. Diagnosticarea Viabilitatii Economice Si Manageriale (s.c. Xyz S.a.)

CAPITOLUL 1

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminara

Caracteristici tipologice ale societatii

Directia Apelor Siret, organizata la nivelul spatiului hidrografic Siret , face parte din Compania Nationala " Apele Romane" S.A , care se afla in coordonarea Ministerului Apelor, Padurilor si Protectiei Mediului. Aceasta este societate comerciala pe actiuni, persoana juridica romana cu capital integral de stat, care desfasoara in principal activitati de interes public national, se organizeaza si functioneaza pe baza de gestiune economica si autonomie financiara, conform legilor in vigoare.

Capitalul social al Companiei Nationale " Apele Romane" -S.A este de 250329750000 de lei, fiind in intregime varsat si se constituie prin preluarea unei parti din patrimoniul net al Regiei Autonome "Apele Romane" , pe baza bilantului contabil intocmit la data de 30 iunie 1998. Capitalul social este subscris si varsat integral de statul roman, in calitate de actionar unic, care isi exercita drepturile si obligatiile prin Ministerul Apelor , Padurilor si Protectiei Mediului.

Directia Apelor Siret aplica strategia si politica nationala in domeniul gospodaririi apelor, scop in care coordoneaza si raspunde de modul de folosire a resurselor de apa pe ansamblul teritoriului bazinului hidrografic Siret si de exploatare a lucrarilor de gospodarire a apelor, controleaza modul in care se efectueaza prelevarea si folosirea apelor , evacuarea apelor uzate si stabileste masuri de remediere.

Obiectul de activitate il constituie:

Realizarea observatiilor meteorologice specifice si participarea la realizarea schimbului international de date in domeniu.

Colectarea, validarea si stocarea datelor si informatiilor de hidrologie si hidrogeologie, in vederea constituirii bancilor de date tematice la nivel national.

Participarea la elaborarea diagnozelor si a prognozelor hidrologice pe cursurile de apa interioare si la avertizarea in caz de producere a fenomenelor hidrologice periculoase.

Organizarea sistemului national de supraveghere a calitatii resurselor de apa, administrarea, exploatarea si intretinerea retelei nationale de monitorizare a calitatii apelor.

Efectuarea de analize fizico-chimice, hidrobiologice si bacteriologice pentru apa.

Folosirea, exploatarea si intretinerea retelei nationale de hidrologie si hidrogeologie.

Organizarea sistemului de supravaghere a calitatii resurselor de apa, administrarea, exploatarea si intretinerea retelei nationale de monitorizare a calitatii apelor.

Managementul organizatiei este asigurat de :

Adunarea generala a actionarilor

Consiliul de administratie

Directorul general

Directorii executivi

Sefii de compartimente functionale si operationale.

Atributiile, responsabilitatile si competentele ornanismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul societatii si Regulamentul de organizare si funcionare. Doumentele care prevad sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.

Printre principalii furnizori ai societatii se numara:

GARDIENI PUBLICI – servicii paza

S.C. ROMTELECOM S.A – servicii telefonice

S.C. DISTRIGAZ S.A.- gaz metan

S.C CONSIR SIRET – constructii hidrotehnice

HIDROTIM TIMISOARA – utilaje hidraulice

S.C. PETROM S.A – carburanti, lubrifianti

TRACOROM S.A BACAU – piese de schimb

S.C CAROM S.A ONESTI-anvelope

S.C CHIMCOMPLEX S.A BORZESTI -produse chimice

S.C. SOFERT BACAU – produse chimice

S.C LETEA BACAU – hartie filtru

Printre cei 526 de clienti cu contracte ai societatii se numara:

S.C ACET S.A SUCEAVA

S.C FIBREX S.A SAVINESTI

S.C PETROTUB S.A ROMAN

R.J.A.C..IASI

S.C HIDROCONSRUCTIA BUCURESTI

S.C LETEA S.A BACAU

R.A. GOSPODARIE COMUNALA BACAU

CUP FOCSANI

S.C ONEDIL S.A ONESTI

BALASTIERA CRISTESTI

IGO ODOBESTI

S.C LAFARGE-SUT IASI

1.1.2 Situatia economico- financiara

Dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada T( t-1,t) este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici , dupa cum urmeaza:

1.1.3. Sistemul de management si componentele sale

Subsistemul metodologic

Acesta pune in evidenta urmatoarele aspecte mai importante:

sisteme de management utilizate:

managementul prin obiective, care se regaseste sub forma unor programe clare, bine definite de strategii si obiective prezente la nivelul societatii,dar mai putin la nivel de compartimente si posturi .

managementul prin proiecte ( prin proiect mixt) , care faciliteaza colaborarea intre subdiviziunile organizatorice ale societatii, precum si intre sucursalele acesteia. Desi se utilizeaza destul de des, acesta are un rol predominant in special in timpul producerii unor calamitati naturale sau a unor poluari accidentale.

managementul prin bugete evidentiat numai prin elaborarea si fundamentarea bugetelor, prin executia bugetara si evaluarea activitatilor sudiviziunilor organizatorice .

managementul participativ, ce este exercitat de cele doua organisme participative de management: Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie.

metode si tehnici de management utilizate in special:

diagnosticarea- se realizeaza partial, indeosebi la sfarsitul exercitiului bugetar, cand Consiliul de administratie supune Adunarii genarale a actionarilor raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum si programul de activitati si proiectul de venituri si cheltuieli pe anul in curs. Aceasta metoda se regaseste in special sub forma diagnosticelor plurifazice, analizandu-se activitati intre care exista interdependente nemijlocite in cadrul societatii.

sedinta – aceasta metoda este frecvent utilizata si se prezinta sub mai multe forme:a) de informare(periodice, ad-hoc) , b) decizionale(mai ales la nivelul managementului participativ) c) eterogene.

delegarea – se utilizeaza mai ales la nivelul managementului superior si mediu.

tabloul de bord – prin care se asigura o informare completa, rapida si operativa a managerilor de nivel superior si mediu, suport al adoptarii unor decizii de calitate superioara.

Subsistemul decizional

Din registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor si din textele deciziilor puse la dispozitie de managerii de nivel superior si mediu, am extras cateva din deciziile adoptate in cadrul societatii, decizii ce permit analiza modului de organizare si functionare a acestui subsistem .

Lista deciziilor ce urmeaza a fi analizate :

Adunarea generala a actionarilor:

aprobarea strategiei globale de dezvoltare, retehnologizare, modernizare, restructurare economico-financiara a Companiei Nationale " Apele Romane" S.A.

aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate pe exercitiul financiar urmator.

aprobarea bilantului contabil si a contului de profit si pierderi dupa analizarea raportului Consiliului de administratie si al cenzorilor si repartizarea profitul conform legii .

Consiliul de administratie :

elaborarea structurii organizatorice pentru anul urmator .

negocierea contractului colectiv de munca impreuna cu reprezentantii salariatilor.

realizarea unui studiu pentru refacerea ecologica a panzei freatice in zona rafinariei Darmanesti.

monitorizarea calitatii apei potabile din surse centrale prin analize si investigatii sanitare, controale curente pentru prevenirea evenimentelor epidemiologice deosebite.

Inlocuirea retelelor de distributie uzate si modernizarea puturilor de captare a apei

Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului

Reactualizarea sistemului de taxe si penalitati aplicate la depasirea concentratiilor apelor uzate in receptori

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA si CA scoate in evidenta situatia urmatoare:

Incadrarea tipologica a deciziilor

Legenda:

C1-natura variabilelor implicate

C2-orizont si implicatii

C3-esalonul managerial

C4-frecventa adoptarii

C5-amploarea decidentului

C6-amploarea competentelor decidentului

C7-posibilitatea anticiparii

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Legenda:

Pv-previziune C-D-cercetare-dezvoltare

O-organizare P-productie

Co-coordonare C-comerciala

A-antrenare Ps-personal

C-E-control-evaluare F-C-financiar-contabila

PM-procesul de management SC-societatea comerciala in ansamblul sau

C-D-cercetare-dezvoltare

Maniera in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiata de tabelul urmator:

Parametrii calitativi ai deciziilor

Legenda:

C1-fundamentarea stiintifica

C2-"imputernicirea" deciziei

C3-integrarea in ansamblul deciziilor

C4-oportunitatea deciziei

C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Subsistemul informational

Voi prezenta mai jos cateva aspecte mai importante ale sistemului informational specific activitatilor financiar- contabile .

Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar- contabilitate

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar – contabilitate

Societatea dispune de un compartiment de informatica la nivelul caruia se realizeaza unele aplicatii informatice , precum:

program pentru calculul salariilor angajatilor

program pentru redactarea dispozitiilor de lucru

program pentru stocurile materiale

program pentru completarea tipizatelor de bonuri materiale etc .

Dotarea tehnica de calcul al Oficiului de calcul este compusa din :

1 calculator Pentium 2, 733 Mhz , 64 Mb RAM , 20 Gb HDD

3calculatoare Pentium 3 , 933 Mhz , 79 Mb RAM , 25 Gb HDD

3 calculatoare Athlon , 900 Mhz , 128 Mb , 20 Gb

2 cal culatoare Duron 800

Subsistemul organizatoric

Organizarea societatii imbraca doua forme : organizare procesuala si organizare structurala .

In cadrul organizarii procesuale sunt puse in evidenta cele 5 functiuni de baza ale societatii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar- contabila , acestea divizan

du-se in mai multe activitati .

Avand in vedere ca metoda predominanta de management utilizata este managemaentul prin obiective, se cuvine sa precizez ca obiectivele sunt relativ bine definite si ancorate in sistem, acestea impartindu-se in 5 categorii: fundamentale, derivate de grad 1, derivate de grad 2 , specifice si individuale. Atributiile, responsabilitatile, competentele si sarcinile managerilor si executantilor sunt bine precizate, ceea ce imprima ordine , disciplina si rigurozitate in cadrul societatii .

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a strucurii organizatorice,respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare- continutul sau deriva din Hotararea de Guvern nr. 981/1998 , privind infiintarea Companiei Nationale " Apele Romane"S.A. .

Organirama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic functional.

Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul clasic:

Denumirea postului

Compartimentul

Titularul postului

Cerintele postului:

Studii necesare

Studiile ce le poseda

Vechime minima necesara

Relatiile postului

Ierarhice

Functionale(interne, externe)

Sarcinile de munca ale postului

Responsabilitati

Competente

Alte cerinte

Un element definitoriu al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

Societatea dispune de 14 compartimente, din care:

10compartimente functionale

4 compartimente operationale, dupa cum urmeaza :

Compartimente functionale:

Resurse umane, relatii sociale

Administrativ

Informatizare

Laborator de calitatea apelor

Laborator geotehnic

Intretinere cursuri de apa. Sinteze si cadastru

Dezvoltare, Investitii, Licitatii

Financiar, contabilitate, analize economice

Marketing

Documentatii tehnic organizarii procesuale sunt puse in evidenta cele 5 functiuni de baza ale societatii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar- contabila , acestea divizan

du-se in mai multe activitati .

Avand in vedere ca metoda predominanta de management utilizata este managemaentul prin obiective, se cuvine sa precizez ca obiectivele sunt relativ bine definite si ancorate in sistem, acestea impartindu-se in 5 categorii: fundamentale, derivate de grad 1, derivate de grad 2 , specifice si individuale. Atributiile, responsabilitatile, competentele si sarcinile managerilor si executantilor sunt bine precizate, ceea ce imprima ordine , disciplina si rigurozitate in cadrul societatii .

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a strucurii organizatorice,respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare- continutul sau deriva din Hotararea de Guvern nr. 981/1998 , privind infiintarea Companiei Nationale " Apele Romane"S.A. .

Organirama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic functional.

Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul clasic:

Denumirea postului

Compartimentul

Titularul postului

Cerintele postului:

Studii necesare

Studiile ce le poseda

Vechime minima necesara

Relatiile postului

Ierarhice

Functionale(interne, externe)

Sarcinile de munca ale postului

Responsabilitati

Competente

Alte cerinte

Un element definitoriu al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

Societatea dispune de 14 compartimente, din care:

10compartimente functionale

4 compartimente operationale, dupa cum urmeaza :

Compartimente functionale:

Resurse umane, relatii sociale

Administrativ

Informatizare

Laborator de calitatea apelor

Laborator geotehnic

Intretinere cursuri de apa. Sinteze si cadastru

Dezvoltare, Investitii, Licitatii

Financiar, contabilitate, analize economice

Marketing

Documentatii tehnice, Proiectari lucrari

Compartimente operationale:

Amenajarea bazinului.Reglementari

Monitoring. PCA. Gospodarirea apelor

Mecanizare, Energetic,Reparatii

Hidrologie. Hidrogeologie.Meteorologie

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1. Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1. Consideratii generale

Asa cum reiese din tabelul 1.1 observam ca, pentru perioada de timp analizata, Directia Apelor Siret Bacau a avut o evolutie pozitiva, toti indicatorii analizati inregistrand cresteri. Acest fapt nu este insa relevant 100% daca avem in vedere inflatia inregistrata la toate categoriile de produse si servicii din perioada analizata, modificarile produse in plan economic, social. Astfel, analiza fiind facuta in preturile perioadei,aceasta nu reflecta adevarata evolutie a societatii, pentru ca, daca s-ar opera cu preturi comparabile, s-ar constata daca nu minusuri, cel putin o constanta in evolutia societatii in anul 2000, atat in privinta indicatorilor calitativi, cat si a celor cantitativi.

Prin diagnosticarea viabilitatii economice a societatii am incercat sa ofer o imagine cat mai reala a situatiei economice, financiare , organizationale a acesteia, in limitele informatiilor oferite de personalul de specialitate al firmei, care sa-mi permita o evaluare dinamica a eficientei organizatiei sub toate aspectele sale .

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Analiza potentialului intern presupune analiza a doua mari categorii: analiza potentialului uman si cea a potentialului material.

Analiza potentialului uman se urmareste pe trei planuri: cantitativ, structural si al eficientei utilizarii personalului.

In perioada analizata numarul personalului a inregistrat o scadere de 31 de persoane, de la 1089 la 1058. Observam ca, in ciuda multiplelor modificari in plan economic si social, numarul de salariati a inregistrat o mica scadere, resectiv de 97.15%, fapt ce releva un anumit conservatorism in politica societatii( voi analiza acest aspect in reliefarea principalelor puncte forte si slabe).

Structural, numarul mediu de personal, a inregistrat urmatoarea situatie:

Examinarea acestor informatii releva urmatoarele:

se constata o scadere mica a numarului de salariati(de 31 de persoane), acestia mentinandu-se peste 1000. Acest fapt se datoreaza iesirii la pensie a unui numar de 10 persoane care nu au mai fost inlocuite prin incadrare de personal si a restrangerii activitatii societatii.

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii (60.38% in 1999 si 60.58% in 2000). Personalul TESA( 35.16% in 1999 si 35.44% in 2000) inregistreaza o pondere ridicata care confirma rolul sau in derularea adecvata a proceselor de munca.

In ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare, se remarca ponderea determinanta a inginerilor(79.2%), iar a economistilor de 12% , acest fapt avand repercursiuni asupra fundamentarii deciziilor la nivel superior si mediu.

Un indicator important ce pune in evidenta starea si dinamica economica a societatii este productivitatea muncii.

Situatia factorilor ce concura la modificarea nivelului acesteia este urmatoarea:

Analiza de mai sus relava faptul ca toti factorii au influentat pozitiv productivitatea muncii , un rol important avand-ul gradul de inzestrare tehnica si cifra de afaceri, fapt ce scoate in evidenta o importanta activitate investitionala in cadrul societatii.

Aspectul fundamental al eficientei utilizarii resurselor umane consta in respectarea unor corelatii intre principalii indicatori economico-financiari.Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ:

Unde ICA=indicele cifrei de afaceri

IFs= indicele fondului de salarii

INs =indicele numarului de salariati

Urmatoarea este de ordin calitativ si se refera la indicatorii de eficienta:

Unde: Iw=indicele productivitatii muncii

IS=indicele salariului mediu

Astfel, situatia se prezinta in modul urmator:

ICa=282.83%

IFs=209.6%

INs=97.15%

IW=291.12%

IS=215.82%

Rezulta ca:ICa> IFs>INs si

IW>IS

Se remarca astfel o crestere spectaculoasa a majoritatii factorilor, putand spune ca intregul spor de afaceri s-a realizat pe seama productivitatii muncii, deci pe cai intensive.

Analiza potentialului material- implica analiza activelor fixe si a celor circulante in punctul de vedere al calitatii si al eficientei lor.

Eficienta milloacelor fixe poare fi determinata prin indicatorii:

cifra de afaceri la 1000UM mijloace fixe

profitul la 1000 UM mijloace fixe

Nivelul acestora in intervalul de timp analizat este :

O importanta deosebita o prezinta eficienta utilizarii activelor circulante, exprimata prin indicatorul viteza de rotatie, care se exprima in 2 variante:

ca un coeficient

ca o durata

Ac=active circulante

Acestor indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelor circulante.

1.2.1.3 Analiza cheltuielilor

Un alt indicator prin prisma caruia se analizeaza eficienta societatii il reprezinta costurile care, prin intermediul volumului, al structurii si al dinamicii lor ofera numeroase informatii privind analiza rezultatelor economice si financiare ale societatii.

In raport cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat urmatoarele valori:

Se observa ca toti acesti indicatori inregistreza o curba ascendenta, cea mai spectaculoasa dinamica inregistrand-o, in cadrul cheltuielilor totale, cheltuielile de exploatare si cele financiare. Putem considera ca acest fapt se datoreaza unor investitii majore facute in cadrul societatii, precum si modificarii preturilor la materii prime si materiale, a tarifelor pentru energia electrica, a cheltuielilor cu remunerarea personalului.

Legatura dintre cheltuielile totale si cifra de afaceri este mai bine pusa in evidenta cu ajutorul ratei de eficienta a cheltuielilor, care se determina cu ajutorul formulei:

Unde, Rch=cheltuielile la 1000 UM cifra de afaceri

Nivelul acesteia (in ceea ce priveste cheltuielile de exploatare ) a fost de:

Se observa asfel un regres al nivelului cheltuielilor la 1000 UM cifra de afaceri in anul t comparativ cu anul anterior, situatie care isi are cauza in special in crestera mai rapida a costurilor fata de cifra de afaceri. Desi detine monopolul in domeniul gospodaririi apelor , societatea se afla intr-un moment de criza, datorat pe de o parte sistemului traditional de conducere a societatii, uzurii aparaturii de control si exploatare, a utilajelor si pe de alta parte persoanelor fizice si juridice care, din cauza serviciilor din ce in ce mai putin calitative , renunta partial la acestea prin instalarea de apometre de exemplu sau intarzie foarte mult cu plata datoriilor catre RAJC-uri, fapt ce explica situatia de criza financiara prin care trece societatea .

Aceasta situatie se incearca a se redresa prin implementarea unui nou sistem informational, decizional si organizatoric , precum si prin inlocuirea aparatelor si utilajelor uzate cu altele noi , moderne, care sa asigure prestarea unor servicii de calitate superioara.

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Prin intermediul celor 4 rate ale rentabilitatii se ofera o imagine de ansamblu a situatiei economico-financiare a societatii.

Unde, AT= active totale

Kp=capital permanent

Observam ca, desi societatea a obtinut profit in fiecare din anii analizati, aceasta traverseaza o perioda destul de grea , in care obiectivul fundamental priveste o activitate investitionala puternica pe ansamblul societatii, sustinuta atat din fondurile bugetare cat si din sursele proprii de finantare.

Alcatuirea unei strategii viabile la nivelul societatii, ce va fi analizata pe larg in capitolele viitoare, precum si colaborarea stransa cu unitatile subordonate acesteia vor permite redresarea economica si financiara a organizatiei care sa satisfaca atat interesele investitorilor, cat si cele ale managerilor si ale sindicalistilor .

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

In cadrul societatii Directia Apelor Siret S.A. se utilizeaza o serie de sisteme si metode de management care vizeaza ansamblul proceselor si relatiilor manageriale din cadrul societatii sau o parte a acestora, avand o influenta decisiva asupra functionalitatii si eficacitatii managementului.

Intre acestea se remarca utilizarea:1) managementului prin obiective, care se regaseste sub forma unor programe clare, bine definite de strategii si obiective , atat fundamentale , derivate ,cat si specifice si individuale ,2) managementului prin proiecte care faciliteaza colaborarea intre subdiviziunile organizatorice ale societatii, precum si intre sucursalele sale(iese in evidenta in special in cazul producerii unor accidente naturale), 3) managementului prin bugete care se evidentiaza numai prin elaborarea, fundamentarea si executia bugetelor,4) managementului participativ ce este exercitat de cele doua organisme participative de management:AGA si CA.

Printre metodele si tehnicile de management ce se utilizeaza ,in special, remarcam diagnosticarea, sedinta delegarea si tabloul de bord.

Desigur, in cadrul acestora se regasesc anumite deficiente de ordin metodologic care trebuie remediate, si anume:a)diagnosticarea se realizeaza indeosebi la sfarsitul exercitiului bugetar, cand CA supune AGA raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi , b) sedinta este frecvent utilizata, prezentandu-se sub mai multe forme:de informare, decizionale si eterogene, c) delegarea ,care se utilizeaza mai ales la nivelul managementului superior si mediu ,d) si utilizarea intr-o faza incipienta a tabloului de bord.

Trebuie precizat ca, majoritatea metodelor si tehnicilor utilizate respecta doar partial metodologia stiintifica a managementului, fapt ce afecteaza operationalizarea instrumentarului managerial.

Cauzele acestei situatii sunt atat de natura obiectiva, rezultate din instabilitatea mediului economic, social si politic, criza manageriala din economie , precum si de natura subiectiva, decurgand din existenta transferului de responsabilitati pe verticala sistemului de conducere privind rezolvarea unor probleme.

In concluzie, se remarca destule insuficiente in cadrul sistemului metodologic, care trebuie eliminate printr-o reproiectare a acestuia in contextul unei reproiectari a sistemului de management al societatii .

1.2.2.2. Analiza subsistemului decizional

In arhitectura, functionalitatea si performantele sistemului de management al societatii, componenta sa decizionala detine o pozitie privilegiata, nivelul calitativ al managementului manifestandu-se cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate .

Informatiile culese vor incerca sa surprinda atat aspectele pozitive, cat si cele negative inregistrate in acest subsistem. Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.Numarul, natura si caracteristicile deciziilor incorporate in sistem prezinta o mare varietate, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale societatii.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor, cu mare impact asupra rationalitatii proceselor manageriale:

Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

strategice, peo perioada de3-5 ani, care se adopta la nivelul managementului superior si care vizeaza ansamblul asctivitatilor societatii

tactice pe o perioada mai mica de doi ani, care contribuie la realizarea de obiective derivate 1 si 2.

Dupa natura variabilelor implicate:

Certe(50%) cu variabile controlabile , a caror evolutie poate fi anticipata cu precizie

Partial incerte(20%) cu variabile necontrolabile si o anticipare aproximativa a lor

De risc (30%) cu variabile incontrolabile, a caror evolutie dificila de anticipat

Dupa numarul de criterii decizionale

In exclusivitate multicriteriale , in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un contex mai larg, dat de mediul economic, financiar politic, social.

Dupa frecventa adoptarii

Sunt periodice ,aleatorii (pentru esalonul superior si mediu)si unice(numai pentru esalonul superior)

Dupa amploarea decidentului

De grup- pentru toate deciziile analizate

Observam deci ,ca prezentarea abordarilor decizionale de mai sus, reflecta o anumita stare de normalitate, ce evidentiaza diversitatea conditiilor in care societatea isi desfasoara activitatea.

Din punct de vedere calitativ remarcam respectarea , de catre majoritatea deciziilor, a unor cerinte precum:

Fundamentarea stiintifica

Deciziile analizate satisfac in proportie de 90% aceasta cerinta, informatiile fiind relevante, operative si in cantitatea solicitata de decident.Desi este necesar ca personalul managerial sa posede cunostinte legate de metodele si tehnicile decizionale necesare intelegerii mecanismelor specifice economiei de piata, din pacate, la nici un esalon organizatoric nu se regaseste vreo metoda decizionala,in special cu fundament matematic(Electre, arborele decizional, tabelul decizional etc)

"Imputernicirea" deciziei

Aceasta cerinta este satisfacuta in proportie de 100%, ceea ce evidentiaza implicarea AGA si CA in rezolvarea unor probleme majore.

Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice

Deciziile adoptate se integreaza strategiei si politicii societatii, iar integrarea acestora se efectueaza atat pe verticala, cat si pe orizontala, ceea ce garanteaza realizarea principiului unitatii de decizie si actiune.

Oportunitatea deciziei

Aceasta cerinta, ce presupune ca deciziile sa fie adoptate si aplicate intr-un interval de timp optim, este realizata partial, in proportie de 70%, situatie dictata de aparitia unor probleme majore nerezolvate in trecut, de unde rezulta ca operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce afecteaza posibilitatea obtinerii unor efecte economice maxime.

Formularea corespunzatoare a deciziei

Din pacate, aceasta cerinta nu se realizeaza decat in proportie de 40%, ceea ce pune in evidenta faptul ca deciziile nu indica decat partial obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare.

Mentionez ca functiile manageriale(previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare) sunt tratate echilibrat ,la fel ca si functiunile firmei(cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, personal, financiar -contabila) , ceea ce reflecta o anumita normalitate a orientarii managementului.

1.2.2.3. Analiza sistemului informational

Componenta a managementului societatii, sistemul informational ofera materia prima informationala necesara in stabilirea si indeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atat manageriale, cat si de executie din cadrul societatii.

Sistemul informational este alcatuit din mai multe elemente strans intercorelate, a caror analiza succinta o voi prezenta mai jos:

Informatiile vehiculate in sistem

Acestea sunt foarte variate, reflectand functiunile firmei, ceea ce presupune existenta unui numar mare de documente informationale.Deoarece nu toate informatiile se concretizeaza in decizii, existenta lor in exces complica sistemul informational si genereaza anumite deficiente precum redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

fluxurile si circuitele informationale

Acestea faciliteaza traseul pe care-l parcurg informatiile de la emitator si beneficiar.Acestea se caracterizeaza printr-o mare varietate de tipuri(verticale, orizontale, periodice), ele fiind conturate pe compartimente functionale si operationale,Mai mentionez ca reglementarea lor interna se regaste in cadrul regulamentului de organizare si functionare a societatii , astfel incat, intrarea in posesie a unor informatii se face relativ usor, putand fi valorificate atat cantitativ, cat si calitativ.

procedurile informationale

Acestea au un caracter detaliat, prin intermediul lor stabilindu-se suportii de informatii utilizati, si anume: registre, formulare de hartie(A4,A5) , dischete, benzi de hartie etc, pentru fiecare stabilindu-se caracteristicile dimensionale si de structura adecvate categoriilor de informatii pentru care se utilizeaza .

Exista de asemenea mijloace utilizate pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor la care se aniliaza majoritatea componentelor structurale(compartimente si posturi, in principal)

mijloace de tratare a informatiilor

Datorita investitiei societatii in informatizarea majoritatii compartimentelor de management si executie, acestea sunt in mare parte automatizate, fapt ce permite o viteza de prelucrare mare a informatiilor.

analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational

Aceasta scoate in evidenta anumite disfunctionalitati, precum si unele atu-uri ale sistemului informational, prezentate in tabelul de mai jos:

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestui subsistem se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in urmatoarele:

analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice

analiza incadrarii cu personal

analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice.

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

Directia Apelor Siret SA a elaborat pentru anii urmatori o structura de conceptie a politicii si strategiei in domeniul apelor care tine seama de politica generala a Guvernului Romaniei, precum si de o serie de principii care fundamenteaza conceptia de gospodarire integrata si nesectoriala a apelor ,ce imbina problemele de folosirea a acestora cu cele de protectie a ecosistemelor naturale.Astfel, elaborarea si implementarea strategiei in cadrul societatii are in vedere :politici de reabilitare/modernizare si de dezvoltare a infrastructurii Sistemului de Gospodarire a Apelor si a Sistemelor de monitorizare cantitativa si calitativa a apelor, politici financiare, politici privind capitalul uman, politici de reorganizare/ restructurare a activitatii operative de gospodarire a apelor si de privatizare a activitatilor preponderent comerciale etc .

Toate aceste politici urmaresc realizarea unor obiective pe termen mediu si lung . O evaluare a acestora ne permite analiza a doua aspecte . Primul are in vedere modul in care principalele componente procesuale implicate in realizarea obiectivelor se regasesc in subsistemul organizatoric al societatii, iar al doilea se refera la potentialul intern al acesteia, modul in care este desfasurat pe compartimente si sructura socio-profesionala a acestuia.

Asfel de aspecte se analizeaza in tabelul de mai jos.

Analizand tabelul de mai sus putem spune ca majoritatea activitatilor solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru anii urmatori exista, chiar daca unele dintre ele inregistreza lipsuri (bugetare, resurse umane, financiara, contabilitate etc) .

Chiar daca societatea detine monopolul in ceea ce priveste gestionarea resurselor de apa in Bazinul Siret, mediul economic social si politic foarte instabil determina o restructurare procesuala si structurala a unor componente majore(functiuni, activitati, compartimente etc) care sa permita o revitalizare din toate punctele de vedere a societatii.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

In tabelul de mai jos se prezinta sintetizat continutul analizei sistemului organizatoric al Directiei Apelor Siret SA , prin prisma principiilor de struturare organizatorica rationala.

Analiza incadrarii cu personal

Acesta analiza are in vedere doua aspecte.Prima vizeaza situatia dotarii cu personal a societatii, iar a doua dimensiunea umana a componentelor procesuale(activitati) si structural- organizatorice(compartimente si posturi).

In ambele cazuri s-au urmarit:

Structura personalului pe functii de management si executie si dimensionarea unor ponderi ierarhice

Structura personalului din punctul de vedere al pregatirii profesionale

Structura fiecarii categorii de personal dupa natura pregatirii

In urma acestei analize putem considera ca situatia este normala, insa se remarca o pondere mai redusa a economistilor, situatie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare a deciziilor.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Asa cum am mai precizat, societatea dispune de cateva documente formale de prezentare a structurii organizaturice: ROF, organigrama si fisele de post , care prezinta insa numeroase lacune.

Regulamentul organizare si functionare-prezinta numeroase minusuri, asfel incat acesta nu satisface din punct de vedere al continutului cereintele managementului stiintific. El cuprinde doar cateva atributii, responsabilitati si competente pentru organismele participative de management, comisia de cenzori si pentru cateva departamente(financiar, contabilitate, marketing, dezvoltare, investitii, informatizare), fapt ce conduce la realizarea mai dificila a diferitelor categorii de obiective strategice si tactice ale societatii si compartimentelor sale.

Organigrama- corespunde exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific, reprezentand posturile de management si compartimentele care redau raporturile ierarhice, functionale ce sunt stabilite intre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Ea cuprinde astfel toate componentele primare:posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

Fisele de post-sunt intocmite dupa modelul din 1978 si se aplica atat personalului de conducere, cat si celui de executie,Din punct de vedere organizatoric sunt insa numeroase lacune precum:

Insuficienta definire a postului prin prisma locului sau in strutura organizatorica

Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor

Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post

Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice

In cadrul societatii se regasesc cele 6 componente primare:posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

Posturile -de management si executie nu sunt in totalitate suficient de bine delimitate si dimensionate, fapt ce afecteaza realizarea "triungiului de aur" al organizarii. Daca in majoritatea cazurilor sarcinile , responsabilitatile si competentele sunt destul de bine precizate, nu acelasi lucru se poate spune despre obiectivele individuale, care adesea nu sunt precizate, generand ambiguitati, confuzie.

Functiile-sunt evidentiate in statul de functii, pentru a caror descriere nu se utilizeaza inca

Documentele organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice-pentru actuala formula organizatorica numarul acestora este normal.

Ponderile ierarhice-atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor.

Compartimentele-sunt dimensionate pe baza experientei anterioare

Relatiile organizatorice-cuprind toate cele 3 tipuri :de autoritate,cooperare si control.

1.3.Puncte forte economice si manageriale

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor forte ale societatii:

1.4. Puncte slabe economice si manageriale

1.5. Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale

Analiza de mai sus permite evidentierea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora se va interveni decizional si operational de catre managementul societatii :

Remodelarea managementului societatii in ansamblul sau si a principalelor sale componente , respectand cerintele si exigentele managementului stiintific.

Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care sa se bazeze in special pe managementul prin obiective si pe cel prin bugete.

Cresterea viabilitatii componentei decizionale, prin:

Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala, mai ales manageriala, a personalului aflate pe diferite niveluri ierarhice

Realizarea "triunghiului de aur" atat la nivel de management participativ, cat si la nivel de compartimente si posturi

Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate

Rationalizarea sistemului informational prin:

Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil, si eficient , prin:

Delimitarea clara a componentelor procesuale -functiuni, activitati, atributii, sarcini, asigurandu-se intercolerarea acestora

Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice: ROF, descrieri de functii, fise de post.

Imbunatatirea structurii socio -profesionale a factorului uman si dotarea unor compartimente cu personal specializat

CAPITOLUL 2

STRATEGIA SOCIETATII DIRECTIA APELOR SIRET SA

2.1. Formularea misiunii societatii

In conceperea si fundamentarea activitatilor societatii un rol esential il au strategiile si politicile elaborate de catre organismele manageriale.Strategia are in vedere , in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate in formularea misiunii societatii, caracteristic acesteia fiind reprezentarea de orientari, perspective si atitudini.

Astfel, misiunea Directiei Apelor Siret SA este:

Scopul principal

Scopul societatii il reprezinta introducerea unui sistem informational si de planificare modern , realizarea de noi surse de apa ,in contextul satisfacerii cerintelor de apa ale populatiei,in conditiile conservarii si protectiei cantitatii si calitatii resurselor de apa si realizarea unor lucrari de aparare impotriva inundatiilor pentru apararea impotriva efectelor distructive ale apei.

Ce realizeaza societatea

Domeniul principal in care actioneza societatea este cel al aplicarii integrate , in mod unitar, a politicii Ministerului Apelor si Protectiei Mediului in domeniul gospodaririi apelor, realizand atat activitati de cunoastere, prognoza hidrologica, alocare si utilizare, protectie, valorificare a resurselor de apa prin efectuarea de servicii specifice, exploatarea lucrarilor de gospodarire a apelor ,cat si activitati de avizare si de autorizare a folosontelor de apa etc.

Unde actioneaza

Activitatile societatii se deruleaza pe teritoriul Bazinului Hidrografic Siret . Clientii principali sunt din tara si provin di diferite ramuri industriale, acest aspect fiind valabil si pentru furnizori.Intrucat societatea este furnizorul unic de apa bruta de suprafata si subterana pentru toate categoriile de utilizatori, acest fapt se rasfrange asupra modului de prestare a serviciilor si asupra preturilor practicare de aceasta.

Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei societatii si mediului, in interactiunea lor.

Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii 3 ani , a urmatoarelor obiective strategice:

Cunosterea, conservarea, valorificarea, dezvoltarea, punerea in valoare si protectia apelor de suprafata si subterane

Exploatarea si intretinerea lucrarilor de gospodarire a apelor

Organizarea activitatilor de aparare impotriva inundatiilor si fenomenelor meteo periculoase

Coordonarea activitatii de investitii di surse bugetare, proprii si atrase.

Cresterea sensibila a capitalului uman, sursa directa si cu cea mai mare pondere in eficientizarea activitatilor

Cresterea cu minim 30% a profitului brut, in fiecare din urmatorii trei ani, fata de anul precedent

Proiectarea unui sistem de management performant, axat pe managementul prin obiective si cel prin bugete

Imbunatatirea modului de prestare a serviciilor

Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile societatii,evidentiate de unele corelatii dintre obiective si, implicit, indicatori economici

ICAIFSINS si IWIS

Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor optiuni specifice, intre care cele mai importante sunt:

Retehnologizarea este o optiune deosebit de importanta care contribuie decisiv asupra imbunatatirii furnizarii serviciilor pe care le presteaza.

Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, o esalonare calendaristica si implicit, o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in functie de potentialul financiar al societatii. Optiunea conducerii de nivel superior este urmatoarea:

Anul t+1

extinderea retelei de monitorizare-flux lent pentru raurile Oituz, Casin,Slanic

refacerea puturilor de urmarire a calitatii panzei freatice in zona unitatii ChimComplex Borzesti

executia a 10 puturi de observatie pentru monitorizarea calitatii panzei freatice la rafinaria Darmanesti

executarea unor rampe , platforme de descarcare a materiilor prime si modernizarea sistemelor de descarcare in zona Sofert Bacau

Anul t+2

reabilitarea retelelor de canalizare a apei menajere si modernizarea statiei de epurare a acesteia in Onesti

realizarea unui sistem de drenare si colectare a produsului petrolier infiltrat in panza freatica a zonei RAFO Onesti

Executia unei platforme cu rigola si basa in zona de descarcare a melasei la SC Bere-Lichior Bacau

Anul t+3

reconstructia ecologica in zona rezervoarelor TII si T14 a neutralizatorului de la Rafinaria Darmanesti

amenajarea unei rampe de deseuri industriale la Letea Bacau

Realizarea acestui program de investitii va genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea lor intr-un interval de timp relativ scurt, asigurandu-se astfel o crestere a calitatii serviciilor furnizate .

Remodelarea manageriala a societatii

Punctele forte si slabe analizate permit posibilitatea formularii unor recomandari strategico-tactice, care urmaresc cresterea potentialului de viabilitate manageriala a societatii.Cele mai importante dintre acestea sunt:

Remodelarea managementului societatii si a principalelor sale componente(metodologica, decizionala, informationala, organizatorica)

Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective si pe cel prin bugete

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient

Elaborarea unor strategii si polici realiste in domeniul managementului

Informatizarea societatii

Cu toate ca in prezent societatea se afla in plin proces de informatizare a societatii , mai trebuie sa se insiste aupra urmatorelor aspecte:

Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului societatii

Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice

Constituirea bancilor interne de date

Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic

2.4 Dimensionarea resurselor alocate

In aceasta categorie includem:

resursele materiale

resursele financiare

resursele umane

resursele informationale

Resursele materiale se refera la materii prime, materiale, energie, combustibil, gaze naturale etc care urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice. Materiile prime de baza sunt:carburanti, produse chimice, lubrifianti,utilaje hidraulice etc

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 150000 de dolari USA , din care 50.000$ pentru anul t+1 si 100.000$ pentru urmatorii doi ani. Sursele de finantare vor fi asigurate de:

amortizarea activelor fixe

credite BEI pe termen lung cu o perioada de gratie de 6 ani

fonduri alocate de catre Primaria Bacau

Resursele umane pot fi asigurate astfel:

-cantitativ, pastrand numarul actual al acestora

-structural , prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului, cresterea ponderii economistilor, a personalului de specialitate . Este necesara de asemenea o evaluare permanenta a potentialului personalului, in vederea unei corespondente intre post si titularul de post .

Resursele informationale vor fi asigurate prin formarea unei culturi informatice adecvate a personalului coroborata cu asigurarea unui personal de specialitate

Precizarea termenelor

In cadrul optiunilor strategice s-au evidentiat termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor, strategia acoperind o perioada de 3 ani di momentul aplicarii .

2.5. Elaborarea strategiei globale

Configuratia de ansamblu a strategiei globale este prezentata in tabelul anexat mai jos

2.6 Implementarea strategiei

Implementarea strategiei globale si partiale presupune luarea in considerare a urmatoarelor aspecte :

A Pregatirea implementarii

Aceasta presupune:

Pregatirea climatului din cadrul firmei , in vederea minimizarii rezistentei la schimbarile ce se vor produce in cadrul societatii prin configurarea strategiei si a obtinerii unei implicari pozitive cat mai consistente a acestuia.Aceasta se realizeaza prin : a) pregatirea manageriala a managerilor de nivel superior, b) pregatirea conducaturilor de compartimente operationale si functionale , c) pregatirea manageriala si economica a celorlalte categorii de specialisti, implicate in operatiunea de implementare a strategiei

Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare.

Acest lucru are in vedere:

-constituirea surselor de finantare

-incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime

-achizitionarea materialelor necesare realizarii obiectivelor stbilite

-asigurarea necesarului de personal de management si de executie, precum si a personalului de specialitate necesar indeplinirii obiectivelor

B Remodelarea manageriala

Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si a componentelor sale majore(organizationala, decizionala, metodologica si informationala), facilitandu-se astfel operationalizarea unor optiuni strategice si , implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii.

C Operarea schimbarilor strategice

Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala sau partiala a managementului societatii permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate, care trebuie sa se realizeze treptat, in functie de termenele prevazute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra acesteia. pprocesuale si structurale ale societatii , de natura tehnice, economice, umane si manageriale .

CAPITOLUL 3

REPROIECTAREA MANAGERIALA A DIRECTIEI APELOR SIRET SA

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii

Asa cum am precizat anterior, la nivelul societatii si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza ,integral sau partial , unele metode si tehnici manageriale care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale .

Remodelarea manageriala a societatii implica insa modernizarea instrumentarului managerial care sa asigure o eficienta sporita acestuia.

3.1.1. Stabilirea obiectivelor societatii

Diagnosticarea viabilitatii manageriale, precum si strategia globala a societatii au evidentiat sistemul de obiective conceput pentru anul t+1 si pentru anii urmatori, sistem detaliat in tabelul de mai jos:

Intrucat in analizele anterioare s-au remarcat lacune in formularea sistemului categorial de obiective, cele specifice si individuale fiind evidentiate doar partial in documentele structurii organizatorice , se recomanda o axare a managementului prin obiective pe individ, caracterizat prin coborarea obiectivelor pana la nivelul posturilor, deci precizarea tuturor categoriilor de obiective: fundamentale, derivate, specifice si individuale .

Paralel , trebuie precizate foarte clar componentele procesuale( functiuni, activitati , atributii , sarcini) si cele structural-organizatorice( compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea obiectivelor .

Schema prezentata mai jos vrea sa aduca prezentare mai clara din acest punct de vedere.

3.1.2. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:

elaborarea programelor de actiune, care precizeaza ce decizii trebuie adoptate, ce actiuni trebuie intreprinse si ce resurse trebuie alocate pentru realizarea obiectivelor previzionate

intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele finale si cele intermediare de realizare a obiectivelor

fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate si pe centre de gestiune

emiterea de instructiuni, generale si partiale, care cuprind instructiuni metodologice transmise de catre manageri executantilor .

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Analizale efectuate mai sus evidentiaza urmatoarele modificare care vizeaza remodelarea sistemului decizional :

imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate eslaoanele organizatorice

cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate

imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate( oportunitate, completitudine, integralitate, imputernicire etc)

corelarea atributii- probleme- decizii atat la nivel de posturi de management si compartimente, cat si la nivel de management participativ

apelarea la un instrumentar decizional specific situatie decizionale in care se incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata(de certitudine, incertitudine si risc )

In continuare vom evidentia unele aspecte ale acestor modificari la nivelul societatii

pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatore ale decidentilor

imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional, s-a actionat pe mai multe planuri.

Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu zise a managerului in cauza.

Relatia capacitatea managerilor – eficienta rezultatelor societatii devine viabila in conditiile in care autoritatea decidentului , libertatea decizionala a acestuia este coroborata cu aptitudinile, cunostintele si calitatile profesionale si manageriale pe care le poseda decidentul .

Luarea in considerare a acestor aspecte duce la o evitare a ambiguitatilor si paralelismelor in exercitarea proceselor de management si al o eliminare a diminuarii de responsabilitate .

Functiile manageriale existente in cadrul societatii si plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt :

Nivelul 1 – adunarea generala a actionarilor

Nivelul 2 – consiliul de administratie

Nivelul 3 – directorul general

Nivelul 4 – directorii executivi

Nivelul 5 – sefii compartimentelor functionale

Nivelul 6 – maistrii

Nivelul 7 – executantii

Se remarca faptul ca deciziile ce sunt adoptate de catre nivelurile 5, 6 si 7 au o sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa .

Competentele acordate posturilor manageriale se delimiteaza in :

Comune, care se regasesc la toate posturile , insa cu o intensitate si complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul

Specifice, care reflecta faptul ca gradul de interventie decizionala difera pe cele 7 niveluri ierarhice , in functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor decizionale

Din prima categorie se evidentiaza:

propuneri privind politica si strategia societatii sau a subdiviziunilor organizatorice din care managerul face parte

propuneri privind structura si continutul bugetului societatii

propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor

Competentele specifice sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla . Iata cateva exemple :

Adunarea generala a actionarilor :

aproba strategia globala de dezvoltare, retehnologizare, modernizare, restructurare economico-financiara a societatii

aproba bugetul de venituri si cheltuieli si programul de activitate pe exerctiul financiar urmator

aproba structura organizatorica si regulamentul de organizare si functionare ale societatii

alege consiliul de administratie si cenzorii , conform prevederilor legale

hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare pe termen lung

aproba programul investitional al societatii

hotaraste cu privire la folosirea dividentelor aferente actiunilor gestionate pentru restructurare si dezvoltare

hotaraste asupra gajarii sau inchirierii unor bunuri, unitati sau sedii proprii

Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale managementului

Aceasta situatie s-a obtinut in principal prin promovarea unui management participativ si a unei descentralizari manageriale , care permit o mai mare autonomie decizionala unor subdiviziuni organizatorice . Astfel, printre noile competente ale acestora se evidentiaza posibilitatea de a furniza informatii necesare pentru elaborarea strategiei si politicii societatii , de a participa la stabilirea modalitatilor motivationale a personalului din diferite compartimente , de a participa la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe compartimente, de a participa la stabilirea obiectivelor , dimensionarea veniturilor si cheltuielilor acestora etc .

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

In urma analizelor efectuate s-a constatat o pondere ridicata a deciziilor strategice si tactice, a celor certe, incerte si de risc , care evidentiaza importanta acestei componente in cadrul societatii. Consider deci ca nu se impun modificari majore in tipologia deciziilor adoptate de catre esalonul superior al managentului , acestea satisfacand cerintele managementului stiintific .

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru indeplinirea acestui criteriu sugerez respectarea unor cerinte minime la care trebuie sa raspunda deciziile, si anume:

cresterea gradului de fundamentare a deciziilor sa se asigure prin transmiterea si valorificarea unor informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea ceruta de decident(de aici coroborarea cu sistemul informational, care nu trebuie insa supraincarcat de informatii ,deoarece se pot genera disfunctionalitati in cadrul sistemului) , precum si prin apelarea la unele metode si tehnici decizionale specifice, in functie de tipul de decizie adoptata (metoda electre, arborele decizional , tabelul decizional etc ) .

"imputernicirea" deciziilor realizata prin coroborarea autoritatii, a libertatii decizionale a decidentilor de pe nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati cu aptitudinile , cunostintele, calitatile acestuia , ce trebuie sa se regaseasca in documentele organizatorice specifice( ROF, descrieri de functii, fise de post ) , care sa respecte cerintele managementului stiintific .

integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii care necesita elaborarea unui sistem categorial de obiective( fundamentale, derivate, specifice si individuale ) atat la nivelul societatii , cat si la nivelul subdiviziunilor organizatorice ,care sa permita o abordare sistemica a deciziilor microeconomice .

oportunitatea deciziilor este reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim si se asigura prin apelarea la tabloul de bord si prin gradul de informatizare a gradului de munca .

In vederea cresterii calitatii procesului decizional , am realizat o derulare a proceselor decizionale strategice, care presupune urmatoarele etape ,de a caror respectare depinde succesul procesului decizional :

– identificarea si definirea problemei decizionale

– stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

– stabilirea alternativelor decizionale

– alegerea variantei optime

– aplicarea deciziei

-evaluarea deciziei

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Acestea difera in functie de tipul deciziei , de amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor etc.

In tabelul de mai jos sunt prezentate cateva metode si tehnici recomandate managerilor societatii , in special celor di esalonul superior si mediu .

3.3. Remodelarea sistemului informational

Analizele efectuate anterior permit conturarea unor modalitati de rationalizare prezentate succint mai jos .

3.3.1 Principalele perfectionari informational proiectate

delimitarea principalelor categorii de informatii

rationalizarea documentelor informationale

rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale

detalierea procedurilor informationale

informatizarea proceselor de munca

3.4. Remodelarea subsistemului organizatoric

Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte realizata in paginile precedente, permite evidentierea unor solutii de remodelare a structurii organizatorice a societatii , precum :

delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale (functiuni, activitati, atributii , sarcini) , gruparea acestora in componente structural – organizatorice adecvate ( posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice) si corelarea lor cu obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale )

imbunatatirea structurii socio- profesionale a factorului uman, precum si a dotarii unor componente structural -organizatorice cu personal

structurarea autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora

multiplicarea posturilor de asistenti manageriali

elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzatoare(ROF, descrieri de functii si fise de post )

derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare a personalului de management si executie

asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou

infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural -organizatorice ale societatii

Aceasta presupune o delimitare si dimensionare clara a componentelor procesuale, gruparea acestora in componente structural – organizatorice adecvate si corelarea lor cu principalele categorii de obiective .

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in compartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare.

Functiunea cercetare-dezvoltare

In cadrul acestei functiuni deosebim urmatoarele activitati :

Activitatea de previzionare care consta in elaborarea proiectelor strategiilor si politicilor societatii si care are corespondent in cadrul compartimentului "Comitetul de directie"

Activitatea de conceptie tehnica care presupune elaborarea de studii, cercetari, documentatii , stabilirea propunerilor de masuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetarii stiintifice si dezvoltarii proprii , se exercita in cadrul compartimentelor;" Laborator de calitate a apei" , " Laborator geotehnic", "Hidrologie,Hidrogeologie , Meteorologie" ," Monotoring , PCA" , " Proiectare lucrari, Documentatii tehnice" .

Activitatea de organizare manageriala prin care se elaboreaza si se aplica studii si masuri cu caracter organizatoric se exercita in cadrul compartimentului " Comitetul de directie" .

Activitatea de investitii se regaseste in cadrul compartimentului " Dezvoltare, Investitii, Licitatii"

2. Functiunea comerciala cuprinde :

Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala , prin care se asigura procurarea de materii prime, materiale, combustibil, echipamente de productie necesare realizarii obiectivelor societatii ,se deruleaza in cadrul compartimentului " Marketing"

Activitatea de marketing se deruleaza in cadrul compartimentului de "Marketing"

3. Functiunea de personal , cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, perfectionare, protectia muncii si protectia sociala se exercita in cadrul compartimentelor "Resurse Umane" , "Administrativ" si "Relatii cu publicul " .

4. Functiunea de productie cuprinde :

Activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie se exercita in cadrul compartimentului " Mecanizare, Energetic, Reparatii "

CTC exercitata de "Laboratorul de calitate a apelor"

5. Functiunea financiar-contabila cuprinde:

Activitatea financiara , prin care se determina si se obtin resursele necesare atingerii obiectivelor societatii , se exercita in cadrul compartimentului "Financiar, contabilitate, analize economice" subordonat Directorului Economic

Activitatea de contabilitate se exercita in cadrul aceluiasi compartiment

Activitatea de control financiar de gestiune se exercita in cadrul aceluiasi compartiment

Atributiile specifice fiecarui compartiment functional si operational se prezinta in Regulamentul de organizare si functionare .

3.4.2.Infiintarea /comasarea si desfiintarea unor compartimente

Acest lucru se impune in cadrul procesului de remodelare structural- organizatorica a societatii , in scopul asigurarii conditiilor necesare pentru exercitarea activitatilor si a atributiilor specifice , precum si a obiectivelor .

In acest scop, se propun urmatoarele :

Infiintarea compartimentului control financiar de gestiune , in care sa functioneze cel putin doi revizori contabili care sa execute controlul financiar de fond asupra gospodaririi bijloacelor materiale si banesti . Acesta trebuie sa fie subordonat managerului general, care va dispune astfel de informatii pertinente privind gestionarea societatii .

Infiintarea compartimentului management – strategii aflat in subordinea managerului general , cu atributii in elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu si pe domenii, urmarirea indeplinirii prevederilor strategiei si politicilor si raportarea rezultatelor esalonului managerial superior, in fpomularea proiectului de politica organizatorica a societatii

Infiintarea compartimentului "Aprovizionari" in care sa se regaseasca activitatea de asigurare si depozitare a resurselor materiale, subordonat Directorului Comercial .

3.4.3. Redimensionarea anumitor compartimente

Remodelarea structurii organizatorice a societatii necesita si o redimensionare a anumitor compartimente , aceasta situatie fiind reclamata de o determinare judicioasa a structurii acestora si de necesitatea incadrarii de personal de specialitate (in special economisti si specialisti cu pregatire tehnica superioara ) .

In continuare, propun urmatoare structura a posturilor in compartimente :

Compartimentul resurse umane

Total posturi = 8 , din care:

Posturi de management =1

Posturi TESA de executie =8

Muncitori = 0

Compartimentul CTC-AQ

Total posturi =18,din care :

Posturi de management =1

Posturi TESA de executie =10

Muncitori =7

Compartimentul administrativ

Total posturi = 14 , din care :

Posturi de management = 1

Posturi TESA de executie =3

Muncitori =10

Compartimentul Documentatii tehnice , Proiectare lucrari

Total posturi =9 , din care :

Posturi de management = 1

Personal TESA de executie = 7

Muncitori = 1

Compartimentul Dezvoltare, Investitii , Licitatii

Total personal = 14 , din care :

Posturi de management =1

Posturi TESA de executie = 13

Compartimentul Marketing

Total personal = 8, din care :

Posturi de management = 1

Posturi TESA de executie =7

Compartimentul Financiar, contabilitate analize economice

Total posturi =12 ,din care :

Posturi de management = 1

Posturi TESA de executie =11

Compartimentul Mecanizare, Energetic ,Reparatii

Total personal = 13 ,din care :

Posturi de management= 1

Posturi TESA de executie=2

Muncitori= 10

Compartimentul Hidrologie, Hidrogeologie, Meteorologie

Total posturi = 10, din care :

Posturi de management = 1

Posturi TESA de executie =8

Muncitori=1

3.4.4. Infiintarea si desfiintarea anumitor manageriale

In urma analizelor efectuate, s-a stabilit infiintarea urmatoarelor posturi :

Sef compartiment management – strategii

Sef compartiment control financiar de gestiune

Sef compartiment aprovizionare

Psihosociolog

3.4.5. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

In aceasta categorie a inclus ROF-ul, organigrama, descrierile de functii si fisele de post. Mai jos , prezentam spre exemplificare organigrama si fisa de post .

Fisa postului

1.Descrierea postului

1 Postul:Laborant chimist

Compartiment: Laboratorul de calitate a apei

Nivel ierarhic : 6

Pondere ierarhica : –

Relatii organizatorice:

De autoritate

Ierarhice – subordonata sefului de laborator

– nu are subordonati

Functionale – interne-de executie in cadrul laboratorului de la SH Onesti

De stat major – –

De cooperare – cu posturi similare , amplasate pe acelasi

nivel ierarhic

De control –

De reprezentare –

6. Sarcini :

6.1 Executa analizele fluxului zilnic ( pH , O2 , Cl, CCOMn , di3 , mono fenali ) si transmite zilnic rezultatele la D A Siret

6.2 Prepara solutiile necesare analizelor si intretine in buna stare de functionare aparatura si instalatiile din dotare

6.3 Asigura fluxul rapid de sambata si duminica si executa recoltari de probe la nevoie

6.4 Executa analizele in cazuri deosebite- poluari accidentale

6.5 Intretine in stare de curatenie sticlaria si materialele utilizate si mentine curatenia in laborator

7. Competente :

7.1 Executa gama de indicatori precizati la punctul 6.1

7.2 Transmite rezultatele analizelor la D.A. Siret

7.3 Informeaza cu privire la situatii deosebite

8. Responsabilitati :

Conform srcinilor ce-i revin de la punctele 6.1-6.5

2.Cerintele postului

Competenta profesionala

1.1.Pregatire : Liceul industrial de chimie Onesti

1.2.Experienta : minim 4 ani in domeniu

1.3.Cunostinte profesionale:

– solide cunostinte chimice

1.4.Calitati si aptitudini profesionale

-abilitati in utilizarea aparaturii de laborator

-abilitati in prepararea solutiilor necesare analizelor

Competenta manageriala

2.1Cunostinte de management –

2.2Calitati si aptitudini manageriale –

Cerinte specifice : –

Sef laborator Semnatura titularului de post

Data elaborarii…….