Specificitatea Strategiilor Imm – Urilor In Contextul Crizei Economice

Cuprins

“În timp de criză, firmele de succes se diferențiază prin

modul în care știu să recreeze valoarea ”

Michael Porter.

Introducere

Lucrarea abordează problematica strategiilor IMM-urilor în contextul crizei economice și financiare, temă actuală și deosebit de importantă. Am ales această temă din următoarele rațiuni:

Întreprinderile mici și mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă dimensiunea lor redusă, trăsături care au consecințe în planul conceperii și operaționalizării activităților încorporate. Din acest considerent, strategiile pe care le elaborează și implementează IMM-urile prezintă o specificitate pronunțată. Literatura de specialitate evidențiază următoarele particularități ale strategiilor IMM-urilor: gradul ridicat de personalizare a strategiei de către întreprinzător; informalitatea ridicată; componență simplificată (datorită faptului că unele componente de bază ale strategiei sunt succint abordate sau chiar lipsesc); predominanța abordărilor pe termene mai reduse; sunt de multe ori axate pe oportunitatea economică, fiind adaptate la evoluțiile endogene și exogene firmei pe termen scurt și mediu, urmărind cu prioritate valorificarea oportunităților de afaceri identificate; orientarea spre piețele locale.

Totuși, conținutul și complexitatea strategiilor IMM-urilor variază în funcție de dimensiunea firmei și de nivelul de pregătire managerială al întreprinzătorului. De aceea, am ales să evidențiez particularitățile strategiei la nivelul unui IMM a cărui activitate o cunosc foarte bine – SC Tehnoprod SRL.

Criza economică reprezintă un fenomen economico-social actual atât la noi în țară cât și în străinătate. Importanta temei de studiu este astfel considerabil amplificată de evoluția crizei economice ce se dezvoltă alarmant. În această lucrare îmi propun să evidențiez consecințele crizei economice asupra firmei SC Tehnoprod SRL.

3. Firmele mici și mijlocii sunt cele mai afectate de criza economică – potrivit unui sondaj realizat de Uniunea Națională a Patronatului Român la sfârșitul lunii aprilie, un sfert dintre IMM-uri riscă să dea faliment până la sfârșitul anului 2009, dacă guvernul nu le acordă facilități fiscale. În plus, numărul IMM-urilor aflate in faliment s-a dublat in prima jumatate a anului față de perioada similară a anului trecut.

Rapidele și intensele consecințe negative ale crizei amplifică substanțial necesitatea elaborării și implementării de strategii în IMM-uri . De aceea, voi finaliza lucrarea cu o serie de recomandări și propuneri care să constituie fundamentul elaborării strategiei SC Tehnoprod SRL în contextul crizei economice și financiare.

Capitolul 1 – Prezentarea societății comerciale TEHNOPROD SRL

Societatea comercială TEHNOPROD S.R.L. a fost înființată în data de 3 octombrie 1994, conform legii nr. 31/1990, fiind înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J27/1627/1994 și având codul unic de înregistrare R 6247515. Firma are 100% capital privat românesc, asociat unic fiind Mihai Apopii.

Sediul social al TEHNOPROD se află în municipiul Piatra Neamț, județul Neamț, pe strada Muncii nr. 2. Acest sediu este proprietatea firmei conform contractului de vânzare-cumpărare nr. 94 din data de 23.01.1997.

Principalul obiect de activitate al firmei îl reprezintă producția de mobilă tapițată (cod CAEN 3109), descrierea detaliată a activității firmei cuprinzând producția de canapele, fotolii, canapele extensibile, mobilier pentru birou (cod CAEN 3101), mobilier pentru bucătării (cod CAEN 3102) și alte tipuri de mobilier.

Având 173 salariați, TEHNOPROD face parte din categoria firmelor mijlocii, și a obținut, la sfârșitul anului 2008, un profit net de 724.389 lei, în condițiile realizării unei cifre de afaceri de 10.990.309 lei. În perioda 1997-2007, S.C. TEHNOPROD S.R.L. a avut o evoluție constant ascendentă privind cifra de afaceri și profitabilitatea. Între 1998 și 2004 s-au făcut investiții importante, toate finanțate din surse proprii, în scopul dotării cu mașini și utilaje noi, autocamioane de transport. S-a achiziționat un teren cu suprafața de 17 963 mp pentru a permite dezvoltarea firmei. De asemenea, s-au deschis două noi magazine și s-a finalizat construcția unui imobil de aproximativ 300 000 EURO.

S.C. TEHNOPROD S.R.L. produce o gamă variată de mobilă tapițată din piele, stofă sau imitație piele pentru holuri, camere de zi, dormitoare si birouri.: canapele (fixe si extensibile), fotolii, garnituri, garnituri colț. În ceea ce privește mobila tapițată, capacitatea de producție lunară este de 330 garnituri colț. De asemenea, societatea produce diverse piese de mobilier corp pentru bucătării, holuri, camere de tineret, camere de zi și dormitoare. Deși oferta firmei cuprinde o gama variată de produse de serie, o mare parte din producție este reprezentată de mobila corp realizată la comandă conform cerințelor clienților. Toate piesele de mobilier corp sunt realizate din PAL melaminat. Materia primă este importată din Germania și respectă normele europene referitoare la emanațiile de formaldehidă.

Produsele realizate (Anexa A prezintă unele produse ale SC TEHNOPROD SRL), precum și evoluția producției fizice în intervalul 2006 – 2008 sunt evidențiate în tabelul de mai jos:

Dotarea modernă și performantă a unității de producție din Piatra Neamț și aplicarea corectă a tehnologiilor de fabricație au permis S.C. TEHNOPROD S.R.L. oferirea pe piață a unor produse de calitate superioară la prețuri relativ scăzute față de cele ale produselor similare existente pe piață.

De altfel, SC Tehnoprod S.R.L. Piatra Neamț s-a impus în rândul producătorilor de mobilă prin:

calitatea produselor;

seriozitatea colaborării cu furnizorii și clienții firmei;

asigurarea unui raport optim preț/calitate;

promptitudine în onorarea comenzilor.

serviciile oferite: firma încearcă să atragă și să-și fidelizeze clienții oferind servicii suplimentare:

consiliere specializată – asigurată de un personal foarte bine pregătit si instruit, care oferă soluții rapide și eficiente de mobilare a spațiului clienților;

transport gratuit – în toate magazinele din țară se oferă transport gratuit în interiorul orașului, cu mașini proprii sau închiriate;

garanție și post-garanție – toate produsele de mobilier beneficiază de o garanție de 24 luni, care protejează clienții împotriva oricărui viciu de fabricație. În perioada de post-garanție mobilierul achiziționat de la Tehnoprod S.R.L. Piatra Neamț este reparat contra cost.

continuitatea gamelor – gamele de mobilier comercializate de Tehnoprod S.R.L. Piatra Neamț sunt în producție o perioadă suficient de lungă pentru a putea realiza completările necesare cu produse din aceeași gamă și cu aceleași finisaje.

vânzare în rate: Tehnoprod S.R.L. Piatra Neamț vine în ajutorul clienților săi oferindu-le posibilitatea de a face achiziții în rate, prin întocmirea dosarului de credit direct în magazin

Organigrama firmei Tehnoprod (Anexa B) este de tip funcțional și cuprinde următoarele niveluri ierarhice:

Nivelul 1: Directorul general – domnul Mihai Apopii.

Nivelul 2: Directorul Economic, Directorul Comercial, Șeful Secției Producție, Șeful Atelierului Mecanic și Responsabilul pentru Managementul Calității.

Nivelul 3: Șeful Secției Tâmplărie, Coordonatorul Atelierului Croitorie Tapițerie, Șeful Grupei Aprovizionare, Șeful Grupei Desfacere-Transporturi, Șeful Grupei Import-Export, Șeful Grupei Administrativ, Șeful CTC, Șeful Grupei Financiar-Contabile, Șeful Grupei Casierie și Șeful Punctului Normare, Șeful Grupei Poliuretan și Șeful Grupei Ambalaj.

Nivelul 4: Șeful Depozitului Materii Prime, Șeful Depozitului Produse Finite, Șeful Atelierului Debitare, Șeful Atelierului Montatori, Șeful Atelierului Croitorie, Șeful Atelierului Tapițerie, Șeful Salarizare, Șeful Contabilitate-Financiar, Șeful Compensări, Șeful Sediu, Șeful Puncte de Lucru.

Firma comercializează mobilă din producția proprie și de la alți furnizori din țară prin magazinele proprii din: Piatra Neamț, Botoșani, Focșani, Moinești, Iași, Suceava, Bacău și furnizează mobilă tapițată pentru alți 40 de colaboratori din țară. De asemenea, SC Tehnoprod S.R.L. Piatra Neamț exportă mobilă tapițată în Germania, Austria și Elveția.

Principalii clienți sunt:

CLIENȚI EXTERNI:

HOFFNER – GERMANIA

CONFORTA –GERMANIA

DUE LINEE – ITALIA

FERROCOM – AUSTRIA

KARE DESIGN – GERMANIA

LIPO – ELVETIA

Clienții externi au o pondere de 17 % din cifra de afaceri a firmei.

– CLIENȚI INTERNI – sunt clasificați astfel:

PERSOANE FIZICE – 40 %

PERSOANE JURIDICE – 25 %

CLIENTI EN-GROS – 35 %:

A&D COMP SRL CONSTANTA

CONSICONFORT SRL BUCURESTI

CONTRAST SRL MIERCUREA CIUC

GENTIANA ’92 SRL BISTRITA

LUCEAFARUL SA BACAU

MANOX SA TIMISOARA

METEX SA DR. TR. SEVERIN

METEX SA ROMAN

MOBICOM SRL BAIA MARE

MOBIN MOBINEX SRL NAVODARI

UNIREA SA BUCURESTI

Clienții interni au o pondere de 83% în cifra de afaceri a firmei.

Piața țintă a firmei este reprezentată de categoria de populație cu venituri medii din România.

În ceea ce privește piața de perspectivă, firma are în vedere creșterea ponderii exportului în cifra de afaceri, în principal datorită integrării României în Uniunea Europeană.

Tehnoprod S.R.L. Piatra Neamt este o prezență constantă și premiată la târgurile și expozițiile de specialitate interne și internaționale: BIFE – București, Cluj, Piatra Neamț, Koln Messe, Sankt Petersburg, Moscova, Bruxelles. Anexa C cuprinde fotografii care surprind participarea firmei la târguri și expoziții.

Principalii concurenți ai firmei sunt:

MOBEXPERT SA București pentru mobila tapițată cu piele naturală;

S.C. ALPROM S.A. Pitești și S.C. ALPITEX S.R.L. Pitești pentru mobila tapițată cu plușuri sau stofe;

MOBEXPERT S.A. București și SERICO S.A. București, importatori de mobilă din Polonia sau Italia –pentru mobila corp.

Tabelul de mai jos prezintă principalele materii prime și auxiliare pe care le utilizează firma și principalii furnizori cu care colaborează SC Tehnoprod SRL.

Tehnoprod S.R.L. Piatra Neamț are implementat și certificat Sistemul de Management al Calității conform ISO 9001:2000 pentru producția de mobilă tapițată.

Capitolul 2 – Diagnosticul viabilității economico-financiare al societății comerciale TEHNOPROD SRL

2.1. Analiza patrimonială a echilibrului financiar

Prezentarea evoluției stocurilor, disponibilităților, capitalurilor proprii și a datoriilor, activelor fixe, este prezentată în tabelul următor:

Tabelul nr. 1

Sinteza bilanțului SC Tehnoprod SRL

Se observă că în perioada analizată valoarea totală a activelor și pasivelor s-a redus de la 10.968.974 lei în 2006, la 10.247950 lei în 2007 și 9.142.939 lei în 2008.

Patrimoniul net sau activul net contabil este pozitiv și crescător (6.542.322 lei în 2006, 7.597.780 lei în 2007 și 7.639.437 lei în 2008), ca urmare a unei gestiuni sănătoase, semnificând faptul că ritmul activelor totale devansează ritmul datoriilor totale. Această situație reflectă de fapt atingerea unui obiectiv major al firmei și anume maximizarea valorii patrimoniale a firmei.

Analiza structurii patrimoniale a firmei – are ca obiectiv stabilirea și urmărirea evoluției ponderii diferitelor elemente patrimoniale (de activ și pasiv).

Calculăm în continuare principalele rate de caracterizare a structurii activului:

2.1.1 Rata activelor imobilizate = [Active imobilizate/Total active] x 100

Așadar, în cazul firmei Tehnoprod, ponderea activelor imobilizate în patrimoniul total al întreprinderii este mai mare de 50%.

Diferitele elemente de active imobilizate justifică utilizarea unor rate complementare:

.Rata imobilizărilor necorporale = [Imobilizări necorporale/Total active] x 100

Acest indicator reflectă ponderea activelor intangibile (brevete, licențe, fond comercial, mărci) în patrimoniul total al întreprinderii. În cazul firmei Tehnoprod, valoarea este foarte redusă (sub 0,1%), aceasta fiind situația de altfel pentru marea majoritate a firmentru marea majoritate a firmelor românești.

2.1.3 Rata imobilizărilor corporale = [Imobilizări corporale/Total active] x 100

Se observă că în cazul SC Tehnoprod SRL rata imobilizărilor corporale este foarte apropiată de cea a activelor imobilizate, ceea ce demonstrează preponderența acestui element în totalul imobilizărilor.

Rata imobilizărilor financiare = [Imobilizări financiare/Total active] x 100

Valoarea acestui indicator este 0 pentru toată perioda analizată.

2.1.5 Rata activelor circulante = [Active circulante/Total active] x 100

În cazul firmei Tehnoprod, activele circulante dețin o pondere care variază între 39,84% în 2006 la 45,67% în 2007. Această majorare a ratei activelor circulante s-a realizat preponderent pe seama creanțelor.

Principalele rate de structură a pasivului bilanțului sunt:

Rata stabilității financiare = [Capital permanent/Total pasiv] x 100

Acest indicator reflectă faptul că firma prezintă o stabilitate financiară ridicată, care s-a degradat ușor în timp.

Rata autonomiei financiare = [Capital propriu/Capital permanent] x 100

Firma dispune și de autonomie financiară, ponderea capitalului proproi în capitalul permanent fiind de peste 50% (limita minimă admisă).

Rata datoriilor pe termen scurt = [Datorii pe termen scurt/Total pasiv] x 100

Valorile normale ale acestui indicator se situează între 10 și 35%. Este de remarcat depășirea acestei valori în anul 2006.

Rata datoriilor totale = [Datorii totale/Total pasiv] x 100

Rata datoriilor totale este identică în cazul firmei Tehnoprod cu rata datoriilor pe termen scurt, din cauza faptului că firma nu are datorii pe termen mediu și lung.

Analizăm în continuare lichiditatea și solvabilitatea firmei Tehnoprod prin intermediul ratelor următoare:

2.1.10 Rata lichiditățiî patrimoniale (RLP)

RLP = [Active circulante/Datorii totale] x 100

Rata lichidității patrimoniale

În această perioadă analizată valoarea indicatorului este peste 100% în anii 2007 și 2008 și cu puțin sub în anul 2006, ceea ce demonstrează capacitatea organizației de a-și onora datoriile.

2.1.11 Rata lichidității curente (RLC)

RLC = [(Active circulante – Stocuri)/Datorii totale] x 100

Acest indicator are valori favorabile în anul 2007, situându-se în limitele acceptabile (70 – 80%); în anii 2006 și 2008 situația este însă nefavorabilă, rata lichidității curente înregistrând valori reduse.

2.1.12 Rata solvabilității patrimoniale (RSP)

RSP =[Capitaluri proprii/Total pasiv] x 100

În anii 2007 și 2008 solvabilitatea se situează peste valorile normale (60 – 70%), scăzând însă în anul 2006 la 56,77%.

2.1.13 Rata solvabilității generale

SG =[Capitaluri proprii/Total datorii] x 100

Valorile acestui indicator sunt peste valoarea minimă acceptată (150%), ceea ce denotă o solvabilitate generală bună a firmei.

Alt indicator care se poate calcula este reprezentat de viteza de rotație a stocurilor:

VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri] x 365 zile

Valorile normale ale acestui indicator ar trebui să se situeze în intervalul 45 – 60 de zile, fiind remarcate valori mari pe care le înregistrează în toți cei trei ani. În perioada analizată, indicatorul evidențiază o încetinire a vitezei de rotație a stocurilor, de la 68,74 zile în 2006 la 84,20 zile în 2008, ceea ce are ca efect o imobilizare de capital.

Calculăm de asemenenea durata de recuperare a creanțelor:

DRC =[Creanțe/Cifra de afaceri] x 365 de zile

În cazul firmei studiate, valorile duratei de recuperare a creanțelor sunt considerate normale. Activitatea SC Tehnoprod SRL nu este astfel semnificativ stânjenită de blocajul financiar existent în România.

2.2. Analiza rezultatelor economico – financiare ale firmei

Sinteza contului de profit și pierdere, care reflectă evoluția rezultatelor economico – financiare este prezentată în tabelul următor nr. 2.

Pe ansamblul organizației se constată o reducere a cheltuielilor totale cu 3,79% în 2008 față de 2006 și o reducere a cheltuielilor totale cu 14,83% în 2008 comparativ cu 2007. O reducere și mai mare observăm la nivelul veniturilor totale – cu 8,11% în 2008 comparativ cu 2006 și cu 17,74% în 2008 față de 2007.

2.2.1 Sinteza contului de profit și pierdere al SC Tehnoprod SRL

Tabelul nr. 2

Structura cheltuielilor S.C. Tehnoprod SRL

Tabelul nr. 4

Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidențierii acestora în tabelul de mai sus, relevă următoarele:

– ponderea cheltuielilor de exploatare a crescut moderat de la an la an, având valori apropiate în cei trei ani, cea mai mare putând fi observată în anul 2008 când a înregistrat o pondere de 99,59%; cheltuielile de exploatare sunt așadar predominante în structura cheltuielilor totale, fapt explicat de domeniul în care activează societatea – industrie.

– ponderea cheltuielilor materiale este fluctuantă – a scăzut în anul 2007 față de 2006 și a crescut în anul 2008 față de 2007;

– cheltuielile cu personalul au înregistrat cea mai mare pondere în anul 2008 – 15,63%; această creștere a fondului salarial s-a realizat în contextul în care numărul angajaților a scăzut între 2006 și 2008;

– ponderea cheltuielilor financiare este foarte mică – 1,07% în 2006, 0,55% în 2007 și 0,41% în 2008;

– la SC Tehnoprod SRL nu s-au efectuat cheltuieli extraordinare în perioada analizată (2006-2008)

Tabelul nr. 4

2.2.3 Categoriile de venituri la S.C. Tehnoprod SRL

Analiza structurală a veniturilor totale, conform evidențierii acestora în tabelul de mai sus, relevă următoarele:

– ponderea veniturilor din exploatare este foarte mare – a crescut de la 98,73% în 2006 la 99,59% în 2007, înregistrând o ușoară reducere în 2008 – 99,57%. Predominanța veniturilor din exploatare în cadrul veniturilor totale este explicată de profilul de activitate al firmei;

– cifra de afaceri are o pondere de peste 60% în totalul veniturilor totale ale firmei în fiecare din anii analizați, situație firească dacă avem în vedere domeniul în care firma își desfășoară activitatea;

– ponderea veniturilor financiare s-a redus în perioada analizată – de la 1,27% în 2006 la 0,43% în 2008. Această reducere s-a realizat pe fondul scăderii semnificative a veniturilor obținute de SC Tehnoprod SRL din dobânzi;

– în perioada analizată firma nu a obținut venituri extraordinare.

2.3 Analiza profitabilității

Pe baza rezultatelor economico – financiare înregistrate de Tehnoprod SRL se prezintă evoluția unor indicatori semnificativi, după cum urmează:

2.3.1 Cifra de afaceri

În perioada analizată, cifra de afaceri realizată de SC Tehnoprod SRL a înregistrat o ușoară creștere în 2007 față de 2006 (cu 2,48%), reducându-se apoi semnificativ cu 14,64% în 2008 comparativ cu 2007.

2.3.2 Profitul net

Evoluția profitului net în perioada analizată indică o situație nefavorabilă: profitul net a crescut ușor în 2007 comparativ cu 2006, dar s-a redus dramatic în 2008 comparativ cu 2007 – cu aproape 50%.

Cu ajutorul informațiilor din contul de profit și pierdere se pot calcula soldurile intermediare ale gestiunii, cu ajutorul cărora se caracterizează modul de folosire a resurselor materiale, umane și financiare ale firmei.

Soldurile intermediare ale gestiunii se prezintă într-un tablou care, în esență, este o altă modalitate de prezentare a contului de rezultate.

Tabloul soldurilor intermediare ale gestiunii, sub formă de listă, se prezintă astfel:

Tabelul nr. 5

2.3.3 Analiza soldurilor intermediare ale gestiunii (S.I.G.)

Tabelul de mai sus evidențiază noi indicatori de caracterizare a rentabilității și gestiunii firmei, pe lângă cei care se regăsesc ca atare în contul de profit și pierdere, subliniind încă o dată reducerea rentabilității de ansamblu a firmei în 2008 comparativ cu 2007.

Calculăm în continuare capacitatea de autofinanțare a firmei, sau marja brută de autofinanțare sau cash-flow-ul net.

Încasările bănești potențiale obținute de firmă din întreaga sa activitate reprezintă 16 724 306 lei. Pe de altă parte, plățile bănești, determinate de activitatea firmei sunt de 15.999.917 lei. Surplusul încasărilor asupra plăților va fi de 724.389 lei. Acest surplus reprezintă capacitatea de autofinanțare a firmei.

2.4. Diagnosticul rentabilității firmei

Vom analiza în continuare rentabilitatea firmei prin intermediul ratelor de rentabilitate (rate de rentabilitate economică, rentabilitate financiară și rentabilitate comercială)

2.4.1 Rata rentabilității economice (RRE)

RRE =[Profit net/Active totale] x 100

În perioada analizată, rata rentabilității economice a variat între 14,04% (2007) și 7,92% (2008).

2.4.2 Rata rentabilității financiare (RRF)

RRF =[Profit net/Capitaluri proprii] x 100

În perioada studiată, rata rentabilității financiare a scăzut de la 21,52% în 2006 la 10,86% în 2008.

2.4.3 Rata rentabilității comerciale (RRC)

RRC =[Profit/Cifra de afaceri] x 100

În perioada 2006-2008, rata rentabilității comerciale a scăzut de la 13,49% la 7,67%.

Se observă că toate ratele de rentabilitate, deși au diferite forme de exprimare și oglindesc laturi diferite ale activitătii economico-financiare a întreprinderii, au înregistrat scăderi semnificative în perioada 2006 – 2008, reducându-se cu aproape 50%.

2.5. Diagnosticul riscului firmei

În condițiile economiei de piață, activitatea tuturor agenților economici este expusă, într-o măsură mai mică sau mai mare, riscurilor generate de mecanismele pietei. Dacă în economiile concurențiale cu tradiție, riscul este abordat sistematic, putând fi într-o anumită măsură controlat, în economiile aflate în tranziție acest lucru nu este posibil încă.

Risc de exploatare

Riscul de exploatare constă în posibilitatea existentă de a nu se recupera totalitatea cheltuielilor efectuate. Analiza se bazează pe structura de exploatare a intreprinderii caracterizată în literatura de specialitate prin cheltuieli fixe și variabile. Pentru activitatea practică este importantă dimensionarea rațională a cheltuielilor fixe, îtrucât o majorare a acestora implică un coeficient al cărui nivel să fie suficient de acoperitor în ceea ce privește siguranța exploatării.

Contul de profit și pierdere nu oferă suficiente informații pentru repartizarea cheltuielilor în cele 2 categorii (fixe și variabile). Cheltuielile de personal, de exemplu, sunt atât fixe (personal administrativ) cât și variabile (muncitori). Din acest motiv, calcularea riscului de exploatare în aceste condiții nu oferă informații relevante

Riscul financiar

Riscul financiar caracterizează variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidența structurii financiare a firmei. Capitalul unei firme este format din două componente – capitalul propriu și împrumuturi, ce se deosebesc fundamental prin costul pe care îl generează. O firmă care recurge la împrumuturi trebuie să suporte sistematic și cheltuielile aferente. De aceea îndatorarea, prin mărimea și costul ei, antrenează o variabilitate a rezultatelor și prin urmare, modifică riscul financiar.

2.5.3 Riscul de faliment

Riscul de faliment este imposibilitatea firmelor de a face față unei tranzacții financiar – bancare, respectiv incapacitatea de a rambursa la timp sumele împrumutate în condițiile stabilite de comun acord cu terții, în baza unui contract de credit. El poate fi rezultatul apariției pe parcursul derulării contractului a unor dificultăți ce nu au putut fi identificate la analiza, evaluarea și aprobarea creditului. Prin urmare, diagnosticul riscului de faliment, constă în evaluarea capacității întreprinderii de a face față angajamentelor asumate față de terți, deci în evaluarea solvabilității firmei.

Capitolul 3 – Analiza diagnostic a societății comerciale TEHNOPROD SRL

O strategie realistă trebuie să fie fundamentată pe analiza diagnostic a firmei respective. Din acest considerent, vom analiza în continuare activitatea comercială, activitatea de producție, resursele umane și sistemul managerial al SC Tehnoprod SRL.

3.1. Diagnosticul comercial

Firma are relații de colaborare cu:

firme producătoare de mobilă – alte tipuri decât produsele finite proprii;

firme producătoare de materii prime necesare desfășurării obiectivului principal de activitate;

firme furnizoare de prestări servicii necesare desfășurarii activității: energie electrică, apă, gaze, telefon, etc.;

clienți – persoane fizice sau juridice;

bănci: Banca Comercială Română, Banca Țiriac, etc.

Pe parcursul ultimilor 5 ani, vânzarile firmei TEHNOPROD S.R.L. au avut o evoluție ascendentă constantă, cu o ușoară tendință de stabilizare pe parcursul ultimilor 2 ani.

Principalii clienți ai SC TEHNOPROD S.R.L. sunt:

CLIENTI EXTERNI:

HOFFNER – GERMANIA

CONFORTA –GERMANIA

DUE LINEE – ITALIA

FERROCOM – AUSTRIA

KARE DESIGN – GERMANIA

LIPO – ELVETIA

Pondere – 17 % din cifra de afaceri.

– CLIENTI INTERNI – sunt clasificați astfel:

PERSOANE FIZICE – 40 %

PERSOANE JURIDICE – 25 %

CLIENTI EN-GROS – 35 %:

A&D COMP SRL CONSTANTA

CONSICONFORT SRL BUCURESTI

CONTRAST SRL MIERCUREA CIUC

GENTIANA ’92 SRL BISTRITA

LUCEAFARUL SA BACAU

MANOX SA TIMISOARA

METEX SA DR. TR. SEVERIN

METEX SA ROMAN

MOBICOM SRL BAIA MARE

MOBIN MOBINEX SRL NAVODARI

UNIREA SA BUCURESTI

Politica produsului este următoarea:

articolele de mobilă tapițată sunt executate într-o gamă variată de modele și dimensiuni, având ca materiale de acoperire plușuri, stofe, imitație de piele sau piele naturală importată din Italia;

mobila de corp: stil modern, coloristică diversificată; asimilarea modelelor vechi de succes într-o linie nouă;

tâmplaria de aluminiu: cu geam termopan; abordarea formelor dificile într-o linie originală și modernă;

Politica de prețuri: veniturile se realizează – în proportie de 85 % – din activitatea de producție și comercializarea de produse finite proprii (mobilă tapițată, mobilă de corp, tâmplarie de aluminiu), prin raționalizarea consumurilor specifice de materii prime și prin practicarea unui adaos comercial de max. 50 %. Prețurile se situeaza cu putin peste concurență la unele produse, dar raportul calitate/preț este net superior în cazul firmei TEHNOPROD. La mobila de corp – producție de serie – prețurile sunt sub cele practicate de concurență sau cele aferente produselor importate din Polonia.

Politica de distribuție: vânzări directe prin rețeaua proprie de magazine din țară sau la clienți en-gross, atât pe piața internă cât și la export. Pentru vânzarea în sistem en-gross, distribuția se realizează pe bază de comenzi ferme, atât cu mijloace auto proprii, cât și cu cele ale clienților.

Firma dispune de un parc propriu de autoturisme (10) și autocamioane (4), toate fiind asigurate CASCO.

SPAȚII COMERCIALE PROPRII:

Magazinul “MOBILA 1” – PIATRA NEAMȚ, Bd. Decebal nr 13;

Magazinul “MOBILA 1” – BOTOȘANI; Complex Comercial BIG, Etaj 1;

SPAȚII COMERCIALE ÎNCHIRIATE:

Magazinul “MOBILA 1” – BRAȘOV, Str. Alexandru Vlahuță, nr. 59;

Magazinul “MOBILA 1” – FOCȘANI, Bd, Republicii nr.96; Complex Milcov Etaj 3;

Magazinul “MOBILA 1” – MOINEȘTI, Str. Zorilor nr. 12;

Magazinul “MOBILA 1” – IAȘI, Bd. N. Iorga, nr. 20 A;

Modalități de vânzare: produsele se vând cu plata în avans sau la ridicarea mărfii; la maxim 30 de zile de la ridicarea mărfii de către clientul persoană juridică (cec, billet la ordin sau ordin de plată) sau prin rețeaua proprie de magazine – în sistem de rate prin bănci sau sistem propriu de rate – maxim 10 rate; acont 20 %; dobândă 5 % pe lună la soldul rămas.

Mijloace de promovare/ reclamă:

expoziție permanentă la sediul societății;

cataloage de prezentare a produselor proprii;

participarea la târguri naționale și internaționale de profil.

Modalitatea de aprovizionare, principalii furnizori, materiile prime achizitionate, precum și modalitatea de achitare a acestora sunt structurate în tabelul de mai jos:

Ponderea cheltuielilor de aprovizionare în totalul cheltuielilor de productie este de 30 %.

Necesarul lunar de materii prime:

pluș: 4.500 ml;

imitație piele: 7.000 ml;

stofă: 900 ml;

poliuretan: 8.000 kg;

pânză: 10.000 mp;

volvanet: 14.000 mp.

Stadiul contractelor cu furnizorii: contracte încheiate pentru o perioadă de cel puțin trei luni de zile, comenzi ferme.

Combustibilul utilizat: motorină, benzină premium BPE – aprovizionarea se face lunar pe bază de BCV ( bonuri cantitativ-valorice) de la PETROM SA Neamț; fiecare mașină (autoturism sau autocamion) are fișă deschisă la compartimentul aprovizionare – transport unde se înregistrează și se urmărește exact consumul propriu și justificarea BCV eliberate pe bază de semnătură.

Documente primare de evidență intrări resurse materiale: facturi fiscale furnizori, avize însoțire marfă și materii prime, note de intrare – recepție (cantitativ și valoric) pentru materii prime și marfă.

PRINCIPALII CONCURENȚI:

MOBEXPERT SA București pentru mobila tapițată cu piele naturală;

S.C. ALPROM S.A. Pitești și S.C. ALPITEX S.R.L. Pitești pentru mobila tapițată cu plușuri sau stofe;

MOBEXPERT S.A. București și SERICO S.A. București, importatori de mobilă din Polonia sau Italia –pentru mobila corp.

3.2. Diagnosticul activității de producție

Organizarea fluxului de producție cuprinde în actuala capacitate următoarele faze:

pregătirea producției: analiza documentației, stabilirea necesarului de materii prime și a forței de muncă, calculul consumurilor specifice, calculul normei de timp, etc;

pregătirea utilajelor de producție, realizarea schemei de mașini;

organizarea aprovizionării;

planificarea fabricației;

executarea produselor conform operațiilor stabilite pentru fiecare produs și loc de muncă;

urmărirea producției și realizarea auditului intern al calității, rezolvarea neconformităților;

ambalare, depozitare, livrare.

Modalități de asigurare a calității și proceduri pentru controlul calității: firma are un compartiment distinct de urmărire a calității produselor. Are un auditor intern privind calitatea și un director cu responsabilități în domeniul managementului calității. Trebuie menționat și faptul că s-a implementat și certificat sistemul calității ISO 9001 prin TUV Rheinland.

Suprafața totală de producție este de aproximativ 5.500 mp, aflată în întregime în proprietate proprie. Aceasta este o hală special amenajată, dotată cu cele mai moderne echipamente și utilaje.

CONDUCEREA ACTIVITĂȚII DE PRODUCȚIE

Responsabilitățile conducătorilor sunt următoarele:

Director general:

managementul general al afacerii;

asigurarea intercooperativității compartimentelor;

asigurarea cu cadre de conducere a diferitelor sectoare;

dezvoltarea strategiilor de producție și promovare.

Director de producție:

asigurarea cu resurse:

informatizarea producției și evidenței;

managementul calității.

Director comercial:

promovarea și comercializarea produselor;

asigurarea aprovizionării materiale;

organizarea activității de depozitare și transport.

Director economic:

gestionarea resurselor financiare;

urmărirea încadrării în norme de consum;

studii de eficiență economică pe produs, activități, afaceri.

Șefii de secție, ateliere, echipe – urmăresc realizarea producției, controlul de calitate conform fișei postului fiecăruia.

Monitorizarea personalului: schema de organizare are ca principiu grupuri mici – de regulă 2/3 oameni – din care unul cu responsabilitate de control primar al calității și a realizării efective a producției, fiecare schimb are un șef de schimb, la fel pentru secții, atelier, birouri.

Există în fișa postului fiecăruia răspunderea clară privind realizarea activității de control și, de asemenea, sunt specificate proceduri de rezolvare a neconformităților.

Suplimentar există un sistem de monitorizare generală prin camere video – conectate la o unitate de calcul ce realizează supraveghere 24/24 h.

3.3. Diagnosticul resurselor umane

Numărul total de salariați cu contract de muncă la 31.12.2008 este de 173, din care direct productivi sunt 155 (inclusive magazine – puncte lucru), iar 18 reprezintă personalul de conducere, administrativ.

Programul de lucru este de luni până vineri; se lucrează în două schimburi. Programul de lucru al secțiilor, atelierelor de producție și auxiliare care lucrează în schimburi este următorul:

Schimbul I 6.00 – 14.00

Schimbul II 14.00 – 22.00

Pentru tot personalul societății se dă posibilitatea ca masa să fie servită în timpul programului, alocându-se în acest scop maxim 30 de minute, astfel:

Schimbul I ora 10.00

Schimbul II ora 17.00

Conducerea societății poate cere prestarea muncii peste durata normală a timpului de lucru în următoarele cazuri:

pentru preîntâmpinarea sau înlaturarea efectelor avariilor sau alte cazuri de forță majoră;

pentru înlăturarea efectelor unor situații neprevăzute care ar dăuna bunei funcționări, privind aprovizionarea cu apă, energie electrică;

pentru repararea dispozitivelor sau instalațiilor în cazul în care defecțiunea acestora provoacă încetarea lucrului pentru mai mulți salariați;

pentru prevenirea unor situații care ar putea provoca degradarea sau distrugerea materiilor prime, materialelor sau produselor finite;

Orele suplimentare se plătesc cu un spor de 50 % din salariul de bază.

Evidența timpului de lucru se face prin pontaj. Prezența efectivă la lucru a salariaților este verificată și constatată în cursul celor opt ore de către șefii de schimb, șefii de secție, respectiv șeful fiecărui compartiment funcțional.

Personalul răspunzător de efectuarea pontajului și de evidența prezenței salariaților, va înregistra concediile de orice natură, orele nelucrate și orele lucrate suplimentar.

Absențele provocate de accidente, boală, îngrijirea copilului bolnav, program redus din cauză de boală, etc., trebuie justificate prin certificate de concediu medical eliberate de organele medicale competente.

În ceea ce privește personalul cu studii superioare, acesta deține o pondere redusă (15%), ponderea inginerilor și subinginerilor fiind de 79,4%. Economiștii sunt reprezentați în proporție de 11,2% din totalul personalului cu pregătire superioară, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea competitivă a societății. Observăm că se manifestă încă o viziune predominant tehnică asupra evoluției SC Tehnoprod SRL, în detrimentul celei economice.

3.4. Diagnosticul de management

Sistemul de management este o componentă decisivă pentru funcționalitatea și performanțele unei firme. În continuare evidențiem caracteristicile manageriale, respectiv parametrii constructivi și funcționali ai sistemului de management și ale subsistemelor sale: decizional, informațional, metodologic și organizatoric.

Sistemul decizional

În cadrul tuturor organizațiilor și, implicit, și în cadrul firmei TEHNOPROD, procesele tehnologice, informaționale sau decizionale se succed, se înlănțuie și se intercondiționează, formând rețele complexe. Rolul întreprinzătorului/managerului este de a identifica cele mai importante procese, a căror desfășurare nu suportă amânări, pentru a stabili desfășurarea lor în condiții bune, dacă nu optime.

Importanța deosebită a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de management impune o permanentă preocupare pentru perfecționarea acestora, pentru întărirea capacității organizației de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o eficiență și la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor fundamentate și elaborate într-o firmă depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregătire al managerilor, până la modul de structurare a autorității în cadrul organizației respective.

În cadrul SC TEHNOPROD SRL un număr redus de persoane din angajații firmei este atras în procesul de fundamentare și luare a deciziilor. Se recomandă creșterea acestui număr datorită complexității din ce în ce mai mari a proceselor care se desfășoară în cadrul firmei. Soluționarea eficace a acestora presupune aportul intelectual al unui număr din ce în ce mai mare de persoane, cu pregătiri diferite, din diferite domenii de activitate ale organizației. De asemenea, implicarea angajaților în procesul de fundamentare a deciziilor va avea ca efect reducerea tendinței de rezistență a individului la schimbare. Ca urmare, pentru a învinge această rezistență este necesar ca un număr căt mai mare de persoane, dar în primul rând cele implicate prin efectele schimbărilor asupra activității desfășurate, să fie în cunoștință de cauză asupra problemelor care au determinat schimbarea, asupra modalităților de implementare a schimbărilor și mai ales asupra efectelor pe care le va avea schimbarea asupra activității lor directe.

Făcându-i părtași la procesul schimbării, angajații nu se vor opune măsurilor de implementare a schimbării, care în domeniul decizional are implicații foarte importante asupra sarcinilor, competentelor și responsabilităților diferitelor persoane, în primul rând ale unora cu funcții manageriale.

Se remarcă extrema varietate a naturii deciziilor (comerciale, financiar-contabile, producție, personal etc.) care se adoptă în cadrul SC Tehnoprod SRL. Deciziile cu caracter general care se referă sau implică firma în ansamblul său sunt cele mai numeroase și sunt adoptate de managerul general. Cea mai mare parte a deciziilor se adoptă nu periodic, ci la diverse perioade, în funcție de necesități, care nu prezintă o anumită ciclicitate. Această situație, care face dificilă o planificare și organizare din timp, riguros eșalonate, creează multiple presiuni asupra întreprinzătorului-manager, îi cere o mare viteză de reacție și-l suprasolicită în anumite perioade.

Majoritatea deciziilor adoptate în cadrul firmei respectă cerințele de raționalitate :

Fundamentarea științifică: deciziile adoptate în cadrul SC Tehnoprod SRL satisfac parțial acest parametru calitativ, pentru că au la bază informații relevante. Totuși, nu sunt utilizate metodele decizionale recomandată de știința managementului.

Împuternicirea deciziei: deciziile în cadrul firmei sunt adoptate în general de persoana sau organismul managerial care au competența necesară.

Deciziile adoptate sunt în general integrate în ansamblul deciziilor organizației.

Oportunitatea deciziei – deciziile sunt adoptate si aplicate în perioada optimă.

Formularea corespunzătoare a deciziei: nu toate deciziile adoptate în cadrul firmei respectă cerințele managementului științific în sensul că nu se precizează întotdeauna toate elementele următoare: obiectivul decizional, modalitatea de realizare a acestuia, decidentul, data adoptării, data aplicării, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei.

În ceea ce privește procesele decizionale, remarcăm faptul că se regăsesc toate etapele recomandate de știința managementului, chiar dacă unele din au intesități reduse: definirea problemei decizionale; stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale; stabilirea variantelor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea deciziei si evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.

3.4.2 Sistemul informațional

În ansamblu, sistemul informațional existent la nivelul firmei TEHNOPROD este unul destul de bine structurat, însă chiar și așa usnt multe aspecte care s-ar putea îmbunătății.

În ceea ce privește informațiile, situația lor este urmatoarea:

informațiile orale – sunt prezente într-un număr destul de mare, având o viteză de circulație ridicată; dezavantajul acestora îl constituie faptul că sunt nuanțate de fiecare persoană care le expune și, pe deasupra nu sunt controlabile;

informațiile scrise – sunt prezente într-o proporție mai redusă datorită faptului că necesită un consum de timp apreciabil precum și niște cheltuieli moderate; avantajul folosirii acestora rezidă în faptul că pot fi păstrate nealterate timp îndelungat;

informațiile audiovizuale – din păcate sunt folosite într-o măsură extrem de redusă, având în vedere capacitatea de sugestie foarte ridicată; o limită a folosirii acestora la o scară mai largă o constituie costul foarte ridicat;

informațiile ascendente – sunt frecvente, însă de cele mai multe ori intervine atât distorsiunea cât și filtrajul acestora;

informațiile descendente – în cazul lor atât distorsiunea cât și filtrajul sunt mai reduse;

informațiile tehnico-operative – utilizate cu preponderență de menegementul de nivel inferior pentru a controla munca executanților;

informațiile de evidență – folosite îndeosebi pentru fundamentarea și evaluarea deciziilor pe termen scurt;

informațiile statistice – sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizației pentru previzionarea de noi obiective – sunt folosite prea puțin comparativ cu necesitățile.

Documentele informaționale circulă destul de bine în cadrul firmei TEHNOPROD SRL. Orice blocaje informaționale sunt, de regulă, accidentale. Acestea au loc cu precădere în momentul în care persoana care trebuia să asigure circulația unei anumite informații nu este prezentă la serviciu. Ar trebui, totuși, din aceasta cauză, să se evite situațiile în care o informație este deținută de o singură persoană.

Fluxurile informaționale sunt cele impuse de structura organizatorică a firmei.

Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente și păgubitoare deficiențe informaționale cronice se recomandă consultarea tuturor managerilor implicați, întrucât aceștia sunt cei mai în măsură să le cunoască, cel puțin în ceea ce privește efectele negative pe care le provoacă.

Pentru activitatea sistemului informațional atât de ansamblu al firmei, cât și la nivelul componentelor sale, pe activități și compartimente, o importanță decisivă o are respectarea cerințelor de raționalizare în ceea ce privește informațiile.

Sistemul metodologico-managerial

Trebuie precizat faptul că în cadrul firmei TEHNOPROD nu există nici un angajat absolvent al unei facultăți de management sau al unor cursuri postuniversitare de acest profil, și în consecință sistemul metodologico-managerial este unul empiric. Firma s-a descurcat destul de bine în ultimii ani cu precădere datorită faptului că patronul și managerul general al acesteia are un dezvoltat simț practic și intuiție. Însă, în condițiile unei concurențe din ce în ce mai puternice, se impune angajarea permanentă, sau în cel mai rău caz temporară a unui consultant pe probleme de management.

Din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode și tehnici de management la care se apelează cotidian este relativ mic. Astfel, în cadrul firmei TEHNOPROD se folosește, totuși, metoda diagnosticării, atât pentru analiza ansamblului activităților sale cel puțin o dată pe an, cât și pentru fiecare din domeniile sale de activitate. Firma a apelat la serviciile unei firme de consultanță pentru o analiză-diagnostic complexă a activității sale.

O altă metodă specifică de management utilizată de către firma TEHNOPROD SRL este ședința.

Ședința constituie modalitatea principală de transmitere a informațiilor și de culegere a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenți ai firmei. Calitatea ei condiționează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării antrenării și control-evaluării.

În cadrul firmei TEHNOPROD se organizează următoarele tipuri de ședințe:

ședințe de informare – au drept obiectiv furnizarea de informații managerului și/sau colaboratorilor, referitoare la activitatea firmei. Se organizează atăt periodic – săptămânal, lunar, trimestrial – căt și în funcție de necesități.

ședințe decizionale – au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenți la ședință, a anumitor decizii. Conținutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea și evaluarea variantelor decizionale vizând realizarea obiectivelor propuse.

ședințe de armonizare – au drept conținut principal punerea de acord a managerilor și a componenților unor compartimente situate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. De regulă, acestea sunt ședințe operative, și sunt convocate cu o frecvență aleatorie, în funcție de necesitățile realizării unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sfera de cuprindere și complexitate ridicată.

ședințe eterogene – întrunesc elemente a două sau mai multe din tipurile enunțate mai sus, fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior și mediu al firmei. Sunt cel mai frecvent utilizate.

Ședința, deși este metoda cea mai larg răspândită, nu se desfășoară în conformitate cu regulile de organizare statuate de managementul științific, în sensul că durata de desfășurare a ședințelor este uneori prea mare (două-trei ore), ordinea de zi fiind încărcată cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte etc. Cel mai des întâlnite tipuri de ședințe sunt cele decizionale, de informare și eterogene;

O altă metodă care apare în cadrul SC Tehnoprod SRL este delegarea, care se utilizează la aproape toate nivelele ierarhice, începând cu managementul de nivel superior și mediu.

Sistemul organizatoric

Organizația dispune în prezent de câteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama și fișele de post. Dacă, din punct de vedere fizic, acestea există, din punct de vedere al conținutului, prezintă numeroase deficiențe:

⇒ Regulamentul de organizare și funcționare a fost revizuit în anul 2005, de aceea nu reflectă corect situația din cadrul societății și nu constituie, așa cum este normal, un ghid pentru decizii și acțiune a componenților organizației de pe diferitele niveluri ierarhice;

⇒ Organigrama corespunde numai parțial exigențelor metodologice și de conținut impuse de managementul științific. Ea este concepută și realizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională ce caracterizează firma. și cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice. Principalele deficiențe constatate sunt: lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor și creșterea eficienței și funcționalității acesteia (de exemplu cercetare, bugetare); suprapunerea unor activități ce se desfășoară în compartimente diferite;

⇒ Fișele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondența dintre sarcini – competențe – responsabilități). De remarcat conștientizarea de către managementul organizației a necesității de actualizare permanentă a fișelor de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus și în practică. Din punct de vedere organizatoric prezintă unele lacune legate de: lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce generează adesea confuzie, ambiguitate și implicit greutăți în soluționarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă organizația; insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităților și competențelor; insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică; lipsa unor aspecte referitoare la competența profesională și managerială, respectiv a cunoștințelor, calităților, aptitudinilor pe care trebuie să le posede ocupantul postului.

Trebuie să remarcăm de asemenea atenția sub nivelul solicitat de actuala conjunctură în care organizația acționează, acordată unor activități de mare importanță, precum marketing, concepție tehnică, previzionare, organizare managerială, resurse umane, bugetare, a căror prezență activă în cadrul societății comerciale este foarte necesară.

Capitolul 4 – Recomandări și modalități de acțiune pentru S.C. Tehnoprod SRL în contextul crizei economice

Una din metaforele de succes privind comportamentul firmei, în perioada de criză, se referă la lumea boxului și recomandă companiilor să se comporte precum Muhammad Ali în meciul cu George Foreman: “ să fie agile și să știe să încaseze loviturile”.

În contextul crizei economice mondiale cu care ne confruntăm, S.C. Tehnoprod va trebui să își schimbe modul de a face business. Pentru a-l cita pe Peter Drucker, “Cel mai mare pericol în vremuri incerte nu este turbulența în sine; pericolul este de a acționa cu logica de ieri”.

În fundamentarea strategiei pe care S.C. Tehnoprod SRL trebuie să o adopte în această perioadă, pornim de la punctele forte și slabe ale firmei, care rezultă din analiza diagnostic realizată în capitolul anterior. Astfel pentru S.C. Tehnoprod SRL, principalele puncte forte sunt:

Domeniul managerial

Interes major al managementului organizației pentru redresarea economică și

reabilitarea managerială a acesteia;

Structură organizatorică ierarhic – funcțională cu compartimente și posturi care acoperă în cea mai mare parte procesele de muncă derulate în cadrul societății;

Reprezentarea subsistemului organizatoric în documente organizatorice: ROF, organigramă, fișe de post.

Domeniul economico – financiar

– Lichiditatea și solvabilitatea patrimonială în limite normale în anii 2007 și 2008.

Domeniul comercial

– Existența unei piețe relative stabile;

Menținerea unor clienți externi (din Germania, Austria , Elveția, Italia).

Domeniul tehnic și tehnologic

– Înnoirea permanentă a nomenclatorului de produse;

Introducerea sistemului de asigurare a calității;

Calitatea bună a produselor, care le face competitive inclusiv pe piața externă.

Domeniul resurse umane

– Stabilitatea personalului;

Lipsa conflictelor de muncă;

Atașamentul angajaților față de firmă.

Pentru SC Tehnoprod SRL punctele slabe sunt sintetizate în continuare:

Domeniul managerial

Gradul redus de profesionalizare a managementului practicat în firmă din cauza

faptului că directorul general nu are studii de specialitate;

Deficiențe în conceperea și funcționarea sistemului de management și a componentelor sale;

Folosirea înca timidă, fără respectarea unui “scenariu” metodologic recomandat de știința managementului a unor instrumente manageriale;

Utilizarea unui număr redus de metode, tehnici și sisteme manageriale;

Componente procesuale și structural organizatorice insufficient delimitate și dimensionate (activități, atribuții, sarcini, precum și posturi);

Lipsa unor activități în cadrul S.C. Tehnoprod SRL (marketing, concepție tehnică, previzionare, organizare managerială, resurse umane, bugetare) necesare realizării obiectivelor;

Grad încă redus de informatizare a firmei;

Nerespectarea unor principii de raționalizare a sistemului informațional.

Domeniul financiar – contabil

Situația economico – financiară nefavorabilă concretizată în reducerea nivelului

profitului (în anul 2008);

Durata recuperării creanțelor prezintă valori mari, peste nivelul considerat normal pentru acest indicator în anul 2007;

Viteza de rotație a stocurilor prezintă valori mari în toți cei trei ani;

Depășirea în anul 2006 a limitei admise pentru rata datoriilor (40,35% față de 35%).

Domeniul comercial

– Existența unor furnizori unici pentru o serie de materii prime și materiale;

Activitatea de marketing necorespunzătoare.

Domeniul tehnic și tehnologic

– Grad de uzură avansat al mijloacelor fixe;

Menținerea în producție a mijloacelor fixe perfect amortizate.

Domeniul resurse umane

Activitatea de evaluare a personalului este insufficient dezvoltată, în sensul că , pe

de o parte, ea nu se realizează periodic și după niște criterii și proceduri bine conturate, iar pe de altă parte, nu există o finalitate a acesteia materializată în acțiuni preventive (ex.:pregătirea personalului) sau coercitive și stimulative (ex.:acordarea unor sancțiuni, recompense, etc.);

Pentru anumite posturi salariații nu au studii de specialitate.

Punctele forte și slabe, și mai ales, cauzele care le generează stau la baza formulării unor recomandări și modalități de acțiune prin care se va asigura, în măsura în care vor fi operaționalizate, o creștere semnificativă a viabilității economice și manageriale a întreprinderii.

Pentru situația strategică în care se regăsește S.C. Tehnopod SRL următoarele cinci direcții de acțiune sunt prioritare :

Reducerea costurilor;

Îmbunătățirea managementului lichidității;

Menținerea și chiar creșterea cotei de piață;

Întărirea organizației;

Diversificarea surselor de finanțare.

4.1 Reducerea costurilor – va fi asigurată prin:

4.1.1. Reducerea cheltuielilor generale, mai puțin necesare

În domeniul cheltuielilor generale se pot face cel mai ușor reduceri fără să se afecteze în mod semnificativ volumul afacerilor companiei. În această categorie s-ar încadra de exemplu cheltuielile ce deplasările de afaceri , achizițiile de papetărie și birotică , IT, comunicații, utilități, cheltuieli de reparații și întreținere, cheltuieli de protocol. S.C. Tehnoprod SRL va trebui să revizuiască în mod obiectiv această categorie de cheltuieli și să definească care este nivelul de bază necesar întregii organizații. Va trebui să revizuiască procedurile de achiziții pentru a identifica oportunități de economisire și reducere a costurilor,

Aceste acțiuni trebuie să se aplice în mod continuu, altfel economiile preconizate nu se vor materializa.

Renegocierea contractelor

Contractele de asigurări, chirii, servicii medicale sau orice alt fel de servicii, contractele cu furnizorii de materii prime și materiale, liniile de credit se pot renegocia. Acum poate fi un bun moment să fie făcută și o selecție mai atentă a furnizorilor. Economiile care se pot realiza astfel pot fi de 10-15%.

Protejarea investițiilor strategice

S. C. Tehnoprod SRL nu trebuie să renunțe la investițiile care asigură succesul pe termen lung al afacerii. Activități precum cercetarea, dezvoltarea, marketingul, publicitatea pot fi critice pentru obținerea unor performanțe și profabilități sustenabile, astfel încât este important ca S.C. Tehnoprod SRL sa continue fiananțarea acestor activități. Dacă trebuie făcute însă reduceri în zonele strategice, atunci va trebui ca firma să facă tot ce poate să nu reducă foarte mult.

4.1.4 Renunțarea la activitățile care nu aduc profit

Trebuie renunțat la activitățile care nu aduc profit sau pe care firma le desfășoară mai mult pentru prestigiu și prin prisma unor așa-zise „obiective pe termen lung”. Un astfel de exemplu îl constituie menținerea unui număr ridicat de filiale sau puncte de lucru neprofitabile pe motiv că proiectează imaginea de firmă puternică, cu o largă rețea de distribuție. S.C. Tehnoprod SRL trebuie sa externalizeze activitățile care nu aduc valoare adăugată companiei și pe care le-ar putea face mai ieftin companiile de outsourcing. Aici s-ar putea înscrie serviciile suport de resurse umane, relații publice, contabilitate, departamentul IT sau serviciile de transport.

4.1.5 Reducerea varietății produselor, definirea și concentratrea pe produsele de criză

Este momentul ca organizția să-și analizeze portofoliul de produse din perspectiva noilor cerințe ale clienților. Clienții se reorientează spre produse ieftine de bună calitate, care servesc scopului primar pentru care sunt create (ex. mașini cu mai puține opțiuni). Gadget-urile au mai puțină căutare. Barndul nu mai vinde neapărat produsul. Trebuie încercat să fie păstrate doar acele produse care aduc intrări de venituri constante și valoarea pe care clienții o caută. O altă acțiune ar putea fi renunțarea la unele dintre produsele la care pierderile inerente din procesul de producție sunt mari sau la cele care necesită materiale sau procese speciale.\

4.1.6 Transformarea cheltuielilor fixe în cheltuieli variabile

Cele mai multe companii au un număr de costuri care nu scad o dată cu scaderea vâanzărilor. Totuși, acivitățile suport precum serviciul financiar, tehnologia informației, serviciul de resurse umane ar putea să nu mai fie privite ca fiind costuri fixe. Pachetele salariale ale angajaților din aceste servicii pot fi revizuite în sensul de a include o componentă variabilă a salariului, care să țină cont de performanță, substanțială față de salariul de bază. Mutarea către acest pachet mixt de salarizare poate fi o variantă de flexibilizare astructurii costurilor.

4.2 Îmbunătățirea managementului lichidității

4.2.1 Asigurarea unui cash-flow puternic

O firmă care trece prin criză cu multe lichidități și cu un cash-flow puternic poate să supraviețuiască unei diversități mari de scenarii, o firmă cu puține lichidități nu poate face decăt mișcări pe termen scurt. Pentru ca firma să nu fie surprinsă de eventualele dezechilibre financiare, trebuie monotorizate intrările și ieșirile de cash săptămânal sau chiar zilnic, estimat necesarul zilnic de cash în avans pentru perioadele următoare (chiar un an), luând în considerare riscul de neplată din partea clienților.

Reducerea capitalului de lucru

S.C. Tehnoprod SRL poate să genereze lichidități în următoarele 12 luni, reducâand capitalul de lucru. Timpii de încasare a facturilor trebuie reduși. Firma trebuie să grupeze clienții în funcție de cât de bun platnici sunt, oferind posibilitatea plății la termen numai clienților strategici sau celor bun platnici. Înainte de a accepta plata unei facturi la termen, trebuie analizat profitul din vânzarea respectivă inclusiv prin prisma riscului de neplată. Este necesară construirea și instruirea unor echipe care să se ocupe de recuperarea creanțelor.

4.3 Menținerea și chiar creșterea cotei de piață

4.3.1 Adaptarea la noile cerințe ale clienților

Pe o piață în creștere, unde clienții sunt dispuși să cheltuie și să încerce lucruri noi, vânzările pot fi uneori foarte ușoare, iar concurența redusă poate să nu împiedice pe nimeni să se dezvolte. Situația se schimbă însă dramatic în perioade de criză, vedem cum toată lumea încearcă să-și reducă cheltuielile. Produsele și serviciile trebuie să fie adaptate astfel încât să răspundă noilor nevoi ale clienților prioritari. Campaniile de vânzare ar trebui centrate asupra produselor care aduc beneficii clientului sub forma creșterii productivității, obținerii unui profit rapid al investiției sau pentru produsele/serviciile care nu pot fi acoperite de bugetul operațional al clientului, mai degrabă decât din cel de investiții.

4.3.2 Îmbunătățirea eficienței echipei de vânzări

Un mod extrem de eficient de reînvigorare a vânzărilor și de întărire a cotei de piață este eficientizarea forței de vânzări.

4.3.3 Reproiectarea site-ului

Site-ul reprezintă una din cele mai importante surse de informare ale clienților. Firma S.C. Tehnoprod SRL nu oferă clienților un site modern, cu informații complete despre societate și mai ales despre produsele acesteia.

Continuarea promovării produselor

Organizația nu trebuie să renunțe la bugetul de marketing în perioada de criză. Contractele de publicitate vor fi renegociate și eventual prelungite pe termen mai lung pentru a se asigura menținerea nivelului de prețuri negociat pe o perioadă mai lungă. Este recomandabil ca firma să aibă o expunere media puternică, prin apariții în ziarele locale (eventual naționale) sau prin spoturi scurte de publicitate la radio și televiziuni locale.

4.4 Întărirea organizației – se va realiza pe mai multe planuri:

4.4.1 Profesionalizarea managementului prin cuprinderea în cursuri de perfecționare și specalizare postuniversitară a managerilor cu studii superioare. De asemenea, este necesară testarea periodică a acestora, precum și a managerilor din eșalonul inferior, atât din punct de vedere profesional, cât și managerial. Formarea unei veritabile culturi manageriale și economice la nivelul managerilor, dar și al executanților din SC Tehnoprod SRL este una din condițiile obținerii de performanțe, a implicării efective, active și responsabile a fiecărui component al întreprinderii în realizarea obiectivelor.

4.4.2 Remodelarea de ansamblu a managementului organizației: în acest sens, SC TEHNOPROD SRL va contacta o firmă de consultanță și va constitui o echipă cu specialiști din cadrul organizației care să participe, împreună cu firma de consultanță, la remodelarea de ansamblu a managementului organizației. Remodelarea va avea în vedere:

– promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat;

– reproiectarea decizională, axată pe remodelarea deciziilor adoptate de managerii de nivel superior, mediu și inferior; îmbunătățirea calității deciziilor adoptate; remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice. Astfel se va asigura o mai bună corelare între autoritatea oficială conferită postului și autoritatea personală (autoritatea cunoștințelor) dar și evitarea unor paralelisme în exercitarea sarcinilor și, implicit, a diluării de responsabilitate.

– reproiectarea sistemului informațional, în sensul atenuării și eliminării cauzelor care provoacă disfuncționalități majore în sistemul informațional; îmbunătățirii tipologice a componentelor informaționale; respectării cerințelor principiilor de raționalizare a sistemului informațional.

– remodelarea componentei organizatorice a managementului prin: reconsiderarea procesuală și structurală a unor activități importante în economia organizației; transformarea documentelor organizatorice în veritabile instrumente manageriale.

4.4.3 Asigurarea unei structuri de personal cât mai adecvată din punct de vedere socio-profesional, inclusiv prin angajarea unor economiști tineri pentru compartimentele de specialitate. S.C. Tehnoprod SRL trebuie să își instruiască personalul. Acest lucru este esențial nu doar pentru a menține un moral ridicat la locul de muncă și pentru a crește productivitatea muncii pe termen lung, dar și pentru a oferi angajaților abilitățile necesare unor responsabilități acordate în urma schimbărilor organizaționale. Un avantaj îl reprezintă posibilitatea acoperirii unei părți imporatnte din costurile de instruire cu fonduri publice alocate prin Programul Operațional Sectorial – Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU).

Pentru S.C. Tehnoprod SRL angajații trebuie să urmeze cursuri precum:

– Vânzări (Bazele vânzării, tehnici de vânzare);

– Vânzări strategice;

– Argumente și negociere;

– Comunicare telefonică;

– Tehnici de prezentare;

– Leadership;

– Comunicare organizațională.

4.4.4 Mobilizarea personalului în perioada de criză economică este esențială pentru a permite companiei să răspundă rapid amenințărilor și incertitudinilor cu care se confruntă. Comunicarea situației reale în care se află compania angajatoare este una dintre principalele măsuri pe care managementul trebuie să o aplice. Comunicarea trebuie să fie directă și clară, să nu lase loc speculațiilor și fricii că aceștia își pot pierde locul de muncă. Personalul trebuie ajutat să înțeleagă motivele schimbărilor strategice ale companiei și să creadă că vor ieși învingători dincriză. Dacă vor crede că se merge pe un model de afacere greșit, atunci nu se vor mobiliza. În astfel de vremuri, printr-un astfel de comportament se clădește loialitatea angajaților față de compania în care lucrează. Trebuie încurajată comunicarea mai puțin formală, întâlnirile în care fiecare poate spune ce idei are și nimeni nu greșește, așa numitele brain-storming. Corect moderate, acestea pot aduce idei valoroase companiei.

4.4.5 Investiții în pregătirea și dezvoltarea personalului: instruirea permanentă a personalului este esențială nu doar pentru a menține un moral ridicat la locul de muncă și pentru a crește productivitatea muncii pe termen lung, dar și pentru a oferi angajaților abilitățlie necesare noilor responsabilități acordate în urma schimbărilor oraganizaționale.

4.5 Diversificarea surselor de finanțare – în perioada 2007-2013, în România sunt disponibile fonduri europene de peste 30 miliarde euro. Fondurile structurale sunt instrumente financiare post-aderare, create de Uniunea Europeană, pentru segmentul privat și public din România, până în 2013, cu scopul de a dezvolta anumite domenii și a sprijini atingerea standardelor de dezvoltare, atât economică, dar și socială sau culturală.

Fondurile structurale pot fi obținute în România prin intermediul a șapte Programe Operaționale, clasificate în funcție de obiectivele pe care le urmăresc, astfel:

4.5.1 Programul Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice susține cu prioritate consolidarea și dezvoltarea sectorului productiv și crearea unui mediu de afaceri favorabil pentru dezvoltarea întreprinderilor. Sunt stimulate activitățile de cercetare-dezvoltare-inovare cu aplicabilitate în mediul economic și se urmărește valorificarea potențialului TIC și aplicarea acestuia în sectorul public (administrație) și cel privat (cetățeni, întreprinderi). Totodată, programul vizează creșterea eficienței energetice și dezvoltarea durabilă a sectorului energetic.

4.5.2 Programul Operațional Sectorial Mediu urmărește îmbunătățirea standardelor de viață și calitatea mediului, luând în considerare două scopuri pe termen lung: asigurarea accesului general la utilitățile publice de bază și îmbunătățirea calității mediului. Prioritățile de investiții vizate în cadrul programului sunt: îmbunătățirea standardelor de viață prin asigurarea serviciilor de utilități publice la standardele de calitate și cantitate cerute, în sectoarele de apă și deșeuri; îmbunătățirea sistemelor municipale de termoficare, îmbunătățirea sistemelor sectoriale de management de mediu, precum și implementarea unei infrastructuri adecvate pentru prevenirea riscurilor naturale în zonele cele mai vulnerabile. O atenție deosebită este acordată prevenirii inundațiilor și combaterii eroziunii în zonele costiere, în vederea reducerii impactului economic și social al unor astfel de fenomene.

4.5.3 Investițiile în cadrul Programului Operațional Sectorial Transport vizează îmbunătățirea rețelelor de transport rutier, feroviar, aerian, fluvial și maritim, acordând prioritate proiectelor aflate pe rețeaua TEN-T (axele prioritare 7, 18 și 22). De asemenea, se va îmbunătăți gradul de conectare a infrastructurii naționale și regionale la rețeaua TEN-T. Investițiile vor conduce la sporirea accesibilității la piețele regionale, naționale și internaționale, reducerea timpilor de deplasare și a costurilor de transport pentru pasageri și marfă, precum și la creșterea calității serviciilor de transport.

4.5.4 Programul Operațional Regional vizează diminuarea disparităților interregionale și intra-regionale, precum și a celor dintre centrele urbane și zonele rurale adiacente, prin sprijinirea creării mai multor piețe integrate ale forței de muncă și o utilizare mai bună a sinergiilor regionale. În acest scop, programul cuprinde intervenții în cadrul următoarelor domenii: îmbunătățirea infrastructurii publice regionale și locale (modernizarea rețelelor de drumuri regionale/locale, infrastructura de sănătate, infrastructura educațională); consolidarea mediului de afaceri regional/local (dezvoltarea infrastructurii de afaceri și sprijinirea microîntreprinderilor); dezvoltarea turismului regional și local (reabilitarea infrastructurii turistice); dezvoltare urbană durabilă (sprijinirea regenerării urbane).

4.5.5 În cadrul Programului Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane sunt sprijinite investițiile în îmbunătățirea sistemului educațional și de pregătire profesională și se vor corela oferta educațională și cererea efectivă de forță de muncă. Programul vizează totodată modernizarea Serviciului Public de Ocupare, în sprijinul bunei funcționări a pieței muncii. Adaptabilitatea forței de muncă și a întreprinderilor, precum și formarea pe tot parcursul vieții vor reprezenta de asemenea elemente centrale ale programului. În acest sens, angajatorii vor fi încurajați să investească în resursele umane angajate. Proiectele vizate vor contribui și la promovarea egalității de șanse și la combaterea excluziunii sociale a femeilor, minorității rome și a altor grupuri vulnerabile de pe piața muncii în vederea extinderii accesului acestora la locurile de muncă existente sau nou-create.

4.5.6 Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative vizează accelerarea reformei managementului public din administrația publică prin intervenții în ciclul de politici publice (consolidarea capacității managementului public a ministerelor și implementarea unor metode moderne în domeniul resurselor umane pentru îmbunătățirea performanțelor individuale a funcționarilor publici) și susținerea reformei managementului în sectoarele care contribuie în mod direct la creșterea economică și crearea de locuri de muncă.

4.5.7 Prin Programul Operațional Asistență Tehnică se va asigura sprijin pentru coordonarea și implementarea eficientă și transparentă a Instrumentelor Structurale în România, după cum urmează:

– Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale și coordonarea programelor;

– Dezvoltări viitoare și sprijin pentru funcționarea Sistemului Unic de Management al Informației;

– Diseminarea informațiilor și promovarea Instrumentele Structurale

Având în vedere obiectul de activitate al firmei, dar și contextul în care aceasta își desfășoară activitatea, cele mai utile sunt POSDRU – Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane și POSCCE – Programul Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice.

Astfel, în 31 martie 2009, Autoritatea de Management pentru Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane a deschis liniile de finanțare aferente schemelor de ajutor de stat pentru ocupare, pentru formare generală și specifică și ajutorul de minimis.

a) Schema de ajutor de stat pentru ocuparea forței de muncă denumită „Bani pentru completarea echipei”, în cadrul căreia sunt deschise 2 linii de finanțare:

– „Sprijin financiar pentru ocupare” – prin care se acordă ajutor pentru acoperirea costurilor salariale a persoanelor nou încadrate;

– „Sprijin financiar pentru ocuparea persoanelor din mediul rural” – prin care se acordă ajutor pentru acoperirea costurilor salariale a persoanelor din mediul rural nou încadrate;

b) Schema de ajutor de stat pentru formare profesională generală si specifică denumită „Bani pentru formare profesională”, în cadrul căreia sunt deschise 3 linii de finanțare:

– „Programe de mentorat pentru tinerii angajați” – prin care se acordă ajutor pentru acoperirea costurilor programelor de mentorat pentru tinerii angajați;

– „Calificarea/recalificarea angajaților proprii” – prin care se acordă ajutor pentru acoperirea costurilor cu formarea profesională (calificare/recalificare) a angajaților proprii;

– „Specializarea/perfecționarea angajaților proprii” – prin care se acordă ajutor pentru acoperirea costurilor cu formarea profesională (specializare/perfecționare) a angajaților proprii;

c) Schema de ajutor de minimis pentru asigurarea sănătății si securității la locul de muncă, denumită „Bani pentru sănătatea si siguranța salariaților”, în cadrul căreia este deschisă o linie de finanțare:

– „Bani pentru sănătatea si siguranța salariaților” –prin care se acordă ajutor pentru acoperirea costurilor cu asigurarea condițiilor pentru sănătate si securitate la locul de muncă.

SC Tehnoprod SRL poate transmite una sau mai multe cereri de ajutor în cadrul uneia sau mai multe din schemele de ajutor prezentate. Având în vedere problemele cu care se confruntă firma, precum și modalitățile de acțiune conturate anterior, este recomandabil ca SC Tehnoprod să depună cel puțin o cerere de ajutor pentru specializarea și perfecționarea angajaților săi, putând să obțină echivalentul în lei al unei sume cuprinse între 10.000 si 200.000 euro.

Un alt Program Operațional pe care SC Tehnoprod trebuie să îl aibă în vedere este POSCCE. In cadrul acestuia, firma poate să solicite finanțare pe următoarele axe:

Axa 1: Un sistem inovativ de producție

Domenii de intervenție:

1. Investiții în domeniul productiv în acord cu principiile dezvoltării durabile a mediului și pregătirea pentru concurența pe piață a întreprinderilor, în special a IMM-urilor;
          2. Acces la finanțare pentru IMM-uri;

3. Dezvoltarea sustenabilă a antreprenoriatului.

Axa 2: Cercetarea, dezvoltarea tehnologică și inovarea pentru competitivitate

Domenii majore de intervenție:

1. CD în parteneriat între universități/institute de cercetare-dezvoltare și întreprinderi (industrie) în vederea obținerii de rezultate aplicabile în economie;
2. Investiții în infrastructura de cercetare-dezvoltare și în capacitatea administrativă corelată;
3. Accesul întreprinderilor la activități de cercetare-dezvoltare.

Axa 3: Tehnologia informației și comunicațiilor pentru sectoarele privat și public

Domenii majore de intervenție:

1.Susținerea utilizării tehnologiei informației;

2. Dezvoltarea Si eficientizarea serviciilor publice electronice moderne;
3. Dezvoltarea economiei.

Axa 4: Creșterea eficienței energetice și nivelul de securitate al alimentării cu energie, în contextul combaterii schimbării climaterice

Domenii majore de intervenție:

1. Energie eficientă și sustenabilă (îmbunătățirea eficienței energetice și dezvoltarea durabilă

a sistemului energetic).

2.Valorificarea resurselor regenerabile de energie pentru producerea de energie verde.

3.Diversificarea rețelelor de interconectare în vederea creșterii securității alimentării cu

energie electrică.

Este recomandabil ca SC Tehnoprod să depună o cerere de finanțare pentru investiții mici, prin care poate să obțină până la 250.000 euro (echivalentul în lei), pentru achiziția de instalații și echipamente moderne sau pentru achiziția de brevete, licențe și know-how în domeniul în care își desfășoară activitatea.

Aceste recomandări sau modalități de acțiune nu sunt magice sau universal valabile, însă implementarea lor va conduce la realizarea obiectivelor strategice pe care SC Tehnoprod SRL le-a fixat pentru perioada următoare de timp (2009-2011):

creșterea cifrei de afaceri cu 10 % în fiecare dintre anii intervalului strategic

creșterea anuală cu 5% a profitului

practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului de management, pregătire managerială și o cultură organizațională competitivă.

Pe parcursul implementării acestor acțiuni, se recomandă evaluarea și controlul periodic a rezultatelor obținute. Evaluarea presupune măsurarea performanțelor S.C. Tehnoprod SRL., în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute. Scopul acestui proces este de a monitoriza și evalua diferențele existente între obiectivele și performanțele organizației și de a ghida sau corecta metodele și tehnicile de aplicare a strategiei în concordanță cu modificările mediului extern și cu evoluția crizei economice și financiare atât pe plan național, cât și pe plan mondial.

Bibliografie

1. Bâra O. – "Evaluarea situației de ansamblu a IMM-urilor din România în semestrul II

2008", București, 2009

2. Broșura "Instrumentele Structurale – Oportunități de dezvoltare pentru România", 2007

3. Carta Alba a IMM-urilor din Romania – editia 2008, București

4. Ciornei S., Dimitriu M., Pogonaru A. – “Ghid de criză pentru firmele românești”, Editura

Educational Group, București, 2009

5. Ghidul Solicitantului pentru schemele de ajutor de stat și de minimis

http://www.fseromania.ro/images/downdocs/gs_ajutor_stat_si_minimis_2009.pdf

6. Istocescu A. – „Strategia și managementul strategic al organizatiei. Concepte

fundamentale, aplicatii manageriale”, Editura ASE, București, 2005

7. Johnson G., Langley A., Melin L., Whittington R. – „Strategy as Practice”, Cambridge

University Press, 2007

8. Kotler P. – "Marketing de la A la Z – 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască

orice manager", Editura Codecs 2004

9. Nicolescu O. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1998

10. Nicolescu O., Verboncu I. – "Fundamentele managementului organizației", Editura

Universitară, 2008

11. Popa I. – Management strategic, Editura Economică, București, 2004

12. Popa I. – Ghid de realizare a strategiei, Editura ASE, 2004

13. Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

http://www.fonduri- ue.ro/upload/GS_POSDRU_080708.pdf

14. Programul Operational Sectorial Creșterea Competitivității Economice,

http://www.fonduri-ue.ro/upload/GS_investitii_mici_mai09.pdf

15. Ristea M. – "Contabilitate financiară", Editura Universitară, București, 2005

16. Vâlceanu G., Robu V. – "Analiză economico-financiară", Editura Economică, București 2005