Imaginea ”brd Timisoara” Din Perspectiva Comunicarii la Nivelul Organizational

CUPRINS

PARTEA I

CAPITOLUL I COMUNICAREA

Comunicarea, principala metodă de realizare a relațiilor publice

Comunicarea umană

Elementele comunicării

Tipuri de comunicare socială

CAPITOLUL II COMUNICAREA LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL

2.1. Comunicarea managerială

2.2. Contextul generat de cultura organizațională

2.3. Etica în comunicarea managerială

2.4. Comunicarea strategică în instituții și organizații

CAPITOLUL III RELAȚIILE OFICIALE CU PUBLICUL

3.1. Conduita în relațiile oficiale cu publicul

3.2. Retorica în relațiile oficiale cu publicul

3.3. Gestica

3.4. Limbaje nonverbale în comunicare

CAPITOLUL IV IMAGINEA INSTITUȚIILOR/ORGANIZAȚIILOR

4.1. Gestionarea imaginii instituțiilor

4.2. Informarea internă

4.3. Relațiile cu societatea

CAPITOLUL V RELAȚIILE DE MUNCĂ ÎN CADRUL

INSTITUȚIILOR

CAPITOLUL VI RELAȚIILE PERFECTE CU CLIENȚII

PARTEA A II-A

CAPITOLUL I BRD – SCURT ISTORIC

Tradiție și continuitate

1.2. Un partener de încredere

1.3. Recunoaștere internațională

CAPITOLUL II IMAGINEA EXTERNĂ

2.1. Evoluția BRD

2.2. Modernitate și siguranță

CAPITOLUL III IMAGINEA INTERNĂ

3.1. Forme moderne de comunicare

3.2. Informatica

3.3. Produse și servicii

3.4. Resurse umane și pregătire personal

CAPITOLUL IV COMUNICAREA LA NIVELUL ORGANIZAȚIEI

4.1. Cursuri de comunicare

4.2. Personal

4.3. Comunicarea cu clienții

CAPITOLUL V POLITICA ORGANIZAȚIEI

5.1. Organizare

5.2. Investiții proprii

5.3. Sponsorizări și acțiuni sociale

5.4. Strategie

CAPITOLUL VI STUDIU DE CAZ

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

NOTE BIBLIOGRAFICE

CAPITOLUL I

COMUNICAREA

1.1. Comunicarea, principala metodă de realizare a relațiilor publice

Comunicarea stă la baza societății moderne; ea construiește, lărgește și deformează spațiul reprezentărilor sociale și politice, influențând în același timp relațiile interumane. Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă a oricărei colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei.

Specia umană a înțeles tot timpul importanța comunicării în ansamblul vieții sociale. Se poate spune că nu există viată socială fără comunicare.

În principiu, orice comunicare către public poate fi apreciată ca fiind slabă, ineficientă, sau bună și eficientă.

Vom aprecia ca fiind slabă, ineficientă, comunicarea al cărei limbaj nu este înțeles de către destinatar. Spunem că o comunicare este bună, dacă mesajul transmis poate fi descifrat și înțeles de către subiectul receptor.

Comunicarea eficace este aceea care realizează transmiterea unui mesaj relativ scurt și clar, care să poată fi înțeles de către destinatar și, totodată, să îl poată asimila pentru a-i da curs. Comunicarea eficace, în raport cu comunicarea bună, presupune elemente de ordin motivațional care să-l influențeze pozitiv pe destinatar, să determine acceptarea mesajului și transmiterea lui în viață.

În activitatea de comunicare, va avea succes, în primul rând, acel funcționar public care are capacitatea de a comunica bine și eficace. Capacitatea de comunicare este o aptitudine specială a individului, care poate fi formată și dezvoltată.

1.2. Comunicarea umană

Comunicarea umană este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriul).

Oamenii comunică prin stimuli care poartă mesaje. O dată emis și recepționat, mesajul aparține, în comun, celui care a “dat” și celui care a primit”.

Din acest punct de vedere, comunicarea umană este un proces tranzacțional, unul de predare-primire, în care se schimbă semnificații, idei, dar și energii, sentimente sau chiar bunuri, fie de la un individ la altul, fie către un grup restrâns, fie către publicul larg. Obiectul comunicării umane este acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un fel anume. Scopul există și atunci când partenerii de comunicare nu-l conștientizează. Stimulii așteaptă răspuns.

Omul emite stimuli atunci când vorbește, când scrie, când gesticulează, când cântă, când dansează, când muncește, când se joacă, când indică un obiect cu degetul sau când zâmbește, se încruntă, se îmbracă elegant sau răspândește un anumit miros, adică tot timpul, indiferent de context și situație. omul nu poate să nu comunice și o face, indiferent dacă vrea sau nu.

Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor și la transmiterea informațiilor de la un interlocutor la altul. Între oameni, a comunica nu se rezumă la a vorbi, ci înseamnă incomparabil mai mult. Dincolo de cuvinte și peste ele, intervin vocea și tonul cu care sunt rostite. Apoi, la cuvinte și ton, se adaugă limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica și înfățișarea, chiar și culoarea hainelor. Apoi, mai comunică și amenajările interioare, casa, mașina, biroul, anturajul în care trăim și multe altele.

1.3.Elementele comunicării

Comunicarea către public implică numeroase elemente, prin a căror unire are loc realizarea sa. Acestea sunt:

– sursa de emisie (expeditorul)

– receptorul (destinatarul)

– mesajul de transmis (conținutul comunicării)

– canalul de transmisie

– perturbațiile

– feed-back-ul.

Sursa de emisie și receptorul, administrația ori publicul, sunt elemente active principale, ale relației administrație-public. Rolurile acestora sunt interschimbabile, pe măsura derulării relației de comunicare-receptare.

Mesajul reprezintă conținutul relației de comunicare. Fiecare mesaj transmis urmărește o finalitate, care poate fi o înștiințare (chemare, avizare, etc.), o solicitare (date, relații, sprijin, etc.), o motivare, o convingere și altele.

Canalul de transmisie este cel care definește forma comunicării. Aceasta poate fi: scrisă, verbală, neverbală (prin semne, gesturi, etc.), mixtă.

Perturbațiile, indiferent de forma comunicării, exercită influență negativă asupra calității relației, asupra activității de comunicare dintre cei doi subiecți. perturbațiile pot fi reprezentate de factori fizici (zgomot, imagini) ori de factori psihici: gânduri, emoții, starea sănătății.

Feed-back-ul constă într-un mesaj de sens opus celui inițial. De obicei,, acesta se transmite pe alt canal decât cel pe care s-a realizat comunicarea directă. Funcționarul public va acorda mare atenție acestuia, pe baza lui purtând afla aprecieri despre calitatea și utilitatea muncii sale în relațiile cu publicul, despre eficiența comunicării către public.

1.4. Tipuri de comunicare socială

În funcție de numărul participanților și de natura relațiilor care se stabilesc între ei, există cinci tipuri de comunicare.

Comunicarea intrapersonală

Acea tainică relație, în care o persoană ascultă propria voce interioară și poartă un dialog cu sine este comunicarea intrapersonală. adâncită înăuntrul său, ființa umană se consiliază pe sine, chestionându-se asupra trebuințelor și aspirațiilor sale, față cu propria sa conștiință morală. Astfel, ea se cunoaște și se judecă pe sine. Se întreabă și își răspunde. Reflectează, ia sau evaluează decizii și, uneori, repetă doar în gând mesajele destinate altora. comunicarea cu sinele este necesară și importantă pentru echilibrul psihic și emoțional.

În comunicarea intrapersonală, interlocutorii aparent indiscernabili sunt instanțe diferite ale propriei personalități. aici există loc pentru conflicte interioare sau pentru inducerea în eroare a propriei conștiințe percepute de către individ. Oamenii se pot minți pe ei înșiși, în dialogul lor interior. De cele mai multe ori însă, dezbaterile interioare sunt creative și binefăcătoare.

B. Comunicarea interpersonală

Ocupând o poziție regală în ierarhia nivelurilor comunicării umane, relația “de la om la om” și “între patru ochi” ce ia naștere în dialogul exclusiv dintre doi interlocutori poartă numele de comunicare interpersonală. Discursul fiecăruia este destinat în totalitate celuilalt și nimic nu pare a fi mai convingător decât ceea ce este adresat cuiva în exclusivitate. Farmecul personal și întreaga gamă a limbajelor non-verbale găsesc aici un fertil câmp de manifestare.

Comunicarea interpersonală poate satisface nevoia de afecțiune și de recunoaștere a valorii personale, dar și nevoia de a controla, a domina și a impune altuia voința proprie, de a-l conduce sau măcar de a-l influența fățiș sau din umbră.

C. Comunicarea de grup

Este o altă ipostază a comunicării interpersonale, ce presupune mai mult de doi participanți. Limita superioară variază de la caz la caz, dar, în general, sunt considerate tipice pentru această formă de comunicare grupurile zise ”mici” cu cel mult zece participanți, în care legătura interpersonală a fiecăruia cu fiecare nu este grevată de nici un fel de îngrădiri. În cadrul acestora, individul își petrece mare parte din viața sa socială și profesională. Aici se împărtășesc cunoștințe și experiențe personale, se rezolvă probleme, se creează și se dezvoltă idei noi, se inventează și se iau decizii importante.

În genere, formarea grupurilor este urmarea dorinței de cooperare în vederea atingerii unui țel comun, fie că e vorba de un proiect profesional, de o acțiune de întrajutorare sau de un joc de societate.

D. Comunicarea publică

În principiu, orice gen de cuvântare, expunere sau prezentare susținută de către o persoană direct în prezența unui auditoriu, mai mult sau mai puțin numeros, dar nu mai mic de trei persoane, este o formă de discurs public sau comunicare publică.

De cele mai multe ori, obiectivul discursului public nu este transmiterea de informații corecte și precise, ci câștigarea publicului. Convingerea este tentativa reușită de a influența sentimentele, opiniile și acțiunile publicului. În sens larg, convingerea include și manipularea sau constrângerea, fie și prin forță fizică.

Eficacitatea discursului public depinde de ambele capete ale relației de comunicare, atât de prezentator, cât și de publicul său.

E. Comunicarea de masă

Producerea și difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale de către un sistem mediatic instituționalizat către un public variat și numeros se numesc comunicare de masă [1]. Aceasta cuprinde o mare varietate de forme (carte, presă scrisă, audiovizual), dar toate sunt impersonale și caracterizate printr-un răspuns întârziat, slab și incomplet din partea publicului care recepționează mesajele.

Formula generică care sintetizează ansamblul de mijloace și tehnici de comunicare de masă este aceea de “mass-media2. După clasificarea operată de McLuhan, există media fierbinți (radio, fotografia, cinematograful) și media reci (telefonul, televiziunea).

CAPITOLUL II

COMUNICAREA LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL

2.1. Comunicarea managerială

Comunicarea managerială, ca formă de comunicare interumană, are anumite particularități impuse nu numai de scopul, obiectivele și rolul ei, ci și de cadrul organizațional și de structura organizației.

Comunicarea managerială este un avantaj strategic în cazul funcționării organizației într-un mediu puternic concurențial, aceasta cu atât mai mult cu cât acest mediu este în schimbare rapidă. Condiția de supraviețuire a oricărei organizații este capacitatea de a se adapta schimbărilor ce au loc în mediul ei de funcționare, iar aceasta se poate realiza numai prin comunicare intensă și competentă.

Corelarea strânsă dintre comunicarea eficace și eficientă și performanța organizațională se datorează faptului că, în organizațiile de astăzi, tot ceea ce este important pentru această performanță(moralul angajaților, satisfacția în muncă, relațiile de muncă, capacitatea de schimbare, imaginea organizației, schimbul de informație corectă, relevantă și la timp, cu mediul de funcționare, etc.)este afectat, în mod direct sau indirect, de procesul de comunicare.

Comunicarea trebuie să asigure un mod eficient de informare, educare, instruire și motivare prin crearea unui climat care să încurajeze schimbul de informații, păreri, idei, să asigure satisfacția în muncă și productivmula generică care sintetizează ansamblul de mijloace și tehnici de comunicare de masă este aceea de “mass-media2. După clasificarea operată de McLuhan, există media fierbinți (radio, fotografia, cinematograful) și media reci (telefonul, televiziunea).

CAPITOLUL II

COMUNICAREA LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL

2.1. Comunicarea managerială

Comunicarea managerială, ca formă de comunicare interumană, are anumite particularități impuse nu numai de scopul, obiectivele și rolul ei, ci și de cadrul organizațional și de structura organizației.

Comunicarea managerială este un avantaj strategic în cazul funcționării organizației într-un mediu puternic concurențial, aceasta cu atât mai mult cu cât acest mediu este în schimbare rapidă. Condiția de supraviețuire a oricărei organizații este capacitatea de a se adapta schimbărilor ce au loc în mediul ei de funcționare, iar aceasta se poate realiza numai prin comunicare intensă și competentă.

Corelarea strânsă dintre comunicarea eficace și eficientă și performanța organizațională se datorează faptului că, în organizațiile de astăzi, tot ceea ce este important pentru această performanță(moralul angajaților, satisfacția în muncă, relațiile de muncă, capacitatea de schimbare, imaginea organizației, schimbul de informație corectă, relevantă și la timp, cu mediul de funcționare, etc.)este afectat, în mod direct sau indirect, de procesul de comunicare.

Comunicarea trebuie să asigure un mod eficient de informare, educare, instruire și motivare prin crearea unui climat care să încurajeze schimbul de informații, păreri, idei, să asigure satisfacția în muncă și productivitatea individuală. angajatul trebuie să înțeleagă ce produce organizația, politica organizației, regulile și standardele acesteia, mediul extern căruia organizația trebuie să-i facă față. Prin comunicare trebuie să se asigure crearea și menținerea unei imagini pozitive a conducerii organizației în fața auditoriului intern și extern al organizației.

Comunicarea managerială, prin conținut și formă, trebuie să fie subordonată obiectivelor organizației și să sprijine implementarea strategiei acesteia.

Comunicarea managerială internă

Se referă la schimbul de mesaje ce are loc în interiorul organizației, implicând persoane sau grupuri, și poate fi formală și informală. comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite și ia forma rapoartelor, notelor circularelor, prezentărilor, ședințelor. În orice organizație o mare cantitate de informație circulă prin canale informale, sub forma discuțiilor în afara contextului de subordonare.

Comunicarea formală

caracteristică cu precădere organizațiilor mari; comunicarea are loc în mod sistematic și formalizat

canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat; sistem formal de responsabilități și de delegări de sarcini ierarhice

diseminarea informației prin canalele formale este lentă; liniile formale de comunicare sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală.

Comunicarea managerială de sus în jos este comunicarea inițiată de managerii din eșalonul superior de conducere și este îndreptată către nivelurile subordonate.

Comunicarea de jos în sus are loc dinspre subordonați spre nivelurile ierarhic superioare. Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri, facilitează implementarea deciziilor și încurajează propunerea de idei valoroase.

Comunicarea pe orizontală are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activităților, rezolvarea de probleme și conflicte, și transmiterea de informații între compartimente.

Comunicarea informală

Orice comunicare ce are loc în afara canalelor de comunicare se încadrează în comunicarea informală. ea cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele informale create spontan și comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de subordonare impus de structura organizatorică.

Canalele informale care iau naștere spontan transmit zvonul(mesajul neformal se referă la situații, evenimente, întâmplări) și bârfa(mesajul se referă la persoane).

Canalele informale:

apar și există în mod necontrolat

– constituie “pulsul” organizației

pot realiza legături directe între managerii din eșalonul superior și subordonații de pe ultimul nivel ierarhic

au cel mai activ rol atunci când organizația trece prin perioade de schimbare sau este amenințată în vreun fel.

Comunicarea managerială trebuie orientată spre asigurarea de noi relații între compartimente, spre încurajarea cooperării inter-funcțiuni, spre dezvoltarea unei noi atitudini a angajaților față de muncă și față de client.

Câteva dintre cele mai importante obiective ale comunicării manageriale interne sunt:

asigurarea ca angajații să înțeleagă și să sprijine schimbările ce au loc în organizație

formarea și influențarea culturii organizaționale în procesul de adaptare a schimbărilor care au loc în mediu

influențarea atitudinii și comportamentului angajaților privind calitatea și clientul.

Sprijinirea implementării strategiei organizației poate fi realizată pe mai multe căi:

informarea permanentă a angajaților cu privire la munca ce o au de îndeplinit și despre schimbările din organizație

crearea oportunităților de comunicare a feedback-ului și a ideilor

încurajarea unor comportamente și dezvoltarea unor atitudini care să sporească eficiența forței de muncă

facilitarea procesului de sporire a responsabilităților asumate de către angajați

implicarea și împuternicirea angajaților în vederea identificării intereselor lor cu cele ale organizației.

Comunicarea managerială externă

În exteriorul organizației managerul comunică cu elemente din mediul economic, social și politic: clienți, furnizori, concurenți, acționari, asociați, comunitatea locală, publicul general, mass-media, guvern, partide. Managerul trebuie să fie veriga de legătură a organizației cu acest mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizației, procesul de continuă schimbare și progres. Comunicarea managerială externă se constituie deci în relațiile stabilite cu cei care sunt legați în vreun fel de organizație și cu publicul în general. Managerul este reprezentantul organizației în exterior, iar în reprezentarea intereselor acesteia el sprijină crearea imaginii organizației.

2.2. Contextul generat de cultura organizațională

Cultura organizațională poate fi definită drept totalitatea standardelor, normelor, regulilor, tradițiilor și valorilor împărtășite de membrii organizației în procesul muncii lor. Organizațiile au culturi specifice la fel cum oamenii au personalități individuale. Cultura organizațională se regăsește în manifestări concrete cum sunt:

stilul dominant de management

modul în care sunt motivați angajații

relațiile de muncă

cerințele legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar

disciplina în muncă.

Stilul, canalele și strategiile de comunicare vor fi intercorelate cu cultura organizațională, iar climatul rezultant al comunicării va fi o variabilă importantă a acestei culturi. Cultura organizațională este aceea care prezice pe termen lung comportarea organizației.

Handy identifică patru categorii de culturi organizaționale.

Cultura puterii se dezvoltă cu succes în organizațiile mici antreprenoriale, în unele sindicate, în organizațiile cu scop unic și limitat. Se caracterizează prin:

control centralizat

decizii ce se iau ca rezultat al puterii și influenței

comunicarea are loc de sus în jos și are caracter prescriptiv

atrage oameni orientați spre putere, spre asumarea de riscuri

sursa majoră de putere o reprezintă poziția și deținerea resurselor

comunicarea directă și asertivă

performanța se judecă în funcție de rezultate

strategiile de comunicare adoptate de manageri sunt de control, de structurare sau dinamice

climatul de comunicare rezultant este defensiv.

Cultura rolului se dezvoltă în organizația formală clasică. Este caracterizată prin:

prezența unor sectoare puternic specializate(compartiment financiar, de marketing, de relații cu publicul)

grad înalt de standardizare și formalizare

totul este controlat de reguli și proceduri

rețelele de comunicare formală sunt bine structurate

sursa majoră de putere este poziția

recompensarea se face proporțional cu atingerea unor standarde

stilul de comunicare este cel de blamare și de dirijare-informare

strategii de comunicare, de control și de structurare

climatul este defensiv.

Cultura sarcinii este o cultură orientată spre o anumită sarcină de îndeplinit, un anumit proiect sau obiectiv. Are următoarele caracteristici:

aducerea împreună a resurselor umane, materiale și financiare

comunicare puternic interactivă

este o cultură de echipă

influența se bazează pe puterea de expert și mai puțin pe cea a poziției

grad înalt de autonomie și relații de muncă agreabile

stilurile de comunicare sunt stilul de convingere sau consultare și de rezolvare de probleme

strategia egalitară, de structurare sau dinamică

climatul comunicării este de cooperare.

Cultura persoanei se întâlnește mai rar. Ea se focalizează în jurul individului, pe calitățile și performanțele sale. Organizația este subordonată individului și există prin acesta. Firmele de consultanță, birourile de avocatură, etc. pot dezvolta la început o astfel de cultură. Stilurile de comunicare, de convingere și consultare sunt sintagmele acceptate în acest context cultural. Strategia de acceptare și egalitară sunt cele mai adesea adoptate. Climatul comunicării este de cooperare, cel puțin în primele faze.

2.3. Etica în comunicarea managerială

Organizațiile nu sunt simple ”mașini” de făcut bani, produse sau servicii. Oamenii sunt inima și sufletul organizațiilor și ei au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală. Probleme de etică implică, de exemplu, decizia de a comunica. Comunicatorul are opțiunea inițială de a vorbi sau scrie, de a asculta sau nu. Vorbind, comunicatorul decide să emită informații, idei, păreri, sentimente, să se autoexpună. Probleme de etică pot să apară și referitor la procesul de ascultare în sensul că, până la un punct, trebuie respectat și dreptul omului de a fi scutit de revărsarea de informații asupra lui. Oamenii au “dreptul să știe”, dar ei au și “dreptul să nu știe”.

Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt: claritatea, precizia și corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreția și oportunitatea comunicării. Pentru un manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică, ci este și singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Etica managerului generează o anumită imagine personală în fața angajaților și o imagine a organizației în fața comunității și a societății.

În contextul în care organizațiile devin tot mai mari și mai puternice apare necesitatea ca acestea să acționeze într-un mod etic, responsabil din punct de vedere social.

Un bun punct de plecare în aprecierea procesului și produselor comunicării sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv(intenție) și scop al comunicării, precum și impactul acesteia. O afirmație eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu poate fi catalogată ca neetică, ci neprofesională. Dar una care este în mod deliberat eronată, având ca intenție derutarea, manipularea, înșelarea sau confuzia, este neetică. Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sau nu, rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenționează să realizeze prin intermediul acestui mesaj. Problemele de etică a comunicării trebuie analizate cu și mai mare prudență în cazul mesajelor negative cu implicații emoționale, de influențare/ convingere, al mesajelor legate de conflicte. În legătură cu acestea pot să apară cerințe contradictorii între a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomație, etc. Câteva dintre dilemele de etică ce stau în fața managerului gravitează în jurul noțiunilor de secret al informației, transmitere de informații din interiorul organizației spre exterior, zvonul și bârfa, minciuna, eufemismele, ambiguitatea, acțiunea de a cere scuze, autocritica.

În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizației ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizație etică.

Informația necesară organizației se află la confluența a trei surse: informația privind individul, informația privind organizația și informația privind mediul în care funcționează organizația.

Modul de strângere a informației. Conducerea unei organizații trebuie să fie preocupată nu numai de etica scopului strângerii informației, ci și de etica modului în care aceasta se face.

Informația, spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital, poate fi pierdută fără ca cel furat să-și dea seama și, în acest sens, securitatea informației este mult mai dificil de asigurat. De aceea organizațiile trebuie să își stabilească o politică clară în legătură cu modul de lucru cu informația; cine are acces la informație, când să se deblocheze o anumită informație, când să se distrugă informația.

Cultura organizațională și politica organizației sunt forțe puternice care se contopesc și generează spiritul etic al organizației, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului și al modului lui de a comunica. Prin modul în care comunică, managerul este o “reclamă” pentru el însuși și pentru organizația pe care o reprezintă.

2.4. Comunicarea strategică în instituții și organizații

Comunicarea ca proces în care ființa umană este angajată încă de le naștere ajunge să devină o activitate semiconștientă. Această atitudine nu este încă adecvată în cazul comunicării manageriale, care are obiective specifice și se desfășoară într-un context organizațional specific. Comunicarea managerială prin conținut și formă trebuie să fie subordonată obiectivelor organizației și să sprijine implementarea strategiei acesteia. Strategia comunicării face parte din planul strategic al organizației, iar managerul trebuie să adopte o gândire strategică în legătură cu procesul de comunicare. Un bun manager abordează comunicarea interpersonală după strategii bine definite având următoarele obiective:

asigurarea climatului de comunicare necesar pentru buna desfășurare a muncii

implementarea schimbării și performanța ridicată a organizației

să genereze o imagine bună a organizației în fața partenerilor.

Strategia comunicării manageriale la nivel de organizație

Strategia comunicării sprijină implementarea strategiei organizației. Ea se referă atât la comunicarea managerială externă, cât și la comunicarea internă. Strategiile adoptate în comunicarea internă și externă trebuie să se armonizeze și să asigure împreună adaptarea cu succes a organizației la cerințele mediului ei de funcționare.

Cele două strategii ale comunicării manageriale, la nivel de individ și la nivel de organizație, sunt corelate între ele și generează climatul comunicării în organizație.

Un manager eficient trebuie să ia în considerație simultan mai multe variabile strategice legate de:

emitentul și destinatarul comunicării

mesaj

mediul(canalul)

contextul comunicării.

Procesul de gândire strategică a actului de comunicare trebuie să continue și după desfășurarea actului de comunicare. Trebuie stabilit dacă scopul comunicării a fost îndeplinit. Dacă nu, trebuie identificate erorile de comunicare și schimbat modul de comunicare.

Stilul de comunicare ca variabilă strategică

Comunicarea eficientă depinde și de felul cum comunicăm într-o situație dată, adică de stilul de comunicare.

Stilul de comunicare adoptat trebuie să fie adecvat scopului și obiectivelor comunicării, destinatarului ei, situației și contextului comunicării, canalului de comunicare folosit; el are un impact puternic nu numai asupra eficienței actului de comunicare, ci și asupra climatului comunicării în general.

Prin comunicarea managerială se realizează procesul de management cu tot ceea ce rezultă din acesta, într-un anumit cadru organizațional și în contextul unei culturi organizaționale specifice.

Există patru stiluri fundamentale de comunicare după următorii parametri:

scopul(obiectivele)comunicării

comportamentul de comunicare

atitudinea față de sentimente

motivația pentru schimbare a comportamentului

rezultatele pe care ne putem aștepta să le obținem în urma comunicării într-un anumit stil.

a.)Stilul de tip blamare

Are scopul de a găsi greșeala, de a critica, a acuza, de a găsi un vinovat. Managerul are următorul comportament de comunicare: are atitudine de judecător, folosește cuvinte încărcate emoțional, care evaluează, judecă; nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. În ceea ce privește sentimentele se generează ostilitate, sentimente de jignire și dorința de apărare. Reacțiile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare. Ca motivare, se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecății managerului, a puterii acestuia, sau pe reacția la amenințarea exprimată sau implicată Rezultatele obținute pot fi: se va întreprinde probabil acțiunea solicitată prin comunicare sau se va schimba pe moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă acuzația adusă și recunoaște judecata managerului. Acest stil poate fi utilizat în situațiile când managerul are într-adevăr nevoie să afle cine se face vinovat de o anumită acțiune sau când alt stil nu a avut efectul scontat.

b.) Stilul de tip informare-dirijare

Are ca scop darea de explicații, instrucțiuni, dispoziții. Atitudinea este de controlare și dominare. Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute, ele sunt date la o parte imediat. Motivare: este sarcină, deci trebuie îndeplinită, se subînțelege o oarecare amenințare(“nu ai de ales”).Rezultate: acceptare pasivă, posibil resentiment, când situația este ambiguă, poate tendința spre un sabotaj subtil al acțiunilor și dispozițiilor managerului. Poate fi folosit dacă acțiunea este cerută de anumite constrângeri reale și nu există alte alternative.

c.) Stilul de tip convingere

Are drept scop obținerea acceptării unui plan, a acordului, efectuarea unei acțiuni, implementarea unei schimbări. pentru a convinge, managerul are în vedere motivațiile interlocutorului. Sentimentele sunt recunoscute dar nu intră în preocupare. Motivarea se obține cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile, dar pentru aceasta trebuie evaluată corect persoana și situația. Rezultate: se realizează acțiunea cerută dar motivarea este doar pe termen scurt. poate fi folosit dacă informațiile deținute referitoare la posibilitatea de motivare sunt corecte, dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă se poate asigura obținerea beneficiilor de către interlocutor.

d.)Stilul de tip rezolvare de probleme

Scop: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comune, desfășurarea de acțiuni în comun. Comportament de comunicare: punerea de întrebări de explorare a sentimentelor și de descoperire a punctelor de vedere, strângerea reciprocă de informație, împărtășirea de idei și opinii. sentimente: recunoscute, necriticate, acceptate ca bază a comportamentului, explorate, unele sunt chiar împărtășite deschis de ambele părți. Motivare: rezultatele apar din concentrarea asupra problemei nu asupra persoanei. Rezultate: probabilitatea realizării acțiunii dorite este maximă. se poate folosi când se dorește o schimbare durabilă de comportament, când avem nevoie de informații de la alții, dacă vrem să putem conta pe interlocutor în îndeplinirea planului.

B. Strategiile de comunicare la nivel de organizație

La nivel de organizație, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea strategiei organizației, atât prin acțiune directă cât și, indirect, prin intermediul climatului de comunicare generat.

Tipuri de strategii

Strategia de control

managerul constrânge și dirijează

transfer unilateral de informație

se bazează frecvent pe stilurile individuale de tip blamare și informare-dirijare

recomandată în situații de urgență, când managerul are nevoie de autoritate necontestată asupra celor implicați

utilă în procesul de instruire a noilor angajați; în lucrul cu subordonații dependenți, incompetenți sau care nu sunt motivați pentru munca efectuată

nu se recomandă în situațiile de implementare a schimbării.

Strategia egalitară

transfer bilateral de informație, influențare reciprocă; elemente de comunicare suportivă

luarea de decizii se bazează pe consens, atmosferă de înțelegere reciprocă

stilul de comunicare: rezolvare de probleme

se recomandă în formarea și sudarea de grupuri, implementarea managementului participativ comunicare în grupuri mici

strategie indicată pentru scăderea rezistenței la schimbare și pentru introducerea schimbării.

Strategia de structurare

folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii, restructurarea organizației, când este nevoie de clarificări și transmiterea permanentă de instrucțiuni

stiluri de comunicare: informare-dirijare și convingerea

nu se recomandă situații critice sau cu implicații emoționale

Strategia dinamică

comunicarea este directă și la obiect, conținutul mesajelor este pragmatic și orientat spre acțiune, stiluri de informare-dirijare și convingere

comunicarea este orientată spre activitățile imediate cu care se confruntă managerul și organizația.

Strategia de acceptare

acceptarea punctului de vedere al interlocutorului se aplică când se solicită părerea unor specialiști privind procesele interne ale organizației.

Strategia de evitare

se folosește pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situații, evenimente, stări

se recomandă numai când se impune evitarea furnizării de informații sau când tensiunea emoțională este foarte mare.

C. Climatul comunicării

Modul în care comunică managerii ca indivizi, politica organizației privind comunicarea formală, strategiile de comunicare adoptate, comportamentele de comunicare ale angajaților au un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al cărui rezultat se regăsește în climatul comunicării din organizație.

Climatul comunicării este modalitate de corelare între membrii organizației și organizația însăși.

Variabilele climatului comunicării:

modul de participare la luarea de decizii

sinceritatea (deschiderea) comunicării

calitatea informației care circulă în organizație.

Există două tipuri de climat al comunicării: defensiv (de apărare) și de cooperare (de colaborare).

Climatul defensiv:

se manifestă atitudine permanentă de evaluare

atitudine de controlare – încercări de manipulare, impunere a unor idei sau puncte de vedere

totul este calculat dinainte dar se lasă impresia că interlocutorii iau toate deciziile

nu interesează de fapt problemele sau punctele de vedere ale altora

manifestarea unei atitudini de superioritate în relațiile cu ceilalți

siguranță excesivă de sine și rigiditate în puncte de vedere

părerea că în orice conflict celălalt va fi învinsul.

Climatul de cooperare

în comunicare se adoptă o atitudine descriptivă

orientarea spre probleme (de exemplu, definirea unei probleme comune și găsirea soluției)

spontaneitate în exprimare, sinceritate, deschidere față de ceilalți, onestitate, transparență a deciziilor

se manifestă empatie, respectarea sistemului de valori al celuilalt

se adoptă o poziție de egalitate, de respect față de celălalt

posibilitatea schimbării comportării sau punctului de vedere dacă argumentația este valabilă.

CAPITOLUL III

RELAȚIILE OFICIALE CU PUBLICUL

3.1. Conduita în relațiile oficiale cu publicul

Coordonata care îl definește cel mai bine pe funcționarul public, îi evidențiază cel mai pregnant personalitatea, este conduita sa în muncă. În sens larg, această noțiune se referă la întregul comportament motric, intelectual și afectiv, îndreptat spre realizarea scopului profesiunii sale. Determinante par a fi însușirile legate de caracter, motivație și voință.

Conduita în muncă a funcționarului public este apreciată prin raportare la exigențele sociale cuprinse în legile țării, dispoziții și instrucțiuni, în normele de comportare proprii statului de drept.

Când relația s-a născut la inițiativa publicului

Practica a dovedit că, în toate ipostazele sale de om al legii, funcționarul public trebuie să dovedească politețe desăvârșită, conduită ireproșabilă, mai ales atunci când trebuie să dea o declarație, să primească o cerere, să elibereze un document sau când cineva i se adresează solicitându-i sprijinul.

În aceste situații se pot comite destule greșeli, abateri de la cerințele conduitei corecte, civilizate, care evident atrag după sine aprecieri defavorabile, de aceea trebuie avute în vedere următoarele principii:

– trebuie să-i fie clar ce dorește solicitantul să știe, dacă nu cumva respectiva dorință vizează probleme ce sunt de competența altuia

– când solicitantul nu se exprimă destul de clar, se vor adresa întrebări corespunzătoare, urmărind înlăturarea oricărei neînțelegeri sau interpretări greșite a dorințelor persoanei respective. Numai după aceea se va da lămurirea, orientarea, explicația cerută de solicitant

– lămurirea să fie cât mai scurtă, clară și completă, astfel devenind cu adevărat folositoare solicitantului

– decât să spună persoanei respective un neadevăr sau să-i prezinte o orientare greșită, este preferabil să-l îndrume pe solicitant la cel în măsură să-l ajute.

Când relația s-a născut la inițiativa funcționarului public

În îndeplinirea atribuțiilor sale, acesta intră într-un complex de relații cu publicul, din inițiativa sa, în cadrul cărora trebuie să aibă o atitudine politicoasă, să evite bruscarea sau atitudinea provocatoare, să fie respectuos, dar autoritar.

Pentru conduita sa în asemenea situații, câteva norme sunt obligatorii:

când se naște o relație cu cineva, la inițiativa sa sau a instituției, să se țină seama de motivele care îl determină și obiectivul pe care îl urmărește persoana respectivă și cui se adresează

solicitarea trebuie adresată potrivit, maniera și tonul corespunzătoare, iar mimica și gesturile adaptate situației

când relația se naște din nevoia unor acțiuni de corectare a comportamentului cuiva care a depășit limitele toleranței, dar nici nu este în deplin acord cu normele sociale, se va apela atât la pregătirea sa profesională, cât și la o gamă de alte mijloace: vorbire, ton, ținută, gesturi, idei.

politețea se impune chiar și față de un om nepoliticos, deoarece ea este o armă puternică și are o putere coercitivă proprie, căreia nu i se poate sustrage nici chiar omul incult. Nu este permis nimănui a se lăsa prins în atitudini provocatoare sau jignitoare, putând astfel să-și piardă calmul și stăpânirea de sine, făcând în acest fel poate chiar jocul adversarului.

în ansamblul relațiilor cu publicul, funcționarul trebuie să fie politicos, dar și hotărât, în toate acțiunile sale. Dacă după o temeinică analiză a luat o hotărâre corectă, a dat un răspuns corect, a dat o dispoziție justă, atunci el trebuie să persiste în cele hotărâte; în caz contrar, riscă să-și slăbească sau chiar își slăbește autoritatea.

hotărârile luate, indiferent de natura acestora, trebuie duse la îndeplinirea cu energie în folosul serviciului și al publicului(prin energie nu trebuie să se înțeleagă bădărănia, ci o atitudine sigură, hotărâtă și calmă)

în acțiunile sale, funcționarul public trebuie să fie călăuzit de o imparțialitate desăvârșită în ansamblul relațiilor cu publicul, indiferent că acestea s-au născut la inițiativa unei părți sau a alteia.

Funcționarul public va fi un om sociabil, un individ care stabilește cu ușurință relații civilizate cu oamenii cu care vine în contact, fie la inițiativa sa, fie la inițiativa acestora. Se impune să fie un tip comunicativ și prietenos, să se afle mereu printre oameni. Nu-i va fi de mare folos, pentru profesiunea sa, atitudinea omului solitar, care trăiește retras în biroul său, închis în chingile sau onorurile autorității cu care este învestit.

În relațiile cu oamenii va fi practicianul unei atitudini pline de grijă și respect, de afecțiune. Se va simți legat de semenii săi prin scopul și rostul profesiunii sale, prin sentimente, convingeri și acțiuni care îi determină pe oameni să colaboreze, să se ajute reciproc.

În oricare din multiplele situații posibile generatoare de relații interumane se cere ca funcționarul public să impresioneze plăcut, să lase în sufletul interlocutorilor nostalgia revederii cu un om al demnității personale, al farmecului verbal, al gesturilor alese și al eleganței vestimentare. Prin comportamentul său civilizat, el trebuie să influențeze în bine atitudinea oamenilor față de propria lor persoană și față de ceilalți, să-i cucerească. Îi va fi de mare folos și temeinica pregătire profesională, experiența dobândită prin exercitarea profesiunii, îndemânarea, aptitudinile, dar și calitățile sale de intelectual și de om al legii.

Ca funcționar excelent și intelectual bine format, dovedind o ținută morală corectă, competentă, o conduită aleasă, va influența în bine atitudinea publicului față de autoritate, creșterea respectului general al comunității față de sine și față de profesiunea sa.

3.2. Retorica în relațiile oficiale cu publicul

Oamenii comunică între ei atât în scris, cât și pe cale orală, folosind în acest scop cuvinte, propoziții și fraze exprimate în armonie cu modul de a vorbi( fiecare profesiune presupune existența unui mod particular de vehiculare a ideilor, a gândurilor, ideile, sentimentele, atitudinile, ceea ce dă un contur aparte mesajului informațional, stărilor emoționale pe care le transmit. A vorbi corect, elegant, cursiv, expresiv, este o artă, dar și o știință. Cu arta și știința vorbirii frumoase se ocupă retorica( arta de a vorbi frumos, arta de a convinge pe auditor de justețea ideilor expuse printr-o argumentație bogată, riguroasă, pusă în valoare de un stil ales).

Calitatea de a ne exprima cu convingere, cu claritate, cu eleganță, corectitudine și totodată într-un limbaj ales, a devenit o normă de politețe, o îndatorire socială în orice situație sau ipostază ne-am afla.

Vorbirea nearmonioasă, dezordonată, gângăveala, construcția vicioasă a frazei, articularea defectuoasă a cuvintelor, lipsa de expresivitate, neorânduiala frazelor trădează lipsa de cultură sau un nivel sărac al acesteia.

Pentru funcționarul public, ca și pentru cei din alte profesiuni apropriate, retorica nu este doar o artă de a vorbi frumos, ci și o obligație profesională și morală de strictă utilitate în relațiile cu publicul. A vorbi bine, frumos, convingător, presupune a-ți cultiva talentul de a intra în relații civilizate cu oamenii, de a purta un dialog plăcut, interesant și util cu fiecare din cei ce se adresează administrației, solicitând serviciile sale. Se știe că a vorbi frumos și bine nu este doar o haină de sărbătoare purtată la diferite ocazii, ci este una din datoriile sale, unul din mijloacele prin care își face serviciul către publicul cu care vine în contact, unul din acele instrumente prin care se face plăcut și agreat în colectivul de muncă, în familie, în orice grup social în care se poate afla.

Una din cerințe este ca ideile expuse în dialogul purtat cu publicul să nu fie rupte de ceea ce îl interesează pe solicitant, de preocupările cotidiene ale acestuia. În dialogul cu publicul, mai ales când relația s-a născut la inițiativa instituției, are importanță deosebită nu numai subiectul abordat, ci și maniera de a discuta, de a-l interesa și coopta pe partener și calitatea limbajului folosit. Vorbirea trebuie să fie agreabilă, să nu obosească, să influențeze la deschideri și comunicări fără bariere, care să vizeze un spectru larg al intereselor instituției.

În vorbirea sa, funcționarul public trebuie să fie limpede, să folosească expresii adecvate, să fie natural, să evite ambiguitățile( cu excepția cazului când ambiguitatea este un mijloc de aflare a adevărului).

3.3. Gestica

În strânsă legătură cu retorica, s-a răspândit și termenul de gestică. La modul general, această noțiune reflectă ansamblul de gesturi folosite de cineva, cu care însoțește vorbirea sa, într-o anume stare sau situație. A gesticula are sensul de a mișca mâinile în timpul vorbirii sau pentru a exprima ceva fără a utiliza cuvinte, în fiecare gest, descifrându-se o multitudine de semnificații.

Interpretarea lui de către public stă sub semnul incertitudinii și de aici riscăm ca un gând bun, o idee corectă, o intenție din cele mai tolerante, însoțite de o mimică sau de un gest de dezacord cu ceea ce dorim să comunicăm să fie viciate, fără voia noastră, de o interpretare eronată, tocmai din cauza neconcordanței gestului cu fondul ideatic.

Este și mai dăunător unei atmosfere în relațiile cu publicul situația când, în mod voit, nu este armonie între vorbirea funcționarului public și gesturile sale.

Funcționarul public trebuie să știe să dea limbajului său calitatea de instrument al aproprierii față de oameni, prin dicție, prin gestică, prin mișcări firești, potrivit ideilor și sentimentelor pe care vrea să le comunice.

Pronunțarea corectă și gestica adecvată îi vor fi de mare folos în cucerirea respectului publicului pentru sine și instituția din care face parte, pentru rezolvarea diferitelor situații în care s-ar putea afla.

O cerință stringentă pentru prestigiul acestuia, pentru munca sa, este deci și aceea privind o gestică a mâinilor și o mimică adecvată, evitarea excesului de limbaj și de gestică în dialog cu publicul. El se poate impune prin seriozitate și profunzimea ideilor, prin atitudinea lui temperată, prin eleganța și finețea naturală a stilului său.

Pregătirea profesională, conduita ireproșabilă, stilul vorbirii, sunt cerințe de care trebuie să țină seama toți funcționarii publici, pentru a se putea bucura de respectul oamenilor, de sine și de munca lor.

3.4. Limbaje nonverbale în comunicare

Putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor și semnelor, care pot fi verbale și nonverbale. Comunicăm nonverbal chiar prin simpla prezență( cum arătăm) sau prin lucrurile din jurul nostru( cum le alegem sau cum le aranjăm). Comunicăm astfel fără să vrem și fără să ne dăm seama. Este practic imposibil să blocăm comunicarea nonverbală, așa cum putem cu cea verbală.

În ceea ce privește comunicarea managerială ceea ce contează este comunicarea nonverbală senzorială, a limbajului timpului, spațiului, culorilor și a limbajului grafic. Limbajele nonverbale care însoțesc comunicarea scrisă sunt legate de aspectul grafic al foii( spațiul alb, forma literelor, indentarea, distanța dintre rânduri), structura și formatul scrierii.

Limbajul corpului

Limbajul corpului contribuie la comunicare prin:

expresia feței

mișcarea corpului( gesturi)

forma și poziția corpului

aspectul general

comunicarea tactilă.

Expresia feței

Comunicarea prin expresia feței include mimica, zâmbetul și privirea. Fața este cea mai expresivă parte a corpului și expresia acesteia constituie un mijloc de comunicare foarte important.

Mișcarea corpului

Comunică prin gesturi, prin poziția corpului și prin modul de mișcare a corpului.

Postura sau poziția corpului

Comunică în primul rând statutul social pe care indivizii cred că îl au sau vor să îl aibă relativ la alții. Urmărirea posturii corpului ne dă informații și despre atitudine, emoții, grad de curtoazie, căldură sufletească.

Comunicarea tactilă

Se manifestă prin frecvența atingerii, prin modul de a da mâna, modul de îmbrățișare. Forța și tipul de atingere depind în mare măsură de vârstă, statut, relație și cultură.

Prezența personală

Prezența personală comunică prin intermediul formei corpului, a îmbrăcăminții, a mirosului, a bijuteriilor și a altor accesorii vestimentare.

Limbajul spațiului

Cel care a pus bazele teoriei limbajului spațiului și a științei numită proxemică este Edward Hall. Proxemica este studiul modului în care oamenii tind să își structureze spațiul din jur și distanța dintre ei în interacțiunile zilnice, să aranjeze spațiul în încăperi, clădiri, orașe.

Cantitatea și calitatea comunicării sunt influențate de relațiile spațiale, prin aceea că prea mult sau prea puțin spațiu poate inhiba scurgerea liberă a informației.

Aproprierea exagerată poate comunica amenințare sau relații de natură strict personală; depărtarea excesivă poate comunica aroganță, importanță, statut social superior. Modul în care managerul folosește spațiul în timpul ședințelor poate comunica despre personalitatea sa, despre stilul de conducere și de luare a deciziilor. De asemenea, spațiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde și intime. Cele mari sunt asociate cu puterea, statutul și importanța. Lucrurile( mobilier, accesorii), culoare, și iluminare sunt alte elemente de limbaj nonverbal care contribuie la crearea atmosferei adecvate.

Limbajul lucrurilor și al culorilor

Oamenii comunică și prin modul în care aranjează lucrurile din jurul lor. De exemplu, managerul trebuie să acorde importanță poziției, mărimii și aranjării birourilor. Ele spun multe despre modul de abordare a afacerilor și despre managerii care le conduc:

comunicare directă, deschisă, o relație de prietenie și încredere impune aranjarea scaunelor față în față

la o comunicare formală, între interlocutori poate fi interpusă o masă

așezarea laterală față de interlocutor înseamnă că interacțiunea nu a fost dorită de persoana respectivă.

Cultura organizațională se exprimă cu ajutorul limbajului lucrurilor prin:

obiective de decor folosite

tablouri expuse pe pereți

obiectivele de pe masă

siglele folosite

design-ul și decorarea coridoarelor, anexelor sălii de ședințe sau de consiliu

modul de iluminare (iluminarea scăzută nu îndeamnă la comunicare și muncă; iluminarea prea puternică poate genera agitație)

culoarea, de exemplu, gândirea creatoare are loc în mod optim într-o cameră cu mult roșu, cea de perfectare a ideilor într-o cameră cu mult verde; culorile strălucitoare sunt alese de oameni de acțiune, comunicativi, extrovertiți, iar cele pale, de timizi, introvertiți.

Culoarea afectează comunicarea și sub alt aspect: culorile calde( galben, portocaliu, roșu) stimulează comunicarea, în timp ce culorile reci( albastru, verde, gri) inhibă comunicarea; monotonia, precum și varietatea excesivă de culoare, inhibă și îi distrag pe comunicatori.

Limbajul timpului

Limbajul timpului este studiat de știința numită cronemică. Modul în care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu:

precizia timpului: a veni mai târziu sau mai devreme la o întâlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o ședință are anumite semnificații: comunică atitudinea față de interlocutor sau față de activitatea respectivă, percepția statutului și a puterii, respectul și importanța acordată.

lipsa timpului: relația de comunicare pozitivă se dezvoltă proporțional cu frecvența interacțiunii( deci cu timpul petrecut împreună).

timpul ca simbol pentru repetarea activităților: există un ritm zilnic al activității, anotimpurile impun anumite activități și un anume fel de viață.

Limbajul paraverbal

Pentru un manager deprinderea de a folosi în mod adecvat limbajul paraverbal este foarte importantă în comunicarea de influențare, de convingere și suportivă. El poate adăuga bogăție comunicării, dar și foarte multă confuzie. Știința vocii umane se numește paralingvistică.

Ritmul prea rapid poate genera neînțelegerea mesajului, iar cel prea lent plictiseală. Pauzele între propoziții sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite părți, pentru a da timp de gândire, a genera anticipația, a-l forța pe interlocutor să spună mai mult. Ticurile, ezitările, repetarea necontrolată a unor cuvinte, sunt erori de paralimbaj; ele trebuie conștientizate și eliminate.

CAPITOLUL IV

IMAGINEA INSTITUȚIILOR( ORGANIZAȚIILOR)

Este un truism să afirmăm că trăim într-o civilizație a imaginii.

Practica a dovedit, mai ales în ultima vreme, faptul că imaginea unor instituții( organizații) are o valoare patrimonială și este uneori esențială în scopul creșterii credibilității acesteia.

Prin imagine trebuie să înțelegem un atribut al vieții psihice, dar și psihosociale, bazat pe capacitatea psihicului uman de a-și construi reprezentări mentale – capacitatea care este esențială în actul comunicării [1].

Conceptul imagine este utilizat de aproape treizeci de ani de vocabularul comercial pentru a defini reprezentarea pe care un individ, un grup social sau segment de populație și-o formează despre un produs sau serviciu, o marcă sau o întreprindere. Conceptul imagine de marcă s-a răspândit, practicienii utilizându-l, prin generalizare, pentru a desemna toate celelalte forme de imagine.

Prin imagine se înțelege deci, reprezentarea care s-a format ca o sumă de credințe, atitudini, opinii, prejudecăți, experiențe sau presupuneri( așteptări), la grupe de persoane sau în cadrul opiniei publice asupra unei persoane fizice sau juridice, instituții /organizații sau orice fenomene sau obiecte.

În mod firesc există mai multe categorii de imagini:

imaginea instituției

imaginea produselor sau serviciilor oferite

imaginea managerilor

imaginea unui serviciu din cadrul instituției, autoimaginea personalului instituției

imaginea managerului cu privire la proprii angajați sau la serviciile și produsele pe care instituția /organizația le oferă.

O imagine se formează progresiv, de-a lungul anilor, prin informațiile obținute din presă, publicitate, din comentariile personalului instituției /organizației, precum și prin satisfacția obținută în urma utilizării serviciilor și produselor; prin ceea ce spun cumpărătorii despre ele.

Imaginea unei instituții( organizații) se gestionează ca oricare obiect de patrimoniu, ținând, totuși, seama de faptul că această “avere” a fost cu greu agonisită. Sunt situații când imaginea unei instituții este mai valoroasă decât întreg patrimoniul firmei respective.

Se poate spune că prin imagine se înțelege reprezentarea unor atitudini, opinii sau prejudecăți cu privire la o persoană, un grup de persoane ori la opinia publică față de o instituție( organizație). Cu alte cuvinte, imaginea este o părere a unei persoane, grup de persoane sau a opiniei publice despre instituția( organizația) respectivă. Toți specialiștii sunt de acord că o imagine negativă afectează, uneori de o manieră incredibilă, succesul instituției( organizației).

4.1. Gestionarea imaginii instituțiilor( organizațiilor)

Formarea imaginii unei instituții / organizații se poate realiza aplicând o anumită “politică” ce ține, pe de o parte, de stilul managerial al conducătorului instituției( organizației) și, pe de altă parte, de activitatea desfășurată de “angajați”.

Această “politică” se traduce în practică printr-o serie de activități de relații publice concentrate și defalcate în timp, care au menirea de a forma, schimba sau menține imaginea unei instituții sau organizații.

Ele sunt:

Dezvoltarea unui management de înaltă performanță la nivelul instituției( organizației) respective.

Gama de activități care duc la succesul instituției( organizației) respective țin de conducerea acesteia, însă esențial pentru a-și forma, sch8imba sau menține imaginea este derularea unei activități performante. În practica relațiilor publice se vorbește de un slogan care este esențial pentru imagine “ să faci lucruri bune și să spui cu tărie acest lucru.” Prin “lucruri bune” se înțelege fie un produs de calitate, cel mai bun în domeniu sau la nivelul celor mai bune, fie servicii ireproșabile.

Dezvoltarea la nivelul instituției( organizației) a unei strategii de câștigare a încrederii și simpatiei propriilor angajați.

Este o strategie de relații publice, ce presupune o “îndoctrinare” a personalului cu o filosofie a instituției, în care elementul esențial este înțelegerea rostului( economic, social) al acesteia. Important este ca fiecare angajat să se considere coparticipant la activitatea instituției, iar instituția să-i apară în minte ca fiind cea care îi permite să-și manifeste din plin spiritul inventiv, creator și, în ultimă instanță, personalitatea.

Activitatea în sine este greu de realizat și presupune o investiție de timp, răbdare și pasiune din partea conducătorilor( managerilor), înțelegere și răbdare din partea angajaților.

Îndoctrinarea personalului trebuie să vizeze în special educarea lui cu privire la :

respectul față de lege. Se poate afirma că un funcționar public trebuie să aibă un cult pentru aceasta

conduită ireproșabilă atât în familie, la locul de muncă, cât și în societate

dorința de autodepășire, de a promova, de a-și perfecționa pregătirea

respectul față de cetățeni, înțelegerea faptului că funcționarul public este în slujba acestuia, și nu invers.

dorința de a contribui cu toată energia la bunul mers al instituției( organizației) din care face parte.

Desfășurarea unei campanii publicitare susținute, iar în anumite situații, agresive.

Pentru a fi crezut, este necesar să arăți celorlalți( potențialilor cumpărători, publicului propriu, concurenților) că produsele, serviciile pe care le pui la dispoziție sunt de calitate și la prețuri competitive. În acest sens, clipurile publicitare trebuie să fie foarte simple, extrem de expresive și prezentate foarte des, dacă se poate de câteva ori pe zi în perioadele de maximă audiență a mijloacelor de informare în masă.

Nu același lucru se poate spune despre instituțiile( organizațiile) statului, deoarece în cazul acestora publicitatea(în sensul comercial al cuvântului) nu poate fi folosită. Este, însă, normal ca publicul să aibă cunoștință despre activitatea ce se desfășoară în interiorul instituției, motiv pentru care campania așa-zis "publicitară" trebuie să fie o acțiune de informare corectă a publicului larg despre:

obiectivele și sarcinile instituției

atribuțiile acesteia conferite de lege

metode folosite în activitatea de aplicare a legii

succese și eventual cazuri mai deosebite realizate cu ajutorul cetățenilor

dificultăți întâmpinate în muncă.

Folosirea sponsorizării

În activitatea de relații publice, sponsorizarea este una din metodele cele mai des întâlnite și utilizate pentru formarea unei imagini corecte și reale a instituțiilor(organizațiilor).

Există firme care au o politică proprie în ceea ce privește folosirea sponsorizării ca suport de promovare a imaginii.

Sponsorizarea poate aduce servicii imaginii instituției atunci când ea este gestionată corect.

Astfel, managerii instituțiilor trebuie să aibă în vedere că, în general, instituțiile statului sunt investite cu autoritate și, la nevoie, pot face uz de forța de constrângere. În acest fel, publicul tinde să-și formeze o imagine falsă despre instituție. Cei care aplică legea sunt asociați, uneori, cu niște oameni inflexibili, brutali, cu niște duri, evitând câteodată comunicarea cu aceștia.

Sponsorizarea din resurse proprii a unor acțiuni caritabile, la cămine de bătrâni, leagăne de copii și altele, are rolul de a șterge imaginea de oameni inflexibili, arătând publicului că și funcționarii publici, deși câteodată sunt obligați să ia măsuri ferme, sunt oameni cu suflet, care își ajută semenii atunci când se află la greu.

Angajarea unui personal foarte bine pregătit, cu o comportare decent și îndepărtarea celor care comit abateri.

Într-adevăr, personalul instituțiilor are un rol esențial în promovarea imaginii de marcă. Se poate spune că, de calitatea acestui personal, depinde bunul mers al firmei(instituției) și, bineînțeles, succesul acesteia. Pentru aceasta, este normal ca, atunci când o persoană este angajată, ea să fie bine studiată, în funcție de exigențele formulate de manager.

Indiferent de specificul activității desfășurate de firma(instituția) respectivă, este necesar ca la angajare să se țină seama, printre altele, de următoarele:

temperamentul candidatului

trăsăturile de caracter

atitudinile, aptitudinile și abilitățile psihice

interesele, aspirațiile, dorințele

convingerile cu caracter politic

nivelul de pregătire profesională și vârsta

experiența în postul pentru care solicită încadrarea

starea de sănătate

activitățile extraprofesionale desfășurate

situația familială

motivul pentru care face angajarea.

Toate aceste exigențe pe care trebuie să le îndeplinească un candidat pentru a putea fi angajat cu scopul de a aduce în interiorul instituțiilor oameni bine pregătiți, serioși, animați de dorința de a se realiza plenar în plan profesional.

O altă idee legată de calitatea personalului este aceea că trebuie îndepărtate toate acele persoane care sunt compromise sau au o imagine publică negativă, deoarece publicul asociază imaginea instituției cu imaginea negativă a acestor angajați.

Întreținerea unor relații foarte bune cu mijloacele de informare în masă.

Este o condiție indispensabilă succesului. Nu există nici un motiv pentru a păstra la distanță presa. Adevărata valoare se dorește a fi cunoscută. Acest lucru se întâmplă, de regulă, cu ocazia campaniilor publicitare. În restul timpului, e necesară abordarea cu ei cât mai deschisă.

4.2. Informarea internă

Funcția de informare internă capătă, în prezent, cea mai mare importanță în toate programele de gestiune a imaginii prin activitatea de informare și relații publice.

Un principiu fundamental al relațiilor publice spune că "relațiile publice încep de acasă". Sensul acestei afirmații este acela că dacă informarea internă nu se desfășoară corect, organizația nu poate să deruleze programe realiste și coerente de relaționare cu societatea.

Obiectele informării interne

Indiferent dacă genul de informare pe care îl practică organizația se numește informare comandată, informare internă sau relații umane, conceptul este același: comunicarea între președintele organizației(staff-ul prezidențial) și personalul din subordine. Un obiectiv nedeclarat, este și acela ca atunci când vorbesc despre organizație membrii acesteia trebuie să reprezinte "o singură voce, ce prezintă același mesaj coerent". Obiectivele programului de comunicare internă vizează(atunci când se desfășoară pe verticală, în sus și în jos) asigurarea condițiilor pentru ca auditoriul să înțeleagă:

rolul organizației în cadrul societății, în dinamica și rețeaua de interese specifice în care este angajată

rolul organizației în apărarea intereselor personalului acesteia și în apărarea intereselor naționale

rolul individual, al fiecărui membru al organizației, în apărarea acestor interese personale și generale și maniera în care angajații o pot face cel mai bine.

Creșterea eficacității activității și îndeplinirea atribuțiilor funcționale printr-o înțelegere mai profundă a obiectivelor și funcțiilor organizației, prin sporirea motivației, este cel mai important obiectiv al programului de informare internă.

Unul din principiile fundamentale ale teoriei managerului organizațional contemporan este acela că un colectiv(indiferent de natura organizației) bine informat, este mai profund motivat. Programele de informare internă eficace sunt destinate pentru a da membrilor unei colectivități simțul “apartenenței”, “a unei părți din ceva”. Aceste programe sunt destinate să inducă sentimentul că fiecare membru al unei organizații este parte integrantă a acesteia, că fără activitatea lui(“care este cea mai importantă”) organizația nu va funcționa bine, că el este altceva decât o rotiță într-o mașină, care, atunci când se uzează, este aruncată.

Inducerea unei asemenea imagini se realizează, cel mai bine, prin concentrarea interesului personalului pe fiecare dintre cele patru tipuri fundamentale de mesaje interne:

1. Funcțiile și perspectivele organizației

Personalul acesteia trebuie nu numai să cunoască aceste lucruri, dar și cum sunt plasați în tabloul general, pentru a înțelege mai bine locul lor în organizația căreia îi aparțin.

2. Rolul

Fiecare angajat are nevoia să înțeleagă atribuțiile ce îi revin și cum este legată funcția sa de acțiunile organizației, pentru a alimenta sentimentul mândriei datoriei împlinite.

3. Activități

Posibilitatea de autoimplicare a cuiva în activități recreative, educative și de altă natură, este necesară pentru calitatea vieții de organizație și a moralului personalului. Această posibilitate trebuie sprijinită și încurajată.

4. Evenimentele la zi

Un membru al organizației bine informat este mai eficace. Pentru o mai bună înțelegere a rolului lui în îndeplinirea unei activități și pentru a-l motiva să participe la altele, el sau ea trebuie să știe ce evenimente importante(probabile) urmează să aibă loc la nivel local, regional, național și internațional.

Elementele auditoriului

Auditoriul ce face obiectul informării interne poate fi împărțit în mai multe grupe distincte:

membrii consiliului de conducere ce participă, în mod frecvent, la luarea unor decizii importante. În cadrul lor pot fi incluși și membrii marcanți ai unei organizații locale ce sunt consultați în legătură cu decizii importante și, mai mult, sunt chemați să le îndeplinească

personalul “de pe orizontală”, prin activitatea căruia instituția /organizația își planifică și desfășoară, în mod organizat, viața internă

personalul considerat “subaltern”, fiecare pe funcțiile și specialitățile lor

foștii angajați ai instituției aflați acum-din motive de vârstă, boală-în afara organizației. Abordarea lor are drept scop să-i transforme, în mediul în care viețuiesc, în multiplicatori de imagine pozitivă pentru organizație.

membrii de familie ai angajaților organizației care, prin programe adecvate, pot fi determinați să devină multiplicatori de imagine pozitivă ai organizației.

O organizație care dorește să-și gestioneze bine imaginea, va identifica cele mai adecvate modalități de informare a acestor grupe de personal. efectul de “bumerang” al acțiunii va fi extrem de benefic. De exemplu, o felicitare onomastică trimisă uni pensionar, îl va determina pe acesta să vorbească prietenilor, rudelor în mod admirativ despre organizația în acre a activat și care “nu l-a uitat”.

4.3. Relațiile cu societatea

Scopul principal al relațiilor cu societatea este acela de a comunica. Prin activitatea de comunicare se urmărește asigurarea unei bune vizibilități(clare și distincte) a organizației în opinia publică și dea descifra sau decodifica cerințele publicului cu privire la organizație. Comunicarea, indiferent de limbajul sau mijlocul folosit, trebuie să întărească, în reprezentarea publicului, nucleul atomar al imaginii: organizația este serioasă, de mare încredere, este modernă.

Relațiile cu societatea includ planificare și angajarea în evenimente și activități, având drept scop creșterea înțelegerii și acceptării(din partea societății) a acțiunilor și obiectivelor organizației respective.

Relațiile cu societatea se desfășoară, de obicei în jurul unui eveniment planificat sau al unei activități. Dar, implicit, ele solicită și programe de continuitate, cu scopul de a spori aprecierea la adresa activităților derulate de organizație.

Obiectivele activității de relații cu societatea:

creșterea conștientizării și înțelegerii publice în privința organizației, a activității și programelor desfășurate de ea

inspirarea încrederii și încurajarea personalului să servească organizația la cotele celor mai înalte exigențe

menținerea reputației de organizație demnă de respect din punct de vedere profesional, responsabilă față de public

îndeplinirea, în condiții foarte bune a propriilor programe și planuri, fără știrbirea reputației.

CAPITOLUL V

RELAȚIILE DE MUNCĂ ÎN CADRUL INSTITUȚIILOR

Din punct de vedere pur profesional, funcționarii ar trebui să intre în relații unii cu alții numai în interes de serviciu, în raport cu cerințele fiecărui compartiment de muncă și să se comporte strict rațional, să lucreze exact cât și ce trebuie, fără alte implicații de ordin afectiv, social, cultural.

În realitate, în orice instituție, funcționarii acesteia intră în relații unii cu alții prin întreaga lor personalitate, fapt ce are efecte și pozitive, dar și negative asupra muncii.

Și în relațiile dintre funcționari, ca dintre toți oamenii, se cuprinde, totdeauna, o doză puternică de afectivitate și sensibilitate, se afirmă principii raționale și morale, au loc schimburi de informații, de considerații sociale, filozofice, artistice. Deși acestea sunt adevăruri cunoscute, nu întotdeauna se ține seama de ele. Unii, fie ei șefi ori subalterni, se comportă în colectivele de muncă după impulsuri sau tendințe spontane, fără să devină conștienți de semnificația acestora. Acordă prea puțină atenție surâsului, privirii, salutului, strângerii de mână, efectului unei vorbe bune, al unui gest amical, amabilității, sensibilității. Dar, se știe că funcționarul public intră în relații cu oameni de cele mai variate profesiuni și stări socio-culturale, cerându-i-se să devină un factor activ de stabilitate în conviețuirea civilizată a cestora. În îndeplinirea acestui rol, funcționarul public va lua drept model specificul relațiilor din colectivul său de muncă. În funcție de calitatea acestora el va exterioriza în relațiile cu oamenii fie un comportament civilizat, corect, fie unul viciat.

Caracterul relațiilor interindividuale este determinat de o serie de factori între care:

ansamblul condițiilor de muncă

personalitatea șefului

trăsăturile individuale

calitățile personale ale oamenilor.

De exemplu, munca în spații necorespunzătoare, deficiențele de organizare, supraaglomerarea cu sarcini, neritmicitatea în rezolvarea problemelor generează animozități și deteriorează calitatea relațiilor dintre lucrătorii respectivi

Rezultatele inegale în muncă, la diferiți funcționari, aduc după sine diferențieri și creează nemulțumiri privind aprecierea, salarizarea, promovarea, contribuie la conturarea unor resentimente față de cei care obțin constant succese în profesiune.

De asemenea, situațiile familiale deficitare, o viață personală dezordonată, instabilitatea afectivă, minusurile caracteriologice, influențează negativ relațiile dintre ei, generează neîncredere, suspiciune.

Dimpotrivă, o bună organizare a muncii, repartizarea rațională a sarcinilor pe oameni, îndrumarea competentă a fiecărui funcționar de către șeful său au consecințe pozitive asupra calității relațiilor dintre lucrători.

Despre relațiile șefi-subordonați

În asigurarea unor relații sănătoase între lucrători, șeful instituției și ceilalți șefi îndeplinesc un rol important.

Șeful va avea întotdeauna față de fiecare angajat un comportament corect, civilizat. Va avea mare grijă să nu jignească pe cineva, să nu lezeze personalitatea, demnitatea subalternilor săi. Atunci când va trebui să-și impună punctul de vedere, nu va apela la argumente ca: “Eu sunt șeful, faceți cum vă cer!”

Este de dorit ca șeful instituției și șefii subordonați acestuia să-și considere subalternii ca fiind cei mai apropiați colaboratori, nu doar ca persoane cărora le dă dispoziții. El trebuie să manifeste tact, bunăvoință, politețe, stăpânire de sine, preocupare față de oameni, respect față de demnitatea umană, corectitudine, spirit de dreptate, omenie, forță interioară, cunoașterea legilor și aplicarea lor corectă, înțelegerea spiritului vremii, principialitate, sociabilitate, exigență față de sine și față de alții, exemplu personal, trebuie să se conducă pe sine însuși.

Șeful trebuie să creeze o permeabilitate bilaterală de la sine la subordonați și invers. Astfel, multe din asperitățile relațiilor dintre ei vor fi înlăturate. Să se apropie de subalterni, să-și exercite influența asupra lor, știindu-se că, de fapt, a conduce o instituție publică înseamnă a mobiliza personalul acestuia în vederea îndeplinirii sarcinilor ce-i revin.

De asemenea, unele laturi ale personalității, ca, de pildă, temperamentul, pot influența, în bună măsură, relațiile de muncă și randamentul muncii. Un șef coleric, impulsiv, nestăpânit, înclinat spre aprecieri lipsite de nuanțe, care îl pot determina să fie pripit, exagerat, uneori nedrept în relațiile cu subalternii săi, făcând observații lipsite de temei unui funcționar melancolic, de exemplu, poate declanșa un întreg proces de conștiință, care se va traduce prin descurajare, anxietate și, în final, va ave influențe negative asupra muncii subordonatului respectiv. Cu alte cuvinte, randamentul scăzut în muncă ar putea fi consecința unor relații interindividuale viciate de un comportament necorespunzător al șefului.

Tonul cu care șeful discută cu subalternii are mare importanță. Un ton disprețuitor, dispozițiile date însoțite de cuvinte triviale înrăutățesc relațiile dintre acesta și subordonați, duc la deteriorarea climatului de muncă, se repercutează negativ asupra relațiilor pe care subalternii săi le au cu publicul, creează resentiment privind subordonarea.

Rolul șefului în crearea unor relații optime de muncă

Rolul șefului în instaurarea unor relații de subordonare firești, normale, regulamentare, este mare.

Un șef trebuie să cunoască foarte bine ansamblul problemelor de muncă, sarcinile și capacitățile subordonaților săi. Șeful răspunde atât de munca sa, cât și de cea a subordonaților. De aceea, el nu va acționa izolat, ci va stabili constant relații de serviciu cu subalternii, interesându-se nu numai de munca acestora, ci și de problemele de viață din afara profesiunii.

Colaborarea cu subalternii presupune un continuu dialog, o continuă comunicare, precum și un element afectiv favorabil. Șeful va asculta cu răbdare ideile, opiniile și dorințele subordonaților. Înainte însă de a-și definitiva o părere și de a da o dispoziție privind o problemă de muncă sau vizând un subordonat, șeful respectiv va fi cât mai bine informat. A hotărî, a ordona și a acționa după simple impresii înseamnă a închide calea succesului în muncă, în relațiile cu oamenii din subordine.

Șeful se va implica și afectiv în relațiile cu subalternii săi. Nu va fixa modalități rigide de acțiune, de derulare a relațiilor interumane din cadrul instituției pe care o conduce. Va lăsa oamenii să acționeze autonom, să găsească singuri procedeele adecvate la specificul problemelor cu care se confruntă. În felul acesta, le va dezvolta spiritul creator, flexibilitatea gândirii, încrederea în propriile forțe și-i va apropia ca oameni, nu doar ca profesioniști.

Nemulțumirile față de subalterni și sancționarea acestora vor fi întotdeauna întemeiate pe argumente imbatabile, clare, verificate, de al căror temei să fie convins, iar soluția să exprime concluzia unui raționament logic, corect.

Greșelile în comportare ale șefului se vor reflecta în modul de a fi al propriilor subalterni, care vor manifesta tendințe individualiste, înclinare către ipocrizie, lingușire și defăimarea celorlalți, pentru a fi pe placul șefului.

Uneori, în relațiile dintre șefi și subordonați pot apărea tendințe de favoritism, de indulgență exagerată, de toleranță peste limitele acceptabile față de unii și intoleranță față de alții. Urmările pot fi deosebit de grave în cadrul relațiilor neprincipiale cu persoanele de sex opus, care pot duce la degradarea și falsificarea completă a relațiilor de muncă.

Șefului, indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia administrației, i se cere să fie exemplu de comportament corect în relațiile cu subalternii, cu publicul, să aibă un stil de muncă riguros, ordonat, să aibă capacitatea de a-i înțelege pe subordonați, să știe a și-i apropia, să creeze un climat psiho-social pozitiv în instituția pe care o conduce.

Un șef cu un comportament corect, respectuos față de subordonații săi va obține o anume identificare a fiecărui funcționar public cu instituția în acre lucrează, cu rostul ei, o integrare eficientă în sistemul de relații de muncă, de relații cu publicul.

Câteva precizări pentru subordonați

La rândul lor, subordonații se vor axa în relațiile cu șefii pe respectarea normelor și regulilor ierarhice, a condescendenței subordonatului față de șef.

Funcționarul are obligația de a se subordona șefului său, de a-i raporta periodic despre activitățile întreprinse, despre stadiul realizării sarcinilor ce i-au revenit, despre neregulile ce au apărut în munca sa. Se va adresa șefilor săi în probleme dificile de muncă, solicitându-le sprijinul.

Oricare subordonat este dator să îndeplinească ordinele primite și să raporteze șefului direct de executare. Controalele efectuate de către superiori, eventualele nemulțumiri ale acestora, nu trebuie să ducă la descumpăniri sau supărări, ci la perfecționarea activității funcționarului respectiv.

Subordonatul va avea grijă să câștige deopotrivă simpatia și respectul șefilor, precum și pe cel al colegilor de muncă. Opinia colegilor de muncă exercită o influență foarte mare asupra activității funcționarului, asupra atitudinii sale față de instituție, față de sarcinile specifice acesteia.

d.) Integrarea noilor angajați în relațiile de muncă specifice instituției

Una din cerințele majore este realizarea integrării în muncă, în funcție de calitățile și particularitățile noilor încadrați, precum și experiența, coeziunea și permeabilitatea grupului de muncă în care va lucra noul venit.

Fiecare colectiv de muncă are propriul sistem de relații interindividuale și generale. Cele mai conservatoare sunt, se pare, colectivele din biroul ori serviciul de personal.

În unitatea în care a fost repartizat, noul funcționar va fi așteptat la prezentare de către colegi, cunoscuți sau chiar de către șef. Acest fapt îi va crea imaginea unui climat relațional favorabil(chiar dacă pe parcurs va constata că este altul, va persista prima impresie).

Prima discuție cu șeful, pe lângă aspectele legate de prezentare, trebuie să aibă loc într-o atmosferă de intimitate politicoasă, de natură să creeze o punte între noul încadrat și instituție, să-i dea primele răspunsuri la întrebări referitoare la ce va face, cu cine va lucra, care sunt greutățile.

De la prima întâlnire cu șeful respectiv, în mintea noului funcționar trebuie să rămână ideea de ordine, organizare și precizie, care domnește în relațiile dintre membrii colectivului respectiv. Acest fapt va determina un sentiment de încredere și siguranță de sine, de utilitate profesională.

Contactul cu colectivul în care va lucra are o mare importanță pentru integrarea acestuia. De aceea, este de dorit ca la prima întâlnire cu acest colectiv, șeful de birou să se intereseze de experiența și preferințele sale de muncă; îi va explica problemele locului de muncă, precum și sarcinile concrete care îi revin și îl va prezenta colectivului cu care va lucra.

În fiecare colectiv, după o anumită perioadă de timp, oamenii ajung să se cunoască suficient de bine între ei, să formeze un anumit tip de relații exprimate în obiceiuri și modele de comportament, ce se cer cunoscute și respectate de noul angajat. Aceasta nu se poate realiza decât în timp, în măsura în care el va fi cunoscut și asimilat de colectivul respectiv.

Uneori, procesul de integrare este sinuos și destul de îndelungat. Poate avea loc o integrare formală, individul conformându-se unui sistem de relații, unui anumit standard recunoscut sau cerut, cedând în fața presiunii exercitate de grup, devenind un conformist. exagerarea rolului normelor și relațiilor statuate poate duce la anihilarea personalității, la instaurarea conformismului, care aparent este în favoarea unității colectivului, dar în fond duce la vicierea acestor relații.

Conformismul este și o manifestare a ipocriziei, prin evitarea angajatului de a rămâne izolat sau de a-și susține punctul de vedere, deși nu este de acord cu cel al colectivului.

CAPITOLUL VI

RELAȚIILE PERFECTE CU CLIENȚII

“Clientul are întotdeauna dreptate, băieți

Clientul are întotdeauna dreptate.

Acel afurisit înfumurat

Este probabil bogat

Așa că zâmbește cât de mult se poate.”

(Noel Coward)

Relațiile perfecte cu clienții sunt importante pentru toți. Ele reprezintă o componentă vitală a succesului, a eficienței și a bunăstării oricărei instituții(organizații).

Ce este o “bună” deservire a clienților?

Mulțumirea clienților – atât pentru organizații, cât și pentru prestatorii interni de servicii – necesită activități destinate pentru ca clienții să observe, în mod pozitiv și conștient, ceea ce se face pentru ei. Mulțumirea clientului nu se obține prin retragerea serviciilor o zi sau două pentru ca oamenii să-și dea seama că lipsesc. Dimpotrivă, mulțumirea clienților presupune o nevoie constantă de a fi întotdeauna cu cel puțin un pas înaintea clientului:

creșterea standardelor dincolo de ceea ce așteaptă clienții în mod curent și astfel sunt cu adevărat încântați și nu doar relativ satisfăcuți.

introducerea unor noi forme de deservire a clienților înainte ca clienții să ceară acest lucru.

Deservirea clientului este eficientă dacă înseamnă îndreptarea lucrurilor care nu au mers așa cum trebuia, și este operativă dacă produsul este bun de prima dată.

Cea mai bună deservire a clientului este aceea care nici nu este observată de client pentru că se realizează înainte ca produsul /serviciul să ajungă la client.

Cele mai bune idei vin, de cele mai multe ori, chiar de la clienți. O organizație înțeleaptă folosește informațiile de la clienți pentru a-și îmbunătăți calitatea și serviciile.

Nu este suficientă oferirea unor servicii bune. Clienții trebuie să observe că primesc servicii bune. Scopul nu este satisfacerea clientului, ci încântarea lui. Încântarea apare atunci când clienții primesc un serviciu care este mai bun sau mai rapid decât ar fi putut crede, când greșelile sunt recunoscute în mod deschis și rectificate fără discuții și când clienților li s-a cerut opinia, chiar înainte de a fi apucat să se plângă. Secretul transformării deservirii clienților într-un avantaj competitiv este să faci ceva memorabil și, deci, ceva diferit.

Conceptul de client intern

Unul dintre conceptele cruciale ale managementului calității totale îl reprezintă măsura în care activitățile interne sunt legate de satisfacerea( sau încântarea) finală a clientului.

Când clienții nu sunt satisfăcuți, profiturile scad; adevăratul motiv al unei bune deserviri a clientului nu îl constituie satisfacerea clientului, nici măcar încântare lui, ci profitul.

Profitul are o foarte strânsă legătură cu păstrarea clienților. În general, atragerea unui nou client costă de cinci ori mai mult decât deservirea unuia deja existent. Păstrarea clienților are o strânsă legătură cu satisfacerea clienților – care este determinată, în mare, de valoarea pe care clientul o percepe că ar avea-o produsul sau serviciul respectiv.

Concentrarea asupra calității serviciilor interne va genera satisfacția salariaților. Șansa de a rămâne în organizație este mult mai mare în cazul salariaților mulțumiți, iar această continuitate generează niveluri ridicate ale calității serviciilor externe. O organizație care este percepută ca oferind calitate ridicată( și continuă) va face să crească nivelul de satisfacție al clienților. Clienții vor reveni și vor vorbi și altora despre modul în care sunt tratați. Clienți mai mulți și clienți care revin cât mai des înseamnă profituri mai mari.

Creșterea performanțelor și criterii de promovare

Sistemele de evaluare și de promovare trebuie să transmită mesaje clare pentru a întări etica deservirii clienților. În ceea ce privește revizuirea performanțelor, totul depinde foarte mult de concepția propriului sistem specific. Dacă este structurat în jurul realizării unor obiective convenite pentru îmbunătățirea performanțelor, atunci trebuie insistat întotdeauna ca, cel puțin două obiective, să fie axate pe relațiile perfecte cu clientul:

îmbunătățirea performanțelor ocupantului postului în relațiile sale cu clienții( interni sau externi) și

promovarea îmbunătățirii deservirii clienților de către personalul său subordonat, atât colectiv, cât și individual.

Împuternicirea înseamnă că personalul din prima linie de deservire a clienților nu trebuie să repete ca un robot fraze stereotip impuse de conducere, ci pot să-și formuleze singuri propriile mesaje de introducere în funcție de imaginea generală perfectă.

Împuternicirea înseamnă și că personalul de deservire a clienților are dreptul să rezolve imediat plângerile, fără să fie nevoit să facă apel la supervizori și să le poată oferi clienților mici lucruri în plus față de normal, dacă ei asta vor. Împuternicirea nu se practică prea des în organizații ca bănci, societăți de asigurări, autorități locale, căi ferate sau cvasi-militarizate, unde ideea de libertate în luarea deciziilor la nivel inferior este de-a dreptul respinsă.

Totuși, în ciuda opiniei generale, împuternicirea este de fapt eficientă din punct de vedere al costurilor. Studiile arată că atunci când personalul se ocupă direct de plângeri este foarte posibil să se ajungă la o soluționare mult mai rapidă a problemei, mult mai prietenoasă și mai puțin costisitoare, decât dacă aceste plângeri ar fi fost direcționate spre canalul oficial de procedură.

Grija față de client

Cheia succesului în domeniul grijii față de client constă în cunoașterea deplină a nevoilor, speranțelor și atitudinilor clienților. În același timp, succesul se bazează și pe disponibilitatea de a considera relațiile perfecte cu clientul drept o parte a complexului de marketing, astfel încât crearea unor servicii inovatoare sau standarde mai ridicate, testate și apoi aplicate înainte de schimbarea gusturilor și preferințelor clienților.

Grija față de client înseamnă, în cele din urmă, atenție la detalii. Cu cât deservirea este mai bună, cu atât se observă mai repede când se face o greșeală. În plus, clienții devin mai pretențioși pe zi ce trece; lucruri pe care cu ani în urmă le acceptau fără să clipească, astăzi le privesc cu dispreț. Dacă faci 99 de lucruri corect și doar unul greșit, de acesta își va aminti clientul tău, iar restul nu va conta deloc.

Introducerea grijii față de client nu este un proces atât de simplu și direct pe cât ar putea să pară. Toți angajații unei organizații trebuie să fie devotați clienților lor.

Nu este suficient să instruiești doar anumite părți ale organizației( de exemplu, acordând atenție doar personalului din prima linie de contact cu clienții). Orice se întâmplă în interiorul organizației are impact, într-un fel sau altul, asupra clienților. Dacă sunt instruiți doar angajații din prima linie de deservire iar ceilalți nu, atunci sprijinul și reacțiile celorlalți vor fi aceleași, iar nivelul serviciilor nu se va îmbunătăți.

Ideea este că, dat fiind faptul că relațiile perfecte cu clienții înseamnă schimbarea culturii, întreaga organizație trebuie să fie inclusă în programul de pregătire.

PARTEA A II-A

CAPITOLUL I

BRD-SCURT ISTORIC

1.1. Tradiție și continuitate

Istoria actualei Bănci Române pentru Dezvoltare începe prin crearea, în anul 1923, a Societății Naționale pentru Credit Industrial, care în urma unor modificări, ce nu i-au modificat niciodată profilul de bancă de credit, se transformă succesiv în Bancă de Credit pentru Investiții și respectiv în Banca de Investiții.

Banca Română pentru Dezvoltare, înființată la 1 decembrie 1990 prin preluarea activelor și pasivelor fostei Bănci de Investiții, a reușit să depășească condiția unei bănci strict specializată și să devină una dintre cele mai importante bănci comerciale din țară, cu un profil bancar nou și o identitate proprie.

BRD este una dintre băncile de prestigiu și cu tradiție în mediul bancar românesc. Acționând pe baza unor strategii și politici flexibile, cu prudența impusă de evoluția mediului economic, BRD a reușit să se adapteze cerințelor economiei de piață actuale, concomitent cu dezvoltarea sa permanentă sub aspect organizațional, patrimonial și financiar.

1.2. Un partener de încredere

La începutul anului 1999, Banca Română pentru Dezvoltare a devenit prima bancă privatizată din sistemul bancar românesc, prin achiziționarea de către Groupe Société Générale a parchetului majoritar de acțiuni(51%).

Achiziționarea de către Groupe Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri financiar-bancare din Europa, a reprezentat un succes din cel puțin trei puncte de vedere:

calitatea parteneriatului- Société Générale situându-se printre primele 10 grupuri bancare din lume

recunoașterea de către partenerul francez a activității multifuncționale a BRD ca și adoptarea de către Société Générale a obiectivelor strategice ale BRD privitoare la extinderea și diversificarea activității

cuantumul afacerii-creșterea de capital.

De asemenea, parteneriatul cu Société Générale creează și va crea noi perspective pentru bancă, va facilita transferul de know-how și de servicii specializate, va oferi condițiile pentru creșterea competitivității băncii, cotei de piață și apropierea de centrele financiare ale lumii.

1.3. Recunoaștere internațională

Succesul privatizării BRD a fost remarcat la nivel intern și internațional prin:

decernarea premiului "Privatizarea anului 1998 în europa de Est", distincție acordată de revista de specialitate "Privatization International"

conferirea unui titlu de onoare pentru pentru profesionalismul și corectitudinea în afaceri, acordat de către prestigioasa publicație "The Banker"

acordarea titlului de cea mai bună bancă românească, de către revistele "Central European" și "Piața Financiară"

acordarea premiului pentru excelență și a titlului de cea mai bună bancă de către "Euromoney Publication" în 2000.

acordarea titlului dec cea mai bună bancă din România, pentru al doilea an consecutiv, de către revista “Global Finance”, în anul 2000.

CAPITOLUL II

IMAGINEA EXTERNĂ

Evoluția BRD-Groupe Société Générale

Anul 1999 a reprezentat pentru BRD o schimbare de proporții. Privatizându-se, BRD până atunci o bancă de stat, specializată în finanțarea investițiilor a devenit o bancă privată, cu o vocație comercială generală. Toate sectoarele băncii au trăit această evoluție în 1999- care, concret, a avut loc în 3 etape:

etapa I: realizarea privatizării, prin cumpărarea pachetului majoritar de acțiuni de către Société Générale

etapa II: restructurarea băncii, și mai ales integrarea în BRD a sucursalei Société Générale din București

etapa III: continuarea procesului de privatizare, prin cumpărarea de către BERD, în decembrie 1999, a 4,99% din acțiunile încă deținute de FPS.

Anul 1999 nu a fost numai o perioadă de schimbări, ci și un exercițiu de creștere puternică pentru BRD, care și-a dezvoltat considerabil cota de piață, și-a îmbogățit portofoliul de clienți particulari cu mai bine de 100.000 de conturi și a lansat o gamă inovatoare de servicii de carduri destinate populației – toate acestea în ciuda unui mediu macro-economic nefavorabil, marcat de hiper-inflație și de recesiunea PIB.

Această evoluție accentuată, în decursul căreia implicarea BRD în sectoarele cele mai sănătoase ale economiei(sector privat, populație) a crescut sensibil, nu a scăpat analiștilor și observatorilor specializați în domeniu.

După intrarea grupului francez în rândul acționarilor BRD, banca a dobândit o vastă rețea de bănci corespondente: mai mult de 900 de societăți bancare din peste 80 de țări.

În rândul societăților bancare care activează în România, ocupă locul al II- lea, după BCR, din punct de vedere al creditelor acordate și al depozitelor atrase de la persoane fizice și juridice.

BRD – Groupe Société Générale are 348.450 milioane acțiuni cu o valoare nominală a acțiunii de 5.000 lei.

După un debut promițător, în care privatizarea BRD a fost calificată drept “privatizarea anului” în Europa Centrală și de Est, procesul a suferit, ulterior, câteva poticniri și abateri de la programul inițial. Prevăzută în prima fază să se încheie la sfârșitul anului 1999, trecerea totală a acțiunilor în proprietate privată a fost amânată cu aproape un an (până la 30 octombrie 2000). Cauzele: întârzierea procesului de majorare a capitalului social și, implicit, vânzarea pachetului de control). O abatere de la programul inițial de privatizare este dată de orientarea FPS exclusiv către piața internă, pentru vânzarea acțiunilor reziduale.

În ceea ce privește acțiunile băncii, 5% sunt deținute de Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD), 26% de Societățile de Investiții Financiare (SIF), iar 9,8% încă sunt în proprietatea statului.

Sosirea Société Générale a favorizat un amestec de culturi de netăgăduit: profesiunii tradiționale de finanțare a societăților – punctul forte al BRD – Société Générale i-a adăugat experiența ei de bancă privată obișnuită cu obstacolele concurenței, în special în ce privește populația și clientela comercială și a dezvoltării de noi produse și profesiuni.

BRD – Groupe Société Générale este clasificată, în topul celor mai bune bănci din Europa centrală, pe locul 18 după mărimea capitalului și pe locul 41după valoarea activelor.

O rețea teritorială vastă

Pentru o cât mai mare apropiere de clienți – peste 700.000(600.000 persoane fizice și 100.000 persoane juridice), BRD – Groupe Société Générale a dezvoltat și va continua să dezvolte o rețea teritorială de bănci românești formată, în prezent, din 187 de sucursale, agenții, reprezentanțe și peste 500 bănci corespondente în peste 90 de țări.

De altfel, calitatea BRD de a fi membră a Groupe Société Générale îi permite acesteia accesul la o rețea chiar mai extinsă de bănci corespondente, cea mai vastă dintre cele la care ar putea avea acces băncile românești.

Indicatori performanți

În structura bilanțului pe anul 1999 comparativ cu anul precedent, capitalul social al băncii a crescut de circa 4 ori, ajungând la 1742 miliarde, iar activele totale au înregistrat aceeași tendință de creștere ca și în anii anteriori, concretizată într-o sporire cu 14,5 %.

BRD a obținut în primele trei luni ale anului 2001 un profit net de 343 miliarde lei. BRD – GSG a obținut un rezultat brut din exploatare de 577 miliarde lei, în creștere cu 46, 2% față de realizările aceleiași perioade a anului trecut, respectiv un profit net de peste 343 miliarde lei. BRD estimează pentru acest an un profit de peste 1.700 de miliarde de lei, în creștere cu 26% față de profitul înregistrat în 2000.

BRD – Sucursala Zonală Timiș

Privatizarea BRD prin preluarea pachetului majoritar de acțiuni (51% din capitalul majorat al băncii) de către Groupe Société Générale a sporit, fără îndoială, atât capacitatea BRD – Groupe Société Générale de a veni în întâmpinarea solicitărilor clienților, cât și încrederea acestora în produsele și serviciile bancare tot mai moderne puse la dispoziția lor de acest partener renumit prin seriozitate și forță de finanțare a proiectelor fezabile.

Respectul pentru client se accentuează la BRD ca un principiu fundamental al activității. Între dovezile concrete ale acestuia se situează și sediile noi sau modernizate, capabile să ofere o ambianță propice afacerilor.

Noul sediu BRD – Timișoara

Sediul Băncii Române pentru Dezvoltare – Groupe Société Générale din Timișoara a fost inaugurat la data de 22 septembrie 1999.

Noul sediu, în cadrul Zonalei Timiș, acoperă sucursalele băncii din județele timiș, Arad, Caraș – Severin și Hunedoara.

Construcția a început în 1997 și a fost terminată în 1999. Clădirea, amplasată pe strada Socrates, la nr. 1, are o suprafață de peste 6 mii de metri pătrați, cu 8 etaje. Noul sediu dispune de un spațiu de parcare de circa 100 de locuri. Din dorința de a avea un spațiu pe deplin funcționabil, la dispoziția clienților săi, banca a asigurat un flux informațional operativ, spații la dispoziția clienților la fiecare etaj, condiții pentru desfășurarea unor servicii cu caracter “unicat”.

Construcția noului sediu a întâmpinat unele mici probleme la început. Este vorba de conducta de apă geo – termală care se afla pe suprafața de construire a BRD.

Au avut loc discuții între Spitalul Municipal și firma care a făcut construcția BRD, “Euroconstruct”. S-a ajuns la concluzia că este necesară modificarea traseului în exteriorul clădirii existente și a avut loc o intervenție la sondă.

Totuși, construcția a fost terminată într-un timp relativ scurt, iar la inaugurare, alături de înalte autorități locale (conducerea Primăriei Timișoara, a Prefecturii Județului Timiș și a Consiliului Județean) și peste 350 clienți ai băncii, au participat președintele BRD, domnul Bogdan Baltazar, domnii Petre Bunescu și Pierre André Taulet, directori generali adjuncți, alte persoane din conducerea Centralei și a sucursalelor zonale ale băncii.

În prezența întregului staff BRD a avut loc deschiderea festivă a sucursalei zonale a BRD Timiș. Conform spuselor domnului Bogdan Baltazar, președintele BRD,această bancă este cea mai importantă din județ, dar și din țară, fapt dovedit de faptul că Groupe Société Générale, unul dintre cele mai puternice grupuri financiare din lume, a cumpărat pachetul majoritar de acțiuni al băncii.

“ Lume bună”, mașini luxoase, mâncare fină, șampanie, la inaugurarea noului sediu BRD. Impunătorul sediu a costat, după cum arăta domnul Bogdan Baltazar, președintele băncii, 100 de miliarde de lei, bani care vor fi recuperați în 4-5 ani.

Domnul Bogdan Baltazar a declarat intenția băncii de a se implica mai mult în economia zonei. Ca atuuri ale BRD, Domnia sa, a prezentat privatizarea reușită a acesteia, actualul acționar majoritar, Groupe Société Générale, fiind un nume cu tradiție în lumea bancară (a fost înființat în 1864), riscul fiind minim ca banca să aibă soarta altor instituții similare din România, care au dat faliment, deoarece aici imixtiunile politice nu au avut succes.

Din partea investitorului francez a vorbit domnul Pierre André Taulet, director general adjunct, care a caracterizat acțiunea de preluare a pachetului majoritar de acțiuni al BRD drept “o afacere reușită”.

Modernitate și siguranță într-un nou centru de afaceri

Asocierea Groupe Société Générale face posibil ca BRD să devină și cea mai profitabilă bancă românească, prin deschiderea spre toată Europa Occidentală.

Sucursala Zonală Timiș deține locul de frunte dintre zonalele BRD, deoarece ea dă 20% din rezultatul net al băncii în ansamblu, deține 18% din totalul creditelor pe zonă și 25% în lei. Deși deține 18% din piața de credit, numai 1,5% din aceasta este credit neperformant. Acest sediu, ultramodern, are parcări încăpătoare pentru clienți, ghișee numeroase și, datorită circulației documentelor pe orizontală și verticală cu are comprimat, practic, cozile sunt inexistente.

CAPITOLUL III

IMAGINEA INTERNĂ

3.1. Forme moderne de comunicare

Pe lângă facilitățile și dotările noi asigurate:

bancomate pentru carduri cu acces 24 de ore din 24

20 ghișee pentru efectuarea operațiunilor de decontări în lei și valută

tezaur pentru casete de valori;

Noul sediu al BRD – Groupe Société Générale din Timișoara oferă condiții pentru desfășurarea unor servicii cu caracter de “unicat”:

transportul pneumatic al documentelor pe orizontală și verticală, printr-o rețea cu 28 de stații și 36 posturi de transmitere

recepție gestionată de calculator, fiind singura de acest gen și capacitate din România

preluarea și predarea numerarului pentru agenții economici în spații protejate și supravegheate, separate de cele pentru accesul public

condiții asigurate pentru trezoreria de noapte, gestionată ți urmărită pe calculator

sistem intern propriu de radiodifuziune pentru anunțuri importante destinate clienților și comunicare la casierii

sală de conferințe de 60 de locuri pentru salariați și clienți

sistem de televiziune cu circuit închis, de urmărire și supraveghere 24 de ore din 24, care alături de sistemul electronic de control – acces prin cartele, asigură un grad de siguranță la standarde internaționale.

Acestea sunt doar câteva din coordonatele de modernitate și siguranță ale noului centru de afaceri care este sediul BRD – Groupe Société Générale din Timișoara.

3.2. Informatica

În anul 1999, în domeniul informatic, activitatea băncii s-a concentrat asupra modernizării infrastructurii și asupra compatibilității cu trecerea la anul 2000.

Astfel, peste 100 de unități ale băncii (reprezentând un procent important din volumul de date prelucrate) sunt conectate într-o rețea X25 la nivelul întregii țări. Aceasta a permis implementarea sistemului de operațiuni cu carduri de plastic (inclusiv rețeaua de bancomate) și începerea implementării sistemelor on-line, cu operare în timp real, ibank și BankTrade.

Mai multe proiecte de anvergură vor continua de-a lungul perioadei următoare, între care amintim:

implementarea programului iBank, baza noului sistem informatic, în toate unitățile băncii

dezvoltarea sistemului de carduri, inclusiv rețeaua de bancomate și de POS, și implementarea unor funcționalități mai sofisticate

instalarea programului BankTrade, aplicație complementară de tratare a operațiunilor externe, va fi realizată în același timp cu aceea a sistemului iBank în aproximativ 100 de unități până în anul 2001

instalarea sistemului de tranzacții electronice Multicash, perfectat în 2000, va fi realizată în 2001

realizarea sistemului de transfer de fonduri – Western Union

studiul unui sistem de Internet Banking a fost integrat în obiectivele anului 2000 și se va finaliza în 2002 – 2003.

Cheltuielile prevăzute cuprind și onorariile de consultanță, cheltuielile legate de serviciul de telecomunicații și de întreținere a sistemelor informatice.

Implementarea sistemului informatic global va aduce informatica băncii la nivelul standardelor celor mai ridicate și va crea premise solide pentru continuarea în ritm susținut a implementării în anii viitori a altor sisteme informatice bancare performante.

3.3. Produse și servicii

BRD – Groupe Société Générale pune la dispoziția clienților o gamă completă de servicii și produse bancare, la prețuri competitive și adaptate necesităților și cerințelor acestora, astfel:

conturi curente, purtătoare de dobânzi, în lei și valută, pentru persoane fizice și juridice

depozite cu dobânzi atractive, în lei și valută, pe termen de 7, 14, 21, 30, 60, 90, 270, 360, 720, 1080 zile, cu plata dobânzii la termen și lunar

credite în lei și valută pentru persoane juridice – pentru aprovizionare producție, desfacere – sub formă de linii de credite – pentru dezvoltare(investiții) – pentru export și producție destinată exportului – pentru descoperire de cont – în valută din liniile BIRD, BEI, BERD și din surse proprii

credite în lei pentru persoane fizice – pentru construirea de locuințe și case de vacanță – pentru modernizare, extinderea sau terminarea caselor de vacanță – pentru cumpărare de locuințe noi – pentru cumpărare terenuri pentru construcții de locuințe și case de vacanță – pentru cumpărare autoturisme – pentru nevoi gospodărești prin garantarea cu depozite bancare – pentru bunuri de folosință îndelungată – pentru nevoi personale

evaluări și consultanță – evaluări patrimoniale și de active în vederea privatizării, asocierii, lichidării sau majorării capitalului social – evaluare de bunuri – pentru persoane fizice: evaluări de locuințe, terenuri și mijloace de transport – pentru persoane juridice: evaluări de sedii, birouri comerciale, mijloace de transport, obiective industriale și din agricultură, mașini, aparate și utilaje – planuri de afaceri – studii de fezabilitate în vederea privatizării sau asocierii – analize financiare – finanțarea proiectelor economice

operațiuni valutare pentru persoane fizice și juridice – încasări și plăți în numerar – schimb valutar – derulare de operațiuni de import-export prin: incasso documentar, ordine de plată comerciale și necomerciale; emiteri, confirmări și avizări acreditive documentare – avalizări efecte de comerț – remiteri cecuri pentru operațiuni comerciale – cumpărări și vânzări cecuri de călătorie – factoring – forfaiting

arbitraj valutar – tranzacții pe piața monetară internă și internațională – tranzacții spot și la termen pe piața internă și internațională – tranzacții cu instrumente derivate de tip option pe piața internațională

garanții bancare – în lei și valută – pentru operațiuni diverse – emiteri și avizări scrisori de garanție bancară – garanții pentru plată leasing – emiteri, avizări și confirmări de garanții bancare tip stand-by – emiteri scrisori de bonitate

alte produse și servicii – carduri de debit și credit în lei și valută – servicii de ghișeu pentru oferte publice de valori mobiliare.

Servicii noi oferite clienților

BRD – Groupe Société Générale oferă populației trei noi tipuri de credite:

credit pentru bunuri de folosință îndelungată, pe termen de până la 36 de luni

credit pentru cumpărarea de autoturisme noi sau “la mâna a doua”, pe termen de maximum 60 de luni

credit pentru cumpărarea sau construirea de locuințe sau case de vacanță, pe termen de până la 15 ani, cu avans minim de 30% din valoarea investiției.

3.4. Resurse umane și pregătire personal

S-au făcut eforturi pentru îmbunătățirea și consolidarea principiilor și tehnicilor specifice recrutării personalului, fiind în continuare încurajată atragerea personalului tânăr, instruit, cunoscător al limbii engleze și utilizator al computerului. Totodată, s-au elaborat programe specifice de integrare și școlarizare a noilor angajați.

Un accent deosebit a fost pus pe implementarea unor instrumente complexe și flexibile de evaluare a performanțelor și potențialului angajaților, care să vină în sprijinul creșterii calității muncii, evidențierii și construirii unor cariere profesionale adecvate acestora. De asemenea, au fost demarate programe de evaluare a posturilor și de dezvoltare a carierei – în special la nivelurile manageriale.

BRD și-a câștigat reputația de organizație care sprijină procesul învățării. Eforturile băncii în acest domeniu au fost orientate spre promovarea și direcționarea pregătirii înspre dezvoltarea profesionalismului bancar. Într-o varietate de oportunități de pregătire, salariații băncii au câștigat cunoștințe profesionale suplimentare – individuale și de echipă – în domeniile: creditare, decontări – contabilitate, operațiuni valutare, care în viitor vor maximiza succesul în satisfacerea nevoilor clientelei băncii.

CAPITOLUL IV

COMUNICAREA LA NIVELUL ORGANIZAȚIEI

4.1. Cursuri de comunicare

Angajații băncii participă la o serie de cursuri de comunicare, fiecare angajat fiind obligat să participe la cel puțin un curs pe an. Există câteva centre de pregătire în care se țin aceste cursuri: Buziaș, Eforie Nord, Cluj, Predeal, București, Păltiniș, Agapia și Sângeorz – Băi.

Cursurile se țin pe anumite teme, ca de exemplu:

tehnici de negociere, de vânzare

piețe de capital

studii de piață – marketing

întâmpinarea clienților

produse noi.

Aceste cursuri sunt ținute de personal școlarizat din centrală, adică de la sediul principal BRD din București.

4.2. Personal

Datorită unei gestiuni riguroase a personalului și a bugetului, o economie apreciabilă a fost realizată în 1999(aproximativ 17 miliarde de lei), față de previziunile bugetare stabilite de Direcția Resurse Umane.

Evenimentul semnificativ al exercițiului a fost negocierea unui nou Contract Colectiv de Muncă, care a permis simplificarea statutului de funcții – cele 57 de categorii de până atunci au fost reduse la 16 profesiuni – tip – și crearea unui nou sistem de remunerare.

În cadrul planului de formare profesională realizat în 1999, numărul de persoane care au beneficiat de o pregătire la BRD a crescut sensibil, datorită constituirii unei echipe de formatori proprii ai BRD în cursul anului, 2.193 de agenți fiind formași în 1999 față de 1.313 în 1998.

La BRD Timișoara există peste 100 de angajați, media de vârstă fiind de 36 de ani, peste 60% din angajați fiind femei.

Criterii de angajare

În cadrul BRD se urmărește o restructurare a personalului, mergându-se pe ideea că mai puțini angajați trebuie să lucreze mai mult și mai bine. Se urmărește ca fiecare angajat să aibă cât mai multe specializări.

În cazul angajărilor, acestea se desfășoară după sistemul modern actual. Se anunță postul liber în presă, candidații trebuie să depună un CV și o scrisoare de intenție, iar apoi sunt chemați la interviu.

Se afișează tematica, documentația pentru studiu. Se dă un examen scris, iar apoi are loc interviul.

Pentru funcțiile de conducere angajările sunt făcute numai de către sediul BRD București.

Există un regulament intern al băncii care li se aduce la cunoștință angajaților în momentul angajării. Angajații băncii nu dispun de favoruri financiare în vederea împrumuturilor și nici bonusul de masă nu intră în politica de organizare a băncii.

Ținuta angajaților trebuie să fie decentă, nu există o uniformă a angajaților, dar se impune sobrietatea.

Programul zilnic de lucru cu clientela

Luni – Vineri 8.30 – 13

14 – 18

Între orele 8.30 – 13 se asigură toată gama de servicii.

Sâmbătă 9 – 12

Programul casei de schimb valutar:

Luni – Vineri 8.30 – 13

14 – 17.

Între orele 13 – 14 este pauza de masă, angajații pot să servească prânzul la cantina restaurant care se află la etajul IV în cadrul băncii. Angajaților nu li se permite să fumeze în cadrul instituției, doar afară pe terasă, la etajul VIII.

Aproape zilnic au loc ședințe de activitate, numite ședințe de lucru. Aceste ședințe au rolul de a aduce la cunoștința angajaților detalii legate de noile produse și servicii.

Există și o revistă internă a băncii care apare o dată pe lună.

4.3. Comunicarea cu clienții

De fiecare dată când apar informații noi pe care clienții trebuie să le cunoască, apar articole în ziare pentru a ține la curent clienții cu activitatea care se desfășoară în cadrul băncii.

Dacă are loc lansarea unui produs nou pe piața bancară, acesta beneficiază de publicitate în presa locală(“Agenda Zilei”, “Renașterea”, “Timișoara”) și chiar în cea națională(“Capital”).

Menținerea legăturii cu clienții existenți se face prin telefon, dar și prin trimiterea unor pliante cuprinzând detalii cu privire la noile servicii oferite de bancă.

De asemenea, pentru orice problemă, clienții se pot adresa, în cadrul băncii, la Departamentul Comercial, acest departament fiind însărcinat cu rezolvarea problemelor de orice tip ale clienților.

În cadrul băncii se practică și comunicarea deschisă care presupune tot felul de afișaje și panouri amplasate încă de la intrarea în cadrul băncii, tocmai pentru a facilita înțelegerea clienților a serviciilor și produselor oferite de bancă.

Orice serviciu nou oferit clienților este prezentat cu ajutorul pliantelor, tocmai pentru ca toate informațiile necesare să ajungă la clienți, nelăsând loc pentru confuzii. Toate pliantele sunt realizate de către Serviciul de Comunicare al BRD București.

Pliantele au toate aceeași lungime (20cm) și lățime (10cm). În general, sunt realizate în culori vii, predomină albastrul.

Hârtia din care sunt realizate pliantele este de calitate superioară, tocmai pentru a accentua importanța pe care banca o acordă clienților săi.

Pliantele conțin o serie de detalii, caracteristici, condiții și avantaje ale serviciilor oferite.

Imaginile reproduse pe pliante reprezintă oameni de afaceri, chiar și copii, iar sloganele utilizate transmit întotdeauna un mesaj. De exemplu: ”Card-urile bancare – bani în mișcare – sigur – comod – modern” sau “Ia-ți visa pentru lume!” (Visa Electron).

Un alt mod prin care clienții pot afla informații despre activitatea Băncii Române pentru Dezvoltare este Internet-ul.

De obicei, site-urile Internet ale companiilor au ca scop principal prezentarea detaliată a companiei respective și a produselor sau serviciilor pe care le oferă clienților. În cazul băncilor, dată fiind complexitatea serviciilor, există câteva reguli pe care site-urile acestora trebuie să le respecte. Informația trebuie să fie clară și completă și mai ales, clienții nu trebuie să fie dezinformați prin omisiunea unor costuri adiacente operațiunilor prezentate. Accesul la pagini să se facă ușor, găsirea informației dorite să fie facilă, iar paginile să se încarce foarte rapid. Fiind vorba de un domeniu serios și mai puțin spectaculos, designul și prezentarea grafică pot fi neglijate în favoarea rigurozității informațiilor și rapidității accesului la ele.

Site-ul www.brd.ro, aparținând Băncii Române pentru Dezvoltare, se prezintă în aceleași culori alb-albastru, întâlnite la majoritatea băncilor. Designul este mai atractiv și mai plăcut decât la BCR, dar paginile se încarcă mult mai greu. De pe prima pagină există trei căi de navigare: bancă, produse și servicii, și curs valutar. Din pagina “bancă” se pot accesa paginile care cuprind amplasarea sucursalelor și a ATM-urilor, băncile corespondente, prezentarea băncii, rezultatele financiare și investițiile acesteia. Tot aici pot fi citite ultimele comunicate de presă ale BRD. De la pagina de produse și servicii se optează pentru persoane fizice, juridice sau piața de capital. Persoanele fizice pot afla informații despre depozite (termen, dobânzi), credite (condiții, garanții, acte) și cardurile emise de bancă.

Pentru persoane fizice există informații despre credite, scrisori de garanție, finanțări pentru comerț exterior și depozite.

Nu lipsește cursul valutar, dar marele inconvenient al site-ului este viteza foarte mică de navigare.

CAPITOLUL V

POLITICA ORGANIZAȚIEI

5.1. Organizare

Structura organizatorică a băncii a continuat să se îmbunătățească. S-au produs modificări importante determinate de necesitatea așezării acesteia corespunzător cerințelor impuse de amplificarea și diversificarea activității și accentuarea concurenței pe piața financiar – bancară.

Prioritatea strategică a BRD este continuarea descentralizării la nivelul sucursalelor zonale, prin acordarea de noi competențe și responsabilități sau prin creșterea celor existente, în scopul pregătirii condițiilor necesare transformării acestora în centrale zonale.

Se urmărește:

continuarea restructurării organizatorice a centralei, pentru a putea răspunde mai bine necesităților pieței

intensificarea controlului preventiv și ulterior, la toate nivelurile organizatorice și pentru toate activitățile și operațiunile bancare

consolidarea actualei rețele teritoriale printr-o politică de dezvoltare echilibrată, pe bază de profitabilitate, prin înființarea de noi unități în zonele în care există un potențial cert de dezvoltare, precum și prin desființarea unităților cu profitabilitate scăzută

crearea unor unități specializate pentru dezvoltarea și desfășurarea anumitor activități.

5.2. Investiții proprii

Conform strategiei de dezvoltare și modernizare a bazei materiale a băncii, investițiile proprii sunt direcționate către:

creșterea numărului de unități și modernizarea tuturor sediilor existente, corespunzător cerințelor actuale și de perspectivă

asigurarea dotărilor necesare realizării unui nivel ridicat de securitate a băncii: autovehicule blindate, instalații antiefracție, casierii blindate

informatizarea unor activități și introducerea de tehnologii moderne specific bancare, în vederea servirii în condiții optime a clienților

achiziționarea de noi tehnologii informatice, în vederea implementării sistemului informatic integrat.

Pentru a face față noilor investiții din domeniul informatic și al cardurilor, precum și finalizării lucrărilor imobiliare în curs din rețea, BRD a angajat în 1999 mai mult de 414 miliarde de lei.

De asemenea, zece imobile bancare au fost finalizate și puse în funcțiune în 1999, a căror valoare de investiție se ridică la aproximativ 400 miliarde lei.

Sistemul de plată cu carduri a fost pus în practică prin crearea unei rețele de bancomate.

Carduri bancare

Este unul din domeniile în care sinergia dintre echipele BRD și cele ale Société Générale a fost cea mai evidentă și cea mai eficientă.

BRD își lansase, înainte de 1999, propriul card (PRIMA), demonstrându-și astfel priceperea în materie. PRIMA, de altfel, a fost primul card de credit conceput de o bancă românească.

Încă de la sosirea lor la BRD, echipele de la Société Générale au considerat proiectul de carduri un ax major de dezvoltare în sectorul băncii de retail și în cucerirea de noi clienți, de aceea s-au hotărât să investească masiv în acest sector, sprijinându-se pe nucleul de competențe tehnice dezvoltat de BRD.

Eforturile s-au concentrat asupra a trei direcții:

lansarea unei game complete de carduri bancare (6 în total), din care 1 Europay – Maestro și 5 Visa, din care 2 carduri de credit în lei și în valută (Classic). Din această gamă, devenită operațională în noiembrie 1999, 30.000 de carduri au fost vândute până la 31.12.1999.

achiziționarea și instalarea unei rețele de bancomate, din care 87 funcționau la sfârșitul lui 1999

achiziționarea a 400 de terminale electronice de plată (POS), care sunt în prezent în curs de instalare.

Lărgirea pieței cardurilor în România, ca urmare a solicitării crescânde din partea utilizatorilor, a determinat Banca Română pentru Dezvoltare – Groupe Société Générale să decidă achiziționarea unui sistem informatic integrat de plăți electronice cu carduri.

Sistemul este unul complex, care cuprinde atât modul de gestionare și autorizare a tranzacțiilor electronice, numit Front – Office, cât și pe cel de administrare a conturilor și calcul al comisioanelor /dobânzilor (Back – Office). Cele două aplicații sunt interconectate printr-o interfață “on-line”, acest lucru având o serie de avantaje:

reduce considerabil posibilitățile de fraudă în cazul tranzacțiilor “on-line”, autorizarea și efectuarea tranzacției făcându-se direct pe contul posesorului de card BRD – GSG, nu pe un cont “oglindă”

permite băncii să acorde o autonomie semnificativă funcționării sistemului informatic pentru carduri, fiind practic eliminate constrângerile datorate legăturii directe cu alte sisteme informatice din bancă

posesorul de card poate obține instantaneu informații și actualizări ale conturilor.

Sistemul a permis BRD – GSG ca, încă de la punerea lui în funcțiune, în octombrie 1999, să lanseze șase noi produse în domeniul cardurilor, acoperind toate segmentele de piață. Este vorba de carduri emise în lei și valută, cu funcții de credit și debit, pentru persoane fizice și numai cu funcții de debit pentru persoane juridice. Până în prezent BRD – GSG a vândut 305.000 carduri, informează surse ale băncii.

Sectorul de carduri este o direcție prioritară pentru BRD, care va cunoaște o dezvoltare majoră în perioada următoare.

5.3. Sponsorizări și acțiuni sociale

În 1999, pe plan național, activitatea de sponsorizare și implicarea băncii în acțiunile sociale s-a desfășurat în domeniile următoare:

acțiuni cu scop umanitar (24%)

cultură – artă (20%)

sport (14%)

stabilimente religioase (13%)

sănătate (11%)

activitate științifică (11%)

învățământ (7%).

În ceea ce privește BRD – Timișoara acțiunile de sponsorizare se împart astfel:

cultură și religie (70%)

sport (10%)

alte acțiuni (cărți editate, meeting aviatic, jandarmerie) (20%).

5.4. Strategie

Principalele obiective strategice în perioada 1997-2001 sunt:

sprijinirea economiei reale și a afacerilor viabile și profitabile

oferirea de servicii diversificate și de calitate clienților, în condiții de parteneriat în afaceri.

CAPITOLUL VI

STUDIU DE CAZ

*Un sfert din populație nu are încredere în bănci

Populația continuă să aibă încredere doar în băncile cu capital de stat, pentru care autoritățile române și-au exprimat întotdeauna disponibilitatea de a le veni în ajutor.

Conform unui studiu realizat în luna septembrie anul 2000 de compania Daedalus Consulting Marketing, pe un eșantion reprezentativ format din 4.447 respondenți, rezultă că aproape una din trei personae din mediul urban are un cont bancar sau deține o carte de debit/credit la o bancă. Pe măsură ce educația și venitul cresc, crește și tendința de a avea un cont bancar.

Ardealul este regiunea cu incidența cea mai mare de personae care au deschis, sub o formă sau alta, un cont bancar. BCR este de departe favorita românilor 48,1%, urmată la mare distanță de Banc Post 19,1% și BRD 19,0%. Banc Post are avantajul că prestează seviciile de plată a pensiilor și astfel beneficiază automat de deschideri de conturi. La aceasta se adaugă faptul că a fost printre primele bănci care au emis cardul pentru salariații întreprinderilor.

În pofida tuturor cutremurelor financiare înregistrate în ultima perioadă, încrederea românilor se îndreaptă, în continuare, tot către băncile locale. Astfel, BCR este creditată de către aproape 40% din respondenți drept cea mai de încredere instituție de acest gen. Pe următoarele locuri se situează BRD 10,8%, Banca Comercială Ion Țiriac 9,6% și Banc Post cu 6%.

Sistemul bancar traversează, totuși, o perioadă tulbure, dacă luăm în calcul faptul că unul din patru interveviați și-a exprimat lipsa de încredere față de toate băncile din România. Explicația este simplă. În ultimii doi ani, falimentele bancare au luat prin surprindere depunătorii, obișnuiți până atunci să aibă economiile protejate.

Neîncrederea este cea mai acută în rândul femeilor, al persoanelor în vârstă (55 de ani și peste) și al celor cu venituri mici. De asemenea, cu cât nivelul de educație este mai scăzut, cu atât este mai greu de înțeles idea de avantaje bancare. Cei care fac parte din această ultimă categorie sunt cei mai afectați, pentru că nu au discernământul necesar de a face diferența dintre o bancă solidă și una lipsită de vigoare. Așa se explică faptul că aceștia au fost atrași de cele mai ridicate dobânzi, făcând abstracție de faptul că o bancă ce practică niveluri cu mult peste media pieței are o nevoie acută de lichidități. Lipsa de informație duce însă la ignorarea acestui risc.

CONCLUZII

BRD este una dintre băncile de prestigiu și cu tradiție în mediul bancar românesc. Acționând pe baza unor strategii și politici flexibile, cu prudența impusă de evoluția mediului economic, BRD a reușit să se adapteze cerințelor economiei de piață actuale, concomitent cu dezvoltarea sa permanentă sub aspect organizațional, patrimonial și financiar.

BRD este situată, în topul celor mai bune bănci din Europa Centrală, pe locul 18 după mărimea capitalului și pe locul 41 după valoarea activelor.

Respectul pentru client se accentuează la BRD ca un principiu fundamental al activității. BRD cultivă relații de comunicare activă cu clienții săi.

BRD se bucură de o imagine foarte bună câștigată pe baza încrederii acordate atât de populație, cât și de către partenerii externi de afaceri.

La doi ani de la privatizare, BRD are comportamentul tipic occidental al unei bănci care consideră clientul ca fiind personajul principal al relației client-bancă.

În general, reușita deplină a privatizării și succesele obținute în ultimele luni prevestesc un viitor bun pentru BRD, care, făcând parte integrantă din Groupe Société Générale, dispune de o situație financiară solidă, de un portofoliu de clienți diversificat și bogat, și mai ales de un personal riguros și profesionist-deci de toate atuurile pentru a reuși pe o piață dificilă, care însă are un mare potențial.

Bibliografie

Birkenbhil, Vera F. – Antrenamentul comunicării, Editura Gemma Press, 1998.

Bougnoux, Daniel – Introducere în științele comunicării, Editura Polirom, București, 2000.

Dinu, Mihai – Comunicarea, Editura Științifică, București, 1997.

Dâncu, Vasile – Sebastian – Comunicarea simbolică, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1999.

Dâncu, Vasile – Sebastian – Comunicarea în managementul instituțional, Fundația Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj- Napoca, 2000.

Drăgan, Ioan – Paradigme ale comunicării de masă, Editura Șansa, București, 1996.

Gustave le Bon – Psihologia mulțimilor, Editura Anima, București, 1990.

Johns, Ted – Relațiile perfecte cu clienții, Editura Național, 1998.

Niculescu – Maier, Ștefan – Introducerea în relații publice, Editura Nim, București, 1998.

Prutianu, Ștefan – Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000.

Ruckle, Horst – Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică, București, 2000.

Stancu, V., Stoica, M., Stoica, A. – Relații publice – Succes și credibilitate, Editura Concept Publishing, 1997.

Șerb, Stancu – Relații publice și comunicare, Editura Teora, București, 2000.

Șerb, Stancu și colectiv – Relația cu publicul, Editura Cartea Românească, București, 1995.

Note bibliografice

Capitolul 1.

Drăgan, Ioan – Paradigme ale comunicării de masă, Editura Șansa, București, 1996.

Capitolul 4.

Gustave le Bon – Psihologia mulțimilor, Editura Anima, București, 1990.