Locul Activitatii de Marketing In Cadrul Unei Firme

CUPRINS

INTRODUCERE 1

Cap. 1.MARKETINGUL. DELIMITĂRI CONCEPTUALE 3

Cap. 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING 10

2.l.Cadrul general de abordare al organizării activității de marketing 11

2.1.1Rolul organizării activității de marketing în conducerea întreprinderii 12

2.1.2 Coordonatele organizării activității de marketing 13

2.2. Locul activității de marketing în structura organizatorică a întreprinderii.15

2.3. Atribuțiile și sisteniul de relații ale compartimentului de marketing 19

2.4. Structura internă a compartimentului de marketing 21

2.5. Personalul compartimentului de marketing 26

Cap 3. PREZENTAREA S.C. NITROEXPLOSIVES S.A. 28

3.l. Evoluția întreprinderii 28

3.2. Oferta întreprinderii 31

3.3. Piața întreprinderii. 32

3.4. Structura organizatorică 35

3.5. Eficiența activitații de piață 39

3.6. Analiza concurenței 45

Cap.4 STUDIU DE CAZ: REPROIECTAREA COMPARTIMENTULUI DE MARKETING LA S.C. NITROEXPLOSIVES S.A 47

4.1. Principii și criterii de reproiectare a structurii organizatorice 47

4.2. Locul compartimentului de marketing în cadrul structurii organizatorice. 48

4.3.Structura internă și atribuțiile compartimentului de marketing 50

4.4.Angajarea personalului în cadrul compartimentului de marketing 51

4.5.Relațiile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente 56

Cap. 5. CONCLUZII ȘI PROPUNERI 62

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Cu mult timp în urmă producția era realizată în mici ateliere meșteșugărești, în care meșterul realiza bunurile materiale de care societatea avea nevoie, era limitată, mai mică decât cererea deci se poate spune că cei care dictau pieței erau producătorii și prin urmare piața era a producătorului.

În primii 30 de ani accentul cade pe produs ( un produs bun se vinde de la sine ); în anii 40-50 marketingul se baza pe vânzări ceea ce a dus la dezvoltarea tehnicilor de vânzări, numindu-se astfel marketing de vânzare.

La sfârșitul celui de-al II lea Război Mondial pe piața americană a apărut următoarea situație: economia de război s-a reconstituit spre bunuri de consum.

S-a dezvoltat apoi orientarea spre consumator- un consumator mulțumit înseamnă un profit mai mare, apoi în ultimii 10-15 ani orientarea spre relațiile dintre vânzător și consumator.

Noțiunea de marketing este de origine anglo-saxona, derivând din verbul to market (care înseamnă a cumpăra, a vinde, a desfășura tranzacții pe piața ), respectiv din substantivul market (care înseamnă piața). Plecându-se de la aceste sensuri foarte generale, literatura de profil a ajuns la o varietate de definiții.

Cea mai răspândită definiție este cea a Asociației Americane de Marketing: „ansamblul dinamic al tuturor activităților comerciale care dirijează fluxul de mărfuri și servicii de la producător la consumator sau utilizatorul final”.

Ph. Kotler definește marketingul ca „ o activitate umană orientată în direcția satisfacerii nevoilor prin intermediul schimbului ”.

Victor Buel spune ca „ sunt atâtea definiții câte manuale sunt”.

Oricare din definiții trebuie să sublinieze că marketingul este o concepție modernă, un ansamblu coerent de activități practice, un rezultat al utilizării unor metode și tehnici științifice.

Lucrarea „ Locul activității de marketing în cadrul unei firme ” este structurată pe cinci capitole. Primul capitol „ Marketingul. Delimitări conceptuale ” este un scurt istoric al marketingului în care se prezintă importanța acestuia în societate, prin care marketingul trebuie să reflecte dorințele și nevoile consumatorilor. Topologia lui a devenit universal recunoscută, iar setul de 4P respectiv Produs, Preț, Promovare, Plasament – a devenit un termen al limbajului.

Al doilea capitol, organizarea activității de marketing la nivelul unei societăți comerciale începe prin a fi prezentată viziunea lui Peter Druker asupra importanței marketingului văzută de acesta ca o întreagă afacere privită din punct de vedere al rezultatului final și anume prin prisma clientului și cuprinde o serie de date teoretice referitoare la cadrul general de abordare a organizării activității de marketing cu referințe la rolul organizării în conducerea întreprinderii și la coordonatele organizării activității de marketing, la locul activității de marketing în structura organizatorică a întreprinderii, la atribuțiile și sistemul de relații ale compartimentului de marketing, la structura internă și personalul compartimentului de marketing.

Capitolul al treilea, prezentarea societății, cuprinde date despre societate, și anume: un scurt istoric, oferta, organizarea structurală și eficiența activității de piață, evoluția vânzărilor, dar și date despre concurență.

În capitolul al 4-lea este demonstrată printr-un studiu de caz modalitatea de eficientizare a compartimentului de marketing a S.C. Nitroexplosives S.A. și anume printr-o reproiectare a acestuia.

Acest capitol cuprinde o serie de principii și criterii de reproiectare a structurii organizatorice, structura internă și atribuțiile compartimentului de marketing, criteriile de angajare a personalului în cadrul compartimentului de marketing precum și relațiile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente din cadrul societății.

În cadrul ultimului capitolol sunt prezentate concluzii și propuneri în vederea îmbunătățirii și perfecționării continuue a activității compartimentului de marketing din cadrul societății.

Cap. 1 Marketingul . Delimitări conceptuale

În accepțiunea generală, marketingul reprezintă "știința și arta de a convinge clienții să cumpere". Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social și managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc prin crearea, oferirea și schimbul de produse și servicii având o anumitã valoare". Simplist, marketingul reprezintă "arta și știința de a vinde".

Datorită caracteristicilor proceselor de marketing, modalităților de implementare a deciziilor de marketing, accepțiunilor și viziunilor noi asupra elementelor care compun o acțiune de marketing precum și ca urmare a nivelurilor diferite de percepție și abordare a acestei componente a economiei de piață, definițiile și explicațiile aduse termenului de marketing sunt variate și permanent adaptate noilor realități ale mediului economic.

Prima definiție oficială atribuită marketingului a apărut în 1935 și a fost adoptată de National Association of Marketing Teachers, predecesoare a American Marketing Association. Reconfirmată în 1960, definiția primară a marketingului a rezistat vreme de 50 de ani, până în 1985 când a fost înlocuită. Definiția a fost din nou reviziuită în 2004 și descrie marketingul ca o "o funcție organizațională și un set de procese menite a crea, comunica și pune la dispoziția clienților a valorii și menținerii relațiilor cu clienții spre beneficiul companiei și al proprietarilor acesteia".

Conform politicii oficiale a AMA, definiția este reîmprospătată la fiecare 5 ani pentru a răspunde mai bine realităților existente și nevoilor pieței. Cea mai recentă modificare, adoptată în Octombrie 2007 și făcută publică în Ianuarie 2008, definește marketingul astfel: "(marketing is) the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large".

O altă definiție, probabil mai simplă și mai generală este: "Marketingul este un proces permanent prin care oamenii sunt încurajați să ia o decizie de cumpărare, de folosire, de urmare sau de conformare a unui produs, serviciu sau valori ale altei persoane. Simplu, dacă nu facilitează "vânzarea" unui produs atunci nu este marketing. "

Philip Kotler, în cărțile sale inițiale, definește: "Marketing este o activitate menită să satisfacă nevoile și dorințele prin procese de schimbare". Se poate adăuga la definițiile lui Kotler și Norris un răspuns al "Chartered Institute of Marketing" (CIM). Definiția asociației afirmă că marketingul este "procesul managerial de anticipare, identificare și satisfacere a cerințelor clienților într-un mod profitabil". De aceea, marketingul operativ include procesele de analiză de marketing, dezvoltarea unui nou produs, administrarea ciclului de viață al unui produs, stablirea prețului, administrarea canalului precum și promoțiile.

Înainte de apariția analizei de piață, majoritatea companiilor se concentrau pe produse, angajând echipe de vânzători pentru a împinge produsele pe și în piață, fără a lua în considerare nevoile reale ale pieței. O organizație orientată spre nevoile pieței și ale clienților mai întâi determină dorințele potențialilor săi clienți și mai apoi construiește produsul sau serviciul. Teoria și practica marketingului sunt justificate prin convingerea conform căreia clienții folosesc un produs/serviciu pentru că au o nevoie, sau pentru că produsul/serviciu aduce un presupus beneficiu.

Două aspecte importante ale marketingului sunt recrutarea de noi clienți (achiziție) și menținerea/impulsionarea relațiilor cu clienții existenți (administrarea bazei de clienți).

După ce un vânzător a trecut de faza de marketing de achiziție prin faptul că l-a convins pe un potențial client să cumpere, marketingul administrării bazei de clienți devine prevalent. Procesul de administrare a bazei de clienți începe să schimbe vânzătorul spre construirea unei relații, încurajând legăturile, și dezvoltarea beneficiilor care l-au determinat pe client să cumpere, și îmbunătățind produsul/serviciul pentru o continuă protejare a afacerii de intervenția competitorilor.

Metodele de marketing sunt clasificate de mulți ca fiind științe sociale, în mod particular psihologie, sociologie, și economie. Antropologia are de asemenea o mică, dar în creștere, influență. Prin publicitate, se înrudește cu multe arte creative.

Pentru ca un plan de marketing plan să aibă succes, combinația de cei patru "P" trebuie să reflecte dorințele și nevoile consumatorilor din piața țintă. Încercarea de a convinge un segment de piață să cumpere ceva ce nu își dorește este foarte costisitor și nu are prea mult succes. Comercianții depind de cercetarea de piață, atât formal cât și informal, pentru a determina ceea ce consumatorii au nevoie și pentru ce ei sunt dispuși să plătească. Comercianții speră ca acest proces să le ofere un avantaj competitiv solid. Oferta este de asemenea un lucru foarte important care vine să completeze teoria 4P.

Popular, "marketing" reprezinta promovarea produselor, mai ales publicitatea și brandingul. Totuși, în limbaj profesional termenul are un spectru mai mare de înțelesuri care au ca element comun punerea în centrul atenției a clienților. Produsele sunt dezvoltate pentru a satisface dorințele unor grupuri de clienți, și, în anumite cazuri, chiar a unor clienți anume. McCarthy a împărțit marketingul în patru segmente de activitate. Topologia lui a devenit universal recunoscută, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului.

Cei patru P sunt:

Produs: Aspectele de Managementul produsului și marketing de produs se ocupă de specificațiile bunului sau produsului în cauză, și la modul în care relaționează la nevoile și dorințele utilizatorului final.

Preț: Se referă la procesul de stabilire a prețului pentru un produs, inclusiv reducerile de preț.

Promovare: Include reclama, relațiile publice, publicitatea și vânzările personale, și se referă la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie.

Plasament sau distribuție, se referă la modul în care produsul ajunge la client; spre exemplu, plasamentul la locul vânzării sau desfacerii cu amănuntul. Acest al patrulea P face referință la locul unde produsul sau serviciul este vândut, exemplu regiune geografică sau ramura industrială, și segmentul căruia se adresează (tineri adulți, familii, companii, oameni de afaceri, femei, bărbați, etc.).

Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. Un comerciant poate folosi aceste valori pentru a întocmi un plan de tru mai mare de înțelesuri care au ca element comun punerea în centrul atenției a clienților. Produsele sunt dezvoltate pentru a satisface dorințele unor grupuri de clienți, și, în anumite cazuri, chiar a unor clienți anume. McCarthy a împărțit marketingul în patru segmente de activitate. Topologia lui a devenit universal recunoscută, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului.

Cei patru P sunt:

Produs: Aspectele de Managementul produsului și marketing de produs se ocupă de specificațiile bunului sau produsului în cauză, și la modul în care relaționează la nevoile și dorințele utilizatorului final.

Preț: Se referă la procesul de stabilire a prețului pentru un produs, inclusiv reducerile de preț.

Promovare: Include reclama, relațiile publice, publicitatea și vânzările personale, și se referă la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie.

Plasament sau distribuție, se referă la modul în care produsul ajunge la client; spre exemplu, plasamentul la locul vânzării sau desfacerii cu amănuntul. Acest al patrulea P face referință la locul unde produsul sau serviciul este vândut, exemplu regiune geografică sau ramura industrială, și segmentul căruia se adresează (tineri adulți, familii, companii, oameni de afaceri, femei, bărbați, etc.).

Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. Un comerciant poate folosi aceste valori pentru a întocmi un plan de marketing. Modelul celor 4P este folositor mai ales când se folosește pentru produse de o valoare redusă. Produsele industriale, serviciile și produsele cu o valoare mare au nevoie de mici adaptări ale acestui model. Marketingul serviciilor trebuie să aibă în vedere natura unicității serviciilor. Marketingul industrial sau B2B trebuie să țină seama de valoarea pe termen lung a acordurilor contractuale care sunt specifice tranzacțiilor din lanțul de aprovizionare. Marketingul relațiilor încearcă să facă acest lucru privind marketingul prin prisma valorii pe termen lung a relațiilor decât prin prisma tranzacțiilor individuale.

Ca opozant al acestei teorii, Morgan, în Riding the Waves of Change (Jossey-Bass, 1988), adaugă "Poate că cea mai importantă critică pe care o putem aduce abordării 4P, și de care ar trebui să fii conștient, este că în mod inconștient îmbrățișează punctul de vedere interior–exterior (privind de la produsele companiei), pe când esența marketingului ar trebui să fie punctul de vedere exterior–interior". Chiar și așa, prin construirea acestui set ușor memorabil, teoria 4P este un ghid rapid care acoperă majoritatea categoriilor majore ale activității de marketing, precum și cadrul în care aceste pot fi utilizate.

Philip Kotler-părintele marketingului modern-a dat 2 definiții marketingului:

I-marketingul se referă la activitatea umană,făcut pentru satisfacerea cerințelor și nevoilor prin intermediul schimbului

II-marketingul este un proces social și managerial prin care indivizi și grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar prin crearea,oferirea și schimbul de produse.Prin acest proces organizațiile se racordează la piață în mod creativ,productiv și profitabil.

Au urmat și alți autori, precum și englezul Michael Baker care a continuat ideea lui Kotler: marketingul are atât o funcție managerială cât și o funcție economică. Tot el a introdus marketingul real care are 4 trăsături :

Pornește de la consumator; are o viziune de perspectivă, face necesară utilizarea deplină a tuturor resurselor întreprinderii; implică eforturi continue de inovație

Pot fi reținute și opiniile lui: Denner (marketingul presupune analiza permanentă a cererii cât și stabilirea și punerea în funcțiune a mijoacelor de satisfacere ale acesteia cu un profit cât mai rezonabil) și a lui Adăscăliței (știința luptei pentru reușita în afaceri=marketing). Marketingul în esență are 3 aspecte:

1. o concepție modernă vizavi de problemele pieței.

2. reprezintă o activitate practică (de fapt un complex de activități practice)

3. presupune utilizarea unor metode și tehnici specifice

1.-orice demers al unui întreprinzător trebuie să pornească cu cercetarea pieței.

-marketingul trebuie văzut ca o stare de spirit.

2.-aceste activități se pot împărți în 2 categorii: activități comune; activități specifice marketingului

3.-trebuie ca firma să se racordeze cu mediul extern.

Consumatorul: elementul central al marketingului

Orice întreprinzător trebuie în prealabil să cerceteze potențialul viitorului consumator. Consumatorul trebuie să-și definească cât mai bine ținta:ceea ce dorește. Astfel, ținta acestuia trebuie să fie cunoscută dinainte de producător.

Segmentul de piață reprezintă o divizare omogenă a consumatorilor prin prisma unor caracteristici vaste (sex,vârstă,profesie,venit,etc.). Segmentând piața, putem găsi mult mai ușor segmentul de piață țintă.

Urmează poziționarea, care constă în stabilirea unor trăsături proprii ale produsului nostru pentru ca acesta să fie ușor distins față de concurență.

Trebuie cunoscute și anumite aspecte de natură comportamentală a cumpărătorului (cât este dispus să cumpere, motivele, intențiile de cumpărare, imaginea (despre un produs),etc.). Este necesară studierea altor agenți economici (concurența), în special a comportamentului acestora (ex: prescriptori, cei care recomandă folosirea unui produs, lideri de opinie, capii familiei).

Comportamentul consumatorului este dinamic și de aceea presupune o cercetare continuă.

Una din ultimele orientări ale marketingului este fidelizarea clienților, lucru ce a dus la „marketingul relațional”. Un astfel de mecanism este M.L.M.(multi level marketing), folosit pentru atragerea de noi clienți de către actualii clienți.

Kotler spunea că conform marketingului modern clientul va deveni REGE.

Produsul trebuie să se vândă singur.

Potrivit lui Kotler, directorii de marketing din toată lumea fac adesea o serie de erori și confuzii care le deformeaza viziunea.

"Adesea se face o confuzie între marketing și promovare (advertising). Trebuie subliniat ca marketingul este format din cei patru P – produsul, prețul, poziționare și promovare – iar promovarea nu este decât ultimul dintre ei. Există două tipuri de marketing – downstream marketing – tactica de a vinde un produs care exista deja – și upstream marketing – să influențezi compania să dezvolte produsele potrivite", mai spune el. În viziunea lui și publicitatea poate fi de trei feluri – hard sell (sau vânzare puternică, atunci când mesajele catre consumator sunt explicite și chiar exagerate), soft sell (vânzare moderată, când mesajele sunt fară exagerări) și no sell (când nu există nici un mesaj publicitar, iar produsul se autopromovează, prin mesaje "de la persoană la persoană."

"De fapt rolul marketingului este să facă publicitatea inutilă. Produsul trebuie să fie atât de potrivit pentru nevoile consumatorilor, încât ei trebuie să spună trebuie să-l am".

El a mai vorbit despre conflictele care există in fiecare companie între departamentele de marketing și vânzări și cum ar putea fi acestea soluționate, despre presiunile pe care le fac retailerii asupra producătorilor prin lansarea de mărci proprii și despre concurența produselor chinezești. Kotler a adus în discuție beneficiile generate de asocierea a două produse diferite într-un nou concept.

"Ideile cele mai bune vin atunci când marketerii văd produsul într-un nou context, când îi dau un alt sens."

El a argumentat că poziția cea mai bună dintre cele trei companii o are deținătorul brandului. "Producătorul este descoperit dacă proprietarul brandului vrea să treacă la un alt producător care îi va livra marfa mai ieftin." Nici retailerul nu are o poziție foarte favorabilă întrucât furnizorul poate renunța la el prin investiția în magazine specializate.

"Cei care dețin brandurile sunt în pozițiile cele mai bune. De aceea, pentru a se putea apăra de concurență mărcilor străine și a putea construi branduri locale puternice companiile românești va trebui să-și dezvolte competențe puternice în inovație, diferențiere, branding și furnizarea de servicii", a spus Kotler.

Kotler a mai precizat că strategia de marketing se poate aplica și la nivel guvernamental.

"România ar trebui să aibă un Minister al Marketingului așa cum a avut Irlanda în preajma aderării la Uniunea Europeana. Aceasta țară a avut o evoluție spectaculoasă. Ce a făcut de fapt? A fost instituit un minister al turismului care avea rolul de a trage turiștii străini, un ministru al investițiilor străine care făcea vizite în țările potențialilor investitori pentru a-i convinge să vină să investească în Irlanda și un minister al exportului, care avea rolul de a crea o imagine pozitivă a țării în statele unde se faceau exporturi. Peste toate aceste trei ministere există un ministru al marketingului care le coordona", a spus Kotler.

El susține că specialiștii de marketing ar trebui să-și mute atenția de la abordarea pieței ca "mass-market", la o abordare pe segmente. "O companie nu poate servi toate nevoile și toți consumatorii. Trebuie să ai un grup bine definit pe care trebuie să-l cucerești", a spus expertul american. El spune ca o altă oportunitate care nu trebuie ratată este dată de segmentele nișă.

Cap. 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING LA NIVELUL UNEI SOCIETATI COMERCIALE

„Marketingul are o importanță atât de mare, încât nu poate fi tratat ca o funcțiune separată. El reprezintă întreaga afacere privită din punct de vedere al rezultatului final, adică prin prisma clientului … Succesul unei afaceri nu este determinat de producător, ci de client .”

PETER DRUKER

Din cele mai vechi timpuri ale istoriei conceptul de organizare a evoluat de la simplu la complex acest lucru s-a observat și în problematica organizării întreprinderii din această cauză se acordă o importanță deosebită atât teoriei cât și practicii economice. Astfel fiecărui stadiu în evoluția conceptului de întreprindere i-a corespuns o anumită formă organizatorică. Încorporarea marketingului în teoria și practica economică nu putea rămâne fără ecou în ceea ce privește concepția organizării întreprinderii. Operaționalizarea conceptului de marketing

s-a manifestat prin apariția și evoluția unor forme organizatorice optime specifice diferitelor tipuri de întreprinderi.

În România se observă trecerea efectivă la o economie funcțională de piață, din această cauză au sporit preocupările întreprinderilor în adoptarea concepției de marketing. Pentru ca implementarea acestui concept să se desfășoare în condiții optime și firești, conducerile întreprinderilor au încercat să-și reorganizeze activitățile desfășurate în concordanță cu noile condiții de piață în care erau puse să acționeze.

În acest context întreprinderile au adoptat formule organizatorice sub amprenta entuziasmului, fie au „ împrumutat " formule organizatorice ale unor firme străine, fără a avea însă condiții similare cu acestea, toate aceste demersuri ducând în majoritatea cazurilor la eșec. Există și întreprinderi mai avansate care au apelat la specialiști în domeniu care s-au apropiat de cerințele marketingului și managementului modern.

În concluzie în momentul actual, în economia românească există o multitudine de formule organizatorice care reflectă preocuparea întreprinderilor pentru alinierea la cerințele economiei de piață, adică la însușirea concepției de marketing. În momentul actual se observă necesitatea structurării riguroase a organizării întreprinderilor pa baza unor concepte noi, științifice, care să schimbe atitudinea angajaților față de producție, nu se mai produce doar pentru a produce, ci pentru a veni în întâmpinarea unor necesități exprimate pe piață.

2.1. Cadrul general de abordare a organizării activității de marketing

Experiența întreprinderilor moderne demonstrează că realizarea unei conduceri eficiente nu este posibilă fără asigurarea unei organizări științifice a activității, adică o structurare a activităților desfășurate și repartizarea eforturilor la nivelul diferitelor structuri organizatorice cu scopul de a obține o performanța economică cât mai înaltă.

Deși la prima vedere pare ușor de realizat o astfel de cerință ,în realitate este deosebit de dificilă deoarece necesită o alocare adecvată a resurselor pe tipuri de activități astfel încât să se asigure o legătură deplină cu pregătirea și aptitudinile celor care le efectuează. În domeniul economic se folosesc o serie de instrumente specifice, iar elementul central îl formează structura organizatorică, care este ansamblul persoanelor și compartimentelor întreprinderii, modul în care sunt plasate în interiorul acestuia, precum și ansamblul relațiilor dintre ele.

2.1.1. Rolul organizării în conducerea întreprinderii

Premisa realizării unei conduceri eficiente a unei întreprinderi o reprezintă organizarea acesteia, astfel încât să se asigure o cât mai bună fructificare a condițiilor de mediu în care acționează.

Prin intermediul structurii organizatorice a întreprinderii are loc distribuirea competențelor decizionale și a răspunderilor ce revin fiecărui specialist în parte. În centrul structurii se află personalul de specialitate, organizarea având drept obiectiv fixarea și orientarea activităților acestuia.

Structura organizatorică reprezintă scheletul pe care se articulează relațiile interne și externe ale întreprinderii. Ea are un rol fundamental în activitatea de conducere, adică asigură cadrul necesar pentru gestionarea relațiilor de autoritate și de comunicare în interiorul întreprinderii ; reprezintă elementul major prin care se asigură coordonarea activităților desfășurate ,coordonare care influențează și determină fluxul de bunuri ( servicii ) și relațiile personale, precum și fluxurile informaționale din interiorul întreprinderii.

Structura organizatorică a activității de marketing este determinată de caracteristicile mediului în care întreprinderea activează. Dacă întreprinderea acționează într-un mediu turbulent neadecvat utilizează o structură organică ,iar dacă mediul este stabil și previzibil optează pentru structura mecanică.

Factorii care influențează structura organizatorică:

– sectorul principal de activitate ;

– factorii externi ai întreprinderii ;

– factorii interni ai întreprinderii ;

– caracteristicile compartimentului de marketing;

e) – relațiile cu celelalte compartimente.

a) Sectorul principal de activitate al întreprinderii.

Există diferențe notabile ale structurii organizatorice în funcție de domeniul în care întreprinderea activează , respectiv producția de bunuri de consum și industriale ,sectorul serviciilor și distribuția bunurilor sau a serviciilor .Cele mai însemnate diferențe apar între sectorul serviciilor și celelalte sectoare datorate caracteristicilor serviciilor, între care: intengibilitatea, eterogenitatea, rolul personalului în realizarea serviciului, rolul clientului în efectuarea serviciului. Se constată că există o strânsă legătură între marketing și departamentul de resurse umane și de cel de prestații de servicii.

b) Factorii externi ai întreprinderii.

Însușirile mediului extern își pun amprenta asupra formulei organizatorice adoptate cum ar fi :dinamica mediului, complexitatea să, ostilitatea și incertitudinea. Apar și influențe asupra structurii organizatorice ale tipului de relații cu clienții, ale responsabilităților sociale, ale tehnologiei și ale ciclului de viață al produsului.

c) Caracteristicile organizației.

Asupra structurii organizatorice a întreprinderii o serie de influențe sunt exercitate de mărimea întreprinderii, vârsta întreprinderii, originea, trăsăturile și calitățile personalului de conducere, strategia firmei, cultura și perspectivele de dezvoltare.

Caracteristicile compartimentului de marketing se consideră că nu influențează în mod direct structura organizatorică adoptată, dar își pun amprenta atât asupra mărimii cât și asupra structurii interne a acestuia.

2.1.2. Coordonatele organizării activității de marketing

Coordonatele organizării activității de marketing sunt :

formula organizatorică adoptată;

mărimea compartimentului de marketing;

gradul de centralism al compartimentului de marketing;

poziționarea compartimentului de marketing în structura organizatorică de ansamblu a întreprinderii;

atribuțiile compartimentului de marketing;

structura internă a compartimentului de marketing.

a) Formula organizatorică adoptată are în vedere alegerea uneia dintre următoarele soluții: desfășurarea activităților specifice de marketing în cadrul compartimentelor tradiționale, de regulă prin amplificarea funcției comerciale ori constituirea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a unui compartiment distinct de marketing. În general lucrările de management și de organizare plasează activitățile de marketing în cadrul funcției comerciale, alături de aprovizionare și desfacere. O astfel de formulă este, în general , utilizată de un număr mare de întreprinderi. În opoziție cu aceste lucrări, cele de marketing recomandă, constituirea în structura organizatorică a întreprinderii a unui compartiment specializat distinct de marketing ,strict delimitat de celelalte compartimente și , mai ales , de cel comercial, formulă care are, în principiu, o serie de avantaje mai mult decât evidente.

b) Mărimea compartimentului de marketing este una din cele mai importante coordonate a activității de marketing , iar rezolvarea corectă a acestei probleme duce la rezultate eficiente.

c) Gradul de centralism al compartimentului de marketing apare în cazul companiilor de mari dimensiuni care activează pe spații interne și pe unități distincte (de producție, comerciale, de transport, filiale ).

d) Poziționarea compartimentului de marketing în structura organizatorică de ansamblu a întreprinderii reprezintă o decizie de maximă importanță în aplicarea concepției de marketing. În țara noastră este recomandată poziția „ de stat major ”, adică compartimentul de marketing este plasat în subordinea directă a managerului general.

Activitățile de marketing sunt incluse la unul dintre nivelele ierarhice, dar nu în poziție diferită de alte activități, existând însă și situații mai complexe în care activitățile de marketing apar la ambele nivele ierarhice.

e) Atribuțiile compartimentului de marketing sunt grupate astfel: cercetările de marketing, politici de marketing (de produs, preț, distribuție și promovare), planificare strategică și elaborarea produselor de marketing. Ca regulă generală, în structura organizatorică în care activitățile sunt riguros delimitate unele de altele, acestea sunt plasate în cadrul aceluiași compartiment.

f) Structura internă a compartimentului de marketing este realizată prin utilizarea unor criterii de diferențiere a activităților, între care: funcțiile de marketing, produsele (serviciile) piețele, zonele geografice sau a unor criterii combinate.

2.2. Locul activității de marketing în structura organizatorică a întreprinderii

Sistemul de organizare a întreprinderii moderne este determinat de existența, acțiunea și influențele unui complex de factori endogeni și exogeni, obiectivi și subiectivi, de durată sau conjuncturali. În aceste condiții, organizarea activității de marketing cunoaște forme particulare, care reflectă gradul de încorporare a concepției de marketing .

Principalele formule organizatorice folosite în activitățile practice de marketing sunt:

a) Desfășurarea unor activități de marketing în cadrul compartimentelor tradiționale : vânzări (desfacere ), producția, planificarea, organizare – rolul principal revenind celui de vânzări .În acest caz unele activități de marketing lipsesc în totalitate (cercetare , strategie , programare ) iar altele sunt impuse de necesități imediate (publicitate, promovare) .Marketingul are un rol minor, fiind dispersat în mai multe compartimente, având poziție subalternă.

b) Gruparea majorității activităților de marketing într-unul din compartimentele tradiționale – de regulă cel de vânzări. Marketingul are tot poziție inferioară. Această formă se aplică atunci când sunt utilizatori industriali puțini (fig.2.1 )

Figura 2.1.

Organizarea activității de marketing în compartimentele nespecializate

c) Construirea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a unui compartiment specializat de marketing, subordonat direct conducerii, în cadrul căruia sunt grupate toate activitățile de marketing. În acest caz marketingul este recunoscut ca o activitate importantă (fig.2.2).

↓ ↓ ↓ ↓ ↓

Figura 2.2

Organizarea activității în compartiment de marketing

d) Crearea de direcții de marketing marchează consacrarea definitivă a poziției și rolului de stat major al activității de marketing în structurile organizatorice ale întreprinderilor moderne (fig.2.3 și fig.2.4).

Figura 2.3

Organizarea unei direcții de marketing funcționale

Figura 2.4

Organizarea unei direcții de marketing operaționale

Opțiunea pentru una din aceste două forme de organizare este influențată de natura piețelor, produselor și clienților cărora se adresează întreprinderea.

Organizarea activității de marketing se poate realiza atât în cadrul structurilor organizatorice tradiționale ale întreprinderii, cât și prin intermediul unei structuri distincte (direcție, serviciu , compartiment ) de marketing.

În primul caz ,orientarea de marketing a activității întreprinderii este asigurată direct de către conducerea acesteia , iar în al doilea caz ,toate activitățile de marketing revin în sarcina direcției (compartimentului) de marketing ,cu o poziție și un rol bine precizate în sistemul organizatoric al întreprinderii.

2.3 . Atribuțiile și sistemul de relații ale compartimentului de marketing

Delimitarea riguroasă a atribuțiilor și sistemului de relații cu celelalte componente ale structurii organizatorice a unității economice reprezintă alte elemente necesare definirii locului și rolului său în ansamblul activității întreprinderii.

Atribuțiile compartimentului de marketing se înscriu în sfera proceselor și acțiunilor prin intermediul cărora întreprinderea se implică în sistemul relațiilor din cadrul mediului economico- social în care-și desfășoară activitatea și, în primul rând cu piața. De regulă, delimitarea atribuțiilor se efectuează prin structurarea lor pe principalele domenii ale activității de marketing.

Un prim domeniu de atribuții cuprinde formularea obiectivelor globale urmărite de întreprindere și a strategiilor și tacticilor necesare pentru atingerea lor; elaborarea politicii generale de marketing și a variantelor strategiei de piață; controlul și evaluarea executării programelor de marketing.

Un alt domeniu de atribuții circumscrie activitățile din sfera cercetărilor de marketing , concretizate în acțiuni de: cercetare a mediului intern și extern al întreprinderii; studiere a nevoilor consumatorilor și a comportamentului acestora; efectuare a previziunilor de marketing, a strategiei de piață și a mixului de marketing cercetări necesare elaborării riguroase a programelor de marketing ca și pentru evaluarea performanțelor realizate.

În calitate de organ de sinteză, compartimentul de marketing analizează în limita competențelor ce-i sunt atribuite, deciziile ce urmează a fi luate în legătură cu activitățile desfășurate în celelalte compartimente și le supune conducerii spre aprobare, pe baza obiectivelor generale ale întreprinderii.

Compartimentului de marketing îi revin și importante sarcini de execuție (operaționale). Se evidențiază rolul care-l joacă în atingerea obiectivelor strategice, activitățile din domeniul politicilor de produs, preț, distribuție și promoționale.

Relațiile reprezintă legături care se stabilesc, în mod curent, între posturile și compartimentele unei firme .

Relațiile care se stabilesc în cadrul compartimentului de marketing sunt:

1. relații de autoritate ( ierarhice, funcționale și de stat major), care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme și regulamente.

2. relații de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la îndeplinirea atribuțiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane.

3. relații de control al activității unor persoane sau compartimente.

Relațiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprinderii și sunt de subordonare. Compartimentul de marketing primește și îndeplinește sarcini numai de la conducerea întreprinderii, iar uneori i se restrânge aria de activitate, atribuindu-i-se doar un rol de consultanță.

Relațiile funcționale se manifestă în raporturile cu celelalte compartimente și se materializează în transmiterea de către acestea a unor indicații, prevederi, informații din cadrul obiectului propriu de activitate.

Relațiile de stat major se manifestă în raporturile cu conducerea întreprinderii prin delegarea unor atribuții pentru soluționarea problemelor altor compartimente. Compartimentul de marketing are o poziție de „ filtru ” și triază informațiile, programele de informații, programele de acțiune care sunt supuse spre aprobare organelor de decizie.

2. Relațiile de cooperare apar în raporturile cu celelalte componente ale structurii organizatorice a întreprinderii. Aceste relații se materializează intr-un contact permanent între compartimentul de marketing și cele operative ,având drept scop acordarea de asistență de specialitate pentru realizarea măsurilor stabilite și obținerea informațiilor necesare controlului realizării programelor de marketing.

Între compartimentul de marketing și celelalte sectoare ale întreprinderii există multe conflicte și tensiuni, astfel apar trei tipuri de relații :

Antagonismul latent – caracteriza printr-o ignorare reciprocă, fără creare unor conflicte majore, slaba comunicare și interacțiune între cele două părți;

Antagonismul militant – caracterizat printr-o neîncredere reciprocă, slabă capacitate de colaborare;

Armonia – specifică unei stări normale ce trebuie să existe într-o societate.

Datorită înțelegerii diferite a necesității orientării întreprinderii către piață și consumatori (clienți), o serie de conflicte și stări de tensiune apar frecvent și între specialiștii în marketing și cei din sectoarele de aprovizionare și de producție, din compartimentele financiare și contabilitate etc.

3. Relațiile de control ele apar în raport cu organele aflate la nivele ierarhice superioare, fie cu celelalte compartimente.

Datorită relațiilor și atribuțiilor ce-i revin, compartimentul de marketing contribuie efectiv la orientarea activității economice.

2.4 Structura internă a compartimentului de marketing

Organizarea internă a compartimentului de marketing presupune constituire în cadrul său a unor sectoare (colective) care să se ocupe de un grup distinct de probleme. Delimitarea atribuțiilor fiecărui colectiv depinde de profilul firmei, complexitatea activității, specificul mediului, calitățile specialiștilor.

Există mai multe tipuri de organizare internă a compartimentului de marketing având următoarele criterii:

Criteriul funcțiilor (activitățile de marketing )

Criteriul geografic

Criteriul produselor

Criteriul piețelor sau grupelor de clienți

a) Organizarea având la bază criteriul funcțiilor presupune constituirea în cadrul compartimentului a unor sectoare ale căror atribuții sunt delimitate după specificul activității de marketing (fig.2.5).

Acest tip de organizare, este avantajos în cadrul întreprinderilor cu o slabă diversitate a produselor, zonelor geografice și clienților.

Figura 2.5

Organizarea funcțională liniară a compartimentului de marketing

În cazul acestui tip de organizare toate sectoarele sunt subordonate direct șefului de compartiment. Indiferent de forma concretă de organizare, structurile concepute pe baza criteriului funcțiilor asigură o maximizare a rezultatelor.

b) Organizarea după criteriul geografic are ca punct de pornire diferențierile însemnate pe care le pot prezenta zonele geografice pe care acționează întreprinderea.(fig.2.6)

După acest criteriu organizarea poate fi liniară și arborescentă. Dacă se alege o organizare de tip arborescent pentru fiecare zonă geografică se vor constitui sectoare specializate în activități de marketing.

Organizarea compartimentului de marketing pe baza acestui criteriu se dovedește eficace în situațiile în care întreprinderea dispune de o ofertă relativ omogenă, dar destinată unor piețe eterogene. În acest caz activitățile de marketing sunt grupate în cadrul unor structuri zonale (regionale) plasate sub autoritatea unui responsabil (director) zonal (regional). Acest tip de organizare presupune existența la nivelul fiecărei zone geografice a unor forțe de vânzare, sectoare de cercetări de piață, de comunicare – promovare proprii. Nu este exclusă însă nici posibilitatea ca la nivelul compartimentului să existe sectoare funcționale specializate, care să asigure consultanță pentru toate sectoarele zonale.

Această modalitate de organizare a compartimentului de, marketing permite atât o adaptare rapidă a acțiunilor forțelor de vânzare la cele ale concurenței, cât și o mai bună cunoaștere a specificului fiecărei zone geografice în parte.

Figura 2.6

Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice

c) Organizarea după criteriul produselor se realizează prin constituirea, în cadrul compartimentului a unor sectoare specializate în conceperea și desfășurarea tuturor activităților de marketing specifice fiecărui produs. Aceasta formă de organizare poate fi avut în vedere de către întreprinderile care produc și oferă produse diferite ,adresate unei clientele distincte și folosind canale de distribuție specifice. Pentru fiecare produs (categorie de produse) este necesară o specializare pe funcții (cercetări de marketing, programare de marketing, distribuție, comunicare – promovare), un personal numeros și costuri importante (fig.2.7) cea ce face dificila și greoaie funcționarea fiecărei structuri (A;B;C ) în parte.

Figura 2.7.

Organizarea compartimentului de marketing pe produse

Pentru evitarea dificultăților se adoptă de obicei o organizare mixtă, pe funcții și produse, bazată pe conceptul de responsabili (șefi) de produse (fig 2.8.).

Această formă de organizare mixtă este specifică întreprinderilor cu un nomenclator restrâns sau grupe relativ distincte de produse, iar avantajul este că promovează o politică coerentă la nivelul fiecărui produs (game de produse), dar și dezavantaje create de implicarea unui personal relativ numeros, ceea ce conduce la creșterea costurile activității de marketing.

Figura 2.8.

Organizarea compartimentului de marketing pe produse

c) Organizarea după criteriul piețelor sau grupelor de clienți este impusă de diferențierile existente în cadrul pieței la nivelul diferitelor categorii de consumatori. De pildă, întreprinderile producătoare de bunuri de consum își pot structura compartimentul de marketing pe principalele categorii de consumatori (bărbați , femei , copii); cele care produc bunuri de folosința îndelungata pot crea sectoare specializate pentru consumatori individuali, consumatori industriali, sau instituționali.

Din aplicarea combinată a criteriilor prezentate pot rezulta și alte forme de organizare interioară a compartimentului de marketing cum ar fi organizarea matriceală.

Proiectarea structurii interne a unui compartiment de marketing este întotdeauna rezultatul cercetării atente a tuturor aspectelor specifice, particulare, atât ale întreprinderii cât și ale mediului său ambiant .

Dacă activitățile specifice de marketing își au sediul într-un compartiment autonom, optica de marketing, trebuie să se regăsească la toate nivelele – operative și decizionale – ale întreprinderii. Fără un astfel de consens, activitatea de marketing nu poate deveni un factor de progres, de stabilitate și dinamism pentru întreprinderea modernă, astfel dobândirea de către întregul personal al întreprinderii a unor cunoștințe minime despre marketingul modern devine o necesitate ce nu poate fi ignorată în viitoarea configurație a economiei românești.

e) Există și activități de marketing cu caracter temporar determinate de evoluția fluctuantă a volumului activității sau de lansarea rapidă a unui nou produs, a participării la o manifestare promoțională. În aceste cazuri, fie se creează structuri ad-hoc, fie se recurge la servicii exterioare întreprinderii (societăți de studii de piață, agenții de publicitate). Structurile provizorii constituite ad-hoc pot lua forma unor grupe operative pentru studierea și pregătirea lansării unei noi activități sau a unui nou produs, pentru elaborarea de strategii, programe, bugete pentru anumite perioade de timp, în vederea participării la o manifestare expozițională ,pentru selecția și evaluarea ideilor de produse noi. Astfel de structuri nu au putere de decizie, ci numai sarcina de a elabora programe și formula recomandări organelor de decizie.

2.5. Personalul compartimentului de marketing

În compartimentul marketing vor fi încadrate persoane care au achiziționat cunoștințe de specialitate, dublate de numeroase calități oglindite în profesiograma specialistului de marketing .

În compartimentul de marketing vor fi cuprinși specialiști aparținând mai multor profesii – economiști, informaticieni, ingineri, sociologi. Indiferent de specializare, parcurgerea unor cursuri complete de marketing, anterior încadrării în cadrul compartimentului este obligatorie.

După selectarea personalului o altă etapă importantă pentru calitatea și eficiența activității o constituie definire cu claritate a criteriilor de evaluare (de performanță ) a fiecărui titular de post în parte.

Pentru atingerea unor performanțe ridicate este necesară o rigoare maximă în formularea cerințelor specifice fiecărui post. În acest sens , trebuie evitate formulările de genul, „a asigura buna funcționare" sau „a asigura o dezvoltare armonioasă" sau „a obține o rentabilitate ridicată". Atribuțiile și responsabilitățile specifice fiecărui post vor trebui formulate cât mai concret, precizându-se criteriile care vor servi la evaluarea și măsurarea performanțelor fiecărui titular precum și recompensele și sancțiunile rezultatelor sale.

În afara unor astfel de criterii, în evaluarea specialistului de marketing trebuie să se țină seama de aptitudinile demonstrate în depășirea unor eventuale obstacole – administrative sau datorate rutinei – ca și costurile la care sunt obținute rezultatele în ansamblul lor.

Practica întreprinderilor care utilizează activități de marketing demonstrează însă că nu poate fi vorba de criterii și niveluri de performanță general valabile. Ele pot fi diferite de la o întreprindere la alta, de la o perioadă la alta, în funcție de obiectivele urmărite de întreprindere, de opțiunile sale strategice, dar întotdeauna în concordanță cu acestea .

În toate cazurile fixarea criteriilor de performanță este de competența exclusivă a organelor de conducere ale întreprinderii.

Cap.3 PREZENTAREA S.C.NITROEXPLOSIVES S.A

SC Nitroexplosives SA își are sediul la 3 km de orașul Făgăraș pe platforma industrială Nitramonia – Rompiro, pe strada Ileni nr.1 ,cod 505200 Făgăraș, România.

3.1. Evolutia S.C. Nitroexplosives S.A.

Prima denumire a societății a fost :„PRIMA SOCIETATE DE EXPLOZIVI – Făgăraș" și a luat ființă ca o concesie acordată de stat unei societăți anonime pe timp de 30 de ani. Participarea capitalurilor de subscriere la această societate era următoarea: 40 % aparținea concernului „Dynamit Nobel" – filiala Bratislava ; 50% aparținea unor acționari din România; 10% aparținea statului român.

Înființarea acestei fabrici de explozivi trebuie pusă în legătură cu necesitatea aprovizionării cu explozivi minieri a industriei executive din Transilvania, care în urma Unirii din 1918 rămăsese izolată de fostele surse, fabrici aflate în Austria, Cehoslovacia, sau alte regiuni ce făcuseră parte din vechiul imperiu habsburgic.

Tratativele construirii unei fabrici de explozivi sunt începute de statul român încă din anul 1919 cu grupările engleze și vieneze ale concernului „Nobel" la care s-au adăugat societățile anonime din România.

Pe baza hotărârii statului român, ca această fabrică să fie construită în centrul țării și în urma recunoașterii posibilităților existente, s-a stabilit ca această întreprindere să se construiască la sud de orașul Făgăraș.

Legea de înființare a PRIMEI SOCIETĂȚI ROMÂNE DE EXPLOZIVI –FĂGĂRAȘ a fost publicată în Monitorul Oficial din 29.09.1920, iar statutele acestei au fost publicate în Monitorul Oficial din 12.12.1920 , iar lucrările de construcție ale fabricii au început la 2 mai 1922.

Profilul de construcție al fabricii între 1924 și 1930 a cuprins următoarele produse :

explozivi de siguranță ;

dinamită ;

pulbere neagră ;

fitile de inițiere ;

exploziv ANINITĂ

Materiile prime, cu excepția acidului sulfuric și sodei caustice care erau cumpărate de pe piața internă ,erau aduse de pe piața externă (glicerină , TNT ,acid azotic concentrat, azotat de amoniu , azotat de sodiu , faina de lemn ,etc)

În anul 1935 s-a decis fondarea unei noi companii numita Nitramonia .care să producă acid azotic și azotat de amoniu reducându-se astfel importurile de materii prime pentru prima societate română de explozivi.

Societatea Nitramonia și-a început activitatea în noiembrie 1936 și până la naționalizarea din 1948, profilul de producție era bazat pe producția de materii prime pentru explozivi .

În iunie 1948 cele două societăți, Prima Societate Română de Explozivi și Nitramonia, au fuzionat într-o singura societate, numită I.I.S Nitramonia Făgăraș, nume păstrat până după decembrie 1951, când a fost schimbat în I.I.S Combinatul Chimic nr.1 Făgăraș și în 1960 numele s-a schimbat din nou în Combinatul Chimic Făgăraș .

În 1991, Combinatul Chimic Făgăraș a fost împărțit în doua societăți :

societatea comercială Nitramonia Făgăraș având ca profil producția de îngrășăminte chimice, săruri anorganice, rășini fenol formaldehidice, intermediari organici, explozivi industriali ;

societatea comercială ROMPIRO Făgăraș (actual UPS) având ca profil fabricarea produselor strategice pentru apărarea națională.

Din iunie 2004 Nitramonia s-a divizat în opt societăți distincte, dar interconectate prin natura activității lor. Astfel avem :

Nitramonia – societatea mamă;

Nitrofertilizer – producător de îngrășăminte chimice;

Nitroexplosives – producător de explozivi minieri;

Nitroservice – distribuitor de utilități (energie electrica, gaz, apa, servicii de construcții, mecanice etc.);

Nitrocontrol – tratare ape reziduale, ISCIR, măsurări metrologice;

Nitrotrans – servicii de transport rutier și pe cale ferată:

Nitrosere – serele societății ( agricultura );

Edelweisse – unitate de servicii hoteliere și alimentație publică având în management hotelul restaurant Floarea Reginei.

Singura dintre societăți care mai desfășoară o activitate de producție este Nitroexplosives, singurul producător românesc de produse explozive cu utilizare în industria minieră.

Capitalul social al societății subscris și vărsat, ca rezultat al divizării, este de 5.618.558,72 lei , rotunjit în plus la 5.618.559 lei, obținut prin diminuarea valorii nominale a fiecărei acțiuni de la 2,5 lei fiecare la 2,44 lei fiecare, astfel încât acest capital va fi constituit din 2.302.688 acțiuni a 2,44 lei fiecare repartizate între acționari.

SC Nitroexplosives SA se organizează potrivit legii ca societate comercială pe acțiuni, cu următoarea structură a acționariatului :

-AUTORITATEA PENTRU VALORIFICAREA ACTIVELOR STATULUI (A.V.A.S.) – deține un număr de 1.820.323 acțiuni, a cate 2,44 lei fiecare, valoare totala 4.441.588,12 lei, reprezentând 79,0521 % din capitalul social;

SOCIETATEA DE INVESTIȚII FINANCIARE TRANSILVANIA S.A. (SIF) – deține un număr de 320.718 acțiuni, a cate 2,44 lei fiecare, valoare totala de 782.551,92 lei ,reprezentând 13,9280% din capitalul social;

-ALȚI ACȚIONARI – dețin un număr de 161.647 acțiuni, a cate 2,44 lei fiecare, valoare totala de 394.418,68 lei, reprezentând 7,0199% din capitalul social.

Societatea este condusă de un administrator special care este președintele Consiliului de Administrație ales de Adunarea Generală a Acționarilor care a desemnat un Director General pentru activitatea executivă.

3.2 Oferta întreprinderii

SC Nitroexplosives S.A oferă spre comercializare următoarele produse: dinamită , astralită, exploziv AGP, rovex, nitramon, fitil de amorsare Bickford și fitil detonant. Aceste produse sunt destinate exploratorilor din minele de suprafață și de subteran, carierelor, construcțiilor și lucrărilor de infrastructură. Produsele sunt astfel concepute încât să îndeplinească toate condițiile speciale de lucru de pe teritoriul României.

Dinamita este cel mai important produs al grupei, fiind un exploziv gelatinos obținut prin amestecul nitroglicerinei (nitroglicol) nitrocelulozei, derivaților nitrici ai seriei aromatice, azotatului de amoniu tehnic, faina de lemn și alte adausuri.

Toate tipurile de dinamită se utilizează în minerit pentru sfărâmarea rocilor tari, în lucrări de construcție și infrastructură și în alte lucrări similare, în inițierea altor explozivi. Dinamita nu poate fi utilizată în locuri cu emanații de gaze explozive sau cu pulberi inflamabile.

Astralita este un exploziv pulverulent pe baza de nitroglicerina, azotat de amoniu tehnic și trinitrotoluen. Este utilizată pentru sfărâmarea rocilor în cariere, lucrări miniere subterane, în lucrări de construcții civile. Astralita se folosește în special în locuri uscate, nu poate fi utilizată în locuri cu emanații de gaze și ca exploziv de inițiere.

A.G.P. este un „exploziv antigrizutos pulverulent” pe baza de nitroglicerina, azotat de amoniu tehnic, săruri răcitoare și alte adausuri. Este utilizat pentru sfărâmarea rocilor în cariere, lucrări miniere subterane. AGP prezintă siguranța față de gazul metan și față de praful de cărbune.

Rovex este un exploziv sub forma de gel apos pe baza de săruri oxidante combustibili și sensibilizatori. Este utilizat pentru sfărâmarea rocilor în cariere, lucrări miniere subterane, în lucrări de construcție civilă. Poate fi utilizat în locuri umede cu infiltrații de apă sau în apă, însă nu se poate utiliza în locuri cu emanații de gaze explozive sau cu pulberi inflamabile și în exploatări de sare.

Nitramon este un exploziv de tip ANFO obținut prin mixarea azotatului de amoniu poros cu motorină. Este folosit în cariere de suprafața sau în subteran, în locuri uscate sau cu umiditate redusă.

Fitil detonant folosit pentru transmiterea detonației la distanță.

Fitil de amorsare folosit la amorsarea capselor detonante.

Produsele nu sunt afectate de sezonalitate, însă în perioada de iarna, când lucrările de construcții sunt întrerupte și exploatările miniere de suprafață își reduc activitatea, cererea de explozivi scade.

3.3. Piața întreprinderii

Piața este o categorie economică a producției de mărfuri în care își găsește expresie totalitatea actelor de vânzare cumpărare.

Din punct de vedere sistematic, piața constituie elementul, care și în care, are loc validarea întregii activități manageriale de la toate nivelurile ierarhice, un element de indicare a diferenței între obiective și realizări, barometru al activității curente și viitoare a activității de management.

Piața de explozivi este limitata geografic la teritoriul României și are în vedere tot sectorul minier cu ramurile sale:

cărbune

sare

zăcăminte feroase și neferoase

cariere de piatra și materiale de construcții;

și lucrările de infrastructură: drumuri, baraje, construcții civile, exploatarea lemnului.

Pe piața internă explozivii sunt cumpărați în proporție de 75 % de către exploatări miniere de suprafață sau de subteran și în proporție de 25% de către întreprinderi specializate în construcții de poduri și drumuri, lucrări de amenajare a cursurilor de apă, operațiuni de investigare geofizica, de exploatare a lemnului.

Principalii clienți sunt exploatările miniere din țară. După anul 1989 această piață a înregistrat un adevărat declin datorită închiderii unui număr de 162 de exploatări miniere și cariere și a reducerii numărului de lucrări de infrastructură, cel mai important fiind sectorul minelor de cărbuni aflate în moarte naturală.

Producția națională de cărbune a scăzut între anii 1995 și 1999 cu peste 45 %, vânzările de AGP, principalul produs utilizat în acest sector scăzând cu 75%, însă această scădere se datorează și închiderii unor mine aflate în moarte naturală în 1998. Anul 2000 a adus o mică revigorare a producției de cărbune datorită secetei și necesităților din sectorul termoelectric dar deși estimările ministerului resurselor naturale au avut trend crescător în ceea ce privește necesarul de cărbune pentru următorii 10 ani, realitatea a arătat ca producția de cărbune este într-o scădere continuă.

Exploatările de sare reprezintă o piață stabilă, dar care în ultimii ani a înregistrat o scădere semnificativă, vânzările de astralită (principalul produs utilizat în acest sector) scăzând în primul trimestru al anului 2007 cu 40% față de aceeași perioadă a anului 2006.

Producția de metale neferoase a înregistrat o scădere de cca . 15 – 30% între anii 2000-2006, însă prognoza anunțată pe următorii 10 ani este în trend descrescător.

Principalele produse utilizate în zăcăminte sunt dinamita, astralita în exploatările de subteran și nitramonul și rovexul în cele de suprafață.

Sectorul carierelor pentru materialele de construcții a înregistrat în ultimii doi ani de sub 10% și nu se așteaptă creșteri semnificative în continuare, aceasta fiind una din cele mai scăzute din Europa. Acestui sector îi sunt destinate rovexul și nitramonul.

Creșterea numărului de lucrări de infrastructură a condus la creșterea pieței de materiale de construcții și a cererii de Nitramon , dinamită și fitil detonant.

Există posibilitatea de export în cantități mici în regiunea balcanica și Europa de Est.

Principalii clienți sunt companiile minere, dispuse în funcție de sectorul de activitate astfel:

cărbune:

compania naționala a Lignitului Oltenia –Tg.Jiu

compania Națională a Huilei Petroșani

Societatea naționala a cărbunelui Ploiești,

Societatea cărbunelui Anina

sare : -Societatea Națională a sării SALOM SĂ București;

zăcăminte: – metalifere

Compania Națională Remin Baia Mare;

Compania Națională Minvest Deva;

uranifere – Compania Națională a Uraniului SA București

cariere – clienții sunt dispuși în toată țara, dar cele mai importante companii cliente sunt: Holcim, Carpatcement, Lafarge.

S.C. Nitroexplosives S.A. deține 55% din piața de explozivi, adică o poziție de lider și o poziție importantă din piața de mijloace de inițiere adică aproximativ 40% .

Creșterea pieței interne de explozivi este de aproximativ de 2% pe an, creșteri mai sunt așteptate în condițiile punerii în practică a proiectelor de infrastructură anunțate de guvern.

SC Nitroexplosives SA vrea să mențină poziția de lider, pe care o deține pe piața internă și este necesar să poată asigura clienților săi un pachet complet de explozivi (explozivi, fitile electrice și nonelectrice, capse de detonare) sau să asigure servicii de pușcare.

Nitroexplosives în dorința de a-și menține poziția pe piață cercetează de câțiva ani posibilitatea de a fabrica emulsii, de a livra explozivul tip ANFO vrac și de a fi dealer de mijloace de inițiere.

3.4 Structura organizatorică a întreprinderii

Structura organizatorică a întreprinderii comerciale reprezintă sistemul de bază pe care sunt grefate toate celelalte structuri (economică, tehnică, socială etc.).La nivelul întreprinderii comerciale, în structura să organizatorică, se deosebesc două componente: structura managerială și structura comercială (operațională).

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior și a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor comerciale.

Structura comercială (operațională) este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii în cadrul cărora se desfășoară activitățile comerciale.

Structura organizatorică este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale încorporate, cât și a caracteristicilor mediului în care aceasta își desfășoară activitatea. În consecință, structura organizatorică a întreprinderii comerciale trebuie să fie suplă, rațională și să se poată adapta la modificările mediului ambiant.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcția, ponderea ierarhică (norma de conducere), compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile organizatorice .

După divizarea SC Nitramonia SĂ, s-a decis ca fiecare societate nou înființată să aibă o structură organizatorică cât mai simplă pentru a eficientiza și ușura procesul decizional.

Organigrama S.C. NITROEXPLOSIVES S.A. este verticală (piramidală), pe funcțiuni, fiind cea mai utilizată variantă de organigramă deoarece evidențiază compartimentele principale și relațiile de subordonare din cadrul întreprinderii comerciale (fig.3.1).

Astfel SC Nitroexplosives SĂ are următoarea structură (fig.3.1):

Figura 3.1

Organigrama S.C Nitroexplosives S.A

La sfârșitul lucrării sunt atașate două modele de fișa postului (anexa 1 și anexa 2) care, alături de organigramă și regulamentul de organizare și funcționare, reprezintă instrumente de organizare proprii ale fiecărei întreprinderi.

Consilier juridic – asigură cadrul legal din punct de vedere comercial și statutar al societății în relația ei cu alte societăți, cu statul și cu propriul personal.

Biroul RUMS – urmărește asigurarea societății cu personal calificat(trimite salariați la cursuri de calificare și specializare ) cât și realizarea tuturor actelor și documentelor necesare personalului și societății în legătură cu statul și instituțiile statului ( CAS ,Casa de Pensii , Ministerul Muncii și Educației etc)

Biroul financiar – contabil – întocmirea actelor financiar contabile .

Birou comercial – asigură aprovizionarea cu materii prime a societății, relația cu furnizori și comercializarea produselor ,relația cu clienții.

Biroul de marketing – asigură activitatea de promovare a produselor și de studiere a pieței și a comportamentului consumatorului. Este alcătuit din 2 persoane subordonate directorului comercial. Acestea au funcția de referent marketing. Media de vârstă în acest birou este de 32 ani și personalul are studii superioare și medii .Avem astfel :

responsabil studii medii și promovare (studii superioare);

responsabil produs și relația cu clientul (studii medii).

Serviciul mecanic – asigură întreținerea și buna funcționare a instalaților și utilajelor din cadrul întreprinderii.

Serviciul CMCM – ( Control Management Calitate Mediu ) – urmărirea și controlul aspectelor integrate de calitate a produselor și interacțiunea activității societății cu mediul înconjurător (poluare ,apă , sol )

Societatea are în prezent un număr de 150 de angajați concentrați în producție. Personalul TESA reprezintă 15% din totalul numărului de angajați, procent care relevă o încercare susținută din partea conducerii, mai ales la presiunile AVAS, de a reduce numărul personalului indirect productiv pentru a se fluidiza fluxul informațional de la muncitor la manager.

Personalul din producție este împărțit pe instalații (instalația de nitroglicerină , instalația dinamită, instalația AGP și astralită, instalația Rovex și Nitramon, instalația de mijloace de inițiere). Fiecare instalație are un șef instalație cu pregătire de inginer și câte un șef de tură având pregătire de maistru, pentru că personalul este împărțit pe două schimburi.

Având în vedere că societatea are un profil aparte, toți angajații sunt calificați la locul de muncă și au condiții speciale de lucru. Un lucru în defavoarea societăților este îmbătrânirea avansată a personalului direct productiv și slabul interes din partea managementului de a introduce personal tânăr .

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a întreprinderii comerciale și poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care, în mod regulat, revin spre executare unui salariat al întreprinderii. Descrierea postului comportă două părți: prezentarea postului și cerințele postului (fig. 3.2).

Figura 3.2

Conținutul descrierii postului

Raționalitatea unui post și implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său, este condiționată într-o măsură hotărâtoare de corelare judicioasă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților (fig. 3.3).

a b

c

Figura 3.3

“Triunghiul de aur” al organizării

Biroul de marketing este alcătuit din 2 persoane subordonate Directorului Comercial. Acestea au funcția de Referent Marketing; media de vârsta în acest birou este de 32 ani și personalul are studii superioare și medii. Astfel avem:

responsabil studii și promovare ( studii superioare )

responsabil produs și relația cu clienții ( studii medii )

3.5. Eficiența activității de piață

Datorită unor factori favorizatori și a procesului de reorganizare în care s-a aflat societatea , în ultimii 2 ani vânzările se află pe un trend descendent care s-a accentuat în anul 2006. Un factor important al scăderii vânzărilor este pierderea unui număr de licitații considerate de noi strategice. Penetrarea accentuată a pieței de către concurenți, în special UEE – România și Austin Detonator România , care au câștigat o parte din aceste licitații cu prețuri mult sub nivelul real al pieței alături de problemele financiare ți logistice înregistrate la începutul anului 2006 au du la imposibilitatea participării societății noastre la aceste licitații , pierzând astfel un important segment de piață la cel mai important produs al grupei de explozivi – dinamita .

Un alt factor determinant este reducerea activității din sectorul minier prin disponibilizări masive și închideri de mine, mai ales în sectorul cărbunelui și al minereurilor. Scumpirea utilităților și difuncționalitățile apărute în cadrul procesului de producție la explozivul tip ANFO Nitramon au condus la reducerea drastică a prezenței pe piață cu acest produs destinat exploatărilor de suprafață și lucrărilor de refacere a infrastructurii, domenii de activitate care tind să ocupe o pondere tot mai mare pe piața produselor explozive.

Evoluția vânzărilor pentru principalii explozivi poate fi urmărită în tabelul de mai jos :

Evoluția vânzărilor Tabel 3.1

După cum putem observa în tabelul de mai sus anul 2006 a însemnat o reducere a vânzărilor în mod drastic mai ales la Rovex care a fost înlocuit tot mai mult pe piața cu Riogelul produs de UEE – Rumania, un produs mult mai fiabil și care are caracteristici ale explozivilor de generație cinci, emulsii , având astfel o capacitate de lucru mult mai mare și devenind mult mai atractiv pentru carierele de ciment și materiale de construcții, deoarece se pretează foarte bine la inițierea explozivilor de tip ANFO, atât pentru încărcările obișnuite cât și pentru încărcări pneumatice.

Raportat la anul 2005 se poate observa o scădere medie a volumului vânzărilor de aproximativ 53,54 %, fapt care ilustrează pierderea poziției pe piață în favoarea firmelor concurente. Reducerea aceasta este datorată incapacității societății de a livra produse datorită lipsei de materii prime într-o perioada destul de lungă, aceasta determinând reorientarea beneficiarilor spre alți furnizori, care și-au accentuat astfel prezența pe piață (UEE – Rumania și Austin Detonator) și au încheiat contracte astfel în detrimentul SC Nitroexplosives SA .În această situație concurența și-a consolidat poziția datorită prețurilor mici și a achiziționării de depozite și mijloace de transport corespunzătoare, răspunzând astfel mult mai bine solicitării clienților.

Greutățile înregistrate de Nitroexplosives în achiziționarea de materii prime, în special azotat de amoniu poros și tehnic, după suspendarea activității la Nitrofertilizer SA, unicul nostru furnizor de pe piața internă au condus la necesitatea achiziționării din import a azotatului de amoniu poros la un preț mai mare și la calitate inferioară, ceea ce a dus la creșterea prețurilor și la scăderea calității produsului Nitramon și uneori din lipsa de materie primă (discontinuității în aprovizionare) la imposibilitatea producerii acestuia.

La explozivul antigrizutos pulverulent (AGP) vânzările înregistrează reduceri sub medie datorate în cea mai mare parte situației grele în care se găsește sectorul producției de cărbune energetic, ca principal beneficiar al acestui produs.

Vânzările de exploziv antigrizutos pulverulent în ultimii doi ani arată astfel (fig.3.4)

Figura 3.4

Evoluția vânzărilor

Astralita, produs destinat în special sectorului de extracție a cărbunelui energetic și a sării a înregistrat în decursul anului 2006 cea mai mica scădere în cadrul grupei de explozivi. Cei mai importanți clienți sunt cei de la Compania Națională a Lignitului Oltenia cu sucursalele sale și Societatea Naționala a Sării dar înregistrează scăderi ale volumului achizițiilor. Astralita tinde să fie înlocuită pe piața de explozivi de putere medie de generație mai noua și în minele de cărbune de suprafața de utilaje mecanice de forare și decorare.

Evoluția vânzărilor în ultimii ani la astralită este relevată cel mai bine în (fig.3.5)

Figura 3.5

Evoluția vânzărilor

Dinamita este produsul cu cea mai mare concurență pe piață ( Gomma produsă de UEE) și cel mai afectat de schimbările de pe piață, mai ales și datorită pierderii licitației la cel mai important client REMIN SA Baia Mare cu toate sucursalele lor, cel mai mare consumator de pe piață al acestui produs , aproximativ 600 to /an. Anul trecut câștigătorul licitației a fost UEE – Rumania , care au oferit un preț foarte scăzut ,un preț sub nivelul pieței. Deși produsul lor este mult mai slab calitativ față de al nostru, deoarece este bazat în mare parte pe nitroglicol care emană gaze ce cauzează dureri de cap la folosirea lui în subteran, se pare că prețul scăzut și problemele ce au dus la o mai slabă prezență pe piață a produsului nostru (în special lipsa materiilor prime) au fost factori care au determinat pierderea licitației. Un alt mare client este CNCAF MINVEST Deva cu filialele sale, care și-au redus activitatea în mod constant.

Evoluția vânzărilor la dinamită este evidențiată în (fig.3.6)

Figura 3.6

Evoluția vânzărilor

Piața de nitramon a fost relativ constantă în ultimii ani și momentan singurul concurent pe această piață este Romblast România (sucursală a WESTSPRENG Ungaria) care are un utilaj auto pentru prelucrarea explozivului ANFO la locul de împușcare. Vânzările scăzute la jumătate în decursul anului 2006 raportat la anul 2005 au fost cauzate de lipsa azotatului de amoniu poros datorită opririi activității la singurul nostru furnizor intern, a lipsei resurselor financiare necesare achiziționării materiilor prime și a discontinuităților în aprovizionarea de la alți furnizori. O altă problemă a acestei piețe este utilizarea de către beneficiari a azotatului de amoniu îngrășământ, care are o capacitate de lucru mult mai mică, dar care este mai ieftin și foarte disponibil pentru fabricarea explozivului de tip ANFO în mod manual la fața locului. Dacă Nitroexplosives SA continuă să furnizeze acest produs reușind să asigure ritmicitate și stocuri necesare satisfacerii cererilor beneficiarilor preconizăm pentru 2007 recuperarea unui important segment de piață pierdut în decursul anilor 2005 –2006.

Evoluția vânzărilor de Nitramon arată ca în figura 3.7

Figura 3.7

Evoluția vânzărilor

Rovexul este produsul cu cea mai drastică scădere a vânzărilor din grupa explozivilor. Motivul principal este apariția pe piața a Riogelului produs de UEE – Rumania, un produs de mai buna calitate și cu performante superioare, disponibil la un preț apropiat de cel al Rovexului. Principalul consumator de rovex, SC Bega Minerale Industriale S.A. Aghires (aproximativ 100 tone anual), s-a orientat către produsul Riogel.

Evoluția vânzărilor la Rovex în anii 2005- 2006 arata ca în figura 3.8

Figura 3.8

Evoluția vânzărilor

Piața mijloacelor de inițiere este invadată de sisteme de inițiere electrice și non electrice, care oferă beneficiarilor un control mult mai bun asupra exploziei, timpilor de explozie (fiind prevăzuți cu întârzieri de milisecunda de la o gaură de împușcare la alta și de la un front la altul), a modului de detonare a încărcăturii explozive fiind mai ușor de utilizat.

Astfel produsele existente pe piață sunt superioare produselor noastre, fitilul de amorsare fiind utilizat doar ca alternativă pentru amorsarea fitilului nonelectric, iar fitilul detonant fiind folosit în special pentru tăierea blocurilor mari de marmură și la lucrări civile.

Evoluția mijloacelor de inițiere în ultimii 2 ani poate fi urmărită în fig 3.9

Figura 3.9

Evoluția vânzărilor

3.6. Analiza concurenței

Deși pe piața societatea este unica producătoare de explozivi din țară, pe piața de desfacere au apărut produse similare din import.

Cei mai importanți concurenți care activează pe piața internă de explozivi sunt :

UEE Rumania (reprezentantul firmei spaniole de explozivi UEE ), este una dintre cele 6 unități de afaceri importante ale trustului UEE Explosives. Aceasta dezvolta, produce și comercializează o gama larga de explozivi vrac și încartușați. Societatea poate pune la dispoziția clienților utilaje și camioane speciale care fabrica explozivi vrac și geluri apoase de utilizare „la gura găurii” cum se spune în domeniu.

Austin Detonatorul (reprezentantul firmei americane Austin Powder), un lider mondial pe piața de explozivi industriali, s-a axat în special pe servicii de forare și împușcare. Acesta se ocupa întrutotul de dislocarea fronturilor de lucru, ei oferă toata gama de activități de la forarea găurilor pentru explozivi până la realizarea exploziei în sine cu propriile materiale, fapt care scutește societățile beneficiare de cheltuieli suplimentare cu personal calificat.

Romblasting și Precision Explo au segmente și cote mici de piață și se bazează în special pe câștigarea unor lucrări la cate un grup de mine dintr-o anumită zona pe care le deservesc regulat cu servicii de împușcare cu emulsii.

Un impact deosebit asupra pieței de explozivi a avut introducerea sistemelor de inițiere electric și non electric. Puterea concurenței a crescut și au reușit să-și mărească cota de piața și datorită sincopelor în livrarea produselor din partea noastră datorate lipsei de materii prime sau a unor probleme organizatorice ce au ținut de statutul societății ( privatizare, divizare, reîntoarcere în portofoliul de stat).

Deși au intrat pe piața ca distribuitori de mijloace de inițiere (mai ales sisteme nonelectrice) ale unor firme cunoscute în domeniu, concurenții societății au introdus treptat și produse explozive. Dificultățile societății (se afla în plin proces de privatizare) la care se adaugă și interesul clienților pentru produse noi și cu o mai mare siguranță la utilizare au fost principalele motive care au făcut ca la ora actuală lider pe piața explozivilor în România să fie UEE –Rumania.

Există totuși câteva motive pentru care clienții prefera încă SC Nitroexplosives, cum ar fi:

este singurul producător intern de explozivi industriali, are preturi competitive, calitate buna;

produse cunoscute și folosite timp îndelungat de către utilizatori;

costurile de transport de la extern ridica mult prețul;

se accepta plata prin compensare.

Cap.4. STUDIU DE CAZ:

REPROIECTAREA COMPARTIMENTULUI DE MARKETING LA SC NITROEXPLOSIVES SĂ

4.1 Principii și criterii de reproiectare al structurii organizatorice

În momentul de față SC Nitroexplosives SA are un birou de marketing subordonat directorului comercial, care își desfășoară activitatea în direcția amplificării funcției comerciale. În general activitatea de marketing din cadrul biroului se reduce la analize de vânzări și suport promoțional pentru funcția comercială. Deși societatea are profil industrial, principalii clienți fiind producători industriali sau furnizori de servicii, numărul de clienți este ridicat și foarte dispersat din punct de vedere geografic. Din acest motiv unul dintre criteriile de organizare al compartimentului pe care l-aș alege ar fi poziționarea geografică a beneficiarilor mai ales ținând cont și de faptul că oferta societății este foarte bine definită pe forme de exploatare și tipuri de exploatări. Însă având în vedere că compartimentul de marketing trebuie să asigure și o gama largă de informații, această organizare pe criterii geografice trebuie combinată cu criteriul funcțiilor, astfel încât să asigurăm un flux corect și larg de informații pentru procesul decizional.

Având în vedere că activitatea minieră este concentrată în următoarele zone: Deva, Baia-Mare, Dobrogea și Oltenia propun următoarea diagramă de organizare a compartimentului ( fig.4.1)

Figura 4.1

Diagrama de organizare a compartimentului

Deși exploatările din zonele acestea sunt de mai multe categorii (cărbune, feroase, neferoase, saline, cariere) consider că nu este necesară o organizare și pe tip de piață sau de produs, este mică (5 explozivi și 2 tipuri de mijloace de inițiere) și este foarte bine axată pe tipurile de exploatări prin caracteristicile produselor (AGP – cărbune subteran, astralita- saline, dinamită – feroase și neferoase , rovex și nitramon – cariere).

4.2. Locul compartimentului de marketing în cadrul structurii organizatorice

Pentru ca activitatea de marketing să își aibă rolul sau creator și să ofere reale informații despre produse și piață trebuie să fie independent de celelalte compartimente dar în strânsă legătură cu compartimentul comercial , cel de producție, de asigurarea calității și cel de cercetare – dezvoltare. De aceea propun ca biroul marketing să fie în subordinea directorului general ca în (fig.4.2).

Dar acest lucru se poate realiza doar printr-o deschidere spre nou și inovație, printr-o optică de marketing la toate nivelele de organizare ale societății, astfel acest compartiment nu-și va afla utilitatea în cadrul organizării societății. Fără un astfel de consens aflat la toate nivelele operative și decizionale ale societății, activitatea de marketing nu poate deveni un factor de progres, de stabilitate și dinamism.

Factorii decizionali trebuie să aibă în vedere că fără o viziune de marketing, existența pe piață a societății va fi foarte dificilă, pentru că după aderarea României la UE piața și concurența au căpătat o mai mare amploare și firme cu experiență concurențială din cadrul UE vor crea probleme serioase. Acestea activează de mai mulți ani într-un cadru concurențial și au viziuni de marketing și politici de promovare foarte bine puse la punct și adoptate consumatorilor. Deși piața românească de explozivi are un caracter special și aparte, o societate cu o optică de marketing la nivel decizional are mult mai multe șanse de adaptare.

Pătrunderea unor societăți importante din Europa de Vest în cadrul pieței de ciment (o importantă componentă a clientului societății) a dus la schimbarea opticii în privința sistemului de aprovizionare și a relației producător-beneficiar, noi metode de lucru. Astfel SC Nitroexplosives SA trebuie să-și urmărească mult mai atent respectarea termenelor de garanție, a termenelor de livrare și a relației contractuale și umane cu aceste societăți și cu toți beneficiarii săi. Aceasta se poate realiza numai printr-o localizare corectă a compartimentului de marketing la nivel decizional și prin recunoașterea și cunoașterea funcției de marketing. Astfel dobândirea de către întreg personalul a unor cunoștințe minime de marketing devine o necesitate ce nu mai poate fi ignorată de către o societate care activează printr-o economie concurențială de piață.

Figura 4.2

Organigrama SC Nitroexplosives SA

4.3 Structura internă și atribuțiile compartimentului de marketing

Activitatea de marketing este realizată direct sub supravegherea Directorului Comercial și este elaborată și realizată de către personalul Biroului de marketing instruit în acest sens, în strânsă colaborare cu serviciul comercial.

Procesul de marketing cuprinde următoarele activități:

Studii de piață pentru lansarea de noi produse, cunoașterea concurenței și clienților, care cuprind următoarele subactivități:

– identificarea consumatorilor potențiali, a concurenților și produselor concurente, a tehnologiilor folosite pe piața;

– identificarea strategiei de marketing, a preturilor și clienților concurenței;

– analiza comparativă a produselor concurente și a concurenței;

– identificarea nevoilor și așteptărilor clienților, precum și a nemulțumirilor lor și stabilirea gradului de satisfacere al clienților;

– identificarea modalităților și criteriilor care stau la baza deciziei de cumpărare a clienților și stabilirea condițiilor de păstrare a unor relații de afaceri eficiente și asigurarea canalelor de feed-back;

– stabilirea mărimii pieței, a cotelor de piața și segmentarea ei în funcție de specific;

– stabilirea concluziilor reieșite din cercetare în vederea luării deciziilor aferente procesului comercial.

Studiul concurenței :

– identificarea concurenților

– identificarea produselor concurente;

– analiza comparativă a produselor;

– identificarea tehnologiilor folosite de concurență;

– identificarea avantajelor și dezavantajelor concurenței;

– identificarea prețurilor și clienții concurenței;

– stabilirea cotei de piață pentru fiecare agent de pe piață;

– concluzionarea;

Analize de vânzări prin preluarea datelor de la serviciul comercial pentru stabilirea trendului și poziției fiecărui produs în ciclul său de viață.

-analiza comparativă a vânzărilor cu perioade similare din anii precedenți;

Promovarea imaginii societății și produselor sale, care se realizează prin intermediul următoarelor subactivități:

– crearea de materiale promoționale (pliante, cataloage, cărți de vizită, afișe etc.)

– stabilirea design-ului pentru ambalaje în conformitate cu normele naționale și internaționale în vigoare pentru fiecare categorie de produse;

– identificarea mediilor de publicitate și crearea materialelor publicitare;

– participarea la târguri, expoziții și evenimente cu caracter național și internațional care au ca scop promovarea produselor și a societății.

Pe lângă atribuțiile enumerate mai sus compartimentul de marketing ar trebui să aibă un important rol în programarea și proiectarea activității societății în viitor, în stabilirea strategiilor pe care le are societatea pentru următorii ani. În momentul de față această latură a activității de marketing este complet neglijată.

Dacă cercetarea de marketing, promovarea și analiza reprezintă instrumente care asigură funcționarea societății și stabilirea deficiențelor și a modalităților de luptă cu concurența, programarea de marketing asigură viitorul societății. bazându-se pe activitatea de cercetare la nivelul decizional trebuie să se stabilească direcțiile de acțiune și de poziționare pe viitor a societății și pe baza acestora să se stabilească strategia de marketing, urmând apoi să se aplice la nivelul următor prin tactici și acțiuni specifice acestui domeniu.

4.4 Angajarea personalului în cadrul compartimentului de marketing

Pentru fiecare dintre cei aflați în structura anterior menționată există cerințe diferite, pentru ca personalul compartimentului de marketing trebuie să cuprindă mai multe profesii, ca: economiști, sociologi, dar care să aibă cunoștințe de marketing sau să fie aleși conform viziunii societății.

Caracteristici importante ale omului de marketing, ale angajatorului din cadrul compartimentului de marketing sunt:

un spirit de observație dezvoltat;

spirit de analiză și sinteză;

imaginație creatoare, care să asigure găsirea de noi căi de promovare și satisfacere a nevoilor clientului

o capacitate de a socializa și relaționa cu oameni de tot genul.

deschidere spre nou, aceasta ca și caracteristică generală, dar pentru fiecare post în parte există și calități suplimentare de specialitate (simț artistic, gândire concretă, tenacitate și perseverență, etc.)

Pentru a afla personalitatea și tipologia viitorului angajat sociologul și psihologul societății a pus la punct un chestionar de evaluare comportamentală.

Acest chestionar evaluează modul în care potențialul angajat se comportă cu clienții interni și externi.

Exemplu:

Citiți fiecare afirmație și acordați punctajul corespunzător în funcție de măsura în care aceasta caracterizează modul în care va comportați față de clienții interni și externi și față de colegi.

PUNCTAJUL:

5= mă caracterizează total = da, întotdeauna procedez așa

4=de regulă, mă caracterizează = așa procedez de obicei

3=mă caracterizează în oarecare măsură = procedez așa uneori

2=de regulă, nu mă caracterizează = de obicei, nu procedez așa

1=nu mă caracterizează deloc = nu, niciodată nu procedez așa

1. renunț la mine pentru a-mi mulțumi clienții și colegii

2. fac adesea promisiuni pe care nu le pot ține

3. dacă un coleg nu e disponibil, prefer să nu răspund la telefonul lui

4. când am de-a face cu un vizitator nervos, adesea ripostez

5. am o abordare profesională atunci când discut cu clienții

6. munca mea ar fi plăcută dacă nu m-ar întrerupe tot timpul clienții

7. tind să dau vina pe alții când lucrurile merg prost

8. îmi place să bârfesc celelalte departamente

9. întotdeauna revin la clienți și la colegi când spun ca voi face acest lucru

10. adesea nu mă obosesc să răspund la memoriile interne

11. sunt de acord că ospitalitatea e un lucru bun, dar îmi vine greu să o pun în practică

12. nu îmi place să rezolv problemele vizitatorilor

13. rămân calm și prietenos atunci când sunt confruntat cu situații dificile

14. văd munca mea aici doar ca pe un mijloc de a-mi atrage un scop – un mod de a-mi plăti facturile .

15. fac referire la politica companiei pentru a rezolva situațiile și a-l face pe client să înțeleagă.

16. dau vina pe conducere

17. întotdeauna îi ajut pe cei din echipa mea când îi văd copleșiți de volumul de lucru

18. fac minimum necesar pentru a satisface vizitatorii

19. dacă un coleg îmi cere ajutorul, mi-ar plăcea să o fac, dar de regulă nu am timp

20. adesea vorbesc de rău compania la serviciu

21. le spun clienților pe nume

22. fac minimum necesar pentru a aduce ziua de lucru la capăt

23. dacă am o problemă cu cineva, vorbesc cu alții, sperând că aceștia îi vor spune

24. cred că nimeni nu îmi recunoaște eforturile

25. îi anunț pe cei de la alte departamente dacă activitatea mea îi influențează în vreun fel

26. vreau să îmi iau pauza de prânz oricând doresc

27. mă implic în multe lucruri după care mă retrag

28. cred că viața mea era mai bună cu un an în urmă

29. rezolv problemele până la capăt

30. cred că nu am influența necesară pentru a schimba ceva în activitatea de vânzări

31. chear dacă sunt foarte convins de ceva, nu îmi asum riscul

32. fac ce cred că este bine, chear dacă șefii mei sunt de alta părere

33. anunț oamenii din timp dacă nu îmi pot respecta termenele

34. nu mă interesează cum merge activitatea

35. niciodată nu pot ajunge la timp la întâlniri

36. comunic informațiile mai departe numai dacă acest lucru este în avantajul meu sau al departamentului meu

37. îmi manifest recunoștința față de eforturile depuse de colegi mult peste limitele atribuțiilor lor prin mulțumiri și o apreciere corespunzătoare

38. în fiecare zi, număr orele până la sfârșitul programului

39. am unele idei bune, dar le propun foarte rar

40. nu cred ca merită să depășești așteptările clienților, pentru că data viitoare vor vrea mai mult.

MODELUL COMPORTAMENTAL

Modelul comportamental ilustrează tiparele comportamentale simple care pot fi observate la oameni, în timpul lucrului, în relațiile cu clienții și colegii. Aceste comportamente depind de măsura în care indivizii au o atitudine pozitiva și investesc energie în activitățile de zi cu zi.

MODUL DE PUNCTARE

Se trece punctajul acordat la fiecare întrebare în căsuțele corespunzătoare de mai jos, apoi faceți totalul fiecărei coloane.

Transferați punctajul total în coloanele de mai jos. Puneți un X în căsuța corespunzătoare punctajului obținut. Uniți X-urile pentru a obține un grafic.

După evaluarea comportamentului, urmează evaluarea cunoștințelor necesare, de specialitate pe care le presupune exercitarea activității în cadrul compartimentului de marketing. Astfel:

șeful de compartiment, trebuie să aibă:

cunoștințe temeinice de marketing

cunoștințe temeinice de management

cunoștințe de control și organizare

să cunoască cel puțin o limbă de circulație internațională scris și citit

capacitatea de a realiza un buget necesar

b) responsabilul pentru promovare și comunicare

un simț artistic deosebit

cunoștințe de limba și literatura română, arta conversației

cunoștințe de limbă străină

inițiativă

memorie vizuală

mobilitate spirituală

cunoștințe de design și capacitatea de a utiliza un program de design

c) responsabil cercetare și programare marketing

capacitate de analiză și sinteză

cunoștințe temeinice de analiză economică

cunoștințe de marketing și cercetare marketing

cunoștințe de statistică și probabilități

vedere în spațiu și intuiție

inițiativă

capacitate de coordonare

d) responsabil zona

cunoștințe de marketing

cunoștințe temeinice despre produs și modul de utilizare

capacitate de socializare și selecționare

încredere în sine

spirit de cooperare

răbdare

tenacitate și perseverență

atenție distributivă

intuiție și bun simț.

După angajare personalul trebuie urmărit și evaluat periodic, trebuie să existe criterii de performanță la fiecare nivel și stimulente pentru cei care au un aport deosebit la dezvoltarea activității, aceste criterii se regăsesc în fișa postului.

4.5. Relațiile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente din cadrul societății

Conform organigramei prezentate anterior compartimentul de marketing are relații de subordonare doar cu Directorul General al societății. Compartimentul de marketing primește și îndeplinește sarcini numai de la conducerea societății. Un interes deosebit în cadrul SC Nitroexplosives SA este de a dezrădăcina ideea că, compartimentul de marketing este responsabil doar cu furnizarea de informații de piață celorlaltor compartimente. Furnizarea acestor informații intră în sarcinile compartimentului de marketing dar nu este singura funcție pe care o are.

Astfel un rol important în funcționarea compartimentului de marketing o au relațiile de colaborare cu compartimente precum: compartimentul vânzări, compartimentul aprovizionare, compartimentul financiar-contabilitate, compartimentul resurse umane, compartimentul cercetare-dezvoltare, compartimentul producție. Colaborarea tuturor acestor compartimente cu cel de marketing stă la baza fundamentării corecte a deciziilor de management și implicit de viitorul societății, de asigurarea unei continuități și a unei fluidități a activității desfășurate. În practică aceste relații se materializează într-un contact permanent cu celelalte compartimente operative pentru a se acorda asistență de specialitate și pentru a primii informații pentru derularea programelor de marketing.

Relațiile între compartimente sunt complexe și vizează funcționarea eficientă a societății. Un rol foarte important îl au colaborările între compartimentul de vânzări, cel de producție, cercetare dezvoltare și de calitate.

Relația compartiment marketing – compartiment cercetare-dezvoltare.

Încep cu această relație deoarece eu consider că ea asigură continuitatea și viitorul activității societății. Relația de colaborare și funcționabilitate între cele două compartimente trebuie să asigure îmbunătățirea continuă a ofertei de produse a societății cât și lansarea de noi produse care să vină în întâmpinarea nevoilor tot mai variate și mai specializate a clienților. Este foarte importantă această abordare de a asigura noi produse pe piață, arată interes pentru client și respect pentru nevoile sale, asta reprezentând conceptul de bază al marketingului, mulțumirea clientului. Compartimentul de marketing trebuie să furnizeze celui de cercetare, noile tendințe din piață, problemele cu care se confruntă clientul și oportunitățile, breșele de piață. Pe baza acestor informații și a cunoștințelor tehnice de care dispun, cei de la compartimentul de cercetare trebuie să vină cu soluții care apoi sunt testate pe piață și îmbunătățite. În cazul societății Nitroexplosives SA trebuie reînființat compartimentul de cercetare dezvoltare, momentan cred că, conducerea societății își pune problema supraviețuirii până în momentul privatizării.

Relația compartiment de marketing – compartiment producție.

În această relație intervin mereu neînțelegeri și stări de tensiune datorită concepțiilor diferite din cadrul producției și din cadrul marketingului. În principal problema pleacă de la slaba capacitate a specialiștilor în marketing cu raționalitatea caracteristică a tehnicienilor, care acordă o mai mare importanță cercetării și demersului științific decât problemelor economice și de piață și corelarea muncii lor cu prezența pe piață a societății. Atâta timp cât între cele doua compartimente se poate ajunge la un compromis și la o funcționare normală totul este bine, cât sunt stări de tensiune care sunt amplificate prin sprijin managerial atunci toată societatea va avea de suferit datorită scurtcircuitului informațional dintre cele două compartimente.

Relația compartiment marketing – compartiment calitate.

Adesea în cadrul societăților cu profil industrial compartimentul calitate se confundă cu laboratorul de analize. În acest caz relația este asigurată prin intermediul Directorului de producție sau a șefilor de instalații.

În cazul în care acesta are un statut separat, deși subordonat producției, relația poate fi mult mai simplă și mai fructuoasă, rezolvându-se mult mai ușor reclamațiile clienților referitoare la produsele și serviciile societății.

Relația compartiment marketing – compartiment financiar contabil.

Compartimentul de marketing trebuie să întocmească anual un buget pentru a-și putea îndeplini planurile pentru anul respectiv. În condițiile în care acesta este aprobat de conducerea societății compartimentul financiar trebuie să asigure finanțarea acestor proiecte. Același lucru se întâmpla și pentru proiectele care nu au fost cuprinse în cadrul bugetului. Pentru aceasta compartimentul de marketing să își poată îndeplinii sarcinile, compartimentul financiar trebuie să-i asigure resursele financiare necesare.

Relația compartiment marketing – compartiment comercial.

Aceasta este una dintre cele mai importante și mai strânse colaborări care ar trebui să existe în cadrul acestui sistem de relații de colaborare, prin ele se oferă finalitate muncii întregii societăți, vânzarea produselor.

Compartimentul de marketing trebuie să asigure informațiile necesare actului de vânzare, nevoile clienților, motivațiile fiecăruia, promoțiile, materiale promoționale, informații despre concurență și produsele concurente, potențiali clienți. La rândul lor cei din departamentul comercial trebuie să furnizeze responsabililor de produs toate informațiile noi pe care le culeg de pe piață.

Compartimentul de marketing poate susține și activitatea compartimentului de aprovizionare, prin asigurarea unei baze de date cu furnizori de materii prime și de evoluție a prețurilor pe piețele respective.

În optica marketingului modern, specialistul în marketing cumulat cerințele (fig.4.3)

nesatisfăcător satisfăcător bun foarte bun excepțional

Figura 4.3

Profesiograma specialistului în marketing

La SC Nitroexplosives SA pe baza profesiogramelor celor 2 angajați în compartimentul de marketing au rezultat următoarele ( fig.4.4 și fig.4.5 )

MIHĂILESCU ANCA

nesatisfăcător satisfăcător bun foarte bun excepțional

Figura 4.4

Profesiograma responsabil studii și promovare

Doamna Mihăilescu este mult mai potrivită pentru munca de birou și în special datorită calităților și înclinaților artistice spre partea de promovare. Având studii superioare în domeniul marketing ea poate asigura și analiza studiile cerute de management pe baza informațiilor primite de la colegul sau.

ZAHARIA VALENTIN

nesatisfăcător satisfăcător bun foarte bun excepțional

Figura 4.5

Profesiograma produs și relația cu clienții

Domnul Zaharia are un spirit de organizare și observație excepțional, dar la fel se poate spune că stă foarte bine la tenacitate și perseverență, dar la una din trăsăturile importante pe care le cere și fișa postului este inițiativa la care nu este de ajuns a fi doar satisfăcător.

Cap. 5. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În cadrul societății Nitroexplosives SA Făgăraș mentalitatea de tip vechi în care cel mai important e să produci și nu pentru cine produci sau ce debusee există pentru produsele tale. Așadar succesul unui compartiment de marketing este îndoielnic atâta timp cât aceasta mentalitate are adepți atât la nivel decizional cât și operațional. Dar acesta nu e cel mai rău lucru, cel mai rău e că oamenii aceștia nu înțeleg că trebuie să se adapteze noilor reguli din piața, că pentru a avea succes trebuie să aduni informații și să fi dispus să plătești bani pentru a le obține, pentru a realiza studii reale de piața.

Compartimentul de marketing are un rol foarte important în furnizarea informațiilor necesare procesului decizional, de aceea organizarea compartimentului precum și relațiile lui cu celelalte compartimente și cu conducerea societății trebuie să se bazeze pe criterii și principii economice și funcționale bine stabilite și reale. Astfel pentru un marketing de succes în cadrul unei societății avem următoarele reguli:

asigurarea unei bune coerențe în acțiunile de marketing (produs, preț, canal de distribuție, promovarea) și mediul întreprinderii, influențat de mulți factori externi, în cazul nostru adăugându-se situația specială în care se găsește în momentul de față societatea, în curs de privatizare;

asigurarea unei bune coerențe între acțiunile întreprinderii și potențialul său uman, tehnic, financiar, comercial, logistic;

asigurarea unei continuități în timp a acțiunilor de marketing;

preocuparea constantă pentru a avea personal calificat la toate nivelele întreprinderii;

ghidarea activității întreprinderii trebuie să țină seama de obiectivele stabilite, de strategiile de piața alese, să nu se facă aleatoru, pompieristic;

compartimentul de cercetare este vital pentru o societate industrială de producție, inexistența lui arată de fapt lipsa unui viitor și a unei viziuni.

În urma analizei profesiogramei pentru fiecare membru existent al compartimentului de marketing, putem trage următoarele concluzii:

Domnul Zaharia are un spirit de organizare și observație foarte bun și poate lucra ușor cu oameni deci ar fi indicat în a lucra pe teren, în contact direct cu clienții. Tenacitatea și perseverența sunt calitățile care îl vor ajuta să stabilească și să mențină o relație bună cu clientul.

Pe viitor ar trebui sprijinit mai mult în acțiunile întreprinse pentru a avea mai multă încredere în forțele sale și mai multă inițiativă în abordarea și rezolvarea problemelor ivite.

Doamna Mihăilescu este mult mai potrivită pentru munca de birou și în special datorită calităților și înclinaților artistice spre partea de promovare. Având studii superioare în domeniul marketing ea poate asigura și analiza studiile cerute de management pe baza informațiilor primite de la colegul său.

Reproiectarea compartimentului prevede 6 persoane deci ar fi mai bine angajată o persoană cu aptitudini deosebite pentru analiză și sinteză, cu intuiție și vedere în spațiu pentru a se ocupa de programare și cercetare și să poată coordona echipa de referenți marketing care vor lucra pe zone. Aceștia din urmă, trebuie să aibă foarte bune aptitudini de comunicare și bun simț, încredere în forțe proprii, inițiativă și spirit de cooperare.

Se sugerează ca pe viitor compartimentul de marketing să treacă în subordinea Directorului General pentru că așa ar avea un cadru mult mai larg de acțiune și o viziune de ansamblu mai bună asupra situației societății, putând conlucra cu celelalte servicii de la egal la egal, fluxul informațiilor și accesul la informații fiind mult mai bun.

BIBLIOGRAFIE

1. AMERIN, P., BARCZYK, D., EVRARD, R.,- „ Manual de marketing strategic și operațional” , Ed.Teora, București, 2002

2. BALAURE, Virgil (coord.)- „Marketing”, Ed.Uranus, Ediția a ÎI a, București, 2002

3. KOTLER, Philip – „ Managementul marketingului ” , Ed.Teora, Ediția a ÎI a , București, 2002

4. DUMITRESCU, Luigi – „Marketing ÎI : politici de marketing“ ,Ed.Burg, Sibiu, 2001.

5. MARION,G.,MICHEL, D., Marketing – „Mode d’emploi ”,Les Editions d’Organisation ,Paris.1986

6. OLTEANU, V., BALAURE ,V.,VEGHEȘ ,C.,- „Proiectarea de structuri organizatorice ale activității de marketing pe domenii de activitate și tipuri de agenți economici” ,în volumul „Analele Universității Creștine Dimitrie Cantemir” – Seria Management turistic și comercial ,nr.1/1997

7. OLTEANU V.,BALAURE ,V.,CETINĂ , I., VEGHEȘ , C.,-„Rolul organizării marketingului în conducerea firmei ”,Tribuna Economica nr.6 /1997.

8.RACHMAN,David J.-„ Marketing Today” , The Dryden Press, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, Second Edition, Orlando,1988

Anexa 1

1.DENUMIREA POSTULUI – responsabil studiu și promovare

2.COMPARTIMENTUL – marketing

3.COMPARTIMENTUL IERARHIC SUPERIOR – birou comercial

4.INLOCUITOR – responsabil produs și relații cu clienții

5.CERINTE – studii superioare și cursuri de specialitate

6.RELATII ORGANIZATORICE :

– IERARHICE

6.1-superioare- se subordonează Directorului Comercial

6.2-inferioare – responsabili produs și relații clienți

7.ATRIBUTII

cunoașterea pieței și evoluției sale

cunoașterea clienților și așteptărilor lor

urmărirea concurenței și a acțiunilor acestora

elaborarea de rapoarte privind piața și tendințele sale

promovarea produselor întreprinderii

crearea unei imagini adecvate produselor

să monitorizeze elementele de imagine publică a firmei

8.COMPETENTE

cunoștințe în tehnica studiilor de piața

cunoștințe operare PC ( Word, Excel) și programe de grafica

să dețină cunoștințe de design.

9.RESPONSABILITATI

să efectueze studii pe segmente de piața, pe produs, de piețe geografice

să efectueze studii despre concurenta

să efectueze studii privind cerințele și gradul de satisfacție al clientului

să efectueze cercetare de piața înainte de lansarea unui produs nou

să urmărească evoluția tehnologiilor din sector

să organizeze activitatea de promovare prin mijloace adecvate

să se ocupe de organizarea participării Nitroexplosives SĂ la târguri și expoziții

conceperea designului ambalajelor și materialelor promoționale

10. REZULTATE

studii și rapoarte fezabile, precise și bine documentate

organizarea unor standuri de ținuta la participările expoziționale

asigurarea cu material promoțional și fise tehnice a delegațiilor Nitroexplosives SĂ. la vizite în țară și străinătate – participări târguri și expoziții(fără stand) și vizite clienți

monitorizarea elementelor imaginii firmei – antete, cărți de vizita, fișe tehnice, etc.

Anexa 2

1.DENUMIREA POSTULUI – responsabil produs și relația cu clienții

2.COMPARTIMENTUL – marketing

3.COMPARTIMENTUL IERARHIC SUPERIOR – birou comercial

4.INLOCUITOR – responsabil studii și promovare

5.CERINTE – studii medii / superioare și cursuri de specialitate

6.RELATII ORGANIZATORICE :

– IERARHICE

6.1-superioare- se subordonează responsabili produs și relații clienți

6.2-inferioare – nu are nici un subordonat

6.3-functionale:

6.3.1.serviciul marketing – informează asupra cerințelor clienților

– informează asupra modului de prezentare și a politicii de promovare a concurenței

6.3.2 serviciul vânzări- primește situația vânzărilor pe grupe de produse și pe clienți

-transmite agenților de vânzări setul de argumente comerciale necesar creșterii vânzării

– colaborează în activitatea de lansare a produselor noi

7.ATRIBUTII – cunoașterea pieței și evoluției sale

– cunoașterea clienților și așteptărilor lor

– urmărirea concurenței și a inovaților acestora

– elaborarea de rapoarte preliminare privind piața

8.COMPETENTE – cunoștințe în tehnica studiilor de piața

– cunoștințe operare PC ( Word, Excel)

9.RESPONSABILITATI

– să obțină informații pe segmente de piața, pe produs, de piețe geografice

– să cunoască concurenta

– să efectueze cercetări privind cerințele și gradul de satisfacție al clientului

– să efectueze cercetare de piața înainte de lansarea unui produs nou

– să urmărească evoluția tehnologiilor din sector

– să realizeze o buna relație cu clienții și să realizeze feed-back

– să furnizeze informațiile necesare agenților de vânzări în scopul creșterii vânzărilor

10. REZULTATE – rapoarte promte, bine documentate, transmise șef birou

– informarea agenților de vânzări privind oportunitățile și tendințele de piața.