. Costurile Calitatii. Modalitati de Calcul a Costurilor Calitatii

Capitolul 1 – Ce este calitatea?

1.1 Conceptul de calitate

Reputația unei organizații se bazează pe principalele elemente ale competitivității: calitate, fiabilitate, distribuție și preț. Dintre acestea, “calitatea este cea mai importantă” deoarece prin calitate firma iși clădește o reputație bună sau rea, iar reputația are amploare și durabilitate. În ultimă instanță, de reputație, deci de calitate, depinde insăși supraviețuirea firmei.

Termenul de calitate a dobândit o utilizare foarte frecventă in mediul organizațional contemporan, conotațiile sale fiind dintre cele mai diverse, de la ”lux și merit la excelență și valoare”.

Deși nu există o definiție unitară a conceptului de calitate, abordările actuale se referă preponderent la legătura cu clientul: “satisfacerea cerințelor clientului”. În ultimă instanță, clientul este cel care dă ultimul verdict cu privire la calitate.

Dicționarele de specialitate furnizează în general două tipuri de definiții ale calității care sunt importante pentru manageri. Acestea se bazează fie pe relația dintre calitate și caracteristicile produsului, fie pe relația dintre calitate și “lipsa deficiențelor”.

Caracteristicile produsului au un impact direct asupra volumului vânzărilor, astfel că, din acest punct de vedere, o calitate mai bună costă de obicei mai mult. Pe de altă parte, deficiențele produsului au un impact direct asupra costurilor, astfel încât, din acest punct de vedere, o calitate mai bună costă de obicei mai puțin.

Integrarea celor două perspective într-o singură definiție este foarte dificilă, fapt ilustrat de Juran (1989), care a arătat că nu există consens cu privire la semnificația dată conceptului de calitate (Tabelul 1).

Tabelul 1 – Principalele semnificații ale calității

Mai mult decât atât, practica arată că, pe fondul unor dezbateri controversate, se pot identifica o serie de termeni cheie preferați de firme pentru definirea conceptului de calitate (Tabelul 2).

Tabelul 2 – Termeni cheie utilizați in definirea calității

În pofida lipsei de structură și a controverselor, literatura de specialitate sintetizează totuși o serie de perspective cu spectru larg de cuprindere a domeniului calității. Astfel că, în acord cu alți autori, Garvin (1988) definește cinci perspective ale calității:

1. perspectiva transcedentală – “deși calitatea nu poate fi definită, știi ce este”

În această perspectivă, calitatea este sinonimă cu excelența, este atât absolută cât și universal recunoscută, rezistentă la modă sau gusturi. Uneori este echivalată cu meșteșugul, respingând ideea de producție în masă. Cel mai adesea însă, nu poate fi definită cu precizie, fiind o proprietate simplă, pe care învățăm să o recunoaștem pe baza experienței. Deci, orice ar fi calitatea, managerii o vor recunoaște atunci când o vor vedea.

2. perspectiva produsului – “diferențele calitative raportate la diferențele cantitative ale unor componente sau atribute dorite”; “calitatea se referă la numărul de atribute necuantificabile conținute în fiecare atribut cunatificabil al unui produs”

Din perspectiva produsului, calitatea este un atribut concret și măsurabil. În acest caz diferențele calitative sunt date de diferențele cantitative dintre caracteristicile unui produs. De exemplu, un covor persan “de calitate” are un număr cât mai mare de noduri pe cm². Această perspectivă implică o abordare ierarhică a calității, produsele fiind clasificate în funcție de numărul de caracteristici dorite pe care le posedă. Implicații ale perspectivei produsului cu privire la calitate:

deoarece calitatea este dată de numărul de caracteristici ale unui produs, iar fiecare caracteristică implică costuri specifice, atunci produsele de cea mai bună calitate sunt cele mai scumpe;

calitatea este privită ca o caracteristică inerentă a produselor și nu ca ceva ce poate fi atribuit produselor: deoarece calitatea reflectă prezența sau absența unor caracteristici măsurabile ale produselor, ea poate fi măsurată în mod obiectiv și se bazează pe elemente care depășesc subiectivismul.

3. perspectiva utilizatorului – “calitatea constă în capacitatea de a satisface dorințe”; “…calitatea unui produs depinde de modul cum satisface preferințele consumatorului”; “calitatea este capacitatea produsului de a fi utilizat (fitness for use)”

Această perspectivă a condus la următoarele abordări:

marketing – combinații precise de caracteristici ale unui produs care oferă cea mai mare satisfacție unui consumator precizat

economie – nivelul calitativ al unui produs este definit de modificările curbei cererii

managementul producției – capacitatea produsului de a fi utilizat (fitness for use)

problema agregării unor preferințe individuale foarte diverse astfel încât să conducă la definiții semnificative ale calității la nivelul pieței

problema identificării calității cu satisfacția clienților – chiar dacă cele două noțiuni sunt legate, ele nu sunt identice: pentru fiecare individ calitatea poate însemna satisfacerea nevoilor sale specifice, deci din acest punct de vedere calitatea poate însemna lucruri diferite pentru indivizi diferiți; pe de altă parte, preferințele consumatorilor sunt influențate și de tendințele modei și ale pieței, chiar dacă acestea nu reflectă în mod obiectiv nivelul calitativ al produsului (de exemplu firmele de amenajări interioare promovează covoare din poliester, ale căror caracteristici pot răspunde unor nevoi ale consumatorilor legate în special de modă, fapt care conduce la satisfacție; acest lucru nu înseamnă neapărat că poliesterul este materia primă ce conferă calitate produsului după criterii obiective, cum ar fi comportarea la diferite solicitări)

4. perspectiva producătorului – “calitatea înseamnă conformitate cu cerințele”; “calitatea este gradul în care un anume produs este în conformitate cu un proiect sau specificație”

Practic toate definițiile din cadrul acestei perspective consideră calitatea ca fiind conformitatea cu anumite cerințe. Nivelul de calitate este dat de deviațiile de la specificațiile precizate. În acest sens, excelența este echivalentă cu “a face lucrurile bine de prima dată”. De exemplu, calitatea unui Rolls Royce bine făcut este similară cu calitatea unui Daewoo Tico bine făcut. În acest caz, accentul este pus pe aspecte interne ale firmei , respectiv proiectarea și controlul producției. În domeniul proiectării se urmărește mai ales problema fiabilității, iar în domeniul producției accentul cade pe controlul statistic de calitate, ambele urmărind minimizarea deviațiilor față de specificații / cerințe și având ca finalitate reducerea costurilor.

5. perspectiva valorii – “calitatea reprezintă nivelul de excelență la un preț acceptabil simultan cu controlul variabilității la un cost acceptabil”; “calitatea înseamnă cel mai bun în funcție de anumite cerințe ale consumatorului: … (a) utilitatea efectivă și (b) prețul de vânzare ale produsului”

În acest caz, calitatea este definită în principal în termeni de prețuri și costuri. Un produs de calitate este un produs care oferă performanță sau conformitate la un preț sau cost acceptabil. De exemplu, un salam care costă 10 milioane de lei kilogramul, indiferent cât de bine făcut, bun și proaspăt ar fi, nu este de calitate pentru că ar avea foarte puțini cumpărători. Deși are o importanță deosebită, această perspectivă este dificil de aplicat în practică, deoarece ar presupune o mixtură a două concepte legate între ele, dar distincte: excelența și valoarea. Rezultatul ar fi un hibrid subiectiv, cu limite difuze: “excelența pe care ne-o putem permite”.

Evident, integrarea acestor perspective conduce spre “satisfacerea cerințelor clientului” ca element unificator, fapt exprimat în mod divers în literatura de specialitate (Tabelul 3).

Tabelul 3 – Definiții ale calității

1.2 Calitatea în organizații

Abilitatea de a satisface cerințele consumatorului este vitală nu numai pentru relațiile dintre organizații, ci și în cadrul aceleași organizații. În orice firmă, departament, birou, secție, etc. există furnizori și clienți care formează lanțuri de calitate. Aceste lanțuri pot fi întrerupte în orice punct de către o persoană sau echipament care nu satisface cerințele clientului, fie acesta intern sau extern. Întreruperile se propagă tocmai către interfața organizației cu mediul extern, iar angajații implicați în aceste interfețe sunt cei care preiau iregularitățile și erorile apărute. De aici rezultă că esența conceptului de calitate este dată de conceptele de client / furnizor intern și extern.

În același timp, trebuie considerate alte două aspecte distincte, dar interdependente ale calității: proiectarea și conformitatea cu proiectul. Calitatea proiectării exprimă măsura în care produsul / serviciul este proiectat astfel încât să întrunească cerințele exprimate ale clienților. Calitatea conformității cu proiectul reprezintă măsura în care produsul / serviciul este în concordanță cu proiectul.

Mai mult, organizațiile trebuie să măsoare timpul consumat pentru a face bine ceea ce trebuie, deoarece adesea non-valoarea apare ca urmare a executării greșite a ceea ce trebuie sau a îndeplinirii corecte a ceea ce nu trebuie. Această perspectivă poate furniza o bună măsură a performanței organizaționale.

În acest context, întrebarea “Am îndeplinit în mod corect sarcina?” ar trebui înlocuită cu întrebările: “Suntem capabili să îndeplinim sarcinile în mod corect?” și “Suntem consecvenți în a îndeplini corect sarcinile?”.

Punând întrebările în ordinea adecvată, simpla detectare a erorilor va fi înlocuită cu prevenirea acestora. Atunci când răspunsul la prima întrebare este dat indirect prin răspunsurile la întrebările următoare, legate de capabilitate și control, atunci calitatea este asigurată, iar activitatea de control devine o activitate de asigurare a calității.

Deci, controlul calității este format în esență de activitățile și tehnicile utilizate pentru a atinge și menține calitatea unui produs, proces sau serviciu, unde întotdeauna produsele / serviciile reprezintă finalitatea majoră a tuturor proceselor care au loc în orice firmă / organizație .

Controlul calității include activități de monitorizare, dar se referă de asemenea și la identificarea și eliminarea cauzelor care generează probleme de calitate, astfel încât cerințele consumatorului să fie satisfăcute în mod consecvent.

De aici decurge că, la modul cel mai general, asigurarea calității se referă la: “toate activitățile planificate și sistematice implementate în cadrul unui sistem al calității și demonstrate ca fiind necesare pentru a oferi nivelul adecvat de încredere că o entitate va îndeplini cerințele de calitate” (ISO 8402). Deci, asigurarea calității implică dezvoltarea unui sistem de management al calității, precum și a unor activități de audit și analiză periodică a funcționării acestuia.

1.3 Dimensiuni ale calității

În cadrul proceselor și activităților dintr-o organizație, membrii departamentelor (proiectare, producție, marketing, vânzări etc.) au de îndeplinit diferite roluri, adesea contradictorii. Fiecare are ca responsabilitate principală o singură abordare a caliății și o singură fază a procesului de dezvoltare, însă atingerea succesului reclamă o coordonare strânsă a activităților din cadrul tuturor funcțiilor. Dacă departamentele lucrează în mod izolat, atunci există o probabilitate destul de mare ca fiecare departament să nu cunoască perspectivele și cerințele cu care se confruntă celelalte departamente. Efectele acestei abordări sunt comunicare defectuoasă, durată mare de dezvoltare a noilor produse și disfuncționalități.

Evitarea acestor probleme reclamă ca fiecare funcție / departament să își lărgească perspectiva proprie asupra calității. De exespectiva proprie asupra calității. De exemplu, proiectanții pot beneficia de contactul direct cu clienții și nevoile acestora, iar specialiștii în marketing pot colabora mai strâns cu secțiile de producție pentru a înțelege limitările echipamentelor și a capacităților de producție existente. Astfel se poate realiza integrarea și coordonarea abordărilor cu privire la calitate din perspectivele utilizatorului, produsului și a producției.

Chiar în condițiile unei bune coordonări, aceste abordări ale calității prezintă o problemă comună: fiecare este vagă în ceea ce privește descrierea elementelor de bază ale calității produsului. Pentru a depăși această problemă, Garvin (1988) propune următoarele dimensiuni ale calității produsului: performanță, atribute, fiabilitate, conformitate, durabilitate, service ability, estetică, calitatea percepută.

Fiecare dintre aceste dimensiuni este independentă. Un produs considerat de calitate bună prin prisma unei dimensiuni poate fi considerat de calitate slabă prin prisma altei dimensiuni. De asemenea, există situații în care o îmbunătățire a unei dimensiuni se poate realiza numai pe seama deteriorării alteia, după cum există și situații când două dimensiuni, cum ar fi fiabilitatea și conformitatea, pot evolua în același sens.

Aceste interdependențe subliniază importanța caracterului strategic al managementului calității, fiind necesară o echilibrare a diferitelor dimensiuni. Deoarece dimensiuni multiple pot genera strategii multiple, competiția în domeniul calității devine din ce în ce mai complexă.

1.3.1 Performanța

Această primă dimensiune se referă la caracteristicile primare de utilizare ale unui produs / serviciu. De exemplu, pentru un televizor aceste caracteristici se referă la sunet, claritatea imaginii, culoare, abilitatea de a primi semnal de antenă etc. În domeniul serviciilor, performanța este adesea legată de viteza de servire sau lipsa timpilor de așteptare.

Performanța produselor / serviciilor combină elemente constitutive a două dintre perspectivele asupra calității prezentate anterior: perspectiva produsului și perspectiva utilizatorului. Implică caracteristici măsurabile ale produsului / seviciului considerat și permite o ierarhizare obiectivă a mărcilor de produse prin prisma a cel puțin unei dimensiuni a performanței. Ierarhizările mărcilor bazate pe performța globală a produsului / serviciului sunt mai dificil de realizat, mai ales atunci când sunt implicate caracteristici specifice. În acest caz, caracteristicile respective trebuie să fie examinate în relație cu funcțiile pe care trebuie să le îndeplinească. De exemplu, dacă se compară două buldozere, unul de capacitate 100m³ pe oră și altul de capacitate 10m³ pe oră, ierarhizarea este foarte clară. Primul buldozer are o capacitate mai mare, deci oferă performanță superioară. Să presupunem totuși că cele două buldozere au aceeași capacitate – 60 m³ pe oră -, dar realizează această capacitate în mod diferit: un buldozer are o cupă de 1 m³ și funcționează cu 60 de cicluri pe oră, iar celălalt are o cupă de 2 m³ și funcționează cu 30 de cicluri pe oră. Capacitățile celor două buldozere sunt deci aceleași, dar capabilitățile lor sunt complet diferite. Buldozerul cu cupă mai mare poate manipula volume mai mari de pământ, în timp ce buldozerul cu cupă mai mică poate executa sarcini de precizie. Care dintre cele două buldozere oferă o performanță superioară? Evident, acest lucru depinde de sarcina concretă de îndeplinit.

Conexiunea între performanță și calitate este dependentă în aceeași măsură și de circumstanțe. Măsura în care diferențele de performanță sunt percepute ca diferențe calitative depinde de preferințele individuale. În mod normal utilizatorii au o paletă largă de interese și necesități și fiecare dintre aceștia are tendința să judece calitatea în relație cu interesele proprii. De exemplu, în domeniul cosmetic, unii consumatori preferă rujurile rezistente în timp, iar alții pe cele cu comportare bună în contact cu pielea sensibilă. Cele două grupuri au tendința să clasifice în mod diferit mărcile de rujuri din punct de vedere al calității, în funcție de preferințele proprii.

Legătura dintre performanță și calitate este de asemenea influențată de modul de exprimare. Performanța produselor este exprimată în mod frecvent atât prin termeni asociați cu calitatea, cât și prin termeni care nu fac această asociere. De exemplu, un bec de 100 watt produce mai multă lumină ca un bec de 60 watt (performanță), însă puțini beneficiari vor considera această diferență ca o măsură a calității, deoarece consideră că produsele aparțin pur și simplu unor clase diferite de performanță. În schimb, silențiozitatea unui automobil este considerată în mod tipic ca o reflectare directă a calității. Silențiozitatea este deci o dimensiune a performanței tradusă imediat în termeni calitativi, în timp ce puterea de iluminare a becului nu. Aceste diferențe par să reflecte în aceeași măsură convenții lingvistice și preferințe personale ale utilizatorilor.

1.3.2 Caracteristici secundare

Caracteristicile secundare sunt acele elemente care completează funcționarea de bază a produsului ca, de exemplu, mesele oferite în timpul zborurilor cu avionul sau ciclurile de uscare la o mașină de spălat automată.

În multe cazuri, este dificilă separarea caracteristicilor primare ale produsului (de performanță) de caracteristicile secundare ale acestuia. Caracteristicile secundare, ca și performanța produsului, implică elemente obiective și măsurabile, dar transpunerea acestora în diferențe calitative este de asemenea influențată de preferințele individuale. Mai mult, categorizarea unei caracteristici într-o dimensiune sau alta este preponderent o chestiune de importanță în ochii utilizatorului.

1.3.3 Fiabilitate

Fiabilitatea reflectă probabilitatea de defectare a unui produs într-un interval de timp specificat. Printre cei mai utilizați indicatori ai fiabilității sunt:

timpul mediu până la prima defectare (MTFF – Mean Time to First Failure)

timpul mediu între două defectări (MTBF – Mean Time Between Failures)

rata de defectare pe unitatea de timp

Deoarece acești indicatori reclamă utilizarea produsului pe o perioadă mare de timp, ei sunt mai relevanți pentru bunurile de folosință îndelungată decât pentru produsele și serviciile de consum imediat.

De obicei, fiabilitatea devine mai importantă pentru consumatori pe măsură ce timpul alocat reparațiilor și mentenanței devine mai scump. De exemplu, fermierii sunt deosebit de interesați de minimizarea timpului de reparare a utilajelor în timpul campaniilor agricole. De asemenea, în ultimii ani, calculatoarele și copiatoarele au fost promovate din ce în ce mai mult pe baza acestei dimensiuni de calitate.

Principala cauză a atenției deosebite acordată în ultimii ani fiabilității o constituie succesul producătorilor japonezi, a căror superioritate în acest domeniu le-a oferit un avantaj competitiv clar.

1.3.4 Conformitate

Conformitatea reprezintă gradul în care proiectul unui produs și caracteristicile sale operaționale sunt în concordanță cu standarde prestabilite. În literatura de specialitate s-au conturat două concepții cu privire la conformitate:

“concordanță cu specificațiile” (viziunea americană)

“funcția pierderilor” (viziunea producătorilor japonezi, sintetizată de Taguchi)

Prima abordare consideră că toate produsele sau serviciile implică o serie de specificații. La proiectarea de noi produse / servicii, este necesar să se impună standarde (dimensionale) pentru elementele componente simple (de exemplu, toleranțele pentru reperele unui produs) și pentru caracteristicile materiilor prime și materialelor (de exemplu, compoziția unui anumit aliaj). Această viziune a conformității este legată direct cu controlul proceselor și cu tehnicile de eșantionare. Specificațiile limită sunt fixate în funcție de capabilitățile procesului de producție – cea mai mare precizie și cea mai mică variabilitate în condiții de operare controlate -, iar procesul este echilibrat în așa fel încât să se asigure că majoritatea reperelor produse sunt în limitele date de specificații. De exemplu, dacă un reper este prevăzut cu o gaură cu diametrul 15mm ± 0,05mm, atunci toate piesele cu diametrul cuprins între 14,95mm și 15,05mm sunt acceptabile din punct de vedere dimensional. Deoarece în această accepțiune a conformității calitatea înseamnă încadrarea în anumite toleranțe, interesul producătorilor pentru obținerea dimensiunii centrale este scăzut, iar dispersia în cadrul limitelor date de specificații / toleranțe este de cele mai multe ori ignorată. Acest lucru conduce la probleme legate de asamblarea unor repere cu dimensiuni aflate la limitele opuse ale bandei de toleranțe. Chiar dacă reperele sunt pre-selectate în vederea asamblării, există posibilitatea să apară o variabilitate totală mai mare față de specificații decât variabilitatea dată de fiecare reper în parte. Mai mult, pot apărea deficiențe din punct de vedere al fiabilității produsului final.

Pentru a rezolva această problemă Taguchi introduce conceptul de “funcție a pierderilor”, comparând pierderile induse societății din punct de vedere a două abordări alternative cu privire la calitate: cea convențională, în relație cu satisfacerea specificațiilor, și cea japoneză, care definește conformitatea ca “gradul de variabilitate (ca opus uniformității) în raport cu dimensiunea țintă sau centrală specificată”.

Conform lui Taguchi, această abordare “în interiorul” specificațiilor va conduce la scăderea costurilor pe termen lung deoarece, chiar dacă unele produse nu se încadrează în specificații și vor fi în cele din urmă respinse de către clienți, vasta majoritate se grupează strâns în jurul valorilor țintă și creează mai puține probleme la asamblare din punct de vedere al diferențelor dimensionale. Din cauza legăturii strânse între conformitate și fiabilitate, pierderile globale vor fi mai mici.

Abordarea japoneză este eficace mai ales în cazul produselor cu un număr mare de repere care trebuie asamblate și a căror fiabilitate este un element important pentru promovarea pe piață, cum ar fi automobilele, aparatele electrocasnice etc.

În ciuda diferențelor dintre cele două abordări, ambele se bazează pe aceleași tipuri de date pentru monitorizarea producției în cadrul firmelor: măsurarea incidenței defectelor sau proporția de repere care nu se încadrează în specificații și care necesită reparații sau intervenții suplimentare. Dacă se utilizează abordarea tradițională, atunci simpla numărare a acestora este suficientă. Dacă se recurge la abordarea lui Taguchi, atunci se utilizează date mai sofisticate, cum ar fi “gradul de capabilitate a procesului”, care măsoară întinderea limitelor specificațiilor în relație cu anvergura procesului sau “gradul de poziționare a procesului”, care localizează dimensiunea centrală a procesului relativ la dimensiunea țintă / centrală specificată. Fără utilizarea unor astfel de date, conformitatea în cadrul specificațiilor este imposibil de detectat.

În practică, datele cu privire la conformitate sunt dificil de obținut. De aceea se recurge de obicei la substitute, cum ar fi numărul de cereri pentru service sau frecvența reparațiilor în cadrul garanțiilor. Acești indicatori, deși sugestivi, neglijează alte deviații de la standarde, care nu conduc la service sau reparații, cum ar fi cele de etichetare sau de aspect al produsului.

În domeniul serviciilor, conformitatea se exprimă în principal prin acuratețe și punctualitate și include numărul de erori de procesare, întârzieri neprevăzute și alte greșeli cu frecvență mare de apariție.

Atât fiabilitatea cât și conformitatea sunt strâns legate de producție. Îmbunătățirile aduse în cadrul celor două dimensiuni sunt translate direct în îmbunătățirea calității, deoarece defectările sau erorile de funcționare sunt privite ca indezirabile practic de către toți consumatorii. De aceea defectările sau erorile de funcționare constituie indicatori relativ obiectivi ai calității și sunt mai puțin expuși la preferințele individuale decât ierarhizările efectuate pe baza performanței sau atributelor.

1.3.5 Durabilitate

Durabilitatea, ca indicator al duratei de viață a unui produs, are atât implicații tehnice cât și economice. Din punct de vedere tehnic, durabilitatea poate fi definită ca: “durata de funcționare a unui produs înainte de deteriorarea fizică a acestuia”.

Durabilitatea este ușor de interpretat în cazul în care repararea produsului este imposibilă (de exemplu un bec care se arde și trebuie înlocuit). Dacă produsul poate fi reparat, interpretarea durabilității devine mai complicată. Se vor adăuga noi elemente, deoarece durata de viață a produsului va varia în funcție de fluctuația preferințelor consumatorilor (modă etc.) și a condițiilor economice. Astfel, durabilitatea devine: “durata de utilizare a unui produs înainte de a se defecta, în cazul în care înlocuirea acestuia este considerată preferabilă reparării”.

În acest caz consumatorii sunt confruntați cu o serie de alternative. La fiecare defectare a unui produs, ei trebuie să considere costul reparațiilor viitoare, în bani și în termeni ai inconveniențelor personale, în relație cu investiția necesară pentru cumpărarea unui produs similar nou, mai fiabil. În acest caz, durata de viață a unui produs este determinată de o combinație dintre costurile pentru reparații și evaluarea personală a timpului pierdut și a inconveniențelor produse, schimbarea modei, pierderile produse de întârzieri și prețurile relative datorate calității componentelor sau materialelor utilizate la fabricarea produsului vizat.

Această abordare a durabilității are două implicații importante:

durabilitatea și fiabilitatea sunt interdependente: un produs care se defectează în mod frecvent este scos din uz mai repede decât unul cu fiabilitate mai ridicată, deoarece costurile pentru reparații vor fi mai mari, iar alternativa de a cumpăra un produs similar de la concurență devine din ce în ce mai dezirabilă; această considerație a condus la politica de garanție pe viață a produselor practicată din ce în ce mai frecvent de firme din întreaga lume;

datele cu privire la durabilitate trebuie interpretate cu circumspecție: creșterea duratei de viață a unui produs poate să nu fie rezultatul unor îmbunătățiri a caracteristicilor tehnice sau al utilizării unor materiale mai rezistente, ci pur și simplu al condițiilor de mediu existente; de exemplu creșterea prețurilor în raport cu veniturile, inclusiv a prețurilor combustibililor, în conjuncție cu insuficiența măsurilor legislative cu privire la poluare pot conduce la utilizarea unui număr mai mare de autovehicule peste durata normală de funcționare a acestora.

Chiar în condiții de mentenanță comparabile, durabilitatea variază semnificativ între diferitele mărci ale aceluiași produs, fapt care sugerează că durabilitatea este un teren fertil pentru diferențieri calitative.

1.3.6 Capabilitatea de a furniza service (Service ability)

Capabilitatea de a furniza service (service ability) este definită ca: “viteza, curtoazia, competența și ușurința de a repara”. Clienții nu sunt preocupați numai de desfacere, ci și de timpul de reparare, de punctualitatea și curtoazia personalului de service și de frecvența ratărilor de a repune în funcțiune produsul considerat. Procedurile unei firme cu privire la plângerile clienților în relație cu activitățile de service afectează de asemenea evaluările clienților cu privire la calitatea produselor sau serviciilor oferite.

Unele dintre aceste variabile pot fi măsurate în mod obiectiv, în timp ce altele sunt subiective (standarde personale cu privire la ceea ce înseamnă service “acceptabil”). De exemplu, promptitudinea este măsurată prin timpul mediu de raparare (MTTR), iar competența tehnică este măsurată în numărul de intervenții necesare pentru rezolvarea unei singure probleme. Deoarece cei mai mulți dintre consumatori asimilează viteza de reparare și timpul redus pentru intervenții cu un nivel înalt de calitate, aceste elemente ale capabilității de a furniza service sunt mai puțin supuse interpretărilor personale decât curtoazia sau standardele de comportament profesional.

De asemenea reacțiile clienților la întreruperile în funcționare datorate defectărilor pot fi foarte complexe, ceea ce reclamă o înțelegere clară a acestora pentru a nu fixa nivelul de service la un standard prea înalt sau prea scăzut. Mai mult, uneori clienții vor fi nesatisfăcuți chiar după efectuarea reparațiilor din cauze diverse, cum ar fi prețurile practicate sau rezolvarea parțială a problemelor. Unii clienți vor fi nemultumiți chiar dacă produsul nu trebuie reparat. Și plângerile acestora trebuie tratate cu atenție de către firmă, deoarece contribuie la crearea reputației în domeniul calității, cu repercusiuni în domeniul profitabilității.

Pentru a transforma capabilitatea de service în avantaj competitiv, multe companii (General Electric, Whirpool, Johnson & Johnson etc.) au inițiat abordări proactive în acest domeniu, ca de exemplu linii telefonice fără plată pentru a înlesni comunicarea clienților cu firma.

1.3.7 Estetica

Estetica unui produs sau modul cum acesta arată, se aude, miroase etc. este o dimensiune dependentă de preferințele individuale ale consumatorilor. Există totuși un anumit grad de uniformitate în ierarhizările clienților cu privire la această dimensiune, iar multe dintre mărcile de produse care și-au consolidat o poziție puternică pe piață s-au diferențiat în mod clar pe baza caracteristicilor estetice (de exemplu automobilele japoneze).

1.3.8 Calitatea percepută

Ca și estetica unui produs, calitatea percepută este o dimensiune subiectivă, legată de perspectiva utilizatorului. Deoarece consumatorii nu dețin informații complete despre atributele unui produs / serviciu, aceștia utilizează în mod frecvent criterii indirecte pentru a compara diverse mărci. De exemplu, durabilitatea nu poate fi observată direct, ci trebuie să fie dedusă prin intermediul unor multiple caracteristici tangibile și intangibile ale produsului. În acest caz, imaginile, reclama și numele de marcă, adică percepții ale realității mai degrabă decât realitatea, pot fi critice pentru alegerea produsului de către client. De exemplu, mulți clienți consideră țara de proveniență a unui produs ca un indicator al calității produsului (Elveția pentru ceasuri, Germania pentru automobile etc.).

Reputația este de fapt unul dintre ingredientele principale ale calității percepute. Puterea sa provine din următoarea analogie implicată de clienți: calitatea produselor actuale este similară cu calitatea produselor furnizate de o companie în trecut; sau calitatea unor produse noi este similară cu calitatea produselor tradiționale ale firmei. Deși subiectiv, acest raționament este un element forte utilizat cu succes în campaniile de marketing.

Capitolul 2 – Bazele costurilor calității

2.1 Conceptul de cost

Activitatea oricărei organizații (firmă, întreprindere) presupune combinarea, în anumite proporții și după anumite reguli, a factorilor de producție în scopul realizării de produse și / sau servicii. În aceste condiții, firma trebuie permanent să decidă asupra răspunsurilor la întrebările: “Ce trebuie să producă și în ce cantități?” și “Cum trebuie combinați factorii utilizați în producerea bunurilor respective?”.

Indiferent de alternativele de decizie și de varianta la care firma se va opri, consumul de factori de producție este inevitabil. Întotdeauna se va pune întrebarea: “Cât costă producerea bunului, serviciului respectiv?”.

Dacă bilanțul este una dintre atribuțiile managerului firmei doar la închiderea unui exercițiu financiar, costul activității sale constituie, cel mai adesea, subiectul preocupărilor sale permanente, de-a lungul întregului an.

În ciuda eforturilor de nominalizare a terminologiilor, identificarea conceptelor “cheie” în materie de costuri nu este în întregime clar realizată, în spiritul practicienilor și al utilizatorilor contabilității clasice.

Costul este definit ca “suma de bani cheltuiți pentru producerea sau cumpărarea unui bun, efectuarea unei lucrări, prestarea unui serviciu etc.”.

Definițiile costurilor subliniază orientarea generală a contabilității clasice (analitice) de a calcula, în mod periodic, ceea ce costă realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu. Utilizarea tehnicilor de analiză pentru luarea deciziilor fac să se lărgească acest cadru al definirii costului, incluzând noțiuni ca: depășiri, economii, pierderi etc.

În relația sa cu eficiența activității firmei, costul de producție este apreciat drept “un indicator sintetic care, alături de productivitatea muncii și rentabilitate, caracterizează calitatea, eficiența activității economice, modul în care sunt gospodărite fondurile bănești”, și reprezintă “o parte din valoarea producției, care include cheltuielile pentru mijloacele consumate și pentru salarizarea muncii”.

2.1.1 Natura costului. Clasificări

Studiul costului este deosebit de complex, având tot felul de implicații contabile, financiare, economice, inginerești și chiar legale.

În mod frecvent natura costurilor este controversată, mai ales datorită modului în care acestea trebuie definite și abordate în luarea deciziilor (Tabelul 4).

Tabelul 4 – Clasificarea costurilor

Costuri variabile (CV). Urmărind comportamentul costurilor în raport cu modificarea volumului de activitate (cantități produse și vândute), natura lor este diferită. Costurile variabile sunt cele al căror volum total se modifică odată cu nivelul de activitate. De exemplu, consumul de materie primă și de timp de muncă cresc odată cu multiplicarea numărului de produse fabricate.

Noțiunea de cost variabil este ea însăși o noțiune relativă. Caracteristicile unui cost variabil “ideal” sunt: costul variabil (CV) crește în aceeași măsură în care crește activitatea de producție (q); costul variabil unitar mediu (CVM) este constant (Fig. 1).

b)

Fig. 1 Evoluția teoretică a costurilor variabile totale (a) și unitare (b) în

raport cu creșterea volumului de activitate (producție)

Din motive de simplificare, costurile variabile sunt adesea asimilate cu costurile proporționale. Variabilitatea costurilor nu este însă un fenomen mecanicist.

În realitate, factori ca: majorarea salariului pentru ore suplimentare, scăderea salariului direct pe unitatea de produs etc. determină o variație neliniară a costurilor variabile totale (Fig. 2).

a) b)

Fig. 2 Evoluția reală a costurilor variabile totale (a) și unitare (b) în raport

cu creșterea volumului de activitate (producție)

Analiza evoluției acestor cheltuieli cât și a altor categorii de costuri (fix, total, marginal) face posibilă identificarea domeniului de activitate (volum de produse, cifră de afaceri) care maximizează profitul firmei.

Costurile fixe (CF) sunt cele al căror volum total este independent de variația nivelului de activitate și cuprind: cheltuieli cu pregătirea fabricației, amortizarea, onorarii, chirii etc.

Costurile fixe au următoarea evoluție (Fig. 3): costul fix total (CF) rămâne constant indiferent de numărul de unități produse (q); costul fix unitar mediu (CFM) descrește pe măsură ce cantitatea de produse crește; această descreștere se face în manieră hiperbolică.

a) b)

Fig. 3 Evoluția teoretică a costurilor fixe totale (a) și unitare (b) în

raport cu creșterea volumului de produse

Modelul de comportament descris mai sus, al costurilor fixe, nu este întotdeauna independent de nivelul de activitate, cel puțin pe o anumită perioadă de timp. În realitate, când se trece la un volum mai mare de produse, devine necesară procurarea de noi echipamente, suplimentarea forței de muncă, amenajarea unor spații de producție etc., ceea ce antrenează o creștere a costului unitar (Fig. 4). Comportamentul real este cunoscut sub numele de “efectul de palier”.

b)

Fig. 4 Evoluția reală a costului fix (efectul de palier)

Nu trebuie uitat că în cursul unei perioade date costurile fixe nu sunt sinonime cu costurile “fixate”. Între costurile fixe pot apărea, într-adevăr, unele diferențe pentru care s-a decis în prealabil (amortizarea), dar altele se pot constitui ca urmare a deciziilor comerciale, administrative sau de producție (costurile pentru publicitate, cercetare, deplasări); rămâne însă valabilă afirmația că acestea se mențin doar în interiorul unui palier de activități.

Costuri parțial fixe (CPF) sunt în principiu costuri fixe cu una sau mai multe componente variabile. Un exemplu de cost parțial fix este costul cu întreținerea și funcționarea utilajelor (CIFU). În structura acestuia sunt câteva elemente care variază în funcție de modificarea nivelului de activitate și anume: cheltuielile pentru energie, combustibil, materiale de întreținere și reparații etc. Separarea componentelor variabile din costurile totale fixe este destul de dificil de realizat, dar este foarte utilă pentru identificarea contribuției lor la realizarea profitului.

Costurile parțial variabile (CPV) sunt în principiu costuri variabile cu componente fixe. De exemplu costul cu salariile directe variază cu volumul de activitate atunci când regimul de lucru se schimbă (se trece de la un schimb la două schimburi de lucru). Salariul (tariful) pe oră rămâne același.

În principiu, tehnicile de separare a costurilor parțial variabile și parțial fixe sunt aplicația metodelor cantitative utilizate în contabilizarea costurilor, în scopul planificării și controlului acestora.

Pentru realizarea produselor, factorii de producție consumați antrenează cheltuieli de natură să se repartizeze, unele în mod direct iar altele în mod indirect, pe unitatea de produs.

Costurile directe sunt cele specifice unei singure destinații, individualizându-se pentru fiecare produs în parte. Cu alte cuvinte, costurile sau cheltuielile directe, nemijlocit legate de realizarea unui anumit produs sau serviciu, se pot atribui cu ușurință acestora, regăsindu-se, în mod evident, în componența lor. În această categorie intră cheltuielile cu materiile prime, materialele și salariile directe ale personalului productiv.

Costurile indirecte sunt cele comune mai multor produse. Datorită eterogenității lor se evidențiază în mod direct în unitatea de produs, iar cuantumul lor se obține prin calcule contabile specifice. Costurile sau cheltuielile indirecte sunt necesare atât susținerii procesului de producție cât și executării simultane a mai multor produse. Această categorie de cheltuieli nu se poate imputa cu ușurință unui produs sau serviciu anume. Cheltuielile indirecte sunt cheltuieli pentru: reparații, întreținerea și funcționarea mijloacelor fixe, întreținerea și funcționarea activelor fixe, consumuri energetice, salariile personalului de deservire, administrație și conducere etc.

Costurile contabile (CC) reprezintă cheltuielile înregistrate, cu valoare istorică, în documente specifice și se referă la diferite forme de evidență la materii prime, materiale, salarii, utilități, chirii, dobânzi, taxe etc.

Contabilitatea costurilor înregistrează și modificările periodice în valoarea activelor fixe, sub forma reducerilor: uzura, amortizarea, valoarea casărilor etc.

Costul marginal (CM) se referă la schimbarea pe care o produce în costul total realizarea unei unități suplimentare de produs:

CM=Cq+1 – Cq

Cq – costurile pentru realizarea cantităților de produs q

Cq+1 – costurile pentru realizarea cantităților de produs q+1.

În teoria economică costul marginal este semnificativ mai ales pentru luarea deciziilor privind alocarea resurselor și formarea prețurilor, atunci când se suplimentează cu o unitate volumul de producție (activitate).

Costuri incrementale. Costul incremental este un concept mai larg decât costul marginal, pentru că se referă la orice schimbare în costul total al activității. De exemplu, o decizie de introducere a unui nou utilaj sau de concepție a unui nou produs, induce costuri marginale ale producției, dar și alte costuri. Decizia, prin efectele sale, poate incrementa (crește) sau decrementa (scădea) costul total. De exemplu o decizie privind distribuția produselor pe un nou segment de piață va afecta costurile fixe totale prin costurile de reclamă, transport etc. Creșterea în costurile fixe reprezintă un cost incremental; creșterea în salariile personalului care vinde produsele este de asemenea un cost incremental. În situația în care costurile fixe totale nu se schimbă ca rezultat al deciziei luate, costurile incrementale sunt zero.

Costurile relevante. În procesul de decizie, managerii trebuie să folosească acele costuri care sunt relevante pentru alegerea variantei sau opțiunii decizionale.

Costurile neafectate de luarea unei decizii se numesc irelevante. De exemplu dacă o firmă se află în situația de a decide în legătură cu cumpărarea unei mașini, dintre două variante constructive, producția ambelor mașini fiind identică, dar costurile operaționale (de exploatare) diferite, pentru luarea deciziei valoarea încasărilor este irelevantă pentru că producția este aceeași, dar costurile de exploatare reprezintă un articol relevant.

Costurile discreționare (lăsate la discreția cuiva, după cum se va crede de cuviință) sunt costurile al căror nivel este determinat de deciziile responsabililor (managerilor) privind: publicitatea, promovarea vânzărilor, cheltuieli de cercetare, onorarii, cheltuieli cu caracter social etc. Astfel de cheltuieli nu sunt sau sunt puțin discutate prin prisma productivității, comparându-se nivelul lor cu rezultatul obținut. Controlul lor este axat pe eficacitate, adică pe realizarea obiectivelor fixate în avans. Chiar în situații de depășire a unei astfel de cheltuieli, de exemplu pentru onorarii, efectele se pot regăsi în amploarea calității activității de conducere.

Costurile tehnice sunt cele al căror nivel este, în mod esențial, determinat de producție și care cuprind, evident, consumurile de materiale și de muncă.

Aceste costuri sunt de forma:

C = Σ cs•p•q

cs – cantitatea de bunuri sau servicii necesare obținerii unității de produs (kg, m, h/produs); depinde de restricțiile tehnice;

p – prețul bunului sau serviciului considerat; acesta depinde de tipul furnizorilor, politica de salarii;

q – numărul de unități de produse; depinde atât de conducerea întreprinderii (politica de stocuri) cât și de cerere (politica comercială).

Costurile înglobate reprezintă costul resurselor deja achiziționate, al căror total a fost creat de o decizie luată în trecut și care nu mai pot fi schimbate de o decizie viitoare. De exemplu dacă un utilaj a fost cumpărat cu 100mil lei în urmă cu patru ani, iar durata de funcționare se așteaptă a fi de cinci ani, valoarea rămasă în acest an, după scăderea amortizării, este de 20mil lei. Pentru o decizie viitoare această valoare este preluată ca un cost ce nu mai poate fi schimbat și clasificat drept înglobat.

Costurile acestea sunt irelevante pentru un proces de decizie, dar aceasta nu înseamnă că toate costurile irelevante sunt costuri înglobate. De exemplu din compararea a două metode de producție, ca alternative de decizie, pot rezulta cheltuieli materiale identice. În luarea deciziei privind metoda cea mai convenabilă, costul material este irelevant la momentul respectiv, fiind același pentru ambele metode. În schimb, pot fi costuri relevante dacă o decizie ulterioară privind o metodă sau alta determină modificarea costurilor materiale.

Costurile ireversibile (trecute) sunt cele al căror nivel a fost fixat printr-o decizie anterioară. Ele corespund, în mod esențial, costului pe care îl creează punerea la dispoziție a capacității de producție (instalarea acesteia). Este vorba de: amortizări, taxe, impozite, asigurări. Aceste costuri nu sunt susceptibile a fi reduse într-o perioadă scurtă. Controlul lor necesită tehnici particulare care pun în legatură nivelul atins și deciziile de investiții (instalare a unei noi capacități).

Se consideră însă că este mult mai realist să se optimizeze utilizarea capacității disponibile și să se reducă costurile existente cu aceasta.

2.2 Definirea costurilor calității

Costul calității (Cc) s-ar mai putea defini ca diferența dintre costul real (CR) al unui produs sau serviciu și costul redus (Cr) dacă în realizarea bunurilor nu ar fi existat vreun serviciu sub standarde, nici un eșec sau defecțiune în fabricație.

Ce – costurile rezultate din eșecuri / pierderi sunt costurile pentru produsele care nu sunt conforme cu standardele interne sau externe, cu nevoile clientului. Aceste costuri au două componente:

Cee – costuri rezultate din eșecuri externe. Reclamațiile și refuzurile clienților se găsesc în această categorie de costuri. Aceste costuri se evidențiază după ce produsul a fost transportat și predat clientului iar acesta le returnează sau le respinge, cere remedieri, daune etc. Aceste costuri afectează foarte mult satisfacția clientului și imaginea firmei pe piață.

Cei – costuri rezultate din eșecuri interne. Costurile survenite după evaluarea calității înainte de predarea și transmiterea produsului sau serviciului la client ca de exemplu: retușuri, resortări, transport intern, reevaluări, retestări, reinspecții, retrogradări etc.

CE – costurile de evaluare sunt costurile asociate măsurării, testării sau controlului produselor pentru a asigura conformarea cu standardele calitative și cerințele de eficiență. Acestea includ: verificarea materiilor prime și materialelor, testarea și fixarea parametrilor tehnologici conform standardelor din proiect, inspecția finală a produsului sau serviciului, verificarea metrologică a echipamentelor de măsură și control, testarea sursei materiilor prime și materialelor, costul materialelor și verificarea nivelului stocurilor de materii prime, de semifabricate etc.

Cp – costurile de prevenire includ costurile corespunzătoare activităților, produselor sau serviciilor. În această categorie putem avea în vedere:

cheltuielile de marketing

verificarea calității proiectării

formarea personalului

planificarea calității

studiul capacității de livrare la timp a unor materii prime și materiale de calitate

Cc = CR – Cr = Cee + Cei + CE + Cp

Sumar se poate schița o tipologie a acestor costuri astfel încât să se poată realiza o analiză cât mai clară a lor (Fig. 5):

Fig. 5 Tipologia costurilor calității

CNQ – costurile noncalității

COQ – costurile obținerii calității

Această tipologie este stabilită de norma AFNOR X50 – 126 Franța. Dar ea nu este unica disponibilă pe piață. Harrington, inspirându-se din lucrările lui Juran și Deming, propune un demers puțin diferit (demers adoptat de ASQC) unde se regăsesc aceleași categorii de costuri.

2.3 Structura costurilor noncalității conform AFNOR

Costurile noncalității se datorează, în mare parte, lipsurilor (sau anomaliilor conform concepției AFNOR).

Costuri ale anomaliilor interne

Retușări, recondiționări, reparații, remedieri – sunt operații care au drept scop corectarea tuturor produselor înainte de livrare. Aceste operații pot avea loc în cursul fabricației sau după fabricație.

Rebuturile – sunt produse care, din cauza deficiențelor depistate la ele, nu pot fi livrate și prin urmare sunt eliminate.

Produsele declasate – sunt produse al căror preț a fost diminuat ca urmare a neconformității cu exigențele calității sau din cauza unei cantități de produse excesive ca urmare a unei slabe previziuni a vânzărilor.

Aprovizionări inutilizabile – sunt produse și materii prime care nu pot fi utilizate la destinația prestabilită din cauza unor erori de aprovizionare sau modificări apărute în concepția produsului / serviciului.

Costuri de poluare

Costuri ale accidentelor de muncă

Costuri ale absenteismului

Costuri ale anomalilor externe

Costurile reclamațiilor clienților

Costurile de garanții

Comisioane, reduceri

Clienți pierduți

Rambursări în caz de prejudiciu cauzat unei persoane

Costurile primelor de asigurare

Costuri ale obținerii calității (COQ)

Costuri de evaluare

Costuri de prevenire

2.4 Structura costurilor noncalității dezvoltată

de către J. Harrington

Această metodă împarte costurile în două categorii:

Costuri directe de noncalitate – costurile suportate de către întreprindere pentru a evita erorile sau pentru a le repara.

Costuri indirecte de noncalitate – costuri ca urmare a nesatisfacerii clientului.

Costurile directe de noncalitate sunt divizate în 5 categorii de cheltuieli: prevenire, evaluare, anomalii interne, anomalii externe și de echipament. Aceste costuri sunt la rândul lor costuri controlabile și costuri care rezultă.

COSTURI CONTROLABILE – aceste costuri pot fi calificate drept voluntare în măsura în care întreprinderea investește deliberat pentru a reduce cazul anumitor riscuri de nonconformitate. Costurile controlabile sunt de prevenire și de evaluare.

Costuri de prevenire

Acestea corespund cheltuielilor angajate de către întreprindere pentru a preveni, a diminua, chiar a împiedica comiterea anomaliilor sau a erorilor. Sunt cheltuieli legate de:

sensibilizarea și instruirea personalului cu calitatea;

gestiunea documentară privind asigurarea calității;

auditul calității;

curățenia, întreținerea preventivă.

Costuri de detectare (evaluare)

Sunt sume angajate pentru a verifica (a măsura) conformitatea produselor cu criteriile și procedurile stabilite:

controlul asigurării calității;

costurile încercărilor și inspecțiilor;

întreținerea și elaborarea echipamentelor de testare;

revizuirea proiectelor executate.

COSTURI CARE REZULTĂ – reprezintă costuri-rezultate care provin direct din deciziile luate în fazele de prevenire și de detectare și corespund costurilor anomaliilor interne, anomaliilor externe și de echipament.

Costurile anomaliilor interne

Acestea sunt costuri ale defecțiunilor detectate înainte ca produsul să fie livrat clientului. Ele cuprind costuri referitoare la:

rebuturi, retușări, reclasare;

aprovizionări inutilizabile;

lipsa instalațiilor, depanare și reparații;

supra-stocuri pentru a remedia piese potențial defecte și loturi refuzate.

Costurile anomaliilor externe

Sunt costuri suportate de către întreprindere pentru defecțiuni detectate după livrare și anume:

costuri ale reclamațiilor;

costurile generate în perioada de garanție;

reveniri în uzină;

comisioane, reduceri;

penalități pentru întârzierea în livrare;

primă pentru asigurare care acoperă lipsurile de produse la clienți.

Costuri de echipament

Reprezintă costul investițiilor în materiale pentru a efectua controalele, precum si costul ocupării spațiului.

Costurile indirecte de noncalitate

Aici Harrington distinge 3 tipuri de costuri:

costuri suportate de către client ca urmare a livrării unui produs defectuos. De fapt este vorba de toate lipsurile, în dezavantajul clientului, ocazionate de noncalitatea produselor furnizate și anume:

scăderea productivității;

ore suplimentare pentru a recupera întârzierea datorată unei defecțiuni;

costul transportului pentru a returna marfa neconformă;

recurgerea la un echipament de ajutor.

costuri datorate insatisfacției clientului față de produsul livrat. Aici este vorba despre costurile de oportunitate suportate de către întreprindere în cazul noncalității.

costuri datorate pierderii renumelui întreprinderii. Nu este numai un produs particular din întreprindere care suportă nemulțumirea clienților, ci ansamblul gamelor de produse.

2.5 Costurile obținerii calității (COQ)

COQ trebuie să fie incluse într-un demers global de ameliorare a calității în întreprindere. Urmărind zonele care distrug valoarea, acest demers vizează creșterea credibilității, rentabilității și competitivității întreprinderii pe termen lung.

Din această perspectivă, COQ se înscriu într-un demers colectiv și participativ. După cum vom vedea în partea referitoare la costurile ascunse, observăm că aceste costuri sunt, cel mai adesea, rezultatul unor disfuncționalități legate de factorul uman. Implicarea personalului este deci una din condițiile de reușită a demersului.

Calitatea devine afacerea tuturor și nu mai aparține doar departamentului Calitate. Mobilizarea generală se va organiza în jurul acțiunilor de progres la nivelul disfuncționalităților, începând cu acelea care generează costuri din cele mai ridicate de ineficacitate. Este vorba deci de creșterea costurilor de conformitate pentru a diminua costurile de noncalitate.

2.5.1 Etapele metodei

Deși etapele următoare vor fi prezentate după un criteriu de prioritate, trebuie semnalat că de cele mai multe ori ele se suprapun. Urmează a fi prezentate fazele de sensibilizare, de monitorizare și de organizare a instrumentului de urmărire și control capabile să însoțească demersul.

a) Sensibilizare la noțiunea de COQ și la mizele acesteia:

Este sarcina direcției generale care trebuie să evidențieze importanța demersului, responsabilizând persoanele participante. Astfel se vor organiza grupe de progres.

b) Constituirea și formarea grupei de conducere COQ:

Într-o logică de management participativ (pe care se sprijină demersul) este necesară o conducere colectivă. Acest grup are sarcina de a elabora, a urmări și a susține planul de acțiune. În principiu sunt alese persoane în relație directă cu disfuncționalitățile, responsabile cu analiza detaliată și cu căutarea soluției.

c) Definirea structurii unui COQ și determinarea indicatorilor:

Nu există COQ standard. Grupul trebuie să selecteze indicatori pertinenți în contextul întreprinderii pe care o urmăresc, iar studiul va fi repartizat între membri.

d) Validarea indicatorilor printr-o cercetare a informațiilor:

Informațiile nefiind tot timpul disponibile în stare brută, trebuie să fie cercetate. Mai mult, COQ nu au pretenția exactității absolute. Modurile de calcul nu sunt standardizate. Este deci necesar să se reflecteze asupra formulelor de calcul astfel încât membrii grupului să le poată înțelege și stăpâni. Definirea și măsura indicatorilor constă într-un consens la nivelul grupului.

Dacă indicatorii nu au pretenția “exactității”, trebuie totuși ca rezultatele obținute să poată furniza informații utile. De aceea este necesar să se constituie un istoric al datelor asupra indicatorilor selectați. Într-adevăr aici evoluția va fi mai importantă decât precizia. Istoricul ideal este de 2 sau 3 ani dar pot fi suficiente și datele ultimului an.

e) Realizarea panourilor cu indicatori:

Aceste panouri, destinate afișării sau difuzării în rândul personalului, vor cuprinde:

definirea indicatorilor pe domenii de acțiune;

sursele datelor și frecvențele de măsurare;

lista datelor variabile și constante;

formule de calcul.

f) Realizarea tabelelor de sinteză:

Prezentarea grafică a principalelor rezultate.

g) Analiza rezultatelor:

Nu se poate acorda aceeași importanță tuturor rezultatelor. Este necesară o clasificare. Astfel, utilizarea legii Pareto va permite alegerea ordinelor de prioritate, de investigare și acțiune.

h) Planurile de acțiune:

Trebuie definite prioritățile, acțiunile care se vor întreprinde și metodele de aplicat. În acest stadiu este necesară asigurarea unei continuități în acest demers. Este absolut necesar ca discursul să fie urmat de fapte. Dacă tabloul de bord nu reprezintă decât o culegere de informații fără corecții, riscurile de demotivare și de o mai slabă implicare a personalului pot apărea și pune în pericol demersul în totalitate.

i) Organizarea grupurilor de acțiuni:

Este necesar să se recurgă la ameliorări de manieră colectivă.

2.5.2 Aporturi ale demersului

Demersul COQ pare a fi o metodă de măsurare și de conducere:

Destul de simplă pentru a o aplica;

Participativă, ceea ce favorizează adaptarea indicatorilor și măsurilor;

Cu scop bine definit referitor la eforturi.

Această măsură limitează numărul de indicatori care se vor lua în considerație pentru a optimiza eforturile de corecție și ameliorare.

Metoda aceasta permite modificarea percepției disfuncționalităților. Acestea din urmă nu mai sunt considerate drept circumstanțe neprevăzute ci, din contră, potențialități de ameliorare care necesită aportul tuturor. Se poate vorbi de sentimente personale de implicare și importanță.

Această metodă favorizează, de asemenea, o mai bună comunicare între departamente, uneori de culturi diferite (opoziția dintre ateliere și birouri).

Concluzii – limite ale demersului

Dintr-o perspectivă mai globală privind managementul calității, putem analiza întreprinderea ca un proces unde fiecare serviciu (fiecare persoană) poate deveni în orice moment client sau furnizor. Fiecare personaj este, virtualmente, în situația de furnizor și, în acest caz, trebuie să acorde o atenție specială prestării oferite unui “client” în întreprindere. Dacă nu există mulțumire și de o parte și de cealaltă pot apărea disfuncționalități, aceste disfuncționalități fiind surse de costuri.

Interpretarea costurilor ascunse se înscrie în această problematica și poate servi drept referință pentru a identifica costurile de noncalitate care nu sunt clar identificate în celelalte două tipologii (costuri directe, respectiv indirecte ale noncalității).

2.6 Costuri ascunse

Fiecare problemă legată de eșecurile calității aduce cu sine o serie de costuri intangibile, nepalpabile – adeseori numite și “costuri ascunse” ale calității, greu, dacă nu imposibil de evaluat ca nivel (Fig. 6). Se pune problema determinării impactului unui eșec al calității – de exemplu – asupra performanțelor firmei, cum ar fi impactul unei campanii de presă, intens mediatizată, determinată de eșecul extern privind calitatea produselor unei firme de automobile.

Fig. 6 Costurile ascunse ale noncalității

Unele firme apreciază, pe bază de experiență, că apare un efect de multiplicare de cel puțin patru sau cinci ori mai mare decât costurile măsurabile. În literatura de specialitate se prezintă problema ca un aisberg. Vârful aisbergului reprezintă costurile reale măsurate ale eșecului, fie el intern sau extern. Partea ascunsă – costurile ascunse – este cu mult mai mare decât vârful aisbergului, parte care conduce adesea la “scufundarea navei”, împreună cu costurile măsurabile constituie pierderile totale legate de calitate.

Vestea unor eșecuri de calitate are un efect multiplicator cu consecințe imediate asupra profiturilor firmei, conducând firma la dificultăți financiare serioase și la o deteriorare a imaginii firmei.

2.7 Limitele utilizării costurilor calității publicate

Costurile asigurării calității sunt cel puțin la fel de mari ca și profitul brut în raport cu cifra de afaceri, iar în unele cazuri sunt chiar de două ori mai mari.

Costurile de asigurare a calității reprezintă în multe din întreprinderile occidentale între 5 – 40 % din cifra de afaceri. Fără a face un efort susținut o firmă nu poate stabili raportul care există între costurile cu privire la calitate, acțiunile intreprinse și rezultatele obținute.

Cauzele care împiedică stabilirea acestui raport sunt legate de faptul ca datele publicate sunt adeseori subestimate, inexacte, dependente de structura și natura afacerii; aceste date sunt în strânsă corelație cu fiecare organizație care are propriul sistem de estimare, clasificare și acoperire a costurilor.

Acest raport este influențat și de poziția firmei în ciclul economic sau de prevederile legale în materie de impozite existente în zona respectivă. Datele care se publică cu privire la economiile ce se pot obține prin reducerea costurilor asigurării calității trebuie analizate cu rezervă și din alte considerente cum ar fi: neluarea în considerare a costurilor de oportunitate, considerarea unor economii iluzorii dacă resursele disponibile nu sunt orientate spre crearea de valoare adaugată sau spre diminuarea cheltuielilor generale ale organizației. Se remarcă uneori și neluarea în calcul a costurilor implicate sau a economiilor nete care se pot realiza.

Afirmațiile de mai sus nu trebuie să constituie un motiv pentru a nu aplica un sistem de management al costurilor calității ci un îndemn de a realiza o evaluare reală a eficienței diminuării costurilor calității.

Capitolul 3 – Modalități de calcul

a costurilor calității

3.1 Calculația costurilor pe articole de calculație

Determinarea costurilor referitoare la calitate este relativ dificilă, din mai multe considerente. Cea mai importantă dificultate o reprezintă faptul că sistemele contabile nu au fost concepute astfel încât să permită evidențierea acestor informații. Din acest motiv este utilă clasificarea elementelor de costuri aferente unui produs în directe și indirecte pe baza principiului grupării și a posibilității localizării lor.

Abordarea unei astfel de structurări are în vedere identificarea elementelor de cost (articole de calculație) ce se regăsesc în mod direct și indirect în unitatea de produs, în baza principiului grupării și a posibilității localizării lor.

Criteriul de repartizare pe produs evidențiază încadrarea unor articole de calculație (a, b, c) în costuri directe, iar a altora (d, e, f) în costuri indirecte.

Costurile directe sunt cele specifice unei singure destinații și se individualizează pe fiecare unitate de produs i (i = 1…n).

a) Costul cu materia primă și materialele (mi) este articolul cu ponderea cea mai mare în costul celor mai multe din produsele de tip industrial și se determină folosind următoarele date primare: cantitatea consumată de materiale, consumul specific pe tipuri de materiale, prețul unitar al fiecărui element consumat. Astfel:

csijk – consumul specific pentru produsul i la operația j din materialul k

sk – structura materialelor k

pk – prețul materialului k .

Diminuarea acestor cheltuieli se poate face atât prin introducerea unor procedee noi, care să reducă consumurile specifice, cât și prin utilizarea de materii prime și materiale cu prețuri scăzute.

b) Costul materialelor recuperabile și refolosibile (mrri) se scade din costul total unitar și reprezintă un articol de calcul și evidență contabila pentru produse ce provin dintr-un proces de producție în care este organizat și se practică un procedeu sau o tehnologie de recuperare și refolosire a materialelor. Astfel:

dijk – materiale recuperabile și refolosibile ce rezultă pentru produsul i la operația j din materialul recuperabil k

– prețul mediu de desfacere al acestor materiale.

Se apreciază că prețul ridicat al materiilor prime și materialelor necesare în unele industrii (textile, de tricotaje și confecții, încălțăminte etc.) justifică cercetarea și aplicarea unor soluții de valorificare a materialelor recuperabile și refolosibile, dacă acestea asigură profitabilitate.

c) Costul manoperei directe (sdi) este un articol de calculație a cărui structură este legată în special de procesul de muncă. Se determină expresia:

topij – timpul de prelucrare a produsului i la operația j (norma de timp – min / produs)

Toj – tariful pe oră pentru operația j (lei / oră)

Pentru o analiză mai atentă a factorilor care pot contribui la diminuarea costului cu manopera directă pe unitatea de produs se are în vedere structura normei de timp la operația studiată:

Tpi – timpul de pregătire – încheiere pentru seria q

tb – timpul de bază

ta – timpul ajutător

tdt – timpul de servire tehnică

tdo – timpul de servire organizatorică

ton – timpul de odihnă și necesități fiziologice

tto – timpul de întreruperi condiționate de tehnologia și organizarea producției

i – produsul

j – operația.

Studiul atent al timpului în procesul de muncă, proiectarea rațională a muncii precum și inovarea organizațională pot asigura reduceri însemnate ale consumului cu manopera directă.

Este benefic, atât pentru consumator cât și pentru producător, ca și cheltuiala cu manopera directă să se diminueze pe unitatea de produs mai ales prin reducerea timpilor operaționali; creșterea tarifelor orare, și deci a salariilor executanților să se facă întotdeauna pentru creșterea corespunzătoare a productivității muncii.

Costurile indirecte sunt cele comune mai multor produse. Datorită eterogenității lor se evidențiază pe unitatea de produs în mod indirect, iar cuantumul lor se obține prin calcule contabile specifice.

Conținutul lor economic se regăsește în următoarele articole de calculație:

d) Cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajului (CIFU):

CIFU = A + R + E + RSD

A – amortizarea mijloacelor și utilajelor secției

R – cheltuieli pentru reparații

E – cheltuieli cu energia, combustibilul și alte materiale tehnologice

RSD – cheltuieli cu reparația și întreținerea sculelor și dispozitivelor.

e) Cheltuieli generale ale secției (CGS):

CGS = SCS + AS + CC + PM + CAGS + PL

SCS – salariul pentru personalul de conducere și de altă natură din cadrul secției

AS – amortizarea clădirilor și mijloacelor fixe aferente secției

CC – cheltuieli de cercetare, invenții și inovații

PM – cheltuieli pentru protecția muncii și a mediului înconjurător

CAGS – cheltuieli administrativ-gospodărești la nivel de secție

PL – cheltuieli neproductive (pierderi, lipsuri la inventar).

f) Cheltuieli de interes general (CGI)

CGI = SCT + CCP + AF + CPM + D + CG + P + AP + ACG

SCT – salariul personalului de conducere, tehnic etc.

CCP – cheltuieli pentru cercetare și instruirea personalului de conducere

AF – amortizarea mijloacelor fixe de interes general

CPM – cheltuieli cu protecția muncii

D – dobânzi

CG – cheltuieli administrativ-gospodărești

P – pierderi și lipsuri

AP – amenzi și penalizări

ACG – alte cheltuieli de interes general.

g) Alte articole de calculație: contribuții pentru asigurările sociale (CAS), ajutor pentru șomaj (AS), cheltuieli de transport (CT).

3.2 Calculul costurilor calității

Costurile referitoare la calitate reprezintă un important instrument de valorizare a calității, o sursă potențială de maximizare a profitului întreprinderii. Ele sunt utilizate de tot mai multe întreprinderi ca instrument de optimizare a proceselor și activităților relevante pentru calitate.

În Tabelul 5 este prezentată clasificarea costurilor referitoare la calitate cu posibilitățile de regăsire ale acestora în contabilitatea firmei și cu un model de calcul pentru fiecare element.

Tabelul 5 – Model de calculare a costurilor referitoare la calitate

3.3 Modele și politici de cost

Obiectivele managementului costurilor calității au în vedere:

diminuarea costurilor totale ale calității la nivelul unui an;

diminuarea costurilor defectelor interne până la nivele semnificative în comparație cu costurile de prevenire și evaluare;

diminuarea costurilor externe ale defectelor la un nivel mai mic decât cel al defectelor interne.

O ierarhizare ideală a diminuării costurilor ar fi: prevenire, evaluare, ale eșecurilor interne, ale eșecurilor externe. Această ierarhizare ar putea fi o expresie cantitativă a politicii orientate către satisfacerea clientului.

Din practica reala a întreprinderilor din țările dezvoltate și din literatura de specialitate, ponderile medii în procente din totalul costurilor asigurării calității sunt:

costuri de prevenire 3 – 12 %

costuri de evaluare 15 – 32 %

costuri ale eșecurilor interne 22 – 50 %

costuri ale eșecurilor externe 20 – 48 %.

Conform opiniilor exprimate în literatura de specialitate, nu este nevoie de o investiție infinită pentru a asigura îmbunătățirea continuă a calității. Astfel atât costurile defectărilor, cât și cele de prevenire și evaluare, pot să scadă în condițiile creșterii nivelului calității.

Se observă totuși o oarecare diferență între structura ideală și structura reală a costurilor calității pe care o apreciem ca fiind dependentă de cultura organizațională și deci de atitudinea și gradul de angajare a resurselor umane din cadrul firmei.

În România, aplicarea principiului “bine de prima dată” nu constituie încă o atitudine managerială fundamentală și “se greșește” de fiecare dată, iar costurile defectelor se recuperează prin creșterea prețurilor. Raportul mare dintre costurile post-factum ale calității și cele ante-factum reprezintă astfel o măsură a lipsei de angajare pentru excelență.

3.4 Efectul costurilor defectelor de-a lungul

ciclului de fabricație

Înlăturarea fiecărui defect costă iar cheltuiala de remediere este cu atât mai mare cu cât depistarea defectului se realizeazâ mai târziu pe parcursul ciclului de fabricație.

Cel mai costisitor moment este retragerea produsului de pe piață sau un defect care determină pagube mediului înconjurător. În domeniul serviciilor se poate vorbi despre erori medicale, prescripții farmaceutice eronate, auditări financiare incompetente etc. Aceste defecte ajung la maturitate în momentul exercitării lor, putând conduce la rezultate dezastruoase pentru operatorul de servicii.

Conform afirmațiilor IBM pierderile în etapa de proiectare sunt neglijabile, în etapa de montaj subansamble reprezintă 1 %, în etapa testării 10 %, iar în cazul identificării defectului în exploatare pierderile sunt de 50 %.

Influența acestor factori depinde de complexitatea produsului, de accesibilitatea și disponibilitatea acestuia, de caracterul modular sau nivelul de integrare.

Costurile intangibile, costurile externe ale asigurării calității cum ar fi scăderea vânzărilor, pierderea clientelei, dificultățile de penetrare a pieței pot fi evaluate doar prin sondaje ale pieței sau gradul de satisfacere a clientului.

Capitolul 4 – Colectarea datelor pentru

calculul costurilor

4.1 Colectarea datelor

Programul de Reducere a Costurilor Calității își are sursele de culegere a datelor în toată varietatea documentelor ce cuprind informații despre activitățile ce antrenează costuri evidențiate de sistemul contabil și de sistemul de management al calității totale.

Din această perspectivă managementul calității totale abordează și încearcă să transfere accentul de la simpla aplicare a instrumentelor și tehnicilor de asigurare a calității la schimbarea unor atitudini impunând calitatea ca o componentă majoră a culturii și valorilor organizației.

În acest sens calitatea nu este un aspect care trebuie monitorizat și adăugat activităților, ci un element al esenței organizației.

Managementul calității totale trebuie să acționeze atât în interiorul organizației cât și în afara sa implicând și relațiile cu furnizorii dar și cu clienții.

Aspectele de calitate implică:

oameni

sisteme

echipamente

utilaje tehnologice.

Abordarea managementului calității totale pornind de la concepția definirii calității din perspectiva clientului are nevoie de:

implicarea conducerii

implicarea întregului personal

o bună comunicare între departamente

relații bune cu clienții

relații bune cu furnizorii

evidențierea costurilor pe intern / extern

tratarea costurilor calității ca pe o performanță.

Pe tot parcursul colectării datelor trebuie să se urmărească obținerea elementelor probante cu consemnarea sursei care să permită acordarea certificării asupra costurilor calității.

În analiza surselor potențiale de date care trebuie făcută la începutul unui Proiect de Reducere a Costurilor Calității trebuie să se stabilească pentru fiecare element de cost:

nivelurile de accesibilitate

acuratețea elementelor de cost

frecvența colectării datelor, eșantioanelor și estimările

organizarea datelor

roluri și responsabilități.

4.2 Accesibilitatea datelor

Pe baza unei scale de la 1 la 4 (Tabelul 6) fiecare cost poate fi încadrat într-o categorie sau într-un nivel de accesibilitate.

Tabelul 6 – Surse de date privind accesibilitatea la costurile calității

4.3 Frecvența colectării datelor

Ansamblul datelor ce trebuiesc colectate depinde de populația asupra căreia proiectul de reducere a costurilor calității dorește să ajungă la o concluzie din care urmează a se preleva eșantionul corespunzător trebuie să fie în concordanță cu obiectivul stabilit, deci să fie reprezentativ pentru scopul propus. Elementele individuale care compun populația studiată sunt numite unități de sondaj sau EȘANTIOANE.

EȘANTIONAREA reprezintă selectarea informațiilor sau membrilor reprezentativi pentru o populație.

Eșantionarea aleatoare (probabilistică) în care toți membrii unei populații au aceeași șansă de a fi aleși;

Eșantionarea stratificată în care informațiile sau membrii populației sunt împărțiți în grupuri în funcție de anumite caracteristici comune, după care se practică o eșantionare aleatoare în cadrul fiecărui grup.

Colectarea costurilor calității trebuie să se facă în mod regulat, în așa fel încât să nu se reducă posibilitatea de a acționa asupra elementelor majore de cost a calității. Colectarea de date trebuie să aibă o frecvență care să nu conducă la eforturi suplimentare și la irosiri de timp.

Pentru elementele de cost care se colectează din evidențe care nu sunt total disponibile sau pentru cele care se colectează cu efort semnificativ, care impune o nouă facilitate în sistemul de colectare a costurilor, și în special cele care impun un efort major și un sistem nou de înregistrare se poate adopta metoda ESTIMĂRILOR.

ESTIMAREA se face cuprinzând toate informațiile dintr-un document care stă la baza unei propuneri sau a unei concluzii, a unei opinii. De asemenea, este un document pe baza căruia se propune clientului un cost pentru lucrarea care trebuie efectuată. Poate fi vorba de:

O estimare de manual

O estimare standardizată care se folosește în situațiile în care există un volum suficient de date privind costurile de calitate estimate și reale pentru a se fixa standarde cu valabilitate statistică în vederea întocmirii estimărilor unor costuri de calitate specifice.

Aceste estimări pot fi realizate de experți în domeniu. Ele trebuie să fie considerate drept valori reale, până la data următoarei estimări. Intervalul optim dintre estimări este de 6 luni.

4.4 Organizarea datelor privind calculul

costurilor calității

Costurile de asigurare a calității trebuie să reprezinte un sistem, adică un ansamblu de părți conectate într-un mod organizat care prezintă un anumit interes și care se comportă într-un anumit mod. Componentele sistemului pot fi ele însele sisteme, situație în care se numesc subsisteme, în cazul acesta subsisteme ale costurilor calității.

Acest sistem al costurilor calității are mai multe scopuri:

să mențină un control asupra calității totale și a costurilor de calitate;

să se afle în serviciul factorilor de decizie pentru a-i ajuta să analizeze și să elaboreze decizii în reducerea costurilor calității;

să explice situația costurilor de calitate, pentru o mai bună întelegere și dobândirea unor percepții noi asupra acestora;

să fie recunoscut și acceptat ca instrument de analiză;

să fie un sistem socio-tehnic, care combină exigențele tehnologice și de producție cu cerințele clienților luați individual sau în grup;

să fie sistematic și să impună o abordare pas cu pas, astfel încât nici o etapă a costurilor calității să nu mai fie reluată.

Costurile de asigurare a calității se impun ca un sistem de management al calității care trebuie să îndeplinească anumite condiții:

să fie formalizat;

să asigure îndeplinirea cerințelor clientului și organizației;

să fie aplicat în toate activitățile organizației.

Se poate realiza astfel o privire în perspectivă asupra fazelor unui proiect de reducere a costurilor calității în funcție de:

etapa proiectului

categoria datelor

tipul de date și informații (de rutină, eșantionate, estimate sau ignorate).

4.5 Acuratețea datelor

Acuratețea este un atribut de calitate al unei informații care indică măsura în care aceasta reflectă sau nu realitatea. Datele se culeg din documente specifice cu informații dedicate costului calității. Acuratețea permite elementelor probante concludente să dea dimensiunea valorii costurilor de calitate. Ea permite de asemenea formarea unor convingeri cu privire la calitatea totală prin prisma costurilor calității.

Abordarea acurateței se va face în funcție de:

informațiile din sistemele de prelucrare a informațiilor primare, contabile și extracontabile;

persoanele responsabile cu efectuarea acestor prelucrări de informații;

procedurile contabile de prelucrare a datelor pentru:

eliminarea paralelismelor între compartimente;

adaptarea la necesitățile urmăririi costurilor calității prin extensia sistemelor și mijloacelor contabile (metode de calcul, metode de evaluare, metode de evidență și calcul);

întocmirea documentelor de evidențiere a costurilor calității.

4.6 Elemente ale sistemelor de management al calității

Sistemele de management al calității impun ca organizația să dispună de următoarele elemente:

o strategie scrisă și impusă la toate nivelurile;

o organigrama care să definească responsabilitățile;

un plan și un manual de proceduri;

o analiză a comenzilor primite de la clienți;

un set de proceduri de control al proiectelor, produselor sau serviciilor;

un sistem de control al documentației cu privire la calitate;

un set de proceduri de aprovizionare;

un sistem de control al materialelor sau serviciilor;

un sistem de identificare și urmărire a tuturor articolelor, de la materiile prime până la produsele finite;

manuale bine documentate și detaliate cu privire la procese;

sisteme de verificare, măsurare, inspectare și testare a materialelor și serviciilor, a proceselor ori a produselor sau serviciilor finite;

sisteme de control, calibrare și întreținere a întregului echipament de măsurare și testare;

măsuri de identificare a situației materialelor și serviciilor achiziționate, intermediare sau finite;

un sistem de identificare și izolare a produselor și serviciilor care nu se conformează cerințelor;

un set de proceduri pentru acțiunile corective;

un set de metode pentru manipularea, depozitarea, achiziționarea, transportul și livrarea produselor sau serviciilor finite care să le asigure protejarea calității;

un set de proceduri pentru documentarea și verificarea conformării eventualelor operațiuni de service la exigențele clienților;

documente care să consemneze faptul că orice activitate este derulată conform unor proceduri certificate;

proceduri menite să identifice necesitățile de instruire ale personalului, să pună la punct programe de instruire și să înregistreze nivelul de calificare atins de acesta;

un set de metode bazate pe utilizarea tehnicilor statistice;

asigurarea respectării condițiilor de calitate prin operațiuni interne de audit și verificare (siteme de management al calității: ISO 900, BS 5750).

4.7 Recomandări privind colectarea datelor

În vederea unei bune colectări a datelor trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Constituirea unui comitet pentru măsurarea costurilor calității prezidat de un membru al conducerii firmei;

Adaptarea elementelor componente ale costului calității la specificul firmei;

Stabilirea conceptelor legate de costurile calității și fixarea sarcinilor pe baza acestora;

Obținerea sprijinului din partea contabilității și a departamentelor în care se aplică sistemul;

Colectarea datelor de început și analizarea lor trebuie să conducă la programe specifice de îmbunătățire și eliminare a cauzelor primare;

Activitatea trebuie să se centreze pe costurile care implică în mod direct bunurile sau serviciile vândute clienților;

Timpul consumat pentru descoperirea informațiilor care lipsesc dintr-un document contribuie la costurile calității;

Să nu se accepte ca inevitabile anumite costuri ascunse care se înregistrează de regulă, dar sunt în realitate costuri ale calității;

Să se aibă în vedere în special costurile determinate de pierderile interne și externe, deoarece acestea oferă posibilități majore pentru eliminarea cauzelor primare de insatisfacție ale consumatorilor și pentru reducere în cadrul costurilor calității;

Costurile de verificare sunt, de asemenea, domenii pentru reduceri potențiale după eliminarea costurilor calității;

Firmele de mici dimensiuni pot estima costul calității mai ușor decât cele de mari dimensiuni;

Analiza elementelor componente ale costurilor calității definesc sectoarele unde ar trebui concentrate eforturile de îmbunătățire a calității;

Raportarea costurilor calității se poate realiza prin rapoarte complete periodice sau speciale, rapoarte care ar trebui să fie exprimate în termeni care ar trebui să intereseze echipa managerială.

Capitolul 5 – Prezentarea generală a societății

Agricola International S.A.

5.1 PREZENTAREA SOCIETĂȚII

Agricola Internațional este o companie mixtă româno-germană înființată în 1992, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J04/2214/28.08.1992 persoană juridică română, cu sediul în Bacău, Calea Moldovei nr. 94.

În anul 1992 Agricola Internațional a preluat în exploatare pe baza unui contract de locație de gestiune întregul patrimoniu al societăților comerciale cu capital de stat: Avicola S.A., Suinprod S.A., Carbac S.A., Combbac S.A. și Aicbac S.A.

Scopul procesului de închiriere, conform contractului menționat era să atragă capital privat pentru eliminarea blocajului financiar, finalizarea investițiilor începute și începerea altora noi, menținerea și consolidarea locurilor de muncă, îmbunătățirea condițiilor de muncă, asigurarea resurselor financiare pentru modernizarea și reorganizarea societăților de stat, extinderea și consolidarea pieței interne și externe, realizarea unui management mai bun, protecția mediului, etc.

Prin preluarea în exploatare a capacităților de producție aparținând celor cinci societăți cu capital de stat se realizează o structură complet integrată care cuprinde producția furajelor concentrate, selecția, reproducția, creșterea și îngrășarea porcilor și taurinelor, reproducția, incubația și creșterea păsărilor pentru carne, creșterea păsărilor pentru ouă, abatorizarea păsărilor și animalelor, industrializarea cărnii de pasăre, porc, vită și oaie, distribuția produselor obținute prin rețeaua proprie de magazine și depozite en gross, prin alți distribuitori interni și la export.

Agricola Internațional , care prin performanțele sale a căpătat o largă recunoaștere națională și internațională, realizând aproximativ 15% din producția de carne de pasăre, 10% din producția de carne de porc și 10% din producția de ouă, a unităților specializate din România, are și o mare importanță zonală asigurând locuri de muncă pentru aproximativ 3.000 de angajați proprii precum și pentru aproximativ 10.000 de angajați care muncesc în societățile partenere din aval și amonte.

Agricola Internațional , care prin performanțele sale a căpătat o largă recunoaștere națională și internațională, realizând aproximativ 15% din producția de carne de pasăre, 10% din producția de carne de porc și 10% din producția de ouă, a unităților specializate din România, are și o mare importanță zonală asigurând locuri de muncă pentru aproximativ 3.000 de angajați proprii precum și pentru aproximativ 10.000 de angajați care muncesc în societățile partenere din aval și amonte.

În cei 10 ani de existență, Agricola Internațional a realizat investiții în valoare de 38 milioane USD, îndreptate către un spectru larg de obiective, pentru consolidarea unei activități puternice și flexibile: profitul realizat de societate de la constituire până în prezent a fost integral reinvestit.

Investițiile au constituit suportul realizării unei producții anuale relativ constante de 37.000 tone carne în viu și peste 100 milioane de ouă.

În același timp, s-a urmărit creșterea productivității muncii în vederea îmbunătățirii condițiilor de muncă pentru personalul din exploatare, grație unui grad înalt de tehnologizare, pe fondul unor condiții de sanitație ideale.

Modernizarea Abatorului de păsări pe o tehnologie Stork PMT, Olanda, a reprezentat o continuare firească a programului de investiții urmărindu-se în primul rând creșterea randamentelor de valorificare superioară a cărnii de pasăre și diversificarea sortimentației pe fondul alinierii stricte la normele sanitar-veterinare ale Uniunii Europene.

Din producția zilnică de 100 tone carne și produse din carne și 300 mii ouă, o treime se comercializează prin rețeaua zonală de Magazine și Depozite Agricola Internațional din București, Iași, Constanța, Galați, Buzău, Piatra Neamț și județul Bacău. De asemenea, în prezent Agricola este una dintre puținele unități procesatoare de carne pasăre, porc și vită din România agreată pentru exportul în Uniunea Europeană și Statele Unite ale Americii și singurul exportator de carne din România. În același timp reprezentăm un partener important pentru producătorii agricoli cărora le asigurăm animale și păsări de reproducție cu o ridicată valoare biologică și de la care achiziționăm cereale furajere și animale pentru abatorizare.

Pentru privatizarea societăților cu capital de stat aflate în locație de gestiune, în trimestrul I al anului 2000 se finalizează proiectul de fuziune prin absorbție al Agricolei Internațional cu Carbac S.A. și Combbac S.A. în urma căruia participația FPS la Agricola Internațional este de 21,32%. De asemenea, Aicbac S.A. se privatizează în baza legii speciale pentru privatizarea societăților deținătoare de teren agricol.

În anul 2002 se finalizează și proiectele privind majorarea capitalului social al Avicola S.A. și Suinprod S.A. cu investițiile făcute de Agricola Internațional în aceste societăți, în urma cărora participația Agricolei Internațional este de 59,96% la Avicola S.A. și de 61,88% la Suinprod S.A.

Ca urmare a acestui proces, S.C. Agricola Internațional își desfășoară activitatea într-o nouă structură organizatorică completând activitatea de creștere a păsărilor și animalelor din cele două societăți, atât cu activitatea de procesare și comercializare cât și cu asigurarea de resurse de producție, asistență tehnică și servicii specializate pentru unitățile zootehnice, în vederea realizării unui lanț integrat de producție.

În această structură organizatorică, Agricola Internațional realizează abatorizarea animalelor și păsărilor, procesarea cărnii și valorificarea produselor obținute pe piața internă și la export sub marca ,,Agricola”, ca o marcă de referință pe piața de carne și produse din carne, marcă recunoscută atât prin calitate cât și prin preț.

5.2 DEPARTAMENTELE FIRMEI

Administrația

Asigură managementul societății Agricola International S.A. și furnizează departamentelor societății servicii specializate de suport : resurse umane, financiar-contabile, juridice, investiții și protecție a mediului, export-import, prognoză-strategii, tehnologie a informației, management al calității, control intern, aprovizionare, protecția muncii și PSI, pază și ordine interioară.

Fabrica de nutrețuri concentrate

achiziții cereale și alte resurse furajere

capacitate de 150000 tone nutrețuri concentrate anual

30 de rețete optimizate pe categorii de animale și păsări

echipamente performante Buhler

Abator păsări și ouă consum

abator păsări

capacitatea de procesare 25.000 tone carne de pasare in viu annual

echipamente de inalta performanta tehnologica Stork

50 sortimente din carne de pasare : carcasa ,transata si semipreparate

agreaj pentru export in Uniunea Europeana

sistem HACCP implementat

statie sortare oua

sorteaza 100 milioane oua annual

utilaje performante Moba

fabrica praf oua

proceseaza anual 180 tone praf oua; instalatie Stork

Transporturi

transport specializat animale vii (pasari, vite, porci)

transport specializat furaje (autobuncare de 10to si 25 to)

transport specializat marfuri perisabile dotate cu agregat TK de 0,8to; 1,5to; 2to; 3to; 5,5to;30to.

transport international marfuri perisabile dotate cu agregat TK;

transport specializat cereale (autobene cu capacitati de 12to si 22to)

Magazine Agricola International

Retea proprie de 25 magazine amplasate in Bacau,Piatra Neamt, Iasi, Buzau, Galati si Bucuresti
1 supermarket la Bacau

Marketing – Vânzări

5 depozite proprii în Bacău, Iași, Galați, Constanța și București

retea de distributie proprie in Suceava, Iasi, Botosani, Vaslui, Barlad, Tecuci, Bucuresti, Alexandria, Constanta, Galati, Braila, Bacau, Arad, Timisoara, Cluj, Tg.Mures.

5.3 SOCIETĂȚILE COMPONENTE

Avicola S.A.

– reproductie si crestere pasari pentru carne si oua
– material biologic performant : Ross si Lohman Brown
– tehnologii de cresere la sol Big Dutchman si Lohman Brown
– baterii ecologice pe trei nivele pentru gaini oua consum Big Duchman
– statii performante de incubatie Buckeye

Suinprod S.A.

– cresterea porcinelor Marele Alb in rasa curata pentru productia de scrofite de reproductie

– hibridare simpla a porcinelor din rasele Marele Alb si Landrace pentru producerea de scrofite
– producerea, cresterea si ingrasarea hibrizilor trimetisi (Marele Alb x Landrace x P.I.C.) pentru abatorizare.

Aicbac S.A.

– cultivarea si exploatarea pamantului
– producerea de cereale si seminte
– cresterea si exploatarea taurinelor
– prelucrarea si industrializarea de produse agricole si neagricole si lapte
– prestari servicii si activitati de import-export

Europrod S.A.

producerea de preparate si semipreparate din carne de pasare

fabricarea articolelor de ambalaj din material plastic

comert cu ridicata animale vii

Conagra S.A.

producerea preparatelor din carne

comertul cu materii prime agricole,textile, semiproduse, animale vii, comert cu cereale, seminte, furaje.

Intertrade Union S.A.

producerea nutreturilor combinate

producerea premixurilor vitamino-minerale

cresterea pasarilor

Bacprint S.A.

activitati de tiparire

producere ambalaje din carton

Comcereal S.A.

prestari servicii pentru agricultura

achizitia, pastrarea si comercializarea produselor agricole

infiintarea si intretinerea culturilor agricole

Confex S.A.

-producerea si comercializarea confectiilor

5.4 PRODUSELE FIRMEI

Carne pasare carcasa

Carne transata de pasare

Organe de pasare

Semipreparate din carne de pasare

Oua si praf de oua

Preparate

Salamuri crude-uscate

Conserve

Carne de porc carcasa

Carne de porc si bovina

Organe de porc si bovina

5.5 STANDARDE SI PREMII

Sistem HACCP implementat

Agreaj pentru export in UE al Abatorului de pasari, al Fabricii de semipreparate si Abatorul de porcine si bovine

Sistemul de Management al Calitatii ISO 9001 certificat de la inceputul anului 2005

2003 – Diploma de Excelenta pentru noua gama de produse culinare tip catering din carne de pasare – Targul International INDAGRA

2002 – Diploma de Excelenta si Medalia de Argint, Targul International INDAGRA

2000, 2001 – Locul I si Medalia de Aur, Targul International INDAGRA

2002, 2003 – Locul I, Topul Judetean al Firmelor, Camera de Comert, Industrie si Agricultura Bacau

1998, 1999, 2000, 2001 – Locul I, Topul Judetean al Firmelor, Camera de Comert, Industrie si Agricultura Bacau

1998, 1999, 2000 – Topul Topurilor, Camera de Comert, Industrie si Agricultura Bacau

5.6 PARTENERI

STORK Olanda

BUHLER Elvetia

FAUPEL Elvetia

PROMOX Germania

ACTIFOOD Franta

AVIAGEN Germania

5.7 PRINCIPALII CLIENȚI

5.8 SISTEMUL DE DISTRIBUȚIE UTILIZAT

Societatea își va vinde produsele cu predilecție prin rețeaua de magazine si depozite a S.C. Agricola International S.A. Bacau dar si prin agenți de vânzare si terți (supermarket-uri, diverse magazine alimentare, distribuitori, unități bugetare – pentru consumul propriu

S.C. Agricola International are o experiență de peste 10 ani in desfacerea produselor alimentare din carne de porc, pasare , vită si oua consum;

rețeaua de magazine si depozite Agricola International deține 25 de magazine situate în Bacau, Onești, Moinești, Tg. Ocna, Piatra Neamț, Bucuresti, Iasi, Galati, Buzau si 5 depozite situate in Bacau, Iasi, Galati, Bucuresti, Constanta

5.9 MISIUNEA COMPANIEI

Ne propunem sa satisfacem cel mai bine gusturile consumatorilor prin asigurarea unei game diversificate de carne, preparate din carne si ouă de calitate și valori constant superioare.
In acest context firma S.C.AGRICOLA S.A. își propune sa vina in întâmpinarea clienților cu o strategie pe termen lung care sa continue si după derularea proiectului de investiții, si care sa asigure respectarea standardelor de calitate si promovare la un preț competitiv.

Agricola Internațional își subordonează activitatea devizelor deja consacrate – ,,cel mai bun cost furnizor și cea mai bună calitate pentru prețul plătit’’.

In stabilirea prețului se au in vedere segmentele de piață cărora se adresează preparatele din carne. Astfel, specialitățile, care sunt destinate consumatorilor cu un nivel al veniturilor peste salariul mediu net, vor avea un preț corespunzător acestora..

Din punct de vedere al veniturilor se caracterizează următoarele categorii de cumpărători:

Cumpărători cu un venit lunar de peste 400 USD reprezintă cca. 5% din populația țării și cca. 10% din totalul consumatorilor: aceștia cumpără in special de la supermarket-urile amplasate in zona lor de rezidență, preponderent specialități, criteriul de selecție aplicat in cazul lor fiind calitatea mărfii și nu prețul de vânzare;

Cumpărătorii cu un venit lunar de 100-400 USD: aceștia reprezintă cca. 40% din populație si cca. 60% din totalul consumatorilor: pentru ei prețul produsului este foarte important, gama oferita spre vânzare având o determinare mai mica; ei cumpără in special produse de consum zilnic, ocazional specialități;

Cumpărătorii cu un venit lunar sub 100 USD: reprezintă 50% din populație, si 30% din totalul consumatorilor. Persoanele cu o salarizare scăzută cheltuiesc cca. 90% din venituri pentru achiziționarea produselor alimentare, prețul de vânzare având pentru aceasta categorie de cumpărători o importanță foarte mare.

Agricola International a inregistrat in 2004 o crestere a cifrei de afaceri de 20,8%, comparativ cu 2003. Cresterea cifrei de afaceri a grupului Agricola Bacau s-a datorat in principal investitiilor in retehnologizare si capital uman. In cei 14 ani de existenta, grupul Agricola Bacau a reusit sa se impuna ca lider pe piata carnii de pasare, unde detine in prezent aproximativ 17% din productia unitatilor specializate din Romania. Performantele obtinute de Agricola Bacau au la baza investitiile importante in cresterea valorii biologice a efectivelor de animale si pasari, cat si in modernizarea capacitatilor de productie si obtinerea de produse agroalimentare de calitate. .
In anul 2004, investitiile grupului in tehnologia de productie au crescut cu 64% fata de anul anterior si au condus la cresterea productiei de carne de pasare, cantitatea in viu sacrificata anul trecut fiind una record, de aproximativ 27.000 tone.
Politica strategica a grupului AGRICOLA INTERNATIONAL Bacau este axata preponderent pe respectarea stricta a normelor de calitate, de igiena si de securitate sanitar-veterinara.
“Implementarea eficienta a acestei strategii va asigura mentinerea standardelor grupului pentru export in Uniunea Europeana si Statele Unite ale Americii – ai caror specialisti monitorizeaza permanent activitatile desfasurate de Agricola Bacau – si eficienta economica. Acestea vor creste direct proportional cu calitatea produselor. De asemenea, este urmarita atent satisfacerea preferintelor consumatorilor care doresc sa manance sanatos, gustos si rapid, dar si pe ale acelora care vor sa-si ofere rafinamente gastronomice adaptate unui stil de viata modern”. (a declarat Gheorghe ANTOCHI) .
In acest sens, in unitatile de industrializare a carnii, este in curs de implementare sistemul HACCP (sistemul de analiza a riscurilor si punctelor critice de control), liniile de procesare au fost dotate cu tehnologii performante (cele de la Europrod si Conagra fiind situate la nivelul "state of the art"), s-au format experti in domeniul managementului calitatii si s-a actionat pentru motivarea angajatilor in realizarea unor produse de calitate. .
"Avantajul AGRICOLA INTERNATIONAL Bacau comparativ cu ceilalti competitori il reprezinta faptul ca grupul nostru controleaza intregul flux de productie – de la producerea furajelor la cresterea animalelor, de la industrializarea carnii pana la comercializarea produselor pe piata interna si externa, iar acest lucru reprezinta o garantie pentru consumatori ca produsele Agricola Bacau sunt naturale, sigure si de calitate superioara," (a mai declarat Gheorghe Antochi). .
În 2005 grupul AGRICOLA INTERNATIONAL Bacău și-a propus să investească cu precădere în comunicarea de marcă. Un alt obiectiv prioritar în acest an îl reprezintă îmbunătățirea distribuției la nivel national prin intermediul lanturilor mari de magazine si crearea de parteneriate cu firme specializate. Pe langa investitiile in productia de carne de pasare care au consacrat grupul ca lider pe aceasta piata, obiectivele investitionale ale Agricola Bacau pentru 2005-2007 totalizeaza peste 20 milioane Euro, care vor fi directionate spre modernizarea fermelor de productie si a capacitatilor de abatorizare si procesare a carnii de porc si vita. .
Grupul Agricola Bacau reprezinta prima investitie importanta orientata spre realizarea unui flux de productie integrat, incepand cu producerea nutreturilor concentrate, cresterea si ingrasarea animalelor si a pasarilor, abatorizarea si industrializarea carnii si, terminand cu comercializarea carnii, a produselor din carne si a oualor pe piata interna si la export. Investitiile realizate pana in prezent de grupul Agricola Bacau totalizeaza 53 milioane de dolari, suma obtinuta prin credite bancare si credite furnizor cat si prin reinvestirea integrala a profitului obtinut.
In anul 2004, Agricola Bacau a inaugurat fabricile Conagra si Europrod, in urma unei investitii de 4,3 milioane de Euro, deschizand astfel un nou segment pe piata romaneasca a carnii, acela al preparatelor de tip „fast-food". Odata cu modernizarea completa a fabricilor Congra si Europrod a crescut si capacitatea de productie la 30, respectiv 12 tone/zi.

Tot in 2004, grupul Agricola Bacau pune in functiune complexul de selectie porcine, populat cu efective de mare valoare biologica. .
Zilnic, sub marca Agricola Bacau se obtin aproape 100 tone de carne si produse din carne si peste 300 de mii de oua. Pe piata interna, produsele Agricola Bacau sunt comercializate direct, prin reteaua nationala de distributie si prin reteaua de magazine a grupului. Aproximativ 30% din productie se comercializeaza prin retelele de retail alimentar, iar 10% se exporta pe pietele din Germania, Franta, Olanda, Grecia, Elvetia.
Conform unui studiu calitativ realizat recent de IRSOP Market Research and Consulting pentru liderul pietei romanesti de pui, grupul de firme Agricola Bacau, reiese faptul ca romanii prefera semipreparatele marca AGRICOLA INTERNATIONAL Bacau. Pe durata studiului, a fost intervievat un esantion de consumatori reprezentativ pentru publicul tinta al Agricola Bacau: femei cu varsta cuprinsa între 25 si 40 de ani, cu venituri peste medie, factori de decizie in achizitionarea si prepararea hranei.
Acest studiu calitativ reconfirma principalul atribut al grupului Agricola Bacau, acela de lider recunoscut pentru carnea de pui. Consumatorii romani aleg semipreparatele marca Agricola Bacau din cel putin trei motive: datorita gustului si calitatii produselor – garantata de experienta si traditia grupului nostru pe piata romaneasca si chiar în Uniunea Europeana -, a timpului castigat si a confortului emotional. Toate cele trei motivatii genereaza beneficii care satisfac nevoile esentiale ale consumatorului modern: recunoasterea abilitatilor culinare, precum si aceea de a achizitiona o hrana sanatoasa, cu un continut caloric valoros (care datorita cresterii animalelor cu furaje proprii garanteaza calitatea).
Semipreparatele marca Agricola Bacau sunt fabricate la Europrod, singura unitate de semipreparate din carne de pui si semipreparate vegetale din Romania profilata exclusiv pe gama de produse tratate termic pentru gatirea rapida, tip "fast food" si a mancarurilor gata preparate, tip "ready-meal". .
Principala materie prima folosita in fabricarea semipreparatelor este puiul de la Agricola, gama acestora fiind extrem de variata: hamburgeri, nuggets, fingers, snitel, cordon bleu, crochete, parjoale, kebab, precum si semipreparatele vegetale din soia si legume destinate in special consumatorilor vegetarieni. .
Dupa formarea produselor si pesmetare (dupa caz), intr-o prima faza acestea sunt trecute printr-o baie de ulei circa 30 de secunde, pentru a obtine o crusta de aderare. Apoi, semipreparatele trec printr-un cuptor cu abur dirijat, unde sunt coapte intre 4 si 5 minute, pana cand se obtine temperatura de 75 grade Celsius in centrul geometric al produsului. Spre final, acestea intra intr-o camera frigorifica, unde sunt supuse unui soc termic, timp de 45 de minute, pana cand sunt aduse la -18 grade C – temperatura optima de pastrare a prospetimii produselor.

Un produs de calitate se obtine in conditiile unei productii de calitate, iar calitatea productiei se realizeaza prin respectarea specificatiilor de produs si a standardelor aplicabile in domeniul alimentar. In acest sens, la nivelul organizatiei a fost proiectat, implementat si certificat la inceputul acestui an Sistemul de Management al Calitatii conform cerintelor standardului EN ISO 9001:2000. La AGRICOLA INTERNATIONAL Bacau, controlul productiei se realizeaza prin inspectia calitatii în toate fazele procesului tehnologic, incepand cu receptia materiei prime, continuand pe fluxul de fabricatie si terminand cu livrarea produselor finite. Este foarte important de mentionat faptul ca pe intreg fluxul tehnologic nu exista interventie umana, fiind eliminat astfel orice fel de risc din punct de vedere microbiologic.

Semipreparatele AGRICOLA INTERNATIONAL Bacau se pot pregati prin prajire, dar si in cuptorul aragazului sau in cuptorul cu microunde prin incalzire fara ulei – ceea ce le fac foarte atractive pentru persoanele care prefera un continut scazut de colesteroli. Datorita ingredientilor naturali utilizati in procesul de fabricare semipreparatele pot fi incadrate in categoria de produse dietetice
Beneficiind de o finantare Sapard, Europrod a investit peste 2 milioane euro in modernizarea fabricii pentru o capacitate de productie de 12 tone pe zi. Liniile specializate de formare a produselor, tratarea termica si congelare rapida formeaza un flux integrat de productie si creeaza avantaje competitionale considerabile privind varietatea produselor, calitatea, finetea si savoarea acestora, precum si atributele prin care aceasta gama este menita sa satisfaca preferintele consumatorului pentru alimente sanatoase si pregatite instant. .

Datorita inaltei tehnologii utilizate în conditii de respectare a celor mai severe cerinte de igiena si sanitar-veterinare, fabrica Europrod a obtinut în noiembrie 2004, la numai trei luni de la deschidere, agreajul de export în UE, primele livrari fiind realizate începand cu anul trecut în Olanda, Elvetia, Grecia si Franta. La Agricola Bacau abatorizarea si procesarea carnii de pasare se face utilizand o linie de fabricatie dintre cele mai moderne din tara, cu o capacitate de 6.000 de pui/ ora, cu sisteme automate de eviscerare, refrigerare si transare. Este vorba de o investie de circa 8 milioane de Euro. Mai mult, la Bacau functioneaza unica linie de sacrificare pentru curca, de asemenea, aliniata cerintelor pietei europene. .
Abatorul de pasari de la Bacau este singurul din Romania care utilizeaza sistemul de congelare rapida, fiind dotat cu facilitatile de refrigerare necesare pentru producerea carnii proaspete. Carnea de pasare congelata sau refrigerata produsa de Agricola Bacau este naturala si nu contine nici un fel de adaos de fragezire.
Zilnic, sub marca Agricola Bacau se obtin aproape 100 tone de carne si produse din carne de pui si peste 300 de mii de oua. In 2004, Agricola Bacau a crescut in medie cate un pui pentru fiecare locuitor din Romania, cantitatea in viu sacrificata fiind una record, de aproape 27 000 de tone. In primele trei luni ale anului 2005 productia de carne si produse din carne de pui Agricola Bacau a inregistrat o crestere de 12,9% fata de aceeasi perioada a anului trecut. Grupul de firme AGRICOLA Bacau a inregistrat in 2004 o crestere a cifrei de afaceri de 20,8% comparativ cu 2003, depasind 3000 de miliarde lei.

In 2004 Agricola Bacau a deschis un nou segment pe piata romaneasca a carnii de pasare – cel al semipreparatelor si preparatelor culinare de pasare, tip "fast food" si a mancarurilor gata preparate, tip "ready-meal" – prin lansarea primei fabrici de profil din Romania. Datorita inaltei tehnologii utilizate in conditii de respectare a celor mai severe cerinte de igiena si sanitar-veterinare, fabrica Europrod a obtinut agreajul pentru export in Uniunea Europeana, primele livrari fiind realizate in Olanda, Elvetia, Grecia si Franta.

5.10 CHELTUIELI DIN DOMENIUL CALITĂȚII

Cheltuielile firmei in domeniul calitatii au fost impartite pe departamente dupa cum urmeaza:

Departamentul 1 – Administratia

Departamentul 2 – F.N.C.

Departamentul 3 – Abator

Departamentul 4 – Carbac

Departamentul 5 – Transporturi

Departamentul 6 – Magazine

Departamentul 7 – Marketing Vanzari

In ceea ce priveste administratia, cheltuielile totale ale departamentului in domeniul calitatii vor scadea in 2005 fata de 2004 cu aproximativ 135 milioane lei. Cheltuielile cu personalul din cadrul Serviciului de management al calitatii se preconizeaza a fi aceleasi in 2005 ca si in 2004. Cheltuielile totale privind instruirea personalului vor scadea in 2005 cu aproximativ 135 milioane lei.. Cele cu targuri, expozitii si deplasari externe vor scadea cu aproximativ 270 milioane lei, in timp ce cheltuielile privind cursurile de specializare vor creste cu aproximativ 133 milioane lei.

In cadrul F.N.C., cheltuielile totale ale departamentului in domeniul calitatii vor scadea in 2005 cu aproximativ 19 milioane lei. Cheltuielile cu personalul vor fi aceleasi in 2005 ca si in 2004 in ceea ce priveste responsabilii cu calitatea, inspectorii de calitate si laborantii. Cheltuielile privind analizele de laborator vor scadea cu aproximativ 14 milioane lei astfel: cheltuielile efectuate in laboratoare proprii vor scadea cu 2 milioane lei (se vor cheltui cu 5 milioane mai putin pentru materiale consumabile, insa vor aparea costuri de 3 milioane lei pentru certificarea laboratoarelor), in timp ce cheltuielile efectuate in alte laboratoare decat cele proprii vor scadea cu aproximativ 13 milioane lei (analizele efectuate de D.S.V. vor scadea cu 1,2 milioane lei; analizele efectuate de LAREX vor scadea cu 7 milioane lei; analizele efectuate de Avicola S.A. vor scadea cu 5 milioane lei; analizele efectuate de LCCA Bucuresti vor scadea cu 0.5 milioane lei). Cheltuielile privind activitatea de igienizare, deratizare si dezinsectie vor scadea cu 2 milioane lei. Cheltuielile privind activitatea de verificare si tinere sub control a M.M. (Mijloace de Masura), mai exact cheltuielile privind verificarea metrologica a M.M.) vor scadea cu 2 milioane lei. Cheltuielile cu alte materiale consumabile vor scadea cu aproximativ 1 milion lei.

La Abator, volumul cheltuielilor din domeniul calitatii in cadrul departamentului va creste in 2005 cu aproximativ 1.453 milioane lei. Cheltuielile cu personalul vor creste cu aproximativ 675 milioane lei (42 milioane lei cu responsabilii cu calitatea, 422 milioane cu inspectorii de calitate, 43 milioane cu sefii de laborator si 168 milioane cu laborantii). Cheltuielile privind analizele de laborator vor creste cu 260 milioane lei dupa cum urmeaza: cheltuielile efectuate in laboratoare proprii vor creste cu 7 milioane lei (6 milioane materiale consumabile si 1 milion cu alte cheltuieli auxiliare) si cheltuielile efectuate in alte laboratoare decat cele proprii vor creste cu aproximativ 252 milioane lei (250 milioane analize efectuate de D.S.V. si 2 milioane analize efectuate de alte laboratoare). Cheltuielile privind activitatea de igienizare, deratizare si dezinsectie vor creste cu aproximativ 483 milioane lei (445 milioane cheltuieli cu igienizarea; 38 milioane cheltuieli ce deratizarea si dezinsectia). Cheltuielile privind activitatea de verificare metrologica a M.M. vor creste cu 19 milioane. Cheltuielile privind achizitionarea de noi Mijloace de Masura vor creste cu 7,7 milioane lei. Cheltuielile cu alte materiale consumabile vor creste cu 9 milioane.

La Carbac cheltuielile din domeniul calitatii vor creste in 2005 fata de 2004 cu aproximativ 2.240 milioane lei. Cheltuielile cu personalul vor ramane constante. La fel si cheltuielile privind instruirea personalului, cheltuielile privind analizele de laborator, cheltuielile privind activitatea de igienizare, deratizare si dezinsectie si cheltuielile privind activitatea de verificare si tinere sub control a M.M. Cheltuielile privind achizitionare de noi Mijloace de Masura vor creste cu 2.224 milioane lei, iar cheltuielile cu alte materiale consumabile vor creste cu 15 milioane lei.

In ceea ce priveste Transporturile, cheltuielile totale in domeniul calitatii ale departamentului vor creste in 2005 fata de 2004 cu 36 milioane lei. Cheltuielile privind verificarea metrologica a M.M. vor creste cu 34 milioane lei, in timp ce cheltuielile cu alte materiale consumabile vor creste cu 2 milioane lei.

In cadrul departamentului Magazine cheltuielile totale privind calitatea vor creste cu 113 milioane lei. Cheltuielile cu igienizarea vor creste cu 10 milioane lei, iar cele cu deratizarea si dezinsectia vor creste cu 5 milioane lei. De asemenea vor creste cheltuielile cu verificarea metrologica a M.M. cu 17 milioane lei si cheltuielile privind achizitionarea de noi Mijloace de Masura cu 81 milioane lei.

In cadrul departamentului de Marketing – Vanzari, cheltuielile totale din domeniul calitatii vor scadea cu 376 milioane lei. Cheltuielile cu deratizarea si dezinsectia vor creste cu 5 milioane lei. Cheltuielile privind verificarea metrologica a M.M. vor creste cu 4 milioane lei. In schimb, cheltuielile privind achizitionarea de noi Mijloace de Masura vor scadea cu 385 milioane lei.

La nivelul intregii organizatii, cheltuielile cu personalul din domeniul calitatii cresc in 2005 fata de 2004 cu 675 milioane lei:

cheltuielile in cadrul Serviciului Managementul Calitatii raman constante;

cheltuielile cu responsabilii de calitate cresc cu 42 milioane lei;

cheltuielile cu inspectorii de calitate cresc cu 422 milioane lei;

cheltuielile cu sefii de laborator cresc cu 43 milioane lei;

cheltuielile cu laborantii cresc cu 168 milioane lei.

Tot la nivelul intregii organizatii, cheltuielile privind instruirea personalului din domeniul calitatii scad cu 135 milioane lei:

cheltuielile privind cursurile de specializare cresc cu 134 milioane lei;

cheltuielile privind targurile, expozitiile si deplasarile externe scad cu 268 milioane lei.

Cheltuielile privind analizele de laborator cresc la nivelul intregii organizatii in 2005 cu 245 milioane lei:

cheltuielile efectuate in laboratoarele proprii cresc cu 6 milioane lei:

cheltuielile cu materiale consumabile crecs cu 2 milioane lei;

cheltuielile cu certificarea laboratoarelor cresc cu 3 milioane lei;

alte cheltuieli auxiliare raman constante.

cheltuielile efectuate in alte laboratoare decat cele proprii cresc cu 239 milioane lei:

cheltuielile cu analizele efectuate de D.S.V. cresc cu 248 milioane lei;

cheltuielile cu analizele efectuate de LAREX scad cu 6 milioane lei;

cheltuielile cu analizele efectuate de Avicola S.A. scad cu 5 milioane lei;

cheltuielile cu analizele efectuate de LCCA Bucuresti scad cu 0,4 milioane;

cheltuielile cu analizele efectuate de alte laboratoare cresc cu 2 milioane lei.

Cheltuielile privind activitatea de igienizare, deratizare si dezinsectie cresc la nivelul intregii firme in 2005 cu 501 milioane lei:

cheltuielile cu igienizarea cresc cu 455 milioane lei;

cheltuielile cu deratizarea si dezinsectia cresc cu 46 milioane lei.

Cheltuielile privind activitatea de verificare si tinere sub control a Mijloacelor de Masura cresc in 2005 cu 72 milioane lei:

cheltuielile privind verificarea metrologica a M.M. cresc cu 72 milioane lei;

cheltuielile privind verificarea unor instalatii raman constante.

Cheltuielile privind achizitionare de noi Mijloace de Masura crsc in 2005 la nivelul firmei cu 1.927 milioane lei.

Cheltuielile cu alte materiale consumabile cresc la nivelul intregii organizatii cu 25 milioane lei.

Cheltuielile cu reclamatiile si retururile cresc in 2005 fata de 2004 cu 0,014 milioane lei:

cheltuieli cu reclamatiile nu exista;

cheltuielile cu retururile cresc cu 0,014 milioane lei.

Cheltuielile din domeniul calitatii in cadrul intregii organizatii cresc in total in 2005 fata de 2004 cu 3.309 milioane lei, fapt ce demonstreaza preocuparea crscuta a firmei pentru obtinerea unei calitati superioare a produselor si serviciilor oferite.

Capitolul 6 – Concluzii și propuneri

Având în vedere aderarea României la Uniunea Europeană, competitivitatea firmelor și calitatea produselor si serviciilor lor trebuie sa se ridice la standarde europene. Din acest punct de vedere, Agricola International S.A. este cu un pas inaintea concurentilor, fiind deja singura firma agreata pentru export in Uniune si in S.U.A. Totusi, tendinta actuala in aceste parti este de a comercializa carne refrigerata si nu congelata. De aceea, Agricola International are in derulare un program de modernizare a tehnologiilor de care dispune la ora actuala pentru a reusi in viitor sa satisfaca aceasta cerinta a pietei internationale.

În prezent unitatea de producție nu deține spații de refrigerare suficiente pentru susținerea unei desfaceri la export (capacitate foarte mică- 1 to). Abatorul de procesare a cărnii de pasăre deține deja agreere pentru export doar pentru carne de pasăre congelată. De aceea ca urmare a solicitărilor susținute de pe piața externă se impune o tehnologizare în creșterea spațiilor de depozitare în vederea refrigerării. Locația pentru aceste noi capacități există deja în cadrul abatorului de păsări și ar necesita de altfel dotări tehnice în vederea tranformării acestora în depozite frigorifice cu o capacitate maximă de depozitare de 30 tone la o temperatură de 0 până la +2 grade Celsius.

Secția de tranșare și Ambalare nu este dotată în vederea procesării cărnii refrigerate la o temperatură de +8 până la +10 grade Celsius așa cum prevăd standardele internaționale de procesare a cărnii de pasăre refrigerate. Se impune astfel achiziționarea de echipamente de aer condiționat care să asigure temperatură optimă desfășurării procesului de refrigerare în secțiile de recepție – eviscerare -tranșare –ambalare în vederea agreerii la export pentru carnea de pasăre refrigerată.

Tendința pieței specifice domeniului relevă o cerere în continuă creștere pentru produse de carne de pasăre refrigerată de calitate, ambalate și prezentate corespunzător (pentru a fi satisfăcute condițiile de igienă și depozitare rațională impuse de exigențele partenerilor externi). Din acest motiv, se impune ca necesară realizarea unei investiții pentru modernizarea abatorului de păsări privind procesarea cărnii de pasăre refrigerată destinată exportului prin achiziționarea unor utilaje specifice necesare îmbunătățirii procesului tehnologic, astfel încât să se asigure o desfacere corespunzătoare a produselor finite.

Dimensionarea tehnică a proiectului va satisface într-o bună măsură prin intermediul capacitatilor productive ale noului obiectiv cerințele de cantitate, diversitate, igiena, calitate si depozitare ale pieței. Pentru acest obiectiv s-a proiectat o capacitate de depozitare de cca. 30 to carne pasăre). In acest context implementarea proiectului va crește calitatea și diversitatea produselor. Extinderea gamei sortimentale a produselor refrigerate la export va determina creșterea vânzărilor și odată cu acestea mărirea veniturilor și a profitului din rulaje și nu din preț, proiectul garantând produse cu valoare adăugata mai mare și reducerea costurilor.

Utilajele vor fi achiziționate de la firme de prestigiu existente pe piață, întrucât, după o analiză atentă a alternativelor, am ajuns la concluzia că oferta firmelor respective reprezintă varianta optimă din punctul de vedere al raportului calitate-preț.

Tot in vederea imbunatatirii calitatii serviciilor si produselor firmei, se vor inregistra modificari privind cheltuielile din domeniul calitatii in cadrul mai multor departamente.

La nivelul intregii organizatii, cheltuielile cu personalul din domeniul calitatii cresc in 2005 fata de 2004 cu 675 milioane lei:

cheltuielile in cadrul Serviciului Managementul Calitatii raman constante;

cheltuielile cu responsabilii de calitate cresc cu 42 milioane lei;

cheltuielile cu inspectorii de calitate cresc cu 422 milioane lei;

cheltuielile cu sefii de laborator cresc cu 43 milioane lei;

cheltuielile cu laborantii cresc cu 168 milioane lei.

Tot la nivelul intregii organizatii, cheltuielile privind instruirea personalului din domeniul calitatii scad cu 135 milioane lei:

cheltuielile privind cursurile de specializare cresc cu 134 milioane lei;

cheltuielile privind targurile, expozitiile si deplasarile externe scad cu 268 milioane lei.

Cheltuielile privind analizele de laborator cresc la nivelul intregii organizatii in 2005 cu 245 milioane lei:

cheltuielile efectuate in laboratoarele proprii cresc cu 6 milioane lei:

cheltuielile cu materiale consumabile crecs cu 2 milioane lei;

cheltuielile cu certificarea laboratoarelor cresc cu 3 milioane lei;

alte cheltuieli auxiliare raman constante.

cheltuielile efectuate in alte laboratoare decat cele proprii cresc cu 239 milioane lei:

cheltuielile cu analizele efectuate de D.S.V. cresc cu 248 milioane lei;

cheltuielile cu analizele efectuate de LAREX scad cu 6 milioane lei;

cheltuielile cu analizele efectuate de Avicola S.A. scad cu 5 milioane lei;

cheltuielile cu analizele efectuate de LCCA Bucuresti scad cu 0,4 milioane;

cheltuielile cu analizele efectuate de alte laboratoare cresc cu 2 milioane lei.

Cheltuielile privind activitatea de igienizare, deratizare si dezinsectie cresc la nivelul intregii firme in 2005 cu 501 milioane lei:

cheltuielile cu igienizarea cresc cu 455 milioane lei;

cheltuielile cu deratizarea si dezinsectia cresc cu 46 milioane lei.

Cheltuielile privind activitatea de verificare si tinere sub control a Mijloacelor de Masura cresc in 2005 cu 72 milioane lei:

cheltuielile privind verificarea metrologica a M.M. cresc cu 72 milioane lei;

cheltuielile privind verificarea unor instalatii raman constante.

Cheltuielile privind achizitionare de noi Mijloace de Masura crsc in 2005 la nivelul firmei cu 1.927 milioane lei.

Cheltuielile cu alte materiale consumabile cresc la nivelul intregii organizatii cu 25 milioane lei.

Cheltuielile cu reclamatiile si retururile cresc in 2005 fata de 2004 cu 0,014 milioane lei:

cheltuieli cu reclamatiile nu exista;

cheltuielile cu retururile cresc cu 0,014 milioane lei.

Cheltuielile din domeniul calitatii in cadrul intregii organizatii vor creste in total in 2005 fata de 2004 cu 3.309 milioane lei, fapt ce demonstreaza preocuparea crescuta a firmei pentru obtinerea unei calitati superioare a produselor si serviciilor oferite.

Bibliografie

Harrington H.J., The Improvement Process: How America’s leading companies improve quality and productivity, Ed. McGrow-Hill, New York, 1987

Juran J.M., Gryna F.M, Quality planning and analysis, Ed. McGrow-Hill, New York, 1998

Krause J.D., Gryna F.M., Activity basedcosting and cost of poor quality – a partnetship, University of Tampa Report No.109, 1995

Feigenbaum A.V., Total quality control, Ed. McGRow-Hill, New York, 1983

Oakland J.S., Total quality management. The route to improving performance, Ed. Butterworth-Heinemann, Oxford 1993

Garvin D.A., Managing quality. The strategic and competitive edge, Ed. The Free Press, New York, 1988

Van der Wiele A., Dale B., Williams R., The evolution in quality thinking, Rotterdam Institute of Business Economic Studies, Rotterdam 1998

Graham W.P., Costurile calității, Ed. Codecs, București, 1998

Abbott L., Quality and competition, Ed. Columbia University Press, New York, 1955

Leffler K.B., Ambiguous changes in product quality, American Economic Review, December 1982

Edwards C.D., The meaning of quality, Quality Progress, October 1968

Kuehn A.A., Day R.L., Strategy of product quality, Harvard business review, November-December 1962

Juran J.M., Quality control handbook, Ed. McGraw-Hill, New York, 1974

Crosby P.B., Quality is free, Ed. New American Library, New York, 1980

Gilmore H.L., Product conformance cost, Quality progress, March 1974

Broh R.A., Managing quality for higher profits, Ed. McGraw-Hill, New York, 1982

Robledo C., Rusu C., Rusu B, Costurile calității, Ed. Economică, Iași, 2001

www.agricola.ro

www.osc.ro