. Costul de Productie, O Influenta Pentru Managementul Organizatiei (s.c. Xyz S.r.l.)

COSTUL DE PRODUCȚIE, O INFLUENȚĂ PENTRU MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

INTRODUCERE

Într-o economie de piață, scopul final al agentului economic îl reprezintă obținerea de profit. În esență preocuparea oricărui agent economic este de a-și acoperi costurile de producție și de a obține profit cât mai mare. În condițiile economiei de piață o întreprindere care nu-și acoperă cheltuielile nu este rentabilă și deci va da faliment.

De aceea abordarea și conducerea acțiunilor concrete de reducere a costurilor de producție constituie o latură esențială a conducerii manageriale, a mecanismului de conducere profitabilă a firmei.

Nici un manager nu poate fi un bun specialist dacă nu știe să opereze, în decizii, cu indicatorii de costuri și eficiență, dacă nu cunoaște o calculație de costuri și nu știe să le analizeze critic. De asemenea nu poate fi un bun specialist dacă nu cunoaște căile concrete de reducere a nivelului costurilor, de creștere a productivității muncii și a ratei profitului.

În condițiile concurenței specifice economiei de piață, întreprinzătorii pentru a obține profit cât mai mare, acționează în direcția reducerii costurilor de producție, calea cea mai sigură spre creșterea eficienței.

Realizarea în bune condiții a acțiunii de reducere a costurilor de producție presupune o analiză aprofundată a activităților desfășurate de firmă, a structurii și dinamicii factorilor de producție utilizați de firmă.

Calculul costului are o însemnătate capitală pentru tot ceea ce urmează să facă o firmă, acordândui-se o mare însemnătate atât în practică cât și în teorie. Numai un calcul corect și corespunzător al costurilor poate ajuta firma să-și modeleze consumurile de resurse ținând cont de schimbările survenite în structura activităților, să se preocupe mai mult de calitatea produselor realizate și respectarea termenelor de livrare.

Prin cheltuieli de producție se manifestă eforturile totale făcute de agentul economic (eforturi umane, financiare, materiale) pentru obținerea producției ce urmează a fi realizată de firmă.

În management, în special după 1950, s-a încercat să se rezolve problema determinării costului de producție. S-au avansat multe soluții, au fost progrese notabile, dar întreprinderile încă încearcă să cunoască exact costurile diferitelor produse pe care le fac. De exemplu în această situație este S.C. Rolem S.R.L.

Pentru managementul unei firme este necesară o analiză cât mai exactă a costurilor aferente, deoarece costurile însoțesc orice activitate productivă, intră în prețul oricărui produs pe care firma îl oferă consumatorului pe piața produsului respectiv.

De aceea cu ajutorul datelor din bilanțul contabil s-a încercat o analiză a cheltuielilor celor mai importante din cadrul firmei (analiza cheltuielilor aferente veniturilor, analiza cheltuielilor materiale, cheltuielilor salariale precum și analiza cheltuielilor cu dobânzile).

În lucrare am încercat să constat dacă o nouă metodă de calcul al costului de producție; metoda ABC este satisfăcătoare pentru S.C. Rolem S.R.L. și dacă pot fi făcute pe această bază o serie de propuneri de reducere a costului de producție.

CAPITOLUL 1

DESCRIEREA SOCIETĂȚII COMERCIALE ROLEM S.R.L.-CODLEA

1.1 ISTORICUL FIRMEI

S.C. Rolem S.R.L își începe activitatea în anul 1994 ca un joint-venture în care sunt reprezentate cu părți egale Grupul ˝Țiriac˝ (33%) și firmele Behr Wendlingen (33%) și Holzindustrie Bruchsal (33% – care aparține concernului Daimler – Benz). În anul 1994 firma se întindea pe o suprafață de 10.000 m2 iar în prezent suprafața pe care se întinde societatea a crescut la 20.225 m2. La început numărul salariaților era de 400, azi firma dispune de 2.000 de angajați cu o medie de vârstă de 27 de ani (67% din structura salariaților sunt femei).

În 1994 se lucra într-o singură hală pe utilaje noi aduse din Germania. Astfel se produce în condiții provizorii, singurul reper – W 202 – fiind ornament de ușă cu un singur tip de furnir pentru Germania.

Încă de la început se punea accent pe calitatea produselor, pe însușirea pașilor procesului tehnologic și nu pe cantitatea de produse create.

În anul 1995 numărul de elemente produse crește folosindu-se două tipuri de furniruri.

La 9 iunie 1995 are loc deschiderea oficială a firmei. Numărul angajaților crește de la 400 la 600. În acest an se introduce un standard uniform de calitate pentru locațiile firmei din România și Germania. Din acest an, pe lângă producerea ornamentelor din lemn pentru panourile ușilor de la Mercedes C-Klasse, a început fabricarea elementelor de ornament pentru noua limuzină, Mercedes Clasa E. Pentru această limuzină se produc ornamentele din panourile ușilor din față/spate și cel de la planșa de bord din dreapta pasagerului. O importanță deosebită în cadrul producției o dețin comenzile speciale. Acestea constau din ornamente cu acoperire specială sau ornamente personalizate atât pentru clasa sport dar și pentru clasa de lux din gama Mercedes Benz.

Începând din anul 1996 producția se stabilizează, se dezvoltă un concept de școlarizare pentru angajați și pentru cadrele de conducere. Din septembrie 1996 se lucrează în sistemul lohn. Prelucrarea prin lohn este o înțelegere scrisă între un producător și beneficiar, prin care beneficiarul se angajează să pună la dispoziția producătorului materia primă și materialul cu scopul prelucrării lor, corespunzător documentației și prescripțiilor tehnice ale beneficiarului, contra unei retribuții în bani sau natură. Începând cu noiembrie 1996 se introduce un sistem de propuneri de îmbunătățire care vizează implicarea salariaților în modificarea și îmbunătățirea procedeelor.

Pentru anul 1996 cifra de afaceri a fost de peste 55 milioane mărci. Acest lucru s-a datorat investițiilor materiale și financiare masive precum și școlarizării personalului muncitor la standardele de calitate ale grupului Mercedes. Într-un singur an s-au investit peste 25 milioane mărci în utilaje noi, iar grupul ˝Țiriac˝ a modernizat întreaga clădire. Pentru o bună instruire a personalului la S.C. Rolem S.R.L. au venit specialiști ai grupului Mercedes. Dificultățile apărute, legate de comunicare și schimbarea mentalităților legate de muncă și autocontrol, au fost depășite pe parcurs. În prezent, la S.C. Rolem S.R.L. lucrează șase angajați de la Mercedes Benz AG (cu un contract de muncă în România de cinci ani) și alți trei de la ceilalți doi parteneri. Ei au sarcina de a organiza desfășurarea activității productive și de a asigura necesarul de piese de calitate superioară. Pentru o bună desfășurare a lucrurilor ei sunt sprijiniți de nouă cadre de conducere din partea română.

În noiembrie 1996 firma Behr Wendlingen se retrage, firma S.C. Rolem S.R.L. rămânând un joint-venture între HIB Bruchsal și Grupul Țiriac.

Începând din 1997 încep să se producă piese pentru BMW (schimbătoare de viteză) și se introduc noi tehnologii. În acest an S.C. Rolem S.R.L. obține certificatul ISO 9002. Apoi și-a propus să perfecționeze în continuare calitatea produselor.

La sfârșitul anului se introduce evaluarea performanțelor întreprinderii după modelul EFQM (sistemul European Foundation for Quality Management). Fundația EFQM se formează în 1988 când 14 firme de vârf din Europa recunosc posibilitatea întăririi poziției pe piață prin aplicarea managementului calității totale. Până în 1996 numărul firmelor membre la această fundație era de 550. Scopul evaluării performanțelor întreprinderii este de a măsura și îmbunătăți integral și regulat procesele de transformare și îmbunătățire care au loc în departamente. Această evaluare se efectuează de cadrele de conducere din fiecare departament în cadrul unei evaluări. De asemenea această evaluare permite firmei o verificare internă și externă a rezultatelor cu scopul unei comparații reciproce. Modelul cuprinde 9 criterii: conducere (10%), politică și strategie (8%), orientare către angajați (9%), resurse (9%), procese (14%), satisfacerea clienților (20%), satisfacerea angajaților (9%), responsabilitate socială/imagine (6%), rezultate financiare (15%). Fiecare din aceste criterii sunt analizate de către o echipă având în frunte un responsabil de criteriu care coordonează activitatea echipei. Fiecare echipă are sarcina de a culege și evalua cât mai multe date relevante. Responsabilii de criteriu participă la o ședință unde se va evalua fiecare criteriu și se va atribui un punctaj.

Din mai 1997 se editează revista firmei intitulată ˝Pași în doi˝. Această revistă are ca scop informarea angajaților despre problemele firmei precum și despre ceea ce se intenționează să se facă în viitor .

În 1998 se pun bazele unei firme ˝soră˝ S.C. HIBROM S.R.L. iar activitatea oficială și-o începe la 1 ianuarie 1999. În S.C. HIBROM S.R.L. se realizează proiectele pentru viitoarele modele ce pot fi scoase pe piața auto, începând de la faza de proiectare a produsului, trecând prin faza de prototipuri, realizând anteseria, până la momentul în care produsul poate fi realizat în serie. Prin adăugarea ˝VDA 6˝ la sistemul managementului calității rezultă o mai bună orientare către clienți și o stabilizare a tuturor proceselor la S.C. Rolem S.R.L..

Din 01.01.1999 Grupul Țiriac se retrage, firmele S. C. HIBROM S.R.L. și S.C. ROLEM S.R.L. sunt deținute 100% de către Holzindustrie Bruchsal. Datorită unei capacități de producție reduse, pentru a face față comenzilor apărute, S.C. ROLEM S.R.L. începe construcția unei noi hale de producție.

Din anul 2000 S.C. Rolem S.R.L. și S.C. HIBROM S.R.L. devin o parte a Grupului Dräxlmaier. Grupul Dräxlmaier este un furnizor de sistem în industria auto, specializat pe elemente de interior, sisteme electrice și electronice. Grupul Dräxlmaier are sediul la Vilsbiburg în landul Bavaria din Germania. În România Dräxlmaier mai are filiale la Pitești, Satu Mare și Timișoara. În S.C. ROLEM S.R.L. și HIBROM se introduce sistemul de management al calității Dräxlmaier DQS. În departamentul de logistică se introduce un sistem informatic folosit de grup, denumit SAP.

S.C ROLEM S.R.L. ȘI GRUPUL DRÄXLMAIER

GRUPUL DRÄXLMAEIR are filiale în S.U.A, Mexic, Africa de Sud, Egipt, Thailanda, Maleiezia, România, Marea Britanie, Slovacia, Franța, Austria.

Înființarea firmei: 8 mai 1958.

Structura salariaților: ca. 17500 angajați în 30 de filiale.

Domenii de activitate: partener de sistem în industria auto, specializat pe elemente de interior, sisteme electrice și electronice.

Clienți: Audi, BMW, Bosch, Daimler Chrysler, Rover, Rolls Royce și VW.

FIRMA ROLEM a fost fondată ca S.R.L. (Societate cu Răspundere Limitată) firmă fiică a ˝Holzindustrie Bruchsal˝ GmbH, Germania, societate din cadrul Grupului de firme Dräxlmaier.

Înființarea firmei: 25 octombrie 1994

Structura salariaților: 2000 angajați, medie de vârstă: 27 ani ( 67%- femei).

Produsele realizate sunt ornamente din lemn (ornamente de uși, ornamente de bord, ornament reglare poziție scaun, consolă și prelungire consolă, clips volan, ornament duză aerisire spate, capac scrumieră spate, capac schimbător viteză, manetă schimbător viteză și ornamente din piele).

1.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE

Începând din iunie 1994 S.C. Rolem S.R.L. din Codlea (Brașov) și-a început producția de ornamente din lemn nobil pentru interiorul autoturismelor Mercedes – Benz. Structura produsului este de tip ˝sandwich˝ în care se îmbină: un suport de aluminiu, straturi succesive de furnire din esențe comune intercalate cu folii adezive, iar tot acest ansamblu este presat monobloc cu un furnir nobil la suprafața vizibilă. Lemnul este o expresie a eleganței, rafinamentului și bunului gust. Lemnul folosit este foarte rar și scump. Furnirul din rădăcina de nuc este adus din California , un metru pătrat de furnir costă 160 DM/81,81euro. Se folosesc 4 variații principale de furnir, fără să se includă și cele folosite pentru comenzile speciale, care sunt de o varietate considerabilă.

95 % din materialele utilizate sunt aduse de la firma Holzindustrie Bruchsal din Germania.
ndustrie Bruchsal din Germania.

Obiectul de activitate al S.C. Rolem S.R.L. este producerea de ornamente din lemn (interioare auto). Client exclusiv este firma Holzindustrie Bruchsal – Germania, care pune la dispoziție know-how-ul corespunzător producerii de ornamente din lemn. În prezent firma se orientează către o producție în serie a ornamentelor îmbrăcate în piele.

Amplasarea firmei în municipiul Codlea – județul Brașov – s-a datorat atât influențelor culturale ale comunității săsești din această zonă dar și poziției strategice la intersecția drumurilor naționale.

1.3 ORGANIZAREA S.C. ROLEM S.R.L.

Întreprinderea se compune din următoarele sectoare:

Producție

Planificare – coordonare

Tehnic administrativ

Personal

Logistică (aprovizionare și desfacere)

Structura funcțională a firmei este bazată pe șase niveluri ierarhice, astfel:

Managementul se bazează pe proiecte. Noile produse/comenzi sau modificările majore în structura produselor se transformă în proiecte.

În echipa de conducere se stabilește șeful de proiect, se descrie tema proiectului și se face în mod regulat un raport al evoluției proiectului, dar obiectele proiectului se stabilesc de către conducerea superioară. Sarcinile, răspunderile, atribuțiile și relațiile reciproce sunt documentate în organigrame, instrucțiuni de lucru, instrucțiuni de verificare și fișa postului.

Principii de funcționare:

deciziile importante sunt discutate de către conducerea executivă a întreprinderii;

angajații sunt orientați către obiective pe baza sarcinilor stabilite;

managerul de nivel superior verifică îndeplinirea sarcinilor privitoare la calitate, termene, costuri;

fiecare angajat răspunde pentru munca sa.

1.3.1 DESCRIEREA COMPARTIMENTELOR

În continuare se vor descrie cele mai importante aspecte care se referă la modul de desfășurare a activității la nivelul fiecărui compartiment din cadrul S.C. Rolem S.R.L., a atribuțiilor generale care le revin.

Compartimentul ˝ Aprovizionare materiale˝

Acest compartiment are un rol major în cadrul organizării activității generale a firmei, deoarece activitatea principală a firmei este de aprovizionare- desfacere a unor produse. În cadrul acestui compartiment se îmbină activități de logistică, de calcul, precum și activități de aprovizionare. Aprovizionarea firmei cu materii prime se realizează prin intermediul firmei Holzindustrie Bruchsal din depozitele acesteia din Germania în urma unor comenzi speciale realizate de către ˝Dispozitione˝ (subcompartiment ce se ocupă cu realizarea și urmărirea comenzilor de materii prime din Germania).

În definirea conținutului planului și programelor de aprovizionare materială se au în vedere ˝obiectivele strategice˝ specifice acestui domeniu de activitate. ˝Obiectivul de bază˝ al strategiei în aprovizionare este: acoperirea (asigurarea) completă și complexă a cererilor de consum ale întreprinderii, cu resurse materiale de calitate, ritmic și la timp, în condițiile unei stricte corelații a momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifestă consumul lor, (principiul ˝Just in Time˝) asigurate de la furnizori care practică prețuri de vânzare avantajoase, prezintă grad ridicat de certitudine în livrări, care antrenează pentru achiziție, transport și stocare un cost minim.

Alături de acest ˝obiectiv de bază˝ se evidențiază o serie de obiective derivate printre care :

formarea unor stocuri minim – necesare, care asigură o viteză accelerată a mijloacelor circulante aferente;

menținerea stocurilor efective în limitele maxime și minime estimate;

protecția și conservarea rațională a resurselor materiale pe timpul depozitării – stocării;

asigurarea unui grad de certitudine ridicat în aprovizionarea materială pe un orizont lung de timp.

Pe această bază strategică se trece la elaborarea planului și programelor de aprovizionare materială a întreprinderilor.

Prin conținut, planul strategic de aprovizionare răspunde într-o formă sintetică, la întrebările specifice sectorului de asigurare materială:

cantitățile și materialele ce trebuie achiziționate: ˝Ce anume trebuie comandat și asigurat pentru perioada de gestiune ?˝; ˝În ce cantitate urmează a fi aprovizionată resursa materială pentru orizontul de timp avut în vedere ?˝;

termenele aprovizionării: ˝Din ce surse (interne – proprii sau de la terți) și în ce proporții se prevede acoperirea necesităților ?˝;

sursele furnizării.

Livrarea materiilor prime de la Holzindustrie Bruchsal, transportul produselor finite și aprovizionarea cu ambalaje goale se face de către o firmă de transport germană.

O altă activitate foarte importantă este realizarea de către compartimentul de aprovizionare a recepției și a depozitării mărfurilor. Depozitarea reprezintă o activitate specifică compartimentului de aprovizionare care constă în păstrarea, stocarea și manipularea materialelor și materiilor prime care susțin activitatea de producție. Datorita sistemului ˝managementului calității totale˝ recepționarea materialelor și materiilor prime este și una calitativă. În cazul în care materiale și materiile prime nu corespund calitativ acestea sunt returnate furnizorului.

Manipularea materialelor și materiilor prime (respectiv încărcarea, descărcarea și mutarea acestora) se realizează prin intermediul operațiunilor mecanizate. Firma beneficiază de utilaje mecanizate destinate efectuării acestui tip de operații, cum ar fi: motostivuitoare Lindle, electrostivuitoare, motostivuitoare de prindere, electropaleți, tractor marca Lamborghini. Personalul care lucrează în cadrul respectivelor depozite este foarte bine specializat în utilizarea acestor utilaje și cunoașterea în detaliu prevederile referitoare la prevenirea și stingerea incendiilor.

1.3.1.2 Compartimentul de desfacere

Distribuția produselor finite se realizează asemeni aprovizionării, prin intermediul firmei Holzindustrie Bruchsal din cadrul grupului Dräxlmaier. La S.C. Rolem S.R.L. există “Magazia de piese finite” (Fertigteile) unde se depozitează piesele finite conform principiului FIFO ( primul intrat primul ieșit). Prin intermediul unui sistem computerizat se realizează comunicarea cu “Facturarea”. În urma acestei comunicări, precum și a unor calcule privind încărcarea camionului sau containerului se efectuează exportul. Înainte de expedierea propriu-zisă a pieselor finite se realizează un control 100%, apoi comisionarea (gruparea pieselor în funcție de structura furnirului și nuanța acestuia), ambalarea și etichetarea corespunzătoare conform standardelor din ISO 9000. O parte din piesele finite sunt trimise la depozitele de piese finite ale Holzindustrie Bruchsal, iar o altă parte direct la clienții grupului Dräxlmaier (Duncan Dräxlmaier USA), Logistikzentrum Hulb Böbligen, Germania.

1.3.1.3 Compartimentul financiar-contabil

Ca în orice activitate desfășurată de către o societate comercială, compartimentul financiar-contabil are un rol deosebit și în cadrul acestei firme. Acest compartiment îndeplinește în cadrul S.C. Rolem S.R.L. următoarele funcții generale:

– efectuează studii și analize cu privire la eficiența utilizării fondului financiar, cu privire la evoluția acumulării bănești, a structurii cheltuielilor materiale, a stocurilor de valori materiale etc.;

– realizează inventarul bunurilor din cadrul firmei;

– coordonează și îndrumă pe linie de evidență contabilă activitatea firmei, asigurând și urmărind respectarea regulilor de evidentă contabilă;

– determină și recomandă pe baza analizelor efectuate modul de formare a surselor financiare, ca și structura acestora;

– recomandă utilizarea anumitor activități ale firmei, în funcție de gradul de risc pe care le comporta acestea, ca și în funcție de creanțele și datoriile existente.

1.3.1.4 Oficiul de calcul

Acest compartiment are rolul de a asigura întreaga logistică a firmei, trecând prin calculator absolut toate activitățile desfășurate în cadrul societății. Aceste activități sunt centralizate și arhivate în scopul unei analize ulterioare care sunt necesare pentru fundamentarea anumitor decizii. Oficiul de calcul gestionează toate datele care se referă atât la existentul patrimonial specific firmei, cât și la fluxurile și schimbările care caracterizează totalitatea elementelor specifice societății (fluxurile elementelor materiale, ale elementelor financiare etc.).

În cadrul oficiului de calcul al societății sunt calculați toți indicatorii specifici activității firmei, la nivelul fiecărui element patrimonial sau nepatrimonial. Acești indicatori sunt foarte importanți în cadrul desfășurării activității oricărei firme, pentru că ajută la fundamentarea deciziilor care sunt luate la nivelul top-managerilor.

Un alt rol important al oficiului de calcul este acela de întocmire, în forma tipizată, a tuturor actelor necesare pentru justificarea tuturor operațiilor sau activităților care se derulează în cadrul firmei.

În concluzie, după rolurile pe care le îndeplinește, oficiul de calcul reprezintă și un fel de arhivă a organizației, unde ajung toate informațiile referitoare la activitatea desfășurată în cadrul societății respective, care sunt stocate pentru a fi utilizate ulterior în diverse scopuri.

1.3.1.5 Compartimentul ˝ Personal˝.

Acest compartiment este esențial pentru desfășurarea optimă a activității firmei, existența lui fiind capitală pentru orice societate. Pornind de la principiul conform căruia personalul firmei are un rol foarte important în obținerea unei eficiențe ridicate, specifice societății, compartimentul de personal are un rol major în organizarea S.C. Rolem S.R.L., având la conducere un director direct subordonat managerului general.

Activitățile desfășurate de compartimentul personal sunt :

retribuirea personalului pe baza sistemului de salarizare impus în cadrul firmei, precum și prin verificarea pontajelor;

administrarea și dezvoltarea clubului sportiv;

coordonare transport salariați cu autobuzele firmei;

activitatea de școlarizare, organizată sub formă de serviciu.

Serviciul școlarizare își structurează activitatea în patru mari direcții:

instruirea și dezvoltarea personalului, ceea ce presupune organizarea unor cursuri de specialitate, dar și a unor cursuri și seminarii ce au ca scop dezvoltarea aptitudinilor angajaților;

îmbunătățirea continuă care cuprinde administrarea sistemelor RVP (procesul de îmbunătățire S.C. Rolem S.R.L.) și PDI (propuneri de îmbunătățire). Scopul acestor sisteme este de a-i implica și încuraja pe toți angajații să se gândească în mod permanent cum își pot îmbunătăți activitatea la propriul loc de munca, dar și activitatea firmei în general;

managementul calității. Acest lucru presupune urmărirea respectării cerințelor normelor, efectuarea unor audituri interne, implementarea noului sistem DQS (sistemul de calitate Dräxlmaier), culegerea și monitorizarea datelor;

managementului cunoștințelor de specialitate într-un sistem bine stabilit, la care să aibă acces tot personalul firmei. Datele centralizate sunt puse la dispoziția utilizatorului prin rețeaua internă de calculatoare.

1.3.1.6 Compartimentul ˝Controlling˝

În primul rând cuvântul “controlling” este un neologism geman și nu are corespondent în vocabularul economic al limbii române. El a început să fie folosit și în limba engleză. Activitatea de controlling înseamnă, într-o încercare simplă de definire, prelucrarea unor date necesare analizelor operative, tehnico-economice, date care sunt furnizate de celelalte segmente ale organizației. Deci reprezintă o analiză economică.

Controllingul este modalitatea prin care agentul economic poate să-și găsească drumul corect spre realizarea obiectivului propus. Această activitate evidențiază abaterile care apar în planul propus și elementele realizate. De asemenea prin această activitate se pot depista eventualele obstacole care pot apărea și se pot lua măsurile de corecție. Conceptul de controlling se bazează pe o planificare care oferă valorile necesare comparației lor cu cele reale în perioada strict de decontare. Această comparație Plan- Realitate reprezintă nucleul conceptului de controlling. Diferențele care vor apărea în comparația Plan- Realitate sunt baza de plecare în cercetarea cauzelor și în introducerea măsurilor corective de conducere.

Conținutul activității de controlling este:

înregistrarea situației reale, cunoașterea exactă a situației întreprinderii în momentul întocmirii planului;

definirea și stabilirea obiectivelor întreprinderii:

analiza abaterilor cu determinarea cauzelor apariției acestora

căutarea măsurilor de corecție a eventualelor erori;

obținerea și prelucrarea permanentă a informațiilor necesare luării unui decizii;

planificarea detaliată;

urmărirea permanentă a obiectivelor întreprinderii și a planului acestora, prin efectuarea controlului rezultatelor și prin analiza abaterilor.

Activitatea acestui compartiment este structurată pe următoarele activități:

– stabilirea unui sistem de indicatori economici – Kennzahlen System;

– folosirea unei imagini de ansamblu asupra centrelor de cost – BAB (acronim de la Betriebsabrechnungsbogen);

– urmărirea investițiilor;

– urmărirea decontărilor lucrărilor efectuate între S.C. Rolem S.R.L. și S.C. Hibrom S.R.L.;

– reevaluarea managerială – ˝management Review˝.

˝Kennzahlen˝ este un sistem de indicatori operativi care furnizează anumite informații despre modul în care evoluează producția, adică ce număr de piese s-au realizat într-o săptămână, care este valoarea lor la preț de vânzare, cât material s-a folosit pentru a fabrica numărul de piese respectiv, ce stocuri de materiale mai sunt și pentru câte zile mai ajung, care este stocul de piese finite și care este schimbarea în stocul de semifabricate, care a fost numărul rebuturilor și în ce sectoare s-au produs, etc.

Aceste informații iau forma unor tabele care se întocmesc pentru fiecare săptămână – ˝Wochenkennzahlen˝ și la sfârșit de lună – ˝Monatskennzahlen˝. Tabelele respective conțin cifre planificate (˝Soll˝), ce sunt raportate ulterior la cifrele realizate (˝lst˝). Se face deci, în fiecare săptămâna /lună, o comparație a ceea ce s-a planificat că se va realiza și a ceea ce s-a realizat de fapt. Trebuie să se cunoască în orice moment în ce direcție se îndreaptă firma, pentru a nu o lua pe un drum greșit, irosind resurse și a aplica din timp măsuri corective.

BAB-ul este un sistem care oferă o imagine de ansamblu asupra cheltuielilor localizate în fiecare centru de cost și totodată furnizează elementele necesare pentru stabilirea prețului de vânzare al produselor: procentul de cheltuieli legate de depozitarea, manipularea, transportul materiilor prime și al materialelor, procentul cheltuielilor indirecte localizate în sectoarele direct productive, procentul cheltuielilor de administrație. Pe baza BAB-ului s-a structurat și activitatea de bugetare. Adică, există un buget de cheltuieli aprobat de către acționari, buget care a fost împărțit fiecărui centru de cost revenindu-i un anumit volum de cheltuieli. Cifrele planificate sunt comparate în fiecare luna cu cheltuielile efective, urmărindu-se astfel încadrarea în buget sau depășirea acestuia. Bugetul este un instrument de lucru care urmărește responsabilizarea tuturor angajaților, față de modul în care se cheltuiesc resursele puse la dispoziție de organizație. Trăim într-o lume în care resursele devin deficitare, iar evaluarea angajaților și a organizației în ansamblu se poate face în funcție de eficiența de care se dă dovadă, adică de modul în care se ating țelurile, cât și de eficiența cu care se realizează țelurile propuse cheltuind un volum minim de resurse.

Urmărirea investițiilor presupune împărțirea sumelor alocate pe diverse obiective și compararea lunară a cifrelor planificate cu cele efectiv cheltuite. Se obțin astfel informații despre modul în care se derulează investițiile și despre încadrarea sau depășirea sumelor presupuse a fi necesare realizării investiților respective. În această activitate este utilizat un soft creat de angajații departamentului EDV (verificarea și întreținerea sistemelor de calculatoare ale firmei). Acesta urmărește și decontarea lucrărilor efectuate de S.C. Rolem S.R.L. pentru S.C. Hibrom S.R.L. sau invers, cum sunt: întreținerea mecanică sau electrică, prelucrarea unor materiale pentru a aduce piesele într-un anumit stadiu de fabricație, frezările sau măsurătorile, proiectarea sau lansarea în execuție.

1.4. MANAGEMENTUL FIRMEI

1.4.1. PRINCIPII DE MANAGEMENT LA S.C ROLEM S.R.L

Firma S.C. Rolem.S.R.L. își realizează activitatea după următoarele principii de bază:

VIZIUNEA – dezvoltarea de la o întreprindere mijlocie la un partener de sistem, activ pe plan mondial.

ANGAJAȚII – angajații reprezintă întreprinderea, iar întreprinderea reprezintă angajații.

CONDUCEREA – cadrele de conducere informează, motivează și acționează cu responsabilitate în cadrul principiilor de bază împreună cu subordonații lor, într-o atmosferă deschisă, de parteneriat.

CLIENȚII – doar un client mulțumit este un client fidel care asigură astfel existența întreprinderii.

PRODUSUL – produsele corespund cerințelor de a fi primele pe plan mondial în ceea ce privește inovația și tehnologia.

CALITATEA – fiecare angajat al firmei se simte răspunzător pentru atingerea unei calități superioare în toate domeniile.

MEDIUL ÎNCONJURĂTOR – firma protejează și asigură protecția mediului înconjurător în mod continuu prin utilizarea unor metode, mijloace și materiale corespunzătoare.

CONCURENȚA – împreună cu partenerii săi firma este competitivă pe plan mondial.

FLEXIBILITATEA – la cerințele mereu crescânde si mereu în schimbare reacționăm cu toții repede și cu flexibilitate.

Aceste principii derivă din istoricul firmei Dräxlmaier.

Firma Dräxlmaier s-a dezvoltat în anii dificili de după război dintr-o firmă bavareză de talie mijlocie într-o companie ce activează pe plan mondial făcându-și un nume în industria pentru dotări interioare auto de cea mai bună calitate.

Acest lucru s-a datorat: clienților săi, angajaților care răspund provocărilor și modificărilor ce apar, puterii lor inovatoare care le permite sa implementeze rapid tehnologii și metodologii noi, promptitudinii cu care răspund dorințelor clienților dar și politicii de costuri pe care o susțin prin filiale și partenerii săi internaționali.

Dräxlmaier crede că o întreprindere este reprezentată de oameni, de modul în care gândesc și simt, precum și de modul cum acționează și comunică. Nici o organizație nu va putea să existe fără oameni. Fiecare angajat este interesat de soarta firmei, dacă firmei îi merge bine atunci și angajaților le merge bine. Performanța unui angajat depinde de performanța altora, de aceea în cadrul întreprinderii trebuie să se dezvolte relații pozitive între angajați, să existe cooperare și comunicare între ei. Dar acest lucru va fi posibil dacă angajații nu vor fi egoiști și își vor îndrepta toată atenția în realizarea obiectivelor firmei. Pentru ca angajații să se identifice cu obiectivele firmei, cadrele de conducere trebuie să țină cont și de nevoile angajaților. Ei își doresc să li se recunoască individualitatea, să fie recunoscuți prin valoarea muncii depuse.

Întotdeauna este nevoie de un client care să dorească produsul și să fie dispus să plătească un preț competitiv, care să-i permită firmei să-și acopere cheltuielile. Nici o întreprindere nu poate exista fără clienți. De aceea strategia firmei este îndreptată spre client, spre satisfacerea nevoilor sale. Firma încearcă să îmbunătățească continuu avantajele oferite clientului, căutând mereu noi soluții și îmbunătățiri.

De aceea pentru a răspunde cerințelor / problemelor clienților săi, firma încearcă să obțină produse și proceduri inovatoare. Pentru a putea realiza acest lucru baza tehnologică a firmei este mereu îmbunătățită atât în privința materiilor utilizate cât și a proceselor de proiectare / dezvoltare, de producție.

Pe tot parcursul procesului tehnologic, de la dezvoltarea producției și până la livrarea către client, întreprinderea se preocupă să atingă țelurile de calitate stabilite. Pentru a atinge aceste țeluri este necesar un sistem de management al calității.

Știind că poluarea și distrugerea mediului înconjurător reprezintă probleme globale, firma încearcă să protejeze mediul înconjurător prin utilizarea unor metode, mijloace și materiale corespunzătoare. Grupul de firme Dräxlmaier este conștient, pe parcursul întregului ciclu de viață a produsului, de răspunderea față de resursele naturale și în special față de oameni. Țelurile firmei sunt de introducere a unor proceduri specifice pentru reducerea influenței asupra mediului. În acest sens se dorește evitarea mișcării și transportării inutile a mărfii. De asemenea se încearcă realizarea unor produse ușor reciclabile și evitare a pe cât posibil a deșeurilor.

Strategia de mediu este realizată de conducere și se verifică periodic pentru a constata in ce măsură sunt îndeplinite obiectivele stabilite. Dacă se constată devieri atunci se iau măsuri corective. Angajații sunt informați, sensibilizați și școlarizați în ceea ce privește mediul, devenind astfel activi pentru a acționa în protejarea mediului. De asemenea se promovează un dialog deschis cu clienții și publicul în toate problemele legate de protejarea mediului înconjurător, având în acest sens o strânsă legătură cu oficialitățile, asociațiile și alte instituții.

Deoarece mediul în care se acționează este într-o permanentă schimbare, apărând noi tehnologii, procese, sisteme de comunicații, structura organizației se modifică continuu.

1.4.2 Analiza diagnostic

Analiza diagnostic presupune o reperare a dificultăților, a greșelilor unei firme, cercetarea și analiza faptelor și responsabilităților, identificarea cauzelor dificultăților, elaborarea unui program de acțiuni care să ajute la ameliorarea performanțelor firmei. Efectuarea unui diagnostic poate fi motivată atât de situația în care firma are dificultăți, dar și dacă aceasta dorește să-și îmbunătățească activitatea.

Diagnosticul întreprinderii presupune:

stabilirea problemelor supuse diagnosticării;

asigurarea informațiilor pe care le necesită;

analiza și prezentarea.

Diagnosticul întreprinderii se poate realiza de conducerea firmei, de către specialiști externi sau de către echipe mixte.

Diagnosticul activității întreprinderii este condiționat de sistemul de indicatori, de capacitatea informațională a fiecăruia. În continuare se va prezenta modul de calcul al indicatorilor importanți ai activității economico- financiare, și anume:

indicatorul de rentabilitate;

indicatorul de solvabilitate;

rata profitului;

perioada de rambursare a datoriilor;

productivitatea muncii.

Indicatorul de rentabilitate

Poate fi calculat în două forme:

Rata de rentabilitate economică;

Rata de rentabilitate financiară.

Indicatorul de rentabilitate reflectă activitatea desfășurată de întreprindere în sensul capacității acesteia de a obține profit.

Rata de rentabilitate economică:

Această rată arată raportul între rezultatul exercițiului înainte de deducerea impozitului și activele economice aferente exploatării respectiv capitalul permanent.

Capitalul permanent = capitalul propriu + capitalul împrumutat

Kp99 = 27.000.000 + 25.000.000 =53.000.000 lei

Kp00 = 29.000.000 + 115.000.000 =144.000.000 lei

Kp01 = 3.500.000 + 265.000.000 = 268.000.000 lei

Pentru anul 2001 nu se poate calcula rata rentabilității deoarece firma în acest an a înregistrat pierderi, deci în 2001 firma a fost nerentabilă. Față de anul 1999, în anul 2000 firma a înregistrat o creștere a ratei rentabilității de 12,37%. Aceasta demonstrează că în anul 2000 a încercat să-și valorifice cât mai bine creșterea capitalului permanent pentru obținerea de profit, dar pentru anul 2001 nu a reușit acest lucru

b) Rata de rentabilitate financiară:

Arată capacitatea capitalurilor proprii de a produce profit și se determină ca raport între profitul net al societății și capitalurile proprii ale acesteia.

Valoarea ratei rentabilității financiare față de anul 1999 prezintă o creștere în anul 2000 și arată o bună gestionare a resurselor materiale.

Indicatorul de solvabilitate

Solvabilitatea arată capacitatea unității patrimoniale de a face față obligațiilor scadente, care rezultă fie din angajamentele anterior contractate, fie din operațiile curente.

Se calculează în două moduri:

Solvabilitatea patrimoniului;

Rata generală a solvabilității.

a) Solvabilitatea patrimoniului:

Arată gradul în care unitatea face față obligațiilor de piață. Acest indicator pentru a avea o valoare bună trebuie să fie mai mare de 30%.

b) Rata generală a solvabilității

capital străin = datorii + provizioane pentru riscuri și cheltuieli

Rata profitului

, unde CA = cifră de afaceri

Se observă o creștere a ratei profitului în anul 2000, creștere datorată atât creșterii profitului cât și a cifrei de afaceri. Pentru anul 2001 nu se poate calcula rata profitului deoarece firma în această perioadă a înregistrat pierderi

Perioada de rambursare a datoriilor

Perioada de rambursare a datoriilor exprimă numărul de zile în care societatea poate plăti datoriile către terți.

Perioada de rambursare a datoriilor înregistrează în anul 2000 o creștere cu 206 zile și în anul 2001 cu 189 zile.

Productivitatea muncii

Față de anul de bază 1999, eficiența productivității muncii a crescut atât în anul 2000 cât și în 2001, creștere datorată numărului de salariați.

Toate datele obținute sunt sintetizate în tabelul următor (tabelul 1.1):

Tabel 1.1

Din calculele realizate rezultă că anul cel mai rentabil a fost anul 2000 având rata de rentabilitate cea mai mare, precum și cea mai mare rată a profitului

Deși au crescut atât cifra de afaceri cât și productivitatea muncii, anul 2001 nu a fost rentabil, întreprinderea înregistrând pierderi. Aceste pierderi s-au datorat creșterii mult mai accentuate a cheltuielilor față de venituri. Cauzele care au generat această creștere se vor analiza în capitolul IV ˝Analiza cheltuielilor firmei˝.

1.5 SISTEMUL DE COSTURI AL S.C. ROLEM S.R.L

Metoda de calcul al costului de producție folosită în cadrul firmei este metoda coeficienților de echivalență.

Această metodă se aplică în întreprinderile cu producție cuplată, cu producție sorto-dimensională sau tipo-dimensională. Producția cuplată se caracterizează prin faptul că din aceeași materie primă și cu același proces tehnologic se obțin mai multe produse principale, cu sau fără produse secundare. Producția sorto-dimensională sau tipo-dimensională se caracterizează prin faptul că în urma procesului tehnologic se obțin produse într-o gamă largă de tipuri, dimensiuni sau calități diferite și de aceea reprezentând valori de întrebuințare diferite trebuie să aibă costuri respectiv prețuri diferite.

În cadrul S.C. Rolem S.R.L. producția este de tip cuplată. Există producție în serie, comenzi speciale și prototipuri.

Metoda coeficienților de echivalență se poate aplica în mai multe variante: varianta coeficienților de echivalență simpli, varianta coeficienților de echivalență complecși, varianta coeficienților de echivalență agregați.

Varianta folosită este cea a coeficienților de echivalență simpli.

Pentru stabilirea coeficienților de echivalență se pot utiliza diferite criterii de echivalență a producției: consumul specific de materii prime, valoarea materiei prime prin unitatea de producție, volumul, suprafața, timpul de muncă, prețul de livrare pentru fiecare tip, sort, dimensiune, etc.

Metodologia de calcul al costului de producție prin această metodă este:

alegerea criteriului cu ajutorul căruia se calculează coeficientul de echivalență;

alegerea produsului cel mai reprezentativ care îndeplinește rolul de produs etalon;

se calculează coeficientul de echivalență prin raportarea mărimii criteriului de echivalență corespunzător fiecărui produs la mărimea criteriului corespunzător produsului etalon;

se exprimă întreaga cantitate de producție fabricată în unități echivalente prin înmulțirea cantităților obținute din fiecare produs cu coeficienților de echivalență, după care rezultatele se însumează;

se calculează costul unei unități echivalente prin raportarea totalului cheltuielilor directe și indirecte la totalul cantităților produselor exprimate în unitate echivalentă;

se determină costul efectiv unitar pentru fiecare produs prin înmulțirea costului unității echivalente cu coeficienți de echivalență.

Fig. 1

Costul de producție se calculează în departamentul de contabilitate pe baza datelor primite de la departamentele de ˝Planificare a producției˝ și ˝Controlling˝. Departamentul de ˝Planificare a producție˝ trimite informații despre prețurile produselor pe fiecare fază a procesului tehnologic, evidența producției neterminate, producția finită și inventarul pieselor (produsele finite plus cele neterminate aflate încă pe fluxul tehnologic).

Departamentul de ˝Controlling˝ trimite informații despre repartizarea cheltuielilor pe centre de cost.

Calculația de cost pe produs se realizează astfel:

criteriul de echivalență: prețul de livrare pentru fiecare produs;

echivalența producției finite se determină ca un raport între prețul piesei la expediție și prețul fiecărei faze în care se află produsul;

se determină producția fizică echivalentă: producția neterminată în echivalent producție finită + producția de produse finite;

producția neterminată în echivalent producție finită = suma bucăților echivalente ( bucăți neterminate * echivalența producției finite);

producția de produse finite se ia din balanța produselor finite din luna curentă;

după determinarea producției fizice echivalente se determină coeficientul echivalent. Acest coeficient este egal cu raportul dintre prețul la expediere a piesei reprezentative și prețul piesei la care se calculează coeficientul;

producția fizică în coeficient echivalent este egală cu producția fizică echivalentă * coeficientul echivalent;

total producție fizică în coeficient echivalent este egală cu suma producției fizice în coeficient echivalent;

K = costul de producție/total producție fizică în coeficient echivalent

costuri producție total = K* producție fizică echivalentă pentru fiecare piesă;

cost/produs = costuri producție total /număr piese finite;

se determină de asemenea și producția neterminată totală.

Toate cheltuielile realizate de întreprindere se repartizează pe centre de costuri. Există trei sectoare în care se înregistrează costurile și cinci centre de cost.

În prima secțiune se înregistrează costurile materiale și salariale, în secțiunea a doua se înregistrează costurile indirecte (transport, energie, chirii, reparații, întreținere , etc.) iar cea de a treia cuprinde cheltuieli administrative.

Cele cinci centre de cost sunt: administrative, utilaj, producție, auxiliare, generale.

În costul de producție intră următoarele: cheltuieli auxiliare, cheltuieli cu utilajele și cheltuielile cu producția.

CP = cheltuielile cu utilajele + cheltuielile productive + cheltuielile indirecte din centrele de cost auxiliare + cheltuielile materiale din centre de cost auxiliare + cheltuielile indirecte din centre de cost productive + cheltuielile indirecte din centrele de cost ale utilajelor.

Toate datele sunt sintetizate în următorul model de tabel (tabelul 1.2):

Tabel 1.2

În cadrul acestei întreprinderi costul de producție se determină atât în lei cât si în valută.

Observație:

Pentru S.C. Rolem S.R.L. această metodă nu mai este eficientă deoarece piesele realizate sunt din ce în ce mai diversificate iar prețurile stabilite sunt din ce în ce mai diferite. Din această cauză firma încearcă să-și modifice sistemul de costuri căutând să aplice o altă metodă de calcul al costului care să fie mult mai eficientă decât metoda coeficienților echivalenți.

Din acest motiv în capitolele care urmează se încearcă identificarea unei alte metode de calcul care să perfecționeze modul de determinare a costului de producție.

CAPITOLUL 2

CONCEPTE PRIVIND CALCULUL COSTULUI DE PRODUCȚIE

2.1 ROLUL, FUNCȚIILE ȘI

TIPOLOGIA COSTULUI DE PRODUCȚIE

Costul de producție reprezintă un indicator calitativ economic ce ocupă un loc important în cadrul sistemului indicatorilor la nivelul firmei și al celor folosiți pentru măsurarea și aprecierea creșterii economice.

Costurile de producție oglindesc nivelul cheltuielilor cu forța de muncă, cu materiile prime și materialele, combustibil, energie precum și cheltuieli cu amortizarea utilajelor și instalațiilor folosite în procesul de producție. Costurile oferă o imagine asupra eficienței cu care întreprinderea utilizează mijloacele de producție, resursele bănești și forța de muncă.

Costul se conturează ca o preocupare a producătorului, care în condițiile pieței trebuie să se comporte într-un anumit fel pentru a-și asigura profit. Nimeni nu va produce dacă nu-și va putea vinde produsul și dacă nu poate câștiga în urma acestei acțiuni.

Orice producător va încerca să obțină un cost cât mai mic la produsul său în condițiile unui preț dat, format pe baza cererii și ofertei. În acest fel un producător va intra pe piață dacă costul său este mai mic decât prețul, cu cât costul este mai mic decât prețul nou, cu atât profitul său va fi mai mare. De aceea orice producător va încerca să-și diminueze costul.

Costul de producție reprezintă de fapt ceea ce-l costă pe întreprinzător să producă bunul respectiv.

Pentru managementul unei firme sunt necesare cunoașterea și analiza exactă a costurilor necesare desfășurării procesului de producție.

Obținerea de bunuri și servicii necesită cheltuieli cu factorii de producție utilizați și consumați. Aceste cheltuieli trebuie să se regăsească în prețul de vânzare al bunului pentru a putea fi recuperate.

Deci costurile de producție au un rol important în formarea prețurilor alături de alte elemente cum ar fi: raportul cerere – ofertă și tipul de piață.

Un întreprinzător trebuie să cunoască cât costă producerea bunului care face obiectul de activitate al firmei.

Costul de producție are un rol important și în fundamentarea deciziilor la nivelul întreprinderii. Pentru aceasta trebuie să se cunoască cu precizie cheltuielile care-l compun. Gruparea și evidența cheltuielilor care intră în costul de producție asigură date necesare pentru determinarea și realizarea unei strategii.

Printre strategiile concurențiale se numără și strategia costurilor. Această strategie exprimă efortul pe care îl face producătorul pentru a obține supremația pe piață prin practicarea unor prețuri mici.

În orice societate comercială cheltuielile pot fi privite din două puncte de vedere:

– cheltuieli care pot afecta producția de bază;

– cheltuieli care pot afecta producția auxiliară și cea de servire.

Costul reprezintă un factor fundamental al succesului sau insuccesului unei firme. De nivelul costului depinde atât volumul activității cât și nivelul profitului firmei.

Costul de producție este esența întregului sistem de relații ce se stabilesc în mod obiectiv între producători și consumatori la un moment dat.

În literatura de specialitate costul este definit în esența sa ca o cheltuială: ˝costul de producție reprezintă ansamblul cheltuielilor necesare obținerii unui volum de producție dat˝ (Gilbert Abraham- Froist); ˝cheltuielile suportate de întreprindere pentru a procura factori de producție reprezintă costurile˝ (Jacques Lecaillon).

Costul de producție cuprinde costul de achiziție al materiilor prime și materialelor consumate, celelalte cheltuieli directe de producție (transformare) precum și cheltuieli indirecte de producție.

Cunoscându-se nivelul costurilor se fundamentează căile de reducere a costurilor, se calculează mărimea și posibilitatea de creștere a profitului, se determină reducerea prețului de producție sau cel de vânzare.

În contextul unei economii de piață, costurile de producție îndeplinesc o serie de funcții, cum ar fi:

cunoașterea reală a consumului de resurse materiale, financiare și umane pentru producerea unui bun în parte, dar și a întregii producții;

evidență și control, deoarece măsoară consumul de mijloace materiale și forță de muncă;

calcularea unor indicatori importanți, exprimându-se astfel eficiența activității depuse de întreprindere

influența nivelului rentabilității, deoarece exprimă în formă bănească nivelul cheltuielilor pentru obținerea fiecărei unități de produs și pentru întreaga producție marfă.

Abordarea sistematică a cheltuielilor legate de o activitate cu caracter productiv sau de alte activități economice ne oferă posibilitatea să distingem:

costuri individuale – cele specifice unei unități economice cu particularitățile sale privind gradul de înzestrare tehnică, de calificare a forței de muncă, de amplasament și de realitatea anumitor relații pe axa: furnizori – beneficiari – clienți și pe circulația bani – marfă – bani;

costuri sociale – pe lângă cheltuielile individuale cuprind și cheltuielile pe care le face societatea cu protecția mediului, cu crearea și întreținerea infrastructurii unităților de tot felul, cu pregătirea forței de muncă.

În funcție de momentul efectuării și al includerii cheltuielilor în costul unei producții sau activități se disting :

costuri curente – sunt cheltuielile efectuate și incluse în luna, trimestrul sau anul respectiv;

costuri anticipate – sunt cheltuielile efectuate în perioada curentă dar care afectează costurile activității sau producției viitoare (chirii plătite cu anticipație, abonamente, taxe, impozite, etc.);

costurile preliminate (rezerve) – cuprind cheltuielile care urmează să se facă în viitor, dar privesc activitatea curentă.

Din punct de vedere al profilului activității și ponderii acesteia în totalul cifrei de afaceri cheltuielile sunt:

costuri aferente activității de bază;

costuri aferente activității auxiliare.

Din punct de vedere al eficienței cheltuielilor asupra producției se disting:

costuri productive;

costuri neproductive (rebuturi, locații, penalizări, diferite pierderi, etc.).

După modul de identificare pe produse și activități, costurile pot fi împărțite:

costuri directe (materii prime, materiale consumate pentru un produs sau lucrare, alte cheltuieli);

costuri indirecte (reparații utilaje, amortizarea, cheltuieli generale ale secțiilor de fabricație, regia generală a unității economice, care se repartizează în costul produselor sau lucrărilor cu ajutorul unor procedee convenționale).

După sfera economică de activitate pot exista:

costuri de producție sau de fabricație;

costuri de desfacere (de vânzare a mărfurilor).

Conținutul costului de producție poate fi abordat pe baza actualelor reglementări atât ca elemente de cheltuieli cât și pe articole de calculație.

Ordonarea cheltuielilor pe elemente primare ia în considerare natura economică omogenă a cheltuielilor respective.

O schemă a acestor cheltuieli în industrie ar fi următoarea:

materii prime și materiale;

materiale auxiliare;

combustibil, energie, apă tehnologică;

amortizarea capitalului fix;

salariile;

adiționale la salarii: impozite, cote CAS;

alte cheltuieli bănești;

Dacă vor fi abordate pe articole de calculație se ține seama de caracterul direct și indirect al cheltuielilor dar și de locul de producție care le-a generat.

Cheltuielile cu caracter direct cuprind acele cheltuieli care se regăsesc aproape ca atare, în mod nemijlocit, pe produs, iar cele cu caracter indirect – cele repartizate pe produs cu ajutorul unor procedee convenționale numite și chei de repartiție.

Schema standard a cheltuielilor pe baza articolelor de calculație*:

materii prime și materiale directe

materiale auxiliare directe

combustibil, energie, apă tehnologică direct

salarii directe

adiționale la salarii directe

__________________________________________________

total cheltuieli directe

cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor

regia generală a secțiilor de fabricație

regia generală a întreprinderilor sau unității economice

cheltuielilor cu depozitarea și vânzarea mărfurilor

__________________________________________________

total cheltuieli indirecte

__________________________________________________

total cost complet (comercial)- cheltuieli directe și indirecte

Conținutul costurilor poate fi distins și prin trei categorii de costuri ale unității economice de producție:

costul de secție;

costul de întreprindere;

costul complet comercial.

Costul de secție include toate cheltuielile directe, cheltuielile cu întreținerea și funcționarea utilajelor, cheltuielile generale ale secției.

Costul de întreprindere reprezintă totalitatea costurilor secțiilor de fabricație și ale atelierelor, precum și cheltuielilor generale ale întreprinderii.

Costul complet comercial este format din costul întreprinderii plus cheltuielile cu desfacerea mărfurilor.

* Metode și tehnici de reducere a cheltuielilor, Buletin economic 1995, nr.1, pg.9

Schematic costurile de producție pot fi redate astfel*:

Costurile privind materiile prime și materialele directe +

Costurile indirecte privind materiile prime și materiale

= COSTURILE MATERIALE (a)

Salariile directe +

Costurile speciale de fabricație +

Costurile indirecte de fabricație

= COSTURI DE FABRICAȚIE (prelucrare ) (b)

(a) și (b) = COSTURI DE PRODUCȚIE

Prof. dr. Klaus Ebbeken, Calculația și managementul costurilor, Editura Teora, București, 2001, pg.108

2.2. Metoda ABC

Pe baza articolelor apărute în SUA în anul 1986, articole care își propun să renoveze contabilitatea analitică, Robert Kaplan și Robin Cooper au elaborat în 1987 metoda ABC. Începând din 1990, datorită justeței acestei metode doar 35 % din întreprinderile din SUA mai foloseau manopera directă ca bază de împărțire a costurilor indirecte.

Astăzi se cunosc 2 tipuri de contabilitate:

Contabilitatea generală – furnizează informații despre situația financiară a întreprinderii;

Contabilitatea analitică – încearcă determinarea costurilor în scopul furnizării de informații în exterior pentru impozitare și în interior pentru controlul financiar intern. Informațiile înregistrate de contabilitatea analitică sunt folosite în două scopuri: fiscale și manageriale.

Contabilitatea actuală s-a dezvoltat pe baza legilor fiscale din anii ´30 care au obligat întreprinderile să publice bilanțul. Această contabilitate răspunde aspectelor financiare dar nu și celor manageriale.

Sistemul managerial de costuri este caracterizat prin:

Absorbția costurilor de producție în costuri ale produsului:

Folosirea orei de lucru și a costului muncii ca modalitate de împărțire a regiei;

Folosirea cheltuielilor de regie, în scopul simplificării evidenței contabile.

Multă vreme s-a dezbătut asupra a două moduri de evidență a costurilor:

Costuri absorbite în care toate costurile sunt repartizate produsului. Cei care susțin acest mod de evidență afirmă că în cazul produsului trebuie să se arate costul suportat pentru realizarea lui. Cea mai mare parte din costuri sunt înregistrate și repartizate pe produs. Aceste costuri nu influențează contul de profit și pierderi atâta timp cât produsele nu s-au vândut.

Costuri variabile, în care se repartizează doar costurile variabile (materiale și manopera). Costurile generale sunt ˝ascunse ˝ sau fixe și nu se modifică în cazul unor decizii adaptate. De aceea costurile generale sunt transferate liniar ca un cost general, relativ la afacerea în care se fac.

Conceptul de bază al metodei ABC este ˝activitatea˝, care este definită ca fiind ansamblul de persoane, tehnologii, materii prime, metode care concură la realizarea unui produs sau serviciu.

Într-o întreprindere se pot identifica următoarele tipuri de activități: de concepție, de realizare, de întreținere, de distribuție.

După natura deciziilor și orizontul lor activitățile pot fi grupate în

Activități legate de producția și comercializarea produselor;

Activități legate de forma de organizare;

Activități legate de însăși existența produsului;

Activități legate de existența unei capacități de producție.

Principiul de bază îl constituie repartizarea mai fină a cheltuielilor indirecte pe purtătorii de cheltuială, în raport cu metoda clasică.

Metoda ABC încearcă o transpunere a regiei în costuri unitare, încercându-se o reîntoarcere la metoda costurilor folosită înainte de apariția raporturilor financiare. Pentru stabilirea costurilor reale se introduce noțiunea de cheie de repartiție.

Cheia de repartiție este o unitate de măsură a cheltuielilor generale. Costurile directe cu materialele și cu munca sunt atașate produsului ca în contabilitatea analitică, dar cheltuielile generale sunt atașate conform unei chei adecvate.

În contabilitatea actuală costul unitar se stabilește pe baza cheltuielilor totale și nu pe baza cheltuielilor reale, ceea ce face ca unele produse să fie evaluate cu costuri mari și respectiv prețuri mari. Metoda ABC încearcă să reducă acest exces de cheltuieli și acest lucru îl realizează prin alocarea cheltuielilor folosite prin chei de repartiție. Metoda ABC are implicații deosebite în management, prin folosirea acestei metode întreprinderea va putea lua măsuri în înlăturarea excesului de cheltuieli și va putea acorda o atenție deosebită îmbunătățirii continue.

Tipologia cheilor de repartiție:

Referitoare la volumul de produse:

ore de manoperă directă;

ore mașină;

spațiu;

costuri directe ale materialelor.

Referitoare la tranzacții:

pregătire;

primire comenzi;

mișcări materiale;

control;

comenzi de lucru.

Referitoare la produs:

caracteristici fizici (dimensiune, greutate, finisare);

complexitate (număr repere/produs, precizia);

cereri de modificare a proiectului.

Referitoare la marketing:

pagini de catalog;

utilizarea canalelor de distribuție;

investiția.

Alte chei ce pot fi avute în vedere sunt: ore de pregătire, număr de comenzi, număr de sarcini de producție, număr tipuri de repere componente, satisfacția clientului, modificarea capabilității.

Pentru procesele automate sau producție JIT, unele întreprinderi folosesc pentru împărțirea regiei ore – mașină deoarece sunt deja contabilizate. Alte întreprinderi folosesc: costuri de mașină pentru energia electrică, costuri de materiale, costuri de manoperă (când se împart cheltuielile de supraveghere), costuri materiale (pentru costuri de gestiune a materialelor), costuri pe baza numărului de tranzacții făcute.

Costul bazat pe tranzacții se raportează unității supuse tranzacției și nu produsului. Trebuie acordată atenție și lotului folosit (de producție, de transport, de asamblare).

Tipologia tranzacțiilor care produc costurile generale:

Tranzacții logice – urmăresc și confirmă mișcarea materialelor; aceste activități sunt realizate de personalul care realizează transportul, primirea mărfii, expedierea și personalul din contabilitate;

Tranzacții pentru planificare – stabilesc materialele, manopera și mașinile necesare satisfacerii interne și sunt realizate de salariații de la programarea materialelor, controlul producției;

Tranzacții pentru asigurarea calității – pentru verificarea producției și a corespondenței ei cu specificațiile;

Tranzacții pentru modificări – sunt necesare pentru punerea la zi a informațiilor de producție. În aceste activități se implică personalul de la producție, controlul calității, normatorii și tehnologii.

În definirea cheilor se identifică trei etape:

Împărțirea după ore manoperă;

Împărțirea după ore manoperă, ore mașină și cantitatea de materiale;

Împărțirea după numărul de tranzacții.

Costul produsului se determină în două faze (figura 1):

costurile indirecte se atribuie centrelor de responsabilitate (centre de costuri sau centre de activități);

costurile de la centrele de responsabilități se raportează pe produse.

Fig. 1 Determinarea costului produsului

Metoda ABC pe lângă determinarea costului de producție mai are o aplicație. Prin găsirea unor chei adecvate regia poate fi împărțită de orice persoană interesată. Aceasta permite determinarea costurilor de vânzare, de marketing, atât pe produs cât și pe client. Metoda ia în considerare costurile generate de client.

În figura următoare (fig. 2) este prezentat modelul ABC, unde costurile sunt identificate în produs, client sau infrastructură.

Fig. 2 Modelul ABC

Comparativ cu metoda clasică, metoda ABC prezintă o serie de avantaje:

noțiunea de ˝activitate˝, coordonata esențială a metodei, permite fundamentarea mai riguroasă a deciziilor în dinamismul activității întreprinderii și o mai bună înțelegere a mecanismului de creare a valorii;

o bună parte a cheltuielilor indirecte vizavi de produse sunt directe în raport cu activitățile;

metoda ABC, prin demersul său, asigură o mai bună diagnosticare a cauzelor variației costurilor și a performanțelor întreprinderii;

abordarea bazată pe ˝activitate˝ permite o corelare a calculului costurilor cu analiza strategică.

Metoda ABC prezintă și un avantaj și anume: variabilitatea costurilor fixe și alegerea cheilor.

2.3 IMPACTUL ÎN MANAGEMENT A COSTULUI DE PRODUCȚIE

Cunoașterea costului de producție face ca acesta să devină un instrument de conducere. Pentru aceasta se face analiza cheltuielilor.

2.3.1 Analiza cheltuielilor aferente veniturilor

Realizarea unui venit și, respectiv profit implică efectuarea de cheltuieli.

Cheltuielile, în contabilitatea financiară, se înregistrează pe feluri de cheltuieli și se grupează în:

Cheltuieli de exploatare – cuprind categoriile de consumuri privind realizarea obiectului de activitate și cele aferente acestora (provizioane pentru diverse cheltuieli);

Cheltuieli financiare – includ pierderile de creanțe legate de participații, din vânzarea titlurilor de plasament, dobânzi, etc. Vizează activitatea financiară în afara exploatării.

Cheltuieli excepționale – nu sunt legate de activitatea curentă, normală, și se referă la despăgubiri, amenzi, penalizări, donații, etc.

Evidența cheltuielilor se ține cu ajutorul conturilor din clasa 6:

cont 60 – cheltuieli cu materii prime, materiale și mărfuri;

cont 61 – cheltuieli cu lucrările și serviciile executate de terți;

cont 62 – cheltuieli cu alte servicii executate de terți;

cont 63 – cheltuieli cu impozitele, taxele și vărsămintele asimilate;

cont 64 – cheltuieli cu personalul;

cont 65 – alte cheltuieli de exploatare;

cont 66 – cheltuieli financiare;

cont 67 – cheltuieli excepționale;

cont 68 – cheltuieli cu amortizările și provizioanele;

cont 69 – cheltuieli cu impozitul pe profit.

Veniturile întreprinderii sunt sumele încasate sau de încasat în cursul exercițiului. Veniturile se grupează în:

Venituri din exploatare – se includ veniturile realizate din operațiile care formează obiectul de activitate. La acestea se adaugă veniturile din producția stocată și imobilizată, precum și alte venituri legate de exploatare;

Venituri financiare – se includ venituri din participații, din alte imobilizări, din titluri de plasament, etc.;

Venituri excepționale – despăgubiri, penalități încasate, etc.

Evidența veniturilor se ține cu ajutorul conturilor din clasa 7 – conturi de venituri:

cont 70 – venituri din vânzarea de mărfuri, de produse, servicii prestate și din alte activități;

cont 71 – venituri din producția stocată;

cont 72 – venituri din producția de imobilizări;

cont 74 – venituri din subvenții;

cont 75 – venituri din exploatare;

cont 76 – venituri financiare;

cont 77 – venituri excepționale;

cont 78 – venituri din provizioane.

Se poate face o corelație între venituri și cheltuieli, în sensul că realizarea unui venit presupune cheltuieli și invers efectuarea unor cheltuieli duce la realizarea unui venit. Dar există și excepții, de regulă cheltuielile financiare nu generează venit și invers. Aceste reguli se aplică și la unele cheltuieli și venituri excepționale.

Analiza cheltuielilor aferente veniturilor reprezintă o primă etapă de informare asupra dinamicii cheltuielilor. Această analiză vizează evoluția cheltuielilor și factorii care o determină pentru a identifica posibilitățile de diminuare a lor în vederea sporirii rentabilității.

Această analiză se realizează cu ajutorul următorului indicator: ˝Cheltuielile la 1000 lei venituri˝ (c), care se determină ca raport între cheltuielile totale () și venituri ():

sau

în care:

chi = suma cheltuielilor pe cele trei grupări (exploatare, financiare, excepționale);

vi = suma veniturilor pe cele trei grupări;

gi = reprezintă structura veniturilor pe categorii;

ci = cheltuielile la 1000 lei venituri pe categorii de venituri.

Modificarea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri, față de o bază de referință, se datorează influenței:

structurii veniturilor;

nivelului cheltuielilor la 1000 lei pe categorii de venituri.

Modificarea nivelului cheltuielilor totale la 1000 lei venituri se reflectă în mărimea rezultatului exercițiului înainte de impozitare. Structura veniturilor, ca factor de influență, trebuie considerată ca un factor de explicare a rezultatului.

2.3.2 Analiza cheltuielilor de exploatare

Cheltuielile de exploatare dețin ponderea cea mai mare. Ele sunt în legătură directă cu obiectul de activitate al întreprinderii, constituind domeniul principal unde se pot iniția și realiza cele mai importante măsuri de sporire a eficienței economice.

Potrivit prevederilor articolului 96 din Regulamentul de aplicare a Legii contabilității, cheltuielile de exploatare cuprind următoarele elemente:

cheltuieli privind consumurile de materiale, materii prime, combustibil, energie și elemente asimilate;

cheltuieli cu lucrările și serviciile prestate de terți, chirii, locații de gestiune, alte cheltuieli;

cheltuieli cu impozitele și taxele suportate de unitatea patrimonială;

cheltuieli cu personalul;

alte cheltuieli de exploatare.

Pentru a analiza cheltuielile de exploatare se folosește nivelul lor la 1000 lei venituri din exploatare, urmărindu-se astfel dinamica și modificările care pot apărea în structura cheltuielilor. Acest lucru este important pentru a se forma o imagine asupra modului de realizare a programului stabilit dar și pentru a identifica categoriile de cheltuieli care necesită atenție deosebită din partea factorilor de decizie.

Analiza eficienței cheltuielilor de exploatare poate fi efectuată în raport de:

formarea veniturilor;

nivelul cheltuielilor pe categorii de venituri.

2.3.3 Analiza cheltuielilor variabile și fixe

2.3.3.1 Analiza cheltuielilor variabile

Cheltuielile variabile în cadrul cheltuielilor de exploatare sunt predominante. Folosirea în analiză, respectiv practică, a cheltuielilor variabile se justifică prin:

elaborarea politicii vânzărilor în funcție de gradul de rentabilitate și în consecință de contribuția la acoperirea cheltuielilor comune;

elaborarea bugetelor de costuri, necesare pentru o bună gestionare a categoriilor de resurse;

stabilirea politicii de producție, din punct de vedere cantitativ și al termenului de realizare;

determinarea pragului de rentabilitate.

Pentru activitatea practică, elementele care se iau în considerare în aprecierea rezultatelor obținute în perioada precedentă și formularea unor decizii de corecție în viitor sunt:

imprecizia variabilității diferitelor categorii de cheltuieli;

posibilitatea previzionării pe termen lung și scurt;

impactul sistemului de salarizare asupra celor două grupe de cheltuieli (variabile și fixe).

Analiza factorială a cheltuielilor variabile

Analiza factorială poate avea ca obiect:

nivelul cheltuielilor variabile la 1000 lei venituri din exploatare (Cve);

nivelul cheltuielilor variabile la 1000 lei cifră de afaceri (Cv);

suma absolută a cheltuielilor variabile aferente producției fabricate ().

În cazul nivelului cheltuielilor variabile la 1000 lei venituri din exploatare se poate folosi următorul model:

,

unde:

gi = structura veniturilor

Cvi = cheltuielile la 1000 lei venituri pe categorii de venituri

În cel de-al doilea caz, cel al nivelului cheltuielilor variabile la 1000 lei cifră de afaceri se folosește următorul model:

,

unde:

cv= costul variabil pe unitatea de produs vândut

În cel de al treilea caz se poate utiliza pe mai multe niveluri în funcțiile de condițiile din unitate:

la nivelul producție fabricate se poate folosi modelul:

, unde:

Chv = suma absolută a cheltuielilor variabile aferente producției fabricate

Qf = producția marfă fabricată exprimată în prețul de vânzare

Cv = nivelul cheltuielilor variabile la 1000 lei producție fabricată

în cazul producției omogene, pentru toată producția fabricată sau la nivelul unui centru de cheltuieli, se poate utiliza modelul:

, unde:

q= producția fabricată

cv= cost variabil pe produs

Factorii direcți de influență sunt: cantitatea de producție, structura fizică și costul variabil de produs.

2.3.3.2 Analiza cheltuielilor fixe

Cheltuielile fixe prin definiție constituie o premisă și o consecință a desfășurării unei activități. Aceste cheltuieli sunt independente de volumul producției, pe termen scurt ele rămân relativ neschimbate, independent de modificarea producției. În această categorie se includ cheltuieli cu amortizarea capitalului fix, cu chiria, iluminatul general și încălzirea unității cu salariile personalului din activitățile general-administrative ale întreprinderii etc.

Analiza cheltuielilor fixe este subordonată unui obiectiv – sporirea eficienței acestora.

Analiza factorială a cheltuielilor fixe la 1000 lei cifră de afaceri

Eficiența cheltuielilor fixe poate fi caracterizată și analizată prin nivelul lor la 1000 lei cifră de afaceri (Cf), folosind modelul:

,

unde:

F = suma absolută a cheltuielilor fixe

CA = cifra de afaceri (simbolizată și prin )

Analiza factorială permite evidențierea principalelor direcții în care trebuie să se acționeze.

2.3.4. Analiza cheltuielilor materiale

Aceste cheltuieli au o pondere mai mare sau mai mică în funcție de profilul întreprinderii. Ele reprezintă expresia valorică a consumului de resurse materiale și a prestărilor de către terți. Aceste cheltuieli se compun din:

materii prime și materiale;

combustibil, energie, apă;

amortizare;

obiecte de inventar;

lucrări și servicii prestate de terți;

alte cheltuieli materiale.

Modele de analiză factorială a cheltuielilor materiale

Cheltuielile materiale aferente exploatării pot fi analizate ca nivel la 1000 lei venituri (Cm) pe baza modelului:

,

unde:

gi = structura veniturilor

Cmi =cheltuielile la 1000 lei pe categorii de venituri

Cheltuielile materiale la 1000 lei cifră de afaceri (Cm) se analizează cu ajutorul modelului:

,

unde: cm = cheltuieli materiale pe produs

Pe această bază pot fi aplicate diferite sisteme factoriale. Un prim sistem are în componență ca factori direcți:

structura producției vândute

prețuri medii de vânzare

cheltuieli materiale pe unitatea de produs.

Un alt sistem ar fi :

structura producției vândute (cifra de afaceri);

cheltuieli materiale la 1000 lei pe produse din care:

2.1 directe, din care:

2.1.1 influența consumurilor fizice;

2.1.2. influența prețurilor medii de includere în costuri

2.2 indirecte.

Acest sistem permite evidențierea în detaliu a factorilor de care depind cheltuielile materiale, dar în practică informațiile necesare acestei analize se obțin foarte greu.

2.3.5 Analiza cheltuielilor cu personalul

Structura cheltuielilor cu personalul are în vedere următoarele criterii:

elementele componente, salariile tarifare, sporuri acordate(pe categorii), premii, taxe de protecție socială, sunt importante în delimitarea cheltuielilor care sunt reglementate prin acte normative și asupra cărora firma nu poate acționa;

categoriile de personal sunt utile pentru marcarea mutațiilor care au loc în structura firmei;

formele de salarizare practicate, pentru caracterizarea eficienței acestora.

Eficiența cheltuielilor salariale poate fi analizată cu ajutorul indicatorilor:

cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare;

cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri;

cheltuieli salariale la 1000 lei valoare adăugată.

În analiză se pot folosi atât modelele de corelație cât și cele multiplicative.

Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri

Modelul de corelație este:

, unde:

Fs = fondul de salarii

Modelul multiplicativ este:

, unde:

N = număr de salariați

Analiza cheltuielilor indirecte

În cadrul cheltuielilor indirecte se includ următoarele cheltuieli:

Cheltuieli de interes general și de executare a lucrărilor;

Cheltuieli administrativ – gospodărești;

Cheltuieli neproductive.

Cheltuielile indirecte se analizează ca nivelul la 1000 lei venituri din exploatare (Ci), pe baza modelului:

,

unde:

Chi = suma absolută a cheltuielilor indirecte

Ve = venituri din exploatare

2.4 EFECTELE COSTULUI ASUPRA PREȚURILOR ȘI PROFITULUI

Atât în plan microeconomic dar și macroeconomic, nivelul costurilor determină, într-o măsură hotărâtoare, nivelul prețurilor. Costul reprezintă o pondere foarte mare în cadrul prețului, prețul fundamentându-se adesea pe costul de producție.

Legile concurenței îi obligă pe agenții economici să promoveze progresul tehnic și să încerce să reducă nivelul costurilor de producție, putând astfel supraviețui pe piață. La baza formării prețurilor piața impune un cost mediu ponderat care reprezintă o bază acceptabilă de determinare a nivelului prețului.

Relația preț – cost devine esențială atunci când fiecare producător de mărfuri și prestator de servicii își valorifică cât mai bine pe o piață dată mărfurile și serviciile care le prestează.

Creșterea prețurilor la unele materii prime și materiale de bază, la energie, combustibil, duce la o creștere aproape direct proporțională a nivelului costurilor. De asemenea, scumpirea echipamentelor industriale, respectiv instalații, utilaje, mașini, conduce la o creștere a costurilor prin intermediul amortizării.

Profitul este parte a prețului unui bun obținut dintr-o activitate, la fel ca salariul și celelalte costuri.

Preț = cost + profit

Între nivelul costurilor și profit există o relație invers proporțională, deoarece la un preț practicat pe piață cu cât nivelul costurilor este mai mic, cu atât nivelul profitului este mai mare și invers.

Profitul se determină ca diferență între ceea ce încasează și ceea ce se plătește în activitatea economică sau ca diferență între prețul de vânzare și costul produsului provenit din activitatea respectivă.

Situația economică și socială a unităților economice este condiționată de mărimea și dinamica profitului. Maximizarea profitului la nivelul unităților economice este criteriul major al eficienței lor.

Mărimea profitului este variabilă în timp și spațiu și poate fi pusă în evidență cu ajutorul a doi indicatori:

Masa profitului – reprezintă expresia bănească a profitului obținut de unitatea economică. Se determină ca diferență dintre venituri și cheltuieli.

Rata profitului – se calculează fie ca raport procentual între masa profitului și volumul capitalului folosit, fie ca raport procentual între masa profitului și cifra de afaceri:

sau ,

în care:

P – masa profitului

C – capitalul folosit

CA – cifra de afaceri

Pentru manageri și întreprinzători masa profitului ar trebui să constituie obiectivul esențial în procesele economice. Prin creșterea volumului de activitate sau a cifrei de afaceri, masa profiturilor primește impulsurile necesare de creștere. Prin reducerea costurilor pe unitatea pe produs se obține un plus de profit ce contribuie la sporirea masei acestuia.

Un bun manager va așeza pe primul loc preocupările pentru sporirea masei profitului și nu a ratei profitului.

Maximizarea profitului implică simultan maximizarea veniturilor și minimizarea costurilor. Prin urmare, orice decizie economică capabilă să micșoreze costurile fără să ducă la o reducere proporțională a veniturilor sau să facă o creștere corespunzătoare a costurilor va îmbunătăți profiturile.

CAPITOLUL 3. COSTUL DE PRODUCȚIE PENTRU REPERUL ˝DP 210 ALA˝

3.1 PREZENTAREA PRODUSULUI DP 210 ALA

Produsul ˝DP 210˝ este un ornament din furnir pentru ușă la autoturismul Mercedes E – Klasse. Furnirele din care se fabrică acest produs sunt: Wurzelnuss, Kastanie, Alameda și Sapellibraun. Fiecare din aceste furnire diferă ca structură și culoare. Alegerea acestuia, la montarea pe mașină, se face în funcție de culoarea caroseriei și a tapițeriei interioare realizându-se astfel o îmbinare armonioasă a acestor trei componente. Rezultatul este un ambient plăcut și dă o tentă de lux interiorului.

3.2 PREZENTAREA FLUXULUI DE FABRICAȚIE

Procesul de producție este ansamblul acțiunilor conștiente ale oamenilor îndreptate, cu ajutorul mijloacelor de muncă, asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în produse finite.

Pentru studierea și analiza modului de desfășurare a procesului de producție se pot folosi mai multe scheme și grafice, cum ar fi graficul general al fluxului de producție, graficul de analiză generală, graficul de circulație, etc.

În următoarea figură este prezentat schema fluxului de producție pentru reperul ˝DP 210 ALA˝.

ETAJ II

ETAJ I

PARTER

Unde:

P.F. – Pregătire furnir

C.F. – Control final

M.P.F. – Magazie piese finite

SP 2 – Finisare

Fluxul tehnologic al piesei ˝DP 210 ALA˝ este prezentat în tabelul 3.1. În acest tabel sunt trecuți timpii necesari efectuării fiecărei operații. Acești timpi se determină prin normare.

Fluxul tehnologic al piesei DP 210 Tabel 3.1

Conform datelor din tabel timpul necesar pentru realizarea piesei ˝DP 210 ALA˝ este de 12,312 minute.

3.3 Antecalculația costului

Antecalculația costului pe unitatea de produs se realizează prin gruparea costurilor pe articole de calculație.

3.3.1 Costul direct al produsului

Cd = Cm + CM, unde

Cm – costul materiilor prime și materialelor și costul reperelor achiziționate;

CM – costul cu manopera.

3.3.1.1 Costuri cu materii prime, materiale neansamblate:

Pentru determinarea costului total cu materii prime și materiale se ține seama de posibilitatea recuperării deșeurilor și de cheltuielile pentru transport, astfel costul total devine:

Cm = Cmp + Cc + Ct – Crec,

unde:

Cmp – costul cu materiile prime;

Cc – costul reperelor achiziționate;

Ct – costul transportului subansamblelor cumpărate;

Crec – costul materialelor recuperate.

Cm = 1,198 DM ( din anexa nr. 2 – materiile auxiliare)

Cc= 0

Ct = 0,03*Cmp=0,03*1,198=0,036 DM/piesă

Crec= 0,1 * Cmp= 0,1*1,198 = 0,1198 DM/piesă

Cm= 1,198 +0,0036 – 0,1198 = 1,1142 DM/piesă

3.3.1.2. Costul cu manopera

Determinarea costurilor cu manopera presupune stabilirea stadiilor de fabricație și estimarea duratelor ciclului de fabricație pe fiecare stadiu.

CM = Cman+ I + CAS

Cman= 12,312 * 0,5 = 6,156 DM/piesă

I = 0,165 Cman

CAS = 0,175 Cman

CM = 6,156 + 0,165*6,165 + 0,175*0,175 = 8,249 DM/piesă

Costul direct:

Cd = Cm + CM= 1,0782 + 8,249 = 9,3272 DM/piesă

3.3.2 Costul de secție

Costul de secție presupune cunoașterea costurilor comune ale secțiilor în care se realizează stadiile de fabricație

Cs= Cd + CM*r/100 = Cd+2*CM = 9,3272+2*8,249 = 25,825Dm/piesă

unde: r – regia de secție = 200%

3.3.3. Costul de întreprindere

CÎ = Cs(1+R/100) + Creb= (1+0,7)Cs +0,1*Cî=

= 1,7*25,825+0,1*6,156 = 44,518 DM/piesă

unde: R – regia întreprinderii (costurile generale ale întreprinderii repartizate asupra produsului) = 70%

3.3.4. Costul complet de producție:

Cpr= Cî+ Cdef + Cserv,

Unde:

Cdef – cheltuieli pentru desfacere = 0,03Cman

Cserv – cheltuieli pentru service = 0,05Cman

Cpr= 44,518+0,482=45 DM/piesă

3.3.5. Se consideră un beneficiu de 10%:

B = 10%* Cpr=0,1*45=4,5DM/piesă

3.3.6. Preț producție:

P= B + Cpr= 4,5+45= 49,5 DM/piesă

Conform acestei antecalculații costul produsul ar trebui să fie de 45 DM/piesă, iar în euro piesa ar trebui să coste 23,01 euro. Costul real al produsului va fi calculat în subcapitolul următor.

3.4 CALCULUL COSTULUI DE PRODUCȚIE

3.4.1 COSTUL DE PRODUCȚIE PENTRU REPERUL ˝DP 210 ALA˝

În cadrul firmei costul de producție se calculează după metoda coeficienților echivalenți.

Pentru produsul ˝DP 210 ALA˝, costul de producție se calculează astfel:

Manopera pe reper:

Cman= ti+rg, unde

ti – timpul

rg – retribuția orară (tabelul 3.1)

Cman= 12,31*0,5=6,155 DM/piesă

Rebut tehnologic:

Rt= 5%*Cman=0,05*6,155=0,308

Total manoperă:

Mt= Cman+ Rt=6,155+0,308=6,463 DM/piesă

Regia de secție:

Rs= 150%*Mt=150%*6,463=9,696 DM/piesă

Cost total de manoperă:

CM= Mt+ Rs= 6,463+9,696=16,159 DM/piesă

Cheltuieli cu utilajele:

Se calculează pentru fiecare utilaj care participă la realizarea piesei și în acest caz Cu= 1,01 DM/piesă

Materialul lohn fără rebuturi tehnologice = 7,785 DM/piesă

Cheltuielile cu materialul lohn se găsesc în anexa 2. Pentru a afla cât se cheltuie cu materialul lohn se determină consumul de materiale care se trec în tabele.

Materialul lohn cu rebuturi tehnologice = 5% *7,785=0,39

Retuș lăcuire reprezintă 5% din costurile de lăcuire (aceste costuri se găsesc în anexa 2)

retuș lăcuire = 5% (0,148+1,836)=5%*1,984=0,1 DM/piesă

Materiale auxiliare = 1,198 DM/piesă (anexa 2)

Aceste materiale sunt cele cumpărate de firmă și folosite pentru producerea pieselor.

Cost total material:

CMT= material lohn +material auxiliar + retuș lăcuire +rebut tehnologic la materialul lohn= 7,785+1,198 +0,39+0,1= 9,473

Cost de producție:

Cp= CM +Cu+ CMT – material lohn fără rebut tehnologic

= 16,159+1,01+9,473-7,785

= 18,857 DM/piesă

13. Regia de întreprindere este de 40% din costul de producție

Rî = 40%*18,857=7,5428 DM/piesă

14. Costul total S.C. Rolem S.R.L.:

Acest cost este egal cu costul de producție + regia de întreprindere

CT= 18,857+7,5428=26,3998~ 26,4 DM/piesă

15. Beneficiul este de 10 % din costul total S.C. Rolem S.R.L.

B= 10%*26,4=2,64 DM/piesă

16. Prețul de vânzare:

P= 26,4+2,64=29,04 DM/piesă

17. Costul total la beneficiar:

CTB= costul cu materialul lohn + prețul de vânzare

= 7,785+29,04=36,825 DM/piesă

Pentru fiecare tip de piesă realizată de firmă se întocmește următorul tabel (tabelul 3.2):

Calculul costului de producție al piesei DP 210 Tabelul 3.2

Paritatea euro – marcă germană în momentul realizării lucrării este: 1 euro = 1,95583 DM.

Costul complet S.C. Rolem S.R.L. în euro = 13,981 euro/piesă

Prețul piesei DP 210 : 14,848 euro/piesă

Costul pentru firma germană la care se exportă: 18,828 euro/piesă

3.4.2 Calcularea costul pe utilaj

În acest subcapitol se va calcula costul pe utilaj pentru două mașini, calculul pentru celelalte mașini care participă la realizarea piesei se va face după același model.

Mașina: Presă BG 660

Prețul mașinii: 382.690 DM

Anul fabricației: 1995

Valoarea mașinii dacă ar fi cumpărată acum: 480000 DM

Costuri specifice:

costul suprafeței: 6,00 DM/m2 pe lună;

costul pentru curent: 0,12 DM/kwh;

întreținere (fix): 2% an;

întreținere (variabil): 2% an;

dobânzi: 7,5% an.

Date referitoare la mașină:

suprafața mașinii: 30 m2;

consumul specific: 60 kwh.

Pentru un singur schimb de lucru:

durata de funcționare =10 ani;

ore de utilizare =168 ore/lună (21zile*8 ore/zi).

Costuri fixe:

costuri cu suprafața mașinii = 30 m2*6 DM/m2 = 180 DM/lună;

amortizarea: 4800000/(10*12) = 4000 DM/lună;

calculul dobânzilor :7,5%*480000/2*1/12 = 1500 DM/lună;

– întreținerea utilajului (fix): 2%*480000*1/12=800.

Total costuri fixe =6480 DM/lună

Costuri variabile

costuri cu curentul: 0,12 DM/kwh*60kwh=7,2 DM/h* 8h *21zile=1209,6 DM/lună;

cheltuieli cu întreținerea utilajului( variabile): 2%*480000*1/12=800 DM/lună.

Total costuri variabile =2009,6 DM/lună

Pentru 2 schimburi de lucru:

durata de funcționare: 7 ani;

ore de utilizare 336 ore/lună.

Costuri fixe:

costuri cu suprafața mașinii: 180 DM/lună;

amortizarea: 480000/(7*12)=5714,29 DM/lună;

dobânzi (1/2 WBW)=1500 DM/lună;

întreținerea utilajului (fix):800 DM/lună.

Total costuri fixe =8194,29 DM/lună

Costuri variabile:

costuri cu curentul: 0,12*60*336=2419,2 DM/lună;

întreținerea utilajului:1600 DM/lună.

Pentru 3 schimburi de lucru:

durata de funcționare 4 ani

ore de utilizare 504 ore/lună

Costuri fixe:

costuri cu suprafața mașinii:180 DM/lună;

amortizarea:480000/4*12=10000 DM/lună;

dobânzi:1500 DM/lună;

întreținere (fix):800 DM/lună.

Total costuri fixe: 12480 DM/lună

Costuri variabile:

costuri cu curentul: 0,12*60*504=3628,8 DM/lună;

întreținere (variabil): 2400 DM/lună.

Total costuri variabile: 6028,8 DM/lună

Costul total pentru presă este prezentat în tabelul 3.3:

Cost total pe mașină Tabel 3.3

Se observă din normări că piesa ˝DP 210 ALA˝ se presează pe utilajul BG 660 în 0,48 minute. La această presă se lucrează în 3 schimburi, deci costul pe mașină este de 0,61 DM/minut

Costul de presare a piesei ˝DP 210 ALA˝ pentru presa BG 660 este de : 0,61 DM/min *0,48=0,2928 DM

Mașina: freză

Prețul mașinii: 354000 DM

Anul fabricației: 1997

Valoarea mașinii dacă ar fi cumpărată acum: 374000 DM

Costuri specifice:

costul suprafeței: 6,00DM/m2 pe lună;

costul pentru curent: 0,12 DM/kwh;

întreținere( fix): 2% an;

întreținere (variabil): 2% an;

dobânzi: 7,5% an.

Date referitoare la mașină:

suprafața mașinii: 40 m2;

consumul specific: 50 kwh.

Pentru un singur schimb de lucru:

durata de funcționare =10 ani;

ore de utilizare =168 ore/lună (21zile*8 ore/zi).

Costuri fixe:

costuri cu suprafața mașinii =40 m2*6 DM/m2 =240 DM/lună;

amortizarea: 374000/(10*12)=3116,7 DM/lună;

calculul dobânzilor :7,5%*374000/2*1/12=1171,875 DM/lună;

– întreținerea utilajului: 2%*374000*1/12=623,3 DM/lună.

Total costuri fixe =5151,875 DM/lună

Costuri variabile

costuri cu curentul: 0,12 DM/kwh*50kwh=6 DM/h* 8h *21zile=840 DM/lună;

cheltuieli cu întreținerea utilajului( variabile): 2%*374000*1/12=623,3 DM/lună.

Total costuri variabile =1463,3 DM/lună

Pentru 2 schimburi de lucru:

durata de funcționare: 7 ani;

ore de utilizare 336 ore/lună.

Costuri fixe:

costuri cu suprafața mașinii: 240 DM/lună;

amortizarea: 374000/(7*12)=4452,38 DM/lună;

dobânzi(1/2 WBW)=1171,875 DM/lună;

întreținerea utilajului (fix): 623,3DM/lună.

Total costuri fixe =6487,555 DM/lună

Costuri variabile:

costuri cu curentul: 0,12*50*336=2016 DM/lună;

întreținerea utilajului:1246,7 DM/lună.

Total costuri variabile: 3262,7 DM/lună

Pentru 3 schimburi de lucru:

durata de funcționare 4 ani;

ore de utilizare 504 ore/lună.

Costuri fixe:

costuri cu suprafața mașinii:240 DM/lună;

amortizarea:374000/(4*12)= 7791,7 DM/lună;

dobânzi:1171,875 DM/lună;

întreținere (fix):623,3 DM/lună.

Total costuri fixe: 9826,875 DM/lună

Costuri variabile:

costuri cu curentul: 0,12*50*504=3024 DM/lună;

întreținere (variabil): 1870 DM/lună.

Total costuri variabile: 4894 DM/lună

Costul total pentru presă este prezentat în tabelul 3.4:

Cost total pe mașină Tabel 3.4

Se observă din normări că piesa ˝DP 210 ALA˝ se frezează în 0,36 minute. La această freză se lucrează în 3 schimburi, deci costul pe mașină este de 0,49 DM/minut

Costul de presare a piesei ˝DP 210 ALA˝ pe freză este de : 0,48 DM/min *0,36=0,1728 DM/piesă

3.5 CALCULUL COSTULUI DE PRODUCȚIE PRIN METODA ABC

Diferența dintre metoda de calcul ABC și metoda folosită de firmă este că regia de secție nu mai este doar un procent din manoperă, această regie va fi egală cu un procent din manoperă, din cheltuielile cu materiile prime, energie, cheltuieli administrative, etc.

1.Manopera fără căderi:

Cman= ti*rg= 12,31*0,5=6,155 DM/piesă

2. Căderile (rebut tehnologic):

Rt = 5%*Cman= 0,05*6,155=0,308 DM/piesă

3. Cost total manoperă:

Cm= Cman+ Rt =6,155+0,308=6,463 DM/piesă

4. Cheltuielile pe utilaj – se calculează pentru fiecare utilaj, după care se face suma acestor cheltuieli.

Pentru această piesă Cu= 1,01 DM/piesă

5. Materialul lohn fără rebut tehnologic = 7,785 ( anexa 1) DM/piesă

6. Rebut tehnologic pentru materialul lohn:

Rtm= 5%*7,785=0,39 DM/piesă

7. Retuș lăcuire = 5%*1,984=0,1 DM/piesă

8. Materiale auxiliare = 1,198 ( anexa 1) DM/piesă

9. Total cheltuieli materiale :

CM = 7,785+ 0,39+0,1+1,198=9,473 DM/piesă

10. Regia de secție:

Rs= 60%*Cm+60%*CM+20%*Cu=

= 60%*6,463+60%*9,473+20%*0,01=

=9,7616 DM/piesă

11.Cost de producție:

Cp= Cm + Cu + CM + Rs – materialul lohn fără rebut tehnologic

= 6,463+9,473+0,1+9,7616-7,785

= 18,013 DM/piesă

12.Regia de întreprindere:

Rî= 20%* Cp= 20%*18,013= 3,603 DM/piesă

Cost total al S.C Rolem S.R.L:

CT= Cp + Rî = 18,013+3,603= 21,616 DM/piesă

Beneficiul este de 10% din costul total al S.C Rolem S.R.L:

B=10%* 21,616 =2,1616 DM/piesă

Prețul de vânzare:

P = CT + B =21,616 +2,1616 =23,778 DM/piesă

Costul total la beneficiar:

CTb= P + materialul lohn =23,778 + 7,785= 31,563 DM/piesă

Datele pot fi trecute în următorul tabel (tabelul 3.5):

Tabelul 3.5

Paritatea euro – marcă germană în momentul realizării lucrării este : 1 euro = 1,95583 DM.

Costul complet S.C. Rolem S.R.L. în Euro = 11,052 euro/piesă

Prețul piesei DP 210 : 12,157 euro/piesă

Costul pentru firma germană la care se exportă: 16,138 euro/piesă

CAPITOLUL 4

ANALIZA CHELTUIELILOR FIRMEI

Situația patrimonială a firmei S.C. Rolem S.R.L este prezentată în următorul tabel (tabelul 4.1):

Tabel 4.1

4.1 ANALIZA CHELTUIELILOR AFERENTE VENITURILOR

Analiza cheltuielilor aferente veniturilor evidențiază factorii care influențează nivelul cheltuielilor precum și identificarea rezervelor ce pot fi puse în valoare pentru reducerea cheltuielilor sau menținerea lor în limita de eficiență.

Indicatorul utilizat în urmărirea evoluției cheltuielilor aferente veniturilor este rata de eficiență a cheltuielilor totale.

Modelul de calcul și analiză a ratei de eficiență a cheltuielilor este:

,

unde: chi – suma cheltuielilor pe cele trei grupări (exploatare, financiar, excepțional);

vi – suma veniturilor pe cele trei grupări;

gi – structura veniturilor respectiv ponderea fiecărei categorii de venit în total venituri (tabelul 4.2);

ci1000 – rata de eficiență a cheltuielilor pe grupări (tabelul 4.3).

Tabel 4.2

Rata de eficiență a cheltuielilor Tabel 4.3

Dinamica ratei de eficiență a cheltuielilor este:

=1040,68-939,39=101,29 mil lei din care datorită:

Influența modificării structurii veniturilor:

Influența modificării cheltuielilor la 1000 lei venituri totale:

Se observă o creștere a nivelului ratei de eficiență a cheltuielilor totale cu 101,29 lei la 1000 lei venituri totale. Această creștere s-a datorat:

modificării structurii veniturilor care a avut ca rezultat depășirea cheltuielilor la 1000 lei venituri totale cu 65,49 lei;

factorul calitativ a contribuit și el la creșterea de eficiență a cheltuielilor cu 35,77 lei. Aceasta s-a datorat creșterii nivelului ratei nivelului ratei de eficiență pentru cheltuielile de exploatare de la 800,7% la 912,66 %.

În urma unei analize a tabelului putem observa o creștere a cheltuielilor, în special a cheltuielilor de exploatare urmate de o creștere a cheltuielilor financiare. În schimb cheltuielile excepționale s-au redus.

Analizând cheltuielile de exploatare se constată că acestea au o influență mai mare asupra indicatorului ratei de eficiență a cheltuielilor totale, deoarece veniturile din exploatare dețin ponderea cea mai mare din totalul veniturilor, de aici rezultă că orice modificare a lor se reflectă în același sens și respectiv cu aceeași intensitate asupra indicatorului.

De asemenea se observă că atât în perioada precedentă cât și în perioada actuală rata de eficiență a cheltuielilor financiare este de 1772,7% și respectiv 1756,75% datorită faptului că, cheltuielile financiare depășesc veniturile financiare. De exemplu în anul 2001 cheltuielile financiare sunt de 195.000 mil. lei pe când veniturile sunt de 111.000 mil.lei. Aceasta înseamnă că firma înregistrează pierderi financiare.

În privința activității excepționale a firmei se observă o reducere a cheltuielilor excepționale și o creștere a veniturilor specifice. Aceasta este o situație favorabilă arătând o scădere a ratei de eficiență a cheltuielilor excepționale de la 1400 lei cheltuială/1000 lei venit la 47,62 lei cheltuială/1000 lei venit.

4.2 ANALIZA CHELTUIELILOR MATERIALE

Cheltuielile materiale dețin ponderea cea mai mare în cadrul cheltuielilor de exploatare. În aceste cheltuieli se includ cheltuieli cu materia primă, materiale consumabile, energie, apă și alte materiale.

Analiza cheltuielilor materiale urmărește modul cum se realizează aceste cheltuieli și care sunt cauzele care au condus la realizarea lor.

Structura cheltuielilor materiale este prezentată în următorul tabelul (tabel 4.4).

Structura cheltuielilor materiale Tabel 4.4

Analiza pe total a cheltuielilor materiale – această analiză are ca scop relevarea tendinței de evoluție a acestora ținând cont de faptul că, competiția presupune scăderea lor ca urmare a progresului tehnic materializat în scăderea consumurilor fizice.

Analizând tabelul de mai sus se observă că în anul 2001 cheltuielile materiale au crescut față de anul 2000. Ponderea cheltuielilor materiale în total cheltuieli de exploatare a crescut de la 67,55% în 2000 la 70,57% în 2001. Această creștere s-a datorat creșterii ponderii cheltuielilor cu materia primă de la 6,58% în anul 2000 la 17,28% în 2001 și a ponderii cheltuielilor cu materialele consumabile de la 26,31% în 2000 la 33,56% în anul 2001.

Indicatorul folosit în analiza acestor cheltuieli este cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatare:

unde:

Cm1000 – cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatare

Cme – cheltuieli aferente veniturilor din exploatare

Ve – venituri din exploatare

Cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatare sunt prezentate în următorul tabel (tabelul 4.5)

Tabel 4.5

Din acest tabel reiese că față de 2000, în 2001 cheltuielile materiale au crescut cu 143000 mil lei. Indicatorul cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatare înregistrează o creștere puternică în 2001 față da 2000, această creștere este de 53,18%. depășirea cu 53,18% a cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri din exploatare este rezultatul creșterii într-un ritm mai accentuat a cheltuielilor materiale față de cel al veniturilor, fapt care este nefavorabil firmei studiate.

Pentru ca această creștere a cheltuielilor să nu influențeze negativ rezultatul financiar al firmei se recomandă stabilirea unor măsuri care să aibă ca scop diminuarea acestor cheltuieli.

4.3. ANALIZA CHELTUIELILOR SALARIALE

Cheltuielile salariale au în vedere cheltuielile firmei privind remunerarea ca factor de producție dar și contribuția pentru asigurări și protecție socială. În cadrul acestei analize o atenție deosebită se acordă salariilor de bază în care se reflectă calitatea și calificarea factorului uman și diferitele forme de adaos.

Datele necesare realizării acestei analize sunt trecute în tabelul următor (tabelul 4.6)

Tabel 4.6

Nivelul fondului de salarii s-a determinat cu ajutorul formulei:

Evidența cheltuielilor salariale totale sau parțiale se realizează cu ajutorul următorilor indicatori:

Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri:

unde: Cs – cheltuieli salariale;

Ns – număr de salariați;

CA – cifra de afaceri.

Cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare:

unde: Cs – cheltuieli salariale;

Ns – număr de salariați;

VE – venituri din exploatare.

Cheltuieli salariale la 1000 lei valoare adăugată:

unde: Cs – cheltuieli salariale;

Ns – număr de salariați;

Va – valoare adăugată.

Dinamica cheltuielilor salariale la 1000 lei cifră de afaceri

din care datorită:

Influența modificării numărului de salariați:

Creșterea numărului de salariați cu 66 de salariați a influențat favorabil cheltuielile salariale la 1000 lei CA conducând la diminuarea lor cu 62 lei cheltuială la 1000 lei CA.

2.Influența modificării salariului mediu pe persoană:

Modificarea salariului mediu pe persoană are o influență nefavorabilă cheltuielilor salariale la 1000 lei CA conducând la creșterea acestora cu 107,964 cheltuială la 1000 lei CA.

Dinamica fondului de salarii în cele două perioade este:

Indicele fondului de salarii este:

Indicele productivității muncii este:

Comparând cei doi indicatori se constată că IW < IFS (144,35 < 188,57). Această inegalitate indică o situație nefavorabilă pentru activitatea firmei în anul 2001, deoarece creșterea fondurilor de salarii a determinat o creștere inferioară productivității muncii. De asemenea inegalitatea ICA < IFS (151,59 < 188,57) indică aceeași situație nefavorabilă, deoarece creșterea salariilor nu a determinat o creștere a cifrei de afaceri.

Influența factorială asupra fondului de salarii se calculează folosind calculele următoare:

Influența cifrei de afaceri asupra fondului de salarii: Influența cifrei de afaceri asupra fondului de salarii se poate calcula luând în considerare numărul de salariați și productivitatea muncii acestora.

atunci

Influența numărului de salariați:

Influența productivității muncii asupra fondului de salarii:

Creșterea cifrei de afaceri a determinat o creștere a fondului de salarii cu aproximativ 18057 mil. lei. Creșterea cifrei de afaceri se află în relație directă cu creșterea numărului de salariați și a productivității muncii. Această creștere a numărului de salariați și a productivității muncii au dus la creșterea fondului de salarii cu 1755,46 mil. lei respectiv cu 16301,42 mil. lei, deci creșterea fondului de salarii s-a făcut pe baza creșterii productivității muncii și a cifrei de afaceri.

4.4 ANALIZA CHELTUIELILOR CU DOBÂNZILE

Dobânzile intră în categoria cheltuielilor financiare și reprezintă costuri ale capitalului împrumutat. De aceea eficiența lor prezintă un interes în analiza economico-financiară. Eficiența lor poate fi relevată prin nivelul la 1000 lei cifră de afaceri.

Există două modele de calcul și analiză:

1.

2.

unde:

CA – cifra de afaceri în prețuri de vânzare exclusiv TVA;

Sd – suma dobânzilor plătite;

D – împrumuturi, credite și datorii asimilate;

Ae – activele de exploatare;

În următorul tabel sunt prezentate datele necesare în realizarea celor două modele:

Tabelul 4.7 mil. lei

Primul model va fi explicat factorial astfel:

din care datorită:

Influența împrumuturilor și datoriilor asimilate la 1 leu CA:

Influența dobânzilor medii la 1 leu împrumuturi și datorii asimilate:

Din calculele se observă că suma dobânzilor plătite a crescut cu 11,5 lei la 1000 lei cifră de afaceri și aceasta s-a datorat:

Influența nefavorabilă a creșterii împrumuturilor și datoriilor asimilate de la 115.000 milioane lei la 265.000 milioane care a condus la o creștere a sumei dobânzilor plătite cu 7,36 lei la 1000 lei cifră de afaceri;

Influența nefavorabilă a dobânzilor medii care a dus de asemenea la o creștere cu 4,14 lei la 1000 lei cifră de afaceri.

Cel de al doilea este explicat factorial astfel:

din care datorită:

Influența activelor de exploatare la 1 leu cifră de afaceri:

Influența cotei de participare a împrumuturilor și datoriilor asimilate la acoperirea financiară a activelor de exploatare:

Influența procentului mediu al dobânzilor plătite:

Din calculelor efectuate în cel de al doilea model se pot trage următoarele concluzii:

Reducerea raportului de le 0,625 la 0,811 arată o scădere a eficienței activelor de exploatare reprezentând o situație nefavorabilă în cadrul performanțelor economico- financiare ale firmei. Această situație reflectă o creștere a cheltuielilor cu dobânzile plătite.

Creșterea ponderii participării împrumuturilor și datoriilor asimilate la acoperirea financiară a activelor de exploatare reflectă atât o capacitate mică de autofinanțare cât și o creștere a cheltuielilor cu dobânzile la 1000 lei cifră de afaceri

CAPITOLUL 5. SOLUȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A COSTULUI DE PRODUCȚIE

5.1 MODALITĂȚI DE REDUCERE A COSTULUI PRODUSELOR

Reducerea costului de producție este o cerință importantă a creșterii eficienței activității unei întreprinderi.

Costul de producție este influențat de o multitudine de factori cum ar fi:

Volumul producției;

Structura producției;

Prețurile factorilor de producție (mijloace fixe, materii prime, materiale, energie, combustibil, forță de muncă, etc.);

Calitatea și caracteristicile produselor;

Pregătirea forței de muncă și nivelul calitativ al echipamentelor tehnice de producție, etc.

Într-o economie de piață, orice agent economic este preocupat să-și acopere costurile de producție și să obțină un profit cât mai mare. Pentru a obține profit, producătorii trebuie să încerce să fabrice bunuri de calitate superioară la un cost cât mai redus, pe care să le vândă la prețuri competitive. Deci reducerea costurilor de producție nu trebuie să influențeze negativ calitatea produselor ci dimpotrivă să asigure un spor de calitate.

Deoarece factorii de producție sunt limitați și epuizabili, reducerea costului de producție este deosebit de importantă. Orice producător antrenează în procesul de producție anumite mijloace de producție. Astfel producătorul este preocupat ca la o cheltuială de producție dată, să obțină maximul de producție și profit. În acest fel se satisface o cantitate de nevoi utilizându-se aceleași resurse. Datorită caracterului limitat al resurselor de materii prime și energetice managerii trebuie să utilizeze cât mai rațional acești factori. Pentru a realiza în condiții cât mai bune acțiunea de reducere a costurilor de producție este necesar ca întreprinderea să efectueze o analiză cât mai exactă și aprofundată a activităților desfășurate în cadrul ei, a nivelului, structurii și dinamicii factorilor de producție.

Rolul hotărâtor în reducerea costurilor îl are creșterea randamentului factorilor de producție utilizați în condiții de inovație și perfecționare a spiritului de economisire a resurselor. Consumul de factori de producție depinde de modul cum fiecare producător își gestionează și gospodărește factorii de producție utilizați.

Pentru reducerea costului de producție se poate acționa în mai multe direcții cum ar fi:

Perfecționarea activităților de aprovizionare tehnico – materială;

Reducerea cheltuielilor materiale;

Creșterea productivității muncii;

Reducerea cheltuielilor administrative;

Reducerea cheltuielilor cu exploatarea utilajelor;

Reducerea cheltuielilor de desfacere.

În vederea obținerii reducerii costului de producție este necesar ca toți salariații, indiferent de sfera de activitate, să-și unească eforturile în vederea adoptării și aplicării unor măsuri de raționalizare la nivelul tuturor activităților.

5.1.1 Perfecționarea activității de aprovizionare tehnico- materială

Perfecționarea aprovizionării se poate realiza prin adoptarea unor măsuri care au efect asupra nivelului costurilor (în sensul reducerii). Aceste măsuri sunt:

semnarea unor contracte de aprovizionare numai pentru materiale de calitate și pe termen lung;

raționalizarea activității depozitelor;

dimensionarea optimă a stocurilor;

dimensionarea la nivel minim a stocurilor, deoarece imobilizarea resurselor creează dificultăți mari;

vânzarea materialelor ce formează stocuri cu mișcare lentă sau fără mișcare.

5.1.2 Reducerea cheltuielilor materiale

Reducerea cheltuielilor de materiale reprezintă prima cale de reducere a costurilor de producție.

Aceasta se poate realiza prin:

perfecționarea și îmbunătățirea tehnologiei de fabricație;

folosirea de înlocuitori de metal sau alte materiale scumpe;

folosirea mai bună a combustibililor și energiei;

punerea la punct a unor modalități de folosire a rebuturilor în cadrul firmei;

organizarea cât mai bună a producției și a muncii în vederea evitării pierderilor prin realizarea de rebuturi;

aplicarea unui sistem de asigurare și control al calității produselor de la recepția materiilor prime până la finalizarea produselor;

sporirea gradului de valorificare a materiei prime;

reproiectarea produselor (tehnologic și constructiv) în vederea reducerii consumului de materiale.

Pentru determinarea influenței cheltuielilor materiale asupra reducerii costului pe produs se poate folosi următoarea relație de calcul:

,

unde:

– reducerea procentuală a costului produsului ca urmare a reducerii cheltuielilor pentru un anumit material

-cheltuielile corespunzătoare unui anumit fel de materie primă sau materială, înainte și după aplicarea măsurii pe produs

-coeficientul care exprimă ponderea cheltuielilor materialului considerat în costul produsului.

5.1.3 Creșterea productivității muncii

Creșterea productivității muncii este unul dintre cei mai importanți factori economici care influențează nivelul costurilor de producție.

Creșterea productivității influențează costul de producție sub două aspecte:

prin scăderea relativă a cheltuielilor pentru salarii;

prin reducerea absolută a acestora în costul pe produs.

Reducerea costului de producție se realizează atunci când ritmul de creștere a productivității muncii este mai mare decât ritmul de creștere a salariului mediu.

Măsuri de creștere a productivității muncii:

recrutarea și instruirea personalului calificat de nivel corespunzător;

evaluarea permanentă a personalului;

îmbunătățirea motivării personalului;

îmbunătățirea pregătirii personalului;

îmbunătățirea fluxului de informații;

îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor și a procesului de delegare.

Pentru a calcula influența creșterii productivității muncii asupra reducerii costurilor de producție atunci când se determină ritmul de creștere a productivității muncii și a retribuției medii se poate folosi următoarea relație:

unde:

– reducerea procentuală a costurilor de producție la producția marfă comparabilă pe seama reducerii cheltuielilor cu retribuția ca urmare a creșterii productivității muncii;

r – procentul de creștere a retribuției medii;

Pm – procentul de creștere a productivității muncii;

Kr – coeficientul care exprimă ponderea fondului de retribuire în costul de producție planificat.

5.1.4 Reducerea cheltuielilor administrative

Un rol deosebit de important în reducerea cheltuielilor administrative îl constituie introducerea informaticii la nivelul proceselor administrative. Avantajele care se obțin în urma introducerii informaticii în cadrul unei întreprinderi sunt numeroase de exemplu:

sporirea gradului de fundamentare a deciziilor prin prelucrarea unui volum mare de informații;

prelucrarea este rapidă astfel încât deciziile pot fi adoptate în timp util;

se pot efectua cercetări complexe care sunt de neînlocuit în simularea unor situații posibile, organizarea unor scenarii de planificare a unor fluxuri sau a concepției produselor sau proceselor.

Alte măsuri ce pot fi adoptate în vederea reducerii cheltuielilor administrative:

reducerea consumului de materiale de birou;

restructurarea personalului administrativ;

reducerea consumului de energie pentru iluminat, încălzit.

5.1.5 Reducerea cheltuielilor cu exploatarea utilajelor

Folosirea unor mijloace de producție moderne presupune un efort mare din partea producătorilor dar prin folosirea lor se realizează o productivitate mult mai mare și o calitate superioară a producției.

Pentru reducerea acestor cheltuieli se pot lua următoarele măsuri:

efectuarea unor lucrări de întreținere și reparații de către o secție specializată. Această măsură are ca scop menținerea în stare normală de funcționare a utilajului dar și modernizarea acestuia;

pregătirea și instruirea personalului însărcinat cu întreținerea curentă a utilajelor;

dotarea cu aparate de control de calitate superioară; ce duce la reducerea întreruperilor accidentale;

evitarea funcționării în gol a utilajelor prin aprovizionarea ritmică a locurilor de muncă;

reducerea stocurilor pieselor de schimb la strictul necesar;

fundamentarea riguroasă a programului de întreținere și reparații.

5.1.6 Reducerea cheltuielilor de desfacere

Reducerea cheltuielilor de desfacere se poate realiza prin:

utilizarea unor politici comerciale bine fundamentate pe studii de marketing;

repartizarea sarcinilor în domeniul activității de desfacere în funcție de aptitudinile și înclinațiile fiecărui colaborator;

remunerarea personalului utilizat în activitatea de desfacere pe bază de comision pentru a spori interesul acestuia;

concentrare efortului de desfacere asupra clienților importanți prin practicarea unor prețuri atractive.

Aceste căi de reducere trebuie să se concretizeze în programele de măsuri elaborate de către întreprindere, care prin aplicarea lor să ducă la reducerea efectivă a costurilor de producție.

5.2 ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI DE CALCUL AL COSTULUI DE PRODUCȚIE

Pentru a determina dacă metoda ABC poate fi folosită în cadrul întreprinderii vom analiza rezultatele respectiv costurile obținute atât prin metoda folosită de întreprindere precum și rezultatele care se obțin prin metoda ABC.

Pentru a determina cât de eficientă este metoda ABC vom determina ce beneficiu se obține prin două variante de calcul al costului pentru reperul DP 210 dacă prețul de livrare către beneficiar rămâne același. În aceeași secție cu reperul DP 210 se fabrică și reperul AP 300

Cheltuielile indirecte sunt de 1000000 mii lei și cuprind:

Cheltuielile de distribuție aferente celor două produse;

Cheltuielile de ambalare comune celor două produse;

Cheltuielile de întreținere;

Cheltuielile de concepție a noilor produse (neimputabile celor două produse în anul în curs).

Pentru calculul costurilor prin metoda utilizată de firmă se admite drept cheie de repartiție a cheltuielilor indirecte manopera directă.

Repartizarea cheltuielilor indirecte pentru cele două produse este :

DP 210: 1000000/330000*155000=469700 mii lei

AP 300: 1000000/330000*175000=430300 mii lei

Rezultatele analizei costurilor prin metoda clasică sunt sintetizate în tabelul următor (tabelul 5.1):

Tabel 5.1

Din calculele realizate se observă că prin metoda clasică reperul AP 300 nu este rentabil.

Metoda ABC constă în identificarea și evaluarea cheltuielilor indirecte și repartizarea acestora pe produse. Repartizarea costurilor indirecte nu se mai face funcție de manopera directă, ci de modul cum produsele realmente consumă aceste cheltuieli. Sunt stabilite legăturile sistematice cauză – efect între produs și costuri denumite în continuare chei de repartiție.

Aplicarea metodei ABC impune precizarea unor aspecte suplimentare în privința cheltuielilor generale.

Cheltuielile generale (indirecte) corespund celor patru activități prezentate mai sus:

concepție: 50000 mii lei;

comercializare: 400000 mii lei

ambalare: 300000 mii lei;

întreținere: 250000 mii lei.

Cheltuielile de concepție nu se impută celor două produse în anul în curs.

Cheia de repartizare a cheltuielilor de comercializare este numărul de comenzi; pentru reperul DP 210 sunt 6 comenzi iar pentru reperul AP 300 4 comenzi, deci în total 10 comenzi pentru cele două produse.

DP 210: 400000/10 * 6 = 240000 mii lei

AP 300: 400000/10 * 7 = 160000 mii lei

Cheia de repartizare pentru cheltuielile de ambalare: numărul de articole fabricate, 1000 din fiecare produs

DP 210 : 300000/2000 * 1000 = 150000 mii lei

AP 300 : 300000/2000 * 1000 = 150000 mii lei

Cheia de repartizare a cheltuielilor de întreținere este manopera directă:

DP 210 : 250000/330000 * 155000 = 117424 mii lei

AP 300 : 250000/330000 * 175000 = 132576 mii lei

Costurile obținute prin metoda ABC sunt redate în tabelul următor (tabelul 5.2):

Tabel 5.2

Din calculele făcute s-a văzut că prin metoda clasică reperul DP 210 este rentabil, dar reperul AP 300 este nerentabil.

Dar prin metoda ABC ambele repere sunt rentabile. Mai mult AP 300 care prin metoda clasică este nerentabil este de fapt cu rentabilitate mai mare decât DP 210.

Metoda ABC permite o analiză mai obiectivă a rentabilității produselor.

5.3 MĂSURI DE REDUCERE A COSTULUI DE PRODUCȚIE

În urma analizei cheltuielilor s-a observat o creștere a acestora față de perioada precedentă, îndeosebi a cheltuielilor materiale (143.000 milioane lei). Pentru ca această creștere să nu influențeze negativ activitatea economică, firma trebuie să ia măsuri de diminuare a acestor cheltuieli.

Pe lângă metodele tradiționale de reducere a cheltuielilor, cum ar fi:

reducerea rebuturilor prin organizarea cât mai bună a producție și a muncii salariaților;

înlocuirea materialelor scumpe cu cele ieftine;

introducerea unui sistem de asigurare și control al calității produselor de la recepția materiei prime până la finalizarea produselor,

propun o nouă soluție de reducere a cheltuielilor.

Prin această metodă se urmărește o reducere a prețurilor materiilor prime, reducerea costului calității și o mai bună calitate a produselor, precum și o mai bună organizare a departamentului de logistică.

Industria furnizoare este supusă unei competiții globale de mari proporții care necesită transformări economice și de piață.

Ea este supusă creșterii considerabile costurilor și este supusă permanent presiunii exercitate de beneficiari pentru reducerea prețurilor și creșterea performanțelor.

Trebuie cunoscut faptul că metodele tradiționale nu mai pot ajuta la atingerea scopurilor pe care le stabilește piața internațională și de aceea trebuie găsite metode noi.

Una din aceste metode, ce deviază de la tradiție este conlucrarea totală între beneficiar și furnizor care să conducă în final la o creștere a competitivității atât a furnizorului cât și a beneficiarului și deci la garantarea poziției pe piață. Prin această conlucrare furnizorul devine partener, având garanția unor contracte de lungă durată.

Vom denumi această metodă, metoda tehnologiei simultane care constă în crearea unui parteneriat furnizor – fabricant.

Conlucrarea dintre beneficiar și furnizor începe cu implicarea în dezvoltarea produselor încă din faza de proiectare. Scopul acestei implicări de la început constă în dezvoltarea produselor în echipă, evitându-se efectuarea repetată a unei activități. Furnizorul devine un element al echipei de dezvoltare a produsului, deoarece furnizorul poate oferi pe lângă experiența acumulată în producție, expertiza proiectelor și capacitatea de prelucrare a activității de proiectare detaliată (fig. 5.1).

Fig. 5.1

În aceste condiții furnizorul participant devine un furnizor strategic, cu care se creează viitorul.

În evaluarea furnizorilor care să devină furnizori strategici nu se caută numai nivelele prețului de cost ci și o performanță ridicată în sferele calității, dezvoltării logisticii etc.

Implicarea de la început a furnizorului va conduce la diminuarea timpului necesar pentru asimilarea produselor noi și deci la reducerea considerabilă a cheltuielilor.

Fiind implicați în sistem furnizorii vor participa la crearea unei structuri optime a costului astfel încât să se poată atinge prețurile estimate. Costurile internaționale pe piață constituie nivelul în jurul cărora se orientează structurile de preț. Cel mai important instrument de gândire a unui preț este activitatea cu prețuri estimative (fig. 5.2).

Fig. 5.2

Prețurile estimative sunt stabilite pe baza structurilor optime de producție, logistică, calitate și administrație. Aceste calcule se fac complet separat de structurile existente.

Scopul este de a determina procedeele de producție corespunzătoare și de a vedea care sunt punctele slabe atât din tehnologie cât și din conducere. Scopul strategiei prețurilor estimative de cumpărare este de a înființa în scopul eliminării factorilor care duc la creșterea prețurilor și de a stabili care sunt responsabilitățile părților beneficiar și furnizor.

Pentru ca această conlucrare să fie fructuoasă trebuie ca și furnizorul să realizeze profit la prețurile internaționale.

Fig. 5.3

Furnizorii strategici trebuie să fie implicați activ în stabilirea caracteristicilor de bază ale sistemului de calitate deoarece aceștia vor coopera în calitate de parteneri în ˝implicarea de la început a furnizorului˝ când se va stabili scopul prețurilor de cumpărare. Furnizorii strategici trebuie să fie furnizori de gradul A sau să dețină potențialul de dobândire a acestui grad (fig. 5.3). În acest sens trebuie lucrat activ la măsuri de prevenire în scopul garantării calității.

În scopul îmbunătățirii continue a calității muncii și a reducerii costurilor de asigurare a calității, echipele de promovare a calității de la beneficiar și furnizor trebuie să conlucreze continuu și deschis.

Coeficientul înalt de siguranță al unui furnizor strategic trebuie să permită diminuarea stocurilor în întregul lanț logistic și să permită introducerea de noi concepte logistice (fig. 5.4).

Fig. 5.4

Scopul noilor structuri de fabricație impune succesiuni de producție flexibile la furnizori corelate cu planificarea procurării produselor. Scopul este de a optimiza furnizarea materialelor de producție prin livrări sincronizate cu solicitările de producție în același timp cu reducerea stocurilor în întregul lanț de furnizare.

O caracteristică de bază a acestui concept este un acord detaliat cu furnizorul ori o planificare corectă a producției la furnizor. Aceasta permite și furnizorilor optimizarea loturilor, reducerea nivelelor de stoc prin aplicarea structurilor de producție flexibile.

O altă caracteristică de bază a conceptului de logistică implică obținerea fluxului de mărfuri în procesul de procurare a produselor. Aceasta înseamnă, companii de transport cu agenții de logistică care să satisfacă programele de livrare.

Conceptul logistic descris mai sus solicită o legătură de comunicare permanentă între beneficiar, furnizor și sistemele de transport în vederea schimbului informațional automat asupra debitului de mărfuri și a comenzilor, solicitărilor de livrare, furnizării precum și a facturării. Pentru ca acest concept să aibă succes trebuie create lanțuri cât mai scurte în procesul decizional și prin urmare reducerea costurilor administrative.

Noile forme de cooperare vor conduce la modificarea responsabilităților și structurilor de cumpărare.

Fig. 5.5

Responsabilitatea generală asupra costului conduce la o administrare globală a proiectului în domeniul (fig. 5.5):

implicării furnizorului încă din faza de proiect;

dobândirii prețului de cumpărare estimat;

promovării calității;

creării de noi structuri logistice.

Obiectivele stabilite de piață nu vor fi niciodată atinse prin folosirea mijloacelor tradiționale.

CONCLUZII GENERALE

În ultima perioadă managerii afirmă că metodologia de calcul al costului de producție al firmei nu mai este eficientă și caută soluții noi deoarece produsele realizate de firmă sunt mai diversificate, cu prețuri neomogene. De aceea S.C. Rolem S.R.L. dorește să-și schimbe metodologia de calcul.

Pentru aceasta în primul capitol s-a realizat o descriere a firmei inclusiv a sistemului de costuri.

În al doilea capitol s-a făcut o prezentare a modalităților de calcul al costurilor inclusiv, o descriere a metodei ABC.

Această metodă identifică și evaluează cheltuielile indirecte și le repartizează pe produse în funcție de modul cum se consumă. Metoda folosită de întreprindere repartizează cheltuielile indirecte în funcție de manopera indirectă.

Prin această metodă se realizează o analiză mult mai obiectivă a rentabilității produselor.

Pentru a vedea eficiența acestei metode s-a calculat costul de producție pentru două produse atât prin metodologia de până acum cât și prin metoda ABC.

Din aceste calcule a reieșit că produsul A este rentabil având o rentabilitate mult mai mare dacă se calculează prin metoda ABC. În schimb realizarea produsului B pare rentabil dacă costul lui se calculează prin metoda clasică. Dar, de fapt, calculat prin metoda ABC produsul B este rentabil, având chiar o rentabilitate mult mai mare decât produsul A.

Deci această metodă, metoda ABC, ar putea fi aplicată de către firmă pentru calculul costului de producție.

Cunoașterea exactă a costurilor are efecte asupra deciziilor manageriale. În lucrare am realizat și o analiză a cheltuielilor realizate de către firmă în anii 2000 și 2001.

Analizând datele din bilanțul contabil se observă că firma a avut o pierdere în anul 2001 (25.000 mil. lei). Această pierdere se datorează unor investiții realizate de firmă în anul 2001 precum și scadența la anumita credite.

În urma analizelor factoriale s-a observat o creștere a cheltuielilor, îndeosebi a cheltuielilor financiare.

Analizând factorial cheltuielile salariale se pot trasa următoarele concluzii:

Creșterea cifrei de afaceri la 151,59% a determinat o creștere a fondului de salarii cu aproximativ 18.057 mil. lei de la o perioadă la alta. Această creștere se află în relație directă cu creșterea numărului de salariați (105,01 %) și a productivității muncii (144,38 %).

Firma, pentru a ridica nivelul calității muncii prestate de salariați și pentru a impulsiona creșterea productivității muncii și a eficienței ei, a introdus un program de creștere salarială lunară prin majorarea salariilor raportată la un coeficient de calitate. Prin aceasta se urmărește reducerea rebuturilor. Această majorare a salariilor este raportată și la indicele de inflație din țara noastră.

Deci creșterea fondului de salarii s-a făcut pe baza creșterii productivității muncii și a cifrei de afaceri.

Analizând cheltuielile cu dobânzile se observă că acestea au crescut fiind influențate nefavorabil de creșterea împrumuturilor și datoriilor asimilate și a dobânzii medii. De asemenea, această creștere se datorează și unei creșteri a activelor de exploatare la un leu cifră de afaceri și a cotei de participare a împrumuturilor și datoriilor asimilate la acoperirea financiară a activelor de exploatare.

De asemenea se observă o creștere a cheltuielilor materiale cu 143.000 mil. lei. Depășirea cu 53,18 % a cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri din exploatare este rezultatul unei creșteri mult mai accentuate a cheltuielilor materiale față de venituri.

Această situație este nefavorabilă firmei, de aceea ea trebuie să ia măsuri de reducere a acestora.

În cadrul întreprinderii este nevoie de găsirea unor noi metode de reducere a costurilor materiale cu 20 – 25 %

Firma a început să aplice câteva măsuri de reducere a cheltuielilor, cum ar fi:

Creșterea productivității muncii;

Introducerea unui nou sistem de calitate;

Modernizarea cu utilaje noi și performante.

În lucrare s-a propus o nouă metodă de reducere a cheltuielilor, în special al celor materiale.

Această metodă este denumită ˝metoda tehnologiei simultane˝ și încearcă realizarea unui parteneriat. Prin această metodă se urmărește implicarea furnizorilor în dezvoltarea produselor de la formarea lor până la finalizare.

Această conlucrare furnizor – beneficiar va duce la creșterea productivității atât pentru furnizor cât și pentru beneficiar, oferindu-i furnizorului garanția unor contracte de lungă durată.

Avantajele utilizării de către beneficiar a acestei strategii de reducere a costurilor sunt:

Prin implicarea furnizorului în dezvoltarea produselor se reduce timpul necesar asimilării de produse noi.

Reducerea costului materialelor. Aceste costuri se stabilesc în funcție de structura optimă a producției, de calitate, administrație, logistică, etc.

Calitatea produselor oferite. Furnizorii strategici sunt selectați nu numai după prețul cerut, dar și după calitatea materialelor oferite. Ei, în calitate de partener în dezvoltarea produselor, se vor implica activ în stabilirea caracteristicilor de bază ale sistemul de calitate.

Un alt avantaj ar fi diminuarea stocurilor care se realizează prin livrări sincronizate cu solicitările producției.

BIBLIOGRAFIE:

Bărbulescu, C. – Managementul producției industriale, Editura

Sylvi, București, 1997

Bărbulescu, C. – Managementul producției, vol.II – Politici

Bâgu, C. manageriale de producție, Editura Tribuna

Economică, 2002

3. Dragromir, C. – Metode și tehnici în elaborarea lucrării de licență

în management, Editura Lux Libris, Brașov, 2001

Ebbeker, K. – Calculația și managementul costurilor, Editura

Ristea, M. Teora, București, 2001

5. Ghiță, M. – Sistemul costurilor: calcul și modele, Editura

Economică, București, 2000

6. Ișfănescu, A. – Analiza economico- financiară, Editura

Economică, București, 1998

Mărgulescu, D. – Analiza economico- financiară, Editura Fundației

˝ România de mâine˝, București, 1999

Nicolescu, M. – Diagnosticul global strategic

Nicolescu,O. – Management, Editura Economică, bucurești,1999

Verboncu, I.

10. Pârvu, F. – Costuri și fundamentarea deciziilor, Editura

Economică, București, 1999

11. Toscano, G. – Il calcolo dei costi, Editura Unicopli, Milano,1991

12. Tribuna economică – Buletin economic legislativ nr. 1/ 1995

13. Hergart, M. – Accounting data for value chain analysis, Strategic

Management Journal, S.U.A., nr.10.1989

14. Letza, S. – Should A.B.C. be considered as the Costing

Method ?, The T.Q.M. Magazine, S.U.A.,

nr.5.1994

15. Barnes, F. – Activity Based Costing, Industrial Engineering,

S.U.A., sep.1991