Aspecte Privind Selectia, Evaluarea Si Pregatirea Profesionala
CUPRINS
INTRODUCERE
Mediul de afaceri din România a evoluat în ultimii ani, iar cerințele moderne impun reguli și principii concrete. Accentul se pune din ce în ce mai mult pe dezvoltarea celor mai importante resurse de care dispune o firmă, iar una dintre acestea, cea mai importantă chiar, este resursa umană. Pentru a face față concurenței de pe piață și revoluției tehnologice, resursa umană necesită o continuă dezvoltare, o menținere a acesteia la standarde ridicate de pregătire, în pas cu evoluțiile din domeniul tehnic, dar și o reorientare continuă a acesteia.
Resursa umană are nevoie de o preocupare permanentă din partea managementului, deoarece cei trei vectori de succes ai unei organizații,managementul, tehnologia și utilizarea inteligentă a resurselor umane au la bază contribuția umană.
Politica de personal este, prin urmare cea mai importantă politică din cadrul unei organizații. Această politică se realizează prin intermediul funcțiunii de personal.La începutul lanțului activităților din cadrul funcțiunii de personal se află recrutarea și apoi selecția și încadrarea personalului. Teoria și practica diverselor organizații au demonstrat că grija pentru etapa de selecție și încadrare a personalului condiționează ulterior rezultatele ce se vor obține.
Calitatea angajaților și perfecționarea lor prin instruire stau la baza profitabilității pe termen lung a firmelor. În mod suprinzător, se consideră că programele de instruire se aplică doar noilor angajați. Aceasta este o greșeală pentru că doar prin instruirea permanentă a tuturor angajaților se poate obține adaptarea lor la cerințele care țin de schimbarea rapidă a mediului economic și, implicit, a sarcinilor de lucru.
Deoarece procesul managerial este unul complex, acesta are o mare diversitate de implicații asupra evoluției individului în grup și în societate. De aceea se impune ca evaluarea personalului unei organizții să fie o activitate cu caracter permanent. Toate organizațiile fac evaluarea performanțelor.
Datorită complexității domeniilor de activitate, există unii angajați care nu mai reușesc să țină pasul, pe plan profesional cu mutațiile care au loc în modul de desfășurare a activităților din economia modernă. Acest aspect reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe firme. Întâlnim tot mai multe cazuri în care salariați, considerați ani de-a rândul ca fiind eficienți, bine pregătiți, întâmpină tot mai des dificultăți atunci când încearcă să își îndeplinească responsabilitățile, iar performanțele lor sunt tot mai reduse.
Managementul resurselor umane este o problemă care privește întreaga organizație, fiecare membru al acesteia fiind implicat mai mult sau mai puțin, în activități care vizează managementul de personal. Obiectivul fundamental al oricărei organizații este realizarea unui profit cât mai mare, aceasta realizându-se, printre altele și printr-un management științific al resurselor umane. Din acest motiv, implementarea unei politici de personal eficiente a devenit una din prioritățile fiecărei companii.
Eforturile țării noastre de integrare într-o societate europeană competitivă, cu o economie globalizată, înseamnă printre altele, și preluarea și dezvoltarea unor strategii manageriale de maximă eficiență. Printre acestea, prioritară este schimbarea opticii privitor la managementul resurselor umane. În acest caz îi avem în vedere atât pe cei care sunt chemați să implementeze un sistem de management al resurselor umane(managerii și departamentele de resurse umane) într-o organizație, dar și pe cei care resursele umane ale organizației.
CAPITOLUL I
1.1 Scurt istoric
RCS România este înființată în 7 Iulie 1994
Ungaria ia ființă în 1998
RCS intră pe piața din Slovacia în 1999 – 2000
În 1998 este înființat RDS ca și furnizor de servicii de internet la nivel metropolitan în orașele Brașov, București, Cluj, Constanța și Oradea.
În 2000 – 2001 RDS intră și pe piața de Dial-up (“Intri din prima”).
În 2001 RDS lansează serviciul Cable Link (100% Internet, 0% Taxe telefonice), acces la internet prin Cablu TV.
În 2003 RCS & RDS intră pe piața de telefonie fixă, serviciile fiind reunite sub brand-ul rds.TEL.
În decembrie 2004 RCS & RDS lansează pe piața din România serviciul de televiziune prin satelit – DigiTV
În 2005 are loc fuziunea dintre RCS și RDS, în același an lansându-se serviciile pe infrastructura FTTH/FTTB.
În 2006 se lansează serviciul DigiTV Cablu.
RCS&RDS la nivel internațional are următoarea structură:
Fig.nr. 1. Organizarea firmei RCS&RDS la nivel internațional.
Grupul RCS&RDS
Prezență activă pe piața comunicațiilor electronice din România încă din 1994.
Gama de servicii: Televiziune prin cablu și satelit, Telefonie, Acces Internet.
În 1998 este înființat RDS ca și furnizor de servicii de Internet la nivel național în orașele Brașov, București, Cluj, Constanța și Oradea. În anul următor își va extinde aria de acces la nivel național.
În prezent, există 75 furnizori alternativi de telefonie fixă, RCS&RDS având o cotă de piață de 60%.
Infrastructura companiei RCS&RDS este format din:
peste 4000 de km de rețea națională proprie de fibră optică (dezvoltată pe stâlpii de înaltă tensiune de la Electrica)
rețele metropolitane de fibră optică și cablu coaxial.
1.2 Obiectul de activitate
Serviciile RCS&RDS
RCS &RDS oferă acces la Internet prin infrastructuri de: Cablu Coaxial, Fibră Optică și Radio. RCS&RDS deține în acest moment peste 4000 de km de rețea națională proprie de fibră optică (dezvoltată pe stâlpii de înaltă tensiune de la Electrica).
RCS &RDS mai oferă :
Servicii de televiziune prin cablu – CATV. Se pot oferi abonamente analogice și digitale (DigiTv Cablu).
Servicii de televiziune prin satelit – DigiTv Satelit
Servicii de acces Internet – rds.NET și rds.LINK-destinate atât persoanelor fizice (Clienti Rezidentiali), cât și persoanelor juridice (Clienți Corporate sau Business).
Servicii de telefonie – rds.TEL-destinate persoanelor fizice (Clienți Rezidențiali) persoanelor juridice (Clienți Corporate sau Business).
Se oferă posturi telefonice gratuite abonaților de Internet, cât și abonaților CATV.
Televiziunea prin cablu – CATV
RCS&RDS oferă clienților săi două tipuri de servicii de televiziune prin cablu:
Analogice: Digitale: Baza + 1 (+HBO)
Bază Baza + 2 (+Cinemax)
Bază+ Baza + M (+Maxpak)
Extra Extra
Extra + Extra + 1 (+HBO)
Extra + 2 (+Cinemax)
Extra + M (+Maxpak)
Serviciul DigiTv Satelit
Ce este?
Sistem de televiziune Direct to Home
Ce oferă?
tehnologie digitală de ultimă oră
calitate constantă și garantată a serviciului
formalități reduse de abonare și plată
preț accesibil
Serviciul DigiTV se adresează tuturor, este disponibil în orice zonă și nu necesită existența unei infrastructuri prealabile
Se poate achiziționa de la:
Orice punct de vânzare RCS&RDS
Distribuitori autorizați
Caravana DigiTV
Prin preînregistrare telefonică
Clientul încheie un abonament pentru unul dintre pachetele de programe și primește un decodor și o antenă satelit (împreună cu Kit-urile aferente)
Viziunea companiei RCS&RDS:
“Să fim prezenți în fiecare casă și sediu de firmă.”
Servicii de internet și transmisii de date:
Lider pe piața de servicii de Acces internet și transmisii de date
Cel mai important operator alternativ de servicii de telefonie fixă
Servicii de televiziune prin cablu
Unul dintre cei mai mari operatori regionali de servicii CATV
Nr. 1 pe piața din România
Nr. 2 pe piața din Slovacia
Nr. 3 pe piața din Ungaria
Dezvoltare:
Peste 5000 de angajați
Media de vârstă – 28 ani
70 de orașe în care există puncte de lucru RCS&RDS
90 de orașe în care există infrastructură proprie
Clienți RCS – televiziune:
Aproximativ 1.000.000 de clienți în România, Ungaria și Slovacia
Clienți RDS – internet și transmisii de date:
Clienți Corporate
– 14.000 de clienți până în acest moment
– Acoperire națională 100% – orice client poate fi conectat la rețeaua RCS&RDS
Clienți Rezidentiali
– Peste 150.000 de clienți pentru serviciile de Acces Internet și telefonie
– RCS&RDS are acoperire în orașele unde există și clienți pentru serviciile CATV
Puncte de prezență
Există 79 de puncte de prezență în țară. În București numărul acestora este de 23.
Departamentul Customer Service
Ce înseamnă Customer Care la RCS&RDS?
Fig. nr. 2. Configurația Departamentului Customer Care
Cine face parte din Customer Care?
Din Customer Care fac parte toți angajații care interacționează direct cu clientul (prin telefon sau față în față – în punctele de prezență). Acestia sunt operatorii call-centre, casierele, reprezentanții comerciali și reprezentanții relații cu clienții.
Din primul contact companie – client va rezulta o relație calitativă cu clientul, deoarece compania are activitatea și atenția orientate spre client, promovează orientarea spre client.
Scopul Departamentului Customer Service
Menținerea și consolidarea relației cu clienții, anterior contractării serviciilor și pe toată durata acestora de către RCS&RDS.
Customer Service
Departamentul Frontline – preia solicitările telefonice ale clienților sau potențialilor clienți RCS&RDS care apoi sunt transmise operatorilor tehnici,care încearcă rezolvarea lor.
Departamentul DigiTV – oferă informații și suport tehnic pentru serviciul de televiziune prin satelit
Departamentul Cash Collection- înștiințează clienții referitor la emiterea facturii și termenul de plată, cât și avertizarea acestora că urmează a fii debranșați dacă nu-și achită datoriile.
Departamentul Procesare – introduce în aplicațiile interne informațiile din contractele și actele adiționale încheiate între companie și clienți.
Valorile Customer Care sunt:
politețe
competență
profesionalism
soluție
uniformitate
Organizarea Frontline
În departamentul Frontline Oradea sunt preluate apelurile clienților din orașele:
Oradea(+Județ BH)
Arad
Satu-Mare
Timișoara (+Lugoj)
Reșița
Deva & Hunedoara (+orașele importante din județ)
Departamentul frontline oferă asistență telefonică pentru toate tipurile de apeluri primite din partea clienților companiei, mai puțin pentru DigiTV Satelit
Apelurile clienților se referă atât la serviciile de televiziune analogică și digitală, cât și la serviciile de telefonie, internet, transmisii de date.
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
ORGANIGRAMA SOCIETĂȚII S.C. RCS&RDS S.A.
Fig. nr. 3.Organigrama societății S.C. RCS&RDS S.A.
Fig. nr. 4.Organizarea Departamentului Customer Service
1.4 RESURSELE UMANE ALE S.C. RCS&RDS S.A.
Compania are peste 5000 de angajați.
Media de vârstă a angajaților este de 28 ani.
Structura personalului în cadrul punctelor de prezență din București, este următoarea:
52 casiere
13 reprezentanți comerciali
4 reprezentanți relații cu clienții
Casiera – încasează abonamentele clienților, oferă informații despre serviciile RCS&RDS
Casiera – rolul:
Acordarea întregului suport clienților privind plata abonamentelor, oferirea de informații corecte și utile și adoptarea unei atitudini profesioniste, proactive și orientate către client.
Reprezentant relatii cu clienții – preia sesizările / reclamațiile clienților, oferă informații despre serviciile companiei
Reprezentant comercial –încheie contracte de internet, telefonie și DigiTv clienților
Coordonator Frontline- coordonează, instruiește, sprijină și evaluează supervizorii și operatorii pentru a atinge performanța individuală și a departamentului frontline
Suală și a departamentului frontline
Supervizor Frontline- instruiește, sprijină și evaluează operatorii pentru a atinge performanța individuală și a echipei.
Operator Suport Frontline-acordarea de suport operatorilor și asigurarea funcționalității acestora din punct de vedere administrativ în timpul turei de lucru.
Operator call-center/frontline- Oferă asistență telefonică pentru toate tipurile de apeluri primite din partea clienților companiei, mai puțin pentru DigiTV Satelit . Apelurile clienților se referă atât la serviciile de televiziune analogică și digitală, cât și la serviciile de telefonie, internet, transmisii de date.
Scopul general al postului-Operator frontline este următorul:
Asigurarea satisfacției clienților legată de serviciile RCS&RDS, oferindu-le asistență eficiență, profesionistă, proactivă și de înaltă calitate.
Angajarea la RCS&RDS
Inițial se încheie un contract de muncă pe perioadă determinată – 2 luni (perioada de probă).
În urma evaluării performanțelor realizate în perioada de probă se încheie un contract de muncă pe perioadă nedeterminată
Contractul de muncă se semnează în maxim 3 zile de la începerea activității.
Acordarea concediilor
Tipurile de concedii pe care și le pot lua angajații și modalitățile de acordare a acestora se regăsesc în “Procedura de acordare a concediilor”.
Acordarea oricărui tip de concediu este condiționată de completarea unei “cereri de concediu” și aprobarea acesteia de către șeful direct al persoanei.
Departamentul Frontline
Frontline National RCS&RDS
Fig. nr. 5. Organizarea Departamentului Frontline
Operator Frontline
Responsabilități
preluarea și rezolvarea/ distribuirea situațiilor venite de la clienți prin telefon, respectând procedurile de lucru
promovarea imaginii companiei printr-o atitudine pozitivă, proactivă și orientată către client, având bune cunoștințe profesionale și respectând standardele de calitate cerute
respectarea indicatorilor de calitate stabiliți pe departament (Service level, număr apeluri abandonate, medie apel, timp de logare)
se informează permanent în legatură cu schimbările de servicii, proceduri, oferte, aplicațiile utilizate
înregistrează în baza de date discuțiile avute cu clienții asigurând o evidență clară a interacțiunilor clienților cu compania.
CAPITOLUL II. Selecția și încadrarea personalului
2.1 Noțiuni generale privind selecția personalului
Dacă acceptăm ideea ca cei trei vectori de succes ai unei organizații sunt managementul, tehnologia și utilizarea inteligentă a resurselor umane, vom observa că toți acești vectori au la bază contribuția personalului. Punerea în valoare a acestor vectori de esență umană se face prin intermediul politicii de personal.
Politica de personal reprezintă ansamblul preocupărilor pe termen mediu și lung privind managementul previzional al resurselor umane.
La începutul lanțului activităților din cadrul funcțiunii de personal se află recrutarea și apoi selecția și încadrarea personalului. Teoria și practica diverselor organizații au demonstrat că grija pentru etapa de selecție și încadrare a personalului condiționează ulterior rezultatele ce se vor obține.
Fig. nr. 6. Organizarea activităților de resurse umane
Selecția și încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcțiunii de personal, ce se desfășoară cu participarea managementului organizației sau se efectuează nemijlocit de către aceasta.
Prin selecționarea personalului înțelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitãțile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele necesare realizãrii obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitãților circumscrise anumitor posturi.
Sistemele de selecție trebuie să fie eficiente și să prezinte anumite caracteristici. În primul rând trebuie să se identifice, dintre candidații existenți, aceia care sunt foarte bine adaptați postului și realizează performanțele necesare organizației pentru a-și atinge obiectivele; în al doilea rând, acest scop trebuie să fie atins independent de caracteristicile de natură etnică, sex sau un handicap oarecare. În al treilea rând, realizarea sistemului de selecție trebuie să fie rentabil, astfel încât să justifice banii cheltuiți pentru conceperea și gestionarea sa prin calitatea noilor angajați. Aceste obiective pot să fie atinse prin conceperea și punerea în aplicare a sistemelor de selecție și recrutare a salariaților fondate pe competențe. Aceste sisteme asigură caracteristicile cerute în timpul procesului de selecție, caracteristici ce vor permite noilor salariați să furnizeze rezultatele dorite.
M. Vărzaru afirmă că dacă organizația nu are o viziune clară despre ceea ce solicită din partea angajaților în termeni de performață, atunci ea nu are obiective clar precizate pe care să le prezinte potențialilor candidați. Există mai multe metode de a obține o viziune clară a criteriilor de performanță solicitate de un post. Cea mai eficientă este aceea de a ține o reuniune cu persoane din cadrul organizației ce au responsabilități mult mai mari decât cele pe care le presupune postul în discutie . Această reuniune este cunoscută sub numele de “panel de experți”. În cadrul reuniunii criteriile de performanță se plasează în contextual organizației și se cercetează care vor fi principalele rezultate ce se solicită postului respectiv și cum vor influența aceste rezultate alte posturi.
Odată stabilite aspectele performanței valorizate de către organizație, procesul de selecție nu va consta doar în a găsi persoanele capabile să ocupe un post, trebuie ca acestea să fie capabile să atingă niveluri superioare de performanță- organizațiile care își selecționează în acest mod candidații nu au doar șansa de a-și realiza obiectivele, dar și de a domina tipul de mediu stimulant, ceea ce poate să conducă la o mare satisfacție în muncă pentru toți salariații.
2.2. Recrutarea personalului
2.2.1. Conceptul de recrutare
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. După cum este cunoscut, instituțiile cheltuiesc sume importante cu angajarea. Datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât și angajarea și dezvoltarea acestuia reprezintă, după cum afirma L. Lloyd și Leslie W.Rue, una dintre cele mai evidente investiții în resurse umane.
Un element esențial al politicii resurselor umane îl constituie demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forța de muncă dintr-o organizație sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competență profesională.
Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor organizaționale, a progresului economic și social depind de calitatea tuturor activităților care se desfășoară este de înțeles și atenția deosebită acordată înțelegerii particularităților acestui proces de către o serie de specialiști din domeniul resurselor umane.
Robert Mathis, ș.a., în lucrarea “Managementul resurselor umane” analizează acest concept și consideră recrutarea ca fiind ,,o activitate de identificare a persoanelor care au aceleași caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora in cadrul organizației”.
Pentru managementul resurselor umane se consideră recrutarea, ca fiind ”procesul de căutare, localizare identificare și atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidații capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante sau viitoare.”
Într-o altă viziune, recrutarea reprezintă “o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și de a găsi oameni pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane”.
Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de către firme specializate. Multe organizații utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informațiilor necesare despre potențialii candidați. Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite recrutorilor să identifice mai ușor și mai rapid candidații potențiali.
În România, recrutarea angajaților se face adesea în mod empiric utilizându-se numai într-o mică măsura practica existentă pe plan mondial. Multe organizații se confruntă cu dificultăți specifice perioadei de tranziție, nu au locuri de muncă disponibile iar cei care le creează, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.
2.2.2 Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte:
– identificarea calificărilor sau a aptitudinilor si alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante; – identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
– respectarea legislației în domeniul referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.
Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.
Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizația dorește să ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizația își propune menținerea și păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă și extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare.
Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.
2.2.3 Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal
Asigurarea cu personal a unei organizații, numită și angajare, cuprinde mai multe activități de bază, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale retrogradări, pensionări, demisii, concedieri sau decese.
Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde și alte activități din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție al acestuia.
Obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, datorită faptului că rezultatele de bază ale acestor activități sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recrutează sau angajează trebuie să dețină informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia.
Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personalului.
William B. Werther definește „coeficientul selecției”, ca fiind raportul dintre numărul candidaților angajați și numărul total al candidaților. Dându-i o interpretare acestui coeficient, W. Werther observă că dacă acest coeficient are o valoare mică, înseamnă că sunt puțini candidații care au fost selectați. În multe cazuri, remarcă el, o valoare mică a coeficientului de selecție de asemenea înseamnă o calitate slabă a procesului de recrutare.
Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe activități de personal, cum ar fi evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi.
În esență, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre în urma căruia solicitanții sunt selectați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care sunt desfășurate succesiv.
Recrutarea de personal trebuie să parcurgă următoarele etape (care nu sunt limitative):
1. Scrisoare de intenție și CV
2. Completarea fișelor de candidatură
3. Trierea
4. Interviul preliminar
5. teste și probe de lucru
6. Examinări fizice, medicale. Referințe, interviuri finale
7. Decizia finală.De regulă, decizia finală este luată de șeful ierarhic al postului vacant, pentru funcții de execuție, și de patron, pentru funcții de conducere.
2.2.4 Factorii interni și externi ai recrutării
Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator și cel care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiții, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare și practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroși factori externi și interni, cum ar fi:
– condițiile și schimbările de pe piața muncii, deoarece manifestările și modificările în timp ale acesteia au o influență deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situația pieței muncii ca tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminină sau de vârstă înaintată;
– capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele educaționale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
– atracția zonei, precum și beneficiile adiționale sau facilitățile locale;
– cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum și discriminările de orice natură;
– sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influența procesul de recrutare a resurselor umane;
– imaginea sau reputația organizației, care poate atrage sau respinge potențialii candidați;
– preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi;
– obiective organizaționale;
– cultura organizațională care prin valorile relevante promovate influențează dorința de recrutare și angajare;
– politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
– criteriile politice, etnice sau de altă natură;
– cerințe obligatorii pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;
– situația economico-financiară a organizației;
– alți factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăți sau care pot mări durata de realizare a acestei activități de personal.
În concluzie, este necesară o analiză completă și complexă a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potențialii candidați competitivi.
2.2.5. Particularitățile procesului de recrutare
Angajarea reprezintă un proces bidirecțional, candidatul trebuind să fie mulțumit de angajatorul său, care oferă postul și recompensele asociate precum și patronul trebuie să fie mulțumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între organizație și candidați, în cadrul căruia atât organizațiile sau reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare pentru a realiza comparația necesară între interesele celor două părți.
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori principali:
– factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitățile de avansare;
– factori subiectivi, adică oamenii sunt atrași către organizații ale căror imagini și climat organizațional se potrivesc cu personalitatea lor;
-factori de recrutare, candidații tind să se lase influențați de atitudinea specialistului în recrutare și să asimileze comportamentul acestuia climatului organizației.
O importanță deosebită o are realismul datelor și informațiilor care trebuie să aibă la bază atât opiniile propriilor angajați, cât și compararea condițiilor specifice organizației cu cele oferite de organizațiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracție pentru potențialii candidați.
În cazul în care candidatul înțelege greșit natura muncii sau a organizației, efectele vor fi la fel de grave ca în cazul în care patronul înțelege greșit ce are de oferit candidatul. În permanență are loc o confruntare a așteptărilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca în cadrul procesului de recrutare să se adopte o poziție de parteneriat între specialistul care recrutează și potențialul candidat pentru beneficiul ambelor părți.
Pentru a fi eficienți recrutanții trebuie să cunoască următoarele: postul pentru care încearcă să găsească persoana potrivită, unde pot fi poziționate resursele umane potențiale și cum influențează legile efortul de recrutare.
Departamentul de managament al resurselor umane din cadrul societății care face recrutarea de personal, trebuie să cunoască în amănunt, posturile care urmează să fie ocupate, pentru a se putea face o restrângere într-un mod inteligent, a gamei largi de potențiali salariați. Este necesară o analiză a postului, pentru a se putea stabili o fișă a postului, necesară fiecărui angajat.Prin analiza postului se cunoaște care sunt sarcinile impuse de post și tipul de persoană care trebuie angajată pentru a îndeplini aceste sarcini.
2.2.6 Sursele de recrutare a personalului
O problemă de permanentă actualitate pentru orice organizație o reprezintă locul și modalitatea de găsire a candidaților competitivi în vederea recrutării.
De asemenea, în afara unei cunoașteri aprofundate, departamentul de resurse umane, trebuie să fie capabil să găsească sursele de resurse umane. De obicei, însă oferta de resurse umane din care se face recrutarea se modifică continuu, fapt pentru care sunt perioade în care găsirea resurselor umane se va dovedi foarte dificilă față de alte perioade. De aceea în departamentul de resurse umane din cadrul companiei există persoane specializate care monitorizează continuu piața muncii pentru a ști de unde să recruteze resursele umane adecvate și ce tipuri de strategii și tactici să folosească pentru a atrage candidații pe o piață concurențială.
Principalele medii din care organizația recrutează personalul de care are nevoie sunt mediul extern și cel intern. Orice organizație poate face apel la ambele medii în ideea îmbunătățirii șanselor de identificare și atragere a candidaților competitivi prin utilizarea unui număr cât mai mare și mai variat de surse de recrutare. Metodele de recrutare nu ar putea și nu ar fi benefic să aibă un aspect uniform, deoarece modul lor de utilizare este influențat de factorii tehnico-economici și social-culturali diferențiați ca intensitate și valori.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.
I. Avantaje și dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului
În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru candidații externi. Persoanele existente în interiorul societății sunt deseori promovate, ceea ce îmbunătățeste moralul salariaților,îi incurajează să lucreze mai intens în speranța unei promovări, îi păstrează astfel în societate.
Recrutarea internă se poate realiza prin :
promovare;
transfer pe alt post, în cadrul firmei.
Probleme potențiale care pot apărea:
recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizația se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată prelua noi responsabilități;
dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obișnuinței, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;
în cazul organizațiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;
promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.
Avantajele recrutării interne:
organizațiile cunosc mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților;
atragerea candidaților este mult mai ușoară;
selecția este mult mai rapidă și mai eficientă;
se permite obținerea calificării specifice organizației respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;
timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați este mult diminuat;
motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește;
recrutarea personalului este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;
sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de aceasta crește.
Dezavantajele recrutării interne:
împiedică infuzia de „suflu proaspăt” și defavorizează promovarea unor idei noi;
favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații la promovarea angajaților din cadrul firmei;
provocarea apariției de posturi vacante în lanț, așa-numitul efect de undă a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să își poată asuma noi responsabilități și sarcini.
Cunoașterea legii este foarte importantă pentru managerii de resurse umane
Managerii trebuie să fie conștienți de legile care reglementează eforturile de angajare. Legea drepturilor civile adoptate în 1964 și amendată în 1972 a creat Comisia Pentru Șanse de Angajare (EEOC), pentru a urmări aplicarea legilor federale care interzic discriminarea în funcție de rasă, culoarea pielii, religie, sex și origine națională, în ceea ce privește recrutarea, angajarea, concedierea, restrângerile de personal, și toate celelalte practici de angajare.
Recrutarea externă se consideră a fi mult mai complexă decât cea internă și în același timp mai costisitoare fiind utilă organizațiilor care se dezvoltă rapid sau a celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate. Aceasta se realizează prin intermediul unei sfere largi de metode ca de exemplu „metode de recrutare”:
1. Candidaturile externe spontane depuse ca urmare a unei imagini favorabile create de organizație pe piața forței de muncă
2. Candidaturile primite în urma unei campanii publicitare dimensionate în funcție de metoda utilizată (respectiv formală sau informală).Cele două tipuri de metode se diferențiază prin o serie de caracteristici respectiv: metoda informală presupune o publicitate restrânsă realizată de obicei prin intermediul salariaților. Metoda formală presupune o audiență mai largă în scopul atragerii candidaților aflați în căutarea unui loc de muncă, realizându-se prin intermediul anunțurilor de mică publicitate, comunicatelor la Agenția pentru ocuparea forței de muncă, a ziarelor și revistelor de specialitate, firmelor de specialitate.
Anunțurile publicitare constituie cea mai uzitată metodă de recrutare externă. Această metodă este utilizată pentru recrutarea de personal de la orice nivel ierarhic al unei organizației, luând adesea forma unei adevărate campanii publicitare dacă există mijloacele financiare și dacă postul le justifică.
Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă și ieftină a managerilor de resurse datorită mulțimii utilizatorilor și utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidați cu o performanță semnificativă.
Cooptări externe reprezintă o modalitate de recrutare externă pe baza transferului unor salariați posesori ai unei pregătiri corespunzătoare postului cerut, de la o organizație la alta.
Candidaturile în portofoliu privesc acele cereri de angajare nerezolvate dar corespunzătoare posturilor scoase la concurs.
Colaborarea cu organismele oficiale constituie o metodă utilizată în mod frecvent de organizațiile mici și mijlocii și instituțiile publice, fie că este vorba despre agenții de forță de muncă publice sau private. Recrutarea prin agențiile publice de forță de muncă este foarte puțin costisitoare dar prezintă dezavantajul că oferă în principal candidați mai puțin calificați. Recrutarea prin intermediul firmelor private specializate este mult mai avantajoasă oferind beneficiul totalei confidențialități a informațiilor furnizate de către organizații și de către candidați în virtutea unui cod deontologic.
Colaborarea cu instituțiile de pregătire și formare profesională presupune un spectru larg de manifestări, de genul întâlnirilor cu elevii si studenții in scopul prezentării organizației, contactelor cu birourile sau asociațiile studențești, cursurilor sau conferințelor susținute de conducătorii organizațiilor.
Instituțiile de învățământ constituie o practică des utilizată de recrutare mai ales în cadrul organizațiilor mijlocii, fiind coordonată de regulă de centrele de plasare a forței de muncă din cadrul său pe lângă centrele universitare recunoscute. Această modalitate de recrutare din instituțiile de învățământ necesită parcurgerea unui proces complex și de durată repartizat pe etape distincte, coordonate de persoane abilitate în domeniu.
Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației pentru a se identifica posibile surse externe:
� anunțuri publicitare;
� absolvenți de învățământ;
� persoane care vin în contact cu firma;
� referințe oferite de angajații firmei privind persoanele care se pot recruta;
� agențiile de forță de muncă.
II. Avantajele și dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului
Avantajele recrutării externe a personalului:
permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;
permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;
noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi;
permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;
permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutării externe:
identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referințe sau a unor scurte interviuri;
riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;
costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare;
potențialii candidați interni se pot simți frustrați în cazul angajării pe cineva din afara organizației, situație în care scade interesul, motivarea propriilor angajați care consideră că îndeplinesc condițiile necesare însă cărora li se reduc șansele de promovare.
2.3. Selecția profesională
Selecția profesională presupune alegerea celor mai buni dintr-un număr de candidați care au fost deja orientați către o profesiune.
Recrutarea și selecția de personal reprezintă o etapă importantă pentru a găsi „omul potrivit la locul potrivit”, întrucât exercită o influență deosebită asupra întregii activități a firmei..
Procesul de selecție pentru evaluarea candidaților urmează procesului de planificare și recrutare a resurselor umane.
Selecția reprezintă de fapt, alegerea unei persoane care va fi angajată din rândul celor care au fost recrutați. În mod evident selecția depinde de prima etapă-recrutarea.
Într-o altă viziune selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecție se realizează o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinări care ține seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui candidat.
Selecția este reprezentată de o serie de etape prin care trebuie să treacă persoanele care candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapă reduce grupul de salariați potențiali până ce, în cele din urmă, va fi angajată o persoană.
Motive de eliminare :
Lipsa unei pregătiri si a unor performanțe adecvate
Slăbiciuni evidente care rezultă din aspectul și comportamentul persoanei
Incapacitatea de a îndeplini standardele minime
Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare
Aspecte negative de personalitate
Informații nefavorabile sau negative despre performanțele din trecut
Lipsa unei capacități înnăscute a ambiției sau a altor trăsături necesare
Inapt din punct de vedere fizic pentru post
Figura nr. 7- Model de selecție a personalului
[Sursa Ovidiu Nicolescu- „Managerii și managementul resurselor umane”, Ed. Economica, București, 2004, pag. 151]
Responsabilități privind selecția
Activitatea de selecție a resurselor umane se efectuează, de regulă, în cadrul compartimentului de personal al unei organizații. În alte cazuri, selecția angajaților constituie o responsabilitate a uneia sau mai multor persoane din conducerea organizației
Ba mai mult sunt unele firme în care fiecare departament existent își selectează propriul personal, deoarece acestea susțin că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. De obicei această practică are loc în organizațiile mici.
Selecția poate fi privită și ca o componentă a relației organizației cu publicul susține Robert Mathis. Atunci când se folosesc practici de selecție discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce angajează cât și despre organizație.
Tratamentul candidaților în timpul procesului de selecție trebuie să fie același. Tratamentul discriminatoriu apare atunci când componenții unui grup protejat sunt tratați altfel decât ceilalți.
Etapele procesului de selcție :
Cererea de angajare
Interviu preliminar( de departajare)
Teste de inteligență
Teste de aptitudine
Teste de personalitate
Interviuri suplimentare
Referințe privind performanțele
Interviu diagnostic
Examen medical
Judecăți personale
Oferta de angajare
Angajarea
Ideal, ar fi ca aceste etape să fie parcurse în cadrul fiecărui proces de selecție profesională, dar în practică acest lucru nu se întâmplă deoarece presupune bani și timp în plus. Deasemenea trecerea într-o etapă este condiționată de acceptarea în etapa precedentă. Dacă se găsește persoana care demonstrează ca posedă abilitățile și calitățile corespunzătoare îndeplinirii sarcinilor postului, numărul etapelor se reduce. Când selecția de personal se face pentru posturi de nivel superior aceste etape se parcurg în totalitate și cu mai multă minuțiozitate. În cazul promovărilor procesul de selecție se realizează cu mai multă ușurință, deoarece este vorba de persoane cunoscute de firmă în ceea ce privește pregătirea, experiența și performanțele obținute. De aceea, selecția se integrează de la început în procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculum vitae și continuă în tot timpul de derulare al interviului.
Într-o altă viziune, conform autorilor Robert Mathis Costache Rusu și Panaite Nica etapele procesului de selecție sunt următoarele:
1.întocmirea unui curriculum vitae- acesta constituie punctul de plecare în orice proces de selecție.El mediază întrevederea dintre cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei, care într-o etapă ulterioară vor realiza interviul de selecție.Este utilizat ca și mijloc de triere preliminară a candidaților, fiind considerat unul din cele mai la îndemană procedee de evaluare, fiind bazat pe informații biografice și fiind foarte ușor de obținut .
2. întocmirea scrisorii de prezentare
Se recomandă ca un CV sa fie însoțit de o scrisoare de prezentare care nu repetă informațiile conținute în acesta. Această scrisoare trebuie să fie întotdeauna adresată unei anumite persoane.
3. completarea formularului pentru angajare
Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidați într-o formă organizată, standardizată. Acest formular are drept scop: să evidențieze dorința solicitantului de a obține un post, să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat și să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecția.
4. intervievarea pentru selecție
Participarea la un interviu trebuie pregătită, punând un accent deosebit pe cunoașterea organizației în care doreste să se angajeze. Orice participant la un interviu de selecție trebuie să știe că el nu se întrece cu ceilalți candidați ci cu el însuși, deoarece intervievatorul nu este intersat decât de propria pregătire. Singurul adversar este comisia de interviu și ea trebuie convinsă că el este cel mai bun.
5. testarea pentru selecție
Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toți subiecții examinați. El nu este o probă, ci un instrument înalt specializat, care implică multe condiții, în special de aplicare și interpretare. Specialiștii afirmă că testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecție dacă sunt administrate corect. În general, se consideră că este suficient un test pentru a caracteriza sau pentru a cunoaște un om.
6. verificarea referințelor
Aceasta are loc înainte sau după ce se realizează interviul și se referă la datele înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului.
7.examenul medical
Solicitanții selectați sunt supuși controlului medical care se efectuează, de regulă într-un cabinet propriu. Scopul controlului este de a afla starea de sănătate a solicitantului. Rezultatul controlului influențează decisiv angajarea solicitantului.
8. angajarea
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectându-se legislația în vigoare în acest domeniu. Între angajat și organizație se încheie un contract de muncă care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoștința angajatului în termen de o lună.
Componentele principale ale unei activități de selecție sunt de regulă următoarele :
descrierea postului ce urmează să fie ocupat
profilul persoanelor
modul de publicitate sau de găsire a celor interesați de a participa la selecție
procesul de selecție propriu-zis
în urma testelor și întrebărilor puse la interviu se va lua decizia finală. În multe cazuri decizia finală este luată de către conducătorul ierarhic al compartimentului în urma unei discuții cu acesta.
Metode și tehnici de selecție a personalului
Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul organizației. La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate. Aceste metode sunt folosite în scopul cunoașterii mai profunde a candidaților în ceea ce privește aptitudinile lor fizice și psihice, în raport cu cerințele meseriilor și specialităților cerute de posturi.
Astfel, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode și anume:
– metode empirice, bazate doar diplome, recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.
– metode științifice, bazate pe criterii si metode științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.
Pentru selecționarea muncitorilor, componenții principali ai personalului de execuție din majoritatea firmelor, se utilizează cu prioritate testele și probele practice.
În selecționarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoștințelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise și orale, a cunoștințelor posedate în domeniul respectiv. În afara acestora, se mai utilizează și elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra – un fel de probă practică – și bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosită în întreprinderile din țările dezvoltate, este utilizată încă într-o măsură redusă în firmele românești, dar cu tendința de creștere în condițiile avansării tranziției la economia de piață. Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regulă concursul, anunțat din timp și desfășurat conform prevederilor legii.
Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează:
1. Informațiile de fond, furnizate prin întocmirea și prezentarea CV-ului și a scrisorii de motivație. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminați un număr mare de candidați (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să își asume responsabilitatea pregătirii foarte minuțioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanț al realizărilor și al obiectivelor propuse.
Ca o alternativă la scrisoarea de motivație și la CV sau chiar împreună cu acestea se mai utilizează și metoda întocmirii unor chestionare pentru candidați, cu un anumit format propriu organizației și categoriei postului supus concursului.
2. Faza ulterioară depunerii CV-ului și scrisorii de motivație o constituie completarea dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecție posibilitatea formării cât mai exacte a profilului candidatului și mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerințelor postului vacant.
3. O altă modalitate de selecție a candidaților o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecția au posibilitatea să cunoască și să analizeze profilul psihologic al candidaților. Testul este o masura obiectiva si standardizata a insusirilor fizice sau psihice, o proba determinata, implicand o sarcina de indeplinit, identica pentru toti subiectii examinati si care este o tehnica precisa pentru aprecierea succesului sau esecului sau pentru cotarea numerica a reusitei. Această metodă este foarte variată luând diverse forme dintre se evidențiază:
– testele de inteligență, care permit evaluarea aptitudinii candidatului de a desfășura o gamă largă de activități aplicabile în diverse situații. Acestea sunt utilizate în special în selecția personalului tânăr, fără experiență dar și a personalului din funcțiile de conducere;
– testele de aptitudini, care evaluează potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului în ceea ce privește: inteligența, aptitudini verbale și numerice, orientarea spațială, percepția formelor, abilitatea de redactare a unui document;
– testele de cunoștințe sunt utilizate mai ales atunci când se urmărește o triere masivă a candidaților iar informațiile cuprinse in CV nu sunt suficiente pentru departajarea candidaților. Tot în această categorie sunt incluse și testele de performanță, uzual numite, probe practice; scopul urmărit de acestea constând în evaluarea performanțelor candidaților referitoare la sarcinile reprezentative activităților prescrise postului;
– testele de personalitate au drept scop stabilirea trăsăturilor strâns legate de performanță pe postul vacant și acestea includ întrebări deschise;
– testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup sunt utilizate în scopul evaluării comportamentului candidatului în cadrul unor ședințe de grup, a modului de comunicare și de analiză și a contribuției la generarea comportamentului de grup;
– testele medicale sunt utilizate conform legii și acolo unde cerințele postului cer anumite calități fizice de genul: forță, vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistență etc;
– testele de onestitate sunt utilizate de unele organizații în scopul reducerii pierderilor prin furturi ori eliminării persoanelor neoneste. Se apreciază că asemenea teste nu pot prevede cu siguranță dacă o persoană va fi sau nu onestă și de asemenea ele pot avea un impact negativ în domeniul relațiilor publice cu candidații;
– analiza grafologică este un test controversat prin intermediul căruia se determină caracteristicile candidatului.
– testele de performanță cu aparate(Burloiu Petre pag 576)- folosesc anumite aparate si simulatoare, dar acestea se folosesc cel mai mult pentru cei care cunosc deja meseria, pentru promovarea si verificarea acestora. Astfel se masoara capacitatea de distributie a atentiei, atentia concentrata, memoria voluntara, perceptia spatiala sau in profunzime, aptitudinile tehnice, psiho-motorii, dexteritatea manuala, siguranta mainii sau a lipsei de tremur, viteza de reactie motorie si simtul static sau al echilibrului.
4. interviul de selecție este probabil cea mai uzuală și mai criticată metodă de selecție. Popularitatea sa este generată de ușurința cu care poate fi utilizată indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se candidează.
Interviul de selecție poate avea un dublu scop: – de a informa candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințelor postului (astfel postul poate fi considerat și un instrument al relațiilor publice ale organizației); – de a da candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și planurile sale de viitor.
Pentru a-și îndeplini scopurile enunțate anterior un interviu de selecție trebuie să îndeplinească o serie de condiții și anume:
– Să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi utilizate cel mai bine prin această metodă respectiv: înfățișare, ținută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitate în cunoștințe, motivare etc;
– Să pornească de la bună cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de motivație, în CV-ul ori chestionarul de angajare;
– Să fie structurat pe etape de desfășurare care să îi faciliteze intervievatorului formarea unei imagini complete asupra candidatului și ușurarea trierii;
– Intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop;
– Să se desfășoare într-un cadru relaxant.
Specialiștii în resurse umane identifică trei tipuri de interviuri de selecție și respectiv:
– Interviul structurat, care folosește un set de întrebări standardizate puse tuturor candidaților pentru o anumită funcție. Scopul său constă în obținerea de date similare de la toți candidații în vederea realizării unei cât mai corecte evaluări.
– Interviul nondirectiv, care folosește întrebări generale din care sunt dezvoltate alte întrebări. Acesta este utilizat în special în cazul consultațiilor psihologice dar și în cazul selecției personalului. Dificultatea sa constă în înțelegerea relațiilor funcției și posibilitatea obținerii unor date comparabile pentru toți candidații.
– Interviul sub stres (sub presiune) , care este un tip special de interviu utilizat cu scopul de a produce anxietate și presiune candidatului pentru a analiza reacția acestuia. Acesta este util în cazul funcțiilor de conducere, unde stresul este la un nivel ridicat.
5. chestionarele de personalitate – se folosesc pentru cunoasterea unor aspecte ale afectivitatii, a aspectelor motivationale si a caracteristicilor relatiilor sociale ale persoanei.Acestea sunt de mai multe feluri: de interese, de temperament si personalitate, psihopatologice si de atitudini.
Alegerea candidatului
Pasul final în procesul de selecție îl reprezintă alegerea candidatului care să ocupe postul vacant. Deși este o etapă distinctă procesului de recrutare, decizia de angajare se interferează cu etapa anterioară, cea de selecție a candidaților. Aceasta poate fi interpretată ca un ultim moment al acesteia, când rămân în vizorul intervievatorilor un număr redus de candidați (3 sau 4 maxim). Ca urmare este necesară realizarea unei evaluări a tuturor informațiilor obținute anterior, în procesul de selecție, în scopul selectării candidatului care corespunde cel mai bine cerințelor postului.
Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate reveni personalului de conducere de pe diferite nivele ierarhice. De regulă decizia finală în procesul de selecție, respectiv decizia de angajare, este luată de către seful ierarhic al postului vacant. Acesta utilizează toate informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților si care participă la interviul final de selecție. Această procedură se derulează în această manieră deoarece superiorii ierarhici ai postului vacant cunosc cel mai bine mediul în care urmează să se exprime potențialul candidatului și ei sunt cei care vor trebui să lucreze cu candidatul care a fost ales.
Alegerea trebuie făcută cât mai rapid deoarece de multe ori candidații reținuți pot renunța din diverse motive ca de exemplu:
– Tehnicile de recrutare practicate de organizație pot avea un impact negativ asupra candidaților;
– Condițiile de muncă, oferite de organizație nu sunt performante și concurențiale pentru sectorul de piață respectiv.
Odată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale se procedează la întocmirea formalităților de angajare a candidatului selectat. Angajarea oricărei persoane trebuie să respecte legislația în vigoare în acest domeniu.
Având în vedere costurile procesului de recrutare și de selecție, pentru ca rezultatele să se apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizației poate înainta ea însăși oferta de angajare față de care candidatul selecționat își poate exprima imediat sau după un timp acordul sau dezacordul.
Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare și selecție a personalului, organizația va lua decizia de angajare a celor selecționați, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor deziderate:
– Informarea celor care au fost admiși și întocmirea formalităților,
– Întocmirea fișei de angajare,
– Instructajul general de protecție a muncii și efectuarea vizitei medicale
– Eliberarea legitimației de serviciu.
2.4. Selecția în cadrul S.C. RCS&RDS S.A.
În departamentul de resurse umane din cadrul companiei există persoane specializate care monitorizează continuu piața muncii pentru a ști de unde să recruteze resursele umane adecvate și ce tipuri de strategii și tactici să folosească pentru a atrage candidații pe o piață concurențială. Astfel, sunt vizați candidații, persoanele care studiază sau și-au finalizat studiile în domeniul tehnic, dar sunt acceptați și cei care studiază în alte domenii cum ar fi : econime, științe, relații internaționale și altele, dacă promovează probele la care sunt supuși înainte de angajare.
Cea mai utilizată metodă de recrutare este: Candidaturile primite în urma unei campanii publicitare dimensionate în funcție de metoda utilizată (respectiv formală sau informală).Cele două tipuri de metode se diferențiază prin o serie de caracteristici respectiv: metoda informală presupune o publicitate restrânsă realizată de obicei prin intermediul salariaților. De aceea, doar uneori,se apelează la anunțarea locurilor vacante prin expunerea de afișe în interiorul facultăților cu profil tehnic. Dar cea mai importantă metodă de recrutare a resurselor umane în cadrul firmei RCS&RDS rămâne apelul la rețeaua de cunoștințe, adică prin relațiile angajaților cu persoane din afara unității.
Criteriile în funcție de care sunt triate CV-urile, inițial sunt : cunoștințele, studiile în domeniu (candidatul să aibă de bază studii medii, iar de preferat studii superioare), cunoștiinte utilizare PC : Windows, MS Office, baze de date, internet și cunoștințe tehnice în domeniul rețelelor de calculatoare.
În cadrul procesului de recrutare și selecție a resurselor umane necesare participă șeful departamentului de resurse umane din cadrul firmei, un psiholog și coordonatorul operatorilor frontline din Oradea, aceste persoane fiind necesar sa dețina informațiile referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia.
Deasemenea recrutarea se face și din interiorul organizației, cel mai adesea din interiorul Departamentului Customer Service, prin transfer pe alt post.
În cadrul companiei S.C.RCS&RDS S.A. procesul de recrutare și selecție a resurselor umane este unul complex. Acesta presupune parcurgerea de către viitorii angajați a mai multor etape:
1.depunerea CV-urilor
2. trierea CV-urilor
3. interviul preliminar
4. teste și probe de lucru
5. interviuri finale
6.decizia finală- este luată de persoanele responsabile să efectueze procesul de recrutare
Depunerea CV-urilor se face prin poșta electronică- email. Există o perioadă în care acestea se pot depune, din momentul anunțării posturilor vacante și până la un termen limită, clar precizat.
CV-urile sunt triate în funcție de mai multe criterii, printre care pregătirea pe care o au candidații într-un domeniu tehnic, experiența, performanțele realizate de candidați până în acel moment.
După ce CV-urile au fost triate candidații sunt contactați telefonic și li se adresează câteva întrebări de genul: „De ce doriți să obtineți un loc de muncă în compania noastră?”, „Cunoașteți firma RCS&RDS? Folosiți serviciile firmei noastre?”, „Ce nemulțumiri aveți față de serviciile oferite de aceasta firma?”.Acest interviu telefonic este un al doilea pas în trierea candidaților, primul fiind trierea CV-urilor.
Candidații care au fost selectați în urma interviului telefonic(interviul preliminar) sunt chemați la un moment stabilit și într-un loc stabilit și anunțat pentru a continua procesul de selecție. Cei care iau interviul sunt șeful Departamentului de resurse umane, un psiholog și coordonatorul compartimentului Customer Care, din Oradea- Monica Koszta. Candidații sunt inervievați, după care sunt testați în vederea verificării cunoștințelor deținute de ei în domeniul tehnic, respectiv inernet și rețelistică.
De asemenea, în timpul inerviului, pe tot parcursul acestuia, candidații sunt urmăriți cum comunică, modul lor de exprimare și tratare a unor cazuri dificile care li se dau. Sunt urmăriți cum iau decizii, cum abordează o problemă și cum îi caută rezolvarea. Acei candidați care nu sunt consecvenți se notează și se depunctează pentru fiecare punct slab și pentru fiecare greșeala facută.
După efectauarea interviului candidații primesc niște teste pentru a căror rezolvare li se acordă un timp limitat. Aceste teste sunt apoi corectate și de rezultatele lor se ține cont în acest pas de triere a candidaților.
La sfârșitul acestei ședințe de inervievare candidaților li se comunică data și ora la care vor fi anuntați dacă au fost admiși sau respinși pentru o eventuală angajare.
Decizia finală se ia de către cei care au participat la procesul de selecție, aceștia urmând să anunțe candidații admiși telefonic, precum și data la care se vor întâlni pentru a li se comunica conținutul dosarului necesar pentru angajare. După depunerea dosarului de angajare, candidații deja deveniți angajați vor semna contractul de muncă, în maxim 3 zile. Acest contract se semnează inițial pentru două luni, care se consideră a fi perioada de probă. Dacă în cele două luni angajatul primește un calificativ bun al muncii despuse, acesta va semna un contract pe perioadă nedeterminată
În cadrul procesului de selecție se folosesc ambele metode, atât cele empirice cât și cele științifice. Cele empirice sunt bazate pe diplome, recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase.
În schimb, metodele științifice sunt bazate pe criterii și metode științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.
Cea mai utilizată modalitate de selecție a candidaților o reprezintă testele, care se prezintă sub diverse forme, cum ar fi:
testele de inteligență, care sunt utilizate tocmai datorită faptului că persoanele angajate sunt tinere, majoritatea fără experiență, fiind mai apoi pregătite în cadrul programului de pregătire profesională. Angajarea se bazează, deci pe inteligența de care dau dovadă candidații.
testele de aptitudini, care evaluează potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului în ceea ce privește: inteligența, aptitudini verbale, de comunicare, abilitatea de redactare a unei sesizari din partea clientilor, aptitudini tehnice, cunostinte in domeniul IT, retelistica si tehnic. Comunicarea este cea mai importantă aptitudine verificată, deoarece acest departament se ocupă doar de relațiile cu clienții, relații care trebuie consolidate și menținute printr-o bună comunicare cu aceștia.
Odată parcurse aceste etape ale procesului de recrutare și selecție a personalului, RCS&RDS ia decizia de angajare a celor selecționați, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor deziderate:
– Informarea telefonică a celor care au fost admiși și întocmirea formalităților
– Întocmirea fișei de angajare, pe 2 luni, inițial.
– Instructajul general de protecție a muncii și efectuarea a două săptămâni de practică, asistat de un operator call-centre cu experiență.
CAPITOLUL III. EVALUAREA PERFORMANȚELOR
3.1 Semnificația evaluării profesionale
În perioada actuală, în care competiția între organizații este foarte intensă, evaluarea personalului devine din ce în ce mai importantă, o preocupare prioritară pentru antreprenori.
Evaluarea corespunde, în primul rând unei necesități în plan economic. Presiunea pieței reclamă o calitate a produselor și o productivitate ridicate, pentru ca organizația să poată reziste pe piață și să facă față concurenței. Dar evaluarea este un lucru foarte necesar pentru organizație, în sensul că ea contribuie la aprecierea nivelului de adaptare a salariaților la sarcinile lor și calitatea structurilor înființate într-o întreprindere.
Numai o parte minoră a activităților specifice managementului de personal se ocupă de evaluarea angajaților la nivel individual. Aceste activități sunt, în primul rând cele de selecție și evaluare, dar mai cuprind și chestiuni de soluționare a reclamațiilor și cazuri disciplinare.
Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanței activității lor profesionale presupune o anumită calitate a judecății manageriale, care așează o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicați.
Evaluarea performanței se referă la rezultatele obținute de salariat în eforturile de îndeplinire a obiectivelor care îi revin. Ea va determina, mai devreme sau mai târziu o sancțiune în remunerare, în promovare, în evoluția individuală etc.
Evaluarea personalului poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin intermediul cãrora se emit judecãți de valoare asupra salariaților din organizație, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevãrii elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilitãților, a acordãrii de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalitãților de perfecționare a pregãtirii, a conturãrii perspectivelor de promovare.
Evaluarea performanțelor reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile ce la revin, în raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit și clasificarea / evaluarea angajaților sau evalurea rezultatelor.
Evaluarea performanțelor înseamnă ieșirea dintr-un management de tip birocratic, obișnuit să privilegieze aprecierea criteriilor de vârstă, de vechime și automatismele în locul rezultatelor obținute. Acest lucru înseamnă că sistemul de apreciere a performanțelor trebuie să fie integrat ansamblului sistemului de gestiune a indivizilor.
Procesul de evaluare a performanțelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei.
Evaluarea complexă oferă posibilitatea aprecierii performanțelor și a potențialului personalului atât pe piața forței de muncă cât mai ales în interiorul organizției. Această apreciere garantează o bună gestionare a efectivelor și competențelor și asigură baza ideală de pornire pentru activitățile de formare, promovare, de remunerare și de carieră.
3.1.1 Sistemul evaluării performanțelor și obiectivele sale
Evaluarea performanței angajaților reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică probleme de muncă importante. În general vorbind, dacă procesul poate fi abordat în stil participativ, sub forma unui exercițiu conjugat de soluționare a problemelor, rezultatele vor fi de obicei mult mai productive decât în cazul celorlalte metodologii.
Studiul evaluării trebuie să abordeze nu numai persoanele ce fac obiectul unei astfel de acțiuni, ci și evaluatorul și poziția lui în ierarhia conducerii. Acesta trebuie să cunoască foarte în detaliu această activitate, să exercite un anumit control și să aibă la dispoziție un sistem real de sancțiuni, în afara căruia evaluarea devine un exercițiu formal și inutil. Evaluarea afectează în mod direct puterea în cadrul ierarhiei, și astfel necesitatea susținerii sale în cadrul unui sistem bine închegat și orientat și rolul său pentru organizație nu mai pot fi contestate.
Explicitarea definițiilor presupune evidențierea următorelor caracteristici:
– procedurile de evaluare folosite corespund viziunii organizației privind modul în care aceasta concepe să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;
procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat;
pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informații fiabile; sistemul de obținere a informaților și de efectuare a evaluării performațelor este în strânsă concordanță cu managementul organizației. Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanțelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale. În acest caz, mangerii trebuie să îndeplinească rolul, de consultanți, acordând atenție formării și perfecționării personalului;
un rol esențial în evaluare îl are comportamentul personal. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita ditorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.
Cel mai simplu proces de evaluare poate fi descris sub forma diagramei prezentate în figura de mai jos:
Figura nr.8. Procesul de evaluare. [Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.329 ]
În percepția lui M. Vărzaru evaluarea cuprinde două mari etape. Prima este observarea unei situații existente, iar cea de-a doua se referă la compararea acesteia cu o situație dorită. Pornind de la spusele acestuia putem trage concluzia că evaluarea randamentului salariatului este o acțiune continuă și generalizată. Evaluarea începe chiar din interiorul salariaților, continuă cu evaluarea între salariați , iar apoi evaluarea făcută de superiori și evaluarea superiorilor de către angajați.
Evaluarea este necesară din mai multe motive, de aceea organizațiile desfășoară proceduri de evaluare. G. A. Cole menționează câteva din aceste motive:
pentru a identifica nivelul performanței în muncă a unui angajat
pentru aflarea punctelor tari și slabe ale unui angajat
pentru a permite angajaților să-și îmbunătățească performanța
pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaților
pentru a-i motiva pe angajați la nivel individual
pentru a le afla necesitățile de instruire și perfecționare profesională
pentru a afla care este potențialul lor de performanță
pentru a obține informațiile necesare în planificarea succesiunii
Cel mai important motiv este acela de a pune în evidență angajatul cu potențialul său, performanțele realizate și nivelul fiecăruia.
Organizațiile evaluează performațele personalului propriu, în mod diferit, iar analiza modului în care ele procedează, ne conduce la ideea că nu există o procedură ideală. Toate organizațiile utilizează metode și tehnici determinate în raport cu o serie de influențe, cum ar fi: istoria și cultura organizațională, mărimea lor, domeniul de activitate, orientările strategice și metodele folosite pentru o serie de activități specifice resurselor umane, ca angajarea, salarizarea și promovarea personalului.
Forme ale evaluării. Noțiunea de „evaluare a performanței”face referire, de cele mai multe ori la evaluarea activității managerilor și cadrelor de conducere și nu la cea depusă de muncitori și angajați. În acest sens, G.A. Cole distinge două mari categorii de evaluare:
evaluare neconvențională(informală)
evaluare convențională (formală)
Prima categorie face referire la evaluarea continuă a performanței unui angajat făcută de managerul său, ad-hoc, în timpul activității sale obișnuite și se bazează pe intuiție dar și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute. În schimb, evaluarea convențională este mult mai rațională și ordonată decât cea neconvențională. Cele mai multe analize și studii se fac pentru metoda convențională, adică evaluarea performanței angajatului într-un mod sistematic și planificat.
O evaluare informală prezintă câteva avantaje, în sensul că se poate efectua zilnic, nu solicită o structură complicatăși nici multe formalități, dar și dezavantaje cum ar fi:managerul poate fi foarte subiectiv și influențat, poate folosi metode ambigue numai de el cunoscute, iar salariații nu sunt întotdeauna informați asupra a ceea ce se așteaptă de la ei. O scurtă analiză a sistemelor de evaluare informale relevă faptul căele nu răspund unor probleme și întrebări esențiale și sunt inadecvate pentru aprecierea personalului.
Evaluarea formală se desfășoară după un plan oficial, stabilit odată pentru totdeauna, în care sunt stabilite și specificate clar regulile și condițiile, responsabilitățile și criteriile de evaluare pe baza cărora va funcționa procesul de evaluare a resurselor umane. De cele mai multe ori, evaluare personalului presupune o discuție, o întrevedere între superior și subordonatul său și în cele din urmă redactarea unui document scris, completarea unui formular, în majoritatea cazurilor.
Obiectivele evaluării
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă.
Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite, și nu în funcție de vechime.
Sintetizând, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii:
obiective organizaționale;
obiective psihologice;
obiective de dezvoltare;
obiective procedurale.
Ovidiu Nicolescu vede evaluarea performanțelor ca fiind un instrument versatil, la îndemâna managerilor. Astfel, prin utilizarea inteligentă a evaluării profesionale pot fi atinse o gamă de scopuri, în beneficiul organizațiilor, dar și al salariaților. Acestea pot fi grupate în administrative și de dezvoltare.
Obiectivele administrative- din acest punct de vedere programele de evaluare a performanțelor oferă informații ce pot fi folosite pentru toate activitățile de management al resurselor umane , cum ar fi salarizarea personalului, planificarea resurselor umane, evaluarea posturilor, validarea testelor de selecție la angajare. Cunoașterea modului în care performanțele salariaților sunt comparate cu obiectivele stabilite pentru ei poate conduce direct la îmbunătățirea performanțelor organizației.
Obiectivele de dezvoltare- evaluarea trebuie privită ca o parte vitală a procesului de instruire și învățare. Vizând dezvoltarea individuală, evaluarea performanțelor oferă feedback-ul, esențial pentru discutarea punctelor slabe și celor forte și îmbunătățirea performanței.
Concentrarea pe dezvoltarea salariatului în evaluarea performanțelor poate fi o cale pentru manager de a trece de la rolul de judecător la cel de instructor.
Importanța evaluării
Evaluarea areimplicații multiple asupra funcționalității și profitabilității firmei. Mai întâi, evaluarea asigură un important suport informațional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecționare etc. privind personalul întreprinderii, cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul profil al organizației, la abordarea anumitor piețe de desfacere, care se bazează într-o proporție apreciabilă pe calitatea resurselor umane. De raționalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei. Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizației. Deosebit de importante sunt consecințele evaluării asupra vieții profesionale a componenților firmei asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și, în general, asupra realizării lor pe toate planurile.
Evaluatorii performanțelor:
Tradițional, șeful direct efectuează evaluarea subordonaților. Dar această evaluare poate fi acompaniată și de alte surse de evaluare cum ar fi:
Propria persoană- autoevaluarea, care constă în completarea de către salariat a unui formular. Acest procedeu implică salariatul în procesul de evaluare, neajunsul acestuia fiind că salariatu se poate aprecia peste nivelul în care sunt plasați de către șefii lor direcți.
Colegii ”Evaluarea de către cei egali”- aceștia vor furniza informații mai corecte decât cele ale superiorilor. Această evaluare trebuie făcută în condițiile asigurării confidențialității.
Subordonații ocupă o poziție unică, din care pot să observe comportamentele legate de performanță ale managerilor lor. Evaluările trebuie remise anonim.
Clienții- sunt atât externi cât și interni. Aceștia pot oferi un feedback foarte util despre valoarea adăugată de un salariat, sau echipa de salariați.
3.2Metode de evaluare a performanțelor
O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizațiile moderne o reprezintă numeroasele metode și tehnici utilizate în acest scop. În funcție de sfera de aplicabilitate, metodele și tehnicile de evaluare se împart în: generale și speciale.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizației, indiferent de postul deținut. Principalele metode de acest fel sunt: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.
Alături de metodele de evaluare generală în întreprinderea modernă se folosesc, într-o măsură sporită, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizații, mai ales manageri și specialiști de înaltă calificare. Utilizarea lor necesită o pregătire și resurse mai ample, ceea ce explică și folosirea selectivă, pentru anumiți titulari de posturi. Între metodele din această categorie cele mai frecvent întrebuințate enumerăm: cazul, testele de autoevaluare și centrul de evaluare.
La evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în: metode de clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică; liste de verificare; alegere forțată); metode comparative (clasificare simplă; comparare pe perechi; distribuție forțată); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea revistă a unui domeniu); metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare și de clasificare; managementul prin obiective).
a. Metode de clasificare pe categorii
Metoda scărilor de clasificare grafică are cea mai largă aplicabilitate în organizațiile americane și vest-europene datorită simplității ei. Ea constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferitele criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea.
Acestă metodă poate duce, de multe ori, la concluzii eronate. În aplicarea practică sunt grupați caracteristici sau factori distincți luați împreună. În acest context, uneori, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea înțelesuri diferite pentru evaluator. Factori cum ar fi “inițiativă” și “cooperare” pot fi înțeleși de către manageri în moduri diferite, îndeosebi atunci când sunt raportați la calificative de genul “deosebit”, “mediu”, “slab”. Aceste scări sunt des folosite pentru că ele sunt ușor de conceput, dar din aceleași considerații pot determina apariția erorilor de evaluare.
Metoda listelor de verificare
Acesta permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații/ calificative/ obiective și performanțele angajatului. Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori. Aceste liste cuprind informații de genul: termină lucrul la timp; rareori este de acord să facă ore suplimentare; este cooperant și săritor; acceptă critica; se străduiește să-și îmbunătățescă performanțele. Pentru fiecare afirmație se identifică anumite grade, corespunzător situației în care se găsește cel evaluat.Principalele dificultăți în folosirea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evaluează; nu este apreciată în mod corect situația, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele; cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor, etc.
b. Metodele comparative
Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanțelor salariaților. De exemplu, performanța unui referent poate fi comparată cu performanța altui referent, a unui analist de post cu a altuia, etc. Compararea se poate efectua în diferite moduri, putând exista comparare simplă, compararea pe perechi și distribuția forțată. Această metodă prezintă printre dezavantaje și faptul că șeful direct are deseori rețineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziție a listei.
c. Testele de personalitate
Testele de personalitate sunt folosite de regulă la selecția resurselor umane. În anumite situații, identificarea necesităților de perfecționare, ele pot fi utilizate în corelarea metodelor specifice de evaluare a performanțelor.Datorită faptului că testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat, ele sunt protejate și există interdicția publicării lor. Pentru a nu determina concluzii eronate este necesară luarea în considerare a condițiilor materiale și a ambianței în care persoanele evaluate își desfășoară activitatea.
d. Metode descriptive
1. Incidentul critic
Prin această metodă, managerul înregistrează toate “elementele extreme”, (denumite incidente critice) privind aspectele favorabile și defavorabile ale activității salariatului. Lista incidentelor critice este întocmită pentru fiecare salariat, pe întreaga perioadă de evaluare. Metoda servește la evidențierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat într-un anumit fel. Pe de altă parte, este necesar ca managerul să-și noteze zilnic unele remarci privind angajații evaluați, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea și efecte pe plan psihologic, salariații fiind îngrijorați atunci când “notițele șefului” despre ei, pot să aibă semnificația unei “liste negre”.
2. Eseul
Prin această formă de evaluare simplă, managerul descrie performanțele fiecărui salariat. Având la dispoziție unele modele privind domeniile asupra cărora trebuie să-și orienteze comentariile, managerul poate oferi informații semnificative despre performanțele celui evaluat. Calitatea evaluării prin această metodă depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esențialeși uneori se poate constitui într-un dezavantaj.
3. Analiza unui domeniu
Prin acestă metodă, compartimentul de personal devine un partener activ în pocesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizează performanțele împreună cu șeful direct al celui evaluat. El completează notele fiecărui interviu și le transformă în evaluări, acestea fiind verificate, în continuare, de șeful compartimentului de personal. Reprezentanții compartimentului de personal trebuie să aibă suficiente cunoștințe despre fiecare funcție, astfel încât să poată efectua, împreună cu șeful direct al salariatului, evaluări obiective.
Metoda determină aprecierea salariaților pe o bază unitară, eliminându-se subiectivismul managerilor și interpretarea diferențiată, de la un evaluator la altul, a nivelului de performanță.
e. Metode complexe de evaluare
1. Metode de clasificare pe baza comportamentului
Acestă metodă constă în descrierea unor exemple de comportament dezirabil și indezirabil, situațiile concrete fiind raportate la cele două niveluri extreme de performanță. Metoda este folosită îndeosebi în situațiile în care mai mulți salariați desfășoară activități similare sau comparabile.
2. Managementul prin obiective
Prin acestă metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o perioadă și performanțele pe care trebuie să le realizeze.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape: revizuirea sarcinilor de serviciu și stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performanță; stabilirea clară obiectivelor; analiza rezultatelor obținute (performanțele).
Revizuirea sarcinilor și stabilirea noilor obiective
Salariatul și șeful ierarhic revizuiesc descrierea funcției și activitățile “cheie” care o compun, un rol hotărâtor avându-l punerea de acord a celor doi asupra conținutului exact al sarcinilor de serviciu.
Stabilirea standardelor de performanță
Standardele ca niveluri minim admisibile ale performanțelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor și subordonaților.
Stabilirea obiectivelor
Obiectivele pot fi diferite de performanțele standard și sunt stabilite de salariat prin conlucrare și sub îndrumarea șefului ierarhic. În cazul vânzătorului, un obiectiv ar putea fi îmbunătățirea performanței.
Analiza performanțelor
Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective poate să nu fie adecvat evaluării unor salariați. Posturile care se caracterizează printr-o flexibilitate redusă, nu sunt compatibile cu acestă metodă.
Managementul prin obiective are ca avantaje, următoarele:
încurajează inovația și creativitatea
poate să conducă la îmbunătățirea performanței, dacă scopurile sunt de o dificultate moderată
angajații sunt liberi să determine cum își vor atinge scopurile
scopurile mai ușor observabile le înlocuiesc pe cele greu de observat
poate să rezulte un avantaj al coordonării
Premise metodologice și organizatorice-Premise ale unei evaluări riguroase
Tabelul nr. 1.
3.3 Surse de erori în procesul de evaluare a performanțelor
Literaturaprezintă un larg spectru de vederi, de la relevarea limitelor unei metode de evaluare și până la conclizia la care ajunge specialistul american P. Scholtes, și anume că „evaluarea performanțelor este inerent un lucru greșit”. Acesta îți susține concluzia, relevând trei deficiențe majore comune tuturor sistemelor de evaluare, și anume:
Evaluarea performanțelor nu este eficace! Nu există evidențe cum că o organizație ar merge mei bine datorită sistemului său de evaluare a performanțelor.
Evaluarea performanțelor se concentrează în cea mai mare măsură pe individ, uneori pe grup.Ambele sunt greșite! De fapt, problemele se află în sisteme și procese nu în indivizi sau grupuri.
Evaluarea performanțelor este judecată, nu feedback! Judecata este dinamică a ierarhiei, feedback-ul este dinamică a sistemului.
Datorită faptului că aprecierea personalului are la bază percepțiile umane și filtrul rațional al omului, aceasta este supusă propriilor sale limite și imperfecțiuni.
Deficiențele de evaluare provin atât din partea evaluatorilor cât și a instrumentelor de evaluare.
Tipuri de erori
Erorile evaluării sunt de cele mai multe ori erori de raționament și se produc în mod sistematic atunci când un individ este evaluat de un altul. Toate aceste erori falsifică evaluarea, care nu mai este conformă cu realitatea.
Principalele erori ale evaluării sun considerate următoarele:
Eroarea de contrast- reprezintă tendința evaluatorului de a aprecia un individ în comparație cu alte persoane, sau cu propria persoană și nu în raport cu exigențele sarcinilor și a randamentului său absolut.
Efectul halo- apare în acele situații în care se permite ca o caracteristică generală să coloreze impresiile asupra altor caracteristici. Notarea unei caracteristici ca fiind superioară sau inferioară atrage după sine și notarea celorlalte caracteristici în mod similar.
Eroarea de prospețime se produce în cazul în care evaluarea se bazează pe comportamentul recent al salariatului, bun sau rău.
Tendința de centralitate se manifestă atunci când toți salariații sunt evaluați la o valoare medie. De fapt, cei buni nu trebuie incluși în categoria celor medii.
Eroarea „la fel ca mine” apare atunci când evaluatorii amplifică evluările celor cu care ei au ceva în comun. Când acestea au la bază rasa, religia, sexul poate rezulta disciminarea.
Prima impresie-se datorează faptului că percepția este selectivă și continuă.
Eroarea indulgenței constă în tendința unor evaluatori de a acorda calificative prea favorabile. Opusa ei este eroarea exigenței, care constă în a opera numai la nivelul polului defavorabil.
Erorile neintenționate-se consideră că valoarea performanței depinde în cea mai mare măsură de calitatea memoriei evaluatorilor..
Erorile neintenționate-uneori șefii ierarhici evaluează angajații în mod intenționat ca fiind necorespunzători, intenționând să-i concedieze. Exemplu de astfel de eroare poate fi eroarea din indulgență intenționată.
3.4. Evaluarea personalului în cadrul S.C. RCS&RDS S.A.
Pentru a ilustra procesul de evaluare din cadrul companiei RCS&RDS am luat în considerare Departamentul Frontline, respectiv angajații acestui departament, operatorii frontline-operatori call centre.
Departamentul Frontline
În cadrul acestui departament sunt evaluate următoarele aspecte:
Rapoarte pe tickete (numarul de tickete, calitatea, timpul mediu de rezolvare)
Rapoarte pe apeluri(zilnic/lunar): eficienta, service level, durata medie pe apel, varfuri de apeluri, media de apeluri pe zi/intervale orare
Rapoarte pe codurile de tranzactie (tipuri de echipamente down, avarii in retea, servere RDS down, cerere servicii suplimentare, informatii, transferuri apel).
Operatori frontline:
Evaluarea acestora constă în evaluarea calitativă și cantitativă (numărul de apeluri preluate, numărul de tickete/observații înregistrate, calitate apel, calitate ticket, punctualitate) – această evaluare se realizează lunar.
Se înregistrează un ticket atunci când:
– se înregistrează nefuncționalitatea echipamentului aflat la client
– serviciul oferit nu atinge parametrii contractuali
clientul solicită schimbarea datelor de contact
Ticketul trebuie să conțină în orice situație datele de contact ale persoanei care a sunat: nume și număr de telefon, eventual adresa e-mail și interval orar de minim 3 h când este în locație (dacă e nevoie pentru eventuala intervenție). Atunci când situația clientului este rezolvată, Suportul Tehnic trimite clientului un răspuns telefonic sau prin e-mail.
Apelurile clienților care sună de mai multe ori cu aceași sesizare și au deja un ticket înregistrat, vor fi consemnate în ticket printr-o observație care arată intervenția clientului pentru rezolvarea situației și eventual completează datele aflate în ticket cu alte precizări/verificări suplimentare făcute de client.
Evaluarea competențelor (spirit de echipă, cunoștinte tehnice, atitudinea față de șeful direct) – evaluare realizată bianual
Pentru a avea o situatie clară a situațiilor pentru care sună clienții, orice apel din partea acestora, odată încheiat, este înregistrat în centrală cu un cod de tranzacție.
Acest cod se tastează de către operator, pe telefon.
Evaluarea calitativă
Angajații sunt evaluați în funcție de modul lor de abordare a clienților, din mai multe puncte de vedere, deoarece apelurile primite de la clienți sunt înregistrate, evaluatorii urmăresc apelurile după care întocmesc un raport. Acest raport este transmis fiecărui operator. În acest raport i se comunică operatorului aspectele bune ale convorbirilor sale, dar mai ales li se atrage atenția asupra a ceea ce ei au greșit și unde mai pot aduce îmbunătățiri.
Aspectele care trebuie îmbunătățite sunt monitorizate și în raportul de evaluare care urmează, luna următoare. Pentru fiecare astfel de aspect li se dă termen de îmbunătățire.
În continuare voi prezenta două exemple de rapoarte de evaluare calitativă, care a fost comunicată operatorului pentru care a fost făcută:
„Am atașat evaluarea de azi la mail. În primul rând doresc să te felicit pentru efortul depus, dar și pentru faptul că personalizezi corespunzător în fiecare apel. În cadrul evaluării s-a constatat faptul că mai poți aduce îmbunătățiri la partea de exprimare profesională/limbaj adecvat și la partea de justificare perioade de întrerupere în apel(să pui clientul pe hold de fiecare dată când este cazul și să nu-l ții mai mult de 30 de secunde pe hold). La aceste aspecte va trebui să lucrezi până în data de 12.03.2009. Felicitări și pentru atenția acordată clienților!”
„Am atașat evaluarea de azi la mail. Felicitări pentru rezultatul obținut și pentru îmbunătățirile aduse la partea de personlizare. În cadrul evaluării a fost un apel în care ai raportat un ticket ca fiind nerezolvat dar nu au trecut 48 de ore și a mai fost un apel în care te-ai încurcat puțin când i-ai comunicat informații despre numărul de minute gratuite pe care le are la telefonie. Felicitări și pentru utilizarea adecvată a aplicațiilor disponibile!”
Tabelul nr. 2.
Pentru fiecare aspect prevăzut în coloana din stânga a tabelului li se acordă, în momentul evaluării câte o notă( de la 1 la 10) sau un calificativ angajaților evaluați, iar la final se face o medie a acestor note. Cu cât această medie este mai apropiată de 10, cu atât acel angajat a obținut în perioada analizată performanțe mai bune.
Fiecare angajat este monitorizat în permanență. Lunar se iau aleator câteva apeluri, care sunt înregistrate. Acestea sunt ascultate, verificate și li se acordă notația respectivă. Se urmăresc, de către evaluator, mai multe aspecte privind comportamentul la telefon,cum rezolvă situația, probleme ivită, precum și utilizarea aplicațiilor necesare.
Evaluarea cantitativă
Tabelul nr. 3.
Se face la fel ca și evaluarea calitativă, efectuându-se la sfârșitul fiecărei luni un raport de evaluare, în care se specifică atât punctele slabe, care trebuie îmbunătățite până la o anumită dată, intr-un termen dat, cât și punctele tari ale operatorului.
Exemplu de raport de evaluare poate fii următorul: „Săptămâna trecută ai avut media de apel de 3 minute și 13 secunde, în creștere față de săptămâna anterioară, dar în continuare foarte aproape de target. Felicitări pentru faptul că nu ai avut apeluri pierdute și ai introdus codul de tranzacție la sfârșitul fiecărui apel!”
Acest tip de evaluare se face și pe întreg departamentul, pentru a putea compara rezultatele și progresele făcute de angajații Departamentului Frontline din Oradea cu a celor de la nivelul întregii țări. În acest tabel sunt incluși toți angajații Departamentului Customer Service, care sunt comparați și între ei.
Evaluarea trimestrială
Acest tip de evaluare se face pe întregul Departament Frontline sumarizând rezultatele operatorilor din evaluarile calitative și cantitative din ultimele trei luni, precum si a unui test scris. In urma rezultatelor se vor trage concluzii privind nivelul de pregatire si unde va fi cazul se vor lua masuri (training, stabilirea unor termene stricte de imbunatarire, etc)
Testul îl dau toți operatorii.
Evaluarea trimestrială ține cont de evaluările lunare. Un exemplu de evaluare lunară este următorul:
„S-a finalizat și sesiunea de evăluari pentru luna Aprilie. Felicitări pentru faptul că în luna Aprilie nu s-a înregistrat nici un apel pierdut și ați adus îmbunătățiri și la media de apel față de luna Martie. În luna Aprilie media de apel pe departament a fost de 3 minute și 39 de secunde, în scădere cu 7 secunde față de luna Martie. Vă felicit și pentru imbunatățirile aduse din punct de vedere calitativ(media pe grupa a crescut de la 84,51 în luna Martie la 85,88 în luna Aprilie). Bineînțeles că atât din punct de vedere calitativ, și cantitativ se mai pot aduce imbunatățiri; sunt unele persoane care vor trebui să depună mai mult efort în acest sens. Dacă aveți sugestii pentru îmbunătățiri, nu ezitați să ni le comunicați!
Câștigătorul la evaluările pentru luna Aprilie este: Popescu Alin.”
Evaluare lunară pe departament
În evaluarea operatorilor frontline se urmăresc mai multe aspecte, sunt evaluați din mai multe puncte de vedere. Câteva dintre principalele aspecte urmărite sunt:
Folosirea unui limbaj profesionist, adecvat (dacă face greșeli gramaticale, dacă folosește termeni tehnici neexplicați);
Folosirea unui ton corespunzător și plin de viață în conversațiile cu clienții (pentru a nu transmite clientului faptul că “nu am chef de tine”, “nu mă interesezi”, “nu îmi pasă de tine”);
Dacă țipă la client sau folosește un volum al vocii inadecvat (are o voce stridentă, vorbește prea încet și nu poate fi auzit/ urmărit de client);
Manifestarea de disponibilitate/ deschidere față de client (exemple negative: vorbește la telefonul personal în timp ce are un client în față, discută cu colegii, nu îi oferă toate informțiile solicitate);
Tratează egal clienții; observarea unei uniformitati în relația cu clienții;
Dacă are gesturi agitate, precipitate;
Dacă își asumă responsabilitatea pentru greșelile colegilor săi (dă vina pe ceilalți colegi);
Dacă deține toate informațiile referitoare la serviciile RDS&RCS de care are nevoie clientul;
Tipuri de comunicare:
Sunt mai multe tipuri de comunicare care sunt luate în considerare la evaluarea operatorilor frontline, în convorbirile acestora cu clienții.
Comunicarea verbală- presupune utilizarea cuvintelor pentru a transmite informații.
Comunicarea nonverbal- limbajul trupului. In general, oamenii, în proporție de 55% comunică cu ceilalți prin: contact viziual, expresia feței (mimică), poziția corpului, gesturile, distanța față de interlocutor, ținuta vestimentară (acest tip de comunicare se referă la evaluarea casierelor).
Voce- ton- tonalitatea și inflexiunile vocii, ritmul vorbirii, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, pronunția sunt purtătoare de mesaj.
Casiera – Evaluarea acesteia se referă la :
Evaluare calitativă – a tuturor interacțiunilor cu clienții (structura vizitiei, atitudine orientată către client, corectitudinea informațiilor oferite, respectarea procedurilor de lucru, promovarea serviciilor noi) – săptămânal
Evaluarea activității administrative (aspectul și curățenia mediului de lucru, funcționarea echipamentelor, uniforma, atmosfera generală, înștiințarea neregulilor).
În cazul casierelor comunicarea are loc față-în-față, o comunicare directă. Această comunicare nu se rezumă numai la cuvinte, ci înseamnă și voce, mimică, gesturi, poziția corpului. Toate aceste elemente care însoțesc cuvintele sunt luate în considerare în cadrul evaluării de față.
CAPITOLUL IV. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
4.1 Noțiuni introductive
Calitatea angajaților și perfecționarea lor prin instruire stau la baza profitabilității pe termen lung a firmelor mici și mijlocii. În mod suprinzător, se consideră că programele de instruire se aplică doar noilor angajați. Aceasta este o greșeală pentru că doar prin instruirea permanentă a tuturor angajaților se poate obține adaptarea lor la cerințele care țin de schimbarea rapidă a mediului economic și, implicit, a sarcinilor de lucru.
În societatea contemporană, importanța capitală a activităților de formare și perfecționare a tuturor angajaților oricărei organizații este determinată de caracteristica dominantă a periaodei actuale-accelerarea schimbărilor, a înnoirilor în orice domeniu de activitate umană, produse sub imperiul științei și tehnologiei devenite forțe motrice primordiale ale dezvoltării societății.
Cunoașterea, având la bază informația, contribuie, într-o măsură necunoscută anterior, la creșterea și dezvoltarea economică, la progresul general al societății. În timp ce actuala perioadă de progrese științifice și tehnologice a adus o cunoaștere și o putere fără precedent, s-a accentuaut însă decalajul uman, termen care desemnează distanța dintre complexitatea crescândă a problemelor contemporane și capacitatea oamenilor de a-i face față. Reducerea decalajului uman obligă omul modern să se instruiască permanent, să-și dezvolte neîntrerupt capacitățilepe care le posedă prin procese adecvate de formare și perfecționare.
Starea actuală privind nivelul și nevoile de pregătire din întreprinderile mici și mijlocii din România nu este deloc optimistă.
Majoritatea organizațiilor nu au o strategie generală la nivelul managementului sau, în cazul în care totuși aceasta există, obiectivele sunt confuze și nerealizabile;
Lipsa fondurilor necesare pregătirii angajaților;
Lipsa de specialiști capabili să abordeze activitatea de resurse umane dintr-o perspectivă modernă;
Nesusținerea departamentelor de resurse umane de către managementul superior;
Lipsa de înțelegere din partea managementului organizațiilor de stat referitoare la instruire și importanța dezvoltării personalului.
În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfășoară activitatea de perfecționare a pregătirii personalului.
Prin perfecționarea pregătirii personalului desemnãm ansamblul proceselor prin intermediul cãrora salariații organizației își îmbogãțesc, de regulã pe baza frecventãrii unor programe special organizate de organizație, arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazã, în vederea realizãrii la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.
Formarea profesională reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a comportamentului angajaților, pregătindu-i astfel încât să poată obține performanțele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientată pe persoană și are drept scop îndeplinirea, în cât mai bune condiții, a responsabilităților, în acord cu standardele instituției.
Formarea profesională diferă de la o instituție la alta și, în cadrul aceleiași instituții, de la un departament la altul.
Unele instituții publice acordă o atenție mai scăzută formării profesionale. Ele angajează, de regulă, oameni deja pregătiți, certificați de diferite autorități și organisme profesionale. Dacă într-o astfel de instituție este angajată o persoană mai puțin calificată, atunci ea este formată de un alt angajat, iar managerul său trebuie să verifice periodic gradul de asimilare a noilor cunoștințe sau dexterități practice.
Etapa 1.
Stabilirea
nevoi lor de formare
Figura nr.9. Etapele unui proces de formare profesională
Instruirea și pregătirea profesională în cadrul unei organizații presupun un proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunoștințelor și motivației angajaților existenți în scopul îmbunătățirii echilibrului între caracteristicile angajatului și cerințele locului de muncă”
Ovidiu Nicolescu analizează deosebirea dintre formarea și perfecționarea profesională, deoarece el consideră necesară precizarea conținutului fiecărei dintre cele două noțiuni, pentru a fi înțeleasă contribuția acestor procese la realizarea obiectivelor ce țin de „omul organizațional”. Astfel, însușirea, dezvoltarea și consolidarea calităților necesare „omului organizațional” constituie obiectivele proceselor de formare și perfecționare la care acesta este supus pe parcursul vieții.
Acesta vede formarea profesională ca fiind activitatea desfășurată în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice de un anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesii sau meserii, iar perfecționarea profesională ca fiind activitatea cu caracter precumpănitor informativ desfășurată în instituții de învățământ sau în organizații, în vederea lărgirii și actualizării cunoștințelor, dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creșterii nivelului calitativ al activității lor profesionale, potrivit cerințelor generate de progresul științific și tehnologic și de introducerea acestuia în activitatea practică.
Obiectivele procesului de instruire pot fi constituite din:
Însușirea de noi cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente necesare exercitării unei noi ocupații (recalificare);
Dezvoltarea de noi cunoștințe, abilități, deprinderi și competențe ale personalului deja calificat într-un anumit domeniu pentru atingerea standardelor de performanță dorite sau progresul în carieră (perfecționare și policalificare).
Printre avantajele procesului de instruire se numără:
Creșterea eficienței în îndeplinirea sarcinilor postului;
Creșterea flexibilității angajaților prin asumarea de responsabilități variate și executarea unor lucrări specifice;
Creșterea stabilității angajaților prin îmbunătățirea satisfacției pe post;
Creșterea motivației angajaților pentru muncă și a satisfacției;
Îmbunătățirea capacității de comunicare;
Creșterea perspectivelor de promovare ale angajaților și asigurarea succesiunii pe posturi;
Scăderea fluctuației de personal;
Scăderea nevoii pentru supraveghere a personalului.
Deși prezintă nenumărate avantaje, programele de instruire sunt destul de costisitoare și consumatoare de timp și energie, în cazul în care sunt organizate riguros și eficient. Din acest motiv este necesar ca fiecare companie care dorește să își instruiască personalul să identifice următoarele aspecte esențiale: dacă nevoile de instruire a personalului sunt reale și dacă abilitățile și cunoștințele dobândite astfel sunt utile și pot fi transferate și aplicate în compania respectivă.
Jeffrey A. Mello consideră că succesul unui program de instruire depinde de doi factori: planificarea și strategia programului de instruire, propunând astfel parcurgerea următoarelor etape:
Analiza și stabilirea nevoilor de instruire
Identificarea obiectivelor instruirii
Proiectarea conținutului programului de instruire
Desfășurarea programului de instruire
Evaluarea programului de instruire
Perfecționarea pregătirii managerilor este alcătuită din ansamblul activităților desfășurate sistematic în vederea amplificării și diversificării pregătirii lor cu cunoștințe actualizate din domeniul managementului și din cel al propriei profesii.
Necesitatea continuității perfecționării pregătirii managerilor este determinată de acțiunea a două categorii de factori:
a)factori cu acțiune generală,care se referă la influențele progresului tehnic asupra nivelului, structurii și evoluției pregătirii profesionale:apariția de noi meserii, extinderea informatizării ș.a.
b) factori derivați din specificul managementului în condițiile actuale: amplificarea caracterului creativ al managementului, creșterea exponențială a volumului de informații oferit managerilor.
4.2 Premise ale pregătirii profesionale
Analiza și stabilirea nevoilor de instruire și perfecționar
Identificarea cerințelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care trebuie să cuprindă definirea corectă a obiectivelor și programelor de instruire. La stabilirea cerințelor se pornește de la nivelul existent de pregătire, pentru care la începutul programului de pregătire trebuie stabilit nivelul său. Din analiza informațiilor referitoare la cunoștințele, dexteritățile, deprinderile de muncă și atitudinea angajaților,se poate stabili conținutul programului de pregătire profesională, astfel încât tematica acestuia să nu cuprindă informații inutile, dar nici să fie omise cele strict necesare.
Prima etapă din cadrul proceselor de formare și perfecționare a personalului o constituie stabilirea cerințelor imediate și de perspectivă de formare și perfecționare a personalului organizației, care cuprinde:
Determinarea cerințelor generale, realizată pe baza:
-analizei globale a condiției actuale a forței de muncă din cadrul organizației;
-analizei organizării și funcționării organizației;
-evidențierii diferențelor dintre cerințele organizării și funcționării eficiente a organizației și potențialului profesionalreal al personalului existent;
Determinarea cerințelor individuale, care sunt realizate în funcție de:
-cerințele activității lucrătorului, reieșite din fișa postului
-cerințele generale de formare și perfecționare
-standardele de performanță stabilite pentru muncitori
-performanțele realizate de aceștia
Termenul de "necesitate de instruire" se referă la : "orice neajuns în performanța efectivă sau potențială a angajatului, neajuns care poate fi remediat cu ajutorul unei instruiri corespunzătoare”. Există multe modalități de depășire a deficiențelor apărute în activitatea de muncă a oamenilor, iar instruirea nu reprezintă decât una dintre ele.
În Figura 8.2. de mai jos este prezentată natura necesităților de instruire profesională, așa cum apare din perspectiva angajatului individual.
Exigențele postului :
Cunoștințe
Pricepere
Aptitudini : minus
manuale , egal
sociale ,
intelectuale.
Atitudini
Exigențele schimbării
organizaționale .
Figura nr.10. Ecuația necesităților de instruire profesională
[
În cazul în care exigențele postului și nivelul de cunoștințe, de pricepere al angajatului, precum și măsura în care este dispus să participe de bunăvoie la schimbare se potrivesc perfect, nu va exista nici o nevoie de instuire ; dar dacă, așa cum se întâmplă mult mai des, apare o nepotrivire între ceea ce se cere și ceea ce există, atunci trebuie identificate necesitățile de instruire .
Din punctul de vedere al organizației, sursele din care pot decurge necesitățile de instruire ale unui angajat sunt :
exigențele postului – caz în care este nevoie de îmbunătățirea sau suplimentarea cunoștințelor, îndemânării, aptitudinilor și atitudinilor ;
exigențele schimbării organizaționale – caz în care sunt necesare, anumite schimbări de atitudine (de exemplu : adaptabilitate personală).
Însă această optică asupra cerințelor individuale de instruire apare ca neajuns faptul că nu se ține cont de dorințele angajatului .
În opinia lui G.A. Cole necesitățile de instruire apar din patru direcții principale :
problemele noilor angajați
deficiențele din activitatea angajaților
schimbarea organizațională
cerințele exprimate la nivel individual
În ceea ce privește instruirea și perfecționarea profesională, organizațiile caută de obicei să-și definească necesitățile de instruire prin proceduri bine determinate. O astfel de procedură presupune abordarea necesităților de instruire din mai multe puncte de vedere :
al organizației (adică perspectiva dezideratelor organizației) ;
al departamentului sau al subunității structurale ;
al postului sau al grupului ocupațional ;
al angajatului (individual)
Analiza acestor nevoi se poate desfășura pe trei nivele:
Analiza organizațională
Analiza postului (sarcini de muncă, deprinderi, cunoștințe, aptitudini)
Analiza personalului
Analiza organizațională
Primul pas în această analiză va fi identificarea strategiilor și obiectivelor imediate și pe termen lung ale companiei, precum și o estimare a costurilor implementării programului de instruire. De asemenea se va cerceta dacă există semnale ale unei instruiri insuficiente ale personalului organizației, cum ar fi: circulația și fluctuația mare a personalului, absenteism, eficiența redusă a activității angajaților, plângeri, accidente de muncă, etc.
Analiza postului
În această etapă se va desfășura o analiză a muncii posturilor de muncă de unde provin potențialii angajați care vor fi instruiți:
Descrierea activităților de muncă (sarcini și responsabilități)
Calitățile deținătorului postului (cunoștințe, deprinderi și aptitudini specifice postului).
Analiza personalului
Cu ajutorul fișelor de evaluare a performanțelor angajaților se vor identifica următorii factori: nivelul cunoștințelor și abilităților, modul de învățare, personalitatea, stilul de interacțiune cu ceilalți, etc.
Identificarea obiectivelor instruirii
Pornind de la evaluarea analizei de instruire se vor dezvolta obiectivele de instruire care trebuie atinse prin parcurgerea unui program de instruire. Acestea trebuie să descrie tipul de schimbări pe care procesul de instruire organizațională le urmărește: informații noi, modificări la nivelul atitudinilor sau comportamentul angajaților companiei respective.
Pregătirea profesională este o investiție profitabilă în resursele umane ale unei organizații, aceasta având efecte și beneficii atât pe termen scurt cât și pe termen lung, în perspectivă. Ea conduce la creșterea performanțelor salariaților și la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale și tehnologice.
Unele obiective ale pregătirii profesionale sunt comune marii majorități a profesiilor, altele sunt specifice numai pentru lucrătorii dintr-o ramură, organizație sau grup de muncă. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: perfecționarea capacității de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrări specifice, rezolvarea unor sarcini noi, îmbunătățirea capacității de comunicare, pregătirea unor schimbări.
Pregătirea profesională, pentru a avea succes trebuie să aibă prevăzute și formele de stimulare. Astfel, o primă formă de stimulare a acesteia este motivarea angajaților, care poate fi, potrivit lui Robert Mathis, Panaite Nica și Costache Rusu, motivație intrinsecă și extrinsecă. Motivația intrinsecă rezultă din implicarea persoanei, interesul acesteia pentru îmbogățirea cunoștințelor, este o motivație interioară, iar cea extrinsecă este reyultatul unor recompense și penalizări exterioare. Pentru ca gradul de asimilare a cunoștințelor să fie mai mare este necesară și o motivație a angajatului mai puternică.
O altă formă de stimulare este recompensa exterioară sau interioară, motivarea pozitivă, motivarea negativă, pedeapsa, sau diminuarea cunoștințelor de specialitate.
Proiectarea conținutului programelor de formare și perfecționare
Odată ce au fost stabilite obiectivele programului de instruire se poate realiza conținutul acestuia. Autorii J.B. Carroll și B. Bloom propun ca în proiectarea conținutului programului să se răspundă la următoarele 4 întrebări:
Ce voi face? (obiectivele programului)
Cu ce voi face? (analiza resurselor disponibile: materiale, de conținut, umane, etc.)
Cum voi face? (selecția metodelor și mijloacelor care pot pune în funcțiune resursele pentru îndeplinirea obiectivelor)
Cum voi ști dacă s-a realizat ceea ce trebuia? (stabilirea sistemului de evaluare a eficienței activității realizate).
Figura nr. 11. : Rolul central al planurilor de instruire
[ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p.380 ]
"Planul de instruire este documentul prin care se enunță sistematizat dezideratele în materie de instruire și mijloacele prin care se intenționează realizarea și evaluarea acestora. Planul respectiv se poate referi la organizația considerată în întregul ei sau numai la o mică parte din aceasta".
Planul elaborat pe ansamblul organizației constituie sinteza programelor individuale de formare și perfecționare a lucrătorilor organizației, elaborate, la rândul lor, în trei faze :
analiza cerințelor de formare și perfecționare a resurselor umane
stabilirea obiectivelor programului
precizarea căilor de realizare a acestor obiective
Indiferent de situație, un plan (program) trebuie să conțină de obicei următoarele capitole de date:
"Obiectivele programului – o declarație de principiu asupra intențiilor urmărite prin instruire ;
Grupul (grupurile) țintă – definirea grupului de persoane cărora li se adresează programul de instruire ;
Conținutul programului – detalii privind tematicile ce urmează a fi abordate, obiectivele de învățare ce urmează a fi atinse, activitățile și metodele de învățare propuse ;
Administrare și buget – detalii privind graficul de derulare în timp a programului, localizarea activităților, eliberarea temporară a angajaților de sarcinile care le revin în mod normal, cheltuieli și costuri ;
Personalul de instruire – identificarea cadrelor ce urmează a fi utilizate, atât instructori specializați cât și cadre de linie sau departamentale, după caz; de asemenea, eventualii lectori externi ce urmează a fi utilizați”.
Metode didactice utilizate în formarea și perfecționarea personalului
Unul din aspectele deosebit de importante în această etapă este selectarea metodei potrivite de instruire; aceasta depinde în mare măsură de numărul participanților, tematica aleasă, resursele materiale și financiare, de durata instruirii și de experiența trainer-ului.
Calitatea formării și perfecționării personalului organizației depinde într-o proporție apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcție de conținutul lor, de calitățile pe care le solicită cu precădere participanților la procesul de învățământ, metodele didactice se divid în două categorii principale:
– clasice;
– moderne sau active.
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile și seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoștințe și asupra însușirii acestora. Deci, se are în vedere, în principal, doar componenta cunoștințe a potențialului uman, ignorând în bună măsură componentele aptitudini, deprinderile și comportamentele care, de fapt, condiționează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societăților comerciale și regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării și dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacității de a operaționaliza sarcini, metode etc. Între metodele active semnalăm cazul, simularea managerială, metoda incidenței, bateriile de teste ș.a.
Printre cele mai utilizate metode de pregătire profesională se numără:
Pregătirea la locul de muncă (on-the-job training) se realizează în condițiile actualului loc de muncă prin explicații verbale, demonstrații practice sau simpla observare de către cel instruit a efectuării unor sarcini. Acest tip de instruire se poate realiza prin: instruirea în cadrul postului (funcției), rotația pe posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor sau încredințarea unor proiecte speciale.
Pregătirea în afara locului de muncă (off-the-job training) are loc în general în cadrul unui centru de instruire sau în incinta companiei, dar într-un cadru special amenajat. Acest tip de instruire poate fi realizat prin: expuneri teoretice, discuții individuale și în grup, analiza studiilor de caz, joc de roluri sau exerciții de simulare.
Pregătirea asistată de calculator (computer-based training) este o metodă modernă, utilizată tot mai des de către companiile mari. Avantajele acestei metode sunt: costuri mai mici ale programelor de instruire, flexibilitatea lecțiilor, comoditate în prezentarea materialului, creșterea calității instruirii, etc. Această metodă prezintă însă și câteva dezavantaje: angajații instruiți trebuie să fie motivați și să preia singuri inițiativa și responsabilitatea propriei instruiri, conținutul materialului didactic își poate pierde repede actualitatea, lipsa interacțiunii între participanți, etc.
Implementarea programului de formare și perfecționare profesională
În această etapă are loc derularea efectivă a programului de instruire. Mello insistă asupra a doi factori esențiali care trebuie luați în considerare înainte de începerea instruirii:
Interferența, care intervine atunci când cunoștințele, programele de instruire anterioare sau experiența acumulată între timp de către participanți constituie un obstacol în procesul de învățare.
Transferul cunoștințelor teoretice în practică se referă la gradul transpunerii cunoștințelor în practica activității de muncă.
Programele prezintă o serie de trăsături comune:
a)conceperea lor decurge, sau trebuie să decurgă, din strategia funcțională și politicile specifice ale dezvoltării resurselor umane;
b)fiecare program este expresia unei situații concrete și poate constitui o bază de referință pentru conceperea altor programe inrudite;
c)planificarea acțiunilor de formare și perfecționare a resurselor umane se finalizează prin programe de formare și perfecționare, liniile directoare ale planificării regăsindu-se în structura programelor.
Programele prin care un lucrător al organizației poate trece succesiv sunt, în viziunea lui Ovidiu Nicolescu:
de formare pe postul ocupat
de perfecționare pe postul ocupat
de formare în vederea promovării într-un post superior
Locul de desfășurare a instruirii :
" Principalele opțiuni de care dispun organizațiile în această privință sunt:
în exteriorul organizației, în mediu non-profesional: la un colegiu, la o universitate sau la o agenție privată de instruire profesională ;
în exteriorul organizației, în mediu profesional: prin intermediul detașării sau al unui proiect special ;
în interiorul organizației/în cadrul serviciului dar în mediu non-profesional: prin utilizarea facilităților didactice proprii ale organizației ;
în interiorul organizației/în cadrul serviciului și în mediul profesional: experiență dirijată la locul de muncă.
Avantajele și dezavantajele comparative ale acestor opțiuni distincte pot fi rezumate după cum urmează (Tabelul 8.1. ):
Locul de desfășurare a instruirii – avantaje și dezavantaje
Tabel nr. 4.
[ Sursa : Cole, G .A. , "Managementul personalului ", Editura Codecs, 2000, p. 398 ]
Metodele de instruire reprezintă un element crucial pentru reușita instruc- torului și reprezintă acele mijloacele prin care intenționăm să comunicăm cursanților informații, idei, deprinderi, atitudini și sentimente. După raportarea la contextul profesional efectiv, instruirea se realizează "pe post" ("on-the-job"), adică în cadrul activităților normale la locul de muncă și "în exterior" sau "cu scoatere din producție" ("off-the-job").
Pregătirea în cadrul funcției este tipul de metodă cel mai folosit.
Într-un mod planificat sau nu, angajații învață prin experiența în cadrul îndeplinirii funcției lor. Acest tip de pregătire se realizează de către angajații cu experiență, supervizori și manageri, aceștia constituind persoanele capabile să predea și să învețe într-o organizație angajaților care participă la pregătire.Deficiențele acestei metode sunt caracterul său întâmplător și instructorii desemnați să o realizeze care: ori n-au experiența și timpul necesar, ori poate chiar n- au dorința să participe la procesul de pregătire profesională a noilor angajați .
2) "Pregătirea prin simulare înseamnă a folosi un model, un "duplicat" al activității reale de muncă. În acest fel cursantul se poate pregăti, poate învăța în condiții similare, apropiate de cele reale, dar fără presiunile determinate de îndeplinirea sarcinilor concrete de producție. Pregătirea prin simulare ușurează pregătirea pentru funcție, fără elemente stresante ale condițiilor reale de muncă, cu un număr mai mic de greșeli și cu cheltuieli scăzute. Pregătirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcții/profesii cum sunt: piloți, astronauți, șoferi, mecanici de locomotivă, operatori la mașini și instalații complexe etc. O problemă de care trebuie să țină seama este ca simularea să fie realistă, iar echipamentele utilizate să fie similare celor existente în activitatea practică”.
3) "Pregătirea prin cooperare se poate realiza în două modalități, pregătirea internă și ucenicie. Ele îmbină experiența pregătirii în clasă cu cea a pregătirii în cadrul funcției.
Pregătirea internă este o formă de pregătire în cadrul funcției, constând din combinarea îndeplinirii practice a sarcinilor funcției cu instruirea în clasă, în școli de meserii, școli superioare, colegii sau universități.
Ucenicia este forma de pregătire, pe baza unui program, a unor persoane în curs de formare, de regulă tineri. Persoana care se pregătește prin această formă este repartizată pe lângă un angajat sau specialist cu experiență, calificat și atestat în mod corespunzător."
4) Pregătirea în vederea dobândirii de aptitudini :
Termenul de aptitudine se referă la capacitatea de a aplica în mod practic și demonstrabil cunoștințele dobândite, și este, în esență, rezultanta a doi factori principali:
– bagajul de cunoștințe al persoanei în cauză;
– atributele personale ale persoanei în cauză (calități înnăscute, grad de maturitate, motivație etc.)
5) " Participarea în grupuri eterogene de muncă : oferă posibilitatea, celor care doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională, să învețe de la ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și soluțiilor lor. În același timp, ei pot să-și pună în valoare propriile competențe”.
6) " Participarea ca instructor la programele de pregătire : alături de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate în procesul de perfecționare profesională, la această activitate pot participa și alți specialiști, în calitate de instructori. Aceștia, oricât de bine ar fi pregătiți, au nevoie să-și actualizeze "pregătirea și să-și însușească noi cunoștințe. În felul acesta instructorii pot să-și autodetermine cerințele de perfecționare
7) " Participarea la ședințe : considerând ședința ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au loc schimburi de informații, de idei și opinii asupra modului de soluționare a problemelor, participanții au posibilitatea să cunoască și alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent. Ei își pot forma o imagine mai completă despre firmă și despre problemele cu care aceasta se confruntă. "
8 ) Formarea pe bază de competențe :
Termenul de competență înseamnă "capacitatea de a demonstra altei persoane că poți să îndeplinești la standarde satisfăcătoare o sarcină , un proces sau o funcțiune”.
Deci, competența presupune nu numai că o persoană poate face un anumit lucru, ci și că îl poate face la un standard predeterminat de performanță.Dacă analizăm învățarea din punctul de vedere al rezultatelor pe care le obține , se observă că toate au în vedere o formă sau alta de comportament. De exemplu :
în școala primară, elevilor li se cere să demonstreze că au învățat ceea ce profesorii lor au încercat să le comunice ;
puțin mai târziu în viața școlară, elevilor și apoi studenților li se cere să demonstreze ce anume pot să facă, dar de asemenea sunt întrebați ce anume știu și înțeleg.
după ce devin angajații unei organizații, oamenilor li se cere să demonstreze ce anume știu să facă, dar și să arate ce știu ;
Însă, paralel cu necesitatea demonstrării anumitor comportamente , cei în cauză trebuie să demonstreze și anumite atitudini generale,cum ar fi : respect față de ceilalți, atenție acordată sarcinilor primite, interes față de munca depusă, loialitate față de grup ș. a.
9 ) Alte modalități de pregătire profesională :
"Pregătirea în clasă și conferințe, cuprinde cursuri și prezentarea de lecții, seminarii, conferințe etc, care pot fi folosite atât în legătură cu funcția, cât si pentru dezvoltarea pregătirii profesionale generale.
Instruirea programată este o metodă de orientare a autoinvățării, care prevede studiul/învățarea pas cu pas și confirmarea ei imediată. Materia care trebuie să fie studiată și învățată este divizată în module. Folosind, un curs, o carte sau alte mijloace, anumite segmente ale informațiilor sunt prezentate prin diferite forme de verificare a cunoștințelor progresiv în raport cu dificultatea lor. Cursantul este pus să răspundă după fiecare segment, prin diferite forme de verificare a cunoștințelor. După însușirea cunoștințelor necesare și obținerea de răspunsuri bune la fiecare segment de pregătire, cursantul poate trece la segmentul următor. În cazul unei insuficiente însușiri sau răspunsuri incorecte, cursanții sunt orientați pentru a repeta modulul/segmentul respectiv.
Instruirea asistată de calculator, permite instruirea cursantului prin interacțiunea om – calculator, aplicând mai ales metode de simulare.
Mijloace audiovizuale include folosirea de înregistrări audio și video, filme, televiziunea cu circuit închis, video-teleconferințe și altele.
Ecuația performanței are, după Randhall S. Schuler următoarea formă:
Performanța=motivația angajatului*abilitate
Aplicând ecuația în procesul de pregătire, acesta devine:
Pregătirea eficace=motivația angajatului*abilitate
Acestă ecuație este importantă, în opinia lui Schuler, deoarece evidențiază rolul abilității individului, dar la fel de importantă fiind și motivarea individului.
Evaluarea programului de formare și perfecționare profesională
Această ultimă etapă a pregătirii este vitală pentru cunoașterea influențelor pozitive și negative ale programelor de pregătire asupra participanților care le frecventează pentru a se putea lua astfel decizia dacă se dorește continuarea, modificarea sau întreruperea programului de pregătire profesională.
Evaluarea pregătirii profesionale constă în compararea rezultatelor după pregătire cu obiectivele și standardele stabilite.
Controlul și evaluarea programelor constau în măsurarea abaterilor rezultatelor efective ale parcurgerii programelor de la obiectivele stabilite și, pe această bază, evaluarea eficacității programelor respective. Controlul se desfășoară continuu, în trei momente semnificative:
pe parcursul desfășurării programului, când are un caracter corectiv;
la sfârșitul programului, când are caracter constatativ, obiectul său fiind nivelul de cunoștințe dobândite de participanți;
în perioada ulterioară încheierii programului, când are ca obiect evaluarea schimbării la locul de muncă a nivelului de competență, a aptitudinilor și atitudinilor participanților la program.
În această etapă se vor analiza următoarele aspecte ale programului de instruire:
Rezultatele obținute după instruire vor fi comparate cu obiectivele și standardele stabilite;
Relevanța și conținutul materialului studiat;
Metoda de instruire.
Programele de formare și pregătire pot fi evaluate cu ajutorul mai multor metode: testare (test oral sau scris, simularea unei situații de muncă), chestionar, interviuri cu participanții la programul de instruire, observare directă sau evaluarea rezultatelor muncii.
O modalitate de evaluare este de a stabili și examina costurile asociate cu pregătirea și beneficiile obținute sau alte efecte, pe baza raportului: Costuri/Beneficii (efecte favorabile).
Natura costurilor și rezultatelor pregătirii profesionale
Tabelul nr. 5.
[ Sursa: Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resurselor umane", Editura Sedcom Libris, Iași , 1998, pag. 172 ]
Este indicat a se compara rezultatele înainte și după instruire. În tabelul nr. 8.2. se prezintă unele costuri și rezultate care se pot obține.
Evaluarea eficienței activității de formare și perfecționare constă în raportarea efectelor economice la scara organizației ale desfășurării acestei activități la cheltuielile generate de realizarea ei. Dacă cheltuielile sunt relativ ușor de stabilit, efectele sunt foarte diversificate, directe și induse, determinarea lor fiind foarte dificilă.
Metoda de evaluare cea mai eficientă a fost propusă de către Donald Kirkpatrik și urmărește patru aspecte, care oferă o imagine clară a eficienței programului de instruire respectiv:
Reacțiile cursanților: Cursanților le-a plăcut cursul? Consideră ca acesta a fost eficient? Ce recomandări și îmbunătățiri propun?
Învățare: Cât de bine și-au însușit cursanții tehnicile, abilitățile și metodele predate? Au fost atinse obiectivele cursului?
Schimbări comportamentale: Se remarcă schimbări ale comportamentului participanților la curs?
Rezultate: S-a reușit prin programul de instruire să se obțină o creștere și îmbunătățire a rezultatelor muncii, o reducere a absentismului, demisiilor și altor costuri?
" Post măsurarea, este un mod de a evalua eficiența pregătirii profesionale, prin măsura în care cursanții își îndeplinesc funcțiile după pregătire în raport cu ceea ce managementul așteaptă. Pre și post măsurarea presupune a determina și compara rezultatele muncii înainte și după pregătire și a constata progresele. Pre și post măsurarea cu grup de control, înseamnă că, în afară de compararea rezultatelor proprii ale cursanților înainte și după pregătirea profesională, se măsoară și compară cu performanțele precum și cu cele ale unui grup de control/martor, care nu a urmat vreo formă de pregătire profesională”.
Dacă în urma evaluării se constată că obiectivele de instruire nu au fost atinse, trebuie căutate cauzele nereușitei. Printre principalele cauze ale nereușitei unui program de instruire se numără:
Cursanții nu au nevoie de pregătirea respectivă;
Cursanții au nevoie de pregătire însă nu știu acest lucru sau nu vor să îl admită; cursanții au nevoie de pregătire, știu că au nevoie de ea, dar se opun din diferite motive;
Compania nu dispune de condițiile materiale și didactice pentru a realiza programe specifice de pregătire;
Trainer-ul nu are experiență, nu posedă cunoștințele necesare sau nu poate să și le exprime;
Materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de muncă al cursantului;
Cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice cunoștințele dobândite.
4.5 Pregatirea profesională în cadrul S.C RCS & RDS S.A
După angajare toți operatorii frontline participă la un program de training, cu tematici diferite organizate pe zile. Acest program de training durează 6 zile.
Training-ul are următoarea structură pentru operatorii frontline:
Prezentarea Companiei
Istoric
Despre noi
Organizare
Prezentare Departament Customer Service
Despre noi
Informatii utile
Apel în Frontline și Instrumente de lucru
Organizare internă
Programul de pregătire conține următoarele tematici, programate pe zile, astfel:
Ziua 1-tema “Despre noi”,cuprinde: -structura training
-scurt istoric
-organizarea firmei
-informații utile(angajarea, salarizarea, acordarea concediilor)
-detalii despre Deapartamentul Customer Service
ziua 2- tema “Internet și rețelistică”: -inormații despre rețeaua RDS
-comenzile utile
-totul despre adresa IP
-modelul OSI
-DNS și e-mail
ziua 3-tema “Telefonie RCS-RDS”: -pachetele și oferta RDS
-telefonie prin FTTB
ziua 4-tema “RCS&RDS-Servicii”: -abonamentele
-televiziune prin cablu, prin satelit
-serviciile de telefonie
-serviciul rds.Link
-contracte RCS&RDS
despre clienții business
ziua 5-tema “Comunicarea cu clienții”:-relația client-operator frontline
-tipuri de comunicare cu clienții
-ce fel de apel primesc de la clienți
-structura unui apel în Frontline
ziua 6-tema” Prezentarea aplicației-RDSDB5(RDS Data Based5)”:
-prezentarea aplicației RDSDB5
-informații privind căutarea clientului
-detalii client:istoric,contracte, pachete
-echipamente, instalări
-utilizarea aplicației “Ticket”
Deasemenea structura programului de pregătire și formare conține și informații referitoare la ce trebuie să facă angajații pentru a elimina situațiile dificile în relațiile cu clienții și pentru a avea clienți mulțumiți:
Să folosească un limbaj adecvat, profesionist;
Să fie atent la voce, să adopte un ton politicos, amabil;
Să fie atent la aspectul exterior, la ținuta corpului.
ATITUDINEA față de client este cheia unei relații armonioase cu acesta!!
Să folosească un limbaj pozitiv, fraze scurte și coerente, verbe la timpul prezent, persoana a II-a plural pentru a fi politicos cu clienții (vă rugăm să…, cu ce vă putem ajuta…) și pronumele de politețe Dumneavoastră.
Trebuie să fie foarte bine informat cu privire la serviciile RDS-RCS;
Să manifeste o atitudinea pozitivă- (orientare către client), să-i spună întotdeauna ceea ce poate să facă/ ofere, nu ceea ce nu poate;
Să-și orienteze energia către rezolvarea solicitărilor clienților, către oferirea unei soluții; să-i dea întotdeauna o alternativă clientului, chiar dacă aceasta este doar oferirea unui pliant sau a unui număr de telefon al departamentelor care îl pot ajuta;
Să-și ceară scuze față de client, în cazul în care a greșit sau compania a greșit față de el;
Clientului trebuie să-i acorde întreaga atenție, ca și cum ar fi singurul său client.
Structura unui apel în Frontline este prevăzută în programul de pregătire pentru postul care urmează a fi ocupat, deoarece această structură este cel mai important lucru pentru operatorii frontline. Iată câteva lucruri foarte importante care sunt discutate în trainingul de comunicare și care sunt obligatorii pentru menținerea unei relații profesioniste cu clienții firmei:
Respectarea de fiecare dată a etapelor apelului.
În deschiderea apelului este necesară recomandarea cu numele întreg (prenume și nume)
1. Salutul
Salutul : „RCS&RDS, bună ziua, numele meu este Alex Popescu, cu ce vă pot ajuta?”
Vorbește clar și concis. Adaugă un zâmbet vocii tale.
2. Personalizarea conversației (Identificarea persoanei)
Se va întreba numele persoanei care face apelul și se va nota : „Spuneți-mi, vă rog, numele dumneavoastră.”
Scopul : folosirea numelui clientului în conversație este o formă de politețe și ajută la păstrarea controlului asupra conversației.
3. Identificarea situației
Atenție ! Clientul nu sună să facă o reclamație ci ne aduce la cunoștință situația lui
„Domnule X, spuneți-mi vă rog…”
În această etapă :
-20% vorbește operatorul, restul ascultă
-80% vorbește clientul
4. Clarificare (operatorul se convinge ca a înțeles exact situația clientului) + ajuta la mai buna înțelegere a situației de către client
„Haideți să vedem dacă am înțeles…”
„Spuneți că…”
„Situația este…”
5. Hold (clientul este pus în așteptare)
Etape :
-clientul este pus pe HOLD : se înștiințează clientul că urmeaz a fi pus în așteptare și de ce :
„Vă rog să așteptați câteva momente să verific….”
se revine la client, i se mulțumește pentru că a așteptat și se personalizează:
„Vă mulțumesc pentru așteptare Dl X, am verificatșsi situația dvs este…”
Atenție ! În cazul în care Hold-ul dureaza mai mult de 30 de secunde, se revine la client și i se comunică necesitatea de a mai aștepta puțin :
„Vă mulțumesc pentru așteptare Dl X, mai durează puțin verificarea, se poate să mai așteptați?”
În cazul în care clientul este de acord se pune din nou pe Hold.
Dacă nu este de acord i se mai pun câteva întrebari ajutătoare și i se comunică ce investigări se fac.
Ex. „Am dat ping și aștept să…”
6. Rezoluție – i se comunică clientului care este rezolvarea situației lui și timpul de rezolvare
În această etapă :
-80% vorbește operatorul
-20% vorbește clientul, restul ascultă
7. Disponibilitate pentru alte informații și personalizare
„Vă mai pot ajuta și cu alte informații, Dl. X?”
I se furnizează informațiile clientului în cazul în care mai dorește.
8. Încheiere apel
În cazul în care nu mai dorește informații se încheie apelul :
„Vă mulțumim că ați apelat RCS&RDS și vă dorim o zi bună în continuare”
Unii clienți sunt greu de abordat datorită vocabularului utilizat de ei. De aceea, sunt prevăzute în cadrul training-ului de comunicare, scenariile pentru apeluri deosebite deoarece sunt întâlnite frecvent situații de acest fel:
Scenariu apel depreciat:
Pas 0: « RCS&RDS, Bună ziua (seara, dimineața), numele meu este .. [numele operatorului] cu ce vă pot ajuta… » ?
Clientul nu vorbește, nu se aude
Pas 1:
„Ați apelat RCS&RDS Serviciul Clienți. Va putem ajuta cu informații legate de serviciile noastre?”
Clientul în continuare nu vorbește, nu se aude
Pas 2:
„Din păcate nu vă pot auzi. Sunt nevoit să închei acest apel. În cazul în care dvs mă puteți auzi, vă rog să reveniți cu un apel. Vă mulțumim că ați apelat RCS&RDS și vă dorim o zi bună în continuare.”
Scenariu clienți injurioși:
Pas 0: « RCS&RDS, Bună ziua (seara, dimineața), numele meu este .. [numele operatorului] cu ce vă pot ajuta… » ?
Pas 1: „Vă rog să mențineți un limbaj civilizat ca să încercăm să rezolvăm aceasta situație„
Clientul continuă cu același limbaj.
Pas 2: „Va rog să mențineti un limbaj civilizat, altfel mă văd obligat să închei acest apel.”
Clientul continuă cu același limbaj.
Pas 3: „Din păcate nu voi mai putea continua discuția în aceste condiții. Sunt nevoit să închei acest apel. vă mulțumim că ați apelat RCS&RDS și vă dorim o zi bună în continuare!”.
LIPSA
În societatea contemporană, importanța capitală a activităților de formare și perfecționare profesională a tuturor angajaților unei societăți este determinată de caracteristica dominantă a perioadei actuale și anume accelerarea schimbărilor, datorită revoluției tehnologice și științifice în totate domeniile. Din acest motiv, societatea RCS&RDS realizează o pregătire profesională continuă a tuturor angajaților, pentru a-i ține la curent cu toate noutățile din domeniul telecomunicațiilor, cu noua tehnologie utilizată de organizație.
Această pregătire este benefică pentru a reduce distanța dintre complexitatea crescândă a problemelor contemporane, cum ar fi virușii, o serie de probleme de ordin tehnic, în domeniul telecomunicațiilor și capacitatea oamenilor de a le face față. Pentru a desemna această distanță se folosește termenul de „decalaj uman”. Aceste decalaj uman obligă atât omul cât și organizația la o instruire permanentă, la dezvoltarea continuă a capacităților prin procese adecvate de formare și perfecționare.
În acest sens firma RCS&RDS realizează un proces de pregătire continuă a angajaților. Astfel, după participarea tuturor angajaților la programul de training, imediat după angajare, aceștia primesc, periodic, prin intermediul poștei electronice, materialele necesare îmbunătățirii și îmbogățirii cunoștințelor în domeniul în care acționează: internet, cablu TV, telefonie, domeniul tehnic, administrativ. Pentru realizarea acestor îmbunătățiri angajaților le este specificat un termen, iar după acest termen ei sunt testați în vederea verificării cunoștințelor dobândite. În urma testării li se comunică rezultatele, respectiv ce nu este suficient îmbunătățit și unde trebuie să mai lucreze.
Principalele calități și capacități pe care trebuie să le posede operatorii frontline din Departamentul Customer Care, din organizația RCS&RDS, pentru a-și realiza corespunzător munca sunt:
-capacități tehnice, respectiv stăpânirea limbajului adecvat, care constă în însușirea termenilor tehnici, utilizarea lor în exprimare, iar în discuțiile telefonice cu clienții acești termeni trebuie explicați pe înțelesul acestora. Aceste capacități mai includ competența profesională, experiența și cunoașterea metodelor și tehnicilor specifice de lucru.
-calități de personalitate, care presupun dobândirea, pe tot parcursul periodei de pregătire și după această perioadă a importante abilități de comunicare, capacitatea de a înțelege clientul, spirit de colaborare și cooperare, puterea exemplului personal, dorința de învățare continuă, de autoperfecționare, disciplina în muncă, acestea fiind calitățile de bază necesare integrării fiecărui angajat în compania S.C. RCS&RDS S.A.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Cu toate că managementul resurselor umane cuprinde o serie de procese complexe, și consumatoare de timp și energie, avantajele pentru o companie care implementează un sistem eficient de gestionare și dezvoltare a resurselor umane sunt evidente.
RCS&RDS România trebuie să realizeze importanța pe care o are încurajarea dezvoltării carierei angajaților asupra succesului său pe piața telecomunicațiilor. Acest lucru trebuie să se reflecte într-o gamă largă de programe de instruire și dezvoltare, care să sprijine și să ghideze dezvoltarea profesională a fiecărui angajat în paralel cu obiectivele și strategiile companiei pe termen lung.
Compania RCS&RDS nu are un sistem foarte bine pus la punct în ceea ce privește formarea și pregătirea profesională a angajaților. Dupa angajare acestia participa la un program de training, care dureaza 6 zile, dar acest program trebuie continuat cu pregatirea si perfectionarea angajatilor la un nivel din ce in ce mai ridicat. Trebuie realizata o pregatire continua a salariatilor. Acesta este un punct slab al organizației, care necesită îmbunătățire din partea managementului acesteia.
Este indicat ca managementul firmei să organizeze discuții cu toți angajații, la intervale regulate de timp, despre performanțele obținute și nivelul de dezvoltare atins, inclusiv despre aspirațiile acestora privind dorințele de perfecționare . Acest proces poate conține două discuții formale în fiecare an, deși se pot desfășura în paralel și discuții informale privind nivelul profesional și necesitățile de perfecționare ori de câte ori este nevoie.
Compania trebuie să își concentreze atenția și eforturile asupra tuturor angajaților care manifestă dorința de ascensiune și dezvoltare profesională și nu doar asupra acelora cu rezultate și performanțe excelente. Toți angajații merită această șansă; prin excluderea unor angajați din programele de dezvoltare a performanțelor se poate naște un sentiment de frustrare și de demotivare, ceea ce duce la scăderea performanțelor și chiar la demisia angajatului în cauză.
Succesul companiei nu poate fi atins doar prin organizarea de programe de instruire profesională. Nu este nici o îndoială asupra faptului că „training-urile” le dau angajaților posibilitatea să gândească dintr-o nouă perspectivă, constructivă, le cresc eficiența, însă nu le garantează succesul. Evaluarea performanțelor înseamnă monitorizare constantă și comunicare deschisă, aprecieri și mustrări deopotrivă.
Angajații au nevoie de responsabilități noi pentru a testa acele capacități însușite. Dacă reușesc sunt pe drumul cel bun; dacă nu, nu trebuie descurajați și sancționați, ci ghidați în acea direcție care să le “exploateze la maximum” competențele și experiența.
Nu trebuie însă să neglijăm contribuția pe care fiecare angajat o are în acest proces de evaluare a performantelor. Vorbim de un proces bilateral, în care responsabilitatea aparține într-o oarecare măsură angajatului, deoarece acesta ar trebui să se cunoască cel mai bine și să poată să își evalueze punctele forte și slabe, personalitatea, valorile și aspirațiile, dar si managementului, deoarece acesta acorda anagajatului compensatiile in functie de evaluarea facuta.
Este injust ca angajatul să lase aceste responsabilitati în grija companiei. Pregatirea profesionala și dezvoltarea angajatilor este, până la urmă, o activitate individuală care îi va influența întreaga activitate profesională, dar și modul de viață, părerea despre sine, venitul, prestigiul, etc.
Pornind de la înțelesul strict lingvistic al sintagmei “resurse umane”, performanțele care pot fi obținute sunt de mare perspectivă, pentru că imaginația umană, corelată cu pregătirea profesională și informația spectaculoasă, oferă individului o perspectivă fără limite.
BIBLIOGRAFIE
Maria Moldovan Scholz – “Managementul resurselor umane”, Ed. Economica, București, 2000.
Randall S. Schuler- New York University- „Personnel and Human Resource Management”, Second Edition, West publishing Company, 1984-Printed in the USA.
William B. Werther, Jr. And Keith Davis- „Human Resources and personnel management”, Fourth Edition, 1993.
Burloiu Petre – “Managementul resurselor umane”, Ed. Lumina Lex, București, 1997.
Maria-Madela Abrudan – „Managementul resurselor umane”, Ed. Universității Oradea, 2005
M. Vărzaru, C. Tumbăr-“Managementul resurselor umane” , Ed. Universitaria, Craiova, 2005.
Mathis Robert, Panaite Nica, Costache Rusu – “Managementul resurselor umane”, Ed. Economica, București, 1997.
Horia D. Pitariu- „Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului”, Ed. Irecson, București, 2006.
G.A. Cole-„Managementul personalului”, Ed. Codecs, București, 2000.
Ovidiu Nicolescu(coord.), Eugen Burduș, Tiberiu Zorlențan, Gheorghița Căprărescu, Ion Verboncu, Ion Cochină- „Management”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1992.
Ovidiu Nicolescu- „Managerii și managementul resurselor umane”, Ed. Economica, București, 2004.
Manolescu, Aurel – “Managementul resurselor umane ”, Ed. Economica, București, 2001.
Nicolescu, Ovidiu (coord.)- „Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Ed. Economică, București, 1999.
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – „Fundamentele managementului organizației”, Ed. Economică, București.
Chișu, V., A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, București, 2002.
Ion Păunescu, Managementul resurselor umane, Ed. Aisteda, București, 2000.
http://www.training.ro/cariere-training.php
www.ejobs.ro
J. A. Mello, „Strategic Human Resources Management”, Thomson U.S.A., 2006.
Radu Emilian-“Conducerea resurselor umane”, Editura Economică, București, 2001.
Constantin Rosca, Dan Carnu-“Managementul resurselor umane”,Editura Cereti, Craiova,1999.
Mathis, L. Robert “ Human Resource Management”, Sixth Edition, West Puplishing Company, 1991.
Nashold, F.- „Evaluation Report”, Stockholm, 1992.
Milkovich, G., Boudreau, J., Human Resources Management, R. Irvin, New York, 1991.
Pânișoară, G., Pânișoară, I. O., Managementul Resurselor Umane: Ghid practic, Ediția a II-a, Polirom, Iași,2005.
www.rdsor.ro
www.rdslink.ro
www.rdsnet.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Aspecte Privind Selectia, Evaluarea Si Pregatirea Profesionala (ID: 132170)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.