. Diagnosticarea Viabilitatii Economice Si Manageriale (s.c. Xyz1 S.a.)

Economie

. Diagnosticarea Viabilitatii Economice Si Manageriale (s.c. Xyz1 S.a.)

Byadmin ianuarie 1, 2024

CAPITOLUL 1

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE

SI MANAGERIALE

Documentarea preliminara

SCURT ISTORIC:

In anul 1935 se infiinteaza in Bucuresti societatea de comercializare si producere a articolelor din cauciuc SRA “Mira”, cu o mica manufactura la km 10 pe Soseaua Bucuresti – Giurgiu, in localitatea Jilava. Prin actul nationalizarii, fabrica “Mira” se transforma in intreprinderea “Zorile”.

In anul 1955, pe structura acesteia incepe constructia Combinatului de Cauciuc Jilava, cu productie de articole tehnice si bunuri de consum din cauciuc.

De la aceasta data, intreprinderea cunoaste dezvoltari ulterioare in trei etape:

1957 – 1960: benzi de transportoare, ebonita, amestecare;

1966 – 1969: dozare – amestecare, curele trapezoidale, furtunuri;

1975 – 1978: benzi de transport, furtunuri, articole speciale.

Din anul 1971, Combinatul de Cauciuc Jilava se scindeaza in doua unitati productive distincte:

Combinatul de Articole Tehnice din Cauciuc Jilava (CATC);

Intreprinderea de Bunuri de Consum din Cauciuc Jilava, care in 1977 se transfera intr-un alt amplasament.

Combinatul de Articole Tehnice din Cauciuc Jilava a functionat neintrerupt, la sediul unic din Soseaua Giurgiului, pana la reorganizare ca societate comerciala cand i s-a schimbat numele in ARTECA JILAVA S.A.

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Denumirea societatii este Societatea Comerciala “ARTECA JILAVA – SA” Bucuresti. Aceasta este o persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni.

Obiectul de activitate

Fabricarea articolelor tehnice din cauciuc si accesorii specifice cu pondere pe urmatoarele grupe:

benzi transportoare din cauciuc;

covoare si placi din cauciuc;

furtunuri si tuburi din cauciuc;

curele trapezoidale, curele variator si curele late;

garnituri presate si profilate, precum si diverse profiluri;

articole din ebonita (in principal cutii si capace acumulatori);

articole speciale pentru diverse dotari, inclusiv uz casnic si personal;

cauciuc regenerat;

amestecuri si plasticuri din cauciuc, ca semifabricate;

capete metalice pentru furtunuri de inalta presiune;

materiale pentru vulcanizare, chituri speciale, solutii anticorozive si antifonare;

accesorii metalice pentru dispozitive si utilaje specifice prelucrarii si exploatarii articolelor tehnice din cauciuc.

Prestarea urmatoarelor servicii:

asistenta tehnica si reparatii articole tehnice din cauciuc, in tara si in strainatate;

asamblare capete metalice furtun de inalta presiune (sertizare).

Comert intern si extern:

cu amanuntul prin magazine proprii, atat cu produse din fabricatia societatii, cat si ai altor producatori, diferite utilitati, inclusiv a bunurilor obtinute in contrapartida;

cu ridicata, toate produsele proprii, precum si orice produs din tara si strainatate.

Export – import:

export cu produse din fabricatie proprie cat si din alte domenii, produse in tara;

import de materii prime si materiale pentru industria prelucratoare a cauciucului, capacitati de productie (instalatii, utilaje, masini), tehnologii, piese de schimb, licente, precum si orice alte produse obtinute in contrapartida sau in alt mod.

Capitalul social initial este fixat la suma de 759 milioane lei impartit in 151,817 actiuni nominative in valoare nominala de 5000 lei fiecare, in intregime subscrise de actionar.

Managementul societatii comerciale este asigurat de:

Adunarea generala a actionarilor

Consiliul de administratie

Directorul general

Directori executivi

Sefi de compartimente functionale si operationale

Maistri

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statulul firmei si Regulamentul de organizare si functionare. Pentru personalul de management si executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.

COSILIUL DE ADMINISTRATIE AL S.C. ARTECA JILAVA S.A.

CONDUCEREA EXECUTIVA

Cooperare si relatii cu alte firme

PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME, MATERIALE, APA, ENERGIE, UTILITATI SPECIFICE ACTIVITATII

PRINCIPALII FURNIZORI EXTERNI

In general materiile prime importante sunt produse oferite de mai multi furnizori cunoscuti si agreati de societate. In functie de preturile oferite precum si de conditiile de plata si de livrare, se alege furnizorul pentru fiecare import de materii prime.

PrincipaleLE piete de desfacere

PRINCIPALELE EXPORTURI

PRINCIPALII CONCURENTI AI SOCIETATII COMERCIALE ARTECA JILAVA SA LA PRINCIPALELE PRODUSE (INTERNI SI EXTERNI)

Concurenta semnificativa o reprezinta firmele prezentate in tabel, pentru grupele de produse: curele lungi, curele variator, materiale de protectie chimica si furtunuri sertizate. Pentru sistemul de franare al autovehiculelor, Arteca Jilava SA este producator unic.

Noii concurenti intrati pe piata, firmele particulare noi sau firmele de stat din acelasi domeniu de activitate, care si-au dezvoltat noi capacitati prin investitii, retehnologizare, incep sa constituie un pericol concurential, dar nu cu potential mare de crestere in urmatorul an.

DEPENDENTE SEMNIFICATIVE FATA DE UN SINGUR CLIENT

Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare

PRODUSE SI TEHNOLOGII NOI AVUTE IN VEDERE

In cursul anului 2000 au fost asimilate in cadrul SC ARTECA Jilava SA peste 125 de repere noi. Asimilarea lor s-a concretizat in faza de lot prototip (100 de loturi) cu realizarea unei valori de 1.4 miliarde lei, suma recuperata de la clienti pe baza contractelor de asimilare.

Dintre cele mai importante mentionam:

sisteme de protectie anticoroziva tip GAZ BAND, pentru izolarea conductelor de gaze naturale;

profile din cauciuc destinate echiparii benzilor transportoare si

diverselor etansari industriale;

placari elemente metalice in miscare destinate industriei alimentare;

cauciucuri valturi, axe metalice cu diverse aplicatii industriale.

In cursul anului 2001 sunt cuprinse in Programul de Asimilare urmatoarele teme de importanta majora:

1.1.2. Situatia economico – financiara a firmei

Sistemul de management si componentele sale

Subsistemul metodologic

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informational si organizatoric – subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. ARTECA JILAVA S.A., urmatoarele aspecte mai importante:

sistemele de management sunt utilizate partial, in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective stabilite la nivel de directie; managementul prin bugete, concretizat prin elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, concretizat la nivelul organismelor participative;

metodele si tehnicile de management utilizate in firma sunt: diagnosticarea, concretizata in analizele periodice sub forma rapoartelor de gestiune ce insotesc bilanturile; sedinta, metoda utilizata atat la nivelul organelor participative de management, cat si la nivelul esaloanelor organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc sau periodice; tabloul de bord, regasit sub forma unor situatii informationale sintetizate intr-un tabel ce contine atat nivelul previzionat al indicatorilor cat si cel realizat, astfel in urma compararii lor rezultand unele concluzii importante pentru firma; delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati; metodele de calculatie a costurilor.

Subsistemul decizional

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul firmei si Regulamentu de organizare si functionare. Pentru personalul de management si executie, documentele ce consemneaza sarcinile, atributiile si competentele sunt fisele de post.

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

Adunarea generala a actionarilor este organul de conducere al societatii, care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si comerciala.

Adunarile generale ale actionarilor sunt ordinare si extraordinare si au urmatoarele atributii principale:

aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi, precum si normativul de constituire a compartimentelor functionale si de productie;

alege membrii consiliului de administratitie si ai comisiei de cenzori, le stabileste remunerarea, ii descarca de activitate si ii revoca;

alege directorul general, il descarca de activitate si il revoca; directorul general este si presedintele consiliului de administratie;

stabileste nivelul de salarizare al membrilor consiliului de administratie, directorului general, al membrilor comitetului de directie si ai comisiei de cenzori, in conformitate cu prevederile legii;

stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz, programul de activitate al exercitiului urmator;

examineaza, aproba sau modifica bilantul si contul de beneficii si pierderi dupa analizarea rapoartelor consiliului de administratie si al comisiei de cenzori, aproba repartizarea beneficiului;

hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe; stabileste competentele si nivelul de contractare a imprumuturilor bancare curente, a creditelor comerciale si a garantiilor; aproba orice fel de credit financiar acordat de societate;

hotaraste cu privire la infiintarea si destiintarea de sucursale, filiale si agentii;

hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numarului de actiuni sau a valorii nominale a acestora, precum si la cesiunea actiunilor;

hotaraste cu privire la adoptarea sau modificarea statutului, precum si la transformarea formei juridice a societatii;

hotaraste cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea si lichidarea societatii;

analizeaza rapoartele consiliului de administratie privind stadiul si perspectivele societatii cu referire la profit si dividente, pozitia pe piata interne si internationala, nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului, relatiile cu clientii;

hotaraste cu privire la actionarea in justitie a membrilor consiliului de administratie, directorului general si a cenzorilor, pentru paguba pricinuita societatii;

hotaraste in orice alte probleme privind societatea.

CONSILIULUL DE ADMINISTRATIE

Societatea pe actiuni este administrata de catre consiliul de administratie compus din 15 administratori, alesi de adunarea generala a actionarilor pe o perioada de 4 ani cu posibilitatea de a fi realesi dupa aceasta perioada

Consiliul de administratie are in principal urmatoarele atributii:

angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;

stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului societatii pe compartimente;

aproba operatiunile de incasari si plati potrivit competentelor acordate;

aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competentelor acordate;

aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie);

stabileste tactica si strategia de marketing;

aproba incheierea sau rezilierea contractelor potricit competentelor acestora;

supune anual adunarii generale a actionarilor, in termen de 60 de zile de la incheierea exercitiului economic financiar, raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul de beneficii si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs;

rezolva orice alte probleme stabilite de adunarea genetara a actionarilor;

DIRECTORUL GENERAL

Printre principalele responsabilitati ale directorului general se numara:

are autoritatea de a analiza si de a decide daca cererea de oferta a unui client este abordabila sau nu;

dispune prelucrarea cererii de oferta si stabileste termenul pentru raspuns;

aproba oferta tehnico-economica;

semneaza contractul cu clientul si garanteaza respectarea conditiilor insc (luarea sau darea cu chirie);

stabileste tactica si strategia de marketing;

aproba incheierea sau rezilierea contractelor potricit competentelor acestora;

supune anual adunarii generale a actionarilor, in termen de 60 de zile de la incheierea exercitiului economic financiar, raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul de beneficii si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs;

rezolva orice alte probleme stabilite de adunarea genetara a actionarilor;

DIRECTORUL GENERAL

Printre principalele responsabilitati ale directorului general se numara:

are autoritatea de a analiza si de a decide daca cererea de oferta a unui client este abordabila sau nu;

dispune prelucrarea cererii de oferta si stabileste termenul pentru raspuns;

aproba oferta tehnico-economica;

semneaza contractul cu clientul si garanteaza respectarea conditiilor inscrise in acesta;

stabileste frecventa sedintelor de analiza a nivelului de realizare a obiectivelor

analizeaza si aproba aplicarea actiunilor preventice sau corective stabilite in sedinta de analiza a indeplinirii obiectivelor;

Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie, precum si de textele deciziilor puse la dispozitii de managerii de nivel superior au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza a fi analizate:

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR:

aprobarea bilantului contabil si a raportului de gestiune aferente anului 1999;

aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2000;

aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2001-2004;

contractarea unui imprumut bancar pe termen de 3 ani;

aprobarea alegerii unui nou membru in consiliul de administratie;

stabilirea unui nou nivel de salarizare al membrilor consiliului de administratie si al directorului general;

se hotaraste infiintarea unei noi filiale in judetul Prahova;

se hotaraste contractarea unui imprumut extern in valoare de 1 mil dolari pe termen de 4 ani;

se aproba cresterea capitalului social;

se hotaraste modificarea numarului de actiuni in sensul cresterii;

se hotaraste reducerea valorii nominale a actiuniilor cu 2%.

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE:

concedierea unui numar de 318 salariati in anul 2000;

imbunatatirea activitatii sectiilor si atelierelor de productie pentru realizarea eficienta a programului de fabricatie;

aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului;

aprobarea retehnologizarii sectie 1;

aprobarea noului criteriu de salarizare a personalului;

aprobarea operatiunii de incheiere a unui contract de inchiriere a unui utilaj;

aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2001;

aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2000;

se hotaraste infiintarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produs, in valoare de peste 500 milioane lei;

Semnificatia criteriilor:

Criteriul 1 – natura variabilelor implicate

Criteriul 2 – orizontul de timp si influenta asupra firmei

Criteriul 3 – numarul de criterii decizionale

Criteriul 4 – periodicitatea adoptarii

Criteriul 5 – amploarea competentelor decidentilor

Semnificatiile simbolurilor folosite:

Pv – previziune

O – organizare

Co – coordonare

A- antrenare

CE – control evaluare

PM – procesul de management

CD – cercetare dezvoltare

P – productie

C – comerciala

Ps – personal

FC – financiar contabila

SC – societatea comerciala in ansamblul sau

Semnificatia simbolurilor este:

C1 – fundamentarea stiintifica

C2 – imputernicirea deciziei

C3 -integrarea in ansamblul deciziilor

C4 – oportunitatea deciziei

C5 – formularea corespunzatoare a deciziei

c) Subsistemul informational – Schema activitatii de urmarire a unei comenzi

Circuitul documentelor intre compartimentele firmei:

Serviciul ONS – Serviciul Marketing Pret: Manopera;

Serviciul ONS – Serviciul Tehnic: Consumurile;

Serviciul Marketing Pret – Serviciul Tehnic: transmite cererea oferta tehnica si fisa de analiza pe de o parte si situatia consumurilor pe de alta parte;

Client – Serviciu Marketing Pret: transmite cererea oferta;

Serviciul Marketing Pret – Client: transmite oferta;

Client – Serviciul Vanzari/Export: transmite comanda de produs

Serviciul Vanzari/Export – inregistreaza comanda in registrul de urmarire a comenzii, ataseaza fisa de analiza, inregistreaza datele comenzii in fisa de analiza, transmite fisa de analiza, emite factura proforma avans, confirma avansul;

Serviciul Vanzari/Export – Serviciul Tehnic: transmite fisa de analiza;

Serviciul Tehnic – inregistreaza in fisa de analiza documentatia tehnica de baza, codul actului normativ de calitate daca nu sunt precizate de client si codul fisei tehnologice de fabricatie;

Serviciul Tehnic – Serviciul PPUP: transmite fisa de analiza;

Serviciul PPUP – inregistreaza in fisa de analiza data programata a livrarii si sectia de fabricatie

Serviciul PPUP – Serviciul Aprovizionare/Import: transmite necesarul de materii prime si materiale, impreuna cu denumirea produsului solicitat, cantitatea solicitata si termenul de aprovizionare;

Serviciul PPUP – Sectia de Fabricatie: transmite pe baza fisei de analiza datele despre reperul necesar, tipo – dimensiunile acestuie, actul de calitate pe care se bazeaza, cantitatea necesara, codul fisei tehnologice, numele clientului si termenul de livrare;

Serviciul PPUP – Sectia de semifabricate: transmite necesarul de semifabricate, materii prime si materiale;

Serviciul PPUP – Depozitele de materii prime si materiale: transmite necesarul de semifabricate, materii prime si materiale ;

Serviciul PPUP – Serviciul Vanzari/Export: transmite fisa de analiza spre arhivare;

Sectia de Fabricatie – transmite un exemplar din nota de predare Serviciului PPUP si un exemplar Depozitului de produse finite;

Depozitul de produse finite – inregistreaza in fisa de magazie denumirea produsului, lotul si numele clientului;

Depozitul de produse finite – Serviciul Vanzari/Export: transmite situatia la zi a stocurilor;

Depozitul de produse finite – Serviciul de contabilitate: transmite pretul fixat;

Serviciul de contabilitate – transmite un exemplar din fisa limita de materii prime/semifabricate catre Sectia de semifabricate, unul catre Depozitul de materii prime si materiale si unul catre Sectia de fabricatie;

Depozitul de materii prime si materiale – inregistreaza in fisa limita a materiilor prime si in fisa de magazie necesarul de semifabricate si de materii prime si materiale;

Client – Serviciul de contabilitate: transmite avansul;

Serviciul de contabilitate – Serviciul Vanzari/Export: transmite situatia achitarii la zi a avansului;

Fiecare din situatiile informationale se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, forma de prezentare etc, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componentelor procesuale si structurale ale societatii. In mod firesc, toate aceste aspecte trebuie sa se regaseasca in unele documente organizatorice, precum Regulamentul de organizare si functionare si fisele de post.

In reproiectarea componentei informationale a managementului vor fi luate in considerare asemenea elemente.

Firma dispune si de un compartiment de informatica la nivelul caruia – in pofida dotarii tehnice departe de cerinte – se realizeaza unele aplicatii informatice:

program pentru calculul salariilor personalului;

program pentru stocurile de materiale, de produse finite, de obiecte de inventar

program pentru calculul coeficientilor de regie pe sectii;

program pentru completarea tipizatelor;

program pentru evidenta partenerilor sau clientilor.

Dotarea cu tehnica de calcul a compartimentului de informatica este compusa din:

calculatoare 30 de bucati, in fiecare compatiment al firmei existand cel putin unul;

imprimante EPSON – 7 bucati;

xerox-uri: 4 bucati

Subsistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii – cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila – si a majoritatii activitatilor ce le compun.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si competentele, in timp ce posturile dispun de sarcini, responsabilitati si competente, dar definirea lor este uneori ambigua.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare – desi prezinta structura si continutul unui model lansat pe piata in urma cu cativa ani este incomplet.

Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic – functional.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul:

incadrarea ierarhica a functiei;

documentul de referinta;

rolul postului;

relatiile ierarhice;

responsabilitatile in cadrul firmei;

responsabilitatile in cadrul directiei;

responsabilitati exprese;

limitele de competenta.

Exemplu: fisa de post a unui director economic:

Incadrarea ierarhica a functiei: de conducere

Documente de referinta: ROI, Manualul de Calitate MC-AJ-01, Contractul de munca

Rolul postului: coordoneaza activitatile de contabilitate, financiar si dezvoltarea afacerii.

Relatii ierarhice: este subordonat si raporteaza nemiflocir: presedintelui director general, are in subordice directa urmatoarele posturi: sef serviciu dezvoltarea afacerii, contabilitate si sef birou I.Q., este inlocuit de seful serviciului de dezvoltare a afacerii.

Responsabilitati in cadrul firmei:

sa cunoasca si sa puna in practica obiectivele politicii firmei i ceea ce priveste situatia economico-financiara;

sa respecte prevederile ROI si CCM in vigoare;

sa cunoasca stuctura organizatorica a societatii si sa stabileasca structura organizatorica a compartimentelor din subordine;

sa asigure masuri si conditii optime in vederea eficientizarii activitatii societatii;

coordoneaza instruirea personalului din subordine;

Responsabilitati in cadrul directiei:

asigura in conformitate cu obiectivele activitatii economice, intocmirea lucrarilor de planificare financiara si urmarirea beneficiului obtinut de societate;

analizeaza evolutia situatiilor din contul curent, din conturile de imprumut, comparativ cu limitele de creditare stabilite;

organizeaza analiza lunara a utilizarii mijloacelor circulante si dispune masuri pentru reducerea in circuitul economic a stocurilor disponibile, supranormative, fara miscare sau cu miscare lenta;

organizeaza analiza periodica a utilizarii si starii mijloacelor fixe;

analizeaza cheltuielile de productie si ia masuri concrete pentru reducerea acestora;

decide asupra metodologiei de intocmire a lucrarilor contabile si financiare;

coordoneaza instruirea personalului din subordine.

Responsabilitati exprese:

in afara atributiilor de mai sus, executa orice dispozitie primita de la Presedintele Director General;

de asemenea angajeaza societatea in diferite activitati aferente sarcinilor ce ii revin prin fisa postului si indeplineste si alte activitati primite prin delegare expresa;

Limite de competenta:

ierarhica: drept de invoire, de sanctionare / concediere / promovare a personalului din subordine;

functionala: drept de semnatura pentru documentele activitatii economice;

de reprezentare: reprezentant al societatii, cand este numit prin decizia Presedintelul Director General;

de aprobare, propunere: documentele proprii directiei economice.

La aceste trei categorii de documente, se adauga si Statutul si Contractul de societate care evidentiaza anumite aspecte ale organizarii procesuale si structurale, in principal pentru nivelul superior al firmei.

Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, “incadrarea cu personal”.

Firma dispune de 19 compartimente, din care:

13 compartimente functionale;

6 compartimente operationale;

dupa cum urmeaza (vezi si organigrama):

Compartimente functionale:

serviciul Marketing Pret;

serviciul Export;

serviciul Logistica Comerciala;

biroul P.P.U.P Dispecerat;

serviciul Administrativ;

serviciul Tehnic;

Laboratoare;

biroul C.T.C.;

serviciul de Asigurare a Calitatii;

serviciul Contabilitate;

serviciul Analiza Financiara;

serviciul M.E.A.;

serviciu Proiectari.

Compartimente operationale:

sectia 1 – semifabricate;

sectia 2 – benzi si curele;

sectia 3 – furtunuri;

sectia 4 – repere auto;

sectia 5 – prelucrari mecanice;

sectia 6 – energetica.

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

Analiza viabilitatii economice

Consideratii generale

Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a S.C. ARTECA JILAVA S.A. este nefavorabila, daca avem in vedere faptul ca in ultimii doi ani firma a inregistrat pierderi. Daca se iau in considerare si influentele exercitate de mediul ambiant national si international situatia trebuie abordata mai nuantat, deoarece o mare parte din factorii economici, de management, tehnici si tehnologici, politici, etc. au avut un comportament contradictoriu vis-a-vis de intreprindere.

Informatiile furnizate de tabelul principalilor indicatori economici sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatile firmei. Este cazul indicatorilor cantitativi care au inregistrat reduceri semnificative in ultimii doi ani.

Daca ne raportam la potentialul intern tehnic, tehnologic, uman, managerial, etc consideram ca situatia economica este departe de ceea ce s-ar fi putut realiza. Dificultatile tranzitiei, greutatile in adaptarea la cerintele pietei interne si externe – aflata in plina miscare -, eforturile manageriale ce nu au fost judicios orientate si derulate, sunt tot atatea cauze ale inregistrarii unei astfel de situatii astazi.

Elementele de analiza prezentate in continuare au menirea depistarii potentialului de viabilitate economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomandari ce pot fi valorificate in remodelarea manageriala.

Doua aspecte sunt esentiale in vederea realizarii analizei:

diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura si calitatea informatiilor puse la dispozitie de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specifice (bilanturi contabile, bugetul de venituri si cheltuieli, rapoarte de gestiune, etc). Ele nu au raspuns decat partial pretentiilor impuse de realizarea unui studiu de diagnosticare. Insa, pentru o diagnosticare suficient de concludenta de pe pozitia managementului de nivel superior apreciem ca astfel de informatii au fost relevante.

s-a lucrat in preturile perioadei, situatie ce mascheaza adevarul economico-financiar, dand o alta dimensiune obiectivelor si rezultatelor obtinute in realizarea lor.

Daca s-ar opera cu preturi comparabile, s-ar constata minusuri mult mai mari fata de 2001, atat in ceea ce priveste indicatorii cantitativi, cat si in ceea ce priveste indicatorii calitativi.

Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat o scadere absoluta de 245 persoane intre anii 1998-1999 (de la 1259 la 1014 salariati) si de 423 persoane intre anii 1999-2000 (de la 1014 la 591 salariati). Scaderea numarului de salariati este rezultatul firesc al restrangerii volumului de activitate al firmei, la randul sau influentata atat de restrictiile mediului ambiant, national si international, cat si de unele minusuri manageriale. Structural numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Examinarea cu atentie a informatiilor oferite de acest tabel releva faptul ca s-au facut mari modificari de presonal, astfel in anul 1999 de la 1259 de salariati s-a ajuns la 1014, iar in anul 2000 de la 1014 de salariati s-a ajuns la 591; situatia fiind rezultatul firesc al restrangerii volumului de activitate al firmei, aceasta fiin influentata atat de restrictiile mediului ambiant, national si international, cat si de unele minusuri manageriale.

Productivitatea muncii, important indicator de eficienta, necesita o analiza mai nuantata, date fiind complexitatea sa, factorii ce o influenteaza si implicatiile deosebite asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii.

Daca se ia in considerare formula clasica de determinare a productivitatii, respectiv, W = Ca/Ns, pot fi identificati diversi factori ce concura la modificarea nivelului acesteia.

W1998 =

W1999 =

W2000 =

In concluzie, productivitatea muncii din 1999 a crescut fata de cea din 1998 cu 17858,75 Um, iar productivitatea muncii din 2000 a crescut fata de cea din 1999 cu 82600,89 UM.

Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si, in general, a eficientei firmei il reprezinta manierea de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultate obtinute din realizarea lor.

Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

, unde:

Ica – indicele cifrei de afaceri;

Ifs – indicele fondului de salarii;

Ins – indicele numarului de salariati.

Cea de a doua corelatie care trebuie respectata este: , unde:

Iw – indicele productivitatii muncii;

Is – indicele salariului mediu.

1998 fata de 1999: – corelatia 1: Ica – 102.72% > Ifs – 91.63%< Ins – 124.16%, s-a respectat corelatia dintre cifra de afaceri si fondul de salarii pe de o parte si cifra de afaceri si numarul de personal pe de alta parte, corelatia dintre fondul de salarii si numarul de personal nefiind indeplinita;

– corelatia 2: Iw – 82.73% > Is – 73.80%, s-a respectat

1999 fata de 2000: – corelatia 1: Ica – 95.38%< Ifs – 102.71%< Ins – 171.57%, nu s-a respectat nici o corelatie;

– corelatia 2: Iw – 55.59% < Is – 59.86%, nu s-a respectat corelatia .

Nerespectarea corelatiilor necesare atesta faptul ca firma trece printr-o perioada foarte grea, lucru subliniat si de lipsa profitului in ultimii doi ani ai intervalului analizat.

Analiza potentialului material implica abordarea celor doua categorii de active – fixe si circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor.

Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata, in principal, prin indicatorii:

– cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe;

– profitul la 1000 UM mijloace fixe

Nivelul acestora in intervalul de timp analizat este:

Profitul la 1000 lei mijloace fixe poate fi calculat numai in anul 1998 (fiind anul in care s-a inregistrat profit) – 12.109

Analiza activelor circulante se axeaza cu prioritate pe analiza stocurilor si eficientei utilizarii acestora cu ajutorul unor indicatori specifici.

In categoria stocurilor de active circulante se includ:

stocuri de materii prime, materiale;

stocuri de productie neterminata;

stocuri de produse finite;

solduri facturi neincasate.

Evolutia acestora in perioada analizata este evidentiata in tabelul urmator:

Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie:

in anul 1998 viteza de rotatie a activelor circulante a fost de 82 de zile;

in anul 1999 viteza de rotatie a activelor circulante a fost de 172 de zile;

in anul 2000 viteza de rotatie a activelor circulante a fost de 178 de zile.

Acestor indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelor circulante.

Analiza cheltuielilor

Un barometru important al eficientei intreprinderii, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi, il constituie costurile. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii lor reprezinta tot atatea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce pregatesc terenul analizei rezultatelor si performantelor economice ale intreprinderii.

Bilantul contabil si alte documente pun la dispozitie suficiente informatii, a caror analiza si interpretare se va realiza cu ajutorul instrumentarului specific analizei economice.

Aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat urmatoarele valori:

Daca cifra de afaceri din punct de vedere al dinamicii a inregistrat cresteri cheltuielile au inregistrat scaderi destul de semnificative. In ceea ce priveste rezultatul brut sau net al firmei acesta a inregistrat profit in anul 1998 si pierderi in anii 1999 si 2000.

Cauzele acestei evolutii contradictorii trebuie cautata, in principal in modificarile preturilor de aprovizionare pentru materiile prime si materiale, a tarifelor pentru energia electrica, precum si a salariilor muncitorilor si ale celorlalte categorii de personal.

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinata dupa relatia:

, unde: Ch – cheltuielile totale, Ca – cifra de afaceri

in anul 1998: Rch – 1090.85 UM

in anul 1999: Rch – 1858.46 UM

in anul 2000: Rch – 1422.14 UM

Se observa o scadere a nivelului cheltuielilor la 1000 UM cifra de afaceri in anul curent fata de cel precedent, situatie generata, in principal de cresterea mai rapida a costurilor fata de cifra de afaceri.

Rata de eficienta a cheltuielilor reda o situatie nefavorabila a firmei, deoarece aceasta a obtinul in ultimii doi ani pierderi. Dinamica acesteia reflecta “miscarile” produse in situatia economico-financiara a firmei si in mediul ambiant in care aceasta actioneaza.

Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii “pleaca” de la formula clasica Rezultate = Venituri – Cheltuieli, si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).

In analiza ratelor rentabilitatii se vor utiliza urmatoarele formule:

rata rentabilitatii costurilor (Rc):

rata rentabilitatii fondurilor avansate (Ra):

rata rentabilitatii veniturilor (Rv):

rata rentabilitatii economice (Re):

Examinarea informatiilor din tabel atesta o situatie negativa din punct de vedere economic pentru aceasta zona a analizei, in sensul ca firma a inregistrat pierderi in ultimii doi ani ai intervalului.

De asemenea fiecare din ratele rentabilitatii exprima in mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholdersi. Investitorii (stat, banci sau chiar unele intreprinderi) urmaresc cu prioritate ratele rentabilitatii exprimate in functie de capitalul avansat sau ocupat, in timp ce managerii, actionarii si sindicatele sunt interesati in principal de rentabilitatea fondurilor consumate.

Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului necesita atat analiza lichiditatii firmei cat si pe cea a ratei datoriilor.

Lichiditatea =

Rata datoriilor =

Lichiditatea patrimoniala inregistreaza valori procentuale mai mici de 100%, ceea ce atesta o situatie nefovarabila a intreprinderii. In ceea ce priveste rata datoriilor aceasta s-a incadrat in anul 1998 in limitele normale (40%; 60%), dar in anii urmatori aceasta a inregistrat valori cu mult superioare limitei normale.

1.4 Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale

Abordarea cauzala a principalelor puncte forte si disfunctionalitati, prezentate anterior, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul firmei.

Cele mai importante si oportune recomandari sunt:

CAPITOLUL 2 STRATEGIA SC ARTECA JILAVA SA

Formularea misiunii firmei

Punctul de plecare in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiunii firmei, respectiv o enuntare cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata specifica deservita. Iata care este misiunea SC ARTECA JILAVA SA.

Scopul principal

Scopul principal al SA ARTECA JILAVA SA este sa asigure pietei echipamentele industriale in cantitatea si calitatea necesare, care sa permita onorarea cerintelor clientilor din tara si din strainatate.

Ce realizeaza firma

Domeniul in care actioneaza firma este acela al proiectarii, producerii si comercializarii de articole tehnice din cauciuc si servicii specializate pe probleme tehnice si tehnologice ale fabricatiei si utilizarii produselor de acest tip. De asemenea SC ARTECA JILAVA SA se ocupa si cu procesarea deseurilor din cauciuc in cauciuc regenerat si cu proiectarea si producerea de role metalice si matrite.

Activitatile firmei vor fi in asa fel concepute si derulate incat sa permita armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholders. Concomitent va urmarii o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umana si informationale de care dispune pentru realizarea obiectivelor.

Unde actioneaza

Activitatile intreprinderii se deruleaza in Romania, dar nu sunt excluse si posibilitatile ca aceasta sa cuprinda si alte zone geografice de pe mapamond. Clientii principali sunt din tara sau strainatate si apartin industriei, agriculturii, comunicatiilor, trasporturilor, constructiilor, cercetare, metalurgiei, etc. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in afara granitelor acesteia. Zona deservita variaza, ca dimensiune, in functie de nomenclatorul de fabricatie si de cerintele imediate si de perspectiva ale productiei interne si externe.

Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza SC ARTECA JILAVA SA poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiectiei strategice ale acesteia.

Situatiile informatioanale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii trei ani, a urmatoarelor obiective strategice.

incheierea exercitiior financiare viitoare cu un profit brut cu cel putin 25% mai mare decat cel realizat in anul 1998 (anul in care s-a inregistrat profit) pentru acoperirea pierderilor inregistrate in anii 1999 si 2000;

proiectarea pana la 30 decembrie 2001 a unui sistem de management performant, axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete, implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati trebuie efectuata pana la sfarsitul anului 2003;

imbunatatirea calitatii produselor fabricate si alinierea majoritatii parametrilor la performantele existente pe plan mondial (in principal Uniunea Europeana);

asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre principalii indicatori economici ai firmei:

Ica > Ifs > Ins si Iw > Is

unde: Ica – indicele (dinamica) cifrei de afaceri;

Ifs – indicele (dinamica) fondului de salarii;

Ins – indicele (dinamica) numarului de salariati;

Iw – indicele (dinamica) productivitatii muncii;

Is – indicele (dinamica) salariului mediu.

cresterea capacitatii de lichiditate a firmei ceea ce va implica mentinerea cresterii activelor circulante de 10 % si reducerea datoriilor pe termen scurt cu 30%;

Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati specifice, intre care cele mai importante sunt:

Retehnologizarea intreprinderii este indiscutabil, una din optiunile strategice prioritare, datorita impactului nemijlocit pe care il genereaza asupra competitivitatii produselor si eficientei acesteia. Pentru consolidarea pozitiei societatii comerciale pe piata interna si externa, retehnologizarea trebuie sa devansese celelalte solutii de natura strategica.

Demersurile legate de retehnologizare necesita o esalonare calendaristica si implicit o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in functie de potentialul financiar al firmei.

Acest lucru poate avea ca rezultat cresterea competitivitatii firmei in domeniul in care activeaza, cat si consolidarea pozitiei dobandite.

Specializarea productiei . SC ARTECA JILAVA SA isi poate azat productia in special pe fabricarea benzilor de transport si a placilor tehnile, deoarece au ponderea cea mai mare pe piata. Specializarea pe aceste produse poate conduce la cresterea rentabilitatii, unul din principale obiective ale firmei.

Patrunderea pe noi piete. O alta modalitate de realizare a obiectivelor este si patrunderea pe noi piete, luandu-se in considerare Germania si Franta. Acest lucru poate avea ca rezultat cresterea cifrei de afaceri si implicit a profitului.

Informatizarea societatii comerciale. Informatizarea intreprinderii presupune, pentru SC ARTECA JILAVA SA o esalonare a actiunilor specifice, dupa cum urmeaza:

diagnosticarea amanuntita a functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente a acestuia;

reproiectarea sistemului informational;

elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor;

constituirea bancilor de date interne;

testarea sistemului informatic;

efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

generalizarea sistemului informatic la nivel de societate.

Informatizarea societatii ajuta la cresterea eficientei activitatilor prestate de firma cat si la obtinerea unor rezultate mai bune, in consecinta la cresterea profitului.

Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic includem: resurse materiale, financiare, umane si informationale.

Resursele materiale se refera la echipamentele de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil, gaze naturale etc, ce urmeaza a fi dimensionate functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Materiile prime de baza sunt: negru de fum, acceleratori si intarzietori de vulcanizare, deseuri cauciuc, etc.

Resursele financiare: amortizarea activelor fixe, contactarea unor credite pe termen lung, cu dobanda redusa ( 5-7%) si perioada de gratie de 1 – 1.5 ani, sau atragerea unor investitori romani si straini.

Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel:

cantitativ, pastrand numarul actual de salariati (591de salariati) sau spre sfarsitul intervalului previzionat, o usoara crestere a acestuia cu 59 de salariati;

structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. In acest sens sunt necesare cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara – iar in cadrul acestuia a economistilor, psihologilor si juristilor, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregatire adecvata, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor amplasati pe diferite niveluri ierarhice si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. Se impune o permanenta evaluare a potentialului personalului prin testarea periodica a cunostiintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titularul de post.

Resursele informationale, foarte importante in contextul actualei revolutii informationale, vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat si de conlucrarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. De asemenea, constituirea unei biblioteci proprii, din care sa nu lipseasca publicatii de specialitate, carti, etc, tehnice, economice si din alte domenii va fi benefica pentru informarea continua a specialistilor.

Precizarea termenelor

Stabilirea avantajului competitiv

Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei SC ARTECA JILAVA SA. Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la:

A. Imbunatatirea raportului cost – pret:

In contextul reducerii relative si absolute a costului de productie, pentru aceasta sunt necesare mai multe actiuni care sa permita pozitionarea fiecarui produs in nomenclatorul de fabricatie al intreprinderii si precizarea impactului diminuarii costului de productie asupra eficientei economice de ansamblu.

determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa o prealabila analiza a necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia;

precizarea zonelor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor;

crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli reclamate de fabricarea produsului, si pe aceasta baza determinarea unui cost de productie realist;

redimensionarea nivelului vanzarilor pe baza unei atente analize a raporturilor cerere – oferta; plecand de la aceasta analiza se precizeaza produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor care sunt solicitate pe piata;

urmarirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli (materiale si manopera) si analiza atenta a cauzelor si locurilor de aparitie si manifestare a acestora.

Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali, calitativi, etc;

Aceasta a doua posibilitate de obtinere de avantaj concurential presupune:

selectarea acelei game de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de produs la care firma se detaseaza de produsele concurentei. Intre acestea semnalam calitatea produsului, reteaua de distributie, impactul asupra sanatatii consumatorilor si asupra mediului inconjurator, durabilitatea, usurinta in manevrare, fiabilitatea, estetica, etc.

actionarea in directia imbunatatirii calitatii produselor atat prin modernizari tehnologice, cat si prin promovarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii.

redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse diferite de cele ale concurentei si solicitate pe piata intr-o asemenea configurarie constructiva si functionala.

SC ARTECA JILAVA SA are capacitatea organizatorica, manageriala si -intr-un viitor nu prea indepartat – si tehnologica de a operationaliza ambele variante de obtinere de avantaje competitive. Premisa fundamentala a actionarii in una sau alta din directiile propuse o reprezinta promovarea unui veritabil management prin costuri si cunoasterea in detaliu a cerintelor si exigentelor pietei interne si externe.

2.7 Elaborarea strategiei globale

Strategia globala va reprezenta pentru firma in urmatorii ani instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa. Configuratia de ansamblu a strategiei globale este data de tabelul urmator:

2.8. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei presupune urmarirea unor etape esentiale:

A. Pregatirea implementarii:

Aceasta presupune:

pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin protectia strategica. Aceasta presupune pregatirea manageriala a managerilor de nivel superior, pe de o parte, pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale, pe de alta parte si pregatirea manageriala si economica a celorlalte categorii de specialisti, implicate nemijlocit in implementarea strategieil

asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale, etc, necesare operationalizarii strategieie

achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor strategice

constituirea surselor de finantare

stabilirea necesarului de personal de management si executie;

incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime;

asigurarea resurselor materiale corelativ cu programul de fabricatie al fiecarui an din intervalul strategic;

furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice a materialului informational elaborat de specialisti pentru a se facilita cunoasterea in detaliu a cunostiintelor si modului de aplicare a acestora.

Remodelarea manageriala

Se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbarilor strategice

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat, functie de termenele prevazute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii. Aplicarea lor conduce la modificari de fond in componentele procesuale si structurale ale firmei de natura tehnica, economica, sociala, manageriala, etc.

Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii componentelor strategice sau strategiei in ansamblu daca este cazul.

CAPITOLUL 3

REPROIECTAREA MANAGERIALA A

SC ARTECA JILAVA SA

PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale

Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial reprezinta punctul de plecare in remodelarea manageriala propriu-zisa a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea dimensionala si functionala a celorlalte componente ale sistemului de management.

In cazul SC ARTECA JILAVA SA, solutia o constituie apelarea a doua importante sisteme de management – managementul prin obiective si managementul prin bugete – si, in cadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc. Practic, utilizarea managementului prin obiective reclama managementul prin bugete, datorita instrumentului economic specific la care se apeleaza, respectiv bugetul.

Cateva argumente in favoarea implementarii si utilizarii managementului prin obiective:

complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea, in cadrul sau, a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici manageriale, ce faciliteaza derularea fiecarei etape de aplicare a managementului prin obiective si, implicit, exercitarea functiilor proceselor de management;

asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor/sanctiunilor, trinom a carui regasire in practica manageriala a unei firme genereaza caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate, pe ansamblu, si la nivelul fiecarei componente procesuale si structurale;

are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si subdiviziuni ale acesteia, cu statut de centre de gestiune;

permite o veritabila descentralizare manageriala in interiorul unitatii economice, o descentralizare “de jos in sus” prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;

are o complexa dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materiala, in care gradul de realizare a obiectivelor si gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor;

Un loc aparte in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa managementul prin bugete, sistem ce contribuie, asa cum s-a aratat, la o puternica descentralizare manageriala si economica in interiorul unitatii, la o comensurare valorica a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor firmei si componentelor sale, abordate ca centre de profit.

Concomitent, se poate apela oricare din sistemele, metodele si tehnicile de management prezentate, cu precizarea ca utilizarea acestora trebuie sa satisfaca cerintele de etapa ale managementului prin obiective si sa asigure realizarea cantitativa si/sau calitativa a obiectivelor asumate, derularea corespunzatoare a proceselor de management in fiecare din cele trei “etaje” ale managementului firmei: superior, mediu si inferior; managementul prin proiecte pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un pronuntat caracter inovational, ce reclama prezenta unor echipe multidisciplinare de specialisti; managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si relevate a managerilor situati pe diferite niveluri ierarhice, cu privire la rezultatele activitatii conduse; sistemul cost-ora-productie (SCOP), versiune evoluata a managementului prin bugete ce pune un accent deosebit pe determinarea unor costuri juste, exacte ale productiei si pe produs, etc.

Regasirea acestora in practica manageriala a SC ARTECA JILAVA SA va facilita, cu siguranta obtinerea unor produse ridicate de calitate si eficacitate.

Stabilirea obiectivelor firmei

Diagnosticarea viabilitatii manageriale, precum si strategia globala a SA ARTECA JILAVA SA au “operat” cu un sistem de obiective conceput pentru anul 2001 si urmatorii, detaliat in tabelul urmator:

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati principale:

“managementul prin obiective axat pe echipa”, situatie in care defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;

“managementul prin obiective axat pe individ”, caracterizat prin coborarea obiectivelor pana la nivelul posturilor, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Date fiind conditiile in care actioneaza SC ARTECA JILAVA SA – mediul ambiant, national si international, instabil si turbulent – recomandarea vizeaza utilizarea celei de-a doua variante, capabila sa asigure o disciplinare a salariatiilor, o mai activa implicare a acestora in realizarea obiectivelor firmei si implicit, o motivare realista, atat material cat si moral-spirituala.

In acest context, este necesara formularea exacta o obiectivelor derivate de gradul I, a celor derivate de gradul II, a obiectivelor specifice si individuale – actiune extrem de complexa si, adesea, dificila daca avem in vedere faptul ca intreprinderea dispune de putim timp de o strategie si o politica globale care cuprind componentele procesuale si structurale.

Concomitent cu dimensionarea corespunzatoare a acestor categorii de obiective se impune si precizarea foarte clara a componentelor procesuale (functiuni, activitati, atributii ori sarcini) si structural-organizatorice (compartimente, functii, posturi, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea lor.

Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:

elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni de urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor;

intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si finale de realizare a acestora (pe principalele categorii).

fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate comerciala si fiecare centru de gestiune

emiterea de instructiuni, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor, in fapt indicatii metodologice foarte necesare executantilor si managerilor din esaloanele medii si inferioare ale structurii organizatorice referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

Date fiind complexitatea si dificultatea elaborarii, lansarii si urmaririi lor pe centre de gestiune si societate comerciala, precum si impactul deosebit asupra functionarii si eficacitatii intreprinderii, cea mai importanta componenta a managementului prin obiective ce face obiectul acestei etape este bugetul. De aici si necesitatea apelarii la serviciile managementului prin bugete si a altor metode si tehnici manageriale evoluate, care sa faciliteze o delimitare si dimensionare riguroasa a unor parametri de caracterizare si functionare a firmei (obiective, cheltuieli, venituri si rezultate).

Respectarea cu rigurozitate a etapelor unei metodologii este in masura sa faciliteze obtinerea unor niveluri de performanta economica si manageriala ridicata.

Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit

Societatea comerciala, abordata ca sistem, este sectorizata in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugetele.

In delimitarea acestora pot fi avute in vedere doua categorii de criterii:

procesual, dupa care cele mai importante componente ale firmei (functiuni si activitati) pot fi abordate ca centre de gestiune;

structural-organizatoric, criteriu conform caruia fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Indiferent de criteriul pentru care se opteaza, rezultatul il constituie aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii va corespunde o retea bugetara specifica.

Centrele de gestiune delimitate la nivelul SC ARTECA JILAVA SA dupa criteriul structural-organizatoric se grupeaza in urmatoarele tipuri:

centre de profit din sfera productiei, unde se deruleaza procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau consistenta obiectului de activitate al societatii:

CG1 – sectia 1

CG2 – sectia 2

CG3 – sectia 3

CG4 – sectia 4

CG5 – sectia 5

CG6 – sectia 6

CG7 – sectia 7

centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune (intretinerea si repararea echipamentelor de productie, furnizarea de utilitati etc) – in cazul SC ARTECA JILAVA SA sectiile: mecanica, pregatire semifabricate, energetica-utilitati si serviciul de proiectare instalatii, utilaje si piese de schimb.

centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritare sunt procesele de management sau pregatirea exercitarii acestora.

Functie de natura centrelor de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de bugete si continutul acestora.

Un al doilea aspect are in vedere continutul propriu-zis al bugetelor, capitolele principale ale acestora.

Cele doua aspecte capata contur prin urmatoarele:

Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor intre acestea.

Continutul bugetelor evidentiaza cele 4 capitole majore, fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare.

Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

Sustinerea manageriala a realizarii obiectivelor, previzionate pentru un anumit interval de timp, necesita adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv componentele decizionala, informationala si organizatorica. Ca urmare, se impun modificari de anvergura in parametrii constructivi si functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme.

Reproiectarea sistemului decizional

Schimbarile produse in “zona”metologica a managementului prin promovarea si utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari substatiale in sistemul decizional al SC ARTECA JILAVA SA. In principal, acestea se refera la:

structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, “amplasate” in fiecare din etajele structurii organizatorice: inferior, mediu si superior;

modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea manageriala produsa in interiorul firmei, prin aparitia si functionarea centrelor de profit si de costuri;

asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata, o “imputernicire” corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si integrarea deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice;

derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme metodologice specifice, circumscrise abordarii de tip normativ;

apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si risc);

tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de management si a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o pozitie bine precizata in mecanismul de functionare.

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri.

A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in functie de pozitia ierarhica a managementului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala prezinta insa doua laturi:

competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care “se bucura” ocupantul unui post;

competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care titularul postului de management sau executie le poseda pentru a-si exercita, in conditii normale, autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica atat competenta profesionala cat si competenta manageriala.

Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o “aerisire” a structurii organizatori si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor in exercitarea proceselor de management si, bineinteles, a diminuarii sau eliminarii diluarii de responsabilitate.

Functiile manageriale existente la SC ARTECA JILAVA SA si plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:

nivelul 1 – adunarea generala a actionarilor

nivelul 2 – consiliul de administratie

nivelul 3 – directorul general

nivelul 4 – directorii executivi

nivelul 5 – directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale

nivelul 6 – maistrii

nivelul 7 – executanti

Obiectivele ce revin ocupantilor posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate si importanta variabila, invers proportionala cu pozitia ierarhica a acestora. In mod corespunzator, sfera competentelor se ingusteaza pe masura ce “se coboara” spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa.

Cu toate acestea, competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in :

comune, regasite, practic la toate posturile, insa cu o intensitate si complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;

specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe verticala sistemului de management, functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve managerii.

Din prima categorie se evidentiaza:

formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte;

propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune;

propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si preluare a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord;

propuneri privind motivarea personalului din subordine;

luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii globale si partiale ale firmei.

Competentele specifice sunt diferentiate, cum este si firesc, pe manageri, functie de pozitia ierarhica pe care se afla.