. Analiza Micromediului. Diagnosticul Strategic la Sc Xyz Sa

CUPRINS

Introducere…………………………………………………………………………..………………………3

Capitolul I Importanța diagnosticului strategic……………………………………….4

Capitolul II Prezentarea firmei…………………………………………………………8

2.1. Date de identificate…………………………………………………………………..8

2.2. Scurt istoric………………………………………………………………………….8

2.3. Obiectul de activitate……………………………………………………………….10

2.4. Oferta de produse și servicii……………………………………………………….10

2.5. Organizarea societății………………………………………………………………13

2.6. Sistemul de asigurare al calității……………………………………………………13

2.7. Misiune și obiective…………………………………………………………………14

Capitolul III Diagnosticul extern………………………………………………………15

3.1. Analiza macromediului…………………………………………………………….15

3.1.1. Analiza PEST……………………………………………………………..15

3.1.2. Analiza amenințărilor și oportunităților………………………………..20

3.2. Analiza micromediului……………………………………………………………..23

3.2.1. Analiza furnizorilor………………………………………………………23

3.2.2. Analiza clienților………………………………………………………….25

3.2.3. Analiza factorilor concurențiali…………………………………………28

3.2.4. Analiza capacității concurențiale………………………………………..30

3.2.5. Diagrama profilului concurențial………………………………………..33

Capitolul IV Diagnosticul organizațional……………………………………………..36

4.1. Segmentarea strategică……………………………………………………………..36

4.2. Analiza de portofoliu……………………………………………………………….37

4.2.1. Matricea BCG…………………………………………………………….37

4.2.2. Matricea ADL…………………………………………………………….40

4.2.3. Matricea McKinsey………………………………………………………42

Capitolul V Sinteza diagnosticului strategic………………………………………….55

Capitolul VI Concluzii si propunerii finale………..…………………………………..60

INTRODUCERE

Activitatea economică, munca, producția propriu-zisă constituie acțiuni conștient dirijate, premeditate, inițiate, organizate, conduse și desfașurate de subiecții economici pentru satisfacerea anumitor trebuințe, pentru realizarea unor interese și dorințe, pentru înfaptuirea unor scopuri. Scopurile sunt stabilite de regulă cu anticipație. Ele guvernează cu puterea unei legi inexorabile întreaga activitate. Înainte de a actiona, înainte de a se apuca de producerea bunurilor economice, producătorii trebuie să găsească răspunsuri la următoarele întrebări:

Ce bunuri concrete vor produce și în ce cantități?

Ce asteaptă sau anticipează să obțină în urma activității depuse?

Cum se vor produce bunurile economice, adică cine le va produce, din ce resurse și cu ce procedee tehnice sau tehnologice?

Pentru cine se vor produce bunurile respective?

Vor asigura bunurile economice produse rentabilitatea firmei?

Prin urmare înainte de a produce, agenții economici trebuie să anticipeze costurile, prețurile de vânzare și beneficiile, să le compare unele cu altele și să aproximeze cererea, oferta și tendințele principale ale evoluției lor. Anticipările făcute, așteptările preconizate constituie unul din cele mai importante elemente ale fundamentării deciziilor șefilor de firme privind desfașurarea activității economice.

La rândul lor, anticipările sunt rezultatul examinării (prelucrării) stocului de informații despre mediul sociologic, economic, politic, cultural și ecologic, atât pe plan local, cât și pe plan național și internațional.

Pe baza informațiilor de care dispun, a anticipărilor principalelor tendințe și caracteristici ale mișcării economice viitoare, a factorilor pozitivi și negativi ai acestei mișcări, a riscurilor ce vor pândi evoluția economică, întreprinzătorii orientați spre viitor își concep și elaborează strategii ale propriei lor activități economice.

Capitolul I

IMPORTANȚA PLANIFICĂRII STRATEGICE

În condițiile în care în ultimii ani ritmul și amplitudinea schimbărilor au crescut aproape în mod dramatic, putând pune în pericol existența organizațiilor atunci când acestea nu sunt luate în considerație, managementul strategic a apărut și a fost conceput ca o formă evoluată de conducere, capabilă să asigure anticiparea lor și să pregatească firma pentru a le înfrunta cu succes, să mărească capacitatea adaptivă a acesteia și implicit, viteza sa de reacție și raspuns la noile provocări cu care se confruntă în prezent lumea afacerilor.

În esență, managementul strategic reprezinta o încercare de armonizare între mediul extern al întrepinderii (economic, competitiv, politic, tehnologic, etc.) și mediul intern al acesteia (structură, resurse, climat și cultură, sisteme de putere și stil de management, etc.) printr-o monitorizare continuă a evenimentelor și tendințelor interne și externe.

Drept urmare, în formularea opțiunilor strategice, conducerea întreprinderii trebuie să analizeze și să țină cont de amenințările și oportunitățile prezente și viitoare ale mediului înconjurător, precum și de potențialul intern al întreprinderii, de forțele și slăbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive în raport cu ceilalți concurenți, toate acestea determinându-i capacitatea de acțiune, de adaptare și răspuns la provocările mediului. În același timp, trebuie avut în vedere că un eveniment sau o schimbare din mediu sunt, adesea, purtătoare atât de oportunități, cât și de amenințări potențiale, și că de regulă, nici o oportunitate nu este scutită total de riscuri. În plus, oportunitățile sesizate sau nesesizate de întreprindere pot fi preluate de concurenți și transformate în oportunități reale. De aceea, întreprinderea, managerii acesteia, trebuie să aibă capacitatea să sesizeze din timp și să anticipeze oportunitățile și amenințările, să compare cu atenție riscurile și avantajele asociate acestora și să încerce să profite de oportunități atâta timp cat ele sunt adecvate, știut fiind că acestea înregistrează un declin în timp, iar o idee al cărei timp nu a sosit încă nu este o oportunitate reală.

“Filozofia” exprimată de managementul strategic constă, în fapt, în capacitatea întreprinderii de a se mobiliza și strădui să aibă o atitudine proactivă (anticipativă) și nu doar reactivă față de schimbările mediului înconjurător, în prefigurarea viitorului său ea trebuid să încerce, în mod sistematic, să fructifice oportunitățile și să exploateze constrângerile, astfel încât să le transforme în oportunități și să le folosească pentru obținerea unui avantaj competitiv durabil pe piață. Această atitudine permite întreprinderii să inițieze schimbări, să influențeze mediul său (mai degrabă decât să răspundă la modificările acestuia) și, deci, să exercite un control mai mare asupra propriului său destin, creând o oportunitate și un avantaj durabil pentru sine și, în același timp, o amenințare pentru concurență, pe care o forțeaza să reacționeze.

Desigur, întreprinderile nu pot să realizeze acest lucru și, probabil, acesta este motivul pentru care în managementul strategic se pune accent pe definirea mai multor scenarii ale evoluției posibile a mediului înconjurător, dintre care se optează pentru cel ce are cea mai mare probabilitate de a se realiza. Logica ce se ascunde în această atitudine este de a anticipa schimbările majore ce pot să survină în timp și de a favoriza reacția și adaptarea întreprinderii la un eveniment sau altul, dar și de a sugera, într-o manieră mai mult sau mai puțin explicită, că deciziile strategice nu sunt imuabile și că ele trebuie revizuite pentru a permite luarea în considerație noilor situații ce apar.

O dată cu trecerea de la o economie supercentralizată la o economie de piață, managerii situați pe diferitele nivele ierarhice trebuie să se adapteze rapid la cerințele conducerii impuse de noile condiții, să-și însușească noile concepții, metode și tehnici pentru a putea asigura supraviețuirea sau dezvoltarea întreprinderilor în condițiile unui mediu concurențial în continuă schimbare.

Indiferent de forma juridică sub care se poate prezenta o întreprindere și gradul de mărime al acesteia, conducerea performantă a acesteia situează pe primul plan folosirea managementului strategic și a unor strategii economice adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în condițiile existenței unei puternice competiții între întreprinderi, atât pe piața internă, cat și pe cea externă.

Importanța și necesitatea folosirii managementului strategic și a strategiilor economice se impune cu atât mai mult cu cât, în mod deosebit în ultimii ani s-au obținut mari progrese în teoria și tehnologia practică a managementului, privind definirea și aplicarea unor concepte moderne și s-au produs noi și spectaculoase mutații pe piața internă și externă.

Folosirea managementului strategic și a unor strategii economice adecvate trebuie să țină seama de noile condiții interne și internaționale în care unitatea industriala își desfășoară activitatea, pentru ca în acest fel să se poată defini mijloacele și căile necesare care trebuie folosite și a se putea determina o orientare economică viabilă care să ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor în condiții de rentabilitate.

Rațiunile care stau la baza orientării unui număr tot mai mare de companii occidentale către practicarea managementului strategic sunt determinate de necesitatea de a face față multiplelor provocări ce caracterizează în prezent mediul de afaceri, precum și de avantajele pe care le prezintă această nouă formă de conducere, avantaje care sunt de natură să contribuie la îmbunătățirea calității actului managerial, la creșterea competitivității firmelor și la adaptarea lor profitabilă la noile exigențe și provocări.

În acest sens, practica managerială a firmelor din țările dezvoltate demonstrează că în general, firmele care practică managementul strategic au obținut rezultate economice net superioare calorlalte și au reușit să-și îmbunătățească semnificativ performanțele față de perioadele în care nu au utilizat acest sistem, la unii indicatori cum ar fi cifra de afaceri, câștig pe acțiune, valoarea unei acțiuni, etc. înregistrându-se creșteri de două până la aproximativ patru ori.

Dacă majoritatea studiilor sunt consacrate examinării managementului strategic în cazul firmelor mari, rezultatele lor sunt confirmate însă și de puținele studii referitoare la firmele mici, care ilustrează de asemenea, impactul favorabil al managementului strategic asupra performanțelor economico-financiare pe termen lung.

Acestor avantaje financiare li se adaugă și altele nefinanciare care, desigur, au o influență benefică asupra performanțelor firmelor. Dintre acestea, menționăm:

Oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra viitorului întreprinderii și un cadru unitar de decizie și acțiune la toate nivelurile de conducere ale organizației, mai ales al celor cu rol determinant în orientarea activității acesteia;

Asigură conștientizarea sporită a amenințărilor și oportunităților mediului în care acționează întreprinderile, determinând o atitudine ofensivă și proactivă față de schimbare, prin fructificarea oportunităților și diminuarea incertitudinilor și riscurilor;

Contribuie la înțelegerea mai bună a strategiilor concurenților și la luarea măsurilor ce se impun pentru contracararea impactului acestora, prin crearea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei;

Constituie un ghid prețios de stabilire a priorităților în materie de alocare a resurselor, ținând cont de obiectivele prioritare ale organizației;

Contribuie la clarificarea și înțelegerea misiunii și a scopului organizației și, în consecință, la creșterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora și a strategiei firmei, la crearea și dezvoltarea unei culturi de întreprindere, cu rol major în asigurarea unei evoluții performante pe termen lung;

Deciziile strategice bazate pe o largă participare a managerilor și specialiștilor diferitelor niveluri ierarhice asigură dezvoltarea spiritului de echipă, delimitarea mai precisă a responsabilităților individuale și de grup, fundamentarea mai riguroasă a variantelor strategice și selectarea mai bună a strategiei de urmat.

Capitolul II

PREZENTAREA FIRMEI

2.1.Date de identificare

Denumire

SC Rantaje financiare li se adaugă și altele nefinanciare care, desigur, au o influență benefică asupra performanțelor firmelor. Dintre acestea, menționăm:

Oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra viitorului întreprinderii și un cadru unitar de decizie și acțiune la toate nivelurile de conducere ale organizației, mai ales al celor cu rol determinant în orientarea activității acesteia;

Asigură conștientizarea sporită a amenințărilor și oportunităților mediului în care acționează întreprinderile, determinând o atitudine ofensivă și proactivă față de schimbare, prin fructificarea oportunităților și diminuarea incertitudinilor și riscurilor;

Contribuie la înțelegerea mai bună a strategiilor concurenților și la luarea măsurilor ce se impun pentru contracararea impactului acestora, prin crearea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei;

Constituie un ghid prețios de stabilire a priorităților în materie de alocare a resurselor, ținând cont de obiectivele prioritare ale organizației;

Contribuie la clarificarea și înțelegerea misiunii și a scopului organizației și, în consecință, la creșterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora și a strategiei firmei, la crearea și dezvoltarea unei culturi de întreprindere, cu rol major în asigurarea unei evoluții performante pe termen lung;

Deciziile strategice bazate pe o largă participare a managerilor și specialiștilor diferitelor niveluri ierarhice asigură dezvoltarea spiritului de echipă, delimitarea mai precisă a responsabilităților individuale și de grup, fundamentarea mai riguroasă a variantelor strategice și selectarea mai bună a strategiei de urmat.

Capitolul II

PREZENTAREA FIRMEI

2.1.Date de identificare

Denumire

SC REMATINVEST S.R.L. CLUJ-NAPOCA

Forma legală

Societate cu raspundere limitata

Sediul social

Cluj-Napoca, P-ta Cipariu nr.15

Telefon Fax

0264/450875 0264/450873

Inregistrată la Oficiul Registrului Comerțului Cluj-Napoca cu numărul J12/2449/2003 din data de 20.08.2003

Cod de identificare fiscală 15705409

Capital social

Capitalul social al societății REMATINVEST S.R.L. este în valoare de 83.715.000 RON.

2.2.Scurt istoric

Reciclarea deseurilor a devenit in Romania ultimilor 13 ani o adevarata industrie, stimuland dezvoltarea IMM-urilor si implicit dezvoltarea intregii economii. In prezent, acest domeniu asigura peste 12000 locuri de munca. Activitatea de reciclare a deseurilor ofera surse alternative de materii prime si contribuie la reducerea presiunii poluante a deseurilor asupra mediului. Tinand cont de faptul ca resursele naturale sunt limitate si se obtin cu costuri mari, producerea de metale din deseuri reduce simtitor poluarea mediului si favorizeaza economisirea de energie si materii prime. Unul din avantaje este ca fierul vechi poate fi reutilizat de nenumarate ori, fara a se observa diferente majore in privinta calitatii produsului finit.

S.C. REMATINVEST S.R.L. a fost infiintata in iulie 2003, ca o firma de comert cu produse reciclabile, indeosebi fier vechi, constituind o interfata intre procesatorii de fier vechi si otelarii. REMATINVEST este o societate privata, cu capital romano-german, avand ca partener extern firma    Scholz AG – unul dintre cei mai importanti jucatori pe piata materialelor refolosibile din Europa.

Situata in Cluj Napoca – centrul economico-financiar al Transilvaniei si la distante aproximativ egale de colaboratorii sai, REMATINVEST constituie o punte de legatura intre procesatorii de fier vechi din zona si otelarii.

Cu o traditie de peste o jumatate de secol, societatile din cadrul grupului desfasoara o gama diversa de activitati in domeniul colectarii, prelucrarii si comercializarii materialelor refolosibile (deseuri metalice feroase si neferoase, hartie), la un inalt nivel de calitate, nivel impus de piata si de cerintele standardelor.

In calitate de reciclator de fier vechi, REMATINVEST este cea mai buna alegere.

Oamenii societatii sunt experti in toate fazele reciclarii. Cu o retea de depozite bine pusa la punct si expertiza necesara, societatea poate sa creeze cea mai buna potrivire intre specificatia consumatorului si resursele furnizorilor. Aceasta inseamna preturi si calitate mai buna a materialului livrat pentru toti cei implicati.

Seriozitatea si grija cu care trateaza fiecare client respectiv furnizor in parte au facut ca REMATINVEST sa devina unul dintre cei mai importanti si de incredere jucatori pe piata materialelor refolosibile.

Grupul REMATINVEST se compune din societati de reciclare a materialelor refolosibile la care REMATINVEST este actionar majoritar, direct sau indirect.

  In prezent grupul este compus din 5 astfel de societati, urmand ca numarul lor sa se largeasca in curand:

REMAT SALAJ S.A.

REMAT S.A. SATU MARE

REMAT BIHOR S.A.

RECIMAT EXIM S.R.L.

REMAT MEDIAS S.A.

Cu ajutorul partenerul german societatea REMATINVEST a reusit punerea in functiune a unei instalatii relativ noua in tara noastra, care unica in tara din punct de vedere functional, fiind vorba despre un SCHREDDER, cu ajutorul caruia se obtine produsul cu cea mai mare calitate din punct de vedere al impuritatilor, instalatia avand menirea de indepartarea in proportie de peste 99% a impuritatilor (pamant, lemn, cauciuc, vopsea, etc) si a partilor neferoase (cupru, aluminiu, alama, inox, etc) acestea afectand mult calitatea produselor din otelarii.

2.3. Obiectul de activitate

Conform statutului S.C. REMATINVEST S.R.L. are ca obiecte de activitate :

– comertul cu ridicata a deseurilor si resturilor metalice feroase

– valorificarea deseurilor metalice feroase

– colectarea deseurilor metalice feroase

2.4.Oferta de produse și servicii

2.4.1. E3 – fier vechi greu pregatit

Material feros vechi greu cu grosimi de peste 6 mm si dimensiuni de maxim 1,5×0,5×05 m. Poate include tevi si sectiuni cave. Nu trebuie sa contina otel beton, laminate de uz comercial, cupru, staniu, plumb, piese mecanice.

Masa volumica ≥0,6t/m3 .

Steril ≤1%.

2.4.2. E1 – fier vechi usor pregatit

Material feros vechi usor cu grosimi sub 6 mm si de dimensiuni de maxim 1,5×0,5×0,5 m. Se admit roti de vehicule usoare. Nu trebuie sa contina fier beton, laminate de uz comercial, cupru, staniu,etc.

Masa volumica ≥0,5t/m3.

Steril <1,5%.

2.4.3. E2,E8-Fier nou (deseu tehnologic)

Material feros nou greu cu grosimi mai mari de 3 mm si de dimensiuni de maxim 1,5×0,5×0,5 m. Nu trebuie sa contina fier beton, laminate de uz comercial, cupru, staniu,etc.

Masa volumica ≥0,6t/m3.

Steril <0,4%.

2.4.4. E5M,E5H – deseu provenit din strunjiri(span)

Aschii de otel nealiat amestecate care sa nu contina aschii provenite din oteluri pentru automate, astfel incat sa asigure o incarcare directa in cuptor. Nu trebuie sa contina material neferos, tunder, praf de slefuit, aschii oxidate, produse chimice.

2.4.5. E40 – deseu fier provenit din shredder

Material feros vechi, fragmentat in bucati de maxim 200 mm in orice directie ce constituie 95% din incarcatura. Iar 5% nu trebuie sa fie mai mare de1000 mm. Nu trebuie sa aiba umiditate excesiva, deseuri de fonta si materiale care provin din incinerator.

2.5.Organizarea societății

SC REMATINVEST SRL își desfășoara activitatea pe un mai multe amplasamente. Structura organizației este de tip funcțional și cuprinde birouri și servicii ce aparțin funcțiunilor: de producție, comercială, de personal și de calitate.

Societatea REMATINVEST este condusă de Adunarea Generală a Acționarilor care prin prerogativele stabilite prin lege are competențe în sfera deciziilor asupra activității econonomice a unității, asigurând politica economică și comercială .

Consiliul de Administrație exercită atribuțiile prevazute de lege și ale Adunării Generale Extraordinare care potrivit legii numarul 31/1990 poate hotarî:

– asupra mutării sediului societății;

– schimbarea obiectului de activitate;

– majorarea capitalului social;

– reducerea capitalului social sau reîntregirea prin emisiuni de noi acțiuni;

– conversia acțiunilor dintr-o categorie în cealaltă;

Consiliul de Administrație poate încheia contracte cu auditorul.

Echipa managerială a societății REMATINVEST este alcatuită din:

Manager general având în subordine:

– Compartimentul juridic;

– Compartimentul EXECUTIV;

Manager resurse umane are în subordine:

– Departamentul resurse umane și salarizare;

– Departamentul management pentru normarea muncii.

Manager tehnic de calitate și concepție, care răspunde de:

– Departamentul inspecția calității;

– Departamentul laboratoare;

– Departamentul metrologie;

– Departamentul asigurarea calității;

– Departamentul proiectare, documentație tehnică.

Manager tehnic, care are în subordine:

– Departamentul SHREDDER;

– Departamentul productie;

– Departamentul energetic;

– Departamentul mentenanță și utilități.

Manager comercial, având în subordine:

– Departamentul aprovizionare;

– Departamentul marketing;

– Departamentul import-export-logistică.

Manager economic având în subordine:

– Departamentul financiar – contabilitate;

– Departamentul audit intern și costuri.

2.6. Sistemul de asigurare a calității

În ceea ce privește sistemul calității, în cadrul REMATINVEST,este in curs de proiectare, elaborare, implemantarea si certificare a sistemelor de management si calitate in conformitate cu standardele europene.

2.7. Misiune și obiective

In indeplinirea misiunii si obiectivelor, valorile pe care se bazeaza politica societatii REMATINVEST sunt atat resursele materiale, financiare si umane de care dispune firma, cat si capacitatea de organizare. In acest context, directiile de actiune sunt foarte clare, urmarind atat cresterea volumului de materiale refolosibile procesate si comercializate, cat si cresterea gradului de satisfactie al clientilor prin imbunatatirea calitatii produselor livrate.

Aceste obiective sunt atinse prin urmatoarele tipuri de investitii:

–  pe orizontala prin extindere teritoriala, adica deschiderea de noi depozite (investitii "green field"), respectiv puncte de lucru in zonele de interes, sau prin achizitionarea si modernizarea unor societati de profil existente;

–  pe verticala, prin retehnologizarea societatilor din cadrul grupului cu utilaje performante pentru prelucrarea si manipularea materialelor refolosibile, avand ca efect o crestere a calitatii acestora si o povara mai mica asupra mediului inconjurator;

Utilizarea eficienta si sigura din punct de vedere a mediului a resurselor globale contribuie la calitatea generala a vietii pe planeta noastra, atat pentru noi, dar mai ales pentru generatiile urmatoare. Societatea REMATINVEST isi aduce propria contributie la conservarea energiei si protejarea mediului inconjurator prin reciclarea materialelor refolosibile si reintroducerea acestora in circuitul industrial, la un inalt nivel de calitate si profesionalism.

Capitolul III

DIAGNOSTICUL EXTERN

Activitatea unei întreprinderi este influențată de o manieră complexă și într-o măsură crescândă de mediul înconjurător și factorii determinanți ai acestuia.

Prin mediu înconjurător se înțelege ansamblul de elemente externe ale întreprinderii, constituit din indivizi, întreprinderi, instituții, organisme, reglementări sau fenomene care pot influența în mod direct sau indirect activitatea acesteia.

In mod practic, ca urmare a caracterului său complex, mediul înconjurător, ca urmare a grupării factorilor săi specifici, poate fi împărțit în două mari categorii și anume mediul in sens larg (macromediul) și mediul în sens restrâns (micromediul).

Din macromediu fac parte factori cum sunt cei cu caracter economic de ansamblu, factori de ordin tehnologic, politic, social și ecologic, iar din micromediu fac parte întreprinderea, furnizorii, cumpărătorii, firmele potențiale de a intra in industria respectivă, produsele subsitute, concurenții principali si alții.

În concepția managementului strategic pentru elaborarea și aprecierea unei strategii economice judicioase trebuie să se țină seama de toate aceste componente, de intensitatea influenței lor, de evoluțiile acestora și de interdependențele existente între acțunea acestor factori și activitatea prezentă și de perspectivă a întreprinderii.

3.1. Analiza macromediului

3.1.1. Analiza PEST

Indiferent de mărimea unei societăți sau a altor caracteristici proprii, orice organizație este afectată, într-o măsură mai mare sau mai mică de modificarea mediului înconjurător sau extern. Relativitatea importanței impactului se datorează modului în care organizația a anticipat și s-a pregătit pentru recepționarea impactului respectiv.

Prin mediul înconjurător al unei organizații se înțelege ansamblul de variabile, factori și forțe, necontrolabile de către aceasta și care împreună constituie climatul general în care își desfășoară activitatea. Analiza PEST reprezintă un proces de inventariere a factorilor politici, economici, socio-culturali și tehnologici care acționează în mediul sectorial, mediu care generează cu o viteză mare probleme în fața managerilor. Aceste probleme sunt atât cu caracter continuu, previzibil, cât și cu caracter imprevizibil.

Mediul politic

Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului legislativ și politic în care operează organizația. Cadrul legal este format din totalitatea legilor și reglementărilor, ca și din elementele sistemului de generare și aplicare a acestora. Componenta politică este dată de sistemul relațional creat între puterea politică, în special și de guvern și lumea afacerilor.

Noul guvern care a preluat conducerea în decembrie 2004 și-a propus să continue programul de aderare la Uniunea Europeană, să introducă noi reforme în domeniul economic, toate acestea sub presiunea unei supravegheri continue de catre instituțiile internaționale, cum ar fi Fondul Monetar Internațional și Banca Mondială. Susținerea stabilității macroeconomice și revigorarea economiei țării noastre se va face prin punerea în practică a unor proiecte de relaxare fiscală, eliminarea barierelor administrative, consolidarea unui mediu de afaceri stabil și predictibil, eliminarea monopolurilor de stat nejustificate din punct de vedere economic, creșterea transparenței mediului de afaceri și a politicilor guvernamentale, respectiv a politicii monetare, precum și liberalizarea pieței muncii.

În planul relațiilor externe puterea politică poate să avantajeze afacerile agenților economici interni prin mijloace multiple:

Asigură bariere protecționiste pentru protejarea pieței interne;

Permite asocierea producătorilor interni pentru obținerea unor avantaje concurențiale;

Oferă sprijin politic pentru obținerea unor contracte de export, etc.

Mediul economic

Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o organizație. Determinarea corectă a ciclului economic în care se află la un moment dat economia națională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităților unei organizații, cunoscându-se relația care există între elemente ca utilizarea forței de muncă, nivelul dobânzilor, veniturile disponibile, inflația și indicatorii de creștere economică. Astfel inflația, variația nivelului dobânzilor și a cursului de schimb sunt fenomene care trebuie monitorizate cu mare atenție, datorită influențelor pe care pot să le exercite.

Produsul intern brut

Un indicator macroecoomic larg acceptat, care caracterizează situația generală a economiei este PIB. Acesta pune în evidență valoarea tuturor produselor finale și a serviciilor realizate într-o țară, timp de un an, respectiv nivelul de trai al populației, factor de calitate a vieții. Managementul firmei utilizează PIB în aprecierea oportunităților privind crearea de noi produse, dezvoltarea firmei prin mărirea volumului de investiții.

În anul 2004, PIB a crescut, în termeni reali, cu 8.3% față de anul 2003. Creșterea a fost determinată de mărirea volumului de activitate, și în consecință, a valorii adăugate brute, în special în industrie (+6.6%) și construcții (+7.2%), ramuri a căror contribuție la Produsul Intern Brut a fost de 35.8%.

Inflația

In sens general, starea de dezechilibru în economie înseamnă inegalitate între cerere și ofertă, care se manifestă diferit, în funcție de natura obiectului pieței. Astfel, pe piața bunurilor economice, dacă cererea depășește oferta existentă, ajungându-se la creșteri generale de preț, starea de dezechilibru are caracter inflaționist.

Începând cu anul 2000, în țara noastră inflația s-a situat pe un trend constant descrescător, constituind un semnal pozitiv privind eforturile pentru recâștigarea încrederii populației în moneda națională și pentru reducerea inflației. Anul 2004 a constituit al V-lea an consecutiv de dezinflație. Rata inflației, exprimată prin prisma prețurilor de consum, a ajuns în 2004 la 9.8%, mai mica cu 4.3 procente față de anul anterior. Deși aflată într-un evident proces de reducere, inflația depășește cu mult nivelurile înregistrate atât în UE (2.1%), cât și în noile state membre (Ungaria-5.2%, Poloonia-1.9%, Cehia-1.4%). Tendința descrescătoare a ratei inflației în ultimii ani este ilustrată în figura următoare:

Inflația are influență directă asupra activității de export la societatea REMATINVEST. Dacă un produs devine prea scump, este posibilă o scădere a vânzărilor în țările care nu se confruntă cu presiuni inflaționiste, consumatorii de acolo orientându-se spre furnizori mai ieftini.

Șomajul

Un factor de stimulare a ocupării forței de muncă și de reducere a șomajului a fost reprezentat de măsurile guvernamentale de sprijinire a angajatorilor pentru încadrarea în muncă a șomerilor sau crearea de noi locuri de muncă. Cele mai importante forme prin care s-a concretizat acest sprijin au fost subvenționarea cheltuielilor cu forța de muncă, ocazionate de angajarea de personal din rândul șomerilor sau a absolvenților unor instituții de învățământ superior.

În aceste condiții, rata șomajului la nivel național a scazut până la un nivel de 6.2% în anul 2004 (corespunzător unui număr de 557.9 mii șomeri), cu 1.2 puncte procentuale mai mică decât cea înregistrată în anul precedent și cu 2.2 procente față de anul 2002.

Rata dobânzii

Creditele de orice fel oferă posibilitatea consumatorilor de a cheltui astăzi în anticiparea unor venituri viitoare, dar banii cheltuiți în acest mod sunt mai scumpi. Ratele dobânzilor influențează substanțial disponibilul de bani a consumatorilor. Ratele mari ale dobânzilor nu numai că limitează cheltuielile curente, dar îi împiedică pe oameni să mai facă împrumuturi.

Mediul socio-cultural

Mediul socio-cultural este constituit din ansamblul valorilor, normelor, credințelor, tradițiilor și uzanțelor la care se raportează membrii unei societăți și din sistemul serviciilor culturale existente într-un spațiu social determinat: țară, zonă, localitate. Fiecare colectivitate se caracterizează printr-un anume sistem de valori care determină și caracterul relațiilor interumane.

În ceea ce privește mediu demografic, în România, ca și în alte țări se manifestă următoarele tendințe: accentuarea procesului de îmbătrânire a populației, proliferarea familiei netradiționale, creșterea ratei divorțurilor, scăderea ratei natalității, creșterea numărului de șomeri. Aceste tendințe nu reprezintă un mediu propice pentru aplicarea unor strategii de dezvoltare de către firme, fiind considerat un mediu turbulent.

O consecință a schimbărilor în mediul demografic și în cel cultural este modificarea atitudinilor și a stilului de viață a consumatorilor. Consumatorii sunt mai maturi, mai rafinați, au mai mult discernământ, sunt mai individualiști și sunt preocupați în special de problemele legate de mediul înconjurător.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezintă un set de procese prin care o combinație de resurse oarecare de intrare sunt transformate în produse.

Saltul revoluționar în calitatea acestui tip de procese este legat de descoperiri și inovații cu un impact dramatic asupra organizațiilor. Dar tehnologia actuală înseamnă și îmbunătățirea continuă a materialelor de bază, a metodelor sau a sistemelor de gestiune și control.

Capacitatea de a transpune în practică o idee și de a transforma o invenție într-un produs ce se adresează unui public larg a făcut ca mediul tehnologic să fie afectat de un înalt grad de schimbare.

Cele mai dinamice și mai periculoase turbulențe tehnologice sunt cele legate de:

Ramificarea filierei tehnologice;

Dificultatea de separare între inovația de proces și cea de produs;

Accelerarea acceptării culturale a inovației, ducând la obsolența produselor;

Încetinirea creșterii mondiale și inflația prin costuri, ce duc la scăderea marjelor de profit și creșterea riscului de a nu atinge punctul mort de echilibru general și nesecretării unor capacități de finațare suficiente pentru investițiile viitoare de reînnoire, productivitate și extindere.

În ce privește modificările de ordin tehnologic din ultimii ani, se constată o tendință de creștere a ponderii produselor finisate superior și cu prelucrări de precizie. Societatea REMATINVEST este conștientă de aceste evoluții și este capabilă să se adapteze cerințelor.

3.1.2. Analiza amenințărilor și oportunităților

Amenințările reprezintă sfidările mediului care periclitează, frânează realizarea obiectivelor firmei și pot pune sub semnul întrebării însăși existența și perenitatea organizației. De cele mai multe ori, acestea sunt latente, ascunse, descoperirea lor necesitând o preocupare sistematică, timp și bani, dar numai pe baza cunoașterii lor se pot stabili obiective fezabile și se pot planifica operativ manevrele strategice capabile să le pareze, să le atenueze sau să le ocolească. Oportunitățile reprezintă posibilități de dezvoltare, creștere și extindere pentru firmă. La fel ca amenințările, aceste oportunități trebuie identificate la timp, pentru ca firma să aibă posibilitatea de a le exploata în mod cât mai eficient.

Pentru a face o analiză cât mai complexă a amenințărilor și oportunităților oferite de mediul societății REMATINVEST S.R.L. Cluj-Napoca, vom nota pe o scară de la 0 la 10 capacitatea de exploatare a oportunităților, respectiv de parare a amenințărilor din mediu (0 semnificând o amenințare față de care firma este fără apărare, respectiv o oportunitate pe care firma este incapabilă să o exploateze, iar 10 semnificând o amenințare pe care firma o poate ocoli fără probleme, respectiv o oportunitate pe care este capabilă să o exploateze la maxim), iar pe o scară de la 0 la 1 vom evalua probabilitățile de manifestare a amenințărilor, respectiv a oportunităților (0 semnificând amenințări, respectiv oportunități care sunt foarte puțin probabil a se manifesta, iar 1 semnificând amenințări și oportunități care se vor manifesta cu certitudine).

Oportunități oferite de mediu:

O politică de creștere economică a guvernului (6,0.4);

Creșterea așteptărilor clienților în materie de calitate a produselor și serviciilor (7,0.9);

Modernizarea liniilor tehnologice prin investiții în utilaje moderne care duc la ridicarea nivelului calitativ și la costuri mai mici (6,0.6);

Intrarea într-o perioadă de relansare economică (6,0.4);

Apariția de firme de consultanță pentru studii de fezabilitate, întocmiri de planuri de marketing (4,0.6);

Posibilitatea de specializare a personalului la cursuri de marketing și vânzări (3,0.7);

Oportunitățile din cadranul al II-lea sunt de interes maxim pentru firmă. Ele se vor manifesta aproape cu certitudine, și după cum reiese din figură, societatea Elcond Zalău are o mare capacitate de a le exploata. Oportunitățile din cadranul I vor fi de asemenea foarte atent monitorizate, deoarece chiar dacă probabilitatea lor de manifestare este mai mică, societatea are capacitate mare să le exploateze.

Amenințările mediului:

Instabilitatea mediului macroeconomic românesc (6,0.4);

Amenințarea produselor concurentei pe plan national (Redivivus, Poliglot, Silnef, etc) la prețuri competitive (7,0.8);

Evoluția cursului de schimb valutar (4,0.7);

Nivelul ridicat al dobânzilor bancare (4,0.8);

Creșterea costului materiei prime pe plan mondial (3,0.6).

Amenințările mari sunt plasate în cadranul al IV-lea, au o probabilitate mare de apariție, iar capacitatea de a le para a firmei este aproape inexistentă. După cum se observă, firma nu poate fi nicidecum mulțumită cu capacitatea de a face față amenințărilor de care se va lovi. Instabilitatea economică și politică din țară amenință în egală măsură atât întreprinderile mici și mijlocii , cât și pe cele de dimensiuni mari.

3.2. Analiza micromediului

3.2.1. Analiza furnizorilor

Furnizorii reprezintă una din forțele concurențiale esențiale cu care se confruntă o firmă în mediul său concurențial. Din ce în ce mai mult managementul firmelor conștientizează că spiritul economiei de piață la nivel microeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzărilor, ci și celorlalte piețe de pe care se asigură resursele necesare dezvoltării, dintre care piața furnizorilor deține un rol hotărâtor.

Analiza strategică a pieței furnizorilor este esențială în elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru că:

resursele materiale dețin în costul de producție o pondere mare (în general peste 50% și de obicei 70-80%) și impactul pe care pot sa-l aibă pentru conceperea unei strategii de dezvoltare în care costul devine opțiune strategică majoră este important;

calitatea ofertei ce trebuie asigurată – în condițiile în care calitatea reprezintă criteriul cel mai important în definirea competitivității – depinde și de calitatea intrilor. Asigurarea unei calități în sensul ce, cât, când, unde, la ce preț se cere nu poate fi concepută decât în condițiile unei activități de asigurare cu resurse materiale eficiente și eficace, care la rândul ei nu se poate realiza în afara unor strategii de aprovizionare adecvate;

REMATINVEST are ca principali furnizori colectorii si diferiti valorificatori de fier vechi, generatorii de deseuri metalice feroase si persoane fizice.

Tabel 1 Principalii furnizori de deseuri metalice feroase

Pentru desfășurarea în condiții optime a activității, REMATINVEST are nevoie de o aprovizionare ritmică cu următoarele materiale :

Oxigen tehnic furnizat de LINDE GAZ.

Uleiuri hidraulice furnizate de ARCOMAT GRUP.

Componente hidraulice furnizate de RULMENTI SUEDIA-SKF.

Piese auto furnizate de LAUST, ATP EXODUS.

Combustibil furnizat de ROMPETROL.

Butelii gaz furnizate de SHELL GAS, PETROM.

Aprovizionarea cu aceste materiale se asigură pe bază de contracte anuale încheiate cu furnizorii și comenzi lansate periodic.

Relațiile comerciale cu majoritatea furnizorilor se caracterizeaza prin tradiție și stabilitate. Clauzele contractuale sunt respectate de ambele părți, cu foarte puține excepții. Dacă există refuzuri din motive de calitate, acestea nu cauzează probleme importante, sunt restituite și apoi livrate altele, de calitate.

3.2.2. Analiza clienților

Fiecare întreprindere trebuie să acorde o mare atenție satisfacerii într-o măsură cât mai mare a nevoilor, gusturilor și preferințelor cumpărătorilor care constituie piața de desfacere a produselor sau serviciilor. Acești cumpărători sunt denumiți clienți, în cazul în care cumpără materii prime sau alte componente pentru afacerea proprie, sau consumatori, atunci când folosesc produsele sau serviciile pentru uzul lor personal.

Cunoașterea cerințelor consumatorilor și a tendințelor care se manifestă în acest domeniu prezintă o importanță deosebită întrucât întreprindere își poate asigura perenitatea numai în măsura în care are o piață asigurată, cu segmente de cumpărători bine precizate, în condițiile unei satisfaceri cât mai bune a cerințelor acestora.

Analiza pieței de desfacere reprezintă un pas important într-un diagnostic eficace, deoarece ea este cea care decide în cea mai mare mare măsură comportamentele firmei. Este acea componentă a mediului extern unde are loc recunoșterea activității firmei, prin vânzarea bunurilor economice produse. De altfel, așa cum se știe foarte bine, rațiunea de a axista a unei firme (afaceri) este aceea de a satisface o cerere, în funcție de potențialul de care dispune.

Societatea REMATINVEST produce bunuri atât pentru piața internă, cât și pentru export. Cererea pentru export este facilitata de partenerul german, ceea ce reprezinta un atu pentru societate, deoarece piata interna a fost serios afectata de oprirerea cererii de fier vechi de catre cel mai mare client din zona (MECHEL Campia-Turzii), afectand astfel serios concurenta zonala.

Societatea REMATINVEST are urmatoarele categorii de clienti:

Clienti interni

Clienti externi

In functie de marime:

Clienti mari

Clienti mijlocii

Clienti mici

Tinând cont de ponderea în vânzările firmei, categoria principală de clienți o reprezintă clienții mari, reprezentați atât prin societăți comerciale autohtone, cât și din străinătate.

În funcție de produsele pe care le oferă SC REMATINVEST SRL, principalii clienți ai acesteia sunt:

Tabel 2 Clientii REMATINVEST

Din punct de vedere al consumului anual, fiecare client se bucură de o atenție cu atât mai mare cu cât se situează pe o poziție mai înaltă. A nu se înțelege că foarte micii consumatorii nu se bucură de nici o atenție, deoarece prin numărul mare al lor, ei devin împreună un segment important de piață. De asemenea trebuie subliniat faptul că o mare atenție este acordată posibilității de creștere pe care o are fiecare client, caracteristică urmărită foarte riguros. Fiecare tip de client este tratat în funcție de posibilitățile de finanțare, de puterea de negociere și de onorare a contractelor semnate.

În momentul în care pentru societate apare oportunitatea colaborării cu un nou client, se face o analiză foarte atentă a acestuia, urmărind aspecte care privesc:

domeniul de activitate al firmei respective;

date referitoare la: tipul de societate, capitalul social, cifra de afaceri, rezultatele finaciare, etc;

cota de piață pe piața pe care iși desfășoară activitatea;

bonitatea firmei privind: modalități de plată, preluare marfă, emitere comenzi, etc.

3.2.3. Analiza factorilor concurențiali

Cunoșterea și studierea concurenților principali sau cheie din industria din care face parte o întreprindere reprezintă o altă componentă a analizei mediului înconjurător. Întrucât întreprinderile își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial, aceasta presupune identificarea concurenților principali, cunoașterea performanțelor acestora, a punctelor forte și a punctelor slabe, pentru a putea atinge și depăși performanțele sau pentru a veni cu noi modalități de conducere, organizare, de servire ca rezultat al unei creativități și spirit inovativ superioare.

De regulă, se consideră concurenți principali sau cheie întreprinderile cele mai mari și mai inovative, care servesc aceleași segmente de piață sau segmente apropiate.

Studiind și analizând mediul înconjurător de competiție întreprinderile trebuie sție corespunzătoare produselor substitute, care, prin calitate, preț sau alte caracteristici, pot concura produsele proprii, micșorând volumul desfacerilor sau reducând numărul cumpărătorilor produselor sau serviciilor proprii.

Analiza factorilor concurentiali sa realizat prin modelul Porter al celor 5 factori concurentiali.

Concurenții potențiali

Amenințarea noilor intrați pe piață este aproape inexistentă. Există deja mulți valorificatori de fier vechi care împart între ei piața, ceea ce înseamnă că pentru a supraviețui pe piață experiența este forte importantă. In plus, pentru a se putea impune pe piață este nevoie de un capital important, care este dificil de găsit. Trebuie de asemenea luată în considerare fidelitatea clienților, cu alte cuvinte este practic imposibil ca un client mulțumit de produsele și serviciile unui valorificator să aleagă colaborarea cu alți valorificatori in limita in care acesta ii satisface integral nevoile cerute.

Concurenții actuali

Pe piața internă SC REMATINVEST SRL este unicul producator de E40 (material feros fragmentat la shredder) avand o cota de piata de 100%, acesta fiind un produs relativ nou pe piata metalurigica romaneasca.

Principalii concurenti ai REMATINVEST sunt:

Pe piata locala:

REMAT CLUJ SA – care a pierdut lupta pentru colectorii de fier vechi din cauza nemodernizarii parcului logistic, mai detinand o buna parte din generatorii de fier (societati industriale din Cluj si din judet) datorita vechimii sale pe piata. Comparativ cu REMATINVEST functioneaza la o capacitate de 10% fata de capacitatea REMATINVEST. Datorita punctelor sale slabe si capacitatii de negociare a REMATINVEST, societatea a fost transformata in furnizor al REMATINVEST.

REFORMATEX – la fel detine si el o parte din societatile din Cluj dar cu care exista un contract si este unul dintre cei mai mari furnizori ai REMATINVEST.

Pe piata externa:

REDIVIVUS BISTRITA – lucreaza la aproximativ 30% din capacitatea REMATINVEST, detine un important parc logistic, este cel mai redutabil concurent din zona, actionand atat in zona colectorilor catsi in zona societatilor industriale.

SILNEF BRASOV – actioneaza in zona de sud-est a ariei de acoperire a REMATINVEST (Medias, Ocna-Mures, Tg.Mures).

POLIGLOT – actioneaza in zona de sud a ariei de acoperire a REMATINVEST (Aiud, Alba-Iulia)

Mai exista mici concurenti care actioneaza sicare multi lucreaza mai nonconformist sau ilegal (pe piata neagra) dar acestia sunt putini si pe cale de disparitie.

Amenințarea produselor substitute

In domeniul de activitate al firmei REMATINVEST este foarte greu, dacă nu imposibil de creat produse de substiuire. Aceasta se datorează specificului acestei industrii și evoluției în timp.

Puterea în negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a furnizorilor este relativ mica, pretul fiind oscilat de pretul de achzitie al combinatelor siderurgice. Cea mai mare putere de negociere o au furnizorii mari.

Puterea în negociere a clienților

SC REMATINVEST are o cerere relativ ridicată pentru produsele sale, acest lucru conferindu-i o poziție bună în negocierea cu clienții săi. Totuși firma are câțiva clienți de talie mare unde puterea în negociere este relativ egală cu a clienților, iar colaborarea decurge prin negocieri reciproc avantajoase.

3.2.4. Analiza profilului si capacității concurențiale

Compararea firmei cu concurenții ei trebuie să se facă global și pentru fiecare segment strategic în parte. În cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se grupează în câteva categorii funcționale: C+D, producție, marketing, financiar, organizatoric și uman. De asemenea este important să se includă în analiză și elementele calitative: cultura organizațională (aceasta permite să ne facem o idee cu privire la maniera în care fiecare concurent riscă să-și utilizeze competențele de-a lungul timpului cu privire la obiectivele lor, cu modalitatea obișnuită de reacție, cu practicile decizionale). Acest studiu de poate realiza cu ajutorul unor diagrame de apreciere a poziției concurențiale a firmei.

Tabel 3 Diagrama profilului concurential

LEGENDA

– pozitia companiei REMATINVEST

– pozitia concurentului principal

Tabel 4 Diagrama capacitatii concurentiale

Analiza releva ca la toate capitolele(produs/tehnologie, marketing, productie, financiar si management) se afla intro pozitie de dominare a concurentei.

Principalele modalități prin care societatea REMATINVEST a contracarat concurența sunt:

asigurarea unei calități superioare;

disponibilitatea de a satisface cerințele specifice ale fiecărui beneficiar;

dezvoltarea unei politici de prețuri competitive în raport cu ceilalți producători;

practicarea unui management activ și a unei conduceri dinamice.

Firma a facut investiții importante în utilaje moderne, cu scopul fluidizării fluxului tehnologic și a realizării obiectivelor propuse. Astfel, a urmarit adoptarea de tehnologii moderne cu un grad de productivitate mai ridicat ceea ce a sporit atât rata profitului, cât și cota de piață.

3.2.5. Profilul concurențial actual si dorit

Profilului concurențial se structureaza prin comparatia competențele specifice ale firmei în diferite domenii de activitate cu competențele necesare pentru a reuși în sector.

Legendă

Managementul resurselor umane

Tabel 5

În ceea ce privește politica de resurse umane, societatea REMATINVEST nu se află în poziția dorită. Este necesară o creștere a eficienței departamentului de resurse umane, care să dezvolte programe de stimulare a personalului, prin răsplătirea muncii depuse, precum și prin posibilitatea de dezvoltare a unei cariere. O mare problema este lipsa fortei de munca.

Managementul producției

Tabel 6

În ceea ce privește sectorul de producție, societatea are ca obiectiv permanent asigurarea unui nivel ridicat al calității produselor și creșterea productivității. Consider că firma are o poziție satisfăcătoare în rapot cu tehnologia deținută.

Managementul economic

Tabel 7

Societatea REMATINVEST dispune de un management performant, care se confruntă cu aceleași probleme cu care se confruntă aproape toate firmele din România.

Marketing

Tabel 8

În ceea ce privește domeniul marketing, societatea REMATINVEST nu se află în poziția dorită. În condițiile actuale, când piața este a consumatorilor, pentru a stimula pe termen scurt creșterea vânzărilor și sporirea cifrei de afaceri, trebuie să crească tot mai mult contribuția promovării si a distributiei.

Capitolul IV

DIAGNOSTICUL ORGANIZAȚIONAL

În procesul de management strategic, conducerea întreprinderii trebuie să evalueze cât mai judicios situația internă a înteprinderii în raport cu schimbările care au loc în mediul înconjurător, să stabilească punctele forte și punctele slabe în raport cu principalii concurenți și sa determine poziția ocupată în sector.

Evaluarea situației interne reprezintă o necesitate pentru conducerea întreprinderii, ea având rolul de a permite întreprinderii să își definească poziția concurențială, în funcție de punctele tari și punctele slabe, oportunitățile și vulnerabilitățile care decurg de aici și capabilitatea de a acționa în raport cu acestea.

Segmentarea strategică

Segmentarea strategică reprezintă fundamentul managementului strategic. Orice firmă trebuie sa-și pună două întrebări: Care sunt domeniile mele de activitate? și Care este valoarea lor? Găsirea unui răspuns la aceste întrebări are o importanță vitală pentru firmă. Firma este un ansamblu confuz și agregat de produse, funcții și departamente.

Segmentarea strategică efectuează o fotografie a activităților firmei pe baza analizei fine a caracteristicilor acestora. Se identifică astfel centrele de activitate strategică cărora le corespund un ansamblu omogen de bunuri sau servicii destinate unei piețe specifice, având factori cheie de succes similari și concurenți determinați și pentru care se poate formula o strategie specifică.

În urma analizei s-au identificat următoarele domenii de activitate strategice:

Tabel 9

Analiza de portofoliu

Analiza strategică a portofoliului de activități al unei firme se efectuează la nivelul unui domeniu de activitate strategică (SBU) și permite adoptarea unor decizii dacă, pentru domeniul de activitate considerat este eficient să se continue activitatea sau nu, și măsura în care firma se poate angaja sau dezangaja în diferitele afaceri.

Printre cele mai cunoscute modele de analiză de portofoliu se numără modele elaborate de către Boston Consulting Group – matricea BCG, de către cabinetul de consultanță A.D.Little – matricea ADL și de către cabinetul McKinsey – matricea McKinsey.

4.2.1. Matricea BCG

Pe baza acestui model o firmă poate să analizeze poziția SBU-urilor sau a produselor sale în raport cu concurența. Analiza are la bază matricea creștere – cotă de piață. SBU-urile sunt reprezentate prin cercuri care au aria proporțională cu volumul afacerii. Rata de creștere a pieței indică o rată anuală de creștere pe care operează firma. Aceasta variază de obicei de la 0 la 20 %, iar o rată de 10% este considerată înaltă.

Cota relativă de piață, pe axa orizontală, se referă la cota de piață relativ la cea a celui mai important competitor. O cotă relativă de piață de 0,1 înseamnă că volumul de vânzări al firmei este de doar 10% din cel al liderului, iar 10 înseamnă că SBU-ul firmei este lider și că vânzările sale sunt de 10 ori mai mari decât cele ale următorului concurent. Cota relativă de piață este considerată ridicată sau joasă, 1,0 fiind linia de demarcație.

Matricea are patru cadrane, fiecare indicând o afacere diferită:

Dileme: sunt afacerile nou introduse în portofoliul firmei, cu un ritm de creștere peste media economiei, având un viitor promițător deoarece cererea este în expansiune, dar care încă nu și-au întărit poziția pe piață. Sunt afacerile cele mai critice. Concurența este acerbă, deoarece există posibilități favorabile pe termen lung.

Vedete: sunt afacerile care se caracterizează printr-o cotă de piață mai mare decât a concurentului principal, cu un ritm de creștere al pieței peste media economiei. Datorită acumulării de experiență în producție și valorificarea din partea firmei, aceste afaceri au costuri unitare foarte reduse și aduc profituri substanțiale.

Saci cu bani: aceste afaceri au următoarele caracteristici: cotă de piață mare, care asigură profituri ridicate, dar care nu mai merită a fi cheltuite pentru modernizarea sau dezvoltarea proprie, deoarece afacerea a trecut de prima tinerețe.

Pietre de moară: sunt afaceri al căror prezent a devenit instabil, nepromițător și care nu mai au viitor. De obicei aceste afaceri nu mai aduc lichidități și nu există posibilități de întinerire a lor deoarece au ajuns în ultima fază a ciclului de viață al produselor.

Tabel 10

Notă: cotele relative de piață reprezintă valori estimative si reprezinta raportul intre cifra de afaceri a REMATINVEST si cifra de afaceri a principalului concurent

1. Sectorul E1-fier vechi usor pregatit se afla in sectorul sacilor cu bani, prioritatea acestui sector fiind de a-și menține această poziție cât mai mult prin mici investiții în productivitate. Cota de piață a SC REMATINVEST pe această piață este de aproximativ 40%, aceasta asigurând profituri substanțiale. Lichiditățile generate de acest sector au susținut investițiile din sectorul E40-fier provenit din shredder.

2. Sectorul E3-fier vechi greu pregatit se afla si el in sectorul sacilor cu bani, prioritatea acestui sector fiind de a-și menține această poziție cât mai mult prin mici investiții în productivitate. Cota de piață a SC REMATINVEST pe această piață este de aproximativ 45%, aceasta asigurând profituri substanțiale. Si lichiditățile generate de acest sector au susținut investițiile din sectorul E40-fier provenit din shredder.

3. Sectorul E2,E8-deseu fier tehnologic se afla si el in sectorul sacilor cu bani, SC REMATINVEST detine o cota de piata de aproximativ 35%, in mod normal se urmareste o mentinere a pozitiei, acest sector se afla intr-o stagnare din cauza unei lipse de generatori de deseu tehnologic, dar care se poate revitaliza in urmatorii ani. Lichiditatile generate de acest sector au fost mai mici.

4. Sectorul E5M,E5H-fier din strunjiri (span) se afla in sectorul sacilor cu bani, si in acest sector SC REMATINVEST detine o cota de piata de aproximativ 35% si in mod normal se urmareste o mentinere a pozitiei.

5. Sectorul E40-fier provenit din shredder se afla in sectorul stelelor, SC REMATINVEST detinand o cota de piata de 100%, instalatia shredder fiind unica functionala din tara, investitiile din acest sector au fost facute cu lichiditatile generate de unitatile din sectorul saci cu bani.

4.2.2. Matricea A.D.Little

Cu ajutorul matricii ADL, poziția concurențială a firmei se obține în urma unor analize calitative complexe, spre deosebire de matricea BCG care folosește analize cantitative. Se analizează situația factorilor cheie de succes din ramură privitori la difeitele funcții îndeplinite de întreprindere. Pentru fiecare criteriu, firma este comparată cu concurenții și se obține un scor între 0 și 10, 0 indicând o poziție concurențială foarte slabă, 5-poziție concurențială medie, iar 10-poziție concurențială foarte puternică. Se obține astfel un scor global pentru fiecare segment de activitate strategică, care indică poziția ei pe acest segment în raport cu rivalii.

Rata de creștere 14% 15% 10% 7% 0% <0%

Sectoarele E1 si E3 au o pozitie concurentiala dominanta si se afla la maturitate, au rentabilitate mare si sunt necesare mici investitii in productie. Recomandarea pentru acest sector este dezvoltarea selectiva.

Sectoarele E2,E8 si E5H,E5M se afla si ele la maturitate si au o pozitie concurentiala puternica, si o rentabilitate ridicata. Recomandare pentru acest sector este mentinerea pozitiei si incercarea de dominare a pietei si in aceste sectoare.

Sectorul E40 are o pozitie concurentiala dominanta prin faptul ca este unic pe piata la momentul actual si se afla la inceputul fazei de crestere. Recomandarea pentru acest sector este dezvoltarea naturala.

4.2.3.Matricea McKinsey

Analiza de portofoliu realizată de McKinsey este înrudită cu cea a lui A.D.Little și se bazează pe o abordare calitativă a fiecărei dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumită și matricea atuuri-atracții, deoarece are în vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei și atracțiile sectorului. Afacerile firmei se vor poziționa pe baza celor două criterii într-o matrice, denumită matrice-semafor.

Sectorul E1-fier usor pregatit

Atuuri

Atracții

2. Sectorul E3-fier greu pregatit

Atuuri

Atracții

Sectorul E2,E8-fier tehnologic

Atuuri

Atracții

Sectorul E5M,E5H-fier provenit din strunjiri(span)

Atuuri

Atracții

Sectorul E40-fier provenit din shredder

Atuuri

Atracții

În urma analizei atuurilor și atracțiilor sectorului, se observă că toate sectoarele strategice ale SC REMATIVEST Se gasesc în zona verde a matricii semafor, pentru care se rocomandă o dezvoltare naturală.

Capitolul V

SINTEZA DIAGNOSTICULUI STRATEGIC

Operaționalizarea diagnosticului strategic este înlesnită cu ajutorul unor logici de sinteză a imensei mase de date pentru descoperirea elementelor decisive cu suficientă claritate. Cea mai populară este raționarea în termeni de amenințări-oprtunități, puncte forte-puncte slabe (analiza SWOT) care constituie o bază foarte utilă, mai ales dacă aceste elemente se încrucișează sintetic pentru a evidenția multiplele comportamente strategice posibile.

Metoda SWOT permite identificarea a patru strategii mari, rezultate din combinațiile dintre factorii interni catalogați ca forțe și slăbiciuni și factorii de mediu externi, considerați oportunități și amenințări. Această încrucișare de elemente din mediul intern și cel extern al firmei pune în evidență mai multe orientări startegice.

Pentru a vedea orientarea srategică a firmei, ce tip de strategii va urma să adopte aceasta în viitor, trebuie utilizate datele analizei SWOT, cu ajutorul cărora se elaborează matricea SWOT.

Pentru elaborarea matricii SWOT trebuie realizate matricile MEFI (matricea de evaluare a factorilor interni) și MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi), în urma cărora se vor obține punctaje ponderate importanței și notelor fiecărui factor ce influențează firma din interiorul și din exteriorul ei. Aceste punctaje ponderate ajută la încadrarea firmei în matricea SWOT, din punctul de vedere al strategiei pe care aceasta trebuie să o adopte.

Matricea MEFI

Matricea MEFE

În urma studierii amenințărilor, oportunităților, punctelor forte și punctelor slabe pentru SC REMATINVEST SRL, rezultă că aceasta se găsește în situația ideală în care mediul oferă oportunități pe care le poate exploata datorită punctelor forte deținute. Este situația în care dorește să se găsească orice intreprindere. Având în vedere caracteristicile mediului în care societatea își desfășoară activitatea, strategia generală de urmat în această situație este strategia de creștere.

Strategia de crestere poate fi considerata caracteristica companiei REMATINVEST deoarece compania are rata profitului superioara mediei sectorului, a avut un bun aport in tehnologia noua dezvoltata tradusa prin dezvoltarea unui nou produs ceea ce este foarte inovator pe o piata matura .

Aceste strategii de crestere se pot realiza pe cale interna si pe cale externa. Prin realizarea acestor strategii compania poate amortiza mult mai usor propriile greseli pe care le face, poate fi preluata mult mai greu de adversari, ofera o siguranta angajatilor si posibilitatea dezvoltarii carierei.

CONCLUZII SI PROPUNERI FINALE

Tot ce trebuie să înțelegem din această lucrare este faptul că pentru a reuși în orice afacere și în orice domeniu de activitate am alege să activăm, este necesar ca în deciziile noastre să fim ghidați de gândirea strategică, de încercarea înțelegerii fenomenelor care se petrec în jurul nostru pentru ca în nici un moment să nu fim luați prin surprindere de schimbările care se produc cu sau fără voia noastră în mediul în care ne desfășurăm activitatea.

Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare și de adaptare a organizației la exigențele și cerințele mediului ei prezent și viitor constituie o responsabilitate fundamentală a conducerii oricărei firme.

Analiza de portofoliu a pus în evidență faptul că societatea REMATINVEST are un portofoliu echilibrat, cu produse care se află la maturitate si cu produse noi lansate aflate in crestere. In urma acestei analizare sa conturat ca produsele din portofoliul companiei REMATINVEST se afla atat individual cat si intreg portofoliul ca lideri de piata prin dominarea concurentei.

Consider că dezvoltarea produsului nou lansat a asigurat o mai mare diversitate în portofoliul firmei (produs ce putin firme si permit sa il produca, momentat fiind singurul producator) cat si pozitiei companiei pe piata.

In portofoliul companiei sa facut o sinergizare a unor produse ca de exemplu E5M,E5H pot fi standardizate ca 2 produse de sine statatoare dar pentru realizarea acestor produse tehnologia care sta la baza duce la ridicarea costurilor de productie, este foarte costisoare si neecologica si uzata moral. Peste 85% din piata a facut aceasta sinergizare. La fel a fost facut si la produsul E2,E8 lucru care sa realizat prin negocierea cu clientii companiei, acest lucru a dus la o maximizare a profitului pe produsul respectiv.

Consider ca alianta grupului de firme REMATINVEST cu partenerul german SCHOLZ RECYCLING a fost una benefica prin sprijinul atat material cat si logistic pentru introducerea noului produs E40, tehnologia necesara obtinerii acestui produs a fost posibila prin punerea in functiune a instalatiei shredder (investitie deloc neglijabila – aproximativ 2 milioane euro). Livrarea acestui produs pe piata interna duce la consolidarea pozitiei companiei pe aceasta piata si la obtinerea unui bun prestigiu.

Prin alianta cu partenerul german sa realizat extinderea companiei pe piata externa (lucru foarte greu de realizat direct) care este o piata mult mai stabila din punct de vedere al cererii de produse si mult mai mare (livrarea produselor se face companilor subsidiare partenerului german care mai departe sunt livrate combinatelor siderurgice).

Analizând situația firmei în ansamblu prin metoda SWOT am ajuns la concluzia că firma trebuie să adopte strategii de creștere. Motivatia acestei trategii de crestere este aceea ca firma poate fi preluata de advresari mult mai greu, este atractiva pentru personal, ofera posturi de munca sigure si socurile pietei si greselile companiei pot fi amortizate mult mai usor. Compania REMATINVEST indeplineste caracteristicile firmelor in crestere:

o rata a profitului superioara mediei sectorului de activitate.

sa produs o dezvoltare tehnologica care sa tradus prin realizarea unui nou produs.

Creșterea se poate asigura atât pe cale internă, cât și pe cale externă.

Pe cale internă firma ar trebui să se specializeze în domeniul de activitate ales exploatând competențele pe care le are, fără să se implice și în alte domenii de activitate. Specializarea ar trebui să fie una de tip extensiv, adică să urmărească creșterea taliei, pentru a se putea adresa unei arii geografice mai extinse și cuceririi de clienți noi iar pe cale externa cresterea se poate face pe cale pasnica sau agresiva, prin absorbtia unor companii de profil din aria geografica de actiune a companiei sau din afara ei pentru cresterea acestei talii.

BIBLIOGRAFIE

Băcanu, Bogdan – Management strategic, Editura Teora, București, 1999

Bărbulescu, Constantin – Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, București, 1999

Cârstea, Gheorghe coordonator – Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică, București, 2002

Dinu, Eduard – Startegia firmei.Teorie și practică, Editura Economică, București, 2000

Naneș, Marcela – Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Editura ALL Beck, București, 2000

***-www.rematinvest.ro

***- www.rematsalaj.ro