Recrutarea Si Selectia Personalului. Studiu de Caz Sc
CAPITOLUL 1
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI
A. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
1. NECESITATEA ACTIVITĂȚII DE RECRUTARE
Managementul resurselor umane prezintă o multitudine și o diversitate de activități ce trebuie desfășurate, corelate și armonizate, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute. Între acestea un rol deosebit de important îl are recrutarea și selecția resurselor umane.
Necesitatea activității de recrutare și selecție a resurselor umane derivă din faptul că angajații se alătură, se mișcă în organizație și o părăsesc în mod constant. Astfel, conducerea și organizarea, dar și controlarea acestei mișcări a angajaților este unul din aspectele cele mai importante și influențează activitățile în domeniul resurselor umane. Cea mai bună organizație descrisă în termenii muncii, structurii, sistemelor de plată a salariilor nu poate funcționa fără numărul exact și felurile de angajați care se succed, fără repartizarea acestora la locurile potrivite și staționarea lor în organizație.
Numeroși specialiști din domeniul resurselor umane subliniază faptul că organizațiile pentru a-și asigura succesul trebuie să soluționeze în mod corespunzător și următoarele probleme:
identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
identificarea calificărilor și a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;
respectarea legislației în domeniul referitor la oportunitățile de angajare și corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. Numeroși specialiști1 pun un foarte mare accent pe acest aspect, dar acest lucru este valabil cu precădere în țările puternic dezvoltate economic. Preocuparea pentru oportunități egale de angajare este necesară deoarece există încă numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptățite în imposibilitatea de a se apăra.
Ținând cont și de aceste probleme, înainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative.
În verificarea nevoii de recrutare, organizațiile ar trebui ca pentru început să răspundă la un set de întrebări care astfel avute în vedere încă de la începutul procesului de încadrare, vor fi premisa pentru succesul și eficiența activităților de recrutare și selecție. După cum se menționează în unele lucrări de specialitate, primele întrebări ar trebui să fie întotdeauna următoarele: „Posturile vacante sau dorite sunt ele într-adevăr necesare?”, „În ce măsură este nevoie de cineva pentru un anumit post?”, „Nevoia de recrutare nu este, într-o anumită măsură exagerată?”.
Astfel dacă postul a rămas vacant, există și posibilitatea de a-l desființa, sau se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant pe o perioadă mai lungă de timp.
În funcție de condițiile concrete din organizație la un moment dat, nevoile de recrutare atunci când corespund situațiilor de creare a unor posturi noi, retehnologizări, restructurări sunt definite ca nevoi de recrutare strategice, nevoile de recrutare pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizațiilor de către angajați) din diferite motive, dar pentru o perioadă mică de timp, iar atunci când au loc promovări, transferuri apare necesitatea încadrării interne.
În firmele în care recrutarea resurselor umane are caracter permanent și sistematic, asemenea organizații au avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii, ceea ce va duce la rezultate favorabile în activitatea curentă a organizațiilor.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi provocată de către organizație, atunci când aceasta dorește să ocupe un anumit post, sau poate fi spontană, când indivizii se orientează către o anumită organizație.
Recrutarea este procesul de identificare și atragere a unei mulțimi de candidați, de unde mai târziu vor fi selectați câțiva considerați capabili și care în cele din urmă corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
În verificarea necesităților reale de recrutare este necesară o evaluare a rezultatelor de până în prezent în ceea ce privește încadrarea externă.
Cel mai evident obiectiv / standard pentru procesul de asigurare cu personal este dacă organizația poate să obțină și să rețină angajații, iar calitatea forței de muncă determină productivitatea și eficiența.
Activitățile de recrutare au costuri ridicate, cu un consum mare de timp și ele trebuie evaluate pentru a se observa diferite aspecte ale acestei activități și pentru ca în viitor să se evidențieze unde s-a greșit pentru a nu mai greși, unde era într-adevăr necesară recrutarea și unde nu, dacă pentru un nou angajat s-au transformat cheltuielile cu încadrarea lui în investiție etc.
Deciziile de recrutare au adesea efecte foarte mari, deoarece afectează plata, beneficiile și performanțele angajaților care au petrecut zeci de ani ca membrii ai organizației. Cheltuind prea mult cu activitatea de recrutare, acest lucru poate fi neproductiv dacă nu se acordă atenție cerințelor efective ale angajaților.
De asemenea, orice organizație trebuie să fie capabilă de a atrage un număr suficient de mare de candidați pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante. Un aspect foarte important în atragerea candidaților îl constituie locul și modul de atragere a solicitanților într-un număr cât mai mare și cât mai competitivi din care se vor selecta mai târziu persoanele necesare având în vedere dificultățile mari și foarte mari în legătură cu identificarea și atragerea tipului de candidați necesari, mai ales pentru diferite categorii de angajați. Numărul solicitanților potențiali poate varia în funcție de natura postului, de dimensiunile pieței muncii, de imaginea sau reputația organizației, de poziția geografică a acesteia, fără a se neglija calitatea condițiilor de muncă sau sistemul de salarizare.
Recrutarea nu este importantă doar pentru organizație, este un proces de comunicare, după cum subliniază anumiți specialiști. Solicitantul postului dorește informații corecte despre cum este să lucrezi în organizație, iar organizația dorește informații corecte despre ce fel de muncă e capabil a face solicitantul dacă el sau ea va fi angajat. Atât candidații pentru slujbă, cât și organizația trimit semnale reciproc, semnale care sunt mai mult sau mai puțin reale. Solicitantul dorește să transmită un semnal prin care să sugereze că este candidatul dorit și astfel încearcă să primească postul vacant. Pe de altă organizația transmite semnale care să sugereze că există un loc propice pentru muncă și încearcă să arate un tablou al valorilor firmei.
2. RECRUTAREA – ACTIVITATE DE BAZĂ A PROCESULUI DE ASIGURARE CU
PERSONAL
„Corelarea resurselor este o diviziune importantă a activității administrative alături de planificare, organizare, antrenare și control. Oamenii ocupă poziții în cadrul organizației, alocă fonduri necesare achiziționării de materiale și echipamente, asigurării cu forță de muncă și facilităților care trebuie, corelate astfel încât întreprinderea să funcționeze.” William H. Newman.
Recrutarea implică căutarea și atragerea unui grup de oameni din care să poată fi aleși candidații calificați pentru posturile vacante. Importanța efortului de recrutare al organizației și metodele ce se impun a se folosi în acest efort se determină din procesul de planificare a personalului și din cerințele specifice ale posturilor ce trebuiesc ocupate. Dacă prognoza cererii de resursă umană este mai mare decât cererea netă de resursă umană, organizația trebuie să recruteze activ noi angajați.
Pe de altă parte, recrutarea trebuie să țină seama de căutarea și atragerea candidaților calificați pe postul de muncă. O recrutare cu succes este dificilă dacă posturile ce urmează a se ocupa sunt definite vag. Indiferent dacă postul care trebuie ocupat este vechi sau va fi nou creat, cerințele acestuia trebuie definite foarte precis pentru ca recrutarea să fie eficientă. Analiza postului oferă informații cu privire la natura și cerințele posturilor.
Cu privire la conținutul procesului de asigurare cu personal există mai multe concepții. De exemplu, David J. Cherrington este de părere că procesul de angajare cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului.
Alți specialiști în domeniul resurselor umane sugerează că procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizației poate fi privit ca o succesiune de activități specifice domeniului resurselor umane.
Astfel, în concepția acestor specialiști, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea personalului în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, dezvoltări, reîncadrări etc, precum și eventuale pensionări, demisii, decese sau concedieri.
Privit într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde pe lângă recrutare, selecție, orientare, asigurare cu personal din interior și alte activități, ca de exemplu analiza posturilor și proiectarea muncii, după cum arată și figura 1.
Figura 1. Procesul de angajare
Asigurarea cu personal din interior
Necesitățile de resurse umane
Activitatea de recrutare prezintă cea mai mare importanță în procesul de asigurare cu personal în opinia unor autori ca de exemplu G.T. Milkovich și J.W. Boudreau care subliniază faptul că „Important este cum procesul poate filtra indivizii dintr-o mulțime”, aceștia subliniind faptul că și cea mai bună activitate de selecție și reținere va fi de un foarte mic ajutor dacă procesul de recrutare nu va genera o mulțime de solicitanți calificați de unde să se selecteze.
Deci, cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare al acestuia și de multe ori numeroși candidați calificați sau competitivi nu pot fi selectați dacă nu sunt localizați, identificați și atrași prin procesul de recrutare.
În același timp, persoana care recrutează sau angajează trebuie să dețină informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia, de aici rezultând importanța activității de analiză a posturilor și proiectarea muncii în procesul de asigurare cu personal (fig. 1).
Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții a procesului de recrutare a personalului.
Și alți autori subliniază relațiile existente între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea și selecția resurselor umane (fig. 2).
După cum reiese din figură, analiza posturilor oferă natura și cerințele posturilor specifice, panificarea resurselor umane determină numărul specific de posturi ce trebuie ocupate iar recrutarea asigură un grup de oameni calificați pentru aceste posturi.
În concepția acestor specialiști în domeniul resurselor umane L.L. Byars, L.W. Rue, problemele care vizează problemele de recrutare sunt următoarele: Care sunt sursele de personal calificat? Cum trebuie recrutat acest personal? Cine trebuie să se implice în procesul recrutării? De ce stimulente dispune organizația pentru atragerea personalului?
Figura 2. Relațiile dintre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare, selecție
Natura și cerințele Numărul posturilor
posturilor specifice specifice ce urmează a se
sonal (fig. 1).
Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții a procesului de recrutare a personalului.
Și alți autori subliniază relațiile existente între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea și selecția resurselor umane (fig. 2).
După cum reiese din figură, analiza posturilor oferă natura și cerințele posturilor specifice, panificarea resurselor umane determină numărul specific de posturi ce trebuie ocupate iar recrutarea asigură un grup de oameni calificați pentru aceste posturi.
În concepția acestor specialiști în domeniul resurselor umane L.L. Byars, L.W. Rue, problemele care vizează problemele de recrutare sunt următoarele: Care sunt sursele de personal calificat? Cum trebuie recrutat acest personal? Cine trebuie să se implice în procesul recrutării? De ce stimulente dispune organizația pentru atragerea personalului?
Figura 2. Relațiile dintre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare, selecție
Natura și cerințele Numărul posturilor
posturilor specifice specifice ce urmează a se
ocupa
Surse?
Cum?
Recrutanți?
Stimulenți?
Totalul solicitanților
calificați
O altă prezentare a procesului de asigurare cu personal este cea descrisă de G.T. Milkovich și J.W. Boudreau prin care procesul de angajare e prezentat ca fiind o serie de filtre sau un proces de triere, în urma căreia solicitanții sunt triați pentru ca în final să se selecteze și apoi să se rețină angajați pe o perioadă mai mare de timp (fig. 3). Această prezentare pleacă de la premisa că în prezent forța de muncă este în continuă creștere și devine foarte diversă odată cu creșterea procentului tinerilor dornici de angajare dar fără locuințe, femeilor care devin persoane active în muncă, iar în statele puternic dezvoltate economic odată cu creșterea emigranților.
Recrutarea personalului presupune nu numai identificare, atragerea candidaților și filtrarea acestora ci și anunțarea solicitanților respinși cu politețea cuvenită că pentru moment nu au fost acceptați. Acest comportament față de solicitanți este deosebit de important datorită faptului că aceștia pot fi într-o perioadă foarte apropiată sau îndepărtată potențial solicitanți pentru ocuparea anumitor posturi vacante.
Figura 3 Procesul de asigurare cu personal ca o serie de filtre
Deci, activitatea de recrutare ia în considerare atât calitățile, abilitățile solicitanților, se asigură că o suficientă cantitate de solicitanți sunt atrași, dar în același timp presupune și activități care nu cu mult timp în urmă nu erau luate în considerare cum ar fi anunțarea solicitanților respinși și păstrarea în continuare a legăturilor cu aceștia.
3. DETERMINAREA CALIFICĂRILOR NECESARE CANDIDAȚILOR
Înainte de începerea recrutării, organizația trebuie să decidă asupra naturii posturilor libere și a calificărilor necesare. Așa cum s-a discutat și în subcapitolul 2. Planificarea personalului ajută la identificarea numărului și tipurilor de slujbe ce vor fi necesare, iar analiza posturilor ajută la identificarea caracteristicilor posturilor și a celor necesare angajaților pentru a îndeplini sarcinile aferente.
Recrutarea filtrează candidații și prin alegerea calificărilor necesare.
O firmă poate opta pentru „crema cremelor” prin stabilirea unor calificări stricte dar și cheltuirea unor mari sume de bani și perioade mari de timp pentru a căuta cei mai buni candidați. Sau, datorită unei piețe a muncii foarte săracă sau a dorinței de a reduce costurile de recrutare, organizația poate opta pentru candidați de calitate inferioară, creând astfel un lot mai larg de candidați.
Cercetările au descoperit că de obicei sporirea calificărilor reduce numărul de candidați dar le ridică calitatea.
Un element esențial în recrutare este nivelul și tipologia calificărilor ce vor fi necesare candidaților. Monitorizarea este procesul de respingere clară a candidaților ce nu corespund din punct de vedere al calificării în etapa recrutării și este de fapt prima etapă a procesului de selecție. Instrumentele monitorizării, cum ar fi testele medicale, testele de sinceritate sau cerințele profesionale vor fi discutate împreună cu alte metode tradiționale de selecționare, cum ar fi interviurile. Organizațiile experimentează din ce în ce mai mult metode de atragere a candidaților din surse netradiționale, abordând grupuri ale căror calificări sunt de multe ori neglijate. Specialiștii în domeniul resurselor umane studiază metodele de atragere a candidaților în vârstă, inapți, cu domiciliul aflat la mare distanță sau având cunoștințe minime de limba engleză. Astfel, în ceea ce privește forța de muncă vârstnică, autorii subliniază faptul că ideile preconcepute cu privire la disponibilitatea și abilitatea persoanelor mai în vârstă au împiedicat organizațiile în a valorifica o bună sursă de candidați. O serie de modificări la locul de muncă pot reduce barierele ridicate de diferite handicapuri și, astfel, pot permite organizațiilor să mai reducă din constrângerile cerințelor de calificare, constrângeri care ar fi putut exclude persoane inapte. în ceea ce privește înlăturarea barierelor cu privire la domiciliu și transport, multe organizații au observat că prin oferirea serviciilor de transport, prin relocarea locurilor de muncă sau alte mijloace pot mări lotul de candidați disponibili.
4. FACTORI DE INFLUENȚĂ EXTERNI ȘI INTERNI AI RECRUTĂRII
După aprecierea specialiștilor în domeniul resurselor umane, în situațiile în care organizațiile întâmpină unele dificultăți în cadrul procesului de recrutare pentru a fi eficiente ar trebui să realizeze o analiză completă și complexă a tuturor factorilor care vor atrage sau vor îndepărta potențialii candidați competitivi.
Activitățile de recrutare sunt influențate de o serie de factori constrângători externi sau interni, ca de exemplu:
cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotărâri guvernamentale, ordine, decizii, etc.) care reglementează diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activității de recrutare. în speță, potrivit articolului 2 din legea 30 privind angajarea salariaților în funcție de competență este interzisă orice discriminare la angajarea salariaților pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex și stare materială. Însă în lipsa unor reglementări legale adecvate, în special în țările cu economie în curs de dezvoltare, pune persoanele nedreptățite în imposibilitatea de a se apăra.
condițiile și schimbările pe piața muncii. Dacă pe piața muncii se manifestă o ofertă de personal redusă mai ales calitativ, iar nivelul șomajului este scăzut, recrutarea personalului este foarte dificilă și invers. Piața muncii pentru anumite categorii de personal se poate reduce la piața locală la localitatea în care organizația își are sediul, în timp ce pentru alte categorii de personal piața muncii poate include disponibilitățile de personal la nivel județean sau național.
sindicatele pot determina prin prevederile contractelor colective de muncă unele constrângeri ale activității de recrutare sau pot influența procesul respectiv.
atracția zonei sau a localități, dar și facilități locale cum ar fi transportul, locuința etc.
imaginea sau reputația organizației care poate atrage sau respinge potențiali candidați în funcție de cum ea este pozitivă sau negativă, bună sau mai puțin bună etc.
capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele educaționale care constituie factori constrângători pentru procesul de recrutare.
obiectivele organizaționale reflectate în politicile și deciziile de recrutare a personalului.
cultura organizațională care influențează pozitiv dorința de recrutare a candidaților.
preferințele potențialilor candidați care la rândul lor pot fi influențate de factori ca aptitudinile și atitudinile dezvoltate, experiența profesională, influențele familiei, prietenilor sau a altor persoane.
criteriile politice, etnice sau de altă natură care pot constitui condiții ale recrutării personalului.
situația economico-financiară afectează în mod direct procesul de recrutare al personalului datorită faptului că recrutarea presupune o serie de cheltuieli și de resurse antrenate.
alți factori avuți în vedere care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăți.
De exemplu necesitatea de a identifica și a atrage solicitanți în mod confidențial și existența unor posturi mai speciale pentru care solicitanții sunt greu de găsit sau localizat, iar durata medie de timp necesară ocupării unor asemenea posturi este mult mai mare.
Deci, procesul de recrutare al personalului nu este simplu, practicile manageriale de recrutare fiind afectate de un număr mare de factori externi și interni care au caracter constrângător și care trebuie analizați în complexitatea lor pentru ca activitățile de recrutare să prezinte rezultate favorabile.
5. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI
O organizație poate ocupa un post fie cu un angajat care deja este în cadrul organizației fie cu cineva din afară. O problemă deosebit de importantă în procesul de recrutare al personalului o reprezintă identificarea surselor interne sau externe de recrutare. Cu cât numărul și varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a identifica și de a atrage candidați cât mai competitivi.
Fiecare din aceste două surse are avantaje și dezavantaje.
Surse interne
După cum menționează unii specialiști sursele interne sunt folosite virtual de toate organizațiile deci se realizează o recrutare internă care, de fapt nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidații respectivi a acelorași etape ca și pentru candidații externi.
Dacă întreprinderea a fost eficientă în trecut în recrutarea și selectarea personalului una din cele mai bune surse de talente o constituie proprii angajați. Aceasta presupune câteva avantaje.In primul rând o firmă trebuie să fie conștientă de punctele forte și slabe ale propriilor angajați.
Dacă o firmă menține un barem de competență acesta poate fi folosit ca punct de pornire în recrutarea personalului din interior. În continuare este folositoare evaluarea performanțelor angajaților. Managerii actuali și anteriori ai angajatului luat în considerare pot fi intervievați pentru a deține evaluările lor cu privire la potențialul angajatului în scopul promovării. In general sunt disponibile date mai relevante cu privire la angajații curenți; astfel posibilitatea luării unei decizii greșite trebuie redusă.
Nu numai organizația cunoaște mai multe despre angajații săi, dar și angajații cunosc mai multe despre întreprinderea și modul în care aceasta operează. De aceea, posibilitatea ca angajații să aibă pretenții distorsionate și / sau să devină nesatisfâcuți este redusă când se recrutează din interiorul întreprinderii.
Un alt avantaj este acela că recrutarea din interior poate avea un efect pozitiv semnificativ asupra motivației și moralei angajaților când creează oportunități de promovare sau previne concedierea. Când angajații știu că ei vor fi luați în considerare pentru promovări, aceștia au un stimulent pentru o bună performanță. Pe de altă parte, dacă cei din afară au prioritate la ocuparea posturilor noi, efectul poate fi invers.
Un alt avantaj ține de faptul că cele mai multe firme fac investiții mari în forța de muncă. Folosirea deplină a abilităților angajaților unei întreprinderi duce la creșterea profitabilității întreprinderii.
Alte avantaje ale recrutării din interior sunt:
probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mai mare de informații privind angajații firmei
selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă
permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajați care au experiența necesară.
După cum menționează numeroși specialiști în domeniu, recrutare internă prezintă și o serie de dezavantaje.
Un dezavantaj foarte mediatizat este așa numitul „Principiu lui Peter” – oamenii de succes sunt promovați până când ating un nivel de la care sunt incapabili să obțină performanțe adecvate.
Un alt pericol asociat cu recrutarea din interior este acela că lupta pentru promovare poate deveni foarte intensă și să inducă un efect negativ asupra moralei și performanțelor celor ce nu sunt promovați.
Un pericol final implică endogamia ideilor. Când recrutarea se face numai din resurse interne, trebuie luate precauții ca să se asigure că noile idei și inovații să nu se împotmolească în atitudini de genul „O să ne descurcăm fără ea” sau „Am mai făcut acest lucru și înainte” sau ”Facem totul bine și fără acest lucru”.
Alte dezavantaje sunt:
se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte de muncă determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;
provoacă „efectul de undă” ceea ce însemnă apariția de posturi vacante în lanț;
speranța de promovare a angajaților nu se materializează, aceștia devenind apatici ceea ce duce la apatie, scăderea performanțelor în muncă, iar uneori la demisionări;
Surse externe
Firmele au la dispoziția lor o paletă largă de resurse pentru recrutarea personalului. Recrutarea externă este deseori dorită în întreprinderile care se dezvoltă rapid sau au o cerere mare pentru angajați manageriali, tehnici.
Un avantaj inerent este că grupul de talente este mult mai mare decât la recrutarea din interior.Un alt avantaj este că angajații din exterior pot aduce noi perspective firmei.
În multe cazuri este mai ieftin și mai ușor să se angajeze personal tehnic și managerial din afară decât perfecționarea celor din interior. Acest lucru este posibil când firma are o cerere imediată pentru acest tip de talente.
Un dezavantaj îl constituie faptul că atragerea, contactarea și evaluarea potențialilor angajați este mai dificilă.
Un al doilea potențial dezavantaj este că angajații din afară au nevoie de o adaptare mai lungă sau de o perioadă de acomodare. Acest lucru poate crea probleme deoarece chiar posturile care nu par unice cer familiarizarea cu oamenii, procedurile, politicile și caracteristicile speciale ale firmei.
O problemă finală este că recrutarea din exterior poate cauza probleme morale printre persoanele din interior care sunt capabile să îndeplinească cerințele postului respectiv.
Principalele avantaje și dezavantaje ale surselor interne și externe de recrutare sunt însumate în tabelul 6.1 așa cum ele sunt descrise de anumiți specialiști în domeniu, și anume L.L. Byars, L.W. Rue:
Tabelul 6.1. Principalele avantaje și dezavantaje ale recrutării interne și externe, după L.L. Byars, L.W. Rue
6. METODE DE RECRUTARE – ALEGEREA SURSELOR EXTERNE ȘI A CANALELOR DE COMUNICARE
Sunt disponibile multe metode diferite pentru recrutarea personalului, iar acestea pot fi clasificate fie ca formale, fie ca informale. O asemenea clasificare este bazată pe faptul că unele metode folosesc mai multe canale de comunicare (informare) asupra disponibilității posturilor decât altele. De exemplu anunțarea posturilor, publicitatea, recrutarea din universități și folosirea agențiilor de angajări sunt clasificate drept metode formale de recrutare. Angajații walk-în sunt recrutați informați.
O firmă selectează metodele de recrutare pe baza circumstanțelor generale precum: numărul și tipul posturilor vacante, starea generală a economiei, mediul forței de muncă și cerințele guvernamentale (reglementări, legi, etc).
Motivele exacte pentru care sunt alese metodele specifice de către o firmă sunt dificil de identificat. Experiența trecută și convenabilitatea sunt două variabile ce influențează semnificativ alegerea unei anume metode de recrutare.
În ceea ce privește alegerea surselor de recrutare, unii specialiști în domeniu au elaborat studii prin care se arată procentajul organizațiilor care folosesc diverse surse de recrutare pentru diferitele posturi, incluzându-le și pe cele profesionale / tehnice (programatori de computere sau avocați) dar și posturile vacante specifice managerilor / supervizori. Rezultatele vin ca o trecere în revistă a 245 de organizații pe care G.T. Milkovich, J.W. Boudreau le-au avut în vedere. Expunerea 7.1.
Recrutarea din Universități
Activitățile specifice resurselor umane sunt de obicei coordonate de un centru de plasament. Organizațiile își trimit unul sau mai mulți recrutanți în campusul universitar pentru efectuarea interviurilor inițiale. Cei mai promițători recruți sunt apoi invitați să viziteze organizația înaintea luări hotărârii finale de angajare.
Departamentul de Resurse Umane trebuie să se asigure că recruții sunt conștienți de posturile ce trebuie ocupate și înțeleg și folosesc eficient aptitudinile de intervievare.
O altă metodă de abordare a produselor colegiilor universităților, liceelor se realizează prin programe de muncă colectivă. In aceste programe studenții pot lucra part-time și studia tot part-time, sau pot studia și munci la diferite perioade de timp din an. Aceste programe atrag oamenii pentru că oferă posibilitatea atât pentru acumularea educației, cât și a experienței de muncă. Ca stimulent suplimentar pentru a-și termina studiile și a rămâne în cadrul firmei, angajații sunt adesea promovați când și-au încheiat studiile.
În Expunerea 7.1 se observă că o importantă sursă de noi talente o reprezintă universitățile (colegiile).
După cum menționează autorii menționați mai sus, modelul de program de recrutare din colegiu implică alegerea școlilor, universităților dar și alegerea solicitanților mai atractivi pentru interviuri în campus.
Alegerea școlilor, universităților:
Școlile și universitățile sunt principalele resurse de personal ale organizației ținând cont și de tipul personalului din firmă.
Unele organizații limitează costurile cu recrutarea vizând numai școlile locale, în timp ce organizații mai mari recrutează pe plan național.
Cei mai importanți factori în alegerea universităților și liceelor sunt:
reputația calificării universităților sau liceelor, școlilor în zonă;
reputația generală a instituției de învățământ;
performanța anterioară în angajări a școlii, universității;
locul;
Dar cele mai prestigioase școli nu sunt întotdeauna cele mai dorite de către puternice organizații:
Figura 7.1 Surse de recrutare folosite de patroni:
Notă: Procentajul pentru fiecare categorie de muncă are la bază numărul de organizații care furnizează date pentru aceste categorii cum se arată între paranteze.
Procentajul din această coloană arată proporția organizațiilor care folosesc această sursă de recrutare pentru oricare dintre categoriile de muncă reprezintă mai puțin de 0,5 puncte
Sursă Biroul Național de Afaceri Inc. – 1988
Solicitanți atractivi
Alegerea celei mai corespunzătoare instituții de învățământ nu este de ajuns. Organizațiile trebuie să găsească căi de a-i cunoaște pe studenți și de a-i informa asupra oportunităților aferente de organizație. Multe organizații puternice, precum IBM desemnează un număr mic de universități considerate "școli cheie" și stabilește un executiv la nivel înalt cu anumite responsabilități pentru menținerea legăturilor cu aceste universități. Organizațiile pot, de asemenea, face donații cu echipament, cu bani sau pot sponsoriza bursele pentru a atrage cei mai buni solicitanți.
Referințele angajaților și contactele walk-in
Multe întreprinderi își implică proprii angajați în procesul de recrutare. Aceste sisteme de recrutare pot fi informale. Stimulentele și bonusurile sunt uneori date angajaților care apelează subsecvent la persoane angajate. Un dezavantaj al apelării la angajați este că pot apare grupuri informale în cadrul întreprinderii pentru că există tendința ca angajații să apeleze doar la prietenii apropiați și rude.
Contacte walk-in sunt de asemenea surse de recrutare. Imaginea asociată are un impact semnificativ asupra numărului și calității candidaților ca apelează la această manieră. Politicile salariale condițiile de muncă, relațiile cu forța de muncă și participarea la activităților comunității sunt câțiva dintre factorii care pot influența pozitiv sau negativ imaginea unei firme.
G.T. Milkovich și J.W. Boudreau arată în Expunerea 7.1. că acestea sunt metode de recrutare frecvent utilizate și subliniază faptul că solicitanții cu referințe este puțin probabil să părăsească organizația în primul an, dar nu și în organizațiile cu condiții de muncă sub standard sau cu moral scăzut.
Agențiile de angajări
Atât agențiile publice, cât și cele private pot fi de ajutor în recrutarea de noi angajați. Agențiile de stat au o listă actualizată a personalului neangajat și furnizează angajați cu referințe către organizațiile interesate.
Agențiile private se întâlnesc în orașele mai mari. De obicei acestea încasează o taxă fixă pentru serviciile lor sau un procent din salariile câștigate de persoanele angajate în primul an de muncă. Unele organizații plătesc ele însele taxele, altele cer ca noii angajați să le plătească.
În general, agențiile private oferă mai multe servicii specializate de recrutare decât cele se stat.
Publicitate
Una din metodele folosite mai intens este publicitatea posturilor. Anunțurile sunt de obicei plasate în cotidiene sau publicații profesionale. Alte căi mai puțin folosite sunt radioul, televiziunea și afișele publicitare.
Specialiștii în domeniu au efectuat cercetări asupra eficienței publicității și au stabilit că sursele informale de recrutare (cum ar fi referințele angajaților) sunt superioare anunțurilor în cotidiene, în cazul în care se dorește recrutarea pe termen lung sau recrutarea angajaților de succes. De exemplu L.L. Byars și L.W. Rue au arătat că anunțurile în cotidiene reprezintă o sursă mai săracă de recrutare decât jurnalele profesionale / anunțuri de convenție. Același studiu a arătat că angajații recrutați prin anunțuri în ziare lipsesc de două ori mai multe zile decât cei recrutați pe alte căi. Diferența între un anunț ce conține o descriere specifică a calificării candidatului și unul ce conține o descriere nespecifică este nesemnificativă. Autorii de mai sus au arătat că imaginea asociată e un factor mai important în răspunsul cititorului. Cu alte cuvinte oamenii răspund mai frecvent anunțurilor cu imaginea asociată pozitivă decât acelora ale companiilor cu imagine slabă.
Dacă anunțul trebuie folosit ca sursă primară de recrutare, planificarea și evaluarea programului de publicitate trebuie să fie o preocupare primară a departamentului de resurse umane.
Angajații temporari
O alternativă la recrutarea de personal permanent o constituie completarea pe termen scurt cu angajați temporari și de asemenea chemarea unor angajați nonpermanenți. Fluctuațiile în timp, incertitudinea privind viitorul climat de afaceri și concediile mari neplanificate sau desele îmbolnăviri motivează companiile în a lua în considerare angajații temporari. Recenta creștere de servicii industriale, corelată cu presiunea constantă de a menține costurile flexibile, a făcut din angajații temporali o puternică alternativă pentru majoritatea organizațiilor.
În concepția unor specialiști în domeniu, ca de exemplu G. Milkovich și J.W. Boudreau, opțiunea de angajat temporar include:
Fond temporar intern de personal, unde aceste persoane sunt sunate dacă este nevoie de ele, fondul fiind condus intern de companie, și el se poate compune din primii angajați sau din închirieri externe de personal sau din amândouă.
Agenții de închiriat personal temporar, de unde personalul de închiriat pentru un serviciu temporar al firmei, acest personal fiind al agenției și nu al firmelor cu care este încheiat un contract.
Contractanți independenți care se angajează pentru un timp limitat cum ar fi profesori consultanți sau scriitori liberi profesioniști.
Contractele pe termen scurt unde persoanele sunt contractate numai pentru o anumită perioadă de timp (cum ar fi un sezon) sau pentru un anumit proiect.
A trecut vremea când angajații temporari erau folosiți numai pentru muncă de secretariat și vânzarea cu amănuntul a felicitărilor de Crăciun, în prezent serviciile de furnizare de personal temporar oferă profesori, economiști, fizicieni, avocați și personal tehnic.
Firmele mici angajează chiar și personal executiv pe termen scurt prin contracte, pentru a trece de la o criză financiară sau pentru a completa personalul managerial care nu mai este competent sau chiar pentru a înlocui acest personal managerial.
Expunerea 7.2. arată cum folosirea personalului temporar variază în funcție de diferite ocupații (după Milkovich-Boudreau).
În general angajările temporare implică traininguri și costuri de angajare și necesită adesea eforturi pentru motivarea acestor noi Angajați.
7. CINE FACE RECRUTAREA ȘI CUM? INTERVIUL DE RECRUTARE
Fiecare proces de recrutare include o întâlnire cu unul sau mai mulți membrii ai organizației care vor lua parte la procesul de recrutare.
În întreprinderile mari și mijlocii, departamentul de resurse umane este responsabil de recrutare. Aceste întreprinderi, în mod normal au un birou de angajări în cadrul departamentului. Biroul de angajări dispune de recrutanți intervievatori și personal cleric care se ocupă de activitățile de recrutare, atât în cadrul biroului, cât și în afara acestuia.
Rolul acestora în cadrul biroului este crucial. Contactanții walk-in, cei ce răspund anunțurilor din ziare și angajații curenți ce răspund deschiderilor de noi posturi, își fac o impresie despre firmă prin intermediul contractelor cu biroul de angajări. Dacă candidatul este tratat cu indiferență sau nepoliticos, acesta își creează o impresie negativă de lungă durată. Pe de altă parte, dacă acesta este bine întâmpinat, asigurat cu informații pertinente despre post și tratat cu demnitate și respect, el va crea o impresie pozitivă și de lungă durată.
A avea angajați specializați pentru o comunicare eficientă și pentru dobândirea de aptitudini interpersonale, reprezintă un lucru esențial pentru Biroul de angajări.
Când recrutarea nu se face la biroul de angajări, rolul recrutantului este critic. Impresiile candidaților despre firmă sunt semnificativ influențate de cunoștințele și expertiza recrutantului.
În firmele mici, funcția recrutării ca supliment la multe alte responsabilități este satisfăcută de o persoană, frecvent aceasta fiind șeful biroului. Nu este de asemenea neobișnuit ca directorii din firmele mici să recruteze și intervieveze candidații la post.
Interviul de recrutare
Interviul de recrutare poate fi privit ca parte fie a procesului de recrutare, fie a procesului de selecție. De exemplu, în recrutarea din campusul universitar, impresia recrutantului despre candidatul la post joacă un rol important, fie că candidatul este invitat să viziteze firma, fie, în unele cazuri, că acestuia i s-a oferit o slujbă. In acest caz, interviul de recrutare servește ca parte a procesului de recrutare și ca primă etapă în procesul de selecție.
Conținutul și calitatea interviului influențează decizia candidatului de a se alătura firmei. Intervievatorii indiferenți pot îndepărta candidații. Oricum, în ciuda importanței interviului, mulți intervievatori sunt puțin sau deloc specializați.
8. PERSPECTIVE INTERNAȚIONALE ÎN RECRUTARE
Una din cele mai interesante caracteristici ale recrutării atât din SUA, Japonia, U.E., dar și din celelalte țări o reprezintă accentuarea muncii în funcții din instituții educaționale nonuniversitare și performanța studentului. În Japonia, de exemplu, liceele concură pentru admiterea studenților în firme, iar în SUA decât colegiile fac acest lucru. În Japonia liceele recomandă absolvenți pentru afaceri, fiecare având cultivate noțiunile de relații interumane, avându-se în vedere și caracteristicile culturii japoneze, așa cum se subliniază în unele lucrări de specialitate. Recomandările pentru posturi vizează numai solicitanți care sunt dispuși și de obicei sunt angajați toți. Cele mai bune posturi sunt recomandate celor mai talentați studenți, astfel se creează o legătură între studenți și companie, în Japonia o parte din solicitanți fiind angajați pe viață.
Aproximativ 70% din elevii liceelor din Germania studiază o vocație, elevii de școală fiind gradați și pasați fiecare în diferite clase care vor furniza solicitanți calificați firmelor.
Ca și în SUA, Japonia și unele țări europene înfruntă lipsuri de forță de muncă. Un rezultat al acestei lipse în Japonia duce la o schimbare în tradiționalul sistem japonez prin care se angajează pe viață și în care posturile managerilor sunt ale bărbaților și nivelele mai joase de posturi sunt pentru femei.
În Australia, organizațiile folosesc multe surse de recrutare mai puțin angajările cu referințe și personal walk-in, iar în SUA se observă tendința folosirii mai grele a publicității.
Așa cum arată și specialiștii în domeniu, precum G.T. Milcovich și J.W. Boudreau care se bazează pe studii statistice, agențiile temporare și împrumuturile cu personal au crescut în vestul Europei, unde există un mediu diferit de Japonia sau SUA acolo unde agențiile de angajați temporari sunt extinse.
La cealaltă extremă, Grecia, Italia și Spania interzic operațiile ce presupun muncă temporară prin agenții și contracte temporare de muncă (totuși există ilegalitate). Multe alte țări, precum Belgia, Danemarca, Franța, Germania, Irlanda, Luxemburg, Olanda și Marea Britanie reclamă agențiile de muncă temporară.
9. EVALUAREA RECRUTĂRII
Pentru a evalua recrutarea este necesar răspunsul la mai multe întrebări cum ar fi: „Deciziile de recrutare chiar prezintă diferențe?”, „Ce puncte ale organizării pot afecta?”, „Cum măsoară organizația recrutarea?”. Evidența sugerează că recrutarea costă și poate fi evaluată, dar nu este evaluată cu foarte mare grijă. Recrutarea poate fi evaluată prin intermediul eficienței și echității, iar eficiența se determină cu ajutorul costurilor și productivității.
EFICIENȚA
Costurile
Expunerea 11.1 arată costurile cu recrutarea în 1986 pentru trei slujbe reprezentative. Costurile cu recrutarea sunt mari; de asemenea, costurile diferă în funcție de numărul și tipul surselor de recrutare folosite. Costurile cu transportul și relocarea personalului pot fi reduse prin concentrarea surselor mai aproape de locurile de muncă. Printr-o atentă politică de recrutare, căutarea solicitanților poate fi diminuată.
Productivitatea
Mai sus am discutat despre faptul că referințele personalului pare să genereze angajați care vor sta mult timp în organizație și uneori vor atinge performanțe foarte mari. Însă, acest lucru poate fi parțial, pentru că, așa cum menționează specialiștii din domeniul resurselor umane ca, de exemplu, L.L.Byars și L.W. Rue, fiecare referință tinde să afecteze ceilalți angajați care sunt mai bătrâni și au o experiență mai bogată.
„Posturile anunțate realist” (PAR) poate reduce separația angajaților, după cum s-a văzut în subcapitolul 8. Alte aspecte ale procesului de recrutare au primit mult mai puțină atenție, așadar efectele de productivitate nu pot fi foarte bine măsurabile.
Conform acelorași specialiști, o trecere în revistă a scos în evidență faptul că patronii sunt adesea puțin optimiști în cea ce privește prospectele despre ocuparea adecvată a posturile din firmă, iar firmele sunt și mai puțin optimiste când este vorba de posturi de nivel înalt, în ciuda resurselor bănești importante alocate în aceste poziții.
Expunerea 1.1.1 Costurile cu recrutarea în trei categorii de munci
Sursa: G.T. Milkovich și J.W. Boudreau, Op. cit., p. 239, după un raport America Management Association, New York, 1989.
ECHITATEA
Probabil cel mai mare efect al recrutării este generarea unui suficient număr de minorități și femei drept candidați la posturi.
Succesul recrutării este frecvent evaluat prin ușurința sau dificultatea umplerii posturilor vacante cu personal calificat minoritar sau feminin. Dacă activitățile de recrutare nu generează suficienți solicitanți de această natură, atunci șansa este mică pentru o bună selectare și pentru o bună selectare și pentru activitățile carierei care vor urma.
Deciziile de recrutare afectează de asemenea angajații, solicitanții și percepția comunitară asupra organizației. Avanpremiera PAR poate ajusta așteptările solicitanților, creând o imagine și despre cât e de „deschisă” sau nu firma, chiar și pentru solicitanții care nu doresc să accepte ofertele de muncă.
Practici actuale de evaluare a recrutării
Aceiași autori de mai sus subliniază faptul că organizațiile nu evaluează cu grijă activitățile de recrutare după obiective / standarde.
Umplerea locurilor de muncă vacante și urmărirea îndeaproape a procedurilor de recrutare domină practicile actuale de evaluare a recrutării personalului.
Expunerea 11.2. descrie câteva din măsurile care pot fi utilizate în evaluarea activității de recrutare.
Aceste măsuri reflectă procesarea și atragerea, elaborarea ofertelor, vizualizarea inițială, și cât de bune sunt rezultatele. El reflectă dimensiunile de eficiență și de echitate. Acest lucru este pozitiv dacă organizațiile fac eforturi în colectarea fiecărei informații; ele pot asigura relațiile între intrările din afară și alegerile de recrutare efective.
Dacă se ia în calcul toate aceste măsuri, strategiile de recrutare pot fi mai bine planificate și implementate.
De asemenea, computerele pot sprijini procesul de recrutare, mai ales activitățile de planificare și evaluare a restructurării, ele au sporit în ultimul timp, devenind o unealtă pentru manevrarea informației din activitățile de recrutare și din rezultatele acesteia.
Număr solicitanți a). Vizite totale și oferite
Cost per solicitant b). Vizite oferite
Timp necesar pentru localizarea
solicitanților; Solicitanți
d). Solicitanți calificați; c). Minorităti și femei calificați
Total solicitanți Solicitanți calificați
e). Minorităti și femei- solicitanți d). Vizite oferite minorităților și femeilor
Total solicitanți Vizite oferite
a) Oferte extinse a) rata performanțelor angajărilor
Vizite acceptate b) Costuri pe nivele de performanță
b) Oferte extinse
c) Absenteism la angajare
Solicitanți calificanți
c) Oferte acceptate
Oferte extinse
costuri pentru angajare
timp pentru angajare
Aceleași raționamente pentru minorități și femei.
B. SELECȚIA RESURSELOR UMANE
Organizațiile au fost din totdeauna preocupate de selecția personalului deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă sunt angajate persoane care, în cele din urmă, vor fi apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele posturilor.
Selecția personalului reprezintă una din activitățile de bază ale managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite nivele ierarhice. În cadrul compartimentului de personal, angajații acestuia, dar mai ales personalul managerial din compartiment, joacă un rol important în procesul de selecție externă, fiind adesea solicitați pentru a recomanda și a proiecta tehnici de selecție specifice. Sunt, de asemenea, adesea implicați în conducerea și interpretarea rezultatelor activităților de selecție și în asigurarea legalității activităților de selecție.
Selecția personalului poate fi privită și ca o activitate de previziune după cum menționează majoritatea specialiștilor în domeniu ca, de exemplu, G. T. Milkovich și J.W. Boudreau, în concepția specialiștilor previziunea fiind bazată pe caracteristicile solicitanților descrise în cerințe de angajare, și de aici organizațiile încercând să prezică comportamentul și rezultatele solicitanților după ce vor fi angajați.
După ce recrutarea externă a produs atragere de solicitanți, de obicei există mai mulți solicitanți decât oferte de muncă. Trebuie luată o hotărâre de a alege cei mai potriviți candidați pentru ocuparea unui anumit post. Deci, selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun solicitanților.
În trecut, selecția personalului era, adesea, considerată o decizie luată în cele mai multe cazuri informai și bazată mai ales pe preferințele subiective ale patronului. Astăzi, selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mult mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție.
Selecția personalului adună și folosește informații despre solicitanți pentru a alege care dintre ei va primi oferta de angajare, deci ca și procesul de recrutare, selecția acționează ca un filtru în a hotărî dacă solicitanții devin angajați ai firmei așa cum arată figura trei din cadrul subcapitolului doi. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal. Din acest punct de vedere recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecție a personalului eficientă se poate realiza numai dacă procesul de recrutare a personalului asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.
Deci, selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Selecția personalului se integrează în sistemul activităților din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după planificarea personalului, care determină posturile ce trebuie ocupate, precum și după recrutarea personalului. După cum se menționează în unele lucrări de specialitate, analiza posturilor, planificarea resurselor umane și recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază ale procesului de selecție a personalului.
Fixarea obiectivelor pentru activitățile de selecție
În ceea ce privește eficiența selecției, această activitate determină cine intră în organizație, iar noii angajați vor rămâne mult timp în organizație și vor deveni resursa pe care organizația se bazează pentru performanță, flexibilitate în timp, inovație.
În organizațiile mari pe plan mondial, activitățile de selecție pot costa milioane de dolari atunci când se aplică un număr mare de candidați.
Totuși, deoarece acești angajați aduc organizației rezultate durabile, efortul pentru a selecționa cu atenție poate duce la câștiguri extraordinare din această investiție.
În ceea ce privește echitatea activității de selecție, această activitate reprezintă unul dintre cele mai vizibile și importante semnale asupra angajamentului organizației în loialitate.
Activitățile de selecție reprezintă adesea primul contact pe care solicitanții îl au cu organizația, acest contact reprezentând de multe ori percepția solicitanților despre toate atributele organizatorice.
Obținerea unui post necesită o strategie bine elaborată, iar proiectarea unei strategii de selecție, după cum menționează unii specialiști în domeniu, implică următoarele aspecte:
Ce criterii de selecție și evidență vor fi folosite în judecarea și evaluarea informației de selecție a solicitanților?
Ce tehnici de culegere a informațiilor vor fi folosite?
Cum va fi informația obținută în cadrul procesului de selecție folosită?
Cum să se măsoare rezultatele selecției?
Specialiști în domeniu ca, de exemplu, L.A.Klatt, R.G.Murdick și F.E.Schuster, sugerează faptul că este necesar să se dea un răspuns cât mai adecvat la o serie de întrebări pentru a avea o evaluare sistematică și cât mai corespunzătoare a procesului de selecție a personalului:
„Au fost elaborate politici de selecție bine definite? Corespund acestea cu politica generală?”
„De ce trebuie să folosim standardele de angajare de care dispun? Corespund ele cerințelor actuale ale posturilor?”
„Ce contribuție are fiecare etapă de triere a candidaților în cadrul procesului de selecție?”
„Care este costul fiecărei etape a procesului de selecție?”
„Metodele de selecție au fost validate corect?”
„Ce procent din noii angajați sunt concediați în perioada de probă?’
„Există o corelație relevantă între gradul de succes pe postul ocupat și previziunile făcute în procesul de selecție?”
1. GRADUL DE ÎNCREDERE (FIDELITATEA) AL PROCESULUI DE SELECȚIE
O altă considerație importantă a sistemului de selecție este gradul său de încredere. încrederea se referă la repetabilitatea rezultatelor cu ajutorul uni predictor sau criterii. De exemplu un test este fidel până în punctul în care o aceeași persoană, în aceleași condiții obține aceleași rezultate, la diferite momente de timp. Un test nu mai prezintă încredere dacă o persoană nu reușește să-1 treacă într-o zi, iar săptămâna următoare îl trece cu zece.
După cum subliniau LL. Byars și L.W. Rue, se pot utiliza trei metode pentru relevarea gradului de fidelitate a unui predictor de criterii. Să presupunem că se dă un test. O metodă este „test-retest”. Aceasta implică testarea unui grup și, mai târziu, de obicei două săptămâni, testarea grupului cu același test. Gradul de similitudine între punctajele testelor determină fidelitatea testului. Evident, rezultatele pot fi influențate de faptul că persoanele au studiat în intervalul dintre teste.
O a doua metodă este cea a „formelor paralele” care implică administrarea a două forme separate dar similare de test, în același timp. Măsura în care cele două seturi de punctaje coincid, determină fidelitatea.
A treia metodă – „metoda jumătăților” implică divizarea testului în două jumătăți pentru a determina dacă performanțele sunt similare pentru ambele secțiuni. Și încă o dată, gradul de similitudine determină fidelitatea.
2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECȚIE
Selecția personalului este, de obicei, percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanții. Pentru a depăși etapele procesului de selecție și pentru a fi instalat pe un anumit post sau pentru a obține oferta de angajare, un solicitant trebuie să treacă de fiecare etapă. Deci trecerea într-o etapă a procesului de selecție este condiționată de acceptarea în etapa precedentă, fiecare etapă reprezentând un obstacol care alege în mod sistematic numărul de angajați care avansează în etapa următoare.
Practica managerială în domeniul resurselor umane a demonstrat că majoritatea organizațiilor resping, în general, în fiecare etapă a procesului de selecție solicitanții nedoriți, însă unele organizații permit tuturor condițiilor să parcurgă întregul proces de selecție. Cu toate acestea, pot exista situații când nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selecție.
În ceea ce privește etapele efective ale unui proces de selecție, există mai multe abordări cu privire la numărul și componența acestor etape.
De exemplu, D.J. Cherrington descrie procesul de selecție ca desfașurându-se în următoarele etape:
alegerea preliminară a solicitanților;
completarea formularului de angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referințelor;
examenul final;
decizia de angajare.
Procesul de selecție a personalului, după D.J. Cherrington se prezintă în figura 4.1. Fiecare etapă a procesului de selecție trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător.
Figura 4.1. Procesul de selecție a personalului după Cherrington
O altă abordare cu privire la etapele procesului de selecție, este cea sugerată de L.L. Byars și L.W. Rue (figura 4.2.). Se subliniază faptul că mărimea firmei, tipurile de poasturi ce trebuie ocupate, numărul de oameni ce urmează a fi angajați influențează natura exactă a procesului de selecție al unei firme. Orice candidat trebuie evaluat printr-o serie de instrumente de filtrare, cum ar fi formularele de candidatură, interviurile și testele. Toate instrumentele de filtrare trebuie validate.
Figura 4.2. Etapele procesului de selecție prelucrat după Byars și Rue
Principalele instrumente de selecție (tehnici)
Există probabil o varietate infinită de moduri de a măsura informația solicitanților și noi metode se dezvoltă pe zi ce trece. Testarea computerizată și vizualizarea genetică sunt folosite de tot mai multe organizații pe plan mondial.
Totuși, tehnicile tradiționale de adunare a informației lor precum formularul, testarea sau interviul se bucură încă de cea mai mare frecvență, mai ales în țările mai puțin dezvoltate economic în comparație cu cele vestice.
Formularea de candidatură
Completarea acestui formular este de regulă primul pas în majoritatea procedurilor de selectare. Acestea asigură informații de bază utilizabile în etapele următoare ale procesului de selecție și poate fi folosit pentru a elimina candidații necalificați.
De obicei formularele servesc ca o înregistrare a cererii de angajare și ele conțin de cele mai multe ori numele solicitantului, adesea, telefonul, numărul de asigurare socială. Ele cer informații despre tipul muncii dorite și despre preferințele privind programul de muncă (norma plină, jumătate de normă). Formularele pot cere referințe și experiența anterioară, iar formularele extensive pot include întrebări despre vârstă, caracteristici fizice, religie, sex, statut marital sau familiar, sănătate, serviciu militar, cazier, educație, capacități de muncă.
Aceste date pot fi înscrise într-un curriculum vitae, cu atât mai mult cu cât candidatul are obligația să prezinte o scurtă biografie în care sunt înscrise datele de mai sus. Pot fi menționate, de asemenea, și eventualele abilități particulare ca, de exemplu, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere, limbi străine știute etc.
Pentru ca informațiile despre candidat să fie cât mai complete, în curriculum vitae se menționează și hobby-urile care exprimă, de fapt, interese și alte preferințe pentru petrecerea timpului liber.
Curriculum vitae e considerat ca unul dintre cele mai practice procedee de selecție, fiind bazat pe informații biografice și din acest motiv trebuie să fie un document concis, trebuie să genereze selectorului dorința de a întâlni solicitantul, să fie pertinent, să prezinte rezultate, să reflecte în mod cât mai fidel experiența profesională, să fie coerent, să aibă relief, să aibă o formă de prezentare impecabilă, să aibă întotdeauna atașate scrisori de recomandare, copii după diplome etc.
Unii specialiști în domeniu ca, de exemplu Dan Popescu, punctează câteva caracteristici referitoare la conținutul unui C.V.:
Cel mai bun CV nu este nimic altceva decât cel mai bun rezumat al carierei fiecăruia dintre noi.
Niciodată un CV. nu poate asigura obținerea postului dorit, ci numai la prezentarea la interviul de angajare.
Înscrierea unor neadevăruri în cadrul CV.-ului este echivalentă cu amorsarea și detonarea unei grenade care va exploda chiar în ziua interviului.
Nu există „rețetele miracol” pentru un CV.
… Și totuși există două „rețete miracol”: cantitatea de muncă investită până în prezent și cadrul mental al reușitei de către fiecare.
Cele mai utilizate tipuri de CV. sunt cele cronologice și cele funcționale.
CV.-ul cronologic este structurat pe diferite etape începând cu perioada actuală sau cu activitățile cele mai recente și continuând în ordine cronologică inversă. Acest tip de CV. nu trebuie să conțină perioade neacoperite.
CV.-ul funcțional pune accent pe realizările obținute, fără a ține cont de cronologia lor. Solicitantul va prezenta posturile deținute punând accentul pe realizările și deprinderile însușite.
Dacă obiectul selecție îl reprezintă un post managerial sau profesional, va fi nevoie de prezentarea unui „rezumat” care să conțină calificările și scrisorile de motivație.
Scrisoarea de motivație este un element decisiv în și pentru selectarea, în vederea susținerii interviului, a oricărui candidat la ocuparea unui post. Practic, scrisoarea de motivație „lansează pe orbită” CV.-ul și asigură că multe din elementele necesare potențialei reușite la interviu vor fi atenți studiate de selectori. De asemenea, scrisoarea de motivație este cea care va putea releva cu o mare putere de nuanțare , atât disponibilitatea cât și, mai ales, capacitatea fiecărui candidat de a fi performanți și competitivi și, în ultimă instanță, de a se dovedi realmente utili firmei pentru care dorește să lucreze.
INTERVIUL PRELIMINAR
Acesta este folosit pentru a determina dacă, aptitudinile candidatului și preferințele pentru posturi, se potrivesc cu vreunul din posturile disponibile din firmă și pentru a explica candidatului posturile existente și cerințele lor, dar și pentru a răspunde întrebărilor pe care candidatul le are cu privire la posturi și firmă. Acesta este în mod normal un interviu scurt, explorator care se conduce în mod normal de către un specialist din departamentul de resurse umane. Candidații neinteresanți sau necalificați sunt eliminați în acest interviu.
TESTAREA CANDIDAȚILOR
Organizațiile în general, și firmele în particular, au la dispoziție multe tipuri de teste pentru procesul de selecție. între acestea, cele mai importante sunt cinci: de aptitudini, de abilități psihomotorii, de cunoștințe despre post și de calificări, de interese și psihologice. În plus se mai utilizează poligrafele și testele grafologice.
Testele de aptitudini
Acestea măsoară capacitatea unei persoane sau abilitatea potențială de a învăța și a îndeplini sarcinile postului. Câteva din testele folosite mai frecvent măsoară abilitatea verbală, abilitatea numerică, viteza de percepție, abilitatea spațială și capacitatea de raționare.
Testele de aptitudini verbale măsoară capacitatea unei persoane de a folosi cuvintele în gândire, planificare și comunicare. Testele numerice măsoară capacitatea unei persoane de a aduna, scădea, împărți și înmulți. Testele de percepție măsoară capacitatea de recunoașterea similarităților și diferențelor. Testele spațiale măsoară capacitatea de vizualizare a obiectelor în spațiu și de determinare a legăturilor dintre ele.
Testele de raționare măsoară capacitatea de analiză orală sau scrisă a faptelor și de apreciere corectă în legătură cu aceste fapte pe baza implicațiilor logice.
Testele psihomotorii
Sunt folosite pentru a măsura forța, dexteritate și coordonarea unei persoane. Dexteritate degetelor, a mâinilor, viteza încheieturii și a mișcării brațelor, sunt câteva din capacitățile psihomotorii ce pot fi testate. Aceste capacități sunt căutate, de exemplu, pentru angajarea persoanelor în posturile unei linii de asamblare.
Testele privind cunoștințele despre post și de calificare
Testele privind cunoștințele se folosesc pentru măsurarea cunoștințelor legate de post pe care le deține candidatul. Acestea pot fi orale sau scrise.
Testele de calificare măsoară cât de bine poate să îndeplinească un candidat o anumită sarcină ce trebuie executată.
Testele de interes
Sunt destinate să determine cum se compară interesele unei persoane cu interesele oamenilor care au asigurat succesul pe un anumit post. Aceste teste indică ocupațiile sau domeniile în care candidatul este cel mai interesat. Presupunerea de bază pentru folosirea acestor teste este cel mai probabil că oamenii vor avea succes în posturile pe care le plac. însă principalul inconvenient este acela că răspunsurile nu sunt întotdeauna sincere.
Testele psihologice
Acestea încearcă să măsoare caracteristicile personalității. Ele sunt caracterizate de o slabă valabilitate și fidelitate și se folosesc limitat în procesul de selecție. Două din cele mai cunoscute teste psihologice pe plan mondial sunt „testul petei de cerneală” al lui Rorschach și „testul de percepție tematică” (TPT).
În „testul petei de cerneală”, candidatului i se arată o serie de cartoane ce au pete de diferite forme și mărimi. Candidatul este rugat să spună care pete i se pare că seamănă.
La TPT, candidatului îi este arătată o imagine din viața reală pentru a o interpreta. Cu ajutorul acestor metode candidatul este încurajat să anunțe „orice îi vine în minte”. La noi în țară se folosește pe scară largă testul psihologic pentru încadrarea în serviciul militar.
Interpretare răspunsului acestor teste presupune o judecată subiectivă și serviciile unui psiholog calificat.
Testele poligraf
Acestea nu sunt folosite la noi în țară în selectare personalului unei firme. Totuși sunt răspândite în state dezvoltate (SUA)4 sunt cunoscute și sub denumirea de detectorul de minciuni și este un dispozitiv care detectează înregistrările fizice în corpul uman în timp ce subiectul răspunde la o serie de întrebări. Folosirea poligrafului are la bază câteva deducții cauză-linie-efect: stresul produce modificări psihologice evidente în corpul uman; sentimentul de teamă și vinovăție produce stres; minciuna produce sentimentul de teamă și vinovăție.
Firmele care tind să folosească testele poligraf sunt: bijuteriile, băncile, întreprinderile chimice etc.
Grafologia
Grafologia sau analiza scrisului implică analiza unui analist calificat să examineze liniile, loopurile, „cârligele”, curbele, trăsăturile și înfloriturile scrisului unei persoane pentru a-i evalua personalitatea, performanțele, emoțiile și onestitatea. Ca și la poligraf folosirea grafologiei este dependentă de calificare și experiența grafologului.
INTERVIUL PENTRU SELECȚIE (DE DIAGNOZĂ)
Interviul este folosit de cele mai multe firme ca o etapă importantă în procesul de selecție și constituie, cu siguranță, etapa cea mai importantă pe care trebuie să o depășească, cu succes orice candidat la ocuparea unui post.
Scopul interviului este să suplimenteze informațiile obținute în celelalte etape ale procesului de selecție pentru a determina adaptabilitatea unui candidat pe un anumit post nou creat. Din perspectiva solicitantului, singurul obiectiv al acestuia pe tot parcursul interviului este să obțină oferta de angajare, iar acesta ar trebui să fie conștient de faptul că nu trebuie să-1 intereseze numărul candidaților, ci propria-i pregătire.
Tipuri de interviuri
Firmele folosesc câteva tipuri de interviuri. Interviul structurat este condus folosind un șablon predeterminat. Prin folosirea acestui șablon, intervievatorul păstrează controlul interviului astfel încât toate informațiile pertinente despre candidat se obțin sistematic. Avantajul îl constituie faptul că acestea oferă același tip de informație pentru toți intervievații și permite acoperirea tuturor întrebărilor considerate necesare. Mai mult, studiile de cercetare au recomandat folosirea acestui tip de interviu pentru creșterea curateții și flexibilității.
Interviurilor nestructurate fără o listă predeterminată de întrebări le sunt caracteristice întrebările deschise ca, de exemplu, „Vorbiți-mi despre slujbele anterioare”.
Aceste interviuri pun numeroase probleme cum ar fi: neacoperirea sistematică a informațiilor și sunt foarte susceptibile de părtinire din partea intervievatorului. Aceste interviuri oferă totuși o atmosferă mai relaxată.
Într-o măsură mai mică se folosesc trei alte tipuri de interviuri. Interviul de stres urmărește stresarea intervievatului cu scopul determinării persoanelor foarte emotive. În interviul cu juriu, doi sau mai mulți intervievatori conduc un singur interviu cu candidatul. Interviurile de grup, în care mai mulți candidați sunt chestionați împreună într-o direcție de grup sunt, de asemenea, folosite.
Probleme în conducerea interviurilor
Deși interviurile sunt larg răspândite în procedurile de selecție, există o serie de probleme. Una din aceste probleme reprezintă faptul că intervievatorul poate fi impresionat, fie pozitiv, fie negativ din motive greșite. De multe ori, decizia asupra candidatului se ia în primele zece minute ale interviului. Rezultă că orice informație relevantă despre candidat care va apare după aceste 10 minute va fi ignorată. Mai mult, intervievatorii sunt subiectivi.
Aceste înclinații subiective joacă un rol important în procesul de intervievare. De exemplu, un candidat de sex masculin cu părul lung n-ar trebui respins în primul rând pentru că intervievatorului îi displace părul lung la bărbați. Strâns legată este și problema care apare atunci când intervievatorul permite unei singure caracteristici proeminente să domine rațiunea.
Generalizarea este o altă problemă deosebită. Un intervievat ar putea să nu se comporte exact la fel pe post ca în timpul interviului.
Conducerea interviurilor eficiente
Problemele asociate interviurilor pot fi parțial depășite printr-o planificare atentă a acestora L.L. Byars și L.w. Rue oferă câteva sugestii pentru a crește eficiența proceselor de intervievare:
Trebuie acordată o atenție specială selecției și calificării intervievatorilor.
Planul interviului trebuie să includă o structură care să specifice ce informații trebuie obținute și ce întrebări trebuie puse.
Intervievatorul trebuie să încerce să-i ușureze sarcina candidatului. El nu trebuie să fie agresiv; o scurtă discuție generală sau oferirea unei cești de cafea poate face ca tensiunea să dispară.
În final, trebuie evaluată eficiența interviului. O metodă de evaluare este compararea performanțelor indivizilor angajați cu evaluările din timpul interviului.
VERIFICARE REFERINȚELOR
Această parte poate avea loc atât înainte, cât și după interviu. Multe firme apreciază importanța verificării referințelor și asigură spații speciale pe formularele cererii de angajare pentru listarea referințelor. Cele mai multe firme contractează indivizii după una sau mai multe din următoarele trei categorii de referințe: referințe personale, referințe din școală și referințe de la fosturile locuri de muncă. Patronii anteriori sunt cea mai utilizată sursă de obținere a informațiilor cele mai obiective.
Verificare referințelor se face cel mai frecvent prin telefonarea foștilor patroni. Totuși, multe firme nu vor răspunde la întrebările privind un fost angajat, atâta timp cât acestea nu sunt formulate în scris. Cantitatea și tipul informației pe care un fost patron vrea s-o divulge variază de la firmă la firmă.
Alte informații care se pot obține sunt: motivul pentru care candidatul a plecat de la fostul loc de muncă și dacă fosta firmă dorește sau nu să reangajeze candidatul și e de ce.
Asupra referințelor personale există opinii contradictorii, majoritatea specialiștilor în domeniu susținând că nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv.
EXAMINAREA MEDICALĂ
Majoritatea firmelor cer o examinare medicală înainte de angajarea candidatului. Scopul acesteia este nu numai de a se determina capacitatea fizică a candidatului de a face față postului, ci și de a determina eligibilitatea candidatului pentru viața de grup, sănătate și asigurarea de individualitate. Din cauza cheltuielilor, examinarea medicală se face ca ultim pas în procesul de selecție. Costul examinării medicale a făcut ca multe firme să ceară candidaților să completeze un chestionar cu privire la sănătate. Dacă nu se indică probleme medicale serioase în chestionar, candidatului nu i se cere să efectueze examenul medical.
LUAREA DECIZIEI FINALE
Etapa finală în procesul de selecție este alegerea unei persoane pentru ocuparea postului. Presupunerea care se va face în acest punct este că vor exista mai multe persoane calificate pentru post. Dacă acest lucru este adevărat, se va face o analiză a valorii pe baza tuturor informațiilor strânse în etapele anterioare, pentru alegerea celei mai calificate persoane. Dacă etapele anterioare au fost îndeplinite corespunzător, șansele unei analize de succes cresc.
Responsabilitatea luării deciziei finale de selectare este desemnate diferitelor nivele ale conducerii din diferite firme. În multe firme, departamentul de personal se ocupă cu completarea formularelor de candidatură, conducerea interviurilor preliminare, testările, verificarea referințelor și organizarea examenelor medicale. Interviul de selecție și decizia finală de angajare sunt de obicei lăsate în seama managerului departamentului în care există postul liber ce trebuie ocupat. În alte firme, Departamentul Resurselor Umane se ocupă de toate etapele de până la decizia finală. În acest sistem, departamentul de personal îi oferă managerului departamentului cu postul vacant o listă cu 3-5 candidați calificați. Apoi managerul alege persoana pe care el o consideră ca fiind cea mai bună pe baza tuturor informațiilor de până atunci. în firmele mici, deseori, proprietarul ia decizia finală.
În selectarea managerilor și supervizorilor se apelează uneori la centre de evaluări. Un asemenea centru utilizează o procedură formală ce include interviuri, teste și exerciții de grup sau / și individuale ce au ca scop evaluarea potențialului individual.
CAPITOLUL II PREZENTAREA SOCIETĂȚII ZIMTUB
2.1. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII
2.1.1. Notă de prezentare
Înființată prin Decret Prezidențial Numărul 12/20.10.1977, întreprinderea de Țevi Sudate Zimnicea se transformă în baza Legii nr. 15/1990 și a Hotărârii de Guvern nr.31/14.01.1991 în societate comercială pe acțiuni și s-a înregistrat la Oficiul Registrului Comerțului Teleorman cu numărul J/34/30 la date de 01.02.1991 ca S.C. ZIMTES S.A., cu un capital social integral de stat de 509,86 milioane lei, în întregime subscris de acționar.
În baza cererii de mențiuni înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului 4756/30.07.1992, denumirea S.C. ZIMTES S.A. se schimbă în S.C. ZIMTUB S.A., cu sediul în Str. Portului Nr. 1 – Zimnicea, Teleorman.
În prezent, forma de proprietate este aceea de societate pe acțiuni cu un capital majoritar de stat, e înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului sub numărul J34/30/1991 și e legal reprezentată de managerul general.
S.C. ZIMTUB S.A. e construită și specializată în domeniul:
– producerii și comercializării țevilor sudate și profilelor îndoite la rece, producerii și comercializării de produse din activități auxiliare, piese de schimb, oxigen etc, prestări de servicii, transport auto, revizii și reparații în domeniul electric, mecanic, electrotehnic, AMC, execuție proiecte de utilaje, comerț cu amănuntul de produse industriale, activități de construcții, tranzacții imobiliare și de terenuri, activitate de import-export.
Societatea nu are surcursale, filiale, reprezentanțe, agenții în alte localități din țară și străinătate, S.C. ZIMTUB S.A. face parte din Holdingul ROMTUB S.A. București.
S.C. ZIMTUB S.A. e singurul deținător al întregului patrimoniu al firmei, neavând litigii sau contracte de proprietate cu nici un partener, atât asupra terenului, cât și a mijloacelor fixe sau altor bunuri din patrimoniu.
Materialele produse și vândute, cât și desfășurarea activității de către S.C. ZIMTUB S.A. nu poluează aerul, apa, solul sau sonor.
S.C. ZIMTUB S.A. nu folosește licențe de fabricație pentru producția de țevi sudate din domeniul său sau de activitate.
Produsele reprezentative le constituie țevile sudate elicoidal (ț.s.e.) și țevile sudate longitudinal (ț.s.l.) cu următoarele destinații:
– ț.s.e. pentru:
– Construcții metalice
Magistrale termoficare
Magistrale de apă
Magistrale de gaze și petrol
– ț.s.l. pentru:
Construcții metalice
Instalații de apă și abur
Instalații de gaze
2.1.2 Profilul societății, dimensiuni și context sectorial
Denumire societate: S.C. ZIMTUB SA.
Localizare geografică a activității: Societatea își desfășoară activitatea cu sediul în localitatea Zimnicea, Str. Portului Nr. 1, Județ Teleorman și nu are filiale, sucursale, reprezentanțe, agenții în alte localități din țară și străinătate.
Domeniu de activitate: producere și comercializarea de țevi sudate elicoidal D219-D1626 mm (grosime 5,0-12,5 mm), țevi sudate longitudinal D21,3-D114,3 mm (grosime 2,6-4,5 mm), proiectare tehnologică, proiectare și execuție piese de schimb, efectuează operații export-import.
Ministerul de resort: Ministerul Industriilor. Ca organisme avizate și coordonare sunt următoarele: Ministerul de Finanțe, Unități ale Administrației Publice și locale, Organe de avizare, Bănci etc.
5. Vânzări valorice:
6. Vânzări în unități fizice:
7. Valoarea resurselor materiale și energetice pentru producție:
2004 41 212 945 mii lei
2005 96 985 769 mii lei
2006 150 286 532 mii lei
8. Primele 3 resurse utilizate pentru producție în 2006:
9. Primii 5 clienți în 2006 (valoric – mii lei):
10. Primii 5 furnizori (fără resurse energetice):
SIDEX Galați
SC. INDUSTRIA SÂRMII Câmpia Turzii
SC. COMBINATUL CHIMIC Târnăvani
SC. ELECTROZI SA. Buzău
S.C. TITAN S.A. București
11 .Total datorii (exclusiv cheltuielile cu personalul și restanțe către stat):
12.Stocuri (mii lei):
– 2004 4 881280
– 2005 3 920 747
– 2006 10 130 078
13.Stocuri de produse finite (mii lei):
– 2004 41 938 100
– 2005 500 630
– 2006 5 244 673
14. Disponibilități mii lei:
– 2004 1 446 639
– 2005 5 022 002
– 2006 5 452 213
2.1.3. Particularități ale procesului de producție
Obiectivul fundamental îl constituie îndeplinirea programelor producției fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantităților și structurilor sortimentale contractate.
Îndeplinirea acestor obiective presupune folosirea rațională a resurselor de producție și anume:
folosirea eficientă a capacităților de producție;
utilizarea maximă a bazei de materii prime;
folosirea superioară a forței de muncă.
În ceea ce privește capacitățile de producție și dotările, S.C. ZIMTUB are în structura organizatorică 4 secții, fiecare cu următoarele dotări:
1. Secția Țevi sudate longitudinal:
2 mașini formare-sudare țeava
controlul nedistructiv
baterie șanfren
presă probă hidraulică
Capacitate: 49 000 tone / an
2. Secția Țevi sudate elicoidal:
– instalație formare-sudare țeavă
– laminor reductor alungitor
control nedistructiv cu curenți turbionari
baterie șanfren
presă probă hidraulică
Capacitate: 77 000 tone / an
3. Secția de întreținere mecano-energetică (realizează piese de schimb, furnizează distribuție abur, aer comprimat, energie electrică, oxigen). Dotare.
Atelier așchiere-mașini unelete așchietoare
Stație oxigen
Stație compresoare
Gospodărie de apă
Stație electrică 110/6 KW
În ceea ce privește baza de materii prime, intrările de resurse materiale și
furnizorii acestora se prezintă astfel:
Desfacerea produselor se efectuează de la sediul societății; firma nu are rețea de magazine sau depozite en-gross.
SC. ZIMTUB S.A., în procesul de execuție utilizează o diversitate de materii prime și materiale, în funcție de natura lucrărilor de executat. în cadrul fiecărei gestiuni, la data achiziționării acestor bunuri se efectuează recepția și se întocmește de intrare-recepție, care constituie documentul primar înregistrării în evidența cantitativă a intrărilor de valori materiale.
Procesele de execuție desfășurate în întreprindere prezintă următoarea schemă a fluxului tehnologic:
Se lucrează în 3 schimburi a câte 8 ore. Anumiți factori de răspundere (personal TESA) beneficiază de un sistem de decalaj al programului de lucru de lh pentru a favoriza schimbul de informație între conducere și personalul care lucrează în schimburi.
Unitățile unității sunt următoarele:
Microcantină 500 persoane;
Complex hotelier;
Bază de agrement (teren de tenis).
În ceea ce privește structura acționarilor, 51% din acțiuni sunt deținute de FPS, iar restul de diferite persoane fizice, majoritatea făcând parte din conducerea întreprinderii sau din cadrul personalului productiv sau indirect productiv.
Folosirea eficientă a capacităților de producție se realizează prin adoptarea unui sistem de 3 schimburi, prin adoptarea unui sistem de 3 schimburi, prin repartizarea sarcinilor de producție la nivelul utilajelor cu randamentul cel mai ridicat și cheltuielile de funcționare cele mai ridicate.
Folosirea superioară a forței de muncă se obține prin afectarea sarcinilor de producție la nivelul executanților direcți, în număr de 464 în 1999, care au calificări corespunzătoare, conform celor din Normativele de Personal.
2.2. SITUAȚIA ECONOMICO-FINANCIARĂ A SC. ZIMTUB SA.
S.C. ZIMTUB S.A. e construită și specializată în domeniul producerii și comercializării țevilor sudate și profilelor îndoite la rece, producerii și comercializării de produse din activități auxiliare – piese de schimb, oxigen etc, prestări servicii, revizii și reparații în domeniul electric, mecanic, electronic, AMC, execuție, activități de construcții, activitate de import-export.
Evoluția activității economice cu ajutorul unui sistem de indicatori se prezintă astfel:
2.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A FIRMEI ȘI ORGANIGRAMA BRU
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a S.C. ZIMTUB S.A. se deosebesc două compartimente principale și anume structura managerială și structura de producție.
Structura managerială reprezentată în Organigrama de ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție. Structura managerială este deci alcătuită în cadrul ZIMTUB din managerul general și adjuncții săi (Director economic, director comercial, director tehnic și de producție, șefii de birouri) și compartimentele funcționale și de concepție constructivă și tehnologică precum Biroul Tehnic Planificare, Birou AQ, PINSA etc.
Cealaltă componentă principală, structura de producție este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile de producție.
Structura organizatorică este deci expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale încorporate, cât și a caracteristicilor mediului în care își desfășoară activitățile.
Importanța structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management a ZEMTUB, a cărui funcționalitate o determină în bună măsură.
Impactul structurii organizatorice a întreprinderii nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. Implicații dintre cele mai importante au caracteristicile Organigramei ZIMTUB asupra climatului de muncă. De menționat faptul că la ZIMTUB satisfacțiile salariaților sunt relativ mari, iar climatul de muncă este bun.
2.3.1. Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentele, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor , sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin spre exercitare unui salariat.
Obiectivele individuale sau obiectivele postului constituie caracterizări ale utilității postului.
Postul este caracterizat prin intermediul fișei de post. Exemple de fișe de post pentru personal de execuție sau funcționari sunt redate în Anexă.
Funcția reprezintă totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale.
La ZIMTUB, funcției de inginer-șef de secție, spre exemplu, îi corespunde 4 posturi de șefi de secție.
În funcție de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților se deosebesc două tipuri principale de funcții: manageriale și de execuție.
În cadrul ZIMTUB există în prezent 73 posturi corespunzătoare funcțiilor manageriale și 782 posturi corespunzătoare funcțiilor de execuție.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager.
Mărimea ponderii ierarhice pentru un manager din ZIMTUB este de 4-12 subalterni, iar pentru un șef de echipă ponderea ierarhică este de 20-30 muncitori.
Nivelul ierarhic e format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de AGA.
Numărul nivelelor ierarhice al ZIMTUB este 6. Reducerea acestui număr ar însemna scurtarea circuitelor informaționale, creșterea operativității, diminuarea posibilităților de deformare a informațiilor etc.
Relațiile organizatorice formale sunt definite ca raporturile dintre posturi, compartimentele instituite prin reglementări organizatorice oficiale.
În subcapitolul 4 se va vorbi despre relațiile compartimentului BRU cu celelalte subdiviziuni organizatorice.
În sfârșit, compartimentele reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament, care contribuie la realizarea aceluiași amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.
În cadrul ZIMTUB aceste subdiviziuni iau forma atelierelor, un laborator (laboratorul Metrologic), secții (secția Ț.S.E., secția Ț.S.L., secția Zincare, Secția Mecano-Energetică), servicii (serviciul C.T.C.), birouri (Biroul Resurse Umane sau BRU etc.) și altele.
Compartimentele pot fi operaționale și funcționale. Cele funcționale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul superior și mediu al întreprinderii și acordă asistență de specialitate tehnică, managerială, de marketing, economică, organizațională etc, atât compartimentelor operaționale, cât și celor funcționale.
Un astfel de compartiment funcțional este PINSA (Personal-Învățământ-Norme-Salarizare-Administrativ) sau așa cum se numește de puțin timp Biroul Resurse Umane (BRU). Din Organigrama societății se desprinde organigrama Biroului Resurse Umane și aceasta se prezintă în continuare. Analiza acestui compartiment face obiectul subcapitolului 4 care va fi dezbătut în cele ce urmează.
2.4. Prezentarea Biroului Resurse Umane
Biroul Resurse Umane (BRU) este subordonat Directorului General al Societății. Șeful BRU coordonează activitatea de personal, învățământ, salarizare, administrativ din cadrul compartimentului.
Acesta funcționează cu un efectiv de 34 de persoane, dintre care șeful biroului în subordinea căruia se află un responsabil personal, un responsabil învățământ, un normator, un responsabil cu salarizarea, 5 dispeceri, un responsabil cu funcția administrativă, care se ocupă de personalul de pază, din cantină, de la centrala telefonică, arhivă, femei de serviciu.
2.4.1. Activitățile BRU
În cadrul BRU există o diversitate de activități care trebuie desfășurate, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.
Activitățile desfășurate în cadrul BRU se încadrează în principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, cu mențiunea că intensitatea acestora diferă mai mult sau mai puțin de la desfășurarea normală a domeniilor:
pregătire și dezvoltare;
organizare și dezvoltare;
organizarea / proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecție și asigurare cu personal;
cercetarea personalului și sisteme informaționale;
recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajaților;
sindicat / relații de muncă.
Deci, se poate spune că managementul resurselor umane din cadrul SC. ZIMTUB S. A. e un proces alcătuit din patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.
Activitățile de personal ale Societății, precum și gradul ridicat de interdependență a acestora corespund într-o anumită măsură cu descrierea făcută de M. Armstrong care se prezintă în figura 4.1.
Fig. 4.1 Interrelatțiile activităților de personal (după Michel Armstrong, 1996)
În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități care se desfășoară în cadrul Biroului de Resurse Umane a S.C. ZIMTUB, aceasta are loc în mod diferit în funcție de condițiile concrete ale Societății, dar și în funcție de etapele pe care le parcurge Societatea la anumite momente de timp.
Concluzionând, BRU asigură necesarul de personal pentru realizarea de produse la cel mai înalt nivel calitativ.
Pentru o imagine mai exactă a activităților compartimentelor, acestea sunt date de următoarele atribuții, competențe și responsabilități:
asigură necesarul de personal pe meserii, funcții, specialități;
califică, rectifică, policalifică și perfecționează cu forțe proprii și prin colaborare necesarul de personal propus conform procedurii de instruire PFSC16-MAQ;
redistribuire personal funcție de solicitări;
transmite disponibilul la Forțele de Muncă și solicită personal în domeniile deficitare;
organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcției de capacitate, aptitudini și experiență;
urmărește integrarea personalului nou încadrat;
consultă șefii secțiilor și birourilor funcționale privind propunerile de instruire, specialitate, funcție de cerințele acestora;
răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se derulează în cadrul societății sau în afara acesteia;
răspunde de îndrumarea practicii elevilor și studenților;
întocmește și completează carnetele de muncă, dosarele personale și de pensionare;
întocmește raporturile statistice privind mișcarea salariaților, utilizarea timpului de lucru, repartizarea salariilor pe grupe de salarii și salariați pe ocupații asigurând păstrarea și confidențialitatea acestora;
asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare, încadrare în grupe de muncă, acordarea drepturilor de concediu de odihnă și vechime;
propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu condiții deosebite și conlucrează cu factorii de răspundere pentru îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă;
urmărește permanent respectarea prevederilor legale privind mișcările de personal în cadrul societății;
întocmește și prezintă spre aprobare managerului statul de funcții, apoi urmărește aplicarea corectă a lui la toate nivelele;
analizează indicii de utilizare a timpului de lucru făcând corelarea între timpul efectiv și salariul primit;
elaborează normele de personal în conformitate cu normele locurilor de muncă;
elaborează normele de producție pe utilaje;
calculează tarifele pe unitatea de produs;
întocmește și redactează structura personalului existent și mediu;
răspunde de executarea lucrărilor pentru activitatea administrativă;
întocmește și răspunde de raportarea dărilor de seamă statistice privind salarizarea, utilizarea fondului de timp;
reactualizează salariile, grilele de salarizare în urma negocierilor colective individuale cât și a indexărilor guvernamentale.
În cadrul BRU s-au efectuat lucrări privind realizarea grilelor de salarizare a tarifelor, a actelor adiționale individuale, după fiecare modificare de salariu cât și a centralizatorului privind fondul salariilor de încadrare (de bază, brut).
Cu privire la activitățile de normare, acesta a fost preponderentă în cadrul secției zincare. Recrutarea și selecția în cadrul acestei secții se va discuta în capitolul 4. Astfel, la sfârșitul semestrului I din 2005 au fost elaborate norme pentru Secția Zincare, urmărind realizarea unei încărcări echilibrate a activităților de zincare în funcție de parametrii tehnologici, implementarea acestora fâcându-se în trimestrul II 2005.
În urma determinărilor efectuate s-au făcut propuneri de încadrare în grupă în vederea pensionării a personalului de la CT și Secția Zincare.
Privind activitatea de formare profesională în Semestrul I din 2005 s-au investit 49 milioane lei, rezultate din:
cursul de Management – ATTR București;
școlarizarea șoferi;
atestare arhivări;
inițiere marketing.
Perfecționarea în societate a salariaților s-a realizat conform procedurii de instruire a personalului MAQ-02 și SAC, cât și pe baza „Planului de Perfecționare” elaborat la începutul anului 2005 pe baza propunerilor privind necesarul de instruire și perfecționare.De asemenea, s-a desfășurat examenul de autorizare anuală a macagiilor și fochiștilor conform prescripțiilor ISCIR CR5-85.
În ceea ce privește școlarizarea și alte drepturi salariale venitul lunar realizat este acordat fiecărui salariat în condițiile respectării obligațiilor înscrise în contractul individual de muncă, a prevederilor contractului colectiv de muncă la nivel de societate.
Salariul minim de bază al salariaților beneficiari ai prezentului contract nu va fi mai mic de 550 000 lei. Salariul brut cuprinde: salariul de bază, adaosurile și sporurile la acesta, iar 15% din câștigul brut individual înscris în cartea de muncă se va plăti în bonuri valorice, în transe egale la fiecare chenzină sau prin virament pe cartea de plată, o dată pe lună. Cheltuielile de emitere și utilizare a cărții de credit vor fi suportate de societate.
În urma cererii exprese a majorității, comisiile de negociere se pot întruni și hotărî creșterea procentului de 15% până la 20%.
Fac excepție pe bază de cerere aprobată anticipat cu 3 zile înainte, plata în bonuri valorice pentru cei care solicită concedii de odihnă și învoire fără plată.
Se acordă următoarele sporuri pentru:
a) orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru în zilele libere și
sărbătorile legale se plătesc după cum urmează:
– la propunerea șefului: cu 150% cele realizate peste programul normal sau sâmbătă; cu 200% cele realizate duminica și sărbătorile legale.
Fac excepție de la aceasta orele lucrate suplimentar pentru pază, supraveghere și alte situații stabilite de administrație. Aceasta numai când există posibilitatea acordării liberelor în termen de 60 de zile.
b) vechimea în muncă (se calculează la total vechime în muncă) cu următoarele
tranșe:
0-3 ani = 0%
3-5 ani = 5%
5-10 ani = 10%
10-15 ani = 15%
15-20 ani = 20%
Peste 20 ani = 25%
c) lucrul în timpul nopții = 25%
1. Adaosurile la salariul de bază sunt:
Adaosul de salariu reprezentând plusul de acord;
Premiile acordate din fondul de premiere, calculate într-o proporție din fondul de salarii realizat lunar și cumulat de la începutul anului;
c) Cota parte din salariul net în proporție de 10% conform reglementărilor legale;
Condițiile de diferențiere, diminuare sau la fondul de premiere, precum și perioada la care se acordă cota de profit sunt luate în calculul la salarizare;
În condițiile respective prevederilor ordonanței de urgență nr. 81/1997, a realizării profitului prevăzut în BVC și a depășirii acestuia cu suma aferentă plăților, creându-se astfel sursa de plată, societatea va acorda al 13-lea salariu sau cota parte din acesta conform CCM 98-99 Nr. 19/98.
Analizând situația descrisă, se desprind următoarele aspecte pozitive:
evidența corectă a personalului societății;
fluctuația forței de muncă mică;
absențe puține;
abilitate în angajarea forței de muncă;
flexibilitate în gândire;
absențe puține;
operativitate în rezolvarea problemelor;
profesionalism;
menținerea unui climat de muncă bun;
în luarea deciziilor, compartimentul conlucrează cu ceilalți factori de decizie.
De asemenea, există o serie de disfuncții, iar principala problemă cu care este confruntat compartimentul este aceea că media de vârstă pe societate este de aproximativ 40 ani, ceea ce presupune efort mare din partea societății în vederea asigurării în viitor într-un interval scurt de timp a unui necesar mare de forță de muncă.
Pentru creșterea operativității lucrărilor efectuate la nivelul compartimentului BRU, dat fiind numărul mare al acestor lucrări, este necesară evidența lor pe calculator cu care trebuie dotat BRU. De asemenea, compartimentul își propune calificarea, policalifacarea, perfecționarea permanentă a personalului conform PFSC16-MAQ.
În principal, pe viitor compartimentul își dorește următoarele lucruri prin intermediul cărora să măsoare eficiența economică:
reducerea timpului de efectuare a lucrărilor;
salarizare corespunzătoare muncii efectuate;
operativitate;
ridicarea nivelului profesional la cerințele actuale ale economiei de piață.
2.4.2. Subsistemul informațional al BRU – parte compnentă a sistemului informațional al firmei. Diagrama de relații a BRU
La nivelul societății, sistemul informațional este dat de ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.
Subsistemul informațional al BRU este parte componentă a sistemului informațional, în cadrul BRU vehiculându-se o serie de date și de informații ce reprezintă temeiul principal al declanșării deciziilor și acțiunilor și de asemenea, aceste date și informații ale BRU participând decisiv în circuitul informațional al firmei dar și în fluxul informațional al acesteia.
De asemenea, BRU are atât rol de emițător în stipularea informațiilor, dar și de receptor, iar informațiile specifice BRU pot fi primare (anterior nu au suferit un proces de prelucrare informațională), intermediare (se află în diferite faze de prelucrare informațională) și finale care se adresează Directorului general.
După direcția vehiculării, informațiile specifice BRU sunt descendente când se transmit nivelurilor ierarhice inferioare, ascendente care se transmit direct Directorului General și orizontale când se transmit aceluiași nivel ierarhic (ca de exemplu când se transmit Biroului AO, Directorului Economic, Directorului Comercial, Oficiului Juridic, Serviciului CTC și Directorului Tehnic și de Producție).
În ceea ce privește circuitul informațional mai jos sunt descrise principalele relații ale compartimentului, prin care este arătat traiectul pe care îl au datele și informațiile între BRU și alte compartimente:
1. Transmite: repartiții, înștiințări, informații asupra forței de muncă, școlarizări
și perfecționări;
Primește: repartiții, înștiințări, informații asupra forței de muncă, școlarizării și perfecționării;
2. Transmite: date de analiză și sinteză asupra conținutului muncii;
Primește: studii, proiecte, informații noi cu privire la muncă, conținutul și structura forței de muncă;
Transmite: propuneri pentru îmbunătățirea muncii; Primește: indicații, decizii, hotărâri;
Transmite: elemente de necorelare ce contravin legilor; Primește: soluții de rezolvare;
5. Transmite: date de intrare pentru evidența, fluctuația, planul pe meserii,
specialiști etc.
Primește: date prelucrate;
6. Transmite: programe de perfecționare;
Primește: indicații MLM; păstrare documentație; fluctuație;
Transmite: mesajul forței de muncă de solicitări, încadrarea, salarizarea;
Primește: cerințe calificare, specializare, mișcare personal;
Transmite: date controlabile asupra personalului și reținerilor;
Primește: date prelucrate per persoană;
Transmite: necesarul forței de muncă; elemente specifice;
Primește: situații reale de muncă și conținutul muncii;
Deci BRU este și emițător de date, informații, dar și destinatar al acestora. Relațiile BRU cu celelalte compartimente sunt redate sugestiv și în figura 2 ( diagrame de relații).
2.4.3. Lista documentelor întocmite de compartiment
Cele mai importante dintre acestea se găsesc în Anexă.
2.4.4. Situația personalului. Structura de personal
În mod firesc, desfășurarea unei activități normale, în cadrul S.C. ZIMTUB S.A, este condiționată de asigurarea unei forțe de muncă adecvate atât ca număr, cât și ca structură.
La sfârșitul anului 2006, societatea dispune de un număr de 855 angajați.
Evoluția numărului de salariați în 2006 structurată pe activități comparată cu aceleași situații din 2005 și 2004 este următoarea:
Evoluția numărului de salariați din 1990 până în 2005 se prezintă în figura 4.3. De asemenea, pe lângă numărul total de persoane, se prezintă evoluția personalului TESA, evoluția muncitorilor direct productivi, a celor în direct productivi și a maiștrilor
În continuare sunt calculați o serie de coeficienți ce reflectă la un moment dat intrările și ieșirile de personal. Scopul acestei analize e de a evidenția gradul de fluctuație al personalului; cu cât fluctuația este mai ridicată, cu atât situația e mai nefavorabilă pentru o firmă, pentru că mișcările de personal înseamnă calitate scăzută a produselor, indisciplină, crește riscul de accidente și contribuie în final la un management neperformant.
În figura 4.4. este descrisă fluctuația personalului la S.C. ZIMTUB SA., cu mențiunea că în Figura 4.4. a) sunt evidențiate intrările de personal, iar în figura 4.4. b) sunt evidențiate ieșirile de personal din firmă, și toate acestea sunt observate pe mai mulți ani, din 1990 până în 2006.
Pe ultimii ani situația se prezintă astfel:
Acești coeficienți arată o situație foarte bună în 2006 în comparație cu ceilalți ani. Spre exemplu, cel mai concludent coeficient, fluctuația de personal, este net superioară în 2006 față de 2005 și 2004 (5,63% față de 1,2% și 0,65%), iar această fluctuație de personal se consideră pozitivă deoarece de intrări este mai mare față de numărul de ieșiri.
Iată o situație a intrărilor de personal în 2006 pe secții de producție și servicii funcționale:
Secția I-MEP = 4
Serviciul CTC = 7
Secția Zincare = 47
TOTAL = 58
Deci fluctuația pozitivă este rezultatul extinderii activității principale prin PIF-ul Secției Zincare.
FIGURA 4.3. – Situație personal- S.C. ZIMTUB S.A.
Figura 4.4. Fluctuațiile de personal la S.C. ZIMTUB S.A.
a). Veniți
b). Plecați
Structura personalului
În cele ce urmează este descrisă situația structurii de personal pe principalele meserii, pe categorii de salarizare defalcat pe sectoare de activitate, pe nivele ierarhice și structura personalului bărbătesc și feminin.
O importanță deosebit de mare o are structura forței de muncă pe categorii de muncitori (Tabel 1.), deoarece această potențială realizarea producției programate prin intermediul indicelui multiplicator al productivității muncii.
Există o productivitate standard – egală cu 1 – ce corespunde unei anumite structuri a forței de muncă, și anume structurii din Normativul de Personal (Anexa). Dacă structura ar fi mai bună decât cea standard, s-ar asigura o mai bună organizare și motivare a muncitorilor și în această situație indicele multiplicator al productivității muncii (Iw) ar depăși valoarea standard.
Însă în cadrul S.C. ZIMTUB S.A., de cele mai multe ori, structura nu este mai bună decât cea din Normative, creându-se situații în care muncitorii de categorii inferioare să lucreze și să aibă sarcini ce aparțin categoriilor superioare, iar remunerarea acestor muncitori se face pe categorie inferioară pentru care este pregătit. Acest lucru duce la mai mica motivare a personalului și la existența unor conflicte latente ceea ce duce în continuare la crearea pe viitor a unui climat de muncă nefavorabil.
Această structură de personal pe categorii de salarizare și defalcată pe sectoare de activitate a rezultat din Normativele de personal și reprezintă structura standard în care productivitatea standard este 1 și prezintă astfel:
Tabel 1 Structură personal pe categorii de salarizare defalcat pe sectoarele de activitate în 2005:
Notă: MN reprezintă muncitorii necalificați.
În tabelul 2 este descrisă situația structurii de personal având în vedere ponderea ierarhică a acestuia pe anii 2003, 2004, 2005 și 2006.
Structura personalului de conducere, administrativ, financiar și tehnico-productiv este redată în tabelul 3, defalcat pe sexe la nivelul anului 2006, dar și pe secții, servicii, oficii etc.
Pe total societate, structura pe sexe este următoarea:
Media de vârstă în societate este de aproximativ 40 ani, iar acest lucru va crea probleme în viitor, în ceea ce privește asigurarea cu personal în momentul în care mulți muncitori vor fi pensionați la perioade scurte de timp.
Evidența prezenței personalului se ține pe foi colective de pontaj. Activitatea muncitorilor se evidențiază prin bonuri de predare și bonuri de consum, dar și Fișa "U", bonuri de uzură și certificate de calitate.
2.4.5. Indicatorii de personal. Corelații ale acestora
Când s-a vorbit despre Situația Personalului s-au canalizat indicatori de fluctuație, în continuare vom analiza utilizarea forței de muncă și prin intermediul utilizării intensive și extensive a acestora.
Utilizarea intensivă a forței de muncă
Se va analiza utilizarea fondului de timp de muncă pe trei ani luați în calcul:
Astfel, T = N x t
Unde: T = Fondul total timp de muncă
N = Număr de salariați
t = Fond de timp în medie de fiecare angajat
Factorii de influență al lui T
1). Numărul de personal:
ΔN2005/2004 = N2005 • t2004 – N2004 • t2004 = 107 088 ore – om
ΔN2006/2005= (N2006 – N2005) • t2005 = 136340 ore – om
deci fondul total de timp a crescut în 2006 față de 2005 și 2004 deoarece firma a folosit mai mulți angajați, iar creșterea ca urmare a numărului sporit de muncitori este de 107088 ore – om în 2006 față de 2005 și de 136340 ore – om în 2006 față de 2004.
2). Timpul mediu lucrat de fiecare angajat
Δt2006/2005 = (t2006 – t 2005) •N2006 = + 123975 ore
Δt2005/2004 = (t2005-t2004) •N2005 = + 79515 ore
Δt2004/2003 = (t2004 –t2003) •N2004 = – 40872 ore
Deci în 2006 față de 2005 și 2004, fondul de timp a crescut pentru că s-a muncit în medie mai mult.
Însă fondul de timp total în 2005 a scăzut în comparație cu 2004 pentru că s-a muncit în medie mai puțin de fiecare angajat.
Utilizarea timpului de lucru în 2006:
FTMD – fondul de timp maxim disponibil = 1442696 ore
TCNL – fondul de timp calendaristic normal de lucru = 1709520 ore
TCN – timp plătit nelucrat = 68332 ore
CO – concedii de odihnă = 78432 ore
TNN – timp neplătit nelucrat = 2333 ore
TEL – timp efectiv lucrat = 653522 ore
Gradul de utilizare al forței de muncă = 84,39%
Ponderea timpului plătit nelucrat =4,74%
Ponderea concediilor de odihnă =12%
Ponderea timpului neplătit nelucrat =0,53%
Deci se observă un grad de utilizare mare al forței de muncă (84,39%), forța de muncă fiind utilizată rațional și eficient.
Utilizarea extensivă a forței de muncă
Aceasta se determină pe baza a 2 indicatori:
Productivitatea muncii
Profitul pe 1 salariat
Productivitatea muncii / salariat se calculează astfel:
Wm/salariat=; Astfel vom avea:
Se observă o creștere continuă a Wm , ca urmare a creșterii Cifrei de Afaceri într-o proporție mai mare decât creșterea numărului de salariați.
Factorii de influență ai Wm vor fi dezbătuți mai pe larg în cadrul capitolului „Analiza diagnostic”.
În ceea ce privește profitul pe un salariat acesta se prezintă astfel:
Se observă deci o creștere de la an la an a profitului / salariat și acest lucru se datorează creșterii Wm, poziției pe piață mai bune și creșterea ratei rentabilității.
Acestea vor fi studiate în cadrul capitolului Analiza Diagnosticului și analizate în dinamică.
În 2005, productivitatea muncii valorică este de 184810 mii lei față de din BVC de 155000 mii lei (grad de realizare 119%, ceea ce este un lucru pozitiv).
Corelațiile indicatorilor de personal
Principalele corelații ale indicatorilor de personal sunt următoarele:
Ica ≥ Ifs ≥ Ins și IWm ≥ Ism
Unde, Ica = indicele evoluției Cifrei de Afaceri
Ifs = indicele evoluției fondului de salarii
Ins = indicele evoluției numărului de salariați
IWm = indicele evoluției productivității muncii
Ism = indicele evoluției salariului mediu
Acești indicatori se prezintă în tabelul de mai jos:
Vom studia în continuare indicii de evoluție în 2006 față de 2005:
Ica = 218,3%
IFS =174,4%
Ins =108,7%
IWm = 200,6%
Ism =157,6%
Se observă că se respectă corelațiile Ica ≥ Ifs ≥ Ins și IWm ≥ Ism.
Deci Cifra de afaceri a crescut într-o proporție mai mare decât creșterea fondului de salarii și mai mare decât creșterea numărului de salariați.
Productivitatea muncii / salariat a crescut mai mult decât salariul mediu, ceea ce înseamnă că în firmă există o foarte bună motivare care duce la creșterea productivității muncii. Salariile au fost atractive, creșterea acestora datorându-se eficienței economice care a permis posibilitatea aplicării HG. din martie, aprilie, mai-decembrie 2005, iar la 1.06.2005 prin negocierea colectivă, alături de indexare, salariile s-au majorat.
Din fondul de salariu s-au acordat prime până la 10% și de asemenea s-au acordat prime și din profitul net. Toate aceste drepturi salariale acordate salariaților de administratorul unic al societății au fost atractive, fiind considerate ca o motivație a muncii și deci la respectarea celei de-a doua corelație, dar și respectarea Ins<Ifs.
2.5. Conflicte. Cauzele conflictelor
Ca în majoritatea întreprinderilor, și la ZIMTUB există o serie de elemente conflictuale latente sau deschise. Cele deschise sunt foarte rare și de intensitate mică. Astfel, absenteismul este foarte redus.
În continuare vor fi analizate diferitele tipuri de conflicte, cu mențiunea că majoritatea prezintă un caracter latent.
Conflictul individual interior apare atunci când angajatul nu știe cu precizie ce trebuie să facă și ce se cere de la el și când cerințele muncii sale sunt în contradicție cu alte cerințe proprii, deci apare pentru angajat o situație de nerezolvat. Este cazul angajaților noi, mai ales a celor angajați în 2005 la secția zincare.
Conflictul dintre indivizii din același grup (de la același locuri de muncă și nu numai) este generat de regulă de diferențele de personalitate și de natura caracterului. Ele se materializează sub forma unor certuri, „șicanări” dar nu au intensitate mare și nu se întâlnesc la scară întinsă.
Conflictele dintre indivizi și grupuri nu se întâlnesc la ZIMTUB, neexistând relații interpersonale tensionate între individ și grup. Conflictele între-grupuri au un caracter complex atât ca geneză, cauze, efecte și metode folosite pentru rezolvare. Stingerea unui astfel de conflict intră în competența managerului general și e principalul tip de conflict întâlnit la ZIMTUB. Apare între sectoarele funcționale și cele productive și mai puțin între conducerea administrativă și sindicate, deoarece sindicatele la ZIMTUB nu sunt prea bine organizate.
De exemplu, dependența departamentală dintre două sau mai multe compartimente (de exemplu Biroul AQ – Asigurarea Calității și Serviciul CTC) duce la un conflict nelimitat, mai rar conflict deschis, dar tot timpul latent.
Sau ca urmare a alcătuirii unor resurse în proporții diferite pe componente compartimentale, automat apar și se mențin permanent cauze care generează tensiuni și conflicte între compartimentele organizației.
Șansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil constituie o cauză de conflict.
De exemplu, întotdeauna managerii de producție consideră că cei din conducerea administrativă încearcă să le submineze autoritatea, că ei suferă din cauza unor viziuni limitate, că nu înțeleg esența problemelor de producție, că ideile lor sunt naive, și că au tendința de complicare a problemelor.
De partea cealaltă, administrația firmei consideră că cei care conduc sectoarele de producție opun rezistență oricăror schimbări, că aceștia le solicită sprijinul numai situația devine ireversibilă sau numai pentru a da culpa administrației și a demonstra că sfaturile lor sunt ignorate deliberat.
Majoritatea conflictelor de mai sus au, într-o mai mică sau mai mare măsură, forma conflictelor distructive care până la urmă pot duce la consumarea resurselor în condiții de ostilitate, într-o stare de dispreț și o permanentă formă de nemulțumire, deci într-un climat de muncă nefavorabil. Dar în prezent acest climat de muncă este bun.
Conflictul benefic e prezent la scară mică și mai ales în compartimentele funcționale. Acest conflict face ca indivizii și organizația să devină mai creative și mai productive, deci este un conflict pozitiv.
Pe parcursul anului 2005, poate și datorită situației economico-financiare bune a firmei, deci și o motivare prin salarii puternică a angajaților, nu a existat decât puține conflicte deschise. Unul dintre aceste conflicte s-a desfășurat ca urmare a comunicării defectuase între Șeful Serviciului CTC și un angajat din acest serviciu, în care la prezentarea Raportului CTC a angajatului a existat o omisiune pe Raport, acest lucru ducând la altercație fizică din partea amândurora. Acest conflict a fost soluționat de către Directorul General, neexistând penalizări importante pentru cei doi. Deci este posibil ca asemenea conflict să persiste și în continuare, fiind unul latent.
Pe total firmă s-au înregistrat în decursul anului 2006, 34 de absențe nemotivate, iar în general nu s-au încălcate norme de muncă pe parcursul anului 2006.
Cauzele acestor conflicte:
1). Comunicarea defectuoasă prin oferirea unor informații insuficiente, trunchiate cum a fost și cazul conflictului din Serviciului CTC sau lipsa de comunicație;
2). Sistemele de valori sunt diferite de la angajat la angajat;
3). Existența unor scopuri diferite cum este cazul Compartimentelor de vânzări, de Producție și de Aprovizionare. Astfel, Compartimentul de vânzări (la nivelul Directorului Comercial) urmărește ca prețul să fie cât mai mici pentru a atrage clienții; Compartimentele de Producție vizează ca prețul să fie cât mai mari pentru a-și putea mări costul de prelucrare iar Biroul de Aprovizionare urmărește să fie folosite materiale din stoc pentru a elimina imobilizările;
4). Stilul de conducere prin nesoluționarea echitabilă și eficientă a unor conflicte dar și prin "fragmentarea" grupului în mai multe subgrupuri;
5). Ambiguitatea informațiilor;
6). Dependența de resurse cu caracter limitat (de exemplu alocarea resurselor în proporții diferite de care am vorbit mai sus);
7). Dependența departamentală reciprocă;
8). Nemulțumirea față de statutul profesional care duce la conflictul dintre directorii de producție și personalul funcționăresc al firmei.
2.6. Evaluarea analitică a complexității muncii și ierarhizarea funcțiilor în raport cu complexitatea muncii pentru fiecare post în parte la ZIMTUB S. A.
În perioada octombrie 2003 – aprilie 2004 la S.C. ZIMTUB S.A. ZIMNICEA sub coordonarea directă a unor experți din cadrul Centrului de Perfecționare al Metalurgiei ICEM S.A. BUCUREȘTI, specialiști din cadrele societății au elaborat un studiu de evaluare analitică a complexității muncii la nivelul societății.
Acest studiu a fost elaborat corect, iar complexitatea muncii a fost apreciată la categoria muncitori, dar cu mici nuanțe subiective la personalul TESA, situație care poate fi ușor corectată de către conducerea societății.
Lucrarea, așa cum a fost finalizată, permite unității să tracă la salarizarea personalului în funcție de complexitatea muncii utilizând metoda prin puncte și determinarea salariului după formula propusă în studiu.
Salarizarea se poate face direct, prin calcularea retribuției pe baza punctajului rezultat pentru fiecare parte sau prin introducerea unui sistem de clase de salarizare cu o deschidere de 10-20 puncte de la o clasă la alta.
Prin acest sistem se simplifică mult lucrările la negocierea retribuției în contractul colectiv de muncă, urmând a se stabili salariul minim pe societate și valoarea punctului în funcție de posibilitățile societății.
În cadrul studiului, la stabilirea valorii actuale a punctului de 570 lei / punct s-au avut în vedere ultimele corecturi ale salariilor făcute în luna Aprilie 2004.
Trebuie arătat că prin introducerea sporului în salariul tarifar începând cu 2003 a
crescut foarte mult și nejustificate la unele posturi salariul minim, ceea ce a făcut ca diferența
dintre munca calificată și necalificată să fie foarte mică. De exemplu la ora actuală aceste
rapoarte sunt:
Situația care nu avantajează interesul personalului unității pentru prestarea unei
munci calificate și de răspundere ceea ce este în detrimentul desfășurării în bune condiții
activității.
Astfel: în situația când folosind elementele sistemului și a valorii punctului:
Salariul maxim pentru muncitorii calificați = 463960 lei
Salariul maxim pentru maiștrii = 463960 +420 x 570 = 805 960 lei
Salariul maxim pentru studii superioare = 463960 + 750 x 570 = 819460 lei
muncitor calificat
Rapoartele vor fi: ; = 1,51
muncitor necalificat
studii superioare
muncitor necalificat
Rezultatele obținute îmbunătățesc coeficienții de ierarhizare, însă nu suficient, deschiderea între munca calificată și necalificată între munca calificată și necalificată rămânâd tot mică.
O deschidere mai mare a salariaților se poate realiza prin acordarea unei valori
mai mari punctului:
Varianta 1) Valoarea punctului = 700 lei / punct
Salariu] maxim pentru muncitorii calificați = 463960 lei
Salariul maxim pentru maiștrii = 757 960
Salariul maxim pentru studii superioare = 988960 lei
Astfel, muncitor calificat muncitor necalificat
studii superioare
muncitor necalificat
fondul suplimentar de salarii ar fi de cea. 25000000 lei / lună față de cel utilizat în
Varianta 2) Valoarea punctului = 800 lei / punct
Salariul maxim pentru muncitorii calificați = 436960 lei Salariul maxim pentru maiștrii = 799960 lei Salariul maxim pentru studii superioare = 1063960 lei Coeficienții de ierarhizare muncitori:
muncitor calificat
muncitor necalificat studii superioare
muncitor necalificat
Fondul suplimentar de salarii ar fi de cea. 45000000 lei / lună față de necesarul din prezent.
Se fac aceste propuneri ținând seama că la ultimele negocieri s-a mărit mult salariul minim pe societate, în viitor utilizând metoda prin puncte și acordând o valoare mai mare a punctului așa cum s-a arătat mai sus, se permite o creștere a coeficienților de ierarhizare și stimularea corespunzătoare a muncii calificate și de răspundere, situație care se regăsește în toate țările cu economie de piață și care au o industrie dezvoltată.
Prin aceasta ar crește interesul salariaților din unitate pentru asumarea unor sarcini și răspunderi mai mari.
I. Obiectul studiului
Având în vedere Decizia 141/16.10.2003 a conducerii societății, în colaborare cu Centrul de Perfecționare a personalului din Metalurgie din cadrul S.C. ICEM S.A. București s-a elaborat studiul „Evaluarea analitică a complexității muncii și ierarhizarea funcțiilor la S.C. ZIMTUB S.A. Zimnicea.”
Astfel s-a urmărit elaborarea următoarelor lucrări:
1. Stabilirea unei scări ierarhice pentru toate posturile de execuție din societate funcție de complexitatea muncii fiecărui post în parte;
Prezentarea unor propuneri privind stabilirea salariului tarifar (de bază) în funcție de complexitatea muncii fiecărui post în parte, care să stea la baza negocierilor pentru îmbunătățirea CCM din 2004;
Elaborarea unor proiecte de indicatoare tarifare de calificare pentru meseriile și specialitățile proprii societății;
Au participat un număr de 30 specialiști din societate care au fost construiți într-un număr de 6 colective de lucru și un colectiv de coordonare.
Elaborarea studiului de evaluare analitică a complexității muncii a permis societății comerciale să stabilească pentru fiecare post de execuție, atât pentru muncitori cât și pentru personalul TESA nivelul de complexitate a muncii al fiecărui loc de muncă, exprimat printr-un număr de puncte, măsurat pe baza unor criterii unitare.
Aceste criterii țin seama de pregătirea profesională necesară, experiența în muncă, răspunderea muncii, greutatea muncii, condițiile de muncă etc.
Pentru evaluarea complexității muncii s-a utilizat metoda prin puncte care este mai laborioasă, asigură un grad de precizie mai ridicat.
Pentru fiecare loc de muncă au fost analizate sarcinile, responsabilitățile pe post, pregătire și experiență necesară, precum și greutatea și condițiile de muncă. Pentru fiecare loc de muncă s-a stabilit un număr de puncte fâcându-se pentru fiecare post câte o fișă de analiză.
Analiza este efectuată pentru funcțiile de execuție TESA, iar pentru muncitori analiza s-a făcut pe post (pentru muncitorii tehnologici sau pentru posturile fixe) și pe lucrări (pentru activitățile de întreținere și reparații, prelucrări prin așchiere, sudură, metrologie etc).
Cu ocazia elaborării stadiului s-a întocmit un număr de 208 fișe de analiză din care 140 pentru muncitori și 69 pentru personalul TESA.
II. Stabilirea scării ierarhice pentru toate posturile din societate, în funcție de complexitatea muncii
La baza întocmirii scării ierarhice, respectiv cotarea cu puncte a fiecărui post, au stat criteriile, subcriteriile și gradele de dificultate pentru fiecare criteriu sau subcriteriu în parte.
În anexa 1 se prezintă criteriile, subcriteriile și nr. de puncte pentru fiecare grad de dificultate al acestora. De menționat că atât pentru muncitori cât și pentru TESA s-a utilizat aceeași scară de punctaj.
În urma analizelor efectuate pentru principalele funcții din cadrul societății, a rezultat următoarea dispersie a numărului de puncte:
III. Propuneri privind stabilirea salariului tarifar al personalului în funcție de complexitatea muncii fiecărui post:
Salarizarea personalului societății atât pentru muncitori cât și pentru personalul TESA se propune a se face în funcție de complexitatea muncii fiecărui post în parte, rezultată din fișele de analiză prin folosirea metodei de evaluare prin puncte.
La baza acestei metode, salariul tarifar al unui post funcție de complexitatea muncii, se compune din trei elemente și anume:
salariul minim stabilit prin C.C.M. pentru S.C.
cota parte din salariul corespunzător nr. de puncte și valori în lei a unui punct;
cota parte din salariul care se adaugă, acolo unde este cazul, pentru multe persoane pentru determinarea salariului tarifar se utilizează următoarea relație de calcul:
St = Sm + (p – 100) • s + A, unde
St = salariul tarifar al postului
Sm = salariul minim pe societate
p = numărul de puncte reieșit din analiza complexității muncii
s = valoarea în lei a unui punct
A = adaosul pentru merite personale
Reprezentată grafic, situația se prezintă astfel:
Prin folosirea elementelor de realizare de salarizare de mai sus și prin folosirea metodei de stabilire a salariului rezultă următorii coeficienți de ierarhizare și salarii tarifare:
IV. Propuneri de indicatoare tarifare de calificare proprii societății
Pentru muncitori, pe lângă modul de stabilire a salariilor tarifare prevăzute la subcapitolul III, se pot elabora și proiecte ITC.
Actualele proiecte ITC au fost elaborate în 1964, sunt generale pe economie și nu corespund întocmai lucrărilor ce se execută la S.C. ZIMTUB SA. Zimnicea.
La elaborarea propunerilor de indicatoare tarifare se va ține seama de analizele făcute pe locurile de muncă sau lucrări cu ocazia evaluării analitice a complexității muncii și urmează ce în aceste indicatoare să se regăsească toate posturile de lucru pentru personalul operativ și pentru lăcătuși, electricieni, sudori, prelucrători mecanici etc.
Repartizarea numărului de puncte pe categorii este următoarea:
V. AVANTAJELE APLICĂRII STUDIULUi „EVALUAREA ANALITICĂ A COMPLEXITĂȚII MUNCII” în domeniile:
1. Salarizarea:
Asigură funcționarea la nivelul societății a unui sistem unitar și centralizat de evaluare a complexității muncii pentru toate posturile;
Acest lucru constituie pentru conducerea societății un suport real de implementare a politicii de salarizare;
Asigură informațiile și rolul postului ocupat de el în cadrul societății precum și motivația muncii sale convertite în număr de puncte.
2. Negocierea CCM la nivelul societății:
– În cadrul capitolului – salarizare – se poate negocia numai salariul minim pe
societate și valoarea punctului, deci nu vor mai face obiectul negocierilor coeficienții de
ierarhizare a funcțiilor și meseriilor pe societate.
3. Norme:
Cunoscându-se atribuțiile și lucrările pe fiecare post, permite o mai bună normare a personalului și stabilirea gradului de încărcare a acestuia;
În baza ITC-urilor nou elaborate, care cuprind toate posturile și lucrările, permite o mai bună încadrare a posturilor și lucrările pe categorii.
4. Organizarea:
– Studiul are un rol deosebit în analizele privind restructurarea activității
societății.
VI.. Concluzii și propuneri:
Prin acest studiu, societatea are la dispoziție următoarele elemente:
Fișele de analiză a complexității muncii pentru fiecare post atât pentru muncitori, cât și pentru personalul TESA (Anexă);
Ierarhizare pentru personalul TESA pe total societate și fiecare compartiment (direcție, secție);
Indicatoare de calificare pentru principalele existente în societate;
Sistemul de salarizare prin operarea cu elemente mai sus menționate.
CAPITOLUL III. STRATEGII DE RECRUTARE ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE LA S.C. ZIMTUB S.A.
În procesul de recrutare a personalului, o etapă deosebit de importantă o constituie elaborarea strategiilor și politicilor prin care se stabilesc obiectivele urmărite, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.
Strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filozofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile de recrutare a personalului sunt influențate de politicile din domeniul resurselor umane. De exemplu, în cadrul ZIMTUB politica de recompense este flexibilă, și din această cauză atragerea de personal e influențată de acest lucru. Deci firma își stabilește anumite metode sau procedee de recrutare și selecție a personalului în funcție de strategiile și politicile promovate de către Biroul de Resurse Umane și conducerea firmei.
Asigurarea cu personal cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, analiza și proiectarea posturilor, recrutarea și selecția.
În anul 1998, în cadrul ZIMTUB a fost dată în funcțiune o nouă secție – Zincare -și astfel a fost nevoie de umplerea a 126 de posturi noi.
Planificarea resurselor umane a fost raportată la planificarea strategică a organizației. în strategia organizației a fost inclusă pe primul plan asimilarea în fabricație a unui produs nou – țevile zincate, și deci pentru producerea acestuia era nevoie de 126 de angajați, iar conducerea societății a hotărât ca 68 dintre aceștia să fie transferați de la celelalte secții, mai ales că existau foarte mulți angajați în comparație cu necesarul conform nevoilor de muncă.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, deoarece descrierile și specificațiile posturilor sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Deci Biroul de Resurse Umane care s-a ocupat de aceste angajări a trebuit să dețină informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia.
Analiza și proiectarea posturilor se vor face în cadrul ZIMTUB, în principal, cu ajutorul Normativelor de Personal (Anexa) care sunt elaborate de către firma proiectantă IPROLAM București, în colaborare cu ingineri din întreprindere și se face pe baza necesarului de posturi stabilit la nivel de conducere superioară, iar categoriile normate se stabilesc în funcție de Indicativii Tarifari de Calificare (ITC).
În noua Secție de Zincare, proiectarea posturilor se prezintă în următorul tabel:
PROPUNERI PERSONAL (PROIECTARE) atelier zincare-țevi:
De asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii a ajutat la determinarea calificărilor și condițiilor solicitanților mai ales pentru cele 58 de posturi la care s-a asigurat personal din afară. Iată două exemple în aceste sens:
Ex.. 1 Cunoștințele necesare pentru examenul de ocupare a posturilor de finisor-laminate și sortator produse siderurgice:
Noțiuni generale despre mărcile de oțel uzuale;
Noțiuni generale despre laminare, debitare, îndreptare, polizare;
Noțiuni generale despre mijloacele de măsurat și verificat;
Condiții generale ale țevilor conform stasurilor;
Noțiuni generale despre fluxul tehnologic al zincării la cald;
Norme de securitatea muncii;
Decretul 400/81.
Ex. 2 Condițiile pentru ocuparea posturilor de muncitori necalificați:
-sex bărbătesc, minim învățământ general obligatoriu, stagiul militar satisfăcut, vârsta maximă 40 ani.
Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net de personal.
O etapă importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite și orientările privind recrutarea personalului.
Prin punerea în funcțiune a unei noi secții, politica de recrutare a fost influențară de numeroși/acton externi și interni ce sunt:
– Condițiile și schimbările de pe piața muncii. Astfel deoarece unele din posturile noi necesitau o anumită calificare care pe piața muncii era relativ redusă în zona orașului Zimnicea, pentru unele posturi mai complexe s-a optat pentru școlarizare și
promovare din interiorul fabricii. Însă pentru posturile de muncitori direct productivi (necalificați în special) cererea a fost foarte mare datorită nivelului șomajului foarte ridicat.
– Condițiile interne ale întreprinderii. Supraefectivul de personal din firmă a condus la promovarea din interior a 68 de persoane.
Strategiile și politicile de recrutare trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
Identificarea și atragerea unui număr câ mai mare de candidați pentru a se obține necesarul numeric și calitativ de angajați. Pentru ocuparea a 58 de posturi au fost atrași un număr de 300 candidați și s-au desfășurat 17 concursuri preponderent pentru angajarea personalului în Secția Zincare. Acest lucru s-a datorat mai ales nivelului șomajului ridicat și nu a unor anunțuri atractive și agresive, mai ales că salarizarea în cadrul ZIMTUB este ridicată pentru zonă.
În ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor posibilități?
Principala politică a ZIMTUB, în acest sens, o reprezintă promovarea din interiorul organizației, considerată de conducere ca fiind cea mai corectă îndeosebi față de angajații locali.
Luând în considerare că întreprinderea a prezentat eficiență până în prezent, s-a optat cu predilecție pentru promovarea din interior.
Promovarea din interior este valabilă atât în cazul apariției posturilor vacante la Secția Zincare, dar și la apariția posturilor libere ca urmare a pensionărilor, demisiilor sau concedierilor.
La secția nou înființată s-a optat pentru recrutarea internă a 68 de angajați cu experiență în firmă. De asemenea, la conducerea secției s-au optat pentru mutația unor persoane cu studii superioare din cadrul celorlalte secții și participarea acestora la cursuri de specializare.
Deci, în strategiile și politicile de recrutare se are în vedere nivelul ierarhic unde este situat postul vacant iar pentru angajare există cerințe diferite în funcție de complexitatea muncii, respectiv a postului, lucru stabilit de conducere și BRU.
În cazul pensionării, demisiei sau decesului, în funcție de nivelul ierarhic al postului se angajează din exterior dacă acest nivel e inferior și din interior dacă nivelul ierarhic este complex și presupune o anumită experiență dobândită în cadrul fabricii.
La o analiză mai atentă a criteriilor ce se au în vedere la alegerea surselor de recrutare mai există unele aspecte care au fost avute în vedere: de exemplu societatea a „moștenit” o structură de personal ineficient elaborată, în sensul că au existat și încă mai
există multe posturi ineficiente care ar trebuie desființate și efectivul de salarizați este mai mare decât necesarul.
S-a optat pentru fluctuația personalului de la o secție la secția nouă, astfel încât muncitorii care erau amenințați cu concedierea au făcut cursuri de specializare și au fost transferați, iar posturile unora au fost desființate.
Din exterior au fost angajate 58 de persoane preponderent pentru nivelele ierarhice inferioare (mai ales muncitori necalificați).
Acest mod de recrutare are anumite dezavantaje, deoarece se poate manifesta favoritismul și nu se permite angajarea unor tineri specialiști „de viitor” în posturi de nivele ierarhice superioare.
Asigurarea concordanței între activitățile de recrutare și valorile și strategiile firmei. Ținând cont că pe piața muncii nu există o prea mare concurență, că ZIMTUB are reputația foarte bună și că salarizarea este bună, dar și că firma s-a dezvoltat în ultimul timp, activitățile de recrutare s-au încadrat în strategia generală a firmei. Acest lucru s-a concretizat în faptul că politicile de recrutare au fost de atragere a resurselor umane din localitate sau din comunele apropiate, de promovarea din interior, iar atragerea candidaților s-a făcut datorită reputației acesteia și a faptului că școlarizarea este bună.
Viziunea pe termen scurt a recrutării la ZIMTUB pune accentul pe o recrutare rapidă și realizată cu minim de cheltuieli, neantrenându-se resurse suplimentare.
Aceste lucru nu va duce însă la eficiente ridicate pe termen lung.
În procesul de recrutare nu s-a asigurat personal competitiv specializat în interviuri și selecții, nefiind nevoie de acest lucru pentru că solicitanții selecționați au avut un grad de calificare redus și au fost angajați în posturi nu foarte importante.
Evaluarea recrutării nu se face la modul cel mai serios în cadrul ZIMTUB, acest lucru reprezentând un aspect negativ al strategiilor și politicilor de recrutare, mai ales că eficiența activității de recrutare nu este luată în calcul în cadrul unității.
În continuare este prezentat procesul de angajare pentru ocuparea posturilor din cadrul Secției Zincare:
Selecția personalului:
Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.
ZIMTUB S.A. practică următorul proces de selecție a personalului:
Anunțul posturilor vacante la DMPS Teleorman – Zimnicea și afișajul la societate cu condițiile privind ocuparea posturilor (se trimite cu 15 zile înainte către DMPS, Vezi Anexa);
Anunțul ofertei de posturi prin afîșaje în oraș (nu s-a apelat la anunțuri în ziare);
Candidații au trimis societății o cerere de angajare care nu a fost însoțită de curriculum vitae;
4) Concursul, la care candidatul trebuie să răspundă unor probleme de
specialitate;
5) Interviul;
6) După verificarea testelor și interviu, care se face de către Comisia de încadrare și Selectare a personalului se stabilesc candidații admiși prin decizie managerială.
Comisia de încadrare și Selectare a personalului pentru ocuparea posturilor de la Secția Zincare a fost compusă din:
Președintele Comisiei care a fost directorul tehnic și care a avut rol de supervizare;
Membrii comisiei care sunt persoane de specialitate și au fost alcătuiți din: maistru, șef de secție, șef de schimb, responsabil pentru protecția muncii, secretar Serviciul Personal.
S-au organizat concursuri având la bază un cadru de desfășurare adecvat pentru ocuparea posturilor vacante, încadrarea personalului făcându-se pe baza deciziilor cuprinzând comisiile de verificare a cunoștințelor.
Ca urmare în cadrul BRU s-au întocmit procese verbale ca urmare a verificării cunoștințelor profesionale (vezi Anexa), s-au întocmit și completat dosarele personale, păstrat și completat carnetele de muncă.
De asemenea, Biroul Resurse Umane a asigurat secretariatul „Comisiilor de verificare a cunoștințelor” la concursurile desfășurate.
Astfel, s-au desfășurat 17 concursuri preponderent pentru selecționarea personalului în Secția Zincare, unde s-au prezentat un număr de 300 candidați.
În urma selecționării prin verificare a cunoștințelor teoretice, practice și interviu, au fost admiși 58 de candidați (operatori chimiști, electricieni, AMC-iști, fochiști, macaragii, operator calcul etc.)
O parte din documentele utilizate în procesul de selecție se găsesc în Anexă.
Măsurarea rezultatelor selecției se face după o perioadă mai lungă de timp prin intermediul unor indicatori precum productivitatea muncii, utilizarea timpului de lucru pentru noii angajați.
Însă evaluarea eficienței recrutării prezintă un caracter empiric. Nici strategii de recrutare și selecție nu s-au elaborat decât în 2005 când s-au făcut 58 de angajări la secția Zincare. În ceilalți ani, recrutarea și selecția prezentau caracter empiric.
3.1. PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A RECRUTĂRII LA
SC. ZIMTUB S.A.
Pentru a-și asigura succesul pe viitor, întreprinderea trebuie să asigure succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, mai ales dacă se are în vedere că media de vârstă a angajaților este ridicată și deci va fi nevoie de strategii și politici de recrutare pe termen lung. Efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare constituie un prejudiciu pentru organizație.
Deoarece ZIMTUB practică preponderent o politică de promovare din interior pentru posturi de nivel ierarhic superior, în viitor va fi pusă în situația de a nu dispune de personal de specialitate care să înlocuiască persoanele ce se vor pensiona, mai ales că o condiție de a ocupa posturi de nivel ierarhic superior este experiența în întreprindere.
Deci se va face recrutarea din exterior și pentru posturi de conducere. Proiectarea unei strategii de recrutare și selecție implică mai mult decât timp. Aceasta implică alegerea candidaților cu aptitudinile necesare, alegerea surselor și canalelor de comunicare, metodelor de stimulare, mesajelor și persoanelor ce se vor ocupa de recrutare și selecție. Toate aceste elemente interacționează între ele și formează o strategie clară.
Având în vedere aceste lucruri, dar și unele condiții externe, cum ar fi condițiile de pe piața muncii (Cererea de locuri de muncă ce necesită pregătire superioară va crește în următorii ani, iar nivelul șomajului se prevede a fi în continuare ridicat), vor fi făcute în continuare o serie de propuneri de perfecționare a recrutării la S.C. ZIMTUB:
Încadrarea corespunzătoare a BRU cu personal, prin angajarea unui psiholog și a unui sociolog. Acest lucru este absolut necesar, deoarece în firmă nu există asemenea specialiști care să ducă la o bună desfășurare a activităților de recrutare și selecție și în firmă nu s-au studiat până acum într-un mod clar aspectele psiho-sociale ale selecției personalului de specialitate și nu numai.
Acest lucru va duce la filtrarea acelor candidați capabili mai ales când importanța postului vacant este foarte mare.
De asemenea cu această ocazie se vor studia și aspecte psiho-sociale ale motivării în muncă.
Experiența, numărul îndemânărilor și diplomele de absolvire să fie o cerință obligatorie la angajarea (îndeosebi pentru posturi de nivele ierarhice superioare, de o mare importanță pentru firmă).
Atragerea de personal tânăr atât pentru posturi superioare dar și pentru posturi
de muncitori, în vederea fuzionării și dezvoltării acestora în cadrul întreprinderii. In acest sens
firma trebuie să profite de pe urma prestigiului său bun
Caracteristicile candidatului, cum ar fi abilitățile, experiența, să fie cele folosite de organizație pentru a decide cine a obținut postul și nu alte lucruri. Alte caracteristici ale angajatului cum ar fi performanțele, atitudini, absenteismul, separările etc. sunt adesea în măsură să determine succesul încadrării externe
În ceea ce privește alegerea surselor de recrutare, politica de recrutare
preponderent din interior se va modifica, și organizația trebuie să se îndrepte către o recrutare
a personalului tânăr pentru a permite „infuzia de sânge proaspăt”.
Deci se recomandă promovarea din interior numai acolo unde este cazul, mai ales că media de vârstă este foarte ridicată (peste 40 ani).
Canalele de recrutare trebuie să producă un număr suficient de solicitanți de
bună calitate la un cost cât mai redus.
În acest sens firma are următoarele posibilități de a alege:
Recrutare din universități pentru posturile de nivel ierarhic superior. Firma are de ales absolvenți ai Institutului Politehnic – Metalurgie, ASE sau alte instituții de învățământ superior;
Recrutare din licee. Liceele sunt principalele resurse de personal ale organizației. Cu anumite eforturi, organizația poate angaja temporar pe perioada de vară elevi, dar și studenți pentru a-i atrage pe aceștia și pentru a-și asigura pe viitor serviciile personalului tânăr;
Referințele. Acest mod de angajare cu referințe are avantaje dar și dezavantaje (poate apare favoritismul);
Conlucrarea cu agenții de angajări pentru a-și asigura personal de înaltă calitate. Însă angajările din afara zonei duce la o serie de cheltuieli foarte mari, mai ales că respectivii candidați trebuie stimulați puternic;
Anunțuri-reclame. Până în prezent firma nu a apelat la anunțarea posturilor vacante în ziare, dar acest lucru va fi necesar când vor fi recrutate persoane cu studii superioare în posturi importante pentru firmă.
Atragerea solicitanților presupune recompense, posturi căutate și condiții de
muncă.
Deoarece cererea de forță de muncă este foarte mare, problema candidaților nu se pune decât în atragerea candidaților de înaltă calitate care doresc să se angajeze în posturi de conducere.
Mesajul recrutării nu este nevoie să fie atractiv, ci realist, datorită cauzelor
enumerate mai sus.
Angajarea trebuie făcută de personal specializat și în acest sens un rol important îl vor juca psihologul și sociologul. De asemenea în comisii vor fi personal de specialitate, șeful BRU, Directorul General acolo unde este cazul.
În ceea ce privește selecția personalului, obiectul selectării este acela de a alege persoana care poate asigura succesul postului cel mai bine, din grupul de candidați calificați. Analiza postului, planificarea resurselor umane și recrutarea sunt prerogative necesare procesului de selecție. O malfuncție în oricare din aceste procese poate face ca și cel mai bun sistem de recrutare și selecție să devină ineficient.
Validarea procedurilor de selecție, adică gradul până la care prezicerile asupra selecției pot fi sprijinite prin fapte concrete;
Trebuie luată în considerare fidelitatea selecției (gradul de încredere) adică rezultatele prezintă caracter de repetabilitate;
Folosirea unor tehnici moderne de selecție:
Interviul preliminar;
Testările de angajare trebuie să se facă numai prin concursuri, testări de cunoștințe teoretice și practice ce trebuiesc făcute și pe bază de aptitudini, psihomotorii, psihologice, mai ales unde cerințele postului sunt de asemenea natură;
Verificarea referințelor;
Folosirea de către candidați a CV-urilor și Scrisorilor de motivație;
Asigurarea de interviuri eficiente. în acest sens un rol foarte important îl au psihologul și sociologul care trebuiesc angajați și pentru acest lucru. Folosirea acestei metode de selecție se impune mai ales datorită faptului că firma trebuie să angajeze personal în posturi de importanță pentru firmă în viitorul apropiat.
Necesitatea evaluării recrutării și selecției cu o mai mare grijă. în prezent acest
lucru nu se realizează.
Recrutarea și selecția se evaluează prin intermediul eficienței sale (costuri și productivitate). Deci cuantificarea tuturor costurilor , performanțele și productivitatea trebuie să se ducă la o evaluare cât mai exactă a procesului de recrutare și selecție a personalului.
În concluzie, deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare și selecție a personalului trebuie să aibă în vedere toate aceste aspecte de mai sus pentru ca activitățile să se desfășoare în mod eficient, iar organizația să-și asume succesul.
BIBLIOGRAFIE
1. G. T. Milkovich, J.W. Boudreau – „Human Resource Management”, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991
2. L. L. Byars, L.W Rue – „Human Resource Management”, Edition Homewood Irwin, 1987
3. Dan Constantinescu – „Managementul Resurselor Umane”, Editura „Fundației Culturale Libra” 2007
4. D.J. Cherrington – „The Management of Human Resources”, Boston, 1991
5. O. Nicolescu – „Management Comparat”, Editura Economică, 1998
6. D. Popescu – „Arta de a comunica”, Editura Economică, 1998
7. O. Nicolescu și I. Verboncu – „Management”, Editura Economică, 1998
8. Ișfanescu, Stănescu, Băicuși – „Analiza economico-financiară”, Editura Economică, 1996
=== alea ===
Prin acest sistem se simplifică mult lucrările la negocierea retribuției în contractul colectiv de muncă, urmând a se stabili salariul minim pe societate și valoarea punctului în funcție de posibilitățile societății.
In cadrul studiului, la stabilirea valorii actuale a punctului de 570 lei / punct s-au avut în vedere ultimele corecturi ale salariilor făcute în luna Aprilie 1997.
Trebuie arătat că prin introducerea sporului în salariul tarifar începând cu 1996 a crescut foarte mult și nejustificate la unele posturi salariul minim, ceea ce a făcut ca diferența dintre munca calificată și necalificată să fie foarte mică. De exemplu la ora actuală aceste ranoarte sunt:
ivezuuaieie ooțmuie îmounaiațesc coencieni deschiderea între munca calificată și necalificată între munca calificată și necalificată rămânâd tot mică.
O deschidere mai mare a salariaților se poate realiza prin acordarea unei valori
mai mari punctului:
Varianta 1) Valoarea punctului = 700 lei / punct
Salariul maxim pentru muncitorii calificați = 463960 lei
Salariul maxim pentru maiștrii = 757 960
Salariul maxim pentru studii superioare = 988960 lei
71
din prezent.
Se fac aceste propuneri ținând seama că la ultimele negocieri s-a mărit mult salariul minim pe societate, în viitor utilizând metoda prin puncte și acordând o valoare mai mare a punctului așa cum s-a arătat mai sus, se permite o creștere a coeficienților de ierarhizare și stimularea corespunzătoare a muncii calificate și de răspundere, situație care se regăsește în toate țările cu economie de piață și care au o industrie dezvoltată.
Prin aceasta ar crește interesul salariaților din unitate pentru asumarea unor sarcini și răspunderi mai mari.
I. Obiectul studiului
Având în vedere Decizia 141/16.10.1996 a conducerii societății, în colaborare cu Centrul de Perfecționare a personalului din Metalurgie din cadrul S.C. ICEM S.A. București s-a elaborat studiul "Evaluarea analitică a complexității muncii și ierarhizarea funcțiilor la S.C. ZIMTUB S.A. Zimnicea.
Astfel s-a urmărit elaborarea următoarelor lucrări:
1. Stabilirea unei scări ierarhice pentru toate posturile de execuție din societate funcție de complexitatea muncii fiecărui post în parte;
7")
=== capII ===
CAPITOLUL II
PREZENTAREA SOCIETĂȚII ZIMTUB
2.1. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII 2.1.1. Notă de prezentare
Înființată prin Decret Prezidențial Numărul 12/20.10.1977, întreprinderea de Țevi Sudate Zimnicea se transformă în baza Legii nr. 15/1990 și a Hotărârii de Guvern nr.31/14.01.1991 în societate comercială pe acțiuni și s-a înregistrat la Oficiul Registrului Comerțului Teleorman cu numărul J/34/30 la date de 01.02.1991 ca S.C. ZIMTES S.A., cu un capital social integral de stat de 509,86 milioane lei, în întregime subscris de acționar.
În baza cererii de mențiuni înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului 4756/30.07.1992, denumirea S.C. ZIMTES S.A. se schimbă în S.C. ZIMTUB S.A., cu sediul în Str. Portului Nr. 1 – Zimnicea, Teleorman.
În prezent, forma de proprietate este aceea de societate pe acțiuni cu un capital majoritar de stat, e înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului sub numărul J34/30/1991 și e legal reprezentată de managerul general.
S.C. ZIMTUB S.A. e construită și specializată în domeniul:
– producerii și comercializării țevilor sudate și profilelor îndoite la rece, producerii și comercializării de produse din activități auxiliare, piese de schimb, oxigen etc, prestări de servicii, transport auto, revizii și reparații în domeniul electric, mecanic, electrotehnic, AMC, execuție proiecte de utilaje, comerț cu amănuntul de produse industriale, activități de construcții, tranzacții imobiliare și de terenuri, activitate de import-export.
Societatea nu are surcursale, filiale, reprezentanțe, agenții în alte localități din țară și străinătate, S.C. ZIMTUB S.A. face parte din Holdingul ROMTUB S.A. București.
S.C. ZIMTUB S.A. e singurul deținător al întregului patrimoniu al firmei, neavând litigii sau contracte de proprietate cu nici un partener, atât asupra terenului, cât și a mijloacelor fixe sau altor bunuri din patrimoniu.
Materialele produse și vândute, cât și desfășurarea activității de către S.C. ZIMTUB S.A. nu poluează aerul, apa, solul sau sonor.
S.C. ZIMTUB S.A. nu folosește licențe de fabricație pentru producția de țevi sudate din domeniul său sau de activitate.
Produsele reprezentative le constituie țevile sudate elicoidal (ț.s.e.) și țevile sudate longitudinal (ț.s.l.) cu următoarele destinații:
– ț.s.e. pentru:
– Construcții metalice
Magistrale termoficare
Magistrale de apă
Magistrale de gaze și petrol
– ț.s.l. pentru:
Construcții metalice
Instalații de apă și abur
Instalații de gaze
2.1.2 Profilul societății, dimensiuni și context sectorial
Denumire societate: S.C. ZIMTUB SA.
Localizare geografică a activității: Societatea își desfășoară activitatea cu sediul în localitatea Zimnicea, Str. Portului Nr. 1, Județ Teleorman și nu are filiale, sucursale, reprezentanțe, agenții în alte localități din țară și străinătate.
Domeniu de activitate: producere și comercializarea de țevi sudate elicoidal D219-D1626 mm (grosime 5,0-12,5 mm), țevi sudate longitudinal D21,3-D114,3 mm (grosime 2,6-4,5 mm), proiectare tehnologică, proiectare și execuție piese de schimb, efectuează operații export-import.
Ministerul de resort: Ministerul Industriilor. Ca organisme avizate și coordonare sunt următoarele: Ministerul de Finanțe, Unități ale Administrației Publice și locale, Organe de avizare, Bănci etc.
5. Vânzări valorice:
6. Vânzări în unități fizice:
7. Valoarea resurselor materiale și energetice pentru producție:
2004 41 212 945 mii lei
2005 96 985 769 mii lei
2006 150 286 532 mii lei
8. Primele 3 resurse utilizate pentru producție în 2006:
9. Primii 5 clienți în 2006 (valoric – mii lei):
10.Primii 5 furnizori (fără resurse energetice):
SIDEX Galați
SC. INDUSTRIA SÂRMII Câmpia Turzii
SC. COMBINATUL CHIMIC Târnăvani
SC. ELECTROZI SA. Buzău
S.C. TITAN S.A. București
11 .Total datorii (exclusiv cheltuielile cu personalul și restanțe către stat):
12.Stocuri (mii lei):
– 2004 4 881280
– 2005 3 920 747
– 2006 10 130 078
13.Stocuri de produse finite (mii lei):
– 2004 41 938 100
– 2005 500 630
– 2006 5 244 673
14. Disponibilități mii lei:
– 2004 1 446 639
– 2005 5 022 002
– 2006 5 452 213
2.13. Particularități ale procesului de producție:
Obiectivul fundamental îl constituie îndeplinirea programelor producției fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantităților și structurilor sortimentale contractate.
Îndeplinirea acestor obiective presupune folosirea rațională a resurselor de producție și anume:
folosirea eficientă a capacităților de producție;
utilizarea maximă a bazei de materii prime;
folosirea superioară a forței de muncă.
În ceea ce privește capacitățile de producție și dotările, S.C. ZIMTUB are în structura organizatorică 4 secții, fiecare cu următoarele dotări:
1. Secția Țevi sudate longitudinal:
2 mașini formare-sudare țeava
controlul nedistructiv
baterie șanfren
presă probă hidraulică Capacitate: 49 000 tone / an
2. Secția Țevi sudate elicoidal:
– instalație formare-sudare țeavă
– laminor reductor alungitor
control nedistructiv cu curenți turbionari
baterie șanfren
presă probă hidraulică Capacitate: 77 000 tone / an
3. Secția de întreținere mecano-energetică (realizează piese de schimb, furnizează distribuție abur, aer comprimat, energie electrică, oxigen). Dotare.
Atelier așchiere-mașini unelete așchietoare
Stație oxigen
Stație compresoare
Gospodărie de apă
Stație electrică 110/6 KW
În ceea ce privește baza de materii prime, intrările de resurse materiale și
furnizorii acestora se prezintă astfel:
Desfacerea produselor se efectuează de la sediul societății; firma nu are rețea de magazine sau depozite en-gross.
SC. ZIMTUB S.A., în procesul de execuție utilizează o diversitate de materii prime și materiale, în funcție de natura lucrărilor de executat. în cadrul fiecărei gestiuni, la data achiziționării acestor bunuri se efectuează recepția și se întocmește de intrare-recepție, care constituie documentul primar înregistrării în evidența cantitativă a intrărilor de valori materiale.
Procesele de execuție desfășurate în întreprindere prezintă următoarea schemă a fluxului tehnologic:
Se lucrează în 3 schimburi a câte 8 ore. Anumiți factori de răspundere (personal TESA) beneficiază de un sistem de decalaj al programului de lucru de lh pentru a favoriza schimbul de informație între conducere și personalul care lucrează în schimburi.
Unitățile unității sunt următoarele:
Microcantină 500 persoane;
Complex hotelier;
Bază de agrement (teren de tenis).
În ceea ce privește structura acționarilor, 51% din acțiuni sunt deținute de FPS, iar restul de diferite persoane fizice, majoritatea făcând parte din conducerea întreprinderii sau din cadrul personalului productiv sau indirect productiv.
Folosirea eficientă a capacităților de producție se realizează prin adoptarea unui sistem de 3 schimburi, prin adoptarea unui sistem de 3 schimburi, prin repartizarea sarcinilor de producție la nivelul utilajelor cu randamentul cel mai ridicat și cheltuielile de funcționare cele mai ridicate.
Folosirea superioară a forței de muncă se obține prin afectarea sarcinilor de producție la nivelul executanților direcți, în număr de 464 în 1999, care au calificări corespunzătoare, conform celor din Normativele de Personal.
2.2. SITUAȚIA ECONOMICO-FINANCIARĂ A SC. ZIMTUB SA.
S.C. ZIMTUB S.A. e construită și specializată în domeniul producerii și comercializării țevilor sudate și profilelor îndoite la rece, producerii și comercializării de produse din activități auxiliare – piese de schimb, oxigen etc, prestări servicii, revizii și reparații în domeniul electric, mecanic, electronic, AMC, execuție, activități de construcții, activitate de import-export.
Evoluția activității economice cu ajutorul unui sistem de indicatori se prezintă astfel:
2.3.STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A FIRMEI ȘI ORGANIGRAMA BRU
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a S.C. ZIMTUB S.A. se deosebesc două compartimente principale și anume structura managerială și structura de producție.
Structura managerială reprezentată în Organigrama de ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție. Structura managerială este deci alcătuită în cadrul ZIMTUB din managerul general și adjuncții săi (Director economic, director comercial, director tehnic
și de producție, șefii de birouri) și compartimentele funcționale și de concepție constructivă și tehnologică precum Biroul Tehnic Planificare, Birou AQ, PINSA etc.
Cealaltă componentă principală, structura de producție este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile de producție.
Structura organizatorică este deci expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale încorporate, cât și a caracteristicilor mediului în care își desfășoară activitățile.
Importanța structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management a ZEMTUB, a cărui funcționalitate o determină în bună măsură.
Impactul structurii organizatorice a întreprinderii nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. Implicații dintre cele mai importante au caracteristicile Organigramei ZIMTUB asupra climatului de muncă. De menționat faptul că la ZIMTUB satisfacțiile salariaților sunt relativ mari, iar climatul de muncă este bun.
2.3.1. Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentele, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor , sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin spre exercitare unui salariat.
Obiectivele individuale sau obiectivele postului constituie caracterizări ale utilității postului.
Postul este caracterizat prin intermediul fișei de post. Exemple de fișe de post pentru personal de execuție sau funcționari sunt redate în Anexă.
Funcția reprezintă totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale.
La ZIMTUB, funcției de inginer-șef de secție, spre exemplu, îi corespunde 4 posturi de șefi de secție.
În funcție de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților se deosebesc două tipuri principale de funcții: manageriale și de execuție.
În cadrul ZIMTUB există în prezent 73 posturi corespunzătoare funcțiilor manageriale și 782 posturi corespunzătoare funcțiilor de execuție.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager.
Mărimea ponderii ierarhice pentru un manager din ZIMTUB este de 4-12 subalterni, iar pentru un șef de echipă ponderea ierarhică este de 20-30 muncitori.
Nivelul ierarhic e format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de AGA.
Numărul nivelelor ierarhice al ZIMTUB este 6. Reducerea acestui număr ar însemna scurtarea circuitelor informaționale, creșterea operativității, diminuarea posibilităților de deformare a informațiilor etc.
Relațiile organizatorice formale sunt definite ca raporturile dintre posturi, compartimentele instituite prin reglementări organizatorice oficiale.
În subcapitolul 4 se va vorbi despre relațiile compartimentului BRU cu celelalte subdiviziuni organizatorice.
În sfârșit, compartimentele reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament, care contribuie la realizarea aceluiași amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.
În cadrul ZIMTUB aceste subdiviziuni iau forma atelierelor, un laborator (laboratorul Metrologic), secții (secția Ț.S.E., secția Ț.S.L., secția Zincare, Secția Mecano-Energetică), servicii (serviciul C.T.C.), birouri (Biroul Resurse Umane sau BRU etc.) și altele.
Compartimentele pot fi operaționale și funcționale. Cele funcționale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul superior și mediu al întreprinderii și acordă asistență de specialitate tehnică, managerială, de marketing, economică, organizațională etc, atât compartimentelor operaționale, cât și celor funcționale.
Un astfel de compartiment funcțional este PINSA (Personal-Învățământ-Norme-Salarizare-Administrativ) sau așa cum se numește de puțin timp Biroul Resurse Umane (BRU). Din Organigrama societății se desprinde organigrama Biroului Resurse Umane și aceasta se prezintă în continuare. Analiza acestui compartiment face obiectul subcapitolului 4 care va fi dezbătut în cele ce urmează.
2.4. Prezentarea Biroului Resurse Umane
Biroul Resurse Umane (BRU) este subordonat Directorului General al Societății. Șeful BRU coordonează activitatea de personal, învățământ, salarizare, administrativ din cadrul compartimentului.
Acesta funcționează cu un efectiv de 34 de persoane, dintre care șeful biroului în subordinea căruia se află un responsabil personal, un responsabil învățământ, un normator, un responsabil cu salarizarea, 5 dispeceri, un responsabil cu funcția administrativă, care se ocupă de personalul de pază, din cantină, de la centrala telefonică, arhivă, femei de serviciu.
2.4.1. Activitățile BRU
În cadrul BRU există o diversitate de activități care trebuie desfășurate, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.
Activitățile desfășurate în cadrul BRU se încadrează în principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, cu mențiunea că intensitatea acestora diferă mai mult sau mai puțin de la desfășurarea normală a domeniilor:
pregătire și dezvoltare;
organizare și dezvoltare;
organizarea / proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecție și asigurare cu personal;
cercetarea personalului și sisteme informaționale;
recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajaților;
sindicat / relații de muncă.
Deci, se poate spune că managementul resurselor umane din cadrul SC. ZIMTUB S. A. e un proces alcătuit din patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.
Activitățile de personal ale Societății, precum și gradul ridicat de interdependență a acestora corespund într-o anumită măsură cu descrierea făcută de M. Armstrong care se prezintă în figura 4.1.
În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități care se desfășoară în cadrul Biroului de Resurse Umane a S.C. ZIMTUB, aceasta are loc în mod diferit în funcție de condițiile concrete ale Societății, dar și în funcție de etapele pe care le parcurge Societatea la anumite momente de timp.
Concluzionând, BRU asigură necesarul de personal pentru realizarea de produse la cel mai înalt nivel calitativ.
Pentru o imagine mai exactă a activităților compartimentelor, acestea sunt date de următoarele atribuții, competențe și responsabilități:
asigură necesarul de personal pe meserii, funcții, specialități;
califică, rectifică, policalifică și perfecționează cu forțe proprii și prin colaborare necesarul de personal propus conform procedurii de instruire PFSC16-MAQ;
redistribuire personal funcție de solicitări;
transmite disponibilul la Forțele de Muncă și solicită personal în domeniile deficitare;
organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcției de capacitate, aptitudini și experiență;
urmărește integrarea personalului nou încadrat;
consultă șefii secțiilor și birourilor funcționale privind propunerile de instruire, specialitate, funcție de cerințele acestora;
răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se derulează în cadrul societății sau în afara acesteia;
răspunde de îndrumarea practicii elevilor și studenților;
întocmește și completează carnetele de muncă, dosarele personale și de pensionare;
întocmește raporturile statistice privind mișcarea salariaților, utilizarea timpului de lucru, repartizarea salariilor pe grupe de salarii și salariați pe ocupații asigurând păstrarea și confidențialitatea acestora;
asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare, încadrare în grupe de muncă, acordarea drepturilor de concediu de odihnă și vechime;
propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu condiții deosebite și conlucrează cu factorii de răspundere pentru îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă;
urmărește permanent respectarea prevederilor legale privind mișcările de personal în cadrul societății;
întocmește și prezintă spre aprobare managerului statul de funcții, apoi urmărește aplicarea corectă a lui la toate nivelele;
analizează indicii de utilizare a timpului de lucru făcând corelarea între timpul efectiv și salariul primit;
elaborează normele de personal în conformitate cu normele locurilor de muncă;
elaborează normele de producție pe utilaje;
calculează tarifele pe unitatea de produs;
întocmește și redactează structura personalului existent și mediu;
răspunde de executarea lucrărilor pentru activitatea administrativă;
întocmește și răspunde de raportarea dărilor de seamă statistice privind salarizarea, utilizarea fondului de timp;
reactualizează salariile, grilele de salarizare în urma negocierilor colective individuale cât și a indexărilor guvernamentale.
În cadrul BRU s-au efectuat lucrări privind realizarea grilelor de salarizare a tarifelor, a actelor adiționale individuale, după fiecare modificare de salariu cât și a centralizatorului privind fondul salariilor de încadrare (de bază, brut).
Cu privire la activitățile de normare, acesta a fost preponderentă în cadrul secției zincare. Recrutarea și selecția în cadrul acestei secții se va discuta în capitolul 4. Astfel, la sfârșitul semestrului I din 2005 au fost elaborate norme pentru Secția Zincare, urmărind realizarea unei încărcări echilibrate a activităților de zincare în funcție de parametrii tehnologici, implementarea acestora fâcându-se în trimestrul II 2005.
În urma determinărilor efectuate s-au făcut propuneri de încadrare în grupă în vederea pensionării a personalului de la CT și Secția Zincare.
Privind activitatea de formare profesională în Semestrul I din 2005 s-au investit 49 milioane lei, rezultate din:
cursul de Management – ATTR București;
școlarizarea șoferi;
atestare arhivări;
inițiere marketing.
Perfecționarea în societate a salariaților s-a realizat conform procedurii de instruire a personalului MAQ-02 și SAC, cât și pe baza "Planului de Perfecționare" elaborat la începutul anului 2005 pe baza propunerilor privind necesarul de instruire și perfecționare.
ț~>
De asemenea, s-a desfășurat examenul de autorizare anuală a macagiilor și fochiștilor conform prescripțiilor ISCIR CR5-85.
În ceea ce privește școlarizarea și alte drepturi salariale venitul lunar realizat este acordat fiecărui salariat în condițiile respectării obligațiilor înscrise în contractul individual de muncă, a prevederilor contractului colectiv de muncă la nivel de societate.
Salariul minim de bază al salariaților beneficiari ai prezentului contract nu va fi mai mic de 550 000 lei. Salariul brut cuprinde: salariul de bază, adaosurile și sporurile la acesta, iar 15% din câștigul brut individual înscris în cartea de muncă se va plăti în bonuri valorice, în transe egale la fiecare chenzină sau prin virament pe cartea de plată, o dată pe lună. Cheltuielile de emitere și utilizare a cărții de credit vor fi suportate de societate.
In urma cererii exprese a majorității, comisiile de negociere se pot întruni și hotărî creșterea procentului de 15% până la 20%.
Fac excepție pe bază de cerere aprobată anticipat cu 3 zile înainte, plata în bonuri valorice pentru cei care solicită concedii de odihnă și învoire fără plată.
Se acordă următoarele sporuri pentru:
a) orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru în zilele libere și
sărbătorile legale se plătesc după cum urmează:
– la propunerea șefului: cu 150% cele realizate peste programul normal sau sâmbătă; cu 200% cele realizate duminica și sărbătorile legale.
Fac excepție de la aceasta orele lucrate suplimentar pentru pază, supraveghere și alte situații stabilite de administrație. Aceasta numai când există posibilitatea acordării liberelor în termen de 60 de zile.
b) vechimea în muncă (se calculează la total vechime în muncă) cu următoarele
tranșe:
0-3 ani = 0%
3-5 ani = 5%
5-10 ani = 10%
10-15 ani = 15%
15-20 ani = 20%
Peste 20 ani = 25%
c) lucrul în timpul nopții = 25%
1. Adaosurile la salariul de bază sunt:
Adaosul de salariu reprezentând plusul de acord;
Premiile acordate din fondul de premiere, calculate într-o proporție din fondul de salarii realizat lunar și cumulat de la începutul anului;
c) Cota parte din salariul net în proporție de 10% conform reglementărilor legale;
Condițiile de diferențiere, diminuare sau la fondul de premiere, precum și perioada la care se acordă cota de profit sunt luate în calculul la salarizare;
În condițiile respective prevederilor ordonanței de urgență nr. 81/1997, a realizării profitului prevăzut în BVC și a depășirii acestuia cu suma aferentă plăților, creându-se astfel sursa de plată, societatea va acorda al 13-lea salariu sau cota parte din acesta conform CCM 98-99 Nr. 19/98.
Analizând situația descrisă, se desprind următoarele aspecte pozitive:
evidența corectă a personalului societății;
fluctuația forței de muncă mică;
absențe puține;
abilitate în angajarea forței de muncă;
flexibilitate în gândire;
absențe puține;
operativitate în rezolvarea problemelor;
profesionalism;
menținerea unui climat de muncă bun;
în luarea deciziilor, compartimentul conlucrează cu ceilalți factori de decizie.
De asemenea, există o serie de disfuncții, iar principala problemă cu care este confruntat compartimentul este aceea că media de vârstă pe societate este de aproximativ 40 ani, ceea ce presupune efort mare din partea societății în vederea asigurării în viitor într-un interval scurt de timp a unui necesar mare de forță de muncă.
Pentru creșterea operativității lucrărilor efectuate la nivelul compartimentului BRU, dat fiind numărul mare al acestor lucrări, este necesară evidența lor pe calculator cu care trebuie dotat BRU. De asemenea, compartimentul își propune calificarea, policalifacarea, perfecționarea permanentă a personalului conform PFSC16-MAQ.
În principal, pe viitor compartimentul își dorește următoarele lucruri prin intermediul cărora să măsoare eficiența economică:
reducerea timpului de efectuare a lucrărilor;
salarizare corespunzătoare muncii efectuate;
operativitate;
ridicarea nivelului profesional la cerințele actuale ale economiei de piață.
SA
2.4.2. Subsistemul informațional al BRU – parte compnentă a sistemului informațional al firmei. Diagrama de relații a BRU
La nivelul societății, sistemul informațional este dat de ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.
Subsistemul informațional al BRU este parte componentă a sistemului informațional, în cadrul BRU vehiculându-se o serie de date și de informații ce reprezintă temeiul principal al declanșării deciziilor și acțiunilor și de asemenea, aceste date și informații ale BRU participând decisiv în circuitul informațional al firmei dar și în fluxul informațional al acesteia.
De asemenea, BRU are atât rol de emițător în stipularea informațiilor, dar și de receptor, iar informațiile specifice BRU pot fi primare (anterior nu au suferit un proces de prelucrare informațională), intermediare (se află în diferite faze de prelucrare informațională) și finale care se adresează Directorului general.
După direcția vehiculării, informațiile specifice BRU sunt descendente când se transmit nivelurilor ierarhice inferioare, ascendente care se transmit direct Directorului General și orizontale când se transmit aceluiași nivel ierarhic (ca de exemplu când se transmit Biroului AO, Directorului Economic, Directorului Comercial, Oficiului Juridic, Serviciului CTC și Directorului Tehnic și de Producție).
În ceea ce privește circuitul informațional mai jos sunt descrise principalele relații ale compartimentului, prin care este arătat traiectul pe care îl au datele și informațiile între BRU și alte compartimente:
1. Transmite: repartiții, înștiințări, informații asupra forței de muncă, școlarizări
și perfecționări;
Primește: repartiții, înștiințări, informații asupra forței de muncă, școlarizării și perfecționării;
2. Transmite: date de analiză și sinteză asupra conținutului muncii;
Primește: studii, proiect e, informații noi cu privire la muncă, conținutul și structura forței de muncă;
Transmite: propuneri pentru îmbunătățirea muncii; Primește: indicații, decizii, hotărâri;
Transmite: elemente de necorelare ce contravin legilor; Primește: soluții de rezolvare;
5. Transmite: date de intrare pentru evidența, fluctuația, planul pe meserii,
specialiști etc.
Primește: date prelucrate;
6. Transmite: programe de perfecționare;
Primește: indicații MLM; păstrare documentație; fluctuație;
Transmite: mesajul forței de muncă de solicitări, încadrarea, salarizarea; Primește: cerințe calificare, specializare, mișcare personal;
Transmite: date controlabile asupra personalului și reținerilor; Primește: date prelucrate per persoană;
Transmite: necesarul forței de muncă; elemente specifice; Primește: situații reale de muncă și conținutul muncii;
Deci BRU este și emițător de date, informații, dar și destinatar al acestora. Relațiile BRU cu celelalte compartimente sunt redate sugestiv și în figura 2 ( diagrame de relații).
2.4.3. Lista documentelor întocmite de compartiment
Cele mai importante dintre acestea se găsesc în Anexă.
2.4.4. Situația personalului. Structura de personal
În mod firesc, desfășurarea unei activități normale, în cadrul S.C. ZIMTUB S.A, este condiționată de asigurarea unei forțe de muncă adecvate atât ca număr, cât și ca structură.
La sfârșitul anului 2006, societatea dispune de un număr de 855 angajați.
Evoluția numărului de salariați în 2006 structurată pe activități comparată cu aceleași situații din 2005 și 2004 este următoarea:
Evoluția numărului de salariați din 1990 până în 2005 se prezintă în figura 4.3. De asemenea, pe lângă numărul total de persoane, se prezintă evoluția personalului TESA, evoluția muncitorilor direct productivi, a celor în direct productivi și a maiștrilor
În continuare sunt calculați o serie de coeficienți ce reflectă la un moment dat intrările și ieșirile de personal. Scopul acestei analize e de a evidenția gradul de fluctuație al personalului; cu cât fluctuația este mai ridicată, cu atât situația e mai nefavorabilă pentru o firmă, pentru că mișcările de personal înseamnă calitate scăzută a produselor, indisciplină, crește riscul de accidente și contribuie în final la un management neperformant.
În figura 4.4. este descrisă fluctuația personalului la S.C. ZIMTUB SA., cu mențiunea că în Figura 4.4. a) sunt evidențiate intrările de personal, iar în figura 4.4. b) sunt evidențiate ieșirile de personal din firmă, și toate acestea sunt observate pe mai mulți ani, din 1990 până în 2006.
Pe ultimii ani situația se prezintă astfel:
Acești coeficienți arată o situație foarte bună în 2006 în comparație cu ceilalți ani. Spre exemplu, cel mai concludent coeficient, fluctuația de personal, este net superioară în 2006 față de 2005 și 2004 (5,63% față de 1,2% și 0,65%), iar această fluctuație de personal se consideră pozitivă deoarece de intrări este mai mare față de numărul de ieșiri.
Iată o situație a intrărilor de personal în 2006 pe secții de producție și servicii funcționale:
Secția I-MEP = 4
Serviciul CTC = 7
Secția Zincare = 47 TOTAL = 58
Deci fluctuația pozitivă este rezultatul extinderii activității principale prin PIF-ul Secției Zincare.
FIGURA 4.3. – Situație personal- S.C. ZIMTUB S.A.
Figura 4.4. Fluctuațiile de personal la S.C. ZIMTUB S.A.
a). Veniți
b).Plecați
Structura personalului
În cele ce urmează este descrisă situația structurii de personal pe principalele meserii, pe categorii de salarizare defalcat pe sectoare de activitate, pe nivele ierarhice și structura personalului bărbătesc și feminin.
O importanță deosebit de mare o are structura forței de muncă pe categorii de muncitori (Tabel 1.), deoarece această potențială realizarea producției programate prin intermediul indicelui multiplicator al productivității muncii.
Există o productivitate standard – egală cu 1 – ce corespunde unei anumite structuri a forței de muncă, și anume structurii din Normativul de Personal (Anexa). Dacă structura ar fi mai bună decât cea standard, s-ar asigura o mai bună organizare și motivare a muncitorilor și în această situație indicele multiplicator al productivității muncii (Iw) ar depăși valoarea standard.
Însă în cadrul S.C. ZIMTUB S.A., de cele mai multe ori, structura nu este mai bună decât cea din Normative, creându-se situații în care muncitorii de categorii inferioare să lucreze și să aibă sarcini ce aparțin categoriilor superioare, iar remunerarea acestor muncitori se face pe categorie inferioară pentru care este pregătit. Acest lucru duce la mai mica motivare a personalului și la existența unor conflicte latente ceea ce duce în continuare la crearea pe viitor a unui climat de muncă nefavorabil.
Această structură de personal pe categorii de salarizare și defalcată pe sectoare de activitate a rezultat din Normativele de personal și reprezintă structura standard în care productivitatea standard este 1 și prezintă astfel:
Tabel 1 Structură personal pe categorii de salarizare defalcat pe sectoarele de activitate în 2005:
Notă: MN reprezintă muncitorii necalificați.
În tabelul 2 este descrisă situația structurii de personal având în vedere ponderea ierarhică a acestuia pe anii 2003, 2004, 2005 și 2006.
Structura personalului de conducere, administrativ, financiar și tehnico-productiv este redată
în tabelul 3, defalcat pe sexe la nivelul anului 1999, dar și pe secții, servicii, oficii etc.
Pe total societate, structura pe sexe este următoarea:
Media de vârstă în societate este de aproximativ 40 ani, iar acest lucru va crea probleme în viitor, în ceea ce privește asigurarea cu personal în momentul în care mulți muncitori vor fi pensionați la perioade scurte de timp.
Evidența prezenței personalului se ține pe foi colective de pontaj. Activitatea muncitorilor se evidențiază prin bonuri de predare și bonuri de consum, dar și Fișa "U", bonuri de uzură și certificate de calitate.
2.4.5. Indicatorii de personal. Corelații ale acestora
Când s-a vorbit despre Situația Personalului s-au canalizat indicatori de fluctuație, în continuare vom analiza utilizarea forței de muncă și prin intermediul utilizării intensive și extensive a acestora.
Utilizarea intensivă a forței de muncă
Se va analiza utilizarea fondului de timp de muncă pe trei ani luați în calcul:
Astfel, T = N x t
Unde: T = Fondul total timp de muncă N = Număr de salariați
t = Fond de timp în medie de fiecare angajat
Factorii de influență al lui T
1). Numărul de personal:
ΔN2005/2004 = N2005 • t2004 – N2004 • t2004 = 107 088 ore – om
ΔN2006/2005= (N2006 – N2005) • t2005 = 136340 ore – om
deci fondul total de timp a crescut în 2006 față de 2005 și 2004 deoarece firma a folosit mai mulți angajați, iar creșterea ca urmare a numărului sporit de muncitori este de 107088 ore – om în 2006 față de 2005 și de 136340 ore – om în 2006 față de 2004.
2). Timpul mediu lucrat de fiecare angajat
Δt2006/2005 = (t2006 – t 2005) •N2006 = + 123975 ore
Δt2005/2004 = (t2005-t2004) •N2005 = + 79515 ore
Δt2004/2003 = (t2004 –t2003) •N2004 = – 40872 ore
Deci în 2006 față de 2005 și 2004, fondul de timp a crescut pentru că s-a muncit în medie mai mult.
Însă fondul de timp total în 2005 a scăzut în comparație cu 2004 pentru că s-a muncit în medie mai puțin de fiecare angajat.
Utilizarea timpului de lucru în 2006:
FTMD – fondul de timp maxim disponibil = 1442696 ore
TCNL – fondul de timp calendaristic normal de lucru = 1709520 ore
TCN – timp plătit nelucrat = 68332 ore
CO – concedii de odihnă = 78432 ore
TNN – timp neplătit nelucrat = 2333 ore
TEL – timp efectiv lucrat = 653522 ore
FTMD
Gradul de utilizare al forței de muncă = = 84,39%
Ponderea timpului plătit nelucrat =
Ponderea concediilor de odihnă
Ponderea timpului neplătit nelucrat
TCNL
Deci se observă un grad de utilizare mare al forței de muncă (84,39%), forța de
muncă fiind utilizată rațional și eficient.
Utilizarea extensivă a forței de muncă
Aceasta se determină pe baza a 2 indicatori:
Productivitatea muncii
Profitul pe 1 salariat
Productivitatea muncii / salariat se calculează astfel: CA
Astfel vom avea:
Se observă o creștere continuă a Wm , ca urmare a creșterii Cifrei de Afaceri într-o proporție mai mare decât creșterea numărului de salariați.
Factorii de influență ai Wm vor fi dezbătuți mai pe larg în cadrul capitolului „Analiza diagnostic”.
În ceea ce privește profitul pe un salariat acesta se prezintă astfel:
Se observă deci o creștere de la an la an a profitului / salariat și acest lucru se datorează creșterii Wm, poziției pe piață mai bune și creșterea ratei rentabilității.
Acestea vor fi studiate în cadrul capitolului Analiza Diagnosticului și analizate în dinamică.
În 2005, productivitatea muncii valorică este de 184810 mii lei față de din BVC de 155000 mii lei (grad de realizare 119%, ceea ce este un lucru pozitiv).
Corelațiile indicatorilor de personal
Principalele corelații ale indicatorilor de personal sunt următoarele:
Ica ≥ Ifs ≥ Ins și IWm ≥ Ism
Unde, Ica = indicele evoluției Cifrei de Afaceri
Ifs = indicele evoluției fondului de salarii
Ins = indicele evoluției numărului de salariați
IWm = indicele evoluției productivității muncii
Ism = indicele evoluției salariului mediu
Acești indicatori se prezintă în tabelul de mai jos:
Vom studia în continuare indicii de evoluție în 2006 față de 2005:
Ica = 218,3%
IFS =174,4%
Ins =108,7%
IWm = 200,6%
Ism =157,6%
Se observă că se respectă corelațiile Ica ≥ Ifs ≥ Ins și IWm ≥ Ism.
Deci Cifra de afaceri a crescut într-o proporție mai mare decât creșterea fondului de salarii și mai mare decât creșterea numărului de salariați.
Productivitatea muncii / salariat a crescut mai mult decât salariul mediu, ceea ce înseamnă că în firmă există o foarte bună motivare care duce la creșterea productivității muncii. Salariile au fost atractive, creșterea acestora datorându-se eficienței economice care a permis posibilitatea aplicării HG. din martie, aprilie, mai-decembrie 2005, iar la 1.06.2005 prin negocierea colectivă, alături de indexare, salariile s-au majorat.
Din fondul de salariu s-au acordat prime până la 10% și de asemenea s-au acordat prime și din profitul net. Toate aceste drepturi salariale acordate salariaților de administratorul unic al societății au fost atractive, fiind considerate ca o motivație a muncii și deci la respectarea celei de-a doua corelație, dar și respectarea Ins<Ifs.
2.5. Conflicte. Cauzele conflictelor
Ca în majoritatea întreprinderilor, și la ZIMTUB există o serie de elemente conflictuale latente sau deschise. Cele deschise sunt foarte rare și de intensitate mică. Astfel, absenteismul este foarte redus.
În continuare vor fi analizate diferitele tipuri de conflicte, cu mențiunea că majoritatea prezintă un caracter latent.
Conflictul individual interior apare atunci când angajatul nu știe cu precizie ce trebuie să facă și ce se cere de la el și când cerințele muncii sale sunt în contradicție cu alte cerințe proprii, deci apare pentru angajat o situație de nerezolvat. Este cazul angajaților noi, mai ales a celor angajați în 2005 la secția zincare.
Conflictul dintre indivizii din același grup (de la același locuri de muncă și nu numai) este generat de regulă de diferențele de personalitate și de natura caracterului. Ele se materializează sub forma unor certuri, "șicanări" dar nu au intensitate mare și nu se întâlnesc la scară întinsă.
Conflictele dintre indivizi și grupuri nu se întâlnesc la ZIMTUB, neexistând relații interpersonale tensionate între individ și grup. Conflictele între-grupuri au un caracter complex atât ca geneză, cauze, efecte și metode folosite pentru rezolvare. Stingerea unui astfel de conflict intră în competența managerului general și e principalul tip de conflict întâlnit la ZIMTUB. Apare între sectoarele funcționale și cele productive și mai puțin între conducerea administrativă și sindicate, deoarece sindicatele la ZIMTUB nu sunt prea bine organizate.
De exemplu, dependența departamentală dintre două sau mai multe compartimente (de exemplu Biroul AQ – Asigurarea Calității și Serviciul CTC) duce la un conflict nelimitat, mai rar conflict deschis, dar tot timpul latent.
Sau ca urmare a alcătuirii unor resurse în proporții diferite pe componente compartimentale, automat apar și se mențin permanent cauze care generează tensiuni și conflicte între compartimentele organizației.
Șansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat
de alții mai onorabil constituie o cauză de conflict.
De exemplu, întotdeauna managerii de producție consideră că cei din conducerea
administrativă încearcă să le submineze autoritatea, că ei suferă din cauza unor viziuni
limitate, că nu înțeleg esența problemelor de producție, că ideile lor sunt naive, și că au
tendința de complicare a problemelor.
De partea cealaltă, administrația firmei consideră că cei care conduc sectoarele de producție opun rezistență oricăror schimbări, că aceștia le solicită sprijinul numai situația devine ireversibilă sau numai pentru a da culpa administrației și a demonstra că sfaturile lor sunt ignorate deliberat.
Majoritatea conflictelor de mai sus au, într-o mai mică sau mai mare măsură, forma conflictelor distructive care până la urmă pot duce la consumarea resurselor în condiții de ostilitate, într-o stare de dispreț și o permanentă formă de nemulțumire, deci într-un climat de muncă nefavorabil. Dar în prezent acest climat de muncă este bun.
Conflictul benefic e prezent la scară mică și mai ales în compartimentele funcționale. Acest conflict face ca indivizii și organizația să devină mai creative și mai productive, deci este un conflict pozitiv.
Pe parcursul anului 2005, poate și datorită situației economico-financiare bune a firmei, deci și o motivare prin salarii puternică a angajaților, nu a existat decât puține conflicte deschise. Unul dintre aceste conflicte s-a desfășurat ca urmare a comunicării defectuase între Șeful Serviciului CTC și un angajat din acest serviciu, în care la prezentarea Raportului CTC a angajatului a existat o omisiune pe Raport, acest lucru ducând la altercație fizică din partea amândurora. Acest conflict a fost soluționat de către Directorul General, neexistând penalizări importante pentru cei doi. Deci este posibil ca asemenea conflict să persiste și în continuare, fiind unul latent.
Pe total firmă s-au înregistrat în decursul anului 2006, 34 de absențe nemotivate, iar în general nu s-au încălcate norme de muncă pe parcursul anului 2006.
Cauzele acestor conflicte:
1). Comunicarea defectuoasă prin oferirea unor informații insuficiente, trunchiate cum a fost și cazul conflictului din Serviciului CTC sau lipsa de comunicație;
2). Sistemele de valori sunt diferite de la angajat la angajat;
3). Existența unor scopuri diferite cum este cazul Compartimentelor de vânzări, de Producție și de Aprovizionare. Astfel, Compartimentul de vânzări (la nivelul Directorului Comercial) urmărește ca prețul să fie cât mai mici pentru a atrage clienții; Compartimentele de Producție vizează ca prețul să fie cât mai mari pentru a-și putea mări costul de prelucrare iar Biroul de Aprovizionare urmărește să fie folosite materiale din stoc pentru a elimina imobilizările;
4). Stilul de conducere prin nesoluționarea echitabilă și eficientă a unor conflicte dar și prin "fragmentarea" grupului în mai multe subgrupuri;
5). Ambiguitatea informațiilor;
6). Dependența de resurse cu caracter limitat (de exemplu alocarea resurselor în proporții diferite de care am vorbit mai sus);
7). Dependența departamentală reciprocă;
8). Nemulțumirea față de statutul profesional care duce la conflictul dintre directorii de producție și personalul funcționăresc al firmei.
2.6. Evaluarea analitică a complexității muncii și ierarhizarea funcțiilor în raport cu complexitatea muncii pentru fiecare post în parte la ZIMTUB S. A.
În perioada octombrie 2003 – aprilie 2004 la S.C. ZIMTUB S.A. ZIMNICEA sub coordonarea directă a unor experți din cadrul Centrului de Perfecționare al Metalurgiei ICEM S.A. BUCUREȘTI, specialiști din cadrele societății au elaborat un studiu de evaluare analitică a complexității muncii la nivelul societății.
Acest studiu a fost elaborat corect, iar complexitatea muncii a fost apreciată la categoria muncitori, dar cu mici nuanțe subiective la personalul TESA, situație care poate fi ușor corectată de către conducerea societății.
Lucrarea, așa cum a fost finalizată, permite unității să tracă la salarizarea personalului în funcție de complexitatea muncii utilizând metoda prin puncte și determinarea salariului după formula propusă în studiu.
Salarizarea se poate face direct, prin calcularea retribuției pe baza punctajului rezultat pentru fiecare parte sau prin introducerea unui sistem de clase de salarizare cu o deschidere de 10-20 puncte de la o clasă la alta.
Prin acest sistem se simplifică mult lucrările la negocierea retribuției în contractul colectiv de muncă, urmând a se stabili salariul minim pe societate și valoarea punctului în funcție de posibilitățile societății.
În cadrul studiului, la stabilirea valorii actuale a punctului de 570 lei / punct s-au avut în vedere ultimele corecturi ale salariilor făcute în luna Aprilie 2004.
Trebuie arătat că prin introducerea sporului în salariul tarifar începând cu 2003 a
crescut foarte mult și nejustificate la unele posturi salariul minim, ceea ce a făcut ca diferența
dintre munca calificată și necalificată să fie foarte mică. De exemplu la ora actuală aceste
rapoarte sunt:
, muncitor calificat , .,
1. = 1,45
rauncitorne calificat
studii superioare (funcții de execuție, nivel maxim)
2. — l,oo
muncitorne calificat
Situația care nu avantajează interesul personalului unității pentru prestarea unei
munci calificate și de răspundere ceea ce este în detrimentul desfășurării în bune condiții a
activității.
Astfel: în situația când folosind elementele sistemului și a valorii punctului:
Salariul maxim pentru muncitorii calificați = 463960 lei
Salariul maxim pentru maiștrii = 463960 +420 x 570 = 805 960 lei
Salariul maxim pentru studii superioare = 463960 + 750 x 570 = 819460 lei
muncitor calificat
Rapoartele vor fi: ; = 1,51
muncitor necalificat
studii superioare
muncitor necalificat
Rezultatele obținute îmbunătățesc coeficienții de ierarhizare, însă nu suficient, deschiderea între munca calificată și necalificată între munca calificată și necalificată rămânâd tot mică.
O deschidere mai mare a salariaților se poate realiza prin acordarea unei valori
mai mari punctului:
Varianta 1) Valoarea punctului = 700 lei / punct
Salariu] maxim pentru muncitorii calificați = 463960 lei
Salariul maxim pentru maiștrii = 757 960
Salariul maxim pentru studii superioare = 988960 lei
Astfel, muncitor calificat muncitor necalificat
studii superioare
muncitor necalificat
fondul suplimentar de salarii ar fi de cea. 25000000 lei / lună față de cel utilizat în
Varianta 2) Valoarea punctului = 800 lei / punct
Salariul maxim pentru muncitorii calificați = 436960 lei Salariul maxim pentru maiștrii = 799960 lei Salariul maxim pentru studii superioare = 1063960 lei Coeficienții de ierarhizare muncitori:
muncitor calificat
muncitor necalificat studii superioare
muncitor necalificat
Fondul suplimentar de salarii ar fi de cea. 45000000 lei / lună față de necesarul din prezent.
Se fac aceste propuneri ținând seama că la ultimele negocieri s-a mărit mult salariul minim pe societate, în viitor utilizând metoda prin puncte și acordând o valoare mai mare a punctului așa cum s-a arătat mai sus, se permite o creștere a coeficienților de ierarhizare și stimularea corespunzătoare a muncii calificate și de răspundere, situație care se regăsește în toate țările cu economie de piață și care au o industrie dezvoltată.
Prin aceasta ar crește interesul salariaților din unitate pentru asumarea unor sarcini și răspunderi mai mari.
I. Obiectul studiului
Având în vedere Decizia 141/16.10.2003 a conducerii societății, în colaborare cu Centrul de Perfecționare a personalului din Metalurgie din cadrul S.C. ICEM S.A. București s-a elaborat studiul "Evaluarea analitică a complexității muncii și ierarhizarea funcțiilor la S.C. ZIMTUB S.A. Zimnicea.
Astfel s-a urmărit elaborarea următoarelor lucrări:
1. Stabilirea unei scări ierarhice pentru toate posturile de execuție din societate funcție de complexitatea muncii fiecărui post în parte;
Prezentarea unor propuneri privind stabilirea salariului tarifar (de bază) în funcție de complexitatea muncii fiecărui post în parte, care să stea la baza negocierilor pentru îmbunătățirea CCM din 2004;
Elaborarea unor proiecte de indicatoare tarifare de calificare pentru meseriile și specialitățile proprii societății;
Au participat un număr de 30 specialiști din societate care au fost construiți într-un număr de 6 colective de lucru și un colectiv de coordonare.
Elaborarea studiului de evaluare analitică a complexității muncii a permis societății comerciale să stabilească pentru fiecare post de execuție, atât pentru muncitori cât și pentru personalul TESA nivelul de complexitate a muncii al fiecărui loc de muncă, exprimat printr-un număr de puncte, măsurat pe baza unor criterii unitare.
Aceste criterii țin seama de pregătirea profesională necesară, experiența în muncă, răspunderea muncii, greutatea muncii, condițiile de muncă etc.
Pentru evaluarea complexității muncii s-a utilizat metoda prin puncte care este mai laborioasă, asigură un grad de precizie mai ridicat.
Pentru fiecare loc de muncă au fost analizate sarcinile, responsabilitățile pe post, pregătire și experiență necesară, precum și greutatea și condițiile de muncă. Pentru fiecare loc de muncă s-a stabilit un număr de puncte fâcându-se pentru fiecare post câte o fișă de analiză.
Analiza este efectuată pentru funcțiile de execuție TESA, iar pentru muncitori analiza s-a făcut pe post (pentru muncitorii tehnologici sau pentru posturile fixe) și pe lucrări (pentru activitățile de întreținere și reparații, prelucrări prin așchiere, sudură, metrologie etc).
Cu ocazia elaborării stadiului s-a întocmit un număr de 208 fișe de analiză din care 140 pentru muncitori și 69 pentru personalul TESA.
II. Stabilirea scării ierarhice pentru toate posturile din societate, în funcție de complexitatea muncii
La baza întocmirii scării ierarhice, respectiv cotarea cu puncte a fiecărui post, au stat criteriile, subcriteriile și gradele de dificultate pentru fiecare criteriu sau subcriteriu în parte.
În anexa 1 se prezintă criteriile, subcriteriile și nr. de puncte pentru fiecare grad de dificultate al acestora. De menționat că atât pentru muncitori cât și pentru TESA s-a utilizat aceeași scară de punctaj.
În urma analizelor efectuate pentru principalele funcții din cadrul societății, a rezultat următoarea dispersie a numărului de puncte:
III. Propuneri privind stabilirea salariului tarifar al personalului în funcție de complexitatea muncii fiecărui post:
Salarizarea personalului societății atât pentru muncitori cât și pentru personalul TESA se propune a se face în funcție de complexitatea muncii fiecărui post în parte, rezultată din fișele de analiză prin folosirea metodei de evaluare prin puncte.
La baza acestei metode, salariul tarifar al unui post funcție de complexitatea muncii, se compune din trei elemente și anume:
salariul minim stabilit prin C.C.M. pentru S.C.
cota parte din salariul corespunzător nr. de puncte și valori în lei a unui punct;
cota parte din salariul care se adaugă, acolo unde este cazul, pentru multe persoane pentru determinarea salariului tarifar se utilizează următoarea relație de calcul:
St = Sm + (p – 100) • s + A, unde
St = salariul tarifar al postului
Sm = salariul minim pe societate
p = numărul de puncte reieșit din analiza complexității muncii
s = valoarea în lei a unui punct
A = adaosul pentru merite personale
Reprezentată grafic, situația se prezintă astfel:
— Salariul minim pe unitate
►
100 Nr. puncte
Prin folosirea elementelor de realizare de salarizare de mai sus și prin folosirea
metodei de stabilire a salariului rezultă următorii coeficienți de ierarhizare și salarii tarifare:
IV. Propuneri de indicatoare tarifare de calificare proprii societății
Pentru muncitori, pe lângă modul de stabilire a salariilor tarifare prevăzute la subcapitolul III, se pot elabora și proiecte ITC.
Actualele proiecte ITC au fost elaborate în 1964, sunt generale pe economie și nu corespund întocmai lucrărilor ce se execută la S.C. ZIMTUB SA. Zimnicea.
La elaborarea propunerilor de indicatoare tarifare se va ține seama de analizele făcute pe locurile de muncă sau lucrări cu ocazia evaluării analitice a complexității muncii și urmează ce în aceste indicatoare să se regăsească toate posturile de lucru pentru personalul operativ și pentru lăcătuși, electricieni, sudori, prelucrători mecanici etc.
Repartizarea numărului de puncte pe categorii este următoarea:
V. Avantajele aplicării studiului "EVALUAREA ANALITICĂ A COMPLEXITĂȚII MUNCII" în domeniile:
1. Salarizarea
Asigură funcționarea la nivelul societății a unui sistem unitar și centralizat de evaluare a complexității muncii pentru toate posturile;
Acest lucru constituie pentru conducerea societății un suport real de implementare a politicii de salarizare;
Asigură informațiile și rolul postului ocupat de el în cadrul societății precum și motivația muncii sale convertite în număr de puncte;
1. Negocierea CCM la nivelul societății
– în cadrul capitolului – salarizare – se poate negocia numai salariul minim pe
societate și valoarea punctului, deci nu vor mai face obiectul negocierilor coeficienții de
ierarhizare a funcțiilor și meseriilor pe societate
3. Norme
Cunoscându-se atribuțiile și lucrările pe fiecare post, permite o mai bună normare a personalului și stabilirea gradului de încărcare a acestuia
În baza ITC-urilor nou elaborate, care cuprind toate posturile și lucrările, permite o mai bună încadrare a posturilor și lucrările pe categorii
4. Organizarea
– Studiul are un rol deosebit în analizele privind restructurarea activității
societății
VI. Concluzii și propuneri
Prin acest studiu, societatea are la dispoziție următoarele elemente:
Fișele de analiză a complexității muncii pentru fiecare post atât pentru muncitori, cât și pentru personalul TESA (Anexă)
Ierarhizare pentru personalul TESA pe total societate și fiecare compartiment (direcție, secție)
Indicatoare de calificare pentru principalele existente în societate
Sistemul de salarizare prin operarea cu elemente mai sus menționate.
CAPITOLUL IV. STRATEGII DE RECRUTARE ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE LA S.C. ZIMTUB S.A.
În procesul de recrutare a personalului, o etapă deosebit de importantă o constituie elaborarea strategiilor și politicilor prin care se stabilesc obiectivele urmărite, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.
Strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filozofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile de recrutare a personalului sunt influențate de politicile din domeniul resurselor umane. De exemplu, în cadrul ZIMTUB politica de recompense este flexibilă, și din această cauză atragerea de personal e influențată de acest lucru. Deci firma își stabilește anumite metode sau procedee de recrutare și selecție a personalului în funcție de strategiile și politicile promovate de către Biroul de Resurse Umane și conducerea firmei.
Asigurarea cu personal cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, analiza și proiectarea posturilor, recrutarea și selecția.
În anul 1998, în cadrul ZIMTUB a fost dată în funcțiune o nouă secție – Zincare -și astfel a fost nevoie de umplerea a 126 de posturi noi.
Planificarea resurselor umane a fost raportată la planificarea strategică a organizației. în strategia organizației a fost inclusă pe primul plan asimilarea în fabricație a unui produs nou – țevile zincate, și deci pentru producerea acestuia era nevoie de 126 de angajați, iar conducerea societății a hotărât ca 68 dintre aceștia să fie transferați de la celelalte secții, mai ales că existau foarte mulți angajați în comparație cu necesarul conform nevoilor de muncă.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, deoarece descrierile și specificațiile posturilor sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Deci Biroul de Resurse Umane care s-a ocupat de aceste angajări a trebuit să dețină informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia.
Analiza și proiectarea posturilor se vor face în cadrul ZIMTUB, în principal, cu ajutorul Normativelor de Personal (Anexa) care sunt elaborate de către firma proiectantă IPROLAM București, în colaborare cu ingineri din întreprindere și se face pe baza necesarului de posturi stabilit la nivel de conducere superioară, iar categoriile normate se stabilesc în funcție de Indicativii Tarifari de Calificare (ITC).
În noua Secție de Zincare, proiectarea posturilor se prezintă în următorul tabel:
PROPUNERI PERSONAL (PROIECTARE) atelier zincare-țevi:
De asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii a ajutat la determinarea calificărilor și condițiilor solicitanților mai ales pentru cele 58 de posturi la care s-a asigurat personal din afară. Iată două exemple în aceste sens:
Ex. 1. Cunoștințele necesare pentru examenul de ocupare a posturilor de finisor-laminate și sortator produse siderurgice:
Noțiuni generale despre mărcile de oțel uzuale;
Noțiuni generale despre laminare, debitare, îndreptare, polizare;
Noțiuni generale despre mijloacele de măsurat și verificat;
Condiții generale ale țevilor conform stasurilor;
Noțiuni generale despre fluxul tehnologic al zincării la cald;
Norme de securitatea muncii;
Decretul 400/81.
Ex.2. Condițiile pentru ocuparea posturilor de muncitori necalificați: sex bărbătesc, minim învățământ general obligatoriu, stagiul militar satisfăcut, vârsta maximă 40 ani.
Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net de personal.
O etapă importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite și orientările privind recrutarea personalului.
Prin punerea în funcțiune a unei noi secții, politica de recrutare a fost influențară de numeroși/acton externi și interni ce sunt:
– Condițiile și schimbările de pe piața muncii. Astfel deoarece unele din posturile noi necesitau o anumită calificare care pe piața muncii era relativ redusă în zona orașului Zimnicea, pentru unele posturi mai complexe s-a optat pentru școlarizare și promovare din interiorul fabricii. însă pentru posturile de muncitori direct productivi (necalificați în special) cererea a fost foarte mare datorită nivelului șomajului foarte ridicat.
– Condițiile interne ale întreprinderii. Supraefectivul de personal din firmă a condus la promovarea din interior a 68 de persoane.
Strategiile și politicile de recrutare trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
Identificarea și atragerea unui număr câ mai mare de candidați pentru a se obține necesarul numeric și calitativ de angajați. Pentru ocuparea a 58 de posturi au fost atrași un număr de 300 candidați și s-au desfășurat 17 concursuri preponderent pentru angajarea personalului în Secția Zincare. Acest lucru s-a datorat mai ales nivelului șomajului ridicat și nu a unor anunțuri atractive și agresive, mai ales că salarizarea în cadrul ZIMTUB este ridicată pentru zonă.
În ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor posibilități?
Principala politică a ZIMTUB, în acest sens, o reprezintă promovarea din interiorul organizației, considerată de conducere ca fiind cea mai corectă îndeosebi față de angajații locali.
Luând în considerare că întreprinderea a prezentat eficiență până în prezent, s-a optat cu predilecție pentru promovarea din interior.
Promovarea din interior este valabilă atât în cazul apariției posturilor vacante la Secția Zincare, dar și la apariția posturilor libere ca urmare a pensionărilor, demisiilor sau concedierilor.
La secția nou înființată s-a optat pentru recrutarea internă a 68 de angajați cu experiență în firmă. De asemenea, la conducerea secției s-au optat pentru mutația unor persoane cu studii superioare din cadrul celorlalte secții și participarea acestora la cursuri de specializare.
Deci, în strategiile și politicile de recrutare se are în vedere nivelul ierarhic unde este situat postul vacant iar pentru angajare există cerințe diferite în funcție de complexitatea muncii, respectiv a postului, lucru stabilit de conducere și BRU.
În cazul pensionării, demisiei sau decesului, în funcție de nivelul ierarhic al postului se angajează din exterior dacă acest nivel e inferior și din interior dacă nivelul ierarhic este complex și presupune o anumită experiență dobândită în cadrul fabricii.
La o analiză mai atentă a criteriilor ce se au în vedere la alegerea surselor de recrutare mai există unele aspecte care au fost avute în vedere: de exemplu societatea a „moștenit” o structură de personal ineficient elaborată, în sensul că au existat și încă mai există multe posturi ineficiente care ar trebuie desființate și efectivul de salarizați este mai mare decât necesarul.
S-a optat pentru fluctuația personalului de la o secție la secția nouă, astfel încât muncitorii care erau amenințați cu concedierea au făcut cursuri de specializare și au fost transferați, iar posturile unora au fost desființate.
Din exterior au fost angajate 58 de persoane preponderent pentru nivelele ierarhice inferioare (mai ales muncitori necalificați).
Acest mod de recrutare are anumite dezavantaje, deoarece se poate manifesta favoritismul și nu se permite angajarea unor tineri specialiști "de viitor" în posturi de nivele ierarhice superioare.
Asigurarea concordanței între activitățile de recrutare și valorile și strategiile firmei. Ținând cont că pe piața muncii nu există o prea mare concurență, că ZIMTUB are reputația foarte bună și că salarizarea este bună, dar și că firma s-a dezvoltat în ultimul timp, activitățile de recrutare s-au încadrat în strategia generală a firmei. Acest lucru s-a concretizat în faptul că politicile de recrutare au fost de atragere a resurselor umane din localitate sau din comunele apropiate, de promovarea din interior, iar atragerea candidaților s-a făcut datorită reputației acesteia și a faptului că școlarizarea este bună.
Viziunea pe termen scurt a recrutării la ZIMTUB pune accentul pe o recrutare rapidă și realizată cu minim de cheltuieli, neantrenându-se resurse suplimentare.
Aceste lucru nu va duce însă la eficiente ridicate pe termen lung.
În procesul de recrutare nu s-a asigurat personal competitiv specializat în interviuri și selecții, nefiind nevoie de acest lucru pentru că solicitanții selecționați au avut un grad de calificare redus și au fost angajați în posturi nu foarte importante.
Evaluarea recrutării nu se face la modul cel mai serios în cadrul ZIMTUB, acest lucru reprezentând un aspect negativ al strategiilor și politicilor de recrutare, mai ales că eficiența activității de recrutare nu este luată în calcul în cadrul unității.
În continuare este prezentat procesul de angajare pentru ocuparea posturilor din cadrul Secției Zincare:
Selecția personalului
Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.
ZIMTUB S.A. practică următorul proces de selecție a personalului:
Anunțul posturilor vacante la DMPS Teleorman – Zimnicea și afișajul la societate cu condițiile privind ocuparea posturilor (se trimite cu 15 zile înainte către DMPS, Vezi Anexa);
Anunțul ofertei de posturi prin afîșaje în oraș (nu s-a apelat la anunțuri în ziare);
Candidații au trimis societății o cerere de angajare care nu a fost însoțită de curriculum vitae;
4) Concursul, la care candidatul trebuie să răspundă unor probleme de
specialitate;
5) Interviul;
6) După verificarea testelor și interviu, care se face de către Comisia de încadrare și Selectare a personalului se stabilesc candidații admiși prin decizie managerială.
Comisia de încadrare și Selectare a personalului pentru ocuparea posturilor de la Secția Zincare a fost compusă din:
Președintele Comisiei care a fost directorul tehnic și care a avut rol de supervizare;
Membrii comisiei care sunt persoane de specialitate și au fost alcătuiți din: maistru, șef de secție, șef de schimb, responsabil pentru protecția muncii, secretar Serviciul Personal;
S-au organizat concursuri având la bază un cadru de desfășurare adecvat pentru ocuparea posturilor vacante, încadrarea personalului făcându-se pe baza deciziilor cuprinzând comisiile de verificare a cunoștințelor.
Ca urmare în cadrul BRU s-au întocmit procese verbale ca urmare a verificării cunoștințelor profesionale (vezi Anexa), s-au întocmit și completat dosarele personale, păstrat și completat carnetele de muncă.
De asemenea, Biroul Resurse Umane a asigurat secretariatul "Comisiilor de verificare a cunoștințelor" la concursurile desfășurate.
Astfel, s-au desfășurat 17 concursuri preponderent pentru selecționarea personalului în Secția Zincare, unde s-au prezentat un număr de 300 candidați.
în urma selecționării prin verificare a cunoștințelor teoretice, practice și interviu, au fost admiși 58 de candidați (operatori chimiști, electricieni, AMC-iști, fochiști, macaragii, operator calcul etc.)
O parte din documentele utilizate în procesul de selecție se găsesc în Anexă.
Măsurarea rezultatelor selecției se face după o perioadă mai lungă de timp prin intermediul unor indicatori precum productivitatea muncii, utilizarea timpului de lucru pentru noii angajați.
Însă evaluarea eficienței recrutării prezintă un caracter empiric. Nici strategii de recrutare și selecție nu s-au elaborat decât în 1998 când s-au făcut 58 de angajări la secția Zincare. In ceilalți ani, recrutarea și selecția prezentau caracter empiric.
4.1. PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A RECRUTĂRII LA SC.
ZIMTUB S.A.
Pentru a-și asigura succesul pe viitor, întreprinderea trebuie să asigure succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, mai ales dacă se are în vedere că media de vârstă a angajaților este ridicată și deci va fi nevoie de strategii și politici de recrutare pe termen lung. Efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare constituie un prejudiciu pentru organizație.
Deoarece ZIMTUB practică preponderent o politică de promovare din interior pentru posturi de nivel ierarhic superior, în viitor va fi pusă în situația de a nu dispune de personal de specialitate care să înlocuiască persoanele ce se vor pensiona, mai ales că o condiție de a ocupa posturi de nivel ierarhic superior este experiența în întreprindere.
Deci se va face recrutarea din exterior și pentru posturi de conducere. Proiectarea unei strategii de recrutare și selecție implică mai mult decât timp. Aceasta implică alegerea candidaților cu aptitudinile necesare, alegerea surselor și canalelor de comunicare, metodelor de stimulare, mesajelor și persoanelor ce se vor ocupa de recrutare și selecție. Toate aceste elemente interacționează între ele și formează o strategie clară.
Având în vedere aceste lucruri, dar și unele condiții externe, cum ar fi condițiile de pe piața muncii (Cererea de locuri de muncă ce necesită pregătire superioară va crește în următorii ani, iar nivelul șomajului se prevede a fi în continuare ridicat), vor fi făcute în continuare o serie de propuneri de perfecționare a recrutării la S.C. ZIMTUB:
Încadrarea corespunzătoare a BRU cu personal, prin angajarea unui psiholog și a unui sociolog. Acest lucru este absolut necesar, deoarece în firmă nu există asemenea specialiști care să ducă la o bună desfășurare a activităților de recrutare și selecție și în firmă nu s-au studiat până acum într-un mod clar aspectele psiho-sociale ale selecției personalului de specialitate și nu numai.
Acest lucru va duce la filtrarea acelor candidați capabili mai ales când importanța postului vacant este foarte mare.
De asemenea cu această ocazie se vor studia și aspecte psiho-sociale ale motivării în muncă.
Experiența, numărul îndemânărilor și diplomele de absolvire să fie o cerință obligatorie la angajarea (îndeosebi pentru posturi de nivele ierarhice superioare, de o mare importanță pentru firmă).
Atragerea de personal tânăr atât pentru posturi superioare dar și pentru posturi
de muncitori, în vederea fuzionării și dezvoltării acestora în cadrul întreprinderii. In acest sens
firma trebuie să profite de pe urma prestigiului său bun
Caracteristicile candidatului, cum ar fi abilitățile, experiența, să fie cele folosite de organizație pentru a decide cine a obținut postul și nu alte lucruri. Alte caracteristici ale angajatului cum ar fi performanțele, atitudini, absenteismul, separările etc. sunt adesea în măsură să determine succesul încadrării externe
în ceea ce privește alegerea surselor de recrutare, politica de recrutare
preponderent din interior se va modifica, și organizația trebuie să se îndrepte către o recrutare a personalului tânăr pentru a permite "infuzia de sânge proaspăt".
Deci se recomandă promovarea din interior numai acolo unde este cazul, mai ales că media de vârstă este foarte ridicată (peste 40 ani).
Canalele de recrutare trebuie să producă un număr suficient de solicitanți de
bună calitate la un cost cât mai redus.
În acest sens firma are următoarele posibilități de a alege:
Recrutare din universități pentru posturile de nivel ierarhic superior. Firma are de ales absolvenți ai Institutului Politehnic – Metalurgie, ASE sau alte instituții de învățământ superior;
Recrutare din licee. Liceele sunt principalele resurse de personal ale organizației. Cu anumite eforturi, organizația poate angaja temporar pe perioada de vară elevi, dar și studenți pentru a-i atrage pe aceștia și pentru a-și asigura pe viitor serviciile personalului tânăr;
Referințele. Acest mod de angajare cu referințe are avantaje dar și dezavantaje (poate apare favoritismul);
Conlucrarea cu agenții de angajări pentru a-și asigura personal de înaltă calitate. Însă angajările din afara zonei duce la o serie de cheltuieli foarte mari, mai ales că respectivii candidați trebuie stimulați puternic;
Anunțuri-reclame. Până în prezent firma nu a apelat la anunțarea posturilor vacante în ziare, dar acest lucru va fi necesar când vor fi recrutate persoane cu studii superioare în posturi importante pentru firmă;
Atragerea solicitanților presupune recompense, posturi căutate și condiții de
muncă.
Deoarece cererea de forță de muncă este foarte mare, problema candidaților nu se pune decât în atragerea candidaților de înaltă calitate care doresc să se angajeze în posturi de conducere.
Mesajul recrutării nu este nevoie să fie atractiv, ci realist, datorită cauzelor
enumerate mai sus.
Angajarea trebuie făcută de personal specializat și în acest sens un rol important îl vor juca psihologul și sociologul. De asemenea în comisii vor fi personal de specialitate, șeful BRU, Directorul General acolo unde este cazul.
în ceea ce privește selecția personalului, obiectul selectării este acela de a alege persoana care poate asigura succesul postului cel mai bine, din grupul de candidați calificați. Analiza postului, planificarea resurselor umane și recrutarea sunt prerogative necesare procesului de selecție. O malfuncție în oricare din aceste procese poate face ca și cel mai bun sistem de recrutare și selecție să devină ineficient.
Validarea procedurilor de selecție, adică gradul până la care prezicerile asupra selecției pot fi sprijinite prin fapte concrete;
Trebuie luată în considerare fidelitatea selecției (gradul de încredere) adică rezultatele prezintă caracter de repetabilitate;
Folosirea unor tehnici moderne de selecție:
Interviul preliminar;
Testările de angajare trebuie să se facă numai prin concursuri, testări de cunoștințe teoretice și practice ce trebuiesc făcute și pe bază de aptitudini, psihomotorii, psihologice, mai ales unde cerințele postului sunt de asemenea natură;
Verificarea referințelor;
Folosirea de către candidați a CV-urilor și Scrisorilor de motivație;
Asigurarea de interviuri eficiente. în acest sens un rol foarte important îl au psihologul și sociologul care trebuiesc angajați și pentru acest lucru. Folosirea acestei metode de selecție se impune mai ales datorită faptului că firma trebuie să angajeze personal în posturi de importanță pentru firmă în viitorul apropiat.
* Necesitatea evaluării recrutării și selecției cu o mai mare grijă. în prezent acest
lucru nu se realizează.
Recrutarea și selecția se evaluează prin intermediul eficienței sale (costuri și productivitate). Deci cuantificarea tuturor costurilor , performanțele și productivitatea trebuie să se ducă la o evaluare cât mai exactă a procesului de recrutare și selecție a personalului.
în concluzie, deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare și selecție a personalului trebuie să aibă în vedere toate aceste aspecte de mai sus pentru ca activitățile să se desfășoare în mod eficient, iar organizația să-și asume succesul.
\(\A
[
STRUCTURA DE PERSONAL CAF + TP
BIBLIOGRAFIE
1. G. T. Milkovich, J.W. Boudreau – "Human Resource Management", Sixth
Edition Irwin, Boston, 1991
2. L. L. Byars, L.W Rue – "Human Resource Management", Edition Homewood
Irwin, 1987 w 3. A Manolescu – "Managementul Resurselor Umane", Editura R.A.I., 1998
D.J. Cherrington – "The Management of Human Resources", Boston, 1991
O. Nicolescu – "Management Comparat", Editura Economică, 1998
D. Popescu – "Arta de a comunica", Editura Economică, 1998
O. Nicolescu și I. Verboncu – "Management", Editura Economică, 1998
8. Ișfanescu, Stănescu, Băicuși – "Analiza economico-financiară", Editura
Economică, 1996
\i&
ANEXA
DOCUMENTE SPECIFICE RECRUTĂRII SI SELECȚIEI
EXEMPLU DE NORMATIV DE PERSONAL
FISE DE ANALIZA A COMPLEXITĂȚII POSTULUI
FISA DE POST
REFERAT PRIVIND PROPUNERILE DE EVALUARE ANALITICA A COMPLEXITA TII MUNCII
INVENTAR POSTURI ANALIZATE
FISA CENTRALIZA TOARE A L UCRARILOR DE POST
â
=== capII++ ===
CAPITOLUL II
PREZENTAREA SOCIETĂȚII ZIMTUB
2.1. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII 2.1.1. Notă de prezentare
Înființată prin Decret Prezidențial Numărul 12/20.10.1977, întreprinderea de Țevi Sudate Zimnicea se transformă în baza Legii nr. 15/1990 și a Hotărârii de Guvern nr.31/14.01.1991 în societate comercială pe acțiuni și s-a înregistrat la Oficiul Registrului Comerțului Teleorman cu numărul J/34/30 la date de 01.02.1991 ca S.C. ZIMTES S.A., cu un capital social integral de stat de 509,86 milioane lei, în întregime subscris de acționar.
În baza cererii de mențiuni înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului 4756/30.07.1992, denumirea S.C. ZIMTES S.A. se schimbă în S.C. ZIMTUB S.A., cu sediul în Str. Portului Nr. 1 – Zimnicea, Teleorman.
În prezent, forma de proprietate este aceea de societate pe acțiuni cu un capital majoritar de stat, e înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului sub numărul J34/30/1991 și e legal reprezentată de managerul general.
S.C. ZIMTUB S.A. e construită și specializată în domeniul:
– producerii și comercializării țevilor sudate și profilelor îndoite la rece, producerii și comercializării de produse din activități auxiliare, piese de schimb, oxigen etc, prestări de servicii, transport auto, revizii și reparații în domeniul electric, mecanic, electrotehnic, AMC, execuție proiecte de utilaje, comerț cu amănuntul de produse industriale, activități de construcții, tranzacții imobiliare și de terenuri, activitate de import-export.
Societatea nu are surcursale, filiale, reprezentanțe, agenții în alte localități din țară și străinătate, S.C. ZIMTUB S.A. face parte din Holdingul ROMTUB S.A. București.
S.C. ZIMTUB S.A. e singurul deținător al întregului patrimoniu al firmei, neavând litigii sau contracte de proprietate cu nici un partener, atât asupra terenului, cât și a mijloacelor fixe sau altor bunuri din patrimoniu.
Materialele produse și vândute, cât și desfășurarea activității de către S.C. ZIMTUB S.A. nu poluează aerul, apa, solul sau sonor.
S.C. ZIMTUB S.A. nu folosește licențe de fabricație pentru producția de țevi sudate din domeniul său sau de activitate.
Produsele reprezentative le constituie țevile sudate elicoidal (ț.s.e.) și țevile sudate longitudinal (ț.s.l.) cu următoarele destinații:
– ț.s.e. pentru:
– Construcții metalice
Magistrale termoficare
Magistrale de apă
Magistrale de gaze și petrol
– ț.s.l. pentru:
Construcții metalice
Instalații de apă și abur
Instalații de gaze
2.1.2 Profilul societății, dimensiuni și context sectorial
Denumire societate: S.C. ZIMTUB SA.
Localizare geografică a activității: Societatea își desfășoară activitatea cu sediul în localitatea Zimnicea, Str. Portului Nr. 1, Județ Teleorman și nu are filiale, sucursale, reprezentanțe, agenții în alte localități din țară și străinătate.
Domeniu de activitate: producere și comercializarea de țevi sudate elicoidal D219-D1626 mm (grosime 5,0-12,5 mm), țevi sudate longitudinal D21,3-D114,3 mm (grosime 2,6-4,5 mm), proiectare tehnologică, proiectare și execuție piese de schimb, efectuează operații export-import.
Ministerul de resort: Ministerul Industriilor. Ca organisme avizate și coordonare sunt următoarele: Ministerul de Finanțe, Unități ale Administrației Publice și locale, Organe de avizare, Bănci etc.
5. Vânzări valorice:
6. Vânzări în unități fizice:
7. Valoarea resurselor materiale și energetice pentru producție:
2004 41 212 945 mii lei
2005 96 985 769 mii lei
2006 150 286 532 mii lei
8. Primele 3 resurse utilizate pentru producție în 2006:
9. Primii 5 clienți în 2006 (valoric – mii lei):
10.Primii 5 furnizori (fără resurse energetice):
SIDEX Galați
SC. INDUSTRIA SÂRMII Câmpia Turzii
SC. COMBINATUL CHIMIC Târnăvani
SC. ELECTROZI SA. Buzău
S.C. TITAN S.A. București
11 .Total datorii (exclusiv cheltuielile cu personalul și restanțe către stat):
12.Stocuri (mii lei):
– 2004 4 881280
– 2005 3 920 747
– 2006 10 130 078
13.Stocuri de produse finite (mii lei):
– 2004 41 938 100
– 2005 500 630
– 2006 5 244 673
14. Disponibilități mii lei:
– 2004 1 446 639
– 2005 5 022 002
– 2006 5 452 213
2.13. Particularități ale procesului de producție:
Obiectivul fundamental îl constituie îndeplinirea programelor producției fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantităților și structurilor sortimentale contractate.
Îndeplinirea acestor obiective presupune folosirea rațională a resurselor de producție și anume:
folosirea eficientă a capacităților de producție;
utilizarea maximă a bazei de materii prime;
folosirea superioară a forței de muncă.
În ceea ce privește capacitățile de producție și dotările, S.C. ZIMTUB are în structura organizatorică 4 secții, fiecare cu următoarele dotări:
1. Secția Țevi sudate longitudinal:
2 mașini formare-sudare țeava
controlul nedistructiv
baterie șanfren
presă probă hidraulică Capacitate: 49 000 tone / an
2. Secția Țevi sudate elicoidal:
– instalație formare-sudare țeavă
– laminor reductor alungitor
control nedistructiv cu curenți turbionari
baterie șanfren
presă probă hidraulică Capacitate: 77 000 tone / an
3. Secția de întreținere mecano-energetică (realizează piese de schimb, furnizează distribuție abur, aer comprimat, energie electrică, oxigen). Dotare.
Atelier așchiere-mașini unelete așchietoare
Stație oxigen
Stație compresoare
Gospodărie de apă
Stație electrică 110/6 KW
În ceea ce privește baza de materii prime, intrările de resurse materiale și
furnizorii acestora se prezintă astfel:
Desfacerea produselor se efectuează de la sediul societății; firma nu are rețea de magazine sau depozite en-gross.
SC. ZIMTUB S.A., în procesul de execuție utilizează o diversitate de materii prime și materiale, în funcție de natura lucrărilor de executat. în cadrul fiecărei gestiuni, la data achiziționării acestor bunuri se efectuează recepția și se întocmește de intrare-recepție, care constituie documentul primar înregistrării în evidența cantitativă a intrărilor de valori materiale.
Procesele de execuție desfășurate în întreprindere prezintă următoarea schemă a fluxului tehnologic:
Se lucrează în 3 schimburi a câte 8 ore. Anumiți factori de răspundere (personal TESA) beneficiază de un sistem de decalaj al programului de lucru de lh pentru a favoriza schimbul de informație între conducere și personalul care lucrează în schimburi.
Unitățile unității sunt următoarele:
Microcantină 500 persoane;
Complex hotelier;
Bază de agrement (teren de tenis).
În ceea ce privește structura acționarilor, 51% din acțiuni sunt deținute de FPS, iar restul de diferite persoane fizice, majoritatea făcând parte din conducerea întreprinderii sau din cadrul personalului productiv sau indirect productiv.
Folosirea eficientă a capacităților de producție se realizează prin adoptarea unui sistem de 3 schimburi, prin adoptarea unui sistem de 3 schimburi, prin repartizarea sarcinilor de producție la nivelul utilajelor cu randamentul cel mai ridicat și cheltuielile de funcționare cele mai ridicate.
Folosirea superioară a forței de muncă se obține prin afectarea sarcinilor de producție la nivelul executanților direcți, în număr de 464 în 1999, care au calificări corespunzătoare, conform celor din Normativele de Personal.
2.2. SITUAȚIA ECONOMICO-FINANCIARĂ A SC. ZIMTUB SA.
S.C. ZIMTUB S.A. e construită și specializată în domeniul producerii și comercializării țevilor sudate și profilelor îndoite la rece, producerii și comercializării de produse din activități auxiliare – piese de schimb, oxigen etc, prestări servicii, revizii și reparații în domeniul electric, mecanic, electronic, AMC, execuție, activități de construcții, activitate de import-export.
Evoluția activității economice cu ajutorul unui sistem de indicatori se prezintă astfel:
2.3.STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A FIRMEI ȘI ORGANIGRAMA BRU
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a S.C. ZIMTUB S.A. se deosebesc două compartimente principale și anume structura managerială și structura de producție.
Structura managerială reprezentată în Organigrama de ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție. Structura managerială este deci alcătuită în cadrul ZIMTUB din managerul general și adjuncții săi (Director economic, director comercial, director tehnic
și de producție, șefii de birouri) și compartimentele funcționale și de concepție constructivă și tehnologică precum Biroul Tehnic Planificare, Birou AQ, PINSA etc.
Cealaltă componentă principală, structura de producție este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile de producție.
Structura organizatorică este deci expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale încorporate, cât și a caracteristicilor mediului în care își desfășoară activitățile.
Importanța structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management a ZEMTUB, a cărui funcționalitate o determină în bună măsură.
Impactul structurii organizatorice a întreprinderii nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. Implicații dintre cele mai importante au caracteristicile Organigramei ZIMTUB asupra climatului de muncă. De menționat faptul că la ZIMTUB satisfacțiile salariaților sunt relativ mari, iar climatul de muncă este bun.
2.3.1. Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentele, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor , sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin spre exercitare unui salariat.
Obiectivele individuale sau obiectivele postului constituie caracterizări ale utilității postului.
Postul este caracterizat prin intermediul fișei de post. Exemple de fișe de post pentru personal de execuție sau funcționari sunt redate în Anexă.
Funcția reprezintă totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale.
La ZIMTUB, funcției de inginer-șef de secție, spre exemplu, îi corespunde 4 posturi de șefi de secție.
În funcție de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților se deosebesc două tipuri principale de funcții: manageriale și de execuție.
În cadrul ZIMTUB există în prezent 73 posturi corespunzătoare funcțiilor manageriale și 782 posturi corespunzătoare funcțiilor de execuție.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager.
Mărimea ponderii ierarhice pentru un manager din ZIMTUB este de 4-12 subalterni, iar pentru un șef de echipă ponderea ierarhică este de 20-30 muncitori.
Nivelul ierarhic e format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de AGA.
Numărul nivelelor ierarhice al ZIMTUB este 6. Reducerea acestui număr ar însemna scurtarea circuitelor informaționale, creșterea operativității, diminuarea posibilităților de deformare a informațiilor etc.
Relațiile organizatorice formale sunt definite ca raporturile dintre posturi, compartimentele instituite prin reglementări organizatorice oficiale.
În subcapitolul 4 se va vorbi despre relațiile compartimentului BRU cu celelalte subdiviziuni organizatorice.
În sfârșit, compartimentele reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament, care contribuie la realizarea aceluiași amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.
În cadrul ZIMTUB aceste subdiviziuni iau forma atelierelor, un laborator (laboratorul Metrologic), secții (secția Ț.S.E., secția Ț.S.L., secția Zincare, Secția Mecano-Energetică), servicii (serviciul C.T.C.), birouri (Biroul Resurse Umane sau BRU etc.) și altele.
Compartimentele pot fi operaționale și funcționale. Cele funcționale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul superior și mediu al întreprinderii și acordă asistență de specialitate tehnică, managerială, de marketing, economică, organizațională etc, atât compartimentelor operaționale, cât și celor funcționale.
Un astfel de compartiment funcțional este PINSA (Personal-Învățământ-Norme-Salarizare-Administrativ) sau așa cum se numește de puțin timp Biroul Resurse Umane (BRU). Din Organigrama societății se desprinde organigrama Biroului Resurse Umane și aceasta se prezintă în continuare. Analiza acestui compartiment face obiectul subcapitolului 4 care va fi dezbătut în cele ce urmează.
2.4. Prezentarea Biroului Resurse Umane
Biroul Resurse Umane (BRU) este subordonat Directorului General al Societății. Șeful BRU coordonează activitatea de personal, învățământ, salarizare, administrativ din cadrul compartimentului.
Acesta funcționează cu un efectiv de 34 de persoane, dintre care șeful biroului în subordinea căruia se află un responsabil personal, un responsabil învățământ, un normator, un responsabil cu salarizarea, 5 dispeceri, un responsabil cu funcția administrativă, care se ocupă de personalul de pază, din cantină, de la centrala telefonică, arhivă, femei de serviciu.
2.4.1. Activitățile MRU
În cadrul BRU există o diversitate de activități care trebuie desfășurate, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.
Activitățile desfășurate în cadrul BRU se încadrează în principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, cu mențiunea că intensitatea acestora diferă mai mult sau mai puțin de la desfășurarea normală a domeniilor:
pregătire și dezvoltare;
organizare și dezvoltare;
organizarea / proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecție și asigurare cu personal;
cercetarea personalului și sisteme informaționale;
recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajaților;
sindicat / relații de muncă.
Deci, se poate spune că managementul resurselor umane din cadrul SC. ZIMTUB S. A. e un proces alcătuit din patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.
Activitățile de personal ale Societății, precum și gradul ridicat de interdependență a acestora corespund într-o anumită măsură cu descrierea făcută de M. Armstrong care se prezintă în figura 4.1.
În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități care se desfășoară în cadrul Biroului de Resurse Umane a S.C. ZIMTUB, aceasta are loc în mod diferit în funcție de condițiile concrete ale Societății, dar și în funcție de etapele pe care le parcurge Societatea la anumite momente de timp.
Concluzionând, BRU asigură necesarul de personal pentru realizarea de produse la cel mai înalt nivel calitativ.
Pentru o imagine mai exactă a activităților compartimentelor, acestea sunt date de următoarele atribuții, competențe și responsabilități:
asigură necesarul de personal pe meserii, funcții, specialități;
califică, rectifică, policalifică și perfecționează cu forțe proprii și prin colaborare necesarul de personal propus conform procedurii de instruire PFSC16-MAQ;
redistribuire personal funcție de solicitări;
transmite disponibilul la Forțele de Muncă și solicită personal în domeniile deficitare;
organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcției de capacitate, aptitudini și experiență;
urmărește integrarea personalului nou încadrat;
consultă șefii secțiilor și birourilor funcționale privind propunerile de instruire, specialitate, funcție de cerințele acestora;
răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se derulează în cadrul societății sau în afara acesteia;
răspunde de îndrumarea practicii elevilor și studenților;
întocmește și completează carnetele de muncă, dosarele personale și de pensionare;
întocmește raporturile statistice privind mișcarea salariaților, utilizarea timpului de lucru, repartizarea salariilor pe grupe de salarii și salariați pe ocupații asigurând păstrarea și confidențialitatea acestora;
asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare, încadrare în grupe de muncă, acordarea drepturilor de concediu de odihnă și vechime;
propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu condiții deosebite și conlucrează cu factorii de răspundere pentru îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă;
urmărește permanent respectarea prevederilor legale privind mișcările de personal în cadrul societății;
întocmește și prezintă spre aprobare managerului statul de funcții, apoi urmărește aplicarea corectă a lui la toate nivelele;
analizează indicii de utilizare a timpului de lucru făcând corelarea între timpul efectiv și salariul primit;
elaborează normele de personal în conformitate cu normele locurilor de muncă;
elaborează normele de producție pe utilaje;
calculează tarifele pe unitatea de produs;
întocmește și redactează structura personalului existent și mediu;
răspunde de executarea lucrărilor pentru activitatea administrativă;
întocmește și răspunde de raportarea dărilor de seamă statistice privind salarizarea, utilizarea fondului de timp;
reactualizează salariile, grilele de salarizare în urma negocierilor colective individuale cât și a indexărilor guvernamentale.
În cadrul BRU s-au efectuat lucrări privind realizarea grilelor de salarizare a tarifelor, a actelor adiționale individuale, după fiecare modificare de salariu cât și a centralizatorului privind fondul salariilor de încadrare (de bază, brut).
Cu privire la activitățile de normare, acesta a fost preponderentă în cadrul secției zincare. Recrutarea și selecția în cadrul acestei secții se va discuta în capitolul 4. Astfel, la sfârșitul semestrului I din 2005 au fost elaborate norme pentru Secția Zincare, urmărind realizarea unei încărcări echilibrate a activităților de zincare în funcție de parametrii tehnologici, implementarea acestora fâcându-se în trimestrul II 2005.
În urma determinărilor efectuate s-au făcut propuneri de încadrare în grupă în vederea pensionării a personalului de la CT și Secția Zincare.
Privind activitatea de formare profesională în Semestrul I din 2005 s-au investit 49 milioane lei, rezultate din:
cursul de Management – ATTR București;
școlarizarea șoferi;
atestare arhivări;
inițiere marketing.
Perfecționarea în societate a salariaților s-a realizat conform procedurii de instruire a personalului MAQ-02 și SAC, cât și pe baza "Planului de Perfecționare" elaborat la începutul anului 2005 pe baza propunerilor privind necesarul de instruire și perfecționare.
De asemenea, s-a desfășurat examenul de autorizare anuală a macagiilor și fochiștilor conform prescripțiilor ISCIR CR5-85.
În ceea ce privește școlarizarea și alte drepturi salariale venitul lunar realizat este acordat fiecărui salariat în condițiile respectării obligațiilor înscrise în contractul individual de muncă, a prevederilor contractului colectiv de muncă la nivel de societate.
Salariul minim de bază al salariaților beneficiari ai prezentului contract nu va fi mai mic de 550 000 lei. Salariul brut cuprinde: salariul de bază, adaosurile și sporurile la acesta, iar 15% din câștigul brut individual înscris în cartea de muncă se va plăti în bonuri valorice, în transe egale la fiecare chenzină sau prin virament pe cartea de plată, o dată pe lună. Cheltuielile de emitere și utilizare a cărții de credit vor fi suportate de societate.
In urma cererii exprese a majorității, comisiile de negociere se pot întruni și hotărî creșterea procentului de 15% până la 20%.
Fac excepție pe bază de cerere aprobată anticipat cu 3 zile înainte, plata în bonuri valorice pentru cei care solicită concedii de odihnă și învoire fără plată.
Se acordă următoarele sporuri pentru:
a) orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru în zilele libere și
sărbătorile legale se plătesc după cum urmează:
– la propunerea șefului: cu 150% cele realizate peste programul normal sau sâmbătă; cu 200% cele realizate duminica și sărbătorile legale.
Fac excepție de la aceasta orele lucrate suplimentar pentru pază, supraveghere și alte situații stabilite de administrație. Aceasta numai când există posibilitatea acordării liberelor în termen de 60 de zile.
b) vechimea în muncă (se calculează la total vechime în muncă) cu următoarele
tranșe:
0-3 ani = 0%
3-5 ani = 5%
5-10 ani = 10%
10-15 ani = 15%
15-20 ani = 20%
Peste 20 ani = 25%
c) lucrul în timpul nopții = 25%
1. Adaosurile la salariul de bază sunt:
Adaosul de salariu reprezentând plusul de acord;
Premiile acordate din fondul de premiere, calculate într-o proporție din fondul de salarii realizat lunar și cumulat de la începutul anului;
c) Cota parte din salariul net în proporție de 10% conform reglementărilor legale;
Condițiile de diferențiere, diminuare sau la fondul de premiere, precum și perioada la care se acordă cota de profit sunt luate în calculul la salarizare;
În condițiile respective prevederilor ordonanței de urgență nr. 81/1997, a realizării profitului prevăzut în BVC și a depășirii acestuia cu suma aferentă plăților, creându-se astfel sursa de plată, societatea va acorda al 13-lea salariu sau cota parte din acesta conform CCM 98-99 Nr. 19/98.
Analizând situația descrisă, se desprind următoarele aspecte pozitive:
evidența corectă a personalului societății;
fluctuația forței de muncă mică;
absențe puține;
abilitate în angajarea forței de muncă;
flexibilitate în gândire;
absențe puține;
operativitate în rezolvarea problemelor;
profesionalism;
menținerea unui climat de muncă bun;
în luarea deciziilor, compartimentul conlucrează cu ceilalți factori de decizie.
De asemenea, există o serie de disfuncții, iar principala problemă cu care este confruntat compartimentul este aceea că media de vârstă pe societate este de aproximativ 40 ani, ceea ce presupune efort mare din partea societății în vederea asigurării în viitor într-un interval scurt de timp a unui necesar mare de forță de muncă.
Pentru creșterea operativității lucrărilor efectuate la nivelul compartimentului BRU, dat fiind numărul mare al acestor lucrări, este necesară evidența lor pe calculator cu care trebuie dotat BRU. De asemenea, compartimentul își propune calificarea, policalifacarea, perfecționarea permanentă a personalului conform PFSC16-MAQ.
În principal, pe viitor compartimentul își dorește următoarele lucruri prin intermediul cărora să măsoare eficiența economică:
reducerea timpului de efectuare a lucrărilor;
salarizare corespunzătoare muncii efectuate;
operativitate;
ridicarea nivelului profesional la cerințele actuale ale economiei de piață.
2.4.2. Subsistemul informațional al BRU – parte compnentă a sistemului informațional al firmei. Diagrama de relații a BRU
La nivelul societății, sistemul informațional este dat de ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.
Subsistemul informațional al BRU este parte componentă a sistemului informațional, în cadrul BRU vehiculându-se o serie de date și de informații ce reprezintă temeiul principal al declanșării deciziilor și acțiunilor și de asemenea, aceste date și informații ale BRU participând decisiv în circuitul informațional al firmei dar și în fluxul informațional al acesteia.
De asemenea, BRU are atât rol de emițător în stipularea informațiilor, dar și de receptor, iar informațiile specifice BRU pot fi primare (anterior nu au suferit un proces de prelucrare informațională), intermediare (se află în diferite faze de prelucrare informațională) și finale care se adresează Directorului general.
După direcția vehiculării, informațiile specifice BRU sunt descendente când se transmit nivelurilor ierarhice inferioare, ascendente care se transmit direct Directorului General și orizontale când se transmit aceluiași nivel ierarhic (ca de exemplu când se transmit Biroului AO, Directorului Economic, Directorului Comercial, Oficiului Juridic, Serviciului CTC și Directorului Tehnic și de Producție).
În ceea ce privește circuitul informațional mai jos sunt descrise principalele relații ale compartimentului, prin care este arătat traiectul pe care îl au datele și informațiile între BRU și alte compartimente:
1. Transmite: repartiții, înștiințări, informații asupra forței de muncă, școlarizări
și perfecționări;
Primește: repartiții, înștiințări, informații asupra forței de muncă, școlarizării și perfecționării;
2. Transmite: date de analiză și sinteză asupra conținutului muncii;
Primește: studii, proiecte, informații noi cu privire la muncă, conținutul și structura forței de muncă;
Transmite: propuneri pentru îmbunătățirea muncii; Primește: indicații, decizii, hotărâri;
Transmite: elemente de necorelare ce contravin legilor; Primește: soluții de rezolvare;
5. Transmite: date de intrare pentru evidența, fluctuația, planul pe meserii,
specialiști etc.
Primește: date prelucrate;
6. Transmite: programe de perfecționare;
Primește: indicații MLM; păstrare documentație; fluctuație;
Transmite: mesajul forței de muncă de solicitări, încadrarea, salarizarea; Primește: cerințe calificare, specializare, mișcare personal;
Transmite: date controlabile asupra personalului și reținerilor; Primește: date prelucrate per persoană;
Transmite: necesarul forței de muncă; elemente specifice; Primește: situații reale de muncă și conținutul muncii;
Deci BRU este și emițător de date, informații, dar și destinatar al acestora. Relațiile BRU cu celelalte compartimente sunt redate sugestiv și în figura 2 ( diagrame de relații).
2.4.3. Lista documentelor întocmite de compartiment
Cele mai importante dintre acestea se găsesc în Anexă.
2.4.4. Situația personalului. Structura de personal
În mod firesc, desfășurarea unei activități normale, în cadrul S.C. ZIMTUB S.A, este condiționată de asigurarea unei forțe de muncă adecvate atât ca număr, cât și ca structură.
La sfârșitul anului 2006, societatea dispune de un număr de 855 angajați.
Evoluția numărului de salariați în 2006 structurată pe activități comparată cu aceleași situații din 2005 și 2004 este următoarea:
Evoluția numărului de salariați din 1990 până în 2005 se prezintă în figura 4.3. De asemenea, pe lângă numărul total de persoane, se prezintă evoluția personalului TESA, evoluția muncitorilor direct productivi, a celor în direct productivi și a maiștrilor
În continuare sunt calculați o serie de coeficienți ce reflectă la un moment dat intrările și ieșirile de personal. Scopul acestei analize e de a evidenția gradul de fluctuație al personalului; cu cât fluctuația este mai ridicată, cu atât situația e mai nefavorabilă pentru o firmă, pentru că mișcările de personal înseamnă calitate scăzută a produselor, indisciplină, crește riscul de accidente și contribuie în final la un management neperformant.
În figura 4.4. este descrisă fluctuația personalului la S.C. ZIMTUB SA., cu mențiunea că în Figura 4.4. a) sunt evidențiate intrările de personal, iar în figura 4.4. b) sunt evidențiate ieșirile de personal din firmă, și toate acestea sunt observate pe mai mulți ani, din 1990 până în 2006.
Pe ultimii ani situația se prezintă astfel:
Acești coeficienți arată o situație foarte bună în 2006 în comparație cu ceilalți ani. Spre exemplu, cel mai concludent coeficient, fluctuația de personal, este net superioară în 2006 față de 2005 și 2004 (5,63% față de 1,2% și 0,65%), iar această fluctuație de personal se consideră pozitivă deoarece de intrări este mai mare față de numărul de ieșiri.
Iată o situație a intrărilor de personal în 2006 pe secții de producție și servicii funcționale:
Secția I-MEP = 4
Serviciul CTC = 7
Secția Zincare = 47 TOTAL = 58
Deci fluctuația pozitivă este rezultatul extinderii activității principale prin PIF-ul Secției Zincare.
Structura personalului
În cele ce urmează este descrisă situația structurii de personal pe principalele meserii, pe categorii de salarizare defalcat pe sectoare de activitate, pe nivele ierarhice și structura personalului bărbătesc și feminin.
O importanță deosebit de mare o are structura forței de muncă pe categorii de muncitori (Tabel 1.), deoarece această potențială realizarea producției programate prin intermediul indicelui multiplicator al productivității muncii.
Există o productivitate standard – egală cu 1 – ce corespunde unei anumite structuri a forței de muncă, și anume structurii din Normativul de Personal (Anexa). Dacă structura ar fi mai bună decât cea standard, s-ar asigura o mai bună organizare și motivare a muncitorilor și în această situație indicele multiplicator al productivității muncii (Iw) ar depăși valoarea standard.
Însă în cadrul S.C. ZIMTUB S.A., de cele mai multe ori, structura nu este mai bună decât cea din Normative, creându-se situații în care muncitorii de categorii inferioare să lucreze și să aibă sarcini ce aparțin categoriilor superioare, iar remunerarea acestor muncitori se face pe categorie inferioară pentru care este pregătit. Acest lucru duce la mai mica motivare a personalului și la existența unor conflicte latente ceea ce duce în continuare la crearea pe viitor a unui climat de muncă nefavorabil.
Această structură de personal pe categorii de salarizare și defalcată pe sectoare de activitate a rezultat din Normativele de personal și reprezintă structura standard în care productivitatea standard este 1 și prezintă astfel:
Tabel 1 Structură personal pe categorii de salarizare defalcat pe sectoarele de activitate în 2005:
Notă: MN reprezintă muncitorii necalificați.
În tabelul 2 este descrisă situația structurii de personal având în vedere ponderea ierarhică a acestuia pe anii 2003, 2004, 2005 și 2006.
Structura personalului de conducere, administrativ, financiar și tehnico-productiv este redată
în tabelul 3, defalcat pe sexe la nivelul anului 1999, dar și pe secții, servicii, oficii etc.
Pe total societate, structura pe sexe este următoarea:
Media de vârstă în societate este de aproximativ 40 ani, iar acest lucru va crea probleme în viitor, în ceea ce privește asigurarea cu personal în momentul în care mulți muncitori vor fi pensionați la perioade scurte de timp.
Evidența prezenței personalului se ține pe foi colective de pontaj. Activitatea muncitorilor se evidențiază prin bonuri de predare și bonuri de consum, dar și Fișa "U", bonuri de uzură și certificate de calitate.
2.4.5. Indicatorii de personal. Corelații ale acestora
Când s-a vorbit despre Situația Personalului s-au canalizat indicatori de fluctuație, în continuare vom analiza utilizarea forței de muncă și prin intermediul utilizării intensive și extensive a acestora.
Utilizarea intensivă a forței de muncă
Se va analiza utilizarea fondului de timp de muncă pe trei ani luați în calcul:
Astfel, T = N x t
Unde: T = Fondul total timp de muncă
N = Număr de salariați
t = Fond de timp în medie de fiecare angajat
Factorii de influență al lui T
1). Numărul de personal:
ΔN2005/2004 = N2005 • t2004 – N2004 • t2004 = 107 088 ore – om
ΔN2006/2005= (N2006 – N2005) • t2005 = 136340 ore – om
deci fondul total de timp a crescut în 2006 față de 2005 și 2004 deoarece firma a folosit mai mulți angajați, iar creșterea ca urmare a numărului sporit de muncitori este de 107088 ore – om în 2006 față de 2005 și de 136340 ore – om în 2006 față de 2004.
2). Timpul mediu lucrat de fiecare angajat
Δt2006/2005 = (t2006 – t 2005) •N2006 = + 123975 ore
Δt2005/2004 = (t2005-t2004) •N2005 = + 79515 ore
Δt2004/2003 = (t2004 –t2003) •N2004 = – 40872 ore
Deci în 2006 față de 2005 și 2004, fondul de timp a crescut pentru că s-a muncit în medie mai mult.
Însă fondul de timp total în 2005 a scăzut în comparație cu 2004 pentru că s-a muncit în medie mai puțin de fiecare angajat.
Utilizarea timpului de lucru în 2006:
FTMD – fondul de timp maxim disponibil = 1442696 ore
TCNL – fondul de timp calendaristic normal de lucru = 1709520 ore
TCN – timp plătit nelucrat = 68332 ore
CO – concedii de odihnă = 78432 ore
TNN – timp neplătit nelucrat = 2333 ore
TEL – timp efectiv lucrat = 653522 ore
FTMD
Gradul de utilizare al forței de muncă = = 84,39%
Ponderea timpului plătit nelucrat =
Ponderea concediilor de odihnă
Ponderea timpului neplătit nelucrat
TCNL
Deci se observă un grad de utilizare mare al forței de muncă (84,39%), forța de
muncă fiind utilizată rațional și eficient.
Utilizarea extensivă a forței de muncă
Aceasta se determină pe baza a 2 indicatori:
Productivitatea muncii
Profitul pe 1 salariat
Productivitatea muncii / salariat se calculează astfel: CA
Astfel vom avea:
Se observă o creștere continuă a Wm , ca urmare a creșterii Cifrei de Afaceri într-o proporție mai mare decât creșterea numărului de salariați.
Factorii de influență ai Wm vor fi dezbătuți mai pe larg în cadrul capitolului „Analiza diagnostic”.
În ceea ce privește profitul pe un salariat acesta se prezintă astfel:
Se observă deci o creștere de la an la an a profitului / salariat și acest lucru se datorează creșterii Wm, poziției pe piață mai bune și creșterea ratei rentabilității.
Acestea vor fi studiate în cadrul capitolului Analiza Diagnosticului și analizate în dinamică.
În 2005, productivitatea muncii valorică este de 184810 mii lei față de din BVC de 155000 mii lei (grad de realizare 119%, ceea ce este un lucru pozitiv).
Corelațiile indicatorilor de personal
Principalele corelații ale indicatorilor de personal sunt următoarele:
Ica ≥ Ifs ≥ Ins și IWm ≥ Ism
Unde, Ica = indicele evoluției Cifrei de Afaceri
Ifs = indicele evoluției fondului de salarii
Ins = indicele evoluției numărului de salariați
IWm = indicele evoluției productivității muncii
Ism = indicele evoluției salariului mediu
Acești indicatori se prezintă în tabelul de mai jos:
Vom studia în continuare indicii de evoluție în 2006 față de 2005:
Ica = 218,3%
IFS =174,4%
Ins =108,7%
IWm = 200,6%
Ism =157,6%
Se observă că se respectă corelațiile Ica ≥ Ifs ≥ Ins și IWm ≥ Ism.
Deci Cifra de afaceri a crescut într-o proporție mai mare decât creșterea fondului de salarii și mai mare decât creșterea numărului de salariați.
Productivitatea muncii / salariat a crescut mai mult decât salariul mediu, ceea ce înseamnă că în firmă există o foarte bună motivare care duce la creșterea productivității muncii. Salariile au fost atractive, creșterea acestora datorându-se eficienței economice care a permis posibilitatea aplicării HG. din martie, aprilie, mai-decembrie 2005, iar la 1.06.2005 prin negocierea colectivă, alături de indexare, salariile s-au majorat.
Din fondul de salariu s-au acordat prime până la 10% și de asemenea s-au acordat prime și din profitul net. Toate aceste drepturi salariale acordate salariaților de administratorul unic al societății au fost atractive, fiind considerate ca o motivație a muncii și deci la respectarea celei de-a doua corelație, dar și respectarea Ins<Ifs.
2.5. Conflicte. Cauzele conflictelor
Ca în majoritatea întreprinderilor, și la ZIMTUB există o serie de elemente conflictuale latente sau deschise. Cele deschise sunt foarte rare și de intensitate mică. Astfel, absenteismul este foarte redus.
În continuare vor fi analizate diferitele tipuri de conflicte, cu mențiunea că majoritatea prezintă un caracter latent.
Conflictul individual interior apare atunci când angajatul nu știe cu precizie ce trebuie să facă și ce se cere de la el și când cerințele muncii sale sunt în contradicție cu alte cerințe proprii, deci apare pentru angajat o situație de nerezolvat. Este cazul angajaților noi, mai ales a celor angajați în 2005 la secția zincare.
Conflictul dintre indivizii din același grup (de la același locuri de muncă și nu numai) este generat de regulă de diferențele de personalitate și de natura caracterului. Ele se materializează sub forma unor certuri, "șicanări" dar nu au intensitate mare și nu se întâlnesc la scară întinsă.
Conflictele dintre indivizi și grupuri nu se întâlnesc la ZIMTUB, neexistând relații interpersonale tensionate între individ și grup. Conflictele între-grupuri au un caracter complex atât ca geneză, cauze, efecte și metode folosite pentru rezolvare. Stingerea unui astfel de conflict intră în competența managerului general și e principalul tip de conflict întâlnit la ZIMTUB. Apare între sectoarele funcționale și cele productive și mai puțin între conducerea administrativă și sindicate, deoarece sindicatele la ZIMTUB nu sunt prea bine organizate.
De exemplu, dependența departamentală dintre două sau mai multe compartimente (de exemplu Biroul AQ – Asigurarea Calității și Serviciul CTC) duce la un conflict nelimitat, mai rar conflict deschis, dar tot timpul latent.
Sau ca urmare a alcătuirii unor resurse în proporții diferite pe componente compartimentale, automat apar și se mențin permanent cauze care generează tensiuni și conflicte între compartimentele organizației.
Șansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat
de alții mai onorabil constituie o cauză de conflict.
De exemplu, întotdeauna managerii de producție consideră că cei din conducerea
administrativă încearcă să le submineze autoritatea, că ei suferă din cauza unor viziuni
limitate, că nu înțeleg esența problemelor de producție, că ideile lor sunt naive, și că au
tendința de complicare a problemelor.
De partea cealaltă, administrația firmei consideră că cei care conduc sectoarele de producție opun rezistență oricăror schimbări, că aceștia le solicită sprijinul numai situația devine ireversibilă sau numai pentru a da culpa administrației și a demonstra că sfaturile lor sunt ignorate deliberat.
Majoritatea conflictelor de mai sus au, într-o mai mică sau mai mare măsură, forma conflictelor distructive care până la urmă pot duce la consumarea resurselor în condiții de ostilitate, într-o stare de dispreț și o permanentă formă de nemulțumire, deci într-un climat de muncă nefavorabil. Dar în prezent acest climat de muncă este bun.
Conflictul benefic e prezent la scară mică și mai ales în compartimentele funcționale. Acest conflict face ca indivizii și organizația să devină mai creative și mai productive, deci este un conflict pozitiv.
Pe parcursul anului 2005, poate și datorită situației economico-financiare bune a firmei, deci și o motivare prin salarii puternică a angajaților, nu a existat decât puține conflicte deschise. Unul dintre aceste conflicte s-a desfășurat ca urmare a comunicării defectuase între Șeful Serviciului CTC și un angajat din acest serviciu, în care la prezentarea Raportului CTC a angajatului a existat o omisiune pe Raport, acest lucru ducând la altercație fizică din partea amândurora. Acest conflict a fost soluționat de către Directorul General, neexistând penalizări importante pentru cei doi. Deci este posibil ca asemenea conflict să persiste și în continuare, fiind unul latent.
Pe total firmă s-au înregistrat în decursul anului 2006, 34 de absențe nemotivate, iar în general nu s-au încălcate norme de muncă pe parcursul anului 2006.
Cauzele acestor conflicte:
1). Comunicarea defectuoasă prin oferirea unor informații insuficiente, trunchiate cum a fost și cazul conflictului din Serviciului CTC sau lipsa de comunicație;
2). Sistemele de valori sunt diferite de la angajat la angajat;
3). Existența unor scopuri diferite cum este cazul Compartimentelor de vânzări, de Producție și de Aprovizionare. Astfel, Compartimentul de vânzări (la nivelul Directorului Comercial) urmărește ca prețul să fie cât mai mici pentru a atrage clienții; Compartimentele de Producție vizează ca prețul să fie cât mai mari pentru a-și putea mări costul de prelucrare iar Biroul de Aprovizionare urmărește să fie folosite materiale din stoc pentru a elimina imobilizările;
4). Stilul de conducere prin nesoluționarea echitabilă și eficientă a unor conflicte dar și prin "fragmentarea" grupului în mai multe subgrupuri;
5). Ambiguitatea informațiilor;
6). Dependența de resurse cu caracter limitat (de exemplu alocarea resurselor în proporții diferite de care am vorbit mai sus);
7). Dependența departamentală reciprocă;
8). Nemulțumirea față de statutul profesional care duce la conflictul dintre directorii de producție și personalul funcționăresc al firmei.
2.6. Evaluarea analitică a complexității muncii și ierarhizarea funcțiilor în raport cu complexitatea muncii pentru fiecare post în parte la ZIMTUB S. A.
În perioada octombrie 2003 – aprilie 2004 la S.C. ZIMTUB S.A. ZIMNICEA sub coordonarea directă a unor experți din cadrul Centrului de Perfecționare al Metalurgiei ICEM S.A. BUCUREȘTI, specialiști din cadrele societății au elaborat un studiu de evaluare analitică a complexității muncii la nivelul societății.
Acest studiu a fost elaborat corect, iar complexitatea muncii a fost apreciată la categoria muncitori, dar cu mici nuanțe subiective la personalul TESA, situație care poate fi ușor corectată de către conducerea societății.
Lucrarea, așa cum a fost finalizată, permite unității să tracă la salarizarea personalului în funcție de complexitatea muncii utilizând metoda prin puncte și determinarea salariului după formula propusă în studiu.
Salarizarea se poate face direct, prin calcularea retribuției pe baza punctajului rezultat pentru fiecare parte sau prin introducerea unui sistem de clase de salarizare cu o deschidere de 10-20 puncte de la o clasă la alta.
Prin acest sistem se simplifică mult lucrările la negocierea retribuției în contractul colectiv de muncă, urmând a se stabili salariul minim pe societate și valoarea punctului în funcție de posibilitățile societății.
În cadrul studiului, la stabilirea valorii actuale a punctului de 570 lei / punct s-au avut în vedere ultimele corecturi ale salariilor făcute în luna Aprilie 2004.
Trebuie arătat că prin introducerea sporului în salariul tarifar începând cu 2003 a
crescut foarte mult și nejustificate la unele posturi salariul minim, ceea ce a făcut ca diferența
dintre munca calificată și necalificată să fie foarte mică. De exemplu la ora actuală aceste
rapoarte sunt:
, muncitor calificat , .,
1. = 1,45
rauncitorne calificat
studii superioare (funcții de execuție, nivel maxim)
2. — l,oo
muncitorne calificat
Situația care nu avantajează interesul personalului unității pentru prestarea unei
munci calificate și de răspundere ceea ce este în detrimentul desfășurării în bune condiții a
activității.
Astfel: în situația când folosind elementele sistemului și a valorii punctului:
Salariul maxim pentru muncitorii calificați = 463960 lei
Salariul maxim pentru maiștrii = 463960 +420 x 570 = 805 960 lei
Salariul maxim pentru studii superioare = 463960 + 750 x 570 = 819460 lei
muncitor calificat
Rapoartele vor fi: ; = 1,51
muncitor necalificat
studii superioare
muncitor necalificat
Rezultatele obținute îmbunătățesc coeficienții de ierarhizare, însă nu suficient, deschiderea între munca calificată și necalificată între munca calificată și necalificată rămânâd tot mică.
O deschidere mai mare a salariaților se poate realiza prin acordarea unei valori
mai mari punctului:
Varianta 1) Valoarea punctului = 700 lei / punct
Salariu] maxim pentru muncitorii calificați = 463960 lei
Salariul maxim pentru maiștrii = 757 960
Salariul maxim pentru studii superioare = 988960 lei
Astfel, muncitor calificat muncitor necalificat
studii superioare
muncitor necalificat
fondul suplimentar de salarii ar fi de cea. 25000000 lei / lună față de cel utilizat în
Varianta 2) Valoarea punctului = 800 lei / punct
Salariul maxim pentru muncitorii calificați = 436960 lei Salariul maxim pentru maiștrii = 799960 lei Salariul maxim pentru studii superioare = 1063960 lei Coeficienții de ierarhizare muncitori:
muncitor calificat
muncitor necalificat studii superioare
muncitor necalificat
Fondul suplimentar de salarii ar fi de cea. 45000000 lei / lună față de necesarul din prezent.
Se fac aceste propuneri ținând seama că la ultimele negocieri s-a mărit mult salariul minim pe societate, în viitor utilizând metoda prin puncte și acordând o valoare mai mare a punctului așa cum s-a arătat mai sus, se permite o creștere a coeficienților de ierarhizare și stimularea corespunzătoare a muncii calificate și de răspundere, situație care se regăsește în toate țările cu economie de piață și care au o industrie dezvoltată.
Prin aceasta ar crește interesul salariaților din unitate pentru asumarea unor sarcini și răspunderi mai mari.
I. Obiectul studiului
Având în vedere Decizia 141/16.10.2003 a conducerii societății, în colaborare cu Centrul de Perfecționare a personalului din Metalurgie din cadrul S.C. ICEM S.A. București s-a elaborat studiul "Evaluarea analitică a complexității muncii și ierarhizarea funcțiilor la S.C. ZIMTUB S.A. Zimnicea.
Astfel s-a urmărit elaborarea următoarelor lucrări:
1. Stabilirea unei scări ierarhice pentru toate posturile de execuție din societate funcție de complexitatea muncii fiecărui post în parte;
Prezentarea unor propuneri privind stabilirea salariului tarifar (de bază) în funcție de complexitatea muncii fiecărui post în parte, care să stea la baza negocierilor pentru îmbunătățirea CCM din 2004;
Elaborarea unor proiecte de indicatoare tarifare de calificare pentru meseriile și specialitățile proprii societății;
Au participat un număr de 30 specialiști din societate care au fost construiți într-un număr de 6 colective de lucru și un colectiv de coordonare.
Elaborarea studiului de evaluare analitică a complexității muncii a permis societății comerciale să stabilească pentru fiecare post de execuție, atât pentru muncitori cât și pentru personalul TESA nivelul de complexitate a muncii al fiecărui loc de muncă, exprimat printr-un număr de puncte, măsurat pe baza unor criterii unitare.
Aceste criterii țin seama de pregătirea profesională necesară, experiența în muncă, răspunderea muncii, greutatea muncii, condițiile de muncă etc.
Pentru evaluarea complexității muncii s-a utilizat metoda prin puncte care este mai laborioasă, asigură un grad de precizie mai ridicat.
Pentru fiecare loc de muncă au fost analizate sarcinile, responsabilitățile pe post, pregătire și experiență necesară, precum și greutatea și condițiile de muncă. Pentru fiecare loc de muncă s-a stabilit un număr de puncte fâcându-se pentru fiecare post câte o fișă de analiză.
Analiza este efectuată pentru funcțiile de execuție TESA, iar pentru muncitori analiza s-a făcut pe post (pentru muncitorii tehnologici sau pentru posturile fixe) și pe lucrări (pentru activitățile de întreținere și reparații, prelucrări prin așchiere, sudură, metrologie etc).
Cu ocazia elaborării stadiului s-a întocmit un număr de 208 fișe de analiză din care 140 pentru muncitori și 69 pentru personalul TESA.
II. Stabilirea scării ierarhice pentru toate posturile din societate, în funcție de complexitatea muncii
La baza întocmirii scării ierarhice, respectiv cotarea cu puncte a fiecărui post, au stat criteriile, subcriteriile și gradele de dificultate pentru fiecare criteriu sau subcriteriu în parte.
În anexa 1 se prezintă criteriile, subcriteriile și nr. de puncte pentru fiecare grad de dificultate al acestora. De menționat că atât pentru muncitori cât și pentru TESA s-a utilizat aceeași scară de punctaj.
În urma analizelor efectuate pentru principalele funcții din cadrul societății, a rezultat următoarea dispersie a numărului de puncte:
III. Propuneri privind stabilirea salariului tarifar al personalului în funcție de complexitatea muncii fiecărui post:
Salarizarea personalului societății atât pentru muncitori cât și pentru personalul TESA se propune a se face în funcție de complexitatea muncii fiecărui post în parte, rezultată din fișele de analiză prin folosirea metodei de evaluare prin puncte.
La baza acestei metode, salariul tarifar al unui post funcție de complexitatea muncii, se compune din trei elemente și anume:
salariul minim stabilit prin C.C.M. pentru S.C.
cota parte din salariul corespunzător nr. de puncte și valori în lei a unui punct;
cota parte din salariul care se adaugă, acolo unde este cazul, pentru multe persoane pentru determinarea salariului tarifar se utilizează următoarea relație de calcul:
St = Sm + (p – 100) • s + A, unde
St = salariul tarifar al postului
Sm = salariul minim pe societate
p = numărul de puncte reieșit din analiza complexității muncii
s = valoarea în lei a unui punct
A = adaosul pentru merite personale
Reprezentată grafic, situația se prezintă astfel:
— Salariul minim pe unitate
►
100 Nr. puncte
Prin folosirea elementelor de realizare de salarizare de mai sus și prin folosirea
metodei de stabilire a salariului rezultă următorii coeficienți de ierarhizare și salarii tarifare:
IV. Propuneri de indicatoare tarifare de calificare proprii societății
Pentru muncitori, pe lângă modul de stabilire a salariilor tarifare prevăzute la subcapitolul III, se pot elabora și proiecte ITC.
Actualele proiecte ITC au fost elaborate în 1964, sunt generale pe economie și nu corespund întocmai lucrărilor ce se execută la S.C. ZIMTUB SA. Zimnicea.
La elaborarea propunerilor de indicatoare tarifare se va ține seama de analizele făcute pe locurile de muncă sau lucrări cu ocazia evaluării analitice a complexității muncii și urmează ce în aceste indicatoare să se regăsească toate posturile de lucru pentru personalul operativ și pentru lăcătuși, electricieni, sudori, prelucrători mecanici etc.
Repartizarea numărului de puncte pe categorii este următoarea:
V. Avantajele aplicării studiului „EVALUAREA ANALITICĂ A COMPLEXITĂȚII MUNCII” în domeniile:
1. Salarizarea:
Asigură funcționarea la nivelul societății a unui sistem unitar și centralizat de evaluare a complexității muncii pentru toate posturile;
Acest lucru constituie pentru conducerea societății un suport real de implementare a politicii de salarizare;
Asigură informațiile și rolul postului ocupat de el în cadrul societății precum și motivația muncii sale convertite în număr de puncte.
2. Negocierea CCM la nivelul societății:
– În cadrul capitolului – salarizare – se poate negocia numai salariul minim pe
societate și valoarea punctului, deci nu vor mai face obiectul negocierilor coeficienții de
ierarhizare a funcțiilor și meseriilor pe societate.
3. Norme:
Cunoscându-se atribuțiile și lucrările pe fiecare post, permite o mai bună normare a personalului și stabilirea gradului de încărcare a acestuia;
În baza ITC-urilor nou elaborate, care cuprind toate posturile și lucrările, permite o mai bună încadrare a posturilor și lucrările pe categorii.
4. Organizarea:
– Studiul are un rol deosebit în analizele privind restructurarea activității
societății.
VI.. Concluzii și propuneri:
Prin acest studiu, societatea are la dispoziție următoarele elemente:
Fișele de analiză a complexității muncii pentru fiecare post atât pentru muncitori, cât și pentru personalul TESA (Anexă);
Ierarhizare pentru personalul TESA pe total societate și fiecare compartiment (direcție, secție);
Indicatoare de calificare pentru principalele existente în societate;
Sistemul de salarizare prin operarea cu elemente mai sus menționate.
7A
CAPITOLUL IV
STRATEGII DE RECRUTARE ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE LA S.C.
ZIMTUB S.A.
În procesul de recrutare a personalului, o etapă deosebit de importantă o constituie elaborarea strategiilor și politicilor prin care se stabilesc obiectivele urmărite, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.
Strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filozofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile de recrutare a personalului sunt influențate de politicile din domeniul resurselor umane. De exemplu, în cadrul ZIMTUB politica de recompense este flexibilă, și din această cauză atragerea de personal e influențată de acest lucru. Deci firma își stabilește anumite metode sau procedee de recrutare și selecție a personalului în funcție de strategiile și politicile promovate de către Biroul de Resurse Umane și conducerea firmei.
Asigurarea cu personal cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, analiza și proiectarea posturilor, recrutarea și selecția.
în anul 1998, în cadrul ZIMTUB a fost dată în funcțiune o nouă secție – Zincare -și astfel a fost nevoie de umplerea a 126 de posturi noi.
Planificarea resurselor umane a fost raportată la planificarea strategică a organizației. în strategia organizației a fost inclusă pe primul plan asimilarea în fabricație a unui produs nou – țevile zincate, și deci pentru producerea acestuia era nevoie de 126 de angajați, iar conducerea societății a hotărât ca 68 dintre aceștia să fie transferați de la celelalte secții, mai ales că existau foarte mulți angajați în comparație cu necesarul conform nevoilor de muncă.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, deoarece descrierile și specificațiile posturilor sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Deci Biroul de Resurse Umane care s-a ocupat de aceste angajări a trebuit să dețină informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia.
Analiza și proiectarea posturilor se vor face în cadrul ZIMTUB, în principal, cu ajutorul Normativelor de Personal (Anexa) care sunt elaborate de către firma proiectantă IPROLAM București, în colaborare cu ingineri din întreprindere și se face pe baza
necesarului de posturi stabilit la nivel de conducere superioară, iar categoriile normate se stabilesc în funcție de Indicativii Tarifari de Calificare (ITC).
În noua Secție de Zincare, proiectarea posturilor se prezintă în următorul tabel:
PROPUNERI PERSONAL (PROIECTARE) atelier zincare-țevi:
De asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii a ajutat la determinarea calificărilor și condițiilor solicitanților mai ales pentru cele 58 de posturi la care s-a asigurat personal din afară. Iată două exemple în aceste sens:
Ex.. 1 Cunoștințele necesare pentru examenul de ocupare a posturilor de finisor-laminate și sortator produse siderurgice:
Noțiuni generale despre mărcile de oțel uzuale;
Noțiuni generale despre laminare, debitare, îndreptare, polizare;
Noțiuni generale despre mijloacele de măsurat și verificat;
Condiții generale ale țevilor conform stasurilor;
Noțiuni generale despre fluxul tehnologic al zincării la cald;
Norme de securitatea muncii;
Decretul 400/81.
Ex. 2 Condițiile pentru ocuparea posturilor de muncitori necalificați:
-sex bărbătesc, minim învățământ general obligatoriu, stagiul militar satisfăcut, vârsta maximă 40 ani.
Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net de personal.
O etapă importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite și orientările privind recrutarea personalului.
Prin punerea în funcțiune a unei noi secții, politica de recrutare a fost influențară de numeroși/acton externi și interni ce sunt:
– Condițiile și schimbările de pe piața muncii. Astfel deoarece unele din posturile noi necesitau o anumită calificare care pe piața muncii era relativ redusă în zona orașului Zimnicea, pentru unele posturi mai complexe s-a optat pentru școlarizare și
promovare din interiorul fabricii. Însă pentru posturile de muncitori direct productivi (necalificați în special) cererea a fost foarte mare datorită nivelului șomajului foarte ridicat.
– Condițiile interne ale întreprinderii. Supraefectivul de personal din firmă a condus la promovarea din interior a 68 de persoane.
Strategiile și politicile de recrutare trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
Identificarea și atragerea unui număr câ mai mare de candidați pentru a se obține necesarul numeric și calitativ de angajați. Pentru ocuparea a 58 de posturi au fost atrași un număr de 300 candidați și s-au desfășurat 17 concursuri preponderent pentru angajarea personalului în Secția Zincare. Acest lucru s-a datorat mai ales nivelului șomajului ridicat și nu a unor anunțuri atractive și agresive, mai ales că salarizarea în cadrul ZIMTUB este ridicată pentru zonă.
În ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor posibilități?
Principala politică a ZIMTUB, în acest sens, o reprezintă promovarea din interiorul organizației, considerată de conducere ca fiind cea mai corectă îndeosebi față de angajații locali.
Luând în considerare că întreprinderea a prezentat eficiență până în prezent, s-a optat cu predilecție pentru promovarea din interior.
Promovarea din interior este valabilă atât în cazul apariției posturilor vacante la Secția Zincare, dar și la apariția posturilor libere ca urmare a pensionărilor, demisiilor sau concedierilor.
La secția nou înființată s-a optat pentru recrutarea internă a 68 de angajați cu experiență în firmă. De asemenea, la conducerea secției s-au optat pentru mutația unor persoane cu studii superioare din cadrul celorlalte secții și participarea acestora la cursuri de specializare.
Deci, în strategiile și politicile de recrutare se are în vedere nivelul ierarhic unde este situat postul vacant iar pentru angajare există cerințe diferite în funcție de complexitatea muncii, respectiv a postului, lucru stabilit de conducere și BRU.
In cazul pensionării, demisiei sau decesului, în funcție de nivelul ierarhic al postului se angajează din exterior dacă acest nivel e inferior și din interior dacă nivelul ierarhic este complex și presupune o anumită experiență dobândită în cadrul fabricii.
La o analiză mai atentă a criteriilor ce se au în vedere la alegerea surselor de recrutare mai există unele aspecte care au fost avute în vedere: de exemplu societatea a „moștenit” o structură de personal ineficient elaborată, în sensul că au existat și încă mai
există multe posturi ineficiente care ar trebuie desființate și efectivul de salarizați este mai mare decât necesarul.
S-a optat pentru fluctuația personalului de la o secție la secția nouă, astfel încât muncitorii care erau amenințați cu concedierea au făcut cursuri de specializare și au fost transferați, iar posturile unora au fost desființate.
Din exterior au fost angajate 58 de persoane preponderent pentru nivelele ierarhice inferioare (mai ales muncitori necalificați).
Acest mod de recrutare are anumite dezavantaje, deoarece se poate manifesta favoritismul și nu se permite angajarea unor tineri specialiști „de viitor” în posturi de nivele ierarhice superioare.
Asigurarea concordanței între activitățile de recrutare și valorile și strategiile firmei. Ținând cont că pe piața muncii nu există o prea mare concurență, că ZIMTUB are reputația foarte bună și că salarizarea este bună, dar și că firma s-a dezvoltat în ultimul timp, activitățile de recrutare s-au încadrat în strategia generală a firmei. Acest lucru s-a concretizat în faptul că politicile de recrutare au fost de atragere a resurselor umane din localitate sau din comunele apropiate, de promovarea din interior, iar atragerea candidaților s-a făcut datorită reputației acesteia și a faptului că școlarizarea este bună.
Viziunea pe termen scurt a recrutării la ZIMTUB pune accentul pe o recrutare rapidă și realizată cu minim de cheltuieli, neantrenându-se resurse suplimentare.
Aceste lucru nu va duce însă la eficiente ridicate pe termen lung.
În procesul de recrutare nu s-a asigurat personal competitiv specializat în interviuri și selecții, nefiind nevoie de acest lucru pentru că solicitanții selecționați au avut un grad de calificare redus și au fost angajați în posturi nu foarte importante.
Evaluarea recrutării nu se face la modul cel mai serios în cadrul ZIMTUB, acest lucru reprezentând un aspect negativ al strategiilor și politicilor de recrutare, mai ales că eficiența activității de recrutare nu este luată în calcul în cadrul unității.
În continuare este prezentat procesul de angajare pentru ocuparea posturilor din cadrul Secției Zincare:
Selecția personalului:
Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.
ZIMTUB S.A. practică următorul proces de selecție a personalului:
Anunțul posturilor vacante la DMPS Teleorman – Zimnicea și afișajul la societate cu condițiile privind ocuparea posturilor (se trimite cu 15 zile înainte către DMPS, Vezi Anexa);
Anunțul ofertei de posturi prin afîșaje în oraș (nu s-a apelat la anunțuri în ziare);
Candidații au trimis societății o cerere de angajare care nu a fost însoțită de curriculum vitae;
4) Concursul, la care candidatul trebuie să răspundă unor probleme de
specialitate;
5) Interviul;
6) După verificarea testelor și interviu, care se face de către Comisia de încadrare și Selectare a personalului se stabilesc candidații admiși prin decizie managerială.
Comisia de încadrare și Selectare a personalului pentru ocuparea posturilor de la Secția Zincare a fost compusă din:
Președintele Comisiei care a fost directorul tehnic și care a avut rol de supervizare;
Membrii comisiei care sunt persoane de specialitate și au fost alcătuiți din: maistru, șef de secție, șef de schimb, responsabil pentru protecția muncii, secretar Serviciul Personal.
S-au organizat concursuri având la bază un cadru de desfășurare adecvat pentru ocuparea posturilor vacante, încadrarea personalului făcându-se pe baza deciziilor cuprinzând comisiile de verificare a cunoștințelor.
Ca urmare în cadrul BRU s-au întocmit procese verbale ca urmare a verificării cunoștințelor profesionale (vezi Anexa), s-au întocmit și completat dosarele personale, păstrat și completat carnetele de muncă.
De asemenea, Biroul Resurse Umane a asigurat secretariatul "Comisiilor de verificare a cunoștințelor" la concursurile desfășurate.
Astfel, s-au desfășurat 17 concursuri preponderent pentru selecționarea personalului în Secția Zincare, unde s-au prezentat un număr de 300 candidați.
În urma selecționării prin verificare a cunoștințelor teoretice, practice și interviu, au fost admiși 58 de candidați (operatori chimiști, electricieni, AMC-iști, fochiști, macaragii, operator calcul etc.)
O parte din documentele utilizate în procesul de selecție se găsesc în Anexă.
Măsurarea rezultatelor selecției se face după o perioadă mai lungă de timp prin intermediul unor indicatori precum productivitatea muncii, utilizarea timpului de lucru pentru noii angajați.
Însă evaluarea eficienței recrutării prezintă un caracter empiric. Nici strategii de recrutare și selecție nu s-au elaborat decât în 1998 când s-au făcut 58 de angajări la secția Zincare. În ceilalți ani, recrutarea și selecția prezentau caracter empiric.
4.1. PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A RECRUTĂRII LA
SC. ZIMTUB S.A.
Pentru a-și asigura succesul pe viitor, întreprinderea trebuie să asigure succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, mai ales dacă se are în vedere că media de vârstă a angajaților este ridicată și deci va fi nevoie de strategii și politici de recrutare pe termen lung. Efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare constituie un prejudiciu pentru organizație.
Deoarece ZIMTUB practică preponderent o politică de promovare din interior pentru posturi de nivel ierarhic superior, în viitor va fi pusă în situația de a nu dispune de personal de specialitate care să înlocuiască persoanele ce se vor pensiona, mai ales că o condiție de a ocupa posturi de nivel ierarhic superior este experiența în întreprindere.
Deci se va face recrutarea din exterior și pentru posturi de conducere. Proiectarea unei strategii de recrutare și selecție implică mai mult decât timp. Aceasta implică alegerea candidaților cu aptitudinile necesare, alegerea surselor și canalelor de comunicare, metodelor de stimulare, mesajelor și persoanelor ce se vor ocupa de recrutare și selecție. Toate aceste elemente interacționează între ele și formează o strategie clară.
Având în vedere aceste lucruri, dar și unele condiții externe, cum ar fi condițiile de pe piața muncii (Cererea de locuri de muncă ce necesită pregătire superioară va crește în următorii ani, iar nivelul șomajului se prevede a fi în continuare ridicat), vor fi făcute în continuare o serie de propuneri de perfecționare a recrutării la S.C. ZIMTUB:
* Încadrarea corespunzătoare a BRU cu personal, prin angajarea unui psiholog și a unui sociolog. Acest lucru este absolut necesar, deoarece în firmă nu există asemenea specialiști care să ducă la o bună desfășurare a activităților de recrutare și selecție și în firmă nu s-au studiat până acum într-un mod clar aspectele psiho-sociale ale selecției personalului de specialitate și nu numai.
Acest lucru va duce la filtrarea acelor candidați capabili mai ales când importanța postului vacant este foarte mare.
De asemenea cu această ocazie se vor studia și aspecte psiho-sociale ale motivării în muncă.
* Experiența, numărul îndemânărilor și diplomele de absolvire să fie o cerință obligatorie la angajarea (îndeosebi pentru posturi de nivele ierarhice superioare, de o mare importanță pentru firmă).
* Atragerea de personal tânăr atât pentru posturi superioare dar și pentru posturi
de muncitori, în vederea fuzionării și dezvoltării acestora în cadrul întreprinderii. In acest sens
firma trebuie să profite de pe urma prestigiului său bun
* Caracteristicile candidatului, cum ar fi abilitățile, experiența, să fie cele folosite de organizație pentru a decide cine a obținut postul și nu alte lucruri. Alte caracteristici ale angajatului cum ar fi performanțele, atitudini, absenteismul, separările etc. sunt adesea în măsură să determine succesul încadrării externe
* În ceea ce privește alegerea surselor de recrutare, politica de recrutare
preponderent din interior se va modifica, și organizația trebuie să se îndrepte către o recrutare
a personalului tânăr pentru a permite „infuzia de sânge proaspăt”.
Deci se recomandă promovarea din interior numai acolo unde este cazul, mai ales că media de vârstă este foarte ridicată (peste 40 ani).
* Canalele de recrutare trebuie să producă un număr suficient de solicitanți de
bună calitate la un cost cât mai redus.
În acest sens firma are următoarele posibilități de a alege:
Recrutare din universități pentru posturile de nivel ierarhic superior. Firma are de ales absolvenți ai Institutului Politehnic – Metalurgie, ASE sau alte instituții de învățământ superior;
Recrutare din licee. Liceele sunt principalele resurse de personal ale organizației. Cu anumite eforturi, organizația poate angaja temporar pe perioada de vară elevi, dar și studenți pentru a-i atrage pe aceștia și pentru a-și asigura pe viitor serviciile personalului tânăr;
Referințele. Acest mod de angajare cu referințe are avantaje dar și dezavantaje (poate apare favoritismul);
Conlucrarea cu agenții de angajări pentru a-și asigura personal de înaltă calitate. Insă angajările din afara zonei duce la o serie de cheltuieli foarte mari, mai ales că respectivii candidați trebuie stimulați puternic;
Anunțuri-reclame. Până în prezent firma nu a apelat la anunțarea posturilor vacante în ziare, dar acest lucru va fi necesar când vor fi recrutate persoane cu studii superioare în posturi importante pentru firmă.
* Atragerea solicitanților presupune recompense, posturi căutate și condiții de
muncă.
Deoarece cererea de forță de muncă este foarte mare, problema candidaților nu se pune decât în atragerea candidaților de înaltă calitate care doresc să se angajeze în posturi de conducere.
* Mesajul recrutării nu este nevoie să fie atractiv, ci realist, datorită cauzelor
enumerate mai sus.
* Angajarea trebuie făcută de personal specializat și în acest sens un rol important îl vor juca psihologul și sociologul. De asemenea în comisii vor fi personal de specialitate, șeful BRU, Directorul General acolo unde este cazul.
* În ceea ce privește selecția personalului, obiectul selectării este acela de a alege persoana care poate asigura succesul postului cel mai bine, din grupul de candidați calificați. Analiza postului, planificarea resurselor umane și recrutarea sunt prerogative necesare procesului de selecție. O malfuncție în oricare din aceste procese poate face ca și cel mai bun sistem de recrutare și selecție să devină ineficient.
Validarea procedurilor de selecție, adică gradul până la care prezicerile asupra selecției pot fi sprijinite prin fapte concrete;
Trebuie luată în considerare fidelitatea selecției (gradul de încredere) adică rezultatele prezintă caracter de repetabilitate;
* Folosirea unor tehnici moderne de selecție:
Interviul preliminar;
Testările de angajare trebuie să se facă numai prin concursuri, testări de cunoștințe teoretice și practice ce trebuiesc făcute și pe bază de aptitudini, psihomotorii, psihologice, mai ales unde cerințele postului sunt de asemenea natură;
Verificarea referințelor;
Folosirea de către candidați a CV-urilor și Scrisorilor de motivație;
Asigurarea de interviuri eficiente. în acest sens un rol foarte important îl au psihologul și sociologul care trebuiesc angajați și pentru acest lucru. Folosirea acestei metode de selecție se impune mai ales datorită faptului că firma trebuie să angajeze personal în posturi de importanță pentru firmă în viitorul apropiat.
* Necesitatea evaluării recrutării și selecției cu o mai mare grijă. în prezent acest
lucru nu se realizează.
Recrutarea și selecția se evaluează prin intermediul eficienței sale (costuri și productivitate). Deci cuantificarea tuturor costurilor , performanțele și productivitatea trebuie să se ducă la o evaluare cât mai exactă a procesului de recrutare și selecție a personalului.
În concluzie, deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare și selecție a personalului trebuie să aibă în vedere toate aceste aspecte de mai sus pentru ca activitățile să se desfășoare în mod eficient, iar organizația să-și asume succesul.
Urmeaza inainte de bibliografie 3 astea pe care le xeroxam
BIBLIOGRAFIE
1. G. T. Milkovich, J.W. Boudreau – „Human Resource Management”, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991
2. L. L. Byars, L.W Rue – „Human Resource Management”, Edition Homewood Irwin, 1987
3. Dan Constantinescu – „Managementul Resurselor Umane”, Editura „Fundației Culturale Libra” 2007
4. D.J. Cherrington – „The Management of Human Resources”, Boston, 1991
5. O. Nicolescu – „Management Comparat”, Editura Economică, 1998
6. D. Popescu – „Arta de a comunica”, Editura Economică, 1998
7. O. Nicolescu și I. Verboncu – „Management”, Editura Economică, 1998
8. Ișfanescu, Stănescu, Băicuși – „Analiza economico-financiară”, Editura Economică, 1996
ANEXA
DOCUMENTE SPECIFICE RECRUTĂRII ȘI SELECȚIEI
EXEMPLU DE NORMATIV DE PERSONAL
FIȘE DE ANALIZĂ A COMPLEXITĂȚII POSTULUI
FIȘĂ DE POST
REFERAT PRIVIND PROPUNERILE DE EVALUARE ANALITICĂ A COMPLEXITĂȚII MUNCII
INVENTAR POSTURI ANALIZATE
FIȘĂ CENTRALIZATOARE A LUCRĂRILOR DE POST
=== pag 24 ===
=3,5%
=== pag 75 ===
IV. Propuneri de indicatoare tarifare de calificare proprii societății
Pentru muncitori, pe lângă modul de stabilire a salariilor tarifare prevăzute la subcapitolul III, se pot elabora și proiecte ITC.
Actualele proiecte ITC au fost elaborate în 1964, sunt generale pe economie și nu corespund întocmai lucrărilor ce se execută la S.C. ZIMTUB S.A Zimnicea.
La elaborarea propunerilor de indicatoare tarifare se va ține seama de analizele făcute pe locurile de muncă sau lucrări cu ocazia evaluării analitice a complexității muncii și urmează ce în aceste indicatoare să se regăsească toate posturile de lucru pentru personalul operativ și pentru lăcătuși, electricieni, sudori, prelucrători mecanici etc.
Repartizarea numărului de puncte pe categorii este următoarea:
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Recrutarea Si Selectia Personalului. Studiu de Caz Sc (ID: 131179)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.