Managementul Si Viziunea Strategica In Afaceri
INTRODUCERE
Viața a demonstrat că una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, poate cea mai importantă, este în domeniul managementului în afaceri.
Lucrarea de față este structurată pe cinci capitole, ce încearcă să acopere întreaga problematică privind managementul în afaceri la nivel de organizație.
În această lucrare, ne propunem să prezentăm modul în care managementul, prin principiile și metodele folosite, este un proces de realizare eficientă a activității organizației cu și prin oameni.
Motivarea poate oferi o alternativă la rezolvarea multor probleme cu care se confruntă managerii organizațiilor în prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale, astfel încât motivarea să ducă la satisfacția personalului și implicarea superioară a acestuia în muncă.
În prezent, în cadrul organizațiilor, motivarea este un termen des utilizat, deoarece, motivația, satisfacția și implicarea în muncă, contribuie clar la obținerea performanței.
Sunt numeroase considerente pentru care cercetătorii și practicienii din domeniul managementului în afaceri, s-au aplecat cu multă atenție pentru a elabora noi concepte teoretice sau metodologii practice. Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din managementul recompenselor un „strat de ozon protector”, ce rezultă din competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți angajații din toate organizațiile. Tot mai mult performanțele angajaților și implicit a firmei sunt legate de managementul recompenselor, de competitivitatea lor, ce poate asigura o poziție avantajoasă a firmei pe piața globală.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivației, tehnicile motivaționale au în comun ideea potrivit căreia, cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o organizație, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă și de aici cu atât mai mare va fi satisfacția și implicarea în muncă.
Proiectarea corectă a unei afaceri este o premisă esențială pentru succesul acesteia. Important este modul în care managerul abordează afacerea, felul în care înțelege să o conducă, principiile și valorile pe care le alege și care se reflectă în practică.
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL ÎN AFACERI
Definirea managementului și funcțiile acestuia.
Considerăm necesar să începem această lucrare prin explicarea semnificației pe care o are, uzual, termenul management atât în lucrările de specialitate cât și în practica și vorbirea curentă.
Conceptul de management are trei accepțiuni: managementul ca proces, managementul ca mentalitate și managementul ca știință și artă.
Managementul ca proces1, respectiv procesul de management (de conducere), se caracterizează prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți (a executanților), a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate.
Procesul de management (de conducere) reprezinta ansamblul fazelor, al proceselor de muncă, prin care se determină: obiectivele sistemului și ale subsistemelor componente, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului, folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor prestabilite ale firmei.
Managementul ca proces poate fi definit din mai multe puncte de vedere și anume:
a) managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea corelării activităților altor persoane pentru a obține rezultate pe care nu le-ar obține dacă ar lucra individual;
b) managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizației lucrând cu și prin oameni, valorificând celelalte resurse organizaționale;
c) managementul reprezintă o lucrare cu și prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizației folosind eficient resurse limitate în condițiile unui mediu schimbător;
d) managementul este un proces de realizare eficientă a activității cu și prin alți oameni.
Se observă că, în toate definițiile de mai sus, managementul , ca proces, reprezintă activitatea, munca oamenilor conducători, cu și prin alți oameni conduși, în scopul obținerii unor rezultate prestabilite.
Managementul ca mentalitate a echipei de conducere (management team) indică întotdeauna o anumită mentalitate de dirijare a oamenilor în vederea realizării unor obiective. Importanța managementului ca echipă poate fi remarcată
prin modificările care survin în viața organizațiilor atunci când se schimbă
1 Dumbravă Ionel, Management general, Editura Fundației România de Mâine, București 2001, pg. 15-17
conducerea acestora. Sintagma “omul sfințește locul” se verifică prin numeroase
exemple și în domeniul managementului, mai ales într-o economie de piață aflată într-o continuă concurență și competitivitate.
Ca știință, managementul stabilește reguli, tehnici și metode de lucru cu caracter general care să asigure utilizarea optimă a potențialului uman, material și financiar. Managementul folosește principii, metode, procedee, instrumente și tehnici.
În procesul de management, subiectul managementului, respectiv conducătorii, sistemul conducător, acționează asupra obiectului managementului, respectiv asupra sistemului (subsistemului) condus (organizația cu subsistemele sale), prin intermediul utilizării principiilor, metodelor, instrumentelor, procedeelor și tehnicilor de management.
Managementul se conturează sub ochii noștri ca o disciplină științifică în continuă perfecționare, axată pe un ansamblu de cunoștințe sistematizate necontenit în funcție de experiența pozitivă și mai ales negativă a managerilor.
Oamenii au devenit de puțin timp conștienți de faptul că managementul poate constitui un obiect de studiu, o disciplină, ce poate fi studiată, dezvoltată, ameliorată.
Managementul ca teorie și practică constituie o cale științifică de rezolvare a problemelor puse în fața managerilor. Managementul ca știință și practică asigură: descoperirea adevăratelor probleme ale organizației, formularea lor corectă, înlăturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor și prorităților, abordarea sistematică, rațională, în vederea obținerii rezultatelor prestabilite.
Ca artă, managementul reprezintă transpunerea principiilor, tehnicilor și metodelor de lucru, adaptarea acestora la condițiile concrete ale organizației, îmbunătățirea lor continuă în raport cu cerințele practice în permanentă schimbare ale unității conduse.
Rezultatele unei organizații depind deci, în mod hotărâtor, de activitatea managerilor, de arta lor de a aplica cunoștințele de management, aceștia fiind chemați: să identifice problemele și posibilitățile, să definească obiectivele, să selecteze mijloacele, să motiveze, să antreneze, să orienteze și să recunoască randamentul oamenilor.
Managementul este arta și știinta de a-i face pe alții să acționeze în așa fel încât să se atingă obiectivele unei organizații; este procesul de statuare și îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcții de bază, specifice, în dirijarea și utilizarea resurselor umane, materiale și financiare ale organizației. 2
Sunt câteva aspecte de reținut în această definiție. Primul, managementul implică activitatea oamenilor. Managerii acționează pentru atingerea obiectivelor prin membrii organizației. Și al doilea, managementul implică deciziile conștiente ale managerilor în ce privește stabilirea și realizarea obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critică a tuturor activităților manageriale.
2 Ursachi Ioan, Management, Editura A.S.E. București 2001, pg. 11
În literatura de specialitate3 funcțiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor. Din această definiție rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenții unități și se încheie cu analiza îndeplinirii lor. În procesul de desfășurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o succesiune logică, anumite operații, care sunt sistematizate pe etape și reprezintă conținutul celor cinci funcții ale managementului.
1. Funcția de previziune.
A întrezări și, eventual, a cuantifica evoluția viitoare a unor fenomene de natură economico-socială, prezintă o importanță deosebită pentru activitatea unei unități economice. În funcție de acest lucru unitatea poate activa sau nu într-un anumit climat și poate să obțină rezultate care să-i asigure funcționalitatea. Funcția de previziune are în vedere un efort de gândire și acțiune a managerilor în scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unității, din interiorul și/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipație se creează, datorită timpului aflat la dispoziție, posibilități mai mari de soluționare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluția mediului în care funcționează unitatea economică.
Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalității managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfășoară, să anticipeze modul de desfășurare a activităților. Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea pentru obținerea unor performanțe superioare prin anticiparea modalităților de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obținute și experiența acumulată.
În general, manifestarea funcției de previziune presupune sistematizarea activităților și parcurgerea următoarelor etape:
Stabilirea perspectivei, respectiv a direcției în care trebuie dirijată acțiunea, urmărind identificarea întregului set de informații necesar, pe baza cărora se formulează acțiunile posibile de inițiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiții și dezvoltarea mijloacelor de producție, în funcție de noua structură a activităților ce se va desfășura în unitate.
Definirea obiectivelor, pe baza informațiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unității economice, cât și cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.
Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general.
3 Moga T., Rădulescu C. V., Fundamentele managementului, Editura A.S.E. București 2003, pg. 23-35
Definirea mijloacelor materiale și financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii și / sau indicatori, o analiză amănunțită a eficienței economice privind utilizarea factorilor de producție implicați în realizarea obiectivelor propuse.
Evaluarea consecințelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfășurarea proceselor economice din unitate cât și valorificarea rezultatelor obținute.
Previziunile se materializează în: prognoze, planuri și programe.
Prognozele, formă de manifestare a acestei funcții, reflectă estimarea evoluției condițiilor în care vor funcționa unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puțin îndepărtat.
Gradul în care rezultatele obținute prin prognoza nivelului unor procese și fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulți factori, cum ar fi: metodele de prognoză utilizate, gradul de cunoaștere a complexității condițiilor în care vor evolua procesele și fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor etc.
Este cunoscut faptul cătă timpului aflat la dispoziție, posibilități mai mari de soluționare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluția mediului în care funcționează unitatea economică.
Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalității managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfășoară, să anticipeze modul de desfășurare a activităților. Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea pentru obținerea unor performanțe superioare prin anticiparea modalităților de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obținute și experiența acumulată.
În general, manifestarea funcției de previziune presupune sistematizarea activităților și parcurgerea următoarelor etape:
Stabilirea perspectivei, respectiv a direcției în care trebuie dirijată acțiunea, urmărind identificarea întregului set de informații necesar, pe baza cărora se formulează acțiunile posibile de inițiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiții și dezvoltarea mijloacelor de producție, în funcție de noua structură a activităților ce se va desfășura în unitate.
Definirea obiectivelor, pe baza informațiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unității economice, cât și cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.
Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general.
3 Moga T., Rădulescu C. V., Fundamentele managementului, Editura A.S.E. București 2003, pg. 23-35
Definirea mijloacelor materiale și financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii și / sau indicatori, o analiză amănunțită a eficienței economice privind utilizarea factorilor de producție implicați în realizarea obiectivelor propuse.
Evaluarea consecințelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfășurarea proceselor economice din unitate cât și valorificarea rezultatelor obținute.
Previziunile se materializează în: prognoze, planuri și programe.
Prognozele, formă de manifestare a acestei funcții, reflectă estimarea evoluției condițiilor în care vor funcționa unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puțin îndepărtat.
Gradul în care rezultatele obținute prin prognoza nivelului unor procese și fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulți factori, cum ar fi: metodele de prognoză utilizate, gradul de cunoaștere a complexității condițiilor în care vor evolua procesele și fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor etc.
Este cunoscut faptul că prognozele, în funcție de orizontul de timp, pentru care se elaborează, pot fi: pe termen scurt, mediu și lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei unități economice pot fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele oferă o anumită orientare, fără a avea un caracter imperativ.
Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoaștere a evenimentelor, de nivelul de pregătire în domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne și tratarea corespunzătoare a informațiilor disponibile au menirea de a asigura mari șanse în obținerea unor soluții viabile, un rezultat conform cu realitățile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaborează prognozele.
Planurile reprezintă componenta funcției de previziune cel mai frecvent întâlnită în unitățile economice. Importanța activității de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia managerul identifică obiectivele unității, determină programele de activitate, stabilește nivelul bugetului de venituri și cheltuieli, căutând să realizeze performanțele prestabilite. Fără a cuprinde anumite exagerări, un plan fundamentat pe realități tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei unități economice prin care să se orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, etc. o unitate pentru a supraviețui.
Identificarea și stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult mai scurte de timp decât în cazul precedent, prin anumite programe.
Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcției de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurând și o coordonare mai strictă a acțiunilor din unitatea economică.
În general, programul se definește prin ansamblul de activități, lucrări eșalonate precis în timp, având fiecare durata stabilită și resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit.
2. Funcția de organizare.
Funcția de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului. Aportul său se manifestă în cea ce privește realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcției de previziune. Mai mult, are menirea să indice “cum să facă” unitatea economică pentru a atinge obiectivele prestabilite.
Manifestarea funcției de organizare, are drept consecință constituirea unității ca sistem economic, se determină starea de ordonare și structurile organizatorice. Prin exercitarea de către manager a acestei funcții elementele sistemului – unitatea economică – sunt corelate într-un ansamblu coerent și determinate să acționeze ca un mecanism unitar, în vederea realizării obiectivelor propuse.
Organizarea, ca funcție a managementului poate fi definită prin ansamblul acțiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficiență a resurselor materiale, umane și financiare pe care le are la dispoziție unitatea economică. Pentru utilizarea eficientă a factorilor de producție, managerul trebuie să inițieze acțiuni și să adopte decizii menite să asigure raporturi și proporții optime între toate categoriile de resurse, să elaboreze și să aplice în practică structuri raționale de organizare și să practice cel mai potrivit sistem informațional.
Unitățile economice au anumite dimensiuni și prezintă anumite particularități, cu toate acestea, funcția de organizare se manifestă sub toate componentele sale, doar că amplitudinea și frecvența acestora este în raport de mărimea și complexitatea proceselor economice. Oricât de mică ar fi o unitate economică, cu personalitate juridică, funcția de organizare se manifestă sub toate componentele sale.
În general, exercitarea funcției de organizare presupune următoarele:
Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor desfășura activități de obținere a produselor sau a serviciilor pentru unități sau terți. Compartimentarea unității, raționalizarea acestora asigură o bună punere în valoare a resurselor de care dispune. În acest sens, prezintă interes aspecte cum sunt: numărul, felul și dimensiunea, ca locuri în care se desfășoară activitatea productivă.
Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme și a volumului lucrărilor necesare de executat într-o perioadă dată. Aceste lucrări sunt grupate după anumite criterii, dând naștere funcțiunilor unităților economice.
Precizarea sistemului de relații organizatorice care au menirea, între altele, să asigure unitatea de conducere și cooperarea între posturi sau compartimente.
Definirea sistemului informațional, fără de care nu se poate concepe desfășurarea procesului decizional și în consecință procesul de management.
Organizarea ca funcție a managementului se exercită la nivelul unității cât și la principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de producție, organizarea muncii și a sistemului de management existent în unitate, este rodul manifestării funcției de organizare.
În condițiile trecerii la economia de piață, când fiecare unitate existentă sau cea care se înființează își caută identitatea, organizarea prezintă un anumit dinamism, ea trebuie să se adapteze la noile cerințe și să ofere răspunsul la unele probleme de funcționalitate a unității.
3. Funcția de coordonare.
În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează și menține armonia între activitățile, oamenii și compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condițiile impulsurilor factorilor endogeni și exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiții de performanțe superioare.
Funcția de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitățile care se desfășoară în diferite locuri și nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Exercitarea funcției de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoaștere privind: structura personalului din subordine, poziția acestuia în organizarea unității, sarcinile și atribuțiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de coordonare se desfășoară în condiții normale numai dacă fiecare subordonat își cunoaște precis câmpul său de acțiune, domeniu în care își exercită atribuțiile și responsabilitățile circumscrise postului pe care-l ocupă.
Manifestarea funcției de coordonare nu poate fi concepută fără existența unui sistem de comunicații adecvat, a unui ansamblu de legături informaționale la scara întregii unități economice și a fiecărui compartiment din cadrul acestuia.
Importanța existenței unui sistem de comunicații într-o unitate economică, pentru exercitarea funcției de coordonare, rezultă din faptul că, pe această cale, managerul își înțelege mai bine colaboratorii și se face înțeles de aceștia. Exercitarea funcției de coordonare într-un climat favorabil de muncă asigură managerului un plus de competență în acest domeniu.
În exercitarea funcției de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerințe cum ar fi: echilibrarea sarcinilor între subordonați; asigurarea creșterii nivelului de competență a subordonaților; practicarea unor metode de management și procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate și responsabilitate.
Manifestarea în practică a acestei funcții reclamă parcurgerea următoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor, atribuțiilor, competențelor și responsabilităților individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicații;
c) determinarea standardelor de performanță ale personalului;
d) proiectarea și realizarea sistemului de legături între compartimentele
de muncă;
e) precizarea modalităților de motivare a personalului.
Exercitarea funcției de coordonare presupune existența unor instrumente pe care managerul să le utilizeze în activitatea sa. Trebuie totodată, să cunoască evoluția diferitelor procese și fenomene din unitate și modul de a acționa al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degajă, de aici, necesitatea unui sistem informațional cu o funcționalitate ireproșabilă, apt să asigure furnizarea informației în timp optim.
Coordonarea activităților dintr-o unitate economică se realizează sub două forme: bilaterală, exercitată între un șef și un subordonat, și multilaterală, manifestată între un șef și mai mulți subordonați.
Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării apariției filtrajului și a distorsiunii informațiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat reacția celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.
Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în același timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulți subordonați, ceea ce face să se evite dezavantajul primei modalități de realizare a coordonării.
Fiind vorba de un sistem de relații între cel care coordonează și subordonații săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obținute, vor depinde de trăsăturile managerilor și climatul de muncă creat între componenții colectivului pe care-l conduce.
Dat fiind faptul că, exercitarea funcției de coordonare implică și factorul timp, momentul în care se realizează poate să influențeze pozitiv sau nu desfășurarea unor activități, evitându-se sau nu irosirea de eforturi și de timp, În acest sens, poate să acționeze și inițiativa, în limitele responsabilităților sale, manifestată de către cel care se află în relații de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care țin de o anumită suplețe și flexibilitate în modul de acțiune a componenților din unitate. Coordonarea este strâns legată și de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de acțiune atribuită subordonaților, astfel încât să-și manifeste posibilitățile creative, mărind operativitatea în desfășurarea acțiunilor.
4. Funcția de antrenare.
Exercitarea funcției de antrenare presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unității. Cât de importantă este această funcție se relevă din faptul că, așa după cum este cunoscut, în general, fără participarea forței de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibilă.
Pe bună dreptate se apreciază că se poate formula următoarea întrebare “de ce oamenii participă la activitatea unei unități, indiferent care este aceasta?” Mai mult poate fi privită participarea ca o inițiativă proprie sau ca o bunăvoință din partea componenților unității? Desigur că, lucrurile nu se prezintă chiar potrivit celor afirmate, chiar dacă cineva a adresat, în acel mod, la o unitate. Simplul fapt că cineva este component al unei unități economice nu presupune, în mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. Înseamnă că procesul de participare la ceea ce urmărește unitatea economică este determinat de alți factori, sunt deci alte resorturi care pun individul în “mișcare”.
Antrenarea constă în acțiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului – unitatea economică – să funcționeze normal și să obțină performanțe economice superioare. Ea cere multă voință, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toți subordonații în realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcții de către managerul unității impune o atentă selecție și pregătire a subordonaților, acționând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influențează direct componenții echipei pe care o conduce, orientâdu-i acțiunile în sensul dorit.
Antrenarea componenților unei unități la activitatea acesteia are ca suport de bază motivația, privită în toată complexitatea elementelor sale. Motivația presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare și de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de management cât și la cel de producție a componenților unității. Această funcție, prin natura componentelor sale, se constituie într-un instrument, aflat la îndemâna managerului care, bine folosit, îi permit să obțină aportul subordonaților la desfășurarea activității unității.
În funcție de modalitatea în care are loc corelarea satisfacțiilor personalului cu rezultatele obținute se disting două forme ale motivației: pozitivă sau negativă.
Motivația pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creșterea satisfacțiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situația în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorității executanților.
Motivația negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecințe de această natură, creând mari insatisfacții participanților la muncă și îngreunând realizarea antrenării, are în vedere amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.
Locul obținut de funcția de antrenare în contextul funcțiilor managementului este deosebit, având influențe asupra acestora, punând în mișcare oameni care vor planifica, vor organiza și vor controla. În ultima instanță, ea dă viață organizării, care așa după cum s-a arătat, permite punerea în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcției de previziune. Are, deci, un puternic caracter operațional și condiționează efectele economice ale celorlalte funcții ale managementului.
5. Funcția de control-evaluare.
Este cunoscut faptul că orice unitate dorește să atingă anumite performanțe care se pot materializa în volumul producției, masa profitului, rata profitului etc. Funcția de control-evaluare presupune un ansamblu de acțiuni prin care se urmărește în ce măsură rezultatele (performanțele) obținute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmărirea sistematică a concordanței dintre rezultate și programări, din punct de vedere cantitativ și calitativ, anticiparea consecințelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite, care să asigure funcționalitatea, indiferent de natura influențelor și de locul unde se desfășoară. În prealabil, se realizează, deci, o confruntare a rezultatelor obținute în diferite perioade cu prevederile inițiate. Cu acest prilej se identifică, se măsoară abaterile și se evidențiază cauzele care le-au generat. Abaterile reprezintă diferența cantitativă sau calitativă dintre starea existentă sau preliminată a unui proces sau fenomen și cea prestabilită sau normativă.
Principalele obiective vizate de exercitarea funcției de control sunt: cunoașterea în fiecare moment a realității din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei și respectarea normelor și regulamentelor; prevenirea și înlăturarea oricăror disfuncționalități ce pot apare în procesul de management; dezvăluirea și valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanșarea următorului ciclu de activitate.
Exigențele cerute în exercitarea funcției de control se referă la existența unui mecanism de informare, ca pe baza informațiilor primite de manageri să poată măsura, compara și corecta fenomenele și procesele economico-sociale care se desfășoară în unitatea economică. De asemenea, controlul nu se poate exercita fără existența unei evidențe clare a consumului de factori de producție, a rezultatelor obținute și accesul în momentul oportun la acestea. Alte exigențe se referă la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control și stabilirea clară a fenomenelor și proceselor ce urmează a fi controlate, precum și definirea precisă a
performanțelor ce urmează a se realiza, ca pe această bază, să se poată efectua comparațiile necesare și adoptarea deciziilor de corecție dacă acestea se impun.
Exercitarea cu competență a funcției de control face necesară mai întâi definirea structurii elementare a actului în sine, de control care reunește într-o anumită succesiune logică mai multe operațiuni. Punctele de plecare în efectuarea acestei activități sunt acțiunile factorilor generatori: apariția unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, inițierea de acțiuni pentru obținerea unor performanțe superioare celor stabilite inițial, etc.
În funcție de poziția managerului față de actul de conducere, există următoarele forme: controlul direct, indirect și autocontrolul.
Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcții a managementului, pentru că asigură un grad de cunoaștere mai mare și informațiile primite sunt complete. Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acțiuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonați privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârșitul zilei de lucru.
Definirea și componentele strategiei.
Conceptul de strategie4 a managementului unei firme a suscitat numeroase intervenții în literatură. Una din abordările cele mai cunoscute în literatura de management îi aparține lui Peter Drucker, care consideră că strategia unei organizații trebuie să răspundă la două întrebări: în ce constă afacerea? care ar trebui să fie obiectivul de activitate al firmei? O definiție elaborată a strategiei este dată de Alfred Chandler, ea fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, adoptarea unui curs de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
Definițiile date strategiei s-au multiplicat în timp, numeroși autori adăugând propriul punct de vedere, astfel încât H. Mintzberg consideră că strategia nu poate fi definită printr-o singură accepțiune, în opinia sa fiind necesare cinci unghiuri de vedere, compatibile și complementare, adaptate practicii și diferitelor situații cu care se confruntă întreprinderea în mediul său:
● strategia este un plan de acțiune, o orientare conștientă a cursurilor de acțiune pentru a soluționa o situație;
● strategia este o stratagemă, o manervră prin care se asigură unui concurent, obținând un avantaj asupra acestuia;
● strategia este un model de comportament în mediul în care acționează;
● strategia constă în modul de poziționare a firmei în mediul extern;
● strategia este o perspectivă, respectiv, un mod de a percepe realitatea și de a proiecta viitorul firmei în ceea ce privește piața, produsele, tehnologiile etc.
În literatura de specialitate autohtonă, se regăsesc diferite modalități de a defini strategia:
● știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează;
● ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizației;
● ansamblul opțiunilor de natură antreprenorială, competitivă și funcțională, prin care conducerea organizației consideră că se pot realiza obiectivele
fundamentale pe termen mediu și lung, ținând seama de resursele disponibile care
să asigure succesul acesteia în mediul în care acționează;
● un produs al managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate;
4 Emanoil Muscalu, Management general, Editura Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu 2004, pg. 31
● un concept complex care stabilește modul de realizare a obiectivelor adoptate de întreprindere, acțiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare a resurselor, modalități de a răspunde în condiții optime schimbărilor din mediul înconjurător și de a fi competitiv în raport cu întreprinderile concurente.
Chiar dacă între definițiile prezentate există o serie de diferențe, apar și puncte comune, sub forma unor cuvinte care se regăsesc în toate formulările: obiective, termene, resurse alocate, modalități de acțiune, avantaj competitiv. Aceste reprezintă elementele cele mai importante care compun strategia. Prezentăm în cele ce urmează componentele strategiei în ordinea în care ar trebui fundamentate prin analiză și proiecția strategică.
Viziunea strategică.
Viziunea strategică5 reprezintă o proiecție a ceea ce se intenționează a fi organizația într-un viitor îndelungat și, adesea, neprecizat. Prin viziunea strategică se pune în evidență arta managementului ca știință dar și capacitatea managerului-strateg de a prefigura perspectivele dezvoltării firmei, de cele mai multe ori, ignorându-i starea prezentă. Oricât de seducătoare ar fi viziunea strategică, fără o concretizare a ei în timp și spațiu, rămâne o simplă himeră.
Transferarea viziunii din imaginație în coordonatele vieții reale se face prin intermediul misiunii organizației.
Misiunea organizației.
Definită frecvent drept “rațiunea de a fi a organizației”, misiunea are menirea de a clarifica direcția pe care o va urma organizația, precizând natura afacerii prin asocierea cu un produs sau proces tehnologic, capabil să satisfacă o nevoie specifică a consumatorului.
Prin misiunea strategică se asigură organizației o identitate, diferențiind-o de competitorii săi. În același timp, exprimarea scrisă și declararea ei este foarte importantă deoarece:
● în mediul extern, asociind numelui anumite loggo-uri, misiunea are rol de
a transmite un mesaj sintetic și de a atrage atenția și interesul clienților,
furnizorilor, eventualilor parteneri de afaceri;
● în interiorul organizației, misiunea trebuie să facă cunoscute angajaților filozofia și cultura managerială, valorile și principiile care guvernează activitatea întreprinderii, atitudinea fața de angajați. În acest fel se comunică angajaților criteriile de selecție și promovare, sistemul de motivare, facilitând stabilirea priorităților și dezvoltarea unui comportament organizațional prin care se asigură coeziunea și concentrarea eforturilor, adeziunea la realizarea obiectivelor strategice.
5 Emanoil Muscalu, Management general, Editura Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu 2004, pg. 33
În general, misiunea odată definită și declarată, este menținută – în ceea ce are esențial – timp îndelungat pentru a se întipări în memoria colectivă. Desigur, pe parcursul evoluției orgamizației, misiunea trebuie revăzută la anumite perioade întrucât atât în interiorul cât și în mediul exterior firmei pot interveni schimbări majore.
Obiectivele strategice.
Dacă misiunea declară, în mod oficial, o serie de țeluri, acestea sunt concretizate și operaționalizate prin intermediul obiectivelor strategice.
Obiectivele strategice reprezintă nivelurile de performanță pe care organizația urmărește să le realizeze pe termen lung, direcționându-i activitățile către rezultate cheie specifice. Aceste obiective reprezintă ținte stabilite pe perioade mai scurte de timp comparativ cu misiunea și prin care se actualizează,
adesea, conținutul misiunii la modificările mediului.
Deoarece obiectivele reprezintă țintele cele mai concrete urmărite de organizație, în funcție de care se aleg modalitățile de realizare și se alocă resursele, fixarea și exprimarea lor trebuie să răspundă unor cerințe:
● trebuie să se refere la un aspect concret și semnificativ al activității organizației;
● trebuie să se refere la performanțe și nu la activitățile care conduc la acestea;
● trebuie să fie, pe cât posibil, măsurabile, exprimate într-o formă cantitativă.
● trebuie să conțină un termen care să precizeze perioada de îndeplinire și să permită controlul periodic al realizărilor;
● trebuie să fie stimulatoare dar și realizabile. În stabilirea obiectivelor trebuie să se țină cont de posibilitățile actuale și de perspectivă ale organizației, să se aibă în vedere strategiile firmelor competitoare iar din modul de fundamentare să reiasă caracterul progresiv al performanțelor așteptate.
Opțiunile strategice.
Această componentă a strategiei indică modalitățile prin care pot fi realizate obiectivele strategice. Deoarece ele vizează direcțiile posibile de dezvoltare ale firmei au fost denumite “vectori de creștere”. În general, opțiunile strategice sunt un rezultat al analizei strategice, al portofoliului de afaceri, analiză care indică drumul de urmat, în funcție de vocație, ținând cont de viziunea strategică, de misiunea elaborată și de obiectivele stabilite.
Relația dintre obiective și opțiunile strategice este ca de la scop la mijloc.
Cele mai frecvente opțiuni strategice vizează: înnoirea și/sau diversificarea gamei de produse, diversificarea DAS, specializarea, retehnologizarea, constituirea unor societăți mixte cu parteneri străini, etc.
Resursele.
Definite ca potențialul de care dispune sau la care poate avea acces firma, resursele constituie suportul financiar, tehnico-materiale, uman al realizării opțiunilor și, respectiv obiectivelor strategice. Problema majoră legată de resurse este cea a dimensionării lor astfel încât să nu fie împiedicată realizarea obiectivelor – ca urmare a insuficienței lor – dar nici să producă blocarea unor fonduri ce ar putea susține alte acțiuni, ca în cazul supradimensionării lor.
Termenele.
Această componentă se referă la o resursă extrem de prețioasă: timpul. Stabilirea termenelor strategiei, presupune delimitarea perioadei de operaționalizare a strategiei, precizând data declanșării, datele intermediare și data de finalizare. Fundamentarea termenelor trebuie să aibă în vedere complexitatea obiectivelor, natura obțiunilor strategice, mărimea resurselor alocate.
Avantajul competitiv.
Termenul lansat de M. Porter a fost preluat rapid în literatura și în practica de specialitate. Avantajul competitiv este rezultatul capacității competitive a firmei. În practică se face apel la mai multe criterii pentru a aprecia capacitatea competitivă a firmei:
● capacitatea întreprinderii de a tinde spre calitatea totală;
● rapiditatea reacției la cerințele mediului extern;
● capacitatea de evoluție;
● capacitatea de a inova.
Strategii de afaceri.
Afacerea ca obiect al strategiei6 a constituit un punct de atracție pentru mulți din autorii consacrați ai managementului strategic. Sub denumirea de “strategii
generice”, aparținând lui M. Porter, apar frecvent în literature de specialitate dar și în practică, următoarele tipuri:
a) Strategia dominației prin costuri poate fi practicată când firma produce și vinde produse standard, este vizată o piață largă cu numeroase segmente, întreprinderea poate opera și în sectoarele conexe. Sursele avantajului concurențial sunt variabile și dependente de structura industriei. În general pot proveni din:
economii de scară, tehnologii exclusive, accesul preferențial la materiile prime principale. Firma trebuie să domine singură și nu printre numeroase alte firme (în
acest caz, rivalitatea între firme ar fi feroce, cu consecințe dezastruoase asupra structurii sectorului).
Adoptarea acestei strategii, presupune deci, intensificarea investițiilor care permit o puternică creștere a productivității, o organizare superioară a proceselor de producție pentru eliminarea locurilor înguste și reducerea timpilor de execuție, raționalizarea gamei de produse. Acest tip de strategie nu poate fi aplicat decât de întreprinderile care dispun de o mare forță financiară.
6 Emanoil Muscalu, Management general, Editura Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu 2004, pg. 38
b) Strategia dominației prin diferențiere aplicată de firmele care individualizează anumite trăsături ale produselor/ serviciilor foarte apreciate de clienți.
Sursele avantajului concurențial sunt dependente de capacitatea de inovare a firmei, de a identifica noi funcții pentru produse existente, sistemul de distribuție, politica de marketing. Firma trebuie să domine prin unicitatea caracteristicilor de diferențiere. Spre deosebire de strategia anterioară care oferă o anumită stabilitate a avantajului competitiv, strategia de diferențiere nu oferă niciodată siguranța menținerii acestui avantaj dacă firma nu supraveghează în permanență ecartul față de competitori.
c) Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui segment îngust care încearcă prin optimizarea costului și diferențiere să obțină avantaje superioare față de cele oferite de ansamblul industriei.
Sursele avantajului concurențial derivă din combinarea avantajelor concurențiale prin cost și diferențiere, respectiv, costuri cât mai mici și diferențiere sporită față de firmele existente într-un sector restrâns. Firma exploatează diferențele dintre segmentele înguste și restul sectorului; studiază aceste diferențe și acționează în măsura în care strategia adoptată poate servi la excluderea celorlalți competitori.
Strategia de focalizare este adoptată, în general, de firmele mici și mijlocii care încearcă să evite o întâlnire frontală și dură cu concurenți mai puternici,
exploatând în același timp, suplețea în mișcare, inițiativă și creativitatea de care pot să dispună.
Indiferent însă de strategia aleasă, se știe că nici o companie nu poate supraviețui cu un singur produs pentru un singur segment de piață. Așadar, dinamismul economiei contemporane necesită flexibilitatea și conexiunea permanentă ale agenților economici cu piața.
CAPITOLUL 2
MOTIVAREA ȘI IMPORTANȚA SA
ÎN MEDIUL DE AFACERI.
2.1. Motivarea în muncă.
Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației, aceasta este factorul psihologic care determină activarea performanței și a eficienței. ,,Motivarea în resursele umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor, nu înseamnă în primul rând ai răsplătii bănește, ci a îmbunătății reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizația în care ea se desfășoară și la produsele obținute prin respectiva activitate”7
Motivația este suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijeaeză comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesități.8
Legătura dintre teoria motivațională și practica managerială este vitală pentru reușita unei firme. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o firmă și totodată, singurul activ care poate să acționeze împotriva scopurilor organizației.9
În toate raționamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate.
Motivarea are drept scop stimularea angajaților firmei în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.
Studiindu-se comportamentul omului în muncă s-a ajuns la concluzia că motivarea este alcătuită din două mari categorii de factori :
● motivele resimțite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, interne și creează anumite tensiuni;
● stimulentele sau factorii motivaționali. Acestea sunt externe persoanelor și fac parte din mediu de muncă creat de management în scopul orientării și încurajării angajaților spre o muncă performantă.10
Există mai multe forme de descriere a motivației, în funcție de obiectul la care ne raportăm.
Motivația intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne, subiectului motivației – de nevoile și trebuințele sale – fie din surse provenite din
7 Mihai Petru Craioveanu, Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București 2006, pg. 51
8 Liviu Pandele, Managementul Organizației, Editura Romprint, Brașov 2004, pg. 90
9 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 2003, pg. 20
10 Ovidiu Nicolescu, Eugen Burduș, Tiberiu Zorlețan, Gheorghiță Căprescu, Ion Verboncu, Ion Cochină, Management, Editura didactică și pedagogică, București 2002, pg. 320
activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează la îndeplinirea unui proiect deoarece este interesată de domeniul respectiv, practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, citește sau învață din nevoia de a ști.
Motivația extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.1 Spre exemplu, un angajat care elaborează un proiect pentru a obține beneficii suplimentare, un individ care frecventeaza sălile de spectacol pentru a-și întâlni cunoscuți sau a crea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slăbi, promovarea pe un post considerat doar ca sursă de venituri.
În cazul in care ne referim la motivatie ca fiind legată de unele trebuinte imediate ale indivizilor, vom putea defini:
Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranța ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă este data de preponderența proceselor de cunoaștere, înțelegere. Prin mecanismele percepției, găndirii, memoriei și imaginației au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. In organizațe, motivația afectivă poate apare, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.
Cea mai importantă clasificare a motivației, pune in valoare efectele laudei si recompenselor față de cele ale dojanei si amenintarii. Astfel, deosebim motivația pozitivă și motivația negativă.1
Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor) cu satisfacțiile personale. Deși accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și recompensei-motivarea pozitivă nu poate fi aplicată întocmai. Diversitatea structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevarată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup diferă de la o organizație la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajați, poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot și varia.
● Banii ca factor motivator.1 Așa cum profitul se manifestă ca masură a succesului într-o afacere, tot așa oamenii își judecă propriul succes sau eșec în funcție de nivelul la care sunt mentinuți de catre angajator în termenii financiari, respectiv în funcție de mărimea salariului cu care sunt recompensați pentru munca prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de supraviețuire. Banii pot actiona ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă. Cu banii câstigați oamenii pot cumpăra bunuri și servicii care să satisfacă nevoile lor. Cu cât munca este mai plictisitoare și stârnește un interes intrinsec redus, cu atât crește importanța banilor ca factor motivator al inițiativei spre efort.
● Anumite bonusuri (prime) la salariu.1 Cea mai simplă formă a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o producție suplimentară stabilită. Bonusurile pot fi platite pentru încadrarea în timpul stabilit sau pentru realizarea de producție suplimentară într-o perioada de timp dată. Pot fi plătite în mod individual sau în grup. Trebuie să fie acordate corect, pentru că, în caz contrar, pot determina resentimente sau frustări.
● Angajații participă la planurile angajatorilor. În ultimii ani s-a dovedit o formă ideală de motivare a personalului prin implicarea lui în stabilirea obiectivelor companiei în care lucrează. Trebuie menționat că doar o anumită parte din totalul acțiunilor sunt disponibile angajaților și acestea sunt în general distribuite în funcție de durata serviciului din firma. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt excluși din schemă. Atunci când participarea la conducerea firmei este însoțită și de o bună comunicare, numai atunci, ea își poate atinge obiectivele motivaționale.
● Plata unei părți din profit. Ea poate varia de la o simplă schema cu sporuri în care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajaților, în funcție de poziția și vechimea în muncă, la un adevărat sistem în care proporția plătită angajaților este legată de mărimea profiturilor firmei.
Plata acestei părți din profit, ca factor motivator este o sabie cu două tăișuri pentru că: dacă se aplică cu succes, angajații sunt motivați să lucreze mai mult în așa fel încât să crească profiturile firmei și implicit veniturile lor; dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie să se țină seama de faptul ca firma acționeaza pe piață, iar piața poate determina un supra profit sau un nivel foarte mic al profitului; de asemenea, poate fi criticată și conducerea firmei, în cazul unui nivel mic al beneficiilor.
Cu alte cuvinte plata unei părți din profit poate fi și un demotivator, adăugând și nu restrângând sentimentele.
● Alte sporuri plătite. Firmele oferă o largă varietate de plăți în funcție de munca realizată. Acest lucru include o sumă plătită suplimentar pentru munca unor ore în condiții grele: schimb de noapte, în condiții periculoase sau toxice, etc.
● Avantaje financiare nu sunt plătite efectiv. Ele au într-adevăr o valoare bănească pentru angajați, dar ea depinde de aprovizionarea (cumpărarea) de bunuri și servicii. Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decât o creștere a salariului.
● În motivarea personalului pe lângă factori motivatori bănești există și anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au același efect.
Oamenii tind să fie mai motivați dacă sunt interesați de munca respectivă, dacă se simt respectați, dacă agrează oamenii cu care lucrează, au un anumit statut și posibilitatea unor promovări viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi destul de ușor.1 Dacă aceste condiții nu există, oamenii tind să se simtă alienați, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scăzut.
Modalități prin care firma poate interveni pentru o mai bună motivare în muncă și creșterea satisfacției:
● Îmbunătățirea postului. Acest lucru privește adâncirea varietății de responsabilități pe care le are job-ul respectiv. Poate fi de asemenea definit ca o redesenare a postului. Posturile pot fi ”rotate” pentru a avea același efect. Un angajat poate petrece atât de mult timp astfel să fie mutat la o altă îndatorire, muncă sau poate chiar într-un alt departament. De asemenea, nu trebuie să uităm și faptul că aplicarea acestei metode poate naște resentimente, crezând că li se cere să lucreze mai mult pentru același salariu.
● Îmbogățirea postului. Este un proces de creștere a gradului de reponsabilitate a angajaților, asumat pentru propria lor muncă, pentru recunoașterea oferită de aceste responsabilități. Acesta poate fi, de asemenea și o creștere a posibilităților de promovare a angajaților prin adăugarea la nivelul lor de experiență. Imbogățirea postului poate da angajaților mai mult control asupra modului în care își organizează munca, asupra calității muncii și distribuirii atribuțiilor în cadrul unui grup. Pentru a fi o reușită el trebuie să fie susținut de un program de training astfel încât muncitorii să poată atinge aptitudinile de care au nevoie.
● Participarea la luarea deciziei. Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult îndatorați în a o pune și în practică. Există o multitudine de dovezi care susțin teoria potrivit căreia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusă forței de muncă, fără să asigure și pregătirea necesară, se observă că implicarea este mult mai slabă.
● Calitatea controlului cercurilor. Acest mod de stimulare a angajaților este într-o relativă dezvoltare în industria britanică. Poate fi văzută ca o dezvoltare specială a participării muncitorilor. Grupuri mici de muncitori se întâlnesc în mod regulat pentru a discuta problemele pe care le întâmpină în munca lor. Ei încearcă să găsească soluții acestor probleme. Managerii oferă muncitorilor resursele necesare pentru a pune în practică soluțiile găsite.Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit căreia muncitorii au experiență în munca pe care o realizează care este mai relevantă decât cunoștințele teoretice ale managementului.
Motivația negativă – este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi.1 Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului. Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă următoarele aspecte:
-cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea.
-sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre considerand-o mai curând un ghinion demn de compătimit.
-când într-o organizație apare concepția ca a fi sancționat nu este o rușine este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivații.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivației, tehnicile motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă și de aici cu atât mai mare va fi motivația.
În practică, succesul sau eșecul unei tactici de îmbunătățire a motivației poate depinde de o serie de factori:
1. Statutul relațiilor din firmă, oamenii judecă noile evenimente în lumina experienței lor. Într-o organizație cu o istorie săracă în relații, orice tactică manageriala va fi privită cu suspiciune. Chiar dacă a existat o schimbare totală în personalul managerial, noii veniți vor fi caracterizați prin prisma celor vechi.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eșec. Astfel, un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui în organizație.
3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes. Motivarea non-financiară este folosită cu predilecție în cazul forței de muncă a cărei aparentă lipsă de motivație se datorează supra solicitării.
4. Modul în care este aplicată tactica de motivare a personalului. O practică impusă va fi întâmpinată cu mai multa rezistență decât cea în care a existat o consultare prealabilă.
5. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivației. O firmă cu un stil de management autocrat (autoritar) va avea o forță de muncă mult mai apatică și lipsită de dorință de cooperare, decât o firmă cu un stil de management participativ.
2.2. Locul și rolul motivației în dinamica resurselor umane.
Prin motivație înțelegem suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesități. 1
Atunci când se analizează un comportament, condițiile interne care au rol în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate. Se poate spune că se analizează rezultatul motivării și nu motivarea în sine. Nu surprindem trebuința de securitate, ci nevoia fiecăruia de a fi acceptat.
Este de menționat faptul ca motivația interacționează cu alte variabile cum sunt: personalitatea, experiența, influențele grupului, comportamentele parentale sau condițiile sociale. Exemplu : Un angajat vrea să promoveze și va încerca să obțină performanțe în domeniu. Alt angajat dorește și el să promoveze, dar pentru aceasta încearcă să-și „perie” șeful . Un alt angajat dorește și el să promoveze, dar pentru a reuși va fi mai reținut în acțiuni, pentru a nu se descredita.
Deși motivația contribuie clar la obținerea performanței, relația nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroși factori. Astfel, este posibil ca performanța unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate, o proastă înțelegere a sarcinii sau șansa pot diminua performanța chiar și a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil să se
obțină performanță chiar dacă nivelul motivațional nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a înțeles foarte bine sarcina și își direcționează foarte bine efortul).
De aici rezultă faptul că o acțiune, un obiectiv se poate duce la îndeplinire prin mai multe modalități, motivația fiind o variabilă importantă dar nu singura care duce la satisfacție și o implicare superioară în muncă, ducând la o eficiență mai mare a activității în cadrul firmei.
Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației.1 Acesta este factorul psihologic care determină activarea performanței și a eficenței împlicării în muncă . Serge Moscovivi afirma că a motiva înseamnă a reconstrui unele reprezentări sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiție profesională, o firmă, un produs sau denumirea acelui produs. Ex. În anii 70, industria de automobile din America era într-un impas; s-a apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voia să lucreze pentru foștii lor dușmani din al doilea război mondial.
Sunt două surse pentru realizarea motivației; una subiectivă și una obiectivă.
Sursa subiectivă folosește ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se evidențiază șase nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească:
● Nevoia de a învăța prin muncă; se manifestă încă din copilărie când copilul cucerește lumea prin joc. Jocul este o muncă cu un scop bine definit. De exemplu, învățarea mersului are ca scop câștigarea independenței.
● Nevoia de a lua decizii și a avea inițiativă. Această nevoie apare o dată cu prima criză de identitate în jurul vârstei de 2-4 ani când copilului trebuie să-i fie recunscută personalitatea.
● Nevoia de contact și recunoaștere socială. Omul este predispus să se integreze în activități profesionale pentru a căștiga acest prestigiu (recunoaștere socială).
● Nevoia siguranței viitorului. Această nevoie putem spune că îndeamnă omul să desfășoare o activitate constantă.1 Siguranța viitorului aduce posibilul pentru a evita teama de necunoscut. Siguranța viitorului aduce un echilibru puternic, pierderea ei duce la anxietate și frustrare.
● Nevoia de dezvoltare realizată prin implicarea în diferite activități.
● Nevoia de întrajutorare a semenilor, o primă expresie fundamentală este relația părinți-copii. Există oameni care merg la muncă pentru a-și ajutora semenii, în special familia. Fără această nevoie evoluția speciei ar fi afectată.
Sursa obiectivă utilizeză ca element motivator efectul inegalității în recompensarea munci. S-a constatat că repartiția inegală a veniturilor are un efect de motivare. Diferențierea recompenselor bănești se realizează în funcție de eficecitate, calificare și reușită. Această inegalitate a recompenselor trebuie realizată în spiritul echității. Pe lîngă recompensele bănești, se utilizează și recompensele tip „confort”.
Motivația este individuală dar este și produsul contextelor sociale de muncă, obținerea performanțelor în muncă este determinată de factori individuali și factori organizaționali.
Fig. 1: Modelul general al motivației orientate spre performanță20
2.3. Teorii privind motivația și satisfacția în muncă.
În cadrul managementului începând cu a doua jumătate a secolului douăzeci sau elaborate o serie de teorii bazate pe motivația și satisfacția în muncă. Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivație, amintim:
a) Teoria necesităților.
b) Teoria așteptărilor.
c) Teorii interacționiste.
d) Teoria echității.
2.3.1 Teoria necesităților – Abraham Maslow (1954), pornind de la observații clinice, Abraham Maslow a dezvoltat acestă teorie pornind de la ierarhizarea nevoilor individului pe cinci niveluri:
● Fiziologic: la acest nivel întreaga activitate precum și comportamentul individului sunt guvernate de insticte generate de nevoia de supravețuire pentru acesta individual poate risca și întreprinde orice;
● Siguranța: având satisfăcute nevoile fiziologice elementare individul devine interesat de probleme privind asigurarea securității sale, individual nu mai este dispus să riște decât în anumite condiții și limite;
● Social: la acest nivel apar nevoile individului ca ființă socială, ca membru al unui grup, el simte nevoia să fie acceptat de alții;
● Stimă, considerații: individul nu numai că este acceptat de grup, dar este recunoscut ca personalitate distinsă în cadrul acestuia, cresc atât respectul grupului față de individ cât și încrederea acestuia în sine;
● Împlinire profesională: este cel mai înalt nivel, ajuns aici individual își poate continua dezvoltarea prin propriul potențial.
Conform acestei teorii nevoile umane pot fi reprezentate, printr-o piramidă, atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.
Nevoi de realizare
(dezvoltare profesională)
Nevoi de stimă
(reușită, recunoaștere)
Nevoi sociale (apartenență la un grup)
Nevoi de securitate (protecție, ordine)
Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)
Fig.2 Piramida lui Maslow 21
21 Mihai P. Craioveanu, Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București 2006, pg. 56
Consecința imediată a acestui comportament este că un anumit nivel de satisfacere a nevoilor individului constituie un factor motivator important numai atât timp cât el nu a fost atins. Atingerea nivelului are ca urmare reducerea motivării individului.
Pe măsură ce individul promovează în ierarhie, necesitățile de ordin superior devin din ce în ce mai importante. Nevoile diferă și în funcție de stadiul carierei, de mărimea organizației, de situarea geografică, etc.22
Un bun leader va găsi întodeauna noi factori motivatori pentru menținerea și dezvoltarea interesului subordonaților.
Piramida lui Maslow este aplicabilă tuturor aspectelor vieții, ea este relevantă în special la locul de muncă, deoarece angajații au nevoie, pe lângă bani și recompense, de respect, de interacțiuni, de recunoaștere. Cu cât angajatul este mai ambițios și mai mulțumit, cu atât va fi mai mare contribuția pe care și-o va aduce la dezvoltarea firmei.
În anii ’60, Frederick Herzberg pornind de la teoria lui Maslow a prezentat că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și planul psihologic23. El a efectuat un studiu asupra unui număr de peste două sute de subiecți a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea și nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. Subiecților li s-a cerut să-și amintească, momentele în care au fost extrem de satisfăcuți și cele în care au resimțit puternic sentimentul de insatisfacție. Concluzia la care a ajuns Herzberg a dus la gruparea factorilor care influențează gradul de motivare al personalului în două grupe:
● Factori care generează satisfacția în muncă;
● Factori care generează insatisfacția în muncă.
Factorii care generează satisfacție în muncă au, din punct de vedere al muncii, caracter intrisec, sunt de recunoaștere a muncii, responsabitatea, competiția, etc. Dacă se va acționa pentru realizarea factorilor intriseci atunci satisfacția personalului în muncă va crește, gradul de implicare în muncă va fi mai mare ceea ce va duce la creșterea productivității muncii prin performanța pozitivă.
Factorii care generează insatisfacția în muncă, au din punct de vedere al muncii, conținut extrinsec, dintre ei putem enumera: gradul de control și modul de supraveghere în muncă, nivelul salariilor, condițiile de muncă, sunt denumiți ,,factori de curățenie”. Dacă acești factori nu sunt îndepliniți și nu se mențin la un anumit standard (condiții optime de muncă, nivel corespunzător al salariilor) atunci ei vor crea insatisfacție în muncă cu rezultate negative în productivitatea muncii.
În conformitate cu acestă teorie, pentru a obține de la angajați performanțe trebuie înlăturați factorii care produc insatisfacție, prin crearea unui mediu organizațional propice în care să fie relații corespunzătoare cu colegii, managerii și celelalte persoane implicate, după care se acționează cu factori motivatori, care
22 Ovidiu Nicolescu, Eugen Burduș, Tiberiu Zorlețan, Gheorghiță Căprescu, Ion Verboncu, Ion Cochină, Management, Editura didactică și pedagogică, București 2002, pg. 323
23 Marian Zaharia, Gheorghe Palko, Competența și managementul companiei, Editura Curtea Veche, pg.235
inspiră dorința de autorealizare, in vederea creșterii satisfacției și implicării în muncă.
Cunoscute și sub denumirea de teorii substanțialiste, teoria lui A. Maslow și cea a lui F. Herzberg s-au aplicat foarte bine în practica curentă din firme. Ele au permis structurarea politicilor de retribuire și au stat la baza managementului participativ.
Alți doi cercetători în domeniu Richard Hackman și Gregory Oldham au fundamentat teoria repoiectării muncii24, potrivit căreia răspunsurile indivizilor la încercările de motivare ale liderilor diferă semnificativ în condițiile în care simt că munca este îmbunătățită comparativ cu situația în care condițiile de muncă se mențin la fel.
Teoria reproiectării muncii se bazează pe utitilzarea unui chestionar de diagnosticare a muncii, (a modului de desfășurare a ei) care urmărește evidențierea următoarelor trăsături ale acesteia:
Diversitatea sarcinilor de îndeplinit (DS), reprezintă gradul în care o muncă cere diverse îndemânări;
Măsurabilitatea sarcinilor (MS) arată care este gradul în care sarcinile (rezultatele efectuărilor) sunt măsurabile;
Semnificația sarcinilor (SS) prezintă gradul în care munca are impact asupra muncii altor oameni;
Autonomia muncii (AM) arată gradul de independență al muncii prestate;
Feedbaack-ul muncii (FBM), este gradul în care lucrătorul poate utiliza în munca sa informații despre randamentul și performanțele sale.
În conformitate cu rezultatele chestionării lucrătorilor, Richard Hackman și Gregory Oldham au stabilit că evaluarea gradului de motivare se face după relația:
SPM= (DS+MS+SS)/3 X (AM) X (FBM)
Unde SPM = scorul potențialului de motivare.
Analizând relația putem spune că scorul motivațional este produsul a trei factori rezultați din cele cinci dimensiuni ale muncii supuse observării, între aceștia autonomia muncii (AM) și feedbaack-ul muncii (FBM) au influență directă, în timp ce ceilalți factori (diversitatea sarcinilor de îndeplinit (DS), măsurabilitatea sarcinilor (MS) și semnificația sarcinilor (SS) sunt considerați prin media aritmetică a valorilor lor.
În 1972 Clayton Aldefer a prezentat ,,teoria existenței, înrudurii și creșterii”25 (Existence needs, Relatedness needs and Growth needs –ERG), în care a simplificat ierarhia nevoilor, în numai trei grupe:
● Nevoi existențiale sau materiale, includ nevoile materiale și psihologice ale individului, sunt satisfăcute prin hrană, aer, condiții de muncă, plata adecvată a salariilor și beneficiilor;
24 Ovidiu Nicolescu, Eugen Burduș, Tiberiu Zorlețan, Gheorghiță Căprescu, Ion Verboncu, Ion Cochină, Management, Editura didactică și pedagogică, București 2002, pg. 323
25 Mihai P. Craioveanu, Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București 2006, pg. 58
● Nevoi relaționale, implică nevoile de comunicare și recunoaștere din cadrul grupului, implică relațiile de prietenie cu familia, colegii, șefii subordonații, sunt satisfăcute în funcție de raportul relațiilor cu cei din jur;
● Nevoi de împlinire, sunt prezentate dorințele individului de a găsi oportunități în vederea dezvoltării propriei persone printr-un aport creativ sau productiv în muncă, satisfacerea acestor nevoi se realizaeză în funcție de capacitățile și talentele personale.
Acestă teorie se aplică pe baza principiului satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui Maslow, astfel satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite îndreptarea atenției individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat următor. Sunt însă și deosebiri majore între teoria ERG teoria lui A. Maslow, astfel:
un individ poate urmării satisfacerea concomitentă a două sau mai multe nevoi (drepturi salariale, locuință, recunoasterea valorii personale în cadrul grupului, etc,);
– anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate în mod diferit;
dacă satisfacerea unei nevoi de nivel superior nu este posibilă crește nevoia de a satisface un sau mai multe nevoi de nivel inferior.
În baza acestei teorii, în cadrul unei firme dacă anumite nevoi ale angajaților nu pot satisfăcute din motive obiective, managerul trebuie să motiveze angajați în satisfacerea altor nevoi.26
Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow Teoria ERD a lui Alderfer.
bazată pe nevoi.
Motivație intrinsecă
Nevoi de bază Motivație extrinsecă
Fig. 3. Relația dintre teoriile lui Maslow și Alderfer.
Teoria X-Y Douglas McGregor, 1960
A prezentat două seturi de presupuneri referitoare la motivația în munca oamenilor, unul dintre seturi considerat negative a fost denumit teoria X iar celălalt considerat pozitiv a fost denumit teoria Y. Consideră că managerii situează întotdeauna personalul în una din cele două categorii, acționănd în consecință.
Teoria X:
● Oamenilor nu le place munca, făcănd tot posibilul ca să o evite, vor trebui mereu piși sub presiune pentru a se achita de sarcinile lor;
26 Ovidiu Nicolescu, Eugen Burduș, Tiberiu Zorlețan, Gheorghiță Căprescu, Ion Verboncu, Ion Cochină, Management, Editura didactică și pedagogică, București 2002, pg. 323
● Managementul va trebui să utilizeze în permanență diverse forme de constrângeri în activitatea cu personalul, pentru ca organizația să-și atingă obiectivele;
● Personalul preferă să fie întotdeauna dirijat, controlat, preferănd să nu-și asume responsabilități, are puține ambiții
● Oamenii doresc, înainte de toate maximă securitate în muna pe care o desfășoară;
Teoria Y:
● Oamenii muncesc cu plăcere, căutând satisfacții în ceea ce fac, dincolo de obligațiile ce le revin;
● Oamenilor nu le place să fie continuu controlați și supravegheați de către manageri;
● Oamenii nu resping responsabilitățiile, preferând chiar ei să decidă asupra activității pe care o desfășoară, dau dovadă de creativitate și inventivitate;
● Oamenii doresc securitate, dar cel puțin la fel de importante sunt nevoile de stimă sau de autorealizare;27
Din teoria X rezultă că în management atenția trebuie acordată metodelor de conducere autoritare și în consecință motivarea personalului s-ar baza pe latura coercitivă.
Teoria Y subliniază caracterul participativ al individului în muncă ceea ce poate duce la apariția atașamentului față de scopurile organizației, la posibilitatea manifestării inițiativei, inventivității și autonomiei în relizarea sarcinilor.
Pentru un individ care are o atitudine față de muncă confort teoriei Y calitatea și nivelul performanțelor sale în muncă depind esențial de modul cum este motivate în munca sa.
Teoria nevoilor dobândite. Conform autorului acestei teorii, David McClelland, nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalității pe care individul la dobândește, prin învățare, foarte devreme. Această teorie ssuține că principalii agenți de motivare sunt:
● Nevoia de împlinire de sine – dorința permanentă a individului de a dori reușita și autodepășirea.
● Nevoia de putere – dorința de a-i influența pe ceilalți și de a-i conduce. Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii.
● Nevoia de afiliere – dorința de a stabili, menține și consolida o relație afectivă pozitivă cu ceilalți.
D. McClelland a analizat influiența celor trei nevoi asupra eficienței managerile, arătând că profilul unui manager de succestrebuie să includă, un nivel mediu al nevoii de putere socială, un nivel moderat al nevoii de realizare și un nivel minim la nevoi de afiliere.
27 Liviu Pandele, Managementul organizației, Editura Romprint, Brașov 2004, pg. 104
Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:
● ideea de a pune noțiunea de nevoie în centrul lor;
● pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală;
● dificultatea de a explica demotivarea.
2.3.2 Teoria așteptărilor lui VROOM 28
Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizațional, consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:
● valența (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză;
● așteptarea în sensul că o anumită acțiune va fi urmată de un rezultat previzibil.
Acțiunile unui individ sunt determinate de un raționament în trepte:
A – așteptarea, prezintă credința angajatului că un anumit nivel de efort conduce la un anumit nivel de randament;
I – instrumentalitatea, exprimă cerdința angajatului în privința probabilității de a obține recompense proporționale cu contribuția lui în muncă;
V – valența, arată valoarea pe care individual o atribuie rezultatelor muncii.
Conform teoriei, motivația este produsul celor trei elemente.
M = A x I x V
Această relație pune în evidență directa proporționalite necesară și suficientă pentru a atinge motivația optimă. Dacă unul dintre cei trei factori nu există, nu putem vorbi de motivație.
Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:
● este o abordare individuală și face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare;
● valența este o noțiune misteriosă, proprie fiecărui individ.
Pornind de la teoria așteptării, Lyman Porter și Edward Lawler au întocmit un model mai complet în domeniul motivării și l-au aplicat în special în cazul managerilor, astfel efortul (puterea motivației și energia folosită) este în funcție de valoarea unei recompense adunată cu energia utilizată de un individ pentru îndeplinirea unui scop, având în vedere probabilitatea primirii unei recompense.
Efortul depus și probabilitatea de a fi recompesat depind la rândul lor de nivelul performanței la un moment dat, ceea ce conduce la obținerea satisfacției, care este de fapt obiectivul final de maximă importanță pentru orice gen de muncă.
Conform acestui model motivarea nu este o simplă relație de tipul cauză –efect, managerii au obligația recompenseze munca, să urmărească relizarea unei structuri sistemice triangulară, performanță-recompensă-satisfacție ce trebuie ulterior integrată în sistemul de management al organizației.
2.3.3 Teorii interacționiste. Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor și teoria așteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului.
28 Mihai Petru Craioveanu, Introducere în psihologia resurselor umane, Ed. Universitară, București 2006, pg. 61
Alți autori consideră însă că motivarea se naște la întâlnirea individului cu mediul său:
Teoria câmpurilor – Lewin
Motivarea individului este generată de atracțiile sau barierele prezente în mediul în care el își desfășoară activitatea.
Teoria lui Nuttin
Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este individul, nici mediul, ci interacțiunea individ-mediu. Interacțiunea individ-mediu generează adevăratele motivații.29
2.3.4 Teoria echității a fost elaborată de Stacy Adams (1965), susține că oamenii sunt influențați în alegerea comportamentului individual de recompensele primate sau care urmează a fi primate de alții. Oamenii sunt motivați de dorința de a fi tratați echitabil în muncă, determină echitatea printr-un calcul simplu : ce efort li se cere să investească în muncă față de ce se așteaptă după ce efortuil a fost depus. Rezultatul acestui calcul este comparat cu rezultatele altor indivizi sau grupuri. Inechitatea apare ori de căte ori raportul efort- rezultate este fie mai mic fie mai mare în comparație cu ale celorlalți. În baza acerstei teorii managerii trebuie să țină cont de faptul că :
● motivația salariaților este afectată atât de absolutizarea cât și ignorarea recompenselor
● salariații fac permanent comparații asupra echității motivației, ceea ce influențează comportamentul
● este necesar un efort continuu pentru a stabili și menține un sistem echitabil de recompensare a muncii în cadrul firmei.30
Teoria echității oferă managerilor câteva sugestii care pot facilita procesul de conducere, astfel ei trebuie să evite sau să minimalizeze efectele negative ale inechității percepute de către angajați. Ei trebuie să explice angajațiilor care sunt criteriile de evaluare a performanțelor și acordare a performanțelor.
Teoria motivației intrinseci (Deci, 1983)
Se concentreză asupra motivației intrinseci definită ca motivație bazată pe dorința de a căpăta competență și pe cea de auto-determinare.
În opinia lui Deci motivația intrinsecă trebuie măsurată exclusiv prin cantitatea de timp cheltuită pentru realizarea unei sarcini în situația în care timpul este limitat.
Teoria autoeficacității (Bandura, 1987)
Nu este o teorie a motivării în sensul strict ci una a cunoașterii, dar ale cărei efecte vizează clar motivația. Conceptul lui Bandura a fost testat inițial în clinici, ulterior a fost utilizat în situații care necesitau performanță (Reducerea greutății corporale, reabilitări după afecțiuni coronariene). Este utilă în cuantificarea acțiunilor.
29 Alecsandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman și performanțele organizație, Ed. Universitară, București 2005, pg. 218
30 Ovidiu Nicolescu, Eugen Burduș, Tiberiu Zorlețan, Gheorghiță Căprescu, Ion Verboncu, Ion Cochină, Management, Editura didactică și pedagogică, București 2002, pg. 224
CAPITOLUL 3
CONCEPTUL ȘI TRĂSĂTURILE
MANAGEMENTULUI RECOMPENSELOR
3.1. Cadrul conceptual.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.
Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților, care trebuie să fie adaptate îmbunătățirii continue a performanțelor organizaționale.
Tradițional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit “administrarea salarizării”31, concept privit sau considerat însă, din ce în ce mai mult, ca fiind destul de limitat dacă se are în vedere problematica abordată.
De asemenea, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că în ceea ce privește recompensele angajaților, organizațiile folosesc o serie de termeni, ca de exemplu: recompense, compensații, retribuții, remunerație, salarii, leafă, plată, stimulente, facilitate, avantaje, privilegii etc.
În aceste condiții, numeroși specialiști în domeniul resuselor umane consideră că managementul recompenselor, concept folosit, îndeosebi, în S.U.A. și, mai recent, în Marea Britanie, descrie totuși, după cum menționeaza Michael Armstrong, o concepție mult mai largă și mai pozitivă privind recompensele angajaților pentru ce aceștia au facut sau pot face atât pentru organizație, cât și pentru ei inșiși.
Cu alte cuvinte, recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influențează atât comportamentul angajaților, cât și eficiența organizațională.
Din acest punct de vedere, după C.D. Fisher și colaboratorii acestuia, scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizație. În acest sens, scopul sistemului de recompense trebuie să fie acela de a motiva oamenii pentru a se alatura organizației, precum și de a motiva angajații pentru a rămâne în organizație și pentru a atinge niveluri înalte de performanță.
31 L.R. Hilgert, H.S. Shoen, W.J.Towle,Cases und Policies in Personnel/Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1986, pg. 269
De aceea, numeroși specialiști în domeniu, ca de exemplu Beer, sugerează: “Organizațiile trebuie să recompenseze angajații pentru ca aceștia să dovedească, în schimb, un comportament adecvat.”
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate32 și practicii manageriale în domeniu, pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acționeze ca un motivator eficace trebuie să îndeplinească urmatoarele condiții esențiale:
persoana în cauză trebuie să-și dorească recompense, altfel aceasta, cu siguranță nu devine factor motivator;
persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factori pe care nu-i poate controla;
persoana trebuie să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca rezultat, recompensa dorită.
Prin urmare, proiectarea și implementarea unui sistem de recompense cât mai adecvat constituie, după cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, ca de exemplu C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt și J.B.Shaw, una dintre cele mai complexe activități ale managementului resurselor umane, deoarece33:
în timp ce alte activități din domeniul resurselor umane (pregătirea, managementul carierei, sistemele de evaluare, programele de calitate a muncii) sunt importante pentru unii angajați, recompensele sunt, în fapt, considerate esențiale pentru întregul personal al organizației;
deși unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajații, totuși practica managerială în domeniu evidențiază varietatea valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet de recompense; de asemenea, valorile unui individ se pot schimba în timp;
posturile în majoritatea organizațiilor implică o varietate deosebit de mare de cunoștiințe și abilități, iar activitatea acestora se desfașoară în situații cu cerințe foarte diferite;
sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente decât plata pentru munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor respective;
recompensarea angajaților reprezintă un cost important al activității desfașurate;
legile și reglementările în domeniul resurselor umane sunt foarte variate și sunt percepute ca deosebit de importante;
angajații organizației pot dori să participe la stabilirea recompenselor atât direct, cât și prin negocieri colective;
costul vieții variază destul de mult în diferite zone geografice.
32 D. Coleman, Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Centre for Open Distance Education Romania, 1991, pg. 60
33 C.D. Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, pg. 506
După M. Armstrong sistemul de recompense implică integrarea politicilor, proceselor și practicilor manageriale în domeniul recompenselor și se dezvoltă în contextul filozofiei strategiilor și politicilor organizaționale34.
Totodată sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix și variabil sau unele avantaje care împreună alcătuiesc remunerația totală), ci și recompensele non-financiare, ca de exemplu: recunoașterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea, etc.35
În ceea ce privește strategiile managementului recompenselor, acestea definesc intențiile organizațiilor în legatură cu politicile și sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a se asigura și motive personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaționale.
În acest sens, Lawler (1990) menționa: “Provocarea constă în a dezvolta programe de recompense care să susțină și să consolideze obiectivele de afaceri ale organizației, și felul de cultură, climat și comportament care sunt necesare pentru a asigura eficiența și eficacitatea organizațională.”
Prin urmare, strategiile de recompense au în vedere problemele-cheie pe termen lung în legatură cu modul în care angajații urmează să fie recompensați.
De asemenea, după cum sugerează numeroși specialiști în domeniu, ca de exemplu M. Armstrong, strategiile de recompense trebuie să îndeplinească o serie de cerințe deosebit de importante, astfel:
sa derive din obiectivele și strategiile organizației;
să sprijine valorile organizaționale;
să fie legate de performanțele obținute;
să determine și să sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;
să se armonizeze cu stilul managerial dorit;
să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare cât mai înaltă.
În ceea ce privește politicile de recompense, acestea asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaților, asigură concertarea intereselor partenerilor sociali, exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, asigurând, totodatâ, și alte aspecte, ca de exemplu: niveluri de recompense, retribuirea performanței, raportul între echitatea internă și echitatea externă, între echitatea individuală și echitatea globală, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense etc.
Recompensele vin ca elemente ale motivării.
Ce este motivația?
Cuvântul motivație este cel mai adesea folosit în explicarea comportamentului oamenilor față de situații, locuri, bunuri sau servicii.
Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual și al atitudinii participative la actul de transfer și aprofundare de cunoștiințe și informații), se
34 M. Armstrong – Employer Reward, Institute of Personnel and Development, London, 1996, pg. 4
35 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, pg. 457
spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească!). De aici și concluzia interesantă că, în lipsa unei motivații positive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivație negativă.
Spre deosebire de atitudine, care este rezultatul unui process de durată, legat de subconștient, de elemente lăuntrice, de profunzime și greu de schimbat sau de manipulat, comportamentul este extern, fluid, schimbător, fiind construit de conștientul unei persoane, de elemente de suprafață, puternic influențate de moment.36
Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament.
Motivația este o “forță” personală care determină comportamentul astfel, spre exemplu – la metoda de rotațtie a locurilor de muncț pentru motivarea resurselor umane, înțelegem activarea acestei forțe interioare.
Majoritatea lucrătorilor din fabricile de automobile japoneze din S.U.A. sunt satisfăcuți de locurile lor de muncă și de companiile unde lucrează.
Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se referă la atitudinea față de muncă, față de superiori și față de organizația din care face parte.
Moralul ridicat – ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al caracteristicilor și al relațiilor existente la locul de muncă.
Un moral ridicat conduce la dedicarea cvasitotală și la loialitate în favoarea organizației la care se adaugă dorința de a lucra cât mai bine, mai eficient pentru sine și pentru firma.
Un moral ridicat poate fi atins și menținut prin recunoașterea meritelor salariaților și prin asigurarea unei securități financiare rezonabile.
Un moral scăzut poate conduce la absenteeism, dezinteres față de muncă, rată scazută a productivității și ca efect, angajații părăsesc compania pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranța că vor afla acolo mai multă satisfacție, prin motivație.
Motivația, moralul și satisfacerea nevoilor salariaților se întrepătrund și, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate pentru analiza raportului dintre muncă și efectul social al ei.
36 Emanoil Muscalu, Corelian Cernat, Managementul serviciilor în transporturi, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2000, pg. 328
3.2. Componentele sistemului de recompense.
În majoritatea organizațiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depusă sau performanțta realizată.
După opinia multor specialiști în domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de recompense pot fi următoarele, astfel:
recompense directe:
1. salariul de bază (salariu sau plată);
2. salariu de merit;
3. sistemul de stimulente (premiile, comisioanele, salariul pe bucată-acordul direct, adaosuri și sporuri la salariu, salariul diferențiat-acordul progresiv, cumpărarea de acțiuni, participarea la profit);
4. plata amânată (planuri de economii, cumpărarea de acțiuni, distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea profitului la sfârsitul anului);
recompense indirecte:
1. programe de protecție (asigurări medicale, asigurări de viață, asigurări de accidente, asigurări pentru incapacitate de muncă, pensii, prime de pensionare, ajutor de șomaj, protecție-securitate socială;
2. plata timpului nelucrat (concedii de odihnă, sărbători legale, concedii medicale, aniversări, stagiul militar, pauza de masă, timpul de deplasare).
Prin urmare, sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a facilităților sau avantajelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată de aceștia.37
Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de piață competitivă necesită schimbări esențiale și în domeniul recompensării personalului prin asimilarea treptată a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din țările dezvoltate.
De asemenea, în sistemul de protecție socială s-au produs modificări importante care urmăresc apropierea de sistemele similare din țările dezvoltate, însă formele de realizare în practica managerială din țara noastră sunt înca limitate.
De aceea, considerăm că preocupările din acest domeniu, în țara noastră, se află într-un asemenea stadium încât este necesar să folosim mai bine condițiile de care dispunem pentru ca începutul promițător să fie amplificat și să-și găsească o aplicabilitate cât mai largă.
37 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București. Pg. 460
3.3. Trăsăturile managementului recompenselor.
Din cadrul proceselor de management al recompenselor fac parte conceperea, aplicarea și întreținerea sistemelor de recompensare menite să îmbunătățească performanțele organizaționale, de echipă și individuale.
Uneori, se utilizează și termenul ”compensație”, în loc de recompense, dar sensul pe care îl sugerează este cel de rasplată pentru un efort neplăcut și nedorit pe care îl depune angajatul, deși ar putea să-și petreacă altfel timpul.
Un sistem de recompense exprimă ceea ce prețuiește o organizație și ce este dispusă să platească pentru aceasta. La baza sistemului se află voința de a acorda recompense adecvate și de a transmite tuturor mesajul despre ceea ce este considerat important în organizație.
Scopul general al managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice ale organizației, prin asigurarea unor resurse umane bine motivate, competente și angajate.
Trăsăturile esențiale ale managementului recompenselor sunt următoarele:
vine în sprijinul înfăptuirii strategiei economice a organizației;
este integrat cu celalalte strategii de resurse umane, îndeosebi cu cele care se refera la dezvoltarea resurselor umane;
se bazează pe o filosofie bine structurată, pe o serie de supoziții și convingeri care corespund filosofiei de management al resurselor umane a organizației și subliniază modalitațile în care aceasta își propune să-și recompenseze angajații;
managementul resurselor umane presupune investiții în capitalul uman, de la care se așteaptă o contribuție rezonabilă, astfel încât este normal ca oamenii să fie recompensați diferit, în funcție de contribuțiile lor;
se concentrează asupra dezvoltării aptitudinilor și competențelor angajaților pentru a mări capabilitatea organizațională în planul resursurselor (remunerarea în funcție de competențe sau aptitudini);
este un proces integrat ce funcționează în mod flexibil;
susține celalalte inițiative de management al resurselor umane, în domeniul asigurării resurselor, al dezvoltării și al relațiilor dintre angajați.
CAPITOLUL 4
AFACEREA ȘI ROLUL EI ÎN ECONOMIE
4.1. Afacerea: noțiune, etape, caracteristici.
Parcurgând o serie de dicționare și lucrări de specialitate se poate spune că afacerea reprezintă orice inițiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relație contractuală și având o finalitate economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop.
Un lucru extrem de important îl reprezintă faptul că, în urma derulării unei afaceri, nu trebuie să existe un „învingător” și un „învins”, ambele părți fiind necesar a ieși în avantaj financiar față de momentul premergător respectivei acțiuni întreprinse.
În general se apreciază că etapele parcurse în derularea unei afaceri pot fi sintetizate astfel:
prospectarea, respectiv „detectarea” unei afaceri, adică a unui client și a nevoilor pe care acesta le are;
studiul, constă în „consultarea” clientului, în vederea pregătirii ofertei capabile să răspundă solicitărilor acestuia;
negocierea, respectiv „ajustarea” dorințelor și intereselor ambelor pătți contractante, în scopul de a ajunge la o înțelegere acceptată de acestea;
realizarea, ceea ce presupune că, în urma comenzii formulate de client, furnizorul de produse și/ sau servicii, să angajeze și utilizeze toate mijloacele disponibile pentru a ajunge la rezultatele prevăzute în contractul încheiat;
finalitatea, respectiv momentele recepției și ulterioare acesteia, când se soluționează eventualele deficiențe constatate și/ sau ambele părți se pregătesc pentru realizarea de noi contracte de afaceri.
În consecință, se poate aprecia că o afacere nu se „încheie” și nici nu se „dă”, ci se contractează și se vinde.
Caracteristicile 38 unei afaceri și ale vânzării acesteia pot fi enunțate astfel:
a) de regulă, afacerea este un produs nou, care nu există în momentul contractării și cumpărării sale de către client. În aceste condiții, riscurile sunt, deci, importante pentru ambele părți, fiecare având nevoie de credibilitatea celeilalte. Și în unele cazuri, se uită faptul esențial că furnizorul trebuie să-și creeze o cât mai mare forță de a vinde și realiza afaceri repetitive cu aceeași clienți. Desigur, în asemenea situații, furnizorul va pierde credibilitatea clientelei și, implicit, posibilitatea de a realiza noi afaceri;
38 Popescu Dan, Conducerea afacerilor, Editura Economică, București, 1993, pg. 4
b) afacerea nu este un „produs” care se elaborează împreună cu clientul, în funcție de nevoile exprimate de acesta. Ea este foarte rar reproductibilă, deoarece în fiecare caz în parte are o anumită amploare. Și, întrucât, fiecare proiect al clientului are o anumită specificitate, necesitând o aprofundare detaliată, este util ca omul de afaceri să-și creeze o bază de date standard, ușor de identificat, urmărit și utilizat;
c) în marea majoritate a cazurilor, vânzarea unei afaceri se face de către o persoană juridică. Prin urmare în actul decizional sunt implicate și intervin mai multe persoane. Atât pentru client, cât și pentru omul de afaceri este necesar să fie identificați și relevați diferiții actori, inclusiv competențele lor decizionale, în scopul de a-i convinge pe fiecare în parte asupra utilității și oportunității viitoarei afaceri;
d) afacerea este o „aventură” care se derulează, de regulă, pe termene medii și lungi. Clientul se angajează în „aventură” numai după adoptarea unei multitudini de decizii, ceea ce îi consumă timp. În schimb, proiectul se formează mult mai repede decât „noul” produs, și ca atare, omul de afaceri trebuie să fie foarte atent la accelerarea procesului decizional, mai ales în ultimele faze ale acestuia;
e) uneori, afacerea apare mai scumpă decât produsul standard existent pe piață. Cu cât proiectul este mai nou, cu atât clientul are mai puține puncte de referință, prețul trazacției rămânând incert până la stabilirea sa. Prin urmare, afacerea se constituie într-o „aventură” ce nu poate fi condusă și dirijată decât în mod progresiv, pe parcursul său apărând numeroși factori perturbatori și aleatorii.
4.2. Rolul afacerii și al omului de afaceri.
În condițiile economiei de piață se poate aprecia că omul de afaceri:
– constituie animatorul unei echipe, fiind posesor al unei înalte capacități de delegare;
– este necesar să aibă un puternic spirit antreprenorial, să știe să ia decizii (uneori într-un termen foarte scurt), apreciind și evaluând riscurile implicate și acceptându-le;
– devine în mai multe situații, purtător de cuvânt al conducătorilor unității economice, fapt ce implică necesitatea existenței nu numai a unei depline disponibilități comunicative, ci și a corelării perfecte a acțiunilor întreprinse în comun;
– poate avea, în multe cazuri, rol de intermediar în derularea unor afaceri, fapt ce impune câștigarea credibilității clienților săi în ambele ipostaze ale acestora, furnizor și beneficiar de produse finite și/ sau servicii.
Rolurile pe care le poate avea omul de afaceri în condițiile manifestării mecanismelor specifice economiei de tip liber impun formarea și modelarea continuă a comportamentului său și, în marea majoritate a cazurilor, auto-perfecționarea pregătirii psiho-socio-profesionale. De regulă oamenii de afaceri sunt diplomați, dar nu puține sunt situațiile când sunt autodidacți.
4.3. Funcțiile și responsabilitățile omului de afaceri.
În general, în literatura de specialitate se apreciază că omul de afaceri poate îndeplini următoarele două funcții39:
– inginer comercial;
– „purtător de afaceri” fiind cel care conduce afacerea sau o parte a acesteia.
În cazul ambelor funcții enunțate, omul de afaceri poate fi:
– vânzător direct al afacerii;
– inginer de proiect al afacerii;
– inginer de realizare a afacerii.
Indiferent de cele trei ipostaze în care se poate afla, omul de afaceri are, ca responsabilități principale, următoarele:
inițierea afacerilor;
transpunerea în rolul de interlocutor al clientului;
asumarea riscurilor legate de una, mai multe sau toate etapele afacerii;
convingerea clientului că a făcut o foarte bună alegere și afacere, determinându-l să îl mai contacteze pentru realizarea de noi afaceri.
În fiecare etapă a unei afaceri, responsabilitățile secundare ale omului de afaceri pot fi aferente domeniilor comercial, tehnic și de conducere, ele constând în urmatoarele:
a) în etapa de prospectare:
– analizează rezultatele afacerilor precedente;
– caută oportunitatea de noi afaceri, stabilind noi contacte;
– definește obiectivele viitoarelor afaceri și stabilește un plan riguros de acțiune, în funcție de timp și costuri.
b) în etapa de studiu:
– identifică structurile decizionale ale clientului, precum și realele cerințe ale acestuia;
– elaborează sau controlează cifrele previzionale ale afacerii;
– participă la stabilirea programului etapizat de producție.
c) în etapa negocierilor:
– transformând “bunul contact” în “bun contract” colaborează cu clientul, comunicându-i o optică de partener și nu de adversar;
– determină eventualele reduceri de preț ale ofertei și implicațiile acestora, în strânsă colaborare cu clientul.
d) în etapa de realizare:
– negociază fiecare eventuală solicitare de modificare formulată de client, precum și implicațiile acesteia asupra finalității afacerii;
– obține acordul clientului pentru lansarea în execuție;
– urmărește și controlează operativ costurile;
– conduce propria echipă și o determină să-și respecte obligațiile contractuale.
39 Popescu Dan, Conducerea afacerilor, Editura Economică, București, 1993, pg. 7-9
e) în etapa de urmărire după realizare:
– face bilanțul operațiunilor și încheie dosarul afacerii;
– pregătește cadrul unor potențiale viitoare afaceri.
Pe lângă responsabilitățile prezentate, omului de afaceri îi revine și dificila misiune de a realiza multiple legături (corelații) în activitățiile întreprinse, aceasta în funcție de tipologia structural-organizațională a întreprinderii în care își desfășoară activitatea.
În practică, specialiștii40 apreciază că există următoarele trei tipuri de structuri antreprenoriale pentru oamenii de afaceri:
1. Structura de tip A – în care omul de afaceri răspunde de fiecare acțiune întreprinsă, de la început până la finalizarea acesteia, având un rol comercial ce necesită prospectarea redusă. Este cazul firmelor din domeniul construcțiilor.
Avantaje:
● înalt grad de responsabilitate al omului de afaceri;
● constituie o foarte bună școală de dinamism pentru tinerii oameni de afaceri.
Dezavantaje:
● misiunea comercială este adeseori neglijată, în favoarea afacerilor pe termen scurt;
● inginerii comerciali sunt pur funcționari, deci, puțin motivați și adeseori, nedoriți;
● poate apărea pericolul ca omul de afaceri să nu își perfecționeze pregătirea, rămânând la un nivel scăzut de cultură;
● dispersându-și forțele, omul de afaceri riscă să se transforme din „șef de orchestră” în „omul orchestră”.
2. Structura de tip B – în care omul de afaceri este răspunzător numai de o parte a fiecărei afaceri, intervenind pe parcursul desfășurării acesteia. Este cazul cel mai frecvent întâlnit în industria producătoare de bunuri de larg consum.
Avantaje:
● specializarea omului de afaceri, fapt care îi conferă o mare experiență în domeniu;
● când sistemul este bine rodat, se economisește un important volum de muncă, creându-se o rețea de producție eficientă și competitivă.
Dezavantaje:
● necesită o strictă disciplină și foarte multe documente;
● este specific americană și foarte puțin agreată în țările Europei occidentale, fiind apreciată ca puțin compatibilă cu obiceiurile culturale europene;
● este puțin stimulativă pentru un om de afaceri ambițios, cu spirit întreprinzător.
40 Popescu Dan, Conducerea afacerilor, Editura Economică, București, 1993, pg. 13-16
3. Structura de tip C – în care omul de afaceri este un fel de „șef de orchestră” pentru totalitatea afacerii, alegând și repartizând oamenii de care are nevoie în rezolvarea diferitelor etape ale acesteia. Este cazul cel mai frecvent întâlnit în firmele de consultanță și engineering.
Avantaje:
● constituie o bună școală de management pentru oamenii de afaceri;
● creează condiții pentru o foarte bună stimulare comercială a oamenilor de afaceri.
Dezavantaje:
● în situațiile în care nu știe să negocieze cu șefii specialiștilor de care are nevoie, omul de afaceri riscă să treacă din rolul „șefului de orchestră” în cel al „omului orchestră”;
● alegerea de către omul de afaceri, a specialiștilor de care are nevoie, este extrem de delicată, putând apărea conflicte interne, descurajarea unor persoane, etc;
● apare dubla subordonare a specialiștilor și, de regulă, este „ascultat” numai de omul de afaceri.
În toate cele trei cazuri, responsabilitățile principale sunt respectate, iar cele subordonate se înscriu, de asemenea, în cele trei domenii de activitate, dar pot fi aferente numai uneia sau două din cele cinci etape enunțate.
CAPITOLUL 5
IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI
ȘI EVALUAREA OPORTUNITĂȚILOR
5.1 Identificarea ideilor de afaceri.
Omul de afaceri nu poate trece la organizarea propriei activități fără a evalua acțiunile care urmează a fi realizate și efortul implicit, aprecierea făcându-se în funcție de:
– necesitate (ce se întâmplă dacă nu o fac?);
– importanță (există acțiuni pe care trebuie să le fac înaintea acesteia?);
– scop (la ce va servi acțiunea, ce va aduce ea clientului și întreprinzătorului?);
Acesta este motivul pentru care omul de afaceri este înainte de orice, strategul, organizatorul reușitei, cel ce trebuie să îl determine pe client să îl considere unic. Iar o pregătire a acțiunilor viitoare implică o atentă analiză a afacerii propuse clientului. De asemenea, trebuie avut în vedere că, întotdeauna, clientul nu cumpără un produs sau un serviciu, ci un viitor profit.
Strategia afacerii are drept obiectiv general obțiunea cât mai bun, între: riscurile afacerii/ firmei, condițiile de mediu, resursele disponibile, concurența, perspectivele pe termen lung, etc. O idee de afacere41, are la bază un proces de abordare strategică, iar structura logică ce guvernează procesul de planificare a afacerilor este compusă din:
– precizarea clară a scopului;
– identificarea obiectivelor ce trebuie atinse;
– fixarea sarcinilor ce urmează a fi realizate;
– precizarea acțiunilor planificate.
Abordarea strategică a afacerii este impusă, pe de-o parte, de necesitatea focalizării eforturilor investitorului și a angajaților acestuia spre o finalitate riguros și precis definită și, pe de altă parte, de nevoia de identificare a problemelor ce vor trebui rezolvate în drumul către atingerea scopurilor și obiectivelor propuse.
Scopul și obiectivele propuse în planul de afaceri nu sunt caracterizate de imobilism, putând varia în funcție de situația existentă pe piață. Așadar, strategia se construiește în funcție de conjuctură (de exemplu: scăderea costurilor când se intensifică lupta concurențială, adaptarea producției la nivelul cererii sezoniere, etc). O strategie performantă valorifică la maxim resursele proprii ținând cont de oportunitățile oferite de domeniul de activitate în cauză și de poziția concurenților.
41 Dalotă Marius D., Dalotă Simona, Management strategic, întocmirea planului de afaceri, Editura Orizonturi Universitatea, Timișoara, 2000, pg. 21-37
De foarte multe ori întreprinzătorii sunt persoane neavizate în privința planificării strategice și prin urmare eforturile și timpul consumate în această direcție le consideră un simplu moft. Practica însă ne arată că un număr mare de afaceri au eșuat tocmai pentru că nu au alocat, la începutul drumului lor, un anumit interval de timp planificării strategice.
Înainte de elaborarea unei strategii, viitorul întreprinzător trebuie să-și pună câteva întrebări esențiale, deoarece este destul de posibil să fie prins în propriile schițe, planuri de afaceri, proiecții, în romantismul propriilor cuvinte și cifre și de fapt să nu vadă problemele esențiale.
Întrebările pe care orice om de afaceri trebuie să și le pună sunt: “care sunt legaturile lui cu piața și viitorii clienți?”, „ce avantaje va avea asupra concurenței?”, "ce îl determină să creadă că el/ea este acela/aceea care va face afacerea să meargă?”.
Un plan de afaceri bun42 este o schemă de acțiune construită logic, ceea ce presupune o gândire de perspectivă asupra afacerii, și pornind de la obiectivele stabilite, cuprinde toate etapele și resursele de care este nevoie pentru a le atinge într-o perioadă de timp determinată.
Rolul unui plan de afaceri: forțează pe manager sau pe proprietar să se gândească mai bine la afacere, punându-și întrebări de genul: „Ce fel de afacere facem?”, „Ce fel de afacere ar trebui să facem?”;
– ajută la cristalizarea gândirii și focalizarea obiectivelor de îndeplinit;
– definește nevoile și dorințele de informare a potențialilor clienți;
– generează pentru echipa de conducere o cale sigură de urmat;
– inițiativă și creativitate de care pot să dispună prin identificarea și cuantificarea obiectivelor creează standarde cu ajutorul cărora se pot evalua progresele făcute;
– oferă cadrul necesar pentru evaluarea afacerii de către potențialii parteneri: bancherii, investitorii vor să știe de câți bani are nevoia firma, cum se vor folosi acești bani și dacă vor exista posibilități de înapoiere a banilor și când anume.
42 Dumbravă Ionel, Management general, Editura Fundației România de Mâine, București, 2001, pg. 114
5.2. Evaluarea oportunităților de afaceri.
Analiza unei potențiale afaceri cuprinde parcurgerea următoarelor etape:
identificarea genului de “profit” urmărit de client (un anumit rezultat, o economie, recuperarea unor fonduri avansate, etc);
definirea prestației care să corespundă în mod adecvat necesităților clientului;
identificare mijloacelor prin care omul de afaceri (întreprinzătorul) să se distingă de concurență;
găsirea celor mai eficiente modalități de a comunica cu diferitele personae implicate în derularea și materializarea proiectului afacerii.
Relevarea acestor etape precum și soluționarea răspunsurilor aferente vor crea posibilitatea ca întreprinzătorul să intuiască starea de spirit a clientului, ceea ce constituie o excelentă oportunitate în încercarea de a demonstra acestuia că poate obține mai mult decât așteaptă de la respectiva afacere.
Experiența demonstrează că o maximă atenție trebuie acordată primelor patru faye ale derulării proiectului la client (manifestarea nevoii, determinarea soluțiilor posibile, fezabilitatea financiară, evaluarea și alegerea resurselor necesare) deoarece, în situația în care acestea sunt parcurse cu superficialitate, omul de afaceri riscă fie să devină un fel de “cobai”, fie să reliefeze plusul valoric socio-profesional al altor concurenti.
Prin planul de acțiune elaborat de omul de afaceri în vederea abordării viitoarelor activități este necesar a fi relevate:
tacticile de urmat;
priceperea (știința) de a finaliza respectiva afacere;
trucurile utilizabile care țin de modul de a fi și de a se comporta al omului de afaceri și au o maximă importanță.
Pe baza considerentelor expuse, planul de acțiune al omului de afaceri poate fi sintetizat prin intermediul a șase verbe:
a orienta fiecare participant la derularea și materializarea proiectului;
a propune soluțiile tehnico-economice și tehnologice ale afacerii;
a determina șeful proiectului și celelalte persoane implicate să acționeze;
a identifica persoanele care pot influența alegerea fiecărei modalități de acțiune;
a motiva aceste persoane să acționeze, astfel încât să poată fi mai facil și operativ atinse obiectivele și scopurile urmărite de către inițiatorul și responsabilii proiectului;
a controla acțiunile întreprinse și desfășurate de responsabilii producției și de specialiștii fiecărui post.
Odată planul de acțiune stabilit, omul de afaceri trebuie să înțeleagă nevoile și mentalitățile fiecărui interlocutor, în acest sens existând un “ghid” simplu de utilizat, care constă în explorarea nivelului de satisfacție și a celui de insatisfacție la care se găsesc participanții la derularea afacerii.
BIBLIOGRAFIE
Dumbravă Ionel, Management general, Editura Fundației România de Mâine, București 2001
Ursachi Ioan, Management, Editura A.S.E. București 2001
Moga T., Rădulescu C. V., Fundamentele managementului, Editura A.S.E. București 2003
4. Emanoil Muscalu, Management general, Editura Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu 2004
5. Mihai Petru Craioveanu, Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară,București 2006, pg.51
6. Liviu Pandele, Managementul Organizației, Editura Romprint, Brașov 2004, pg. 90
7. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 2003,pg. 20
8. Ovidiu Nicolescu, Eugen Burduș, Tiberiu Zorlețan, Gheorghiță Căprescu, Ion Verboncu, Ion Cochină, Management, Editura didactică și pedagogică, București 2002, pg. 320
9. Liviu Pandele, Managementul Organizației,Editura Romprint, Brașov 2004
10. Aurel Manolescu, Managemetul resurselor umane, Editura Economică, București 2003
11. Alecxandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman și performanțele organizației, Editura Economică, București 2003
12. Mihai Petru Craioveanu, Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București 2006
13. Ovidiu Nicolescu, Eugen Burduș, Tiberiu Zorlețan, Gheorghiță Căprescu, Ion Verboncu, Ion Cochină, Management, Editura didactică și pedagogică, București 2002
14. Marian Zaharia, Gheorghe Palko, Competiția și managemetul companiei, Editura Curtea Veche
15. L.R. Hilgert, H.S. Shoen, W.J. Towle – Cases und Policies in Personnel/Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1986
16. G.T. Milkowich- J.W. Boudreau, Personnel/ Human Resource Management: A Diagnostic Approuch, Business Publications, Inc., Plano, Texas, pg. 765
17. D.Coleman, Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Centre for Open Distance Education Romania,1991, pg. 60
18. C.D.Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, pg. 506
19. M. Armstrong- Employer Reward, Institute of Personnel and Development, London, 199620. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti
21. Emanoil Muscalu, Corelian Cernat, Managementul serviciilor în transporturi, Editura Universității “Lucian Blaga” Sibiu, 2000
22. Popescu D., Conducerea afacerilor, Ed. Economică, București, 1993
23. Dalotă Marius D., Dalotă Simona, Management strategic, întocmirea planului de afaceri, Editura Orizonturi Universitatea, Timișoara, 2000, pg. 21-37
24. Dumbravă Ionel, Management general, Editura Fundației România de Mâine, București, 2001, pg. 114
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Si Viziunea Strategica In Afaceri (ID: 132145)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.