Recrutarea Si Selectia Personalului Raiffeisen Bank

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților. Sunt prezentate în acest curs definiții, principii, metode și tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitățile specifice domeniului 

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.

PARTEA I

RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI

Întreaga viață social-economică și cultural-stiințifică așa cum se prezintă în zilele noastre cu progrese considerabile care au schimbat fundamental fața planetei se datorează omului, cea mai importantă resursă caracterizată prin raritate, valoare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.

Primele preocupări în legătura cu managementul pot fi așezate la începutul secolului XX, când specialiști ca Frederick Taylor în Statele Unite ale Americii și Henry Fayol în Franța, prin cercetările efectuate și lucrările publicate, au pus bazele acestui nou domeniu de activitate, acestei noi discipline. In esență toate teoriile formulate au la bază o foarte adâncă cercetare a diferitelor activități, fenomene ce au loc în întreprinderi, o analiza a rolului, a locului și a modului de acțiune al oamenilor, în desfășurarea activității unei colectivități, organizații. Preocupările legate de munca efectuată de om și de condițiile de muncă au condus la apariția tendințelor de tratare a factorului uman ca o resursă de competivitate, care trebuie îndrumată , administrată, antrenată și bine condusă.

Managementul resurselor umane,prin mijloacele sale, poate oferi oricărei organizații, prin motivare și reținere a angajaților, cele mai importante avantaje competitive.Managementul resurselor umane cuprinde acele activități prin care se optimizează performanța oamenilor dintr-o organizație, precum și relațiile dintre aceștia. Domeniile importante ale managementului resurselor umane sunt: recrutarea și selecția,incadrarea si integrarea noilor angajați, evaluarea performanțelor angajaților, stimularea materială și morală, precum și administrarea relațiilor de muncă.

Fiecare organizație combină în diferite proporții resursele materiale, financiare, resurse informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri și servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără angajați capabili, o firma produce ineficient și riscă faliment. Preocuparea de a avea angajați de calitate este, așadar, pe deplin justificată.Importanta strategica a resurselor umane a devenit,in decursul anilor ’80,un lait motiv:calitatea si mobilizarea personalului tind sa devina un atu al intreprinderilor,in aceeasi masura cu progresul tehnologic sa cu pozitia dominanta pe piata.Anii '90 reprezintă o perioada de profunde schimbări privind managementul resurselor umane odată cu recunoașterea contribuției acestuia la creșterea eficienței economice și sociale a organizației.In felul acesta s-a ajuns la premisa că managementul nu trebuie tratat în sine, ci ca mijloc esențial al funcționalității și profitabilității firmei.

Pentru asigurarea resurselor umane care sa acopere atat posturile manageriale,cat si pe cele de executie,managerii trebuie sa parcurga urmatoarele etape secventiale:recrutare,selectie,pregatire,evaluarea performantelor.

In virtutea evolutiei organizationale se modifica permanent structura organizatorica,asceasta suferind extinderi,restrangeri sau comasari de compartimente.Stabilirea numarului exact de posturi si functii reprezinta un proces declansator al procedeelor de determinare a necesarului de personal.

Pentru a putea defini corect posturile si finctiile acestea trebuie analizate,descrise si evaluate.

Analiza postului este rezultatul studierii complexe a acestuia din puct de vedere al factorilor determinanti,al atributiilor,al comditiilor care sa permita indeplinirea obligatiilor si asumarea responsabilitatilor,al nivelului pregatirii profesionale cerut ocupantului sau,al cerintelor concrete impuse persoanei respective(capacitati fizice si intelectuale,program de lucru,salarizare,etc.).

Descrierea postului inseamna prezentarea informatiilor esentiale in legatura cu elementele caracteristice postului,astfel incat sa se permita realizarea atributiilor presupuse de acesta, pe de o parte, si continuarea activitatii de stabilire a necesarului de posturi,functii,respectiv personal,pe de alta parte.

In functie de specific (cerinte privind pregatirea,experienta,trasaturile de personalitate,aptitudinile indispensabile ocupantului) postul este supus unei evaluari,prin care se preconizeaza complexitatea sa in comparatie cu cea a altor posturi.

Abia dupa ce se stabileste structura organizatorica adecvata obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zisa a comparatiei necesarului de resurse umane cu disponibilitatile.

Planificare resurselor umane se face numeric,structural si calitativ,in dependenta cu specificul organziatiei,natura obiectivelor sale,intentiie strategice ale managementului.

Procesul de recrutare si selectie a candidatilor presupune parcurgerea urmatoarelor etape:stabilirea nevoii de recrutare, analiza cererii de recrutare, definirea continutului postului, prospectarea interna a posibilitatilor de angajare, trierea candidatilor, interviurile, testele, decizia finala.

Recrutarea personalului este un proces desfasurat in mod continuu,permanent si sistematic sau spontan,provocat la anumiteintervale de timp,caracterizat de toate actiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice (dovedite vacanta sau nou create).Interesul firmei este de a incadra personal,tocmai pentru a-i putea alege pe cei mai potriviti posturilor de munca scoase la concurs. Pentru a fi eficienti, recrutantii trebuie sa cunoasca urmatoarele:

a)Postul pentru care incearca sa gaseasca persoana potrivita.

b)Unde pot fi pozitionate resursele umane potentiale.

c)Cum influenteaza legile eforturile de recrutare

Selectia proipriu-zisa reuneste actiunile ce permit oprirea,din randul tuturor angajatilor,doar a acelora care intrunesc pregatirea,experienta,calitatile,abilitatile impuse de post,si poate cel mai semnificativ,doresc sa lucreze in scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor potentiale.

Foarte multi sunt tentati sa creada ca selectia depaseste ca importanta recrutarea personalului.In realitate,relatia este inversa,datorita actiunilor variate presupuse de recrutare si implicatiile acesteia asupra selectiei.

Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din punct de vedere al continutului sau.Metodologia recrutarii nu s-a elaborat intr-un cadru unitar ori de o maniera general valabila.Managerii si conducatorii compartimetelor de personal au libertate de decizie in ceea ce priveste modalitatile concrete prin care isi fac publice intentiile de a angaja forta de munca.De accea,se pot recomanda cele mai adecvate activitati de atragere a potentialilor angajati.Este preferabil ca organizatia sa-si diagnosticheze situatia economico-financiara,stabilind drept puncte tari toti acei factori atractivi,iar drept puncte slabe eventualele elemente menite sa indeparteze oamenii de firma.De asemenea,managementul firmei trebuie sa ia in considerare momentul in care demareaza procesul de recrutare a aresurselor umane,pentru ca acesta se confrunta si cu factori precum:conditiile si schimbarile de pe piata muncii:capacitatea modelelor educationale de a intari sistemele de pregatire si dezvoltare a resurselor umane;gradul de atractivitate a zonei in care isi are firma sediul;cadrul legislativ in vigoare;sindicatele;reputatia organizatiei;preferintele potentialilor candidati;obiectivel societatii respective;cultura organizationala;managemetul resurselor umane in ansamblul sau,etc.

Recrutarea ramane un dialog intre manageri si specialisto in domeniul resurselor umane,pe de o parte,si persoane care doresc sa se angajeze pe un anumit post,pe de alta parte.Acest proces are doua valente.Recrutarea interna vine tocmai sa intareasca schimbul permanent de informatii referitoare la corespondenta dintre cerintele posturillor si trebuintelor individuale de ascensiune profesionala,in timp ce recrutarea din surse externe organizatiei o pastreaza pe aceasta in atentia ofertantilor de forta de munca.

Surse din interiorul organizatiei-grupul de salariati dintr-o organizatie constituie una din sursele de resurse umane.O serie de persoane care deja lucreazapentru organizatie pot fi bine calificate pentru a ocupa un post liber.Desi persoanele existente sunt uneori transferate lateral in cadrul oragnizatiei,cele mai multe sunt transferuri interne sau promovari. Promovarea din interior are avantajul imbunatatirii moralului salariatilor,al incurajarii salariatilor sa lucreze mai intens in speranta unei promovari si a pastrarii salariatilor in organizatie datorita posibiitatii unei promovari viitoare.Recrutarea interna poate prezenta si dezavantajul de a obisnui salariatii cu practici sau norme neschimbate perioade indelungate sau de a-i demoraliza in virtutea unei avansari bazate pe vechimea in munca,nu pe performantele rezulatelor muncii.Etapele unei recrutari interne pot fi urmate intr-o succesiune precum:

-afisarea –in locuri special amenajate pentru anunturile importante ce vizeaza activitatea- a tuturor posturilor scoase la concurs;

-identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective-prin studierea fiselor angajatilor;

-anuntarea salariatilor care se pot inscrie la concurs.

Recrutarea din surse externe organizatiei,fiind un procedeu mult mai costisitor decat precedentul si desfasurat in timp intr-o perioada relativ indelungata,poate influenta negativ comportamentul salariatilor,care se simt marginalizati si ale caror sperante se dovedesc nesocotite.Modalitatile concrete de recrutare externa sunt cele oferite de:

-orgnismele,agentiile,oficiile specializate in domeniul muncii si protectiei sociale,inclusiv centrele de consultanta si de stocare a datelor in domeniu;

-anunturile stradale sau mass-media;

-institutiile de invatamant,de diferite niveluri;

-recomandarile,din partea unor angajati interni sau altor organizatii din acelasi domeniu de activitate sau din domenii diferite.

Selectia continua procesul de recrutare a resurselor umane,prin analizarea diversitatii personalitatilor si pregatirilor profesionale ale oamenilor inscrisi in competitia pentru ocuparea unui post,comparativ cu obiectivele si cerintele acestuia.De obicei,selectia este precedata de preselectie,pe parcursul careia se studiaza si triaza CV-urile sau dosarele personale ale tutror inscrisilor la concurs.Dar,daca ne referim la o situatie normala,cand fiecare e dispus sa lucreze numai in domenii si pe pozitii adecvate pregatirii profesionale,selectia apare ca un proces firesc,imediat dupa recrutarea personalului.In desfasurarea procesului se utilizeaza doua categorii de metode:empirice si stiintifice.

Selectia empirica se face apeland la recomandari,impresii dobandite pe timpul interviului,cauzate de charisma solicitantului postului.Selectia stiintifica vizeaza diagnosticarea potentialului uman prin folosirea unor metode si tehnici rationale,adaptate obiectivelor urmarite sau criteriilor dupa care se face alegerea:

-Testele:medicale,de cunostinte,de aptitudini,de indemanare,de inteligenta,de perspicacitate,de creativitate,de personalitate,psihologice.

-Chestioanarele;

-Interviurile;

-Simularile sau studiile de caz;

-Centrul de evaluare sau meotda AC si contractul de management

Motive de eliminare:

-Lipsa unei pregatiri si a unor performante adecvate;

-Slabiciuni evidente care rezulta din aspectul si comportamentul persoanei;

-Incapacitatea de a indeplini standardele minime;

-Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare ;

-Aspecte negative de personalitate

-Informatii nefavorabile sau negative despre performantele din trecut;

-Lipsa unei capacitati inascute a ambitiei sau a altor trasaturi necesare ;

-Inapt din punct de vedere fizic pentru post.

Incadrarea pe post presupune intocmirea formalitatilor prin care o persoana declarata acceptata in urma unei selectii organizate pentru ocuparea postului,incheie un contract cu firma angajatoare,de asumare a cerintelor,sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor presupuse de postul respectiv.

PARTEA A-II-A

STUDIU DE CAZ RAIFFEISEN BANK

Mediul de lucru, relațiile de muncă sunt într-o continuă schimbare. Tehnologiile noi, comerțul electronic, piețele în expansiune, calitatea impusă de clienți în ceea ce privește produsele și serviciile comercializate reprezintă tot atâtea provocări pentru firmele și organizațiile din zilele noastre. Pentru a fi competitive, organizațiile moderne caută noi modalități de a-și îmbunătății produsele și serviciile oferite, ca și modul lor de realizare a acestora. Aria de interes s-a schimbat, organizațiile fiind mai interesate acum de piețele globale în detrimentul celor locale, iar managementul de tip autoritar, directiv este înlocuit treptat de cel participativ, ceea ce înseamnă ca în procesul de luare a deciziilor și în rezolvarea problemelor sunt implicați mai mulți oameni. In România, în ultimii ani, organizațiile mari și foarte mari pun din ce în ce mai mult accent pe resursele umane, investind fonduri importante pentru a pregăti și perfecționa personalul. Se apelează din ce în ce mai des la firme specializate3, cu tradiție în pregătirea resurselor umane. Sectorul cel mai activ din acest punct de vedere este cel bancar.

Raiffeisen Bank este o banca universala, oferind o gama completa de produse si servicii de cea mai buna calitate persoanelor fizice, IMM-urilor si corporatiilor medii si mari prin multiple canale de distributie: unitati bancare (peste 500 in intreaga tara), retele de ATM si EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (myBanking) si internet banking (Raiffeisen Online). Banca are peste 2 milioane de clienti de retail (dintre care peste 130.000 IMM-uri) si peste 5000 de clienti companii mari si medii. Raiffeisen Bank a investit inca de la inceput în formarea și perfecționarea personalului și care prin Departamentul de Dezvoltare Resurse Umane a elaborat și implementat o strategie de acțiune în acord cu principiul: „ angajații reprezintă cea mai valoroasă resursă a companie". Activitatea de instruire este esențială pentru implementarea cu succes a planurilor ambițioase pe care le are Raiffeisen Bank, pentru atingerea obiectivelor de afaceri și pentru diseminarea valorilor comune ale organizației.

Utilizând aceste modele putem face o comparație a concepțiilor privind personalul conform teoriei tradiționale a întreprinderii și managementul resurselor umane.

O sinteză foarte sugestivă găsim în lucrarea „ Managementul Resurselor Umane" , autoare dr. Doina Muresanu, care definește elementele de caracterizare ale celor două tipuri de abordare (ANEXA NR. 1).

Pentru a avea succes, atât organizația cât și angajații trebuie să aibă o perspectivă mai amplă asupra lucrurilor și să dispună de o paleta mai larga de abilități. Una dintre aceste abilități este, fără îndoială, capacitatea de a colabora, de a stabili parteneriate. Doar dacă există colaborare, responsabilitățile pot fi împărțite între membrii echipei, aceasta putând beneficia de experiența, știința și creativitatea fiecărui membru al său. Aceste beneficii sunt extrem de importante în special atunci cand membrilor organizației le revin noi responsabilități, sau atunci când trebuie să colaboreze cu persoane sau grupuri din cadrul organizației sau din afara ei.

Angajații costă. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale firmei și de aceea a trata angajații ca simple resurse similare cu cele materiale este ineficient. Pentru a o folosi cu succes, resursa umană trebuie dezvoltată , acest lucru făcând din managementul resurselor umane o activitate complexă.

In cadrul departamentului de resurse umane poate fi îndeplinită o gamă variată de activități, omniprezente în orice organizație, indiferent de mărimea ei, aceste activități fiind modalități de îndeplinire a obiectivelor specifice managementului resurselor umane. Realizarea acestor activități determină rezultatele privind performanța și satisfacția angajaților, însușirea abilităților și retentia în organizație. Aceste rezutate stau la baza evaluării succesului activităților de resurse umane.Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile conducerii în privința personalului putând fi grupate astfel (ANEXA NR. 2).

Raiffeisen Bank dovedește un management al resurselor umane performant prin existența unei preocupări pentru angajați, văzuți ca principala valoare a firmei, prin oferirea angajaților a posibilităților de dezvoltare profesională și a carierei. Daca performanța este recompensată corespunzător, fluctuația personalului este redusă, politicile de personal sunt clare, stabile și nediscriminatorii însemnă că organizația aplică cu succes managementul resurselor umane.

Pentru a reuși în găsirea unor angajați pe care organizația și-i dorește, este nevoie de o analiză atentă a postului și de determinarea caracteristicilor candidaților relevante pentru performanță pe un anumit post prin testarea abilităților.

Managerii pot conduce efectiv activitățile de resurse umane doar în cazul unor firme mici. Când complexitatea activității crește, este necesar un departament de resurse umane care poate oferi conducerii firmei eficiență prin gestionarea potențialului uman al firmei lucrând cu dosarele de personal. Dosarul personal oferă o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizație și trebuie să conțină:

• Formularul de candidatura

• CV ( curriculum vitae)

• Referințe

• Copii după diplomele si licențele deținute

• Contractul de munca.

Pe parcurs , în acest dosar se vor include materiale care reflectă statutul și performanța angajatului:

• Fișele de evaluare a performanței

• Copii ale diplomelor și certificatelor de absolvire a unor cursuri

• Avertismente și note disciplinare

• Plângeri din partea angajatului și răspunsul la acestea .

Eficiența departamentului de resurse umane depinde de cultivarea unor relații bune între specialiștii de resurse umane și conducerea firmei, managerul de resurse umane asigurând planificarea necesarului de resurse umane, formarea personalului, pregătirea și perfecționarea personalului, evaluarea performanțelor, motivarea, salarizarea, securitatea în muncă. Oricare ar fi natura activității unui manager, responsabilitățile trebuie să includă și influențarea activității celorlalți. Raiffeisen Bank își propune prin programul „Academia de Management Raiffeisen" să ofere cunoștințele, abilitățile și instrumentele de care are nevoie un manager pentru a obține rezultate care să depășească chiar și propriile așteptări. Proiectarea acestui program a fost precedată de o amplă diagnoză organizațională în care au fost implicați peste saptezeci manageri, reprezentând toate nivelurile ierarhice și funcționale din bancă.

Pentru a obține rezultate tot mai bune, Raiffeisen Bank știe să stabilească și sa aplice metode capabile să favorizeze legătura necesară dintre eforturile individuale și obiectivele proprii. In acest sens politica de resurse umane are la bază următoarele principii:

– angajații reprezintă cea mai valoroasă resursă a companiei;

– dezvoltarea unei culturi organizaționale centrată pe valorile companiei;

– construirea unui climat intern motivant, care să favorizeze performanța și satisfacția în muncă a angajaților;

– recunoașterea și recompensarea echitabilă a performanțelor;

– încurajarea dezvoltării angajaților, a inițiativei și spiritului lor

întreprinzător;

– promovarea muncii în echipă;

– recunoașterea rolului cheie al managerilor prin stabilirea și realizarea de obiective ambițioase și realiste;

– asigurarea egalității șanselor pentru toți angajații firmei.

Planificarea resurselor umane trebuie să se concentreze asupra cererii de resurse umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei și nu doar asupra nevoilor de înlocuire de personal ce apar pe termen scurt. In acest sens trebuie să existe un echilibru între cererea și oferta de personal și se impune întocmirea unor planuri de acțiune pentru eliminarea surplusului sau deficitului de personal necesar îndeplinirii obiectivelor firmei. Intr-un mediu deosebit de concurențial cum este cel contemporan, conducerea prin obiective se impune ca o metodă viabila, îmbinând elementele de planificare strategică cu cele specifice flexibilității ce rezultă din relațiile cu piața, din mobilitatea raportului cerere-ofertă.Scopul „managementului prin obiective" este de a crea un cadru unitar în care toți angajații să poată contribui la realizarea obiectivelor financiare și de afaceri ale organizației lucrând atât în echipă cât și individual.
Rolul procesului de analiză a posturilor este acela de a crea un cadru comun de structurare și definire coerentă a afacerii generale și a posturilor individuale prin care să se asigure obținerea unei eficiente maxime. Importanța analizei postului derivă din faptul ca aceasta constituie în final un instrument de organizare, o măsură a potrivirii angajatului cu postul și o sursa de date pentru conținutul instruirii angajatului.

Rezultatele procesului de analiza muncii se transpun în Fișa Postului și Profilul postului care ajută angajații în înțelegerea mult mai cuprinzătoare a rolului, responsabilităților și relationarii lor în organizație și a standardelor organizationale privind competențele individuale și criteriile de performanță.(ANEXELE NR 3, 4,5)

Fisa Postului și Profilul postului reprezintă instrumente utile și pentru alte funcțiuni ale resurselor umane:

-Recrutare și selecție

-Evaluarea posturilor

-Design-ul structurii salariale

-Managementul prin obiective

-Evaluarea performanțelor

Principalul scop al procesului de recrutare și selecție constă în acoperirea necesarului de forță de muncă atât calitativ cât și cantitativ, într-o manieră eficientă din punct de vedere al costurilor. Localizarea, identificarea și atragerea de angajați pentru anumite posturi se poate realiza atât din interiorul organizației cât și din afara ei.

Selecția profesională presupune alegerea dintr-un anumit număr de candidați pe cei apți sau pe cei mai buni pentru o anumită profesie. In literatura de specialitate sunt descrise mai multe tipuri de selecție , iar proiectarea unei strategii de selecție implică următoarele aspecte:

■ Criteriile folosite la selecția candidaților;

■ Tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;

■ Folosirea informațiilor obținute în cadrul procesului de

selecție;

■ Măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a

personalului15.

Specialiștii în domeniul resurselor umane trebuie să aplice în procesul de recrutare acele metode și proceduri care s-au verificat în practică a conferi avantaje competitive. Prezentarea în cele ce urmează a unor fluxuri și procese în domeniul recrutării se dorește a fi un demers folositor din punct de vedere practic.16 Deși acestea sunt utilizate în general de organizațiile mari, se recomandă a fi avute în vedere și în cadrul firmelor cu o structură mai puțin complexa.

Oricare ar fi metodele, domeniile și căile de recrutare, acest proces trebuie să se desfășoare după următoarele principii:

1. întregul proces de recrutare și selecție va fi desfășurat în conformitate cu etica generală a firmei.

2. Pentru candidații cu profile echivalente, se acordă prioritate recrutării din interiorul organizației versus recrutării externe. Pozițiile deschise recrutării interne vor fi aduse la cunoștința angajaților.

3. Pentru a asigura succesul procesului de recrutare este necesară definirea clară a criteriilor de căutare prin elaborarea fișei de post și a profilului de post. Orice recrutare trebuie considerată o oportunitate pentru redefinirea fișei de post. In același timp managerii trebuie să definească un profil de post realist.

4. Decizia de angajare trebuie privită ca o decizie pe termen lung. Criteriile cheie utilizate în procesul de selecție trebuie să fie atât compatibilitatea cu profilul căutat cât și potențialul de evoluție al candidatului în cadrul companiei.

5. Candidaturile spontane vor fi tratate în mod egal. Orice CV care ajunge la Departamentul de Recrutare – și care nu este un răspuns la un anunț privind existența unei poziții deschise – va fi examinat și introdus în baza de date internă. Ori de câte ori se va deschide o nouă poziție,candidaturile spontane vor fi reanalizate și – în cazul în care îndeplinesc condițiile cerute de postul respectiv – introduse în procesul de selecție. (ANEXELE NR. 6,7,8)

6. Activitatea de recrutare trebuie să promoveze o bună imagine a organizației, de aceea:

a.durata între data primului interviu cu candidatul și data deciziei finale cu privire la candidatura sa, nu trebuie să depășească un interval mai mare de 6 săptămâni.

b. anunțurile de recrutare care vor apărea în ziare vor fi aliniate valorilor ce conduc la asigurarea identității de imagine a firmei. Se vizează atingerea gradului de excelență în ceea ce privește standardele de profesionalism.

7. Se vor efectua cel puțin:

a. 2 interviuri pentru poziții operaționale( ANEXA NR. 9 );

b. 3 interviuri pentru poziții de middle & top management.

8. In oricare dintre situațiile, mai sus menționate, candidaților li se vor solicita maxim trei vizite la unitate.

9. Activitatea de recrutare trebuie să fie planificată și bugetată. Fiecare divizie, unitate are responsabilitatea planificării si bugetarii propriilor recrutări. Bugetul va fi împărțit pe centre de cost (unități) și entități organizaționale.

10. Departamentul de Recrutare are responsabilitatea planificării și bugetarii următoarelor activități: târguri de locuri de muncă, parteneriate, conferințe, seminarii, etc.

11. Departamentul de Recrutare, din cadrul Direcției de Resurse Umane; oferă suport clienților interni în vederea identificării celor mai buni candidați. Lista scurtă va cuprinde cel puțin 3 candidați/poziție, fiecare dintre aceștia îndeplinind condițiile specificate în profilul definit de clientul intern.

12. Participanții angrenați în procesul de selecție trebuie să:

a. joace un rol complementar în evaluarea profilului și abilităților

candidatului;

b. asigure rapiditatea necesară în desfășurarea procesului de

recrutare;

c. evalueze obiectiv candidații;

d. redacteze un raport de evaluare în urma fiecărui interviu.

13. Seful direct este primul factor de decizie în privința candidatului

care va fi ales, după consultarea cu Managerul de Recrutare și/sau

Directorul de Resurse Umane. Decizia de angajare va fi întotdeauna

validată de către:

a. N+2

b. managerul/directorul funcțional (acolo unde este cazul)

O selecție bună este condiționată de o recrutare bună. Efortul investit în selecție nu poate duce la rezultate satisfăcătoare dacă recrutarea personalului a fost defectuoasă. Sarcina recrutării este de a genera un număr adecvat de candidați potriviți postului.

Recrutarea este o necesitate firească a funcționării organizației, o activitate ce trebuie susținută cu profesionalism, atăt pentru reputația firmei, căt și pentru creșterea potențialului ei de recrutare în viitor. Pentru a pregăti din timp recrutarea este nevoie de planificare și de stabilire a unui flux exact de recrutare, de stabilire a persoanelor responsabile cu recrutarea și/sau validarea candidaților . Pentru acoperirea posturilor vacante există doua posibilități de acțiune: aducerea de noi angajați apelând la piața externă a forței de muncă sau repartizarea angajaților existenți, prin intermediul promovării și transferului (surse interne). Existența unei liste de control pentru planificarea recrutării și selecției de personal este recomandată.

Organizațiile mari au, în cadrul direcției de resurse umane, un departament de recrutare care are ca obiective imediate identificarea nevoilor de recrutare, aprobarea și bugetarea unui plan de recrutare, dezvoltarea unei baze de date, participarea la târguri de locuri de muncă. In cadrul acestui departament se elaborează procedurile privind recrutarea și selecția, fiind elaborat un flux al recrutării, atât interne cât și externe.

Înainte de a declanșa procesul de recrutare trebuie cunoscut cu exactitate procesul de recrutare deoarece recrutarea de personal trebuie modernizata apelându-se la practicile actuale. Descrierea procesului de recrutare în Raiffeisen Bank este un exemplu în acest sens:

Planul anual/trimestrial de recrutare și bugetul asociat se stabilesc la nivelul fiecărei divizii de către Vicepreședinte, Președinte cu suportul Directorilor de Direcție, Directorului Rețele de Distribuție, Directorilor de Sucursale și se validează de către Comitetul de Resurse Umane.

Ori de câte ori se va deschide o poziție, Directorul de Direcție (pentru Administrația Centrala) sau Directorul de Sucursala (pentru Sucursale și Agenții) va trebui sa completeze formularul "Cerere de Recrutare" și să îl înainteze, după ce a fost validat de către N+2, Departamentului de Recrutare. Directorul de Direcție sau Directorul de Sucursală trebuie, de asemenea, să completeze și să atașeze Fișa Postului și Profilul Postului. Departamentul de Recrutare va oferi suport pentru redactarea Fișei de Post (Job Description) și/sau a Profilului de Post (Job Profile).

Fișa Postului trebuie să conțină activitățile care urmează a fi realizate pe poziția respectiva, în timp ce Profilul Postului se referă la candidat (vârstă, educație, experiență, abilități și cunoștințe specifice, caracteristici comportamentale, limbi străine, abilități PC).

Procesul de căutare va începe în momentul în care formularul "Cerere de Recrutare" este completat în totalitate și aprobat (de către Vicepreședinte sau Președinte – pentru Administrația Centrală; Vicepreședinte Retail și avizul Vicepreședintelui Funcțional pentru Sucursale/Agenții).

Departamentul de Recrutare are responsabilitatea colectării CV-urilor, selectării acestora precum și a interviurilor preliminare. In funcție de nivelul poziției, Departamentul de Recrutare va decide asupra surselor de căutare:

• interne: baza de date, anunțuri prin Internet;

• externe: căutare directa & headhunting (pentru pozițiile de nivel înalt), agenții de recrutare, anunțuri de recrutare, anunțuri prin Internet/«e-recruitment».

In cazul în care pentru o recrutare se apelează la o agenție de recrutare sau la publicarea unui anunț, Departamentul de Recrutare va trebui, în prealabil, să obțină o aprobare pentru efectuarea cheltuielilor aferente. Costurile de recrutare care se încadrează în bugetul prevăzut vor fi aprobate de Vicepreședintele de resort, în timp ce acele costuri (indiferent de natura lor) care depășesc bugetul vor fi aprobate de Președinte. Departamentul de Recrutare va folosi ca sursă principala de căutare propria bază de date (construită pe baza candidaturilor spontane) sau anunțurile interne.

Candidații selectați vor fi intervievați, într-o primă etapă, de Departamentul de Recrutare. După acest prim interviu, Departamentul de Recrutare va prezenta către N+l dosarul complet al candidaților de pe lista scurtă (Cerere de Recrutare, CV, Formular Aplicație, Fișa Postului, Profilul Postului, Raportul de Interviu) .

După ce s-a luat decizia finală, dosarul complet al candidaților de pe lista scurtă (avănd capitolul "Note de Interviu" din Formularul de Aplicație completat) trebuie returnat Departamentului de Recrutare.

Scrisoarea de ofertă va fi completată și prezentată candidatului final, după caz și în funcție de solicitări. După semnarea scrisorii de ofertă, candidatul final va primi o listă a documentelor necesare angajării și o scrisoare de transfer (dacă este necesară). Departamentul de Recrutare pregătește și trimite scrisorile de refuz(ANEXELE NR.10,11).

Departamentul de Recrutare (din cadrul Direcției de Resurse Umane) îl anunță pe N+l în legătură cu data de începere a activității noului angajat. Dosarul complet al candidatului selectat (Cerere Recrutare, CV, Formular Aplicație, teste, scrisoare de oferta, etc) va fi înmânat Specialistului din Departamentul Administrare Personal.

Specialistul din Departamentul Administrare Personal va anunța Departamentul de Recrutare la sosirea noului angajat și va efectua formalitățile necesare pentru încheierea contractului de munca.

Comunicarea prezentei noului angajat va fi responsabilitatea:

• Managerului de Recrutare – pentru Administrația Centrala- și numai pentru pozițiile de Director;

• Directorului de Sucursală – pentru Sucursale și Agenții

Noul angajat va beneficia de:

• Un program de familiarizare cu organizația (organizat de Managerul de Recrutare pentru Administrația Centrala, sau de N+l pentru Sucursale și Agenții);

• Un Program de Orientare (organizat de N+1)

Un formular de Feedback, referitor la activitatea/performanța noului angajat va fi completat de N+l și transmis către Departamentul de Recrutare (cu doua săptămâni înainte de expirarea perioadei de probă).

Procesul de Recrutare/Selecție va fi considerat încheiat după validarea noului angajat pe post. Validarea pe post va fi făcută de către N+2 si Direcția de Resurse Umane, imediat după expirarea perioadei de probă.

Recrutarea reprezintă procesul de localizare, identificare și atragere de potențiali candidați în vederea participării lor în procesul ulterior de selecție.

Procesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici, respectiv:

• presupune realizarea interacțiunii între organizație și candidați;

• este un proces bidimensional în sensul că organizația trebuie să fie mulțumită de candidatul implicat în procesul recrutării, iar candidatul de organizație;

• presupune comunicarea între părțile care participă la procesul de recrutare și selecție;

• presupune compromisuri între părțile participante la armonizarea cerințelor și preferințele lor;

• reclamă transparență din partea ambelor părți, în sensul prezentării de date și informații corecte, reale, care pot fi probate în orice moment18.

Recrutarea internă este parte componentă a recrutării resurselor umane și are ca scop acoperirea necesarului de forță de muncă calitativ și cantitativ prin candidați interni.

Toți angajații pot face solicitări pentru pozițiile deschise recrutării interne, dacă îndeplinesc următoarele condiții:

a. Se potrivesc Profilului de Post;

b. Vechime cel puțin 1 an în poziția actuală ;

c. Nu au fost implicați niciodată în proceduri disciplinare corective, și nu au

primit nici o sancțiune.

Recrutarea internă nu exclude varianta recrutării externe. La valoare profesională egală între candidați, se va prefera candidatul intern.

Posturile deschise recrutării interne vor fi accesibile tuturor celor interesați, prin afișarea anunțului de recrutare pe panouri la sediul unității sau prin postarea anunțului pe Internet. Candidații interni care solicită posturile deschise recrutării interne, se vor bucura de confidențialitate cu privire la decizia de aplicare. Toți decidentii cu privire la procesul de selecție prin recrutare internă sunt obligați să păstreze confidențialitatea asupra candidatului care solicită(ANEXA NR. 12).

Departamentul de Recrutare, din cadrul Direcției de Resurse Umane, oferă suport clienților interni în vederea identificării celor mai buni candidați interni pentru procesul de recrutare internă prin interviuri de selecție.

Pentru a aplica la un post deschis recrutării interne, următoarele documente trebuie să fie adresate Departamentului de Recrutare:

• CV-ul celui care dorește să aplice;

• Formularul de Recrutare Internă completat de aplicant;

• Scrisoare de motivație cu argumentarea deciziei de aplicare;

• Copie după ultimul formular de evaluare a performanței, cu calificativul obținut.

Anunțul de recrutare internă va conține toate datele necesare unui candidat intern pentru a lua decizia de aplicare pentru noul post: titlul postului, locația, numele și poziția șefului direct, principalele responsabilități și criteriile de selecție, timpul limita pentru trimiterea aplicației.

Orice CV/aplicație internă care va ajunge la Departamentul de Recrutare va fi examinat și introdus în baza de date pentru candidații interni.

Recrutarea și selecția influențează relațiile firmei cu publicul și, implicit, imaginea proiectată în exterior. Prin intermediul anunțurilor de recrutare și modul în care decurge procesul de primire și selectare a candidaturilor se crează o impresie despre organizație în exteriorul ei. Aceste impresii pun bazele reputației firmei și pot marca potențialul ei de recrutare de personal în viitor.

In acest context, organizațiile își propun o politica de resurse umane astfel încât să devină „angajator preferat pe piața muncii". Fiecare aspirant la un loc în cadrul firmei trebuie tratat ca un client de maxima importanță. Recrutarea de personal devine o necesitate firescă a funcționării firmei și o politică eficientă de selecție va aduce flexibilitatea necesară abordării solicitărilor pieței(ANEXA NR. 13).

Raiffeisen Bank a demarat în 2003, un program important pentru obținerea de angajați excepționali, caracteristic pentru politica sa de resurse umane fiind aplicarea unei selecții complexe, bazată pe metode moderne de evaluare, utilizate la nivel internațional. Raiffeisen Bank a desemnat opt tineri absolvenți care, începând din octombrie 2003, participă la Programul Raiffeisen Management Trainee. Procesul de selecție a participanților a început din primăvara anului 2003 prin participarea Raiffeisen Bank la târgurile studențești de locuri de muncă, unde a obținut peste 2.600 de înscrieri. Au urmat mai multe etape de selecție, cei din etapa finala trebuind să argumenteze o decizie strategică pa baza unui studiu de caz preluat din Havard Business Review în fața unei comisii formate din directorii Raiffeisen Bank. Această comisie a ales cei opt câștigători. Aceștia efectuează stagii în șapte direcții timp de un an de zile, unde vor cunoaște toate tipurile de operațiuni desfășurate de bancă. Ulterior, vor fi angajați în cadrul Raiffeisen Bank cu contract de muncă. „Cred că este de datoria noastră să investim în tineri care să poată prelua responsabilitățile în acest domeniu." A declarat Steven van Groningen, președintele Raiffeisen Bank. ( Newsletter – nr.l/ian.2004, publicație perioadică internă a Raiffeisen Bank.)

Raiffeisen Bank a avut de asemenea burse pentru a le ininde o mana de ajutor studentilor.(ANEXA NR. 14)

CONCLUZII

In concluzie, principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie creșterea performanței în firmă, adică a eficienței cu care o organizație își folosește resursele, cele umane putând fi adaptate cerințelor fiecărei firme.

Managerii au ca obiective primordiale privind resursele umane de a influența participarea angajaților (atragerea, obținerea și reținerea forței de muncă în organizație) prin reducerea absenteismului și a fluctuației de personal, asigurarea siguranței în muncă și creșterea eficacității personalului din subordine (realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui angajat) prin motivare și antrenare. Aceste două obiective, realizate împreună, conduc la creșterea experienței angajaților prin reținere și, ca atare, sporește performanța.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

ANEXA NR. 1

Teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane.

ANEXA NR. 2

Activități principale ale managementului resurselor umane.

Anexa nr.3. Model pentru fișa postului

FIȘA POSTULUI

Nr. ………..

ANEXA NR. 4

Elaborarea Fișei Postului

ANEXA NR. 5

Elaborarea Profilului Postului

ANEXA NR. 6

EUROPEAN

CURRICULUM VITAE

FORMAT

PERSONAL INFORMATION

Name [Surname,other name(s)]

Address [House number,street name,postcode,city,country]

Telephone

Fax

E-mail

Nationality

Date of birth

WORK EXPERIENCE

Dates (from-to) [Add separate entries for each relavant post

Occupied,straing with he most recent]

Name and address of the

employer

Type of business or sector

occupation or position held

Main activities and responsabilities

EDUCATION AND TRAINING

Dates (from-to) [Add separate entries for each relevant course you

Have completed,starting with the most recent]

Name and type of organisation

providing education and training

Principal subjects/occupational skills covered

Level in national classification(if appropriate)

PERSONAL SKILLS AND

COMPETENCES

Acqiured in the course of life and

career but not necessarily covered by

formal certificates and diplomas

MOTHER TONGUE [Specify mother tongue]

OTHER LANGUAGES [Specify language]

Reading skills [Indicate level:excellent,good,basic]

Writing skills [Indicate level:excellent,good,basic]

Verbal skills [Indicate level:excellent,good,basic]

SOCIAL SKILLS AND [Describe these competences and indicate where

COMPETENCES they were acquired]

Living and working with

other people,environments,

in positions where communication

is important and situations where

teamwork is essential(for example

culture and sports)etc.

ORGANISATIONAL SKILLS AND [Describe these competences and indicate where

COMPETENCES they were acquired]

Coordination and administration of

people,projects and budjets;at work

in voluntary work(for example culture

and sports)and at home etc

TECHNICAL SKILLS AND [Describe these competences and indicate where

COMPETENCES they were acquired]

With computers,specific kinds

of equipment,machinery,etc.

ARTISTIC SKILLS AND [Describe these competences and indicate where

COMPETENCES they were acquired]

Music,writing,design,etc.

OTHER SKILLS AND [Describe these competences and indicate where

COMPETENCES they were acquired]

Competences not mentioned above.

DRIVING LICENSE(S)

ADDITONAL INFORMATION [Include here any other information that may be

relevant ,for example contact persons,references..

ANNEXES [List any attached annexes]

ANEXA NR. 7

ANEXA NR. 8

ANEXA NR. 9

ANEXA NR. 10

ANEXA NR. 11

ANEXA NR. 12

Fluxul procesului de recrutare internă

ANEXA NR. 13

Etapele recrutării și selecției

ANEXA NR. 14

Scopul programului Bursa Raiffeisen: 

Acordarea unui sprijin financiar studentilor exceptionali din centrele universitare din Romania, care au fost selectionati pentru a-si finaliza sau completa studiile la universitati de prestigiu din strainatate in anul universitar 2008-2009;

Facilitarea angajarii bursierilor, dupa finalizarea studiilor, pe un loc de munca corespunzator in cadrul unitatilor Raiffeisen Bank din Bucuresti sau intr-o alta agentie din tara, urmarind atat respectarea optiunilor exprimate de bursieri cat si a necesitatilor companiei; finantarea este nerambursabila, iar studentii selectati de Raiffeisen Bank in acest program vor avea oportunitatea (dar nu obligatia) de a lucra in cadrul bancii noastre la finalizarea bursei.

Beneficiile tale ca urmare a obtinerii Bursei Raiffeisen vor fi:

un sprijin financiar care te va ajuta la plata costurilor aferente sederii tale in strainatate pe perioada bursei de studii obtinute;

ai posibilitatea ca dupa revenirea in tara sa te angajezi intr-una dintre primele 3 banci din sistemul bancar romanesc, Raiffeisen Bank;

iti vei putea construi o cariera asa cum ti-ai dorit, fara a fi nevoit sa cauti un loc de munca in alta organizatie;

odata angajat, beneficiezi de training-uri de specializare, ai ocazia sa lucrezi intr-una din cele mai bine impoartante organizatii multinationale, intr-un mediu motivant si profesionist.

Cum aplic pentru Bursa Raiffeisen?

pentru a aplica, te rugam sa completezi formularul si apoi sa intocmesti un dosar de candidatura ;

la dosar poti atasa orice alte documente care consideri ca aduc informatii suplimentare in evaluarea candidaturii tale (ex: CV, diplome, atestate etc).;

odata trimis dosarul esti inscris automat la procesul de recrutare si selectie pentru obtinerea unei Burse Raiffeisen;

APPLICATION FORM RAIFFEISEN SCHOLARSHIP 2008

1. PERSONAL INFORMATION

_________________________________________ _________________________________________

First name Surname

_________________________________________ _________________________________________

Date of birth Place of birth

Current Address: _________________________________________

Personal Code (CNP): _________________________________________

Private Phone: _________________________________________

E-mail Adress: _________________________________________

Permanent Address:

____________________________________________________________________________________

Emergency Contact:

____________________________________________________________________________________

Do you have a driving license? Yes No If yes since when ___________________

I am student of ________________________ Faculty in the __________________ year of study

________________________ University

2. EDUCATION

During your time as a student, in which activity or area were you most successful? (mark only one)

Community/charity services

Involvement with student activities

Obtaining high grades

Social activities

Sports

Other – please specify: ____________________________________________________________________________

Most relevant courses and seminars attended (title, year, place): _________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________

3. SKILLS

Foreign languages (please indicate your qualification)

Computer skills very good good moderate

Operating (please indicate the applications you can use) _____________________________________________________

Programming (please indicate programs) __________________________________________________________________

Hobbies: _____________________________________________________________________________________________

4. SPECIFIC INFORMATION

In which field would you like to work in the future? (mark with a tick maximum 3 of these fields)

Do you have any family members employed by Raiffeisen Bank?

No

Yes – Please specify if you have any relatives employed by Raiffeisen Bank

___________________________________________________________________________________________________

Have you previously:

What Dept? When?

Applied to Raiffeisen Bank? No Yes

Been interviewed by Raiffeisen Bank? No Yes

Been employed by Raiffeisen Bank? No Yes

Your career objective in 5 years: ______________________________________________________________________

5. WORK EXPERIENCE

Are you presently employed? Yes Period of notice (No. of days): ______________________

No Date of conclusion: ______________________

6. DETAILS ABOUT THE SCHOLARSHIP

Host University: ________________________________________________________________________________________________

The period of time for the study abroad: __________________________________

Type of the program:

SOCRATES / ERASMUS

LEONARDO DA VINCI

SOROS

Other – please specify: ___________________________________

Amount awarded:

Estimated budget

7. REFERENCES can be provided by:

8. SELF EVALUATION

Best Professional/Personal Achievements:

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

Major Strengths: ________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

Major Weaknesses:

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

I hereby certify that all the above information provided by me is accurate and true

___________________________ __________________________

Signature Date

Note: After filling in the form, please return it to the following address:

Raiffeisen Bank,

Human Resources Directorate, Recruitment Department

9-9A Bvd. Dimitrie Pompei, District 2, Bucharest

e-mail: [anonimizat]

BIBLIOGRAFIE

1.Bonciu,C. :”Introducere in managementul resurselor umane”,Ed. CREDIS,2008

2.Lefer,V., Diaconu,A., Marinas,C.,Nica, E.,Martin,I., Puia,R. :”Managementul resurselor

umane-Teorie si practica”,editia a doua,Ed. Economica,2008

3. Chris Argyris și Donald A. Schon: „ Theory in Practice: Increasing Professional Ejfectiveness", San francisco, Josey-Bass Publishers,1977, Lear ning International, Managing for Ejfectiveness, „Reasearch”.

4. Elaine Adkin, Gordon Jones, PatriciaLeighton: „Resurse Umane", The Economics Books.

5. Anthony G. Athos si Robert E. Coffey: „Behavior in Organizations: A Multidimensional View "; Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall, 1968.

6. L.L. Byars, L.W. Rue: „Human Resource Umane", Ed. Home Eood Trwin,1987.

7. Petre Burloiu: „Managementul Resurselor Umane — o tratare globală interdisciplinară", Ed.LuminaLex, București,2000.

8. David C. McClelland, „Achievement Motivation Con Be Developed", HavardBusiness Review(vol.43), 1965.

9. Samuel C. Certo: „ Managementul modern — Diversitate, calitate, etica și mediul global", Teora,2002.

10. De Cenzo, A. David, P. Robbins: „Personel / Human Resoursce Management", Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988.

11. Liz Clarke: „Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea, menținerea și controlul schimbării într-o firmă sau organizație "( The essence ofchange), Ed. Teora,2002.

12. Charles Coates: „Managerul Total (The Total Manager) — Ed.Teora, feb. 1999. 11.Radu Emilian: „Conducerea resurselor umane", Ed.Expert, București, 1999.

13. F. Fourniers: „Psihologia angajaților", Ed.Teora, București, 1999.

14. L. Gherman, L. Pănoiu, „Managementul resurselor umane”, Ed. Independența Economică, 2006

15. Douglas McGregor: „The Human Side of Enterprise", New York, McGraw-Hill, 1960.

16. CornelHoghiș, Florin Hoghiș, Sorin Hoghiș: „Management- Teorie și pratică", H.I.P.T, ECO, 1992.

17. Richard Johnson Jr.: „Cum să găsești o slujbă", Ed. Antet, București, 1999.

18. JohnKotter: „Power andInfluence", New York, Macmillan,1985.

19. Rosebeth Moss Kanter: „ The Change Masters, New York, Simon and Schuster, 1983.

20. Florence Littauer: „Personalitate Plus — Cum sa-i înțelegi pe ceilalți întelegându-te pe tine însuți", Ed. Business Tech Internațional, București, 2000.

21. Viorel Lefter (coordonator): „Managementul resurselor umane – Studii de Caz, Probleme, Teste ", Ed. Economică, București, 1999.

22. George H. Litwin și Robert A. Stinger, Jr.: „Motivation and Organizational Climate", Boston, Division of Research, Havard Univers ity, 1968.

23. R. Mathis, P. Nica, C. Rusu: „Managementul resurselor umane", Ed. Economică, București, 1998.

24. Maria Moldoveanu-Scholz: „Mangementul resurselor umane", Ed. Economică, București,2000.

25. Doina Mureșanu: „Managementul Resurselor Umane", Ed. Independența Economică*, Pitești, 2002.

26. M. Scott Myers: „Conditions for Manager Motivation",' Harvard Business Review, 1966.

27. Alexandru Puiu: „Management", Ed. Independența Economică, Pitești, 2001.

28. Alexandru Puiu(coord): „Teorii și tehnici de comunicare", Ed. Independența Economică

Pitești,2001.

29. Alexandru Puiu: „Management internațional", Ed. Independența Economică, Pitești, 2003.

30. Alexandru Puiu: „Management — Analize și studii comparative", Ed. Independența Economică, Pitești,2007, ediția a-III-a.

31. Joseph T. Straub: „Ghidul managerului începător", Ed. Teora, 2001.

32. A. Toffler: „Puterea în mișcare", Ed. Antet, București, 1997.

33. Victor H. Vroom: „ Work and Motivation ", John Wiley & Sons, New York, 1964.

34. *** Abilități interpersonale de conducere, Adaptarea la schimbare, Principii de baza ale colaborării, Achieve Global, Stamford.

35. *** „Consilier — Managementul resurselor umane", Ed. Rentrop&Straton, București, 2000.

36. *** Colecția Revistei „ Tribuna Econmică".

37. *** „Politica de resurse umane", Dept. Resurse umane, Raiffeisen Bank.

38Gazier,B. : “Strategiile resurselor umane”,Istitutul European,Colectia Universitaria

=== recrutarea si selectia pers ===

RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE.

ETAPE. FACTORI. MECANISME SI INSTRUMENTE

SURSE SI METODE SE RECRUTARE

Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei.

Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie – candidat si candidat – organizatie.

Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati.

Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.

Recrutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci in vedere pe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora.

Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala dinamica a personalitatii.

Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor.

Tipologia recrutarii :

strategica – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ;

temporara – corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ;

sistematica( permanenta ) – pentru firmele mari ;

spontana – atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.

Recrutarea este un proces :

care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ;

public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile personale, de targuri si burse de locuri de munca ;

bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele ;

de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile semnale ;

transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe, recompense, relatii umane).

Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura externa.

Factorii externi sunt :

conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca ;

calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ;

atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ;

cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala) ;

functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca.

Factorii interni depind de :

imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati ;

preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ;

obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea ;

situatia economico-financiara a intreprinderii ;

aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ;

sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

Metode si surse de recrutare

Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei. Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in lant producandu-se astfel « efectul de unda « si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai mari.

Recrutarea din surse externe prezinta o serie de :

– avantaje :

un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta ;

comparare intre candidatii interni si cei externi ;

sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ;

imbogatirea potentialului uman al organizatiei ;

reducerea costurilor interne de pregatire.

– dezavantaje:

recrutare mai dificila, durata mai mare;

riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ;

cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.

Selectia

Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare.

Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii.

Strategia de selectie presupune :

– definirea riguroasa a criteriilor ;

– stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ;

– folosirea iformatiilor in procesul de selectie ;

– evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.

Metodele de selectie se impart in metode empirice si metode stiintifice.

Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existand chiar si practici controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni.

Metodele de selectie stiintifice presupun :

criterii stiintifice ;

metode si tehnici adecvate ;

se desfasoara in etape.

Principalele metode si etape corespunzator criteriilor adecvate postului respectiv :

alegerea preliminara a solicitantilor care vor face obiectul selectiei ;

cererea de angajare, scrisoarea de intentie;

interviul pentru angajare : – traditional ;

– structurat ;

– semistructurat ;

– situational.

lista pentru angajare ;

verificarea referintelor ;

examen medical ;

interviu final;

decizia de angajare.

Comportamentul organizatiilor este foarte variat, dar respecta in general modelul teoretic, ideal prezentat mai sus.

Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput ea ajuta angajarea in productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, prin studierea comportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de colectivul de munca unde lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.

Liviu Marius Cristea