Asigurarea Calitatii In Serviciile Hoteliere

Economie

Asigurarea Calitatii In Serviciile Hoteliere

Byadmin ianuarie 1, 2024

=== l ===

Capitolul 1

Prezentarea generală a hotelului Confort Otopeni

Scurt istoric…………………………………………………………………..3

Structura organizatorica a hotelului Confort Otopeni……………………….4

Oferta de servicii a hotelului Confort Otopeni………….………………….10

Furnizorii de sevicii……………………………………………………………………………12

Concurentii……………………………………………………………………………………….13

Tarife practicate…………………………………………………………………………………14

Capitolul 2

Analiza activitatii economice a hotelului Confort Otopeni

2.1. Analiza circulatiei turistice………………………………………………………………….16

2.2. Activitatea economico financiara…………………………………………………………..19

2.3. Venituri……………………………………………………………………………………………….25

Capitolul 3

Concepte modern privindcalitatea calitatea servicilor turistice

3.1. Analiza clienților hotelului Confort Otopeni (structura clienților, evoluția numarului de clienți etc ……………………………………………….………….27

3.2. Calitatea serviciilor oferite în cadrul hotelului Confort………………………..29

3.3. Factori determinant de imbunatatire a calitatii cadrul hotelului Confort……….34

Capitolul 4

Propuneri de imbunatatire a calitatii in cadrul hotelului Confort

4.1. Analiza S W O T a Hotelului Confort Otopeni …………………………………..34

4.2. Factorii determinanți ai calității serviciilor in cadrul hotelului Confort………36

4.3 Obiectivele politicii privind asigurarea calității in cadrul hotelului Confort….37

4.4 Alte metode de diversificare si imbunatatire a calitatii servicilor…………….40

Concluzii …………………………………………………………………………43

Bibliografie………………………………………………………………………..47

Anexe –Bilant economic simplificat

-Imagini Hotel Confort Otopeni

CAPITOLUL I

Prezentarea generala a hotelului Confort Otopeni

1.1. Scurt istoric

Istoria Hotelului Confort începe în luna Ianuarie a anului 2002, atunci când a fost achiziționat un teren de 13.500 m2 în orasul Otopeni, vis-à-vis de aeroportul internațional Henri Coandă, la circa 400 m de Skz Gate. Atunci, frații Ionuț și Robert Negoiță, acționari Pro Confort, au decis construirea unui hotel de 3 stele pe acel teren achiziționat. A fost realizat proiectul unui hotel de 150 camere, iar punerea lui în practică a început în luna mai a aceluiași an 2002. In acel prim an, lucrările au mers foarte încet în primul rând datorită fondurilor reduse alocate dar și datorită lipsei de experiență a echipei de construcții, lucrarea fiind făcută în regie proprie. Astfel, în anul 2002 s-a realizat doar 25-30% din lucrarea totală. În anul 2003, lucrările au fost începute în forță, acestea fiind finalizate integral in data de 25 august a aceluiași an 2003. Suprafața totală construită a fost de 11.000 m2 . Deschiderea operatională a Hotelului Confort a fost în data de 26 august 2003, atunci când hotelul a găzduit primii clienți, iar inaugurarea oficială a fost în data de 25 septembrie 2003.

Hotel Confort*** Otopeni este amplasat în imediata apropiere a Aeroportului Internațional Otopeni, pe DN 1 (E60)si totodata la 10 minute de Centrul Expozitional “Romexpo”. Hotelul pune la dispoziția clienților 150 camere (single, duble și apartamente), 2 restaurante (un restaurant cu specific internațional și un restaurant rustic cu gradină de vară), piscină in aer liber cu minibar, bar de zi, sală de fitness și un centru de conferințe (8 săli de conferințe) ce poate găzdui peste 450 persoane. Din dotarile hotelului Confort otopeni mai face parte si Water Park. In data de 1 Iunie 2004, lângă Hotelul Confort, a fost deschis acest paradis al apei: Water Park.

Situat la doar 6 km de București pe DN 1, lângă Hotel Comfort***, Water Park Otopeni este singurul parc de distracții de acest gen din zona capitalei si cel mare parc acvatic din Romania,principalul punct de atractie pentru bucuresteni si zonele limitrofe.

Water Park este un paradis al apei ce oferă clienților Hotelului Confort și tuturor celor ce doresc un timp de distracție și relaxare, timp petrecut alături de familie și prieteni. Aici, pe perioada verii, au loc zilnic petreceri, concerte, concursuri, muzică, emisiuni televizate și multe alte surprise. Acest parc acvatic este destinat vizitatorilor de toate vârstele, de la cei mici care pot găsi un loc special amenajat pentru ei, până la cei mari, adulți și bunici.

Întins pe o suprafață de 35.000 m2 , Water Park dispune de:fast food,terase,bar în piscină,2 terase cu o capacitate de 500 de persoane,amenajari speciale pentru copii (bouncer,tobogan gonflabil, etc.),galerie commercială, toate vizitate zilnic, pe perioada verii, de peste 1000 de persoane,1 piscina simpla dedicata exclusiv copiilor, 2 piscine simple pentru adulti,5 piscine legate printr-un rau in jurul toboganelor pentru toate varstele, 30 de tobogane cu iesire in cele 9 piscine, 2 tubulare si serpuite ,5 piste de apa cu inclinatia de peste 30%

Utilități pentru plajă :4.000 de sezlonguri ,500 de scaune la terase ,peste 25 de cabine de dus,capacitate de peste 4000 de persoane ,suprafata pentru plaja de peste 10.000 de metri patrati

Tarifele valabile în interiorul Water Park sunt următoarele:in cursul saptamanii – 250.000 lei /zi/persoana – (copii 5-16 ani: 120.000 lei/zi);dupa ora 17.00 reducere 50% la tarifele afisate.,in weekend – 350.000 lei/zi/persoana – (copii 5-16 ani: 170.000 lei/zi),copii 0-5 ani gratuit

Accesul se face prin microbuze , o linie speciala care face zilnic legatura dintre parcul de distractii si capitala. Pentru cei care aleg sa vina cu masina personala parcul dispune de o parcare de 2500 locuri.

1.2. Structura organizatorica a hotelului Confort Otopeni

Structura organizatorică a hotelului Confort Otopeni este compusă din:

Structura de producție, din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile ; acestea înregistrează încasări și costuri, și sunt : serviciul de cazare, alimentație și serviciile care realizează nemijlocit prestații (telecomunicații, închiriere săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ;

Structura funcțională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se desfășoară activități cu caracter funcțional, de pregătire și luare a deciziilor în hotel; acestea nu oferă în mod direct servicii clienților și nu generează venituri directe (departamentul financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing și departamentul resurse umane).Hotelul Confort Otopeni are structura organizatorică reprezentată prin organigramă

Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament și dispoziții privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmește un regulament de ordine interioară, considerat un fel de „manual al firmei” (regulile casei – care se referă în mare măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului.Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate și autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director.

Șefii departamentelor operaționale sunt cunoscuți ca fiind manageri din același nivel ierarhic, cu responsabilități directe și se subordonează superiorilor și au subordonați în funcție de fiecare departament operațional.Șefii departamentelor sunt specialiști care oferă sfaturi și servicii de specialitate.Împărțirea activităților în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente :

Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office și de etaj. Ca activitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfășoară la nivelul holului primire, punctul central către care converg toate serviciile.Compartimentele serviciului front-office se împart în : recepție și concierge, fiecare îndeplinind activități bine stabilite și delimitate.

Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului și au ca atribuții principale : primirea și cazarea clienților, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă – facturare .

Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziția clientului, printre activitățile acestora enumerându-se : întâmpinarea clienților la aeroport, de unde vor fi preluați cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în fața hotelului. De asemenea, aceștia trebuie să ofere diverse informații clienților, să asigure rezervări de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este și centrala telefonică. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior și de a le comuta în camera clienților, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepție, căruia i se subordonează :

Asistentul de recepție -directorul de recepție pe timp de noapte -2 recepționeri de noapte -1 șefi de tură -2 recepționeri -2 curieri -1 telefonista-4 șoferi -2 lucrători relații cu publicul.

În cadrul serviciului de etaj se desfășoară activități de întreținere, amenajare și curățenie a spațiilor de folosință individuală și comună. Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă.În hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curățenie, un croitor și de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători și un șef spălătorie.Toate posturile serviciilor de etaj și spălătorie se subordonează administratorului hotelului.Activitatea departamentului alimentație (restaurant, bar, food & beverage) se desfășoară la nivelul spațiilor de producție (bucătăria) și servire (salonul de servire, baruri) și se află sub conducerea directă a directorului de restaurație.

Echipa bucătăriei este alcătuită din :bucătar șef – bucătar șef adjunct -5 bucătari – șef steward- șef tură – 10 muncitori.

Bucătarul șef asigură planificarea meniurilor și elaborarea listei meniu, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea preparatelor.

Tot directorului de restaurație i se subordonează directorul de conferințe în a cărui subordine se află :2 coordonatori de conferințe -1 secretară -4 șefi de sală -12 ospătari -2 lucrători garderobă.

Alături de departamentele operaționale, hotelul funcționează prin departamente funcționale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar și departamentul întreținere (tehnic).

Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu se află și biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare și înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 4 angajați.

Departamentul întreținere asigură : aprovizionarea cu energie și apă, controlul consumurilor acestora, funcționarea, întreținerea și reparațiile echipamentelor și funcția de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire și stingere a incendiilor). Alte responsabilități constau în : producerea de energie termică sau apă caldă, lucrările de reparații, zugrăveli, întreținerea utilajelor frigorifice.În cadrul acestui departament lucrează un inginer șef căruia i se subordonează : 8 tehnicieni și 4 grădinari.

Departamentul de resurse umane se ocupă de angajați și se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiție esențială a succesului organizațional. Aceasta presupune o permanentă relație angajator – angajat.

Departamentul de resurse umane are următoarele atribuții :

Să recruteze, să pregătească și să mențină calitatea de vârf a personalului care se cere într-un hotel de 3 stele ;

Să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanțelor angajaților ;

Să mențină un nivel al salariilor bazat pe performanța în muncă ;

Să implanteze și să dezvolte un program de beneficii și compensații pentru angajați;

Să caute oportunități pentru pregătirea personalului atât în țară cât și în străinătate ;

Să asigure un program flexibil în funcție de gradul de ocupare al hotelului ;

Să vegheze la respectarea legislației muncii.

Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic și biroul finanțe – contabilitate.

În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se subordonează :

adjunctul directorului ;3 contabili – controlor financiar – 4 casiere – 3 agenți aprovizionare – 1 asistent aprovizionare.

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a măsura și de a evalua justețea informațiilor contabile.Tot în departamentul financiar intră și serviciul casă-facturare care centralizează ansamblul vânzărilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în fișele de cont ale clienților, a serviciilor de care au beneficiat aceștia, efectuarea operațiilor de schimb valutar, încasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca atribuții : înregistrarea în fișele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea conturilor clienților și elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei

In tabelul de mai jos se poate observa structura personalului pe departamente dupa cum urmeaza in tabelul nr 1.1

Tabel nr 1.1

In tabelul ce urmeaza se poate observa structura personalului dupa pregatirea profesionala (sex, varsta ,studii) in tabelul nr. 1.2 si figura 1.1

Tabel nr 1.2

Figura nr 1.1 (grafic al structurii personalului comform studilor )

După cum se observă, ca proporție pe sexe, în personalul hotelului femei sunt mai numeroși – 52

%, față de barbati – 48 %.

Se poate observa o diferență mare între lucrătorii cu studii superioare (angajații care au absolvit o facultate) și care au studii medii (liceul și cei care au urmat diverse cursuri de calificare într-o meserie, de exemplu : bucătar, ospătar) și care reprezintă majoritatea. Angajații cu studii superioare compun, în marea lor majoritate, structura compartimentelor funcționale, iar

cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele operaționale.Majoritatea angajaților (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 și 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a hotelului (după modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o calificare corespunzătoare

1.3 Oferta de servicii a hotelului Confort

Tabel nr 1.3:

In tabelul de mai sus este afisata capacitatea de cazare a hotelulu pe tip de camera iar in figura de mai jos (figura 1.2) avem repartizarea grafica pe tip de camera:

Figura nr. 1.2 (repartizare grafica)

Camerele duble cu pat matrimonial pot fi utilizate și în regim de single. Camerele sunt încăpătoare, spațioase, luminoase și dispun de: televiziune prin cablu, legatură telefonică directă internațională, acces internet, minibar și aer condiționat.

Tabel nr 1.4

In tabelul 1.4 se identifica capacitatea de alimentatie publica per tip de restaurant iar mai jos in figura 1.3 se poate avem repartizarea grafica a restaurantelor

Figura nr. 1.3 (repartizare grafica)

Cele doua restaurante ale hotelului, restaurantul cu specific internațional și cel cu specific romănesc, pun la dispoziția clientilor variate meniuri preparate dupa rețete bine alese. De asemenea, restaurantul cu specific internațional și cel cu specific românesc pot fi locul ideal pentru mese festive, mese de afaceri, petreceri private sau alte evenimente organizate la cererea clienților.

Hotelul Confort dispune de un centru de conferințe alcătuit din 8 săli de conferințe ce au capacități și dimensiuni diferite. Sălile dispun de mobilier modern, ferestre cu geam termopan si instalatie independenta de aer conditionat avand posibilitatea de-a gazdui intr-o atmosfera la cel mai inalt nivel intalnirile partenerilor de afaceri.De asemenea sălile sunt dotate cu echipament corespunzător: videoproiector, retroproiector, videoplayer, CD, Mp3, DVD-player, ecran de proiecție, flip-chart, pin-ball, televizoare, instalație de sonorizare.

Există și posibilitatea susținerii conferințelor cu cabine de traducere simultană de la unul sau mai mulți traducători, în sistem de discuții sau la căști.

Intr-un spatiu generos, special amenajat, oamenii de afaceri pot servi Coffe-breakul acesta fiind in imediata apropiere a salilor de conferinta.

Bussines center-ul hotelului poate oferi prin reteaua sa de calculatoare legatura permanenta prin satelite-internet cu exteriorul si bineinteles cu partenerii de afaceri ai clienților, oferind confortul si eficienta maxima pentru oamenii de afaceri cat si pentru turistii cazati in hotel.

1.4 Furnizorii de servicii

Hotelul Confort are incheiate contracte cu numeroase agenții de turism dar și cu puternice firme și organizații romanești si straine. Astfel, vom aminti câteva dintre aceste: RAIFFEISEN BANK, UNITA, ALTEX, DOMO, FLANCO, SARA MERKUR, FLAMINGO, INTERBREW, TUBORG, COCA-COLA, PEPSI, ASTRAL TELECOM, EUROPEAN FOOD, O.C.S.P.S., A.I.E.S.E.C., ASTRAL TELECOM, SOF MEDICA, SENSI BLUE, F.C. GLORIA BISTRIȚA, F.C. STEAUA BUCUREȘTI, POLI IAȘI, PORSCHE ROMÂNIA,HAPPY TOUR, SUNMEDAIR, CONNEX, MARSHAL TURISM, JINFO TOUR, EUROLINES, UNESCO- ROMÂNIA,METRO GRUP A.G., PFIZER ROMÂNIA, UNITA ASIGURĂRI, ZAPP MOBILE, TVR1, COSMOPOLITAN MODELS, A&D PHARMA, RENAULT ROMĂNIA, ELITE TRAINING, AGRAS, TAROM, SWISS AIR, MENZIS, ROMATSA, ș.a.

1.5 Concurenta

Concurenții direcți ai Hotelului Confort, cei care își dispută același segment de clienți, sunt hotelurile Caro, Parc, Stil și Sky Gate, fiecare dintre aceste oferind clienților servicii de cazare, alimentație publică și agrement.

În principal cele 5 hoteluri oferă clienților aceleași serviciide bază și servicii suplimentare. Diferențierea se face însă din punct de vedere al locațiilor, al prețurilor și tarifelor practicate și al calității serviciilor oferite

Hotelul Caro a fost construi în anul 1994 într-o zonă deosebită, am putea spune ideală pentru amplasarea unui hotel, anume pe malul lacului Tei. Hotel Caro este situat la numai 10 minute de centrul Bucurestiului si la 20 de minute(14 kilometrii) de aeroportul internațional Henri Coandă.

Best Western Parc Hotel este un hotel de trei stele, cu 13 etaje si 267 de camere single si double, situat la doar 15 minute de Aeroportul International Otopeni si la cateva minute de centrul orasului. Recent renovat si adaptat ultimelor standarde internationale in vara anului 2001 Parc Hotel pune la dispozitia clienților săi 24 de ore pe zi personal cu o inalta calificare, prietenos, capabil sa satisfaca cele mai inalte exigente. Oferă o oaza de liniste si relaxare si un climat optim pentru intalnirile de afaceri, gazduind conferinte, seminarii sau intalniri de orice natura pentru pana la 300 de persoane. Cele patru sali de conferinta beneficiaza de aer conditionat, de conectare la Internet si de alte echipamentele necesare pentru intalniri de afaceri.

Hotelul Stil mplasat in zona Baneasa-Aviatiei, un cartier aflat in plina dezvoltare atat din punct de vedere al spatiilor destinate mediului de afaceri, cat si al constructiilor cu caracter rezidential, Hotel Stil isi intamplina oaspetii din martie 2003.

Ideal situat in vecinatatea Aeroportului International Henri Coandă, pe DN1 (E60), hotelul Angelo pune la dispoziția clienților săi 105 camere si apartamente, un restaurant si un bar, impreuna cu un centru de conferinte (7 sali de conferinte) care poate gazdui, in total, 250 persoane.

Prin prisma amplasamentelor și dotărilor celo 5 hoteluri, putem intui faptul ca principala formă de turism practicată este turismul de afaceri dar și un turism de tranzit, sejurul mediu fiind destul de scăzut, mai ales în cazul celor două hoteluri situate în imediata vecinătate a aeroportului internațional Henri Coandă: Hotelul Confort și Hotelul Sky Gate. De asemenea se remarcă la aceste două hoteluri din vecinătatea aeroportului internațional Henri Coandă existența unor puternice centre de conferințe dotate corespunzător, dispunând de toate facilitățile necesare desfășurărilor de conferințe și întălniri ale oamenilor de afaceri. Aceasta indică destul de clar segmentul țintă al clienților, anume oameni de afaceri, companii naționale și internaționale.În cadrul serviciilor de agrement se remarcă hotelul Confort ce dispune de cel mai mare parc acvatic din România, Water Park, dar dispune și de un teren de fotbal cu gazon sintetic.

Serviciile suplimentare oferite de cele 5 hoteluri sunt aproximativ asemănătoare, servicii corespunzătoare hotelurilor de 3 și 4 stele.

Un lucru ce le diferențiaza sunt tarifele practicate, tarife ce variază destul de mult având în vedere dotările și serviciile asemănătoare. Astfel, dacă la Hotelul Confort tariful este de 55 euro pe noapte, acesta ajunge la 80 de euro la Sky Gate și Stil și chiar la 139 de euro pe noapte la Hotel Parc.

1.6 Tarife practicate

In tabelulul de mai jos (tabel nr. 1.5) se pot observa tarfiele practicate in cadrul hotelului atat pentru turistii individuali ce benefciaza de contract cat si tariful de receptie

Tabel nr 1.5

Tarifele sunt exprimate în euro/cameră/noapte, includ TVA și taxa de turism ( 3%). De asemenea, tarifele mai sus menționate nu includ micul dejun (bufet suedez) în valoare de 7 euro/pers.În perioada târgurilor nationale și internaționale, Hotelul Confort iși rezervă dreptul de a menține tarifele de recepție și în cazul contractelor.

CAPITOLUL II

ANALIZA ACTIVITATII ECONOMICE A HOTELULUI CONFORT OTOPENI

2.1 Analiza circulatie turistice

Reprezemtarea gradului de ocupare in procente (tabel nr 1.6)

Tabel nr.1.6

Indici ai gradului de ocupare (tabel nr.1.7)

Reprezentarea grafica a gradului de ocupare previzionat si realizat (figura nr 1.4)

Figura nr 1.4

După cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o scadere continuă,.

În anii 2006 și 2008 nu s-a realizat atingerea obiectivelor în ceea ce privește rata de ocupare în hotel, acest lucru realizându-se totuși în anul 2007, când s-a depășit gradul de ocupare previzionat cu aproape 5 procente

Calcularea indicatorilor relativi :

Din tabel se poate observa că s-a înregistrat pe întreaga perioadă un indice medial dinamicii subunitar, ceea ce indică o situație nefavorabilă și un ritm de creștere aferent, subunitar. Această situație indică o cotă de piață în scadere a hotelului poziție nefavorabilă pe care o deține pe piața hotelieră bucureșteană.

În anul 2008, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori după cum urmează :

Evoluția gradului de ocupare din anul 2008(tabel nr 1.8)

Tabel nr 1.8

Reprezentarea grafică a evoluției gradului de ocupare(figura nr 1.5)

Figura nr 1.5

Din evoluția gradului de ocupare lunar reiese că lunile cu cele mai mici valori sunt ianuarie și decembrie, acest fapt având ca explicație o diminuare a activității oamenilor de afaceri datorită sărbătorilor de iarnă din această perioadă.Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au înregistrat în lunile iulie – 78,3 % și septembrie – 88,7 %.

Numărul de turiști care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului Confort Otopeni a fost comform(tabelului nr 1.9)

Tabel nr 1.9

De asemenea, numărul înnoptărilor, calculat ca media între numărul de turiști și numărul de zile

calendaristice dintr-un an a fost :

Tabel nr 2.0

2.2 Activitatea economico-financiara a hotelului Confort

In cadrul tabelului urmator este prezenetata situatia veniturilor pe ani in ordine cronologica(tabel nr 2.1)

Tabel nr 2.1

Reprezentare grafica a analizei veniturilor (figura 1.5)

Figura nr 1.6

Venituri din prestari servicii exprimate in procente (tabel 2.2)

Tabel nr 2.2

Reprezentare grafica a veniturilor din prestari servicii (figura 1.6)

Figura nr 1.7

Modificari absolute și relative ale veniturilor totale în Hotel Confort (tabel 2.3)

Tabel nr 2.3

Deci: Se observă că din 2006 până în 2008 veniturile totale au scazut continu

– indicatorul în perioada curentă (anul 2008);

– indicatorul în perioada de bază (anul 2006);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza (3);

x – indicator al circulației turistice (veniturile).

Deci: Ritmul mediu al veniturilor a scazut în 2008 cu 30% față de anul 2008

Cheltuieli totale în activitatea Hotelului Confort(tabel nr 2.4)

– lei –

Tabel nr 2.4

Cheltuieli totale exprimate in procente % (tabel nr 2.5)

Tabel nr 2.5

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale că acestea au avut o creștere continuă de la 18.156.524 în anul 20056 la 30.035.881 în anul 2008 pentru a se ajunge în anul 2008 la 40.851.930. Același lucru se poate spune și despre cheltuielile din alimentație, cazare și prestări servicii, chiar dacă ponderea cheltuielilor din cazare și prestări servicii este mai mică decât cea a cheltuielilor din alimentație (43,8% în anul 2007 și 46,9% în anul 2008)

Modificari absolute și relative de cheltuieli totale în Hotel Confort (tabel nr 2.6)

Tabel nr 2.6

Indicatorul în perioada curentă (anul 2008);

– indicatorul în perioada de bază (anul 2006);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza;

x – indicator al circulației turistice (cheltuieli).

Deci: Ritmul mediu al cheltuielilor a crescut în 2008 cu 50% față de anul 2006, fapt datorat și de situația economică a țării și de inflație.

Cifra de afaceri a hotelului Confort (tabel nr 2.7)

Tabel nr 2.7

Reprezentarea grafica a cifrei de afaceri (figura nr 1.8)

figura nr 1.8

Indicatorii medii sunt:

– indicatorul în perioada curentă (anul 2008)

– indicatorul în perioada de bază (anul 2006)

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza;

x – indicator al circulației turistice (cifra de afaceri).

Ritmul mediu al cifrei de afaceri a scazut în 2008 cu 8,1% față de anul 2006

Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa caderea acesteia continuă în perioada 2007scaznind la 39490181 și ajungând la 26903419 în anul 2008. La scaderea continuă a cifrei de afaceri a contribuit și scaderea veniturilor, în principal, a celor din cazare.

2.3 Venituri

Mai jos (tabel nr 2.7) se evidentiaza structura veniturilor in ordine cronologica

Tabel nr 2.8

Reprezentare grafica a veniturilor in ordine cronologica( Figura nr.1.9)

Ponderea veniturilor din servicii in procente (tabel nr 2.9 )

Tabel nr 2.9

Reprezentarea grafica a veniturilor din servicii in ordine cronologica (Figura nr.2.0)

Se observă o pondere a veniturilor din cazare mai mica decat in ceilalti ani mai mare insa ponderea veniturilor din cazare decât veniturile din alimentație și prestări servicii

CAPITOLUL III

CONCEPTE MODERNE PRIVIND CALITATEA SERVICILOR TURISTICE

3.1 . Analiza clienților hotelului Confort Otopeni (structura clienților, evoluția numarului de clienți etc.

Cunoașterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informațiilor referitoare la :

originea clienților (țara de proveniență) ;

mijlocul de transport utilizat ;

tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obișnuit)

cine a efectuat eventuala rezervare (o agenție de voiaj, clientul însuși) ;

sursa de informare cu privire la existența hotelului.

Culegerea informațiilor se face prin completarea de către fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidența și asigurarea securității turiștilor în structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziție în cameră.Printre motivele voiajului și sejurului oaspeților hotelului Confort Otopeni se pot enumera: afacerile, vacanța (sejur și tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroși clienți sunt cei care au ca motiv principal tranzitul afacerile și motivele profesionale – reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu.În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanții unor profesiuni liberale (agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, comis-voiajori), patronii, dar și camionagii.Clientela de afaceri se dovedește foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare și la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanț, al căror produs standard îi este cunoscut, și manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanțurile hoteliere.

De asemenea, serviciile de alimentație sunt destinate și persoanelor din afara hotelului, la fel și sălile de conferințe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare.După țara de proveniență, clienții hotelului Confort Otopeni sunt din Marea Britanie, Franța, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa, Japonia.

Ponderea turiștilor străini cazați în hotelul Confort Otopeni 2008(tabel 3.0)

Tabel nr 3.0

Repartizare grafica a turistilor straini in cadrul hotelului Confort Otopeni(figura nr 2.1)

Figura nr 2.1

3.2. Calitatea serviciilor oferite în cadrul hotelului Confort

În economia de piață funcțională, datorită concurenței tot mai intense, furnizorii de produse/servicii sunt tot mai mult constrânăi să țină cont – în ceea ce privește diversitatea, calitatea și prețul/tariful acestora – de nevoile, cerințele și așteptările clienților/consumatorilor lor, întrucât aceștia – fiind tot mai bine informați și instruiți, deci mai exigenți – preferă tot mai frecvent să achiziționeze produse și servicii de calitate maximă la preț/tarif minim. În consecință, și managerii, și angajații firmelor din industria ospitalității – hoteluri, restaurante, agenții de turism etc. – ar trebui să aibă interesul de-a oferi pe piață doar produse și servicii de calitate maximă, la prețuri și tarife cât mai reduse, astfel încât ei să-și poată păstra clienții și să câștige noi clienți, în scopul creșterii continue a cifrei de afaceri, a profitului și a segmentului de piață. Pentru a comercializa produse/servicii de calitate, managerii și angajații firmelor ar trebui – în ordine – să vrea, să poată și să știe să realizeze calitatea, s-o evalueze și s-o îmbunătățească permanent.

Pentru ca o firmă prestatoare să ofere clienților săi doar servicii de calitate este necesar ca, înainte de prestarea acestora să fie cunoscute complet și corect cerințele clienților, iar după furnizarea lor, să fie cunoscute cât mai bine reacțiile clienților (de satisfacție sau insațisfactie, cu argumente cât mai pertinente). La fel stau lucrurile în relatia firmei – devenită client – cu furnizorii săi. În ambele situații, evaluarea calității serviciilor furnizate se poate face de furnizor, de client și/sau de un organism terț (ce are întotdeauna credibilitate maximă).

Definiția actuală a calității implică evaluarea gradului de adecvare la cerințe. De remarcat că nu există o calitate absolută, într-ucât calitatea depinde întotdeauna de cerințele clienților existenți la un anumit moment, pe o anumită piață.Evaluarea calității unui produs/serviciu necesită compararea caracteristicilor acestuia cu cerințele unui anumit referențial scris numit "standard" (în care sunt reflectate în principal cerințele clienților). Actuala definiție a standardului evidențiază condițiile necesare și suficiente pentru că un asemenea document să poată fi elaborat, acceptat și aplicat de toți cei interesați.Calitatea unui produs/serviciu (efect) depinde în mod esențial de calitatea proceselor (cauza) din care acesta provine. Dar procesele pot depinde, la rândul lor, de maximum 7 categorii de factori determinanți – toți variabili în timp – ce ar trebui să fie introduși și menținuți sub control.Evaluarea calității unui produs/serviciu înseamnă compararea caracteristicilor intrinseci (specifice) acestuia cu cerințele unui standard. În funcție de îndeplinirea/neândeplinirea acestor cerințe, pot rezulta doua situații: conformitate sau neconformitate.Dacă evaluarea calității unui produs/serviciu se face în scopul admiterii sau respingerii acestuia – de către furnizor, client sau un organism terț – este vorba de o inspecție (termen corect, de preferat termenului uzual "control").Orice neconformitate – reală sau chiar potențială – este de natură să genereze frustrări ale clientului, care va căuta un alt furnizor. Pierderea clienților de către un furnizor poate conduce, pe termen mediu-lung, la falimentul acestuia.

3.3 Factori determinant de imbunatatire a calitatii cadrul hotelului Confort

Privit din perspectiva celui care plătește, turismul poate fi agrement și plăcere, lucru valabil chiar și în cazul turismului care intersectează sfera publică (turismul de eveniment și de conferințe) sau cel cu scop lucrativ. Privit din perspectiva celui care încasează banii, turismul este o activitate economică, supusă rigorilor acesteia: satisfacerea cerințelor consumatorului și obținerea profitului. Din punct de vedere economic, omul are două dimensiuni esentiale: cea de producator și cea de consumator, fiecare dintre cele două ipostaze având caracteristicile și regulile ei. Dintre regulile care guvernează comportamentul consumatorului se detașează în mod pregnant aceea a realizării în actul de consum a raportului optim calitate/preț – bunuri sau servicii de calitate cât mai ridicată, la un preț cât mai mic. Este legea de fier a consumului, în orice moment și în orice domeniu, de la banala cumpărare, dimineața, în drum spre serviciu, a unui pachet de țigări, până la contractarea celei mai sofisticate vacanțe ("de vis") în Caraibe, în Tahiti, prin Nepal sau Tara de Foc. Pentru a întregi tabloul, trebuie să spunem că legea de fier a producătorului este satisfacerea optimă a cerințelor consumatorului – adică a-i oferi acestuia bunuri sau servicii de calitate cât mai ridicată, la costuri cât mai mici. Acestea fiind spuse, iată că ne aflăm în fața porților Calității.

Problema calității serviciilor prestate în unitățile hoteliere din România și imaginea lor e o problemă de supraviețuire pentru acestea. Cu alte cuvinte, e o problemă de management modern, adică o problemă de viziune, valori, obiective și strategii, o problemă de coduri de bune practici, standarde și modele de excelență, ca și o problemă de reglementări adecvate. Iar fără existența "la pupitrul" unităților a unei clase manageriale autentice și de înalt nivel profesional, este imposibil de mers mai departe. Problemele actuale ale turismului și industriei ospitalității din Romania nu se rezolvă printr-o abordare joasă, fără cunoștințe teoretice, bazată doar pe experiență și simt practic. Este nevoie de cunoștinte solide de management, mai ales cunoștințe privind calitatea și managementul calității, și de operarea coerentă și susținută cu aceste cunoștințe. Abordarea în această manieră a serviciilor hoteliere din Romania (care ar putea părea unora complicată și inutilă) presupune mai întâi sensibilizarea celor interesați/implicați, apoi informarea lor generală și, în cele din urmă, formarea lor ca manageri performanți (top, middle și low), ca specialiști în managementul calității, posesori de cunoștințe solide și deprinderi consolidate, lideri dominați de interes profesional și aspirație permanentă spre perfecționare, capabili de leadership, adică să insufle echipei cu care lucrează aceleași pattern-uri comportamentale eficiente. Pentru toate acestea e nevoie de o atitudine deschisă, constructivă și cooperantă din partea managerilor. Este nevoie de trecerea lor de la abordarea empirică a practicianului din domeniu, bazată pe bun simț și experiență, la ceea ce se numește abordarea științifică, aceea a managerului, care adaugă bunului simț și experienței cunoștințele: concepte, principii și legi, metode și tehnici, instrumente, modele, standarde, bune practici etc. Este nevoie, deci, de trecerea de la sloganul "am destulă experiență și știu ce înseamnă calitatea într-un hotel" la sloganul "sunt gata oricând să învăț orice lucru care înseamnă pentru hotelul meu clienți mai mulți și mai fideli". Pentru a se înscrie în cadrul acestei abordări descrise mai sus, singura generatoare de competitivitate reală și durabilă, companiile de turism au de făcut câțiva pași.

Primul dintre ei constă în informarea generală a întregului personal privind problemele calității și anume ce este și cum se face calitatea, în special managementul calității și de ce este nevoie de el. Managerul trebuie să înceapă cu conturarea unei viziuni cuprinzătoare, corecte și la obiect, un cadru de activitate profitabil care să-i permită ca, pe baza valorilor afirmate în declarația sa, să-și elaboreze politica și să-și fixeze în mod fezabil și profitabil reperele și obiectivele în activitatea pe termen scurt, mediu și lung. Ca instrument de lucru al managerului, viziunea este cea mai bună "schiță" a pieței în care activează, cel mai bun "desen" care-i arată oportunitățile și amenințările din mediul concurențial în care-și desfășoară activitatea. Viziunea îl ajută pe manager să înteleagă ceea ce poate să facă și îl determină să-și definească în mod realist ceea ce-și propune să facă. Astfel, viziunea este principala premisă a politicii și obiectivelor companiei, ca și a strategiei care asigură atingerea obiectivelor fixate. Cu alte cuvinte, viziunea este principala premisă a planificării de către manager a activității companiei. Al doilea pas este selectarea din rândurile propriului personal a celor care vor aprofunda aceste informații, transformându-le în cunoștințe, deprinderi și modele de activitate și care, colaborând cu specialiști din exteriorul companiei (experți, consultanți, auditori etc.), vor avea ca misiune și atribuții proiectarea, implementarea, certificarea și îmbunătățirea permanentă a unor sisteme de management al calității în conformitate cu diverse referențiale: coduri și modele de bune practici operaționale și manageriale (standarde și modele de excelență). Pentru a se specializa, cei selectați trebuie înscriși în programe de formare și instruire, de la cele incluse în activitățile de consultanță (la sediul companiei), la diversele cursuri scurte de la instituții specializate din domeniul calității și până la diversele programe de specializare superioară (cursuri postuniversitare, masterat etc.).

Pasul următor constă în proiectarea și implementarea propriuzisă a sistemului de management al calității în companie. Aceasta înseamna în primul rând realizarea instrumentelor de lucru – stabilirea referențialelor (reglementări și alte normative, standarde, modele etc.), elaborarea documentației (manuale, proceduri, instrucțiuni de lucru, chestionare, formulare, fise, registre sau aplicații informatice), informarea întregului personal și instruirea personalului implicat în lucrul cu aceste instrumente. Acest pas se incheie cu examinarea finală, printr-un audit intern, a funcționarii sistemului și stabilirea și executarea măsurilor corective și a celor preventive care se impun.

Ultimul pas constă în certificarea conformității sistemului cu un referențial adoptat de companie ca model de bună practică (de regulă un standard). Această acțiune se derulează printr-un audit extern (de terța parte), efectuat de către un organism de certificare independent (terța parte) și este finalizată prin emiterea unui certificat de conformitate, însoțit de o marcă de certificare (sau marcă de conformitate). Aceasta marcă de certificare, unul dintre cei mai importanți și cei mai eficienti vectori de imagine, este principalul instrument de marketing al companiei, principalul factor de atragere, selectare și fidelizare a clienților companiei. Așa cum se poate deduce cu ușurință din cele expuse până acum, calitatea este principalul factor determinant al succesului unei companii pe piață. Această idee nici nu este o mare descoperire, este cunoscut adevărul că "marfa de calitate nu are nevoie de reclamă și se vinde singură" (iar un serviciu hotelier de calitate, în cazul de față, nu este altceva decât o marfă de calitate). Calitatea este principalul factor determinant al competitivității, al performanței, deci al rezultatului, deci al profitului. Iar calitate înseamnă bune practici (la nivelul superior, cel al excelenței, înseamnă cele mai bune practici), conforme cu modelele standardizate, cu standardele (iar la nivelul superior, cu modelele de excelență).

Hotelierii care înteleg aceste lucruri au șansa de a rămâne pe piață, printr-o abordare competitivă, datorată faptului că au învțăat ce este și cum se face calitatea și au aplicat ceea ce au învțăat. Cei care nu înțeleg aceste lucruri și privesc știința calității, calitologia, ca pe un moft sau "o aiureală" – pe ideea "lasă, domn'e, că știu eu mai bine ce-i aia calitate într-un hotel!" – riscă în mod serios să rămână, mai devreme sau mai târziu, "fără obiectul muncii", adică fără clienți, adică fără income și turn-over (făra bani). Așa că nu-mi rămâne decât să repet ceea ce am spus la început: problema calității serviciilor prestate în unitățile hoteliere din Romania și imaginea lor e o problema de supraviețuire pentru acestea.

CAPITOLUL IV

PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A CALITATII IN CADRUL HOTELULUI CONFORT

4.1. Analiza S W O T a Hotelului Confort Otopeni

4.2 Factorii determinanți ai calității serviciilor in cadrul hotelului Confort

Pentru a asigura succesul acțiunilor viitoare o foarte mare importanță o are conștientizarea întregului personal, dar mai ales a personalului de management al (low&midle management) din cadrul Hotelului Confort. In acest scop se recomadă instruirea și familiarizarea managerului cu noțiuni ca:

Standarde în domeniul calității ISO seria 9000, seria 10000

– Calitate: concept și evoluție

Acreditare și certificare

Organizarea sistemului calității

Documentele sistemului calității

Costurile calității

Responsabilitatea managerului la vârf constă în elaborarea angajamentului pentru implementarea și dezvoltarea sistemului de management al calității și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității acestuia. În acest sens, managerul la vârf al S.C. HOTEL CONFORT are obligația să:

• comunice întregii organizații importanța satisfacerii cerințelor clientului;

• stabilească politica și obiectivele în domeniul calității;

• conducă analizele efectuate de management;

• asigure disponibilitatea resurselor.

De asemenea, managerul la vârf al hotelului numește un membru al echipei de conducere care, în afară de alte sarcini, are și responsabilitatea și autoritatea în domeniul sistemului de asigurare al calității. Persoanele numite trebuie sa aibă, în afara capacității de a lucra în echipă, experiență și să cunoască modul de desfășurare a activităților din compartimentele organizației.

Colectivul numit va întocmi un plan de desfășurare a activităților necesare elaborării și

introducerii SMC. Planul trebuie să prevada pentru fiecare activitate termenul de realizare, să

numească responsabilul. Resursele trebuie de asemenea evaluate și asigurate.

Managerul de vârf analizează, la intervale planificate, sistemul de management al calității din cadrul organizației, pentru a se asigura că el continuă să fie potrivit, adecvat și eficient. Analiza trebuie să includă evaluarea oportunităților de îmbunătățire a sistemului de management al calității, inclusiv politica în domeniul calității și obiectivele acesteia.

Elementele de intrare ale analizei includ:

• rezultatele auditurilor;

• feedback-ul de la client;

• funcționarea proceselor și conformitatea produsului;

• stadiul acțiunilor preventive și corective;

• acțiuni care au urmat analizelor precedente;

• modificări care pot afecta sistemul de management al calității;

• recomandări pentru îmbunătățire.

Conducerea S.C. HOTEL CONFORT va trebui să determine și să furnizeze resursele necesare pentru implementarea și menținerea sistemului de management al calității, precum și continua îmbunătățire a eficacității acestuia în scopul satisfacerii clientului prin respectarea cerințelor lui.

4.3 . Obiectivele politicii privind asigurarea calității in cadrul hotelului Confort

Politica în domeniul calității reprezintă „intențiile și orientările generale ale unei organizații, referitoare la calitate așa cum sunt exprimate oficial de managementul de cel mai înalt nivel”.

Politica și obiectivele în domeniul calității trebuie documentate ca document independent sau inclus în manualul calității. Ea este semnată și datată de către managementul la vârf al HOTELULUI CONFORT și ar trebui să includă angajamentul managementului.

Obiectivele trebuie să fie cuantificabile, ele devenind ținte ce pot fi măsurate, ceea ce permite si ușurează supravegherea realizării acestor obiective, evaluarea stadiilor de atingere a obiectivelor, permite depistarea eventualelor neîmpliniri (cauze) și aplicarea unor acțiuni corective sau permanent adecvate.

Politica și obiectivele la nivel de organizație se va transmite prin mijloace specifice tuturor nivelurilor din organizație, pâna la locul de muncă. La toate nivelurile ierarhice obiectivele proprii se vor deduce din cele generale ale organizației.

Ea este stabilită pentru a da o direcție care să orienteze organizația în domeniul calității, asigurând un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității. Este necesar ca obiectivele organizației în domeniul calității să fie consecvente în raport cu politica referitoare la calitate și cu angajamentul de îmbunătățire continuă al conducerii. De asemenea obiectivele în domeniul calității trebuie să fie realizabile și măsurabile.

Politica în domeniul calității la S.C. HOTEL CONFORT este parte componentă a politicii organizației fiind adoptată de conducerea superioară a acesteia, ea fiind bază pentru elaborarea strategiilor în domeniul calității.

Conceptul de politică în domeniul calității își are originea în „filosofia managerială” concretizată în viziunea, misiunea și strategia organizației . Viziunea ar reprezenta obținerea unei imagini a viitorului care are la bază intuiția, dorința și poate constitui suportul unei dezvoltări ulterioare. Misiunea reprezintă scopul organizației și este luată în considerare pentru elaborarea politicii organizației.

Politica în domeniul calității la S.C. HOTEL CONFORT este elaborată de conducerea superioară a organizației, și apoi detaliată la toate nivelurile inferioare pentru a avea succes.

Managementul superior al S.C. HOTEL CONFORT trebuie să se asigure că politica în domeniul calității trebuie să:

• fie adecvată scopului organizației;

• includă un angajament al conducerii pentru satisfacerea cerințelor părților interesate și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității;

• asigure un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității;

• fie comunicată și înțeleasă în cadrul organizației de către tot personalul;

• fie analizată și îmbunătățită continuu.

La elaborarea politicii în domeniul calității managementul superior trebuie să țină cont de următoarele:

• calitatea și importanța ei pentru organizație trebuie definită de conducerea acesteia;

• stabilirea angajamentului pentru calitate privind politica în domeniul calității pentru toate nivelurile organizației;

• comunicarea politicii în domeniul calității întregii organizații și obținerea asigurării că este înțeleasă și implementată la toate nivelurile;

• crearea unui cadru adecvat pentru stabilirea, realizarea și analizarea obiectivelor organizației în domeniul calității;

• evaluarea riscurilor și a oportunităților;

• evaluarea capabilității resurselor;

• evaluarea capabilității furnizorilor și a partenerilor săi;

• eficiența și eficacitate în utilizarea resurselor.

Politica organizației în domeniul calității trebuie definită în scris deoarece determină conducerea superioară să își definească clar concepția privind calitatea evitându-se astfel interpretările greșite . Ea trebuie să fie concisă și ușor de memorat, astfel încât să poată fi utilizată și înțeleasă de către toți angajații . De asemenea ea trebuie să fie coerentă și de egală împortanță cu politicile și strategiile globale ale organizației.

Politica referitoare la calitate poate fi utilizată în scopul îmbunătățirii cu condiția ca ea :

• să fie coerentă cu viziunea și strategia pentru viitorul firmei;

• să permită ca obiectivele și domeniul calității să fie înțelese și urmărite în întreaga organizație;

• să demonstreze angajamentul managementului superior pentru calitate și pentru alocarea resurselor corespunzătoare realizării acestora;

• să ajute la promovarea angajamentului pentru calitate în întreaga firmă, cu un leadership clar al managementului de la cel mai înalt nivel;

• să includă îmbunătățirea continuă asociată satisfacerii nevoilor și așteptările clienților și ale părților interesate;

• să fie formulată și comunicată în mod eficace și eficient.

Clienții sunt îndreptățiți să cunoască politica organizației în domeniul calității, iar aceasta trebuie să asigure facilități de informare.

Fazele stabilirii politicii în domeniul calității sunt:

 stabilirea acțiunilor pe baza strategiei și a consultării responsabilităților principalelor niveluri ale organizației;

 ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile organizației și de posibilitățile de realizare;

 stabilirea timpului necesar realizării efective a fiecărei acțiuni prevăzute;

 definitivarea și aprobarea planului, de către conducerea superioară a organizației;

 repartizarea atribuțiilor și responsabilităților pentru fiecare angajat.

Planificarea strategică și politica referitoare la calitate ale organizației S.C. HOTEL CONFORT furnizează un cadru pentru stabilirea obiectivelor în domeniul calității. Managementul superior al organizației trebuie să stabilească aceste obiective ținând cont de următoarele:

• necesitățile curente și viitoare ale organizației și ale pieței deservite;

• constatările relevante ale analizelor efectuate de management;

• performanțele actuale ale proceselor și produselor/serviciilor;

• nivelul de satisfacție al părților interesate;

• rezultatele autoevaluărilor;

• benchmarking, analiza competitorilor, oportunitățile de îmbunătățire;

• resursele necesare pentru atingerea obiectivelor.

De asemenea obiectivele în domeniul calității nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale organizației ci chiar să contribuie la realizarea acestor obiective.

4.4 Alte metode de diversificare si imbunatatire a calitatii servicilor

Manualul calității reprezintă documentul principal pentru elaborarea și implementarea sistemului calității într-o organizație. Conform standardului, în manual trebuie indicat domeniul sistemului de management al calității, inclusiv detalii și justificări ale oricăror excluderi. De asemenea manualul va include o descriere a interacțiunii dintre procesele sistemului de management al calității.Scopul principal al Manualului Calității este de a stabili structura SMC.

Manualul calității nu trebuie să intre în detalii, acestea vor fi conținute în proceduri, instrucțiuni.

Importanța manualului calității constă în atingerea următoarelor scopuri

comunică angajaților și clienților politica și obiectivele calității;

câștigă încredera clienților externi și îmbunătățește imaginea organizației;

stabilește structura organizatorică și responsabilitățile pe fiecare compartiment;

trasează circuitul informațional oe orizontață și pe verticală în domeniul calității;

asigură disciplina și eficacitatea operațiunilor;

asigură instruirea angajaților și îi conștientizează asupra importanței propriei activități pentru atingerea obiectivelor calității;

reprezintă documentul oficial pentru implementarea sistemului de management al calității și pentru efectuarea auditurilor interne și externe.

Tipurile de manuale diferă în funcție de mărimea firmei. Asfel, la întrprinderile mari se pot elabora mai multe manuale: la nivelul întreprinderii, care poate fi de uz intern sau extern; la nivelul compartimentelor (comercial, producție,etc) sau manuale specializate (pentru instrucțiuni de lucru).Elaborarea manualului se bazează pe practicile existente în fiecare întreprindere, fiind asfel unic. Responsabilitatea redactării și administrării manualelor revine șefului compartimentelor “calitate”.Conținutul manualului calității este format din totalitatea procedurilor și instrucțiunilor de la toate compartimentele funcționale ale întreprinderii. Formatul si structura manualului este decisa de fiecare organizatie.

Ghidul ISO / TR10013:2001 (E) referitor la documentația SMC dă cuprinsul unui manual al calității. Este necesar ca manualele (dacă sunt mai multe într-o organizație) să nu intre în contradicție. O organizație mică de tip IMM poate realiza descrierea întregului SMC într-un singur manual, incluzând toate procedurile documentate cerute de standard.

Manualul calității va conține sau va face referire la cel puțin:

a. scop si domeniu (inclusiv excluderile);

b. politica și obiectivele în domeniul calității;

c. responsabilitățile, autoritățile și relațiile dintre persoanele care conduc, efectuează, verifică activitățile, care au incidență asupra SMC;

d. abordarea capitolelor sistemului de management al calității din standard sau / și referiri la procedurile SMC; interacțiunea dintre procesele SMC;

e. modalitatea de a revizui, aduce la zi și ține evidența difuzării manualului;

f. definiții.

Fiind documentul de al cărei proiectare depinzând întreg sistemul de management al calității, manualul calității trebuie confirmat și îmunătățit pe parcursul implementării.

Instrucțiunile de lucru ar trebui elaborate pentru descrierea realizării acelor activități, care ar fi afectate de lipsa unor astfel de instrucțiuni.Instrucțiunile de lucru se referă la activitatea restrânsă, limitată uneori la un singur post de lucru / utilaj etc. Acestea prezintă modul cum se realizează cu consecvență activități și procese.

Detalii, care nu conduc la un control sporit al activității, trebuie evitate. Instruirea poate reduce nevoia de instrucțiuni detaliate, sub rezerva că personalul afectat deține informațiile necesare pentru a-și executa corect sarcinile.

Indiferent de format sau combinația aleasă, instrucțiunea de lucru trebuie să fie în ordinea operațiilor, trebuie să reflecte cerințele și activitățile relevante

CONCLUZII

Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor dar și a rezultatelor, este și va fi întotdeauna un factor de competiție important, dacă nu cel mai important.Calitatea propriu-zisă este factorul critic al succesului firmei, dar fără să se neglijeze celelalte caracteristici ale calității totale. Competiția intensă pentru clienți, atât locală cât și globală, a condus la o creștere semnificativă a importanței calității, atât pentru produse cât și pentru servicii. Corecta identificare a nevoilor consumatorilor și satisfacerea lor înainte, în timpul și după vânzare (indiferent de tipul sau caracteristicile produsului sau serviciului) sunt considerate avantaje competitive cheie. Pentru a obține aceste avantaje competitive multe organizații au început să fie interesate de implementarea unui sistem al calității – o încercare sistematică de a realiza îmbunătățirea continuă a calității produselor și/sau serviciilor oferite de acestea.Pentru a veni în sprijinul organizațiilor care doresc să implementeze și să conducă eficace calitatea de-a lungul organizației, s-au dezvoltat o serie de standarde, grupate în familia ISO 9000, Sistemul calității configurat în organizație, devine un mijloc prin care managementul organizației se asigură că se proiectează, produce și livrează produse și servicii la o calitate stabilită (cea care va satisface cerințele clienților, precum și a tututor celor interesați de rezultatele organizației). Existența unui sistem al calității poate fi demonstrată prin normele stabilite, prin documente care prezintă ce, cine, cum, când, unde și de ce se realizează diversele procese din cadrul organizației, precum și prin dovezile obiective ale respectării normelor (înregistrări și/sau alte dovezi oganizaționale).Pentru imbunatatirea calitatii managementul superior al S.C. HOTEL CONFORT trebuie să se asigure că politica în domeniul calității trebuie să:

• fie adecvată scopului organizației;

• includă un angajament al conducerii pentru satisfacerea cerințelor părților interesate și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității;

• asigure un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității;

• fie comunicată și înțeleasă în cadrul organizației de către tot personalul;

• fie analizată și îmbunătățită continuu.

La elaborarea politicii în domeniul calității managementul superior trebuie să țină cont de următoarele:

• calitatea și importanța ei pentru organizație trebuie definită de conducerea acesteia;

• stabilirea angajamentului pentru calitate privind politica în domeniul calității pentru toate nivelurile organizației;

• comunicarea politicii în domeniul calității întregii organizații și obținerea asigurării că este înțeleasă și implementată la toate nivelurile;

• crearea unui cadru adecvat pentru stabilirea, realizarea și analizarea obiectivelor organizației în domeniul calității;

• evaluarea riscurilor și a oportunităților;

• evaluarea capabilității resurselor;

• evaluarea capabilității furnizorilor și a partenerilor săi;

• eficiența și eficacitate în utilizarea resurselor.

Politica organizației în domeniul calității trebuie definită în scris deoarece determină conducerea superioară să își definească clar concepția privind calitatea evitându-se astfel interpretările greșite . Ea trebuie să fie concisă și ușor de memorat, astfel încât să poată fi utilizată și înțeleasă de către toți angajații . De asemenea ea trebuie să fie coerentă și de egală împortanță cu politicile și strategiile globale ale organizației.Politica referitoare la calitate poate fi utilizată în scopul îmbunătățirii cu condiția ca ea: