Managementul Resurselor Umane Procesul de Recrutare și Selecție în Cadrul Întreprinderilor

=== l ===

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………………………………2

Capitolul I. Recrutarea resurselor umane…………………………………………………………………..3
1.1. Recrutarea – un proces continuu și fluent pentru potențialul întreprinderii……………..3
1.2. Planificarea procesului de recrutare……………………………………………………………………5
1.3. Etapele procesului de recrutare………………………………………………………………………….8
1.4. Sursele de recrutare………………………………………………………………………………………..13
1.4.1. Sursele interne…………………………………………………………………………………………….13
1.4.2. Sursele externe……………………………………………………………………………………………14 1.5.Trierea…………………………………………………………………………………………………………..14 1.6. Metodele de recrutare…………………………………………………………………………………….19 1.6.1. Anunțurile publicitare………………………………………………………………………………….19 1.6.2. Agențiile de recrutare…………………………………………………………………………………..21 1.7. Evaluarea eficacității și eficienței recrutării………………………………………………………22

Capitolul II. Selecția și angajarea resurselor umane………………………………………………….23
2.1. Importanță și caracteristici………………………………………………………………………………23
2.2. Metode și tehnici de selecție……………………………………………………………………………24
2.3. Procesul de selecție. Etapele procesului de selecție…………………………………………….26
2.4. Testele utilizate în selecția resurselor umane……………………………………………………..28
2.4.1. Testele de inteligență…………………………………………………………………………………..28
2.4.2. Testele de abilitate și aptitudini…………………………………………………………………….28
2.4.3. Testele de personalitate………………………………………………………………………………..29
2.4.4. Testele de performanță…………………………………………………………………………………30
2.5. Anagajarea resurselor umane. Conținut și importanță…………………………………………30
2.6. Integrarea noilor angajați………………………………………………………………………………..31
2.7. Un model de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane……………………………34
2.8. Costurile recrutării, angajării și integrării resurselor umane………………………………..38

Capitolul III. Studiu de caz privind recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane la

S.C. CUMPANA 1993 S.R.L………………………………………………………………………………..41

3.1. Prezentarea companiei……………………………………………………………………………………41 3.1.1. Scurt istoric………………………………………………………………………………………………..41 3.1.2. Activitatea companiei………………………………………………………………………………….42 3.1.3. Gama de produse…………………………………………………………………………………………44 3.2. Organigrama firmei și efectivele sale ………………………………………………………………45 3.3. Fundamentarea metodologică………………………………………………………………………….51 3.4. Analiza și interpretarea datelor………………………………………………………………………..56

Capitolul IV. Concluzii generale……………………………………………………………………………59 Anexe…………………………………………………………………………………………………………………60 Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………62

INTRODUCERE

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoile oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori, și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.

Mecanismele economiei de piață impun practicarea unui management eficient și performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fără resurse umane competente, puternic motivate pentru performanță.

Pentru orice organizație de succes, resursele umane reprezintă nucleul în jurul cărora gravitează toate celelalte resurse (materiale, financiare, informaționale), iar problemele privind recrutarea, selecția, instruirea, perfecționarea, evaluarea, recompensarea și motivarea constituie principalele direcții de cercetare a Managementului resurselor umane a oricărei organizații.

Managementul resurselor umane va cuprinde și se va amplifica în toate domeniile vieții economice, sociale, politice și culturale. Este evident că managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și sinteză, flexibilitate și mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă dar, mai ales, să știe cum să motiveze angajații în obținerea de rezultate performante și să conștientizeze că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul organizației.

Pe fundalul acestor realități, prezenta lucrare, structurată în trei capitole, își propune să analizeze probleme legate de recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane în organizație. Astfel, capitolul I cuprinde probleme legate de procesul de planificare a resurselor umane, prezentarea etapelor procesului de recrutare, sursele de recrutare, probleme legate de procesul de triere, diverse metode de recrutare iar la sfârșitul primului capitol am abordat problema evaluării eficacității și eficienței recrutării. Ceea ce se dorește reținut este necesitatea elaborării unei planificări și în particular stabilirea unui plan de recrutare.

Capitolul II cuprinde probleme privind selecția și angajarea resurselor umane. Metodele cele mai recomandate a fi utilizate, respectiv interviul și testele de selecție, sunt evidențiate în acest capitol. Este important ca acestei faze de recrutare și selecție să i se acorde o grijă deosebită. Acest lucru necesită însă o mare vigoare și un profesionalism fără lacune, principiile și metodele perfect definite de literatura de specialitate trebuind respectate cu strictețe.

Acest capitol mai cuprinde probleme legate de angajarea resurselor umane, precum integrarea noilor angajați, am prezentat un model de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane iar în încheierea acestui capitol am abordat problema privind costurile recrutării angajării și integrării resurselor umane.

Studiul practic privind recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane a fost tratat în capitolul III al lucrării. În esență acest capitol a relevat pașii care s-au făcut în domeniul resurselor umane de o întreprindere. Vizitând firmă de câteva ori și vorbind cu câteva persoane din cadrul firmei am constatat importanța ridicată acordată resurselor umane. Organizațiile ar trebui să înțeleagă că managerul este cel care răspunde de performanțele echipei pe care o conduce. Sunt puțini factori care ar putea influența această performanță mai mult decât oamenii și felul în care corespund ei posturilor pe care le dețin.

Trebuie să recunoaștem că, deocamdată, multe dintre conceptele, metodele și procedurile consacrate teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane nu constituie referințe și nu au utilizare decât în foarte puține firme și organizații din țara noastră.

1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. RECRUTAREA – UN PROCES CONTINUU ȘI FLUENT PENTRU

POTENȚIALUL ÎNTREPRINDERII

Recrutarea este una din cele mai importante activități ale funcțiunii de personal fiind un ansamblu de decizii care exercită o influență decisivă și durabilă asupra unei întreprinderi. Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite. Succesul și supraviețuirea organizațiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă. Organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare.

Orice recrutare reprezintă un compromis între cerințele cantitative și calitative ale întreprinderii și situația reală oferită de piață, compromis care nu se realizează în mod spontan. Fiecare recrutare reprezintă pentru întreprindere o grefă a unui organ, la care trebuie depistate și eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. În consecință, orice decizie în acest domeniu trebuie să fie luată cu maximum de precauție și să urmeze un parcurs logic bine definit.

Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea și reorganizarea întreprinderii. Orice modificare intervenită în sensul suplimentării obiectivelor acesteia face din recrutare un proces necesar și echilibrator.

Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate. În acest scop, au început să se înființeze centre de asistență psiho-pedagogică și managerială, care au drept obiectiv realizarea „reformei’’ în procesul de orientare și selecție profesională. În ultima perioadă se utilizează din ce în ce mai mult sisteme informatice, care presupun existența unei baze de date, care oferă informații necesare pentru identificarea rapidă a potențialilor candidați. Schimbările frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra funcționării organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte și chiar să anticipeze toate schimbările din tehnologie, economie, legislație, politca națională și internațională.

Pentru ca politica de recrutare să se desfășoare în cele mai bune condiții este necesar ca politicile pe care întreprinderea le promovează, în ceea ce privește mediul de muncă, salarizarea și posibilitățile de carieră, să fie adecvate obiectivelor sale, să se situeze cel puțin la nivelul impus de concurență și să fie susținută de rezultate economice. O politică de recrutare pozitivă trebuie fie susținută de imaginea pe care întreprinderea o are pe piața forței de muncă, de comunicația transmisă, cât și de însuși corectitudinea realizării demersului său.

O bună recrutare permite întreprinderii să angajeze persoane ale căror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerințelor postului. Ea presupune ca întreprinderea să propună spre ocupare unul sau mai multe posturi de muncă de un anumit profil, iar piața forței de muncă să ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricând să fie angajați. Întreprinderea înaintează propuneri cu privire la cerințele postului și la aptitudinile necesare, care nu întotdeauna se regăsesc la viitorul ocupant.

Cele mai importante aspecte pe care trebuie să le conțină politica de recrutare a unei întreprinderi agoalimentare se referă la:

promovarea propriilor salariați;

angajarea unor rude ale salariaților existenți, a persoanelor mai în vârstă, a minorilor, a membrilor unor grupuri minoritare, a salariaților temporari, cu normă redusă;

folosirea unor agenții sau a altor întreprinderi pentru recrutare, cu care firma are relații;

luarea în considerare numai a pregătirii și experienței candidaților.

Recrutarea necesită un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor consideră că acest timp merită cheltuit, de aceea trebuie să se desfăsoare după un plan bine conceput, ale cărui faze sunt:

studiul politicii de personal al organizației;

culegerea tuturor informațiilor privind relația „oameni-posturi”;

analiza informațiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;

stabilirea celor mai corespunzătoare resurse (interne sau externe) de recrutare;

lansarea acțiunilor concrete în vederea recrutării și selecției resurselor umane.

În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în figura 1.1

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizației. Altfel spus, la baza elaborării planului de recrutare stă strategia de dezvoltare generală a organizației, precum și previziunea strategică a necesarului de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin compararea efectivului cu nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.

Fiecare organizație își stabilește o anumită procedură de recrutare, în funcție de politica sa în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizației etc.

În organizațiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de resurse umane. În organizațiile mici și cele mijlocii de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, în funcție de necesități, stabilesc criteriile, mijloacele și tehnicile de recrutare.

Caracterul adaptabil al cunoștințelor, al aptitudinilor și al personalităților face ca indivizii aleși să se adapteze la posturi și să le îmbunătățească, în sensul că ei pot fi purtătorii unor noi calități, care vor fi luate în considerare la o eventuală nouă propunere spre ocupare. Sistemul post-titular de post se dovedește deosebit de dinamic și adaptabil, iar angajarea presupune întotdeauna un compromis între cerințe cu caracter ideal și resurse efectiv disponibile, cu calități diverse, ce nu corespund descrierilor inițiale (fig1.2).

În cazul în care unui candidat postul oferit i se pare inacceptabil, acesta trebuie să adopte un comportament politicos. Este bine ca refuzul candidatului să fie formulat politicos lăsând organizației posibilitatea de a-l menține în evidență în cazul în care apare un post care corespunde preferințelor sale.

1.2. PLANIFICAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri și reprezintă procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta, sex. Planificarea resurselor umane începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii unei organizații și continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari și a celor slabe, prognozarea capacității de organizare, stabilirea obiectivelor și a strategiilor și implementarea, respectiv revizuirea planurilor.

Planificarea operațională a resurselor umane presupune prognozarea în timp și spațiu a activităților care au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea și recompensarea resurselor umane. Spre deosebire de planificarea strategică care are, inevitabil, un caracter orientativ, planificarea operațională a resurselor umane trebuie să fie mult mai precisă, atât în ceea ce privește rezultatele, cât și în ceea ce privește responsabilitățile, mijloacele și căile de acțiune, termenele de realizare și costurile admisibile.

Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, fapt pentru care specialiștii, Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue subliniază relațiile existente întreanaliza posturilor, planificarea personalului, recrutarea și selecția resurselor umane. (fig.1.3.).

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

oamenilor potriviți

în numărul necesar

cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare

în posturile potrivite

la locul și timpul potrivit

cu un cost adecvat.

În figura 1.4. este prezentată planificarea resurselor umane sub formă de schemă.

1.3. ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE

În cadrul funcțiunii de resurse umane, recrutarea tinde să devină din ce în ce mai mult o activitate de sine stătătoare, susținută atât prin volumul de muncă necesar, cât și prin importanța sa pentru întreprindere în noul context economic și social.

Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape (fig. 1.5.):

stabilirea cerințelor de recrutare;

descrierea postului ce urmează a fi ocupat;

definirea profilului candidatului;

alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare;

campania de anunț a recrutării;

selecția candidaților;

decizia de angajare.

Stabilirea cerințelor de recrutare

Originea unei recrutări derivă fie din necesitatea creării unui post nou, fie ca urmare a descompletării efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc. Primul semnal pe linia angajării unor noi persoane în întreprindere pornește de la responsabilii ierarhici direcți ai compartimentelor, care au dificultăți de ordin cantitativ și calitativ în a-și realiza sarcinile care le revin. Acești responsabili trebuie să întocmeasca un ,,formular de cerere”, în care sunt incluse o mare parte din informațiile necesare descrierii postului și chiar definirii profilului candidatului.

Cu acordul responsabililor ierarhici și al conducerii întreprinderii, un astfel de document trebuie să ajungă la compartimentul de resurse umane. Analiza oportunității și aprobarea cerințelor în ceea ce privește recrutarea se realizeaza în cadrul acestui compartiment, care, prin intermediul unui model logic interogativ, verifică dacă alte soluții posibile și mai puțin costisitoare au fost avute în vedere, respectiv:

dacă posibilitățile de ameliorare ale productivității muncii au fost studiate și puse în practică;

dacă s-a recurs la soluții provizorii ce pot suplini, o anumită perioadă de timp, cerința înființării unor posturi noi; este cazul lucrului peste program, a unor angajări pe o perioadă determinată etc.

După toate verificările și calculele economice adecvate, compartimentul de personal definitiveaza lista posturilor ce urmează a fi completate prin recrutare.

Descrierea postului

Una dintre componentele de bază ale structurii organizatorice și prima verigă prin intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală și cea structurală o reprezintă postul. Totalitatea acțiunilor unei întreprinderi, depistate în urma unui studiu calitativ adecvat, urmează să fie repartizate, după anumite criterii, pe posturi(locuri) de muncă.

Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de „fișa postului”, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale sau a modificărilor acesteia. Această descriere va reprezenta un punct de plecare în raționalizarea continuă a organizării structurale.

Descrierea postului solicitat de întreprindere este o condiție indispensabilă a recrutării. Orice candidat trebuie să dispună de cea mai obiectivă și mai completă informare, atât în ceea ce privește misiunea care îi este propusă, cât și asupra responsabilităților care îi revin și a locului pe care îl va ocupa în cadrul noii structuri. Descrierea postului are și rolul de a evita interpretări subiective, care pot fi avansate de unele persoane implicate în procesul de recrutare. De aici derivă și importanța acestei etape, al cărei conținut trebuie respectat pentru a nu se înregistra erori de recrutare care se dovedesc ulterior costisitoare.

Definirea profilului candidatului

Bază pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie să claseze toate aceste însușiri în trei categorii:

indispensabile, în absența cărora nu se poate obține postul;

esențiale, care trebuie neapărat posedate pentru a asigura îndeplinirea corectă a obiectivelor postului;

dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.

Elementele care sunt în general examinate sunt urmatoarele:

caracteristici fizice: sănătate, prezentare, vârstă, sex;

experiență: în același post, într-un alt post apropiat, într-un post pregătitor;

competențele specifice: cunoștințe tehnice, nivelul acestora;

motivația: dorința de evoluție, de securitate, de ordin economic, dorința de putere, de

perfecționare;

trăsături de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă, stabilitate, aptitudinea de apartenență la un grup.

Alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare

Posturile care apar într-o întreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau pot fi oferite unor candidați din afară. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv să decidă dacă se va proceda la o recrutare internă, oferind postul unui solicitant din întreprindere, sau la o recrutare externă, prin căutarea unor candidați de pe piața forței de muncă.

În general, indiferent de cazul că este vorba de o recrutare internă sau externă, candidații la un anumit post pot să provină din urmatoarele surse:

candidaturi spontane externe, respectiv cerințe ce vin din afara întreprinderii, ca urmare a imaginii bune de care se bucură aceasta pe piața forței de munca;

candidaturi primite în urma unei campanii publicitare adecvate, care pot fi, de asemenea, considerate drept un foarte bun indicator al imaginii întreprinderii pe piața forței de muncă;

cooptările, care sunt candidaturi prezentate de către salariații care se ocupă cu recrutarea, sau de către persoanele care sunt implicate în recrutarea internă;

candidaturile în portofoliu. Multe din candidaturile primite de întreprindere nu pot fi imediat rezolvate, întrucât nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot însă să corespundă peste puțin timp unui alt post, și ca atare pot fi păstrate în evidențele întreprinderii;

colaborarea cu organisme oficiale de protecție socială și de plasare poate constitui o sursă interesantă de recrutare a forței de muncă, mai ales pentru întreprinderile care nu dispun de o structură organizatorică adecvată, sau pentru cele mici;

candidaturile obținute prin colaborarea cu universități, școli diverse și organisme de formare se pot dovedi interesante în cazul în care întreprinderea decide să recruteze tineri salariați, stagiari etc.

Campania de anunț a recrutării

Campania de anunț a recrutării are ca obiect nu numai apariția de candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, dar și întărirea imaginii întreprinderii pe piața forței de muncă, prezentarea ei într-o lumină din ce în ce mai favorabilă. Principalele etape ce trebuie parcurse în realizarea unei campanii de anunț sunt următoarele:

Identificarea segmentului necesar pentru recrutare presupune utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul cărora însușirile candidaților să corespundă în mare parte profilului postului. Se evită în acest fel preselecții obositoare și costisitoare, iar recrutarea devine mai operativă.

Stabilirea duratei și a parcursului campaniei de anunț. Variantele ce pot fi alese sunt diverse, în funcție de imaginea întreprinderii pe piața forței de muncă. Un singur anunț se poate dovedi insuficient în cazul în care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de muncă. De cele mai multe ori campania trebuie să dureze două sau trei săptămâni și să se înregistreze mai multe apariții ale anunțului, în acest fel fiind îmbunătățită și imaginea întreprinderii pe piața forței de muncă.

Selecționarea categoriilor de mass-media și a mijloacelor adecvate. Succesul unei campanii de anunț a recrutării depinde în mare măsură de tipul de mass-media ales pentru comunicare: presă scrisă, comunicarea audio, audiovizuală, afișajul etc. Tipul ales trebuie să fie adaptat postului ce trebuie ocupat și să utilizeze mijloacele cele mai eficiente (cotidiene de mare tiraj, reviste săptămânale, publicații profesionale, emisiuni de mare audiență etc.).

Conceperea textului de publicat. Textul ce urmează a fi publicat trebuie să capteze atenția și să atragă către întreprindere câți mai mulți candidați. Pentru a corespunde unui astfel de deziderat redactarea sa trebuie să fie deosebită și să aibă în vedere următoarele elemente: datele de identificare ale întreprinderii, din care să rezulte mărimea, domeniul de activitate, descrierea postului, profilul candidatului, criteriile de selecție avute în vedere, remunerări și alte avantaje, precum și modalitățile de contactare.

Campania de anunț a recrutării trebuie să evidențieze operativ și statistic răspunsurile primite, numărul de candidaturi primite, numărul de prezentări pentru angajare și numărul de angajări. O astfel de evidență este necesară pentru diverse calcule: costul candidaturilor primite, reținute, determinarea randamentelor pe suporturile utilizate, dar și pentru stabilirea termenelor de răspuns.

Selecția candidaturilor

Această etapă a procesului de recrutare a înregistrat în ultimul timp schimbări importante, ca urmare a degradării continue a pieței forței de muncă și a creșterii impresionante a candidaturilor spontane. Pentru a-și conserva sau chiar întări propria imagine pe această piață, orice întreprindere trebuie să răspundă tuturor cerințelor de recrutare și să le selecteze în urma unui demers complex, care presupune:

recepția răspunsurilor;

preselecția;

întocmirea dosarelor de candidatură;

convocarea la specialistul în recrutare;

selecția a trei sau patru dintre cei mai buni candidați;

prezentarea la responsabilii ierarhici;

decizia de angajare.

Preselecția candidaților începe imediat după primirea răspunsurilor la campania de anunț a recrutării; ea poate dura de la o săptămână, în cazul apariției în cotidiene de mare tiraj, până la două- trei săptămâni în cazul publicațiilor săptămânale. O primă triere a scrisorilor de candidatură are loc prin confruntarea calităților persoanelor interesate cu exigențele postului, și conduce la o eliminare importantă, de până la 90% a concurenților. Ea se operează pe baza unui curriculum vitae trimis de către candidați după apariția anunțului, sau pe baza unui „formular de contact”, al cărui conținut este asemănător, dar are o formă specifică întreprinderii care procedează la recrutare.

Întocmirea dosarelor de candidatură. După preselecție candidații reținuți trebuie să primească un chestionar, care are scopul de a oferi maximul de informații asupra situației lor trecute și prezente, sau pot fi intervievați asupra acelorași aspecte cu scopul de a întocmi un dosar complet de candidatură. Un astfel de dosar, cuprinde date referitoare la identificarea candidatului, starea civilă, situația familială, situația militară, formarea inițială și continuă, experiența profesională, motivații profesionale, locul de muncă dorit și altele. Selecția continuă și cu ocazia întocmirii dosarelor de candidatură, astfel că numărul celor care sunt admise este mai redus.

Convocarea la specialistul în recrutare. Candidații care au fost reținuți și după întocmirea dosarelor de candidatură urmează să fie convocați în vederea unei întrețineri care are un dublu scop:

să ofere cât mai multe informații asupra întreprinderii și a postului ce trebuie ocupat;

să permită acestora să-și expună cât mai multe argumente pentru a convinge persoana care se ocupă cu recrutarea.

Pentru a fi reușită, întreținerea trebuie să se desfășoare în bune condiții materiale și psihologice și să urmeze un demers care să ofere posibilitatea obținerii tuturor datelor și informațiilor necesare.

Pentru ca recrutarea să se desfășoare în bune condiții este necesar ca în final alegerea să se facă între 3 sau 4 din cei mai reprezentativi candidați. Pentru departajare se pot utiliza cu bune rezultate diverse teste care urmăresc, fie să pună în evidență eventuale slăbiciuni care sunt contraindicate pentru un post oarecare, fie să claseze candidații în funcție de aptitudinile specifice profilului de ocupat.

Pe lângă informațiile de ordin profesional (experiență, număr de locuri până în prezent, cauzele plecării, funcții deținute), specialistul în recrutare trebuie să identifice și unele trăsături și aptitudini care să schițeze portretul psihologic al candidatului. Tot în timpul acestei întrețineri urmează să se prezinte și conținutul postului.

Fișa de evaluare care se completează are rolul de a asigura o bază comună de departajare a candidaților în funcție de criteriile de selecție utilizate: experiența lor, calitățile lor de comunicare, pertinența răspunsurilor și a întrebărilor lor, deschiderea spirituală etc.

Decizia de angajare constitue ultima fază a recrutării propriu-zise.

Candidații reținuți au un potențial asemănător, dar cu competențe diferite. Alegerea este obligatorie și ea trebuie realizată de către superiorii ierarhici ai postului respectiv din cel puțin două considerente:

ei cunosc cel mai bine mediul în care urmează să evolueze viitorul salariat și profilul postului respectiv;

tot ei sunt cei care trebuie să lucreze efectiv cu persoana angajată.

1.4. SURSELE DE RECRUTARE

Pentru ca organizațiile să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru participarea la examenul de selecție propriu-zis, ele trebuie să-și găsească persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde și cum putem găsi persoanele de care este nevoie.

Privită la modul general, recrutarea, se poate face din două grupe de populație și anume ( fig. 1.6.).

Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajații proprii care pot fi promovați, transferați) sau externe, fiecare cu avantaje și dezavantaje.

1.4.1. SURSE INTERNE

Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru întreprinderile care au o bună politică de recrutare, fac o selecție riguroasă a candidaților, dețin informații precise despre calitățile și defectele angajaților proprii, se ocupă de perfecționarea lor profesională. Cunoașterea politicii de recrutare dintre angajați reprezintă un stimulent, o foarte bună motivație pentru aceștia. Recrutarea interioară poate să-i stimuleze pe angajații de valoare să nu părăsească întreprinderea. Întreprinderea pune accent pe vechimea în muncă, continuitate și fidelitate față de firmă.

Avantaje:

permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și eficienței solicitate de anumite posturi;

este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare chiar dacă este cazul unei pregătiri suplimentare a candidaților;

multe întreprinderi investesc în perfecționarea salariaților proprii pe care pot să-i folosească ulterior.

Dezavantaje:

lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o sursă de conflict, cu efecte negative asupra moralului și performanțelor care nu au fost promovate;

implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați;

poate deveni o frână în introducerea unor inovații sau în susținerea lor;

poate provoca apariția de posturi vacante în lanț.

1.4.2. SURSE EXTERNE

Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru întreprinderile agroalimentare care se dezvoltă rapid sau au o cerere mare de angajați, muncitori, manageri, contabili, economiști în diferite domenii.

Avantaje:

numărul de candidați este mai mare și se pot descoperi oameni mai potriviți;

candidații din afară pot avea calități deosebite care să dea perspective noi întreprinderii;

este mai ieftin și mai ușor să se angajeze oameni calificați din afară decât să-i formezi, să-i califici și să-i dezvolți pe cei din întreprindere.

Dezavantaje:

contactarea și evaluarea candidaților este mai dificilă;

angajații din afară au o perioadă mai lungă de adaptare și orientare;

costul recrutării este mult mai ridicat;

personalul din interiorul întreprinderii, interesat de promovare se poate simți lezat, ceea ce atrage deteriorarea climatului de muncă.

1.5. TRIEREA

Trierea are ca scop eliminarea candidaților neinteresați, a căror pregătire sau calificare nu este compatibilă cu cerințele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificării referințelor și a experienței. Procesul de triere este văzut ca un proces de asigurare cu personal, în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care se desfășoară succesiv (fig. 1.7.).

Orice post vacant reprezintă pentru întreprindere o oportunitate și o alegere:

Oportunitate pentru că se poate cântări în ce măsură postul este necesar și dacă nu cumva resursele respective ar putea fi utilizate mai bine în altă parte, pentru a realiza obiectivele de schimbare ale întreprinderii.

Alegere, deoarece se poate decide dacă se recurge la recrutare sau la alte demersuri posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru din întreprinderea respectivă sau transferul temporar.

Multe din oportunitățile de promovare ale firmei sunt considerate posturi obișnuite și sunt deschise, în egală măsură, candidaților interni și externi. Pentru a participa la concurs, atât candidații interni, cât și cei externi trebuie să prezinte un curriculum vitae, să completeze o cerere de angajare, să întocmească o scrisoare de prezentare, ei fiind supuși acelorași proceduri de selecție.

În orice proces de selecție a resurselor umane, punctul de plecare îl constituie curriculum vitae, care mediează întrevederea între cel care-și oferă serviciile și reprezentanții întreprinderii care vor realiza mai târziu interviul de selecție. Curriculum vitae este utilizat ca mijloc de triere preliminară a candidaților și este bazat pe informații biografice. Este un document concis, ușor de obținut, care deține date aparent ușor de interpretat și care trebuie să acorde șansa unui interviu. Acest document nu trebuie să fie prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece există șansa să nu fie citit. Curriculum vitae trebuie să cuprindă date obiective și concrete despre starea civilă, formarea, experiența în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abilități, cunoștințe particulare (limbi străine cunoscute, utilizarea calculatorului, obținerea unui permis de conducere, hobby-urile, etc).

În redactarea unui curriculum vitae se vor avea în vedere următoarele:

numele, adresa și numărul de telefon care se trec la începutul primei pagini;

să fie redactat îngrijit;

să conțină informații reale;

să conțină informații referitoare la realizările și contribuțiile importante ale candidatului;

să nu conțină informații de natură religioasă și politică;

să nu fie menționate pretențiile salariale ale candidatului.

Un curriculum vitae va fi însoțit întotdeauna de scrisoarea de prezentare, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea de prezentare trebuie să fie concisă, scurtă și redactată într-un stil direct. Ea trebuie să conțină elemente specifice cum sunt: salariul actual, motivația pentru noul post etc. Scrisoarea de prezentare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane, al cărei nume se poate afla de obicei printr-un telefon dat, când nu se deține această informație va fi adresată șefului compartimentului de personal sau directorului general.

În cele ce urmeaza vă voi prezenta un model de curriculum vitae și o scrisoare de prezentare.

Curriculum vitae

Numele: Popescu
Prenumele: Andreea
Data nașterii: 27.06.1982
Naționalitatea: română
Starea civilă: căsătorită

Telefon:0724.444.444

E-mail: [anonimizat]

Studii absolvite:

2000-2004: Facultatea de chimie, Universitatea București

1996-2000: Colegiul National “Iulia Hasdeu”, București

Specializări (cursuri de perfecționare): curs laborant operator tratare apă

Limbi stăine cunoscute (scris/oral): engleză (scris), franceză (oral)

Activitatea profesională desfășurată (indicați locul de muncă, perioada și funcția ocupată):

2001-2005 – Laborant fabrica “Cool Water”

Locul de muncă actual: fabrica “Cool Water”

Salariul actual (sau alte surse de venit dacă este cazul): 1000 RON

Obiective (domeniul de activitate în care doriți să lucrați): industria apei

Motivul solicitării postului: dorinta unui salariu motivant

Data:20.05.2011 Semnătura,

SCRISOARE DE PREZENTARE

D-lui/D-nei:………
Adresa:………….
Data:…………….

Stimate(ă) Domn/(Doamnă),

Vă contactez în legatură cu posibilitatea de angajare în cadrul firmei………….. Recent am observat reclama dvs. pentru un post de………………. Am absolvit de curând Facultatea de………………………. din cadrul…………………….. Interesul meu în……….. rezultă nu numai din faptul că am studiat această disciplină în cadrul facultății, dar și din experiența mea de…. ani în timpul studiilor. Din câte puteți vedea în CV-ul alăturat, am lucrat în calitate de……………….. la…………………… O parte din responsabilitățile mele era să………………….. Mi-ar face plăcere să am un interviu pentru acest post sau orice alte posturi pe care le aveți pe acest domeniu (……………………. ).

Sper că veți considera pregătirea mea potrivită și aștept cu nerăbdare răspunsul dvs.

Al dvs.

…………………..

1.6. METODELE DE RECRUTARE

Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale și neoficiale. Dintre metodele oficiale fac parte: anunțuri în presă, la radio, televiziune sau internet, recrutarea din licee, școli profesionale, facultăți, oficii de plasare a absolvenților, agențiile de plasare a forței de muncă disponibile, organisme locale cu probleme sociale și de șomaj, camera de comerț, persoane recomandate de angajații firmei respective etc.

Afișarea în anumite locuri centrale din întreprindere (secretariat, cantină, săli de ședintă, la poartă) a posturilor vacante permite angajaților să afle care sunt posturile libere din întreprindere.

Anunțurile pot fi scrise (ziare, publicații profesionale), orale (la radio) sau audio-vizuale (televiziune) având rolul de a aduce la cunoștința persoanelor interesate posturile libere.

Internetul este o sursă modernă de recrutare, tot mai mulți oameni având acces la internet.

Specificarea calităților dorite, într-un anunț publicitar, trebuie să se facă într-o formă cât mai corectă și mai atractivă, și care să cuprindă principalele însușiri necesare celui ce va ocupa postul .

S-a constatat că de multe ori anunțurile din ziare sunt surse neoficiale de recrutare, față de revistele de specialitate și aduc angajați mai slabi și mai indisciplinați, lipsesc mult de la serviciu, așa că utilizarea acestor surse este mai mult o problemă formală decât eficace.

Recrutarea din licee, școli profesionale și universități este o practică comună atât pentru întreprinderile publice, cât și pentru cele private. Întreprinderea trimite la universitate una sau mai multe persoane pentru interviul inițial. Cei mai promițători candidați sunt invitați să viziteze întreprinderea apoi să ia decizia de angajare. O altă posibilitate de angajare prin această metodă este lansarea unor programe de lucru la care sunt cooptați elevii și studenții care pot lucra o parte din zi sau în vacanțe. Aceste programe sunt foarte importante pentru studenți, căci le oferă șanse mai mari pentru pregătirea practică.

Agențiile de angajare pot fi de stat sau private și se înființează în orașele mai mari.

Agențiile private preferă servicii mai specifice, fiind denumite uneori „vânători de capete” și percep o taxă sau un procent din salariul câștigat de cel ce se angajează pe perioada primului an.

Unele studii arată că recomandările făcute de angajații întreprinderii sunt cele mai eficace comparativ cu anunțurile publicitare. Desigur că un angajat, care este fidel firmei și ține la postul său nu-și va permite să dea recomandare pentru o persoană lipsită de calități, chiar dacă este fiul sau nepotul său. Concluzia ar fi că cei recrutați prin oficiile de plasare ale universităților și liceelor, precum și prin anunțurile din ziare nu sunt întotdeauna mulțumiți de domeniu, nu se pot adapta ușor și nu-și găsesc motivație.

1.6.1. ANUNȚURILE PUBLICITARE

Organizația trebuie să adopte anumite reguli sau norme cu privire la publicarea posturilor vacante. Este important să se țină cont de faptul că înlocuirea ocupantului unui post poate avea un cost considerabil, în cadrul căruia costul anunțului publicitar poate ocupa un loc semnificativ. Printre factorii esențiali care pot determina o reacție efectivă la un cost cât mai mic al anunțului se numără:

conținutul anunțului (principalele caracteristici ale postului, localizarea lui, salariul etc.)

mediul de difuzare a anunțului (cotidian național, publicație profesională, săptămânal local etc.)

momentul plasării anunțului.

Pentru ca anunțul să fie rentabil în ceea ce privește reacțiile obținute, trebuie să încurajeze, prin conținut, solicitarea postului de către persoanele cele mai potrivite. În același timp, anunțul trebuie să descurajeze candidații nepotriviți. Se poate pierde mult timp, atât la nivel individual, cât și organizațional, dacă se ajunge la cernerea unei sumedenii de solicitări inadecvate. Totodată, este incorect să li se trezească oamenilor speranțe false. Informațiile cuprinse în anunțul publicitar trebuie preluate mai ales din analiza postului și din fișa acestuia.

Anunțul trebuie să fie concret, corect și relevant și să conțină următoarele elemente:

titlul postului, exprimat în termeni pe care cititorul să-i poată înțelege;

numele organizației, natura activității sale și localizarea postului;

scopurile și responsabilitățile postului;

calificarea pretinsă și experiența necesară;

salariul și beneficiile suplimentare – unde este posibil, trebuie menționat nivelul sau limitele de salarizare;

șansele reale de promovare;

modalitatea prin care se face solicitarea de angajare, de exemplu:

trimiterea unui CV;

se solicită în scris sau printr-un telefon formularul de angajare și amănuntele suplimentare;

se solicită telefonic o întâlnire.

termenul limită, dacă există, pentru depunerea cererilor.

Atunci când trebuie să publicați un anunț de angajare, este bine să respectați următoarele reguli privind eliminarea discriminării sexuale din anunțurile de angajare:

Aveți grijă când folosiți denumiri de ocupații care, din motive tradiționale, sugerează sexul angajatului: soră medicală, secretară, femeie de secviciu, mecanic, miner etc. Dacă sunteți nevoit să recurgeți la acești termeni, faceți precizarea că anunțul se referă la ambele sexe.

Aveți grijă ca folosirea pronumelor de tipul „el”, „ea”, „lui” sau „ei” să nu creeze impresia că ați avea vreo preferință pentru un sex sau altul. Este bine să le dublați („el sau ea”), fie să le înlocuiți cu ceva relevant („sa” ori „său”), fie să precizați că vă adresați ambelor sexe.

Indiferent prin ce mijloace, trebuie ca anunțul să transmită impresia că postul este disponibil atât pentru bărbați, cât și pentru femei.

Și imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii greșite. Dacă le folosiți, aveți grijă ca imaginile de bărbați și de femei să fie egal reprezentate. Dacă nu puteți asigura acest lucru, plasați o rectificare cât mai aproape de ilustrație.

După ce am încheiat întrega activitate de planificare și verificare, trebuie să ne asigurăm că anunțul nostru prezintă organizația în cea mai bună lumină. Anunțul trebuie gândit nu numai în cadrul activității de recrutare, ci și ca un exercițiu în domeniul relațiilor cu publicul. O bună concepție în privința aspectului și conținutului poate promova imaginea publica a organizației. Un anunț slab îi poate dăuna.

1.6.2. AGENȚIILE DE RECRUTARE

Agențiile de recrutare își formează o bază de date despre persoanele care caută de lucru, clasificându-le, de regulă, în funcție de ocupații și ramuri. Ele acționează în mod diferit, ca amploare a activităților: unele realizează interviuri sau teste cu persoanele din baza de date, altele doar înscriu numele solicitanților în bazele lor de date. De cele mai multe ori, datele agențiilor de plasare cuprind numele persoanelor aflate în căutarea unei slujbe.

Agențiile de recrutare sunt deosebit de utile atunci când se poate identifica aptitudinile specifice ale persoanei căutate pentru un anumit post – de exemplu, contabili, magistrați, ingineri, specialiști în marketing, secretare, operatori afișaj, softiști – toți aceștia fiind recrutați prin intermediul agențiilor de recrutare. De obicei, agențiile sunt locale, prin urmare persoanele de pe listele lor doresc să lucreze în respectivele localități.

Experții în problemele de selecție a personalului publică anunțurile cu privire la posturile libere. Ei au experiență în formularea acestora, reușesc să obțină un spațiu publicitar mai ieftin în rubrica de anunțuri și au o infrastructură care le permite să prelucreze un număr mare de răspunsuri. Se urmărește să se atragă un număr mic de candidați care să fie însă foarte potriviți pentru postul pus în discuție, deoarece chiar și prelucrarea a 100 de răspunsuri poate fi destul de costisitoare.

Experții în probleme de selecție a personalului sunt utili în special când este nevoie de candidați cu o anumită calificare și experiență și nu se pot găsi cu ajutorul agențiilor. Unii dintre cei care răspund la anunțuri nu se află neaparat în căutarea unui loc de muncă, ei pot fi doar curioși sau tentați de ocazia ivită. Anunțurile publicate în presă reușesc, prin urmare, să atragă o audiență mai mare decât afișarea posturilor vacante în agențiile de plasare.

Experții în depistarea candidaților se numesc și „vânători de capete”. Ei sunt angajați să caute persoane care posedă anumite combinații de aptitudini, după care să-i „ademenească” să ocupe postul. Vânătorii de capete încearcă să-i găsească pe cei mai potriviți candidați și să-i contacteze direct. Pentru început, ei analizează organizația și conținutul postului oferit, apelând la reviste, baze de date, biblioteci etc. pentru a-și forma o părere despre activitatea desfășurată și despre principalele personaje care au tangență cu ea. Apoi, informațiile de bază sunt folosite în alcătuirea unei liste a unor prime contacte. Acestora li se cere prin telefon să spună pe cine ar recomanda în domeniul respectiv. În sfârșit, candidații care par a fi cei mai potriviți sunt și ei contactați și intervievați, până când expertul reușește să întocmească o listă restrânsă, pe care rămân persoanele invitate la întâlnirea cu clientul. După ce clientul și-a făcut alegerea, expertul are rolul unui intermediar independent, însărcinat cu negocierea termenelor contractului de angajare.

1.7. EVALUAREA EFICACITĂȚII ȘI EFICIENȚEI RECRUTĂRII

Evaluarea eficacității și eficienței recrutării presupune atât cuantificarea acestora, cât și identificarea cauzelor care determină diminuarea eficacității și eficienței recrutării. În ceea ce privește cuantificarea eficacității și eficienței recrutării, aceasta poate fi realizată prin intermediul următorilor indicatori:

durata de timp necesară pentru ocuparea posturilor vacante;

raportul dintre numărul solicitanților de posturi vacante și numărul celor recrutați;

raportul dintre numărul de noi angajați de la începutul anului și numărul acelorași angajați la sfârșitul anului;

raportul dintre numărul posturilor ocupate prin promovare și numărul de posturi ocupate prin recrutare externă;

raportul dintre numărul celor recrutați și costul recrutării;

raportul dintre valoarea salariilor aferente personalului recrutat și costul recrutării.

În ceea ce privește cauzele care determină o eficacitate și o eficiență scăzută a recrutării, acestea sunt:

imaginea nefavorabilă a firmelor;

prezentarea unor informații nerelevante despre posturile scoase la concurs;

utilizarea unor metode inadecvate de recrutare;

incompetența și dezinteresul celor care realizează recrutarea.

2. SELECȚIA ȘI ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

2.1. IMPORTANȚĂ ȘI CARACTERISTICI

Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în vederea ocupării unui anumit post de muncă.

Prin selecție se realizează o triere a candidaților recrutați, pe baza unor proceduri, tehnici și criterii care țin seamă de pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Selecția este un proces continuu de îmbunătățire a calității resursei umane, proces ce se desfășoară adesea în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.

Din experiența ultimilor ani, în practica autohtonă și mondială a managementului rezultă că selecționarea personalului se bazează pe patru elemente ce pot reprezenta atât premise în selecție cât și criterii de selecționare. Aceste elemente sunt:

studii, atestate de certificate sau diplome;

postul deținut anterior,

calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente ale persoanelor în cauză;

vechimea în muncă.

Este foarte important a se stabili scopul și momentul selecției. În acest context, putem considera că scopul selecției este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficiența în viitoarea activitate a candidatului, în vederea aplicării principiului:

Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru că fiecare este apt să facă ceva, dar nimeni nu este apt să facă totul.

Fiind un proces, selecția, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în același timp trei probleme deosebit de importante și anume: asigurarea unei productivități superioare a muncii, scăderea riscurilor și eliminarea unor conflicte și insatisfacții personale.

Întreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele postului. Prin urmare, selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidaților.

Astăzi, selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție. Procesul de asigurare cu personal, în general, și procesul de selecție a personalului, în special, trebuie să aibă în vedere numeroși factori interni și externi și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizaționale.

Având la bază oferta de candidați obținută în urma recrutării, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviți posturilor vacante, întreprinderea efectuează selecția acestora. Din acest punct de vedere, după cum menționează Jack Halloran, selecția personalului reflectă, pur și simplu, cum și cât de bine s-a realizat recrutarea personalului și cât de bine au fost satisfăcute cerințele cererii și a ofertei de forță de muncă.

Se poate constata că selecția personalului se integrează pe deplin în sistemul activităților din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după planificarea personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidați potențiali dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante.

2.2. METODE ȘI TEHNICI DE SELECȚIE

Selecția candidaților se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind următoarele:

analiza grafologică;

aplicarea testelor;

discuțiile în grup;

interviul sau întrevederea de recrutare;

simularea.

1. Analiza grafologică. Pentru a o aplica întreprinderea trebuie să solicite completarea de mână a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metodă este utilizată de specialiștii care posedă o lungă experiență în domeniu (buni psihologi), permițând cunoașterea trăsăturilor dominante ale unei personalități.

2. Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea și cuantificarea aptitudinilor individuale, îndeosebi a acelora ce se găsesc în aceași situație, testele se etalonează și se validează printr-un mare număr de experiențe. Ipoteza de la care se pornește un test este aceea că aptitudinile sunt cuantificabile și măsurabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte din specialiști. Se consideră că dacă acest lucru este valabil în domeniul psihometric (acuitate vizuală, forță fizică), validitatea testelor nu este corectă la aprecierea sau măsurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale.

3. Discuțiile în grup. Această metodă se folosește în cazurile în care un număr mare de candidați au răspuns campaniei de anunț a recrutării, iar prin intermediul ei se continuă selecția. Într-un cardu adecvat, grupe de câte 10 candidați, participă la discuții animate de cel puțin doi specialiști, subiectele fiind legate de obiectivele întreprinderii sau diverse.

4. Interviul sau întrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe ori în cadrul convocărilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai întâlnită în aceste cazuri, dar și cea mai controversată, întrucât modalitățile de realizare sunt diverse.

Astfel interviul poate fi:

structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise, care facilitează comparația dintre candidați pe o bază comună, dar are un caracter restrictiv;

semistructurat, în care persoana intervievată are mai multă libertate în a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiența, formarea și altele;

liber, în cadrul căruia candidatul este invitat să se exprime liber asupra unor subiecte legate de recrutare, care i se par interesante.

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu stațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de recrutare se numără:

interviurile structurate oferă o mai mare siguranță;

interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele

favorabile;

încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de obicei;

inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului;

intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător;

intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă;

abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecție;

caracteristicile personale ale intervievatorului influențează comportamentul celui intervievat;

intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o experiență îndelungată.

5. Simularea. Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care reprezintă fenomenele și procesele economice dintr-o întreprindere, candidații sunt puși în situații cât mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reacția lor față de evenimentele pe care trebuie să le gestioneze sau să la conducă.

Metodele și tehnicile de selecție se concep diferențiat, în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și anume:

Pentru selecționarea muncitorilor, componenți principali ai personalului de execuție din întreprindere, se utilizaeză cu prioritate testele psihometrice și probele practice.

În selectarea personalului de specialitate, accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoștințelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise sau orale, și interviul pentru evaluarea cunoștințelor însușite în domeniul respectiv. Se poate cere și elaborarea unei lucrări practice din domeniul în care va lucra.

În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cazul personalului managerial. Pentru evaluarea calității intelectuale ale candidaților la posturile de conducere se folosesc testele situaționale, vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență, potențialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunostințelor manageriale și de specialitate se poate efectua și prin intermediul interviului, a lucrărilor scrise, a chestionarelor, alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în desfășurarea viitoarei activități.

2.3.PROCESUL DE SELECȚIE. ETAPELE PROCESULUI DE SELECȚIE

Selecția solicitanților de posturi vacante vizează identificarea subiecților apți să ocupe aceste posturi prin clasificarea lor în funcție de anumite criterii. În acest context:

întocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae);

întocmirea scrisorilor de prezentare;

completarea cererilor de angajare;

intervievarea candidaților;

testarea candidaților;

verificarea referințelor;

examinarea medicală a candidaților;

angajarea celor mai capabili candidați;

păstrarea legăturii cu candidații care nu au reușit să se angajeze.

Întocmirea CV-urilor reprezintă punctul de plecare al selecției candidaților, aceste documente fiind utilizate ca mijloace preliminare de triere a candidaților.

Redactarea unui CV presupune:

utilizarea unor coli albe de format A4;

precizarea numelui, a adresei și a numărului de telefon ale solicitantului;

informații concise și verificabile privind performanțele profesionale ale solicitantului: educația (studii, calificative), posturi ocupate și rezultatele obținute (brevete de invenție, proiecte concretizate, lucrări publicate);

informații privind implicarea socială, apartenența la anumite asociații profesionale și hobby-urile solicitantului;

menționarea expresă a disponibilității solicitantului de a furniza referințe la cerere.

Scrisorile de prezentare reprezintă documente care însoțesc, de regulă, CV-urile. Ele trebuie să conțină informații complementare (postul ocupat și salariul aferent, motivația pentru schimbarea locului de muncă) și nu redundante în raport cu CV-urile.

Cererea de angajare permite obținerea următoarelor informații:

denumirea postului solicitat;

numele, adresa și numărul de telefon al solicitantului;

data și locul nașterii solicitantului,

naționalitatea solicitantului;

informații privind educația solicitantului;

numele foștilor angajatori;

descrierea posturilor ocupate anterior;

motivele schimbării locului de muncă;

alte informații pe care solicitantul dorește să le ofere;

precizarea expresă că „aceste informații sunt corecte după câte știu”;

data întocmirii cererii și semnătura solicitantului.

Intervievarea solicitanților de posturi vacante vizează un triplu scop:

obținerea unor informații relevante și verificabile care să permită clasificarea solicitanților;

informarea corectă a solicitanților privind condițiile necesare pentru ocuparea posturilor vacante;

clasificarea nediscriminatorie a solicitanților.

În funcție de situație, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selecție:

interviuri structurate;

interviuri nestructurate;

stres-interviuri.

Interviurile structurate sau cantitative sunt interviuri în cadrul cărora atât întrebările (închise sau deschise) cât și ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate implică variante de răspunsuri, subiecții urmând să aleagă între mai multe răspunsuri posibile.

Interviurile nestructurate sau calitative sunt interviuri care implică discuții libere între intervievatori și intervievați. În acest caz, nu se pune problema dacă răspunsurile intervievaților sunt adevărate sau false în raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind evaluate în funcție de semnificația lor atitudională și culturală.

Stres-interviurile se bazează pe ipoteza că cei intervievați nu sunt sinceri în ceea ce privește răspunsurile la anumite întrebări și din acest motiv trebuie create de către intervievatori „momente ale adevărului” care să permită relevarea adevăratelor atitudini și nu a celor de „fațadă”.

Selecția solicitanților prin intermediul testelor vizează clasificarea subiecților în funcție de competența profesională, de motivația și de comportamentul acestora. In acest scop, pot fi utilizate:

testele de inteligență;

testele de performanță;

testele de personalitate;

testele de abilitate și aptitudini.

Verificarea referințelor are o mare importanță, deoarece multe CV-uri sau scrisori de prezentare conțin informații neadevărate. In aceste condiții, verificarea referințelor poate fi realizată inainte sau după interviurile și testele de selecție prin intermediul unor documente (diplome, cărți de muncă, certificate, adeverințe) sau verbal. Astfel, în cadrul interviurilor de selecție se poate cere solicitanților de posturi vacante să prezinte liste de organizații și de persoane care pot oferi informații despre aceștia.

Examinarea medicală a solicitanților de posturi vacante implică un ansamblu de metode de explorare clinică, paraclinică și radiologică aplicate în mod sistematic în scopul diagnosticării stării de sănătate a subiecților. În acest context, examinarea medicală este impusă de lege în următoarele situații:

posturile vacante implică condiții de muncă dificile, standarde igienice ridicate și izolare;

solicitanții de posturi vacante au antecedente medicale dubioase.

Angajarea candidaților externi care au promovat concursurile de selecție presupune în primul rând lansarea unor oferte de angajare. În al doilea rând, angajarea implică încheierea unor contracte de muncă prin care angajatorii și angajații acceptă drepturi și obligații mutuale, cele mai importante fiind:

dreptul angajatorilor de a planifica, organiza și a controla activitatea angajaților;

dreptul angajaților de a cunoaște natura și nivelul riscurilor la care sunt expuși;

dreptul angajaților de a negocia în nume propriu sau prin reprezentanți anumite prevederi contractuale;

dreptul angajaților de a contesta sancțiunile disciplinare și deciziile abuzive ale managerilor;

obligația angajaților de a-și subordona interesele lor celor ale angajatorilor;

obligația angajaților de a respecta anumite reguli de comportament;

obligația angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajaților;

obligația angajatorilor de a achita parțial sau integral contribuțiile pentru asigurări sociale ale angajaților.

2.4. TESTELE UTILIZATE ÎN SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Testele utilizate în selecția resurselor umane sunt:

testele de inteliganță;

testele de abilitate și aptitudini;

testele de personalitate;

testele de performanță.

2.4.1. TESTE DE INTELIGENȚĂ

Testele de inteligență vizează evidențierea capacității subiecților de a înțelege, de a învăța, de a observa, de a rezolva probleme și de a sesiza anumite relații prin intermediul unor ansambluri de teste (testarea atenției, a memoriei, a fluenței verbale, a capacității de a calcula și de a rezolva probleme, testarea inteligenței tehnice).

Exprimând acțiuni și atribute ale omului, inteligența n-a putut să beneficieze de o definiție clasică. În consecință, dincolo de orice speculație inteligența trebuie să fie considerată ca un fenomen și o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitate mentală complexă, flexibilă și mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.

La rândul lor testele de intelegență sunt de mai multe categorii și anume:

testele de intelegență generală se adresează candidaților care au o pregătire școlară dobândită în învățământ și necesită un anumit nivel de cunoștințe și de inteligență.

testele de inteligență verbală se caracterizează printr-un număr de comenzi date de examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a înțelege comanda dată prin viu grai.

testele de inteligență non-verbală constau în solicitarea adresată candidatului de a găsi soluții logice în aranjarea unor obiecte, cuvinte, lucruri etc.

testele de inteligență socială solicită aprecierea personală în situații sociale date, fie sub formă de mici istorioare ca un text și contextul problematizat cu relații sociale, fie prin imagini ce pun probleme cu contexte de același tip.

testele de inteligență motrică reclamă rezolvarea unor probleme motorii, prin efectuarea unor mișcări inedite sau adaptarea mișcărilor automatizate la condițiile de rezolvat. Acest tip de teste presupune conștientizarea impulsurilor kinestezice și controlul corpului și părților sale.

testele de inteligență tehnică apelează le rezolvarea de raționamente spațiale, la asocierea rapidă a relațiilor spațiale și funcționale și la verificarea relațiilor posibile.

2.4.2.TESTE DE ABILITATE ȘI APTITUDINI

Această categorie de teste are în vedere cuantificarea atât a aptitudinilor generale cât și a celor speciale.

a) Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenția, inteligența, spiritul de observație.

Testele de memorie cuantifică cantitatea de informații stocată de un subiect, procedeele folosite în memorare, fidelitatea materialului memorat, prezența sau absența scopului în memorare. În funcție de aceste criterii avem mai multe tipuri de teste și anume:

teste de memorare voluntară;

teste de memorare involuntară;

teste de memorare mecanică;

teste de memorare logică;

teste de memorare verbală;

teste de memorare non-verbală.

Testele de atenție au în vedere tipul de atenție, volumul, stabilitatea și flexibilitatea ei. Astfel, în practică vom întâlni:

teste de atenție voluntară;

teste de atenție involuntară;

teste de atenție concentrată;

teste de atenție distributivă;

teste de volum ale atenției.

Testele de spirit de observație se aplică întotdeauna cu testele de atenție și au în vedere sesizarea absenței, prezenței sau modificării anumitor stimuli.

b) A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini speciale, care poartă denumirea domeniului pentru care urmează să fie selecționat un candidat. Aceste teste caută să diferențieze candidații în primul rând după specificul profesiei și abia apoi după trăsăturile generale. Din această categorie fac parte:

teste de aptitudini de conducere;

teste de aptitudini de organizare;

teste de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc.

2.4.3.TESTE DE PERSONALITATE

Testele de personalitate vizează evidențierea anumitor atitudini și interese în vederea evaluării caracterului și a motivației subiecților care solicită posturile vacante. Spre deosebire de testele de inteligență și de performanță, testele de personalitate vizează evidențierea caracteristicilor afective și conative (impulsionale și volitive) ale subiecților.

În acest context, pot fi utilizate două categorii de teste.

teste de personalitate analitice,

teste de personalitate sintetice.

Testele de personalitate analitice vizează identificarea unor atitudini sau interese prin intermediul analizei biografice, respectiv a unor chestionare monocriteriale sau multicriteriale. Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de personalitate Wood-Worth, care se folosesc pentru determinarea adaptării la mediul profesional. Un alt inventar mult utilizat este inventarul de adaptare Bell, care servește la aprecierea adaptării față de anumite medii: familial, profesional etc.

Testele de personalitate sintetice urmăresc obținerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activități.

Aceste teste îi pun pe subiecți în condiții asemănătoare celor reale, în care se manifestă diferite trăsături ca: moralitatea, stabilitatea emoțională, capacitatea de a supota stresul, inițiativa, discreția, capacitatea de a-și asuma conducerea. Aceste teste pot fi:

asociative, atunci când răspunsul la stimulii prezentați sunt primele idei sau imagini care vin în mintea celui testat, de exemplu testul Rorschach, care cere individului să privească o pată de cerneală și să descrie imaginile care le sunt sugerate. Răspunsurile, deseori diferite, pot constitui chei ale personalității;

cognitive, atunci când răspunsul este rezultatul unei activități cognitive sau imagini mai complexe (testul T.A.T);

de completare, atunci când răspunsul este simplu și limitat;

de alegere, atunci când răspunsul constă în alegerea de către subiecți, din mai multe aranjamente posibile, varianta cea mai corectă;

de expresie, atunci când subiectul răspunde printr-un desen.

2.4.4. TESTE DE PERFORMANȚĂ

Testele de performanță vizează evaluarea competenței profesionale a subiecților (evaluarea cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii și senzoriale). În acest context, evaluarea competenței profesionale a managerilor poate fi realizată printr-o serie de probe practice privind:

analiza și repartizarea corespondenței;

redactarea unor documente;

participarea la dezbateri;

asumarea de roluri;

simularea unor decizii.

2.5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE. CONȚINUT ȘI IMPORTANȚĂ

Angajarea este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze respectând în primul rând legislația muncii în vigoare.

Între organizație și candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care sunt prevăzute toate drepturile și obligațiile celor două părți contractante. În anumite situații, se poate practica angajarea de probă, pe o durată determinată cuprinsă între o lună și șase luni, care constituie „timpul de probă”, în care noul colaborator se verifică singur și este verificat dacă corespunde postului. Dacă acesta nu se poate încadra cerințelor postului sau managerii, colegii nu sunt mulțumiți, contractul individual de muncă nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte cheltuieli de timp, se anunță candidatul care a fost clasat pe locul doi la selecție, pentru a se prezenta în vederea unei angajări de probă sau definitive.

Rezultatele procesului de recrutare, selecție și angajare sunt influențate, în mare măsură, de importanța care se acordă de către management acestei activități, precum și de eficacitatea criteriilor, mijloacelor și a metodelor alese.

Intrarea într-o întreprindere necunoscută reprezintă un factor de stres deosebit, care îi poate induce proaspătului salariat o serie de stări psihice tensionale, evaluând performanțele la care va trebui să ajungă, comparându-se cu colegii mai experimentați, făcând față relațiilor interpersonale noi care intervin. Primii pași în noua întreprindere sunt foarte importanți pentru evoluția sa ulterioară. Ei pot induce o bună integrare sau dimpotrivă, ruptura definitivă dintre individ și întreprindere, care în final va conduce la părăsirea locului de muncă sau la stări de stres (astenie, depresie psihică). Această etapă de adaptare la locul de muncă este foarte ușoară când ocupantul provine din cadrul întreprinderii pe care o cunoaște (prin promovare).

Angajarea unei persoane potrivite în întreprinderile vestice costă 5.000-7.000$, deoarece unul renunță, altul ratează, altul poate fi concediat. Se spune că firma Toyota cheltuiește în jur de 13.000$ pentru angajarea fiecărui muncitor în fabrică.

Recrutarea, selecția și angajarea sunt strâns legate între ele și reprezintă un element foarte important în politica de personal a unei întreprinderi indiferent de mărimea ei. Angajarea unor persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanție pentru atingerea obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecția și angajarea personalului depinde atât de sistemul economic, cât și de personalitatea și stilul de management al întreprinderii. Astfel, putem vorbi despre modelul european, care acceptă mobilitatea accentuată a forței de muncă, și sistemul japonez, în care angajarea se face pe viață.

Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecția și angajarea unor persoane foarte competente profesional și în același timp întrunind și alte criterii (creativitate, spirit de echipă, spirit de sacrificiu) sunt în plină expansiune: „furtul de creiere” este o adevărată industrie.

Pentru un absolvent, în condițiile economiei de piață, obținerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată și conștientizată, pornind de la o autoevaluare „la rece” a propriilor calități și terminând prezentarea în fața comisiei de angajare. Arthur Miller identifică 7 criterii de autoevaluare: interese, abilități, educație, experiență, personalitate, mediul de muncă dorit și scopul personal.

Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Fiecare om are șansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calitățile și abilitățile necesare. Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să știe cum să-și pună în evidență cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii și planul propriei cariere.

2.6. INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI

Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziție de la statuturi și roluri atribuite la statuturi și roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea următoarelor etape:

adaptarea;

asimilarea;

participarea.

1. Adaptarea constă în familiarizarea noilor angajați cu sarcinile, responsabilitățile și competențele care le revin. În această etapă, noii angajați dobândesc atitudinile, cunoștințele și deprinderile necesare pentru îndeplinirea îndatoririlor care le revin și, pe de altă parte se familiarizează cu valorile și misiunile firmelor.

Adaptarea angajatului are în vedere orientarea noului angajat la specificul și cerințele întreprinderii pentru a-l pune „în priză” cât mai repede având în vedere două procese: inducția și orientarea.

Scopul inducției este de a oferi angajatului necesarul de informații despre firmă. Dacă firma are o carte de prezentare i se înmânează candidatului această carte, informații generale asupra activității curente, regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine interioară, fișa postului pe care-l va ocupa. Prin aceasta, noul angajat va știi cum să contribuie la succcesul firmei, dar totodată își va cunoaște rolul său distinct în întreprindere și va fi maxim responsabilizat. O vizită în întreprindere, la compartimentul unde noul angajat va lucra, dacă nu a fost făcută, este important să se efectueze. Realizarea inducției se face printr-o comunicare între angajat și supraveghetorul său (șeful ierarhic).

Orientarea are ca scop cunoașterea mediului de lucru și a câmpului operațional concret. Angajatul și managerii vor discuta despre trăsăturile specifice ale muncii concrete, poziționarea sa, regulamente, echipament, proceduri de lucru și planuri pentru perfecționare. În plus, angajatul și managerul vor avea prilejul să discute și să verifice dacă condițiile stabilite inițial în cursul procesului de intervievare sunt îndeplinite.

Dintre factorii care favorizează integrarea socio-profesională a noului angajat sunt: sociabilitatea, interesul pentru cunoaștere, flexibilitatea gândirii, dorința de autodezvoltare, aspirațiile, iar dintre factorii care o frânează amintim: dezinteresul pentru profesie, lipsa de motivație, rigiditatea intelectuală, tendința de izolare, conservatorismul etc.

Introducerea angajatului mai are în vedere:

pregătirea locului de muncă a noului colaborator;

explicarea obiceiurilor, a tradițiilor întreprinderii și ale grupului de muncă;

prezentarea colectivului de colegi;

sensibilizarea colectivului pentru primirea noului angajat;

încredințarea treptată a unor responsabilități tot mai dificile.

Întreprinderile agroalimentare se preocupă și aplică practici diferite de integrare profesională a noilor angajați cum ar fi integrarea directă pe post, îndrumarea directă, descoperirea întreprinderii, încredințarea unei misiuni.

Integrarea directă pe post, este reușită în funcție de ajutorul pe care îl primește de la colegi, și dă proaspătului venit în întreprindere mai multă siguranță.

Îndrumarea directă se poate face de către un alt salariat cu aceeași pregătire profesională din grupul de muncă, dar cu o poziție ierarhică superioară.

Descoperirea întreprinderii are în vedere trecerea noului angajat prin toate compartimentele în câteva luni, timp în care își consemnează observațiile proprii care ulterior sunt analizate cu șeful compartimentului de personal.

Încredințarea unei misiuni, se folosește la angajarea unor specialiști sau manageri și are ca scop stimularea inițiativei angajatului nou.

2. Asimilarea presupune un proces de conștientizare a normelor și a rolurilor pe care le are noul angajat și care începe să efectueze lucrările atribuite, fără a comite greșeli esențiale. Treptat eficiența muncii lui va crește.

3.Participarea implică interiorizarea normelor de comportament, a valorilor și a misiunilor firmelor de către noii angajați. Salariatul este stăpân pe meseria sa, își concretizează singur greșelile profesionale, se atașează de standardele intelectuale și morale ale întreprinderii, iar la sfârșitul etapei, el devine eficient și dobândește identitate organizațională.

În funcție de potențialul integrativ al firmelor și de sociabilitatea noilor angajați, sunt posibile următoarele forme de integrare:

integrarea negativă (alienarea);

integrarea neutră (neimplicarea);

integrarea pozitivă (participarea).

În cazul unei integrări negative relația dintre angajați și firme se bazează exclusiv pe constrângeri materiale și morale. O asemenea formă de integrare generează inevitabil lipsă de motivație.

În cazul integrării neutre, relația dintre angajați și firme se realizează exclusiv prin recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare determină de regulă o motivație.

Participarea reprezintă o modalitate eficace de integrare în cadrul căreia rezultă cea mai ridicată motivație.

Integrarea angajaților are drept scop facilitarea integrării mai rapide în organizație. Includem aici și incadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare. Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:

prezentarea firmei;

condiții de muncă;

proceduri disciplinare;

organizare sindicală;

facilități medicale, de transport, cantină;

politici de instruire;

salarizare;

parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc. Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare și deținute.

O formă de instruire este rotația posturilor, în care o persoană stă un timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experiență specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanțelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite.

Termenul de antrenoriat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanțele în timpul competiției, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucțiuni și de a-i reintroduce în joc.

2.7. UN MODEL DE RECRUTARE, SELECȚIE ȘI ANGAJARE A RESURSELOR

UMANE

Acest model presupune parcurgerea etapelor și fazelor din figura 2.2.

Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea următoarelor faze:

Identificarea și stabilirea necesarului de resurse umane

Nevoia de recrutare este semnalată printr-o cerere, întocmită de conducătorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a apărut un nou post sau un post vacant. Cererea trebuie să conțină informații privind denumirea postului, termenele de încadrare, nivelul de calificare necesar etc. Această cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizează aceste cereri și care urmează să lanseze campania de recrutare. Înainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse umane analizează dacă se justifică recrutarea unui nou angajat și dacă au fost luate toate măsurile prealabile de creștere a productivității muncii.

Evaluarea și definirea postului de muncă

Evaluarea permite o mai bună precizare a criteriilor de recrutare și selecție, precum identificarea unor posibile incongruențe intra și interstatus. Descrierea postului trebuie să fie realistă, pentru a diminua riscul insatisfacției din faza integrării noului angajat.

Documentul utilizat în acest scop este “fișa postului”, al cărei conținut trebuie să reflecte următoarele aspecte:

Identificarea postului:

denumirea organizației;

denumirea compartimentului în cadrul căruia figurează postul de muncă respectiv;

denumirea postului de muncă.

Descrierea postului:

scopul postului;

locul postului în cadrul structurii organizatorice;

atribuții și sarcini;

limite de competență;

responsabilități;

descrierea locului de muncă (efectivul subordonat, numărul de utilaje deservite, suprafața disponibilă).

Exigențele postului:

pregătirea profesională necesară;

experiența necesară;

calități fizice și intelectuale.

Analiza posturilor necesită un mare număr de informații, care pot fi obținute prin observare directă sau autoobservare.

Prospectarea interioară în vederea recrutării

Aceasta se bazează pe trei canale posibile:

existența unui sistem de informare a angajaților despre posturile propuse a fi ocupate;

explorarea directă a fișelor angajaților existenți, trierea pe baza criteriilor de selecție stabilite și apoi prezentarea ofertei potențialilor ocupanți ai postului respectiv;

utilizarea planurilor de carieră, pe baza cărora pentru fiecare post vacant sunt solicitați angajați care îndeplinesc condițiile prevăzute pentru ocuparea lui.

Prospectarea surselor exterioare în vederea recrutării

Mijloace de prospectare externă sunt numeroase și variate, dintre care:

publicitate făcută în presă din partea organizației;

anunțuri în presă din partea solicitanților de locuri de muncă;

relații cu anumite cabinete (oficii) de recrutare,

participare la forumuri de ofertă de muncă;

parteneriate cu școli și facultăți;

folosirea consilierilor pentru recrutare;

căutarea persoanelor;

fișierul cu potențiali candidați;

activități de marketing.

Conceperea și dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură premisele unei productivități ridicate. Pentru aceasta, un rol esențial îl are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competența, potențialul de dezvoltare, vechimea în muncă.

Etapa II: SELECȚIA (trierea) candidaților recrutați, parcurge următoarele faze:

•Analiza scrisorii de intenție și a curriculum vitae

Trebuie avut în vedere forma de redactare a scrisorii de intenție, care trebuie scrisă de mână, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.

•Întocmirea chestionarului standard

Acesta trebuie să aducă informații suplimentare în vederea completării imaginii asupra candidatului selectat în prima fază. Se trimite un chestionar standard candidaților triați în prima fază. Celor respinși trebuie să li se trimită o “scrisoare de răspuns”, în care vor fi menționate motivele pentru care candidatura lor a fost respinsă.

•Interviul în vederea selecției

În desfășurarea interviului se parcurg următoarele etape:

Pregătirea interviului presupune stabilirea locului și a datei în care va avea loc interviul.

Persoana care va conduce interviul va verifica informațiile de care dispune deja privind

candidații și va întocmi un ghid al interviului.

Interviul propriu-zis, cuprinde: primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor și a modalității de desfășurare a interviului, precum și obținerea celor mai pertinente informații privind competențele, comportamentul, motivația, informații psihologice etc.

Tratarea și prelucrarea informațiilor obținute, în funcție de criteriile de selecție stabilite.

Este de preferat ca orice candidat să știe cum se desfășoară un interviu și să se pregătească, dispunând de toate informațiile necesare. Trebuie să știe că el nu se întrece cu niciunul dintre ceilalți candidați, ci cu el însuși. Singurul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convinsă că el este cel mai bun. De aceea, candidatul trebuie să-și pună în evidență abilitățile, cunoștințele, competențele, capacitatea și experiența.

•Testele în vederea selecției

Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toți candidații. Prin testarea candidaților admiși se urmărește:

identificarea “punctelor slabe”, care pot constitui contraindicații pentru ocuparea acelui post;

ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidențiindu-le pe cele cerute de postul respectiv.

Cel mai important factor care trebuie luat în considerare în alegerea și folosirea oricărui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat în procesul de selecție decât dacă este validat, dacă și-a dovedit eficiența în mod constant.

•Verificarea referințelor

Cercetările estimează că aproximativ 30% din CV conțin cel puțin un neadevăr sau o prezentare deformată a realității. Singurul mod în care organizațiile se pot proteja, este să ceară și să verifice referințele despre candidat. Referințele pot fi: din perioada instruirii (educației); de la locul de muncă anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor etc.

•Avizul final în vederea angajării

Candidații selectați în urma interviului și a testelor vor fi prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unor discuții finale. Apoi, va avea loc o reuniune de sinteză, în vederea confruntării opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecția candidaților.

Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidații admiși este luată de conducătorul ierarhic al postului vacant.

Etapa III: ANGAJAREA, ale cărei etape sunt:

Avizul medical

Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regulă se efectuează în cabinetul medical al organizației. Rezultatul controlului influențează decisiv angajarea.

Integrarea în noul colectiv de muncă

Integrarea noului angajat se face în două etape:

la nivelul organizației, primirea este efectuată de un împuternicit al compartimentului de resurse umane;

la nivelul compartimentului de muncă, primirea trebuie făcută de conducătorul ierarhic direct.

Evaluarea eficacității și a eficienței recrutării și a selecției

Această fază presupune atât cuantificarea acestora, cât și identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacității și a eficienței acestui proces. În ceea ce privește cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficiență scăzută a recrutării și selecției, amintim: imaginea nefavorabilă a organizației, prezentarea unor informații nerelevante sau nereale despre posturile vacante, utilizarea unor metode inadecvate de recrutare și selecție.

2.8. COSTURILE RECRUTĂRII, ANGAJĂRII ȘI INTEGRĂRII RESURSELOR UMANE

Conducerea întreprinderilor a acordat a atenție sporită actelor investiționale clasice, desfășurate după reguli economice care urmăresc costuri cât mai reduse și rezultate dintre cele mai bune. Activitatea de recrutare este abordată în prezent, de majoritatea întreprinderilor ca o investiție în care trebuie să apară spiritul de rentabilitate. Cuantificările se prezintă bine în ceea ce privește efortul pe care îl susține o întreprindere pe linie de recrutare, dar ele nu pot reda cu precizie efectele obișnuite, mai ales în cazul în care se angajează personal funcțional.

Costul unei angajări are următoarele elemente constitutive:

cheltuieli de recrutare (cr). Cheltuielile cu campania de anunț, cheltuielile de deplasare, contravaloarea prestațiilor cabinetelor de recrutare externe pot fi considerate directe. Acestora li se pot adăuga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcină recrutarea, luate în calcul pe baza timpului afectat acestei operațiuni;

cheltuieli cu integrarea (ci). Sunt incluse cheltuielile cu demersurile administrative specifice primirii și integrării, timpului pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte personae, cheltuieli la care se pot adăuga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;

cheltuieli cu formarea de bază (cfb). Aceste cheltuieli sunt luate în considerare în cazul în care angajatul urmează o formare imediat după angajare;

cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii (cfsp). Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, în decursul căreia eficiența sa crește până atinge nivelul maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat în cazul posturilor de administrație, dar se estimează mult mai ușor în cazul muncitorilor.

Din păcate, puțini specialiști iau în considerare toate costurile implicate de recrutarea internă(timpul pe care departamentul îl câștigă orientându-l către dezvoltarea organizatței – training, beneficii etc., timpul alocat de persoanele implicate direct în recrutare se inmulțește cu cheltuiala pe care compania o are cu acei angajați în timpul utilizat, plus alte costuri – fixe și variabile/timp alocat și nu cu salariile nete sau brute cum foarte mulți obișnuiesc). De cele mai multe ori, la un calcul atent, riscul și cheltuiala unei recrutări interne pot fi mult mai mari.

Pornind de la ipoteza că acomodarea progresivă are o evoluție liniara, cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii se aproximează prin “producția” pierdută comparativ cu o situație normală a desfășurării muncii (fig. 2.3.). Aceste cheltuieli se pot estima și prin evaluarea suprafeței situate deasupra curbei de acomodare.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viață al carierei, care sunt prezentate în tabelul 2.3.:

Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondenței pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și parcursurile de carieră disponibile în cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

crearea de oportunități prin pregătire profesională;

extinderea și îmbogățirea conținutului muncii;

oferirea de consiliere în domeniul carierei;

organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare;

organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

Capitolul III. Studiu de caz privind recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane la S.C. CUMPĂNA 1993 S.R.L.

3.1. Prezentarea companiei

Societatea comercială Cumpăna 1993 a fost înființată în anul 1993 ca societate cu răspundere limitată și un capital social 100% românesc, subscris în totalitate de persoane fizice. Inițial numele companiei a fost SC Prudent Invest SRL, iar incepând cu data de 06.12.2004 el a fost transformat în SC Cumpăna 1993 SRL.

Conform codului CAEN, obiectul de activitate principal al societății este producția de ape minerale și băuturi răcoritoare nealcoolice.

Societatea are sediul social în București, Str. Alexander Von Humboldt nr.10, sector 3, telefon: +40219224, fax: +40212320360, e-mail: [anonimizat].

Domeniul de activitate îl reprezintă producția și distribuția de apă de izvor plată în recipienți de 11 și 19 litri din policarbonat, oferirea de dozatoare și accesorii pentru acestea sub diferite forme de închiriere, de service post livrare și post garanție, toate sub denumirea generică de sistem Cumpăna.

Întregul pachet oferit se află sub brandul “Cumpăna”, care este marcă înregistrată a SC Cumpăna 1993 SRL.

Societatea activează la nivel național, având deschise filiale în orașele reprezentative din România: București, Constanța, Brașov, Timișoara, Bacău, Iași, Ploiești, Pitești, Craiova, Galați, Oradea, Huedin, Călărași, Buzău, Deva și Sibiu.

Există două puncte de producție : fabrica situată în localitatea Ștefăneștii de Jos, județul Ilfov, iar apa este extrasă dintr-un foraj de mare adancime la 210m din pânza freatică ce traversează Câmpia Română, pânza Frățești. Cealaltă fabrică se află la Huedin, sursa de apa fiind Crișuri Sacuieu, Bologa, județul Cluj. Acest ultim punct de producție reprezintă un serviciu de outsourcing.

Societatea are mii de clienți la nivel național, din care cei mai reprezentativi sunt: Petrom, Vodafone, Romtelecom, Romatsa, Nokia, BRD, Altex șamd.

Din ianuarie 2007 Cumpăna 1993 SRL se adresează și persoanelor fizice. În acest scop a fost inființat în cadrul departamentului Vânzări București subdepartamentul Cumpăna Acasă.

Furnizorii tradiționali sunt: Greiner, Greif, Amplast, Bardi, Crystal Mountain, Oasis, Ecolab samd.

3.1.1 Misiune, Viziune Valori

1. Misiune

Misiunea companiei este de a crea valoare pe termen lung prin servicii de aprovizionare cu apă condiționată, întru satisfacerea nevoilor de hidratare sănătoasă a consumatorilor rezidențiali și din mediul de afaceri.

2. Viziune

Viziunea companiei este de a fi recunoscuți ca un lider regional și să devină prima alegere a clienților pentru servicii de apă condiționată.

3. Valori

Valorile pe care le cultivă sunt orientarea spre client și consumator, îmbunătățirea continuă, deschiderea și responsabilitatea.

3.2. Politica de resurse umane

Scop declarativ

Prezenta politică definește strategia și abordarea companiei în ceea ce privește resursa cea mai importantă – angajații care contribuie atât individual cat și ca grup pentru atingerea obiectivelor organizației.

Adresanții politicii

Politica de Resurse Umane se aplică tuturor salariaților care își desfășoară în mod curent activitatea în companie precum și terților care prestează servicii în locațiile companiei.

Activitatea/ procesul de resurse umane

Fig.3.1

Obiectivele activității/ procesului de resurse umane

Obiectivele procesului de resurse umane sunt : asigurarea cantitativă și calitativă de personal, productivitatea muncii, legalitatea operațiilor și motivarea și dezvoltarea personalului. Pentru atingerea obiectivelor strategice procesul de resurse umane se asigură de utilizarea eficientă a tuturor resurselor pe care le are la dispoziție compania.

3.2.1 Organigrama SC Cumpăna 1993 SRL – 01.12.2010

Fig. 3.2

Nr. Posturi: 363

Posturi conducere: 28

Posturi vacante: 48 Posturi ocupate: 315

3.3. Selecție și recrutare

Fig. 3.3

Etapa I

Necesarul de personal se stabilește în funcție de productivitate și volumul producției sub forma schemei organizatorice. Posturile vacante, în urma eliberării acestora, sau în afara schemei se ocupă dacă nevoile de business o impun, pe baza unei cereri de ocupare a postului F04-06-01 întocmită de către managerul departamentului interesat și vizat de către directorul de departament.

Etapa II

Directorul de departament obține aprobarea procesului de identificare și selecție a personalului de la Directorul General. În cazul în care cererea de ocupare a postului F04-06-01 nu este aprobată procesul de selecție și recrutare se oprește.

Etapa III

În cadrul companiei, se incurajează promovarea din interior și, în acest sens, aplicațiile interne au intâietate în cazul în care aplicanții indeplinesc cerințele necesare. În acest sens, departamentul de resurse umane lansează un anunț intern pentru ocuparea poziției disponibile în cadrul companiei. Fiecare angajat interesat trebuie să completeze formularul aplicație interna F04-06-02 pe care îl va trimite către departamentul de resurse umane. Aplicațiile interne se depun numai după ce managerul direct își dă acordul ca angajatul să aplice la poziția disponibilă. În cazul în care nu există niciun candidat interesat sau care să corespundă necesităților postului, în termen de 48 de ore lucrătoare de la lansarea anunțului intern se lansează anunțul extern care poate fi lansat în presă, pe site-urile de specialitate sau prin afișare publică în diverse zone.

Etapa IV

După strangerea CV-urilor și a aplicațiilor interne, managerul direct, cu ajutorul specialistului de resurse umane, face o preselecție astfel incat la interviu să participe candidații care să corespundă competențelor(profilul candidatului trebuie să fie minim 80% compatibil), aptitudinilor, experienței, abilităților și profilului psiho-social, stabilite anterior prin fișa de post F04-06-03 și/sau prin dezvoltarea culturii organizaționale. În cazul în care poziția este nouă în cadrul companiei, directorul de departament intocmește fișa postului pentru poziția nou creată și o supune aprobării Directorului General.

Selecția și recrutarea se desfășoară fără a se face discriminare în funcție de sex, credință, rasă, naționalitate, varstă sau apartenență politică.

Etapa V

Interviul va fi susținut de către șeful ierarhic direct sau la solicitarea acestuia, de către specialistul de resurse umane. În cazul în care interviul este susținut de către specialistul de resurse umane, acesta ii va prezenta șefului ierarhic direct o scurtă listă de candidați eligibili, baza de discuție privind negocierea condițiilor de muncă precum și concluziile sale privind persoana intervievată, anexate sau notate pe CV. Angajarea va ține cont și de recomandările obținute de către managerul direct care ține interviul de angajare de la locurile de muncă anterioare în cazul în care candidatul a mai lucrat și în alte organizații. Managerul direct va face interviul final și dacă este necesar testarea candidatului iar în funcție de postul disponibil interviul se va ține ulterior și cu Directorul General sau directorul de departament.

Etapa VI

În urma interviului, a testării și a vizei(data și semnatura pe CV-ul candidatului) obținută de la directorul de departament sau a Directorului General după caz, departamentul de resurse umane contactează candidatul considerat admis și incepe procedura de angajare și gestionare personal P04-07.

Prescurtări :

SRU – Specialist Resurse Umane

M – Manager

DD – Director Departament

DG – Director General

3.3.1.Angajare și gestionare personal

Etapa I

Candidatul declarat câștigător va primi de la managerul direct cererea de angajare F04-07-01 în care va solicita angajarea pe postul pentru care a candidat și forumularul cu documentele necesare angajării F04-07-02. Actele vor fi aduse la departamentul de resurse umane anterior datei angajarii cu cel puțin 1 zi lucrătoare în vederea intocmirii contractului individual de muncă, personal de către șeful ierarhic direct al echipei în care va fi incadrat viitorul angajat sau prin fax.

Etapa II

Contractul individual de muncă va fi intocmit de către Inspectorul de Resurse Umane în termen maxim 24 ore de la primirea cererii de angajare și documentelor necesare angajării. Contractul intocmit va fi transmis prin poșta electronică sau inmanat în formă listată impreună cu fișa postului către șeful ierarhic direct al echipei în care va fi incadrat noul angajat. În ambele cazuri se va intocmi prin printare un număr de 3 exemplare care vor fi prezentate viitorului angajat pentru semnare. După semnare, contractul va fi trimis către departamentul de resurse umane, care îl va prezența Directorului General sau imputernicitului acestuia pentru aprobare și semnare în numele angajatorului.

Etapa III

Cu 24 de ore lucrătoare inaintea inceperii activității, Inspectorul de Resurse Umane inregistrează online, în Revisal (registru electronic de gestiune al salariaților pus la dispoziție de Ministerul Muncii) infomațiile pentru noul angajat, urmand ca în următoarele 20 de zile calendaristice acesta să fie inaintat către ITM.

Contractul inregistrat în 3 exemplare se va indrepta astfel: un exemplar la dosarul salariatului care se arhivează în arhiva activă a ITM, un exemplar la dosarul salariatului care se arhivează în arhiva activă a departamentului de resurse umane al companiei și un exemplar care va fi inmanat salariatului.

Etapa IV

Pentru desfășurarea în bune condiții a activității compania pune la dispoziție obiectele de inventar în conformitate cu necesitățile specificate în fișa postului. Bunurile care fac obiectul inventarului se alocă pe bază de bon de consum (echipamente noi date în folosință cu valoare pană în 1800 lei), bon de mișcare al mijloacelor fixe (echipamentenoi date în folosință cu valoare peste 1800 lei) din Priority sau notă de transfer (pentru echipamente utilizate) din Priority conform fișei de inventar salariat și care este predefinită pentru fiecare post conform necesităților din fișa postului. Necesitățile se stabilesc de către directorii de departamente iar valoarea bunurilor/ creditelor alocate se incadrează în schema de beneficii, schemă care este aprobată anual de către Directorul General. Alocarea se face din stocul existent sau prin achiziție conform bugetului alocat și a schemei de beneficii.

Fișa de inventar  se inmanează noului angajat de către managerul direct și apoi este indrumat spre departamentele care gestionează bunurile respective spre a fi predate. Documentele astfel completate se arhivează la contabilitate. Prin excepție anumiți angajați pot primi un inventar specific, dar numai cu aprobarea Directorului General și/ sau a acționariatului.

Etapa V

Salariatul își desfășoara activitatea conform fișei de post la locul de muncă corespunzător; prezența zilnică a angajatului va fi inregistrată prin fișa de pontaj F04-07-04. Intocmirea fișei de pontaj este responsabilitatea șefului ierarhic direct al departamentului care poate delega intocmirea către asistenți. Formularul se va intocmi zilnic și va cuprinde mențiunea situației salariatului privind prezența la lucru. În cazul absenței, aceasta va fi menționată în pontaj conform legendei. Cu excepția cazului în care salariatul se află în situația de absență nemotivată, toate cazurile vor fi justificate prin documente justificative de tipul: cerere intocmită de salariat, certificat medical, dovadă de la medic sau poliție.

Fișa de pontaj intocmită se va trimite către departamentul de resurse umane insoțită de documentele justificative, în prima zi lucrătoare următoare datei de 15 ale lunii cu inregistrarea prezenței zilnice a salariaților în perioada 1-15 ( pontaj lunar parțial ) și în prima zi lucrătoare următoare ultimei zi calendaristice a lunii pentru care se intocmește pontajul pentru perioada 1-29/30/31 ale lunii ( pontaj integral ). Fișa de pontaj va fi semnată de persoana care a efectuat intocmirea și aprobată prin semnare de către șeful ierarhic direct al departamentului pentru care este intocmită prezența. Fișa de pontaj va fi trimisă prin fax sau poșta internă.

Etapa VI

Salariatul va fi evaluat periodic privind activitatea desfășurată sau abilitățile sale; evaluarea poate fi planificată, sau neplanificată, ca urmare a instruirii. Evaluarea se va face organizat conform procedurii P04-08 Dezvoltare personal. În urma evaluării salariatul poate fi promovat, bonusat, indrumat către dezvoltare profesională sau reinstruire. În funcție de rezultatele anterioare și de non-performanță angajatul poate solicita, în funcție de disponibilități, transferul în cadrul altui departament. Dacă nici în acest caz performanța este necorespunzătoare, managerul direct propune concedierea salariatului pentru lipsa de performanță corespunzătoare postului pe care îl ocupă, urmand procedura conform Codului Muncii.

Etapa VII

Salariatul incetează raporturile de muncă cu angajatorul în urma pensionarii, a cererii de incetare a raporturilor de muncă F04-07-08, a deciziei de desființare a postului sau conform prevederilor legale referitoare la alte modalitați de incetare a activității. La incetarea activității salariatul, la cerere, poate intocmi impreună cu Specialistul de Resurse Umane formularul exit interviu F04-07-07 prin care își va motiva plecarea. Exit interviul este un document confidențial și nu va fi adus la cunoștința personalului activ ( cu excepția Directorului General ) decat în cazurile de cercetare disciplinară.

La incetarea activității salariatul va preda bunurile companiei aflate în utilizarea sa, conform fișei de inventar din Priority și sumele primite în avans și va primi o notă de lichidare F04-07-06 care va fi intocmită de către Inspectorul de Resurse Umane. Angajatul va fi indrumat de catre departamentul de Resurse Umane și va obține semnatura fiecarui departament pentru a demonstra că nu există bunuri nepredate și cu nota de lichidare completată și semnată corespunzător. În cazul în care angajatul nu va restitui toate bunurile sau le va restitui deteriorate, exceptand uzura normală, departamentele care gestionează bunurile respective vor completa pe nota de lichidare suma care se imputa angajatului.

Valoarea după care se calculează imputația este de 0.75 x valoarea de inlocuire dacă produsul/ bunul nu este în garanție și valoarea reparației dacă produsul este în garanție sau 1 x valoarea de inlocuire dacă nu poate fi reparat/recuperat . Similar, aceleași imputații se aplică și angajaților care pierd și/sau deteriorează bunuri pe parcursul desfășurării activității.

Toate documentele se arhivează la dosarul fostului angajat. Niciunui angajat nu i se va face lichidarea pană nu are nota de lichidare completată și semnată corespunzător.

Raporturile de muncă incetează prin decizia directorului general care va fi inregistrată de către Inspectorul Resurse Umane la Inspectoratul teritorial de muncă și în baza de date Revisal.

Prescurtări :

A – angajat

DG – Director General

DRU- Departament Resurse Umane

MD – Manager departament

AD – Asistent departament

Fig. 3.4

Capitolul IV. Concluzii generale

Deși în prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea prefesională, competență și creativitate și se afirmă că omul se află în centrul atenției organizației, se constată că doar o parte a managerilor acordă cu adevărat atenție acestui fapt, cum este și cazul managerilor din cadrul S.C. CUMPANA 1993 S.R.L.. Din păcate cazul acestei firme este unul dintre puținele existente în țara noastră. Este necesară schimbarea obligatorie a culturii organizaționale, a mentalităților și a modului în care este privit atașamentul față de întreprindere, trebuind să se întreprindă acțiuni în vederea eliminării dezinteresului care se constată din partea întreprinderilor privind problematica forței de muncă și a resurselor umane în general.

Concluzia ce rezultă în privința celor care sunt în căutarea unui loc de muncă este că orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calitățile și abilitățile necesare pentru a face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuind să știe să pună în evidență cât mai bine cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.

Candidații reținuți în urma recrutării și selecției, dacă vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important în obținerea de succese pentru firmă și vor constitui „prima și adevărata ei bogăție”.

Cei ce fac angajările consideră, pe bună dreptate, că alegerea viitorilor colaboratori este determinantă. Din acest motiv decizia lor nu trebuie să fie luată în grabă, ea constituind veriga strategiei și a echilibrului întreprinderii.

În ceea ce privește tendințele generale ale procesului de recrutare și selecție se poate identifica:

creșterea utilizării unor procedee sistematice de selecție a personalului, care se asociează cu schimbările în natura producției, prin înlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (împuternicirea angajaților);

punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine și comportament ale angajaților, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă testele de cunoștință rămân încă dominante;

creșterea utilizării datelor biografice, tendință ce se justifică prin necesitatea de identificare a candidaților necorespunzători care pot fi respinși în etapa inițială scutind astfel organizația de cheltuieli inutile;

accentul se pune deseori pe potențial dar mai ales pe aptitudini și caracter urmărindu-se loialitatea și seriozitatea;

apariția necesității creării unei legături strănse cu instituțiile de învățământ de la toate nivelurile pentru asigurarea tradiției și continuității în procesul recrutării și selecției, noua generație având o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri, și prezentând totodată o adaptabilitate sporită.

Problema resurselor umane este și va rămâne una esențială pentru capacitatea firmelor de a face față schimbărilor din mediul intern și extern, firma reușind întotdeauna numai prin puterea oamenilor săi. De aceea este important ca în recrutarea și selecția personalului, principiile și metodele perfect definite să fie respectate cu strictețe, nerespectarea lor amenințând buna funcționare și chiar viitorul firmei.