Evaluarea Performantelor Profesionale In Vederea Eficientizarii Utilizarii Resurselor Umane LA Sc

CUPRINS

MOTIVAREA ALEGERII TEMEI

Motivul alegerii temei îl constituie faptul că în momentul de față, în România și nu numai, majoritatea firmelor se confruntă cu probleme serioase în ceea ce privește domeniul economico-financiar. „Problemele” firmelor sunt generate de criza economică mondială.

Am ales S.C. CHIRUXEL S.R.L. pentru realizarea acestei lucrări deoarece este una dintre principalele firme din municipiul Huși.

Piața românească de confecții textile este una extrem de dinamică și agresivă, având un număr mare de jucători, de dimensiuni diferite, care activeaza la nivel local sau național.

Sper ca la sfârșitul acestei lucrări să-mi aduc aportul în:

– planificarea și luarea deciziilor juste;

– organizarea pentru performanțe;

– controlul rezultatelor și evaluarea performanțelor;

– previziunea ansamblului întreg de muncă.

INTRODUCERE

Un rol important în activitatea și buna funcționare a unei întreprinderi, organizație financiară, îl reprezintă managementul resurselor umane. O bună gestionare a acestor resurse este esențială pentru succesul pe orice plan al firmei.

Această artă, această știință a managementului a luat o mare amploare în ultima vreme datorită condițiilor tot mai imprevizibile de pe piața economică. Un bun manager va fi capabil să prevadă aceste modificări si va avea tot timpul o soluție la orice problemă ar putea apărea și care ar periclita activitatea organizației.

Noțiunea de „resurse umane” definește o categorie social-economică relativ complexă. Complexă deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte resurse – bani, mașini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalității sale, cu frustrările și trebuințele care îi sunt specifice și care îl fac unic, așa cum unică este și contribuția sa la atingerea obiectivelor organizației din care face parte.

Definițiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează aceste categorii sunt diverse. În continuare voi prezenta câteva formulări reprezentative pentru ceea ce se înțelege în momentul de față prin resurse umane:

„Resursele umane reprezintă organizația; oamenii reprezintă o resursă comună și
totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora”.

„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de
folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”.

„Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influențează, prin
calitatea pregătirii profesionale și prin participarea sa, progresul firmei”.

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o
importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.’’

„Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit”.

Definițiile de mai sus relevă importanța resurselor umane în cadrul organizațiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziționării lor actuale în teoria managementului. în ceea ce privește afirmația conform căreia acestea sunt „de neînlocuit”, considerăm că este special exagerată pentru a sublinia dificultatea unui proces care implică costuri suplimentare sporite (cu recrutarea, selecția și eventual cu pregătirea noilor angajați). Pe de altă parte, este perfect justificată dacă ne gândim că resursele umane nu se pot înlocui „peste noapte”, ci în urma unui proces care necesită un anumit interval de timp.

Chiar dacă în literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de multe ori teoria de management a resurselor umane, Huczynski și Buchanan constatau în „Organizational Behavior” că „resursele umane reprezintă o formulare deranjant de distantă pentru oameni”, afirmând că pentru foarte mulți nu este nimic mai mult decât un jargon inocent care să înlocuiască termenul de „om”. Atunci când planifici „resurse umane” poate fi mai ușor să iei decizii incomode. Formularea sună ca o decizie economică rațională, echidistantă, fără intruziuni morale sau personale. Dacă ar fi utilizat termenul „oameni”, obiectivitatea nu ar fi aceeași. Aceiași autori motivau utilizarea acestui termen prin faptul că percepția resurselor ca pe active și nu ca pe ființe umane face mai ușoară luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai ușor pentru un manager să concedieze resurse umane decât să concedieze oameni).

I. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. CHIRUXEL S.R.L.

1.1. Date generale

S.C. CHIRUXEL S.R.L. este o societate cu răspundere limitată. Sediul societății se află în localitatea Huși, județul Vaslui, Strada Piața Victoriei, Bl. 18, Ap.1.

Fig.I.1. Localizarea firmei S.C. CHIRUXEL S.R.L.

S.C. CHIRUXEL S.R.L. este înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul J37/17/2003, are codul unic de înregistrare 15142194 și codul CAEN – 4711 – Comerț cu amănuntul în magazinele nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun.

S.C. CHIRUXEL S.R.L. este administrată de Elena Stan, este persoană juridică română, având forma juridică de societate comercială cu răspundere limitată, având drepturi și obligații de orice natură, care concură la realizarea obiectivului de activitate.

Societatea își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și Statutul Societății. Adresa punctului de lucru al firmei este: str. N. Cisman, nr. 1.

1.2. Obiectul de activitate

Societatea S.C. CHIRUXEL S.R.L. are ca obiect de activitate comerțul cu amănuntul și fabricarea altor articole de îmbrăcăminte.

Societatea este administrată de asociatul unic care decide asupra activității societății. Asociatul unic poate numi unul au mai mulți administratori cărora le va stabili limitele împuternicirilor potrivit obiectului de activitate al societății.

Gestiunea societății este controlată de asociatul unic pe tot timpul funcționării cât și prin analiză anuală a situației gestiunii la închiderea exercițiului financiar.

Asociatul unic are drepturile și obligațiile adunării generale, care decide asupra activității societății și asupra politicii sale economice și comerciale.

Exercițiul economico- financiar începe la 1 ianuarie și se termină la 31 decembrie la finele fiecărui an.

Asociatul unic va întocmi anual bilanțul societății precum și contul de venituri și cheltuieli potrivit normelor stabilite de legislația în vigoare. Profitul net al societății se stabilește prin bilanț. Din profitul societății se va prelua în fiecare an minim 5% pentru constituirea fondului de rezervă până când acesta va atinge minim 1/5 din capitalul social, iar repartizarea unor procente din profit pentru investiții și alte destinații, va fi stabilită de asociatul unic, în condițiile prevăzute de lege.

Societatea este constituită pe durată nelimitată.

1.3. Organizarea structurală

Organizarea și funcționarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acțiune trebuie să corespundă unor cerințe clar definite, reieșite din obiectivele acesteia. Structura întreprinderii depinde de numeroși factori ca: istoricul și evoluția sa, sectorul de activitate,tipul de management.

Ca expresie a organizării formale,structura organizatorică a unei întreprinderi se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii și documente oficiale.

Structura organizatorică, componentă a structurii generale a firmei, reflectă „anatomia întreprinderii”. Modul de concepere, detaliere și implementare a acesteia, influențează nemijlocit asupra activităților impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii.

Aprecierea structurii organizatorice a unei întreprinderi reprezintă un proces de cunoaștere, înțelegere și explicare a situației existente prin analiza detaliată a factorilor care influențează starea ei, cum sunt: strategia dezvoltării firmei; tipul și complexitatea producției; dimensiunea întreprinderii; calitatea resurselor umane utilizate; mutațiile ce au loc în mediul exterior al firmei; cadrul juridic; statutul întreprinderii; etc.

Funcționarea în condiții de eficiență economică maximă a unei întreprinderi industriale necesită adoptarea tipului optim de structură de producție și concepție, în raport cu particularitățile pe care le prezintă.

S.C. CHIRUXEL S.R.L. dispune de o organigramă în care sunt stabilite subordonările ierarhic – funcționale pe nivele: conducere, compartimente funcționale, secții de producție și auxiliare, formații de lucru.

Structura de conducere este definită ca reprezentând ansamblul cadrelor de conducere și compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, administrative, modul de constituire și grupare a acestora, precum și relațiile dintre ele necesare desfășurării corespunzătoare a procesului managerial și a proceselor de execuție.

În ansamblul ei structura funcțională cuprinde:

Componente

Relații

Ordinea componentelor

Sistem de obiective

O structură pentru a fi eficientă, trebuie să fie suplă, să aibă un număr mic de nivele ierarhice. Aceasta înseamnă ca un șef să aibă un număr limitat de subordonați. În cazul S.C. CHIRUXEL S.R.L. nivelele ierarhice se prezintă:

Fig.I.2. Structura ierarhică a personalului S.C. CHIRUXEL S.R.L.

O structură organizatorică trebuie să asigure un evantai optim al subordonărilor. Un șef poate avea numai un număr limitat de subordonați direct, astfel încât să poată efectiv să-1 controleze.

Un serviciu funcțional sau de stat major trebuie să fie suplu și eficient numai în situația unor interlocutori responsabili operaționali, foarte competitivi, activi și eficienți. Cele care depind de direcția generală a întreprinderii trebuie să se consacre problemelor pe termen lung, lăsând organelor operaționale toate sarcinile pe termen scurt.

O structură eficientă trebuie să permită circuite informaționale scurte, operative. Pentru problemele curente de rutină (aprovizionarea locurilor de muncă, întreținerea utilajelor, etc.), puterea de decizie și responsabilitatea trebuie să fie descentralizate, cât mai aproape posibile de cei ce le execută – confecționerul.

Structura operațională (de producție și concepție) reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definită prin numărul și componența unităților de producție și prin relațiile de cooperare ce se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate a întreprinderii.

Verigile structurale ale structurii de producție sunt: uzine, fabrici, exploatări sau unități similare fără personalitate juridică, secții de producție, de service, ateliere de producție și proiectare, laboratoare de control și cercetare, locuri de muncă.

Veriga structurală de bază a unei întreprinderi este secția de producție. Ea reprezintă o unitate de producție bine determinată sub aspect administrativ, în cadrul căreia se execută un produs fie o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.

În funcție de rolul pe care îl au în procesul de fabricație,secțiile pot fi:

– de bază

– auxiliare

– de servire.

Atelierul de producție reprezintă o unitate de producție ce se poate constitui independent sau în cadrul unei secții de producție. Pentru constituirea unui atelier este necesar ca volumul de muncă să necesite activitatea unui anumit număr de formații de lucru conduse de către un maistru.

Locul de muncă, ca verigă primară a structurii de producție și concepție reprezintă o anumită suprafață de producție, înzestrată cu mijloace de muncă și organizată pentru realizarea unei operații sau a unei lucrări de către un muncitor sau un grup de muncitori, în condiții de muncă precizate.

Experiența înaintată în proiectarea și organizarea întreprinderilor evidențiază trei tipuri de structuri de producție și concepție posibile de adoptat:

– Structura de producție de tip tehnologic;

– Sducție de tip tehnologic;

– Structura de producție pe produse;

– Structura de producție mixtă.

Astfel, în cazul S.C. CHIRUXEL S.R.L. întâlnim structura de producție și concepție de tip de produse. Aceasta se caracterizează, în principal, prin faptul că organizarea secțiilor de producție de bază se face după principiul obiectului de fabricat, flecare secție fiind astfel organizată încât să asigure fabricarea unui produs sau a unei părți a acestuia.

Societățile comerciale cu producție în masă și în serie mare sunt de obicei organizate pe acest tip de structură, ce permite o adâncire continuă a specializării producției, reducerea volumului de transport ca urmare a asigurării continuității producției în cadrul organizării producției în flux.

Cele menționate se pot exemplifica pe S.C. CHIRUXEL S.R.L. conform fig. I.3.:

Fig.1.3. Structura de producție în masă la S.C. CHIRUXEL S.R.L.

Personalul angajat specializat:

– Confecționeri industriali;

– Maiștri specialitatea industrie ușoară;

– Ingineri profil industrie ușoară – confecții – tricotaje.

Locurile de muncă sunt amplasate conform fluxului tehnologic al produsului realizat la un moment dat (exemplu la cămăși), prin aceasta se creează condiții optime pentru folosirea în întreprindere a metodelor superioare de organizare a producției influx.

Structura de producție are un caracter dinamic și poate fi perfecționată, acționându-se pe diferite căi cum ar fi:

– stabilirea unor proporții optime între capacitățile de producție ale diferitelor secții de bază;

– stabilirea unor proporții optime între secțiile de bază, auxiliare și de servire;

– adâncirea specializării secțiilor de bază și implicit a cooperării;

– raționalizarea legăturilor de producție dintre diferitele verigi structurale prin perfecționarea organizării transportului intern, amplasarea rațională a diferitelor secții, ateliere, pe suprafețele întreprinderii.

1.4. Mediul de afaceri

În cea mai mare parte, producția de confecții a S.C. CHIRUXEL S.R.L. se încadrează în gama de produse de calitate obișnuită pentru care segmentul de consumatori este cel cu venituri medii și scăzute.

S.C. CHIRUXEL S.R.L. își valorifică 100% din producția fizică realizată pe piața internă, fiind destinată special pentru piețele din Vaslui și împrejurimi.

Societatea comercială distribuie pe piața zonală cca. 90 % din producția de confecții textile, prin clienții tradiționali – societăți comerciale cu ridicata (Iași, Suceava, Galați) precum și prin unități cu capital privat active în domeniul comercializării confecțiilor textile.

Rețeaua de distribuire proprie constă din cinci puncte proprii de desfacere în Huși, unul fiind în cadrul incintei agentului economic.

Principalii clienți ai firmei S.C. CHIRUXEL S.R.L. sunt:

– S.C. GOROMA TEX S.R.L., Str. Izlaz, Nr. 38 Iași;

– S.C. ULTIMATE S.R.L., Bd. Carol I, Nr.4, Iași

– S.C. Ștefi TEX S.R.L., Str. Izlaz, Nr. 38 Iași;

– S.C. Confecții Integrate Moldova S.R.L. Șos. Bucium , nr. 46 Iași;

– S.C. Nikz S.R.L., BD. DACIA nr. 34 bl. SC10, PARTER IASI

– S.C. Delta Plan S.R.L., STR. VALEA ADÂNCĂ nr. 775 IASI

– S.C. Mechanical Design S.R.L., STR. VLAICU AUREL nr. 87 IASI

Principalii concurenți ai firmei S.C. CHIRUXEL S.R.L. sunt:

– S.C. CIDOTEX S.R.L., STR. STEFAN CEL MARE nr. 16A HUSI

– S.C. Codrin-TexProd S.R.L., STR. ANGHELUS ION ALEXANDRU nr. 4 HUSI

– S.C. Diatex-Imprex S.R.L., STR. SF. GHEORGHE nr. 1 HUSI

– S.C. Iulmar Conf S.R.L. STR. SCOLII nr. 31 HUSI

– S.C. PRODEMTERRA S.R.L., STR. CUZA I. AL. nr. 76 HUSI

– S.C. SAMOTEX S.A., STR. ALBIłA nr. 6 HUSI

– S.C. Vioanca S.R.L. – STR. IPĂTESCU ANA nr. 2 HUSI

1.5. Prezentarea principalilor indicatori financiari pe anul 2008

Tabel nr. I.1. – Principalii indicatori financiari pe anul 2008

– lei –

Fig. I.4. Reprezentarea grafică a principalilor indicatori economico-financiari

pe anul 2008

Din graficul și tabelul de mai sus se observă că firma S.C. CHIRUXEL S.R.L. a obținut un profit brut foarte mic în anul 2008. O analiză mai detaliată a acestor indicatori o vom face în capitolul al doilea al lucrării, astfel încât nu vom insista aici.

II. ANALIZA DIAGNOSTIC A VIABILITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE ȘI ANALIZA VIABILITĂȚII MANAGERIALE LA S.C. CHIRUXEL S.R.L.

2.1. Analiza viabilității economice

Realizarea unei analize economico-financiare necesită utilizarea mai multor indicatori care să ajute la înțelegerea relațiilor cauză-efect și la identificarea simptomelor semnificative ale activității firmei.

Pentru a permite evidențierea mai clară a dinamicii activității firmei și a surprinde modificările de ordin structural intervenite, examinarea datelor și diferitelor informații trebuie făcută pe un interval de timp suficient de concludent de minimum 3 ani.

Tabel nr. II.1. – Principalele rezultate economico – financiare ale firmei obținute în perioada 2006 – 2008

– lei –

Pentru a pune mai bine în evidență evoluția principalilor indicatori economico-financiari realizați de firma S.C. CHIRUXEL S.R.L în perioada 2006-2008 vom reprezenta pe același grafic acești indicatori. Reprezentarea grafică a cifrei de afaceri, profitului brut, profitului net, veniturile totale și cheltuielilor totale este prezentată în figura următoare:

Fig. II.1. Reprezentarea grafică a principalilor indicatori economico-financiari

în perioada 2006-2008

Tabel nr. II.2. Evoluția principalelor rezultate economico – financiare în perioada 2006 – 2008

– lei –

Analizând graficul și tabelele de mai sus se observă că cifra de afaceri a avut o evoluție descendentă pe parcursul perioadei analizate. Astfel în anul 2006 valoarea cifrei de afaceri a fost de 370.371 lei, a scăzut în anul 2007 la 370.072 lei, iar minimul s-a înregistrat în anul 2008 când a atins valoarea de 354.634 lei.

Profitul brut raportat de firma pe perioada celor 3 ani luați în studiu a avut și el o evoluție descendentă, cu o scădere însemnată în anul 2007 față de anul 2006, de la 39.966 lei în 2006 la 4.175 lei în anul 2007, și cu o scădere și mai accentuată în anul 2008 când s-a obținut un profit de doar 717 lei.

Tabelul nr. II.3. Dinamica rezultatelor economico-financiare ale firmei obținute în perioada 2006-2008

Din rezultatele prezentate în tabelul de mai sus se observă cu cifra de afaceri a înregistrat o scădere nesemnificativă în anul 2007 față de anul 2006, a înregistrat o scădere de 4% în anul 2008 față de anul 2006 și tot o valoare de 4% în anul 2008 față de anul 2007. Și din aceste date se observă că valoarea maximă a cifrei de afaceri s-a înregistrat în anul 2006.

În ceea ce privește profitul brut acesta a avut o scădere de 87% în anul 2007 față de anul 2006, de 97% în anul 2008 față de anul 2006 și de 26% în anul 2008 față de anul 2007.

Veniturile totale au înregistrat o creștere aproape nesemnificativă de la un an la altul, pe toată perioada analizată.

Cheltuielile totale au avut o evoluție oscilantă. Acestea au crescut cu 10% în anul 2007 față de anul 2006, au înregistrat o creștere de 12% în anul 2008 față de anul 2006 și o creștere de 1% în anul 2008 față de anul 2007.

2.1.1. Situația patrimonială

Patrimoniul ca structură economică și juridică de apropiere și gestiune a valorilor materiale și bănești reprezintă totalitatea drepturilor și obligațiilor unei persoane fizice sau juridice, precum și bunurile la care aceasta se referă.

Din punct de vedere al contabilității, patrimoniul apare ca o entitate compusă din bunurile economice ca obiecte de drepturi și obligații ce formează substanța materială a patrimoniului, pe de o parte, și drepturile și obligațiile cu valoare economică care exprimă raporturile de proprietate în cadrul cărora se procură și gestionează bunurile, pe de altă parte.

În tabelul II.4. este prezentată mărimea, dinamica și structura patrimoniului și a capitalurilor pentru societatea comercială S.C. CHIRUXEL S.R.L.

Tabelul nr.II.4 Mărimea, dinamica și structura patrimoniului și a capitalurilor

– RON –

Pentru a pune mai bine în evidență acești indicatori, îi vom reprezenta pe același grafic.

Fig.II.4. Mărimea, dinamica și structura patrimoniului și a capitalurilor pe anul 2008

2.1.2. Analiza evoluției elementelor de venituri și cheltuieli

2.1.2.1. Dinamica și structura veniturilor totale

Eficiența economică a agenților economici reprezintă ceea ce se obține în plus față de cât s-a cheltuit în activitatea economică, adică venitul net.

Tabel nr.II.5. Veniturile firmei în perioada 2006-2008

– lei –

Din datele prezentate în tabelul de mai sus se observă că veniturile totale raportate de firma S.C. CHIRUXEL S.R.L se compun din veniturile din exploatare și din veniturile financiare.

În perioada analizată nu s-au înregistrat venituri extraordinare.

Fig. II.5. Structura veniturilor totale pe perioada 2006-2008

Din graficele de mai sus se observă că ponderea cea mai mare în totalul veniturilor o reprezintă veniturile din exploatare (99.9%) în timp ce veniturile financiare reprezintă doar 0.1%.

În ceea ce privește veniturile totale, acestea au avut o evoluție oscilantă. Valoarea totală a veniturilor a fost de 372.364 lei în anul 2006, au scăzut la 371.474 de lei în 2007 și au înregistrat o valoare maximă de 373.026 lei în anul 2008.

Evoluția veniturilor totale, veniturilor din exploatare și a veniturilor financiare pe toți cei 3 ani luați în studiu este prezentată în figura următoare:

Fig. II.6. Reprezentarea grafică veniturilor din exploatare, veniturilor financiare și a veniturilor totale

în perioada 2006-2008

Tabel nr.II.6. Evoluția veniturilor firmei în perioada 2006-2008

– lei –

Tabel nr.II.7. Dinamica veniturilor firmei obținute în perioada 2006-2008

– lei –

Din datele prezentate în tabelele de mai sus se observă că veniturile totale au avut o evoluție aproximativ constantă pe perioada analizată.

Deoarece veniturile din exploatare reprezintă 99.9% din veniturile totale, acestea au avut aceeași evoluție ca și veniturile totale. În anul 2008 s-a înregistrat o creștere de 1% a veniturilor din exploatare față de anul 2007.

Veniturile financiare au înregistrat o creștere de 42% în anul 2007 față de anul 2006, o scădere de 77% în anul 2008 față de anul 2006 și o scădere de 84% în anul 2008 față de anul 2007.

2.1.2.2. Dinamica și structura cheltuielilor totale

Veniturile și cheltuielile unei firme reprezintă punctul de plecare în stabilirea rezultatelor financiare ale activității ei, evidențiindu-se importanța strategiilor și politicilor financiare și necesitatea deciziilor și acțiunilor ce urmăresc reducerea cheltuielilor și creșterea veniturilor.

Tabel nr.II.8. Cheltuielile firmei în perioada 2006-2008

– lei –

Din datele prezentate în tabelul de mai sus se observă că, cheltuielile totale raportate de firma S.C. CHIRUXEL S.R.L se compun din cheltuieli din exploatare și din cheltuieli financiare.

În perioada analizată nu s-au înregistrat cheltuieli extraordinare.

Fig. II.7. Structura cheltuielilor totale pe perioada 2006-2008

Din graficele prezentate mai sus se observă ponderea cea mai însemnată în cheltuielile totale o dețin cheltuielile din exploatare. Acestea reprezintă 99% din cheltuielile totale.

Cheltuielile totale au avut o evoluție ascendentă în perioada analizată. Acestea au înregistrat o valoare de 332.398 de lei în anul 2006, au crescut la 366.256 lei în anul 2007 și au înregistrat o valoare maximă de 371.665 lei în anul 2008.

Evoluția cheltuielilor totale, cheltuielilor din exploatare și a cheltuielilor financiare pe toți cei 3 ani luați în studiu este prezentată în figura următoare:

Fig. II.8. Reprezentarea grafică cheltuielilor din exploatare, cheltuielilor financiare și a cheltuielilor totale

în perioada 2006-2008

Tabel nr.II.9. Evoluția cheltuielilor firmei în perioada 2006-2008

– lei –

Tabel nr.II.10. Dinamica cheltuielilor firmei obținute în perioada 2006-2008

– lei –

Din datele prezentate mai sus se observă că valoarea cheltuielilor totale au înregistrat o creștere de 10% în anul 2007 față de anul 2006, o creștere de 12% în anul 2008 față de anul 2006 și o creștere de 1% în anul 2008 față de anul 2007.

În ceea ce privește cheltuielile din exploatare acestea avut aceeași evoluție ca și cheltuielile totale, deoarece acestea reprezintă 99% din cheltuielile totale..

Cheltuielile financiare au înregistrat o scădere de 9% în anul 2007 față de anul 2006, o creștere de 30% în anul 2008 față de anul 2006 și o creștere de 43% în anul 2008 față de anul 2007.

2.1.3. Analiza rentabilității firmei

2.1.3.1. Rata de rentabilitate economică

Rata de rentabilitate economică reprezintă rata de rentabilitate a ansamblului capitalurilor atrase de aceasta de la proprietarii și creditorii săi. Într-o accepțiune mai largă, rata rentabilității economice exprimă eficiența capitalului economic alocat activității productive a întreprinderii. În limbajul anglo-saxon, rata rentabilității economice poartă denumirea de rata rentabilității activului; de aceea, ea se prescurtează prin ROA („Return on Assets”, unde „Assets” = activ).

unde,

Rec = Rentabilitatea economică,

REN = Rezultatul din exploatare net,

AE = Activul economic,

PN = Profit net,

DOB = Dobânzi,

CP = Capital propriu,

DAT. FIN. = Datorii financiare.

Tabel nr.II.10. Rata de rentabilitate economică 2006-2008

Fig.II.9. Rata de rentabilitate economică

Din tabelul și graficul de mai sus se observă o evoluție descendentă a ratei de rentabilitate economică.

2.1.3.2. Rata de rentabilitate financiară

Rentabilitatea financiară reprezintă capacitatea întreprinderii de a obține profit net din capitalurile angajate în activitatea sa.

Rentabilitatea financiară reflectă scopul final al acționarilor unei firme, exprimat prin rata de remunerare a investiției de capital făcute de aceștia în procurare acțiunilor ei, sau prin rata reinvestirii totale sau parțiale a profitului care le revine de drept.

unde,

RNE = rezultatul net al exercițiului;

CP = Capitaluri proprii.

Tabel nr.II.11. Rata de rentabilitate financiară 2006-2008

Fig.II.10. Rata de rentabilitate financiară

Din rezultatele obținute mai sus se observă o scădere a ratei de rentabilitate financiară de la 80.47% în anul 2006, la 9.14% în anul 2007 și la 1.54% în anul 2008.

2.1.3.3. Rata de rentabilitate comercială

unde,

RN = rezultatul net

CA = cifra de afaceri

Tabel nr.II.12. Rata de rentabilitate comercială 2006-2008

Fig.II.11. Rata de rentabilitate comercială

Această rată pune în evidență strategia comercială a întreprinderii analizate. Se observă totuși din grafic că această rată are și ea o evoluție descendentă pe parcursul celor 3 ani luați în studiu.

2.1.4. Determinarea viabilității economice a S.C. CHIRUXEL S.R.L.

Determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială poate fi efectuată după diferite metodologii specifice, descrise pe larg în literatura de specialitate. În cadrul acestui studiu de caz am utilizat analiza Altman.

În funcție de scorul realizat firmele se ierarhizează pe trei niveluri si anume:

– nivelul I: firme solvabile pentru Z (3, +); limita inferioară a intervalului poate cobori până la valoarea de 2,675.

– nivelul II: firme cu dificultăți financiare temporare (firme aflate în zona gri) pentru Z (1,8; 2,675);

– nivelul III : firme falimentare pentru Z (-, 1,8).

Vom utiliza analiza Altman pentru toți cei 3 ani luați în studiu.

Pentru anul 2006:

2,28611 pe anul 2006 firma prezintă risc financiar

Pentru anul 2007:

pe anul 2007 firma prezintă risc financiar

Pentru anul 2008:

pentru anul 2008 firma prezintă risc financiar

Fig.II.12. Rezultatul aplicării Analizei Altman

Pentru figura de mai sus se consideră scara 1..100. Valoarea de 2.675 se consideră prag de risc financiar iar valoarea de 1.8 se consideră prag de faliment.

În urma aplicării metodei Altman pentru S.C. CHIRUXEL S.R.L. a rezultat faptul că această societate comercială prezintă dificultăți financiare pentru anul 2006 deoarece rezultatul obținut pentru este mai mic decât 2.675. Pentru anii 2007 și 2008 firma este falimentară, deoarece rezultatele obținute pentru sunt mai mici decât 1.8.

2.2. Analiza viabilității manageriale

Analiza viabilității manageriale presupune analiza sistemului de management și a componentelor (subsistemelor ) sale.

2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial și din elementele metodologice privind conceperea, funcționarea și perfecționarea componentelor manageriale – subsistemele decizionale, informaționale și organizatorice – subsistemul metodologic evidențiază în cadrul S.C.CHIRUXEL S.R.L. următoarele aspecte mai importante:

– utilizarea, în mare măsură parțială, a unor sisteme de management: managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective specifice; managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli al întreprinderii ca sumă a bugetelor de venituri și cheltuieli ale subunităților organizatorice; managementul participativ, realizat la nivelul celor două organe participative: Adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație;

– utilizarea unor metode și tehnici de management: ședința, metodă utilizată la nivelul managementului superior și mediu; delegarea, utilizată rar pentru rezolvarea de către subordonați a unor probleme; analiza diagnostic, realizată pentru a pregăti raportul de gestiune al Consiliului de administrație la nivel trimestrial;

2.2.2. Analiza subsistemului decizional

Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice și mecanismele de adoptare a acestora. Analiza încearcă să surprindă disfuncționalitățile și punctele forte, abordate în legătură cu celelalte componente manageriale. Deciziile analizate se referă la majoritatea componentelor procesuale și structurale ale întreprinderii.

Aici putem menționa, că deciziile luate de managerii întreprinderii sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funcțiilor managementului și la toate funcțiunile firmei.

Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existența unei ponderi ridicate a deciziilor tactice, cu intervale de timp ce nu depășesc decât ocazional 1 an, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de importanță pentru firmă.

Numărul redus de decizii strategice evidențiază insuficienta orientare previzională a managementului de nivel superior, neglijarea pregătirii pe termen lung a dezvoltării întreprinderii.

Majoritatea deciziilor adoptate sunt multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context larg.

Cele mai multe dintre decizii vizează funcțiile de previziune și de organizare ale managementului, respectiv funcția de control-evaluare . Funcțiunile firmei influențate prioritar sunt cele de producție, personal și financiar-contabilă. Jumătate dintre decizii vizează firma în ansamblu.

Din punct de vedere calitativ, deciziile respectă numai unele dintre cerințele de raționalitate: fundamentarea științifică, împuternicirea și integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice.

Celelalte cerințe sunt doar parțial respectate sau lipsesc. Oportunitatea deciziei este o cerință depășită pentru trei dintre deciziile analizate, iar cerința de formulare corespunzătoare este eludată pentru toate deciziile studiate.

2.2.3. Analiza subsistemului informațional

Gama informațiilor care circulă în prezent în firme, inclusiv, S.C. CHIRUXEL S.R.L prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce reclamă o mulțime de documente informaționale. Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar în cadrul firmei actualmente, nu se realizează acest lucru.

În ceea ce privește componenta informatică a sistemului informațional, se evidențiază în situația necorespunzătoare atât din punct de vedere al dotării “hard” cât și al dotării “soft”. Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui compartiment operațional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice pentru activitățile pe care le derulează în mod curent.

Analiza subsistemului informațional, axată pe aspecte metodologice, se referă la fiecare componentă a sistemului informațional.

• Datele și informațiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul firmei, din mediul de afaceri. În mare parte ele sunt valorificate în procesele decizionale și acționale ale managementului întreprinderii.

• Procedurile informaționale sunt necoerente în absența unor elemente standardizate de culegere, înregistrare, transmitere, stocare și prelucrare a informațiilor la care să se alinieze toate compartimentele întreprinderii. Ele trebuie stabilite prin diagramele de relații.

• Mijloacele de tratare a informațiilor, parțial manuale, parțial informatice, încearcă să țină seama de necesitatea punerii la dispoziția clienților, colaboratorilor, dar și a managementului, a unor informații corecte, oportune și eficiente.

2.2.4. Analiza subsistemului structural – organizatoric

În ceea ce privește organizarea procesuală, semnalăm exercitarea celor cinci funcțiuni de bază ale firmei, chiar dacă nu există o deplină concordanță între acestea și denumirea compartimentelor în care se derulează. Reorganizarea întreprinderii a urmărit în afara eficientizării activității acestuia și o mai bună delimitare a atribuțiilor, competențelor și responsabilităților între compartimentele de specialitate. Lipsa fișelor de post ori neactualizarea acestora, deja cronică, menține ambiguitățile în ceea ce privește delimitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților la nivelul costurilor, mai ales pentru cele de execuție.

Organizarea structurală este evidențiată, în afară de fișele de post, în celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice. Acestor documente li se adaugă Statutul și Contractul de societate, care cuprind aspecte ale organizării, mai ales pentru managementul de nivel superior al S.C. CHIRUXEL S.R.L

Ca orice structură organizatorică, și în cea a S.C. CHIRUXEL S.R.L se regăsesc cele șase componente primare. Asupra modului în care acestea au fost concepute și în care funcționează, considerăm necesare câteva considerații. Le prezentăm în continuare:

• Posturile de management și de execuție nu sunt definite riguros, elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate și dimensionate în absența fișelor de post.

Acestea trebuie să asigure existența “triunghiului de aur” al organizării, prin corelarea corespunzătoare a sarcinilor, competențelor și responsabilităților individuale. În absența obiectivelor individuale bine precizate la nivel de post, apar confuzie și greutăți în soluționarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă întreprinderea.

• Obligațiunile funcționale apar în statutul de funcții al S.C. CHIRUXEL S.R.L, există descrieri de funcții care specifică elementele necesare pentru o organizare modernă.

• Compartimentele funcționale și operaționale sunt bine precizate în organigramă; – subordonările firești redau relațiile organizatorice din întreprindere. Predomină cele de autoritate de tip ierarhic.

• Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcție de structura organizatorică a întreprinderii; astfel, la S.C. CHIRUXEL S.R.L există cinci niveluri ierarhice, ceea ce corespunde actualei formule organizatorice.

• Ponderile ierarhice care atestă numărul de persoane direct subordonate managerilor este redat în organigramă.

• Relațiile organizatorice se exercită conform subordonărilor din organigramă. La S.C. CHIRUXEL S.R.L se întâlnesc toate tipurile de relații organizatorice.

Dacă luăm în considerare potențialul managerial, uman, tehnic și tehnologic actual al întreprinderii, putem afirma că situația economico-financiară este departe de ceea ce s-ar putea obține.

Elementele de analiză care urmează au scopul de a identifica posibilitățile de creștere a potențialului de viabilitate economică a firmei, premisă pentru formularea unor recomandări care pot fi utile în formularea strategiei întreprinderii. Diagnosticarea s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura și calitatea informațiilor puse la dispoziție de managementul de nivel superior, prin intermediul unor documente specifice. Apreciem că pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste informații au fost relevante.

III. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ȘI ANALIZA SWOT LA S.C. CHIRUXEL S.R.L.

3.1. Analiza SWOT

Vom prezenta în continuare și analiza mediului de afaceri ai firmei utilizând matricea SWOT.

PUNCTE TARI (STROING POINTS)

Promovarea produselor prin intermediul publicității;

Costuri mici;

Prețuri accesibile;

Distribuție bine organizată;

Locație;

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)

Export redus;

Lipsă de utilaje performante;

Lipsă de autoturisme noi;

Nivelul scăzut al tehnologiei existente comparativ cu cea existentă pe plan mondial;

OPORTUNITĂȚI (OPPORTUNITIES)

Achiziția de noi mașini mai performante;

Extinderea volumului și gamei de produse și a capacității de producție;

Dezvoltarea, extinderea pieței;

AMENINȚĂRI (THREATS)

Concurență prin preț;

Oscilația cererii pe piață;

Incapacitatea firmei de a-și achiziționa autoturisme noi.

S1,S,O3 : utilizând promovarea produselor și prețurile accesibile pentru dezvoltarea și extinderea pe piață;

W ,W,O : ameliorarea lipsei de utilaje performante și tehnologiei scăzute prin achiziția de mașini noi mai performante;

S,S, S, T : utilizarea unor costuri mici și a unor prețuri accesibile și distribuția pentru a face față apariției noilor concurenți;

W3,T3 : achiziția de autoturisme noi pentru rezolvarea problemei privind lipsa de autoturisme.

3.2. Evidențierea simptomelor pozitive și negative la S.C. CHIRUXEL S.R.L.

a) Simptome pozitive ce caracterizează activitatea firmei în perioada 2006- 2008

b) Simptome negative ce caracterizează activitatea firmei în perioada 2005- 2007

c. Identificarea punctelor forte în domeniul financiar

d. Identificarea punctelor slabe în domeniul financiar

3.3. Calitatea factorului uman la S.C. CHIRUXEL S.R.L

Se poate aprecia că societatea comercială dispune de personal calificat pentru acoperirea întregului nomenclator de profesii și meserii specifice sectorului de producție.

Asigurarea întreprinderii cu forța de muncă s-a realizat și din punct de vedere calitativ, grad de calificare, structura personalului pe vârste; acestea, prin datele prezentate în tabelul de mai jos, reflectă calitatea factorului uman de la S.C. CHIRUXEL S.R.L

Tabelul III.1. Calitatea factorului uman de la S.C. CHIRUXEL S.R.L

Fig. III.1. Structura personalului de conducere, administrativ și tehnic productiv

Fig. III.2. Structura muncitorilor la S.C. CHIRUXEL S.R.L

Fig. III.3. Structura forței de muncă după sex la S.C. CHIRUXEL S.R.L

Fig. III.4. Structura forței de muncă după vârstă la S.C. CHIRUXEL S.R.L

Folosirea rațională a forței de muncă presupune și asigurarea unor raporturi optime între diferite categorii de persoane. În acest sens se impune analiza structurii forței de muncă pe categorii de persoane pentru anul 2008:

– ponderea personalului direct productiv este de 62,06 %, din totalul personalului;

– ponderea personalului absolvent al unei instituții de învățământ superior este de 72,72 % din totalul personalului de conducere, administrativ și tehnic productiv;

– 50,00 % din muncitori sunt pregătiți prin școli profesionale și 27,77% în școli medii, iar 16,67 % sunt calificați la locul de muncă;

– ponderea personalului aflat în segmentul 20-45 ani este de 62,06 % din totalul personalului;

– 68,96% din total personal îl reprezintă bărbații;

3.4. Mobilitatea personalului la S.C. CHIRUXEL S.R.L

O condiție importantă pentru utilizarea deplină a forței de muncă existentă în unitățile economice o constituie asigurarea unei stabilități cât mai ridicate a acesteia.

Mișcarea forței de muncă realizată sub forma intrărilor sau ieșirilor din întreprindere, indiferent de cauza generatoare, poate modifica numărul personalului muncitor într-o anumită perioadă.

În analiza mobilității forței de muncă se utilizează următorii indicatori ce caracterizează intensitatea fenomenului;

]

Coeficientul circulației intrărilor: , unde I = total intrări

N = nr. mediu scriptic al muncitorilor

Coeficientul ieșirilor , E = total plecați

Coeficientul de circulație totală

Coeficientul fluctuației

Coeficientul stabilității

unde = numărul muncitorilor cu o vechime mai mare de un an.

Datele referitoare la mobilitatea personalului la S.C. CHIRUXEL S.R.L sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul III.2. Mobilitatea personalului la S.C. CHIRUXEL S.R.L

În anul 2008 numărul celor plecați este de 5 persoane, ceea ce reprezintă 17,24% din totalul personalului existent la începutul anului 2007.

Din datele prezentate în tabelul III.2 rezultă necesitatea cercetării amănunțite a cauzelor care au contribuit la creșterea fluctuației forței de muncă.

O cauză a fluctuației a fost și nivelul salariilor datorită neconcordanței între categoria de încadrare și categoria lucrării stabilită a fi executată.

O mare atenție trebuie acordată de conducerea întreprinderii înlăturării cauzelor de ordin social și psihologic care contribuie la creșterea fluctuației forței de muncă (personalul navetist, vârsta personalului, problema îngrijirii copiilor prin creșe și grădinițe, etc).

Analiza datelor poate genera suficiente direcții în care să acționeze conducerea întreprinderii pentru ca asigurarea cu forță de muncă și stabilitatea personalului să fie îndeplinite. Printre acestea s-ar enumera:

– asigurarea unui climat de muncă;

– realizarea unui sistem de salarizare în care să existe concordanță deplină între nivelul de calificare al muncitorilor și categoria de încadrare a lucrărilor efectuate;

– acordarea unei atenții deosebite tinerilor angajați pentru integrarea lor cât mai rapidă în colectivele de muncă.

Analiza economică a forței de muncă trebuie să aibă în vedere și modul cum a fost utilizată din punct de vedere extensiv și intensiv. Principalii indicatori utilizați în analiza folosirii eficiente a forței de muncă sunt următorii:

Fig.III.5. Principalii indicatori utilizați în analiza folosirii eficiente a forței de muncă sunt următorii

Utilizarea integrală a timpului de lucru constituie calea extensivă a folosirii forței de muncă.

Realizarea unei producții cât mai mari este nemijlocit legată de folosirea integrală cu maximă eficiență a fondului de timp de muncă.

Economisirea timpului de muncă în cursul procesului de producție se poate realiza pe două căi:

pe cale extensivă, prin reducerea pierderilor de timp în zile sau în ore;

pe cale intensivă, prin reducerea cheltuielilor de timp de muncă pe unitate
de produs (creșterea productivității muncii).

Analiza folosirii timpului de muncă urmărește descoperirea rezervelor existente pe linia utilizării complete a timpului disponibil, precum și a cauzelor utilizării incomplete a acestuia.

IV. RECOMANDĂRI STRATEGICO – TACTICE PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C. CHIRUXEL S.R.L

Pe baza analizei economico-financiare efectuată în capitolul anterior se poate concluziona că în anul 2006 S.C. CHIRUXEL S.R.L a desfășurat o activitate eficientă, obținând rezultate favorabile. Însă, în anii 2007 – 2008 situația societății a început să se înrăutățească, ajungându-se ca în anul 2008 firma să înregistreze doar un profit de 717 lei.

Societatea comercială S.C. CHIRUXEL S.R.L activează în domeniul confecțiilor textile, domeniu caracterizat în principal de faptul că trebuie să realizeze produse în strictă concordanță cu tradițiile modei, pe sezoane și se află angajată într-o luptă concurențială atât pe piața internă cât și pe acea externă.

Creșterea competitivității produselor realizare de S.C. CHIRUXEL S.R.L precum și menținerea și dezvoltarea unor piețe în țările occidentale necesită o activitate de marketing strategic cu luarea în considerare simultană a performanțelor produsului, a forței de vânzare, cunoașterea concurenței și stabilirea a noi canale de distribuție bazate pe reprezentanțele proprii, canale mai sigure și mai scurte.

Dimensiunea medie a capacității de producție existentă prezintă deopotrivă avantaje cât și dificultăți pentru S.C. CHIRUXEL S.R.L.

Astfel, pentru realizarea unei game variate de produse trebuie modernizate procedeele specifice, putând astfel, satisface mai multe tipuri de cereri, precum și asigurarea cu comenzi la nivelul întregii capacități, necesitând o preocupare deosebită pentru activitatea de previziune, în care funcția de marketing strategic internațional devine esențială în supraviețuirea societății comerciale.

Poziția pe piața mondială a S.C. CHIRUXEL S.R.L este relativ mică și este efectul unor legături tradiționale dar, mai ales activității de marketing și comerciale a societății. Pe această linie societatea comercială și-a propus creșterea volumului și ponderii producției destinate exportului, obiectiv realizat prin:

– creșterea competitivității și calității produselor realizate în vederea menținerii piețelor tradiționale;

– intensificarea activității promoționale acționând ofensiv în vederea pătrunderii pe noi piețe;

– valorificarea colecțiilor proprii și reluarea exportului de produse realizate cu materie primă din țară.

Până în prezent preocupările societății comerciale privind cercetarea-dezvoltarea și creșterea tehnicității au fost scăzute, astfel încât societatea nu dispune de un compartiment propriu de cercetare-dezvoltare, dar dispune de un atelier de proiectare tehnologică cu activitate bună. Problemele privind creșterea tehnicității se rezolvă prin colaborarea dintre atelierul de proiectare tehnologică și atelierul mecano-energetic al societății comerciale.

În activitatea societății se constată o serie de puncte slabe referitoare la acoperirea corespunzătoare a capacității de producție și anume: folosirea unor utilaje vechi, cu un grad avansat de uzură fizică și morală (75%), procedee tehnologice dependente de dotarea învechită, lipsa mecanizării și automatizării unor operații, utilizarea scăzută a sistemelor informatice, lipsa pieselor de schimb pentru utilajele scoase din programele de fabricație a furnizorilor, suprafețe industriale amplasate în construcții supraetajate care, restrâng în perspectivă posibilitățile de modernizare a tehnologiilor, instalații aflate în funcțiune cu grad de uzură fizică avansat și depășite din punct de vedere al performanțelor tehnice.

Pentru redresarea acestei situații sunt necesare intervenții urgente pentru continuarea retehnologizării în scopul creșterii calității produselor, a productivității muncii, reducerea consumurilor specifice și în final creșterea competitivității produselor.

Pornind de la această situație societatea comercială S.C. CHIRUXEL S.R.L derulează un program de retehnologizare pentru perioada 2006-2010 care, presupune efectuarea unor investiții privind:

– completarea liniei tehnologice cu mașini de confecționat de ultimă generație;

– montarea unui cazan pentru centrala tehnică;

– crearea unor săli moderne de prezentare a confecțiilor;

– finalizarea unui magazin propriu al societății.

Noua dotare va permite posibilitatea diversificării tipurilor de produse realizate, creșterea calității și implicit creșterea productivității muncii.

În vederea creșterii eficienței economice a întregii activități desfășurate în cadrul S.C. CHIRUXEL S.R.L alături de măsurile care vizează ridicarea nivelului înzestrării tehnice a societății se impune a se lua în considerare și îmbunătățirea modului de gestionare a resurselor umane.

Rodnicia cu care se cheltuie resursa umană în cadrul acestei societăți trebuie corelată cu celelalte elemente definitorii ale activității economice; volumul producției, nivelul cheltuielilor cu salariile la 1000 lei producție, rezultatul financiar al exercițiului, fondul de salarii realizat, etc.

În acest sens se are în vedere asigurarea corelației dintre salariul mediu realizat (ca efort) și productivitatea muncii (ca efect). Astfel, creșterea productivității muncii într-un ritm mai rapid decât creșterea salariului mediu are drept consecință reducerea nivelului cheltuielilor la 1000 lei producție, ceea ce reprezintă o situație favorabilă pentru societate.

Creșterea productivității muncii se asigură și prin realizarea unui microclimat corespunzător. Acest lucru are în vedere:

– condiționarea aerului în încăperile industriale prin măsuri de ventilație care, permit corpului să evacueze căldura și să reducă concentrația elementelor nocive din atmosferă (în special în zona de finisare higrotermică a confecțiilor);

– asigurarea unui iluminat pe cât posibil natural în cadrul sectoarelor de lucru în vederea reducerii pericolului de îmbolnăviri și accidente cât și pentru starea psihică a muncitoarelor, folosirea iluminatului local la mașinile de confecționat pentru muncitoarele care lucrează în schimbul II, după ora 20;

folosirea unei cromatici generale corespunzătoare caracterului muncii desfășurat, temperaturii spațiilor industriale,iluminatului încăperilor.

Măsurile prezentate care au drept obiectiv creșterea eficienței utilizării raționale a forței de muncă, reprezintă măsuri practice, dar care, presupun un efort financiar (investițional) consistent pentru societatea comercială.

În perioada ce urmează S.C. CHIRUXEL S.R.L trebuie să depună eforturi susținute în vederea menținerii poziției pe piața confecțiilor textile, extinderii pe alte piețe de desfacere, diversificării structurii sortimentale, ridicării calității produselor realizate.

Societatea comercială trebuie să-și elaboreze un plan de măsuri prin care, să-și asigure supraviețuirea într-o economie concurențială.

Managementul ia o amploare deosebită în întreaga lume datorită problemelor dificile cu care se confruntă organizațiile de pretutindeni.

În esență managementul constă în luarea deciziilor de către persoane care au anumite responsabilități în organizațiile respective. Aceste persoane – managerii – reprezintă chei de boltă, creatori de punți, spre atingerea obiectivelor organizațiilor.

Managementul eficient devine o practică complexă și greu de stăpânit. Când managerii își fac bine datoria, angajații, clienții, societatea prosperă. Când acesta este ineficient, aceleași entități suferă direct sau indirect. Puține alte activități pot, în ultimă instanță, să afecteze prin succes sau eșecuri atât de multe persoane și pentru o perioadă atât de lungă.

Este evident faptul că organizațiile care și-au propus să se dezvolte prin menținerea mai multor nivele manageriale și prin perfecționarea politicilor birocratice centralizate trebuie să facă față scăderii profitului, reducerii numărului de persoane, pierderii piețelor. Ca și marile firme ineficiente din Europa de Vest și S.U.A., întreprinderile – gigant din țările de est – europene, sunt considerate niște „dinozauri anacronici”, care devorează resursele și nu mai au șansa să supraviețuiască. Cerința stringentă în aceste condiții este ca managerii să reinventeze și să restructureze aceste întreprinderi, iar dictatul planificării centralizate să cedeze locul analizelor și acțiunii manageriale moderne.

O altă perspectivă notabilă în acest sens este transferarea locurilor de muncă din domeniile economice manufacturiere spre activități prestatoare de servicii. Doar în țările unde salariile sunt foarte scăzute se mai mențin activități manufacturiere cu un mare consum de forță de muncă.

Tendința semnificativă este stimularea micilor afaceri, inițiate de întreprinzători particulari. Spre exemplu, în S.U.A., 90 % dintre locurile de muncă noi create în ultimii zece ani, se află în firme cu mai puțin de 100 de angajați.

Această tendință se manifestă și în țările foste comuniste, unde există antreprenori care își asumă riscuri, adeseori firmele neavând capital financiar suficient, dar supraviețuiesc datorită hotărârii și perseverenței managerilor – antreprenori. Aceștia, sesizând faptul că angajații constituie principala resursă a firmei, apelează tot mai mult la stilul managerial informai și participativ.

Informarea corectă și oportună oferă managerilor un remarcabil avantaj competitiv, răspândirea rapidă a computerelor, și mai ales a acelor persoane interconectate la rețele, ajută firmele să răspundă prompt modificărilor pieței și mediului în care acționează.

Managerii au mai realizat că au nevoie de specialiști în finanțe, resurse umane, marketing, contabilitate, informatică, apelând la achiziția de inteligență și talent, care constituie astăzi capitalul cel mai important al unei firme și dacă sunt bine orientate, pot deveni deosebit de eficiente.

Ne întrebăm adesea de ce unele firme obțin un succes strălucitor, în timp ce altele înregistrează pierderi sau dau faliment. De fapt, în toate aceste cazuri, există o cauză majoră – managementul.

Perioadele de succes ale firmelor de prestigiu, s-au suprapus, de regulă, cu existența unor personalități care au revoluționat sistemul de management.

Au stabilit strategii adecvate, orientate spre afaceri – cheie și cu valoare mare, au creat clienți și le-au satisfăcut necesitățile, au văzut salariații ca pe resurse umane, le-au dezvoltat spiritul creator și i-au motivat, astfel încât fiecare să facă ce știe mai bine.

În țările cu economie comandată, managementul a pătruns deformat și trunchiat, după o lungă perioadă de ignorare sau denigrare. În prezent, suprasolicitat și folosit până la exacerbare, termenul tinde să se demonetizeze, tocmai datorită utilizării lui în acțiuni, principii și mentalități care nu-i sunt specifice.

Modificările rapide ale mediului economic caracterizat prin fenomene ca globalizarea și dereglarea piețelor, modificarea comportamentelor consumatorilor și investitorilor și creșterea competiției pe piață, ridică probleme pentru majoritatea organizațiilor.

Pentru a rămâne în competiție, firmele trebuie să-și îmbunătățească continuu performanțele prin reducerea costurilor, inovarea produselor și proceselor tehnologice și îmbunătățirea calității, productivității și vitezei de vânzare.

Cum se poate face ca deciziile privind resursele umane să influențeze performanța organizației? În termeni simpli, firmele trebuie să îmbunătățească eficiența sau contribuția la creșterea profitului. Resursele umane ca forță de muncă și ca afacere au fost văzute tradițional ca un cost ce trebuie minimizat și ca o sursă potențială de câștiguri eficiente.

Rar, resursele umane erau considerate surse de creare a valorii. Forța de muncă continuă să fie cel mai mare cost în multe organizații, iar reducerea angajaților este o strategie sigură în operațiunile de diminuare a acestor costuri.

Se pune problema pentru ce optează un manager: crearea de valoare sau reducerea costurilor?

Competiția înseamnă a face distincție între reducerea de personal, care este cea mai simplă măsură de diminuare a costurilor, și restructurarea, care cere puțini angajați, dar valoare creată mare, deoarece nouă structură este mai potrivită pentru strategiile și scopurile firmei. Teorii recente despre strategiile în afaceri evidențiază resursele umane ca fiind susținătoarele avantajelor competiționale. Se are în vedere faptul că resursele umane pe care se bazează firmele își pot dezvolta avantajul competitiv numai prin crearea valorii într-un mod propriu, pe care competitorii nu-l pot imita sau le este dificil să o facă. Deși resursele tradiționale ale avantajelor competitive, cum ar fi resursele naturale, tehnologia, tehnica creează valoare, ele sunt resurse ușor de imitat în comparație cu structura socială a unei organizații.

Este dificil chiar pentru o firmă puternică să imite un sistem de resurse umane valoros angajând inul sau mai mulți manageri de personal din top, pentru că sistemul este alcătuit din toți oamenii firmei.

În primul rând este dificil de a stabili cu precizie mecanismele prin care interacționează practicile și politicile resurselor umane.

În al doilea rând, sistemul de resurse umane are și alte dependențe. Strategiile de personal s-au dezvoltat și-au evoluat de-a lungul timpului și nu pot fi cumpărate de pe piață, la un moment dat, de competitori.

Un manager înțelege dacă un sistem de gestionare al resurselor umane este valoros, dar este riscant să treacă la o implementare imediată, cu atât mai mult cu cât există limite date de abilități manageriale, cultura și relațiile interpersonale din propria firmă.

BIBLIOGRAFIE

[1] Androniceanu Armenia – Management public, Editura Economică, București, 1999

[2] Burciu,A – Management, Editura Universității Ștefan Cel Mare, Suceava,1998

[3] Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997

[4] Certo, S. – Managementul modern – Editura Teora, București, 2002,

[5] Ciobanu Ioan – Management Strategic, Editura Polirom, Iasi 1998

[6] Chișu V.A., Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editură Irecson București 2001

[7] Cole, G.A – Managementul personalului – Editura CODECS, București, 2000

[8] Lukacs, E. – Introducere in managementul resurselor umane, Editura tehnica, Bucuresti, 2000

[9] Manolescu, A- Managementul Resurselor Umane , Editura Rai, București, 1998

[10] Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2003

[11] Nicolescu O., I. Plumb, M. Pricop, I. Verboncu – Abordări moderne în managementul și economia organizației, Vol.2, Editura Economică, 2003

[12] Panaite C.Nica – Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994

[13] Rotaru,A., Prodan, A.- Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998

[14] Sandu, P.- Management pentru intreprinzatori, Editura economica, Bucuresti, 1997

[15] Tutrea M. Dumitrașcu D., Management , Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 1999

[16] Zorletan T, Burdus E, Caprarescu Gh, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998

*** Revista Economică