Managementul Serviciilor de Cazare Si Alimentatie Publica

Cuprins

CAPITOLUL 1

SERVICIILE ȘI MANAGEMENTUL ACESTORA………………………………………………………5

Conținutul si sfera de cuprindere a serviciilor…………………………………………………………5

Conceptul de servicii…………………………………………………………………………5

Serviviile si sectorul terțiar………………………………………………………………..6

Serviciile îe economia modernă…………………………………………………………………………….9

1.2.1. Sectorul terțiar-apoteză a servicilor……………………………………………………….9

1.2.2. Serviciile- sector distinct al economiei…………………………………………………11

1.3. Tipologia serviciilor……………………………………………………………………………………………15

1.3.1 Necesitatea si oportunitatea clasificări serviciilor…………………………………..15

1.3.2. Criteri si modalități de clasificare a serviciilor……………………………………….17

1.4. Managementul serviciilor: Pricipii, Conținut, Obiective………………………………………..22

1.4.1. principiile managementului în servicii…………………………………………………..22

1.4.2. Conținutul,obiectivele și factori de influențare a managementului firmei de

servicii…………………………………………………………………………………………………26

1.4.3. Caracterul serviciilor, ca determinant al unui management particular………29

1.4.4. Funcțiile firmei. Abordarea clasică cu particularisări la cazul servicilor…..36

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL UNITĂȚILOR DE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ………………40

2.1.Alimentație publică. Caracteristici complexitate……………………………………………………40

2.2. Tipuri de unități de alimentație publică………………………………………………………………42

2.3. Cateringul – o nouă formă de manifestare în alimentație publică …………………………. 48

2.4. Procese operative care au loc în cadrul alimentației publice…………………………………..50

2.5. Aprecierea eficienței economice și sociale a unităților din alimentație

publică……………………………………………………………………………………………53

CAPITOLUL 3

HOTEL CONCORDIA…………………………………………………………………………………………55

3.1 Oferta Hotelului Concordia…………………………………………………………………55

3.1.1. Istoric, Arhitectură, Construcție……………………………………………..55

3.2 Oferta tematică a Hotelului Concordia……………………………………………………58

3.3. Cererea și structura clientelei………………………………………………………………61

3.3.1 Gradul de ocupare în anii 2004, 2005, 2006…………………………………63

3.3.2. Numărul ce turiști în anul 2006……………………………………………………………….65

3.4 Motivația turistică…………………………………………………………………………………………65

3.5 Structura organizatorică a Hotelului CONCORDIA………………………………67

3.5.1 Organigrama……………………………………………………………………………….67 3.5.2 Prezentarea personalului existent……………………………………………………….71

3.6. Marketingul Hoteluli „CONCORDIA”,politica de produs………………………72

3.7.politica de distribuție……………………………………………………………………………75

3.8. Politica de personal………………………………………………………………………………79

3.9. Fidelizarea clientelei la Hotelul Concordia Tg.-Mureș……………………………..81

3.10. Oferirea unor avantaje organizaționale………………………………………………….85

3.11. Oferirea unor avantaje materiale……………………………………………………………86

3.12. Oferirea unor avantaje sociale……………………………………………………………..87

3.13. Responsabilitatea personalului implicat…………………………………………………87

Anexe…………………………………………………………………………………………………………92

Concluzia……………………………………………………………………………………………….99

Bibliografie…………………………………………………………………………………………..101

CAPITOLUL 1

SERVICIILE ȘI MANAGEMENTUL ACESTORA

1.1. Conținutul și sfera de cuprindere a serviciilor

Evoluția economiei moderne înscrie între orientările sale fundamentale și diversificarea serviciilor constituite astăzi într-un sector distinct al economiei. Caracterizate printr-un dinamism înalt, serviciile își pun amprenta asupra modului de valorificare a resurselor umane și natural-materiale, având o contribuție majoră la progresul social și economic.

“Serviciile reprezintă activități, beneficii sau utilităti care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material„ aceasta este defniția dată de către Asociația Americană de Marketing serviciilor.

“Serviciul reprezintă orice activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile” .

Expansiunea serviciilor, creșterea rolului lor din viața societății se manifestă ca trăsături ale evoluției în majoritatea țărilor lumii, argumentând, pentru etapa actuală denumirea de „societatea serviciilor".

Prezența serviciilor în structura tuturor economiilor, rolul stimulator, dezvoltarea aproape fără limite a unor dintre ele reclamă cercetarea atentă a acestora, a legităților și mecanismelor de funcționare a sectorului terților, a impactului asupra celorlalte sectoare.

1.1.1. Conceptul de servicii

Importanța crescândă a serviciilor în economie, ascensiunea spectaculoasă din ultimele decenii au intensificat preocupările pentru cunoașterea acestui sector. Eforturile în această direcție sunt motivate și de faptul că teoria economică a acordat prea puțină atenție serviciilor, se poate vorbi chiar de o rămânere în urmă a teoriei, a clarificărilor conceptuale față de amploarea practică a serviciilor.

Astfel, serviciile pot fi privite ca „ocupația" ale unei persoane, ca „funcții", „acțiuni" sau „munci" prestate în folosul „cuiva", ca „organisme" sau subdiviziuni făcând parte dintr-un ansamblu administrativ sau economic. De asemenea, termenul de servicii este asociat ideii de „terțiar" sau „control terțiar" având două accepțiuni diferite: pe de o parte, ansamblul de „meserii", de exemplu, contabili, secretare, vânzători, care se exercită în societăți sau instituții de servicii, bănci, companii aeriene, sau în întreprinderi industriale sau agricole; pe de altă parte, ansamblul unităților de producție individualizabile din punct de vedere statistic a căror activitate principală constă în oferirea de servicii și care corespunde noțiunii statistice de ramură.

Puncte de vedere asemănătoare, oferind totodată un plus de sistematizare se întâlnesc la mulți autori, aceștia apreciază ca termenul de „servicii" poate fi utilizat în patru modalități diferite și anume:

„service industry"- cu referire la firmele cu activitate integrabilă sau nestocabilă;

„service products"- însemnând rezultatul obținut în industria serviciilor dar, și de alte sectoare economice;

„service ocupation"-vizând îndatoririle / tipologia muncii lucrărilor din domeniul serviciilor;

„service function"- ca activități implicate în munca desfășurată în interiorul economiei primare sau în afara acesteia.

In acest context, serviciile sunt diferite ca activități utile, destinate satisfacției unei nevoi sociale. Abordarea serviciilor ca o categorie economică, presupune restrângerea la acele activități ce implică anumite relații sociale de producție.

Majoritatea definițiilor pun accent pe faptul că serviciile sunt activități a căror rezultat este nematerial și deci nestocabile, nu se concretizează în produse cu existență de sine stătătoare.

In încercarea de a sintetiza experiența teoretică și practică privind definirea serviciilor și delimitarea lor de bunuri trebuie evidențiat că acestea reprezintă o activitate umană cu un conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale și intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Totodată, serviciile sunt activități de sine stătătoare, automatizate în procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii și sunt organizate distinct într-un sector denumit sector terțiar.

1.1.2. Serviciile și sectorul terțiar

Economia se împarte în trei sectoare având comportament economic diferit:

• Sectorul primar – ce cuprinde agricultura, vânătoarea și

pescuitul și industria extractivă

• Sectorul secundar – alcătuit din activitățile industriei prelucrătoare

• Sectorul terțiar – înglobând toate celelalte activități desfășurate în economie, sector corespunzând sferei serviciilor.

În privința comportamentului economic, acesta este caracterizat prin nivelul și dinamica productivității muncii – criteriul de bază al clasificării, prin nivelul progresului tehnic și, în special, prin recepționarea față de acesta. Astfel, se consideră că în sectorul primar nivelul și creșterea productivității muncii se situează la cote medii, în sectorul secundar la cote ridicate, iar în sectorul terțiar la cote modeste. De asemenea, sectorul secundar este apreciat ca înregistrând cel mai înalt grad de pătrundere a progresului tehnic, în timp ce terțiarul este caracterizat ca fiind total receptiv față de acesta.

Astfel concepută, clasificarea sectorială a ramurilor economiei are deosebite semnificații teoretice și practice, mai ales în privința cuprinderii analizării ca un tot unitar a activităților sociale utile, a ramurilor și domeniilor vieții economico-sociale, a reflectării legăturilor lor interfuncționale, a evidențierii modului în care se grupează activitățile din sfera producției materiale și din afara acestora etc. Ea prezintă însă unele limite, determinate, în principal de consecvența aplicării criteriilor, de adaptarea lor la evoluția relațiilor economice etc.

Identitatea dintre sfera serviciilor și sectorul terțiar este, în general, acceptată în literatura de specialitate există însă puncte de vedere diferite cu privire la conținutul sectoarelor și chiar în privința numărului acestora și indirect, în raport cu sfera de cuprindere a serviciilor. Astfel, activitățile de natura serviciilor care servesc producția materială și sunt integrate acestuia sunt cuprinse în ramurile respectiv – industrie, agricultură, construcții – și deci sectoarele primar și secundar. Astfel de servicii se referă la: repararea construcțiilor și utilajelor, automatizarea unor lucrări, culegerea și prelucrarea informațiilor, management, protecția mediului, cercetare științifică etc. Prin urmare, se poate aprecia că sfera sectorului terțiar, înglobează o serie de activități nemateriale desfășurate în sectoarele primar și secundar.

Fig. 1.1 Sfera de cuprindere a serviciilor

Dimensiunile sferei serviciilor se modifică permanent în sensul lărgirii ei, atât ca rezultat al creșterii nevoii de servicii cât și pe seama producției materiale a transformărilor ce au loc în structura acesteia.

O altă limită a mod persoane, ca „funcții", „acțiuni" sau „munci" prestate în folosul „cuiva", ca „organisme" sau subdiviziuni făcând parte dintr-un ansamblu administrativ sau economic. De asemenea, termenul de servicii este asociat ideii de „terțiar" sau „control terțiar" având două accepțiuni diferite: pe de o parte, ansamblul de „meserii", de exemplu, contabili, secretare, vânzători, care se exercită în societăți sau instituții de servicii, bănci, companii aeriene, sau în întreprinderi industriale sau agricole; pe de altă parte, ansamblul unităților de producție individualizabile din punct de vedere statistic a căror activitate principală constă în oferirea de servicii și care corespunde noțiunii statistice de ramură.

Puncte de vedere asemănătoare, oferind totodată un plus de sistematizare se întâlnesc la mulți autori, aceștia apreciază ca termenul de „servicii" poate fi utilizat în patru modalități diferite și anume:

„service industry"- cu referire la firmele cu activitate integrabilă sau nestocabilă;

„service products"- însemnând rezultatul obținut în industria serviciilor dar, și de alte sectoare economice;

„service ocupation"-vizând îndatoririle / tipologia muncii lucrărilor din domeniul serviciilor;

„service function"- ca activități implicate în munca desfășurată în interiorul economiei primare sau în afara acesteia.

In acest context, serviciile sunt diferite ca activități utile, destinate satisfacției unei nevoi sociale. Abordarea serviciilor ca o categorie economică, presupune restrângerea la acele activități ce implică anumite relații sociale de producție.

Majoritatea definițiilor pun accent pe faptul că serviciile sunt activități a căror rezultat este nematerial și deci nestocabile, nu se concretizează în produse cu existență de sine stătătoare.

In încercarea de a sintetiza experiența teoretică și practică privind definirea serviciilor și delimitarea lor de bunuri trebuie evidențiat că acestea reprezintă o activitate umană cu un conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale și intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Totodată, serviciile sunt activități de sine stătătoare, automatizate în procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii și sunt organizate distinct într-un sector denumit sector terțiar.

1.1.2. Serviciile și sectorul terțiar

Economia se împarte în trei sectoare având comportament economic diferit:

• Sectorul primar – ce cuprinde agricultura, vânătoarea și

pescuitul și industria extractivă

• Sectorul secundar – alcătuit din activitățile industriei prelucrătoare

• Sectorul terțiar – înglobând toate celelalte activități desfășurate în economie, sector corespunzând sferei serviciilor.

În privința comportamentului economic, acesta este caracterizat prin nivelul și dinamica productivității muncii – criteriul de bază al clasificării, prin nivelul progresului tehnic și, în special, prin recepționarea față de acesta. Astfel, se consideră că în sectorul primar nivelul și creșterea productivității muncii se situează la cote medii, în sectorul secundar la cote ridicate, iar în sectorul terțiar la cote modeste. De asemenea, sectorul secundar este apreciat ca înregistrând cel mai înalt grad de pătrundere a progresului tehnic, în timp ce terțiarul este caracterizat ca fiind total receptiv față de acesta.

Astfel concepută, clasificarea sectorială a ramurilor economiei are deosebite semnificații teoretice și practice, mai ales în privința cuprinderii analizării ca un tot unitar a activităților sociale utile, a ramurilor și domeniilor vieții economico-sociale, a reflectării legăturilor lor interfuncționale, a evidențierii modului în care se grupează activitățile din sfera producției materiale și din afara acestora etc. Ea prezintă însă unele limite, determinate, în principal de consecvența aplicării criteriilor, de adaptarea lor la evoluția relațiilor economice etc.

Identitatea dintre sfera serviciilor și sectorul terțiar este, în general, acceptată în literatura de specialitate există însă puncte de vedere diferite cu privire la conținutul sectoarelor și chiar în privința numărului acestora și indirect, în raport cu sfera de cuprindere a serviciilor. Astfel, activitățile de natura serviciilor care servesc producția materială și sunt integrate acestuia sunt cuprinse în ramurile respectiv – industrie, agricultură, construcții – și deci sectoarele primar și secundar. Astfel de servicii se referă la: repararea construcțiilor și utilajelor, automatizarea unor lucrări, culegerea și prelucrarea informațiilor, management, protecția mediului, cercetare științifică etc. Prin urmare, se poate aprecia că sfera sectorului terțiar, înglobează o serie de activități nemateriale desfășurate în sectoarele primar și secundar.

Fig. 1.1 Sfera de cuprindere a serviciilor

Dimensiunile sferei serviciilor se modifică permanent în sensul lărgirii ei, atât ca rezultat al creșterii nevoii de servicii cât și pe seama producției materiale a transformărilor ce au loc în structura acesteia.

O altă limită a modelului clasificării sectoriale se referă la criteriile de separare a ramurilor pe sectoare și, în mod deosebit, la receptivitatea mai scăzută a terțiarului, respectiv a serviciilor față de progresul tehnic. Acest punct de vedere este infirmat de realitatea care demonstrează pătrunderea progresului tehnic în toate domeniile vieții economice și sociale, deci și în sfera serviciilor. Însăși apariția și expansiunea serviciilor reprezintă consecința directă a progresului tehnic, iar pe de altă parte, aceasta nu poate fi concepută fără dezvoltarea corespunzătoare a serviciilor de învățământ, cercetare științifică, informatică și telecomunicații.

Dezvoltarea și multiplicarea serviciilor, apariția de noi categorii, precum și ritmurile diferite de evoluție ale activităților componente ale sferei serviciilor au accentuat eterogenitatea acesteia, determinând noi abordări. Una dintre ele se referă la scindarea terțiarului, respectiv la desprinderea din cadrul lui a unor servicii cu caracter special și constituirea lor într-un sector distinct – sectorul cuaternar. Potrivit primelor determinări, în sectorul cuaternar au fost cuprinse ramurile cele mai dinamice ale serviciilor, cele purtătoare de progrese ca: cercetarea științifică, învățământul etc.

În concluzie, se poate accepta că, sectorul serviciilor, prin dimensiuni și trăsături definitorii, exprimă cel mai fidel sfera serviciilor

1.2. Serviciile în economia modernă

1.2.1. Sectorul terțiar – apoteoză a serviciilor

Geneza conceptului de sector terțiar în teoria economică poate fi plasată imediat după criza economică mondială dintre 1929-1933. Din acest moment până în prezent conceptul a parcurs mai multe etape, demarcate prin maniera de abordare a locului și importanței sectorului terțiar în contextul economic și social din țările dezvoltate.

O primă perioadă, acoperă trei decenii cuprinse între 1935-1965. Aceasta se remarcă prin trecerea de la analiza empirică și subsidiară a sectorului de servicii la analiza contribuției acestui sector în cadrul optimului macroeconomic care a impus pe de o parte necesitatea perfecționării nomenclatorului activităților de servicii, iar pe de altă parte a reflectării acestora în sistemul contabilității naționale. în atare condiții, se poate aprecia că această fază se remarcă considerarea importanței sectorului la nivelul economiei naționale.

Cercetările din teoria economică vor urmări contribuția acestui sector la creșterea economică. Avem în vedere pe teoreticienii domeniului și ai perioadei, respectiv: Allan G.B.Fisher, Colin Clark, Jean Foerrastie și Alfred Sauvy.

Allan G.B.Fisher este cel care a introdus conceptul de sector terțiar în teoria economică și care a clasificat activitățile economice în:

sectorul primar ce cuprinde activitățile agricole și extractive;

sectorul secundar aferent industriei prelucrătoare;

sectorul terțiar ce reunește activitățile incluse în sfera serviciilor, transport, comerț, educație, agrement etc.

Deși paternitatea noțiunii nu-i poate fi contestată lui Allan Fisher se impune precizat faptul că analiza sa nu se bazează pe studierea predilectă a sectorului terțiar ci numai pe rolul acestuia în asigurarea unei mai mari mobilități în sectorul structurii sectoriale a economiei.

În lucrarea sa de referință „The Clash of progres sand Security", Allan G.B. Fisher și-a propus prezentarea acestei mobilități pornind de la constatarea că istoria umanității se caracterizează prin trecerea de la formele primare, la cele secundare și ulterior la cele terțiare.

Colin Clark a realizat o împărțire în trei sectoare a economiei pe care le analizează din punct de vedere al comportamentului diferitelor activități economice legate de creșterea venitului național și a productivității.

Potrivit clasificări lui Colin Cark, activitățile terțiare, denumite „activități reziduale", sunt caracterizate printr-o productivitate mai redusă, care este evidențiată ca urmare a unor calcule având la bază o valoare adăugată care nu este inclusă în celelalte două activități, realizată de către populația, activă, exclusiv a celei din industrie și agricultură. În mod evident, Colin Clark, deși intuiește particularitățile sectorului terțiar în privința productivității, nu realizează că în cadrul serviciilor o parte din contribuția acestui sector se poate găsi și în producția celorlalte două sectoare, autorului lipsindu-i o abordare sistemică.

Jean Fourrastie reprezintă un teoretician cu semnificative contribuții la clasificarea sectoarelor economice, având Ia bază un criteriu general respectiv după obiectul activității și ratele de creștere a productivității muncii pe baza impactului progresului tehnic.

Jean Fuorrastie emite următoarele aprecieri asupra sectoarelor economice:

în sectorul primar, care include: agricultura, producția de energie și minereuri, productivitatea crește lent și consumul stagnează sau chiar regresează în timp ce forța de muncă marchează un recul;

în sectorul secundar, căruia îi sunt specifice industria și construcțiile, sporurile de productivitate sunt foarte ridicate, iar ocuparea forței de muncă depinde de creșterea consumului;

în sectorul terțiar, care grupează ansamblul serviciilor, creșterile de productivitate sunt reduse, în schimb creșterea este puternică și aparent nelimitată, remarcabil fiind în cadrul acestui sector crearea de noi locuri de muncă.

Notabil este impactul diferit al progresului tehnic pe diferite sectoare. Astfel, sectorului primar îi sunt specifice acele activități ce înregistrează un progres mediu, secundarului pe cele cu progres tehnic mai intens, iar terțiarului pe cele cu progres tehnic slab sau nul. Deși Jean Fourrastie introduce în analiza sa progresul tehnic, acesta nu poate explica în mod izolat modificările structurale ale producției active, adăugând în acest sens și modificările în structura consumului populației.

A doua perioadă a evoluției teoriei economice privind sectorul terțiar, cuprinde perioada dintre 1965-1975. Din punct de vedere pragmatic, serviciile cunosc o dezvoltare explozivă în țările avansate. Cei mai reprezentativi teoreticieni ai perioadei sunt Daniel Bell și Victor Fucs.

Daniel Bell abordează societatea post industrială, stabilindu-i drept principală dominantă ponderea majora a populației din sectorul terțiar în totalul populației active din economie. Daniel Bell apreciază, ca urmare a impactului ritmului rapid de introducere a progresului tehnic, o reducere spectaculoasă a ponderii muncitorilor din industrie în economia SUA. într-o tendință inversă se găsește sectorul terțiar care se va dezvolta susținut, Predicția lui Bell se adeverește dacă avem în vedere, pe de o parte, deplasarea din industrie către servicii a forței de muncă, iar, pe de altă parte, că noile locuri de muncă se găsesc predilect în acest sector.

Societatea post industrială se caracterizează în concepția lui Bell „prin acea calitate a vieții care asigură comoditățile și satisfacțiile care sunt dorite și posibil de oferit pentru fiecare".

Victor Fucs este teoreticianul care a introdus atât prin titlul lucrării sale, cât mai ales prin conținutul acesteia conceptul de economie a serviciilor.

A treia perioadă a evoluției teoriei economice referitoare la activitatea sectorului terțiar începe la finele anilor 1970 și continuă să se manifeste până în prezent

Este perioada în care tot mai mulți cercetători susțin crearea unei teorii economice a serviciilor, care se constituie ca o componentă care se înregistrează în teoria economică generală. Este perioada în care pe lângă noțiunea de sector terțiar se folosește și aceea de cuaternar, menită a desemna din cadrul serviciilor pe cele mai moderne și mai active din cadrul perioadei, respectiv comunicații, servicii informatice, cercetare, învățământ, servicii de consultanță, etc.

În această etapă, așa după cum releva Robert B. Reich în întreaga clasă producătoare de mare valoare, profiturile nu mai sunt condiționate de volumul producției ci dintr-o împletire a activității productive cu aceea a prestărilor servicii. Astfel, dihotomia dintre activitățile de producție și aceea a prestărilor de servicii devine deplin estompată și apreciind după ponderea serviciilor în valoarea produsului final se poate afirma ca în viitor aceasta va spori substanțial în toate domeniile economice.

1.2.2. Serviciile – sector distinct al economiei

Natura specifică a activității desfășurate în sfera serviciilor conferă acestora trăsăturile unui domeniu distinct, cu dimensiuni bine conturate, cu legități proprii de evoluție. Totodată, integrarea serviciilor în structurile și mecanismele reproducției sociale, participarea lor în toate fazele acestui proces, aportul lor deopotrivă la realizarea producției materiale și la satisfacerea nevoilor oamenilor determină înscrierea acestora între componentele de bază ale ansamblului și sectoarelor economiei.

Definirea, în acest context, a locului și importanței serviciilor, evaluarea participării lor la dezvoltarea socială „reclamă" caracterizarea dimensiunilor acestui sector, a principalelor schimbări înregistrate în evoluția lui și a factorilor ce le-au determinat, a interdependențelor și interferențelor cu celelalte ramuri și sectoare de activitate.

Interdependențele serviciilor cu celelalte ramuri și sectoare de activitate

Ca parte integrantă a sistemului unitar al economiei naționale serviciile se găsesc în relații de intercondiționare cu toate celelalte ramuri și sectoare de activitate; ele intră în componența multora dintre ramuri, iar dezvoltarea lor este influențată și influențează, la rândul ei, progresul și eficiența activității din celelalte sectoare. Totodată, serviciile contribuie la crearea cadrului general al evoluției și se constituie ca un factor stimulator al creșterii economice.

Pornind de la aceste considerente și având în vedere atât complexitatea și eterogenitatea sferei serviciilor cât și implicarea lor în majoritatea activităților desfășurate în economie, sistemul lor de legături se structurează pe două direcții principale:

impactul cu procesul de producție propriu-zis;

impactul asupra omului cu nevoile sale.

Serviciile se află în conexiune directă cu producția materială, cu evoluțiile și mutațiile structurale pe care aceasta le înregistrează. Pe de o parte, producția furnizează mijloacele necesare dotării și funcționării ramurilor prestatoare de servicii, ca și obiectul de activitate al unora dintre ele, pe de altă parte, serviciile reprezintă condiția desfășurării normale a procesului de producție și factorul principal de creștere a eficienței acesteia.

Astfel, progresul științific și tehnic în raporturile directe productive, sporirea producției materiale sunt determinate în bună măsură de nivelul de dezvoltare al unor servicii cum ar fi: cercetarea științifică, proiectarea, informația, selecția și pregătirea forței de muncă etc.

De asemenea, servicii ca: transporturile, comunicațiile, comerțul, cele financiar bancare, juridice etc. contribuie în mod direct la realizarea pe piața a productivității materiale.

Totodată, adâncirea diviziunii sociale a muncii și cerințele economiei de piață provoacă o serie de mutații în privința firmei ca verigă principală a procesului economic corespunzător, firma va funcționa într-un cadru tot mai complex, în permanentă evoluție și într-un mediu concurențial tot mai intens; în aceste condiții, supraviețuirea presupune dezvoltarea capacității de adaptare și respectiv a unor servicii adecvate: studierea pieței, sistem informațional, cooperare, management etc.

Serviciile se află așadar, fie într-un raport organic cu producția materială exercitându-se în chiar interiorul firmei producătoare de bunuri, fie într-un raport funcțional, desfașurându-se în întreprinderi sau de către persoane autohtone. Indiferent de modul de organizare, ele exercită o influentă asupra producției și totodată ele preiau și amplifica evoluțiile înregistrate de producția materială.

Dezvoltarea producției materiale și a serviciilor se stimulează și condiționează reciproc, serviciile reprezintă astfel o premisă și un efect al industrializării, al creșterii și modernizării producției.

Serviciile sunt, de asemenea, destinate consumului final și corespunzător, implicate în satisfacerea nevoilor de consum ale populației.

Avem în vedere, în primul rând, de nevoile spirituale cum sunt acelea de instruire, de lărgire a orizontului de cunoaștere, de utilizare a timpului liber, de recreere etc. dar și nevoi materiale cum ar fi cea pentru confort, nevoi cu o evoluție permanent ascendentă pe măsura dezvoltării societății.. Satisfacerea acestor trebuințe presupune dezvoltarea serviciilor de învățământ, cultural-artistice, de radio și televiziune, turistice și de agrement etc. dar și a celor de transport, telecomunicații etc. totodată, serviciile intervin și în acoperirea unor cerințe materiale tradiționale (alimentație, locuință) intrând de această data, în competiție cu bunurile, în acest caz, serviciile asigură un nivel calitativ superior de satisfacere a nevoilor de consum respective.

Raporturile între sfera serviciilor și nevoile de consum se desfășoară în ambele sensuri (figura 1), apariția de nevoi determinând, la rândul ei, dezvoltarea și diversificarea serviciilor. Interacțiunea serviciilor se manifestă și pe alte planuri cum ar fi cel privind conectarea sau intensificarea participării unei țări la circuitul mondial de valori sau al relațiilor cu mediul înconjurător.

Totodată, trebuie evidențiat că dezvoltarea serviciilor se produce sub impactul revoluției tehnico-științifice, impact preluat direct sau ca efect mijlocit al mutațiilor induse în alte compartimente ale economiei.

Fig 1.2 Sistemul interdependențelor serviciilor în economie

Contribuția serviciilor la creșterea economică

Implicate direct sau nemijlocit în toate activitățile desfășurate în economie, serviciile contribuie într-o măsură tot mai importantă la progresul general. Rolul lor în continuă expansiune se datorează, pe de o parte, evoluției explozive a serviciilor și, pe de altă parte, mutațiilor înregistrate în structura modelelor de creștere economică.

Aportul serviciilor la dezvoltarea economică trebuie pus în evidență, în primul rând, în relație cu producția materială pe care o stimulează, îi asigură modernizarea, eficiența, circulația și valorificarea.

Serviciile sunt considerate un factor de progres, de stimulare a creșterii economice, substituindu-se industriei în rolul de motor al dezvoltării sociale. Schimbarea opticii cu privire la rolul serviciilor este rezultatul prezenței tot mai semnificative a acestora în viața economică și socială și al reconsiderării caracterului muncii depuse în acest sens.

Astfel, una din caracteristicile definitorii ale societății modeme o reprezintă preponderența serviciilor, exprimată în creșterea ponderii acestora în ocuparea forței de muncă, în crearea produsului intern brut etc.

Afirmarea acestei caracteristici, deși dobândește forme concrete diferite exprimă în esență, sporirea importanței serviciilor și sugerează, totodată, spre ce direcție se îndreaptă societatea. Corespunzător acestei tendințe, realitatea a evoluat spre „un sistem economic în care costurile de producție nu reprezintă decât o parte minoră a costurilor implicate de disponibilizarea produsului în favoarea consumatorului", o parte tot mai consistentă revenind, evident, serviciilor.

Dezvoltarea serviciilor are un rol esențial pentru creșterea economică, dar nu orice dezvoltare a sectorului terțiar constituie în egală măsură, un progres economic intern sau nu contribuie la obținerea, întotdeauna, a unor avantaje proporționale din comerțul internațional de servicii.

In funcție de conținut, dar și de aportul la creșterea economică, serviciile pot fi împărțite în prestații intensive în muncă, ce presupun un volum mare de muncă manuală sau puțin calificată și prestații intensive în inteligență, ce necesită un personal puțin numeros, dar având calificare înaltă. Dacă sectorul terțiar este dominat de servicii intensive In muncă participarea acestuia la creșterea economică interna și la exportul total al țării va fi modestă. Dimpotrivă, o structură a terțiarului dominată de servicii intensive în inteligență va mări considerabil aportul acestuia la dezvoltarea economico-socială.

Pe lângă aportul considerabil asupra creșterii producției materiale, rolul serviciilor în economie poate fi argumentat și prin contribuția acestora la valorificarea superioară a resurselor natural-materiale. Multe dintre servicii se integrează, prin conținutul lor, privind descoperirea de noi surse de materii prime, materiale și energie, introducerea de noi tehnologii de fabricație cu randamente mai înalte, recuperarea materialelor refolosibile și reintroducerea lor în circuitul economic, asigurând astfel folosirea intensivă a resurselor naturale. Utilizarea rațională a potențialului natural, dar și conservarea lui se realizează prin servicii de amenajare a teritoriului, de zonare, de protejare a mediului etc, servicii ce contribuie la stabilirea destinației optime a fiecărei zone și modalităților de exploatare a acestora.

Serviciile contribuie, de asemenea la conservarea bunurilor materiale și chiar la sporirea valorii de întrebuințare, la prelungirea duratei lor de folosire și ridicarea randamentului în consum materiale și investiționale.

Totodată, raportul dintre servicii și creșterea economică trebuie privit și prin prisma contribuției serviciilor la sporirea eficienței întregii activități. Un asemenea aport este argumentat prin faptul că serviciile influențează optimizarea structurii producției, corespondența acesteia cu nevoie consumatorilor finali, ritmurile ei de evoluție. Totodată, serviciile contribuie la organizarea științifică, rațională a diferitelor procese și activități, la desfășurarea lor fluentă fără perturbații, la realizarea echilibrului macroeconomic și respectiv la stabilirea proporțiilor de dezvoltare a diferitelor ramuri și sectoare, a legăturilor și interdependențelor dintre activități, la valorificarea superioară a resurselor de muncă, vie și materializată, a celor naturale de care dispune societatea.

1.3. Tipoligia serviciilor

Eterogenitatea ramurilor cuprinse în sfera terțiarului și diversitatea tipologică a activităților de măsură a serviciilor întâlnite în orice economic, pe de o parte a activităților de măsură a serviciilor întâlnite în orice economie, pe de o parte, și dificultățile de măsurare a dimensiunilor sectorului terțiar, de evaluare a contribuției acestora la dezvoltarea economico-socială și mai ales, de asigurarea compatibilității între țări cu privire la nivelul atins de servicii și perspectivele acestora, pe de altă parte, au adus frecvent în actualitate necesitatea structurării lor după criterii unitare, realizarea de categorii omogene din punctul de vedere al conținutului și comportamentului economic.

1.3.1. Necestitatea și oportunitatea clasificării serviciilor

Sectorul serviciilor este constituit într-o mare varietate de activități, rezultat al cuprinderii largi a acestuia și diversității domeniilor de referință. Astfel, în componența acestui sector fac parte ramurile care, prin natura lor, întrunesc caracteristicile serviciilor — transport, telecomunicații, comerț, învățământ, turism, sănătate etc. – și care alcătuiesc structura de bază a terțiarului, dar și alte activități din celelalte compartimente ale economiei, cum ar fi: cercetare – proiectare, administrația, management, consultanță, prelucrarea informațiilor etc. care se autonomizează sub forma serviciilor.

Conținutul foarte diferit al acestor activități ca și faptul că se regăsesc în toate sectoarele vieții economice și sociale, purtând amprenta specificității acestora, se reflectă în eterogenitatea ei globală nediferențiată. Apare, astfel, ca deosebit de necesară, structurarea serviciilor în categorii eneogene, cu trăsături comune și mecanisme proprii de evoluție. Necesitatea clasificării serviciilor decurge, totodată, și din mecanismul înalt al acestora marcat nu numai printr-o creșterea ei, mai ales prin diversificarea lor tipologică.

Pe un alt plan, nevoia grupării serviciilor, a elaborării unui sistem unitar, coerent de ordonare a lor, trebuie pusă în corelație cu particularul producției și consumului acestora. Astfel, în privința producției se remarcă numărul de prestatori implicați în realizarea serviciilor, precum și diferențierea lor din punctul de vedere al formei de proprietate, scopului urmărit, modului de organizare etc. De asemenea, consumul se caracterizează prin prezența unor beneficiari individuali sau colectivi, finali sau intermediari, interni sau externi etc. la rândul său, utilizarea serviciilor vizând satisfacerea afectivă a unei trebuințe sau crearea cadrului pentru acoperirea acesteia.

Diversitatea și complexitatea serviciilor, creșterea locului și rolului lor în viața economică și socială a țărilor lumii, completată de intensificarea prezenței serviciilor în ansamblul schimburilor internaționale „acutizează” problema delimitării acestora atât în raport cu alte activități sau bunurile, cât mai ales între ele, prin definirea unor categorii omogene bine determinate. Stabilirea unor frontiere clare, precise între diferite grupe de servicii, deși dificilă și labilă, are o mare utilitate practică, privită în raport cu cerințele modernizării conducerii proceselor economico sociale, dar și teoretică și metodologică.

Serviciile, ca activități distincte, se regăsesc în structura multora dintre clasificări internaționale, în privința tipologiei, aceste clasificări pot fi pe produs, pe activități, pe ocupație etc. Cele realizate pe produs au în vedere caracteristicile acestora și se subdivizează în clasificări pentru bunuri și pentru bunuri și servicii. între cele mai frecvent utilizate și care, evident includ și serviciile, se numără Clasificarea Internațională a Tuturor Bunurilor și Serviciilor (CITBS) – Nomenclatorul Tabelelor Imput-Output (NITO) – CEE Clasificarea Bunurilor și Serviciilor pentru Gospodării (CBSG) – ONU etc.

Clasificările pe activități se regrupează unitățile de producție în raport cu timpul activității pe care o desfășoară și în funcție de materia primă utilizată, specificul producției etc, din această categorie fac parte: Clasificarea Internațională Tip Industrii a activităților economice (CITI) sau Internațional Standard Industrial Clasification (ISIC), Nomenclatorul General al Activităților Economice (NACE) utilizat în UE; Clasificarea Ramurilor Economiei Naționale (CREN).

1.3.2. Criterii și modalități de clasificare a serviciilor

Una dintre cele mai cunoscute modalități de clasificare a serviciilor are drept criteriu conținutul acestora, particularitățile activităților respective utilizată pe scară largă în statisticile naționale și internaționale pentru identificarea serviciilor și evaluarea producției acestora, cunoscută sub denumirea de Clasificare Internațională Tip Industrii a activităților economice (CITI), Reușește o abordare completă și detaliată a ramurilor ce intră în alcătuirea sectorului terțiar.

Corelația cu structura ramurilor economice diferitelor țării, CITI creează cadrul unitar cercetării problematicii serviciilor. Meritele ei incontestabile sunt relevate și de frecvența cu care este adusă în discuție în lucrările și studiile de specialitate.

CITI – Rev 3 este o clasificare de tip arborescent, desfășurată pe patru niveluri de agregare și simbolizate cu litere și numere și anume: categorii (codificate cu litere), diviziuni (cod de 2 cifre), grupe (cod de 3 cifre) și clase(cod de 4 cifre). Potrivit acestei clasificări, serviciile, în funcție de nivelul unu de agregare, sunt reprezentate prin categoriile:

E – hoteluri și restaurante;

I – transporturi, depozitare și comunicații;

J – activități de intermediere financiară;

K – activități imobiliare, de închiriere și de servicii pentru firme;

L – administrația publică și apărarea, asigurările sociale obligatorii;

M – învățământul;

N – sănătate și asistență socială;

O – alte activități colective, sociale și personale;

P – gospodării care folosesc personal casnic;

Q – organizații extrateritoriale.

Fiecare categorie are, în structură, una sau mai multe diviziuni, iar acestea, la rândul lor, grupe și clase. De exemplu, categoria – activități imobiliare, de închiriere și de servicii pentru întreprinderi, una dintre cele mai dinamice în țările dezvoltate; cu economie de piață, cuprinde diviziunile:

– activități imobiliare;

– închirieri de mașini și echipamente și bunuri materiale și casnice;

– activități de informatică și conexe;

– cercetare- dezvoltare

– alte activități de servicii pentru întreprinderi.

Diversitatea serviciilor este încă și mai evidentă luând în discuție nivelurile 3 și 4 de agregare, nivelurile care, în situația categoriei de mai sus, reflectă tendința de apariție a noi tipuri de servicii; astfel diviziune 74 cuprinde o gamă largă de prestații structurale în 4 grupe și 13 clase ș.a.m.d.

Această clasificare (CITI) prezintă o seamă de avantaje între care, faptul că reușește o inventariere a tuturor activităților de natura serviciilor, o delimitare a lor și o evidențierea raporturilor cu celelalte sectoare ale economiei, de asemenea, asigură un limbaj unitar, o comunicare simplă în analiza internă și internațională cu privire la servicii, iar prin sistemul de codificare oferă posibilitatea utilizării calculatorului imprimând clasificări aparent greoaie și complicată, caracteristicile unui instrument de lucru operațional. între neajunsuri, poate fi menționată cuprinderea, uneori forțată, în aceeași categorie a unor activități sensibil diferite și mai ales, caracterul limitativ – dispunând 11 categorii, 100 diviziuni, 1000 grupe și 10.000 clase -, cu toate aceste limite CITI are multe merite și deosebită valoare, constituindu-se ca punct de pornire în procesul ordonării și ierarhizării serviciilor.

În concordanță cu preocupările internaționale de modernizare și armonizare a clasificării activității, România a adoptat, după 1990, Clasificarea Activităților din Economia Națională (CAEN), care asigură identificarea tuturor activităților și unificarea denumirilor, sistematizarea și codificarea într-un ansamblu unitar, crescându-se astfel premisele organizării și raționalizării circuitului informatic de prelucrare și analiză a datelor, conectarea la structurile internaționale de tipul tabelelor imput-output și Sistemul Conturilor Naționale.

Clasificarea este structurată pe cinci trepte (secțiuni, subsecțiuni, diviziuni, grupe și clase), după principiul omogenității, utilizându-se drept caracteristici: natura bunului sau serviciului, modul de folosire, materia primă, procesul tehnologic, organizarea și finanțarea producției.

Una dintre modalitățile consacrate de grupare a serviciilor are drept criteriu funcțiile economice îndeplinite de acestea, funcții ce derivă din circuitul producției sau sferele reproducției sociale. Sunt identificate astfel:

servicii de distribuție: transport, comunicații, stocare, comerț cu ridicata și cu amănuntul;

servicii de producție (de afaceri): finanțe, asigurări, cercetare- dezvoltare,

contabilitate, publicitate;

servicii sociale (sau colective) sănătate, educație, apărare;

servicii personale: hoteluri și restaurante, reparații, turism, îngrijire

personală, casnice etc.

Creșterea aportului serviciilor la dezvoltarea economică dublată de necesitatea determinării valorii (producției) lor și evaluării proporției de participare la formarea produsului intern brut, a condus la cristalizarea unui model de structurare a acestora. în acest spirit serviciile sunt grupate în materiale, și nemateriale, productive și neproductive, pure și asociate bunurilor tangibile.

Făcând abstracție de faptul că aceste modalități de clasificare nu se suprapun întru totul, trebuie subliniat că s-a avut în vedere participarea serviciilor la crearea producției materiale și mai puțin forma de exteriorizare a acestora.

O altă grupare a serviciilor, cu semnificații deosebite pentru practica economică și ca urmare au o largă răspândire are drept criteriu prezența și respectiv natura relațiilor de piață. Din acest punct de vedere serviciile se împart în:

servicii market (marfa sau comerciale);

servicii non-market (non marfa, non comerciale).

Serviciile market sunt cele procurate prin intermediul actelor de vânzare-cumparare, în cadrul relațiilor de piața în timp ce serviciile non-market sunt distribuite prin mecanismul din afara pieței.

In a doua categorie sunt cuprinse, mai ales servicii publice, guvernamentale, culturale sau furnizate de organizații private non-profit, este vorba în primul rând de servicii publice de care beneficiază direct indivizii (școlar, asistență medicală, ajutoare sociale etc). Consumul acestor servicii este „socializat", adică este decis de colectivitate, consumatorul neavând posibilitatea unei alegeri directe și reale. Chiar în cazul serviciilor publice destinate direct consumatorilor, rolul individului se limitează la un consum aproape obligatoriu, colectivitatea luând deciziile cu privire la nivelul prestațiilor și modul de repartizare între cetățeni.

Separarea serviciilor în market și non-market, deși oficial recunoscută de organismele internaționale (ONU, CEE) nu este acceptată în toate țările de exemplu, în SUA, și nu numai, este preferată subdivizarea în servicii profit și servicii non-profit sau chiar servicii publice și servicii private.

Nici una din soluțiile propuse nu poate fi suprapusă celei privind clasificarea în servicii market și servicii non-market, deoarece există organizații private care prestează servicii iară scopul obținerii unui profit, după cum există și organisme publice ale căror servicii sunt destinate comercializării, cu scopul declarat de a obține un profit (servicii de transport, telecomunicații etc). Opoziția „privat-public" nu este atât de clară managerii și angajații firmelor de afaceri nu urmăresc numai interese private, iar cei care lucrează în instituții guvernamentale numai interese publice. De asemenea, deși sectorul privat este considerat terenul propice competitivității, comunicația există și în cadrul organizațiilor publice între angajați pentru avansare, între instituțiile guvernamentale rivale pentru o parte cât mai mare din subvenție.

Noțiuni de public și privat se regăsesc în forma de proprietate, respectiv modul de organizare a prestatorilor de servicii în concordanță cu acest criteriu se distinge:

sectorul public reprezentat de tribunale, spitale, cazărmi, poștă, școli, agenții de forță de muncă etc;

sectorul asociativ constituit din organisme de ajutor și asistențe, muzee, biserici;

sectorul privat din care pot fi menționate companiile aeriene, organismele financiar-bancare și asigurări etc;

Un număr impresionant de clasificări ale serviciilor folosesc drept criteriu de structurare, beneficiarul acestora.

Pornind de la acest criteriu, S. P. HUI subdivide prestațiile în:

servicii care afectează bunurile (transport, curățătorie, reparații, întreținere, baruri și locuințe);

servicii care afectează persoanele – sub clasificate în servicii care vizează condiția fizică sau intelectuală a acestora – transport de persoane, comunicare, educație-învățământ, frizerie-coafură, îngrijirea sănătății etc;

• unele activități care influențează atât condiția bunurilor cât și a persoanelor sau sunt asociate cu producția intermediară.

Ulterior, această clasificare a fost perfecționată în sensul combinării mai multor criterii și adaptări la evoluția economico-sociala, în noile condiții sunt păstrate primele două categorii, respectiv servicii fizice și servicii raportate la ființa umană, iar cea de-a treia devine servicii legate de informație.

Beneficiarul serviciilor mai poate fi: din punctul de vedere al naturii, al tiparului individual sau colectiv, iar în funcție de localizarea geografică, intern sau extern.

Păstrând același criteriu de referință – beneficiarul – una din cele mai importante și frecvent utilizate clasificări grupează serviciile în:

prestații destinate consumului intermediar -producție sau agenți economici;

prestații destinate consumului final- al gospodăriilor sau persoanelor.

Serviciile intermediare sunt activități constituite ca parte integrantă indispensabilă procesului producției materiale, cel mai adesea, aceste servicii nu pot fi izolate de conținutul producției propriu-zis sau nu prezintă interes în afara acestuia. în această categorie intră: stocarea și depozitarea, transporturile, asigurările și reasigurările, finanțele, activitățile juridice, contabile, pregătirea forței de muncă, managementul, cercetarea științifică etc.

Serviciile finale sunt destinate consumului direct al gospodăriilor, colectivităților sau persoanelor sau creează condiții pentru desfășurarea normală a acestuia, fiind, din acest punct de vedere un element constitutiv al calității vieții. în această categorie pot fi cuprinse și serviciile destinate exportului, indiferent dacă în țara de destinație sunt utilizate în scop productiv sau pentru consum.

În concordanță cu varietatea trebuințelor cărora se adresează, dar și cu modul de obținere sau de consum, serviciile finale reprezintă într-o mare diversitate tipologică, ca urmare, cel mai adesea ele sunt subdivizate în servicii comerciale (marfa sau plătite de populație) și servicii oferite cu titlu gratuit , în această a doua categorie pot fi menționate îngrijirea sănătății, educația, prevenirea accidentelor, planningul familial, reciclarea deșeurilor etc.

Din punct de vedere al posibilităților de comercializare există servicii transferabile și servicii netransferabile care trebuie furnizate „în situ" produse la locul de consum, pentru realizarea actului vânzării-cumpărării și respectiv consumului, unele servicii presupun deplasarea ofertantului, altele a consumatorului.

O altă clasificare a serviciilor cu semnificație deosebită pentru organizarea activității urmărește dacă desfășurarea acestora se bazează, în principal, pe echipamente sau personal.

Un alt criteriu de structurare a serviciilor ține seama de prezența clientului și de modul activ sau pasiv de implicare a acestuia în realizarea prestației.

Modalitățile de clasificare a serviciilor indiferent de amploare, momentul sau motivul pentru care au fost realizate, susțin diversitatea tipologică deosebită a acestora. Ele argumentează necesitatea dobândirii unui sistem de clasificare a serviciilor suficient de detaliat încât să permită identificarea unui număr cât mai mare de activități: elastic-flexibil să asigure integrarea în viitor a serviciilor nou apărute și să reflecte mutațiile structurale intervenite în procesele economice și sociale; compatibil, în măsură să realizeze armonizarea între grupările naționale și internaționale; operațional-să permită „standardizarea" activităților și să satisfacă nevoile de evidență și conducere cu ajutorul tehnicii de calcul.

1.4 Managementul serviciilor: Principii, Conținut, Obiective

1.4.1 Principiile managementului în servicii

Managementul serviciilor se referă la conducerea organizațiilor care prestează servicii.

Cuvântul „management" are un înțeles multiplu, el reprezintă atât un proces cât și o metaștiință. Deci o combinație de știință și artă. „Managementul" este însă și o disciplină didactică, după cum în ultimul timp prin „management" se înțelege grupul de conducători principali din organizație.

A conduce o firma sau un organism economic înseamnă a administra, a gestiona, a coordona și dirija efectiv, conducerea directă, a controla, a asigura atmosfera adecvată a concentra atenția pe țelurile firmei, a se conforma cu cultura organizațională.

Orice activitate care implică decizii trebuie să se bazeze pe cunoașterea realităților (cerere, posibilități de ofertă, perspective etc.) și obiectivele urmărite. Locul central în acest context îl are cererea, orientarea spre clientelă, optica de marketing, dar și restul elementelor prezintă o importanță mare: oferta, situația capacităților și a resurselor în general, probleme strategice.

Strategia economică și tacticile oricărei firme trebuie să pornească de la câteva principii centrale de management ce trebuie avute în vedere în concurența de piață. Aceste sunt principii generale privind managementul, valabile și pentru servicii și pentru orice alte afaceri economice. Ele trebuie să fie fundamente ale managementului strategic și culturii organizaționale.

Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros constă în a urmări să fie cel mai bun; în realitatea practică însă, mai important este a fi primul într-un domeniu, în sens cronologic, respectiv ca moment de manifestare în timp, adică un deschizător de drumuri, primul pe piață.

Mai mult, și mai bine decât primul pe piață, este însă să fii primul în mentalitatea oamenilor, în părerea lor despre cine este „numărul unu", asigurându-se un nume pentru cel în cauză, o recunoaștere. în acest scop se pune înainte de toate problema unei denumiri și unei sigle ușor de reținut, fiind vorba de lupta pentru marcă, de o întreagă psihologie a mărcii, renumelui, simbolurilor.

În principiu, dacă cel în cauză nu poate fi primul într-un domeniu, sau nu poate cuceri locul întâi pe bază de marcă, este preferabilă asigurarea pentru sine a unui alt domeniu, căutarea și deschiderea unui nou sector de cerere în care, astfel, să fie primul. Este vorba de diversificarea ofertei ca modalitate strategică de bază.

Subliniem că, în mod deosebit, domeniul serviciilor este prin definiție un sector în care, mai degrabă decât în cazul producției materiale, se confruntă percepții, impresii și imagini de întreprindere, păreri ale clientelei despre oferta respectivă și nu produsele propriu-zise. Așadar, pentru strategia de întreprindere este importantă câștigarea unui loc în percepția clientelei, cultura organizațională sintetizând, cel mai adesea, totul în câteva idei fundamentale. Managementul strategic urmărește crearea și păstrarea unei imagini originale și personale, adică aceasta trebuie să fie specifică, chiar unică, inconfundabilă cu cea a altor firme, ceea ce ține în primul rând, de totalitatea acțiunilor concrete efectuate de o firmă, precum și reclama comercială. Companiile publicitare trebuie să servească acestor scopuri și în același timp să fie adaptate poziției firmei în topul preferințelor clientelei.

Menținerea între primii pe piață este importantă, căci cel mai adesea concurența exclude contracandidații mai mici. Mai rar se ajunge și la monopol, dar de regulă piețele tind spre situații în care sunt dominate de doi, trei poli principali, aflați într-un anumit echilibru, în condiții de relativă egalitate între ei, sau chiar oarecum subordonați unii altora. în acest sens, câștigarea poziției principale, locul întâi, este necesară și din cauză că adesea poziția a doua pune firma în situația de a fi obligată să-și stabilească strategia aproape exclusiv prin reacții la cele stabilite de agentul economic cel mai important. Condițiile după care se concep strategiile sunt în această situație permanent sub semnul schimbării, provocate de strategiile puse în aplicare de către cel mai puternic.

În mod principal și specific, aplicarea strategiilor trebuie să țină seama de faptul că efectele concrete ale acestora apar cel mai adesea numai după perioada mai îndelungată, ținând cont îndeosebi de caracteristicile serviciilor.

Față de fiecare caracteristică pentru o situație dată, pot fi găsite, poate întotdeauna, și alte caracteristici eficiente, uneori chiar opuse acesteia, la orice situație însă, și eșecul este posibil. În acest sens, cel mai adesea viitorul nu poate fi prevăzut, cu atât mai mult când firma în cauză nu ține primul loc pe piață, având astfel un număr mai mare de limite și constrângeri.

Optica firmei de servicii este prin excelență o optică de marketing, în sensul că nu se încearcă a se vinde ceva ce s-a produs anterior ,pe baza unor procese, fie ele organizate și conduse chiar în cele mai bune condiții, ci încă în momentul începerii servirii se are în vedere piața, adică modalitatea de servire și cantitatea cerute, segmentele de piață cele mai abordabile, relațiile care există cu furnizorii și prestatorii către propria firmă, reacțiile ce pot apărea din partea concurenților, clienților potențiali etc, luându-se în considerare o anumită perspectivă de evoluție viitoare.

Faptul în sine este valabil pentru orice activitate economică, ce implică decizii economice, care se adresează în ultimă instanță pieței. Dar în managementul firmei de servicii, în mod specific trebuie acordată importanță orientării spre relațiile cu consumatorii și eficienței externe.

Dacă în industrie se pune accentul pe capacități, pe programarea producției, pe costuri, în servicii se poate acționa în aceeași manieră numai dacă acestea au un slab contact cu clientela. Majoritatea serviciilor însă consideră clientul ca o parte care, nu numai că este prezentă, dar chiar contribuie la prestația în sine, rezultând un contact strâns cu beneficiarul. Urmarea este aceea că funcțiile cheie includ neapărat marketingul și în mod deosebit managementul resurselor umane.

Dacă în conducere sunt preponderente preocupările interne, interesul pentru productivitatea muncii și pentru reducerile de costuri capătă o pondere centrală, dar, de cele mai multe ori, fără o preocupare similară sau măcar simultană pentru creșterea calității, care nu are nevoie să rămână un obiectiv secundar al firmei sau întreprinderii.

Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea clientului este elementul central.

De fapt, costurile, fără a fi neglijate, sunt analizate sub aspectul efectelor pe termen lung și nu a profitului imediat. Decizia privind efectuarea unor cheltuieli trebuie luată nu prin calcule simple de productivitate, ci printr-un proces de decizie care se cere mult mai complex, pentru că vizează niște efecte care pot fi imateriale, adesea dispersate și îndepărtate în timp. În aceste condiții decizia și în general managementul în servicii este mai puțin o activitate tehnică exactă și mai degrabă o artă bazată mult pe experiență, pe intuiție pe o șansă. Amintim în acest sens că, mai importantă decât calitatea însăși este perceperea calității servirii de către clienți. Se cere în plus cunoașterea avantajelor pe care consumatorii doresc să le primească sau de care doresc să beneficieze în urma actului servirii pe care îl comandă și îl plătesc; și nu numai atât. Managementul este prin excelență în servicii ,deși în economia modernă ar trebui să fie astfel pentru toate afacerile, un concept dinamic.

Abordarea de marketing a managementului firmelor de servicii implică deplasarea centrului atenției activității acestor firme, de la serviciul de bază prestat consumatorului, la beneficiul total pe care îl poate asigura serviciul atât prestatorului cât și beneficiarului. Din punct de vedere al clientului este vorba de un „avantaj al consumatorului" privit printr-o concepție specifică serviciilor, ca un beneficiu global. Din punct de vedere al ofertantului, efectele sunt de asemenea, mai complexe referitoare la poziția pe piață, la păstrarea clientelei și fidelitatea acesteia, ceea ce include deplasarea preocupării dinspre contracte pe termen scurt, spre relații pe termen lung. De asemenea, calitatea imediată, tehnică, a reprezentatului activității, este înlocuită în preocuparea managementului în servicii cu percepția calității de către client și a relațiilor în genere a acestuia cu firma. Capătă importanță ceea ce se numește „calitatea totală".

Pe scurt, abordarea economiei de servicii, sau cel puțin specifică activităților de servicii, diferă de abordarea tradițională de producție și reprezintă mai mult decât cea comercială obișnuită, trebuind bazată pe o optică de marketing, eventual chiar de marketing social.

Managementul serviciilor trebuie să aibă în vedere specificul acestora față de producția materială, acționând în consecință, ceea ce presupune o abordare diferita de cea tradițională, și în primul rând particularizarea la situația concretă a firmei, și aceasta foarte variabilă în timp. Firma trebuie sa fie organizată astfel încât să permită mobilizarea resurselor, cu accent pe contactul cu Clientela. Activitățile trebuie structurate de așa manieră încât, având în centrul atenției activitățile personalului în contact, să permită, prin acesta, atingerea obiectivelor firmei. Un asemenea sistem de organizare permite și implică eliminarea structurilor inutile și descentralizarea decizională: deciziile de importanță strategică pentru firmă se iau la nivel superior, iar deciziile curente trebuie să fie descentralizate către zona de interacțiune cu clientul. Și controlul efectuat de manageri trebuie orientat, în susținerea celor de mai sus, pe încurajarea inițiativelor personalului, pe menținerea spiritului dinamic, pe manifestarea spiritului de echipă și aderării la punctele cheie ale culturii de întreprindere sau organizaționale.

Sistemul de stimulare și recompensare a salariaților trebuie fundamentat tocmai pe orientarea spre client, pe criteriile calității cât mai înalte și complexe, adică în toate componentele servirii, pe satisfacerea consumatorului.

Alături de principiile amintite sau discuția mai sus, în organizarea și conducere firmelor de servicii, se întâlnesc o serie de particularități după natura serviciilor și unele deosebiri de la un caz la altul.

Fiecare tip de servicii, în funcție de natura nevoilor, de segmentul de clientelă vizat, de modalitatea concretă de desfășurare, are anumite elemente asupra cărora se poate acționa cu niște pârghii pentru bunul mers al firmei. Aspectele, pârghiile, elementele pe care se pune accent în prestațiile de servicii în funcție de specific și de anumite situații concrete, constituie punctele cheie ale managementului în activitățile respective.

Punctele cheie în industrie sunt inovațiile tehnologice, alocarea resurselor și deciziile de investiții, tot ceea ce privește costurile și organizarea internă a producției, asupra cererii se acționează cel mult prin flexibilitate, în scopul adaptării la acesta. Situația este valabilă și pentru serviciile cu un contact slab cu clientela.

Majoritate serviciilor au însă un contact intens cu clientela și alte trăsături definitorii, astfel că vor aborda în mod diferit problemele de management.

Ponderea mare a personalului face ca unul din punctele cheie să fie tocmai personalul. Managementul resurselor umane, recrutarea și formarea personalului va avea un loc central, evaluându-se performanțele obținute pe persoană și manifestându-se o preocupare deosebită pentru succesul profesional al personalului.

În concluzie, în cazul firmelor de servicii, managementul este mai complex, având un caracter diferit de cel din producția materială, prin aceea că nu se axează preponderent sau numai pe organizarea funcționalității interne a mecanismului, ci având în vedere participarea clientului și ponderea mare a personalului în efectuarea prestațiilor, și importanța, deosebită a modului de realizare a contactului între prestatorul direct și clientelă, pe lângă coordonarea optimă a relaționalității interne între diferitele categorii de personal și între diferitele servicii, managerul trebuie să se preocupe în mod deosebit de problematica contactului cu piața.

1.4.2 Conținutul, obiectivele și factorii de influențare a managementului firmei de servicii

Managementul firmei de servicii constă, așadar, într-o sumă de decizii și acțiuni privind ansamblul proceselor desfășurate, cu accent pe dimensionarea, structurarea și ordonarea prestațiilor în conformitate cu cerințele și așteptările clienților, totul în condițiile unui cost cât mai mic, văzut pe termen lung.

Managementul trebuie să aibă în vedere poziția firmei în raport cu sistemul economic, ca ansamblu ordonat de elemente interconectate, interacționând sub impactul diverșilor stimuli, la anumite niveluri de responsabilitate, cu grade de performanță variate, pentru atingerea unor obiective date de nevoile economice.

Managementul mai trebuie să asigure corelarea corespunzătoare, în cadrul firmei însăși, între componente, unități și între diferite categorii de personal, precum și între acestea și sistemul de mijloace și instalații existente, necesare prestațiilor de servicii. în acest scop, managerul trebuie să asigure și gestionarea respectivelor capacități, a tuturor fondurilor firmei.

Pentru aceasta, sau pentru realizarea celor de mai sus, managementul îndeplinește două grupe de decizii și acțiuni. În primul rând se cere proiectarea sistemului funcțional al firmei, cuprinzând decizii și implicații pe termen lung și strategice, decizii privind echipamentul tehnologic și personalul pentru o perioadă dată. În al doilea rând, se pune problema organizării operative, exploatării și controlului funcționării firmei și subsistemelor sale, activitate ce cuprinde decizii operative pe termen lung, incluzând programarea și controlul tuturor activităților din punct de vedere calitativ și cantitativ, pe baza încadrării în anumite niveluri de costuri.

Conducerea producției presupune fundamentarea și aplicarea unor decizii de organizare a activității lucrative și controlul sistemului. De exemplu, și în managementul turistic, ca principale domenii de activitate ar fi alegerea și proiectarea structurarea complexă și adaptivă a produsului turistic, deciziile privind echipamentele și maniera concretă de realizare a agregatului turistic necesare pentru diferite etape, organizarea operativă, controlul activității, analizele de costuri și urmărirea acestora, întreținerea sistemului tehnic și de dotare, etc să se îmbine în mod corespunzător cu deciziile având efecte de lungă durată contribuind la realizarea acestora și înscriindu-se în strategia pe termen lung.

O funcție de bază a managementului firmei de servicii este planificarea, care, în esența ei, face legătura dintre realitățile prezente și posibilitățile și aspirațiile viitoare, prin extrapolare în anumite condiții factoriale, determinative și de influență, pe un fond de incertitudine. Prin acestea se urmărește tocmai împăcarea dorințelor și necesităților cu posibilitățile și diminuarea incertitudinii, influențând sau chiar stabilind condițiile viitoare. Concret, planificarea constă în elaborarea de programe, care pornesc de la serviciile și lucrările de prestat, corelate cu momentele cele mai favorabile îndeplinirii lor. Aceasta necesită, ca subactivități, revederea pe termen scurt a cererii de servicii și dacă este posibil, a serviciilor și produselor corelate, anexe sau și concurente. Aceasta se realizează pe luni, decade, după caz, inclusiv prin folosirea, unde este adecvat, a unor normări sau orientări de bază. Se mai cere stabilirea programelor de activități pe unități operative, adică defalcarea în timp și pe subsisteme a obiectivelor cuprinse în plan și coordonarea tuturor lucrărilor necesare îndeplinirii lui. Urmează transmiterea documentației către conducătorii sau managerii direcți ai subunităților componente.

Utilizarea pe scară tot mai largă a computerelor a avut un impact masiv asupra volumului și tipului de date stocate în cadrul firmei, revoluționând sistemele informaționale ale tuturor domeniilor de activitate și funcțiilor firmei. Important nu este însă volumul de informații procesate sau viteza de procesare a computerelor, ci modul în care este utilizată informația și, totodată, procesele care asigură alimentarea sistemului informațional. Computerizarea a condus în același timp, la dezvoltarea sistemelor analitice, acestea ajungând la an nivel tot mai sofisticat, cu creșterea concomitentă a dependenței de aceste sisteme.

Un sistem informațional este bun în măsura în care asigură informațiile necesare deciziilor și în măsura în care managerii pot să interpreteze procesele și rezultatele pe baza acestora. Sistemul informațional este bun în măsura în care asigură informațiile necesare deciziilor și în măsura în care managerii pot să interpreteze procesele și rezultatele pe baza acestora.

Sistemul informațional permite și schimbul de informații în cadrul firmei, legături eficiente între conducerea superioară și responsabilii funcționali, aceste interacțiuni putând fi uneori mai importante decât introducerea a unui nou sistem computerizat avansat.

Managementul poate avea o poziție funcțională, atunci când obiectivul strategic îl constituie funcționalitatea pe o perioadă cât mai lungă a firmei, ceea ce corespunde conservarea acesteia, păstrarea imaginii pe piața internă și externă și adaptarea la condițiile concurenței, prin orientarea serviciilor conform cerințelor pieței, echilibrate între cele imediate și cele de perspectivă și ținând cont de restricțiile cadrului din jurul firmei. Aceasta este orientată mai mult spre poziția de piață pe termen lung, decât pe profitul imediat. Managementul mai poate avea o concepție instrumentalistă despre firmă, factorii tehnici, mijloacele existente și salariații fiind exploatați într-un regim ce să permită obținerea unui profit maxim pe termen scurt. Concordanțe între obiectivele firmei și cele ale salariaților și orientarea spre stabilitate, în îndeplinirea unei funcții acoperitoare de nevoi pe piață, sunt însă condiții ale persistenței firmelor în condițiile de piață moderne. în acest context, viziunea funcțională se poate corela și cu o poziție structuralistă a managementului firmei când acesta este folosită pentru asigurarea obiectivelor structurale coordonate ale componentelor sale. Indiferent de concepția managementului și indiferent de natura serviciilor prestate, în stabilirea și realizarea obiectivelor, managerul trebuie să gestioneze și să asigure o unitate distinctă a diverselor componente. Astfel, funcționarea pe baza unui capital propriu constituit de diverse fonduri, decizia proprie asupra organizării, reorganizării sau modificării, după caz, a obiectului de activitate, ținerea evidențelor și elaborarea de programe proprii, toate acestea asigură unitatea economică în niște condiții organizatorice de asemenea unitare, într-o anumită structură proprie ca atribuții și responsabilități structurate într-o ordine acceptată de toți membrii sub o conducere organizată unitar. În acest sens firma are o marcă proprie, pe cât posibil definitorie obiectului de activitate precizat și, chiar și în cazul organizării în rețea, există și un sediu, central unic. în aceste condiții se poate vorbi și de o relativă unitate teritorială.

Firma de servicii își asigură forța de muncă necesară realizării diverselor prestații, condițiile tehnice și materiale dispunând și de unități auxiliare, după caz, ceea ce îi asigură o relativă individualitate tehnico-productivă este definitorie. Pentru servicii, din contră, definitoriu este contactul cu clientela, unitatea economico-comercială fiind principală, și nu cea de producție. Adesea însuși sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersării, pe contactul cu clientul, pe întâmpinarea cererii. Astfel, spre deosebire de firmele de producție materială, organizate în unități mari, se transformă volume însemnate de materii prime, materiale și alte input-uri în produse materiale, bunuri tangibile, de regulă stocabile, ce pot fi realizate anticipat față de cerere și în perioadă de cerere scăzută, firmele prestatoare de servicii sunt dispersate în spațiu, în căutarea contactului cu clientela, diferențiate, transformând input-urile în servicii. În acest caz, unitățile pot chiar, în perioadele cu cerere mică, să nu-și încarce suficient capacitățile, iar controlul activității nu poate fi realizat în maniera celui din fabrică, în care managementul se concentrează asupra optimizării unor indicatori tehnico-economici. Axarea pe laturi psiho-calitative și prezența clientului, cel mai adesea, în unitate, creează condiții specifice de dependență a ofertei de piață.

1.4.3. Caracterul serviciilor, ca determinant al unui management particular

1. O primă particularitate a serviciilor se referă la natura intangibilă a rezultatului activității, în sensul că serviciile ca output nu pot fi încercate, palpate, apreciate calitativ înainte de a fi cumpărate, așa cum se poate face cu produsele materiale. Întrucât cele mai multe servicii nu pot fi probate sau evaluate fizic, testarea pe loc este înlocuită de experiență sau de recomandări.

Atunci când lipsește propria experiență, aceasta e înlocuită cu experiența altor persoane cu referire la serviciile respective, transmiterile de informații fiind foarte importante pentru clientelă, deci și pentru ofertanți. Aprecierile sunt cu atât mai luate în considerare, cu cât provin de la persoane considerate autorizate sau care au forță de impact mai mare. Consumatorii dau o valoare mare sfaturilor experților, recomandărilor, consultanților și firmelor de prestigiu sau cu experiență recunoscută, precum și, în același context, publicității dirijate, reclamei comerciale.

Imaterialitatea sau intangibilitatea este unanim considerată de specialiști ca fiind caracteristica esențială a serviciilor și exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute, palpate sau gustate, simțite în vreun fel oarecare înainte de a fi cumpărate. Dacă un bun material este un obiect, un lucru, serviciul este, în esență, o activitate.

Rezultatul activităților de servicii nu este, în mod simplist, un obiect, dar totuși el se poate regăsi în obiecte, sau în însăși persoane fizice și juridice. Este vorba, mai riguros, de caracterul nonobiectual al serviciilor ca efecte ale activității umane, de caracterul serviciilor ca procese de a nu se regăsi strict într-un produs material activități umane. Serviciile propriu-zise sunt intangibile, imateriale, incorporabile. Considerăm că cel mai expresiv este termenul de neobiectuale, nesubstranțiale, ceea ce ar exprima mai corect sensul că esența lor nu este substanța materială, ci utilitatea; așadar, noțiunea de imaterialitate ar trebui abandonată dintr-o analiză riguroasă a serviciilor: ele există în spațiul și în timpul lumii materiale, au efecte separabile. Totuși, termenul de imaterial este deja atât de folosit încât nu mai poate fi părăsit, dar se mai poate face o corecție necesară: vom face distincție între servicii „materiale" cu efecte asupra lumii materiale, inclusiv asupra naturii, animalelor și omului fizic și servicii „imateriale" – cele spirituale, intelectuale, având efecte doar asupra omului psihic, asupra universului spiritual uman.

Un bun imaterial se conturează în linii materiale simple, clare și se autodefinește, dar un serviciu nu. Intangibilitatea serviciilor obligă consumatorii potențiali să perceapă părțile tangibile, vizibile, diferite aspecte materiale sau concrete asociate acestuia, precum facilitățile acordate cumpărătorului, personalului firmei, baza materială, rețeaua de comunicații, listele de prețuri, afișele și informarea în general, programele, ritmul servirii, etc.

Un element intangibil nu poate fi palpat, nici foarte bine înțeles în termenii cei mai concreți și el este perceput în alt sens decât un bun material, pe baza imaginilor mentale. Dificil de descris, bunurile intangibile, sunt și mai greu de comercializat și imposibil de stocat. Desigur că, totuși o serie de segmente din activitatea de servicii sunt tangibile.

Ele nu sunt stocabile, acumulabile – în modul în care sunt mărfurile „obiectuale" – și analog, nici transportabile; deci nu se pot fabrica în avans, necesitând adaptarea cererii la ofertă fără decalare în timp și de regulă fără distanțare în spațiu.

Efectele pot fi uneori de tip output, asemănătoare cu cele ale producției tipice, dar se poate pune problema caracterului indirect și/sau sistemic al „produsului"; serviciile propriu-zise, tipice au de obiect rezultate mijlocite, „mediate", necomparabile între ele și nici cu cele din producție de regulă, pentru servicii necomerciale, ca și în cazul aprecierii rezultatelor macroeconomic, deci al sistemului în ansamblu, se observă existența rezultatelor foarte diferite, eterogene și imposibilitatea performațelor standard.

În realitate, toate serviciile funcționează asupra lumii materiale sau cu referire la aceasta, cu mijloace materiale, adesea asupra unor bunuri materiale sau ființe. De altfel, toate activitățile – inclusiv cele mai pur materiale spirituale – se desfășoară în lumea materială și se folosesc mai mult sau mai puțin de unele bunuri materiale, necesită o prezență fizică, presupun anumite mișcări în spațiul material.

Unii autori afirmă chiar, că e mai corect a vorbi de tangibilitate și intangibilitate, decât de bunuri și servicii. În fapt, și atunci când cumpără bunuri nemateriale, important este pentru client faptul că obține niște mijloace ce-i permit să-și rezolve problemele. Specialiștii cunoscători ai pieței, ai problemelor clienților, în profunzime, vor găsi cu ușurință mai mare soluțiile la probleme, decât tehnicienii care nu cunosc decât bunul material în sine și producerea lui. Importanța serviciului însuși devine mai mare decât importanța fabricării. Cu cât un produs este mai intangibil și mai scump, cu atât are importanță mai mare reducerea riscurilor. Serviciul psihologic rezultat este determinat în mare măsură de atitudinea față de client, de diversitatea, multitudinea și calitatea bunurilor și serviciilor auxiliare. Clienții cumpără percepția privind serviciul cu percepția pe care o au despre nevoia lor. Ei vor alege de obicei furnizorii care par să le ofere cel mai bun raport între serviciu și nevoie. Orice client evaluează un prestator prin serviciul făcut, prin personalul acestuia, prin concurență, clientelă, situație geografică, atmosfera generală, operațiunile efectuate etc. Toți acești factori, care reprezintă valențe de „concretizare" în condiții de intangibilitate permit clientului să-și facă o idee generală, care poate fi imposibil de analizat riguros și sistematic.

Comunicarea cu privire la serviciu reprezintă o altă modalitate de evidențiere a acestuia. Ea poate proveni din partea firmei prestatoare sau a altor agenți interesați și are o influență deosebită asupra deciziei de a comanda serviciul. O importanță deosebită prezintă și prețul. El este folosit de consumatori ca un indicator chiar și al calității serviciilor.

Mult mai completă ni se pare însă prezentarea făcută de către J. P. Flipo. După acesta, elementele de „materializare" a serviciului sunt: ambianța, adică toate elementele care definesc locul în care are loc întâlnirea prestatorului cu clientul, elementele necesare prestației și, în sfârșit, elementele care definesc personalul în contact cu clientul, precum și o serie de componente puse ia dispoziția clientului.

Relativa imaterialitate amplifică rolul factorilor emoționali, senzoriali, subiectivi, conjuncturali, ceea ce dă o mare labilitate prestației în sine și efectelor sale. Subliniem preocuparea ofertantului pentru client, pentru că în servicii satisfacerea acestuia depinde, în mare măsură, de grija pentru el, de atitudinea față de el; până și surâsul prestatorului constituie o componentă a acestei mulțumiri a clientului servit.

2. Inseparabilitatea consumatorului și producției în cazul serviciilor se exprimă prin aceea că producția lor simultan cu comercializarea și consumul, în timp și chiar în spațiu și altora. Drept urmare, calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului, ceea ce înseamnă că în situația în care factorul uman este preponderent, să se acorde atenție deosebită recrutării și promovăii acestuia.

În cadrul acestei inseparabilități ,imposibilității de a demarca foarte strict producția de consum – adesea nici în ceea ce privește, concepția, pregătirea, concomitenta caracteristică e totuși și mai mare sau mai mică. De exemplu, în cazul prestației de frizerie – coafură, prestația e într-adevăr perfect concomitentă cu consumarea; dar în cazul alimentației publice există o relativă decalare în timp; după comandă, întâi se prepară și se aduce mâncarea, apoi clientul este, astfel, servit, și abia apoi acesta o mănâncă. De aici se vede complexitatea servirii care include și întâmpinarea cererii ca atitudine, dar eventual și cu sugestii de meniuri și corespondența cu comanda și așteptarea, ambianța și confortul, promptitudinea, adecvarea la client.

„Producerea" serviciului se va realiza în mod necesar atunci și acolo unde are loc și consumul său. Consumul durând doar pe perioada prestării lor, serviciile sunt numite „perisabile". Utilitatea lor apare de regulă „pe loc" în sensul că producția și consumul sunt simultane într-o dublă interacțiune ofertant-cumpărător. Out-putul lor e, de regulă, consumat pe loc, adică serviciile sunt „produse" si consumate concomitent.

Această specificitate scoate în evidență diferența serviciilor propriu-zise față de producția de tip material, aceasta axându-se numai pe produsul prelucrativ – transformator, în timp ce operația de satisfacere a clientului cu produsul de mai sus se petrece ulterior, separat de producția propriu-zisă.

După cum am mai arătat, această inseparabilitate a producției de consum se traduce cel mai adesea prin necesitatea prezenței prestatorului, precum și a consumatorului în timpul desfășurării actului servirii,

3. Acest specific, precum și caracterul imaterial determină ca, cel mai adesea, serviciile să nu poată fi măsurate în unități fizice sau numărate, precum bunurile materiale.

Prestația, în cazul serviciilor, se realizează fie utilizând, fie neutilizând bunuri materiale, dar relația cu clientela există sine-qua non (este indispensabilă).

4. Simultaneitatea producției și consumului serviciilor presupune totodată proximitatea, chiar participarea consumatorului la prestarea serviciului. Este vorba de prezența sa fizică, dar adesea și intervenția sa, de coparticiparea activă. De pildă, un turist prin informațiile pe care le transmite, contribuie la stabilirea produsului turistic. El participă la prestarea unor servicii chiar prin simpla completare a unui formular. Se vorbește uneori de „co-producția" cu beneficiarul.

Se poate întâmpla ca în unele cazuri clienții să prefere să se ocupe ei înșiși de o parte a serviciului, decât numai să observe prestația. Participarea clienților la producerea serviciilor poate reduce unele costuri ale prestatorului și poate constitui o tehnică utilă de pătrundere pe piață; dar ea solicită în mod deosebit, firma și pe managerii ei: e mai dificil să supraveghezi gesturile clienților decât pe cele ale membrilor propriului personal, în plus nu există programe de formare profesională și perfecționare „pentru clienți". Deși se pot afișa instrucțiuni, elemente de orientare, gradul de responsabilitate și de concentrare a clienților și priceperea lor sunt adesea foarte diferite de la un client la altul și foarte greu de orientat și controlat. De aceea pot apărea confuzii, scăderi în calitatea serviciului, în speță a prestațiilor față de clienți. Consumatorul va aprecia relația cu firma de servicii în funcție de satisfacția obținută, fără să-l preocupe, de regulă, mijloacele puse în operă de prestator. Astfel, contează în mod deosebit personalul aflat „în contact" cu clientul. Au importanță deosebită obiectele concrete, mijloacele utilizate și clădirea. Dar are importanță și personalul care nu e în contact cu clientul, de a cărui existență clientul nici nu se preocupă.

În legătură cu organizarea activității de servire, serviciile periferice sunt importante în completarea serviciilor de bază, a serviciului capabil să justifice prin el însuși venirea, comanda, solicitarea clientului. Alegerea serviciilor periferice poate fi astfel încât ele să corespundă mai mult sau mai puțin produsului central, aceasta tocmai prin faptul că ele nu au existență autonomă , ci pun în valoare serviciile de bază sau facilitează accesul la ele.

Serviciile complementare nu sunt obligatorii, însă ele vizează o mai bună satisfacere, printr-o diversificare a prestaților. Ținând cont de ponderea importantă în satisfacerea serviciului principal, serviciile secundare pot face diferența între serviciile prestate de diferitele firme, având în vedere că de cele mai multe ori serviciile principale sunt aproape identice, iar prețurile lor sunt asemănătoare, dar serviciile secundate sunt cele care ajung astfel să conteze cel mai multe în decizia clientului de a alege o firmă de servicii sau alta. De exemplu, companiile aeriene trebuie să posede un sistem de rezervare și înregistrare, poate și prin subcontractarea acestor prestații; turiștii aleg compania aeriană în funcție de orare, rute, preț, dotări etc, dar și în funcție de percepția lor cu privire la anumite servicii secundare, fiabilitate, compartimentare, calitatea meselor servite, gentilețea personalului, amplasarea etc.

5. Perisabilitatea constituie o altă caracteristică a serviciilor. O dată prestate – și „consumate" concomitent – ele „dispar", nu pot fi rămâne stocate se poate spune că o prestație e mai degrabă efemeră serviciile apărând ca „perisabile" și nerepetabile.
Perisabilitatea serviciilor reprezintă specificitatea acestora de a nu putea fi păstrate pentru mai târziu, în sensul că oferta ne găsită în consum, dispare se pierde.

Rolul pe care-1 îndeplinește consumatorul în procesul prestării serviciului are, pe lângă aspectul pozitiv pe care-1 presupune, și un alt efect, negativ: intervenția acestuia face mai dificilă mecanizarea, modificarea sau simplificarea prestării serviciului deoarece implică și schimbarea obiceiurilor consumatorilor și pretențiilor de calitate. Decizia managerului se va face de la caz la caz, în funcție de situația concretă și de precumpănirea argumentelor ce pledează pentru creșterea rolului clientului sau a celor ce fac preferabilă o participare mai redusă a acestuia.

6. In lucrările de specialitate care fac delimitările cele mai profunde și nuanțate, o activitate este considerată ca serviciu – și nu ca „producție" – și după caracterul mai social sau, espectiv, mai puțin social, și ai relațiilor între grupurile de oameni avute în vedere, dar și al punctului de aplicare a muncii, a activității, în timp ce în cazul producției „pure" prevalează principiul separației serviciilor, funcțiilor, sferelor de activitate – specializate.

Serviciile fac parte dintr-un ansamblu în care unele dintre ele pot fi mai degrabă ascunse. Această complexitate permite o mai bună adaptare la nevoile clientului. De exemplu, clientul unui restaurant poate dori să obțină anumite avantaje ce depind de o serie de factori: rapiditate, poftă de mâncare, persoanele care-1 însoțesc, amplasarea restaurantului, temperatura, amenajarea, prețul, personalul care intră în contact cu clientela, ora, etc.

Servirea clienților este foarte importantă și, în plus, costisitoare, ca urmare trebuie să i se acorde o importanță deosebită.

Cu cât un serviciu va răspunde mai mult nevoilor clientului, cu atât este mai posibil ca perceperea sa din punct de vedere calitativ să fie favorabilă. O mare parte din clientelă consideră că serviciul personalizat le permite să obțină mai ușor ceea ce doresc, în special în satisfacerea nevoilor lor, decât un serviciu omogen. Astfel, așteptările clienților diferă după clasa corespunzătoare a biletelor de avion pe care le-au cumpărat, de exemplu: clasa de afaceri se adresează persoanelor care doresc nu numai să stea în condiții mai bune și să beneficieze de un serviciu superior, ci să beneficieze de un anumit statut. Clasa I și clasa de afaceri reprezintă pentru companiile aeriene posibilități de venituri suplimentare importante. Managerul trebuie să-și organizeze în așa manieră capacitatea de ofertă, încât să acapareze o structură a clientului care să-i asigure o rentabilitate cât mai mare.

În cadrul acestei complexități și eterogenități a serviciilor, flexibilitatea trebuie să constituie o caracteristică importantă a actului servicii. Această caracteristică este legată organic de sincronizarea cererii cu oferta.

7. Eterogenitatea. Ca urmare a aspectelor de mai sus și în principal imaterialității și suprapunerii între producție și consum – dar până și „coproducția" cu clientul contribuie la aceasta, serviciile au un caracter foarte diferit de la un caz la altul. Eterogenitatea semnifică diversitatea terțiarului într-atât încât uneori între două categorii de servicii există diferențe mai mari decât între două categorii de servicii și producția materială. Serviciile sunt adesea mai diferite unele de altele decât industria de agricultură.

Această diversificare se accentuează pe măsura creșterii specializării lor, a numărului lor și pe măsura înnoirii condițiilor de prestare. Diversitatea se manifestă și pentru aceeași prestație în parte luată în cazuri diferite în funcție de prestator, de client, de moment și de alte circumstanțe și determinanți.

Variabilitatea serviciilor este determinată de complexitatea lor, a factorilor lor și rezultă din imposibilitatea repetării acestora, în mod identic, de la o prestație la alta, deoarece ele depind de o multitudine de elemente. De pildă, consumatorii nu așteaptă ca mâncarea să aibă același gust ori de câte ori frecventează un restaurant, să asculte aceeași melodie ori de câte ori merg la concert etc. In realitate, în forma sa cea mai pură, o astfel de situație este greu de imaginat. Prestatorul – om fiind, nu mașină – are grade variate de oboseală, de bună dispoziție, etc, iar prestația diferă și după stilul de muncă și personalitatea acestuia.

Această caracteristică mai este definită si eterogenitate, și semnifică imposibilitatea reperări serviciului, în mod identic, de la o prestație la alta, întrucât aceasta depinde de persoana care furnizează serviciul, de locul și momentul prestație etc.

Consumatorii percep această variabilitate și încearcă să obțină cât mai multe informații în legătură cu prestatorul înainte de a lua o decizie de a alege. Variabilitatea are influente deosebite asupra calității serviciilor, făcând dificila asigurarea si standardizarea lor, iar imaginea, părerea are un rol capital.

8. Mai pot fi identificate particularități ale serviciilor ținând de amintita diversitate a serviciilor și de condițiile specifice de funcționare a mecanismelor de piața în sectorul terțiar, cu privire la modul de formare a preturilor, care nu urmează canoanele tradiționale.

Această situație exclude unicitatea prețurilor în servicii, relevă inconsistența ipotezei concurentei pure și perfecte și determină o mare diversitate a veniturilor în servicii. încasările sunt foarte diferite de la o categorie de prestații la alta, dar chiar și pentru același serviciu prețurile ce se pot practica sunt foarte diverse în funcție de diferite condiții variabile.

9. Adesea cu referire la servicii se mai face remarca productivității mai scăzute în raport cu producțiile de tip material. Este vorba de o înțelegere îngustă a conceptului de productivitate și de aplicare – inclusiv în măsurătorile de indicatori ce par să confirme această idee preconcepută – a unor abordări particulare, proprii exclusiv industriei manufacturiere sau producțiilor de tip material. E drept, teoria economică a dezvoltat de mult
teoria privind aceste producții, dar insuficiența teoriei pentru un domeniu încă mai sumar cercetat nu trebuie suplinită prin folosirea de raționamente inadecvate, ci trebuie dezvoltate raționamente noi.

10. Ponderea mare a personalului este o trăsătură a serviciilor în
raport cu dotările materiale, față de factorul capital, factorul muncă se află în
mod obișnuit în proporții mai mari în servicii decât în industrie.

O reflectare nemijlocită a rolului în continuă creștere a resurselor umane o reprezintă amploarea sporita a activităților de personal in firmele moderne. Nu întâmplător și din ce in ce mai frecvent în întreprinderi competitive din țările dezvoltate se creează subdiviziuni organizatorice specializate in domeniul personalului în care lucrează cadre de specialitate.

11. Mai este invocată, cu referire la servicii, măsura redusă în care
este posibilă introducerea tehnicii mașiniste. In realitate este vorba de imposibilitatea mecanizării și automatizării tuturor operațiunilor din sectorul serviciilor. Acelea care sunt adecvate unor asemenea masuri câștigă productivități superioare și pot fi transformate în industrii. Dar întotdeauna rămân unele operațiuni ce trebuie efectuate exclusiv de către om, care sunt serviciile propriu-zise.

Pe baza analizei acestor caracteristici, pe baza evidențierii modului în care ele se adecvează la diferite activități, prestații și munci, putem concluziona că toate trăsăturile evidențiate pot contura noțiunea uzuală de serviciu, prin aceea că sunt într-o anumită măsură specifice serviciilor propriu-zise. Definitoriu pentru categoria economică în discuție este gradul accentuat în care se manifestă cea mai mare parte dintre acestea, astfel încât ele nu pot fi numite global ,și inegal particularități.

În concluzie, servicii propriu-zise sunt denumite acele activități care sunt total sau în mare măsură diferite de producțiile de tip material, îndeosebi prin aceea ca nu se regăsesc în noi bunuri material-obiectuale. Ele constau în diferite operațiuni de diferite naturi, inclusiv în modificări de situație, de stare sau lucru asupra unor materiale sau obiecte, transformări ale acestora sau acțiuni asupra unor persoane însăși ,fizice sau juridice, deci rezultatul lor se poate regăsi în obiecte sau în persoane, dar acest rezultat nu este, în sine, un obiect pur si simplu. Serviciilor de care vorbim le lipsesc cea mai mare parte din trăsăturile specifice producției materiale sau ele nu capătă asemenea caracteristici. Serviciile propriu-zise sunt realizate cu statut de prestații plătite, de regulă pe bază de comandă, implicând efecte destinate beneficiarilor, implicând beneficierea, adică practic câștigarea unor drepturi de folosință asupra unor bunuri, energii, idei, aptitudini, dar chiar si ocazionează schimburi de proprietate. Serviciul este o activitate ce se prestează pentru un client.

Aceste activități pe care le-am denumit servicii propriu-zise, încercând să le detașăm de restul serviciilor în sens larg, sunt numite în literatura economică simplist servicii. Acea parte a lor care au statut de sine stătător, eventual specializat, care sunt organizate și înregistrate distinct, constituie împreună ansamblul eterogen cunoscut sub numele generic de sector terțiar.

1.4.4. Funcțiunile firmei. Abordarea clasica cu particularizări la cazul serviciilor

Daca analizăm funcțiunile clasice ale întreprinderii, în cazul firmelor de servicii, putem releva ca acestea se manifesta în forme specifice, date de particularitățile serviciilor în ansamblul lor, precum și cu anumite diferențe de la un tip de activitate prestatoare la alta, ceea ce se regăsește în modul de abordare, importanța sau amploarea și forma concretă luată de îndeplinirea respectivelor funcțiuni.

De exemplu, funcțiunea de cercetare-dezvoltare îți păstrează valabilitatea cu accent pe conceperea serviciilor, perfecționarea si dezvoltarea acestora în mai strânsă corelație cu piața, într-o optică de marketing, vizând clientela dar și cercetarea activității concurenților și serviciilor concurente în general. în acest context, înnoirea permanentă, pe fondul cultivării și păstrării culturii firmei și imaginii de marcă, capătă preponderența în raport cu aspectele tehnico-tehnologice dominante în producția materială. Acestea păstrează totuși o importanță remarcabilă, în cadrul eforturilor permanente de perfecționare a dotărilor, de creșterea productivității, pe cât posibil și prin înlocuirea prestațiilor manuale cu mijloace automatizate, în operațiunile în care se pretează acest lucru, precum și îmbunătățirea permanentă a aspectului și cadrului creat în scopul creșterii satisfacerii clientelei.

În corelație cu cele arătate la problematica dezvoltării firmei de servicii, creșterea și diversificarea gamei de prestații și aspectele legate de investiții au particularități și dimensiuni specifice, care ridică probleme aferente funcției de cercetare-dezvoltare. Un loc aparte ocupă conceperea și organizarea în cazul firmelor structurate în rețea. Observăm ca având în vedere concepția care încă domină economia noastră, acordându-se insuficientă importanță sectorului terțiar în economie, funcția de dezvoltare aferentă serviciilor nu se bucură încă de atenția cuvenită – din cauza unei concepții industrialiste, în care doar proiectarea tehnică ar avea substanță. Proiectarea serviciilor este cu atât mai importantă și mai necesară, cu cât ele comportă aspecte mai complexe, mai variabile, mai greu de avut în vedere în lipsa unei preconcepții corespunzătoare, efectuate din timp. Ea privește conceperea atât a „produselor" cât și a „tehnologiilor de fabricație".

Subliniem că specificul imaterialității serviciilor mărește responsabilitatea pentru anticipare și concepție, în mod deosebit, reducându-se substanțial șansa corecturilor pe parcurs sau a înlăturării din vânzare a rebuturilor, care există în cazul producțiilor materiale.

Funcțiunea respectivă, cercetare-dezvoltare, este cu atât mai amplă, și cu cât domeniul ei de responsabilități diferă pe fiecare categorie de servicii în parte, chiar în cadrul aceleiași firme de servicii. De exemplu, pentru un agent economic din turism, se manifestă note specifice pentru cazare, transport, alimentație publică, animație și agrement și alte componente ale ofertei turistice, pentru fiecare dintre acestea existând probleme diverse de cercetare -dezvoltare legate de spațiile și dotările aferente, de componența concretă a prețurilor.

Având în vedere specificul suprapunerii producției cu vânzarea, funcțiunile corespunzătoare prezintă particularități mai profunde față de producțiile materiale. Astfel, funcțiunea de producție apare în mai strânsă legătură cu cea comercială, ele fiind practic suprapuse și concomitente.

Oferta de servicii trebuie să funcționeze ca un potențial mereu gata să îndeplinească cerințele clientelei și să meargă în întâmpinarea acestora, simulându-le conform intereselor întreprinzătorului. Acest fapt implică efortul de concepere a capacităților de funcționalitate pe termen lung cu o variabilitate relativ constantă, ceea ce duce la o organizare și gestiune specifică a capacităților. Citește felul subînchirierilor în încercarea capacităților, în condițiile variațiilor ale cererii.

Acest din urmă aspect s-ar putea că ține deja de funcțiunea comercială și piața a firmei de servicii. Se mai adaugă aici preocuparea ce trebuie să existe pentru ansamblul relațiilor cu exteriorul și cu totalitatea cadrului înconjurător, clientela, furnizori, dar și concurenți, contextul economic general, precum și alte aspecte înconjurătoare decât cele strict economice și care, în cazul serviciilor, îndeosebi din cauza imaterialității acestora au un impact puternic: este vorba de o serie de alte aspecte, care acționează prin filtre subiective psihosociale. In multe cazuri precum, de exemplu, în situația serviciilor de turism, de transporturi în general și altele, și mediul natural are un impact deosebit, el chiar trebuind să fie inclus într-un fel sau altul în oferta, în speță în conceperea produsului turistic. Specifice domeniului comercial propriu-zis ar fi relațiile de aprovizionare cu cele necesare desfășurării activității și contractarea ofertei respectiv vânzarea efectivă a serviciilor, ceea ce corespunde desfacerii produselor de servicii.

Subliniem încă o dată caracterul specific al piețelor în care funcționează firmele de servicii.

Funcțiunea comercială, privită astfel, ca asigurătoare a legăturii între producție și piața, capătă valențe noi, prin corelarea mai strânsă cu funcțiunile de mai sus și prin implicarea ei mai puternică în activitatea firmei, în condițiile depășirii opticii vânzări și adoptării opticii marketing în economia modernă și în mod special în servicii. Este vorba de o adaptare a firmei la conceptul de piață, la ansamblul înconjurător, sub toate aspectele începând cu conceperea ofertei și formei de organizare, cu realitatea acesteia și terminând cu adaptarea permanenta și pe parcurs la cerințele existente și potențiale.

Rolul marketingului devine dominant și definitoriu pentru modul de abordare a întregii activități. Această funcțiune trebuie să asigure cercetare aprofundată a pieței, să anticipeze și să dirijeze comportamentul clientelei potențiale, precedând nevoile și manifestarea acestora prin cererea față de prestațiile firmei. Pe această bază, trebuie corect dimensionată piața și cunoscute locurile de apariție și de posibilă creștere a cererii și detaliate formele de manifestare (variate) ale acesteia.

Având în vedere caracteristicile serviciilor, trebuie să spunem, în final, ca o concluzie a celor de mai sus, că funcțiunile clasice amintite, de producție și comercială, deși se perpetuează și în cadrul firmelor de servicii, nu există ca atare, ele contopindu-se în rolul definitoriu pentru firmele de servicii – al satisfacerii clientelei, susținut de o importantă funcțiune de marketing.

Marketingul are o influenta mai restrânsă asupra deciziei de cumpărare a serviciilor decât a bunurilor materiale. În timp ce in cazul bunurilor materiale se poate influenta preferința consumatorului pentru o anumita marcă prin ambalaj, preț, promovare, distribuție etc., în cazul serviciilor acest lucru este mai dificil de realizat.

Aplicarea opticii de marketing în activitatea firmei de servicii se realizează prin programe speciale de marketing, care trebuie concepute și duse la îndeplinire. Marketingul trebuie să permită alegerea strategiilor pentru atingerea obiectivelor, în primul rând a obiectivelor de piață, care trebuie să fie cât mai corect formulate. Marketingul e menit, de asemenea, să permită adaptarea celor mai potrivite tactici în aceste scopuri și îndeplinirea obiectivelor fixate.

Marketingul trebuie să desfășoare activități operative de orientare a politicilor de produs, de preț, de distribuție, de efectuare a acțiunilor promoționale, etc.

În relația directă cu clientela, poate cel mai important factor este personalul de contact, care apare ca un element specific pentru servicii în cadrul funcțiunii de personal. Politica de personal, asigurarea, recrutarea și selecția acestuia, ridicarea calității lui, presupun un ansamblu de acțiuni concrete care se bazează însă, în mod deosebit în cazul serviciilor, pe cultura de organizație, pe aspectele de marcă și imagine. Managementul resurselor umane capătă astfel, în servicii, valențe suplimentare față de unitățile de producție clasică.

Funcțiunea financiar-contabiiă rămâne și în cazul firmei de servicii una de bază, menită să îndeplinească relațiile financiare cu ceilalți agenți economici și nevoile de analiză economico-financiară asigurând caracterul eficient pentru întreprinzător al activităților desfășurate.

Controlul conducerii asupra operațiunilor desfășurate, prin intermediul acestei funcțiuni, poate fi permanent și eficient.

În orice caz, variațiile cererii și situația incertitudinii mărite în servicii complică gestionarea întregii activități, calculele de eficiență și prognozele, însă eficiența în servicii este dificil de măsurat, fapt agravat de gradul sporit de imaterialitate, variabilitate și complexitate a serviciilor.

Poate mai mult decât pentru alte activități economice, din cauza relației lor directe cu nevoile oamenilor și grupurilor sociale, cu servirea clientelei, în cazul serviciilor se pune în mod pregnant problema eficienței sociale, pe lângă cea economică, individuală. Avem în vedere existența serviciilor publice, dar și impactul major al unor servicii, precum cele de sănătate, de telecomunicații și altele, ale căror implicații și efecte secundare se regăsesc difuzate în spațiu și timp.

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL UNITĂȚILOR DE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ

2.1. Alimentația publică. Caracteristici, complexitate

Activitatea de alimentație publică este "îmbinarea într-un ansamblu armonios a operațiunilor de pregătire și de prezentare a serviciilor specifice determinate de desfacerea și consumul acestora, precum și crearea unei ambianțe de destindere și bună dispoziție în unitățile destinate acestor scopuri".

Deși activitatea de alimentație publică este în esență specifică comerțului cu amănuntul, ea are anumite particularități față de acesta precum și un grad mai mare de complexitate prin întrepătrunderea diferitelor activități specifice altor sectoare. Astfel, orice unitate de alimentație publică are în componența sa următoarele tipuri de activități:

Activitatea de servire a mesei, care este în esență, un proces tipic de prestare de servicii, cu caracter muncă intensiv, în care rolul salariaților – chelneri, ospătari și impactul asupra clienților este determinant pentru satisfacția acestora. De asemenea, trebuie să se asigure cadrul ambiental potrivit în paralel cu condițiile igienico-sanitare minim admise, potrivit normelor legale în vigoare.

Activitatea de producție-preparare, desfășurată într-un cadru organizatoric aparte – bucătăria, care este o activitate tipic industrială, cu salariați de diferite calificări – necalificați, ajutori de bucătari, bucătari, bucătar șef, care transformă diferite materii prime și semipreparate în produse culinare, de cofetărie sau patiserie asemeni unui proces de producție. în cadrul acestor activități se utilizează "mijloace de producție", adaptate specificului bucătăriei: cuptoare, mașini de curățat, mașini de tăiat, de măcinat sau malaxoare pentru frământarea aluatului. Ceea ce este specific este faptul că, în marea lor majoritate, preparatele obținute se consumă pe loc, ceea ce apropie acest proces de producție-preparare de producția industrială la comandă, cu avantajele și dezavantajele ei. Din punct de vedere a materiilor prime utilizate cea mai potrivită apropiere este spre industria alimentară.

Activitatea comercială tipică, pentru acele grupe de mărfuri aprovizionate de la diferiți furnizori, asupra cărora se percepe cota de adaos și care se comercializează alături de preparatele realizate în bucătăria proprie.

Alte prestări de servicii care vin să completeze activitatea de bază, cum ar fi de exemplu asigurarea unui cadru ambiental potrivit prin angajarea unei orchestre în cadrul restaurantului.

Activitatea de alimentație publică poate fi abordată de sine stătător sau integrat în cadrul unei structuri de primire turistice. Există o dependență strânsă între alimentație publică și activitatea turistică pentru că orice structură de primire turistică are ca obiect principal de activitate cazarea persoanelor care ies pentru o anumită perioadă din zona de rezidență și, în concluzie, au nevoie de satisfacerea nevoilor de hrană în acea perioadă. Din acest motiv, multe structuri de primire turistică au încorporate în interiorul lor o unitate de alimentație publică, prin intermediul căreia pot satisface cerințele de hrană ale clienților.

Astfel, cele două tipuri de servicii – cazare și alimentație publică determină industria ospitalității, ca fiind un ansamblu de activități care presupun adăpostirea și hrănirea clienților care sunt în afara zonei lor de rezidență.

Trebuie precizat că există situații când componenta de alimentație publică este sursa de creare a unui avantaj competitiv a unei zone turistice, reprezentând componenta principală de atracție. De exemplu, Franța, este renumită pentru gastronomia sa și atrage un număr mare de turiști din acest motiv.

Dacă ne referim la cererea pieței unităților de alimentație publică putem scoate în evidență câteva particularități, între care:

Complexitatea cererii din ce în ce mai mare, determinată de o internaționalizare crescută a clienților, care provin din colțuri variate ale lumii și uneori au gusturi foarte diferite

Nu mai există acea delimitare clară a cererii anumitor preparate între anumite intervale orare – de exemplu, un client dorește să servească o ciorbă seara, sau un platou rece la amiază

Gradul mai mare de diversificare al ofertei pentru a răspunde cererii variate poate crea probleme "de producție" în cadrul bucătăriei

Concentrarea clienților la diferite ore în unitate și, astfel, apariția unor probleme legate de capacitatea de servire în acele intervale

Internaționalizarea clienților are consecințe de același fel în structura meniurilor, pentru unitățile care nu sunt – specializate

• Tendința de a oferi meniuri diversificate prin componente standardizate, respectiv semipreparate care se pot combina între ele sau se pot pregăti în mai multe moduri

• Ponderea tot mai mare a clienților care preferă variante de servire fast-food, datorită timpului limitat pe care îl alocă servirii mesei, mai ales în timpul zilei de lucru

2.2. Tipuri de unități de alimentație publică

Ca regulă generală, unitatea de alimentație publică reprezintă "localul public în care se servesc preparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, băuturi, caracterizându-se prin aceea că în cadrul lui se îmbină activitatea de pregătire/preparare cu activitatea de comercializare, însoțită de servicii specifice care asigură consumul acestora pe loc".

Cea mai importantă formă de manifestare a unității de alimentație publică din zilele noastre, din punct de vedere a distribuției în spațiu este restaurantul. Acesta poate avea diferite forme, în funcție de anumite caracteristici individuale.

Istoric, restaurantul a apărut în secolul al XVI-lea când însemna "o fiertură bogată și consistentă, capabilă să refacă forțele". Abia în secolul al XlX-lea termenul a primit accepțiunea pe care noi o cunoaștem astăzi. Până atunci, localurile care ofereau servicii de alimentație publică erau hanurile și tavernele.

Restaurantul

Restaurantul clasic este local public cu profil gastronomic, în care se servește un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde și reci, preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de bucătărie), produse de cofetărie, patiserie, înghețată, fructe, băuturi nealcoolice și alcoolice, produse din tutun etc. Pentru crearea unei atmosfere animate-distractive poate dispune de formație muzical-artistică. Organizează servicii suplimentare: banchete, recepții etc.

Restaurantul specializat servește un sortiment specific de preparate culinare și băuturi care se află permanent în lista de meniu, în condițiile unor amenajări și dotări clasice sau adecvate structurii sortimentale (pescăresc, vânătoresc, rotiserie, zahana, dietetic, lacto-vegetarian etc.) care formează obiectul specializării.

Restaurantul pescăresc este o unitate gastronomică care se caracterizează prin desfacerea, în principal, a unui sortiment variat de preparate culinare din pește. Este decorat cu obiecte sugestive din activitatea de pescuit și de prelucrare a peștelui.

Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializată în producerea și servirea de preparate culinare din vânat (iepure, căprioară, porc și mistreț, urs, gâște, rațe sălbatice etc), care este organizată și funcționează pe principii similare restaurantului clasic, având însă prin amenajare, dotare și prezentarea personalului elemente specifice, particulare.

Rotiseria este un restaurant de capacitate mică (20 – 50 de locuri la mese), în care consumatorii sunt serviți cu produse din carne la frigare – rotisor (pui, mușchi de vacă și porc, specialități din carne etc), chebab cu garnituri, unele gustări reci (pe bază de ouă, brânză, legume etc), salate, deserturi, precum și băuturi răcoritoare, cafea, vin (în special vin roșu servit în carafe), un sortiment redus de băuturi alcoolice fine.

Spațiul de producție se află chiar în interiorul sălii de consumație și este dotat cu rotisor sau frigărui și cu vitrină frigorifică în care se află expuși pui și alte specialități din carne pentru fript în fața consumatorilor.

Restaurant-zahana – unitate de alimentație publică în care se servesc, în special ia comandă, în tot timpul zilei, produse și subproduse din came neporționate (organe), pregătite la grătar și alese de consumatori din vitrinele de expunere sau de pe platou, o dată cu luarea comenzii. Sortimentul oferit mai poate cuprinde: ciorbe, borșuri, tuslama, tochitură, salate, dulciuri de bucătărie și băuturi.

Restaurantul dietetic este o unitate gastronomică care oferă consumatorilor sortimente de preparate culinare dietetice (pregătite sub îndrumarea unui cadru medical dietetician) și băuturi nealcoolice.

Restaurantul lacto-vegetarian este o unitate gastronomică în care se desfac în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe bază de lapte și produse lactate, ouă, paste făinoase, orez, salate din legume, precum și dulciuri de bucătărie, lactate proaspete, produse de patiserie, înghețată și băuturi nealcoolice calde și reci.

Restaurantul familial sau pensiunea este o unitate cu profil gastronomic care oferă, în mai multe variante, meniuri complete la preț accesibil. Preparatele și specialitățile solicitate în afara meniurilor se servesc conform prețurilor stabilite în listele de meniu. Băuturile sunt limitate la sortimente de răcoritoare, ape minerale și bere. Poate funcționa și pe bază de abonament. La nevoie se poate organiza și ca secție în cadrul unui restaurant clasic.

De regulă, asemenea unități se organizează în stațiuni turistice sau în pensiuni turistice și pensiuni agroturistice.

Restaurantul cu specific este o unitate de alimentație pentru recreere și divertisment, care, prin dotare, profil, ținuta lucrătorilor, momente recreative și structură sortimentală, trebuie să reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau naționale, tradiționale și specifice diferitelor zone.

Crama desface o gamă largă de vinuri. Acestea se pot servi atât îmbuteliate, cât și ne îmbuteliate. Se realizează și se desface o gamă specifică de preparate culinare: tochitură, preparate din carne la grătar sau trase la tigaie. Vinurile se servesc în carafe sau căni din ceramică. Este dotată cu mobilier din lemn masiv, iar pereții sunt decorați cu scoarțe, ștergare etc. Poate avea program muzical, tarafuri de muzică populară.

Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică unor zone geografice din țară sau a unor tipuri tradiționale de unități (crame, colibe, șuri etc).

Sunt servite vinuri și alte băuturi din regiunea respectivă, utilizându-se ulcioare, carafe, căni etc Efectul original al acestor unități este realizat prin îmbinarea cadrului natural cu cel arhitectural a! sistemului constructiv, al finisajelor inspirate după modelul popular al elementelor de decorație, al mobilierului și obiectelor de inventar de concepție deosebită, de gama sortimentală a mâncărurilor pregătite și prezentarea personalului. La construirea unităților se utilizează materiale prelucrate sumar, specifice regiunii respective, cum sunt: piatră, bolovani de râu, lemn (brut sau prelucrat), cărămidă, trestie, stuf, răchită etc. Ospătarii au uniforma confecționată în concordanță cu specificul unității (costume de daci, de romani, ciobănești etc).

Restaurantul cu specific național pune în valoare tradițiile culinare ale unor națiuni (chinezesc, arăbesc, mexican etc), servind o gamă diversificată de preparate culinare, băuturi alcoolice și nealcoolice specifice. Ambianța interioară și exterioară a saloanelor, programul muzical, uniformele personalului de servire și celelalte sunt specifice țării respective.

Restaurantul cu program artistic este o unitate de alimentație pentru turiști care prin dotare și amenajare asigură și derularea unor programe de divertisment gen spectacol (muzică, balet, circ, recitaluri, scheciuri, programe specifice barurilor de noapte etc).

Restaurantele cu caracter social

Aceste unități sunt restaurante pentru colectivități și sunt amplasate în incinta instituțiilor sau se pot organiza ca unități independente care livrează, pe baze contractuale, preparate culinare la sediul/domiciliul persoanelor juridice/fizice.

Principalele tipuri de restaurante pentru colectivități sunt:

Cantină-restaurant – unitate de alimentație publică în care mesele sunt servite în general pe bază de abonamente pentru meniuri unice; dotarea acestor unități se face cu mobilier și inventar simplu.

Restaurant cu autoservire (self-service) – unitate de alimentație publică cu desfacere rapidă, în care consumatorii își aleg și se servesc singuri cu preparate culinare, de cofetărie-patiserie, cu băuturi, expuse în linii de autoservire cu flux dirijat. Consumul produselor are loc la mese.

Braseria reprezintă unitatea de alimentație publică care asigură în tot cursul zilei servirea consumatorilor cu un sortiment mai restrâns de preparate culinare (preparate reci, minuturi, 1 – 2 feluri de mâncare), produse de cofetărie-patiserie și băuturi.

Berăria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe sortimente, în recipiente specifice (țap, halbă, cană) de diferite capacități și a unor produse și preparate care se asociază în consum cu acestea (crenvurști cu hrean, mititei, cârnați, chifteluțe, foetaje, covrigei, migdale, alune etc), precum și brânzeturi, gustări calde și reci, minuturi (din ouă, legume), specialități de zahana (1 – 2 preparate), precum și băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrâns de vinuri și băuturi nealcoolice).

Grădina de vară este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu mobilier specific "de grădină" și decorată în mod adecvat. Oferă un sortiment diversificat de preparate culinare, minuturi, grătar, salate, dulciuri de bucătărie și cofetărie-patiserie, un larg sortiment de băuturi alcoolice (vinuri selecționate de regiune, îmbuteliate sau ne îmbuteliate, băuturi spirtoase etc) și nealcoolice, cafea, fructe, produse din tutun.

Barul

Barul este o unitate de alimentație publică cu program de zi sau de noapte în care se desfac băuturi alcoolice și nealcoolice, un sortiment restrâns de produse culinare. Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audiții muzicale, jocuri electronice și video.

Barul de noapte este o unitate cu caracter distractiv, cu un orar de noapte care prezintă un program variat de divertisment, de music-hail și dans pentru consumatori și oferă o gamă variată de băuturi alcoolice fine, amestecuri de băuturi de bar, băuturi nealcoolice, specialități de cofetărie și înghețată asortate, roast-beef, fripturi reci etc, fructe și salate de fructe (proaspete și din compoturi), cafea, jardiniere cu delicatese. De obicei este realizat în amfiteatru, pentru ca de la toate mesele să se poată viziona programul artistic muzical. Este dotat cu instalații de amplificare a sunetului, orgă de lumini, instalații de proiecție a unor filme.

Barul de zi este o unitate care funcționează, de regulă, în cadrul hotelurilor și restaurantelor sau ca unitate independentă. Oferă consumatorilor o gamă variată de băuturi alcoolice și nealcoolice, simple sau în amestec, și gustări în sortiment restrâns, tartine, foetaje, specialități de cofetărie și înghețată, produse din tutun (țigări) și posibilități de distracție (muzică discretă, televizor, jocuri mecanice etc). În salonul de servire se află tejgheaua-bar cu scaune înalte, un număr restrâns de mese cu dimensiuni mici, cu scaunele respective.

Cafe-bar, cafenea – unități specifice desfacerii, cu prioritate, a sortimentelor variate de cafea și derivate din ciocolată, cacao, ceai, băuturi alcoolice fine la pahar, băuturi răcoritoare, sandvișuri, produse de cofetărie-patiserie. În dotarea unităților un rol important revine utilajelor pentru pregătirea cafelei și, în primul rând, a cafelei expresso.

Disco-bar, Video-bar, Discotecă – unități cu profil de divertisment pentru tineret, divertismentul fiind realizat prin intermediul muzicii și al dansului, în acest sens unitatea fiind dotată și amenajată corespunzător. Sortimentele oferite sunt asemănătoare celor din baruri, cu deosebirea că băuturile vor fi prioritar nealcoolice sau slab alcoolizate, având în vedere că majoritatea clientelei o reprezintă tineretul.

Bar biliard – unitate cu profil preponderent recreativ, realizat prin posibilitatea practicării biliardului, unde se servesc băuturi și un sortiment restrâns de sandvișuri, produse de patiserie-cofetărie.

Bufet-bar oferă un sortiment restrâns de preparate calde și reci (gustări, sandviciuri, minuturi, mâncăruri, produse de patiserie) pregătite în bucătăria proprie sau aduse din afară, băuturi nealcoolice calde și reci, băuturi alcoolice (aperitive), bere, vinuri, la pahar.

Unități tip fast-food

Restaurant-autoservire este o unitate cu desfacere rapidă în care consumatorii își aleg și se servesc singuri cu preparatele culinare calde și reci (gustări, produse lactate, băuturi calde nealcoolice, supe-ciorbe-creme, preparate din pește, antreuri, preparate de bază, salate, deserturi, fructe) și băuturi alcoolice (bere) și nealcoolice, la sticlă, așezate în linii de autoservire cu flux dirijat și cu plata după alegerea produselor.

Bufetul tip expres – bistrou este o unitate cu desfacere rapidă, în care fluxul consumatorilor nu este dirijat, servirea se face de către vânzător, iar plata se face anticipat. Unitatea este dotată cu mese tip "expres".

Pizzeria este o unitate specializată în desfacerea sortimentelor de pizza. Se mai pot desface gustări, minuturi, salate, produse de patiserie, răcoritoare, bere, vin la pahar sau băuturi slab alcoolizate.

Snack-barul este o unitate caracterizată prin existența unei tejgheia-bar, cu un front de servire care să permită accesul unui număr mare de consumatori, serviți direct cu sortimente pregătite total sau parțial în fața lor. Oferă în tot timpul zilei o gamă diversificată de preparate culinare (crenvurști, pui fripți, sandviciuri, cârnăciori, unele preparate cu specific), precum și băuturi nealcoolice calde și reci și băuturi alcoolice în sortiment redus.

Unități tip pub și bistro

Sunt unități de alimentație publică de influență englezească, respectiv franțuzească, care oferă sortimente de băuturi și preparate culinare specifice zonelor de influență.

Cabaretul este o unitate de alimentație publică cu caracter de recreere și divertisment în care se desfășoară spectacole complexe cu valoare artistică deosebită. Se oferă consumatorilor preparate culinare de cofetărie-patiserie, diverse băuturi alcoolice și nealcoolice. De obicei, suprafața de servire este realizată în amfiteatru, pentru ca programul artistic muzical să poată fi vizionat de la toate mesele.

Unități tip cofetărie, patiserie

Sunt unități de alimentație publică care oferă consumatorilor preparate de cofetărie-patiserie produse în laboratoarele proprii sau în laboratoarele altor unități de profil, biscuiți și produse zaharoase ale producătorilor specializați, băuturi nealcoolice, cafea, ceai, fructe, produse specifice micului dejun, precum și diferite sortimente de băuturi fine pentru consum la domiciliu. Majoritatea unităților de acest tip, pe lângă asigurarea condițiilor pentru consumul pe loc, vinde și produse pentru consum la domiciliu.

În această tipologie se încadrează:

a. Cofetăriile și bomboneriile – unități specializate în vânzarea de produse de cofetărie-patiserie, sortimente de bomboane.

b. Patiserie – plăcintărie – unități care vând, în general, produse de patiserie în stare caldă, în acest scop fiind preferabil ca produsele să fie realizate în laboratoarele proprii. La vânzarea acestor produse se poate oferi și bere.

c. Simigerie – covrigărie – gogoșerie – unități cu spațiu restrâns de servire sau chioșc, amplasate în zone de trafic pietonal intens, care se pot organiza fie ca spații ce reunesc cele trei specialități, fie ca unități profilate pe o singură specialitate. Produsele acestor unități se vând, de regulă, în stare caldă.

Ceainărie – unitate de alimentație publică, specializată în pregătirea și servirea unei game largi de ceaiuri, alături de care se oferă sandvișuri și produse de cofetărie-patiserie.

2.3. Cateringul – o nouă formă de manifestare în alimentație publică

Turismul și tendința de servire a mesei în afara domiciliului, în restaurante cu autoservire, bufete de incintă, cantine și alte unități de alimentație publică au contribuit la creșterea permanentă a cererii de produse culinare, la creșterea ponderii producției proprii pentru a satisface o cerere din ce în ce mai variată, cantitativ dar și structural.

Este cunoscut faptul că, indiferent de locul de amplasare al unității de alimentație publică cererea este repartizată inegal de-a lungul unei zile sau în diferite zile ale săptămânii. Astfel, fluxul turistic determină o permanentă fluctuație a intensității cererii de produse culinare creând, în anumite ore ale zilei o aglomerație în care satisfacerea exigențelor clienților devine o problemă greu de soluționat, în special datorită prelungirii timpului de servire a mesei atât datorită lipsei temporare de locuri cât și a timpului necesar executării comenzii.

În acest context, sistemul de organizare cu producție-preparare proprie prezintă o serie de dezavantaje, dintre care menționăm:

un necesar de forță de muncă greu de acoperit (în mod deosebit la bucătari, cofetari și patiserii)

utilizarea nerațională a oamenilor muncii cu înaltă calificare, mai ales a celor angajați pe litoral, datorită sezonalității cererii sau în cazurile cu cerere inegală pe diferite intervale de timp

greutăți în satisfacerea cererilor în perioadele de vârf lipsa utilizării unor metode științifice pentru determinarea numărului de porții sau meniuri, ceea ce duce, de multe ori, la pierderi datorate atât lipsei unor produse cât și excesului din altele

investiții foarte mari pentru bucătării, pe total întreprindere

utilizarea nerațională a utilajului tehnologic.

În aceste condiții, asistăm la o modificare a cererii, atât din punct de vedere al cantității dar și din cel al diversității ei. Acest aspect face tot mai dificilă adaptarea unității de alimentație publică la cererea clientului și impune apariția unei nevoi de separare în timp și în spațiu a producției și consumului, respectiv furnizarea preparatelor culinare spre beneficiari externi care nu sunt clienți individuali.

În ultimul timp, s-a extins producția centralizată și industrializată a preparatelor culinare – cateringul – în care unitățile de alimentație publică sunt aprovizionate cu preparate culinare care, în bucătăria acestora, sunt aduse imediat sau la nevoie, în stare de consum.

Sistemul are drept obiectiv nu numai producția unor preparate finite (gata de consum) – cele mai solicitate de altfel – ci și a unor semipreparate (tip gospodina) sau, și mai simplu, prelucrarea primară centralizată a legumelor și cărnii – soluție practicată în țara noastră.

Sistemul catering s-a extins în practica internațională datorită posibilităților sporite pe care le oferă unităților de alimentație publică de a-și adapta oferta de preparate culinare la cererea chiar și a celor mai exigenți clienți. De altfel, aplicarea în turism oferă o serie de avantaje, respectiv:

reducerea necesarului de personal și a sezonalității utilizării lui

lărgirea gamei de preparate culinare oferite și scăderea dependenței de sezonalitatea unor materii prime

satisfacerea la un înalt nivel a cerințelor clienților, în special în perioadele de aglomerație, prin stocurile de produse culinare "gata de consum" acumulate prin catering

preparatele culinare au o calitate constantă și superioară prin controlul mai eficient al respectării rețetelor, a tehnologiei de fabricație. Centralizarea oferă posibilitatea utilizării unor utilaje de randament înalt care asigură păstrarea calităților organoleptice și igienico-sanitare ale preparatelor

se reduc pierderile, datorată păstrării preparatelor în stoc

se asigură îmbunătățirea serviciului oferit de unitățile operative atât pe seama reducerii timpului de servire cât și pe seama introducerii unor forme mai rapide de servire

determină o utilizare mai judicioasă a spațiului construit al unităților de alimentație publică datorită reducerii cu până la 40 – 60% a spațiilor pe care trebuie să le ocupe bucătăriile

Pe lângă aceste avantaje cateringul are și dezavantaje, între care:

Uniformizarea ofertei, prin caracterul unei producții de serie, cu caracter repetitiv

Producție zilnică de porții care trebuie absorbită de piață, prin transformarea caracterului de producție la comandă în cel de serie sau posibilități de stocare ce generează costuri

Realizarea unui sistem de depozitare – conservare a diferitelor preparate în diferite stadii de pregătire, de la materie primă la produs finit

Costuri suplimentare asupra produselor finale datorită unor factori cum ar fi consumurile de energie, frig sau ambalarea preparatelor pentru livrare. De asemenea se ridică și cheltuielile de transport. Toate vor avea consecințe asupra costului preparatelor dar caracterul de industrie îi reduce semnificativ impactul negativ.

Percepția nefavorabilă asupra unor clienți exigenți care nu consideră industrializarea sectorului de alimentație publică o sursă de preparate superioare din punct de vedere calitativ. Este similar cu cumpărarea unui produs de serie sau a unuia unicat, în condițiile în care amândouă au segmentele lor de clienți.

Ambalarea preparatelor este o problemă complexă și diversă pentru că livrările se pot face diferențiat. Astfel ,unii clienți pot solicita ambalaje individuale, alții în funcție de comandă. Unele produse se pot ambala în diferite materiale, altele necesită condiții speciale, inclusiv de menținere a temperaturii pentru un interval de timp.

2.4. Procese operative care au loc în cadrul alimentației publice

Având în vedere complexitatea activităților din cadrul unităților de alimentație publică putem extinde această caracteristică și asupra proceselor operative din cadrul ei. Astfel, principalele procese se referă la:

Aprovizionare și transport

Depozitare

Producție preparare

Servirea mesei

Alte activități

Activitatea de aprovizionare și transport se desfășoară, în general, pe aceleași principii cu orice activitate de acest tip, indiferent de specificul unității. Pentru unitatea de alimentație publică este importantă realizarea unei aprovizionări ritmice, la intervale scurte de timp datorită caracterului perisabil al unor materii prime sau semipreparate.

Din punct de vedere al proprietății asupra mijloacelor de transport, putem spune că o unitate de alimentație publică are mijloace de transport în proprietate proprie, dar poate utiliza ca o sursă alternativă de transport și diferiți distribuitori, mai ales în cazul unor mărfuri pe care le aprovizionează de la diferite surse și asupra cărora nu se mai intervine prin transformări în cadrul unității – de exemplu, sucuri sau alte băuturi alcoolice (bere). Pentru o derulare eficientă a proceselor de transport-aprovizionare trebuie respectate mai multe cerințe, între care:

Utilizarea unor mijloace de transport de capacități medii, pentru a putea face față caracterului perisabil al unor materii prime sau semipreparate

Ritmicitatea mare a aprovizionărilor

Corelația strânsă cu alte procese operative din cadrul unității, cum sunt depozitarea sau activitatea de producție-preparare

Alegerea atentă a furnizorilor pentru a putea asigura un nivel minim de calitate al preparatelor și al altor grupe de mărfuri

Încheierea unor contracte sigure, pe termene medii

Dotarea cu utilaje specializate, mai ales în acele unități care realizează activitate de catering (alimentație publică pe principii de industrializare)

Activitățile de depozitare sunt prezente diferit ca și pondere în unitățile de alimentație publică. Dacă avem în vedere tendințele actuale cu privire la industrializarea și chiar standardizarea activităților din alimentația publică, putem aprecia că rolul activităților de stocare/depozitare devine unul secundar, mai ales în măsura în care prin aprovizionări ritmice stocurile pot fi transferate la principalii furnizori.

Totuși, există unele materii prime care datorită caracterului sezonier pot fi achiziționate în cantități mari și ele trebuie depozitate pe perioade mai mari de timp. Este cazul unor legume care pot fi utilizate fie în starea lor naturală fie prin prelucrare/ conservare sau, păstrarea cărnii în cazul în care ea se obține din surse proprii de abatoare/crescătorii. Condițiile care trebuie asigurate sunt speciale, în funcție de particularitățile grupelor care fac obiectul depozitării. Putem aprecia că, din punct de vedere al depozitării activitatea se derulează asemănător cu cea a micilor comercianți cu amănuntul.

Pentru unitățile de alimentație publică ce sunt integrate în rețea – de exemplu McDonalds, regulile de depozitare și de aprovizionare sunt similare cu cele ale marilor rețele din cadrul comerțului cu amănuntu. Acestea, datorită capacității financiare mari, își pot impune propriile reguli și cerințe asupra furnizorilor fapt ce le conferă avantaje față de unitățile individuale.

Producția prepararea este o componentă importantă în cadrul proceselor operative din unitate pentru că ea furnizează o parte importantă dintre mărfurile/produsele care vor fi oferite clienților. Activitatea se desfășoară similar cu un proces de producție din industrie, în care materii prime și materiale sunt transformate în produse finite, concretizate pentru alimentația publică în preparate culinare, de cofetărie sau patiserie.

Pentru ca acest proces să se desfășoare în condiții de eficiență, trebuie să se urmărească mai multe cerințe, între care:

Aprovizionarea ritmică cu materii prime sau semipreparate, de un nivel calitativ minim admis

Dotarea bucătăriei cu utilaje specifice, de un randament superior care să conserve cel puțin, calitatea materiilor prime și a semipreparatelor

Achiziționarea unor utilaje cu nivel tehnologic ridicat, de productivități superioare pentru unitățile cu profil de catering

Angajarea de personal cu calificări adecvate care să poată oferi clienților preparatele dorite. Realizarea unei corelații între activitatea de producție-preparare și cea din sala de servire a mesei, în sensul adaptării meniurilor la cererea acesteia din punct de vedere al structurii dar și al cantităților solicitate. Această corelație este similară cu cea din industrie între compartimentul de marketing și cel de producție.

Servirea mesei este componenta cea mai importantă pentru că ea asigură interfața cu clienții, și în consecință, orice semnal din partea acestora se înregistrează în acest cadru. Pentru ca activitatea întregii unități să fie eficientă trebuie ca aceasta să fie asigurată în primul rând la nivelul sălii de servire. Principalele premise care trebuie asigurate se referă la:

Asigurarea unui număr de locuri în concordanță cu așteptările pieței

Capacitatea de a satisface cererea în timp util în anumite intervale critice. Pe de o parte există ore de vârf în care trebuie intensificate toate activitățile iar pe de cealaltă, ore în care fluxul de clienți este redus. Aici intervine corelația cu activitatea precedentă.

Capacitatea de adaptare a ofertei la cerere, respectiv flexibilitatea în raport cu cererea

Angajarea unui personal corespunzător, calificat, care să servească clienții prompt și cu amabilitate

Realizarea unei ambianțe potrivite care să fie concordanță cu alte elemente de organizare: cadru intim, relaxant, etc.

Trebuie menționat că, pentru firmele cu profil de catering, sala de servire a mesei lipsește, dar activitatea de onorare a comenzilor clienților rămâne importantă în cadrul unității, fiind în fapt componenta de prestare a serviciilor din complexitatea activităților unității de alimentație publică . în această situație, crește rolul „producției" de preparate și se minimizează cel al servirii clienților. Astfel, o firmă de catering trebuie să acorde atenție calității și varietății ofertei ca element determinant de evaluare a serviciilor prestate clienților, precum și onorării prompte a cererii acestora.

Alte activități includ servicii care se pot presta în cadru! unității de alimentație publică și prin care se reîntregește activitatea de bază: laboratoare proprii de cofetărie/patiserie, carmangerie, asigurarea utilităților de bază, etc între acestea unele au caracter opțional iar altele sunt prezente în mod obligatoriu.

2.5. Aprecierea eficienței economice și sociale a unităților din alimentație publică

Dacă ar fi să apreciem potențialul de eficiență economică a sectorului de alimentație publică comparativ cu cel al comerțului comerțului cu amănuntu sau comerțelectronic cu amănuntu, putem aprecia că el este cel puțin egal, dacă nu mai mare, având în vedere particularitățile actuale ale pieței în domeniul alimentație publică.

Există o tendință în creștere de servire a mesei în afara locuinței în rândul populației rezidente, pe lângă cea de intensificare a circulației turistice care determină o creștere a fluxului de turiști, și implicit, o cerere mai mare pe piață. în plus, tot mai multe instituții apelează la firme de catering pentru a oferi hrană fie angajaților, fie clienților lor – spitale, școli, etc. Această tendință are consecințe asupra posibilității creșterii veniturilor realizate de către o unitate cu profil de alimentație publică.

Pe de cealaltă parte, putem aprecia că investițiile necesare realizării unui local de alimentație publică sunt relativ reduse, iar alte cheltuieli tind să scadă datorită standardizării de care aminteam în procesele de producție preparare, a alegerii atente a furnizorilor, a reducerii cheltuielilor de stocare/depozitare, etc. în concluzie, oportunitățile de reducere a cheltuielilor există, ele trebuie doar folosite.

Dacă raportăm cele două elemente venituri / cheltuieli rezultă că există rezerve de creștere a eficienței economice, în condițiile în care managementul unității se preocupă de optimizarea proceselor operative.

Înainte de a trece la aprecierea eficienței economice, trebuie să analizăm care sunt elementele care dau dimensiunea unei unități de alimentație publică. Acestea se referă la:

1. capacitatea de servire este un indicator care se determină în funcție de numărul locurilor disponibile la mese, de productivitatea procesului de servire și de timpul disponibil la nivel de an

2. activitatea de servire trebuie corelată așa cum arătam în paragraful anterior cu activitatea de la bucătărie. Cel mai important aspect este cel legat de dimensionare utilajelor și a echipamentelor necesare In bucătărie astfel ca aceasta să facă față activității de servire la orele de vârf. în acest context, trebuie să menționăm că dimensionarea se va face pe baza unui nivel mediu al activității, urmând ca în orele de vârf să fie luate măsuri speciale sau, să se programeze anumite activități în orele care preced momentul critic pentru a evita aglomerările. Dimensionarea se face asemeni utilajelor industriale, pe baza particularităților lor de utilizare: cu ajutorul normelor de timp, duratei unei șarje sau a randamentelor orare, toate în limita timpului disponibil și pe baza unei cantități anuale planificate.

Funcționalitatea și eficiența unității de alimentație publică este influențată de mai multe elemente, între care:

Proiectarea și arhitectura corespunzătoare a spațiului, prin respectarea unor proporții și cerințe între diferitele spații din punct de vedere al dimensiunii, amplasării sau accesului clienților

Corelația între spațiul de servire și cel de la producție – preparare

Sala de servire trebuie să ocupe spațiul cel mai bun din perspectiva peisajului, luminozității sau accesului

Existența unui spațiu de primire, pentru unitățile încadrate pe categorii superioare, prevăzut cu bar sau garderobă

Amplasarea grupată a diferitelor surse din care se servește clienților pentru evitarea deplasărilor de durată sau repetate, cum sunt bucătăria, barul sau cofetăria

Amenajarea distinctă a spațiilor pentru fumători și nefumători

Amplasarea barului în apropierea sălii de servire a mesei, dar nu în incinta ei

Asigurarea unei circulații eficiente care să evite pe cât posibil încrucișările, printr-o proiectare corespunzătoare

Caracterul flexibil al spațiilor pentru a putea fi adaptate unor cerințe specifice

Putem aprecia și eficiența activităților de producție preparare printr-un sistem de indicatori cu caracter general, adaptați condițiilor specifice din bucătărie, cum sunt volumul încasărilor din producție preparare pe unitate de suprafață sau pe număr de salariați angajați la bucătărie – expresii ale productivității muncii, sau structura pe destinații ale diferitelor suprafețe.

Important este ca sistemul de indicatori să fie cât de complet astfel ca să ofere o imagine cât de detaliată asupra eficienței economice a activității din punct de vedere global, dar și la nivelul fiecărui proces operativ.

Din punct de vedere social, eficiența se va putea cuantifica în interior, prin luarea în considerare a aspectelor cantitative și calitative legate de salariați și condițiile lor de muncă iar în exterior, prin evaluarea satisfacției clienților.

Evaluarea satisfacției se poate realiza prin intermediul chestionarelor, a evidenței reclamațiilor, etc. Conținutul acestora trebuie structurat științific iar ca și puncte de plecare se pot folosi grupele de indicatori prezentate în cadrul capitolului al treilea, respectiv cel dedicat.

În urma aprecierii eficienței sociale este foarte important ca rezultatele legate de aceasta să fie transmise ca feedback managementului unității iar acesta să ia toate măsurile pe care le are la dispoziție pentru a remedia anumite situații nedorite.

De regulă, disponibilitatea managementului este redusă în acest sens pentru că acesta nu are un grad de receptivitate la fel de mare ca și în cazul măsurilor de ordin economic, datorită implicațiilor mai puțin directe asupra performanțelor de ansamblu

CAPITOLUL 3

HOTEL CONCORDIA

3.1 Oferta Hotelului Concordia

3.1.1. Istoric, Arhitectură, Construcție

Hotelul Concordia motivează toate eforturile de modernizare prin dorința de a putea afirma cu mândrie că superioritatea serviciilor și condițiilor oferite certifică existența unei " lumi Concordia ".

În P-ța Trandafirilor din Tg-Mureș, se înalță semețe construcții moderne, a căror arhitectură inspiră forță și grație, funcționalitate și confort, un înalt grad de tehnicitate precum Hotel Concordia, ansamblul de locuințe din P-ța Trandafirilor, Catedrala Ortodoxă, care îmbogățesc și înfrumusețează totodată zestrea edilitară a orașului transilvănean.

Situat în P-ța Trandafirilor complexul hotelier Concordia a luat ființă în anul 2004 obiectul de activitate constituindu-l activitatea de cazare și prestări servicii specifice, fiind clasificat la categoria 4 stele.

Capitalul social al hotelului este privat în proporție de 100 %.

Amplasament

Locație: Hotelul Concordia este situat în inima centrului comercial și de afaceri al orașului transilvănean Tg-Mureș

Acces: ca urmare a poziției centrale în orașul Tg-Mureș, Hotelul Concordia este un punct important pentru circulația prin România, având acces la șoseaua E60. Orașul Tg-Mureș are un aeroport la distanța de 15 km de hotel.

Categorie: Hotelul Concordia se clasifică la categoria 4 stele

Camere: 34 camere din care: – 28 camere cu pat king size

– 2 garsoniere junior suite

– 4 apartamente

Parcare: spațiu pentru 14 mașini, fiind permanent supravegheată

Conferințe: dispune de trei săli având o capacitate între 16-80 locuri, care pot fi utilizate ca și săli de conferințe sau pentru evenimente speciale

Închirierea de mașini: rezervarea se poate face la hotel.

Bănci: majoritatea instituțiilor bancare importante sunt situate în apropierea hotelului: Banca Românească, Banca Unicredit, ABN AMRO Bank, Banca Comercială Română sucursala centrală.

Puncte de atracție: majoritatea centrelor comerciale ale orașului, sunt situate în apropierea hotelului: Complexul Comercial Luxor, Teatrul Național, Catedrala Ortodoxă.

Hotelul Concordia domină prin arhitectura modernă, prezentând atât caracteristici ale stilului clasic dar și caracteristici ale stilului modern. Stilul clasic se regăsește în deschiderile mari, spațiozitatea încăperilor, mărimea ferestrelor, în timp ce stilul modern este reliefat de ponderea mare a liniilor curbe și semicurbe, în perfecta funcționalitate dar și de gradul ridicat de confort pe care îl conferă dotările și instalațiile sale.

Hotelul Concordia prin cele cinci nivele ale sale, se înscrie pe linia clădirilor înalte din P-ța Trandafirilor, iar structura nivelelor se prezintă astfel:

1. Subsolul care constituie locul de găzduire al :

parcării subterane

atelierului de întreținere

spălătoriei

centralei termice

grupului sanitar de serviciu

vestiarelor

2. Parterul care are în componența sa:

holul de primire

recepția

biroul directorului de cazare

biroul recepționerilor

camera de bagaje

barul de zi

restaurantul clasic

bucătăria

spațiile anexe

grupul sanitar de serviciu

3. Primul etaj reprezintă locul de amplasare al birourilor hotelului, Sala pentru reuniuni executive de 16 – 20 persoane cu perete vitrat către Piata Trandafirilor

4. Etajele II – V dispun de :

– 28 camere cu pat king size:

2 garsoniere junior suite

4 aprtamente

Piscina, sala de masaj, jacuzzi si sală de fitness

Edificiul dispune de camere și apartamente care conferă un înalt grad de confort, de o sală de protocol și recepții mobilată în stil regence, de unități diverse de alimentație publică – restaurant, bar de zi, săli pentru micul dejun și pentru organizarea de banchete.

3.2 Oferta tematică a Hotelului Concordia

Hotelul Concordia oferă ca și serviciu hotelier de bază cazarea clienților săi în următoarea structură:

Tabelul nr.1 — Serviciul hotelier de bază oferit de Hotelul Concordia

Tarifele practicate de către Hotel Concordia sunt următoarele:

Tabelul nr. 2 -Tarifele practicate de Hotelul Concordia

Plata pentru serviciile oferite se poate realiza și cu ajutorul căiților de credit VISA și MASTERCARD.

Bucatele tradiționale ardelenești alături de rafinamentul și diversitatea bucătăriei internationale sunt oferite de serviciile profesioniste ale personalului restaurantului hotelului.

Valoarea micului dejun inclusă în tariful de cazare este de 6 EURO / persoană, valoare în care restaurantul servește micul dejun în sistem "masă suedeză", pe baza tabelului clienților eliberat de recepția hotelului.

Patul suplimentar se taxează cu 50 % din tariful unui loc în cameră, iar recepția acordă reduceri de tarife la partea de cazare astfel:

reduceri de 20 % pentru turiștii care au un sejur de minim 20 de zile consecutiv

reduceri de 50 % pentru invitații străini ai Ministerului Turismului, pentru reprezentanții agențiilor de voiaj din străinătate, pentru reprezentanții mediilor de informare în masă sosiți în interesul promovării turistice și pentru membrii F.I.J.E.T.

reducere de până la 15 % pentru agentiile de turism cu care s-au incheiat contracte de colaborare

reducere de 20 % pentru clientii cu care sunt incheiate contracte corporate

În situația turismului organizat, tarifele se stabilesc în baza contractelor de colaborare.

Cel de-al doilea serviciu de bază este oferit de către Hotelul Concordia prin intermediul restaurantului de la parter, al salonului de mic dejun și al barului de zi. Capacitatea fiecăruia dintre spațiile enumerate anterior este următoarea:

Cele două saloane care sunt gazda ideală pentru organizarea de seminarii, banchete, conferințe, cocktail-uri, au următoarea suprafață:

Tabelul nr. 4 – Careacteristicile celor trei saloane ale Hotelului Concordia

Tabelul nr. 5 Tarife percepute la Hotel Concordia

Spatiilor de servire enumerate anterior li se adaugă:

spațiile de producție formate din cameră de tranșat, cameră de bufet rece, camera de tranșat pește, cameră de zarzavat, barul interior al restaurantului

spațiile de depozitare alcătuite din magazii, dulapuri frigorifice, camere frigorifice, depozit de conserve, depozit de băuturi

spațiile anexe formate din spațiu de spălat vesela și tacâmurile, spălătoria de pahare, birourile.

Pentru asigurarea unei serviri complete a clienților, serviciile de bază sunt completate cu o serie de servicii suplimentare, dintre care unele sunt cu plată, iar altele pe sunt fără plată, în funcție de natura relațiilor financiare angajate între prestatori si clienți. Deviza care stă la baza activității

personalului hotelului " O atitudine pentru succes " face ca serviciile oferite clienților să le asigure maximum de recreere și satisfacere a dorințelor. Printre serviciile fără plată oferite clienților se numără:

– transportul și depozitarea bagajelor
– păstrarea obiectelor de valoare și a sumelor de bani

– păstrarea obiectelor uitate

– sortarea și distribuirea corespondenței

– preluarea și transmiterea mesajelor

– comenzi treziri, taximetrie – rezervarea de camere la alte hoteluri

– rezervarea de mese la restaurant

– rezervarea de bilete la spectacole

Clienții pot beneficia contra cost de următoarele servicii:

– desfacerea mărfurilor prin recepție

– convorbiri telefonice -fax

– parcare

– spălat, călcat și reparat lenjeria clientului -frizerie, coafură

– minibar.

În cazul în carese consumă din minibar, la eliberarea camerei cilienți sunt rugați sa completaze lista cu ce sa consumat și să o predea la receptie pentru calcularea facturii inaintea plecarii. Lista de prețuri este atașată la lucrare la Anexa 1.

Serviciile oferite de Hotelul Concordia se pot clasifica și în funcție de modul de formulare a deciziei de cumpărare. Astfel vorbim despre:

– servicii ferme: transport, cazare care sunt angajate anterior desfășurării consumului turistic

servicii spontane, solicitate în momentul în care turistul intră în contact direct cu oferta.
Serviciile turistice efectuate la Hotelul Concordia pot fi clasificate în:

servicii specifice: cazare, alimentație, transport, agrement

– servicii nespecifice: transport în comun, telecomunicații, reparații, prestații cultural artistice.

Hotelul Concordia întreprinde măsuri pentru îmbunătățirea calității serviciilor prestate, sporirea numărului acestora, deoarece se urmărește asigurarea competitivității produselor turistice, creșterea eficienței activității turistice.

3.3. Cererea și structura clientelei

Componentă a pieței turistice, cererea turistică se adresă " persoanelor care se deplasează periodic și temporar, în afara reședinței obișnuite, pentru alte motive decât pentru a munci sau pentru a îndeplini o activitate remunerată”. Cerere, turistică răspunde comandamentelor: nevoie, dorință, putere și voință de cumpărare, la care se adaugă particularități, care decurg din conținutul activității turistice.

Privit din punct de vedere al conținutului, cererea turistică se formează la locul de reședință al turistului- în țara sa de origine -sub influenta caracteristicilor economico-sociale ale zonelor respective, și migrează spre locul ofertei.

Cererea turistică urmărește a răspunde unei necesități specifice, încadrată în categoria celor superioare, sau a necesităților sociale. Se observă variați importante de la un individ la altul în ceea ce privește nevoia de călătorie , diferențierea datorându-se:

– caracterului individului

– categoriei sociale căreia îi aparține

nivelului de educație și cultură.

Conform ultimelor statistici, nevoia de turism este asociată necesităților de siguranță, de refacere a capacității organismului, înregistrând o creștere puternică. Caracteristicile cererii turistice sunt reprezentate de complexitate, eterogenitate, concentrare.

Concentrarea care caracterizează cererea turistică poate fi:

– în timp

– în spațiu

– în motivație.

Problema atenuării sezonalității se dovedește a fi din ce în ce mai stringentă, dorindu-se găsirea unor mijloace care să stimuleze desfășurarea călătoriilor pe durata întregului an, și reducerea concentrării din anumite perioade. Efectele nefavorabile ale sezonalității activității turistice sunt date de utilizarea incompletă a bazei materiale și a forței de muncă, influențând negativ costurile serviciilor turistice și calitatea acestora, termenul de recuperare al investițiilor, gradul de satisfacere al clienților.

Consecință a zonei în care se află orașul Tg-Mureș, a faptului că circulația turistică este permanentă ca urmare a diversității activităților- târguri, congrese, expoziții, călătorii în tranzitactivitatea Hotelului Concordia nu este caracterizată prin concentrări sezoniere semnificative. Totuși lunile aprilie-mai și septembrie-octombrie sunt considerate a fi optime pentru organizarea de manifestări științifice, culturale, artistice.

Serbările populare tradiționale, festivalurile contribuie la atragerea în circuitul turistic a noi segmente de populație.

Drept urmare Hotelul Concordia înregistrează propria curbă de sezonalitate dată defactorilor comuni și a factorilor specifici. Urmărirea cu atenție a caracterului ciclic al activității turistice a hotelului permite cunoașterea eșalonării cererii, fapt care ajută organizatorii să satisfacă în mod corespunzător cererea.

Cererea turistică a Hotelului Concordia pentru ultimii patru ani se prezintă astfel:

Tabelul nr. 6 – Cererea turistică a Hotelului Concordia

3.3.1. Gradul de ocupare în anii 2004, 2005, 2006

Eficiența prestațiilor de cazare hotelieră este reliefată cu ajutorul gradului de ocupare sau a coeficientului de utilizare a capacității, calculat ca raport între capacitatea efectiv folosită într-o perioadă dată și capacitatea teoretică sau maxim posibilă, determinată ca și produs dintre capacitatea nominală și numărul de zile de funcționare.

Teoretic pentru determinarea acestui indicator se poate utiliza atât numărul de locuri dar și cel de camere. Nivelul coeficientului de utilizare arată modul de exploatare a dotărilor materiale, posibilitățile turistului de a găsi un loc de cazare în concordanță cu exigențele sale. Pentru cei trei ani gradul de ocupare al Hotelului Concordia se prezintă astfel:

Tabelul nr. 7- Gradul de ocupare, al Hotelului Concordia pe ultimii trei ani

Graficul nr.1 — Gradul de ocupare pe luni al Hotelului Concordia

3.3.2. Numărul ce turiști în anul 2006

În anul 2006 cererea turistică a Hotelului Concordia a fost de 450 persoane, iar structura acesteia ne indică faptul că un procent de 51,2% turiști au fost cetățeni români iar un procent de 48,8% turiști au fost cetățeni străini.

Tabel nr. 8 — Structura cererii turistice a Hotelului Concordia pe cetațeni români și străini

Graficul nr.2 – Procentajul clienților români și a celor străini a Hotelului

Tabelul nr.9 – Distribuția clienților Hotelului Concordia pe țrile de proveniență

Graficul nr.3– Reflectarea situației în anul 2006 relativ la țara de proveniență a turiștilor

3.4 Motivația turistică

Trăsăturile de bază ale mediului ambiant în care se formează motivația turistică sunt definite pornind de la poziția consumatorului potențial de produse turistice.

Cererea turistică este influențată de anumiți factori motivaționali grupați în:

factori de natură socială

factori de natură familială

factori de natură personală

Nevoia de evadare din cotidianul obișnuit, de a cunoaște oameni noi, aspirația la cultură, nevoia de a contacta și cunoaște alte civilizații constituie motivațiile sociale ale turistului.

Motivațiile familiale ale turistului sunt date de: nevoia de a participa activ la formarea și educarea copiilor, nevoia regăsirii vieții familiale.

Printre motivațiile personale ale turistului se numără: nevoia de a scăpa de presiuni, nevoia de realizare profesională, nevoia unor activități distractive, nevoia întăririi sănătății și a mișcării fizice. Intensitatea motivațiilor turistice nu sunt aceleași pentru toate categoriile de indivizi, motivațiile constituind un produs al individului.

În condițiile vieții moderne, una dintre cele mai vizibile variabile motivaționale o reprezintă gradul ridicat de urbanizare, care determină o "dorință de evadare" a populației urbane.

Existența timpului liber și nivelul veniturilor constituie elementul permisiv al cererii turistice. Între nivelul veniturilor și timpul liber există o interdependență puternică.

În vederea determinării influenței veniturilor asupra cererii de bunuri și produse turistice se utilizează coeficienți de corelație. În cazul Hotelului Concordia, motivațiile turistice cele mai relevante sunt de delegații, conferințe, expoziții, banchete.

Pentru anul 2005 ponderea motivațiilor turistice se prezintă astfel:

Tabelul nr. 10 – Ponderea motivațiilor turistice

Graficul nr. 4 – Reflectă ponderea motivaților turistice

3.5 Structura organizatorică a Hotelului CONCORDIA

3.5.1 Organigrama

Pentru a se realiza activitățile specifice hotelului, se procedează la delimitarea clară a unor servicii constituite dintr-un grup de lucrători care îndeplinesc o funcție coerentă în cadrul hotelului și care acționează sub conducerea unui șef de serviciu. Regruparea serviciilor implică constituirea unui departament, iar ansamblul departamentelor constituie însuși hotelul.

In activitatea de constituire a structurii organizatorice trebuie să se țină cont de anumite aspecte:

distincția activităților

întinderea autorității care diferă în funcție de amploarea atribuțiilor și

responsabilităților.
Studiile efectuate indică faptul că pe măsură ce nivelul ierarhic este mai înalt, timpul alocat atribuțiilor de previziune și organizare capătă o pondere mai mare, în detrimentul atribuțiilor de coordonare și control:

capacitatea hotelului, apartenența la un lanț hotelier, categoria de încadrare

regruparea sarcinilor similare

Reprezentarea structurii organizatorice se realizează prin mijloace specifice:

organigramă

fișa postului

– regulamentul de ordine interioară

Regulamentul de ordine interioară se întocmește în scopul prescrierii cadrului general de comportament și a dispozițiilor privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor.

În cadrul lanțului hotelier Concordia, activitățile funcționale sunt concentrate la nivelul societății, iar activitățile operaționale se desfășoară la Hotelul Concordia.

Între departamente, servicii, compartimente există relații de intercondiționare, iar cheia succesului Hotelului Concordia din punct de vedere al structurii organizatorice este dată de asigurarea unei ambianțe de lucru armonioase și eficace.

Pe baza organigramei generale a S.C. Hotel Concordia S.A.ilustrată în Anexa 2 reiese faptul că atribuțiile principale ale directorului hotelului sunt:

responsabil cu organizarea, conducerea unității hoteliere

gestionarul principal al clădirii

administrează consumul de materii prime

adoptă strategiile de marketing ale hotelului

controlează calitatea serviciilor

stabilește bugetele pentru fiecare compartiment

stabilește politicile de selecție, recrutare, angajare a personalului

stabilește politicile de motivare și stimulare a angajaților

stabilește politicile investiționale

Pe lângă acestea, directorul de hotel are obligația de a coordona și supraveghea toate activitățile comerciale, financiar-contabile care se desfășoară în cadrul societății. Totodată directorul de hotel îi are în subordine pe directorul economic, directorul de cazare, directorul de restaurație, agentul de turism.

Directorul economic coordonează și conduce activitățile:

biroul financiar-contabilitate

biroul informatică

personalul angajat pe postul de raportor

Directorului de cazare îi sunt subordonați:

personalul recepției

guvernantel

cameristele

Directorului de restaurație îi sunt subordonați:

șeful de sală

bucătarul șef

barmanii

personalul de la departamentul calculatoare

șeful serviciului tehnic

Departamentul cazare, condus de către directorul de cazare realizează serviciile front-office și etaj.

Organizarea serviciului front-office a determinat compartimentarea recepției în recepție și punct de vânzare. De asemenea recepția cuprinde în componența sa următoarele birouri:

rezervări

recepție

casă-facturare

Marea majoritate a activităților serviciului front-office se desfășoară la nivelul compartimentului de hol, iar organizarea acestui compartiment se face sub forma compartimentului concierge.

Lucrătorul concierge servește clientul din momentul în care acestuia i-a fost repartizată o cameră și momentul în care achită nota de plată la casierie, fapt care implică: întâmpinarea clientului la gară de unde va fi preluat cu autoturismul, deschiderea portierei autoturismului, încărcarea bagajelor, oferirea de informații solicitat, asigură rezervarea de bilete la spectacole, închirieri de autoturisme, primește eventualele reclamații ale clientului.

Personalul biroului rezervări realizează primirea comenzilor și pregătirea răspunsurilor aferente, înregistrarea tuturor comenzilor. Pentru desfășurarea în bune condiții a activității, este necesar a se corela activitatea biroului rezervări cu cea a recepției și cu cea de vânzări.

Primirea clienților se realizează de către recepționeri care întocmesc câte o fișă de cont pentru fiecare client, atribuie apoi camera fiind esențială cunoașterea în permanență a stării fiecărei camere. Recepționerul este informat despre starea fiecărei camere prin intermediul unui sistem informatic integrat de gestiune hotelieră.

Personalul compartimentului financiar-contabil centralizează în fișa de cont toate serviciile prestate clientului.

Informaticienii Hotelului Concordia prin activitatea desfășurată dau posibilitatea înregistrării instantaneu în fișa de cont a serviciilor prestate de către oricare din punctele de prestare a serviciilor din hotel.

Persoana încadrată pe postul de casier la Hotelul Concordia, are ca și atribuții:

– încasarea notelor ele plată

schimbul valutar

preluarea și păstrarea valorilor

– punerea la dispoziție a seifurilor individuale

centrală telefonică

butic : agenție de voiaj, închirieri de autoturisme

Hotelul deține o centrală telefonică proprie automată, aceasta fiind ajutată de către personalul de la recepția hotelului, facând legaturile dorite de către clienții spre camerele hotelului, și preluarea apelurilor din exterior și comutarea în camerele clienților și la punctele de lucru din hotel. Daca clientul dorește să sune în afara hotelului acesta o poate face fără a mai contacta recepția hotelului doar forând tasta zero urmart de numarul dorit, modul de taxare și modul în care se fac apelurile vă sunt prezentate în Anexa 3. Hotelul Concordia dispunând permite posibilitatea programării de către client, pe aparatul telefonic din cameră, a orei de trezire.

Activitățile de întreținere, amenajare și curățenie zilnică a spațiilor de folosință comună și individuală, se realizează de către cameriste și personalul de întreținere a spațiilor comune.

La închirierea spațiului de cazare clientul poate opta pentru serviciul de curățare zilnică sau pentru serviciu de efectuare a curățeniei doar la eliberarea camerei. Trebuie ținut cont de Normele aprobate prin Ordinul Președintelui A.N.T. nr.61/1999 care prescriu frecvența schimbării lenjeriei de pat și a prosoapelor. Cameristele aranjează camerele astfel:

curățenie " de întreținere " și schimbarea lenjeriei de pat și a prosoapelor în funcție de numărul de zile trecute de la ocuparea camerei

pregătirea camerelor pentru înnoptare, seara, după ora 17

curățenia completă, cu schimbarea în totalitate a lenjeriei de pat și a prosoapelor, la plecarea clientului.

Lenjeria de pat și prosoapele curate sunt asigurate de către personalul angajat pe postul de spălătoreasă, iar clienților care predau orice piesă de îmbrăcăminte între orele 7 și 9, li se va restitui piesa în aceeași zi, după ora 15. Dacă se dorește restituirea piesei de îmbrăcăminte la ora 12 a zilei de predare, clientul va trebui să achite o suprataxă de 50 %. Lista prețurilor împreună cu formularul pentru serviciile de spălătorie și călcătorie se află in camera oaspeților, modelul lui este anexat la Anexa 4.

În funcție de frecvența schimbării lenjeriei, de durata medie a sejurului, este stabilit necesarul de schimburi pentru un loc de cazare. În grija personalului angajat ca și spălătorese cad și fețele de masă utilizate în restaurant, șervețelele de masă utilizate de clienți, șervețelele pentru coșurile de pâine, platouri, șervețelele personalului de servire, husele așezate pe hiatul meselor și sub fețele de masă, cârpele utilizate de personal pentru ștergerea obiectelor de inventar.

Echipa bucătăriei este condusă de către bucătarul șef, care este subordonat direct directorului de restaurație. Bucătarul șef utilizează în activitatea de aprovizionare și gestiune a stocurilor, fișele tehnice care cuprind referiri la materiile prime folosite, gramaj ele precum si costul unitar al materiilor prime. Elaborarea fiecărui preparat se face doar in urma testului efectuat de bucătarul sef.Barmanii realizează servirea si consumul la tejgheaua -bar, iar uneori alături de chelneri efectuează serviciul la masa.

3.5.2 Prezentarea personalului existent

In cadrul Hotelului Concordia pe o perioada de trei ani de zile , diagnosticul resurselor umane se prezintă astfel:

Table 12- Diagnosticul resurselor umane la Hotelul Concordia

Structura organizatorica a hotelului Concordia este reliefata cu ajutorul structurii personalului pe departamente:

Tabel 14- Structura personalului de departamente și funcții

Hotel Concordia dispune de un număr de 33 persoane, iar comparative cu numărul de personal impus de normele internaționale hotelurilor de 4 stele, se constata o deficienta de personal. Directorul de sucursala are ca atribuții principale si activității legate de resursele umane existente:

– Califica , specializează cu forte proprii necesarul de personal

– Asigura necesarul de personal meserii, funcții

– Organizează ocuparea posturilor in funcție de capacitate, aptitudini, experiența

– Asigura aplicarea stricta a prevederilor legale referitoare la sistemul de salarizare

3.6 Marketingul Hotelului „CONCORDIA”, politica de produs

Politica de produs are în vedere conduita pe care o adoptă firma cu privire la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii prestate, produsul turistic putând fi definit din punct de vedere al marketingului ca reprezentând o sumă de servicii de bază și servicii colaterale celor de bază.

Lungimile celor patru faze pot diferi considerabil de la un produs la altul, însă tendința este aceea de scurtare permanentă a lungimii ciclului de viață al produselor turistice.

Diversificarea agrementului tradițional în scopul sporirii atractivității manifestărilor turistice prin conceperea unor vacanțe turistice cu posibilități multiple de desfășurare a unei odihne active, constituie o altă cerință pe care produsul turistic trebuie să o îndeplinească.

Această conduită referitoare la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii prestate, trebuie să se raporteze permanent la cerințele pieței și la tendințele manifestate de concurenți.

Politica de produs ca și componentă a mix-ului de marketing impune decizii de tipul:

ce categorie de produse turistice trebuie oferite

care sunt serviciile aferente acestor produse turistice

modul în care acestea vor fi prezentate

Politica de produs se stabilește luându-se în considerare următoarele criterii:

gradul de înoire al produselor

dimensiunile gamei de produse

asigurarea legală a produsului

Definirea noțiunii de produs nou referitor la gradul de înnoire al produselor

Din punct de vedere comercial nu întotdeauna ceea ce este nou este și comercial nou. Din același unghi de vedere produsul turistic nou trebuie să fie diferit de cel al concurenței.

Diferențierea noutății comerciale se face în funcție de concurență și trebuie să fie recunoscută și

apreciată de consumator. In domeniul bunurilor turistice, în opinia unor economiști, calitatea

inovației depinde de nivelul de viață al consumatorilor. Cu cât acest nivel este mai ridicat, cu atât consumatorul este mai sensibil la detaliile secundare, suficiente sa diferențieze produsele și să culmineze cu dorințele cele mai rafinate.

Intensitatea noutăți, este maximă atunci când înoirea antrenează modificarea tuturor componentelor produsului turistic. Ea scade pe măsura diminuării numărului și intensități modificărilor suferite de produsul turistic, ajungând până la schimbarea unui singur element al acestuia.

Raportul dintre serviciile de bază si celelalte variază în funcție de conținutul formelor de turism practicate; astfel pentru turiștii automobiliști care folosesc mijloacele proprii, serviciul de transport nu are semnificație.

Apare deci necesitatea, atunci când analizăm gradul de noutate al unui produs turistic, sa se definească și să se delimiteze clar nevoia căreia i se adresează.

Criteriile care definesc un produs turistic nou se pot rezuma la:

noutatea este înainte de toate o diferență;

diferența trebuie să fie ușor percepută de utilizator;

– noutatea să fie așteptată, să corespundă unui anumit mod de viață și să poată să se integreze în aceasta.

La aceasta se mai consideră necesar să fie luate în seamă încă alte 2 criterii:

– noutatea să fie mai avantajoasă, respectiv să poată satisface o trebuință într-un grad superior față de proprietatea produsului turistic "îmbătrânit";

– noutatea să prezinte un grad de securitate mai mare.

Piața sancționează uneori foarte drastic noul produs turistic ce a pătruns în sfera schimbului insuficient pregătit, ajungându-se rapid la "decesul" acestuia imediat după lansare.

După locul in care este consemnată noutatea, produsele turistice noi, se pot grupa în:

1. produse turistice noi pentru societatea care le comercializează

2. produse turistice noi pentru piața pe care urmează sa fie lansate

3. produse tunstice absolut noi prin faptul că nu au apărut până acum pe nici o piață.

Categorii de produse turistice noi sunt:

1 Ameliorarea produsului turistic existent – noutatea constă în modificarea unor parametri ai produsului turistic vechi, obținându-se performanțe superioare.

Hotelul Concordia aduce aproape anual înbunătățiri produselor turistice consacrate.

2 Diversificarea unui produs turistic prin sortimente noi

Acesta este impusă de ridicarea nivelului de trai al populației. Inventarea de produse turistice noi este un lucru mai greu de realizat deoarece necesită cheltuieli mari de analiză și presupune asumarea unor riscuri care pot să intervină în caz de nereușită. Totuși această activitate nu poate fi neglijată de către societățile turistice moderne.

Elementele fundamentale ale politicii produsului nou

Este util ca societate să păstreze o linie directoare, capabila să-i întărească prestigiul, și faima comercială, valoarea imaginii, în care scop își orientează corespunzător eforurile de cercetare, inovație și invenție. Orice societate cu profil turistic urmărește ca noutatea, să nu aibă repercusiuni negative asupra gamei actuale de produse turistice pe care le oferă.

Noutatea nu trebuie a fie un produs a, hazardului, numai pentru a combate concurența, ci un produs al unei munci, integrate în activitatea generală a societății, ca un proces continuu. Politica de creativitate dusă la intrare și sub presiunea concurenței poate să fie o sursă de precipitări, oscilații, confuzii, pripeli incoerente, cheltuieli inutile, dezechilibru și lipsă de armonie duc la eșec.

Printre elementele fundamentale ale politicii produsului turistic nou sunt de menționat:

a) diversificarea;

simplificarea;

nivelul calitativ;

diferențierea produsului turistic

segmentarea pieței.

Diversificarea – constă în acțiunea societății de a-i oferi consumatorului turistic alternativa de a alege produsul turistic dorit dintr-o gamă de mai multe produse din aceeași clasă. Politica de diversificare se impune din ce în mai accentuat, pe măsură ce crește maturitatea produsului turistic pe piață, adică pe măsură ce se învechește, motiv pentru care este necesar să fie aduse modificări.

Simplificarea – se recurge la simplificarea nomenclatorului de produse turistice în cazul unei diversificări excesive. Prin aceasta se reduce numărul produselor turistice, selectându-se cele mai solicitate, în scopul creșterii rentabilității generale.

În procesul de simplificare Hotelul Concordia tinde să elimine produsele turistice îmbătrânite.

Nivelul calitativ —influențează pe plan comercial politica de preț, de distribuție și imaginea societății asupra consumatorilor turistici. Este necesar să se evite diferențele mari de ordin calitativ între diferitele componente ale produsului turistic. Inferioritatea calitativă a unei singure componente ar putea să creeze o imagine deformată, de calitate inferioară a întregului produs.

Crearea și lansarea produsului turistic nou este în principal impusă de concurență. Concurența este elementul de fond ce determină societatea să-și organizeze permanent procesul de înnoire.

Apariția riscului, în fața noului, poate fi preîntâmpinată sau efectele acestuia pot fi sensibil diminuate, printr-o organizare superioară a muncii de informare și de cercetare, de folosire a unui personal care să dovedească inițiativă, curaj și în același timp prudența necesară, imaginație, pasiune, talent.

Printre motivele care îl obligă pe producător să recurgă la crearea și lansarea de produse turistice noi se detașează:

1. Îmbătrânirea, produsului turistic existent pe piață. Orice produs turistic își are un ciclu de viață limitat, în funcție de natura lui, de evoluția trebuințelor consumatorului, de gradul de agresivitate al concurenței pe piață. Semnele de îmbătrânire a produsului turistic rezultă din:

sporirea comisioanelor plătite intermediarilor

micșorarea prețului de vânzare;

scăderea beneficiului;

înmulțirea reclamațiilor de calitate;

restrângerea segmentelor de piață;

înăsprirea condițiilor de recepție;

absența reacțiilor la acțiunile de promovare.

Un produs turistic învechit știrbește faima comercială a societății dacă nu se iau măsuri din timp pentru înlocuirea lui.

Dimensiunile gamei de produse

Dimensiunile gamei de produse pot duce la creșterea sau scăderea numărului de produse turistice. Reducerea sau creșterea numărului de produse turistice de către o societate implică o evaluare corectă a raportului dintre potențialul firmei și cerințele pieței. Aceasta presupune eliminarea unor produse turistice pentru care cererea este redusă, fie simplitatea gamei de produse prin reducerea numărului de produse turistice.

3.7. Politica de distribuție

Politica de distribuție vizează decizii referitoare la alegerea mijloacelor care permit produselor să fie accesibile consumatorilor precum:

evaluarea diferitor intermediari- agenții de turism, organizatori de voiaje

selecționarea acestor intermediari pentru comercializarea de produse turistice

aplicarea în practică a unui sistem de rezervare

stabilirea unei politici de transport între locul de reședință a populației vizate și locul de destinație.

Obiectivele de marketing avute în vedere sunt următoarele:

realizarea unei distribuții adecvate, folosindu-se canale de distribuție până la atingerea țelului care îndeplinește obiectivele sale privind intrarea pe piață și poziția concurențială

accesul la piață și accesul la segmentele de clienți vizate, canalele de distribuție trebuind să asigure accesul la segmentele de clienți prestabilite

atingerea unui anumit nivel al eficienței relative a costurilor, societatea cu profil turistic având un scop precis, acela de a obține beneficii nete și avantaje referitoare la cost

– reprezentarea concurențială și efortul intermediarilor, prin alegerea canalului de distribuție determinându-se și implementându-se strategiile concurențiale.

Tipurile de canale vor fi definite nu numai în funcție de categoriile de produse turistice, dar și în funcție de piața pe care se realizează distribuția acestora. Există două categorii de principale canale de distribuție:

canalul direct

canalul indirect.

Un canal de distribuție cuprinde atât societatea cu profil turistic cât și clientul, cei doi formând punctele extreme de intrare și ieșire ale unui canal de distribuție.

Canalul direct de distribuție are avantaje semnificative. Informația publicată pe Internet, pe Web, este disponibilă permanent, fiind adresată oricui dorește. Avantajul față de un spot publicitar de câteva secunde prezentat clasic și la care potențialul client poate să fie sau nu atent la informație este acela că același client potențial poate accesa informația referitoare la serviciile ofertantului de servicii turistice, atunci când are nevoie de această informație și care îi stă la dispoziție 24 de ore din 24.

Internetul este prin excelență un mediu interactiv. Clientul selectează o anumită informație dorită și, instantaneu primește un răspuns care poate fi cel mai căutat. De asemenea, clientul poate lua legătura imediat, tot prin internet, cu o personalul de contact al societăți, pentru lămuririi suplimentare. Astfel, se realizează interactivitate imediată, ne mai fiind necesar sa fie schimbat mediul de comunicații ca în cazul clasic, in care clientul trebuia mai întâi sa consulte un anunț dintr-o revistă, apoi să trimită o cerere de ofertă, să aștepte răspunsul, să folosească eventual și telefonul pentru a intra mai repede în posesia răspunsului..

În multe situații o societate cu profil turistic are deja pregătite formulare electronice, structurate pe anumite probleme, deja identificate în mare măsura, sau chiar nestructurate, dar care ajută substanțial clientul să formuleze întrebările pe care le dorește.

Rolul publicistului pe Web, este de moderator al discuțiilor precum și de a contribui, cu informații de valoare certă pentru clienți.

Interacțiunea internet este deosebit de importantă pentru relațiile cu canalul de distribuție, programele noi de marketing putând fi planificate, puse în practică și evaluate prin Internet.

În același timp Intemet-ul este un mediu electiv, adică, dacă un utilizator accesează un site, în căutarea unei anumite informații, deoarece are nevoie de ea, aceasta însemnă că mesajul de marketing va ajunge cu precădere la cei care îl caută în mod conștient.

În cazul paginilor Web, publicistul are posibilitatea să contorizeze numărul de accese la pagina respectivă (așa-numitele "hits"= lovituri). Astfel, se poate cunoaște cu precizie care sunt paginile cele mai citite, mai eficiente. Mai mult, prin utilizarea anumitor comenzi, se poate obține identitatea persoanei care consultă pagina, ceea ce deschide calea unei publicități personalizate. Costul distribuției informației prin Internet nu este de neglijat fiind cea mai ieftină modalitate de a transmite mesajul de marketing către clienți. Costurile pentru mesaje care sunt permanent puse la dispoziția clienților se reduc la costurile inițiale de instalare pe Web și la întreținerea prezenței pe Web.

Deoarece costurile de distribuție sunt modice, unitatea hotelieră poate să-și folosească bugetul de marketing pentru a oferi un conținut cât mai valoros clientelei.

Acest cost minimal permite o democratizare mondială a difuzării informației. Unități hoteliere abia înființate, care de cele mai multe ori nu au încă profit și deci nu-și pot permite difuzarea unui spot publicitar la televiziune, pot aproape peste noapte, să-și mediatizeze produsele hoteliere în întreaga lume. Această situație creează clientului posibilitatea reală să-și aleagă un produs pe baza costurilor și a calității.

Informații privind produse de ultimă oră pot ajunge prin Internet la clienți în doar câteva ore de la punerea lor la punct de către societate.

Independența față de distanța până la client este dată de pulverizarea efectivă a spațiului până la clienții potențiali. Folosirea Internet-ului costă practic la fel pentru accesul la orice sursă de informații, indiferent de punctul de pe glob unde se află această sursă.

Hotelul Concordia Tg-Mureș utilizează o tehnică de marketing clasică și anume difuzarea în masă, broadcast marketing, prin trimiterea de mii de e-mail-uri către toți abonații Internet. Aceasta este o procedură similară cu aceea a difuzării de prospecte publicitare în toate cutiile poștale în cartierele de locuințe.

Politica de distribuție trebuie să aibă în vedere și modalitatea în care societatea cu profil turistic poate sprijini intermediarii trebuind să decidă: modul în care poate, poate fi, motivat pentru desfășurarea unei activați eficiente de vânzare a produselor turistice, cum poate fi motivat intermediarul să depună mai mult efort pentru a vinde produsele unei anumite companii, atunci când aceasta intermediază produsele turistice ale mai multor firme concurente, deci cum își poate menține furnizorul produsele turistice Pe o Poziție prioritară în strategia intermediarului.

Intermediarii sunt agenți de voiaj, broșura de prezentare a diferitelor produse concepute de touroperator este esențială în vederea asigurării succesului comercializării, alături de companiile publicitare.

Prin intermediul agențiilor de voiaj și prin rețeaua de sucursale se difuzează broșura turistică către vechii clienți sau anumiți clienți potențiali, sau selecționați pe diferite criteri.

Broșurile conțin ca și argumente comerciale: fotografii în culorii care pot determina manifestarea interesului, pentru aranjamentul turistic, dar și prețurile de referință practicate. Mijloacele financiare care sunt necesare în vederea realizării și publicării broșurii, determină o grupare a ofertanților în cadru, aceluia, materia, publicitar. Agențiile de voiaj sunt remunerate pentru vânzările realizate printr-un comision, numărul acestor agenți, fiind ridicat iar importanța lor diferă în funcție de localizarea lor.

Agențiile de voiaj rezervă camere la hoteluri pentru clienții lor, beneficiind în schimb de uri comision cuprins în intervalul 5-20 % din tariful afișat. Agenția de voiaj va primi materialele publicitare din partea conducerii unității hoteliere care a ales-o. Există situații în care contractele încheiate de către hotelier cu agențiile de voiaj prevăd tarife diferențiate, caz în care remunerarea agențiilor se va face printr-un comision adăugat astfel încât tariful total achitat de către client să poată rămâne sub nivelul tarifului afișat.

Spre deosebire de agențiile de voiaj, turoperatorii, pot încheia cu hotelul contracte de garanție, în funcție de numărul de camere puse la dispoziția turoperatorului de-a lungul unui sezon. În broșura de prezentare a voiajelor forfetare pe care le oferă, turoperatorul va include hotelul cu care a încheiat contract.

Pachete de servicii pot fi oferite clienților și de către agențiile cu activitate de receptiv, societățile de autocare, companiile aeriene, acestea din urmă beneficiind din partea hotelului de un comision.

Ca urmare a activității desfășurate în colaborare cu intermediarii, hotelul beneficiază de anumite avantaje cum ar fi:

– atragerea de clienți in extrasezon și capăt de sezon

atragerea de clienți noi

atragerea de clienți de pe piețe îndepărtate.

Riscurile la care se supun unitățile hoteliere ca urmare a colaborării cu intermediari sunt reprezentate de:

necunoașterea amănunțită a ofertei, fapt care implică informarea deficitară a clientului

– acordarea de către hotelier a unor tarife preferențiale

– efectuarea plății la un interval de timp după ce șederea clientului a luat sfârșit, existând riscul de neplată

Responsabilii cu deplasările profesionale din întreprinderi, reprezentanții birourilor de turism din străinătate, a birourilor de informații din aeroporturi, gări, constituie importante categorii de prescriptori cu care este benefic ca unitatea hotelieră să întrețină în permanență relații de colaborare.

3.8.. Politica de personal

Comportamentul personalului angajat este cei care generează mulțumirea și satisfacția clienților unui hotel fapt care face ca nivelul de pregătire și aspectele motivaționale ale personalului să joace un rol deosebit de important.

Componentele cantitative și calitative ale serviciului prestat clienților, trebuie îmbinate într-o așa manieră încât să confere maximum de satisfacție clienților unității hoteliere.

Caracteristic componentei cantitative a serviciilor este echipamentul tehnic, alimentele, metodele de lucru, numărul personalului, informațiile. Esențial este faptul că un serviciu nu poate fi considerat ca fiind favorabil în condițiile unei componente cantitative deficitare, însă componenta calitativă a serviciilor care este reflectată de comportamentul personalului poate contracara anumite lipsuri ale componentei cantitative.

Componenta calitativă a serviciilor prestate este dată de comportamentul personalului care intră în contact direct cu clienții, atitudinea acestuia, modul acestuia de a acționa și a reacționa. Comportamentul personalului reprezintă o manifestare a politeți, drept urmare angajații care realizează activități de front-office vor avea posibilitatea de a recomanda clienților serviciile hotelului, conferindu-i maximum de satisfacție pe toată durata șederii la unitatea respectivă.

Conducerea unității hoteliere trebuie să cunoască importanța motivării corespunzătoare a tuturor angajaților în vederea adoptării de către aceștia a unui comportament profesional adecvat care se referă la: salut, ținută vestimentară și fizică, conversație, gestică. Este important ca personalul să fie instruit periodic cu ajutorul cursurilor de formare profesională.

Personalul trebuie să conștientizeze necesitatea respectării principalelor reguli de comportament profesional care constau în:

acordarea întregii atenții

perceperea limbajului utilizat de către client

manifestarea de respect față de client

zâmbetul

stabilirea contactului privirii

adoptarea unui comportament calm.

Personalul trebuie să adopte un comportament corespunzător în funcție de categoria de client și de situația în care se află. Astfel, în situația unei persoane care este nevoit să aștepte,

angajatul va trebui să îi ofere o cafea, un om de afaceri care participă la un seminar va fi tratat ca și un client individual, unei femei în vârstă angajatul i se va adresa cu calm și o va ajuta, unui client care adresează o reclamație i se va acorda atenție și va fi ascultat.

Pentru a conferi clientului sentimentul că personalul formează o adevărată echipă care își va oferi serviciile în vederea servirii corespunzătoare, conducerea unității hoteliere trebuie să acorde importanță sporită asigurării unor raporturi bune de muncă, conferirii satisfacției în muncă și a bunei dispoziții a personalului.

Reclamațiile clienților trebuie ascultate, notate de către personalul angajat, care se va scuza totodată, se va interesa de amănunte, îi va acorda ajutor, făcând tot posibilul ca un client care reclamă să fie transformat într-un client satisfăcut, deoarece uneori o eroare de serviciu, nu prea gravă însă și bine corectată, creează o impresie puternică clientului.

În cadrul Hotelului Concordia ghidul comportamental pentru personal cuprinde următoarele precizări:

A. în timpul dialogului cu un client este nepoliticos să stai pe scaun; angajatul trebuie să se ridice de pe scaun și să fie atent cu clientul care se apropie de recepție

B. Aplecarea sau sprijinirea de pupitrul recepției dovedește lipsă de respect și proaste maniere din partea recepționerului

C. Clientului trebuie să i se acorde atenție pe toată durata conversației, evitându-se a se începe o discuție și cu o terță persoană

D. Cuvintele unui client trebuie ascultate cu atenție indiferent cât de plictisitoare ar fi, iar în situația în care așteaptă și alți clienți desprinderea de acesta trebuie făcută politicos

E. Conform Regulamentului de Ordine Interioară, personalului i se interzice stabilirea de relații personale cu clienții

F. Personalul nu are voie să apeleze Ia barul hotelului în care lucrează

G. Personalul recepției nu are voie să fumeze sau să mănânce în fața clienților

H. Biroul de recepție nu trebuie lăsat descoperit, de aceea punctualitatea recepționerului este esențiala

I. În situația găsirii de obiecte, camerista va preda guvernantei obiectele în cauză, iar aceasta din urmă va semnala imediat recepția, pentru a fi înapoiate posesorului. Dacă posesorul nu este găsit imediat, recepționerul va înregistra în document data, numele posesorului în situația în care este cunoscut, locul în care s-a găsit obiectul descrierea obiectului, numele și calitatea celui care l-a găsit. Important este faptul că nu se păstrează alimentele găsite, obiectele deteriorate însă personalul angajat trebuie să păstreze îmbrăcămintea, încălțămintea, lenjeria, accesoriile găsite. Sumele de bani, obiectele din metale și pietre prețioase se predau la Banca Națională a României, iar documentele, sigiliile, ștampilele se predau la secretariatul unității hoteliere în situația clienților români și la Ministerul de Interne în situația clienților străini.

3.9 Fidelizarea clientelei la Hotelul „Concordia” Tg.- Mureș

Indiferent dacă este vorba de obținerea de bunuri sau prestări servicii, elementul central este reprezentat de client, persoana căruia firma îi satisface o nevoie, o dorință, în schimbul unei forme de plată.

Pe parcursul vieții, fiecare om își modifică, își modelează modul de a gândi, de a percepe lumea, relațiile cu cei din jur, își modifică așteptările, dorințele, are necesități care la un moment dat dispar sau se estompează pentru că altele se ivesc. Toate acestea sunt determinate de vârstă, experiența în utilizarea diverselor servicii, personalitatea, statutul social, contextul economico-social, nivelul serviciilor oferite de firmele concurente, măsurile luate pe parcursul relațiilor cu clienții.

Clientul trebuie ca și individ un individ cu propriile sale păreri, nevoi, dorințe, iar modul de a acționa a societății, precum și toate acțiunile întreprinse în scopul dezvoltării unei relații durabile cu acesta, trebuie integrate într-un proces dinamic.

Hotelul Concordia a investit în calitate pentru a oferi produse și servicii de lux, dar o mare parte a locuitorilor orașului nu-și pot permite serviciile luxoase pe care le oferă hotelul. Oricât de valoros ar fi serviciul oferit, el nu are valoare cât timp clienții vizați nu-și pot permite sau nu îi interesează. Managerul hotelului trebuie să observe și să țină cont de posibilitățile, obiceiurile, gradul de cultură a celor pe care și-i doresc ca și clienți.

Pentru fidelizarea clientelei, managerul trebuie să întreprindă eforturi pentru formarea unui personal de o corectitudine și amabilitate remarcabilă. Managerul trebuie să fie conștient de faptul că omul cu cât are mai mult, cu atât își dorește să obțină mai mult; drept urmare clienții se vor obișnui cu amabilitatea personalului, părânduli-se o atitudine normală, astfel în timp nu vor mai conștientiza iar încântarea de acum nu o vor mai simți.

Un alt aspect de care trebuie ținut cont este concurența. în situația în care concurența a ajuns la nivelul serviciilor prestate de hotelul în cauză, managerul trebuie să adopte o strategie inovatoare:

– necesitatea conștientizării faptului că ei trebuie să fie primii care întreprind o îmbunătățire în domeniul serviciilor, creându-și astfel o imagine favorabilă, astfel vor fi remarcați

– important este să ii se ofere clienților produse și servicii care nu pot fi copiate cu ușurință de către concurență, astfel avantajul față de concurență se menține mai mult timp.

Fidelizarea clientelei presupune respectarea de către managerul hotelului a parcurgerii următoarelor etape:

– a recunoaște clientul a-1 saluta, a-1 privi în ochi, a-i zâmbi, a-i da impresia că este cineva

– a asculta: a fi mereu în mijlocul clienților, a asculta opiniile acestora, a strânge informații, propuneri, a da importanță informațiilor provenite de la bar, recepție, restaurant în urma discuțiilor acestuia cu clienții

a reacționa: a adopta măsuri în urma informațiilor primite

a atașa: a acorda avantaje, tratamente preferențiale

a implica personalul: a-l stimula, a-l responsabiliza, a-i stârni entuziasmul, a crea o echipă

a seduce: a organiza întâlniri cu clientela, prezentări de noi produse turistice, de noi servicii turistice, organizarea de acțiuni acaparate.

Pentru ca activitatea Hotelului Concordia să se desfășoare în condiții bune trebuie ca:

să se convingă clienții potențiali să cumpere de la Hotelul Concordia

clienții să fie determinați să repete cumpărarea serviciilor.

Este cunoscut faptul că este mai ușor să închei afaceri cu clienți existenți decât cu clienți noi. „ întotdeauna un client nemulțumit are mai mulți prieteni decât un client mulțumit”.

Importanța care trebuie acordată serviciilor prestate clienților rezidă din marea libertate de alegere pe care o are consumatorul. Mulți consumatori aleg un anumit hotel nu pentru faptul că ar avea prețuri mai mici decât altele, ci pentru că se simt bine intrând în acel hotel, ambianța este plăcută, personalul este amabil și face eforturi să-ți dea restul până la ultimul leu, servirea este rapidă, serviciile de înaltă calitate.

Managerul trebuie să acorde importanță unor întrebări:

Cât de repede răspunde hotelul sau angajații la solicitările clienților ?

Pot avea clienții încredere în serviciile oferite de hotel ?

Contribuie angajații firmei la crearea unui mediu în care clientul să se simtă binevenit ?

Clienții sunt tratați corect?

Își respectă hotelul promisiunile făcute?

Comentariile, sugestiile, reclamațiile clienților sunt luate în considerare?

În vederea fidelizării clientelei, managerul trebuie să găsească răspuns la următoarele întrebări:

– Care sunt aspectele importante pentru un client?

În ce măsură influențează personalul asupra satisfacerii clienților?

Concurenții sunt mai performanți?

Care sunt aspectele care necesită o îmbunătățire imediată?

În vederea îmbunătățirii calității serviciilor, managerul utilizează metode specifice precum:

Metoda incidentului critic

Lista de comentarii

Ancheta de satisfacție

Gestiunea reclamaților

Clientul misterios

Prima metodă implică strângerea informațiilor pe baza interviurilor individuale asupra clienților, limitate la evenimentele pozitive sau negative în cadrul utilizării serviciilor turistice. Clienții hotelului sunt interogați asupra dificultăților pe care le-au întâmpinat sau asupra aspectelor pozitive ale sejurului lor, deoarece clienții își amintesc foarte bine aceste evenimente. Metoda permite informarea managerului referitor la dificultățile întâmpinate de clientelă, permițând astfel luarea de decizii pentru înlăturarea dificultăților respective. Chestionarul trebuie să țină seama de diferitele aspecte de calitate a serviciilor.

Lista de comentarii constituie un chestionar care este pus la dispoziția clienților în camera de hotel, în care aceștia pot preciza reclamațiile, complimentele, sugestiile. Dificultățile întâlnite constau în faptul că ponderea clienților care completează chestionarul este mică, iar informația corespunde situațiilor extreme care vin fie de la clienți foarte satisfăcuți, fie de la clienți foarte nesatisfăcuți.

Cea de-a treia metodă furnizează managerului informații referitoare la dificultățile întâlnite de consumatori, la depistarea cauzelor " interne " răspunzătoare de insatisfacția clienților, la poziționarea în permanență în raport cu concurența în ceea ce privește calitatea, la rezultatele aplicării programelor de îmbunătățire a calității.

Cea de-a patra metodă de măsurare a calității serviciilor este gestiunea reclamați ii or, care presupune înregistrarea plângerilor clienților, categorisirea plângerilor și furnizarea de răspunsuri. Limitele metodei sunt date de faptul că marea majoritate a consumatorilor nesatisfăcuți nu reclamă acest lucru, iar dificultățile tratate nu reprezintă un eșantion reprezentativ al tuturor dificultăților întâmpinate.

Metoda clientului misterios, constă în implicarea personalului hotelului în verificarea calității serviciilor, avantajul constând în faptul că se dă ocazia observării comportamentului angajaților în realitate.

În domeniul serviciilor obținerea calității este o problemă dificilă deoarece sunt vizate trei grupe de elemente:

pregătirea profesională a personalului

comportamentul personalului

procedeele de prestare a serviciilor

Intercondiționarea dintre cele trei categorii de elemente se poate reprezenta sub forma unui triunghi.

Grafic nr. 5 – Intercondiționarea celor trei elemente care influențează calitatea

Între aceste trei grupe trebuie să existe un echilibru permanent, deoarece o insistență prea mare asupra comportamentului va antrena personalul să se arate foarte amabil, dar nu va satisface efectiv dorințele clienților. în cadrul Hotelului Concordia managerul insistă asupra unei bune pregătiri profesionale a angajaților, însă nu se va neglija nici eficacitatea sau comportamentul. Dacă se insistă mai mult asupra procedeelor de prestare a serviciilor se va concentra personalul mai mult în direcția conformității și mai puțin în direcția eficacității.

În vederea sporirii continue a calității serviciilor prestate, managerul Hotelului Concordia vor depune eforturi continue în vederea îmbunătățirii calitative a comportamentului personalului, a pregătirii profesionale a acestuia, a detaliilor de furnizare a serviciilor.

3.10. Oferirea unor avantaje organizaționale

Clienții existenți constituie pentru hotel cea mai bună oportunitate în vederea obținerii profitului, fiind esențial a nu se neglija faptul că în condițiile economiei de piață clienții pot apela la mai mulți ofertanți pentru obținerea serviciului hotelier, iar un client mulțumit își va împărtăși mulțumirea altor 3-4 persoane, în schimb un client nemulțumit va spune acest lucru altor 10 persoane.

Crearea " clientului fidel " presupune ca acesta să primească un serviciu valoros care să-1 determine să revină în hotel, sau chiar să accepte să plătească un preț mai mare pentru serviciile de care a beneficiat.

Managerii trebuie să conștientizeze necesitatea conferirii unor avantaje organizaționale clienților, fapt care ar duce la creșterea numărului clienților noi, precum și la fidelizarea celor existenți.

Clienții fideli doresc să li se acorde o atenție deosebită din partea personalului hotelului, doresc relații dinamice, personalizate cu aceștia.

În acest sens, se recurge la eliberarea legitimației clientului fidel, care conține pe lângă datele de identificare a clientului, avantajele de care beneficiază acesta ca urmare a calității pe care o are, aceea de client fidel.

Legitimația emisă de către Hotelul Concordia pentru clienții săi fideli este prezentată alături de formular și de reducerilea care sunt oferile clientilor clubului se află în Anexa 5.

Clubul clienților fideli se nuește „Concordia Cigar Club” pentru domni a pentru doamne „Concordia Roses Club”, acesta se află la mezazinul hotelului, existența lui fiind rezultatul studierii dorințelor clienților, pe baza unor chestionare tip puse la dispoziția acestora ta camera de hotel sau la recepție.

Chestionarele de opinie cuprind întrebări referitoare la:

originea clienților

vârsta, profesia, sexul

cine a efectuat rezervarea

calitatea serviciilor

sugestiile clienților

motivele voiajului și sejurului

prețurile și tarifele practicate de Hotelul Concordia

dotările din camere

atitudinea personalului față de clienți

Programul clubului clienților fideli este facut de către clienți și clientele clubului o dată pe lună. Seara se poate încheia într-o atmosferă relaxantă dată de organizarea unui party care va permite clienților să se cunoască mai bine între ei.

Tot ca și un avantaj care se oferă clienților fideli este și introducerea unei linii telefonice pentru rezervări și informații speciale.

3.11. Oferirea unor avantaje materiale

Alături de avantajele materiale deduse din cele organizaționale, clienții beneficiază și de:

posibilitatea de a utiliza gratuit patul suplimentar

un număr de servicii suplimentare gratuite, diferențiate pe tipuri de clienți

o masă gratuită la restaurantul hotelului, cu ocazia sărbătoririi zilei de naștere sau a zilei de nume a clientului fidel

cadouri promoționale constând în pixuri, brelocuri, cutii de chibrituri, brichete, agende inscripționate cu Hotelul Concordia.

Toate aceste avantaje materiale conferite clienților fideli au la bază studii referitoare la cerințele acestora dar si ideea de baza conform căreia natura produsului hotelier trebuie să evolueze potrivit nevoilor clienților, nevoi care pot fi cunoscute prin culegerea sistematică a datelor despre aceștia, din fișa de anunțare a sosirii, din chestionarele de opinie. Avantajele oferite clienților sunt prezentate în Anexa 6.

În condițiile concurenței acerbe care se manifesta pe piața serviciilor turistice, atât din punct de vedere al varietății cât și din punct de vedere al calități, conferirea unor avantaje materiale altele decât cele deduse din avantajele organizaționale, constituie un element absolut necesar pentru a satisface la un nivel înalt nevoile clienților, pentru a desfășura o activitate economică eficientă și pentru a respecta sloganul care definește Lanțul Hotelier Concordia:

“-O dată Concordia, întotdeauna Concordia ! "

3.12. Oferirea unor avantaje sociale

Clienții fideli primesc din partea managerului Hotelului Concordia, invitația de a se implica în ameliorarea calității serviciilor, prin completarea chestionarului de opinie pe care îl găsesc fie la recepție fie în camera de hotel.

Chestionarul urmărește a surprinde părerile clienților referitor la serviciile prestate altora, în scopul identificării aspectelor nefavorabile, înlăturării acestora, și îmbunătățirii permanente a calității serviciilor. Chestionarul tip este tradus și în limba engleză deoarece clienții străini au o pondere mare în totalul clienților Hotelului Concordia.

Acest chestionar este prezentat în Anexa 7.

De asemenea compartimentul de cazare organizează periodic vizite în hotel, pentru a-i cunoaște serviciile, îmbunătățirile efectuate.

Cele două saloane multifuncționale cu o capacitate între 20 și 100 de locuri, stau la dispoziția organizării de conferințe si decernări de premii, la care clienții fideli au de asemenea acces gratuit.

Sărbătorile religioase – Crăciun, Paste – constituie prilejul pentru ca personalul compartimentului de marketing să-si arate aprecierea și recunoștința față de clienții fideli ai Hotelului Concordia, prin trimiterea de felicitări simbolice.

Lectura cu clienții fideli este ținută în permanența prin intermediul serviciului de internet, din dorința de a avea o clientelă bine informată și mulțumită de varietatea și calitatea servicilor oferite.

Hotelul Concordia Tg-Mureș utilizează o tehnică de marketing clasică și anume difuzarea în masă, prin trimiterea de mii de e-mail-uri către toți clienții fideli.

Comunicațiile Internet reprezintă viitorul, iar managerul Hotelului Concordia- directorul de sucursală, a sesizat importanța utilizării acestui sistem modern cuplat integral la problemele lumii contemporane.

3.13. Responsabilitatea personalului implicat

În ansamblul resurselor materiale, umane, financiare și informaționale de care dispune Hotelul Concordia, în condițiile tranziției economiei românești la o profundă restructurare pe criterii de eficiență, un rol de cea mai mare importanță revine resurselor umane ca urmare a faptului că:

resursele umane reprezintă stimulatorul mijloacelor de realizare a serviciilor

ele constituie singurul factor de producție capabil să creeze valori noi

resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării dotărilor materiale în servicii destinate satisfacerii nevoilor clienților

resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator în cadrul activității economico-sociale desfășurată în cadrul hotelului.

– atracțiile și dotările materiale au o existență potențială, ele prind viață, devin produse turistice și pot fi consumate doar ca rezultat al acțiunii factorului uman.

Volumul și calitatea activității turistice depinde de numărul lucrătorilor și nivelul lor de calificare, de corespondența între caracteristicile pregătirii forței de muncă și funcțiile îndeplinite.

Rolul personalului în activitatea de turism crește pe măsura sporirii exigențelor clienților față de calitatea serviciilor, dar și ca urmare a transformărilor din interiorul fenomenului turistic datorate deplasării accentului spre formele turismului activ.

Răspunderea materială și morală decurge din implicarea nemijlocită a unei părți importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor.

Răspunderea materială a personalului este dată de valorile materiale pe care aceștia le au în grijă, le gestionează – cazul mobilierului, al echipamentelor, ai utilajelor și instalațiilor, al materiilor prime -, la care se adaugă responsabilitatea pentru bunurile turiștilor aflați în unitatea de cazare hotelieră.

În ceea ce privește responsabilitatea morală, lucrătorilor din turism pe lângă realizarea unor elemente de ordin cantitativ li se cere și îndeplinirea unor cerințe de ordin calitativ, legate de nivelul servirii, de nivelul gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Răspunderea lucrătorului din turism se concretizează în:

crearea unei atmosfere de destindere

stimularea cererii

formarea și menținerea interesului, simpatiei pentru un anumit produs turistic sau unitate hotelieră

formularea deciziei de cumpărare.

Creșterea responsabilității materiale și morale a personalului, impune ca în procesul de selecție să se pună mare accent pe pregătirea profesională a lucrătorilor, pe calitățile morale ale acestora referitoare la corectitudine, solicitudine, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului și de a anticipa nevoile acestuia.

Pentru a se evita consecințele lipsei de responsabilitate într-o lume a afacerilor tot mai complexă, un accent deosebit se pune pe responsabilitatea socială a managerilor hotelurilor, responsabilitate care implică:

Obligație socială

Reacție socială

Răspundere socială

Obligația socială a managerilor hotelului rezidă din faptul că aceștia au datoria de a apăra interesele proprietarilor, urmărind obținerea unui profit cât mai ridicat.

În situația în care managerul hotelului ar aloca resurse importante pentru activități sociale, acțiunea sa ar dăuna intereselor proprietarilor deoarece ar genera costuri suplimentare care vor duce la creșterea prețurilor bunurilor și serviciilor turistice.

Cea de-a doua abordare a responsabilității sociale a managerului, pornește de la premisa conform căreia clienții sunt îndreptățiți să aștepte mai mult decât bunuri și servicii turistice din partea hotelului. Managerul care acceptă responsabilitatea socială doar ca reacție la presiunea unor clienți, nu are o atitudine favorabilă în ceea ce privește promovarea unor servicii turistice de calitate.

Cea mai întemeiată accepțiune referitoare la responsabilitatea socială a managerului este dată de răspunderea socială, ca urmare a faptului că comportamentul managerului trebuie să fie anticipativ, preventiv, ceea ce înseamnă mai mult decât obligația și reacția socială.

Rolul primordial îl ocupă responsabilitatea managerului față de client, responsabilitate concretizată în reglementările care vizează caracteristicile de calitate, performanță ale produselor, promovarea acestora.

Responsabilitatea managerului față de angajați presupune respectarea legislației muncii, a securității locurilor de muncă, asigurarea pregătirii și perfecționării personalului.

Dinamica și complexitatea societății în care hotelurile își desfășoară activitatea, impune stabilirea unor principii și reguli care să guverneze activitatea managerului, care să definească etica managerială.

Etica managerială reprezintă un cod de comportament, de valori acceptate de societate ca fiind juste, corecte, morale, precizând ceea ce este bine și ceea ce este rău în datoriile și obligațiile morale ale managerului.

Managerii pot câștiga notorietatea pentru un serviciu de încredere prin respectarea următoarelor principii:

Clientul este cel care decide dacă ne acordă atenție sau nu

El are banii pe care poate sau nu să-i investească în produsele și serviciile turistice ale noastre

Clientul este cel care decide dacă supraviețuim sau închidem porțile

Potențialii clienți trebuie convinși să apeleze la serviciile noastre

Clienții trebuie determinați să repete cumpărarea

Trebuie să prestăm produse și servicii turistice despre care cunoaștem faptul că cineva are nevoie de ele

Îmbunătățirea continua a activității hotelului

Recompensarea serviciului prestai fără greșeală

Abilitățile managerului necesare prestării unui serviciu de calitate sunt reflectate de:

– creativitate care presupune personalizarea serviciilor și formarea unor relații diferențiate cu clienții pe baza tipologiei psihologice

– competență reflectată de abilitatea de a argumenta și a convinge

– comunicarea eu clienții, remarcându-se încurajarea acestora în exprimarea opiniilor, nemulțumirilor, ascultarea cu răbdare a acestora.

Însușirile fizice și ținuta constituie aspecte importante în crearea unei atmosfere de bună dispoziție, în stimularea consumatorilor.

Dorința clientului de a reveni în hotel este dată de calitatea serviciilor, calitate care depinde în mare măsură de atitudinea personalului, fapt care impune respectarea de către acesta a următoarelor reguli:

Clientul este stăpânul tău!

Clientul nu depinde de noi, noi depindem de el!

Clientul ne face o favoare când stă în hotelul nostru, noi îi facem o favoare servindu-l!

Clientul este cel care ne comandă serviciile; datoria noastră este de a i le îndeplini!

– Clientul merită tratamentul cel mai curtenitor și mai atent pe care îl putem da!

Clientul este sângele viu al activității hotelului și al oricărei operațiuni din cadrul hotelului!

Cu clientul nu trebuie să discutăm în contradictoriu, deoarece nimeni nu a câștigat o discuție în contradictoriu cu un client!

Să fii întotdeauna modest dar nu umil!

Clientul trebuie să găsească în hotel un confort mai bun decât cel pe care 1-a lăsat acasă

A fideliza un client costă mult mai puțin decât a câștiga unul nou

Totodată responsabilitatea personalului implică respectarea unor reguli referitoare la salut, ținută fizică și vestimentară, gestică, conversație la telefon:

zâmbetul față de client

stabilirea contactului privirii

adaptarea la limbajul utilizat de client

utilizarea numelui clientului

perceperea limbajului corpului clientului

clientul care adresează o reclamație va fi ascultat atent

nu fumezi, nu mănânci în fața clientului

nu continui să vorbești cu altcineva dacă un client așteaptă să îi acorzi atenție.

Personalul trebuie să conștientizeze faptul că anumite neâmpliniri ale hotelului pot fi contracarate de un comportament exemplar al său, de atitudinea sa, de modul de a acționa și reacționa în relațiile cu clienții.

Alături de responsabilitățile menționate anterior, managerului îi revine sarcina de a găsi căile și modalitățile de creștere a productivității muncii, indicator care reflectă eficiența utilizării resurselor umane. Managerul va întâmpina dificultăți în determinarea în termeni reali a acestui indicator, ca urmare a faptului că efectele muncii nu reflectă aceeași cantitate de muncă, dar și ca urmare a eterogenității activităților turistice.

Modificările survenite în structura clientelei, vor duce la modificări în volumul încasărilor și implicit la modificarea productivității muncii.

Un alt inconvenient este dat de faptul că volumul valoric al serviciilor turistice este determinat în prețuri comparabile, iar creșterea prețurilor nu este rezultatul exclusiv al inflației, ci al îmbunătățirii calității serviciilor.

Anexa 1

Hotel CONCORDIA

Minibar check list / Lista de preturi

During your stay, a copy of this consumption sheet will be left for your attention. At your check out, please complete the list with the items you consumed and leave it at the Front Office Desk to allow the calculation of your invoice, before your departure.

Pe durata sejurului Dumneavoastra, veti avea la dispozitie lista consumului de la mini-bar. La eliberarea camerei, va rugam sa completati lista cu ce ati consumat si sa o predati la Receptie pentru calcularea facturii inaintea plecarii.

The prices are exclusive of VAT.

Preturile nu includ TVA.

Anexa 2

Organigrama

Anexa 3

PHONE USAGE/

UTILIZAREA TELEFONULUI

Stimați oaspeți,

Dear Guests,

Dacă doriți să utilizați telefonul din camera Dumneavoastră, aveți următoarele opțiuni:

If you wish to use of the phone in your room, you have the following options:

Pentru apelarea recepției, formați numărul 900 sau apăsați tasta corespunzatoare “RECEPȚIE / RECEPTION”.

To call the hotel Reception, please dial 900 or press the “ Reception” button.

Pentru a forma un număr extern hotelului, apăsați tasta “0” (zero) și, după primirea tonului de apel, formați orice număr dorit: local, național sau internațional.

To dial a number outside the hotel press “0” and, after the tone, dial any type of number: local, national or international.

Pentru a forma un număr din București, din alt județ sau din altă țară, este nevoie să utilizați prefixul corespunzător, formând următoarea structură:

To call a number in Bucharest, in another county or abroad, you need to use the proper local area code, following the structure bellow:

0 + 021 + numărul solicitat – pentru București

0 + prefix județ + numărul solicitat – pentru convorbiri interjudețene.

0 + 00 + codul de țară + numărul solicitat – pentru convorbiri internaționale.

0 + numărul format din 6 cifre – pentru convorbiri locale (județul Mureș)

0 + 021 + number – for Bucharest calls

0 + local area code + number – for national calls (to other counties)

0 + 00 + country code + number – for international calls

0 + 6-digit number – for local calls (in Mures county)

Important : taxarea convorbirilor se va face dupa primele 10 secunde indiferent de raspunsul apelului (ocupat, nu raspunde).

Notice: the fee charge will make 10 seconds after the call – no matter the answer (busy, or no responding).

Anexa 4

LAUNDRY & IRONING SERVICIES

SERVICII DE SPĂLARE ȘI CĂLCARE

Please fill in this form with the information and required services.

We wish to inform you that, for the moment, only laundry and ironing services can be provided,

no dry cleaning available. This form will be the base for invoicing the provided services.

Vă rugăm completati acest formular cu informațiile și serviciile dorite. Dorim să vă informăm că, pentru moment, putem asigura numai servicii de spălătorie și călcătorie, nu și curățare. Acest formular vă stă la baza facturării serviciilor prestate.

Anexa 5

CONCORDIA CIGAR CLUB

Stimate Domnule,

Clubul Privat CONCORDIA a luat fiinta ca o initiativa a proprietarilor Hotelului Concordia**** de a genera, in ambianta de lux a primului si unicului complex hotelier de 4 stele la standarde internationale din Targu Mures, un cadru elevat si exclusivist de petrecere a timpului liber si de socializare, pentru elita comunitatii locale muresene.

Cele mai rafinate servicii de relaxare, cele mai tentante facilitati acordate, cea mai atenta abordare din partea echipei Concordia dau savoarea apartenentei la Clubul Privat CONCORDIA, de care ati putea beneficia si Dumneavoastra !

Care sunt beneficiile de care va veti bucura ca membru / membra in Clubul Privat CONCORDIA ?

Apartenenta la Clubul Privat CONCORDIA, in baza achitarii taxei semestriale, va permite pe parcursul celor 6 luni sa va delectati cu urmatoarele facilitati acordate:

accesul liber la Centrul de relaxare al Hotelului Concordia**** (piscina, sauna, jacuzzi), zilnic 09-21;

programare cu prioritate la sedintele de masaj si o reducere de 10% a tarifului standard;

reducere de 10 % la valoarea consumatiilor pe care le realizati in restaurant, bistro, bar.

Adaugam si alte avantaje suplimentare pentru fiecare sectiune a Clubului Privat CONCORDIA:

CONCORDIA Roses Club reuneste componenta feminina a Clubului Privat CONCORDIA, care beneficiaza – in plus fata de facilitatile mentionate mai sus la punctele a), b), c) – de participarea la o intalnire lunara, organizata la Hotelul Concordia**** exclusiv pentru toate doamnele si domnisoarele membre ale Clubului, prilej cu care se ofera gratuit o bautura din partea Hotelului. Intalnirea lunara va fi programata in functie de decizia membrilor clubului.

CONCORDIA Cigar Club se constituie din componenta masculina a Clubului Privat CONCORDIA, care beneficiaza – in plus fata de facilitatile precizate mai sus la punctele a), b), c) – de participarea la o intalnire lunara organizata la Hotelul Concordia**** exclusiv pentru toti domnii care sunt membri ai Clubului, prilej cu care se ofera gratuit o bautura din partea Hotelului si cate un trabuc din partea casei. Intalnirea lunara va fi programata in functie de decizia membrilor clubului.

Cum puteti deveni membru / membra in Clubul Privat CONCORDIA ?

Formularul de solicitare a aderarii la Club este disponibil la receptia Hotelului Concordia****. Dupa completarea integrala, cu acuratete a fiecarei rubrici, formularul va fi returnat, in plic inchis, la receptia Hotelului Concordia****. Intr-un interval de maxim o saptamana, aplicantul urmeaza sa fie contactat si informat cu privire la procedura de aderare.

Calitatea de membru al Clubului Privat CONCORDIA devine efectiva in momentul achitarii taxei de membru pe primele trei luni, si are valoarea de 300 EUR ( 11% reducere ), urmand ca taxele aferente urmatoarelor luni sa fie achitate in avans pentru fiecare luna, in ultima decada a lunii anterioare. Dovada calitatii de membru al Clubului nu este transmisibila, iar facilitatile aferente ei nu se aplica insotitorilor decat daca si acestia sunt membri ai Clubului.

Va considerati indreptatit sa faceti parte dintr-o elita ? Regasiti-va in Clubul Privat CONCORDIA !

Numar de membri limitat. Contactati-ne chiar acum

CONCORDIA CIGAR CLUB

FORMULAR – CERERE DE INSCRIERE IN

CLUBUL PRIVAT CONCORDIA

Va rugam sa completati integral, cu acuratete fiecare rubrica de mai jos, pentru a ne da posibilitatea de a va cunoaste cat mai bine, de a raspunde corect asteptarilor Dumneavoastra odata acceptati in Clubul Privat Concordia.

Nume: _______________________________________ Prenume: _______________________________________

Data nasterii: _ _ / _ _ / _ _ _ _ Starea civila: casatorit/-a necasatorit/-a

Profesia: _______________________________________________________________________________________

Functia: _______________________________________________________________________________________

Tipul entitatii in care lucrati:

companie privata companie de stat institutie publica asociatie / fundatie altele

Domeniul de activitate: ____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________

Pasiuni si preferinte: _____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________

Preocupari in afara profesiei: _______________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________

Telefon fix: ___________________________

GSM: ___________________________

E-mail: ___________________________

Confidentialitate: Informatiile de mai sus vor fi utilizate exclusiv in raportul direct dintre Dumneavoastra si Hotel Concordia, in scopul derularii activitatilor Clubului Privat Concordia, si nu vor fi facute publice catre terti.

Va considerati indreptatit sa faceti parte dintr-o elita ? Regasiti-va in Clubul Privat CONCORDIA !

Numar de membri limitat. Contactati-ne chiar acum!

Anexa 6

Stimate oaspete,

Dear Guest,

Suntem onorați că ați ales HOTEL CONCORDIA.

We are honoured that you have chosen HOTEL CONCORDIA****.

Ambianța, confortul și originalitatea pe care le oferă această “casă”, dorim să fie la nivelul așteptărilor Dumneavoastră.

We hope that the ambience, comfort and uniqueness of this “home” has met your expectations.

Pentru petrecerea placută a timpului liber, pe parcursul șederii în HOTEL CONCORDIA****, aveți la dispoziție următoarele servicii:

To make you stay more enjoyable in our hotel, you are welcome to spend your spare time using the following services:

Servicii gratuite: acces gratuit la piscină, saună, jacuzzi, aparate fitness, internet, serviciu de trezire, depozitare obiecte de valoare la recepție.

Free services: free acces to swimming-pool, sauna, jacuzzi, fitness machines, internet, wake-up service, deposing value objects at reception.

Vă urăm “Bine ați venit !” și vă asigurăm de întreaga noastră considerație.

We welcome you and we assure you of our highest consideration.

Gazde cu atitudine diferită,

Hosts with a different attitude,

Echipa Concordia

Concordia Team

Concluzia

Industria hotelieră are ca domeniu de referință totalitatea proceselor desfășurate în unitățile de cazare, generate de primirea, sejurul și plecara turistului. Atracția exercitată de un obicetiv turistic trebuie sporită de amanajările referiotare la asigurarea condițiilor de odihnă și de agrement, pentru ca turistul sa-și poată petrece vacanța într-un mod atrăgător, fără a fii lipsit de confortul specific civilizației moderne.

Calitatea serviciului de cazare influențează nu numai calitatea serviciului de cazare, dar și eficiența acestuia. Totodată, complexitatea serviciului de cazare, nivelul său calitativ, diversitatea sa constituie elemente componente ale prestigiului unui produs turistic.

Creșterea numărului de turiști, lărgirea ariei de referință a pieței,sporirea exigențelor consumatorilor necesită eforturi de adaptare din partea unității hoteliere precum:

modernizarea capacităților de cazare existente

crearea de noi capacități de cazare

diversificarea serviciilor oferite

creșterea nivelului calitativ al serviciilor oferite

In prezent, în orașul Tg-Mureș funcționează 13 unități de cazare care oferă turiștilor o largă paletă de servicii, iar elemente precum: amplasamentul, dotarea, restaurantul, tarifele practicate, le conferă avantaje sau dezavantaje.

Hotelurile amplasate în zona centrală a orașului prezintă avantaj concurențial față de hotelurile aflate în zone mai greu accesibile, însă tarifele ridicate, serviciile insuficiente ale celor dintâi constituie un dezavantaj pentru ele.

Spre deosebire de acestea, unitățile de cazare care nu dispun de un amplasament favorabil și nu au parcare, câștigă în fața concurenților prin accesibilitatea tarifelor, a serviciilor oferite.

Hotelul Concordia devansează prin calitatea superioară a serviciilor sale restul unităților de cazare din Tg-Mureș, acest hotel reprezentând întotdeauna o gazdă prietenoasă și atentă care asigură confortul necesar unui sejur plăcut, precum și reușita organizării de seminarii, banchete, cocktail-uri și conferințe de succes.

Hotelul Concordia este un hotel de tranzit, iar majoritatea persoanelor care sunt cazate aici sunt persoane care au venit în scop de afaceri, iar aceasta face să existe o sezonalitate. Aceasta face ca în lunile de vară să scadă numărul persoanelor care sunt cazate în hotel, care aduce pierderi hotelului, deși nu substanțiale dar acestea se resimt.

Această sezonalitate se poate atenua prin oferirea de reducerii pentru grupuri de turiști organizați care doresc a-și petrece câteva zile în Tg.-Mures, in perioada de vara. Această sezonalitate poate fi redusă și cu ajutorul agențiilor cu care colaborează prin producerea de produse turistice, cărora hotelul să acorde reduceri, si in acest mod se poat atenua sezonalitatea.

O problema ar mai putea și lipsa personalilui calificat din orașul Tg.-Mureș, o problemă cu care se confrtuntă nu numai hotelul Concordia cu totalitatea hotelelor și a restaurantelor din acest oraș. Lipsa de persoanlului de servire și preparare a mâncari face ca hotelul să astepte în cel mai mare parte persoanele care sunt în instruire, și face în acelasi timp si să piardă timp și bani. Dar odată instruiți aceștia nu vor mai părăsi posturile oferite de hotel. În foarte mare căutare în oraș sunt bucătarii, cărora li se oferă salari substanțiale din cauza lipsei acestora.

Am ales această temă pentru că hotelul Concordia din este unul dintre cele mai cunoscute hotele din oras, și mai ales pentru că este un hotel de patru stele. Aici totalitatea servicilor sunt la cele mai înalte standarde, iar conducerea este foarte atentă la nevoile clientilor care le calcă pragul și îi fac pe aceștia, prin servicile oferite să se simptă ca în propria lor casă sau mai bine.

Bibliografie:

1. Pastor I., Petelean A.- Managementul Resurselor Umane ,Editura Risoprint 2006

2. Pastor, I. – Direcții de valorificare a patrimoniului turistic al României din lucrarea: Repere ale afacerilor în turism, comerț și sevicii, Editura Dimitrie Cantemir, Târgu Mureș 2005

3. Pastor, I. – Premise ale dezvoltării turismului românesc în economia de piață din lucrarea: Repere ale afacerilor în turism, comerț și sevicii, Editura Dimitrie Cantemir, Târgu Mureș 2005

4. Pastor, I. – Managementul turismului rural, agroturismului și ecoturismului, Editura Risoprint, Cluj Napoca 2006

5. Fleșeriu A. – Metode și tehnici de turism și comerț, Editura Agronaut, 2004

6. On A. – Managementul Serviciilor, Editura Petru Maior Tg.-Mures, 2004

7. Moise I. A., Arcadie H., Popa D., Managementul serviciilor publice, Editura Risoprint, Cluj-Napoca 2005

8. Floarea C., Nica L., Toma C., Berechet G., Cojocariu S., Tincă-Niță C., Lăscuț R.T., Manualul directorului de restaurant, Editura THR-CG 2004

9. Nistorean P.- Managementul în turism servicii, editura ASE 2005

10. Stegerean R.- Managementul în comerț și turism, Editura Risoprint 2006

11. Markeeting Definitions, A Glossarz of Marketing Terms, Committee on definitions of the American Marketing Association, 1960

12. Blois K.J.- The Market of Service: An Approach, European Journal of Marketing, nr.8/1984

13. Emilian R., Țigru G.- Managementul operațiunilor în inteprinderile de servicii – Academia de studii economice București, Editura ASE

14. Naghi M., Stegerean R., Modola R.- Managementul unităților din turism și comerț, vol. I, ediția a II-a, Editura G. Barițiu, Cluj-Napoca, 2001

15. Cetină I., Brandabur R.- Marketingul serviciilor , Editura Uranus Bucuresti 2004

16. Stânculescu G.- Managementul operațiunilor de turism, Ediția a II-a, Editura AII Beck, București, 2003

17. HOT. Nr. 843 din 14 oct. 1999, privind încadrarea pe tipuri a unităților de alimentație publică neincluse în structurile de primire turistice

18. Nicolescu O., Verboncu I.- Management, Editura economica Ediția III revizuita

19. Bruhn M – Orientarea spre clienți- Temelia afacerii de succes , Editura Economică

20. Lupu N -Gestiunea hotelieră și de restaurant -Ediția a II-a ,Editura ASE

21. Plumb I., Ionescu M., Zamfir A., Ionescu S.– Reingineria serviciilor ,Editura ASE

22. Ene C., Mihail A., Rondelli V., Stănculescu D.A., Cojocariu S.- Manualul Directorului de Hotel, Editura THR-CG 2004

23. Banker S., Bradlez P., Huiton J.,- Principiile oerațiunilor de la recepția hotelului, Editura ALLBEC 2002

24. Zaharia V. –Tehnica Operețiunilor de Turism, Editura LaninaLex 2002

25. Țuclea C.-E. –Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii din Turism și Servicii, Editura ASE București 2004