. Competenta Manageriala Si Perfectionarea Si Specializarea Permanenta
CAPITOLUL I
OBIECTIVELE ȘI CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE (MRU)
1.1. Conceptul de management al resurselor umane.
Obiectivele MRU
Oamenii reprezintă principala resursă strategică a unei organizații. În aplicațiile manageriale ale organizațiilor anterioare celui de-al II – lea război mondial, salariații erau priviți ca "forță de muncă" sau ca "mână de lucru"; importantă era capacitatea acestora de a pune în valoare (de a transforma) resursele materiale și financiare de care dispunea organizația. In ultimii 50 de am, cu precădere în societatea informațională, într-o lume aflată în plin proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentând organizația, dețin rolul primordial în dezvoltarea acesteia; capitalul uman a înlocuit, ca importanță strategică, capitalul financiar. Mâna de lucru era considerată "productivă" și "neproductivă", stabilindu-se astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectuală a fost multă vreme desconsiderată și prost salarizată în toate societățile, cu precădere în cele totalitare. Forța de muncă era privită ca un întreg lipsit de individualități; salarizarea era făcută, în cel mai bun caz, proporțional cu volumul și în funcție de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desăvârșire stimularea inițiativei angajaților, cărora le era interzisă abaterea de la reglementările stabilite de conducători.
În evoluția funcției de personal a managementului organizației sunt cunoscute patru etape care corespund diferitelor filosofii, respectiv diferitelor politici: faza primară, faza psiho-socială, faza contractelor, faza de integrare managerială și faza antreprenorială.
• Faza primară, corespunzătoare începuturilor industrializării poate fi caracterizată (F.W.Taylor) prin faptul că mecanismele de piață erau suverane; muncitorul își închiria forța de muncă, care era supusă regulilor cererii și ofertei ca oricare altă marfă. Salariul era stabilit în raport cu cererea și oferta de pe piața muncii. Din punct de vedere juridic se utiliza contractul de muncă individual negociat între salariat și organizație. Deși aparent contractul de muncă reprezenta un act de egală valoare pentru salariat și pentru organizație, inegalitatea era evidentă: salariatul nu cunoștea obiectivele și performanțele organizației, nu era implicat în actul managerial și nu își cunoștea în totalitate drepturile față de aceasta. Caracteristica fazei menționate este și desconsiderarea personalității umane, individul fiind apreciat, după caz, doar după capacitatea fizică și intelectuală. În acea perioadă, era unanim considerat faptul că individul nu poate fi motivat decât prin stimulente materiale.
Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizată prin empirism; activitățile de personal vizau doar latura strict administrativă. Funcția de personal se realiza prin iterații și prin corecții realizate pe baza capacității individuale a conducătorilor organizației. In unele întreprinderi, conducătorul organizației era considerat "părintele salariaților"; relația patriarhală manager – salariați, caracteristică perioadei, conferă și astăzi unele avantaje pentru salariații (confort, siguranță relativă – securitate) care nu doresc să se implice activ în treburile de fond ale firmei pe care o slujesc.
Perioada aparține și "reformatorilor sociali" care, criticând comportamentul patronilor, intervin în viața industrială, pentru a-i sprijini pe muncitorii lipsiți de privilegii.
• Faza psiho – socială (începând cu anii '30) are drept filosofie elaborarea și aplicarea unei politici de personal care să umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele principii care caracterizează faza psiho-socială sunt: principiul activității de lucru în echipă, premisă a dezvoltării relațiilor sociale și de muncă, principiul asigurării factorilor optimi ambientali de lucru și principiul managementului participativ (autonomizarea relativă a colectivelor de muncă, stimularea creativității și angajării, precum și motivarea diferențiată, conform performanțelor individuale etc.).
Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizată prin organizarea serviciilor specializate în probleme de personal care, pe lângă angajarea, organizarea muncii și salarizarea lucrătorilor are și preocupări legate de îmbunătățirea condițiilor de muncă, de asigurările de sănătate și de satisfacerea unor probleme particulare ale salariaților.
In această perioadă, devine evidentă preocuparea pentru bunăstarea salariaților. Patronii angajează funcționari ai căror principală responsabilitate era îmbunătățirea condițiilor de muncă oferite executanților și asigurarea anumitor facilități: cantine, locuințe, indemnizații de boală, compensații pentru cei rămași fără slujbă.
In aceeași măsură, etapa este caracterizară prin creșterea interesului pentru identificarea și aplicarea regulilor privind administrarea personalului. Consacrarea preocupărilor privind îmbunătățirea condițiilor de muncă permite creșterea complexității activităților organizațiilor; ca urmare, activitățile referitoare la personal își sporesc importanța și se diversifică, oferind managerilor instrumentele de lucru pentru recrutare, selecție și integrare.
• Faza contractelor (începând cu anii '50) este caracterizată prin negocierea cu indicatele a relațiilor de muncă; aplicarea strictă a contractelor colective de muncă permite dezvoltarea organizației fără convulsii, fără pierderi de resurse umane și fără diminuarea productivității. Contractele, ca documente scrise, negociate de părți, sunt: 1) interne (salariat – organizație), 2) la nivel de ramură economică și 3) pe plan interprofesional (referitoare la; salarizarea de bază, regimul de pensii, mijloacele de perfecționare, indemnizațiile de șomaj etc.). Sistemul contractelor nu permite patronatului să aplice o politică de personal arbitrară, unilaterală; patronatul este obligat să negocieze cu sindicatele opțiunile privind alegerea obiectivelor organizațiilor și să prevină apariția efectelor sociale dezavantajoase. Contractul obligă organizația să definească o politică socială sănătoasă pe termen mediu.
Caracterizată din punct de vedere managerial, faza contractelor a contribuit, în completarea câștigurilor deja înregistrate în faza psiho-socială, la rafinarea activităților specifice: adoptarea metodelor modeme de recrutare și de selecție a personalului adoptarea și aplicarea programelor de pregătire și de evaluare etc. In conținut, faza contractelor favorizează studiul cu mijloace științifice a ritmurilor de muncă, a constituirii grupelor complexe de muncă, a relațiilor sociale de muncă ș.a.
Din punct de vedere managerial, motivarea personalului se realizează printr-o gamă largă de servicii asigurate salariaților, inclusiv prin creșterea preocupării pentru perfecționarea lor profesională.
• Faza de integrare managerială (specifică anilor '60 – '70) este definită prin totalitatea procedeelor, metodelor și tehnicilor prin care se urmărește apropierea sau coincidența intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele organizației. Scopul urmărit de manageri este integrarea socială în cadrul politicii generale a organizației. Mijloacele folosite urmăresc să reducă sursele de tensiune și să stimuleze factorii care motivează personalul și dezvoltă sentimentul de apartenență la organizație. In acest context, salariații contribuie la stabilirea și la realizarea obiectivelor organizației. "Întreprinderile cele mai performante vor fi acelea în care conducerile lor stabilesc împreună cli salariații schimbările tehnologice, conținutul muncii, schimbările din raporturile sociale interne din întreprindere". Procedeele de integrare a salariaților în politica generală a organizației sunt: managementul prin obiective, aplicarea sistemelor de motivare pozitivă, structurile mixte de asigurare a calității, identificarea unei culturi proprii etc.
Organizațiile care au atins această fază a evoluției beneficiază de avantajele muncii în echipă, de realizarea climatului de consens. In această etapă, angajatul dobândește pe deplin statutul de participant activ, motivat și responsabil la procesele manageriale adoptate de organizație.
Faza de integrare managerială atinge pragul superior, prin planificarea resurselor umane, în contextul politicii generale de dezvoltare organizațională. Direcțiile de management privind resursele umane adoptă politici coerente privind aplicarea științelor comportamentale și de gestionare a conflictelor de muncă și se implică direct în managementul carierei angajaților și în stimularea diferențiată a acestora, în raport cu gradul de implicare în adoptarea deciziilor. Caracteristica de integrare a fazei constă în faptul că are loc o descentralizare a atributelor funcției de personal: structuri strict specializate planifică și aplică procedee evoluate de prezervare și de dezvoltare a structurii personalului.
In sfârșit, funcția de personal este adusă la același rang cu celelalte funcții manageriale, recunoscându-se rolul strategic al acesteia.
• Faza antreprenorială (începând cu anii '80) este caracterizată prin implicarea mai accentuată a salariaților în problemele organizației; se manifestă o preocupare susținută pentru planificarea forței de muncă, pentru evaluarea performanțelor și pentru studiul și aplicarea principiilor motivării.
Implicarea lucrătorilor și asigurarea unui climat de reciprocitate între aceștia și patroni au permis promovarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale cu valențe pozitive.
Parcurgând aceste etape, funcția de personal a evoluat până la atingerea etapei de management al resurselor umane care poate fi caracterizată pe baza indicatorilor prezentați în tabelul 1.1. (adaptat după C. Lane, Management and Labor in Europe, Eduard Elgar Publisheing Ltd, 1992).
Tabelul 1.2 permite dezvoltarea analizei domeniului: caracteristicile managementului de personal sunt puse față în față cu cele ale managementului integrativ al resurselor umane.
Particularitățile fondului de resurse umane al organizației sunt diverse:
Oamenii reprezintă resursa principală a organizației aceștia știu ce, când, unde și cum trebuie acționat pentru realizarea obiectivelor strategice și celor apropiate. Organizațiile există și se dezvoltă deoarece oamenii au capacitatea fizică și intelectuală de a le organiza, de a le pune în funcțiune și de a le dezvolta. Maternitatea, școala primară, școala generală, liceul, universitatea, primăria, unitatea militară, poșta, magazinele, fabricile ș.a. sunt organizații create și utilizate de om.
Tabelul 1.1.
Tabelul 1.2.
2. Resursele umane reprezintă cea mai sigură investiție pe care societatea, în general și organizațiile, în special, o fac. Investiția în personal garantează supraviețuirea și dezvoltarea organizației; personalul trebuie considerat ca un capital strategic.
3. Resursele umane au potențial inepuizabil de creștere și de evoluție, unicitatea (specificitatea) resurselor umane le face de neînlocuit, pentru că sunt singurele în măsură să producă bunuri și servicii, să inoveze, să transforme și să organizeze. Ca urmare, organizațiile trebuie să aibă capacitatea de a câștiga serviciile oamenilor, de a le dezvolta aptitudinile și abilitățile.
4. Omul este creator și consumator de resurse.
5. In societate, omul este subiect, obiect și scop al diferitelor activități.
6. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru că trebuie să aibă valențe reale și legale Angajarea, promovarea, perfecționarea, motivarea, concedierea ș.a. sunt acte manageriale complexe, pentru că implică oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective și cu probleme personale proprii. In cadrul unei organizații, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sănătatea, cariera, viitorul profesional al salariaților sau chiar viața acestora. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie să fie responsabile (în raport cu societatea), nedfie responsabile (în raport cu societatea), nediscriminatorii și flexibile (în raport cu indivizii); acestea nu trebuie să conducă la apariția sau la întreținerea conflictelor sociale, nu trebuie să lase loc interpretărilor și nu trebuie adoptate împotriva voinței structurilor sindicale legal constituite.
7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalității și gradului de pregătire a salariaților.
8. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie să țină cont că personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalități distincte, cu țeluri, speranțe și obiective individuale care pot fi concertate.
9. Potențialul uman nu este același pentru flecare individ; diferă moștenirea genetică, factorii biologici, influențele sociale, culturale, educaționale, conjuncturale, familiale etc.
10. Din spirit de conservare, oamenii prezintă o rezistență deosebit de mare la tendința de schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o nebănuită adaptabilitate la schimbarea propriu-zisă. După V. J. Mannen, ceea ce poate demotiva un salariat este o inadecvată modalitate de a-i replica, în cazul când acesta propune soluții de dezvoltare a organizației, astfel:
• "Această idee nu se poate realiza".
• "Dacă acest lucru ar fi posibil, s-ar fi realizat de mult".
• "De ce căutăm schimbări cu orice preț? Lucrurile merg bine și așa".
• "Nu suntem pregătiți pentru așa ceva".
• "Reglementările actuale, am impresia, interzic așa ceva”
• "Aplicarea ideii implică fonduri pe care nimeni nu le-ar aproba".
• "Aplicarea acestei idei ne-ar da multă bătaie de cap".
• "Avem prea multe sarcini ca să ne ocupăm și de asta".
• "E prea târziu pentru așa ceva".
11. Oamenii trebuie ajutați să facă față schimbării și încurajați în efortul lor de a participa creativ la proces.
12. In ceea ce privește mentalitățile, obiceiurile și comportamentul individual și de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice și sociale sunt percepute diferit de către indivizi diferiți. Organizația trebuie să aibă capacitatea de a contribui la orientarea pozitivă a indivizilor, la concentrarea valorilor proprii acestora.
13. Oamenii sunt autonomi și liberi, încercările de manipulare se răsfrâng împotriva organizației care adoptă această metodă de conducere.
14. Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnității umane, indiferent de poziția pe care subordonatul o ocupă în cadrul organizației; oamenii trebuie tratați decent și cu condescendență. Această abordare este singura în măsură să contribuie la motivarea pozitivă a salariaților, participanți la efortul comun de realizare a obiectivelor strategice ale organizației.
15. Ca un corolar, trebuie subliniat faptul că valorificarea resurselor materiale și financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale organizației.
Analizând cele prezentate, se înțelege că managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta servește nu numai organizației ci și individului, este locul să specificăm faptul că termenul "resurse umane" a înlocuit termenul personal", pentru a sublinia importanța aportului pe care indivizii îl aduc la dezvoltarea organizației, în special și a societății, în general.
Practica a demonstrat că este dificil de organizat și antrenat în procese de muncă grupurile de oameni, pentru că tipologia indivizilor, după setul de valori care le influențează comportamentul este variată. Au fost identificate șapte tipuri de "portrete umane":
• tipul reactiv (indivizii acestei categorii nu sunt capabili să-și folosească propriile forte, astfel încât reacționează doar sub imboldul nevoilor psihologice);
• tipul tribalistic (indivizii respectivi sunt caracterizați printr-o mare dependență față de lideri);
• tipul egocentrist;
• tipul conformist, cu toleranță scăzută la schimbare;
• tipul manipulativ (persoanele aparținând acestei categorii își ating scopurile prin influențarea și manipularea altora);
• tipul sociocentric prezintă disponibilități importante pentru lucrul în echipă;
• tipul existențial – cu mare toleranță la schimbări și față de oamenii care au alte repere și reprezentări ale valoni.
Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a organizației necesită cunoașterea de către salariați a culturii și obiectivelor majore ale acestei structuri integratoare de valori materiale și umane.
Cultura organizației cuprinde. ansamblul practicilor profesionale originale – adoptate și adaptate, atitudinea față de beneficiarii produselor și serviciilor organizației, normele privind calitatea bunurilor și serviciilor oferite clienților, modalitatea de obținere a performanțelor, dorința de inovare prin forte proprii, cultivarea spiritului de echipă etc. Salariații sunt îndreptățiți să cunoască obiectivele și prioritățile organizației; respectând acest deziderat, salariații au posibilitatea să contribuie la surmontarea dificultăților prin care aceasta poate trece și se pot mobiliza pentru a identifica mijloacele de ieșire din criză. Cultura organizației evoluate cuprinde setul de reguli fundamentale care permite salariaților să se implice direct, fără formalism, în adoptarea deciziilor manageriale de substanță.
Politica organizației față de resursele umane subsumează atât cultura managerială adecvată cât, mai ales, precizarea atitudinii și regulilor de bază pe care organizația și liderii acesteia le adoptă în raport cu salariații.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:
• integrarea managementului resurselor umane în managementul organizației;
• obținerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activităților care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizația și le-a asumat împreună cu salariații;
• asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui salariat;
• motivarea pozitivă pentru indivizii care obțin rezultate performante și pentru cei care pot atinge acest stadiu;
• stimularea fiecărui angajat pentru autoperfecționare;
• antrenarea indivizilor care doresc să participe în mod direct la adoptarea actului decizional.
Acțiunile manageriale trebuie să ia în considerare personalitatea fiecărui angajat, ceea presupune existența unui sistem coerent și performant de evaluare a performanțelor individuale, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensarea a rezultatelor pozitive.
Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificilă, având în vedere multitudinea de factori care potențează procesul; câteva dintre posibilele definiții cvasiechivalente sunt:
• ansamblul activităților și atitudinilor dedicate utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al indivizilor și al societății în general;
• ansamblul activităților și atitudinilor dedicate proiectării, modelării, utilizării și dezvoltării resurselor umane ale organizației;
• ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficienței și eficacității personalului, în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizației, inclusiv privind dezvoltarea calitativă a resurselor umane;
• ansamblul activităților manageriale care au ca scop necesitatea dezvoltării organizației și, în același timp, asigurarea condițiilor care garantează satisfacerea nevoilor complexe ale salariaților,
• ansamblul activităților și deciziilor manageriale care materializează relația angajator – angajați;
• ansamblul abordărilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea și creșterea implicării celei mai importante resurse ale organizației – oamenii;
• ansamblul deciziilor strategice și măsurilor practice referitoare la recrutarea, selecția, pregătirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea și recompensarea personalului.
In încheierea prezentării evoluției conceptelor care definesc managementul resurselor umane, pot fi rezumate obiectivele acestui domeniu, astfel:
– obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea și dezvoltarea calificărilor și competențelor personalului, în scopul realizării obiectivelor general;
– strategice ale organizației și asigurării standardelor de calitate pentru produsele și serviciile pe care aceasta le oferă societății;
– obiectivele managementului resurselor umane sunt strategice și tactice. Obiectivele strategice se referă la prognoza, planificarea și adoptarea politicii de personal pe termen lung. Obiectivele tactice au în vedere organizarea și administrarea activităților curente privind personalul organizației.
1.2. Subsistemul resurselor umane
Analiza unei organizații – ca sistem pune în evidență funcțiile productive dar și funcția de personal, precum și subsistemul resurselor umane. Realizarea obiectivelor organizației este condiționată de buna desfășurare a subsistemelor tehnice deservite de subsistemul resurselor umane fără de care sistemul nu ar putea funcționa în nici una din componentele sale. Subsistemele tehnice pun în fața subsistemului resurselor umane obiectivele, sarcinile și activitățile cerute pentru realizarea produselor și serviciilor propuse de managerii firmei. Resursele umane trebuie să fie astfel selectate și organizate încât să fie conforme cu țintele organizației. Exigențele legate de performanță pot fi atinse printr-o adecvată structurare calitativă și cantitativă a personalului. Relațiile funcționale în cadrul unui sistem sunt interdepartamentale (subsistemele tehnice – subsistemul resurselor umane) și de comunicare internă (în cadrul subsistemului resurselor umane).
Caracteristicile subsistemului resurselor umane al organizației sunt de natură:
a) cantitativă
• structura sociologică
• structura pe profesii
• structura pe grade de pregătire și calificare
• structura atitudinală
• structura aptitudinală
• costuri generale
b) calitativă:
• performanțele individuale și de grup
• mobilitatea angajaților
• starea de confort profesional.
Aceste caracteristici determină succesiunea logică a conceperii, proiectării, construirii și asigurării funcționării subsistemului resurselor umane.
Conceperea subsistemului resurselor umane este condiționată de cerințele pieței, de obiectivele organizației, de strategia de dezvoltare adoptată, de gradul de tehnologizare și de gradul general de pregătire a populației active.
Funcțiile subsistemului resurselor umane sunt:
1. planificarea;
2. popularea structurilor prin recrutarea și selecția forței de muncă;
3. atingerea performanțelor preconizate (formarea culturii de grup și punerea ei în valoare);
4. compensarea (stabilirea formelor de retribuire directă și a celor de stimulare prin mijloace materiale);
5. instruirea și dezvoltarea (proiectarea și derularea programelor de perfecționare profesională corelate cu cerințele posturilor și asigurarea cadrului pentru dezvoltarea carierei salariaților);
6. îmbunătățirea abilităților profesionale;
7. stabilirea și respectarea drepturilor lucrătorilor, negocierea și organizarea relațiilor dintre aceștia, pe de o parte și dintre aceștia și organizație, pe de altă parte.
Construirea subsistemului resurselor umane constă în recrutarea, selecția, încadrarea, orientarea profesională, integrarea și stabilirea normelor de evaluare a rezultatelor muncii.
Funcționarea subsistemului resurselor umane este asigurată prin compartimentarea și alocare atribuțiilor membrilor departamentului de resurse umane, în conformitate cu standardele adoptate pentru flecare grupă de activități.
Întreținerea subsistemului resurselor umane constă în:
• asigurarea condițiilor de muncă și de comunicare;
• aplicarea procedurilor de salarizare și de stimulare;
• evaluarea sistematică a rezultatelor muncii și aplicarea corecțiilor;
• diminuarea factorilor care pot conduce la apariția conflictelor de muncă;
• gestionarea conflictelor;
• aplicarea normelor de echitate.
Dezvoltarea subsistemului resurselor umane reprezintă o activitate permanentă a organizației; dinamica pieței, transformările privind structura populației active, achiziționarea noilor tehnologii ș.a. fac necesară evaluarea sistematică a posturilor și performanțelor titularilor acestora. Ca urmare, schema structurală și funcțională a organizației trebuie supusă analizei și, după caz, modificării, reajustării, reproiectării, redimensionării etc. Subsistemul resurselor umane este viu la propriu, dar și prin prisma dezvoltării permanente. Modificările structurale, cantitative și calitative ale subsistemului resurselor umane nu reprezintă un scop în sine, ci reprezintă consecința dinamismului sistemului politic, economic, cultural (inclusiv tehnologic) și social care caracterizează mediul exterior organizației. Organizațiile puternice reușesc să anticipeze evoluțiile societății și să adopte, din timp, politici și strategii care să le permită lor și salariaților lor să se dezvolte instituțional. Aceste organizații nu suportă consecințele evoluției pieței ci, dimpotrivă, determină schimbări ale structurii pieței.
1.3. Natura activităților specifice MRU
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlalți manageri superiori și departamentului de specialitate al organizației. Considerăm că, pentru a nu exista suprapuneri de competențe, managerul general și managerii superiori sunt responsabili cu realizarea prognozei, planificării și adoptării politicii de personal pe termen lung, pe baza analizelor efectuate de către departamentul de specialitate și de conducătorii celorlalte departamente. Pe de altă parte, specialiștii departamentului de resurse umane organizează și administrează toate activitățile curente de personal.
Domeniile majore în care departamentul de resurse umane are responsabilități și în care organizează activități sunt prezentate în tabelul 1.3.
Enumerarea domeniilor de activitate caracterizează însăși concepția modernă a managementului resurselor umane.
In detaliu, activitățile departamentului de resurse umane sunt:
• adoptarea tacticii pentru punerea în aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori;
• adoptarea standardelor și indicatorilor de calitate pentru activitățile specifice departamentului;
• definirea și proiectarea posturilor;
• analiza și reproiectarea posturilor;
• recrutarea resurselor umane;
• selecția resurselor umane;
• angajarea personalului;
• pregătirea personalului;
• integrarea personalului;
• perfecționarea personalului;
• evaluarea activității resurselor umane;
• aplicarea reglementărilor privind legislația muncii;
• aplicarea sistemului de stimulare morală, materială și financiară pentru întreg personalul;
• organizarea sistemului de consiliere profesională și de evoluție a carierei;
• aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele;
• realizarea studiilor de prognoză și de planificare a resurselor umane.
Tabelul 1.3.
Domenii de activitate ale managementului resurselor umane
Activitățile care caracterizează managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorită naturii speciale a subiecților care sunt implicați în procesele de muncă și, pe de altă parte, datorită întrepătrunderii acestor activități cu altele, proprii managementului general organizațional. Schimbările impuse sau cerute de mediul exterior organizației determină schimbări interne, inclusiv de personal; schimbările de personal atrag după sine stabilirea de noi performanțe și prezentarea unei noi oferte pentru piață, după care ciclul se reia.
O foarte bună sinteză a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane și a funcțiunilor subsumate este prezentată în lucrarea de referință a lui Jean – Marie Peretti :
• administrarea curentă;
• gestiunea resurselor umane;
• formarea;
• dezvoltarea socială;
• gestiunea costurilor de personal;
• informarea și comunicarea;
• mediul și condițiile de muncă;
• relațiile sociale;
• consilierea ierarhică și gestiunea de personal;
• relațiile externe.
Natura activităților specifice managementului resurselor umane cunoaște transformări radicale, în acord cu transformările economice, ambientale, culturale, sociale și politice actuale. Astfel, apare tot mai important:
• rolul evaluării contribuției pe care salariații o aduc la dezvoltarea organizației;
• gradul lor de implicare în adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizează;
• politici de integrare socială evoluate;
• proliferarea organizațiilor internaționale și transnaționale determină necesitatea adoptării unor politici de deschidere managerială, în vederea satisfacerii nevoilor sociale diversificate și asigurării mobilității personalului. Salariații nu sunt bunul exclusiv al unei organizații; investiția făcută în pregătirea specialiștilor, indiferent de gradul lor de pregătire, se poate regăsi în cadrul altei organizații; este rolul managerilor să asigure toate condițiile pentru dezvoltarea carierei propriilor angajați și să faciliteze, după caz, mobilitatea acestora în condiții avantajoase pentru toate părțile implicate. O problemă de mare dificultate managerială este integrarea și dezvoltarea carierei angajaților din alte țări; interferențele culturale, diferențele de pregătire generală și profesională, percepția diferită a politicilor organizaționale, problemele sociale și altele asemenea fac, în prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohtonă și externă. Printre problemele speciale pe care organizația, în general și departamentul de resurse umane, în special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc în adoptarea politicilor de personal; managementul activităților cu risc asumat reprezintă o componentă evoluată de conducere organizațională, într-o perioadă de mari transformări politice, economice, sociale și culturale. Nu pot supraviețui și nu se pot dezvolta decât organizațiile care adoptă politici manageriale flexibile și alternative.
Activitățile și criteriile de eficacitate monitorizate de departamentul de resurse umane sunt influențate atât de factorii externi cât și de cei interni, caracteristici organizației (fig. 1.1.)
Tabelul 1.4.
Activități specifice managementului resurselor umane
Fig. 1.1. Corelațiile între factori, programe de resurse umane și rezultate
1.4. Organizarea activităților specifice MRU
Departamentul de resurse umane (DRU) reprezintă structura organizației abilitată să pună în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate.
Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU. Această substructură trebuie proiectată pentru a fi capabilă să valorifice factorul uman în folosul firmei și al individului. Managementul resurselor umane vizează satisfacerea cerințelor generale ale organizației, în funcție de posibilitățile tehnologice și de caracteristicile psiho-sociale ale potențialilor angajați. Adaptând schema propusă de Maslow, pot fi stabilite etapele realizării subsistemului resurselor umane (tabelul 1.5).
Tabelul 1.5.
Etapele realizării subsistemului resurselor umane
Inițial, managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Specialiștii selectați pot fi: juriști, psihologi, sociologi, specialiști în managementul organizației, statisticieni, informaticieni, ingineri și alți specialiști – buni cunoscători ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca întreg acest personal să aibă o pregătire complementară de psihologie.
Juriștilor le revine rolul de a le prezenta – managerilor firmei toate reglementările privind legislația muncii și de a organiza din punct de vedere juridic formal procedurile de recrutare, selecție, angajare, perfecționare și salarizare.
Psihologilor li se cere să definească și să pună la punct procedurile și tehnicile pentru recrutare, selecția și evaluarea candidaților pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.
Specialiștii în managementul organizației proiectează și propun spre aprobare managerilor generali schema de organizare organigrama) DRU.
Directorii și șefii serviciilor subordonate departamentului resurselor umane trebuie să aibă experiență managerială, să cunoască legislația muncii, să fi dovedit anterior că au cunoștințe fundamentale în domeniile: contabilitate management, statistică, relații publice, psihologie, politici publice, limbi străine. Nu în ultimul rând, specialiștii departamentului trebuie să fi urmat cel puțin un stagiu de documentare într-o organizație performantă în domeniul administrării resurselor umane. Caracteristicile profesionale, comportamentale și atitudinale pe care trebuie să le întrunească managerii departamentului resurselor umane sunt complexe:
• să fie fermi în urmărirea atingerii obiectivelor organizației;
• să dovedească flexibilitate, în situațiile în care personalul preia inițiativa unor activități;
• să respecte punctele de vedere ale interlocutorilor (angajați sau candidați la posturile vacante ale firmei);
• să aibă capacitatea de a comunica și de a pune în aplicare inițiativele pozitive pe care angajații le prezintă;
• să se instruiască permanent;
• să dovedească faptul că se pot controla în situații critice;
• să găsească soluții potrivite pentru activitățile din perioadele de stabilitate și, mai ales, pentru momentele de instabilitate ale organizației;
• să aibă capacitatea de analiză a proceselor și fenomenelor specifice;
• să aibă capacitatea de sinteză a datelor privind resursele umane;
• să aibă capacitatea de a prognoza tendințele sociale;
• să aibă capacitatea de a preveni apariția crizelor în sistem;
• să dovedească umanism;
• să fie capabili de a lucra în echipă;
• să dovedească loialitate față de organizație;
• să fie drepți, imparțiali, raționali;
• să aibă simțul umorului;
• să fie lipsiți de vicii majore.
CAPITOLUL 2
COMPETENȚA MANAGERIALĂ
2.1. Managerul: artist, profesionist (artizan)
Schematic, ponderea activităților managerilor în planul conceptual – al relațiilor umane și în plan tehnic este diferită, în funcție de nivelul la care activează flecare (fig. 2. 1).
Fig. 2.1. Ponderea activităților manageriale
Competența managerială se evidențiază prin capacitatea conducătorilor de a-și îndeplini activitățile specifice la standardele adoptate de organizație. Activitățile specifice managerilor își au originea în funcțiile clasice, formulate de Henri Fayol în 1946: previziune, organizare, comandă – coordonare și control.
Sintetic, rolurile pe care managerii trebuie să și le asume și să le exercite sunt:
A. roluri intepersonale:
• de reprezentare (obligații sociale, simbolice sau formale)
• de lider (coordonează, controlează, instruiește și motivează subordonații)
• de legătură (construiește și menține legături și contacte cu organizații, grupuri și indivizi din afara organizației)
B. roluri informaționale:
• de monitorizare (culege informații pentru a identifica probleme și oportunități, tendințe și idei, pentru a înțelege ce se petrece în interiorul și în exteriorul organizației)
• de diseminare (transmite subordonaților informații primite din interiorul și din exteriorul organizației)
• de comunicare
C. roluri decizionale:
• de antreprenoriat (inițiază și susține, planifică și controlează schimbările din cadrul organizației, în vederea dezvoltării acesteia)
D. de alocare a resurselor:
• stabilește natura activităților
• programează durata activităților
• alocă resursele materiale și financiare
• autorizează activitățile planificate
E. de negociere:
• managerii se implică și răspund de rezultatele negocierilor pentru că au responsabilitatea acestora
• managerii negociază din partea organizației cu factori din afara ei, pentru atragerea de resurse sau pentru a obține angajarea organizației în activități profitabile.
Multiplele roluri ale managerilor sunt conexe: nici unul dintre acestea nu poate fi abandonat sau neglijat.
Referitor la rolurile, activitățile, metodele și competențele managerilor se va reveni pe larg în cadrul acestui capitol; încercăm, deocamdată, să identificăm personalitatea managerului.
După lucrarea Patriciei Pitcher, managerul poate fi artist, profesionist (artizan) sau tehnocrat. Menționăm faptul că tehnocrația este considerată, de regulă, ca fiind ramura managementului care supraestimează locul și rolul tehnicienilor și minimalizează funcțiile politicii organizaționale.
Managerii sunt în primul rând oameni care fac tot ceea ce știu și tot ceea ce pot să facă; posibilitățile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlalți membri ai organizației dar sunt, totuși, limitate. Literatura de specialitate privind managementul resurselor umane abundă de indicații privind "ce" și cum trebuie făcut în cadrul unei organizații; ceea ce apare mai rar este "cine" poate face tot ceea ce trebuie făcut, pentru ca organizația să progreseze și efectele economice și sociale să fie pozitive.
Specialista de renume mondial citată mai sus distinge trei tipuri de manageri care se disting între ei prin stiluri foarte diferite:
a) managerul care are visuri și ambiții de mare anvergură – artistul;
b) managerul care consideră că visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul);
c) managerul care disprețuiește și reprimă visurile – tehnocratul.
Prezentăm sintetic principalele caracteristici ale acestora (tabelul 2.1). Analizând datele înscrise în tabelul 2.1 și în tabelul 2.2 se poate pune, firesc, întrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organizația spre succes? Răspunsul la această întrebare este simplu: în funcție de natura, dimensiunile, tradiția, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economică și socială, dimensiunile resurselor materiale și financiare, organizarea internă ș.a., toate tipurile de manageri discutate pot conduce cu onestitate organizația spre realizări economice notabile, conservând fondul de bază al resurselor umane al organizației.
In figura 2.2 este prezentată o schemă privind dependența dintre caracteristicile managerilor și rezultatele obținute prin aplicarea politicilor acestora.
A 1 – performanțele pe termen scurt ale managerului artist
A 2 – performanțele pe termen lung ale managerului artist
P 1 – performanțele pe termen scurt ale managerului profesionist P 2 – performanțele pe termen lung ale managerului profesionist T 1 – performanțele pe termen scurt ale managerului tehnocrat
T 2 – performanțele pe termen lung ale managerului tehnocrat
Fig. 2.2. Evoluția performanțelor pe termen scurt și lung la diferiți manageri
Implicațiile economice și sociale pe care managerii le induc în cadrul organizațiilor pe care le conduc sunt schematizate în tabelul 2.2. Se observă că activitatea managerului tehnocrat se evidențiază prin eficacitate ridicată, pe termen lung dar și la risc ridicat pe termen scurt; cu managerul artist se poate câștiga prin inspirația de moment dar se poate pierde în viitorul imediat sau îndepărtat. Profesionistul asigură rezultate bune pe termen scurt și mediu dar poate fi surprins de o conjunctură de piață nefavorabilă. Profesionistul aduce, în plus, satisfacția lucrului în echipă după reguli atent verificate.
Tabelul 2.1.
2.2. Caracteristicile și competențele managerului
Persoanele angajate în activități manageriale trebuie să fie puternic motivate pentru a satisface exigențele posturilor de conducere pe care le ocupă. Liderii de succes trebuie să dorească să ajungă la performanță; această caracteristică umană se manifestă la indivizii care prezintă motivații individuale, respectiv motivații de ordin social.
Din categoria motivațiilor individuale face parte, în primul rând, dorința de a avea putere; oamenii doresc să aibă putere pentru a putea influența și dirija pe ceilalți oameni, pentru a-și exercita dominația, pentru a demonstra altora că sunt performanți ș.a. De multe ori, oameni care au fost lideri într-o profesie sau într-un loc de muncă, prin schimbarea carierei, ajung din nou în posturi superioare, de mare responsabilitate, nu pentru că au deja o carte de vizită valoroasă, ci pentru că au capacitatea să transforme sisteme, structuri, metode și tehnici de muncă etc.
Tabelul 2.2.
Implicațiile economice și sociale
Dorința de a deține puterea este firească, ancestrală; pe de altă parte, dorința de a o folosi pentru interese proprii reprezintă o situație periculoasă atât pentru individ, cât și pentru colectivele, organizațiile și grupurile, sociale dominate.
Dacă individul dovedește că are autocontrol, că nu este impulsiv și că nu își folosește puterea în scopul pur de a domina va câștiga prestigiu și admirație.
Motivațiile sociale ale liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizațiilor și a colectivelor de oameni care fac parte din acestea. In comparație cu individul care are motive strict personale pentru a domina, liderul altruist, adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează:
• este matur din punct de vedere emoțional;
• exercită puterea mai mult în beneficiul organizației;
• nu este tentat să utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;
• este caracterizat prin inițiativă;
• este deschis spre problemele oamenilor, dându-le sfaturi și acordându-le ajutor;
• beneficiază de o largă perspectivă de evoluție.
Liderii sunt persoane carismatice, simpatice, având o mare disponibilitate pentru de asemenea, mare capacitate de înțelegere a problemelor economice și sociale. Caracteristicile liderilor sunt următoarele:
• cunosc bine oamenii din grupul condus și stimulentele care îi motivează pe indivizii respectivi;
• cunosc bine domeniul de activitate (piață, concurență, produse, tehnologii, personalități cheie);
• au o bună reputație și anume antecedente privind succesele în diferite afaceri;
• au aptitudini și competențe deosebite (capacitate de analiză, raționamente sigure, gândire strategică, facultatea de a stabili bune relații de muncă, sensibilitate față de semeni, înțelegerea naturii umane);
• au calități personale (integritate, onestitate);
• sunt puternic motivați pentru a fi lideri.
Un adevărat lider se manifestă cu realism, etic și curajos, pe baza viziunii de ansamblu a sistemului. Matricea puterii și a omeniei este prezentată schematic în fig. 2.3.
“mică” PUTERE “mare”
Fig. 2.3. Influența puterii și a omeniei asupra
caracteristicilor managerilor
Atingerea "celor patru colțuri" ale liderului — viziune, realism, curaj și etică (fig. 2.4.) este un ideal (P. Koestenbaum). În practică, se pot identifica persoane la care se regăsesc doar parțial aceste caracteristici (fig. 2.5).
Fig. 2.4. Caracteristici ale liderului ideal (Koestenbaum)
In figura 2.5. a) apar trăsăturile persoanei lipsite de curaj, realistă, care ține seama de eforturile celorlalți, care are valențele cerute de etică și are spirit de inițiativă; în figura 2.5 b) sunt prezentate trăsăturile unei persoane voluntare, cu imaginație, dar lipsită de simțul realității.
Fig. 2.5. Caracteristicile unei persoane
Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie să întrunească:
• serie de calități printre care: inteligență, memorie, spirit de observație, capacitatea de concentrare, sănătate, caracter integru șa;
• să aibă cunoștințe temeinice în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic, cultură generală etc. Pentru diferite niveluri ierarhice primează caracteristici (calități) diferite; astfel, pentru managerii de vârf cea mai importantă calitate pe care trebuie să o aibă este capacitatea de a decide, dublată de solide cunoștințe manageriale. În tabelul 2.3 sunt prezentate ponderile pe care le au calitățile manageriale. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalți. Puterea presupune atât dreptul cât și abilitatea de a influența comportamentul celorlalți.
Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituționalizat și reprezintă latura formală a puterii.
Tabelul 2.3.
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlalți, respectiv latura informală a puterii, constituie capacitatea sa de influență. Această caracteristică este determinată de calitățile managerului: caracter, temperament, inteligență, cunoștințe generale și de specialitate etc. Din compararea laturii formale și a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea și capacitatea de influență) se regăsesc în aceeași persoană acesta este un lider autentic.
Managerii trebuie să aibă capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valențe directive și participative.
Pentru ca managerul să poată motiva și antrena pe alții, acesta trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedește că este cea mai influentă persoană a organizației.
In condițiile în care capacitatea de influență este inferioară autorității manageriale, rezultatele organizației vor fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcției. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacității de influență, rezultatele organizației vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcției.
In acest caz, managerul are capacitatea de a-și antrena subalternii, de a-i motiva și de a le asigura satisfacția muncii. Excepțiile de la regulile exprimate mai sus există.
Latura informală a puterii – capacitatea de influență – definește ceea ce în literatura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influențare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacției etc.), astfel încât aceștia să realizeze anumite acțiuni, conform obiectivelor organizaționale.
Dacă managerul are evident capacitate de influență, atunci el poate fi numit conducător sau lider. Dacă la manager predomină latura formală a puterii el va fi numit șef, director, dar nu lider.
In diferite lucrări sunt utilizați termeni diferiți pentru manageri: șefi, conducători sau lideri.
Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, sunt creativi, au o înaltă ținută morală, au capacitatea de a-și asuma riscuri, sunt altruiști, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecționare continuă, au capacitatea de a face previziuni și pot lucra în situații complexe. De asemenea, liderii de succes țin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă, ascultă toate părțile înainte de a judeca, sunt onești, acceptă criticile, acceptă că pot greși, contribuie la promovarea carierei subordonaților, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizării resurselor, întrețin o atmosferă pozitivă, au simțul umorului, sunt sinceri și fermi, cer sfatul altora în caz de dubiu, se grăbesc încet ș.a.
Tabelul 2.4.
Compararea caracteristicilor șefului cu ale liderului
Personalitatea liderului de succes este o valoare extrem de relativă, fiind dependentă de o mulțime de aspecte individuale deja menționate dar și de aspecte sociale, de cultură și de civilizație, de natură obiectivă sau subiectivă.
In studierea personalității managerului de succes se consideră (D. McGregor, și Bennis) că, următoarele variabile dețin o importanță majoră: caracteristicile anatomo – fiziologice gândirea și preferința emisferică, simțul timpului și, ca un corolar, temperamentul.
Caracteristicile fizice determină într-o măsură însemnată succesul unui manager. Statura trebuie să fie impunătoare iar înfățișarea trebuie să fie agreabilă. Culoarea deschisă a ochilor este interpretată ca aparținând unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce în subordonați impresia de om hotărât, ambițios, energic și plin de încredere.
Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o țară la alta, de la o cultură la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambițioși, mai liberali, predispuși să-și asume riscuri, dar sunt lipsiți de experiență. Subordonații preferă să aibă drept manageri persoane tinere.
Sexul nu condiționează performanța managerială. Atât bărbații cât și femeile pot fi autoritari și au capacitatea de a influența oamenii. Câteva diferențe psihologice și atitudinale sunt evidente:
• eficacitatea bărbaților este ușor superioară, în raport cu cea a femeilor;
• bărbații pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate;
• bărbații utilizează o varietate mai amplă de tactici și de strategii;
• profilul motivațional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim;
• subordonații (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbați.
Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare, fiind caracterizată prin entuziasm și optimism. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea câtre viitor și încrederea deplină în propria capacitate de acțiune.
Dacă managerii își asumă obiective pe termen scurt, organizația poate obține, ocazional, succese. Managerii care caută modele deja depășite, care trăiesc din amintirea unor succese trecute, condamnă organizația la eșec.
Referitor la încrederea deplină în propriile capacități trebuie subliniat că majoritatea succeselor se datorează faptului că managerii au dorit să le realizeze; dacă managerii au dubii că un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regulă, acesta nu va fi atins. In tabelul 2.5. apar diferențele dintre gândirea negativă și gândirea pozitivă .
Tabelul 2.5.
Preferința emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. Este cunoscut faptul că emisfera stângă a creierului constituie centrul de raționalitate. Funcțiile ei sunt în domeniul concretului, al analiticului: aici se formează percepția detaliilor, percepția timpului, de aici e controlată vorbirea. Persoanele la care predomină funcțiile acestei emisfere sunt, de obicei, "dreptaci", raționali, tehniciști, cu picioarele pe pământ. Stilul autocrat este adoptat, de regulă, de către persoanele din această categorie; managerii profesioniști (artizani) și managerii tehnocrați. De regulă, acestor manageri le lipsește încrederea în subordonați, preferă standardele și respectarea lor.
Emisfera dreaptă a creierului este locul în care se naște imaginația, creativitatea, simțul estetic și intuiția. Managerii la care aceste trăsături predomină sunt managerii artiști; nu iubesc matematica și tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspirație și intuiție; Ca manageri, sunt orientați spre relațiile umane pe care le promovează și le întrețin; sunt prietenoși, altruiști, cultivă spiritul de echipă și acordă subordonaților libertate de acțiune.
Stilul managerial democrat apare atunci când funcțiile ambelor emisfere cerebrale au aceeași pondere. Marile personalități manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcțiilor lor două emisfere.
Simțul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din păcate, timp poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu îl resurse și nu poate fi recuperat. In calitate de alocator de resurse, managerul are datoria să ierarhizeze prioritățile organizației, astfel încât să nu fie depășit de evenimente. Activitățile importante și urgente sunt: ședințele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor scadente; activități importante dar lipsite de urgență sunt: planificarea, dezvoltarea relațiilor interumane, cercetarea, normarea muncii și activitățile de dezvoltare organizațională. Există, de asemenea, activități secundare urgente: instruirea personalului, corespondența, audiențele etc. Ședințele de rutină, activitățile reglementate și altele, care se desfășoară în virtutea inerției, sunt activități secundare, lipsite de urgență. In funcție de modul între managerii gestionează timpul, aceștia se regăsesc într-una din variantele prezentate în fig. 2.6.
Managerul iresponsabil este cel care nu își organizează timpul, neavând capacitatea să anticipeze efectele pe care munca le produce; managerul depășit de evenimente simte care sunt activitățile mai importante, dar nu acordă atenția cuvenită activităților secundare, astfel încât organizația poate pierde oportunități și beneficii importante. Managerul hiperstresat se ocupă doar de activitățile cu finalizare imediată, în dauna celor posibil de amânat, dar adesea mult mai importante; managerul realist reușește să ierarhizeze activitățile importante și secundare, urgente și lipsite de urgență și să le planifice pe toate în timp, ținând cont de resursele de care dispune. Managerul realist și eficace se delectează în sisteme ambigue, complexe și misterioase în care ordinea este cel mai adesea absentă" (H. Mintzberg).
Fig. 2.6. Corelația între importanța și urgența activităților asupra comportamentului managerial
Pentru buna gestionare a timpului, managerii realiști aplică următoarele reguli:
• identificarea sistematică a izvoarelor de risipă a timpului;
• stabilirea clară a priorităților;
• adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor;
• valorificarea competențelor subalternilor;
• motivarea și implicarea tuturor subalternilor;
• concentrarea pe activități importante;
• evaluarea fenomenelor în echipă.
Principalele deficiențe ale organizării și folosu-ii timpului de către manageri sunt prezentate în tabelul 2.6.
După tipurile de personalitate, managerii pot fi: realiști, investigativi, ambițioși, convenționali, sociabili și artiști. De regulă, managerii sunt selecționați din categoriile:
a) personalități investigative, caracterizate prin capacitate de organizare;
b) personalități sociabile, caracterizate prin capacitatea de promovare a relațiilor interpersonale.
Deficiențe ale organizării și folosirii timpului
Tabelul 2.6.
C. Handy consideră că personalitățile umane pot fi clasificate conform ponderii nevoii de realizare și spiritului de independență (fig. 2.7).
Fig. 2.7. Influența nevoi de nevoi de realizare și a spiritului de
independentă asupra personalității
T. Cockerill formulează competențele managerului de înaltă performanță care pot fi rezumate ca în tabelul 2.7.
Atribuțiile concrete ale unui manager, în viziunea specialistului G. P. Achambault de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales din Montreal, sunt prezentate în cele ce urmează.
1. Competența de a efectua transformarea subordonaților profesioniști în profesioniști implicați în administrarea afacerilor organizației;
2. Competența de a-și perfecționa propriul stil de conducere a personalului;
3. Competența de a identifica problemele și variabilele cheie și de a gestiona organizația în situații complexe prin:
• identificarea variabilelor cheie,
• alegerea metodelor de acțiune,
• girul dat prin propria personalitate activităților în noul cadru de fenomene,
• evaluarea și conducerea echipei manageriale,
• evaluarea posibilului impact al acțiunilor sale;
4. Competența de a administra organizația în situații conflictuale în situații conflictuale interne și de a gira implementarea noilor tehnologii;
5. Competența de a mobiliza personalul pentru administrarea schimbărilor structurale și funcționale și de a înțelege natura și amplitudinea rezistenței pe care acesta o poate opune prin:
• evaluarea corectă a cunoștințelor, competențelor și comportamentului subordonaților în situația transformării organizației,
• definirea și reorientarea carierei subalternilor, într-o manieră flexibilă;
6. Competența de a gestiona problemele de personal într-un mod etic:
• prevăzând situațiile în care principiile eticii pot să fie abandonate,
• promovând un repertoriu de acțiuni pentru a împiedica pe alții să se plaseze în situații riscante,
• contribuind la dezvoltarea unui climat organizațional bazat pe principii morale;
7. Competența de a redresa organizația aflată într-o situație de criză.
Tabelul 2.7
Componentele managerului de înaltă performanță
CAPITOLUL 3
PERFECȚIONAREA Șl SPECIALIZAREA
EDUCAȚIA PERMANENTĂ
Dezvoltarea profesională este un proces complex, având drept obiectiv însușirea cunoștințelor utile, atât în raport cu situația momentului cât și cu cea viitoare. Formarea profesională și perfecționarea se întrepătrund; formarea inițială nu poate fi considerată suficientă pentru activitatea de-a lungul întregii vieți. Conform datelor din tabelul 3.1, formarea și perfecționarea sunt complementare.
Formarea profesională și pregătirea
Tabelul 3.1.
Perfecționarea pregătirii profesionale este considerată de lege ca un drept și o îndatorire a salariaților în raport cu care aceștia urmează să fie încadrați sau promovați în funcții corespunzătoare. Educația permanentă, formă modernă de pregătire profesională, este prevăzută de Legea nr. 84/1995.
Prevederile legii fac referire la ministerele, regiile autonome, societățile comerciale, persoanele juridice sau fizice, care, împreună cu unitățile și instituțiile de învățământ superior, au obligația de a organiza toate formele de învățământ (liceale, profesionale, postliceale, universitare și postuniversitare) adecvate perfecționării și/sau specializării salariaților, în raport cu necesitățile impuse de mediul economic și social.
Perfecționarea pregătirii profesionale (reciclarea) are drept scop împrospătarea și îmbogățirea sistematică a cunoștințelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu al specializării de bază, însușirea noilor realizări ale științei, tehnicii și culturii din domeniul respectiv sau din cele înrudite (Legea nr. 2/1971).
Policalificarea reprezintă obținerea unor calificări suplimentare profesiei de bază (Legea nr. 2/1971).
Recalificarea reprezintă schimbarea calificării, în cazul în care profesia de bază nu mai răspunde cerințelor tehnicii moderne și structurii economiei sau nu mai poate fi exercitată, din cauza modificării unor condiții de muncă (Legea nr. 2/1971).
În conformitate cu art. 3 din Legea nr. 2/1971 și cu art. 133 – 136 din Legea nr. 84/1995, formele de realizare a perfecționării pregătirii profesionale sunt:
• instruirea la locul de muncă;
• cursuri organizate de unitatea de origine, în altă unitate sau în centre de perfecționare a pregătirii cadrelor;
• programe personale de perfecționare, cu verificarea periodică a cunoștințelor;
• stagii de practică și de specializare în unitatea proprie sau în alte unități din țară sau din străinătate;
• studii postuniversitare de specializare;
• cursuri postuniversitare de perfecționare;
• studii aprofundate (postuniversitare);
• studii de masterat (postuniversitare);
• studii doctorale.
Trebuie remarcat că în contractul colectiv de muncă la nivel național se prevede că toate "cheltuielile pentru activitatea de formare profesională a salariaților se suportă de unități".
Evaluarea aplicării cunoștințelor dobândite prin perfecționare, policalificare sau conversie profesională se concretizează în calitatea și cantitatea produselor și serviciilor pe care salariații le realizează; aceștia vor avea un nou comportament față de companie și o mentalitate de performer, pe care o pot insufla și colegilor lor.
Educația permanentă reprezintă o formă firească de pregătire profesională continuă. În cadrul sistemului de formare continuă, persoanele juridice pot organiza, împreună cu unități de învățământ sau separat, cursuri de calificare, perfecționare și de conversie profesională a adulților, prin care oferă certificate de competență profesională recunoscute pe piața muncii, dacă au prevăzut în statut aceste activități și dacă sunt autorizate de Ministerul Educației și Cercetării și, după caz, de Ministerul Muncii și Solidarității Sociale sau de alte autorități publice, în baza criteriilor de evaluare stabilite prin regulament aprobat de cele două ministere, cu respectarea standardelor ocupaționale, conform legii.
Pe perioada în care urmează cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale, personalul instituțiilor publice are dreptul la salariu de bază și la sporuri aferente. In cazul în care cursurile sunt organizate în altă localitate decât în aceea de domiciliu, personalul instituțiilor publice participant la acestea beneficiază și de drepturile cuvenite salariaților instituțiilor publice aflați în delegație.
Cursurile de calificare sunt reglementate prin Hotărârea Guvernului nr. 360/1990, privind calificarea muncitorilor în unitățile de stat. Cursurile de calificare și de recalificare sunt organizate și pentru șomeri, în baza Legii m'. 1/1991 (republicată în 1994), de către direcțiile de muncă și protecție socială teritoriale.
Potrivit art. 1 din Hotărârea Guvernului nr. 360/1990. pentru asigurarea necesarului de muncitori calificați în structura meseriilor specifice activității, unitățile de stat pot organiza cursuri de calificare, recalificare și policalificare, cu aprobarea organelor centrale sau locale ierarhic superioare și cu avizul direcțiilor de muncă și protecției sociale.
Cursurile se organizează pe meserii, cu sau fără pregătire teoretică, de regulă fără scoaterea din producție a cursanților; durata lor este de 3 – 12 luni, diferențiate în raport cu complexitatea meseriilor. La cursurile de calificare sunt admise persoane care au absolvit învățământul general obligatoriu și care au starea sănătății corespunzătoare, persoanele care sunt încadrate cu contract de muncă pe durată nedeterminată, dar care nu au calificare profesională, care nu pot exercita meseria avută sau nu pot fi utilizate eficient pe toată durata timpului de lucru și alte categorii de personal, care acceptă să se pregătească în vederea reintegrării în muncă.
Pe de altă parte, Hotărârea Guvernului nr. 288/1991, republicată în 1996, a instituit modalitatea de calificare, de recalificare și de perfecționare a pregătirii profesionale a șomerilor.
Calificarea, recalificarea și perfecționarea pregătirii profesionale a șomerilor se organizează de către direcțiile de muncă și protecție socială, după cum urmează:
• prin centre proprii;
• prin unități de învățământ organizate conform legii, pe bază de convenție;
• prin alte unități — regii autonome, societăți comerciale, alți agenți economici, de stat sau particulari, autorizați, pe bază de convenție.
Pregătirea profesională a șomerilor poate avea o durată de până la 9 luni și se stabilește în mod diferențiat, în raport cu complexitatea meseriei sau activității respective. In cazuri deosebite, ministrul muncii poate aproba ca durata pregătirii să fie mai mare, fără a depăși 24 de luni. Pentru recalificarea unor persoane în meserii, profesii sau activități pentru care acestea au deja cunoștințe și deprinderi practice, durata programelor de pregătire poate fi redusă până la jumătate din durata unui curs de același profil. Pregătirea profesională a șomerilor se poate face atât în perioada primirii ajutorului de șomaj sau ajutorului de integrare profesională cât și în perioada primirii alocației de sprijin.
Obligația de a urma o formă de pregătire profesională o au persoanele beneficiare de ajutor de șomaj sau de integrare profesională stabilite de către direcția de muncă, în vederea reintegrării lor în muncă sau prestării unei activități autorizate.
La formele de pregătire profesională prevăzute, sunt admise persoane apte de muncă pentru meseria, profesia sau activitatea respectivă, care au studiile corespunzătoare și care au fost selectate și orientate profesional. Pentru meseriile sau activitățile mai simple, care nu necesită pregătire teoretică pot fi admise la cursuri și persoane care nu au absolvit învățământul obligatoriu.
Legea nr. 1/1991 prevede obligativitatea încheierii unui angajament între persoana ce urmează cursul de calificare (recalificare) și direcția de muncă prin care cel în cauză se obligă să restituie ajutorul primit pe durata cursurilor, precum și cheltuielile de școlarizare, dacă va refuza fără motive temeinice să se încadreze în unitatea repartizată.
3.1. Actul adițional de muncă privind pregătirea profesională
In cazul persoanelor trimise la o școală sau la un curs de calificare sau perfecționare cu scoatere din producție se încheie un act adițional la contractul individual de muncă. Acest act este reglementat de art. 71 din Codul muncii, art. 21 din Legea nr. 1/1970 și de art. 33 din Legea nr. 2/1971 și este prevăzut prin contractul colectiv de muncă unic la nivel național.
Astfel, muncitorii care se pregătesc prin cursuri cu scoatere din producție vor semna, înainte de începerea cursurilor, un act adițional la contractul individual de muncă; dacă părăsesc unitatea fără acordul conducerii unității în următorii 3 ani de la absolvirea cursului sunt obligați să suporte cheltuielile de școlarizare proporțional cu timpul lucrat ori cu perioada celor 3 ani.
Actul adițional este un act de drept al muncii, ținând seama de subiectele raportului juridic, de drepturile și de obligațiile acestora. Ca urmare, eventualele litigii ivite în legătură cu executarea actului adițional sunt de competența organelor de jurisdicție a muncii. Acest document are caracter bilateral, implicând în egală măsură unitatea și angajatul, stabilind drepturile și obligațiile părților.
Ca și contractul individual de muncă, actul adițional prevede:
a) obligația unității de a suporta cheltuielile pentru instruirea persoanei respective;
b) obligația salariatului de a lucra în unitatea respectivă, la terminarea formei de instruire, o anumită perioadă de timp înscrisă în contract;
c) obligația salariatului, ca în cazul nerespectării angajamentului de a lucra în unitate în perioada stabilită, precum și în cazul eliminării sale din școală, să plătească o despăgubire egală cu cheltuielile suportate de unitate sau de alt organ pentru pregătirea sa în cadrul formei de instruire respective.
Firește, cuantumul despăgubirilor trebuie să fie stabilit ținând seama de principiul echivalenței acestora cu prejudiciul real.
3.2. Planuri privind pregătirea profesională a salariaților
Nevoia de perfecționare poate fi identificată pe baza schemei din fig. 3.1.
Responsabilitățile privind pregătirea profesională a resurselor umane revin departamentului de specialitate, la propunerea șefilor compartimentelor organizației (tabelul 3.2.).
Pregătirea profesională a salariaților reprezintă una dintre cele mai profitabile investiții pe care organizația le poate face; aplicarea acestei politici conduce la efecte pozitive imediate pentru unitate dar și la obținerea satisfacțiilor morale și materiale pentru salariați care vor deveni, de regulă, mai implicați în problemele acesteia.
Pregătirea profesională a salariaților poate f abordată diferit, cu efecte, evident, diferite (fig. 3.2).
Fig. 3.1. – Nevoia de perfecționare
Identificarea cerințelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă care constă în definirea corectă a obiectivelor și programelor de instruire, având în vedere că salariații au vârste diferite, pregătire diferită și experiență diferită. Pentru identificarea cerințelor de pregătire profesională este necesară evaluarea periodică a cunoștințelor de specialitate, a deprinderilor și aptitudinilor profesionale ale salariaților; acestora trebuie să li se explice că evaluarea (atestarea pe post) nu este un mijloc de restructurare a personalului, ci o activitate de rutină, necesară dezvoltării companiei.
Responsabilități privind pregătirea profesională a resurselor umane
Tabelul 3.2.
Fig. 3.2. Pregătirea profesională a salariaților
Planificarea instruirii salariaților poate fi determinată de numeroși factori: productivitatea, reclamațiile clienților, accidentele de muncă, rezultatele probelor de lucru, rezultatele testelor de cunoștințe profesionale, etc.
Stabilirea cerințelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape:
• precizarea obiectivelor pentru întreaga organizație, pe componentele ei structurale și pe angajat;
• stabilirea noilor cunoștințe și noilor standarde pe care salariații trebuie să și le însușească;
• stabilirea tehnologiilor pe care salariații trebuie să le cunoască;
• stabilirea metodelor de pregătire cele mai adecvate contextului;
• stabilirea unităților în care se va face pregătirea salariaților;
• stabilirea graficului după care se va face pregătirea salariaților;
• stabilirea costurilor necesare pregătirii salariaților și asigurarea resurselor financiare corespunzătoare.
Stimularea pregătirii profesionale a salariaților poate fi realizată prin următoarele metode :
• motivarea intrinsecă (determinată de interesul persoanei de a-și completa cunoștințele);
• motivarea extrinsecă (recompense sau, după caz, reduceri de salariu);
• recompensa externă (determinată de obținerea unei calificări atestate de ministerul de resort);
• recompensa internă (determinată de aprecierea colegilor și a șefilor);
• motivarea pozitivă a comportamentului angajatului (după finalizarea studiilor, rezultatele muncii sunt net superioare și, după caz, sunt recompensate material);
• motivarea negativă a comportamentului angajatului (solicitând frecventarea unor cursuri de perfecționare, acesta reușește să evite sancționarea);
• autostimularea salariaților care realizează că nu mai pot face față problemelor profesionale ale momentului sau noilor tehnologii.
La planificarea pregătirii profesionale a salariaților, departamentul de resurse umane trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
• elementele teoretice și aplicative transmise cursanților trebuie să poată fi aplicate imediat;
• elementele teoretice și aplicative însușite de câtre cursanți trebuie să permită obținerea unor performanțe profesionale semnificative;
• cursanților care au deja o bună pregătire de specialitate au nevoie doar de completarea cunoștințelor;
• comunicarea cu adulții este mai dificilă decât cu tinerii, astfel încât managerii de curs trebuie să fie profesioniști;
• ritmul predării și evaluării trebuie să țină seama de vârsta și de experiența de viață și profesională a cursanților.
După ce organizatorii se vor asigura că sunt îndeplinite toate condițiile pentru acest proces, se vor desfășura procedurile privind pregătirea profesională:
• planul de pregătire va fi alcătuit de către manageri, cu sprijinul specialiștilor din afara unității și al șefilor de compartimente din cadrul acesteia;
• se va acorda o atenție sporită alegerii locului și mijloacelor de predare;
• stabilirea duratei cursurilor;
• stabilirea ritmul de predare a cunoștințelor (de la lent la accelerat, în raport cu gradul de asimilare);
• evaluarea rezultatelor pregătirii: examene scrise (neagreate de cursanți), examene orale (dificile și irelevante în condiții de stres), probe practice (concludente) ș.a.
Evaluarea finală este ulterioară pregătirii și constă în cuantificarea rezultatelor obținute de angajați și de colectivele lor de muncă. In acest proces de pregătire, feedback-ul trebuie utilizat complet și corect, pentru a putea planifica judicios și cu cheltuieli minime noile segmente de personal care urmează să se perfecționeze.
Evaluarea pregătirii profesionale poate fi realizată prin analiza balanței beneficii – costuri. In categoria beneficiilor pot fi înregistrate: creșterea competitivității firmei, creșterea productivității, scăderea costurilor de producție, scăderea absenteismului prin motivarea pozitivă a personalului școlarizat, scăderea ratei rebuturilor și îmbunătățirea climatului organizațional. Perfecționarea profesională trebuie să cuprindă, treptat, pe toți salariații, pentru a se evita apariția discriminărilor, a tensiunilor interne etc.; de altfel, perfecționarea profesională generalizată și sistematică este în beneficiul întregii organizații. In categoria costurilor intră: salariile managerilor de curs, salariile operatorilor care au realizat suportul de curs/aplicații, cheltuielile materialelor didactice, cheltuielile cerute de utilizarea echipamentelor demonstrative și a materialelor consumabile aferente, salariile lucrătorilor scoși din producție, cheltuielile legate de producția neefectuată etc.
3.3. Dezvoltarea carierei profesionale
3.3.1. Cariera profesională
In limbaj curent, noțiunea de carieră, în general și carieră profesională, în special reprezintă succesiunea realizărilor profesionale și pozițiilor (funcțiilor), în structura ierarhică cvasistabilă a organizației din care face parte salariatul. Definițiile pentru "carieră" pot releva și alte puncte de vedere:
1. "succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă" (V. J. Mannen);
2. "succesiunea pozițiilor într-o ierarhie, împreună cu funcțiile asociate" (R. Mathis);
3. "mișcarea de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau pentru a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere" (G. Dressler).
Pentru unele persoane, conceptul de carieră poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); în alte cazuri, cariera este sinonimă cu avansarea sau cu succesiunea funcțiilor din ce în ce mai reprezentative.
Specialiștii disting, în acest domeniu, două noțiuni distincte care sunt intercondiționate: cariera obiectivă, care are la bază perfecționarea profesională și avansarea pe posturi superioare și cariera subiectivă, care are în vedere percepția proprie privind rolul în cadrul organizației și al societății.
Conceptul de carieră nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la funcții din ce în ce mai prestigioase; cariera profesională a salariaților reprezintă un obiectiv de care organizațiile sunt preocupate pentru fiecare dintre aceștia. Chiar dacă un lucrător nu va ocupa funcții din ce în ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesară și semnificativă, prin faptul că el dobândește permanent cunoștințe profesionale de ultimă oră, că devine o persoană cu experiență de care organizația are nevoie, că este apreciat, motivat și antrenat în abordarea planificării activităților organizației.
Cariera profesională este inseparabil legată de întreaga viață a individului; realizările sau nerealizările în planul vieții personale sunt condiționate și condiționează cariera profesională. Cariera reprezintă o importantă parte din viața unui individ, care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea obiectivelor personale. Indivizii doresc să-și dezvolte cariera profesională, pentru a putea atinge un nivel de bunăstare satisfăcător pentru ei înșiși și pentru familiile lor. "In acest context, subliniem importanța opțiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale și ale vieții, deoarece, în concepția marii lor majorități, familia reprezintă acea unitate "naturală" sau acel model instituțional consfințit de istoria organizării sociale, a cărui funcție de solidaritate familială realizează mijloacele de protecție și de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate".
3.3.2. Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare și aplicare a strategiilor și planurilor care permit organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar salariaților să-și îndeplinească propriile aspirații privind realizarea profesională și socială. Din aceste considerente, rezultă că managementul carierei este parte integrantă a managementului resurselor umane. In accepțiunea uzuală, activitatea de promovare a personalului poate fi definită drept ascensiunea persoanelor considerate corespunzătoare, în urma evaluării adecvate exigențelor de loc și de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din punctul de vedere al organizației, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: micșorarea impactului pe care viitorul îl poate avea asupra evoluției acesteia și stabilitatea și loialitatea salariaților. Datorită creșterii complexității sarcinilor de serviciu, salariații trebuie să fie din ce în ce mai bine informați, educați și calificați. Ca urmare, organizațiile au obligația de a elabora propriile programe de pregătire profesională a angajaților; aplicarea acestor programe este în avantajul angajatorilor (prin pregătirea superioară, adecvată momentului) și al angajaților care devin mai atașați intereselor firmelor cărora le aparțin. Este demn de remarcat că veniturile salariale nu reprezintă unicul argument pentru motivarea pozitivă a salariaților; aceștia au nevoie de stabilirea unei legături social – profesionale durabile, care să le ofere satisfacții morale la fel de importante ca nivelul de salarizare.
Potrivit opiniilor lui M. Armstrong, principalele obiective ale managementului carierei sunt:
• promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, în concordanță cu natura activităților desfășurate de salariați și, mai ales, cu nevoile individuale și organizaționale;
• satisfacerea nevoilor directe ale organizației și creșterea potențialului de creare a imaginii pozitive pentru aceasta;
• identificarea și perfecționarea personalului cu potențial intelectual și profesional indicat, în vederea progresului organizațional;
• elaborarea unor planuri de dezvoltare structurală, pentru cuprinderea în activități de mare importanță a personalului cu potențial deosebit care nu este încă cuprins în structurile de decizie;
• sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor polivalente, pentru a putea ocupa, ulterior, alte posturi;
• sprijinirea angajaților care manifestă forme de absenteism, indiferență sau lipsă de motivație.
Planificarea carierei individuale pornește, în mod firesc, de la identificarea potențialului personalului, a calificărilor și aspirațiilor salariaților. In mod concret, unul dintre specialiștii departamentului de resurse umane, în calitate de manager de carieră, analizează împreună cu salariatul și cu șefii acestuia nevoile individuale de pregătire și de dezvoltare profesională. Salariatul încearcă să identifice, cu mijloace proprii, care îi sunt obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, care îi sunt punctele slabe și care îi sunt atuurile, care sunt motivele de satisfacție și de insatisfacție pe care le are, care sunt aspirațiile profesionale, sociale, culturale, ambientale ș.a. Împreună cu managerul de carieră, salariatul are ocazia să găsească răspunsuri la multe dintre întrebările sale; tutorele este dator să-i sugereze mai multe variante de evoluție în carieră: schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiași unități pe un post adecvat pregătirii sale, schimbarea unității, parcurgerea unui ciclu de pregătire profesională, postunivesitară etc. Managerul de carieră este dator să-i prezinte salariatului care sunt avantajele și care sunt inconvenientele mutațiilor profesionale pentru care salariatul poate opta. După mai multe runde de discuții, salariatul se angajează să parcurgă un anumit traseu profesional; monitorizarea acestui traseu revine departamentului de resurse umane și managerului de carieră care evaluează sistematic rezultatele obținute de salariat. Stadiile carierei unui angajat sunt, de regulă, următoarele (tabelul 3.3.).
Stadiile carierei unui angajat
Tabelul 3.3.
Scenariul pe care l-am prezentat în tabelul 3.3 este unul de succes; există, desigur, și traiectorii sinuoase, datorate condițiilor de mediu economic, social, familial sau de altă natură. Ceea ce trebuie subliniat este că specialiștilor departamentului resurselor umane le revine rolul de monitorizare a carierei individuale a salariaților și, cu ajutorul managerilor de carieră, de găsire a celor mai bune mijloace pentru corectarea traiectoriilor acestora. Un rol deosebit de important este acela de a pregăti ieșirea din serviciu prin pensionare; numeroase companii își fac un renume din faptul că țin legătura cu pensionarii, că desfășoară programe de consultanță împreună cu aceștia și că îi invită periodic la sediul organizației, nu numai cu ocazia unor festivități. In preajma pensionării, numeroși angajați tind să-și caute un loc de muncă mai comod, mai sigur și mai puțin stresant. Managerii de carieră trebuie să aibă elaborate planuri pentru această categorie de salariați; firmele, mici sau mari, au aproape întotdeauna locuri de muncă potrivite pentru cei de vârsta a III-a. Desigur că, la prima vedere, este mai simplu pentru organizație să urgenteze pensionarea; pentru salariații activi, acest procedeu nu este unul care să îi motiveze încât, în general, organizația va pierde din prestigiu. Politica legată de resursele umane este de notorietate publică, astfel încât liniile directoare ale acesteia trebuie să încurajeze dezvoltarea socială în ansamblul ei.
CAPITOLUL 4
ACTIVITATEA MANAGERIALĂ ÎN ASIGUREA ORDINII ȘI LINIȘTII PUBLICE PE RAZA COMUNEI BRÂNCOVENI
4.1. Ordinea publică – sarcina de bază a poliției
Noțiunea de ordine publică este susceptibilă de mai multe accepțiuni, de un sens restrâns ce evocă ideea de poliție generală, dar și de un sens mai larg evocând ideea de poliții specializate.
Avându-se în vedere fondul comun de idei precum și terminologia consacrată de Constituția României, prin ordine publică se înțelege sfera de legalitate, de echilibru și de pace socială prin care se asigură liniștea publică, siguranța persoanei, a colectivităților și a bunurilor, sănătatea și morala publică, a cărei menținere se realizează prin măsuri de constrângere specifice poliției potrivit principiilor și normelor statornicite prin Constituție.
Ordinea publică este strâns legată de ordinea de drept, reprezentând protecția acesteia din urmă în organizarea și desfășurarea activității publice într-un stat și constând în respectarea tuturor normelor de comportare generală, a regulilor de conviețuire socială, de apărare a cetățenilor și a integrității lor, a drepturilor legitime ale acestora, precum și a proprietății publice și private.
Obiectivul fundamental al poliției îl constituie asigurarea ordinii și liniștii publice a cetățenilor.
Acest obiectiv, poate fi apreciat ca simplu la prima vedere, însă la o analiză atentă și mai ales realizarea sa în practică incubă o multitudine de activități cu implicarea mai multor formațiuni, care prin atribuțiile specifice, contribuie la realizarea acestui deziderat.
Din acest considerent s-a născut inevitabila necesitate de conjugare a eforturilor tuturor polițiștilor indiferent de specializare, care, într-o formă sau alta, își aduc contribuția, alături de formațiunile de ordine publică, la asigurarea climatului de siguranță civică al cetățenilor care, în concordanță cu transformările societății românești, a devenit un etalon, un barem prin care se apreciază eficiența instituției.
Considerând că am reușit să subliniez locul ordinii publice în cadrul instituției „Poliției" și că este necesară o abordare sumară a funcțiilor procesului managerial, pentru realizarea cerinței temei abordate, așa cum am menționat voi face o trecere sumară asupra funcțiilor managementului.
Funcțiile managementului au fost abordate evident într-o formă originală de către cel mai reprezentativ „guru” al managementului Peter Drucker, care a definit cele cinci sarcini fundamentale ale managerului și anume:
un manager trebuie să definească obiectivele și natura lor;
un manager organizează activitatea;
un manager motivează și comunică;
un manager elaborează norme, analizează, evaluează și interpretează performanțe
un manager formează oameni și se formează pe el însuși.
Principiile managementului sunt:
prevederea (previziunea) – un ansamblu de acțiuni organizate și efectuate în scopul determinării evoluției în viitor a proceselor pentru o eficiență maximă.
organizarea – un ansamblu de procese prin care se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală precum și gruparea lor pe formațiuni de muncă.
coordonarea – un ansamblu de acțiuni de armonizare a neconcordanțelor apărute în procesul muncii.
comanda – un ansamblu de acțiuni prin care conducătorul își impune voința asupra subordonaților.
controlul – un ansamblu de procese prin care performanțele sunt măsurate, comparate cu obiectivele stabilite.
4.2. Asigurarea ordinii și liniștii publice pe raza comunei Brâncoveni
Răspunderea pentru întreaga activitate de menținere a ordinii și liniștii publice pe raza comunei Brâncoveni îi revine postului de poliție Brâncoveni din cadrul serviciului de ordine publică al I.P.J. Olt.
Postul de poliție Brâncoveni este condus de un șef de post și doi ajutori de sef de post din care unul are atribuțiuni și pe linie de circulație.
Activitatea de asigurare a ordinii și liniștii publice pe raza comunei este organizată în baza planului de pază și siguranță publică întocmit împreună cu Primăria Brâncoveni, care se reactualizează anual în primul trimestru în funcție de situația operativă. Pentru asigurarea ordinii și liniștii publice pe raza localităților rurale agenții de poliție rurală desfășoară activități pe următoarele linii de muncă :
4.2.1. Activități specifice pentru asigurarea ordinii și liniștii publice pe raza localităților rurale
În cazul întrunirilor și manifestațiilor spontane, adunărilor publice nedeclarate, conflictelor de muncă, interetnice, interconfesionale, cu ocazia unor întruniri sau manifestații sportive care degenerează în acte de vandalism sau alte acte de tulburare a ordinii și liniștii publice comise de grupuri cu manifestări violente și a celor generate de aplicarea Legii fondului funciar, polițiștii din mediul rural, desfășoară următoarele activități:
raportarea pe cale ierarhică a datelor referitoare la eveniment;
dispunerea măsurilor necesare și posibile pentru efectivele proprii, în vederea apărării ordinii ori limitării extinderii turbulențelor;
identificarea organizatorilor, a scopurilor și intențiilor lor, solicitânduli-se acestora încetarea acțiunii sub motivația nerespectării prevederilor legale;
devierea circulației rutiere;
acordarea sprijinului forțelor speciale de intervenție, la cererea acestora;
alte măsuri ce se impun a fi luate.
În raport de situația operativă și informațiile deținute, agenții de poliție rurală organizează și execută independent sau împreună cu forțele de sprijin, patrulări pe timpul nopții, cel puțin o dată pe săptămână .
Polițiștii din mediul rural, sunt obligați să participe la acțiunile de prevenire, limitare și înlăturare a urmărilor calamităților naturale, catastrofelor sau altor evenimente deosebite, cum sunt: cutremure, catastrofe feroviare, auto, aeriene sau de navigație, inundații, alunecări de teren, înzăpeziri, incendii, accidente colective de muncă, distrugeri de mari proporții, epidemii, epizootii, produse pe raza de activitate. În astfel de situații, după caz, iau următoarele măsuri:
se deplasează de urgență la fața locului, verifică autenticitatea sesizării, informează eșalonul superior ți sesizează instituțiile competente să intervină;
întreprind măsuri pentru salvarea victimelor și acordă primul ajutor;
organizează paza și asigură ordinea la locul unde s-a produs evenimentul;
dirijează circulația in zonă;
identifică persoanele care pot da relații cu privire la producerea evenimentului;
mobilizează forțele ajutătoare ale poliției (voluntari) și alte categorii de persoane, în vederea limitării și lichidării consecințelor produse;
aplică prevederile legale împotriva persoanelor care, fără un motiv întemeiat, refuză să participe la prevenirea sau înlăturarea urmărilor unor calamități, sau a altor evenimente deosebite ori nu respectă măsurile de ordine luate în astfel de condiții, precum și împotriva celor care au săvârșit infracțiuni în timpul evenimentului;
acordă sprijin organelor care efectuează cercetări asupra evenimentului produs pentru obținerea informațiilor, datelor și probelor necesare stabilirii cauzelor, pagubelor și răspunderilor;
Pentru asigurarea ordinii și liniștii publice pe teritoriul localităților rurale, agenții de poliție rurală cooperează în sistem integrat de ordine și siguranță publică cu structurile Jandarmeriei, Poliției de Frontieră, Pompierilor, Protecției Civile, Direcției Generale de Evidență Informatizată a Persoanei precum și cu Garda Financiară, Corpul Gardienilor Publici, Poliția Sanitară Veterinară etc.
4.2.2. Activități specifice pentru prevenirea și combaterea infracțiunilor de natură judiciară
În scopul prevenirii și combaterii infracțiunilor îndreptate împotriva vieții, integrității corporale, libertății, demnității persoanei și avutului acesteia, agenții de poliție rurală organizează si desfășoară în principal, următoarele activități pentru:
identificarea și luarea în supraveghere a persoanelor ale căror antecedente penale, mod de operare sau comportament indică posibilitatea săvârșirii unor infracțiuni, acordându-se atenție foștilor condamnați pentru infracțiuni de omor, tâlhărie, înșelăciune, falsuri, vătămare corporală gravă, viol, ultraj contra bunelor moravuri și tulburarea ordinii și liniștii publice, precum și gazdelor de infractori, tăinuitorilor și legăturilor acestora;
identificarea și aplanarea stărilor conflictuale;
cunoașterea elementelor turbulente, agresive, recalcitrante și cu tendințe de constituire în grup, care amenință sau provoacă scandaluri și tulbură ordinea publică;
identificarea si clarificarea, conform legii, a situației persoanelor cu tulburări psihice grave si minorilor problemă;
prevenirea și combaterea infracțiunilor comise în incinta și în jurul discotecilor ori a unităților publice cu program “Non-stop”, prin includerea acestora in itinerariul de patrulare;
luarea măsurilor legale împotriva celor care săvârșesc fapte prin care se încalcă normele de conviețuire socială, în special cu privire la consumul excesiv de băuturi alcoolice și a porului, fără drept, a cuțitului, șișului, boxului etc,;
combaterea și prevenirea furturilor din conductele magistrale de transport produse petroliere ce tranzitează teritoriul comunei, precum și măsuri de supraveghere a elementelor infractoare cu acest mod de operare;
identificarea lăcașelor de cult, caselor memoriale, monumentelor istorice, siturilor arheologice, care se află pe teritoriul de competență și luarea măsurilor de prevenire și combatere a furturilor, degradărilor, distrugerilor;
identificarea si prinderea persoanelor date în urmărire locală sau generală, a celor care se sustrag de la urmărirea penală sau a elementelor aflate în supraveghere dispărute de la domiciliu;
identificarea bunurilor și animalelor date în urmărire, sau care fac obiectul dosarelor aflate în evidența proprie;
identificarea persoanelor potențial victime și luarea măsurilor pentru protejarea acestora;
Agenții de poliție rurală acționează permanent pentru identificarea făptuitorilor în lucrările și dosarele penale rămase cu autori necunoscuți, date în competență.
Pentru identificarea și prinderea persoanelor urmărite, dispărute, a cadavrelor și a celor cu identitate necunoscută, găsirea bunurilor provenite din infracțiuni, polițiștii execută următoarele activități:
efectuează investigații asupra familiei, rudelor, prietenilor pentru stabilirea de date și informații cu privire la localitățile frecventate, alte persoane sau infractori unde se poate ascunde persoana urmărită;
culeg informații și execută controale, acțiuni, pânde și verificări în locurile de cazare în comun, ori în zone aglomerate;
supraveghează traficul rutier;
instruiesc personalul din gări, autogări, unități comerciale și de alimentație publică etc.;
acordă sprijin polițiștilor de la alte unități pentru prinderea și reținerea persoanelor urmărite în raza de competență.
4.2.3. Activități pentru combaterea infracțiunilor de natură economică
Pentru prevenirea și combaterea faptelor antisociale de natură economică, agenții de poliție rurală execută, în principal, următoarele activități:
verificarea legalității funcționării agenților economici, urmărind dacă activitatea se desfășoară conform statutului și autorizațiilor deținute;
cunoașterea amănunțită a obiectivelor, organizării interioare și a raporturilor juridice ale acestora;
culegerea de date și informații care asigură cunoașterea temeinică a situației operative din obiective și supravegherea calificată a persoanelor semnalate că săvârșesc infracțiuni;
cooperarea permanentă cu persoanele din consiliile de administrație și alte cadre cu atribuții în gestionarea patrimoniului regiilor autonome și al societăților comerciale;
organizarea de acțiuni și controale, în cooperare cu alte organisme ce au atribuții în domeniu, în obiectivele economice mici, piețe, târguri, oboare, pe fondurile silvice, de vânătoare și pescuit, la asociațiile agricole, precum și în alte locuri unde se comit infracțiuni de natură economică, în vederea prevenirii și descoperirii de fapte contravenționale sau penale;
realizarea unui schimb de informații cu personalul silvic de pe raza de competență, în vederea organizării și executării unor activități comune pentru descoperirea delictelor silvice, prevenirea distrugerii fondului forestier și depistarea instalațiilor de debitat material lemnos care funcționează ilegal.
Cu ocazia activităților ce se desfășoară se va urmări:
cunoaștere în fază incipientă a metodelor folosite de infractori și asigurarea intervenției rapide pentru depistarea și întreruperea activității infracționale a acestora;
obținerea unor informații privind transferurile ilegale de bunuri și valori din sectorul public spre cel privat, prin subevaluarea patrimoniului unor societăți cu capital de stat, organizarea unor licitații fictive etc.;
descoperirea cazurilor de corupere a unor funcționari publici pentru obținerea de spații de producție, comerciale etc.;
descoperirea de infracțiuni și alte nereguli cu ocazia aplicării Legii fondului funciar;
descoperirea actelor de neglijență, degradărilor sau sustragerilor din avutul public;
combaterea actelor de abuz, corupție și evaziune fiscală, ce se pot comite cu ocazia aprovizionării cu mărfuri a agenților economici;
prevenirea înșelării producătorilor pe timpul derulării lucrărilor agricole și achiziționării produselor;
depistarea cazurilor de desfacere către populație, a produselor falsificate ori cu termenul de garanție depășit;
prevenirea și combaterea faptelor de braconaj, precum și a celor care duc la infestarea mediului înconjurător.
4.3. Activități pentru organizarea și funcționarea sistemelor de pază
Pentru organizarea și funcționarea corespunzătoare a pazei bunurilor, agenții de poliție execută următoarele activități:
acordă asistență de specialitate în organizarea și funcționarea pazei pe teritoriul comunei;
execută controale pe timp de zi și noapte, asupra modului în care personalul de pază de la obiectivele aflate pe teritoriul comunei își îndeplinește atribuțiile de serviciu, păstrează și folosește armamentul din dotare;
analizează cu factorii competenți, modul în care se asigură paza bunurilor și împreună stabilesc măsuri de remediere a neajunsurilor constatate cu ocazia controalelor efectuate anterior și dispun măsuri pentru perfecționarea sistemelor de pază;
la cerere, acordă sprijin de specialitate unităților și persoanelor fizice, interesate în organizarea și funcționarea pazei proprii;
acordă sprijin, în condițiile legii și cooperează cu jandarmii, gardienii publici și personalul de pază, pentru menținerea ordinii și liniștii publice sau paza obiectivelor;
efectuează verificări pentru acordarea avizelor de agent de pază, paznic, gardian public sau alte profesii care necesită avizul poliției;
execută și alte activități prevăzute în dispozițiile de linie, privind paza obiectivelor, bunurilor și valorilor.
În cazul în care se constată că persoanele din sistemul de pază încalcă dispozițiile legale, aplică sancțiuni contravenționale și după caz, propune retragerea avizului acestora.
Polițiștii iau măsuri pentru respectarea normelor legale privind paza și securitatea valorilor monetare, muzeistice și de cult, pe timpul păstrării, colectării și transportului acestora.
4.4. Activități de cercetare penală
La primirea sesizărilor cu caracter penal, seful postului de poliție comunal verifică competența și repartizează lucrările polițiștilor din subordine, pentru efectuarea primelor acte procedurale.
În cazul în care, după efectuarea primelor verificări de constată că nu sunt competenți, cauza se declină prin parchet unității îndreptățită să efectueze cercetarea.
Plângerile, denunțurile și sesizările din oficiu, privind faptele cu caracter penal, se înregistrează în registrul cu lucrări penale, după care șeful postului, le repartizează subordonaților, pe bază de semnătură, pentru efectuarea actelor premergătoare.
Actele premergătoare se efectuează în termen de 30 zile de la data înregistrării sesizării, iar în cazul în care se impun verificări complexe, termenul este de cel mult trei luni.
Dispunerea începerii urmăririi penale se va face în condițiile art. 228 din Codul de Procedură Penală, numai după analizarea întregului material de către ofițerul de cercetare penală, cu avizul scris al ofițerului coordonator centru zonal (înlocuitorul acestuia), dosarul înregistrându-se în registrul de cauze penale de la polițiile orășenești și municipale care le arondează pe linie de cercetare penală, făcându-se mențiuni despre acest lucru și în registrul de la birourile sau posturile de poliție comunale. În cazul în care, în timpul urmăririi penale polițiștii consideră că se impune să se ia măsura reținerii împotriva învinuitului, vor prezenta, de îndată, dosarul ofițerului de cercetare penală, care va dispune luarea acestei măsuri procedurale și va prelua cazul spre instrumentare. La fel se va proceda și atunci când se constată că se impune punerea în mișcare a acțiunii penale și arestarea inculpatului sau în cazul în dosarelor cu autori minori.
4.5. Activități criminalistice
Agenții de poliție rurală efectuează cercetarea la fața locului, în cazul faptelor penale ce le sunt date în competență, folosind pentru aceasta tehnica din dotare.
Polițiștii înaintează la formațiunile de criminalistică urmele și celelalte mijloace materiale de probă, recoltate din câmpul infracțiunii, pentru prelucrare și constatări tehnico-științifice ori expertize sau alte investigații de specialitate.
Cu ocazia executării de acțiuni, controale, filtre sau activității de cercetare penală, polițiștii vor lua măsuri de amprentare și fotografiere a persoanelor depistate, cu respectarea drepturilor omului, iar fișele vor fi înaintate la inspectoratul de poliție județean, pentru completarea fondului dactiloscopic „AFIS 2000”.
În cazul săvârșirii altor infracțiuni decât cele pentru care au competență de cercetare, polițiștii vor efectua următoarele activități:
salvarea și acordarea primului ajutor victimelor;
paza locului faptei, pentru a împiedica pătrunderea unor persoane în câmpul infracțiunii și conservarea urmelor;
informarea ierarhică despre eveniment;
efectuarea primelor investigații pentru identificarea martorilor și prinderea autorilor;
execută alte activități ordonate de șeful echipei de cercetare.
4.6. Activități privind regimul domicilierii și reședinței
Polițiștii vor lua măsuri, potrivit competenței, pentru impunerea respectării legii privind regimul domiciliului și reședinței și vor îndruma cetățenii aflați pe teritoriul de competență, să se adreseze serviciului public comunitar local de evidență informatizată a persoanei, pentru punerea în legalitate.
Agenții de poliție rurală, la solicitarea organelor competente, vor efectua vor efectua verificări în teren atunci când apar suspiciuni cu privire la identitatea persoanei, ori a actelor de spațiu, în baza cărora se solicită schimbarea domiciliului sau stabilirea reședinței, precum și atunci când solicitații nu locuiesc la adresa menționată. Totodată, vor verifica în teren realitatea datelor de cetățenii care își (re) stabilesc domiciliul în România, pe raza de competență teritorială, ori (re) dobândesc cetățenia română.
În cadrul activităților speciale, se va urmări situației străinilor cu domiciliul sau reședința în România, aflați pe raza de competență și vor coopera cu formațiunile teritoriale de evidență străini și migrări, pentru depistarea celor care au viza de ședere expirată, în vremea luării măsurilor legale care se impun, potrivit competentelor.
4.7. Activități pentru respectarea regimului armelor și munițiilor, materialelor explozive, toxice și stupefiante
Agenții de poliție rurală efectuează, în condițiile legii, verificări pentru autorizarea persoanelor domiciliate pe teritoriul de competență, care au solicitat deținerea armelor de foc și obținerea permisului de armă.
Polițiștii verifică periodic în teren, modul în care sunt păstrate armele și muniția, de către persoanele fizice și juridice de pe teritoriul de competență. În situația în care constată nereguli cu privire la securitatea acestora, propun formațiunii de specialitate suspendarea permisului de port armă, sau, dacă se impune, retragerea acestuia, întocmind actele de constatare necesare.
În cadrul activităților curente, polițiștii urmăresc prin mijloace specifice, identificarea persoanelor care dețin în mod ilegal armament și muniție, materiale explozive, substanțe toxice, radioactive și stupefiante, ori execută operații ilegale cu acestea, luând măsuri potrivit legii.
Polițiștii verifică modul de păstrare, depozitare și evidență a substanțelor toxice, explozive și stupefiante, aflate asupra deținătorilor legali, precum și modul în care se respectă normele cu privire la mediu.
4.8. Activități pentru revenirea și combaterea evenimentelor rutiere
Pe teritoriul de competență, polițiștii iau măsuri pentru asigurarea desfășurării fluente și în siguranță a circulației autovehiculelor și pietonilor, exercitând următoarele atribuții:
țin evidența autovehiculelor și remorcilor, inclusiv a celor neînmatriculate, precum și a vehiculelor cu tracțiune animală;
desfășoară activități de educație rutieră în unitățile de învățământ, conform, Regulamentului privind organizarea activităților de educație rutieră în rândul preșcolarilor și elevilor;
identifică și sancționează încălcările de lege;
asigură executarea prevederilor instrucțiunilor Ministerului Administrației și Internelor privind înregistrarea, evidența și raportarea accidentelor de circulație;
comunică de îndată, la serviciul poliției rutiere, situațiile privind distrugerea sau degradarea mijloacelor de semnalizare rutieră sau a rețelei de drumuri, precum și alte stări de fapt, care ar putea crea pericole pentru siguranța circulației;
participă împreună cu ofițerii și agenții de poliție rutieră la acțiunile, controalele și filtrele organizate pe raza de competență, pentru depistarea autovehiculelor furate și respectarea normelor legale la regimul circulației.
În timpul supravegherii, îndrumării și controlului circulației rutiere, în zilele și orele stabilite în acest scop, precum și cu ocazia altor activități pe această linie, polițiștii vor purta echipamentul de protecție adecvat și vor acționa pentru respectarea regulilor de circulație de către toți participanții la traficul rutier, urmărind cu prioritate:
respectarea regulilor stabilite pentru transportul persoanelor în autocamioane și remorcile tractoarelor;
depistarea conducătorilor de autovehicule care conduc sub influența băuturilor alcoolice, cu viteză neadecvată stării drumului, nu posedă permis de conducere și a altor cauze care pun în pericol siguranța traficului rutier;
depistare de vehicule cu tracțiune animală și a bicicletelor, care circulă pe drumurile publice, nesemnalizate sau semnalizate necorespunzător, și luarea măsurilor în consecință, pentru determinarea deținătorilor în cauză să le echipeze conform reglementărilor legale;
respectarea regulilor de circulație de către pietoni;
respectarea interdicției de a circula pe drumurile publice a tractoarelor neîmatriculate;
interzicerea conducerii animalelor izolate sau turmelor pe drumurile modernizate;
interzicerea pătrunderii pe drumurile modernizate a vehiculelor care au noroi pe roți;
înlăturarea obstacolelor de pe partea carosabilă a drumurilor;
identificarea autovehiculelor furate, a celor care au urme de accident, a conducătorilor auto care au părăsit locul faptei și prinderea infractorilor sau a persoanelor urmărite;
controlul documentelor, mijloacelor de transport rutier și a produselor transportate, în vederea identificării celor provenite din infracțiuni, acte de contrabandă etc.
Agenții de poliție rurală, efectuează cercetări în cazul tuturor infracțiunilor pe linie de circulație și al accidentelor rutiere, cu excepția celor soldate cu victime.
4.9. Activități pe linia evidenței militare
Agenții de poliție rurală desfășoară activități pe linia evidenței militare a recruților și rezerviștilor, executând următoarele:
țin evidența nominală a cetățenilor cu obligații militare;
efectuează în documentele de evidență a recruților și rezerviștilor, în localitățile unde nu funcționează centre militare județene sau municipale, mențiuni de luare ori scoatere din evidență;
comunică lunar centrelor militare județene, municipale ori de sector recruții sau rezerviștii luați ori scoși din evidență;
înmânează tinerilor și recruților, ordine de chemare la recrutare-încorporare ori de clarificarea situației militare și iau măsuri de trimitere la data, ora și locul prevăzute în acestea;
verifică la domiciliu ori la reședință, toți tinerii care urmează a fi recrutați, întocmesc tabele nominale cu aceștia și le trimit la termenele stabilite, centrelor militare județene ori municipale;
iau imediat măsuri pentru a identifica locul unde se află tinerii, recruții și rezerviștii cărora nu li s-au putut înmâna ordinul de chemare;
urmăresc, în baza dispozițiilor organelor de urmărire penală și conduc la locul indicat de către acestea, pe cetățenii cu obligații militare neprezentați la recrutare, încorporare, concentrare sau mobilizare, precum și pe militarii dezertori ori absenți nejustificat de la unitate.
ANALIZA SITUAȚIEI OPERATIVE PENTRU ANUL 2003
Comuna Brâncoveni este așezată pe malul drept al Oltului, în Câmpia Caracalului, la 19 km. De orașul Slatina, ocupând o suprafață de 39,7 km.2, între paralelele 44018’ și 44020”15” latitudine nordică și meridianele 24018’ și 24021”, longitudine estică, pe treapta a II-a a Oltului, pe șoseaua ce leagă orașele Corabia-Sibiu, la aproximativ 500 m răsărit de șoseaua județeană nr. 24 și la 8 km la sud-est de orașul Piatra-Olt, principalul nod de cale ferată.
Comuna Brâncoveni este alcătuită din satele: Brâncoveni, Mărgheni, Ociogi și Văleni. Se învecinează la est cu comuna Milcov, la nord cu orașul Piatra-Olt, la vest cu comuna Pârșcoveni și la sud cu comuna Osica de Sus. Acest lucru a constituit o situație favorabilă dezvoltării atât din punct de vedere economic, cât și social cultural, fiind traversată și de drumul Național 64, ceea ce a favorizat legături facile cu regiunile înconjurătoare.
Satul Brâncoveni, în care s-a născut domnitorul Țării Românești – Matei Basarab – și în care și-au petrecut o parte din viață voievozii Matei Basarab și Constantin Brâncoveanu, este atestat documentar în 1386, într-un document îndoielnic provenit de la Mircea cel Bătrân. Brâncovenii apar din nou la 1 sept. 1491 și 31 august 1492 într-un hrisov prin care Vlad Călugărul întărește mănăstirii Bistrița alături de alte sate și “Brâncovenii toți”.
Satul Văleni este atestat în 15 mai 1592, când Ștefan Surdul întărește jupâniței Neacșa “câte se vor alege și satul Văleni”.
Familia Brâncoveni a ridicat aici încă din secolul al XVI-lea o curte domnească și o mănăstire. Prima mențiune documentară a existenței mănăstirii Brâncoveni este din anul 1582, când Mihnea Tucitul întărește daniile făcute “mai înainte de vreme” jupâniței Calea, stăpânitoarea moșiei. Se presupune că în forma inițială mănăstirea a fost ridicată în prima jumătate a veacului al XVI-lea, iar sub domniile lui Matei Voievod Basarab și Constatin Brâncoveanu, s-au întreprins lucrări pentru refacerea lăcașului, în frumosul stil care care-i poartă numele. Până la restaurarea din 1972, din vechea mănăstire n-a mai rămas decât o parte din zidul de împrejmuire, marele turn clopotniță și casele egumenești. Aici se găsește mormântul unuia dintre conducătorii revoluției de la 1848 – Popa Radu Șapcă din Celei, care a fost egumen al mănăstirii între 1867-1876.
Locuitorii acestor sate s-au îndepletnicit, în principal, cu agricultura și creșterea vitelor. În epoca modernă, dezvoltarea agriculturii, secularizarea averilor mănăstirești, reforma agrară din 1864, cucerirea independenței naționale din 1877, reformele agrare de după primul și al doilea război mondial, au constituit evenimente istorice de mare importanță pentru dezvoltarea socială și economică a localității.
Satul Brâncoveni are o formă înșiruită, în partea de sud, și mai adunată, în partea de nord. Construcțiile sunt amplasate pe DC 80, care merge în partea de est în satul Ociogi. Zona construită a satului Ociogi se află de o parte și de alta a DC 80 pe un singur cvartal.
La intersecția celor două drumuri comunale DC 80 și DC 82, zona de locuit a acestui sat este mai adunată. Satul Mărgheni este construit în continuarea zonei Ociogi, pe DC 82 spre nord unde construcțiile au fost așezate și pe alte străzi, formând o zonă adunată.
Satul Văleni este situat pe DN 64 la sud de satul Brâncoveni, având o formă adunată dreptunghiulară. Este singurul sat cu o așezare grupată, adunată.
Populația comunei Brâncoveni la data de 1 iulie 1968 era de 4622 locuitori. Pe parcursul anilor, sub efectul industrializării orașelor, populația comunei scade la 3704 în anul 1995, actualmente populația stabilă în comună este de 3381 de locuitori, din care de sex masculin 1535, feminin 1846.
După etnie populația se prezintă:
Români – 3381
După religie:
Ortodocși – 3381
Specificul activității este munca calificată de pe raza comunei, municipiului Slatina, municipiului Caracal, agricultura, creșterea și îngrijirea animalelor.
Cei mai importanți agenți economici de pe raza comunei Bâncoveni sunt:
SC. AGROIND SLATINA
SC. AGROIND PIATRA-OLT
SC. FRAȚII ROȘCA
SC. CONSUMCOOP PIATRA-OLT
SC. CONSTINEL. SRL
SC. TURIST COM SRL
Ca zone aglomerate sunt:
1.Târgul săptămânal care are loc la sfârșit de săptămână
2. Discoteca din incinta Căminului Cultural
Din analiza situației operative rezultă că în anul 2003 pe raza comunei Brâncoveni s-au comis 52 infracțiuni cu 7 mai puțin decât anul 2002, după cum urmează:
Total infracțiuni constatate:
Economico-financiare – 3
Judiciare – 32
Flagrante – 1
De altă natură – 16
Infracțiuni contra persoanei:
Vătămare corporală – 4
Violare domiciliu – 7
Alte infracțiuni – 9
Infracțiuni contra patrimoniului:
Furt – 19
Tâlhărie – 0
Gestiune frauduloasă – 0
Înșelăciune – 0
Delapidare – 0
Distrugere – 4
Alte infracțiuni – 0
Infracțiuni de serviciul sau în legătură cu serviciul – 0
Infracțiuni ce implică înfăptuirea justiției – 5
Infracțiuni la regimul armelor – 0
4.10. Prioritățile actului managerial
În baza concluziilor rezultate în urma analizei situației operative se impun următoarele priorități ale actului managerial:
1. Promovarea unui management modern si flexibil bazat pe un control exigent și riguros al activității, efectivelor de ordine publica și implicarea directă în soluționarea problemelor cu grad sporit de dificultate.
2. Pentru ridicarea capacității de acțiune și a gradului de intervenție a efectivelor de ordine publică se va pune accent deosebit pe creșterea nivelului de pregătire de specialitate prin însușirea legislației, ordinelor și dispozițiilor în vigoare în special printr-o pregătire individuală permanentă.
3. Cunoașterea stărilor de pericol care afectează sau pot afecta ordinea publică prin analiza permanentă a stadiului acoperirii locurilor și mediilor cu risc infracțional.
4. Întărirea climatului de siguranță civică prin:
asigurarea prezenței în teren a patrulelor auto în vederea creșterii eficienței activității de asigurare a ordini stradale;
reducerea termenului de răspuns la apelurile de urgență sau solicitările cetățenilor;
reducerea riscului de victimizare al cetățenilor prin prezența efectivelor de ordine publică în locurile aglomerate sau mediile cunoscute ca fiind rău famate;
realizarea unui parteneriat real cu comunitatea, bazat pe acțiuni comune, polițiști-cetățeni și asigurarea unui dialog permanent cu comunitatea;
întărirea colaborării cu celelalte structuri și instituții abilitate pentru înfăptuirea actului de justiție pe segmentul ordinii publice și asigurarea securității cetățeanului;
5. Executarea unor misiuni de intervenție rapidă în cazul încălcării flagrante a legii prin:
executarea unor misiuni de intervenție operativă pentru prinderea infractorilor ce au comis infracțiuni stradale grave;
creșterea eficienței activităților de urmărire și prindere a persoanelor urmărite general sau local ce se sustrag urmăririi penale ori executării pedepselor;
6. Creșterea rolului efectivelor poliției rutiere în prevenirea și combaterea infracționalității stradale;
Organizarea de razii, acțiuni și controale cu efective mărite și la care trebuie atrase forțe și din alte structuri în locurile și mediile de interes operativ;
Constituirea unui dispozitiv de siguranță publică eficient, imprimarea unui caracter elastic, care să aibe la bază analiza permanentă a situației operative, urmărindu-se preponderent eficiența acestuia;
Conștientizarea întregului efectiv cu privire la faptul că activitățile de prevenire și combatere a criminalității economico-financiare, de prevenire a faptelor judiciare, de cercetare penală și orice activitate polițienească își pune amprenta serios pe segmentul – ordine publică;
Asigurarea transparenței în relațiile cu mass-media, creșterea calității activității de relații cu publicul, promovarea unei bune imagini a instituției poliției;
Implicarea directă în analiza situației operative, dispunerea efectivelor, coordonarea activităților complexe și controlul permanent asupra activității de asigurare și menținere a unui climat de ordine pe raza de competență.
Răspunderea pentru întreaga activitate de menținere a ordinii și liniș lini]rea pentru @A COMUNEI AFUMA| 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000tii publice pe raza comunei Afumați îi revine postului de poliție Afumați din cadrul serviciului de ordine publică al I.P.J. Ilfov.
Postul de poliție Afumați este condus de un șef de post încadrat cu șapte agenți de poliție rurală din care unul are atribuțiuni și pe linie de circulație.
Activitatea de asigurare a ordinii și liniștii publice pe raza comunei este organizată în baza planului de pază și siguranță publică întocmit împreună cu Primăria Afumați, care se reactualizează anual în primul trimestru în funcție de situația operativă. Pentru asigurarea ordinii și liniștii publice pe raza localităților rurale agenții de poliție rurală desfășoară activități pe următoarele linii de muncă:
Activități specifice pentru asigurarea ordinii și liniștii publice;
Activități specifice pentru combaterea infracțiunilor de natură judiciară;
Activități pentru combaterea infracțiunilor de natură economică;
Activități pentru organizarea și funcționarea sistemelor de pază;
Activități de cercetare penală;
Activități criminalistice;
Activități privind regimul domicilieri și evidenței populației;
Activități pentru respectarea regimului armelor și munițiilor, materiale explozibile toxice și stupefiante;
Activități pentru prevenirea și combaterea evenimentelor rutiere;
Activități pe linia evidențelor militare.
CAPITOLUL 5
CONCLUZII
Oamenii reprezintă resursa principală a organizației aceștia știu ce, când, unde și cum trebuie acționat pentru realizarea obiectivelor strategice și celor apropiate. Organizațiile există și se dezvoltă deoarece oamenii au capacitatea fizică și intelectuală de a le organiza, de a le pune în funcțiune și de a le dezvolta.
Resursele umane reprezintă cea mai sigură investiție pe care garantează supraviețuirea și dezvoltarea organizației.
Resursele umane au potențial inepuizabil de creștere și de evoluție.
Omul este creator și consumator de resurse.
In societate, omul este subiect, obiect și scop al diferitelor activități.
In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru că implică oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective și cu probleme personale proprii. In cadrul unei organizații, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sănătatea, cariera, viitorul profesional al salariaților sau chiar viața acestora. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalității și gradului de pregătire a salariaților.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie să țină cont că personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalități distincte, cu țeluri, speranțe și obiective individuale care pot fi concertate.
Potențialul uman nu este același pentru fiecare individ; diferă moștenirea genetică, factorii biologici, influențele sociale, culturale, educaționale, conjuncturale, familiale etc.
Din spirit de conservare, oamenii prezintă o rezistență deosebit de mare la tendința de schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o nebânuită adaptabilitate la schimbarea propriu-zisă.
Oamenii trebuie ajutați să facă față schimbării și încurajați în efortul lor de a participa creativ la proces.
Valorile economice și sociale sunt percepute diferit de câtre indivizi diferiți. Organizația trebuie să aibă capacitatea de a contribui la orientarea pozitivă a indivizilor, la concentrarea valorilor proprii acestora.
Oamenii sunt autonomi și liberi.
Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnității umane.
Ca un corolar, trebuie subliniat faptul că valorificarea resurselor materiale și financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale organizației.
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităților și atitudinilor dedicate proiectării, modelării, utilizării și dezvoltării resurselor umane ale organizației.
Caracteristicile subsistemului resurselor umane al organizației sunt de natură:
a) cantitativă:
• structura sociologică;
• structura pe profesii;
• structura pe grade de pregătire și calificare;
• structura atitudinală;
• structura aptitudinală;
• costuri generale.
b) calitativă:
• performanțele individuale și de grup;
• mobilitatea angajaților;
• starea de confort profesional.
Funcționarea subsistemului resurselor umane presupune:
• asigurarea condițiilor de muncă și de comunicare;
• aplicarea procedurilor de salarizare și de stimulare;
• evaluarea sistematică a rezultatelor muncii și aplicarea corecțiilor;
• diminuarea factorilor care pot conduce la apariția conflictelor de muncă;
• gestionarea conflictelor;
• aplicarea normelor de echitate.
Perfecționarea pregătirii profesionale este considerată de lege ca un drept și o îndatorire a salariaților în raport cu care aceștia urmează să fie încadrați sau promovați în funcții corespunzătoare. Educația permanentă, formă modernă de pregătire profesională, este prevăzută de Legea nr. 84/1995.
Perfecționarea pregătirii profesionale (reciclarea) are drept scop împrospătarea și îmbogățirea sistematică a cunoștințelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu al specializării de bază, însușirea noilor realizări ale științei, tehnicii și culturii din domeniul respectiv sau din cele înrudite (Legea nr. 2/1971).
Policalificarea reprezintă obținerea unor calificări suplimentare profesiei de bază (Legea nr. 2/1971).
Recalificarea reprezintă schimbarea calificării, în cazul în care profesia de bază nu mai răspunde cerințelor tehnicii moderne și structurii economiei sau nu mai poate fi exercitată, din cauza modificării unor condiții de muncă (Legea nr. 2/1971).
Legea nr. 84/1995 stipulează, formele de realizare a perfecționării pregătirii profesionale sunt:
• instruirea la locul de muncă;
• cursuri organizate de unitatea de origine, în altă unitate sau în centre de perfecționare a pregătirii cadrelor;
• programe personale de perfecționare, cu verificarea periodică a cunoștințelor;
• stagii de practică și de specializare în unitatea proprie sau în alte unități din țară sau din străinătate;
• studii postuniversitare de specializare;
• cursuri postuniversitare de perfecționare;
• studii aprofundate (postuniversitare);
• studii de masterat (postuniversitare);
• studii doctorale.
Evaluarea aplicării cunoștințelor dobândite prin perfecționare, policalificare sau conversie profesională se concretizează în calitatea și cantitatea produselor și serviciilor pe care salariații le realizează.
Educația permanentă reprezintă o formă firească de pregătire profesională continuă. în cadrul sistemului de formare continuă, persoanele juridice pot organiza, împreună cu unități de învățământ sau separat, cursuri de calificare, perfecționare și de conversie profesională a adulților, prin care oferă certificate de competență profesională recunoscute pe piața muncii.
Pe de altă parte, Hotărârea Guvernului nr. 288/1991, republicată în 1996, a instituit modalitatea de calificare, de recalificare și de perfecționare a pregătirii profesionale a șomerilor.
Calificarea, recalificarea și perfecționarea pregătirii profesionale a șomerilor se organizează de către direcțiile de muncă și protecție socială, după cum urmează:
• prin centre proprii;
• prin unități de învățământ organizate conform legii, pe bază de convenție;
• prin alte unități — regii autonome, societăți comerciale, alți agenți economici, de stat sau particulari, autorizați, pe bază de convenție.
Legea nr. 1/1991 prevede obligativitatea încheierii unui angajament între persoana ce urmează cursul de calificare (recalificare) și direcția de muncă prin care cel în cauză se obligă să restituie ajutorul primit pe durata cursurilor, precum și cheltuielile de școlarizare, dacă va refuza fără motive temeinice să se încadreze în unitatea repartizată.
In cazul persoanelor trimise la o școală sau la un curs de calificare sau perfecționare cu scoatere din producție se încheie un act adițional la contractul individual de muncă.
Ca și contractul individual de muncă, actul adițional prevede:
a) obligația unității de a suporta cheltuielile pentru instruirea persoanei respective;
b) obligația salariatului de a lucra în unitatea respectivă, la terminarea formei de instruire, o anumită perioadă de timp înscrisă în contract;
c) obligația salariatului, ca în cazul nerespectării angajamentului de a lucra în unitate în perioada stabilită, precum și în cazul eliminării sale din școală, să plătească o despăgubire egală cu cheltuielile suportate de unitate.
Responsabilitățile privind pregătirea profesională a resurselor umane revin departamentului de specialitate, la propunerea șefilor compartimentelor organizației.
Pregătirea profesională a salariaților reprezintă una dintre cele mai profitabile investiții pe care organizația le poate face; aplicarea acestei politici conduce la efecte pozitive imediate pentru unitate dar și la obținerea satisfacțiilor morale și materiale pentru salariați care vor deveni, de regulă, mai implicați în problemele acesteia.
Identificarea cerințelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă care constă m definirea corectă a obiectivelor și programelor de instruire, având în vedere că salariații au vârste diferite, pregătire diferită și experiență diferită.
Planificarea instruirii salariaților poate fi determinată de numeroși factori: productivitatea, reclamațiile clienților, accidentele de muncă, rezultatele probelor de lucru, rezultatele testelor de cunoștințe profesionale, etc.
Stabilirea cerințelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape:
• precizarea obiectivelor pentru întreaga organizație, pe componentele ei structurale și pe angajat;
• stabilirea noilor cunoștințe și noilor standarde pe care salariații trebuie să și le însușească;
• stabilirea tehnologiilor pe care salariații trebuie să le cunoască;
• stabilirea metodelor de pregătire cele mai adecvate contextului;
• stabilirea unităților m care se va face pregătirea salariaților;
• stabilirea graficului după care se va face pregătirea salariaților;
• stabilirea costurilor necesare pregătirii salariaților și asigurarea resurselor financiare corespunzătoare.
Procedurile privind pregătirea profesională:
• planul de pregătire va fi alcătuit de către manageri, cu sprijinul specialiștilor din afara unității și al șefilor de compartimente din cadrul acesteia;
• se va acorda o atenție sporită alegerii locului și mijloacelor de predare;
• stabilirea duratei cursurilor;
• stabilirea ritmul de predare a cunoștințelor (de la lent la accelerat, în raport cu gradul de asimilare);
• evaluarea rezultatelor pregătirii: examene scrise (neagreate de cursanți), examene orale (dificile și irelevante m condiții de stres), probe practice (concludente) ș.a.
• Evaluarea finală este ulterioară pregătirii și constă în cuantificarea rezultatelor obținute de angajați și de colectivele lor de muncă.
Evaluarea pregătirii profesionale poate fi realizată prin analiza balanței beneficii-costuri.
În categoria beneficiilor pot fi înregistrate: creșterea competitivității firmei, creșterea productivității, scăderea costurilor de producție, scăderea absenteismului prin motivarea pozitivă a personalului școlarizat, scăderea ratei rebuturilor și îmbunătățirea climatului organizațional. Perfecționarea profesională trebuie să cuprindă, treptat, pe toți salariații, pentru a se evita apariția discriminărilor, a tensiunilor interne etc.; de altfel, perfecționarea profesională generalizată și sistematică este în beneficiul întregii organizații.
In categoria costurilor intră: salariile managerilor de curs, salariile operatorilor care au realizat suportul de curs/aplicații, cheltuielile materialelor didactice, cheltuielile cerute de utilizarea echipamentelor demonstrative și a materialelor consumabile aferente, salariile lucrătorilor scoși din producție, cheltuielile legate de producția neefectuată etc.
Pentru unele persoane, conceptul de carieră poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); în alte cazuri, cariera este sinonimă cu avansarea sau cu succesiunea funcțiilor din ce m ce mai reprezentative.
Specialiștii disting, în acest domeniu, două noțiuni distincte care sunt intercondiționate: cariera obiectivă, care are la bază perfecționarea profesională și avansarea pe posturi superioare și cariera subiectivă, care are în vedere percepția proprie privind rolul în cadrul organizației și al societății.
Chiar dacă un lucrător nu va ocupa funcții din ce în ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesară și semnificativă, prin faptul că el dobândește permanent cunoștințe profesionale de ultimă oră, că devine o persoană cu experiență de care organizația are nevoie, că este apreciat, motivat și antrenat în abordarea planificării activităților organizației.
Cariera profesională este inseparabil legată de întreaga viață a individului; realizările sau nerealizările în planul vieții personale sunt condiționate și condiționează cariera profesională. Cariera reprezintă o importantă parte din viața unui individ, care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea obiectivelor personale. Indivizii doresc să-și dezvolte cariera profesională, pentru a putea atinge un nivel de bunăstare satisfăcător pentru ei înșiși și pentru familiile lor.
Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare și aplicare a strategiilor și planurilor care permit organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar salariaților să-și îndeplinească propriile aspirații privind realizarea profesională și socială. Din aceste considerente, rezultă că managementul carierei este parte integrantă a managementului resurselor umane.
Planificarea carierei individuale pornește, în mod firesc, de la identificarea potențialului personalului, a calificărilor și aspirațiilor salariaților.
LEGE nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul funcționarilor publici
CAPITOLUL I: Dispoziții generale
Art. 1 Prezenta lege reglementează organizarea funcției publice și Statutul funcționarilor publici.
Art. 2(1) Funcționar public este persoana numită într-o funcție publică.
(2) În sensul prezentei legi, totalitatea funcționarilor publici din autoritățile și instituțiile publice constituie corpul funcționarilor publici.
(3) Funcționarii publici sunt numiți de către conducătorul autorității sau instituției publice, cu respectarea dispozițiilor prezentei legi.
Art. 3 (1) Funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite de autoritatea sau instituția publică, în temeiul legii, în scopul realizării competențelor sale.
(2) Funcțiile publice sunt prevăzute în anexa la prezenta lege. Anexa poate fi completată prin hotărâre a Guvernului.
Art. 4 Principiile care stau la baza exercitării funcției publice sunt:
a) asigurarea promptă și eficientă, liberă de prejudecăți, corupție, abuz de putere și presiuni politice a tuturor activităților efectuate de funcționarii publici;
b) selectarea funcționarilor publici exclusiv după criteriul competenței;
c) egalitatea șanselor la intrarea și la promovarea în corpul funcționarilor publici;
d) stabilitatea funcționarilor publici.
Art. 5 (1) Dispozițiile prezentei legi se aplică tuturor funcționarilor publici, inclusiv celor care au statute proprii aprobate prin legi speciale, în măsura în care acestea nu dispun altfel. Persoanele numite sau alese în funcții de demnitate publică nu intră sub incidența dispozițiilor prezentei legi.
(2) Personalul din aparatul de lucru al autorităților și instituțiilor publice, care efectuează activități de secretariat-administrative, protocol, gospodărire, întreținere-reparații și de deservire, este angajat cu contract individual de muncă. Persoanele care ocupă aceste funcții nu au calitatea de funcționar public și li se aplică legislația muncii.
Art. 6 Poate ocupa o funcție publică persoana care îndeplinește următoarele condiții:
a) are numai cetățenia română și domiciliul în România;
b) cunoaște limba română, scris și vorbit;
c) are vârsta de 18 ani împliniți;
d) are capacitate deplină de exercițiu;
e) are o stare de sănătate corespunzătoare funcției pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate;
f) îndeplinește condițiile de studii prevăzute de lege pentru funcția publică;
g) nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei infracțiuni care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției publice;
h) a câștigat concursul sau a promovat examenul organizat pentru ocuparea funcției publice.
CAPITOLUL II: Categorii statutare de funcționari publici și clasificarea funcțiilor publice
Secțiunea 1: Categorii de funcționari publici
Art. 7 Funcționarii publici sunt debutanți sau definitivi.
Art. 8
(1) Funcționarii publici debutanți sunt persoanele care ocupă, în urma concursului sau a examenului, o funcție publică până la definitivare.
(2) Perioada de funcționar public debutant este de cel puțin 6 luni, dar nu mai mare de 2 ani.
Art. 9
(1) Funcționarii publici cărora li se aplică prevederile prezentei legi se împart în trei categorii, definite în raport cu nivelul studiilor necesare, după cum urmează:
a) categoria A – studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă;
b) categoria B – studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă;
c) categoria C – studii medii liceale sau postliceale, absolvite cu diplomă.
(2) În funcție de categoria din care fac parte, funcționarii publici desfășoară următoarele activități:
a) aplicarea și executarea legilor, studii, control, consiliere, coordonare, conducere, elaborarea de reglementări, luarea deciziilor sau alte activități care necesită cunoștințe superioare de specialitate – funcționarii publici din categoria A;
b) aplicarea și executarea legilor, studii, îndrumare, elaborarea unor proiecte de reglementări, lucrări pregătitoare pentru luarea deciziilor, unele activități de conducere, precum și alte activități care necesită pregătire superioară de scurtă durată – funcționarii publici din categoria B;
c) aplicarea și executarea legilor și a altor reglementări, activități de birou sau de control care necesită o cultură generală medie și cunoștințe tehnice sau profesionale de nivel mediu – funcționarii publici din categoria C.
Secțiunea2-a: Structura carierei funcționarilor publici: grade, clase, trepte
Art. 10
ecare dintre cele trei categorii ale funcției publice se împarte în două grade. Gradul este o etapă din carierea funcționarului public.
Art. 11
Fiecare grad se împarte în trei clase de funcționari publici definitivi. Structura ierarhică a claselor este următoarea: clasa a III-a, clasa a II-a și clasa I, ca nivel maxim.
Art. 12
(1) Fiecare clasă se împarte în trei trepte. Structura ierarhică a treptelor este următoarea: treapta a 3-a, treapta a 2-a și treapta 1, ca nivel maxim.
(2) Fiecare treaptă corespunde unui nivel al salariului de bază din grila de salarizare.
Art. 13
(1) Funcționarul public își păstrează gradul, clasa și treapta avute și atunci când nu mai deține funcția publică din motive neimputabile acestuia. În acest caz Agenția Națională a Funcționarilor Publici îi va asigura funcționarului public încadrarea în altă funcție publică, în limita posturilor disponibile și potrivit pregătirii lui profesionale.
(2) Funcționarii publici care nu pot fi încadrați în altă funcție publică în condițiile alin. (1) beneficiază de măsuri de protecție socială, conform legii.
Art. 14
Categoriile, gradele, clasele și treptele carierei funcționarului public sunt următoarele:
Secțiunea a3-a: Clasificarea funcțiilor publice
Art. 15
Funcțiile publice se clasifică după cum urmează:
a) după natura competențelor: de execuție și de conducere;
b) după cerințele privind nivelul studiilor absolvite: funcții publice de categoria A, funcții publice de categoria B și funcții publice de categoria C.
Art. 16
Funcționarii publici se identifică prin categoria, gradul, clasa și treapta corespunzătoare.
Art. 17
Prin actul de înființare a unei autorități sau instituții publice se va stabili numărul maxim de posturi aferente funcțiilor publice.
CAPITOLUL III: Comisii paritare
Art. 18
(1) În cadrul autorităților și instituțiilor publice se constituie comisii paritare în alcătuirea cărora intră un număr egal de reprezentanți desemnați de conducătorul autorității sau instituției publice și de sindicatul funcționarilor publici interesați.
(2) În cazul în care funcționarii publici nu sunt organizați în sindicat, reprezentanții vor fi desemnați prin votul majorității acestora.
Art. 19
(1) Comisiile paritare participă la stabilirea măsurilor privind: condițiile de muncă, sănătatea și securitatea muncii funcționarilor publici în timpul exercitării atribuțiilor lor, buna funcționare a autorității sau instituției publice.
(2) Comisiile paritare își dau avizul în toate problemele de natura celor prevăzute la alin. (1), precum și în orice alte situații, la solicitarea conducătorului autorității sau instituției publice.
(3) Avizul comisiilor paritare are caracter consultativ și este întotdeauna dat în scris și motivat.
CAPITOLUL IV: Managementul funcțiilor publice și al funcționarilor publici
Secțiunea 1: Agenția Națională a Funcționarilor Publici
Art. 20
(1) Pentru crearea și dezvoltarea unui corp profesionist de funcționari publici se înființează, în subordinea Guvernului, Agenția Națională a Funcționarilor Publici, organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică.
(2) Agenția Națională a Funcționarilor Publici va fi condusă de un președinte, cu rang de secretar de stat, numit de către primul-ministru.
(3) Agenția Națională a Funcționarilor Publici este finanțată de la bugetul de stat.
Art. 21
(1) Agenția Națională a Funcționarilor Publici are următoarele atribuții:
a) elaborează politicile și strategiile privind managementul funcției publice și al funcționarilor publici;
b) elaborează și avizează propuneri de acte normative privind funcția publică și funcționarii publici;
c) verifică modul de aplicare a legislației privind funcția publică și funcționarii publici în cadrul autorităților și instituțiilor publice;
d) elaborează reglementări comune tuturor autorităților și instituțiilor publice privind funcțiile publice, gradarea și clasificarea posturilor;
e) elaborează propuneri pentru crearea unui sistem unitar de salarizare aplicabil tuturor funcționarilor publici;
f) stabilește criteriile pentru evaluarea activității funcționarilor publici;
g) organizează sistemul de formare profesională a funcționarilor publici;
h) elaborează și urmărește punerea în aplicare a unor programe de pregătire și perfecționare a funcționarilor publici;
i) creează și administrează baza sa de date cuprinzând evidența funcțiilor publice și a funcționarilor publici;
j) întocmește rapoarte anuale cu privire la managementul funcțiilor publice și al funcționarilor publici, pe care Guvernul le supune spre dezbatere Parlamentului;
k) elaborează și urmărește punerea în aplicare a normelor de organizare a concursurilor pentru intrarea în corpul funcționarilor publici;
l) coordonează și monitorizează implementarea prevederilor prezentei legi;
m) acordă asistență de specialitate și coordonează metodologic compartimentele de resurse umane din cadrul autorităților și instituțiilor administrației publice centrale și locale;
n) colaborează cu organisme și cu organizații internaționale din domeniul managementului resurselor umane.
(2) Agenția Națională a Funcționarilor Publici îndeplinește orice alte atribuții stabilite de Guvern, legate de politicile de resurse umane și de managementul resurselor umane.
Art. 22
(1) Agenția Națională a Funcționarilor Publici ține evidența funcțiilor publice și a tuturor funcționarilor publici.
(2) În termen de 30 de zile de la aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici autoritățile și instituțiile publice vor transmite acesteia datele personale ale funcționarilor publici, precum și funcțiile publice vacante. Funcțiile publice se stabilesc pentru fiecare autoritate și instituție publică de către conducătorul acesteia ori prin hotărâre a consiliului județean sau, după caz, a consiliului local, pe baza activităților prevăzute la art. 9 alin. (2) și cu avizul consultativ al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
(3) Datele personale ale funcționarilor publici privesc: numele și prenumele, domiciliul, data nașterii, funcția publică pe care o ocupă, vechimea în funcția publică, precum și în alte funcții publice ocupate anterior, studiile, titlurile didactice sau științifice și limbile străine pe care le cunosc.
(4) În prima lună a fiecărui an se vor transmite modificările intervenite în situația funcționarilor publici, potrivit alin. (3).
Art. 23
Regulamentul de organizare și funcționare a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici se aprobă prin hotărâre a Guvernului în termen de 30 de zile de la publicarea prezentei legi în Monitorul Oficial al României, Partea I.
Art. 24
Gestiunea resurselor umane și a funcțiilor publice este organizată și realizată, în cadrul fiecărei autorități și instituții publice, de către un compartiment specializat în domeniu, care colaborează cu Agenția Națională a Funcționarilor Publici.
Secțiunea a 2-a: Dosarul profesional al funcționarului public
Art. 25
(1) Fiecare funcționar public are un dosar profesional care cuprinde:
a) documentul de numire în funcție, documentul de atestare a studiilor și cel privind depunerea jurământului;
b) documentele privind evaluarea anuală a activității acestuia, avansările în funcții, trepte, clase, grade sau categorii, precum și sancțiunile disciplinare ce i-au fost aplicate, ordonate cronologic și fără discontinuități.
(2) În dosarul profesional al funcționarului public nu vor fi introduse documente care fac referire la activitățile sau la opiniile sale politice, sindicale, religioase sau de orice altă natură.
(3) Funcționarului public i se vor elibera, la cerere, copii de pe actele existente în dosarul său profesional.
CAPITOLUL V: Drepturi și îndatoriri
Secțiunea 1: Drepturile funcționarilor publici
Art. 26
(1) Dreptul la opinie al funcționarilor publici este garantat.
(2) Este interzisă orice discriminare între funcționarii publici pe criterii politice, sindicale, religioase, etnice, de sex, stare materială, origine socială sau de orice altă natură.
Art. 27
(1) Dreptul de asociere sindicală este garantat funcționarilor publici, în condițiile legii.
(2) Cei interesați pot, în mod liber, să înființeze organizații sindicale, să adere la ele și să exercite orice mandat în cadrul acestora.
(3) Funcționarii publici se pot asocia în organizații profesionale sau în alte organizații având ca scop reprezentarea intereselor proprii, promovarea pregătirii profesionale și protejarea statutului lor.
Art. 28
Funcționarii publici își pot exercita dreptul la grevă în condițiile legii.
Art. 29
Pentru activitatea depusă funcționarii publici au dreptul la salariu, care se compune din salariul de bază, sporuri și indemnizații.
Art. 30
(1) Sistemul de salarizare a funcționarilor publici se stabilește prin lege.
(2) La stabilirea sistemului de salarizare se vor avea în vedere următoarele:
a) necesitatea de a restrânge costurile administrației publice, în condițiile în care funcționarii publici competenți trebuie motivați și recompensați în mod corespunzător;
b) crearea unei ierarhii a sistemului de salarizare pe categorii, grade, clase și trepte, bazate pe evaluarea postului;
c) stabilirea unui raport just între partea fixă și partea variabilă a salariului, care să țină seama de activitatea depusă și de importanța ei.
Art. 31
Funcționarii publici care, potrivit legii, sunt obligați să poarte uniformă în timpul serviciului o primesc gratuit.
Art. 32
(1) Durata normală a timpului de lucru pentru funcționarii publici este de 8 ore pe zi și de 40 de ore pe săptămână.
(2) Pentru orele lucrate din dispoziția conducătorului autorității sau instituției publice peste durata normală a timpului de lucru sau în zilele de sărbători legale ori declarate zile nelucrătoare funcționarii publici de execuție au dreptul la recuperare sau la plata majorată cu un spor de 100% din salariul de bază. Numărul orelor plătite cu sporul de 100% nu poate depăși 360 într-un an.
Art. 33
(1) Funcționarii publici au dreptul, în condițiile legii, la concediu de odihnă, la concedii medicale și la alte concedii.
(2) Funcționarul public are dreptul, pe lângă indemnizația de concediu, la o primă egală cu salariul de bază din luna anterioară plecării în concediu, care se impozitează separat.
Art. 34
În perioada concediilor de boală, a concediilor de maternitate și a celor pentru creșterea și îngrijirea copiilor, raporturile de serviciu nu pot înceta și nu pot fi modificate decât din inițiativa funcționarului public în cauză.
Art. 35
(1) Instituțiile publice au obligația să asigure funcționarilor publici condiții normale de muncă și igienă, de natură să le ocrotească sănătatea și integritatea fizică.
(2) Pentru motive de sănătate funcționarilor publici li se poate aproba, în mod excepțional, schimbarea compartimentului sau a autorității ori a instituției publice în care își desfășoară activitatea, cu păstrarea gradului, clasei și treptei avute. Schimbarea se poate face numai dacă funcționarul public în cauză este apt profesional să îndeplinească noile atribuții ce îi revin.
Art. 36
Funcționarii publici beneficiază de asistență medicală, proteze și medicamente, în condițiile legii.
Art. 37
Funcționarii publici beneficiază de pensii, precum și de celelalte drepturi de asigurări sociale de stat, potrivit legii.
Art. 38
(1) În caz de deces al funcționarului public, membrii familiei, care au, potrivit legii, dreptul la pensie de urmaș, primesc pe o perioadă de 3 luni echivalentul salariului de bază din ultima lună de activitate a funcționarului public decedat.
(2) În cazul în care decizia pentru pensia de urmaș nu a fost emisă din vina autorității sau a instituției publice în termen de 3 luni de la data decesului, aceasta va achita în continuare drepturile prevăzute la alin. (1) până la emiterea deciziei pentru pensia de urmaș.
Art. 39
(1) Funcționarii publici beneficiază în exercitarea atribuțiilor lor de protecția legii.
(2) Autoritatea sau instituția publică în care funcționarul public își desfășoară activitatea este obligată să îi asigure protecție împotriva amenințărilor, violențelor, faptelor de ultraj cărora le-ar putea fi victimă în exercitarea funcției sau în legătură cu aceasta.
Art. 40
Autoritatea sau instituția publică este obligată să îl despăgubească pe funcționarul public în situația în care acesta a suferit, din culpa autorității sau a instituției publice, un prejudiciu material în timpul îndeplinirii atribuțiilor de serviciu.
Secțiunea a 2-a: Îndatoririle funcționarilor publici
Art. 41
Funcționarii publici sunt datori să își îndeplinească cu profesionalism, loialitate, corectitudine și în mod conștiincios îndatoririle de serviciu și să se abțină de la orice faptă care ar putea să aducă prejudicii autorității sau instituției publice în care își desfășoară activitatea.
Art. 42
Funcționarii publici au obligația ca în exercitarea atribuțiilor ce le revin să se abțină de la exprimarea sau manifestarea convingerilor lor politice.
Art. 43
(1) Funcționarii publici răspund, potrivit legii, de îndeplinirea atribuțiilor ce le revin din funcția publică pe care o dețin, precum și a atribuțiilor ce le sunt delegate.
(2) Funcționarul public este obligat să se conformeze dispozițiilor date de funcționarii cu funcții publice de conducere cărora le sunt subordonați direct, cu excepția cazurilor în care apreciază că aceste dispoziții sunt ilegale. În asemenea cazuri funcționarul public are obligația să motiveze în scris refuzul îndeplinirii dispoziției primite. Dacă funcționarul public care a dat dispoziția stăruie în executarea acesteia, va trebui să o formuleze în scris. În această situație dispoziția va fi executată de cel care a primit-o.
Art. 44
Funcționarii publici au îndatorirea să păstreze secretul de stat și secretul de serviciu, în condițiile legii.
Art. 45
Funcționarii publici trebuie să păstreze confidențialitatea în legătură cu faptele, informațiile sau documentele de care iau cunoștință în exercitarea funcției.
Art. 46
(1) Funcționarilor publici le este interzis să solicite sau să accepte, direct sau indirect, pentru ei sau pentru alții, în considerarea funcției lor publice, daruri sau alte avantaje.
(2) La numirea, precum și la eliberarea din funcție funcționarii publici sunt obligați să prezinte, în condițiile legii, conducătorului autorității sau instituției publice declarația de avere.
Art. 47
(1) Funcționarii publici au îndatorirea de a rezolva lucrările repartizate de conducătorul compartimentului în care funcționează.
(2) Funcționarilor publici de execuție le este interzis să primească direct cereri a căror rezolvare intră în competența lor ori să intervină pentru soluționarea acestor cereri.
Art. 48
(1) Funcționarii publici au îndatorirea să își perfecționeze pregătirea profesională fie în cadrul autorității sau instituției publice, fie urmând cursuri de perfecționare organizate în acest scop.
(2) În cazul în care cursurile de perfecționare sunt organizate în altă localitate decât cea de domiciliu, funcționarii publici beneficiază și de drepturile de delegare, potrivit prezentei legi.
(3) Funcționarii publici care urmează o formă de specializare sau de perfecționare cu o durată mai mare de 3 luni și primesc pe această perioadă drepturile salariale sunt obligați să se angajeze în scris că vor lucra 1-5 ani în cadrul autorității sau instituției publice respective. În cazul nerespectării acestui angajament, aceștia vor suporta cheltuielile autorității sau instituției publice, proporțional cu timpul rămas până la împlinirea termenului. Prevederile prezentului alineat nu se aplică în cazul în care funcționarul public nu mai deține funcția publică din motive neimputabile acestuia sau în cazul transferului în interesul serviciului.
(4) Rezultatele obținute la cursurile de perfecționare de către funcționarii publici vor fi avute în vedere la evaluarea anuală a activității acestora.
CAPITOLUL VI: Selectarea și numirea în funcții a funcționarilor publici
Secțiunea 1: Selectarea funcționarilor publici
Art. 49
(1) Intrarea în corpul funcționarilor publici se face numai prin concurs organizat de autoritatea sau instituția publică interesată.
(2) Concursul se organizează numai în limita posturilor rămase vacante în urma aplicării prevederilor art. 13 alin. (1), precum și a prevederilor legale referitoare la transferuri. Persoanele nemulțumite de rezultatul concursului se pot adresa instanței de contencios administrativ.
(3) Funcțiile publice vacante, pentru care se organizează concurs pentru intrarea în corpul funcționarilor publici, se dau publicității cu 30 de zile înainte de data organizării concursului.
(4) Intrarea în corpul funcționarilor publici de carieră direct după absolvirea studiilor se face numai pe o funcție publică de debutant.
(5) Condițiile de organizare și de desfășurare a concursului, precum și condițiile de validare a rezultatelor acestuia se stabilesc prin hotărâre a Guvernului.
Art. 50
Pentru participarea la concurs în vederea ocupării funcției publice ca debutant candidații trebuie să îndeplinească condițiile prevăzute la art. 6.
Art. 51
(1) Persoanele care au ocupat funcții de demnitate publică alese sau numite ori funcții asimilate acestora, potrivit legii, precum și cele care au deținut funcții de specialitate în afara autorităților sau instituțiilor publice pot fi numite, în urma concursului, în funcții publice definitive. Aceste persoane vor fi numite în categoria corespunzătoare studiilor absolvite, în gradul, clasa și treapta corespunzătoare vechimii în funcția de demnitate publică sau de specialitate, la care se adaugă, dacă este cazul, vechimea în funcții publice deținute anterior.
(2) Persoanele care revin în corpul funcționarilor publici după părăsirea acestuia pentru motive care nu le sunt imputabile vor fi încadrate în gradul, clasa și treapta dobândite anterior, la care se pot adăuga, prin examen organizat de Agenția Națională a Funcționarilor Publici, gradele, clasele și treptele corespunzătoare timpului lucrat în alte sectoare.
Secțiunea a 2-a: Perioada de stagiu
Art. 52
(1) Candidații reușiți la concurs sunt numiți funcționari publici debutanți prin ordin sau, după caz, prin dispoziție a conducătorului autorității ori instituției publice în a cărei organigramă se afla postul vacant.
(2) Durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru funcționarii din categoria A, 8 luni pentru cei din categoria B și 6 luni pentru cei din categoria C.
(3) Perioada de stagiu este luată în considerare la calculul vechimii în funcția publică.
Art. 53
(1) Funcționarii publici debutanți pot fi definitivați numai după terminarea perioadei de stagiu.
(2) Perioada de stagiu are ca obiect confirmarea aptitudinilor profesionale în îndeplinirea atribuțiilor și responsabilităților unei funcții publice, formarea lor practică, cunoașterea de către aceștia a specificului administrației publice și a exigențelor acesteia.
(3) La terminarea perioadei de stagiu funcționarul public debutant redactează un raport de stagiu. Organizarea perioadei de stagiu, condițiile de evaluare, precum și regulile specifice aplicabile funcționarilor publici debutanți se stabilesc prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Secțiunea a 3-a: Numirea în funcții a funcționarilor publici
Art. 54
(1) La sfârșitul perioadei de stagiu funcționarul public debutant este numit ca funcționar public definitiv gradul 2, clasa a III-a, treapta a 3-a în categoria corespunzătoare nivelului de studii absolvite sau, după caz, obligat să repete stagiul ori concediat pentru incompetență profesională. Stagiul poate fi repetat o singură dată.
(2) Numirea ca funcționar public definitiv, precum și în funcții publice de conducere se face de către conducătorul autorității sau instituției publice respective.
Art. 55
(1) Funcționarul public definitiv depune jurământul de credință în fața conducătorului autorității sau instituției publice și în prezența a doi martori, dintre care unul va fi conducătorul compartimentului în care este numit, iar celălalt, un alt funcționar public din cadrul aceleiași autorități sau instituții publice.
(2) Jurământul are următorul conținut:
"Jur să respect Constituția, drepturile și libertățile fundamentale ale omului, să aplic în mod corect și fără părtinire legile țării, să îndeplinesc conștiincios îndatoririle ce îmi revin în funcția publică în care am fost numit și să păstrez secretul profesional. Așa să-mi ajute Dumnezeu!"
(3) Jurământul se poate depune și fără formula religioasă de încheiere.
(4) Refuzul depunerii jurământului prevăzut la alin. (2) atrage revocarea deciziei de numire în funcție.
Secțiunea a 4-a: Incompatibilități
Art. 56
(1) Calitatea de funcționar public este incompatibilă cu orice altă funcție publică, cu excepția calității de cadru didactic.
(2) Funcționarii publici nu pot deține funcții în regiile autonome, societățile comerciale ori în alte unități cu scop lucrativ.
Art. 57
Funcționarii publici nu pot exercita la societăți comerciale cu capital privat activități cu scop lucrativ care au legătură cu atribuțiile ce le revin din funcțiile publice pe care le dețin și nu pot fi mandatari ai unor persoane în ceea ce privește efectuarea unor acte în legătură cu funcția pe care o îndeplinesc.
Art. 58
(1) Funcționarii publici, cu excepția funcționarilor publici civili din ministerele privind apărarea națională, ordinea publică și siguranța națională, pot fi aleși sau numiți pentru exercitarea unei funcții de demnitate publică. Pe durata exercitării funcției de demnitate publică ei sunt suspendați din funcția publică pe care o dețin și își păstrează gradul, clasa și treapta avute.
(2) După expirarea mandatului pentru care au fost aleși sau numiți, autoritățile sau instituțiile publice în cadrul cărora au funcționat sunt obligate să asigure funcționarilor publici funcția publică avută sau una echivalentă. Perioada de exercitare a mandatului se consideră vechime în funcția publică.
CAPITOLUL VII: Evaluarea activității și cariera funcționarilor publici
Secțiunea 1: Evaluarea activității funcționarilor publici
Art. 59
(1) Evaluarea activității funcționarilor publici se face în scopul acordării drepturilor salariale corespunzătoare performanțelor profesionale individuale, pe baza criteriilor elaborate de Agenția Națională a Funcționarilor Publici.
(2) Evaluarea activității funcționarilor publici se face ținându-se seama de criteriile de performanță pe baza cărora se definesc și gradele existente în interiorul aceleiași categorii.
Art. 60
(1) La începutul anului conducătorii de compartimente vor comunica fiecărui funcționar public, în scris, criteriile de performanță stabilite de Agenția Națională a Funcționarilor Publici, corespunzătoare categoriei, gradului și clasei funcției publice ocupate de acesta.
(2) Anual conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorități sau instituții publice completează și notează în fișa de evaluare performanțele profesionale individuale, obținute în ultimele 12 luni de către funcționarii publici din subordine.
(3) În urma evaluării performanței profesionale individuale funcționarului public i se acordă unul dintre următoarele calificative: "excepțional", "foarte bun", "bun", "satisfăcător", "nesatisfăcător".
Art. 61
Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale, precum și de contestare a calificativelor acordate se stabilește prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Art. 62
(1) Funcționarul public notat în ultimul an cu calificativul "nesatisfăcător" sau "satisfăcător" nu poate fi avansat în anul următor.
(2) În situația în care, în ultimii 2 ani, funcționarul public a fost notat cu calificativul "nesatisfăcător", conducătorul instituției publice va propune acestuia trecerea într-o funcție inferioară. Dacă propunerea nu este acceptată, se procedează la eliberarea din funcție.
(3) În situația în care are loc restrângerea numărului de posturi la o autoritate sau la o instituție publică, conducătorul autorității sau instituției publice va avea în vedere rezultatele obținute de funcționarii publici la evaluarea anuală a activității.
Secțiunea a 2-a: Avansarea în trepte, clase, grade și categorii
Art. 63
(1) În cariera profesională funcționarul public beneficiază, în urma rezultatelor obținute la evaluarea performanțelor profesionale individuale, de dreptul de a avansa în treaptă, clasă sau grad ori în categorie în urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute.
(2) Fiecărei trepte îi corespunde un nivel al salariului de bază care se acordă începând cu data de 1 ianuarie a anului următor perioadei pentru care s-a făcut evaluarea.
Art. 64
(1) Avansarea în treapta următoare se face în cadrul aceluiași grad și al aceleiași clase.
(2) Avansarea în treaptă se face anual și produce efecte pentru toți funcționarii publici care au obținut la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale cel puțin calificativul "bun".
Art. 65
(1) Avansarea cu o treaptă în clasa următoare se face în cadrul aceluiași grad de la treapta 1 a unei clase la treapta a 3-a a clasei imediat superioare.
(2) Funcționarii publici se avansează în clasă, dacă au o vechime de minimum 3 ani în clasa din care sunt avansați și dacă au obținut la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale din ultimii 2 ani cel puțin calificativul "foarte bun".
Art. 66
(1) Avansarea cu o treaptă în gradul următor se face în cadrul aceleiași categorii de la treapta 1 a ultimei clase a unui grad la treapta a 3-a a primei clase a gradului imediat superior.
(2) Pot beneficia de avansarea în grad numai funcționarii publici înscriși în tabelul de avansări în grad, care se întocmește și se completează anual în fiecare autoritate sau instituție publică.
(3) Pentru a fi înscriși pe tabelul de avansări în grad funcționarii publici trebuie să fi obținut la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale, în ultimii 2 ani consecutivi premergători înscrierii, calificativul "excepțional".
(4) În mod excepțional funcționarii publici care la promovarea treptelor clasei a III-a și a primei trepte a clasei a II-a au obținut calificativul "excepțional" pot fi înscriși în tabelul de avansări în grad, în vederea avansării direct în treapta a 3-a a clasei a III-a a gradului imediat superior.
(5) Avansările în grad se fac în ordinea înscrierii pe tabelul de avansări, în cadrul numărului de posturi vacante, fără a se depăși numărul maxim de titulari pentru fiecare grad stabilit în condițiile prezentei legi.
(6) Numărul maxim de titulari pentru fiecare grad, în raport cu efectivul total al funcționarilor publici din cadrul fiecărei autorități sau instituții publice, se stabilește prin hotărâre a Guvernului sau, după caz, a consiliului județean ori local.
(7) Avansările stabilite de autoritățile sau instituțiile publice vor fi comunicate, în termen de 30 de zile, Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Secțiunea a 3-a: Numirea în funcții publice de conducere
Art. 67
Funcțiile publice de conducere din cadrul autorităților și instituțiilor publice sunt prevăzute în anexa la prezenta lege. Condițiile de ocupare a acestor funcții se stabilesc prin hotărâre a Guvernului sau, după caz, a consiliului județean ori local.
Art. 68
(1) Numirea în funcții publice de conducere se face pe bază de concurs, organizat de autoritatea sau instituția publică, în limita posturilor vacante.
(2) Procedura de desfășurare a concursurilor se stabilește prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, în termen de 30 de zile de la data intrării în vigoare a prezentei legi.
CAPITOLUL VIII: Sancțiunile disciplinare și răspunderea funcționarilor publici
Art. 69
Încălcarea de către funcționarii publici, cu vinovăție, a îndatoririlor de serviciu atrage răspunderea disciplinară, contravențională, civilă sau penală, după caz.
Art. 70
(1) Încălcarea cu vinovăție de către funcționarii publici a îndatoririlor de serviciu constituie abatere disciplinară și atrage sancționarea disciplinară a acestora.
(2) Sunt abateri disciplinare:
a) întârzierea sistematică în efectuarea lucrărilor;
b) absențe nemotivate de la serviciu;
c) intervențiile sau stăruințele pentru soluționarea unor cereri în afara cadrului legal;
d) atitudinile ireverențioase în timpul exercitării atribuțiilor de serviciu;
e)nerespectarea secretului profesional sau a confidențialității lucrărilor care au acest caracter;
f) refuzul nejustificat de a îndeplini sarcinile și atribuțiile de serviciu;
g) neglijența repetată în rezolvarea lucrărilor;
h) manifestări care aduc atingere prestigiului autorității sau instituției publice din care face parte;
i) exprimarea sau desfășurarea, în calitate de funcționar public ori în timpul programului de lucru, a unor opinii sau activități publice cu caracter politic;
j) încălcarea prevederilor legale referitoare la incompatibilități și interdicții privind funcționarii publici.
(3) Sancțiunile disciplinare sunt:
a) avertismentul;
b) mustrarea;
c) diminuarea drepturilor salariale cu 5-10% pe o perioadă de 1-3 luni;
d) suspendarea dreptului de avansare pe o perioadă de 1-3 ani;
e) trecerea într-o funcție inferioară, pe o perioadă de 6-12 luni, cu diminuarea corespunzătoare a salariului;
f) destituirea din funcție.
(4) La individualizarea sancțiunii disciplinare se va ține seama de cauzele și gravitatea abaterii disciplinare, împrejurările în care aceasta a fost săvârșită, gradul de vinovăție și consecințele abaterii, comportarea generală în serviciu a funcționarului public, precum și de existența în antecedentele acestuia a altor sancțiuni disciplinare care nu au fost radiate în condițiile art. 75.
(5) Sancțiunea disciplinară nu poate fi aplicată decât după cercetarea prealabilă a faptei imputate și după audierea funcționarului public. Audierea funcționarului public trebuie consemnată în scris, sub sancțiunea nulității. Refuzul funcționarului public de a se prezenta la audiere sau de a semna o declarație privitoare la abaterile imputate se consemnează într-un proces-verbal. În astfel de cazuri sancțiunea poate fi aplicată.
Art. 71
(1) Sancțiunile disciplinare prevăzute la art. 70 alin. (3) lit. a) și b) se pot aplica direct de către conducătorul compartimentului în care funcționează cel în cauză.
(2) Împotriva sancțiunii disciplinare aplicate în condițiile prevederilor alin. (1) funcționarul public se poate adresa cu contestație la conducătorul autorității sau instituției publice, în termen de 15 zile de la data comunicării sancțiunii aplicate, care emite, pe baza propunerii comisiei de disciplină, ordinul sau dispoziția definitivă.
Art. 72
Sancțiunile disciplinare prevăzute la art. 70 alin. (3) lit. c)-f) se aplică de conducătorul autorității sau instituției publice, la propunerea comisiei de disciplină.
Art. 73
(1) În cadrul autorităților și instituțiilor publice se constituie comisii de disciplină, competente să cerceteze și să propună sancțiunea aplicabilă funcționarilor publici din autoritățile sau instituțiile publice respective.
(2) Modul de constituire a comisiilor de disciplină, componența, atribuțiile, modul de sesizare și procedura de lucru a acestora se vor stabili prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Art. 74
Funcționarul public nemulțumit de sancțiunea aplicată se poate adresa instanței de contencios administrativ, solicitând anularea sau modificarea, după caz, a ordinului sau dispoziției de sancționare.
Art. 75
Sancțiunile disciplinare se radiază, de drept, după cum urmează:
a) în termen de un an de la aplicare, sancțiunile disciplinare prevăzute la art. 70 alin. (3) lit. a) și b), dacă funcționarul public sancționat cu una dintre aceste sancțiuni nu a mai săvârșit o abatere disciplinară în această perioadă;
b) în termen de 2 ani de la expirarea termenului pentru care au fost aplicate, sancțiunile prevăzute la art. 70 alin. (3) lit. c)-e), dacă funcționarul public sancționat cu una dintre aceste sancțiuni nu a mai săvârșit o abatere disciplinară în această perioadă.
Art. 76
(1) Răspunderea contravențională a funcționarilor publici se angajează în cazul în care aceștia au săvârșit o contravenție în timpul și în legătură cu sarcinile de serviciu.
(2) Împotriva procesului-verbal de constatare a contravenției și de aplicare a sancțiunii funcționarul public se poate adresa cu plângere la judecătoria în a cărei circumscripție își are sediul autoritatea sau instituția publică în care este numit funcționarul public sancționat.
Art. 77
Răspunderea civilă a funcționarului public se angajează:
a) pentru pagubele produse cu vinovăție patrimoniului autorității sau instituției publice în care funcționează;
b) pentru nerestituirea în termenul legal a sumelor ce i s-au acordat necuvenit;
c) pentru daunele plătite de autoritatea sau instituția publică, în calitate de comitent, unor terțe persoane, în temeiul unei hotărâri judecătorești definitive și irevocabile.
Art. 78
(1) Repararea pagubelor aduse autorității sau instituției publice în situațiile prevăzute la art. 77 lit. a) și b) se dispune prin emiterea de către conducătorul autorității sau instituției publice a unui ordin sau a unei dispoziții de imputare, în termen de 30 de zile de la constatarea pagubei, sau, după caz, prin asumarea unui angajament de plată, iar în situația prevăzută la lit. c) a aceluiași articol, pe baza hotărârii judecătorești definitive și irevocabile.
(2) Împotriva ordinului sau dispoziției de imputare funcționarul public în cauză se poate adresa instanței de contencios administrativ.
(3) Dreptul conducătorului autorității sau instituției publice de a emite ordinul sau dispoziția de imputare se prescrie în termen de 3 ani de la data producerii pagubei.
Art. 79
(1) Răspunderea funcționarului public pentru infracțiunile săvârșite în timpul serviciului sau în legătură cu atribuțiile funcției publice pe care o ocupă se angajează potrivit legii penale.
(2) În cazul în care în urma sesizării parchetului sau a organului de cercetare penală s-a dispus începerea urmăririi penale, conducătorul autorității sau instituției publice va lua măsura de suspendare a funcționarului public din funcția publică pe care o deține.
(3) Suspendarea din funcție operează și în cazul în care s-a dispus începerea urmăririi penale împotriva funcționarului public care a săvârșit o infracțiune de natură să îl facă incompatibil cu funcția publică pe care o ocupă.
(4) Dacă parchetul dispune scoaterea de sub urmărire penală ori încetarea urmării penale în cazurile prevăzute la alin. (2) și (3), precum și în cazul în care instanța judecătorească dispune achitarea sau încetarea procesului penal, suspendarea din funcție încetează.
Art. 80
În situațiile prevăzute la art. 79 alin. (4) autoritatea sau instituția publică datorează drepturile salariale cuvenite pe perioada suspendării.
CAPITOLUL IX: Modificarea și încetarea raporturilor de serviciu
Secțiunea 1: Delegarea și detașarea
Art. 81
Funcționarii publici pot fi delegați sau detașați de conducătorul autorității sau instituției publice în care funcționează să îndeplinească anumite activități în afara autorității sau instituției publice, în aceeași localitate sau în altă localitate.
Art. 82
(1) Delegarea se dispune în interesul autorității sau instituției publice în care este încadrat funcționarul public, pe o perioadă de cel mult 30 de zile consecutive, dar nu mai mult de 60 de zile într-un an.
(2) Pe timpul delegării funcționarul public își păstrează funcția și salariul, iar autoritatea sau instituția publică ce îl deleagă este obligată să suporte costul legal al transportului, cazării și al indemnizației de delegare. Indemnizația de delegare este egală cu salariul cuvenit pentru 8 ore de muncă.
Art. 83
(1) Detașarea se dispune în interesul autorității sau instituției publice în care urmează să își desfășoare activitatea, pentru o perioadă de cel mult 3 luni. În cursul unui an calendaristic un funcționar public poate fi detașat mai mult de 6 luni, numai cu acordul său scris.
(2) Pe perioada detașării funcționarul public își păstrează funcția și drepturile salariale. Dacă salariul corespunzător funcției publice pe care este detașat este mai mare, el are dreptul la acest salariu. Pe timpul detașării în altă localitate autoritatea sau instituția publică beneficiară este obligată să îi suporte costul legal al transportului, dus și întors, cel puțin o dată pe lună, al cazării și al indemnizației de detașare.
Art. 84
Funcționarul public poate refuza detașarea în următoarele cazuri:
a) dacă detașarea ar urma să aibă loc într-o localitate în care nu i se asigură condiții corespunzătoare de cazare;
b) în situația în care starea sănătății, dovedită cu certificat medical, face contraindicată detașarea;
c) ori de câte ori motive familiale temeinice justifică refuzul de a da curs detașării.
Secțiunea a 2-a: Întreruperea activității la cerere
Art. 85
Întreruperea activității la cerere reprezintă suspendarea temporară a funcționarului public din funcție pentru un interes personal legitim și se acordă de către conducătorul autorității sau instituției publice respective. Întreruperea se comunică Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Art. 86
Durata întreruperii activității la cerere trebuie să se încadreze între 6 luni și 4 ani, cu drept de prelungire pentru o perioadă de cel mult 4 ani. Prin legi speciale pot fi prevăzute și alte perioade de întrerupere a activității pentru anumite categorii de funcționari publici.
Art. 87
Funcționarul public numit sau ales într-o funcție de demnitate publică se află în întrerupere a activității la cerere pe durata mandatului.
Art. 88
La expirarea perioadei de întrerupere a activității la cerere funcționarul trebuie să solicite reintegrarea la autoritatea sau instituția publică la care a fost încadrat. Aceasta se acordă de drept. Reluarea activității înainte de expirarea termenului pentru care a fost aprobată întreruperea se face la cerere.
Secțiunea a 3-a: Încetarea raporturilor de serviciu
Art. 89
Încetarea raporturilor de serviciu ale funcționarilor publici are loc în următoarele situații:
a) demisie;
b) transfer;
c) eliberarea din funcție;
d) destituirea din funcție;
e) pensionarea pentru munca depusă și limită de vârstă ori pentru invaliditate de gradul I sau II;
f) deces.
Art. 90
(1) Funcționarul public poate cere încetarea raporturilor de serviciu prin demisie.
(2) Demisia produce efecte după 15 zile de la înregistrare, dacă solicitantul și conducătorul autorității sau instituției publice nu au convenit ca acestea să se producă mai repede. În cazul funcțiilor de conducere termenul este de 30 de zile.
Art. 91
(1) Încetarea raporturilor de serviciu poate interveni și prin transferul în interesul serviciului sau prin aprobarea de către conducătorul autorității sau instituției publice a cererii de transfer a funcționarului public la o altă autoritate sau instituție publică.
(2) Transferul în interesul serviciului se poate face numai cu acordul scris al funcționarului public transferat. În acest caz funcționarul public își păstrează gradul, clasa și treapta dobândite anterior.
(3) În cazul transferului în interesul serviciului în altă localitate, funcționarul public transferat are dreptul la o indemnizație egală cu salariul de bază net din ultima lună, la acoperirea cheltuielilor de transport și la un concendiu plătit de 5 zile.
(4) Plata drepturilor prevăzute la alin. (3) se suportă de autoritatea sau instituția publică la care se face transferul.
Art. 92
Conducătorul autorității sau instituției publice va dispune eliberarea din funcție a funcționarului public în următoarele cazuri:
a) s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate;
b) autoritatea sau instituția publică și-a încetat activitatea ori a fost mutată într-o altă localitate, iar funcționarul public nu vrea să o urmeze;
c) în condițiile prevederilor art. 62 alin. (2);
d) autoritatea sau instituția publică își reduce personalul ca urmare a reorganizării, prin reducerea unor posturi de natura celui ocupat de funcționarul public, și acesta refuză oferta Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Art. 93
În cazurile reglementate la art. 92 autoritatea sau instituția publică este obligată să acorde funcționarului public un preaviz de 15 zile calendaristice. În această perioadă conducătorul autorității sau instituției publice poate acorda reducerea programului de lucru, până la 4 ore zilnic, fără afectarea drepturilor salariale cuvenite. Dacă nu este posibilă acordarea preavizului, funcționarul public are dreptul ca la eliberarea din funcție să primească o despăgubire egală cu salariul de bază cuvenit pentru această perioadă.
Art. 94
Destituirea din funcție se dispune ca sancțiune disciplinară, în cazul săvârșirii repetate a unor abateri disciplinare sau atunci când funcționarul public a fost condamnat penal printr-o hotărâre judecătorească definitivă.
Art. 95
În cazul eliberării sau al destituirii din funcție, funcționarul public poate cere instanței de contencios administrativ anularea ordinului sau a dispoziției de eliberare ori de destituire din funcție, în termen de 30 de zile de la comunicare.
Art. 96
La încetarea raporturilor de muncă în condițiile art. 89 lit. a)-e) funcționarul public are îndatorirea să predea lucrările și bunurile care i-au fost încredințate în vederea exercitării atribuțiilor de serviciu.
CAPITOLUL X: Dispoziții finale și tranzitorii
Art. 97
(1) Funcționarii care la data intrării în vigoare a prezentei legi sunt încadrați pe durată nedeterminată în cadrul autorităților sau instituțiilor publice vor fi numiți în funcțiile publice corespunzătoare posturilor pe care le ocupă, cu respectarea dispozițiilor prezentei legi, în termen de 90 de zile de la data intrării în vigoare a acesteia.
(2) Funcționarii care la data intrării în vigoare a prezentului statut ocupă o funcție publică de conducere într-o autoritate sau instituție publică vor susține un examen de atestare pe post. Condițiile de desfășurare a examenului de atestare se vor stabili prin hotărâre a Guvernului.
(3) Numirea se face prin ordin sau prin dispoziție a conducătorului autorității sau al instituției publice în funcția publică corespunzătoare postului ocupat.
Art. 98
(1) Personalul din cadrul cabinetelor demnitarilor este angajat cu contract individual de muncă pe perioadă determinată și nu are pe această perioadă calitatea de funcționar public.
(2) Persoanelor prevăzute la alin. (1) le sunt aplicabile, în mod corespunzător, dispozițiile art. 56 și 57.
(3) Funcționarii publici care pe o durată determinată îndeplinesc o funcție în cabinetul demnitarului pot solicita întreruperea activității, beneficiind de dreptul de a fi reintegrați în corpul funcționarilor publici. Această perioadă se consideră vechime în funcția publică.
Art. 99
În unitățile administrativ-teritoriale în care persoanele aparținând unei minorități naționale dețin o pondere de peste 20% unii funcționari publici din serviciile care au contacte direct cu cetățenii vor cunoaște și limba minorității naționale respective.
Art. 100
În termen de 90 de zile de la data intrării în vigoare a prezentei legi Guvernul va iniția procedura de adaptare la prevederile acesteia a statutelor aprobate prin legi speciale, cu respectarea specificului funcțiilor publice în cauză. Procesul de adaptare va fi coordonat de Agenția Națională a Funcționarilor Publici.
Art. 101
(1) Până la aprobarea statutelor proprii ale funcționarilor publici din cadrul Președinției, Camerei Deputaților, Senatului, Curții Constituționale, Curții de Conturi, Consiliului Legislativ, Avocatului Poporului și Consiliului Concurenței prevederile prezentei legi se aplică și acestora, cu excepția celor referitoare la Agenția Națională a Funcționarilor Publici.
(2) Numirea, avansarea, perfecționarea și salarizarea acestor funcționari publici se fac potrivit legilor speciale.
Art. 102
Cauzele având ca obiect litigii de muncă în care una dintre părți are calitatea de funcționar public, aflate pe rolul instanțelor judecătorești la data intrării în vigoare a prezentului statut, vor continua să se judece potrivit legii aplicabile în momentul sesizării instanței.
Art. 103
Dispozițiile prezentei legi se completează cu prevederile legislației muncii.
Art. 104
(1) Prezenta lege intră în vigoare la 30 de zile de la data publicării ei în Monitorul Oficial al României, Partea I, cu excepția art. 23 care intră în vigoare la data publicării.
(2) La data intrării în vigoare a prezentei legi orice dispoziții contrare se abrogă.
Această lege a fost adoptată în condițiile art. 113 din Constituția României, în urma angajării, în ședința comună din 29 noiembrie 1999, a răspunderii Guvernului în fața Camerei Deputaților și a Senatului.
ANEXĂ
LISTA
cuprinzând funcțiile publice
I. Aparatul Guvernului și al Parlamentului
A. Funcții publice de conducere
1. Secretar general al Guvernului
2. Secretar general al Senatului
3. Secretar general al Camerei Deputaților
4. Secretar general adjunct al Guvernului
5. Secretar general adjunct al Senatului
6. Secretar general adjunct al Camerei Deputaților
7. Șef departament
8. Director general
9. Director, director adjunct
10. Șef serviciu, șef sector, șef birou
B. Funcții publice de execuție
1. Consilier
2. Expert
3. Consultant
II. Aparatul propriu al ministerelor și al celorlalte organe centrale
A. Funcții publice de conducere
1. Secretar general, secretar general adjunct
2. Director general, inspector de stat șef
3. Director general adjunct, inspector de stat adjunct
4. Director, inspector-șef
5. Director adjunct, inspector-șef adjunct
6. Șef serviciu, șef sector, șef birou
B. Funcții publice de execuție
1. Consilier, expert, consultant
2. Inspector de specialitate, referent de specialitate
3. Inspector
III. Servicii descentralizate ale ministerelor și ale altor organe centrale din unitățile adminis-trativ-teritoriale
A. Funcții publice de conducere
1. Director general, inspector-șef
2. Director general adjunct, inspector-șef adjunct
3. Director, director adjunct
B. Funcții publice de execuție
1. Consilier, expert, consultant
2. Inspector de specialitate, referent de specialitate
3. Inspector
4. Referent
NOTĂ:
Funcțiile publice specifice unor autorități sau instituții publice centrale ori unor instituții subordonate acestora se stabilesc de conducătorii autorităților sau instituțiilor respective, cu acordul autorităților ierarhic superioare și cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
IV. Aparatul de lucru al prefectului și al autorităților administrației publice locale
A. Funcții publice de conducere
1. Secretarul județului, secretarul municipiului București, secretarul general al prefecturii
2. Secretarul municipiului, orașului, comunei
3. Șef departament
4. Arhitect-șef, arhitect-șef adjunct
5. Director general, director general adjunct
6. Director, director adjunct
7. Șef serviciu, șef birou, șef sector
B. Funcții publice de execuție
1. Consilier, expert, consultant
2. Inspector de specialitate, referent de specialitate; gradele II și III
3. Inspector, referent
4. Inginer agronom
5. Medic veterinar
6. Perceptor
7. Agent agricol.
NOTĂ:
1. Funcțiile specifice din aparatul de lucru al prefectului se stabilesc prin ordin al acestuia, cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
2. Funcțiile specifice din aparatul de lucru al autorităților administrației publice locale se stabilesc, la propunerea președintelui consiliului județean sau, după caz, a primarului, prin hotărâre a consiliului județean sau, după caz, local și cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Publicată în Monitorul Oficial cu numãrul 600 din data de 8 decembrie 1999
BIBLIOGRAFIE
Alecu I. coord.- Management în agricultura – Editura Ceres
1997;
Alecu I.; E. Merce; D. Pană; L. Sâmbotin; L Ciurea; I. Bold; N. Dobrescu – Managementul exploatațiilor agricole – Editura Ceres, București 2001;
Ameur G. – Agricultural Extention – Washington D.C., 1994;
Bold I., Crăciun A. – Exploatația agricolă – Ed. Mirton Timișoara
1994;
Bold L, Crăciun A. – Structuri agrare în lume, Vol. I Ed. Mirton
Timișoara 19%;
Buciuman Eugen – Integrarea agriculturii – Ed. Ceres București
1975;
Ciurea I. – Management în exploatațiile agricole – Editura Ion
Ionescu De La Brad, Iași, 1999;
Cole G. A. – Management – Theory and Practice – D.P. Publications, London, 1990;
Greiner L. E. – Consulting to Management, Eglewood Cliffs N.J.
Prentince-Hall, 1983;
Kubr M. – Management – Consulting, A.M.C.O.R., București, 1992;
Malassis Louis – Economie Agroalmentaire – Ed. Cujas, Paris,
1992;
Nicolescu, O.; Verboncu I.- Management, Ed. Economică, București.
Oancea Margareta – Managementul în unitățile zootehnice –
Universitatea De Științe Agronomice, București, 1992;
Olteanu V. – Economia întreprinderii, București
Parpală O. – Economia Și Politici agrare în lume – Ed. Politică
București 1982;
Pană D., Pană D.D. – Management Agro-Alimentar – Editura
Sitech, Craiova, 1999;
Ress, D.W. – Arta Managementului – Editura Tehnică, București,
1996;
Sică Gh. – Costurile de producție în economia de piață – Editura
Lumina Lex, București, 1993;
Verbonen L – Management Și eficiență – Editura Nora, București, 1994;
Voicu Măria Rusu C. – Conlucrarea interumană în economia de piață, Nr. 2 – Editura Danubius, Brăila, 1995.
Broșură – Europa – Agricultura în Uniunea Europeană în pas cu
timpul;
Broșură – Protecția Mediului în Uniunea Europeană;
FAO – Agriculture in transition. Reorffinting The Cooperative
Structure in Selected Eastern European Countries – Rome 1994;
FAO – Annuary Production – Vol. 48 Rome 1995;
Legea 82/1993 – Constituirea Rezervației Biosferei Delta Dunării.
Legea 511/1994 – cu privire la protecția mediului înconjurător
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Competenta Manageriala Si Perfectionarea Si Specializarea Permanenta (ID: 131705)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.