. Analiza Managementului Motivational. Aspecte Manageriale (s.c. Xyz S.r.l.)
CAPITOLUL 1
ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Conceptul de motivație
Componentele motivației
Formele motivației
Teorii ale motivării
1.4.1. Teorii clasice ale motivării
Teorii moderne ale motivării.
1.5. Motivația aplicată
1.6. Motivație și performanță
1.7. Efectele motivării asupra productivității.
CAPITOLUL 1
ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
1.1. Conceptul de motivație
Motivația reprezintă unul dintre cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager și este crucială în succesul privind nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul orcărui departament, proiect sau plan.
Managerii firmelor sunt adesea orbiți de obținerea profitului, uitând sau neștiind că acesta poate crește dacă motivația și satisfacția angajaților este la un nivel superior.
Complexitatea conceptului de motivare face dificilă formularea unei definiții simple, unanim acceptată, de aceea un răspuns concret și mulțumitor la intrebarea: “Ce anume îi face pe oameni să muncească eficient?” nu a fost găsit.
Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentale pe care le-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raționamentele și teoriile privitoare la motivare va exista întotdeauna un element de subiectivitate.
O definiție ce trebuie reținută ar fi următoarea:
“ Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”. (Larousse)
1.2. Componentele motivației
În opinia specialiștilor în domeniul managementului, motivația cuprinde următoarele componente:
Nevoile (trebuințele) reflectă în modul cel mai pregnant echilibrul bio-psihosocial al individului care se stabilește sub influența mediului extern. Ele se concretizează prin cerințe de reechilibrare și se manifestă sub forma unor stări sau imbolduri diferite.
În funcție de geneza și conținutul lor, nevoile pot fi clasificate astfel:
Primare, fizice sau de bază – sunt înnăscute și au rol de a asigura integritatea fizică și a organismului;
Secundare sau sociale – se formează în decursul vieții și au rol de asigurare a integritații psihice și sociale a individului;
În viața de zi cu zi, nevoile se conturează sub forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade (asigurarea hranei, locuinței, a imaginii etc.).
b) Motivele reprezintă transpuneri în plan subiectiv, fie ale stărilor de necesitate, fie a așteptărilor umane și intereselor proprii.
Motivele pot fi:
Conștiente, în sensul că oamenii își orientează acțiunea în sensul satisfacerii lor;
Inconștiente, care nu sunt delimitate în mod clar, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea individului.
Așteptările sunt speranțele indivizilor în existența unor oportunități ce pot apărea ca rezultat al efortului și performanței.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate.
Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare al acestora. De exemplu, dacă un individ începe mai multe activități și nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.
Convingerile reprezintă idei adânc implantate în structura personalității individului, puternic trăite afectiv, care impulsionează spre acțiune.
O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament și îl orientează permanent și, de aceea, nu este doar constant promovată, ci și puternic apărată, mai ales când este contrazisă și contestată.
Stimulentele (factorii motivaționali) sunt componentele externe ale motivației deoarece sunt create de manageri în vederea încurajării oamenilor spre o muncă performantă. În funcție de categoriile de nevoi ce le pot satisface, se clasifică în:
Stimulente economice;
Factori motivaționali intrinseci;
Factori motivaționali relaționali.
1.3. Formele motivației
Formele motivației grupează circumstanțele, modalitațile și mijloacele de natură diversă prin care organizațiile și, respectiv, managerii, influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor.
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme, de aceea teoria le clasifică în perechi opuse, două câte două.
Motivația pozitivă și negativă – evidențiază efectele stimulărilor premiale și cele ale stimulărilor aversive.
Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și recunoaștere și se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor ce i-au fost atribuite. Motivația pozitivă reprezintă un mod eficient de creare a unui climat organizațional propice muncii și de dezvoltare individuală a angajaților, mai ales prin numeroasele satisfacții pe care le generează.
Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere,
refuz sau evitare. Motivația negativă, prin generarea de frecvente insatisfacții în rândul salariaților organizației, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat defavorizant obținerii unor rezultate performante de către firmă.
Motivația intrinsecă și extrinsecă – se identifică prin raportarea motivației la sursa ei de proveniența.
Motivația intrinsecă (directă) poate fi generată de trebuințele personale ale individului sau de surse provenite din activitatea desfașurată. Se referă, în special, la autoîmplinire. Un exemplu în acest caz îl constituie dorința unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate;
Motivația extrinsecă (indirectă) poate fi generată de surse exterioare individului sau naturii activității lui. Ea este sugerată sau chiar impusă de alte persoane sau împrejurări.
Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de motivatori și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă.
Motivația cognitivă și afectivă – sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului.
Motivația cognitivă izvorăște din nevoia de a ști, de a cunoaște, formele ei fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare dar și toleranța față de risc.
Motivația afectivă vizează nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora.
Motivația economică și moral-spirituală – se identifică prin delimitarea mijloacelor prin care se realizează.
Motivația economică este cea realizată prin mijloace clasice și vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele modalități utilizate în cadrul său sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salariu, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de diverse abateri etc.
Motivația moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală și ea vizează, în primul rând, sistemul de valori, atitudinile și comportamentul salariaților. Acordarea de încredere salariaților, exprimarea de mulțumiri sau laude la adresa acestora, efectuarea de evaluări ale contribuției lor, cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc. reprezintă principalele modalități prin care managerii pot promova această forma de motivație.
Teorii ale motivării
Managementul motivațional are la bază teoriile motivaționale elaborate, în timp, de specialiștii în domeniul comportamentului și rezultatele practicii manageriale din cadrul celor mai competitive firme.
Este de observat că, începând chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însa de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.
De aceea, în lucrarea prezentă clasificarea pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manieră tradițională a motivației în care accentul cade pe ce anume îi motivează pe oameni, și a teoriilor moderne, care prezintă o viziune contemporană, mai dinamică.
Teorii clasice ale motivării
Managementul științific
La inceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunatățirea eficienței lucrătorilor individuali. Astfel, pe baza experienței acumulate în cadrul Midvale Steel Company și mai apoi la Bethleem Steel, a sugerat ca fiecare post să fie împărțit în sarcini distincte. În sarcina managerilor nu rămâne decât să determine:
cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini și,
rezultatul așteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a câștiga bani. De aceea a tras concluzia că plata
trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare.
Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totuși punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de motive, diferite de plată.
Managementul clasic al lui F.W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.
Studiile Hawthorne
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au asupra productivității muncitorilor.
Studiile au fost conduse de Elton Mayo, între anii 1927 și 1932, și au condus la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceștia, probabil pentru prima dată, au
simțit că sunt o parte importantă a organizației. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câștiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel.
Studiile Hawthorne au arătat că anumiți factori umani sunt cel puțin la fel de importanți în motivare precum sistemul de plată. Astfel s-a născut în conducere curentul relațiilor umane.
Elton Mayo a ajuns la concluzia că apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenența, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune.
Teoria X și Teoria Y
Au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 și reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și crediă moral-spirituală și ea vizează, în primul rând, sistemul de valori, atitudinile și comportamentul salariaților. Acordarea de încredere salariaților, exprimarea de mulțumiri sau laude la adresa acestora, efectuarea de evaluări ale contribuției lor, cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc. reprezintă principalele modalități prin care managerii pot promova această forma de motivație.
Teorii ale motivării
Managementul motivațional are la bază teoriile motivaționale elaborate, în timp, de specialiștii în domeniul comportamentului și rezultatele practicii manageriale din cadrul celor mai competitive firme.
Este de observat că, începând chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însa de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.
De aceea, în lucrarea prezentă clasificarea pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manieră tradițională a motivației în care accentul cade pe ce anume îi motivează pe oameni, și a teoriilor moderne, care prezintă o viziune contemporană, mai dinamică.
Teorii clasice ale motivării
Managementul științific
La inceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunatățirea eficienței lucrătorilor individuali. Astfel, pe baza experienței acumulate în cadrul Midvale Steel Company și mai apoi la Bethleem Steel, a sugerat ca fiecare post să fie împărțit în sarcini distincte. În sarcina managerilor nu rămâne decât să determine:
cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini și,
rezultatul așteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a câștiga bani. De aceea a tras concluzia că plata
trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare.
Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totuși punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de motive, diferite de plată.
Managementul clasic al lui F.W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.
Studiile Hawthorne
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au asupra productivității muncitorilor.
Studiile au fost conduse de Elton Mayo, între anii 1927 și 1932, și au condus la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceștia, probabil pentru prima dată, au
simțit că sunt o parte importantă a organizației. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câștiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel.
Studiile Hawthorne au arătat că anumiți factori umani sunt cel puțin la fel de importanți în motivare precum sistemul de plată. Astfel s-a născut în conducere curentul relațiilor umane.
Elton Mayo a ajuns la concluzia că apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenența, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune.
Teoria X și Teoria Y
Au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 și reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv într-un mediu de lucru puternic controlat:
Oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita;
Deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației;
În general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei sunt preocupați de securitate.
Teoria Y presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopuri personale:
Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor;
Oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili;
Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt asociate în acest sens;
Adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea;
Angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației;
În general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.
Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru securitate personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.
Teoria ierarhizării nevoilor
Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea “Motivation and Personality” (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe “în așteptare”, care se străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de
importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaste în prezent sub denumirea de piramida nevoilor.
La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supraviețuire. Aceste nevoi includ: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă. Într-o organizație aceste nevoi sunt satisfăcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea fizică și afectivă. Nevoile de sigurantă pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală și condiții de muncă lipsite de pericol.
Urmează nevoile sociale, adică dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și sentimentul apartenenței. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfăsoară munca și prin organizare informală.
La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea altora, în aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de recunoaștere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să
fie. Acestea sunt nevoile cele mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure satisfacrea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara organizației.
Deși modelul Maslow este vizibil rigid totuși el oferă un nou răspuns la întrebarea “ce anume îi motivează pe oameni?”. Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile și modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte.
Teoria bifactorială
Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și cel psihologic. În urma experimentului efectuat pe un eșantion de 203 economiști și ingineri, factorii pe care i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca insăși.
Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția.
Când aceștia lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.
Teoria lui Herzberg arată, în esență, că motivația e strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legatură cu mediul în care se desfășoară această activitate.
Teorii moderne ale motivării
Teoria echității
A fost dezvoltată de J.S. Adams și pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfăsoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt trataăi corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua.
Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației).
Este important de precizat că teoria echității se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați și nu așa cum sunt ele în mod necesar. Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită. Oricum ar fi, individul o consideră corectă.
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.
Teoria așteptării (speranței)
A fost dezvoltată de Victor Vroom și reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține.
Teoria așteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familia, pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilitați importante în muncă.
Acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează șansele pe care le au în obținerea anumitor rezultate și măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.
Teoria reîntăririi sau a consolidării
Elaborată de B. F. Skinner, teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.
Tipuri de consolidări:
Consolidarea pozitivă – întărește comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. Este considerată cea mai eficientă.
Consolidarea negativă – întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situații nedorite.
Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale.
Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât și pentru angajat, în special când același comportament este consolidat mereu în același fel.
Motivația aplicată
Obiectivul fundamental în recrutarea, selecția, pregătirea, aprecierea și recompensarea lucrătorilor este optimizarea performanțelor lor. Pentru aceasta trebuie aplicate teoriile și modelele motivației.
Domeniile de mai largă preocupare a aplicării teoriilor motivației sunt participarea și folosirea banilor.
Participarea și motivația
Participarea este procesul de implicare mentală și emoțională a persoanelor ce alcătuiesc un grup organizat, în scopul încurajării contribuției la realizarea obiectivelor și la partajarea responsabilității pentru acestea.
Participarea este mai mult decât consimțământul pentru ceva ce s-a decis deja. Este un schimb social în ambele sensuri între oameni și nu o procedură de a impune idei. Marea sa valoare constă în aceea că participarea folosește creativitatea tuturor salariaților.
Banii și motivația
Banii nu pot fi ignorați atunci când este vorba de motivație.
Sub formă de salariu, premii, gratificații sau orice alte beneficii materiale oferite pentru performanțe în sisteme stimulative de compensație, banii sunt importanți. Banii sunt importanți pentru un număr de motive: servesc la achiziționarea de bunuri și servicii având astfel valoare economică; sunt simbol al unui anumit statut, având valoare socială pentru deținătorul lor; banii reprezintă un indicator relativ al comparației statutului unui salariat cu cel al altor salariați.
Motivație și performanță
Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.
În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe masură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.
În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Această evoluție a fost demonstrată de Yerkes și Dodson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu același prilej a fost lansat conceptul de optim motivațional, respectiv o intensitate a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit în două situații, și anume:
Când dificultatea sarcinii este percepută corect de individ; în acest caz, optimul motivațional înseamnă relația de corespondență între mărimile celor două variabile.
Când dificultatea sarcinii este percepută incorect de individ; în acest caz individul nu va fi capabil să-și mobilizeze energiile și eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (deci individul este submotivat, acționând în condițiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat și să acționeze în condițiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina.
Un fapt ce trebuie menționat este că optimul motivațional are o dimensiune personala și una de grup. Motivația este prin excelență individuală, dar este în bună masură și produsul contextelor sociale de muncă.
Efectele motivării asupra productivității
Unul din efectele pozitive ale motivării îl constituie performanța individuală. Aceasta depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, dar și de capacitatea angajaților de a executa ceea ce li se cere.
Există patru forme de exprimare a performanței individuale : productivitatea, inovarea, loialitatea și satisfacția.
Productivitatea este definită ca un raport simplu între efectele și eforturile unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui imput-ul, iar cantitatea de bunuri produse poate fi considerată output-ul. Mulți manageri confundă acest termen cu motivația sau îl explică utilizând motivația.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri : individual, organizațional și național. Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a personalului, instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuația pe post și absenteismul pot influența productivitatea.
Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența sau randamentul, calculându-se prin cantitatea de produse obținute de o persoană într-un număr de ore stabilit. Productivitatea individuală nu este determinată numai de efortul depus; ea poate crește dacă educația și experiența pe post sunt consistente. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza mai multe utilaje, instrumente poate influenta pozitiv productivitatea.
Productivitatea la nivel de organizație afectează profitabilitatea și competitivitatea firmelor prin profit și costuri totale. Deciziile cu privire la înființarea sau lichidarea întreprinderilor sunt rezultate ale influenței productivității în muncă.
O modalitate des utilizată în aprecierea productivității în SUA este și costul total al muncii pentru o unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la nivelul productivității. Utilizând costul pe unitatea de produs se poate observa că o firmă care plătește salarii mari poate fi competitivă numai dacă realizează și un nivel ridicat al productivității.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este și rezultatul calitații produselor și serviciilor. Unele firme românești se confruntă cu existența non-calității și în final cu posibilitatea stopării producției. Productivitatea în afara calității duce la creșterea costurilor.
Inovarea – noi metode de a face munca, noi produse, noi servicii – este o altă formă importantă a performanței obținute în numeroase domenii. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Inovarea cere totuși și un comportament creativ ; stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare.
Loialitatea determină, dar și explică performanța atât de mult dorită de manageri. Deși există multe limite practice ale loialității, o persoană loială constituie un câștig pentru o organizație ; o sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea personalului, loialitatea fiind elementul ce dă stabilitate personalului. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației ; cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, dezinteres, sabotaj, furt și absenteism.
Satisfacția în muncă este o emoție placută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacția apare atunci când așteptările individului privind munca sa sunt înșelate.
Satisfacția în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfășurate de un angajat. Evaluarea este personală și internă sau parțial externă, influențată de manager și de colegi ; oricum, în final, determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obținute.
Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ține seama de situații diferite, necesitând soluții diferite.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. “IRAMEX” S.R.L.
Date generale
Denumirea firmei, localizare
Mod de constituire, capitalul societătii, scurt istoric
2.2. Obiect de activitate
2.3. Produsele și serviciile principale
Piața întreprinderii
Abordare teoretică a pieței întreprinderii
Furnizori
Clienți
Concurenți
Particularități manageriale și organizatorice
Aspecte manageriale
Organigrama societății
Resurse umane
2.7. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari
2.1. Date generale
Denumirea firmei, localizare
Societatea comercială ce urmează a fi analizată în această lucrare se numește S.C. “IRAMEX” S.R.L., deci o societate cu răspundere limitată. Obiectul de activitate al acestei firme constă în producția de mobilă și de profile pentru ferestrele cu geam termopan pe lemn.
Firma este localizată in județul Neamț, aici referindu-ne atât la sediul societății cât și la spațiul aferent producției. Sediul firmei se află în municipiul Piatra Neamț, la următoarea adresă: strada Bistriței, nr.10, în cadrul căruia își desfășoară activitatea următoarele compartimente: cercetare – dezvoltare, comercial, financiar – contabil și cel de personal. La această adresă, pe langă birouri, a fost înființat un depozit en-gros al firmei și un magazin general cu scopul de prezentare-desfacere a unor piese și subansamble de mobilier și de comerț cu diferite accesorii de mobilier.
Compartimentul de producție al firmei își desfășoară activitatea într-o hala dispusa pe doua nivele ce se găsește în comuna Dumbrava Roșie, localitatea Izvoare, la o distanță de aproximativ 6 km de municipiul Piatra Neamț.
Mod de constituire, capitalul societății, scurt istoric
S.C. “IRAMEX” S.R.L. a luat ființă la data de 26.04.2000 în baza Legii nr. 31/1990 fiind compusă la aceea dată din patru asociați fondatori. Aceștia au avut un aport egal ca valoare, fiecare având 500.000 lei vechi, reprezentând 25% din capitalul social, adică 5 părți sociale.
Capitalul social este de tip participare privat autohton 100% și era la acea dată de 2.000.000 lei vechi, având un număr de 20 părți sociale, în valoare de 100.000 lei vechi fiecare. În timp au avut loc schimbări, după cum vom vedea, atât în legătură cu capitalul social, acesta fiind în prezent de 100.000.000 lei vechi (10.000 lei noi) cât și cu structura acționariatului.
Primii pași ce trebuie parcurși pentru înființarea unei firme sunt redactarea și legalizarea tuturor actelor necesare, iar după parcurgerea acestora asociații au dispus începerea lucrărilor de reparație și renovare a halei în care se desfășoară în prezent activitatea de producție: a fost adaugată o rețea de termoficare cu centrală termică proprie și una de apă curentă potabilă și canalizare cu grupuri sanitare (instalații inexistente până atunci), instalație electrică de forță și iluminat, instalație de exhaustare, a fost consolidat întregul perimetru al construcției (s-au înlocuit geamurile și tâmplaria ferestrelor, s-a decorat în întregime interiorul etc).
Activitatea de producție a început abia la data de 04.12.2000 deoarece efectuarea acestor lucrări a necesitat timp. În acest interval (26.04.2000 – 04.12.2000) hala a fost dotată cu diferite mașini, unelte și scule specifice acestei activități și a fost angajat personalul necesar pentru viitoarele secții de producție. Pentru testarea utilajelor și câștigarea de experiență, au fost executate elemente ușoare din lemn, un exemplu convingător ar fi europaleții.
Activitatea de producție a început propriu-zis prin executarea mobilierului personalizat și a celui în serie pe bază de pal melaminat.
Este necesar să tratăm subiectul referitor la asociați mai pe larg pentru o definire exactă a societății și a statutului ei.
La înființarea societății S.C. “IRAMEX” S.R.L. au contribuit patru asociați : Marin T. Neculai, Alexandrescu D. Jan, Marin Gh. Petronela, Alexandrescu D. Victoria. După cum am amintit și mai sus, cei patru asociați au decis de comun acord ca valoarea capitalului subscris vărsat să fie de 2.000.000 lei vechi. Aportul fiecăruia la capital s-a făcut astfel : Marin T. Neculai – 500.000 lei vechi, și anume 5 părți sociale, reprezentând 25% din capitalul social ; Alexandrescu D. Jan – 500.000 lei, și anume 5 părți sociale, reprezentând 25% din capitalul social; Marin Gh. Petronela – 500.000 lei, și anume 5 părți sociale, reprezentând 25% din capitalul social; Alexandrescu D. Victoria – 500.000 lei, și anume 5 părți sociale, reprezentând 25% din capitalul social.
În acel moment S.C. “IRAMEX” S.R.L. totaliza un număr de 20 părți sociale, în valoare de 100.000 lei vechi fiecare.
Mai jos este evidențiat printr-un grafic, aportul asociaților, așa cum a fost înregistrat la data de 26.04.2000 :
Aportul asociaților la capitalul social la data 26.04.2000
Figura nr. 2.1.2.1
O schimbare majoră a avut loc la data de 23.03.2001 și anume : trei dintre asociații fondatori ai societății au decis să se retragă și astfel a avut loc o reorganizare a capitalului social. Cei trei asociați care s-au retras au fost : Marin T. Neculai, Marin Gh. Petronela și Alexandrescu D. Victoria. Cel de-al patrulea asociat, Alexandrescu D. Jan a dobândit astfel 5 părți sociale fiecare în valoare de 100.000 lei vechi. Noul asociat, persoană fizică, se numește Borcea V. Iorgu și a avut un aport de 10 părți sociale, în valoare totală de 1.000.000 lei vechi.
Cei doi asociați au decis, de comun acord, la data de 13.04.2001 majorarea capitalului social subscris cu 98.000.000 lei vechi, astfel fiecare asociat deținând 500 părți sociale fiecare valorând tot 100.000 lei vechi. În acest moment capitalul societății a fost împărțit în 1.000 părți sociale. Din acel moment structura acționariatului a ramas neschimbată.
În figura nr. 2.1.2.2. este prezentată structura acționariatului începând cu data de 13.04.2001.
Aportul asociaților la capitalul social de la data 13.04.2001
Figura nr. 2.1.2.2
În concluzie, capitalul social subscris și vărsat este de 100.000.000 lei, iar cei 2 asociați ocupă următoarele poziții ierarhice în cadrul S.C. „IRAMEX” S.R.L. : Administrator – Borcea V. Iorgu ; Administrator – Alexandrescu D. Jan.
Obiect de activitate
Definirea obiectului de activitate este esențială în desfășurarea activității viitoare a societății. S.C. “IRAMEX” S.R.L. are un obiect de activitate cu o sferă largă de cuprindere, însă activitatea principală constă în prelucrarea brută a lemnului și impregnarea lemnului (exploatare forestieră, achiziționare, transport, debitare, prelucrare și comercializare cu ridicata, cu amanuntul și tip ambulant cu material lemnos de foc și de construcții, cherestea, bușteni, semifabricate și servicii de prelucrare a lemnului de către terți). De-a lungul existenței societății și sub acest aspect au avut loc modificări și anume, la data de 13.04.2001 a fost completat obiectul de activitate cu următoarele : activități de proiectare, urbanism, inginerie și alte servicii tehnice.
Produsele și serviciile principale
De la data înființării firmei și până în luna decembrie 2000 activitatea de bază a fost producerea și comercializarea la export de elemente europaleți din cherestea de rășinoase. La data de 04.12.2000 a început producția și comercializarea de mobilier din PAL melaminat și mobilier tapițat, producție destinată pieței interne.
Producția de mobilier personalizat are în vedere dorințele și necesitățile clientului, iar pentru producția de serie au fost luate în considerare atât tendințele de desing cât și costurile punerii în aplicare a acestora.
Datorită urmăririi tendințelor pieței, dar și dorinței de dezvoltare a firmei, la data de 15.02.2003 s-a trecut la producția de tâmplarie termopan pe lemn stratificat. Pentru realizarea acestora a fost achiziționată o mașină de frezat și cepuit. Aceste profile, deși au un preț de comercializare mai ridicat față de profilele din PVC, prezintă unele avantaje demne de luat în serios : rezistență dublă în timp, izolare termică și fonică mai bună, absența condensului.
În acest moment producția de profile din lemn pentru ferestre cu geam termopan ocupă un loc important din producția totală datorită cererilor lansate de piața și clienți. Astfel în figura următoare se pot observa procentele deținute de fiecare produs în parte din producția totală.
Ponderea produselor în producția totală
Figura nr. 2.3.1.
Aceste procente sunt și vor fi calculate în funcție de dinamica pieței și de cererile pe care firma le va avea din partea clienților.
Piața întreprinderii
Abordare teoretică a pieței întreprinderii
Orice întreprindere funcționează în condițiile concrete pe care i le oferă mediul său extern. Acesta înseamnă că rezultatele activității sale vor depinde, pe de o parte, de măsura cunoașterii fizionomiei și mecanismului de funcționare a mediului, iar pe de altă parte, de posibilitățile și priceperea întreprinderii de a fructifica oportunitățile și de a evita primejdiile pe care acesta i le furnizează.
Piața reprezintă “totalitatea relațiilor generate de actele de vânzare cumpărare, împreună cu fenomenele legate de manifestarea ofertei și cererii de bunuri economice, inclusiv titlurile de credit, în conexiunea lor cu spațiul și timpul în care se desfășoară”. [{Niță Dobrotă (coordonator), ABC-ul economiei de piață moderne – concepte, mecanisme, aplicații practice – București, Casa de editură și presă „Viața Românească”, 1991, p. 131}]
Astfel, piața trebuie privită ca locul real și imaginar de întâlnire la un moment dat, a dorințelor consumatorilor – exprimate prin cerere – cu cele ale producătorilor – exprimate prin ofertă, locul în care puterile agenților care o compun se confruntă. Ea este un spațiu economic în care se schimbă bunurile și serviciile care privesc nu numai ofertantul și solicitatorul ci și o multitudine de agenți economici. Piața se prezintă ca un ansamblu de relații de schimb între consumatori și producători la un anumit moment al manifestărilor lor ca participanți la diviziunea socială a muncii, un sistem al tranzacțiilor.
Relațiile de piață ale întreprinderii au drept obiect principal vânzarea – cumpărarea de bunuri materiale și/sau servicii, atragerea de resurse financiare suplimentare, angajarea de forță de muncă. Aceste relații ale întreprinderii vizează toate cele trei componente ale pieței, și anume:
piața mărfurilor (a bunurilor materiale și a serviciilor), unde întreprinderea apare în dublă ipostază, de cumpărător și vânzător;
piața capitalurilor, în care întreprinderea apare în calitate de solicitant;
piața forței de muncă, în care întreprinderea intervine în postura de “cumpărător”,
de solicitant al forței de muncă necesară organizării și desfășurării activității.
Amploarea și caracteristicile relațiilor de piață ale întreprinderii depind de o serie de factori: generali și specifici, obiectivi sau subiectivi, interni sau externi întreprinderii, grupați în cadrul micromediului dar, mai ales, în cadrul macromediului.
Furnizori
Furnizori pot fi întreprinderi sau persoane particulare, reprezentând o categorie importantă pentru că ei asigură, pe baza unor relații de vânzare-cumpărare, resursele necesare pentru realizarea obiectului de activitate al firmei.
Ei se împart în trei mari categorii:
Furnizori de bunuri materiale (materii prime, materiale, echipamente etc.), asigură elementele de bază fără de care produsele întreprinderii nu pot să fie realizate astfel încât să satisfacă nevoile clienților.
Prestatori de servicii, importanți pentru că ei asigură realizarea unei game largi de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii (de exemplu, consultanță de marketing, servicii bancare, audit financiar etc.)
Furnizori de forță de muncă se constituie în factori de mediu, cu influență importantă în activitatea oricărei întreprinderi, datorită rolului factorului uman în procesul muncii.
În sfera acestor furnizori se cuprind, în principal, unitățile de învățământ, oficiile de forță de muncă, precum și persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă.
S.C. “IRAMEX” S.R.L. a reușit să stabilească contacte pe diverse planuri cu mai multe persoane juridice, astfel furnizorii și produsele furnizate de ei sunt:
S.C. “ARABESQUE” S.R.L.: PAL melaminat, folie cant, propor;
S.C. “ALCROMAL SERVICE” S.R.L.: șuruburi, aracet, adezivi, vopsele.
S.C. “VBH ROMCOM” S.R.L.: feronerie roto Germania.
S.C. “SIRTISA CONSULTING” S.R.L.: accesorii și feronerie mobilier.
S.C. “BARALCHIM” S.R.L.: materiale consumabile.
S.C. “SEA ROMANIA” S.R.L.: accesorii și feronerie mobilier și accesorii tâmplărie.
S.C. “ISPAL” S.R.L.: accesorii și feronerie mobilier.
S.C. “COLOR MAGIC 2000” S.R..L.: lacuri, vopsele, adezivi.
9. S.C. “FONOIZOTERM GLASS” S.R.L.: sticlă termopan.
Clienți
Clienții întreprinderii reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului intreprinderii, nevoile lor reprezentând punctul de plecare în fundamentarea obiectivelor politicilor întreprinderii.
În cazul societății analizate, clienții cu ponderea cea mai mare o au persoanele fizice, din punct de vedere al numărului de comenzi; însa din punct de vedere al cantității comenzilor executate către alte persoane juridice sau al produselor de serie vândute acestora, ponderea mai mare o au regiile autonome, diverse instituții ale statului și persoanele juridice:
“OFICIUL JUDETEAN DE CADASTRU NEAMȚ ”;
“INSPECTORATUL pentru PROTECTIA MEDIULUI ” ;
“REGISTRUL AUTO ROMAN” ;
S.C. “ART GLASS” S.A. PIATRA NEAMȚ ;
S.C. “BINTELECTRON” S.R.L. PIATRA NEAMȚ ;
S.C. “ELMAR” S.R.L. PIATRA NEAMȚ ;
S.C. “BIT SISTEM” S.R.L. IASI ;
S.C. “METEX” S.A. ROMAN ;
S.C. “SAMI&LAILA” S.R.L. ROMAN ;
Concurenți
Concurenții reprezintă o altă componentă de bază a micromediului întreprinderii. Ei sunt nelipsiți din cadrul unui mediu economic cu adevărat concurențial, specific unei veritabile economii de piață. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care-l joacă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, de modificările pieței, de mijloacele promoționale utilizate etc.
Concurenții direcți ai S.C. “IRAMEX” S.R.L:
S.C. “PROD ALCAR” S.R.L. PIATRA NEAMȚ;
S.C. “TEHNOPROD” S.R.L. PIATRA NEAMȚ;
S.C. “ROMTRUST ADA” S.R.L. PIATRA NEAMȚ;
S.C. “MIRROR” S.R.L. PIATRA NEAMȚ;
S.C. “ADVATEC” S.R.L. PIATRA NEAMȚ;
S.C. “LIGNAPROD” S.R.L. PIATRA NEAMȚ;
S.C. “COROANA COM” S.R.L. PIATRA NEAMȚ;
S.C. “ADA ANDRONIC” S.N.C. PIATRA NEAMȚ;
9. S.C. “AZI” S.R.L. PIATRA NEAMȚ.
Particularități manageriale și organizatorice
Aspecte manageriale
Metoda de conducere reprezintă o îmbinare multiplă și coerentă de principii, idei, orientări, procedee și studii de caz, în care gradul de formalizare procesuală este relativ redus, iar formulările nerigide.
În ideea de optimizare a utilizării timpului, administratorii firmei au hotărât să aplice un management prin excepții. Acest stil de management are ca premisă simplificarea procesului de conducere, în așa fel încât un cadru de conducere să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme unde abaterile sunt peste limitele normale. Prin urmare, un cadru de conducere urmează să intervină numai atunci când apare o situație excepțională, pe care subordonații săi nu o pot rezolva.
Caracteristicile conducerii prin excepție sunt următoarele:
Informațiile ce reprezintă abateri circulă pe verticala sistemului de conducere în mod selectiv, la fiecare nivel ierarhic se rețin informațiile ca suport al deciziilor din competența acestora; cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic aflat spre vârful piramidei de conducere;
Competențele decizionale sunt delimitate precis, fiecărui cadru de conducere i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii și pentru care să anunțe conducătorul ierarhic superior;
Sistemul informațional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocite legate de obiectivele prioritare ale întreprinderii;
Distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea celor mai competenți executanți și cadre de conducere în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia.
Această metodă are următoarele avantaje:
Aplicarea consecventă a metodei duce la o diviziune rațională a muncii în procesul de conducere și, implicit, la o sporire a eficienței muncii managerilor. Cadrele de conducere aflate la niveluri ierarhice superioare sunt degrevate de urmărirea problemelor de detaliu și de rutina, putându-se ocupa de problemele majore cu care se confruntă firma;
Prin aplicarea metodei, procesul de adoptare a deciziilor se simplifică simțitor. Conducerea întreprinderii intervine numai unde compartimentele nu pot rezolva anumite probleme, se asigură o angajare mai mare a conducerii compartimentelor, realizându-se astfel și o motivare a acestor angajați;
Ca urmare a integrării cadrelor în procesul de conducere se realizează într-o mai mare măsură și într-un ritm mai rapid formarea și calificarea cadrelor tinere pentru activitatea de conducere;
Asigură o simplificare a circulației informațiilor.
Pe lângă avantajele enumerate, aplicarea metodei de conducere prin excepție are și unele neajunsuri. Astfel, există posibilitatea ca într-o perioadă de timp mai îndelungată să nu apară situații excepționale dând naștere unui sentiment de siguranța ceea ce are drept urmare o slăbire a gradului de rezistența a întreprinderii față de apariția unor dificultăți neprevazute.
2.5.2. Organigrama societății
Structura organizatorică cuprinde ansamblul organelor și posturilor de conducere, precum și legăturile reieșite din desfășurarea activităților acestora, prin ansamblarea și ordonarea elementelor constitutive în cadrul elementelor ierarhice.
Structura de conducere asigură o diviziune a responsabilităților și prevede interdependența diferitelor activități componente. Tot în cadrul structurii de conducere se transmit informațiile și deciziile pe căile și structurile de autoritate dinainte stabilite pentru a ajunge la destinație pe trasee cât mai scurte, fără să fie simplificate sau amplificate în conținut și fără să sufere întârzieri.
Structura organizatorică a S.C. „IRAMEX” S.R.L. este reprezentată prin organigrama prezentată în Figura nr. 2.5.2.1.:
Organigrama S.C. „IRAMEX” S.R.L.
Figura 2.5.2.1.
Atribuția reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunoștiințe specifice unui domeniu restrâns, în vederea realizării unei părți dintr-o activitate și a unui obiectiv specific, care impune o anumită responsabilitate privind îndeplinirea lor la termen și necesită competențe adecvate.
Adunarea generală a asociaților (A.G.A.) și personalul angajat în funcții de conducere (director producție, director ethnic, director comercial și director economic) au o serie de atribuții ce sunt prezentate detaliat în cele ce urmează, astfel:
Adunarea generală a asociaților este organul de conducere al societății comerciale S.C. “IRAMEX” S.R.L. și are următoarele atribuții principale:
stabilesc structura organizatorică a societății, numărul de posturi necesare desfășurării activității, angajează și concediază personalul angajat;
aleg membrii consiliului de administrație și cenzorii societății;
stabilesc nivelul de îndemnizație a consiliului de administrație și a cenzorilor, în conformitate cu prevederile legale aplicabile în materie;
aprobă bugetul de venituri și cheltuieli și programul de activitate pe exercițiul viitor;
examinează și aprobă bilanțul contabil, contul de profit și pierderi și repartizarea beneficiilor;
hotărăsc cu privire la înființarea și desființarea de sucursale, filiale și agenții, depozite, unități de desfacere, etc.;
analizează și se pronunță asupra gestiunii administratorilor;
schimbarea formei juridice a societății comerciale;
majorarea sau reducerea capitalului social;
fuziunea cu alte societăți sau divizarea societății comerciale;
dizolvarea anticipată a societății comerciale;
aprobă orice altă modificare a actului constitutiv sau oricare altă hotărâre pentru care este cerută aprobarea adunării generale extraordinare.
Administratorii societății au puterile și răspunderile prevăzute de Legea nr.31/1990, republicată, precum și cele prezentate în Actul Constitutiv al societății și anume:
administrează patrimonial societății și răspund pentru păstrarea integrității acestuia;
încheie operații economice și financiare în contul societății pentru realizarea obiectului de activitate;
asigură aprovizionarea și desfacerea mărfurilor și celorlalte produse, care fac obiectul activității societății;
negociază cu furnizorii prețurile de cumpărare a mărfurilor și stabilesc în limitele legale prețurile de desfacere cu ridicata și amănuntul;
organizează, în conformitate cu legea contabilității, evidența tehnico-operativă și contabilă a societății, ținerea corectă a registrelor contabile și întocmirea bilanțului și a contului de profit și pierdere;
convoacă în scris adunarea generala a asociaților, cel puțin o dată pe an, sau ori de câte ori este necesar, cu 10 zile înainte de ziua fixată pentru ținerea acesteia;
prezintă adunării generale, spre aprobare, bilanțul și contul de profit și pierdere, însoțit de raportul lor și al cenzorilor;
gestiunea societății este controlată de asociații desemnați de adunarea generală a acestora.
Funcția de director economic are următoarele atribuții:
Coordonează activitatea financiar-contabilă;
Coordonează și organizează departmentul financiar contabil;
Coordonează întocmirea balanței de verificare, bilanțulului societății și alte situații solicitate;
Dezvoltă și implementează procedurile interne de control financiar;
Cunoaște, aplică și răspunde de aplicarea legislației financiar fiscale;
Se asigură de predarea la timp în mod corect și corespunzător a declarațiilor financiare, în conformitate cu legislația românească în domeniu către autoritățile statului român;
Coordonează pregătirea, controlul și analiza operațiunilor financiare lunare.
Funcția de director tehnic are următoarele atribuții:
Coordonarea departamentului și a activităților de service;
Folosirea unui program informatic pentru diagnosticarea defectelor tehnice;
Analiza stocului de piese de schimb;
Întreținerea relației cu furnizorii de piese de schimb din cadrul unității de producție;
Controlul costurilor din departamentul service;
Contact direct cu departamentele afiliate din cadrul întreprinderii.
Funcția de director producție are următoarele atribuții:
Coordonarea și organizarea activităților de producție (planificarea, lansarea, urmărirea fabricației, ambalare, control în flux);
Programarea, urmărirea și organizarea fluxului de producție;
Aplicarea proceselor/tehnologiilor de fabricație;
Supervizarea căilor prin care sunt aplicate instrucțiunile tehnice/tehnologice;
Respectarea termenelor și graficelor de fabricație;
Asigurarea stocului de materii prime/ambalaje în concordanță cu producția planificată;
Asigurarea încadrării costurilor de producție în prevederile bugetului planificat;
Instruirea și gestionarea personalului din subordine.
Funcția de director comercial are următoarele atribuții:
Elaborează strategia de marketing și implementează programul de promovare a ofertei;
Se informează în permanență despre performanța societăților concurente și gradul de satisfacție al clienților societății;
Organizează împreună cu personalul din subordine realizarea obiectivelor de marketing;
Urmărește realizarea contractelor de vânzare și închiriere;
Participă la tratativele de contractare sau negociere, pentru a asigura asistență tehnică de specialitate și economică;
Organizează evenimente și prezentări de promovare a imaginii și ofertei companiei;
Elaborează proiecte pentru realizarea identității organizației (web, pliante, cărți de vizită, alte materiale de identitate);
Informează grupul țintă de clienți despre oferta societății;
Realizează conceperea și managementul noilor activități de marketing și promovare proiecte;
Asigură o bază de informații cu privire la tipurile de comentarii, reclamații și sugestii despre sistemul de facilități și servicii oferite în cadrul companiei;
Realizează chestionare și studii de piață pentru identificarea nivelului de satisfacție a clienților;
Asigură o comunicare permanentă cu publicul privind licitațiile pentru servicii;
Pregatește, analizează, propune și prezintă planurile de marketing și planurile specifice de promovare și vânzare.
Structura funcțională prezintă o serie de avantaje și anume: transpune în practică principiul specializării sarcinilor și favorizează specializarea individuală; contribuie la dezvoltarea experienței și a capacității angajaților pentru rezolvarea problemelor de serviciu; conduce la obținerea economiilor de scară; înlatură sau diminuează paralelismul din activitatea diferitelor subdiviziuni și contribuie la creșterea eficienței activității cadrelor de conducere și execuție.
Resurse umane
Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale organizației. Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie “bunul cel mai de preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane.
Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare.
Evoluția numărului de salariați în perioada 2003 – 2005 este prezentată în figura nr. 2.6.1.:
Figura nr. 2.6.1.
Se observă o creștere a numărului de salariați în perioada analizată, cu anumite fluctuații, de unde rezultă că firma s-a dezvoltat în această perioadă. Rezultatul scăderii numărului de salariați la 20, la sfârșitul perioadei este creșterea productivității muncii.
Evoluția principalilor indicatori economico-financiari
Tabelul următor (nr. 2.7.1.) prezintă principalii indicatori economico-financiari pentru perioada 2003-2005, pentru a se crea o imagine bine conturată asupra firmei analizate în această lucrare, dar și pentru a ne da seama de posibilitățile de dezvoltare ale firmei în viitor:
Principalii indicatori economico-financiari pentru anii 2003-2005
Tabelul nr. 2.7.1.
În perioada 2003-2005 se observă o creștere a cifrei de afaceri și a valorii producției vândute și putem spune că S.C. “IRAMEX” S.R.L. are o evoluție satisfăcătoare din punct de vedere economic.
De asemenea, se poate înregistra ca punct forte faptul că productivitatea valorică a muncii a înregistrat o creștere considerabilă, datorită faptului că angajații societății au fost motivați și de creșterea salariului mediu lunar.
CAPITOLUL 3
„ANALIZA MANAGEMENTULUI ȘI A PERFORMANȚELOR ECONOMICO – FINANCIARE ale S.C. „IRAMEX” S.R.L.”
3.1. Analiza sistemului de management
3.2. Analiza potențialului intern
3.3. Analiza situației economico-financiare
3.3.1. Analiza principalilor indicatori economico-financiari de rezultate;
3.3.2. Analiza veniturilor firmei;
3.3.3. Analiza cheltuielilor firmei;
3.4. Evoluția principalilor indicatori de standing financiar ai firmei
3.4.1. Indicatori de profitabilitate;
3.4.2. Indicatori de lichiditate și solvabilitate;
3.4.3. Indicatori privind creanțele și datoriile;
3.4.4. Indicatori privind activitatea;
3.4.5. Indicatori privind imobilizările de capital.
3.5. Identificarea simptomelor semnificative ale activității firmei
3.6. Determinarea viabilității firmei
3.7. Evaluarea capacității strategice de acțiune și a profilului competitiv al firmei
3.7.1. Evidențierea punctelor forte și slabe și analiza cauzală a acestora;
3.7.2. Determinarea puterii interne globale a firmei.
3.1. Analiza sistemului de management
l
l
ll
ll
l
l
l
3.2. Analiza potențialului intern
Viabilitatea economică a întreprinderii, performanțele acesteia sunt dependente de volumul, structura și eficiența resurselor umane, materiale și financiare.
Resursele umane pot fi abordate din cel puțin două puncte de vedere:
ca dimensiune și structură;
de pe poziția eficienței personalului.
3.2.1. Analiza numărului de salariați pe perioada studiată
Resursele umane reprezintă resursa primordială a oricărei firme sau organizații.
În cadrul societății comerciale “IRAMEX” S.R.L. s-a înregistrat în timp o creștere a numărului de angajați. Dupa înființarea firmei, la scurt timp era înregistrat un număr de 8 angajați, pentru ca, la sfârșitul anului 2003 acest număr să se ridice la 14; în primul trimestru al anului 2004 s-a înregistrat un număr de 16 salariați, iar la sfârșitul acestuia, după o serie de angajări și plecări successive, 22; iar la sfârșitul anului 2005 figurau ca angajați cu carte de muncă 20 de persoane.
Astfel, personalul firmei S.C. “IRAMEX” S.R.L. a evoluat în 3 ani de activitate conform următorului grafic :
Evoluția numărului de salariați în perioada 2003 – 2005
Graficul nr. 3.2.1.1.
În continuare vom defalca situația personalului în anii 2003, 2004 și 2005 – separat pentru fiecare an.
După cum se poate observa în graficul 3.2.1.1., numărul salariaților a înregistrat o creștere în anul 2003. Situația personalului, înregistrată la data de 01.05.2003 arată astfel:
Situația personalului, înregistrată la data de 01.05.2003
Tabel 3.2.1.1.
Până la sfârșitul anului, la 31.12.2002, numărul angajaților a crescut de la 8 la 14; nu s-au înregistrat plecări, singura modificare constând în angajarea a 6 noi salariați:
Situația personalului nou angajat la sfârșitul anului 2002
Tabel 3.2.1.2.
În figura nr. 3.2.2. este evidențiată evoluția numărului de salariați pentru anul 2003:
Evoluția numărului de salariați în anul 2003
Figura nr. 3.2.1.2.
În anul 2004, păstrând aceeași tendință crescătoare, numărul salariaților s-a majorat de la 16 persoane în februarie 2004 la 22 în luna octombrie, iar structura personalului s-a modificat. În tabelul următor sunt prezentați noii angajați în decursul anului 2004 și angajații care au părăsit firma:
Situația personalului nou angajat la sfârșitul anului 2004
Tabel 3.2.1.3.
În graficul următor este evidențiată evoluția numărului de salariați pentru anul 2004:
Evoluția numărului de salariați în anul 2004
Figura nr. 3.2.1.3.
În anul 2005 se înregistrează o fluctuație mai mare a numărului de angajați, ca urmare a apariției pe piață a unor firme concurente. Evoluția numărului de salariați în anul 2005 arată astfel:
Evoluția numărului de salariați în anul 2005
Figura nr. 3.2.1.4.
3.2.2 Nivelul calificării, grupe de vârstă și sex
La finele anului 2005 erau înregistrate cu carte de muncă următoarele persoane:
Angajați pe bază de carte de muncă la sfârșitul anului 2005
Tabel 3.2.2.1.
Numărul de salariați actual mai poate fi privit din două puncte de vedere: al grupei de vârstă și al sexului.
Structura personalului pe grupe de vârstă și în funcție de sex este evidențiată în tabelul următor:
Structura personalului pe grupe de vârstă și în funcție de sex
Tabel 3.2.2.2.
Se poate observa numărul majoritar de angajați de sex masculin dar această majoritate este normală având în vedere domeniul de activitate al firmei.
Structura pe vârste este destul de dinamică și aceasta se reflectă în dorința firmei de a îmbina experiența cu puterea de muncă.
După cum am arătat anterior, în intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o creștere de 6 de angajați din anul 2003, iar din anul 2004 o creștere de 7 salariați. Creșterea numărului de angajați este rezultatul firesc al extinderii volumului de activitate al firmei, la rândul ei influențată pe de o parte de mediul concurențial în care își desfașoară activitatea.
Analiza circulației și fluctuației personalului
Tabel 3.2.2.3.
-%-
Pentru această analiză s-au utilizat următorii indicatori:
coeficientul intensității intrărilor (calculat ca raport între numărul de salariați intrați în întreprindere într-un an și numărul total de salariați în acel an);
coeficientul intensității ieșirilor (calculat ca raport între numărul de salariați ieșiți din întreprindere într-un an și numărul total de salariați din acel an);
coeficientul circulației totale (calculat ca raport între suma intrărilor și ieșirilor de salariați și numărul total al acestora);
coeficientul fluctuației forței de muncă (se calculează raportând numărul lucrătorilor plecați din proprie inițiativă și prin desfacerea contractului de muncă la numărul total de personal).
Analizând datele din tabelul 3.2.2.3. se constată că pe de o parte coeficientul intensității ieșirilor înregistrează o valoare mare pentru anul 2005, de peste 40%, iar pe de altă parte, coeficientul intensității intrărilor înregistrează valori foarte mari pe intervalul de timp analizat în această lucrare (de la 42,86% în 2003 la 35% în 2005) ceea ce conduce în final la creșterea numărului de salariați.
Mișcarea totală de personal a înregistrat o valoare foarte mare în 2005 (75 %) ca urmare a numărului mare de total ieșiri.
Coeficientul de fluctuație înregistrează valoarea 0 în 2003 și 2004 și 20% în anul 2005, demonstrând faptul că în firmă este un grad relativ mare de stabilitate a forței de muncă.
O analiză pe categorii socio- profesionale și din punct de vedere al pregătirii înregistrată la S.C. “IRAMEX” S.R.L. arată astfel:
Categorii de personal
Tabel 3.2.2.4.
În rândul angajaților cu studii superioare cea mai mare pondere o au inginerii iar din totalul angajaților, cei cu studii medii dețin ponderea cea mai mare.
3.2.3 Elemente de motivație ce determină personalul să rămână sau nu în cadrul firmei
După cum s-a văzut la punctele 3.2.1 și 3.2.2, societatea comercială IRAMEX S.R.L. se caracterizeză prin stabilitatea forței de muncă pe perioada analizată, coeficientul de fluctuație al personalului fiind în anul 2005 de 35%.
Cu toate acestea, o serie de angajați și-au exprimat dorința de a părăsi firma.
Principalele motive ale părăsirii firmei de către unii angajați îl constituie : ofertele de muncă de peste hotare, transferurile, serviciul militar obligatoriu și părăsirea locului de muncă pe motive disciplinare.
Pentru satisfacerea serviciului militar obligatoriu, pe o perioadă de 1 an, din firmă a plecat o singură persoană; este vorba despre Costache Romeo, calificare inferioară.
Din motive disciplinare s-a procedat la desfacerea contractului de muncă a două persoane: Lungu Marius, calificare superioară – absenteism repetat, fără cauze ; Szazs Iosif, calificare medie – absenteism și alcoolism.
Putem observa că motivul cel mai des întâlnit în rândul angajaților care au părăsit firma a fost lichidarea la cerere. Problema în sine o constituie faptul că cei care au plecat, au plecat din cauza condițiilor de muncă existente peste hotare, țările cele mai vizate în rândul forței de muncă din Piatra Neamț fiind: Italia, Spania, Austria, Germania.
Totuși, din numărul mic de cereri de lichidare putem deduce că întreprinderea le oferă totuși unele avantaje și certitudini, care ar fi următoarele: posibilitatea dezvoltării unei cariere și a câștigării de experiență; un salariu satisfăcător și siguranța plății acestui salariu la timp; un loc de muncă sigur – firma nu este amenințată de faliment, ci din contră, are mari posibilități de dezvoltare.
3.3. Analiza situației economico-financiare
3.3.1. Analiza principalilor indicatori economico-financiari de rezultate
Realizarea unei analize economico-financiare necesită utilizarea mai multor indicatori care să ajute la înțelegerea relațiilor cauză-efect și la identificarea simptomelor semnificative ale activității firmei.
Pentru a permite evidențierea mai clară a dinamicii activității firmei și a surprinde modificările de ordin structural intervenite, examinarea datelor și diferitelor informații trebuie făcută pe un interval de timp suficient de concludent de minimum 3 ani. Pentru aprecierea corectă a situației economico-financiare a societății prezentate trebuie ținut cont de una din principalele caracteristici ale economiei în tranziție și anume inflația. De aceea, este necesar ca datele din evidența primară a societății să fie transformate din prețuri curente în prețuri comparabile.
Pentru aceasta se vor utiliza indicii medii generali ai prețurilor de consum (IPC) și considerăm an de bază anul 2003:
IPC 2004/2003 = 111,9 %
IPC 2005/2003 = 121,971 %
Transformarea prețurilor curente în prețuri comparabile se face astfel:
– datele corespunzătoare anului 2003 nu se modifică.
– datele corespunzătoare anului 2004 se împart la 1,119.
– datele corespunzătoare anului 2005 se împart la 1,21971.
Principalele rezultate economico – financiare ale firmei obținute în perioada 2003 – 2005
Tabel nr. 3.3.1.
-mii lei prețuri curente-
Principalele rezultate economico – financiare ale firmei obținute în perioada 2003 – 2005
Tabel nr. 3.3.2.
-mii lei prețuri comparabile 2003-
Dinamica rezultatelor economico-financiare ale firmei obținute în perioada 2003 – 2005
Tabel nr. 3.3.3.
Cifra de afaceri a avut o evoluție oscilantă în perioada analizată, astfel:
în 2004 față de 2003 a crescut cu 3 %;
în 2005 față de 2004 a scăzut cu 9 %;
în 2005 față de 2003 a scăzut cu 6 %.
Profitul brut a avut o evoluție descendentă în perioada analizată, astfel:
– în 2004 față de 2003 a scăzut cu 85 %;
în 2005 față de 2004 a scăzut cu 72 %;
în 2005 față de 2003 a scăzut cu 96 %.
Profitul net a avut o evoluție descendentă în perioada analizată, astfel:
– în 2004 față de 2003 a scăzut cu 89 %;
în 2005 față de 2004 a scăzut cu 73 %;
– în 2005 față de 2003 a scăzut cu 97 %.
Veniturile totale au avut o evoluție oscilantă în perioada analizată, astfel:
– în 2004 față de 2003 a crescut cu 3 %;
în 2005 față de 2004 a scăzut cu 9 %;
în 2005 față de 2003 a scăzut cu 3 %.
Cheltuielile totale au avut o evoluție oscilantă în perioada analizată, astfel:
– în 2004 față de 2003 a crescut cu 12 %;
în 2005 față de 2004 a scăzut cu 72 %;
în 2005 față de 2003 a crescut cu 1 %.
3.3.2. Analiza veniturilor firmei
Eficiența economică a agenților economici reprezintă ceea ce se obține în plus față de cât s-a cheltuit în activitatea economică, adică venitul net.
Evoluția veniturilor firmei în perioada 2003 – 2005
Tabel nr. 3.3.4.
-mii lei prețuri curente-
Evoluția veniturilor firmei în perioada 2003 – 2005
Tabel nr. 3.3.5.
-mii lei prețuri comparabile-
Dinamica veniturilor firmei obținute în perioada 2003 – 2005
Tabel nr. 3.3.6.
Veniturile totale au avut o evoluție oscilantă în perioada 2003 – 2005, astfel:
– în 2004 față de 2003 au crescut cu 7 %;
în 2005 față de 2004 au scăzut cu 10 %;
în 2005 față de 2003 au scăzut cu 3 %.
Veniturile din exploatare au avut o evoluție oscilantă în perioada analizată, astfel:
– în 2004 față de 2003 au crescut cu 7 %;
în 2005 față de 2004 au scăzut cu 10 %;
în 2005 față de 2003 au scăzut cu 3 %.
Veniturile financiare au avut un trend crescator în perioada analizată, astfel:
– în 2004 față de 2003 au crescut cu 10 %;
în 2005 față de 2004 au scăzut cu 44 %;
în 2005 față de 2003 au scăzut cu 58 %.
În perioada analizată, nu s-au înregistrat venituri extraordinare deci nu se poate face o analiză a acestora.
Structura veniturilor firmei în perioada 2003 – 2005
Tabel nr. 3.3.7.
– % –
ponderea veniturilor din exploatare a avut un trend descendent în perioada 2003 – 2005: 99,73% în anul 2003; 99,73% în anul 2004 și 99,57% în 2005. Veniturile din exploatare dețin ponderea cea mai mare din veniturile totale.
ponderea veniturilor financiare a avut o evoluție ascendentă în perioada analizată: 0,27% în anul 2003; 0,27% în anul 2004 și 0.43% în 2005. Ponderea veniturilor financiare este nesemnificativă în totalul veniturilor.
în perioada analizată nu s-au înregistrat venituri extraordinare.
3.3.3. Analiza cheltuielilor firmei
Veniturile și cheltuielile unei firme reprezintă punctul de plecare în stabilirea rezultatelor financiare ale activității ei evidențiindu-se importanța strategiilor și politicilor financiare și necesitatea deciziilor și acțiunilor ce urmăresc reducerea cheltuielilor și creșterea veniturilor.
Evoluția cheltuielilor firmei în perioada 2003 – 2005
Tabel nr. 3.3.8.
-mii lei prețuri curente-
Evoluția cheltuielilor firmei în perioada 2003 – 2005
Tabel nr. 3.3.9.
-mii lei prețuri comparabile 2003-
Dinamica cheltuielilor firmei în perioada 2003 – 2005
Tabel nr. 3.3.10.
Cheltuielile din exploatare au avut o evoluție oscilantă în perioada 2003 – 2005, astfel:
în 2004 față de 2003 au crescut cu 9 %;
în 2005 față de 2004 au scăzut cu 10 %;
în 2005 față de 2003 au scăzut cu 3 %.
Cheltuielile financiare au avut un trend ascendent în perioada 2003 – 2005, astfel:
în 2004 față de 2003 au crescut de 3,18 ori;
în 2005 față de 2004 au crescut cu 8 %;
în 2005 față de 2003 au crescut de 4,11 ori.
În perioada analizată, nu s-au înregistrat cheltuieli extraordinare deci nu se poate face o analiză a acestora.
Cheltuielile totale au avut o evoluție oscilantă în perioada 2003 – 2005, astfel:
în 2004 față de 2003 au crescut cu 12 %;
în 2005 față de 2004 au scăzut cu 9 %;
în 2005 față de 2003 au scăzut cu 1 %.
Cheltuielile totale au avut o evoluție oscilantă datorită cheltuielilor din exploatare care au avut, de asemenea o evoluție oscilantă.
Structura cheltuielilor firmei în perioada 2003 – 2005
Tabel nr. 3.3.11.
– % –
ponderea cheltuielilor din exploatare a avut un trend descendent în perioada 2003 -2005: 98,68% în anul 2003; 95,53% în anul 2004 și 94,66% în anul 2005. Cheltuielile din exploatare au deținut cea mai mare pondere din totalul cheltuielilor.
ponderea cheltuielilor financiare a avut o evoluție ascendentă în perioada analizată și nesemnificativă din cheltuielile totale: 1,32% în anul 2003; 4,47% în anul 2004 și 5,34 în anul 2005.
în perioada analizată nu s-au înregistrat cheltuieli extraordinare.
3.4. Evoluția principalilor indicatori de standing financiar ai firmei
Pentru realizarea unui diagnostic financiar relevant este necesară analiza indicatorilor economico- financiari specifici de apreciere a performanțelor și a viabilității firmei. Prin analiza acestor indicatori este posibilă observarea evoluției performanțelor firmei în timp, cât și compararea performanțelor firmei cu a celor din domeniul său de activitate.
Datele utilizate pentru calcularea indicatorilor de standing financiar provin din bilanțurile și conturile de profit și pierdere ale firmei analizate și sunt sintetizate în următorul tabel:
Datele utilizate pentru calculul indicatorilor de standing financiar
Tabel nr. 3.4.1.
-mii lei prețuri curente-
Datele din bilanțurile contabile și conturile de profit și pierdere utilizate pentru calcularea indicatorilor de standing financiar
Tabel nr. 3.4.1.
-mii lei prețuri comparabile 2003-
3.4.1. Indicatori de profitabilitate
Profitabilitatea sau rentabilitatea este un criteriu esențial de apreciere a eficienței economice a întreprinderii și reprezintă capacitatea firmei de a produce un surplus de venituri peste nivelul cheltuielilor efectuate. Rentabilitatea se măsoară cu ajutorul beneficiului în sumă absolută și a ratei acestuia. Rata rentabilității este o mărime relativă și se exprimă în procente.
Principalii indicatori de profitabilitate corespondenți anilor 2003 – 2005
Tabel nr. 3.4.1.1.
%
Din informațiile prezentate în tabelul de mai sus rezultă că:
Rezerva de profit net a avut un trend descendent în perioada analizată: în 2004 față de 2003 a scăzut cu 4,27%, iar în 2005 față de 2004 a avut o scădere de 0,37%. Aceste scăderi indică o înrăutățire a eficienței economice a activității;
Rata profitului a avut, de asemenea, un trend descendent în perioada analizată: a scăzut în 2004 față de 2003 cu 4,36%, continuând în 2005 față de 2004 cu o scădere de 0,50%;
Randamentul activelor totale a avut o evoluție descrescătoare în perioada 2003 – 2005, astfel: în 2004 față de 2003 a scăzut cu 12,06%, iar în 2005 față de 2004 a scăzut cu 1,44% ca urmare a eficienței reduse cu care sunt utilizate mijloacele materiale și financiare alocate desfăsurării activității societății;
Rentabilitatea economică a avut un trend descrescător în perioada 2003 – 2005: în 2004 față de 2003 a scăzut cu 11,96% iar în 2005 față de 2004 a scăzut cu 1,04% ceea ce denotă o scădere a eficienței utilizării activelor societății;
Rentabilitatea financiară a capitalului propriu a avut o evoluție descrescătoare în perioada analizată astfel în 2004 față de 2003 s-a înregistrat o scădere de 7,59% iar în 2005 față de 2004 o scădere de 9,77%;
Rata rentabilității capitalului social a avut o evoluție descrescătoare iar în 2004 față de 2003 a înregistrat o scădere dramatică de 152,46% iar în 2005 față de 2004 a înregistrat o scădere de 15,61% ceea ce denotă o descreștere a eficienței cu care a fost utilizat capitalul social;
Rentabilitatea veniturilor a avut o evoluție descrescătoare în perioada analizată astfel în 2004 față de 2003 s-a înregistrat o scădere de 4,2% iar în 2005 față de 2004 o scădere de 0,46%. Procentul de scădere din 2005 față de 2004 este mai mic decât cel din 2004 față de 2003 ceea ce indică o revigorare a situației veniturilor firmei.
3.4.2. Indicatori de lichiditate și solvabilitate
Ratele de lichiditate dețin un loc însemnat în cadrul analizelor economico – financiare, aratând gradul în care firma poate face față datoriilor pe termen scurt, respectiv de a-și onora plățile la termenele scadente.
Principalii indicatori de lichiditate și solvabilitate realizați în perioada 2003-2005
Tabel nr. 3.4.2.1.
-%-
Așadar:
Rata lichidității generale a înregistrat o scădere în perioada analizată. În anul 2003 s-a înregistrat o valoare de 255,89% care este peste testul limită de situație favorabilă. În 2004 față de 2003 a scăzut cu 131,48% iar în 2005 față de 2004 a scăzut cu 21,24% ceea ce înseamnă că firma a avut o capacitate din ce în ce mai scăzută de a-și onora obligațiile pe termen scurt prin transformarea activelor circulante în lichidități;
Rata lichidității imediate a înregistrat o scădere bruscă în 2004 față de 2003 cu 45,75% iar în 2005 față de 2004 s-a înregistrat o creștere cu 1,77%. Nivelul considerat normal este de 30% iar firma a înregistrat o valoare mai mare ca aceasta doar în 2003. Totuși în 2005 se observă o îmbunătățire a capacității firmei de a-și onora datoriile pe termen scurt;
Rata solvabilității patrimoniale a avut o evoluție fluctuantă și doar în 2003 a înregistrat valoarea 64,30%, situată deasupra testului limită de situație favorabilă (50%). O valoare scăzută a acestui indicator semnifică capacitatea redusă de autofinanțare a firmei, totuși în 2005 față de 2004 a avut o ușoară tendința de creștere de 5,64%;
Rata lichidității parțiale a avut un trend descrescător cu o diferența în anul 2004 față de 2003 de 67,48% iar în 2005 față de 2004 de 31,25%.
3.4.3. Indicatori privind creanțele și datoriile
Indicatorii privind creanțele și datoriile ne dau o imagine clară asupra motivelor pentru care firma se confruntă sau nu cu blocaje financiare și să întelegem mai bine natura relațiilor sale cu clienții.
Principalii indicatori privind creanțele și datoriile corespondenți anilor 2003 – 2005
Tabel nr. 3.4.3.1.
-%-
Se constată că:
Perioada de recuperare a creanțelor a avut o evoluție oscilantă în perioada 2003-2005 astfel: 27,35% în 2003, 64,30% în 2004 și 18,78% în 2005. Valoarea înregistrată în anul 2004 nu se încadrează în limitele normale (0-30 zile) dar în anul 2005 situația este remediată;
Gradul de îndatorare și rata de îndatorare globală au avut o evoluție oscilantă în perioada analizată, astfel: 63,21% în 2003, 190,46% în 2004 și 188,57% în anul 2005. Valorile de peste 100% înregistrate în anii 2004 și 2005 indică gradul mare de îndatorare și capacitatea scăzută a firmei de a fi finanțată și din alte surse. Totuși, scăderea indicatorului în anul 2005 sugerează o posibilitatea de rezolvare a situației;
Perioada de rambursare a datoriilor pe termen scurt, care indică timpul necesar pentru plata furnizorilor firmei, a avut o evoluție oscilantă: 22,01 zile în 2003, 54,69 zile în 2004 și 38,49 zile în 2005.
3.4.4. Indicatori privind activitatea
Indicatorul „Productivitatea muncii” este foarte important pentru studiul urmărit în această lucrare.
Principalii indicatori privind activitatea corespondenți anilor 2003-2005
Tabel nr. 3.4.4.1.
-%-
Productivitatea muncii a avut o evoluție oscilantă înregistrând o scădere în anul 2004 față de 2003. În anul 2005 față de anul 2004 are loc o creștere ușoară a acestui indicator ceea ce sugerează o eficiență mai mare în utilizarea factorului uman;
Eficiența utilizării activelor firmei a înregistrat o puternică creștere în perioada analizată de la 287,16% în anul 2003 la 348,25 în 2004 și la 489,92 în anul 2005;
Rotația stocurilor a avut o evoluție oscilantă în perioada 2003-2005 înregistrând totuși, o scădere în 2005 față de 2003. Menținerea la un nivel ridicat al acestei rate ne indică faptul că firma a reînoit stocurile de mai multe ori într-o perioada de timp și astfel banii nu au fost blocați în stocuri.
3.4.5. Indicatori privind imobilizările de capital
Acești indicatori sunt relevanți în special în ceea ce privește structura patrimoniului economic și mai puțin situația financiară.
Principalii indicatori privind imobilizarile de capital realizați în perioada 2003-2005
Tabel nr. 3.4.5.1.
-%-
Se constată că:
Rata activelor imobilizate reflectă gradul de înzestrare cu mijloace de producție și a înregistrat o creștere semnificativă în perioada analizată: 56,44% în 2003, 71,31% în 2004 și 102,05% în 2005;
Rata imobilizărilor corporale a avut un trend crescător ceea ce indică un grad mare de investire a capitalului în cadrul firmei;
Rata activelor circulante are conotații asupra ritmului recuperării capitalurilor investite și au avut o evoluție oscilantă în perioada 2003-2005;
Rata creanțelor a avut o evoluție oscilantă în perioada analizată, înregistrând 21,52% în 2003, 58,49% în 2004 și 25,21% în 2005. Cu toate că valorile au fluctuat , rata creanțelor își menține un nivel satisfăcator;
Pentru rata stocurilor se calculează relația de echilibru structural, unde indicele cifrei de afaceri trebuie să fie mai mare decât indicele stocurilor.
Dinamica cifrei de afaceri și a stocurilor
Tabel nr. 3.4.5.2.
-%-
Din analiză rezultă că echilibrul structural este respectat doar în anul 2005 comparativ cu anul 2004, indicele cifrei de afaceri fiind mai mare decât cel al stocurilor.
3.5. Identificarea simptomelor semnificative ale activității firmei
Pentru a oferi o imagine mai concludentă asupra activității și potențialului financiar intern al firmei, simptomele semnificative (pozitive sau negative) identificate prin intermediul analizei situației financiare și manageriale întreprinse se înscriu într-un tabel sinoptic.
Principalele simptome pozitive ale activității S.C. „IRAMEX” S.R.L.
Tabel nr.3.5.1.
Principalele simptome negative ale activității S.C. „IRAMEX” S.R.L.
Tabel nr.3.5.2.
3.6. Determinarea viabilității firmei
Diagnosticul financiar realizat ne poate oferi o imagine destul de clară cu privire la situația economico-financiară a firmei și cu ajutorul lui am putut identifica principalele simptome semnificative ce influențează activitatea.
Pentru o mai bună evaluare a viabilității economice a firmei și aprecierea stării sale de sănătate, rezultatele analizei financiare pot fi completate cu utilizarea „Modelului Altman”. Această metodă constă în suma a cinci indicatori ponderați cu anumiți coeficienți ce exprimă ponderea sau importanța indicatorilor în evaluarea riscului de faliment al firmei.
Z = 1,2×1 + 1,4×2 + 3,3 x3 + 0,6×4 + 1,05×5
Active circulante
X1 = Total active = (Rata activelor circulante).
X2 = Profit net reinvestit = (Rata profitului reinvestit).
Total active
X3 = Profit brut = (Randamentul activelor totale).
Total active
X4 = Datorii totale = (Gradul de îndatorare).
Total active
X5 = Cifra de afaceri = (Randamentul activelor).
Total active
Indicatori utilizați pentru determinarea valorii lui „Z”
Tabel nr. 3.6.1.
-mii lei prețuri curente-
Pentru că „Z”>3, rezultă că firma este stabilă și are mari șanse de a desfăsura o activitate profitabilă.
3.7. Evaluarea capacității strategice de acțiune și a profilului competitiv al firmei
3.7.1. Evidențierea punctelor forte și slabe și analiza cauzală a acestora
Punerea în evidență a punctelor forte și slabe este legată, în principal, de examinarea modului în care sunt generate resursele financiare și de conversia acestora în resurse fizice, umane și organizaționale. De aceea, determinarea lor implică o analiză atentă a principalelor domenii de activitate și arii funcționale ale firmei și anume: producție, comercial, resurse umane, financiar și management.
Pentru sintetizarea, evaluarea și ierarhizarea celor mai importante puncte forte și slabe ale firmei, pe domenii de activitate, se recomandă utilizarea „Matricii de evaluare a factorilor interni” (MEFI).
Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI) pentru domeniul Resurselor Umane
Tabel nr. 3.7.1.1.
Valoarea de 2,27 obținută relevă că firma are o putere mică spre medie în domeniul resurselor umane. Domeniul Resurselor Umane are nevoie de îmbunătățiri pentru a funcționa la un randament cât mai mare iar propunerile vor fi prezentate în capitolul 4 al prezentei lucrări.
3.7.2. Determinarea puterii interne globale a firmei
Pornind de la rezultatele privind puterea diferitelor domenii de activitate ale firmei, următorul pas în cadrul analizei îl constituie evaluarea potențialului intern global al firmei sau a puterii interne a acesteia.
Matricea puterii interne globale a S.C. „IRAMEX” S.R.L.
Tabel nr. 3.7.2.1.
Având în vedere că valoarea coeficientului ponderat este 2,5205, se poate aprecia că S.C. „IRAMEX” S.R.L. are o putere internă globală medie.
Evaluarea capacității adaptive a firmei
Cunoașterea principalilor concurenți, precum și a celorlalte forțe concurențiale care au avut sau pot avea impact asupra firmei (clienți, furnizori, competitori potențiali) este esențială în vederea adoptării celor mai potrivite măsuri și direcții de acțiune pentru desfășurarea în bune condiții a activității și contractarea acțiunilor întreprinse de aceștia.
Furnizorii sunt autohtoni, datorită prețurilor mai reduse pe care le practică și pentru a reduce cheltuielile cu transportul și pentru a realiza o aprovizionare ritmică cu materiile prime necesare.
Analiza furnizorilor constituie un punct de referință pentru bunul mers al activității firmei. Selecția acestora se realizează de către firmă având în vedere următoarele:
calitatea produselor
prețul oferit;
livrarea promptă (numărul livrărilor efectuate la termen raportat la numărul total al livrărilor de la respectivul furnizor);
facilitățile de plată (reduceri de preț pentru o anumită cantitate raportate la valoarea totală; valoarea cheltuielilor de transport preluate de furnizor); prelungirea termenelor de plată stabilite inițial sau acordarea unor preferințe privind termenul de plată.
În ceea ce privește concurența, pe piața internă firma are 3 concurenți importanți, care încearcă să obțină o cotă cât mai mare de piață.
Unul dintre instrumentele care pot fi utilizate pentru aprecierea capacității adaptive a firmei la oportunitățile și amenințările mediului înconjurător este „Matricea de evaluare a capacității adaptive a firmei” (MECA), care permite sintetizarea și corelarea principalelor rezultate ale diagnosticului strategic (intern și extern).
Pentru a întocmi MECA, demersul este următorul;
întocmirea unei liste cu principalii factori determinanți pentru succesul firmei, indiferent că din punctul său de vedere aceștia reprezintă oportunități sau amenințări;
atribuirea fiecăruia din factorii astfel identificați a unui coeficient de importanță, ținând cont de impactul său asupra activității firmei. Valoarea acestor coeficienți trebuie să fie cuprinsă între 0 și 1, astfel încât suma lor să fie 1;
ierarhizarea factorilor în funcție de ordinea lor de importanță;
evaluarea capacității de răspuns a firmei la fiecare din acești factori, ierarhizați în funcție de ordinea de importanță, prin acordarea unor coeficienți cu valori cuprinse între 1 și 4 care exprimă posibilitatea sa de a face față, în mai mare sau mai mică măsură, acestor factori și tendințe din mediul său extern și anume:
valoarea 4 dacă firma are o capacitate foarte mare de răspuns;
valoarea 3 dacă are o capacitate mare;
valoarea 2 dacă raspunsul este slab;
valoarea 1 dacă este foarte slab.
coeficientul de importanță atribuit fiecărui factor se multiplică cu coeficientul care exprimă capacitatea de răspuns a firmei, obținându- se astfel un punctaj ponderat pentru fiecare factor;
se însumează punctajul ponderat aferent fiecărui factor, rezultând un punctaj total ponderat pentru ansamblul firmei ce exprimă capacitatea de adaptare a acesteia la cerințele mediului extern și forța sa competitivă.
Ținând cont de metodologia prezentată, “MECA” în cazul S.C. “IRAMEX” S.R.L. este prezentată în Tabelul nr. 3.7.3.1.
Matricea de evaluare a capacității adaptive a S.C. “IRAMEX” S.R.L.
Tabelul nr. 3.7.3.1.
Punctajul ponderat de 3,06 evidențiază o capacitate mare de adaptare a firmei la exigențele mediului extern.
Nivelul ridicat al taxelor și impozitelor, inflația și calitatea ridicată a produselor oferite de concurență, sunt principalii factori ai mediului extern în fața cărora societatea nu este pregătită să răspundă corespunzător.
În schimb, accesul avantajos la materii prime, creșterea consumului populației și îndeosebi rezistența în fața blocajului financiar, constituie oportunități pentru societate, dată fiind posibilitatea sa apreciabilă de răspuns.
3.7.4. Determinarea forței competitive a firmei
Forța competitivă a firmei este determinată de avantajele competitive și competențele distinctive de care aceasta dispune în raport cu alte firme rivale și ea determină deținerea de către firmă a unei anumite poziții competitive.
Un instrument concludent pentru aprecierea profilului competitiv, precum și a poziției competitive a firmei îl reprezintă „Matricea profilului competitiv al firmei” deoarece conține principalii factori interni și externi care asigură succesul firmei, coeficienți de importanță atribuiți acestora, precum și capacitatea de răspuns a diferitelor firme la exigențele mediului înconjurător, ținând cont de punctele forte și slabe ale acestora, precum și de totalul de punctaj ponderat aferent fiecărei firme analizate, punctaj care exprimă de fapt locul și poziția competitivă ocupată de fiecare dintre acestea.
În cazul S.C. “IRAMEX” S.R.L., Matricea profilului competitiv al firmei este prezentată în Tabelul nr. 3.7.4.1.
Tabelul nr. 3.7.4.1.
Matricea profilului competitiv al S.C. “IRAMEX” S.R.L.
Cu un coeficient de 2,97, S.C. “IRAMEX” S.R.L. se situează pe locul doi, fiind devansată de S.C. “PROD ALCAR” S.R.L. care întrunește un punctaj de 3,12.
În momentul de față, S.C. “TEHNOPROD” S.R.L., cu un punctaj ponderat total de 2,86, nu reprezintă o amenințare pentru S.C. “IRAMEX” S.R.L., dar trebuie ținut seama de faptul că, firma „TEHNOPROD” are o capacitate mare de răspuns în ceea ce privește utilizarea unor tehnologii performante, sistemul de tansport intern, selecția și încadrarea personalului și stăpânirea tehnicilor de marketing.
Prin urmare, dacă S.C. “IRAMEX” S.R.L. își va menține actuala capacitate de răspuns (va avea aceeași forță competitivă), firma „ TEHNOPROD” are toate șansele să treacă pe locul doi, dacă va acorda o atenție mai mare nivelului prețurilor practicate, dacă va avea un acces facil la materii prime, dacă îi va crește independența financiară și dacă va fi mai rezistentă în fața blocajului financiar.
Astfel, dacă firma „ TEHNOPROD” va acționa asupra acestor factori cheie de succes, astfel încât capacitatea sa de răspuns să o egaleze pe cea a S.C.”IRAMEX” S.R.L. ea va obține următorul punctaj ponderat total:
2,86+0,13+0,04+0,10+0,13= 3,26
În aceste condiții, firma „TEHNOPROD” va reuși să surclaseze atât pe S.C. “IRAMEX” S.R.L., ce are un punctaj ponderat de 2,97; cât și pe firma „ PROD ALCAR”, ce are un punctaj ponderat de 3,12; trecând astfel de pe locul trei pe locul întâi (cu condiția ca și S.C.”IRAMEX” S.R.L. și S.C. “PROD ALCAR” S.R.L. să-și mențină aceeași capacitate de răspuns).
Firma „ PROD ALCAR” reprezintă o amenințare serioasă pentru firma „IRAMEX”; deoarece, după cum se observă din datele tabelului nr.3.7.4.1., ea dovedește o mai bună stăpânire a următorilor factori cheie de succes:
utilizarea unor tehnologii performante;
calitatea produselor;
ciclul scurt de fabricație;
sistemul de transport intern;
selecția și încadrarea personalului;
stăpânirea tehnicilor de marketing.
Presupunând că forța competitivă a S.C. “PROD ALCAR” S.R.L. va rămâne neschimbată în următoarea perioadă de timp, pentru a o învinge, S.C. “IRAMEX” S.R.L. trebuie să acționeze asupra acelor factori unde este devansată de firma „ PROD ALCAR”, cu deosebire în ceea ce privește utilizarea unor tehnologii performante și în utilizarea tehnicilor de marketing, unde capacitatea sa de răspuns este mult mai mică comparativ cu a firmei lider.
Așadar, S.C.”IRAMEX” S.R.L., prin îmbunătățirea capacității de răspuns în fața anumitor factori cheie de succesa ar putea obține următorul punctaj:
I. (1) CS→CFM
(2) CM→CFM
(6) CM→CFM
2,97+2*0,15+0,14+0,08=3,49
II. (1) CS→CM
(2) CM→CFM
(8) CS→CM
(9) CS→CM
2,97+0,15+0,14+0,07+0,05=3,38
III. (1) CS→CFM
(2) CM→CFM
(6) CM→CFM
(11) CFS→CFM
2,97+2*0,15+3*0,03+0,14+0,08=3,58
Cu oricare din aceste punctaje, S.C. “IRAMEX” S.R.L. va trece de pe locul doi pe primul loc, devansând din punct de vedere al forței competitive firma „PROD ALCAR” care, cu un punctaj de 3,12, își va pierde poziția de lider.
În cazul în care S.C. “IRAMEX” S.R.L. va acționa asupra factorilor menționați mai sus și, în consecință, își va îmbunătăți capacitatea sa competitivă, pentru a-și apăra și menține în continuare poziția de lider în domeniu, firma „PROD ALCAR” va trebui să acorde o mare atenție nivelului prețurilor practicate, blocajului financiar în care este angrenat și în privința accesului la materiile prime, unde are o situație inferioară în raport cu S.C. “IRAMEX” S.R.L..
Astfel, dacă în privința acestor factori firma „PROD ALCAR” va egala capacitatea de răspuns a S.C. “IRAMEX” S.R.L., ea va continua să ocupe primul loc.
3,12+0,13+2*0,13+0,08+2*0,04=3,67
Desigur că, pentru mai multă siguranță și pentru a evita orice surprize din partea S.C. “PROD ALCAR” S.R.L., care își poate îmbunătăți și mai mult forța competitivă dacă în ceea ce privește independența financiară a firmei, selecția și încadrarea personalului, sistemul de transport intern, va trece de la o capacitate mare de răspuns la una foarte mare; S.C. “IRAMEX” S.R.L. ar trebui să-și mărească și mai mult capacitatea de răspuns la impactul unor factori, trecând de la o capacitate mare de răspuns la una foarte mare, respectiv de la nivelul de evaluare 3 la 4.
2,97+2*0,15+0,14+0,13+0,10+0,08+0,08+2*0,07+2*0,05+3*0,03=4,13
3.7.5. Recomandări strategico-tactice
Obiectivul analizei și al diagnosticului strategic este de a formula propuneri și recomandări strategico-tactice de eliminare și de valorificare superioară a atuurilor interne ale firmei, în vederea creșterii capacității de răspuns la cerințele mediului extern și, desigur, a potențialului său de viabilitate economică și managerială.
Principalele recomandări strategico-tactice care pot contribui la îmbunătățirea potențialului de viabilitate economică și managerială și la creșterea capacității strategice de acțiune a S.C. “IRAMEX” S.R.L. sunt prezentate în următorul tabel:
Recomandări strategico-tactice
Tabel nr. 3.7.5.1.
CAPITOLUL 4
FUNDAMENTAREA PROPUNERILOR DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MOTIVAȚIEI RESURSELOR UMANE LA S.C. „IRAMEX” S.R.L.
4.1. Motivația resurselor umane
4.1.1. Analiza managementului resurselor umane
4.1.2. Condițiile de muncă, factor al motivației
4.2. Evaluarea motivației resurselor umane în cadrul S.C. “IRAMEX” S.R.L.
4.2.1. Metode de evaluare a motivației
4.2.2. Profilul concepției despre motivație – chestionar
4.2.3. Puncte forte și slabe ale sistemului motivațional
4.1. Motivația resurselor umane
4.1.1. Analiza managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.
Această definiție corespunde sistemului “om – solicitări”, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor : mediul de muncă, relațiile din colectivul de muncă, motivația pentru muncă, preocupări personale, condițiile tehnice ale muncii, alți factori solicitanți.
S-a exprimat uneori părerea că odată cu progresul automatizării ce reduce sarcina fizică ce revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar să se studieze știința muncii. În realitate, se poate să fie mult mai puțini operatori, însă într-o uzină cu grad înalt de automatizare, ceea ce este cert, este faptul că eficacitatea lor trebuie să fie excepțională. O eroare sau o întârziere într-o reacție, într-o situație nouă poate să coste foarte scump, să antreneze sistarea funcționării mașinilor și instalațiilor respective, cu consecințe economice negative în lanț.
Costul erorii umane în asemenea cazuri poate fi enorm. De aceea, nivelul de calificare al oamenilor care servesc mașini și instalații complexe sau automatizate, trebuie să fie determinat de volumul de investiții ce revine, în medie, pe loc de muncă în schimbul cel mai încărcat. Când acest volum este ridicat, este economic să se folosească cadre de execuție cu pregătire cel puțin medie, iar în unele cazuri chiar superioară. Rezultă deci că automatizarea a sporit importanța omului, întrucât acesta trebuie să cunoască profund procesul tehnologic și mașinile respective pentru a le putea conduce și controla în mod eficient.
Conținutul pregătirii personalului repartizat pe diferite locuri de muncă, în producția sau în serviciile funcționale, devine din ce în ce mai complex. Acest fapt sporește exigențele față de cadrele manageriale și în mod deosebit față de cele din compartimentul managementului resurselor umane, obligându-le să gândească și să coopereze în mod interdisciplinar.
În ceea ce privește situația înregistrată la S.C. “IRAMEX” S.R.L. , din punct de vedere al categoriilor socio-profesionale și al pregătirii angajaților, aceasta a fost prezentată în această lucrare în capitolul 3, la punctul 3.2.2., tabelul nr. 3.2.2.4., care este redat și mai jos :
Categorii de personal
Tabel 4.1.1.1.
În ceea ce privește managementul resurselor umane, în cadrul firmei “IRAMEX” S.R.L., sursa primară a motivării în muncă, și din unele puncte de vedere cea mai importantă, salariul, este pe deplin satisfacută față de angajați. Din partea acestora nu s-au înregistrat obiecții, observații sau plângeri, dimpotrivă, s-au declarat multumiți în fața conducerii față de remunerația primită.
Pe de altă parte, nu au fost consemnate întârzieri ale plății salariului, un motiv în plus pentru mulțumirea angajaților.
În capitolul 2 a fost menționat faptul că hala de producție se află la aproximativ 6 km de localitatea Piatra Neamț; personalul beneficiază de transport gratuit dus-întors pe această distanță.
Un alt factor motivațional îl constituie condițiile de muncă, o dezbatere amănunțită va fi făcută la punctul 4.1.2 al acestui capitol.
Pentru a nu exista divergențe în rândul angajaților și pentru menținerea unei relații de cordialitate între aceștia și firma respectivă, cu privire la perioada de acordare a concediului, în sezonul estival, întreprinderea își închide porțile pentru 2 săptămâni, perioadă în care toți angajații beneficiază de concediu.
Angajații au parte și de alte 2 avantaje majore în cadrul firmei, și anume : credite acordate de către firmă la care nu se percepe dobândă, în cazul în care un anumit salariat dorește să achiziționeze bunuri, în special de folosința îndelungată, și nu dispune de fondurile necesare; aceste credite sunt rambursate de către angajați ca și cotă parte din salariul cuvenit. Al doilea avantaj îl constituie faptul că pot beneficia de reduceri substanțiale de preț în cazul în care doresc să achiziționeze din bunurile pe care firma le produce, cum ar fi : mobilier personalizat sau de serie, ferestre cu geam termopan.
Angajații achită doar contravaloarea prețului de producție, de fapt doar valoarea materiei prime, ei fiind cei care efectuează manopera.
Sisteme și forme de salarizare practicate
Actualul sistem de salarizare din România a fost legiferat prin legea numărul 14 a Salarizării, publicată în M.O. nr. 32 / 9 feb. 1991. Prin această lege a fost abrogată Legea retribuirii după cantitatea și calitatea muncii, nr. 57 din 29 oct. 1974, cu modificările ulterioare.
Actualul sistem de salarizare se bazează pe contractul individual de muncă. Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabilește în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.
Fiecare societate comercială sau Regie Autonomă are deplina libertate să-și stabilească, prin contractul colectiv de muncă, propriul sistem de salarizare precum și sistemul de sporuri și adaosuri la salarii, dar acordarea acestora se face numai din veniturile pe care societatea sau regia le realizează.
Datorită tendințelor unor întreprinderi particulare de a atrage cadre bine pregătite prin salarii exagerat de mari, Guvernul a stabilit prin Hotărârea nr. 127/1991 niveluri maxime de salarii, pe categorii de salariați, peste care societatea comercială suportă un impozit suplimentar, calculat progresiv, după cum urmează:
Tabelul nr. 4.1.1.2.
Salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile și sporurile la acesta. Salariul de bază reprezintă salariul de încadrare și se stabilește pentru fiecare salariat în parte în funcție de calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, pregătire și competență.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabilește în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.
Conducerea firmei “IRAMEX” S.R.L. a optat pentru forma de salarizare în regie pentru timpul efectiv lucrat la realizarea integrală a atribuțiilor de serviciu în condițiile de calitate și la termenele stabilite, pentru întreg personalul.
Principalele avantaje ale salarizării după timpul lucrat:
salariul se calculează foarte simplu, ușor de înțeles;
salariații au mai multă siguranță în privința sumei pe care o primesc, deoarece ea nu variază în proporție directă cu producția;
de obicei există mai puține posibilități de fricțiune între conducere și salariați;
se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul și contabilitatea salariilor.
Principalele dezavantaje:
nu stimulează suficient muncitorii pentru creșterea producției și a productivității muncii;
există tentația de încetinire a ritmului de lucru în condițiile unei supravegheri ineficiente;
pretinde o supraveghere mai atentă a salariaților pentru a asigura respectarea disciplinei în muncă, ceea ce atrage creșterea cheltuielilor generale ale întreprinderii;
veniturile efective ale muncitorilor sunt în general mai mici față de cele ale muncitorilor salarizați în acord.
Stabilirea salariului de bază
Salariile de bază se stabilesc pe funcții și meserii, în mod diferențiat ținând seama de complexitatea lucrărilor ce revin postului, gradul de răspundere și nivelul de pregătire necesar pentru realizarea atribuțiilor. În cadrul fiecărei funcții, salariile de bază minime sunt următoarele:
Muncitori:
1. Calificare inferioară 2.100.000 lei
2. Calificare medie 2.500.000 lei
3. Calificare superioară 3.000.000 lei
Funcții de conducere și execuție:
1. Director 4.800.000 lei
2. Șef secție 3.400.000 lei
3. Arhitect design interior 3.200.000 lei
În cazul muncitorilor necalificați salariile de bază sunt pentru munci obișnuite. Pentru funcțiile de conducere, diferențierea salariului de bază va ține seama de mărimea și de complexitatea societății comerciale și a compartimentului condus.
Pe lângă salariul de bază, în cadrul S.C. “IRAMEX” S.R.L., angajații mai au următoarele drepturi financiare: sporuri, adaosuri și recompense.
Prin spor la salariu se înțelege suma plătită unui salariat pentru a-l atrage și menține la munca ce se desfășoară în anumite condiții care o fac nedorită sau pentru prestarea muncii în anumite situații speciale.
Prin adaos la salariul se înțelege suma plătită unui salariat peste salariul de bază, fie în legatură cu munca pe care a depus-o, fie sub formă de premiu pentru realizări deosebite proprii sau la care a contribuit în cadrul colectivului.
Adaosurile și sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obținute, condițiile concrete în care se desfășoară activitatea și dupa caz vechimea în muncă.
Spor pentru condiții grele și periculoase: cuantumul sporurilor este de maximum 15%, aplicat la salariul de bază. Se aplică pentru muncitorii care încarcă / descarcă / manipulează grinzi masive din lemn, în cazul firmei studiate.
Spor pentru condiții nocive de muncă: cuantumul sporului ar trebui să fie de 10% aplicat la salariul de bază, iar în cazul nostru pentru muncitorii din cadrul secției de vopsitorie și de prelucrare a panourilor și a cherestelei. Locurile cu condiții nocive de muncă se stabilesc pe bază de măsurători efectuate de laboratoarele de specialitate.
Spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul normal de lucru: acest spor se acordă personalului salarizat în regie la solicitarea conducerii.
Sporul pentru ore efectuate suplimentar va fi de 100% din salariul de bază pentru orele suplimentare din zilele normale de lucru (maxim 3 ore/zi), precum și pentru orele lucrate în zilele de repaos săptămânal, zilele de sărbători legale și în celelalte zile în care potrivit dispozițiilor legale nu se lucrează (maxim 6 ore/zi).
Plata se va face cu aprobarea directorului general. Cu acordul salariatului în cauza, se poate înlocui sporul pentru ore lucrate suplimentar prin compensare cu timp liber corespunzător.
Spor de vechime: prin vechime în munca se înțelege timpul cât o persoană a desfașurat activitate în calitate de angajat, în baza unui contract de muncă.
În prezent, sporul de vechime în muncă înlocuiește sporul de vechime neîntreruptă în aceeași unitate, dacă nu a fost inclus în salariul de bază. Acolo unde s-a inclus, limitele salariilor de bază prevăzute în Anexa nr. 1 a HG nr. 127/1991 sunt mai mari cu 10% (tabelul nr. 4.1.1.2.).
Vechimea în muncă se calculează în ani împliniți, iar sporul corespunzător se plătește lunar, cu începere de la prima zi a lunii următoare aceleia în care s-a împlinit vechimea în muncă la tranșa respectivă. Nu se acordă retroactiv.
În cazul societății analizate în prezenta lucrare, sporul de vechime se plătește separat de salariul de bază, tranșele de vechime și procentele sporului față de salariul de bază fiind următoarele:
Tabelul nr. 4.1.3.
Creșterea procentului sporului pe măsura creșterii vechimii urmărește stimularea stabilității forței de muncă și prevenirea fluctuației.
Spor pentru exercitarea unei funcții suplimentare: cu aprobarea conducerii salariații desemnați vor beneficia de un spor pentru exercitarea unei funcții suplimentare pentru o durată mai mare de 10 zile lucrătoare consecutive.
Spor pentru lucru sistematic peste programul normal (în locul sporului pentru ore suplimentare): se acordă personalului care de regulă prin atribuțiile pe care le are efectuează ore peste programul normal. Cuantumul este de maxim 25% din salariul de bază.
Adaos la salariul de bază: cu ocazia Sărbătorilor de Paște sau de Crăciun se acordă salariaților un adaos, care se va plăti înaintea sărbătorilor, în limita posibilităților economico-financiare, dar nu mai puțin de 15% din salariul mediu brut din luna respectivă.
Timpul de muncă și de odihnă
Principala măsură pentru prevenirea oboselii excesive o constituie reglementarea duratei zilei de muncă. Prin această reglementare se asigură timpul de odihnă necesar refacerii organismului de la o zi la alta.
Durata normală a timpului de lucru este de 8 ore/zi și de 48 ore/saptamana. Prima consecință a reglementării duratei zilei de muncă este repaosul zilnic, reprezentat de intervalul de timp dintre două zile de muncă – cel puțin 12 ore consecutive. Repaosul săptămânal constituie un drept al tuturor categoriilor de salariați, fără nici o excepție. Concediul anual de odihnă este de asemenea garantat prin Constituție. Criteriul de acordare a concediului anual de odihnă este vechimea în muncă, iar durata se exprimă în zile lucrătoare.
În cadrul S.C. “IRAMEX” S.R.L., pentru unele categorii de personal se pot stabili programe de lucru parțiale (femei cu copii mici), corespunzătoare unor fracțiuni de normă.
Zilele nelucrătoare sunt:
1-5 ianuarie;
8 martie;
1 Mai;
a doua și a treia zi de Paște;
1 Decembrie;
20-31 decembrie;
Salariații au dreptul în fiecare an calendaristic la un concediu de odihnă plătit de minim 21 de zile lucrătoare, în funcție de vechimea în muncă, astfel:
până la 5 ani – 21 de zile;
între 5-10 ani – 22 de zile;
între 10-15 ani – 23 de zile;
între 15-20 ani – 24 de zile;
peste 20 ani – 26 de zile;
Perioadele de concediu medical pentru boală și concediu medical pentru copil nu diminuează dreptul la concediu de odihnă.
Salariații vor beneficia de o primă de vacanța în sumă de 2.500.000 lei vechi net. Pentru salariații care părăsesc societatea prin transfer, această primă se va acorda în funcție de timpul lucrat. Salariații care părăsesc firma prin lichidare la cerere nu au dreptul la primă de vacanță.
Analiza corelației dintre dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu
Analiza eficienței cheltuielilor cu salariile se realizează și cu ajutorul indicelui de corelație. Indicele de corelație Ic apreciază comparativ dinamica salariului mediu anual (Sa) cu dinamica productivității medii anuale (Wa).
Ic = ISa / IWa
sau
Ic = ISa – 100 / IWa – 100 , dacă :
ISa > 100
IWa > 100
Creșterea eficienței cheltuielilor cu salariile, folosirea eficientă a forței de muncă în societate, presupun un indice al salariului mediu anual devansat de cel înregistrat de productivitatea medie anuală, deci un indice de corelație subunitar.
Pentru a demonstra acest lucru se vor folosi datele din următorul tabel:
Tabelul nr. 4.1.4
Folosind formula : Ic = ISa – 100 / IWa – 100.
Rezultă:
Ic 2004/2003 = 123,9 – 100 /757,9 – 100 = 0,04.
Ic 2005/2004 = 134,8 – 100 / 112,5 – 100 = 2,78.
Pentru perioada 2003-2004, indicele de corelație a fost subunitar – 0,04 dinamica productivității muncii a devansat pe cea a salariului mediu. Cu cât foarfecele este mai mare, cu atât dinamica productivității muncii înregistrează o intensitate mai mare decât a salariului mediu.
În cazul indicelui de corelație 2005-2004, acesta s-a dovedit a fi supraunitar – 2,78, dovadă a creșterii cheltuielilor cu salariile în societate, pe fondul unei inflații galopante și în tentativa de a realiza o creștere semnificativă a calității produselor.
4.1.2. Condițiile de muncă, factor al motivației
Ca element caracteristic al condițiilor de muncă, cel mai important este microclimatul industrial – adică starea fizică a aerului la locul de muncă, ce se caracterizează prin temperatură, umiditate, curenți de aer și radiațiile termice ale corpurilor încălzite.
După cum a mai fost menționat, S.C. “IRAMEX” S.R.L. își desfășoară activitatea de producție în interiorul unei hale industriale. Această hala este construită pe două nivele, fiecare din acestea cu o suprafață de 1000 mp, activitatea fiind desfașurată la primul nivel ; atunci când a fost achiziționată, primul nivel al halei era constituit dintr-o singură încăpere, dar pe parcurs aceasta a fost compartimentată astfel:
Schema halei de producție – Nivelul I
Figura nr. 4.1.1
Înălțimea fiecărui nivel este de 4 m, stare de fapt care conferă două avantaje majore: posibilitatea de a manipula ușor panourile din pal melaminat și o bună izolație pentru primul nivel dinspre partea sa superioară, oferită de al doilea nivel.
Pentru o bună desfășurare a activității de producție, este necesară în primul rând asigurarea în interiorul halei a unei temperaturi adecvate. În cazul de față, un punct mai dificil l-a constituit asigurarea acestei temperaturi în timpul iernii, deoarece nu exista nici o instalație de acest gen. Astfel hala a fost dotată cu o centrală termică pentru încălzire în timpul iernii; centrala funcționează pe bază de combustibil lemnos, iar cu ajutorul energiei degajate este încălzit lichidul din caloriferele industriale, cu circuit închis care sunt montate pe 3 din cei 4 pereți, peretele vestic fiind cel care nu beneficiază de încălzire. Caloriferul este alcătuit practic din două țevi cu diametrul de 35 cm; una din ele constituie turul lichidului de la centrala termică spre hală, iar cealaltă returul lichidului din hală spre centrala termică, unde acesta este reîncălzit și repus în circuit.
În timpul verii nu este necesară folosirea nici unui aparat de climatizare sau condiționare a temperaturii din interiorul halei.
Temperaturile superficiale ale pereților exteriori, care constituie partea cea mai importantă a suprafeței încăperilor, depind, în afară de temperatura aerului din interior și exterior, de izolația acestor pereți. Hala de producție despre care vorbim are pereții groși, construiți din caramidă și astfel beneficiază de avantajul unei bune izolații termice. Dacă izolația este bună, fluxul de căldură dinspre interior spre exterior este redus în timpul iernii, temperaturile înregistrate în acest anotimp în interiorul halei fiind de 13-15oC, cu aproximativ 3-5oC mai scăzută decât temperatura optimă de lucru, având în vedere că munca este executată în poziție ortostatică și are un grad mediu de dificultate. Vara, o buna izolație acționează în sens opus : limitează fluxul de căldură care intră și permite menținerea unei temperaturi superficiale a feței interioare a peretelui relativ scăzută, ceea ce favorizează termoliza și senzația de bună stare fiziologică. În timpul verii, în interiorul halei s-au înregistrat temperaturi de 19-22oC, adică o diferența de 1-4oC fața de temperatura optimă de lucru în cazul analizat.
Aceste diferențe de 3-5oC în timpul iernii și 1-4oC în timpul verii au fost ușor combătute prin purtarea de îmbrăcăminte mai groasă în cazul unei temperaturi scăzute, dat fiind faptul că datorită acestei măsuri nu sunt incomodate mișcările (în detrimentul productivității muncii), iar în timpul verii se optează pentru o îmbrăcăminte ușoară și asigurarea cantității de lichide necesare organismului, de o calitate optimă.
În raport cu gradul de perturbare a echilibrului termic, senzația de disconfort poate fi de intensități diferite și este însoțită de modificări funcționale negative în întregul organism. Supraîncălzirea aerului ambiant provoacă moleșeală și somnolență, ceea ce micșorează dispoziția de muncă și productivitatea muncii, mărind în schimb riscul de a comite erori, care se pot solda cu stoparea activității și cu pierderi financiare considerabile.
Daca modificarea temperaturii are loc în sens invers, respectiv scade, apare nevoia de mișcare și de izolare a corpului de mediul ambiant printr-o îmbrăcăminte adecvată. Frigul accentuat determină o scădere a atenției și mai ales a puterii de concentrare intelectuală. În aceste condiții reacția organismului este de termogeneză.
Rezultă deci că buna stare fiziologică determinată de confortul termic constituie condiția de sine qua non a realizării unui ritm susținut de muncă și a unei productivități ridicate.
Trebuie avut însă în vedere că menținerea temperaturii la un nivel fix și uniform reduce randamentul. Sunt necesare variații de 3-4oC în jurul temperaturii optime de muncă, ce stimulează funcția de termoreglare și au un efect favorabil asupra capacității de muncă a organismului.
Puritatea aerului este o condiție impusă de sănătatea omului. Aerul din mediul de muncă influențează sănătatea oamenilor muncii și prin aceasta capacitatea lor de muncă și productivitatea muncii. Factorii care contribuie la vicierea aerului sunt următorii : 1) transpirația; 2)formarea de vapori de apă; 3) pierderea de căldură; 4) producerea de acid carbonic; 5) poluarea aerului datorită cauzelor exterioare încăperii sau muncii care se efectuează în încăpere.
Primii patru factori își au originea în omul însuși și depind deci în primul rând de densitatea de ocupare a încăperii. Având în vedere că hala de producție are o suprafață de 1.000 mp și o înălțime de 4 m, volumul de aer la valoarea brută este de 4.000 mc; numărul de angajați prezenți în hala are o valoare minimă de 12 și o cotă maximă de 22, înseamnă că pentru numărul maxim de angajați ce ar putea fi prezenți în hală, fiecaruia i s-ar repartiza teoretic ≈ 182 mc de aer.
Iar dacă în general se poate spune că pentru un volum de aer de până la 10 mc de aer de persoană este necesar un volum de aer proaspăt de 20-30 mc de aer pe oră, atunci pot spune că în cazul de față nu este necesară o ventilare mecanică sau punerea în funcțiune a unui sistem de ventilare generală din considerentele enumerate mai sus; ar fi nevoie de acest lucru în cazul în care numărul angajaților S.C. “IRAMEX” S.R.L. s-ar tripla, deși nu trebuie să uităm faptul că activitatea de producție se poate extinde și la al doilea nivel al halei. Oricum, prin cele două intrări principale se realizează un flux îndestulător de aer.
Totuși trebuie luat în seamă deficitul de ventilare care se vădește a fi absolut necesar corectat în cazul secției de vopsitorie și care nu poate fi surclasat de aerație (realizarea unui schimb de aer natural organizat și dirijat, în urma căruia se poate obține uneori un regim corespunzător normelor sanitaro – igienice).
Nerespectarea normelor și condițiilor prezentate mai sus atrage după sine deteriorarea stării de sănătate, fapt care conduce inevitabil la scăderea productivității muncii și la absenteism.
Pentru ameliorarea condițiilor de muncă, încă de la înființarea societății, administratorii au dispus amenajarea la al doilea nivel al halei un dormitor cu 4 locuri și o trusă de prim ajutor – pentru a fi folosită eventual de angajații care fac naveta și care nu au domiciliul în Piatra Neamț; de asemenea lângă dormitor este și o cantină semiamenajată, cu 20 de locuri: mese, scaune, 2 frigidere, aragaz, chiuveta cu apă curentă; tot la al doilea nivel a fost amenajat și un grup sanitar.
Protecția muncii: în societatea modernă, măsurile de protecție a muncii s-au impus pe măsura creării întreprinderilor industriale mari, în care pericolele de producere a accidentelor erau foarte frecvente, iar condițiile de muncă erau improprii sau chiar dăunătoare sănătății oamenilor. În decursul timpului, normele și echipamentele de protecție a muncii au ajuns să fie impuse prin legi în toate societățile comerciale, independent de nivelul lor de dezvoltare.
Astfel putem discuta despre măsurile și echipamentele de protecția muncii din două mari puncte de vedere: cel al condițiilor de muncă (luminozitate, puritatea aerului, temperatură, fond sonor) și cel al echipamentelor de protecție individuală pentru: cap, ochi, urechi, căi respiratorii, corp, mâini, picioare.
Mai sus a fost menționat faptul că temperatura din interiorul halei de producție a societății comerciale “IRAMEX” S.R.L. este foarte apropiată de standardele impuse: cu 3-5oC mai puțin în timpul iernii și cu 1-4oC mai mult în timpul verii, iar aceste diferențe sunt combătute prin adoptarea unei ținute ușoare în timpul verii și a dozării consumului de apă, iar în timpul iernii, în paralel cu folosirea centralei termice, portul de haine groase.
Costul apei potabile este suportat de către firmă, care le pune la dispoziție tuturor angajaților apă minerală sau plată îmbuteliată. În schimb acestora nu le este permis să consume o cantitate mai mare de ¼ l de apă în decursul a 30 minute, iar temperatura apei consumate este menținută la temperatura din interiorul halei pentru a fi evitate șocurile termice și pentru ca absorbția în organele digestive a băuturilor călduțe este mai rapidă și mai ușoară.
Din punct de vedere al purității aerului, societatea înregistrează deficiențe importante. În cadrul secției de prelucrare a panourilor din pal melaminat și a cherestelei a fost montat un exhaustor pentru ejectarea rumegușului și a prafului lemnos rezultat. Acest exhaustor are o capacitate de evacuare a rumegușului de 6 mc/h, însă se dovedește a fi prea puțin eficient în cazul evacuării prafului lemnos; din această cauză, angajaăii au fost echipați cu măști pentru protejarea căilor respiratorii din pânză.
Dacă în cadrul secției de prelucrare există aceste măsuri de protecție, atunci putem spune că ele lipsesc aproape cu desăvârșire în cadrul secției de vopsitorie: aici angajații au doar măști din pânză pentru protejarea căilor respiratorii – care nu sunt foarte eficiente, mai ales pe durata anotimpului de iarnă, când sunt ținute deschise un timp limitat ferestrele și ușa de la intrarea principală de pe peretele din est.
Un alt punct important în ceea ce privește protecția muncii este acela al luminozității. Energia luminoasă își exercită influența sa asupra proceselor fiziologice din organism: ea modifică metabolismul substanțelor, frecvența pulsului, ritmul somnului și stările psihice.
Condițiile nefavorabile de iluminat natural și artificial, pe lângă faptul că produc anumite îmbolnăviri ale ochilor, atrag după sine scăderea capacității de muncă fizică și intelectuală.
Productivitatea muncii crește atunci când se asigură un nivel de iluminare superior, iar oboseala și numărul accidentelor scad. Iluminatul defectuos al atelierelor este una din cauzele principale ale accidentelor de muncă – 25% din totalul accidentelor. Scopul iluminatului este acela de a asigura securitatea necesară în procesul de producție prin realizarea unor condiții vizuale optime, dar și de a crea premiza asigurării unei productivități ridicate a muncii.
În plan general, hala de producție în suprafață de 1.000 mp dispune de un număr de 19 ferestre, dar și de o instalație electrică de mare putere, care este folosită și la iluminatul artificial.
Lumina naturală se dovedește a fi suficientă pe timpul zilei în cazul secției de tapițerie, vopsitorie și asamablare a mobilierului, în schimb prezintă un mare deficit în cazul secției de prelucrare a panourilor și cherestelei, mai ales din cauza panourilor din pal melaminat ce urmează a fi formatizate și sunt depozitate în dezordine în diverse locații ale secției; aceste panouri au suprafețe destul de mari, între 12-16 mp și acest fapt conduce la împiedicarea dispersiei uniforme a luminii naturale.
Iluminatul artificial este dezorganizat, însă se poate spune că este într-adevăr deficitar tot în cadrul secției de prelucrare a panourilor și a cherestelei. Astfel se impune o mai bună organizare a iluminatului artificial măcar în cadrul secției mai sus amintite.
În cazul fondului sonor din interiorul halei, nu putem vorbi de un prag ridicat de audibilitate decât în cadrul secției de prelucrare, unde sunt mai multe mașini-unelte: circular de formatizat panouri, utilaj de rindeluit multiplu, mașina de frezat și cepuit. Deși ar fi cazul să se folosească atunci când funcționează toate utilajele, nu este folosită nici o măsură de protecție auditivă.
Totalitatea mijloacelor de protecție cu care este dotat muncitorul în timpul lucrului alcătuiește echipamentul său de protecție individuală.
Mijloacele individuale pentru protecție în zona capului: căști de protecție, ochelari de protecție, măști pentru protejarea căilor respiratorii. În cazul S.C. “IRAMEX” S.R.L. este neapărată nevoie doar de măști pentru protejarea căilor respiratorii, care prezintă dispozitive filtrante pentru secțiile de vopsitorie și prelucrare a panourilor și cherestelei.
Costume de protecție pentru corp sunt utilizate de către fiecare muncitor salopete alcătuite din două parți sau combinezoane.
Pentru protecția mâinilor, angajații sunt echipați cu mănuși, de care se folosesc la manipularea panourilor, cherestelei, a diferitelor elemente din lemn, a geamurilor dar și a unor piese – majoritatea tăioase – ce trebuie înlocuite periodic la fiecare utilaj, cum ar fi frezele.
4.2. Evaluarea motivației resurselor umane în cadrul S.C. “IRAMEX” S.R.L.
4.2.1. Metode de evaluare a motivației
Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților și analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor.
Motivația individuală este maximă atunci când subordonatul este conștient de propria sa competență și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită și îi pune în valoare abilitățile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivației personalului.
Evaluarea performanțelor urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor.
Evaluarea performanțelor este necesară din două motive principale:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le remedieze.
2. Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensații.
Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanțelor sunt: îmbunătățirea performanțelor, planificarea resurselor umane, salarizare, promovare, perfecționare.
Metode de evaluare
a. Interviul de evaluare – Fiecare șef ierarhic va conduce interviul cu subordonații direcți completând o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul capitolului).
b. Centrul de evaluare – Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri și decizii în domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele elemente caracteristice :
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;
2. metoda utilizează multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări;
3. exercițiile sunt adaptate la conținutul postului pentru care se candidează cel evaluat și sunt adesea simulări parțiale ale conținutului postului;
4. metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații pentru un anumit post și se procedează la observarea interacțiunii dintre aceștia;
5. sunt utilizați mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;
6. evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare utilizate.
c. Sondajul – oferă răspunsuri managerilor în legatură cu nevoile, dorințele și nemulțumirile angajaților.
Exerciții de evaluare:
a) Exercițiile “in – basket” sunt exercițiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se dau cateva sarcini pe baza cărora trebuie să evalueze anumite situații – problemă și să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.
b) Jocurile de management și studiile de caz pot fi adaptate foarte ușor la particularitățile firmei și sunt utile ca exerciții de simulare. Candidaților li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalți membrii ai grupului de selecție sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului întrebari pentru a obține informații referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut și pentru preselecția candidaților ce vor fi invitați la un “assessment centre”.
d) Discuții libere în grup. Există două tipuri de discuții libere în grup: cu și fără roluri atribuite. Participanților li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând rolul unor consultanți sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o anumită sarcină.
e) Exerciții de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informație generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat și punând întrebări evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciții de realizare și prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează informații complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situații. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor și evaluatorilor și sunt urmate de o discuție în cadrul grupului.
g) Simulări de interviuri. Candidații sunt puși în situația de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
4.2.2. Profilul concepției angajaților despre motivație – sondaj
Decizia cea mai buna, în cazul de față, este realizarea unui sondaj de opinie și aplicarea lui în rândul angajaților. Odată identificate acestea, vor fi luate cele mai bune decizii privind îmbunătățirea motivației în cadrul S.C. “IRAMEX” S.R.L..
Obiectivul principal al acestui sondaj este identificarea nevoilor, nemulțumirilor și dorințelor angajaților în vederea satisfacerii acestora pe cât posibil. Un aspect ce trebuie luat în seamă, în general, este costul realizării acestui sondaj. Resursele de timp și bani necesare sunt minime, având în vedere că societatea are în evidența contabilă 20 de angajați iar timpul necesar completării chestionarului este de 35 minute.
Ca tehnică de anchetă a fost aleasă ancheta în scris și presupune ca subiecții să-și citească singuri întrebările și să răspundă în scris. Astfel fiecărui angajat i s-a dat un exemplar din chestionar și a fost rugat să bifeze opțiunea sa în legatură cu fiecare enunț.
O altă problemă o constituie confidențialitatea care, dacă nu este asigurată, poate influența răspunsurile. Pentru a se asigura răspunsuri sincere și valide, angajații nu au fost nevoiți să semneze chestionarele.
Chestionarul cuprinde 20 de întrebări cu 7 variante de răspuns punctate astfel: acord total (+ 3), acord (+ 2), parțial de acord (+ 1), nu știu (0), ușor dezacord (- 1), dezacord (- 2), puternic dezacord (- 3).
CHESTIONAR
Angajații care excelează în munca lor ar trebui apreciați și remunerați corespunzător.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Angajații au nevoie de mai multe lămuriri în ceea ce privește postul ocupat pentru a ști ce se așteaptă de la ei.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Angajații știu că locul lor de muncă depinde de capacitatea firmei de a face față concurenței.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Ar trebui să se acorde mai multă atenție condiției fizice a lucrătorilor firmei.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Un șef trebuie să dea dovadă el însuși de seriozitate pentru a crea un climat de muncă armonios și prietenos între salariați.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Angajații își doresc o recunoaștere individuală a unui randament peste normă.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
O conducere indiferentă poate afecta, deseori, sentimentele angajaților.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Angajații își doresc ca abilitățile și capacitățile să fie utilizate integral în munca desfășurată.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Planurile de pensionare și programele de fidelizare oferite de societate îi motivează puternic pe indivizi să-și păstreze locurile de muncă.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Structurarea în mod atrăgător a posturilor poate reprezenta o provocare.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Angajații sunt dispuși să-și utilizeze toate resursele în munca pe care o prestează.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Implicarea conducerii în organizarea întâlnirilor sociale este binevenită.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
O recompensă importantă o constituie și mândria resimțită față de propria muncă.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Angajații ar vrea să aibă sentimentul de a fi “cei mai buni” în munca lor.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Atmosfera și raporturile sociale la locul de muncă este un element important.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Randamentul lucrătorilor este influențat de primele oferite de societate.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Cunoașterea managerilor de vârf este un lucru important pentru angajați.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Angajaților le place, în general, să-și stabilească orarul de muncă și să ia decizii legate de munca lor în condițiile unui control minimal.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Un element important îl constituia securitatea locului de muncă.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord
Este important ca angajații să dispună de un echipament adecvat și în bună stare.
Acord total
Acord
Parțial de acord
Nu știu
Ușor dezacord
Dezacord
Puternic dezacord.
Fiecare angajat a completat chestionarul iar pasul următor a fost centralizarea și interpretarea răspunsurilor. Centralizarea răspunsurilor s-a facut în funcție de enunțuri și tipul de nevoi pe care îl reprezintă. Astfel nevoilor de autorealizare îi corespund întrebările 10, 11, 13 și 18. Nevoilor de securitate îi corespund întrebările 2, 3, 9 și 19. Nevoile de stimă se identifică cu enunțurile 6, 8, 14 și 17. Nevoilor de apartenența îi corespund enunțurile 5, 7, 12 și 15. Nevoilor fiziologice îi corespund enunțurile 1, 4, 16, 20.
Pentru fiecare enunț s-a făcut centralizarea astfel: s-a adunat răspunsul fiecărui angajat la acel enunț și s-a făcut media aritmetică. Rezultatul enunțului va fi înscris în tabelul nevoilor căruia corespunde.
Nevoile de autorealizare au obținut rezultatele prezentate în tabelul 4.2.2.1.
Tabel 4.2.2.1.
Aceste nevoi de autodepășire reflectă dorința și nevoia oamenilor de a-și maximiza propriul potențial, de a se dezvolta ca personalitate multilaterală și de a contribui cu toate elementele personalității sale la progresul umanității. Pentru satisfacerea acestor nevoi, managerii trebuie să asigure oportunități de realizare, încurajarea creativității, șanse de avansare, autonomie, posturi interesante.
Pe o scară de la –12 la +12, totalul de +4 ne arată că angajații societății își doresc satisfacerea acestor nevoi.
Nevoile de securitate au obținut rezultatele prezentate în tabelul 4.2.2.2.
Tabel 4.2.2.2.
Nevoile de siguranță exprimă dorința personală a oricărui individ de a nu trăi sub amenințarea unor pericole care-i pot afecta integritatea fizică și/sau psihică, ci într-un mediu sigur, protector, ordonat și previzibil pe cât posibil. Pentru a nu resimți aceste nevoi angajații au nevoie de: salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale, condiții ce protejează și asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranța postului. Punctajul total de 6 puncte ne arată că firma le asigură satisfacerea acestor nevoi într-o măsură mulțumitoare.
Nevoile de stimă au obținute rezultatele prezentate în tabelul 4.2.2.3.
Tabel 4.2.2.3.
Aceste nevoi includ: autorespectul, ce presupune nevoia individului de se autoaprecia și stima, de a fi mândru de ceea ce face, de a se simți puternic, competitiv, independent și respectul din partea celorlalți, ce implică nevoia de a fi respectat și a fi admis de alții, de a avea o bună reputație, de a fi apreciat. Pentru satisfacerea nevoilor de stimă e nevoie de promovări, prețuire în public, simboluri de statut. Punctajul realizat (+ 2) demonstrează că angajații societății au nevoie de o apreciere mai mare din partea conducerii.
Nevoile de apartenență au obținut rezultatele prezentate în tabelul 4.2.2.4.
Tabel 4.2.2.4.
Nevoile sociale reflectă dorința oamenilor de apartenență la diferite grupuri și la societate, ce cuprind: nevoia de prietenie, de compasiune, de dragoste, de a aparține unui grup sau unei clase sociale. Pentru satisfacerea acestor nevoi se pot organiza întâlniri sociale, petreceri și aniversări la serviciu, încurajarea relațiilor între salariați. Totalul de 6 puncte semnifică dorința angajaților de a fi stimulați în crearea relațiilor între ei.
Nevoile de bază au obținut rezultatele prezentate în tabelul 4.2.2.5.
Tabel 4.2.2.5.
Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire: hrana, apa, aerul, odihna și locuința. Satisfacerea acestor nevoi presupune un salariu adecvat, condiții confortabile de muncă, hrană gratuită, alocații pentru îmbrăcăminte sau locuințe ale întreprinderii. Punctajul realizat (+ 8) ne arată că aceste nevoi sunt foarte importante pentru angajați și sunt satisfăcute de către societate într-un mod mulțumitor pentru ei.
Pentru o interpretare globală a motivației la S.C. “IRAMEX” S.R.L. rezultatele obținute în tabelele 4.2.2.1., 4.2.2.2, 4.2.2.3., 4.2.2.4. și 4.2.2.5. s-au centralizat în tabelul următor astfel: punctajul obținut de fiecare categorie de nevoi a fost simbolizat cu un “X” în căsuța corespunzătoare.
Tabel 4.2.2.6.
Rezultatele sondajului sunt evidențiate în graficul 4.2.2.7. de mai jos.
Grafic 4.2.2.7.
Experții consideră că ar trebui să se faca apel la nevoile de stimă și de realizare de sine dacă se dorește motivarea oamenilor. Din graficul de mai sus, se observă că, tocmai aceste nevoi trebuie stimulate, în special, aprecierea angajaților pentru munca depusă este deficitară.
4.2.3. Puncte forte și slabe ale sistemului motivațional
Cu ajutorul sondajului efectuat în rândul angajaților au putut fi identificate punctele forte și slabe ale sistemului motivațional aplicat la S.C. “IRAMEX” S.R.L..
4.2.3.1. Puncte forte:
1. Sistemul de salarizare în regie:
Cauze: scăderea cheltuielilor datorate calculului și contabilității salariilor;
Efecte: salariații au mai multă siguranță în privința sumei pe care o primesc, iar posibilitățile de fricțiune între conducere și salariați sunt scăzute;
Recunoașterea contribuțiilor și eforturilor:
Cauze: importanța factorilor motivaționali este cunoscută;
Efecte: determină satisfacția în muncă a angajaților, se simt apreciați și astfel crește motivația;
Acordarea de stimulente financiare:
Cauze: manifestarea interesului conducerii în motivarea personalului;
Efecte: creșterea productivității muncii, creșterea calității muncii, creșterea gradului de stimulare al angajaților;
4. Avantaje financiare ale angajaților pentru achiziționarea de produse finite:
Cauze: dorința de a motiva personalul; preocupare pentru reducerea fluctuației personalului;
Efecte: reducerea fluctuației personalului; sporirea încrederii angajaților în firmă;
5. Preocuparea pentru crearea unor condiții de muncă adecvate:
Cauze: dorința de a ușura munca personalului; îmbunătățirea mediului ambiant;
Efecte: personalul este mulțumit; angajații nu părăsesc firma din cauza condițiilor de muncă grele; creșterea productivității muncii și a cifrei de afaceri;
6. Nu au existat accidente de muncă sau îmbolnăviri profesionale:
Cauze: realizarea instructajului pentru protecția muncii; asigurarea securității muncii; dotarea personalului cu echipamente individuale de protecție;
Efecte: creșterea productivității muncii și a încrederii în conducere; creșterea cifrei de afaceri; personalul este mulțumit.
7. Acordarea de prime de sărbători, sporuri:
Cauze: situația economico-financiară bună; preocupări pentru motivarea personalului;
Efecte: creșterea atașamentului fața de societate; mulțumirea angajaților;
8. Respectarea timpului de muncă și odihnă:
Cauze: Prevenirea oboselii excesive și a accidentelor de muncă;
Efecte: siguranța desfășurării activității, creșterea productivității muncii;
9. Siguranța locului de muncă:
Cauze: posibilități de dezvoltare a firmei, reducerea fluctuației personalului și a cheltuielilor aferente instruirii noilor angajați;
Efecte: posibilitatea unei cariere; creșterea încrederii față de firmă;
4.2.3.2. Puncte slabe:
1. Conducerea nu se implică în organizarea întâlnirilor sociale:
Cauze: lipsa preocupării efectuării lor
Efecte: nu se crează un sentiment de apartenență la grup, de prietenie și o ambianță placută la locul de muncă;
2. Sistemul de salarizare în regie:
Cauze: unii muncitori presteaza activități de o calitate mai bună decât alții; angajații își pot simți înșelate așteptările; veniturile generale ale salariaților sunt mai mici față de alte sisteme de salarizare;
Efecte: creșterea cheltuielilor generale ale întreprinderii datorită necesității de supraveghere pentru a fi respectată disciplina în muncă; reducerea disciplinei la locul de muncă; scăderea calității muncii depuse;
3. Media de vârstă a personalului este ridicată:
Cauze: preocupare redusă pentru activitatea de selecționare a personalului tânăr; migrarea forței de muncă tinere către domenii mai bine plătite;
Efecte: îmbătrânirea personalului; scăderea capacității de muncă; scăderea creativității; slaba toleranță față de risc;
4. Structurarea posturilor nu reprezintă o provocare:
Cauze: lipsa interesului conducerii asupra acestui aspect;
Efecte: angajatii nu sunt motivați, nu consideră postul ocupat o provocare și astfel nu își utilizează toate resursele în muncă;
5. Acordarea de încredere salariaților, exprimarea de mulțumiri și laude la adresa acestora:
Cauze: promovarea motivației moral-spirituale;
Efecte: se crează sentimentul de nedreptate și subapreciere a conducerii față de angajați.
CAPITOLUL 5
RECOMANDĂRI ȘI PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MOTIVAȚIEI RESURSELOR UMANE LA S.C. „IRAMEX” S.R.L.
5.1. Propuneri de îmbunătățire a motivației resurselor umane
5.2. Evaluarea economică a implementării propunerilor de îmbunătățire.
5.3. Recomandări
5.1. Propuneri de îmbunătățire a motivației resurselor umane
În ce privește managementul resurselor umane, prima măsură care trebuie luată se referă la minimizarea importanței laturii teoretice a managementului, care în fapt trebuie perfecționată cu un volum mai mare de informații din practică și din cadrul firmei. Minimizarea laturii teoretice are ca efect neutilizarea unor metode și tehnici de management și nefundamentarea științifică a celor utilizate.
În al doilea rând, angajații S.C. “IRAMEX” S.R.L. nu beneficiază de zile libere plătite în cazul unei nașteri (botez), căsătorie sau decesul unei rude de gradul I. Acest lucru ar trebui îndreptat cât mai repede, deoarece pe lângă faptul că situația prezentă îi nemulțumește, acordarea acestor zile libere plătite i-ar motiva mai mult în munca depusă. Odată cu instituirea acestei dispoziții ar trebui acordate pe loc și ajutoare financiare înainte de evenimentul respectiv astfel:
Tabelul nr. 5.1.1.
În cazul decesului soțului sau soției, ajutorul financiar ar trebui să fie în valoare de circa 7.000.000 lei.
Dacă avem în vedere că sistemul de salarizare este în regie – funcție de numărul de ore lucrate, trebuie luate măsuri pentru stimularea mediului competitiv din firmă, de exemplu: acordarea ca premiu a unei vacanțe de 7 zile la munte sau la mare, platită integral pentru titlul de Angajatul Anului.
În cazul în care numărul salariaților va continua să crească, s-ar putea chiar trece la o altă formă de salarizare, cum ar fi cea în acord, ce ar adăuga avantaje pentru ambele părți:
ar stimula muncitorii pentru creșterea volumului producției și a productivității muncii;
ar scădea cheltuielile generale ale întreprinderii, ne mai fiind nevoie de o supraveghere strictă a salariaților pentru asigurarea disciplinei în muncă;
veniturile efective ale angajaților ar fi mai mari;
Oricum, din punct de vedere pecuniar, sistemul motivațional din cadrul S.C. “IRAMEX” S.R.L. chiar dacă nu este bine organizat, este mulțumitor, însă lipsesc recompensele nepecuniare. Și este bine de știut că factorii nepecuniari sunt factori motivaționali ce pot crește valoarea subiectivă a muncii.
Cel mai mult își fac lipsite prezența aprecierea reușitei angajaților, încurajarea inițiativei acestora și stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența în rândul personalului.
Îmbunătățiri importante din punct de vedere al motivării în muncă pot fi făcute și în cazul condițiilor de muncă, al protecției muncii și a ambianței din interiorul halei de producție.
Cele mai stringente probleme sunt legate de: luminozitate, puritatea aerului și înlocuirea echipamentului de protecție individuală, care au un grad destul de ridicat de uzură.
Este cunoscut că cel mai bun mod de iluminare este cel natural, iar în cazul firmei analizate acesta este și posibil. Dupa cum am mai spus, deficitul este mai ales în secția de prelucrare a cherestelei și panourilor unde sunt depozitate panouri spre a fi formatate, care împiedică pătrunderea normală a luminii naturale, iar iluminatul artificial nu poate îndrepta prea mult situația.
Cea mai bună măsură ce poate fi luată este de a se organiza depozitarea panourilor în așa fel încât să nu împiedice dispersia luminii, mai ales că ar necesita cheltuieli minime; pe de altă parte se cere organizarea iluminatului artificial: achiziționare de duze și becuri, apărători pentru becuri, cabluri electrice, întrerupătoare și montarea acestora în așa fel încât să contribuie la compensarea deficitului iluminatului natural, dar să fie și surse de lumină în plus care să poată asigura mai mult decât suficient desfășurarea în bune condiții a lucrului și pe timp de noapte.
De asemenea sunt deficitare condițiile de muncă în ceea ce privește puritatea aerului, dar și a echipamentului de protecție a căilor respiratorii. Pentru protejarea căilor respiratorii angajații au în prezent măști confecționate din pânză, care sunt uzate și nici nu sunt foarte eficiente.
Trebuie achiziționate măști din plastic cu dispozitive filtrante avansate pentru protejarea căilor respiratorii, mai ales că de acestea au nevoie și angajații din secția de prelucrare – unde aerul este încărcat de impurități lemnoase și cei din secția de vopsitorie – unde aerul este încărcat de vapori de vopsea.
În cazul angajaților din secția de vopsitorie, acestora trebuie să le fie recomandat și înlesnit consumul de lapte, cheltuielile fiind suportate de societate, astfel: pe durata anotimpurilor reci 1 litru de lapte pentru fiecare zi de muncă, iar pe perioada anotimpurilor calde ½ litru de lapte în fiecare zi de muncă pentru a nu îngreuna sistemul digestiv, fapt ce ar duce la oboseală în muncă.
Tot pentru purificarea aerului se propune achiziționarea a 2 cicloane pentru fiecare din secțiile de prelucrare și vopsitorie. Cicloanele sunt cele mai răspândite tipuri de separatoare de praf deoarece curăță gazele într-un grad înalt, pot fi folosite pentru separarea particulelor de dimensiuni foarte variate, au un randament bun și o exploatare ușoară și nu ocupă un spațiu mare.
Echipamentele de protecție individuală: mănuși, combinezoane/salopete, măști au un grad avansat de uzură și se recomandă înlocuirea acestora cu echipamente noi.
Alte recomandări pe care conducerea societății le-ar putea pune în practică dar care nu sunt considerate obligatorii în momentul de față ar fi:
dotarea halei cu încă o centrală termică sau înlocuirea celei care funcționează deja cu una de capacitate mai mare;
căști de protecție care să aibă integrate următoarele: vizieră pentru protecția ochilor și căști pentru protecția fonică;
modificarea ambianței din interiorul halei: folosirea culorilor, care exercită o anumită influență asupra echipamentului, introducerea muzicii dacă aceasta este bine aleasă și utilizată îmbunătățește ambianța și stimulează activitatea.
Pentru îmbunătățirea sistemului informatic existent în cadrul firmei se cer neapărat îndeplinite următoarele condiții:
înlocuirea celor 2 sisteme de operare mai slabe: CPU 233Mhz și CPU 650 Mhz cu altele două noi;
achiziționarea de programe de operare mai noi și mai competitive;
angajarea unui informatician-programator;
Pentru viitor se recomandă:
construirea unui plan de marketing și punerea lui în aplicare;
construirea unei pagini web pe Internet.
5.2. Evaluarea economică a implementării propunerilor de îmbunătățire
Pentru a răspunde la cererile cele mai urgente în ceea ce privește îmbunătățirea sistemului motivațional în cadrul S.C. “IRAMEX” S.R.L. trebuie făcute investiții în următoarele domenii: managementul resurselor umane, condiții de muncă, protecția muncii și a reproiectării sistemului informatic.
Investiția în domeniul managementului resurselor umane ar consta în angajarea unui specialist cu studii superioare în acest domeniu, care să aibă eventual și experiență, dar și alocarea unor resurse de timp mai mari. În ceea ce privește resursele financiare alocate pentru dezvoltarea acestui domeniu, acestea ar fi minime.
Pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, a protecției muncii și a reproiectării sistemului informațional, în tabelul nr. 5.2.1. sunt evidențiate cheltuielile și eforturile financiare ce ar trebui depuse:
Tabelul nr. 5.2.1.
De asemenea, pe lângă angajarea unui specialist în domeniul resurselor umane, trebuie angajat și un informatician-programator.
Dacă societatea angajează acești doi oameni, ce vor avea un salariu de 8.000.000 lei brut, reținerile datorate statului suportate de societate aferente acestor salarii sunt:
contribuția societății pentru asigurările sociale:
2 angajați x 8.000.000 x 25 % = 4.000.000 lei
contribuția unității la fondul de sănătate:
2 angajați x 8.000.000 x 7 % = 1.120.000 lei
contributia unității la fondul de somaj:
2 angajați x 8.000.000 x 3,5 % = 560.000 lei
comision Inspectoratul Teritorial de Munca:
2 angajați x 8.000.000 x 0,75% = 120.000 lei
Anual, pentru un specialist în domeniul managementului resurselor umane și un informatician-programator, societatea plătește:
Salariul pe 1 an : 2 x 8.000.000 x 12 = 96.000.000 lei/an .
Contribuția la stat : 5.800.000 lei x 12 = 69.600.000 lei/an .
În total, societatea va plăti pentru acești doi noi angajați 165.600.000 lei/an.
Astfel, efortul societății comerciale IRAMEX S.R.L. privind costul total estimat pentru perfecționarea sistemului motivațional și a performanțelor generale este de 333.330.000 lei.
Bineînțeles că se pune problema acumulării de fonduri necesare acestor propuneri de îmbunătățire și perfecționare în valoare de 333.330 mii lei, dar este adevărat că această sumă, deși considerabilă din punctul de vedere al conducerii S.C. “IRAMEX” S.R.L. nu trebuie acoperită de lichidități și nici nu presupune un efort financiar simultan, ci cumularea a mai multor eforturi.
Astfel, dacă aceste eforturi financiare sunt făcute într-o ordine cronologică cu o strategie bine gândită, se va ajunge la recuperarea unor cheltuieli prin altele făcute înainte. Deci trebuie stimulați în primul rând factorii majori care influențează în mod direct productivitatea muncii, cifra de afaceri și mai ales profitul activității desfășurate.
Prin propunerile făcute mai sus se urmărește acționarea asupra sistemului motivațional din cadrul resurselor umane, ceea ce poate avea ca rezultat sporirea volumului producției și a calității acesteia, dar și a productivității muncii, stare de fapt ce nu poate conduce decât la creșterea prestigiului firmei și a vânzărilor de produse finite – firește cu ajutorul unui management general eficient. În acest caz va crește cifra de afaceri și inevitabil, odată cu ea și profitul firmei, deci dacă sunt făcute cu atenție, modificările propuse în cadrul S.C. “IRAMEX” S.R.L. vor conduce în final pe lângă recuperarea fondurilor investite la creșterea profitului și la o modificare pozitivă a poziției firmei pe piață.
5.3. Recomandări
În vederea perfecționării sistemului motivațional la S.C. “IRAMEX” S.R.L. s-a elaborat un ansamblu de recomandări, ce vizează eliminarea disfuncționalităților și menținerea aspectelor pozitive.
Perfecționarea raportului conducere-subordonați: prin perfecționarea acestui tip de raport crește comunicarea în cadrul societății, barierele ce există între conducere și angajați diminuându-se considerabil.
Organizarea periodică a unor ședințe sau întâlniri cu angajații societății: oferă posibilitatea cunoașterii aspirațiilor și nemulțumirilor salariaților în vederea evitării unor posibile tensiuni sociale.
Utilizarea metodei delegării: delegarea reprezintă un mod plăcut de acoperire a nevoilor de stimă, apreciere și autorealizare, fiind o bună metodă de testare a angajaților în vederea promovării, dezvoltându-se totodată și relațiile interpersonale.
Posturile disponibile din cadrul societății să fie acoperite în primul rând din surse interne și ținând cont și de recomandările făcute de proprii angajați: înlătură sentimentul de frustrare al angajaților în legatură cu faptul că nu sunt consultați în vederea acoperirii posturilor vacante.
Utilizarea unor forme de motivație nepecuniare.
Încercarea unei mai bune corelări între eforturi și recompense: în acest fel nu s-ar mai crea tensiuni care să împiedice procesul muncii datorită unui sentiment de inechitate în sistemul de plăți.
Perfecționarea tehnologiei societății: acest lucru implică sporirea atenției acordate muncitorului, arată grija față de salariați, ajută și stimulează persoanele să muncească mai bine.
Angajarea unui specialist în domeniul managementului resurselor umane și a unui informatician-programator.
Organizarea locului de muncă conform știintei ergonomice: locul de muncă este veriga de bază a oricărei activități economice și de aceea este necesar să i se acorde atenție, pentru a stimula eficiența realizată la acest nivel.
Să se reducă media de vârstă a personalului: astfel se va împiedica blocarea unor inițiative privind posibilitățile de dezvoltare ale societății, îmbătrânirea personalului și scăderea capacității de muncă, a creativității și inovației.
Perfecționarea condițiilor de muncă: duce la îmbunătățirea performanțelor și la crearea unei ambianțe plăcute la locul de muncă.
Dotarea cu echipamente de protecție individuală noi și de o calitate mai bună decât a celor existente: arată angajaților grija firmei față de ei și ajută la creșterea gradului de loialitate.
Efectele îmbunătățirii sistemului motivațional sunt de două tipuri:
Calitative:
creșterea calității produselor finite;
creșterea încrederii personalului în societate;
evitarea conflictelor de muncă;
îmbunătățirea climatului organizatoric;
îmbunătățirea imaginii firmei;
reducerea fluctuației personalului în firmă;
motivarea superioară a personalului.
Cantitative:
creșterea productivității muncii;
creșterea cifrei de afaceri;
scăderea cheltuielilor;
creșterea veniturilor;
creșterea profitului => creșterea profitului/salariat;
creșterea salariilor (a câștigului net/salariat).
În concluzie, respectarea și punerea în aplicare a acestor propuneri de perfecționare a sistemului motivațional la S.C. “IRAMEX” S.R.L. avantajează nu numai salariații societății ci și intreprinderea ca unitate economică.
CONCLUZII
Tema lucrarii prezente este: “Analiza Managementului Motivational la S.C. “IRAMEX” S.R.L.” .
S.C. “IRAMEX” S.R.L. este o intreprindere care produce mobilier din pal melaminat, personalizat si in serie si ferestre cu geam termopan pe tamplarie din lemn.
Lucrarea cuprinde 5 parti principale, fiecare fiind concretizata intr-un capitol, dupa cum urmeaza:
CAPITOLUL I :
Este un studiu documentar cu privire la motivatia resurselor umane si este intitulat “ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMANE”. Este structurat in 7 subcapitole: 1.1. Conceptul de motivație; 1.2. Componentele motivației; 1.3. Formele motivației; 1.4. Teorii ale motivării; 1.5. Motivația aplicată; 1.6. Motivație și performanță; 1.7. Efectele motivării asupra productivității.
Acest studiu documentar este absolut necesar in cadrul lucrarii, deoarece ne prezinta pe larg rolul vital in cadrul unei firme si pentru intreaga societate moderna a capitalului uman fara de care organizatiilor le-ar fi pur si simplu imposibil sa-si atinga obiectivele.
Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, dar mai ales, pentru a da randament maxim trebuie motivat.
CAPITOLUL II :
Intitulat “PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. “IRAMEX” S.R.L.”, este structurat in 7 subcapitole si anume: 2.1. Date generale; 2.2. Obiect de activitate; 2.3. Produsele și serviciile principale; 2.4. Piata intreprinderii; 2.5. Particularități manageriale și organizatorice; 2.6. Resurse umane; 2.7. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari.
In acest capitol este descris modul de constituire al firmei, obiectul de activitate, patrimoniul si desigur un scurt istoric. De asemenea este inclusa organigrama societatii, piata in cadrul careia activeaza si principalii indicatori economico-financiari.
CAPITOLUL III :
Denumit “ANALIZA MANAGEMENTULUI ȘI A PERFORMANȚELOR ECONOMICO – FINANCIARE ale S.C. „IRAMEX” S.R.L.” isi propune descrierea managementului firmei, a numarului si fluctuatiei personalului, grupele de varsta si sex, nivelul calificarii dar si diagnosticarea situatiei economico financiara a firmei pe baza indicilor si indicatorilor calculati in parte sau preluati din bilantul contabil al firmei studiate.
Acest capitol este compus tot din 7 subcapitole: 3.1 Analiza managementului general; 3.2 Analiza managementului resurselor umane; 3.3 Analiza situatiei economico-financiare; 3.4. Evoluția principalilor indicatori de standing financiar ai firmei; 3.5. Identificarea simptomelor semnificative ale activității firmei; 3.6. Determinarea viabilității firmei; 3.7. Evaluarea capacității strategice de acțiune și a profilului competitiv al firmei.
CAPITOLUL IV :
Pentru o buna desfasurare a activitatilor firmei si o reducere a aspectelor negative am considerat ca este necesara o analiza a utilizarii resurselor umane, a conditiilor in care acestea isi desfasoara activitatea si a modului in care acestea sunt motivate.
Intitulat “FUNDAMENTAREA PROPUNERILOR DE IMBUNATATIRE A MOTIVATIEI RESURSELOR UMANE LA S.C. „IRAMEX” S.R.L.”, capitolul 4 are 2 subcapitole: 4.1 Motivația resurselor umane; 4.2 Evaluarea motivației resurselor umane în cadrul S.C. “IRAMEX” S.R.L..
CAPITOLUL V :
Denumit “RECOMANDARI SI PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A MOTIVATIEI RESURSELOR UMANE LA S.C. „IRAMEX” S.R.L.” este compus din 3 subcapitole: 5.1 Propuneri de imbunatatire a motivatiei resurselor umane; 5.2 Evaluarea economica a implementarii propunerilor de imbunatatire; 5.3. Recomandari.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Analiza Managementului Motivational. Aspecte Manageriale (s.c. Xyz S.r.l.) (ID: 131565)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.