă sau pentru piețele țărilor învecinate.

Factorul „gradul de utilizare al capacităților de producție” primește coeficientul de importanță 0,10 și nota acordată este 3 (forță minoră).

În fabrica de chips-uri a companiei Internsack România SRL gradul de automatizare este mediu, in jur de 60-65% din totalul echipamentelor și proceselor operând fără intervenția omului.

Factorul „gradul de automatizare” primește coeficientul de importanță 0,10 și nota acordată este 3 (forță minoră).

Un alt factor important pentru analiza capacității productive a firmei este nivelul de organizare a producției. Producția de chips-uri este organizată în flux și se lucrează în trei schimburi. Toată activitatea de producție este coordonată de managerul de producție care are în subordine trei conducători de echipe, cu operatori care deserversc mașinile de ambalat, utilajele și muncitori care ambalează sau sortează produsele. Cantitățile necesare a fi produse sunt comandate de către coordonatorul logistic, pe sortimente, gramaje și cantități, cu o saptămână înainte.

Factorul „nivelul de organizare a producției” primește coeficientul de importanță 0,15 și nota acordată este 3 (forță minoră).

Următorul factor analizat este gradul de calificare al muncitorilor. Astfel, în fabrică lucrează muncitori necalificați la ambalarea manuală, operatori calificați la locul de muncă sau cu calificări tehnice la mașinile de ambalat sau la utilajele importante, șefi de tură cu calificare în managementul resurselor umane – scoală de maiștri etc.

Factorul „gradul de calificare al muncitorilor” primește coeficientul de importanță 0,10 și nota acordată este 3 (forță minoră).

Ultimul factor analizat îl reprezintă experiența personalului și trebuie menționat că în fabrica de la Brașov fiecare aplicant pentru un post trebuie să aibă experiență în domeniu de minim doi ani pentru a putea fi angajat. Se poate afirma că din anul 2007, când s-a deschis fabrica și până în prezent, angajații au acumulat experiența necesară pentru a-și executa corespunzător sarcinile. De asemenea, în firmă au loc instruiri periodice planificate și programe de dezvoltare a abilităților și cunoștințelor.

Factorul „experiența personalului” primește coeficientul de importanță 0,15 și nota acordată este 3 (forță minoră).

Capacitatea managerială a întreprinderii va avea în vedere analiza următorilor factori: organizarea structurală, metode de organizare procesuală, sistemul decizional, sistemul informațional, capacitatea de motivare, capacitatea de inovare.

Primul factor analizat și foarte important este organizarea structurală, iar în cadrul companiei Intersnack România SRL se aplică o structură ierarhic-funcțională, ce poate fi evidențiată în organigrama firmei (Anexa 3.2). Astfel întâlnim 6 niveluri ierarhice, cu ponderi ierarhice diferite, mici la nivel superior și mari la nivelul inferior, structură menită să asigure buna funcționare a întreprinderii.

Factorul „organizarea structurală” primește coeficientul de imporanță 0,20 și nota acordată este 3 (forță minoră).

Organizarea procesuală presupune stabilirea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor necesare realizării ansamblului de obiective ale întreprinderii. Patru dintre funcțiunile specifice majorității întreprinderilor le regăsim și ca departamente ale companiei Intersnack, și anume: funcțiunea comercială – Departamentul de vânzări, funcțiunea de producție – Departamentul de producție, funcțiunea financiar-contabilă – Departamentul financiar, funcțiunea de personal – Departamentul de resurse umane. A cincea funcțiune, cea de cercetare-dezvoltare, lipsește din fimră deoarece aceasta se regăsește la firma-mamă din Germania, Intersnack Holding Gesellschaft fur Auslandsbeteiligungen GmbH. Aceste departamente au menirea de a îndeplini obiectivele derivate de gradul 1, compartimentele din interiorul lor trebuie să realizeze obiectivele derivate de gradul 2, iar atribuțiile și sarcinile angajaților reprezintă procese de muncă prin care se îndeplinesc obiectivele specifice și individuale din cadrul firmei.

Factorul „organizarea procesuală” primește coeficientul de importanță 0,15 și nota acordată este 2 (slăbiciune minoră).

Următorul factor analizat este sistemul decizional. În cadrul firmei Intersnack România SRL, sistemul decizional, cea mai activă parte a sistemului de management, este asigurat de Directorul General, care alături ce cei șase directori de departamente (financiar, marketing, logistică, resurse umane, producție și vânzări), își asumă responsabilitatea deciziilor pe care le iau pentru a îndeplinii obiectivele propuse cu o eficiență cât mai mare. Astfel, Directorul General are ultimul cuvânt în privința alocării de resurse în cadrul firmei, a angajărilor, își asumă rolul de negociator, purtător de cuvânt, reprezentant și leader al firmei.

Factorul „sistemul decizional” primește coeficientul de importanță 0,15 și nota acordată este 3 (forță minoră).

Un alt factor care influențează capacitatea managerială a întreprinderii este sistemul informațional din cadrul firmei, care este foarte dezvoltat, premisă necesară pentru numărul mare de angajați. În sediul central, cât și în filialele din țară, se găsesc echipamente de calcul performante capabile să mențină un flux imens de informații. Aceste echpamente sunt reprezentate de calculatoare legate la o rețea proprie Intranet, cât și la Internet, imprimante, scanere, copiatoare, mașini de numărat banii, telefoane mobile pentru angajații din sediu și pentru agenții de vânzări, în viitor fiind stabilită achiziția unor “pda-uri” pentru agenti (dispozitiv electronic prin care comanda unui agent este transmisă direct la serverul de la sediul central).

În cadrul firmei se întocmesc documente zilnice cum ar fi comenzi, facturi, rapoarte de vânzări și încasări. Aceste rapoarte sunt trimise săptămânal la directorii de departamente, aceștia realizând situații care le transmit mai departe Directorului General. Documentele întocmite lunar sunt balanța contabilă și contul de profit și pierdere și situația vânzărilor, iar bilanțul se realizează semestrial. Toate aceste documente sunt realizate cu ajutorul unui soft dedicat numit Navision, pentru rapoarte se mai folosesc programele Microsoft Word și Microsoft Excel, iar baza de date este realizată cu Microsoft Access.

Factorul „sistemul informațional” primește coeficientul de importanță 0,15 și nota acordată este 4 (forță majoră).

Capacitatea de motivare a companiei este foarte importantă datorită rolului său în creșterea productivității angajaților și în păstrarea unui climat plăcut la locul de muncă. Salarizarea personalului în cadrul companiei Intersnack este efectuată în funcție de departamentul în care lucrează angajatul. Partea administrativă are salariu fix, agenții de vânzări au salariu de bază plus comision pe produse vândute, iar directorii de departamente au salariu fix plus bonusuri pe planuri realizate. O dată la șase luni se fac evaluări în funcție de care toți angajații cu performanțe notabile primesc și ei bonusuri. La toate acestea se adaugă primele și petrecerile de sărbători, training-urile și team building-urile organizate pentru personal, consilierea privind dezvoltarea carierei și facilitățile medicale oferite.

Factorul „capacitatea de motivare” primește coeficientul de importanță 0,20 și nota acordată este 4 (forță majoră).

Ultimul factor analizat pentru capacitatea managerială a întreprinderii este capacitatea de inovare managementului. Directorul general împreună cu cei șase directori de departamente își aduc aportul cu ideile lor pentru o funcționare cât mai bună a companiei în condiții de performanță. Astfel, conducerea încearcă să folosească cele mai noi și eficiente metode și tehnici de management pentru a asigura competitivitatea firmei în contextul concurențial existent, însă există loc pentru îmbunătățiri la implementarea acestora. Pentru conceperea și asimilarea de noi produse se ocupă departamentul de cercetare-dezvoltare a holdingului Intersnack din Germania, care transmite filialelor din toată Europa descoperirile sale.

Factorul „capacitatea de inovare” primește coeficientul de importanță 0,15 și nota acordată este 2 (slăbiciune minoră).

Avand atribuiți coeficienții de imporanță (Ki) și notele (Ni) acordate pentru toți factorii celor patru domenii de analiză strategică putem construi matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI), folosind formula puterii globale interne a firmei (PGIF):

, când

Din matricea prezentată în Anexa 3.3. și din grila de evaluare prezentată în Anexa 3.4. reiese potențialul intern al întreprinderii pentru cele patru domenii de analiză strategică, cât și pe ansamblul firmei. Astfel, capacitatea comercială a întreprinderii a obținut un punctaj de 3,30 corespunzător unui potențial ridicat, capacitatea financiară a întreprinderii a obținut un punctaj de 2,50 corespunzător unui potențial mediu, capacitatea productivă a întreprinderii a obținut un punctaj de 3,20 corespunzător unui potențial ridicat și capacitatea managerială a obținut un punctaj de 3,05 de asemenea corespunzător unui potențial ridicat.

Compania Intersnack România SRL obține punctajul 3,00 corespunzător unui potențial ridicat.

3.3. Diagnosticul extern pe baza oportunităților și amenințărilor mediului

Analiza mediului în care funcționează întreprinderea Intersnack România SRL se va realiza folosind „Matricea de evaluare a factorilor externi – MEFE” și va determina potențialul extern al firmei. Modul de lucru este similar diagnosticării interne, fiecărui factor analizat i se acordă un coeficient de importanță și o notă. Deoarece factorii sunt împărțiți într-una din cele doua categorii – oportunități sau amenințări ale mediului – notele vor reprezenta posibilitățile întreprinderii de a reacționa în timp util, în sensul valorificării oportunităților și apărării contra amenințărilor care apar. Având toți factorii analizați, se va calcula „puterea globală externă a firmei – PGEF” pentru ocazii și amenințări, cât și pentru ansamblul acestora.

Oportunitățile sau ocaziile mediului au în vedere analiza următorilor factori: creșterea cererii pe piața internă, extinderea pieții de desfacere, folosirea unor noi rețele de distribuție, diversificarea produselor, sporirea posibilităților de export.

Primul factor analizat este creșterea cererii pe piața internă, iar pentru România cererea de chips-uri și snacks-uri sărate a înregistrat o creștere surprinzătoare în ultimii ani. În perioada 2007-2008 cererea a crescut cu 35% estimându-se o creștere cu 50% în perioada 2008-2009. În prezent, piața locală a ajuns la 20.000 tone de chips-uri și snacks-uri anual. Pentru 2008 se așteaptă să se înregistreze o rată a creșterii fie high single digit, fie low double digit. Compania Intersnack România SRL poate face față unei creșteri pe piața de chips-uri și snacks-uri datorită rezervei de capacități de producție pe care o are, dar și a investițiilor permanente care le face în linia de producție de la Brașov.

Factorul „creșterea cererii pe piața internă” primește coeficientul de importanță 0,25 și nota acordată este 4.

Următorul factor analizat este extinderea pieței de desfacere, oportunitate importantă care trebuie valorificată de întreprinderea Intersnack România SRL. Această ocazie se manifestă atât prin nevoia firmei de a-și indrepta atenția spre zonele rurale cât și spre țările vecine unde nu există fabrici de producție (Moldova, Bulgaria, etc). De aceea este necesară o analiză atentă a locului de amplasare a noilor fililale ce vor fi deschise și a contractelor ce vor fi încheiate cu alte firme. Având o capacitate de producție mare, compania își poate extinde acoperirea pe piață în prezent, însă pe termen lung trebuie să crescă capacitatea de producție a fabricii și mai mult iar acest lucru nu se poate realiza decât prin investiții și creșterea productivității muncitorilor.

Factorul „extinderea pieței de desfacere” primește coeficientul de importanță 0,20 și nota acordată este 3.

Alt factor analizat este folosirea unor noi rețele de distribuție. În ceea ce privește distribuția, firma Intersnack are propria ei rețea, foarte dezvoltată, care acoperă atât marile lanțuri de retail, cât și magazinele tradiționale. O modalitate de valorificare a acestei ocazii o reprezintă încheierea de parteneriate cu firme care distribuie produse în zonele greu accesibile unde propria rețea de distribuție nu poate ajunge. Astfel de parteneriate sunt încheiate în orașele mici unde nu se merită deschiderea de filiale sau în țările vecine (din Estul Europei), în care compania își exportă produsele fabricate.

Factorul „folosirea unor noi rețele de distribuție” primește coeficientul de importanță 0,25 și nota acordată este 3.

O oportunitate care trebuie valorificată este diversificarea produselor, însă acest lucru nu se realizează în România ci la firma-mamă din Germania. Diversificarea produselor este esențială pentru a atrage cât mai mulți consumatori, iar pentru aceasta trebuie descoperite în permanență noi arome, gusturi, forme, rețete de fabricare și modalități de ambalare care să satisfacă nevoile individuale ale cosnumatorilor. Tendința în prezent este aceea de a crea produse sănatoase, fără conservanți care să atragă segmentul scepticilor de pe piața chips-urilor și snacks-urilor sărate. Toate descoperirile și noile produse create în Germania sunt trimise pentru testare în toate piețele din Europa unde operează holdingul.

Factorul „diversificarea produselor” primește coeficientul de importanță 0,15 și nota acordată este 3.

Ultima factor analizat în cadrul oportunităților este sporirea posibilităților de export. Deoarece Intersnack România SRL este o filială a holdingului Intersnack din Germania, întreprinderea românească are ca scop principal producerea și vânzarea de chips-uri și snacks-uri în această țară, motiv pentru care posibilitățile de export sunt limitate, existând filiale Intersnack în majoritatea țărilor europene. Însă nu toate filialele din țările vecine au linii de producție și de aceea întreprinderea din România poate aproviziona unele dintre aceste filiale, acolo unde costurile de transport sunt mai mici. Astfel de țări în care Intersnack România exportă produsele sale sunt Moldova și Bulgaria, iar pe viitor există perspective pentru deschiderea de filiale și în Estul Europei.

Factorul „sporirea posibilităților de export” primește coeficientul de imporanță 0,15 și nota acordată este 2.

Amenințările mediului au în vedere analiza următorilor factori: scăderea puterii de cumpărare, pericolul unor produse de substituție, apariția unor noi competitori, activitatea promoțională a firmelor concurente, scăderea prețurilor de vânzare.

Primul factor al mediului cu influență negativă asupra întreprinderii este scăderea puterii de cumpărare a populației. Deși probabilitatea ca acest lucru să se întâmple este foarte redusă datorită dezvoltării economice a României, a creșterii nivelului de trai și a extinderii pieței bunurilor alimentare, în cazul unei scăderi a puterii de cumpărare, compania Intersnack România SRL ar avea probleme cu menținerea cotei de piață. Firma nu ar putea umbla prea mult la preț datorită costurilor ridicate, singura cale de apărare ar consta într-o promovare mai intensă a produselor comercializate.

Factorul „scăderea puterii de cumpărare” primește coeficientul de importanță 0.20 și nota acordată este 2.

Alt factor încadrat ca amenințare este pericolul apariției unor produse de substituție. În ceea ce privește această amenințare, firma Intersnack acoperă întreaga gamă de produse din categoria chips-uri și snacks-uri sărate prin oferta sa diversificată însă există întotdeauna pericolul orientării consumatorilor spre dulciuri, acțiune în fața căreia compania este neputincioasă. Însă echilibrul se menține, există consumatori atât pentru dulciuri cât și pentru chips-uri și snacks-uri sărate și din acest motiv acest factor este mai puțin important.

Factorul „pericolul unor produse de substituție” primește coeficientul de importanță 0,10 și nota acordată este 2.

Următorul factor analizat este apariția unor noi competitori pe piața chips-urilor și snacks-urilor sarate, de asemenea un lucru cu probabilitate mică de întâmplare datorită barierelor mari de intrare în domeniu și a competitivității existente în prezent. Faptul că Intersnack România SRL este al doilea mare jucător de pe piață, îi conferă firmei o anumită putere, însă nu trebuie neglijată posibilitatea apariției unui al treilea jucător cu putere financiară mare, care ar putea lua din clienții și cotele de piață ale competitorilor existenți.

Factorul „apariția unor noi competitori” primește coeficientul de importanță 0,20 și nota acordată este 3.

O altă posibilă amenințare o reprezintă activitatea promoțională a firmelor concurente. Pe piața din România, singura companie care poate desfășura o campanie agresivă de promovare este liderul de piață Star Foods – Lay’s datorită puterii financiare ridicate pe care o are. Totuși, nici firma Intersnack România SRL nu stă rău la acest capitol, în fiecare an alocă fonduri din ce în ce mai mari pentru promovarea produselor sale și poate face față campaniilor de promovare realizate de competitori.

Factorul „activitatea promoțională a firmelor concurente” primește coeficientul de importanță 0,20 și nota acordată este 3.

Ultimul factor analizat este mass-media, prin prezentarea produselor de tip chips și snacks ca fiind dăunătoare sănătății. Aceasta este o amenințare serioasă care în combinație cu tendința oamenilor de a duce o viață sănătoasă poate avea efecte dezastruoase pe termen lung pentru companiile care operează în domeniu. Informații despre factorii cancerigeni pe care i-ar putea conține chips-urile și snacks-urile pot conduce la formarea unei rețineri a consumatorului unor astfel de produse.

Factorul „mass-media” primește coeficientul de importanță 0,30 și nota acordată este 2.

Din matricea prezentată în Anexa 3.5. și din grila de evaluare prezentată în Anexa 3.4. reiese potențialul extern al întreprinderii, în funcție de oportunitățile și amenințările mediului, cât și pe ansamblu. Puterea globală externă a firmei s-a calculat pe baza aceleiași formule ca și pentru puterea globală internă.

Astfel, întreprinderea Intersnack România SRL a obținut pentru capacitatea de a acționa corespunzător asupra oportunităților de mediu în sensul valorificării lor punctajul 3,10 care corespunde unui potențial ridicat, iar pentru capacitatea de a se apăra împotriva amenințărilor mediului a obținut punctajul 2,40 ce corespunde unui potențial mediu spre mic.

Pe ansamblu, compania a obținut punctajul 2,82 ce corespunde unui potențial global extern mediu spre mare.

3.4. Analiza S.W.O.T.

Caracteristica principalã a modelului de diagnosticare strategicã SWOT constã în luarea în considerare a oportunitãților și amenințãrilor mediului, în condițiile folosirii punctelor forte și slabe identificate la nivelul potențialului întreprinderii. Se va realiza astfel „Matricea SWOT”, și se vor identifica strategiile specifice care vor trebui aplicate:

Capitolul 4 – Opțiuni strategice și direcții de dezvoltare

Datorită potențialului ridicat al societății Intersnack România SRL care a fost evidențiat prin analiza factorilor interni și externi reprezentați în matricea SWOT, în firmă se vor aplica atât strategii de creștere și strategii de dezvoltare, cât și strategii de reducere a costurilor, toate având ca principal scop creșterea rentabilității.

Strategiile de creștere și dezvoltare vor fi strategii ofensive orientate către creșterea vânzărilor (cifrei de afaceri) și a cotei de piață a firmei în același timp cu creșterea profitabilității. Strategiile care vor fi urmărite sunt creșterea gradului de penetrare a pieței, lărgirea pieței de desfacere și dezvoltarea prin diversificare concentrică.

Strategiile de reducere a costurilor vizează identificarea acelor măsuri care se pot aplica pentru a obține avantajul competitiv de cost.

4.1. Măsuri de dezvoltare

O primă strategie care vizează creșterea vânzărilor societății Intersnack România SRL o reprezintă creșterea gradului de penetrare a pieței. Într-un sens mai larg această strategie presupune creșterea cantității consumate din produsele actuale ale companiei de către consumatorii de pe piața actuală.

Această strategie este specifică marketingului și se poate realiza prin trei căi: creșterea gradului de utilizare a produselor de către cumpărători, descoperirea unor utilizări noi ale produselor vândute și creșterea numărului de clienți în cadrul segmentului de piață.

Măsura în care consumatorii de chips-uri și snack-uri cumpără produsele companiei este influențată puternic de activitatea promoțională a companiei. Firma apelează des la promoții care vizează copiii și adulții, femeile și bărbații, diferitele anotimpuri, iar de cele mai multe ori efectele se văd într-o creștere simțitoare a vânzărilor. Cea mai de succes promoție a companiei a fost „Caută banii în pungă”, care deși a fost costisitoare a atras o mare parte din consumatorii concurenței, datorită șansei de a găsi bani în pungile de Chio Chips. Această promoție s-a aplicat în fiecare an, în ultima perioadă și se va aplica și în viitor. Alte promoții au oferit premii (excursii, mașini, telefoane), cantități mai mari de chips-uri la același preț, reduceri de prețuri, pentru copii s-au oferit tatuaje temporare, jucării și bijuterii de agățat la telefoanele mobile. Toate aceste modalități se iau în considerare atunci când se decide aplicarea unei noi promoții menite să crească gradul de utilizare al produselor.

Dat fiind faptul că produsele comercializate sunt de tip alimentar, descoperirea unor noi utilizări ale produselor vândute presupune ample studii de marketing pentru identificarea acelor împrejurări specifice în care sunt consumate produsele companiei. Astfel de împrejurări pot fi cadrul familiei, evenimente sportive, la petreceri, terase, baruri și restaurante.

Creșterea numărului de clienți în cadrul segmentului de piață poate fi rezultatul intensificării reclamei și promovării produselor proprii. Promovarea în cadrul companiei Intersnack România SRL se va face și în continuare pe baza acțiunilor ATL și BTL (explicate în capitolul 3). În cadrul acțiunilor ATL va fi introdus un nou mijloc media a cărui importanță a crescut substanțial în ultimii ani, și anume Internetul. Tot mai multe companii își promovează produsele pe Internet printr-un site web propriu, dar și prin reclame pe alte site-uri care sunt vizitate de un număr mare de utilizatori.

Deoarece acțiunea de promovare necesită resurse importante alocate departamentului de marketing, bugetul acestui departament va fi mărit cu 750.000 RON, în creștere cu 15%, de la 5.000.000 RON la 5.750.000 RON. Această majorare de buget îi va permite departamentului să desfășoare acțiuni corespunzătoare de marketing și să țină pasul cu politica de promovare a principalilor concurenți.

O altă strategie care vizează creșterea vânzărilor companiei este lărgirea pieței de desfacere, ce presupune extinderea ariei geografice deservite de către firmă, dar și descoperirea de noi segmente care ar putea fi abordate de produsele companiei.

În prezent, compania Intersnack România SRL are în teritoriu 11 filiale în orașe din județele Constanța, Iași, Cluj, Timiș, Brașov, Dolj, Sibiu, Prahova, Bihor, Argeș și Brăila. Totodată, firma are încheiate contracte cu distribuitori intermediari în orașe din județele Satu Mare, Maramureș, Suceava, Mureș, Neamț, Bacău, Vrancea, Galați, Vâlcea, Buzău, Olt, Hunedoara, Gorj și Mehedinți. Mai rămân astfel 12 județe în care firma nu are reprezentanți direcți sau indirecți. Deși în principalele orașe din aceste județe sunt aduse produsele companiei din orașele învecinate, deschiderea unor filiale noi ar conduce la o mai bună penetrare a pieței, datorită tendinței de dezvoltare a distribuției spre zonele rurale și la scăderea costului de transport datorită distanțelor mai mici parcurse de agenții de vânzări în cautarea de noi clienți.

O astfel de strategie pentru extinderea pieței necesită investiții din partea firmei pentru crearea canalelor de distribuție. Compania Intersnack România SRL va opta pentru o strategie de integrare pe verticală, în aval pentru crearea prin forțe proprii a unor rețele de distribuție în 3 dintre cele 12 județe în care nu operează.

Astfel, firma își propune deschiderea a 3 filiale în următoarele orașe: Arad (județul Arad), Sf. Gheorghe (județul Harghita) și Călărași (județul Călărași). Această acțiune va necesita o investiție de apoximativ 1.420.500 RON în următorul an pentru închirierea spațiului unde vor fi amplasate filialele, pentru dotarea filialelor cu echipamente corespunzătoare, pentru achiziția de mașini și pentru plata salariilor angajaților din noile filiale.

Personalul unei filiale noi va consta într-un coordonator de filială, 6 agenți de vânzări, 3 șoferi, un operator, 2 manipulanți și un gestionar în depozit. Fiecare șofer va lucra cu doi agenți de vânzări și va livra produsele companiei clienților. Agenții au ca obiective identificarea de noi clienți și adunarea comenzilor din teritoriu, transmiterea comenzilor către depozit. Gestionarul trebuie să coordoneze activitatea de aprovizionare din depozit și să elibereze produsele pentru livrare. Introducerea facturilor în baza de date se realizează de către operator. Deschiderea celor trei filiale va majora numărul de angajați ai companiei cu 8%, aceștia ajungând la o cifră de 518 persoane.

Pentru buna desfășurare a activităților personalului vor trebui achiziționate 6 mașini pentru agenții de vânzări și 3 dube pentru șoferi, un motostivuitor pentru manipularea mărfii și trei calculatoare pentru coordonatorul filialei, operatoare și gestionarul depozitului. Pentru mașinile agenților s-a ales marca Daewoo Matiz datorită raportului bun calitate-preț, dubele șoferilor vor fi Mercedes Vito alese în funcție de capacitatea de încărcare și fiabilitate, iar motostivuitorul va fi marca Nisan Datsun. Mașinile vor fi cumpărate în leasing iar calculatoarele vor fi achitate integral.

Toate cheltuielile necesare deschiderii filialelor au fost calculate în Anexa 4.1. Se estimează că noile filiale vor contribui la creșterea cifrei de afaceri cu 15% și aceasta va depăși pentru prima oară valoarea de 100 milioane RON. Acoperirea teritoriului României de către filialele existente, de distribuitorii intermediari și de noile filiale care vor fi deschise este prezentată în Anexa 4.2.

Creșterea segmentelor de piață pe care sunt comercializate produsele companiei este o acțiune dificilă deoarece majoritatea segmentelor au fost deja descoperite în perioada anterioară, de la înființarea companiei și până în prezent. Totuși, mai există posibilități de extindere, fiind identificate câteva segemente cu potențial mare de succes. Acestea sunt lanțurile de cinematografe din marile orașe care în prezent vând numai popcorn, lanțurile de hoteluri din marile orașe care au minibaruri in camere, terasele de lux care oferă pe langă mâncarea din meniu și un gramaj de chips-uri la diferite gustări, mai mult pentru partea ornamentală.

O altă orientare este utilizarea tonomatelor de chips-uri și snacks-uri sărate în locații precum instituțiile de învățământ, stațiile de metrou, marile spitale și în sediile marilor companii, pentru atragerea acelui segment de consumatori care nu au timpul necesar pentru a se bucura de o masă caldă.

Următoarea strategie care se va aplica în cadrul companiei Intersnack România SRL este strategia de dezvoltare prin diversificare concentrică. Aceasta presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au legături tehnologice, de distribuție și de marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorași categorii de consumatori, fie unor grupuri noi de clienți.

Holdingul Intersnack din Germania caută mereu, prin departamentul de cercetare-dezvoltare, căi de diferențiere a produselor realizate. Un rol important îl joacă și aici departamentul de marketing care are menirea de a identifica nevoile individuale ale consumatorilor produselor companiei. Modalitatea în care produsele pot fi modificate este identificarea de sortimente noi, pe bază de arome diferite care dau chips-urilor un gust aparte. O altă modalitate de diversificare este forma și grosimea în care este taiat cartoful, acestea având un efect mental asupra consumatorilor. Aceștia pot percepe gusturi diferite la produse care au aceiași aromă datorită formei diferite.

În România, ultimul sortiment introdus pe piață a fost „Chio Pui la Rotisor” și a avut un succes notabil. Datorită preferințelor cumpărătorilor pentru arome picante, se va introduce pe piață în anul următor sortimentul „Chio Chips Hot Peperoni” (cu gust de ardei iute), produs care a fost testat pe piețele din Vestul Europei, și care de asemenea a fost un succes pentru companie. În prezent, în Germania se testează primul produs de tip chips dietetic, cu gust de paprika, care poartă numele „Chio Chips Paprika Light”, care a fost creat pentru a răspunde tendinței globale a consumatorilor de a se îndrepta spre produse mai sănătoase și cu efecte minime asupra fizicului lor. Și acest produs va fi introdus pe piața din România în cel mai scurt timp posibil.

În ceea ce privește forma și grosimea chips-urilor, există patru mărimi și forme posibile, care sunt prezentate în Anexa 4.6. În România se comercializează chips-uri cu felii de tip plan (chips-urile obișnuite, care se rotunjesc în procesul de prăjire) și chips-uri cu felii de tip „V”, sub denumirea Chio Exxtra Chips.

Diversificarea gamei de produse nu necesită investiții mari, deoarece rețetele pentru noile arome descoperite sunt trimise tuturor filialelor de către departamentul cercetare-dezvoltare a holdingului german, acestea trebuie doar să le prepare, ceea ce nu reprezintă un efort prea mare. În ceea ce privește forma și grosimea, utilajul care taie cartofii în felii vine echipat cu toate cele patru tipuri de cuțite, producătorul putând să le schimbe oricând dorește.

O altă strategie, orientată de această dată spre reducerea costurilor este retehnologizarea liniei de producție. Reducerea costurilor este o premisă importantă pentru aplicarea strategiei de dominare prin costuri și presupune investiții în echipamente de producție moderne pentru creșterea potențialului tehnologic.

Procesul de producție a chips-urilor constă în următoarele acțiuni: materia primă (cartoful) este încărcată într-un buncăr tampon care permite funcționarea continuă a instalației. Transportorul cu raclete asigură un debit constant și duce cartofii la utilajele de condiționare finală, unde sunt separate impuritățile aderente și neaderente, aceștia fiind spălați. Apoi au loc operațiile de prelucrare primară: decojirea, clătirea de limpezire, tăierea în felii, clătirea de îndepărtare a bavurilor și zvântarea. Operația de bază o constituie prăjirea feliilor de cartofi timp de 2,5 minute într-un prăjitor continuu. Produsul trece apoi pe banda de scurgere și răcire. Urmează încorporarea cu sare și alte arome, pregătite ca emulsii și pulverizate în toba de amestec. Operațiunea de ambalare se face în folie de aluminiu. Linia tehnologică de producție este pezentată în Anexa 4.3.

Măsurile ce stau la baza retehnologizării prevăd achiziția a două utilaje opționale care vor îmbunățății substanțial operația de zvântare și introducerea unei noi operații, de opărire, în proces, înainte de prăjirea materiei prime. Efortul financiar necesar pentru achiziția și montarea utilajelor se ridică la valoarea de 1.620.500 RON.

Cele două utilaje noi, „Air Knive” (cuțit de aer) și „Air Sweep” (mătură de aer) au rolul de a înlătura apa și impuritățile de pe suprafața feliilor de cartofi înaintea prăjirii. Zvântarea are o importanță deosebită deoarece, la introducerea feliilor în uleiul încins, picăturile de apă se evaporă instantaneu și încarcă hota cu vapori grași. Cele două utilaje, prezentate în Anexa 4.4. au ca principale avantaje, când sunt folosite împreună, reducerea umidității suprafeței până la valoarea de 10%, economisirea de combustibil cu 8% (până la 33 litri/oră) și îmbunătățirea calității uleiului.

A doua măsură îndreptată către reducerea costurilor este introducerea unei operații de dublă opărire a feliilor de cartof înaintea prăjirii, la temperaturi de 95C. Această operație are avantajul de a conduce la inactivarea enzimelor și la ușoara gelifiere a amidonului. În același timp, măsura reduce timpul de prăjire cu 15% (de la 150 secunde la 128 secunde) și implicit consumul de ulei.

4.2. Elaborarea strategiei

Realizarea strategiei firmei presupune urmărirea celor 6 componente care o formează: misiunea firmei, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

Formularea misiunii firmei

Scopul firmei INTERSNACK ROMANIA SRL este obținerea într-un timp cât mai scurt a unui profit cât mai mare și finanțarea proprie, fără a mai primii ajutor de la holdingul Intersnack din Germania sau a mai contracta credite bancare. În următorii 3 ani se dorește creșterea capacității de producție a fabricii de la Brașov, creșterea cifrei de afaceri printr-o acoperire cât mai mare în teritoriu și mărirea cotei de piață a firmei în defavoarea principalilor competitori.

Stabilirea obiectivelor strategice

Având în vedere măsurile de dezvoltare elaborate în capitolul 4.1., vom stabili câteva obiective fundamentale pentru firmă, care vor trebui realizate în următorii 2 ani, perioada pe care se realizează strategia:

Creșterea cifrei de afaceri a firmei cu 15% în fiecare an

Obținerea unei rate a profitului de 10%

Atingerea unui număr de 550 de angajați

Reducerea costurilor de producție cu 10%

Creșterea capacităților de producție cu 15%

Creșterea cotei de piață până la 50%

Stabilirea unor relații mai bune cu proprii salariați, cu clienții și furnizorii

Conturarea principalelor opțiuni strategice

Intensificarea reclamei și a promovării produselor proprii pentru a crește numărul de clienți în cadrul segmentelor de piață

Realizarea unor studii ample de marketing în vederea descoperirii unor utilizări noi pentru produsul comercializat și pentru identificarea de segmente noi de piață care pot fi abordate de produsele proprii în viitor

Realizarea de promoții pentru a crește gradul de utilizare al produselor de către consumatori

Deschiderea a 3 filiale noi, în orașele Arad, Sf. Gheorghe și Călărași cu scopul unei acoperiri mai bune a pieței și creșterea vânzărilor

Creșterea gradului de utilizare al capacității de producție până la 80%

Lărgirea parcului auto cu 35 de autovehicule, pentru agenți, șoferi și conducere

Diversificarea produselor prin identificarea cât mai precisă a nevoilor individuale ale consumatorilor și intorducerea a două noi sortimente pe piață, Chio Chips Peperoni și Chio Chips Paprika Light

Modernizarea liniei de producție de la Brașov prin introducerea a două utilaje opționale în linia de producție în vederea reducerii costurilor de fabricație

Dimensionarea resurselor alocate

Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. În cazul firmei Intersnack România SRL, pentru îndeplinirea obiectivelor vor fi necesare resurse financiare pentru achiziționarea utilajelor tehnice, a autoturismelor și pentru deschiderea celor 3 filiale. Totalul investițiilor se ridică la suma de 3.800.000 RON (aproape 1 milion de euro). Astfel, firma va aloca din surse proprii suma de 400.000 RON, va atrage de la la firma-mamă din Germania înca 2.000.000 RON și va mai face un credit de 1.400.000 RON.

În ceea ce privește resursele umane, vor trebui angajate 74 de persoane, până la atingerea numărului de 550 salariați, cea mai mare parte fiind agenți și șoferi pentru filialele noi. Nu vor lipsi însă angajările pentru departamentul financiar, de marketing și resurse umane, unde va fi nevoie de personal.

Resursele tehnico-materiale constau în modernizarea liniei de producție de la Brașov. Vor fi achiziționate două utilaje noi, „Air Knive” (cuțit de aer) și „Air Sweep” (mătură de aer) cu rolul de a înlătura apa și impuritățile de pe suprafața feliilor de cartofi înaintea prăjirii.

Precizarea termenelor

Strategia organizației este realizată pe 2 ani, acesta fiind termenul final. În ceea ce privește principalele obiective și opțiuni strategice, este necesară o precizare a termenelor intermediare.

Luând în calcul o creștere a cifrei de afaceri cu 15% în fiecare an, putem estima valoarea acestui indicator ca fiind în primul an de 103.119.540 RON, iar în următorul an 118.587.471 RON.

Pentru a atinge o valoare de 10%, rata profitului va trebui sa crească treptat, astfel: în primul an să fie de 5%, în următorul an să țintească pragul de 10%, adică 11.858.747 RON.

Studiile de marketing se vor face la începutul primului an pentru ca firma să poată lansa o campanie agresivă de promovare, în funcție de segmentele identificate. Promoțiile vor fi făcute în ambii ani și vor urmării mai multe segmente de consumatori. Astfel, promoțiile pentru cei mici vor fi făcute în timpul perioadei de studiu, între lunile septembrie și iunie, în fiecare an, iar pentru adulți promoțiile vor fi facute vara, în timpul concediilor, de asemenea în ambii ani.

Personalul va fi angajat treptat, în funcție de deschiderea celor 3 filiale noi. Acestea trebuie înființate în primul an, locația lor fiind stabilită în trei dintre județele în care compania nu operează. În primul an vor fi angajate 42 de persoane care vor forma personalul noilor filiale. Restul de 32 persoane vor fi angajate în anul următor în funcție de nevoia din departamentele companiei, pentru a putea susține efortul creșterii vânzărilor.

Achiziția echipamentului tehnic trebuie facută cât mai repede, în primul an, la fel și modernizarea fabricii de la Brașov, pentru a putea mări capacitatea de producție. Gradul de utilizare al capacității de porducție va fi 75% în primul an și 80% în cel de-al doilea. Autoturismele se vor cumpăra treptat, 27 în primul an pentru cele trei filiale noi și 8 în anul următor pentru filialele ale căror vânzări vor depăși previziunile actuale.

Diversificarea producției se va face de asemenea în primul an, cât mai repede posibil. În al doilea trimestru al primului an se va lansa produsul Chio Chips Hot Peperoni, iar după șase luni, la începutul celui de-al patrulea trimestru se va lansa și produsul Chio Chips Paprika Light.

Stabilirea avantajului competitiv

Obținerea avantajului competitiv este scopul major al elaborării strategiei. Acesta trebuie să se axeze în principal pe obținerea unui cost de producție cât mai mic. În acest sens va acționa modernizarea fabricii de la Brașov, care va mări capacitatea de producție și va scădea costurile aferente producției de chips-uri și popcorn. O altă măsură de a obține un avantaj competitiv este răspândirea în teritoriu a firmei, care încearcă să aducă produsele sale în locuri unde până acum nu au fost prezente. Cele 11 filiale proprii, distribuitorii intermediari, prin contractele încheiate cu aceștia, plus cele 3 filiale care se vor deschide în următorul an, vor încerca să realizeze o acoperire cât mai bună a zonelor în care se află, sub stricta supraveghere a sediului central de la București. De asemenea, un studiu de marketing poate releva principalele doleanțe ale consumatorilor, direcționând firma către o mai bună diversificare a produselor ei.

Nu în ultimul rând, un produs de o calitate superioară va costitui și el un avantaj competitiv. Consumatorii vor alege acele produse care la prețuri egale le satisfac mai bine dorințele, iar calitatea este un criteriu important de diferențiere.

Prin aceste măsuri firma va putea să obțină o cotă cât mai bună de piață, realizându-și astfel obiectivele pe care și le-a propus.

4.3. Influența indicatorilor

Principalele efecte ale măsurilor de dezvoltare, estimate de directorii de departamente pentru primul an, sunt:

creșterea cifrei de afaceri a companiei cu 7% datorită desfășurării activităților de marketing (activitate promoțională, reclamă, abordarea unor noi segmente de piață)

creșterea cifrei de afaceri cu 10% datorită deschiderii celor trei filiale noi în orașele Arad, Sf. Gheorghe și Călărași

creșterea cifrei de afaceri cu 5% datorită introducerii pe piață a produselor Chio Chip Hot Peperoni și Chio Chips Paprika Light

creșterea capacității de producție cu 5%, de la 450 kg/oră la 472,5 kg/oră

Deoarece se lucrează în 3 schimburi pe zi, câte 8 ore, 336 zile pe an, suplimentul de capacitate de producție anuală va fi:

ΔCp = (472,5 x 3 x 8 x 336) – (450 x 3 x 8 x 336) = 181.440 kg/an

economisirea de combustibil cu până la 33 litri/oră (0,073 litri/kg chips), datorită montării celor două utilaje opționale

Prețul combustibilului folosit este 4 RON/litru. În cazul creșterii gradului de utilizare al capacității de producție la 75%, producția anuală devine 2.857.680 kg, iar efectul de economisire conduce la o reducere anuală a costurilor legate de combustibil de:

ΔCcombustibil = 2.857.680 * 0,073 * 4 = 834.443 RON

creșterea randamentului liniei de producție cu 2,7% până la valoarea de 32% datorită îmbunătățirii operației de prăjire (reducerea umidității la suprafață și creșterea calității uleiului)

Acest efect presupune utilizarea unei cantități mai mici de materie primă pentru obținerea aceleiași cantități de chips-uri. Astfel se va realiza o economie la costurile cu materiile prime necesare pentru producerea celor 2.857.680 kg chips-uri din anul următor. Pentru un kilogram de chips-uri este nevoie de 3,412 kg cartofi, iar ca urmare a creșterii randamentului, cantitatea se reduce la 3,125 kg cartofi. Kilogramul de materie primă, în cazul nostru cartoful, costă 1,5 RON. Economia este de:

ΔCMP = 2.857.680 x (3,125 – 3,412) x 1,5 = – 1.230.231 RON

scăderea costurilor cu materiile prime, care se reflectă într-o scădere a costurilor variabile cu 0,7 RON/kg

În anul de bază, producția vândută a companiei Intersnack România SRL înregistra valoarea de 50.243.895 RON, în timp ce producția fizică era de 2.540.160 kg (70% din capacitatea de producție = 3.628.800 kg). Costurile fixe au fost în valoare de 10.904.907 RON, iar costurile variabile unitare de 15 RON/kg. Prețul de vânzare al unui kilogram a fost de 19,77 RON.

În anul următor, investițiile în mijloace fixe în valoare de 1.620.500 RON au dus la creșterea capacității de producție până la 3.810.240 kg produs finit anual. Amortizarea investiției se face pe o perioadă de 10 ani ceea ce duce la creșterea costurilor fixe în anul următor cu 162.050 RON, până la valoarea de 11.066.957 RON. În condițiile păstrării prețului de 19,77 RON/kg, noua capacitate de producție, exprimată valoric devine 75.328.445 RON. Dacă și cheltuielile variabile unitare rămân neschimbate față de valoarea din 2009 (15 RON/kg), pragul de rentabilitate al activității întreprinderii va fi:

Pentru ca firma să-și poată acoperi cheltuielile, în cazul în care profitul este zero, aceasta trebuie să aibă un grad de utilizare al capacității de producție de 60,89%, ceea ce înseamnă o cifră de afaceri critică de 45.868.713 RON. Această sumă reprezintă 91,29% din producția vândută în anul 2009. Dacă întreprinderea folosește întreaga capacitate de producție, atunci profitul maxim care se poate obține este de 7.107.888 RON.

Totodată, modificarea costurilor variabile va influența și ea favorabil profitabilitatea firmei și implicit rentabilitatea. Datorită reducerii consumurilor de materii prime ca urmare a retehnologizării liniei de producție, costurile variabile scad de la 15 RON/kg la 14,3 RON/kg. Efectul asupra indicatorilor este următorul:

Din cifrele de mai sus se poate observa că potențialul tehnico-productiv al companiei Intersnack România SRL demonstrează existența condițiilor de desfășurare al unor activități profitabile. Economiile la costuri combinate cu creșterea cifrei de afaceri pot asigura premisele creșterii profitabilității:

↓ Costuri fixe unitare

↓ Cifra de afaceri critică

↓ Costuri variabile ↑ Profit

↑ Cifra de afaceri

Sinteza strategiei firmei este prezentată în tabelul următor:

Efecteleor strategiei asupra principalilor indicatori, din punct de vedere al capacității productive a înreprinderii, sunt redate în tabelul următor:

BIBLIOGRAFIE

Constantin Bâgu, Vasile Deac – Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2009

Eduard Dinu – Rentabilitatea firmei în practică, Editura All Beck, București, 2007

Eduard Dinu – Strategia firmei: teorie și practică, Editura Economică, București, 2009

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001

Ion Popa – Ghid de realizare a strategiei, Editura ASE, București, 2007

Michael E. Porter – Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2009

Corneliu Russu, Albu Mădălina – Diagnosticul și strategia firmei, Editura Tribuna Economică, București, 2008

Gheorghe Vâlceanu, Vasile Robu, Nicolae Georgescu – Analiză economico-fiananciară, Editura Economică, București, 2008

www.zf.ro – site-ul Ziarul Financiar

www.intersnack.ro – site-ul SC Intersnack România SRL

www.intersnack.com – site-ul holdingului Intersnack

www.chio.ro – site-ul brandului Chio

www.mfinante.ro – site-ul Ministerului Economiei și Finanțelor

Anexa 1.1. – Modelul Porter

amenințarea noilor

sosiți în sector

puterea de

negociere

a furnizorilor

puterea de

negociere a clienților

amenințarea

produselor de

substituție

Barierele de intrare/ieșire

Anexa 1.2. – Matricea BCG

Ritmul previzibil

de creștere

a DAS – ului

mică rentabilitate mare

20% mari

C1 – activ. dilemă C2 – activ. vedetă

Rentabilitate mică Rentabilitate mare

Nevoi de finanțare mari Nevoi de finanțare mari

Flux de resurse financiare Flux de resurse financiare

negativ zero

Nevoi de

10% resurse financiare

investite

C4 – activ. pietre de C3 – activ. vaci de

moară muls

Rentabilitate mică Rentabilitate mare

Nevoi de finanțare mici Nevoi de finanțare mici

Flux de resurse financiare Flux de resurse financiare

zero pozitiv mici

0%

1 10 cota relativă

de piață

Ciclul de viață al produselor

Cifra de afaceri

Profit

Cifra de afaceri

Profit

Timpul

Lansare Creștere Maturitate Declin

Anexa 2.1. – Evoluția principalilor indicatori

Anexa 3.2. – Organigrama companiei Intersnack România SRL

Anexa 3.3. – Analiza MEFI

Anexa 3.4. – Grila de evaluare

Anexa 3.5. – MEFE

Anexa 4.1. – Cheltuieli cu deschiderea filialelor

Cheltuieli cu chiriile

Cheltuieli cu salariile

Cheltuieli cu mașini

Cheltuieli cu calculatoarele

TOTAL INVESTIȚII CU FILIALELE 988.500 – 1.420.500 RON

Anexa 4.2. – Răspândirea în teritoriu

Anexa 4.3 – Linia tehnologică de producere a chips-urilor

buncăr tampon pentru cartofi

transportor elevator cu raclete

grătar oscilant

bandă de sortare

mașină de spălat cu tobă

mașină de decojit cu rulouri abrazive

bateria de dușuri

mașină de taiat felii

transportor elevator de clătire

transportor oscilant de zvântare

ventilator de zvântare

instalația de prăjire cu compartimente

transportor de scurgere și răcire

dispozitiv de administrat sare

recipienți cu substanțe de adaos

tobă de amestec

bandă de sortare a produsului finit

mașină de ambalat

mașină de așezat în cutii

transportor de evacuare

Anexa 4.4 – Retehnologizarea liniei de producție

Anexa 4.5. – Randamentul procesului