. Activitatea Manageriala Sub Influenta Comportamentului Organizational (c.n.t. Xyz S.a.)
Cuvânt înainte
„Dacă vrea cineva să fie cel dintâi,
trebuie să fie cel mai de pe urmă
din toți și slujitorul tuturor” (I,1,e.n).
Omul este considerat ca „unitate bio-psiho-socială, ca purtător al funcțiilor epistemice, pragmatice si axiologice”. In sens restrictiv, psihologia consideră personalitatea ca „un macrosistem al invarianților informali și operaționali ce se exprimă constant in conduita și sunt definitorii pentru un anumit subiect”. Psihologia organizațională studiază insă personalitatea managerului (conducătorului) din perspectiva realizării funcțiilor sale, deoarece realizarea performantă a activității organizaționale presupune implicarea sistemului psihic, în mod profund și de aceea psihologia organizațională constituie o latură aparte, relativ nouă a psihologiei.
Sub raport conexional, psihologia organizațională are în vedere relațiile dintre manager și colaboratori, se interesează de optimizarea lor într-un mod silențios cu minimum de efecte tensionale și conflictuale și maximum de productivitate si satisfacție.
Capacitatea conducătorului se definește prin reușita în a influența colaboratorii în sens pozitiv, managerul trebuie „sa-i facă pe alții sa facă”. Personalitatea, în general are o serie de însușiri, printre care unele de bază cum ar fi: aptitudinile, temperamentul și caracterul, care alături de sistemul psihic al fiecărui om sunt implicate, cu grade diferite în activitatea organizațională, funcție de anumiți factori subiectivi sau obiectivi.
Cultura organizațională a făcut obiectul analizelor unor specialiști de renume în domeniul managementului și psihologiei organizaționale. Teoriile asupra organizațiilor economice au cunoscut, începând cu anii `60, o dezvoltare foarte rapidă – pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizații și până la schimbări radicale de perspective în înțelegerea „raționalității organizaționale” și a relaționării unei organizații la mediul său fizic, social și organizațional. Fiecare perspectivă teoretică aduce cu sine nu numai un mod de definire și explicare a structurilor și comportamentelor organizaționale, dar și un mod specific de înțelegere a schimbării organizaționale și a tipului de intervenție organizațională necesară.
Cultura organizațională este mai mult decât valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat și prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de îndoială. Ceea ce este cultural – spune Schein – este acest „de la sine înțeles." Există, în mod continuu, un fel de învățare sau schimbare în optică asupra problemelor organizației. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine știute, care asigură stabilitatea grupului.
În general, cultura organizațională reprezintă un sistem de valori, prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei organizații, care îi unește pe aceștia. In mod obișnuit, cultura reflectă viziunile sau punctele de vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”. Acest concept este uneori numit și cultura corporației deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern.
Capitolul 1
Principiile managementului.
Coordonate de bază ale activității de conducere
„Pe măsură ce oamenii dobândesc un nivel mai ridicat
de educație, așteptările lor se vor orienta spre obținerea
unor responsabilități, autorități și venituri sporite”
(R. Likert)
1.1 Conceptul de management
În domeniul managementului s-au elaborat o multitudine de teorii, definiții și principii care diferă în funcție de domeniul la care se referă și de obiectivele urmărite.
Teoriile de management prezintă faptul că acest concept „constituie un fenomen prea complex și prea variabil pentru a fi strâns într-o definiție oarecare” (Ralph Stogdill).
În literatura de specialitate prezintă mai multe definiții cu caracter operațional sau eseistic, având la bază harul, experiența, cunoștințele conducătorului și arta de a le valorifica. „Managementul este o artă grea care reclamă inteligență, experiență, hotărâre și măsură” (henrz Fazol) sau „… managementul este mai repede practică decât știință sau profesiune, deși conține elemente din ambele” (Peter Drucker) și „… managementul este mai mult decât o știință acre se poate învăța, este o artă care necesită angajarea în permanență a unui proces de autoformare” (H. Mintzberg).
În ansamblul lor, lucrările de specialitate prezintă managementul ca fiind un mod de a conduce și de a gestiona rațional (firme, organizații, instituții), de a organiza activități, de a stabili scopuri și obiective, de a construi strategii, de a utiliza cu eficiență resursele umane, materiale, financiare, informaționale și timpul, de a realiza o convergență a acțiunilor personale cu ale celorlalți, de a aduce oamenii în situația de a da tot ce au mai bun și tot ce pot mai mult în activitatea lor, de a contribui la procesul tehnic general și la ridicarea calității vieții.
Managementul, ca știință, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare număr de specialiști de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale. Managementul întreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanțial între ele.
Ca orice știința, managementul are la bază fundamente teoretice, norme călăuzitoare, ansamblul tezelor care stau la baza fenomenelor, proceselor și sistemelor economice și sociale.
În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziția managerului. Spre exemplu, Reece și O’ Grady definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informațiile, fizice și financiare în vederea în realizării scopurilor organizației”, iar Longenecker și Pringle îl desemnează ca fiind „procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societății”. Alte abordări însă tratează managementul și ca o știință. Astfel, în cunoscuta publicație franceză Larousse, managementul este definit ca „știința tehnicilor de conducere a întreprinderii”, iar profesorii ruși Popova și Krasnopoiasa consideră că știința managementului se ocupă de „legile conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sale”.
Din examinarea acestor definiții rezultă conținutul sensibil diferit atribuit științei managementului întreprinderii, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care constituie de fapt obiectul acestei științe, neindicând suficient e riguros specificul său.
Elementele specifice științei managementului economic sunt, deci, procesele și relațiile de management, care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, ce au conținut total diferit și nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conținut și mod de manifestare, procesele și relațiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei științe o pronunțată specificitate. De aceea, esența științei managementului o reprezintă studiului relațiilor și proceselor de management.
Managementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și – în condițiile economiei de piață – importantă. O ilustrare convingătoare a acestei realități o constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială de management este consacrată firmei.
Ca ansamblu al adevărurilor fundamentale principiul are și sens de enunț cu caracter general reieșit din practică, for care indică drumul de urmat spre atingerea unui țel. Condițiile constituirii unui principiu sunt universalitatea, necesitatea și primordialitatea acestuia, principiu fiind un sector metodologic rezultat din generalizarea cunoștințelor anterioare și din transformarea lor în norme de interpretare, paradigme.
Conducerea ca orice acțiune umană și conștientă are principii proprii; prin simplificarea și ameliorarea pe care o aduc practicii conducerii aceste principii au mare rezonanță, aplicarea lor asigurând procesul omului.
Deși s-ar părea că principiile au o viață îndelungată și sunt universal valabile, realitatea este că acest lucru este valabil numai în ce privește forma lor. Conținutul este determinat de cadrul instituționalizat și în lipsa acestui cadru instituționalizat principiile nu sunt altceva decât „cutii goale” din care nu putem obține decât generalități goale.
Este firesc ca activitatea de management la fiecare nivel structural și în cadrul fiecărui domeniu de activitate din societate să se organizeze și să se desfășoare pe baza unor principii care să-i permită o largă deschidere spre nou și tot ceea ce oferă știința conducerii practicii nemijlocite.
Principiile alcătuiesc împreună un sistem pe baza căruia se concepe și se modelează managementul organizațiilor și evident comportamentul managerilor.
La baza conceperii și exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de principii care au triplă determinare socio–economică, tehnico–materială și umană. Aceste principii se divid în funcție de sfera de cuprindere a proceselor de management și a ansamblului activităților care alcătuiesc firmele în general și specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management.
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al științei managementului și fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem.
Sintetizând aceste elemente, managementul poate fi definit ca știință, artă, stare de spirit, profesie, și cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode și tehnici care formează cadrul structural al unei metaștiințe a gândirii și practicii aferente funcției de conducere, cu o deosebită importanță în viața socială și economică.
1.1.1 Principiul asigurării concordanței dintre
parametrii sistemului de management al firmei și
caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant.
Funcționalitatea și competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, perfecționare, adaptare a sistemului de management la situația efectiv existentă în contextul socio–economic în care își desfășoară activitatea și în cadrul său.
Sorgintea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice, științifice și culturale. Ca urmare a variabilelor de management atât endogene cât și exogene agenților economici își modifică parametrii în ritm rapid determinând schimbări în relațiile de management și în conținutul de management.
În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore :
asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management pe de o parte și caracteristicile întreprinderii și al contextului său pe de o altă parte;
realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiționat în ultimă instanța pentru eficiența procesului de management și implicit firmei respective;
Apariția de necorelări în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de generează disfuncționalități și implicit ineficiența. În consecință prevenirea apariției de neconcordanțe intre structura și nefuncționalitatea sistemului managerial al firmei și necesitățile acestuia și ale mediului impune un permanent efort previzional, anticipativ, concretizat în remodelarea, adaptarea primelor.
1.1.2 Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante și mai complexe procese și relațiile de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri specialiști și reprezentanți ai proprietarilor.
Sintetic elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenților economici sunt complexitatea și dinamismul crescând al activităților din cadrul firmei, rapiditatesc firmele în general și specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management.
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al științei managementului și fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem.
Sintetizând aceste elemente, managementul poate fi definit ca știință, artă, stare de spirit, profesie, și cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode și tehnici care formează cadrul structural al unei metaștiințe a gândirii și practicii aferente funcției de conducere, cu o deosebită importanță în viața socială și economică.
1.1.1 Principiul asigurării concordanței dintre
parametrii sistemului de management al firmei și
caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant.
Funcționalitatea și competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, perfecționare, adaptare a sistemului de management la situația efectiv existentă în contextul socio–economic în care își desfășoară activitatea și în cadrul său.
Sorgintea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice, științifice și culturale. Ca urmare a variabilelor de management atât endogene cât și exogene agenților economici își modifică parametrii în ritm rapid determinând schimbări în relațiile de management și în conținutul de management.
În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore :
asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management pe de o parte și caracteristicile întreprinderii și al contextului său pe de o altă parte;
realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiționat în ultimă instanța pentru eficiența procesului de management și implicit firmei respective;
Apariția de necorelări în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de generează disfuncționalități și implicit ineficiența. În consecință prevenirea apariției de neconcordanțe intre structura și nefuncționalitatea sistemului managerial al firmei și necesitățile acestuia și ale mediului impune un permanent efort previzional, anticipativ, concretizat în remodelarea, adaptarea primelor.
1.1.2 Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante și mai complexe procese și relațiile de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri specialiști și reprezentanți ai proprietarilor.
Sintetic elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenților economici sunt complexitatea și dinamismul crescând al activităților din cadrul firmei, rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregătire al majorității personalului din firme, internaționalizarea activităților economice.
Participarea personalului la derularea proceselor și relațiilor de management este necesar să se realizeze diferențiat cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari și mijlocii, în domeniile de activitate cu o complexitate și dinamism superioare și pentru personalul cu nivel ridicat de pregătire.
În formele competitive din țările dezvoltate îndeosebi de dimensiuni mari și mijlocii tendința este de a include în organismele manageriale participative reprezentanți ai principalilor „ stakeholders” (beneficiari ai activității acestora). În această categorie se includ : acționarii, sindicatele, clienții, furnizorii, autoritățile locale.
Formele majore de participare a componenților firmei, a unor specialiști din afara lor și a reprezentanților proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele pe care se fundamentează constituire lor: statutul, contractul de societate.
Actuala legislație din România privitoare la societățile comerciale și regiile autonome prevede obligativitatea constituirii de organisme manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acționarilor și consiliul de administrație.
1.1.3 Principiul motivării tuturor factorilor
implicați în activitățile firmei.
Funcționalitatea și profitabilitatea activităților fiecărei firme depind decisiv de modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implicați, evident determinată decisiv de natura și formele de exercitare a proprietății și de conceperea pe care se bazează luarea lor în considerare, prin utilizarea unui ansamblu de pârghii economice și de altă natură, între care un rol esențial îl deține motivarea.
Ca principiu de management al firmei motivarea exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali încât să asigure o împlinire armonioasă a tuturor părților implicate.
Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se răsfrânge mai devreme sau mai târziu satisfacerii celorlalte interese.
Concret utilizarea acestui principiu în managementul firmelor pe baza identificării și evaluării motivațiilor care se manifestă atât la nivelul componenților compartimentelor, managerilor firmei, acționarilor, furnizorilor, clienților, adoptarea acelor modalități de împărțire a profiturilor de constituire și utilizare a diferitelor categorii de fonduri de profituri, de salarizare a personalului, de evaluare și promovare a personalului de sancționare materială, morală (mustrări, avertismente) și penală (pentru faptele ilicite cu grave implicații sociale) de stabilire a mărimii și repartiției dividendelor, comisioanelor, premiilor care să determine maximum de contribuție la atingerea obiectivelor stabilite.
Motivarea puternică a factorilor implicați în activitățile firmei corelat cu aportul potențial și efectiv la rezultatele obținute trebuie să ghideze în permanență managementul firmei.
1.1.4 Principiul eficienței
Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico–sociale, cuantificabile și necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivități ridicate.
Deci în esență principiul eficienței exprimă necesitatea modelării sistemului de management al firmei astfel încât să determine supraviețuirea si competitivitatea sa. De fapt acest principiu nu duce decât să sintetizeze finalitatea precedentelor principii relevând funcția–scop la a cărei realizare trebuie să contribuie.
Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar modern de concepte și metode în primul rând de management, dar și economice, juridice, tehnice, sociologice bazate pe analiza lucidă, sistematică a realităților. Obținerea eficienței economice este necesar să fie concepută și realizată într-o viziune nouă subsumată opțiunii strategice fundamentale a trecerii la economia de piață.
În stabilirea eficienței de realizat în cadrul firmei rolul decisiv îl au proprietarii sau reprezentanții lor.
Referitor la folosirea principiilor de management în perioada actuală trebuie subliniată necesitatea luării în considerare permanent și intens a integrării lor organice având în vedere obiectivele și conținutul restructurării societății și economiei românești în procesul trecerii treptate spre o economie de piață și al democratizării.
1.2 Tendințe ale evoluției managementului
în perioada actuală
Sub incidența revoluției științifico-tehnice contemporane și a restructurării din economia mondială, managementul firmei exercitat la nivelul întreprinderii sau al altor organizații economice, a înregistrat o evoluție complexă, dinamică, și contradictorie. O asemenea evoluție a fost determinată de o multitudine de factori între care cei mai importanți se referă la :
complexitatea și aria de cuprindere mereu crescândă ale relațiilor și proceselor de management;
dependența relațiilor și proceselor de management de numeroasele variabile economice, tehnice, politice, juridice, sociologice, psihologice, ecologice.
recunoașterea rolului hotărâtor al managementului în asigurarea unei funcționalități ridicate a mecanismelor economice, In creșterea eficienței sociale;
mutarea centrului de greutate asupra elementelor de ordin intensiv, calitativ la a căror potențare managementul are o contribuție decisivă.
În acest context managementului economic îi sunt proprii o serie de tendințe majore a căror operaționalizare deplină modifică radical conținutul și formele sale de exercitare și simplifică aportul la obținerea unor niveluri superioare de calitate și eficiența în toate domeniile de activitate.
Principalele tendințe cu care se confruntă managementul întreprinderii rezidă în:
tendință de descentralizare economică și una de centralizare și control;
tendință de reducere a dimensiunii întreprinderii corelată cu una de asociere și mărire a întreprinderii în vedere creșterii competitivității pe piață;
tendința de internaționalizare dublată de tendința de a promova interesul național;
tendință generală de ridicare a nivelului întreprinderii cu mijloace puse la dispoziție de progresele științei și tehnicii și alta de simplificare a dotării datorită prețurilor ridicate ale acesteia;
La nivelul managementului microeconomic pe plan mondial au loc o serie de transformări de conținut.
O primă tendință se referă la trecerea de la managementul personal la managementul participativ cu implicații în toate componentele sistemului de management.
În al doilea rând creșterea nivelului de pregătire și de specialitate a majorității populației face necesară și posibilă angrenarea reprezentanților tuturor categoriilor de salariați în procesul de elaborare, fundamentare și adoptare a deciziilor prin intermediul unor modalității organizatorice adecvate.
În categoria formelor de manifestare a tendinței de trecere de la managementul unipersonal la cel de tip participativ se înscrie și modificarea raporturilor dintre centralizare și descentralizare în favoarea descentralizării.
Efectele pozitive ale proliferării instrumentului managerial sunt în esență următoarele: creșterea rigurozității și eficacității abordărilor manageriale, facilitarea constituirii unor cuprinzătoare și eficace sisteme metodologico-manageriale în firmă, cu multiple impacturi asupra celorlalte subsisteme manageriale, impulsionarea profesionalizării managementului, creșterea capacității și prestigiului managerilor.
Tendințe în abordarea sistemului metodologico-managerial
Sursa: Ovidiu Nicolescu, Sisteme și tehnici manageriale ale organizației, Ed. Economică, București, 2000.
Concomitent are loc extinderea utilizării de metode și tehnici de management cu caracter participativ atât la nivelul întreprinderilor cât și la cel al componentelor sale structurale majore.
De asemenea la nivelul subsistemelor organizatoric și informațional au loc transformări de esență în condițiile treceri la managementul de tip participativ prin extinderea relațiilor organizatorice de cooperare în detrimentul celor de autoritate precum și a fluxurilor informaționale orizontale și oblice.
Aceste transformării au un impact asupra calității participării salariaților sau reprezentanților acestora la elaborarea și adoptarea deciziilor alături de asigurarea unei fundamentări superioare a deciziilor de grup.
O altă tendință majoră cu care se confruntă managementul firmei vizează trecerea de la managementul predominant curent la managementul puternic previzional.
În esență tendința de trecere la managementul previzional constă în înlocuirea principiului fundamental al conducerii curente „văzând și făcând” cu „anticipând și preîntâmpinând”.
Ca o modalitate specifică de operaționalizare a acestei mutații de anvergură produsă în managementul firmei pe plan mondial e de semnalat afirmarea managementului strategic.
Maturizarea teoriei și practicii managementului firmei este evidențiată și de tendința de trecere de la o abordare enunțiativ-descriptivă la cea metodologico-aplicativă.
Sub incidența revoluției tehnico-științifice în ultimi ani se manifestă o multitudine și varietate a schimbărilor în toate sferele de activități economico-sociale și la toate eșaloanele edificiului social al economiilor naționale. Schimbarea a devenit o stare de spirit a firmelor moderne a conducerilor pe acest fond creșterea flexibilității și dinamismul managementului conturându-se ca o importantă tendință a ultimilor ani.
În dezvoltarea teoriei și practicii managementului firmei din ultimele decenii trecerea de la managementul interactivo-coercitiv la managementul complex-motivațional s-a impus ca o măsură definitorie cu impact nemijlocit asupra eficienței.
O altă mutație majoră produsă în ultimii ani la nivelul managementului firmei o constituie amplificarea dimensiuni creativ-inovative cu influențe benefice asupra calității și eficacității activităților întreprinderilor.
O altă tendință fundamentală este cea de informatizare a managementului care presupune utilizarea pe scară largă a mijloacelor de tratare a informațiilor în cadrul exercitării procesului de management.
În același perimetru al tendințelor manifestate în managementul firmei se înscrie și dezvoltarea unei complexe dimensiuni internaționale a acesteia.
Eficacitatea și importanța crescânda a managementului în întreprinderea moderna este evidențiata și de tendința de profesionalizare a acestora.
Tendințele prezentate în acest paragraf sunt selective: o parte din ele fiind în faza incipientă sunt discutabile și interpretabile.
Totodată tendințele enunțate pentru managementul firmelor din diverse țari iau diverse forme specifice reflectare a deosebirilor de esența pe planul nivelului de dezvoltare economica, particularităților naționale, relațiilor economice ale firmei de proprietate existentă. Cunoașterea profundă a acestor tendințe și a formelor specifice de manifestare este deosebit de necesară în condițiile adâncirii diviziunii internaționale a muncii, a interdependențelor dintre statele lumii și a circuitului economic mondial.
Profesionalizarea crescândă a managementului a cuprins în mod firesc toate componentele sale, între care o poziție centrală o dețin sistemele, metodele și tehnicile folosite de manageri în conducerea organizațiilor. O abordare mai analitică permite reliefarea principalelor tendințe nu numai la nivelul managementului de ansamblu al organizațiilor, ci și la nivelul principalelor sale subsisteme.
Performanțele agenților economici în epoca contemporană sunt puternic condiționate de sfera de cuprindere și modul de utilizare a sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale pe care le folosesc. Dovada cea mai concludentă o constituie performanțele firmelor de vârf din toate țările care, aproape fără excepție, se bazează pe utilizarea eficace a unui cuprinzător sistem metodologico-managerial. Constatarea este valabilă numai pentru marile companii, ci și pentru întreprinderile mijlocii, mici și foarte adesea și pentru microîntreprinderi.
Dintre metodele cele mai frecvent utilizate menționăm SWOT, break-even, planul de afaceri, managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul calității totale, just in time, managementul pe proiecte, managementul de produs, managementul participativ etc.
În România, ultimul deceniu a fost marcat de numeroase mutații în toate planurile activităților subsumate celor două coordonate cardinale ale evoluției – trecerea la economia de piață și construirea unei societăți democratice. Fără a intra în detaliu, voi puncta în continuare o parte dintre aceste mutații (figura următoare), majoritatea economice care constituie baza evoluțiilor metodologico-manageriale din cadrul organizației. Succinta lor prezentare contribuie la înțelegerea multiplei determinări a transformărilor în managementul organizațional și mai ales la operaționalizarea lor mai rațională și mai eficace.
Mutații care un nou tip de sistem metodologico-managerial în firmele românești
Sursa: Ovidiu Nicolescu, Sisteme și tehnici manageriale ale organizației, Ed. Economică, București, 2000.
Capitolul 2
Noțiuni generale de cultură organizațională
2.1 Semnificație și misiune
Orice tip de entitate organizatorică, indiferent de statutul juridic, forma de proprietate, mărimea domeniul de activitate și obiectivele propuse, își formează o cultură organizațională specifică, determinată de trăsăturile de personalitate și caracteristicile comportamentale ale liderilor, managerilor și angajaților ei. Totodată depinde și de propria evoluție, obiceiurile și tradițiile organizației și, în special, de codul de etică adoptat și modul de instituționalizare a lui.
Cultura organizațională reflectă mix-ul tradițiilor, obiceiurilor, normelor de conduită și al stilurilor de leadership și management, punându-și amprenta asupra modului în care angajații vor participa la realizarea activităților, se vor efectua schimbările, se va manifesta personalitatea organizațională și climatul psiho-social.
În esență, cultura organizației reflectă modul de gândire al liderilor și managerilor ei, standardele etice instituie pentru toți angajații, tipurile de politici și strategii manageriale, tradițiile, atitudinile, întâmplările și evenimentele prin care a trecut și trece organizația.
Cultura organizațională este în directă corelație cu misiunea strategică a liderilor și managerilor, cu responsabilitatea lor de a o reprezenta și de a o dezvolta, de a-și orienta colaboratorii și subordonații spre ceea ce așteaptă de la ei. Pentru aceasta, trebuie să se creeze și să întrețină un climat general de muncă astfel încât activitățile, produsele și serviciile oferite să aibă o înaltă calitate și să fie la un preț competitiv, să fie în concordanță cu dorințele beneficiarilor, standardele profesionale, motivaționale și etice ale angajaților să fie la un nivel înalt, astfel încât toți să aibă un tratament corect și să fie recompensați cu munca depusă și cu rezultatele obținute.
Pe plan mondial, preocupările pentru identificarea culturii organizației, a locului și rolului ei în succesul sau eșecul ce marchează evoluția firmei sunt relativ recente. Ele au debutat în 1957, o dată cu abordarea firmei ca organism social de către specialistul american Th Szelnic. Studii ulterioare asupra unor companii americane de succes au relevat importanța acelei invizibile forțe – cultura organizației – care le-a transformat în „corporații excelente”.
Fără îndoială, cultura organizațională constituie unul din domeniile la modă ale managementului, cu o istorie relativ recentă. Practic, interesul pentru cultura organizațională s-a declanșat în deceniul al VII-lea. Cauza principală indirectă au reprezentat-o performanțele firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică. O contribuție majoră la rapida și ampla difuzare a abordării culturii organizaționale au avut binecunoscuții T. Peters și R. Waterman, prin best-sellerul lor „In Search of Excellens”, în cadrul căruia i-au acordat o mare atenție, ilustrând prin numeroase exemple corelația dintre caracteristicile culturii organizaționale și performanțele unora dintre cele mai competitive firme din lume.
Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. De precizat însă că, atât în economie, cât și în antropologie se manifestă o mare varietate de accepțiuni pentru cultură. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto, în prezent există patru abordări ale culturii: fenomelogică, structuralistă, critică și antropologică. De departe cea mai frecvent utilizată abordare este cea antropologică.
Potrivit mai multor specialiști se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere și natură la nivelul unei țări, patru categorii de culturi:
națională;
economică;
pe ramuri de activitate economică;
organizațională.
Două din categoriile prezentate sunt de o importanță deosebită: cultura națională, element definitoriu pentru o națiune ce marchează intens și în multiple moduri evoluțiile fiecărei țări; cultura organizațională, componentă și determinant major al stării funcționalității și performanțelor fiecărei organizații, indiferent de natura sa.
Cultura organizațională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult sau mai puțin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale ce oferă practic principala grilă atât de interpretare a realității organizaționale cât și de orientare a conduitei organizaționale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puțin împărtășit de membrii unei organizații. Cultura organizațională este înțeleasă fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaționale și de integrare în cadrul acestei realități (Schein, 1985), fie ca o resursă acțională, de ordin „politic”, în cadrul aceleiași realități, cu ajutorul căreia indivizii devin conștienți asupra modului în care se poate „interveni asupra realității” (Pettigrew, 1985).
După Schein – cultura organizațională este paternul asumțiilor pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă pe măsură ce învață să își rezolve problemele de adaptare externă și integrare internă, care funcționează suficient de bine pentru a fi considerate valide și de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi și simți în legătură cu acele probleme.
Dintre numeroasele definiții ale culturii organizaționale reluăm și prezentăm două. Potrivit lui N. Oliver și J. Lowe, cultura organizațională constă într-un set de credințe partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat. O definire sensibil mai cuprinzătoare a culturii organizatorice este utilizată de alți doi specialiști americani, M.J. Stahl și D.W. Grigsby. În accepțiunea acestora, cultura organizațională desemnează un ansamblu de valori, credințe și sensuri majore partajate de componenții unei organizații.
Cultura organizațională rezidă din ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.
Cultura organizațională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. În fapt, ascendența preocupărilor teoretice și abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizațională reflectă noua viziune a resurselor umane în firma modernă și a noului tip de management implicat. Concomitent însă, cultura organizațională, prin sfera sa de cuprindere și implicațiile sale, depășește sfera strictă a managementului organizației. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor – managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influențate sensibil sub raportul conținutului și modalităților de desfășurare de cultura organizațională.
La perceperea culturii organizaționale în complexitatea sa o contribuție majoră aduc precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede. În opinia sa, cultura organizațională este:
holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părților componente;
determinată istoric, întrucât reflectă evoluția în timp a organizației;
conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, rituri etc.);
fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane ce alcătuiesc organizația;
greu de modificat datorită complexelor elemente umane implicate.
Cultura organizațională se prezintă deci mai mult ca o configurație cu puternice elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deși fără îndoială încorporează și unele elemente umane intangibile în mod direct, dar cu o forță de influențare substanțială asupra tuturor activităților firmei datorită determinării lor umane. Cultura organizațională este o combinație de elemente umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale între care se derulează complexe și fluide influențări, cu un impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaționale în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizațiilor indiferent de natura și dimensiunea sa.
În noile organizații se dezvoltă o cultură provenind dintr-o diversitate de surse care reflectă adesea imaginația și orientarea indivizilor implicați în inițierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot constitui obiectul oricărei analize a impactului probabil asupra unei anume corporații: direcția, pătrunderea și forța.
Direcția se referă la gradul în care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică, atingerea obiectivelor grupului. Pătrunderea sau nivelul de împrăștiere exprimă întinderea pe care o are cultura, respectiv proporția împărtășirii ei de către membrii organizației. Forța ne arată nivelul de înrădăcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor și a celorlalte aspecte ale culturii organizaționale.
O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacității când cultura sprijină obiectivele firmei, este larg împărtășită și este adânc interiorizată de către membrii organizației.
Analizând punctul de vedere al psihologilor se cunoaște că fiecare individ are ceva specific, „personalitatea”, care este alcătuită dintr-o mulțime de trăsături relativ permanente și stabile. Atunci când descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile personalității acelui individ. De aici, orice organizație are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultură organizațională.
Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis și ce este interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acționeze în relațiile cu membrii tribului și cu cei din afara lui la fel și organizațiile au culturi care guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă prejudecățile, normele de guvernare, valorile, activitățile și obiectivele. Deci, ea spune salariaților organizației cum vor fi îndeplinite sarcinile.
După toate aceste considerații totuși apare întrebarea: ce semnifică în mod specific termenul de cultura organizațională? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. In fiecare organizație sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri și practici care au evoluat în timp. Aceste valori împărtășite determină într-o mare măsura ceea ce vad și percep managerii, și totodată cum să reacționeze în lumea lor reală. Când sunt confruntați cu o problemă, cultura organizațională este aceea care restricționez ceea ce managerii fac și întreprind, prin sugerarea căii sau modalității corecte – „modalitatea în care realizăm lucrurile aici”.
Definirea culturii implică unele lucruri, primul, cultura este o percepție. Dar această percepție există în organizație, nu în individ. In consecință indivizii au diferite grade de educație, iar la diferite niveluri din organizație tind să descrie cultura organizației în termeni similari. Al doilea, cultura organizațională este un termen descriptiv. El este interesat de modul în care membrii percep organizația și nu de aspectul dacă le place sau nu. Deci el descrie, mai degrabă, decât evaluează. Deși nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaționale, cercetătorii și managerii americani sugerează și cred că aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care organizația apreciază și cultivă următoarele caracteristici:
inițiativa individuală – gradul de responsabilitate, libertate și independență de care se bucură indivizii;
toleranța față de risc – gradul în care salariații sunt încurajați să fie agresivi (competitivi), inovativi și riscanți;
direcția – gradul în care organizația formulează obiective clare și nivelul de performanță scontat;
integrarea – gradul în care unitățile din organizație sunt încurajate să opereze, sa acționeze într-o manieră coordonată;
sprijinul managerului – gradul în care managerii furnizează o comunicare clară, asistență și sprijin pentru subordonați;
controlul – numărul regulilor/reglementărilor și mărimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea și controla comportamentul salariatului;
identitatea – gradul în care membrii se identifică cu organizația ca un întreg mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienței profesionale;
sistemul de recompensare – gradul în care alocațiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performanță în contrast cu vechimea, favoritismul, etc;
toleranța conflictului – măsura în care salariații sunt încurajați să rezolve conflictele și să fie deschiși la critică;
modelele de comunicare – măsura în care comunicațiile organizaționale sunt restricționate la autoritatea ierarhiei formale.
O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile dintre cultura organizațională și climatul organizațional. Unii autori le suprapun integral sau parțial, în timp ce alții le consideră absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesantă recenta abordare a lui Denison care contrapune cultura și climatul organizațional, îndeosebi din punct de vedere al cercetării lor, pe care o prezentăm în tabelul 2.1.
Climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, ce pretinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației, în special economice și manageriale.
Determinat în mare măsură de cultura organizațională, climatul organizațional poate prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaștere și luare în considerare de către manageri prezintă o importanță pragmatică apreciabilă.
Tabelul 2.1: Contrapunerea culturii și climatului organizațional din perspectiva cercetării științifice.
2.2 Componentele culturii organizaționale.
Subculturile
O cultură, ea însăși un sistem, cuprinde diferite subsisteme pe care le putem analiza pentru a da o imagine corespunzătoare structurii totale. In acest context un subsistem, se referă la o regularitate interactivă sau interdependentă între componenții grupului formând un tot unitar. Este deosebit de importantă analiza asemănărilor și diferențelor dintre culturi, cu toate că pot exista diferențe semnificative in cadrul aceleiași culturi.
Potrivit lui W. R. Nord subcultura „prevede avantajele conceptului de cultură, dar permite și unitatea analizelor sociale a unor părți mai mici decât societatea în general”. Multe modalități de analiză și concluzii se aplică la subculturi însă există unele prin care putem distinge mai bine subculturile. Iată câțiva din factorii mai folositori care se utilizează în analiza subculturilor: vârsta, regionalitatea, statutele (stările sociale), religiile.
Vârsta. Proporția între generații sau neînțelegerea este un fenomen transcultural: oamenii tineri tind să-și împărtășească mult mai strâns și mai repede valorile și comportamentele altor tineri decât în cazul oamenilor mai în vârstă. Cercetătorii din științele sociale au atribuit această falie dintre generații unei diversități largi de factori: tehnologie, creșterea comunicațiilor și dezvoltarea actuală din medicină și psihologie. Indiferent de cauze, totuși vor fi totdeauna implicații profunde deoarece pozițiile de autoritate vor aparține în general „subculturii de vârstă” care trebuie să se interconecteze cu „subcultura tânără” intrată in organizație.
Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale, adesea au arătat valori de conduită diferită. Studiul lui Dalton asupra muncitorilor cei mai productivi a sugerat că „spărgătorii de normă care sunt disponibili și capabili să violeze normele de producție ale grupului sunt de obicei din mediul rural, în timp ce cei care nu îndeplinesc normele vin din mediul urban.” Diferențe apar între două zone mai îndepărtate ale aceleiași țări sau chiar apropiate.
Statutele (starea socială). Cele mai multe societăți sunt stratificate într-o ierarhie de grupuri sociale bazată pe starea materială, castă sau clasă. Fiecare din aceste clase pot avea norme, valori și preferințe distincte care afectează comportarea lor ca membri ai unei organizații. In plus ocupația unei persoane este strâns legată de statutul social și amândouă pot fi întărite de sistemul educațional. Este de asemenea normal și de înțeles, că date fiind aceste diferențe culturale, să poată apărea conflicte destul de ușor, când o subcultură trebuie să interacționeze cu regularitate cu alta. Societatea contemporană este divizată pe baze economice, iar liniile de despărțire așează familiile în clasele: superioară, mijlocie și inferioară. Aceste diferențieri pot avea un impact substanțial asupra valorilor și atitudinilor, precum la fel pot influența eficacitatea diferiților factori organizaționali precum proiectarea sarcinii și leadership-ul.
Religia. Orice societate conține mai multe orientări religioase de mărimi diferite, unele având o orientare predominant centrală. Instruirea religioasă este un aspect major, principal, al procesului de socializare și nu este cu nimic surprinzător în faptul că astfel de diferențieri pot afecta comportarea membrilor societății. Eterogenitatea religioasă, într-o națiune poate indica un potențial de concurență și diviziune. In general, marea majoritate a organizațiilor sunt nesectante și astfel cuprind o mulțime de grupuri religioase reprezentate în orice societate, deși unele vor reclama că ele „sunt mai de clasă” decât altele. Pentru a evita conflictele, totuși, managerii trebuie să ia în considerare diferențele de valori dintre grupuri și de asemenea trebuie să cunoască unele aspecte precum zilele religioase de repaus. Fiecare religie își are propriile zile de sărbătoare. Acestea efectuează și modelele de consum și comportamentul muncitorilor și au ca rezultat un important impact organizațional. In societățile în care religia este importantă, instituțiile religioase vor juca un rol critic și organizațiile trebuie să ia în considerare impactul lor.
O descriere comprehensivă a diferențelor culturale este dezirabilă, dar încă nerealizabilă. Au fost în acest sens unele încercări care pot constitui un punct de plecare în inițierea unor astfel de cercetări.
În literatura de specialitate conținutul culturii organizaționale este tratat de o manieră foarte diversă. Wiliams, Dobson și Walters într-o lucrare frecvent citată structurează elementele culturii organizaționale pe trei niveluri:
al credințelor și convingerilor, întipărit în conștiința personalului de care adesea acesta nu este conștient;
al valorilor și atitudinilor, pentru care salariații organizației optează și pe care le etalează;
al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate fi perceput prin observații spontane și sistematice.
Aceste trei „straturi culturale” interacționează în multiple moduri. O schimbare produsă la nivel de convingeri se reflectă sub diverse feluri în valorile, atitudinile și comportamentele personalului respectiv în cadrul organizației. În mod analog modificările comportamentului individual și de grup generează schimbări în convingerile, atitudinile etc. salariaților organizației.
O abordare diferită, dar deosebit de utilă pentru analiza culturii organizaționale, a construit D. Roberts, care decelează în cadrul culturii organizaționale alte trei niveluri:
nivelul exterior, de suprafață, compus din comportamente, sloganuri, documente și alte elemente observabile ale culturii organizaționale;
nivelul secund, alcătuit în principal din valorile și normele ce sunt partajate de salariații organizației referitoare la ce este bun și rău în cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației și salariaților, serviciile oferite etc., se reflectă în simboluri și limbajul utilizate în organizație;
nivelul terțiar sau profund, ce reunește credințele, convingerile salariaților, ipotezele lor majore privind sensul și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul organizației; detectarea acestora este dificilă chiar și pentru salariații în cauză fără o investigație focalizată asupra lor.
De observat că abordările conținutul culturii organizaționale, chiar dacă diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun – identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscuți profesori din Uniunea Europeană, Fons Trompenaars și Rino Schrender, să facă analogia dintre cultura organizațională și o ceapă în sensul că ambele integrează mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.
Problematica nivelurilor culturii organizaționale este strâns legată de cea a subculturilor care o alcătuiesc. În cadrul culturii organizaționale a unei firme se pot diferenția prin prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaționale (vezi figura 2.1). majoritatea specialiștilor delimitează subculturile organizaționale în funcție de două criterii: apartenența organizatorică și profesia salariaților.
Subculturile instituționale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Convingerile, aspirațiile și modul de comportament organizațional prezintă anumite elemente specifice ce reflectă caracteristicile și condițiile definitorii ale activităților realizate în cadrul lor. Culturile instituționale sunt importante îndeosebi în firmele de dimensiuni medii și mari, cu activități de o mare complexitate și diversitate, unde între principalele compartimente (ateliere, secții, departamente, uzine etc.) există diferențe majore.
Figura 2.1: Tipurile de subculturi organizaționale
Sursa: Ovidiu Nicolescu, Managementul firmei, p.405
Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariați după profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate și importante în cazul existenței unui număr mare de salariați cu aceeași profesiune sau cu profesiuni înrudite, care sunt concentrate pe același amplasament în cadrul firmei. Subcultura profesională reflectă interesele, așteptările, aspirațiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizațional. În mod analog, subculturile instituționale, subculturile profesionale sunt semnificative în firmele mari în acre lucrează grupuri de salariați reprezentând aceeași profesie sau profesiuni înrudite.
Subculturile organizaționale, atât instituționale, cât și profesionale, prezintă caracteristici identice cu cele ale culturii organizaționale a firmei și parametri specifici. Esențial este ca să nu apară diferențe prea mari între cele două tipuri de caracteristici și mai ales ca acestea să nu fie contradictorii. Întrucât diferențele sunt inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze convergența lor subordonată funcționalității și performanțelor organizației, ceea ce implică o cultură organizațională cât mai omogenă la nivelul firmei.
2.3 Dimensiunile culturii organizaționale
O mulțime de porniri, imbolduri culturale zac ascunse în adâncul ființei noastre care ne structurează viața discret, subtil dar foarte ferm, fără ca aceste tendințe să fie formate conștient. Asemenea curenților nevăzuți care dirijează direcția unei furtuni, aceste imbolduri ne modelează viața, iar influența lor abia dacă este percepută, identificată.
Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifestă preferințe și obiceiuri diferite în privința îmbrăcămintei, alimentației și adăpostirii, de asemenea, au sărbători diferite. In aceste condiții, ne întrebăm în mod legitim, dar și cu nemăsurată curiozitate, dacă aceste diferențe (sau de ce aceste diferențe) afectează modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii) se organizează, conduc și muncesc diferit de la o cultură la alta? Oare în ce fel variază comportamentul nostru în funcție de cultură?
Cercetătorii au descoperit că diferențele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile și comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulțime de atitudini și credințe constituite ca adevărate filtre, prin care vedem și interpretăm situațiile de management.
În figura 2.2 de mai jos se prezintă cum credințele, valorile și atitudinile managerilor influențează comportarea lor.
comportamentulppjma
CONSOLIDARE (FEEDBACK)
CONSOLIDEAZA CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)
Figura 2.2: influența credințelor, valorilor și atitudinilor managerilor asupra comportării lor.
Într-o anumită măsură, credințele, valorile și atitudinile determină ambele fețe ale comportamentului, bunăvoința sau buna credință și agresiunea superioară sau reaua credință. Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de seamă al școlii comportamentale, Douglas Mc Gregor ne-a lăsat celebrul model de comportament managerial „Teoria X și Teoria Y”. Potrivit acestui model, managerii caracterizați de „Teoria X” nu manifestă încredere în subalternii lor și sunt de părere că salariații nu vor să muncească cu responsabilitate și în consecință trebuie supravegheați îndeaproape. Acești manageri stabilesc sisteme strânse de control pentru a se asigura că salariații lucrează. Pe de altă parte, salariații realizează că managementul nu are încredere în ei, și drept răspuns încep să devină deliberat recalcitranți, adică „iresponsabili”. Managerul observând această atitudine devine mai neîncrezător și suspicios și va continua să instaleze sisteme de control din ce în ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc Gregor, credința managerului că salariații nu pot fi înțeleși și considerați de bună credință, conduce la o atitudine iresponsabilă a salariaților, care în mod treptat întărește convingerea managerului că salariații nu pot fi de bună credință; în acest fel, practic apare un cerc vicios (a se vedea figura de mai sus).
Teoria Y a lui Mc Gregor ne arată fața binevoitoare, de încredere și înțelegere a managerului. Respectiv managerii au încredere în salariații lor și le încredințează acestora obiective și sarcini complexe, fără a institui sisteme de control rigide, stricte. Salariații simțind încrederea în ei, încearcă și se străduiesc să îndeplinească sarcinile în condițiile cele mai bune, fie că sunt sau nu supravegheați de manager. Pe de altă parte managerul constatând că salariații lucrează cu multă tragere de inimă, sunt activi, devin tot mai convinși că aceștia sunt demni de toată încrederea. Astfel, atitudinile managerului influențează propriul comportament care mai departe influențează comportamentul salariaților, întărind atitudinile inițiale ale managerului.
Un aspect major referitor la cultura organizațională îl reprezintă dimensiunile acesteia. Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea celor cinci dimensiuni pereche privitoare la cultura națională – individualism/colectivism, distanța mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate și previziuni pe termen lung/scurt – și-a extins cercetările și la nivelul culturii organizaționale stabilind că prezintă șase dimensiuni diferite (vezi figura 2.3).
Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile organizaționale orientate spre proces, componenții organizației se concentrează asupra activităților de realizat în sine și asupra mijloacelor utilizate. Eforturile și riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consideră că ziua de azi este la fel cu cea de ieri și de mâine. În culturile centrate pe rezultate salariații își axează munca pe realizarea anumitor obiective depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe inițierea și realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate. O cultură organizațională a unei firme este puternică atunci când salariații acționează în aceeași direcție, existând o omogenitate ridicată în ceea ce privește asumarea realizării de scopuri și schimbări.
Orientarea spre salariați în raport cu orientarea spre muncă. Caracteristic culturilor organizaționale orientate spre salariați este preocuparea susținută la nivel de organizație pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceștia sunt confruntați. Se manifestă grijă și responsabilitate vis-à-vis de asigurarea bunăstării salariaților și familiilor acestora. În plan managerial se constată apelarea pe scară largă la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regulă, în grup. În culturile organizaționale orientate spre muncă preocuparea cvasiexclusivă este spre activitatea profesională a salariaților. Managerii, prin modul de exercitare a funcțiilor conducerii și prin atmosfera creată, se axează asupra îmbunătățirii muncii la nivelul fiecărui loc de muncă, creând o puternică presiune în organizație în această direcție.
De remarcat că orientarea spre salariat, respectiv muncă, corespunde celor două elemente de bază pe care se bazează faimoasa grilă managerială a lui Blake și Mouton, utilizată ca fundament al pregătirii personalului. Este însă important de reținut faptul că în cadrul său se aveau în vedere salariații separați, independenți și nu organizația în ansamblul său.
Figura 2.3: Dimensiunile culturii organizaționale
Sursa: Ovidiu Niculescu – Managementul firmei, Editura economică, București 1998
Orientarea cuprinzătoare, centrată interorganizațional, în raport cu orientarea profesională intra și extraorganizațională. Cultura organizațională primul tip se caracterizează prin identificarea intensă a salariaților ca interese, așteptări și comportamente cu firma în care lucrează. Salariații consideră că firma se preocupă și este interesată atât de competența lor profesională, cât și de situația familială. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal întrucât consideră că acesta reprezintă o preocupare majoră a firmei.
Cultura organizațională de tip profesional denumită uneori și „cosmopolită” se bazează pe perceperea salariaților că viața și activitatea lor au două componente majore. Prima este reprezentată de munca în cadrul firmei, considerându-se că firma îi are în vedere numai prin prisma activităților în cadrul acesteia, interesând-o în mod special competența pe care ei o posedă și utilizează. Secunda, salariații consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competență și este de datoria lor să-și anticipeze și pregătească viitorul. În firmele în care se folosesc salariații cu un nivel ridicat de pregătire și competență tinde să predomine această orientare.
Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizației spre noii veniți în cadrul său. Culturile organizaționale deschise sunt receptive, primitoare față de noii salariați. Ca urmare, acestora le sunt suficiente câteva săptămâni pentru a percepe că au devenit „ai casei”, că sunt tratați și fac parte din firma respectivă. Culturile organizaționale de tip închis sunt secretoase și distante în raport cu salariații recent angajați. În consecință, adaptarea acestora în noua firmă este un proces de lungă durată, uneori de ani de zile. Mai mult, unii salariați nu se simt „ca acasă” în organizație nici după o perioadă îndelungată sau chiar niciodată.
Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens. Așa cum lesne se poate observa criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizaționale îl constituie intensitatea exercitării celei de a cincea funcții a managementului – controlul. În firmele în care managementul exercită un control redus ca intensitate și sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „folclor” intern bogat, în acre abundă glumele referitoare la companie și munca în cadrul său. Metoda managerială cea mai frecventă – ședința – nu este folosită în mod programat și riguros. În plan economic se constată o neglijare a determinării urmăririi costurilor.
În culturile organizaționale bazate pe un control intens preocupările pentru normare și standardizare sunt precumpănitoare. Managementul își programează cu grijă ședințele pentru a urmări cum și cu ce rezultate se derulează activitățile. Ca urmare, se conturează un anumit „respect” față de organizație și modul de a munci în cadrul său, față de maniera în care se cheltuiesc resursele financiare disponibile.
Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă). Această ultimă dimensiune a fost conturată în funcție de rolul efectiv pe care reglementările organizaționale îl au în organizație în raport cu necesitatea de a acorda prioritate luării în considerare a cerințelor pieței. Culturile organizaționale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului comportament organizațional în firmă obținerii unor performanțe bune pe piață. Modul de concepere și mai ales de aplicare a procedurilor de muncă, indiferent că sunt manageriale, economice, tehnice sau umane vizează cunoașterea și satisfacerea clienților firmei, considerați ca esențiali pentru supraviețuirea și dezvoltarea sa. Se manifestă deci o flexibilitate subordonată obținerii unei poziții bune pe piață, reflectată în rezultatele comercial-financiare superioare.
Culturile organizaționale normative situează în prim plan, prin mijloace formale și informale, respectarea procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracție în mare măsură de cerințele pieței. Conformitatea cu procedurile, etica deciziilor și acțiunilor sunt primordiale în funcționarea firmei, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziției pe piață și a rezultatelor financiare. Are loc deci o supraevaluare a laturii normative a activității în firmă, frecvent însoțită de o abordare birocratică și de o neglijare a finalității economice pentru care a fost de fapt înființată.
În finalul prezentării dimensiunilor firmei considerăm necesar să precizăm că cele două laturi pe care le implică fiecare dintre acestea nu sunt opuse, ele pot – și în realitate sunt nu puține situații – să coexiste. Practica din firme relevă însă tendința frecventă ca în cadrul culturilor organizaționale abordările formale și informale practicate să situeze în prim-plan una din laturile fiecărei dimensiuni. Explicația posibilă rezidă în conținutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeași intensitate la nivelul ansamblului organizației.
2.4 Înțelegerea și respectarea culturii
Problema culturii constă în aceea că, deși e omniprezentă și influența ei asupra funcționarii organizației și societății întregi este puternică, ea este greu de identificat. Definițiile au tendința de a fi vagi, ea nu este descrisă precis nicăieri și cuprinde de asemenea tabu-uri: valori pe care oamenii le respectă dar de care nu vorbesc în mod normal, iar uneori evită să vorbească.
Oamenii și colectivitățile întregi pot să nu fie conștienți de propria lor cultură pentru că nu au învățat-o ca pe o meserie structurală sau o componentă tehnică. Valorile și convingerile care formează o cultură se dezvoltă de-a lungul unor generații întregi, se transmit din generație în generație și se însușesc în mod normal inconștient, foarte devreme în viața oamenilor, familie, școală, prin educație religioasă, la muncă și în contactul cu ceilalți membrii ai societății.
În ceea ce privește conștientizarea existenței culturii, aceste se poate realiza numai prin contactul prelungit cu alte culturi, caz în care se poate înțelege nu doar cultura respectivă ci și propria cultură. Contactele sociale și de lucru cu alte culturi ne oferă o oglindă în care să vedem propria noastră cultură.
Cultura are o importanță deosebită pentru oameni. Atașamentul lor față de valorile culturale fundamentale nu se bazează pe logică ci pe sentiment. Se poate, chiar, ca ei să considere anumite norme sociale și tradiții drept eterne și sacrosante. Prin contrast, un consultant în conducere le poate considera anacronice și iraționale. Poate să existe un dram de adevăr în următorul lucru: nu tot ce există într-o cultură e progresist și constructiv, deoarece unele valori inhibă dezvoltarea și progresul. Totuși, culturile reflectă sute de ani de experiență socială și îl ajută pe om să se adapteze și să rezolve problemele de viață. Prin urmare se impune respect și toleranță față de alte valori și convingeri străine propriei culturi dar prețioase pentru alți oameni.
Unele culturi manifestă un grad înalt de toleranță față de alte culturi, în timp ce altele nu, așadar, de aici ne putem da seama de marea răspundere ce îi revine conducătorului sau liderului.
Înțelegerea și respectarea culturii ține până la urmă de etică deoarece culturile organizaționale sau microculturile reflectă înainte de toate culturile naționale care cuprind și alte norme și valori. Cercetări recente au oferit deja o imagine a culturii organizaționale a unor firme de frunte care au arătat că aceste firme au obținut rezultate remarcabile pe o perioadă lungă de timp printr-o puternică cultură organizațională proprie.
A conduce oamenii este o activitate mult mai legată de cultură și mult mai încărcată de valoare decât orice alt domeniu întrucât, practici pentru un domeniu, țară, firmă s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. „Elementul uman” din organizație a început să fie, în consecință, considerat drept resursa cea mai valoroasă a unei organizații. Rezultă de aici o serie de concluzii referitoare la: modalități de a trata oamenii, modalități de a-i motiva pentru performanța înaltă și pentru alegerea sistemelor de perfecționare.
Cultura corporațională este expresia magică pe care managerii trebuie să o cunoască. Impactul culturii asupra randamentului organizației în perspectivă este în principal un fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare echilibrat al problemelor organizației. Un sistem informațional sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o îmbunătățire a performanțelor dacă se ignoră cultura (Rudolph H. Kilmann).
2.5 Variabilele care determină caracteristicile
culturii organizaționale
Cultura unei întreprinderi tinere se deosebește de cea a unei societății cu experiență îndelungată în domeniul de activitate. Prima nu dispune de aceleași acumulări, în sens investițional, ca cea de-a doua, de aceea lucrătorii vor fi tentați, într-un caz, să-și satisfacă prioritar nevoile inferioare(râvnind la mult amintita marcă a automobilului procurat), iar în celălalt caz, se vor ocupa de atingerea celor superioare. În sens pozitiv, vor fi opuse relațiile personale între puținii membrii care alcătuiesc organizația tânără în comparație cu cele sufocate de tradiții, cutume, obiceiuri nescrise, indiferent de gradul de formare sau de personalizare din organizațiile mature. Aici intervine și mărimea întreprinderii. Cu cât o organizație este mai mare și mai înaintată în vârstă, cu atât oamenii vor fi copleșiți de comportamentele moștenite pe baza normelor culturii, la care se adaugă relațiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. Structura informală se armonizează relativ mai ușor cu cultura acelor întreprinderi în care valorile tradiționale reușesc să se îmbogățească continuu pe măsură ce trec anii și societatea dobândește o experiență sporită.
Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influențează cultura organizațională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager de firmă. În ciuda importanței sale deosebite, până în prezent nu s-a conturat încă o abordare cuprinzătoare și riguroasă asupra variabilelor ce determină cultura organizațională.
În continuare prezentăm o variantă proprie în această privință, fundamentată atât pe cercetările noastre teoretice și empirice asupra variabilelor care influențează organizarea și strategia firmei, cât și elementele cuprinse în lucrările unor reputați specialiști. Sintetic, concepția asupra variabilelor ce influențează cultura organizațională a firmei este prezentată în figura nr. 2.4.
Așa cum reiese din conținutul figurii 1.4, variabilele care determină cultura organizațională se divid în funcție de apartenența lor în variabile endogene și exogene.
Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase și au o influență directă mai mare, dar luarea în considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esențială. Un management de firmă profesionist identifică variabilele menționate, determină specificul lor și ține cont de caracteristicile respective în abordarea și soluționarea problemelor referitoare atât la cultura organizațională, cât și la celelalte elemente majore ale organizației și managementului său.
Asupra fiecăreia dintre variabilele identificate punctăm în continuare principalele elemente implicate e conținut și influență asupra culturii organizaționale.
Figura nr. 2.4:
Principalele variabile
care influențează
cultura organizațională
a firmei economice
Sursa: Tiberiu Zorlețan, Eugen Burduș – Managementul organizației
Istoria firmei are în vedere modul de înființare și de dezvoltare ale organizației până în prezent. Cu cât istoria este mai îndelungată și complexă, cu atât influența sa asupra culturii organizaționale este mai puternică. Sfera de cuprindere, consistența și impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizației sunt mai ample cu cât firma are o istorie mai îndelungată. Istoria conferă continuitate, prestigiu și forță de influențare elementelor culturii organizaționale, conferându-i firmei, concomitent, stabilitate și inerție organizațională.
Proprietarii firmei pot fi reprezentați de o persoană sau un grup mai mic sau mare de persoane și/sau organizații. Influența lor asupra culturii organizaționale variază, paradoxal la prima vedere, între limite foarte largi. Dacă proprietarul este reprezentat de o persoană sau un număr mic de persoane, de regulă influența este substanțială. Când proprietatea este foarte dispersată între un număr mare de acționari, influența proprietarului este sensibil mai redusă, crescând în compensație influența managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la proprietari.
Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanțial cultura organizațională. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială și de specialitate, leadershipul care-i caracterizează, pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectări directe asupra felului și amplorii influenței reale asupra culturii organizaționale tinde să se amplifice, exercitându-se e o manieră din ce în ce mai constructivă.
Salariații din cadrul organizației constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanți ai culturii sale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt tot atâția parametri umani care marchează în multiple și diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerințele, așteptările și aspirațiile sale, normele și comportamentul organizațional etc. dinamica parametrilor umani manifestă o tendință de accelerare ce se reflectă direct și intens în evoluția culturii organizaționale.
Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau numărul de personal, este în corelație directă în primul rând cu dimensiunea culturii organizaționale. Mai mult decât atât, cu cât mărimea unei firme crește, cu atât se amplifică și se diversifică cultura organizațională, devenind din ce în ce mai dificil de perceput și de modelat. În aceste situații apelarea la specialiști în domeniul culturii organizaționale este indispensabilă. În prezent se manifestă, concomitent, două tendințe: de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizării proceselor de producție, comercializare etc., al miniaturizării echipamentelor, creșterii gradului de informatizare a tuturor activităților; de dezvoltare a unor firme foarte puternice și mari, de regulă corporații transnaționale, ce marchează sensibil mecanismele și fluxurile economice naționale și internaționale. Conținutul și formele evoluției culturii organizaționale în cadrul acestora sunt sensibil diferite.
Tehnica și tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul de înzestrare tehnică al firmelor, cât și tipul și randamentul tehnologiilor folosite. Este binecunoscut faptul că ultimele decenii sunt marcate de o pronunțată amplificare a gradului de dotare tehnică a firmelor având drept conținut automatizarea flexibilă, informatizarea și robotizarea proceselor de producție. Ca urmare, se constată o „rarefiere” relativă a forței de muncă din întreprinderi, reflectată în contacte umane mai puțin frecvente și intense, cu consecințe directe asupra conținutului și dinamicii culturii organizaționale, atât pozitive, cât și negative (favorizarea apariției stresului organizațional, a alinierii organizaționale etc.).
Informatizarea activităților firmei este conectată într-o măsură sporită la evoluția variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate și nu trebuie redusă doar la această latură, firmele moderne se caracterizează prin informatizarea ansamblului activităților începând cu cele ale funcționarilor și terminând cu munca managerilor. Informatizarea, prin birotica și softurile care-i sunt asociate marchează puternic conținutul și modalitățile de realizare a muncii tuturor salariaților reflectându-se în sistemul de valori, aspirații și așteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Organizația informatizată, care este fără îndoială tipul de organizație ce se va predomina în viitorul apropiat în țările dezvoltate, va prezenta numeroase particularități cultural-organizaționale de cea mai mare importanță pentru performanțele sale.
Situația economică a organizației. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizațională diferă între firme în funcție de situația lor economică. Fără nici un dublu situația economică influențează cultura organizațională prin mărimea și accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile, respectiv facilitățile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluției firmei și a salariaților în cadrul său. Deși influența situației economice asupra culturii organizaționale se remarcă în special când aceasta nu este prea bună, impactul său nu este mai puțin important când firma prosperă economic. Într-o atare situație este mult mai facil și eficace de remodelat cultura organizațională, firește printr-o abordare profesionistă.
Faza ciclului de viață al firmei în care se află aceasta este un factor deosebit de important deși mai puțin luat în considerare. Fiecare firmă, la fel ca fiecare om, se află într-un anumit stadiu al evoluției. Fazele de viață, considerate de regulă de specialiști, sunt următoarele: nașterea sau înființarea, tinerețea sau creșterea rapidă, maturitatea sau fructificarea investițiilor precedente, bătrânețea sau declinul economic. De reținut că un bun management ia măsuri manageriale, tehnice și economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel încât să se reînnoade dezvoltarea sa amânând producerea fazei de declin sau chiar generând o „nouă tinerețe organizațională”.
Scopul și obiectivele organizației, care firmele conduse profesionist sunt încorporate în strategii și politici coerente și realiste. Stabilirea precisă a scopurilor și obiectivelor organizației, cunoașterea lor de către salariații firmei, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile și obiectivele firmei cu cele ale salariaților sunt elemente esențiale pentru remodelarea culturii organizaționale. De reținut că influențarea culturii organizaționale are loc și atunci când scopurile și obiectivele organizației nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de către salariați. Din păcate, într-o asemenea situație influența este predominant negativă.
Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informaționale și structural-organizatorice, are o puternică influență asupra configurației culturii organizaționale. Ca regulă, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicată funcționalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaților și grupurilor de personal din cadrul firmei, facilitează formarea unei culturi organizaționale puternice. Din păcate, este valabilă și viceversa. Profesionalismul managerilor se reflectă predominant în capacitatea de a proiecta și implementa sisteme manageriale performante și, concomitent, culturi organizaționale competitive.
Mediul juridico-instituțional se referă la ansamblul legilor, ordonanțelor, metodologiilor, instituțiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare țară. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înființării, funcționării, dezvoltării și lichidării firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizaționale, vor înregistra mai lesne și mai rapid evoluții pozitive. Dimpotrivă, când mediul juridico-instituțional este incomplet, insuficient armonizat și nu are în vedere cu prioritate obținerea de performanțe economice, tot ceea ce se derulează în firmă este afectat negativ. În asemenea situații, funcția de protecție a culturii organizaționale devine esențială situându-se în prim-plan, celelalte funcții ale sale, care de fapt influențează creșterea performanțelor firmei, trecând în plan secund. Perioada construcției economiei de piață este o asemenea perioadă pentru societățile comerciale și regiile de stat din România, cu consecințele de rigoare.
Mediul economic al firmei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituțional, întrucât reflectă starea de funcționalitate și performanță a economiei naționale. Când economia națională înregistrează un proces de creștere economică rapidă, derularea agenților economici se realizează în condiții fiscale, bancare, comerciale, net superioare. Dimpotrivă, când economia națională se află în situație de criză, atunci mediul economic exercită stresuri economice mai multe și mai intense asupra firmelor. Acestea se restrâng direct și indirect asupra componentelor culturii organizaționale aspirații, așteptări, credințe, norme de comportament etc.
Cultura națională în cadrul căreia funcționează firma. Deși acest factor a fost identificat și luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaționalizării activităților economice, influența sa asupra firmelor este deosebit de importantă. Cultura economică a fiecărei țări prezintă numeroase particularități de natură umană, care se răsfrâng în mod direct în parametrii cvasitotalității variabilelor precedente și cu un plus de intensitate asupra salariaților, managerilor, proprietarilor, mediul juridico-instituțional și mediului economic. Concomitent, cultura națională, ca atare, determină în mod direct sistemul de valori, credințele, așteptările etc. ce formează cultura organizațională în fiecare firmă. De aceea, se poate afirma fără teamă de a greși că variabila cultura națională este una dintre variabilele cu cea mai mare influență asupra culturii organizaționale a firmelor.
Desigur, determinarea conținutului și modalităților de exercitare a acestui impact îmbracă forme diferite de la un agent economic la altul, necesitând pentru cunoaștere o analiză specială.
2.6 Modalități de manifestare
Pentru majoritatea elementelor referitoare la firmă sau întreprindere formele de manifestare sunt vizibile și ca urmare sesizarea și înțelegerea lor nu ridică probleme deosebite. Cultura organizațională nu face parte din această categorie. De aici și dificultatea identificarea, înțelegerii și luării sale în considerare.
Formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt în mare parte intangibile, mai puțin vizibile, ceea ce explică de ce înșiși specialiștii în domeniu le percep frecvent parțial diferit.
Simbolurile.
În calitate de componente majore ale culturii organizaționale simbolurile oferă semnificații sau înțelesuri comune componenților săi asupra unor elemente organizaționale de interes de grup, permițându-lesă comunice și să armonizeze. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce servește drept „vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificație în cadrul organizației respective. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filozofia și valorile, idealurile, credințele sau așteptările partajate de salariații organizației. Spre exemplu, un simbol poate fi însăși denumirea organizației atunci când ea reprezintă un element de esență prin activitatea sa. În această categorie intră denumiri de societăți cum ar fi Inovativa, Tandem etc. Denumirile firmelor competitive devin în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă ele în economie. Astfel, „Philips” sau „Mercedes” sunt simboluri ale calității de vârf în domeniul televizoarelor și, respectiv, al automobilelor. Emblema sau logosul companiei reprezintă adesea un simbol major pentru salariații și clienții săi. Spre exemplu, tigrul, simbolul firmei „Exxon”, sugerează puterea pe care o generează carburantul comercializat și concomitent pe care o deține una dintre cele mai mari companii petroliere din lume.
Figura 2.5: Modalități de manifestare ale culturii organizaționale
Sursa: Ovidiu Nicolescu, Managementul firmei, p.413
Limbajul oficial sau în jargon este un frecvent purtător de simboluri în organizație. În firmele competitive din țările dezvoltate ia amploare practica formulării de comandamente sau de proverbe ce sintetizează concepția organizației privind desfășurarea activităților.
O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc. folosite în organizație. Dotarea sălii de ședințe cu o masă rotundă sau ovală sugerează ideea de participare, de acțiune de grup. Folosirea de către managerul general a unui fotoliu maiestuos indică accentul pe ierarhie, o viziune autocratică asupra managementului.
Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a promova anumite valori și comportamente în cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor și acțiunilor salariaților, la cristalizarea anumitor comportamente organizaționale, tipice, predominante la nivelul firmei.
Norme comportamentale organizaționale.
O altă formă de manifestare a culturii organizaționale o constituie normele comportamentale. În fapt, există două categorii de norme. Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, manualul organizării sau regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și posturi. Aceste documente, la care se adaugă unele dintre deciziile adoptate de managementul firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariaților în situațiile ce au implicații semnificative asupra funcționării performanțelor organizației: relațiile șefi – subordonați, securitatea muncii, prezența în firmă, primirea și tratarea vizitatorilor, asigurarea confidențialității informațiilor, cooperarea între executanți la nivelul locurilor de muncă, recompensarea eforturilor și performanțelor, sancționarea ilegalităților etc.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deși nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional. Conturate în decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare și comportare în situații umane ce prezintă mare importanță pentru majoritatea salariaților: celebrarea unor evenimente sociale importante (Crăciunul, împlinirea unui număr de ani e la înființarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaților (promovare de post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, naștere copii, pensionare etc.), relațiile dintre executanți și șefi etc. în activitatea curentă a firmei, normele formale și cele informale se întrepătrund, condiționând în mare măsură conținutul și modul de derulare a comportamentelor organizaționale predominante la nivelul organizației.
Ritualurile și ceremoniile.
În strânsă legătură cu normele organizaționale – cu care într-o anumită măsură se suprapun – sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente și modul lor de derulare, promovându-se și sărbătorindu-se astfel valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale. Mai concret, un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale, în vederea fortificării lor în cadrul organizației.
Tipuri de ritualuri organizaționale:
de pasaj;
de degradare;
de împlinire:
de reînnoire;
de reducere a conflictelor;
de integrare.
Fiecare dintre aceste ritualuri servește atingerii anumitor scopuri importante pentru organizație. Astfel, ritualul de împlinire își propune să încurajeze eforturile și performanțele individuale și/sau de grup, demonstrând că salariații pot obține performanțe și că acestea vor fi răsplătite.
Statuturile și rolurile personalului.
Cele două elemente la care ne referim nu sunt considerate de toți specialiștii ca fiind componente ale culturii organizaționale. Ele se află la intersecția dintre cultura organizațională – individ – colectivitate și sistemul organizatoric al firmei, funcțional marcându-le puternic pe ambele. De aceea considerăm necesar și util să punctăm câteva elemente de bază privitoare la conținutul lor. Statutul se referă la poziția și prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizației, așa cum sunt le percepute, de regulă, de către componenții săi. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă și influentă comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concretă a statutului unui manager este reprezentată de deferența pe care ceilalți i-o arată în mod obișnuit.
Majoritatea specialiștilor consideră că statutul unui salariat într-o firmă are o triplă determinare:
funcțională, ce reflectă profesia și tipul de activitate realizat; de exemplu un inginer are un statut funcțional mai ridicat decât un muncitor necalificat,;
ierarhică raportat la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competențelor și responsabilităților ce-i sunt atribuite; de exemplu, un director are un statut ierarhic superior unui șef de birou;
personală sau informală, ce reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile salariatului respectiv.
Statutul informal exprimă de fapt percepția pe care ceilalți salariați o au asupra valorii individuale a persoanei în cauză. Statutul personal poate sau, dimpotrivă, diminua celelalte două statuturi, în funcție de conținutul lor.
În organizație cele trei tipuri de determinări se întrepătrund generând un statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de salariați și prezintă importanță funcțională. Statutul managerilor este simbolizat și prin anumite elemente concrete: birouri separate, mobilă superioară, secretară la dispoziție etc.
Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care efectiv le exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate, impactul real al rolurilor unui salariat este cu atât mai mare în organizație, cu cât statutul său este mai ridicat. De aici importanța deosebită – în special pentru cadrele de conducere – să-și construiască statuturi puternice, care să le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.
În cadrul culturii organizaționale, ca de altfel în firmă în ansamblul său, statuturile îndeplinesc două funcții majore: realizarea unei comunicări eficace în organizație și asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaților. Simpla lor enumerare este suficientă pentru a sesiza multiplele și majorele implicații ale statutului, atât pentru configurația culturii organizaționale, cât și pentru funcționalitatea și performanțele firmei ca o entitate economică. În același timp, considerăm necesar să punctăm că statuturile nu trebuie supraevaluate. În sistemele manageriale, îndeosebi de tip autoritar, există tendința de a supraevalua statuturile managerilor, mai ales dimensiunea lor ierarhică, generând uneori o stare de inconfort organizațional cunoscut sub denumirea de „patologie a statuturilor”.
Istorioarele și miturile organizaționale.
O ultimă modalitate majoră de exprimare a culturii organizaționale, ci o importanță deosebită, mai ales în firmele cu o anumită tradiție și cu performanțe vârf, o reprezintă istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfășurate în organizație la un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea și soluționarea situațiilor umane cu implicații majore pentru salariați și/sau organizație. Ele evidențiază anumite așteptări comune, partajate de toți sau o mare parte dintre salariați sub formă de evenimente derulate cândva în firmă. Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi mai mult sau mai puțin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaților și la actualizarea așteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele organizaționale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii organizaționale și la onorarea virtuților „eroilor” firmei.
Miturile sunt un tip de istorioară organizațională caracterizate prin aceea că se referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior al firmei, situația relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare și acceptare de către salariați este foarte mare.
Concluzionând – istorioarele și firește miturile organizaționale constituie „folclorul” firmei menite să ofere modele de comportament pentru salariații săi.
Capitolul 3
Activitatea managerială sub influența comportamentului organizațional
3.1 Definire și caracterizare
A conduce un sistem socio-economic înseamnă, în esență, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona și controla de așa natura încât funcțiile sistemului în ansamblul său să realizeze la modul optim scopurile și obiectivele acestui sistem.
Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul francez Jean Chevalier, în lucrarea sa „Organization” susține că termenul „management” este derivat din cuvântul francez „menage” care semnifică „l’ordre et le train d’une maison” (organizarea și dirijarea unei case). In contextul de față activitatea managerială se identifică cu accepțiunea conceptului de management ca proces. Managementul ca proces are o definiție mai cuprinzătoare însă după Peter Durker ea ar suna astfel: „Managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmând o funcționare eficientă și corectă din punct de vedere social-juridic”.
Cultura managerială se referă la sistemul de valori, credințele, aspirațiile, așteptările și comportamentele managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale.
Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. În fapt, cultura managerială acționează ca un mecanism de modelare a influențelor variabilelor exogene și endogene ce afectează organizația, prin prisma specificului muncii manageriale și a managerilor din fiecare organizație.
Ca regulă, cultura managerială a fiecărei organizații are în vedere integrarea ansamblului deciziilor și acțiunilor personalului în concordanță cu obiectivele previzionate, generând și dezvoltând modele de comportament organizațional, amplificând coeziunea salariaților, promovând anumite stiluri manageriale practicând un anumit leadership.
Ideea enunțată mai sus poate fi înțeleasă mai bine dacă ne referim la ceea ce unii specialiști denumesc anticultura organizațională. În esență, aceasta este reprezentată de acele elemente ale culturii organizaționale care sunt opuse culturii manageriale centrate pe realizarea obiectivelor sistemului respectiv. O cultură managerială eficace preîntâmpină apariția anticulturii organizaționale sau o reduce la dimensiuni și impact neglijabil din punct de vedere al funcționalității și performanțelor firmei.
Cultura managerială este puternic corelată cu modul de obținere și combinare a resurselor organizației, în fapt conținutul predominant al activităților manageriale. Specificul acestor procese reprezintă substratul culturii manageriale, care, la rândul său, le influențează de o manieră semnificativă.
Conținutul și modalitățile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. În bună măsură fiecare cultură managerială poartă amprenta managerului general al firmei respective. Se poate afirma că într-o măsură sensibil mai mare, comparativ cu cultura organizațională, cultura managerială este, de regulă, personalizată.
Figura 3.1: determinarea culturii manageriale a firmei.
Sursa: Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economică, 1999.
Cu cât managerul general o personalitate mai puternică și exercită un leadership intens, cu atât cultura managerială și în mod implicit, și cea organizațională îi reflectă concepția, potențialul și particularitățile manageriale. Când personalizarea este excesivă, în timp va genera anumite distorsiuni funcționale și va afecta continuitatea dezvoltării.
Manifestările personalităților manageriale puternice pe un fond participativ reprezintă cea mai bună abordare pentru a preîntâmpina asemenea fenomene.
Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii, iar deciziile se iau în condiții de mediu dinamic de mare complexitate, știința managerială pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care deciziile se luau și se bazau pe talent, pe experiență și uneori pe „metoda încercărilor”.
Arta managementului este suplimentată progresiv de știință, mai precis în etapa de azi există câteva caracteristici care obligă la transformarea managementului din artă în management ca știință și artă cum ar fi:
numărul de variante de rezolvare a problemelor s–a mărit considerabil;
consecințele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorită creșterii incertitudinii;
costul erorilor a devenit tot mai mare datorită dimensiunilor neplăcerilor.
Importanța managementului ca proces poate fi evidențiată analizând doar o latura a sa, și anume, contabilizarea și analiza costurilor într-o perioadă.
Atrași de fascinația puterii și de consecințele ce decurg din deținerea și exercitarea acesteia, numeroși cercetători au insistat pe dimensiunile economice și politice ale conducerii, ceea ce este oarecum greșit pentru că, înainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretată ca relație socială specializată. Complexitatea fără precedent și mereu crescândă a spațiului social aduce tot mai multe argumente pentru o știință a conducerii elaborată în registru interdisciplinar.
În ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi în management, printre care „managementul japonez” și „excelența în conducerea afacerilor” care reprezintă răspunsuri ale managementului la intensificarea cerințelor factorului uman și vizează o folosire cât mai deplină a angajaților.
Având în vedere specificul relațional al vieții sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile și inovarea permanentă a întregului echipament care „asistă” luarea deciziilor eficiente reprezintă „secretul” succesului în practica efectivă a conducerii. Reproiectarea întregului sistem de conducere în funcție de exigențele fiecărei etape necesită o educare a sensibilității liderilor față de schimbări și față de instrumentele cu care evaluează efectele propagate ale schimbărilor ireversibile.
Tehnologia conducerii denumește etapele, fazele, procedurile de lucru, echipamentele tehnice și programele folosite în raportarea rezolutivă la numărul și natura problemelor, respectiv know-how-l (felul în care se face) actului de conducere.
Conducerea ca proces social complex, definește așadar, unitatea funcțională dintre structuri de conducere și activități de conducere. Praxismul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaționale compatibile cu arhitectura conducerii.
Modelele de comportament decizional trebuie gândite și ele istoric, adică într-o dinamică sincronă cu dinamica sistemelor sociale în care se exercită.
Scopul oricărei întreprinderi este, mai întâi, unul de natură economică, de aceea, preocuparea prioritară se îndreaptă spre maximizarea rezultatelor. Însă, practica a demonstrat faptul că efectele performante ale activității tehnico – productive se obțin în anumite condiții ale climatului organizațional care favorizează valorificarea potențialului uman și competiția între lucrători, grupuri și colective.
3.2 Stiluri de conducere și eficiența lor
productivo-umană
3.2.1 Stiluri de conducere
Trecerea la conducerea colectivă cerută de specificul producției moderne înalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca și conducerea fiecărei organizații eficiente. In acest context practica organizării pe baze moderne ale producției a promovat și afirmat ireversibil importanța subiectului colectiv al conducerii în procesul accentuării diviziunii muncii.
Un valoros cercetător al specificului actului decizional în industria modernă definește stilul de muncă și de conducere ca un „ansamblu unitar de modalități de acțiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale și executive contribuie la materializarea scopurilor și obiectivelor date”.
Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii grupurilor mici:
Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-și exprime opiniile și nevoile, încurajând participarea directă la influențarea calității orientării deciziei.
Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Rețeaua de conducere este în stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.
Liderul „laissez fair” – lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneității relațiilor de grup care uneori degenerează anarhic.
Din multitudinea de clasificări, conducerea polarizează în raport cu două stiluri – democratic/autoritar – după modul în care fiecare lider operaționează raportul dintre autoritate și putere. De menționat este faptul că exercitarea autorității este legitimă numai în spațiul puterii fiind o parte a acesteia, întrucât toate status-rolurile care conțin posibilități de a influența relațiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar deținătorii acestora se numesc lideri.
Dintre principalele funcții pe care liderul trebuie să le îndeplinească pentru a-și onora învestitura amintim: funcții executive (organizare, inițiativă, reprezentare, coordonare, control) și funcții de menținere (cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal, model, etc.).
După modul în care sunt personalizate aceste funcții prin integrarea lor efectivă în prescripțiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul liderului, element deosebit de important pentru calitatea participării la realizarea obiectivelor comune.
În principiu liderii pot fi aleși sau numiți. Spre deosebire de primii, cei numiți trebuie să-și demonstreze sau să-și câștige autoritatea prin diferite realizări personale. In colective, ca sisteme complexe de muncă, se poate ca autoritatea de drept să nu coincidă cu cea efectivă a persoanei respective, iar modalitățile de câștigare a autorității să nu fie încununate de succes. Contradicția principală dintre autoritatea investirii și cea oferită de capacitatea persoanei se rezolvă prin perfecționarea neîntreruptă a criteriilor de selecție și formare a cadrelor de conducere.
Cea mai importantă problemă la nivelul colectivului de muncă este aceea ca liderul să se ridice la autoritatea deținută la nivelul organigramei. În caz contrar, exercitarea autorității prin sprijinirea exclusiv pe poziția deținută în ierarhie conduce la lipsa de colaborare, în plan uman, și la eșec, în planul realizării obiectivelor tehnico-economice. Cunoașterea capacităților reale ale membrilor colectivului și delegarea autorității și a status-rolurilor corespunzătoare fiecăruia constituie garanția succesului sigur și modalitatea confirmată de practică pentru constituirea unor colective înalt coezive și performante.
Deși indisociabil de individ, silul de conducere în cadrul colectivului este o „autentică variabilă organizațională, afectând persoanele, relațiile dintre ele precum și organizația în întregul ei”. (Neculau Adrian)
Ca factori care determină formarea și exercitarea stilului de conducere, foarte frecvent vehiculați în literatura de specialitate amintim: natura sarcinii, complexul situațional, calitățile umane și profesionale ale cadrelor de conducere (atitudinea morală pozitivă, stăpânirea ariei problematice proprii conducerii, valorificarea superioară a potențialului participativ al colaboratorilor), orientarea și mentalitatea conducerii.
Orientarea actuală în conducerea colectivelor din întreprinderi vizează generalizarea și materializarea praxiologică a stilului democratic-participativ, care valorifică plenar atât variabilele de tip grup, cât și pe cele individuale. In acest sens, Ion Moraru, făcând o competentă analiză a raporturilor dintre stilurile de conducere și tipurile de temperament, stabilește următoarele stiluri de conducere:
stilul autoritar;
stilul democrat;
stilul liber;
stilul paternalist;
stilul majoritar;
stilul liber în discuții;
stilul autoritar strict;
stilul autoritar binevoitor;
stilul autoritar incompetent;
stilul democrat autentic;
stilul pseudo-democrat.
Un alt prestigios cercetător în științele socio-umane Mielu Zlate preluând sugestiile tematice ale lui I. A. C. Brown și al americanilor R. R. Blaw și J. S. Manton distinge următoarele stiluri:
stilul caracterizat prin interes pentru producție, dar slab pentru problemele umane;
stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane și scăzut pentru producție;
stilul caracterizat prin interes slab atât pentru producție cât și pentru problemele umane;
stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele;
stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele.
Alți autori preferă clasificarea stilurilor după mai multe criterii: Bales (1953) distinge „specialistul tehnic al sarcinii” și „specialistul în probleme umane”; Bass (1960) distinge „liderul centrat pe inițiativa structurii” și „liderul centrat pe creșterea motivației”; Cartwright și Zander (1960) definesc „liderul centrat pe realizarea sarcinii” și „liderul centrat pe conservarea grupului” iar W. J. Reddin, plecând de la orientarea spre sarcină spre contacte umane și spre randament a liderului, propune următoarele tipuri:
negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una dintre cele trei dimensiuni);
birocratul (preocupat doar de randament);
altruistul (interesat doar de contactele umane);
autocratul (nu vede decât sarcina);
autocratul binevoitor (la sarcină se adaugă și orientarea spre randament);
ezitantul (orientat spre sarcină și contacte umane);
realizatorul (deține toate cele trei orientări în egală măsură).
3.2.2 Eficiența productivo-umană a
stilurilor de conducere
Eficiența stilurilor de conducere definește posibilitățile liderului de a genera participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiții de randament maxim a prescripțiilor aferente status-rolurilor pe care le dețin. Eficiența vizează, așadar, calitatea relațiilor de cooperare, asupra cărora se atrage atenția astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a individualităților; ea produce și instituie o noua forță productivă.
Eficacitatea cea mai mare o prezintă stilul de conducere centrat pe sarcina grupului, în măsura în care menține coeziunea internă a grupului și relații de cooperare între acestea și celelalte grupuri din colectiv.
Maturitatea organizatorică a grupului primar de sarcină rămâne hotărâtoare pentru continuarea în condiții de eficiență a activității, chiar și în perioadele de schimbare a liderilor și de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului. Această maturitate organizatorică explică, în fond, continuitatea funcțională din fazele de tranziție dintre două stiluri diferite de conducere și întărește convingerea că numai o bază democratică de conducere face posibilă depășirea cu succes a conjuncturilor mai puțin favorabile din viața colectivului.
Specializarea tot mai accentuată a tuturor tipurilor de activitate a impus o nouă necesitate: profesionalizarea activității de conducere. Emanciparea progresivă a deciziilor constituie o inepuizabilă resursă de creativitate organizatorică și eficiență tehnică productivă a colectivelor de oameni. Profesionalizarea actului de conducere nu vizează însă desemnarea de „profesioniști pe un post tehnic. Selecția profesioniștilor cu responsabilități umane va trebui orientată spre probe de personalitate și teste de situații sociale. In stabilirea criteriilor de selecție va trebui să se pornească de la o analiză profesio-grafică a funcțiilor liderului. (Neculau Adrian)
Cercetările concrete au demonstrat că stiluri de conducere diferite afectează diferit eficiența activității, neputându-se standardiza și cu atât mai puțin stabili rețete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilurile de conducere sunt, așadar, inegal eficiente în funcție de specificul situației, astfel încât în prima fază de închegare a colectivului un stil de conducere autoritar este recomandabil și mai eficient decât unul democratic, pe când într-o fază avansată, când membrii au ajuns la o bună cunoaștere reciprocă și la convingerea necesității de a coopera, stilul democratic de conducere este mult mai eficient.
Stilul de conducere își relevă eficiența și în funcție de condițiile social-istorice și de structura socială a sistemului social global. Astfel stilul cooperativ specific conducerii moderne se orientează în egală măsură spre sarcinile de producție și spre relațiile umane.
În condițiile organizării actuale, organizare cerută de noua diviziune a muncii specifică revoluției științifico-tehnice contemporane, materializarea structurilor conducerii moderne indică o resursă de competențe încă insuficient valorificată. Toate acestea, însă, presupun o ridicare continuă a culturii profesionale, ca premisă pentru promovarea și generalizarea unei noi culturi a muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurării subzistenței, ci ca modalitate esențială de exprimare a personalității, sub semnul inițiativei și opțiunilor valorice individuale.
Eficiența stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul tehnico-economic ridicat ci presupune și o creștere a calității relațiilor umane și anume a calității umane a relațiilor de cooperare în procesul de producție. Pe aceste coordonate stilul de conducere își aduce o contribuție valoroasă la „umanizarea muncii”.
3.3 Cultura organizațională și
climatul organizațional
Climatul organizațional nu este de sine stătător în cadrul firmei, nu apare ca singurul determinata eficienței întreprinderii. Întotdeauna elementele climatului condiționează și sunt influențate de factorii culturii organizaționale.
3.3.1 Cultura organizațională și componentele acesteia
Literatura de specialitate definește cultura organizațională, în sens restrâns sau lărgit, pornind de la:
Modul în care se petrec lucrurile într-o întreprindere;
Un sistem de credințe și de valori puternice, în mare măsură împărtășite de către membrii organizației;
Un set, însușit și suportat, de convingeri transmise printr-o varietate de medii de comunicare având scop formarea unei vieți de muncă pe care oameni să o înțeleagă.
O mulțime de simboluri, ceremonii și mituri care lucrătorilor valorile fundamentale și cerințele organizației respective sau, altfel spus, un set dominant și coerent de valori convenite prin anumite simboluri, precum sloganurile, anecdotele, miturile, chiar basmele.
Modelul însușirilor de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup cu învățarea acelei conduite care să-și permită să facă propriilor probleme ale adaptării externe și ale integrării interne.
Reguli de comportament;
Norme în cadrul grupului de lucru;
Valorile prioritare cu privire la produse;
Filozofia politicii față de angajați și clienți;
Legile funcționării eficiente;
Atmosfera internă și cea prin care se contactează exteriorul;
Toate interpretările amintite se pot concretiza în următoarea definiție: cultura organizație cuprinde ansamblul produselor artificiale, al valorilor, al conceptelor de bază, al modurilor de gândire șiș comportamentelor acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune.
Așadar, când ne referim la cultura unei organizații avem în vedere aspectele sale nescrise, uneori intangibile și pe care unii membrii nu le pot descrie cu exactitate. Însă, cu toții vor fi de acord că prin cultura organizației lor (ca de altfel a oricărei organizații) vor evidenția acele valori, convingeri și înțelegeri, modul de comunicare și de comportare care individualizează, pe de o parte cultura însăși, pe de altă parte, firma respectivă. Cultura este un fenomen psihologico-social cu rădăcini adânci în existența întreprinderii, care fundamentează norme, principii pe baza tradițiilor, cutumelor sau experienței (tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale etc.) și vine în întâmpinarea așteptărilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor, ritualurilor, anecdotelor sau sloganurilor.
3.3.2 Climatul organizațional și componentele acestuia
Climatul organizațional desemnează „totalitatea caracteristicilor sociale ale interacțiunii diferitelor colective de muncă în cadrul întreprinderii, mediul socio-organizațional în care fiecare colectiv de muncă își aduce activitatea”.
Climatul se referă la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizație de altele.
Deoarece climatul organizațional este perceput în primul rând de către salariați, acesta le va determina un anumit comportament. Altfel spus oamenii nu se comportă identic în tipuri diferite de climate organizaționale. Mai mult adesea, orientarea indivizilor se îndreaptă instantaneu spre climatul organizației și abia apoi spre obiectivele acestei. De exemplu, angajații din rândul șomerilor de lungă durată vor reacționa întâi.
Climatul organizațional este funcție de percepția individuală, de aceea se ridică problema definirii unui bun climat. Ce și, mai ales, în corelație cu ce se exprimă un bun climat?
*Un climat bun este cel dorit de către salariați, eventual sindicate, fie din obișnuința cu el, fie din aspirația de a-l înrădăcina în organizație.
*Un climat bun este cel considerat ca atare de către managementul firmei judecat după efectele activității economice sau după condițiile de acțiune din interiorul leadership-ului.
*Un climat bun este cel pe care-l râvnesc lucrătorii ce vor să se angajeze în întreprindere
Așadar, climatul apare în viziunea oricăruia dintre actorii din interiorul sau exteriorul organizației, Or, dacă ne limităm doar la nivelul aparenței percepției, caracterizarea nu este corectă. În schimb, definirea climatului în funcție de elementele care condiționează percepția dezvăluie nu numai complexitatea, ci și fidelitatea realității.
Așadar, climatul apare în viziunea oricăruia dintre actorii din interiorul sau exteriorul organizației. Or, dacă ne limităm doar la nivelul aparenței percepției, caracterizarea nu este corectă. În schimb, definirea climatului în funcție de elementele care condiționează percepția dezvăluie nu numai complexitatea, ci și fidelitatea realității.
Ce este percepția? Modul de observare și de înțelegere a vieții organizației. Dar care sunt restricțiile percepției? Aceleași care își pun amprenta și asupra climatului organizațional: vârsta, structura organizatorică, mărimea, profitul activității, natura muncii, „personalitatea” factorului uman și, în special, a liderilor modul de luare a deciziilor și stilul de management practicat, condițiile economice și gradul de eficacitate, sindicatele, sistemul informațional și, în special, comunicația cu componentele sale, metodele de organizare și conducere adoptate.
3.3.3 Determinanții culturii organizaționale și ai
climatului organizațional
Factorii care determină cultura organizațională
Vârsta, structura și mărimea organizației
Cultura unei întreprinderi tinere se deosebește de cea a unei societății cu experiență îndelungată în domeniul de activitate. Prima nu dispune de aceleași acumulări, în sens investițional, ca cea de-a doua, de aceea lucrătorii vor fi tentați, într-un caz, să-și satisfacă prioritar nevoile inferioare(râvnind la mult amintita marcă a automobilului procurat), iar în celălalt caz, se vor ocupa de atingerea celor superioare. În sens pozitiv, vor fi opuse relațiile personale între puținii membrii care alcătuiesc organizația tânără în comparație cu cele sufocate de tradiții, cutume, obiceiuri nescrise, indiferent de gradul de formare sau de personalizare din organizațiile mature. Aici intervine și mărimea întreprinderii. Cu cât o organizație este mai mare și mai înaintată în vârstă, cu atât oamenii vor fi copleșiți de comportamentele moștenite pe baza normelor culturii, la care se adaugă relațiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. Structura informală se armonizează relativ mai ușor cu cultura acelor întreprinderi în care valorile tradiționale reușesc să se îmbogățească continuu pe măsură ce trec anii și societatea dobândește o experiență sporită.
Aceste câteva aspecte sunt argumente suficient de convingătoare pentru afirmația că nu pot fi stabilite tipare precise de acțiune a climatului spre cultură. O întreprindere mică, tânără, prea puțin formală, este la începutul culturii sale, când abia își stabilește valorile, principiile fundamentale și normale de bază. Neavând bagajul de povestiri, mituri, legende, nici limbajul specific, sloganurile proprii și accepțiunea simbolisticii individuale, această organizație cu flexibilitate sporită în creație își formează comportamentul în situații care peste anii vor deveni ceremonii și ritualuri. Ceea ce în clipa observației apare ca fiind liber și permisiv constituie pilonii viitoarei culturi. Dacă, în timp, această întreprindere se va dezvolta, climatul va interacționa întotdeauna cu elementele nevăzute ale culturii, fie datorită neconcordanței realității(reprezintă de climatul organizațional) cu experiența (din cultură), fie din cauza dificultăților societății de a se adapta exigențelor momentului.
Profilul activității și natura muncii
În fapt, acestea sunt cele care determină normele de comportament în timpul lucrului, contribuie la dezvoltarea experienței profesionale și stabilesc valorile. Tot acestea rezonează cu ceea ce așteaptă oamenii, bazați fiind pe convingerile insuflate de cultura organizației. Satisfacția obținută din muncă poate exista sau nu, starea de insatisfacție întorcându-se și recuperându-se asupra atitudinii indivizilor față de muncă propriu-zisă, condițiile de lucru și atmosfera interumană din jurul acestora. Așa se nasc povestirile, anecdotele sau sloganurile. Tot în funcție de performanțele obținute de anumiți, lucrători în muncă, aceștia sunt trecuți în rândul eroilor, îmbogățind cultura organizației. Dacă, însă, se manifestă perioade dificile din punct de vedre economic, în care întreprinderea este obligată să se reorienteze spre un alt domeniu, cultura nu mai corespunde tuturor situațiilor de lucru pentru că este pusă în fața unor cerințe situaționale cu totul noi. De aceea, în condițiile schimbării profilul activității alături de cultura existentă se manifestă una tânără, favorizându-i pe aceia care au o viteză de adaptare mai mare. Evident, între cele două culturi paralele pot apărea desincronizări percepute mai întâi de lucrători. Nemulțumirile acestora vor fi transferate asupra efectelor muncii lor, obținându-se, cu certitudine, și suficiente produse sub nivelul recentelor norme de lucru. Și cum nu poate fi vorba nici despre vechile norme, înseamnă că se înregistrează un prim pas spre conflict. Intervine măiestria liderilor de a păstra elementele culturale ce pot fi promovate în noile condiții de muncă alături de cele care se vor forma și dezvolta inevitabil. Numai după ce procesul de instaurare a valorilor, principiilor, conduitelor…se desăvârșește deci odată cu extinderea experienței organizației și în acest ultim domeniu pe care l-a abordat, se realizează completarea culturii și, în același timp, înstrăinarea puterii sale de stimulare a potențialul uman în spirit competitiv.
Caracteristicile factorului uman
Caracteristicile oamenilor își fac simțită prezența în organizație în funcție de natura acestora. Personalitatea fiecăruia, comportamentul natural, valoarea umană (în special în sensul demnității9 se corelează cu interesele sistemului social în complexitatea comportamentului organizațional, pe de o parte, din motive psihologice, pe de o alta, din cauza culturii instabile. În prima situație legea diferențelor individuale este cea care răspunde cel mai bine trăsăturilor multiple ale oamenilor: „deosebirile individuale înseamnă că managementul poate obține motivația maximă printre angajați prin tratarea lor diferențiată deci pe fiecare, nu statistic”. Ceea ce așteaptă oamenii de la organizație, în ultimă instanță, constituie elementele motivaționale, iar ce obține întreprinderea de la lucrătorii săi se bazează pe credințele și convingerile că munca lor va fi recunoscută și apreciată. Așadar, implicațiile caracteristicilor factorului uman asupra culturii organizaționale gravitează în jurul motivației.
Motivația înseamnă mai mult decât satisfacție. Satisfacția reprezintă unul din rezultatele posibile ale muncii, individuale sau în echipă. Lipsa satisfacției poate conduce la absenteism sau la renunțarea la organizație. Analiza poziției unei persoane este dependentă de atașamentul salariatului respectiv față de cultura organizației și de oportunitățile pe care aceasta continuă să i le ofere în comparație cu altele. În ipoteza în care factorul de adeziune este cel dominant, individul este motivat. Aceasta nu înseamnă însă, că este și productiv.
Corelația între motivație și performanțe se obține odată ce oamenii sunt antrenați în viața societății, cunosc rezultatele scontate și le consideră realiste, iar în urma obținerii lor au suficiente informații pentru a le compara cu așteptările. La răspunsuri favorabile, indivizii reacționează pozitivii față de normele și cutumele organizației, aceasta fiind de fapt, situația cea mai ușor de acceptat. La răspunsuri nefavorabile, lucrătorii se dezic de elementele culturii. Același efect se obține și dacă pentru individ sarcina nu a fost suficient de importantă ca să fie acceptată de bună voie, ci a primit-o ca pe un ordin. De aceea, trebuie cultivată o dirijare a așteptărilor. Cu atât mai mult cu cât fiecare persoană are propria sa carieră și, corespunzător fazelor sale(15-24 ani explorarea;(25-44 ani; stabilirea; 45-64 ani; declinul), așteptările și/sau convingerile influențează și sunt dependente de climatul organizațional.
Valoarea managerilor și stilul lor de conducere
Managerul constituie acea componentă a potențialului uman care prin stilul de conducere poate acționa, direct și imediat, asupra culturii organizaționale, în sens benefic sau nu pentru lucrători. Liderii sunt aceia care prin pregătire și calități concurează pentru trecerea lor în rândul eroilor, a modelelor de urmat, în comparație cu normele, valorile și principiile statuate, recunoscute de către salariați. Liderii activează și actualizează miturile, știind cum, când, cât, de ce, și în ce scop să apeleze la cultura nescrisă a organizației. Liderii stabilesc amploarea ritualurilor și ceremoniilor, fie pentru întărirea coeziunii colectivului(când ei nu sunt în mod forțat și ostentativ actorii principali), fie pentru păstrarea și transmiterea culturii, în special a elementelor valorizatoare.
Maniera de practicare a stilului de conducere permite nuanțarea anumitor componente ale culturii în intervalul cuprins între cele două extreme ale leadership-ului(autarhie și lejeritate), dar cu același efect: înstrăinarea indivizilor de tradițiile și experiența organizației, pe de o parte, datorită controlului sufocant la care-i supune managerul pe salariați, provocându-le negarea valorilor, pe de altă parte, din cauza prea marii încrederi acordate sau a dezinteresului liderului, determinându-i pe indivizi să se orienteze spre alte simboluri decât cele însușite de organizație.
Un adevărat conducător este acela care răspunde imperativelor momentului. Deci, trebuie să fie inovator, flexibil, favorabil echilibrului între individualizare și socializare să se implice, gândind întotdeauna deciziile pe care le ia cu un raționament cauzal ce influențează va avea hotărârea respectivă nu numai asupra sferei economice sau a climatului organizațional ci și asupra moștenirii scrise și nescrise a organizației (cultura)?!
Situația economico – financiară și eficiența organizației
Cu cât o întreprindere este mai prosperă pe o bucată îndelungată, cu atât cultura sa va trăi acumulări cantitative și calitative, reflectând și eficiența organizației.
Valorile sporesc și devin din ce în ce mai trainice, experiența se lărgește și se adâncește simultan, mesajul povestirilor și legendelor cântărește mai greu în fața lucrătorilor, eroii se înmulțesc dacă se confruntă cu situații spectaculoase, miturile pozitive sunt mai frecvente decât cele negative și considerabil dezvoltate, ceremoniile sunt predominant sub forma ritualurilor integratoare etc…
Invers, condițiile economice nefavorabile sau lipsa eficientei organizației influențează cât se poate de rău, în primul rând normele și valorile organizației, deoarece nu și-au probat și aspectul practic.
Ceea ce a fost înainte plin de semnificații prin învățăminte s-a dovedit inadecvat în perioadele de declin sau chiar de criză economică.
Sindicatele și rolul lor în soluționarea conflictelor
Rolul sindicatelor în cultura întreprinderii este apreciat în funcție de un complex de factori: mărimea și vârsta asociației sindicale; numărul unor astfel de organizații în cadrul firmei și reprezentarea salariaților în fiecare dintre ele, gradul de implicare în rezolvarea problemelor angajaților; posibilitatea ca sindicatele să-și formeze și să-și dezvolte propriile interese, altele decât cele ale lucrărilor, uneori chiar divergente; liderul de sindicat și poziția acestuia față de managementul firmei în comparație cu înțelegerea deplină a nevoilor factorului uman; consultarea și consolidarea părerilor sindicatelor în momentele grele ale activității etc.
Un sindicat puternic, cu experiență, cu mulți membri din rândul lucrătorilor admirați, profund antrenat în viața întreprinderii, niciodată împotriva intereselor celor pe care-i reprezintă, are întotdeauna contribuția sa la fundamentarea valorilor organizației, raliindu-se la miturile pozitive, dezvoltându-le, în același timp, cu însemnate învățăminte desprinse din existența sindicală. Astfel persoane ce devin cu ușurință eroi sau modele de conduită și subiecți ai povestirilor, legendelor. Ei reușesc să înrădăcineze sloganuri dinamizatoare și atrag majoritatea oamenilor din întreprindere la ceremonii prin ritualuri integratoare.
Alte feluri de sindicate nu vor avea o influență tot atât de benefică asupra culturii organizaționale. Dacă, spre exemplu, într-o organizație există mai multe sindicate, între ele va persista continuu o stare de fricțiune, care-și va spune cuvântul în comportamentul și elementele verbale ale culturii. Dacă, într-un alt sindicat, liderul se desolidarizează moral de membri, cultura organizației îi va consemna ca un personaj negativ, trădător, cu toate că uneori dreptatea îi aparține. Trebuie să treacă suficient de mult timp până când, prin intermediul povestirilor, individul să fie reabilitat, dacă este cazul.
Problema soluționării conflictelor constituie unul din aspectele cele mai controversate ale sindicatelor.
Există sindicate care, din diverse motive, generează ele însele diferende și atunci consecințele de disfuncționale cu greu pot fi depășite de acestea. De obicei, sunt antrenați terți din exteriorul întreprinderii. Asemenea situații nu dobândesc valoare simbolică în cultura organizației, spre deosebire de cazurile în care participarea sindicatului la soluționarea conflictelor este într-adevăr remarcabil de promptă, justă și eficientă. Este vorba despre aporturi însemnate în cultura organizației prin consolidarea miturilor constructive, a ritualurilor integratoare și a sloganurilor de înfrățire.
b) Factorii care determină climatul organizațional
Vârsta structura și mărimea organizației
Vârsta întreprinderii, privită ca distanță în timp de la momentul înființării până la cel în discuție, de multe ori poate avea influențe diferite asupra climatului. O întreprindere tânără se caracterizează prin formalizare limitată, pe când una cu o durată mare de funcționare necesită reguli statuate, inclusiv în climat. Sunt oglindite un climat lejer, neîngrădit, proaspăt, expansiv și creator și unul constrâns, obosit, oarecum blazat …. din cauza experienței. Situația nu este obligatorie, mai precis, nu întotdeauna un climat rigid trebuie să predispună la plafonare, însă de cele mai multe ori anii își spun cuvântul în problema îmbătrânirii și oficializării climatului organizațional.
Structura organizatorică determină un anumit climat în măsura în care este prioritară cea formată sau cea informată. În primul caz, gradul restricțiilor are un caracter pozitiv pentru structurile: organică (în funcție de capacitatea de adaptare a organizației la mediu); rațional – legală (după modul de exercitare a autorității în exteriorul organizației); matriceală (corespunzător specializărilor și divizării pe compartimente); ierarhic funcțională (după criteriul morfologic); divizională, ad-hocrată ori a birocrației profesionale (clasificare dată de influența predominantă exercitată de anumite părți ale structurii) sau deplină (în funcție de gradul de structurare a activităților și de concentrare a autorității).
În cel de-al doilea caz, străpungerea structurii informale peste cea formală realizează o completare a acesteia din urmă, cu efecte benefice asupra climatului. Consolidarea climatului are loc în condiții de cooperare și deplină manifestare a autorității și responsabilității formale balansate de rolul și statutul fiecăruia.
Mărimea întreprinderii imprimată oamenilor un anumit component diferit într-o firmă mică față de cel corespunzător unei mari organizații. O afacere restrânsă ca număr de personal și spațiu de desfășurare, de multe ori poate fi mai avantajoasă decât un extinsă în diverse clădiri și cu un personal apreciabil. Raporturile interumane stabilite repede, personal, supuse mai degrabă structurii informale favorizează un climat plăcut, competitiv în comparație cu rigiditatea celui din întreprinderile uriașe. De fapt, în unitățile cu dimensiuni largi, climatul la nivelul ansamblului se determină prin alăturarea climatelor eterogene specifice grupurilor, colectivelor, subdiviziunilor.
Profilul activității și natura muncii
Specificul activității unei întreprinderi contribuite la definirea climatului pentru că intervin o mulțime de factori determinanți, precum ramura economică din care face parte organizația, preocuparea pentru inovare, capacitatea de cercetare, nivelul dotării tehnice, predominanța personalului de o anumită pregătire profesională etc.
Natura muncii condiționează climatul prin impactul pe care-l au asupra oamenilor dimensiunilor centrale ale muncii varietatea (operații diferite) identitate (reluarea operațiilor) și semnificația sarcinilor (ceea ce apare important în ochii lucrătorului), autonomia (autocontrolul sarcinilor) și feedback-ul (informarea despre performanțe). Dacă specificul activității este o componentă mai rigidă care acționează asupra climatului, natura muncii se dezvăluie ca o componentă maleabilă, în sensul că ține de priceperea executantului (rareori ) și a conducătorului (adesea) maniera de modelare a procesului de muncă, de alternare a operațiilor și îmbogățire continuă a sarcinilor.
Caracteristicile factorului uman
Este vorba despre ceea ce se numește „personalitatea organizației”. Climatul organizațional este afectat de vârstă, sex, pregătire profesională, comunicare, satisfacție, fluctuație, conflicte, stres etc. O organizație cu un număr ridicat de persoane în vârstă sau mai puțin educate este observată în mod diferit de una cu mai mulți tineri culți și ambițioși. Climatul suportă și influența raportului femei/bărbați sau pe cea a timpului petrecut în afara lucrului în activități sociale de natură să creeze o atmosferă bazată pe prietenie. Unul este climatul deschis oricărui tip de comunicare și altul cel încorsetat de o serie de bariere ecologice, fizice, personale, psihologice ori semantice. Organizația care ști să-și satisfacă membrii realizează performanțe și în ceea ce privește fluctuația scăzută, numărul redus de conflicte (iar cele existente sunt, în general, funcționale),oamenii nesuferind, decât în proporție foarte mică, de stres. La polul opus se situează organizația cu un climat nefavorabil, unde sunt frecvente insatisfacția, absenteismul și părăsirea întreprinderii, disputelor interpersoanle și intercolective, toate desfășurate în condiții de înaltă tensiune și încordare psihică.
Valoarea managerilor și stilul lor de comunicare
Ca subcomponentă a factorului uman, managerii se detașează de restul angajaților prin rolul pe care-l dețin în întreprindere, implicit prin responsabilitatea sporită. Într-o manieră mult simplificată, rolurile managerilor pot fi prezentate astfel:
Rol interpersonal:
Simbol: reprezintă organizația în exteriorul acesteia;
Liant: menține contactul cu oameni dinăuntrul și afara organizației;
Lider: angajează, pregătește, motivează, evaluează și apreciază subordonații.
Rol informațional:
De monitor: colectează și analizează date;
De distribuitor: transmite informațiile în rândul angajaților;
De purtător de cuvânt: face publice informațiile despre întreprindere în exterior.
Rol decizional
Întreprinzătorul: inovează, selectează inițiative;
Responsabil cu îndepărtarea disturbărilor: soluționează problemele nerutiniere;
Alocator de resurse: distribuie bani, timp, materiale și alte resurse;
Negociator: asigură condiții favorabile de lucru pentru alții.
Măsura în care managerii știu să-și îndeplinească toate aceste roluri, cumulat, dă valoarea lor. Valoarea managerilor are o influență puternică asupra climatului, deoarece se reflectă în stilul de conducere adoptat și practicat, pe de o parte, și în spiritul organizației, pe de altă parte. Aceste valori, ori percepția angajaților despre ele, sunt determinate pentru felul în care o organizație este formată sau neformată, autocrată sau participativă, impersonală sau amicală. Managerii care insistă să ia singuri toate deciziile importante și mențin un strâns control creează un climat semnificativ diferit de cel unde liderii au încredere în subordonații lor și îi antrenează în viață și deciziile organizației. Toate acestea sunt premise de dezvoltare, fie a unui climat închizător, fie democrat – în sensul corect al cuvântului.
Situația economico – financiară și eficiența organizației
Climatul desemnează o stare existentă la un moment dat în întreprindere. Fiind o trăsătură de moment, normal că variază odată cu modificarea în timp a parametrilor care o determină. Condițiile economice reprezintă unul dintre determinanții, întrucât rezultatele economico-financiare obținute în întreprindere condiționează atmosfera și de lucru și de spirit.
Când organizația prosperă, managerii tind să nu fie atât de aventuroși, riscă mai puțin, insuflând salariaților siguranța de care au nevoie pentru a se antrena în activitate, destinși și dornici de performanță. Se instaurează ceea ce se numește un climat sănătos, care constituie sămânța de unde va lua viață viitorul climat organizațional îmbunătățit. Nu același lucru se întâmplă în perioadele de declin economic.
În condițiile unor bugete restrânse, managerii sunt constrânși să adopta decizii mai conservatoare, prea puțin inovatoare, de multe ori cu implicații asupra salariilor personalului.
Dispariția suportului material și moral înlătură încrederea în sine a organizației, contribuind la deteriorarea progresivă a climatului, pe măsură ce întreprinderea nu reușește să se reabiliteze. De aceea, eficiența firmei se exprimă în termenii definitorii ai climatului organizațional.
Sindicatele și rolul lor în înlăturarea conflictelor
Sindicatele, alte organizații cu caracter asociativ în scopul apărării și promovări intereselor salariaților, ocupă în organizație un loc intermedia, fiind situate între masa lucrătorilor și conducere. Tocmai această poziție le conferă un rol dificil de îndeplinit, deoarece în calitate de moderator între cei doi parteneri sociali fundamentali ai organizației, pot influența climatul, favorizând socializarea sau individualizarea. Raporturile între manageri și salariați tind să fie mai formale în prezența sindicatelor, și nu puține sunt cazurile de relații antagonice, pe de o parte între lucrători cu prilejul votului de aderare la un sindicat, pe de altă parte, între acesta și patroni odată cu orice fel de negocieri privitoare la condițiile de muncă. Climatul organizațional suferă din nou, oamenii se simt trădați și părăsiți. Așa apare conflictul.
Conflictele, independent de denumirea lor (diferende de muncă sau profesionale) și indiferent de forma pe care o îmbracă (conflictele de interes, reclamații, practici neloiale în materie de muncă și conflictele de recunoaștere). Determină un anumit climat. Dacă în organizație conflictele sunt de natură funcțională ele trebuie înlăturate, păstrându-se și întărindu-se efectele pozitive ale procesului ce a generat apariția conflictelor. La extrema cealaltă, conflictele disfuncționale, neavând influență benefică, nici asupra activității, nici asupra climatului, trebuie preîntâmpinate și îndepărtate cât mai repede când își fac simțită prezența.
Menirea sindicatelor cumulează, așadar, două aspecte. Primul este cel referitor la poziția de mediator între management și lucrători, rolul de interpunere nefiind cel de blocare, ci dimpotrivă, de facilitate și de apropiere a contactului, comunicației și acțiunilor. Al doilea vizează capacitatea de eliminare a oricărei neconcordanțe în climatul organizațional, facilitând existența unor condiții optime de lucru pentru toți angajații.
În tabelul de mai jos supunem atenției modul cum pot fi interpretați determinanții culturii organizaționale și ai climatului organizațional ca instrumente manageriale în favoarea unui proces de conducere îmbunătățit:
Determinanți comuni ai culturii organizaționale și climatului organizațional și instrumente manageriale corespunzătoare acestora
3.4 Condiționările reciproce ale culturii
organizatorice și climatul organizațional
Cultura organizațională și climatul organizațional sunt două concepte cu conținuturi distincte care, după opinia noastră, gravitează în jurul celui de comportament. O organizație are o anumită cultură marcată de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor, în diverse situații, călăuzit de norme, principii și valori pe care acesta le-a recunoscut, acceptat și instaurat.
Climatul aceleiași organizații este expresia dinamicii comportamentului membrilor săi în virtutea scopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom limita în studiul comportamentului, doar la a prezenta patru modele, cu principalele lor influențe asupra unor elemente de climat.
Patru modele de comportament organizațional
Acest comportament organizațional se percepe ca o rezultantă a vectorilor individuali, întrucât aparenta omogenitate vine din alăturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate trei tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea nevoilor); comportamentul determinat de rol (fiecare joacă propriul rol așa cum crede el că trebuie, exagerând chiar uneori; sigur este că motivul interpretării unui anumit rol izvorăște din manifestarea unei trebuințe) și comportamentul dobândit (în măsura în care se conformează unor tipare deja învățate).
Însă nu trebuie observate cultura organizațională și climatul organizațional doar prin prisma comportamentului, întrucât nu este singurul element de legătură. Între cele două categorii teoretice și, în același timp, fenomene organizaționale, există relații multiple de dependență uni și bidirecționale.
3.4.1 Influențele culturii organizaționale asupra
climatului organizațional
Dintre condiționările culturii organizaționale asupra climatului organizațional le vom prezenta pe cele mai importante.
Elemente fizice
Elementele cele mi sesizabile ale culturii organizaționale, numite și „fizice” tocmai datorită caracterului lor palpabil dimensiunile arhitecturale și designul clădirilor (în interior și în exterior), facilitățile pentru crearea confortului salariaților în pauzele din timpul duratei de muncă sau în extraprogramul de lucru, numele firmei, standingul individual – marca autoturismului ținuta etc.
Amplasarea teritorială a clădirilor nu este tot atât de importantă – ca impactul asupra climatului – precum amenajarea în cadrul birourilor sau secțiilor. În primul caz, factorul generator de tensiuni între superiori/subordonați l-ar putea constitui distanțele mari dintre zonele administrative și cele productive. În cazul al doilea, trebuie acceptată destinația încăperii respective. Astfel, nu se justifică în halele de lucru prezența unor persoane cochete, nu neapărat din punt de vedere al eleganței individuale, ci și din cel al decorului pe care-l acceptă în jurul spațiului de muncă. Adaosurile elementelor de natură să evidențieze bancul de lucru, masa, planșeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei care ocupă locul respectiv, dar, în același timp, reprezintă potențialul distructiv pentru spiritul celor din jur, abate atenția de la scop (sarcina de muncă) la formă (pardoseli, zugrăveli, iluminat, mobilier ori coafură și vestimentație sau accesorii).
Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adânci asupra psihicului oricărui salariat este numele firmei. Sigla, în afara imaginii pozitive sau negative din ochii celor situați în afara întreprinderii, creează în cadrul climatului organizațional forțe de atracție, respectiv de respingere, pe multiple planuri:
Între salariații situați la același nivel ierarhic. În sensul dorit, se manifestă o stare de conlucrare și componență care să aducă mai departe renumele dobândit. În sens negativ, fricțiunile contribuite la scurtcircuitarea climatului, într-o primă fază, care se continuă gradual, până la apariția și perpetuarea conflictelor;
Între șefi și subordonați. Pe de o parte se observă o convergență între renume și atmosfera de lucru, iar pe de altă parte, o a doua posibilitate, divergența apare din dorința fiecăruia de a se ridica la nivelul așteptărilor celorlalți și neputința realizării acestui obiectiv din cauză că individul este pur și simplu copleșit de numele organizației;
Între organizație și beneficiari. Climatul organizațional funcțional este favorabil păstrării aprecierii clienților, deoarece produsele întreprinderii – performante și de calitate – le satisfac exigențele. Climatul disfuncțional se transpune rezultatele muncii, care nu vor mai răspunde imaginii mărci, implicit renumelui.
3.5 Stimularea/inhibarea competiției interpersonale
sub incidența interferențelor dintre cultura
organizațională și climatul organizațional
Înainte de a ne putea referi la competiția interpersonală trebuie să observăm exact modul de comportare a indivizilor în organizație.
Competiția interpersonală are trei dimensiuni:
competiția intragrupuri când membrii unui grup concurează între ei pentru a dobândi o recunoaștere – indiferent de natură – a meritelor lor;
competiția intergrupuri care situează în întrecere două sau mai multe grupuri ce doresc obținerea unei recompense;
competiția individuală numită și noncompetiție antrenează lucrătorii într-o activitate în care celălalt competitor este un nivel standard impus sau o modalitate considerată etalon de realizare a sarcinii de muncă.
3.5.1 Disfuncționalitatea al culturii organizaționale și
climatul organizațional și caracterul lor inhibit
pentru competiția interpersonală
Întotdeauna competiția interpersonală trebuie asociată cu productivitatea și satisfacția. Condițiile care determină competiția sau o împiedică sunt date de reflectarea eficienței grupului sau organizației.
Grupurile neperformante cele care nu vor permite niciodată manifestarea neîngrădită a competiției sunt afectate de câteva elemente specifice climatului și culturii, traduse la nivelul managementului prin practicarea unui stil de conducere eficient.
Atenția la procesul de muncă: se observă conștientizarea operațiilor și există posibilitatea îmbunătățirii întregului proces?
Moștenirea cu care se prezintă cultura în fața salariaților organizației și nivelul educațional și cultural exprimate în climat sunt practic limitate, necorespunzător observării, interpretării și perfecționării procesului de muncă.
Oamenii se complac în necunoștință de cauză, se mulțumesc cu repetarea mecanică a operațiilor învățate odată pentru totdeauna, fără să-și ridice probleme vizând eventualele progrese.
Înțelegerea și acceptarea scopurilor: cum sunt acceptate directivele și cum se realizează antrenarea indivizilor în atingerea lor?
Experiența organizației este cea care stabilește scopurile întreprinderii și modalitățile de îndeplinire. Dacă așa se obișnuiește de la începuturi, nimeni nu mai pune problema că scopurile trebuie să fie și gândite și acceptate, asumate. Obiectivele sunt privite de muncitori ca fiind un dușman comun ce trebuie învins conform tradiției, fără o contribuție personală oarecare. Este valabil numai ce se recunoaște prin cultură și tradiții. De altfel, starea aceasta de lucruri se perpetuează din cauza salariat sau a grupului pentru care valoarea umană nu cunoaște accepțiunile date – împiedicat de o educație solidă și un profil moral neîndoielnic – verbelor de mai sus; a gândi, a înțelege, a acceptași a-și asuma. Apare preferabil eschivarea, neimplicarea, evitarea sau amânarea cât mai mult posibil. Cu alte cuvinte oamenii nu au responsabilitatea faptelor sale.
Diviziunea muncii: repartizarea sarcinilor este clar făcută și acceptată cu plăcere?
Nu, categoric. O muncă puțin structurată și împărțită spre execuție este cauza unei culturi sărace în experiență și a unui leadership în formă embrionară. Există și situații excepționale care caracterizează dezinteresul membrilor, mai ales al liderilor, față de, modul de distribuire a operațiilor de muncă, din cauza neimplicării în activitatea organizației. Fie superficialitatea îi împiedică să conștientizeze necesitatea ordonării procesului de muncă în succesiunea fazelor sale; fie neralierea la valorile culturii organizaționale îi determină să adopte orice altă atitudine față de cea normală, care impune, în mod firesc, nu numai diviziunea, dar și asumarea responsabilităților individuale pentru sarcina ce-i revine fiecăruia.
Managementul: cum sunt împărțite funcțiile managementului?
Absența competiției interpersonale se înregistrează în acele organizații care nu permit: promovarea pe baza competiției, formării și pregătirii, experienței și afirmării depline; recunoașterea contribuției individuale; asigurarea unei motivații intrinseci sau extrinsec, materiale și/sau morale; satisfacerea nevoilor lucrătorilor etc. Acestea se traduc printr-un climat dur, rece, distant, individualist, cu un stil de conducere pronunțat autoritar, unde există o singură persoană cheie ce îndeplinește funcțiile managementului. Așadar, nu există coeziune în grup și între grupuri – predominate fiind relațiile de respingere – comunicația este lapidară, limitată la ordine scurte, tăioase, coborâte pe linie ierarhică, făcându-se simțită la orice pas diferențierea între oameni, în spiritul ritualurilor de individualizare, care sprijină miturile negative ale șefilor nedemocratici, necomunicativi, neafectați de problemele salariaților din subordine, neimplicați nici măcar în procesul de muncă și nepreocupați de optimizarea acestuia.
Evaluarea performanțelor membrilor: ce fel de feedback recepționează oamenii pentru rezultatele lor?
În mod frecvent, critică și atacuri personale, ceea ce nici pe departe nu constituie premisele dezvoltării unui climat competițional. Invidia performanțelor unui individ și ura îndreptată spre aceasta nu poate trece neobservate. Oricât de nepăsător ar fi lucrătorul exemplu – în aparență – nu poate tolera, la infinit astfel de atitudini, mai ales când devine violente, verbal sau în fapt.
Atmosfera în cadrul organizației: ce fel de relații există între membri și cum își exprimă aceștia sentimentele?
Raporturi formale, rezervate, reci, impersonale și uneori, chiar dușmănoase sunt extrem de dăunătoare. Pe de o parte, leadership-ul dezvoltă un climat bazat pe înstrăinarea indivizilor conform principiului „divide et impera”. Pe de altă parte cultura, nu fundamentează norme de conduită în comun, cu relații de colaborare și sprijinire reciprocă, întrucât metodele înaintașilor s-au dovedit valabile, au perpetuat ritualurile de diferențiere și miturile dualiste sau de identificare. Adevăratele sentimente trebuie ascunse cu multă dibăcie, deoarece puțină neatenție prin care s-ar dezvălui trăirile ori modul de gândire s-ar înscrie în linia miturilor de marcare a frontierelor organizației.
3.5.2 Modalității de armonizare a culturii
organizaționale și a climatului organizațional
și implicit, de stimulare a competiției interpersonale
Oricare din situațiile enumerate și explicate poate fi înlăturată prin atitudini contrare. Efectul cel mai vizibil se va reflecta în eficiența grupurilor, iar, secundar, se va dezvolta spiritul competitiv.
Cultura organizațională nu trebuie privită fiind intangibilă, stabilită la anumite limite normative, valorice ori principale care pot suporta extinderi bidimensionale: creștere sau diminuare. Procesul este mult mai complex, întrucât nu se limitează la lărgiri sau restrângeri, ci impune pătrunderea în profunzime a fenomenelor, cu atât mai mult cu cât situațiile apărute în climatul întreprinderii sunt, uneori, absolut inedite. A nu regăsi corespondente în cadrul culturii nu trebuie să-i demoralizeze pe salariații, ci, dimpotrivă, să-i stimuleze să analizeze procesul în planul practic pentru a-i putea stabili cauza și echivalentul cultural sau măcar acele elemente care să rezoneze la realitățile momentului. Observarea și analizarea individuală aduc contribuții mai puțin însemnate. Important este fenomenul de globalizare, adică de antrenare a întregii colectivității. Însă acest lucru se traduce prin implicarea oamenilor, deci favorizarea competiției, indiferent de domeniul de manifestare: munca propriu – zisă; orientarea spre finalitatea activității; atitudinea față de datoria îndeplinită; comportamentul în echipă în timpul programului de lucru; antrenarea în luarea deciziilor; exprimarea părerilor despre receptarea anumitor informații; stabilirea nivelului de satisfacție cu cel al performanțelor etc.
Chiar dacă organizația are o vârstă înaintată, cultura trebuie păstrată tânără, iar climatul nealterat și neviciat de trecerea anilor. Adică, liderii trebuie să practice un stil de conducere care să valorifice potențialul oricărui individ. Contribuțiile fiecăruia au într-adevăr valori pozitive dacă sunt recunoscute, apreciate, evidențiate și, când este cazul, aduse ca model în organizație. Așa pot fi stimulați oamenii să încerce să se depășească unii pe alții să fie determinați să se autoperfecționeze continuu. Deci, se creează situații favorabile competiției.
Cultura și climatul constituie cadrul în care se poate și trebuie dezvoltată starea concurențială dinamizatoare. Sloganurile fac legătura între cele două elemente organizaționale, situând lucrătorii în cadrul atenției din punct de vedere al motivării și satisfacerii lor: â
Performanța economică înseamnă performanța socială (în industria farmaceutică);
A dezvolta oamenii pentru a dezvolta întreprinderea (în domeniul informatic);
Competența și motivația salariaților = satisfacerea clientului; rezultatele întreprinderi = mulțimea salariaților (în sectorul distribuției);
A investi în competență pentru a dezvolta competitivitatea (în industria ușoară);
Satisfacerea clientului și performanța economică se bazează pe mulțimea personalului (în mecanică);
O punte între climat și cultură o constituie autonomia indivizilor, care condiționează, de multe ori, încurajarea competiției. Libertatea de acțiune a oamenilor nu trebuie îngrădită de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii. Fiecare grup impune propriile restricții în conformitate cu normele autoalese. Autonomia lucrărilor le permite să se implice în concurența interpersonală, acesta reprezentând, de fapt, singura modalitatea de activare benefică a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrărilor în competiție se face cu acceptarea lor sau prin constrângere. În prima situație este vorba despre adevărată autonomie: salariații conștientizează și consimt. În cea de-a doua situație apare o autonomie voalată, deoarece lipsește adeziunea, prin faptul că oamenii concurează sub presiune.
Capitolul 4
Cultura și comportamentul organizațional în România
4.1 Spațiul cultural Românesc
Poporul român își are originea și s-a format în timpuri mitice care au modelat în mod specific cultura românească, considerată în același timp enigmă și miracol.
Deși sortiți unui destin violent, în mod paradoxal, românii și-au creat un spațiu cultural dominat de o dimensiune mitică situată la polul opus care ar putea fi desemnată prin Semnul Mielului. Această antiteză dintre destinul exterior tragic și trăirea interioară, umană creștină și în același timp indisolubil legată de natură, de „spațiul mioritic” ca sistem fundamental de referință, este esența creației culturale românești, unică și controversată, liant al devenirii și menținerii românilor ca entitate specifică de-a lungul unei istorii multimilenare. Lucian Blaga definește matricea culturală românească „Spațiul Mioritic” tocmai că reflectă în mod arhetipal legătura indisolubilă dintre creația spiritului românesc și modul său propriu de a valorifica nu numai viața, ci și moartea. Nefericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric românesc, își privește soarta, moartea iminentă prin intermediul mâinii criminale a dușmanilor, nu ca pe un eveniment „istoric” personal, ci ca semnificație adâncă a unui mister sacru. Această atitudine „an-istorică” și, conform multor comentatorii, fatalistă poate fi explicația originii multora dintre valorile fundamentale ale românilor și a modului de interpretare a conceptelor de Timp și Spațiu, deoarece „an-istoric” înseamnă transcenderea evenimentelor prezente, înseamnă a trăi într-o lume a mitului, legendei și arhetipului. In această lume a Timpul nu are importanță pentru că pur și simplu nu există. Înțelegerea eroului mioritic este extrem de importantă pentru că atitudinea lui simbolizează reacțiile poporului român la catastrofele istorice pe care le-a confruntat.
Se pare că pentru români timpul nu există pentru că pe timp nu se poate conta. Nu există nici un moment siguranța că ceea ce se creează va dura, deci, din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar pentru momentul efemer. Dar, de fiecare dată , acest răspuns constituie „o nouă creație spirituală”, care continuă, care nu se „fixează” niciodată, pentru că numai acest tip de creație este viu transcede individualitatea, materia și timpul și aparține întregii comunități.
Cultura română este cristalizată în jurul unor semne mitice ,este deci, „an-istorică”, și eminamente conservatoare. Valori care dăinuie dinaintea creației mitologiei grecești, obiceiuri, rituri și ritualuri magico-religioase, superstiții și credințe populare străvechi sunt încă vii și readuc în actualitate imagini și simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodoxă sau casa își păstrează încă pentru români semnificația de „axis mundi”, eroii neamului sunt încă vii în memoria colectivă ca sursă de inspirație pentru noi creații, iar legenda și mitul fac parte din cotidian.
Acesta este modul în care poporul român și-a păstrat identitatea de-a lungul unei istorii zbuciumate. Apariția sistemului comunist a bulversat sistemul cultural românesc, acesta a inventat diverse modalități prin intermediul cărora a încercat să distragă atenția asupra unor valorii mai puțin semnificative pentru poporul român. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comuniste a fost loialitatea ca monedă de schimb pentru securitate. Sistemul promitea securitate personală în schimbul unor performanțe „satisfăcătoare”, prin mijloace coercitive implicând frică și spălarea creierului. In consecință, oamenii au început să creadă că nu trebuie să muncească performant pentru a obține rezultate și a avea succes pentru că, oricât de multe eforturi ar fi făcut, acest lucru nu ar fi influențat cu nimic recompensele pe care aveau voie să le primească. Principala direcție de orientare a societății nu se baza pe performanțe individuale și colective ci pe ideea diabolică de a împiedica pe alții să aibă succes, de a depersonaliza și uniformiza societatea până la distrugerea completă a indivizilor ca personalități distincte.
Practic, comunismul a răsturnat orice logică în ierarhizarea valorilor promovând pe cei mediocri dar supuși și încercând cu disperare să distrugă valorile reale. Consecința acestui adevărat flagel este că, în prezent, se poate observa la nivel de masă sindromul „caprei vecinului”, adică o preocupare contraproductivă de proporții îngrijorătoare având ca scop principal să-i împiedice pe alții să trăiască mai bine pentru a se menține echilibrul sistemului la un nivel scăzut.
În perioada comunistă a fost introdusă și menținută o nouă formă de sclavie, reprimându-se până și dorința naturală a sclavului de libertate. Distrugerea a fost imensă și va dura mult timp până ce societatea românească se va vindeca, va revalorifica valorile tradiționale distruse și va crea noi valori pentru un nou tip de societate.
Perioada actuală poate fi caracterizată ca perioadă tranzitorie marcată de șoc cultural manifest la scară națională deoarece schimbarea survenită în 1989 a fost radicală, rapidă și neașteptată iar societatea nu a avut timp să înlocuiască vechiul sistem într-o manieră coerentă.
4.2 Caracteristici ale culturii organizaționale
în România
România trăiește în prezent experiența unor transformări complexe turbulente și adesea paradoxale la toate nivelurile societății incluzând toate tipurile de organizații.
Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaționale în România este necesar să subliniem elementele culturii naționale ce constituie un factor important asupra culturii organizaționale.
Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forțată, încă mai păstrează esența lor țărănească, eminamente conservatoare și încă funcționând pe baza unor prezumții fundamentale și credințe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de două mii de ani.
Oameni care încă trăiesc într-un timp „an-istoric” și transmit informații printr-o comunicare de tip „high context”, cifrată conservatoare și care nu reușesc să înțeleagă bine importanța Timpului pentru succesul unei organizații deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii și nu de ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai lentă.
Oameni care, ca Meșterul Manole, au învățat să accepte că ceea ce construiesc ar putea fi distrus în orice moment și care, precum Eroul Mioritic, caută cu disperare să dea un sens sorții lor.
Și oameni care, ca pasărea Pheonix și Strămoșii Lupi, sunt gata să se lupte să renască din propria cenușă și să construiască o lume nouă.
Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe pe care românii le aduc cu ei în organizații. Dar, bineînțeles că nu pot fi ignorate consecințele anilor de îndoctrinare comunistă:
credința că trebuie să existe cineva „acolo sus”, care să ia deciziile, să controleze și să judece ce este bine sau rău, de aici carențe serioase în comunicare, feed-back ;
frica, activă mai ales la nivel de subconștient, că dacă cineva își exprimă deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecințe grave, de aici se naște suspiciunea, secretomania;
lipsa de încredere în cuvântul spus, se caută mai întotdeauna sensuri ascunse;
nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în fața factorilor de decizie;
credința distorsionată că trebuie să fie egali în mizeria generală.
Din fericire la nivelul conștientului, românii știu că aceste credințe sunt contraproductive și depun eforturi pentru a găsi noi semnificații și modele pentru ase schimba. Experimentul din 1989 a transmis societății românești că schimbarea nu este deloc ușoară și nici rapidă, iar la nivel de organizație se face simțită prezența unei anumite stări de incertitudine mai mult sau mai puțin manifestată.
Deși există o mare diversitate și o mare complexitate de curente, se pot totuși identifica două tipuri distincte de cultură organizațională în România actuală, acceptând ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui continuum cu o largă diversitate de expresie:
cultura „birocratică”, tipică pentru: firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, instituțiile educaționale și de sănătate patronate de stat, instituțiile militare;
cultura „antreprenorială” ,în curs de formare, tipică pentru firmele private constituite după 1989.
Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternică, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului și extrem de politicizantă.
Există variații „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există evidențe clare în privința unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptări culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile și total nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică și adaptare.
Este adevărat că pentru a se vorbi de o adecvare strategică trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a organizațiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate și funcționale la modul real . reticența pentru planificare de orice fel, cu implicații negative asupra performanțelor atât pe termen lung , cât și pe termen scurt, provine mai ales din credința dezvoltată în era planificării centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu planurile pentru că aceasta din urmă acționează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și, mai ales în calea implementărilor eficiente în cadrul organizațiilor.
În aceeași manieră, lipsa de încredere, motivație și implicare, lipsa de receptivitate pentru învățarea continuă, promovarea creativității și inovării, lipsa de asumare a riscurilor și a responsabilității pentru acțiunile întreprinse ,lipsa de preocupare conjugată pentru toți „clienții cheie” sunt atâtea elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variațiile contextuale, care devin din ce în ce mai incerte și complexe și în economia românească.
Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a performanțelor organizațiilor de tip birocratic cu repercusiuni negative pentru întreaga economie românească :rată înaltă a inflației și șomajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor și impozitelor, raport mare prețuri/salarii, cu grave consecințe asupra nivelului de trai.
Dar, mai mult ca orice, se evidențiază o nevoie pronunțată pentru promovarea valorilor reale și pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru că traversând acest șoc cultural, oamenii nu mai știu ce este important sau nu, care este semnificația aparenței lor la o anumită organizație și care este scopul și direcția activității pe care o prestează.
În cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea o, diferență semnificativă între valorile proclamate și acțiunile sale, reale. Speranța este că există un respect tradițional pentru profesionalism, care are o arie largă de răspândire și poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări reale. Dar, deocamdată, această valoare pozitivă determină relații ostile între membrii organizației și o atitudine de apatie față de muncă, cu impact dezastruos pentru productivitate.
Sentimentul de neputință al angajaților privind procesul decizional și acțiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii flexibilitate și schimbare, combinat cu frica inconștientă de a avea încredere în colaboratori și de a comunica deschis și onest și cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la această apatie, care în buna tradiție Mioritică, poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea de semnificație și posibilități de dezvoltare și afirmare în afara sistemelor birocratice.
În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutarea de realizări și prosperitate, semnificație și direcție.
Marea majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoștințele necesare și capabilitățile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. In schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicați firmelor lor și au o puternică intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfel un sens al apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea problemelor organizației.
Dacă baza de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă pentru fixarea de obiective realiste și crearea de strategii și planuri de acțiune concrete în cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importanța pentru momentul actual este efortul de construcție a noi semnificații prin promovarea unor valori ca: respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități; preocuparea pentru calitatea produselor și/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare; curaj, deschidere și dezvoltare personală împreună cu dezvoltarea firmei.
In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputință și lipsă de control asupra propriilor acțiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere și participare, iar frica începe să dispară datorită recunoașterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană și oferirii de oportunități de a decide și a acționa și de a prelua riscuri și responsabilități. In acest fel, mândria de a aparține comunității firmei, având, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combină cu apariția respectului de sine și pentru toți membrii sistemului funcționează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai adânci și mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivității și calității întregii activități. Poate că necesitatea stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această problemă în viitor.
Oricum baza de dezvoltare în viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic și adaptive a fost creată și aceasta este lucrul cel mai important, deoarece demonstrează că și în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile comune și consolidează încrederea în viitor.
4.3 Premise pentru transformarea
organizațiilor Românești
„Industria română e admirabilă, e sublimă, putem zice, dar
lipsește cu desăvârșire…. Scopul societății este ca România să fie bine și tot românul să prospere!”
(I. L. Caragiale)
Dacă se acceptă realitatea că România este parte a economiei mondiale, iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele esențiale care poate asigura integrare economiei românești în spațiul global, atunci, pentru a avea o șansă reală de reușită în contextul erei informaționale, organizațiile românești trebuie să opteze pentru schimbarea radicală și pentru alinierea sistemelor „hard” și „soft” cu realitatea oferită de scena competiției globale, prin promovarea transferului de tehnologie pe fundamentul creat de un mediu cultural adecvat, care, păstrând esența imuabilă și specificitatea culturii românești, integrează caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare.
Analizând economia noastră din punct de vedere al tehnologiei pe care o posedă la această oră se pot identifica cu ușurință câteva probleme critice care de fapt sunt problemele organizațiilor românești:
lipsa cvasigenerală a unei viziuni coerente și a definirii clare a afacerii și a direcțiilor strategice ale firmelor;
lipsa unor structuri și demersuri coerente de marketing, la firme indiferent de forme de proprietate;
abordarea sporadică și superficială a activităților de „benchmarking”
lipsa exercițiului în domeniul planificării strategice ceea ce generează confuzie;
lipsa experienței și a competenței specifice în domeniul tehnologiilor;
lipsa acută de resurse, și așteptarea unor rețete de „sus” pentru a stimula generarea lor.
O primă condiție a succesului este identificarea și considerarea tuturor factorilor externi și interni și intercondiționărilor dintre aceștia. Dacă forțele economice, politice și legislative externe, precum și sistemul tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocupările constante ale companiilor românești, fenomenul politic intern, de care depinde in ultimă instanță, alocarea resurselor, precum și fenomenul cultural, atât sub aspectul influențelor externe determinate de cultura națională, regională…, cât și sub aspectul culturii organizaționale sunt în general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoaștere combinată cu lipsa unor eforturi susținute pentru fundamentarea unui cadru de referință coerent sunt cele mai periculoase pentru evoluția firmei. Se poate așadar identifica o nevoie imperioasă de trening intensiv în domeniile cultură organizațională, comunicare interculturală, leadership, managementul rezistenței la schimbare etc.
O a doua condiție pentru eficiența și eficacitatea procesului de schimbare ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maximă responsabilitate și egală importanță a tuturor etapelor implicate de transformarea sistemului. Organizațiile românești trebuie să promoveze o schimbare reală de comportament prin crearea unei culturi simultan puternică, adecvată strategic și adaptivă, bazată pe dezvoltarea unor structuri și sisteme flexibile, care să susțină procesele de învățare continuă, creativitate și inovare.
Orice schimbare reală de comportament se bazează pe transformarea elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumțiilor fundamentale, schimbările care trebuie să aibă loc în cadrul firmelor românești ar fi:
interacțiune/armonizare a organizației cu mediul extern și comunicare de tip „low context”;
determinarea adevărului și acceptarea realității prin demersuri obiective;
omul este în esență bun și perfectibil prin învățare, implicare și experiență;
performanța și succesul în muncă și în viață sunt bazate pe cooperare, recompensare echitabilă, satisfacție și progres de la dependență, la independență, la interdependență.
Transformările culturale de profunzime care trebuie să aibă loc în cadrul firmelor românești în spațiul competitiv global trebuie să vizeze deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lipsă de transparență și încredere, orientare spre interior și menținerea status quo-ului, interpretarea „a la alegere” a timpului și „las’ că merge și așa” la atitudine proactivă, dinamism, încredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea timpului și performanță prin flexibilitate și învățare continuă.
În definitiv, fenomenul și problemele organizaționale românești nu fac decât să confirme, în planul organizațional, ceea ce remarca cu geniu Ernest Hemingway despre lume în general in pragul mileniului trei: „am trecut din era în care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul inteligent și hotărârea, în acea eră, mai dificilă, în care este datoria individului să înțeleagă lumea mai degrabă decât pur și simplu să lupte pentru ea”.
4.4 Concluzii asupra părții teoretice
Organizațiile sau grupurile din care facem parte, de la corporație la familie au o influență profundă asupra valorilor și convingerilor noastre personale deși suntem numai în mod întâmplător explicit conștienți de aceasta.
Valorile personale sunt o componentă de bază a personalității și ele sunt acceptate în mod necondiționat fără o atitudine critică pentru că ele ne vin și ne sunt transmise de la părinți, profesori, colegi, televizor, filme și alte surse agreate de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificăm cu o organizație care a realizat succese deosebite ce ne-au marcat prin bunăstare și un sentiment de mulțumire sau satisfacție deplină. In acest timp înregistrarea unor insuccese, datorită organizației în care am lucrat până pe la mijlocul vieții noastre active, ne poate marca prin profunde anxietăți, frustrări și uneori chiar grave probleme de sănătate.
În cazul managerului, se spune despre el că are o disponibilitate mai mică față de problemele de interes social. Este clar că apare un paradox pentru managerii organizaționali deoarece ei se vad pe ei înșiși ca fiind obiectivi, raționali și, în consecință, nu acționează respectiv nu conduc marcați de capricii și toane. Dar ei sunt inconștienți, în general, de forța valorilor lor care îi afectează sever, chiar dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate și luate de către ei.
Un manager bun insistă asupra unei analize detaliate a tuturor faptelor, într-un anume caz, înainte de a le judeca și aprecia (Tribuna economica 1999).
În concluzie, cercetările de piață, consultanții din afara firmei, grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezintă „indici” clari privind prioritatea deosebită care trebuie acordată valorilor individuale. Pentru un manager valorile personale sunt cu atât mai importante cu cât ele implicit sunt „activate” în vederea luării deciziilor. Procesul luării deciziilor este o sursă de mândrie pentru manageri însă ei uită că procesul, prin el însuși, se bazează pe prezumții temeinic examinate.
Eficiența activităților desfășurate este marcată de valorile „prestatorului”. In cazul în care munca devine neatractivă, pentru că nu există nici un stimulent în muncă sau mai mult există o aversiune față de muncă, individul apare ca o unealtă, mașină, fapt ce conduce la distanțarea omului de munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, înseamnă negarea valorilor proprii.
Așadar, calitatea condițiilor de muncă, a modului de implicare a individului în activitatea de ansamblu a corporației poate genera o atracție și o satisfacție a muncii (Mielu Zlate).
Într-un studiu, William Henry, arată că managerul la vârf al corporației este un tip special „creat și educat pe impersonalitate, grăbit în a-și asuma sarcina apărării individualității sale și în a deschide concurența pentru o viață nonfamilială”. Energia lui este îndreptată către probarea unei competențe deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un „cuib” personalizat este minima. Netulburat și nedescurajat de nimic altceva decât de pur și simplu convenționalul vieții personale, el e capabil fără un sentiment de frustrare sau pierdere să-și dedice întreaga viață sarcinilor manageriale. El nu depinde de relații personale strânse, satisfacția deplină a lui este îndeplinirea sarcinii, valorile lui personale se constituie în interesul organizației, valori care sunt transferate și celorlalți colegi. Iată, așadar, cum cultura organizației și valorile ei transformă inconștient individul conducător.
Valorile individuale în cazul managerului capătă dimensiuni „organizaționale” devenind astfel elemente cu care individul conducător operează în vederea îndeplinirii unor obiective sociale. Analizând o echipă de manageri americani Michael MacCaby i-a testat și intervievat și iată concluziile: managerii la vârf nu sunt interesați de calificări înalte, putere sau loialitate ci mai degrabă în „organizarea de echipe învingătoare”. M. MacCaby i-a caracterizat drept „jucători” (oameni ai riscului). Jucătorul nu are „o inimă dezvoltată” adică nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsiți de compasiune și aprecierea suferinței. Cercetătorul american îi numește chiar „fără inimă” deoarece pe ei nu îi interesează suferința altora. Managerul „inimă de piatră” este sensibil și capabil de a percepe și înțelege „suferința” care vine numai dintr-o decizie de afaceri.
Alte studii referitoare la valorile personale în cazul managerilor au condus la concluzia că anumite personalități, din punct de vedere psihologic nu acționează conform modelului prezentat anterior. Acțiunile desfasurate de aceste personalități fiind tributare „umanului”, cu preponderență, neexcluzând scopurile sau obiectivele organizației.
Concluzionând putem spune că în toate cazurile valorile individuale își fac simțită prezența în cadrul muncii de conducere mai mult sau mai puțin hotărâtor, date fiind și alte elemente de genul status-rolului, culturii organizaționale, etc.
Organizațiile și-au dezvoltat propriile valori și norme de viață. Lupta, străduința organizației de a supraviețui/extinde poate conferi o legitimitate acțiunilor care nu ar fi întreprinse în condițiile unei supravegheri riguroase a principiilor morale.
Deseori nevoile organizației sunt în conflict cu valorile individului, de onestitate, integritate și grijă față de alții. Aceasta poate declanșa un proces de judecare/evaluare a aderenței și aprobării sau nu a valorii personale și organizaționale.
Organizația are propriile cerințe, normele, standardele, activitățile sunt îndreptate pentru a menține sănătatea firmei care apoi se transformă în bunăstare sau crește încrederea față de firmă măsurată prin profituri, cotă de piață, venituri, etc.
Într-un mediu în care organizația a devenit atotcuprinzătoare și a invadat fiecare segment al vieții se poate spune că managerii individuali au o influență mică asupra valorilor organizației mai ales dacă nu sunt manageri la vârf. Deoarece organizația are propria ei dinamică, ea dispune de un control substanțial asupra vieții salariaților săi.
Organizația este destul de eficace indiferent de obiective și valori, ea având un potențial subtil de a influența atitudinile și valorile membrilor organizației așa cum convingător arată cercetătorul Robert Merton.
Organizația își dezvoltă propria viață, își protejează propriile interese speciale fiind totodată temătoare și suspicioasă în privința propriilor poziții, puteri și prerogative. Activitatea nu trebuie osificată realizându-se lucrurile după o modalitate care în trecut a avut succes pentru că poate da în eșec.
Culturile organizaționale sunt discriminate de-a lungul a șase dimensiuni comportamentale. Acestea diferă în funcție de modul de structurare a percepțiilor, atitudinilor și comportamentelor indivizilor față de diferitele situații concrete cotidiene, ce definesc realitatea organizațională.
Comportamentele și practicile organizaționale sunt „învățate” ceva mai târziu de către indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate în cadrul organizațiilor cu care indivizii intră în contact și se integrează de-a lungul timpului.
Ca atare, ele sunt foarte diversificate în cadrul unui spațiu național, din punct de vedere valoric omogen, ținând însă să fie omogene în cadrul unei organizații și în special în organizațiile de muncă, în care individul este integrat și unde acesta își petrece cel puțin jumătate din timpul sau.(Hofstede)
Dimensiunea valorică este, în termenii lui Hofstede, „esența” culturală a unei națiuni, a unei populații relativ omogene din punct de vedere al practicilor de socializare primară. Valorile prezintă acele „date înscrise” cultural și transmise indivizilor în prima etapă a existenței lor, prin intermediul familiei. Valorile sunt cele care, în final, stau la baza atitudinilor și raportărilor față de diferitele fapte și concepții de viață, cristalizându-se în strategii generale de înțelegere a realității sociale și determinând „luarea de poziție” în evaluarea morală a acestei realități. Sistemele valorice sunt cele care duc la diferențierea culturală a entităților naționale, fiind relevante pentru o înțelegere mai profundă a raportării indivizilor față de diferitele realități cotidiene. Hofstede susține existența a patru dimensiuni semnificative de-a lungul cărora pot fi discriminate diferitele sisteme valorice.
În general, oamenii par mult mai dispuși, mai favorabili față de aceia care le împărtășesc propriile valori. Această dispoziție are implicații pentru manageri deoarece o atitudine favorabilă (sau nefavorabilă) de cooperare între muncitori și manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta toate aspectele business-ului.
Sitaram și Haapanen au arătat tendința oamenilor de a privi propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. Lee vede această subconștientă identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rădăcina celor mai multe probleme de business internațional.
Din fericire, diferențele de valori nu creează o barieră impenetrabilă pentru înțelegere. Diferențele de valoare pot fi învinse dacă oamenii prezintă o toleranță față de diversitate. Lecția pentru managementul transcultural este clară, înțelegerea și acceptarea diferitelor valori este esențială pentru succesul oricărei companii care cuprinde diferite culturi.
Capitolul 5
Studiu de caz: Analiza diagnostic la C.N.T. „ROMTELECOM” S.A.
5.1 Date de identificare C.N.T. „ROMTELECOM” S.A.
Denumirea companiei: Compania Națională de Telecomunicații „RomTelecom” S.A.
Numărul și data înregistrării la Registrul Comerțului : J/40/8926/97
Adresa: B-dul Libertății nr.14-16, sector 5, Cod 70542, București, România, Telefon 335.38.28
Internet: http://www.romtelecom.ro
Cod fiscal : R427320
Capital: 2,406 miliarde lei (mld. ROL)
Obiect de activitate: furnizor de servicii de telefonie.
5.2 Aspecte generale privind
C.N.T. „ROMTELECOM” S.A.
Compania Națională de Telecomunicații „RomTelecom” S.A. a fost înființată la 1 Noiembrie 1997 când în conformitate cu Decretul Guvernului Românie nr. 673/1997, afacerile și toate datoriile fostei RomTelecom R.A. (corporație de stat) i-au fost transferate.
Compania este înregistrată la Registrul comerțului cu numărul J/40/8926/1997, Cod fiscal nr. R427320.
C.N.T. „RomTelecom” S.A. este singurul operator autorizat, cu drepturi exclusive asupra telefoniei fixe locale, de lungă distanță, internaționale cât și asupra proiectării, dezvoltării și menținerii infrastructurii necesare pentru acest tip de activitate până la 31 decembrie 2002, conform licenței alocată.
Începând cu 31 Decembrie 1998, 35% din pachetul de acțiuni a fost achiziționat de Organizația de Telecomunicații Elenă (O.T.E. SA) deținând în mod direct întreaga filială OTEROM Ltd.
OTEROM are o putere de decizie mai mare deținând 51% din drepturile de vot la întâlnirile ordinare ale acționarilor.
C.N.T. „RomTelecom” S.A. a început procesul de restructurare în anul 1999 imediat după preluarea pachetului majoritar de acțiuni de către O.T.E. S.A. echipa executivă care include angajați din Romtelecom, Verizon (fost Grupul de Telecomunicații Elene) și O.T.E., au definit clar strategiile și politicile manageriale pentru următorul an.
Acum, după trei ani compania se poate mândri, cadrului legislativ precar și o economie de piață cu o inflație mare cum este cea a României, rezultatele au fost în conformitate cu obiectivele propuse. Având în vedere rezultatele obținute conducerea RomTelecom a decis că trebuie să accelereze procesul de restructurare pentru a rămâne leadership pe piață. Implicit compania a fost nevoită să țină pasul cu noua tehnologie în telecomunicații și servicii multimedia pentru a deveni în scurt timp un furnizor de servicii cât mai operativ.
La sfârșitul anului 2000, C.N.T. „RomTelecom” S.A. a operat cu 49.092 angajați organizați în echipe aflați în subordinea Consiliului Administrativ care include 41 de unități regionale de telecomunicație și sediul central RomTelecom din București.
Pentru diversificarea gamei de servicii conducerea RomTelecom a hotărât să se implice și în telefonia mobilă astfel luând ființă proiectul COSMOROM.
La 16 decembrie 1998, Ministerul Român de Telecomunicații acordă licență de utilizare a frecvenței GSM de 1800Mhz, acesta fiind condiționată de respectarea unor parametri calitativi. Bazele Cosmorom au fost puse în 15 ianuarie 1999 luând ființă în 17 mai 1999 iar înregistrarea fiscală s-a făcut în 16 iulie 1999.
Procesul de legiferare fiind încheiat lansarea comercială a avut loc la 20 martie 2000.
5.3 Guvernarea Corporației
5.3.1 adunarea generală a acționarilor
A.G.A. reprezintă corpul suprem de conducere care are dreptul de a rezolva orice problemă.
5.3.2 Comitetul director
Comitetul director grupul managerial suprem, având puterea de a decide în orice problemă legată de managementul companiei și atingere a obiectivelor, cu excepția celor legate exclusiv de jurisdicția Adunării Generale a Acționarilor. Comitetul director ia decizii asupra strategiilor și politicilor companiei; conducerea fiind proprietatea de bază a managementului. Comitetul director este alcătuit din șapte membrii numiți de către Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 2 ani.
În perioada decembrie 1998 – decembrie 2000 Comitetul Director a fost format din:
Chairman Georgios Skarpelis (Hellenic Telecom);
Dumitru Moinescu (România);
Vasile Rugină (România);
Dan Nica (România);
Georgios Arghyropoulos (Hellenic Telecom);
Vassilios Tsakoniatis (Hellenic Telecom);
Panagiotis Kargados (Hellenic Telecom).
Figura 1:
Structura organizatorică a conducerii
C.N.T. „RomTelecom” S.A.
La data de 23 februarie 2001 structura Comitetului Director a fost schimbată fiind numiți:
Chairman Georgios Skarpelis (Hellenic Telecom);
Ion Semeeianu (România);
Victoria Filip (România);
Șerban Pop (România);
Georgios Arghyropoulos (Hellenic Telecom);
Vassilios Tsakoniatis (Hellenic Telecom);
Panagiotis Kargados (Hellenic Telecom).
5.3.3 Conducerea Oficiului Executiv
Șeful Oficiului Executiv (Vassilios Tsakoniatis – Hellenic Telecom) deține funcția cea mai importantă având în subordine toate departamentele ghidându-le activitățile el fiind numit de Comitetul Director.
5.4 Resurse umane
Numărul personalului RomTelecom a scăzut sistematic pe parcursul ultimilor ani ca rezultat al retragerilor normale, a încurajărilor financiare în momentul retragerilor și mai ales datorită implementării de către Romtelecom a noilor tehnologii.
La sfârșitul anului 2001 RomTelecom avea 42.303 angajați, un personal redus cu 2616 angajați, reprezentând o reducere de 5,9% față de anul precedent.
Aceasta se reflectă în creșterea eficienței operațiunilor și modernizarea rețelei, a infrastructurii în general.
Această diminuare a structurii forței de muncă reflectă procesul de restructurare a C.N.T. „RomTelecom” S.A. început în anul 1999
Sursa: Raporturi Anuale C.N.T. „Romtelecom” S.A. 1999, 2000, 2001.
Rezultatul politicii de personal practicată de RomTelecom este creșterea continuă a eficienței. (Vezi graficul următor)
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Acest grafic indică o creștere a productivității. Ținta pe care C.N.T. „RomTelecom” S.A. și-a propus-o este de a avea 150 de abonați linii/angajat până la sfârșitul anului 2002. Acest obiectiv reprezintă o necesitate pentru a învinge viitoarele schimbări de pe piața telecomunicațiilor din România, datorate liberalizării.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Aceasta înseamnă o reducere netă a personalului de aproximativ 12000 indivizi.
Reducerea personalului, urmare a modernizării rețelei, se va realiza prin retrageri normale, disponibilizări încurajate.
Corespunzător acesteia un program de reinstruire va fi implementat de RomTelecom pentru menținerea unui înalt nivel de pregătire a personalului.
Afacerile de dezvoltare a C.N.T. RomTelecom S.A. sunt în strânsă corelație cu investițiile în resursele umane. Aproximativ 10% din toți angajații au studii universitare și RomTelecom continuă să mărească acest procent. În timpul procesului de restructurare RomTelecom a recurs la recrutarea de nou personal, majoritatea având studii universitare.
RomTelecom a făcut și continuă să facă semnificative investiții în instruirea angajaților. În anul 2000 un total de 7330 de angajați au urmat cursuri de pregătire în 386 de clase. Din totalul de participanți, 28,% au urmat cursuri de calificare pentru a putea utiliza noua tehnologie.
Aceste cursuri de pregătire s-au desfășurat în centrele de pregătire RomTelecom din București, Vata și Slănic Moldova cât și în direcțiile teritoriale.
Strategia Departamentului de Pregătire a Personalului este de a determina o pregătire în strânsă concordanță cu planurile RomTelecom pentru o creștere profitabilă. Această pregătire trebuie să includă aspecte din domeniile noilor tehnologii, managementului de dezvoltare, serviciilor cu clienții, marketingului, schimbărilor culturale și recalificării personalului.
Managementul RomTelecom consideră că angajații săi reprezintă cea mai importantă resursă a companiei, prin intermediul căreia este asigurat.
În completarea investițiilor permanente cu pregătirea personalului și angajamentului companiei de a-și mulțumi angajații, RomTelecom dorește să asigure angajaților săi un mediu de lucru plăcut, sigur și un pachet motivant de facilități, ridicându-se la standardele pieței forței de muncă a telecomunicației române.
Analiza financiară C.N.T. „RomTelecom” S.A.
A) VENITURI…. În anul 2001, C.N.T. „RomTelecom” S.A. totalul veniturilor, în conformitate cu Standardele Internaționale de Contabilitate (IAS – International Accounting Standards) a crescut cu 5,6% reprezentând 21.664 ROL mld. Cea mai spectaculoasă creștere s-a înregistrat în domeniile telegraf&telex și cel al rețelelor închiriate, acestea mărindu-și veniturile de mai mult de două ori.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Cea mai mică creștere în veniturile telefonice, 3,1%, este datorată faptului că în anul 2001 RomTelecom a scăzut cu 11,4% tarifele în termeni reali luând în calcul o rată a inflației de 40,7% și o creștere de 26,3% a tarifelor. Ca rezultat, veniturile telefonice în totalul veniturilor au produs o scădere de la 96,4% în anul 2000 la 94,1% în anul 2001.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
1.Servicii telefonice. Telefonia rămâne serviciul cel mai larg furnizat de RomTelecom: în 2001, 94,1% din totalul veniturilor (în conformitate cu IAS) a fost generat de serviciul de telefonie. Acesta este rezultatul eforturilor de dezvoltare a infrastructurii telefoniei într-un ritm ferm ceea ce a determinat creșterea numărului de clienți (abonați).
Contribuția telefoniei naționale (tel. naționale, tel. publice și abonamente) la totalul veniturilor a crescut în mod continuu, în timp ce contribuția celorlalte servicii (ex.: activitatea internațională)a scăzut.
În timpul anului, 115.000 de noi linii telefonice principale au fost înființate, ceea ce a dus la o creștere a numărului total de 3.855 milioane de utilizatori la sfârșitul anului 2001.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Numărul utilizatorilor conectați la centrale analogice și manuale a scăzut semnificativ (cu 149.000 față de anul 2000), în timp ce numărul utilizatorilor de centrale digitale a crescut cu 263.000 față de anul 2000, ceea ce reprezintă o creștere a sistemelor digitale cu 54,8% în anul 2001 comparativ cu 49,5% în anul 2000.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Pătrunderea pe piața telefoniei din România a C.N.T. „RomTelecom” S.A. măsurată în linii telefonice principale la 100 de locuitori a crescut la 17,2%, sfârșitul anului 2001, de la 16,7% în anul 2000.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
La sfârșitul anului 2001 erau aproximativ 0,375 milioane abonați de afaceri, 3.438 milioane abonați rezidenți și 41.666 telefoane publice.
Abonații de afaceri reprezintă un procent de 9,7% din clienții de bază ai RomTelecom, aceștia generând 35,2% din veniturile anului 2001.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Majoritatea abonaților RomTelecom (83,2%) locuiesc în zona urbană 3.171 milioane abonați din totalul de 3.814 milioane abonați rezidenți și de afaceri, telefoanele publice nefiind incluse. Contribuția abonaților din zona rurală a crescut în anii recenți datorită cererii de linii telefonice și investițiilor RomTelecom în această zonă.
Traficul generat de valoarea serviciilor adăugate (VAS) a crescut cu 159% la 4,6 milioane de minute, din care o săritură spectaculoasă a avut-o traficul Internet, de 383%. În acest timp veniturile din VAS au generat în ultimul an o scădere cu 23%, adică la 254mldROL.
Veniturile pe linie telefonică principală, în conformitate cu IAS, au crescut cu 2,5% în 2001 la 5,62 milioane comparativ cu anul 2000, în pofida faptului că tarifele au scăzut cu 11,4% în termeni reali.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
2. Servicii Telegraf și Telex. Cu toate că veniturile au crescut cu 158% însemnând 196 mldROL în anul 2001 serviciile de telegraf și telex au cunoscut o scădere în ceea ce privește numărul de utilizatori.
La sfârșitul anului 2001 acest domeniu genera 0,9% din veniturile RomTelecom.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
3. Rețele concesionate. În ultimul an veniturile din rețelele închiriate au înregistrat o spectaculoasă creștere de 142% reprezentând un salt la 709 mldROL, aceasta însemnând o creștere de 3,3% în veniturile totale, conform IAS.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
B) CHELTUIELI… În anul 2001, cheltuielile au crescut cu 9,2%, conform IAS, ajungând la 20,39 mld.ROL. Îndeosebi motivul acestei creșteri a fost mărirea costurilor la conectările cu operatorii mobili, și anume o creștere de 30,8% în anul 2001 comparativ cu anul 2000, când s-a ajuns la 3,249mld ROL echivalentul a 15,9% din totalul cheltuielilor.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
RomTelecom trebuie să-și diversifice în ordine portofoliul de servicii pentru a duce la o creștere a traficului de conectări cu operatori mobili ceea ce implică o creștere a veniturilor.
Costurile cu întreținerea personalului a cunoscut o ușoară creștere de 3,8%, aceasta datorându-se și unei diminuări a personalului companiei cu 5,9% ajungând la 42.303 angajați.
Datorită acestei diminuări costurile de întreținere a personalului a cunoscut o continuă scădere în totalul cheltuielilor și anume: 27% în anul 2001 comparativ cu 35,7% în anul 1999.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
O situație mai dificilă se găsește în sectorul costurilor cu operatorii externi unde cheltuielile au scăzut cu 4,1% din totalul cheltuielilor, ajungând la 838mldROL în timp ce veniturile au scăzut de trei ori mai mult și anume cu 12,3% din totalul veniturilor însemnând 2.655mldROL.
C) PROFIT ȘI PIERDERI… Potrivit Standardelor Internaționale ale Concurenței RomTelecom a înregistrat în anul 2001 o scădere a profitului în special datorată unor factori non-operativi (de ex. taxa pe profit).
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Pentru al doilea an consecutiv RomTelecom a înregistrat un profit după ce a înregistrat pierderi în anul 1999. În anul 2001 profitul brut a crescut cu 27,1% față de 25,2% în anul precedent, în timp ce profitul net neimpozabil a înregistrat o creștere cu 44,5% ajungând la 2.158 mldROL față de 1.493 mldROL în anul 2000.
Luând în considerare o rată a inflației de 40,7% în anul 2001 aceasta reprezintă o creștere cu 9% în termeni reali.
Profitul net a crescut cu 6,8% ajungând la 1.549 mldROL în special datorat unei taxe pe profit mari și anume de 609mldROL, comparativ cu 43 mldROL în anul 2000.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
D) CALITATEA SERVICIILOR… Datorită eforturile de modernizare a rețelei, RomTelecom a realizat o îmbunătățire a calității serviciilor.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Ca urmare, numărul reclamațiilor și defecțiunilor a scăzut comparativ cu anul precedent, în special datorită calității ridicate a noilor echipamente instalate – centrale digitale, cablu optic.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Timpul de remediere a defecțiunilor a cunoscut o spectaculoasă evoluție: de la 34,8 ore în anul 2000 la 17,7 ore în anul 2001, aceasta rămânând o cifră destul de nesatisfăcătoare în special datorată problemelor cauzate de rețelele locale în componența cărora se află elemente învechite cum ar fi centralele analogice și cablurile cu izolație deteriorată.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
În medie, timpul tonului de apel și timpul de apelare a înregistrat o descreștere continuă în special datorită creșterii numărului noilor centrale digitale care au înlocuit cu succes centralele de generație mai veche (cele manuale și analogice).
În ultimii ani lista de așteptare și media timpului de așteptare pentru instalarea unui post telefonic a scăzut încet datorită problemelor de acces la rețea.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Pentru îmbunătățirea calității serviciilor RomTelecom se implică de asemenea în depistarea fraudelor și anume: conectări ilegale, furtul de cabluri și echipamente, protecția împotriva atacurilor hackerilor, interceptări ilegale etc.
E) INFRASTURCTURA TELECOMUNICAȚIILOR… RomTelecom operează cu o rețea națională întinsă bazată pe fibră optică dispusă sub forma unei coloane vertebrale care conectează zona centrală de capitalele de județ. De asemenea această coloană vertebrală de cablu optic conectează RomTelecom la rețelele de telecomunicații internaționale.
Pe perioada anului 2001 RomTelecom a crescut lungimea rețelei de cablu optic de la 3.600 Km la 16,54 mii Km.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
La sfârșitul ultimului an 2.418 unități telefonice au fost înlocuite dintre care 1.731 erau manuale. Evoluția schimbărilor a fost mai mult calitativă decât cantitativă; variația numărului de schimbări a fost mai puțin importantă decât creșterea calității datorată noilor echipamente și anume centralele digitale.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Pe durata ultimului an 0,365 milioane de noi linii telefonice au fost date spre folosință, crescând capacitatea de conectare la 4.789 milioane linii din care 2.673 sunt digitale și 1.886 milioane de tip analog.
Creșterea capacității de conectare este rezultatul instalării noilor linii digitale, de asemenea și al înlocuirii liniilor analogice și manuale, rezultând o creștere de 55,8% a capacității de conectare digitală.
Până la sfârșitul anului 2001 numărul total al telefoanelor publice operative a crescut la 41.666 de la 34.831 cu un an în urmă. O creștere majoră, 9.199 unități, s-a înregistrat în numărul operatorilor de cartele telefonice care au urcat la 41.093, reprezentând 98,6% din totalul telefoanelor publice.
Creșterea continuă a numărului de telefoane publice a condus la o creștere a vânzărilor de cartele telefonice.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Accesul în rețea rămâne principala problemă a RomTelecom datorită echipamentelor învechite. Pentru a rezolva această problemă RomTelecom a început înlocuirea cablurilor vechi și folosirea noilor tehnologii pentru accesul la rețeaua locală – sisteme de centrale digitale și telefonie fără cablu (Wireless Local Loop).
În anul 2000 un foarte important proiect pilot a fost început și anume ISDN. RomTelecom a început furnizarea serviciului ISDN și la sfârșitul anului 2000 existau 213 ISDN BRA conectări pentru 85 de utilizatori și 104 ISDN PRA conectări pentru 53 utilizatori. De asemenea în anul 2000 RomTelecom a lansat pe piață serviciul de Voice Mail.
F) INVESTIȚII… O importantă îmbunătățire în infrastructura telecomunicațiilor și calitatea serviciilor a rezultat din politica de investiții începută cu trei ani în urmă. RomTelecom a dublat investițiile în anul 2000 și 2001, comparativ cu anul precedent. În anul 2001, totalul investițiilor a ajuns la 587 mil US$, depășind valoarea planificată de 500 mil US$.
Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001
Capitolul 6
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În condițiile dezvoltări industriei de telecomunicații, extinderea automatizării producției, creșterea complexității proceselor economice, precum și cerințele conducerii și organizării activității de telecomunicații, impun în mod obiectiv ridicarea continuă a nivelului de pregătire a tuturor categoriilor de personal.
Este o îndatorire primordială pentru fiecare salariat ca, în specialitatea sa, să-și însușească cunoștințe noi, astfel încât să fie în măsură să stăpânească tehnica avansată.
Prin „Regulamentul de organizare a activității de perfecționare a pregătirii profesionale a personalului muncitor din telecomunicații”, se precizează obiectivele principalele ale perfecționării pregătirii profesionale ale personalului care își desfășoară activitatea în această ramură:
Însușirea cunoștințelor, formare și dezvoltare deprinderilor necesare pentru menținerea competenței profesionale la nivelul cerințelor postului;
Creșterea performanțelor de realizare a sarcinilor;
Remedierea unor deficiențe;
Asigurarea utilizării mai eficiente a personalului prin policalificare și specializare;
Creșterea productivității muncii și a eficienței economice;
În conformitate cu prevederile actelor normative cu privire la creșterea productivității muncii, perfecționarea organizării muncii și normării producției și a muncii, în cadrul Romtelecom București, perfecționarea pregătirii profesionale a personalului se realizează prin:
Programe de instruire la locul de muncă, teoretice și practice desfășurate sub controlul șefului direct;
Cursuri organizatorice în cadrul unității sau alte unități;
Programe personal de perfecționare cu verificarea periodică a cunoștințelor asimilate;
Stagii de practică și specializare;
În cadrul Romtelecom București, ca în toate unitățile economice, perfecționarea pregătirii profesionale a personalului este numai una din laturile perfecționării organizării și modernizării proceselor de producție, alături de îmbunătățirea pregătirii, programării și urmăririi pătrunderii prestațiilor, modernizarea controlului de calitate și a mijloacelor de control tehnic, îmbunătățirea activității de gospodărire a energiei, perfecționare organizării conducerii activității de telecomunicații.
Organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării de obiective comune prin efort de grup.
Comportamentul organizațional se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor într-un context organizațional. Domeniul comportamentului organizațional studiază sistematic aceste atitudini asupra modului în care organizațiile le pot conduce cu eficacitate. Obiectivele domeniului sunt predicția, explicarea și managementul comportamentului organizațional.
Fiecărui membru al unei echipe ar trebui să i se aducă la cunoștință ceea ce este necesar pentru ca lucrul în echipă să decurgă cu rezultate cât mai bune:
pregătirea pentru lucrul în echipă;
organizarea pentru acțiune;
stabilirea unui climat;
clarificarea sarcinii;
stabilirea resurselor;
Echipa este un grup de indivizi care lucrează împreună pentru a îndeplini o sarcină. Multe echipe sunt la început un grup de străini care s-au reunit pentru a îndeplini o sarcină trasată de altcineva sau de alt grup. Deci când o echipă își începe activitatea, coeziunea între membrii săi este mică, înțelegerea a ceea ce trebuie făcut și semnificația acestui lucru variază și nu există nici o înțelegere cu privire la modul în care va lucra acest grup pentru îndeplinirea sarcinii. Acest lucru se întâmplă acum la S.C. „Romtelecom” S.A., de aceea există fluctuație de personal, de aceea grupurile pe care le-am studiat nu sunt înalt coezive.
BIBLIOGRAFIE
CRISTEA AL., NICULESCU, H., s.a, Ventilarea și condiționarea aerului vol I Ed. Tehnică 1970, vol. II, Ed. Tehnică 1971;
COLDA IOLANDA, Contribuții la dinamica jeturilor neizoterme, utilizarea jeturilor în ventilații, Teză de doctorat, UTCB 1982;
DUTĂ GH., NICULESCU H., STOENESCU P., Instalații de ventilare și climatizare, EDP 1976;
DUTĂ GH., STOENESCU P., ZGAVAROGEA M., STOICAN G., Acumularea căldurii în elementele delimitatoare ale încăperilor, Conferința de instalații XIV, Sinaia 1978;
FANGER P. O., Thermal Comfort, New York, 1980;
NICULESCU N., DUTĂ GH., STOENESCU P., COLDA I., Instalații de ventialre și climatizare, EDP 1982;
ZGAVAROGEA M., Studiul condițiilor privind microclimatul încăperilor. Modelarea fenomenelor termo-aeraulice, teză de doctorat, ZTCB 1998;
ZGAVAROGEA I., Metode, măsuri și instalații de prevenire și combatere a incendiilor, Referat de doctorat, UTCB 1996;
*** Normativ de proiectare și executare a instalațiilor de ventilare I-5/1997;
STAS 6648/1-82, Calculul aporturilor de căldură;
STAS 6648/1-82 Parametrii exteriori de calcul;
STAS 1253-80, Aerul umed;
STAS 11573-96, Ventilarea naturală organizată a halelor industriale;
*** Manuel practique du genie climatique, AICVF FRANCE.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Activitatea Manageriala Sub Influenta Comportamentului Organizational (c.n.t. Xyz S.a.) (ID: 131459)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.