Managementul Unui Centru de Copii Si Juniori
CUPRINS :
Capitolul 1. Fundamentarea teoretică și practică a lucrării…………………………………………4
1.1. Conceptul de management …………………………………………………………………..4
1.2. Funcțiile managementului ……………………………………………………………………5
1.3.Tangențe și similitudini între conceptul de management și antrenamentul sportiv ………….7
1.4. Aspecteale managementului educațional într-un centru de copii și juniori………………………..8
Capitolul 2. Comunicarea, schimbarea și instrumentele informatice în managementul sportiv .10
2.1. Comunicarea și conflictul în activitatea de management……………………………………10
2.2. Schimbarea în managementul sportiv ……………………………………………………….10
2.3. Instrumente informatice utile în managementul sportiv………………………………………….14
Capitolul 3. Organele de conducere din cadrul Centrului de copii și juniori FC Juventus……..16
3.1. Biroul centrului de copii si juniori……………………………………………………………..16
3.2. Responsabilul centrului de copii și juniori ………………………………………………….16
3.2.1. Rolul responsabilului centrului de copii și juniori …………………………………….16
3.2.2. Calitățile unui responsabil de centru ………………………………………..……….17
3.2.3. Obligații manageriale specifice ………………………………………………………..17
3.2.4. Drepturile manageriale specifice …………………………………………………….18
3.3. Comisia metodică a centrului……………………………………………………………….19
3.4. Ședințele de analiză curente…………………………………………………………………19
3.5. Documente manageriale de specialitate……………………………………… …………….20
3.5.1. Documente de proiectare a activității…………………………………………………20
3.5.2. Documente de evidență și analiză………………………………………………………….20
Capitolul 4. Istoricul Centrului de copii și juniori FCJuventus, concept managerial actual……23
4.1. Scurt istoric al Centrului de copii și juniori FC Juventus………………………………………………23
4.2. Conceptul managementului sportiv actual…………………………………………………………………..23
Capitolul 5. Caracteristici și priorități manageriale la Centrul de copii și juniori FC Juventus …………………………………………………………………………………………………………………25
5.1. Cultura managerială …………………………………………………..………………………………….25
5.2. Elementele culturii manageriale……………………………………………………………..26
5.3. Misiunea managerială a centrului…………………………………………………………..26
5.4. Obiectivele activitatii manageriale…………………………………………………………..26
5.4.1. Obiectivele centrului privind activitatea de performanță………………………………..28
5.5. Strategia de organizare………………………………………………………………………29
5.5.1. Strategia de formare a jucătorilor……………………………………………………31
5.5.2. Structura organizatorică a centrului………………………………………………………….. 32
5.6. Forme de organizare a activității manageriale specifice……………………………………………36
5.7. Resursele activității manageriale…………………………………………………………….36
5.8. Activități specifice…………………………………………………………………………..36
5.9. Locul centrului de copii și juniori in structura clubului……………………………………………..38
5.10. Procesul decizional ……………………………………………..………………………….40
Capitolul 6. Concluzii opinii si propuneri privind eficientizarea activității manageriale a Centrului de copii și juniori FC Juventus…………………………………………………………………………45
6.1. Concluzii generale privind managementul la copii și juniori……………………………….45
6.2. Concluzii specifice privind activitatea managerială a centrului de copii și
juniori FC Juventus……………………………………………………………………………..46
6.3. Propuneri privind eficientizarea activității manageriale a centrului de copii și juniori FCJuventusi……………………………………………………………………………………………………………47.
6.4. Anexe. Bugetul proiectului…………………………………………………………….………48
Bibliografie……………………………………………………………………………………..51
CAPITOLUL I
FUNDAMENTAREA TEORETICĂ ȘI PRACTICĂ A LUCRĂRII
1.1. Conceptul de management
La baza apariției și dezvoltării managementului a stat activitatea comunităților umane, managementul fiind un proces de orientare a activității oamenilor în scopul realizării unor obiective.
Pe măsura dezvoltării societății omenești, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat și amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcție bine precizată, bazată pe un important fond, în continuă creștere, de cunoștințe științifice. Cu toate acestea, primele lucrări dedicate în exclusivitate managementului au apărut abia la începutul secolului al XX -lea.
În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conținutul și sfera de cuprindere a managementului, definițiile fiind mai generale sau mai analitice.
În același timp, managementului i se dau diferite accepțiuni, fiind considerat ca proces, activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o artă/știință, cu obiect, legități și principii proprii.
Conform accepțiunii Asociației Americane de Management, managementul presupune : a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru aceste rezultate : a fi orientat spre mediul inconjurător ; a lua decizii vizând finalitatea organizației ; a avea incredere în subordonați, încredințându-le responsabilități pentru rezultatele vizate a fi obținute, a le recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.
Managementul, nefiind o colecție de rețete, de șabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitatea de discernământ, pricepere și procedee, în funcție de împrejurările concrete. Datorită acestui fapt, managementul este considerat deopotrivă, artă și știință.
Crearea unui fond considerabil de literatură de specialitate în domeniul managementului, a dus la apariția unor puncte de vedere diferite în ceea ce privește practicile managementului. În funcție de caracteristicile de bază ale acestor concepții este posibilă identificarea unor diverse curente și școli de management. Astfel ideile clasice, precum și abordările manageriale prin prisma comportamentului și-au găsit numeroase concretizări în activitatea organizațiilor de astăzi. Teoriilor și conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte științe : matematică, fizică, teoria informațională și altele.
S-au conturat astfel diferite modalități de abordare a problemelor manageriale, între care abordarea sistemică și teoria probabilităților deține un loc aparte. Se poate vorbi astfel despre o teorie integratoare a managementului, care să permită orientarea strategică a organizațiilor prin planificare, organizare, coordonare și control.
1.2. Funcțiile managementului
În definirea funcțiilor managementului există o multitudine de puncte de vedere privind numărul, denumirea și conținutul lor concret. Cu toate acestea majoritatea specialiștilor consideră ca fiind esențiale următoarele funcții : planificarea; organizarea; coordonarea și antrenarea; controlul. Aceste funcții pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice, astfel:
Activități care alcătuiesc conținutul funcțiilor managementului sunt specifice numai managerilor. Funcțiile se exercită fie la nivelul întregii organizații fie într-un domeniu anume. Funcțiile managementului se exercită în toate organizațiile, indiferent de domeniul și dimensiunile lor și la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esența procesului de management ;
Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcțiile diferă ca formă de manifestare și conținut ;
– Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere cele de prevedere și organizare, nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonare și control ;
Diferă de la un compartiment la altul.
Planificarea – are drept scop elaborarea unor orientări privind desfășurarea activităților viitoare și presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare și a strategiilor.
De modul cum se realizează această funcție, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluției organizaționale depinde realizarea celorlalte funcții.
Planificarea permite coordonarea eforturilor în direcțiile stabilite de către manageri. Absența planificării duce la ,,mersul în cerc” și contribuie la deteriorarea performanțelor organizaționale. Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbării și elaborarea unui plan strategic de acțiune.
În procesul de planificare și de elaborare concretă a planurilor strategice se analizează impactul factorilor externi și a celor interni. Numai după ce influențele acestora au fost minuțios analizate se trece la elaborarea unui sistem de planuri strategice, în care gradul de detaliere a obiectivelor și a strategiilor manageriale crește o dată cu coborârea pe scară ierarhică. În acest fel planificarea servește la anticiparea consecințelor unor acțiuni specifice ce vor trebui să fie întreprinse în viitor și permite stabilirea standardelor de performanță.
Activitățile integrate funcției de planificare pot fi grupate în două categorii : cele de previziune, de schițare a viitorului organizației și cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp și grade de detaliere a obiectivelor.
Organizarea – Constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfășurarea activității unei organizații în condiții de eficiență și profitabilitate. Realizarea acestei funcții vizează definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric.
Cerințele pe care le presupune realizarea funcției de organizare sunt următoarele: dinamismul continuu în scopul asigurării flexibilității organizației, a adaptării permanente a tuturor elementelor la schimbările ce se produc în interiorul și în afara organizației; identificarea soluțiilor optime prin luarea în considerare a tuturor intercondiționărilor.
Coordonarea și antrenarea – constă în ansamblu de acțiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaționale și a sincronizării acestora într-o combinație optimă, astfel încât desfășurarea lor să se realizeze în condiții de eficiență și profitabilitate. Realizarea acestei funcții presupune precizarea de către manager a responsabilităților fiecărui subordonat și urmărirea modului în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului.
În managementul modern, antrenarea tinde tot mai mult să înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comandă și directivare. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării acestei funcții pe dispoziții și ordine obligatorii, cea de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei salariaților, a trăsăturilor, nevoilor și aspirațiilor, asigurându-se motivarea și integrarea lor efectivă.
Cerințele realizării eficiente a acestei funcții sunt : existența unui bun sistem de comunicații, atât la nivelul organizației cât și al fiecărui grup; eșalonarea rațională a competențelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în funcție de implicațiile deciziilor și de volumul informațiilor necesare fundamentării lor ; promovarea delegării autorității și responsabilității ; o atentă și judicioasă selectare și pregătire a personalului.
Controlul – constă domeniu anume. Funcțiile managementului se exercită în toate organizațiile, indiferent de domeniul și dimensiunile lor și la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esența procesului de management ;
Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcțiile diferă ca formă de manifestare și conținut ;
– Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere cele de prevedere și organizare, nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonare și control ;
Diferă de la un compartiment la altul.
Planificarea – are drept scop elaborarea unor orientări privind desfășurarea activităților viitoare și presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare și a strategiilor.
De modul cum se realizează această funcție, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluției organizaționale depinde realizarea celorlalte funcții.
Planificarea permite coordonarea eforturilor în direcțiile stabilite de către manageri. Absența planificării duce la ,,mersul în cerc” și contribuie la deteriorarea performanțelor organizaționale. Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbării și elaborarea unui plan strategic de acțiune.
În procesul de planificare și de elaborare concretă a planurilor strategice se analizează impactul factorilor externi și a celor interni. Numai după ce influențele acestora au fost minuțios analizate se trece la elaborarea unui sistem de planuri strategice, în care gradul de detaliere a obiectivelor și a strategiilor manageriale crește o dată cu coborârea pe scară ierarhică. În acest fel planificarea servește la anticiparea consecințelor unor acțiuni specifice ce vor trebui să fie întreprinse în viitor și permite stabilirea standardelor de performanță.
Activitățile integrate funcției de planificare pot fi grupate în două categorii : cele de previziune, de schițare a viitorului organizației și cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp și grade de detaliere a obiectivelor.
Organizarea – Constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfășurarea activității unei organizații în condiții de eficiență și profitabilitate. Realizarea acestei funcții vizează definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric.
Cerințele pe care le presupune realizarea funcției de organizare sunt următoarele: dinamismul continuu în scopul asigurării flexibilității organizației, a adaptării permanente a tuturor elementelor la schimbările ce se produc în interiorul și în afara organizației; identificarea soluțiilor optime prin luarea în considerare a tuturor intercondiționărilor.
Coordonarea și antrenarea – constă în ansamblu de acțiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaționale și a sincronizării acestora într-o combinație optimă, astfel încât desfășurarea lor să se realizeze în condiții de eficiență și profitabilitate. Realizarea acestei funcții presupune precizarea de către manager a responsabilităților fiecărui subordonat și urmărirea modului în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului.
În managementul modern, antrenarea tinde tot mai mult să înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comandă și directivare. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării acestei funcții pe dispoziții și ordine obligatorii, cea de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei salariaților, a trăsăturilor, nevoilor și aspirațiilor, asigurându-se motivarea și integrarea lor efectivă.
Cerințele realizării eficiente a acestei funcții sunt : existența unui bun sistem de comunicații, atât la nivelul organizației cât și al fiecărui grup; eșalonarea rațională a competențelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în funcție de implicațiile deciziilor și de volumul informațiilor necesare fundamentării lor ; promovarea delegării autorității și responsabilității ; o atentă și judicioasă selectare și pregătire a personalului.
Controlul – constă în verificarea permanentă și completă a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ cu standardele și programele, în sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste standarde și programe, precum și în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor.
Realizarea în această viziune a funcției de control managerial presupune următoarele cerințe: existența unui sistem informațional care să permită vehicularea rapidă a informațiilor privind standardele de performanță; efectuarea controlului direct, pe teren; analiza cauzelor, abaterilor și tratarea diferențiată a acestora în funcție de importanța lor; evitarea suprapunerii dintre activitățile de control și cele de evidență; realizarea unui control general și permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune existența unui sistem de control managerial.
Exercitarea funcțiilor managementului prezintă o serie de particularități de la o organizație la alta, cât și de la un sistem managerial la altul.
În fiecare țară, managementul are o serie de particularități determinate de sistemul legislativ, elementele culturale, tradiții, practici și nivel de educație managerială.
1.3. Tangențe și similitudini între conceptul de management și antrenamentul sportiv
În cadrul antrenamentului, sportivul dorește să-și perfecționeze calitațile motrice și abilitățile tehnico-tactice în scopul realizarii unor performanțe sportive superioare. Relația ,,antrenor – sportiv” permite evidențierea laturii manageriale a activității antrenorului privind conceperea, organizarea, conducerea și evaluarea rezultatului obținut de sportiv.
Antrenorul este cel căruia îi revine rolul de manager al antrenamentului sportiv, el asigură realizarea ,,produsului” exprimat prin rezultatele sportive plecând de la activitățile de selecție, formare și afirmare a unor generații succesive de sportivi.
Planificarea reprezintă un proces prin care se prevede evoluția și progresul rezultatelor, prin intermediul solicitărilor și adaptărilor progresive ale organismului sportivului la cerințele de efort ale antrenamentului sportiv.
Programarea în antrenamentul sportiv are la bază urmatoarele aspecte:
– se întocmește când sunt stabilite clar și corect condițiile în care se începe activitatea;
– se stabilește termenul prin care se întocmește planul obiectivelor de performanță posibil de atins și a celor didactico-pedagocice stabilite inițial;
– se stabilesc macrociclurile, perioadele și etapele de pregătire;
– se continuă planul vizavi de obiectivele, mijloacele, metodele și programul evaluării și verificării nivelului de pregătire al sportivilor;
Planul se analizează și se aprobă de forul competent, pentru loturile naționale, Colegiul de antrenori și Biroul federal la nivelul federației de specialitate iar pentru sportivi sau echipe din cluburi se aprobă de biroul secției, managerul de specialitate sau conducerea unității respective.
După aprobare, planul se detaliază în fața sportivilor. Reușita antrenamentului va depinde de asigurarea materială, de realizarea atribuțiilor specifice, măiestria antrenorului în desfașurarea lecțiilor de antrenament.
În cazul participării la concursuri, managerul, antrenorul, va avea în vedere următoarele aspecte :
– asigurarea și verificarea echipamentului și materialelor sportive;
– comunicarea exactă a locului și orei de desfășurare a concursului;
– precizarea obligațiilor tehnice și a planului tactic;
– modalitatile de contact și comunicare înainte, în timpul și la sfârșitul competiției.
Un rol important revine antrenorului în evidența și analiza activității desfășurate, care devine principala sursă de concluzii cu rol în programarea perioadelor următoare. În acest sens un rol important revine tehnicii de calcul având la bază urmatoarele date din caietul antrenorului:
– rezultatele probelor de control, evoluția sportivilor;
– concluziile controlului medical, diferite măsurători antropometrice;
– rezultatele obținute în competiții, aspecte de formă sportivă;
– investigații științifice contemporane multidisciplinare, implementarea acestora în activitatea practică.
Datele obținute de activitățile mai sus enumerate, ne permit să apreciem eficiența pregătirii desfășurate și posibilitatea de a programa activitatea de viitor.
1.4. Aspecte ale managementului educațional
într-un centru de copii și juniori
Baza managementului juvenil este aceeași ca a oricărui management, anume realizarea unei eficiențe maxime cu cât mai mici cheltuieli materiale și eforturi intelectuale.
Managerul la acest nivel, trebuie sa fie un profesionist care să stapânească conținutul specializării respective, și să fie capabil să desfășoare tehnici și metode specifice care să ducă la ridicarea eficienței sectorului pe care îl conduce.
Trăsăturile procesului managerial într-un centru de copii si juniori pot fi : dinamism, stabilitate, continuitate și consecvență, ciclitatea actelor manageriale, diversitatea tipologică a managementului.
Managementul în educație fizică și sport se concretizează prin următoarele forme de conducere :
Conducerea previzională, pe o perioadă de timp :
– apropiată
– de perspectivă
b) Conducerea strategică, prin care sunt stabilite anumite obiective, în îndeplinirea cărora este necesară o stabilire clară și concretă mijloacelor de realizare;
c) Conducerea prin obiective, urmărește fenomenele :
– calitative, ce fixează o anumită performanță;
– cantitative care se referă la masă, număr. Acest tip de conducere se concretizează în planificarea profesorului.
Din punct de vedere managerial, școala sportivă reprezintă unitatea organizatorică fundamentală, în cadrul căreia se desfășoară procesul instructiv-educativ. Ea apare ca un sistem format dintr-o mulțime de elemente intercorelate și care funcționează ca un tot întreg. Elementele de bază sunt grupele sportive, care în calitate de microsistem îndeplinesc rolul de celulă vie a fenomenului educațional și de pregătire sportivă.
Integrarea activității, grupelor sportive are drept schemă generală orarul ce trebuie să definească, conform principiilor pedagogice, corelația între diferite componente specifice, anii de studiu, planuri de lucru, forme de instruire etc.
Gradul de eficacitate educativă a corpului didactic autentic este rezultanta coeziunii integrative a colectivului din unitatea respectivă. Un corp didactic puternic integrat asigură un proces de învățământ de calitate superioară.
O altă componentă a sistemului de conducere al centrului este reprezentată de Consiliul de administrație al clubului, prin care se asigură o dublare de competență managerială.
Funcțiile procesului de pregătire se pot identifica prin :
– intelectualizarea personalității elevilor;
– culturalizarea elevilor;
– formarea disponibilităților de integrare în mediul natural și social al elevilor;
– crearea disponibilităților de autoeducație ori educație permanentă.
Principalele trăsături ale unităților educaționale, privite ca unități de bază în organizarea sportului juvenil, ca și a funcțiilor lor în formarea personalității elevilor – sportivi, constituie coordonate ale activității manageriale didactice de specialitate. Numai între coordonatele acestor comandamente, managerul sportiv poate fi eficient.
CAPITOLUL II
COMUNICAREA, SCHIMBAREA ȘI INSTRUMENTELE INFORMATICE ÎN MANAGEMENTUL SPORTIV
2.1. Comunicarea și conflictul în activitatea de management
Comunicarea reprezintă un proces bilateral în care două sau mai multe persoane ori grupuri – ce devin, alternativ, când receptor, când emițător, stabilesc o punte de legatură prin intermediul căreia fac schimb de idei, gânduri, mesaje etc. în scopul de a se informa reciproc, de a se pune de acord asupra unei anumite probleme sau de a-și corela acțiunile.
În cadrul comunicării se evidențiază următoarele elemente :
– formularea mesajului depinde în primul rând de ceea ce se urmărește a se comunica interlocutorului și de modalitatea prin care se înfaptuiește/desfașoară comunicarea;
– modul în care este receptată informația transmisă;
– impresia reprezintă faza critică ce creează, ori poate crea probleme în procesul comunicării, datorită faptului că informația transmisă riscă să capete o semnificație diferită pentru receptor, față de cea dorită de emițător.
Fiecare individ își va desfășura activitatea personală numai în simbioză cu activitatea celorlalți angajați și cu politica de ansamblu a organizației clubului.
În cadrul unei organizații, comunicarea se confruntă cu patru categorii de probleme de bază :
– personalul nu este convins ori conștient de necesitatea comunicării;
– personalul nu știe ce anume să comunice;
– personalul nu știe cum să comunice;
– personalul nu are acces la mijloacele de comunicare.
Motivele generării problemelor enumerate mai sus, au la bază o serie de factori interni, externi, subiectivi sau obiectivi în funcție de specificul unității. Totodată se pot găsi soluții pentru contracararea acestor disfuncționalități în comunicare. În caz contrar poate apărea starea de conflict, de dezacord în urma unor neințelegeri, unde gradele de manifestare depind de contextul în care a apărut și dezvoltat.
Sinteza și analiza situațiilor conflictului au condus la identificarea a trei tipuri de corelații de bază, referitoare la :
– apariția conflictului;
– evoluția conflictului;
– aplanarea conflictului.
conflictul este inevitabil iar aplanarea sa este imposibilă;
conflictul este inevitabil însă încheierea unui acord între părțile implicate este posibilă;
conflictul nu este inevitabil, realizarea înțelegerii este posibilă.
În managementul conflictului există trei modalități de abordare a stărilor de conflict :
1) Coexistența pașnică se referă la abordarea cu caracter preventiv, corespunzătoare unei viziuni oarecum idealizate de evitare a conflictelor (nefiind posibilă de practicat în toate circumstanțele);
2) Compromisul este utilizat în situații în care conflictul nu a putut fi aplanat în alte moduri, ca urmare a faptului că nu există un răspuns categoric în soluționarea stării de conflict;
3) Rezolvarea problemelor privește adaptarea soluțiilor reale, originale, deschise la problemele apărute, orientându-se într-o mai mică măsură pe direcția unei simple acomodări a diferitelor puncte de vedere. Se va pune un accent deosebit pe analiza și responsabilitatea luării și aplicării hotărârilor.
Soluționarea problemelor privește formele deschise de confruntare, iar evitarea degenerării conflictului trebuie să aibă la bază :
– încurajarea disponibilității părților de a comunica, de a conlucra și de a face concesii;
– realizarea unui echilibru de putere între părțile implicate în conflict;
– asigurarea unui cadru favorabil discuțiilor, dechise, sincere, fundamentate pe respectul reciproc;
– menținerea la un nivel cât mai scăzut a stresului și a tensiunii pe perioada desfășurării fazei de analiză și de integrare a opiniilor, în scopul de a identifica elementele comune fiecărui punct de vedere și de a le folosi ca bază de plecare în rezolvarea problemei. Problema comunicării și conflictului este destul de prezentă în cadrul fenomenului sportiv actual. Managerul sportiv împreună cu colaboratorii săi trebuie să facă front comun pentru a dezvolta și întreține o comunicare eficientă și evita pe cât posibil conflictele de orice natură.
2.2. Schimbarea în managementul sportiv
Schimbarea reprezintă o modificare, o transformare, o înlocuire sau completare a organizației sau a conținutului ei, ce conferă noi valențe de utilitate unui produs, proces, mentalitate, servicii sau sistem.
Trăsătura fundamentală a oricărei schimbări intenționate constă în dorința de îmbunătățire a performanțelor planificate. În același timp, putem afirma că nu orice schimbare reprezintă o îmbunătățire.
Schimbarea poate fi :
– conștientă ori nu;
– parțială sau totală;
– temporară sau definitivă;
– rapidă sau lentă;
– prognozată sau neprevăzută;
– cu consecințe pozitive sau negative;
– majoră sau nesemnificativă.
Din punct de vedere al încadrării schimbării, evidențiem două aspecte de bază :
– schimbări ale modelelor conceptuale (mentalitate), și care se doresc definitivate cât mai curând în sportul românesc;
– schimbări ale modelelor fizice (materiale).
Se poate afirma cu tărie că sursa – izvor a schimbărilor cu caracter general valabil rezidă în creativitatea omului.
Sursele schimbării ce pot determina mutații ori transformări ale activității sau structurii organizatorice în cadrul unei organizații pot fi de natură externă sau internă astfel :
Externe :
– modificarea indicilor de performanță;
– modificări ale sistemului competițional;
– apariția unor tehnologii moderne;
– noutăți în cadrul legal;
– oportunități în sfera economică;
– diverse măsuri politico-economice;
– calamități naturale.
Interne :
– modificări ale echipei de conducere;
– introducerea unor noi stiluri de management;
– schimbarea concepției de pregătire și joc;
– apariția unor noi concepte în domeniul organizării muncii;
– adaptarea unor decizii de asociere, fuzionare sau cumpărare a altor unități de profil;
– dereglări funcționale frecvente;
– implementarea unor norme noi de personal.
Factorii ce influențează schimbarea se impart în două categorii:
Favorizanți :
– concurența reală puternică organizatorică și competițională;
– accesul rapid și facil la informații compete și precise;
– calitatea negocierilor;
– nivelul de pregătire și experiență în domeniu al personalului;
– cadrul legislativ sau normativ specific;
– elaborarea de prognoze riguroase și detaliate;
– desfășurarea planului sau programului de activitate adaptat noutăților în domeniu.
Rezistivi:
– mentalități sincere dar greșite privind impactul cu noul;
– atitudini ostile și păreri preconcepute;
– poziția unor persoane ori grupuri influente;
– frica față de consecințele schimbării;
– incompetența reală a agenților schimbărilor;
– lipsa unui cadru legal adecvat;
– lipsa resurselor necesare.
Principalele caracteristici ale schimbărilor sunt următoarele:
– schimbarea poate avea loc numai în condițiile în care factorii favorizanți îi surclasează pe cei defavorabili;
– schimbarea va fi viabilă dacă au fost luate în prealabil măsurile compensatorii, perturbatorii;
– reușita va fi pe măsura motivării ce a determinat schimbarea;
– eficiența schimbării este direct proporțională cu gradul de adecvare existent între schimbare și cerințe;
– orice schimbare, pentru a putea fi controlată, trebuie să-și urmeze etapele și ciclul specific de pregătire și de exploatare.
Principalele etape de conducere a unei schimbări sunt :
– definirea schimbării;
– stabilirea subobiectivelor;
– motivarea schimbării;
– conceperea schimbării;
– realizarea schimbării;
– estimarea eficienței.
Managerul sportiv, simultan cu motivarea puternică a celor implicăți în schimbare, va analiza profund oportunitatea și efectele ulterioare ce vor sta la baza realizării obiectivelor preconizate.
2.3. Instrumentele informatice utile în managementul sportiv
În zilele noastre, desfășurarea activităților de management, (a derulării diferitelor proiecte), ar fi de neconceput fără utilizarea calculatorului, a instrumentelor informaționale de actualitate. Organizațiile care au trecut la folosirea tehnologiilor moderne, și-au sporit eficiența față de celelalte, care utilizau sistemele tradiționale. Cum managementul este deseori asociat cu o bună gestionare a riscurilor potențiale, informarea complexă și continuă stă la baza preocupărilor care coordonează echipele de lucru, precum și pe ceilalți membri ai organizației.
Pachetul de instrumente informatice, trebuie să-i clarifice totodată pe cei care se ocupă de proiecte, in privința cerințelor utilizatorilor, de altfel beneficiari ai rezultatelor proiectului derulat.
Un loc aparte în informarea echipelor de proiectare îl deține internetul, unde pentru a beneficia de serviciile sale, majoritatea organizațiilor apelează la firme specializate.
Intenția de grupare a performanțelor înregistrate prin Internet, este motivată de dorința de a scoate în relief din multitudinea de informații oferite celor interesați, pe cele mai relevante.
Dintre cele mai recente, și utilizate instrumente de căutare și indexare, amintim :
– WebCrawler – prin care sunt inlesnite servicii de căutare Internet gratuite, de înaltă ținută, rapide. Disponibil gratuit la America Online ;
– E-mail este cea mai solicitată funcție a Internetului, prin care se efectuează schimbul de informații și de programe în doar câteva minute. Puterea e-mail-ului constă în listele cu adresele destinatarilor și în softul care le generează.
O listă – mail oferă lista propriu-zisă a destinatarilor și distribuirea mail-urilor la sute sau mii de destinatari din listă, având regimul de ,,abonați ‘’. Prin e-mail și listele adreselor, organizțiile țin legătura permanentă cu partenerii lor și răspund cu promptitudine la orice întrebare.
– Revistele electronice sau ,,E-Zines” – oferă posibilitatea realizării cu forțe proprii a serviciilor de publicistică, necesitând ceva mai mult decât un e-mail. Unele organizații nu au nevoie de o întreagă revistă pentru comercializarea on-line a produselor, însă acest format este destul de interesant și de util.
– Discuțiile în grup – se realizează prin liste speciale, similare celor folosite pentru e-mail. Diferența majoră constă doar în faptul că listele mail sunt transmise abonaților într-un singur lot, în timp ce listele de discuții transmit mesajele unul câte unul la un moment dat. Listele de discuții sunt foarte utile la nivel de intreprindere sau de proiect.
– Întrebările frecvent formulate – FAQ (Frequently Asked Question) – sunt acele întrebări puse de mai multe ori, iar răspunsul este același. Când un solicitant transmite o întrebare anume prin e-mail, o persoană cu rol special poate să răspundă imediat prin folosirea formatului Q & A.
În prezent, orice organizație, club poate să-și gestioneze proiectele printr-o anume rețea de lucru, apelând la o gamă variată de instrumente informatice, ,,accesându-se’’ biblioteca universală (on-line), când distanța nu mai reprezintă un impediment.
Problema nerezolvată, constă în neputința beneficiarilor potențiali în utilizarea tehnologiilor informaționale. Aici trebuie să intervină specialiștii în sisteme informaționale și cei din telecomunicații pentru conștientizare.
CAPITOLUL III
ORGANELE DE CONDUCERE DIN CADRUL CENTRULUI DE COPII SI JUNIORI FC JUVENTUS
3.1. Biroul centrului de copii și juniori
Acest organ de regulă are în componența sa toți angajații centrului plus un reprezentant din conducerea clubului și se ocupă de următoarele probleme :
– întocmește și asigură desfășurarea calendarului sportiv al centrului;
– aprobă și organizează programul acțiunilor de selecție pentru toate grupele de vârstă;
– asigură efectuarea în mod regulat a procesului de pregătire și educație a sportivilor;
– întocmește bugetul propriu și îl supune spre aprobare biroului clubului;
– se preocupă de îmbunătățirea continuă a bazei materiale a centrului;
– se preocupă cu sprijinul biroului clubului pentru realizarea de contracte de sponsorizare cu diferiți parteneri;
– reprezintă secția în relațiile cu diferite comisii locale, naționale sau internaționale pe ramură de sport.
3.2. Responsabilul centrului de copii și juniori
3.2.1. Rolul responsabilului de centru
La conducerea unui centru de copii și juniori, este angajat un profesionist, care stăpânește foarte bine cunoștințele de specialitate și este capabil să desfășoare tehnici și metode specifice care să ducă la realizarea obiectivelor stabilite. Un responsabil sau manager de centru are de îndeplinit o serie de sarcini prevăzute de regulă în fișa postului stabilite de normativele sportive și conducerea clubului în funcție de particularitățile locale.
Principala sa atribuție este cea de execuție și se manifestă nu numai în conducerea ședințelor, ci și în exercitarea funcției de principal responsabil în tot cursul anului a deciziilor pe care le ia. Managerul este de obicei prima persoană contactată de cei din afară și de capacitatea acestuia depinde succesul întregii echipe la nivel de centru. Managerul este principalul responsabil administrativ și asigură legatura între membrii centrului și conducerea clubului, ligi, organisme, factori locali și mass-media. De regulă această funcție are o serie de îndatoriri de rutină, plicticoase adesea, dar o dată rezolvate pot aduce mari satisfacții.
3.2.2. Calitățile necesare unui responsabil de centru
– să aibă calități de conducător;
– să fie un bun organizator, care să aibă mult tact în rezolvarea problemelor;
– să fie un entuziast și plin de energie dar în același timp să lucreze metodic;
– să fie demn de încrederea celorlalți și să se facă bine ințeles;
– să fie capabil să supravegheze munca altora și să repartizeze sarcini concrete;
– să fie foarte bine informat cu privire la problematica în domeniu;
– să poată sesiza momentele favorabile și mai putin favorabile la nivel de centru și să ia la timp deciziile corespunzătoare.
3.2.3. Obligații manageriale specifice
1. Utilizează un sistem modern și eficient de conducere, bazat pe comunicarea permanentă cu profesorii, antrenorii și jucătorii-juniori, precum și cu ceilalți angajați ai clubului;
2. Colaborarează cu organele locale competente, precum și cu alte cluburi de tradiție din țară, sau din străinătate;
3. Aprobă strategia de activitate și obiectivele de performanță pentru noul an competițional, având la bază condițiile de pregătire și participare în competiții, precum și strategia clubului;
4. Împreună cu conducerea clubului, stabilește instrucțiunile de protecție a muncii privind utilizarea bazelor sportive, echipamentelor și instalațiilor specifice activității fotbalistice;
5.Asigură condițiile privind protecția muncii și de respectare a normelor igienico-sanitare;
6.Asigură condițiile privind efectuarea controlului medical periodic, și a controlului medical sperativ pentru jucători și antrenori (fișa medicală);
7.Evaluează periodic activitatea de pregătire, participare la competiții și de promovare a juniorilor la echipa de seniori;
8.Acordă o atenție constantă centrului de copii și juniori asigurând condițiile optime, necesare desfășurării procesului de pregătire sportivă și participare la compeții, (echipament și materiale sportive, cantonamente de pregătire și refacere, susținătoare de efort, turnee de pregătire, condiții de refacere a capacității de efort, materiale intuitive, analize video, etc.);
9.Onoreză toate obligațiile ce-i revin din contractele încheiate cu antrenorii sau juniorii centrului, fără a modifica unilateral prevederile stabilite;
10.Promovează acțiunile de perfecționare pentru antrenori la nivel local și național, asigurând cheltuielile necesare (vize anuale, abonamente de specialitate, participări la consfătuiri, alte acțiuni specifice);
11.Asigură stabilitatea loturilor de juniori (excepție fac promovările la echipa de seniori), în vederea realizării obiectivelor competiționale;
12.Asigură transferurile de jucători solicitați de antrenori, în vederea creșterii valorice a fondului de jucători la grupe;
13.Asigură oricărui junior considerat a fi de perspectivă, încheierea unui contract de muncă conform Regulamentului de Organizare a Activității Fotbalistice, care a împlinit vârsta de 15 ani, cu încuviințarea părinților;
14.Asigură cu 6 luni înainte de terminarea junioratului, oricărui junior considerat a fi de perspectivă, încheierea unui contract de muncă cu garantarea unui venit lunar echivalent cu salariul mediu pe economie. În caz de refuz jucătorul – junior va fi sancționat conform R.O.A.F. al federației de specialitate.
3.2.4. Drepturi manageriale specifice
1. Stabilește orientarea strategică a centrului ;
2. Stabilește obiectivele echipelor în competițiile oficiale;
3. Deține control asupra modului de administrare a tuturor compartimentelor centrului (baze sportive, administrativ, financiar, marketing, relații mass-media, etc.);
4. Numește când este cazul staff-ul tehnic în organigrama centrului;
5. Hotărăște sancțiunile și premierile după caz; împreună cu staff-ul tehnic, atunci când este cazul se consultă cu privire la componența loturilor de jucători;
6. Drept de reprezentare (semnătură), la nivelul organismelor superioare (FRF, MEC, LPF etc.) atunci când situația o impune;
7. Drept decizional total în orice situație (urgență, litigiu) apărută la nivel de centru, prin reglementări conforme cu deciziile FRF sau AJF.
Pentru buna desfășurare a activității manageriale, responsabilul de centru va stabili prin fișa postului (ROI) obligații și drepturi pentru :
– profesori – antrenori care activează în cadrul centrului;
– antrenorul de portari;
– preparatorul fizic;
– medicul centrului – clubului;
– jucători – juniori;
– scauter-ului (scauter – ilor);
– premieri, sancțiuni;
– dispoziții finale specifice activității de copii și juniori.
Aceste sarcini vor fi supuse spre aprobare conducerii clubului.
3.3. Comisia metodică a centrului
Acest organ se ocupă de activitatea tehnico-metodică a centrului, unde responsabil este metodistul clubului( care poate fi un profesor) și la care participă toți specialiștii centrului.
Comisia metodică are următoarele sarcini :
– organizează, conduce și îndrumă activitatea tehnică de specialitate a centrului de copii și juniori;
– elaborează sinteze și studii privind nivelul activității sportive, al exprimării fizice, psihice și tehnico-tactice în rândul copiilor și juniorilor;
– răspunde de elaborarea strategiei generale a centrului;
– ajută la elaborarea planurilor de pregătire și selecție, urmărind totodată aplicarea acestora prin îndrumare și control;
– inițiază analize privind eficiența calendarului sportiv, urmărind optimizarea sportului de performanță;
– urmărește implementarea rezultatelor de cercetare științifică în practica centrului;
– organizează activitatea în domeniul perfecționării antrenorilor;
– organizează sistemul de informare și documentare cu privire la conținutul și metodica activității sportive prin intermediul materialelor scrise, conferințe, dezbateri, etc.;
– întocmește planul și tematica de control și îndrumare, oferind-o spre aprobare responsabilului de centru;
– urmărește trecerea cu regularitate a probelor și normelor de control, creșterea exigenței antrenorilor și sportivilor;
– ține evidența acțiunilor de selecție, a sportivilor selectionați pentru loturile naționale și cele de perspectivă.
3.4. Ședințele de analiză curente
De regulă aceste ședințe de analiză au loc o dată pe saptamână în ziua de luni a fiecărei saptămâni (sau ori de cate ori este nevoie) cu următoarea tematică:
– analiza rezultatelor sportive obținute în săptămâna anterioară;
– prezența elevilor la orele de curs (motivări dacă este cazul), și la cele de pregătire sportivă;
– organizarea pentru perioada următoare;
– verificarea sistemului competițional, noutăți apărute;
– desfășurarea conform orarului a procesului de pregătire, adaptări la condițiile bazei sportive de pregătire, a echipamentului sportiv;
– dezvoltarea comunicării la nivel de centru.
3.5. Documente manageriale de specialitate
3.5.1. Documente de proiectare a activității
– planul managerial anual de activitate;
– planul semestrial de activitate;
– tematica ședințelor biroului centrului;
– tematica comisiei metodice;
– regulamentul de ordine interioară;
– fișa personalului de specialitate;
– planul anual de încadrare (antrenori – sportivi).
3.5.2. Documente de evidență și analiză
– organizarea centrului, situația strategică la zi și sarcinile pe grupe de vârstă;
– raportul anual și semestrial al activității;
– evidența membrilor centrului;
– situații cu protocoale, transferuri și contracte;
– registre de evidență participării sportivilor în competiții și rezultatele obținute;
– orarul de pregătire și calendarul sportiv;
– planificarea și evidența activității metodice;
– evidența sportivilor convocați la loturile naționale;
– situația stării de sănătate și a protecției muncii la nivel de centru;
– situația bazei de prăgătire și participare în competiții, a materialelor sportive ajutătoare, necesarul acestora;
– situația privind cazarea, masa și administrarea susținătoarelor de efort în rândul copiilor și juniorilor pe grupe de pregătire;
– condica de prezență a profesorilor și antrenorilor;
– registre de procese-verbale atăt a biroului centrului, căt și de la celelalte comisii și ședințe desfășurate;
– situația acțiunilor de sponsorizare și a relației cu mass-media;
– registrul de inspecție pe linie de club, organe locale sau naționale;
– registrul unic de control.
Denumirea unității : Centru de copii și juniori FC Juventus Bucuresti
FIȘĂ DE EVALUARE
I. Aprecierea prin raportare la sarcinile și obiectivele stabilite și condiții de realizare :
Concluzii/Comentarii
Conducerea centrului FC______________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Consiliul de Administrație FC __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Coleg de centru______________________________________________________
__________________________________________________________________
Apreciere de ansamblu Manager-centru Cons. de Administrație FC
FB B M S FS FB B M S FS
______________________________________________________________________________
Apreciere prin raportare
la rezultate Manager-centruCons. de Administrație FC
FB B M S FS FB B M S FS
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
II.Observații privind obiectivele și sarcinile de realizare în perioada următoare:
III. Concluzii privind acordarea calificativului la sfârșit de an competițional:
Conducere ____________________________________________________________________________________________________________________________________
Consiliul de administrație________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________
Coleg de centru______________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________
TOTAL PUNCTE_______________________________
CALIFICATIV ÎN ANUL COMPETIȚIONAL________________/_____________
Am luat la cunoștință de calificativul obținut______________________________
CAPITOLUL IV
ISTORICUL CENTRULUI DE COPII ȘI JUNIORI FC JUVENTUS, CONCEPTUL MANAGEMENTULUI SPORTIV ACTUAL
4.1. Scurt istoric al Centrului de copii și juniori FC Juventus
Pana in anul 1993 centrul de copii si juniori al clubului FC Juventus nu a foat foarte dezvlotat, neavand rezultate notabile. Odata cu promovarea echipei de seniori în divizia ,,B” în anul 1993, schimbarea conducerii echipei și transformarea clubului în societate pe acțiuni a făcut ca ideia înființării unui centru de copii și juniori să prindă contur. În acest sens propunerea noastră dealtfel mediatizată pe plan local a fost prezentată printr-o scrisoare de intenție conducerii clubului amintit, și discutată în cadrul Consiliului de Administrație al clubului, fiind aprobată spre satisfacția noastră. Astfel în scurt timp secția de fotbal a LPS în baza unui contract de participațiune, a devenit Centrul de copii și juniori FC Juventus cu prima participare în anul competițional 1994-1995. La ora actuală centrul cuprinde șase cadre didactice de specialitate, care pregătesc aproximativ 300 de sportivi repartizați în mai multe grupe de pregătire astfel : grupe de performanță, grupe de avansați, grupe de începători. Neconditionat aparand si rezultatele, copii la lotulile nationale, copii promovatii la prima echipa de seniori, chiar portarul Gloriei Bistrita, Ciprian Tatarusanu este produsul scolii de fotbal FC Juventus Bucuresti.
4.2. Conceptul managementului sportiv actual
În ansamblul activităților sportive, asigurarea practicării organizate și sistematice la un nivel superior a unei discipline sportive este determinată de mai mulți factori și anume: organizarea, conducerea și stimularea activității îndeosebi cu copiii și juniorii, asigurarea pregătirii sportive prin cadre de specialitate (alegerea celor mai corespunzători antrenori), pregătirea profesională superioară continuă, selecția la un înalt nivel de obiectivitate, asigurarea tehnico-materială corespunzătoare.
Întrucât, sectorul juvenil din cadrul unui club de fotbal este considerat a fi segmentul cel mai fragil și dinamic în evoluția sa psiho-morfo-fiziologică, aspecte ce implică ,,povara pedagogică și socială” a celor angajați, organizarea activității la acest nivel implică armonizarea tuturor factorilor implicați, mai precis un management optim. Se urmărește astfel reglementarea și îmbunătățirea la nivelul centrului a relațiilor specifice activității de pregătire sportivă – fotbalistică.
În contextul actual al perioadei de tranziție, unitățile și cluburile sportive indiferent de nivelul la care își desfășoară activitatea sunt obligate să-și adapteze permanent ,,politica internă’’ în primul rând pentru un scop comun, acela de a supraviețui, și în al doilea rând pentru a-și îndeplini obiectivele.
Asigurarea unui management sportiv corespunzător exigențelor actuale, reprezintă factorul de bază în vederea obținerii unor performanțe sportive deosebite. Acest lucru este posibil numai într-un cadru organizat cum sunt unitățile sportive școlare de performanță, cluburile profesioniste prin centrele de copii și juniori, precum și cele cu caracter privat care se impun tot mai mult și care au o misiune bine precizată de afirmare pe o treaptă superioară a tinerilor talente și alimentarea constantă a echipelor de seniori și a loturilor naționale.
În ansamblul preocuparilor actuale managementul sportiv s-a impus și în literatura de specialitate, fiind perceput ca o știință sau ca o tehnică prin care se realizează un anumit scop bine precizat. Această ,,meserie”, reprezintă în cadrul fenomenului sportiv actual una din activitățile omniprezente ale societății moderne, chiar dacă sunt puțini cei care recunosc sau fac trimitere la o astfel de preocupare. Obiectivele urmărite vizează conștientizarea beneficiilor pe care le aduce managementul juvenil la nivelul clubului, și sportului în general. Întrucât etapele formării viitorului performer sunt complexe și de durată, nu ar fi lipsită de importanță apariția în cadrul organismelor de specialitate a unor cursuri de specializare și perfecționare la acest nivel, pentru funcția de manager al unui centru de copii și juniori.
CAPITOLUL V
CARACTERISTICI ȘI PRIORITĂȚI MANAGERIALE LA CENTRUL DE COPII ȘI JUNIORI FC JUVENTUS
5.1. Cultura managerială
La nivelul centrului de copii și juniori, cultura managerială este la început, întrucât până la timpul actual, nu au mai existat asemenea intenții organizatorice la acest nivel. S-a realizat combinarea experiențelor anterioare cu cele existente pe plan local, național și chiar internațional prin influențele acționarului francez la nivel de club, privind modul de abordare a problemelor și practicilor de conducere a activităților la nivel de copii și juniori.
Sfera de cuprindere a culturii manageriale și modalităților ei de identificare a problematicii acesteia de către manager, sunt următoarele :
Activitatea de selecție, pregătire și participare la competiții, formarea și promovarea jucătorilor, a personalității acestora, și a spectacolului sportiv ;
– Managementul funcțiilor critice, surse de finanțare, armonizarea activităților la nivel de centru, patronat-club-edili-sponsori. Stilurile de management sunt cele solicitate în sportul de performanță ;
– Etica reprezintă la nivel de centru respectarea de către angajați a unor acțiuni și reguli stabilite prin reglementările de ordine interioară de specialitate, R.O.A.F. – ul F.R.F. pentru sistemul competițional, spiritul de fair-play, relațiile cu alte cluburi, respectarea reglementărilor financiare în plan administrativ etc. ;
– Atitudinea față de risc prin prisma obiectivelor urmărite, se regăsește la nivelul centrului cu o mentalitate pozitivă. Aceasta este cu atat mai complexă cu cât cerințele sunt mai ridicate.
– Atitudinea față de competiții este una mai ofensivă cu o doză de cumpătare în același timp ținând cont de faptul că stadiul organizatoric și evolutiv este abia la început ;
– Atitudinea față de cei din jur, parteneri colaboratori, cluburi, angajați, sau spectatori este constructivă ;
– Imaginea centrului este pozitivă, în creștere, raportată la locurile obținute în clasament de grupele de copii și juniori, precum și de numărul de sportivi promovați la echipele de seniori, în timpul foarte scurt de la înființare.
5.2. Elementele culturii manageriale
Pe lângă elementele clasice de suprafață, îmbrăcămintea, simbolurile fizice, se cer îmbunătățite cele privind sloganurile, eroii, imnul echipei reprezentative și organizarea unei galerii care să susțiă echipa ca un al doisprezecelea jucător din tribună. Menționăm că la nivel de club au avut loc ceremoniile de prezentare a lotului de seniori, a conducerii tehnice, a sponsorilor.
Elementele neobservabile sunt în plină formare și afirmare datorită duratei mici de participare în campionat sub această denumire și organizare.
Orientarea culturii locale a centrului de copii și juniori în spiritul înaltei performanțe reprezintă o preocupare constantă. Astfel managementul este orientat la nivelul stadiului actual spre politici și practici care inspiră realizări deosebite la nivelul angajaților (profesori-antrenori), conforme cu practicile moderne la acest nivel. În realizarea dezvoltării unei astfel de culturi membrii centrului sunt respectați și încurajați să aibă initiațivă, să fie creativi în tot ceea ce fac. În acest sens au fost stabilite standarde rezonabile și clare acoordânandu-se totodată angajaților suficientă autonomie pentru a putea excela în migăloasa profesie de antrenor la copii și juniori.
5.3. Misiunea managerială
Misiunea care direcționează întreaga activitate la nivelul centrului, este cea de organizare și desfășurare a activității sportive de performanță la nivel de copii și juniori, disciplina fotbal, în cadrul Fotbal Club Juventus, divizia ,,C’’ seria a II a. Se urmărește îndeosebi o selecție largă, pe grupe de vârstă, a copiilor cu calități pentru această disciplină, participarea în toate competițiile locale și naționale organizate de organismele de specialitate, alte competiții, precum și promovarea unui număr cât mai mare de jucători la echipele de seniori locale, din țară și loturilor naționale.
5.4. Obiectivele activității manageriale
Întreaga activitate managerială a centrului de copii și juniori FC Juventus, este orientată spre realizarea următoarele obiective majore :
– Realizarea unei organigrame cu personal stabil și bine pregătit, precum și dezvoltarea imaginii acesteia;
– Formarea unor grupe (echipe) de copii și juniori competitive, care să practice un joc modern, dinamic și eficient ;
– Asigurarea necesarului de jucători pentru echipa de seniori, sau pentru alte echipe din județ sau din țară, asemeni altor cluburi cu tradiție la nivel național ;
– Dezvoltarea și implementarea dianamică a fenomenului și culturii fotbalistice la nivel juvenil.
Fig. 1. Misiunea, obiectivele și strategia centrului
Ce doresc președinții ?
Ce doresc
suporterii
(părinții)
Ce doresc
angajații clubului – antrenorii
Ce pot face presedinții
și angajații
Fig. 2. Poziționarea strategică a centrului de copii și juniori
La nivelul centrului, se urmărește ca între manager și angajați obiectivele să fie luate și îndeplinite cu măsură, conform stadiului evolutiv al centrului, pentru a nu se depăși posibilitațile și cunoștințele în domeniu.
Se recunoaște faptul că, obiectivele organizaționale și de obținere a unor performanțe sunt crescute, însă în același timp viziunea strategică a clubului este bine poziționată în spațiu, unde se intersectează toate cele patru categorii de factori (vezi fig.3), care determină esența, conținutul și amploarea activităților la nivel de copii și juniori.
5.4.1 Obiectivele centrului privind activitatea de performanță
De pregătire : Conforme cu obiectivele instructiv – educative de specialitate stabilite și planificărilor adaptate cerințelor FRF-Școala Federală de antrenori, MEC-Sportul de performanță, în concordanță cu concepția și strategia clubului pentru anul competițional în curs.
De promovare și de performanță :
– Juniori ,,A” locul……..în serie; Jucători promovați la seniori…………………
1987 – XI – Alte echipe………………
Lot național………………
– Juniori ,,A1” locul……..în serie; Jucători promovați la seniori…………………
(campionat județean) Juniori ,,A”……………….
1988 – X- Alte echipe………………..
Lot național………………
– Juniori ,,B” locul……..în serie; Jucători promovați la seniori…………………
1989 – IX – Juniori ,,A”………………..
Alte echipe….…………….
Lot național……………….
– Juniori ,,B1” locul……..în serie; Jucători promovați:
1990 – VIII – Juniori ,,B”………………
Alte echipe ……………..
Lot național….………….
– Juniori ,,C” locul……..în serie; Jucători promovați:
1991 – VII Juniori ,,B1”……………..
Alte echipe ……………..
Lot național………………
– Juniori ,,C1” locul……..în serie; Jucători promovați:
1992 – VI – Juniori ,,C ”….…………..
Alte echipe ……….. ……
-Juniori ,,D” locul……..în serie; Jucători promovați:
1993 – VI – Juniori ,,C1”………………
Alte echipe ………………
Memorialul ,,Gheorghe Ola”, turneu de minifotbal
– Copii născuți în 1994 locul în serie…….; Jucători promovați :
Juniori ,,C”………………….
Alte echipe…………………..
– Copii născuți în 1995 locul în serie…….; Jucători promovați:
Copii 1994…………………..
Alte echipe………………….
5.5. Strategia de organizare
Planul strategic este elaborat de coordonatorul centrului în colaborare cu responsabilii de compartimente și vizat de președintele executiv al clubului. La baza elaborării acestui tip de plan s-a ținut cont de experiența națională și internațională de specialitate, particularizată la nivel local. Trebuie specificat faptul că la nivelul centrului de copii și juniori din cadrul clubului de fotbal profesionist de divizia ,,C’’, strategiile de business, de afacere pot căpăta un caracter general, caracterizat prin vânzări de jucători pentru a întregi bugetul clubului. La ora actuală unele cluburi cumpără, altele vând jucători în funcție de strategia proprie, de situația concretă în care se găsesc la un moment dat, din punct de vedere al raportului între punctele tari și cele slabe, de mediul intern și cel extern în care se află clubul la un moment dat. În funcție de aceste elemente, cluburile pot adopta oricare din cele patru categorii de strategii întâlnite în literatura de management. Important este ca cea aleasă să fie realistă posibil de realizat cu mijloace avute la dispoziție și să ofere maximum de satisfacție din punct de vedere al obiectivelor urmărite.
La F.C. Juventus în momentul de față la nivelul centrului de copii și juniori, prioritate au strategiile organizaționale și concurențiale (ce grupe de pregătire au prioritate, 5 conform FRF, fără a fi neglijate celelalte) și cele de volumul de activitate, orientate spre diversificarea acțiunilor de specialitate (cât mai multe competiții) și realizarea performanțelor dorite. La baza strategilor de volum și concurențială stă strategia funcțională, prin care se precizează acțiunile concrete de realizare (planificarea activității). Elementele strategice de bază se regăsesc în :
– Desfășurarea unei politici de creștere a numărului de contribuabili, a sponsorilor în vederea dezvoltării bugetului centrului de copii și juniori, necesar desfășurării activitaților curente și de perspectivă ; Punct slab.
– Popularizarea fenomenului fotbalistic prin dezvoltarea compartimentului de marketing și publicitate. Se va avea în vedere dezvoltarea unor relații de colaborare cu alte cluburi de tradiție din țară și chiar din străinatate, apariția unor reclame, calendare cu echipele centrului, echipament uniform la nivelul grupelor de pregătire, etc. ; Punct tare.
– Stabilirea bugetului, a necesarului privind desfășurarea tuturor activităților din acest sector; Punct slab.
– Înființarea cabinetului metodic al clubului și promovarea postului de metodist; Punct slab.
– Dezvoltarea bazei sportive, extinderea acesteia, în vederea desfășurării în bune condițiuni a jocurilor din campionat și antrenamentelor pentru echipele de copii și juniori prin :
– Studierea bazelor sportive dezafectate, consilierea și propuneri de oferte pentru proprietarii de terenuri, stabilirea unor proiecte de reamenajare a bazelor sportive sau de construcție a unora noi ; Punct slab.
– Transferarea unui număr de copii și juniori de la alte cluburi observați în timpul campionatului, în vederea întăririi loturilor la nivel de centru ; Punct slab.
– Promovarea de jucători – juniori la echipa de seniori, precum și pentru celelalte echipe din județ, dezvoltându-se astfel fondul de jucători cu o pregătire într-un centru profesionist, asigurându-se astfel schimbul de generații; Punct tare.
– Analiza periodică la nivel de club a aspectelor pozitive (punctele tari), precum și a celor negative (punctele slabe) privind realizarea misiunii centrului în condițiile mereu schimbătoare ale societății noastre; Punct tare.
– Consolidarea aspectelor pozitive, ,,cheie’’ la nivelul centrului; Punct tare.
– Dezvoltarea experienței profesionale de specialitate a personalului din cadrul clubului și menținerea stabilității acestuia; acordarea încrederii personale; confirmarea așteptărilor profesionale; acțiuni de perfecționare; Punct tare.
– Elaborarea unei programe de pregătire unitare la nivel de centru, conformă cu cerințele sportului de performanță la nivel de copii și juniori (după Federația Română de Fotbal și M.E.C.) ; Punct tare.
Stabilirea responsabilităților și obiectivelor de pregătire și competiționale; Punct tare.
Asigurarea cu echipament sportiv și materiale de pregătire :
Evaluarea necesarului la nivel de grupă sportivă , cu privire la : echipamentul de competiții, treninguri de antrenament și de reprezentare, teniși, ghete, apărători, mingi, foițe de încălzire, jaloane de pregătire, garduri, porți mobile, panouri pentru lovituri libere, mingi medicinale, corzi pentru portari, aparate de forță. Cu acest tip de materiale, se vor dota toate grupele de pregătire; Punct tare.
Puncte tari = 8 ; Puncte slabe 5. ( Matricea SWOT )
Problematica mai sus abordată încearcă să răspundă următoarelor întrebări :
Aspecte strategice-cheie
UNDE este centrul de copii și juniori acum ?
– Dacă nu se face nici o schimbare, UNDE va fi centrul de copii și juniori peste un an, peste doi, peste cinci sau peste zece ani ? Răspunsul este acceptabil ?
– Dacă răspunsul nu este acceptabil, CE acțiuni specifice vor trebui întreprinse ? CARE este riscul pe care îl presupun aceste acțiuni ?
Concretizarea răspunsurilor
CINE va elabora planul strategic ?
CE va trebui să se facă ?
CUM se va face ceea ce este necesar ?
Faptul că în evaluarea planul strategic al centrului, numărul punctelor tari este mai mare decât numărul punctelor slabe, ne arată că centrul de copii și juniori este pe un drum bun și că obiectivele propuse vor fi realizate.
5.5.1. Strategia de formare a jucătorilor
Se va acorda o atenție constantă centrului de copii și juniori, întrucât formarea unui jucător de fotbal presupune ani de pregătire, în condițiile în care vârsta de selecție în sport a scăzut, tocmai în a caștiga ani de pregătire, când competițiile au devenit tot mai ,,tari” astfel:
Ciclul complet de formare a unui fotbalist
Stadiul I
– 3-7 ani – prima etapă de inițiere generală în fotbal (etapa intereselor subiective concrete);
– 7-10 ani – a doua etapă de inițiere generală (etapa intereselor obiective concrete);
Stadiul II
– 10-12 ani – învățarea ABC-ului în jocul de fotbal (perioada școlară mică, antepubertară când se manifestă interesele obiective concrete);
Stadiul III
– 12-14 ani-etapa marilor performanțe ale copilăriei (perioada școlară mijlocie, apariția pubertății);
Stadiul IV
– 14-16 ani-învățarea ABC-ului în jocul de fotbal la vârsta junioratului, (perioada școlară mare, apar semnele adolescenței);
Stadiul V
-16-18-19 ani – etapa marilor performanțe ale junioratului (perioada școlară mare, postpubertară, adolescența). În această ultimă etapă se realizează promovarea tinerilor jucători la echipele de seniori.
Parcurgerea acestui ciclu de pregătire reprezintă o necesitate obiectivă. Evitarea din diverse motive a unuia sau mai multor stadii de pregătire nu va duce la garanția formării jucătorului de fotbal complet cu un bagaj fizic, psihic și tehnico-tactic complex și cu o mentalitate de performer.
Considerăm că la momentul actual, trebuie pus accent pe stadiile I și V, de altfel mai puțin evidențiate în strategia centrului de copii și juniori.
5.5.2 Structura organizatorică a centrului
Structura organizatorică la nivelul centrului a fost concepută asemeni altor centre profesioniste și viziunii competiționale ale Federației Române de Fotbal, astfel încât să permită realizarea misiunii, a strategiei proprii, avându-se în vedere, „factorii cheie” și ,,obiectivele critice’’ specifice domeniului sportiv de performanță la acest nivel.
La baza unei bune organizări structurale au stat următoarele caracteristici :
adaptabilitatea la schimbări ;
flexibilitatea ;
eficiența ;
grad înalt al încrederii între membri ;
puternice relații de cooperare;
posibilitatea fructificării situațiilor favorabile;
armonia dintre membri și îndeosebi între manageri și personal ;
claritatea liniilor de autoritate ;
favorizarea controlului și evaluării angajaților;
posibila informare corectă și operativă a angajaților ;
posibila consultare a angajaților în adoptarea deciziilor importante ;
permite luarea deciziilor principale prin consens ;
este bazată pe reguli clare de acțiune.
Întocmirea organigramei centrului de copii și juniori are la bază următoarele :
– Repartizarea sportivilor în grupele sportive pe grupe de vârstă ;
– Se va avea în vedere cerințele competiționale, precum și strategia clubului la nivelul copiilor și juniorilor (de formare); fiecare profesor va pregăti o grupă de începători și una de avansați, iar repartizarea se va face ținând cont de predispoziția profesională a specialiștilor către un anumit nivel de vârsta și performanțele obținute ;
– Organigrama va cuprinde 1 coordonator de centru, 1 antrenor de portari, 1 preparator fizic, 1 medic, 5 antrenori pentru grupele de sportivi și 1-3 antrenori responsabili cu selecția în teritoriu și în țară ;
– Stabilirea atribuțiilor fiecărui angajat-antrenor (ROI) ;
Fig.3. Organigrama centrului de copii și juniori FC Juventus
– Se vor ocupa permanent aceeași antrenori, la grupele de începători, avansați și de performanță, în vederea specializării pe o anumită categorie de vârstă, anulându-se încadrarea prin rotație.
Structura organizatorică este caracterizată prin posturi de muncă, sfera de autoritate a coordonatorului de centru, compartimente-cadre pe grupe de pregătire (începători, avansați, performanță), niveluri ierarhice și relații intermediare.
La nivelul posturilor (catedre-grupe de pregătire), sunt precizate toate elementele specifice activității sportive care condiționează existența lui cum ar fi:
volumul atribuțiilor;
autoritatea;
responsabilitatea;
legăturile in cadrul compartimentului, clubului.
Precizarea elementelor care definesc postul se realizează prin fișa postului care cuprinde descrierea acestuia și specificația sa.
În cadrul centrului de copii și juniori, filiera ierarhică are un traseu strict de la coordonator – centru în jos și invers. Organizarea corespunde unei piramide alungite, (juniori A clasa a XII a până la clasa a I a) unde numărul profesorilor-antrenori, depinde de numărul grupelor de pregătire, corespunzător misiunii centrului. În acest sens s-a urmărit eliminarea unor efecte negative specifice acestui tip de organizare astfel :
– creșterea cheltuielilor de pregătire-conducere ;
creșterea birocrației la nivel de centru;
– întârzierea procesului de adoptare a deciziilor în cadrul centrului (între coordonator și antrenori, antrenori-antrenori, antrenori-președinte de club) ;
– distorsionarea informațiilor în vehicularea lor spre și dinspre vărful piramidei ierarhice.
Ca organizație relativ nouă, o atenție deosebită a fost acordată operațiilor, sarcinilor și atribuțiilor antrenorilor la nivelul grupelor pe care aceștia le pregătesc.
În felul acesta au fost individualizate responsabilitățile care se referă la obligația de a le executa și prerogativele care presupun dreptul de a le pune în aplicare.
Organigrama de încadrare a centrului de copii și juniori FC Juventus
Numărul de sportivi într-o grupă este de : 14 -16 la performanță
16 – 18 la avansați
18 – 20 la începători
În cadrul centrului de copii și juniori, filiera ierarhică are un traseu strict de la coordonator-centru în jos și invers. Organizarea corespunde unei piramide alungite, (juniori A clasa a XII a până la clasa a I a) unde numărul profesorilor-antrenori, depinde de numărul grupelor de pregătire, corespunzător misiunii centrului. In acest sens s-a urmărit eliminarea unor efecte negative specifice acestui.
Prezentul regulament, prin conținutul său specific urmărește respectarea obiectivelor strategice ale conducerii prin optimizarea și eficientizarea activității de selecție, pregătire și promovare a tinerilor jucători pentru echipa de seniori (echipele din județ sau din țară), asigurându-se astfel perspectiva capacității de performanță la nivel local.
Se urmărește realizarea acestui deziderat prin îndeplinirea de către fiecare specialist a următoarelor obiective :
Instructive :
– Insușirea unui bagaj fizic, psihic și tehnico-tactic complex, solicitat de fotbalul actual;
– Formarea și dezvoltarea capacității de a aplica procedeele tehnico-tactice în situații de criză de spațiu și timp;
– Dezvoltarea unui joc eficient, cursiv, dinamic, adaptat concepțiilor moderne de joc;
– Dezvoltarea capacității individuale de exprimare specifică și a inteligenței psihomotrice de a face față oricărui adversar sau situație de joc, pe diferite posturi și sisteme de joc;
– Dezvoltarea unei mentalități de învingător, în rândul jucătorilor.
Educative :
– Educarea jucătorilor în spiritul cooperării și întrajutorării, al subordonării intereselor individuale față de cele de echipă (colective);
– Educarea jucătorilor în spiritul competitivității, al depășirii și autodepășirii, al voinței și dârzeniei, a dorinței de a învinge;
– Formarea convingerilor și obișnuinței de practicare sistematică a exercițiilor specifice jocului de fotbal;
– Formarea și dezvoltarea în rândul copiilor și juniorilor a comportamentului civic.
5.6. Forme de organizare a activității manageriale specifice
– Activități cu caracter strategic, de organizare;
– Activități prevăzute în procesul de pregătire : lecția de antrenament;
– Activități competiționale: campionate internaționale, naționale, zonale, locale, acțiuni de selecție etc.
– Alte acțiuni prevăzute în programul clubului cu caracter specific (organizarea unor turnee, cupe, vizionări metodice, selecție etc.).
– Repartizarea copiilor și juniorilor în funcție de nivelul de vârsta și valoarea sportivă în grupe de începători.
5.7. Resursele activității manageriale
În vederea realizării obiectivelor manageriale specifice la nivel de centru, sunt necesare următoarele tipuri de resurse:
– umane, reprezentate de specialiștii în domeniu, antrenorii precum și loturile de copii și juniori;
– materiale reprezentate prin : echipament sportiv de antrenament și joc (jambiere, șorturi, tricouri, treninguri, foițe de încălzire, ghete, apărători), materiale sportive cum ar fi mingi, jaloane de pregătire, saci de nisip, garduri, porți mobile, panouri pentru lovituri libere, mijloace pentru dezvoltarea forței, cronometre, pulstestere etc.
– materiale metodice, aparate intuitive, TV video, calculator conectat la rețeaua de Internet , casete metodice, pliante etc.;
– financiare, cuprinse în bugetul centrului, și privesc toate cheltuielile în vederea bunei desfășurări a programului, îndeosebi dotările cu materiale și participările în competiții;
– informaționale, materiale de specialitate din librării sau biblioteci, abonamente la revista ,,Antrenorul”, cotidiene de specialitate, publicații externe, cabinetul metodic al centrului.
5.8. Activități specifice
1. Elaborarea documentației de planificare și evidența, conformă cu cerințele sportului de performanță la nivel de copii și juniori (după Federația Română de Fotbal. și M.E.C.) :
– Studierea programelor de pregătire existente ;
– Elaborarea planificărilor la nivelul grupelor de pregătire;
– Întocmirea de către fiecare antrenor, a caietului de grupă ;
– Aplicarea programei în mod unitar la nivelul centrului ;
– Efectuarea probelor și normelor de control periodic.
2. Întocmirea orarului de pregătire :
– Antrenamentele se vor stabili în funcție de suprafețele de antrenament (terenuri), și de perioadele de școlarizare ale elevilor ;
– Întrucât grupele de începători învață după-amiază, antrenamentele vor fi programate dimineața ;
– La grupele de avansați și de performanță, antrenamentele sunt programate de regulă după-amiază ;
– În perioadele pregătitoare, se pot programa câte două antrenamente, unul înainte de programul școlar, iar celălat după – amiază ;
3. Definitivarea formalităților privind dreptul de joc, transferul jucătorilor, și înscrierea în campionatele municipale si naționale :
– Definitivarea eșantionului de sportivi, și efectuarea dreptului de joc pentru F.C.Juventus ;
– Efectuarea eventualelor transferări până la începerea primelor competiții;
– Vizarea carnetelor de joc, pentru noua ediție de campionat ;
– Transferarea unor sportivi din județ sau din țară in cadrul centrului ;
4. Efectuarea unor acțiuni de selecție, în vederea depistării unor sportivi cu disponibilități pentru disciplina fotbal :
– Selecție în școlile din județ ;
– Negocieri cu cluburile locale, în vederea transferării unor sportivi; Consilierea părinților privind acceptul de practicare a disciplinei fotbal de către copii acestora în cadrul centrului;
– Organizarea unor competiții, turnee cu scop de selecție;
– Participarea cu diferite grupe, la acțiuni cu caracter de selecție în alte județe.
5.9. Locul centrului de copii și juniori în structura clubului
Echipa tehnică a echipei de seniori II
Antrenor principal
Antrenor secund
Structura organizatorică a clubului poate dobândi un caracter dinamic, în sensul că schimbările în unele situații pot fi nu numai inevitabile dar și tipice. Pot fi schimbați președinții de cluburi, responsabilii de compartimente și ce este specific acestor unități, antrenorii, conducerile tehnice și jucătorii. Astfel variabilele care pot afecta organizarea structurală pot fi :
Strategia clubului, unde în funcție de aceasta unele cluburi dispar altele ramân, obțin rezultate și iși conturează chiar o tradiție. Acest aspect poate influența într-un sens sau altul compartimentului juvenil;
Acordarea unei atenții mai mari mediului dinamic, turbulent când centrul de copii trebuie să fie pregătit pentru schimbări bruște ale factorilor de influență cum ar fi : schimbarea sistemului competițional, retragerea unor sponsori, schimbarea de poziție a factorilor locali, sau a conducerii clubului, scăderea evidentă a nivelului economic la nivel local etc.
Resursele umane, personalul angajat prin îndemanare, experiență și atitudine pot avea un rol important în configurația structurală și în viața scurtă sau mai lungă a clubului. Se solicită pasiune și profesionalism din partea celor care desfășoară activități în cadrul clubului.
Considerăm că la centrul de copii și juniori perioada de extensie și evoluție este avansată la toate grupele de pregătire (compartimente) punându-se accent pe consolidare și îndeosebi pe perfecționare.
La baza elaborării structurii organizatorice a stat modelul celei comportamentale cu tendințe circumstanțiale, ținând cont de caracterul dinamic al vremurilor in care trăim.
Se poate spune intr-un mod voalat, că structura centrului are o ușoare tendință matriceală cu o subordonare multiplă (liceu-firmă, club) în sensul că la nivelul de conducere ar fi două linii de conducere (coordonatorul centrului FC este și responsabilul comisiei fotbal LPS). Riscul ar fi că principiul unității de comandă să nu fie respectat mai multor „șefi direcți”. Concluzionând am încadra structura organizatorică a centrului în categoria celor funcționale, cu un singur domeniu de activitate, de practicare a fotbalului de performanță la copii și juniori, iar problemele care pot apărea vor fi reprezentate de :
– tendința managerilor de a-și dezvolta propriul domeniu, compartiment ;
– uneori nu se vorbește același ,,limbaj” profesional, subevaluând alte domenii și strategii sau chiar persoane;
– specialiștii tind să fie preocupați numai de propriul sector (nivel al grupelor), promovându-și propriile interese, creându-se așa numitele ,,viziuni tunel’’;
– pot apărea conflicte, unde raționamentele de genul ,,ce este mai bun pentru centru”, sunt înlocuite cu cele de forma ,,ce este mai bine pentru sectorul de activitate de care răspund” în structura clubului.
5.10. Procesul decizional
In cadrul centrului de copii și juniori s-a conturat ideia că în condițiile creșterii continue a complexității problemelor decizionale cu care sunt confruntați managerii, un loc important să-l ocupe deciziile de grup, (stilul democratic) care permit utilizarea cunoștințelor și experiențelor mai multor specialiști, contribuind la conturarea unei decizii mai eficiente. Se evită astfel luarea deciziilor fără discernământ, aspect care în cadrul grupului poate fi formal și cu consum exagerat de timp. De asemenea se va ține seama de efectul dublării deciziilor, aspect ce poate afecta urgentarea unor acțiuni imediate.
Elaborarea deciziilor stau la baza realizării obiectivelor, ținându-se cont de resursele disponibile și condițiile concrete. În acest sens se poate întocmi un grafic de implementare al deciziilor care va cuprinde în principal următoarele :
– enunțarea situației în care se aplică acțiunea ;
– etapele acțiunii în desfășurarea lor logică;
– responsabilii pentru fiecare acțiune ;
– datele calendaristice la care se declanșează și se încheie fiecare etapa a acțiunii ;
– problemele potențiale prioritare ce pot să apară în cadrul fiecărei etape ;
– cauzele posibile care pot declanșa fiecare problemă potențială ;
– acțiunile preventive ce trebuie luate, pentru preîntâmpinarea cauzelor posibile, precum și responsabilul pentru fiecare acțiune preventivă ;
– acțiunile de atenuare a efectelor care vor fi declanșate în cazul apariției unor probleme potențiale, precum și responsabilul fiecărei acțiuni;
– informații de control, care să evidențieze dacă acțiunile prevăzute prin decizie se desfășoară normal, sau au apărut probleme ce necesită declanșarea acțiunilor de atenuare a efectelor.
Va trebui dezvoltată forma cea mai eficientă după luarea deciziei și anume, îmbinarea caracterului preventiv cu cel corectiv. În elaborarea deciziei se vor lua în calcul și variantele lui ,,DA ‘’, concretizate în diferite modalități de acțiune.
Decizia în cadrul centrului de copii și juniori implică următoarele :
– Colaborarea cu alte unități sportive de același profil ;
– Stabilirea organigramei la nivel de copii și juniori ;
– Repartizarea echipelor și antrenorilor în sistemul competițional
– Reorganizarea bazei sportive;
– Stabilirea orarului de pregătire;
– Stabilirea responsabilităților în cadrul organigramei ;
– Stabilirea strategiei la nivelul juniorilor (selecție) ;
– Activități strategice la nivel de centru.
La centrul de copii și juniori, se urmărește un stil optim de management, orientat spre adaptarea la diferite situații concrete, de a sesiza elementele esențiale tratând diferențiat probleme aparent similare și folosind pentru fiecare situație, cele mai adecvate metode.
Pentru a reuși, coordonatorul de centru, adoptă un spirit ofensiv, de stimulare a spiritului creator, orientat spre înnoire, particularizare sau diversificarea activității cu efecte benefice pentru club, centru.
Stilul de management este influențat de o serie de factori în care un rol important îl dețin calitățile și caracteristicile manageriale, mediul socio-economic și politic, motivația, poziția în alte sfere de influență, grupuri de manageri și subordonați, calitatea sistemului informațional din dotare, factori naturali etc.
Se evidențiază o motivație de identificare caracterizată prin faptul că obiectivele clubului-centrului sunt mai presus de cele individuale și de adoptare, prin care angajatul consideră că servind interesele clubului, iși va realiza și scopurile sale. Informarea este continuă iar autonomia pe compartimente-grupe este asigurată constant în vederea creșterii responsabilităților și aprofundării unui climat participativ și de stimulare a creativității profesionale.
Stilul de conducere (dominant) care are la bază un comportament vădit orientat spre ocuparea unor posturi cat mai înalte, nu se regăsește deocamdată în cadrul centrului.
Prezentăm mai jos factorii de influență ai stilului de management.
filtru
filtru
Feed – back
Fig. Factorii de influență ai stilului de management
Autoritarul absolut
Autoritar Autoritarul incompetent
Autoritarul binevoitor
Paternalist Majoritar
Pseudo-democrat
Permisiv Democrat
Adevăratul
democrat
Permisiv cu discuții
Fig. Stiluri de management in funcție de autoritatea managerilor
Randamentul grupului de specialiști în absența managerului nu prezintă fluctuații semnificative, atribuțiile fiind preluate de cadrul didactic cu pregătirea și experiența cea mai mare.
Interesul pentru oameni și rezultate, caracterizează tipul de manager care îmbină în mod rațional interesul pentru cele mai bune rezultate, cu preocuparea pentru o cât mai bună satisfacere a cerințelor și raporturilor umane. Un asemenea stil de management generează un climat favorabil, ceea ce influențează pozitiv randamentul în muncă, evită conflictele și compromisurile. Aceste aspecte se regăsesc în rezultatele sportive obținute până în prezent, creșterea numărului de copii la grupe, promovarea unui număr însemnat de sportivi la echipele de seniori, dezvoltarea capacității de exprimare fizică și tehnico-tactică, rezultatele din competiții.
Adevăratul manager al centrului de copii și juniori, organizează cât mai bine activitatea colaboratorilor, stabilește standarde ridicate pretinzând de la fiecare colaborator un randament maxim dar diferențiat, în raport cu posibilitățile fiecăruia, stimulează interesul colaboratorilor pentru găsirea soluțiilor de rezolvare a problemelor : știe când să apeleze la grup. De asemenea consideră ca fiind firești eventualele dezacorduri sau păreri contrare pe care le soluționează prin discutarea și analizarea lor. Realizeaza astfel un climat favorabil activității de performanță, colaboratorii simțindu-se responsabili atât pentru succes cât și pentru eventualele nereușite.
CAPITOLUL VI
CONCLUZII, OPINII ȘI PROPUNERI PRIVIND EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII MANAGERIALE A CENTRULUI DE COPII ȘI JUNIORI FC JUVENTUS
6.1. Concluzii generale privind managementul la copii și juniori
1. În ansamblul preocupărilor actuale, managementul sportiv s-a impus tot mai mult și în literatura de specialitate, fiind perceput ca o știință sau ca o tehnică prin care se realizează un anumit scop bine precizat. Această ,,meserie”, reprezintă în cadrul fenomenului sportiv actual una din activitățile omniprezente ale societății moderne, chiar dacă sunt puțini cei care recunosc sau fac trimitere la o astfel de preocupare.
2. Întrucât sectorul juvenil din cadrul unui club de fotbal este considerat a fi segmentul cel mai fragil și dinamic în evoluția sa psiho-morfo-fiziologică, aspecte ce implică ,,povara pedagogică și socială”a celor angajați, organizarea activității la acest nivel implică armonizarea tuturor factorilor implicați și scoate în evidență importanța unui management optim. De aceea la conducerea unui centru de copii și juniori, trebuie să fie angajat un profesionist, care să stapânească foarte bine cunoștințele de specialitate, tehnicile și metodele specifice de conducere, care să ducă la realizarea obiectivelor propuse.
3. Managementul la copii și juniori, trebuie să reflecte traseul formativ-educativ de specialitate, fără a se recunoaște însă un șablon obligatoriu de aplicat la acest nivel, poate o capacitate de adaptabilitate în funcție de împrejurările și condițiile concrete ale clubului (nivelul grupelor, buget, tradiție etc.)
4. În managementul sportiv modern antrenarea tinde tot mai mult să înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comandă și directivare. Acest aspect presupune luarea în considerare a psihologiei salariaților, a trăsăturilor, nevoilor și aspirațiilor, asigurându-se motivarea și integrarea lor efectivă.
5. Experiența ne arată că managementul sportiv, poate fi diferit de la o țară la alta printr-o serie de particularități determinate de sistemul legislativ, elementele culturale, tradiții, practici și nivel de educație managerială, iar pe plan intern de eșalonul competițional la care se află clubul și strategia acestuia sau condițiile de aplicare a funcțiilor manageriale (situatia socio-economica, mentalitatea).
6. La nivelul activităților sportive se deosebește un management de conducere a clubului respectiv ca organism, și altul specific relatiei ,,antrenor – sportiv”, evidențiind astfel latura managerială a activității antrenorului privind conceperea, organizarea, conducerea și evaluarea rezultatului obținut de sportiv.
Antrenorul este considerat a fi managerul antrenamentului sportiv, el asigurând realizarea ,,produsului” exprimat prin rezultatele sportive plecând de la activitățile de selecție, formare și afirmare a unor generații succesive de sportivi.
7. În general obiectivele unui centru de copii și juniori sunt stabilite prin strategia și politicile pe care conducerea clubului de seniori le practică.
6.2. Concluzii specifice privind activitatea managerială a centrului de copii și juniori FC JUVENTUS
1. Misiunea care direcționează întreaga activitate managerială la nivelul centrului de copii și juniori FC JUVENTUS, este cea de organizare și desfășurare a activității sportive de performanță în scopul promovării unui număr cât mai mare de jucători la echipele de seniori locale, din țară și loturilor naționale.
2. La nivelul centrului de copii și juniori FC JUVENTUS, cultura managerială este la nivelul primelor stadii, insumând experiențelor anterioare cu cele existente pe plan local, național și chiar internațional prin influențele acționarului francez la nivel de club, privind modul de abordare a problemelor și practicilor specifice de conducere.
3. Organele de conducere și analiză ale centrului de copii și juniori FC JUVENTUS sunt reprezentate de: managerul centrului, biroul executiv, comisia metodică, ședințele curente la nivel de centru.
4. La F.C. JUVETUS in momentul de față la nivelul centrului de copii și juniori, prioritate au strategiile organizaționale și concurențiale (ce grupe de pregătire au prioritate 5 conform FRF, fără a fi neglijate celelalte) și cele de volumul de activitate orientate spre diversificarea acțiunilor de specialitate (cât mai multe competiții) și realizarea performanțelor dorite. La baza strategilor de volum și concurențială stă strategia funcțională, prin care se precizează acțiunile concrete de realizare (planificarea activității).
5. Faptul că în evaluarea planul strategic al centrului, numărul punctelor tari este mai mare decât numărul punctelor slabe, ne arată că centrul de copii și juniori este pe un drum bun și că obiectivele propuse vor fi realizate.
6. Parcurgerea unui management optim (cu asigurarea resurselor necesare) la toate ciclurile de pregătire, reprezintă o necesitate obiectivă. Evitarea din diverse motive a unuia sau mai multor stadii de pregătire nu va duce la garanția formării jucătorului de fotbal complet cu un bagaj fizic, psihic și tehnico-tactic complex și cu o mentalitate de performer.
7. Considerăm că la centrul de copii și juniori perioada de extensie și evoluție este avansată la toate grupele de pregătire (compartimente) punându-se accent pe consolidare și îndeosebi pe perfecționare.
La baza elaborării structurii organizatorice, a stat modelul celei comportamentale cu tendințe circumstanțiale, ținând cont de caracterul dinamic al societății noastre.
Se poate spune într-un mod voalat, că structura centrului are o tendință matriceală cu o subordonare multiplă (liceu-club)in sensul că la nivelul de conducere ar fi două linii de conducere (coordonatorul centrului FC este și responsabilul comisiei fotbal LPS). Riscul ar fi ca principiul unității de comandă să nu mai fie respectat datorită existenței mai multor „șefi direcți”. Se poate încadra structura organizatorică a centrului în categoria celor funcționale, cu un singur domeniu de activitate, de practicare a fotbalului de performanță la copii și juniori.
6.3. Propuneri privind eficientizarea activității manageriale a centrului de copii și juniori FC JUVENTUS :
1. Managerul centrului de copii și juniori, trebuie să evidențieze constant în cadrul clubului (conducerii acestuia), importanța acestui sector și locul cuvenit pe lista priorităților, pentru a-și asigura resursele necesare.
2. Considerăm că la momentul actual, trebuie pus accent pe stadiile I (cl. I și II ) și V (trecerea la seniorat), de altfel mai puțin evidențiate în activitățile anterioare la nivelul centrului de copii și juniori.
3. În ansmblul activităților manageriale, un loc important va trebui să-l ocupe măsurile cu caracter strategic, de perspectivă prin care se pot anticipa eventualele schimbări dacă acestea vor fi inevitabile.
4. În contextul actualei colaborări la nivel de centru, se va avea în vedere respectarea principiului unității de comandă, prin anticiparea și înlăturarea la timp a factorilor perturbatori.
5. Întrucât etapele formării viitorului performer sunt complexe și de durată, nu ar fi lipsită de importanță apariția în cadrul organismelor de specialitate a unor cursuri de specializare și perfecționare la acest nivel, pentru funcția de manager al unui centru de copii și juniori.
6.4. Anexe
Bugetul proiectului
Demararea proiectului, este prevăzută pentru luna ianuarie a anului curent, cu finalitate la sfârșitul lunii iunie 2008, când începe campionatul national al juniorilor ,,A” și ,, B”. În calculul bugetar, au fost specificate pe lângă cheltuielile de punere în aplicare a proiectului, și necesarul privind participările în competiții, ca activitate de bază în perioada următoare.
Asigurarea continuități proiectului, urmărirea și evaluarea rezultatelor acestuia se vor realiza prin următoarele activități :
– Colaborarea permanentă, cu conducerea clubului F.C. JUVENTUS, precum și cu colaboratorii acestuia dacă este cazul;
– Elaborarea unor materiale informative de specialitate suplimentare, în scopul înțelegerii mai exacte, a demersului nostru;
– Compararea obiectivelor stabilite, cu rezultatele periodice obținute;
– Analiza modurilor de îndeplinire a sarcinilor stabilite;
BIBLIOGRAFIE
Cergez, N. ; Mateescu, E. – Elemente de management școlar, Iași, 1998.
Cojocaru, V. – Strategia pregătirii juniorilor pentru fotbalul de inaltă
performanță, București, Edit. Axis Mundi, 2000.
Herseni,T. – Psihologia muncii de conducere. În ,, Conducerea științifică a intreprinderii “, Editura politică, București, 1970.
Hoffmann, A. – Structuri sportive, Editura Fundației “România de Mâine”, București, 2004
Hoffmann, A. – Resurse umane în activitatea de educație fizică și sport, Editura Fundației “România de Mâine”, București, 2004
Iacob, I. – Management in sport – Iași, 2004.
Iacob, I.azariuc I. – Conducerea organizațiilor sportive, Iași, 2004.
Luca, G. – Management general, Iași, 1993.
Necolau, A. – Liderii în dinamica grupurilor, Editura științifică și enciclopedică, București, 1976.
Panaite, N. – Managementul organizațiilor, Iași, 2004.
Prodan, A. – Managementul de succes, Editura Polirom, Iași, 1999.
Oprea D., Meșniță G. – Managementul proiectelor, Iași, 2004.
Todea, S.F. – Managementul activității de educație fizică și sport, Editura Fundației “România de Mâine”, București, 1999
Voicu, A. – Managementul organizațiilor și activităților sportive, Cluj-Napoca, 1998.
Zamfir, C. – Psihologia organizării și a conducerii, Editura politică București, 1974.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Unui Centru de Copii Si Juniori (ID: 132164)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.