. Cresterea Eficientei Economice Prin Modernizare Si Retehnologizare (s.c. Xyz S.r.l)
INTRODUCERE
Trecerea la economia de piață și restructurarea economiei românești trebuie să se realizeze prin respectarea principiilor de eficiență. Însăși dezvoltarea pe mai departe a economiei, potrivit exigențelor ce se manifestă pe plan mondial, depinde, în măsură hotărâtoare, de sporirea eficienței în toate domeniile de activitate economico-socială, de îmbunătățirea laturilor calitative ale acestora.
În economia contemporană, problema modernizării firmelor constituie o problemă majoră. Fără tehnologii de mare importanță o firmă riscă să nu reziste în fața acelor unități economice concurente care s-au preocupat continuu de inovarea producției, de aceea problema modernizării și retehnologizării întreprinderii apare ca o latură inseparabilă a procesului de restructurare impus de tranziția către un nou tip de întreprindere.
Necesitatea modernizării și retehnologizării derivă din: nevoia de a dezvolta sau a păstra o poziție ocupată de întreprindere pe piață; cererea pieței de a-și diversifica producția; obligativitatea de a se alinia la normativele impuse de guvern, legislație, cerințele sociale (referitoare la protecție mediului și protecția consumatorului); nevoia de a face față unei scăderi a ofertei sau scumpiri a reurselor și din nevoia de a face față progresului tehnic.
În sistemul concurențial al pieței libere, activitatea agenților economici asigură performanța în măsura în care au eficiență înaltă, adică, obținerea unor efcte cât mai mari în raport cu resursele alocate sau consumate.
În definirea conceptului de eficiență energetică trebuie să pornim de la căile de utilizare eficientă a resurselor. În acest scop este necesară utilizarea completă a acestor resurse și să se asigure maximizarea rezultatelor obținute în baza folosirii acestor resurse.
Maximizarea rezultatelor obținute (a producției), se poate realiza ca eficiența de alocare și ca eficiența în producție. Eficiența alocării constă în producerea acelor bunuri economice solicitate de la societate, la un moment dat, prin utilizarea resurselor disponibile. Eficiența în producție implică utilizarea acelor mijloace tehnic de producție, care permit obținerea bunurilor materiale și a serviciilor cu costul cel mai scăzut.
Creșterea eficienței economice, se poate manifesta prin programe de retehnologizarea, modernizare și dezvoltare a întreprinderilor naționale, în special prin transfer internațional de tehnologie. Desfășurare acestor programe constituie o cerință de prim ordin pentru realizarea creșterii eficienței la nivel microeconomic, dar constituie un factor obiectiv al asigurării creșterii economice și participării României la circuitul mondial de valori.
Creșterea economică este de neconceput fără investiții. Investiția trebuie privită ca „o cheltuială certă pentru viitor”.
Eficiența trebuie privită ca: eficiență socială și eficiență ecologică, deoarece pe plan mondial se constată o importanță a nevoilor de ordin ecologic și social, obținerea unor rezultate mari de către întreprindere, în condițiile poluării mediului natural și ale unor efecte sociale nefavorabile își pierde importanța pentru existența umană.
Schimbarea tehnologică tinde să fie privită ca valoroasă prin sine, însă nu orice modificare tehnologică pe care o poate iniția o firmă este considerată bună. În percepția generală, a face concurență în ramurile de înaltă tehnologie reprezintă un bilet pe ruta spre profitabilitate, iar în alte ramuri considerate cu tehnologie inferioară , sunt privite cu desconsiderare.
Schimbarea tehnologică nu este importantă în sine, dar este importantă dacă are efecte asupra avantajului competitiv și structurii de ramură. Nu orice schimbare tehnologică este benefică strategic, uneori înrăutățește poziția concurențială a firmei și atractivitatea ramurii. Înalta tehnologie nu garantează profitabilitatea.
De aceea, statul, prin pârghii economice și legislative trebuie să asigure îmbinarea acestor forme de eficiență.
CAPITOLUL 1: CREȘTEREA EFICIENȚEI ECONOMICE
ÎN URMA MODERNIZĂRII ȘI RETEHNOLOGIZĂRII
1.1. CONCEPTUL DE EFICIENȚĂ ECONOMICĂ
1.2.NECESITATEA MODERNIZĂRII ȘI RETEHNOLOGIZĂRII
Conceptul de modernizare și retehnologizare
Revoluția industrială – suportul modernizării și retehnologizării
Calitatea – factor de creștere a eficienței economice pe seama restructurării tehnologice.
Corelațiile între restructurarea tehnologică și celelalte căi de restructurare ale unei întreprinderi industriale.
Restructurarea tehnologică – modalitate de creștere a avantajului concurențial.
FUNDAMENTAREA DECIZIEI DE MODERNIZARE ȘI RETEHNOLOGIZARE
CĂI DE REALIZARE A RESTRUCTURĂRII TEHNOLOGICE
Cercetare proprie.
Transfer de tehnologie
EFICIENȚA ECONOMICĂ ÎN URMA PROCESULUI DE MODERNIZARE ȘI RETEHNOLOGIZARE
Conceptul de eficiență economică
Cuvântul „eficiență” este de origine latină, derivând din „effiecere”, ceea ce înseamnă a efectua, însă termen de eficiență este folosit încă din antichitate de către Aristotel (384-322 i.e.n.), cel care și-a denumit una din cele patru Cauze, drept „cauză eficientă”, adică aceea care produce o schimbare. Cele patru cauze sunt: Cauza materială, Cauza formală, Cauza eficientă și Cauza finală, care luate împreună, explică de ce și cum un lucru este ceea ce este1).
În sens general, categoria de eficiență energetică este definită prin a obține un rezultat maxim cu eforuti minime, în orice domeniu de activitate.
Conceptul de eficiență economică, exprimă în modul cel mai cuprinzător rezultatele ce se obțin într-o activitate economică, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru realizarea activității respective, prin intermediul ei, stabilindu-se legătura dintre volumul și calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte, și rezultatele ce se obțin într-o anumită perioadă, ca o consecință a realizării eforturilor respective.
Eficiența economică poate fi exprimată cu ajutorul următoarelor relații:
e = max, e, = min
în care
e,e’-eficiența economică
E-efectele(rezultatele) obținute;
c-eforturile depuse (resursele consumate)
Din punct de vedere econometric, problema eficienței, privită ca raport între efectele (rezultatele) obținute și eforturile făcute (consumurile de resurse), constituie o problemă de optimiyare cu două funcții obiectiv2):
O funcție de maximizare pentru efectul obținut (Emax)
O funcție de minimizare pentru efortul făcut (cmin)
Chirica Lefter: „Managementul transferului internațional de tehnologie”, Editura ALL, București, 1997;
Romanu Ion: „Investiții, eficiență și creștere economică”, Editura Tribuna Economică, București, 1999.
În consecință, rezultă: E=f(Emax, cmin)
Situațiile sau ipostazele de valoare ale eficienței (e), pot fi:
1). Ipostaza de eficiență, care se manifestă în următoarea situație:
e = max, unde E>c, e>1
2). Ipostaza care nu exprimă nici eficiența, dar nici ineficiența, fiind sinonima reproducției simple:
e = 1,undeE=c, e=1;
3). Ipostaza de ineficiență:
e, = min, unde E<c, e<1
În cele trei ipostaze:
e-eficiența economică
E-efecte utile;
c-eforturile
Eficiența economică se poate exprima și sub forma profitului, prin compararea rezultatelor (output-urilor) cu cheltuielile (input-urile).
E=R-Ch
unde: e-eficiența economică
R-rezultatele obținute
Ch-cheltuielile efectuate
În această situație rezultă că: e=P
Unde: P-profitul brut.
În vederea creșterii eficienței economice este necesară satisfacerea la cel mai înalt nivel cantitativ și calitativ a pieței interne și externe. Această satisfacere a pieței nu este posibilă decât prin introducerea progresului tehnico-științific, ceea ce se concretizează în noi produse și tehnologii, în noi metode de conducere, gestiune și administrare. Progresul tehnic determină accelerarea uzurii morale, schimbarea vechilor tehnologii cu altele noi, mult mai productive, mult mai eficiente.
În contextul economiei contemporane, eficiența economică trebuie abordată din mai multe puncte de vedere, distingându-se trei laturi ale acestui concept, strâns legate între ele, dar fiecare având un rol specific și indicatori proprii de măsurare și apreciere astfel:
Eficiența de gradul I1), reprezintă o primă latură a eficienței economice a activității unui agent economic, care reflectă activitatea internă a acestuia, respectiv consumul de factori de producție raportat la bunurile economice realizate. Principalii indicatori care reflectă eficiența de gradul I, sunt: productivitatea muncii și costul de producție (consumul de factori), care se compară cu perioadele luate ca referință, sau cu indicatori similari ai altor agenți economici.
Eficiența de gradul II, reprezintă cea de a doua latură a eficienței economice și privește relațiile agentului economic cu mediul extern, respectiv, efectele ce le determină aceasta prin bunurile economice livrate beneficiarilor sau utilizatorilor finali, precum și efectele ecologice pe care le produce.
Eficiența de gradul II este reflectată de indicatorii calității bunurilor economice, prețurile acestora și operativitatea cu care sunt satisfăcute cerințele partenerilor de afaceri și a utilizatorilor finali.
Printre efectele pe care le are asupra mediului extern al întreprinderii eficiența de gradul I exprimă:
capacitatea managerială a agentului economic, inclusiv calitatea marketingului practicat, de a orienta producția, la cerințele reale ale pieței interne și externe;
capacitatea de adaptare rapidă la mediu (schimbări sortimentale, diversificarea producției, creșterea calității);
capacitatea de a influența activitatea și eficiența agenților economici utilizatori.
Îmbunătățirea caracteristicilor de calitatea producției sau serviciilor realizate, corelate cu practicarea unui preț competitiv și o logistică a mărfurilor, în sensul unor livrări oportune și la timp, constituie premisele de bază în realizarea creșterii eficienței economice.
1)Romanu Ion, idem
Între cele două laturi ale eficienței, respectiv, eficiența de gradul I și eficiența de gradul II, legătura se realizează prin intermediul profitului și a rentabilității, profitul calculându-se ca o diferență între venituri și posturi, prețul fiind un indicator al eficienței de gradul II, iar costurile un indicator al eficienței de gradul I.
Eficiența de gradul III, ca latură a eficienței generale, are în vedere perspectivele de creștere în viitor. Aceasta presupune că agentul economic trebuie să fie în permanență preocupat de desfășurarea unor activități eficiente, nu numai în prezent, dar și în viitor. În acest sens, el trebuie să depună eforturi în vederea asimilării de noi produse și tehnologii, să intensifice activitatea de cercetare, să-și perfecționeze metodele de management, într-un cuvânt, să fie pregătit pentru a lucra cu eficiență ridicată în viitor.
Eficiența de gradul III, presupune preocuparea permanentă a agentului economic, de a lua măsuri de retehnologizare și modernizare, prin eforturi proprii sau prin transfer internațional de tehnologie, pentru a putea face față concurenței acerbe de pe piața internă sau de pe cea externă.
Conceptul creșterii eficienței economice, abordat sub cele trei aspecte prezentate, permite managementului firmei să-și fundamenteze științific toate deciziile de dezvoltare economică, printr-o mai bună gestiune a resurselor și valorificarea superioară a celorlalți factor de producție, adaptarea permanentă la condițiile mediului extern, și corelarea eficientă a obiectivelor prezente cu cele de perspectivă.
1.2. Necesitatea modernizării și retehnologizării
Conceptul de modernizare și retehnologizare
Operațiunile de retehnologizare și modernizare, presupun înlocuirea tuturor mașinilor instalațiilor și utilajelor, uzate fizic și moral, care nu corespund stadiului actual al tehnicii, cu echipamente complexe și moderne, care înglobează tehnologii de vârf, capabile să realizeze producții de un înalt nivel tehnic și calitativ, competitive pe piața națională și pe cea internațională1).
Asimilarea noilor tehnologii, superioare din puncea și eficiența agenților economici utilizatori.
Îmbunătățirea caracteristicilor de calitatea producției sau serviciilor realizate, corelate cu practicarea unui preț competitiv și o logistică a mărfurilor, în sensul unor livrări oportune și la timp, constituie premisele de bază în realizarea creșterii eficienței economice.
1)Romanu Ion, idem
Între cele două laturi ale eficienței, respectiv, eficiența de gradul I și eficiența de gradul II, legătura se realizează prin intermediul profitului și a rentabilității, profitul calculându-se ca o diferență între venituri și posturi, prețul fiind un indicator al eficienței de gradul II, iar costurile un indicator al eficienței de gradul I.
Eficiența de gradul III, ca latură a eficienței generale, are în vedere perspectivele de creștere în viitor. Aceasta presupune că agentul economic trebuie să fie în permanență preocupat de desfășurarea unor activități eficiente, nu numai în prezent, dar și în viitor. În acest sens, el trebuie să depună eforturi în vederea asimilării de noi produse și tehnologii, să intensifice activitatea de cercetare, să-și perfecționeze metodele de management, într-un cuvânt, să fie pregătit pentru a lucra cu eficiență ridicată în viitor.
Eficiența de gradul III, presupune preocuparea permanentă a agentului economic, de a lua măsuri de retehnologizare și modernizare, prin eforturi proprii sau prin transfer internațional de tehnologie, pentru a putea face față concurenței acerbe de pe piața internă sau de pe cea externă.
Conceptul creșterii eficienței economice, abordat sub cele trei aspecte prezentate, permite managementului firmei să-și fundamenteze științific toate deciziile de dezvoltare economică, printr-o mai bună gestiune a resurselor și valorificarea superioară a celorlalți factor de producție, adaptarea permanentă la condițiile mediului extern, și corelarea eficientă a obiectivelor prezente cu cele de perspectivă.
1.2. Necesitatea modernizării și retehnologizării
Conceptul de modernizare și retehnologizare
Operațiunile de retehnologizare și modernizare, presupun înlocuirea tuturor mașinilor instalațiilor și utilajelor, uzate fizic și moral, care nu corespund stadiului actual al tehnicii, cu echipamente complexe și moderne, care înglobează tehnologii de vârf, capabile să realizeze producții de un înalt nivel tehnic și calitativ, competitive pe piața națională și pe cea internațională1).
Asimilarea noilor tehnologii, superioare din punct de vedere tehnic și economic, reprezintă calea cea mai importantă de economisire a resurselor și permite modernizarea structurii întreprinderilor.
Prin retehnologizarea obiectivelor economice, se asigură îmbunătățirea parametrilor tehnico-economici ai capitalului fix, reducerea consumurilor specifice, sporirea gradului lor de fiabilitate, mentenabilitate și disponibilitate.
Față de retehnologizare, modernizarea prezintă unele avantaje:
Se pornește de la o bază tehnico-materială existentă, care se reînnoiește și se adaptează la nivelul tehnic mondial;
Durata de realizare e mult mai mică, deci se scurtează timpul de obținere a produselor;
Efortul investițional e mai mic.
Necesitatea modernizării și retehnologizării derivă din:
Nevoia de a dezvolta sau a păstra o poziție, ocupată de întreprindere , pe piață;
Cererea pieței de a-și diversifica producția;
Obligativitatea de a se alinia la normativele impuse de guvern, legislație, cerințele sociale (referitoare la protecția mediului și protecția consumatorului);
Nevoia de a face față unei scăderi a pfertei sau scumpiri a resurselor;
Nevoia de a face față progresului tehnic (uzura morală a depășit uzura fizica)
Soluția de modernizare este determinată de mai mulți factori obiectivi, dintre care menționăm:
posibilitățile și potențialul tehnico-științific de a se realiza utilaje noi mult mai competitive;
posibilitățile financiare, relativ limitate, pentru a se adopta soluția achiziționării unui utilaj nou;
1)Romanu Ion, idem
gradul de urgență pentru economia firmei, de a se obține unele sau altele din produse, știut fiind faptul că, de regulă, retehnologizarea presupune o perioadă de timp mult mai îndelungată decât modernizările;
evoluția produselor (utilajelor) noi, care apar și care nu prezintă performanțe mult mai spectaculoase decât se obțin prin modernizare.
Modernizarea și retehnologizarea urmărește obiective generale precum:
economii de energie electrică;
să reducă consumul de piese de schimb;
să introducă ce este mai nou pe piața modială;
să reducă efortul fizic și psihic al personalului de exploatare și întreținere;
să permită racordarea utilajului la o rețea de informare computerizată.
În cazul retehnologizărilor prin investiții directe sau prin transfer internațional de tehnologie, se pune problema înlocuirii unor utilaje existente, uzate fizic și îndeosebi, moral, cu utilaje și tehhnologii noi, mult mai performante.
Dacă în ceea ce privește uzura fizică a utilajelor, gradul de amortizare poate fi cunoscut cu exactitate cu ajutorul evidențelor contabile, în cazul uzurii morale problema este mult mai complicată.
Uzura morală este datorată:
Evoluției valorii de înlocuire;
Evoluției relative a randamentului utilajului analizat;
Evoluției relative a cheltuielilor de exploatare, întreținere și reparare.
În calcului uzurii morale trebuie să se țină seama de cele două laturi ale acesteia:
Uzura morală de gradul I, care se manifestă ca urmare a apariției unor echipamente și utilaje mai ieftine decât cele aflate în funcțiune;
Uzura morală de gradul II, care se manifestă ca urmare a apariției unor utilaje și echipamente tehnologice mai performante decât cele existente.
Relația de calcul a uzurii morale de gradul I și II, este următoarea:
UmI,II= 1-
În care:
UmI,II- uzura morală de gradul I și II;
P1, P0-prețul de cumpărare a noului și respectiv vechiului utilaj;
Q1,Q0-producția obținută cu noul și respectiv vechiul utilaj;
C1,C0-costurile de exploatare, întreținere și funcționare a noului și respectiv vechiului utilaj.
Retehnologizarea și modernizarea se pot realiza pe două direcții:
Prin construirea de noi obiective și capacității de producție, inclusiv dezvoltarea capacităților de producție existente;
Prin reutilarea secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă, cu mașini, utilaje, echipamente și instalații, care încorporează tehnologii de vârf.
Decizia de a inveti, în vederea construirii de noi capacități de producție sau pentru retehnologizarea și modernizarea capacităților de producție existente, comportă o serie de probleme referitoare la dimensiunea optimă a obiectivului, a amplasamentului sau, tehnica și tehnologia utilizată, tipurile de utilaj achiziționate, cu alte cuvinte, este necesară o bună fundamentare a deciziei de a investi în modernizare și retehnologizare.
Principalele aspecte calitative ale activităților de retehnologizare și modernizare1) se referă la:
Îmbunătățirea parametrilor tehnico-econnomici ai mașinilor, utilajelor, echipamentelor și instalațiilor;
Modernizarea fluxurilor tehnologice existente, prin implementarea unor noi tehnologii sau adaptarea celor existente la noile condiții create de retehnologizare și modernizare a utilajelșor și spațiilor de producție;
1)Romanu Ion, idem
Îmbunătățirea structurii resurselor consumate, în sensul utilizării unor materii prime și materiale bine dimensionate și de calitate superioară;
Asigurarea unui spor cantitativ al producției, ca urmare a creșterii productivității;
b) Revoluția industrială-suportul modernizării și dezvoltării1)
Prima revoluție industrială s-a desfășurat pe fondul unei revoluții tehnice, mașinile fiind rezultatele unor eforturi empirice.
Cea de-a două revoluție industrială, are la bază revoluția științifico-tehnică, o revoluție în domeniul științelor naturii, care la rândul ei a generat revoluția tehnică contemporană.
Revoluția științifico-tehnică, înlocuiește modul tehnic actual prin mutațiile pe care le provoacă în principalele componente ale modului tehnic. Astfel:
Informația dintr-un simplu”ingredient” al procesului de producție tinde să se transforme în material al muncii pentru întreaga industrie (electronică), produsul acestei industrii îndeplinind rolul mijlocului de muncă în celelalte industrii;
Astăzi, criteriul energetic a devenit factor determinant, hotărâtor în concepția și materializarea noilorsoluții științifico-tehnice, generând modificări structurale, calitative, prefaceri cu consecințe de esență asupra soluțiilor tehnice al produselor, tehnologiilor, serviciilor;
Microelectronica, automatica și informatica tind să transforme mașina clasică într-o celulă de producție suplu automatizată, care este o mașină complet automatizată, cu caracter de universitate pentru o clasă largă de produse, trecerea de la fabricarea unui produs la fabricarea altuia făcându-se prin programare. Ea conține utilaje, roboți, calculatoare electronice, modoficând rolul omului în procesul de producție;
Laserul începe să fie utilizat ca mijloc de muncă într-o mulțime de ramuri industriale, în diverse operații.
c) Calitatea – factor de creștere a eficienței economice în urma restructurării tehnologice
Un rol important în procesul de retehnologizare și modernizare al întreprinderilor, reine calității utilajelor achiziționate de pe piața internă sau externă. Nivelul înalt al calității utilajelor și al mijloacelor de muncă, în general, reprezintă una din principalele forme care exprimă eficiența economică a producției, datorată efectelor pozitive pe care le are asupra economisirii muncii sociale.
Totodată, un utilaj de calitate, ca urmare a indicilor superiori pe care îi realizează în exploatare, oferă siguranța în funcționare, durabilitate, precizia operațiilor și un randament superior, ceea ce conduce la obținerea unor bunuri economice cu înalți parametri tehnico-calitativi.
Calitatea, ca factor de creștere al efectelor economice trebuie abordată în strânsă interdependență cu structura producției. Asigurarea calității în cadrul ueni structuri de producție moderne, în concordanță cu progresul tehnico-știițific, prezintă un interes deosebit, deoarece agenților economici intrați în procesul de retehnologizare , modernizare și dezvoltare, nu trebuie să le fie indiferentă valoarea tehnico-economică a utilajelor cu care se vor dota sau le vor perfecționa, dar în mod cu totul special, structura producției pe care o vor obține cu aceste utilaje, producție care trebuie să fie complexă. De înalt nivel tehnologic și calitativ. Acest gen de utilaje, cu performanțe tehnice și calitative superioare, vor permite obținerea unei productivități sporite, vor fi mult mai competitive pe piața internă și internațională.
Influența pe care o exercită calitatea utilajelor și a producției, în general, asupra eficienței economice, este reflectată de următoarele aspecte:
Creșterea ponderii utilajelor și produselor de înaltă tehnicitate, amplifică gradul de înnoire a resurselor materiale și de muncă, cu efecte pozitive asupra eficiențe economice;
1) Drăgănescu Mihai: „A doua revoluție industrială. Micorelectronica, informatica-factori determinanți”, Editura Tehnică, București, 1980
Structurile moderne de productivitate, cu înalt nivel tehnic și calitativ al utilajelor și produselor, au o influență benefică asupra eficienței economice, creând premisele acoperirii nevoilor interne de mașini și utilaje, crearea de echipamente și instalații cu parametri tehnico-economici superiori, ceea ce determină o eficiență sporită în exploatare, contribuie la diminuarea importurilor și la sporirea competitivității producției, pe plan intern și extern;
Calitatea utilajelor, nivelul parametrilor tehnico-calitativi, au o influență directă și asupra creșterii cantitative a producției, prin creșterea productivității în general, și a productivității muncii, în special.
d) Corelațiile dintre restructurarea tehnologică și celelalte căi de restructurare ale unei întreprinderi industriale1)
Restructurarea tehnologică (modernizarea și retehnologizarea) este numai o cale a restructurării unei întreprinderi, alături de :
restructurarea de marketing;
restructurarea managerială;
restructurarea în relațiile cu exteriorul.
Fiecare cale de restucturare nu poate fi abordată independent de celelalte căi, între ele existând interdependența astfel:
restructurarea de marketing, presupune:
trecerea la fabricarea unor produse îmbunătățite, produse care să atingă sau să depășească nivelul de competitivitate al produselor concurente;
pătrunderea pe noi segmente de piață prin produse adaptate și adresate unor noi categorii de consumatori din cadrul aceleiași piețe;
pătrunderea pe noi segmente de piață prin asimilarea și lansarea unor produse noi.
O asemenea restructurare implică obligatoriu și restructurări complementare, de natură tehnologică, organizatorică sau cele care țin de relațiile cu exteriorul.
Restructurarea managerială-calea cea mai puțin costisitoare ale cărei principale modalități sunt:
Elaborarea unei noi structuri organizatorice, presupune o nouă organizare care poate însemna o multitudine de inovații cu privire la funcția de conducere, direcții, compartimente și relațiile dintre ele și în cadrul lor.
Organizarea pe centre de profit-benefică pentru societatea organizată pe tipuri de produse.
Introducerea sistemului de asiguare a calității, realizează trecerea de la „constatarea calității” prin Control Tehnic de Calitate la asigurarea calității începând din faza de concepție până la urmărirea la consumatori.
Restructurarea informațională-prin constituirea unui sistem informațional integrat care subordonează toate subsistemele.
Restructurarea în relațiile cu exteriorul-se realizează pe următoarele căi:
Asocierea pentru folosirea în comun a unui produs;
Asocierea în combinarea resurselor și competențelor partenerilor;
Cooperarea între două firme prin schimb de produse (produse care folosesc înalta tehnologie cu produse care au un mare consum de manoperă);
Încheierea de diferite contracte (de licență, de fabricație).
1) Inventică și economie, nr. 5-6/mai –iunie 1999
e) Restructurarea tehnologică-modalitate de creștere a avantajului concurențial1)
Schimbarea tehnologică este una din forțele motrice principale ale concurenței. Joacă un rol important în schimbarea structurală a ramurilor, la fel ca și crearea de noi ramuri.
Totodată, este un factor de egalizare, erodând chiar și avantajul competitiv al firmelor bine fortificate și propulsându-le în față pe altele.
Dintre toate lucrurile care pot schimba regulile concurenței, schimbarea tehnologică se află printre cele mai marcante. Și totuși, în ciuda importanței sale, relația dintre schimbarea tehnologică și concurența este, în general, greșit înțeleasă. Schimbarea tehnologică tinde să fie privită ca valoroasă prin sine-orice modificare tehnologică pe care o poate iniția o firmă este considerată bună. În percepția generală, a face concurență în ramurile de înaltă tehnologie reprezintă un bilet spre ruta spre profitabilitate, iar în alte ramuri, considerate cu tehnologie inferioară, sunt privite cu desconsiderare. Recentul succes al concurenței străine, în mare parte întemeiată pe inovații tehnologice, a încurajat și mai mult companiile să investească în tehnologie.
Schimbarea tehnologică nu este importantă în sine, dar este importantă dacă are efecte asupra avantajului competitiv și structurii de ramură. Nu orice schimbare tehnologică este benefică strategic; uneori înrăutățește poziția concurențială a firmei și atractivitatea ramurii. Înalta tehnologie nu garantează profitabilitatea.
Instrumentul de bază pentru înțelegerea rolului tehnologiei în avantajul concurențial este lanțul valoric. Orice firmă, ca o sumă de activități, este o sumă de tehnologii. Tehnologia este înglobată în fiecare activitate valorică într-o firmă, iar schimbarea tehnologică poate influența concurența prin impactul pe care îl are practic asupra oricărei activități.
Există tehnologie înglobată nu doar în activitățile primare, ci și în cele de sprijin. În domeniul dezvoltării produsului, proiectarea asistată de caclculator este un exemplu de tehnologie de curând intrată în uz, care a început să înlocuiască modalitățile tradiționale de elaborare a produselor noi.
Totodată, diversele tipuri de tehnologii determină fundamental performanța altor activități de sprijin, inclusiv cele care nu sunt privite, de regulă, ca întemeiate pe baze tehnologice. Aprovizionarea înglobează atât proceduri cât și tehnologii, pentru lansarea comenzilor și interacțiunea cu furnizorii. Recentele progrese din tehnologia sistemelor informatice oferă posibilitatea de revoluționare a procurării, prin schimbarea procedurilor de comandă și facilitarea realizării legăturilor cu furnizorul. Managementul resurselor umane eploatează cercetările din domeniul motivației și tehnologiile destinate activității de instruire. Infrastructura firmei presupune o gamă largă de tehnologii, începând cu echipamente de birou și terminând cu analiza de documentare juridică și planificare strategică.
Tehnologiile din diversele activități valorice pot fi corelate, iar aceasta stă la baza unei surse majore de legături în interiorul lanțului valoric. Tehnologia produsului este legată de tehnologia de service pentru produsul respectiv, în timp ce tehnologia elementelor componente ale produsului sunt legate de tehnologia de ansamblu a produsului.
Retehnologizarea influențează avantajul concurențial dacă deține un rol semnificativ în determinarea poziției relative de cost a diferențierii. Schimbarea tehnologică inițiată de o firmă2) va conduce la avantaj competitiv în următoarele condiții:
Schimbarea tehnologică-prin ea însăși diminuează costul sau amplifică diferențierea, iar avansul tehnologic al firmei este sustenabil.
Schimbarea tehnologică deplasează forțele motrice de cost sau de unicitate în favoarea firmei. Chiar dacă schimbarea tehnologică poate fi imitată, ea va duce la un avantaj concurențial pentru firmă dacă împinge forțele motrice de cost să acționeze în favoarea firmei.
Introducerea în calitate de inițiator a schimbării tehnologice se traduce și în avantaje de prim inovator, pe lângă cele inerente tehnologiei introduse, existând avantajul de prim inovator.
Schimbarea tehnologică îmbunătățește structura de ansamblu a ramurii. O scchimare tehnologică de natură să îmbunătățească structura ramurii este oportună chiar și atunci când este ușor de copiat.
1) Porter Michael: „Avantajul concurențial”, Editura Teora, București, 2001
2) Călin Cameli, Botez Ligia: „Creativitate și inovare tehnologică”, Editura ASE București 2000
Restructurarea tehnologică și barierele de intrare
Restructurarea tehnologică este un important factor determinant al barierelor de intrare. Ea poate să influențeze accesul la aprovizionare sau la distribuție, permițând firmelor să eludeze canalele existente sau dimpotrivă poate spori dependența ramurii de canale.
Restructurarea tehnologică poate să modifice natura și bazele rivalității dintre concurenții existenți. Poate să modifice spectaculos structura costurilor și, de aici, să influențeze deciziile de preț.
Restructurarea tehnologică și puterea cumpărătorului
Restructurarea tehnologică poate deplasa centrul de greutate al relației de negociere dintre o ramură/firmă și clienții săi. Rolul schimbărilor tehnologice în privința diferențierii și a costurilor de înlocuire a furnizorului este hotărâtor pentru determinarea puterii cumpărătorului. Restructurarea tehnologică poate ușura integrarea în amonte, care este una din pârghiile esențiale de negociere a cumpărătorului.
Restructurarea tehnologică și puterea furnizorului
Restructurarea tehnologică poate deplasa centrul de greutate al relației de negociere dintre o ramură/firmă și furnizorii ei. Ea poate elimina necesitatea de aprovizionare de la un grup puternic de furnizori sau, dimpotrivă poate obliga o ramură/firmă să se aprovizoneze de la un furnizor nou, care dipune de putere economică mare, se poate elimina dependența de un singur furnizor.
Restructurarea tehnologică și substituția
Posibil ca unul dintre cele mai sesizate efecte ale tehnologiei asupra structurii ramurii/firmei să fie impactul asupra substituției. Substituția este o funcție a valorii relative la preț a produselor concurente și costurilor de schimbare a furnizorilor asociate înlocuirii unui produs cu altul.Schimbarea tehnologică dă naștere unor produse sau utilizări ale produsului complet noi și influențează atât raporul valoare/preț, cât și costurile de înlocuire a furnizorului aferente substitutelor.
1.3. Fundamentarea deciziei de a investi în modernizare și retehnologizare
Un moment important în cadrul procesului de modernizare și retehnologizare îl reprezintă fundamentarea deciziei optime de achiziționare a noilor tehnologii1), superioare din punct de vedere al parametrilor tehnico-economici, vechilor tehnologii pe care astfel le înlocuiesc.
Din acest punct de vedere noile utilaje ce urmează a fi achiziționate, trebuie să îndeplinească câteva condiții importante:
Să permită minimizarea consumurilor energetice și de materii prime;
Să conducă la îmbunătățirea structurii producției și să permită realizarea unei înalte fiabilități, mentenabilități și disponibilități;
Să asigure realizarea unei înalte productivități;
Să conducă la reducerea costurilor totale;
Să asigure o înaltă calitate produselor finite;
Achiziționarea noilor tehnologii trebuie să se bazeze pe studii și analize aprofundate, studiindu-se posibilitățile procurării acestora de pe piața internă și eternă prin transfer de tehnologie sau alte forme de cooperare economică internațională. Studiile de fundamentare a noilor achiziții se vor baza pe informații de marketing, vizând piața, noile tehnologii cu precădere, asupra urmpătoarelor aspecte:
Structura utilajelor existente pe piața internă și externă;
Prețul utilajelor;
Consumurile specifice de materii prime, materiale, combustibili și energie;
Durata normată de funcționare a utilajelor;
Structura cheltuielilor fixe și variabile pe care le împiedică;
Service-ul asigurat de furnizor;
Nivelul performanțelor tehnico-economice și de productivitate;
1) Mosse Piere: „Le chois des investissments. Critheres et methodes”, Paris, Dunod, 1964
Posibilitățile și condițiile intrării într-o formă de cooperare economică cu un furnizor extern;
Posibilitățile realizate unui transfer internațional de tehnologie;
Alte aspecte care pot contribui la o fundamentare justă a deciziei de alocare;
Indicatorii pentru determinarea eficienței investițiilor destinate retehnologizării și modernizării1) sunt următorii:
Economia de fonduri bănești destinate investițiilor:
I=I0-I1,
unde: I-economia de fonduri bănești
I0,I1- investiția de bază, respectiv noua.
Economiile își au originea, fie în costul mai redus al noului utilaj sau al noului lanț tehnologic, fie în reducerea numărului de operații privind construcția sau montajul, ceea ce conduce la reducerea costurilor față de variantă anterioară.
Economia cu cheltuielile anuale de întreținere și funcționare:
C=C0-C1
unde: C-economia cu cheltuielile anuale de întreținere și funcționare
C0,C1- cheltuielile cu întreținerea și funcționarea
Se pot înrgistra următoarele situații:
a) Dacă I0<I1 efort investițional mai redus, dar nu se modifică cheltuielile
C0=C1 întreținere și funcționare
b) Dacă I0>I1 efort investițional mai ridicat, dar se înregistrează
C0<C1 economii la cheltuielile întreținere și funcționare, decizia de cumpărare luându-se numai dacă se respectă condiția:
unde: En =coeficientul normat de eficiență pentru modernizare și retehnologizare
unde: PhmI = profitul obținut după modernizare și retehnologizare în varianta „i”
Ph0 = profitul obținut înainte de modernizare și retehnologizare;
Imi = investiția aferentă modernizării și retehnologizării la 1 leu investit.
c) Dacă I0=I1 Deși efortul investițional este egal, la fel și cheltuielile cu întreținerea și funcționarea, producția obținută este mai mare, decizia de cumpărare se ia dacă se respectă următoarea condiție:
C0=C1
Q1>Q0
unde: Q0,1=producția valorică obținută înainte/după modernizare și retehnologizare
Sn=investiția specifică normată;
1) Mosse Piere: „Le chois des investissments. Critheres et methodes”, Paris, Dunod, 1964
d) Dacă I1=I0 Dacă prețul de vânzare după modernizare și retehnologizare
C0=C1 este mai mare datorită calității superioare a produselor obținute,
Q1=Q0 decizia de cumpărare presupune respectarea următoarei condiții:
PV1>PV0
{(Q1-C1)-(Q0-C0)}/(I1-I0) max
La evaluarea eficienței deciziei de achiziție trebuie avute în vedere și următoarele criterii:
1. Consumurile energetice, la noile utilaje, trebuie să fie mai mici, adică să respecte relația:
(E1N1+e1q1)< (E0N0+e0q0)
unde: E1, E0 =consumurile specifice la utilajele de tip nou/vechi;
N1, N0 =numărul de uitlaje de tip nou/vechi;
e1, e0 =consumul de energie la beneficiarii produselor ce se vor fabrica cu utilajele noi/vechi
q1, q0 =volumul producției, în unități fizice, după/înainte de modernizare și retehnologizare
2. Reducerea consumului de materie prima
(Mi0qj0-Mi1qj1)>IEn
unde: Mi0, Mi1=consumul specific din materia primă „i” necesară pentru producerea unei unități din produsul „j”, cu un utilaj vechi/nou;
qj0, qj1 =producția fizică realizată cu un utilaj vechi/nou;
I = investiția suplimentară
En = ceoficientul normat de eficiență
O dată cu stabilirea necesității și oportunității realizării unei viitoare investiții, un rol important îl are alegerea amplasamentului obiectivului de investiții care are implicații economice, sociale, ecologice, etc. Amplasamanetul optim creează o premisă a apropierii eficienței investiției de nivelul ei maxim, privită din punct de vedere al agentului economic.
Stabilirea amplasamentului optim1) impune analiza unui complex de factori și criterii care influențează eficiența viitorului obiectiv economic. Aceste criterii se împart în: criterii economice, funcțional-tehnologice, sociale, strategice, la care se adaugă factorii naturali.
a) Criterii economice-potrivit acestor criterii, un obiectiv este amplasat avantajos dacă se obțin rezultatele scontate cu cele mai mici cheltuieli de muncă (cheltuieli de investiții, de producție, de transport); asigură utilizarea deplină a resureselor materiale, financiare, umane; asigură dezvoltarea armonioasă, echilibrată a zonei, a țării, concomitent cu atragerea investitorilor spre acele activități care permit obținerea de profit maxim.
La nivel microeconomic, se va urmări reducerea efortului total, cu investiția și cu producția, în condițiile realizării unor anumite rezultate economice. Pentru aceasta se va acționa în următoarele direcții:
Apropierea viitorului obiectiv de rezervele de materii prime, materiale, combustibil. Acest deziderat se impune în special pentru unitățile economice mari consumatoare de materii prime și care necesită cheltuieli de transport ridicate.
Atragerea în circuitul economic a resurselor locale, utilizarea rațională a forței de muncă, fructificând surplusul de forță de muncă existent în zonă, ceea ce conduce la posibilități mai ușoare de recrutare.
Apropierea de consumatorii de produse finite realizate de viitorul obiectiv. Acest criteriu este impus în mod deosebit de produsele cu grad mare de perisabilitate, cum sunt cele din industria alimantară, dar și pentru cele care necesită condiții speciale de ambalare și manipulare, care duc la suplimentarea cheltuielilor de transport.
1) Williams Frederick, Gibson David: „Technology Transfer: a Comunication Perspective”. London, 1990
Existența unor platforme industriale care ar permite folosirea în comun a unor utilități, cum ar fi: surse și rețele de alimentare cu apă, surse și rețele de energie electrică și termică, stații și linii de cale ferată, rețele de evacuare a apelor uzate, etc.
Criterii sociale-aceste criterii au o importanță deosebită la nivelul economiei naționale și ele se referă la: mobilizarea surselor și resurselor naturale locale, armonizarea nivelurilor și proporțiilor în profil teritorial a potențialului productiv, combaterea poluării mediului ambiant, orientarea amplasamentului spre terenuri degradate, improprii agriculturii, ridicarea nivelului tehnic și cultural, de venit și de confort al populației.
Criterii funcțional-tehnologice – aceste criterii rezultă din amplasarea obiectivelor în așa fel încât să ducă la încadrarea lor în anumite zone industriale, care să le ușureze cooperarea cu unitățile din zona respectivă. În ceea ce privește aprovizionarea în comun cu unele materii prime, în special când această aprovizionare se face de la distanțe mai mari;cooperarea în realizarea reciprocă a unor anumite părți componente ale produselor ce fac obiectul producției pentru untățile cooperante; efectuarea în comun a unor investiții care să asigure combaterea poluării zonei respective; participarea în comun la rezolvarea unor probleme referitoare la deșeuri și reziduri privind depozitarea acestora, eventuala prelucrare în continuare.
Criterii restrictiv-strategice – aceste criterii se referă la existența condițiilor de dezvoltare în perspectivă a activității respective; existența unor utilități și căi de comunicație favorabile amplasării; restiricții impuse de zone ce au caracter turistic, de recreere sau de tratament medical; restricții impuse de apărarea națională sau de existența unor acorduri internaționale; evitarea marilor aglomerări industriale, etc.
Factori naturali – la alegerea amplasamentului de investiții trebuie să se aibă în vedere și o serie de de aspecte impuse de condițiile naturale, cum ar fi: asigurarea protecției mediului înconjurător, asigurarea debitelor de apă necesare desfășurării proceselor de producție; condițiilor de climă, etc.
1.4 Căi de realizare a restructurării tehnologice
În economia contemporană, problema modernizării firmelor constituie o problemă majoră. Fără tehnologii de mare importanță o firmă riscă să nu reziste în fața acelor unități economice concurente care s-au preocupat continuu de inovarea producției și a producției și a proceselor de producție.
Introducerea progresului tehnic reprezintă pentru agenții economici o necesitate, singura lor șansă de realizare a unei activități rentabile, deci de supraviețuire în afaceri. În prezent pe plan mondial peste 65% din cifra de afaceri a unităților economice este realizată pe baza unor produse existente în fabricație de mai puțin de 10 ani și 35% pe baza produselor cu o vehime sub 5 ani. În unele industrii aceste procente se apropie de 90%1).
Este necesară o planificare a introducerii progresului tehnic pentru ca acesta presupune: stabilirea priorităților, identificarea domeniilor în care trebuie să se realizeze stimularea progresului tehnic, domenii compatibile cu posibilităților de susținere a eforturilor mari pe care le presupune realizarea cercetării, dezvoltarea și asimilarea tehnologiilor noi. Progresul tehnic este un mecanism în lupta cu sărăcia resurselor naturale.
Gradul înalt de dezvoltare atins de economiile naționale și deeconomia mondială, permite ca fiecare problemă tehnologică să-și găsească „n” soluții de rezolvare, în care diferă ponderea diferitelor elemente, cum ar fi: tipurile de utilaje, prețurile de achiziție, cheltuielile de întreținere și reparație a utilajelor, etc.
1) Inventică și economie, nr.9/ septembrie 2001
a) Restructurarea tehnologică prin cercetare proprie
Progresul tehnico-științific, creativitatea în general, e principalul factor de modificare a calității procesului de producție, a desfășurării acestuia, cu implicații multiple și profunde asupra rezultatelor activității economice.
Noile tehnologii, ca rezultat direct al cercetării țtiințifice și progresului tehnic, include atât perfecționările tehnice ale mijloacelor de producție, apariția de noi produse, cât și ridicarea calității bunurilor economice rezultate, modificările în structura producției, perfecționarea organizării producției, implementarea unor metode și zehnici moderne de management, îmbunătățirea utilizării factorilor de producție și, în general, orice alte mijloace de creștere a productivității și eficienței activității economice.
În cadrul întreprinderii, în departamentul de cercetare-dezvoltare are loc procesul de inovare a produsului sau a procesului. Etapele ciclului inovativ1) sunt următoarele:
Punerea problemei.
Definirea datelor.
Analiză, cauze, efecte.
Enunțarea problemei.
Generarea ideii creative.
Filtrarea ideii (folosind criterii de evaluare precum: tehnice și tehnologice, financiare, economice, comerciale)
Plan de implementare.
Inovare
În dezvoltarea ciclului inovativ se folosesc metode precum: Brainstorming, Sinectica, Analiza morfologică, Cutia de idei, etc.
Inovarea poate avea următoarele forme:
Crearea unui produs nou.
Introducerea unei noi metode de fabricație.
Apelarea la o nouă metodă primă.
Introducerea pe o piață nouă.
O nouă formă de organizare a firmei.
Crearea unei noi imagini.
Inovarea tehnologică2) poate fi:
Inovarea de produs are loc datorită:
Schimbării de concepție;
Realizării produselor utilizând alte materiale sau componente, cu următoarele efecte: ieftinirea produselor, creșterea performanțelor produsului, obținerea unor noi funcții al produsului, un design nou, etc.
Inovarea de proces vizează principalele aspecte ale întreprinderii, căreia îi îmbunătățește astfel performanțele, înregistrarea unor costuri mai reduse sau cu aceleași costuri se obțin performanțe mai ridicate.
Inovarea de produs presupune, întotdeauna, și o modificare a proceului de producție, deci inovare de proces.
b) Restructurarea tehnologică prin transfer de tehnologie
În procesul de retructurare tehnologică, atât la nivel micro cât și macroeconomic, un rol important îl poate juca transferul de tehnologie și celelalte forme de colaborare și cooperare economică internațională.
1) Inventică și economie, nr.5-6/ mai-iunie 1999
2) Niculescu Nicolae, Buda Steluța:”Progres tehnic. Management modern. Eficiența economică”, Editura Economică, București, 2000
În ceea ce privește România, restructurarea tehnologică reprezintă un element esențial al depășirii actualei situații de criză. În acest sens, atragerea capitalului străin, sub toate formele sale, dar mai ales sub forma transferului internațional de tehnologie, trebuie să devină o prioritate națională. De altfel, Legea nr. 35/1991, privind regimul investițiilor străine în România, se asigură garanții și facilități investitorilor străini, precum și folosirea integrală și nelimitată a rezultatelor.
Modernizarea și retehnologizarea realizate prin transfer internațional de tehnologie1), poate avea următoarele forme:
Exportul de bunuri și servicii;
Înființarea și dezvoltarea în aceste țări a unor filiale ale firmelor „mamă”, de unde rezultă: costuri de transport (a materiilor prime sau a produselor finite) mai mici, facilități de producție, costuri de aprovizionare mai mici, etc.
Vânzarea licenței prin contract de licență:
Crearea de „joint venture” – o afacere patronată în comun de firma care oferă tehnologia și de cea din țara gazdă, care primește tehnologia;
Emigrația inginerilor și a specialiștilor.
Modalitățile de transfer de tehnologie2) sunt:
Transfer vertical-informația este transferată între compartimentul de cercetare-dezvoltare și producție;
Transfer orizontal-tehnologia utilizată într-un anumit spațiu, organizație, este transferată în alt spațiu, organizație.
În Legea 35/19913) se precizează că aportul investitorilor străini poate fi:
Capital în valută liber convertibilă;
Mașini, utilaje, echipamente, instalații, mijloace de transport, etc.
Servicii de consulting-engeneering, alte servicii, brevete, licențe, mărci de fabrică, de comerț sau de serviciu, drepturi de autor, etc.
În vederea atragerii de investitori străini în România, acestora li se acordă unele garanții și facilități precum scutirea de la plata impozitului pe profit, scutirea totașă sau parțială de la plata altor impozite și taxe, naționalizarea, expropierea sau alte măsuri similare, se fac numai în caz de interes public și doar cu plata unor despăgubiri corespunzătoare valorii investiției.
Contractul de transfer de tehnologie, trebuie să asigure posibilitatea cooperării în continuare între părți, prin intermediul unor contracte de service sau de consultanță, îndeosebi în primele luni de funcționare a obiectivului.
Principalele activități pe care șe presupun relațiile de continuitate, se referă la:
Întreținerea mașinilor, utilajelor, echipamentelor și instalațiilor;
Asigurarea asistenței de urgență, în situația căderii sau defectării unor linii de producție;
Asistență în distribuția și comercializarea produselor;
Modernizări ale producției în scopul îmbunătățirii performnațelor, echipamentelor sau metodelor de fabricație.
Nu puține sunt situațiile când acordurile sau contractele de transfer de tehnologie (în special transferul internațional) au ca rezultat final crearea unopr societăți mixte de producție și comercializare.
1) Niculescu Nicolae, Buda Steluța:”Progres tehnic. Management modern. Eficiența economică”, Editura Economică, București, 2000
2) Williams Frederick, Gibson David: idem
3) Legea nr. 35/1991, privind regimul investițiilor străine în România
1.5. Eficiența economică a procesului de modernizare și retehnologizare
În condițiile economiei de piață, eficiența economică a activității întreprinderii industriale constituie o condiție obligatorie a viabilității acestora. În apriga luptă cu concrenții agentul economic trebuie să urmărească continuu respectarea criteriilor de raționalitate și eficiență economică, concretizate în: creșterea productivității muncii, calitate sporită a producției, costuri de producție și cheltuieli materiale mici, etc.
Creșterea eficienței economice a activității industriale determniă sporirea valorii adăugate, ceea ce duce la devansarea cheltuielilor efectuate cu factorii de producție consumați sau atrași, de veniturile încasate din vânzarea mărfurilor, deci un flux de lichidități pozitive, care permit obținerea de profit, bază a viabilității întreprinderii.
În urma modernizării și retehnologizării rezultă o economie suplimentară, care se poate determina pornindu-se de la diferența dintre economicitatea noului utilaj și economicitatea vechiului utilaj care este înlocuit.
Retehnologizarea curpinde reutilările, asimilările și achiziționările de noi utilaje și în principiu nu se pune problema comparației cu alte utilaje similare noi, ci doar cu cele deja existente.
În cazul modernizărilor, problema este puțin diferită, în sensul că se acționează în vederea dezvoltării parametrilor tehnico-funcționali ai vechilor utilaje și capacități de producție, acestea căpătând noi insușiri tehnico-economice superioare celor existente anterior, fiind apropiate de însușirile unoi utilaje noi.
Pentru ca modernizarea să aibă eficiență mărită1) este rațional să fir modernizate acele mașini unelte și utilaje la care gradul de uzură fizică și morală nu este înaintat, adică la cele în funcțiune de cel mult 10 ani. Modernizarea utilajelor care depășesc 10 ani de exploatare se face cu cheltuieli bănești și de timp mult mai mari, lucrările de modernizare necesitând mari modificări constructive.
Într-un cuvânt, eficiența economică a modernizărilor minime trebuie să asigure o înnoire a utilajelor sub aspect constructiv-funcțional și lărgirea activității de producție. Această eficacitate se exprimă valoric prin compararea cu eficacitatea introducerii unor utilaje noi, moderne, ceea ce conduce în ultimă instanță la o decizie de modernizare, la stabilirea graduluid e oportunitate a acestuia.
Această comparare se reduce la următoarea observația: valoarea rămasă a utilajului respectiv plus cheltuielile cu modernizarea să nu depășească valoarea de achiziție a unui nou utilaj de același tip. Există însă și un factor care, de regulă, conduce la decizia de modernizare. Acesta este legat de durata de execuție a modernizării, care de obicei este mai mică decât perioada aferentă procurării noului utilaj (mai ales dacă se importă), demontarea celui vechi de pe postament și montarea celui achiziționat.
Există pericolul ca prin costul modernizării să se ridice valoarea utilajului peste valoarea noului utilaj similar, sau ca prin modernizare să nu se poată atinge parametri superiori de funcționare și exploatare a noului ce s-ar putea achiziționa.
În cazul achiziționării de noi utilaje, îmbunătățirile performanțelor tehnico-economice sunt și mai pregnante.
Dacă notăm cu:
Modernizare – cheltuieli de modernizare
A – cheltuielile cu procurarea (asimilarea) de noi utilaje;
em – cuantumul economiilor obținute pe unitate de produs modernizat;
ea – cuantumul economiilor obținute pe unitate de produs nou;
Relațiile existente între elementelemenționete se concretizează în următoarele inegalități:
A>M și ea> em
Cheltuielile și cuantumul de economii fiind diferit în cazul retehnologizării, în raport cu modernizările, acestea pot fi comparabile, punându-le în relație cu cantitatea de utilaje modernizate și respectiv, nou achiziționate, în decursul vieții lor.
1) Naisbilt J.:”Megatendințe”, Editura Humanitas, București, 1993
Rezultă deci că:
ea QA> emQm
ea QA< emQm
ea QA= emQm
ea QA=Ea
emQM =EM
în care:
QAQM – cantitatea de utilaje nou achiziționate, respectiv, modernizate, în decursul vieții economice a utilajului respectiv;
Ea EM – volumul de economii ce rezultă din producerea și respectiv folosirea utilajelor nou achiziționate (asimilate) și modernizate, în decursul vieții lor economice.
Forme de eficiență economică, determinată de restructurarea tehnologică1) sunt:
a) Asupra productivității muncii:
Mijloacele tehnice moderne, sub forma mijloacelor de producție automat-flexibile și a roboților industriali reduc considerabil efortul fizic și nervos al muncitorului.
Creșterea productivității muncii, ca urmare a utilizării progresului tehnic se poate aprecia cu ajutorul:
Indicelui dinamicii productivității muncii: ;
Indicelui sporului de productivitate a muncii: IW=(W1-W0);
Economiei relative de personal, realiyată prin creșterea productivității muncii:
în care: N=economia relativă de personal;
Q0,1=producția obținută înainte/după introducerea progresului tehnic;
W0,1=productivitatea muncii înainte/după introducerea progresului tehnic.
b) Asupra cheltuielilor materialo-energetice și a costurilor de producție:
Deoarece prin restructurarea tehnologică se reduc timpul, spațiul și resursele necesare rezultă că are loc o reducere a cheltuielilor materiale, astfel:
Chm=Q1*(Chm0-Chm1),
unde: Chm=economia de cheltuieli materiale;
Q1=producția obținută după restructurarea tehnologică;
Chm0,1=cheltuielile materiale înainte/după restructurarea tehnologică;
Deci profitul obținut ca urmare a reducerii costului total de producție va fi:
Pr=(P0-Cp1)*Q1 – (P0-Cp0)*Q1
Unde: Pr=profitul obținut ca urmare a reducerii costului total de producție;
P0=prețul de vânzare înainte de restructurarea tehnologică;
Cp1=costul total de producție după restructurarea tehnologică
c) Asupra creșterii utilității și calității produselor
Introducerea progresului tehnic determină folosirea unor metode de gestiune suplimentare a calității astfel încât cu cheltuieli minime să rezulte o creștere a prețului pe seama sporirii calității mai mult decât cea a costului de producție.
Efectele restructurări tehnologice2) sunt în majoritate pozitive dar sunt și unele negative. Efectele pozitive ale restructurării tehnologice sunt multiple și nu trebuie pretins ca ele să fie atinse simultan, ci într-o anumită ordine de priorități. În primul rând să se asigure o creștere a calității, o creștere a productivității muncii și o scădere a costurilor de producție.
1) Russu Corneliu, op. Cit.
2) Drucker Peter: „Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles”, New York, 1986
Efectele pozitive, de natură socială și ecologică, sunt:
Ușurarea muncii omului;
Îmbunătățirea condițiilor de muncă;
Reducerea îmbolnăvirilor profesionale;
Reducerea poluării mediului înconjurător.
Dar există și efecte negative, precum:
Reducerea numărului de locuri de muncă, deci apariția șomajului;
Poluarea gravă, ca urmare a unor experimente sau accidente.
Într-o formă sintetică, eficiența restructurării tehnologice se poate exprima sub forma:
Ep>En
Unde: Ep=efecte pozitive
En=efecte negative
CAPITOLUL 2: PREZENTAREA ÎNTREPRINDERII
2.1. CARACTERISTICILE TIPOLOGICE ALE ÎNTREPRINDERII
2.2. SITUAȚIA ECONOMICO-FINANCIARĂ
2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT
Sistemul metodelor și tehnicilor de management
Sistemul decizional
Sistemul informațional
Sistemul organizatoric
2.4. CREȘTEREA EFICIENȚEI PRIN MODERNIZARE ȘI RETEHNOLOGIZARE
2.1. CARACTERISTICILE TIPOLOGICE ALE ÎNTREPRINDERII
Denumirea: S.C. ELECTROAPARATAJ S.A.
Sediul: București, sector 2, Bld. Pierre de Coubertin, nr. 3-5
Forma juridică: societate pe acțiuni
Scurt instoric: începutul actualei societăți Electroaparataj l-a constituit Decretul nr. 140/15 iuie 1948, când sub denumirea de I.M.S. Obor se naște o întreprindere având ca principal profil de activitate fabricația de aparataj electric și accesorii electrotehnice.
În anul 1949, prin Ordinul Ministerului Industriilor nr. 226, se schimba denumirea din I.M.S. Obor în Electroaparataj.
Începând cu perioada 1960-1965, electroaparataj a devenit în industria românească de fabricare de aparate electrice de comutație de joasă tensiune – destinate cu precădere utilizatorior industriali.
În anul 1991, Prin H.G. 1397, s-a înființat Societatea Comercială ELECTROAPARATAJ S.A., societate pe acțiuni, care are în prezent un capital social de 131.427.536.000 lei, capital împărțit în acțiuni cu o valoare nominală de 1.000 lei.
Structura acționariatului la 01.01.2006 a fost următoarea:
Structura acționaratului:
Tabelul nr. 1
În cei 50 de ani de când a fost înființată, obiectul de activitate al societății Electroaparataj S.A. s-a diversificat, au fost construite noi hale, s-au achiziționat utilaje și licențe de fabricație, a crescut numărul personalului și s-au diversificat specializările salariaților.
Obiectul de activitate este:
Producția de aparate electrice de joasă tensiune și electrocasnice;
Producția de piese și accesorii pentru autovehicule;
Comercializarea cu ridicata și cu amănuntul a produselor fabricate;
Prestarea de servicii precum: activitatea de studiere a pieței și de sondaj, activități de proiectare, testare, analize tehnice;
Programul producției S.C. ELECTROAPARATAJ cuprinde în principal:
Contactoare între 10A – 630A;
Întrerupătoare automate în carcasa izolantă de la 16A la 800A;
Întrerupătoare automate în execuție deschisă de la 1000A la 4000A;
Întrerupătoare automate mono-bi-tripolare 10A – 40A; 6KA
Întrerupătoare automate cu protecție la curent de defect și protecție la supratensiuni de rețea și de orogine atmosferică
Demaroare pentru regim greu de la 10A la 200A;
Elemente de comandă și semnalizare (butoane, lămpi, selectoare, manipulatoare);
Aparate și echimapmente de tracțiune:
Aparataj electric de instalații (prize și întrerupătoare PT și SF; fișe, cuple, prelungitoare, multiprize cu cablu de la 1,5 m la 5m, derulatoare de cablu cu lungimea de la 4m la 50 m; cutii de distribuție pentru apartament cu 6, 8, 12, 24, 36 circuite);
Corpuri de iluminat cu tub fluorescent de 14, 20, 40, 65W;
Electrocasnice (cafetiere, aspitaroare, prăjitoare de pâni, mixere, o gamă largă de aparate de încălzit – convectoare, radiatoare);
Aparataj tip hobby – transformatoare de sudură până la 250A, redresoare auto.
Managementul societății este asigurat de:
Adunarea generală a acționarilor;
Consiliul de administrație;
Directorul general;
Directorii executivi;
Șefii de compartimente funcționale și operaționale;
Atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de management sunt evidențiate în Statutul firmei și Regulamentul de organizare și funcționare. Pentru personalul de management și de execuție, documentele ce consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt fișele de post.
Relațiile de aprovizionare și de vânzare au loc pe bază de comenzi și contracte ferme.
Principalii furnizori și materiile prime și materialele achiziționate sunt:
Romcab Târgu – Mureș – cabluri;
Laromet București – bare și tablă de alamă;
Sidex Galați – tablă;
Sinrerom Cluj – pastile de argint;
Euro Vial Lighting Constanța – popipropilenă;
Monetăria Statului – benzi de argint;
Nitramonia Făgăraș – pastile de bchelită;
Distribuția se realizează astfel:
pe piața internă Electroaparataj livrează67% din totalul producției către 3.500 de clienți, principalii clienți fiind: Automobile Dacia, Alcadibo Training, Baza de aprovizionare din Brașov.
pe piața externă livreazî 33% din totalul producției către țările vest europene (în special Franța și Germania), urmând în ordinea importanței Istrael, Canada, SUA, Arabia Saudită, Grecia, Egipt.
Procesul de producție de desfășoară conform „Planurilor de producție” întocmite pe baza comenzilor și contractelor ferme cu respectarea: capacităților de producție, a Normelor Interne și a calității conform Stas-ului ISO 9001.
Fluxul tehnologic este complex, spre exemplificare fluxul tehnologic al produsului „Contactor” este următorul:
Aprovizionarea cu materii prime și materiale – Magazie
Obținerea carcasei -Atelierul Bachelita
Debavurarea – Atelierul Debavurare
Debitarea – Atelierul Prese Mecanice
Acoperirea – Atelierul Galvanizare
Și/sau vopsire în Vopsitorie
Și/sau bobinare – Bobinaj
Montarea – Montaj
Ambalarea – Magazie
Expedierea prin Compartimentul Desfacere
Operațiunile bancare se desfășoară prin intermediul următoarelor instituții bancare:
Banca Comerclaă Română – București – filiala Sector 2;
Banca Română de Dezvoltare – București – filiala Titan;
ING-Ingbarings – pentru operațiunile în valută.
2.2. SITUAȚIA ECONOMICO FINANCIARĂ
Dinamica situației economico-financiare la S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. este următoarea:
Situația principalilor indicatori economico-financiari
Indicatori de rentabilitate:
rata rentabilității costurilor = x 100;
rata rentabilității activelor = x 100;
rata rentabilității comerciale (a veniturilor) = x 100;
rata rebtabilității economice = x 100;
Indicatori de lichidare:
lichiditate generală = ;
lichiditate imediată = ;
rata solvabilității = x 100;
Indicatori de echilibru financiar:
rata autonomiei financiare = x 100;
rata de finanțare a stocurilor = x 100;
= x 100
rata datoriilor = x 100 =
rata capitalului propriu față de activele imobilizate = ;
Indicatorii de gestiune:
rotația activelor circulante:
numărul de rotații = ;
durata unei rotații = ;
rotația activelor totale:
numărul de rotații = ;
durata unei rotații =
indicatori ai fondului de rulment:
fondul de rulment permanent este = capital propriu + împrumuturi pe termen lung – active imobilizate;
fondul de rulment propriu = capotal propriu – active imobilizate;
fondul de rulment net global = capital permanent – active imobilizate;
necesar de fond de rulment = active circulante – datorii pe termen scurt;
trezoleria netă = fondul de rulment net global – necesar fond de rulment;
2.3 SISTEMUL DE MANAGEMENT ȘI COMPONENTELE SALE
2.3.1 Subsistemul metodelor și tehnicilor de management
E alcătuit din totalitatea sistemelor, metodelor și tehnicilor de management și de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte elemente manageriale.
Sistemul de management se referă la firmă în ansamblul său. Acest sistem cuprinde principii, reguli, procedee decizionale, organizatorice și informaționale folosite în vederea sporirii profitabilității economice a firmei.
Principalele sisteme de management utilizate, însă doar parțial, sunt următoarele:
Managementul prin obiective – regăsit sub forma unor liste de obiective vag precizate, însă personalul nu este suficient motivat să se implice în buna desfășurare a activității firmei și implicit în atingerea acestor obiective;
Managementul participativ – este exercitat la nivel de Adunarea Generală a Acționarilor Consiliului de Administrație și Consiliului de Cenzori;
Managementul prin bugete – concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetelor de venituri și cheltuieli la nivelul întregii întreprinderi și nu pe centre de gestiune pentru a fi urmărită activitatea, deci, și profitabilitatea fiecărui centru.
Metodele de management sunt modalități manageriale cu implicații asupra conținutului și eficacității muncii manageriale.
Metodele și tehnicile manageriale utilizate frecvent:
Ședință – metoda larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci și la alte eșaloane organizatorice, constă în reunirea pentru o perioadă scurtă a mai multor persoane în vederea tingerii unor obiective pe baza comunicării. Ședințele sunt periodice și pot fi: informaționale, decizionale și eterogene (atât informaționale cât și decizionale).
Delegarea – constă în atribuirea temporară, de către șef unui subordonat, a uneia din sarcinile sale spre a fi rezolvate. Deficiența delegării constă în faptul că nu este întotdeaua însoțită de competențele și responsabilitatea aferentă sarcinii atribuite.
Tabloul de bord – regăsit sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior și mediu.
Metode de control – asupra activității conduse.
Diagnosticarea – se utilizează la intervale mari de timp și este – în general, efectuată de Centre de consultanță managerială sau o diagnosticare în urma analizei bilanțului contabil sub forma raporturilor de gestiune a Consiliului de Administrație.
2.3.2 Subsistemul decizional
La nivelul întreprinderii se iau o multitudine de decizii manageriale, decizii manageriale care influențează activitatea și comportamentul salariaților întreprinderii în vederea atingerii obiectivelor.
Deciziile manageriale sunt de mai multe feluri și anume:
În funcție de eșalonul managerial la care se adoptă deciziile pot fi:
decizii adoptate de managementul superior;
decizii adoptate de managementul mediu;
decizii adoptate de managementul inferior;
În funcție de orizontul de timp și influența asuora întreprinderii sunt:
strategice – sunt adoptate de managementul de nivel superior și se referă la perioade mari de timp, de regulă 3-5 ani, se regăsesc în „Planul de Investiții”.
tactice – se adoptă de managementul de nivel superior și mediu pentru perioade de 0,5 – 2 ani.
curente – se referă la perioade de maxim câteva luni, acest tip de decizii se adoptă de managementul mediu și inferior zilnic și vizează activitatea curentă.
În funcție de natura variabilelor implicate sunt:
decizii curente;
decizii incerte;
decizii adoptate în condiții de risc;
În funcție de periodicitatea adoptării sunt:
decizii unice;
decizii aleatoare;
decizii periodice;
Pentru ca o decizie să fie de calitate trebuie să îndeplinească următoarele cerințe de raționalitate:
Să fie fundamentată științific;
Să fie împuternicită;
Să fie integrată în ansamblul deciziilor;
Să fie oportună;
Să fie formulată corespunzător.
La nivelul întreprinderii Electroaparataj cele mai multe decizii manageriale se iau de către managementul superior și mediu, majoritatea fiind decizii tactice și curente, sunt decizii aleatoare și periodice, adoptate în condiții de certitudine și incertitudine, doar cele strategice sunt unice și adoptate în condiții de risc.
Deciziile adoptate îndeplinesc doar parțial cerințele de raționalitate, în sensul că uneori nu sunt fundamentate științific ci adoptate în empiric, nu sunt formulate corespunzător și de aceea nu se obțin întotdeaua, rezultatele scontate.
2.3.3 Subsistemul informațional
În cadrul societății informațiile circulă vertical, ascendent și descendent, între compartimente aflate pe nivele ierarhice aflate în relații de subordonare și orizontal între compartimente aflate pe același nivel ierarhic conform Regulamentului de organizare și funcționare.
Principalele categorii de documente informaționale vehiculate în cadrul firmei sunt următoarele:
Situația documentelor informaționale:
Circuitul informațional al Biroului de Consum este următorul:
Programul de fabricație emis pe bază comenzilor ferme elaborat de Compartimentul de Producție către Secția de prelucrări mecanice, este preluat de șeful secției și analizat din puct de vedere al concordanței cu tehnologia existentă și capacitatea de producție a secției. Dacă există concordanță întocmește Bonul de consum în 3 exemplare în care înscrie cantitatea solicitată din fiecare material, prețul unitar, valoarea corespunzătoare și destinatarul produsului finit. Cele 3 exemplare sunt semnate de șeful secției și trimise unui primitor-distribuitor, acesta semnează și se duce la magazie pentru a ridica cantitate solicitată.
Gestionarul de magazie verifică existența cantității de material solicitat. Dacă în magazie există o cantitate mai mică decât cea solicitată se modifică bonurile de consum la nivelul existent în stoc. În cazul în care există cantitatea solicitată aceasta este livrată,cele 3 exemplare ale bonului de consum sunt semnate de primitor-distribuitor, gestionarul reține primul exemplar și actualizează stocul în fișa de magazie.
Exemlarele 2 și 3 sunt trimise la secția de producție unde sunt semnate de șeful secției.Exemplarul 2 se arhivează în cadrul secției iar exemplarul 3 este trimis la Compartimentul financiar-contabilitate.
Sef sectie
Bon de consum
Da
Nu
Corectare cantitate rimitor distribuitor Comp/ Finante contabilitate
Figura nr. 4 – Citcuitul informational al Bonului de Consum
Firma dispune și de un compartiment – oficiul de calcul la nivelul căruia se realizează unele aplicații informatice pentru:
Managementul general:
Programe de contabilitate generală;
Programe pentru evidența clienților;
Programe pentru evidența furnizorilor;
Programe pentru evidența încasărilor și a plăților;
Managementul comercial:
Programe pentru completarea și evidența facturilor;
Programe pentru completarea avizelor;
Programe pentru completarea contractelor;
Managementul producției:
Programe pentru determinarea costurilor de producție;
Programe pentru stocurile de materiale, produse finite și obiecte de inventar;
Programe pentru completarea bonurilor de materiale;
Programe pentru determinarea consumurilor specifice;
Programe pentru dispunerea în teritoriu, urmărire a amorizării, a întreținerilor, a reparațiilor curente și capitale a mijloacelor fixe.
Activitatea de gestiune economică dispune de:
1 server;
40 de stații de lucru:
10 Pentium III, 800 MHz, 10 Gb HDD, 128 Mb RAM;
20 Pentium II, 300 MHz, 3,2 Gb HDD, 32 Mb RAM;
10-486, 40-50 MHz, 30 Mb HDD, 4 Mb RAM;
14 imprimante Minolta, Colorthree, Inkjet;
Activitatea de producție dispune de :
18 calculatoare 486, 40-50 MHz, 30 Mb HDD, 4 Mb RAM;
7 Pentium II, 300 MHz, 3,2 Gb HDD, 32 Mb RAM.
2.3.4 Subsistemul organizatoric
Organizarea firmei este concepută în vederea realizării în condiții bune a obiectivelor previzionate și constă în delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente corespunzătoare anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale.
Organizarea poate fi: procesuală și structurală.
Organizarea procesuală cuprinde cele 5 funcții ale întreprinderii:
Cercetare- dezvoltare;
Producție;
Comercială;
Financiar contabilă.
La nivel de compartiment nu sunt specificate clar atribuțiile, responsabilitățile și competențele.
Organizarea structurală – este evidențiată în documente de formalizare a structurii organizatorice și anume: ROF, Organigrama și fișele de post.
Regulamentul de organizare și funcționare a firmei – cuprinde atribuții, responsabilități și competențe pentru organismele de management participativ, Comisia de Cenzori și compartimentele funcționale și organizatorice ale societății, însă este incomplet.
Organigrama – cuprinde descrierea posturilor, funcțiilor și nivelurilor ierarhice, compartimentelor și relațiilor organizatorice adoptate în funcție de statutul și forma juridică a firmei. Este o organigramă piramidală specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic – funcțional.
Fișele de post – nu sunt concepute în funcție de specificul firmei ci au fost preluate din „Regulament cadru de organizare și funcționare a Societăților Comerciale pe Acțiuni pentru industria constructoare de mașini” de Iulian Ceaușu.
Fișa de post a șefului de compartiment Export – Import:
Este subordonat Directorului Comercial și coordonează activitatea de import – export.
Atribuții, competențe, responsabilități:
Întocmește fișele tehnice de import;
Solicită oferte tehnice;
Stabilește furnizorii și încheie contracte cu aceștia;
Urmărește derularea contractelor;
Urmărește piața internațională, tendințele conjuncturale și prețurile internaționale;
Primește cererile de ofertă și le rezolvă împreună cu compartimentul de pregătire a producției și compartimentul de prețuri;
Ține evidența contractelor externe și comenzilor interne;
Participă la recepția finală a producției;
Aplică sancțiuni conform prevederilor legale și diminuează salariile pentru nerealizarea sarcinilor proprii persoanelor subordonate;
Aprobă lista de avans și de retribuții , programare concediilor;
Răspunde de executarea contractelor externe;
Răspunde de executare contractelor externe;
Răspunde de realizarea sarcinilor funcției îndeplinite;
Răspunde material, disciplinar și penal de necesitatea, oportunitatea și legalitatea tuturor documentelor pe care le semnează.
Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acestei.
Încadrarea cu personal a structurii organizatorice:
Tabelul nr. 4
2004 2005
2.4 CREȘTEREA EFICIENȚEI PRIN MODERNIZARE ȘI RETEHNOLOGIZARE
În vederea alinierii la condițiile impuse de trecerea la economia de piață, S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. s-a preocupat continu de modernizarea producției și a proceselor de asimilarea de noi produse și tehnologii. La nivelul întreprinderii se întocmește anual un program de investiții care cuprinde următoarele capitole:
Achiziționarea de utilaje și alte obiective asimilate categoriei mijloacelor fixe;
Investiții în domeniul cercetare-dezvoltare;
Investiții pentru reabilitarea unor categorii de utilaje vechi ale căror performanțe actuale pot fi sensibil ameliorate;
Investiții în domeniul construcții-montaj, reorganizare, restructurare;
Investiții în imaginea firmei (altele decât reclamă, publicitate, sponsorizări).
Achiziționarea de utilaje și alte obiective asimilate categoriei mijloacelor fixe are ca scop: creșterea productivității în sectoarele cărora le sunt destinate; creșterea calității reperelor și produselor realizate; reducerea consumurilor materiale și energetice; alimierea la cerințele actuale ale legislației privind protecția mediului prin eliminarea tehnologiilor preluate.
În perioada 2004 – 2005 au fost abordate următoarele sectoare:
Modernizarea atelierului Galvanizare (a liniilor de acoperire galvanice) – efort investițional 0,5 mld. lei;
Modernizarea instalațiilor de producere și de distribuție a agentului termic, prin trecerea integrală de pe rețeaua primară pe rețeaua secundară – efort investițional 2 mld. lei;
Modernizarea sectorului de prelucrat metale la rece, prin achiziționare a două ghilotine și a unui abkant – efort investițional 2 mld. lei.
Modernizarea sectorului informatic prin extinderea rețelelor actuale și achiziționarea de soft modern – efort investițional 1,5 mld. lei;
Extinderea sectorului de vopsire electrocasnică, prin achiziționarea unor cabine care să permitză schimbarea rapidă a culorii – efort investițional 1 mld. lei;
Achiziționarea unei instalații de șablare nepoluantă (cu alice în loc de nisip) investiție strict necesară mai ales prin restricțiile impuse de legislația în domeniul protecției mediului – efort investițional 1,2 mld. lei.
În cadrul acestui program peste 60% din investiții s-au îndreptat către mijloace fixe noi.
Investiții în domeniul cercetare – dezvoltare
Experiența de până acum a demonstrat că pentru menținerea segmentelor de piață pe care le deține „Electroaparataj”, pentru consolidarea și dezvoltarea acetora (mai ales la export) este necesară alocarea a circa 4% din cifra de afaceri în domeniul cercetare-dezvoltare. Cheltuielile au fost efectuate cu precădere activităților de proiectare și execuție, matrițe și ștanțe, Atelierelor Autoutilitare și secției Laborator, pentru punerea în fabricație a produselor noi și modernizate. Suma locată a condus la realizarea în această perioadă la peste 200 de produse noi, menținându-și poziția de lider în producția de electrotehnice și obținând o astfel de poziție în domeniul aparatajului electrocasnic și de inslatații.
Investiții pentru reabilitarea unor categorii de utilaje vechi ale căror performanțe actuale pot fi sensibil ameliorate
Prin reparații capitale și modernizări ale componentelor unor utijae și echipamente mai vechi (a căror înlocuire cu utilaje noi este nejustificată nici din punct de vedere financiar și nici din punct de vedere tehnic), acestea pot fi aduse la un nivel de performanță de cel puțin 70 – 75% față de caracteristicile lor tehnice nominale.
Investiții în domeniul construcții-montaj, reorganizare, restructurare
Cheltuielile ce au fost afectate acestui domeniu sunt legate de:
amplasarea noilor utilaje, echipamente și instalații (simultan cu achiziționarea mijloacelor fixe se are în vedere reabilitatea – modernizarea spațiilor, halelor în care sunt amplasate acestea, la un nivel cât mai apropiat de cel al unei fabrici noi);
repararea și consolidarea diferitelor construcții;
reorganizarea și restructurarea producției pe grupe de produse și pe tehnologii;
Investiții în imaginea firmei (altele decât reclamă, publicitate, sponsorizări)
În acest capitol de investiții sunt cuprinse costurile legate de menținerea certificării interne și a certificării externe, pentru menținerea certificatului ISO 9001 și demersuri pentru obținerea Certificării ISO 14000.
Sursele de finanțare pentru susținerea programului de investiții provin din repartiția profitului și din amortizări.
Efectele acestor modernizări și retehnologizări sunt:
dotarea cu mijloace de producție performante, ceea ce conduce la scăderea cheltuielilor (pe unitate de produs) cu materii prime și materiale, a cheltuielilor cu energia electrică și termică, mijloacele automatizate conduc la scăderea numărului de salariați (cu 280 salariați) și deci a cheltuielilor salariale;
creșterea volumului de produse finite în 2005/2004 cu 1,436%;
creșterea veniturilor în 2005/2004 cu 1,231 % și a cifrei de afaceri cu 122,6%;
creșterea calității produselor obținute;
îmbunătățirea imaginii firmei.
CAPITOLUL 3:DIAGNOSTICAREA VIABILITĂȚII ECONOMICE ȘI SOCIALE
3.1. IDENTIFICAREA ȘI ÎNTERPRETAREA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIVE
Analiza viabilității economice
Analiza potențialului material
Analiza petențialului financiar
Analiza potențialului uman
Analiza viabilității manageriale
Analiza subsistemului managerial
Analiza subsisatemului decizional
Analiza subsistemului informațional
Analiza subsistemului organizatoric
PUNCTE FORTE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE
PUNCTE SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE
3.1 IDENTIFICAREA ȘI INTERPRETAREA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIVE
pentru intervalul de timp analizat, situația economico-financiară a S.C. ELECTROAPARATAJ S.A. este favorabilă, dacă avem în vedere faptul că în fiecare din anii analizați s-a întregistrat profit. Dacă se iau în considerare influențele exercitate de mediul ambiant național și internațional situația trebuie abordată mai nuanțat, deoarece o mare parte din factorii economici, politic, tehnici și tehnologici au avut o influență decisivă asupra rezultatelor obținute.
Dacă ne raportăm la potențialul intern tehnic, tehnologic, uman și managerial, situația economică este departe de ceea ce s-ar putea realiza. Dificultățile tranziției, greutățile și adaptarea la cerințele pieței iterne și externe, eforutile manageriale nu întotdeaua judicios orientate și derulate, sunt tot atâtea cauze ale înregistrării unei astfel de stări de lucru.
3.1.1 Analiza viabilității economice
Viabilitatea economicp a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane.
Analiza potențialului material
Implică abordarea celor două categorii de active- fixe și circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor.
Structura indicatorilor materiali:
Tabelul nr. 5
Figura nr. 6 – Evolutia activelor
Dinamica activului a fost una favorabilă, având în vedere că toate activele înregistrat o creștere a valorii totașe în 2005 față de 2004. Activul a crescut în 2005 față de 2004 cu 1,370%, însă mjloacele fixe au crescut cu doat 1,141% în timp ce activele circulante aproape că s-au dublat deoarece mijloacele fixe achiziționate în 2005 asigură o capacitate de producție mai mare, ceea ce presupune un surplus de stocuri pentru care e necesar să se asigure desfacerea, pentru a evita imobilizări de capital.
Analiza structurii stocurilor:
în 2004 materiile prime reprezintă 54,43% din structura stocurilor, în timp ce ponderea produselor finite este de doar 19,51%, ceea ce înseamnă o imobilizare de capital circulant sau un stoc suficient de mare pentru a asigura continuitatea procesului de producție;
în 2005 ponderea materiilor prime a crescut datorită mijloacelor de producție performante achiziționate care asigură un ciclu de fabricație mai mic, deci este necesară o cantitate mai mare de materii prime, materiale auxiliare și combustibili, pentru a asigura desfășurarea normală a producției. Pe de altă parte, ponderea produselor neternate a scăzut, deci mijloacele fixe și-au dovedit eficacitatea.
Ponderea produselor finite a scăzut, deci ai fost asigurată desfacerea surplusului de producție, ceea ce este un aspect favorabil.
Eficiența mijloacelor fixe fi determinată, în principal prin următorii indicatori:
cifra de afaceri la 1.000 lei mijloacelor fixe:
profitul la 1.000 lei mijloace fixe;
Nivelul acestora în intervalul de timp analizat este:
Tabelul nr. 6
Cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe a crescut în 2005 față de 2004 cu 1,07%, însă profitul la 1.000 lei mijlocae fice s scăzut cu 16%, ceea ce este reflectat și de indicatorul de rentabilitate comercială sau a veniturilor care a crescut cu 0,78%, deci în valoare absolută a scăzut cu 22%.
Indicatorul principal de eficiență a activelor circulante este viteza de rotație, exprimată prin:
– număr de rotații (NR); NR=
– durata unei rotații (D); D=
unde:
CA = cifra de afaceri;
AC = activele ciculante;
Tabelul următor este edificator în acest sens:
Evoluția indicatorilor de eficienă a activelor circulante
Viteza de rotație a activelor circulante a scăzut de la 3,72 în 2004 la 2,29 în 2005 deci cu 38%, deci durata unei rotații a crescut de la 96,77 zile în 2004 la 157,2 zile în 2005, o creștere de 162,4%. Este o situașie nefavorabilă care influențează negativ activitatea întreprinderii, deoarece activele circulante au crescut cu 199,6%, în timp ce cifra de afaceri a crescut cu numai 122,6%, deci au fost realizate stocuri nerațional dimensiunate și greu de valorificat sau s-a realizat un surplus de producție pentru care nu a fost realizată desfacerea.
Analiza potențialului financiar
1. Analiza cheltuielilor
Un element important al eficienței economice a întreprinderii îl constituie costurile. Evidențierea volumului, structurii și dinamicii lor reprezintă elemente definitorii ale analizei diagnostic dar în același timp elemente premergătoare analizei rezultatelor și performanțelor economice ale întreprinderii.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica chektuielilor totale a întregistrat următoarele valori:
Dinamica cifrei de afaceri, a cheltuielilor și a profitului
Tabelul nr. 8
Cifra de afaceri a crescut în 2005 față de 2004 cu 122,6%, însă cheltuielile totale au crescut cu 129%, astfel că profitul brut a înregistrat o scădere de 4,5%. Profitul net, având în vedere noile reglementări juridice, a crescut în 2005 cu 110,5% față de 2004.
Indicatori de echilibru financiar
Tabelul nr. 9
Unde:
rata autonomiei financiare = (capital propriu/capitol permanent) x 100;
rata de finanțare a stocurilor = (fond de rulment/stocuri) x 100) =
= (capital permanent – active imobilizate)/stocuri x 100;
rata datoriilor = (datorii totale/active totale) x 100 = 1/rata solvabilității;
rata capitalului propriu față de activele imobilizate = (capital propriu/active imobilizate) x 100
Figura nr. 7 – Indicatorii de echilibru financiar
Un aspect favorabil al echilibrului financiar constă în faptul că rata autonomiei financiare a fost, în ambii ani analizați, de 100%, ceea ce înseamnă că la firma Electroaparataj capitalul propriu este egal cu capitalul permanent, deoarece nu există împrumuturi pe termen lung.
Rata de finanțare a stocurilor a crescut în 2005 față de 2004 de 1,75 ori, în timp ce rata datoriilor a scăzut cu 8%.
2. Analiza rentabilității
Se vor analiza ratele rentabilității și anume:
Rata retnabilității costurilor (Rc= profit brut /costuri de producție) x 100;
Rata rentabilității veniturilor (Rv= profit brut /cifra de afaceri) x 100;
Rata rentabilității activelor (Ra= profit brut pe active totale) x 100,
Rata rentabilității economice (Re= profit brut /capital permanent) x 100.
Indicatorii de rentabilitate (%)
Tabelul nr. 10
Firma a înregistrat profit în fiecare din anii analizați, raportul dintre profitul brut și costuri, active totale, venituri sau capital permanent a fost de peste 14,75%, însă a scăzut rentabilitatea în 2004, deoarece în fiecare din anii analizați profitul brut a scăzut, însă costurile, activele totale, veniturile și capitalul permanent au crescut.
Rata activelor totale sau a fondurilor avansate a crescut de 0.3 ori ceea este în defavoarea investitorilor.
3. Analiza patrimonială
Analiza fondului de rulment și a necesarului de fond de rulment
Analiza patrimonială a situației financiar-patrimonial, este centrată pe fondul de rulment și necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment reprezintă marja de siguranță a întreprinderii,impusă de diferențele dintre sumele de încasat și sumele de plătit, precum și de decalajul dintre termenul mediu de transformare a activelor circulante în lichidități și durata medie în care datoriile pe termen scurt devin exigibile.
Nevoia de fond de rulment reprezintă diferența dintre nevoile temporare și sumele temporar disponibile.
Trezoleria netă exprimă corelația dintre fondul de rulment și nevoia de fond de rulment.
Indicatorii fondului de rulemnt sunt:
fondul de rulment permanent=capital propriu + împrumuturi pe termen lung – active imobilizate;
fondul de rulment propriu = capital propriu – active imobilizate;
fondul de rulment net global = capital permanent – active imobilizate;
necesar de fond de rulment = active circulante – datorii pe termen scurt;
trezoleria netă = fondul de rulment net global – necesar fond de rulment.
Indicatorii fondului de rulment:
Tabelul nr. 11
Fondul de rulment permanent = Fondul de rulment propriu = Fondul de rulment net global, deoarece capitalul propriu = capitalul permanent, neexistând împrumuturi pe termen lung, purtătoare de dobânzi.
Necesarul de fond de rulment (diferența dintre activele circulante și datoriile pe termen scurt) este mai mare decât fondul de rulment, de unde rezultă o trezolerie negativă.
Deși fondul de rulment a crescut de 2,622 ori, nevoia de fond de rulment nu a putut fi acoperită, deci de înregistrează o creștere a trezoleriei (negativă) de 1,49 ori.
Trezoleria netă negativă reflectă un deficit monetar la sfârșitul anului, deficit acoperit pe seama credinelor pe termen scurt.
Având în vedere că întreprinderea realizează produse rentabile și creștere a necesarului de fond de rulment ca urmare a dezvoltării activității, rezultă că trezoleria netă negativă nu este un aspect negativ și reflectă un decalaj între termenul mediu de transformare a stocurilor și creanțelor în lichidități și durata medie de onorare a obligațiilor pe termen scurt.
Analiza patrimonială a lichidității și solvabilității
Lichiditatea este capacitatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani.
Solvabilitatea este capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile de plată la scadențe:
Indicatorii de lichiditate:
Tabelul nr. 12
Indicatorii de lichiditate:
lichiditate generală =
lichiditate imediată =
c)
Indicatorii de lichidare reflectă o situație patrimonială favorabilă acordării de credite având în vedere că în ambii ani lichiditatea a fost supraunitară. Solvabilitatea firmei este de 8,6 în 2004 și de 9,21 în 2005, înregistrând deci o creștere de 1,071%.
C. Analiza potențialului uman
Analiza încadrării de personal
Resursele umane pot fi abordate ca dimensiune și structură, dar și din punct de vedere al utilizării lor.
Încadrarea cu personal Tabelul nr. 13
Figura nr.8 Dinamica încadrării cu personal
Examinarea acestui tabel relevă următoarele aspecte:
Din punct de vedere cantitativ se constată modificări semnificative în sensul că totalul personalului a scăzut cu 280 salariați astfel: 25 din personalul de management și 255 din personalul de execuție;
Ponderea personalului de management a crescut în 2005 cu 0,8%, iar ponderea personalului de execuție a scăzut cu 0,8%;
Din 16% cât reprezenta personalul de management în 2004, doar 5,74% aveau studii superioare, iar restul studii medii;
Din 16,8% cât reprezenta personalul de management în 2005 aveau studii superioare 6,53%, iar restul studii medii;
Ponderea muncitorilor direct productivi s-a menținut relativ constantă în timp ce ponderea celor indirect productivi s-a redus la jumătate;
Numărul salariaților cu studii superioare și a celor cu studii medii a crescut în 2005 față de 2004 în timp ce numărul salariaților cu pregătire generală a scăzut cu 254 persoane;
Numărul personalului cu studii tehnice au o pondere mare în totalul personalului, de 33,55% în 2004 și a cresut la 36,56% în 2005;
Numărul economiștilor a fost menținut constant în timp ce a salariaților cu pregătire economică medie a scăzut cu un salariat; economiști (atât cei cu studii superioare cât și cei cu studii medii), dețin o pondere mică în totalul personalului de doar 1,01% în 2004 și 1,2% în 2005; de aceea la nivelul întreprinderii se pune accentul pe aspectele tehnice și nu se dă importanță aspectelor manageriale.
Analiza productivității muncii
Productivitatea muncii :
Productiviatea muncii Tabelul nr. 14
Productivitatea muncii a crescut de 1,35 ori în 2005 față de 2004, însă această productivitate este una bazată pe progres tehnic, dar este datorată și creșterii nimărului de salariați. La creșterea productivității muncii o importanță deosebită a avut- și motivarea materială astfel ca salariul mediu a înregistrat o creștere de 1,41%.
3.1.2 Analiza viabilității manageriale
Analiza subsistemului managerial
Sociatetea ELECTROAPARATAJ S.A. utilizează, integral sau parțial, o parte din sistemele, metodele și tehnicile manageriale moderne, specifice economiei de piață.
Din analiza sistemelor și tehnicilor manageriale se remarcă următoarele aspecte:
Cea mai frecvent folosită metodă este metoda ședinței, ședințe în care se iau decizii, se pot comunica unele aspecte, favorabile sau nefavorabile cu privire la activitatea firmei sau pot fi mixte;
Metoda delegării este frecvent folosită de managerii de pe diferite niveluri ierarhice, însă incorect pentru că sunt delegate doar sarcini nu și competențele și responsabilitățile aferente;
Diagnosticarea, de asemenea incompletă, este regăsită în varianta analizelor economico-financiare, pregătite annual pentru a fi prezentate Adunării Generale a Acționarilor;
Metoda pe comenzi este principala metodă de calculație a costurilor unitare;
Managementul prin bugete se regăsește sub forma bugetelor de venituri și cheltuieli, elaborat la nivel de întreprindere, se încearcă împărțirea întreprinderii la nivel de centre de gestiune și urmează să se elaboreze bugete la nivel de centru de gestiune pentru a fi urmărite rezultatele fiecărui centru;
Managementul prin obiective constă în întocmirea unor liste cu obiective vag precizate, deoarece nu există o strategie globală în care să fie precizate obiectivele pe termen lung și mediu, ci doar o planificare pe termen scurt;
Managementul participativ se exercită la nivelul:
Adunării Generale a Acționarilor care se reunește la intervale de 6-12 luni pentru a analiza activitatea întreprinderii din ultimul interval de timp și a stabili următoarele obiective fundamentale și derivate de gradul 1 și 2. Cea mai importantă hotărâre a Adunării Generale a Acționarilor a fost aceea de a repartiza la fondul de dezvoltare 80% din profitul net pentru a efectua investiții, în special în modernizarea și retehnologizarea întreprinderii (60%din totalul investițiilor au fost folosite pentru achiziționarea de mijloace fixe noi);
Comisia de Cenzori, întocmită conform Legii 31/1991 cuprinde 3 membri principali și 3 membri supleanți.
Consiliul de Administrație;
Aceste tehnici și metode manageriale sunt insuficiente deoarece nu se respectă scenariul
metodologic recomandat de științele manageriale evoluate adaptate la economia de piață.
Este utilizată doar o parte din instrumentarul managerial deoarece unii manageri au rămas cu cunoștințe și aptitudini învechite și nu au încercat prin alte cursuri să-ți perfecționeze cunoștințele în domeniul economic, financiar și managerial, în special.
Principala deficiență a managementului societății constă în abordarea unei atenții sporite a caracteristicilor și performanțelor tehnico-funcționale în proiectarea și testarea noilor produse, în detrimentul caracteristicilor ergonmice, estetice și nu sunt urmăriți indicatorii de fiablitate.
B. Analiza subsistemului decizional
Din punct de vedere calitativ remarcăm respectarea, de către majoritatea deciziilor a unor cerințe precum:
Fundamentarea științifică – deciziile analizate satisfac parțial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informații relevante, însă nu apelează, decât în mică măsură, la metode și tehnici decizionale specifice (arborele decizional, tabelul decizional).
“Imputernicirea” deciziei – Presupune adoptarea acesteia de către persoane sau grupuri de persoane cărora le este circumscrisă competența necesară: condiție îndeplinită atât de Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație cât și Directorul General.
Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice – deciziile sunt integrate în ansamblul deciziilor macroeconomice cuprinse în strategia firmei;
Oportunitatea deciziilor – Presupune adoptarea și aplicarea deciziilor într-un interval de timp considerat optim. Această cerință nu este întotdeauna respectată în aplicarea unor decizii deoarece au intervenit factori exogeni, iar rezultatele scontate de decident nu au fost atinse.
Formularea corespunzătoare a deciziilor – Presupune ca deciziile respective să aibă precizați anumiți parametri și anume: obiectivul decizional, modalitate de realizare a acestora, decidentul, data adoptării, data aplicării, locul aplicării, responsabilitatea pentru aplicarea deciziei – această cerință nu e respectată de deciziile manageriale adoptate.
Procesele decizionale strategico-tactice trebuie structurate în mai multe etape:
Definirea problemelor decizionale-vag precizate;
Stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale, de asemenea vag precizate;
Stabilirea variabilelor decizionale – pentru existența mai multor variabile decizionale pentru realizarea fiecărui obiectiv decizional, a criteriilor decizionale și a consecințelor decizionale.
Determinarea variabilelor decizionale este un proces complex ce implică creativitatea de grup și promovarea unor metode și tehnici speciale de stimulare, însă în cazul societății Electroaparataj aceste variabile se stabilesc empiric.
Alegerea variabilei optime – cea mai importantă etapă a procesului decizional, se referă la folosirea unui instrumentar decizional adecvat, fundamentat matematic, ceea ce nu se întâmplă decât într-o mică măsură.
Aplicarea deciziilor și evaluarea eficacității acesteia – se încearcă aplicarea și evaluarea eficacității în timp optim, dar nu întotdeauna se întâmplă acest lucru deoarece în aplicarea deciziilor intervin factori exogeni, mediul concurențial al firmei și factori endogeni, factori din interiorul firmei, de aceea nu se obțin întotdeauna rezultatele scontate.
C. Analiza subsistemului informațional
Sistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu ar exista și funcționa celelalte subsisteme, informațiile fiind necesare în fundamentarea deciziilor și pentru aplicarea acestora.
Analiza sistemului informațional cuprinde analiza următoarelor componente:
Datele și informațiile – gama datelor și informațiilor care circulă prin fluxuri și circuite informaționale este foarte variată și nu este întotdeauna folosită la întreaga capacitate;
Fluxurile și circuitele informaționale – reprezintă “traseul” parcurs de la emitent la beneficiar, de către informații, “traseul” regăsit în diversul document. Legăturile informaționale dintre compartimente precum și activitățile informaționale ale fiecărui compartiment este reflectat în ROF.
Procedurile informaționale – cuprind ansamblul mijloacelor de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor din toate componentele structurale.
Mijloacele de tratare a informațiilor – sunt o parte manuale, de aceea se întârzie mult transmiterea acestora către decidenți și executanți în timp util. În ultima perioadă a crescut ponderea aplicațiilor informatice situație ce permite orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management și execuție.
Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informatic scoate în evidență deficiențele și atu-urile.
Principiile de concepere și funcționare a sistemului informatic: Tabelul nr. 15
Dacă ne referim la subsistemul informațional specific activităților comerciale, prin introducerea unui sistem informatic integrat, documentele și situațiile informaționale (facturile, dispozițiile de livrare, avizele de expediție, fișele de magazie) sunt mult mai ușor de elaborat, astfel se reduce volumul de muncă al salariaților și timpul de așteptate al beneficiarilor.
Noul sistem informatic introdus are o largă aplicabilitate în cercetarea-proiectarea unor echipamente și tehnologii de elaborare a unor produse de ultimă generație și este folosit cu succes și în asigurarea și controlul calității.
D. Analiza subsistemului organizatoric
Structura socio-profesională și dimensiunea umană de ansamblu nu satisfac în totalitate cerințele impuse de realizarea obiectivelor stabilite în strategia firmei.
Ținând cont de faptul că firma este privată, că mediul ambiant este unul concurențial și turbulent, este necesară o revitalizare procesuală și structurală a unor componente majore-funcțiuni, activități, compartimente-ca premisă a amplificării viabilității economice și manageriale a societății comerciale. Acest lucru este posibil în condițiile remodelării de ansamblu a sistemului de management și, implicit, a componentelor organizatorice a acestuia.
A. Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a sistemului organizatoric
Pricipii de concepere și funcționare a sistemului organizatoric Tabelul nr. 16
B. Analiza încadrării cu personal:
Totalul personalului a scăzut cu 280 de salariați, astfel: 25 din personalul de mangement și 255 din personalul de execuție;
Numărul salariaților cu studii superioare și a celor cu studii medii a crescut în 2005 față de 2006 în timp ce numărul salariaților cu pregătire generală a scăzut;
Din totalul personalului de management doar 35 % au studii superioare;
Numărul personalului cu studii tehnice au o pondere mare în totalul personalului, de 33,55 % în 2004 și a crescut la 36,56 % în 2005;
Ponderea muncitorilor direct productivi s-a menținut constantă în timp ce ponderea celor indirect-productivi s-a redus la jumătate;
Numărul economiștilor a fost menținut constant, însă dețin o pondere mică în totalul personalului de doar 1,01 % în 2004 și de 1,2 % în 2005.
C. Analiza documentelor de formalizare a structurii organizatorice:
Principale documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
Regulementul de organizare și funcționare – este unul incomplet deoarece atribuțiile, competențele și responsabilitățile sunt clar precizate doar pentru organismele participative de management însă pentru celelalte componente sunt vag precizate;
Organigrama – corespunde exigențelor impuse de managementul științific, cuprinzând toate componentele primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, compartimente și relații organizatorice.
Fișele de post – nu sunt concepute în funcție de specificul firmei ci au fost preluate din “Regulament cadru de organizare și funcționare a Societăților comerciale pe acțiuni pentru industria constructoare de mașini” de Iulian Ceasu; Fișele de post ar trebui să cuprindă: postul, direcția / compartiment, cerințe: studii, vechime, alte cerințe în funcție de postul specificat, relații ierarhice, relații funcționale, atribuții, competențe, sarcini și responsabilități.
3.2. PUNCTE FORTE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE
Puncte forte economice și manageriale Tabel nr. 17
3.3. PUNCTE SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE
Puncte slabe economice și manageriale Tabelul nr. 18
CAPITOLUL 4: RECOMANDĂRI STRETEGICO-TACTICE PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII “S.C. ELECTROAPARATAJ S.A.”
4.1. ÎN MANAGEMENTUL GENERAL:
4.1.1. Structurarea întreprinderii pe centre de gestiune;
4.2. ÎN MANAGEMENTUL COMERCIAL:
4.2.2. Introducerea unui sistem de gestiune a stocurilor JIT (just in time);
4.3. ÎN MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI:
4.3.1. Asimilarea de noi tehnologii;
4.3.2. Diversificarea producției;
4.3.3. Realizarea de aliante strategice;
4.4. ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:
4.4.1. Angajarea de personal nou pe bază de teste profesionale, aptitudini și comportamentale;
4.4.2. Diversificarea formelor de motivare a personalului.
Figura nr. 7 – Recomandări strategico – tactice
4.1 În managementul general
Structurarea întreprinderii pe centre de profil
Această măsură implică o reproiectare a managementului firmei, ceea ce presupune:
Reproiectarea sistemului metodologic;
Reproiectarea sistemului decizional;
Reproiectarea sistemului informațional
Reproiectarea sistemului organizațional.
În cazul reproiectării sistemului metodologic se impune apelarea la sistemele de management:
managementul prin obiective și managementul prin bugete și în cadrul acestora la mai multe metode și tehnici manageriale precum: delegarea, diagnosticarea, tabloul de bord, etc,
Practic utilizarea managementului prin obiective reclamă managementul prin bugete, datorită instrumentului economic specific la care se apelează, respectiv bugetul.
Argumente în favoarea implementării și utilizării managementului prin obiective la
SC Electroaparataj SA sunt:
asigură îmbinarea armonioasă a obiectivelor, rezultatelor și recompenselor/sancțiunilor, trinon a cărui regăsire în practica managerială a unei firme generează caracteristici de ordine, disciplină și rigurozitate, pe ansamblu și la nivelul fiecărei componente procesuale și structurale.
are o pronunțată dimensiune economică axată pe o putere descentralizată economic, facilitată și operaționalizată de bugetele întocmite la nivel de firmă și subdiviziune a acesteia, cu statut de centru de gestiune;
permire o veritabilă descentralizare “de jos în sus” prin asumarea de atribuții, responsabilități și competențe de către principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;
are o complexă dimensiune motivațională asigurând promovarea și utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materială, în care gardul de realizare a obiectivelor și gradul de implicare la realizarea acestora constituie principalul element de condiționare a cuantumului recompenselor și/sau sancțiunilor.
Managementul prin obiective poate fi implementat în două modalități principale:
managementul prin obiective axat pe echipa-sistem în care defalcarea sistemului de obiective se oprește la obiectivele specifice, în a căror realizare sunt implicate atribuțiile ce revin unor compartimente;
managementul prin obiective axat pe individ – caracterizat prin “coborârea” obiectivelor până la nivelul posturilor, deci includerea în sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice și individuale.
Un loc aparte în operaționalizarea managementului prin obiective îl ocupă managementul prin
bugete, sistem ce contribuie la o puternică descentralizare managerială și economică în interiorul unității, la o comensurare valorică a obiectivelor, cheltuielilor și veniturilor și rezultatelor firmei și componentelor sale, abordate ca centre de profit.
Schema bugetului general al firmei este următoarea :
Tabelul nr. 19
Schema bugetului la nivelul centrului de gestiune poate fi următoarea:
Tabelul nr. 20
La încheierea perioadei de gestiune pentru care au fost elaborate bugetele, la nivelul firmei și centrului de gestiune, este necesară comensurarea rezultatelor și compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor, depistarea cauzelor care au generat disfuncționalități ori abateri pozitive și pe această bază are loc adoptarea conduitei motivaționale corespunzătoare.
Delimitarea centrelor de gestiune la nivelul întreprinderii se va realiza după criterii structural – organizatorice astfel:
Centre de gestiune din sfera producției – unde se derulează procesele generatoare de bunuri economice, de exemplu: CG 1 – Atelier “Termoplaste”;
CG 2 – Atelier “Turnătorie”
CG 3 – Atelier “Galvanizare”;
Centre de gestiune auxiliare – ce asigură prestarea de servicii pentru centrele de gestiune din sfera producției, de exemplu: CG 4 – Atelierul “Mecano-energetic”;
CG 5 – Atelierul “Reparații matrițe”;
Centre de gestiune din sfera activităților administrativ – funcționale;
Figura nr. 8 – Corelația dintre centrele de gestiune
Reproiectarea sistemului decizional
Reproiectarea sistemului metodologic prin promovarea și utilizarea managementului prin obiective și a managementului prin bugete conduc la modificări substanțiale în sistemul decizional. În principal aceste modificări sunt:
modificări în tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managementului – o reconsiderare a deciziei strategice, o creștere a ponderii deciziilor de risc și incertitudine;
asigurarea unor condiții superioare pentru fundamentarea științifică adecvată, o “împuternicire” corespunzătoare, o adoptare și implicare în timp util și integrarea deciziilor adoptate în ansamblul deciziilor microeconomice.
Este necesară o delimitare a competențelor decizionale acordate, o amplificare a autorității
manageriale din etajele mediu și inferioare ale managementului și o proliferare a managementului participativ.
Reproiectarea sistemului informațional
Principalele perfecționări informaționale necesare sunt:
Raționalizarea documentelor informaționale pentru evitarea unor suprapuneri de informații și informarea constantă a utilizărilor acestora;
Informaționalizarea proceselor de muncă și, în principal, a celor de management, ca premisă a îmbunătățirii calității deciziilor ce urmează a fi adoptate și a creșterii gradului de fundamentare a acțiunilor solicitate de aplicarea deciziilor;
Realizarea unui sistem informațional integrat cu banca centrală de date computerizată.
Configurația de ansamblu a sistemului informațional poate fi următoarea:
Figura nr. 9 – Configurația de ansamblu a sistemului informațional
Pentru aceste perfecționări este necesară dezvoltarea bazei materiale prin achiziționarea calculatoarelor implicate în tratarea informațiilor. În mod firesc, fiecare subdiviziune organizatorică trebuie să dispună de calculatoare, prin intermediul cărora să se asigure un management în timp real.
Sunt necesare 3 calculatoare performante, ceea ce ar contribui la reducerea personalului cu 18 salariați, adică un calculator duce la o economie de 6 salariați.
Remodelarea sistemului organizatoric
Soluții de remodelare organizatorică pot fi:
delimitarea și dimensionarea componentelor procesuale, gruparea acetora în componente structural-organizatorice adecvate și corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Această măsură presupune elaborarea documentelor organizatorice (Regulamentul de organizare și funcționare, Organigrama, fișele de post) în conformitate cu noua structură organizatorică.
Redimensionarea personalului ca urmare a introducerii tehnicii de calcul, a mașinilor automatizate și a echipamentelor de zrmărire și control a principalelor activități.
Înființarea unor compartimente, concomitent cu îmbunătățirea apreciabilă a structurii personalului de specialitate.
Eficiența structurării întreprinderii pe cantre de gestiune poate fi cuantificabilă cât și necuantificabilă.
Eficiența cuantificabilă se concretizează în economii de:
suporți informaționali;
timp de ore de muncă, respectiv personal;
salarii și cheltuieli aferente salariilor.
În acest caz:
Indicele productivității muncii este:
Unde: IWm=indicele productivității muncii;
W1,0=productivitatea muncii în anul curent/precedent
IWm=(169507.2/122831.3)*100=1.38%
Sporul de productivitate a muncii:
Wm= 169507.2-122831.3=46675.8 mii lei/s
Economii relative de personal, realiyate prin creșterea productivității muncii:
unde: N=economii relative de personal;
=producția din anul curent/precedent;
N=85-49=36 salariați
Economii salariale directe și indirecte vor fi:
S=N*Sm*Nh
unde: S=economii salariale directe;
Sm=salariu mediu orar;
Nh=numărul de ore anual;
S=56*12.256*1880=12903.6 mii lei
CAS=S*0.25=32257.9 mii lei
FS=S*0.05=6451.58 mii lei
Eficiența necuantificabilă se concretizează în:
Promovarea unui management performant;
Crește calitatea fundamentării deciziilor;
Permite adoptarea deciziilor și aplicarea soluțiilor în timp util;
O bună informare la nivelul întreprinderii, ceea ce asigură transparența în luarea deciziilor și promovează un management participativ;
Elaborarea documentelor organizat în conformitate cu managementul științific.
Deci prin structurarea întreprinderii pe centre de profit se vor înregistra un spor de productivitate a muncii cu 46675.8 mii lei/pers. Ceea ce va duce la o economie de personal de 36 salariați și deci o econoie cu manopera de 1677405 mii lei.
4.2.) În managementul comercial
4.2.1. Pătrunderea pe noi segmente de piață din Uniunea Europeană
În vederea materializării intenției de a pătrunde pe noi segmente de piață este necesară o bună cunoaștere a pieței pe care se intenționează să se pătrundă, studiindu-i structura, fenomenele care influențează pe o anumită piață și urmărirea unei conjuncturi favorabile pieței.
Pentru a putea pătrunde pe noi segmente de piață este necesară deținerea avantajului competitiv în ceea ce privește raporul preț/calitate sau obținerea și comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenței în ceea ce privește unii parametri constructivi sau funcționali.
Îmbunătățirea raportului preț/calitate se poate realiza prin utilizarea de mijloace de producție automate care permit obținerea unui grad ridicat de precizie în prelucrare, fără a obține deșeuri tehnologice, concomitent cu obținerea de produse de o calitate net superioară mijloacelor de producție mecanice sau semiautomate.
În stabilirea prețurilor de vânzare se pornește de la analiza raportului cerere-ofertă și se fixează un preț care să asigure obținerea de eficiență.
Pentru a dispune de acest avantaj competitiv trebuie să pătrundă pe noile segmente de piață cu acele produse rentabile (prețul este mai mare decât costul de producție) pentru care există o cerere puternică, producție de calitate superioară care permit obținerea unui raport preț/calitate în defavoarea concurenților.
Avantajul competitiv privind obținerea și comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenței în ceea ce privește unii parametri constructivi sau funcționali are în vedere:
selectarea gamei de atribute, caracteristici deinitorii pentru fiecare tip de produs la care firma se detașează de produsele concurenței. Aceste caracteristici definitorii pot fi: impactul asupra mediului, fiabilitatea, mentenabilitatea, estetica.
acționarea energetică în direcția îmbunătățirii calității produselor, atât prin modernizări tehnologice, cât și promovarea și utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calității.
Pentru obținerea unor produse diferite de cele ale concurenței se pot dezvolta acele produse existente și care au o cerere puternică pe piețele unde sunt distribuite sau se pot asimila în fabricație noi produse care prezintă parametri constructivi și funcționali diferiți de cei ai concurenței și care au o cerere potențială.
Se poate aplica o politică de marketing bazată pe practicarea unor prețuri promoționale, mai ales pentru acele produse care prezintă potențial economic, un avantaj competitiv puternic dar care nu sunt cunoscute și apreciate la valoarea lor.
Efectele economice ale acestei propuneri sunt:
creșterea cifrei de afaceri cu 25-30%;
mărirea cotei de piață cu 5-10 %, ceea ce determină menținerea poziției de leader la aparatajul de joasă tensiune și obținerea acesteia la aparatajele electrocasnice.
4.2.2. Introducerea sistemului de gestiune a stocurilor JIT (just in time)
În vederea asigurării unor imobilizări minime de active circulante se recomandă folosirea unor imobilizări minime de active circulante se recomandă folosirea sistemului de gestiune „just in time”. În acest sens se va asigura o flexibilitate a producției, ceea ce va asigura una din condițiile esențiale ale competitivității.
Acest sistem de gestiune poate fi introdus cu ajutorul unui program informatic performant, conectat la o bază de date centrală, care să determine cantitățile de materii prime și materiale ce sunt necesare în vederea asigurării unei continuități în producție.
Conform acestui algoritm se pornesc din „aval în amonte” și anume de la contractele ferme încheiate cu clienții firmei, urmărindu-se cantitățile contractate, profilurile și datele de livrare, se întocmește un grafic de desfășurare a activității având în vedere capacitatea de producție a utilajelor și timpul de pregătire –condiționare a materiilor prime și materialelor sau a produselor finite și în funcție de necesarul de aprovizionat se vor încheia contracte ferme cu furnizorii de materii prime și materiale.
La încheierea contractelor ferme cu furnizorii trebuie să se asigure și un stoc de siguranță (stoc tampon) și eventual un stoc pentru cereri suplimentare previzibile, cu rol de protecție față de evenimentele neprevăzute.
Metoda JIT se bazează pe principiul potrivit căruia, un sistem de producție trebuie să funcționeze cât mai aproape de situația ideală – și anume cu stocul la nivelul zero – și numai întâmplător să fie deținute stocuri mai mari de o zi. Din aceste motive metoda mai este cunoscută și sub denumirea de „zero stoc”.
Efectele utilizării acestui sistem de gestiune vor fi:
Asigurarea unei imobilizări minime a stocurilor, atât a celor de materiale cât și de produse finite și semifabricate, în acest fel se va obține o creștere a vitezei de rotație și o scădere a duratei de rotație a capitalului circulant;
Nu vor exista stocuri cu mișcare lentă sau fără mișcare;
Durata de stocare fiind minimă nu trebuie desfășurate activități de menținere a proprietăților fizico-chimice a stocurilor o perioadă îndelungată, activități ce sunt deseori costisitoare;
Costul forței de muncă este semnificativ diminuat –se va reduce personalul direct productiv care lucrează în depozitare dar va crește cel indirect productiv ocupat cu activitățile informatice;
Utilajele vor fi folosite la capacitatea maximă, deci nu va mai exista capacitate de producție neutilizată;
Spațiul de depozitare necesar va fi mult mai mic decât cel anterior aplicării acestui sistem, iar suprafața disponibilă va fi utilizată în scopuri productive sau va fi închiriată;
Se va reduce nr. de lucrători din depozit;
Se va asigura desfacerea întregului stoc de producție-marfă fabricată, având încheiate contracte ferme de desfacere;
Vor fi onorate contractele încheiate cu clienții, evitându-se penalizările pentru întârziere, iar aceștia vor deveni fideli firmei;
Creșterea vitezei de răspuns la solicitările externe.
4.3. În managementul producției:
4.3.1. Asimilarea de noi tehnologii
Asimilarea noilor tehnologii, superioare din punct de vedere tehnic și economic, reprezintă calea cea mai importantă de economisire a resurselor și permite modernizarea structurii întreprinderilor.
Prin retehnologizarea obiectivelor economice, se asigură îmbunătățirea parametrilor tehnico-economici ai capitalului fix, reducerea consumurilor specifice, sporirea gradului lor de fiabilitate, mentenabilitate și disponibilitate.
Necesitatea modernizării și retehnologizării derivă din:
nevoia de a dezvolta sau a păstra o poziție, ocupată de întreprindere, pe piață;
cererea pieței de a-și diversifica producția;
obligativitatea de a se alinia la normativele impuse de guvern, legislație, cerințele sociale (referitoare la protecția mediului și protecția consumatorului);
nevoia de a face față unei scăderi a ofertei sau scumpirii resurselor;
nevoia de a face față progresului tehnic (uzura morală a depășit uzura fizică).
Prin asimilarea de noi tehnologii se urmăresc obiective generale precum:
economii de energie electrică;
să reducă consumul de piese de schimb;
să introducă ce este mai nou pe piața mondială;
să reducă efortul fizic și psihic al personalului de exploatare și întreținere;
să permită racordarea utilajului la o rețea de informatizare computerizată;
economii de personal și implicit economii de cheltuieli salariale.
Introducerea de noi tehnologii se poate realiza prin:
Cercetare proprie-creativitatea, în general, este principalul factor de modificare a calității procesului de producție, a desfășurării acestuia, cu implicații multiple și profunde asupra rezultatelor activității economice. Are loc o inovare de proces care vizează principalele aspecte ale întreprinderii, căreia îi îmbunătățesc astfel performanțele, înregistrarea unor costuri mai reduse sau cu aceleași costuri se obțin performanțe mai ridicate.
Prin transfer de tehnologie-în procesul de restructurare tehnologică, atât la nivel micro cât și macroeconomic, un rol important îl poate juca transferul de tehnologie și celelalte forme de colaborare și cooperare economică internațională.
Modalitățile de transfer de tehnologie sunt:
transfer vertical – informația este transferată între compartimentul de cercetare-dezoltare și producție;
transfer orizontal – tehnologia utilizată într-un anumit spațiu, organizație etse transferată în alt spațiu, organizație.
Pentru o îmbunătățire a managementului producției propun:
Achiziționare de 5 mașini de injecție automatizate-efort investițional 7.000.000 mii lei;
Modernizarea stației de neutralizare a apelor reziduale din atelierul Galvanizare prin achiziționarea unei instalații de control și modernizare electronică a proceselor fizico-chimice – efort investițional 1.500.000 mii lei;
Modernizarea atelierului Turnătorie prin dotarea cuptoarelor cu echipamente electronice de control cu echipamente de izolare și etanșare corespunzătoare-efort investițional 2.300.000 mii lei.
A. Achiziționarea de 5 mașini de injecție automatizate
Prin această investiție se va asigura o reducere a normei de consum la materiilr prime (bachelită, relon, polietilenă, percril), o reducere a normei de timp concomitent cu mărirea puterii motorului și o reducere a personalului (deci și a cheltuielilor salariale directe și indirecte).
a) Economii la consumul de materii prime:
mp= (Nc1-Nc0)*Pr1*Qr
unde: mp=reducerea consumurilor de materii prime;
Nc1/0=norma de consum în anul curent/precedent;
Pr1=prețul materiei prime
Qr=producția realizată
mp=(0,450kg/buc-0,580 kg/buc)*5750 lei/kg*22200 buc=-16594,5 mii lei
b) Economii la consumul de energie electrică:
EE=( Nt1* Pm1-Nt0* Pm0)* PrEE*Qr
unde: Nt1/0=norma de timp în anul curent/precedent;
Pm1/0=puterea motorului în anul curent/precedent;
PrEE=prețul energiei electrice.
EE=(0,2h/buc*3 Kw/h-0,35h/buc*2,75 Kw/h)*880 lei/Kw*22200 buc=-7081,8 mii lei
c) Economii la consumul de manoperă directă:
S=(Nt1*S1-Nt0*S0)*Qr
unde: Nt1/0=norma de timp în anul curent/precedent (ore);
S1/0=salariul orar în anul curent/precedent;
Qr=producția realizată;
S=(0,2h/buc*12850 lei/h-0,35h/buc*11760 lei/h*22200 buc) =-34321,2 mii lei
d) Economii la manopera indirectă:
CAS=S*0,25 = -8580,3 mii lei
e) Economii la manopera directă:
PS=S*0,05=-1716 mii lei
f) Economia relativă de personal este:
L={(0,2h/buc-0,35h/buc)*22200buc}/1880h=-2 salariați.
B. Modernizarea stației de neutralizare a apelor reziduale din atelierul Galvanizare prin achiziționarea unei instalații de control și modernizare electronoică a proceselor fizico-chimice
Va conduce la următoarele efecte:
protecția mediului înconjurător, scăzând gradul de poluare a mediului;
crește precizia de lucru-rezultă mai puține deșeuri tehnologice;
se asigură siguranță în desfășuarea proceselor fizico-chimice.
Efectele economice sunt:
a) Economii la consumul de manoperă directă
S=(Nt1*S1-Nt0*S0)*Qr,
S=(1,6h/buc*12750 lei/h-1,9h/buc*12380 lei/h*70200 buc) =-219164,4 mii lei
b) Economii la manopera indirectă:
CAS=S*0,25 = -54791 mii lei
PS=S*0,05=-10952 mii lei
c) Economia relativă de personal
L={(1,6h/buc-1,9h/buc)*70200buc}/1880h=-11 salariați.
C. Modernizarea atelierului Turnătorie prin dotarea cuptoarelor cu echipamente electronice de control și cu echipamente de izolare și etanșare corespunzătoare
Efectele economice ale acestei propuneri sunt:
a) Economii la consumul de energie electrică:
EE=( Nt1* Pm1-Nt0* Pm0)* PrEE*Qr
EE=(1,2h/buc*4 Kw/h-1,55h/buc*3,75 Kw/h)*880 lei/Kw*52200 buc=-46510,2 mii lei
b) Economii la consumul de manoperă directă
S=(Nt1*S1-Nt0*S0)*Qr,
S=(1,2h/buc*12750 lei/h-1,55h/buc*12380 lei/h*52200 buc) =-203005,8 mii lei
c) Economii la manopera indirectă:
CAS=S*0,25 = -50751 mii lei
d) Economii la manopera directă:
PS=S*0,05=-10150,3 mii lei
e) Economia relativă de personal
L={(1,6h/buc-1,9h/buc)*52200buc}/1880h=-8 salariați.
Prin introducerea de noi tehnologii efectele economice sunt:
Tabel nr. 21
4.3.2 Diversificarea producției
Diversificarea producției este o soluție strategică, aplicabilă în funcție de oportunitățile și necesitățile pieței interne și externe. Această soluție poate fi aplicată pentru a obține o producție la scară mijlocie, mică sau chiar unică care să satisfacă cerințele diverse ale clienților.
Diversificarea producției poate consta în:
Dezvoltarea producției de aparataj de comutație de joasă tensiune-contactoare, întrerupătoare automate și micorîntrerupătoare-domeniu în care Electroaparataj este leader în România și în Europa Centrală și de Est;
Dezvoltare producției de aparataj electrocasnic;
Asimilare în fabricație de noi produse electrocasnice, domeniu în care deși întreprinderea este cel mai puternic producător din românia, este necesară o adaptare continuă la cerințele pieței și la introducerea continuă a progresului tehnic pentru a-și menține și dezvolta poziția pe piață.
Diversificarea producției se realizează concomitent cu achiziționarea de mașini de injecție automatizate flexibil și cu instalații de măsură și control electronice, ceea ce permite îmbunătățirea calității produselor în condiții de eficiență și eficacitate.
Efectele acestei propuneri sunt:
Cuantificabile: concretizate în creșterea cifrei de afaceri, ceea ce determină o creștere a productivității muncii concomitent cu creșterea cotei de piață;
Necuantificabile: menținerea poziției de leader, îmbunătățirea imaginii firmei prin preocuparea de a dezvolta și asimila produse noi prin introducerea progresului tehnic și fiind promotori ai tendințelor ce se manifestă în domeniul aparatajului de joasă tensiune.
4.3.3 Realizarea de alianțe strategice
În procesul de restructurare tehnologică, atât la nivel micro cât și macroeconomic, un rol important îl poate juca realizarea de alianțe strategice și celelalte forme de colaborare șo cooperare economică internațională.
În ceea ce privește România, restructurarea tehnologică reprezntă un element esențial al depășirii actualei situații de criză. În acest sens, atragerea capitalului străin, sub toate formele sale, dar mai ales sub forma alianțe strategice trebuie să devină o prioritate națională. De astfle, Legea nr. 35/1991, privind regimul investițiilor străine în România, se asigură garanții și facilități investitorilor străini, precum și folosirea integrală și nelimitată a rezultatelor.
Alianțele strategice poate avea următoarele forme:
Înființaterea și dezvoltarea în aceste țări a unor filiale ale firmelor „mamă”, de unde rezultă: costuri de transport (a materiilor prime sau a produselor finite) mai mici, facilități de producție, costuri de aprovizionare mai mici, etc.
Vânzarea licenței prin „contract de licență”;
Crearea de „joint venture” – o afacere patronată în comun de firma care oferă tehnologia și de cea din tara gazdă, care primește tehnologia;
În Legea 35/1991, se precizează ca aportul investitorilor străini poate fi:
Capital în valută liber convertibilă;
Mașini, utilaje, echipamente, instalații, mijloace de transport, etc.
Servicii de consulting-engineering, alte servicii, brevete, licențe, mărci de fabrică, de comerț sau servicii, drepturi de autor, etc.
În vederea atragerii investitorilor străini în România, acestora li se acordă unele garanții și facilități precum scutirea de la plata impozitului pe profit, scutirea totală sau parțială de la plata altor impozite și taxe, naționalizarea, exproprierea sau alte măsuri similare, se fac numai în caz de interes public și doar cu plata unor despăgubiri corespunzătoare valorii investiției, etc.
Contractul de realizare a alianței strategice trebuie să asigure posibilitatea cooperării în continuare între părți, prin intermediul unor contracte de service sau de consultanță, îndeosebi în primele luni de funcționare a obiectivului.
Principalele activități pe care le presupun relațiile de continuitate, se referă la:
Întreținerea mașinilor, utilajelor, echipamentelor și instalațiilor;
Asigurarea asistenței de urgență, în situația căderii sau defectării unor linii de producție;
Asistența în distribuția și comercializarea produselor;
Modernizări ale producției în scopul îmbunătățirii performanțelor, echipamentelor sau metodelor de fabricație.
Crearea unor societăți mixte de producție și comercializarea (alianțe strategice) pot fi rezultatul acordurilor sau contractelor de transfer de tehnologie.
Efectele acestei propuneri sunt:
Cuantificabiele: concretizate în creșterea cifrei de afaceri, ceea ce determină o creștere a profitului brut;
Necuantificabile: menținerea poziției de leader, concomitent cu îmbunătățirea imaginii firmei prin preocuparea de a dezvolta și asimila produse noi prin introducerea progresului tehnic.
4.4) În managementul resurselor umane
4.4.1 Angajarea a 2 specialiști, în atelierul Termoplaste, pe baza de teste profesionale, aptitudinale și comportamentale
Resursele umane sunt principala resursă a firmei pentru că sunt singurele creatoare, nu numai sub aspectul economic, ci și sub aspect spiritual, științific.
Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi apanajul exclusiv al omului.
Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hoărâtoare de resursele umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună și având în vedere conexiunile de esență ce există între ele.
În vederea creșterii principalilor indicatori economico-financiari, a îndeplinirii obiectivelor fundamentale stabilite, este o creștere a ponderii salariaților cu pregătire de apecialitate.
Pentru acest lucru este necesară folosirea unor tehnici de selecție a pesonalului cu ajutorul unor baterii de teste care să cuprindă atât teste de verificare a cunoștințelor teoretice și prctice tipice domeniului în care va lucra potențialul angajat (mase plastice), dar și teste care să identifice atitudinea și comportamentul în anumite situații.
Testarea cunoștințelor se poate efectua prin intermediul discuțiilor, al lucrărilor scrise pe un anumit subiect a chestionarelor de cunoștințe alcătuite din întrebări considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci.
Testele pentru identificarea aptitudinilor se bazează, de regulă, pe prezentarea de cazuri care pot fi soluționate în mai multe moduri, trebuie aleasă soluția cea mai corectă din punct de vedere al candidatului și argumentată acea opțiune.
Testarea comportamentului, în special prn probe practice, este foarte importantă pentru firmă în condițiile în care se încearcă crearea unei culturi organizaționale, a unor norme informale, a unui climat armoniuos și stimulativ pentru buna desfășurare a activităților.
După o selecție riguroasă urmează încadrarea, formarea și perfecționarea continuă a personalului, concomitent cu motivarea materială și spirituală.
Angajarea a doi specialiști în acest sector modernizat și retehnologizat va conduce la o bună gestionare a resurdelor materiale, informaționale dar și la generarea de soluții realiste pentru noile situații întâlnite.
Efectele acestei propuneri sunt:
Efectele necuantificabile sunt o creștere a nivelului de pregătire medie a salariaților și deci o îmbunătățire a imaginii firmei din punct de vedere a încadrării cu personal.
Efecte cuantificabile acestei propuneri sunt în stânsă corelație cu propunerea de a achiziționa cinci mașini de injecție automatizate.
Economii la consumul de manoperă:
S= (Nt1xS1 – Nt0xS0) xQr,
Unde: Nt1/0 = norma de timp în anul curent/precedent (ore);
S1/0 = salariul orar în anul curent/precedent;
Qr = producția realizată;
S = (0,5 h x 13.050 lei/h – 1,3 h x 11.760 lei/h) x 471.475 = -41.339 mii lei
CAS = S x 0,25 = -10.335 mii lei
PS = S x 0,05 = -2.067 mii lei
Economia relativă de personal este: L = (Nt1 – Nt0) x Qr
Nh
L = (0,5h – 1,3h) x 471.475 / 1880h = – 5 salariați;
Deci economia totală obținută prin angajarea a 2 specialiști, în atelierul Termoplaste, cumulta cu economia realizată prin achiziționarea de mașini de injecție automată precum și introducerea a 3 calculatoare la cele trei centre de gestiune, economisind 80 salariați.
– mii lei – Tabelul nr. 22
4.4.2 Diversificarea formelor de motivare a resurselor umane
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului unei societăți care îndeplinește multiple și interese roluri (rol managerial, organizațional, individual, economic și social).
Motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului managerial al organizației.
Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, acuratețea și flexibilitatea subsistemului informațional, ca și funcționalitatea modalităților organizatorice din firma -adică elementele de esență ale sistemului managerial- sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.
Rolul organizațional este dat de faptul ca prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-how-ul și energia ersonalșului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează toate celelalte resurse, în același timp contribuie la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale.
Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor și așteptărilor salariaților cu atât personalul este mai satisfăcut și își utilizează într-o mai mare măsură capacitatea sa creatoare, se dezvoltă mai rapid și mai intens și contribuie la satisfacerea cerințelor și obiectivelor firmei.
Rolul economic rezidă în rezultatele economice obținute la nivel de firmă (are loc o creștere a productivității, ceea ce determină o creștere a cifrei de afaceri și deci a profitului obținut).
Rolul social efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psihosociologice ce caracterizează salariații firmei. Climatul social din firmă este determinat într-o măsură apreciabilă de motivare folosită.
Maslow a stabilit o ierarhie a necesităților umane și a evidențiat un dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități. Aceste categorii de necesități sunt:
necesități fiziologice;
necesități de securitate și siguranță;
necesități de contracte umane și afiliere la grup;
necesități de statut social și stimă;
necesitatea de autorealizare;
Conform acestei teorii un plus de motivare se poate realiza numai prin satisfacerea necesităților de grad superior.
Pentru o bună motivare la nivel de firmă trebuie să se asigure cel puțin o satisfacere a nevoilor fiziologice iar în concordanță cu nivelul de pregătire și celelaltecategorii de nevoi.
În funcție de rezultatele obținute, de performanțele individuale și organizaționale se var acorda salariaților recompense și sancțiuni.
O formă de motivare, recomandată mai ales în cazul specialiștilor din compartimentul de cercetare dezvoltare, este motivarea cognitivă, care are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului și se axează pe nevoia individului de a fi informat, de a cunoaște, de a inova, de a „controla” mediul în care își desfășoară activitatea.
Cerințele privind motivarea personalului pot fi:
determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense;
asigurarea salariaților cu sarcini care să-i incite la autodepistarea prin: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcției;
acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resurse și a asigura perspectivele motivaționale și profesionale ale salariaților pe termen lung;
comunicarea salariaților a sarcinilor, nivelului de realizat și performanțelor previzionate;
utilizarea combinată a motivațiilor economice și moral-spirituale;
minimizarea sancțiunilor și a motivării negative;
motivațiile acordate salariaților trebuie să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare;
Efectele economice ale diversificării formelor de motivare pot fi:
Efecte cuantificabile:
creșterea productivității muncii;
creșterea cifrei de afaceri;
spor de profit;
Efecte necuantificabile:
mărimea numărului de invenții și inovații obținute mai ales ca urmare a motivației cognitive.
Formele de motivare posibil de utilizat în cadrul societății ELECTROAPARATAJ sunt:
Motivații de natură economică:
Salarii
Prime
Dividende
Autoturism/locuință serviciu;
Motivații de natură moral – spirituală
Titluri onorifice;
Medalii;
Motivații complexe:
Promovare;
Suspendare temporară;
Retrogradare;
Destituire de post;
Motivații informale de natură economică:
Cadouri;
Mese festive;
Motivații informale de natură moral – spirituală:
Acordarea încrederii;
Mulțumire;
Manifestarea disprețului;
Se recomandă:
utilizarea unei motivări pozitive, care să aibă o creștere a eficienței și a contribuției persoanelor la realizarea obiectivelor firmei pe baza amplificării satisfacției sale ca urmare a realizării sarcinilor atribuite; această formă de motivare asigură o creștere a veniturilor salariaților, a moralului și statutului corespunzător așteptărilor acestora.
Evitarea motivării negative care vizează creșterea eficienței și a contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei pe baza diminuării satisfației dacă sarcinile atribuite nu sunt realizate.
Cumulativ efectele recomandărilor strategico – tactice sunt:
Tabel nr. 23
Anexa nr. 1
corelațiile între restructurarea tehnologică și
celelalte căi DE restructurare ale
unei intreprinderi industriale
BIBLIOGRAFIE
Bărbulescu Constantin: „Managementul producției industriale”, Editura Tribuna Economică, București, 2002;
Călin Camelia, Botez Ligia „Creativitate și inovare tehnologică”, Editura A.S.E. București, 2000;
Chirica Lefter: „Managementul transferului internațional de tehnologie”, Editura ALL, București, 1997;
Drăgănescu Mihai: „A doua revoluție industrială. Microelectronica, automatica, informatica – factori determinanți”, Editura Tehnica, București, 1980;
Drucker Peter: „Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principales”, New York, 1986;
Mosse Piere: „Le chois des investissments. Critheres et methodes”, Paris, Dunod, 1964;
Naisbilt J.: „Megatendinte”, Editura Humanitas, București, 1993;
Niculescu Nicolae, Buda Steluța: „Progres tehnic. Management modern. Eficiența economică.”, Editura Economica, București, 2000;
Nicolescu Ovidiu: „Management”, Editura Tribuna Economică, București, 1999;
Plumb Ion, Ratiu – Suciu Ioan: „Economie de ramură”, Editura Select, București, 1996;
Porter Michael: „Avantajul concurențial”, Editura Teora, București, 2001;
Romanu Ion: „Investiții, eficiență și creștere economică”, Editura Tribuna Economică, București, 1999;
Russu Corneliu: „Progres tehnic. Efort. Efect. Eficiență”, Editura Politica, București, 1984;
Thurik R. „The Dynamics of Industrial Organization” in Review of Industrial Organization, nr. 11/1996;
Wiliams Frederick, Gibson David: „Technology Transfer: a Comunication Perspective”, London, 1990;
**** Inventica și economie, nr. 8/august 1997;
**** Inventica și economie, nr. 5-6/mai-iunie 1999;
**** Inventica și economie, nr. 9/septembrie 2001;
**** Legea nr. 35/1991 privind Regimul investițiilor străine în România.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Cresterea Eficientei Economice Prin Modernizare Si Retehnologizare (s.c. Xyz S.r.l) (ID: 131934)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.