Echitate Si Discriminare In Managementul Resurselor Umane

=== Echitate si Discriminare in Managementul Resurselor Umane ===

PLAN

Introducere………………………………………………………………………3-9

CAPITOLUL 1

POLITICA RESURSELOR UMANE ȘI IMPLEMENTAREA EI ÎN PRACTICĂ

§1.1 Noțiunea și obiectivele managementului resurselor umane…………………..10-18

§1.2 Politica resurselor umane și realizarea intereselor unei organizații………..19-24

§1.3 Modalități practice de implementare a politicii resurselor umane………….24-28

CAPITOLUL 2

PROCESUL DE ANGAJARE ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII: DISCRIMINAREA ȘI ECHITATEA

§2.1 Recrutarea și selecția personalului în managementul resurselor umane….29-45

§2.2 Managerul de probleme de personal – angajator sau angajat…………………45-50

§2.3 Discriminarea în procesul de recrutare (studiu de caz)………………………50-54

CAPITOLUL 3

PERFORMANȚELE INDIVIDUALE ȘI REMUNERAREA LOR

§3.1 Conținutul și teoriile motivației în muncă…………………………………………..55-67

§3.2 Evaluarea performanțelor personale și respectarea echității………………….67-73

§3.3 Remunerarea performanțelor și evitatarea discriminării în managementul resurselor umane……………………………………………………………………………………73-79

Concluzia……………………………………………………………………………………………..80-85

Bibliografie…………………………………………………………………………………………..86-91

Summary

Introducere

Nici o organizație nu poate funcționa bine fără existența unei resrse umane valoroase , la fiecare nivel organizațional. Cheia pentru o resursă umană de valoare se află la managementul de vîrf. Viziunea acestuia cu privire la managementul resursei umane va face diferență dintre învins și învingător.

Nimeni nu s-a născut avînd deja studiile și experiența necesară. Acestea se obțin în timp. Experiența este ceea ce se obține prin efectuarea anumitor activități. Inițial, performanța prin experiență a fiecărui este redusă, dar ea crește în timp.Cît despre abilități, acestea sunt în mare măsură moștinite de la părinți. Unii sunt născuți spre a fi lider de grup. Aceștia ar trebui să aibă studiile necesare de management și după aceea, ar trebui puși în posturi de conducere.

Managerierea resursei umane nu este o o știință exactă. Chiar dacă pînă acum s-au dezvoltat unelte de valoare specifice resurselor umane, managementul resurselor umane necesită abilități speciale.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările si obligativitatea schimbării aparțin de domeniulnormalitătii. Astfel, fără resurse umane capabile de schimbare si adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite esecului.

Actualitatea investigației

Pornind de la premisa că resursa umană este principala resursă a organizației, lucrarea îsi propune abordarea funcțiunii de resurse umane în detaliu, subliniind faptul că aceasta presupune o dublă finalitate: realizarea integrării obiectivelor sociale în obiectivele generale ale organizației, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale organizației și coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane.

În prezent, în condițiile unei economii de piață aflate în tranziție resursele umane au un rol activ în cadrul procesului economic și nu se consumă asemenea celorlalte resurse. Acestea relaționează direct cu mediul în care funcționează, ele sunt resurse unice care oferă posibilitatea unui profit nelimitat. De aceea cercetarea și cunoașterea aprofundată a acestui subiect deschide calea spre niște posibilități de dezvoltare eficientă și durabilă. Complexitatea studierii și aplicării în practică a performanțelor teoretice ce țin de cercetarea resurselor umane rezidă in faptul că ele nu poat fi parametrizate și cântărite cu usurință. Pentru a fi eficiente, ele solicită din partea organizației un efort permanent de susținere și dezvoltare.

Oportunitatea și importanța cercetării subiectului respectiv rezultă din deficiențile și probleme care apar în procesul de selectarea și recrutarea personalului a personalului de către organizațiile autohtone, ideferent de tipul și caracterul acestora. Practic nici un proces de recrutare și selectare de personal de către organizații nu este în totalitate echitabil, deoarece discriminările și inegalitatea persistă pregnant la toate nivelurile a acestor procese. Anume din acest motiv, suferă nu numai candidații, dar și însuși organizația care inițiază recrutarea. Organizațiile de succes își utilizează recrutarea de resurse umane pentru a garanta că oamenii potriviți vor realiza planurile lor strategice și de afaceri. Pentru a garanta prosperitatea și dezvoltarea este nevoie de o abordare de planificare sistematică de selectare a personalului pentru a asigura că în organizație muncesc oameni potriviți, la locurile potrivite, cu abilitățle potrivite și în momentul potrivit. Odată cu sporirea interesului pentru atragerea și păstrarea unei forțe de muncă talentate, managementul resurselor umane a devenit un element de maximă importanță strategică pentru organizațiile private și de stat.

Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi, fără prezența oamenilor care știu ce, cînd și cum trebuie făcut, este imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Investitia in oameni reprezintă calea cea mai sigură pentru ca o companie să se dezvolte continuu, iar de acest aspect sunt conștienți toți cei care conduc organizațiile, indiferent de mărimea lor. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Gradul de cercetare a temei

Problematica discriminării și de echitate în managementul resurselor umane a beneficiat pe parcursul evoluției sale de cecetări temeinice întreprinse nu numai de economiști și cercetătorii în domeniul managementului, ci și de sociologi, juriști, psihologi etc.,interesați de implecațiile ei practice. În cadrul acestor cercetări s-au reliefat puncte de vedere vartiate, însă toți investigatorii recunosc faptul că discriminarea în managementul resurselor umane este un fenomen negativ, care categoric afectează calitatea și eficiența de activitate a oricărei organizații.

Subiectul cercetat s-a dovedit a fi generos sub aspect conceptual și informațional, aflîndu-se în plină cursă de formare și perfecționare pe arena științifică. Sub aspectul cercetării tematice putem spune că subiectul în discuție a suscitat și suscită interes atît din partea cercetătorilor străini cît și din partea cercetătorilor români, avînd o acută importanță, problema în cauză este fructuos cercetată de știința autohtonă.

Astfel în lista autorilor occidentali în vizorul cărora a fost această tematică sunt: Rigollet J. Humanagment: pour un management human des enterprises et des organisations ; Cole G. Managementul personalului; Adkin E.; Jones G.; Leighton P. Resurse umane: ghid propus de The Economic Books ; Armstrong M. Managementul resurselor umane: manual de practică ; Niklarz Hocks S. Totul despre motivare; Gary S. Capitalul uman: o analiză toretică și empirică cu referire specială la educație; Hodgson S. Interviul de angajare. Cum să răspund intelegent la orice îtrebare. Autorii menționați s-au concentrat în cercetările sale în direcțiile investigaționale ca definirea managementului resurselor umane, procesul și structura procesului de recrutare și selectare a personalului, recompensa performanțelor individuale, teoriile motivațiilor în muncă.

În rîndurile cercetătorilor români putem menționa: Bîrcă A. Managementul resurselor umane; Chișu V.; Rotaru F. Manualul specialistului în resurse umane ; Condurache G.; Huțu C.; Iftinescu A. Managementul resurselor umane ; Constantin T.; Stoica A. Managementul resurselor umane ; ghid practic și instrumente pentru responsabilii de resurse umane și manageri ; Iosif G. Managementul resurselor uman : psihologia personalului ; Lefter V.; Manulescu A. Managementul resurselor umane ; Nicolaescu O. Managerii și managementul resurselor umane ; Pitariu H. Managementului resurselor umane: măsurarea performanțelor profesionale ; Sachelărie O. ; Petrișor N. Resurse umane: o provocare pentru managementul contemporan ; Cojocaru S. Managementul resurselor umane ;Acești autori au fixat atenția, în special, asupra politicii resurselor umane și modalităților practice de implementare a acesteia, discriminarea și nivelul de echitate în cadrul procesului de recrutare, definirea posturilor, tehnicele de evaluare a candidaților la etapa de preselecție.

Fiecare a încercat să redeie în cercetările sale anumite aspecte ale acestei tematici. Aceste lucrări au acordat o imagine generalizatoare a temei de cercetare și un punct de plecare. Desigur, au fost cercetate și analizate mai multe surse cu privire la managementul resurselor umane, deoarece numai aăa putem face diferite concluzii și putem programa într-o oarecare măsură structura tezei.

La fel au fost folosite lucrări de referință generală care nu investighiază subiectul respectiv, dar au ajutat autorul să înțeleagă mai bine anumite noțiuni, să facă comparații și concluzii. Printre aceste lucrări se numără: Bădescu A. Ghidul de buzunar al managerului; Burgess A. Cum să găsești și să păstrezi partenerul perfect Carnegie D. Secretele succesului; King L. Secretele comunicării.

Scopul și sarcinile investigației

Teza se adresează tuturor persoanelor interesate să se inițieze sau să iși imbogățească cunostințele în domeniul resurselor umane. Utilitatea informațiilor prezentate în cuprinsul acestei lucrări .

Scopul studiului dat rezidă în formularea titlului lucrării Echitate și discriminare în managementul resurselor umane, în această lucrare am încercat să combinăm totul astfel, încît ea să ne fie ca un ghid care ne poate ajuta să înțelegem importanța pe care o are procesul de recrutare și selecție în cadrul unei organizații și care sunt dezavantajele unei angajări parțiale pentru ea.

Evident, nu se poate garanta fiecării persoane care va studia această lucrare transformarea într-un angajotor perfect, care va înțelege foarte bine care sunt efectele negative a unei discriminări în procesul de selecție. Dar persoanele care realizează consecințele posibile, credem că buna însușire a sfaturilor practice oferite de aceastăă lucrare va conduce, sperăm, la inițierea unei politici echitabile de angajare a personalului.

În fixarea scopurilor și sarcinilor investigației se cere a se face inițial concretizarea că subiectele tratate nu pot fi decît de mică avengură comporativ cu complexitatea reală a subiectului. În urma studiului efectuat vom încerca să realizăm următoarele sarcini:

Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul organizațiilor.

Discutarea rolului planificării resurselor umane și arelației acesteia cu planificarea la nivel.     

Discutarea modului în care organizațiile își acoperă nevoile de personal prin recrutarea și selecția candidaților calificați.

Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare.

Descrierea modalităților de pregătire a interviurilor de angajare de succes.

Prezentarea unor modalități de orientare și integrare a noilor angajați.

Discutarea instruirii și dezvoltării angajaților și a unor aspecte ale acestor procese.

Explicarea obiectivelor evaluării performanțelor, a motivelor pentru care acest proces poate eșua și a metodelor de depășire a obstacolelor.

Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la recompensarea angajaților.

 Discutarea metodelor de asigurare a unor relații productive cu angajații sau reprezentanții acestora.

Studierea teoretico-practică a resurselor umane și rolul acestora în activitatea unei organizații.

Prin această lucrare vom încerca să demonstrăm posibilitățile largi de promovare a unei politici de resurse umane care va duce neapărat la dezvoltarea prosperă a oricărei organizții.

Baza metodologică a cercetării știincifice

Pentru realizarea și analiza acestei lucrări au fost folosite diverse metode, procedee și tehnici de cercetare științifică. Au fost utilizate metode logice, empirice, psihologice. Din compartimentul metodelor logice fac parte inducția, deducția, analiza (principala metodă utilizată în elucidarea problemei, complexității sale structurale), analitică care ne permite o studiere completă a diversilor opinii expuse de către specialiștii din domeniu respectiv. Metoda inducției ne ajută să facem anumite concluzii necesare, iar metoda deducției este un procedeu de expunere a concluziilor necesare de la simplu la compus.

Din cadrul metodelor empirice se evidențiază metoda experimentală, care este o metodă directă de cercetare ăi care poate fi definită ca o observație provocată. Ea pornește de la o ipoteză științifică formulată anterior. Observația o altă metodă aplicată în lucrarea dată, se manifestă ca un act sistematic de urmărire atentă a procesului investigat în ansamblu sau în diverse aspecte și situații. Compararea este metoda utilizată în prezentarea diferitor aspecte și situații.

Originalitatea științifică a lucrării

Originalitatea tezei derivă din faptul că s-a încercat încă o investigare teoretico-practice în Republica Moldova asupra problemei resurselor umane și imprtanței acestora țn cadrul unei organizații. În lucrarea dată am încercat să cercetăm și să sistimatizăm tot materialul tot materialul studiat și să redăm în limitele posibilului esența procesului de recrutare și evaluare a resurselor umane în cadrul unei organizații.

Am încercat să facem o analiză , sinteză a opiniilor specialiștilor, cît și a propriilor opinii. Originalitatea temei date poate fi relevată prin faptul că politica resurselor umane este una determinantă în cadrul unei firme și, în esență, asigură propria existență.

Dorim să subliniem

Volumul și structura tezei

Teza este de 92 pagini și este structurată în trei capitole, care acordă o viziune generală a aspectelor teoretice și practice ale proceselor ce au loc în managementul resurselor umane.

Primul capitol, Politica resurselor umane și implemintarea ei în practică, este alcătuit din trei paragrafe care cercetează pe larg fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane: noțiunea, obiectivele resurselor umane, specificul politicii resurselor umane la nivelul selectării și recrutării personalului, implemintarea practică a resurselor umane. De asemenea, atenția este concentrată asupra orientărilor principale de gestionare a personalului, planificării resurselor umane și promovării personalului.

Al doilea capitol este compus din trei paragrafe care investighează manifestările practice ale procesului de angajare: selectarea și recrutarea personalului în cadrul unei organizații, managerul de resuse umane, criteriile și cerințele față de candidați în cadrul procesului de angajare, discriminări directe și indirecte în cadrul procesului de recrutare.

Capitolul trei analizează caracterul specific al performanțelor individuale și remunerarea acestora. În deliberarea acestui subiect s-a atras atenția asupra factorilor următori: teoriile ale motivației în muncă, principalele structuri motivaționale, tipuri de consolidări, principiile fundamentale ale remunerației, realizările și performanțele personale a angajaților și remunerarea acestora.

Desprinzîndu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s.a numit tradițional "conducerea activităiți de personal" și presupune o abordare interdisciplinară și aprofundată a problematicii personalului din cadrul unei organizații. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale mangementului general deoarece trebie să servească nu numai scopului și intereselor patronului sau coducătorului organizației, dar trebuie să acționeze și în interesul angajaților, al ființei umane și prin extensie, in interesul societații.

CAPITOLUL 1

POLITICA RESURSELOR UMANE ȘI IMPLEMENTAREA EI ÎN PRACTICĂ

Evoluția practicii și gîndirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul material către resursa umana. Avînd în vedere aspectele ce definesc personalitatea angajatului (abilitatile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter etc. Cadrele de conducere pot valoriza resursa cea mai pretențioasa, unica resursa dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și invinge propriile limite. Managementul resurselor umane definește ansamblul de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului, în scopul realizării obiectivelor organizației, simultan cu asigurarea condițiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor acesteia și, implicit, motivarea sa în a fi loial organizației din care face parte.

§1.1 Noțiunea și obiectivele managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților. Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.

Managerii și angajații reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate.

Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a organizației implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații (societate comercială, instituție, asociație, etc), în noua societate informaționala capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursa strategică. Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de ași cunoaște și învinge propriile limite. Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației. Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și implicat cît mai deplin în realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților. În teoriile tradiționale ale întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care executau în mod disciplinat anumite operații prestabilite sau îndeplineau anumite activități. Astfel s-au cristalizat concepte ca forța de muncă, definînd totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate de salariați în procesul muncii.

Aceste concepte (forța de muncă, mina de lucru) se utilizau la singular definînd ansamblul, masa angajaților, fără a face trimitere la salariați ca indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament, educație, experiența și valori specifice. În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul organizației.

Acest lucru este cu atît mai evident cu cît, în mediul socio-economic actual caracterizat prin concurență, dinamism și interdependență, multe din dificultățile sau succesele organizațiilor au la baza resursele umane și managementul acestora. Desprinzîndu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradițional conducerea activități de personal și presupune o abordasre interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale mangementului general deoarece trebuie să servească nu numai scopului și intereselor patronului sau coducătorului organizației, dar trebuie să acționeze și în interesul angajaților, al ființei umane și prin extensie, în interesul societății. În prezent nu există o definiție atotcuprinzătoare, unanim acceptată de specialiști, privind managementul resurselor umane. Avînd elemente care se completează reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului în ansamblul său, definirea managementul resurselor umane vizeaza :

Funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale ;

Ansamblul activităților de ordin operațional, de planificare, recrutare, menținere a personalului, precum și de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizațional corespunzător, care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

Un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea economică a muncii, stimularea materială si morală, pîna în momentul încetării contractului de muncă;

Funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și  menținerea unei forțe de muncă eficiente;

Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o   logică a sistemului;

Punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane cu dubla constrîngere, a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a carierei fiecărui angajat.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3. Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase .

Managementul presupune atingerea unor obiective prin intermediul oamenilor. În activitatea manageriala din organizație individul este cea mai importantă resursă. Ca orice altă resursă și aceasta presupune o gestionare corespunzătoare. Particularitățile resurselor umane în organizațiile de difirite tipuri determină complexitatea acestora, pun probleme deosebite cadrelor de conducere la toate nivelurile organizatorice. De calitatea și eficiența modului în care sunt gestionate, depinde obtinerea succesului (insuccesului).

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

Furnizarea cu pricepere și experiență în domeniul corespunzător, astfel încît să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode;

Organizarea și planificarea resurselor umane;

Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

Atrajerea resurselor umane;

Reținerea în organizație pe o perioadă mai lungă de timp a resurselor umane;

Motivarea resurselor umane;

Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației;

Realizarea obiectivelor formulate impune cu prioritate, manifestarea urmatoarelor preocupari ce revin tot managementului resurselor umane:

Atragerea, testarea-selectarea, formarea, dezvoltarea și motivarea personalului necesar organizației;

Crearea condițiilor necesare utilizării pregătirii profesionale, a experienței, a îndemanărilor, a abilităților, a talentelor și a inițiativelor deținute de fiecare individ în parte;

Identificarea și definirea cerințelor ce țin de structura individuala a indivizilor, în scopul creării condițiilor de afirmare personală și profesională a acestora;

Asigurarea unei atmosfere manageriale favorabile dezvoltării relațiilor interpersonale si interprofesionanale;

Dezvoltarea unei culturi de organizație care prin elaborarea și coordonare de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, tehnici și metode de management – să stimuleze loialitatea personalului și disponibilitatea acestuia pentru performanța, calitate, competențe;

Promovarea și onorarea responsabilităților ce revin organizației, prin care să se garanteze personalului șanse egale de afirmare și de reușită, asigurandu-se totodată, condiții de muncă și instrucție cu grad sporit de siguranța și de menținere a sănătății.

Organizația este obiectul de bază a exercitării managementului resurselor umane și importanța acordata studierii organizației de către teoria economică derivă din faptul ca ea este principala formă prin care oamenii îsi satisfac nevoile si îsi ating scopurile în societate, principala structură prin care societatea îsi îndeplineste funcția sa economică, referitoare la producția și distribuția bunurilor.

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, organizația este o “asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activități organizate”. Cu alte cuvinte, o organizație este un grup de doua sau mai multe persoane care lucrează impreună, pentru a-și atinge anumite scopuri.

Pentru a avea succes, întreprinderea trebuie să gasească cea mai buna combinație a celor patru categorii de resurse. Pornind de la definitiile prezentate mai sus, elementele care caracterizează o organizație sunt:

• obiectivele, strîns legate de crearea sa, acestea exprimă, într-o forma concretă și masurabilă, scopurile avute în vedere în activitatea desfășurată în organizație; ele pot fi:

– generale, care corespund rolului întreprinderii și care sunt fixate pentru perioade lungi;

– derivate, eșalonate astfel încat realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor funcțiuni ale întreprinderii;

– specifice, care condiționează realizarea obiectivelor derivate și sunt fixate pentru fiecare activitate în parte sau pentru fiecare compartiment al întreprinderii;

• resursele necesare desfășurării activității, care pot fi materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.), financiare (capital propriu, credite, dobînzi etc.), umane (ansablul angajatilor, ca numar și structura, cu toate nevoile, motivațiile, cunoștințele, experiența, atitudinile, abilitățile, interesele lor) si informaționale (informații propriu-zise și tehnologia aferentă);

• planurile (sau programele de activitate) necesare realizării obiectivelor propuse;

• conducerea (managementul), respectiv oameni abilități să ia decizii care să ducă la fixarea și realizarea obiectivelor.

Principiile esențiale al managementului resurselor umane în organizație sunt reflectate în:

Aprecierea factorului ca o resursă vitală pentru organizație;

Corelarea într-o maniera integrată a politicilor de personal ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului activității;

Preocuparea susținută și permanentă de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale, într-un efort colectiv, ca o cerință sine-qua-non de realizare a obiectivelor fixate;

Dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate în exercitarea de influențe asupra eficienței de ansamblu a (organizației) acesteia.

Prin resursa umană a unei oraganizații se înțelege totalitatea oamenilor care lucrează în acea organizație. Supraviețuirea și/sau dezvoltarea organizațiilor mici depinde de felul în care sunt achiziționate resursele și nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum în cadrul organizațiilor. Principalele funcții ale managementului resurselor umane sunt :

Planificarea resurselor umane;

Popularizarea structurilor;

Atingerea performanței dorite;

Compensarea reurselor umane;

Instruirea și dezvoltarea resurselor umane;

Îmbunătățirea abilităților  profesionale;

Stabilitatea și menținerea resurselor umane;

Comunicarea și negocierea;

Sintetizînd, se pot menționa urmatoarele domenii de aplicabilitate ale managementului resurselor umane în organizatie:

Activități de asigurare a resursei umane, incluzînd și anticiparea necesarului de personal în perspectivă;

Activități de dezvoltare a resurselor umane, care să asigure stimularea performanțelor înalte, instruirea, perfecționarea, evoluarea și promovarea personalului;

Activități de recompensare a personalului prin salarizare, motivare materială și morală;

Activități de stimulare a relațiilor interpersonale și de cooperare profesională intergrupuri, prin atragerea și încurajarea participării personalului la procesele informaționale si decizionale;

Activități de pregătire speciala psiho-profesională a personalului, în vederea implementării schimburilor impuse de modificarea condițiilor de mediu, sau de soluțiile adoptate în ideea creșterii activităților organizației;

Activități de asistență socială, axate pe garantarea accesului personalului la programele și facilitățile privind sănătatea, securitatea muncii si serviciile de protecție socială.

Dintre toate componentele esențiale a managementului resurselor umane, o importanță deosebită o are cultura de organizație care constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită, conveniente, valori și criterii de apreciere, considerate ca esențiale – vitale și, în același timp prin care se definesc direcțiile de acțiune, maniera de atingere a obiectivelor și modul de evaluare a performanțelor.

Cultura de organizație sintetizează un model de comportamente, atitudini, crezuri și valori, care conduc la crearea unui mediu propice conlucrării, îmbunătățirii performanțelor, creșterii receptivității la schimbări și, nu în ultimul rînd, la individualizarea (personalizarea) organizatiei.

Prin conținutul și obiectivele sale, cultura de organizație exercită o influență semnificativă asupra definirii, transmiterii și materializării modului și a semnificațiilor identității și ale scopurilor organizaționale pentru tot personalul organizației a motivării atitudinii și a sentimentelor de apartenență și de atașament a personalului, la destinul organizației din care face parte.

§1.2 Politica resurselor umane și realizarea intereselor a unei organizații

Politica resurselor umane definește linia (sau liniile) directoare de abordare a intereselor organizației, în scopul atingerii obiectivelor propuse prin intermediul managementului resurselor umane. Prin politica resurse umane se precizează strategiile de urmat și procedurile de transpunere în practică a managementului resurselor umane, împreună cu maniera de control a mijloacelor atingerii obiectivelor.
  Preocuparea conducerii organizației privind resursele umane necesită precizarea  unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile de recrutare și selectare a personalului. Acest ansamblu de reguli și atitudini constiuie politica organizației în domeniul resurselor umane. O politica in domeniul resurselor umane corect formulată trebuie să țină cont de importanța personalului din cadrul organizației, de raspunderea care revine conducerii și de obiectivele generale ce trebuie îndeplinite. O politică eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să cuprindă :

Integrarea managementului resurselor umane în managementul general al organizației;

Obținerea adeziunii intregului personal;

Acțiuni eficiente la toate nivelurile;

Crearea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecarui  angajat;

Recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

Stimularea dorinței fiecărui angajat de imbunătățire permanentă a propriei activități;

Antrenarea în procesul decizional a angajaților care demonstrează competența profesională.

În materie de gestiune a personalului, patru orientări principale marchează politica managementul resurselor umane de după revoluția industrială.

1. Perioada liberală. Se caracterizează prin individualism și materialism din punct de vedere economic, juridic și social.

a) Pe plan economic, mecanismele pieței sunt suverane. Angajatorii își închiriază forța de muncă pe care o oferă pe piața muncii, supusă legii ofertei și cererii la fel ca orice marfă. Salariul variază în funcție de intensitățile respective ale cererii de muncă a întreprinderilor și ofertei de muncă a muncitorilor, până se stabilește un "salariu de echilibru".

b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscută este "contractul de muncă individual", "negociat" între patron și salariat, dintr-o perspectivă de egalitate juridică proclamată, care ascunde o dublă inegalitate: juridică, deoarece nivelul de informație al patronului este superior celui al angajatului, puțin informat cu privire la drepturile sale; economică, ilustrată de definiția metaforică și lapidară a liberalismului economic clasic.

c) Din punct de vedere social, angajații sunt considerați ca având exclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate în seamă la definirea conținutului și modului de execuție a muncii. Motivațiile indivizilor sunt pur pecuniare și esența politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remunerație stimulative (salarii după randament și salarii cu prime).

2. Perioada psihosocială. Consecințele politicilor urmate – apatie sau ostilitate din partea angajaților, dezvoltarea mișcărilor greviste, apariția ideilor socialiste – au condus, în urma experiențelor lui Elton Mayo la Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai ample, încercând să "umanizeze munca", acordând atenție caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Această perioadă începe între cele două războaie mondiale, prin adoptarea a numeroase practici destinate să amelioreze climatul social din întreprindere. Principalele procedee utilizate sunt: studiul factorilor de ambianță precum: iluminatul, temperatura, umiditatea, coloritul, zgomotul etc.; determinarea ritmurilor de muncă și a pauzelor; constituirea grupurilor de muncă, cu scopul de a reconstitui o viață socială în întreprindere; adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea angajaților, punerea în practică a unor sisteme prin care propunerile făcute de angajați și reținute de conducere să fie recompensate prin prime, creșterea autonomiei grupurilor de muncă, evoluția rolului șefului a cărui autoritate să se bazeze mai mult pe animarea unei echipe decât pe constrângere.

3 Perioada contractuală. Faza contractuală este în curs de dezvoltare. Ea se bazează pe ideea că productivitatea muncii și climatul intern din întreprindere pot fi îmbunătățite prin reducerea numărului surselor de conflict pentru o perioadă dată, ca urmare a concluziilor contractelor colective încheiate cu sindicatele. Deși convențiile colective sunt creații mai vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recentă, în Franța, de exemplu, unul din primele acorduri la nivel de întreprindere a fost semnat la Renault în 1954. Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege și reglementări, în special prin participarea muncitorilor la rezultatele întreprinderii (o ordonanță din 1967), conferind întreprinderilor avantaje fiscale în schimbul acordurilor încheiate. De asemenea, statul a impus întreprinderilor elaborarea anuală a unui bilanț social, o bază pentru negocierea colectivă.

4 Perioada integrării, în paralel cu conținutul lor contractual, politica resurselor umane contemporane urmăresc și integrarea personalului. Integrarea se definește prin utilizarea procedeelor destinate a determina să coincidă, făcându-le compatibile și complementare, interesele individuale ale angajaților și obiectivele întreprinderii fixate de conducători. Scopul vizat este acela de a orienta energiile salariaților către realizarea obiectivelor întreprinderii (integrarea strategiei sociale în politica generală a întreprinderii).

Poltica resurselor umane la nivelul recrutării și selectării personalului este un proces care constă în exercitarea planificării resurselor umane.

Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și tehnicilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea oamenilor potriviți în numărul necesar cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare în posturile potrivite, la lokul și timpul potrivit, cu un cost adecvat.

Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.

Recrutarea – se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;

        Selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activități sunt  următoarele:

a.       Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerințe și a profilului candidatului ideal.

b.      Atragerea candidaților. Recrutarea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelor de consultanță și recrutare a personalului (așa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a forței de muncă, anunțuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajați ai firmei.

c.       Selecția. Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puține ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice. Dintre candidații care au trimis aceste documente grupul de candidați reținut ca interesant pentru firmă poate fi invitat: la un interviu (prin telefon sau față în față) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligență, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese și personalitate pentru a compara cerințele postului cu anumite caracteristici ale candidaților.

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii. rintre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecție se numără:

Interviurile structurate oferă o mai mare siguranță.

Interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decît de cela favorabile.

Acordul dintre mai mulți intervievatori cu privire la același candidat crește pe măsura ce cantitatea de informații despre postul liber este mai mare.

Încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectăde obicei.

Intelegența este estimată în modul cel mai validîn cadrul interviului.

Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu și de ce ar fi putea fi un angajat satisfacator.

Datele scrise par ar fi mai importante decît aparențile fizice în judecarea candidatului, dar acest lucru depinde de experința intervievatorului.

Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci cînd este precedat de un candidat cu valoare opusă.

Abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecție.

Caracteristicele personale ale intervievatului influențează comportamentul celui intervievat.

Cum interviul de selecție este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, și nici erorile umane. Unii candidați cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecție, devenind nervoși sau emoționați și lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experiența intervievatorului îi permite acestuia să depășească acești factori și să ia decizii corecte. Candidații se pot aștepta la întrebări de genul Ce știi despre industria în care își desfășoară activitatea compania?; Ce contribuție poți aduce la atingerea obiectivelor organizației?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani?; Ce puncte forte și ce punte slabi ai?; Ești satisfăcut de cariera ta de până acum?; Ce situație de criză ai întâmpinat recent și cum ai rezolvat-o?; Care sunt deciziile care ți se par greu de luat?; De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă?; De ce vrei să lucrezi la această companie?

§ 1.3 Modalități practice de implementare a politicii resurselor umane

Întrebați despre existența politicilor de management al resurselor umane, cei mai mulți manageri vor fi înclinați să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăți atunci când vor încerca să descrie natura și conținutul acestora. În general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de către cei care își asumă responsabilități manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.

În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clauze ale convenției colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă și echitabilă a forței de muncă, pornind de la o bază individuală și colectivă etc.

Prezentarea unor astfel de politici nescrise și asociate unor reglementări existente nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente și valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă și fără a încuraja birocrația, se recomandă formularea în scris și difuzarea politicii de managementul resurselor umane.

Politica de management al resurselor umane reflectă intențiile, atitudinile și obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării și dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite și a mijloacelor folosite și este, totodată, un ghid de orientare și acțiune pentru cei care își asumă responsabilități manageriale.

Pentru a clarifica manifestările practice de politică de management al resurselor umane, pot fi reținute următoarele exemple:

a) În domeniul selecției personalului: refuzul angajării candidaților care au o legătură de rudenie cu lucrătorii existenți în organizație.

Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:

– grija de a evita influența pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra deciziei de angajare și promovare;

– păstrarea obiectivității și a spiritului de echitate. Selectarea unui candidatpentru un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, următoarelor criterii:

• abilitate (îndemânare, pricepere);

• experiență;

• pregătire;

• inteligență;

• caracter;

• sănătate fizică etc.

b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:

– meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În condiții egale, preferința se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime.

– se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidați din exterior.

c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia posibilitatea ca, de 3-4 ori în viața profesională, să facă un efort de formare orientat în raport cu obiectivele organizației și în funcție de competențele și dorințele individului.

În elaborarea sau reformularea politicilor, inițiativa revine directorului de resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială. În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane, directorul de personal, împreună cu colaboratorii săi, trebuie să culeagă și să prelucreze următoarele informații:

– natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum și a problemelor care apar în respectarea convenției colective și în aplicarea reglementărilor interne;

– natura plîngerilor formulate de lucrători și funcționari cu privire la tratarea echitabilă și justă a indivizilor;

– rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evidențiază satisfacția sau insatisfacția, în raport cu ansamblul condițiilor de muncă care predomină în organizație;

– evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;

– natura plângerilor (nemulțumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs și fac obiectul unei audieri în fața unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată.

Dispunând de aceste informații, directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:

• obiectivul vizat;

• secvența de activități ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii;

• procedurile și reglementările asociate aplicării politicii;

• categoria de personal vizată de această politică;

• condiții generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare, durata etc…).

Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este studiat, revizuit și în final aprobat de către echipa managerială.

Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest fel, managementul întreprinderii se angajează și sprijină politica din domeniul resurselor umane care, în aceste condiții, capătă o greutate mai mare.

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conținutului și va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizațiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, această precauție este chiar mai necesară.

De asemenea, politica trebuie să fie difuzată și explicată tuturor celor implicați în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o supraveghere exercitată de directorii de resurse umane și de colaboratorii acestora. Aceștia vor verifica realismul și eficacitatea politicii și în acest sens, vor răspunde la următoarele întrebări:

• În ce măsură politica facilitează sau nu, atingerea obiectivului vizat?

• Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispozițiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena și securitatea personalului?

• În ce măsură politica, atât sub raportul conþinutului sãu cât și subraportul aplicării sale, este compatibilă cu politica managementului de resurse umane din organizație și cu caracteristicile acesteia.

CAPITOLUL 2

PROCESUL DE ANGANJARE ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII: DISCRIMINAREA ȘI ECHITATEA

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activității de gestiune a personalului, nu numai pentru că se constituie într-o condiție esențială a creării unei organizații (a înființării ei, de fapt), ci și datorită faptului că este o activitate permanentă. Pe de altă parte, fluctuația personalului – în unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectând chiar o caracteristică a sectorului respectiv – împreună cu dinamismul unor organizații – cele din sectorul terțiar se evidențiază și din acest punct de vedere – creează o continuă nevoie de oameni care poate fi coerent satisfăcută de serviciile specializate numai dacă există o strategie a recrutării și selecției de personal în vederea angajării, care decurge din strategia generală a organizației și, în același timp, i se integrează în mod armonios.

§2.1 Recrutarea și selecția personalului în managementul resurselor umane

Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și, în același timp, dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației1. Rolul său este de a găsi "omul potrivit la locul potrivit".

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atât obținerea necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și

de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate.

Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă. Analiza postului oferă informații asupra naturii și cerințelor specifice.

Privind procesul de recrutare din aceeași perspectivă – a organizației – pot fi avuți în vedere mai mulți factori care influențează această activitate, aparținând fie mediului extern, fie mediului intern al organizației.

Din mediul extern, cele mai importante influențe aparțin condițiilor specifice de pe piața muncii și reglementărilor statale. Acestea afectează procesul de recrutare și constrâng organizația să adopte anumite strategii în funcție, evident, și de influența factorilor interni, proprii organizației. Condițiile de pe piața muncii au un impact puternic asupra recrutării. Dacă pe piața muncii există o abundență de personal calificat disponibil care se potrivește necesităților firmei, atunci chiar și un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidați. Această situație prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecție dificil, de durată și costisitor.

Dimpotrivă, dacă piața muncii este restrânsă în ceea ce privește anumite

categorii de personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi însemnate pentru a găsi și a atrage candidații; ea va trebui să ofere condiții deosebite – recompense mai mari, o securitate sporită a muncii sau orice alt tip de stimulente.

Cunoașterea condițiilor concrete ale pieței muncii determină în mare măsură succesul recrutării. Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la curent cu aceste condiții, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare.

Reglementările statale joacă un rol important în toate activitățile legate de conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit în instituțiile publice față de cele private, în sensul unei implicări sporite în primul caz (ne referim, mai ales, la corelația între poziția postului și calificarea cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la anumite cerințe de desfășurare a recrutării și selecției).

Indiferent de natura instituției, în cele mai multe țări reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenența la grupuri etnice, religioase etc. În procesul recrutării și selecției. Eforturile de recrutare sunt dependente de condițiile mediului intern al organizației. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane și cu strategiile generale ale firmei este o cerință de bază. În plus, după cum s-a mai arătat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere și o specificare a posturilor vacante, condiții obligatorii pentru atragerea candidaților potriviți.

Importanța informațiilor oferite de analiza postului este și mai mare atunci când planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; în această situație, descrierea sau redescrierea postului, ca și determinarea cerințelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informații are ca efect ineficiența eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare).

Experiența precedentă a organizației în domeniul recrutării poate oferi, de asemenea, informații importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informațiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidați au fost recrutați, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfășurat efectiv programul de recrutare ș.a.m.d.

În primul rând, legătura dintre strategia de recrutare și analiza postului evidențiază necesitatea redescrierii postului în anumite situații. De exemplu, când conducerea are dificultăți în a găsi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, în sensul modificării cerințelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană aleasă și dorită.

În al doilea rând, toate componentele modelului se interrelaționează. Planurile strategice ale organizației vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Această relație demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizației recrutarea trebuie să schimbe influența altor modificări din interiorul sau dinafara organizației.

Recrutarea trebuie privită și din punctul de vedere al candidatului. Acesta caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale și care să-i satisfacă nevoile într-o măsură cât mai mare. Evident, indivizii posedă nevoi diferite și percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în corelație cu ocuparea unui anumit loc de muncă.

Alegerea ocupației este un proces inițiat încă din fragedă adolescență și care continuă și în perioada adultă, prin intermediul unei serii de decizii, până când alegerea va fi făcută. Acest proces decizional este influențat de factori psihologici, sociologici și economici. Căutarea este cu atât mai inten-să, cu cât individul privește angajarea ca satisfăcându-i într-o măsură cât mai mare propriile nevoi și interese. În acest sens, este evidentă importanța majoră pe care o are informarea posibililor candidați asupra a ceea ce așteaptă firma și postul respectiv de la cel care îl va ocupa. Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere și faptul că, pentru individ,cele mai importante rațiuni de alegere a locului de muncă sunt salariul, tipul muncii și beneficiile suplimentare.

Mai mult, alegerea postului este influențată și de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evidențiază faptul că diferite ocupații atrag anumite tipuri de indivizi și acest fapt trebuie reținut în determinarea strategiei de recrutare (mai ales în stabilirea metodelor de recrutare).

O organizație își poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea

de candidați din interiorul firmei, fie la atragerea candidaților din exterior. Este o decizie majoră a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse. O altă decizie importantă se referă la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. În sfârșit, firma trebuie să decidă cum să identifice sursele de recrutare și cum să desfășoare contactele de recrutare.

Recrutare internă

Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a desfășurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat și cu un bun potențial. În mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizației. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaților, mai ales dacă aceștia știu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcție de execuție la una de conducere.

În plus, candidații interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției insatisfacțiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidați din exterior. În sfârșit, recrutarea internă este mult mai puțin costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiție pentru organizație. Totuși, trebuie menționată necesitatea existenței unui sistem eficace de evaluare a personalului și a unui "inventar al calificărilor" pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale. Desigur, există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja conectați la spiritul firmei. Adeseori, dacă sunt promovați, ei își mențin vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanța (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu răni vechii colegi și prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidații interni care nu vor fi selectați sau promovați ar putea avea resentimente față de firmă.Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizației.

În primul rând, organizația are nevoie de adeziunea angajaților și dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de șansele lor de promovare, de lărgirea responsabilităților.

În al doilea rând, se pune problema bazei pe care se face promovarea în muncă; în timp ce în instituțiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai multe alte organizații preferă drept criteriu de promovare performanțele și potențialul uman.

Înștiințarea angajaților despre existența unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunț scris, afișat în mod vizibil, în locurile în care toți angajații au posibilitatea să-l citească; de asemenea, anunțul poate fi tipărit într-o publicație a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunțul trebuie să specifice poziția (titlul) postului, nivelul salariului și calificarea necesară ocupării lui. Departamentului de resurse umane îi revine sarcina întocmirii și afișării anunțului de recrutare. Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă, este necesară respectarea unor cerințe, și anume: atât promovarea, cât și transferurile trebuie anunțate; anunțul trebuie afișat cu o anumită perioadă de timp înainte de a începe recrutarea din exterior; criteriile de selecție să fie clarificate și comunicate.

Recrutare externă

Organizațiile au la dispoziție o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din afara organizației poate oferi mai multe avantaje.

Candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei. Aceștia sunt mai puțin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afectează morala angajatului și productivitatea muncii sale. În plus, poate fi mai ușor și mai puțin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior.

Această situație este valabilă mai ales în organizațiile pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forței de muncă înalt calificate.

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea, contactarea și evaluarea potențialului candidaților sunt dificile, necesită timp relativ îndelungat și costuri ridicate. Pe de altă parte, noii angajați vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi și cu procedurile și politica firmei, până când vor putea ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dacă există angajați care îi resping pe noii veniți, atunci aceștia din urmă vor fi mai puțin motivați și se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dacă noii angajați vor fi situați "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri înalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezența și vor încerca direct sau indirect să-i facă să plece. Oricum, dacă se trece peste faza recrutării interne, angajații care ar fi îndeplinit condițiile necesare ocupării posturilor libere vor fi afectați din punct de vedere moral și își vor reduce gradul de implicare (motivare) în muncă. Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri și satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.

Anunțurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune.

Această metodă se folosește pentru recrutarea de personal pentru orice poziție de pe scara ierarhică a firmei. În funcție de posibilitățile financiare ale organizației și de importanța ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate transforma într-o adevărată campanie publicitară. În această situație, publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă atenția, să creeze și să mențină interesul, să stimuleze acțiunea din partea celor interesați, ceea ce se poate realiza prin: specificarea nevoii de recrutare – număr de posturi libere, tipul lor, descrierea și specificația posturilor; selectarea populației-țintă, la care trebuie să ajungă mesajul publicitar; determinarea și popularizarea "punctelor tari" ale firmei și ale postului, care pot constitui o atracție pentru candidați; alegerea mesajului și a mijlocului mass-media adecvat populației țintă; stabilirea conținutului anunțului de recrutare, astfel încât să includă informații despre firmă (tipul activității, locul pe piață, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoană căutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) și despre modul în care firma poate fi contactată.

Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o transmite prin anunțurile de recrutare este foarte importantă în atragerea candidaților doriți. Aceasta are un impact mult mai mare decât modul în care este descris postul vacant.

Responsabilitatea organizării și evaluării campaniei de recrutare prin anunțuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.

Instituțiile de învățământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituțiile de învățământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relațiilor cu școlile. Pentru a putea recomanda candidații potriviți, școala trebuie să cunoască organizația, cerințele sale, strategiile sale.

Organizația poate facilita aceste relații oferind materiale publicitare, angajări pe durata vacanțelor școlare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică), precum și menținând un contact permanent cu instituțiile de învățământ; de regulă, aceste relații sunt întreținute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care există atât la nivelul școlilor, cât și la nivelul firmelor.

Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din școli; ele trebuie bine selectate și pregătite în acest sens, deoarece imaginea pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaților. Printre calitățile pe care trebuie să le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoaștere a organizației și a posturilor libere, deținerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcții de conducere.

O altă sursă de recrutare din exteriorul organizației o reprezintă persoanele

care vin într-un contact anume cu firma – vizitatori, practicanți, chiar și parteneri de afaceri sau diverși colaboratori ș.a. Marile firme își întocmesc "fișiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin poștă, oferindu-și forța de muncă; aceste fișiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizației.

Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului și calității persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea în cadrul organizației. Sistemele de recompensare, condițiile de muncă, relațiile în interiorul firmei, dar și cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei și deci inclusiv eficiența acestei modalități de recrutare.

Nu trebuie neglijate nici referințele oferite de angajații firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar întreprinderea este cea care își implică angajații fie formal, fie informal, în procesul de recrutare, încercând să-i cointereseze într-un anumit fel.

Totuși, această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenție, deoarece este lucru știut că angajații tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate – rude, prieteni – și nu neapărat persoanele cele mai potrivite.

Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Agențiile publice sunt administrate de stat și mențin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (șomeri, tineri absolvenți și alții). Recrutarea prin agenții publice de forță de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agențiile respective sunt privite cu reticență atât de către firmele solicitante, cât și de către persoanele care caută un loc de muncă. Un interes mai mare îl prezintă agențiile private, în fapt firme specializate în recrutarea-selecția de personal sau în consultanță pe domeniul resurselor umane.

Ele pot fi generale, oferind candidați pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (așanumitele agenții „head-hunters”). Serviciile prestate de aceste agenții sunt compensate fie de către firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obținute la noul loc de muncă, pe o perioadă determinată.

În procesul de recrutare din exteriorul organizației pot fi folosite și alte surse. Asociațiile profesionale, târgurile de forță de muncă, firmele care intenționează să reducă personalul și altele pot oferi ocazia întâlnirii și contactării

candidaților.

Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent și chiar rapid, odată cu schimbarea condițiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizației.

Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcție de condițiile specifice care există în organizația respectivă. Există totuși unele modele prezentate în literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspirație pentru întocmirea unui asemenea program.

Un alt element constitutiv al recrutării este selecția personalului, care reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizației. La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților, acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizație, cât și pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării și selectării, plasării la noul loc de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin performanțele noului angajat la locul său de muncă. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiție făcută de organizație și, de aceea, ea trebuie să-și dovedească rentabilitatea. O decizie greșită în acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizației.

Selecția se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie să prezinte două caracteristici esențiale:

a) să identifice, dintr-o mulțime de angajați, acea persoană potrivită postului liber și care să realizeze performanțele solicitate de organizație;

b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea

noilor angajați.

Metode de selecție și derularea procesului de selecție

La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Astfel, selecția se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale științificã, utilizând criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice. Alegerea metodelor de selecție ce vor fi utilizate trebuie să aibă în vedere câteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidaților, experiența acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiența organizației în procesul de selecție ș.a. De asemenea, reținem faptul că oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerințe, și anume:

• validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acuratețe performanța ulterioară la locul de muncă;

• eficiența, ca raportare a costurilor de selecție la rezultatele obținute cu ajutorul metodei respective;

• practicabilitatea, adică metoda să fie ușor de aplicat și acceptată de ambele părți (candidați și organizație);

• generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi/funcții/activități;

• acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilități de a stânjeni sau a leza candidatul.

Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție.

A. Cel mai adesea, răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale organizației se materializează într-o scrisoare de intenție (de introducere) și un curriculum vitae, care sunt expediate prin poștă sau depuse direct la firma solicitantă. Prima fază a procesului de selecție constă, în acest caz, în analiza și trierea acestor documente, în raport cu exigențele postului (experiență, pregătire profesională, vârstă etc.). Experiența a demonstrat că în acest fel se elimină între 60 și 80% dintre candidați.

În afara informațiilor pe care le oferă scrisoarea de intenție (vezi anexa nr.4) și curriculum vitae (nume, vârstă, adresă, calificări, experiență, obiective, pasiuni și altele), există și alte elemente care participă la procesul de triere. Astfel, calitatea redusă a textului (dactilografiat sau scris de mână), greșelile de ortografie, caligrafia în „suferință”, lipsa semnăturii și a formulelor de politețe etc. pot influența decizia de eliminare a candidatului. Pe de altă parte, organizația poate cere trimiterea acestor documente scrise de mână pentru a folosi testele grafologice care pot oferi și ele informații interesante despre candidat.

Ca o alternativă la scrisoarea de intenție și curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se folosește întocmirea unor chestionare de către candidați. Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizației și, eventual, categoriei de post pentru care se solicită angajarea. Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informații, ca de exemplu: date personale, pregătire profesională, studii, pregătire complementară, experiență profesională, diverse (pasiuni, loc de muncă dorit, salariul actual și cel solicitat etc.).

Informațiile oferite de candidați în aceste documente de solicitare de posturi trebuie să fie veridice și complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregătire profesională, studii vor fi susținute cu "probe", respectiv diplome sau certificate de absolvire.

În ceea ce privește organizația, după faza selecției, aceasta este datoare să ofere un răspuns tuturor candidaților, indiferent că este pozitiv sau negativ, într-un timp cât mai scurt de la primirea solicitărilor lor.

B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosită – și cea mai criticată – metodă de selecție. Popularitatea sa este dată de ușurința cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal – de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcțiile de conducere. În schimb, unii autori critică această metodă de selecție, considerând-o nerelevantă și deci invalidă, datorită subiectivității pe care o poate manifesta intervievatorul. Și totuși, interviul este utilizat cu succes în promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara organizației.

Interviul de selecție poate avea un dublu scop: să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat și un instrument al relațiilor publice ale firmei; să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă.

Pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient, un interviu de selecție trebuie să îndeplinească mai multe condiții:

a) să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă; ne referim mai ales la: înfățișare, ținută, stăpânire, de sine, limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare și alte caracteristici. În schimb, cunoștințele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode decât interviul;

b) să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de intenție, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului;

c) să fie structurat pe etape ale desfășurării, astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului și, mai ales, să facă posibilă trierea; se vor urmări, așadar, aspecte precum: înfățișare și aptitudini fizice, pregătire, inteligență, motivații și interese, dispoziția pentru slujba respectivă, impactul asupra celorlalți angajați, adaptabilitate emoțională (aproximativ în această ordine);

d) să se desfășoare într-un cadru relaxant, liniștit, în care cel intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate;

e) intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop; el trebuie să știe să deschidă discuția într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important și apreciat și, de asemenea, să-i transmită o bună imagine a firmei; să formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu "da" sau "nu", ci să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informații; să știe să asculte și să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; în sfârșit, el trebuie să "ia notițe", să rețină informațiile relevante asupra candidatului, astfel încât să îl poată evalua eficient, și să încheie interviul cu fermitate, tact și politețe;

f) să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator; acesta va întocmi fișă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu. Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere, respectiv:

– favorabil, nefavorabil, incert;

– foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte

mult peste medie;

– note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ș.a.m.d.

C. Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, în general, cunoașterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricții pentru postul respectiv, și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant.

Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt:

• testele de inteligență – evaluează aptitudinea unei persoane de a desfășura o gamă largă de activități, într-o diversitate de situații; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experiență, dar și a cadrelor de conducere;

• testele de abilități specifice – se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale ș.a., necesare în desfășurarea unor activități anume;

• testele de cunoștințe – sunt folosite atunci când este necesară o triere "masivă" a candidaților, iar informațiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate și în cazul selecției unor manageri; în această categorie intră și probele de lucru;

• testele de personalitate – au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anume situație sau să explice cum ar reacționa în diferite situații;

• testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup ("assessment") – sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor ședințe de grup, modul de comunicare și de analiză și contribuția la generarea comportamentului de grup;

• testele medicale – sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în industrii cu un anumit grad de periculozitate, în activitățile în care se manipulează alimente ș.a.); ele se impun în special acolo unde postul cere anumite calități fizice – forță, o vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistență – și oriunde sănătatea și siguranța clienților sau a partenerilor de muncă sunt implicate.

D. În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menționate centrele de evaluare-selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților, exerciții de simulare, de pregătire, interviuri; acestea au o mare validitate și generalitate, dar sunt costisitoare și dificil de organizat (candidații sunt evaluați pe grupuri, de către grupuri de evaluatori, procesul de selecție are o durată mai mare decât în cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite și în activitățile de perfecționare profesională.

De asemenea, o metodă universal folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat; se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate anterior.

În mod deosebit prezintă interes informațiile referitoare la postul anterior

al candidatului, perioada de angajare, activitățile desfășurate, rezultate, motivul plecării; în schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puțin valide și demne de încredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce oferă referințe, în scopul obținerii informațiilor dorite.

Decizia finală

Pasul final în procesul de selecție este alegerea unui individ care să ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute anterior, în procesul de selecție, pentru a alege persoana cea mai potrivită.

Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate fi împărțită între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În organizațiile mari, întregul proces de selecție este condus de departamentul de resurse umane, cu excepția deciziei finale. În firmele mici, activitatea de selecție, ca și decizia finală revin managerului sau patronului. De regulă, decizia finală în procesul de selecție, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luată de șeful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care participă la interviul final de selecție.

Recrutatera și selectarea personalului are în vedere estimarea echitabilă a necesarului de personal corespunzător celor două dimensiuni ale funcției: cantitativ și calitativ (vârstă, sex, experiență, calificare) urmărindu-se acoperirea corespunzătoare cu personal sub aspect numeric și al pregătirii la locul și timpul potrivit. Dezvoltarea prosperă și durabilă a unei organizații depinde categoric de capacitatea sa de recrutare echitabilă.

Procesul de selectare a resurselor umane necesită o deosebită atenție din partea managerului și a persoanelor aflate în această activitate. În momentul angajării, fiecare întreprindere își asumă riscuri indiferent de mărimea organizației respective. Organizațiile mici nu pot să piardă timp și bani cu recrutare și selectare ca, apoi, să concedieze, în timp ce întreprinderile mari, din aceleași considerente, și-au dezvoltat tehnici eficiente de angajare în scopul diminuării riscurilor de a selecta greșit candidatul.

Pentru fiecare manager, persoana căutată pentru un post trebuie să corespundă unor cerințe diferite. Funcția de personal presupune localizarea, recrutarea și selectarea echitabilă a personalului pentru posturile vacante. Numai prin respectarea normelor elementare de angajare care nu suferă nici un tip de discriminare și subiectivități, drulîndu-se într-o dimensiune de echitate și egalitate în opotunitățile de plasare, se poate vorbi despre un proces de angajare echitabil.

§ 2.2 Managerul de probleme de personal – angajator sau angajat

În organizațiile mari și în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou în care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau diverse activități de selecție. Rolul acestor persoane pentru întreaga organizație este deosebit de important. Ele trebuie să redacteze anunțurile de recrutare, să întrețină relații cu instituțiile de învățământ sau cu alte surse externe, să răspundă cererilor de angajare ale candidaților (interni sau externi); ele trebuie deci să posede abilități de comunicare și să mențină imaginea firmei în procesul de recrutare-selecție.

În organizațiile de mici dimensiuni, funcția de recrutare, pe lângă alte multe responsabilități, revine unei singure persoane; adeseori, această persoană este chiar conducătorul organizației.

În multe organizații se păstrează denumirile de șef sau director de personal. Aceștia conduc următoarele activități:

• Crearea posturilor

• Recrutarea și selectarea

• Orientarea

• Formarea și specializarea

• Evaluarea performanțelor

• Compensarea muncii

• Gestionarea carierei

• Protecția muncii

• Motivarea angajaților

• Managementul conflictelor de muncă

Responsabilitățile managerilor de resurse umane cuprind însă o arie mai largă, care presupune implicarea lor directă în procesul de elaborare, implementare, control și modificare a strategiei, precum și în acordarea de consultanță în probleme legate de buna gestionare a resurselor umane. Având în vedere relația strânsă care trebuie să existe între managementul de resurse umane și managementul strategic al întreprinderii, considerăm necesar ca:

• pe de o parte, managerii de resurse umane să cunoască elementele managementului strategic;

• pe de altă parte, directorii generali și ceilalți manageri ai organizațiilor să cunoască activitățile care trebuie desfășurate, legat de personalul organizației.

În organizațiile cu peste 100 de angajați, managerii și specialiștii din compartimentele de resurse umane coordonează sau/și desfășoară activitățile specifice, enumerate mai sus. Aceste activități presupun însă implicarea tuturor conducătorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfășurării lor, trebuie să lucreze în echipă cu cei dintâi. Împreună, managerii din compartimentele de resurse umane și ceilalți manageri ai întreprinderii trebuie:

• să stabilească scopurile și obiectivele organizației;

• să elaboreze și să pună în practică strategia;

• să-i controleze eficacitatea și să o modifice astfel încât să o adapteze.

Dacă definitivarea structurii organizatorice reprezintă una dintre modalitățile de punere în practică a strategiei organizației, structurarea funcțiunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corectă a activităților aferente la mediul organizației.

Structura funcțiunii de resurse umane depinde, așa cum am mai arătat, de dimensiunile organizației. Dacă în organizațiile mici activitatea se limitează la recrutare-selectare, concediere, formare și compensare, putând fi acoperită de director, sau de un singur specialist, gama de servicii crește o dată cu dimensiunea lor.

Conceptul „managementul resurselor umane” diferă de cel al „managementului de personal” prin numărul și complexitatea activităților. Primul include planificarea, gestiunea de carieră, dialogul social, beneficiile acordate salariaților (servicii medicale, masă). Aceste activități se desfășoară sub îndrumarea specialiștilor de resurse umane, coordonați de un șef de serviciu sau de un director care raportează fie directorului general, fie unui director adjunct de obicei, cel administrativ. În corporațiile mari, cu activitate complexă, serviciul este împărțit în birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat într-o anumită activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane în cadrul unităților strategice ale corporației. Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea le sunt necesare, pe lângă un nivel înalt de competență, anumite calități complementare, și anume:

• aptitudini de negociere;

• puterea de influență;

• talentul de a se face respectați, simpatizați și de a câștiga încrederea directorului general și a echipei de conducere;

• gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corporație, managerial și operațional;

• capacitatea de a-l sfătui pe directorul general, de a-l influența pe acesta și pe managerii de vârf și de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate de resursele umane;

• talentul de a observa și semnala când devine necesară modificarea culturii

organizației și de a institui noi practici de asigurare și de socializare a personalului;

• capacitatea de a perfecționa continuu sistemul informațional utilizând procesul de evaluare a personalului, publicațiile, internetul, intranetul, comunicarea organizațională;

• capacitatea de a dezvolta activitatea de relații publice;

• capacitatea de a utiliza, în mod strategic, activitățile de resurse umane puse la punct, scoțând în evidență beneficiile pe care acestea le aduc organizației și obținând astfel o influență mai mare a departamentului de resurse umane în cadrul procesului decizional.

În ultimii ani, se consideră că activitățile specialiștilor de resurse umane se pot împărți în patru categorii mari:

a. Inițiere și formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve problemele existente în organizație sau să anticipeze apariția altora.

b. Consultanță. Specialiștilor în resurse umane li se cere să aibă cunoștințe și să dea sfaturi cu privire la: legislația muncii, practicile din cadrul ramurii și ale economiei, experiențe existente în domeniul respectiv, cerințele organizației și ale angajaților, posibilitățile de armonizare a acestora.

c. Service. Ei trebuie să coordoneze activitățile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carieră, de formare a angajaților.

d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanțele realizate în compartimentele operaționale și funcționale pentru a asigura alinierea activității acestora la politicile, procedurile și practicile stabilite.

Deși toate cele patru atribuții ale specialistul în resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importantă este aceea de consultant în cadrul organizației. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalități prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizație și mediu și de a-i sfătui pe manageri și pe directori cum să le utilizeze.

Exercitarea rolului de consultant presupune câștigarea încrederii managerilor prin competența și experiența demonstrate de-a lungul anilor. Consultanța acordată managerilor constă în identificarea și soluționarea problemelor pe care le au aceștia, legat de personalul cu care lucrează. Între manageri și specialiștii în resurse umane se creează o relație de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:

1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajați. De obicei, cel care le observă este managerul operațional în subordinea căruia se află aceștia și care are cele mai strânse relații cu ei.

2. Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemele și cauzele lor, colectând informații despre angajați, posturi, organizație și mediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea, interviul.

3. Planificarea. Specialistul în resurse umane stabilește măsurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici și practici.

4. Punerea în aplicare a planului – implementarea. Această etapă presupune eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane și a managerului direct implicat

5. Follow-up – urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat inițial simptomele negative, evaluându-se îmbunătățirile obținute.

Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuiește pe managerii din diferite verigi structurale ale organizației ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum să le pună în practică și cum să le urmărească.

Nu trebuie însă uitate responsabilitățile sale majore în ceea ce privește:

– recrutarea;

– selectarea;

– orientarea;

– formarea;

– evaluarea performanțelor și elaborarea recomandărilor cu privire la creșterea salariului, la promovări, sau transferuri;

– elaborarea programelor de gestiune de carieră și de protecție a muncii.

Un competent manager de probleme de personal trebuie să asigure funcționarea a managementului resurselor umane. În acest scopmel trebuie să fie un promotor de know how în resurse umane, un mijloc al informării și pregătirii profesionale, un controlor al tuturor acțiunilor desfășurate în domeniul resurselor umane.

§ 2.3 Discriminarea în cadrul procesului de recrutare (studiu de caz)

În plan global, discriminarea este omniprezentă în societatea de astăzi, mai cu seama în țările mai puțin dezvoltate. Auzim zilnic de oameni discriminați pe criterii de rasă, naționalitate, etnie, sex, religie, convingeri politice sau pentru că au HIV/SIDA.

În Republica Moldova, discriminarea se manifestă mai ales în funcție de etnie, de contractarea bolii SIDA și de sex. La noi, "discriminarea bazata pe sex" se

referă de obicei la discriminarea femeii în raport cu bărbatul în privința egalității de șanse și tratament.

Forma cea mai cunoscută se manifestă la angajare: fie anumite posturi sunt, pur și simplu, interzise femeilor, fie intervin criterii legate de vârstă, pregătire profesională ori statut social. De regulă, angajatorii caută femei tinere (pînă în 30 de ani), nemăritate, fără copii (adică "fără obligații").
Rezultă, că o femeie va găsi mai greu un post dacă a trecut de 30-35 de ani, are o familie și a terminat o facultate. Practic, este marginalizată și se simte inutilă. Pînă cînd piața muncii se va regala.

Discriminarea directă se mai manifestă la specializare, promovarea în funcție, accesul în posturi de decizie. Deseori se face referire la "timp". Întrucat are în grijă familia, copiii, parinții sau poate socrii, femeia nu e disponibilă pentru ore suplimentare și deplasări în interes de serviciu. Dar nu și atunci cînd vine vorba de disponibilizări sau pensionări atunci este prima vizată.

De asemenea, maternitatea aruncă pe umerii femeii nemulțumirea angajatorului. Acesta vede în gravidă o forță de muncă mai puțin productivă, care va lăsa disponibil, chiar și numai temporar, postul din schemă. Nu de puține ori, patronii încearcă s-o convingă pe femeie să nu beneficieze de dreptul de a-și crește, timp de doi ani, copilul, amenințînd-o cu neîncadrare.

Femeia mai este discriminată direct la salarizare. Cel mai adesea, meseriile tradițional feminine sau cele ocupate de femei sunt mai prost plătite în comparație cu meseriile rezervate tradițional bărbaților sau cu locuri de muncă similare ocupate de bărbați. Deși are aceleași atribuții și e la fel de competentă, dseori femeia primește mai puțin.

Discriminarea indirectă a femeii se manifestă în mediul familial.
Un exemplu în acest sens e dubla zi de muncă. Aceasta începe din momentul în care femeia ajunge acasă: menaj, ingrijirea copiilor și a persoanelor vîrstnice. Dubla zi de muncă nu e stipulată în vreo lege, dar e o formă de discriminare indirectă a femeilor de către stat. În situația femeilor care au cel puțin un copil, dacă statul ar fi preocupat de asigurarea unor servicii alternative decente de îngrijire a copiilor (crese, gradinițe, locuri adecvate de joacă pentru copii, mijloace de transport, un sistem de sprijin social), multe aspecte ale dublei zile de muncă ar fieliminate. Marginalizarea, izolarea, minimalizarea realizarilor profesionale si devalorizarea sunt forme mai discrete de discriminare. Ele se pot regăsi la locul de muncă, in viața politică, publica și sociala, ceea ce le face și mai dificil de încădrat, pentru că par normale.

Cel mai adesea, cauzele discriminării sunt puse pe seama caracterului patriarhal al societații moldovenești, a mentalității că locul femeii este la cratiță, iar barbatul e superior. Drept consecință a educației primite acasă și la școală, femeia crede că feminitatea înseamna doar condiția de soție și mamă. De aici, și cele două stereotipuri culturale: femeia împlinită, la locul ei, e nevasta și/sau mamă ideală, iar cea neîmplinita e femeia "nelalocul" ei, pierdută, fără familie.Cu alte cuvinte, ești model pentru societate dacă: ai serviciu și salariu bun, întreții casa ca pe o farmacie, ingrijești de soț și copii, ajuți copiii la lecții, participi și la viața socială în grupul de prieteni ai familiei și, pe deasupra, ai grijă de părinți, eventual, de socri.
La intreținerea acestui stereotip contribuie chiar femeile. Foarte puține mame de băieți își învață "puii" că bărbatul trebuie să-și ajute soția la treburile casnice și la creșterea copiilor și chiar îi deprind de mici să aplice cunoștințele. La nivel general, se adaugă gradul de dezvoltare a societății, care pune pe umerii femeii responsabilități crescute și o menține ocupată mai ales în spațiul casnic. Astfel, femeia nu are timp să se implice în viața politică, unde prevalează modelul masculin și se perpetuează un discurs oficial împotriva sexului slab.

Deși sunt discriminate, femeile nu reclamă pe cale legală faptul că sunt nedreptățite, nefiind semnalate astfel de cazuri.

Această situație paradoxală se explică prin lipsa de informare a femeilor asupra drepturilor și posibilităților de carieră și prin acceptarea statutului inferior pe care î-l rezervă societatea patriarhală.

Nici instituțiile statului și nici organizațiile neguvernamentale de femei nu reușesc să comunice publicului care sunt drepturile femeilor.
Pe de altă parte, problemele de acest gen sunt foarte subtile, discriminarea în cadrul procesului de recrutare fiind foarte greu de dovedit cu probe (martori, lucrări scrise).

Discriminarea față de femei în cadrul procesului de recrutare violează principiile egalității în drepturi și respectului demnității umane, împiedică participarea femeilor în condiții egale cu bărbații, la viața politică, socială, economică și culturală din țara lor, creează obstacole creșterii bunăstării societății și a familiei și împiedică femeile să-și servească țara și omenirea în deplinătatea posibilităților lor.

În ceea ce priveste discriminarea după criteriul vârstei trebuie făcută precizarea că aceasta s-a manifestat si se poate manifesta în mai multe forme: fie prin apariția în anunțul de angajare a unor limite de vârstă (superioară și/sau inferioara), fie prin înserarea unor cuvinte precum tânar/tineri, tânară/ tinere, fată/ fete, băiat/băieți.  Unii specialiști consideră discriminările bazate pe vârstă drept o problemă foarte obisnuită, tocită în procesul de luare a deciziei de angajare. În toate țările este necesară discriminarea legală pe temeiul vârstei, atunci când se stipulează că persoanele sub o anumită vârstă nu se pot căsători, nu pot fuma, nu pot consuma băuturi alcoolice etc. Puține țări, printre care Canada și SUA, au promulgat legi pentru a interzice refuzul de a angaja anumiți oameni din motiv că sunt prea în vârstă, atunci când candidații la postul respectiv nu au fost testați pentru a se vedea dacă pot face munca respectivă.

Ca și în cazul discriminărilor după criteriul vârstei, experiența necesară, ca și condiție de a avea acces la un post este uneori variabilă de la angajator la angajator chiar și pentru poziții identice (pentru un contabil experiența necesară solicitată variază de la 2 la 10 ani, pentru o secretară de la 2 la 5 ani, etc.). Solicitarea experienței poate conduce la un cerc aproape inchis și care  devine astfel greu accesibil celor care doresc sa intre prima oară pe piața muncii sau celor care doresc să se recalifice. Pentru diminuarea discriminării în cadrul procesului de recrutare sunt propuse următoarele soluții:

Schimbarea mentalității, țncepțnd cu cei șapte ani de acasă, că locul femeiii este la cratiță.

Copiii să fie educați încă din școală asupra egalității în drepturi între femei și bărbați.

Sa se promoveze o politica de afirmare a femeii pe piata muncii si de luare a deciziilor in politica si viata publica.

Statul si ONG-urile de femei sa desfasoare campanii de informare a angajatorilor si cetatenilor.

Eliminarea discriminărilor sau chiar atenuarea acestora este una din condițiile necesare pentru construirea unei societăți echitabile, aceasta presupunând implicarea autorităților statului, modificări în optica angajatorilor dar și a fiecărui om în parte. 

CAPITOLUL 3

PERFORMANȚELE INDIVIDUALE ȘI REMUNERAREA LOR

Organizațiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorități adesea conflictuale, de presiuni pentru obținerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micșoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice și să înțeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieței și ale cererii clienților. Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă.

Succesul sau eșecul unei organizații1 sunt intrinsec legate de modul în care acționează angajații acesteia. Managerii pot fi tentați să se retragă în aparența siguranță a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conștienți că nu se mai pot folosi de autoritate și coerciție așa cum se întâmpla odinioară.

§ 3.1 Conținutul și teoriile motivației în muncă

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.

Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.

Pentru a înțelege mai bine conținutul motivației, este necesară prezentarea principalelor structuri motivaționale.

Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundmentale ale personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice.

În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în trebuințe primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului) și trebuințe secundare (formate în decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale a individului).

Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substanțe nutritive în organism (îi este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv.

Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activități și nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece implică organizare, constanță și eficiență. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective și volitive.

Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine și rău, frumos și urât, adevăr și minciuna.

O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale si cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament și îl orientează permanent și, de aceea, nu este doar constant promovată, ci și puternic apărată, mai ales când este contrazisă și atacată; în aceste împrejurări, convingerea devine o adevărată idee-forță.

Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condiții optime de consumuri și costuri (mai reduse) și calitate (mai înaltă) etc. Doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor față de motivație, un concept până nu demult eminamente teoretic.

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.

Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine și pentru tine, pe scurt, arta motivării celorlalți în legătură cu scopurile comune este esențială pentru succesul oricărui manager. Totodată, acest oportunist prin excelență (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operațional al motivației. În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esențială și, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte și al tuturor la un loc, specialiștii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci și cum poate fi el influențat; în fond, doar identificarea cauzelor este o acțiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acționa.

Științele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând, chiar dacă speculațiile și analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motivațiile oamenilor? și implicit să elucideze noțiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotațiile negative pe care ni le trezește noțiunea (până la un comportament manipulat nu este distanță sesizabilă) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut și folosit de toată lumea.

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în funcție de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.

Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalități de clasificare, subiectivă în ultimă instanță, este urmărirea firului cronologic al apariției teoriilor, deoarece se observă că, începând chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manieră tradițională a motivației, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni, și a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.

Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivației, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivația, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a științelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute, identificate în urma unor experimente. Ele sunt:

1. motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare, invizibile și care nu pot fi măsurate;

2. același motiv poate da naștere la comportamente diferite;

3. același comportament, la diferiți oameni, poate fi determinat de motive diferite;

4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;

5. motivele pot acționa în armonie sau în conflict;

6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieții acestuia;

7. mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive umane.

Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, simple, despre o lume extrem de complicată: comportamentul uman.

La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătățirea eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în conducerea muncii și muncitorilor ("Scientific Management", 1911).

Muncitorii "înrolați" munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, își vor termina treaba mai devreme și, pentru că apoi ar fi trebuit să stea degeaba, își puteau pierde slujba. Taylor și-a dat seama că managerii nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui să-l aibă muncitorii. Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale și a petrecut câțiva ani la Bethleem Steel. Aici și-a adus cea mai importantă contribuție din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărțit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine:

(1) cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini și

(2) rezultatul așteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător.

(3) Apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post și să antreneze persoana respectivă în a-și face cum se cuvine munca.

(4) În sfârșit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planificării.

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a câștiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.

Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia.

Managementul științific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.

Între 1927 și 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina Hawthorne ce aparținea companiei Western Electric din Chicago. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au asupra productivității lucrătorilor.

În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variației iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună.

Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în creșterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se așteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceți, cu scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele așteptate. Producția a rămas constantă, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.

Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceștia, probabil pentru prima dată, au simțit că sunt o parte importantă a organizației. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câștiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel.

Studiile Hawthorne au arătat că anumiți factori umani sunt cel puțin la fel de importanți în motivare precum sistemul de plată.

Cercetările au început în 1924, sub îndrumarea a două cadre de la Western Electric Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra producției și moralului lucrătorilor; neștiind cum să interpreteze rezultatele și dându-și seama că există un factor, deocamdată neidentificat, care funcționa în cadrul grupului, compania a decis să apeleze în 1927 la Mayo și la colegii săi de la Harvard.

Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenență, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune.

Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.

Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat:

1. oamenii au aversiune fată de muncă și vor face orice pentru a o evita;

2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației;

3. în general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei sunt preocupați, în special, de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.

În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopuri personale:

1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor;

2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul;

3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt asociate în acest sens;

4. adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea;

5. angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației;

6. în general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.

Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și, evident, mai

optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială. Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relațiilor umane.

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe "în așteptare", care se străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de piramida nevoilor.

La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate

de supraviețuire. Aceste nevoi includ: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă (somn). Într-o organizație, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.

La nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea fizică și afectivă. Nevoile de siguranță pot fi satisfăcute

printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei și prin condiții de muncă lipsite de pericol.

Urmează nevoile sociale, adică dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și sentimentul apartenenței. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfășoară munca și prin organizare informală. Însă, în general, individul are nevoie de relații sociale și dincolo de locul de muncă, cu familia și prietenii, de exemplu.

La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea altora, în aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de recunoaștere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.

Frederick Herzberg (1969) a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de contabili și ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească la momentele când s-au simțit cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. După această înțelegere, Herzberg a repetat operațiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile când s-au simțit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiți.

Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivație-igienă.

Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși. Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește motivația. Totuși absenta lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție10. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.

Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage

Inequities on Work Quality" (1964), pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua.

Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei" direct proporțional cu rolul fiecărui angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească aceeași răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuții.

Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației).

Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.

Teoria așteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține.

Teoria așteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familiile, pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilități importante în muncă.

Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practicăeste, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.

Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri: consolidarea pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din partea șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor.

Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât și pentru angajat, în special când același comportament este consolidat mereu în același fel. La început, poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuși, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă consolidarea ocazională.

Așa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de

motivația pozitivă și negativă, prezentate într-un subcapitol anterior.

Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ține seama de situații diferite, necesitând soluții diferite.

Teoriile prezentate sugerează că performanța este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament.

Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dorit.

§ 3.2 Evaluarea performanțelor personale și respectarea echității

Aprecierea performanțelor salariaților este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual și, mai ales, de perspectivă al performanței pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce privește recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.

Evaluarea salariatului (sau a performanței) nu trebuie să indice doar cât de bine muncește acesta sau care îi sunt performanțele, ci și modul de influențare, de îmbunătățire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.

Evaluarea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, training și dezvoltare a salariaților. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajați au frecvent performanțe sub așteptări sau sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe de training și dezvoltare.

O altă utilitate importantă a aprecierii angajaților este încurajarea performanței. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creștere a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile colaboratorului său la locul de muncă.

Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului. Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. Totuși, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea formală se realizează o dată pe an.

Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvență a evaluărilor – și aceasta mai ales în cazul în care performanțele nu sunt satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaților, cu o frecvență mai ridicată decât cea formală, este foarte des uzitată.

Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens. În general, atribuțiile departamentului de resurse umane, în ceea ce privește aprecierea salariaților, se referă la: proiectarea sistemului formal de evaluare a performanței și selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop; instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaților; monitorizarea desfășurării activității de evaluare; reținerea informațiilor privind evaluarea fiecărui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în: evaluarea performanțelor subordonaților; completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane; discutarea rezultatelor evaluării cu angajații.

Evaluarea reprezintă un raționament, realizat de regulă de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă. Acest raționament se poate exprima într-una din modalitățile următoare:

• prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;

• printr-un inventar al punctelor tari și al punctelor slabe, raportate la funcția exercitată;

• printr-un bilanþ profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.

Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuție (interviu) între conducător (evaluator) și colaborator (evaluat). Această discuție trebuie să îndeplinească

următoarele condiții:

să ofere informații pentru deciziile de promovare, mărire a salariului,

înlocuire, transfer sau concediere; să permită inventarierea punctelor forte și a celor slabe ale salariatului, precum și oferirea soluțiilor de îmbunătățire a performanței; să favorizeze mai buna cunoaștere a salariaților.

Evaluarea clasică este realizată de către șeful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite în acest scop sunt prezentate în continuare.

A. Metode obiective (cantitative)

Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii performanței, cum ar fi: volumul ieșirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor defecte etc. Totuși, aceste metode nu pot fi aplicate în toate cazurile sau este necesară o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu alte tipuri de metode.

B. Metode subiective (calitative)

Sunt mult mai frecvent folosite și, deși se bazează pe aprecierile unei persoane (conducătorul), oferă mult mai multe informații decât metodele obiective (cantitative); în această categorie de metode se includ4:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:

• evaluarea liberă (generală) sau esecul de apreciere – reprezintă o descriere a performanțelor individuale într-o formă scrisă, narativă; ea nu poate sta la baza promovării sau selecției, deoarece nu urmărește o schemă fixă și deci nu permite compararea a doi sau mai mulți angajați, evaluați în acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a se exprima în scris și, adeseori, aprecierile tind să devină evazive;

• metoda alegerii forțate – se realizează pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socio-profesionale. De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea și calitatea muncii, organizarea, raționamentul, spiritul de disciplină, motivațiile, comunicarea, spiritul de inițiativă ș.a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent. O altă variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui anumit număr de caracteristici, în funcție de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, în ordine descrescătoare.

• gradarea – este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare: folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puțin bune; comparații-perechi – angajații supuși evaluării vor fi comparați pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite, și apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu și pentru toate criteriile de performanță alese; ordonarea rangurilor – clasificarea angajaților, de la cel care a obținut performanța cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanță.

• distribuția forțată – presupune compararea performanțelor salariaților și plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanței; astfel, conform curbei "normale" de distribuție, 60% din personal corespunde așteptărilor, 20% se plasează peste așteptări, iar 20% sub așteptări. Această metodă are mai puțină aplicabilitate în cazul grupurilor mici, unde distribuția normală nu este valabilă.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor

• analiza evenimentelor semnificative (critice) constă în evaluarea comportamentului salariatului în situații critice, acesta putând explica succesul sau insuccesul în planul performanței celui ce este evaluat.

Criticii acestei metode se referă la faptul că ea poate necesita un timp îndelungat (în care să apară acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite comparații între indivizi și, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. În schimb, această metodă s-a dovedit utilă pentru studierea potențialului individului și planificarea carierei sale.

• metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidențierea îndeplinirii sau neîndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiții, respectiv afirmații privind modul în care își desfășoară activitatea; evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele condiții.

• metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective este tot mai mult utilizată pentru evaluarea specialiștilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare. Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze: definirea clară a sarcinilor de serviciu și a obiectivelor pe o perioadă dată; dezvoltarea unui plan de acțiune care să indice modul de atingere a obiectivelor; urmărirea însușirii de către salariat a acestui plan; măsurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanței); corectarea abaterilor, atunci când este cazul; stabilirea noilor obiective pentru viitor.

În procesul de evaluare a salariaților pot interveni diverse erori care afectează rezultatele. Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor, dar ele depind și de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des întâlnite erori de apreciere sunt: îngăduința sau severitatea excesivă – sunt, deopotrivă, dăunătoare procesului de evaluare, mai ales atunci când sunt comparați salariați care au fost evaluați de către persoane diferite; tendința de mediocrizare – respectiv de a evalua subordonații ca fiind toți la un nivel mediu, în ceea ce privește performanțele; folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendință ce trebuie evitată, deoarece produce reacții negative în rândul celor evaluați și, evident, denaturează rezultatele; efectul de "halou" – apare în situația în care evaluatorul ia în considerare doar un criteriu de apreciere, pe care îl consideră esențial, ignorându-le pe celelalte; accentuarea celei mai recente performanțe, care este și cea mai "vie" în memoria evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare; subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de vârstă, rasă, religie, sex și altele – sunt poate cele mai grave erori de apreciere.

Desigur, este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare, să se suprautilizeze anumite metode în dauna altora sau să se supraevalueze anumite atribute în detrimentul celorlalte. Totuși, cunoașterea acestor erori posibile în apreciere, precum și a modului lor de prevenire este foarte importantă. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca și pregătirea corespunzătoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supraveghează sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariaților.

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanțelor angajaților, rezultatele trebuie discutate cu aceștia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care au stat la baza evaluării și să-i indice acestuia ce poate face pentru a obține o performanță superioară în viitor și, implicit, o evaluare mai bună.

Această informare a salariatului se numește "feed-back-ul performanței" și se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor; el va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o reacție negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci și în situația unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greșit comunicată) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte

criteriile pe care acesta le-a folosit. Comunicarea rezultatelor evaluării este o experiență emoțională pentru ambii participanți la interviu. Foarte mulți manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării și, de aceea, încearcă să evite interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conștient de slăbiciunile sale și de consecințele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact și comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.

§ 3.3 Remunerarea performanțelor și evitarea discriminării în managementul resurselor umane

Сonceptele legate de remunerație par simple și ușor de înțeles: este suficient să oferi salarii și avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenți si performanți. Pentru aceasta este necesar a elabora și a pune în aplicare politici, sisteme practice, adecvate și motivante, în condițiile în care elaborarea, instalarea și gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizațiilor și, pe de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurențial etc.) extrem de dinamic.

Mult timp, remunerația a fost concepută ca un schimb esențialmente economic. Ultimele dezvoltări ale științelor comportamentului permit, în prezent, adăugarea unor noi perspective. Remunerația nu mai poate și, mai ales, nu mai trebuie percepută pur și simplu ca un schimb economic.

Aceasta constituie în egală măsură o tranzacție de tip psihologic, sociologic, politic și etic. De altfel, organizațiile, ca și indivizii, sunt tot mai conștiente că remunerația nu constituie decât o componentă a retribuției, a recompensei muncii.

Remunerația se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea și controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale și informaționale,necesare pentru procurarea și conservarea mâinii de lucru dobândite și obținerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizației să-și atingă obiectivele.

În același timp, remunerația trebuie înțeleasă și tratată ca având semnificații și roluri complexe și diferite pentru participanții la schimbul care are loc într-o organizație, astfel:

Pentru patron, remunerația reprezintă uneori principalul cost de producție. În anumite cazuri, acest cost poate ajunge până la 80% din cheltuielile totale de exploatare și aceasta în condițiile în care, spre deosebire de alți factori de producție, organizația nu poate calcula cu același grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate încrede în aportul unei asemenea cheltuieli așa cum o poate face pentru investițiile în echipament sau în alte elemente care fac parte din infrastructura de producție.

Pentru angajat, remunerația reprezintă, cu siguranță, principala sursă de venit, însă are, în aceeași măsură, numeroase alte implicații. Astfel, dacă utilizăm terminologia lui Maslow, importanța remunerației pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de sine, de autonomie și actualizare, ca și de importanța particulară a fiecăreia dintre aceste nevoi1.

În mod tradițional, remunerația, înglobând în aceeași măsură salariile și avantajele sociale, este concepută ca o manifestare concretă a schimbului între două părți: indivizii și organizațiile. Acest schimb poate fi înțeles ca o tranzacție cu mai multe fațete, respectiv economică, psihologică, sociologică, politică și etică.

Percepută ca o tranzacție economică, remunerația reprezintă în primul

rând prețul pe care o organizație îl plătește pentru utilizarea unui factor de producție. Munca angajatului reprezintă unul din factorii de producție de care organizația are nevoie pentru a putea funcționa în aceeași măsură în care are nevoie și de alți factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime.

În acest context, cumpărătorul încearcă să obțină cea mai mare cantitate și cea mai bună calitate la cel mai avantajos preț.

Prețul serviciului (al muncii) depinde de ofertă și de cerere. De altfel, este important de notat anumite particularități ale acestei abordări.

În primul rând, cererea de forță de muncă este o funcție derivată a cererii de produse și/sau servicii.

În al doilea rând, ceea ce nu este utilizat astăzi nu poate fi utilizat mâine (munca omului este un produs perisabil).

În sfârșit, în timp ce vânzătorul de serviciu (de muncă) solicită să i se fixeze un preț înainte ca serviciul (munca) să fie prestat, cumpărătorul va ști prețul pe care îl poate plăti după ce serviciul va fi prestat (acest preț va fi costul pe unitate de producție).

În practică au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepții despre remunerație și muncă. Ținând cont de subiectul acestui capitol, nu ne vom referi decât la un număr restrâns dintre ele. Astfel:

1. analiza de tip economic este orientată în special către organizație și mai puțin către individ;

2. retribuțiile sunt limitate numai la cele de natură monetară;

3. angajatul este luat în considerație ca un factor de producție pasiv;

4. evaluarea tranzacției se face exclusiv în termeni economici și nu în termeni psihologici și economici.

În ciuda acestor critici, este necesar să subliniem importanța și pertinența rentabilității economice în determinarea remunerațiilor, o realitate pe care organizația și indivizii nu o pot ignora.

Analizat sub acest unghi, un post reprezintă un contract psihologic între un individ și o organizație. În virtutea acestui contract, individul se angajează să furnizeze un comportament așteptat și să manifeste anumite atitudini în schimbul unui salariu și al altor considerente particulare.

Comportamentul individului este determinat de rolul pe care îl are de îndeplinit, de contextul în care are de jucat acest rol, ca și de nevoi, atitudini și percepții; în plus, trebuie notat că retribuțiile oferite de organizație nu fac parte integrantă a contractului decât în măsura în care individul le consideră pertinente.

Față de tranzacția de tip economic, analiza psihologică este mai mult orientată spre individ și spre raporturile cu organizația și mai puțin spre organizație și economie. De exemplu, putem menționa satisfacția resimțită de individ cu privire la remunerația sa și a diverselor componente ale acesteia.

Remunerația poate fi percepută ca o tranzacție de tip sociologic, ținând cont de faptul că organizația constituie o grupare de indivizi și că postul reprezintă o relație importantă pentru individ și organizație. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de așteptări pe care organizația le are cu privire la individ (rol așteptat) și, în contrapartidă, individul are în aceeași măsură anumite așteptări cu privire la organizație. Diverselor roluri așteptate din partea organizației i se adaugă un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuția oferită indivizilor.

Conceptul de statut simbolizat prin retribuție permite înțelegerea importanței diferențelor de salariu și a imboldurilor de plată în interiorul unei organizații. Într-o societate, indivizii nu acordă, prin prisma statutului, aceeași semnificație sistemelor de remunerație în acord, pe oră sau pe o bază anuală.

Într-o asemenea viziune, este mult mai ușor să apreciezi impactul diferențelor salariale între indivizii din interiorul unei organizații, oricât de neînsemnate ar fi acestea. Și, în plus, conceptului de statut i se atașează ideea de congruență, iar analiza diferențelor salariale și a diferitelor moduri de remunerație utilizate pentru supervizorii de la primul nivel (de exemplu, șeful de echipă) și pentru colaboratorii lor imediați capătă nu doar o semnificație economică, ci și una sociologică.

Această semnificație este cu atât mai accentuată cu cât, în funcție de factorii socio-culturali, unii indivizi își percep munca lor ca un mijloc prin care să obțină anumite finalități și mai puțin ca o manieră de a se realiza.

În sfârșit, este de remarcat că o asemenea analiză nu se efectuează, în principal, asupra organizației ca o analiză de tip economic și nici asupra individului ca în cazul unei analize de tip psihologic, ci asupra interacțiunii dintre individ și organizație într-un mediu cultural dat.

Conceptul de politică implică, în special, noțiunile de influenþă și de putere. Astfel, din această perspectivă, trebuie să considerăm că organizațiile, sindicatele, grupurile din mediul de muncă și indivizii înșiși exercită o anumită putere și, ca urmare, pot să modifice, mai mult sau mai puțin, în favoarea lor conținutul tranzacției. Din acest punct de vedere și cu titlu de exemplu, este suficient să ne gândim la puterea pe care o dețin indiviziicheie în interiorul unei întreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizație și la sindicate.

Analizate din această optică, nivelul și modurile de remunerație reprezintă rezultanta forțelor exercitate de părțile prezente în interiorul unei organizații.

Întreaga problemă a remunerației poate fi abordată ca o tranzacție de tip etic, adică decurgând din morală. De altfel, studiul moralei se sprijină în mare parte pe cel al echității. Astfel, remunerația poate fi concepută și analizată sprijinindu-se pe una sau alta dintre următoarele forme de echitate: fondată pe nevoi, egalitară, legală sau distributivă.

Fără îndoială, remunerația muncii afectează concomitent organizația (respectiv echilibrul financiar și social pe termen lung) și angajații (situația financiară, satisfacția și, implicit, motivația lor). În aceste condiții, remunerația trebuie înțeleasă – și tratată – drept o importantă pârghie de reglaj economic și social care trebuie, în consecință, "manipulată" cu foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raționale, respectiv, un sistem de remunerație care, pentru a fi eficient, trebuie să asigure "arbitrajul" între: remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organizatorică a organizației în așa fel încât toate posturile să fie solicitate și, implicit, ocupate; remunerarea (recompensarea) potențialului fiecărui angajat, a performanțelor sale, în așa fel încât să fie stimulată evoluția profesională, performanța înaltă; asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente de prestația angajatului. În acest scop, sistemul de remunerație trebuie să fie în așa fel proiectat încât să aibă următoarele caracteristici:

Se bazează pe un triplu echilibru între:

a) raționalitate bugetară, respectiv, nivelul masei salariale;

b) competitivitate externă;

c) echitate internă.

Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe termen mediu și lung, distorsiuni majore la nivelul performanțelor economice ale organizației.

Cele trei principale restricții sau variabile de care trebuie să se țină seama sunt strâns corelate între ele. Acțiunile asupra unei variabile le afectează, implicit, și pe celelalte două. Trebuie însă menționat că există și alte variabile (ce trebuie avute în vedere) care afectează, la fel de prompt, sistemul de remunerație; de exemplu: dezvoltarea activității, modificarea sistemului de promovare etc. În fine, dinamismul și adaptabilitatea trebuie să fie, de asemenea, caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat. În acest sens, sistemul trebuie să reacționeze, să-și reajusteze parametrii, ori de câte ori se înregistrează:

– schimbări în mediul ambiant al întreprinderii care afectează, în final, mărimea remunerațiilor, indiferent de natura lor (economică, juridică etc.);

– modificări semnificative ale vârstei populației salariate;

– evoluții în gradul de pregătire și, implicit, ale potențialului angajaților etc.

Un sistem de remunerație nu poate fi neutru. Orice sistem acționează într-un anume fel asupra capacității organizației de a satisface, a motiva, a atrage și a fideliza salariații, așa cum am văzut. Întreprinderea nu are decât de câștigat de pe urma unei analize profunde a relației dintre sistemul de remunerație și modelele de comportament ale salariaților. Performanța economică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remunerație este și o reflectare a culturii organizației. A aborda gestiunea remunerației printr-o optică strategică necesită, ca urmare, o reflecție multidimensională care să permită, în același timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaților și analiza echilibrului organizației, pentru a satisface exigențele prezentate mai sus.

Pentru a fi eficient, un sistem de remunerație trebuie să influențeze percepțiile și convingerile salariaților astfel încât să determine comportamentele dorite. Percepțiile individuale și convingerile fiecăruia cu privire la întreprindere sunt, în parte, rezultatul practicilor organizației și sistemului de valoare care o susțin.

Trebuie să recunoaștem însă că, de cele mai multe ori, organizațiile nu explică prea clar principiile pe baza cărora și-au conceput sistemul de remunerație. În aceste condiții, este firesc ca angajații să-și creeze propriile lor explicații pornind de la acțiuni izolate și de la cazurile particulare pe care le cunosc. În această situație există riscul zvonurilor, neînțelegerilor și nemulțumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face să eșueze unele reforme dorite.

Întreprinderea are interesul să prezinte clar principiile care animă politica salarială și care trebuie să fie prezentate în mod politic și cu regularitate. Aceasta este condiția necesară a unui climat de încredere deoarece salariații se pot baza pe angajamentele pe care și le ia astfel organizația.

Pentru elaborarea principiilor de bază trebuie studiate mai multe domenii-cheie, acest fapt realizându-se, de obicei, prin analiza a două axe strategice: echitatea și performanța.

De altfel, a anunța noilor angajați o remunerație mai avantajoasă decât

aceea a pieței poate avea un dublu efect: salarii ridicate la angajare riscă să conducă ulterior la o plafonare foarte rapidă, întotdeauna sursă de demotivare pentru cei care nu auperspectiva dezvoltării carierei; salariații aflați pe același nivel pot găsi inechitabil ca ultimul angajat să primească un salariu pentru care ei au așteptat mult timp să-l obțină sau pe care nu l-au obținut încă.

CONCLUZIA

Expresia resurse umane adecvate se referă la persoanele dintr-o organizație care își aduc o importanță și contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Aceasta contribuție este reperezentată de productivitatea pe care o au în posturile pe care le dețin.

Expresia resurse umane inadecvate se referă la membrii organizației care nu-și aduc o contribuție valoroasă la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente în activitatea pe care o prestează.

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care îsi aduc o importanță contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Productivitatea în toate organizațiile este influențata de modul în care interacționeaza și se combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregatirea, vîrsta, experiența la locul de munca și nivelul de educație formală joacă un rol în stabilirea compatibilității persoanei cu o anumită organizație. Deși procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizatie este un proces antrenant și oarecum subiectiv, următoarea secțiune oferă informații despre cum putem să sporim succesul acestui process.

Pentru asigurarea resurselor umane care să acopere atît posturile manageriale, cît și pe cele de execuție, candidații trebuie să parcurgă următoarele etape: selecție, pregătire, evaluarea performanțelor.

Recrutarea este atragerea și trierea inițială a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un cîmp larg de salariați potențiali la un grup relativ mic de persoane din randul cărora se vor face, de fapt, angajările. Pentru a fi eficienți, recrutanții trebuie sa cunoasca urmatoarele: postul pentru care încearcă să găsească persoana potrivită, unde pot fi poziționate resursele umane potențiale.

Activitățile de recrutare trebuie să înceapă cu o cunoaștere aprofundată a posturilor care urmează să fie ocupate astfel încît gama largă de salariați potențiali să poată fi restrînsă în mod inteligent. Tehnica folosită în mod obișnuit pentru a dobîndi această cunoaștere este cunoscută sub numele de analiza postului. În esență, analiza postului urmărește să stabilească fișa postului (activitățile impuse de un post) și specificățiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru respectivul post).

Analiza postului este tehnica folosită în mod obișnuit pentru a cunoaște care sunt sarcinile impuse de post și tipul de persoană care trebuie angajată pentru a îndeplini aceste sarcini.

Fișa postului este o listă de activități specifice care trebuie executate pentru a îndeplini sarcinile proprii unui post. Specificațiile postului reprezintă o listă de caracteristici ale persoanei care trebuie angajata pentru a îndeplini sarcinile specifice unui post.

În afară de o cunoaștere aprofundată a postului pe care vrea să facă angajarea o firmă, recrutanții trebuie să fie capabili să găsească sursele de resurse umane. Întrucît oferta de persoane din care se va face recrutarea se modifică în mod continuu, vor fi perioade în care găsirea resurselor umane adecvate se va dovedi mai dificilă decît în alte perioade. Specialiștii în resurse umane din organizație monotorizează continuu piața muncii pentru a ști unde să recruteze resursele umane adecvate și ce tipuri de strategii și tactici să folosească pentru a atrage candidații pe o piață concurențială.

Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, în general, clasificate în două modalități: surse din interiorul organizației și surse din afara organizației.

Sursele din interiorul organizației este grupul de salariați dintr-o organizație constituie una din sursele de resurse umane. O serie de persoane care deja lucrează pentru organizație pot fi bine calificate pentru a ocupa un post liber. Deși persoanele existente sunt uneori transferate lateral în cadrul organizației, cele mai multe sunt transferuri interne sau promovări. Promovarea din interior are avantajul îmbunătățirii moralului salariaților, al încurajării salariaților să lucreze mai intens în speranța unei promovări și a păstrării salariaților în organizație datorită posibilității unei promovări viitoare.

Inventarul resurselor umane constă din informații despre caracteristicile membrilor organizației. Accentul se pune pe performanțele din trecut și pe potențialul viitor, iar obiectivul este acela de a informa managementul despre posibilitățile ocupării unui post din interior. Acest inventar trebuie să indice ce persoane din organizație vor fi adecvate pentru a ocupa un post dacă devine disponibil. Inventarul resurselor umane este o acumulare de informații despre caracteristicile membrilor organizației; aceste informații se focalizeaza atît asupra performanțelor trecute ale membrilor, cît și asupra modului în care aceștia pot fi cel mai bine pregatiți și folosiți în viitor.

Cea de a doua etapă în asigurarea resurselor umane pentru organizație este selecția alegerea unei persoane care va fi angajată din rîndul celor care au fost recrutați. În mod evident, selecția depinde de prima etapă, recrutarea.
Selecția este reprezentată de o serie de etape prin care trebuie să treacă persoanele care candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapă reduce grupul de salariați potențiali pînă ce, în cele din urmă, va fi angajată o singură persoană. Două dintre instrumentele folosite adesea în procesul de selecție sunt testarea si centrele de evaluare.

Etapele procesului de selecție sunt următoare: trimiterea preliminară ținînd cont de informațiile deținute despre perspectiva persoană; interviu preliminar; teste de intelegență, aptitudine și personalitate; referințe privind performațiile; interviu diagnostic; judecăți personale; aptitudinea din punct de vedere fizic pentru post. Candidatul care rămîne ocupă postul disponibil.

Testarea reprezintă examinarea resurselor umane pentru verificarea trăsăturilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Deși sunt disponibile numeraoase tipuri de teste pentru a fi folosite de către organizații, acestea se impart, în general, în următoarele patru categorii:
teste de aptitudine măsoară potențialul unei persoane de a îndeplini o sarcină.

O serie de teste de aptitudine masoară inteligența generală, în timp ce altele masoară aptitudinile speciale, cum ar fi calificarile mecanice, functionărești sau vizuale. Teste de realizari masoară nivelul calificărilor sau al cunostințelor de care dispune o persoană într-un anumit domeniu și poartă numele de teste de realizări. Aceste calificări sau cunoștințe au fost obținute prin diverse activități de pregătire sau prin intermediul experienței în respectivul domeniu.

Un centru de avaluare este un program în care participanții se angajează într-o serie de exerciții individuale și de grup, concepute pentru a stimula activitățile importante de la nivelul organizației la care aspiră să ajungă respectivii participanți. Aceste exerciții pot include activități cum ar fi participarea la discuții fără lideri, prezentări orale și conducerea unui grup pentru rezolvarea unei probleme atribuite. Persoanele care execută activitățile sunt observate de către manageri sau de către observatori special pregătiți care le evalueaza atît capacitatea, cît și potențialul.

În general participanții sunt evaluați în funcție de următoarele criterii: capacități de organizare și de planificare; luarea deciziilor; aptitudinile de comunicare orală și scrisă; inițiativa; energie; capacități analitice; rezistență la stres; folosirea delegării; flexibilitatea comportamentală; originalitate; control; autoindrumare; potențial general.

După recrutare și selecție, următoarea etapă în asigurarea resurselor umane adecvate pentru organizație este pregătirea. Pregatirea este procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane care le vor permite acestora să fie mai productive și astfel să contribuie mai mult la îndeplinirea obiectivelor organizației. Scopul pregătirii este acela de a spori productivitatea salariaților prin influența comportamentului.

Prima etapă a procesului de pregătire presupune stabilirea nevoilor de pregătire ale organizației. Nevoile de pregătire sunt domeniile de informații sau de aptitudini ale unei persoane sau grup de persoane care necesită o dezvoltare suplimentară pentru sporirea productivității acelei persoane sau grup de persoane. Pregătirea poate fi productivă pentru organizație numai dacă se focalizează asupra acestor nevoi.

Stabilirea aptitudinilor necesare. Exista cateva metode de stabilire a aptitudinilor asupra cărora trebuie sa ne focalizăm în cazul resurselor umane deja existente în organizație. Una dintre metode prevede evaluarea procesului de producție din cadrul organizației. Factori cum ar fi un nivel excesiv de produse respinse, nerespectarea termenelor limită și costuri ridicate privind forța de muncă sunt indicii ale deficiențelor în domeniul cunoștințelor legate de producție. O altă metodă pentru stabilirea nevoilor de pregătire solicită un feedback direct din partea salariaților privind ceea ce consideră aceștia a fi nevoile de pregătire ale organizației . Membrii organizației sunt capabili adesea să prezinte cu exactitate, clar și concis. O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregătire impune o privire asupra viitorului. Dacă se prevede în viitor realizarea unor noi produse sau achizitionarea unor noi echipamente.

Procesul de trecere în revistă a activității din trecut a salariaților pentru evaluarea contribuției pe care și-au adus-o la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Ca și pregătirea, evaluarea performanțelor care se mai numește, de asemenea, și trecerea în revistă a performanțelor este o activitate continuă care se focalizează atît asupra resurselor umane existente în organizație, cît și asupra noilor veniți. Scopul său principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizației privind modul în care pot deveni mai productivi și mai utili organizației.

Evaluările performanțelor oferă argumente sistematice în sprijinul creșterii salariilor, al promovărilor, al transferurilor și uneori al retrogradărilor și al concedierilor. Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonați în legătură cu eficientă activității pe care o prestează și de a le sugera schimbările de care este nevoie în privința comportamentului, a atitudinilor, a calificărilor sau a cunoștințelor impuse de post.

Dacă evaluarea performanțelor nu este gestionată bine, avantajele sale vor fi minime pentru organizație. Cîteva principii pot ajuta managementul să îmbunătățească modul în care se derulează evaluarea performanțelor. Primul principiu este acela că evaluarea performanțelor trebuie să pună accentul atît pe performanțele pe care le obține salariatul pe postul pe care lucrează, cît și pe succesul cu care îndeplinește obiectivele organizației. Desi sunt separate din punct de vedere conceptual, performanțele și obiectivele trebuie să fie probleme inseparabile, de analiză pe parcursul evaluării performanțelor. Al doilea principiu este acela că evaluarea trebuie să pună accentul pe cît de bine îsi îndeplinește salariatul sarcinile proprii postului și nu pe impresiiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului.

Slăbiciunile potențiale ale evaluarii performanțelor pentru a maximiza avantajele evaluării performanțelor managerii trebuie să evite cîteva slăbiciuni potențiale ale procesului de evaluare, inclusiv următoarele capcane:
evaluarea performantelor îi focalizeazî pe salariați asupra recompenselor pe termen scurt în detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizației. Persoanele implicate în evaluarea performanțelor o percep ca pe o situație care ori recompensează ori pedepsește.

Accentul în evaluarea performanțelor se pune pe compensarea formularilor și nu pe analiza critică a performanțelor salariatului. Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor. Subordonații reacționează negativ cînd evaluatorul face comentarii nefavorabile. Pentru a evita aceste slăbiciuni potențiale, supervizorii și salariații trebuie să perceapă procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv și nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea formularului trebuie să fie percepută doar ca un ajutor în cadrul acestui proces și nu ca un scop în sine. De asemenea, feedback-ul trebuie să se realizeze cu cît mai mult tact și obiectivitate posibile pentru a minimiza reacțiile negative.

BIBLIOGRAFIA

Adkin E.; Jones G.; Leighton P. Resurse umane: ghid propus de The Economic Books. – București, Editura Nemira, 1999.

Alvesson M.; Billing Y. Understanding gender and organizations. – London, Editura Sage, 1997.

Aradavouice G. Chiar vrei să fii șef? – București, Editura Antet, 2004.

Armstrong M. Managementul resurselor umane: manual de practică. – București, Editura Codecs, 2003.

Baden A. Ghid Baden – Curriculum Vitae. – București, Editura Lucman, 2002.

Bădescu A. Ghidul de buzunar al managerului. – București, Editura nemira, 1997.

Bellman G. Ai atîta putere cîtă îți asumi. – București, Editura Cartea Veche, 2000.

Bîrcă A. Managementul resurselor umane. – Chișinău, Editura ASEM, 2003.

Bochensky A. Ce este autoritatea? Introducerea în logica autorității. – București, Editura Humanitas, 1992.

Bossidy L.; Charan R. Finalizarea. – București, Editura Almatea, 2006.

Burduș E.; Căprărescu G. Fundamentele managementului organizației. – București, Editura Economică, 1999.

Burduș E.; Cărpărescu G.; Niles M. Managementul schimbării organizaționale. – București, Editura Economică, 2000.

Burgess A. Cum să găsești și să păstrezi partenerul perfect. – București, Editura Antet, 2003.

Burlacu N. Comunicarea managerială. – Chișinău, Editura Grafema Libris, 2003.

Carnegie D. Secretele succesului. – București, Editura Cartea Veche, 1997.

Chișu V.; Rotaru F. Manualul specialistului în resurse umane. – București, Editura Irecson, 2002.

Cernea M.; Popescu M.; Ene H. Resurse umane ale interprinderii.- București, Editura Politica, 1971.

Chivu I. Managementul resurselor umane :teste, probleme. – București, Editura Economică, 1999.

Cojocaru S. Managementul resurselor umane. – Chișinău, Editura AAPGRM, 2001.

Cole G. Managementul personalului. – București, Editura Codecs, 2000.

Condurache G.; Huțu C.; Iftinescu A. Managementul resurselor umane. – București, Editura Economică, 1997.

Constantin T.; Stoica A. Managementul resurselor umane ; ghid practic și instrumente pentru responsabilii de resurse umane și manageri. – Iași, Editura Institului European, 2002.

Constantinescu P. Analiză, Decizie, Control. – București, Editura Tehnică, 1997.

Covey S. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. – București, Edtura Alfa, 2000.

Cucer I. Managementul resurselor umane: ciclu de prelegeri. – Chișinău, Editura UTM, 2002.

Dragomir M.; Allied D. Motivarea angajaților in companiile românești.- București, Editura All, 2002.

Davilă L. Cum să alegi întotdeauna persoana potrivită pentru fiecare job. – București, Editura All, 2005.

Dicționarul practic al limbii române.- București, Editura Floarea Darurilor, 1996.

Fournies F. Psihologia angajaților: de ce angajații nu fac ce se așteaptă de la ei. – București, Editura teora, 2001.

Gardon A. Coaching: pentru echipele de directori. – București, Editura Codecs, 1999.

Gary S. Capitalul uman: o analiză toretică și empirică cu referire specială la educație. – București, Editura All, 1997.

Gazier B. Strategile resurselor umane. – Iași, editura Institutul European, 2003.

Greener M. Dicționar de business. – București, Editura Universal Dalsi, 2001.

Grosu N. Opere sociologice – strategia carieriei ( tactica opțiunii, tactica angajării, tactica promovării ). – București, Editura Dacia, 2005.

Hagea I. Activitatea de clasificare – indexare documentară din perspectiva managementului resurselor umane. // Octavian Goga. – 2004. – nr. 1.

Hodgson S. Interviul de angajare. Cum să răspund intelegent la orice îtrebare.- București, Editura Polirom, 2004.

Iacob G.; Cișmaru D. Organizația inteligentă: 10 teme de managementul organizațiilor. – București, Editura Polirom, 2002.

Iosif G. Managementul resurselor uman : psihologia personalului. – București, Editura Victor, 2001.

Ivanovici A. ; Collin P. Dicționar de resurse umane și managementul personalului : român-englez. – București, Editura Tehnică, 2001.

Jalencu M. Managementul resurselor umane (support de curs).- Chișinău, Editura UCCM, 2003.

Johns G. Comportament organizațional. – București, Editura Economică, 1998.

Johnson R. Cum se găsești o slujbă? – București, Editura Antet, 2002.

King L. Secretele comunicării. – București, Editura Almatea, 1999.

Kummeras J.; Barger N. Stilul de muncă ăi tipul psihologic: o carte pentru șifi și subalterni. – București, Editura Teora, 2002.

Lefter V.; Manulescu A. Managementul resurselor umane. – București, Editura Didactică și Pedagogică, 1995.

Leigh A. Maynard M. Prezentarea perfectă. – București, Editura Național, 1998.

Mackay H. Înoată alături de rechini fără să fii mîncat de viu. – București, Editura Business Tale international Press, 2001.

Manolescu A. Managementul resurselor umane. – București, Editura Economică, 2001.

Maxwell J. Cele 21 calități ale liderului. – București, Editura Almatea, 2003.

Mîndîcanu A. Probleme manageriale ale participării femeilor la toate nivelurile de luare a deciziilor. (Teza de doctorat), Chișinău, 2000.

Moldovanu-Sholz M. Managementul resurselor umane. – București, Editura Economică, 2001.

Niklarz Hocks S. Totul despre motivare. – București, Editura Rentrop & Straton , 2003.

Nicolaescu O. Managerii și managementul resurselor umane. – București, Editura Economica, 1998.

Panișoara G.; Panișoara I. Managementul resurselor umane : ghid practic. – Iași, Editura Polirom, 2004.

Păunescu I. Managementul resurselor umane : studiu de caz. – București, Editura Eficient, 2000.

Peel M.; Dale M. Întrebări de-a gata pentru interviu. – București, Editura Alfa, 2003.

Pert S. Evalurea capitalului uman : coordonate strategice ale evoluției pieții muncii în România. – București, 1997.

Pitariu H. Managementului resurselor umane: măsurarea performanțelor profesionale. – București, Editura All, 1994.

Pitariu H. Proectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului: ghid practice pentru manageri. – București, Editura Irecson, 2003

Popescu D. Conducerea afacerilor. – București, Editura Economică, 1997.

Pricop M.; Tantau A. Globalizarea și strategia firmei. – București, Editura Eficient, 2001.

Rucle H. Limbajul corpului pentru manageri. – București, Editura Tehnică, 2001.

Rigollet J. Humanagment: pour un management human des enterprises et des organisations. – Paris, Editura Eska, 2001.

Sachelărie O. ; Petrișor N. Resurse umane: o provocare pentru managementul contemporan. – Pitești, Editura Paralela, 1998.

Sburlescu A. Cumunicarea eficientă. – București, Editura All, 2005.

Sburlescu A. Prima zi de serviciu. – București, Editura All, 2005.

Stanciu Ș. Managementul resurselor umane. – București, Editura SNSPA, 2001.

Serian A.; Popescu L.; Toma I. Resurse umane și codul muncii: management, legislație, comportament. – București, Editura Cimeres, 2003.

Stogi L. Psihologia managerială. – Chișinău, Editura Cartier Educațional, 2002.1

Șavga L. Aspectele ale previziunii necesarului de resurse umane. – Chișinău, Editura ICȘ, 1999.

Șavga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane. – Chișinău, Editura ASEM, 1999.

Șerbănescu A. Corelația între funcția argumentativă și gradul de interogativitate.// Analele Universității București, 1999.

Tellier Y. ; Roventa-Frumușani D. Managementul resurselor umane : teoria și practica. – București, Editura Cavallioti, 1999.

Șoițu L. Comunicare în acțiune. – Iași, Institutul European, 1997.

Templar R. Gîndirea rapidă: propria ta evaluare. – București, Editura Rentrop & Straton, 2003.

Tichy N. Liderul sau arta de a conduce. – București, Editura Teora, 2000.

Ulian G. Conducerea personalului și gestionarea condițiilor de muncă în întreprinderile mici și mijlocii.- Chișinău, Editura ASEM, 2004.

Vlăsceanu M. Organizația și comportamentul organizațional. – București, Editura Polirom, 2003.

Zamfir C. Psihosociologia organizării și conducerii. – București, Editura Politică, 1983.

Zamfir C. Politica resurselor umane. – București, Editura Expert, 1999.

Zlate M. Leadership și management. – București, Editura Polirom, 2004.

SUMMARY

Human resources has at least two meanings depending on context. The original usage derives from political economy where it was traditionally called labour, one of three factors of production. The more common usage within corporation and business refers to the individuals within the firm, and to the portion of the firm's organization that deals with hiring, firing, training, and other personnel issues.

In recent years, the number of human resources outsourcing companies has increased dramatically. This indicates that many small-to-medium-sized businesses are discovering the benefits that come with enlisting professional help for a wide range of administrative tasks. Freeing up members of staff to spend their time doing what they excel at, as opposed to human resourses issues for which they may not be qualified, can make a tremendous difference to any business's efficiency. Human resource management is both an academic theory and a business practice. It is based on the notion that employees are firstly human, and secondly should not be treated as a basic business resource. Human resourses management is also seen as an understanding of the human aspect of a company and its strategic importance. Human resourses management is seen as moving on from a simple "personnel" approach (or was supposed to) because it is preventative of potential problems, and secondly it should be a major aspect of the company philosophy, in which all managers and employees are champions of human resourses management-based policies and philosophy.

The basic premise of the academic theory of human resourses management, is that Humans are not machines. It therefore notes that we need to have an interdisciplinary examination of people in the workplace. Critics of humana resourses management, have noted that it suffers the problem of the connotation of its own name, treating humans as a resource. Some critics have noted that in practice, while the philosophy of management has changed the workplace, the department or manager who used to have "Personnel Manager" on their door, has now changed that sign to "Human Resource Manager" and that is the only change.