Analiza Activității LA Sc Sa

=== l ===

CUPRINS

CAPITOLUL I. Prezentarea grupului de firme Mobexpert

1.1. Scurt istoric al grupului Mobexpert

1.2. Politica comercială a grupului Mobexpert

1.3. Premii câștigate de grupul Mobexpert

1.4. MOBEXPERT PROD S.A.

1.4.1. Obiectul de activitate

1.4.2. Subunități și sedii de desfășurare a activității

1.4.3. Produse oferite

1.4.4. Resurse materiale și furnizori

1.4.5. Transporturile

1.4.6.Clienții

CAPITOLUL II- Analiza viabilității economice

2.1.Principalii indicatori economici

2.2. Analiza productivității muncii:

2.3. Analiza potențialului material

2.4. Analiza activelor circulante

2.5. Analiza cheltuielilor

2.6. Analiza rentabilității

2.7. Analiza patrimonială

Capitolul III-Analiza economico-financiară

CAPITOLUL IV- Analiza activității la Mobexpert S.A.

Concluzii și recomandări

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I. Prezentarea grupului de firme Mobexpert

1.1. Scurt istoric al grupului Mobexpert

Prima firmă a grupului MOBERXPERT a fost înființată în anul 1992 și a purtat numele de Mobexpert SRL. Acestă firmă s-a dizolvat în anul 1994 când s-au înființat firmele de bază ale grupului MOBEXPERT.

În prezent, grupul este format din firme:

Mobexpert Prod SA, București

Mobexpert Group SRL București

Class Mob SRL, București

Las Romania Prodexim SRL, București

Indomus SRL, București

Deco Mex SRL, București

Mobexpert Arad SRL

Mobexpert Timișoara SRL

Mobexpert Brașov SRL

Mobexpert SRL Cluj

Mobexpert SRL Baia Mare

Mex Constanța SRL

Ilefor SA Târgu Mureș

Samus Mex SA Dej

Toate cele 14 firme îl au ca acționar principal pe domnul Dan Viorel Șucu. Activitățile firmelor sunt complementare și urmează aceeași politică comercială.

1.2. Politica comercială a grupului Mobexpert

Activitatea firmelor se desfășoară după o politică prestabilită. Astfel, Mobexpert Prod este firma care produce mobilierul de birou și cel de casă. Class Mob și Las Romania importă/vând produsele importate către firmele grupului din diferite zone ale țării. Mobexpert Group vinde cea mai mare parte a mobilei în magazine specializate în București. Prin aplicarea unei politici comerciale inteligente fiecare firmă aduce profit grupului.

Politica comercială a Mobexpert este direcționată pe trei direcții comerciale: Mobexpert Gallery, Mobexpert Class și Mobexpert Office.

MOBEXPERT GALLERY – magazine de mare suprafață pentru mobilierul de casă. Specializate inițial în fabricarea de mobilier de birou, secțiile de producție completate în 1996 prin achiziționarea celor 2 fabrici Samus Mex Dej și Ilefor Târgu Mureș, au avut întotdeauna aspiratia de a-și completa vânzările la export cu satisfacerea cerințelor cumparătorilor din România și pentru mobilier de casă. Trecerea mobilei prin verigi intermediare ca: agent de distributie, angrosist, detailist cu magazin, duce invariabil la preturi sporite. Statistica spune ca pentru mobilierul romanesc pretul la poarta fabricii reprezinta 40-60% din pretul de magazin. Nu este de mirare ca mobila de calitate devine un produs de lux.

Necesitatea unei rețele proprii de desfacere, în care apropierea față de cumpărător prin prețurile de fabrică practicate să fie o politică obligatorie, a fost pasul logic de urmat. Așa a aparut conceptul Mobexpert Gallery – magazine de mare suprafață.

Conceptul Mobexpert Gallery a eliminat cheltuielile inutile, iar avantajele aduse prin investițiile în utilaje performante și sisteme moderne de proiectare pot ajunge la clienți nedistorsionate de adaosul comercial.

Consecvenți principiului conform căruia numai cei putemici pot reduce prețurile fără să reducă din calitate, designerii și inginerii de la Mobexpert au creat în ultimii ani produse din ce în ce mai adaptate cererii dar și veniturilor din Romania.

În magazinele de mare suprafata Mobexpert Gallery își găsesc locul, pe lângă produse fabricate pentru export sau special gândite pentru piața românească multe alte piese de mobilier realizate de mari producatori ai Europei, toate acestea fiind produse de calitate inalta și prețuri competitive.

Pe lângă mobilier, magazinele Mobexpert Gallery au optat să comercializeze și complemente de mobilier ca: lenjerie, perde1e, prosoape, covoare, electrocasnice.

Pe langa Mobexpert Gallery, Mobexpert a alocat magazine proprii și altor 2 concepte: Mobexpert Class și Mobexpert Office Center.

MOBEXPERT CLASS reprezintă colecția de mobilier de prestigiu fabricat de cei mai mari producători ai lumii. Mobexpert, valorificandu-și experiența în producție și comercializare, a identificat, a ales și a adus în Romania cei mai renumiți producători: Natuzzi – liderul mondial al canapelelor de piele; Scavolini – liderul european al mobilierului de bucătărie; și Europeo – liderul italian al mobilierului de dormitor și living. Clientul Mobexpert Class este acela pentru care linia exclusivă, noutatea și originalitatea modelelor, prețiozitatea materia1e1or, adaugate la renumele oferit de marca, sunt argumente care vin înaintea prețului și care îl justifică în întregime. Mobexpert Class a creat pentru comercializarea acestui tip de mobilier un cadru pe măsură: magazine specializate, elegante, servicii de o calitate desavarsita ce justifica renumele: MOBEXPERT – EXPERTUL TĂU ÎN MOBILIER.

MOBEXPERT OFFICE CENTER este oferta de mobilier de birou, prima realizare Mobexpert. Incepută în 1993, comercializarea mobilierului de birou a reprezentat primul succes. Rețeaua Mobexpert Office Center a ajutat firma Mobexpert să se impună ca numarul 1 atât în producția cât și în distribuția de mobilier de birou. Colecțiilor produse în fabricile din țara li s-au alăturat produsele celor mai mari fabrici de mobila și scaune de birou din Europa. Până în anul 2002, magazinele Mobexpert Office Center vor fi prezente în toate reședințele de județ din tar. Împreună, toate cele 3 concepte formează oferta Mobexpert, devenită completă și demnă de sloganul: “EXPERTUL TĂU ÎN MOBILIER”.

Mobexpert oferă un pachet de servicii clienților săi, servicii care constau în: consultantă în amenajarea spațiului, transport și livrare gratuite, montaj și service post vânzare.

Mobexpert are o rețea de magazine proprii în marile orașe, astfel:

București (3), Timișoara, Constanța, Arad, Brașov, Dej, Târgu Mureș, Cluj, Baia Mare. Pe lângă acestea, Mobexpert distribuie mobilier în aproape toate orașele țării printr-o rețea specializată de dealeri.

Principalii clienți ai Mobexpert sunt: Banca Bucuresti, Banc Post, Societe Generale, C.E.C., B.N.R., Music Center Bucharest, B.C.R., B.R.D., Mobifon, A&A Development (PRO TV).

Datorită dezvoltării benefice a grupului de firme Mobexpert, s-a hotarât investirea a peste 900.000 USD în marketing, promovare și publicitate. Grupul a investit în dezvoltarea compartimentului de marketing în utilaje performante și spații.

De asemenea grupul de firme inveșteste în specializarea personalului ce se ocupa cu vânzarea produselor, prin studii de specializare, marketing, afaceri. Conducerea este interesată în motivarea personalului care contribuie direct la vânzarea produselor firmei și care intră în contact cu clientul, și care trebuie să cunoască în cele mai mici detalii marfa pe care o vinde cât și ce doreste clientul. Din magazinele Mobexpert clientul trebuie întotdeauna să plece mulțumit de ceea ce cumpară și de serviciile pe care firma le oferă.

În prezent MOBEXPERT este liderul producției de mobilier din România, firma cea mai dinamică și sigură ale carei produse sunt destinate încă de la conceperea lor diverselor categorii de clienti.

1.3. Premii câștigate de grupul Mobexpert

Premiile Rising Stars pentru cele mai performante companii:

S-au acordat premiile Rising Stars celor mai performante companii românești, pe baza rezultatelor financiare ale acestora la sfârșitul anului 1998, în cadrul celei de-a șaptea ediții a Topului Național al Firmelor Private din România.

Diplomele, semnate de Lady Margaret Thatcher, fostul premier al Marii Britanii și de Președintele Romaniei, precum și premiile (un trofeu și suma de 5000 dolari) au fost înmânate de Emil Constantinescu, în cadrul unei ceremonii ce a avut loc la Palatul Parlamentului.

Tototdata a fost înmânat premiul "Margaret Thatcher" pentru excelență în afaceri, iar firma MOBEXPERT care a câștigat în 1998 premiul "Margaret Thatcher" pentru intreprinderi mijlocii a acordat câștigătorului de la secțiunea intreprinderi mici premiul MOBEXPERT.

În 1998, Camera de Comerț și Industrie a Romaniei a acordat locul IV în Topul Firmelor'97 – Municipiul Bucuresti (intreprinderi mijlocii, domeniul: Constructii de masini, utilaje și echipamente) pentru MOBEXPERT.

În 1999, Camera de Comert și Industrie a Romaniei a acordat locul I în Topul Firmelor'98 – Municipiul București (întreprinderi mari, domeniul: Industria lemnului, celulozei și hartiei) pentru MOBEXPERT.

În 1999, Premiul OSCAR CAPITAL, pentru cel mai dinamic om de afaceri al anului, acordat Domnului DAN VIOREL SUCU, presedintele Grupului MOBEXPERT.

1.4. MOBEXPERT PROD S.A.

MOBEXPERT PROD S.A. a fost înființată în 1994 și este înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J40/21369/1994 din 25 noiembrie. Capitalul social este de 420.240.000 lei, împărțit în 175.100 acțiuni. Principalul acționar este Dan Viorel Șucu.

1.4.1. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al firmei îl constituie producția și comercializarea (la intern și la export) de mobilier și accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producția proprie, orice alte activități conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma prestează servicii de montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii.

Principala activitate a firmei este producția și vânzarea de mobilier de birou, canapele și scaune, prin rețeaua de magazine specializate.

1.4.2. Subunități și sedii de desfășurare a activității

Inițial firma și-a dezvoltat activitatea în două spații închiriate în București. La începutul anului 1998 firma și-a început activitatea în spațiile proprii construite în Șos. Fabrica de Glucoză. Mobexpert Prod este proprietarul noului sediu central al tuturor firmelor grupului Mobexpert. Constructia totalizează 11.000 metrii pătrați, dintre care 2.000 metri pătrați suprafața de expunere, 8.000 metrii spații de producție și depozitare și 1.000 metri pătrați spații pentru birouri. Valoarea de piață a clădirii este de 3 milioane USD.

Figura 1.1 Noul magazin Mobexpert

În vara anului 2010, s-au inaugurat în Bucuresti pentru Mobexpert Gallery un magazin de 7.000 mp de mobilier și accesorii (covoare, lampi, lenjerii, prosoape), pentru Mobexpert Class un mare magazin de 2.000 mp. 70% din mobilierul comercializat prin cele 3 rețele de distributie Mobexpert este produs de fabricile grupului. Oferta este completa cu articole de import.

Noul sediu cuprinde:

centru de birouri

spatii de producție

depozite

magazine

Firma Mobexpert Prod SA are două subunități: Mobexpert Prod SA București și Mobexpert Prod SA Târgu Mureș. Subunitatea din București are două secții: secția producătoare de scaune și cea producătoare de canapele. Mobexpert Prod SA Târgu Mureș are trei secții principale: cea de birotică (producătonnare de mobilier de birou), cea de mobilier de casă și cea de tapițerie. Subunitatea din Târgu Mureș, spre deosebire de cea din București este specializată în principal pe exportul de mobilier.

1.4.3. Produse oferite

Firma produce scaune, canapele, mobilier de casă și mobilier de birou. Cea mai variată gamă este cea de mobilier de casă. În prezent firma produce peste 30 de modele de dormitoare pentru piața internă și pentru cea externă. Prețurile variază în funcție de calitate și model. În principal produsele oferite nu se adresează unui segment de piață bine definit, gama de mobilier fiind foarte variată. Magazinele Mobexpert sunt printre puținele magazine din țara noastră une se pot găsi modele pentru toate preferințele.

1.4.4. Resurse materiale și furnizori

Mobexpert Prod S.A. folosește o varietate de resurse materiale procurate atât de pe piața internă cât și de pe piața externă. Cele mai importante materii prime directe sunt:

scheletele din lemn pentru scaune – procurate de pe piața internă în principal de la Anlar Prod;

structuri metalice pentru scaune – procurate în special de pe piața internă de la Maril Internațional;

prefabricate pentru canapele – achiziționate în special de la Medax Plant și Maria Design;

pal – achiziționat de la furnizorul intern Kronoșpan;

alte componente metalice pentru scaune – achiziționate de la Metalco și Feromex pe piața internă și de la Diwar și Geron Italia și de la Nowy Style Polonia de pe piața externă;

piele pentru canapele și fotolii importate de la furnizorii externi din Franța și Italia (Duma);

stofă pentru canapele – asigurată de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.

Mobexpert Prod folosește și multe resurse secundare cum ar fi:

energia electrică furnizată de Electrica SA;

energia termică furnizată de Distrigaz SA;

combustibili furnizați de Mol Romania, Petrom, etc;

apa furnizată de Compania Apa RA

etc.

Mobexpert are contracte încheiate cu toți acești furnizori de materii prime și încearcă să mențină relații cordiale cu aceștia. Cheia relațiilor cu furnizorii o prezintă seriozitatea și promptitudinea.

1.4.5. Transporturile

Transportul materiilor prime, materialelor, și al produselor finite se face atât cu ajutorul mijloacelor de transport proprii grupului de firme Mobexpert cât și cu ajutorul unor furnizori de transport internaționali cum ar fi: Eurotrans, Romtrans, Damar Speed etc.

Grupul de firme Mobexpert a achiziționat un impresionant parc auto format din 40 de autoutilitare folosite pentru transportul mărfii de la magazine și depozite către clienți și 4 autotrenuri care sunt folosite atât pentru transportul mărfii între subunitățile grupului cât și pentru transportul materiilor prime și materialelor de la furnizori la fabricile firmei.

1.4.6.Clienții

Mobexpert Prod are o gamă foarte variată de clienți, în funcție de fiecare gamă de mobilier. Mobilierul de casă este cumpărat în special de persoanele fizice direct din fabrică, sau de la distribuitorii autorizați, dar și de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este produs în special pentru export, 40% din acesta fiind vândut aul trecut în Republica Moldova, iar 20% în Olanda și Belgia. Mobilierul de birou este apreciat și de clienții din interiorul țării cum ar fi prestigioase societăți bancare și alte firme care intermediază afaceri cu mobilă.

Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este rețeaua de distribuție, care face posibilă prezența mobilierului firmei în principalele orașe din țară .

Figura 1.2 Rețeaua de distribuție a grupului de firme

Principalii concurenți

Mobexpert poate fi considerat lider în domeniu datorită varietății produselor pe care le oferă. Pe piața românească sunt puțini concurenți care se pot compara cu această firmă. Pe piața mobilierului scump, care se adresează celor cu venituri mari, principalul concurent este Adorama. Pe piața mobilierului de birou, principalii concurenți sunt Neoset, Vilamob, Silvarom, iar pe piața mobilierului de casă, concurenții sunt Elvilla și Vilamob.

CAPITOLUL II- Analiza viabilității economice

2.1.Principalii indicatori economici

Pentru a realiza o analiză eficientă trebuie să ținem cont de principalii indicatori bilanțieri calculați pentru trei perioade calendaristice (anul 2008, 2009, 2010). Sursa acestor indicatori sunt bilanțurile contabile realizate în anii 2008, 2009, 2010. Pentru calculul acestor indicatori s-au folosit date comparabile, considerând rata inflației 45% pentru anul 2009 și 40% pentru anul 2010.

Situația principalilor indicatori economici este prezentată în tabelul 2.1.

Situația principalilor indicatori economici

Tabelul .1

Evolutie CA și profit brut 2008-2010

2.2. Analiza productivității muncii:

Unul dintre cei mai importanți indicatori de eficiență este productivitatea muncii. Acest indicator necesită o analiză nuanțată. date fiind complexitatea sa. factorii ce o influențează, implicațiile deosebite asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii. Dacă se ia în considerare formula clasică a productivității muncii, resprectiv raportul dintre cifra de afaceri și numărul de salariați, pot fi identificați diverși factori ce concură la modificarea nivelului acesteia.

(2.1)

unde:

Ca – cifra de afaceri

Mf – mijloace fixe – total

Ns – număr de salariați

Mfa – mijloace fixe active

Qf – producția marfă

Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii

Mf – mijloace fixe, total, din care Mfa – mijloace fixe active

Mfa/Mf – raportul dintre mijloace fixe active și total mijloace fixe

Qf/Mfa – randamentul mijloacelor fixe active (producția marfă obținută la 1 leu mijloace fixe active)

Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare a producției fabricate)

Se observă că în cazul nostru productivitatea muncii are o evoluție ascendentă în prima perioadă analizată ceea ce este benefic pentru performanțele firmei. Pentru a analiza ce factori au contribuit la această evoluție ne putem folosi de tabelul 2.2:

Situația principalilor indicatori economici

Tabelul .2

Productivitatea muncii crește în anul 2009 față de anul 2008 cu 15.856LEI/sal. Această creștere se datorează:

Modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii

(2.2)

Modificării raportului dintre mijloacele fixe active și mijloacele fixe

(2.3)

Modificării randamentului activelor fixe

(2.4)

Modificării gradului de valorificare a producției fabricate

(2.5)

Efectuând calculele observăm că singurul factor care a avut o influență pozitivă asupra productivității muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o contribuție de 41.667lei. Restul factorilor au avut o influență negativă astfel: gradul de înzestrare tehnică a muncii a scăzut în anul 2009 față de anul 2008, și deci are o contribuție negativă la creșterea productivității muncii (-22.786 lei); la fel și ceilalți doi factori care au avut o evoluție nefavorabila în anul 2009 față de anul 2010 (evoluția raportului dintre mijloacele fixe active și mijloacele fixe totale are o contribuție negativă de -2.635 lei, iar modificarea gradului de valorificare a producției fabricate are o contribuție negativă de -389 lei).

O astfel de situație se datorează modificărilor lente din cadrul activelor fixe, creșterii valorii producției marfă fabricate, implicit a cifrei de afaceri, și datorită modificării prețurilor (inflației).

În anul 2010, față de anul 2009, această situație se inversează, productivitatea muncii având o creștere de 4.474lei/sal datorită celorlalți factori, randamentul mijloacelor fixe având o influență negativă. Se observă din nou că influența hotărâtoare a avut-o modificarea randamentului mijloacelor fixe (-48.290lei).

Un alt element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și în general a eficienței firmei, îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

unde:

ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii

INs = indicele numărului de salariați

Cea de-a doua este una de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență – productivitatea muncii și salariul mediu.

unde:

IW = indicele productivității muncii

IS = indicele salariului mediu

Dacă abordăm cele două perechi de astfel de indicatori – cu niveluri înregistrate în intervalul 2008-2009 și intervalul 2009-2010, situația este:

ICa0 = 108.44% ICa1 = 100.71%

IFs0 = 105.4% IFs1 = 97.75%

INs0 = 90% INs1 = 96.10%

IW0 = 120.50% IW1 = 104.80%

IS0 = 117.11% IS1 = 101.72%

Se poate constata că în ambele intervale luate în considerare corelațiile între indici sunt respectate, deși se observă că dinamica indicilor este scăzută în intervalul al doilea față de primul interval. Cifra de afacer a crescut mai repede în anul 2009 față de anul 2008 decăt în anul 2010 față de anul 2009. Se mai poate observa că diferența dintre acești indici nu este foarte mare, indicele de creștere a cifrei de afaceri nu depășește foarte mult indicele fondului de salarii, care are o tendință descrescătoare în intervalul 2009-2010 și datorită scăderii numărului de salariați. Sporul cifrei de afaceri s-a realizat datorită creșterii prețurilor, a cantităților vândute pe de o parte dar și datorită sporirii productivității muncii.

2.3. Analiza potențialului material

Analiza potențialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe și circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:

cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

profitul la 1000 lei mijloace fixe

Nivelul acestora în intervalul de timp analizat este:

Indicatori privind eficiența mijloacelor fixe

Tabelul .3

2.4. Analiza activelor circulante

Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor și eficienței utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici

În categoria stocurilor de active circulante se includ:

stocuri de materii prime și materiale

stocuri de producție neterminată

stocuri de produse finite

solduri de facturi neîncasate

Indicatorul principal de eficiență a utizării activelor circulante îl reprezintă viteza de rotație, exprimată prin:

coeficient (număr de rotații) – Nr

durata unei rotații – D

Indicatori prvind viteza de rotație

Tabelul .4

Notă: formulele folosite la aceste calcule au fost:

(2.6)

(2.7)

2.5. Analiza cheltuielilor

Un barometru important al eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile.

Cunoașterea exactă a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum și a mărimii lor în cazul concurenților, reprezintă o necesitate vitală pentru managementul firmei. În mod generic, costurile reprezintă expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de desfășurarea unei activități.

Ne oprim la câteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Dinamica diferită a cheltuielilor poate fi efectul acțiunii unui sistem complex de factori cum ar fi, modificarea tehnologiilor de fabricație, schimbarea surselor de aprovizionare, reducerea numărului de personal, modificarea structurii de fabricație etc. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul 2.5.

Dinamica principalilor indicatori economici

Tabelul .5

Indicator 2008-2009 2009-2010

Se poate observa că în prima perioadă analizată, deși cifra de afaceri înregistrează o creștere, de asemenea și cheltuielile înregistrează creșteri chiar mai mari decât cifra de afaceri. De aceea se observă o scădere a profitului brut în anul 2009 față de anul 2008. Scăderea drastică a profitului net se explică și prin faptul că până în anul 2009 firma a fost scutită de plata impozitului pe profit care în anul 2009 a înregistrat o cotă de 38% față de anul 2010 cănd a înregistrat o cotă de 25%. Putem spune deci că cifra de afaceri a înregistrat o creștere destul de nesemnificativă datorată în principal creșterii prețurilor la produsele vândute de firmă deci datorită inflației. Eficiența firmei lasă de dorit în anul 2009. în anul 2010 se fac progrese față de anul 2009. Au fost preocupări cu privire la scăderea dinamicii cheltuielilor și costurilor și cu privire la creșterea profitabilității firmei.

Pentru analiză prezintă interes și rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinată astfel:

(2.8)

Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri

Rch a înregistrat în cei trei ani ai perioadei analizate următoarele valori: Rch1999 = 748.05; Rch2000 = 969.37; Rch2001 = 1232.4

Se observă creșterea cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, lucru ce poate fi explicat prin creșterea prețurilor la materii prime, materiale forță de muncă etc. și prin scăderea cantitativă a vânzărilor firmei datorată în parte și scăderii puterii de cumpărare a populației și a firmelor autohtone. În cazul nostru costurile au crescut mai repede decât cifra de afaceri.

2.6. Analiza rentabilității

Ratele de rentabilitate relevă faptul că anul 2008 a fost un an benefic pentru firmă situația deteriorându-se pe parcurs. Deși afacerea este rentabilă se poate observa că rentabilitatea începe să scadă. Totuși firma își demonstrează potențialul de viabilitate economică obținând profit mai mare de 14% din cifra de afaceri. Dinamica negativă a ratelor rentabilității poate influența negativ relația cu diferiți stakeholderi ai întreprinderii. Poate avea de suferit nivelul creditelor contractate de firmă la diferite bănci sau credibilitatea în fața diferiților clienți sau furnizori. Aceasta poate afecta de asemenea și obținerea de contracte avantajoase prin licitații unde sunt luate în considerare rezultatele anterioare ale firmelor participante.

2.7. Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului societății comerciale necesită atât analiza structurii acestuia cât și analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect are implicații directe asupra eficienței întreprinderii.

Analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale, este centrată pe fondul de rulment (FR) și pe necesarul de fond de rulment (NFR).

Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigură finanțarea permanentă a activelor circulante. Acesta se formează din capitaluri proprii și împrleiuturi pe termen mediu și lung. Fondul de rulment este rezultatul formulei:

FR = Capital permanent – Active imobilizate (2.9)

Necesarul de fond de rulment se calculează astfel:

NFR = Stocuri + Creanțe – Datorii pe termen scurt (2.10)

Indicatori privind analiza patrimonială

Tabelul .6

Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adăugată slabă, existența unui raport de forțe favorabil spre furnizori și clienți și o rotație accelerată a stocurilor. Valorile negative ale necesarului de fond de rulment sunt îngrijorătoare deoarece pot duce la dezechilibre de trezorerie. De asemenea valorile negative ale NRF pot însemna îndatorări pe termen scurt prea mari față de furnizori sau față de alți parteneri de afaceri.

În legătură cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea medie a fondului de rulment în acoperirea necesarului financiar al exploatării, iar pentru diferența în plus față de necesarul de vârf și diferența în minus față de necesaru perioadei cu volumul de activitate cel mai redus să se apeleze la credite de trezorerie și respectiv, să se deplaseze excedentul de lichidități pe termen scurt; stabilirea fondului de rulment la un nivel superior mediei necesarului financiar al exploatării, ceea ce înseamnă o atitudine prudentă a întreprinderii, deoarece excedentul, care este un fel de rezervă, poate fi utilizat la o eventuală creștere a necesarului. Această strategie dă naștere dă naștere însă unor lichidități prea mari.

În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorită valorii mari a activelor imobilizate (efect al investițiilor a căror finanțare nu este asigurată prin noi capitaluri permanente sau a căror sleiă depășește amortizarea normală). Reechilibrarea în asemenea situații se poate realiza prin sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea activelor fixe. Sporirea capitalurilor permanente se poate obține prin aporturi noi ale asociaților, recurgerea la împrleiuturi pe termen mediu și lung, punerea în rezervă de beneficii (autofinanțare) sau consolidarea împrleiuturilor pe termen scurt.

În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acordă credite clienților prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de zile.

În finalul analizei viabilității economice trebuie să ne concentrăm atenția asupra unor indicatori ce privesc solvabilitatea și capacitatea de plată a întreprinderii. Acestea evidențiază capacitatea părții materiale a capitalului de a se transforma în bani. Indicatorii avuți în vedere sunt cei din tabelul 2.7:

Indicatori privind solvabilitatea și lichiditatea

Tabelul .7.

Solvabilitatea generală este extrem de bună, la fel și îndatorarea pe termen scurt. Lichiditatea imediată înregistrează însă în primele două perioade analizate niveluri îngrijorătoare. Dar se observă în anul 2010 firma se redresează din acest punct de vedere. Pentru a remedia acest caz firma trebuie să fie foarte atentă la cash flow-ul său și la planificarea eficientă a disponibilităților bănești.

Firma analizată prezintă în general o situație bună fiind profitabilă. Trebuie luate în considerare anleiite aspecte calitative deoarece până în prezent s-a pus accentul pe partea cantitativă, eficiența firmei lăsând de dorit.

Aceste aspecte ar putea fi îmbunătățite prin apelarea la firme de audit în domeniul financiar și managerial pentru o mai bună gestiune a capitalurilor și activelor întreprinderii.

Capitolul III-Analiza economico-financiară

3.1.Diagnosticul economico – financiar

Diagnosticul contabil:

Scopul diagnosticului contabil este de a aprecia modul de organizare a contabilității, dacă este conformă cu Legea Contabilității Nr. 82/1991, respectiv:

Evidența contabilă este ținută la zi și este conformă cu legislația în vigoare;

Evidența contabilă este probantă – are la bază documente justificative;

Evidența contabilă reflectă imaginea fidelă a societății – fără omisiuni;

SC MOBEXPERT S.A. folosește:

Forma de contabilitate – Contabilitate pe jurnale;

Inventarul permanent ca metodă de înregistrare a stocurilor în contabilitate;

Costul Mediu Ponderat ca metodă de evaluare a stocurilor la ieșirea din patrimoniu;

Diagnosticul financiar – patrimonial:

Situația netă a patrimoniului pe anul 2008, 2009 și 2010 este prezentată în tabel:

Patrimoniul net-tabel 8

Analizând date puse la dispoziție de SC MOBEXPERT S.A. se observă o creștere a patrimoniului societății în anul 2009, pe când în anul 2010 se observă o scădere datorată creșterii destul de accentuate a postului de datorii.

Ponderea cea mai mare în total active este deținută de activele imobilizare, respectiv mijloacele fixe, dat fiind și domeniul de activitate al societății.

Situația patrimonială a firmei relevată în Bilanțul Contabil încheiat la data de 31.12.2009 și 31.12.2010 permite calcularea principalelor rate – de structură, de lichiditate și solvabilitate, rentabilitate, de echilibru financiar.

Indicatorii de volum ai activității economico–financiare

Producția exercițiului – tabel 9

Evoluția producției exercițiului înregistrează în dinamică o creștere în ultimii 3 ani, într-un ritm mediu de creștere de 30%. Această creștere se datorează în special creșterii producției vândute, cât și a producției de imobilizări (investiții realizate în producție proprie). O altă componentă care oferă informații despre producția exercițiului, este producția stocată. Aceasta atinge valoarea minimă de 23.411 RON în anul 2009, crescând la 49.737 RON în anul 2010. Se poate afirma că societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale, cererea este în creștere.

Cifra de afaceri – tabel 10

Din datele furnizate de tabelul de mai sus se constată o creștere absolută a cifrei de afaceri în anul 2010 față de 2008 cu 452.279.116 RON, ceea ce corespunde unei rate medii anuale de creștere de aproximativ 30%. Se poate concluziona că societatea este dinamică, are o poziție bună pe piață, a reușit grație unor strategii adecvate să realizeze o creștere anuală semnificativă.

Venituri totale – tabel 11

Veniturile totale înregistrează în dinamică o creștere într-un ritm mediu anual de 27,35%. La această creștere contribuția majoritară o au veniturile de exploatare care cresc într-un ritm mediu anual de 28,96%. Veniturile excepționale cresc în perioada analizată pe seama vânzărilor de mijloace fixe care au fost înlocuite. Veniturile financiare au o evoluție neregulată. În anul 2009 societatea atinge un nivel maxim de106.889 RON al veniturilor din activitatea financiară, pe seama investițiilor efectuate și a diferențelor favorabile de curs valutar. Ca pondere structura veniturilor nu suportă modificări, ponderea majoritară o dețin veniturile din exploatare.

Cheltuieli totale – tabel 12

Cheltuielilor urmează același trend ca și la venituri, într-un ritm mediu anual de 34,39%, care devansează ritmul mediu de creștere al veniturilor. Este rezultatul anului 2010, an în care societatea nu a obținut profit. Cheltuielile de exploatare cresc anual, în medie cu 31,55%. De asemenea, cheltuielile financiare își mențin creșterea anuală într-un ritm de 59,64%. Recurgerea la îndatorare a firmei (cheltuieli financiare în creștere) indică o schimbare politicii de finanțare a firmei.

Profit brut –tabel 13

Profitul brut s-a diminuat de la un an al altul, ajungând în perioada curentă la un rezultat negativ de 138.848 RON. Această situație este, în principal, rezultatul influenței activității financiare care, în ultimii patru ani, a condus la pierdere. Pe de o parte, aceasta se datorează costurilor capitalurilor împrumutate, iar pe de altă parte diferențelor nefavorabile de curs valutar la încasările și plățile în devize. Activitatea de exploatare a condus la un rezultat aproximativ constant, exceptând anul 2009 în care s-a înregistrat o reducere de la 60 mil. RON la 15 mil. RON. În condițiile în care investițiile efectuate nu vor aduce economii de costuri în perioada următoare, corelată cu preocupările întregului management pentru definirea unor strategii interne de reducere a costurilor, societatea nu va putea să obțină marja de profit dorită.

Rate de structură a activului

Rata activelor imobilizate – tabel 14

Rata activelor imobilizate arată un grad de investire a capitalului ridicat pe toată perioada analizată. Se apreciază că valorile obținute sunt corespunzătoare în raport cu gradul de tehnologizare specific sectorului de activitate căruia îi aparține societatea, indicator care este mai mare de 50%.

Rata imobilizărilor necorporale – tabel 15

Prezența imobilizărilor necorporale în structura activelor imobilizate indică: preocuparea întreprinderii pentru dezvoltare, dată de prezența cheltuielilor de cercetare-dezvoltare; existența unor studii de piață fundamentate științific, dată de prezența cheltuielilor de constituire.

Rata imobilizărilor corporale – tabel 16

Mărimea acestui indicator e determinată de natura activității, producția elementelor de mobilier. Pentru realizarea acestora societatea are nevoie de echipamente importante ca volum și grad de inovare. Această rată înregistrează valori ridicate de peste 60%. Reducerea acestei rate în anul 2009 este datorată scoaterii din evidență a unor mijloace fixe care nu mai corespundeau din punct de vedere tehnic, precum și a casării altora care și-au terminat durata de utilizare normală. Ponderea ridicată a acestora indică o capacitate redusă a societății de a se adapta la schimbările tehnologice sau cerințelor pieței.

Rata imobilizărilor financiare – tabel 17

Investițiile financiare ale societății sunt nesemnificative. Societatea are relații financiare cu diverse alte firme, însă nu vizează o creștere externă prin deținerea de filiale sau contracte de asociere.

Rata activelor circulante – tabel 18

Rata activelor circulante ilustrează caracteristicile economice ale activității de exploatare. Pe orizontul analizat indicatorul înregistrează o creștere de la o perioadă la alta, ceea ce înseamnă că activele circulante cresc într-un ritm mai alert decât activele imobilizate. Analiza activelor circulante trebuie adâncită prin calculul indicatorilor de rotație ai activelor circulante.

Rata stocurilor – tabel 19

Rata stocurilor înregistrează valori scăzute, ceea ce indică un ciclu scurt de fabricație. Evoluția acestei rate este crescătoare și poate fi interpretată ca un aspect favorabil, deoarece societatea înregistrează o creștere a volumului de activitate de la an la an.

Rata disponibilităților bănești si plasamentelor – tabel20

Se observă că se menține ponderea disponibilităților în total activ în ultimii doi ani. Informațiile furnizate de acest indicator sunt fragile, deoarece nivelul acestora poate avea o dublă semnificație, o situație favorabilă în termeni de echilibru financiar și respectiv o resursă nerentabilizată atunci când ponderea este semnificativă. Putem afirma că prezența disponibilităților în conturile bancare sau în casierie asigură societății un echilibru pe termen scurt.

Rate de structură a pasivului

Aceste rate reflectă ponderea diferitelor mase de pasiv, permițând aprecierea originii resurselor întreprinderii. Cunoașterea acestei rate este indispensabilă pentru aprecierea echilibrului financiar prin modalitățile diverse de alocare a resurselor la nevoi.

Rata stabilității financiare – tabel 21

Rata stabilității înregistrează valori ridicate, exceptând anul 2009 când atinge un minim de 48,63%, ceea ce îi conferă societății credibilitate, în raport de bănci, la acordarea de credite. Reducerea ratei, de la 76,45% în anul 2008 la 68,92% în anul 2010, este datorată degradării rezultatului în anul 2009 și înregistrării de pierdere în anul 2010. Chiar și în aceste condiții, așa cum se observă din tabelul de mai sus, capitalului permanent, în mărimi absolute, înregistrează valori mai mari decât în perioada considerată de bază.

Rata autonomiei financiare globale – tabel 22

Creșterea valorii indicatorului indică o mai mare independență financiară a întreprinderii. Mărimea sa optimă este de 50%, apreciată de către băncile care analizează indicatorii financiari ai întreprinderii atunci când îi acordă credite. În perioada anterioară este sub acest prag, respectiv 40,74%, a fost consecința creșterii imobilizărilor și, implicit, a creditelor pe termen lung care le-a finanțat. Există un grad corespunzător de siguranță pentru acordarea de noi credite deoarece, noile investiții încep să aducă beneficii ceea ce va conduce la creșterea rezultatului și, implicit, la creșterea capitalului propriu.

Rata autonomiei financiare la termen – tabel 23

În literatura de specialitate se precizează că valoarea acceptată a acestei rate trebuie să depășească 50%. Pe toată perioada analizată, rata înregistrează valori peste limita admisă, cuprinse între: 65,49% în anul 2008, și 83,79% în anul 2009. Societatea se bucură de autonomie financiară la termen, dându-i posibilitatea de a decide în toată libertatea și totodată de a găsi și contracta noi împrumuturi.

Rata globală de îndatorare – tabel 24

Rata globală de îndatorare înregistrează o creștere cu 10,53% în anul 2009 față de 2008 și se menține la același nivel în perioada curentă. Creșterea se datorează sporirii nevoilor de finanțare în perioada respectivă, ca urmare a înnoirii potențialului productiv, deci a contractării unor credite. Indicatorul nu înregistrează valori care să semnaleze un pericol, relativ, la siguranța societății. Ponderea ridicată a acestui indicator este premisa unei bune utilizări a resurselor, recurgerea la îndatorare asigură societății dezvoltarea în perspectivă și obținerea de rezultate ca urmare a investițiilor efectuate (retehnologizări și modernizări) pe seama acestora împrumuturi.

Rata de îndatorare la termen – tabel 25

Acest indicator pune în evidență ponderea datoriilor pe termen lung și mediu în total resurse permanentă. Capacitatea de îndatorare este saturată atunci când acest indicator se apropie de 50%. Așa cum se observă din calculele efectuate, societatea înregistrează un grad redus de îndatorare la termen, deoarece s-a redus ponderea creditelor pe termen lung și mediu, cu scadență mai mare de un an. De asemenea, se poate constata din evoluția acestor datorii la termen că societatea și-a onorat la timp obligațiile față de bănci.

Indicatori de echilibru financiar

Fondul de rulment – tabel 26

Fondul de rulment financiar asigură un echilibru parțial în perioada curentă, resursele stabile au finanțat activele imobilizate și o parte din activele circulante (21,72%).

Scăderea fondului de rulment este consecința finalizării investițiilor efectuate, precum și a reducerii resurselor permanente, datorată în principal reducerii rezultatului exercițiului ca urmare a rambursării datoriilor bancare scadente (cca. 150 mil. RON). Insuficienta fondului de rulment (în sectorul de activitate al societății acesta trebuie să acopere aproximativ 40% din activele circulante) este un indiciu al riscului de insolvabilitate al întreprinderii, pentru că o face dependentă de băncile care pot sau nu să-i reînnoiască creditele.

Nevoia de fond de rulment – tabel 27

Necesarul de fond de rulment înregistrează fluctuații importante pe perioada analizată. In perioada curentă activitatea de exploatare degajă o nevoie, de aproximativ 107 mil. RON, în creștere față de perioadele precedente. După cum se poate observa fondul de rulment de care dispune societatea pentru anul 2010 este cu mult mia mic decât nevoia de fond de rulment în acest an.

Trezoreria netă – tabel 28

Trezoreria netă înregistrează valori negative. Creșterea necesarului de fond de rulment devansează creșterea fondului de rulment, diferență ce s-a concretizat într-o creștere a deficitului de trezorerie. Acest dezechilibru al trezoreriei nu este un semnal al insolvabilității, societatea este viabilă, pe baza previziunilor activității de exploatare băncile iau acordat credite asigurându-i finanțarea. Situația s-a îmbunătățit simțitor, în perioada curentă, și în urma reducerilor nivelurilor ratelor dobânzii. Societatea nu este in pericol, deoarece se bucură de autonomie financiară.

Indicatori de lichiditate și solvabilitate

Lichiditate generală – tabel 29

În termeni de echilibru financiar situația nu este favorabilă. Activul circulant acoperă parțial datoriile totale. Trebuie ca rata lichidității generale să fie mai mare decât 1, pentru ca lichiditățile potențiale să acopere scadențele mai mici de un an. Din acest punct de vedere nu exista un grad necorespunzător pentru acordarea de noi credite. Tendința de creștere a acestui indicator arată, încă odată, că societatea nu are probleme cu lichiditățile.

Lichiditate relativă – tabel 30

Valoarea acestui indicator este sub normele (exceptând anul 2008) care consideră că situația lichidității relative este satisfăcătoare în condițiile încadrării în intervalul 1,2 și 1,8. In ceea ce privește evoluția indicatorului se remarcă o reducere cu 53,8% în anul 2009 față de 2008, respectiv o creștere în anul 2010 față de anterior cu 76,7%. In perioada curentă valoarea se apropie de limita minimă admisă 1,2 și este un semnal de stabilizare.

Lichiditate imediată – tabel 31

Dacă indicatorul se apropie de 0 semnifică grave probleme de plată, iar în situația când se apropie de 1 arată o proastă gestiune de trezorerie. Așa cum se observă din tabelul anterior, în anul 2010 și 2009 societatea are probleme legate de trezorerie. Disponibilitățile se mențin la nivelul sumei de 28 mil. RON, iar datoriile curente înregistrează o reducere în 2010 față de 2009 cu 23,11%, situație care conduce la creșterea indicatorului cu 31,44%. Aceste probleme de trezorerie nu sunt un semnal al incapacității de plată atâta timp cât societatea poate obține în continuare credite pe termen scurt.

Solvabilitate generală – tabel 32

Cu cât valoarea ratei solvabilității generale este mai mare decât 1, cu atât situația financiară de ansamblu a întreprinderii este mai bună. Valorile înregistrate de acest indicator arată că societatea se bucură de o marjă de securitate, în creștere, față de bănci. Aceasta evidențiază încă odată, că societatea chiar în prezența acestor probleme de trezorerie actuale nu va intra în incapacitate de plată, deoarece se bucură de o imagine bună în rândul partenerilor de afaceri și pe piață.

Indicatori de eficiență

Rata rentabilității activelor – tabel 33

Acest indicator prezintă importanță în gestionarea capitalului, în dimensionarea eforturilor pentru obținerea unui anumit profit în raport cu rezultatele concurenței. Valorile indicatorului sunt nesatisfăcătoare. Rata rentabilității s-a degradat în fiecare an, iar în 2010 capitalul investit nu a dus profit. Această rată este influențată favorabil de vitezei de rotație a activului (creștere cu 26,21%), în timp ce rentabilitatea veniturilor conduce la reducerea acesteia.

Rata rentabilității economice – tabel 34

Performanța economică înregistrează în dinamică o reducere de la o perioadă la alta, reducere care se datorează în principal degradării rezultatului exercițiului. Dacă este corelată cu modul de finanțare, se constată că cheltuielile financiare (cu dobânzile) au condus la un deficit în activitatea financiară a firmei, deficit care nu a fost acoperit de rezultatul obținut din activitatea de exploatare.

Rentabilitatea activelor financiare – tabel 35

Activitatea financiară a firmei s-a degradat de la an la an. Rentabilitatea activelor financiare a scăzut cu 15,29%, pe seama influenței veniturilor financiare, care s-au redus, în condițiile în care disponibilitățile bănești sunt aproximativ constante pe orizontul studiat. Aceasta vine și completează ceea ce s-a afirmat anterior.

Rata rentabilității financiare – tabel 36

Tabel 48: Sursa – Informații furnizate de SC MOBEXPERT S.A

Reducerea se datorează influenței negative a profitului net, dar trebuie menționat că rentabilitatea financiară realizată rămâne sensibilă la structura financiară, respectiv la situația îndatorării societății. Plasamentul de capital efectuat de societate nu a adus, încă beneficii, rentabilitatea economică neasigurând un profit suplimentar pentru plata dobânzilor. Aceasta nu trebuie interpretată negativ deoarece, se știe că o investiție nouă aduce beneficii ulterior.

Rata rentabilității comerciale ( a cifrei de afaceri) – tabel 37

Rata rentabilității comerciale caracterizează eficiența politicii comerciale și mai ales a politicii de prețuri practicată de întreprindere. Evoluția ratei este diferită pe orizontul analizat astfel, în 2009 se reduce cu 72,97%, iar în 2010 se înregistrează o redresare printr-o creștere cu 82,59%. Rata a crescut ca urmare a: sporirii vânzărilor; ameliorarea structurii vânzărilor; accelerarea rotației creanțelor comerciale. Societatea și-a adaptat prețurile la concurență, motiv pentru care creșterea costurilor nu a fost acoperită din sporul de încasări suplimentare, ci doar prin măsuri în activitatea internă (creșterea productivității muncii și a utilizării mijloacelor de producție etc.).

Rate de gestiune financiară

Rotația activelor – tabel 38

Rata de rotație a activelor totale indică o mai bună utilizare a acestora în activitatea firmei. Societatea prin investițiile noi și modernizările efectuate asigură un potențial productiv adecvat cerințelor pieței. Aceasta îi va aduce nu numai o creștere a cifrei de afaceri, dar mai ales va conduce la reducerea consumurilor și cheltuielilor de întreținere și reparații, cu efecte în costuri, și o îmbunătățire a parametrilor produselor fabricate (creșterea calității produselor) care o va apropia de firmele concurente și îi va crește cota de piață. De asemenea, o creștere a acestei rate semnifică o mai bună gestionare a bunurilor deținute și un interes din partea managementului pentru progresul firmei.

3.2.Diagnosticul capacității de autofinanțare

Capacitatea de autofinanțare (CAF) este formată din ansamblul surselor interne de finanțare generat de activitatea întreprinderii, surse necesare pentru a se autofinanța și pentru a asigura capacitatea de a distribui dividende acționarilor.

În esență, CAF este un indicator al independenței financiare a întreprinderii, reflectând un flux de disponibilități potențial sau real (pentru că se transformă treptat în disponibilități, pe măsura încasărilor efective) care depinde pe de o parte, de rentabilitatea întreprinderii, iar pe de altă parte de politica de investiții și de metodele de amortizare a activelor imobilizate. – tabel 39

CAF-ul înregistrează pe orizontul analizat o evoluție descrescătoare. Scăderea CAF–ului este în primul rând rezultatul degradării rezultatului monetar, operațiunile excepționale au acționat tot în sensul diminuării CAF – ului. Societatea nu a reușit să degaje din activitatea internă surse suficiente pentru a-și finanța investițiile de modernizare și retehnologizare efectuate în ultimii ani, motiv pentru care a recurs la îndatorare, iar costurile mari cu dobânzile au contribuit la înregistrarea unui deficit monetar la nivelul ansamblului de activități.

2.3.Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)-domeniul economic

INTERPRETARE: Punctajul total este mai mare decat 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul economic s-a inregistrat o evolutie favorabila. – tabel40

Capitolul IV- Analiza activității la S.C. Mobexpert S.A.

4.1. Documentare preliminară

S.C. Mobexpert București S.A. se află în prezent în plin proces de restructurare, proces ce are ca obiectiv principal creșterea eficienței organizatorice și se bazeaza pe Planul de Afaceri al concesionarului, determinând elaborarea unor proiecte care pot avea consecințe directe asupra numărului și structurii personalului.

Obiectivul prioritar al managementului este de a aduce personalul S.C. Mobexpert București S.A. la dimensiuni optime cât mai curand posibil.

În Planul Social al Contractului de Concesiune elaborat în cadrul Programului de Reorganizare, Restructurare și Privatizare al R.G.A.B., stabilit de Hotărârile C.G.M.B. nr. 232/1997 și 273/1998, abordarea managementului resurselor umane cuprindea pregătirea și aplicarea unor măsuri specifice ghidate de următoarele principii:

creșterea eficienței organizatorice prin analiza normelor de muncă actuale și stabilirea unor noi norme de muncă individuale;

stabilirea unor sisteme de determinare și de masurare a eficienței și productivității muncii;

pe acelaș plan cu creștera eficienței organizatorice și cu sistemele de măsurare a eficienței și productivității muncii, concesionarul va lucra, în consultare cu Federația Sindicatelor Independente, la crearea unui sistem de măsurare a performanței și a unor sisteme de stimulare și motivare, care să faciliteze atingerea obiectivelor de eficiență ale privatizării;

concesionarul va face modificări asupra modului de organizare a societații, pentru a o face capabilă de activități și performanțe îmbunătățite, aceste modificări fiind un rezultat al schimbărilor și cerințelor de natură functională, organizatorică, tehnologică și financiară;

Aceste modificări pot duce la redistribuirea, reconversia profesională și/sau disponibilizarea salariaților;

Concesionarul are responsabilitatea de a oferi o protecție socială adecvată angajaților, prin luarea măsurilor de prevenire sau limitare, pe cât este posibil, a oricaror efecte adverse, prin acestea înțelegându-se consecințe ale deciziei concesionarului care ar putea afecta interesele de orice natura ale salariaților.

Concesionarul a avut obligația ca în primele 6 luni de la preluarea concesiunii să întocmească un Plan de Afaceri[] în scris, pentru a furniza managementului și Federației Sindicatelor Independente un cadru coerent și bine planificat, despre modul cum își propune să atingă o eficiență organizatorică și să furnizeze nivele noi ale serviciilor, în cadrul activitaților pe care le desfașoară potrivit prevederilor Contractului de Concesiune.

Implementarea proiectelor de restructurare cuprinse în Planul de Afaceri, a avut în vedere mobilitatea personalului în funcție de nevoi, de exemplu redistribuirea către Centrele Operaționale sau către Antrepriza de Construcții și Lucrări Speciale; instruirea personalului pentru meserii noi, de exemplu lucrări rețele, lucrări de contorizare, comercial, logistică etc.

4.2.Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte

Reliefarea punctelor forte ale S.C. Mobexpert S.A. este succint redată în tabelul de mai jos:

– tabel 41

4.3. Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe

– tabel 42

4.4. Matricea globală de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Fundamentul international pentru aceasta etapa il repreyinta studiul de diagnosticare. Acest studiu isi propune:

– sa evidentiaze punctele forte si cele slabe ale activitatii

– sa identifice cauzele care le-au generat

– sa formuleze recomandari pentru valorificarea superioara a punctelor forte si eliminarea punctelor slabe

Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in principalele domenii ale acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului, domeniul productiei, domeniul cercetare -; dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei influenteaza strategia acesteia.

– tabel 43- MEFE

4.5.Matricea globală de evaluare a factorilor interni

Pentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pe diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea acestei matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare.

Intocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

– intocmirea unei liste cu zece pana la douazeci factori ai activitatii interne care determina succesul firmei, incluzand atat factori care reprezinta puncte forte, cat si factori care reprezinta puncte slabe

– atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu valori cuprinse intre 0 si 1 , in functie de importanta factorului respectiv pentru succsul firmei. Daca factorul respectiv este unui cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau slab. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1.

– atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4, care indica daca factorul respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezinta un punct foarte slab si o valoare 2 daca factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor care reprezinta un punct forte si valoarea 4 pentru un punct forte major.

– multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor cu coeficientul care exprima daca factorul este punct forte sau slab, obtinandu-se un punctaj pondarat

– insumarea punctajului pentru toti factorii, obtinandu-se totalul punctajului pentru firma.

Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a firmei. Daca valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma este slaba intern, iar cu cat punctajul este peste 2,5 cu atat are o putere interna mai mare.

– tabel 44- MEFI economico-financiar

INTERPRETARE: punctajul este cuprins intre 2 si 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul economic-financiar a existat o evolutie constanta, pozitiva.

MEFI-cercetare dezvoltare– tabel 45

INTERPRETARE: Evolutia domeniului cercetare-dezvoltare este extrem de importanta, fiind primul pas in indeplinirea obiectivelor

MEFI-comercial – tabel 46

INTERPRETARE: In domeniul comercial a existat o evolutie slaba, deoarece aceasta functie nu poate fi exploatata la maxim ca in cazul institutiilor private.

Matricea globala de evaluare a factorilor interni (MEFI globala) – tabel 47

Concluzii și recomandări

Atât managerii cât și personalul managerial trebuie să se întrebe de ce în ultimii doi ani firma a avut o evoluție mai puțin bună decât în anii anteriori.

În ultimii doi ani firma nu a mai pus accentul pe calitate așa cum a făcut-o în perioada anterioară, acest lucru fiind demonstrat de dinamica ratelor profitului. Firma a încercat o creștere a cifrei de afaceri prin renunțarea la unele facilități în domeniul transportului și al montajului, acestea nemaifiind acordate gratuit în ultima perioadă. Dar acest lucru nu a avut o influneță benefică asupra rezultatului general. Măsurile pe care le ia firma ar trebui să fie bazate pe decizii fundamentate științific și nu empiric.

Până în prezent firma nu a apelat la metode științifice de luare a deciziilor. Acest lucru se datorează în parte și faptului că managerii sunt specializați în alte domenii decât managementul, ceea ce afectează calitatea procesului decizional.

În arhitectura, funcționalitatea și performanțele sistemului de management al firmei, componenta decizională ar trebui să dețină o poziție privilegiată. Nici un alt element din cadrul societății comerciale nu are o specificitate managerială atât de pronunțată și un impact atât de mare în toate planurile activităților și rezultatelor sale. Decizia managerială în special, are influențe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acținile și rezultatele unui singur individ ci a tuturor indivizilor din acel grup. Luând în considerare aceste argumente putem realiza cât de important este procesul decizional în firmă și, de asemenea, modalitaea de adoptare a deciziilor.

O decizie fundamentată incorect poate duce la pierderi mari din partea societății sau chiar la faliment.

Pentru fundamentarea corectă a deciziilor managerii societății Mobexpert Prod S.A. trebuie să realizeze că procesul decizional are mai multe faze generale: formularea problemei, formularea soluțiilor alternative, evaluarea și ierarhizarea acestora, selectarea unei soluții și implementarea acesteia. Fiecare fază are probleme diferite de soluționat, și se simte nevoia de informații specifice. Fiecare fază este de asemenea caracterizată printr-un tip specific de incertitudine. Altfel spus, în procesul decizional, un manager se confruntă cu nu cu o singură incertitudine ci cu mai multe incertitudini, în raport cu fazele parcurse în procesul decizional.

În acest sens incertitudinea fazei întâi se referă la formularea problemei (este corectă sau nu ?; este o problemă reală sau falsă?), la importanța ei, la oportunitatea ei și la urgența rezolvării ei. Faza a doua are un alt tip de incertitudine, privitoare la mulțimea soluțiilor posibile. Faza a treia se referă la incertitudinea cu privire la valoarea soluțiilor. Fiecare fază a procesului decizional se încheie cu o decizie particulară care permite trecerea la faza următoare. Deși nu există siguranța deplină că decizia fundamentată științific este corectă, managerii societății ar trebui să aplice metodele științifice de decizie pentru că în acest fel pot lua în cosiderare mai multe variante de decizie și pot simula rezultatele probabile pentru toate aceste variante. Desigur suma variantelor poate fi mai mare, managerul poate să nu ia în considerare unele dintre ele, dar riscul este simțitor mai mic decât în cazul în care managerul ia o decizie bazată pe fler sau experiență.

Pentru început datorită experienței scăzute a managerilor firmei, s-ar putea apela la o firmă de audit în domeniu, iar managerii ar putea lua cursuri de specialitate.

Firma Mobexpert Prod este o firmă cu potențial care ar putea să obțină rezultate mult mai bune decât cele din ultima perioadă.

De asemenea trebuie să se apeleze la formularea de strategii pe termen lung și la formularea unui plan de afaceri pentru a contura direcția de dezvoltare a firmei.

Oferind produse de calitate, bine promovate, printr-o strategie de piață adecvată, Mobexpert Prod S.A. poate deveni în următorii ani cel mai important producător și comerciant de mobilă din România.

Cea mai mare parte din viața noastrã suntem membri ai unei organizații sau alta, al cãror element de bazã este țelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea țelurilor – a repeta o operație de atâtea ori pânã când se ajunge la performanțã.

Organizațiile trebuie apoi sã achiziționeze și sã aloce resursele necesare în atingerea țelurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizației.

Toate organizațiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel încât sã-și atingã mult mai ușor țelurile propuse.

Mulți manageri și-au dat seama cã exigențele privind calitãțile lor evolueazã în mod continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã fațã acestor schimbãri încep sã-și piardã posturile. În viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite sã ignore sau sã suprime inteligența și spiritul de inițiativã al propriilor salariați

Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea umanã" a managementului organizațiilor și nu în ultimul rând relațiile angajați-anagajator. Scopul este de a se asigura cã angajații, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obțin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitãților salariaților și aceștia la rândul lor obțin atât recompense materiale cât și spirituale la locul de muncã.

Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de muncã utilizãnd tehnici și proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupã de asigurarea cu resurse a organizației, de determinarea și satisfacerea nevoilor la locul de muncã, de procedurile și regulile practice care guverneazã relațiile dintre organizație și resursa umanã.

Atât managerii cât și organizațiile pe care aceștia le conduc vor trebui sã ținã seama de schimbãrile care se manifestã astãzi și în viitor. Maturizarea populației trebuie sã aibã ca efect o preocupare sporitã cãtre domeniul forței de muncã, de naturã educaționalã și de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieșirii la pensie.

Diversitatea etnicã va crește datoritã ritmului mai mare de dezvoltare a minoritãților și a imigranților (Canada primește anual 2000 – 2500 de imigranți). Se va ajunge la o forțã de muncã ce înglobeazã culturi diverse, produsele și serviciile vor trebui adaptate la aceste condiții. Un rol imporant îl va avea în acest sens managementul comparat.

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaționalã transformã informația într-o resursã strategicã. O informație tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã și odihnã tradițional și va amplifica fondul dificultãților de a lucra cu oamenii.

Managerii competenți vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri care sunt provocate și produse de resursa umanã, sã acționeze în consecințã și sã priveascã oamenii ca aducãtori de schimbare.

Demersul a fost construit plecând de la premiza că absența conflictelor nu înseamnă întotdeauna armonie. Absența poate însemna, de fapt, prezența sa neconștientizată care, cronicizată, poate determina erodarea personalității și a grupului. Evitarea riscului frustării, a conflictului, așezarea unei „bariere de protecție” în fața evenimentelor vieții poate conduce la o existență vegetativă, mutilată, la reducerea artificială a posibilităților de exprimare, la pierderea de dinamism și istoricitate. Dimpotrivă, acceptate și, chiar, stimulate, conflictele dau intensitate vieții (inter) personale.

În viața unei organizații, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele sunt inevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivității, dar pot fi sinonime cu dinamismul și progresul.

Sursele de conflict dintr-o organizație nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie în măsură să identifice aceste surse, să înțeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât obiectivele organizației, cât și ale individului, să poată acționa în vederea reducerii efectelor negative și a folosirii efectelor pozitive.

Soluționarea cu succes a situațiilor conflictuale impune identificarea și conștientizarea cauzelor conflictelor pentru a se putea acționa în vederea folosirii corespunzătoare a efectelor pozitive, precum și a reducerii pe cât posibil a cunoștințelor negative.

Oamenii sunt înzestrați cu gândire și acționează rațional, dar sunt și ființe cu obiceiuri, valori și credințe. Ei sunt sensibili la stimulii emoționali și capabili să dea un răspuns emoțional.

Pe piață au succes acele organizații care recunosc aceste realități despre oameni, atât în calitate de angajați, cât și de ,,clienți” – și creează un stil de conducere care protejează și promovează activ aceste trăsături umane.

Conflictul are capacitatea de a fi transformat în progres, dacă este dirijat corespunzător.

Într-un colectiv oamenii dau rezultate la întregul potențial dacă li se asigură posibilitatea să se afirme și să simtă că își controlează propriul destin.

Indiferent cât de mulți oameni vor fi de acord cu obiectivele finale, ei vor avea păreri diferite asupra modului de realizare a acestora. De asemenea ei vor avea diferite convingeri, standarde de comportament, maniere, priorități, personalități și niveluri de simț al umorului și vor arăta fiecare fațetă a naturii umane care ar putea să se manifeste în contextul muncii. Toate acestea pot duce la conflict și în calitate de manager trebuie să fi conștient de toate.

Oriunde există oameni, există valori, idei, convingeri, stiluri și standarde care pot intra în conflict. A ști să reglementezi un conflict este o aptitudine importantă în orice profesie. Mai mult decât atât, această aptitudine este vitală într-o afacere care se bazează – în atingerea scopului său – mai degrabă pe oameni decât pe lucruri.

Orice progres, în afaceri sau în afara lor, se face doar pentru că oamenii pun întrebări și privesc în jurul lor.

Conflictele nu sunt, deci, fenomene anormale, ele fac parte din existența noastră umană. Devin anormale numai atunci când se transformă în norma de viață; efectele lor sunt exclusiv distructive numai atunci când sunt scăpate de sub control sau sunt prost gestionate.

Trebuie să învățăm să privim conflictul nu numai ca pe o manifestare negativă a unor energii umane, ci ca pe niște șanse de viață, cum le definea Dahrendorf (46;30). Deoarece conflictul și schimbarea constituie, în mod cert, libertatea noastra: conflictul reglementat reprezintă garanția că nimeni nu-și poate ridica poziția la rang de dogma.

În concluzie:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieții organizațiilor;

cei mai mulți oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câștigă în defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluția proceselor organizaționale și a pregăti terenul pentru schimbare;

conflictul poate da naștere motivației de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce la un comportament creator;

în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoștințe despre posibilitățile de rezolvare constructivă a situațiilor conflictuale.

Sistemul de apreciere folosit de S.C. Mobexpert București S.A. prezintă o serie de dezavantaje care duc la scăderea eficienței acestuia. Printre aceste dezavantaje se numără:

aprecierea nu este edificatoare urmărindu-se doar aspectele legate de îndeplinirea sarcinilor de muncă și nu a altor aspecte cum ar fi, de exemplu satisfacția angajatului atât cea morală cât și cea materială;

aprecierea cunoștințelor se face doar la angajarea pe post;

sunt ignorate aspectele privind adaptabilitatea, flexibilitatea angajațiilor, promovarea pentru perfecționarea activității, promtitudinea în rezolvarea problemelor.

Pentru îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanțelor ar putea fi operate o serie de schimbări printre care:

crearea unui sistem motivațional complex care se constituie premisa atingerii performanței de către salariați;

analiza mediului în care au fost îndeplinite responsabilitățile fiecărui compartiment și identificarea noilor responsabilități pentru următoarea perioadă din an;

analiza repartizării activităților pentru fiecare salariat utilizându-se fișa postului pentru perioada anterioară;

elaborarea fișei postului pentru perioada următoare să se facă cu salariații care își cunosc efectiv munca și să se țină seama de opiniile acestora;

stabilirea unei liste cu cele mai importante activități desfășurate de salariat, precizându-se timpul și modul de măsurare a performanțelor;

introducerea unor metode moderne de evaluare – teste de personalitate, evaluarea în ordinea meritelor, metoda listelor de verificare.

Pentru a avea un sistem de evaluare eficient la S.C. Mobexpert București S.A. ar trebui, în primul rând, ca fiecare salariat să știe cât de bine trebuie să muncească pentru atingerea obiectivelor, atingerea performanțelor trebuin să aibă la bază un sistem de motivații bine precizate.

În cadrul managementului resurselor umane trebuie să se insiste cu precădere pe aspectele motivaționale, motivația fiind factorul cheie pentru obținerea de rezultate pozitive.

BIBLIOGRAFIE

Alexandru Ionescu- Ecologia și protecția mediului; Editura Tehnică, 1992

Andreica M., Stoica M., Luban F.,“Metode cantitative în management”,Editura Economică, București, 1998;

Bărbulescu C., Bâgu C., Ciocârlan Doinița, Managementul producției industriale, Editura Sylvi, București, 2000

Bășanu G., Pricop M., ”Managementul aprovizionării și desfacerii”, Ediția a II a revizuită, Editura Economică, București, 2010.

Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., “Quantitative analysis for management” – 9th ed., The McGraw-Hill Companies, Inc., 1997;

Coates C., “Managerul Total”, Editura Teora, București 1997;

Computer – Integrated Approach for Decision Making”. John Wiley & Sons, New York, Chichester, Weinheim, Brisbane, Singapore, Toronto, 1998;

Dobre I., Bădescu A., Irimiea C.,”Teoria deciziei”.Studii de caz, Editura Scripta, București, 2009;

Lawrence J.A.jr., Pasternack B.A., “Applied Management Science. A

Marin Tole – Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004

Marin Tole – Finanțele Agenților Economici, studii de caz, Editura Universitara, 2004

Nicolescu O., Verboncu I., “Management” ,Ediția a III a revizuită, Editura Economică, București, 2008;

Nicolescu O., Verboncu I., “Managementul pe baza centrelor de profit”, Tribuna Economică, București, 2000;

Rațiu-Suciu C., Luban F., Hîncu D., Ene N., “Modelarea și simularea proceselor economice. Lucrări practice. Studii de caz. Teste de autoevaluare”. Ediția a II a revizuită și completată. Editura Didactică și Pedagogică, București, 2008;

Rațiu-Suciu C.,”Modelarea și simularea proceselor economice”. Ediția a II a. Editura Didactică și Pedagogică . 1997, București;

Anexa 1