Motivarea Resurselor Umane din Cadrul Dadr Vaslui
Cuprins
Argument…………………………………………………………………………………………..1
Capitolul I- Motivația- factor în implicarea comportamentului uman……………………….2
1.1.Conținutul și natura motivației……………………………………………………………………2
1.2.Implicații ale teoriilor motivaționale asupra comportamentului în muncă…………………….3
1.2.1. Piramida trebuințelor lui Maslow……………………………………………………………………………4
1.2.2. Teoriile de conținut……………………………………………………………………………………………….5
1.2.3. Teoriile de proces………………………………………………………………………………………………….7
1.3. Tipuri de motivații…………………………………………………………………………………………………….10
Capitolul II Strategii de motivare utilizate în MRU…………………………………………..12
2.1. Recompensele bănești……………………………………………………………………………………………….12
2.2 Reproiectarea postului……………………………………………………………………………………………….16
2.3. Motivarea cu resurse minime……………………………………………………………………………………..18
Capitolul III Partea practică……………………………………………………………………20
3.1. Scopul investigaței……………………………………………………………………………20
3.2. Metoda de cercetare…………………………………………………………………….…….20
3.3.Populația și eșantionul de investigat…………………………………………………………..23
3.4. Realizarea efectivă a studiului………………………………………………………………..25
3.5. Prezentarea pe scurt a institiției în care s-a realizat studiul………………………………….26
3.5.1 . Aspecte privind managementul resurselor umane în instituție……………………………..28
3.5.1.1. Formarea profesională…………………………………………………………………….28
3.5.1.2. Motivare, recompensare………………………………………………………………..30
Capitolul IV Rezultatele obținute și interpretarea lor…………………………………….…36
4.1. Sistemul de valori: situația prezentă și principalele tendințe…………………………………36
4.1.1 Cuvintele cheie……………………………………………………………………………..36
4.1.2. Valorile organizației cele mai frecvent utilizate……………………………………………38
4.1.3. Ierarhia valorilor……………………………………………………………………………40
4.1.4. Caracteristici ale managementului DADR Vaslui………………………………………….44
4.1.5. Considerații privind impactul unor factor ice vor influența performanțele organizațional..45
4.1.6. Gradul de satisfacție față de situația existentă……………………………………………..47
4.1.7. Puncte tari…………………………………………….……………………………………52
4.1.8. Puncte slabe…………………………………………………………………………………………………………53
Capitolul V Concluzii……………………………………………………………………………………………………54
Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………………..57
Anexa 1. Ghid de interviu………………………………………………………………………………………………..58
Anexa 2. Chestionar MRU Diagnoză Cultură Satisfacție……………………………………………………..59
Argument
În societățile moderne, majoritatea oamenilor lucrează în organizații de diferite tipuri. Munca susținută presupune însă un mare consum de efort fizic și intelectual și chiar sacrificii.
Cu cât angajatii consideră, mai mult că scopurile și proiectele organizației coincid cu ale sale, cu atât efortul depus pentru atingerea obiectivelor organizaționale este mai mare. Individul alege organizația ca loc ce-i permite să pună în valoare energia și aspirațiile sale.
Organizațiile libere, în care oamenii se pot exprima liber fără a le fi frică de concediere sau de alte acte punitive, sunt mai productive pentru că, pe de o parte, oamenii se detensionează, se relaxează atunci când exprimă emoții, iar pe de altă parte, din exprimarea emoțiilor se nasc idei noi, apar inovații care eficientizează activitatea. Ce se întămplă în organizațiile în care oamenii nu se pot exprima ?. Se acumulează frustrare, ură până la indiferența totală. Se ajunge la rezultate slabe, productivitate mică și salariați veșnic nemulțumiți. Performanțele organizațiilor sunt condiționate de stimularea, implicarea ,și integrarea personalului managerial, iar motivarea devine o problematică a firmei, care trebuie să o descopere și valorifice în funcție de trăsăturile colectivului social care o caracterizeată, trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinați să acționeze in vederea realizării obiectivelor personale și organizaționale.
Prin natura sa de ființă umană, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul său interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu success a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elemental creator, active și coordinator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiid ,,resurse’’ le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră fașă de oameni, atenție și professionalism.
CAPITOLUL I
Motivația –factor în explicarea comportamentului uman
Definită formal, motivația se referă la forțele individuale care sunt considerate că dau direcția, nivelul și persistența efortului unei persone la muncă. Direcția se referă la alegerea pe care o face individul atunci când are mai multe alternative posibile; nivelul face referire la cantitatea de efort pe care o depune o persoană; persistența face referire la perioada de timp în care o persoană este atașată de o anumită acțiune.
Factorii motivaționali pot fi atât forțe interne ce conduc spre acțiune (impulsuri, trebuințe tendințe) cât și evenimente externe, prezente sau viitoare. Factorii interni sunt reprezentați de nevoile sau aspirațiile care împing individul să adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoaștere, nevoia de dezvoltare, plăcerea de a lucra ceva anume, etc). Dacă persoana este constrânsă să nu facă ceva, sau este stimulată să acționeze într-o direcție predeterminată, atunci ea acționează sub presiunea unor factori externi. De exemplu, de ce un angajat care posedă abilități și competențe mult mai mari decât ceilalți poate avea rezultate mai mici decât un alt angajat, cu abilități mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât să obțină un randament în corcondanță cu potențialul său.
1.1. Conținutul și natura motivației
Din perspectiva pshiologiei muncii, motivația reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Sistemul lor de valori, nevoi, gradul de motivație și satisfacție vor determina performanțele individuale și organizaționale. Angajatul trebuie să-și canalizeze eforturile spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care îi dă valoare acestuia (figura 1).
Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va contribui la rezultatele așteptate de organizație (figura 1 b), după cum nealinierea acestor obiective va avea ca rezultat, performanțe slabe la locul de muncă (figura 1 a).
Figura 1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizationale
Sursa:Z. Bogaty-Manual de pshihologia muncii și organizațională, Ed. Polirom, p.231
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că prestând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe. Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali. Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai mari ale managerilor, aceștia trebuind să găsească modalitățile cele mai bune pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional – de multe ori insuficient-este acela că angajatul singur e capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane.
1.2.Implicații ale teoriilor motivaționale asupra comportamentului în muncă
Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea și participarea în muncă. O nevoie nesatisfacută provoacă o tensiune internă ce stimulează dorința de acțiune a individului; această dorință de acțiune declansează un comportament ce vizează realizarea unui obiectiv specific, prin atingerea obiectivului respectiv.
1.2.1. Piramida trebuințelor lui Maslow
A.H.Maslow recunoaște existența a cinci categorii de trebuințe/nevoi, organizate ierarhic: trebuințe fiziologice, urmate de trebuințe de securitate, apoi de trebuințe de apartenență,trebuințe de stimă și trebuințe de actualizare.
1.Nevoi fiziologice- hrana, repaosul, îmbracăminte, etc.Pentru angajații unei organizații, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin salarii și condiții fizice de muncă acceptabile.
2. Nevoi de securitate- fac referire la crearea sentimentului că nevoile fiziologice vor putea fi satisfăcute si în viitor.Factorii organizaționali care contează mult în acestă privință sunt: securitatea locului de muncă, facilitățile oferite în situații de muncă critice (boala,șomaj, pensionare anticipată), asigurarea unui mediu structurat și neordonat pentru a evita anxietatea.
3. Nevoi sociale- fac referire la nevoile de apartenență, acceptare, afecțiune, prietenie, etc. Astfel de nevoi pot fi satisfăcute printr-o organizare care să permită interacțiunea cu colegii, șansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta relații interumane agreabile prin activități comune (sportive, distractive, etc).
4. Nevoi de stimă – au în vedere atât stima de sine cât și stima din partea altora, manifestată prin recunoaștere și aprecierea meritelor proprii în organizație și în societate. O muncă ce oferă autonomie, statut, responsabilitate, precum și un sistem de recompense echitabile sunt factori ce pot contribui semnificativ la satisfacerea acestor nevoi.
5. Nevoi de autorealizare- fac referire la dorința inerentă a fiecărui individ de a-și fructifica la maximum potențialul de care dispune. Condițiile organizaționale propice satisfacerii acestor nevoi privesc munca însăși și un sistem organizatoric suficient de flexibil pentru a permite autodezvoltarea și împlinirea profesională a individului.
Maslow susține că numai un singur nivel al nevoilor motivează o persoană la un moment dat,determinând-o să acționeze corespunzător până când acele nevoi sunt rezonabil satisfăcute, după care încep să se manifeste nevoile de ordin imediat superior ca sursa de motivare. Astfel, oamenii sunt motivați mai intâi de satisfacerea nevoilor fiziologice, înainte de a fi preocupați de nevoile de securitate pe care le resimt, iar odată rezolvată problema nevoilor de securitate, încep să acționeze pentru satisfacerea nevoilor lor sociale.Procesul continuă, urcând din treapta în treapta piramida nevoilor până când se ajunge la dorința de autorealizare, care, se consideră , nu poate fi niciodată complet satisfăcută și este perpetu motivatoare (cu condiția ca toate celelalte nevoi să fie deja satisfăcute).
Concluzia ar fi că motivația resimțită de un individ la un moment dat depinde da pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane.
1.2.Implicații ale teoriilor motivaționale asupra comportamentului în muncă
Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea și participarea în muncă. O nevoie nesatisfacută provoacă o tensiune internă ce stimulează dorința de acțiune a individului; această dorință de acțiune declansează un comportament ce vizează realizarea unui obiectiv specific, prin atingerea obiectivului respectiv.
1.2.1. Piramida trebuințelor lui Maslow
A.H.Maslow recunoaște existența a cinci categorii de trebuințe/nevoi, organizate ierarhic: trebuințe fiziologice, urmate de trebuințe de securitate, apoi de trebuințe de apartenență,trebuințe de stimă și trebuințe de actualizare.
1.Nevoi fiziologice- hrana, repaosul, îmbracăminte, etc.Pentru angajații unei organizații, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin salarii și condiții fizice de muncă acceptabile.
2. Nevoi de securitate- fac referire la crearea sentimentului că nevoile fiziologice vor putea fi satisfăcute si în viitor.Factorii organizaționali care contează mult în acestă privință sunt: securitatea locului de muncă, facilitățile oferite în situații de muncă critice (boala,șomaj, pensionare anticipată), asigurarea unui mediu structurat și neordonat pentru a evita anxietatea.
3. Nevoi sociale- fac referire la nevoile de apartenență, acceptare, afecțiune, prietenie, etc. Astfel de nevoi pot fi satisfăcute printr-o organizare care să permită interacțiunea cu colegii, șansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta relații interumane agreabile prin activități comune (sportive, distractive, etc).
4. Nevoi de stimă – au în vedere atât stima de sine cât și stima din partea altora, manifestată prin recunoaștere și aprecierea meritelor proprii în organizație și în societate. O muncă ce oferă autonomie, statut, responsabilitate, precum și un sistem de recompense echitabile sunt factori ce pot contribui semnificativ la satisfacerea acestor nevoi.
5. Nevoi de autorealizare- fac referire la dorința inerentă a fiecărui individ de a-și fructifica la maximum potențialul de care dispune. Condițiile organizaționale propice satisfacerii acestor nevoi privesc munca însăși și un sistem organizatoric suficient de flexibil pentru a permite autodezvoltarea și împlinirea profesională a individului.
Maslow susține că numai un singur nivel al nevoilor motivează o persoană la un moment dat,determinând-o să acționeze corespunzător până când acele nevoi sunt rezonabil satisfăcute, după care încep să se manifeste nevoile de ordin imediat superior ca sursa de motivare. Astfel, oamenii sunt motivați mai intâi de satisfacerea nevoilor fiziologice, înainte de a fi preocupați de nevoile de securitate pe care le resimt, iar odată rezolvată problema nevoilor de securitate, încep să acționeze pentru satisfacerea nevoilor lor sociale.Procesul continuă, urcând din treapta în treapta piramida nevoilor până când se ajunge la dorința de autorealizare, care, se consideră , nu poate fi niciodată complet satisfăcută și este perpetu motivatoare (cu condiția ca toate celelalte nevoi să fie deja satisfăcute).
Concluzia ar fi că motivația resimțită de un individ la un moment dat depinde de poziționarea lui în raport cu piramida nevoilor, iar managerii ar trebui să cunoască cât mai bine pozițiile subordonaților lor din această perspectivă, pentru a asigura o motivare eficace în unitățile pe care le conduc.
Nevoi de
autorealizare
Figura nr.2 Piramida ierarhiei valorilor a lui Maslow
Sursa D.Ursu-Managementul Resurselor Umane, Ed.SNSPA, Cluj Napoca, 2005
Într-o societate emergentă și competitivă, motivarea se adresesză doar nevoilor superioare (de stimă și de autorealizare), celelalte fiind considerate satisfăcute. Nici una din nevoile enunțate mai sus nu se pot manifesta dacă precedenta nevoie nu a fost satisfăcută cel puțin la un nivel minim de acceptare.
1.2.2.Teoriile de conținut
Aceste teorii pun accentul atât asupra naturii trebuințelor cât și asupra rolului acestora și declanșarea unui ciclu motivațional subliniind în special rolul intern care dinamizează comportamentul.
Teoria ERG a lui Alderfer
Această teorie are la bază concepția lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale, nevoi relaționare, nevoi de împlinire.
Nevoile existențiale- hrana, îmbrăcamintea, securitatea muncii, condiții de muncă, salariul, recompense, program rezonabil de muncă. Acestea sunt importante în desfășurarea muncii.
Nevoi relaționale- relații inter-personale semnificative, nevoi sociale, de securitate inter-personală, nevoi de afiliere.
Nevoi de împlinire/dezvoltare: de a crea, de a avea contribuții semnificative având sentimentul că utilizează tot potențialul sau și că realizează proiecte concrete. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților individuale.
Această teorie arată că omul își dorește cu atât mai mult cu cât sunt satisfăcute mai puține nevoi. Această teorie se diferențiează de cea a lui Maslow prin faptul că, în concepția lui C.P. Alderfer, individul poate progresa dar, și regresa spre un plan inferior al nevoilor.
Teoria lui McCllelland
Plecând de la Maslow, McClleland s-a focalizat în special pe nevoile superioare.Astfel, comportamentul unui individ va fi determinat preponderent de una din următoarele nevoi: afiliere, putere, realizare.
Nevoia de afiliere se manifestă prin dorința pe care o resimte individul să stabilească relații de prietenie, colaborare, apartenență, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalți.
Nevoia de putere se manifestă prin nevoia de control al mediului înconjurător, al persoanelor cu care persoana intra în contact.
Nevoia de realizare se manifestă printr-o puternică tendință sau dorința de a excela în cadrul activităților în care se angajează individul. Pentru acestea, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care recompensele simbolizează atingerea obiectivelor stabilite.
Consecutiv cercetărilor pe care D.Mc.Cllelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale, el sugerează managerilor să procedeze astfel:
să organizeze sarcinile angajaților astfel încât aceștia să primească periodic feed-back pentru munca prestată;
să-si ia în serios rolul lor de model de realizare;
să încerce modificarea imaginii pe care angajații o au despre ei insiși;
să calmeze imaginația angajaților.
Teoria celor doi factori duali-Herzberg
F. Herzberg, un alt cunoscut cercetător al fenomenelor motivaționale, și-a focalizat atenția asupra elementelor principale care îi determină pe oameni să se simtă multumiți sau să se simtă nemultumiți în organizațiile în care muncesc. În urma investigațiilor întreprinse, Herzberg ajunge
la concluzia că există două grupe mari de factori care prin acțiunea lor determină sentimentul de satisfacție sau insatisfacție în muncă.
Factorii motivatori (intrinseci) sunt legați mai mult de conținutul muncii (realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea și avansarea).
Factorii igienici (extrinseci) sunt legați mai mult de contextul muncii, au în vedere: administrarea companiei și politicile organizaționale, calitatea supervizării, condițiile de muncă, salariul, relațiile interpersonale, statutul oferit de poziția ocupată și siguranța postului de muncă. Când acești factori sunt percepuți de angajați ca fiind necorespunzători, apar sentimente de insatisfacție în muncă.
Meritul acestei teorii este acela de a fi subliniat conținutul muncii ca factor motivator, ceea ce a condus la declanșarea unei miscări de imbogățire a muncii. Programele de îmbogățire a muncii implementate au în vedere de regulă reproiectarea posturilor de muncă astfel încât să se asigure:
creșterea autonomiei angajaților;
încredințarea unor sarcini de muncă mai complexe;
feed-back direct și consistent cu privire la rezultatele muncii prestate.
1.2.3.Teoriile de proces
Aceste teorii pun accentul pe procesele sau factorii pshihologici care influențează motivația, încercând să explice cum apare aceasta. Ele se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care iși desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și îl interpretează.
Teoria așteptărilor a lui Vroom
Aceasta teorie pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb.
Teoria așteptării construită în jurul a trei elemente de bază:
așteptarea (relația efort- performanță)
instrumentalitatea (relația performanță- rezultat)
valența (valoarea rezultatelor).
Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina absența motivației.
Legătura dintre efort și performanță: așteptarea este probabilitatea că depunera efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanță. O persoană încrezătoare în propriile capacități și/sau bine pregătită profesional va avea expectanțe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită profesional.
Legătura dintre performanță și rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea că un rezultat de ordinul I (nivel de performanță) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuție, promovare, sentimentul împlinirii).
Valența este valoarea unui rezultat pe care o anticipează un angajat .Valența recompenselor organizaționale, adică atractivitatea lor pentru angajați, poate fi amplificată prin alegerea inteligentă a recompenselor oferite. Pentru aceasta însă, managerii trebuie să cunoască preferințele colaboratorilor.Eforturile de comunicare interpersonală eficace sunt indispensabile în această privință.Și merită făcute, pentru că de cele mai multe ori, recompensele înseamnă cheltuieli a căror eficiență nu poate fi neglijată.
Forța motivațională = Asteptetări x Utilitate x Valența
Teoria echității a lui S. Adams
Această teorie susține că oamenii din organizații judecă rezultatele pe care le obțin dintr-o situație de muncă (recompensele) prin prisma contribuției lor la acea situație de muncă și că, apoi,compară propriile raporturi recompense/contribuții cu raporturile altor persoane. Recompensele considerate se referă la salarii, premii, promovări, recunoașteri ale meritelor. Contribuțiile au în vedere efortul depus, studiile, experienta, competența. Dacă, în urma comparării, propriul raport este perceput ca fiind egal cu raporturile persoanelor de referință, apare sentimentul de echitate. Dacă este percepută o inegalitate între propriul raport și raporturile specifice altora, se instalează sentimentul de inechitate.
Inechitatea în muncă induce indivizilor o stare tensională pe care aceștia încearcă să o reducă sau să o elimine. Căile de acțiune în acest sens pot fi destul de diferite:
unii indivizi iși vor modifica input-urile în procesul de muncă pentru ca acestea să corespundă cu recompensele primite;
alții vor încerca să modifice recompensele pe care le primesc pentru munca prestată, solicitând organizației majorarea lor sau acționând pe cale legală pentru a obține aceste recompense sporite;
dacă încercările de a schimba situația ramân infructuase, unii angajați vor încerca să iși modifice propria percepție a inechității, prin reconsiderarea statutului postului pe care îl ocupă sau prin alte procese psihice de raționalizare a situației date;
alții dacă simt că au fost tratați în mod incorect, vor prefera mai degrabă să părăsească postul de muncă, decât să trăiască cu un sentiment de inechitate.
Percepția echității sau inechității poate să apară în multe situații generate de deciziile de management luate: repartizarea sarcinilor, evaluarea performanțelor, stabilirea salariilor, distribuirea premiilor, etc.
Managerii trebuie să fie foarte atenți la astfel de decizii, pentru că, așa cum am văzut, atunci când sunt afectați de sentimente de inechitate, angajații pot dezvolta comportamente specifice care sunt departe de a fi bune pentru organizație.
Teoria obiectivelor lui Locke
În timpul unor serii de expierențe de laborator, E. Locke a demonstrat că randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care și le fixează. Astfel, aceste expierențe au demonstrat în mod clar că indiviyii care fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective ușor de atins.
Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată teoria obiectivelor.
Această teorie pune în evidență capacitatea ființei umane de a alege obiective sau scopuri pecare dorește să le realizeze, precizând că obiectivele alese influențează puternic cognițiile și comportamentul în muncă. Pentru a motiva un angajat este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puțin de a-l determina să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul intenționează să atingă aceste obiective, el se va strădui să obțină randamentul corespunzător.
Locke a îmbogățit teoria introducând noțiuni de:
specifitatea obiectivelor – referindu-se la claritatea și precizia obiectivelor (un individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un individ care nu-și propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare și precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite);
dificultatea obiectivelor – cu cât obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul este mai bun ( un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care-și propune obiective ușor de atins; obiectivele dificile care și le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor);
acceptarea obievtivelor- individul să accepte obiective realiste și să-și integreze obiectivele acceptate (obiectivele dificile și realiste conduc la un randament înalt cu condiția ca să fie acceptate de individ).
1.3.Tipuri de motivații
Motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă astăzi mediul economic. Angajații de astăzi, nu mai sunt interesați să lucreze ore suplimentare să fie punctuali, sunt lipsiți de personalitate. Totuși, astăzi s-a realizat că oamenii nu lucreză doar pentru bani ci și pentru a fi satisfăcuți de ceea ce fac. Motivarea este o parte importantă a procesului de management.
Există mai multe forme de descriere a motivației în funcție de obiectul la care ne raportăm.
În funcție de activitatea la care se referă, motivația poate fi intrinsecă si extrinsecă.
Motivația intrinsecă– apare atunci când munca nu mai este considerată numai un mijloc de satisfacere a unor nevoi financiare sau de statut, ci devine un scop al existenței individului, o valoare ce îi permite individului să iși dezvolte capacitățile și aptitudinile.
Motivația extrinsecă– este rezultatul unor nevoi subiective generate de stimuli exteriori procesului muncii, cum ar fi: competiția, dorința de afirmare, dorința de câstig, evitarea pedepselor, etc.
În funcție de trebuințele imediate ale indivizilor, motivația poate fi :
Motivația cognitivă – este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranța ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere, înțelegere. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc progresiv: explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou.
Motivația afectivă – este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. În organizație, motivația afectivă poate apare, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.
Cea mai importantă clasificare a motivatiei, pune în valoare efectele laudei și a recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării. Astfel, deosebim:
Motivația pozitivă – constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor) cu satisfacțiile personale. Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevarată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup diferă de la o organizație la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajați, poate avea efect contrar asupra altui grup.
Motivația negativă – este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi reduceri de salarii, amenzi, retrogradări, amenințări verbale, mustrări.
Motivatia economică –salarii, prime, gratificații, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori.
Motivația moral- spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice.
CAPITOLUL II
Strategii de motivare utilizate în MRU
Problema controversată a managementului public, motivarea funcționarilor din acest domeniu întâmpină în România dificultatea trecerii de la o societate în care predomină o ideologie de tip socialist la o societate care a adoptat mai degrabă forma instituțională democratică, dar nu și esența ei individualistă (asumarea răspunderii pentru fiecare acțiune întreprinsă).
Una din principalele cauze, pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România, o reprezintă și precaritatea politicilor de personal. Politicile de personal nu stimulează suficient funcționarii publici. Aceștia sunt tentați să-și realizeze sarcinile la nivel acceptabil. Această manieră de cointeresare conduce la scăderea calității serviciilor publice.
Se pot avea în vedere câteva forme de motivare:
acordarea unui salariu mai mare;
avansarea pe post sau funcție;
promovarea unui sistem de indicații de performanță.
2.1. Recompensele bănești
Recompensarea angajaților este principala cale de menținere a resurselor umane într-o organizatie, fiind în același timp și pârghia esențială de motivare a oamenilor în procesul muncii prestate pentru organizație.
Recompensarea angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente și viitoare, determinate direct și indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată de acesta. În orice stat democratic, guvernele au cel puțin următoarele atribuții referitoare la recompensarea personalului: stabilirea cadrului legislativ adecvat etapei de dezvoltare a societății; asigurarea recompensării personalului din unitățile bugetare;asigurarea protecției sociale pentru anumite categorii sociale.
Elementele componente ale recompenselor, ponderea și mărimea acestora sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea activităților prestate, precum și de valoarea și calitatea bunurilor și serviciilor obținute. Analizate prin prisma valorii lor, recompensele pot dobândi două dimensiuni:
costul- reprezintă recompensa extrinsecă, concretizată prin recunoașterea oficială, materială sau nematerială a activității și calitătății angajaților;
utilitatea- reprezintă recompensa intrinsecă, concretizată prin sentimentul de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de realizare și dezvoltare profesională a angajaților.
Corelația dintre cele două dimensiuni ale recompenselor se realizează în mod concret prin următoarele funcții:
recunoașterea importanței activității desfașurate și a calității angajatului;
asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa, pe toată durata de viață;
obținerea unor rezultate economice pentru firmă și pentru societate.
Factorii care influențează mărimea recompensei pot include performanața, cunoștințele, îndemânarea și competența, piața muncii, etc.
Recompensele directe –acestea includ sumele pe care le primesc salariații pentru activitatea depusă sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri, stimulente.
Salariul – stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post. Următorul pas constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizâdu-se o corespondență între poziția postului în grilă și mărimea recompensei. Mărimea recompensei mai depinde de puterea economico-financiară, restricțiile legislative, politica salarială a organizației, piața muncii. Combinațiile dintre aceste variabile duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare.
Orice sistem de salarizare încearcă să respecte anumite condiții:
să recompenseze performanțelor angajaților;
să reflecte atribuțiile și responsabilitățile fiecărui post;
mărimea salariilor să fie competitivă cu cea de pe piață pentru a motiva angajații ;
să contribuie la o repartizare eficientă a resurselor financiare ale organizației.
Sporurile salariale sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții deosebite de lucru,activități în afara programului stabilit, vechime, etc.
Premiile sunt sume de bani, acordate personalului în mod diferențiat pentru realizări deosebite sau cu acazia unor evenimente deosebite.
Comisioanele sunt sume calculate cu diverse procente, raportate la activități precum vânzări sau încasări.
Participarea la profit- sunt sume obținute prin alocarea unor procente, raportate la activități , precum vânzări sau încasări.
Orice sistem de salarizare încearcă să respecte anumite condiții:
să recompenseze performanțele angajaților;
să reflecte atribuțiile și responsabilitătile fiecărui post;
mărimea salariilor să fie competitivă cu cea de pe piață pentru a motiva, atrage și menține personalul în organizație;
să contribuie la o repartizare eficientă a resurselor financiare ale organizației.
Adaosurile la salariu – sistemul de stimulare a angajaților este structurat pe trei niveluri:
stimularea individuală;
stimularea de grup;
stimularea la nivel de organizație.
Principalele forme de stimulare individuală sunt salariile pe bucată, salariul unitar diferențiat, comisionul si premiile.
Stimulentele de grup au apărut ca necesitate a recompensării diferite în munca pe echipe și pentru a stimula realizările performanțelor acestora. Dacă stimularea individuală creează invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea de rezultate cât mai bune.
Stimularea la nivelul organizației include pe toți angajații, în rapot cu rezultatele financiare obținute de organizație; principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului; posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.
Recompensele indirecte –se referă la faciliitățile personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Aceste recompense sunt foarte diverse și se împart:
Recompense indirecte curente:
plata timpului nelucrat (concediul de odihnă, concediul fară plată, etc);
înlesniri speciale ale angajaților –produse și servicii din profitul unității acordate în mod gratuit; facilități pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor, etc.)
asigurarea de sănătate- asistența medicală gratuită, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale,etc.
protecția salariaților împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții, a bolilor sau accidentelor profesionale.
Recompense indirecte pentru foștii angajați :
protecția șomerilor (ajutorul de șomaj, ajutorul social, asigurarea de sănătate );
protecția celor care intră în șomaj (preaviz ,ajutorul la desfacerea contractului de muncă, etc);
protecția pensionarilor.
Adaosurile la salarii și premiile
Acestea au două trasături caracteristice:
depind și sunt motivate de rezultatele muncii, având menirea de a stimula și recompensa aceste rezultate;
au un caracter aleatoriu în ce privește momentul acordării și mărimea lor.
Adaosurile și premiile sunt reglementate prin lege, acte normative care privesc anumite profesii, precum și prin contractele individuale de muncă.
Pentru societățile comerciale și pentru regiile autonome principalele adaosuri sunt:
adaosul de acord;
premiile în cursul sau la sfârșitul anului;
cota parte din venitul realizat;
alte adaosuri cuvenite și prevăzute în contractul colectiv de muncă;
premii pentru realizarea de economii la cheltuielile de personal;
stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite domenii de activitate.
Se pot include tot aici și alte adaosuri la salarii, printre care:
salarii de merit, îndemnizații de conducere;
îndemnizații de coordonare, îndemnizații de sedință;
primele de vacanță, îndemnizație pentru transferul în altă organizație;
îndemnizație de instalare, diurna de deplasare,etc.
2.2.Reproiectarea postului
Conținutul oricărei activități poate fi îmbunătațit prin diversificare, prin extindere la operațiile de proiectare, organizare, control sau prin combinarea celor două direcții.
Îmbogățirea orizontală se realizează prin creștera varietății sarcinilor exercitate la un anumit nivel.
Îmbogațirea verticală a conținutului muncii permite executantului să participe la prevedere, organizare și control, activități ce sunt rezervate managerilor.
Reproiectarea postului este necesară în cazul în care competența titularului unui post sporește, astfel încât îi permite să îndeplinească atribuții mai complexe, cu un grad mărit de dificultate. Aceasta se poate realiza pe două căi:
lărgirea conținutului activităților postului, realizată prin acordarea unor sarcini mai complexe și creșterea responsabilităților; această cale se recomandă pentru executanții de pe primul nivel al unei organizații și are ca scop combaterea monotoniei muncii;
imbogățirea conținutului activităților postului, prin care se urmărește completarea responsabilităților de execuție cu activități de concepție și control.
Etapele reproiectării:
Completarea zilnică a unui jurnal cu activitătțile postului – însemnările vor fi efectuate în mod sincer și pe o perioadă de timp suficient de lungă, astfel încât să fie identificate natura și frecvența sarcinilor. Fiecare activitate notată, va fi însoțită de calitățile necesare îndeplinirii ei, de problemele ce pot apare în execuție, de sugestii privind îndeplinirea acestora. Înscriile în jurnal se vor efectua imediat după ce activitatea s-a desfasurat, fiind posibilă compararea realității cu obiectivitate. Aceasta presupune că imediat ce activitatea s-a desfășurat, să se formuleze unele aprecieri privind corectitudinea sau oprtunitatea ei. Dacă jurnalul de activitate a fost bine ținut, el oferă informații utile despre postul de muncă analizat.
Studiul activităților postului de muncă – informațiile oferite de juralul de activitate pot fi prelucrate în vederea formulării unei descrieri de post obiective. În acest scop se va întocmi: tabelul sarcinilor, tabelul mijloacelor și tabelul conexiunilor.
Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenței sarcinilor. Astfel, sarcinile vor fi grupate după importanță și frecvență. Se va nota și locul unde se desfasoară fiecare activitate.
Tabelul mijloacelor permite, ca pentru fiecare sarcina, să se prezinte mijloacele materiale necesare și mijloacele de informare solicitate.
Tabelul de conexiuni- pentru fiecare sarcină se va evidenția: modul de realizare, independent sau în colaborare cu alte persoane; cine a solicitat-o și de câte ori; dacă la baza îndeplinirii a fost inițiativa executantului; dacă a stat la baza adoptării unei decizii; câte alternative au fost identificate.
Asigurarea corespondenței dintre post și persoană – deși nu toți oamenii sunt satisfăcuți de munca pe care o desfașoară, cei mai mulți sunt mulțumiți și iși fac munca pe postul în care sunt angajați. Dacă o persoană nu este pe un post potrivit aspirațiilor sale, ea poate fi înlocuită sau postul poate fi modificat. Descrierea posturilor se poate realiza odată cu elaborarea sau cu modificarea organigramei sau după ce aceasta activitate a fost finalizată. O corelație judicioasă post – persoană și o apreciere corectă în descrierea postului sunt punctele cheie în creșterea motivației și, implicit, a performanțelor organizației.
Analiza adaptării titularului la post – principalele întrebări care permit desprinderea unor concluzii privind rolul titularului unui post sau maniera executantului de a-și îndeplini rolul, pot fi formulate astfel – sarcinile din post sunt prea dificile, ținând cont de timpul afectat pentru indeplinirea lor ?; sunt ele prea diversificate, în ceea ce privește natura lor, fracționarea în timp dispersarea în spațiu, pentru a putea fi asumate cu o competență autentică ?; mijloacele materiale puse la dispozitie sunt adecvate sarcinilor asumate ?; există o regulă constantă, relativ la conexiunile ce trebuie stabilite pentru îndeplinirea sarcinilor ?; există o corespondență a sarcinilor cu activitățile din alte posturi ?
Îmbogățirea conținutului postului de muncă- în urma analizei postului, titularul poate constata dacă desfașoară o muncă bogată în conținut, iar în caz contrar, are la dispoziție informațiile care să-i permită amplificarea conținutului. Dacă se constată că execută mecanic instrucțiunile, el poată să propună fie asumarea unor noi responsabilități, fie realizarea unor activități de concepție și control. În cazul în care se aplică această metodă pentru toate posturile dintr-un birou, este posibilă o nouă repartizare a sarcinilor în cadrul activităților din acel compartiment.
2.3. Motivarea cu resurse minime
Motivația de zi cu zi a angajaților este o temă de maximă actualitate pentru manageri. Ei trebuie să-și conducă zilnic echipele spre atingerea obiectivelor propuse. Un manager nu le poate cere angajaților să fie motivați, dar poate să creeze în unitate un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de lucru) indicș apariția unor probleme care sunt deopotrivș semnele unei motivări reduse a personalului.
Succesul sau eșecul unei tactici de îmbunătățire a motivației poate depinde de o serie de factori și anume: statutul relațiilor din firmă, claritatea cu care sunt diagnosticate problemele, stilul de management adoptat.
Motivarea non-financiară se bazează pe reglarea tuturor factorilor personali, de muncă și de corporație care influențează energia, tenacitatea și entuziasmul salariaților și îl determină să muncească la parametrii cât mai înalți. În comparație cu motivația financiară, motivația non-financiară are o serie de avantaje:
costă multmai puțin;
are efecte mult mai puternice făcând apel la elementele de natură emoțională;
are efect pentru o perioadă mai lungă de timp;
are efecte pozitive asupra coeziunii de echipă,etc.
Pentru a motiva angajații se poate alege o strategie combinată. Pe de o parte managerii pot elimina comportamentele organizationale care creează disconfort și conduc încet și sigur, la demotivarea angajaților.
Cei mai frecvenți factori demotivatori pentru angajați sunt:
atmosfera de lucru ( atmosfera încărcată, apăsătoare, care nu permite socializarea);
așteptări neclare din partea angajatorului;
participarea obligatorie la ședințe neproductive;
liste cu reguli care nu sunt necesare și angajatul trebuie totuși să le respecte;
promovarea competiției agresive;
critica în fața colectivului;
tolerarea performanțelor slabe, etc.
Pe de altă parte un manager trebuie să dezvolte factori motivatori, cum ar fi:
activități distractive la locul de muncă;
oferirea de obiective și resurse, iar angajații să-și aleagă modul în care iși vor desfășura activitatea;
promovarea interacțiunii sociale între angajați;
tolerarea erorilor de muncă, evitarea criticii și practicarea unui feed-back constructiv;
dezvoltarea obiectivelor și provocări pentru toți angajații;
asigurarea unor finaluri de carieră constructive;
întărirea pozitivă;
aprecierea în public a angajaților;
securitate,transparență, etică;
înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice si acelor legate de conditiile de munca;
organizarea competiției intraorganizaționale între indivizi și grupuri pe baza definiției clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu regulamentul prestabilit care să conducă simultan la potențarea cooperării;
dezvoltarea sistemelor de evaluare a angajaților care arată creșterea performanțelor (să știe să se autoevalueze).
Oamenii tind să fie mai motivați dacă sunt interesați de munca prestata, dacă sunt respectați, dacă agreează oamenii cu care lucrează, dacă au un anumit statut și posibilitatea unor promovări viitoare prin programe, cursuri, stagii de pregătire ale căror structură și conținut trebuie să asigure cunostințele utile atât managerilor cât și specialiștilor. Fiecare persoană este un amestec de nevoi, dorințe,și plăceri personale, emoții, credințe, valori, scopuri și obiective personale, etc. Aceste instantanee sunt cele care-l conduc și-l fac pe angajat să lucreze mai bine.Nevoile, dorințele și plăcerilor personale sunt cei mai puternici factori motivatori. Transformarea acestora în obiective s.m.a.r.t. îl fac pe angajat mai productiv, mai interesat de munca pe care o face, mai responsabil. Managerul trebuie să stimuleze acestea și apoi să le satisfacă. Performanțele organizaționale sunt condiționate de stimularea, implicarea și integrarea personalului managerial, iar motivarea devine o problematica a instituției, care trebuie să o descopere și să valorifice în funcție de trăsăturile colectivului social, care o caracterizează, trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinati să acționeze în vederea realizării obiectivelor personale și organizaționale.
CAPITOLUL III – Partea practică
Motivarea personalului din instituții publice în executarea sarcinilor ce le revin constituie o importantă problemă a politicii publice actuale, și în special a celor implicați în administrația publică, fie manageri, fie executanți.
Una dintre principalele cauze pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România o reprezintă precaritatea politicilor de personal, care nu stimulează funcționarii publici să se implice în realizarea obiectivelor generale și specifice. Astfel, ei sunt preocupați în primul rând de realizarea, uneori la un nivel acceptabil a propriilor sarcini și nu înțeleg sau nu sunt stimulați/constrânși să înțeleagă rolul lor în cadrul sistemului.
Motivarea angajaților reprezintă o componentă majoră a managementului, fiind totodată bază a strategiilor globale în management, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Motivarea este dificil de realizat datorită complexității și diversității factorului uman.
3.1. Scopul investigației
În aceasta ordine de idei prezentul studiu încearcă să identifice care sunt principalii factori motivanți care să ducă la creșterea eficienței pe termen lung a resurselor umane utilizate precum și a creșterii gradului de satisfacție a angajaților instituției.
3.2. Metodologia de cercetare
Cercetarea s-a efectuat la Direcția pentru Agricultură și Dezvoltare Ruală Vaslui și s-au folosit următoarele instrumente și metode pentru culegerea și prelucrarea informațiilor:
observația directă;
studiere documente interne;
chestionare privind valorile organizației;
chestionare privind stilul de conducere, aplicate atât personalului de execuție cât și celui de conducere;
chestionare privind gradul de satisfacție față de situația exsitentă în cadrul instituției ( condițiile de lucru și recreere, calitatea colaborarii și climatul de muncă, atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare, managementul carierei);
anliza punctelor tari și slabe;
interpretarea chestionarelor;
centralizarea chestionarelor;
reprezentarea grafică;
analiza descriptivă.
Chestionarul aplicat este elaborat de dl. profesor Nica Panaite și a permis analiza principalilor factori ce influențează managementul resurselor umane: cultura organizațională, sistemul de valori, relațiile interfuncționale (comunicare, procesarea informațiilor, aspecte legate de personal, satisfacția resurselor umane, siguranța locului de muncă, dezvoltarea carierei), considerațiile respondenților față de factorii motivanți existenți în cadrul instituției. Chestionarul
este format din 12 întrebări dintre care 4 sunt întrebări deschise, 7 sunt întrebări semideschise, 1 întrebare închisă.
Ghidul de interviu, a fost întocmit și folosit pentru a permite intervievatorului să.și facă o imagine asupra realităților prezente privind nivelul de motivare a angajaților.
Studierea documentelor interne: documente care redau misiunea unității, factorii strategici, concurențiali și de mediu, cadrul legislativ, posturile și formarea profesională,sistemul de salarizare și motivare, evaluarea performanței, etc.
Analiza descriptivă coroborează informațiile obținute din interviuri, consultarea site-ului instituției, a documentelor interne,și în principal informațiile oferite de chestionar.
Studiul a urmărit identificarea la nivelul DADR, utilizarea practică a sistemelor de motivație a personalului precum și impactul pe care astfel de sisteme îl au asupra comportamentului organizațional. Liniile generale urmărite în cadrul studiului au fost relația dintre motivare și atingerea obiectivelor strategice pe de o parte și tipuri de strategii organizaționale pe de altă parte.
Chestionarul aplicat a fost realizat pornind de la principiile și teoriile managementului în general și ale managementului organizațional și al resurselor umane în special , principii și teorii analizate anterior, și s-a urmărit prin intermediul unui set de întrebări combinate, atât închise cât și deschise, să se obțină o imagine realistă asupra situației existente în cadrul DADR.
Chestionarul a fost aplicat atât factorilor de decizie din cadrul organizatiei, intrucat parte din intrebările existente în cadrul său necesitau anumite cunostințe despre managementul instituției, precum și despre strategiile de dezvoltare a acesteia pe termen mediu și lung, precum și personalului de execuție, pentru a putea identifica nevoiile angajaților de pe tote nivelurile ierarhice.
Prin chestionar am urmărit conturarea imaginii reale care exista în cadrul DADR Vaslui cu privire la resursele umane, la relația existentă între angajați și angajator, la modul în care se realizează planificarea resurselor umane, la necesitatea de instruire și perioadele de instruire.
S-a urmărit evidențierea modului în care salariul este o recompensă suficientă pentru munca prestată, dacă sunt practicate și altfel de stimulente, precum premiile acordate angajaților și modul în care aceste premii sunt acordate, dacă există un sistem de penalizare a celor care greșesc și cum este utilizat un astfel de sistem. Am urmărit să aflăm dacă în cadrul DADR se practică scăderile salariale, dacă personalul este consultat în momentul adoptării unor decizii strategice de către instituție, decizii care ar afecta implicit activitatea și viața acestuia.
S-a verificat existența unui sistem de evaluare a satisfacției angajaților de către management și modalitatea de promovare a liderilor de opinie din cadrul organizației.
Chestionarul a permis analiza existenței obiectivelor la nivelul instituției și implicit, perioada de planificare a strategiei organizaționale. Am urmărit să aflăm modul în care sunt stabilite obiectivele strategice, modul în care sunt communicate angajaților, precum și modul în care angajații sunt stimulați să se implice activ în atingerea acestora.
Astfel, chestionarul a permis, prin intermediul întrebărilor adresate, crearea unei imagini corecte despre DADR Vaslui, dar și posibilitatea de realizare de analize statistice, pe baza răspunsurilor, asupra unor anumiți indicatori, care ne vor servi pentru clarificarea situațiilor existente în prezent.
Complexitatea chestionarului și modul de formulare a întrebărilor cu multiple variante de răspuns și întrebări închise sau deschise, au fost alese pentru posibilitatea realizării de corelații între diferite întrebări, corelații care să verifice pe de o parte situația existentă și să ofere, în același timp, posibilitatea conturării, prin analiza tuturor răspunsurilor, a unei imagini reale și corecte, care să ne ofere suficiente informații practice pentru susținerea afirmațiilor noastre. Studiul a vizat cuprinderea a cât mai multor activităti care au legatură cu personalul sau care au un impact direct asupra acestuia.
Toate elementele chestionarului , precum și analizele realizate pe baza acestora, ne oferă o imagine globală asupra principalilor factori care pot influența, în anumite situații sociale și economice, comportamentul organizațional.Analiza practică efectivă se va axa tocmai pe evidențierea acestor factori și a acțiunii lor, în contextul general al organizațiilor, funcție de modul în care acestea reacționeaza la acțiunea lor.
Impactul generat de astfel de modificări organizaționale va avea o influență directă sau indirectă asupra angajaților și comportamentului acestora, influență care va genera un răspuns de natura a afecta relațiile angajat-angajator și în anumite situații, însăsi existența organizației. Scopul final al analizei este identificarea modului de acțiune al acestor factori, impactul lor în viața organizației, modificarea implicită a comportamentului organizațional, precum și pârghiile de influență a acestuia.
Chestionarul a fost astfel formulat, încât subiecții intervievați să perceapă corect noțiunile și întrebările și să ne asigurăm astfel de corectitudinea răspunsului primit. Scopul final al acestuia a fost furnizarea corectă, prin răspunsuri exacte și la obiect, a informațiilor de care aveam nevoie pentru analiză.
3.3. Populația și eșantionul investigat
Chestionarele au fost aplicate pe un eșantion de 25 de intervievați și a fost calculat și distribuit astfel încât să se obțină rezultate reprezentative pentru întreaga instituție. În aceste condiții, rezultatele apărute ca urmare a aplicării chestionarului și a prelucrării datelor colectate sunt reprezentative.
Structura eșantionului. Eșantionul a fost format din 25 respondenți, dintre care:
Tabelul 1. Structura respondenților după natura postului ocupat
Figura nr. 1 – structura respondentilor dupa natura postului ocupat
Tabelul.2. Structura respondenților după pregătirea profesională și vechime
a) după pregătirea profesională
Figura nr. 2. – Structura respondenților după pregătirea profesională
b) după vechimea în organizație
Figura nr. 3 – Structura respondentilor după vechimea în organizație
3.4 Realizarea efectivă a studiului
Studiul a inceput în luna martie 2007 și a fost finalizat în luna mai 2007. Pentru realizarea acestuia s-a discutat cu directorul executiv al DADR Vaslui, pentru a obține acordul acestuia. De asemenea atât directorul executiv a primit un exemplar din chestionar, cât și directorii executivi adjuncți și șefii de servicii.
O mare parte din informațiile necesare întocmirii studiului au fost furnizate de responsabilul cu resursele umane din cadrul Compartimentului Management Resurse Umane. În mare, nu m-am confruntat cu dificultăți din partea angajaților DADR în completarea chestionarelor, poate doar cu unele mici impedimente, care s-au datorat în special din lipsa de timp a respondenților. În rest aș putea spune, că am colaborat foarte bine atât cu conducerea direcției cât și cu personalul de execuție, acestia nefiind reticienți în a-mi oferi informațiile de care am avut nevoie.
3.5. Prezentarea pe scurt a instituției în care s-a realizat studiul
Direcția pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală Vaslui (D.A.D.R. BIHOR) este serviciul public descentralizat al Ministerului Agriculturii, Pădurilor și Dezvoltării Rurale la nivel județean și este condusă de un director executiv.
Direcția pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală Vaslui reprezintă organul de specialitate al Ministerului Agriculturii, Pădurilor și Dezvoltării Rurale în teritoriu care răspunde de realizarea strategiilor și politicilor agroalimentare și de dezvoltare rurală la nivel județean, de aplicarea pârghiilor și mecanismelor specifice economiei de piață, în vederea stimulării producției agricole, în concordanță cu cerințele de aprovizionare ale populației și de export, precum și de implementare a programelor de dezvoltare rurală. În cadrul D.A.D.R. Vaslui funcționează Unitatea pentru Ameliorare și Reproducție în Zootehnie Vaslui și Unitatea Fitosanitara Vaslui – unități fără personalitate juridică, iar în subordine funcționează Oficiul pentru Studii Pedologice și Agrochimice Vaslui – unitate cu personalitate juridică. Structura organizatorică a Direcției pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală este aprobată prin Ordinul Agriculturii, Padurilor și Deyvoltării Rurale.
Competența materială a instituției
asigură dezvoltarea serviciilor pentru producătorii agricoli;
sprijină înființarea, organizarea și dezvoltarea exploatațiilor agricole, asociațiilor profesionale și grupurilor de producători;
acordă consultanță tehnică de specialitate cu privire la tehnologii de creștere a animalelor și tehnologii de cultivare și structură de culturi (vegetal și zootehnie);
informează producătorii agricoli cu privire la aprovizionarea cu imput-uri ;
verifică documentațiile producătorilor agricoli, persoane fizice și juridice care beneficiază de sprijinul financiar acordat de stat precum și pentru cei care doresc să achiziționeze utilaje și mașini agricole subvenționate;
asigură înregistrarea și monitorizarea exploatațiilor agricole;
acordă consultanță producătorilor agricoli în agricultura ecologică în vederea acreditării fermelor și produselor organice;
eliberează autorizații de plantare/defrișare a viței de vie aparținând persoanelor fizice sau juridice;
eliberează autorizații de plantare/defrișare a plantațiilor de pomi aparținând persoanelor fizice sau juridice;
eliberează autorizații pentru tăierea unui nuc sau a unei plantații de nuc, indiferent de sistemul de cultură sau de forma de proprietate;
eliberează avize de principiu privind schimbarea categoriei de folosință;
elibereaza certificate de abilitare pentru importul de ingrasaminte chimice;
eliberează atestate privind pregătirea agricolă a producătorilor agricoli care conduc și administrează exploatații agricole familiale și care nu au urmat o formă de învățământ agricol tehnic sau economic acreditată;
acordă licențe de fabricație agenților economici – procesatori de produse agricole;
eliberează autorizații pentru desfășurarea activității de piscicultură în amenajări piscicole;
monitorizează pagubele produse de factorii naturali la culturile agricole;
distribuie materiale informative, asigură consultanță de specialitate cu privire la fondurile europene;
difuzează actele normative în vigoare nou apărute și asigură aplicarea acestora.
DADR Vaslui are un numar de 85 de angajați ce sunt repartizați pe direcții și centre agricole În realizarea studiului am colaborat în principal cu Direcția economico-administrativă din cadrul DADR Vaslui.
Direcția economico-administrativă este un compartiment de specialitate, organizat ca direcție în structura organizatorică a DADR-ului, condusă de un director executiv și în limita competențelor de patru directori adjuncți.
Direcția economico-administrativă are ca obiect de activitate organizarea, coordonarea și execuția activităților financiare și contabile aferente cheltuielilor DADR și a celor specifică execuției bugetului de cheltuieli și asigură realitatea, legalitatea și lichidarea cheltuielilor în cofnormitate cu prevederile legale și normele interne ale DADR.
Activitatea este organizată pe strutctura a cinci compartimente:
Compartimentul financiar contabilitate;
Compartimentul MRU;
Compartimentul juridic ;
Compartimentu administrativ ;
Compartimentul investitii.
3.5.1. Aspecte privind managementul resurselor umane în instituție
Compartimentul MRU este în subordinea direcției economico-administrative și are ca atribuții principale:
întocmirea și supunerea spre aprobare MAPDR, a structurii organizatorice și a statelor de funcții și de personal;
stabilirea salariilor în conformitate cu actele normative în vigoare;
întocmirea și păstrarea contractelor individuale de muncă, a dosarelor personale și a carnetelor de muncă ale angajților;
întocmirea planurilor anuale de formare profesională a personalului și urmăriea modului de realizarea a lor ;
pe baza regulamentului de organizare și funcționare cadru, aprobat de MAPDR, ia măsuri pentru întocmirea și supunerea spre aprobare a regulamentului de organizare și functionare a unuității ;
urmărirea procesului de evaluare a performanțelor profesionale individuale, în scopul aplicării corecte a procedurilor de evaluare ;
întocmirea și transmiterea în termen a dărilor de seama statistice privind forța de muncă și a cheltuielilor de personal și toate celelalte situații privind salariații directiei.
3.5.1.1. Formarea profesională – Cadrul legislativ
Compartimentului de resurse umane răspunde în mod direct de gestionarea și coordonarea activităților de formare profesională a angajaților DADR Vaslui. În acest sens, anual se întocmește un plan de formare profesională, pe categorii de personal, se stabilește tematica și termenele de susținere ale temelor (formare continuă la nivel de angajator).
În sistemul administrativ românesc există, potrivit legislației în vigoare în acest moment, două instituții publice, subordonate Ministerului Administrației și Internelor, care au atribuții în domeniul formării profesionale a funcționarilor publici: Agenția Națională a Funcționarilor Publici și Institutul Național de Administrație.
Formarea profesională se face în conformitate cu prevederileit Legii nr. 188/1999 privind statutul funcționarilor publici republicată, modificată și completată, care colaborează cu Institutul Național de Administrație la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administrația publică și de perfecționare a funcționarilor publici. ANFP conlucrează cu Institutul Național de Administrație și cu centrele regionale de perfecționare pentru derularea programelor de formare și perfecționare a funcționarilor publici, sprijină aceste instituții cu personal de predare.
În conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, Agenția Națională a Funcționarilor Publici centralizează propunerile de instruire a funcționarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanțelor profesionale individuale și colaborează cu Institutul Național de Administrație la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administrația publică și de perfecționare a funcționarilor publici, conlucrează cu Institutul Național de Administrație și cu centrele regionale de perfecționare pentru derularea programelor de formare și perfecționare a funcționarilor publici; sprijină aceste instituții cu personal de predare.
De asemenea, în cadrul planului anual de ocupare a funcțiilor publice se stabilește numărul funcțiilor publice care vor fi rezervate absolvenților programelor de formare specializată în administrația publică, organizate de INA sau de instituții similare din străinătate.
Funcționarii publici au dreptul de a-și perfecționa în mod continu pregătirea profesională. Pe perioada în care funcționarii publici urmează forme de perfecționare profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situația în care acestea sunt:
organizate la inițiativa sau interesul autorității și instituției publice;
urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul conducătorului autorității sau instituției publice;
organizate de Institutul Național de Administrație, de centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală, în condițiile legii sau alte instituții specializate din țară și din străinătate.
Pentru acoperirea cheltuielilor programelor de formare și perfecționare profesională a funcționarilor publici, organizate la inițiativa sau în interesul autorității sau instituției publice, precum și urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul autorității sau instituției publice, acestea au obligația să prevadă în bugetul anual propriu sumele necesare pentru cheltuielile respective.
Funcționarii publici sunt obligați să urmeze forme de perfecționare profesională, organizate de Institutul Național de Administrație sau alte instituții abilitate potrivit legii, a căror durată cumulată este de minimum 7 zile pe an. Funcționarii publici care urmează programe de formare specializată în administrația publică, cu o durată mai mare de 90 de zile, organizate de Institutul Național de Administrație sau de alte instituții similare din străinătate, finanțate din bugetul de stat sau local, sunt obligați să se angajeze în scris că vor lucra în administrație publică, cel puțin 5 ani de la terminarea studiilor.
În cazul nerespectării angajamentului, funcționarii publici sunt obligați să restituie instituției sau autorității publice contravaloarea cheltuielilor efectuate pentru perfecționare, calculate în condițiile legii.
Urmare a acestor prevederi legislative o parte dintre angajații DADR urmează cursurile de master, precum și alte forme de perfectionare pe termen scurt, organizate cu aprobarea Ministerului Agriculturii și Dezvoltarii Rurale.
3.5.1.2. Motivare, recompensare
În cadrul anchetei realizate am urmărit analizarea modului de stabilire a sistemelor de premiere și de recompensare sub aspectul factorilor de care depind astfel de sisteme: cunoasterea exactă la nivel de institutie, a elementelor de bază care stau la fundamentarea strategiilor de acordare a premiilor și beneficiilor și, implicit a motivației personalului pentru atingerea obiectivelor propuse.
Stabilirea sitemelor de recompensare la nivelul DADR este dat de cadrul legislativ, respectiv de OG nr.6/2007 privind salarizarea functionarilor publici precum și de OUG 10/2007 privind salarizarea personalului contractual. Aproximativ 9% din personalul încadrat la DADR Vaslui este personal contractual și este remunerată potrivit OUG 10/2007.
Directorii instituției trebuie să se asigure că angajații cunosc foarte bine criteriile în baza cărora se acordă salariile și premiile, pentru că aceste criterii sunt de natură a modifica comportamentul angajaților în sensul stimulării acestora pentru atingerea unor rezultate mai bune. În ceea ce privește premiile, acestea se acordă lunar, în limita fondurilor alocate de la minister. Sistemul lunar de acordare a premiilor poate fi văzut de catre angajați ca fiind o creștere salarială, alta decât salariul normal, fapt care poate duce la crearea unei rutine privind acordarea acestui premiu. Sistemul pe care îl consider optim este cel bianual, dar care recomand să fie legat de anumite realizări personale ale angajaților. Astfel, aceștia trebuie să fie obișnuiți cu ideea că dacă depun eforturi suplimentare care se concretizează în rezultate perceptibile, există posibilitatea ca de minim două ori pe an să beneficieze de premii acordate de către management.
Motivarea personalului în cadrul instituției este cheia implicării active a acestuia pentru atingerea rezultatelor propuse și, implicit, a obiectivelor. Un angajat care nu este motivat dincolo de nivelul salariului de bază nu va depune nici un efort suplimentar, întrucât aceasta ar presupune o încălcare a unei reguli normale de lucru, și anume recompensarea funcție de efectele produse.
Nimeni nu vrea să primeasca mai puțin decât ceea ce consideră normal și meritat pentru munca prestată, dupa cum cei care primesc mai mult se vor simți complexați și dezavantajati în ochii colegilor. Un angajat care a semnat un contract de muncă se presupune că a realizat un echilibru între ceea ce oferă el ca prestație și nivelul de venit pe care l-a considerat normal a-i fi plătit pentru munca prestată.
Acest nivel de venit îl va motiva și stimula pentru realizarea a ceea ce a negociat ca sarcini pentru postul sau în cadrul instituției. Problema concretă apare în timp datorită modificărilor asteptărilor salariaților, acestia dorind fie venituri mai mari, fie responsabilități mai mari.
După cum arătam anterior, un factor important de stimulare a angajaților îl reprezintă premierea acestora, ca urmare a atingerii unor rezultate deosebite sau pentru sprijinul acordat organizației pe total.
Angajații trebuie să fie astfel conștienți de relația care există între ei și organizație, precum și de faptul că aceasta se preocupă constant de planificarea fondului de premiere a personalului, fond a cărui pondere în total salarii este extrem de importantă.
Planificarea fondului de premiere reflectă grija permanentă a instituției pentru personalul propriu, precum și faptul că acesta are definită o politică de personal, o planificare clară în timp a modului de implicare a acestora în atingerea obiectivelor.
Lipsa unei planificari pentru fondul de premiere la nivelul organizației denotă acordarea aleatorie a acestora, de o maniera conjuncturală, fără o legatură directă cu strategiile de dezvoltare organizațională.
În cadrul DADR Vaslui, se acordă o importanță deosebită sitemului de premiere, însă, cuantumul și modul de acordare a premiilor este constrâns de nivelul fondurilor angajate de Ministerul Agriculturii și Dezvoltarii Rurale. În acest sens, atât creșterile salariale cât și fondul de premiere este stabilit de către Guvernul Romaniei anual prin ordonanțe de urgențe la ânceputul fiecărui an bugetar.
În anul 2007 Guvernul Romaniei acorda funcționarilor publici creșteri salariale în 3 tranșe, respective în februarie, aprilie și octombrie.
Intenția Guvernului este că noile principii privind salarizarea trebuie să aibă la bază un sistem de salarizare orientat către criterii de performanță.
Astfel, nu se mai poate exercita nici o opțiune atâta vreme cât se aplică această filozofie. Cu toate acestea, introducerea unui sistem de salarizare pe bază de performanță, care afectează regulile de creștere salarială, implică o modificare semnificativă a politicii și practicii curente conform căreia creșterea salarială are la bază un concurs/examen în vederea promovării. Această practică trebuie menținută pentru promovarea în carieră (și nu pentru cea salarială) (de ex. pentru a permite accesul la funcții superioare), dar sistemul de salarizare pe bază de performanță, astfel cum acesta va fi descris, implică schimbări fundamentale care trebuie să se reflecte în lege (atât în cea primară cât și în cea secundară).
Anagajatii DADR mai pot beneficia și de un salar de merit, care se acordă pentru rezultate deosebite obținute pentru activitatea desfașurată. Acesta se acordă în limita a 20% din numărul de posturi corespunzatoare funcțiilor publice prevăzute în statul de funcții. Cuantumul salariului de merit precum și modul de acordare sunt reglementate de OG 6/2007 privind unele măsuri de reglementare a drepturilor salariale și a altor drepturi ale funcționarilor publici pâna la intrarea în vigoare a legii privind sistemul unitar de salarizare și alte drepturi ale funcționarilor publici, precum și resterile salariale care se acordă funcționarilor publici în anul 2007. Salariul de merit reprezinte 15% din salariul de bază, care face parte din acesta și care constituie baza de calcul pentru sporuri și alte drepturi care se acordă în raport cu salariul de bază. Pot beneficia de salariu de merit funcționarii publici care nu au fost sancționați și cei a caror sancțiune a fost radiată de drept, potrivit legii.
Sb = Si + Ic + Sm
Sb – salar de baza;
Si – salar de încadrare, stabilit potrivit OG 6/2007 privind salarizarea funcționarilor publici în anul 2007;
Ic – îndemnizație de conducere, care în cazul DADR poate reprezenta 30% pentru șefii de serviciu, 40% – pentru directorii executivi adjuncți și 50% pentru directorii executivi;
Sm – salar de merit.
La DADR Vaslui sunt acordate un număr de 17 salarii de merit, structurate pe angajați, după nivelul de pregătire profesională, după cum urmează:
Nota: la un numaâăr total de anagajați de 85, numărul de salarii de merit ce se acordă este de 85 x 20% = 17.
Figura nr. 4. – structura salariilor de merit pe nivelul de pregatire profesionala
Din grafic putem observa ca ponderea cea mai mare o au inginerii, dar acest fapt se datorează predominanței inginerilor în cadrul DADR Vaslui. De asemenea se poate observa și faptul că 5 angajați cu studii medii beneficiază de salar de merit. Putem trage concluzia că managementul DADR dorește motivarea atât a anagajaților cu studii superioare de specialitate, dar și a celor cu studii medii. Nu există criterii de discriminare în acest sens, dacă pe perioada pentru care s-a facut evaluarea performanțelor angajaților, aceștia au obținut rezulte bune ei pot beneficia de salar de merit, indiferent de nivelul de pregătire. Acesta reprezintă un alt mod de a motivă angajații din cadrul DADR Vaslui.
Începând cu anul 2007, la DADR Vaslui, un nou factor motivant îl constituie acordarea primei de vacanță, în urma aprobarii de către Guvernul Romaniei. Prima de vacanță este echivalentul unui salar de baza anterior lunii pentru care se solicită efectuarea concediului de odihnaă
O alta formă de motivare a resurselor umane din cadrul DADR Vaslui este consultarea personalului în adoptarea deciziilor la nivelul instituției. Aceatsa situație este prezentată în următorul grafic, realizată în urma interviului direct.
Figura nr. 5 – Consultarea angajaților în adoptarea de decizii strategice
Implicare personalului în realizarea și conturarea obiectivelor strategice presupune atingerea unui alt scop organizațional pentru un management eficient și anume acceptarea fară echivoc de către personal a tuturor deciziilor manageriale legate de implementarea strategiilor organizaționale.
Odată implicați în dezvoltarea strategiilor institutiei, angajații se simt parte activă a acesteia pe de o parte iar pe de altă parte deciziile de implementare reprezintă consecințele firești ale propriilor decizii legate de alcătuirea strategiei. Mai mult, personalul consultat în realizarea strategiilor organizaționale va dori ulterior să participe efectiv la implementarea acestora.
Lipsa unei consultari cu angajații, în special în probleme de importanță strategică, care pot determina schimbari majore care vor conduce în timp la probleme de comunicare și la rupturi între managementul și personalul necesar implementarii strategiilor. Lipsa de informare și mai ales neparticiparea la luarea acestor decizii le face greu accesibile și dificil de implementat.
Tot un factor motivant îl constituie și cunoașterea de către angajați a obiectivelor și strategiei unității pe termen mediu și lung. Strategia comunicarii obiectivelor este ca importanța similară cu strategia consultării angajaților în luarea de decizii strategice. Implicarea activă a personalului în atingerea obiectivelor strategice reprezintă un sistem de motivare al acestuia extrem de eficient întrucat permite stabilirea unei conexiuni între angajat și organizație, angajatul contribuind efectiv la viitorul acesteia prin stabilirea și ulterior prin implementarea strategiilor organizaționale.
Situația cunoașterii de către angajații DADR Vaslui a obiectivelor și strategiei unității sunt prezentate în următorul grafic:
Figura nr. 6– nivelul de comunicare al obiectivelor unitatii
Posibilitatea de avansare în funcția publică poate constitui deasemena un factor motivant, însă aceasta nu poate avea loc decât cu îndeplinirea condițiilor (de vechime, studii,etc.) prevăzute de Leg. 188/1999 modificată și completată de Hotărârea Guvernului nr.1209/2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici. Avansarea poate avea loc în urma evaluării performanțelor agajaților și stabilește cadrul general pentru corelarea obiectivă dintre activitatea funcționarului și cerințele funcției publice, aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite cu rezultatele obținute în mod efectiv, asigurarea unui sistem motivațional, prin recompensarea funcționarilor publici care au obținut rezultate deosebite, care să determine creșterea performanțelor individuale și identificarea nevoilor de instruire pentru îmbunătățirea rezultatelor activității desfășurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.
CAPITOLUL IV
Prezentarea rezultatelor generale ale demersului analitic
4. 1. Sistemul de valori: situația prezentă și principalele tendințe
4.1.1. Cuvintele-cheie
Cele mai frecvente cuvinte-cheie, ca o reflectare sintetică a sistemului de valori, sunt redate în figura următoare.
Figura nr. 7. Cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii, redate de către respondenți
Comentarii: Observăm că în organizația analizată (Directia pt. Agricultura si Dezvoltare Rurala Vaslui) cele mai frecvente cuvinte cheie sunt: tradiție, angajament, climat de muncă plăcut, colectivism etc. ceea ce denotă ca personalul acesteia pune accentul preponderent pe profesionalism, colectiv, corectitudine, relațiile dintre oameni etc. iar elemente precum tradiția, securitate, inovarea etc. nu sunt nominalizate. Acest lucru este caracteristic mai ales organizațiilor din serviciul public, cu personal a caror medie de vârstă este ridicată.
Cuvintele cheie ca: respect, organizare, perseverență întrunesc un procentaj mai scăzut, deoarece aceste sunt induse de climatul de muncă placut și profesionalismul cu care lucrează angajații DADR Vaslui. De aceea poate nu este atât de frecvent întâlnit pentru că nu poți avea rezultate eficiente și un grad înalt al profesionalismului fară existența respectului atât față de superiorii ierarhici cât și între colegii de pe aceeași linie ierarhică, fară asumarea unui angajament faăa de efortul și munca depusă. Însăși statutul funcționarului public impune respectul față de colegi și cetațenii – beneficiari ai instituției publice.
4.1.2.Valorile organizației cele mai frecvent utilizate
Sursele de informații și măsura în care personalul DADR Vaslui cunoaște valorile firmei și consecințele respectării lor.
Figura nr. 8 – Sursele de informații cele mai utilizate
Concluzionăm că salariații DADR Vaslui au ca principale surse de informații ședințele și instructajele periodice. Conducerea DADR Vaalui pune un foarte mare accent pe aceste întâlniri de lucru, întrucât consideră că întâlnirile cu salariații și expunerea principalelor tendințe care trebuie implementate sunt cele mai ușor și bine de perceput. Prin aceste întruniri se poate observa și feedback-ul salariaților, de exemplu, în situația în care aceștia întîmpină anumite dificultăți în aplicarea noilor strategii ale unității sau prevederi legislative, acestea pot fi soluționate din timp. Este cea mai des folosită metoda de informare.
Ca o a doua sursa de informare sunt folosite broșuri editate la inițiativa DADR Vaslui și diverse materiale cu rol publicitar, întrucât specificul activității DADR Vaslui presupune o mediatizare și diseminare a informațiilor pe întreg județul Vaslui.
O a treia alternativă o constituie site-ul DADR Vaslui, care prin complexitatea lui, oferă aproape toate informațiile de care au nevoie atât salariații unității cât și alte persoane interesate.
4.1.3. Ierarhia valorilor
Prezent Dorit 2-3 ani
Figura nr. 9 – Comparatie: ierarhia valorilor existente – ierarhia valorilor dorite in 2-3 ani
Coloanele de culoare mov deschis reprezinta situația existentî la DADR Vaslui, iar cele mov închis reprezintă situația dorită în 2-3 ani.
Din figura nr. 9 putem observa ca respondenții au clasat pe primul loc asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii sau acțiuni ceea ce denotă faptul că salariații DADR își îndeplinesc cu mare responsabilitate atribuțiile și sarcinile de serviciu prevăzute de fișa postului.
Pe locul doi sprijinul organizației pentru îmbunătățirea continuă a cunoștințelor și abilităților personalului, al[turi de orientarea spre inovare continuă, spre îmbunătățirea procedurilor și schimbarea organizațională, ne oferă o imagine asupra importanței deosebite care se acordă pregătirii și perfecționarii personalului, pregătire dorită mai ales de către aceștia.
Pe locul trei se situează valoarea referitoare la comunicații deschise, sincere, atât între colaboratori cât și între subordonați și șefi ierarhici. Atât prin aplicarea chestionarelor cât și urmare a « interviului direct » am putut observa cu usurință relațiile foarte bune și comunicarea deschisă care există între salariați atât pe aceeași linie ierarhică cât și între niveluri ierarhice diferite, dar și între conducere și subalterni. Practic aceasta colaborare și transparență constituie unul dintre punctele forte caracteristice colectivului DADR Vaslui.
Cea mai mare distanță între situația existentă și cea dorită peste 2-3 ani este în ceea ce privește următoarele valori:
– orientarea spre inovare continuă, spre îmbunătățirea procedurilor și schimbarea organizațională
– respectul față de opiniile celorlalți, indiferent de funcția lor și poziția în ierarhia organizației
Personalul DADR Vaslui consideră că propriile decizii sau acțiuni ar trebui sa aibă consecințe directe asupra celui responsabil cu realizarea lor, adică responsabilitatea să aparțină fiecăruia, nu doar managerilor de vârf.
Aceasta situație mai poate fi evidențiată și prin următorul grafic:
Figura nr. 10 – Comparatie: ierarhia valorilor existente – ierarhia valorilor dorite in 2-3 ani
Seria _ – reprezintă nivelul dorit al valorilor organizaționale ale DADR Vaslui în 2-3 ani
Seria _ – reprezintă nivelul actual al valorilor existente la DADR Vaslui
4.1.4.Caracteristici ale managementului DADR Vaslui
Managementul DADR Vaslui este format dintr-un director executiv și 6 directori executivi adjuncți.
Întrucât personalul DADR este numeros și localizat în diferite puncte de lucru, chestionarele au fost aplicate asupra unui eșantion existent la punctul de lucru Vaslui, iar cei investigați s-au referit în principal în completarea chestionarelor la directorul executiv și doi dintre directorii executivi adjuncți.
În urma interpretării chestionarelor principalele carateristici ale managementului sunt:
Este ferm în îndeplinirea responsabilităților proprii, dar și a subordonaților;
Își asumă riscul pentru deciziile proprii și își recunoaște propriile greșeli;
Ascultă opiniile celorlalți și se consultă cu specialiștii înainte de luarea deciziilor;
Are capacitatea de supervizare a angajaților făra ca aceștia să se simtă stresați, stânjeniți de modul și urmărirea permanentă de către șef;
Este loial față de organizație, punând interesele organizației mai presus decât cele proprii;
Știe să motiveze și să obțină sprijinul subordonaților;
Este apropiat de angajați și comunicativ cu cei din jur.
Figura nr. 11 – cele mai relevante caracteristici ale managementului DADR Vaslui, pe o scala de la 1 la 5.
4.1.5. Considerații privind impactul unor factori care vor influența performanțele organizaționale și prestigiul
Tabel 5. Impactul unor posibile tendințe, ce se vor manifesta în următorii 5 ani, asupra performanțelor organizaționale
Figura nr. 12 – Tendințe ce se vor manifesta în următori 5 ani asupra performanțelor organizaționale
Comentarii: Personalul DADR Vaslui consideră că următoarele tendințe vor avea cel mai mare impact asupra performanțelor organizației:
– măsurarea și analiza proceselor organizaționale;
– îmbunătățirea resurselor umane (recrutarea, perfecționarea și motivarea talentelor)
Ținând seama de faptul ca DADR Vaslui este o organizație de stat, impactul cel mai scăzut asupra performanțelor este considerat a-l avea tendințele:
– folosirea de personal cu contract part-time și temporar;
– îmbunătățirea execuției planurilor strategice ale companiei.
Tendințele notate cu „0” nu sunt specifice activității DADR-ului Vaslui, deoarece DADR Vaslui este o instituție publică al cărui rol este de consiliere a populației și companiilor în vederea absorbției de fonduri europene menite să sprijine ramura agriculturii românești.
4.1.6. Gradul de satisfactie fata de situatia existenta la DADR Vaslui
În figura nr. 13 putem urmări importanța pe care o acordă personalul DADR Vaslui criteriilor de satisfacție:
Figura nr. 13 – Importanta criteriilor de satisfactie a personalului DADR Vaslui
Dacă ne referim la nivelul salarizării și colaborării cu colegii și șefii ierarhici (grupa I si III) cele mai importante criterii de satisfacție nominalizate de angajații DADR sunt:
– 18. sistemul de bonusuri / prime pentru recunoașterea performanțelor (4.37)
– 19. sporuri la salarii (vechime, condiții de muncă, confidențialitate, loialitate etc) (4.37)
– 10. calitatea colaborarii cu șefii direcți (accesibilitate, disponibilitatea managerilor de a vă asculta) (4.33)
– 11. natura feedbackului din partea șefului direct (respectul cu care sunteți tratat, evințierea de către șef în egală măsură atât a succeselor pe care le obțineți cât și a deficiențelor sau a nerealizărilor ) (4.33)
– 9. accesibilitatea și disponibilitatea managerilor superiori de a vă asculta punctele de vedere (4.13)
– 13. calitatea colaborarii cu celelalte departamente în vederea îndeplinirii activităților proprii (4.13)
– 23. timpul mediu de lucru și regimul de muncă (program prelungit, lucru în schimburi , sâmbata, duminica și sărbătorile legale) (4.13)
Nota: Numerele de ordine atribuite criteriilor de satisfactie sunt reprezentate pe axa X a graficului nr.10.
Cele mai puțin importante criterii de satisfacție nominalizate de angajații DADR sunt în special cele referitoare la condițiile de lucru și la managementul carierei (grupa I si IV):
– 5. accesul la apa de băut, filtru de cafea etc. (2.00)
– 6. condițiile oferite pentru masa de prânz ( preparatele oferite, igiena, prețuri avantajoase etc) (2.00)
– 29. reproiectări periodice ale posturilor în funcție de cunoștințele și abilitățile titularilor (2.13)
– 4 spațiile de recreere în pauzele de lucru (2.29)
– 16. gradul de informare asupra orientării strategice și a rezultatelor organizației (2.29)
În ceea ce priveste siguranța postului, deoarece DADR este o instituție de stat stabilitatea postului este un avantaj cunoscut de majoritatea. Iar referitor la sistemul de promovare și oportunității de dezvoltare a carierei acestea sunt posibilie în limita statului de funcții și a organigramei stabilite cu aprobarea Ministerul Agriculturii și Dezvoltarii Rurale.
În figura nr. 14 putem urmări gradul de satisfacție a personalului DADR Vaslui în funcție de criteriile menționate:
Figura nr. 14 – Gradul de satisfacție funcție de criteriile de satisfacție
Cel mai ridicat grad de satisfacție au înregistrat următoarele criterii nominalizate de angajații DADR:
– dotarea locului de muncă cu mijloace IT (5.00). Dacă am face o comparație cu celelealte DADR- uri din țară, DADR Vaslui ocupă cu siguranță un loc fruntaș din acest punct de vedere;
sistemul de training periodic (4.1)
alte avantaje salariale (mașină de serviciu, telefon etc.) (3.9)
– accesibilitatea și disponibilitatea managerilor superiori de a vă asculta punctele de vedere (4.9)
calitatea colaborarii cu celelalte departamente în vederea îndeplinirii activităților proprii (4.5)
sediul companiei unde vă desfășurați activitatea (căi de transport, ținuta clădirii, curățenie) (4.7)
Acestea se referă în principal la: managementul carierei și condițiile de lucru și recreere (grupa IV si grupa I).
Cel mai scăzut grad de satisfacție au înregistrat următoarele criterii nominalizate de angajații DADR:
– spațiile de lucru în pauzele de recreere (2.01);
– oportunitățile de dezvoltare a carierei în cadrul organizației (1.92 ) ;
– oportunități de recreere periodică oferite de organizație ( 1.24) ;
Figura nr. 15 – Situație comparativă a criteriilor cu cel mai ridicat grad de satisfacție față de cele cu cel scazut grad de satisfacție
Combinând importanța acordată criteriilor cu gradul de satisfacție față de situația existentă, situația ideală s-ar caracteriza prin suprapunerea celor doua axe, adică satsfacția salariaților cu privire la un criteriu să fie la același nivel cu importanța criteriului.
Figura nr. 16. –Raportul importanța criteriilor – grad de satisfacție
Serie 1 – importanța criteriului
Serie 2 – grad de satisfațtie
Observăm că la DADR Vaslui cele două axe sunt apropiate în zona criteriilor:
-10. calitatea colaborarii cu șefii direcți (accesibilitate, disponibilitatea managerilor de a asculta);
-18. sistemul de bonusuri / prime pentru recunoașterea performanțelor;
-19. sporuri la salarii (vechime, condiții de muncă, confidențialitate, loialitate etc) ;
-11. natura feedbackului din partea șefului direct;
-14. climatul de lucru în cadrul grupului în care vă desfășurați activitatea;
-15. eficienta ședintelor;
-23. timpul mediu de lucru și regimul de muncă.
Observăm că la DADR Vaslui cele două axe sunt distanțate în zona criteriilor :
– 4. spațiile de recreere în pauzele de lucru ;
– 5. accesul la apa de băut, filtru de cafea etc ;
– 6. condițiile oferite pentru masa de prânz ;
– 7. posibilități de transport (individuale sau de grup) puse la dispoziție ;
-20. asigurări private de sănătate ;
-21. compensări parțiale / integrale a cheltuielilor de vacanță, îmbrăcăminte etc ;
-27. sistemul de promovare în cadrul organizației în funcție de propriile performanțe.
4.1.7. – Puncte tari și puncte slabe
În cadrul DADR Vaslui am identificat următoarele puncte tari:
– profesionalism;
– mobilizarea personalului,
– responsabilitatea angajaților în îndeplinirea obiectivelor;
– existența, deja, a unor reglementări interne bine structurate care permit creșterea semnificativă în amploare și calitate a activităților de management resurse umane;
– existența unor concepții coerente pentru dezvoltarea domeniilor principale ale managementului resurselor umane;
– pregătirea profesională, în general adecvată a personalului institutiei;
– existența unei echipe manageriale mature, competente care promovează principiile autonomiei, democrației, participării și responsabilizării;
– instituția este dotată cu aparatură și tehnologie modernă,
– colectivul de specialiști de toate nivelele;
– modificarea și completarea organigramei cu personal calificat, tânăr;
– atragerea de fonduri importante pentru sprijinirea producatorilor agricoli din județul Vaslui și care se datorează în principal personalului DADR;
– existența Compartimentului de Informare și Relații Publice, care facilitează legatura între instituție și beneficiari;
4.1.8. Puncte slabe:
– procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusă, îndeosebi pe termen mediu și lung;
– unele proceduri de resurse umane nu asigură publicitatea, transparența și nediscriminarea necesare în ceea ce privește managementul carierelor personalului;
– în formarea inițială rolul pregătirii practice nu este pe deplin conturat;
– pregătirea continuă nu răspunde pe deplin unor nevoi riguros determinate;
– sistemul informatic de gestiune a datelor de personal este insuficient dezvoltat;
– existența încă a unui sentiment de frustare a funcționarilor (angajați contractuali și funcționari publici) motivat de sistemul de salarizare, promovare, precum și de menținerea unei imagini publice negative a funcționarului din administrația publică;
– imposibilitatea promovării pe post a salariaților;
– resurse financiare limitate pentru susținerea programului de pregătire.
CAPITOLUL VI
CONCLUZII
Deși se consideră că funcționarii publici nu au un nivel de satisfacție în muncă ridicat, cercetarea a demonstrat că angajații DADR Vaslui sunt nesatisfăcuți doar în ceea ce privește remunerarea și posibilitățile de promovare. Ceilalți factori au valori care ne dau dreptul să afirmăm că satisfacția generală este ridicată.
Regulile și procedurile care funcționează la DADR Vaslui, ca de altfel în orice instituție publică, sunt acceptate într-o mai mare măsură de cei motivați pentru a conduce, dar și de către personalul de execuție, chiar dacă nu în aceeași manieră.
Oricum motivarea personalului ramâne o importantă problemă a politicii publice actuale, și în special a celor implicați în administrația publică, fie manageri, fie executanți.
S-a constatat că elementul cel mai important în motivarea reasurselor umane este relaționarea directă și proportională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat cu satisfacțiile personale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la angajat la angajat. Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevarată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui angajat în parte tipul de satisfacție la care este sensibil.
Așa cum profitul se manifestă ca masură a succesului într-o afacere, tot așa oamenii își judecă propriul succes sau eșec în functie de nivelul la care sunt mentinuti de catre angajator in termenii financiari, respectiv in funcție de mărimea salariului cu care sunt recompensați pentru munca prestată.
În cadrul DADR Vaslui s-au întâlnit următoarele forme de motivare a angajaților:
• Participarea angajaților la deciziilor și obiectivelor cu rol important în activitatea unității;
S-a dovedit o forma ideală de motivare a personalului prin implicarea lui în stabilirea obiectivelor unității în care lucrează. Trebuie menționat că doar o anumită parte din totalul acțiunilor sunt disponibile angajaților. Acest fapt poate determină anumite probleme cu oamenii care sunt excluși din schemă. Atunci când participarea la conducerea firmei este însoțită și de o bună comunicare, își poate atinge obiectivele motivaționale.
Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult îndatorați în a o pune și în practică. Există o multitudine de dovezi care susțin teoria potrivit căreia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusă forței de muncă, fără să se asigure și pregătirea necesară, se observă că implicarea este mult mai slabă.
• Acordarea de sporuri prevăzute de legislația în vigoare pentru funțtionarii publici
• Avantaje financiare prin acordarea de premii (premii lunare, premii anuale – al 13-lea salar, prime de vacanță)
Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decât o creștere a salariului.
În motivarea personalului pe lângă factorii motivatori bănești există și anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au același efect. Oamenii tind să fie mai motivați dacă sunt interesați de munca respectivă, dacă se simt respectați, dacă agreează oamenii cu care lucrează, au un anumit statutț si posibilitatea unor promovări viitoare prin training, lucruri pe care o firmă le poate oferi destul de usor. Dacă aceste condiții nu există, oamenii tind să se simtă alienați, cu alte cuvinte moralul personalului instituției va fi scăzut.Leadershipul, comunicarea și prestigiul organizației sunt toate parte a creșterii moralului și a nivelului motivației forței de muncă.
Una dintre principalele cauze pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România o reprezintă precaritatea politicilor de personal, care nu stimulează funcționarii publici să se implice în realizarea obiectivelor generale și specifice. Astfel, ei sunt preocupați în primul rând de realizarea, uneori la un nivel acceptabil a propriilor sarcini și nu înteleg sau nu sunt stimulați/constrânși să înțeleagă rolul lor în cadrul sistemului.
Însă s-a constatat că la nivelul DADR deși ca în toate instituțiile publice nivelurile salariale sunt stabilite prin hotarâri de guvern, pot exista și alte alternative de motivare a personalului, ca de exeplu climatul de muncă, colectivul, dotările moderne cu mijloace IT, siguranța postului, comunicarea deschisă cu șefii, etc.
Recomandări:
evaluarea inițială a funcționarilor publici, pentru identificarea nevoilor de formare și orientarea acestora în funcție de necesitățile de formare și nu funcție de temele stabilite prin lege; Planificarea carierelor poate fi luată în calcul de un număr redus de persoane, deoarece nu există un sistem de promovare obiectiv, evaluările sunt făcute sub presiunea managerilor mijlocii, care impun managerilor de linie să încadreze calificativele între satisfăcător și bine, frustând salariații. Ca și cauze ale insatisfacției în planificarea carierei, sunt factorii de igienă, numiți așa de Herzberg, întrucât el consideră că aceștia trebuie ,,curățați’’rezonabil sunt: politica organiației și administrația.
oferirea de recompense pe baza unor criterii obiective;
valorizarea angajaților funcție de performanțe (acordarea de gradații pe trepte de salarizare diferite, dar și atribuirea de responsabilități care să-i diferențieze).
găsirea de noi metode, alternative celor financiare, de motivare a personalului precum și o reformă a sistemului de salarizare a funcționarilor publici, inflexibil și nestimulativ, în acest moment.
îmbunătățirea legislației referitoare la funcționarii publici, la dreptul muncii și la asigurările de sănătate și alte asigurări.
traininguri de formare și perfecționare profesională. Majoritatea angajatilor continuă formarea profesională în mod individual prin urmarea cursurilor postuniversitare, deseori pentru a crea șansa ocupării unui alt loc de muncă. Se remarcă necesitatea urmării cursurilor postuniversitare de către persoanele care ocupă funcții de conducere fără să îndeplinească condițiile legii (obligativitatea de a fi absolvent de cursuri postuniversitare).Administrarea carierelor vizează anumiți manageri, care beneficiază de formare și perfecționare prin participarea la cursuri prevăyute în planul actual de dezvoltare. Funcționarii publici pot urma programe de formare specializată în administrația publică, cu o durată mai mare de 90 de zile, organizate de Institutul de Administrsție sau de alte instituții similare din străinătate, finanțate din bugetul de stat sau local, sunt obligați să se angajeze în scris că vor lucra în administrașia publică cel puțin 5 ani de la terminarea studiilor.
În concluzie, este foarte important ca managerul să cunoască ce anume îi poate motiva persoanele din subordine pentru a acționa în așa fel încât să determine motivarea fiecărui individ.
Bibliografie
1. Angelescu,C., Ciucur, D., Economie,Ediția a 5-a, Editura Economică, București, 2000
2. Boboc, I., Comportament organizațional și managerial, Editura Economică Bucirești,2003
3. Bogathy, Z., Manual de pshihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004
4. Fodora, P., Managementul resurselor umane,Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
5. Constantin, C., Evaluarea psihologică a angajaților, Editura Polirom, Iași, 2004
6. Gazier, B., Strategiile resurselor umane, Editura Institutului European, Iași, 2003
7. Johns, G., Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1988
8. Luckas, E., Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Economică, București, 2002
9. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001
10. Mathias, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997
11. Mihuț, I.,ș.a., Management, Alba Iulia, 1998
12. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Sedcom Libris, Iași, 2002
13. Neculau, A., Analiza și intervenția în grupuri și organizații, Editura Polirom, Iași, 2000
14. Pânișoară, G., ș.a., Managementul resurselor umane,, Editura Polorom, Iași, 2005
15. Păuș, V. A., Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2005
16. Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Editura All, București
17. Popescu, C., Managementul firmei, Editura Universității din Ploiești
18. Prodan, A., Management de succes, Motivație și performanță, Editura Polirom, Iași, 1999
19. Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Universității ,,Al. I, Cuza’’, Iași, 2005
20. Roșca, C., Vărzaru, M., șa, Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005
21. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998
22. Stanciu, St., Managementul resurselor umne, Editura SNSPA, București, 2001
23. Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Cluj Napoca, 2005
24. Zlate, M., Tratat de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004
ANEXE
Anexa nr. 1 – GHID DE INTERVIU
Acesta a fost aplicat atât mangementului, cât și personalului de execuție, respectiv responsabilului cu resursele umane din cadrul DADR Vaslui.
Considerați că nivelul salariului constituie un factor de motivație a muncii?
Posibilitateade a fi avansat v-ar putea determina să depuneți un efort suplimentar?
Primele in bani vă pot determina să munciți mai bine și mai intens?
Dacă sunteți lăudat în fața colegilor pentru realizările avute veți încerca să munciți mai bine pentru a dovedi că meritați din plin laudele?
Credeți că ați fi mai motivat dacă ați ști clar care sunt obiectivele instituției?
4. Cunoasteti strategiile și obiectivele institutiei?. Daca da, cum va sunt comunicate aceste obiective?
5.Cui îi revine responsabilitatea pentru decizii în următoarele domenii precum: plăți și servicii, recrutare și selecție, relații de muncă, sănătate și siguranță, demisii, concedieri?
6. Există în organizație o persoană desmnată care să se ocupe cu planificarea resurselor umane? Dacă da, ce metode utilizează (recrutarea pentru a menține procentele actuale de personal, prognoze privind competențele de viitor, prognoze privind serviciile, analiza pieții de muncă)?
7.Vă sunt folositoare training-urile organizate de DADR? În ce alte domenii ați mai dori pregătire profesionala?
Sunteți multumit de calitatea colaborarii cu șefii ierarhici? Dar cu colegii?
Care considerați că ar fi schimbările necasare pe linia de colaborarii cu șefii?
Considerați că volumul sarcinilor care vi s-au atribuit este prea mare? Argumentați.
Ce considerați că vă poate stimula motivarea în muncă?.
Ce considerați că nu vă poate stimula motivația în muncă?.
Anexa nr. 2
Chestionar
privind cultura organizațională și satisfacția resurselor umane
Vă rugăm să precizați, prin marcarea cu un (x) , a următoarelor informații despre organizație și despre dumneavoastră
1. Folosind lista de mai jos, vă rugăm să selectați maximum 10 cuvinte-cheie pe care le considerați relevante pentru organizația în care vă desfășurați activitatea și marcați-le în coloana din dreapta cu un (x). Puteți să mai adăugați altele pe ultimele rânduri ale tabelului.
2. Selectați trei dintre sursele de informații privind valorile organizației, pe care le considerați ca fiind cele mai frecvent utilizate, marcând câte un singur (X), pe fiecare dintre coloanele 1 – 3. Cu (X) în coloana 1, marcați sursa de informații cea mai frecvent utilizată, cu (X) în coloana 2, marcați sursa de informații situată pe locul al doilea și așa mai departe.
3. Vă rugăm să selectați cinci dintre valorile de mai jos, pe care le considerați ca fiind cele mai intens împărtășite și frecvent utilizate în cadrul organizației, marcând câte un singur (X), în fiecare dintre coloanele Locul 1 – Locul 5. Cu (X) în coloana (Locul 1), marcați valoarea cea mai evidentă, cu (X) în coloana (Locul 2), marcați valoarea situată pe locul al doilea și așa mai departe. Evaluați atât situația existentă în prezent, cât și situația ce ați dori să existe peste 2 – 3 ani.
În cazul în care considerați că mai sunt și alte valori care se manifestă în cadrul organizației, înscrieți-le în rândurile 23 – 25, dar astfel încât pe total să aveți marcate cinci valori.
4. Marcați printr-un (X), situația pe care o considerați reală în cadrul organizației
5. În formulările de mai jos, vă rugăm să marcați cu un (x) situația care îl caracterizează cel mai bine pe șeful dumneavoastră direct. Pe liniile 17 – 20 mai înscrieți alte patru caracteristici considerate a fi relevante pentru șeful dumneavoastră și marcați frecvența manifestării lor.
6. Cum apreciați importanța și impactul unor tendințe posibile a se manifesta în următorii 5 ani asupra performanțelor organizației în care vă desfășurați activitatea? Pentru aceasta înscrieți câte un (x) în una dintre coloanele din dreapta.
8. Vă rugăm să vă exprimați opinia dumneavoastră, marcând cu câte un (X) pentru importanța pe care o acordați criteriilor și pentru gradul de satisfacție față de situația existentă în cadrul organizației din punct de vedere al fiecărui criteriu. privind condițiile existente în cadrul organizației în care vă desfășurați activitatea și pentru
9. Care considerați că sunt principalele trei puncte tari ale culturii din organizația în care vă desfășurați activitatea?
1. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
2. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
3. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
10. Care considerați că sunt principalele trei puncte slabe ale culturii din organizația în care vă desfășurați activitatea?
1. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
2. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
3. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
11. Care considerați că sunt principalele schimbări necesare?
1. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
2. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
3. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
12. Care considerați că ar putea fi reacțiile cele mai probabile ale angajaților la aceste schimbări?
1. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
2. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
3. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Motivarea Resurselor Umane din Cadrul Dadr Vaslui (ID: 132130)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.