. Analiza Diagnostic a Activitatii Comerciale (s.c. Xyz S.a.)

CAPITOLUL 1

1. ANALIZA DIAGNOSTIC, OBIECTIVE ȘI PERSPECTIVE DE ABORDARE

ANALIZA DIAGNOSTIC CA INSTRUMENT MANAGERIAL ÎN ETAPA DE TRANZIȚIE

Termenul de analiză–diagnostic a fost preluat din medicină, unde semnifică analiza simptomelor și determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale (maladii). În domeniul conducerii întreprinderilor, el a primit azi o largă utilizare, sub diferite sensuri și forme, pe care le vom examina pe scurt în continuare.

În sensul cel mai larg, analiza–diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să procedeze la examinarea unui organism economic, în vederea identificării și rezolvării problemelor cu care aceasta se confruntă. Analiza – diagnostic constituie astfel un procedeu care ajută conducerea întreprinderii să înțeleagă trecutul și prezentul și totodată să determine acțiunile de desfășurat în viitor.

Cazurile în care apare necesitatea unei analize–diagnostic se pot separa în două mari categorii:

întreprinderea este în dificultate;

întreprinderea este sănătoasă, cel puțin aparent.

În prima ipoteză, analiza-diagnostic urmărește în principal identificarea disfuncționalităților, a cauzelor lor și a măsurilor de remediere. În a doua ipoteză, analiza-diagnostic se va orienta prioritar către identificarea posibilităților de ameliorare a performanțelor, iar prin aceasta și către identificarea “devitalizărilor” încă neevidente, dar generatoare a unor disfuncții manifeste viitoare.

Există diferite tipuri de analiză-diagnostic, dintre care distingem pe cele diferențiate prin gradul de cuprindere:

analiza-diagnostic globală (multifuncțională);

analiza diagnostic parțială (funcțională).

Primele aplicații de analiză-diagnostic au avut un caracter parțial, limitându-se la analiza funcțiunii financiare, în principal a probabilității de faliment. Mai târziu, sfera de cuprindere a metodelor de analiză-diagnostic s-a extins treptat la celelalte funcțiuni de conducere definite încă de Fayol și Taylor.

Din punctul de vedere al condițiilor de desfășurare în timp a analizei-diagnostic se disting categoriile:

analiza-diagnostic completă la nivel global sau funcțional;

analiza diagnostic scurtă sau rapidă, care renunță la unele explorări de detaliu.

Sub aspectul executantului analizelor-diagnostic se disting:

analiza-diagnostic executată de consultanți neutri;

autodiagnoze.

1.2. CERINȚE PARTICULARE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC ÎN CONDIȚIILE TRANZIȚIEI

Tranziția de la sistemul economiei de comandă la economia de piață presupune și se realizează prin schimbarea radicală a locului și funcțiilor fiecărei întreprinderi în general, în funcționarea mecanismului economic național. Această schimbare nu se realizează automat. Ea reprezintă un proces ce debutează cu “dezagregarea” vechiului sistem centralizat de stabilire și desfășurare a legăturilor întreprinderii de ceilalți agenți economici și se manifestă printr-o stare de criză de intensități diferite a fiecăruia dintre ei. Depășirea stării de criză, schimbarea radicală a modului de funcționare a întreprinderii și desfășurarea ei, sunt condiționate de cel puțin cinci factori:

inerția structurilor constituite în condițiile economiei de comandă la nivelul fiecărei întreprinderi, a structurilor materiale (structurii producției și factorilor de producție, capital fix, resurse umane, capital circulant, etc.) a structurii sistemelor de interese generate de structura relațiilor de proprietate, a structurilor organizațional-funcționale, comportamentale, demersurilor manageriale, etc.;

structurile generate de natura relațiilor de proprietate și caracterul prestabilit (prin plan), atât al dinamicii lor interne, cât și al relațiilor lor externe (cu subiecții furnizori de imput-uri și cu beneficiarii output-ului);

amploarea mare – în raport cu noul mediu intern și extern – a dezechilibrelor în structurile materiale;

dimensiunile extrem de reduse – în raport cu necesarul resurselor de capital financiar reclamate de efectuarea restructurărilor, în primul rând a celor materiale;

faptul că mediul de piață căruia întreprinderea trebuie să se adapteze este el însuși un proces complex, aflat abia în curs de desfășurare, al cărui ritm este condiționat în mare măsură de chiar ritmul înfrângerii inerției structurilor constituite.

Ca urmare a acțiunii acestor factori, a fiecăruia în parte și a ansamblului lor, rezultă următoarele:

necesitatea schimbării radicale a structurilor constituite și modului de funcționare se manifestă în toate întreprinderile și privește toate componentele structurale ale acestora;

conținutul particular, amploarea și ritmurile – atât cele necesare, cât și cele posibile – schimbărilor sunt specifice fiecărei întreprinderi, în funcție de starea și forța inerției (rigidității) fiecăreia din componentele ei structurale;

indicatorii-“semnal” ce definesc calitatea funcționării unei firme în condiții de piață (indicatori prin definiție de natură financiară) sunt puternic distorsionați ca urmare a nedesăvârșirii procesului de formare a piețelor și mecanismelor, distorsionare amplificată de profunda criză economică ce însoțește tranziția. Drept urmare, acești indicatori sunt insuficient de relevanți pentru determinarea, numai pe baza lor, a stării reale de sănătate și a gradului real de adecvare a întreprinderii la cerințele funcționării ei pe principii de piață;

restructurarea unora din structurile componente ale sistemului numit întreprindere – în primul rând a celor materiale – nu se poate realiza concomitent la toate întreprinderile, atât din lipsa de resurse financiare, cât și din considerente de ordin social; faptul reclamă stabilirea unei ordini de prioritate de bază, în egală măsură, a unor criterii macroeconomice și a potențialului de redresare eficientă a întreprinderilor.

Cele menționate impun acțiuni de efectuare a analizelor-diagnostic și metodei de diagnosticare a întreprinderilor într-o economie în tranziție o serie de particularități, respectiv cerințe, dintre care, cele mai importante sunt:

diagnosticarea stării de sănătate, respectiv a “potențialului de viabilitate” trebuie să privească nu numai întreprinderile aflate în “dificultate” (acută și/sau cronică), ci toate întreprinderile, inclusiv cele care înregistrează profituri de bilanț, “sănătatea” lor putând fi aparentă;

obiect al diagnosticării trebuie să fie toate structurile componente de bază ale sistemului-întreprindere, corespunzătoare funcțiilor acesteia; de aici caracterul necesar multicriterial al metodei;

metoda trebuie să asigure agregarea evaluărilor parțiale, pe fiecare obiect al diagnosticării, în vederea determinării potențialului de viabilitate sau redresare eficientă al întreprinderii ca întreg;

în diagnosticarea întreprinderilor – și în mod deosebit a celor în funcțiune nodală în sistemul industrial – este necesar să se opereze cu aceiași tehnică de evaluare și de agregare a evaluărilor parțiale pentru a se asigura compatibilitatea evaluărilor ca premisă și bază a opțiunilor în alocarea și/sau orientarea de către factorii societali ai resurselor (limitate) mobilizabile pentru restructurările materiale (ale producției, capitalului fix și circulant, resurselor umane, etc.), corespunzător obiectivelor politicii structurate, în primul rând industriale.

1.3. OBIECTIVELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Analiza diagnostic are ca obiectiv principal diagnosticarea stării de sănătate a firmei, fără să-și propună aplicarea “tratamentului” și a programului de redresare. Aceasta nu înseamnă că rolul ei este pasiv, ci dimpotrivă, că dă substanță direcțiilor strategice de viitor prin faptul că oferă informații despre punctele slabe și forte, despre riscurile posibile și șansele de viabilitate ale firmei.

Obiectivele analizei diagnostic sunt, în fapt, răspunsurile la întrebările pe care expertul evaluator și le pune în legătură cu firma pe care o investighează: “Cum se desfășoară activitatea?”, “De ce astfel și nu altfel?”, “Cum s-a ajuns la această situație?”, “Unde se va ajunge?”, etc. În tabelul nr.1 sunt prezentate într-o formă sintetică obiectivele pe domenii.

Tabelul nr.1

Obiectivele analizei diagnostic pe domenii

Domeniul Obiective

I. Starea economică 1. Este o firmă mare, mijlocie sau mică?

generală a firmei 2. Afacerea este în creștere, stagnare sau

descreștere?

3. Firma înregistrează pierderi sau profit?

4. Care este tendința productivității muncii?

Dar a profitabilității?

5. Care este ponderea exportului în total

vânzări?

6. Exportul este în creștere, stagnare sau

descreștere?

7. Firma este dependentă de import?

Dacă da, în ce măsură?

8. Care este gradul de diversificare a

nomenclatorului de produse?

9. Este o firmă energofagă?

10. Care sunt limitele și nivelul poluării?

Are caracter strategic pentru economia

națională?

II. Situația juridică 11. Statutul și regulamentul de organizare și

funcționare;

12. Legalitatea mijloacelor fixe închiriate;

13. Situația juridică a terenului;

14. Situația juridică a concesiunilor;

15. Este sau nu societatea asigurată contra

riscurilor (calamități naturale, furt, etc);

16. Organismele colective de lucru sunt

constituite conform legii;

17.Care este întinderea juridică a litigiilor

și arbitrajelor;

III. Starea și perspectivele 18. Domeniul este în recesiune, stagnare sau

domeniului în care firma dezvoltare?

își desfășoară activitatea 19. Care este rolul domeniului în restructurarea

economiei naționale?

20. Domeniul este mare consumator de energie?

21. Ce rol are domeniul în generarea și promovarea

progresului tehnic?

22. Domeniul are un rol important în satisfacerea

cererii de consum a populației

23. Care este dependența domeniului față de import

și resursele deficitare?

24. Contribuția domeniului la realizarea exportului

este mare sau mică?

IV. Starea potențialului uman 25. Există deficit sau surplus de personal?

26. Personalul are calificarea necesară?

27. Personalul este motivat?

28. Structura personalului este corespunzătoare?

29. Cazurile de indisciplină sunt frecvente

sau întâmplătoare?

30. Cum este utilizat personalul?

V. Starea potențialului 31. Există deficit sau rezervă de capacitate?

tehnic și tehnologic 32. Structura pe categorii de mijloace fixe este

corespunzătoare?

33. Care este gradul de uzură?

34. Care este gradul de înnoire?

35. Care este nivelul tehnic și tehnologic?

36. Care este flexibilitatea utilajelor?

37. Există posibilități de modernizare a utilajelor?

38. Cum sunt utilizate mașinile și capacitățile de

producție?

VI. Starea potențialului 39. Care este adevărata piață a produselor firmei?

comercial 40. Dimensiunea pieței este mare, mijlocie sau mică?

41. Tendința pieței este de creștere, stagnare sau

descreștere?

42. Care este poziția produselor firmei pe segmentele

de piață?

43. Poziția produselor pe segmentele de piață se

consolidează sau se depreciază?

44. Are firma beneficiari strategici și tradiționali?

45. Care este dispersia beneficiarilor?

46. Care sunt principalii concurenți și ce potențial

au aceștia?

47. Care este nivelul prețurilor în raport cu

concurența?

48. Calitatea produselor în raport cu concurența;

49. Calitatea service-ului practicat;

50. Piețele externe sunt accesibile pentru produsele

firmei?

51. Rețeaua de distribuție este adecvată?

52. Există surse de aprovizionare cu materii prime?

53. Care este concentrarea și dispersia furnizorilor?

54. Materiile prime utilizate de firmă sunt deficitare?

55. Există înlocuitori pentru materiile prime?

VII. Starea potențialului 56. Baza materială este asigurată?

de cercetare dezvoltare 57. Baza informațională este cea corte adevărata piață a produselor firmei?

comercial 40. Dimensiunea pieței este mare, mijlocie sau mică?

41. Tendința pieței este de creștere, stagnare sau

descreștere?

42. Care este poziția produselor firmei pe segmentele

de piață?

43. Poziția produselor pe segmentele de piață se

consolidează sau se depreciază?

44. Are firma beneficiari strategici și tradiționali?

45. Care este dispersia beneficiarilor?

46. Care sunt principalii concurenți și ce potențial

au aceștia?

47. Care este nivelul prețurilor în raport cu

concurența?

48. Calitatea produselor în raport cu concurența;

49. Calitatea service-ului practicat;

50. Piețele externe sunt accesibile pentru produsele

firmei?

51. Rețeaua de distribuție este adecvată?

52. Există surse de aprovizionare cu materii prime?

53. Care este concentrarea și dispersia furnizorilor?

54. Materiile prime utilizate de firmă sunt deficitare?

55. Există înlocuitori pentru materiile prime?

VII. Starea potențialului 56. Baza materială este asigurată?

de cercetare dezvoltare 57. Baza informațională este cea corespunzătoare?

58. Care este ponderea costurilor cu cercetarea

dezvoltarea în costurile totale?

59. Calitatea organizării activității de cercetare

dezvoltare;

60. Ponderea personalului de cercetare dezvoltare în

total personal?

61. Numărul de brevete, invenții și inovații și tendința

acestora;

62. Ponderea produselor noi în concepție proprie;

63. Ponderea produselor modernizate asimilate;

64. Ponderea tehnologiilor noi în concepție proprie;

65. Ponderea tehnologiilor modernizate asimilate;

66. Eficiența activității de cercetare dezvoltare.

VIII. Starea potențialului 67. Firma își plătește la timp sau nu datoriile curente?

financiar 68. Care este capacitatea de plată, rapidă și foarte

rapidă?

69. Care este capacitatea de plată a datoriilor pe

termen lung și mediu?

70. Care este gradul de acoperire a obligațiunilor?

71. Care este ponderea activelor curente în total

active?

72. Care este ponderea stocurilor în activele curente?

73. Care este ponderea stocurilor de produse finite în

stocuri?

74. Care este tendința lichidității?

75. Care este tendința solvabilității?

76. Care este tendința ponderii activelor curente?

Dar a stocurilor?

77. Care este ponderea capitalului propriu în capitalul

permanent?

78. Care este tendința capitalului propriu?

79. Există fondul de rulment necesar pentru

desfășurarea normală a activității?

80. Care este evoluția trezoreriei?

81. În cât timp își plătește firma furnizorii?

82. În cât timp își încasează firma contravaloarea

produselor și serviciilor livrate?

83. Care este viteza de rotație a stocurilor?

84. Viteza de rotație a stocurilor este în creștere,

stagnare sau descreștere?

85. Care sunt factorii ce au influențat pozitiv sau

negativ viteza de rotație?

86. Care este profitabilitatea capitalului propriu?

87. Care este tendința profitabilității capitalului

propriu?

88. Care este profitabilitatea capitalului total?

89. Care este tendința profitabilității capitalului total?

IX. Managementul și 90. Personalitatea managerului?

Organizarea 91. Coeziunea echipei de conducere?

92. Calitatea organigramei?

93. Gradul de acoperire a posturilor cu personal

calificat?

94. Relațiile cu sindicatul?

95. Atitudinea față de privatizare?

96. Gradul de organizare a producției, gradul de

organizare a muncii și gradul de organizare a

conducerii

97. Eficiența echipei de conducere?

98. Elaborarea și urmărirea planului de afaceri?

99. Protecția socială?

100. Strategia firmei?

1.4. PERSPECTIVELE DE ABORDARE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Analiza diagnostic este un demers teoretic și practic, dificil datorită complexității problematicii cât și importanței finalității. Un diagnostic eronat orientează evaluatorul pe o pistă greșită și evident compromite întregul proces de evaluare. De cele mai multe ori evaluatorii tocmai aici greșesc, pentru că subestimează importanța analizei diagnostic.

Perspectivele de abordare trebuie să îmbine metoda sistematică cu metoda sistemică, deoarece o analiză prea stufoasă este la fel de ineficientă ca și una prea sintetică.

a). Perspectiva integratoare permite evaluatorului să diagnosticheze prin prisma întregului și nu a părților componente. Așa cum un organism nu poate fi sănătos când unul din organe îi este bolnav, tot așa, atunci când unele activități din firmă sunt ineficiente, nici firma ca ansamblu nu poate fi eficientă. Diagnosticul parțial pe nivele de organizare a activității, trebuie să se agregheze în diagnosticul general. Însă din perspectiva integratoare, agregarea nu este o simplă asumare, ci combinația care ține seama de importanța și consecințele nivelelor de organizare asupra firmei ca un ansamblu ordonat. Din punct de vedere metodologic aceasta înseamnă că folosirea coeficienților de importanță în analiza diagnostic reprezintă o necesitate obiectivă derivată din importanța diferită a activităților din cadrul unei firme.

b). Perspectiva sistemică asigură o prezentare logică a activităților unei firme, creând posibilitatea “disecării” și analizei detaliate a acestora. Chiar dacă toate activitățile funcționează prin existența întregului, ele au și o anumită relativă independență organizatorică și funcțională. Sub aspect metodologic, înseamnă că diagnosticul trebuie să urmărească nivelele de organizare ale firmei.

c). Perspectiva potențială pleacă de la premisa că activitatea unei firme este dată de potențialitățile de care dispune, de alocarea și utilizarea acestora. Fiecare potențial își are locul rolul și menirea în funcționarea firmei, tot așa cum fiecare organ își are locul, rolul și menirea sa în funcționalitatea normală a omului. Din această perspectivă, starea firmei este dată de starea potențialelor ei: uman, tehnic, financiar, comercial etc.

d). Perspectiva temporală după care aprecierea variabilității unei firme trebuie să se facă în funcție de evoluția în timp a potențialului și a rezultatelor obținute. Dinamica indicatorilor de stare și de eficiență oferă informații despre tendința afacerii permițând evaluatorului o prognoză fundamentată a veniturilor și cheltuielilor viitoare.

e). Perspectiva nivelului critic sau ceea ce în fizică se cunoaște sub numele de “masa critică”. Dacă funcțiile unui organ încetează în totalitate, viața dispare, chiar dacă în cazul unei firme marja de manevră este mai mare, disfuncționalități peste anumite limite, la nivelul unor subsisteme ale firmei, pot genera falimentul. Evaluatorul trebuie să identifice aceste nivele critice, să țină seama de ele la agregare, pentru a nu compensa ceea ce nu se poate compensa prin procedeul mediei.

f). Perspectiva riscului. Finalitatea analizei diagnostic se concretizează în aprecierea stării de sănătate a firmei. Măsurarea riscului de faliment trebuie să reprezinte o parte distinctă a studiului de diagnoză.

CAPITOLUL 2

METODOLOGIA DE DIAGNOZĂ A FIRMEI

În continuare se face o prezentare succintă a conceptelor și practicilor actuale privind efectuarea analizei diagnostic în întreprinderi.

În acest scop se prezintă în continuare principalele caracteristici ale unor metodologii de analiză diagnostic recente și anume:

Metode recomandate de “Ghidul practic de diagnostic al întreprinderii” publicat în decembrie 1989 de consultantul, expertul internațional și profesorul de management francez Jean- Pierre Thibaut;

Analiza diagnostic efectuată de unele firme străine de consultanță, recunoscute pe plan internațional, în mai multe întreprinderi industriale din țara noastră;

Metodele de analiză diagnostic aplicate în ultimul timp de unele reputate organizații românești de consultanță managerială.

Spre deosebire de ultimele două documentații menționate mai sus, care reprezintă descrieri ale unor metodologii destinate aplicărilor practice, prima lucrare citată constituie de fapt un manual de analiză diagnostic, destinat instruirii unui cerc larg de manageri și de persoane care doresc să se pregătească teoretic și practic în efectuarea și interpretarea unor astfel de analize. De aici rezultă complexitatea analizelor recomandate în prima lucrare și varietatea modalităților de sinteză și evaluare a rezultatelor.

Așa se explică și diferențele care apar între obiectivele urmărite de diferitele tipuri de analiză diagnostic. Prima lucrare menționată enunță ca obiectiv al analizei diagnostic crearea unui “instrument de studiu a voinței de schimbare și de progres care caracterizează managementul performant”, precum și a unui mijloc de analiză a disfuncționalităților, a cauzelor și responsabilităților interne și externe ale acestora. Cu alte cuvinte, diagnosticul este orientat în primul rând asupra performanței la o întreprindere sănătoasă și în al doilea rând asupra întreprinderii în dificultate. Această “bivalență” a analizei-diagnostic sporește enorm domeniul de aplicare a acesteia. În condițiile economiilor aflate în curs de tranziție, primul obiectiv nu reprezintă decât o minimă fracțiune a aplicațiilor probabile. Acest lucru este confirmat de faptul că celelalte două modele de analiză-diagnostic mai sus menționate sunt orientate în mod prioritar asupra determinării factorilor critici, care determină situarea întreprinderilor într-o etapă de criză, precum și asupra orientării măsurilor de restructurare și strategie necesare ieșirii din acestă stare. În mod similar, toate metodele examinate recomandă – în încheiere – sintetizarea punctelor tari și slabe, însoțită de recomandări de ameliorare. În ultimele două lucrări, analiza-diagnostic merge până la așezarea întreprindrii pe o scară de evaluare, concretizată prin calificative numerice, ceea ce permite compararea rezultatelor între evaluări efectuate pentru diferite întreprinderi sau pentru aceeași întreprindere la diferite momente.

Metodologia pe care o supunem atenției în continuare se subordonează următoarelor obiective:

cunoașterea perspectivelor domeniului în care își desfășoară activitatea firma și influența acestuia asupra strategiei viitoare;

cunoașterea stării prezente a firmei pe principalele sale nivele organizatorice din perspectiva potențialului uman, tehnic, comercial;

identificarea punctelor critice și a cauzelor ce le-au generat;

aprecierea riscului de faliment și a șanselor de viabilitate a firmei.

Schema cadru a metodologiei de diagnoză a firmei este prezentată în fig.nr.2.1.

Starea economică Dimensi- Tendința Amplasarea Export Concen- Eficiența Polu- Tendin-

generală a firmei unea afacerii și posibilită- import trarea și generală are ța afa-

afacerii țile de dezv. diversif. a afacerii cerii

prod.

Criterii de

diagnosticare

Potențialul firmei

Nivele de Ramuri Potenți- Potenți- Potențial Potenți- Potenți- Manag. Juridic

diagnosticare (domenii) al al teh- comercial al al finan- org.

uman nic și cercet.- ciar

tehno- dezv.

logic

Fig. 2.1. – Schema cadru de abordare a analizei diagnostic

Instrumentul de bază pe care îl folosim la aplicarea metodologiei de diagnoză este POTENȚIOGRAMA, care asigură:

tratarea unilaterală a diagnosticului la toate nivelele de organizare a firmei;

cuantificarea atât a fenomenelor cât și a proceselor ce au o exprimare cantitativă dar și a celor care se apreciază prin calificative;

descrierea activităților și potențialităților firmei prin criterii și caracteristici;

diferențierea criteriilor în cadrul nivelelor de organizare și a nivelelor în cadrul firmei;

agregarea diagnosticului parțial în diagnosticul general al firmei.

În principal această metodă constă în următoarele:

identificarea nivelelor de organizare ce urmează a se diagnostica. Primul nivel este exterior firmei însă cu importanță asupra funcționalității și viabilității acesteia. Se are în vedere ramura sau după caz domeniul în care firma își desfășoară activitatea. Al doilea nivel îl reprezintă firma care se diagnostichează din perspectiva potențialităților sale: uman, tehnic și tehnologic, comercial, financiar etc. Aceste potențiale, în cazul firmei, se regăsesc și coexistă în structurile organizatorice ale acesteia reprezentând la rândul lor alte nivele de diagnosticare.

alegerea criteriilor de descriere a activităților și potențialităților. Nici o judecată de valoare nu se poate face fără un sistem de criterii bine ales. Criteriul are menirea să surprindă ceea ce este esențial în existența și funcționarea activității. El trebuie să fie concis și relevant;

stabilirea grilei pentru evaluarea criteriilor. Deși există mai multe posibilități, am optat pentru o grilă cu patru stări (figura nr.2.2.).

Ecartul grilei

1 2 3 4

Nesatisfăcător Satisfăcător Bine Foarte bine

Corespunde în Corespunde în Corespunde în Corespunde în

foarte mică măsură mică măsură mare măsură foarte mare măsură

Fig.2.2. – Grila de evaluare

parametrizarea grilei de evaluare cu funcția de utilitate Neumann, von J., Morgenstern, O.

U(Si) = a*Ni+b

unde: U(Si) – utilitatea stării “Si”,

a, b – parametrii

a = ; b =

unde: Nmax, Nmin – nota maximă respectiv minimă de pe ecartul grilei de evaluare.

În urma parametrizării se obțin următoarele utilități pentru stările grilei:

S1 = 0.00

S2 = 0.33

S3 = 0.66

S4 = 1.00

încadrarea criteriului de diagnoză utilizat într-o anumită stare. Când criteriul se poate exprima prin indicatori fizici, valorici sau de eficiență, mărimea efectivă a acestora comparată cu mărimile considerate optime asigură încadrarea în starea corespunzătoare. Spre exemplu, o rată a profitului de 50% se identifică cu starea de eficiență foarte bună, în timp ce o rată a profitului de 1% cu starea de nesatisfăcător. Valorile intermediare vor acoperi celeleate două stări. Când nu există posibilitatea unor estimări cantitative și criteriul se definește prin aprecieri calitative obținute prin chestionare, interviuri, etc., încadrarea în scara stărilor se face de cel care elaborează diagnoza, pe baza unei analize critice a informațiilor obținute.

acordarea coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu. Într-o definiție generală coeficienții de importanță reprezintă acele mărimi care diferențiază criteriile în funcție de contribuția acestora la determinarea “stării de sănătate” a firmei. Stabilirea acestor coeficienți este o operațiune care se desfășoară în echipă, formată din specialiști, buni cunoscători ai domeniului. Fiecărui membru al echipei i se dă lista criteriilor, cerându-i-se să le ordoneze după importanța pe care o consideră. Conducătorul echipei confruntă răspunsurile și generază discuții asupra punctelor de vedere diferite, încercând prin reluări succesive ajungerea la consens. În final va decide asupra mărimii coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu. Acești coeficienți sunt numere întregi mai mari ca “1”.

Pentru ușurarea procesului de ordonare se poate utiliza următoarea metodă (fig.nr.2.3.), se identifică toate criteriile, se scriu într-un tabel pe orizontală și pe verticală, apoi se compară unul cu altul de la stânga la dreapta. Dacă se consideră criteriul din stânga mai important decât cel din dreapta se trece semnul “+”, dacă nu ”-“. Nu se exclude nici “0” când criteriile sunt apreciate egale ca importanță. După ce se completează întreg tabelul se face suma plusurilor și a minusurilor, apoi se atribuie coeficienții de importanță, având în vedere ca la criteriul ce are mai multe plusuri coeficientul să fie mai mare decât la cel care are mai puține, fără să se impună regula proporționalității.

Fig.nr.2.3. – Matricea determinării coeficienților de importanță

determinarea stării medii a potențialului “P” la nivelul de organizare “j” – Sij

SP(j) =

unde Uij – utilitatea criteriului “I” la nivelul de organizare “j”;

Kij – coeficientul de importanță al criteriului “I” la nivelul de organizare “j”;

I = 1-j criterii de diagnoză.

determinarea stării medii a potențialului “P” la nivel de firmă – Sif

SPF =

unde Hj – coeficientul de importanță al nivelului de organizare;

j = 1-k nivele de organizare diagnosticate

determinarea stării medii a nivelului de organizare – Sj

Sj =

unde: kpj – coeficientul de importanță al potențialului “p” la nivelul de organizare “j”

p – potențialitățile nivelului de organizare

determinarea stării medii a potențialului total al firmei – Sf

SF =

diagnosticul general – S

S = Sf*g+Sr(1-g)

unde: Sf, Sr – starea medie a firmei, respectiv ramurii

g – ponderea stării medii a potențialului firmei în aprecierea diagnosticului

general (g<1).

CONCLUZII

Dacă S<25 firma se găsește în stare critică (faliment mascat);

Dacă 45>S>25 firma se găsește în zona “atenție probleme”. Perspectivele sunt nesigure fiind posibilă atât o redresare cât și o falimentare;

Dacă 70>S>45, starea firmei este bună existând toate premisele pentru o dezvoltare viitoare profitabilă;

Dacă S>70 firma este viabilă în medii concurențiale foarte puternice;

În atenția firmei trebuie să stea criteriile deplasate spre stânga;

Criteriile care au coeficienți de importanță mari trebuie urmărite cu atenție deoarece o deplasare a lor spre stânga agravează starea firmei

CAPITOLUL 3

DIAGNOSTICUL POTENȚIALULUI COMERCIAL

Perioada de după 1989 a dovedit că asigurarea cu produse materiale și desfacerea produselor reprezintă unul din factorii fundamentali ai viabilității agentului economic. În aceste condiții fezabilitatea marketingului firmei devine componenta principală în diagnosticarea șanselor și perspectivelor de dezvoltare viitoare a acesteia.

Potențialul comercial este dat de dimensiunea, structura, calitatea piețelor de desfacere și aprovizionare, de poziția produselor și serviciilor firmei pe aceste piețe, de configurația și adecvarea canalelor de distribuție la exigențele pieții.

În analiza diagnostic a societăților comerciale, analiza capacității de adaptare la cerințele pieței reprezintă o direcție de analiza care urmărește să evalueze capacitatea intrinsecă și extrinsecă a întreprinderii de a desfășura activitatea de marketing și totodată de a asimila numeroasele adaptări cerute de competitivitatea în medii concurențiale. În acest scop, se pornește de la evaluarea poziției întreprinderii în raport cu principalii concurenți interni și externi, direcțiile în care se poate prognoza evoluția acestei poziții, precum și contribuțiile pe care le aduc la atingerea performanței economice următoarele domenii ale activității întreprinderii:

sectoarele de concepție;

rapoartele performanță / preț cu care se realizează principalele tipuri de produse;

modul în care este proiectată și implementată funcția de marketing în cadrul întreprinderii.

În literatura de specialitate sunt luate în considerare cinci trepte de evaluare ale capacității de adaptare a întreprinderii la cerințele pieței, fiecare traptă beneficiind de un calificativ, conform tabelului nr.2.

Tabelul nr.2

Treptele de evaluare ale capacității de adaptare

În cadrul acestei direcții de analiză sunt consacrate următoarele cinci criterii în privința cărora se fac investigații (tabelul nr. 3).

Tabelul nr. 3

Criteriile de investigare a capacității de adaptare

Pentru fiecare din cele cinci criterii se acordă câte un calificativ pe trepte de evaluare, în număr de cinci (tabelul nr.4).

Tabelul nr.4

Calificativele pe treptele de evaluare ale criteriilor

Cele cinci tabele prezentate se pot constitui în macheta unui chestionar, astfel conceput încât prelucrarea răspunsurilor primite de la un număr de 8 – 10 specialiști din cadrul întreprinderii analizate (membrii ai “bord”-ului directorial, șefi de compartimente, specialiști cu experiență și stagiu semnificativ în întreprindere, lideri sindicali, etc.) să furnizeze o imagine sintetică de “primă aproximare” a situației în legătură cu criteriul investigat. În toate cazurile, răspunsurile la chestionar pot servi drept ghid în desfășurarea și aprofundarea interviurilor. În anumite cazuri poate fi utilă o prelucrare statistică a răspunsurilor primite, asociată cu o încercare de ameliorare iterativă a convergenței opiniilor, prin intermediul tehnicilor de “creație colectivă”, tip Delphi-Brainstorming.

Calificativele pe criterii au un dublu rol:

să semnaleze sintetic puncte tari și puncte slabe din poziția firmei pe piață și rolul activității de marketing în consolidarea acesteia;

să creeze o bază de elaborare a unui diagnostic financiar global privind echilibrul resurse-utilizări.

Calificativul global pentru capacitatea firmei de a se adapta la cerințele pieței rezultă din ponderarea calificativelor pe criterii cu coeficienții de importanță ai fiecărui criteriu:

Kg = , în care

Ki – coeficientul de importanță al criteriului;

Ni – calificativul pe criteriul ”i”

Schema cadru de abordare a diagnosticului potențialului comercial este prezentată în figura nr.3.1.

Fig.nr.3.1. – Schema cadru de abordare a diagnosticului potențialului comercial

CRITERII DE DIAGNOSTICARE

a). Evaluarea vânzărilor ne arată dacă firma este în declin sau în dezvoltare, în funcție de tendința cifrei de afaceri din perioada anterioară. Penru comparabilitate se utilizează cifra de afaceri în prețuri curente și prețuri comparabile.

CAc = CA*

unde : CAc – cifra de afaceri în prețuri comparabile;

CA – cifra de afaceri în prețuri curente;

ip – indicele de modificare a prețurilor.

Indicele cifrei de afaceri cu baza în lanț aproximează cel mai bine tendința evoluției vânzărilor.

ICAc =

dacă:

1. ICAc – strict crescător pe întreaga perioadă firma se află în dezvoltare;

2. ICAc – strict descrescător pe întreaga perioadă firma se află în declin, oprirea acestuia trebuie să reprezinte preocuparea fundamentală a managementului;

3. ICAc – evoluează după o parabolă convexă de gradul doi; după o perioadă de declin, firma depășește punctul critic aflându-se în dezvoltare;

4. ICAc – evoluează după o parabolă concavă de gradul doi; după o perioadă de avânt, firma se confruntă cu greutăți aflându-se pe panta declinului.

Obiectivul managementului este “creșterea zero” deci oprirea declinului și redresarea economică. Cazurile 1 și 3 sunt semnale favorabile privind starea firmei, în timp ce 2 și 4 sunt semnale de alarmă;

Ritmul mediu anual de creștere a cifrei de afaceri arată, pe întreaga perioadă, în medie cu cât a crescut sau a scăzut cifra de afaceri. Calculul acestuia se poate face prin mai multe metode. Una din acestea este metoda punctelor extreme:

CAc =

unde: n, 0 – extremele perioadei;

Diagnosticianul obține informații calitative prin compararea acestor indicatori cu nivelul mediu al ramurii și cu nivelul altor firme similare. Interpretând acești indicatori dăm răspuns la următoarele întrebări:

Firma este în declin sau dezvoltare?

Dinamica vânzărilor este sub sau peste nivelul mediu al ramurii?

În raport cu alte firme similare ca activitate, firma și-a întărit sau și-a diminuat poziția?

b). Dimensiunea pieței de desfacere este parametrul care ne dă informații despre mediul comercial al agentului economic. Se estimează prin trei indicatori:

Capacitatea pieței ( c ) – reflectă posibilitatea pieței de a absorbi un anumit produs sau serviciu, fără a lua în considerare prețurile; ea reprezintă deci necesarul pieței pentru un anumit produs și se poate determina astfel:

C = K*Y

unde: K – totalul consumatorilor;

Y – capacitatea medie de consum sau intensitatea medie de utilizare a unui

produs;

Potențialul firmei – reprezintă cererea totală pentru un anumit produs sau serviciu la un preț dat; el este acea parte din capacitatea pieței care ar putea fi satisfăcută ținând seama de condițiile materiale, financiare etc. existente. Se apreciază că potențialul pieței poate fi exprimat sintetic cu indicatorul consumul aparent ( Ca ):

Ca = P+Ip-Ep

unde: P – producția din țară a produsului studiat;

I – importul țării la produsul studiat;

Ep – exportul țării respective la același produs.

Volumul pieței pentru produsul studiat, care este dat de totalul produselor și serviciilor vândute pe piața respectivă.

Raportul dintre cei trei indicatori este prezentat în figura nr.3.2.

Fig.3.2. – Raportul dintre capacitatea, potențialul și volumul pieței

Dimensiunea pieței are în vedere toți utilizatorii și producătorii, fără să facă referiri la agentul economic evaluat.

Concluzia ce se desprinde este următoarea: dacă pentru specificul agentului economic există o piață de desfacere foarte mare și într-o continuă expansiune, potențial sunt create condițiile pentru dezvoltarea profitabilă a acestuia; invers, dacă piața este mică și în restrângere, agentul economic se află într-un mediu concurențial puternic unde supraviețuirea este de neconceput fără o calitate ireproșabilă, iar dezvoltările viitoare sunt foarte dificile.

În evaluările practice, pentru majoritatea produselor este foarte grea cuantificarea volumului pieții datorită lipsei de informații. În astfel de situații aprecierile calitative, care deși aproximative, sunt singurele informații cu care diagnosticianul poate opera în judecățile de valoare pe care le face. Dacă grupul de specialiști selectați pentru apreciere este reprezentativ, rezultatele au relevanță.

Aprecierile se fac asupra: volumului pieții (foarte mic, mic, mare, foarte mare); tendința volumului pieții în perioada anterioară (bruscă de restrângere, lentă de restrângere, menținere constantă, dezvoltare, expansiune). Pentru estimarea tendinței viitoare se poate utiliza o metodă calitativă ce are la bază influența factorilor care determină volumul pieții:

Vpe = f(N;C;p,I)

unde: Vpe – volumul pieții estimat;

N – numărul de producători;

C – capacitatea medie de producție;

P – prețul mediu;

I – valoarea importului

Estimarea modificării numărului de producători.

Pe piață pot să apară noi producători atunci când cererea crește dar pot să și dispară ca urmare a falimentului, restrângerii cererii etc. Principial însă, probabilitatea apariției de noi producători este dependentă de:

numărul actual de producători (dacă acesta este foarte mare, probabilitatea apariției pe piață a unor producători este mică și invers);

măsura în care producătorii actuali satisfac cererea (dacă cererea nu este satisfăcută probabilitatea apariției de noi producători crește);

gradul de dispersie al producătorilor (dacă aceștia sunt concentrați într-o anumită zonă geografică există premise favorabile pentru apariția unor noi producători în zonele libere);

cheltuielile de investiții necesare pentru înființarea unei firme noi (dacă acestea sunt foarte mari, posibilitatea este redusă pentru apariția de noi producători);

posibilități și facilități de import (dacă importul este facil, teoretic apariția de noi producători nu se justifică).

În tabelul nr.5 se prezintă profilograma factorilor de influență.

Tabelul nr.5

Profilograma factorilor ce influențează modificarea numărului de producători

A(N) = a*

unde: A(N) – șansele de apariție a noi producători;

Si – starea factorilor;

Ki – coeficienți de importanță;

a – mărime adimensională de prudență luată de diagnostician (<1).

Dacă: A(N) < 0.33 => iN = 0

0.33 < A(N) < 0.66 => 5% < iN < 10%

0.66 < A(N) < 0.8 => 10% < iN < 20%

A(N) > 0.8 => 20% < iN < 40%

În cazul în care cererea se reduce unii producători, mai puțin competitivi, vor falimenta, de aceea în model trebuie prevăzută și acestă situație.

Estimarea modificării capacității medii de producție se face în funcție de:

rezervele de capacitate (dacă există rezerve de capacitate nu se justifică creșterea acestora);

posibilitățile de dezvoltare a capacităților existente (când dezvoltarea capacităților implică eforturi financiare, sau de altă natură, mari, probabilitatea dezvoltării acestora este mică);

tendința cererii (dacă tendința cererii este de creștere probabilitatea dezvoltărilor este mare);

șansele de apariție a noi producători (dacă aceste șanse sunt mari, probabilitatea creșterii capacității este mică).

Se elaborează profilograma factorilor similari ca în primul caz și se calculează șansele de creștere a capacităților de producție [S( c)].

A( c) = b*

unde: b – mărimea adimensională de prudență.

Se prevede și o reducere de capacitate când cererea se restrânge.

Estimarea modificării prețului se face în funcție de:

inflație (favorizează creșterea prețului);

salarii (tendința de creștere a salariilor acționează asupra creșterii prețului);

cursul de schimb (stabilitatea cursului asigură stabilitatea prețului);

prețul materiilor prime (creșterea acestuia favorizează creșterea prețului produselor).

A(p) =c*

unde: c – mărimea adimensională de prudență.

Tabelul nr. 6

Profilograma factorilor ce influențează modificarea prețului

Dacă: A(p) < 0.33 => 0% < ip < 10%

0.33 < A(p) < 0.60 => 10% < ip < 100%

0.60 < A(p) < 0.80 => 100% < ip < 300%

A(p) > 0.80 => ip > 300%

Estimarea modificării importului se face în funcție de politica vamală.

CONCLUZIE:

1). Dacă A(N) > 0.60, firma își desfășoară activitatea pe o piață în care concurența este mare prin apariția permanentă de noi producători;

2). Dacă A( c ) > 0.60, piața se modifică prin dezvoltarea capacităților de către agenții economici care sunt deja pătrunși pe piață. Cum dezvoltarea capacităților, de cele mai multe ori, este însoțită de modernizări, pentru a fi competitivă firma trebuie să se preocupe permanent de modernizare;

3). Dacă A(p) > 0.60, creșterea prețurilor poate să conducă la reducerea cererii. Controlul prețului asigură menținerea segmentului de piață;

4). Dacă A( I ) > 0.60, importul face o mare concurență produselor interne. Alinierea la standardele internaționale de calitate este o condiție obligatorie pentru supraviețuire;

5). Pentru:

> 0.60 – tendința pieții este de creștere bruscă

< 0.33 – tendința pieții este de scădere, eventual constantă

0.33 < < 0.60 – tendință de creștere lentă

c). Poziția ocupată pe piață de agentul economic se poate estima atât prin determinări cantitative cât și prin aprecieri ale specialiștilor din activitatea de desfacere.

Pentru determinări cantitative se folosește legea “diagonalei” după care locul ocupat de agentul economic pe piața totală a produsului se determină astfel:

p% =

A = K*N

unde: K – vânzarea medie pe un utilizator cumpărător;

N – numărul total al utilizatorilor;

B = K*n

unde: K – vânzarea medie pe un utilizator al agentului economic;

n – numărul de utilizatori, clienți ai agentului economic.

d). Contractele încheiate cu beneficiarii realizate de agentul economic, sub aspectul:

valoarea acestor contracte;

beneficiarii tradiționali;

prețurile practicate la principalele grupe de produse, comparativ cu prețurile concurenței și cu cele existente pe plan mondial;

segmentul de piață utilizat (intern sau extern).

e). Perspectivele de asigurare a comenzilor și contractelor pe următorii ani, tinându-se seama de beneficiarii existenți și cei preconizați să apară.

f). Concurența se apreciază prin: numărul concurenților, potențialul concurenților, poziția relativă a firmei față de aceștia. Se urmărește a se identifica direcțiile în care se manifestă concurența: calitatea produselor, prețul, service etc. În raport cu aceste elemente se apreciază nivelul concurenței, locul firmei pe piață și tendințele ce se manifestă.

În figura nr. 3.3. este prezentată matricea competitivității în funcție de calitate și preț.

Figura nr.3.3. – Matricea competitivității în funcție de calitatea și prețul produsului

g). Canalele de distribuție se apreciază prin:

Lungimea canalului – numărul de verigi intermediare prin care mărfurile trec de la producător la consumator. Este vorba de număr de etape și nu de distanța în spațiu;

Lățimea canalului – numărul unităților prin care se asigură distribuirea unui produs în cadrul fiecărei faze (secvențe) a rutei de distribuție;

Adâncimea canalului – măsura apropierii distribuitorului de punctele efective de consum.

Diagnosticianul urmărește adecvarea canalelor la specificul și complexitatea activității.

h). Organizarea activității pentru studierea pieții.

Organizarea activității de marketing – se urmărește tipul de organizare utilizat și măsura în care acesta concordă cu specifivul activității.

Tabelul nr.7

Organizarea activității de marketing

SA = ; SB = ;

SD=

unde: SiA, SiB – starea criteriului i pentru piața internă, respectiv externă;

KiA, KiB – coeficientul de importanță pentru criteriul i în cazul pieței interne,

respectiv externe;

KA, KB – coeficientul de importanță acordat pieței interne, respectiv externe;

SD – starea medie a criteriului de desfacere.

Tabelul nr.8

Diagnostigrama potențialului comercial

– potențialul de aprovizionare –

SA = ; SB = ;

SAP=

unde: SAP – starea medie a potențialului de aprovizionare;

SC =

unde: KD, KAP – coeficientul de importanță al potențialului de desfacere, respectiv

aprovizionare

STRATEGII ȘI DIRECȚII DE ACȚIUNE

Strategia de piață a firmei se stabilește în funcție de potențialul acesteia rezultat în urma diagnosticului și de tipul de piață pe care își va desface produsele (figura nr.3.4.).

Figura nr.3.4. – Strategia de piață a firmei

Strategia de creștere: urmărește creșterea ponderii pe piață a firmei. Când piața este în:

dezvoltare – strategia de creștere presupune ca indicele volumului vânzărilor firmei (Iv) să devanseze indicele de creștere a dimensiunii pieței (Id):

Iv > Id

menținere – o creștere a poziției firmei presupune restrângerea vânzărilor concurenței (Ivc):

Ivi + 1 > Iv

Id = 1

Ivci + 1 <Ivci

regresie – creșterea poate fi realizată prin menținerea constantă a ritmului vânzărilor și chiar prin reducerea acestui ritm cu condiția ca:

Iv > (Iv < 100)

Creșterea se poate realiza prin:

comercializarea produselor actuale ale firmei pe noi segmente de piață (aceleași produse, noi piețe);

pe piețele actuale firmei penetrează noi produse (aceleași piețe, noi produse);

comercializarea de noi produse pentru piețe noi (noi piețe, noi produse);

creșterea vânzărilor produselor actuale pe segmentul de piață actual (aceleași produse, aceleași piețe).

CONCLUZII:

Strategia de creștere este favorizată de o piață în dezvoltare. Firmele cu un potențial mediu și ridicat au toate premisele pentru a implementa acest tip de strategie;

Pe o piață în restrângere promovarea unei strategii de creștere se recomandă firmelor care beneficiază de o poziție și avantaje comparative față de concurență. Implică îmbunătățiri substanțiale ale calității produselor;

Firmele cu potențial mic își pot propune cel mult o strategie de creștere segmentată;

Pe o piață în dezvoltare strategia de creștere poate fi implementată chiar și numai printr-o diversificare orizontală;

Diversificarea verticală și laterală se pretează la firme cu potențial mediu sau ridicat reprezentând totodată alternative la reducerea dimensiunii pieții;

Când piața este în restrângere se recomandă prudență în promovarea unei strategii de creștere.

Strategia de restrângere constă în redimensionarea activității în funcție de cerințele pieții. Se renunță la unele produse sau segmente de piață după caz.

Tabelul nr.9

STRATEGII DE PREȚ

Tabelul nr.10

STRATEGII DE DISTRIBUȚIE

Tabelul nr.11a

a). Canale de distribuție

Tabelul nr.11b

b). Caracteristici și atribuții ale intermediarilor cu sediul în țara exportatoare

CAPITOLUL 4

4. ELEMENTE DE IDENTIFICARE A S.C. PECO CARAȘ- SEVERIN S.A.

4.1. ADRESA ȘI OBIECTUL DE ACTIVITATE

Denumirea agentului economic – Societatea comercială “PECO CARAȘ-SEVERIN” – SA.

Sediul – România, localitatea Reșița, str. Timișorii, nr. 19, județul Caraș-Severin; telefon: 055/433128; fax: 434685; telex: 74262; cont: 301 420 101 B.C. Reșița.

Obiectul de activitate: comercializarea produselor petroliere proprii la intern, prin depozite, prin tranzit și prin stații “PECO”; transportul produselor petroliere prin mijloace auto; realizarea, prin condiționare a unor produse petroliere comerciabile; depozitarea și împrospătarea rezervelor strategice de produse petroliere; colectarea uleiurilor minerale uzate și a altor produse petroliere refolosibile; comercializarea, prin rețeaua proprie, a unor mărfuri și produse de fabricație românească, provenite din import sau preluate în consignație de la firme și parteneri din țară și străinătate, precum și efectuarea unor prestări de servicii.

4.2. MODUL DE CONSTITUIRE A AGENTULUI ECONOMIC

Societatea comercială “PECO CARAȘ-SEVERIN” SA s-a înființat în baza Legii nr.15/1990, prin Hotărârea Guvernului nr.115/20.03.1991, prin preluarea integrală a patrimoniului întreprinderii pentru livrarea produselor petroliere “PECO” Reșița. Unitatea din care provine a luat ființă la 1 iulie 1983 în baza Decretului nr. 245/1983, în urma reorganizării fostelor întreprinderi interjudețene pentru livrarea produselor petroliere prin dezarondarea teritorială.

4.3. ORGANIZAREA AGENTULUI ECONOMIC

Societatea comercială “PECO CARAȘ-SEVERIN” SA este persoană juridică, având forma juridică de societate pe acțiuni. Societatea are în subordine trei depozite PECO, amplasate în orașele Reșița, Caransebeș și Oravița. Componentele structurale prin care își desfășoară activitatea sunt:

a). depozit PECO Reșița, cu:

două stații în municipiul Reșița

o stație în orașul Bocșa

b). depozit PECO Oravița, cu:

o stație în Oravița

o stație în Naidăș

o stație în Bozovici

o stație în Moldova Nouă

o stație în Anina

c). depozit PECO Caransebeș, cu:

o stație în Caransebeș

o stație în Oțelu Roșu

o stație în Mehadia

Adunarea Generală a Acționarilor – 2 posturi (nominalizarea și curriculum vitae se găsesc la sediul societății).

Consiliul de Administrație – 3 membrii (nominalizarea și curriculum vitae se găsesc la sediul societății).

4.4. CAPITALUL SOCIAL ȘI PATRIMONIUL AGENTULUI ECONOMIC

Capitalul social inițial a fost fixat la suma de 47,6 milioane lei împărțit în 9517 acțiuni nominative în valoare de 5.000 lei fiecare.

Capitalul social la 30.06.1997 a fost de 224.419 milioane lei.

Începând cu luna aprilie 2002, acțiunile societății au fost scoase la vânzare, fiind stabilită o valoare nominală a acțiunii foarte mică, de numai 300 lei, în vederea creșterii gradului de accesibilitate și atractivitate. Valoarea reală a acțiunilor a crescut spectaculos, ajungând la 938 lei/acțiune la 1 iunie 2002.

Tabelul nr.12

PATRIMONIUL S.C. PECO CARAȘ-SEVERIN SA LA 01.01.2002

mii lei –

CAPITOLUL 5

5. DIAGNOSTICUL POTENȚIALULUI COMERCIAL LA

SC PECO CARAȘ-SEVERIN SA

În aprecierea potențialului comercial am avut în vedere:

5.1. PIAȚA DE DESFACERE

5.2. PIAȚA DE APROVIZIONARE

5.3. CAPACITATEA DE ADAPTARE LA CERINȚELE PIEȚEI

5.1. PIAȚA DE DESFACERE

Deoarece S.C. PECO SA CARAȘ SEVERIN nu efectuează activități de import, în continuare am analizat doar piața internă de desfacere.

Criteriile de diagnosticare ale pieței de desfacere, ținând cont de particularitatea domeniului sunt:

evoluția vânzărilor în perioada anterioară;

dimensiunea și tendința pieței de desfacere;

poziția firmei pe piața de desfacere;

relații tradiționale cu beneficiarii;

dispersia beneficiarilor;

concurența;

rețeaua de distribuție;

organizarea activității pentru studierea pieței;

coeficientul de fidelitate și atracție;

segmente noi de piață cucerite;

nivelul cheltuielilor de desfacere în raport cu specificul activității;

cheltuielile specifice pentru promovarea pe piață de produse noi.

Evoluția pieței în perioada anterioară

Pentru evitarea denaturării acestui parametru datorită influenței prețurilor, se prezintă evoluția vânzărilor în unități fizice.

Pentru produsele comercializate de S.C. PECO SA CARAȘ SEVERIN situația se prezintă astfel:

Tabelul nr.13

Situația livrărilor

Tabelul nr.14

Dinamica livrărilor – bază fixă

Tabelul nr.15

Dinamica livrărilor – bază în lanț

Reprezentarea grafică a evoluției acestor produse (fig.5.1.) având ca și bază de comparație anul 1998 se prezintă astfel:

Fig.nr.5.1. – Dinamica (bază fixă)

Evoluția grafică a acestor produse pune în evidență următoarele:

singurul produs la care asistăm la o creștere sunt benzinele;

scăderi relativ lente (sub 25%) se înregistrează la gaze și combustibil caloric;

la toate celelalte produse se constată scăderi în vânzare accentuate, situația cea mai gravă fiind la păcură, ulei și petrol;

cererea la motorină este în scădere, în principal datorită reducerii volumului de activitate din agricultură.

Cauzele acestor scăderi vor fi prezentate în detaliu la analiza dimensiunii pieței de desfacere.

Evoluția pieței de desfacere

a). Dacă avem în vedere faptul că produsele comercializate de SC PECO CARAȘ SEVERIN SA se adresează atât tuturor agenților economici din județ, iar pentru unii sunt chiar vitale cum este cazul SC de TRANSPORT AUTO, centralelor termice cât și populației, putem aprecia că avem de a face cu o dimensiune a pieței mare.

b). Pentru o apreciere corectă a tendinței pieței de desfacere este necesară o analiză a acesteia pe fiecare tip de produs concomitent cu factorii de influență a acesteia. Astfel:

Benzinele: – și în perioada imediat următoare acest produs va cunoaște o ușoară tendință de creștere. Cauzele acestei creșteri sunt generate de creșterea numărului de posesori de autoturisme fie persoane fizice sau juridice.

Motorina: – în perioada 1998 – 2001 acest produs a cunoscut o scădere cu circa 25%. Pentru perioada următoare, ținând cont și de cauzele care au generat această scădere se întrevede o stabilizare a acestui produs cel puțin la nivelul anului 1997.

Factorii majori care au generat această scădere sunt:

Restrângerea sectorului de stat în agricultură;

Apariția de noi surse de aprovizionare în agricultură prin COMCEREAL;

Restrângerea activității din industria alimentară cum este cazul complexelor agro-industriale;

Restrângerea activității industriale din județ cum este cazul la CS Reșița, UCM Reșița, ACH Caransebeș, CAROMET SA Caransebeș;

Restrângerea activității de transport a autobazelor;

Reducerea activităților de construcții.

Petrol: – acest produs a cunosct o accentuată scădere, de peste 50%, neîntrevăzându-se șanse mari de revitalizare. Cauza principală care a condus la această situație o constituie dezorganizarea cooperației la sate, care a constituit un principal punct de comercializare a petrolului în aceste zone.

Gaze (butelii): – deși reprezintă un produs important pentru populație, tendința lui de scădere se explică prin faptul că în multe localități din județ s-a introdus gazul metan. Exemplu în acest sens îl constituie Caransebeșul, Bocșa, Anina etc.

Uleiuri: – produsul este cuprins în categoria celor care au cunoscut scăderi accentuate în comercializare, peste 70%. Scăderea acestui produs se explică prin aceiași factori ca și la produsul motorină, la care se adaugă apariția unei concurențe private destul de puternice pe sectorul uleiurilor de motor, transmisie, etc.

Combustibil calorifer: – prin destinația sa la încălzirea centralelor termice din Caransebeș, Oravița, B.Herculane, Bocșa, precum și a spitalelor care au autonomie în încălzire, se poate aprecia că acest produs se va menține în continuare la nivelul anului anterior în ceea ce privește comercializarea sa.

Păcura: – este produsul care a cunoscut cea mai mare scădere în comercializare. Restrângerea activității la principalii beneficiari de acest produs (CS Reșița, I Minieră Moldova Nouă, UCM Reșița, CPL Caransebeș) constituie principala cauză a acestei scăderi. Fiind un produs cu utilitate socială destinată încălzirii, în perioada următoare comercializarea acestuia se va menține aproximativ la nivelul anului anterior.

Poziția firmei pe piața de desfacere

Acest parametru trebuie diagnosticat în funcție de dimensiunea pieței la care se adresează produsele SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN. Prin forma sa de organizare cu depozite și stații în principalele orașe ale județului, dispunând și de capacități mari de depozitare, SC PECO SA poate practic “controla” activitatea de comercializare a produselor petroliere, în raport cu concurența privată din acest domeniu. Această poziție dominantă la nivelul județului Caraș-Severin devine și mai evidentă dacă ținem seama de cantitățile mari de produse petroliere vândute și de faptul că o parte din “concurență” se aprovizionează la SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN.

Relații tradiționale cu beneficiarii

Din acest punct de vedere la nivelul SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN putem vorbi de relații tradiționale bine consolidate care cuprind beneficiari din cadrul multor departamente ale economiei. Astfel:

Departamentul energiei:

ACM Caransebeș;

CET Reșița;

Departamentul minelor:

EM Moldova Nouă;

EM Ruschița;

Bat.Anina;

Departamentul lemnului:

MOCARS Caransebeș (intrată, însă, în procedurile de faliment în mai 2002);

CONFOREST SA;

UFET Caransebeș;

UFET Bozovici;

Departamentul agriculturii:

AGROMEC Măureni;

ISCIP Berzovia;

AGROMEC Caransebeș;

Departamentul transporturilor:

SC TRANSMONTANA SA;

SC MERCUR SA (în semnificativă restrângere a activității);

SC ATA Oravița;

SC RETA Reșița.

Chiar dacă volumul de produse comercializate către acești beneficiari a scăzut în timp, este pozitivă menținerea în timp a relațiilor cu aceștia.

Dispersia beneficiarilor

Așa cum s-a putut vedea și din relațiile tradiționale pe care le are SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN, principalii beneficiari ai acesteia sunt din orașele și comunele județului Caraș-Severin.

Pe lângă aceștia, în ultimul timp au apărut și beneficiari din județele limitrofe: Timiș, Hunedoara, Mehedinți.

Fără a avea o pondere prea mare în activitatea de comercializare, practic gradul de dispersie al beneficiarilor se mărește dacă ținem cont de faptul că orice posesor de autoturism sau autovehicul care tranzitează județul și “alimentează” reprezintă un beneficiar.

Concurența

Deși este un domeniu de activitate care necesită un volum de investiții relativ mare, cel puțin în perimetrul în care SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN își desfășoară activitatea, concurența a apărut și se face simțită din partea sectorului privat în special la produsele benzină, motorină și uleiuri de motor.

Un exemplu elocvent în acest sens îl constituie apariția pe traseul Orșova-Caransebeș-Lugoj-Reșița a unui număr de aproximativ 15 stații PECO.

De asemenea, în Reșița, societatea este puternic concurată prin pariția stațiilor “Shell” și “Moll”, care chiar dacă nu au produse superioare calitativ, practică un marketing de tip “querillă”.

Față de acestă concurență SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN are, cel puțin în perioada imediat următoare, următoarele avantaje:

a). dispune de mari capacități de depozitare ceea ce îi permite să aprovizioneze ritmic în teritoriu;

b). dispune de instalații în depozit de etilare a benzinei pentru aducerea ei la cifra octanică dorită, ceea ce conduce la ridicarea calității produselor;

c). firmele private nu dispun de instalații care să asigure protecția mediului în faza de transbordare a produselor petroliere, costul acestora fiind foarte ridicat. În condițiile în care factorii de decizie din activitatea ecologică își vor exercita pe deplin atribuțiile pot retrage autorizația de funcționare a acestor agenți economici;

d). cel puțin o parte din agenții economici privați se apovizionează de la SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN, ceea ce îi permite să exercite un “control” asupra acestora.

Rețeaua de distribuție

Este formată din trei depozite PECO și douăsprezece stații PECO prin care se livrează produsele.

Conform acestei structuri unitatea își realizează distribuția prin trei canale distincte:

direct din depozit;

din stații PECO;

prin tranzit.

Conform acestor canale de distribuție practicate, ponderea produselor comercializate prin acestea se prezintă astfel (tabelul nr.16).

Tabelul nr.16a

a).Canale de distribuție

Tabelul nr.16b

Se observă că fiecare produs își menține relativ constant canalul său de distribuție, existând unele oscilații dar fără să modifice structura canalelor de distribuție practicate.

Organizarea activității pentru studierea pieței

Chiar dacă în momentul de față nu se pune problema unei concurențe puternice, inexistența unui compartiment de marketing care să se ocupe de studiul pieței nu este justificată.

Actualmente aceste informații despre piață sunt sporadice, uneori chiar accidentale și provin din compartimentele de desfacere-aprovizionare.

Coeficientul de fidelitate și atracție

Chiar dacă în “intensitate” volumul de desfacere a scăzut cu beneficiarii din departamentele economice, unitatea a reușit să mențină și pe viitor ce mai mare parte din vechii clienți, reușind în același timp și o atragere de noi clienți în special din rândul SRL-urilor din zonă.

Segmente noi de piață cucerite

Unitatea, pe lângă activitatea sa de bază pe care o desfășoară, a început să pătrundă totuși timid și în segmentul de piață care vizează cosmetica și accesoriile auto.

Nivelul cheltuielilor de desfacere în raport cu specificul activității

Cheltuielile de desfacere sunt mari în raport cu specificul activității, ponderea cea mai însemnată deținând-o cheltuielile cu salariile, transportul și depozitarea.

Cheltuieli specifice pentru promovarea pe piață de produse noi

În momentul de față acestea sunt mici datorită faptului că SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN nu a încercat să promoveze o politică de vânzare pe piață de noi produse în afară de cele “clasice”.

PIAȚA DE APROVIZIONARE

Particularitatea domeniului în care SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN își desfășoară activitatea precum și rațiunile practice de diagnosticare ne determină să ne oprim asupra următoarelor criterii de diagnosticare a pieței interne de aprovizionare:

dimensiunea pieței de aprovizionare;

dispersia furnizorilor;

posibilități de înlocuire a materiilor prime;

sistemul de aprovizionare.

Dimensiunea pieței de aprovizionare

Pentru produsele benzină, motorină, petrol, combustibil caloriferic, păcură și ulei, SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN are practic un singur furnizor și anume SC PETROTRANS PLOIEȘTI. Furnizorul principal pentru gaz îl reprezintă SC PECO SA Timișoara, prin secția butan, și accidental când aceasta este în remont aprovizionarea se face de la Craiova sau Pitești.

Dacă la produsul gaz situația este relativ normală ținând cont de distanța de transport și ponderea pe care acest produs o are în volumul de activitate, cu totul anormală este situația existentă la celelalte produse deoarece:

Existența unui singur furnizor este accidentală în condițiile în care acesta nu este producătorul direct al acestor produse, el fiind practic un “intermediar unic”;

Insuficiența resurselor petroliere interne face ca economia românească să apeleze în bună măsură la resurse externe, ceea ce va determina apariția unor noi furnizori în viitorul apropiat;

Monopolizarea produselor petroliere rezultate de la rafinării de către o singură societate reprezintă un fenomen de centralizare incompatibil cu mecanismele economiei de piață, iar în viitorul apropiat fenomenul de descentralizare este inevitabil.

Dispersia furnizorilor

Ținând cont de precizările făcute la punctul anterior pe viitor vom asista la o creștere a numărului și dispersiei furnizorilor.

Posibilități de înlocuire a materiei prime

Practic în momentul de față acestea nu există iar în viitor această posibilitate de înlocuire depinde de activitatea de cercetare științifică din acest domeniu.

Sistemul de aprovizionare

În aprecierea acestui parametru am avut în vedere două aspecte:

dacă aprovizionarea se face pe bază de contracte;

sistemul de transport practicat.

În ceea ce privește primul aspect SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN nu practică sistemul de contracte, aprovizionarea realizându-se prin sistemul de comenzi de aprovizionare. Această situație, precum și distanța mare de transport generează neritmicități în aprovizionare.

Sistemul de transport practicat de către societate este pe cale ferată până la depozite, iar de la acestea spre stațiile PECO se realizează prin sistem auto.

În medie durata în zile a unui vagon din Ploiești până la depozite este de:

6 zile pentru depozitul Reșița;

5 zile pentru depozitul Caransebeș;

8 zile pentru depozitul Oravița.

Pe lângă aceste durate de transport relativ mari, unitatea are și un deficit de mijloace de transport auto spre stații, ceea ce impune ca în programul de investiții una din priorități să o constituie și acest aspect.

CAPACITATEA DE ADAPTARE LA CERINȚELE PIEȚEI

În urma interviului efectuat cu factorul managerial din întreprinderea diagnosticată, precum și cu o serie de specialiști de aici, au rezultat următoarele calificative acordate pentru cele cinci criterii de apreciere ale capacității de adaptare (tabelul nr.17).

Tabelul nr.17

Calificativele acordate pe criterii de apreciere

În urma acordării acestor calificative, prin formula de agregare a criteriilor se obține următorul calificativ general pentru capacitatea întreprinderii de a se adapta la cerințele pieței:

Kg = = = = 3,54

Acest rezultat plasează întreprinderea între treptele 3 și 4 de evaluare generală a capacității de adaptare la cerințele pieței, respectiv între o capacitate de adaptare de nivel mediu, cu bune posibilități de ameliorare a situației (treapta a 3-a) și o capacitate bună de adaptare, cu importante oportunități de perfecționare în vederea atingerii nivelelor cele mai ridicate de adaptabilitate.

CAPITOLUL 6

6. CONCLUZII

Cu excepția produsului benzine, toate celelalte produse se caracterizează printr-o tendință de scădere a volumului vânzărilor.

Ritmul cel mai accentuat de scădere al vânzărilor îl întâlnim la păcură, uleiuri, petrol și motorină.

Produsele comercializate de societate se adresează unei piețe de dimensiuni mari, cuprinzând practic toți agenții economici din județ, precum și o parte din persoanele fizice posesoare de autoturisme sau care practică sistemul de încălzire bazat pe acest tip de produse.

Tendința în viitor a pieței este de creștere la produsul benzină și o relativă stabilitate pentru celelalte produse la nivelul anului 2000.

În momentul de față cât și în viitorul apropiat prin avantajele pe care le-am menționat SC PECO SA CARAȘ-SEVERIN își va menține poziția dominantă pe piață.

Dispersia beneficiarilor este relativ mare, practic aceștia întinzându-se cel puțin pe întreaga arie a județului Caraș-Severin.

Concurența există, dar aceasta în momentul de față, prin avantajele sub aspectul dotării ca bază materială coroborată cu o strategie de piață adecvată nu va reprezenta un pericol puternic pentru SC PECO SA CARAȘ-SEVRIN.

Rețeaua de distribuție este adecvată profilului de activitate și pe viitor nu se întrevăd modificări majore în structura acesteia.

Inexistența unui compartiment distinct pentru studierea pieței reprezintă o deficiență în strategia și managementul firmei.

Ratele de atracție și fidelitate se mențin relativ constante și în perioada imediat următoare.

În momentul de față practic nu se poate vorbi de cucerirea de noi segmente de piață.

Cheltuielile de desfacere sunt destul de ridicate în raport cu specificul activității.

Ponderea cheltuielilor de promovare de noi produse este foarte mică.

Piața de aprovizionare deși are în momentul de față un singur furnizor, este o situație de conjunctură, pe viitor vom asista la o creștere a numărului acestora.

Sistemul de aprovizionare parțial adecvat, lipsa contractelor și deficitul de capacități de transport auto conduc la perturbații ale sistemului de aprovizionare.

Prin politica prețurilor impusă la nivel național, societatea comercială a fost nevoită să încheie exercițiul 2001 cu pierderi considerabile, de 8.181.223.253 mii lei (a se vedea Anexa nr.1), fapt care îngreunează semnificativ desfășurarea unei activități corespunză-toare de marketing.

Societatea dispune de o capacitate de adaptare la cerințele pieței cel puțin de nivel mediu, cu reale posibilități de ameliorare a situației în sensul obținerii unei capacități bune.

Sintetic diagnostigrama potențialului comercial este prezentată în tabelul următor:

Anexa nr.1

Județul Caraș-Severin Forma de proprietate: privat

Denumirea întreprinderii: PECO CARAȘ-SEVERIN SA Ramura:_______________

Adresa întreprinderii: Timișorii, nr.9 Titularul_______________

Numărul din registrul comerțului: J11 / 18/ 1998 Departamentul__________

Telefonul:____________ Codul fiscal: 11434854

CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERI

Încheiat pentru luna decembrie 2001

20 SISTEM SIMPLIFICAT – mii lei –

CONDUCĂTORUL UNITĂȚII: CONDUCĂTORUL COMPARTIMENTULUI

FINANCIAR CONTABIL

BIBLIOGRAFIE

1. Băileșteanu Ghe. Diagnosticul și evaluarea firmei, Editura

Mirton, Timișoara, 1994.

2. Bătrâncea I. Analiză economică și financiară a societăților

comerciale, Editura ETA, Cluj-Napoca,1996.

3. Căinap I. Analiza activității microeconomice și financiare,

Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1985.

4. Cristelecan L. + colectiv Evaluarea firmei, un concept actual. Tribuna

Economică nr.16/1994.

5. Farmache I., Ulceluse A. Evaluarea întreprinderii, Editura Economică,

1991, nr.1 și 2.

6. Florescu C. (coordonator) Marketing, București, 1992.

7. Ghiorghiu Al. Analiza activității economice a întreprinderilor

industriale, de construcție și transporturi, ASE

București, 1996.

8. Ișfănescu A., Tuțu A. Practica evaluării economice a întreprinderii.

Tribuna Economică nr.2, București, 1995.

9. Mărgulescu D., Niculescu M. Diagnostic economico-financiar, Editura

Robu V. Romcart, București, 1993.

10. Mereuță C., Calotă M., ș.a. Analiza diagnostic a societăților comerciale în

economia de tranziție, Editura Tehnică, 1994.

11. Mihai I., Cazan E., Lala .I., Analiza situației financiare a agenților

economici, Editura Mirton, Timișoara, 1997.

12. Mihai I. Analiza asigurării și utilizării resurselor de

muncă ale agenților economici, Editura Mirton,

Timișoara,1997.

13. Mihai I., Epuran E. Analiza activității economice a întreprinderilor,

Tipografia Universității din Timișoara, 1986.

14. Negoescu Gh. Risc și incertitudine în economia contemporană,

Editura Alter-Ego, Galați,1995.

15. Niculescu M. Diagnostic global strategic, Editura Economică,

București, 1997.

16. Paraschivescu M., Metode de contabilitate și analiză financiară,

Păvăloaie W. Editura Neurom, Focșani,1994.

17. Rusu C. Analiza și reglarea firmei prin costuri, Editura

Gh.Asachi, Iași,1995.

18. Samochiș B.,Lazăr I. Analiza activității economice, Editura Ceres,

București, 1980.

19. Sora M. Privatizarea și investițiile,Tribuna Economică

nr.19/1994.

20. Spătaru L. Dinamica tehnologică a societăților mixte,

Editura Timpul, Reșița,1997.

21. Spătaru L. Considerații asupra diagnosticării financiare a

societăților comerciale în economia de tranziție.

Analele Universității Eftimie Murgu, Reșița,

1994.

22. Spătaru L. Internaționalizarea și mondializarea economică.

Analele Universității Eftimie Murgu, Reșița,

1994.

23. Stănescu C., Ișfănescu A. Analiza economico-financiară (cu aplicații în

Băicuși A. societățile comerciale industriale, de construcții

și de transporturi),Editura Economică,

București, 1994.

24. xxxxx Legislație uzuală comercială, Editura Lumina,

București, 1991

=== Profilograma ===

PROFILOGRAMA POTENȚIALULUI COMERCIAL

potențialul de desfacere –

S = 0,52