. Comertul Electronic. Studiu Privind Distributia Produselor Turistice pe Internet (xyz)
Introducere
Turismul este cunoscut în prezent ca fiind una dintre cele mai dezvoltate ramuri aleă industriei. Veniturile sale au o pondere semnificativă în economia multor țări, fiind totodata una din cele mai mari producătoare de locuri de muncă. Contribuția sa la produsul național net, angajarea și dezvoltarea regională sunt bine documentate, spre deosebire de alte sectoare, este prevăzut să crească în importanță în următoarele decenii ca urmare a creșterii timpului liber. În turism informația are un rol, foarte important, de fapt informația a fost descrisă ca fiind “sângele” unei industrii, fără care un sector nu poate funcționa. Turiștii au nevoie de informație înainte de a pleca în călătorie pentru a-i ajuta să planifice și să aleagă între opțiuni, și de asemenea se observă creșterea nevoii de informație în timpul călătoriei ca o tendință spre creșterea călătoriilor independente. Aceasta cere de asemenea informații reflectând surse subtile: vacanța anuală și chiar week-end-ul sunt mai mult asociate cu enormul risc financiar și emoțional.
În Vest în special, timpul a devenit o marfă rară, mai ales pentru cupluri timpul petrecut împreună este mai mult fugitiv. De aceea, pentru mulți consumatori, vacanța lor anuală reprezintă o investiție emoțională mare care nu poate fi ușor înlocuită dacă ceva nu merge bine. De aceea, de când călătorii nu pot protesta produsul sau să-și primească banii ușor înapoi dacă excursia nu se ridică la așteptările lor, acces exact, demn de încredere, punctual și informațiile relevante sunt esențiale să ajute să ia o hotărâre potrivită. După Buhalis D. (1997), “cu cât gradul de risc este mare în contextul pre-cumpărării, cu atât tendința consumatorului de a căuta informații despre produs este mai mare.” Această nevoie de informații este sporită de caracteristicile produsului turistic. În principal, printre acestea este intangibilitatea, spre deosebire de mărfuri, produsul turistic nu poate fi cercetat înainte de cumpărare și de aceea este aproape complet dependent de caracteristici pentru a-i ajuta pe consumatori să ia o decizie de cumpărare.
Este de asemenea stabilit din punct de vedere geografic că turiștii trebuie să circule – să consume produsul – pentru a experimenta ceea ce cumpără. Alte două caracteristici sunt complexitatea și interdependența. Produsele turistice individuale sunt diverse, și în multe cazuri eterogenitatea este cea care le face atractive în primul rând. În completare, produsele turistice sunt rar cumpărate individual, iar combinările diferite și permutările rutelor turistice alternative, modul de transport, timpul și casele de recreare fac decizia de călătorie dificilă chiar și pentru cei inițiați. Furnizorii, de aceea, înfruntă o provocare, pe care Kaven poetic a descris-o ca încercând “să câștige identitate cu milioane de potențiali clienți acoperind toată gama de venituri, interese, cunoștințe, nevoi.”
Chiar și cea mai simplă excursie înseamnă să potrivească așteptările diverșilor turiști cu varietatea sortimentelor și opțiunilor furnizate de milioane de furnizori de turism, fiecare încercând să se diferențieze de concurenții săi. Datorită faptului că milioane de turiști călătoresc în fiecare zi, se poate vedea că comunicațiile exacte, informațiile curente și relevante sunt esențiale pentru operații eficiente în industria turismului.
Călătorii pot primi informații de la o mare varietate de surse. Totuși (poate din cauza presiunii timpului de care am menționat mai devreme), mulți aleg să folosească serviciile intermediarilor.
Agentul de turism acționează ca un serviciu “caută și rezervă” și ca sfătuitor pentru client, eliberându-l de povara căutării de produse potrivite și, de asemenea folosindu-și cunoștința și experiența pentru a ajuta clienții să se obișnuiască cu experiențele de călătorie. Tour operatorii acționează ca, consolidatori, “împachetând” diferite componente turistice și vânzându-le ca un singur produs. Câteva organizații turistice guvernamentale de asemenea acționează ca intermediari, distribuind informații și broșuri pentru furnizorii de turism din zona lor.
Rolul principal al fiecărui acest intermediar este de a ușura procesul de cumpărare, iar schimbul de informații este cheia acestui rol. Așa că, furnizorii de turism trebuie să furnizeze fiecărui intermediar informații într-o formă potrivită de a-i asista în procesul de vânzare. Furnizorii de turism au furnizat în mod tradițional aceste informații sub forma broșurilor sau fluturașilor și prin liste publicate în ghiduri locale sau regionale. Totuși, dezvoltarea și distribuirea acestor materiale promoționale este costisitoare, necesită consum de timp și muncă intensivă. În completare, asemenea informații sunt statice, în timp ce multe din datele cerute de a face o rezervare se schimbă frecvent.
Ca rezultat, consumatorul, de obicei trebuie să contacteze furnizorul direct pentru a se asigura că produsul este disponibil și să afle valoarea la care el va fi vândut. Încă o dată, accesul la informații imediate și exacte este importantă în acest stadiu. Produsele turistice sunt volatile în aceea că dacă nu sunt vândute, ele reprezintă valoare pierdută. De aceea, furnizorii manipulează prețurile în încercarea de a se asigura că produsele se vând toate.
Valoarea curentă trebuie, de aceea, stabilită în concordanță cu intermediarii și cu cumpărătorii direcți. Informația, de asemenea, trebuie să poată să circule și în direcția opusă, ca atunci când un client dorește să facă o rezervare, detaliile de contact și plată trebuie să fie comunicate celui mai apropiat furnizor de turism, și de aceea este cerută metoda cea mai eficace și eficientă de comunicare.
CAPITOLUL 1.Distribuția în marketingul internațional
Punerea mărfurilor la dispoziția clienților și consumatorilor de pe piața internaționala face necesara crearea și dezvoltarea unor structuri organizatorice și modalități de coordonare specifice; acestea fac parte din politica de distribuție internaționala.
Distribuția internaționala reprezintă activitățile ce se desfășoară și relațiile ce se stabilesc între parteneri situați pe piețe diferite în vederea punerii mărfii la dispoziția consumatorilor sau utilizatorilor străini.
O politica de distribuție internaționala completa include crearea de rețele de distribuție, constituirea, supravegherea și coordonarea logisticii internaționale și un număr de strategii de distribuție.
1.1 Conținutul și rolul distribuției în marketingul internațional
Pentru a desemna conținutul și mecanismul sferei economice care acoperă spațiul și timpul dintre producție și consum, marketingul a optat pentru noțiunea de distribuție. În terminologia economica, se folosesc în mod frecvent alte noțiuni pentru a descrie activitatea desfășurată în aceasta sfera, prin care se înscriu : mișcarea mărfurilor, circulația mărfurilor, comercializarea mărfurilor, aceste concepte nefiind identice, dar suprapunându-se pe zone largi. Noțiunea de distribuție este insa cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate acestea.
Distributia reprezintă o componentă a mixului de marketing și anume accea componentă care face legatura între productie și consum. Prin politica de distribuție se asigură punerea la dispoziția consumatorilor sau utilizatorilor a bunurilor și serviciilor realizate de o întreprindere producatoare sau prestatoare de servicii. În economia modernă nu se poate concepe producția și consumul fără distribuție. Legătura dintre distribuție și consum se realizează atât pe plan spațial cât și temporal.
Pe plan spațial distribuția pune în contact centrele de producție cu cele de consum aflate uneori la distanțe apreciabile. Este vorba de conectarea la circuitul economic național și internațional a diferitelor zone cu specificul lor în ceea ce privește producția și consumul.
Pe plan temporar distribuția apare ca un regulator între producție și consum sprijinându-le în desfășurarea lor specifică.
În ultima analiză toate întreprinderile sunt conectate la sistemul distributiei. Unele întreprinderi au ca profil numai distribuția, în această situație se află întreprinderi comerciale. Altele cum sunt cele producatoare și cele prestatoare de servicii nu pot fi nici ele indiferente chiar dacă nu se implică în exclusivitate în marketing, aceasta depinzând de modul în care produsele sau serviciile ajung la consumatorul final.
În terminologia economică activitățile și operațiunile care acoperă spațiul dintre productie și consum se folosesc în mod curent notiunile de mișcare a mărfii (circulatia marfii, comercializarea marfii). Noțiunea de distribuție le cuprinde pe toate acestea; obiectul distribuției îl constituie deci trecerea produselor din stadiul producției în cel al cumpărării și consumului.
Într-un sens larg termenul de distribuție desemnează ansamblul mijloacelor și operatiunilor care contribuie la punerea la dispozitia utilizatorilor sau a consumatorilor, a bunurilor și serviciilor pe care le realizează o întreprindere producatoare.
Prin intermediul distributiei se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se incheie ciclul economic al produselor. Prin distribuție intreprinderile producatoare redobândesc în formă bănească resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor și bine-înteles cu un profit iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care au nevoie.
Prin politica de distribuție se urmărește crearea tuturor condițiilor care să faciliteze utilizatorilor găsirea produselor necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în cantitati suficiente și de calitate corespunzatoare.
Procesul de distribuție trebuie să raspundă necesităților de realizare a produselor corespunzătoare condițiilor în care actionează întreprinderile pe piată, avându-se în vedere natura produselor, structura consumului, obiceiurile existente în zonele de consum, prezenta pe piata unitatilor concurente, strucura mijloacelor de desfacere, conjunctura specifică a evoluției producției și desfacerilor în anumite perioade.
Dirijarea marfii, miscarea lor fizica este precedata, insotita sau urmata de alte fluxuri care leaga între ele pe participantii la procesul de ansamblu al distributiei.
Este vorba de fluxul negocierilor și al tranzactiilor pe piata, fluxul transferului succesiv, al dreptului de proprietate de la producător, la cupărător prin intermediul actelor de vanzare-cumparare;
– fluxul promotional cuprinde mesajele și informatiile adresate pietei cumparatorului, potential care insotesc produsul (fluxul mesajelor și a informatiilor );
– fluxul finantarii, al decontarilor, al comenzilor și platilor, al riscului comercial;
– fluxul informational referitor la circulatia în ambele sensuri a informatiilor evidente, statisticii cu privire la dimensiunile, structura, modalitatile de desfasurare a activității de distribuție, rezultatele economice-financiare a acestora.
Activitati de distribuție graviteaza în jurul urmatoarelor functii principale definite de P. Kotler:
1. culegerea informatiilor necesare programarii, planificarii și realizarii schimbului;
2. elaborarea și transmiterea mesajelor și tehnicilor promotionale;
3. negocierea, respectiv incheierea de acorduri privind conditiile de schimb;
4. preluarea comenzilor adresate de către fabricant clientilor corespunzator cerintelor acestora;
5. finanțarea stocurilor necesare schimburilor;
6. asumarea, respectiv suportarea riscului legat de operatiunile de distribuție;
7. facturarea și decontarea operatiunilor de distribuție;
8. transferul de proprietate de la producător la beneficiar respectiv consumator;
9. transportul, depozitarea și conservarea marfi pe intreg circuit al distributiei
1.2 Canalele de distribuție în marketingul international
Una dintre funcțiile esențiale ale distribuției o constituie realizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mișcarea efectiva a mărfurilor, are loc schimbarea proprietății asupra lor, respectiv transferarea succesiva ae înscriu : mișcarea mărfurilor, circulația mărfurilor, comercializarea mărfurilor, aceste concepte nefiind identice, dar suprapunându-se pe zone largi. Noțiunea de distribuție este insa cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate acestea.
Distributia reprezintă o componentă a mixului de marketing și anume accea componentă care face legatura între productie și consum. Prin politica de distribuție se asigură punerea la dispoziția consumatorilor sau utilizatorilor a bunurilor și serviciilor realizate de o întreprindere producatoare sau prestatoare de servicii. În economia modernă nu se poate concepe producția și consumul fără distribuție. Legătura dintre distribuție și consum se realizează atât pe plan spațial cât și temporal.
Pe plan spațial distribuția pune în contact centrele de producție cu cele de consum aflate uneori la distanțe apreciabile. Este vorba de conectarea la circuitul economic național și internațional a diferitelor zone cu specificul lor în ceea ce privește producția și consumul.
Pe plan temporar distribuția apare ca un regulator între producție și consum sprijinându-le în desfășurarea lor specifică.
În ultima analiză toate întreprinderile sunt conectate la sistemul distributiei. Unele întreprinderi au ca profil numai distribuția, în această situație se află întreprinderi comerciale. Altele cum sunt cele producatoare și cele prestatoare de servicii nu pot fi nici ele indiferente chiar dacă nu se implică în exclusivitate în marketing, aceasta depinzând de modul în care produsele sau serviciile ajung la consumatorul final.
În terminologia economică activitățile și operațiunile care acoperă spațiul dintre productie și consum se folosesc în mod curent notiunile de mișcare a mărfii (circulatia marfii, comercializarea marfii). Noțiunea de distribuție le cuprinde pe toate acestea; obiectul distribuției îl constituie deci trecerea produselor din stadiul producției în cel al cumpărării și consumului.
Într-un sens larg termenul de distribuție desemnează ansamblul mijloacelor și operatiunilor care contribuie la punerea la dispozitia utilizatorilor sau a consumatorilor, a bunurilor și serviciilor pe care le realizează o întreprindere producatoare.
Prin intermediul distributiei se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se incheie ciclul economic al produselor. Prin distribuție intreprinderile producatoare redobândesc în formă bănească resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor și bine-înteles cu un profit iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care au nevoie.
Prin politica de distribuție se urmărește crearea tuturor condițiilor care să faciliteze utilizatorilor găsirea produselor necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în cantitati suficiente și de calitate corespunzatoare.
Procesul de distribuție trebuie să raspundă necesităților de realizare a produselor corespunzătoare condițiilor în care actionează întreprinderile pe piată, avându-se în vedere natura produselor, structura consumului, obiceiurile existente în zonele de consum, prezenta pe piata unitatilor concurente, strucura mijloacelor de desfacere, conjunctura specifică a evoluției producției și desfacerilor în anumite perioade.
Dirijarea marfii, miscarea lor fizica este precedata, insotita sau urmata de alte fluxuri care leaga între ele pe participantii la procesul de ansamblu al distributiei.
Este vorba de fluxul negocierilor și al tranzactiilor pe piata, fluxul transferului succesiv, al dreptului de proprietate de la producător, la cupărător prin intermediul actelor de vanzare-cumparare;
– fluxul promotional cuprinde mesajele și informatiile adresate pietei cumparatorului, potential care insotesc produsul (fluxul mesajelor și a informatiilor );
– fluxul finantarii, al decontarilor, al comenzilor și platilor, al riscului comercial;
– fluxul informational referitor la circulatia în ambele sensuri a informatiilor evidente, statisticii cu privire la dimensiunile, structura, modalitatile de desfasurare a activității de distribuție, rezultatele economice-financiare a acestora.
Activitati de distribuție graviteaza în jurul urmatoarelor functii principale definite de P. Kotler:
1. culegerea informatiilor necesare programarii, planificarii și realizarii schimbului;
2. elaborarea și transmiterea mesajelor și tehnicilor promotionale;
3. negocierea, respectiv incheierea de acorduri privind conditiile de schimb;
4. preluarea comenzilor adresate de către fabricant clientilor corespunzator cerintelor acestora;
5. finanțarea stocurilor necesare schimburilor;
6. asumarea, respectiv suportarea riscului legat de operatiunile de distribuție;
7. facturarea și decontarea operatiunilor de distribuție;
8. transferul de proprietate de la producător la beneficiar respectiv consumator;
9. transportul, depozitarea și conservarea marfi pe intreg circuit al distributiei
1.2 Canalele de distribuție în marketingul international
Una dintre funcțiile esențiale ale distribuției o constituie realizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mișcarea efectiva a mărfurilor, are loc schimbarea proprietății asupra lor, respectiv transferarea succesiva a dreptului de proprietate de la producător la consumator. Este vorba de un itinerar în circuitul economic al mărfurilor, denumit canal de distribuție.
1.2.1 Coordonate conceptuale ale canalelor de distribuție în marketingul internațional
Mijloacele și operațiunile pe care le presupun distribuția se grupează în 2 mari categorii de domenii:
distribuția economica ( canalele de distribuție ) prin care se realizează circuitul economic al produselor respective;
distribuția fizica ( logica ).
Canalul de distribuție reprezintă o combinație de unitatea și funcțiuni prin care se asigura realizarea actelor de vânzare-cumpărare.
Canalul este alcatuit dîntr-un lant de verigi prin care marfurile trec succesiv schimbandu-și locul, proprietarul și uneori infatisarea lor materiala. Fiecare canal de distribuție constituie o componenta a unui sistem de canale care pot functiona într-un mediu national sau international.
Canalul de distribuție cuprinde pe de o parte producatorul ( punctul de intrare ) iar pe de alta parte consumatorul ( punctul de iesire).
Canalul de distribuție are 3 dimensiuni, respectiv:
lungimea canalului;
latimea;
adancimea.
Fiecare dintre acestea reprezinta o particularitate a continutului “canalului”.
A. lungimea canalului este numarul de verigi prin care circula marfa de la producător la consumator ( numarul de verigi, de etape și nu de distanta dintre producător și beneficiar pe care o parcurge produsul ).
Ex. Un produs poate merge direct la consumator, avem de-a face cu un canal scurt. Alt produs livrat în aceeasi localitate cu intreprinderea producatoare dar care circula prin 2-3 intermediari => pargurge un canal lung. În raport cu aceasta dimensiune avem de-a face cu canale directe și canale cu intermediari. De regula prin canalele directe circula serviciile care nu cunosc intermediari. Canalele cu intermediari pot fi scurte sau lungi în functie de numarul intermediarilor. De regula prin canalele scurte circula mijloacele de productie. Prin canalele lungi circula de regula bunurile de consum, aceste canale fiind uneori foarte lungi.
B. latimea canalului se refera la numarul unitatilor prin care se asigura distributia unui produs. Latimea este mai mica pentru mijloacele de productie și mai mare pentru bunurile de consum ( marfurile ).
C. adancimea canalului arata cât de aproape este distribuitorul de consumator. Intalnim 2 situatii: unele produse sunt duse la domiciliul consumatorului ( prin corespondenta, prin casele de comenzi ), alte produse sunt bunuri pentru productie care se afla la distante apreciabile fata de locul de consum.
În concluzie fiecare categorie de produse își are canalul sau specific de distribuție, dar canalele de distribuție difera nu numai de productiile prin care se asigura circuitul respectiv ci și din sfera în care ele functioneaza. Asftfel, exista canale care functioneaza pe piata interna și pe piata externa.
1.2.2 Tipuri de canale în marketingul international
În mod normal, tipurile de canale vor fi în buna masura diferite în funtie nu numai de categoriile de bunuri și/sau servicii, ci și de piata – interna sau externa – unde se realizeaza distributia acestora.
Pe piața interna funcționează:
1. canale care leagă pe producător de consumator;
2. canale care leagă pe producător cu consumator cu ajutorul unui intermediar;
3. canale care leagă pe producător de consumator cu 2 sau mai mulți intermediari.
De regula prin mai mulți intermediari circula producătorii care reclama organizarea sortimentelor, preambalarea.
1. Producător consumator.
Acest tip de canal este specific îndeosebi serviciilor date fiind particularitățile acestora, actul de vânzare-cumpărare realizându-se de regula o data cu producția și consumarea lor. Distributia fara intermediar intervine și în costul bunurilor cu scop productiv: materii prime, materiale, utilaje, instalatii.
Distribuția fără intermediar intervine într-o buna măsură și în cazul bunurilor cu un scop productiv (materii prime, utilaje, instalații complexe și bineînțeles chiar și produse de larg consum cum sunt mobila, autoturismele, pâinea).
2. Producător-Intermediar-Consumator, acest tip de canal este un canal scurt cu un singur intermediar, este specific bunurilor de consum dar și a unor mijloace de producție.
3. Producător-Intermediar-Intermediar-Consumator, acest tip este cu un producător și mai mulți intermediari. Acest canal e alcătuit din doua verigi intermediare succesive. Este un canal lung specific pietei bunurilor de consum și indeosebi marfurilor de sortiment complex, celor cu cerere sezoniera, marfuri ce reclama o serie de operatiuni prealabile punerilor în vanzare, ansamblare, preambalare, etichetare.
Prin aceasta categorie de canale circula indeosebi productiile industriei usoare care reclama realizarea unui sortiment din produsele respective. Intermediarul poate cumula functia de en-grossist cu cea de detailist. Intermediarul se prezinta sub forma unor intreprinderi comerciale, firme particulare din domeniul productiei industriale, a serviciilor, al constructiilor, al agriculturii. Intermediarii pot fi și depozite dar și magazine.
Pe piata externa canalele care formeaza obiectul comertului exterior pot fi delimitate astfel:
1. canale fara intermediari;
2. canale scurte;
3. canale lungi.
1. Canalele fără intermediar realizează operațiuni de comerț exterior care se întâlnesc sub denumirea de export direct sau import. În aceasta categorie intalnim exporturile de instalatii complexe, de utilaje și de materi prime.
2. Canalele scurte se refera la prezenta unui singur intermediar (o societate, o firma specializata) în exportul sau importul unor produse.
3. Canalele lungi sunt specifice circuitului cu mai multi intermediari. Ei pot fi exportatori, importatori, en-grossisti, mic-grossisti,detailisti. Activitatiile respective se refera în general la bunurile de larg consum. Desigur ca un numar mare de intermediari conduce la realizarea unor cheltuieli mari, la plata unor comisioane și deci la scumpirea bunurilor respective.
Fizionomia și eficienta unui canal de distribuție se afla în legatura directa cu numarul, felul și chiar indentitatea intermediarilor. Mecanismul liber al pietei a creat teren prielnic inmultirii intermediarilor dar și pentru adancirea specializarilor și diversificarilor.
Analiza tipologiei intermediarilor a condus la gruparea acestora după anumite criterii: natura și obiectul fluxurilor, locul ocupat, gradul de independenta.
1.2.3 Distribuția pe internet
Cea mai recenta formula de distribuție utilizata astăzi pe plan mondial este distribuția realizata prin intermediul internetului ( Internațional Network ), respectiv al world wide web. Progresele înregistrate în domeniul calculatoarelor și telecomunicațiilor, software-ului și tehnologiei informației au revoluționat marketingul, în general, și distribuția, în mod special. Oferirea utilităților de timp și loc, solicitate de clienți, este facilitata de noul mod de desfășurare a tranzacțiilor non-stop, între organizații și indivizi aflați în puncte diferite ale globului.
Numărul utilizatorilor de internet a sporit considerabil în anii `90 și va înregistra o tendința ascendenta. În anul 1991 existau 4.5 milioane de utilizatori în întreaga lume.Conform estimărilor Nielsen/NetRatings, în anul 2001, numărul utilizatorilor de internet a fost de 429 milioane persoane, pe plan mondial, Canada și SUA reprezentând 41% din efectivul total. La nivel global, în domeniul comerțului electronic de tip „business-to-customer”, valoarea vânzărilor va creste, conform Forrester Research, de la 100 miliarde USD în 2001, la 450 miliarde USD în 2004.
La sfârșitul secolului XX, majoritatea organizațiilor care dețineau un site web îl foloseau în mod prioritar pentru publicitate, relații publice, comunicare și în cea mai mica măsura pentru distribuția produselor proprii(19%). În anul 2000, în domeniul „business-to-customer”, s-a manifestat aceeași tendința de utilizare a site-urilor web pentru scopuri de marketing și în mai mica măsura pentru vânzare. Astfel, 75% dintre site-uri ofereau informații referitoare la produse, 70% serveau scopului de dezvoltare a mărcilor și doar 39% efectuau vânzări câtre consumatori.
Se considera că, în primul deceniu al secolului XXI, numărul celor care vor folosi internetul pentru distribuția de bunuri și servicii va cunoaște o creștere notabila. Factorii principali care determina aceasta tendința sunt avantajele pe care le oferă clienților potențiali : comoditatea efectuării cumpărăturilor, posibilitatea de comparare a ofertelor concurente, posibilitatea obținerii în timp real a unui volum important de informații despre produsele dorite și uneori a unui preț mai accesibil, serviciile on-line post-vânzare și relațiile personalizate, reducerea costurilor de căutare și tranzacționare.
1.3 Strategia de distribuție în marketingul internațional
Alegerea canalelor de distribuție, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuție adecvate fiecărei categorii de produse și servicii constituie decizii de marketing de maxima importanță, cu efecte pe termen lung asupra activității întreprinderii. Prin implicațiile lor, consecințele pe care le au asupra orientării și finalizării activității intreprinderii, ele țin de domeniul strategiei de marketing.
1.3.1 Elaborarea strategiei de distribuție
Formularea conținutului strategiei, ca și metodologia adoptării ei implica unele aspecte specifice în cadrul distribuției. Între acestea, este de remarcat faptul ca distribuția totala a unui produs este rezultatul cumulat al activității practice desfășurate de mai multe întreprinderi independente, ceea ce îngreunează elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv.
Elaborarea strategiei de distribuție presupune identificarea celor mai potrivite canale de distribuție și modalitați de desfășurare a operațiunilor logistice. Opțiunea pentru o anumita varianta strategica nu trebuie sa fie efectul înt âmplării, ci rezultatul unei abordări sistematice. În acest sens, procesul de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing de către o întreprindere producătoare necesita parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea cerințelor clienților ținta, pana la selecția celei mai adecvate variante. Aceste etape sunt :
• identificarea cerințelor clienților privind nivelul serviciilor de distribuție – proiectarea oricărui sistem de distribuție are ca punct de plecare analiza nevoilor și comportamentului de cumpărare al clienților care constituie piața ținta. Aceasta orientare decurge din adoptarea de către firma a conceptului de marketing. Cunoașterea așteptărilor clienților în privința nivelului serviciilor permite întreprinderii sa aleagă cele mai profitabile se eficace modalitați de distribuție.
• stabilirea obiectivelor strategiei de distribuție – consta în definirea obiectivelor firmei referitoare la variabila distribuție a mixului de marketing. În acest scop, vor fi considerate, pe de o parte, informațiile rezultate din cercetările de marketing referitoare la nivelul serviciilor de distribuție solicitate de clienți, și pe de alta parte, obiectivele de marketing ale firmei – creșterea vânzărilor, cota de piața, gradul de acoperire al pieței etc.
• determinarea variantelor de strategii de distribuție – sunt identificate variantele posibile de canale de marketing pe care întreprinderea le poate utiliza pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul distribuției. În afara de canalul direct, pot fi luate în considerare și potențialele canale indirecte. Structura canalelor indirecte se va stabili în funcție de tipurile de intermediari care ar fi capabili sa contribuie la oferirea nivelului serviciilor de distribuție solicitate de consumatorii/utilizatorii finali.
• evaluarea variantelor strategice și selectarea celei/celor mai adecvate – după ce au fost identificate structurile potențiale ale canalelor de marketing la care ar putea recurge întreprinderea, este necesara evaluarea fiecărei variante pentru a determina fezabilitatea ei, precum și măsura în care corespunde obiectivelor strategiei de distribuție. Compararea variantelor strategice va permite alegerea celei mai potrivite structuri a sistemului de distribuție. Procesul de evaluare se bazează deopotrivă pe criterii cantitative și calitative. Criteriile utilizate pot fi clasificate în următoarele categorii : criterii economice, criterii de control și criterii de adaptabilitate .
Alegerea variantei optime romane insa un deziderat. În realitate, datorita limitelor cu care se confrunta în privința informațiilor disponibile și a metodelor de estimare a efectelor utilizării unui anumit tip de canal, decidenții pot realiza o selecție buna, dar nu neapărat optima. În afara strategiei de distribuție care este operaționalizata de întreprindere, este recomandata proiectarea unor strategii de rezerva care sa permită adaptarea eficienta la noile condiții ale pieței.
1.3.2 Variantele strategiei de distribuție
Strategia de distribuție reprezintă, ca și celelalte strategii de marketing un set de opțiuni. Ea fixează atitudinea întreprinderii în privința aspectelor-cheie ale ansamblului procesului de distribuție. Pentru fiecare dintre aceste aspecte exista mai multe soluții alternative, astfel încât, din combinarea lor rezulta, practic, un mare număr de variante ale strategiei de distribuție :
numărul canalelor utilizate este un prim criteriu de diferențiere a strategiilor. Pentru distribuția pe o anumita piața sau pe mai multe piețe, vizând unul sau mai multe segmente de consumatori potențiali, numeroase întreprinderi apelează simultan la unul, doua sau mai multe tipuri de canale de marketing.
dimensiunile canalului reprezintă adesea cel mai important criteriu care diferențiază strategiile. Astfel, în funcție de natura produsului, a pieței și de alți factori, se poate alege între distribuție directa (producător-consumator), distribuția prin canale scurte, incluzând o singura veriga intermediara sau distribuția prin canale lungi, cu doua sau mai multe niveluri de intermediere.
amploarea distribuției se refera la o alta dimensiune a canalului de distribuție, respectiv la lățimea acestuia, privita nu doar în termeni cantitativi (numărul punctelor de « ieșire » a produselor), ci și calitativi (natura, felul punctelor de vânzare). Strategia poate viza o distribuție extensiva, respectiv o difuzare larga a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari, o difuzare selectiva, prîntr-un număr redus de intermediari, de regula specializați în difuzarea anumitor produse, sau o distribuție exclusiva, recurgându-se la un singur intermediar, care dobândește exclusivitate în privința vânzărilor.
gradul de participare a firmei respective în activitatea canalului de marketing este, de asemenea, un element de diferențiere a strategiilor. În strânsa legătură cu opțiunile firmei privind lungimea canalului și gradul de difuzare a produselor, se pune problema posibilității și oportunității implicării efective în activitatea de difuzare în profunzimea canalului. Întreprinderea poate considera ca fiind adecvata distribuția prin aparatul propriu sau, dimpotrivă, distribuția exclusiv prin intermediari. În unele situații, ea ar putea opta pentru o formula combinata – distribuția prin aparat propriu și prin intermediari – formula care poate îmbracă mai multe forme, în funcție de proporția dintre cele doua componente în fluxul total al mărfurilor, de secvențele canalului în care se localizează, etc.
gradul de control asupra distribuției reprezintă un alt element definitoriu al strategiei. Variantele strategice merg de la un control total pana la un control inexistent. Variantele intermediare, care se refera la un grad de control ridicat, mediu sau scăzut, se diferențiază atât prin intensitatea controlului pe care întreprinderea își propune să îl exercite, cat și prin paleta și natura elementelor care formează obiectul controlului : condiții de comercializare, volumul vânzărilor și al stocurilor, nivelul preturilor, conținutul și amploarea publicității.
gradul de el elasticitate a aparatului de distribuție, flexibilitatea acestuia la schimbările necesare, poate intra, în continuare, în considerație la formularea strategiei, mai ales în cazul produselor ale căror piețe se caracterizează prîntr-o mare mobilitate spațiala. Strategia se va orienta câtre rețelele de distribuție care, prin baza lor tehnico-materiala, ca și prin formele de comercializare practicate sa dispună, în funcție de caz, de o flexibilitate ridicata, medie sau scăzută.
logistica mărfurilor reprezintă un alt element de diferențiere a strategiei. Strategii logistice stabilesc orientarea întreprinderii în privința modului de condiționare și livrare a produselor, a sistemului de aprovizionare, a formulelor de transport al mărfurilor, precum și a altor aspecte ale muscarii fizice a mărfurilor.
Lista criteriilor menționate care diferențiază strategiile de distribuție, poate fi completata și cu alte elemente. Strategia de distribuție a întreprinderii va reprezenta o combinație în care intra cate o varianta (cea mai potrivita) de la fiecare dintre aceste criterii. La acestea s-ar putea adăuga și așa-numitele ’’strategiei de rezerva’’, pentru a răspunde situațiilor noi care ar putea surveni, sau dificultăților constituirii structurilor de distribuție proiectate.
1.3.3 Operaționalizarea sistemului de distribuție
Selectarea celei mai adecvate variante a strategie de distribuție a firmei reprezintă, în esența, stabilirea în plan conceptual a tipurilor de canale de marketing la care aceasta va apela, precum și a gradului de implicare în activitațile de natura logistica. În continuare, pentru îndeplinirea obiectivelor privind variabila distribuție a mixului de marketing este necesară operationalizarea strategiei, respectiv concretizarea și aplicarea sa.
Asfel, proiectarea srategiei de distribuție este urmată de clarificarea aspectelor referitoare la managementul efectiv al canalelor de marketing. În cazul în care firma producătoare a optat pentru un sistem de distribuție care include canale indirecte (cu intermediari), operationalizarea strategiei presupune adoptarea unui set de decizii cu privire la urmatoarele aspecte :
Selectarea intermediarilor. Pentru fiecare tip de intermediar prevăzut în strategia sa de distribuție, întreprinderea producătoare va trebui să identifice, evalueze și selecteze firme care servesc piata ținta, au capacitatea de a oferi serviciile de distribuție vizate de producător și sunt interesate să colaboreze cu acesta. Înainte de inceperea procesului de identificare, evaluare și selectțe, firma producătoare decide lista criteriilor (variabilelor) care vor sta la baza analizei intermediarilor.
Motivarea intermediarilor. Performanțele canalului de marketing depind de măsura în care sunt armonizate obiectivele și activitațile participanților la procesul distribuției, în vederea asigurării nivelului serviciilor de distribuție solicitate pe piata ținta. Fiecare membru al canalului poate influenta comportamentul celorlalti participanți recurgând la diferite surse de putere pentru a stimula cooperare. Din perspectiva producătorului, pot fi delimitate urmatoarele surse ale puterii : recompensa, constrângerea, legitimitatea, cunoștințe speciale, referințele.
Evaluarea membrilor canalului. Operationalizarea strategiei de distribuție presupune analiza performantelor intermediarilor. Exista doua tipuri distincte de evaluare. Producatorul recurge, pe de o parte, la urmarirea zilnică a membrilor canalului, pentru a-și menține controlul operațional asupra activitaților acestora. Analiza se bazează pe valoarea și volumul vânzărilor realizate de către fiecare intermediar client. Pe de altă parte, întreprinderea producătoare realizează o evaluare periodică, de profunzime, a măsurii în care activitatea și rezultatele fiecarui intermediar corespund așteptărilor sale.
În funcție de rezultatele obținute în aplicarea strategiei, firma producătoare va ajusta politica sa de distribuție. Schimbările din micro și macromediul întreprinderii vor impune, de asemenea, apelarea la strategii de rezervă, în domeniul distribuției. În acest context, managerul activițatii de marketing trebuie să urmăreasca permanent valorificarea întregului potențial al distribuției ca variabilă a mixului de marketing în corelație directă cu celelalte componente. În plus, este necesar ca toate deciziile strategice din aria analizată să se fundamenteze pe faptul că distribuția este o sursa reală de avantaj competitiv și modalitatea de a oferi utilitățile solicitate de consumatori.
CAPITOLUL 2. Elemente specifice ale distribuției produselor turistice în marketingul internațional
La sfârșitul secolului trecut, o nouă idee a declanșat o reacție în lanț care a alterat modul de a face afaceri a oamenilor. Uneori, este o mare invenție, cum ar fi ziarele, motorul cu aburi sau calculatorul. În alte părți apare ca o mică comoditate. Așa a fost când liniile aeriene au început dezvoltarea sistemelor computerizate pentru a conduce rezervările lor…
2.1 De la sistemele de rezervare aeriene la sistemul global de distribuție: dezvoltarea sistemului global de distribuție
Înaintea dezvoltării sistemelor computerizate, a rezerva un bilet la liniile aeriene era un proces complex. Liniile aeriene publicau periodic orarele și prețurile biletelor lor, care erau apoi distribuite agenților turistici. Dacă un client dorea să rezerve un zbor de la, să spunem, Paris la Berlin, agentul turistic trebuia să identifice care linie aeriană zboară pe ruta cerută și, examinează fiecare din orar pentru a vedea dacă ei au un zbor care să se potrivească cu cererile clienților. Acest proces al căutării prin orare multiple de zbor a fost simplificat prin publicarea Official Airline Guide (OAG), care consolidează prețuri și date de la mai multe linii aeriene într-o singură publicație. O dată ce agentul de turism a identificat un zbor potrivit, ei trebuie apoi să contacteze departamentul de rezervare a liniilor aeriene să vadă dacă sunt locuri disponibile și la prețuri convenabile. Atât detaliile de zbor și prețul convenabil sunt apoi prezentate clientului pentru aprobare, după care agentul turistic trebuie să contacteze departamentul de rezervare încă o dată pentru a reconfirma detaliile și a face rezervarea.
În mod clar acești trei pași tradiționali “căutând, sunând, rezervând” erau nesatisfăcători pentru toate problemele. Agentul turistic trebuia să mențină cantitatea de orare la liniile aeriene și de asemenea îi trebuia costuri mari de telecomunicații pentru a suna la liniile aeriene pentru a verifica valabilitatea și costul biletelor, și apoi pentru a face rezervările. În plus, cantitatea de timp care este necesară pentru a trata fiecare cerere a clienților, a găsi informația relevantă și a face ulterior rezervarea, fac operațiunile de zi cu zi ale agențiilor de turism foarte scumpe din punctul de vedere al costului muncii. Cercetările au arătat că agenții de turism petrec până la 80% din timpul lor făcând lucruri care îi pregătesc să facă rezervări, și doar 20% fac rezervări. Dar, datorită comisionului pe care furnizorii de turism și agenții de turism se bazează, doar ultimele 20 de procente generează venit. Procesul era de asemenea nesatisfăcător din punctul de vedere al clienților deoarece implica întârzieri considerabile. Clientul de asemenea trebuia să aibă încredere în agentul de turism, că acesta îi găsea cel mai ieftin, cel mai convenabil zbor și cost al biletului disponibil, care luând în considerare costurile ulterioare și comisioanele care generează veniturile, s-ar putea să nu fie totdeauna cazul. În cele din urmă, distribuția în acest mod era de asemenea departe de ideal din punct de vedere al liniilor aeriene. Ei trebuiau să mențină un mare (și de aceea scump) număr de personal de rezervări care să se descurce cu cererile și pentru a procesa rezervații de la agenții de turism, în timp ce în același timp plătind comision la fiecare rezervare. Se părea că ei plăteau de două ori pentru aceeași muncă!
2.1.1 Introducerea sistemelor de rezervare computerizate
Liniile aeriene de asemenea au o problemă pe mai departe: depozitarea și conducerea unei mari cantități de date. Trebuia să se mențină date despre orarul zborurilor, costul biletelor, disponibilitatea locurilor și rezervările pasagerilor. Programele de rezervare au fost dezvoltate ca sisteme interne de control pentru liniile aeriene – pentru folosirea de către personalul lor de rezervare pentru a monitoriza disponibilitatea locurilor mai eficient. Când se confruntă cu o cerere de la un agenții de turism, agentul de rezervare al liniilor aeriene poate găsi informații și poate face rezervări rapid și ușor folosind un computer legat la baza de date centrală a liniei aeriene. Managerii liniilor aeriene au înțeles că ar fi mai eficient să se permită agenților să acceseze sistemul central direct. De aceea, costurile privind comunicațiile încep să scadă de la începutul anilor 1970, liniile aeriene încep să plaseze terminale în agențiile lor pentru a permite agenților să caute informații și să facă rezervări pentru ei.
În mod clar acesta a fost mai eficient decât anterior. Fiind în măsură să accesezi baza de date a rezervărilor, a fost redus timpul necesar agenților de turism să găsească informații pentru clienți și să facă rezervări, și sunt de asemenea eliminate costurile de comunicare asociate vechiului sistem manual. Le-a dat de asemenea, acces instantaneu la disponibilitate în timp real și informații despre prețuri, ceea ce i-a ajutat la creșterea calității serviciilor oferite clienților. Acest aranjament a fost benefic și din punctul de vedere al companiilor aeriene, deoarece era mai puțin costisitor să distribui echipamentul facilitând accesul direct la sistem decât să angajezi personal suplimentar care să facă față volumului de afaceri care era în creștere. Mai mult, managerii companiilor aeriene au descoperit că agenții de turism preferau să facă rezervări la o companie care le furniza terminale de rezervări. Acest fapt a avut un efect de creștere a pieței, companiile aeriene au atras venituri mari ale pasagerilor și a schimbat inițiativa economică de la o simplă reducere de prețuri la una de o importanță strategică mult mai mare. Înlocuind terminalele în agenții, într-un mod care îi lega pe agenți de zborurile aeriene se asigura un viitor pentru rezervarea zborurilor.
2.1.2 Operarea sistemului de rezervări computerizat
Cum am explicat și mai înainte, primele funcții ale sistemului computerizat de rezervări a liniilor aeriene au fost să permită agenților să găsească informații relevante despre zboruri și să facă rezervări direct de la terminalele lor fără să trebuiască să telefoneze la biroul de rezervări aeriene. Pentru a facilita acest lucru, sistemul de rezervare furnizează niște funcții de bază, ca făcând parte din sistem. În legătură cu aceste detalii legate de zboruri (ora de decolare și aterizare, clasa și costul biletelor) și procesare a rezervărilor (incluzând așezarea locurilor și rezervarea unor servicii speciale cum ar fi mâncăruri vegetariene sau asistență medicală pentru clienții cu probleme) majoritatea sistemelor furnizează facilități, anume de bilete, facilități legate de probleme administrative și ticketing.
Cum prețurile biletelor la cursele aeriene diferă în funcție de clasă, datele călătoriei, ruta, durata șederii, și de fapt toate prețurile biletelor trebuie calculate individual – o procedură complexă șiu care consumă timp.
Prin automatizare, eficiența procesului a crescut mult, furnizând informații valoroase agentului. În legătură cu chestiuni de administrare interioară a agențiilor (cum ar fi managementul biletelor, facturarea și alte operațiuni) au fost adăugate pentru a face sistemul mai atractiv pentru agenți. Deținând propriul sistem de rezervări, acest fapt a adus beneficii semnificative liniilor aeriene. După cum am văzut, din cauza multor avantaje operaționale și de costuri CRS a devenit aproape esențial pentru distribuția prin agențiile de turism. Câteva linii aeriene au exploatat acest fapt pentru a câștiga un grad de avantaj competitiv. Un prim exemplu în acest sens ar fi folosirea unui “display bias”, un afișaj părtinitor, ca strategie de marketing. Cercetările în domeniu au arătat că majoritatea rezervărilor (75-80%) sunt făcute la primele două linii aeriene dîntr-o listă de zboruri afișată. Prin listarea zborurilor liniilor aeriene ale lor mai întâi, unele sisteme au fost create pentru a da prioritate în ceea ce privește zborurile. Acest fapt a fost nedrept pentru liniile aeriene mici, care nu-și permiteau să-și construiască propriul sistem de rezervare. Acest afișaj părtinitor (display bias) de când a fost rulat s-a dovedit a fi anticompetitiv și s-a introdus legislație care să asigure că toate zborurile afișate sunt listate corect, și nu nepărtinitor. Chiar fără a folosi o asemenea tactică, deținătorul unui sistem de rezervare are și alte avantaje. De exemplu, în ciuda aparențelor, agenții de turism cred frecvent că detaliile legate de zboruri, disponibilități și prețul biletelor companiilor deținătoare de sisteme sunt complete, precise și actualizate decât a celorlalte companii aeriene care sunt doar găzduite de sistem. Acest “halo effect” înseamnă că agenții au mai multă încredere în informațiile liniilor aeriene deținătoare de sisteme proprii și prin asta era mai probabil să rezerve bilete la zborurile lor. Deținătorii unui sistem de rezervare au generat de asemenea cantități considerabile de venit prin încasarea de taxe de la companiile rivale pentru găzduirea detaliilor zborurilor lor în sistemul computerizat.
Acest venit a fost suplimentat prin impunerea unor cote agențiilor de turism pentru a asigura un număr minim de rezervări, prin taxarea agenților cu o taxă fixată, anuală pentru folosirea sistemului și prin taxele din închirierea echipamentelor. Aceste venituri au fost atât de substanțiale (de exemplu, la sfârșitul anilor 1980, SABRE obținea profituri de 30-40% din venitul total de 400 milioane de dolari) încât Robert Crandall (la acel timp președintele American Airlines) a spus că ar vinde mai întâi compania aeriană și apoi sistemul de rezervare.
Sistemul furnizează de asemenea liniilor aeriene deținătoare, cantități vaste și valoroase de informații despre management, care permit urmărirea de modele turistice, segmente de piață și eficiența agenților de turism. Aceasta le-a permis efectiv să segmenteze piața cu restricții tarifare complexe și să folosească principii manageriale care să-i ajute să maximizeze profitul. Liniile aeriene folosesc aceste date pentru a crea noi programe de marketing, cum ar fi de exemplu sistemele de comisioane suprapuse peste tot unde agenții de turism sunt plătiți într-un mod atractiv pentru a vinde anumite seturi de produse pentru o companie decât pentru cele concurente. Aceste comisioane suplimentare sunt acordate în schimbul creșterii volumului de afaceri pe piață. Pentru ca un asemenea program stimulativ să fie operativ cu succes, operatorii au nevoie ca vânzările să fie monitorizate, și acest lucru poate fi realizat doar prin folosirea unui sistem computerizat sofisticat.
Distribuția hotelieră prin sistemul global de distribuție (SGD)
După cum am menționat și mai înainte, unul din primele produse complementare distribuite prin SGD a fost cazarea la hotel. Hotelurile au încărcat informația legată de diferitele lor tipuri de camere, descrierea și prețul pe categorii în spațiul liber din baza de date a sistemului de rezervare a companiilor aeriene, iar când aceste informații au fost disponibile la aceste hoteluri au făcut rezervări mii de agenți din întreaga lume. Acest fapt a fost avantajos pentru fiecare participant. Hotelurile beneficiau de distribuirea produselor lor unei audiențe mai mari, agenții de turism beneficiau de posibilitatea de a rezerva mai multe produse prin sistemul lor computerizat, iar SGD beneficia de o creștere a volumului de rezervări, ceea ce i-a ajutat să-și micșoreze costurile de operare.
Oricum, în timp ce un hotel era listat pe un SGD, asta făcându-l disponibil pentru mii de agenți din întreaga lume, acest lucru era departe de a fi o unealtă de vânzare ideală. Probleme a ridicat structura sistemului de date. Pentru că SGD erau inițial create pentru a distribui bilete de avion, structura bazei de date era special creată pentru a stoca informații despre acest produs. Un loc la avion este relativ omogen – un loc este foarte asemănător cu oricare altul de pe aceeași rută. Produsul hotelier, pe de altă parte, este divers. Chiar un hotel relativ standardizat, cu o structură simplă poate avea patru tipuri de camere (apartamente, duble, cu două paturi sau simple), și trei categorii de confort (scăzut, mediu și sporit), asta dând un total de 12 combinații (apartament confort scăzut, apartament confort mediu etc.). Din aceste 12 combinații diferite cameră/confort, structura bazei de date SGD însemna că doar câteva din acestea puteau fi afișate. Acesta era o limitare majoră pentru că tariful cerut este de obicei un factor primordial în alegerea pe care o fac agenții sau clienții lor. De exemplu, un client poate cere un tarif comun sau promoțional, iar dacă unul nu este listat în sistem, hotelul nu va fi inclus în rezultatele căutării inițiale și astfel va fi eliminat de la considerații viitoare.
Structura rigidă a bazei de date limitează de asemenea hotelul și dintr-o perspectivă de marketing. De exemplu, după căutarea inițială descrisă anterior, agenții de călătorie pot căuta o descriere mult mai detaliată a fiecărui hotel de care sunt interesați. Acest al doilea ecran este în fapt ca o reclamă și este deosebit de importantă, fiind o proprietate care-i diferențiază de competitor. Oricum structura bazei de date constrânge eforturile lor deoarece permite stocarea unei cantități de informație limitată despre conținut și produsul în sine. Mai mult, din cauza restricționării spațiului, trebuie folosite descrieri simplificate și abreviate, frecvent până la punctul la care diferențierea produselor și chiar claritatea sunt sacrificate. De exemplu, tipurile de camere erau descrise prin coduri de 3 litere cum ar fi “A1K”. “A” indica că această cameră este din cea mai bună categorie a casei, “1” că avea un singur pat, iar “K” că aceasta era de mărime mare (king size). Cele mai bune camere din hotel erau descrise simplu (indiferent că era vorba de Ramada Inn sau Ritz-Carlton) ca A1Ks (cele cu paturi echipate king size). Pe lângă lipsa flexibilității, hotelurile au întâmpinat dificultăți la început și la introducerea informațiilor în baza de date. Încărcarea datelor era de factură tehnică, fiecare sistem folosind protocoale diferite și sintaxe, astfel fiecare sistem trebuia să se mențină separat.
În multe cazuri, datele care trebuiau încărcate existau deja în formă computerizată, dar trebuiau convertite și reformatate astfel încât să se încadreze în limitele structurale impuse de baza de date SGD. Din această cauză a crescut cheltuiala folosirii SGD ca și canal de distribuție. Reînnoirea datelor era de asemenea și risipitoare de timp, astfel fiind o diferență mare de timp de când hotelul voia să schimbe o dată și până când aceasta apărea live în sistem. Acesta însemna că hotelurile nu puteau folosi SGD ca un canal pentru distribuirea pachetelor de servicii speciale și promoționale numai dacă erau integrate în sistem cu câteva luni în avans. Aceste trei probleme – numărul limitat de tipuri de camere care puteau fi afișate prin sistem, descrierea inadecvată și lipsa de oferte speciale – însemna că agenții de turism nu aveau încredere completă în informațiile furnizate de sisteme. În particular, faptul că nu toate tarifele disponibile pe o proprietate privată puteau fi afișate, i-a făcut pe agenți să nu aibă încredere în sistemul computerizat, deoarece deseori le era menționată o altă disponibilitate a locurilor și alte prețuri când sunau la biroul central de rezervări al hotelului sau la hotel direct. De aceea, agenții nu foloseau sistemele lor pentru a rezerva camere de hotel, la același nivel cu rezervarea locurilor de zbor, și astfel, cea mai mare parte a potențialului de listare a hotelurilor pe SGD era irosit.
Fig. 1. O listare tipică hotelieră prin SGD.
Sursa: Emmer, R., Connel University, HEDNA, The Hotelier’s SGD Education Manual, Pittsburg.
Luptând un timp îndelungat pentru a încadra tipurile multiple de confort, tarife, camere și servicii într-o structură a bazei de date standardizată SGD, cei care realizau planurile de dezvoltare atât ai companiilor hoteliere, cât și ai SGD au fost de acord că dezvoltarea bazei SGD pentru hoteluri nu mai este practică. O strategie alternativă a fost dezvoltată. Mai degrabă decât încărcarea produselor hoteliere pe SGD au fost dezvoltate sisteme computerizate separate cu structură de baze de date mai apropiată de produs. Acestea erau apoi legate cu SGD pentru distribuire la agenții de turism, cu taxa de tranzacție plătită operatorului SGD pentru fiecare rezervare procesată. În acest fel, problemele legate de baza de date discutate mai înainte puteau fi evitate în timp ce hotelului îi era permis să găsească importanți agenți de piață.
Strategii pentru viitorul sistemului global de distribuție
Previzionarea viitorului direcției SGD este o sarcină importantă. La începuturile lor, nici liniile aeriene nu au putut prevedea cât de importante vor deveni aceste sisteme.
SABRE a fost inițial catalogat ca un sistem de inventar, dar de câteva ori de-a lungul existenței sale a adus mai mult profit deținătorilor lui decât linia aeriană însăși. Momentan SGD pare să se concentreze pe trei strategii principale: consolidare, diversificarea produselor și diversificarea pieței. Gradual, liniile aeriene majore de SGD au început să se unească și să fuzioneze. Acest proces a fost determinat în mare parte de costurile enorme de operare a rețelelor de rezervare. Cât despre agențiile de turism, SGD se confruntă cu o scădere a profiturilor chiar și când volumul rezervărilor este în creștere.
Prin fuzionare și formare de alianțe se fac economii majore prin crearea unei baze de date centralizate, ceea ce asigură o consistență a informației furnizată. În plus, prin deținerea unui site major cu date globale, sistemele sunt capabile să facă față la orele de vârf, 24 de ore din 24, chiar și când sistemul este folosit la maximum. Noile linii aeriene aleg de obicei să închirieze sau să cumpere spații în sistemele deja existente din motive financiare și de logistică, dar și pentru a reduce riscul de a “slăbi” piața prin forțarea agenților să folosească un nou sistem computerizat de rezervări (CRS). Printr-o serie de fuziuni și preluări, au rezultat patru megasisteme: SABRE, Galileo Internațional, Worldspan și Amadeus/System One.
Așa cum se poate vedea și în tabelul 1., Amadeus/System One este cel mai mare sistem în raport cu numărul de terminale din agențiile de voiaj cu 35% din numărul total de terminale instalate în lumea întreagă, urmat îndeaproape de Galileo Internațional cu 31% și de SABRE cu 28%.
Tabel 1 Prezența regională a celor patru SGD majore, 1997.
Sursa: HEDNA, The Distribution Report, 15 ianuarie 1998, Pittsburg.
Oricum există mari diferențe regionale, de exemplu SABRE este sistemul dominant în America de Nord și Amadeus/System One conducând în Europa. Formarea alianțelor a mai fost determinată și de creșterea presiunii guvernamentale și a altor autorități legiuitoare care au căutat să separe sistemul de linia aeriană pentru a elimina potențialele activități anticompetitive (de exemplu Comisia Europeană a insistat ca SABRE să stabilească operațiuni în Europa independent de American Airlines, compania părinte).
O soluție mai bună ar fi folosirea de multi-transportatori pentru că, atunci când mai mulți transportatori operează în SGD (este cazul sistemelor majore europene) este mai greu să acționeze fără etică. Mulți observatori sunt de acord că comerțul prin alianțe și fuziuni este benefic, cu din ce în ce mai multe sisteme regionale fiind încorporate în megasisteme. Deja multe sisteme regionale, cum este de exemplu Abacus în Orientul Îndepărtat, s-au aliniat la unul din megasisteme. În mod similar SABRE a intrat în “acorduri speciale de distribuție” cu Fantasia din Australia și Noua Zeelandă și cu sisteme controlate de Air India, Indian Airlines, Japan Airlines și China Airlines din Asia și cu Golf Air și El Al din Orientul Mijlociu. Fiecare strategie a megasistemelor pare să domine piața prin controlul asupra procentajului cel mai mare posibil din rezervările din întreaga lume.
Tacticile lor pentru a reuși includ furnizarea de servicii cât mai multor agenții posibil și furnizând stimulente pentru folosirea sistemelor lor pentru realizarea rezervărilor și crescând numărul serviciilor disponibile accesării prin sistem. Așa cum s-a discutat și mai înainte, SGD permite acum accesul la mai multe sisteme administrate de, printre altele, de companii de închiriere mașini, companii de transport maritim, rețele de transport auto și feroviare, precum și lanțuri hoteliere. În legătură cu distribuirea produselor, ei furnizează și informații importante pentru turiști (legate de destinație, vreme) ajută la emiterea de cecuri de călătorie, schimb valutar, cărți de credit, asigurare și a automatizat multe dintre funcțiile administrative ale agenților de turism. În acest mod, un mare bagaj de servicii a fost făcut disponibil agențiilor și – indirect – clienților care își puteau asigura aranjamente de călătorie într-o singură vizită la o agenție de călătorie și puteau pleca de acolo cu biletele lor în mână. SGD s-a concentrat în mod tradițional în primul rând pe călătoriile de plăcere. Oricum ei au recunoscut această anormalitate și lucrează la produse care vor spori facilitățile de rezervare pentru acest sector (călătoriile de plăcere).
Această strategie de diversificare a produselor este în mod particular importantă, deoarece face sistemele mai atractive pentru agenții de turism, dându-le posibilitatea de a le crește productivitatea și astfel profitabilitatea. Sistemele actuale sunt pe cale să devină mai “prietenoase” și mai “regionalizate” pentru a ajuta la creșterea vânzărilor. De exemplu, display-urile sunt acum în mai multe limbi, prețurile pot fi afișate în moneda locală, iar publicitatea/promoțiile sunt transmise agenților într-o regiune anume. Asemenea îmbunătățiri sunt de dorit pentru a face sistemele mai ușor de folosit de către agent, și prin asta încurajează creșterea numărului de rezervări.
A treia strategie a SGD este diversificarea pieței. După cum vom vedea în capitolele următoare, SGD nu mai este doar agent de piață. Departamentele comune de turism, organizatorii de întâlniri și angrosiștii au atras mai mult de 350000 de agenții din întreaga lume care au capacitatea să facă rezervări prin SGD. De fapt, operatorii SGD încearcă să obțină acces direct la orice afacere legată de turism. Multe forme de distribuție electronică s-au integrat cu SGD pentru informații și rezervări. SGD este de asemenea implicat în mod activ în utilizarea de noi tehnologii, cum ar fi Internetul, pentru a dezvolta canalele de distribuție care vor ocoli agenții de turism și vor permite consumatorilor să acceseze și să facă rezervări direct de acasă sau de la birou de la propriul calculator.
Pe scurt, SGD luptă să asigure că ei continuă să aibă un rol central în distribuirea produselor turistice în viitor. Aceste eforturi și alte îmbunătățiri în aria SGD vor fi relatate în capitolul 5 care examinează viitorul distribuției turistice.
2.2 Sistemele centrale de rezervări pentru serviciile de transport turistice
Creșterea călătoriilor în 1960, care a împins liniile aeriene să dezvolte CRS a pus aceeași presiune și asupra hotelurilor. Proprietăți individuale au primit un număr crescând de telefoane, scrisori și telexuri de la potențiali clienți care doreau să facă rezervări. O echipă de funcționari era necesară pentru a sorta poșta, categorisi scrisorile pentru a trimite telegrame și a se descurca cu alte cerințe. Astfel, încurcăturile erau frecvente, costurile de redactare a scrisorilor erau ridicate, iar funcționarii dactilografi erau în număr redus.
O oportunitate pentru raționalizare a fost recunoscută de multe din lanțurile hoteliere din US. Ei și-au dat seama de ineficiența sistemului existent și au constatat că modul cel mai bun de a servi clientul, și în același timp de a furniza un serviciu de valoare hotelurilor membre, a fost acela de a centraliza funcția de rezervare în oficii centrale de rezervare (CRO). Acestea funcționau într-o manieră asemănătoare cu oficiile de rezervare operate de liniile aeriene, evident cu excepția faptului că produsele vândute nu erau locuri pentru avion, ci camere de hotel. CRO ține evidența taxelor, valabilităților, pachetelor speciale și caracteristicilor pentru fiecare proprietate și permite clienților să rezerve orice cameră din lanț prin contactarea unei singure locații. Procesul de rezervare a fost în continuare simplificat prin introducerea unui serviciu telefonic gratuit în US la mijlocul anilor 1960, care permitea potențialilor clienți să dea un telefon gratuit și să întrebe sau să rezerve la orice lanț hotelier oriunde în lume.
Centralizarea funcției de rezervare de asemenea a adus alte avantaje. Precedentele încurcături au fost reduse pe când, în același timp, agenții de rezervări erau folosiți mai intens, centralizarea ajutând la descongestionarea perioadelor ocupate și a sezonului mort. Un mult mai profesional nivel al serviciilor pentru clienți a fost posibil prin folosirea unui personal dedicat, bine instruit și serviciul de calitate a fost de asemenea mai consistent, centralizarea făcând-o mai ușor de urmărit și de controlat. În general lecția era clară, un mediu de rezervări centralizat era mai rapid, mai eficient și, dacă era și bine conceput, mai economic pentru a opera, decât birourile de rezervare. Doar două costuri majore rămâneau: telecomunicațiile, cum CRO trebuia să plătească pentru asigurarea serviciului de telefonie gratuită; și costul muncii agenților de rezervare care trebuiau să răspundă la telefon și să proceseze alte cerințe.
Grupul hotelier Travelodge furnizează un foarte bun exemplu cum CRO poate opera eficient. Grupul pune la dispoziție un singur număr de telefon gratuit care conectează clientul (fie el agent de turism sau turist pe cont propriu) cu CRO. În acest fel, echipa de rezervări și costurile de operare sunt minime. Această abordare a fost foarte benefică pentru grup, cu o medie de 6500 telefoane pe zi pentru cele 120 locații. Interesant în particular este filosofia sa de a nu fi niciodată plin. Chiar dacă proprietatea privată cerută nu dispune de camere libere, i se va oferi automat o alternativă apropiată.
2.2.1 Sistemul de rezervare computerizat
Inițial, agenții de rezervare procesau rezervări prin verificarea “tablelor de disponibilități” expuse pe pereții centrului sau în registre imense care erau înnoite manual. Totuși, cu cât volumul rezervărilor creștea, aceste operațiuni manuale au fost rapid depășite și companiile hoteliere au fost forțate să introducă computerele pentru a le ajuta să poată face față volumului de muncă în creștere. Companiile hoteliere au fost totuși capabile să beneficieze din experiența câștigată în dezvoltarea sistemului liniilor aeriene. Kemmons Wilson și Wallace Johnson, o pereche de antreprenori visători, cu celebrul succes American Airlines prin sistemul lor de rezervări credeau că conceptul ar putea funcționa pentru a face rezervări pentru tânărul lor lanț Holiday Inn. În 1965, Holiday Inn a introdus Holidex CRS, o inovație adesea creditată cu transformarea a ceea ce a fost cândva un lanț hotelier cu buget mic într-un lider mondial.
În mod identic, la începutul anilor 1970, Westin Hotels și Resorts au dezvoltat o versiune hotelieră a sistemului de rezervare Apollo al United Airlines numit Westron. Acesta a fost apoi brevetat de alte mari lanțuri hoteliere și a devenit un standard.
Prima generație de CRS hotelier a suferit câteva probleme cu cele întâlnite la vânzarea produselor hoteliere prin SGD. De exemplu, sistemele de la început doar dețineau informații limitate despre fiecare proprietate – practic doar numărul camerelor disponibile și prețul la care ele urmau să fie vândute. Încărcarea și înnoirea informațiilor a fost de asemenea cu probleme și costisitoare, cu hoteluri telefonând sau transmițând telexuri spre CRO cu situația inventarului, și informația fiind ulterior transcrise în sistem. În timp ce informația este găzduită de SGD, cerințele companiilor hoteliere au o prioritate scăzută, cum vânzările lor au un procentaj mic din tranzacții.
Prin dezvoltarea propriului lor sistem, companiile hoteliere și-au dat oportunitatea și flexibilitatea de a face sistemul mai potrivit față de cerințele produsului hotelier. În felul său, noul sistem poate fi schimbat în vânzări mai favorabile și instrumente de marketing. Prioritatea inițială a companiilor hoteliere a fost să elimine două din limitele majore care au fost experimentate în timp ce au fost găzduite de SGD: caracteristicile produsului criptic și numărul limitat de prețuri care pot fi afișate de sistem.
După cum am discutat în capitolul 1, SGD a fost original conceput numai pentru a procesa rezervări pentru zborurile aeriene. Ca atare, structura bazei de date a fost limitată în depozitarea de date descriptive, un factor care a fost ca o piedică majoră a utilității ca instrument de marketing pentru produse hoteliere mai eterogene. În mod similar, structura bazei de date permite doar un număr limitat de costuri afișate, care a fost o problemă importantă, dând importanță crescândă tehnicilor de management din industria hotelieră. În dezvoltarea propriilor sisteme, companiile hoteliere sunt capabile să organizeze baza de date pentru a depăși aceste limitări.
Liber față de constrângerile SGD, noile sisteme sunt capabile să se acomodeze cu caracteristicile de mari proporții ale produselor scrise în întregime, abreviații în engleză, împreună cu un număr nelimitat de prețuri și tipuri de camere. Aceste dezvoltări au făcut sistemul mult mai eficient atât ca instrument de marketing, cât și informativ. Prețurile care includ servicii suplimentare (cum ar fi micul dejun), sau alte pachete de servicii și alte oferte speciale, pot fi acum afișate, după cum se observă în figura 2. Aceasta a făcut sistemele mult mai potrivite pentru piața turistică care acum poate face față produselor turistice eterogene.
Fig. 2 O listare tipică a unui hotel prin CRS.
2.2.2 Legătura sistemului central de rezervări cu sistemul global de distribuție
Agenții de turism de asemenea au beneficiat de dezvoltarea CRO și CRS. În mod tradițional, ei au folosit ghiduri publicate cum ar fi Fodor Guide, AAA Tourbook și ABC Guide pentru a găsi informația când cauți un hotel care să se conformeze cu nevoile clienților și bugetul
Tabel 2 Sistemele centrale de rezervări ale principalelor companii hoteliere în 1996.
Sursa: Hotels, iulie 1997, pag.48.
În timp ce aceasta furnizează informații considerabile despre facilități, etc., ei rar arată prețurile camerelor deoarece ele sunt rar publicate și sunt modificate prea rapid. Ca rezultat, agenții de turism trebuie să contacteze hotelul direct pentru a determina prețurile și disponibilitățile, ceea ce includea telefoane de lungă distanță scumpe. Astfel, CRO, care furniza un număr gratuit de telefon pentru a găsi informația despre și pentru a face rezervări în orice hotel din lanț, a ajutat mult la reducerea costurilor și a încurajat rezervarea de camere de hotel de agenții de turism.
Totuși, agenții de turism erau deja familiarizați cu folosirea sistemelor de computere pentru căutare de informații și rezervări prin folosirea acestora la sistemele aeriene. Din perspectiva agenților de turism, costul pentru găsirea informației și procesarea rezervărilor este mult mai scăzut atunci când sarcina este preluată electronic. De exemplu, managerii de la Thomas Cook estimau că costul de a face rezervări hoteliere prin telefon este aproximativ de 3₤, față de 76p pentru a rezerva aceeași cameră electronic. Ca rezultat, multe agenții descurajează în mod activ personalul său în a folosi căutarea manuală și metodele de rezervare. Distribuția electronică este de asemenea atractivă din punctul de vedere al companiilor hoteliere, cum costul crescut al procesării rezervării electronice este mai puțin scump decât procesarea prin telefon la CRO. De exemplu, o estimare recentă pretinde că o rezervare vocală, prin CRO, ar costa hotelul între 12 dolari și 15 dolari, în timp ce costul procesării electronice poate fi scăzut până la 3,50 dolari.
În timp ce multe din procesele și datele de care agenții de turism au nevoie pentru a putea rezerva electronic sunt deja prezente în sistemele de rezervare, este evident că nu a fost posibil de a plasa terminalele în fiecare agenție de turism cum s-a întâmplat în cazul liniilor aeriene. Soluția stă în dezvoltarea unei legături sau interfețe între noul sistem de rezervare hotelieră și SGD. În acest fel, agențiile de turism pot accesa produsele hoteliere electronic prin terminalele lor existente fără a mai întâlni problemele discutate mai înainte, și lanțurile hoteliere nu trebuie să facă investiții masive pentru a-și dezvolta propria rețea de distribuție.
Câteva niveluri diferite de conexiuni sunt posibile. Acestea sunt diferențiate în două părți: prin viteza prin care ele pot returna un cod de confirmare a persoanei care face rezervarea, și prin locul unde data fiind afișată pe terminalele agențiilor de turism este efectiv depozitată. Cel mai jos nivel de legătură este cunoscut ca “manual”. În acest caz, produsul hotelier și prețurile sunt depozitate în baza de date SGD.
Acestea sunt mesaje electronice esențiale care sunt trimise la un terminal SGD localizat într-un birou hotelier de rezervări. Agentul de rezervare examinează fiecare cerere de rezervare, verifică valabilitățile, face rezervarea și trimite înapoi un alt mesaj electronic conținând un cod de confirmare agentului de turism. Viteza de răspuns depinde, în mare măsură, de eficiența personalului din biroul de rezervări al hotelului. În mod evident acesta este un nivel de legătură esențial (neelectronic) care poate duce la întârzieri considerabile pentru agenții de turism, și este de asemenea ineficient din punctul de vedere al lanțurilor hoteliere implicând procesarea de rezervări în două părți – prin SGD și prin propriul sistem intern de rezervare.
Conexiunea de tip “B” este mult mai avansată în aceea că procesul este automat și agentul de turism primește un număr de confirmare direct de la lanțul hotelier CRS fără intervenție umană. O altă legătură, este tip “A”, unde confirmarea este primită în mai puțin de 7 secunde. Acest răspuns rapid înseamnă agentul de turism știe că rezervarea este confirmată în timp ce clientul lor este încă prezent. În ultimele 2 cazuri, datele și prețurile sunt încă înmagazinate în baza de date SGD, cu CRS hotelier doar fiind contactat pentru a verifica valabilitatea, a face rezervările și genera numărul de confirmare.
Ca rezultat, doar descrieri abreviate și numărul limitat de prețuri găzduite de SGD sunt disponibile agentului de turism. Nivelul cel mai înalt de legătură disponibil este cunoscut ca “legătură fără cusur”. În acest mod, baza de date SGD nu mai este folosită, iar toate datele afișate pe terminalele agențiilor de turism sunt extrase automat și imediat de la CRS hotelier. Este un pas enorm înainte eliminând caracteristicile trucate, numerele limitate de prețuri.
Caracteristici cuprinzătoare despre produs pot fi afișate pe terminalele agenților de turism, care permit hotelurilor să vândă bazându-se pe meritele produselor lor decât doar pe preț. Această “legătură fără cusur” permite o afișare completă a prețurilor valabile. Aceasta ajută la eliminarea neîncrederii pe care agenții de turism o simt în relația cu SGD hotelier. Acum, disponibilitatea și prețurile arătate pe ecranele lor sunt exact la fel ca la CRO, și astfel nu este nevoie să contactezi oficiile CRO prin telefon în efortul de a obține prețuri mai mici.
În completare, această conectare elimină problema înnoirii multiple a bazelor de date, astfel scăzând costurile și șansele de eroare. Fiecare din SGD majore au implementat acest tip de corectare în sistem.
Fig. 3 Rezervările hoteliere nete prin SGD.
Sursa: HEDNA, Travel Distribution Report, 1998.
2.2.3 Companiile hoteliere reprezentative
Unul din factorii care limitează creșterea rezervărilor electronice hoteliere este că doar un fel particular de hotel este bine reprezentat de SGD. Toate SGD furnizează acces la aproximativ 30.000 de proprietăți hoteliere, care tind să fie membri ai grupurilor hoteliere internaționale mari. Agenții de turism, totuși au nevoie ca sistemele să le furnizeze informații despre toate tipurile de hoteluri – intern sau internațional, lanț sau independent, mare sau mic.
Richard Brooks (director la departamentul managementul camerelor la Stouffer Hotels ) spunea: “Informația este cel mai important lucru pe care un hotel îl poate da agențiilor de turism. A nu avea un CRS eficient, îți limitezi serios informația pe care le-o poți oferi și ca urmare abilitatea de a vinde hotelul”.
Astfel, există pentru o presiune din ce în ce mai mare asupra grupurilor mici și independente de a găsi o modalitate de a se face disponibile electronic, în ciuda costurilor mari implicate. Dominația grupurilor mari poate fi explicată cu condiția de a avea un CRS. HSSS Ltd., o firmă de consultanță turistică din UK a arătat că costul de la început al celui mai simplu sistem centralizat este de cel puțin 100.000 ₤. Măriri cum ar fi dezvoltarea interfețelor cu SGD mărește costurile substanțial. Chiar și așa, avantajele folosirii CRS și acceptarea rezervărilor electronice sunt egale ca, comparare pentru grupurile hoteliere mici cât și pentru cele mari, cum nivelurile de investiții sunt dificil de justificat pentru grupurile hoteliere mici. Marile lanțuri internaționale sunt capabile să-și permită asemenea sisteme având un volum mare de rezervări care reduce costul unei tranzacții, ei de obicei “țintesc” asupra turistului de afaceri, unde prețuri mari înseamnă aspirații mari, și de asemenea poate distribui costul pe întregul lanț de proprietăți.
Bine cunoscute consorții de marketing includ SRS Steigenberger, Concorde, Utell, Best Western și Leading Hotels. În timp ce, majoritatea de asemenea “alianțe” furnizează o gamă variată de servicii, incluzând sfaturi privind marketingul sau promovarea, eforturile de publicitate și câteodată facilități cum ar fi o centrală telefonică non-stop gratuită prin care se pot face rezervări, este abilitatea lor de a furniza un cost de acces eficient la distribuția electronică care reprezintă pentru ei cheia vânzării. Într-adevăr, avantajele cooperării în acest sens sunt atât de mari încât a fost citată ca una din forțele principale din spatele creșterii acestor mărci globale.
Câteva nivele diferite de servicii sunt posibile. Cel mai simplu este cunoscut ca “generic”, unde apelurilor telefonice le este răspuns prîntr-un simplu “Hello, Reservation!”. A doua opțiune este cunoscută ca o “etichetă privată”, și agenții de rezervări răspund la telefoane cu numele clienților (de exemplu:”Bună dimineața, Biroul de Rezervări al ABC Hotel” ) care ajută la reținerea identității comune. În ambele cazuri, clienții sunt listați în CRS, și astfel sunt disponibili agenților de turism prin SGD. Clienții, de aceea, profită de distribuția electronică cu un cost minim. Costurile operaționale sunt de asemenea mult mai previzionate. Având acces la cele mai noi caracteristici este o cheie esențială în vânzare, în atragerea de noi membri, sistemele de rezervare terțe tind de asemenea să atragă atenția în dezvoltarea sistemelor lor de rezervare pentru a încorpora ultimele tehnologii. Astfel, o companie hotelieră poate avea acces la aceste facilități la un cost relativ scăzut. Hotelul pune în funcțiune propriul centru vocal de rezervări, dar folosește computerele proprii conduse de o companie din afară (fie o companie specializată cum ar fi The Alliance sau Anasazi Travel Service sau alt grup hotelier). Proprietarii sistemului generează venituri suplimentare prin subînchirierea capacității libere a sistemului, în timp ce chiriașul are acces la facilitățile distribuției electronice fără efortul și elementele de specialitate ale achiziționării și menținerii unui sistem de computere. Încă o dată, costurile sunt previzionate, cu cheltuieli bazate pe volumul de tranzacții plus o taxă lunară fixă.
Studiu de caz 1 : Holliday Inn٭
Holliday Inn este o diviziune a UK – Bass Plc și este una dintre cele mai mari mărci hoteliere din lume. De-a lungul timpului a fost un exemplu cum folosirea tehnologiei informaționale poate constitui un avantaj competitiv. Cheia strategiei sale este Holidex CRS care este privită ca fiind industria cea mai extinsă și cea mai sofisticată.
Acest sistem leagă cele 370.000 de camere de oaspeți pe mai mult de 2000 de proprietăți deținute și franșizate de Holliday Inn în mai mult de 60 de țări cu 21 de CRO și mai mult de 60 de terminale Holidex, la fel și terminale ale agenților din întreaga lume prin SGD. Mai mult de 70.000 de camere de noapte sunt rezervate în fiecare zi prin acest sistem – un total de 25 de milioane pe an reprezentând aproape 2,4 miliarde dolari care îi revin lanțului.
Kemmons Wilson a dezvoltat ideea pentru Holliday Inn din cauza a ceea ce numea el “cea mai mizerabilă vacanță din viața mea”. În anii 1950, vilele de pe marginea șoselelor erau de proastă calitate și la prețuri mari. Împreună cu mama sa, Wilson a deschis primul Holliday Inn lângă Memphis, Tennessee având camere spațioase, cu două paturi duble, un restaurant și o piscină. De la început Holliday Inn a fost proiectat pentru familiile care călătoreau cu mașina. Ei ofereau camere mai spațioase decât competitorii, televiziune gratuită, gheață gratuită și telefon în fiecare cameră. Lanțul s-a extins rapid depășind abilitatea lui Wilson de a crește capitalul, iar în 1955 Holliday Inn a început să vândă franșize. În operarea franșizelor, Holliday Inn asigură că ei aplică numai operarea standard și aprovizionează franșizele cu aproape orice, începând de la terenul unde hotelul va fi construit, până la asigurarea că nu vor fi surprize.
Acesta a fost începutul unui lanț care și-a făcut reputația prin universalitate, calitate și consistență, cum Teare (1993) notează: “conceptul original Holliday Inn a câștigat recunoaștere internațională pentru stabilirea și atingerea unor standarde ridicate în designul produsului și servicii”. În această afacere, dezvoltarea franchise-ingului pe network este un factor critic. Din moment ce fiecare proprietate este finanțată din franșizare, care plătește de asemenea o taxă de franșiză și drepturile de autor, compania părinte (franșizorul) poate să impună costuri fixe la un număr mare de franșize.
O masă critică de franșize permite franșizorului să mențină pregătirea departamantelor de publicitate, domeniu în care hotelurile independente rareori excelează. La urmă, dar nu cel din urmă, fiecare hotel franșizat expune numele de marcă al franșizorului, noua piață geografică creând potențialul de a crea alte afaceri pentru hotelurile din sistem.
Oricum sectorul este foarte competitiv, cu multe oportunități pentru potențialul proprietar sau franșizat. Cu fiecare franșizor oferind afaceri atrăgătoare nu e de mirare că au fost aproape 2200 schimbări de steag în US în 1996. Pentru a avea succes, franșizorii trebuie să ofere viitorilor clienți ceva puțin mai mult decât competitorii. În cazul Holliday Inn, una dintre componentele cheie din pachetul de beneficii este tehnologia sofisticată care ajută în marketing și distribuție. Reclamele pentru Holliday Inn sunt concentrate în special pe puterile sistemului de rezervare Holidex și arată că dacă hotelurile vor să beneficieze de ele “este timpul să vorbim despre franșizare”.
Sistemul Holidex
Holliday Inn a fost în mod tradițional în fruntea aplicării tehnologiei în industria ospitalității. Sistemul original Holidex a fost dezvoltat la mijlocul anilor 1960 și s-a bazat pe terminalele mute. Sistemul a fost considerat dezvoltat în ultimele 3 decenii, până astăzi când se bazează pe o tehnologie client-server modernă. Holliday Inn a controlat fiecare aspect al sistemului, construindu-l astfel ca să vină în întâmpinarea nevoilor companiei.
În timp ce acest lucru a rezultat a fi foarte scump, în același timp să construiești și să operezi, a fost de asemenea de succes livrând aproape 30% din rezervările Holliday Inn . Sistemului i s-a pretins să crească ocuparea proprietăților – dând proprietăților Holliday Inn rate de ocupare cu 10% mai mult la competitori, în locuri asemănătoare. Sistemul Holidex funcționează prîntr-un mainframe în Atlanta, Georgia. Un mainframe este necesar la nivel central din cauza proporțiilor mari ale sistemului (Holidex a procesat 350.000 de tranzacții, rezultând 8000 de rezervări și 1,3 milioane dolari profit – în fiecare oră). Sistemul central este conectat la un satelit bazat sistem de comunicare prîntr-un PC al clienților în proprietățile Holliday Inn din întreaga lume. Această rețea permite două căi de legătură între proprietățile individuale și sistemul Holidex.
Acolo unde proprietățile au un PMS compatibil, informația și rezervările pot fi trimise la sistemul central (upload), iar rezervările downloadate în direcție opusă, prin asta asigurându-se că cele două baze de date de rezervare sunt întotdeauna în concordanță. Potrivit lui Rodney Duckett, manager la organizația de distribuție franșiză Holliday Inn acesta permite un control mai strâns asupra inventarului. Când o cameră de noapte este rezervată prin CRO, fiecare hotel din sistem este anunțat. De fiecare dată când o cameră este rezervată direct la proprietate, CRO obține informația și o distribuie în sistem. În ambele cazuri, șansele de vânzare sub nivel sau peste nivel sunt cu mult reduse.
Holidex stabilește o legătură directă cu mulți dintre SGD mari. Deși implicat în dezvoltarea inițială a THISCo, Holliday Inn s-a retras din consorțiu în decembrie 1992. Compania a simțit că are destulă experiență tehnologică și volum de afaceri suficient pentru a se lega la SGD însăși într-un mod mai eficient și mai ieftin decât era posibil prin THISCo. De asemenea au simțit că au câștigat puțin avantaj competitiv prin folosirea serviciilor THISCo. Astfel a dezvoltat linkuri către SABRE, Apollo, DATA II și PARS, și potrivit companiei, a vândut mai multe camere prin SGD decât prin altă companie hotelieră. “Suntem cea mai mare companie hotelieră din lume” pretinde Simon Todd, președinte al Worlwide Sales “și vrem să ajungem în poziția de lideri pe piață. Singurul mod în care putem realiza aceasta, este să fim pe cont propriu și să nu dezvoltăm totul în acelați pas ca oricare companie hotelieră din sistem”.
Potrivit lui Bryan Langton, președinte CEO la Holliday Inn “strategia noastră este să ne concentrăm resursele pe sisteme care vor crește decalajul între noi și competitori”. Cu acest obiectiv în minte, Holliday Inn introduce noua tehnologie la un cost de 81 milioane dolari care peste 6 ani va da un beneficiu mare proprietăților companiei. Noul sistem, cunoscut ca “Worldwide Hotel System” este alcătuit din trei componente: (i) Holidex; (ii) echipamentul de management al proprietății, furnizat de Atlanta Encore Systems Inc; (iii) HIRO (“Holliday Inn Revenue Optimizer”).
Software-ul Encore comunică direct cu Holidex, furnizează comunicare în timp real între fiecare proprietate și sistemul central, prin aceasta permițând vânzarea unor camere disponibile. Această integrare este necesară pentru operarea eficientă a HIRO, care este proiectat să ajute la maximizarea profitului la nivelul proprietății. HIRO este un model foarte sofisticat de vânzare cu amănuntul, care calculează tarifele optime pentru oricare proprietate individuală. Folosește principiul recalculării optime “hurdle prices” să ajungă la rata minimă acceptată pentru fiecare oaspete, luând în calcul factori cum ar fi tipul și distanța față de competitori, locația proprietății, nivelul de ocupare, timpul de rezervare, sensibilitatea la preț a oaspeților.
Prin analiza continuă a datelor luate de la Holidex, HIRO poate prevedea exact ocuparea hotelurilor particulare într-o zi anume și valoarea zilnică a fiecărei camere.
Pentru a opera este nevoie de un tablou clar al situației rezervărilor în fiecare unitate, de aici și nevoia de integrare între Holidex și sistemul de la nivelul proprietății. HIRO nu este ca alt sistem de management, deoarece este primul care oferă o optimizare automată. “Cele mai multe sisteme acceptă rezervări bazate pe tarife și disponibilitatea camerelor. Software-ul HIRO permite hotelului să examineze aceste opțiuni și să adauge durata de ședere” spune Trevor Jones, vicepreședinte al Departamentului de Dezvoltare. “În trecut, un turist care voia să stea 3 nopți la un anumit preț putea fi închis de sistemul care nu arăta camere disponibile la acel preț pentru una dintre seri. Aceasta se traducea în afaceri pierdute” (de exemplu, în anul 1991, 81% din cererile pentru mai multe nopți prin Holidex au fost refuzate din cauza nedisponibilității în una din seri). “Cu HIRO, funcționarul de la rezervări are acces la toate camerele la toate prețurile și poate să dea oaspeților camera de care ar nevoie. Ca rezultat, hotelul poate refuza un turist pentru o noapte în favoarea unuia pentru 3 nopți”. Inițial, numai aplicat centralelor care făceau rezervări, versiunea HIRO a fost rulată pe proprietățile US unde s-a observat o creștere de profit de 3-3,5%.
Integrarea sistemului cu LANmark (standardul european PMS de la Sulcus) este corespunzător testelor beta în Europa până la sfârșitul anului. Unul dintre beneficiile pentru Holliday Inn Corporation este că WWHS le permite să mențină un control strâns asupra afacerii lor. Fiecare rezervare preluată de hotelurile din cadrul grupului se scurge prin sistemul Holidex, îi permite corporației să aibă o imagine completă a ceea ce se întâmplă în lume. Și, de când veniturile franșizorilor depind de performanța fiecărei proprietăți, folosirea unui sistem central computerizat le permite să monitorizeze mai precis adevăratul statut al operațiunilor pe fiecare proprietate. Sistemul integrat permite de asemenea Holliday Inn să conducă programele lor variate de marketing.
În legatura cu cel de mai sus, Richard Smith, Senior Vice President IT pentru Holliday Inn Worldwide spunea : “Punând clienților noștri câteva întrebări simple când se cazează și prelucrând aceste informații prin sistemul de management al hotelului, putem vedea care programe de marketing dau rezultate și care nu. Prin programul Priority Club, noi știm deja câte ceva despre oaspeții noștri frecvenți; de asemenea, cu acest sistem, noi aflăm și datele demografice a celorlalți clienți. Suntem foarte încrezători că acest sistem va furniza mari beneficii Holliday Inn ca o platformă front desk – incluzând hardware, software și pregătire gratuite pentru proprietate.”
Studiu de caz 2 : Groupe Accor٭
Începând în 1967 cu doar un singur hotel în Nordul Franței, Groupe Accor a devenit unul dintre cele mai mari companii de închiriat spații de locuit, de restaurante și călătorii din lume. Din ianuarie 1996, Accor a operat peste 270.000 de camere la peste 2400 de hoteluri. Accor are angajați peste 120.000 de oameni în 126 de țări din întreaga lume și este de asemenea implicat în restaurante, contracte de catering și prin parteneriat, în închiriere de mașini și agenții de voiaj.
Volumul total de vânzări al grupului în 1995 era de aproximativ 31 miliarde franci (aproximativ 15 miliarde dolari) producând un EBIT (earning before interest and tax) de 2,9 miliarde franci. Aproximativ 60% din profit este realizat din activitatea hotelieră a grupului.
Hotelurile Accor
Industria hotelieră nu este o piață unică, dar este alcătuită din segmente diferite, variind de la hoteluri de lux la operațiuni de buget redus. Accor este relativ unic pentru că operează în întregul spectru al industriei în practic fiecare segment. Sofitel este pentru clienții cei mai bogați, Novotel, Mercure și Ibis se află la un preț mediu pe piață, în timp ce Etap Hotel, Formule 1 și Motel 6 sunt pentru clienții cu bugete mai reduse
Tabel 3 Hotelurile Groupe Accor.
Sursa: Raportul Anual Groupe Accor (1995).
Distribuția electronică a hotelurilor Groupe Accor
Fiind una dintre cele mai mari companii hoteliere din lume, Accor are un departament central de rezervări, încorporând o rețea mondială de centre de televânzări (cu birouri în Amsterdam, Evry, Frankfurt, Londra, Madrid, New York și Perth) și un sistem computerizat de rezervări cunoscut sub numele de “Resinter” (figura 4.). După cum se poate vedea în figură., acesta este conectat la toate SGD majore prin conexiune WizCom, care servesc informația și rezervările centrelor de televânzări și poate fi accesată direct de public prin sistemul Minitel Videotext și prin Internet.
Fig. 4 Resinter, sistemul central de rezervare.
Sofitel este cel mai important produs al Groupe Accor, cu 100 de hoteluri în locații importante în 40 de țări. Țintește o clientelă de afaceri și de recreere care caută un mediu plăcut, facilități de înaltă calitate și servicii personalizate.
Novotel numără 305 proprietăți în 50 de țări și este plasat în categoria medie a prețurilor. Țintește clienți de afaceri pe perioada week-end-ului, precum și piața de recreere în timpul week-end-urilor și a sărbătărilor.
Mercure se încadrează de asemenea în categoria prețurilor medii, dar oferă un număr mai mic de servicii dacât Novotel. Marca are 320 de hoteluri în 30 de țări, cele mai multe în Europa și împrejurimi și este compusă din 3 categorii diferite (Grand Hotel Mercure, Hotel Mercure și Relais Hotel) care diferă prin nivelul de confort, preț și amplasare.
Ibis este cel mai mare lanț hotelier european, cu 404 proprietăți: 293 în Franța, 46 în Germania, 10 în Portugalia, 8 în Marea Britanie și o prezență în creștere în restul lumii. De obicei localizată în centrul orașelor, de-a lungul străzilor importante și lângă aeroporturi, marca se adresează sectorului de piață cu venituri medii, oferind turiștilor servicii de calitate la prețuri atractive.
Etap Hotel este amplasat în topul sectorului economic, cu amplasamente simple, funcționale și curate la prețuri foarte scăzute. Fiecare cameră are câte un duș și o toaletă, pot dormi până la trei persoane și mai este dotată cu televizor. Nu sunt asigurate servicii de restaurant, iar unitățile sunt de regulă amplasate pe drumurile principale sau în marile intersecții.
Formule 1 – acest concept este aproape identic cu cel de la Etap Hotel (acomodări simple la prețuri foarte mici). Totuși, camerele au o singură baie la fiecare patru camere. Iarăși, nu se asigură servicii de restaurant, iar proprietățile sunt amplasate de-a lungul străzilor principale.
Motel 6 este încă o dată un concept de buget, oferind acomodări ieftine de-a lungul străzilor majore de pe piața US.
Totuși, în ultimul caz nici un tarif nu era afișat în sistem și clientul poate face astfel doar o cerere de rezervare care trebuie ulterior procesată manual la CRO și un răspuns este trimis prin mail. Resinter poate procesa rezervari pentru 405 zile în avans, pentru 19 tipuri diferite de camere și 62 niveluri diferite de preț pentru cele 1235 de hoteluri disponibile din sistem. Din 1996 procesează rezervări pentru aproape 2,5 milioane de camere de noapte, din care 1,3 milioane provenite prin SGD, restul din alte canale. În ciuda complexității sistemului este responsabil numai pentru un procent mic al rezervărilor grupului. Așa cum se poate vedea din tabele, marea majoritate a clienților Groupe Accor rezervă încă direct de la hotel. Există un mare potențial de a reduce costurile prin încurajarea folosirii rutelor centralizate și electronice.
Tabel 4 Sursa rezervărilor pentru Resinter.
Tabel 5. Sursa rezervărilor pentru Groupe Accor.
Provocări pentru Resinter
Accor a avut tradițional o filosofie a descentralizării. În opinia fondatorilor, țelul principal al managementului este să-și elibereze angajații astfel încât ei să-și facă treba, decât să-i constrângă cu un control managerial dur. O asemenea abordare este în contrast cu atenția asupra centralizării și bazării pe ierarhia care ilustrează industria hotelieră americană. Nicăieri nu a fost aceasta mai remarcabilă decât în operațiunile sistemului lor de rezervare.
Resinter își vinde hotelurile bazându-se pe metoda “alocării”. Hotelurile informează cele mai apropiate oficii de vânzări cu numărul de camere pe care îl au disponibile pentru vânzare de fiecare dată în viitor, împreună cu prețul cu care ele sunt oferite. Aceste camere sunt efectiv privite ca vândute la nivel de proprietate individual, cu toate acestea ele pot fi luate înapoi cu data închiderii fiind aproape de data consumului lor. Problemele ivite datorită disponibilității, prețurilor și rezervărilor sunt rezolvate în două locații separate, izolate. Ca un sistem de comunicații eficient, acestea pot fi sincronizate. Totuși, cu sistemul Resinter, toate comunicațiile dintre sistemul central și toate proprietățile individuale (și invers) sunt transportate de fax. Hotelurile trebuie să trimită faxuri la oficiile de vânzări pentru a modifica alocările sau prețurile, iar rezervările de asemenea sunt trimise prin fax. Ca rezultat, este un efort dublu, în special în updatarea sistemelor de computere și adesea apăreau erori, rezultând ca sistemul să nu se mai sincronizeze.
O soluție mai potrivită ar fi aceea de a avea o interfață între Resinter și PMS. Totuși, în cazul Accor, crearea unei astfel de legături ar fi dificilă din cauza diversității din interiorul lanțului. O mare varietate de platforme hardware, sisteme de operare și PMS sunt folosite pe tot cuprinsul grupului, depinzând de mărimea proprietății, marca sa, locația și chiar de preferința managerului general. În completare, multe din micile proprietăți nu sunt automatizate de tot și de aceea vor fi nevoite să folosească sistemul de bază fax. O altă problemă cheie este cum să distribui bugetul mărcilor. În ciuda imaginii, sectorul bugetului este în special foarte important pentru Accor, contribuind cu 1035 milioane de franci la EBIT, în comparație cu 882 milioane pentru gama de hoteluri. Totuși, cele trei bugete ale mărcilor – Etap Hotel, Formule 1 și Motel 6 – nu sunt distribuite în mod electronic.
Justificarea este aceea că piețele sunt în principal domestice (care nu sunt bine deservite de SGD) și, în orice caz, limitele profitului sunt prea scăzute pentru a suporta comisioanele și taxele asociate cu distribuția electronică. Totuși, datorită creșterii concurenței în acest sector și importanței bugetului de marketing pentru profitabilitatea grupului ca întreg, este o dorință de a face aceste proprietăți cât mai accesibile pieței.
Accor a realizat importanța crescândă a distribuției electronice pentru toate hotelurile sale. Philippe Brizon, președinte al Novotel, a fost citat ca zicând că “industria ospitalității experimentează o adevărată revoluție în termenii canalelor de distribuție și strategic este timpul să ne ocupăm”. Jean-Marc Espalioux, noul CEO al Accor, a făcut tehnologia una dintre prioritățile principale și a alocat un buget de 500 milioane franci pe 3 ani unui program cu scopul de a îmbunătăți serviciile, de a crește eficiența și de a controla costurile prin dezvoltarea și îmbunătățirea managementului și a instrumentelor de rezervare ale Accor.
CAPITOLUL 3. Distributia pe internet a produselor turistice în marketingul international
Una din limitele majore ale tuturor canalelor de distribuție discutate până acum se refera la faptul, că în cea mai mare parte, toate trec în final prin SGD. Așa cum am văzut, aceasta are mai multe implicații în termeni de preț (cum că furnizorii SGD cer un anumit preț pentru fiecare tranzacție făcută) în audiență (cum că SGD este cel mai mult folosit de agenții de călătorie și de alte afaceri turistice orientate către clienți) și conținutul informației (distribuția SGD este limitată atât în cantitatea de informații ce pot fi transmise, dar și în interfața lor text). Ca rezultat, mulți furnizori doresc să ocolească SGD și să folosească distribuția electronică pentru a vinde direct către consumator. Până recent nici o tehnologie potrivită nu a câștigat acceptare pentru a permite ca aceasta să se întâmple. Oricum, odată cu creșterea fenomenală a folosirii Internetului și a World Wide Web-ului, atât acasă cât și la locul de muncă, au crescut și oportunitățile prin scăderea prețurilor comunicațiilor, potențialul acum există pentru furnizorii de turism să distribuie informația și să prelucreze rezervările pentru cumpărătorii direcți.
3.1 Turismul și internetul
O nouă formă de distribuție cunoscută sub denumirea de sisteme de distribuire alternativă (ADS) s-a dezvoltat, multe utilizând Internetul ca mediu de distribuție. Acest capitol examinează originile și dezvoltarea Internetului bazat pe comerț și îi apreciază implicațiile și viitorul în sectorul turismului.
Internetul există de câtva timp, dar a intrat recent în domeniul afacerilor. Folosit simplu acesta este o vastă rețea (dintre rețelele computerelor) ce leagă computerele din fiecare colț al globului în așa fel încât ele pot comunica și împărți informațiile.
3.1.1 Introducere în internet și world wide web (www)
Structura sa (sau mai degrabă lipsa ei!) poate fi descrisă cel mai bine ca o minge de spaghetti – necunoscând vreo limită sau formă, neavând un centru, și cu rețelele legate într-un mod aproape întâmplător. Nu este deținut, condus sau reglat de nimeni, cu toate că diferite organizații contribuie voluntar cu servicii și sisteme ce ajută la susținerea/întărirea arhitecturii sale. Originile Internetului se află în sistemul comunicațiilor cunoscut ca Arpanet, care a fost dezvoltat după 1960. Mainfram-urile computerelor erau legate împreună pentru a ușura transmiterea informațiilor, dar legăturile erau făcute în așa fel încât distribuirea informațiilor să fie în siguranță, deci dacă o parte a rețelei era distrusă, informațiile puteau ajunge printr-o altă rută la destinație. Internetul este folosit atât de armată, de departamente guvernamentale și organizații nonguvernamentale, de laboratoare de cercetare și universități, laboratoare de cercetare, cât și de oamenii de afaceri și chiar de public în general (oamenii obișnuiți).
Din punct de vedere tehnic, comunicarea prin Internet este ușurată de folosirea protocolului cunoscut ca transmisie control protocol/Internet protocol sau TCP/IT. Toate computerele conectate la Internet folosesc TCP/IT pentru a comunica unele cu celelalte și pentru a transmite mesajele (informațiile). Avantajul TCP/IT este că acesta este într-adevăr o platformă independentă care permite computerelor și altor rețele de diferite forme, mărimi și structuri să schimbe informațiile ele între ele (sau cu altele). Astfel, nu contează dacă folosești un IBM PC sau Macintosh, dacă ești conectat la un mainframe, protocolul TCP/IP îți permite să folosești facilitățile Internetului într-un mod transparent.
Aceasta a început ca un simplu set de etichete care informa browserul să pună caractere italice, bold, paragrafe întrerupte, liniile, graficele și alte elemente de design, dar s-a evoluat în a permite sunetelor, imaginilor în mișcare și variatelor nivele de interactivitate de a fi incorporate în paginile Web. Aceste pagini de informații nu trebuie citite secvențial. În schimb, anumite cuvinte (sau grafice) pot fi denumite ca cuvinte de legătură. Când facem click , acestea transportă utilizatorii la alte pagini, eventual depozitate în diferite locuri și în diferite calculatoare. Acest aranjament non-liniar permite utilizatorilor să sară de la pagină la pagină și în fapt navighează calea lor proprie prin Web pentru a găsi informațiile pe care ei le cer.
Mărimea exactă a Internetului este greu de apreciat, în oarecare măsură din cauza naturii sale nestructurate. În orice caz, dezvoltarea și acceptarea Web-ului ca modalitate standard de a utiliza Internetul a condus la un interes fenomenal din partea publicului general. Timp de 10 ani, Internetul a crescut de la o mărime care putea fi măsurată în sute la una care trebuie măsurată în milioane. Orice rețea conectată la Internet poate fi compusă de oriunde din câteva și mai multe mii de calculatoare. Fiecare din ele pot avea câțiva (sau chiar câteva sute) utilizatori, și așa stabilind numărul total de oameni care folosesc Internetul este practic o sarcină imposibilă. Curentul apreciază la peste 50 de milioane de utilizatori, cu rate de creștere de 15% pe lună. John Naisbitt argumentează că dacă rata de creștere a curentului continuă neabătută, vor fi peste 300 milioane de utilizatori de Internet în 1999, 750 milioane în 2000 și 1,5 miliarde în 2001. Similar, IBM a estimat că 10% din populația lumii va avea acces la Internet în timpul anului 2000: adică, peste 700 milioane de oameni. Pentru cei a căror prevedere este corectă, ce este clar este că Internetul va continua să crească în importanța comunicațiilor medii, iar potențialul pentru comerțul electronic va continua să crească.
În loc să încercăm să evaluăm numărul total, multe studii se concentrează acum pe stabilirea datelor demografice ale Internetului; stabilind genul, educația, venitul, rasa, ocupația și caracteristicile geografice ale utilizatorilor. Câteva din concluziile generale ale acestor studii indică faptul că bărbații sunt opuși cu femeile, oamenii cu o poziție socială mai înaltă sunt opuși grupurilor socio-economice mai scăzute și caucazienii sunt opuși altor grupe rasiale, sunt mai potriviți să fie utilizatori de Internet. În orice caz, aceste date demografice se schimbă de-a lungul timpului. În orice caz, chiar dacă curentul demografic se oprește, profilul caracteristic al utilizatorilor de Web corespunde cu cele mai dorite piețe străbătute – afluență, foarte mult educată, călători frecvenți care cheltuiesc peste medie pentru recreații și agrement – pe scurt, o piață ideală pentru produse turistice asemănătoare.
În timp ce unele bunuri sunt gândite să se vândă prost online, servicii cum ar fi călătoria, unde produsul este mai puțin tangibil și clienții se bazează mai mult pe informații, sunt mai potrivite mediului online. Cercetările recente au arătat că produsele turistice sunt dintre cele mai populare produse achiziționate de-a lungul Web-ului. Jupiter Communications evaluează că peste 800 de milioane de bilete au fost făcute pe Internet în 1997. Deși, acest curent reprezintă mai puțin de 1% din toate veniturile din turism, în timpul anului 2002 între 6% și 10% din rezervările de călătorii care reprezintă vânzări peste 8 miliarde dolari, vor proveni din Web.
Internetul nu este, totuși lipsit de probleme. În principal printre acestea este dificultatea pe care utilizatorii o au în găsirea de informații concrete. Web-ul oferă un vast, un bogat univers de informații: 320 de milioane de pagini sunt recent înregistrate. Totuși, nu este un singur punct de intrare sau un director centralizator de conținut. Fiecare site este liber să dezvolte propria ierarhie de informații. Această formă nestructurată îl face dificil și derutant, atât pentru începători, cât și pentru utilizatorii experimentați pentru a localiza informația pe care o caută. Deși, dezvoltarea motoarelor de căutare și a directoarelor de conținut (ca Altavista și Yahoo) a făcut căutarea informațiilor într-un fel mai simplă, este încă ușor să fii distras în timpul căutării. De aceea, de fapt vizitarea unui site de către un client poate fi “cu probleme”. Așa cum se poate vedea, fără ca clienții să-ți cunoască adresa de Web de înainte, căutarea lor va implica invariabil mai mulți pași, timp în care pot fi distrași de multitudinea diferită de subiecte.
Ca o ironie , cel mai efectiv mod de a face cunoscut un site pare a fi prin publicarea lor prin canalele tradiționale media ca și cum ar fi distribuirea publicității în broșuri și cărți de afaceri.
Un alt factor limitativ este viteza. Performanța Web-ului a devenit atât de “săracă” încât în multe rânduri a fost botezat “World Wide Wait”! Problemele privind viteza au dus la două cauze principale. Prima problemă o constituie creșterea numărului constant de utilizatori de Internet. Pentru că din ce în ce mai mulți oameni împart aceleași resurse, canalele de comunicație devin din ce în ce mai aglomerate și, astfel, nu se mai poate face față traficului în creștere. Aglomerația înseamnă că durează mai mult ca informația să “călătorească” prin Internet.
A doua problemă o constituie faptul că informația fiind transportată devine mai “bogată”. În primii ani ai Internetului, doar datele de tip text erau transmise de la computer la computer.
Acum, încurajați de profesioniștii în marketing, se folosesc din ce în ce mai des reclamele strălucitoare, imaginile pline de culoare, animație, sunete și chiar imagini video sunt transportate în dezordine pe aceleași rute, adăugându-se la problema aglomerației.
Chiar și atunci când se folosesc modem-uri de mare viteză și legături rapide, utilizatorii adesea experimentează importante întârzieri în accesarea site-urilor Web. Acest fapt are un important rol psihologic asupra clienților adesea ei făcând diferențieri între furnizorii de turism bazându-se pe viteza serviciilor. În concluzie, un timp de răspuns încet poate duce la o imagine proastă a companiei.
Folosirea doar a datelor de tip text nu este răspunsul, deoarece Web-ul își pierde mult din farmec fără grafică și alte elemente media. Provocarea pentru marketerii Web-ului o constituie găsirea unui echilibru potrivit între text și grafic, așa încât utilizatorii să fie atrași de site, dar să poată accesa informația într-o limită rezonabilă de timp.
Ultima mare problemă este probabil și cea mai urgentă. Corect sau incorect este o părere a publicului larg că Web-ul este nesigur. Totuși, mulți oameni vor să cumpere servicii turistice direct, și caută activ produse care să le convină, dar ei nu par să fie dispuși să facă tranzacția trimițându-și detaliile cărții de credit prin Internet. Această părere a întârziat răspândirea mare a comerțului electronic nu doar în sectorul turistic, ci și în cel al afacerilor în general. Totuși, sistemele de securitate și tehnologia necesară tranzacțiilor în siguranță cu cărți de credit prin intermediul Internetului a fost rapid dezvoltată. Asociația mărcilor, cum ar fi SET (Secure Electronic Transactions) dezvoltată în colaborare cu Visa și MasterCard vine în ajutorul reducerii nesiguranței tranzacțiilor.
Poate situația este mai bine subliniată de John Cahill, vicepreședinte al departamentului Managementul Sistemelor Informatice al lanțului hotelier Inter-Continental, și un critic sincer al distribuției turismului pe Internet: “Puterea Internetului este în creștere. Problemele sale se diminuează și potențialul este vast. Cum te descurci cu ultimele tehnologii ale ospitalității și fenomenul vânzărilor poate însemna diferența între a-ți atinge țelurile sau să ți le depășești cu cât înaintăm în noul mileniu”.
3.1.2 Marketingul pe Internet
Desigur, cei mai mulți oameni vor fi de acord că Internetul constituie un important și nou canal de distribuție care furnizează marketerilor un canal puternic și direct de distribuție care interacționează cu consumatorii. Oricum Web-ul nu este asemănător cu nici un alt canal de distribuție care a existat în trecut. Are câteva caracteristici care fac practicile tradiționale de marketing ineficiente și chiar câteodată contraproductivă. Agentul de piață trebuie să ia în considerare aceste chestiuni pentru a obține maximum de beneficiu din acest puternic și nou mediu electronic.
Una dintre cele mai importante caracteristici ale Web-ului este rețeaua sa globală. Punând informații referitoare la compania ta pe Internet, aceasta dă o expunere neparalelă și disponibilă instantaneu pentru clienții din întreaga lume, 24 de ore pe zi și 365 de zile pe an. Clienții de oriunde pot accesa materialul tău promoțional, la o oră care este convenabilă pentru ei, și astfel nu trebuie să se lupte ca să găsească oamenii care se ocupă cu vânzări la ore când aceștia sunt la birou. Literatura promoțională poate face uz de capabilitățile complete ale Internetului, aceasta incluzând fotografii color și grafice, sunet, animație și chiar video la o parte din costul producerii de broșuri tipizate. Aceste broșuri multimedia pot fi actualizate rapid, des (atât cât este necesar) ceea ce conferă un potențial mare de promovare pentru ofertele de ultim moment.
De exemplu, British Airways folosea în mod tradițional publicitatea din ziare și la TV pentru a-și promova vânzările de ultim moment. Oricum, faptul că informația de pe Internet este mai rapidă, le oferă mai multă flexibilitate și este acum modul lor preferat să introducă pe piață ofertele lor speciale.
Modul tradițional de a intra pe piață pentru o mare audiență este folosind canalele media, esențial pentru a folosi un singur mesaj standardizat care este creat să placă clientului.
Marketingul controlează conținutul (informația care este prezentată), timpul (când este vizualizată), locația (unde este vizualizată) ca și frecvența (cat de des este văzută). Publicitatea prin intermediul televiziunii și presei sunt exemple comune ale acestui tip de promovare. Conținutul este limitat de factori cum ar fi costurile sau capacitatea, și în orice caz strategia se transformă de multe ori în mult spațiu pierdut. În cele mai multe cazuri marketingul nu are idee cine va vedea publicitatea aceasta scumpă, și este o pierdere de resurse să arăți publicitatea unor oameni din afara țintei de audiență. Chiar și atunci când țintește corect, publicitatea de acest tip de multe ori ineficientă, eșuează în a-l angaja pe client.
Marketingul pe Internet, întoarce invers multe din aceste caracteristici. Cu o prezentare pe Internet, clientul este cel care deține controlul. Folosind hyper-links, clienții hotărăsc ce vor vedea și când vor vedea. Dacă nu le place ce au văzut, pot sa iasă de acolo cu un singur click, așa că noțiunea de a capta audiență pasivă nu se aplică pe Internet.
O versiune electronică a unei broșuri tipărite cu materiale promoționale nu este suficientă, conținutul și forma trebuie adaptată, astfel încât să se poată profita de puterea Internetului, iar uneltele de navigare trebuie să fie incluse pentru ca să se evite ca utilizatorii să se piardă în date. Conținutul unui site de Internet trebuie să fie relevant pentru nevoile vizitatorilor, ușor de folosit și să includă link-uri logice pentru arii de interes principal. Doar făcându-l pe utilizator să viziteze site-ul o dată nu este suficient. Conținutul său trebuie schimbat cu regularitate și trebuie să fie captivant pentru ca utilizatorii să dorească să se întoarcă pe site iar și iar.
În al doilea rând, spre deosebire de tehnicile de marketing tradiționale, clientul este cel care vine la companie să solicite informația, și nu invers.
Merketerul nu este trimis orbește sperând că va găsi pe cineva care va fi interesat. Pe Internet clientul este cel care caută în mod activ informații. Într-adevăr, ei știu deja despre ce este vorba, pentru că vizitând Internetul ei arată interes și implicare, ei au nevoie de informații (și poate da produsul ca atare) și ar dori să cumpere de la cine le satisface mai bine nevoile. Faptul că ei au ales să viziteze site-ul este semnificativ. Internetul dă unei companii acces la persoane care sunt deja predispuse să afle mai multe despre produsele ei – o situație favorabilă. Chiar și atunci când sunt folosite principii tradiționale de publicitate, este de dorit ca ținta să fi demonstrat un interes în ceea ce privește produsul. De exemplu, cu motoare de căutare cum sunt Yahoo și Altavista un client care caută informații despre călătorii în Irlanda poate primi un banner al unui lanț hotelier irlandez cu rezultatele de căutare.
În al treilea rând, promovarea pe Internet nu este afectată de mărime sau capacitate impuse de costurile sau de spațiul alocat. Costul creării de pagini este foarte scăzut, și de asta în lumea electronică este posibil să incluzi informații foarte cuprinzătoare, și ieftin. O pagină de Internet continuă sa muncească pentru tine până decizi să anunți sau să o schimbi. Prin pagini de hyper-links, marketerul poate crea o broșură multimedia personalizată foarte cuprinzătoare, care este instantaneu disponibilă pentru clienții din întreaga lume.
Aceasta permite utilizatorilor să exploreze produsele și serviciile bazate pe nevoile și interesele individuale, și nu pe mesajul de vânzare standardizat. Astfel, diferite informații pot fi ușor și economic găzduite. În loc să aibă un singur mesaj care să ajungă la clienți, mai multe mesaje diferite pot fi trimise la clienți la un cost marginal mic. Așa un sniper personalizat permite clienților informația pe care o vor imediat și ușor și acest fapt este recunoscut a fi mai eficient decât tradiționalele metode shotgun.
O altă facilitate a Internetului este abordarea corect personalizată. Pe lângă potențialul său legat de narrow casting, abilitatea Internetului de a facilita o comunicare pe două căi, este o importantă unealtă de marketing. Această formă de comunicare pe două căi este o parte importantă a relațiilor de marketing și foarte important pentru a câștiga loialitatea clientului. Clienții pot să comunice fără efort cu companiile pentru a afla informații despre produsele lor, să pună întrebări, să negocieze prețuri. La fel de ușor, companiile pot contacta clienții pentru a clarifica nevoile lor sau sa-i informeze despre noile produse.
Tabel 7 Șase nivele ale interactivității Internetului.
Sursa: adaptare din Bathory-Kitsz, D., Inventing the Internet presence, 1996.
Caracteristici, cum ar fi e-mail-ul, forme de Internet și Java Applets încurajează marketerii să lucreze interactiv cu clienții. După Deighton (1996), interactivitatea de acest tip este de înaltă tehnologie și poate să fie subtilă, flexibilă, pertinentă, convingătoare ca un dialog de unu la unu, computerul poate aminti de asemenea răspunsurile individuale și acest fapt face posibilă reflectarea preferințelor individuale ale clienților. Acest nivel înalt de receptivitate face Internetul unic printre mijloacele de marketing media. Posibil ca Microsoft Expedia, serviciul de călătorii al Microsoft Network (www.expedia.com) furnizează ultimul exemplu legat de călătorii al acestui fenomen.
Acest site urmărește acțiunile utilizatorilor și apreciază preferințele și obiceiurile lor legate de călătorii bazate pe paginile pe care ei le accesează și produsele pe care ei le rezervă. Expedia menține contactul cu fiecare utilizator prin trimiterea periodică de emailuri care sunt în mod automat programate să se potrivească interesului fiecărui client și obiceiurilor lui de a cumpăra, astfel determinându-l pe utilizator să se reîntoarcă pe site-ul inițial.
Unul dintre beneficiile marketingului pe Internet este eficacitatea sa de promovare care poate fi determinată relativ repede și precis. Serverele pot furniza statistici de folosire și să arate care pagini sunt accesate de clienți. Cu promovarea bazată pe Internet, poți să spui cu exactitate cine se uită pe informațiile tale, de unde vin, la ce pagini se uită și ordinea în care le-au accesat. Spre deosebire de o broșură tipărită, poți spune dacă nimeni nu citește pagina despre restaurant sau dacă oamenii caută mai întâi informații despre facilități și apoi despre loc.
Un bun exemplu despre cum această informație poate fi folosită este furnizată de lanțul hotelier Best Western, care a început activitatea pe Internet cu 160 de proprietăți pe site-ul www.travelweb.com. În timpul primei luni au avut mai mult de 80.000 de accesări și sistemul a furnizat o adresă electronică pentru fiecare accesare a datelor lor. Prin asta Best Western și-a putut da seama că jumătate din vizitatori erau din afara US și rezervările erau individuale și nu făcute de instituții sau corporații – și aceste lucruri erau greu de stabilit folosind metodele convenționale. Erau de asemenea în măsură să spună că au fost câțiva utilizatori care au căutat informații și fotografii despre camerele lor, ceea ce a arătat că acest lucru nu este atât de important ca precedentul în promovarea produsului lor.
Marketingul pe Internet nu este limitat numai la distribuția de informație ci are și potențial de vânzare directă. Poate să treacă peste obstacole geografice și bariere care separau în mod tradițional vânzătorul de cumpărător, prin asta schimbând modul în care produsele sunt distribuite. De exemplu, într-un scenariu de hotel vizitatorul poate folosi Internetul pentru a localiza proprietățile care sunt compatibile cu interesele sale pe urmă decide dacă să facă o rezervare, garantând-o cu o carte de credit.
Chiar și prin existența unei asemenea tehnologii care să permită asemenea tranzacții publicul larg trebuie să încerce de mai multe ori până reușește. De asemenea, este ușor să profiți de avantajele reieșite din oportunitățile oferite de comerțul electronic.
De exemplu, o trecere în revistă a site-urilor hotelurilor din 1996 a descoperit că în timp ce mai mult de jumătate pretindeau că oferă mijloacele de a face o rezervare, doar jumătate din acestea au un sistem de rezervare funcționabil, mai puțin de un sfert au sugerat cum se fac plățile pentru rezervări și mai puțin de 5% ofereau o metodă sigură de a face plata direct prin site-ul Web. La fel, o cercetare efectuată în UK în anul 1997 a descoperit că doar 21% din lanțurile hoteliere ofereau procesări de rezervări în timp real. Clar, este o diferență între acceptarea rezervărilor și încheierea tranzacției, și cele mai multe site-uri ale hotelurilor nu par a fi făcut încă distincția. Lipsa unor astfel de facilități înseamnă că clientul trebuie să aștepte confirmarea. De când una din principalele atracții ale Web-ului o reprezintă interactivitatea, mulți pot fi dezamăgiți.
Cu toate că vânzarea directă se dezvoltă mai încet decât distribuția informațiilor care circulă pe Web, potențialul pentru comerțul electronic este vast. Avantajele pentru furnizorii de turism sunt mari; procesul automat înseamnă puține costuri cu munca. De asemenea, deoarece Web-ul este un canal direct, comisionul agentului de turism este eliminat. O rezervare prin Internet este estimată să coste doar 20% din costul uneia procesate prin CRO; și volumul rezervărilor se poate doar ridica ca noi metode de accesare a Web-ului, cum ar fi telefoanele celulare, PDA (personal digital assistant) și alte dispozitive care câștigă acceptare foarte mare. Ca rezultat, practic toți actorii din industria turistică se străduiesc să stabilească prezența Internetului. În timp ce puțini văd, că devenind un canal principal în viitorul apropiat, nimeni nu vrea să riște să fie lăsat în urmă.
3.1.3 Turism și World Wide Web
Una din problemele în încercarea de a evalua impactul Internetului și World Wide Web-ului în sectorul turismului este rata fenomenală de creștere. Statisticile se schimbă zilnic și astfel sunt inexacte chiar înainte de a fi publicate. Totuși, o schimbare este clară – toți jucătorii majori din sectorul turistic intră online. În ianuarie 1996, Arthur Andersen a estimat că există 5000 de site-uri înrudite: prin 1998 această cifră a crescut până la 80.000. Tabelul 8 ilustrează scopul pur al distribuției turistice pe Web. Bazat pe extracte de pe directoarele Yahoo, dă o idee asupra gradului și diversității serviciilor turistice care pot fi găsite online.
În loc să vorbim în termeni de cifre, poate o analiză mai interesantă este să examinezi și să clasifici site-urile turistice de pe Web în categorii generice bazate pe tipul companiilor care operează. În mod normal, site-urile pot fi categorisite în cele operate de furnizorii de turism și cele operate de intermediari. Cel dintâi poate fi subdivizat în cele care operează pentru lanțurile internaționale majore și cele care operează pentru companiile independente.
Prima categorie – site-urile lanțurilor – include acelea ale marilor companii hoteliere și a companiilor de închiriere mașini. Acestea promovează și distribuie informația despre un singur tip de produs (camere de hotel și închiriere mașini) și doar produsele unei singure companii. Bugetul sectorului turismului (cum ar fi de exemplu, liniile aeriene ca Southwest Airways sau lanțuri hoteliere cum ar fi Formule 1), ale cărui limite sunt prea mici pentru a le permite acestora să-și permită să distribuie prin canalele tradiționale de distribuție sunt interesați în particular de potențialul Internetului pentru distribuție.
Tabel 8 Numărul site-urilor de călătorie de pe Web.
Sursa: extras de pe un director Yahoo (www.yahoo.com), 1998.
Cele mai multe lanțuri furnizează un site central care conține informații despre companie în general. Cele mai multe includ un motor de căutare, care îl face mai ușor pentru potențialii clienți pentru a găsi produsul care satisface dorințele lor. De exemplu, în cazul unui hotel, utilizatorii introduc locația și orice alte criterii dorite (cum ar fi piscine sau facilități de baby-sitting) într-o pagină Web, iar site-ul răspunde cu o listă de proprietăți care satisfac cerințele lor.
Tabel 9 Servicii de rezervare la principalele site-uri ale lanțurilor hoteliere
Profilurile fiecărei proprietăți pot fi normal afișate, care includ descrieri textuale suplimentate de fotografii și, în sistemele mai avansate, disponibilitatea/prețurile și facilități de rezervare online. Aceasta se poate mări în complexitate, de la formele printate prin care utilizatorul poate trimite un fax înapoi la companie pentru procesare, la o legătură prin email care permite utilizatorului să ceară informații sau o formă online care accesează o bază de date și este capabilă să proceseze rezervări . Anumite companii folosesc de asemenea site-urile Web ca, canale pentru a scăpa de inventarul primejdios. De exemplu, American Airlines rulează promoția sa de mare succes “NetSaver” în fiecare miercuri pentru a scăpa de locurile nevândute pentru week-end-ul viitor.
Site-urile pentru furnizorii independenți de turism tind să fie mai variate și mai greu de găsit. Majoritatea site-urilor tind să conțină doar câteva pagini statice Web, dar câteodată se găsesc și site-uri inovative, eficiente și cuprinzătoare ale operatorilor mici. Un bun exemplu este furnizat de Tellini în discuția sa despre Vicarage Hotel din Londra (http://londonvicarage.com):
“Site-ul este divizat în variate secțiuni. Prima este Introduction care dă informații despre Vicarage. Prețurile și meniul micului dejun sunt prezentate în secțiunea Details. Highlights include informații despre Carnavalul Notting Hill și Sărbătoarea Anului Nou din Trafalgar Square. Direction cuprinde drumul de la aeroport. Frequently Aasked Questions prezintă o listă cu întrebări variind de la timpul de cazare la situația locurilor de parcare.”
Poate succesul acestui site este cel mai bine măsurat de numărul de rezervări pe care-l creează. Câteva din motivele pentru succesul său poate fi că include informații nu doar despre B&B, dar de asemenea și informații turistice despre zonele înconjurătoare. Face aceasta într-o manieră foarte prietenoasă, care încurajează utilizarea de persoane noi în Web.
3.1.4 Promovarea turismului pe internet; site-uri de calatorii
La începutul fenomenului călătoriilor prin Internet, cei mai mulți observatori precizau că cele mai mari lanțuri de agenții de turism vor deveni lideri în pregătirea de vânzări de călătorii online. Totuși, cu excepția American Airlines, se pare că majoritatea au eșuat în exploatarea cu succes a acestei oportunități. În schimb, noile companii s-au afirmat și au dominat piața. Așa cum se poate, majoritatea acestora sunt site-uri cuprinzătoare, oferind o varietate largă de servicii și produse și cu mare potențial de înlocuire a agențiilor de turism tradiționale.
Conceptul de bază din spatele acestor mega site-uri este acela al unui magazin virtual de călătorii – combinând produsele de călătorie de la diferite surse și oferind utilizatorului un mecanism standard de căutare de informații și de a comanda produsele. În ciuda noutății conceptului și imaturității relative a site-urilor, ele au avut un impact dramatic, cu site-uri ca Travelocity, Microsoft Expedia și Preview Travel având vânzări de bilete pe săptămână în teritoriu, în valoare de 1-2 milioane dolari. Câteva din aceste site-uri își au originea în sistemul SGD, care tind să-și echilibreze investițiile existente în sisteme de rezervări pentru a ajunge la client direct. Asemenea site-uri oferă o gamă diversificată de servicii de călătorie și permit utilizatorilor să caute informații despre zboruri, închirieri de mașini și hoteluri folosind aceeași bază de date valabilă și pentru agențiile de turism prin terminalele sale, dar cu o interfață mai prietenoasă.
Biletele la hotel sau închirierea de mașini pot fi rezervate cu ușurință prin intermediul site-ului și se poate primi confirmarea online. Totuși, cu zborurile, datorită regulilor internaționale ce organizează transportul aerian, obținerea de bilete este ușor transferată agenților de turism asociate site-ului pentru ticketing.
O caracteristică comună a succesului mega site-urilor este varietatea resurselor folositoare pe care o furnizează călătoriilor pe lângă informațiile comerciale. Acestea adesea includ sfaturi generale pentru călătorie, un ghid al destinațiilor conținând informații despre aria de atracții, noutăți despre călătorii, știri despre vremea locală, cursul de schimb, hărți etc. Asemenea caracteristici au fost incluse pentru a lărgi varietatea de servicii furnizate pentru potențialul client, aceștia făcând din site sursa centrală de procurare a informațiilor despre călătorie și ușurându-i astfel pe aceștia de nevoia de a consulta alt intermediar.
Distribuția călătoriilor turistice pe Internet este încă în faza de început, și atâta timp cât nimeni nu este sigur care va fi cea mai eficientă strategie de adoptat, este clar că Web-ul este cauza prin care multe din canalele de distribuție tradiționale devin mai puțin bine definite. Aceste dezvoltări au rezultat în dezbateri asupra viitorului intermediarilor tradiționali. De ce un client ar folosi serviciile unei agenții de voiaj sau tour operator, când ei înșiși pot găsi și rezerva servicii de călătorie? Au aceste companii un viitor în “lumea firelor”?
Tabel 10 Topul celor mai bune 10 site-uri de călătorie
Studiu de caz 1 : Degriftour
Degriftour, o companie franceză din Cergy Pontoise, N Parisului, a devenit unul dintre inovatorii folosirii comerțului electronic în sectorul turistic. Folosind noua tehnologie, ei au început să redefinească canalele normale de distribuție folosite pentru produsele turistice și de agrement.
De la început, direcția lor a fost clară. Ei lucrează cu un concept simplu – nu magazine, nu comercianți cu amănuntul, nu cataloage de prezentare – doar comunicații electronice și media. Ca atare, ei reprezintă primul și probabil cel mai de succes exemplu de o agenție de turism virtuală. Succesul este demonstrat de rezultate. În 1997, 145.000 de clienți au făcut rezervări prin Degriftour și prin mărcile asociate Reductour și Club Bonjour France. Vânzările însumează peste 330 milioane franci, reprezentând peste 5,5 milioane legături prin Minitel ca și aproape jumătate de milion prin Internet. Compania are de asemenea o foarte mare recunoaștere în Franța.
Mediul companiei
Înființată în 1991, Degriftour a început prin a vinde pachete turistice ieftine publicului francez. Conceptul a fost acela de a furniza diferite produse de ultim minut (“last minute availability”), combinate împreună și oferite publicului la un preț redus.
Degriftour oferea furnizorilor un mod suplimentar de a scăpa de inventarul nerezervat care nu poate fi altfel vândut, în timp ce publicul beneficiază de prețuri reduse dacă vor dori să aștepte și să rezerve în ultimul minut. Degriftour a realizat rapid că doar un mediu electronic poate fi folosit pentru a distribui produsul lor cu succes. Tradiționalele cataloage tipărite, de obicei folosite de tour operatori vor lua prea mult pentru a produce și vor fi prea scumpe pentru a fi folosite în mod electronic.
În același mod, distribuția prin agenții de turism sau prin canalele comerțului cu amănuntul vor fi de asemenea prea scumpe. Ceea ce era nevoie era un cost prea scăzut, un canal de distribuție flexibil care putea fi folosit pentru a ținti consumatorii direct și să le permită acestora să rezerve rapid și ușor. Din fericire, Franța avea exact un asemenea canal de distribuție cum este rețeaua teletext Minitel, care a fost folosită pentru scopuri comerciale și internaționale pe o bază zilnică de milioane de francezi. Folosindu-se de această rețea, Degriftour a făcut produsele sale disponibile unui public variat, 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Rezervările puteau fi procesate prin sistemul Minitel, cu clientul introducând propria adresă și informațiile care privesc cartea de credit, astfel ajutând la menținerea costurilor de intrare a datelor la minimum. Documentele de călătorie, cum ar fi itinerariul erau trimise clientului prin fax, iar biletele erau trimise prin poștă sau puteau fi luate de la aeroport, astfel reducându-se interacțiunile cu clientul. Ca rezultat, nevoia de multe oficii de rezervare a fost eliminată, tranzacțiile fiind procesate electronic.
Produse inovative
Totuși, ei au rămas de asemenea credincioși conceptului lor central – distribuția electronică a produselor turistice discontate. Câteva din produsele Groupe Degriftour include următoarele:
Degriftour
După cum am discutat mai sus, conceptul Degriftour este unul din pachetele care sunt plasate pe piață cu 15 zile înaintea plecării și poate fi rezervat până în ziua înaintea plecării. În medie, 1200 diferite produse sunt disponibile, din care 300-400 se schimbă în fiecare zi. Prețurile sunt de obicei 30-40% din rată, iar plata în totalitate trebuie să survină în momentul rezervării. Variații ale serviciului de bază sunt de asemenea operate prin piețe nișă (Degrifneige pentru sporturile de iarnă, Degrifmer pentru râuri și croaziere pe mare și Degriftour Luxe pentru alte pachete).
Reductour
Conceptul Reductour este de asemenea concentrat în pachete de vacanță, dar este destinat persoanelor care nu doresc să aștepte până în ultimul minut să rezerve. Ca și la un tour operator “normal”, pachetele pot fi rezervate de 6 luni în avans, la prețuri cu discount (în mod normal între 5% și 30% din prețul normal de vânzare). Reductour are o medie de 60.000 produse în baza sa de date în orice moment. Plata a 15% din prețul total al achiziției trebuie făcută în timp ce este procesată rezervarea, iar achitarea restului la 1 lună înaintea plecării.
Sortez
Sortez a fost lansat în 1995 și distribuie în mod electronic disponibilități de “ultim minut” la orice spectacole, incluzând teatre, cabaret, operă, balet, dans modern, concerte etc. în special în zona Parisului. Catalogul este înnoit de 3 ori pe zi și permite clienților să aleagă spectacole cu 3 zile în avans. Sortez dă clienților un discount de 40% din prețul normal publicat. Biletele sunt plătite prin carte de credit în momentul rezervării, iar Minitel generează un număr de rezervare pe care clientul îl poate folosi apoi pentru a lua biletele de la casieria teatrului.
Grand Table!
Grand Table! se concentrează asupra sectorului restaurant vânzând oferte speciale la principalele restaurante franceze la prețuri competitive. Planul a fost conceput în asociație cu Gault Millau pentru a permite restaurantelor să-și crească vânzările în timpul perioadelor slabe. Fiecare restaurant participant este printre cele mai bune din Franța, cu o gradație de cel puțin 17 din 20, și trei maeștri bucătari pentru a participa la acest plan. La o anumită dată, aceste restaurante prepară un meniu special (incluzând băuturi de dimineață, vinuri și cafea) care este vândut electronic pentru aproape 500 de franci. Cum aceste meniuri sunt special concepute pentru clienți, ele nu sunt chiar discontate, dar ele reprezintă o considerabilă economisire față de costul normal al acestor meniuri, care ar costa cam 1000 de franci. Restaurantele beneficiază prin creșterea afacerilor în timpul perioadelor slabe, și cum meniul oferit trebuie stabilit și rezervat în avans, restaurantul știe exact numărul de tacâmuri care trebuie produs, astfel ajutând la reducerea risipei. Experimentul a avut un foarte mare succes, cu peste 1000 de tacâmuri servite în primele 4 luni.
Un punct de vedere interesant despre produsele Groupe Degriftour este că ele sunt toate orientate spre sectorul timpului liber în contrast direct cu majoritatea celorlalte canale electronice de distribuție și servicii. Ar putea fi din cauza faptului că Degriftour credea că sectorul timpului liber va fi mai important pe viitor?
Studiu de caz 2 : Microsoft Expedia
Microsoft Expedia este un site de călătorie avantajos, cuprinzător oferind planificare în timp real și obținerea de informații prin World Wide Web. Oferă un set complet de informații de călătorie și servicii de rezervare care ajută utilizatorii să aleagă unde doresc să meargă, să cumpere la prețurile cele mai avantajoase și să rezerve locuri la liniile aeriene, mașini și rezervări hoteliere. Lansat în octombrie 1996, reprezintă prima încercare a unei companii din industria non-turistică de a exploata dezvoltarea online a pieței serviciilor turistice.
Prin folosirea unui sistem de rezervare asemănător cu cele folosite de agențiile profesioniste, completat cu informații din variate alte surse, și afișând rezultatele într-un mod ușor de înțeles, Expedia permite utilizatorilor să cumpere la cele mai bune tarife și orare. Caracteristicile inovative includ o serie de “curiozități” software care conduc utilizatorii prin procesul căutării și rezervării; și abilitatea de a construi un itinerariu personalizat complet incluzând hotel, linii aeriene și rezervări de mașini.
Corporația Microsoft
Microsoft Corporation este liderul mondial în furnizarea de software pentru PC. Fondată de Bill Gates în 1975, compania oferă o varietate foarte mare de produse și servicii pentru afaceri și pentru uz personal, fiecare proiectat cu misiunea de a face mai ușoară și mult mai plăcută pentru oameni de a profita de puterea tehnologiei din viața de zi cu zi. Ca atare, Expedia se potrivește de minune cu filosofia Microsoft. După Bill Gates (Președinte CEO la Microsoft): “Expedia întărește angajamentul Microsoft de a folosi Internetul pentru a rezolva nevoile reale ale oamenilor. Furnizând acces în timp real către informații în continuă schimbare, într-un mod ușor de folosit promovează viziunea că computerul personal este ultimul instrument pentru consumator. A fi capabil să poți rezerva ultimele locuri, la cele mai mici prețuri, chiar de la un PC-ul tău cu Expedia este foarte avantajos. Noi credem că va remodela modul în care consumatorii își planifică și cumpără călătoria”
Microsoft speră că experiența în software combinată cu pregătirea în profunzime a conținutului multimedia va ajuta la transformarea Expedia în primul site pentru planificare și cumpărare de călătorii de pe Web. După John Neilson, vice președinte la Information Bussiness Unit la Microsoft: “Țelul nostru cu Expedia este de a furniza călătorilor toate informațiile de care ei au nevoie pentru a face o excursie – de la cercetarea destinațiilor pentru a face rezervări, până la efectiv a cumpăra bilete. Nu numai Expedia dă călătorilor informații despre tarife, orare și unități de cazare, ei pot de asemenea explora destinația lor online înainte de a ajunge acolo, astfel ajutându-i la alegerea opțiunilor care se potrivesc cel mai bine cu nevoile lor turistice”.
Serviciile turistice Expedia
Când un utilizator accesează Expedia (în special secțiunea Travel Agent, care permite rezervarea), ei trebuie să se înregistreze prin crearea unui profil al utilizatorului. Acesta furnizează lui Expedia date și informații despre preferințele de călătorie cum ar fi locul preferat, mâncarea specială, alte cerințe. Acestea sunt înmagazinate pe hard disk-ul utilizatorului care este folosit de Expedia pentru a recunoaște utilizatorul la următoarea vizită (utilizatorii pot de asemenea să acceseze sistemul de la alte computere prin introducerea unui nume de utilizator și a unei parole). Odată ce utilizatorii s-au înregistrat, ei au acces la toate serviciile Expedia incluzând următoarele:
Expedia Travel Agent.
Acesta este inima Expedia și permite utilizatorilor să acceseze aceeași bază de date pe care agenții de turism o folosesc pentru a verifica disponibilitatea și a face rezervări, fără toate codurile și jargoanele care induceau în eroare. Pentru rezervările la liniile aeriene și închirieri de mașini, acestea transformă cerințele clienților într-un format corect pentru supunerea la Worlspan, astfel permițând ca rezervările să fie făcute la cele mai mari linii aeriene și companii de închiriat mașini. Rezervările hoteliere, pe de altă parte, sunt procesate prin TravelWeb, după cum vom discuta în cele ce urmează. Caracteristicile inovative ale serviciului includ “Seat Pinpointer”, care permite utilizatorilor să selecteze locul lor preferat din avion de pe o hartă grafică, și “Fare Compare”, care permite utilizatorilor să compare tarifele competitive prin afișarea pe ecran a unor tabele cu tarifele și restricțiile care se aplică.
Biletele pot fi plătite prin folosirea online a unei cărți de credit sau dacă utilizatorii preferă, pot suna la un număr de telefon gratuit pentru a introduce detaliile privind cartea de credit pentru prima dată când folosesc serviciul. Aceste detalii pot fi depozitate (în format criptat) ca parte a profilului de utilizator pentru a fi folosit la rezervările viitoare. Toate datele fiind transmise prin Internet sunt protejate prin folosirea encriptării Secure Socket Layer și sistemul validează automat numărul cărții de credit, numele deținătorului, adresa facturii și limita creditului înainte ca tranzacția să fie finalizată. Rezervările sunt confirmate imediat, și Expedia trimite imediat un email, mesaj de confirmare pentru a confirma tranzacția. Biletele pot fi trimise prin poștă, poștă expres sau pot fi luate de la ghișeele din aeroport. Expedia de asemenea dorește dezvoltarea tehnologiei “e-ticket” care permite clienților să călătorească fără un bilet fizic.
Expedia Hotel Directory
Acesta prezintă mai mult de 25.000 de hoteluri și 5000 B&B din lume, cu informații și prețuri, amenajări și altele. În plus față de imagini, Expedia poate plănui o locație a unui hotel pe o hartă a unui oraș, astfel ajutând călătorii să fie siguri că alegerea lor este localizată convenabil. Din iunie 1998, rezervările hoteliere sunt procesate printr-un parteneriat strategic cu Pegasus TravelWeb, expedia folosind motorul de rezervare al acestuia.
Expedia Fare Trackers
Acest serviciu personalizat ține călătorii informați despre cele mai bune prețuri la zborurile între două orașe din alegerea făcută de aceștia. Utilizatorii pot selecta chiar mai multe orașe, iar Expedia va analiza și le va trimite periodic email-uri cu cele mai bune prețuri disponibile între aceste destinații.
Expedia World Guide
Acest serviciu ghid include informații culturale, istorice și de agrement și peste 330 destinații de oriunde din lume. Include sute de fotografii și furnizează sugestii asupra a ce un utilizator ar putea vedea și face dacă ei vizitează o destinație prezentată.
Expedia Travel Community
Acesta funcționează ca o formă interactivă de comunicare, permițând utilizatorilor să pună întrebări și să împărtășească sfaturi, impresii cu alți turiști.
Expedia de asemenea operează și o gamă de alte produse, toate având ca scop creșterea calității serviciilor oferite clienților și pentru a crește experiența de călătorie. De exemplu, serviciul “Flight Info” permite utilizatorilor să vadă în timp real informații despre zboruri pentru ca să poată verifica situația zborurilor înainte ca ei să plece spre aeroport. “Expedia Magazine” include știri despre călătorie, articole cu temă, previziuni meteo și alte informații cum ar fi ratele de schimb ale principalelor monede (la un anumit moment, membrii pot primi “știri de călătorie personale” adaptate la starea și preferințele lor, sau chiar să aibă o pagină principală personalizată pe site conținând informații personale adaptate la persoana lor). Expedia oferă de asemenea un număr de telefon gratuit și suport email clienților care au nevoie să-și schimbe planurile de călătorie sau să experimenteze o aventură. Această facilitate este susținută de un personal foarte experimentat care este disponibil 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână.
3.2 Distribuția electronică a hotelurilor mici și a întreprinderilor turistice
O des menționată statistică este aceea că în USA, mai bine de 50% din rezervările hoteliere vin printr-un CRS, dar că în Europa norma este mai mică de 10%. De ce aceasta? Unul din motivele majore este modul în care industria hotelieră din afara SUA este structurată. Marca este mai puțin comună în Europa. De exemplu, mai puțin de 30% a hotelurilor din UK fac parte dintr-un lanț, grup sau consorțiu. În mod similar, în Irlanda, peste 75% din unitățile de cazare sunt independente, o caracteristică de asemenea împărțită de alte destinații cum ar fi Franța, Germania, Suedia și Austria. După cum am văzut, sistemele computerizate au fost tradițional utilizate pentru a distribui produse omogene. Un loc la o linie aeriană sau o închiriere de mașină este la fel sau mai puțin la fel ca oricare altul. Chiar cu lanțuri hoteliere, poți fi relativ sigur de caracteristicile fizice ale produsului pe care l-ai rezervat. O cameră din oricare din marile mărci hoteliere vor avea facilități standardizate și amenajări (de exemplu, 2 paturi duble, o baie, un telefon și un televizor). Totuși, unde nici o marcă nu este prezentă, poți fi mai puțin sigur de ceea ce rezervi. Poate fi doar un singur pat, poate să nu fie nici un telefon sau televizor, iar baia poate fi la capăt de coridor. Camera de lângă tine poate fi complet diferită. Posibilitățile pentru variație sunt infinite. Într-adevăr, multe din aceste tipuri de proprietăți ies în evidență nu prin similarități, ci prin diferențieri. Pentru a-i încorpora într-un CRS, este nevoie de relatări cuprinzătoare, nu doar pentru a explica caracteristicile fizice ale produsului, ci și a încerca să dea un sens calităților intangibile pentru viitorii clienți.
O altă diferență cheie între SUA și Europa constă în termenul de mărime a proprietății. În SUA un hotel mic este considerat a fi unul cu 70-150 dormitoare, în timp ce în Europa, o astfel de proprietate ar fi considerată a fi relativ mare. Mărimea medie a hotelurilor în Regatul Unit al Marii Britanii este numai de 25 de camere, în Irlanda peste 75% din proprietăți au mai puțin de 30 de camere, în timp ce în Elveția mai mult de 90% din hoteluri au 50 de camere sau mai puține. Această mărime caracteristică de proprietăți este răspândită în întreaga lume, nu numai în legătură cu hotelurile ci și cu întreprinderile turistice în general. De fapt, Sheldon (1997) estimează că 98% din întreprinderile de turism din întreaga lume pot fi clasificate ca mici și medii (SME). Această caracteristică de mărime face folosirea distribuției electronice mai dificilă din anumite puncte de vedere. Mai întâi multe SME sunt conduse de deținătorii lor (proprietari) și sunt tipic caracterizate de o lipsă de viziune strategică și experiență de marketing cât și de o lipsă de abilitate de a utiliza unelte manageriale pentru a ajuta la depășirea problemelor operaționale. Mulți asemenea manageri nu sunt capabili să aprecieze potențialul distribuției electronice, ei fie rezervă direct, fie prin câțiva intermediari regulați (obișnuiți). O mare parte din afacerea lor vine de pe piața domestică care în general, nu este prea bine servită de sistemele SGD și CRS existente. Operațiunile mici pot avea priorități neobișnuite. De exemplu, Archdale a arătat că multe hoteluri mici vor să mențină controlul complet asupra inventarului camerelor lor refuzând să sacrifice această autonomie, chiar dacă ar putea fi mai eficient să dai alocare unui CRS sau unei companii reprezentative. În mod asemănător, alți cercetători au raportat că unele operații B&B sunt refractare în a lua clienți care au făcut rezervări electronic, pentru că ei cred că este necesar să evalueze clientul prin contact personal pentru a elimina elemente de nedorit.
S-a arătat a fi o relație între mărime și tendința de a folosi sisteme de computere (folosirea SGD/CRS) cu operațiunile mici fiind mai puțin departe de a folosi tehnologia. SME au de asemenea resurse limitate, nu numai în termeni de finanțe, dar și în termeni de management și folosirea canalelor este percepută (corect sau incorect) ca fiind complicată și nestăpânită.
În cele din urmă, nici problema costurilor nu poate fi ignorată. Operațiunile mici sunt mai puțin probabil să-și poată permite utilizarea canalelor electronice. Chiar și când costurile pentru hardware și pentru alte sisteme sunt ignorate, multe CRS și companii reprezentative cer taxe de înscriere, subscriere periodică sau cer un volum minim de vânzări lunar. Cele mai multe SME vând la un preț relativ mic produse de calitate scăzută, și de aceea orice taxă de tranzacție fixată reprezintă o proporție mai mare de venit decât este cazul.
Pe lângă asta, cele mai multe canale electronice (în mod deosebit cele care implică agenți de turism) necesită plata unui comision. De exemplu, multe CRS iau un comision de 3-5% din venitul câștigat din rezervări, pe lângă 8-10% taxe de la agenții de turism. Când aceste costuri sunt adunate la cele făcute cu menținerea datelor în sistem, aproape ¼ din câștigul revenit din tranzacții este înghițit, astfel făcând canalele electronice un canal de distribuție foarte scump pentru operațiunile mici. După cum am discutat în capitolele precedente, distribuția electronică este acum esențială pentru oricine dorește să-și vândă produsele prin agențiile de turism. Oricum cei din urmă nu sunt singurii utilizatori de SGD. În zilele noastre, departamentele comune turistice, întrunirile de afaceri și angrosiștii folosesc cei mai mulți de 350.000 de agenți care pot sa facă o rezervare prin SGD.
De aceea, grupurile hoteliere mici și proprietățile independente trebuie să-și asigure prezența mai mult în asemenea sisteme, în ciuda costurilor considerabile și dificultăților tehnice implicate. Situația este bine evaluată de Poon, care declară că folosirea distribuției electronice va fi critică pentru supraviețuirea hotelurilor, pentru că fără ea hotelurile nu vor putea să-și vândă camerele. Multe grupuri hoteliere mici și independente au recunoscut că viitorul lor este amenințat de răspândirea distribuției electronice și sunt în căutare de căi de înlăturare a acestei amenințări. Două soluții au fost deja discutate: aderarea la consorții de marketing sau folosirea unei companii de reprezentanță. Oricum, aceste opțiuni sunt destul de scumpe, și aceste proprietăți sunt acele care nu-și pot permite să aplice o asemenea strategie.
3.2.1 Comparație între turismul de afaceri și turismul de agrement
O privire atentă asupra hotelurilor conectate la SGD/CRS scoate la iveală un fapt interesant: tipul de cazare prezentat este concentrat mai întâi pe oaspeții care vin în interes de afaceri, indiferent dacă este parte dintr-un grup hotelier sau reprezentat de o companie. Aceasta este o bună legătură cu piața principală pentru SGD: călătorii în interes de afaceri care folosesc agenți turistici pentru a-și planifica călătoriile și să-și facă rezervări în avans. Oricum se ignoră altă componentă a pieței de turism, călătoria de plăcere (în timpul liber) care este evaluată a fi în creștere și va deveni importantă în viitor.
Segmentul călătoriilor de agrement are nevoie de informații diferite față de segmentul călătoriilor în interes de afaceri. De exemplu, mulți dintre cei care călătoresc în interes de afaceri caută hoteluri ca loc unde să stea; o necesitate secundă nevoii lor de a se afla într-un anumit loc la un anumit moment. Totuși, când călătorind în scop de plăcere, același oaspete va fi de departe mult mai selectiv și deseori va vrea să știe mai multe despre hotel (poziție, facilități, restaurante și magazine din apropiere și așa mai departe), înainte de a lua o decizie de a sta acolo. Metodele tradiționale de distribuție electronică, cu structura bazei lor de date limitată și puținele facilități pentru diferențiere face a fi dificil pentru agenții turistici să furnizeze asemenea informații fără a contacta proprietatea direct.
Călătorii de plăcere au tendința să cumpere o gama largă de produse atunci când organizează excursie. Pe lângă transport și cazare, ei vor de asemenea informații despre (și să poată rezerva) divertisment și atracții, restaurante și baruri și alte produse în legătură cu acestea cum ar fi asigurări, valută străină, cecuri de călătorie și servicii plătibile cu carte de credit. În timp ce intermediarii și furnizorii tind să dividă serviciile în sectoare cum ar fi: cazare , transport etc., turiștii de agrement nu gândesc așa. Natura sectorului de agrement este în schimbare, cu o mișcare graduală de la pachetele organizate de tour operatori spre o călătorie mai independentă. Agenții de turism nu sunt foarte bine plasați pentru a afla noile cereri ale acestei tendințe: limitele lor sunt deja scăzute și nu-și pot permite să angajeze personal capabil să furnizeze sfaturi detaliate și orientative pentru rute și destinațiile pe care le necesită turiștii independenți. În orice caz, această nouă specie de turiști de agrement este mai puțin probabil să folosească agențiile de turism, preferând să se ocupe chiar ei de organizarea excursiei. De aceea, există o cerere de informații turistice ușor accesibile, înaintea și în timpul excursiei, în special despre SME, cum ar fi hoteluri, unități de catering care au caracter local, și astfel sunt mai atractive pentru turiștii de agrement, decât lanțurile hoteliere multinaționale.
Cei mai eficienți în obținerea de informații pentru potențialul turist la stadiul potrivit al procesului de luare a deciziei, vor avea un avantaj competitiv față de rivalii lor. Ca și cererea de informație care îi va ajuta în procesul de luare a deciziei dinaintea călătoriei, turiștii cer informații în timpul vizitei lor. Aceasta este un fapt real, deoarece acești turiști se îndepărtează de pachetele turistice preorganizate la o călătorie mai independentă. Pentru că oamenii călătoresc mai flexibil și spontan, multe decizii de cumpărare sunt amânate până după sosirea la destinație. De exemplu, evenimentele, atracțiile și alegerea restaurantelor și mai mult chiar rezervările nu sunt făcute deseori până când oaspetele nu ajunge la destinație. De aceea, disponibilitatea de înaltă calitate și acuratețea legate de turism din interiorul destinației sunt de asemenea foarte importante pentru a ajuta la satisfacerea nevoilor clienților.
Câteodată abilitatea de a face rezervări este cerută de turiști (de exemplu, rezervări la restaurant sau la teatru), în timp ce altă dată aprovizionarea cu informații este cerută (de exemplu, turiștii sunt ajutați să afle orele între care sunt disponibile atracțiile turistice din zonă). Aceste funcții (furnizare de informații turistice înainte și în timpul excursiei și acționând ca un agent de rezervări), sunt văzute a fi hotărâtoare pentru succesul turismului în regiune. Din aceste motive rolul a fost în mod tradițional suportat de autoritățile naționale ale turismului prin rețeaua lor de organizații regionale de turism (RTO) și centrele de informații turistice (TIC).
3.2.2 Rolul organizațiilor regionale de turism în distribuția internațională
Chiar dacă majoritatea întreprinzătorilor de turism sunt mici, la un loc ei sunt foarte importanți pentru economia multor zone. De exemplu, turismul reprezintă al treilea export al Irlandei, un generator important de valută străină și unul din cei mai mari angajatori. SME tinde să rețină mai mult savoarea localității decât competitorii lor care fac parte dintr-o marcă, și în multe cazuri se construiesc blocuri în orașele, regiunile sau țările care atrag turiștii indigeni sau străini în primul rând. Oricum, SME sunt slabe în termenii de cunoștințe de marketing și abilități. Nu numai că sunt nerecunoscători de tehnicile și instrumentele disponibile, dar eforturile lor tind să fie necoordonate, inconștiente, rezultând astfel într-o eficiență scăzută.
Sectorul privat, neglijat deseori, furnizează resurse de marketing, cum beneficiile rezultate din atragerea unui client mai rareori revine în totalitate promotorului, de când un hotelier care oferă produse auxiliare (transport, excursii) beneficiază gratis din cheltuielile de marketing. Din cauza importanței veniturilor aduse de turism, atât pentru dezvoltarea economică, cât și regională, mulți guvernanți au simțit că este necesar să sprijine SME turistice pentru promovarea lor și a regiunii.
Marketingul în acest fel este mult mai eficient decât eforturile furnizorilor individuali, deoarece oamenii nu sunt atrași într-o regiune de facilități, ci s-a dovedit că ei cheltuiesc cel mai mult pe cazare și mâncare. Ei vin să se bucure de alte atracții, dar totuși trebuie să mănânce și să doarmă undeva! RTO operează la diferite nivele, de la localitate, la nivel național și chiar internațional și ajută la promovarea unei regiuni în mai multe moduri.
Înainte de excursie, ei se comportă ca sursă centrală de informație, expediind broșuri și răspunzând la poștă și telefoane. Ei promovează regiunea la expozițiile și manifestările turistice și des mențin birouri de marketing pe piețele străine pentru a distribui informația potențialilor vizitatori. În timpul excursiei, RTO ajută la distribuirea de informații prin rețeaua TIC, unde vizitatorii pot face cereri și lua broșuri de la ghișee. Unele din aceste birouri fac de asemenea rezervări cu hoteluri sau alți furnizori, câteodată pe gratis sau (mai probabil) pentru o taxă sau comision. Această funcție de procesare a rezervației este importantă, cum se acceptă în general că consumatorul dorește mai mult decât informație când contactează un consiliu turistic. Inevitabil, țelul său final este de a face o rezervare, iar cel mai ușor este să găsești informația, să verifici disponibilitatea și să finalizezi rezervarea.
Totuși, furnizând asemenea informații și servicii de rezervare este problematic. Turismul este probabil ultima industrie dispersată. Turiștii, fie ei de agrement sau de afaceri, vin de oriunde și pleacă oriunde, ceea ce înseamnă că toți au cereri de călătorie unice. Chiar și pentru aceeași cameră în 2 zile diferite pot exista câteva cereri diferite. Cu zeci de mii de mici furnizori eterogeni și milioane de cumpărători individuali, permutarea informației s-a extins la un nivel amenințător. După cum mi s-a părut, SGD și CRS, cu concentrare asupra clienților de afaceri în primul rând, agenții de turism nu sunt capabili în servirea acestui foarte complex și pretențios mix de nevoi. Un tip diferit de sistem de distribuție, adaptat la nevoile marilor furnizori este cerut.
3.2.3 Sistemele de gestionare a datelor în turismul electronic
(Destination Management Systems – DMS)
Această nevoie a condus la dezvoltarea unui nou sistem de distribuție, concentrat în special asupra cererilor, atât a RTO, cât și a furnizorilor mici de turism. Aceste sisteme sunt cunoscute sub o varietate de diferite nume, incluzând printre mulți alții, destination database systems (DDS), destination management systems, destination marketing systems (DMS), destination information systems (DIS), visitor servicing systems, travel information systems (TrIS) și central reservation and information systems(CRIS). Deși conținutul lor precis variază, toate împărtășesc o filosofie comună – au fost concepute să distribuie informația despre o gamă de produse turistice diverse și cuprinzătoare, în mod normal dintr-o zonă geografică distinctă, în încercarea de a facilita utilizarea economică cea mai înaltă a facilităților regiunii.
Ca rezultat, ei tind să includă instituțiile mici și furnizorii de turism netradiționali în locul marilor lanțuri hoteliere. În cele mai multe cazuri, dezvoltarea lor a fost condusă de RTO, și astfel concentrarea lor tinde să devină călătorie de plăcere decât călătorie de afaceri.
Fiind relativ nou, DMS este încă în stadiul de evoluție și o definiție acceptată universal a DMS este greu de dat, deoarece diferite țări și dezvoltatori au diferite idei despre ceea ce viitorul le poate oferi. Totuși, analiza DMS existent denotă faptul că câteva categorii distincte pot fi identificate fiind descrise în capitolele următoare.
Informații, rezervări și baze de date pentru clienți
După cum am văzut, RTO folosește informația ca un instrument operațional și managerial pentru a-i asista în rolul lor ca intermediari între furnizorii de turism și consumatori. Discuția de mai sus s-a concentrat asupra cum datele despre producători, produse și locuri sunt colectate și distribuite consumatorilor prin DMS. Totuși, este de asemenea o nevoie de informații pentru a “curge“ și în direcția opusă. Pentru a opera eficient, furnizorii de turism trebuie să știe mai mult despre clienții și agenții lor.
Există o varietate de motive pentru aceasta, incluzând dificultatea în măsurarea rezultatelor campaniilor de marketing, și risipa de resurse implicate în promovarea către un public indiferent. Noi trăim acum în ceea ce John Naisbitt și alți futuriști au numit “the age of the individual”. Din ce în ce mai mulți clienți întorc spatele comodităților (cum ar fi pachetele de călătorie standardizate), și cerând experiențe semnificative care sunt personale și subiective și, dacă nu unice, atunci făcute la comandă, flexibile și profesional proiectate. Pentru a servi nevoilor lor, marketerii trebuie să utilizeze ținte în marketing, care sunt concentrate asupra individului. Așa cum marketingul direct sau relațional este bazat pe teorii sigure, așa și ultimul comportament al consumatorului este cel mai bun prezicător al comportamentului viitor, acei consumatori împărtășesc caracteristici sigure. Îmbunătățește productivitatea marketingului prin permiterea cheltuielilor de a fi legate de rezultate (cum o campanie directă poate fi legată, de exemplu, de numărul de rezervări rezultate), și permițând nișelor de marketing care sunt prea mici pentru a fi deservite de marketing, de a fi identificate și “țintite” în mod profitabil.
Cu scopul de a atinge aceasta, o înțelegere profundă a cererilor complexe, așteptărilor și dorințelor consumatorilor, precum și constrângerea timpului și bugetului lor este vitală.
Valoarea depozitării și analizării informațiilor despre clienți a fost recunoscută în mod tradițional de sectorul hotelier. Multe companii hoteliere au investit resurse considerabile în construirea și menținerea unei “cărți a oaspeților” cuprinzătoare care conține multe informații despre oaspeții lor. Cum potențialul există de asemenea pentru a exploata această oportunitate câteva DMS au îmbunătățit facilitățile lor prin încorporarea bazelor de date pentru clienți, care înmagazinează detaliile demografice, preferințele și alte informații despre vizitatori și potențiali vizitatori. Aceasta formează o resursă valoroasă care poate fi folosită pentru a identifica și “țintui” mai precis potențialii clienți, fapt care ajută la reducerea costurilor de marketing și la creșterea eficienței.
Prin încorporarea unei interfețe chestionar, aceste date pot fi folosite de membri pentru a executa mail-uri foarte precise, televânzări sau alte forme de marketing direct. În acest fel, cheltuiala de marketing este redusă, când în același timp eficiența crește odată ce eforturile sunt concentrate asupra unei audiențe relativ interesante. Datele pot fi culese dintr-o varietate de surse. În completare cu detaliile vizitatorului precedent, detaliile despre potențialul client pot fi colectate prin telefon sau chestionar prin email, prin broșuri sau răspunsuri la publicitate și promoții. Aceasta poate fi mai departe suplimentată de datele obținute de la sau împărtășite cu 3 părți (cum ar fi companii hoteliere sau alte destinații) de indivizi care au obiceiuri de călătorie similare.
Bazele de date pot fi de asemenea folosite pentru a furniza informații sumare despre numărul vizitatorilor, modelul tipic de petrecere a timpului, clasificări socio-economice, etc, care pot fi folositoare pe piață și pentru planificarea cererilor. Dezvoltări următoare sunt posibile. Rapida dezvoltare în tehnologia computerelor care s-a manifestat în ultimul deceniu a crescut foarte mult potențialul bazelor de date ca instrumente de vânzări și marketing.
Costurile de înmagazinare au ajuns la un nivel care încurajează colectarea și înmagazinarea a mai multor date despre fiecare subiect decât era posibil în trecut; un fenomen cunoscut ca “magazie de date”. Scheme de loialitate/afinitate, bazate pe tehnologie de carduri inteligente a fost propusă ca metodă de ajustare, de strângere și menținere de asemenea date.
3.2.4 Factori de influenta asupra sistemelor de gestionare a datelor
Buhalis (1997) a estimat că mai mult de 200 sisteme au apărut în ultimii ani. În ciuda potențialului, câteva DMS au supraviețuit stadiilor de început și de dezvoltare pentru a evolua în sisteme complet mature, complet operaționale.
Sectorul public și privat
Au fost discuții considerabile despre cum proiectul DMS ar trebui inițiat, înființat și condus. Mulți autori cred că implicarea sectorului public, în special RTO, este o suprapunere clară între marketing, promovare și funcțiile de management ale RTO și capacitățile unui DMS bine conceput, și astfel cooperarea pare logică. În al doilea rând, datorită costurilor ridicate de dezvoltare și potențialului ridicat pentru întoarceri în anii inițiali ai operației, în timp ce volumul de rezervări este încă scăzut, suportul financiar din partea sectorului public este esențial în faza de început.
După cum vom discuta mai jos, implicarea RTO a ajutat de asemenea la asigurarea exactității, corectitudinii și competitivității furnizorului de date; și, în sfârșit, s-a arătat că pentru a fi de succes, un DMS trebuie integrat într-o piață globală și strategiei de promovare a destinației. Aceasta se poate întâmpla unde RTO este implicat în mod activ în conceperea și operarea sistemului.
Există desigur argumente împotriva implicării sectorului public. Din perspectiva pieței, se poate dovedi că DMS cu implicarea RTO, CRS și agențiile de rezervări hoteliere (toți obțin venituri din rezervări pentru clienți), și DMS va fi o formă nedreaptă de competiție. S-a arătat că o structură guvernamentală nu este potrivită pentru un sistem de asemenea tip. De exemplu, French (1994) argumentează că în timp ce guvernele și RTO ar trebui să ajute la definirea concepției și scopului de asemenea proiecte, ele ar trebui implementate de sectorul privat cum organizațiile guvernamentale sunt prea politicizate și birocratice pentru a opera cu succes un asemenea sistem.
În particular, el citează rigiditatea lor ca fiind factorul care îi revine de la a răspunde rapid și decisiv la oportunități. El accentuează faptul că DMS trebuie să opereze ca întreprindere comercială.
În același timp, un sector privat pur în care să opereze DMS este imposibil să aibă succes, deoarece cerințele sale de a face profit vor avea un efect asupra metodelor de operare. Chiar dacă problemele financiare grele și returnarea investiției sunt ignorate, o organizare comercială nu poate promova, distribui acele instituții care rezultă în costuri mari față de veniturile pe care le generează. Provocările tehnice și contractuale prezentate de SME, luate împreună cu volumul mic de rezervări și valoarea tranzacțiilor scăzută, va însemna că asemenea instituții vor trebui excluse, astfel afectând sistemul. În plus, mulți utilizatori se vor întreba de obiectivitatea unui DMS comercial, într-o manieră similară cu discuțiile actuale care bântuie peste imparțialitatea ghidurilor hoteliere și restaurantelor în ziua de azi.
O întrebare se va pune întotdeauna: este o anume instituție privilegiată datorită faptului că este cea care vine în întâmpinarea nevoilor clienților, sau datorită faptului că plătește o taxă mai mare către DMS?.
Cea mai acceptabilă soluție pare să fie compromisă de faptul că proiectul ar trebui condus și finanțat de sectorul public în stadiile de început, și că rolul ar trebui inversat și sectorul public ar trebui să preia controlul când sistemul este operațional. La acest nivel, RTO ar trebui să mențină un interes minor pentru a ajuta la complexitatea, acuratețea și obiectivitatea proiectului, și pentru a proteja interesele atât consumatorilor, cât și micilor proprietari, în timp ce operațiunile și managementul de zi cu zi ale sistemului ar trebui să fie responsabilitatea sectorului privat.
Calitatea datei
Cei mau mulți dintre autori sunt de acord că unul din cei mai importanți factori în asigurarea succesului DMS este calitatea datelor pe care le conțin. Mai întâi, asemenea date trebuie să fie corecte. Informațiile false sau eronate conduc la perspective greșite, și de aceea la insatisfacția clientului și produc pagube credibilității sistemului ca întreg. În al doilea rând, datele trebuie înnoite, ceea ce poate fi o provocare majoră datorită faptului că datele legate de turism sunt sensibile la timp și perisabile. Tarifele, orarele, evenimentele și orele de deschidere se schimbă la zi, săptămână, lună și sezon. În al treilea rând, datele trebuie să fie cuprinzătoare. DMS trebuie să conțină detalii despre toate stabilimentele (atracțiile) și evenimentele de interes pentru vizitatori. Nu ar trebui să se limiteze doar la produsele individuale, dar ar trebui de asemenea să listeze și să distribuie pachetele create de tour operatori sau alți intermediari. Eșecul de a include asemenea produse va periclita încrederea pe care DMS o furnizează pentru o afacere bună.
Pe scurt, sistemul ar trebui să fie perceput de utilizator ca fiind cea mai precisă, punctuală și completă sursă de informație disponibilă despre regiune. Astfel, controlul de calitate a datei, deși dificil de realizat este vital de important. În timp ce penalitățile de rea reprezentare pot descuraja ofertantul ocazional, s-ar putea să nu fie de ajuns. O strategie alternativă ar fi să faci o legătură între listările DMS și funcțiile RTO.
Tehnologia
Datorită importanței în menținerea informației în baza de date precisă și la curent, o formă potrivită de comunicație între furnizor și DMS este cerută. Informația de asemenea trebuie să poată să treacă în direcția opusă rapid și ușor, cum rezervările adesea se produc foarte aproape de timpul de utilizare, iar furnizorul trebuie să-i alerteze.
În trecut, sistemul poștal a fost folosit pentru a colecta informația folosind chestionare periodice și forme, și pentru a informa de asemenea furnizorii, de rezervările ce vor urma. În mod clar asemenea sistem era prea încet și depășește reînnoirile frecvente. Comunicarea prin telefon depășește aceste dificultăți, dar este muncă foarte intensivă (atât pentru DMS și furnizori) și de asemenea rezultă în costuri de comunicație ridicate. Soluția ideală va fi aceea de a avea terminale sau computere localizate la fiecare furnizor, care pot fi folosite pentru a accesa sistemul direct pentru a updata informațiile și a face rezervări.
Din păcate, după cum am discutat la începutul capitolului, SME sunt foarte puțin probabil capabile să-și permită sau să poată utiliza asemenea tehnologie. Cercetări repetate au arătat nevoia de o soluție pentru această problemă, dar nimeni nu a găsit o tehnologie acceptabilă. Un asemenea sistem va trebui să fie ieftin de cumpărat și operat, intuitiv, cu o bună interfață de utilizator, și să aibă nevoie de puțin hardware special și de știință din partea utilizatorului. Experiențele cu sistemele bazate fax și cu telefonia asistată de calculator au eșuat să câștige o acceptare mare. Poate răspândirea tehnologiei Internet (cum ar fi Network Computers, Browser Boxes, etc.), va impulsiona dezvoltarea tehnologiei care poate fi folosită pentru acest scop.
Mediul extern
Ultimul factor care poate fi identificat în asigurarea succesului DMS este nevoia de dezvoltare a unei legături între sistem și lumea de afară. După cum am văzut, multe DMS, în special în stadiile de început se concentrează în acționarea ca un sistem de informare și rezervare internă pentru TIC. În timp ce aceasta ajută pentru a crește mult eficiența RTO, este improbabil să genereze un volum suficient de rezervare pentru a face sistemul suficient sau să-și demonstreze valoarea furnizorilor și să-i încurajeze să se gândească la aceasta ca la un canal de distribuție major.
Legăturile cu sistemele externe care ajută la distribuirea informațiilor DMS către o audiență variată și măresc volumul rezervărilor care circulă prin sistem sunt, de aceea, importante. Mulți operatori DMS accentuează importanța distribuției prin intermediari de turism tradiționali. În ciuda creșterii turismului independent, tour operatorii și agenții de turism sunt încă cele mai importante canale de distribuție.
Oferind acces la baza de date DMS și la motorul de căutare prin sistemele Videotext, prin SGD sau prin World Wide Web, RTO furnizează intermediarilor o unealtă de marketing și operațională ceea ce face mai ușor pentru ei de a servi clienții. Regiunile care furnizează asemenea facilități vor avea un avantaj competitiv pe scurt timp, cum era posibil să fie vândut prin intermediari, astfel crescând toate nivelurile importante ale rezervărilor care circulă prin sistem.
Încercări au fost făcute de asemenea pentru a distribui direct către client printr-o varietate de rute diferite, încă o dată cu ajutorul volumului de rezervări în creștere. În toate cazurile, sursa centrală a informațiilor turistice și motorul principal pentru acceptarea, procesarea și rezervarea trebuie să fie DMS. Nu poate opera în izolare, totuși, și trebuie să se refere la materialele de marketing și promoționale, printate sau prin diferite canale media, la evenimente de schimb și alte manifestări.
Studiu de caz 1 : Tyrol٭
Fondul sistemului
Când a fost conceput sistemul, turismul era cheia industriei în Austria. De exemplu, randamentul anual total pentru sectorul de petrecere a timpului liber văzut ca întreg a fost de aproximativ 25 de miliarde de dolari. Beneficiile valutare străine din turism au ajuns la 12 miliarde de dolari care au acoperit 70% din deficitul comercial al țării. Tirolul a fost regiunea turistică cea mai importantă din Austria, aducând mai mult de 50% din beneficiile valutare străine, peste 35% din totalul paturilor de noapte și aproximativ 30% din produsul regional brut. Oricum Tirolul a fost influențat major de succesiunea sezon-extrasezon, lucrându-se peste capacitate în cea mai mare parte a anului și sub capacitate în scurtele sezoane de iarnă și de vară. RTO tirolez însărcinat cu dezvoltarea strategică și marketingul turismului din regiune, a trebuit să găsească o modalitate de a extinde cererea în special în extrasezon.
Oficialii din turism au observat discrepanța crescândă dintre ofertele turistice internaționale de un înalt profesionalism, cu sofisticatele lor rețele de comunicații și de procesare de date pe de o parte, și mica cerere locală a comunității, pe de altă parte. Existând canale de distribuție electronice, precum SGD, înclinând doar pentru listarea produselor “ce ar putea fi vândute fără costuri suplimentare și, în mod consecvent, fiindcă culegerea informațiilor este scumpă ele nu includ tot ce are Tyrol de oferit”. Studiul pieței a relevat faptul că consumatorii doreau informații despre prețuri, cazare accesul la stațiune și la facilități de recreere, dar că aceste nevoi informaționale nu erau satisfăcute adecvat de canalele existente. RTO a simțit că acesta era un factor de limitare a dezvoltării pozitive a turismului din regiune și astfel ca mișcare strategică, a decis să dezvolte un sistem informațional alternativ computerizat, cunoscut ca Sistemul Informațional Tyrol, pentru înlesnirea distribuirii informației despre cei mai mici ofertanți.
O caracteristică importantă a TIS este că a fost creat numai în scopuri informaționale și nu avea alte funcții de rezervă. În timpul dezvoltării sistemului, consiliul turistic a înțeles rolul său în primul rând ca și o conduită informațională: culegerea de informații despre produsul turistic local, național și regional și distribuirea lor către potențialii clienți atât locali, cât și din întreaga lume. S-a dovedit a avea funcția de sprijin în promovarea produsului turistic, dar nu și în vinderea lui. Aceasta a fost lăsată în seama furnizorilor individuali sau agenților veniți să opereze la nivel regional. În același timp, RTO a trebuit de asemenea să disemineze informația în conformitate cu tendințele curente și cu situația generală a pieței și a recunoscut potențialul sistemului pentru comunicarea atât cu consiliile turistice locale, cât și cu ofertanții de turism. Astfel sistemul inițial a dezvoltat două funcții principale: să facă informația turistică despre Tyrol mai disponibilă pe piață și să faciliteze comunicarea dintre RTO și consiliile turistice locale.
Trăsăturile sistemului
Teoretic, sistemul poate fi divizat în două părți: un modul creat pentru a furniza clienților informații despre Tyrol și un modul managerial/de marketing creat pentru a distribui date statistice sau de alt tip consiliilor turistice locale și ofertanților locali.
Modulul informațional este principalul centru al sistemului și conține date despre o mare varietate de servicii și produse turistice, inclusiv cazare, facilități sportive, informații despre transport, despre evenimente și promoții speciale. Baza de date este susținută de peste 43.000 de produse și servicii turistice, inclusiv peste 12.000 de produse de cazare. Cum sunt doar aproximativ 6000 de hoteluri în regiunea tiroleză, aproape 50% din ultimele sunt mici operațiuni ce n-ar putea fi de altfel reprezentate electronic. Informații despre vreme în condiții de ninsoare, informații despre drumuri, trafic, temperatura apei și despre ghețari sunt de asemenea menționate în sistem în colaborare cu Institutul Meteorologic din Innsbruck și cu Clubul Automobilistic Austriac.
Modulul informațional managerial este mai mic, dar este absolut necesar pentru recunoașterea sistemului de către consiliile turistice locale. Conținutul său s-a bazat pe trecerea în revistă a ultimelor nevoi informaționale și furnizează informații ce sunt în interesul atât a consiliilor turistice, cât și a furnizorilor de turism. Acesta include: planul de marketing regional, informații despre târguri comerciale, conferințe de presă și alte activități promoționale, amănunte despre subvențiile disponibile pentru dezvoltarea turismului și informații despre premiile și programele publicațiilor de divertisment. Un grafic de organizare al RTO este disponibil în sistem pentru a ajuta furnizorii de servicii să se familiarizeze cu structura consiliului și organizațiilor adiacente. Adresele principalilor participanți activi în industria turismului (cum ar fi agenți de voiaj, tour operatori) sunt de asemenea disponibile și pot fi utilizate în corespondență directă (trimiterea de scrisori). În cele din urmă, sunt furnizate statistici și informații despre piață atât din surse naționale, cât și de la destinațiile concurente și, puternice instrumente decizionale sunt disponibile pentru a ajuta utilizatorii să înțeleagă aceste informații.
Tehnic, sistemul a trebuit să fie creat luându-se în considerare existența unui echipament computerizat moștenit, astfel a trebuit să fie întocmit independent. Baza de date centrală este menținută de un IBM RS 6000 la biroul central din Innsbruck, iar comunicarea este preluată utilizându-se linii telefonice și modemuri. Sistemul este scris într-un limbaj bază de date 4GL și este independent de sistemul operațional. Birourile locale folosesc o mixtură între MS-DOS, Unix, AIX, și OS/2, cu toate că IBM compatibil pe PC, rulând sub MS-DOS s-a dovedit rapid ca fiind o configurație foarte obișnuită. Interfața utilizatorului este meniul, cu formule pentru cele mai obișnuite funcții – ceea ce este adecvat, dat fiind faptul că acest sistem este creat pentru a fi utilizat de personalul turistic. Pregătirea pentru utilizarea și în privința capacităților sistemului cade în sarcina tuturor noilor membri ai consiliilor turistice locale.
Situația actuală
Peste 100 de birouri turistice locale utilizează în mod curent sistemul TIS, iar cumulat acestea reprezintă mai mult de 80% din piață. Oricum, acest succes nu a determinat compania să stea pe loc, să se complacă în situația dată. De la conceperea lui, dezvoltarea TIS a fost văzută ca un proces continuu și nu ca un proiect unic. Cei ce îl dezvoltă văd sistemul ca pe un proces de învățare și nu ca un proces continuu și nu se tem să experimenteze tehnologii de dezvoltare pentru a aduce informațiile lor turistice pe piață. Totuși, cu toate că sistemul a fost inițial creat pentru a fi utilizat doar de membrii consiliului turistic, el a evoluat și acum canalele sale de distribuție includ:
START: baza de date TIS este disponibilă în sistemul de rezervare START, un sistem videotext folosit de aproximativ 14.000 agenții de voiaj din țările vorbitoare de limbă germană. În afara unui număr de 2000 de pagini cu informații despre Austria în sistemul START, mai mult de 50% se ocupă cu produse din regiunea Tirolului și sunt furnizate de TIS.
Sisteme videotext: informațiile conținute în modulul informațional TIS sunt disponibile printr-o varietate de sisteme videotext din afara Austriei, inclusiv sistemul German Dataex-J și sistemul French Minitel. Aceasta permite milioanelor de consumatori (totul într-o zi de condus prin Tyrol) să verifice condițiile de drum și de zăpadă interactiv la terminalele lor și să ceară broșuri sau alte forme de materiale promoționale pentru produsele care îi interesează. Această piață este deosebit de importantă în situația în care turiștii germani preferă mai degrabă să-și planifice singuri timpul liber, decât să ia un pachet complet de servicii. În ciuda problemelor de ordin tehnic ale acestui sistem, el este foarte larg utilizat. De exemplu, în timpul sezonului de iarnă 1995, sistemul a fost accesat de 6500 de ori pe zi pentru găsirea de informații despre condițiile Tyrol.
Alți utilizatori: pe lângă consiliile turistice locale, accesul electronic la sistem a fost de asemenea furnizat altor anumite organizații, cum sunt: Consiliul Turistic Austriac din Viena, OAMTC și ADAC (Asociațiile Automobilistice Austriaco-Germane).
CD-i: profitând de dezvoltarea computerelor și a multimedia, TIS a experimentat producția unui CD-i (compact discuri interactive), o unealtă promoțională de bază. Discul a încorporat o prezentare interactivă cu text combinat cu fotografii, clipuri video, muzică și vorbire, dându-i astfel potențialului vizitator o mostră din atracțiile regiunii. TIS a intenționat să utilizeze aceste discuri în cadrul propriilor chioșcuri de servicii de la destinație și totodată la standurile promoționale de la prezentările și expozițiile cu temă turistică. Oricum, spre deosebire de mai popularul său văr, CD-ROM, utilizatorii au nevoie de un player special pentru a vizualiza CD-i bazat media, și astfel acest canal nu a câștigat niciodată recunoaștere absolută ca mediu de distribuție sau de divertisment, iar proiectul a fost întrerupt.
Televiziunile prin cablu: în Tirol, mai mult de 55.000 de consumatori pot recupera informațiile turistice TIS prin intermediul propriilor televizoare. Această facilitate are ca țintă mai degrabă populația locală decât turiștii, dar ultimii pot accesa în mod asemănător sistemul prin intermediul televizoarelor din camerele lor de hotel.
World Wide Web: în mod nesurprinzător, informațiile TIS sunt disponibile pe World Wide Web. Într-o dezvoltare separată, un nou serviciu cunoscut ca TISCover furnizează acces la informațiile TIS utilizatorilor din întreaga lume. Câteva pagini cu texte și imagini despre fiecare hotel, împreună cu numărul de stele și indicații despre calitate sunt menținute pe site-ul Web și alte informații pot fi cerute prin email. Ceea ce este interesant e că răspunsurile la cereri pentru informații suplimentare se trimit prin telefon sau fax, nu prin email. Oricum, acesta pare a fi un serviciu adiacent, căci erau disponibile detalii despre numai 107 hoteluri pe site la 6 luni de la deschiderea lui.
Fiecare dintre aceste îmbunătățiri au făcut disponibile informațiile conținute în TIS unui public larg. Prezentându-se tendințele despre cele mai scurte și mai frecvente vacanțe, consumatorii au nevoie de acces la informații exacte, clare și la zi despre produsele turistice. Făcându-l ușor și convenabil de accesat de către consumatori în obținerea unor astfel de informații prin sistemul TIS, Consiliul Turistic Tirolez speră să câștige un avantaj competitiv în fața altor destinații.
Concluzii
Economia digitală, definită ca o economie globală, guvernată de tehnologia informației și în care predomina fluxurile de mărfuri și servicii efectuate în cadrul comerțului electronic, este în sine un experiment de mare amploare, care modifica în mare măsura unele teorii privind activitatea economică. Majoritatea deciziilor în domeniul managementului sau strategiei nu s-au putut baza pe o cercetare aprofundată a economiei digitale. În multe cazuri intuiția , încercările repetate, erorile sau presiunea capitalului investițional s-au substituit procesului de cunoaștere, dar exista în mod clar domenii care pot beneficia de pe urma unor studii direcționate. Pentru aceasta este necesară o conlucrare între mediul academic și cel de afaceri, intre teorie și practica. Managerii care vor înțelege cel mai bine modificările care au loc vor fi cei mai în măsură să se adapteze la noul tip de economie căci în haos zace oportunitatea.
Dezvoltarea comerțului electronic, deși foarte rapidă, este abia în faza de început. În virtutea tendinței globale spre o economie digitală, atât companiile care își derulează tranzacțiile prin internet, cât și producătorii tradiționali de bunuri și servicii își transformă afacerile în procese de comerț electronic în efortul de a-și îmbunătăți relațiile cu clienții și de a crește productivitatea. Este ușor de prezis că o importatntă parte a populației lumii va câstiga acces la internet în următorii ani. În plus, Casa Albă a hotarât inițierea unui proiect care să accelereze răspândirea internetului și a comerțului electronic în țările în curs de dezvoltare. Însă, asemeni accesului inegal repartizat în SUA, și extinderea globală a accesului la internet va fi inegala. Chiar și în Europa, caracterizată drept piața cea mai interesantă și care inregistrează cea mai mare dezvoltare a internetului în afara Americii de Nord, tranziția la economia digitală poate conoaște o evoluție foarte diferită la nivel global.
În anii următori putem asista la modificări radicale ale modului în care se pot comercializa produsele. Studiile preliminare sugereaza ca pietele electronice sunt mai eficiente decat cele conventionale din punct de vedere al nivelului preturilor, costului modificarilor și elasticitaii pretului. Costurile de tranzactionare mai scazute sunt determinate de un flux informational și un proces de comunicare mult mai rapide și la costuri mult diminuate.
Dintr-o alta perspectiva, nu se poate cunoaste cu precizie directia în care evolueaza internetul și celelalte proceduri și tehnici ale comerțului electronic, de negociere și incheiere, pe baze noi, mult mai rapide și mai precise a tranzactiilor internationale. Avantajele oferite de comertul electronic noilor actori pe piata virtuala sunt contrabalansate de o serie de dezavantaje, intre care, unul din cele mai importante consta în simplificarea și abstractizarea relatiilor interumane. În timp ce comertul clasic este elastic, se deruleaza mai anevoios, are un grad ridicat de confidentialitate și intotdeauna se sprijina pe confruntarea normativa și psihologica dintre negociatori, pe pregatirea specialistului-negociator, comertul electronic este rigid, matematic, mai comod, manifestand tendinte de abrutizare a negociatorlir, a clientilor, pana la disparitia omului-negociator.
O serie de intrebari iși asteapta în continuare raspunsul. Cum va fi afectat comertul clasic de catre comertul electronic în anii urmatori ? Se va mentine importanta marcii comerciale la acelasi nivel ? Vor putea distribuitorii traditionali sa reziste la competitia cu cei virtuali aparuti pe pietele electronice folosind avantajul activelor lor în mediul real ? Cum va evolua structura unei companii în economia digitala ? Intrebari ca acestea impun mai multa atentie și exploatare în perioada urmatoare, internetul dovedindu-se un camp deosebit de fertil pentru cercetare și experimentare în perioada urmatoare.
Bibliografie
Arthur Andersen, The Future of Travel Distribution – Securing Loyalty in an Effective Travel Market, New York, 1998.
Baker, M., Hayzelden, C. and Sussmann, S., Can destination management systems provide competitiveadvantage? A discussion of the factors affecting the survival and success of destination management systems, 1996.
Balaure, V., Marketing, Uranus, 2002
Bender, P.U., Secretele succesului in marketing, Teora, 2001
Bennett, R., The Booking process: the developers perspective. International Hotel and Restaurant Association, Paris, 1998.
Connell, S., TIM and SAM – use of technology to create new business relationships for tourism, 1996.
Cristureanu, C., Economia imaterialului : tranzacții internaționale cu servicii, Beck. București, 2000
Danciu, V., Marketing internațional – de la traditional la global, Ed. Economică, 2001
Davis, S. And Davidson, B., 2020 Vision: Transform Your Business Today to Succeed In Tomorrow’s Economy, New York, 1991.
Dumitrescu, S., Economie mondială, Ed. Economică, București, 2000
Dorren, K. And Slater, A., Leveraging tourism information onto the Web, 1996.
Edwards, G., Dawes, C. and Karcher, K., The Imminus travel and tourism Intranet, 1998.
Emmer, R. Tauck, C., the Hotelier’s SGD Education Manual, Pittsburg, 1993.
French, H., Destination management systems – Canadian experience in the development of destination management systems, 1994.
Haines, P., Destination Databases: the Pacific Asia Travel Association Perspective, San Francisco, 1993.
HEDNA, Travel Distribution Report, Pittsburg, 1998.
HEDNA, Onward Distribution of Hotel Information via the Global Distribution Systems, Pittsburg, 1998.
Heintzeman, S., Marketing through technology, 1994.
IMRG (Interactive Media In Retail Group), Building, Managing and Prospering With Commercial Web Sites, London, 1996.
Jones, C., Destination databases as keys to effective marketing, San Francisco, 1992.
Kasavana, M. And Cahill, J., Managing Computers in the Hospitality Industry, Michigan, 1992..
Kingsley, I. And Fesenmaier, D., Travel information kisks: an emerging communications channel for the tourism industry, 1995.
Naisibitt, J., The Global Paradox, Avon, New York, 1994.
Pollock, A., The role of Electronic Brochures in Selling Travel: Implications for Business and Destinations, San Francisco, 1995.
Pollock, A., Building an intelligent destination management system (IDMS©) – an overview
Poon, A., Tourism, Technology and Competitive Advantage, UK, 1993.
Pop, N., Marketing internațional, Uranus, 2000
Pringle, S., Computer reservation systems: their strategic and operational implications for the UK hotel industry, Edinburgh, 1995.
Pusateri, M. And Manno, J., Travelers take to the Net, 1998, p. 23-24.
Purcărea, Th., Marketing – evoluții, experiențe, dezvoltări conceptuale, Expert, București, 2000
Reinders, J. And Baker, M., The future for direct retailing of trevl and tourism products: the influence of information technology, 1998.
Selwitz, R., THISCo turns on hotels with improved system, 1993.
Sheldon, P., Destination information systems, 1993.
Sheldon, P., Issues in the Development of Destination Information Systems, San Francisco, 1993.
Sheldon, P., Tourism Information Technology, UK, 1997.
Sussmann, S. And Baker, M., Responding to the electronic marketplace: lessons from destination management systems, 1996.
Sută, N., Comerț internațional și politici comerciale, Ed. Eficient, București, 2000
Tellini, A., Models of Hotel Promotion on the WWW, http://gwis.circ.gwu.edu/~iits/journal/modelwww.htm, 1995.
Travel Industry Association of America, Online Travel Revenue Triples in 1997, http://www.tia.org/press/021098jupiter.stm, 1998.
Travel Industry Association of America, Travel Agencies Still Prefered Source for Travel Information, http://www. tia.org/research/summinternet97.asp, 1998.
WTO, Tourism to the Year 2000 – Qualitative Aspects Affecting Global Growth. World Tourism Organization, Madrid, 1991.
WTO, Global Distribution Systems (SGDs) in the Tourism Industry. World Tourism Organization, Madrid, 1995.
WTO, Hotel industry think tank reveals extent of Internet revolotion, 1997.
Site-uri Web folosite in lucrare
www. readingroom.electricpress.com
www.sabre.com
www.holidayinn.com
www.accor.com
www.utell.com
www.bestwestern.com
www.tirol.com
www.gulliver.com
www.degriftour.com
www.travelweb.com
www.expedia.com
www.hotelguide.com
www.ziare.com
www.world-tourism.com
www.traveltex.com
www.yahoo.com
Abrevieri
ACP airline control protocol
CD compact disk
CRO central reservation office
CRS central reservation system
DICIRMS destination integrated computer information
RMS reservation management systems
DMS destination management system
EBIT earnings before interest and tax
SGD global distribution systems
HIRO Holiday Inn Revenue Optimizer
IPO initial public offering
IT information technology
OAG Official Airline Guide
PC personal computer
PMS property management system
RTO regional tourism organization
SME small and medium-sized enterprises
THISCo The Hotel Industry Switching Company
TIC tourist information centre
TIS Tyrol Information System
WTO World Tourism Organization
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Comertul Electronic. Studiu Privind Distributia Produselor Turistice pe Internet (xyz) (ID: 131699)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.