. Costurile Calitatii Si Analiza Economica Si Financiara (s.c. Xyz S.r.l.)

INTRODUCERE

Principalele obiective pe care ni le propunem în cadrul acestei lucrări sunt legate de prezentarea importanței pe care o are managementul calității , costurile calității în cadrul firmei S.C . CORINA GEALAN S.R.L. .

O atenție deosebită se acordă modului în care firma a pus bazele unui sistem coerent de asigurare a calității care să fie aplicat corect și în timp real.

Prin implementarea standardului de management integrat al calității , firmele din sectorul de tâmplărie pot deveni mai competitive , în condițiile diminuării costurilor de producție .

Implementarea unui sistem de management al calității rămâne încă o problemă mult discutată , deși necesitatea ei se face resimțită chiar și în domeniul tâmplăriei pvc .Standardele ISO sunt recunoscute în peste 120 de țări din întreaga lume , adoptarea lor fiind o condiție impusă de numeroși clienți sau furnizori .

La nivel managerial , problema calității este influențată de mentalitatea managerilor de nivel mediu sau superior . Pentru unele companii , nevoia de îmbunătățire a comunicării pe probleme legate de calitate și de costurile calității a fost atât de acută încât a devenit un obiectiv major .Spre deosebire de acestea , în alte firme managerii afirmă că timpul și resursele acordate activităților de prevenire și diminuare a defectelor sunt multe mai mari decât pierderile suferite din produsul neconform .

Costurile calității înregistrate de firme tind să contrazică marea majoritatea a managerilor , ele situându-se în domeniul tâmplăriei pvc la 15 % din vânzări .

Situația este cu atât mai gravă cu cât , aceste costuri sunt în general constituite din produsele defecte ce atrag după sine nemulțumirea clientului .În același timp , în mare parte , aceste costuri sunt suportate de producător lucru care îl dezavantajează .

Un bun sistem de management al calității presupune și un management bun al sistemului costurilor calității .Tocmai de aceea , o analiză a costurilor producătorului , cercetările de marketing asupra costurilor cauzate de calitatea slabă a produselor conduc la implementarea și aplicarea unui sistem de control al costurilor calității în cadrul firmelor .

CAPITOLUL I

ANALIZA ACTIVITĂȚII S.C. CORINA GEALAN S.R.L

Prezentarea generală a firmei

Societatea comercială Corina Gealan este o societate cu răspundere limitată și funcționează în conformitate cu prevederile legilor române , Contractul de societate și Statutul societății . Ea a fost înființată în anul 1994, având în primă fază 15 muncitori și cinci angajați cu studii medii.

Denumirea inițială a firmei a fost „ S.C.Corina Prod Service S.R.L. „ având sediul în cartierul Drumul Taberei ,București .

În anul 1998 firma achiziționează un nou spațiu de producție situat în comuna Bragadiru , șoseaua Alexandriei , numărul 298 , județul Ilfov , însumând 2.000 mp.. Dimensiunile firmei cresc semnificativ în anul 2002 , când spațiul de producție este constituit dintr-o hală de 3.000 mp.

Firma și-a orientat activitatea către unul din domeniile de bază ale construcțiilor , având ca obiectiv principal producerea și montarea tâmplăriei din profile PVC și a geamurilor termoizolante. Fiind prima firmă din București cu activitate în acest domeniu, s-au făcut eforturi deosebite, financiare și tehnice, pentru asigurarea spațiilor de producție, dotarea cu utilaje și nu în ultimul rând, pentru realizarea unei mediatizări adecvate.

În toate aceste activități, un real ajutor s-a primit din partea firmei germane GEALAN, ajutor materializat în școlarizarea personalului muncitor și asistență tehnică în timpul executării lucrărilor de specialitate .

Organele de conducere sunt :

Adunarea Generala a Acționarilor care decide asupra activității firmei și asigură strategia ei economică și comercială ;

Consiliul de Administrație

Directorul General , care este numit de către Adunarea Generală a Acționarilor , pe o perioadă de 5 ani și conduce întreaga activitate a unității .

S.C . CORINA GEALAN S.R.L. are ca obiect principal de activitate execuția și montajul tâmplăriei din PVC și aluminiu .Ea lucrează numai cu furnizori de renume mondial , primul dintre aceștia fiind concernul german GEALAN , pionier al producătorilor de profile PVC pentru geam termoizolant în România .

Conform obiectului de activitate ,S.C. CORINA GEALAN S.R.L realizează următoarele activități :

fabricarea și montajul tâmplăriei PVC și aluminiu

fabricarea și montajul tâmplăriei aluminiu placat cu lemn

fabricarea geam termoizolator

fabricarea rulouri exterioare cu lamele de PVC/aluminiu

fabricarea rulouri , rame și uși cu plase contra insectelor

fabricarea ușilor de garaj și porților industriale

fabricarea instalațiilor de încălzire solare

comercializarea centralelor termice

fabricarea și comercializarea ușilor rezistente la foc

fabricarea sistemelor de învelitori și cărămidă

Concurenții existenți

În domeniul tâmplăriei PVC și aluminiu există foarte multe firme care produc și comercializează geamuri termopan .Acest domeniu de activitate prezintă o evoluție ascendentă .Tot mai multe persoane doresc să-și înlocuiască geamurile clasice cu geamuri termoizolatoare .Deși acest lucru înseamnă realizarea unei investiții destul de mari , mulți oameni consideră că achiziționarea unor geamuri termopan este o necesitate , datorită avantajelor pe care le oferă acestea ( un aspect mai frumos , durabilitate mai mare , izolare termică , fonică , etc.) .În condițiile unei cereri tot mai mari , au fost înființate un număr mare de firme care se ocupă de producerea și comercializarea geamurilor termopan .Cu toate acestea , calitatea produselor oferite de multe firme este îndoielnică datorită condițiilor în care sunt realizate produsele .De cele mai multe ori nu se respectă o serie de reguli în producerea și montarea geamurilor termopan ceea ce determină scăderea durabilității acestora sau izolare ( termică și fonică) redusă.Tocmai de aceea , sunt considerați concurenți pentru firma Gealan firme precum : Trocal , Kommerling și Rehau .Sunt singurele firme care oferă produse de calitate . Aceste firme , ca de altfel și firma Gealan importă tehnologia germană în domeniul tâmplăriei PVC și aluminiu, colaborând cu furnizori de renume mondial .Calitatea produselor Gealan este foarte bună , fiind garantată de colaborarea cu concernul german Gealan .Firma oferă produse dotate cu o serie de sisteme : sistem de asigurare a securității , cauciuc rezistent la intemperii , transfer termic redus , stabilitatea ramei tâmplăriei etc. Prețurile produselor oferite spre vânzare sunt comparabile cu cele ale concurenței iar promovarea produselor se face prin intermediul celor 10 magazine ale firmei .

Concurenții potențiali

Domeniul tâmplăriei PVC este în continuă dezvoltare .Cu toate că există foarte multe firme în acest domeniu și cu toate că pentru realizarea unor produse de calitate sunt necesare investiții foarte mari , se poate spune că există concurenți potențiali . Din rândul acestora fac parte firmele din domeniul construcțiilor care , din dorința de a nu apela la firmele specializate în producția tâmplăriei PVC și aluminiu , își pot achiziționa o mașină prin care se asamblează componentele unui geam termopan . Investiția făcută de către aceste firme nu este foarte mare ( constă în achiziționarea utilajului respectiv , a profilelor și feroneriei de la furnizori specializați ) dar calitatea produselor este slabă datorită nerespectării unor reguli în ceea ce privește asamblarea pieselor . Ex. : între geamurile propriu –zise corect este să se introducă argon sau krypton și nu aer pur .

Produse substituibile

În acest domeniu de activitate pot fi realizate alte produse care să aducă îmbunătățiri celor existente .Cu alte cuvinte există produse de substituție . Ex : geamul termopan prevăzut cu sistemul LOW E este un geam cu proprietăți excelente de izolare termică. Acesta este îmbunătățit prin introducerea unui gaz ( Krypton ) între foile de geamuri , asigurând o izolare fonică mai bună decât geamul care nu prezintă sistemul LOW E. Se pot adaugă foarte multe sisteme tâmplăriei PVC astfel încât produsele să satisfacă cerințele tot mai diverse ale clienților .

Furnizori

Principalii furnizori ai S.C CORINA GEALAN S.R.L. sunt :

– GEALAN, România – profile din PVC;
– GU, Germania – feronerie;
– WINKHAUS, Germania -feronerie;
– PILKINGTON, Anglia – toată gama de geam;

– SAINT GOBAIN, Franța- toată gama de geam;
– WICONA, Germania – sisteme din aluminiu;
– REYNAERS, Belgia – sisteme din aluminiu;
– ALUMIL, Grecia – sisteme din aluminiu;
– CRAWFORD, Suedia- uși de garaj și porți industriale;
– PADILLA, Spania – uși metalice, rezistente de foc;
– HUNTER DOUGLAS, Olanda-componente pentru rulouri
– ALUKON, Germania-lamele și elemente pentru rulouri;
– SOMFY, Germania-motoare tubulare pentru rulouri;
– HUTTENBRAUCK, Germania-armătură;
– Dr. HAHN, Germania- balamale speciale pentru uși;
– HP PLUS, Germania- mânere, silduri, butuci, silduri antiefracție;
– SOLATHERM, Germania- instalații de încălzire solare;
– THERMOSOLAR, Slovacia- instalații de încălzire solare;
– HURST, Anglia-panouri pentru uși;
– WEISS CHEMIE, Germania-panouri termoizolatoare;
– BRAMAC, Austria-sistem complet de învelitori;
– LINDAB, Suedia-sistem complet de învelitori;
– WOLF, Germania-centrale termice;
– VEISSMAN, Germania-centrale termice;
– JOACHIM GLUSKE, Germania- distanțier pentru geamuri;
– PHI REICHEL, Germania-cale pentru centrat geamuri, uși;
– FUX, Austria-dispozitive de curbat profile PVC.

Clienți

Principalii clienți ai societății sunt pe plan intern , societatea realizând într-o măsură destul de redusă export .Astfel , CORINA GEALAN se poate lăuda cu realizarea unor ample proiecte în București și în provincie , cum sunt :

BĂNCI:
– BNR, București
– BRD, Ramuri Tei
– BRD, Predeal
– BANCA AGRICOLĂ, Constanța

SPITALE:
– SPITALUL DE URGENȚĂ, FLOREASCA
– SPITALUL PROF. BAGDASAR
– SPITALUL UNIVERSITAR MUNICIPAL, București
HOTELURI:
– ORIZONT, Predeal
– CARO, București
– ERBAȘU, București

BISERICI:
– Biserica Catolicã Sf. Cruce – Bariera Vergului
– Biserica Baptistã

Alte lucrări:
– TENIS CLUB, București
– PRISMA 2, București
– FLAMINGO COMPUTERS
– DAKINO, București
– CASA DE VINURI VERNEȘTI
– TOFAN GROUP
– NATIONAL PROTGUARD
– STUDIOUL MEDIA PRO BUFTEA
– CASA UNIVERSITARILOR
– DISTRIGAZ
– EAST EUROPEAN PARTNER

Garanția unui produs de calitate fabricat la Corina Gealan este dată de certificarea ISO 9001 .Eforturile depuse de-a lungul activității sale de 10 ani au fost răsplătite cu multiple premii .

Activitatea de marketing este organizată și condusă de Directorul General al firmei .Ea vizează publicitatea ,promovarea produselor , relațiile cu potențialii clienți și forțele de ofertare .Firma participă permanent la diverse târguri și expoziții atât în țară (în Bacău , Iași , Cluj Napoca , Oradea) , cât și în străinătate ( Stuttgard ,Olanda ).

Obiectivele firmei vizează dezvoltarea potențialului tehnic , tehnologic și logistic , iar cele mai importante măsuri pentru îndeplinirea prevederilor strategiei au fost reprezentate de reinvestirea profitului , adaptarea la cerințele pieței , comercializarea de noi produse , trainingul personalului , etc.

Vânzările Corina Gealan în 2003 au fost de 235 miliarde lei , în creștere cu 21 % față de anul precedent , când au însumat 157 miliarde lei . Pentru 2004 este estimată o creștere cu încă 20% a cifrei de afaceri , însumând 300 miliarde lei .

În anul 2003 au fost efectuate investiții de 300 de mii euro , constând în achiziția de utilaje ( dotarea secției de tâmplărie din aluminiu cu o mașină de debitat la două capete , software și logistică pentru secția de geam termoizolator ). Programul de investiții a inclus și deschiderea unui nou spațiu comercial în București .

1.2 Analiza sistemului de management

1.2.1Sistemul informațional

Aspectele care vor fi prezentate amale speciale pentru uși;
– HP PLUS, Germania- mânere, silduri, butuci, silduri antiefracție;
– SOLATHERM, Germania- instalații de încălzire solare;
– THERMOSOLAR, Slovacia- instalații de încălzire solare;
– HURST, Anglia-panouri pentru uși;
– WEISS CHEMIE, Germania-panouri termoizolatoare;
– BRAMAC, Austria-sistem complet de învelitori;
– LINDAB, Suedia-sistem complet de învelitori;
– WOLF, Germania-centrale termice;
– VEISSMAN, Germania-centrale termice;
– JOACHIM GLUSKE, Germania- distanțier pentru geamuri;
– PHI REICHEL, Germania-cale pentru centrat geamuri, uși;
– FUX, Austria-dispozitive de curbat profile PVC.

Clienți

Principalii clienți ai societății sunt pe plan intern , societatea realizând într-o măsură destul de redusă export .Astfel , CORINA GEALAN se poate lăuda cu realizarea unor ample proiecte în București și în provincie , cum sunt :

BĂNCI:
– BNR, București
– BRD, Ramuri Tei
– BRD, Predeal
– BANCA AGRICOLĂ, Constanța

SPITALE:
– SPITALUL DE URGENȚĂ, FLOREASCA
– SPITALUL PROF. BAGDASAR
– SPITALUL UNIVERSITAR MUNICIPAL, București
HOTELURI:
– ORIZONT, Predeal
– CARO, București
– ERBAȘU, București

BISERICI:
– Biserica Catolicã Sf. Cruce – Bariera Vergului
– Biserica Baptistã

Alte lucrări:
– TENIS CLUB, București
– PRISMA 2, București
– FLAMINGO COMPUTERS
– DAKINO, București
– CASA DE VINURI VERNEȘTI
– TOFAN GROUP
– NATIONAL PROTGUARD
– STUDIOUL MEDIA PRO BUFTEA
– CASA UNIVERSITARILOR
– DISTRIGAZ
– EAST EUROPEAN PARTNER

Garanția unui produs de calitate fabricat la Corina Gealan este dată de certificarea ISO 9001 .Eforturile depuse de-a lungul activității sale de 10 ani au fost răsplătite cu multiple premii .

Activitatea de marketing este organizată și condusă de Directorul General al firmei .Ea vizează publicitatea ,promovarea produselor , relațiile cu potențialii clienți și forțele de ofertare .Firma participă permanent la diverse târguri și expoziții atât în țară (în Bacău , Iași , Cluj Napoca , Oradea) , cât și în străinătate ( Stuttgard ,Olanda ).

Obiectivele firmei vizează dezvoltarea potențialului tehnic , tehnologic și logistic , iar cele mai importante măsuri pentru îndeplinirea prevederilor strategiei au fost reprezentate de reinvestirea profitului , adaptarea la cerințele pieței , comercializarea de noi produse , trainingul personalului , etc.

Vânzările Corina Gealan în 2003 au fost de 235 miliarde lei , în creștere cu 21 % față de anul precedent , când au însumat 157 miliarde lei . Pentru 2004 este estimată o creștere cu încă 20% a cifrei de afaceri , însumând 300 miliarde lei .

În anul 2003 au fost efectuate investiții de 300 de mii euro , constând în achiziția de utilaje ( dotarea secției de tâmplărie din aluminiu cu o mașină de debitat la două capete , software și logistică pentru secția de geam termoizolator ). Programul de investiții a inclus și deschiderea unui nou spațiu comercial în București .

1.2 Analiza sistemului de management

1.2.1Sistemul informațional

Aspectele care vor fi prezentate reflectă datele și informațiile , circuitele și fluxurile informaționale , mijloacele și procedurile de tratare a informațiilor utilizate în cadrul sistemului informațional al firmei .

Toate aceste aspecte sunt regăsite în totalitate în Regulamentul de Organizare și Funcționare și în fișele de post . Fiecare situație informațională în parte se delimitează prin : conținut , traseu informațional , frecvență întocmirii , număr exemplare etc.

Circuitele informaționale reflectă traseul parcurs de informațiile din diverse documente de la emițător la beneficiari interni (manageri, executanți) și externi (clienți și furnizori ).

La S.C Corina Gealan S.R L datele și informațiile sunt transmise astfel :

oral (ceea ce reprezintă un dezavantaj pentru că datele nescrise sau care nu sunt înregistrate se pot pierde sau se pot deforma , atunci când ele sunt transmise la mai multe nivele);

scris (atunci când este vorba de întocmirea unor tabele , scheme pentru a se reflecta situația activităților din cadrul unității ) ;

audiovizual .Datele privind activitatea societății sunt puse la dispoziția specialiștilor prin intermediul unei rețele de calculatoare utilizate de salariații din toate compartimentele funcționale ale firmei .

Între compartimentele funcționale ale unității precum și între angajați , documentele se predau – primesc pe bază de semnătură în „Registrul de evidență personală a documentelor „

Pentru identificare, documentele au la loc vizibil : un indiciu că sunt proprietatea SC CORINA GEALAN SRL , după caz: denumire, cod, număr exemplar sau număr înregistrare, ediție, revizie (acolo unde este aplicabilă), paginile numerotate, este precizat elaboratorul, persoana care a verificat și persoana care a aprobat.

Pentru fiecare compartiment, documentele sunt elaborate de persoane numite de șeful acestuia. Verificarea documentelor și datelor se face, dacă nu este specificat altfel, de șeful compartimentului elaborator al documentului, care va semna documentele în urma verificării.

Difuzarea se face controlat pe baza unei “Liste de control a difuzării”, registru sau semnătura pe original. Modificarea documentelor controlate se face de către elaboratori urmând același circuit de verificare, analiză și aprobare ca la difuzarea inițială a documentului.

Documentele controlate cu utilizare îndelungată (documentele SMCMS, documentația tehnică) vor fi supuse unei verificări periodice cel puțin o dată la doi ani. Cu această ocazie se urmărește dacă documentele : se regăsesc în toate locurile unde au fost difuzate, sunt complete, au introduse modificările la zi, sunt lizibile, nu sunt deteriorate. Dacă se constată lipsuri, se iau măsuri pentru ca documentul să devină utilizabil.

Păstrarea și arhivarea documentelor și datelor atunci când aceasta este necesară, se face în locuri sigure( ferite de intemperii, sustrageri) cu acces controlat. Evidența de la arhivă va permite regăsirea ușoară a documentelor.

Mijloacele de tratare a informațiilor sunt atât manuale cât și automatizate .Ponderea aplicațiilor informatice este medie ,ceea ce duce la o informatizare din ce în ce mai mare a proceselor de management și execuție și o reducere a deficiențelor sistemului informațional .

În unitate funcționează de asemenea un birou IT .Acesta distribuie PC și restricțiile de acces fiecărui utilizator pentru exploatarea rețelei informatice .

Informațiile și datele se stochează pe suport magnetic (informatic ) și se arhivează în condițiile și termenele prevăzute în procedura sistemului de calitate .

Dotarea cu PC este realizată în toate compartimentele unității , înlesnind activitatea personalului TESA dar și a celui din producție .Calculatoarele precum și aplicațiile în domeniu sunt îmbunătățite continuu prin adaptarea la condițiile și cerințele activităților realizate .

La fabricarea geamului termopan se utilizează software special de la Pieter Lisec pentru organizarea și optimizarea consumurilor .Astfel rentabilitatea și productivitatea vor crește cu 25% pe baza reducerii timpilor de lucru cu 2h/zi și a pierderilor de materiale cu 2,5 %

1.2.2.Sistemul organizatoric

Organizarea structurală și procesuală a societății reflectă o implicare a managementului superior în stabilirea bazei societății .

În ceea ce privește organizarea procesuală se remarcă existența celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii ( cercetare – dezvoltare , producție, comercială , resurse umane și financiar –contabilă )precum și a majorității activităților care o compun .La nivel de servicii și posturi , atribuțiile , responsabilitățile și competențele sunt bine delimitate .

Organizarea structurală are la bază Regulamentul de Organizare și Funcționare , Organigrama și Fișele de Post .

Regulamentul de Organizare și Funcționare este unul succint prezentând principalele reguli de organizare în cadrul unității .El este actualizat cu modificările care se realizează în cadrul unității .

Regulamentul de Organizare și Funcționare urmărește desfășurarea întregii activități prin respectarea competențelor stabilite pentru fiecare compartiment, îndeplinind cerințele politicii și obiectivelor proprii pe termen lung , vizând consolidarea poziției de lider în topul firmelor naționale de producție a tâmplăriei din PVC , aluminiu și geam termopan .

Organigrama este concepută pe bază unei structuri organizatorice ierarhic- funcționale și este de tip piramidal , cuprinzând toate componentele structurii organizatorice :posturi , funcții , compartimente , relații organizatorice , niveluri ierarhice .Există unele deficiențe la acest nivel reflectate prin existența unor compartimente care ar putea fi comasate (Protecția muncii și Protecția mediului, Compartiment ofertare și Compartiment desfacere) .

Fișele de post respectă triunghiul de aur al organizării ( sarcini , competente , responsabilități ) ,fiind precizate pentru fiecare post în parte relațiile ierarhice și funcționale , precum și documentele elaborate și primite, fluxul acestora .Se remarcă definirea postului în vederea stabilirii locului său în structura organizatorică , precizarea unor aspecte referitoare la competența profesională , la cunoștințele și calitățile pe care trebuie să le posede ocupantul postului .De asemenea sunt precizate limite de competență, astfel încât titularul postului să ia hotărâri și să rezolve problemele legate de activitatea compartimentului respectiv .

Structura personalului reflectă o diminuare a muncitorilor în totalul personalului și o creștere sau stagnare a personalului TESA .Ponderea economiștilor este destul de redusă , sub 10 % , în timp ce ponderea salariaților cu studii superioare este de 15 %, iar cea cu studii medii de 80%.

În cadrul managementului superior (AGA ,Manager General și manageri executivi ) toți salariații au studii superioare , în timp ce la nivelul celorlalte compartimente există personal care nu are pregătirea profesională în domeniu , ceea ce reprezintă un dezavantaj al societății .

Pentru îndeplinirea scopului și obiectivelor asumate , societatea comercială desfășoară un ansamblu complex de activități grupate sistematic , pe baze raționale conform funcțiilor întreprinderii și anume :

a)Funcția de cercetare – proiectare- dezvoltare care grupează activitatea de cercetare –proiectare a produselor , tehnologiilor , realizarea și încercarea prototipurilor , proiectarea investițiilor , dezvoltarea capacităților de producție , organizarea producției și a muncii , elaborarea normelor de consum tehnologic informarea – documentarea .

b) Funcția de producție programare , lansare și urmărire a producției , fabricației , întreținerea utilajelor , producerea și gospodărirea energiei , control tehnic de calitate , aplicarea normelor de tehnica securității , transportul intern și manipularea materialelor.

c)Funcția comercială – cuprinde activitățile de studiere a pieței , vânzare ,reclamă și publicitate , aprovizionarea , încheierea și urmărirea contractelor , depozitele și gestiunea stocurilor , transportul extern.

d)Funcția financiar – contabilă – cuprinde planificarea financiară , volumul și felul capitalului de care are nevoie , execuția financiară , controlul financiar intern , contabilitatea , stabilirea prețurilor , analiza economico – financiară a rezultatelor .

e)Funcția de personal- analiza și evaluarea posturilor , recrutarea personalului , selecția profesională , aprecierea personalului , promovarea , salarizarea , formarea și perfecționarea .

1.2.3.Sistemul metodologic- managerial

Metodele și tehnicile utilizate de personalul de conducere al firmei sunt reduse .Această situație este des întâlnită în firmele românești care se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico –manageriale profesioniste .

În contextul internaționalizării crescânde a activităților economice , concurența pentru firmele autohtone , atât pe piața internațională cât și pe cea internă , va crește foarte mult .În aceste condiții soluția pentru sporirea substanțială a capacității competitive a firmei o constituie profesionalizarea managementului prin apelarea la metode , sisteme și tehnici manageriale .

În acest context se utilizează :

Ședința –săptămânal se desfășoară ședința de lucru la care participă șefii direcțiilor și compartimentelor unității precum și alte persoane convocate în scopul prezentării de rapoarte .Lunar , în ședința de lucru , șefii direcțiilor și compartimentelor ,participă cu rapoartele de activitate specifice, în care se consemnează activitățile planificate , rezultatele economico –financiare obținute , neajunsuri sau deficiențe , propuneri și soluții pentru lichidarea neajunsurilor , probleme de rezolvat în perspectivă etc

Diagnosticarea –realizată sub forma de analize periodice ( anuale și trimestriale ) .Acestea sunt realizate de managementul superior și urmăresc constatarea gradului de îndeplinire a sarcinilor ,stabilirea acțiunilor corective/preventive ,stabilirea resurselor necesare și a programelor de îmbunătățire .

Delegarea – utilizată pentru rezolvarea unor probleme de serviciu , la toate nivelele ierarhice

Auditul intern –este organizat o dată pe an în cadrul unității , în toate compartimentele urmărindu-se elementele standardului model de referință aplicabil .

Managementul prin bugete –instrumentul de conducere este Bugetul de venituri și cheltuieli , care se elaborează până la data de 31.10 a fiecărui an .

1.2.4.Sistemul decizional

Aproape în totalitate , deciziile sunt luate în cadrul Adunării Generale a Acționarilor și la nivelul managementului superior (Director General , Directori Adjuncți ).

Se remarcă o centralizare a procesului decizional , în condițiile în care Directorul General este cel care aprobă deciziile și implicit analizează cerințele subordonaților privind luarea unor decizii .

Deciziile ce vizează activitatea unității se înscriu în registrul special destinat acestui scop , care este păstrat de Directorul Executiv .

Cu toate că situațiile decizionale sunt incerte , riscul fiind destul de mare ,în cadrul firmei sunt adoptate decizii curente , ducând astfel la realizarea obiectivelor individuale .

Cea mai mare parte a deciziilor luate sunt certe având în vedere că procesul decizional presupune utilizarea unor metode și tehnici decizionale specifice (arborele decizional , optimistă , pesimistă) .

1.3 Analiza economico –financiară a firmei

Tabelul nr.1 Indicatorii economico -financiari

Evoluția veniturilor și cheltuielilor

Evoluția cifrei de afaceri

Evoluția profitului

1.3.1.Analiza potențialului intern

Analiza potențialului uman este realizată prin prezentarea structurii personalului S.C. Corina Gealan SRL și prin determinarea eficienței resurselor umane , materiale și financiare .

În intervalul analizat , numărul de salariați a avut o evoluție ascendentă , determinată de faza de dezvoltare în care se află firma. Astfel , numărul de salariați a crescut cu 21 % față de anul 2000 , actualmente ( anul 2004 ), numărul de salariați fiind de 123 .

Această evoluție a numărului de salariați a fost influențată semnificativ de investițiile pe care firma le-a făcut în acești ani la nivelul mijloacelor de producție .Deși capacitățile de producție ale firmei au crescut în mod constant , numărul salariaților nu a înregistrat o creștere semnificativă , ceea ce reflectă un interes major al conducerii firmei pentru achiziționarea unor utilaje automate , performante , ceea ce diminuează necesarul de muncitori .Structura personalului este prezentată în tabelul următor :

Tabelul Nr. 2 Numărul de salariați

Evoluția numărului de salariați

Ținând cont de structura personalului , se remarcă faptul că ponderea cea mai mare o au muncitorii direct productivi , deși spre sfârșitul perioadei analizate , personalul TESA a crescut cu 25% , în timp ce muncitorii direct productivi au înregistrat o creștere de 3% .Acest lucru este explicabil , în condițiile în care firma a realizat importante investiții , achiziționând mașini automate . Astfel , necesarul de muncitori direct productivi a scăzut în timp ce necesarul de personal TESA a crescut .

Eficiența utilizării potențialului uman , exprimată prin intermediul productivității muncii a înregistrat o creștere de la 63.846 mii lei / sal , în anul 2000 , la 133.348 mii lei / sal în 2002.Această creștere a fost determinată în principal de o creștere mai mare a cifrei de afaceri , față de cea a numărului de muncitori .De asemenea , acest rezultat este determinat și de creșterea nivelului de pregătire și instruire a salariaților la nivelul firmei .

Eficiența utilizării potențialului uman este evidențiată prin respectarea unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute .Acestea sunt de ordin cantitativ ( ICA>IFS >INS ) și de ordin calitativ ( Iw >I SM) .

Pornind de la datele din tabelele anterioare ,se remarcă faptul că ,începând cu anul 2001 nu a fost respectată prima corelație , respectiv numărul de salariați a crescut mai mult decât fondul de salariu .Această situație este nefavorabilă , dat fiind faptul că gradul de motivare a personalului este scăzut iar riscul unor proteste din partea muncitorilor este mare.

În ceea ce privește cea de-a doua corelație , în anul 2001 ea nu a fost respectată , indicele salariului mediu înregistrând o creștere mai mare decât cel al productivității muncii .Această situație poate fi explicată prin creșterea interesului firmei pentru remunerarea personalului în anul 2001.

Evoluția cifrei de afaceri este datorată în mare parte prețurilor practicate și nu productivității muncii , mai ales că în anul 2002 a avut loc o creștere a salariului mediu în timp ce productivitatea muncii nu a crescut foarte mult .

1.3.2.Analiza potențialului material

Analiza potențialului material este realizată prin intermediul activelor fixe și circulante .

Pornind de la valorile acestora au fost calculați următorii indicatori :

Tabelul 3 Potențialul material

Aceste date reflectă o situație favorabilă , având în vedere că gradul de înzestrare a firmei a crescut , cifra de afaceri având aceeași evoluție .Cu toate acestea , în anul 2002 se remarcă o scădere cu 28 % a cifrei de afaceri la o mie lei mijloace fixe , situație datorată în principal creșterii mijloacelor fixe într-o măsură mai mare decât cea a cifrei de afaceri .Se poate vorbi de realizarea unor investiții la nivelul întreprinderii , ale căror rezultate vor fi remarcate însă în anii următori .

Modul , eficiența utilizării mijloacelor fixe pot fi reflectate de respectarea corelației IW>IGI .

Tabelul 4 Eficiența utilizării potențialului material

Analizând datele din tabel este remarcat faptul că nu a fost respectată corelația IW>IGI în anul 2001 , cauza principală fiind realizarea unor investiții într-o proporție destul de redusă , în timp ce numărul salariaților și productivitatea muncii au crescut .

Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul indicatorilor viteza de rotație a activelor circulante ( a stocurilor ) și durata recuperării creanțelor .

Tabelul 5 Eficiența utilizării activelor circulante

Analiza eficienței activelor circulante ( stocurilor ) prin prisma indicatorilor , viteza de rotație și numărul de rotații , evidențiază capacitatea firmei de eliberare a stocurilor , de diminuare a acestora .

În aceste condiții , se poate aprecia că la nivelul firmei situația este favorabilă în special începând cu anul 2001 , unde durata unei rotații este mai mică, situându-se între 0 și 30 .Aceasta este condiția de bază și anume , ca valorile ideale de recuperare a creanțelor să se situeze între 0 și 30 .

Rezultatele obținute la S.C. Corina Gealan SRL denotă o situație favorabilă , datorită unui ritm de creștere mai redus al creanțelor față de cel al cifrei de afaceri .

În ceea ce privește structura creanțelor , se poate spune că a avut loc o stingere a creanțelor vechi , dar și crearea unora noi , demonstrând o activitate amplă și favorabilă .

1.3.3.Analiza cheltuielilor

Datele utilizate pentru realizarea analizei cheltuielilor provin din contul de profit și pierdere , precum și din contul de venituri și cheltuieli .

Evoluția cheltuielilor în intervalul analizat , la nivelul S.C. Corina Gealan S.R.L. sunt prezentate în tabelul următor :

Tabelul 5 Nivelul Cheltuielilor

Tabelul 6 Evoluția cheltuielilor

La nivelul societății se remarcă o creștere a cheltuielilor totale cu 85 % în anul 2001 , față de anul 2000 și cu 16 % în anul 2002 față de anul 2001.Această situație este considerată normală în condițiile în care la nivelul societății a avut loc o intensificare a activităților productive și neproductive .

Din punct de vedere structural , situația cheltuielilor este următoarea :

Cheltuielile de exploatare dețin ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor .În ceea ce privește evoluția acestora se remarcă o creștere a cheltuielilor cu materialele în toți anii analizați , a cheltuielilor cu personalul , în timp ce cheltuielile cu impozitele și taxele s-au redus considerabil . Această situație denotă o amplificare a proceselor de producție , aprovizionare , desfacere la nivelul firmei .

Cheltuielile financiare au o evoluție fluctuantă Astfel , la nivelul anului 2001 ele cresc cu 80% , în comparație cu anul 2000 , în timp ce în anul 2002 ele înregistrează o creștere mai mică față de anul 2001 , cu 37 % .Această situație poate fi considerată ca fiind favorabilă , reflectând o reducere a gradului de îndatorare al întreprinderii și implicit a cheltuielilor cu dobânzile în timp ce veniturile financiare cresc , determinându-se un profit financiar de 3.687.060 mii lei în anul 2002 .

Cheltuielile excepționale au de asemenea o evoluție fluctuantă. La nivelul anului 2001 se înregistrează o scădere a acestora cu 2% în timp ce în anul 2002 cresc cu 78 % .Aceasta situație este creată de plata unor penalități și amenzi de către firmă .

Analiza cheltuielilor poate fi realizată și prin prisma ratelor de eficiență a cheltuielilor , calculate în perioada analizată .

Tabelul 7 Ratele de eficiență a cheltuielilor

Din aceste date rezultă că , rata cheltuielilor totale la 1000 lei cifra de afaceri a scăzut în perioada analizată , ceea ce reprezintă un aspect favorabil la nivelul întreprinderii .Acest rezultat este determinat de o creștere a prețurilor de vânzare pentru produse ,față de perioada anterioară , în timp ce costurile de producție înregistrează o creștere mai puțin semnificativă sau o stagnare .Astfel se creează premizele obținerii unor profituri din ce în ce mai mari la nivelul întreprinderii .

Cheltuielile cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri au scăzut și ele în anii 2002 și 2001 față de 2000, fapt ce reflectă o creștere a cheltuielilor cu personalul mai mică decât cea a cifrei de afaceri .Deși această situație existentă este de dorit la nivelul firmei , pentru salariați reprezintă un minus de motivare și deci o premisă pentru protest .

Cheltuielile materiale la 1000 lei cifra de afaceri s-au redus și ele , deși nu într-o proporție foarte mare (7% ) .Acest rezultat este datorat în mare măsură creșterii cheltuielilor cu un ritm mult mai scăzut decât cel al creșterii cifrei de afaceri .Astfel ,se remarcă o bună gestionare a resurselor existente în stocul întreprinderii , o utilizare eficientă a acestora , determinând un necesar de aprovizionat mult mai redus și implicit cheltuieli cu materialele mai mici .

1.3.4.Analiza rentabilității

Scopul oricărei societăți comerciale este de maximizare a profitului pe baza căruia să se realizeze investiții și remunerarea acționarilor .Pentru exprimarea rentabilității se utilizează doi indicatori : profitul și ratele de rentabilitate .Pornind de la datele din bilanț și contul de profit și pierdere s-au obținut următoarele date :

Tabelul 8 Ratele rentabilității

Ratele rentabilității

În intervalul analizat , societatea a înregistrat o evoluție ascendentă a profitului de la 287.322 mii lei ( în anul 2000 ) , la 31.384.247 mii lei în anul 2002 .Această situație denotă o creștere a capacităților de producție la nivelul firmei , o îmbunătățire a calității produselor și implicit o creștere a prețurilor în timp ce costurile au un ritm de creștere mai scăzut decât cel al prețurilor , o diversificare tot mai mare a produselor și o îmbunătățire a imaginii firmei .

Analiza ratelor de rentabilitate arată :

rata rentabilității economice a crescut semnificativ în perioada analizată , cu 62 ,4% , ceea ce semnifică înregistrarea unui profit din exploatare mai mare pe bază activelor deținute de întreprindere .Această situație este creată de creșterea capacităților de producție , dar și de creșterea eficienței procesului de producție .

rata rentabilității costurilor a crescut și ea de la 0,87 % în anul 2000 la 37,2 ceea ce înseamnă un efort uriaș din partea firmei de a stabiliza costurile , de a le dimensiona în limitele normale astfel încât firma să fie profitabilă .

rata rentabilității financiare a înregistrat o creștere semnificativă în anul 2001 față de 2000 crescând de treizeci de ori mai mult . Acest lucru este posibil în condițiile în care profitul a înregistrat un ritm de creștere mai mare decât cel al capitalurilor permanente și proprii în perioada analizată .

rata rentabilității activelor a crescut și ea de la 8,1 în anul 2000 la 41,1 în anul 2002. Această situație este favorabilă întreprinderii care înregistrează un profit tot mai mare prin utilizarea eficientă a activului .

1.3.5.Analiza patrimonială

Patrimoniul , ca indicator economico- financiar , reflectă valoarea economică a firmei , capacitatea acesteia de a face față necesităților financiare ale firmei la un moment dat .

Analiza fondului de rulment , a necesarului de fond de rulment (analiza funcțională a situației financiar patrimoniale ) se face pe baza datelor din tabelul următor :

Tabelul 9 Indicatorii patrimoniului societății

Mii lei

Fondul de rulment este negativ în primii doi ani ai perioadei analizate , iar în anul 2002 este pozitiv .Acest rezultat reflectă o creștere a marjei de siguranță a întreprinderii .Astfel se poate afirma că, capacitatea întreprinderii de finanțare a activelor circulante a crescut pe baza capitalului permanent .Situația din 2000 și din 2001 este datorată în principal achiziționării unor noi echipamente și măririi spațiului de producție și de depozitare .

Nevoia de fond de rulment înregistrează valori negative în perioada analizată .Acest rezultat reflectă faptul că nevoile temporare ( stocurile și creanțele ) sunt mai mici decât sursele pe termen scurt ale întreprinderii .

Trezoreria neta înregistrează valori pozitive în intervalul 2000-2002 ceea ce reflectă un excedent monetar al exercițiului financiar obținut la nivelul întreprinderii și o autonomie financiară pe termen scurt .

Punctele forte S.C Corina Gealan SRL

Punctele slabe la S.C . Corina Gealan S.R.L.

1.4.Analiza mediului extern al S.C. Corina Gealan S.R.L.

1.4.1.Principalii factori specifici mediului extern al unei firme

Analiza mediului extern al S.C. Corina Gealan S.R.L. se realizează pornind de la modelul lui Porter care spune că factorii care determină competiția în cadrul unei ramurii ( producerea de tâmplărie PVC ) sunt : competitorii prezenți pe piață , potențialii competitori , furnizorii și clienții .

Competiția este cu atât mai mare cu cât competitorii existenți încearcă să câștige o poziție cât mai avantajoasă pe piață , drept pentru care încearcă să se diferențieze prin calitatea produselor , prin reclamă sau alte mijloace de atragere a clienților. Intensitatea competiției este influențată de numeroși factori dintre care :

numărul mare de competitori – determină o amplificare a nivelului competiției întrucât fiecare competitor dorește să aibă o poziție cât mai bine consolidată pe piață

ritmul de dezvoltare al ramurii de activitate – determină de asemenea o creștere a competiției datorită amplificării procesului de producție , datorită interesului major pentru diversificarea ofertei .

dificultățile pe care le întâmpină producătorii atunci când doresc să pătrundă pe un nou domeniu de activitate Pentru aceasta , ei trebuie să facă eforturi semnificative pentru a se adapta noilor condiții și pentru a-și amortiza investițiile

În ceea ce privește competitorii potențiali , care pot intra în domeniul de activitate , amplifică competiția determinând luarea unor măsuri de către firmele existente pentru a-și menține poziția pe piață .

Furnizorii reprezintă unul dintre cei mai importanți stakeholderi ai unei firme , având într-o oarecare măsura un avantaj față de producător în sensul că uneori el este cel care pune condițiile .Astfel competiția dintre producători este mai mare mai ales atunci când materia primă oferită de furnizor nu este substituibilă , atunci când oferta de materie primă este mai mică decât cererea sau atunci când materia primă este foarte importantă .

Clienții , un alt stakeholder al firmei , joacă rolul semnificativ pentru o organizație în condițiile în care oferta este mai mare decât oferta , iar posibilitățile de alegere sunt destul de mari .Pornind de la concepția care a guvernat mulți activitatea in firme :”Clientul nostru , stăpânul nostru „ , putem să tragem concluzia că pentru orice organizație cel mai important este satisfacerea cerințelor clienților .De altfel în ultimii ani se remarcă o trecere la activități de producție adaptate la necesitățile diverse ale clienților .Astăzi producătorul fabrică ceea ce îi cere clientul și își adaptează activitatea în funcție de cerințele acestuia și de piață , regiunea de desfacere .

1.4.2.Descrierea pieței interne și externe a tâmplăriei PVC

Evoluția pieței europene de tâmplărie a fost constantă , variațiile anuale situându-se sub 3% , așa cum reiese dintr-un studiu efectuat recent .

Sectorul de uși și ferestre în Europa de Est a înregistrat fluctuații accentuate , însă trendul general a fost pozitiv .La nivel european există încă o serie de piețe locale care păstrează un potențial însemnat de creștere . Acest se referă la evoluția pieței pentru următorii ani , atât din punct de vedere al cererii , cât și al ofertei .

În Europa de Vest ( UE , Norvegia și Elveția , exclusiv Grecia ) , se estima comercializarea în 2003 a 70 de milioane de unități de ferestre în valoare de 16 miliarde euro .Pentru anul 2004 se estimează o creștere de 0,2 % ( cantitativ si valoric ) , iar în anul 2005 vor fi comercializate 71 milioane unități de ferestre , valoarea vânzărilor rămânând constantă ( 16 miliarde euro ) .

In Europa de Est ( Polonia , Ungaria ,Slovenia , Cehia ,Slovacia , Bulgaria România și Croația ) vânzările de tâmplărie au ajuns la 9,8 milioane unități de ferestre ( reprezentând 1,56 miliarde de euro ) Cantitativ, nivelul de creștere a vânzărilor va fi de 5,4 % în 2004 și de 6,3 în 2005 .Se observă că piața din Vest este mult mai dezvoltată față de cea din Est .În anul 2003 , în Spania au fost comercializate 0,28 unități de ferestre / locuitor, în Marea Britanie -0,23 unități ferestre / locuitor , în Ungaria – 0,14 unități ferestre pe locuitor , în timp ce în România 0,05 .

Aceste rezultate sunt determinate în mare parte de faptul că , în Europa de Vest s-a înregistrat o scădere a volumului de construcții noi , în timp ce renovările de locuințe au devenit predominante

Dezvoltarea sectorului de renovări în detrimentul construcțiilor noi poate avea atât un aspect pozitiv ( puterea financiară ridicată a multor proprietari de locuințe ) cât și unul negativ –diminuarea investițiilor .

Costul de achiziție rămâne cel mai important factor de departajare pe piața de ferestre .Nivelul mediu de comercializare a tâmplăriei prezintă diferențe majore între Europa de Est și cea de Vest .De asemenea , se înregistrează variații și la nivelul regiunilor de Vest .

De regulă , prețul este influențat de competiție și mai puțin de costurile de producție .Cu toate acestea , un nivel scăzut al prețului nu garantează întotdeauna o creștere a vânzărilor .

În general , ferestrele de calitate superioară sunt fabricate la aceleași costuri atât în Est , cât și în Vest .Pe piețele slab dezvoltate ,prețurile sunt în scădere , în timp ce pe piețele puternice prețul se situează la un nivel constant sau uneori se majorează .

Produsele de marcă , realizate de companii importante sunt apreciate diferit de la o țară la alte .În Europa de Est , firmele mari au avut dificultăți majore în a pătrunde pe piață , deoarece în unele zone existau producători locali cu o cotă de piață semnificativă .

La nivelul pieței interne , există o concurență destul de mare , sub aspectul creșterii numărului de firme care produc ferestre din PVC .Cu toate acestea , multe firme nu mizează pe calitate , ci numai pe prețul scăzut , atractiv . În condițiile în care puterea de cumpărare este destul de redusă la nivelul tarii noastre , aceste firme câștigă foarte mult din vânzări .

Din păcate , la nivel intern , piața poate fi încă influențată de prețurile scăzute .Sunt beneficiari care ajung să renunțe la achiziția unor ferestre de calitate pentru o diferență de numai câțiva euro pe fereastră .Deruta unor clienți se explică în principal datorită insuficientei informări și consiliere din partea producătorilor de tâmplărie , dar și datorită promovării unor informații incorecte sau incomplete .

În anul 2003 s-a remarcat o mai bună informare a beneficiarilor , dar și a producătorilor .Din ce în ce mai mult se cere certificare ISO .Astfel se pot elimina competitorii , prin faptul că multe firme nu pot participa direct la licitațiile pentru lucrări importante deoarece au neglijat implementarea sistemului de management integrat al calității .

Până în prezent puțini producători din sectorul de tâmplărie au obținut certificarea ISO , însă atitudinea s-a schimbat mult datorită cerințelor pieței .

Implementarea acestor sisteme de management al calității în producție servicii în cât mai multe firme vor contribui decisiv ca indicatorul preț/ calitate în sectorul tâmplăriei moderne să nu mai constituie un instrument de manipulare .

Potențialii clienți ar trebui să conștientizeze că achiziția de tâmplărie performantă reprezintă o investiție pentru viitor . Nu întotdeauna produsul mai ieftin oferă avantaje pe termen lung pentru beneficiar .Unele firme se asigură ca în perioada de garanție să nu aibă probleme . După acest interval , ceea ce pare un „ chilipir „ pentru beneficiar se poate transforma în pagubă .

Oportunități si amenințări

Pornind de la situația actuală a firmei și de la cea din mediul extern au ieșit în evidență următoarele oportunități :

cererea mare pentru produsele din aluminiu și pvc . La nivelul țării noastre se remarcă o creștere a cererii pentru produsele din aluminiu și pvc , pentru geamul termopan . Piața este în continuă creștere iar necesitățile clienților sunt tot mai diverse.

forța de muncă ieftină și stabilă .Țara noastră este recunoscută pentru forța de muncă ieftină .Foarte mulți investitori străini valorifică această oportunitate fiind interesați să producă aici .De asemenea , în țara noastră se remarcă un nivel al ratei șomajului destul de ridicat ceea ce creează un interes mai mare în rândul muncitorilor pentru păstrarea locului de muncă .

reducerea ratei inflației creează posibilitatea valorificării activelor cu un risc mai mic .

facilitățile acordate de stat întreprinderilor mici și mijlocii . Acestea vizează în mod special scutirea pentru plata impozitului pe profit în condițiile în care acesta este reinvestit .Deși multe din aceste facilități sunt în faza de proiect ele evidențiază un interes mai mare al statului legat de activitatea firmelor .

apariția unor noi tehnologii mult mai performante . Implicarea acestora în cadrul procesului de producție pot duce la o valorificare mai bună a materialelor și la o economisire de timp și resurse .

Cu toate acestea , cadrul în care-și desfășoară activitatea firma este unul cu multiple amenințări dintre care :

schimbările politico- legislative .Instabilitatea creată de factorii politici își pune amprenta asupra cadrului juridic în care-și desfășoară firma activitatea .

complexitatea regulilor administrative , legislative care îngreunează activitatea firmelor .Nivelul birocrației din România este ridicat și bine cunoscut , fiind unul din principalele motive pentru care investitorii străini evită să –și deschidă o firmă în țara noastră .

sistemul bancar încă inaccesibil pentru multe firme din România datorită lipsei unor programe de sprijinire a întreprinzătorilor precum și datorită dobânzilor mari . De asemenea , firmele românești au acces limitat la finanțarea internațională .

invazia produselor ieftine și de proastă calitate din import Pe piața produselor din pvc și aluminiu au apărut foarte multe produse care sunt create în condiții necorespunzătoare nerespectîndu – se unele criterii de asamblare a profilelor sau de umplere cu gaz între foile de geam .Toate acestea generează produse de proastă de calitate dar la prețuri reduse ce sunt de multe ori preferate de clienții cu venituri mai mici

concurența mare .În industria produselor din aluminiu și pvc sunt foarte multe firme . Multe dintre aceste firme nu mizează pe calitatea produselor ci pe prețuri care să atragă clienții și să crească cifra de afaceri .

lipsa unor preocupări din partea statului privind sprijinirea firmelor mici și acordarea mai multor facilități acestora .În condițiile unui mediu macro-economic destul de instabil , statul ar trebui să –și exercite atribuțiile de regulator al activităților macro-economice și să înlesnească activitatea firmelor .La nivelul țării noastre se remarcă o insuficientă angajare a statului în ceea ce privește procesul de informare și sprijinirea a micilor și marilor întreprinzători .

creșterea exigențelor clienților este evidentă în condițiile în care concurența este destul de mare iar piața produselor din aluminiu și pvc este în continuă creștere .Acest lucru poate reprezenta o amenințare pentru firmă în condițiile în care nu poate face față noilor cerințe ( datorită lipsei utilajelor și imposibilității achiziționării acestora ).

puterea de cumpărare a clienților redusă .Aceasta determină o orientare a clienților spre produse ieftine dar de proastă calitate .

Analizând aceste date se remarcă faptul că în mare parte amenințările sunt mult mai multe , având un impact destul de mare asupra activităților firmei .Ele sunt legate în mare măsură de situația macro-economică din țara noastră , de implicarea redusă a statului în activitatea realizată în unele industrii .Descreșterea economică din țara noastră , nivelul ridicat al șomajului și implicit puterea de cumpărare redusă , toate acestea sunt aspecte negative ale mediului macro- economic din România care afectează activitatea firmelor în mod negativ.

Recomandări strategico – tactice necesare amplificării potențialului activității economice

CAPITOLUL II

SISTEMUL COSTURILOR CALITĂȚII

2.1 .Calitatea, noțiune concretă ,complexă, dinamică.

Noțiunea de calitate a produselor și problemele legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult timp în urmă. După unii autori, cuvântul “calitate” sau “qualitas” își are originea în latinescul “qualis” care are înțelesul de fel de a fi.

Literatura de specialitate furnizează un număr considerabil de definiții date conceptului de calitate. După unii specialiști, calitatea produselor este considerată satisfacerea unei necesități; gradul de satisfacere a consumatorului; conformitatea cu caietele de sarcini; ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; un cost mai mic pentru o utilizare dată.

În activitatea practică, pentru definirea calității se utilizează o serie de termeni ca, de exemplu:

– calitatea proiectată (calitatea concepției) reprezintă măsura în care produsul proiectat asigură satisfacerea cerințelor beneficiarilor și posibilitatea de folosire, la fabricația produsului respectiv, a unor procedee tehnologice raționale și optime din punct de vedere economic;

– calitatea fabricației desemnează gradul de conformitate a produsului cu documentația tehnică . Acesta se realizează în producție și este determinată de procesul tehnologic, echipamentul de producție, activitatea de urmărire și control, manopera, etc.

– calitatea livrată, reprezentând nivelul efectiv al calității produselor livrate de furnizor.

Pe măsura dezvoltării producției industriale, pe măsura creșterii și diversificării cererii de producție, noțiunea de calitate a produsului a evoluat și s-a diversificat, vorbindu-se despre:

-“calitatea potențială” , reprezentând calitatea produsului după proiectare, înainte de asimilarea lui în fabricație;

-“calitatea parțială” , reprezentând raportul dintre calitatea obținută și cea cerută;

-“calitatea realizată”, acea calitate rezultată în urma verificării la capătul liniei de producție.

-“calitatea asigurată” , calitatea care rezultă pe baza unui program unitar cuprinzând toate activitățile de control ale calității (prevenire, măsurare și acțiune corectivă )

-“calitatea totală” , în care se integrează gradul de utilitate, economicitate, estetică, etc.

Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.

Pentru succesul deplin al unei firme, aceasta trebuie să ofere produse sau servicii care:

1). Să satisfacă o necesitate, o utilitate sau un scop bine definit

2). Să satisfacă așteptările clientului

3). Să se conformeze standardelor și specificațiilor

4). Să se conformeze măsurilor legale și altor cerințe ale societății

5). Să fie disponibile la un preț competitiv

6). Să fie furnizate la un cost care aduce profit

Întregul profit al factorilor care afectează calitatea serviciilor și produselor ( factori tehnici, administrativi și umani ) trebuie orientat spre reducerea, eliminarea și cel mai important, prevenirea deficiențelor de calitate.

Pentru a obține maximul de eficacitate și pentru a satisface așteptările cumpărătorului, este esențial ca sistemul de conducere a calității să fie adecvat tipului activității și produsului sau serviciului oferit.

Un sistem de conducere a calității are două aspecte interdependente și anume:

1). Nevoile și interesele companiei respectiv atingerea și menținerea calității dorite la un cost optim

2). Nevoile și așteptările cumpărătorului; pentru cumpărător există o nevoie de încredere în posibilitatea firmei de a furniza calitatea dorită.

Calitatea produsului se realizează în procesul de producție însă se constată în procesul de consumare a acestora. De aceea se impune evidențierea deosebirilor dintre calitatea producției și calitatea produselor.

Obținerea unei calități satisfăcătoare implică parcurgerea ansamblului de activități din “spirala calității”, pornind de la prospectarea pieței și sfârșind cu activitatea de analiză, încercări, desfacere și service.

Politica în domeniul calității reprezintă orientările și obiectivele generale ale unei firme în ceea ce privește calitatea.

Conducerea calității reprezintă un aspect al funcției generale de conducere care determină și implementează politica în domeniul calității.

Sistemul calității este constituit din ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, procedee și resurse orientat pentru implementarea conducerii calității.

Controlul calității cuprinde tehnicile și activitățile cu caracter operațional utilizate pentru îndeplinirea cerințelor privind calitatea.

Activitățile menite să dea încredere conducerii unei firme că este atinsă calitatea propusă sunt numite frecvent “asigurarea internă a calității”.

Activitățile urmărind să dea încredere beneficiarului că sistemul calității furnizorului va conduce la un produs sau serviciu care va satisface cerințele de calitate exprimate de cumpărător sunt denumite “asigurarea externă a calității”.

2.2 Standarde, norme, reglementări privind calitatea

Documentele referitoare la calitatea produselor se clasifică astfel:

1).Documente care prescriu calitatea produselor:

– standarde

– caiete de sarcini

– norme tehnice

2).Documente care certifică calitatea produselor:

– buletin de analiză

– certificatul de omologare

– certificatul de garanție

– certificatul de calitate

STANDARDUL reprezintă ansamblul de reguli tehnice obligatorii prin care se stabilesc, potrivit nivelului dezvoltării tehnice într-un anumit moment, caracteristicile tehnico-economice pe care trebuie să le îndeplinească un produs precum și prescripțiile privind recepția, marcarea, depozitarea, transportul.

Cerințele și documentele necesare pe plan mondial în sistemul calității sunt sintetizate cu standardele internaționale și anume:

-ISO 9000. Sistemele calității. Conducerea și asigurarea calității. Linii directoare pentru alegere și utilizare.

-ISO 9001.Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în proiectare, dezvoltare, producție, montaj și service.

-ISO 9002. Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în producție și montaj.

-ISO 9003. Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în inspecții și încercări finale.

-ISO 9004. Conducerea calității și elemente ale sistemului calității. Linii directoare.

ISO 9004 si ISO 9000 dau liniile directoare privind scopurile conducerii calității pentru toate organizațiile.

ISO 9001, 9002, 9003 sunt utilizate pentru asigurarea externă a calității în situații contractuale.

La ISO 9004 se face apel pentru a crea și implementa un sistem al calității și pentru a stabili în ce măsură este aplicabil fiecare element al sistemului calității.

După consultarea acestui standard internațional, furnizorul și beneficiarul vor consulta ISO 9001, 9002 și 9003 pentru a stabili care dintre standarde este relevant pentru contract și ce adaptări specifice, dacă e cazul, sunt necesare.

ISO 9001 se utilizează în cazul în care conformitatea cu cererile trebuie asigurată de furnizor în mai multe etape care pot cuprinde proiectare, dezvoltare, producție, montaj și acțiuni post livrare.

ISO 9002 este utilizat în cazul când conformitatea cu cererile trebuie asigurată de furnizor în timpul fabricației și montării.

ISO 9003 se utilizează în cazul când conformitatea cu cererile trebuie asigurată de furnizor exclusiv până la încercările finale sau testare.

O tendință nouă este introducerea în standardele de produs a unor cerințe exprese referitoare la regulile de efectuare a controlului calității, deci a particularizării modalităților de control de produse sau grupe de produse.

Caietul de sarcini este un document tehnico-normativ care vine să întregească prevederile standardelor sau normelor tehnice cu noi parametri. Se elaborează prin conlucrarea furnizorului cu beneficiarul, stabilind pe lângă nivelul de calitate a produselor metodele de control, modalitățile de recepție , ambalare, livrare.

Norma tehnică reprezintă documentația tehnic-economică în care sunt cuprinse prescripțiile de calitate a unui produs.

Normele tehnice pot fi –departamentale

– de întreprindere (norme interne)

Buletinul de analiză este un document de certificare a calității prin care se face o descriere detaliată a anumitor caracteristici fizice, mecanice ale produsului.

Certificatul de omologare este documentul prin care se face omologarea produselor, cu scopul de a verifica dacă produsele noi corespund documentației tehnico-economice.

Omologarea se face în două etape :

a).Omologarea preliminară (de prototip) în urma căreia unitatea producătoare poate trece la pregătirea fabricației și execuției serie zero (tiparul de probă ).

b).Omologarea finală, pe baza căreia se definitivează documentația pentru fabricație de serie.

Certificatul de garanție este documentul prin care se garantează calitatea produsului. Un certificat de garanție cuprinde:

– denumirea completă a produsului

– data livrării către unitatea beneficiară sau data când a avut loc vânzarea

– termenul de garanție

– semnătura conducătorului unității

Certificatul de garanție are un dublu rol:

– confirmă calitatea produsului

– garantează compărătorului remedierea defectelor aparente sau ascunse ivite în perioada de garanție (care obligatoriu va fi înscrisă în certificat)

Certificatul de calitate este documentul care certifică calitatea produselor în raportul dintre unități. El trebuie să menționeze încercările fizice, mecanice, chimice, organoleptice și probele la care a fost supus produsul în conformitate cu documentele tehnico-normative sau alte condiții de calitate prevăzute în contract.

Se semnează de conducătorul unității și de șeful compartimentului CTC.

2.3 Influența calității asupra performanțelor organizației

Înainte de a studia costurile calității este nevoie de un scurt comentariu despre implicațiile calității în rezultatele organizației .

Deși există părerea larg răspândită și parțial acceptată , conform căreia îmbunătățirea calității produselor și serviciilor determină îmbunătățirea poziției întreprinderii pe piață și creșterea marjelor de profit , există totuși puține dovezi în acest sens .

Reducerea costurilor calității determină , în mod direct , marje de profit mai bune .Pe termen scurt ( de obicei , într-o conjunctură comercială nefavorabilă ) multe organizații diminuează costurile asigurării calității prin reducere costurilor de evaluare și a celor de prevenire , deoarece acestea sunt foarte ușor de controlat și ( în cea mai mare parte ) sunt reflectate direct în conturile clasice .In cadrul sistemului clasic de conturi , calitatea produsului este o variabilă ascunsă , astfel că efectul pe termenul scurt al reducerii costurilor de evaluare și a celor de prevenire nu este vizibil –de exemplu , o creștere indirectă a costurilor defectelor .

Calitatea produsului și serviciilor , nu reprezintă un factor care să poată fi izolat într-un sistem organizațional normal și nu există un model cantitativ satisfăcător al relației între calitate și eficiența organizației .Relația dintre ele este una de așteptare și de încredere .

Totuși , de-a lungul timpului s-au remarcat încercări Una dintre acestea este cunoscută sub denumirea de Studiul privind Impactul Strategiilor De Piață asupra Profitului a fost efectuată printr-o analiză asupra unui număr de 251 de organizații .

În cadrul studiului a fost examinată relația dintre doi parametrii de performanță ai organizației –cota de piață deținută de firmă și rentabilitatea investiției –și mai multe caracteristici , dintre care una era calitatea produsului .

Acest studiu împărțea în general , calitatea produsului acestor organizații în inferioară și superioară .

Rezultatele analizei sunt cuprinse în figura următoare .În acestea se observă o corelare izbitoare între calitatea superioară , penetrarea adâncă a pieței și rentabilitatea înaltă a investiției , pe de-o parte , și rezultatul invers , pe de altă parte .

Tabelul 10 Efectul calității asupra cotei de piață

Tabelul 11 Efectul calității asupra rentabilității investiției

În aceste condiții putem afirma cu certitudine că există o corelație cantitativă empirică puternică între o calitate bună și o performanță ridicată a organizației , chiar dacă nu există un model precis cu privire la o asemenea relație .

Îmbunătățirea calității produselor și serviciilor determină o mai bună pătrundere pe piață și o rentabilitate mai înaltă a capitalului investit .

Cauzele nu sunt greu de identificat și se reduc la doi factori de bază : calitatea mai bună determină o încredere mai mare și un prestigiu corespunzător , atrăgând după sine costuri reduse de posesiune a produsului de către client .În altă situație , calitatea slabă înseamnă costuri suplimentare și reducerea cotei pe piață .

2.3.1 Analiza calității

Există mai multe puncte de vedere referitoare la calitate .Cele mai întâlnite puncte de vedere sunt punctul de vedere intern și extern . Punctul de vedere intern a fost adoptat de multe organizații iar cel extern este considerat unul modern , fiind imperativ pentru supraviețuire .

Tot mai mult se remarcă un interes deosebit de mare acordat satisfacerii cerințelor clientului și în același timp un interes tot mai mare pentru realizarea unor produse de calitate superioară , pentru respectarea cerințelor și standardelor în vigoare .În aceste condiții , din dorința de a se asigura bazele cunoștințelor de calitate , a apărut Managementul Calității Totale ( MCT) .

Managementul Calității Totale este sistemul de activități direcționate spre a obține satisfacția clienților , delegarea responsabilităților către angajați, obținerea unor venituri mai mari și a unor costuri mai mici .

Punctul de vedere intern are următoarele caracteristici și dimensiuni :

compararea produselor cu specificațiile

obținerea aprobării pentru produs în urma inspecției

prevenirea defectelor

concentrarea pe producție

utilizarea de măsuri interne pentru obținerea calității

abordarea calității din punct de vedere tehnic

eforturi coordonate de managerul ce se ocupă de calitate

Pornind de la aceste caracteristici se remarcă faptul că , calitatea este privită din punctul de vedere al activității interne din cadrul întreprinderii , unde produsul , activitatea angajaților în interiorul firmei sunt principalele preocupări la nivel managerial , obiectivul principal fiind acela de a fi realizate cât mai bine posibil .

Punctul de vedere extern are următoarele trăsături :

compararea produselor cu cele ale competiției și cu cele mai bune existente pe piață

obținerea satisfacției clienților pe parcursul întregului ciclu de viață al produsului

îndeplinirea nevoilor clienților pentru bunuri și servicii

acoperirea tuturor costurilor

utilizarea de măsuri pentru obținerea calității din punct de vedere al clienților

abordarea calității din punct de vedere al afacerii respective

eforturi direcționate de managerii la nivel superior

Punctul de vedere extern urmărește în primul rând satisfacerea cerințelor clienților , întreaga activitate a firmei fiind orientată în acest sens . Calitatea este privită ca fiind dependentă de reacțiile clienților , de aprecierile acestora .

2.3.2 Evaluarea de ansamblu a calității la nivel de firmă

În ultimele decenii , mișcarea calității a fost bombardată de o continuă procesiune de tehnici noi , ce aduceau promisiuni aproape miraculoase .Au existat și succese dar și eșecuri .O evaluare formală a calității dă un punct de pornire prin asigurarea unei înțelegeri a mărimii problemei calității și a domeniilor care necesită atenție .O strategie bine fundamentată poate fi dezvoltată numai în astfel de condiții .

Evaluarea calității reprezintă termenul utilizat de acum înainte pentru a descrie o trecere în revistă a statutului calității , la nivelul întregii societăți .

Evaluarea calității cuprinde patru elemente :

costurile datorate calității reduse

poziția pe piață

cultura calității în organizație

modalitatea de funcționare a sistemului de calitate al firmei

Evaluarea se realizează la nivelul unui an sau de două ori pe an .La realizarea ei se pot lua în considerare și alte elemente , în funcție de situație .

Principalul obiectiv al evaluării calității este acela de identificare a costurilor necesare pentru realizarea diferitelor funcții : dezvoltarea produsului , marketing , personal , producție . Până în anii 1950 acest concept nu a fost extins la funcția de asigurare a calității , cu excepția activităților de control și testare la nivel de departament .Existau în același timp costuri legate de calitate , însă erau împărțite între mai multe conturi , în special de costuri fixe .

În anul 1950 a apărut conceptul de „ cost de calitate „ .Acest concept a fost privit în mod diferit de specialiști .Astfel unii au considerat că aceste costuri sunt suplimentare și apar ca urmare a unei calități scăzute .Acest concept, al „ costului calității „ va reprezenta o componentă importantă în evaluarea calității .

2.4 Costurile asigurării calității

2.4.1Teorii privind costurile calității

Teoriile formulate pe baza unor date în ultimii 40 de ani au relevat faptul că , în organizațiile occidentale ,costurile de asigurare a calității reprezintă între 25 % și 40 % din cifra de afaceri .De exemplu , în figura 2.1 sunt reprezentate costurile specifice raportate pentru asigurarea calității .În figura 2.2 apar date similare , provenite din două studii de caz nepublicate . În cazul organizațiilor neproductive și în ramurile serviciilor , costurile calității au proporții similare , deși datele statistice sunt mai sărăcăcioase .

Analizând profitul unor organizații foarte diverse ca profit ce reprezentând un procent din cifra de afaceri , atunci valorile aflate în limitele 3-20% sunt foarte uzuale –în funcție de mai mulți factori .Aceste seturi foarte generale de cifre ne conduc direct spre una din problemele de fond ale calității într-o organizație.

Costurile calității sunt cel puțin la fel de mari ca și profitul brut în raport cu cifra de afaceri ;ele sunt chiar de două ori mai mari .

Managementul calității este un ansamblu de metode și practici care vizează mobilizarea tuturor factorilor unei întreprinderi pentru satisfacerea nevoilor și așteptărilor clienților , la cel mai bun cost .

De-a lungul timpului s-au dat mai multe definiții calității .O definiție care este utilizată de foarte mulți specialiști este : „Calitatea reprezintă satisfacția clientului .”

Importanța acordată calității poate fi susținătoare prin identificarea și eliminarea cauzelor , erorilor și refacerilor , reducând astfel costurile și determinând ca mai multe produse să fie disponibile pentru satisfacerea programelor de livrare .Un efort legat de calitate prost direcționat , poate provoca probleme legate de cost și de programare prin proiectarea unor caracteristici inutile , prin specificarea unor toleranțe nerealiste și prin evitarea perfecționalismului în inspecții .

Posibilitățile de creștere a profitului printr-un program de reducere a costurilor calității sunt enorme .

2.4.2 Costurile de calitate publicate

Orice organizație trebuie să facă un efort financiar remarcabil în vederea stabilirii și realizării unui raport între costurile publicate în analizele cu privire la calitate și acțiunile și rezultatele proprii .

Eforturi financiare mari sunt făcute și în cazul indicatorilor de performanță în privința calității , folosiți ca etalon pe ramură .

Cauzele care împiedică stabilirea unui raport sunt legate de faptul că datele sunt de cele mai multe ori :

inexacte;

subestimate;

irelevante pentru propria organizație ;

dependente de structura și natura afacerilor ;

depind de felul în care fiecare organizație :

definește și clasifică costurile ;

acoperă costurile ;

estimează costurile ;

depind de poziția fiecărei organizații ;

depind de prevederile locale în materie de impozite ;

Datele publicate cu privire la economiile prin reducerea costurilor asigurării calității trebuie privite cu rezerve și din următoarele motive :

majoritatea lor nu iau în calcul costurile implicate de însuși programul de reducere a costurilor asigurării calității ( adică nu se referă la economiile nete ce se pot realiza) ;

multe din ele nu iau în calcul costurile de oportunitate asociate programului de reducere a costurilor calității , iar o parte din organizații nu cunosc ce reprezintă aceste costuri ;

multe din economiile de costuri sunt iluzorii , dacă resursele disponibile nu sunt redirijate spre crearea de valoare adăugată ;

Toate aceste motive însă nu reprezintă un motiv în sine de a nu aplica un program de reducere a costurilor asigurării calității .Aceste aspecte trebuie oricum avute în vedere în programele proprii ale unei organizații , pentru fiecare în parte evaluându-se valoarea reală în ceea ce privește eficiența costurilor calității .

Realizarea unui produs de calitate nu este suficientă la nivelul unei organizații .Costurile realizării tuturor obiectivelor trebuie urmărite cu mare atenție , astfel încât efectul pe termen lung al costurilor calității să fie cel dorit . Aceste costuri sunt o măsură corectă a efortului pentru calitate .

Un produs competitiv bazat pe un echilibru între factorii calitativi și cei de cost este obiectivul principal al unui management responsabil .Acest obiectiv poate fi realizat cu ajutorul analizei competente a costurilor calității

Această analiză este un instrument managerial important care asigură :

o metoda de evaluare a eficacității managementului calității ;

un mijloc de determinare a problemelor , oportunităților , economiilor și a priorităților de acțiune ;

Managementul calității este procesul identificării și administrării activităților necesare pentru atingerea obiectivelor calitative ale unei organizații .Un mod util de prezentare a elementelor de bază ale managementului calității este de a realiza o paralelă la o funcție bine conturată , cum ar fi finanțarea .

Managementul financiar este realizat prin combinarea a trei procese manageriale : planificarea , controlul și îmbunătățirea .Unele elemente cheie ale acestor trei procese sunt prezentate în tabelele următoare .

Aceste procese pot fi utilizate și în cazul calității .Ele furnizează o abordare metodică a finanțelor ;cele trei procese ale calității furnizează o abordare metodică a calității .

O importanță deosebită o prezintă faptul că fiecare dintre cele trei procese ale calității pot fi dezvoltate într-o secvență universal valabilă de activități .

Tabelul 12 Procesele financiare

Tabelul 13 Procesele universale pentru obținerea calității

Pentru ca trilogia proceselor calității să reprezinte un suport de bază în atingerea obiectivelor calității este necesar ca procesele să se bazeze pe un mediu , pe o conducere și pe câteva practici ce sprijină calitatea .Fără o astfel de „cultură „ a calității , trilogia proceselor calitative nu poate fi pe deplin eficientă .

2.3.3 Efectul de pârghie asupra performanțelor financiare

Efectul de pârghie al calității asupra performanțelor sau pârghia calității asupra performanței organizației poate fi reflectat prin următoarele relații :

a = profit / cifra de afaceri

b = costurile asigurării calității / cifra de afaceri

Efectul reducerii acestor costuri cu o proporție R este echivalent cu creșterea cifrei de afaceri cu :

1+R ( b/ a )

Pentru a se realiza aceste calcule este nevoie să se menționeze următoarele :

în practică nu se cunosc cu exactitate costurile totale de asigurare a calității și , prin urmare , reducerile procentuale sunt ipotetice ;

Efortul financiar efectuat pentru reducerea acestor costuri ale calității trebuie să fie evaluate și trebuie avute în vedere ( astfel încât să fie luată în calcul o reducere netă )

Reducerea netă în costurile de asigurare a calității se produce eșalonat , pe o perioadă de timp în cursul căreia indicatorii operaționali se modifică .

Termenul de pârghie a calității –prin reducerea procentuală a costurilor asigurării calității – nu a aduce o îmbunătățire cantitativă a eficienței organizației având o utilizare ilustrativă și motivațională .

2.5 Costurile organizației

Definițiile , clasificările și comportarea costurilor organizației sunt aspecte care trebuie stabilite astfel încât formarea și recuperarea lor să poată fi înțelese în raport cu performanța organizației în afaceri .În acest fel , rezultatele unui program de reducere a costurilor asigurării calității pot fi mai lesne apreciate .

Astfel , este realizată o clasificare a acestor costuri după cum urmează

Costurile directe , indirecte și de oportunitate ;

Costurile de regie ;

Costurile controlabile și necontrolabile ;

Costurile fixe și variabile ;

Formarea costurilor

Recuperarea costurilor prin canalele de vânzare a produsului ;

2.5.1 Costurile directe , indirecte și de oportunitate

Costurile directe

Costurile directe , așa cum sugerează și denumirea lor , sunt legate direct de producția unui produs . Ele sunt considerate uneori costuri primare, fiind asociate de obicei cu procesul sau etapele care adaugă valoare produsului în sine .

Din această categorie fac parte costurile pentru manoperă, materiale și cheltuieli ( în aceasta categorie sunt incluse cheltuielile pentru cumpărarea patentului la fabricarea unui produs sau cheltuielile de capital efectuate pentru execuția sau pregătirea unor instrumente sau dispozitive speciale ) .

Costurile indirecte

Costurile indirecte sunt ocazionate de o mare varietate de articole sau activități și nu sunt legate imediat –sau nu în mod unic – de un anume articol, în etapa generării lor .

Ele poartă denumirea de costuri de regie , contribuind și reprezentând componente de bază în producerea bunului respectiv .

Costurile de oportunitate

Costurile de oportunitate sunt generate de situația în care o resursă ( forța de muncă , materiale , utilaje etc. ) este utilizată într-un anumit mod și se renunță la valoarea care ar putea fi obținută dacă resursa respectivă s-ar fi utilizat în alt mod . Valoarea la care se renunță este denumită cost de oportunitate .

2.5.2 Costurile de regie

Sunt considerate costuri de regie , acele costuri care nu sunt directe. De cele mai multe ori în practică sunt considerate costuri de regie toate cheltuielile directe .

Costurile de regie sunt privite ca un balast suportat de costurile directe, având în vedere că este vorba de cheltuieli care trebuie recuperate până să se obțină o marjă de profit din prețul de vânzare .

Costurile de regie sunt clasificate în practică conform tabelului 14 .

Aceste costuri provin dintr-o varietate de surse și pot fi create la nivel local ( post , secție , departament sau atelier ) sau la nivelul organizației . Indiferent unde apar aceste costuri , contabilul le repartizează sau le alocă pe o anumită bază de repartizare asupra departamentelor sau sectoarelor funcționale ale organizației .

Încărcarea costurilor de regie asupra costurilor de manoperă sau ale materialelor se poate face la cote diferite , la nivel local sau la nivelul companiei ( mai rar ) .

Unele cote de regie sunt generate de unitățile subsidiare ale companiei mamă , pentru a amortiza costurile acesteia , cauzate de diferitele grupuri operaționale . In acest fel , din perspectiva grupurilor operaționale respective, aceste costuri sunt necontrolabile .

S-a remarcat faptul că , de-a lungul anilor , cotele de repartizare a cheltuielilor de regie asupra costurilor directe au suferit o creștere .Această creștere este datorată în principal de evenimentele necontrolabile , cum sunt costurile pentru diferite utilități , costurile pentru conformarea la cerințe statutare care au crescut , costurile pentru asigurările de stat și pentru impozite .

În același timp , eforturile de promovare a automatizării , de utilizare și de integrare a noilor tehnologii , au determinat cheltuieli considerabile pentru obținerea de licențe sau pentru amortizarea investițiilor , cauzând și o scădere a ponderii manoperei în structura costurilor .

In tabelul următor sunt prezentate câteva categorii de costuri de regie :

Tabelul 14 Costurile de regie

2.5.3 Costurile controlabile și necontrolabile

Examinarea costurilor calității corespunzătoare unei organizații necesită o diferențiere a acestora în costuri care se găsesc în sferă de control a organizației ( costuri controlabile ) și cele care sunt în afara influenței acesteia ( costurile necontrolabile ) .Aceste costuri au mai fost denumite și costuri intrinseci și respectiv extrinseci , după cum sunt ocazionate de politicile organizației , atitudini , proceduri , controlul acestora etc. sau depind direct sau nu de factorii externi .

Din categoria costurilor controlabile fac parte următoarele costuri :

Costul litigiilor generate de erorile de desfacere ;

Costurile pentru modificarea necorespunzătoare a contractelor ;

Costurile specificării incorecte a produsului ;

Costurile testării insuficiente a prototipurilor ;

Costurile utilizării unui canal de distribuție inadecvat ;

Costurile prelucrării fizice inadecvate ;

Costurile manipulării și depozitării necorespunzătoare ;

Costurile generate de neclaritățile din instrucțiunile de utilizare a produsului ;

Sunt considerate costuri necontrolabile la nivelul unei organizații următoarele costuri :

Costurile cauzate de creșterea prețurilor mărfurilor ;

Costurile cauzate de modificările de calitate ale materialelor de bază ;

Costurile cauzate de evenimente întâmplătoare ;

Costurile cauzate de cerințele statutare ;

Costurile cauzate de fluctuațiile negative ale ratelor dobânzilor ;

Costurile cauzate de modificările semnificative ale mediului ;

Costurile cauzate de anumite cerințe ale clientului ( rapoarte , certificate , proiecte în format special , etc.)

De cele mai multe ori unii specialiști consideră că situațiile care determină costurile necontrolabile pot fi anticipate și că se pot lua măsuri de combatere a evenimentelor întâmplătoare , aceste costuri sunt acceptate și considerate de la început ca un risc normal al organizației .

Cu toate acestea , în cadrul unui program de reducere a costurilor asigurării calității sau al unui program de eficientizare a organizației , există o limită a costurilor care pot fi recuperate , deoarece există anumite lucruri pe care aceasta trebuie să le întreprindă pentru a nu fi eliminată de concurență sau pentru a se conforma condițiilor din contract .

2.5.4 Costuri fixe si variabile

Mărimea unui cost poate varia în funcție de volumul producției , nivelul activității sau timp , așa cum reiese din figura 2.4

Ținând cont de definițiile date de specialiștii în domeniu , costurile fixe sunt considerate ca fiind costurile care tind să nu fie afectate de volumul producției sau de nivelurile de activitate , dar acest lucru este valabil numai în împrejurări limitate și pe perioade de timp limitate –ele pot să varieze crescător sau descrescător iar pe termen lung , pot să tindă către zero .

Costurile care fac parte din această categorie sunt :

Chirii /taxe ;

Cheltuieli de regie ale companiei mamă ;

Prime de asigurare ;

Amortizare ;

Aprovizionare ;

Întocmire grafice calendaristice ;

Componenta fixă a cheltuielilor pentru utilități ;

Costurile variabile sunt costurile care tind să varieze direct proporțional cu volumul producției sau cu nivelurile de activitate .

Din această categorie fac parte următoarele costuri :

Materiale consumabile ;

Costuri pentru utilități ;

Cheltuieli cu mijloacele de transport ;

Costuri de subcontractare ;

Timpi de așteptare ;

Costurile generate de disponibilizările prin desființarea de posturi ( cresc pe măsură ce activitate se reduce )

Specialiștii iau în considerare și o a treia categorie de costuri , și anume , costurile semi-variabile .Acestea sunt costuri ce încorporează elemente fixe , dar si elemente variabile , ca de exemplu salariul unui manager zonal de vânzări care prezintă o parte fixă și una variabilă care depinde de nivelul rezultatelor obținute .

Clasificare costurilor calității

Multe persoane și-au pus întrebarea „unde sunt aplicate costurile calității ? „ Răspunsul la această întrebare este că se aplică la orice activitate efectuată de firmă .

Aproape toate sectoarele funcționale ale firmei furnizează altor sectoare funcționale diferite produse tangibile , intangibile ori servicii cu diferite scopuri , într-o măsură mai mare sau mai mică ,creând un lanț client –furnizor de care se ține foarte mult seama în cadrul programelor MCT.

În studiile efectuate asupra costurilor calității nu se remarcă și o abordare a livrărilor către clienți externi , chiar dacă , în mod evident unele dintre aceste costuri sunt specifice livrărilor .

Prin efectuarea unei analize a obiectivelor la nivel de departament funcțional , se poate stabili ce „produse și servicii „ sunt puse la dispoziția celorlalte sectoare funcționale și care sunt cerințele asupra acestora (stabilindu-se ce informații sunt necesare , sub ce formă , cât de frecvent trebuie livrate , cum sunt aprobate , configurate , ambalate , etichetate , etc.) Se precizează astfel calitatea acestora și criteriile de performanță .Astfel , se determină baza pentru definirea activităților preventive , de evaluare și a elementelor ce caracterizează costurile interne și externe ale defectelor , în raport cu produsele și serviciile finale .

În procesul de îndeplinire a activităților funcționale ce le revin , majoritatea acestor departamente se ocupă de acțiunile legate de fazele ciclului de viață a produsului ( studiul de fezabilitate , invitarea la licitație , definirea , design-ul , uzura morală a produsului ) sau la ciclul de viață comercială a produsului ( oferta /licitația , primirea comenzii /contractului , factura , încasarea plății )

Costurile asigurării calității pot apărea în fiecare dintre etapele ciclului de viață al produsului și ale ciclului său de viață comercială , dar și în toate nivelurile operaționale ale organizației .

Orice organizație ia măsuri de evitare a defectelor ce pot apărea la nivelul produselor .Aceste măsuri pot fi ante-factum sau post –factum .

Abordările ante-factum sunt active și presupun adoptarea de măsuri în vederea prevenirii apariției de erori sau defecte și a detectării apariției lor cât mai din timp .În acest mod se minimizează pierderile sau daunele în cazul tuturor produselor , serviciilor funcționale sau operaționale ale organizației .

Abordările post –factum sunt reactive în sensul că organizația trebuie să suporte consecințele defectelor și să încerce să schimbe situația .Astfel , organizația recunoaște că este mai ușor și mai puțin costisitor să reacționeze cât mai din timp la diversele probleme apărute .

Principiul care se adoptă în acest caz este că investiția în determinarea costurilor prin abordările ante –factum poate duce la diminuarea pierderilor post –factum într-o manieră eficace din punct de vedere financiar .Investiția trebuie să se facă în dobândirea de aptitudini , instruirea profesională , dotarea cu echipamente , elaborarea de procese și sisteme și în factorul timp , pentru a da posibilitatea oamenilor să-și îndeplinească sarcinile în totalitate .

2.6.1.Importanța costurilor calității

În 1979, Ph. Crosby publica lucrarea „Quality is Free” în care costurile de calitate sunt analizate în cele mai mici amănunte demonstrând clar că noncalitatea generează o serie de cheltuieli suplimentare pe care întreprinderea le va suporta din propriile venituri. Chiar dacă în practică este destul de dificil de a identifica și separa toate costurile aferente calității, un demers de acest gen, fie și aproximativ, scoate în evidență pierderile datorate remedierilor, înlocuirilor, a stagnărilor în general.

Evaluarea costurilor de calitate impune o structură organizatorică în care să fie incluse:

controlul materiilor prime

controlul aprovizionării

testarea în laboratoare

inspecția produselor finite

inspecția pe fluxul de fabricație

evaluarea subcontractărilor

urmărirea comportamentului produselor după vânzare

publicitatea produselor

Sintetic, în fig. 4 sunt prezentate principalele căi prin care creșterea calității produselor conduce la reducerea costurilor și implicit la creșterea profitului.

2.6.2Clasele de costuri ale calității

S-au făcut mai multe definiții ale costurilor calității astfel încât au existat unele diferențe ale acestora .Cu toate acestea deosebirile au fost nesemnificative și încă mai există situații în care anumite costuri sunt încadrate în clase diferite .

Specialiștii au formulat patru clase de costuri ale calității :

Costurile activității preventive

Costurile activității de evaluare ( sau identificate )

Costurile interne ale defectelor

Costurile externe ale defectelor

Ultimele două clase se referă la frontiera fizică a organizației sau a unui compartiment al acesteia ( departament , secție , divizie , grup etc.) , la nivelul la care se colectează costurile și unde ar putea apărea produsele cu defecte .

2.6.2.1 Costurile de prevenire

Costurile de prevenire sunt costuri înregistrate cu scopul de a menține costurile eșecurilor și ale evaluării la un nivel minim . Ele sunt generate de activitățile întreprinse pentru a preveni sau a reduce defectele .

În această categorie intră :

Formularea și comunicarea poziției , misiunii , obiectivelor , țelurilor și codurilor de conduită ale organizației

Definirea conținutului posturilor , stabilirea atribuțiilor , îndatoririlor , nivelurile de autoritate și răspundere

Crearea de echipe de îmbunătățire a performanței ( inclusiv a cercurilor de îmbunătățire a calității )

Inițiativele de management al calității totale

Implementarea unui program de reducere a costurilor asigurării calității

Sistemele de management al calității –pregătire , introducere , menținere , dezvoltare , revizuire , audit și certificare

Angajarea de consultanți

Determinarea aptitudinilor și calificărilor necesare

Programele de informare și motivare

Instruire și educare

Introducerea unor scheme de colectare a sugestiilor și a unor metode de implicare a tuturor angajaților în problemele calității

Programe sociale , inclusiv cele destinate ocrotirii sănătății și asigurării siguranței angajaților la locul de muncă ( doar măsurile care depășesc nivelul minimal impus prin lege )

Acțiunile de protecție ( a obiectelor materiale și a informațiilor )

Constituirea de fișiere și înregistrări de rezervă ;arhive

Îmbunătățiri și perfecționări ( altele decât cele pretinse de defecțiuni )

Management de proiect

Planuri și programe de diferite feluri ( inclusiv în domeniul calității )

Prognoze

Revizuirii ale planurilor ( cele de rutină , nu cele intervenite ca urmare a defecțiunilor )

Operațiuni uzuale de monitorizare ( pentru a se evita scăparea unor situații de sub control ) – inclusiv colectarea , înregistrarea și analiza datelor corespunzătoare

Managementul configurației

Punerea la punct a mecanismelor de control , procedurilor , standardelor , codurilor de practica și specificațiilor ( cu excepția specificațiilor de utilizare care reprezintă un produs în sine )

Cercetarea de piață , pentru stabilirea cerințelor cu privire la specificații

Stabilirea bonității clienților ( ca parte a analizei de risc )

Analiza cerințelor clienților

Analiza contractelor ( pentru stabilirea capacității de onorare și pentru evitarea eventualelor erori )

Analiza de risc

Studiile de fezabilitate

Conceperea , evaluarea și adoptarea unor instrumente formale și a unor metodologii structurate pe proiectare

Automatizarea proiectării

Estimări , modelări și analiza produsului /serviciului ( inclusiv în ceea ce privește accesibilitatea , fiabilitatea și transportul mărfurilor , pentru evitarea deteriorării ori deprecierii acestora )

Pregătirea echipamentului , instrumentelor , metodologiilor și schemelor de software pentru testări

Proiectarea , realizarea și valorificare pachetelor de software pentru testări

Validarea echipamentelor de testare

Urmărirea și auditarea problemelor

Lucrări preventive de întreținere

Studii de capabilitate asupra proceselor

Stabilirea unor mecanisme de control și automatizare a proceselor ( în vederea îmbunătățirii controlului și a nivelului de calitate a producției – reglarea proceselor și reducerea fluctuațiilor în calitate )

Validarea furnizorilor și a produselor livrate de aceștia ( înainte de intrarea lor în procesul de producție )

Instruirea , asistarea și recompensarea furnizorilor

Apelarea la mai multe surse de aprovizionare simultan

Revizuirea comenzilor /contractelor de aprovizionare

2.6.2.2 Costurile de evaluare

Costurile de evaluare sunt costuri implicate în determinarea gradului de conformare cu cerințele de calitate .Acestea sunt generate de activitățile de evaluare a gradului de conformare a produsului față de cerințele stabilite (adică de identificare a defectelor ) .

Din categoria acestor costuri fac parte costurile pentru :

Oricare din activitățile următoare dacă nu sunt incluse la alt capitol :

revizuiri

evaluări

inspecții

probe

încercări

auditări ( în afara auditului impus de sistemul de management al calității )

aprobări

examinări

corecturi

dări în exploatare

verificări ( inclusiv cele ale stocurilor , ale utilizării timpului și forței de muncă , ale veniturilor financiare )

validări

sortări

evaluarea performanțelor personalului

evaluarea aptitudinilor existente

analiza gradului de satisfacere a clienților

întâlniri cu grupuri de utilizatori

costurile de depreciere a instrumentarului , echipamentelor , sistemelor de mai valoare , folosite în lucrările de evaluare

costurile instrumentelor , dispozitivelor , schemelor de mică valoare folosite în lucrările de evaluare ( numai în primul an de la achiziția lor )

revizuirile și modificările de proiect

software ( analiza codurilor , inspecției , testării , rulării , validării )

revizuirea documentelor destinate utilizatorilor și a materialelor publicitare

costurile determinării calității produselor cumpărate și a materialelor publicitare

costurile determinării calității produselor cumpărate fie prin control la recepție ,prin control la sursă , sau prin supraveghere

costurile evaluării respectării cererilor de conformitate , din timpul procesului de producție

costurile evaluării conformității produsului pentru acceptarea produsului

costurile realizării de audit a calității asupra produselor intermediare sau finisate

costurile menținerii în parametrii corespunzători a echipamentelor și instrumentelor de măsură

costurile materialelor și furnizorilor controlați și testarea lucrărilor ( de exemplu ,cu ajutorul filmelor cu raze X ) și a serviciilor ( de exemplu , curentul electric ) dacă sunt semnificative

costurile testării produselor aflate în stare de depozitare pe teren sau în stoc pentru a determina degradarea

În determinarea costurilor cu evaluarea , decisiv este tipul de muncă realizat și nu numele departamentului ( lucrarea poate fi realizată de chimiști în laborator , de sortori la Producție , de examinatori la Inspecție sau de către o firmă exterioară angajată în scopul realizării testării) .

2.6.2.3 Costurile interne ale defectelor

Sunt costurile apărute în cadrul organizației , ca rezultat al unor defecte identificate înaintea livrării către client .Ele sunt costuri care dispar dacă nu există nici un fel de defect la produse înainte de livrare .

În această categorie intră costurile pentru :

reorganizare ca reacție la apariția defectului

furturi sau pierderi

lucrări ( interne ) de refacere în urma unor dezastre

accidente și răniri

lucrări de întreținere în vederea corecțiilor și reparațiilor

dispute și conflicte de muncă , greve ( cu cauze interne )

acțiuni disciplinare sau legale

disponibilizări prin desființarea locurilor de muncă

absenteism ( cauze interne )

fluctuații de personal ( părăsirea posturilor , urmată de recrutarea unor înlocuitori )

pierderi de beneficii de către organizație , din cauza implementării tardive a îmbunătățirilor

informații neclare , tardive , eronate , irelevante , neutilizate

ședințe neproductive ( de multe ori , aprecierea depinde de tabăra în care vă aflați )

abandonarea proiectelor sau a programelor ( inclusiv a produselor /serviciilor )

anularea programelor sau a seminarelor de instruire ori neparticiparea angajaților

pierderea licitațiilor și furnizorilor ( costurile de pregătire a dosarelor , de prezentare a propunerii , precum și cele care apar după refuzarea propunerii )

costuri care urmează după abandonarea proiectelor

acțiuni de depistare a defectelor /deficiențelor

replanificarea /reprogramarea în urma eșecului în îndeplinirea unui obiectiv sau a unor planuri interne

depășirea bugetului

adoptarea corecturilor , schițarea și reînlocuirea documentației după verificare

livrări întârziate sau incorecte din partea furnizorilor

interogarea furnizorilor cu privire la achitarea facturilor

sistarea livrărilor de produse /servicii de către furnizor

lipsa sau anulare comenzii la furnizor

dispute și acțiuni de stabilire a răspunderilor cu furnizorii , subcontractanții sau partenerii

urmărirea deficitelor și livrărilor întârziate ( atât a celor de la furnizori , cât și a celor proprii )

epuizarea stocurilor

menținerea unor stocuri tampon din cauza variațiilor în ritmul de producție

menținerea unor stocuri tampon din cauza produselor de slabă calitate , a aprovizionării cu materiale necorespunzătoare

lichidarea stocurilor depășite

depozitarea , manipularea, separarea , etichetarea materialelor sau produselor de slabă calitate , a aprovizionării cu materiale care nu se conformează cu specificațiile

lichidarea sau eliminarea surplusurilor de calitate inferioară la prețuri scăzute

repetarea lucrărilor de execuție

rebuturi și deșeuri

risipă de materiale

exces de produse secundare

fluctuații în procesul de producție ( numai elementele de cost care nu au fost deja trecute la alte rubrici )

orele suplimentare destinate remedierii defectelor

întreruperi în funcționarea utilajelor

concesii interne ( în raport cu planificările , standardele fixate , proiectele , valorile și procedurile adoptate )

reguli interne de producție

modificări datorate erorilor de producție /proces

modificări în tehnologie ( inclusiv costurile instrumentelor , sculelor , dispozitivelor , sculelor echipamentelor la care se renunță )

costurile adiționale ale fragmentării lotului /comenzii

întreruperile și neutilizarea completă a capacității de producție

costuri auxiliare ale produselor trecute la calitatea inferioară : manipulare , distribuție , diferența dintre costurile cu amănuntul și venituri față de produsul principal

înlăturarea defectelor de soft

corecturi în design

toate formele de reevaluare ( repetare a testelor , a inspecției ) urmând măsurilor corective asupra defectelor

2.6.2.4 Costurile externe ale defectelor

Costurile externe al defectelor sunt costuri apărute în cadrul organizației ca rezultat al unor defecte identificate după livrarea produsului către client .Ele sunt costuri care ar dispare dacă nu ar exista nici un defect .

În categoria acestor costuri intră :

costul acțiunilor pentru stabilirea răspunsurilor față de produs

încălcări ale dreptului de proprietate ( al organizației în cauză sau de către acesta )

acțiuni de recuperare sau anulare a datoriilor

acțiuni legale sau anulare a datoriilor

acțiuni legale inițiate de clienți sau părți terțe

nerespectarea contractelor și daune

costuri de retragere a produselor

anularea comenzilor din partea clienților

reduceri de preț pentru produsele /serviciile de calitate necorespunzătoare

reparații sau înlocuiri post –garanție (nesuportate prin contract )

costuri , credite și investiții în garanție

costurile stocurilor păstrate pentru piese și componente de schimb pentru reparațiile în garanție

servicii către client fără a fi precizat în bugetul contractului

reclamații , observații și comentarii ale clienților cu privire la produs

precizările cerute de clienți despre informațiile care li se par neclare

detectarea defectelor ( inclusiv asistență tehnică )

concesii către clienți

livrări în exces sau în deficit

abandonarea livrării ( din cauze proprii )

repetarea vizitelor la clienți din cauza lipsei pieselor /echipamentelor /instrumentelor necesare depanării

note de credit

erori de facturare

replanificări /reprogramări ca urmare a detectării defectelor în exterior

orice reluare a lucrărilor de evaluare , testare , auditare , inspecție , urmând acțiunilor corective adoptate pentru remedierea defectelor /deficiențelor la client

costurile implicate de înlocuirea sau repararea produselor care se află încă în perioada de garanție

costurile investigării și rezolvării reclamațiilor justificate , atribuite produselor defecte sau instalării

costurile asociate cu recepționarea și înlocuirea produselor defecte primite de pe teren

costurile concesiilor făcute clienților asociate acceptării de către aceștia a unor produse aflate sub standardul normal de calitate

2.7 Costurile ascunse și evidente ale calității

În categoria costurilor ascunse intră acele costuri care se pot concretiza în înțelegerea costurilor calității scăzute .Acestea sunt :

Potențialele vânzări pierdute .Una din posibilitățile de măsurare a acestui cost ascuns , o reprezintă estimarea procentului de comenzi semnate care sunt anulate și transformarea acestui procent în vânzări .Anulările , deși se pot datora mai multor cauze posibile , una dintre acestea fiind calitatea , sunt ca o reprezentare a unei execuții mai puțin satisfăcătoare .

Costurile reproiectării din motive de calitate

Costurile modificării proceselor de fabricație din cauza imposibilităților de respectare a cerințelor de calitate

Modificările de software , pe motive de calitate

Costurile cuprinse în standarde , deoarece s-a dovedit ca un anumit nivel de produse defecte este inevitabil , iar acestea ar trebui incluse în standarde .În astfel de cazuri , semnalele de alarmă apar numai atunci când valoarea standardelor este depășită .Totuși , chiar și atunci când se operează în limitele standardelor respective , astfel de costuri ar trebui să facă parte din costurile calității scăzute .Ele reprezintă posibilități pentru aducerea de îmbunătățiri .

Costurile suplimentare cu fabricația din cauza defectelor . Acestea includ costuri suplimentare cu suprafețele de lucru, cu stocurile și orele suplimentare

Rebuturi neraportate Acestea se pot concretiza în reziduuri care nu sunt raportate niciodată de teama reproșurilor , sau reziduuri care sunt trecute drept costuri într-un cont general , fără a fi identificate ca reziduuri

Costurile cu extraproceduri pentru acceptarea produsului .De exemplu , procesul de umplere a profilelor și feroneriei cu gaz pentru a corespunde cerințelor clientului .

2.8 Modelele calității conformității

Analiza costurilor calității se realizează mai departe prin intermediul modelelor calității conformității .

Fiecare este format din trei curbe :

Costurile de nereușită .Ele sunt egale cu zero atunci când produsul este perfect sută la sută și cresc la infinit când produsul este sută la sută defect .În cazul defectelor 100% numărul produselor conforme este zero și prin urmare costul pe unitatea de produs conform tinde la infinit

Costurile de evaluare și costurile de prevenire .Aceste costuri sunt nule atunci când există defecțiuni de 100% și cresc pe măsura ce defectele cresc , diferind pentru cele două modele

Suma curbelor 1 și 2 .Această curbă este denumită costurile calității totale pe unitatea de produs bun .

Primul model reprezintă situația întâlnită în secolul XX .Lozinca „Evaluare plus prevenire „ reprezintă mai multă evaluare și mai puțină prevenire .Dezavantajele acestui model sunt amplificate de faptul că evaluarea era făcută de resursele umane , iar în cazul acestora greșelile sunt des întâlnite și acceptate .Aceasta situație este explicată de faptul că oamenii nu-și pot menține atenția sută la sută din timp și că sunt incapabile de a-și exercita energia musculară sută la sută din timp .Greșeala omenească este admisibilă , însă poate duce la creșterea costurilor efectuate în vederea reducerii defectelor .În aceste condiții modelul arată o curbă a costurilor de evaluare și prevenire ce tinde către infinit ca de altfel și curba costului total al calității .

Cel de-al doilea model prezintă o situație mai evoluată a costurilor calității , mult mai apropiată de realitatea noastră .În acest model se remarcă o creștere a preocupărilor pentru prevenire .

Trecerea de la munca manuală la cea cu utilaje automate , tehnologiile noi , mult mai performante au făcut ca costurile cu evaluarea și costurile erorilor să scadă , iar procentul eșecurilor datorate factorului uman să scadă .

Aceste noi condiții au creat posibilitatea obținerii produsului conform cu costuri foarte mici .

În timp ce perfecțiunea este un scop pe termen lung , nu înseamnă că perfecțiunea este cel mai economic scop pe termen scurt sau în orice situație

În figura 2.2 în care este prezentat primul model , curba costului total atinge minimul la un nivel mai puțin perfect .

Primul model este mai detaliat prin intermediul unei noi figuri .In cadrul acesteia , curba costului total al calității determină zona în care se află o firmă :

Figura următoare împarte curba costului total al calității în trei zone :

Zona proiectelor de îmbunătățire .Aceasta este reprezentată în partea stângă a figurii .Principalele caracteristici ale acestei zone sunt faptul că costurile de nereușită reprezintă mai mult de 70% din costurile totale ale calității , iar costurile de prevenire sunt mai mici de 10 % din total .Ținând cont de această situație există posibilitatea de reducere a costurilor totale ale calității prin îmbunătățirea calității conformității produsului .Modalitatea de realizare a acestui lucru este de a identifica proiecte specifice de îmbunătățire și urmărirea acestora în scopul ameliorării calității de conformitate și prin urmare , reducerii costului calității scăzute , în special costurile de nereușită .

Zona costurilor înalte de evaluare Această zonă este reprezentată în partea dreaptă a figurii .Se caracterizează prin faptul că costurile de evaluare depășesc costurile eșecurilor .În astfel de cazuri , există de asemenea posibilități de reducere a costurilor .Aceasta se poate realiza în următoarele moduri :

Prin compararea costurilor de detectare a defectelor cu răul făcut dacă ele nu sunt detectate .De exemplu , o firmă este de mult implicată în controlarea detaliată a caracteristicii de calitate A .Verificarea detaliată a început să fie realizată atunci când defectul A era foarte des întâlnit .De-a lungul anilor , procesul de îmbunătățire a continuat până la un punct în care defectul A a devenit o raritate .Cu toate acestea cercetarea a continuat iar rezultatele studiului au dovedit că firma cheltuia 4,1 mii lei pentru determinarea unui defect , în timp ce prețul de vânzare era de numai 6 mii lei .

Revederea standardelor de calitate pentru a determina dacă ele sunt realiste în comparație cu abilitatea produsului de a fi utilizat

Se determină dacă este posibilă reducerea cantității de controale prin probe bazate pe cunoașterea posibilităților procesului și ordinea de fabricație

Se determină posibilitatea de evitare a duplicării controalelor prin auditul deciziilor

Zona de indiferență .Aceasta este zona centrală din figura .În această zonă , costurile eșecurilor sunt de obicei jumătate din costurile calității , în timp ce costurile de prevenire sunt de aproximativ 10 % din costurile calității .În această zonă de indiferență , optimul a fost atins în termeni de proiecte de ameliorare a calității care merită a fi urmărite .Îmbunătățirea continuă este întotdeauna de dorit , însă proiectele concurează cu alte proiecte , care nu au ajuns încă la nivelele optime .

Analizând figurile , sunt de subliniat următoarele :

Modelele sunt conceptuale și ilustrează importanța unei valori optime a calități conformitate pentru multe industrii .În practică nu sunt disponibile date pentru a construi astfel de curbe .

Ameliorarea calității de conformitate rezultă în reducerea costurilor totale pe majoritatea spectrului orizontal .Acest lucru este contrar părerii că o „calitate ” mai înaltă presupune costuri mai mari .

Reducerea costurilor poate fi obținută prin avansarea către optim din oricare zonă a proiectelor de îmbunătățire sau zonă a costurilor ridicate de evaluare .

Companiile care nu s-au angajat încă în mod serios la ameliorarea calității , este posibil să-și afle procesele în principal în zona de îmbunătățire .Pentru astfel de companii , principalele posibilități de reducere a costurilor sunt prin proiecte de îmbunătățire a conformității .

Costurile ascunse ale calității scăzute nu sunt incluse în model . Dacă ar fi fost disponibile , date , efectul ar fi fost de mutare a optimului spre conformitate de sută la sută . De aceea trebuie să ne străduim pentru ameliorarea continuă .

2.9 Obiective de reducere a costurilor

În capitolele anterioare am realizat o clasificare și o definire a costurilor calității în vederea înțelegerii , cunoașterii și încadrării acestora în totalul costurilor organizației .De altfel , definirea acestor costuri a putut crea posibilitatea dimensionării acestor costuri ale calității în limitele normale și posibile astfel încât rezultatele întreprinderii să nu fie afectate negativ . Măsuri precum evaluarea sau prevenirea defectelor trebui luate în calcul oricărei organizații , trebui efectuate de către specialiști iar rezultatele lor trebuie comunicate conducerii în vederea luării unor măsuri corespunzătoare.

În cadrul firmelor internaționale , eficiente și moderne , sunt stabilite obiective individuale de performanță la nivelul fiecărui departament . Uneori, activitatea departamentelor se limitează la înfăptuirea obiectivelor organizației precum : volumul vânzărilor , producția , reducerea stocurilor de produse finite sau reducerea ciclurilor de producție , scurtarea timpului de prelucrare , de onorare a comenzilor , a timpului de răspuns la întrebări la reclamațiile din partea clienților , a timpului de intervenție în teren .

Reducerea costurilor calității trebuie să reprezinte o obligație importantă a managementului unei organizații , devenind astfel un obiectiv organizațional .Aceasta este o situație des întâlnită în organizațiile moderne, aflate în continuă dezvoltare .

Cu toate acestea , afirmația poate contestată de punctul 11 al teoriei lui Deming : „ Standardele de lucru și cotele numerice trebuie eliminate „ Acest argument ar fi valid dacă întreprinderea în ansamblu , nu ar avea nici un control asupra costurilor asigurării calității , ceea ce nu corespunde cu realitatea .În același timp această remarcă ar fi acceptată dacă organizația nu ar recunoaște și nu ar înțelege cauzele variației costurilor calității –dar ar trebui să facă aceste lucruri , deoarece specialiștii în probleme de calitate îndeplinesc aici un rol important .Altfel , s-ar spune că nu-și desfășoară activitatea corespunzător .

Un management bun încearcă să asocieze valori numerice obiectivelor stabilite și să-și controleze performanțele .Un management excelent își controlează și își atinge obiectivele planificate .

Obiectivele stabilite pentru reducerea costurilor asigurării calității reprezintă o componentă intrinsecă a oricărui program de îmbunătățire a performanțelor organizației .

Pe parcursul implementării programului de reducere a costurilor asigurării calității , trebuie urmărit ca nu cumva să se genereze un conflict între fixarea unor obiective specifice de reducere a costurilor de asigurare a calității și extinderea concomitentă a activității de colectare de date asupra unei game mai largi de elemente de cost în asigurarea calității .Se ajunge la situația în care s-au efectuat reduceri ale unor costuri , în timp ce costurile totale cresc . Astfel , trebuie să se țină cont de categoriile de costuri la care se referă materialele colectate .

Introducerea unui management al calități totale trebuie axată și pe reducerea sau eliminarea activităților care nu adaugă valoare .

În mod normal toate activitățile ar trebui să adauge valoare .În diferite momente , procesele ce se desfășoară în cadrul unor activități au unele imperfecțiuni și pretind existența unor mecanisme de control care nu adaugă valoare .În aceste condiții , rolul unui program de îmbunătățire a performanței proceselor ( program care generează costuri preventive ) este de a înlocui treptat necesitatea parcurgerii unor etape de evaluare și a unor stadii post -factum , care nu creează valoare adăugată .Cu alte cuvinte , dacă se reușește corectarea procesului , activitățile care nu creează valoare sunt reduse .

CAPITOLUL III

ANALIZA COSTURILOR CALITĂȚII LA S.C. CORINA GEALAN S.R.L.

3.1 Costurile calității

Pornind de la categoriile de costuri incluse în costurile de prevenire , costurile interne ale defectelor , externe ale defectelor și costuri de evaluare , precum și de la efectele pe care le au acestea pe termen lung asupra performanțelor firmei , am analizat structura costurilor calității pe o perioadă de trei ani .Toate acestea sunt prezentate în tabelul următor :

Tabelul 15 Costurile calității

Mil lei

Interpretarea costurilor totale ale calității se poate face pornind de la raportarea acestora la o serie de indicatori de performanță ai firmei .Relațiile cu cel mai mare impact asupra managementului superior sunt :

Costurile calității ca procent din vânzări

Costurile calității comparate cu profitul

Costurile calității pe acțiune din fondul comun al acționarilor

Costurile calității ca procent în costurile totale de producție

În aceste condiții se ajunge la următoarele date :

Tabelul 16 Rentabilitatea costurilor calității

Mil lei

Analizând toate aceste date se remarcă următoarele :

Ponderea costurilor calității în totalul costurilor de producție în cei trei ani este sub 10%, ceea ce ne indică un interes major la nivelul firmei pentru calitate și o bună organizare a activităților astfel încât să fie realizate obiectivele de calitate

În cadrul costurilor calității predomină spre sfârșitul perioadei analizate costurile de prevenire , ceea ce indică acțiuni multiple de prevenire a rebuturilor , eșecurilor .

Costurile interne ale defectelor sunt încă destul de ridicate fiind pe locul doi , după cele de prevenire .

Creșterea costurilor de prevenire în totalul costurilor calității și în costurile de producție indică o îmbunătățire a gestiunii calității , ceea ce creează posibilitatea obținerii unor economii la nivelul celorlalte categorii de costuri .

Evoluția costurilor de-a lungul celor trei ani este ascendentă .Cu toate acestea analiza lor nu poate fi făcută numai din punctul de vedere al nivelului costului calității ci și din punctul de vedere al ponderii pe care o dețin în costul de producție total . Pornind de la această ideea putem observa că costurile calității dețin o pondere destul de redusă în totalul costurilor de producție iar procentul scade în anul 2001 față de 2000 cu aproape trei procente .

Analiza acestor costuri trebuie să surprindă și alte aspecte legate de costurile de producție .Astfel , în anul 2001 nivelul investițiilor făcute de firmă a fost destul de ridicat .Noile capacități de producție creează posibilitatea obținerii unor cantități mai mari de produse și utilizării unor cantități mai mari de materii prime .Toate acestea au dus la creșterea costurilor producției cu 34.650 milioane lei în anul 2001 , în timp ce costurile totale ale calității au crescut cu 1.230 milioane lei .Aceasta demonstrează o implicare mai mare a managementului firmei în problemele legate de asigurarea unor produse de calitate și de reducere a pierderilor , a rebuturilor pe măsura diversificării ofertei .

Efectele implementării unui program de reducere a costurilor calității sunt remarcate la nivelul vânzărilor care au fost dublate în anul 2001 față de anul 2000 , această evoluție continuând și anul 2002 . Firma trece astfel printr-o perioadă de intense modificări ( în special la nivelul capacităților de producție ) ceea ce creează posibilitatea creșterii performanțelor ( lucru remarcat și prin evoluția profitului ) .

Pornind de la datele prezentate în tabel putem diagnostica firma ca fiind una profitabilă și în continuă dezvoltare .

Structura costurilor calității se modifică de la un an la altul .Astfel, costurile de prevenire au o evoluție fluctuantă în condițiile în care ele s-au dublat în anul 2002 față de anul 2001.Această situație reflectă o îmbunătățire a sistemului de control astfel încât costurile legate de defecte , rebuturi să fie diminuate în mod semnificativ .Cu alte cuvinte au fost create economii la celelalte costuri ale calității și implicit a costurilor de producție.

Activitățile realizate în cadrul S.C.Corina Gealan S.R.L. sunt influențate în mod semnificativ de modificările pe care aceasta le-a suferit odată cu certificarea ISO 9002 și ISO 9001 .Acestea au determinat luarea unor măsuri la nivelul firmei legate de :

Intensificarea acțiunilor de determinare a aptitudinilor și calificărilor necesare fiecărui post , funcții .Analiza fișei postului a arătat faptul că sunt respectate toate cerințele organizatorice de constituire a ei , fiecare post având responsabilități , competențe , sarcini bine definite .

Programe de instruire și educare .La aceste programe un aport deosebit l-a avut și implicarea concernului german Gealan care a permis firmei realizarea unor programe de instruire a muncitorilor în Germania , la sediul concernului . În anul 2003 , au fost organizate adevărate programe de educare pentru douăzeci de angajați din domeniul producției care au putut utiliza cele mai performante utilaje în cadrul concernului Gealan .Scopul acestor măsuri a fost acela ca muncitorii să se familiarizeze cu mașinile performante si cu noi condiții de muncă în condițiile în care firma este interesată de implementării lor. Costurile acestor programe au fost ceva mai reduse decât în mod obișnuit datorită sprijinului acordat de concernul german .

Utilizarea unor metode de implicare a angajaților în problemele calității .Fiecare angajat trebuie să respecte regulile de asamblare a feroneriei sau de transport a geamului etc , astfel încât calitatea produsului finit să nu fie influențată .De asemenea , fiecare salariat deține un echipament adecvat activității lui ceea ce reduce posibilitatea afectării calității procesului .

Îmbunătățiri și perfecționări realizate la nivelul firmei astfel încât aceasta să corespundă cerințelor de certificare și celor legate de asigurarea siguranței angajaților la locul de muncă

Eforturile depuse de firmă în vederea creșterii performanțelor firmei sunt remarcabile acestea fiind răsplătite din plin prin obținerea unui profit cu o evoluție ascendentă în perioada analizată .

Efectele acestor investiții sunt remarcate în mod special pe termen lung , existând un timp mort între momentul investirii sumelor în prevenire și momentul reducerii costurilor cu neconformitățile .

Decizia de implementare a unui program de reducere a costurilor calității este precedată de o perioadă în care creșterea costurilor de prevenire poate descuraja conducerea firmei .Cu toate acestea nu trebuie să fie neglijat scopul implementării acestui program și anume de realizare a unor reduceri și economii susținute care vor fi vizibile ceva mai târziu .

Activitățile de prevenire au drept rezultat principal reducerea pierderilor de valoare adăugată , asigurând menținerea valorii adăugate cumulate .

Costurile de evaluare au crescut și ele în perioada analizată .Cu toate acestea ele dețin o pondere destul de redusă atât în cadrul costului calității (5 % în anul 2002 ) cât și în cadrul costului total al producției .

În cadrul firmei se remarcă un interes redus legat de activitatea de organizarea a auditului calității , aceasta fiind realizată în strânsă legătură cu perioada de atribuire a certificării .

Firma realizează activități de evaluare a conformității produsului atât în faza de producție cât și în cea în care produsul este livrat utilizatorului de către firmă .Societatea asigură pe această cale transportul produsului și montarea lor , astfel încât anumitele neconformități ale produsului pot fi identificate de personalul special instruit .În aceste condiții firma se asigură de realizarea unui transport și unui montaj bun , astfel încât clientul să fie mulțumit .

În orice moment , clienții potențiali sau cei existenți pot vizita secțiile de producție pvc și se pot convinge de modul în care sunt realizate produsele. Permanent un angajat al firmei poate oferi toate informațiile de care clienții au nevoi și implicit poate prelua o serie de sugestii pe care aceștia le pot face .

Din dorința de a apropia și mai mult clientul și de a-l convinge că firma realizează produse de calitate au fost realizate diverse broșuri în care sunt prezentate produsele firmei .Aceste documente , precum și site-ul firmei sunt revizuite în mod permanent , fiind incluse toate modificările de ultimă oră din cadrul firmei .De asemenea , participarea firmei la diverse târguri și expoziții la care sunt utilizate aceste documente de informare a clientului impune o permanentă actualizare a lor .

Aceste costuri sunt create la nivelul mai multor compartimente deoarece revizuirile și evaluările pot viza atât produsul cât și documentele sau personalul firmei .

Costurile interne ale defectelor au crescut în anul 2001 cu 22 % după care s-au redus cu 23% .Acest lucru demonstrează că în anul 2002 a avut loc o intensificare a proceselor de evitare a pierderilor și rebuturilor în cadrul firmei .

În anul 2001 au fost remarcate pierderi semnificative datorate în mare parte relațiilor cu furnizorii .Firma parcurge o perioadă de amplificare a procesului de producție , de creștere a capacităților de producție .Acestea nu au fost corelate în mod corect cu activitățile și numărul furnizorilor , ceea ce a condus la întârzieri în livrarea materiilor prime .

Societatea colaborează încă de la înființare cu multiple firme furnizoare din străinătate .Relația cu aceste firme este una pe termen lung însă datorită distanței foarte mari între aceste firme s-au înregistrat multiple întârzieri în livrarea materiilor prime .

Tot în acest an au fost înregistrate costuri destul de mari datorate risipei de materiale .O cantitate destul de mare de geam simplu obținută prin procesul de debitare era practic irosită , fără a putea fi utilizată în firmă sau în afara ei .În anul 2002 însă au fost luate măsuri în vederea reducerii acestor pierderi vizând comercializarea acestor foi de geam la un preț mult mai mic decât pe piață .Deși veniturile provenite din comercializarea acestor geamuri nu sunt foarte mari ele au contribuit la reducerea costurilor interne ale defectelor , fiind singura modalitate de valorificare a acestora .

Un alt aspect destul de important este cel legat de licitațiile la care participă firma și încearcă să-și stabilească relații fructuoase cu diverși furnizori .Domeniul tâmplăriei pvc și aluminiu este caracterizat de existența unui număr destul de mare de producători sau importatori , de aici rezultând o concurență foarte mare .Nu de puține ori firma este afectată de acest lucru în special în ceea ce privește relația cu furnizorul .Astfel, costurile de pregătire a dosarelor , ofertelor , de prezentare a propunerii către furnizori sunt semnificative .

Din categoria costurilor interne ale defectelor mai sunt remarcate și alte costuri cum ar fi : înlăturarea defectelor de soft (firma a apelat în vederea înlăturării acestor costuri la o serie de specialiști care se ocupă cu actualizarea programelor și buna utilizare a acestora în procesul de producție, dar și cu îmbunătățirea acestor programe atunci când este nevoie ) dispute în acțiunile de stabilire a răspunderilor în relațiile cu furnizorii , subcontractanții sau partenerii de afaceri , întreruperi în funcționarea utilajelor precum și întreruperi și neutilizarea completă a capacităților de producție ( această situație este întâlnită în mod special iarna când firma înregistrează o cerere mai redusă datorită condițiilor meteo ) .

În anul 2002 firma a luat măsuri în vederea reducerii costurilor legate de livrările întârziate de la furnizori , aceasta reușind să stabilească relații pe termen lung cu o serie de furnizori .De asemenea, costurile cu pregătirea personalului ( la care se remarca neparticiparea salariaților ), cu ședințele neproductive au fost și ele diminuate .Acest lucru a fost posibil datorită unei implicări mai mari a directorului adjunct în aceste activități, acesta impunând ordine și reguli care trebuiau respectate de către toți salariații Directorul adjunct s-a ocupat de organizarea acestor ședințe și a programelor de pregătire în interiorul firmei stabilind datele la care acestea vor avea loc precum și salariații care vor participa .Orice neprezentare a unui salariat va trebui justificată de cel în cauză și anunțată din timp .

Costurile externe ale defectelor au fost vizibil reduse în perioada 2000-2002.Aceasta indică seriozitatea firmei precum și interesul acesteia pentru îmbunătățirea relațiilor cu clienții , pentru crearea unor clienți fideli. De altfel , firma mizează pe această categorie de clienți având in vedere că ea nu a recurs la spoturi publicitare ci a încercat să se facă cunoscută prin intermediul clienților existenți .Reclama directă prin intermediul clienților mulțumiți de serviciile firmei este cea mai bună și cea mai ieftină .

Analizând nivelul costurilor externe remarcăm faptul că acestea au fost reduse în anul 2002 cu 40 % ceea ce dovedește un interes major pentru obținerea și livrarea către client a unor produse de calitate .

Firma practică un sistem de achitarea a produselor ce include plata integrală precum și cea în rate prin intermediul CEC .Nu de puține ori însă firma a avut clienți din înalta societatea , cărora li s-a acordat un plus de încredere în plata produselor dar care au dovedit că nu o meritau .În anul 2002 firma avea de recuperat sume de la diverși clienți , persoane fizice în principal care depășiseră perioada de grație acordată de firmă .În aceste condiții , costurile legate de recuperarea sau anularea datoriilor au crescut .

Așa cum am mai precizat , firma se ocupă cu livrarea și montarea produselor la domiciliul clientului .Acest lucru a generat și o serie de probleme legate în principal de faptul că , la montaj clientul nu era mulțumit de produs , de felul cum arată .Măsurile pe care firma le putea lua în aceste condiții erau de a înlocui produsul cu cel dorit sau de a adapta produsul existent la cerințele clientului .Toate acestea au dus la obținerea unor costuri legate de înlocuirea sau repararea produselor la client, costurile investigării și rezolvării reclamațiilor ., repetarea vizitelor la client din cauza lipsei pieselor , echipamentelor necesare în aceste condiții .

În anul 2002 , firma a luat măsuri pentru reducerea acestor costuri . Prin acestea se încerca în mod special evitarea unor situații create de „ reaua voință a clientului „ .De foarte multe ori firma a încercat să convingă clientul că ceea ce ea furnizează este ceea ce acesta a cerut .

Societatea a revizuit astfel contractul pe care îl încheie cu clientul prezentând o serie de condiții cărora clientul trebuie să li se supună :

Obiectul contractului , firma furnizează geamul termopan conform dimensiunilor , descrierilor și tipului de geam stabilite de client .

Termenul de execuție este fixat în funcție de plata integrală sau a avansului pentru produs , adică prima zi în care se primesc acești bani

Recepția lucrărilor este însoțită de elaborarea unui proces verbal încheiat de ambele părți .

Garanția .Perioada în care se acordă garanție pentru produsele cumpărate este precizată în cadrul contractului în funcție de tipul acestuia .În cazul geamului termoizolator se acordă garanție numai dacă vizibilitatea este alterată datorită manifestării unor fenomene susceptibile între foile de geam . Dacă acesta se sparge se consideră că vina nu este a executantului și consecințele sunt suportate de beneficiar .

Modalitățile și condițiile de plată .Conform contractului încheiat , beneficiarul se obligă să efectueze plata prețului lucrării în termenele și condițiile stabilite de comun acord . Lucrările prevăzute în contract vor rămâne în proprietatea executantului pană la achitarea integrală a valorii acestora .

Obligațiile beneficiarului precum și cele ale executantului ce derivă din respectarea cerințelor anterioare .

Deși timpul și costurile elaborării acestor contracte sunt destul de mari, implicând multiple calcule pentru fiecare lucrare în parte , ele contribuie în mod semnificativ la reducerea reclamațiilor , incidentelor și a neplăcerilor cauzate de acestea .Prin aceste contracte atât beneficiarul cât și executantul știu ce au de făcut și știu la ce să se aștepte unul de la celălalt .

Investigarea defectelor reprezintă un cost generat de apariția defectelor , fiind așadar un cost la defectelor , indiferent dacă investigarea are ca scop determinarea unor măsuri suplimentare de prevenire ori evaluare. Momentul în care proprietatea asupra bunului este transferată către client este un aspect controversat în cadrul contractelor , al problemei răspunderii juridice . Prin „transfer „ înțelegem livrarea bunului către client , către agentul acestuia , către sediul firmei sau către magazin , dar se includ și bunurile aflate încă la sediul furnizorului și individualizate în mod specific care urmează să fie furnizate .

Prin reducerea acestor costuri întreprinderea este deja în câștig deoarece pierderile datorate defectelor depistate de client , pe lângă influența negativă pe care o au asupra profitului , afectează imaginea firmei prin reclama negativă pe care o generează .

Acțiunile de reducere a costurilor externe ale calității sunt intensificate în cadrul S:C Corina Gealan S.R.L. întrucât firma dorește să-și creeze o imagine bună , pe baza produselor și serviciilor pe care le oferă .

Componentele intangibile ale costurilor externe ale asigurării calității , cum ar fi pierderea clientelei , scăderea vânzărilor și dificultăți de penetrare pe piață pot fi evaluate numai prin sondaje ale pieței și ale gradului de satisfacere a clientului .

Reducerea netă a costurilor calității și îmbunătățirea calității produselor duc la obținerea unei marje operaționale mai mari , al mărirea capacității de penetrare a pieței , la reducerea provizioanelor ( garanții acordate clienților , litigii ) și la îmbunătățirea fluxurilor de numerar .

Este de asemenea un mijloc de reducere a costurilor de producție , de creștere a profitului , de creștere a cifrei de afaceri .

Obiectivul firmei este să obțină zero defecte .Aceasta implică un nivel al costurilor calității care să tindă către zero .

Situația zero defecte determină costuri interne și externe ale defectelor egale cu zero .Pornind de la nivelul înregistrat în anul 2002 aceste costuri tind să se reducă .În aceste condiții , tot mai multe produse sunt conforme astfel încât produsele returnate sunt tot mai puține iar nivelul rebuturilor înregistrează o descreștere semnificativă .

În condițiile reducerii costurilor interne și externe ale defectelor , costurile de evaluare sunt și ele mai mici , deoarece nu este nevoie să se execute un control pentru identificare defectelor , neconformităților .Aceste costuri de evaluare sunt înregistrate în mare măsură datorită altor evaluări decât cele legate de conformitatea produsului .

Această situație este una ideală , fiind obiectivul principal la nivelul firmei .Aceasta dorește să atingă un nivel maxim al conformităților fără costuri exagerate , caz în care costurile cu neconformitățile tind către zero , iar cele cu prevenirea și evaluarea cresc până la un nivel care să asigure eficiența activității firmei .

La nivelul societății obiectivele principale sunt legate de asigurarea unor pierderi minime de valoare adăugată prin acțiunile de prevenire a defectelor , asigurarea obținerii unor rezultate pe baza valorii adăugate asupra unui obiect adecvat și nu asupra unui produs neconform .

Pentru realizarea acestor obiective ale calității firma analizează fiecare element în parte al neconformităților , pornind de la o serie de criterii :orice produs neconform are o cauză , apariția oricărei cauze poate fi prevenită iar prevenirea este mult mai ieftină decât orice altă acțiune pe care firma o poate realiza în acest domeniu al calității.

Pentru a obține o reducere semnificativă a costurilor , costurile de eșec trebuie atacate primele .Acest lucru va avea un impact mai mare decât reducerea costurilor de inspectare .

3.2 Modalități de reducere a costurilor calității

Așa cum am mai afirmat în cadrul acestui capitol , la nivelul oricărei firme este de recomandat să se reducă costurile interne și externe ale defectelor .Această măsură implică totuși alocarea unor fonduri suplimentare și analiza restricțiilor bugetare la nivelul întreprinderii .

Investițiile realizate la nivelul firmei în vederea obținerii unor produse de calitate sunt semnificative .Astfel în anul 2002 a fost derulat un program de investiții de aproape 1,2 mil USD constând intr-o noua hală de producție ( peste 13,, mp) , achiziționarea de noi utilaje automate , de înaltă precizie ( masă automată Bottero de tăiat geam ) , mașină de sigilat geam etc..

Toate aceste măsuri au dus la creșterea comenzilor în 2003 cu 25 % față de anul 2002 .

Cu toate că investițiile au creat un suport necesar realizării activităților de producție , acțiunea omului precum și neconcordanțele om –mașină au dus la obținerea unor produse neconforme .

Toate acestea au impus luarea unor măsuri în vederea evitării neconformităților .Pentru aceasta a trebuit să fie identificate cauzele costurilor asigurării calității .

O soluție poate fi folosirea analizei Pareto însă aceasta relevă numai sursele cele mai mari ale pierderilor și nu ia în calcul raportul optim între problemă și pierdere .Cu alte cuvinte , alegerea ordinii de implementare a priorităților este determinată de raportul costuri –beneficii .

Raportul costuri / beneficii a fost analizat pe etape pornind de la determinarea locului unde trebuie să se facă modificări , ce cheltuieli sunt necesare a fi făcute , ce efecte se vor obține .

Pentru evaluarea unei investiții există foarte multe criterii .Pentru stabilirea priorităților măsurilor asupra costurilor calității trebuie să fie parcurși mai mulți pași în care sunt utilizate multiple informații provenite din diverse compartimente .

Acești pași vizează următoarele activități :

Efectuarea unei analize Pareto .În acest fel se determină care este cel mai mare cost și se poate acționa asupra lui

Pentru fiecare problemă în parte se fac propuneri în vederea reducerii efectelor acestei .În această etapă poate fi remarcat managementul participativ prin colaborarea între diferitele compartimente .

Pentru soluțiile propuse sunt evaluate și costurile investițiilor precum și diferențele costurilor de operare înainte și după realizarea măsurilor

Se calculează beneficiul obținut în urma măsurilor luate ținând cont și de amortizarea asociată capitalului ( dacă s-a făcut o investiție )

Analiza datelor permite luarea unor decizii de către conducerea firmei Această decizie ia în calcul beneficiul pe termen lung , indicele de profitabilitate pe care firma îl poate obține .Beneficiile create trebuie să fie suficient de mari pentru a permite rambursarea mai rapidă a datoriilor și formarea unor rezerve , economii ce pot fi folosite , reinvestire .

3.3 Diagrama Pareto aplicată la S.C. Corina Gealan S.R.L

Așa cum am precizat mai sus un prim pas în reducerea costurilor defectelor , costurilor calității este analiza Pareto prin care se determină care este cauza care generează cel mai mare cost și pe baza acestui răspuns ce măsuri trebuie luate la nivelul acestei cauze .

Scopul analizei Pareto este de a identifica sursele defectelor și de a ordona aceste cauze în acord cu frecvența sau costul asociat fiecărei cauze.

Diagrama Pareto este o combinație între o diagramă cu coloane și una cu linii. Această diagrama presupune că toate sursele problemelor de calitate au fost identificate și că fiecare dintre aceste cauze au fost înregistrate pe o foaie de verificare .

Cu alte cuvinte elementul cheie al acestei analize îl reprezintă cauza defectului .

În cadrul analizei Pareto efectuată în firmă a fost studiat un singur produs : geamul termoizolator prevăzut cu sistem Low E .Compartimentul de control al calității ne-a furnizat o serie de date din care reiese numărul de rebuturi înregistrate de-a lungul a cinci luni precum și cauzele care au generat aceste rebuturi .Toate aceste date sunt incluse în tabelul următor :

Tabelul 17 Cauzele specifice rebuturilor

Cauzele care au generat aceste rebuturi sunt :

Profile pvc necorespunzătoare (cu mai puțin de trei camere de aer ) care pot determina formare condensului în cameră

Etanșare incorectă a ramelor la interior sau la exterior ceea ce determină o pierdere de căldură .

Lipsa benzii comprimante

Feroneria necorespunzătoare ceea ce determină o închidere defectuoasă a geamului

Geamul termoizolator cu depunere Low E ( mai multe straturi microscopice de argint care fac ca foaia de geam să aibă o izolare termică superioară ) generează o pierdere de căldură de maxim 10 % spre deosebire de alte geamuri care determină o pierdere de 50 % .Acest tip de geam este foarte bun iarna : dacă afară sunt –10grade iar în casă +20 , pe un geam termopan vor fi doar +9 , în timp ce pe cel prevăzut cu Low E vor fi +17 grade C.

De aceea respectarea cerințelor de asamblare a componentelor acestui geam este deosebit de importantă deoarece orice greșeală ar putea determina o pierdere de căldură și implicit o reclamație din partea clientului .

Pornind de la aceste date au fost efectuați pașii specifici analizei Pareto :

pentru fiecare cauză în parte au fost însumate rebuturile ;

s-a efectuat suma tuturor rebuturilor ;

s-a determinat ponderea pe care o dețineau rebuturile determinate de fiecare cauză în parte în totalul rebuturilor și au fost ordonate descrescător;

s-au cumulat ponderile obținute determinând următoarele date :

Tabel 18 Ponderea pe care o dețin cauzele

Analizând rezultatele obținute prin parcurgerea etapelor specifice analizei Pareto , se remarcă faptul că principala cauză care a determinat apariția produselor neconforme în perioada analizată este utilizarea unor profile necorespunzătoare .Aceasta este considerată de altfel o problemă destul de gravă pe care o întâlnim la firmele ce importă geamuri termoizolatoarea dar care nu corespund climei , temperaturilor specifice țării noastre .

În urma analizei efectuate și a efectelor pe care utilizarea unor profile necorespunzătoare în asamblarea geamului termoizolator , firma a dispus luarea unor măsuri astfel încât profilele utilizate să asigure : izolare termică și fonică ridicată ( datorită camerelor interioare si a etanșării duble ) , durată mare de viață , protecție antiefracție ( prin folosirea mecanismelor de închidere cu bolț ciupercă ) și stabilitate prin rigidizarea interioară a profilului cu armături din oțel zincat .

De asemenea , sistemele de profile Gealan au oferit proprietarilor de locuințe creativitate , aceștia având drept avantaj posibilitatea de a alege orice formă de fereastră , atât pentru casele vechi cât și pentru cele moderne . Aceste ferestre pot fi deschise în orice mod , ele fiind produse în toate dimensiunile , formele și culorile .

3.4Implementare ISO și efectele ei asupra costurilor calității

Implementare ISO este prioritară și pentru sectorul de tâmplărie modernă .Majoritatea beneficiarilor solicită în caietele de sarcini certificarea ISO pentru produse și servicii .Multe firme nu pot participa direct la licitații pentru lucrări importante deoarece au neglijat implementarea sistemului de management integrat al calității .Pană în prezent puțini producători din sectorul de tâmplărie au obținut certificare ISO , însă atitudinea s-a schimbat, datorită noilor cerințe ale pieței .

În cadrul societății s-a înțeles – la nivel managerial – necesitatea ca procesul de producție să se desfășoare după reguli precise .Acest lucru este demonstrat de experiența firmei de peste 10 ani pe piață , precum și de implementarea și menținerea unui sistem de management al calității conform condițiilor din standardul ISO 9001 :2000 .Implementarea acestui sistem de management în firmă a contribuit în mod semnificativ la obținerea unei tâmplării de performanță și a unor rezultate bune .

Costul obținerii unui certificat ISO a depins de durata implementării sistemului de management al calității .Ele au fost adăugate celorlalte costuri ale calității .

Costurile au fost de asemenea influențate de numărul persoanelor implicate , eventuala angajare a unor consultanți externi , taxele solicitate de organismul de acreditare .

Investiția aferentă certificării ISO include și cheltuieli de modificare a sistemului de producție și achiziție de noi echipamente , cursuri de pregătire profesional , consultanță externă , comisioane / taxe și realizare a auditărilor periodice .

Dezvoltarea unui sistem de control al calității în conformitate cu standardele ISO a oferit companiei modalități prin care să se realizeze următoarele :

controlul și îmbunătățirea calității produselor / serviciilor

reducerea pierderilor generate de produsele ce nu corespund calitativ

creșterea competitivității

îndeplinirea solicitărilor clienților și legislației

Investiție în implementarea unui sistem de management al calității s-au amortizează într-o perioadă relativ scurtă de timp , prin reducerea costurilor determinate de risipă ( rebuturi ) și remedierea produselor neconforme , eliminarea pierderilor financiare datorate tendinței clienților de a evita produsele necorespunzătoare , împărțirea activităților de producție în procese controlate etc.

După integrarea unui sistem de management al calității și obținerea certificării ( ISO 9002-2001) firma a obținut următoarele rezultate :

creșterea vânzărilor cu 30%

diminuarea numărului de reclamații cu aproape o treime

scăderea ponderii rebuturilor cu 2,5 %

diminuarea costurilor cu urmărirea calității produselor

diminuarea costurilor la nivel de firmă

creșterea prestigiului firmei cu 40 %

Implementarea sistemului de management al calității a determinat luarea unor decizii strategice prin urmărirea problemelor de calitate la nivelul conducerii firmei , la nivel de coordonatori de secții și la nivelul șefilor de echipă .Toate aceste măsuri au însemnat în primă fază costuri suplimentare legate de pregătirea personalului sau de contactarea unor experți externi , ceea ce a dus la creșterea costurilor calității .

Pentru reducerea costurilor calității produselor SC CORINA GEALAN SRL desfășoară audituri interne la intervale planificate pentru a determina daca SMC :este conform cu cerințele standardelor de referință SR EN ISO 9001:2001; SR EN ISO 14001:1997 este implementat și menținut eficace și eficient .Auditurile interne au loc conform “Programării anuale a auditurilor”, sau neplanificat în cazuri deosebite.

Frecvența auditurilor planificate este o dată pe an în toate compartimentele urmărindu-se toate elementele standardului model de referință aplicabil . Neconformitățile identificate sunt fundamentate pe dovezi obiective.

Documentele întocmite după audit sunt ”Raportul de audit “ și “Raportul de acțiune corectivă / preventivă” (RACP).Auditul este finalizat când raportul de audit este transmis spre analiza managementului.

Auditul își atinge scopul atunci când acțiunile corective si preventive propuse sunt implementate, eficace și eficiente, aspect constatat de auditorul șef prin evaluarea rezultatelor acțiunilor corective și preventive .

CAPITOLUL IV

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SISTEMULUI COSTURILOR CALITĂȚII

Îmbunătățirea sistemului de management și al costurilor calității depinde de mulții factori endogeni și exogeni organizației .Pe parcursul lucrării am observat elementele cheie de care depinde performanța în cadrul acestei firme .Cu toate acestea , toți factorii de influență nu pot fi urmăriți și analizați separat ci din punctul de vedere al corelațiilor care se stabilesc între ei .Trebuie deci satisfăcută o serie de condiții astfel încât să se stabilească și să se mențină un climat menit să asigure succesul firmei .

Analizând activitatea în cadrul firmei propunem următoarele modalități de îmbunătățire a performanțelor :

Planificare și control

Strategiile și programele concepute pe baza unor date incorecte , și implementarea acestora în firmă generează efecte negative .

Această planificare ar trebui să cuprindă :

planificarea managerială și operațională;

planificarea produselor și proceselor ;

elaborarea planurilor calității ;

În ceea ce privește controlul , acesta ar trebui să vizeze atât controlul documentelor și al modului în care sunt vehiculate informațiile în firmă cât și control proceselor și al produselor .Unul din factorii care influențează calitatea produsului finit este materia primă , care trebuie să corespundă din punct de vedere calitativ caracteristicilor prescrise în documentația tehnică .

Controlul proceselor asigură conformitatea produsului cu standardele și specificațiile impuse de client . Aceasta determină o îmbunătățire a imaginii societății , încheierea unor contracte cu clienți pe termen lung , creșterea vânzărilor și profitului firmei .

Sistem informațional eficient

Eficiența unei firme , eficiența unor decizii depind de modul în care sunt vehiculate informațiile în firmă. O informație omisă sau greșit interpretată poate avea efecte negative asupra firmei .Tocmai de aceea datele ar trebui colectate și comparate în mod corect fiind incluse în cadrul unor documente .

Evoluția rapidă a mediului economic și a factorilor de piață determină o adaptare a firmei la aceste condiții ceea ce implică utilizarea unor date reale , specifice firmei și mediului în care aceasta își desfășoară activitatea .

Buna informare într-o firmă poate determina diminuarea conflictelor dintre salariați și fundamentarea unor decizii în mod corespunzător .

Instruirea și pregătirea personalului

Implicarea managementului superior în procesul de implementare a sistemului de management al costurilor calității este necesară .Angajarea managerilor și a personalului firmei reprezintă punctul de plecare în realizarea obiectivelor de calitate.

Procesul de reducere a costurilor calității presupune o acțiune colectivă , o muncă în echipă , și o unificare a intereselor , fapt ce nu poate fi realizat decât prin conștientizarea de către membrii echipei a importanței pe care o are calitatea produselor pentru firmă și client .

Programele de instruire și pregătire ar trebui să precede orice activitate majoră efectuată în firmă și ar trebui să aibă drept obiectiv cunoașterea procedurilor și a măsurilor , a instrumentelor și metodelor pe care salariații le vor utiliza pentru a finaliza cu bine activitatea .

Această pregătire presupune utilizarea unor articole , cărți de specialitate , precum și colaborarea cu experții din domeniu .De asemenea , ea ar trebui să fie făcută pe compartimente sau pe echipele care vor participa la activitate astfel încât relațiile interdepartamentale și cele din echipă să fie constituite și menținute.

Implicarea salariaților în procesul de reducere a costurilor calității

Pornind de la modelul Kaizen , al îmbunătățirii continue a calității, această măsură este esențială .Succesul firmelor japoneze a fost obținut prin implicarea tuturor salariaților și a tuturor activităților în procesul de îmbunătățire .

Îmbunătățirea calității procesului nu poate fi realizată decât prin conștientizarea importanței acesteia de către toți salariații firmei .Pentru aceasta , firma trebuie să practice un management participativ și un sistem de motivare a salariaților care să determine o implicare mai mare a salariaților și o atenție crescândă acordată proceselor realizate în firmă .

Această recomandare nu poate fi realizată în acele firme în care atribuțiile , sarcinile salariaților nu sunt clar definite și însușite de aceștia, determinând o diminuare a răspunderilor asumate .

Investiții în tehnologii și tehnici de reducere a costurilor calității

Programul de reducere a costurilor calității implică investiții mari în tehnici și tehnologii menite să diminueze neconformitățile . Astfel , sunt create noi categorii de costuri ( determinate de efortul investițional pe care firma îl face ) care se adaugă celor existente .

Cu toate acestea firmă trebuie să conștientizeze că această creștere a costurilor constituie punctul de plecare pentru atingerea țelului unui program de îmbunătățire , de realizare a unor economii și reduceri .

Rezultatele acestor investiții sunt observate după o perioadă de timp mai lungă ceea ce de multe ori aduce nemulțumirea salariaților .

Implementarea unui program de reducere a costurilor calității

La nivelul oricărei firme trebuie să fie elaborate programe , planuri de diminuare a rebuturilor , a greșelilor care afectează performanțele acesteia . Acestea presupun adoptarea unor măsuri în vederea prevenirii apariției de erori sau defecte .

Programul de reducere a costurilor calității implică unificarea intereselor salariaților și lucrul în echipe asigurându-se funcționalitatea acestuia .

Firma trebuie să conștientizeze faptul că lipsa acestui program , precum și a măsurilor preventive determină consecințe grave care sunt mult mai costisitoare decât costurile generate de acest program .Este mult mai ușor să faci totul bine de prima dată decât să îndrepți greșeala creată.

Cheltuielile generate de acest program nu creează valoare în mod direct , însă diminuarea costurilor rebuturilor poate determina reducerea costurilor firmei ca urmare a nevoii reduse de a testa , inspecta sau verifica.

Programul de reducere a costurilor calității indică și cauzele care determină costurile , ierarhizarea acestora în funcție de efectele lor astfel încât măsurile de îmbunătățire să fie făcute acolo unde este necesar.

Îmbunătățirea evaluării și selecției furnizorilor

Activitatea oricărei firme este influențată de numeroși factori exogeni acesteia dintre care un loc aparte îl au furnizorii .Calitatea materiilor prime și a serviciilor pe care aceștia le oferă determină calitatea produsului finit .

Pentru constituirea unor relații pe termen lung cu furnizorii , firma trebuie să selecteze acei furnizori care corespund cerințelor și posibilităților financiare ale firmei .

Credibilitatea unui furnizor depinde de evoluția prețurilor materiilor prime pe care le oferă și de modul în care acesta respectă termenele de livrare a materiilor prime .Un furnizor caracterizat prin evoluția fluctuantă a prețurilor materiilor prime într-o perioadă scurtă de timp sau prin întârzieri în livrarea acestora este un furnizor ce nu inspiră încredere și care trebuie evitat de firmă .

Toate aceste elemente trebuie evaluate astfel încât selecția furnizorilor să permită stabilirea unor contracte benefice pentru ambele părți .

Societatea trebuie să se asigure că achiziționează bunuri de calitate , la termenul convenit între cele două părți , în cantitatea stabilită și că va beneficia de serviciile oferite de firma furnizoare , conform contractului încheiat .

CAPITOLUL V

CONCLUZII

Prin lucrarea Sistemul Costurilor Calității mi-am propus să surprind toate categoriile de costuri ale calității pe care firma S.C CORINA GEALAN S.R.L. le suportă pentru a obține produse și a presta servicii de calitate .Cu alte cuvinte , această lucrare își propune să evidențieze impactul pe care-l au aceste costuri ale calității asupra managementului și performanțelor întreprinderii .

Așa cum am spus și în cadrul capitolului III , sursele datelor pe care le-am folosit pentru a analiza aceste costuri le-au reprezentat auditurile precum și înscrierile , documentele întocmite la nivelul compartimentului de calitate și cel financiar .

Lucrarea este structurată pe cinci capitole ce cuprind informații despre:

situația economico-financiară , managerială specifică S.C CORINA GEALAN S.R.L, precum și cea legată de mediul extern în care își desfășoară activitatea ;

Managementul sistemului costurilor calității , teoretic

Managementul sistemului costurilor calității în cadrul S.C CORINA GEALAN S.R.L

Propuneri în vederea reducerii costurilor calității la S.C CORINA GEALAN S.R.L

Analiza mediului intern al societății s-a concretizat în evidențierea principalelor puncte forte și puncte slabe .Din prezentarea acestora s-au putut trage următoarele concluzii :

Societatea prezintă mai multe avantaje decât dezavantaje, existând mai multe puncte forte decât cele slabe

Situația financiară a firmei este pozitivă , aceasta având profit în toată perioada analizată

Se remarcă un interes mare din partea managementului superior în ceea ce privește obținerea unor produse de calitate .Acest interes este reflectat prin investițiile pe care firma le-a făcut astfel încât productivitatea muncii și eficiența sistemului să crească

Firma se caracterizează prin flexibilitate mare .Aceasta se adaptează rapid la cerințele pieței , ale clienților , dar și cerințelor standardelor de calitate

În cadrul societății sunt utilizate metode și tehnici manageriale care contribuie la amplificarea performanțelor

Punctele slabe ale firmei constituie punctul de plecare în stabilirea priorităților la nivelul firmei .Acestea sunt legate în mod special de :

Pondere pe care o deține personalul cu studii economice în personalul total este redusă ,ceea ce determină dificultăți în operaționalizarea managementului științific și în soluționarea unor probleme în timp real .

Nivelul de informatizare este mediu ceea ce creează dificultăți în tratarea , vehicularea unor informații necesare unor activități

Procesul decizional este centralizat ceea ce ridică mari probleme punctelor de desfacere pe care firma le are ,datorită timpului și resurselor consumate cu ocazia adoptării unor decizii .

Deși firma prezintă deficiențe la nivel managerial , aceasta deține o serie de avantaje la nivelul sistemului de management al costurilor calității. Astfel , conducerea firmei a conștientizat importanța pe care o are calitatea produselor , realizându-se investiții mari pentru operaționalizarea proceselor în condiții de eficiență și siguranță .

Importanța pe care a acordat-o firma sistemului de management al calității este demonstrată de acțiunile de certificare .Garanția unui produs de calitate fabricat la S.C CORINA GEALAN S.R.L. este dată de certificare ISO 9002 din luna august 2001.În anul 2003 , luna decembrie , firma a obținut și certificare ISO 9001, ceea ce demonstrează eforturile pe care această firmă le-a făcut în domeniul calității produsului .

În anul 2002 firma a efectuat o investiții de 1,2 mil USD constând într-o nouă hală de producție , mașini noi și utilaje performante . Ca urmare a acestor investiții a fost estimată o creștere a cifrei de afaceri cu peste 20% față de anul precedent .

Eforturile depuse de firmă în domeniul calității sunt remarcate și prin analiza costurilor calității .Astfel , în perioada analizată se remarcă o evoluție ascendentă a costurilor de prevenire , în timp ce costurile interne și externe ale defectelor au avut o pondere descrescătoare în totalul costurilor calității și producției .Aceasta demonstrează faptul că firma preferă să realizeze activități preventive , pentru a evita obținerea unor produse neconforme . Deși aceste activități preventive sunt costisitoare, costurile specifice lor sunt mai mici decât cele pe care defectele le-ar putea crea , ele determinând obținerea în faza finală a unor economii.

Recomandările făcute în urma analizării situației firmei vizează în primul rând intensificarea activităților de selecție și evaluare a furnizorilor . Firma a înregistrat costuri suplimentare datorită întârzierilor în achiziționarea materiilor prime de la furnizori . De asemenea , relațiile cu aceștia trebuie să fie guvernate de o serie de reguli pe care ambele părți să le respecte .

O altă recomandare făcută la nivelul firmei este legată de structurarea deciziilor în funcție de cauzele și efectele aplicării lor asupra activității firmei . Urmărind analiza Pareto putem remarca importanța pe care o are determinarea cauzelor specifice unor fenomene asupra procesului decizional.

Dezvoltarea instrumentarului managerial de care dispune firma este o altă recomandare făcută firmei .Deși aceasta practică o serie de metode și tehnici manageriale, acestea sunt într-un număr redus .Utilizarea unui instrumentar managerial cât mai diversificat creează premisele fundamentării proceselor decizionale și a celor manageriale .Metode precum tabelul decizional , arborele decizional sunt des utilizate în firmele americane ducând la obținerea unor rezultate remarcabile .

Firma comercializează în prezent pe lângă geamurile termoizolatoare și a tâmplăriei din aluminiu , componente ale acestor produse precum pofile sau feronerie .Aceste componente sunt vândute diverșilor producători de tâmplărie pvc și aluminiu care nu respectă cerințele de asamblare cerute de un geam termoizolator .Produsul astfel obținut este pus în vânzare , firma producătoare folosindu-se de renumele firmei Gealan .În aceste condiții , imaginea firmei Gealan este afectată , iar nivelul vânzărilor poate fi redus semnificativ datorită diminuării încrederii clienților în firmă .

Deși comercializarea acestor componente duce la oținerea unor venituri suplimentare firmei , aceasta trebuie să restrângă numărul clienților , selectându-i și asigurându-se că aceștia vor folosi în mod corespunzător feroneria și profilele achiziționate .

Urmărind sintagma „ clientul nostru – stăpânul nostru „toate eforturile firmei sunt îndreptate în acest sens…..ostru” toate eforturile firmei sunt îndreptate în acest sens

•Ur

ORGANIGRAMA

mărind sintagma “Clientul nostru-stăpânul nostru” toate eforturile firmei sunt îndreptate în acest sens

•Urmărind sintagma “Clientul nostru-stăpânul nostru” toate eforturile firmei sunt îndreptate în acest sens •Urmărind sintagma “Clientul nostru-stăpânul nostru” toate eforturile firmei sunt îndreptate în acest sens

Bibliografie

1.”Asigurarea calității „Vol. I-II ,T.Tedoru, Tribuna Economică București1993

2.”Organizarea și conducerea sistemelor calității la nivel de întreprindere„–Ileana Soare și A.D. Colceru ,Tribuna Economică, București 1995

3.” Managementul calității .Suport de curs Referințe pentru anul III„ Ion Năftănăilă , Editura Economică , București 2000

4.”Managementul calității totale. Manual practic pentru întreprinzători și manageri „ Postăvaru Nicolae ,Editura Economică ,București ,1996

5.”Managementul calității totale „ Stanciu Ion , Editura Tribuna Economică , București 1992

6. www.calitate.ro

7. www.fereastra.ro

8. Revista „ Casa Mea „ , numărul 102 ,2004