. Analiza Diagnostic Ca Metoda de Management

PRIMA PARTEA

Cpitolul 1

Diagnosticarea – metodă de

analiză și perfecționare a managementului

1.1 Prezentarea metodei

Inițiată la începutul anilor ’60 în țările dezvoltate, analiza diagnostic s-a impus ca metodă de perfecționare a managementului firmei. În țara noastră, metoda este cunoscută din anii ’70, fiind inclusă în cursul de „Conducerea unităților economice” predat în ASE, și aplicată în practica economică prin cercetările și contractele realizate de ASE cu diverse întrprinderi.

Practic, metoda era folosită pentru diagnosticarea globală a întreprinderilor, dar cel mai mult, în contractele realizate, a fost folosită pentru diagnosticarea funcțiunilor întreprinderilor și formularea, pe această bază, a măsurilor de îmbunătățire a activităților funcțiunii cercetate.

După 1989, sfera de aplicabilitate a metodei s-a extins și în alte domenii, cum sunt acțiunile de restructurare, privatizare, înființarea de societăți mixte, încheierea contractelor de manager și, în ultimul timp, de administrator etc.Un rol foarte important îi revine metodei și în studiile de evaluare a organizațiilor.

În prezent, se poate afirma că elaborarea strategiei firmei, fundamentarea unor programe de acțiuni și planuri de afaceri, privatizarea și restructurarea întreprinderilor, sunt de neconceput fără diagnosticarea situației existente.

1.2 Definirea metodei

Ca metodă de management, diagnosticarea permite analiza firmei și a componentelor sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrumentar specific, în vederea cunoașterii principalelor puncte forte și slabe și formularea, pe această bază, a propunerilor care se impun pentru eliminarea punctelor slabe și dezvoltarea celor forte.

Din conținutul acestei definiții se constată:

diagnosticare se aplică firmei în ansamblul său sau asupra unor componente structurale ale acesteia;

investigarea se realizează cu ajutorul unor metode și tehnici specifice, care permit pătrunderea în intimitatea fenomenelor economice;

diagnosticarea permite depistarea cauzală a punctelor forte și slabe specifice domeniului analizat;

pe baza punctelor forte și slabe se poate determina potențialul de viabilitate al firmei, deci se definește diagnosticul firmei;

diagnosticarea are ca finalitate recomandări de natură strategică și tactică pentru eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe și pentru amplificarea atuurilor constatate.

Caracteristicile diagnosticări ca metodă de management

Caracteristicile diagnosticări ca metodă de management sunt:

caracterul post-operativ, diagnosticarea fiind asociată cu faza post-operativă a derulării proceselor de management, respectiv cu funcția de control-evaluare (se compară rezultatele obținute cu cele preconizate);

caracterul previzional, determinat de recomandările cu care se încheie studiul de diagnosticare;

multidisciplinaritatea diagnosticării, studiul de diagnosticare este rodul unei echipe multidisciplinare de specialiști;

dimensiunea participativă, impusă de participarea activă și responsabilă a managerilor și executanților în ceea ce privește furnizarea datelor necesare studiului, precum și în definirea principalelor puncte slabe și forte, a cauzelor generatoare și a recomandărilor finale;

abordarea cauzală a punctelor forte și slabe, ceea ce permite formularea corectă a recomandărilor.În fig. nr.1 se prezintă acestă situație.

Diagnosticarea globală poate genera diagnosticări parțiale, care aprofundează zonele critice sau atuurile firmei, așa cum se prezintă în fig.2 .

O asemenea abordare este foarte utilă atunci când se urmărește pătrunderea în intimitatea unor procese de muncă pentru a evidenția cauzele punctelor forte și slabe.

1.4 Unde și când se aplică analiza diagnostic

Diagnosticarea poate fi utilizată de orice manager, indiferent de poziția sa ierarhică, în cazuri cum sunt:

pentru evidențierea cauzelor care provoacă disfuncțiuni în domeniul condus;

pentru elaborarea și fundamentarea strategiei globale sau a strategiilor parțiale:

Fig. nr.1 Abordarea cauzală a punctelor forte și slabe

– în cazul privatizării firmei când este obligatorie cunoașterea situației economico-financiare și manageriale;

pentru exercitarea funcției manageriale de control-evaluare

– restructurarea firmei;

– planuri de afaceri și studii de fezabilitate, diagnosticarea fiind o componentă a acestora;

– reevaluarea firmelor;

– schimbarea echipei manageriale.

Dintre toate aceste domenii, în cursul nostru ne vom ocupa de folosirea analizei diagnostic la elaborarea strategiei firmei. De altfel, fundamentele strategiei includ ca prim element analiza diagnostic,așa cum se prezintă în fig.3.

Fig. nr. 2 Diagnosticarea în cascadă

La rândul ei, analiza diagnostic are următoarele ipostaze (fig.4):

metodă de management;

etapă a reenginering-ului managerial;

suport al elaborării și fundamentării strategiei.

În elaborarea strategiei firmei, analiza diagnostic vizează următoarele aspecte:

diagnosticarea prefațează elaborarea strategiei prin punctele forte, slabe și propunerile pe care le face pentru dezvoltarea potențialului de viabilitate al firmei;

prin folosirea unor modele și metode, diagnosticarea permite determinarea potențialului de viabilitate al firmei;

diagnosticarea vizează mediul intern și internațional al firmei (prin diagnosticare internă care se cuplează cu diagnosticarea externă din mediul în care acționează firma);

prefațează, așa cum am mai arătat, diagnosticarea oricărui demers managerial important, global sau parțial (nu pot fi adoptate decizii de anvergură, importante pentru prezentul și viitorul firmei, fără o cunoaștere critică a situației din domeniu);

Fig. nr.3 Fundamentele strategiei

– diagnosticarea trebuie corelată cu instrumente manageriale pentru a-i amplifica valaențele demetodă demanagement.

Fig. nr.4 Ipostazele diagnosticării

Locul diagnosticării în management

Capitolul 2

Etapele aplicării analizei diagnostic, ca metodă de management, într-o firmă

Etapele elaborării unui studiu de diagnosticare sunt:

pregătirea diagnosticării;

documentarea preliminară;

analiza viabilității economice și manageriale;

evidențierea cauzală a punctelor forte;

reliefarea cauzală a punctelor slabe;

determinarea potențialuluide viabilitate

formularea recomandărilor pentru amplificarea potențialului de viabilitate.

2.1 Pregătirea studiului de diagnosticare

Sintetic, conținutul acestei etape este alcătuit din următoarele elemente:

– obiectivele diagnosticării;

constituirea echipei care va elabora studiul și stabilirea sarcinilor pe fiecare participant;

fixarea tipului de diagnosticare (globală sau parțială);

modalități de culegere, înregistrare și prelucrare a informațiilor;

fixarea perioadei de timp care se analizează;

prezentarea metodologiei de diagnosticare;

2.1.1Obiectivele diagnosticării

Această etapă vizează, de regulă, următoarele:

depistarea punctelor forte și slabe (cuantificarea lor);

determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei;

evidențierea zonelor cu potențial ridicat, mediu, scăzut (zone procesuale și structural-organizatorice);

conturarea unor recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate;

furnizarea elementelor necesare elaborării strategiei firmei;

depistarea principalilor factori de susținere și a celor de rezistență la schimbări;

evidențierea cauzelor care determină stadiul unor procese de muncă, a realizării unor obiective etc.

Evident, acestea sunt obiectivele analizei diagnostic ca metodă de perfecționare a managementului. Analiza diagnostic aplicată cu alte scopuri are și alte obiective.

2.1.2 Echipa de diagnosticare

Așa cum s-a arătat la definirea metodei, echipa are caracter multidisciplinar și este alcătuită din specialiștii firmei de consulting care efectuează studiul și de persoanele din interiorul firmei analizate. O altă preocupare în această etapă este aceea de definire riguroasă a rolului fiecărui component al echipei în realizarea analizei.

De regulă, cei din interiorul firmei analizate furnizează datele și informațiile solicitate, referitoare la trecutul și prezentul firmei și a componentelor acesteia; participă la analiza viabilității sale prin intermediul ședințelor convocate de coordonatorul echipei, precum și la conturarea principalelor puncte forte și slabe și a cauzelor care le generează. De asemenea, participă la întocmirea recomandărilor finale.

Cei din afară vin cu metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare; realizează analiza viabilității economice și manageriale a firmei, folosind metode și modele corespunzătoare; definesc cauzal punctele forte și slabe și conturează recomandările finale.

De reținut că specialiștii din interior au rol consultativ, rolul decisiv în elaborarea studiului revenind specialiștilor din afară, care sunt detașați de problemele intime cu care se confruntă firma (conflicte de interese, climat social nefavorabil schimbărilor etc.).

Din punctul de vedere al pregătirii socio-profesionale, se recomandă o structură eterogenă, care poate fi asigurată prin participarea economiștilor, inginerilor, sociologilor, dar și a unor cadre de execuție cu pregătire medie.

2.1.3 Fixarea tipului de diagnosticare

Tipurile de diagnosticare se clasifică după mai multe criterii:

După sfera de cuprindere diagnosticarea poate fi globală, când se referă

la firmă în ansamblul său ( acest tip de diagnosticare servește la prefațarea unor demersuri strategico- tactice de anvergură) și parțială , când vizează una sau mai multe componente procesuale și structurale ale firmei, urmărind depistarea cauzală a unor puncte forte și slabe particularizate pe domenii distincte.

b) După poziția echipei care efectuează studiul, întlnim autodiagnosticare, când studiul este executat de specialiști aparținând firmei analizate, diagnosticare propriu-zisă când este efectuată de specialiști din afara firmei. Tot după acest criteriu mai există și diagnosticare mixtă, atunci când studiul este realizat de o echipă mixtă, specialiști din afară și din interiorul firmei.

c) După criteriul obiective urmărite, diagnosticarea poate fi de vitalitate, de ambianță, de evaluare.

În cursul nostru ne vom ocupa de diagnosticarea globală a firmei

2.1.4 Culegerea, înregistrarea și interpretarea datelor și informațiilor

Pentru elaborarea aceastei etape se apelează la tehnici specifice cum sunt:

chestionarul;

interviul;

observarea directă;

fișele de evaluare;

tehnica ORTID (obiective, resurse, transformare, implementare dezvoltare);

Chestionarul este o tehnică de investigare prin care se pun întrebări unui eșantion reprezentativ de manageri și executanți în legătură cu aspectele care fac obiectul investigării.

Tipurile de chestionare folosite în studiul de diagnosticare sunt:

chestionar cu întrebări închise, în care sunt precizate răspunsurile în mai multe variante;

chestionar cu întrebări deschise, în care se răspunde textual de către persoana chestionată;

chestionar mixt, în care cele două tipuri de întrebări coexistă.

Pentru a-și atinge scopul, aceste chestionare trebuie să întrunească o serie de condiții:

formularea unui număr cât mai mic de întrebări (legea lui Pareto: 20% din întrebări dau 80% din informații);

întrebările să fie incitante, clare și precise;

variantele de răspuns să fie tranșante, exacte și să nu fie formulate astfel încât să influențeze răspunsul în sensul dorit de beneficiar;

formularea unor întrebări judicios dimensionate, care să nu fie prea tehnice pentru a nu crea dificultăți celor investigați;

stabilirea corectă a ordinii întrebărilor puse etc.

Interviul este o tehnică de culegere, înregistrare și prelucrare a datelor și informațiilor pe baza discuției între doi parteneri, de gen întrebări-răspunsuri.

Condițiile necesare reușitei acestei tehnici sunt:

stabilirea atentă a obiectivelor interviului;

alegerea corespunzătoare a persoanelor ce trebuie intervievate;

asigurarea unei compatibilități între intervievator și intervievat ;

participare După criteriul obiective urmărite, diagnosticarea poate fi de vitalitate, de ambianță, de evaluare.

În cursul nostru ne vom ocupa de diagnosticarea globală a firmei

2.1.4 Culegerea, înregistrarea și interpretarea datelor și informațiilor

Pentru elaborarea aceastei etape se apelează la tehnici specifice cum sunt:

chestionarul;

interviul;

observarea directă;

fișele de evaluare;

tehnica ORTID (obiective, resurse, transformare, implementare dezvoltare);

Chestionarul este o tehnică de investigare prin care se pun întrebări unui eșantion reprezentativ de manageri și executanți în legătură cu aspectele care fac obiectul investigării.

Tipurile de chestionare folosite în studiul de diagnosticare sunt:

chestionar cu întrebări închise, în care sunt precizate răspunsurile în mai multe variante;

chestionar cu întrebări deschise, în care se răspunde textual de către persoana chestionată;

chestionar mixt, în care cele două tipuri de întrebări coexistă.

Pentru a-și atinge scopul, aceste chestionare trebuie să întrunească o serie de condiții:

formularea unui număr cât mai mic de întrebări (legea lui Pareto: 20% din întrebări dau 80% din informații);

întrebările să fie incitante, clare și precise;

variantele de răspuns să fie tranșante, exacte și să nu fie formulate astfel încât să influențeze răspunsul în sensul dorit de beneficiar;

formularea unor întrebări judicios dimensionate, care să nu fie prea tehnice pentru a nu crea dificultăți celor investigați;

stabilirea corectă a ordinii întrebărilor puse etc.

Interviul este o tehnică de culegere, înregistrare și prelucrare a datelor și informațiilor pe baza discuției între doi parteneri, de gen întrebări-răspunsuri.

Condițiile necesare reușitei acestei tehnici sunt:

stabilirea atentă a obiectivelor interviului;

alegerea corespunzătoare a persoanelor ce trebuie intervievate;

asigurarea unei compatibilități între intervievator și intervievat ;

participarea activă a intervievatorului pe tot parcursul interviului;

să nu fie ignorate răspunsurile primite sau discreditat intervievatul.

Între regulile ce trebuie respectate în desfășurarea interviului menționăm:

existența unui număr rezonabil de întrebări (cca. 20), scurte, clare;

desfășurarea interviului fără prezența șefilor ierarhici;

evitarea înregistrării video sau audio a răspunsurilor;

consemnarea doar a contribuțiilor acestuia la rezolvarea problemelor la care se referă interviul;

asigurarea colaborării efective între cele două persoane prin promovarea unor raporturi de egalitate;

evitarea unor aprecieri la răspunsurile date;

asigurarea succesului interviului prin eforul empatic al intervievatorului (interes pentru persoana intervievată, înțelegerea poziției acestuia, un climat de încredere reciprocă);

valorificarea răspunsurilor imediat după terminarea interviului.

Fișele de evaluare sunt o modalitate de investigare și o sursă informațională importantă pentru elaborarea studiilor de diagnosticare. Sunt utilizate în special pentru diagnosticarea managementului firmei (se referă la unele caracteristici constructive și funcționale-decizionale, informaționale, organizatorice) și pot servi la conturarea unei imagini realiste asupra posturilor și ocupanților acestora, a măsurii în care între post și titular există o corespondență adecvată.

Tehnica ORTID constă în soluționarea problemelor cu care se confruntă firma, în funcție de importanța lor prin prisma unor criterii reprezentate de:

obiective;

resurse;

transformare;

integrare;

dezvoltare.

Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare în activitatea oricărei firme, iar realizarea lor necesită folosirea unor resurse (umane, materiale, financiare) și efectuarea unor transformări în procesele tehnologice, în produsele oferite, în procedurile de lucru și managementul firmei. Efectuarea transformărilor impune însă luarea unor măsuri, care prin integrare sunt implementate în practică. Realizarea transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate urmărește amplificarea rezultatelor pe baza utilizării superioare a resurselor existente, adică dezvoltarea firmei.

Dezvoltarea firmei prin atingerea obiectivelor și optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unor probleme de ordin economic, tehnic și de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au o influență majoră asupra realizării obiectivelor. De aceea tehnica ORTID se folosește cu precădere în etapa de post-diagnostic, spre deosebire de celelalte tehnici prezentate care se folosesc cu prioritate în etapa de investigație și analiză.

2.2 Documentarea preliminară

2.2.1 Caracteristicile tipologice ale firmei

Prin conținutul acestei faze, se evidențiază principalele elemente care definesc și localizează firma:

denumirea și felul firmei;

actul normativ de înființare;

obiectul de activitate;

furnizori;

beneficiari;

relațiile cu organismele financiar-bancare etc.

2.2.2 Situația economico-financiară a firmei

În această fază a etapei de documentare preliminară este prezentată în dinamică situația economico-financiară a firmei (fig 5). ținându-se seama de următoarele aspecte:

Fig nr.5

– intervalul de timp la care se referă indicatorii și indicii prezentați (cca. 3-5 ani), adică intervalul pe care se elaborează strategia firmei pentru care vor fi folosite informațiile din studiul de diagnosticare;

evidențierea propriu-zisă a situației economico-financiare cu ajutorul unor indicatori de volum și de eficiență și indici care pot fi exprimați în prețuri curente sau comparabile;

principala sursă de informații este bilanțul contabil. Se folosesc, de asemenea, bugetele de venituri și cheltuieli, balanțele lunare și dacă este cazul, bugetele pe centre de gestiune;

este util să se apeleze și la alte surse, cum sunt cele statistice interne.

Principalii indicatori ce trebuie analizați pentru a cunoaște obiectivele și rezultatele obținute sunt:

Indicatori de volum:

capacitatea de producție (care exprimă cantitatea (Q) maximă ce poate fi obținută de firmă în anumite condiții);

patrimoniul (valoare economică a firmei);

costurile pe cheltuieli directe și indirecte;

numărul de salariați, clasificați pe direct productivi, indirect productivi, tehnic, economic, alte specialități și administrativ;

fondul de salarii, stocurile;

producția fizică;

producția marfă fabricată (producția fizică la preț de vânzare);

venituri (din exploatare, financiare, excepționale);

profitul brut;

valoarea adăugată.

Indicatori de eficiență:

productivitate muncii, calculată pe firmă și la nivelul componentelor procesuale și structurale ale firmei, în unități fizice sau valorice;

salariul mediu;

ratele de rentabilitate (rata rentabilității activelor, rata rentabilității comerciale, rata rentabilității economice, rata rentabilității financiare);

viteza de rotație a activelor circulante. Se determină în două moduri:

eficiența activelor fixe: Qf/1.000 lei active fixe sau

CA/1.000 lei active fixe sau Pb/1.000 lei active fixe;

solvabilitatea firmei (capital de plată). Exprimă capacitatea de transformare a capitalului în bani. În acest scop se folosesc indicatorii:

Lichiditatea patrimonială, determinată ca raport între elementele de activ (disponibilitățile bănești, creanțe, materiale în stoc, produse finite, titluri de plasament, alte active) și cele de pasiv (credite pe termen scurt, ratele de rambursat pentru creditele pe termen mediu și lung, creditori, obligații scadente):

Solvabilitatea patrimonială:

Rata de autonomie financiară:

d) Solvabilitatea imediată (capacitatea de plată), determinată ca diferența dintre disponibilitățile bănești și potențiale și obligațiile curente, este recomandat să fie mai mare de 100 %, abordată relativ

Ttrezoreria:

are un nivel normal dacă este între 0,2-0,3.

perioada de rambursare a datoriei:

are un nivel normal de 30 zile.

f) Perioada de recuperare a restanțelor:

are un nivel normal de 30 zile.

În fig.5 sunt sintetizați indicatorii analizați

Fig. nr.5 Performanțele economice ale firmei

2.3 Analiza viabilității economice și manageriale

3.1 Analiza viabilității economice

Analiza presupune abordarea unor preobleme referitoare la:

analiza poziției concurențiale a firmei;

analiza potențialului intern al firmei;

analiza costurilor de producție;

analiza rentebilității;

analiza patrimoniului.

Acestir probleme li se pot adăuga și altele în funcție de natura obiectivului

de activitate, dimensiunea firmei, caracteristiciel piețelor de aprovizionare și desfacere etc.

pentru realizarea acestor etape trebuie să se țină seama de câteva elemente de natură metodologică, cum sunt:

analiza economică, se va baza pe un material informațional pertinent, detaliat care să surprindă starea reală a fenomenelor și preoceselor ce caracterizează firma;

sistemul de indicatori ales trebuie să aibă capacitatea de a reflecta multidimensional domeniile investigate;

abordările corelative între unu și mai mulți indicatori cantitativi și calitativi să fie astfel realizate încât să permită sesizarea plusurilor sau minusurilor din domenii variate împreună cu cauzele generatoare. Așa de exemplu unul dintre aspectele edificatoare ale potențialului de viabitate economică îl reprezintă corelația dintre CA, FS, Ns, W, s. Respectarea corelației ICAIFSINs și IWIs, asigură viabilitatea pe termen lung a firmei;

aspectele interne terbuie corelate cu cele externe;

vor fi urmărite cu prioritatea performanțele economice, măsura în care acestea au fost judicios dimensionate și realitate.

Analiza potențialului intern

Viabilitatea economică a firmei, performanțele acesteia sunt dependente de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor umane, materiale și financiare.

Resursele umane, vor fi abordate ca dimensiune și structură, prin eficiența cu care este folosit potențialul uman. Se studiază circulația și fluctuația persoanelor prin indicatorii coeficientul intensității intrărilor, ca raport între numărul salariaților intrați anual și numărul total al salariaților, coeficientul intensității ieșirilor ca raport între numărul ieșirilor supra numărul total de salariați, coeficientul fluctuației forței de muncă, raportând numărul salariaților plecați la numărul total al salariaților. Se studiază apoi structura personalului după sex, vârstă, vechime, pregătire profesională. Se studiază de asemenea productivitatea muncii și corelațiile dintre FSIN și IWIs.

Resurse materiale materiale, implică abordarea celor două categorii de active, fixe și circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței acestora. Se realizează prin indicatorii CA/1000 lei MF, Ph/1000 lei MF.

Eficiența utilizării activelor circulante se studiază prin:

Viteza de rotație, exprimată prin:

număr de rotații Nr=CA/Ac sau Nr=CA/stocuri

durata rotației D=360/Nr rotații

b) Durata de recuperare a creanțelor DRC=creanțe/CA, amplificat cu 365

zile

Analiza cheltuielilor

Se realizează mai întâi analiza structurală a cheltuielilor comform evidențelor acestora în contul de profit și pierderi: cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli excepționale. Atenție trebuie acordată și ratei medii a cheltuielilor:

Analiza rentabilității

Se realizează cu ajutorul indicatorilor profit, ca indicator de volum și rata de rentabilitate, ca indicator de eficiență:

rata rentabilității costurilor Rc=Pbr/Ct x100;

rata rentabilității veniturilor Rv=Pbr/Vt x100;

rata rentabilității activelor totale Ra=Pbr/At x100;

rata rentabilității economice Re=Pbr/Kperm x100;

rata rentabilității financiare Rf=Pbr/Kprop x100;

Analiza patrimonială

Ca indicator economico financiar, patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a răspunde la necesitățile financiare. Se realizează prin analiza structurii societății comerciale și analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale.

Analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale (doar la ea ne vom referi) este centrată pe FR și NFR. Calculat cu ajutorul bilanțului patrimonial, FR rezultă din relația: FR=Acr-Dat. pe term. scurt, iar NFR=stocuri+creanțe-oblig. pe termen scurt. În analiza de patrumoniu, diferența dintre FR și NFR reprezintă trezoreria netă (TN). Tot în această analiză prezintă importanță și ratele de finanțare a capitalului circulant și de acoperire a stocurilor:

RFcc=FR/Acir x100 ; Ras=FR/stocuri x100

O situație corespunzătoare este atunci când primul raport depășește 50%, iar al doilea 66%.

Tot aici vor fi analizați indicatorii de solvabilitate și capacitatea de plată a firmei.

3.2 Analiza viabiității manageriale

Practic aici se analizează sistemul de management și competențele sale. Informațiile necesare și modul în care sunt culese au fost prezentate. Acum se analizează aceste informații și se trag concluziile referitoare la punctele slabe și la cele forte.

Analiza subsistemului metodologic

Se analizează prin prisma unor elemente specifice, cum sunt:

analiza instrumentarului managerial utilizat de managerii de la toate nivelurile ierarhice, respectiv metodele, tehnicile și sistemele manageriale ;

analiza aspectelor metodologice ale managementului, respectiv a metodologiei de concepre, funcționare și prefecționare a sistemului de managemente și a componentelor acestora; analiza corespondenței dintre natura instrumentarului managerial folosit și poziția ierarhică a utilizatorilor acestuia;

analiza conținutului științific al fiecărui instrument managerial utilizat (sistem, metodă, tehnică) în scopul evidențierii etapelor metodologice pe care le presupune utilizarea.

Se va constata, de exemplu, că managerii firmei folosesc metode cum

sunt diagnosticarea, ședința, delegarea, tabloul de bord, managementul prin obiective, managementul prin bugete etc. Existența acestor metode și folosirea lor corespunzătoare vor fi apreciate ca puncte forte.

Analiza subsitemului decizional

Și această analiză se bazează pe informațiile culese în etapa de documentare preliminară și vizează:

analiza competenței managerilor;

analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate;

analiza instrumentuluidecizional folosit în fundamentarea și adoptarea deciziilor etc.

Toate acestea vor valorifica informațiile din prima etapă. Ce se poate

constata? Că deciziile sunt numeroase sau nu și se referă sau nu la majoriatea funcțiilor managementului și la toate funcțiunile firmei ; ce decizii predomină din punct de vedere tipologic la diferitele niveluri ierarhice? De exemplu, dacă se remarcă ponderea redusă a deciziilor strategice, aceasta va evidenția insuficienta orientare previzională a managementului de nivel superior, neglijarea pregătirii evoluției pe temrn lung a firmei și va fi înregistrată ca punct slab.

Dacă numărul deciziilor multicriteriale este redus sau nu există, reprezintă de asemenea o orientare negativă, întrucât evoluția firmei se află sub incidența unui număr mare de factori. Fundamentarea redusă a deciziilor pe cernițe de raționalitate va fi considerată ca un factor negativ pentru calitatea deciziilor.

Situația oportunității deciziilor adoptate arată măsura în care acestea au fost adoptate și aplicate în timp optim etc.

Analiza subsistemului informațional

Principalele elemente analizate sunt:

analiza caracteristicilor dimensionale și funcționale ele unor componente din sistemul informațional cum sunt:

informații- se analizează tipologia acestora și parametrii calitativi,

fluxuri și circuite informaționale – se analizează din punctul de vedere al încadrării tipologice,

proceduri informaționale – se analizează conținutul și gradul de informatizare etc;

analiza principalelor documente informaționale din punct de vedere al conținutului, al frecvenței întocmirii și al traseelor informaționale;

analiza principalelor deficiențe ale sistemului informațional și cauzelor care le generează (filtrajul, distorsiunea, redundanță, supraîncărcarea circuitului)

Analiza subsistemului organizatoric

Este ultima componentă managerială supusă analizei și va fi abordată ca organizare formală și organizare informală.

Cele mai importante domenii ale analizei sunt:

analiza principalelor componente procesuale și a contribuției acestora la realizarea și susținerea obiectelor

Analiza obiective-componente procesuale

analiza prin prisma unor principii de concepre și funcționare

Analiza prin prisma unor principii de raționalizare orgnizatorică

analiza încadrării cu personal a structurii organizatorice;

analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive și funcționale;

analiza documentelor organizatorice la nivelul cărora se reflectă concepția și conținutul acestor componente manageriale;

analiza culturii organizaționale și a climatului;

analiza funcțiilor sistemului organizatoric în managementul firmei.

1.Analiza contribuției componentelor procesuale la realizarea obiectivelor fundamentale și derivate.

Analiza urmărește maniera în care principalele componente procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor se regăsesc în sistemul organizatoric al firmei și dimensiunea umană a acestora. În ceea ce privește dimensiunea umană, se urmărește gradul de acoperire cu personal a componentei respective și structura socio-profesională a salariaților care o exercită.

Concluziile finale ale analizei vor menționa existența totală, parțială a activităților solicitate de realizarea sistemului de obiective prevăzut pentru preioada viitoare. Se vor menționa componentele și activitățile care nu există, de exemplu compartimentul și activitatea “public relation” sau nu există activitatea de previziune – respectiv elaborarea strategiei firmei este inexistentă structural (ori există compartimentul dar nu se realizează activitatea).

2. Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice( principiul unității de decizie și acțiune, principiul managementului participativ etc.).

Analiza prin prisma principiilor organizatorice

3. Analiza încadrării cu personalul

Se analizează structura Consiliului de administrație în funcție de pregătirea profesională. De exemplu, se poate constata că sunt puțini economiști, ceea ce este un element negativ. Același lucru la nivelul managementului de execuție, concentrarea personalului cu pregătire economică în serviciul Financiar – contabil. Concluzia care se desprinde este de asemenea negativă.

4. Analiza documentelor de formalizare a structurii organizatorice.

Regulamentul de Organizare – Funcționare, organigrama, fișele de post sunt documentele care trebuie să fie cercetate. Se ceercetează existența lor, precum și conținutul. Dacă ROF este adus la zi, dacă organigrama corespunde exigențelor unui management științific, posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice. Pot fi constatate dezechilibre ale ponderii ierarhice, existența unor posturi care nu se justifică, lipsa unor compartimente necesare (marketing, management etc.), fișe de post proiectate greșit, insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităților și competențelor.

5. Analiza conceperii și funcționării principalelor componente primare ale subsistemului organizatoric (posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente, relații organizatorice). Se va analiza dacă posturile de management și de execuție sunt definite corespunzător (sarcini, responsabilități, competențe). Funcțiile ca element de generealizare a posturilor, sunt descrise pe baza unor documente adecvate, dacă sunt evidențiate în statutul de funcții etc. Dacă ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate managerilor, sunt echilibrate corespunzător poziției ierarhice a conducătorilor.

Puncte forte, puncte slabe

Corolarul analizei viabilității economice și manageriale îl constituie evidențierea elementelor pozitive și negative referitoare la situația economico-financiară și managerială a firmei. Elemntele pot fi concretizate eventual printr-un tabel de forma

Pentru o mai bună înțelegere a sistemului de mangement cu elemntele sale componente, vom prezenta în continuarea acestui punct unele detalii.

Sistemul de management

Componentele sistemului de management sunt:

componenta decizională;

componenta informațională;

componenta organizatorică;

componenta metodologică.

În fig.6 se prezintă relațiile dintre componente

Fig. nr 6 Componentele sistemului de management

Subsistemul decizional:

Activitățile principale ale managerilor se concretizează în decizii și în mecanismele prin care sunt fundamentate, adoptate și aplicate.

În acest caz, deciziile sunt hotărârile luate de manager în legătura cu asigurarea condițiilor pentru realizarea obiectivelor propuse și se adresează personalului subordonat care are misiunea de a le executa.

Subsistemul informațional:

Pentru adoptarea și aplicarea deciziilor, managerii folosesc date și informații circuite și proceduri informaționale, instalații de prelucrare a informațiilor.

Componentele subsistemului informațional sunt:

date: prin care se reprezintă, sub formă cifrică sau literară, un fenomen, proces, activitate etc.;

informația: este dată prelucrată care aduce un plus de cunoaștere.

Subsistemul organizatoric:

Principalele componente ale sistemului sunt:

organizarea formală , care se află sub incidența unor reglementări normative dispoziții etc, concretizată în organizarea procesuală și organizarea structurală:

organizarea informală, cuprinde grupurile informale din firmă și legăturile de interese dintre persoanele ce le alcătuiesc.

Organizarea procesuală

Asigură departajarea și dimensionarea sarcinilor, atribuțiilor, funcțiunilor și corelarea acestora cu cmponentele structurale și cele ale sistemului de obiective. Orgnaizarea procesuală are următoarele componente:

1 – funcțiuni, care asigură realizarea obiectivelor derivate de gradul I

– activități, prin care se realizează obiectivele derivate de gradul II, cum sunt previzionarea, organizarea, investiții – construcții încadrat funcțiunii de cercetare dezvoltare sau de fabricație, programarea și lansarea producției, analiza calității întreținerea și repararea instalațiilor de lucru în cadrul funcțiunii de producție, fincnciară, bugetară, contabilă în cadrul funcțiunii financiar – contabile etc.

– atribuții

– sarcini

Organizarea stucturală

Reprezintă poziționarea subdiviziunilor organizatorice într-o configurație prestabilită în vederea realizării obiectivelor. Componentele organizatorice structurale sunt: postul, reprezintă sarcinile, responsabilitățile și competențele ce revin unui salariat în activitatea pentru care este desemnat; sarcinile în procesul de muncă, reprezintă responsabilitățile ce revin salariatului care ocupă postul; competențele sau autoritatea care este conferită ocupantului postului în luarea deciziilor ce îi asigură realizarea obiectivelor; obiective individuale sunte cele atașate postului.

Corespondența cantitativă dintere aceste componente asigură manifestarea “triunghiului de aur” al firmei.

Funcția cuprinde mai multe posturi cu aceleași caracteristici. Se clasifică în funcții de management și de execuție.

Compartimentul, este o structură formată dintr-un grup de persoane, având un conducător și exercitând atribuții omogene sau complementare, în vederea realizării unor obiective specifice.

Ponderea ierarhică, arată numărul de presoane conduse direct de un manager.

Nivelul ierarhic, structurile ierarhice sunt realizate pe mai multe niveluri ierarhice, care reprezintă pozițiile postului de management și de execuțe față de organul suprem de conducere (AGA, CA). Este recomandat ca numărul nivelurilor ierarhice să fie cât mai mic pentru a favoriza circulația informațiilor.

Rlațiile organizatorice, reprezintă raporturile dintre posturi și compartimente având următoarele forme: relații de autoritate și relații de cooperare. Primele pot fi de tip ierarhic sau de subordonare directă, care există între posturile aflate pe niveluri ierarhice diferite (de exemplu relațiile organizatorice dintre managerul general și managerii de execuție) și relații de stat-major, care apar între un compartiment important al firmei și celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acțiuni îi sunt subordonate.

Relațiile de cooperare se regăsesc între posturi sau compartimente aflate pe același nivel ierarhic și sunt determinate de realizarea unor situații informaționale sau desfășurarea unor acțiuni complexe (de exemplu raporturile dintre compartimentele de buget și previziune în legătură cu elaborarea bugetelor)

Relații de control.

Relații de reprezentare (de exemplu relațiile dintre CA și managerul general)

Organizarea informală cuprinde grupurile informale din firmă și legăturile de interese dintre persoanele ce le alcătuiesc

Subsistemul metodologic

Este reprezentat de instrumentarul managerial utilizat în derularea proceselor de management și de metodologiile de proiectare și întreținerea funcționării managementului.

Instrumentarul managerial cuprinde sistemele și metodele de management. Principalele sisteme de management folosite în țara noastră sunt: prin obiective, prin bugete, prin proiecte, pe produs, SCOP, iar ca metode: diagnosticare, delelgarea, ședința etc.

Metodologiile de proiectare și întreținere a funcționări managementului sunt: globală, se referă la managementul total al firmei și metodologii specifice, vizează subsistemele managementului global.

Particularități constructive și funcționale

Această ultimă fază implică evidențierea caracteristicilor manageriale, adică parametrii constructivi și funcționali ai sistemului de management și ai compartimentelor sale importante metodologic, informațional, decizional, organizațional.

Informațiile culese în această fază pot fi grupate astfel:

Informații referitoare la subsistemul metodologic:

metode și tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu și inferior;

sisteme de management utilizate la nivel de firmă (ansamblu de metode și tehnici);

metodologii utilizate în analiza și perfecționarea managementului și componentelor sale;

maniera de operaționalizare a instrumentarului managerial;

principalele situații în care se folosesc sistemele, metodele și tehnicile de management (tabelele 2,3).

Instrumentarul managerial Tabelul nr.2

Situația metodologică a schimbărilor manageriale produse în ultimii ani Tabelul 3

Informații cu privire la subsistemul decizional:

caracterizarea deciziilor;

lista deciziilor adoptate (tabelul 4);

încadrarea tipologică a acestora (tabelul 5);

încadrarea deciziilor managementului pe funcțiuni ale firmei sau pe activități (tabelele 6 si 7);

parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (tabelul 8);

modalitatea de fundamentare a deciziilor adoptate (act sau proces de decizie, tabelul 9);

metode și tehnici decizionale folosite (tabelul 10).

Aceste informații sunt sistematizate cu ajutorul următoarelor tabele:

Tabelul nr.4

Lista deciziilor adoptate

Tabelul nr.5

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate

Tabelul nr. 6

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului

Tabelul nr. 7

Încadrarea deciziilor pe funcțiuni ale firmei

Tabelul nr. 8

Calitatea deciziilor adoptate

Tabrelul nr. 9

Decizii strategice și mecanismele de adoptare

Tabelul nr.10

Metode și tehnici decizionale folosite

Informații privind subsistemul informațional:

principalele informații vehiculate;

încadrarea tipologică a acestora;

documentele informaționale folosite;

fluxurile și circuitele informaționale în care acestea sunt antrenate;

procedurile informaționale principale;

sistemul de tratare a informațiilor: manual, automat.

– gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuție și de management);

gradul de dotare cu calculatoare a firmei;

alte aspecte.

Informații referitoare la componenta organizatorică:

componentele procesuale (funcțiuni, activități, atribuții, sarcini) și caracteristicile acestora;

sistemul de obiective pentru anul următorul și în continuare;

componentele structurale (posturi, funcții, compartimente, ponderi ierarhice, relații organizatorice) și particularitățile acestora;

documentele organizatorice (ROF, organigrama, fișa postului);

tipul de structură organizatorică existent;

încadrarea cu personal a structurilor organizatorice;

alte aspecte.

Prezentarea acestor date și informații referitoare la parametrii constructivi și funcționali ai componentelor manageriale (metodologică, decizională, informațională, organizatorice) permite aprecierea privind performanțele manageriale.

În categoria performanțelor manageriale intră:

frecvența schimbărilor manageriale de ansamblu sau la nivelul de componentă managerială;

competența managerilor (cunoștințe, calități și aptitudini);

decizii de calitate adoptate în timp real;

informații de calitate transmise operativ beneficiarilor manageri și executanți;

abordarea echilibrată a proceselor de management din punct de vedere decizional;

corespondența dintre tipurile de decizii și poziția ierarhică a decidenților;

gradul de apropiere a managementului de execuție (dat de numărul nivelurilor ierarhice);

corespondența posturi-titulari de posturi;

calitatea documentelor organizatorice etc.

Sintetic, aceste performanțe sunt prezentate în fig.7

Fig.nr.7

2.4 Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe

2.4.1 Evidențierea cauzală a punctelor forte

La prezentarea punctelor forte se recomandă următoarele condiții:

exprimarea pe cât posibil cuantificată;

precizarea termenului de comparație;

nivelul rezultatelor din perioada anterioară;

nivelul obiectivelor asumate;

nivelul realizărilor concurenților;

cerințele și exigențele managementului științific;

evidențierea cauzelor generatoare de puncte forte;

precizarea efectelor produrse (în domeniul condus sau asupra firmei)

2.4.2 Evidențierea cauzală a punctelor slabe

Se folosește același tabel de evidențiere ca și la punctele forte și se analizează similar.

2.5 Determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială

Evidențierea cauzală a punctelor forte și a punctelor slabe , precum și a

pericolelor și oportunităților ce provin din mediul ambiant național și internațional permite determinarea potențialului de viabilitate al firmei, folosind o metodologie specifică.

Modelul Altman, pune accentul pe cinci criterii de performanță economică:

Gradul de flexibilitate al firmei (x1) – Kcirc/active totale

Psibilitatea finanțării activelor din profit (x2) – profit net reinvestit/active totale

Capacitatea firmei de a obține profit (x3) – profit brut/active totale

Gradul de îndatorare(x4) – valoarea acțiunilor/datorii

Randamentul activelor (x5) – CA/active totale.

Fiecare dintre acești parametrii primește o notă de evaluare cu care se

ponderează nivelul obținut, rezultând potențialul de viabilitate (Z):

x1 : 1,30 Z= 1,3×1 +1,5×2 +3,10×3 + 0,50×4 +1,10×5

x2 : 1,50 Valorile obținute se interpretează astfel:

x3 : 3.10

x4 : 0,5 Z<1,8, firma este amenițată cu falimentul

x5 : 1,10 1,8<Z<3, firma are dificultăți, dar se pate redresa dacă se intervind decizional pentru restructurarea și modernizarea managerială.

Z>3, firma este stabilă și are șanse de a desfășura activități profitabile

b) Modelul matricelor de evaluarea a factorilor interni și externi

Aceste model de evaluarea se bazează pe punctele forte și slabe, oportunitățile și amenințările mediului extern rezultate din diagnosticările interne și ale mediului extern.

Diagnosticarea internă (bazată pe indicatori, indici și unele particularități ale componentelor procesuale cum sunt funcțiunile și activitățile) conduce la elaborarea unor matrice de evaluare de genul următor:

Asemenea matrici se întocmesc pentru fiecare funcțiune a firmei. Determinarea potențialului intern de viabilitatea ia în considerare potențialul tuturor funcțiunilor cu ajutorul unei matrice finale de forma următoare:

Potențialul de viabilitate determinat prin diagnosticarea exernă:

In final se determină potențialul de viabilitatea economică și managerială internă și externă și se analizează pentru o evoluție prestabilită într-un interval de 1-4 puncte.

Pe baza nivelului de punctaj obținut firma este încadrată pe clase de viabilitate :

foarte scăzut 1-1,6

scăzut 1,6-2,2

mediu 2,2-2,8

ridicat 2,8-3,4

foarte ridicat 3,4-4,0

c) Modelul criteriilor de evaluarea a performanțelor economice și mangeriale

Sunt folosite următoarele grupe de criterii:

Criterii economico-financiare.

Aici se includ indicatorii care exprimă potențialul economico-financiar de ansamblu cum sunt profitul, CA, costurile, ratele de rentabilitate, lichiditatea, solvabilitatea etc; indicatorii care exprimă capacitatea investițională financiară, cum ar fi mărimea fondului de dezvoltare, a creditelor pentru dezvlotare, valoarea investițiilor planificate etc; mărimea dividendelor; impozite, taxe, dobânzi; corelațiile dintre indicatorii economico-financiari (ICAIFSINS; IWIs)

Criterii manageriale, în care se includ: capacitatea de elaborare și

implementare a strategiilor și politicilor competitive, numărul și structura personalului care se ocupă de eleborarea și implementarea strategiilor și politicilor etc; flexibilitatea organizatorică a firmei (dimensiunea aparatului managerial), ponderea ierarhică, numărul și denumirea compartimentelr din structura organizatorică etc, raționalitatea decizionlă a firmei, calitatea sistemului

informațional etc.

Criterii de calitate și competitivitate a produselor. Aici sunt

apreciate capacitate firmei de a elabora și implementa studii de piață, competitivitatea și calitatea produselor (evoluția vânzărilor la intern-extern, existența service-ului, costurile cu calitatea și cele cu prevenirea defectelor etc).

Criterii tehnice și tehnologice (dotarea tehnică, capacitatea de

înnoire și modernizare etc)

Criterii socio-umane

Criterii ecologice

Contribuția fiecărui criteriu la punctajul prevăzut în grilă se determină

difernețiat în funcție de natura acestuia. Astfel, pentru cei cu exprimare cantitativă se apelează la indici care să surprindă dinamica contribuției în intervalul de timp analizat, cum sunt:

la indicatorii de defecte

– indici < 90% 0 puncte

– indici între 90-100% 50% din punctaj

– indici între 100-105% 75% din punctaj

– indici >105% punctajul maxim

la indicatorii de efort

– indice peste 100% 25% din punctaj

– indice între 95-100% 75% din punctaj

– indice <95% punctaj maxim

indicatorii de eficiență

pentru maxim:

– indice < 90% 0 puncte

– indice 90-100% 50% din punctaj

– indice 100-105% 75% din punctaj

– indice >105% punctaj maxim

pentru minim

– indice peste 100% 25% din punctaj

– indice 95-100% 75% din punctaj

– indice <95% punctaj maxim

pentru criterii sau indicatori cu exprimare calitativă, de exemplu capacitatea de fundamentare a deciziilor privind piața, se apelează la o grilă de departajare, astfe:

– deplin punctaj maxim

– în mare măsură 75% din punctaj

– mediu 50% din punctaj

– în mică măsură 25% din punctaj

– de loc 0 puncte

Evaluarea finală și globală a firmei, prin prisma acestor grupe de criterii, conduce la încadrarea tipologică a acesteia în una dintre cele cinci ipostaze.

Matricea de determinare a stării de sănătate

Contribuția la punctajul global se determină cu formula Pi= Ki x 1000, unde Ki este coeficientul de importanță al grupei de criterii i , Pi – contribuția la punctajul global al grupei de criterii i.

Recomandări strategico- tactice de amplificare a potențialului de viabilitate

Studiul de diagnosticare se încheie cu recomandări pentru amplificarea

potențialului de viabilitate al firmei. Recomandările vizează cauzele care provoacă punctele slabe, încercând să le elimine, ca și cauzele care generează punctele forte pentru extinderea acestora. Recomandările vizează toate domeniile de interes ale firmei, astfel:

Tehnic și tehnologic, accentul se pune pe:

retehnologizarea sectoarelor vitale;

modernizarea unor utilaje și instalații de lucru uzate fizic și moral;

îmbunătățirea reparațiilor etc

Producție, vizează:

îmbunătățirea structurii sortimentale;

îmbuătățirea calității produselor prin implementarea sistemului de calitate, diversificarea ori specializarea.

Comerical, care vizează: consolidarea relațiilor comerciale cu partenerii tradiționali

Economic, care vizează: îmbunătățirea parametrilor de performanță ai firmei; reducerea relativă a costurilor etc

Managerial, care vizează:

elaborarea de strategii și politici realiste;

îmbunătățirea calității resurselor umane, formarea unei culturi de firmă ,care să stimuleze schimbarea etc.

Concluzii la metodă

Diagnosticarea este una dintre cele mai folosite metode de management. Poate fi folosită pe orice nivel ierarhic. Investigând trecutul și prezentul firmei, diagnosticarea pregătește viitorul strategic și tactic al acesteia.

În estență diganosticarea evidențiază cauzal punctele forte și slabe ale firmei sau compartimentului analizat și dă posibilitatea formulării în final a unor recomandări bine fundamentate, pentru amplificarea potențialului de viabilitate al firmei. Studiul de diagnosticare se poate realiza de specialiști din interiorul firmei, din afara firmei sau de echipe mixte formate din specialiști din interior și din afară.

Situațiile care generează studii de diagnosticare sunt: fundamentarea și elaborarea strategiei firmei, privatizarea, obținerea unui credit pentru care se garantează cu activele firmei, reevaluarea firmei etc. Diagnosticarea poate fi globală sau parțială la nivel de compartimante procesuale.

Etapele studiului de diagnosticare sunt: pregătirea cercetării; documentarea preliminară în care se culeg și înregistrează informații cu privire la firmă; analiza viabilității economce și manageriale; evidențiera cauzală a punctelor forte și slabe; formularea recomandărilor de amplificare a potențialului de viabilitate.

Diagnosticarea vizează domeniile:

tehnic și tehnologic;

economic financiar;

comercial, managerial, resurse umane, gestionarea resurselor materiale.

Studiul de diagnosticare permite evidențierea punctelor forte și slabe

respectând condițiile următoare: exprimarea cuantificată, precizarea

termenului de comparație, evidențierea cauzelor generatoare, evidențierea efectelor.

Orice studiu de diagnosticare se încheie cu recomandări, care nu sunt decizii, ci doar direcții în care este necesar să se intervnă prin decizii ulterioare pentru a diminua sau elemina cauzele care au generat punctele slabe. Aceste recomandări asigură legătura cu strategia, ele stând la baza obiectivelor ce vor fi stabilite prin strategie.

PARTEA A DOUA

ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAȚIEI

1. Concepte de bază

2. Tipuri de strategii

3. Metodologia de elaborare a strategiei

Vom începe această parte a cursului cu un exemplu practic despre modul în

care strategia poate salva o firmă de la faliment, evident când aceasta este bine fundamentată.

Corporația Chrysler a trecut în cea de a doua jumătate a anilor ’80 printr-o perioadă grea ,ajungând în pragul falimentului. Atunci a fost numit ca președinte și șef al executivului Lee Iacocca. Acționând cu multă energie Iacocca a reorganizat compania reușind să reducă costurile și să crească productivitatea muncii. Chrysler a devenit din nou prifitabilă și competitivă.

În 1987, mediul de afaceri nefavorabil a făcut ca vânzările companiei să scadă cu 22,8%, competiția a crescut foarte mult, iar cererea s-a redus. Cota de piață internă a scăzut de la 12,1% la 10,6%. În același timp, japonezii au deschis noi uzine și au sporit producția amenițând tot mai mult oferta americană de autoturisme. Tot odată în lupta pentru supraviețuire, firma și-a pierdut legăturile cu piața europeană, iar noile modele de mașini proiectate la Chrysler au fost mai puțin competitive.

Între opțiunile strategice formulate de Iacocca menționăm:

– constituirea unei societăți mixte cu o firmă austriacă pentru fabricarea de dubițe ;

– reducerea costurilor fixe cu 1,5 mil. dolari;

– închiderea fabricilor nerentabile;

– vânzarea Corporației aerospațiale Gulfstream cu 825 mil. dolari, crescând astfel lichiditățile firmei și focalizându-i activitățile pe producția de autoturisme, dezvoltarea activităților de modernizare și proiectare de noi produse.

Strategia adoptată a permis redresarea firmei, ceea ce a făcut ca aceasta

să supraviețuiască recesiunii economiei americane din anii 1991-1992. acest caz ilustrează rolul pe care îl are strategia pentru supraviețuirea unei organizații și creșterea competitivității acesteia.

II.1 Concepte de bază

Între conceptele de bază ale funcțiunii de previziune sunt politica, strategia și tactica organizației. Între aceste componente există conexiuni generate de faptul că unele reprezintă fundamnete pentru altele, referindu-se la aceleași elemente de bază: obiective, modalități de acțiune pentru relaizarea lor, resurese. Totodată ele se diferențiază în funcție de gradul de detaliere și orizontul temporar.

II.1.1Conceptul de politică a organizației

Există accepțiuni după care politica este echivalentă cu strategia și după altele că politica este sinonimă cu tactica. În accepțiunea noastră politica reprezintă orinetările majore pe termen lung, mediu și scurt la nivelul organizației și al domeniilor principale ale acesteia, precum și relațiile care orientează managerii în adoptarea deciziilor cu caracter repetitiv. Dacă ne referim la domeniile organizației (financiar, comerical, de producție, uman, managerial), lund ca exemplu pe cel uman, politica constă în promovarea tinerilor în funcții de conducere, stimularea creativității și pomovarea personalului după rezultatele obținute. În domenul managementului, politica poate consta în adoptarea unui stil da management participativ.

II.1.2 Conceptul de strategie

Este știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formul opțiunile de acțiune pentru realizarea acestora, ținând seama de resursele existente, în vederea adaptării eficiente a oganizației la cerințele mediului în care acționează.

Elaborarea strategiei este o știință, dar și o artă, întrucât se bazează atât pe folosirea unor metode și tehnici științifice, cât și pe intuiția, experiența, flerul și logica decidenților.

Componentele strategiei sunt: misiunea,obiectivele strategice, opțiunile strategice, resursele, termenele.

Misiunea

În sens larg reprezintă rațiunea de a fi a organizației. În sens strict misiunea conține ansamblul orientărilor fundamentale privind sfera produselor și a serviciilor, consumatorii, piețele de desfacere, nivelul tehnologiilor folosite, filosofia organizației în raport cu salariații și mediul în care acționează.

Obiectivele strategice

Reprezintă țelurile finale ale orgnizației care direcționează activitățiele acesteia. Vizează orientări pe termen lung și mediu și se referă la activitatea de ansamblu a organizației. Obiectivele pe termen scurt, precum și cele care se referă la anumite verigi organizatorice nu sunt obiective strategice.

Obiectivele strategice decurg din misiunea economică și socială a organizației și se referă la: creșterea profitului, creșterea cifrei de afaceri și a coteide piață, creșterea valorii dividendelor și a acțiunilor etc.

Opțiuni strategice

Reprezintă tocami direcțiile de evoluție a organizației pentru atingerea obiectivelor strategice. Opțiunile strategice se referă la modernizarea produselor și asimilarea unor produse noi, introducerea unor tehnologii performante, diversificarea producției, pătrunderea pe noi piețe etc.

Resursele materiale, umane și financiare

Se referă la capacități de producție, materii prime, energie, forță de muncă, capital circulant etc. necesare realizării obiectivelor și opțiunilor strategice.

Teremenele

Se referă la data declanșării strategiei, termene intermediare și termenul final de realizare a strategiei. Menționăm că strategia este fundamentul pe care se întemeiază tactica firmei.

Tactica

Este știința și arta de a formula obiectivele organizației pe termen scurt, opțiunile tactice și liniile de acțiune cele mai eficiente pentru realizarea acestor opțiuni, ținând seama de resuresele disponibile.

Componetele tacticii sunt: obiectivele tactice, opțiunile tactice, resursele și sursele de finanțare, termene și rensponsabilități.

Opțiunile tactice

Vizează și aici ca și la strategie, direcțiile de evoluție a organizației dar pe termen scurt. Se referă în sepcial la sfera produselor, a piețelor, tehnologiilor pentru anul la care se referă tactica.

Liniile de acțiune

Reprezintă principala componentă care diferențiază tactica de strategie și vizează detalierea opțiunilor tactice prin formularea unor variante de acțiune, dintre care se va alege cea mai eficientă. De exemplu, asimilarea unui produs este o orientare tactică și se poate înfăptui prin mai multe variante tehnologice care se deosebesc prin utilaje, prețuri, consumuri, randamente etc. Aceste variante tehnologice reprezintă tocami liniile de acțiune pentru realizarea resurselor tactice.

Resursele și sursele de finanțare

Reprezintă materii preime, forță de muncă, capacități de producție, fonduri financiare necesare pentru atingerea obiectivelor tactice. În cazul tacticii, necesarul de resurse se fundamnetează mai riguros decât la strategie și, totodată, se precizează sursele de finanțare.

Termene și responsabilități

Pentru fiecare linie de acțiune se stabilesc termene: inițial, intermediar și final de realizare, precum și responsabilități.

Așadar tactica se deosebește de strategie prin:

Formulare unor opțiuni tactice care nu decurg din strategie, ci din nevoia de adaptare a organizației la noile condiții ale mediului extern.

Orizontul de timp este mai mare, de obicei un an

Elementele componente sunt prezentate mai detaliat, și fundamentate mai riguros.

În concluzie tactica nu este o detaliere a strategiei, ci o adecvare a acesteia la noile cerințe ale mediului extern.

II. 2 Tipologia strategiilor

Strategiile firmelor se pot clasifica după mai multe criterii. Reținem că tipologia tacticii este similară cu cea a strategiei (se referă la aproximativ aceleași elemente).

1 – După forma de proprietate asupra capitalului social: independente și avizate. Cele independente sunt specifice organizațiilor cu proprietate privată asupra capitalului social, iar cele avizate organizațiilor cu proprietate majoritar publică, care au autonomie dar nu totală și de aceea strategia acestora trebuie avizată de AGA, în care intră și reprezentanți ai statului.

2 – După sfera de cuprindere: globale și parțiale.

Cele globale vizează activitatea de ansamblu a firmei și se caracterizează printr-un nivel de complexitate ridicat. Fundamnetarea lor presupune folosirea unui instrumantar elevat de prognozare, diagnosticare și de decizie, precum și experiență, intuiție etc.

Strategiile parțiale vizează unele verigi autonome ale firmei (de exemplu o piață, o grupă de produse). Se caracterizează prin grad mai redus de complexitate și sferă de cuprindere mai mică.

3 – După scopurile urmărite, strategiile sunt: de redresare, de consolidare,de dezvoltare.

Prima caregorie de strategii urmărește obținerea unor performanțe cantitative și calitative similare cu cele realizate într-o perioadă anterioară. De regulă se aplică după o etapă de declin a firmei și vizeză recuperarea unor piețe, de exemplu.

Strategia de consolidare urmărește menținerea și chiar o oarecare creștere a competitivității firmei pentru a obține rezultate bune în continuare.

Strategia dezvoltării presupune obținerea unor rezultate superioare celor din anii trecuți, prin creșterea capacității competitive a firmei.

4 – După natura orientărilor privind sfera produselor, a piețelor și tehnologiilor: ofensive, defensive, axate pe sepcializare, axate pe diversificare.

Strategia ofensivă presupun pătrunderea pe noi piețe sau creșterea cotei pe piețele existente. De asemenea, prin strategiile ofensive se urmăresc asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente, asimilare unor tehnologii superioare etc.

Strategiile defensive presupun renunțarea la unele piețe, scăderea cotei pe piețe comparativ cu competitorii etc.

Starategiile axate pe secializare urmăresc restrângerea gamei de produse fabricate la cele cu performanțe mari, modernizarea continuă pentru menținerea avantajului competitiv, eventual integrarea în amonte și în aval etc.

Strategiile axate pe diversificare presupun lărgirea gamei de produse și sorto-tipodimensiuni fabricate.

5 – După natura oriantărilor care asigură competitivitatea firmei:

strategii orientate spre costuri reduse;

strategii orientate spre diferențierea produsului;

strategii axate pe o nișe a pieței

strategii axate pe calitatea produslui;

strategii axate pe avantajul tehnologic.

Strategiile orientate spre costuri reduse se aplică în domeniile unde cumpărătorii sunt foarte sensibili la preț. Se bazează pe un cotrolul riguros al prețurilor.

Strategiile orientate spre diferențierea produsului asigură un avantaj competitiv, îndeosebi în ramurile unde preferințele consumatorilor sunt foarte diversificate.

Strategiile axate pe o nișă de piață vizează statisfacerea cerințelor unui grup mic de consumatori, care doresc, de exemplu, produse de calitate ridicată sau produse cu un preț redus.

Strategiile axate pe calitatea produsului urmăresc fabricarea unor produse de calitate mai bună decât competitorii

Strategiile axate pe vantaj tehnologic sunt orientate spre achiziționarea tehnicii și tehnologiilor de vârf ceea ce asigură costuri mai mici și o calitate superioară, deci un avantaj competitiv.

II. 3 Metodologia elaborării strategiei

II. 3.1 Etapele elaborării

Pentru eleborarea unei strategii se parcurg următoarele etape:

Formularea misiunii firmei

Studiul de diagnosticare, prin care sunt evidențiate punctele slabe și punctele forte, sunt descoperite oportunitățile și pericolele în dezvoltarea firmei, se identifică locul pe care-l ocupă firma în mediul de afaceri în care activează.

Stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice

Alocarea resurselor materiale, financiare, umane

Formularea strategiei firmei

În figura 8 se prezintă procesul de fundamentare a strategiei, iar în fig.9

. etapele metodologiei de elaborare a strategiei

Fig.nr.8

II.3.1.1 Formularea misiunii firmei

Componentele misiunii și întrebările la care trebuie să se răspundă pentru formularea ei sunt:

consumatorii. Care sunt clienții firmei?

produsele sau serviciile. Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei?

piețele. Unde intenționează firma să-și vândă produsele?

tehnologia. Ce fel de tehnologie se intenționează să fie folosită cu prioritate: bazată pe muncă intensivă sau capital intensiv, avansatã sau convențională?

preocuparea de supraviețuire, creștere și profitabilitatea. Intenția reală a firmei este de a supraviețui sau de a se dezvolta și desfășura activități profitabile?

filosofia. Care sunt valorile, aspirațiile și crezurile promovate în firmă?

principalul avantaj competitiv. Care este principalul avantaj competitiv ?

preocuparea pentru imaginea publică. Imaginea publică a firmei este o preocupare majoră a acesteia?

preocuparea pentru salariați. Care este atitudinea principală a firmei față de salariați?

Fig. nr.9

Aceste componente ale misiunii se regăsesc în totalitate sau numai parțial în formularea misiunii unei firme. Pornind de la misiunea firmei se conturează obiectivele strategice ale acesteia și principalele modalități de acțiune în vederea atingerii obiectivelor prin definirea sferei produselor, a piețelor și a tehnologiilor.

În consecință, prin definirea completă a misiunii se crează condiții favorabile pentru formularea strategiei. Prezentăm în continuare un exemplu de formulare a misiunii bazat pe cercetarea modului în care 13 firme și-au cuprins în formulare misiunii cele nouă componente pecare le-am prezentate mai înainte

Evaluarea elementelor componente ale misiunii unei firme

1) Afirmația DA când componenta respectivă se găsește în misiunea formulată și a fost definită corespunzător și invers cu NU

Tabelul evidențiază că firmele Michigan State University și Du Pont au cea mai bună cuprindere a celor nouă componete în misiunea formulată, în timp ce Philips Petroleum are cea mai lapidară formulare. Totodată unele firme nu formulează clar anumite componente ale misiunii. Formulare incompletă a misiunii generează greutăți în formularea liniilor strategice de acțiune. De exemplu, fromularea neclară a sferei produselor și serviciilor genrează dificultăți în alegerea sortimentului de produse care să asigure realizarea obiectivelor strategice.

În formulare misiunii pentru un anumit orizont temporar strategic se pornește de la misiunea formulată la începutul constituirii firmei, corectată cu unele elemente desprinse din analiza punctelor slabe și a celor forte, precum și de la evidențierea oportunităților de dezvoltare viitoare. Firește că atunci când studiile de diagnoză și prognoză evidențiază, de exemplu, că la o anumită grupă de produse cererea va scădea dramatic, se va modifica în misiunea firmei componenta privind sefera produselor și serviciilor.

Menționăm că misiunea organizației se formulează de conducerea de vârf cu consultarea unor manageri de la nivelul conducerii medii și, eventual, a unor specialiști din afara firmei.

II.3.1.2 Studiul de diagnosticare în vrderea evidințierea punctelor forte și a celor slabe ale firmei

Așa cum am arătat, fundamnetul informațional al acestei etape este studiul de diagnosticare. Pentru identificare punctelor slabe și a celor forte, diagnosticarea este orientetă spre activitatea internă a firmei, în principalele domenii ale acesteia (financiar, comercial, producție, personal). Întrucât nici o firmă nu este la fel de puternică sau de slabă în aceste domenii, este firesc ca strategia să fie orientată cu precădere spre eleiminarea punctelor slabe. Dacă, de exemplu, o firmă este mai slabă decât competitorii săi în domenii cum sunt calitatea produselor, tehnologia de fabricație, cercetare – dezvoltare ar fi nefiresc să-și formuleze o strategie ofensivă de cucerire a noi piețe. Pentru evaluarea punctelor slabe și a celor forte, în analiza diagnostic, reamintim că se folosesc o serie de metode care au fost prezentate în prima parte a cursului. Printre acestea s-a folosit Matricea de evaluare a factorilor interni. Vom prezenta un exemplu folosind această matrice, dar pe care am simplificat-o ca structură.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru Chrysler

În această matrice coeficienții de importanță au valoarea cuprinsă între 0-1, iar suma acestora este egală cu 1 ( ki=1). Sau atribuit ceficienți cu valori între 1-4 care indică dacă factorul respectiv este un punct forte sau slab. Astfel, se atribuie valoarea 1 pentru un factor care reprezintă un punct foarte slab și valoarea 2 dacă factorul este slab, valoarea 3 pentru un factor care reprezintă un punct forte și 4 pentru un punct forte major. Dacă valoare însumată a punctajului este sub 2,2 se apreciază că organizațiea este slabă intern, iar cu cât punctajul este mai mare de 2,2 cu atât puterea internă strategică a organizației este mai mare.

II.1.3 Descoperirea oportunităților și pericolelor în dezvoltarea firmei

Fundamentele informaționale pentru cunoașterea oportunităților și pericolelor în dezvoltarea firmei le reprezintă, după cum s-a mai arătat, analiza diagnostic a mediului ambiant al firmei și prognoza privind evoluția acestuia. Mediul extern al firmei este alcătuit din totalitatea factorilor economici tehnici și tehnologici, manageriali, demografici, social-culturali, politici și guvernamentali, ecologici. Tendința în evoluția acestor factori determină oportunități de dezvoltare sau pericole pentru firmă. De exemplu, creșterea veniturilor consumatorilor, ca o componentă a factorului economic, stimulează cererea, reprezentând o oportunitate de dezvoltare viitoare a firmei.

La fundamentarea strategiei în această etapă sunt foarte utile instrumentele metodologice folosite în evaluarea factorilor externi ai firmei (matricea de evaluare a factorilor externi) în analiza diagnostic. Prezentăm în acest sens matricea de analiza a factroilor externi întocmită de Magazinele Winn-Dixie

Matricea de analiză a factorilor externi întocmită de Magazinele Winn-Dixie

– se acordă coeficienții de la 0-1, dacă factorul are o importanță mare pentru activitatea organizației, i se dă un coeficient mai mare indiferent dacă este oportunitate sau pericol;

atribuirea coeficienților din coloana trei de la 1-4 se face proporțional cu măsura în care organizația poate răspunde cerințelor factorilor. Astfel, se atribuie valoare 4 dacă firma răspunde corespunzător, 3 pentru un răspuns peste medie, 2 pentru un răspuns mediu, 1 pentru un răspuns sub mediu

punctajul total ponderat poate prezenta valori între 4-1. Valoarea 4 evidențiază că organizația are posibilități excelente de răspuns la cerința factorilor externi, valorificând oportunitățile de dezvoltare și evitând pericolele. Valoarea 1 indică posibilități extrem de slabe de adaptare la cerințele mediului. O valoare de cca. 2,5 evidențiază capacitatea medie de adaptare a firmei la cerințele mediului.

Înexemplul luat firma are un punctaj total de 2,71, ceea ce arată că posedă o capacitate medie de adaptare.

Unul dintre factorii cei mai importanți ai mediului este “creșterea competiției”; din tebel rezultă că firma nu este pregărită să răspundă cerințelor acestui factor. Așadar principalul pericolo pentru activitate viitoare a acesteia îl reprezintă incapacitatea de a face față creșterii concurenței. În schimb, principala oportunitate pentru dezvoltatrea viitoare a firmei este legată de adaptarea la schimbările în numărul și structura populației.

II.1.4 Identificarea locului pe care-l ocupă firma în mediu ambiant

Strategia, în esența ei, reprezintă adoptarea unor linii de acțiune care să permită firmei să câștige competiția. De aceea este necesar să se identifice locul pe care îl ocupă pe piață principalii factori care îi determină poziția pe piață. Fundamentul informațional pentru această etapă a strategiei îl reprezintă analiza factorilor interini și externi care generează punctele forte și pe cele slabe ale firmei, precum și oportunitățile și pericolele dezvoltării viitoare a acesteia. În acest scop instrumentul folosit este Matricea profilului competitiv al firmei, care servește la identificarea concurenților cei mai importanți și a punctelor forte și a celor slabe ale firmei. Matricea profilului competitiv al firmei este o extindere a Matricei de evaluare a factorilor externi și a celei de evaluare a factorilor interni și conține principalii factori interni și externi care asigură succesul firmei. Totodată această matrice conține punctajul total obținut de principalele firme rivale, care sintetizează locul ocupat de firmă în mediul în care activează.

Pentru exemplificare prezentăm matrice profilului competitiv întocmită de Holiday Inn Corporation

Matricea profilului competitiv al firmei

Analiza punctajului total alcelor trei firme evidențiază pe primul loc firma Hilton.

Firma Hilton deține primul loc în principal datorită puterii financiare. Probabil că Holiday ar putea trece pe primul loc dacă și-ar mări puterea financiară, iar Hilton își poate menține supremația dacă cercetează mai atent piața pentru a-și defini segmentul de consumatori și își îmbunătățește serviciile.

II.3.1.5 Stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice

Fundamentul informațional pentru acestă etapă îl reprezintă misiunea firmei,punctele forte și cele slabe ale acesteia, oportunitățile și amneințările în dezvoltarea firmei, locul ocupat în mediul de afaceri. Obiectivele stretegiei vizează două domenii majore ale firmei: financiar și comercial.

De regulă obiectivele trebuie să fie cuantificabile, mobilizatoare și realiste. Totaodată obiectivele trebuie să asigure șidezvoltarea organizației pe termen scurt și mediu. Câteva obiective importante ale orgnizației pe cele două domenii sunt:

În practica managerială se observă tot mai mult tendința de a formula obiectivele strategice în termeni calitativi, ca țeluri care orientează firma pe termen lung în concordanță cu politica acesteia. Iată cum arată un exemplu de formulare a obiectivelor la Ford Motor Company: firma să fie producătorul cu costuri mici și calitatea cea mai înaltă a produselor și serviciilor, asigurând astfel valoarea cea mai ridicată pentru clienți. La Estman Kodak: să fie cel mai bun în lume în imagini obținute chimic sau electreonic. La Athlas Corporation, își propune să devină ofirmă cu costuri reduse între producătorii medii, să crească producția cu 125.000 de uncii de aur pe an și să constituie o rezervă de 1.500.000 de uncii.

În ceea ce privește opțiunile stretegice, acestea se referă la modalitățile principale de acțiune ale firemei pe termen mediu și lung. Practic, modalitățile de acțiune strategice se referă la asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente, intreoducerea de noi tehnologii, diversificarea produselor, specializarea, integrarea pe verticală sau orizontală, construirea de societăți mixte, fuziunea cu alte societăți etc.

Un instrument foarte util în formularea opțiunilor strategice de acțiune este Matreicea pericolelor, oportunităților, punctelor slabe și punctelor forte (MPOSF). Construirea unei MPOSF necesită etapele:

Se întocmește lista cu principalele preicole, oportuniți, puncte forte, puncte slabe,desprinse din analiza intenă și a mediului extern al firmei

Se combină punctele forte cuoportunitățile de dezvoltare rezultând o strategie puncte forte-oportunități (ST.FO)

Se combină punctele slabe cu oportunitățile, rezultând o strategie puncte slabe-oportunități (ST.SO)

Se combină punctele forte cu pericolele care amenință firma rezultând strategia puncte forte-pericloe (ST.FP)

Se combină punctele slabe cupericolele rezultând o strategie puncte slabe-pericole (ST.SP)

Matricea puncte slabe-puncte forte-oportunități conține nouă cadrane: patru cadrane pentru cei patru factori cheie (P,O,ps,pf), patru cadrane pentru variantele strategice care rezultă din îmbinarea celor patru factori de bază (ST.Fo, SO, FP, SP) și o rubrică care rămâne necompletată ( vezi matricea pentru Khrysler).

Strategia puncte forte-oportunități, conține variante strategice prin care firma își poate folosi punctele forte interne în vederea valorificării oportunităților externe. De exemplu Wolsvagen cu puncte forte interne remarcabile în legătură cu potențialul tehnic și tehnologic, cu reputația pentru calitatea produselor poate valorifica oportunitatea externă privind creșterea cererii pentru mașini de lux.

Strategia puncte slabe oportunități, se referă la variantele stretegice prin care se caută eleminare unor puncte slabe în vederea valorificării oportunităților din mediu. De exemplu pot exista oportunități externe pentru creșterea cererii de produse cu un nivel superior de calitate dar firma nu are tehica adecvată pentru fabricarea acestor produse. Ca urmare, poate adopta o variantă strategică privind achiziționarea tehnicii necesare.

Strategia puncte forte pericole, conține variante strategice prin care firma își folosește unele puncte forte interne pentru a elemina pericolele din mediul extern. De exemplu, în 1960 când Ralph Nader a expus siguranța în caz de accident cu care era înzestrat autoturismul Corvette și care reprezenta un pericol concurențial pentru General Motors, aceasta din urmă s-a folosit de mărimea și influența s-a pentru a ridiculariza sistemul de protecție propus de Ralph.

Strategia puncte slabe-pericole, conține variante strategice prin care se urmărește reducerea pericloelor mediului extern, precum și a punctlor slabe. O firmă în asemenea situație va adopta strategii de supraviețuire, de fuziune, restrângere sau chiar lichidare.

Iată MPOSF întocmită pentru firma Chrysler, care ocupă locul trei în SUA pentru autovehicule, deține 15% din piața internă de automobile și 20% din cea de autocamioane.

Matricea POSF pentru firma Chrysler

În cadrul acestei etape se selectează acele variante strategice care sunt în concordanță cu misiune firmei și asigură realizarea obiectivelor strategice.

II.3.1.6 Alocarea resurselor materiale, financiare, umane

În această etapă de formulare a strategiei se fundamentează capacitățile de producți, necesarul de muncitori și structura profesională a acestora, necesarul de materii prime, resursele financiare pentru dezvoltarea firmei. Din mulțimea variantelor selectate în etapa precedentă se aleg acele variante pentru care firma dispune de resurse suficinte pentru a le realiza. Evaluându-se resursele existente și posibilitățile de creștere a acestora în perioada la care se referă strategia, se poate constata dacă firma are suficiente resurse pentru atingerea obiectivelor și realizarea variantelor strategice. În cazul în care resursele nu sunt suficiente se caută noi varinate strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei.

II.3.1.7 Formularea strategiei de dezvolare

Această etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape în care se definitivează și se formulează componetele strategice. Astfel, se formulează misiunea finală a firmei, prin corectearea misiunii formulată în prima etapă cu concluziile studiilor de analiză a factorilor interni și exteni ai acesteia, efectuate în etapele doi și trei. De asemenea se prezintă obiectivele și opțiunile strategice ale firmei, principalele resurse necesare și termenele de aplicare a strategiei în anasamblu și a diferitelor variante strategice.

II.3.2 Metode, tehnici și instrumente folosite pentru fundamentara strategiei

Elaborarea strategiei impune folosirea unor metode pentru soluționarea problemelor care apar în etapele procesului de fundamentare a strategiei. Astfel, în etapa de evidențiere a punctelor forte și slabe ale firmei se pot folosi, așa cum s-a putut constata, metodele: diagnosticarea, MEFI, chestionarul, interviul etc.

În etapa de descoperire a oportunităților și pericolelor care amenință firma, se pot folosi MEFE, prognoza, extrapolarea, metoda Delphi, metoda secenariilor, metoda arborelui de pertinență, modelul lui M. Porter.

În etapa de fundamentare a obiectivelor și variantelor de dezvoltare strategică se pot folosi: matricea puncta forte-oportunități-puncte slabe-pericole, matricea profilului comparativ al firmei, matricea lui Hofer, matricea formulată de grupul de consultanță din Boston ș.a.

Metoda diagnosticării

Așa cum s-a arătat, se folosește în etapa de constatare a punctelor slabe, punctelor forte și de evidențiere a oportunităților și pericolelor.

Extrapolarea

Pornește de la ideea că legea creșterii din trecut va determina creșteri viitoare, cel puțin pentru o perioadă scurtă sau medie de timp. Principala deficiență a tehnicilor de extrepolare este aceea că nu au în vedere efectul pe care îl provoacă factorii inovatori prin schimbarea radicală a evoluției proceselor economice față de perioada percedentă.

Reamintim că tehnicile și procedeele prin care se poate realiza extrapolarea sunt: tehnica ritmului mediu, extrapolarea trendului de dezvoltare.

Metoda Delphi

A fost eleborată de Olaf Helmer și aplicată pentru prima dată de firma americană Rand Corporation. Este o metodă intuitivă folosită în prognoza comercială și tehnologică pe termen lung și presupune consultarea unui grup de specialiști asupra unor probleme care formează obiectul cercetării.

Metodologia de realizare a anchetei cuprind trei etape:

Pregătirea și lansarea anchetei, etapă în care orgnaizatorii acesteia definesc demersul prognozat, întocmesc un chestionar cu întrebări, selecționează specialiștii și le trimit chestionarele

Desfășurarea efectivă a anchetei, presupune completarea chestionarelor și prelucrarea răspunsurilor primite. Dacă în prima fază nu se obține un acord de minimum 50% a părerilor exprimate, se întocmește un nou chestionar cu situația răspunsurilor de la chstionarul anterior, prin care se cere lămurirea deplină a problemelor puse în discuție. Fiecare specialist, cunoscând acum părerile celorlalți, va putea să clarifice mai bine răspunsurile. Operația se repetă până când răspunsurile în acord depășesc 50%

Valorificarea datelor anchatei, etapa cuprinde analiza, sintetizarea și interpretarea datelor culese. Pe această doumentare firma va adopta deciziile ce se impun.

Succesul acestei metode depinde de mai mulți factori: precizarea

clară a întrebărilor, calitatea participanților la anchetă, timpul acordat, cointeresarea acestora

Matricea grupului de consultanță de la Boston

Este una din cele mai utilizate metode pentru formularea strategiei firmei. Se folosește în scopul alegerii produselor, serviilor și activităților care sunt cele mai eficiente pe termen mediu și lung. MGCB grupează produsele după două criterii: cota relativă deținută pe piață și ritmul de creștere a vânzărilor pe piață. Cota relativă se calculează ca raport între vânzările firmei pe o anumită piață și vânzările firmei care desface cel mai mult pe acea piață. Cote relativă a vânzărilor este cuprinsă între 0-1, iar ritmul creșterii vânzărilor ia valori de obicei între –20% și 20%

MGCB este un tablou cu patru cadrane așa cum se prezintă mai jos

Cota parte de piață evidențiază forța firmei, iar ritmul de creștere a vânzărilor oportunitatea dezvoltării.

Produsele dilemă, înscriseîn cadranul I dețin o cotă mică de piață, dar se vând într-o piață care crește în ritmuri înalte. Aceste produse se vând în cantităț mici și aduc venituri scăzute. Costurile sunt mari, produsele se fabrică în cantități reduse și se fac cheltuieli mari de reclamă. Ca urmare profitul este mic, iar cash flow-ul este negativ. De aceea apare nevoia susținerii acestor produse.

Produsele stea, din cadranul II, au o cotă mare de piață și o piață care crește într-un ritm alert. De regulă aceste produse se află în faza de creștere, iar costurile pentru reclamă sunt mari. De asemenea, costurile de fabricație sunt mari și ca urmare aduc un profit și un cash flow mic.

Produse profitabile, înscrise în cadranul trei, dețin o pondere mare pe piață dar piața are ritmuri mici de creștere. Aceste produse se fabrică și se vând în cantități mari, iar costurile sunt mici, ele susțin financiar pe celelalte două.

Produsle puțin profitablie, din cadranul patru, dețin o cotă mică de piață iar ritmul vânzărilor este redus, chiar în scădere. Deci sunt vândute în cantități mici și în viitor din ce în ce mai mici, profitul fiind și el redus.

Analizând această matrice putem trege concluzii cu privire la eficiența produsleor și formula o strategie de dezvoltare a producției pe sortimente. Pe termen mediu, este clar că produsele din cadranul IV vor cunoaște o creștere mică iar cele din cadranele III și II vor crește substanțial. De asemenea într-o mică măsură vor crește și cele din primul cadran. Pe termen lung cele din cadranul IV vor dispare, cele din cadranul II vor trece în cadranul III, cele din I în II.

Matricea lui Hofer

La fel ca și matricea GCB, stabilește portofoliul de produse pornind de la ciclul de viață al produselor. Principalele etape ale ciclului de viață a unui produs sunt: dezvotare, creștere,maturizare,declin.

Produsle din etapa dezvoltare, au o cotă de piață redusă,cheltuieli mari întrucât se fabrică și se comercializează în cantități reduse.

Produsele aflate în etapa de creștere, au o cotă medie de piață și tind spre creștere. Contribuția la profit este ridicată.

Produsele din faza de maturitate, au cea mai mare contribuție la profit fiind foarte competitive.

Produsele din faza de declin, de regulă au o competitivitate slabă deoarece scade cota lor depiață și se fac cheltuieli tot mai ari cu modernizarea și reclama pentru a le manține pe piață. Strategia va ține seama de această situație.

Modelul general de analiză pentru formularea strategiei în condițiile pieței concurențiale

Acest model conceput de Porter se bazează pe studierea forțelor care guvernează concurența în cazul unei industrii. Principalele forțe care determină

competiția sunt: competitorii existenți, noii competitori care vor intre în industrie, cumpărătorii șifurnizorii.

Fiecare competitor dorește să-și atragă un profit cât mai mare din industrie. Ca urmare cresc prețurile,industria devine eficientă și vor intra noi competitori. Cumpărătorii doresc prețuri cât mai mici și de aici interesele divergente generează o competiție puternică. Apare astfel nevoia de a formula o strategie prin care să câștigi competiția. Pentru aceasta trebuie analizate toate forțele care generează competiția.

Analiza rivalității prin competitorii existenți:

Cazul unui număr mare de competitori. Fiecare dorește să obțină o cotă cât mai mare de piață, ceea ce amplifică competiția

Cazul unui număr restrâns de competitori (producători), dar cu forțe sensibil egale. Este o piață cuconcurență oligopol și de aceea fiecare producătortrebuie să țină seama de deciziile celorlalți.

Ritmu scăzut de creștere a industriei. In acest caz se intensifică competiția pentru a obține o cotă cât mai mare de piață.

Nivelul costurilor fixe. Dacă este ridicat, fiecare va încerca să producă cât mai mult pentru a-l reduce și deci va crește concurența

bariere mari la ieșire. În cazul în care competitorii folosesc utilaje foarte specializate, nu pot ieși de pe piață ceea ce va mări competiția

Presiunea produselor substituibile. Nevoia de a obține un profit ridicat determină competitorii să fabrice noi produse de calitate superioară și cu costuri mai mici, ceea ce amplifică competiția

Analiza pericolului de intensificare a competiției prin intrarea pe piață de noi competitori.

Intrarea unor noi competitori, mărește competiția ca urmare a creșterii ofertei. Pentru a studia acest pericol se pornește de la barierele de intrare impuse noilor competitori: mărimea economică a producției – respectiv acel nivel de producție care asigură costul mediu cel mai redus pe produs; diferențierea produsului prin caliatate, termen de garanție etc. favorizează firmele existente a căror marcă este cunoscută de cumpărători; cerința de capital, dacă ramura presupune o compoziție ridicată a capitalului fix, sunt descurajate intrările.

Analiza puterii cumpărătorilor

Cumpărătorii doresc prețuri mici, calitate bună garanții și service. Când oferta este mai mare decât cererea, cumpărătorii pot opta pentru produse de calitate înaltă și prețuri mici; substituirea produsului, în acest caz cumpărătorii sunt avantajați, ei pot opta pentru înlocuirea produsului dacă nu obțin avantaje de la actualii competitori.

Analiza puterii furnizorilor

Se manifestă prin pericolul de creștere a prețurilor la materii prime și semifabricate sau de scădere a calității acestora. Furnizorii sunt mai puternici în negocierile cu firmele cumpărătoare dacă materiile prime sau semifabricatele sunt nesubstituibile, dacă oferta de materii prime este mai mică decât cererea, dacă grupul de furnizori își poate integra producția în aval etc.