Comunicarea In Situatii DE Criza Si Relatiile Publice
Cuprins
INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………..2
I. Istoric Relații Publice…………………………………………………………………………………8 1.1 Termeni de referință în definirea relațiilor publice………………………………9 1.2 Organizațiile………………………………………………………………………………….10 1.3 Publicul…………………………………………………………………………………………11 1.4 Funcția managerială………………………………………………………………………..13 1.5 Comunicarea …………………………………………………………………………………14
II.Trăsăturile caracteristice campaniilor de relații publice…………………………….16
III. Campaniile de relații publice…………………………………………………………………..17 3.1 Definirea problemei. Analiza situației……………………………………………….19 3.2 Planificarea campaniei de relații publice……………………………………………23 3.3 Stabilirea obiectivelor …………………………………………………………………….25 3.4 Stabilirea bugetului…………………………………………………………………………27 3.4 Evaluarea……………………………………………………………………………………..28
IV. Comunicarea în situații de criză………………………………………………………………32 4.1 Posibile definiții ale crizei……………………………………………………………….32 4.2 Managementul crizei………………………………………………………………………33
4.2.1 Comunicarea de criză…………………………………………………………34 4.2.2 Rolul specialiștilor PR în situații de criză……………………………..37 4.2.3 Strategii ale comunicării de criză…………………………………………37 4.2.4 Relațiile cu presa în situații de criză……………………………………..40
V. Studiu de caz…………………………………………………………………………………………….45
Concluzii………………………………………………………………………………………………………61
Anexe…………………………………………………………………………………………………………..63 Bibliografie………………………………………………………………………………………………….66
„Corporațiile au de înfruntat situații cu care nu s-au mai confruntat până acum. Acest lucru înseamnă șanse la nivel global pentru aceia care practică relațiile publice.” Harold Burson, Burson-Marsteller „Atunci când apare o criză, rezultatele cercetării trebuie să fie la îndemână…, faptele trebuie să fie clare…, iar comuniatorii să fie gata să acționeze. Practicianul de relații publice din zilele noastre trebuie să știe să facă cercetare pe orice subiect, să o facă repede și să extragă esențialul bine și concis.” Franck W. Wylie, membru PRSA și fost președinte PRSA
INTRODUCERE
Această lucrare tratează domeniul relațiilor publice, domeniu care a căpătat în ultimii ani o atenție deosebită putând ieși în evidență prin lucrările publicate, acestea adresându-se specialiștilor, studenților, dar nu în ultimul rând publicului larg interesat de acest domeniu. O altă parte a dezvoltării acestui domeniu este faptul că majoritatea organizațiilor mici și mari, interesate de imaginea lor pe piață, apelează la serviciile specialiștilor de relații publice. Subiectul lucrării de față îl constituie situația de criză prin care a trecut compania Danone România, unul dintre cei mai importanți jucători de pe piața locală a lactatelor în momentul în care iaurtul cu fructe fabricat de această companie a fost suspect de contaminare cu dioxină. În acel moment au fost retrase de pe piață loturi de iaurt Danone cu fructe. Această situație a ținut primele pagini ale ziarelor pentru mai multe zile în anul 2007. Ipoteza principală a acestei lucrări este percepția consumatorilor în ceea ce privește acea criză înainte de campania de relații publice aplicată companiei Danone. O a doua ipoteză se va referi tot la percepția consumatorilor, dar după strategia de comunicare aplicată pentru a reface imaginea companiei. O ultimă ipoteză ar fi eficiența comunicării de criză și efectele pe care acea criză le-a avut asupra imaginii companiei. În următoarele capitole vom observa influența relațiilor publice într-o organizație, indiferent că organizația se află în momentul de criză sau pur și simplu își desfășoară activitatea într-un mod normal. Comunicarea stă la bază oricărei activități și cu ajutorul ei vom demonstra că se poate depăși orice situatie complicată. În cazul nostru, emițătorul, compania Danone România, aflând-se într-o situație inconfortabilă dorește să își facă ascultat mesajul către publicul țintă. Pentru aceasta, compania cu ajutorul specialiștilor în relații publice, trebuie să găsească cele mai potrivite și, mai ales, originale tehnici pentru a face compania să ajungă în ochii receptorului la fel de bună cum era percepută înaintea crizei. Cu ajutorul metodelor de cercetare am putut să analizăm situația companiei Danone și să-i observăm evoluția după acea situație de criză. Analiza presei, folosită ca instrument principal de relații publice oferă posibilitatea companiei de a-și restabili numele pe piață în urma situației prin care a trecut. Pentru a primi un feed-back cât mai repede se va folosi metoda focus-grupului, forma de cercetare calitativă prin care un grup de persoane este interogat în ceea ce privește atitudinile față de un produs, serviciu, concept, reclamă, idee sau ambalaj. Metode de cercetare Cercetarea reprezintă “o acumulare controlată, obiectivă și sistematică de informații, care ajută la descrierea și înțelegerea situațiilor, confirmând sau invalidând ipotezele inițiale”. Metodele de cercetare pot fi împărțite în două mari categorii: metode de cercetare informală și metode de cercetare formală. Diferența dintre cele două tipuri de metode constă în modul de abordare care poate fi științific, folosind noțiuni și instrumente ale statisticii, sau neștiințific. Ambele moduri sunt productive, atât timp cât sunt realizate conform unor uzanțe descrise în literatura de specialitate. Metodele de cercetare informală, folosite mult mai frecvent decât cele științifice, constau în consultarea materialelor tipărite, audio-vizuale și electronice sau întâlnirea cu indivizi sau grupuri cu scopul de a aduna informații prin intervievare, observare sau chestionare.
Prima fază a cercetării informale este analizarea materialelor organizației indiferent de suportul pe care acestea sunt stocate. Înțelegerea optimă a caracteristicilor organizației poate fi obținută prin consultarea: declarațiilor de principii, date financiare, studii de marketing, rapoarte anuale, date referitoare la alte campanii de relații publice implementate în trecut, materiale de presă scrisă sau audio-vizuală, discursuri sau intervenții publice ale membrilor executivului stenografiate sau înregistrate. Această punere în temă inițială va putea conduce cercetarea ulterioară spre surse mai bune și informații mai detaliate.
Cercetarea de bibliotecă, ce cuprinde consultarea cărților sau a periodicelor și se încadrează în analiza docomentelor, este o fază mai avansată în analiza realizată de specialistul în relații publice. Bibliotecile publice se găsesc în toate zonele urbane și oferă acces la o varietate impresionantă de titluri înregistrate pe diferite suporturi. Bibliotecile universitare conțin lucrări specializate pe anumite domenii și teme care pot fi folositoare. Găsirea informațiilor a fost ușurată prin introducerea, pe lângă sistemul clasic de arhivare cu fișe, a sistemului de arhivare electronic.
Un mijloc de informare din ce în ce mai folosit este consultarea bazelor de date online. În ultima vreme bazele de date online înlocuiesc cercetarea de bibliotecă datorită accesibilității sale, pot fi consultate de la birou cu condiția conectării la rețeaua mondiala (www), și facilităților acesteia: afișare instantanee, motoare de căutare, listări tematice. Bazele de date online sunt folosite pentru numeroase operații dintre care putem aminti:
găsirea cifrelor și evenimentelor care să susțină proiectul campaniei de relații publice ce trebuie aprobat de managmentul organizației;
păstrarea (updatarea) și alimentarea cu informații despre organizație sau mediul în care acesta activează, a bazelor proprii de date;
monitorizarea campaniilor media a propriei organizații, dar și a competitoarelor sale;
alimentarea membrilor organizației care au apariții publice cu date și statistici folositoare pentru demersul lor;
receptarea reacțiilor presei sau a mediului vizat de organizație prin campaniile sale de relații publice;
găsirea unui expert pentru anumite probleme sau pentru elaborarea unei strategii;
alimentarea managmentului cu informații despre tendințele mediului în care funcționează organizația;
depistarea caracteristicilor publicurilor și a atitudinilor acestora.
Observarea este o modalitate de cercetare foarte simplă și care nu necesită decât timp și atenție. Lazăr Vlăsceanu este de părere că:“observația constă în investigarea sistematică, pe baza unui plan dinainte elaborat și cu ajutorul unor instrumente adecvate, a acțiunilor și interacțiunilor, evenimentelor, relațiilor și proceselor dintr-un câmp social dat”. Altă modalitate clasică de adunare a informațiilor este interviul, care poate lua forma unei întrevederi cu o singură persoană, numit și interviu față în față (one-to-one), sau cu mai multi indivizi, de grup, de tip focus group.
Definim interviul de cercetare ca o “tehnică de obținere prin întrebări și răspunsuri, a informațiilor de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrirerea științifică a fenomenelor socio-umane”. Tipul de administrare al interviului poate fi prin întâlniri accidentale, din punctul de vedere al intervievatului, numite și interviuri de interceptare sau prin întâlniri planificate numite interviuri strategice. Interviul constituie o metodă de cercetare care poate să suplinescă lipsa anumitor date sau să clarifice, însă poate constitui și o metodă de descoperire a unor probleme sau soluții. Începerea cercetării cu o serie de interviuri este dificilă deoarece în prima instanță nu sunt clarificate tipul de date căutate și nici forma lor. Prima etapă a realizării unui interviu, dar și cea mai importantă, este conceperea întrebărilor acestuia. Întrebările trebuie să fie pregătite în prealabil, eventualele devieri de la ele fiind nerecomandabile, dar acceptabile. Interviul folosit la cercetare are, în mare, aceleași rigori ca și interviul jurnalistic. Interviul de tip focus group, provenit din cercetările psihologice, este o metodă ce constă în interacțiunea dintre un număr de persoane supravegheate de un moderator. Conceput inițial ca o modalitate de a ghida viitoarele cercetări, focus group-ul a devenit abuziv o metodă distinctă ce înlocuiește sondarea bazată pe statistică. Numeroși specialiști în relații publice folosesc intervievarea, individuală sau de grup, ca unica metodă de cercetare din cauza costurilor reduse. Metodele de cercetare formală, diferite de cele informale prin procedurile și instrumentele folosite, se caracterizează prin precizia rezultatelor. Cele mai cunoscute metode de cercetare formală sunt sondajul și cercetarea experimentală.
Sondajul de opinie este o metodă de cercetare, a cărei denile sale de relații publice;
găsirea unui expert pentru anumite probleme sau pentru elaborarea unei strategii;
alimentarea managmentului cu informații despre tendințele mediului în care funcționează organizația;
depistarea caracteristicilor publicurilor și a atitudinilor acestora.
Observarea este o modalitate de cercetare foarte simplă și care nu necesită decât timp și atenție. Lazăr Vlăsceanu este de părere că:“observația constă în investigarea sistematică, pe baza unui plan dinainte elaborat și cu ajutorul unor instrumente adecvate, a acțiunilor și interacțiunilor, evenimentelor, relațiilor și proceselor dintr-un câmp social dat”. Altă modalitate clasică de adunare a informațiilor este interviul, care poate lua forma unei întrevederi cu o singură persoană, numit și interviu față în față (one-to-one), sau cu mai multi indivizi, de grup, de tip focus group.
Definim interviul de cercetare ca o “tehnică de obținere prin întrebări și răspunsuri, a informațiilor de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrirerea științifică a fenomenelor socio-umane”. Tipul de administrare al interviului poate fi prin întâlniri accidentale, din punctul de vedere al intervievatului, numite și interviuri de interceptare sau prin întâlniri planificate numite interviuri strategice. Interviul constituie o metodă de cercetare care poate să suplinescă lipsa anumitor date sau să clarifice, însă poate constitui și o metodă de descoperire a unor probleme sau soluții. Începerea cercetării cu o serie de interviuri este dificilă deoarece în prima instanță nu sunt clarificate tipul de date căutate și nici forma lor. Prima etapă a realizării unui interviu, dar și cea mai importantă, este conceperea întrebărilor acestuia. Întrebările trebuie să fie pregătite în prealabil, eventualele devieri de la ele fiind nerecomandabile, dar acceptabile. Interviul folosit la cercetare are, în mare, aceleași rigori ca și interviul jurnalistic. Interviul de tip focus group, provenit din cercetările psihologice, este o metodă ce constă în interacțiunea dintre un număr de persoane supravegheate de un moderator. Conceput inițial ca o modalitate de a ghida viitoarele cercetări, focus group-ul a devenit abuziv o metodă distinctă ce înlocuiește sondarea bazată pe statistică. Numeroși specialiști în relații publice folosesc intervievarea, individuală sau de grup, ca unica metodă de cercetare din cauza costurilor reduse. Metodele de cercetare formală, diferite de cele informale prin procedurile și instrumentele folosite, se caracterizează prin precizia rezultatelor. Cele mai cunoscute metode de cercetare formală sunt sondajul și cercetarea experimentală.
Sondajul de opinie este o metodă de cercetare, a cărei denumire provine în limba română din franceză unde are forma de sondage d’opinion, a opiniei publice pe baza chestionarului și a eșantionării. Caracteristicile sondajelor de opinie sunt:
centrate pe aspectul opinal;
urmăresc probleme ce suscită un larg interes public;
anchete sociologice cu un pronunțat caracter descriptiv (nu au ambiții explicative);
anchete realizate într-un timp foarte scurt;
prezentate clienților sau publicului larg într-o formă simplă;
realizate de regulă la comanda unui beneficiar.
Principalul instrument folosit în realizarea sondajelor este chestionarul. Acesta constă în coagularea unui set de întrebări în vederea obținerii răspunsurilor la problemele organizației. Dificultatea întocmirii unui chestionar este dată de multitudinea de forme pe care le poate lua un set de interogații. Proiectarea unui chestionar trebuie să țină seama de tipul întrebărilor, închise sau cu raspuns limitat între aprobare și dezaprobare, semideschise sau cu răspunsuri limitate și deschise sau care oferă libertate respondentului. Alt factor important este limbajul folosit în chestionare care trebuie să fie simplu și direct, să nu creeze confuzie sau să lase loc la interpretări. Ordinea întrebărilor în chestionar va urmări logica formală pornindu-se de la simplu și ajungând la complex. Chestionarele sunt aplicabile prin participare directă (interviu personal), prin poștă sau prin telefon cu mențiunea că trebuiesc testate în prealabil. În procesul de realizare a unei campanii de relații publice nu se folosesc, în mod obligatoriu, toate metodele și instrumentele de cercetare. Alegerea lor și amploarea cercetării sunt condiționate de: interesele organizației, de problemele pe care aceasta dorește să le rezolve, de perioada de timp disponibilă și de bugetul alocat analizei. Amploarea cercetării depinde și de aria pe care specialistul de relații publice dorește să o acopere.
În ceea ce privește structura prezentei lucrări, aceasta prezintă cinci capitole. Primul capitol se referă la istoricul relațiilor publice, termenii care definesc foarte bine acest domeniu. Vom menționa și unii din cei mai importanți autori care au contribuit semnificativ la domeniul menționat. Cel de-al doilea capitol prezintă pe scurt cele mai importante caracteristici ale relațiilor publice și de asemenea importanța acestora în dezvoltarea acestui proces. În capitolul trei vom prezenta câteva caracteristici ale campaniilor publicitare și ale relațiilor publice, precum și pașii unui plan care trebuie elaborat înaintea desfășurării unei campanii de relații publice. Capitolul patru relatează partea cea mai importantă a acestei lucrari, comunicarea în situații de criză, definiții ale crizei, rolul relațiilor publice în aceste situații și posibilele strategii care se pot aplica. Ultimul capitol, cinci, se va axa pe studiul de caz ales și vom încerca să evidențiem foarte bine situația care s-a creat și anumite strategii care au fost sau vor putea fi aplicate pentru a ajunge la un rezultat satisfăcător. Vom menționa faptul că în realizarea acestei lucrări au existat anumite limite în ceea ce privește materialele (cărți, ghiduri) cu excepția presei, care și aceasta este în număr mic având în vedere faptul că această situație s-a petrecut anul trecut.
CAPITOLUL I. ISTORIC RELAȚII PUBLICE
“În Evul Mediu, relațiile publice au continuat să se dezvolte folosind noile mijloace de comunicare ale vremii. Un faimos exemplu este cel al Tapiseriei din Bayeaux, care preamărește cucerirea Angliei de către normanzi din 1066. Forma modernă a relațiilor publice, înțelese ca element vital pentru managementul instituțiilor publice și private, se întrezărea abia în timpul Renașterii și Reformei. Marile documente despre libertate din acele vremi, foarte influente în epocă, dau seama de puterea pe care o căpăta deja comunicarea publică. Magna Carta, de pildă, Carta Englezească a drepturilor și libertăților din secolul al XIII-lea, a inspirat ulterior Constituția Statelor Unite ale Americii. Relațiile publice nu sunt străine nici de istoria Bisericilor creștine. Termenul “propagandă” își află originea într-un demers al Bisericii Catolice, întemeierea, în secolul XVII, a “Congregației pentru propagarea credinței”, Congregatio de Propaganda Fide. Prin asta se recunoaște explicit nevoia existenței unei a treia părți care să intermedieze comunicarea dintre guvernatori și popor. Traducerile Bibliei din latină în limbile populare, începute în secolul al XV-lea, apoi tipărirea în ediții de masă a cărților, apariția ziarelor au generat o explozie fără precedent a comunicării în spațiul public.
În momentul izbucnirii Revoluției Franceze, se putea vorbi cu adevărat de comunicare publică. În Declarația Drepturilor Omului și Cetățeanului, din 1789, liderii revoluționari proclamau dreptul cetățenilor la liberă exprimare și comunicare. În 1792, Adunarea Națională a Franței a creat primul minister al propagandei, ca parte a Ministerului de Interne, având denumirea de Bureau d’Esprit. Acesta subvenționa editori și trimitea în țară agenți propagandiști pentru a câștiga sprijinul publicului în favoarea Revoluției. În coloniile rebele americane au apărut adevărați experți în relații publice. Apelând la retorică, ziare, reuniuni, comitete, pamflete și corespondență, ei au câștigat numeroși adepți pentru cauza lor Paul Revere, Benjamin Franklin, John Peter Zenger, Samuel Adams, Alexander Hamilton, James Madison și John Jay sunt câțiva dintre ei. Abilitatea politice ale lui Adams l-au promovat drept marele agent de presă al Revoluției Americane. Prin publicarea corespondenței lor dintre anii 1787-1788, scrisori ce aveau să fie cunoscute sub ulterior sub de numirea de Documentele Federaliste, Hamilton, Madison și Jay au adus o contribuție esențială la ratificarea Constituției. Companiile au conștientizat, de asemenea, importanța publicității și a promovării pentru atragerea clienților și investitorilor. Companiile din America și-au înființat birouri de presă pentru a difuza știri favorabile lor și nefavorabile competitorilor. Așa-numita "Bătălie a producătorilor de electricitate", dintre Westinghouse, susținător al curentului alternativ, și General Electric, aparținând lui Thomas A. Edison, susținător al curentului continuu, este unul din primele exemple de mari campanii de relații publice dezvoltate în SUA în interese economice. Angajând foști ziariști, companiile s-au luptat cu toate forțele pentru atenția mass-media, pentru a câștiga influență politică și a obține avantaje pe piață. Către sfârșitul anilor 1800, asociațiile profesionale au fost și ele seduse de forța comunicării publice. Asociația Muncitorilor din Industria Căilor Ferate (Association of American Railroads) pretinde a fi fost cea dintâi organizație care a utilizat termenul de relații publice în Almanahul Literar al său, Year Book of Railway Literature, din anul 1897”. 1.1 TERMENI DE REFERINȚĂ ÎN DEFINIREA RELAȚIILOR PUBLICE Edward Bernays, unul din întemeietorul relațiilor publice scria: "Cele trei elemente fundamentale ale relațiilor publice sunt practic la fel de vechi ca și societatea umană: informarea indivizilor, persuadarea lor și crearea de relații între aceștia. Desigur, mijloacele și metodele s-au schimbat de-a lungul timpului, așa cum s-a schimbat și societatea ". Adesea întâlnim sintagma “relațiile publice” folosită de persoane care nu înțeleg semnificația ei sau mai rău aceștia o confundă cu sintagma “relații cu publicul”, deși sunt două activități foarte diferite. Relațiile publice mai sunt considerate ca fiind sinonime cu marketingul, cu publicitatea, cu manipularea sau cu propaganda. Relațiile publice sunt considerate a fi acea funcție a managementului prin care se stabilesc și mențin relații bidirecționale între o organizație, comercială sau necomercială, și audiența ori publicul de care depinde succesul ei. Când vorbim de public, avem în vedere consumatorii, investitorii, angajații, furnizorii, legiuitorul, competitorii, membrii guvernului și celelalte grupuri de care depindem. Spre deosebire de publicitate și marketing, cu care sunt confundate deseori, relațiile publice presupun o modalitate de vânzare mai degrabă subtilă, decât evidentă, izbitoare. Relațiile publice dau mai mare importanță informației și persuadării decât ambalajului, de care uzează marketingul, sau spațiului media plătit, la care apelează publicitatea. PR înseamnă diplomație, nu forță în comunicare. Date fiind instrumentele rafinate la care apelează, relațiile publice sunt considerate uneori drept “propagandă”, amăgire sau, în argou, “vrăjeală”, manipulare intenționată a opiniei publice fără a se mai ține seama de acuratețe sau adevăr. Deși uneori relațiile publice au fost utilizate nu cu cele mai bune intenții, istoria ne arată că întotdeauna s-a dat importanța cuvenită transparenței și onestității în comunicare. Deși profesia de PR a fost recunoscută ca atare în secolul XX, mai întâi în Statele Unite ale Americii, domeniul își regăsește rădăcinile filosofice și aplicațiile practice de-a lungul întregii istorii a omenirii. Un cercetător american a identificat aproape cinci sute de definiții diferite printre care: “relațiile publice sunt o funcție managerială distinctă care ajută la stabilirea și menținerea unor linii comune de funcționare, înțelegere, acceptare și cooperare între o organizație și publicul său; contribuie prin managementul problemelor și al datelor acestora la informarea factorilor de decizie asupra opiniei publice și la stabilirea responsabilității acestora față de ea; ajută managementul să-și dea seama de schimbări și să le folosească, servind ca un sistem de alarmă avansat gata să anticipeze tendințele; folosește, ca unelte principale, cercetarea și comunicarea etică.; relațiile publice sunt un efort conștient și sistematic, bazat pe cercetare, dedicat câștigării înțelegerii și stabilirii și meținerii încrederii în rândurile publicului.”
2.1 ORGANIZAȚIILE Managementul unei organizații nu este epuizat, ca sens, doar de procesul de gestionare inerent oricărei activități, ci conține și o parte legată de distribuția puterii în interiorul unei organizații sau a oricărei alte forme de asociere. În unele din abordările teoretice acest aspect este defavorizat datorită lipsei de aplicare în practică, dar acest fapt nu transformă analizarea distribuției funcției decizionale într-un demers redundant. Contează nu doar ce se decide, ci și cine și cum decide. În acest context devin importante nu doar deciziile ci și configurația care le generează, iar problema apartenenței sau al gradului de influență asupra acesteia devine importanța. Relevanța acestei componete a noțiunii de management este accentuată de acestă observație: “Înainte de a fi o tehnologie socială managementul este o ideologie, o viziune ce exprimă un anumit tip de interese, o practică care susține o anumită structură de distribuție a puterii în organizație”. Termenul de organizație este un termen generic, care include diverse tipuri de instituții: structuri ale puterii, instituții administrative, întreprinderi, firme comerciale, instituții culturale și sportive, organizațiile neguvernamentale, instituții din sfera educației, etc. Mihaela Vlăsceanu consideră că “o organizație reprezintă o coordonare planificată a activităților unor oameni, în scopul îndeplinirii unor țeluri comune, explicite, prin intermediul diviziunii muncii, al funcțiilor, precum și al ierarhiei autorității și responsabilității.” Obiectivele urmărite de aceste organizații pot fi principale sau secundare: o întreprindere economică are ca obiectiv principal producerea de bunuri pentru o anumită piață și în mod secundar ea poate avea rolul de a asigura locuri de muncă pentru membrii acesteia. Persoanele care participă la viața unei organizații sunt reprezentanți ai organizației și ai mediului în care se dezvoltă acea organizație. D.W. Guth și C. Marsh sunt de parere că relațiile publice pot fi practicate în cinci tipuri diferite de organizații: a) agenția de relații publice – firme independente care prestează activitățile de relații publice solicitate de diferite organizații; b) corporațiile – în marile grupuri economice există departamente de relații publie care se ocupă de publicurile specifice ale acelei companii; c) structurile guvernamentale – departamentele de relații publice sunt organizate în cadrul ministerelor, agențiilor, administrației locale; d) organizații non-profit – specialiștii lucrează în universități, spitale, biserici, fundații, ONG-uri, având ca sarcini relațiile cu presa, cu donatorii, etc.; e) consultanții independenți de relații publice – angajați de diferite instituții pentru a îndeplini activități de relații publice specifice; Ca un scurt rezumat putem spune că gradul de apropiere al departamentului de relații publice sau a specialiștilor în acest domeniu de centrul de comandă al organizației este direct proporțional cu reușita exercitării funcțiilor și activităților repartizate.
2.2 PUBLICUL Un al doilea element de referință al campaniilor de relații publice îl costituie publicul sau mai curând publicurile organizației. Distincția este necesară datorită faptului că analizarea publicului ca o entitate unitară este nefolositoare, pentru practicienii de relații publice, și în orice caz irelevantă. În aceste condiții a apărut în jargonul specialiștilor în domeniul relațiilor publice termenul de publicuri cu ințelesul de grupuri care sunt într-o relație oarecare cu organizația care este analizată. Identificarea publicurilor implicate în procesul de comunicare din cadrul unei campanii de relații publice este esențială și indispensabilă. Datorită noilor dezvoltări a tehnicilor de comunicare se poate observa o fragmentare a publicurilor – uneori aberantă prin lipsa dezbaterilor și înlocuirea acestora cu propriile valori certificate prin mass-media”. Acest termen se referă la orice grup ai cărui membri au un interes comun, într-o anumită situație, sau împărtășesc valori comune. Teoreticienii și practicienii relațiilor publice consideră că publicul reprezintă: “orice grup sau individ care este implicat în vreun fel anume în viața unei organizații.” J.E. Grunig și F.C. Repper disting patru categorii de public: a) publicurile tuturor problemelor – acestea iau parte activ la toate dezbaterile; b) publicurile apatice – acestea sunt puțin active; c) publicurile unei singure probleme – acestea sunt active numai în ceea ce privește un număr limitat de teme, apropiat între ele; d) publicurile problemelor fierbinți – acestea devin active numai după ce presa a transformat o problemă într- o chestiune de maximă actualitate; Anumiți cercetători au evocat o distincție între publicul intern și cel extern. Primul cuprinde persoanele care împărtășesc aceeași “identitate instituțională”: salariați, manageri, acționari, consilieri; al doilea este format din persoanele și organizațiile din afara instituției: clienți, furnizori, agenții guvernamentale, etc. Dupa F.P.Seitel publicurile pot fi clasificate în funcție de : – – poziția față de organizație : >interne (cele care activează în interiorul organizației); >externe (cele care sunt plasate în afara acesteia);
– resursele pe care le pot pune la dispoziția organizației: >primare (au o mare putere de a ajuta organizația); >secundare (sunt mai puțin importante); >marginale (au foarte putină influență asupra organizației);
– atitudinea față de organizație: >sprijinitori; >oponenți; >neutri;
-prezența în organizație: >tradiționali (acel public care este deja legat de organizație); >viitori (acel public care va putea deveni interesat de organizație). Toate acestea arată faptul că o organizație depinde de anumite publicuri, complexitatea lor și amploarea problemelor de comunicare pe care le ridică relația dintre o organizație și tot ce ține de ea.
2.3 FUNCȚIA MANAGERIALĂ A două componentă, a ceea ce am numit funcția managerială, este, ușor de intuit, necesitatea apropierii de sferele conducerii a structurii însărcinate cu activitățile de relații publice. Este evident că în acest deziderat este posibil doar pentru structurile interne ale unei organizații și nu și pentru firmele de consiliere care prin natura lor sunt exterioare organizației. “Cea mai mare asociație profesională de profil, Public Relations Society of America, susține că relațiile publice “ajută societatea noastră complexă și pluralistă să ia decizii și să funcționeze mai eficient, contribuind la înțelegerea reciprocă dintre grupuri și instituții.” Specialiștii relațiilor publice sunt mediatori între manageri și publicurile interne și externe. Această asociație de profil definește funcția managerială a relațiilor publice prin niște tipuri de activități: a) analizarea, interpretarea și anticiparea opiniei publice; b) consilierea conducerii organizației în ceea ce privește deciziile, strategiile de comunicare; c) studierea, conducerea și evaluarea permanentă a programelor de acțiune și de comunicare, pentru a informa și a permite înțelegerea obiectivelor organizației; d) planificarea și implementarea acțiunilor organizației referitoare la influențarea politicilor publice; e) gestionarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor menționate. Primul argument invocat, care costutie unul important pentru organizație, în favoarea participării la luarea deciziilor în enunțul anterior este crearea imaginii organizației. Este vorba aici, bineînțeles, de imaginea publică a unei organizații în sensul descris de Rosemarie Haineș, formată atât din o imagine materială compusă din naționalitate, dimensiune, produse și servicii, imagine fizică, identitate vizuală (logotipul, monograma, culorile instituționale, caracterul tipografic sau elementele grafice), cât și din una imaterială: imaginea socială, financiară sau bursieră, imaginea patronală sau reputația organizației. Această imagine publică, mai exact partea favorabilă a ei, ajută implementarea proiectelor sale. Astfel spus o imagine publică favorabilă are avantajul de a influența pozitiv opiniile, credințele și comportamentele publice cu privire la acțiunile sau proiectele organizației. Al doilea argument folosit de autoare în vederea integrării specialiștilor în relații publice în structurile de decizie este acela al binelui public. El se sprijină pe faptul că departamentul de relații publice al organizației se află într-un proces bidirecțional de comunicare cu publicul organizației și astfel poate culege informații ce se pot dovedi importate în luarea anumitor decizii. Specialiștii în relații publice nu doar comunică cu publicul și primesc informații de la acesta (feeedback), ci sunt și observatori ai spațiului public înregistrând atitudini, credințe și opinii nedecelabile de către conducerea organizației. Tot ce am menționat legat de funcția managerială, dezvăluie faptul că specialiștii relațiilor publice joacă un rol efectiv folosind tehnici de comunicare variate în interiorul unei organizații, dar și în relațiile acesteia cu mediul extern”.
2.4 COMUNICAREA Cercetătorii din sociologia organizațiilor au definit comunicarea ca fiind una dintre cele mai importante forme de manifestare a interacțiunilor dintre organizație și mediu. Specialiștii de relații publice consideră comunicarea ca fiind un element cheie în atingerea succesului în relațiile dintre o organizație și publicurile ei”. Pentru a ajunge la punctul în care toată lumea să fie satisfacută, organizațiile trebuie să se respecte anumite reguli; în primul rând, să fie un bun comunicator, capabil să convingă publicul să îi asculte mesajele, să înțeleagă și, să-i accepte punctul de vedere, în al doilea rând să fie sensibil la interesele publicului și, nu în ultimul rând, să fie un bun ascultător. “Cuvântul “comunicare” face parte dintre acele noțiuni generoase care posedă o extensie deosebită: comunicarea poate fi umană, animală, vegetală sau mecanică. […] Comunicarea este ceea ce permite stabilirea unei relații între persoane, între obiecte sau între persoane și obiecte. Ea desemnează fie acțiunea de a comunica, fie rezultatul acestei acțiuni (R. Eieffel, 2000, p.18)”. Elementele majore care sunt implicate în procesul comunicării sunt : sursa, mesajul, canalul, receptorul, codul, zgomotul, feed-back-ul. SURSA reprezintă locul unde se naște mesajul și de unde pornește el. Specialiștii relațiilor publice consideră că cea mai importantă caracteristică sursei este credibilitatea. Aceasta depinde de anumiți factori precum: istoria organizației, prestigiul sau social, contextul comunicării, abilitățile de comunicare, etc. MESAJUL constituie conținutul actului de comunicare. Campania de relații publice va trebui sa fie foarte receptivă la asteptările publicului și mesajele să fie constituite într-un limbaj accesibil acestuia. CANALUL este suportul prin care se transmite mesajul. Alegerea acestuia este foarte importantă, chiar vitală fiind necesar să aibă credibilitate pentru publicul vizat. RECEPTORUL sunt persoanele sau persoana pentru care este construit mesajul. CODUL reprezintă ansamblul de valori, norme, convenții comune care garantează înțelegerea normală a mesajului. FEED-BACK-ul arată reacția receptorului la mesajul primit. Se poate evidenția foarte ușor dacă mesajul a fost conceput potrivit astfel încât receptorul să-l fi interpretat eficient. ZGOMOTUL este constituit de acele elemente care înconjoară comunicarea și care pot afecta eficiența ei. Știm foarte bine că fiecare organizație se dezvoltă într-un mediu specific și are trăsăturile ei specifice. De asemenea diferă și campaniile de relații publice desfășurate în interior. Astfel, în organizațiile mici, specialiștii PR urmăresc să fie mai mult tehnicieni ai comunicării decât consilieri, spre deosebire de organizațiile mari în care specialiștii tind să fie mai mult consilieri.
CAPITOLUL II. TRĂSĂTURILE CARACTERISTICE CAMPANIILOR DE RELAȚII PUBLICE În cadrul efortului de manageriere a activităților de relații publice asociate unei organizații, principala formă de gestionare este realizarea campaniilor planificate de comunicare. Constituind coloana vertebrală a managementului activităților de relații publice, campania nu are doar un caracter obligatoriu, ci și unul permanent. Așa cum afirma Norman Stone în lucrarea sa The Management and Practice of Public Relations: “Nu este o chestiune de alegere. Relațiile publice sunt acea funcție legată de afaceri de care organizațiile nu se pot lipsi. Singura lor opțiune este: dacă să gestioneze și să practice relațiile publice ca o activitate conștientă și deliberată, sau dacă să o lase în voia sorții și a șansei sperând la ce este mai bun; un drum sigur spre ce este mai rău”. Neînțelegerea acestui fapt face posibile anomaliile comunicării fragmentate cu mijloace, dar fără scopuri. “W.S.Dunn consideră că o campanie de relații publice constă în “…analiza situației comunicării și a marketingului, într-un efort de a dezvolta strategii pentru folosirea mass-media, a mesajelor și a bugetelor alocate și pentru a oferi un plan pentru a obține avantaje din această situație”. Orice campanie de relații publice pentru a fi la înălțime trebuie să aibă anumite caracteristici; în primul rând vor trebui stabilite foarte bine obiectivele și nevoile organizației prin anumite metode și tehnici avansate. Apoi, vor trebui analizate anumite puncte tari și puncte slabe pentru a stabili un plan care arată unde putem ajunge și prin ce mijloace. Tot din acest plan putem stabili foarte clar bugetul alocat acestui tip de campanie fără ca, în timpul desfășurării acestui proces, să nu fie considerat un impediment acest lucru. Sigur ca nu doar bugetul poate fi considerat un dezavantaj în desfășurarea campaniei, ci și alte situații care ar putea distruge continuitatea campaniei (lipsa de informații, timp scurt, etc.). Pe parcursul desfășurării acestui proces, evaluarea ei va avea un rol foarte important pentru că se va știi unde ne îndreptăm și ce șanse avem să ajungem în acel punct exact așa cum am dori. Mass-media ocupă un loc important, poate cel mai important, în acest proces. Trebuie alese cu foarte mare grijă mijloacele de comunicare a mesajelor”.
CAPITOLUL III. CAMPANIILE DE RELAȚII PUBLICE Mulți oameni consideră faptul că o campanie de relații publice este constituită din planuri, întâlniri și broșuri cu mesajul campaniei, însă, de fapt, procesul de analiză și cercetare, punerea în practica și evaluarea planului sunt elementele cele mai importante ale campaniei. În definițiile – restrânse sau extinse – din literatura de relații publice occidentală, focalizarea se realizează pe efort, ținte și obiective), ca în exemplele de mai jos: „Campania…..este o vastă operație de informare, un efort depus pentru a furniza presei materialul articolelor destinate să „vorbească” despre obiectul, evenimentul sau serviciul care a motivat campania…Operațiile de presă sau de relații publice nu se întreprind decât pentru un obiectiv precis”. „Campania de relații publice este un efort susținut al unei organizații pentru a construi relații sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite obiective ( determinate în urma unor cercetări ), efort bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare și evaluarea rezultatelor obținute” Dupa părerea lui D.Newsom, A. Scott, J. V. Turk o campanie de relații publice este: “un efort amplu, coordonat și orientat către realizarea unor obiective specifice sau a unor ansambluri corelate, care va permite unei organizații să-si atingă țelurile fixate ca declarație de principii” . Scopurile reprezintă rezultatele pe care o organizație speră să le obțină prin activitatea desfășurată, iar obiectivele sunt reprezentate de acțiunile care măsoară progresul făcut în atingerea scopurilor. Acestea trebuie să fie foarte concise și să se poata măsura. Declarațiile de principii care apar în definiția autorilor menționați mai sus cuprinde un text scurt în care sunt prezentate valorile organizației, scopurile acesteia și, de asemnea, locul pe care îl are în societate comparativ cu alte organizații. Alături de termenul de campanie de relații publice întâlnim deseori termenul eveniment, campanie sau program. “Termenul eveniment este o întâmplare de scurtă durată. Acesta răspunde unui obiectiv și vizează unul sau mai multe publicuri bine determinate”. Campania este de durată mai mare și este alcătuită dintr-o sumă de evenimente. Obiectivele ei sunt mai largi și implică o gama largă de categorii de public. Programul este alcătuit, la fel, din mai multe evenimente, dar nu are un termen clar de finalizare. Obiectivele programului sunt de o dimensiune mai mare și vizează probleme generale. Deși, în unele cazuri, se observă mai greu diferențele dintre o campanie și un program este important să le determinăm. Programul are un aspect continuu și se realizează pe perioade lungi de timp. Spre deosebire de acesta, campania se realizează pentru o anumită perioadă și are un început și un sfârșit bine determinat. O campanie de succes este necesar să aibă la baza anumite principii și caracteristici. Există cinci principii de bază a unei campanii de succes: “identificarea nevoilor, obiectivelor si posibilităților publicurilor prioritare, planificarea și executarea campaniei într-un mod sistematic, monitorizarea și evaluarea continuă pentru a se vedea ce funcționează și unde trebuie făcute eforturi suplimentare, luarea în considerare a rolurilor complementare ale comunicării interpersonale cu mass-media și selecția unor media potrivite pentru fiecare public prioritar, dând atenția necesară posibilității acelor media de a difuza mesajul”. Caracteristicile prezente într-o campanie de scces ar fi aspectul educațional al unei campanii, prin care trebuie întotdeauna să se transmită informațiile corect publicurilor ei, spunându-le ceva ce nu știau sau dându-le o perspectivă diferită a ceea ce știau deja, asigurarea unor stimulente materiale care, de cele mai multe ori, contribuie la succesul campaniei. Un al treilea element al unei campanii de succes este constrângerea. Nu sunt suficiente stimulentele materiale pentru a aduce în vedere importanța campaniei. Un caz concret ar fi campania pentru purtarea centurii de siguranță, în care nu au fost suficiente educarea șoferilor și oferirea suporturilor materiale, ci a fost necesar aplicarea de amenzi foarte mari pentru a-i determina pe aceștia în vederea respectării acelei reguli. Un al patrulea element într-o campanie de succes este susținerea, tot un fel de constrângere, dar cu reluarea mesajului. În momentul în care mesajul este prezent în mintea publicului, acesta se “cumpără”. Acest lucru este necesar pentru că oamenii uită, dar și pentru că zi de zi apar noi membri ai acelui public. Ultimul element prezent într-o campanie de succes este evaluarea acesteia. Această evaluare este foarte importantă pentru că asa se poate observa ce schimbări s-au produs, în ce perioadă și pentru ce publicuri. Astfel, campania își va putea concentra atenția sau își va putea schimba unghiul de concentrare asupra acelor elemente care mai trebuiesc “lucrate”. Concluzionând putem afirma că o campanie de relații publice este un ansamblu de tehnici și procedee, structurate și planificate ante factum, executate și evaluate post factum, prin care o organizație relaționează cu publicurile de care este interesată. Campania de relații publice se deosebește de campaniile de marketing sau de publicitate prin rolul lor, deși uneori folosește aceleași tehnici sau instrumente, iar de evenimente sau programele de relații publice prin natura obiectivelor, a duratei sau a publicurilor vizate.
3.1 DEFINIREA PROBLEMEI. ANALIZA SITUAȚIEI. Definirea problemei reprezintă faza de inițiere a procesului de planificare, fără de care acesta nu reușește să depășească statutul de încercare incoerentă sau demers întâmplător. Obligatorie și orientativă, definirea problemei nu trebuie înțeleasă exclusiv în sens negativ ca o lipsă, o carență sau un deficit. De multe ori, așa numita problemă este de fapt o oportunitate, un segment de piață nesatisfăcut, o zonă neexploatată la capacitate maximă. Privită din perspectiva corporatistă, dar nu numai, neatingerea potențialităților proxime și realiste este o nerealizare, devenind astfel o problemă. Alteori, este vorba despre o repoziționare a organizației, a produselor și serviciilor oferite sau a activităților prestate, caz în care nu poate fi vorba nici de o carență și nici de o oportunitate, în sens restrâns, ci doar de deschiderea unor noi orizonturi. Doug Newsom și colaboratorii afirmă faptul că „o campanie este concepută și dezvoltată pentru a ridica o problemă, a rezolva una, sau pentru a îmbunătăți o situație. Campaniile rezolvă aceste lucruri modificând un comportament, o lege sau o opinie, sau provocând un comportament, opinie sau lege dezirabile”. Dagenais Bernard spune că „definirea problemei nu constituie un răspuns la o situație, ci o întrebare. În acestă etapă, se semnalează, pe cât de simplu posibil, o chestiune considerată de interes pentru organizație. Definirea problemei se rezumă la lungimea unui pragraf. Nu are nevoie de justificări, nici de argumente, deoarece poate să fie vorba de o simplă intuiție, de o neliniște pe care nu o putem înțelege, de o criză care survine. Deci formulăm problema”. Același autor, Dagenais, după ce motivează că „înainte de a realiza un plan de campanie de relații publice, este nevoie ca o persoană din interiorul organizației să ajungă să resimtă necesitatea lui și să impună executarea acestei activități” , enumeră următoarele situații care pot genera problema și implicit „identificarea” acesteia: problema poate deriva din planificarea strategică a organizației (organizația și-a stabilit orientările generale, obiectivele, căile de dezvoltare, iar PR-ul trebuie să se grefeze pe acestea ); urgența este generată de crizele bruște ce pot apare. Ele impun,de la sine, problema ce trebuie soluționată; feedback-ul – observarea atentă a mediului permite construirea unei noi campanii; o decizie ad-hoc („în orice organizație, președintele, directorul general, vicepreședinții, membrii consiliului de administrație sau un consilier special pot invoca necesitatea punerii în practică a unui plan de campanie); o propunere a departamentului de relații publice; o solicitare venită din exterior ( îndeosebi de la firmele de relații publice, în căutare de contracte). Scott M. Cutlip și colaboratorii subliniază că practicienii definesc problema prin monitorizarea cunoștințelor, opiniilor, atitudinilor și comportamentului celor implicați și celor afectați de atitudinile și politicile unei organizații. Concomitent, autorii invocați cred că aceasta este o funcție de strângere de informații a organizației, deoarece urmărește să răspundă la întrebarea : „Ce se întâmplă în mediul extern și intern al organizației în acest moment ?”. Doug Newsom și colaboratorii, după ce susțin că „în viața corporațiilor, recunoașterea problemelor de PR este uneori mai dificilă decât se presupune” , afirmă că problemele de PR pot fi grupate în trei mari categorii :
a) depășirea unei percepții negative asupra unei organizații sau a unui produs, respectiv : rezistența publicului față de produsele companiei; credința exprimată de unii analiști că echipamentul unei fabrici de producție este demodat, făcând astfel ca firma să piardă teren ; plângeri din partea clienților sau a propriilor angajați etc.
b) efectuarea unui proiect specific, unic. La acest capitol autorii invocați cred ca PR trebuie să definească și să rezolve următoarele probleme : să convingă alegătorii să fie de acord cu o problema a municipalității ; să introducă un produs nou ; să efectueze o strangere de fonduri pentru o acțiune caritabilă ; să obțină aprobarea acționarilor pentru achiziționarea unei alte companii etc. c) dezvoltarea și extinderea unui program continuu, apreciat de autori drept un tip de muncă vital, mare parte din activitatea PR este de natură continuă și derivă din necesitatea de a crea și a menține o situație favorabilă pentru instituție. În seria acțiunilor derulate cu o atare finalitate se înscriu : să mențină încrederea comunității în organizație ; să convingă angajații că organizația este un bun loc de muncă ; să convingă membrii că o organizație comercială sau un sindicat îi reprezintă cel mai eficient ; să strângă fonduri pentru programe umanitare ; să furnizeze presei un flux constant de informație despre angajați și să raspundă cererilor mass-media în mod prompt și deschis. Definirea problemei, privită ca proces, trebuie să ia în considerare, în primul rând, dacă problema evidențiată anterior este rezolvabilă sau nu. Dacă disfuncționalitatea sau provocarea depistată de specialiștii în relații publice nu are legatură cu organizația sau nu poate fi rezolvată prin acțiunile sale, atunci ea nu are nici o relevanță pentru echipa ce definește problemele organizaționale. În al doilea rând trebuie evidențiați factori ce transformă problema într-un impediment serios în dezvoltarea organizației. Această etapă a definirii problemei este importantă în conștientizarea gravității situației de către membrii organizației, în special de către management. În caz contrar, problema, deși este cunoscută, poate fi privită ca irelevantă sau evanescentă. În cele din urmă echipa de specialiști în relații publice trebuie să pregatescă membrii organizației, în special conducerea, pentru eventualul eșec al tratării cu atenție a problemei. Pentru că prin prezentarea consecințelor eșecului se evidențiază importanța problemei existente și nesoluționate. Dicționarul general al limbii române definește analiza (din fr. analyse, gr. analysis – „descompune”) drept metoda generală de cercetare a realității bazată pe descompunerea unui întreg (obiect sau proces) în elementele lui componente și pe studierea separată a fiecăruia dintre acestea. Cristina Coman spune că „această etapă presupune acumularea detaliată a tuturor datelor cunoscute referitoare la problema în cauza: istoricul ei, părțile implicate sau afectate, afectele ei etc. Toate aspectele situației trebuie să fie studiate în amănunt pentru a se descoperi atitudini, opinii sau comportamente care trebuie schimbate (sau menținute), în cadrul fiecărei categorii de public vizate, precum și pentru a se identifica tipul de comunicare adecvat pentru realizarea obiectivelor fixate”. Cutlip și colaboratorii spun că „definirea problemei reprezintă o descriere concisă a situației, adesea scrisă într-o propoziție sau într-un scurt paragraf. În contrast, analiza situației este o colecție nelimitată a tot ceea ce este cunoscut despre situație. Analiza situației solicită toată informația necesară pentru a ilustra în detaliu definirea problemei. În procesul de analiză a situației, definirea problemei se poate modifica, redefini. În mod standard, procesul de definire începe cu declanșarea problemei, urmat de investigarea situației, care conduce către redefinirea problemei. Analiza situației rezidă din ceea ce unii practicieni numesc „cartea cu fapte”, adesea în forma unor dosare”. Acest dosar de lucru (fact book) cuprinde două secțiuni: analiza factorilor interni, această etapă cuprinzând informații legate de elementele organizației care afectează sau sunt afectate de situația actuală, cum ar fi reducere de personal, buget în scădere, opinia angajaților, necesitatea existenței echipamentelor, etc si analiza factorilor externi care se refera la informații legate de factori externi ai organizației care sunt afectați sau afectează situația actuală, cum ar fi competiția, tendințe sociale diferite, cerințe guvernamentale. Analiza reprezintă o parte consistentă a cercetării pentru a identifica temele pe care să se bazeze programul de relații publice. O cale de abordare a analizei situației este divizarea acestor considerații cu ajutorul analizei SWOT. Pe temeiul acestei analize, se poate subsuma punctele slabe, punctele tari, oportunitățile și amenințările la care este supusă organizația. Este preferabil să se aleaga această schemă când sunt cunoscute mai multe informații legate de trecutul organizației, iar interesul problemei sau oportunității este limitat. În programele promoționale, punctele tari și oportunitățile sunt adesea baza temelor și mesajelor ce urmează a fi comunicate. Punctele slabe și amenințările sunt deseori recunoscute și trebuie luate în considerare, dar, de cele mai multe ori, nu sunt prezentate în mod explicit. În cazul situațiilor de criză, punctele slabe și amenințările subliniază nevoia de a acționa, dar pe baza temelor și acțiunilor centrate pe modalitatea de răspuns a organizației, subsumând punctele tari și oportunitățile disponibile acesteia. Analiza PEST ajută de asemenea la identificarea factorilor ce produc schimbarea pe termen lung. De exemplu, unele piețe devin mai mari și este vital să se identifice factorii implicați în această situație, cum ar fi utilizarea tehnologiei. Similaritatea la nivel mondial între gusturile consumatorului în anumite arii, cum ar fi băuturi răcoritoare, bunuri electronice sau sportive, conduce la oportunități pentru abordări globale ale marketingului și fabricației. De asemenea, procesul analizei PEST poate identifica modul în care influențele externe pot afecta organizațiile în diferite modalități. Astfel, o companie care în mod tradițional își aduce materiale brute dintr-un număr de țări, este mai puțin probabil să fie vulnerabilă la o criză politică față de o campanie care își aduce materialele de la un singur furnizor ieftin dintr-o țară cu un regim politic mai puțin stabil. Etapa analizei situației constituie pivotul central al unui plan de campanie. Scopul principal nu este acela de a face o campanie excelentă și remarcabilă, ci una care să rezolve o problemă a organizației, să rezolve o criză sau să răspundă unei oportunități. Un slogan, oricât de bun ar fi, dacă nu este bine articulat cu restul strategiei, va fi observat cu siguranță, dar nu va aduce o soluție pentru problema vizată. Întreaga strategie nu va fi una corectă atâta vreme cât nu se va baza direct pe realitate. Analiza situației permite examinarea faptelor și datelor, identificarea slăbiciunilor și a punctelor tari ale unei organizații, definirea situației actuale și a cauzelor ei, precum și sugerarea principalelor elemente ale unei viitoare situații îmbunătățite. Analiza poate fi :
a) parțială (este indicată atunci când situația impune să acționăm fără întârziere pentru a evita pierderea unor oportunități importante sau confruntarea cu unele dificultăți ușor de prevăzut, în viitorul apropiat ).
b) generală. Acest tip de analiză va trebui realizată în următoarele condiții:
♦ cel puțin o dată pe an, în momentul revizuirii programului de relații publice al organizației;
♦ de fiecare dată când sunt aduse modificări importante obiectivelor sau ofertei organizației;
♦ când sunt observate schimbări în ceea ce privește publicul sau mediul de activitate al organizației;
♦ atunci când se simte nevoia unei regândiri în profunzime a activității organizației.
3.2 PLANIFICAREA CAMPANIEI DE RELAȚII PUBLICE Planificarea reprezintă una dintre cele mai importante și în același timp, dificile activități în domeniul relațiilor publice. Ea este definită de catre specialistii americani ca “imaginarea unei scheme pentru a face, a confecționa sau a aranja ceva” sau “a avea în minte un proiect sau un scop”. Dicționarul de neologisme definește planul ca un proiect realizat cu anticipare, cuprinzând o suită ordonată de operații destinate să ducă la atingerea unui scop și, într-o altă accepțiune, drept program de lucru. În ceea ce privește activitatea de relații publice care urmează să fie desfășurată, trebuie să se retină anumite aspecte: o organizație nu poate aștepta să se îndeplineasca obiectivele relațiilor publice fără o planificare adecvată; lipsa unei planificări corecte va avea efecte negative asupra instituției (organizației); fără o planificare corectă angajatii organizatiei vor fi dezorientați; la fel, publicul cu care se păstrează legătura nu va cunoaște scopurile; poate cea mai importantă urmare a lipsei unui plan va fi aceea ca nu se va găsi poziția de a acționa de pe o zi pe alta, trecând de la un proiect la altul, dintr-o criză în alta, fără a avea scopuri și obiective clar definite și pe deasupra, va trebui ca organizația să se angajeze într-o serie de activități fără a avea scopuri și obiective clar definite și fără a avea la îndemana resursele și asistența necesare; indiferent de cât de bine se comunica sau cât de bine se stie să se vehiculeze un mesaj considerat, o mare parte din succesul organizației depinde de cât de bine se stiu planifica activitățile. Planificarea, în esența ei, implică mai mult decât planuri corecte: relațiile publice suferă de o supraevaluare a produsului final și de o neglijare a procesului. Se pare că, în general, se pune accentul pe format și pe produsul final. Un plan nu este decât rezultatul scris, aprobat al planficării, activitate ce reprezintă un proces mental de stabilire a scopurilor și a modului care doresc să fie îndeplinite. “Planurile” organizației vor avea calitatea pe care o are acțiunea de planificare ce precede întocmirea în scris a planului. Înainte să organizeze campania de relații publice, practicienii trebuie să ia în considerare deci, obiectivele și strategiile, planificarea și bugetele, cercetarea și evaluarea organizației. Mediul principal în care operează organizația trebuie să dicteze majoritatea obiectivelor de afaceri. Acestea la rândul lor, dictează obiectivele și strategiile specifice relațiilor publice și, odată ce acestea au fost definite, sarcina organizării unui program de relații publice va decurge natural. Stabilirea obiectivelor, formularea strategiilor și planificarea sunt esențiale dacă se doreste ca funcția de relații publice să fie considerată la fel de importantă cu alte funcții ale organizației. Planificarea necesită gândire. Planificarea unui program de relații publice pe termen scurt pentru promovarea unui nou serviciu poate necesita mai puțină gândire în timp decât planificarea unei campanii pe termen lung pentru o problemă de politică publică. Totuși, în fiecare caz, planul de relații publice trebuie să includă obiective clar formulate pentru atingerea scopurilor organizației, strategii pentru atingerea acestor obiective, tactici pentru aplicarea strategiilor și măsurători pentru a determina dacă tacticile au succes. Deci, printre aspectele cele mai importante ale activității de relații publice se înscrie stabilirea precisă a scopurilor, obiectivelor și țintelor pentru tacticile aplicate. Activitățile de relații publice sunt lipsite de sens dacă nu sunt proiectate pentru îndeplinirea unor scopuri ce pot fi măsurate cu certitudine. Pregătirea planului unei campanii de relații publice presupune punerea tuturor componentelor planificării relațiilor publice- obiective, strategii, cercetare, tactici, resurse, mijloace, evaluare- într-un ton coerent. Scheletul planului unei campanii de relații publice cuprinde următoarele: .stabilirea back-ground-ului problemei, pregătirea planului, activarea planului si evaluarea campaniei. Prima etapă, dă caracterul specific țintelor majore ale campaniei. Aceasta poate fi un bun bilanț general care se referă la audiențe, cercetare cunoscută, poziții ale organizației, istoric și obstacole întâmpinate în atingerea scopului propus, evoluția reprezentării publicului organizației cu privire la aceasta. Cea de-a doua etapă, pregătirea planului, schițează un mod de abordare limpede, general, pentru rezolvarea problemei. Acesta trasează strategiile, ”Cum”- urile și instrumentele de relații publice care să fie utilizate pentru atingerea completă a obiectivelor. Activarea planului detaliază tacticile cu care se operează. Aceasta poate cuprinde și un grafic de timp care să specifice când va avea loc fiecare acțiune. Sunt definite activitățile specifice, sunt repartizați oameni pentru îndeplinirea activităților din plan și sunt stabilite termenele de îndeplinire. Această etapă constituie esența planului campaniei. Ultima etapă, evaluarea campaniei, trateaza metode precise de evaluare. Pre-testarea și post-testarea atitudinilor audienței, analizele cantitative ale publicului participant la eveniment, analiza de conținut a succesului în mass media, cifrele de vânzări, rapoartele personalului, scrisori către administrație și feedback-ul de la alții reprezintă metode specifice de testare evaluativă și sunt accesibile practicianului. Planul unei campanii de relații publice trebuie detaliat întotdeauna în scris, astfel încât planificatorii să poată urmări evoluția sa, iar administrația să poată aprecia rezultatele. Un aspect important al procesului de planificare îl reprezintă coordonarea cu ceilalți membri ai conducerii organizației. După finalizarea procesului de planificare, planul este supus spre aprobare președintelui organizației. Aprobarea acestuia dă autoritate documentului întocmit.
3.3 STABILIREA OBIECTIVELOR Obiectivele nu sunt decât rezolvările probabile și posibile ale problemelor, în consecință definirea obietivelor este strâns legate de evidențierea problemelor. Obiectivele sunt intenții de a acționa într-un anumit sens cu scopul de a ajunge la o situație dorită de la o situație dată. Obiectivele sunt încercări de a acomoda prospectiv o formă ideatică la realitatea existentă. Stabilirea unor obiective corecte și realiste este un lucru fundamental pentru succesul planurilor și campaniilor de relații publice. Acestea reprezintă întreaga bază a programului stabilind planul acțiunilor ce urmează a fi realizate și oferind puncte de referință pentru evaluare. Pornind de la complexitatea procesului comunicațional specialiștii în PR trebuie să fie realiști cu privire la ce modificări în atitudinile și comportamentul țintelor pot fi obținute. Programele ce au ca țintă producerea unor schimbări radicale în comportament și atitudine cer mult timp și au șanse să obțină un success limitat. Jerry Hendrix împarte obiectivele în două mari categorii:
a) obiective de producție (care se referă la rezultatele concrete ale activității de relații publice- trimiterea de comunicate, organizarea de conferințe, realizarea de broșuri informative, etc.).
b) obiective de impact -care la rândul lor se împart în mai multe subcategorii:
-informaționale- prin care se urmăresc difuzarea informațiilor cu privire la o organizație, la un produs, lider de organizație etc;
-atitudinale- urmăresc schimbarea atitudinilor publicurilor față de organizație, produsele sau serviciile ei;
-comportamentale-vizează întărirea comportamentelor favorabile sau modificarea în sens pozitiv a comportamentelor publicului față de organizație. Rogers și Storey atrag atenția asupra faptului că problema obiectivelor poate fi studiată în funcție de mai multe criterii. Autorii consideră că există trei axe pe care trebuie urmărite obiectivele și efectele unui program de comunicare.
a) axa scopurilor- idea care se află la baza ierahiei efectelor (ierarhie care în mod obișnuit are în vedere succesiunea informațional, atitudinal, comportamental) presupune ca de multe ori îndeplinirea unui obiectiv de la un anumit nivel necesită îndeplinirea obiectivului de la nivelul precedent; un program de informare are un obiectiv mai modest decât un program de persuasiune, în timp ce un program de mobilizare trebuie să se bazeze pe schimbările anterioare de atitudine;
b) axa nivelului la care se dorește schimbarea – efectele pot fi identificate fie la nivel individual, fie la nivel grupal, fie la nivelul social în ansamblu.
c) axa avantajelor- (fie obținute de emițător, fie obținute de receptor). În opinia autorului Paul Baines și a colaboratorilor săi obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici grupate sub acronimul SMART (Specifice, Măsurabile, potrivite pentru a fi puse în Acțiune, Relevante și încadrabile în Timp).
Astfel obiectivele trebuie să fie:
specifice – să nu fie generale și vagi depinzând mai repede de interpretarea practicianului decât de concepția conducerii organizației;
măsurabile – deoarece fără această caracteristică nu se poate determina succesul sau insuccesul campaniei de relații publice;
potrivite pentru a fi puse în practica – din cauza diferenței, uneori majore, între realitate și conceptiile specialiștilor despre situația existentă;
relevante – în contextul unor obiective generale ale organizației;
încadrabile în calendarul evenimentelor organizaționale – pentru a nu depăși limitele acceptabile de finalizare.
Tehnica de formulare a obiectivelor de relații publice va trebui să respecte anumite reguli: a) formularea obiectivului să exprime acțiunea observabilă prin care subiectul de relații publice urmează să exteriorizeze comportamentul/opinia/atitudinea dorite. b) ținând seama de principalele domenii ale relațiilor publice-relații cu populația și/sau segmente ale acesteia , relații cu personalul instituției , relații cu massmedia interne și internaționale, purtătorii de imagine pozitivă și liderii de opinie etc. poate fi distins un număr corespunzător de categorii obiective și anume : obiective care vizează însușirea de cunoștințe noi( specifice relațiilor cu angajații proprii); obiective care se referă la formarea abilităților intelectuale obiectivele care se referă la formarea deprinderilor motorii și senzoriale; obiective care specifică formarea atitudinilor sau a opiniilor (toți ceilalți subiecți de relații publice). Pentru a descrie un comportament /atitudine/opinie specifice acestor categorii de obiective, trebuie să se aleagă un verb care exprimă cu claritate o acțiune sau o activitate specifică subiectului de relații publice. c) prin formularea obiectivului să se precizeze obiectul (continutul) acțiunii prin care se va exterioriza comportamentul dorit. în acest timp urmează ca pentru fiecare acțiune să se precizeze „la ce se refera” sau „ce va cuprinde”. d) formularea obiectivului trebuie să precizeze condițiile în care responsabilul (subiectul) de relații publice va proba comportamentul dorit. Acest al treilea timp asigură posibilitatea de a masura performanța, descriind condițiile în care se va exterioriza comportamentul/atitudinea/opinia dorită. Odată cu respectarea acestor reguli, formularea obiectivelor de relații publice se poate considera realizată. Pentru simplificarea modului de comunicare/prezentare a obiectivelor se pot însă opera unele schimbari de formulare. Conceperea și gestionarea unei campanii de relații publice au, în primul rând, în vedere latura temporală deoarece de cele mai multe ori reușita sau nereușita unui astfel de proces sunt strâns legate de oportunitatea sau importunitatea plasării lor pe această axă și de încadrarea acestora în intervalul de timp planificat. Atingerea diferitelor obiective necesită o anumită perioadă de timp în funcție de natura și amploarea obiectivelor. Astfel, obiectivele informaționale necesită durate de timp mai scurte, în cazul celor motivaționale și comportamentale sunt necesare unele sensibil mai mari.
3.4 STABILIREA BUGETULUI Succesul sau eșecul planului campaniei de relatii publice depinde foarte mult de cât de bine este el acceptat de managementul organizației și de celelalte departamente ale companiei. Cu cât mai mulți directori de departamente sunt inclusi în ciclul planificării, cu atât mai probabil va fi ca aceștia să ajute la aprobarea planului organizatiei. Fixarea bugetului este o operație ambivalentă: în primul rând trasează limitele financiare în care trebuie să se încadreze proiectul de relații publice, iar în al doilea rând trebuie să aloce fonduri pentru fiecare activitate. Balanța între costuri și rezultate este concepută de multe ori în mod paradoxal: planificatorul dorește rezultate semnificative și în acelasi timp dorește să folosească în cât mai mică masură resurse financiare. Bugetul este un registru detaliat al variatelor activități ce vor fi derulate în perioada planificată. Acesta trebuie luat în considerare înca de la începutul fixării obiectivelor campaniei de către specialiștii relațiilor publice. Bineînțeles că se dorește să se cheltuiască cât mai puțin și în același timp, rezultatele să fie de un succes major. Într-adevăr, există posibilitatea ca succesele remarcabile să se realizeze și cu bani puțini, în cazul în care aceștia au fost folosiți judicios, iar specialiștii au dat dovadă de multă inventivitate în etapele de planificare a campaniei. În cazul în care, bugetul va depăși valoarea obiectivelor propuse, cu siguranță acea campanie va fi un eșec. Așa cum precizează Robert Reilly în lucrarea sa, Public Relations in Actions, “bugetul unei activități este un scop și o formă de control. Încerci să te menții în limitele determinate inițial și folosești aceste limite pentru a monitoriza cheltuielile. Iată de ce este necesar sa se acorde o atenție aparte acestui factor în etapele preliminare ale planificării și de ce trebuie el supravegheat în mod constant”.
Există posibilitatea organizării unor evenimente cu scopul strângerii de fonduri, astfel salvând aceste situații neplăcute. Așa, nu numai că se va mări bugetul organizației, dar se vor putea realiza și obiectivele campaniei. Aproximarea resurselor financiare necesare are două etape: stabilirea bugetului preliminar și stabilirea bugetului final. Prima fază este caracterizată de simplificare și sintetizare folosindu-se experiența acumulată, iar a doua prin generalizare cu ajutorul datelor obținute. Ambele etape sunt necesare: prima estimând un buget inițial și conturând astfel pentru managementul organizației, iar a doua pentru a corecta și rectifica concluziile inițiale.
Un alt aspect important este configurarea și adoptarea bugetului. Dacă această sarcină este lăsată unei persoane din conducerea centrală a organizației bugetul va fi supus unor critici și contestări din partea colectivului care lucrează la proiect. În acest caz o soluție o constituie distribuirea responsabilității alcătuirii bugetului de campanie la șefii departamentelor implicate ce se vor consulta cu cei implicați direct.
3.5 EVALUAREA Evaluarea reprezintă “o analiză sistematică a desfășurării campaniei și a rezultatelor sale”. O altă definire posibilă este cea care afirmă că: “evaluarea estimează dacă toate scopurile unui plan de relații publice au fost atinse” sau “procesul evaluării este esențial pentru măsurarea reușitei în raport cu intenția inițială”. Conceptul evaluare se referă la orice fel de cercetare menită să determine eficiența relativă a unui program, strategie sau activitate de relații publice, prin măsurarea produselor și/ sau rezultatelor respectivului program față de un set predeterminat de obiective. Pentru ca o evaluare a relațiilor publice să fie credibilă, trebuie luate în considerare patru componente principale: stabilirea unor scopuri și obiective de relații publice măsurabile, măsurarea produselor relațiilor publice, măsurarea rezultatelor relațiilor publice, măsurarea rezultatelor în domeniul afacerilor și / sau organizării. Prima componentă se referă la faptul că nu se poate măsura eficient ceva dacă nu se stabilește mai întâi, cu precizie, ce reprezintă acel ceva ce trebuie măsurat; de aceea, obiectivele trebuie operaționalizate și decelate de cele publicitare, de marketing și de reclame; de exemplu, PR-ul se concentrează pe eforturi de publicitate gratuită, distribuirea materialelor informaționale, organizarea de acțiuni speciale sau expoziții;comunicarea de marketing se focalizează pe : activități promoționale la punctele de vânzare, programe de eliberare de cupoane, concursuri speciale, activități de lansare; reclamele se materializează în : mesaje tipărite și difuzate prin plată, spoturi comerciale prin spațiul cibernetic etc. Măsurarea produselor relațiilor publice tratează măsurarea eficienței activităților individuale sau particulare de relații publice. A treia componenta explică faptul că produsele sunt rezultatele imediate sau pe termen scurt ale unui anumit program de activități de relații publice. Produsele măsoară cât de bine se prezintă organizația în fața altora, gradul de atenție sau expunere acordat organizației. Măsurarea rezultatelor relațiilor publice este considerată drept cea mai importantă evaluare în PR. Ea este tipul de evaluare care stabilește dacă grupurile de audiență – țintă au primit mesajele ce le-au fost adresate, dacă le-au acordat atenție si dacă le-au reținut într-un fel sau altul. Concomitent acest tip de evaluare măsoară dacă materialele și mesajele comunicate au condus – în vreun fel – la modificări de opinie, atitudine și / sau comportament la acea parte a audienței căreia i-au fost adresate. Măsurarea rezultatelor în domeniul afacerilor și / sau organizării solicită, în mod imperativ, relaționarea realizărilor din domeniul PR cu scopurile, obiectivele și misiunile organizației. Pornind de la natura obiectivelor unei campanii de relații publice, care pot fi obiective de impact și obiective de execuție, Jerry A. Hendrix identifică următoarele metode de evaluare:
1) Evaluarea obiectivelor de impact;
Evaluarea obiectivelor informaționale care înglobează:
i) expunerea mesajului – se monitorizează, de către instituții specializate în astfel de activități, frecvența aparițiilor, indiferent de canalul de comunicare, în spațiul public;
comprehensiunea mesajului – se cercetează gradul de înțelegere a mesajului de către instituții de sondare a opiniei publice;
reținerea mesajului – se urmărește tipul și numărul de date reținute de componenții publicului după ce au receptat mesajul.
Evaluarea obiectivelor atitudinale:
crearea atitudinii – se evaluează, prin administrarea de chestionare subiecților vizați, apariția unor atitudini, favorabile sau defavorabile, la receptorii mesajului mediatic;
întărirea atitudinii – se urmărește, prin metode indicate anterior, nivelul de confirmare pe care îl primește publicul căruia i se adresază mesajul;
schimbarea atitudinii – se verifică gradul de intervenție în grila de atitudini a componenților publicului-țintă.
Evaluarea obiectivelor comportamentale:
crearea comportamentului – se evaluează apariția unor noi comportamente în rândul indivizilor atinși de mesajul campaniei de relații publice;
întărirea comportamentului – se urmărește consolidarea comportamentului pozitiv, pentru organizație, al publicului;
schimbarea comportamentului – se cercetează dacă există schimbări comportamentale.
Evaluarea obiectivelor de execuție:
evaluarea distribuției mesajelor mediatice necontrolate de organizația emitentă – contorizează numărul de apariții, în mass-media, a materialelelor despre organizație dar necontrolate de acesta;
evaluarea distribuției mesajelor mediatice controlate de organizație – numără aparițiile mediatice a materialelor concepute sau verificate de organizație.
Evaluarea se ocupă, în sensul său cel mai îngust, de două componente esențiale: procesul (ceea ce se difuzează) și rezultatele (efectul asupra audienței). Orice altă formă de evaluare nu este decât o adaptare, mai mult sau mai puțin reușită, la această schemă. Condițiile de realizare a evaluării sunt: obiectivele trebuie să fie definite în prealabil, iar alegerea metodei de evaluare depinde de obiective.
În completarea evaluării campaniei de relații publice care se concentrează pe atingerea obiectivelor, cea mai utilizată și devenită aproape clasică, se poate efectua și o evaluare atipică, mai cuprinzătoare și extinsă, concepută de autorul australian Jim MacNamara și numită modelul macro de evaluare. Modelul împarte totalitatea activităților efectuate în cadrul unei campanii de relații publice în trei categorii: rezultate (results), intrări (inputs) și ieșiri (outputs). În acestă construcție trinitară, ieșirile și intrările reprezintă sarcinile punctuale, îndeplinite în diverse grade sau neîndeplinite, iar rezultatele sarcinile generale. Activitățile considerate ca intrări evaluate sunt: gradul de strângere al informațiilor, oportunitatea alegerii canalului de comunicare, oportunitatea conținutului mesajelor și calitatea materialelor de relații publice. Aceste activități vor fi evaluate printr-o analiză calitativă. Ieșirile: numărul de mesaje trimise către mass-media, numărul de mesaje apărute în mass-media, numărul mesajelor care sprijină obiectivele organizației, numărul indivizilor care au receptat mesajul și numărul de indivizi influențați de mesaj, vor fi evaluate printr-o analiză cantitativă. În final, trebuie evaluate rezultatele principale, mai exact: numărul indivizilor care și-au schimbat opiniile și credințele în urma receptării mesajelor, numărul celor ce și-au schimbat atitudinile și apoi comportamentul și gradul de atingere al obiectivelor organizație prin metode de analiză, atât calitativă, cât și cantitativă.
CAPITOLUL IV. COMUNICAREA ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ 4.1 POSIBILE DEFINIȚII ALE CRIZEI Cuvântul criză provine din medicina hipocratică: aici el momentul unei boli în care aceasta stă în cumpănă, putând să se îndrepte ori spre un deznodământ fatal, ori spre însănătoșire. Krisis însemna separare, diferență, judecată, era momentul în care doctorul trebuia să discernă simptomele și să ia o decizie in ceea ce priveste tratamentul. Termenul a fost ulterior preluat de Aristotel, care îl folosește în Poetica pentru a desemna punctul de paroxism al unei tragedii, atunci când eroul trebuie să ia o decizie esențială pentru destinul său.
În Dicționarul de sociologie, criza este definită ca “o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare.” Patrick d’Humieres dă crizei o definiție diferită de cea de mai sus, și anume: “o criză este o situație neașteptată, care pune în discuție responsabilitatea organizației în fața marelui public și care amenință capacitatea ei de a-și continua în mod normal activitatea.” Un alt dicționar, coordonat de Raymond Boudon, prezintă criza ca fiind “acel moment în care mecanismele de control și identitatea unui grup sunt supuse unei încercări, în general neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă și cu rezolvare nesigură”. David W. Wragg spune: „criza este un eveniment care afectează în mod grav operațiile unei organizații, eveniment considerat ca nedorit de către membrii organizației”.
Analizând aceste definiții, dar și altele, putem desprinde câteva caracteristici ale crizelor : > prezența efectelor negative > declanșarea lor este imprevizibilă > impactul asupra a tot ce ține de organizație (angajați, servicii, produse, etc.) > efectele pot afecta atât vânzările, producția, cât și imaginea organizației Orice organizație se poate confrunta la un moment dat cu o situație de criză care poate să-i atace puțin statutul pe care îl are în momentul respectiv pe piață. Unele sunt previzibile și se pot evita, altele nu se pot identifica și, astfel, nu pot fi evitate. Experiența specialiștilor în relații publice a demonstrat faptul că în ciuda faptului că se iau toate măsurile pentru a stopa o situație de criză, aceasta poate lua amploare și poate afecta imaginea organizației. De aceea, în asemenea situații este binevenită o bună comunicare tocmai pentru a evita părerile negative venite din partea publicului.
4.2 MANAGEMENTUL CRIZEI Societatea românească trăiește în zilele noastre sute de cazuri de criză, falimente sau lipsa de lichiditate a unor bănci, prăbușiri de avioane, incendii, poluări ale unor ape, epidemii, scandalul diplomelor false, etc., crize care au devenit o stare cotidiană. Tocmai prezența acestor crize, plasate în diferite instituții, au făcut ca tot mai mulți specialiști în management și relații publice să se preocupe de această gestiune a crizelor, acest management al crizelor. În cazul în care o situație de criză nu poate fi evitată, acele situații pot lua amploare și pot aduce prejudicii grave organizației. În cartea lui Steven Fink găsim foarte bine structurată evoluția unei crize. Prima etapă, pregătirea crizei, este etapa în care încă mai putem evita criza. Este etapa în care “identificarea potențialului de criză al unor evenimente poate conduce la luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei”. Cea de-a doua, criza acută, este momentul care identifică o criză și poate fi depășită doar dacă există o strategie care poate fi aplicată în acel moment. Această fază este foarte importantă pentru că din acel moment, publicul și presa devin conștiente de existența crizei și încearcă să fie la curent cu tot ce ține de organizație. Faza cronică a crizei este cea de-a treia etapa, în care au loc anchete și dezbateri pe acea tema, iar organizația încearcă să-și restabilească imaginea publică. Ultima etapă, finalul crizei, este etapa care aduce în vedere viitorul organizației; dacă primele doua etape au reușit să țină criza sub control, imaginea organizației își va putea relua activitatea normal. În stăpânirea unei situații de criză, nu există o rețetă miracol. Managementul corect al crizei reprezintă “o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe”. Maximalizarea șanselor, reducerea pericolelor, combaterea crizelor și reducerea daunelor produse de aceasta, sunt puținele evenimente care trebuiesc controlate cu ajutorul unui Plan de Management al Crizei (PMC). Acest PMC este foarte important deoarece acesta “contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informațiilor de context necesare, prin identificarea responsabilităților și prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate”, în același timp creeând un sistem de răspunsuri organizate și eficiente.
4.2.1 COMUNICAREA DE CRIZĂ Pe lângă acest PMC, va fi necesară prezența comunicării de criză, care nu numai că poate să ușureze situația de criză a organizației, dar imaginea acesteia poate fi mai bună decât cea pe care o avea înainte de criză. Ea reprezintă comunicarea dintre organizație și publicul său, înainte, în timpul și după evenimentele negative. Este astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizației. Această comunicare se va desfășura pe mai multe direcții: către publicul intern și extern, către actorii crizei și către mass-media. Aceasta din urma este cea mai importantă. Evaluarea activitatilor este o activitate care se bazeaza pe amenințările care există în jurul organizației. În acest caz, se face apel la specialiști care vor forma o echipă de planificare a crizei constituită din conducerea organizației, șeful departamentului de relații publice și șefii altor departamente din cadrul organizației. Aceștia vor identifica posibilele crize sau conflicte care ar putea ataca organizația. Prima activitate a comunicării de criză cuprinde activitățile pentru elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză (PCC). Acesta este elaborat de specialiștii relațiilor publice, forma acestuia va fi ca aceea a unui dosar cu instrucțiuni și nu va trebui păstrat exclusiv pe calculator, în condițiile în care acesta ar putea fi afectat de incendii sau cutremure. PCC-urile trebuie să fie de mai multe feluri, adaptate tipurilor de crize analizate. K. Fearn-Banks consideră că un asemenea plan trebuie să cuprindă: coperta, aceasta cuprinzând titlul planului și data la care a fost elaborat. De asemenea pe copertă trebuie menționat faptul că acel document este confidențial. Introducerea subliniază importanța PCC și dezvoltă importanța acestuia, iar la scopuri și obiective trebuie menționate principiile de acțiune ale organizației în situațiile de criză și politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse. O a doua etapa, componenta celulei de criză, cuprinde numele membrilor, adresele și numerele de telefon, misiunea lor în cadrul celulei. Declarațiile fac parte din acest PCC, unde regăsim semnăturile membrilor celulei de criză și ale conducerii organizației prin care iau la cunoștintă faptul că vor respecta prevederile planurilor de management al crizei și de comunicare de criză. Acțiunile și tehnicile prevăzute pentru crizele cele mai probabile trebuie să apară în calendarul simulării crizelor, iar lista publicului implicat cuprinde publicul intern și extern cu care trebuie să se comunice în timpul crizei. Pentru a asigura o transmitere a informațiilor cât mai corectă și eficientă trebuie să existe rubrica mijloacelor de informare a publicului implicat. De obicei, organizațiile nu acordă foarta multă importanță jurnaliștilor, aceștia fiind nevoiți să recurgă la zvonuri sau, în cel mai rău caz, pot lua o poziție împotriva organizației, fapt ce poate dăuna și mai mult imaginii organizației. În general, specialiștii relațiilor publice, prezenți în asemenea situații, sunt conștienți de faptul că e necesar să păstreze legatura cu jurnaliștii tocmai pentru a păstra informațiile corecte legate de evenimentele desfășurate. De asemenea pe perioada crizei este desemnat un purtător de cuvânt care gestionează consistența și claritatea mesajelor transmise către publicuri. Acesta trebuie să fie o persoană cu o capacitate de a asculta și de a știi să se facă ascultat. Cel mai bine ar fi ca această persoană să fie cineva din interiorul organizației, din cadrul conducerii, pentru a oferi mai multă încredere și credibilitate publicului. Purtătorul de cuvânt trebuie, de asemenea, să cunoască toate aspectele crizei, să fie preocupat de problemele apărute și, mai ales, decis să contribuie la rezolvarea acelei situații. Pe lângă toate aceste calitati, un purtător de cuvânt trebuie să răspundă sincer întrebărilor, dar mai ales să fie convingător. El nu trebuie să facă pauze lungi între răspunsuri și să evite reacțiile de tip”nu comentez”. Având toate aceste calităti, cu siguranță va dobândi simpatia celorlalți. La fel ca și specialiștii în relații publice, purtătorul de cuvânt trebuie să păstreze o legatură cu jurnaliștii și să le faciliteze acestora accesul la anumite evenimente, iar pentru a evita repetiția, purtătorul de cuvânt va trebui să aibă o evidență a materialelor difuzate presei. Centrul de control al crizei face parte din PCC și este locul unde se va desfășura activitatea echipei de management al crizei. Acest loc este format din cel puțin două încăperi, una suficient de mare pentru a putea fi transformată oricând în sala pentru conferințele de presă și una pentru munca specialiștilor, daca este cazul pentru interviurile acordate ziariștilor. Într-o criză pot să apară anumite situații de urgență care necesită implicarea unor specialiști din alte doemnii. Aceștia fac parte din lista cu personalul de intervenție, o rubrică a PCC. Bineînțeles că în momentul apariției unei situații de criză, jurnaliștii sunt cei care trebuiesc informați despre aceasta. De aceea, este necesar întocmirea unor fișiere de criză, fișiere care vor putea fi puse la dispoziția jurnaliștilor ca sursă de informare. Rapoartele anuale, manualele de proceduri, istoricul organizației, fotografii, sunt date care necesită grupare în dosare documentare tocmai pentru a fi mai ușor în obținerea datelor statistice. Mesajele transmise în această perioadă “trebuie să fie cât mai apropiate de cel intenționat de sursă, iar ceea ce recepționeaza destinatarul trebuie să fie, de asemenea, cât mai aproape de intenția sursei” . Pe lângă aceste mesaje diferite în funcție de interesele și gradul de implicare al fiecărui public, mai trebuie să existe și o declarație comună care să conțină “natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizație pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizații.“ O a treia etapă a comunicării de criză o reprezintă aplicarea planului de comunicare criză. Dacă până aici, au fost urmați pașii cu exactitate, rezultatele nu vor întârzia să apară, imaginea organizației fiind pusă într-o lumina bună, poate mai bună ca la inceput, iar efectele negative ale crizei se vor face uitate. Este foarte important ca organizația să reacționeze rapid și să transmită tuturor tipurilor de public sau celor interesate de criză un răspuns inițial constituit de prima declarație a purtătorului de cuvânt. Rapiditatea este importantă, însă consistența nu trebuie să lipsească nici ea; informațiile trebuie să fie exacte, acestea demonstrând responsabilitatea organizației, eforturile pentru rezolvarea crizei. O ultimă etapă a Planului de Comunicare de Criză, refacerea organizației, cuprinde câteva întrebări pe care trebuie să le aibă în vedere organizația. Acestea se referă în general la impactul acțiunilor întreprinse pe timpul situației de criză, ce aspecte trebuiesc schimbate în planul de comunicare, ce părere au membrii organizației, ce părere au publicurile despre aceste schimbări aduse organizației pe perioada crizei și ce acțiuni pot începe pentru a se profita de oportunitățile aduse de rezolvarea crizei. Există posibilitatea apariției unor erori în gestionarea crizelor. Prima și cea mai importantă greșeală este tratarea crizei cu indiferență. Adică, unele organizații consideră că anumite articole negative apărute în anumite publicații nu le poate dăuna imaginii și nu cred că e necesar aplicarea unui plan de comunicare de criză. A doua greșeală care predomină în aceste situații este aprecierea costurilor de gestionare a crizei ca fiind mari și aplicarea strategiilor ca fiind ineficientă. Este adevarat că acele cheltuieli pot fi enorme în unele cazuri, însă o organizație trebuie să aibă tot timpul pregătit un anumit buget pentru astfel de situații. Aceste investiții se vor recupera, bineînțeles dacă strategia aplicată este folosită corect, și în cele mai multe cazuri o situație de criză poate transforma organizația într-un pretext pentru sporirea vânzărilor. În afară de aceste erori, există greșelile care se referă la managementul crizei. Spre exemplu, criza Perrier presupune “încercarea de a nega existența unei crize majore, ceea ce constituie o atitudine inutilă, întrucât mass-media dezvăluie oricum adevărul și atunci organizația trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice și a autoritatilor, în cu totul alte condiții decat le-ar fi luat din proprie initiațivă.” O altă eroare care se referă tot la managementul crizei este trimiterea unei organizații în judecată pentru calomnie. În acest caz, organizația își va crea singură acea imagine negativă.
4.2.2 ROLUL SPECIALIȘTILOR PR ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ În toate situațiile de criză, rolul specialiștilor în relații publice este acela de a menține relația cu jurnaliștii tocmai pentru a transmite cât mai repede informațiile corecte și clare pentru a evidenția imaginea organizației la momentul respectiv. Aceștia trebuie să respecte anumite reguli în ceea ce privește conduita lor pe perioada crizei. În primul rând ei trebuie să aibă la dispoziție toate informatiile referitoare la evenimente și măsurile luate de organizație. Apoi, crearea unei atmosfere de încredere în cadrul echipei care gestionează criza și verificarea fiecărui angajat în ceea ce privește atribuțiile lui, este o altă regulă care trebuie aplicată de acești specialiști. Jurnaliștii sunt foarte importanți într-o situație de criză pentru că ei sunt cei care dezvoltă în presă informațiile primite. Tocmai de aceea, specialiștii relațiilor publice trebuie să mențină legatura cu aceștia și să convoace întâlniri pentru a le pune la dispoziție acestora toate facilitățile. Acești oameni ai presei încearcă, de cele mai multe ori, să-l inducă pe cel care ține o conferință de presă, în eroare. Specialiștii PR sunt cei care trebuie să iasă din acea situație oferindu-le acestora anumite informații care le pot schimba părerea sau măcar să-i facă să uite de ceea ce vroiau să afle. Purtătorul de cuvânt sau acești specialiști nu sunt singurii care vor reprezenta organizația într-o situație de criză. Dacă mass- media va solicita întâlnirea cu anumite persoane care se află la conducere pentru a afla opinia lor, pr-iștii vor trebui să facă tot posibilul să faciliteze câteva întâlniri între aceștia.
4.2.3 STRATEGII ALE COMUNICĂRII DE CRIZĂ În alegerea strategiei de comunicare într-o perioadă de criză trebuie să reflectăm asupra următoarelor aspecte:
Cât și când comunicăm? Pe de o parte, lansarea unor acțiuni explicative imediate poate duce la o amplificare inițială a crizei inițiale. Se și spune adesea „cine se scuză ,se acuză” și din acest punct de vedere este preferabilă tăcerea , ignorarea. Pe de altă parte , riscul tăcerii este ridicat: se creează un vid informativ care va da naștere la zvonuri, mult mai dificil de controlat;
Comunicarea externă nu este eficientă decât dacă există, simultan, o bună comunicare internă.
. Din punctul de vedere al cantității de informații transmise, există trei mari strategii de comunicare în perioade de criză, fiecare cu avantaje și dezavantaje (vezi Tabelul nr. 1). Opțiunea pentru una sau mai multe dintre acestea trebuie să țină cont de cultura locului.
Literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrat îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul cărora o organizație poate: a) să pregătească publicul intern și extern pentru o situație de criză; b) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizații în timpul desfășurării ei; c) să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizație, după ce criza a fost oprită; Comunicarea de criză trebuie să țină cont de trei variabile: dimensiunea situației de criză (DSC), strategiile de comunicare de criză (SCC) și implementarea comunicării de criză (ICC). Strategiile de comunicare de criză au ca scop refacerea imaginii organizației care a fost afectata de o criză.
Modelul lui W. L. Benoit
Plecând de la dorința menținerii imaginii pozitive a organizației, Benoit enumeră următoarele strategii de refacere a imaginii: a) strategiile negării – se resping acuzațiile prin negarea oricărei implicări in evenimente b) strategiile eludării responsabilității – constă în minimalizarea responsabilității organizației, prin mai multe forme : – provocarea – se susține că acțiunea în dispută a fost un răspuns la o altă acțiune comisă cu rele intenții de o altă persoană sau organizație; – bunele intenții – se susține că nu a existat bănuiala ca acțiunile întreprinse pot produce rău; – caracterul accidental – se susține că faptele s-au produs întâmplător; – justificarea – se afirmă că organizația nu a deținut suficiente informații pentru a ține evenimentele sub control; c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului : – obținerea sprijinului – se încearcă atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului prin sublinierea meritelor din trecut ale organizației; – reducerea sentimentelor negative – se acreditează ideea că organizația nu este atât de vinovată precum se crede; – diferențierea – se reamintesc evenimente asemănătoare cu consecințe mult mai grave, în comparație cu care evenimentul în cauză apare ca fiind mai puțin dăunător; – transcenderea – faptele sunt plasate într-un context favorabil, care le diminuează semnificația negativă; – atacul – se arată slăbiciunea poziției acuzatorilor (organizația ca “victimă” a unei campanii de defăimare); – compensarea – se propun modalități materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor produse; d) strategiile de corectare – prin care organizația se obligă să ia măsuri pentru remedierea daunelor produse și fie se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate (restaurarea), fie se iau angajamente că astfel de situații nu se vor mai repeta (promisiunea); e) strategiile de umilire – prin care organizația își recunoaște vinovăția și cere public iertare celor afectați de evenimentele produse;
Modelul lui W.T.Coombs W.T. Coombs propune un alt mod de abordare a acestei probleme, referindu-se la acțiunile pe care organizațiile le adresează publicului, conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză, dupa ce criza s-a declanșat. Strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicul interpretează criza și poziția organizației în acea criză, în mod esențial, acestea vizează refacerea imaginii respectivei organizații. “O criză este un eveniment care afectează anumite categorii de public. Acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune. Situațiile de criză generează anumite atribuiri ale responsabilității, iar aceste atribuiri pot da naștere unor sentimente și comportamente specifice. Dacă unei organizații i se atribuie mai multă responsabilitate în ceea ce privește declanșarea unei anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulțumire și își construiește o imagine negativă despre acea organizație. În consecință, comunicarea poate fi folosită cu scopul de a influența atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri”. W.T.Coombs propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză: a) strategiile negării, care au ca scop să arate că nu există niciun fel de criză sau că între organizație și criză nu există o legătură de tip cauză – efect; b) strategiile distanțării, care acceptă existența crizei, dar încearcă să slăbească legăturile dintre criză și organizație, în scopul protejării imaginii acesteia; c) strategiile intrării în grații, care vizează câștigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru organizație prin conectarea acesteia la acele activități care sunt valorizate pozitiv de către public; d) strategiile umilirii, prin care încearcă obținerea iertării publicului și convingerea lui să accepte criza; e) strategiile suferinței, prin care se dorește câștigarea simpatiei publicului prin asumarea suferințelor produse de criză și prin prezentarea organizației ca o victimă a unei conjucturi externe nefavorabile.
4.2.4 RELAȚIILE CU PRESA ÎN SITUAȚIILE DE CRIZĂ În momentul în care este prezentă o criză în activitatea oricărei organizații, aceasta apare în fața presei. Este aruncată pe partea din față a scenei și i se atribuie prin tehnicile presei, o imagine care poate duce la pierderea încrederii publicului în produsele, serviciile oferite de organizație. Patrick Lagadec susține că problemele comunicaționale ale unei organizații confruntate cu o criză se desfășoară pe patru niveluri : 1. comunicarea în interiorul fiecărei organizații 2. comunicarea cu publicul organizației 3. comuniarea cu actorii crizei 4. comunicarea cu presa În relațiile lor cu presa, majoritatea organizațiilor își construiesc strategiile de comunicare bazate dupa un model asimetric, transmițând informații presei și urmărind felul în care sunt primite și prelucrate aceste informații. În momentul în care organizația este nemulțumită de prelucrarea datelor, se transmit noi mesaje, fără a se efectua o evaluare internă a propriului sistem de comunicare și, în general, cu mediul extern. De obicei, o organizație are tendința de a învinui factorii externi de imaginea lor negativă și nu caută să-și îmbunătățească politica de comunicare internă și externă. În perioadele normale, o interpretare greșită a mesajelor transmise, nu afectează cu nimic imaginea organizației. Într-o perioadă de criză, orice distorsionare a datelor legate de organizație va accentua acea stare, va duce la pierderea publicului și, în final, la prăbușirea organizației. Într-o perioadă de criză, presa fuge după toate informațiile, le preia și le distribuie, astfel încât organizația pierde controlul asupra mesajelor transmise. Se creează o serie de mesaje contradictorii, acestea provenind de cele mai multe ori din surse oficiale sau neoficiale, frecvent bazate pe zvonuri, care conduc la versiuni proprii a fiecărui jurnalist sau membru al publicului despre situația de criză din momentul respectiv. În asemenea situații, cei din conducerea organizației sunt preocupați în a găsi măsuri de urgență și nu acordă importanța necesară muncii jurnaliștilor de a căuta informații. Din dorinta de a publica totuși ceva legat de situația critică a organizației, iar eforturile de a afla unele informații sigure uneori este prea mare, aceștia apelează la alte surse, de obicei neoficiale.
Centrul media/ centrul de presă
Pentru că media este majoritatea perioadei de criză prezentă în organizație, este recomandabil să fie pregătit un spațiu dedicat doar jurnaliștilor – centrul media/ centrul de presă. Acesta va trebui să fie situat la o oarecare distanță de centrul de control al crizei pentru a nu se crea impresia că ziariștii sunt în centrul atenției. În cazul în care vorbim de un eveniment vizual (ex. un incediu), centrul de presă este mai bine să fie situat la vedere pentru că altfel se creează suspiciuni. Pe timpul crizei, jurnaliștii nu trebuie să aibă impresia că se ascunde ceva. Li se vor oferi toate informațiile, chiar dacă solicită păreri ale angajaților, li se vor acorda, dar este bine că acestea să fie limitate la purtătorul de cuvânt sau la experții în relații publice. Aceste limitări sunt vitale în gestionarea crizei. Trebuie să se țină cont de faptul că jurnaliștii vor dori tot timpul mai multe informații decât au putut să culeagă. Ei vor apela la tot ce vine din altă parte, acea părere fiind abordată din alt unghi. Specialiștii de relații publice ar putea să cada în cursa lor, de aceea este foarte important existența unui regulament intern față de jurnaliști. Este foarte important ceea ce se oferă unuia, să se ofere și celorlalți, accesul la anumite evenimente, documente, fotografierea în anumite spații, etc. Centrul media/ centrul de presă trebuie dotat cu monitoare TV, computere, faxuri, modemuri, cel puțin zece telefoane, tablă de scris, fotocopiator, etc.
Centrul de informare Majoritatea organizațiilor, pentru a contracara informațiile inexistente sau zvonurile, au la dispoziție un centru de informare care păstrează legătura permanentă între organizație și publicul său. De obicei, un astfel de centru se compune din două părți: una care este, de fapt, un serviciu de răspunsuri telefonice, care preia întrebări și oferă răspunsuri pe loc, sau revine cu acestea în cel mai scurt timp și serviciul de coordonare care solicită informații, le verifică corectidtudinea, mai apoi oferindu-le serviciului de răspunsuri telefonice pentru a le folosi. Uneori, o situație de criză se calmează dupa o vreme, dar poate să reapară din cauza unui accident a jurnaliștilor de investigație. Altele, pot să dureze foarte mult, așa că managementul de criză trebuie să fie planificat pe termen scurt și pe termen lung. Credibilitatea uneori poate fi în pericol. Informațiile de la știri conform cărora cineva din organizație nu a putut fi contactat sau nu a vrut să răspundă erodează rapid încrederea. Lipsa de pregătire poate fi considerată de asemenea un punct sensibil. Acest lucru nu este uitat foarte ușor de public și îl folosesc de fiecare dată când vor să redescopere problema. Prin acest lucru, organizația nu face decât să lase o impresie proastă. Redactorii șefi desemnează oameni care să monitorizeze continuu evenimentul care a izbucnit, pentru a se asigura că informațiile sunt oferite publicului imediat ce sunt culese. Tendințele de preluare a informațiilor sunt impuse de acele media prestigioase, dar, în timp ce presa națională și cea internațională dau informații despre eveniment numai în momentul culminant, presa locală rămâne atentă tot timpul, până la rezolvarea situației.
Probleme create de atenția instantanee și globală a presei pentru crize Problemele multora din crizele de astăzi este că le urmărim la televizor pe tot parcursul desfășurării lor. În unele situații, cum ar fi accidentul prințesei Diana a Marii Britanii în 1997, presa a monitorizat orice mișcare, deși câteodată nu s-au obținut foarte multe informații. În alte cazuri, cum ar fi crizele legate de refugiați în diferitele părți ale lumii, accesul presei este problematic și periculos. Astfel, impresia că suntem martori direcți ai crizelor prin intermediul presei este pur și simplu o percepție a ceea ce presa alege să arate sau poate să arate. Oamenii acționează bazându-se pe aceste percepții, trimițând ajutoare în locurile în care s-au petrecut crizele și care le-au provocat compătimirea sau evitând zone care par periculoase din cauza unor crize naturale sau politice. Transmisiile în direct au fost întotdeauna o sursă de probleme în cazul atacurilor teroriste. Din cauza tensiunilor mari din Orientul Mijlociu, atacurile teroriste au devenit, în această zonă, un risc constant, de unde erau considerate până nu de mult niște incidente izolate. Există unele dovezi că jurnaliștii, atunci când sunt martori, folosesc mai puțin decât sursele guvernamentale senzaționalismul, judecățile de valoare sau cuvinte inflamatoare pentru a-i descrie pe teroriști. Atunci când o organizație este victima terorismului, mai ales în cazul luării de ostatici, martorii ar trebui să apară în fața presei, atunci când este posibil, pentru că au credibilitate și este mai puțin probabil, ca în cazul surselor guvernamentale, să folosească cuvinte inflamatorii. Într-o criză, contribuția jurnaliștilor ca interpreți și educatori poate fi îmbunătățită în multe cazuri, dacă aceștia au de-a face cu purtători de cuvânt bine instruiți și pregătiți, care pot oferi informații de context corecte. Unele dintre cele mai serioase aspecte ale distribuției globale de informații despre o criză sunt rezultatul unui conflict de opinii despre funcția, rolul și responsabilitatea presei. În unele țări, instituțiile de presă sunt private și funcționează cu puține constrângeri guvernamentale. În alte țări, guvernul impune regulile și supraveghează presa. Rolurile presei, sunt, de asemenea, interpretate diferit, iar în unele țări presa este văzută ca purtătorul de cuvânt reprezentativ al țării. Și mai controversate sunt părerile despre „responsabilitatea” presei, care variază, la nivel individual, pentru jurnaliști, și la nivel colectiv, pentru organizațiile de presă, și care sunt foarte legate de sistemele de valori. Indiferent de locația instituțiilor de presă, tehnologia a făcut ca relatările lor să fie accesibile audiențelor aproape în toata lumea. Știrile despre crize sunt evaluate în funcție de distanța în timp și de cantitatea de informații utilizabile pe care o conțin. Atunci când organizația consideră că atenția presei este o amenințare și nu dă drumul la informații sau face în așa fel încât jurnaliștii obțin cu greutate informații, relatările despre criză sunt mult mai distorsionate, iar capacitatea percepută a organizației de a înfrunta criza este mult diminuată.
Teama că dezvăluirea de informații va dăuna imaginii unei organizații are ca rezultat aproape o certitudine că acea criză va fi relatată cu mai multe amănunte, pe o perioadă mai mare de timp, cu senzaționalism în plus, deoarece presa va apela la surse din exterior care adesea oferă speculații și zvonuri în loc de fapte.
Sprijinirea jurnaliștilor în activitatea de documentare aduce încrederea și înțelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei. Există câteva reguli de bază ale modului în care trebuie tratați reprezentanții mass-media în situații de criză.
Întotdeauna trebuie spus adevărul. Dacă minciuna a prins, o dată, și acest lucru se descoperă la un moment dat, se va crede că tot timpul s-a mințit. Menținerea unor relații strânse cu reprezentanții mass-media va avea ca efect, din faptul că aceștia primesc mai multe informații, că vor caută mai puține amănunte murdare. Tratarea cu respect a reprezentanților mass-media duce la relații cel puțin cordiale cu reprezentanții media, îmbunătățind astfel direct și imaginea organizației.
Întotdeauna reprezentantul organizației trebuie să fie prietenos și sigur pe el. Acesta trebuie să fie curtenitor și hotărât, însă nu trebuie să arate prea multă bucurie în cazul în care criza a cauzat suferință oamenilor. Îndreptarea lucrurilor cât mai repede posibil și păstrarea unei atitudini umane nu face decât să avizeze favorabil părerea mass-media despre organizația respectivă.
Cea mai importantă regulă este să nu se folosească niciodată cuvintele ”fără comentarii”. Aceste cuvinte atrag întotdeauna după sine suspiciunea că persoana în cauză, organizația este vinovată.
În concluzie trebuie să existe o colaborare cu presa, una bazată pe încredere și respect în scopul de a o atrage de partea organizației și nu de a o transforma în dușmanul ei numărul unu. Atitudinea față de zvonuri Crizele provoacă de obicei zvonuri, din cauza vacuumului de informații, iar zvonurile pot crea crize care sunt greu de stăpânit. Pentru că zvonurile se dezvoltă pe un fond de frică, subiectele emoționale cum ar fi amenințările la adresa bunăstării fizice sau psihice fac totdeauna parte integrantă din ele, iar cei mai afectați de acestea sunt cei care, cel mai probabil le vor transmite mai departe. Cel mai simplu mod de a face față zvonurilor este prevenirea acestora. „Paza bună trece primejdia rea” ar spune un proverb românesc. Odată ce zvonurile au început să circule, ele se răspândesc cu o viteză considerabilă și este foarte dificil să le oprești. Cel mai bun mod de a combate zvonurile este, preventiv, să se limiteze, în primul rând, nevoia de zvonuri, oferind oamenilor informații prompte și corecte și menținând o comunicare bună în două sensuri.
CAPITOLUL V. STUDIU DE CAZ Folosirea studiilor de caz în scopuri de cercetare rămâne unul dintre cele mai provocatoare eforturi depuse în domeniul științelor sociale. Ca strategie de cercetare, studiul de caz este de multe ori folosit pentru a contribui la cunoștințele noastre cu privire la indivizi, grupuri, organizații, societate, politică și alte fenomene înrudite. Metoda le permite cercetătorilor să extragă caracteristicile evenimentelor din viața reală, cum ar fi ciclurile de viată individuale, procesele organizaționale și manageriale, schimbările din vecinătăți, relațiile internaționale și maturizarea industriilor. O concepție greșită foarte des întâlnită este acea că strategiile de cercetare ar trebui aranjate ierarhic. Mulți cercetători în științele sociale mențin în continuare convingerea că studiile de caz sunt adecvate pentru faza explorativă a unei cercetări, sondajele și istoriile pentru faza descriptivă, iar experimentele constituie singura metodă de a face investigații explicative sau cauzale. Această perspectivă ierarhică subliniază ideea că studiile de caz sunt doar o strategie preliminară și nu pot fi folosite pentru a descrie sau testa ipoteze. Deși studiul de caz este o formă distinctă de investigație empirică, mulți cercetători disprețuiesc această strategie. Cele mai mari îndoieli au fost cele privitoare la lipsa de rigoare. De multe ori, cercetătorii au fost neglijenți sau au permis dovezilor echivoce să influențeze direcția descoperirilor și concluziilor. Lipsa de rigurozitate este mai puțin probabilă în cazul altor strategii, poate și datorită existenței numeroaselor lucrări de metodologie care oferă cercetătorilor proceduri precise ce trebuie urmate. O a doua observație frecventă asupra acestei strategii este că oferă baze insuficiente pentru o generalizare științifică. Faptele științifice au ca fundament o serie de experimente care au replicat același fenomen în condiții diferite. În studiile de caz, se pot face generalizări în direcția ipotezelor teoretice, nu a populațiilor și universurilor. A treia obiecție adusă studiilor de caz se referă la faptul că durează prea mult și că au drept rezultat documente voluminoase și nedigerabile. În unele cazuri, se face confuzia între studii de caz și etnografii. Spre deseobire de etnografii, care necesită de obicei perioade lungi de timp petrecute “pe teren” și pun accentul pe dovezi observaționale detaliate, studiile de caz sunt forme de investigație care nu depind doar de informații etnografice sau obținute prin observație participativă, ci un studiu valid și de calitate s-ar putea efectua folosind doar biblioteca, telefonul sau internetul, în funcție de tema studiată. Pentru o mai bună înțelegere a suportului teoretic prezentat în capitolele anterioare ale lucrării am luat spre analiză o situație de criză cu care s-a confruntat compania Danone in perioada august-septembrie 2007. Anul trecut am asistat la cele mai multe crize de comunicare având ca subiect companii prezente pe piața din România de ani de zile. Unele au fost cauzate de cauze necunoscute, altele de anumite cauze naturale, unele au putut fi salvate cu strategiile aplicate, altele nu. Grupul francez, Danone, este prezent pe piața românească din 1996. Danone deține o cotă de piață de 50% în domeniul produselor lactate proaspete, oferta incluzând mai multe sortimente de iaurt și smântână, potrivit reprezentanților companiei. Grupul mai este prezent în România și pe segmentul de biscuiți, după lansarea unei game produse de compania franceză în Europa Centrală. Una din crizele anului trecut, din ziarele de pe piața românească o constituie incidentul dioxinei din iaurtul acestei companii. Criza a izbucnit pe 22 august 2007, printr-un articol în Evenimentul Zilei, preluat rapid de majoritatea redacțiilor din presa centrală, având titlul „Două iaurturi Danone suspecte de dioxină” și relatând :“Autoritățile sanitar-veterinare de la București au decis, la finele săptămânii trecute, să retragă din magazine două tipuri de iaurturi produse de Danone România, pentru că acestea ar putea conține o cantitate neprecizată de dioxină, substanță extrem de nocivă pentru sănătatea consumatorilor. […] Informațiile ne-au fost confirmate de reprezentanți ai Direcției Sanitare Veterinare, care susțin că loturile restrase au fost indicate ca fiind suspecte de dioxină. Aceasta ar fi putut ajunge în produsul finit prin intermediul unui aditiv „infestat”, guma guar, produs în condiții improprii”. "În prezent, în Europa, instituțiile însărcinate cu siguranța alimentului efectuează investigații în legătură cu alerta europeană privind prezența unei contaminări cu dioxină în guma guar provenind din India (…). Pe 17 august, împreună cu Autoritatea Națională Sanitară Veterinară și pentru Siguranța Alimentului (ANSVSA) din România, s-a efectuat identificarea cantităților de produs care au avut legătură cu alerta europeană. Întreaga cantitate de produse se află acum blocată, sub controlul ANSVSA, în depozitul Danone și în mai multe puncte din rețeaua de distribuție", se arată într-un comunicat al Danone România remis MEDIAFAX.
În primele zile nimeni nu a confirmat oficial informația. Începând cu 25 august, factorul care a alimentat expunerea mediatică a fost panica, generată atât de senzaționalismul știrii că un iaurt Danone era suspect de a fi contaminat cu dioxină, cât și de absența unui punct de vedere oficial al companiei. S-au efectuat anumite analize pentru a observa nivelul dioxinei din iaurt, aceste analize demonstrând faptul că procentul de dioxină din iaurt era mult sub limita admisă de lege. După efectuarea analizelor, compania a ținut numeroase conferințe de presă în care comunicau veștile apărute, dar acestea n-au făcut decât să genereze titluri defensive, iar loturile de iaurturi suspecte au fost distruse sperându-se că astfel se va reintra în normal. Era evident că în acea perioada compania Danone va fi serios afectată în ceea ce privește vânzările. Urmărind unele materiale publicate de cele mai importante cotidiene și reviste (Adevărul, România Liberă, Jurnalul Național, Wall Street etc.) în intervalul 14 august – 30 septembrie 2007, pot fi identificate destul de multe articole scrise pe această temă. Dintre acestea am selectat câteva declarații dezvăluite referitor la acea situație de criză. Revista Wall Street dezvăluie o declarație a Silviei Bucur, Director General PRAIS Corporate Communications, compania de PR care s-a ocupat de Danone care declară :”modul în care a comunicat compania a fost responsabil: imediat ce a fost comunicată alerta, a informat printr-un comunicat de presă că, potrivit testelor sale interne de laborator produsul este conform și sigur; a aplicat decizia preventivă a instituției regulatoare de retragere a lotului de produse de pe piață până la primirea rezultatelor analizelor de laborator acreditate UE; a făcut apoi public în cadrul unei conferințe de presă rezultatul oficial transmis de ANSVSA potrivit căruia laboratoarele acreditate UE au confirmat că produsul este sigur și conform.” Mai departe, Silvia Bucur declară făcând referire la reacția mass-media :“reacția mass-media la alerte/suspiciuni UE este specifică nouă, un popor latin, care trăiește intens și comentează fiecare eveniment. De aceea consider că nu poate fi evitată acoperirea mediatică – jurnaliștii decid independent și deontologic asupra abordării subiectelor despre care scriu – ei sunt ca un barometru pentru noi toți. Desigur, visez o zi în care prezumția de nevinovăție până la aflarea adevărului pe orice subiect va fi aplicată în orice medii – aceasta este o temă viu discutată peste tot în lume, nu numai la noi în țară.” Crenguța Roșu, Managing Partner al firmei de PR DC Communication, își dă cu părerea în ceea ce privește situația companiei Danone declarând: “mi s-a părut că a existat, față de momentul suspiciunii care a declanșat criza, o oarecare întârziere în expunerea datelor factuale din partea companiei. Apoi, am mai remarcat o difuzie a datelor. Sursele pe care le-au folosit pentru informare ofereau date relativ diferite și nu toate complete. Ce sortimente au probleme, cât de afectate sunt celelalte produse etc. Totusi, ulterior, informațiile necesare au fost furnizate. Am mai remarcat lipsa unei relații directe cu consumatorul – fie un site de web cu date pentru consumator (nu am găsit site Danone Romania) sau o linie la care acesta să poata adresa întrebările necesare pentru a oferi direct datele menite să diminueze îngrijorarea. În același timp, am remarcat deschiderea care s-a produs spre finalul episodului și determinarea de a continua campania de a informa consumatorul în privința siguranței produselor Danone” . Într-un comunicat al ANSVSA (Autoritatea Națională Sanitară Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor) regăsim :” loturile de produse suspicionate de contaminare vor rămâne sub sechestru sanitar – veterinar, pana la sosirea rezultatelor de laborator”. În declarația următoare vom putea observa că nu numai specialiștii PR sau purtătorul de cuvânt s-au străduit în a da informații legate de Danone, ci și directorul general al Danone România, Jaques Ponty care declară : “Vânzările Danone pe segmentul iaurturilor au scăzut, după anunțul privind suspiciunea de contaminare cu dioxină a unor loturi din acest produs. În ceea ce privește vânzările pe alte categorii, sperăm ca acestea să nu fie afectate. Nu vom opri investițiile în comunicare și promovare a produselor. Nu avem de ce, nu avem nimic de ascuns. Dimpotrivă, vom crește investițiile pe acest segment pentru a reasigura consumatorii de calitatea produselor noastre ". Filmul eveimentelor petrecute este greu de reconstituit; se stie doar că informația a plecat de la un consumator care se afla în magazinul Kaufland din Pitești. “Cazul Danone ne-a fost sesizat de un consumator din Pitesti, care a remarcat că iaurturile erau retrase de pe un raft dintr-un supermarket chiar sub ochii lui. Informația a venit destul de târziu, aproape de ora 15,00”, a declarat Ana Jitarița, șefa departamentului economic de la Evenimentul Zilei. După ora 15 toate redacțiile ziarelor știau că vor avea un subiect de interes foarte mare și prima pagină va avea ca subiect principal, situația de criză a companiei Danone. Toată problema era că informațiile încă nu erau confirmate de cineva din interiorul companiei. Tot Ana Jitarița spune că sfârșitul acelei zile de 22 august a fost “plină” cu telefoane, însă ziarul nu deținea nicio hârtie oficială cu care să demonstreze veridicitatea celor spuse. Cei din interiorul companiei, la contactarea de către jurnaliști, nu au afirmat că într-adevăr se află la începutul unei situații de criză, ci i-au îndemnat pe aceștia să aștepte până a doua zi pentru că lucrurile nu stau chiar așa cum ziarele au început să scrie deja. Autoritatea Națională Sanitară Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor a declarat faptul că în momentul în care vor apărea anumite articole legate de produsele acestei companii, vor avea un motiv puternic pentru a contrui un comunicat de presă privind nivelul dioxinei din iaurtul Danone. Nimic din partea companiei Danone. Este 23 august. Ziarele încep să scrie. Pentru că acele vești nu erau încă confirmate, presa începe să pregăteasca publicul pentru situația companiei. Putem să ne intrebam de ce este necesar ca publicul să fie pregătit pentru acea veste, iaurtul Danone, retras de pe piață din cauza conținutului dioxinei! Compania Danone și-a promovat iaurtul cu fructe, și iaurtul în general, ca fiind un aliment sănătos, în special mămicile contau pe acesta pentru copiii lor și nu numai, pentru oameni, era considerat ca fiind un produs sănătos și hrănitor. Astfel că, ziarele au început să alimenteze povestea cu articole despre dioxină, e-uri, cu opinii ale medicilor și mamelor despre produsele Danone în general, cu anchete la fața locului inițiate de jurnaliști care încep să descopere iaurtul vinovat la vânzare, cu declarații ale vânzătorilor și micilor patroni de magazine nemulțumiți că li s-au ridicat produsele din raft. Presa a încercat să descoasă misterul iaurturilor, făcând speculații și calcule despre cantitatea de iaurt retrasă de pe piață și trimiteri către alte produse care ar avea același potențial dăunător – înghețată sau pastă de dinți care conțin gumă de guar. Aditivul E 412, cunoscut sub denumirea de gumă guar, este folosit de obicei ca emulsificator și stabilizator în compoziția unor alimente precum lactate, înghețate, produse de panificație și din carne și este obținut dintr-o tufă de fasole indiană care se cultivă în India, Pakistan, sudul Statelor Unite. Din punct de vedere tehnologic, guma de guar are de opt ori puterea de îngroșare a amidonului din porumb, numai o cantitate foarte mică fiind necesară pentru a produce o vâscozitate suficientă. “Danone precizează că nu utilizează în mod direct gumă de guar, aceasta fiind ingredient folosit la unele preparate de fructe produse în Cehia și utilizate la anumite iaurturi cu fructe. În iaurt, guarul se regăsește în cantități foarte mici (0,02 grame într-un pahar de 125 grame)”. Aceste articole a fost unul din motive să înceapă scandalul dioxinei, cel de-al doilea argument fiind faptul că organizația a comunicat timid și rezervat despre lotul trimis la analize în străinătate și lipsa unui mesaj adresat consumatorilor, aceștia deja intrați în panică. În orice strategie de comunicare există un clasament al importanței, oamenii, mediul, proprietățile și banii. Compania putea câștiga un as în cazul în care ar fi emis un mesaj consumatorilor demonstrându-le acestora că ei sunt cei mai importanți. În acest caz, tăcerea a fost dezavantajoasă. Nemulțumirea consumatorilor a venit nu din faptul că iaurtul putea conține substanțe toxice, ci din faptul că nu s-au simțit protejați de companie. Danone a anunțat problemele după două sau trei zile și abia atunci au luat decizia retragerii de pe piață a lotului suspect de produse. Publicul a rămas îngrijorat și după ce s-a anunțat că iaurtul nu conține substanțe toxice. Asta pentru că cele trei zile de tăcere au fost dovada că Danone se gândește mai întâi la vânzări și abia apoi la siguranța consumatorului. 25 august și ziarele încep să pomenească de o situație de criză. Încă nu exista nicio confirmare a companiei. Se așteapă rezultatele. "Am vorbit cu cei de la Budapesta în această dimineață și ne-au spus că ieri au început procesarea probelor, ceea ce înseamnă că va mai dura 6-7 zile până când vom primi rezultatele. Miercurea viitoare, 29 august, ar trebui să vină", a spus Rusu, director responsabil cu siguranța alimenatră. Deși Autoritatea Națională Sanitară Veterinară a sancționat compania Danone România cu o amendă de 10.000 de lei, cei din interior au declarat că amenda nu are nicio legătură cu importul și că este legată de întocmirea unor acte. "Suntem o organizație formată din oameni și facem greșeli", a declarat Jacques Ponty, referitor la amenda de 10.000 de lei pe care Danone a încasat-o din partea ANSVSA. Sancțiunea a vizat nedeclararea unor materii prime folosite la fabricarea iaurtului, la introducerea acestora în țară”. La ridicarea analizelor efectuate de ANSVSA, compania a dat totuși un răspuns, că nu a dorit să alerteze consumatorii cu privire la suspiciunea de contaminare cu dioxină deoarece nu era de competența sa, acest răspuns pentru jurnaliști nefiind credibil. “Conducerea companiei a fost învinuită în repetate rânduri de faptul că nu a declarat public contaminarea cu dioxină, înainte de intervenția Autorității Naționale Sanitar Veterinare și pentru Siguranța Alimentelor. Danone vine însă cu o explicație simplă: ei au fost alertați, au făcut analizele, procentul dioxinei era în limitele legii și au dat drumul lotului spre vânzare. "Toate analizele noastre asupra lotului au confirmat că produsele erau bune. În acest caz, pentru ce să alertăm consumatorii și ce anume să le transmitem?", a declarat Jacques Ponty, Managing Director al Danone Romania, într-o conferință de presă”. Un motiv în plus pentru aceștia de a alimenta suspiciunile. Pe data de 30 august, Danone organizează o conferință de presă, având deja rezultatele de la laboratorul european. Jurnaliștii au asistat într-un număr foarte mare, deși aceștia dețineau clar mesajul că nivelul dioxinei este sub limita maximă admisă, dioxina fiind văzută deja de consumatori ca fiind un produs foarte toxic."Rezultatele arată că nivelul de dioxină este sub limita prevăzută de regulamentele europene. Testele au fost realizate prin metoda de confirmare și au arătat că nivelul de dioxină este de 0,22 picograme la gramul de grăsime, iar limita maximă admisă este de trei picograme la gramul de grăsime, deci este mult sub limită", a declarat pentru MEDIAFAX președintele Autorității Naționale Sanitare veterinare și pentru Siguranța Alimentelor (ANSVSA), Radu Roatiș. Greșeala companiei Danone, o greșeală des întâlnită în managementul crizelor, a fost în momentul în care a dorit să caute dovezi în a demonstra faptul că nu este vinovată de cele întâmplate, decât să-și arate interesul față de consumatori. Danone însă nu s-a oprit numai la a organiza o conferință de presă, ci a inițiat o campanie de presă pentru a-și îmbunătăți imaginea serios afectată de suspiciunile contaminării iaurturilor cu dioxină și, bineînțeles a urmat să mărească serios investițiile în promovare, anunțând toți consumatorii că produsele sunt sigure, a organizat vizite în fabrica atât pentru jurnaliști cât și, se pare, pentru publicul larg, adoptând tactica endorsării de către o vedetă foarte populară – Teo, aceasta declarând “consum produse Danone de multă vreme. Ba mai mult, îi dau iaurt Danone și fetiței mele. Așa că, atunci când m-au invitat să văd fabrica, am fost foarte încântată. După vizită și după lungi discuții, am știut că voi accepta proiectul. Și asta pentru că totul este în perfectă ordine: reguli stricte, un exigent control al calității, hiper igienă. Apoi am descoperit oamenii de la Danone – Radu, directorul de fabrica si Iolanda, responsabilă de controlul calității. Acești oameni știu totul despre iaurt, sunt entuziaști și pasionați de ceea ce fac. Am învățat o mulțime de lucruri de la ei și ne-am distrat împreună pe parcursul celor două zile de filmare. Așa că, acum pot spune “Am încredere în Danone”. Și nu este doar un slogan publicitar. La început a fost un contract. Acum e o relație de prietenie pe care o vom continua.”. Referitor la această campanie avem și o declarație a directorului general Danone România, Jacques Ponty: “Obiectivul principal al acestei campanii de comunicare este de a răspunde întrebărilor reale ale consumatorilor. Ca lider de piață, Danone își asumă rolul de a informa și de a sfătui consumatorii cu privire la o nutriție sănătoasă, beneficiile iaurtului. Facem acest lucru adeseori prin campaniile noastre de comunicare, pe fiecare brand Danone. De fapt, “deschidem porțile” fabricii, pentru a arăta oamenilor cum echipa noastră produce iaurtul Danone. Astăzi, consumatorii beneficiază de o ofertă tot mai bogată și așteaptă o calitate superioară, le pasă din ce în ce mai mult de ceea ce mănâncă; vor și merită mai multe informații. Pentru mine, Teo Trandafir a fost alegerea perfectă pentru această campanie. Onestă și îndrăgită de toată lumea, Teo reprezintă valorile Danone. Mai mult, ca și Teo, Danone este aproape de consumatorii români de 10 ani. Este important că Teo nu joacă un rol actoricesc în această comunicare – ci este vorba despre o investigație în stil jurnalistic. Teo a acceptat propunerea Danone de a colabora, numai dupa ce ne-a vizitat fabrica și a descoperit cum este produs iaurtul favorit al românilor”. Wojtek Jablonski, director general adjunct Y&R (agenția de publicitate care a coordonat întregul proiect) :“Încă de la inceput, am agreat cu Danone să arătăm realitatea din fabrica lor și nu să realizăm un film artistic. Așa că am creat două spoturi informative, format lung, în fabrica Danone din București, lângă liniile de producție sau în laborator, unde Teo a stat de vorbă cu angajați reali ai Danone, nu cu actori – Radu Boitoș, director fabrică și Iolanda Prunache, responsabil calitate. Iar subiectele pe care le-am abordat au fost întrebări reale venite din grupurile de discuție cu consumatorii. Teo joacă rolul de jurnalist, este mereu curioasă, spontană. Este o adevărată plăcere să colaborezi cu ea. Acest proiect a fost o experiență specială și o aventură. Am avut de toate: complexitatea de a filma într-o fabrică adevarată, cu oameni adevarați, din Danone, în loc de actori și pe Teo, în calitate de jurnalist care caută informații”. Analizele efectuate în cazul iaurturilor marca Danone, suspectate a conține dioxină, au ieșit negative, însă asta nu înseamnă și sfârșitul problemelor pentru companie. Situația delicată în care a fost implicată compania are repercursiuni și în planul imaginii, astfel că tot mai multe resurse vor trebui alocate pe partea de comunicare. Așa cum ne-am așteptat, consumatorii au reacționat imediat la suspiciunile avansate și au renunțat să mai cumpere din magazine iaurtul Danone. Cei din cadrul companiei recunosc că vânzările au fost serios afectate, însă refuză să dea o măsură a acestei evoluții, motivând că aceastea oscilează de la o zi la alta. "Vânzările Danone pe segmentul iaurturilor au scăzut, după anunțul privind suspiciunea de contaminare cu dioxină a unor loturi din acest produs. În ceea ce privește vânzările pe alte categorii, sperăm ca acestea să nu fie afectate", a declarat într-o conferință de presă, directorul general al Danone România, Jaques Ponty. Potrivit acestuia, strategia de comunicare va face diferența în perioada următoare. Încrederea consumatorului în produsele Danone se speră a fi recâștigată prin campaniile de promovare ce vor fi derulate în perioada imediat următoare. Astfel, efectele negative create de suspiciunile contaminării cu dioxină a anumitor produse vor fi contracarate prin investiții în publicitate. "Nu vom opri investițiile în comunicare și promovare a produselor. Nu avem de ce, nu avem nimic de ascuns. Dimpotrivă, vom crește investițiile pe acest segment pentru a reasigura consumatorii de calitatea produselor noastre", a precizat Ponty. Compania Danone România se află pe primele locuri în topul companiilor românești, după nivelul sumelor investite în publicitate. În 2006, compania a avut un buget rate card de peste 124 milioane de euro, pentru promovarea pe toate canalele media, ocupând locul cinci, potrivit studiului Media Fact book al agenției Initiative. "Consumatorii sunt mai neîncrezători. (…) Nu există estimări privind scăderea vânzărilor la nivelul industriei, întrucât consumatorii informați nu au încetat să cumpere, ci au trecut eventual de la un produs la altul", a afirmat președintele Asociației Patronale din Industria Laptelui (APRIL), Valeriu Steriu. El a adăugat ca APRIL va elabora o strategie de comunicare cu consumatorii cu privire la siguranța alimentară a produselor lactate”. “Anul acesta, Danone plănuiește lansarea unor noi produse care să diversifice gama deja deținută pe plan local, urmând tendințele actuale ale consumului îndreptate în special spre game de produse cât mai variate și cu valoare adaugată mai mare. "Vom lansa cinci până la șapte produse noi în acest an. Vrem să dezvoltăm Danette, care deține în prezent doar 5% din vânzări, dar și Actimel", a mai spus Jacques Ponty. Ponty a precizat că firma va investi bani pentru promovare, pentru a contracara efectele negative generate de suspiciunea privind contaminarea cu dioxina a iaurturilor cu fructe. “Danone, din fericire, a gestionat foarte bine criza de imagine în care a intrat. N-a făcut, într-un prim moment, declarații spectaculoase care să nege o aparență evidentă. Dacă ar fi procedat așa, ar fi pierdut, din start, un uriaș capital de imagine. A dat spre analiză mai multe mostre de produs și numai în momentul în care au fost siguri că produsul era safe, a organizat o campanie media prin care asigura populația că produsul respectiv poate fi consumat”. Campania este derulată în presa scrisă de către agenția de publicitate a Danone, Young & Rubicam. Anunțul arată în felul următor: “Rezultatele analizei primite de la laboratorul european de referință confirmă faptul că produsele Danone sunt conforme și sigure pentru consumatori”. Agenția de publicitate a Danone, Young & Rubicam a confirmat pentru ROBPORTAL Network faptul că a început o campanie de informare, dar a refuzat să ofere detalii despre componența financiară a campaniei.
La începutul acestei lucrări am stabilit câteva ipoteze care trebuiau demonstrate sau cel puțin trebuiau verificate. Când avem stabilit ce anume dorim să evaluăm și ce anume vom cerceta exact, trebuie să găsim tehnicile de evaluare cele mai potrivite. Evaluarea se face în trei etape : înainte, în timpul și după campanie. Înainte, verificăm pertinența ipotezelor de lucru, folosind un grup-martor care coincide cu grupul țintă. În timpul campaniei, încercăm, printr-o anchetă, să aflăm dacă tendințele exprimate înainte se potrivesc cu realitatea dintr-o campanie reală. După, se evaluează ecourile campaniei. Se folosesc aceleași tehnici, la niveluri diferite în fiecare dintre etapele menționate. În această lucrare, pentru a observa efectele campaniei desfășurate pentru compania Danone, am folosit ca metodă de evaluare organizarea de focus-grupuri. Cu aceste întâlniri se dorește ca oamenii să vorbească liber, dându-le ocazia să-și exprime opiniile legate de subiectul ales. Ca orice tehnică de cercetare și focus – grupul are plusuri și minusuri. Acele plusuri care, de multe ori, conving persoanele în alegerea focus-grupului ca tehnică de evaluare, ar fi faptul că această metodă este mai puțin costisitoare și mult mai rapidă decât altele, este flexibilă ca design și format, se pot puncta motivele comportamentelor, arătând și intensitatea convingerilor, ne oferă posibilitatea de a genera o cantitate mare de informații despre un subiect precis, oferă ocazia de a afla ce gândesc cu adevărat consumatorii, este un prilej de exprimare imediată a reacțiilor, oferă moderatorului posibilitatea de a adresa întrebări de tipul "Ce-ar fi dacă…?", pot genera idei și zone de interes care nu au fost luate în considerare inițial. Ca orice tehnică de evaluare există și dezavantaje, cum ar fi: focus-grupurile sunt folosite adesea ca dovezi concludente, deși sunt mai degrabă instrumente, de utilizat împreună cu alte cercetări, câteodată sunt mânuite cu grijă de către moderator, astfel încât nu toți participanții pot să-și exprime opiniile, uneori nu sunt reprezentative pentru ansamblul populației, numărul limitat de întrebări care pot fi adresate, pot există persoane care să le domine pe celelalte, afectând astfel echilibrul discuțiilor, comentarii/păreri particulare ce nu se pot extrapola majorității, efectul pe care îl poate avea ordinea subiectelor de discuție asupra reacțiilor participanților. În tehnica de tip “focus-grup”, intervievații aleși reprezintă în general un public specific, deoarece grupurile omogene conversează mai ușor de obicei. Pentru varietate, focus-grupurile pot include reprezentanți ai unui număr de alte publicuri diferite. În general, un focus-grup constă din 6 până la 8 intervievați. “Întrebările sunt decise dinaintea începerii focus-grupului/grupurilor. Ele trebuie formulate astfel încât să fie foarte ușor de înțeles de către participanții la interviul de tip focus-grup. De asemenea, întrebările trebuie să fie construite gradual din punctul de vedere al dificultății, la început ar fi de dorit să existe întrebări generale, care sunt utile construirii unei atmosfere de încredere, care facilitează concentrarea ulterioară a participanților pe tema de discuție. După aceste întrebări cu caracter general urmează cele deschise, focalizate pe subiectul ales. Întregul set de întrebări poartă denumirea de demers interogativ sau ghid de interviu”. Cheia pentru succesul sesiunii o reprezintă moderatorul, care trebuie să fie expert în păstrarea unei conversații dinamice și plin de tact când trebuie să joace rolul avocatului diavolului, trebuie să știe să canalizeze discuția spre atingerea obiectivelor propuse, să fie capabil să sprijine implicarea activă a fiecărui membru al focus grupului. Grupurile de cercetare obișnuiesc adesea să înregistreze pe banda video aceste sesiuni, astfel încât spectatorii să poată strecura biletele moderatorului, pentru a pune întrebări adiționale pe agendă. Interviul de tip focus-grup este adesea utilizat ca preludiu pentru dezvoltarea unui chestionar. Sunt urmărite cinci etape în cercetarea de tip focus-grup, câteva dintre ele fiind identice cu etapele implicate în metodologia globală a cercetării: a) definirea problemei care va fi examinată. b) alegerea aspectului problemei care va fi discutat de către participanți. c) luarea deciziei legate de numărul de focus-grupuri necesar și alegerea participanților. d) pregătirea tuturor detaliilor sesiunii, incluzând anunțarea participanților, selectarea moderatorului, aranjamentele fizice legate de interviu și compensarea participanților. e) pregătirea materialelor de care va avea nevoie grupul, incluzând o listă de întrebări de bază care vor servi drept ghid pentru moderator. Prin aplicarea primului focus-grup am putut observa percepția consumatorilor în ceea ce priveste situația de criză înainte de strategia de comunicare aplicată companiei Danone. Opt persoane au fost prezente la această discuție. Fiind o persoană comunicativă și dinamică, moderatorul a încercat să afle cât mai multe informații în ceea ce privește criza și influența ei, adresând foarte multe întrebări, poate nu toate aveau legătura cu subiectul, dar se porneau discuții care să-l ajute să analizeze situația. Discuția a avut loc într-o cameră simplu mobilată: o masă rotundă, scaune comode, un televizor și un flip chart care să ajute să se dezbată cât mai pe înțelesul tuturor detaliile subiectului. Din cele opt persoane care au participat la discuție, cinci au fost femei și trei au fost bărbați cu vârste cuprinse între 25-41 de ani, cu toții având studii superioare și s-a urmărit foarte mult să aibă copii. Li s-a spus în câteva cuvinte ce se va întâmpla în următoarele 90 de minute, fără a intra în detalii despre marca produsului, pentru a nu influența participanții. Primele întrebări (vezi Anexa 2) au avut ca scop crearea unei atmosfere destinse : participanții au fost rugați să spună câteva cuvinte despre ei (nume, vârsta, profesie) și să se adreseze unul altuia folosind numele mic. La fel, moderatorul s-a prezentat și a "atacat" subiectul folosind întrebări de încălzire, având ca subiect principal iaurtul (când mănâncă și ce aroma le place, dacă au un obicei în a bea iaurtul, în fiecare zi, seara, etc.). Au urmat întrebari despre prețurile iaurturilor, despre calitatea acestora, despre ambalaj și reclamele la iaurt pe care le-au văzut.(vezi Anexa 2). Răspunsurile erau foarte complete și la subiect. Toți participanții erau atrași de discuții. Au urmat câteva întrebări despre câteva lucruri negative în ceea ce privește iaurtul Danone. Se cunoștea foarte bine perioada de criză prin care a trecut compania. Unele din participante erau pur și simplu revoltate și foarte dezamăgite. În momentul în care s-a început acea discuție legată de perioada critică, s-a exclamat :”…Aaa, dioxina! Foarte urât!”. Deși la întrebările adresate mai sus, legate de ritualurile în care servesc iaurtul sau aromele acestora, participanții erau foarte entuziasmați în a se întrece la cunoașterea tuturor aromelor, la această parte parcă încercau să se retragă. Reclamele care apăreau la televizor le-a oferit încrederea în iaurturile respective și de aceea erau convinși că pot să își hrănească copiii. În momentul în care au aflat de posibilitatea existenței dioxinei în aceste iaurturi s-au simțit mințite, dar mai ales, ele erau foarte îngrijorate pentru sănătatea copiilor lor. Părerile bărbaților erau foarte la subiect, răspundeau exact la întrebare, foarte vagi, ba mai mult, unul dintre ei, nici nu știa exact ce s-a întamplat cu Danone. I s-a explicat despre ce a fost vorba și s-a dorit să se afle măcar ce ar fi făcut în cazul în care auzea despre această criză și știa că unul din copiii lui mănâncă iaurt. Nu a conștientizat foarte bine pericolul care exista și a avut un răspuns foarte vag :”L-aș fi dus la medic.” Una din discuțiile care a durat puțin mai mult decât cele normale a fost legată de faptul că presa a exagerat cu informațiile date despre dioxină reușind astfel să întărâte publicul către compania Danone, aceștia, bineînțeles că nu mai cumpărau produsele, vânzările companiei micșorându-se semnificativ. Oricum, în acea perioadă critică, vânzările iaurturilor au fost afectate. Deși, ei înșiși erau revoltați pe faptul că Danone nu a oferit la timp explicațiile necesare în ceea ce privește pericolul dioxinei, participanții la discuție considerau că în presă s-a exagerat publicând acele materiale care nu reușeau decât să îngrijoreze și mai mult publicul. S-a făcut referire în acea perioadă la faptul că dioxina a fost cea care l-a mutilat pe președintele ucrainean Victor Iuscenko. Acest gând, că ar putea păți la fel, i-a îngrozit pe cumpărători făcându-i să-și piardă încrederea total în produse. În momentul în care s-a adresat o întrebare legată de acest subiect, multe din persoanele de față au evitat să răspundă. Erau convinși de faptul că o dată ce iaurtul Danone a trecut prin această situație critică, într-adevăr a existat ceva la mijloc și, la urma urmei, “fără fum, nu iese foc”. Au susținut că unele produse într-adevar sunt de calitate, dar și la acelea s-au obișnuit să citească ingredientele sau măcar să verifice termenul de valabilitate. După cum putem observă, această situație de criză a avut o influență destul de mare asupra companiei, vânzărilor acesteia, dar mai ales pe acești participanți îi putem considera deja clienți pierduți. Și câți nu sunt la fel? Percepția lor asupra produselor s-a schimbat radical. Nici măcar rezultatele negative ale analizelor efectuate pe iaurturile suspecte nu au putut să-i convingă măcar să aiba din nou încrederea în Danone și, probabil, în timp să apeleze din nou la produsele lor. Cei din interiorul companiei și-au dat seama că se confruntă cu o situație destul de gravă și care poate să devină din ce în ce mai gravă. Vânzările scad, clienții se pierd…Era de așteptat să se aplice o strategie de comunicare eficientă și imaginea companiei să revină la ce-a fost sau, mai mult, să devină mai bună. După cum am menționat mai sus despre campania aplicată în care personajul principal este Teo, o persoană publică foarte îndrăgita. Cu siguranță, Teo nu a fost aleasă la întâmplare. Ea are și o fetiță, dar mai ales s-a luat în considerare succesul pe care aceasta l-a avut cu emisiunile ei, cu persoanele în general; nu există persoană care să nu o îndrăgească sau care să nu fie alături de ea în campaniile pe care le realizează în toată țara. În a doua discuție de tip focus-grup s-a dorit a se observa de asemenea percepția consumatorilor, însă după ce campania de relații publice începea să-și pună amprenta asupra imaginii companiei Danone. La această discuție au participat opt persoane, patru barbați și patru femei, cu vârste cuprinse între 25-41 de ani, aceștia având la rândul lor copii care consumau iaurt sau…o să se constate daca încă mai consumă. Întâlnirea a avut loc în aceeași cameră simplă, liniștită cu un televizor și, sigur, un flip-chart. Discuția a început la fel ca și prima, dezbătând întrebări simple legate de consumul iaurturilor, prețurile acestora. (Vezi Anexa 2). Atmosfera începea să se destindă, participanții se adresau unul altuia cu numele mic și anumite discuții legate de iaurtul Danone începeau să se dezbată în profunzime. Întrebările pregătite de moderator încercau să dezvăluie în amănunt percepția participanților asupra situației prin care compania Danone a trecut. Unii dintre ei considerau că acest subiect este foarte interesant și chiar își doreau să afle dacă dintre cei care participă la discuție mai consumă produse Danone. În acest focus-grup nu s-a întâlnit nicio persoană care să spună că nu i-a păsat de știrile legate de efectele dioxinei sau că a cumpărat iaurturi în acea perioadă. “Când am auzit că pe nu știu ce președinte a murit din cauza dioxinei, m-am gândit direct la copii. Ei mâncau dimineața, seara, nu conta ce oră. Iaurt să fie.” Au recunoscut, însă, faptul că dupa ce rezultatele analizelor iaurturilor s-au făcut publice, au început să cumpere din nou, însă tot exista o strângere de inimă. Odată pornită strategia de comunicare pentru compania Danone, Teo aflându-se în prim-plan, publicul a început să-și revină, în sensul că, începeau să-și recapate încrederea, nu neapărat în produse, cât li se aprofunda încrederea în Teo. Cei opt participanți din cadrul celui de-al doilea focus-grup au confirmat faptul că această campanie a avut un rol foarte important în schimbarea atitudinii lor în ceea ce privește imaginea companiei. Spre deosebire de participanții primului focus-grup, unde aceștia declarau că nu vor mai cumpăra produse Danone, încrederea lor în companiei scăzând foarte mult, cei din al doilea focus-grup sunt convinși de calitatea produselor și au încredere în tot ceea ce înseamnă Danone. Se observă foarte clar “puterile” unei strategii eficiente aplicată la timp. Diferențele dintre cele două focus-grupuri sunt foarte evidente. O organizație pierde foarte mult în momentul în care se află într-o situație de criză. Campaniile de relații publice sunt stâlpii de care se sprijină organizația în acele momente. De obicei practicienii relațiilor publice se feresc să comenteze diverse situații de criză, gestionate de ei înșiși sau de colegii de breaslă. Cu toate acestea, mulți dintre cei care s-au ocupat de această campanie au făcut unele mărturisiri prin care încercau să scoată în evidență faptul că Danone se preocupă de consumatori, și dacă la începutul crizei, compania a evitat să declare anumite amănunte, a fost atât pentru a se proteja, cât și pentru a nu genera discuții care se consideră că nu-și aveau rostul. Cea de-a treia ipoteză stabilită la începutul lucrării cerea a se demonstra eficiența comunicării de criză și efectele pe care acea criză le-a avut asupra imaginii companiei. Comunicarea de criză a avut efect ? Bineînțeles. Cele două focus-grupuri aplicate pe câțiva din cumpărătorii produselor Danone, ne-au ajutat să observăm atitudinea lor înainte de aplicarea strategiei de comunicare și după aceasta Eficiența comunicării de criză a ieșit foarte bine în evidență prin acest fapt. A fost într-adevăr utilă și imaginea companiei și-a revenit. Danone, înainte de aplicarea strategiei, era văzută ca o organizație mincinoasă pentru că odată cu lansarea reclamelor, ea își declara savoarea, bunătatea iaurturilor, lașă din cauză că nu dădu-se nicio informație legată de ceea ce se întampla. Specialiștii relațiilor publice au hotărât că este cazul să refacă imaginea companiei și s-a lansat o strategie de comunicare de efect. Teo a reușit să recâștige, daca nu toți, o mare parte din foștii clienți Danone.
Strategii de comunicare și gestionare a crizei folosite de compania Danone Încă din momentul declanșării crizei Danone, firma de relatii publice a companiei, Prais Corporate Communications a intervenit organizând o conferință de presă prin care anunța detaliile legate de situația în care se afla compania urmărind să țină publicul la curent cu toate informațiile necesare. Principala strategie de comunicare aplicată în situația critică prin care a trecut compania, pe lângă alte metode prin care se informeaza publicul și încercarea de a reda încrederea în produse, a fost cea în care personajul principal este Teo, o persoană publică foarte cunoscută. După cum am putut observa la analizarea celui de-al doilea focus-grup, ne putem da seama de faptul că strategia a fost eficientă și a avut un răspuns pozitiv. Această strategie a urmărit în primul rând să formeze o relație nouă sau chiar să întărească o relație deja existentă cu publicul. Aceștia erau dezamagiți, ofticați sau chiar revoltați pe ceea ce se întâmplă. Specialiștii relațiilor publice au dorit să arate celor interesați cum stau de fapt lucrurile în compania Danone. Pentru aceasta, i-au invitat pe toti cei interesați de acest lucru să viziteze fabrica Danone. Teo este cea care face invitațiile. După cum am menționat și mai sus, ea este o persoană îndrăgită de public și de încredere. Aplicând modelul teoretic W. L. Benoit de comunicare pentru situații de criză, putem să ne dăm seama dacă strategiile de răspuns la criză, adoptate de echipa de gestionare a crizei au fost cele adecvate pentru acest tip de situație, și dacă, pe un plan mai general, au existat la nivelul acestei instituții acel bagaj de cunoștințe și acea competență în măsură să justifice însăși rațiunea de a fi a instituției. După W.L. Benoit, o strategie de comunicare trebuie să se bazeze pe două premise:
– comunicarea este o activitate care urmărește întotdeauna atingerea unui scop anume;
– menținerea unei reputații pozitive este scopul principal al comunicării.
În conceperea mesajului în materialele trimise presei purtătorul de cuvânt Danone a plecat de la expresia conform căreia „nu contează ce s-a întâmplat, ci ceea ce se spune despre ce s-a întâmplat”. Datorită faptului că în presa au apărut anumite comentarii despre pericolul dioxinei, acest fapt dăunând imaginii companiei, unul din scopuri a fost și refacerea acesteia. În acest caz s-a făcut apel la următoarea strategie de refacere a imagine, după modelul amintit:
– restaurarea – s-a încercat refacerea situației de dinaintea evenimentelor reproșate;
– promisiunea – s-a luat angajamentul că pe viitor să se încerce, pe cît posibil, evitarea confruntării cu asemenea situații.
Aceasta nu a fost singura strategie de gestionare folosită în cazul acestei crize. Am ales explicitarea acesteia deoarece în urma analizei s-a dovedi ca fiind cea mai predominantă.
Purtătorul de cuvânt al organizatiei a fost permanent în contact cu ceilalți membri ai celulei de criză și cu reprezentanții media. S-a mers pe o strategie de comunicare cu presa bazată pe adevăr, deoarece în caz contrar ar fi putut declanșa o altă criză.
Presa preia „înfometată” și distribuie orice fel de informații, astfel încât se putea ajunge la neputința de a controla mesajele care ajung în mass-media.
Pe toată perioada crizei, biroul de presă al instituției a stat la dispoziția presei, reprezentanții biroului fiind conștienți de faptul că lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unei știri îi va determina pe jurnaliști să facă apel la alte surse (de obicei mai puțin informate), sau chiar să se pronunțe deschis împotriva instituției. Sprijinirea jurnaliștilor în activitatea de comunicare a atras încrederea și înțelegerea presei, acest lucru devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.
Strategia de comunicare folosită s-a bazat pe următoarele direcții:
– informarea internă și externă a tuturor publicurilor implicate;
– convingerea acestor publicuri să sprijine instituția și să susțină acțiunile sale;
Danone este prezent pe piața locală cu gamele de produse Activia, Nutriday, Actimel, Frutisima, Danonino, Danette, Casa Bună și gama tradiționala Danone Sana, Danone Lapte Bătut, Danone Smântână și Danone Lapte Proaspăt. Este una din cele mai cunoscute companii de produse lactate. Odată cu această situație critică, aceasta a devenit și mai mult dezbătută de către publicul larg. Încă din momentul în care s-a preconizat o situație de criză, compania a luat măsurile necesare pentru a forma o echipă specializată în aceste situații care a luat măsurile necesare. S-a întocmit o ipoteză de lucru, conform căreia dioxina, aflându-se în iaurturi sub cantitatea admisă de lege, nu putea să dăuneze în niciun fel, mai ales în felul care s-au scris comentariile în presă, astfel că, au fost de acord să realizeze analizele cât mai repede pentru a scăpa de suspiciuni. Având o experiență bogată în gestionarea acestor situații de criză, au acceptat pe loc provocările diverselor instituții, convinși că rezultatele vor ieși negative. Pe toată perioada derulării crizei Danone, prin echipa special formată pentru această situație, a dat dovadă de un înalt profesionalism.
Singurul sector în care pe viitor trebuie să se insiste mai mult ar fi acela în ceea ce privește redactarea materialelor pentru presă. În urma analizei realizate pe aceste materiale se recomandă folosirea unui limbaj mai uzual în descrierea evenimentelor, evitarea termenilor de specialitate.
CONCLUZII
A asculta, a formula, a întreba, a ști cum să te exprimi, a ști să nu te complici, a ști totul despre tine constituie tot atâtea detalii care aparțin domeniului comunicării. În acest sens, orice specialist, indiferent de domeniu, trebuie să știe să comunice. Acest lucru va trebui de asemenea, în timp, să fie învățat și exersat pentru că la urma urmei totul este și înseamnă comunicare. În zilele noastre, comunicarea a devenit foarte importantă, chiar vitală pentru existența societății omenești. Cu ajutorul acesteia ar fi putut fi evitate foarte multe conflicte sau alte situații neplăcute. În concluzie, dacă vrem să trăim mai bine, fără conflicte, esențialul este să comunicăm. De aici ne dăm seama de importanța comunicării în gestionarea unei situații de criză. Aceasta joacă un rol foarte important în momentul în care avem de-a face cu o asemenea situație. Comunicarea este folosită în anumite scopuri : să redea încrederea și să informeze. Orice situație critică poate fi un sfătuitor foarte rău care fie îi impulsioneaza pe cei din interiorul organizației să arate ce pot, astfel subestimând efectele evenimentului, fie să tacă, astfel zvonurile și informațiile din surse neoficiale amplificându-se dăunând organizației. Credibilitatea joacă un rol foarte important în gestionarea situațiilor de criză, dar să nu uităm și de anticiparea acesteia. Răspunsurile către public și mass media nu vor trebui să întârzie să apară. Dacă totuși unele anunțuri sau mesaje sunt premature, este recomandat ca urgența să fie prezentă pe tot parcursul crizei. Totuși, prezentarea exactă a evenimentelor, anunțarea viitoarelor fapte, a elementelor din ancheta realizată de specialiști, toate acestea au rolul de a forma știrile, a evita suspiciunile publicului. Jurnaliștii joacă un rol important într-o situație de criză, poate cel mai important rol pentru că ei sunt cei care păstrează legatura cu publicul extern, transmit informațiile din interiorul organizației. De aceea, este necesar ca persoanele care se ocupă de comunicarea cu presa, să fie întotdeauna atenți la transmiterea mesajelor complete, să fie prietenoși, atenți când li se cer informații si să evite conflictele cu jurnaliștii de orice natură ar fi ele. Orice informație neconfirmată poate să genereze anumite articole care ar dăuna imaginii organizației. Publicul reacționează la cel mai mic zvon și interpretează cea mai mică bârfă. Alegerea companiei Danone ca dezbatere a acestei lucrări nu a fost întâmplătoare. Tocmai pentru că această organizație se află printre cele mai importante companii de produse lactate din România, este foarte ușor să analizăm situația de criză prin care a trecut pentru că putem găsi multe informații sau păreri legate de aceasta. Având o strategie de comunicare deja aplicată dupa situația de criză, s-au putut observa foarte ușor efectele pe care aceasta le-a avut asupra consumatorilor. Ipotezelor de la începutul lucrării nu s-au lăsat foarte greu de demonstrat. Folosirea ca metodă de cercetare focus-grupul, ne-a ajutat să scoatem în evidență anumite diferențe ale părerilor consumatorilor înainte de strategia de comunicare și după aceasta. Era de așteptat ca la aplicarea unei strategii eficiente și rezultatele să fie pe măsură. Specialiștii relațiilor publice au fost conștienți de faptul că se confruntă cu o situație de criză care s-ar putea dezvolta și au considerat că este necesară o strategie de comunicare să se potrivească situației. Cine putea să joace un rol principal într-o strategie decât Teo, o persoană importantă în viața românilor? Această persoană a reușit să refacă imaginea companiei într-un timp relativ scurt recâștigând în același timp și clienții pierduți. Cele trei ipoteze stabilite la începutul lucrării, după cum putem observa, s-au demonstrat. Răspunsurile consumatorilor legate de părerile lor despre produse înainte de strategia de comunicare a Danone, diferă foarte mult de răspunsurile date după strategie. Structura acestei lucrări este una pe înțelesul tuturor. Am început în primul capitol cu un istoric al relațiilor publice tocmai pentru a întelege mai ușor acest domeniu și, în fond, această temă, a comunicării. Apoi, termenii de referință enumerați și explicați au rolul de a arata structura relațiilor publice. Următorul capitol se referă tocmai la ceea ce s-a discutat în această lucrare cel mai mult, campaniile de relații publice, cu tot ce cuprind acestea, definiții, structură, caracteristici. Pentru că ne-am referit la o parte a comunicării, comunicarea de criză, era normal să-i dedicăm un capitol acesteia în care avem foarte bine structurat definițiile acesteia, strategii și câteva părți esențiale într-o comunicare de criză. În ultimul capitol, al studiului de caz, s-a făcut o prezentare a ceea ce înseamnă studiu de caz, în ce condiții se utilizează și rolul acestuia într-o lucrare. Detaliile legate de comunicarea de criză a companiei Danone apar în acest capitol foarte detaliat și interesante pentru fiecare; strategiile pentru Danone sunt explicate, anumite sfaturi, de asemenea, sunt oferite. Prin intermediul acestei lucrări am putut să aflăm răspunsurile la multe întrebări. Poate mulți dintre noi nu au cunoscut aces caz sau știau, dar nu aveau toate informațiile. Analizând această temă, s-au clarificat multe. Ca o concluzie la ce s-a dezbătut, putem spune faptul că orice activitate pe care dorim s-o întreprindem, necesită răbdare, înțelegere și mai ales, comunicare. Cu ajutorul comunicării putem afla detaliile necesare, putem să evităm anumite situații care nu ne convin sau chiar să ajungem să ne cunoaștem între noi.
Anexa 1. Tabelul 1
Anexa 2.
Chestionar aplicat in cadrul ambelor focus grupuri
Ați cumpărat cel puțin o dată iaurtul Danone?
Iaurtul, în familia d-voastră, este adesea consumat de: a) d-voastră b) copii mei c) soțul/prietenul meu
Ce tipuri de iaurt se cosumă cel mai des în familia d-voastră? a) cremos b) iaurt cu fructe (caise, visine, etc.) c) de băut d) altele
Cât de des consumați iaurt? a) o dată pe zi b) foarte des c) destul de rar
Enumerați trei aspecte pozitive și trei aspecte negative ale iaurtului Danone.
Unde ați auzit ultima dată de iaurtul Danone? a) tv b) radio c) afișe promoționale d) promoții supermarket e) altele
Vă amintiți o reclamă a iaurtului Danone? Dacă da, care anume?
Va amintiți de perioada de criză prin care a trecut compania Danone anul trecut?
În ce masură v-a influențat acea criză? a) eu nu mai consum iaurt, în schimb familia mea, da b) consum mai rar c) nu m-a afectat în niciun fel
d) nu mai consum deloc
Credeți că afirmațiile aduse la adresa produsului Danone, din perioada de criza de anul trecut, au fost adevărate? a) da b) nu c) nu știu
Mai cumpărați iaurt pentru copiii d-voastră? a) da b) nu c) câteodată
Credeti că prin intermediul campaniei cu Teo, Danone și-a recâștigat clienții pierduți ? a) da b) nu c) poate pe unii dintre ei
Profesia d-voastră.
Sexul d-voastră..
Vârsta d-voastră.
Vă mulțumim pentru minutele acordate în vederea completării acestui chestionar care va fi utilizat într-o simplă cercetare despre produsele Danone.
BIBLIOGRAFIE
1. Baines Paul, John Egan și Frank Jefkins, Public Relations. Contemporary issues and techniques, Ed. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2004;
2. Boudon Raymond si colab., Larousse. Dicționar de sociologie, București, Ed. Univers Enciclopedic 1996;
3. Bryson John M. , Planificarea strategică pentru organizații, Ed. ARC, 2002;
4. Chelcea Septimiu, Tehnici de cercetare sociologică, Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy” – S.N.S.P.A., București, 2001;
5. Coman Cristina, Relațiile publice-Principii și strategii, Ed. Polirom, București, 2001;
6. Coman Cristina – Relații publice și mass-media, Editura Polirom, Iași, 2001;
7. Costea Mircea , Gestionarea crizei, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu, 2000;
8. Cutlip Scott M., Allen H. Center, Glen M Broom, Effective Public Relations, Pretince Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey (apud Cristina Coman, Relațiile publice-Principii și strategii, Editura Polirom, București, 2001;
9. Dagenais Bernard , Campania de relatii publice, Ed Polirom, Bucuresti, 2003;
10. Doug Newsom, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk, This is PR-The reality of Public Relations, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1993;
11. d’Humieres Patrick, Management de la communication de l’entreprise, Paris, Eyrolles, 1993;
12. Dumitrașcu Vadim et colab., Deriva managementului, Ed. Economica, 2002;
13. Fink Steven, Crisis Management: Planning for the Inevitable, New York, Amacom, 1986;
14. Gregory Anne, Planning and Managing a Public Relations Campaign, The institute of Public Relations, 2000;
15. Haineș Rosemarie , Imaginea instituțională, Ed. Tribuna Economică, București, 2003;
16. Hendrix Jerry, Public relațions Case, Cazul relațiilor Publice, Belmont, Wadsworth Publishing Company, 1995;
17. Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, Relațiile publice. Eficiența prin comunicare, Ed. Comunicare.ro, București, 2003;
18. Jackson Patrick, Public Relations Practice. Prentice Hall, New Jersey, 1995;
19. Kendall Robert, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation apud Dennis L. Wilcox, Philip H. Ault, si Warren K. Agee, Public Relations. Strategies and Tactics, Fourth Edition, Harper Collins College Publishers, New York, 1995;
20. Krausz Septimiu și Stejar Irinel, Metode și tehnici de cercetare sociologică, Ed. Universitas, 2004;
21. Apud McQail Denis, Windahl Sven, Modele ale comunicării pentru studiul societății de masă, trad. Paul Dobrescu și Alina Bargauanu, București, com.to.,200;
22. Milo Katie, Yoder Sharon, Gross Peter, Miculescu-Maier, Ștefan, 1998, Introducere în relații publice, Ed. Nim, București, 1998;
23. Moarcăș Octavian, Relații publice și societatea contemporană, Ed. Independența Economică, Pitesti, 2003;
24. Newsom Doug, VanDlyke Turk Judy, Kruckeberg Dean, Totul despre relațiile publice, Ed. Polirom, 2003;
25. O’Sullivan Tim, Hartley John, Sanders Danny, Montgomery Martin și Fiske John, Concepte fundamentale din științele comunicării și studiile culturale, trad. Monica Mitarcă, Ed. Polirom (Collegim. Media), Iași, 2001;
26. Palilliart Isabelle , Spațiul public și comunicarea, Ed. Polirom (Collegium, Psihologie), Iași, 2002;
27. Popa Dorin , Mass-media, astăzi, Editura Institutul European, Iași, 2002;
28. Popescu Ioana Cecilia , Metode calitative în cercetarea de marketing, Ed. ASE, București, 1999;
29. Reilly Robert, Public Relations in Actions apud Cristina Coman, Relațiile Publice. Principii și Strategii, Ed. Polirom, Bucuresti, 2001;
30. Rotariu Traian și Iluț Petre , Ancheta sociologică și sondajul de opinie, Ed. Polirom (Collegium, Sociologie. Științe politice), Iași, 1997;
31 Ruff Veghes, Bogdan Grigore, Relațiile publice și publicitatea online, Ed. Polirom (Collegium, Relații publice și publicitate), Iași, 2003;
32. Stone Norman , The Management and Practice of Public Relations, Ed. McMillan Press Limited, 1995;
33. Tudorel Niculae, Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Ed. Ministerului Administratiei si Internelor, 2006;
34. Vlăsceanu Lazăr , Metodologia cercetării sociale. Metode și tehnici, Ed. Științifică și enciclopedică (Biblioteca de Sociologie), București, 1986;
35. Wilcox L. Dennis , Philip H. Ault, si Warren K. Agee, Public Relations. Strategies and Tactics, Fourth Edition, Harper Collins College Publishers, New York, 1995, apud Sharon Yoder, Kathrine Milo și Peter Gross, Introducere în relații publice, traducerea și asamblarea capitolelor Ștefan Niculescu-Maier, Ed. NIM, București, 1998;
36. White John si Mazur Laura, Strategic Communications Management. Making PR Works, Addison-Wesley Publishing Company, 1998;
37. Wragg W. David – The public relations handbook, Blackwell Business Publishing, 1992;
38. Yin K. Robert, Studiul de caz. Designul, colectarea și analiza datelor, Ed. Polirom, 2005;
39. Zamfir Cătălin și Vlăsceanu Lazăr (coord.), Dicționar de sociologie, Ed. Babel, București, 1993;
40. Rogalski Grigoriu Public Relations, Crizele anului 2007 și predicțiile anului 2008 online;
41. http://www.praward.ro/resurse-pr/articole/scurt-istoric-relatiile-publice-de-la-inceputuri-si-pana-astazi-partea-a-ii-a.html;
42. http://www.praward.ro/resurse-pr/articole/scurt-istoric-relatiile-publice-de-la-inceputuri-si-pana-astazi-partea-i.html;
43. http://facultate.regielive.ro/cursuri/mass_media/campanii_de_relatii_publice-17519.html apud Lugovoy Constantin, Huisman Denis, Traite des Relations Publiques, Paris, 1983;
44. http://www.preferatele.com/docs/psihologie/6/comunicarea-in-situa24.php;
45.http://www.mediafax.ro/social/iaurturi-danone-fructe-suspectate-contaminare-dioxina.html?1688;888124;
46.http://www.mediafax.ro/social/iaurturi-danone-fructe-suspectate-contaminare-dioxina.html?1688;888124;
47.http://www.wall-street.ro/articol/Companii/32636/Danone-o-criza-simpla-consecinte-complicate.html;
48.http://www.wall-street.ro/articol/Companii/32636/Danone-o-criza-simpla-consecinte-complicate.html;
49.http://www.mediafax.ro/social/iaurturile-danone-suspecte-contaminare-erau-sigure-consum-video.html?1688;894864#video;
50. http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Danone-isi-deschide-portile/1014.html;
51. http://www.prwave.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=6259&Itemid=76;
52.http://www.adevarul.ro/index.php?section=articole&screen=index&id=324389&search=danone;
53.http://www.cotidianul.ro/toata_industria_iaurturilor_a_suferit_din_cauza_suspiciunii_de_dioxina-31936.html;
54. http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Corporatia_fara_jaluzele;
55. http://news.robportal.com/2007/08/31/danone-investeste-in-campanii-publicitare-pentru-a-si-reface-imaginea/;
56. http://www.ris.uvt.ro/Publications/Decembrie%202006/Malita.pdf ;
=== cap 4 520883 ===
CAPITOLUL IV. COMUNICAREA ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ 4.1 POSIBILE DEFINIȚII ALE CRIZEI Cuvântul criză provine din medicina hipocratică: aici el momentul unei boli în care aceasta stă în cumpănă, putând să se îndrepte ori spre un deznodământ fatal, ori spre însănătoșire. Krisis însemna separare, diferență, judecată, era momentul în care doctorul trebuia să discernă simptomele și să ia o decizie in ceea ce priveste tratamentul. Termenul a fost ulterior preluat de Aristotel, care îl folosește în Poetica pentru a desemna punctul de paroxism al unei tragedii, atunci când eroul trebuie să ia o decizie esențială pentru destinul său.
În Dicționarul de sociologie, criza este definită ca “o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare.” Patrick d’Humieres dă crizei o definiție diferită de cea de mai sus, și anume: “o criză este o situație neașteptată, care pune în discuție responsabilitatea organizației în fața marelui public și care amenință capacitatea ei de a-și continua în mod normal activitatea.” Un alt dicționar, coordonat de Raymond Boudon, prezintă criza ca fiind “acel moment în care mecanismele de control și identitatea unui grup sunt supuse unei încercări, în general neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă și cu rezolvare nesigură”. David W. Wragg spune: „criza este un eveniment care afectează în mod grav operațiile unei organizații, eveniment considerat ca nedorit de către membrii organizației”.
Analizând aceste definiții, dar și altele, putem desprinde câteva caracteristici ale crizelor : > prezența efectelor negative > declanșarea lor este imprevizibilă > impactul asupra a tot ce ține de organizație (angajați, servicii, produse, etc.) > efectele pot afecta atât vânzările, producția, cât și imaginea organizației Orice organizație se poate confrunta la un moment dat cu o situație de criză care poate să-i atace puțin statutul pe care îl are în momentul respectiv pe piață. Unele sunt previzibile și se pot evita, altele nu se pot identifica și, astfel, nu pot fi evitate. Experiența specialiștilor în relații publice a demonstrat faptul că în ciuda faptului că se iau toate măsurile pentru a stopa o situație de criză, aceasta poate lua amploare și poate afecta imaginea organizației. De aceea, în asemenea situații este binevenită o bună comunicare tocmai pentru a evita părerile negative venite din partea publicului.
4.2 MANAGEMENTUL CRIZEI Societatea românească trăiește în zilele noastre sute de cazuri de criză, falimente sau lipsa de lichiditate a unor bănci, prăbușiri de avioane, incendii, poluări ale unor ape, epidemii, scandalul diplomelor false, etc., crize care au devenit o stare cotidiană. Tocmai prezența acestor crize, plasate în diferite instituții, au făcut ca tot mai mulți specialiști în management și relații publice să se preocupe de această gestiune a crizelor, acest management al crizelor. În cazul în care o situație de criză nu poate fi evitată, acele situații pot lua amploare și pot aduce prejudicii grave organizației. În cartea lui Steven Fink găsim foarte bine structurată evoluția unei crize. Prima etapă, pregătirea crizei, este etapa în care încă mai putem evita criza. Este etapa în care “identificarea potențialului de criză al unor evenimente poate conduce la luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei”. Cea de-a doua, criza acută, este momentul care identifică o criză și poate fi depășită doar dacă există o strategie care poate fi aplicată în acel moment. Această fază este foarte importantă pentru că din acel moment, publicul și presa devin conștiente de existența crizei și încearcă să fie la curent cu tot ce ține de organizație. Faza cronică a crizei este cea de-a treia etapa, în care au loc anchete și dezbateri pe acea tema, iar organizația încearcă să-și restabilească imaginea publică. Ultima etapă, finalul crizei, este etapa care aduce în vedere viitorul organizației; dacă primele doua etape au reușit să țină criza sub control, imaginea organizației își va putea relua activitatea normal. În stăpânirea unei situații de criză, nu există o rețetă miracol. Managementul corect al crizei reprezintă “o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe”. Maximalizarea șanselor, reducerea pericolelor, combaterea crizelor și reducerea daunelor produse de aceasta, sunt puținele evenimente care trebuiesc controlate cu ajutorul unui Plan de Management al Crizei (PMC). Acest PMC este foarte important deoarece acesta “contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informațiilor de context necesare, prin identificarea responsabilităților și prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate”, în același timp creeând un sistem de răspunsuri organizate și eficiente.
4.2.1 COMUNICAREA DE CRIZĂ Pe lângă acest PMC, va fi necesară prezența comunicării de criză, care nu numai că poate să ușureze situația de criză a organizației, dar imaginea acesteia poate fi mai bună decât cea pe care o avea înainte de criză. Ea reprezintă comunicarea dintre organizație și publicul său, înainte, în timpul și după evenimentele negative. Este astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizației. Această comunicare se va desfășura pe mai multe direcții: către publicul intern și extern, către actorii crizei și către mass-media. Aceasta din urma este cea mai importantă. Evaluarea activitatilor este o activitate care se bazeaza pe amenințările care există în jurul organizației. În acest caz, se face apel la specialiști care vor forma o echipă de planificare a crizei constituită din conducerea organizației, șeful departamentului de relații publice și șefii altor departamente din cadrul organizației. Aceștia vor identifica posibilele crize sau conflicte care ar putea ataca organizația. Prima activitate a comunicării de criză cuprinde activitățile pentru elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză (PCC). Acesta este elaborat de specialiștii relațiilor publice, forma acestuia va fi ca aceea a unui dosar cu instrucțiuni și nu va trebui păstrat exclusiv pe calculator, în condițiile în care acesta ar putea fi afectat de incendii sau cutremure. PCC-urile trebuie să fie de mai multe feluri, adaptate tipurilor de crize analizate. K. Fearn-Banks consideră că un asemenea plan trebuie să cuprindă: coperta, aceasta cuprinzând titlul planului și data la care a fost elaborat. De asemenea pe copertă trebuie menționat faptul că acel document este confidențial. Introducerea subliniază importanța PCC și dezvoltă importanța acestuia, iar la scopuri și obiective trebuie menționate principiile de acțiune ale organizației în situațiile de criză și politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse. O a doua etapa, componenta celulei de criză, cuprinde numele membrilor, adresele și numerele de telefon, misiunea lor în cadrul celulei. Declarațiile fac parte din acest PCC, unde regăsim semnăturile membrilor celulei de criză și ale conducerii organizației prin care iau la cunoștintă faptul că vor respecta prevederile planurilor de management al crizei și de comunicare de criză. Acțiunile și tehnicile prevăzute pentru crizele cele mai probabile trebuie să apară în calendarul simulării crizelor, iar lista publicului implicat cuprinde publicul intern și extern cu care trebuie să se comunice în timpul crizei. Pentru a asigura o transmitere a informațiilor cât mai corectă și eficientă trebuie să existe rubrica mijloacelor de informare a publicului implicat. De obicei, organizațiile nu acordă foarta multă importanță jurnaliștilor, aceștia fiind nevoiți să recurgă la zvonuri sau, în cel mai rău caz, pot lua o poziție împotriva organizației, fapt ce poate dăuna și mai mult imaginii organizației. În general, specialiștii relațiilor publice, prezenți în asemenea situații, sunt conștienți de faptul că e necesar să păstreze legatura cu jurnaliștii tocmai pentru a păstra informațiile corecte legate de evenimentele desfășurate. De asemenea pe perioada crizei este desemnat un purtător de cuvânt care gestionează consistența și claritatea mesajelor transmise către publicuri. Acesta trebuie să fie o persoană cu o capacitate de a asculta și de a știi să se facă ascultat. Cel mai bine ar fi ca această persoană să fie cineva din interiorul organizației, din cadrul conducerii, pentru a oferi mai multă încredere și credibilitate publicului. Purtătorul de cuvânt trebuie, de asemenea, să cunoască toate aspectele crizei, să fie preocupat de problemele apărute și, mai ales, decis să contribuie la rezolvarea acelei situații. Pe lângă toate aceste calitati, un purtător de cuvânt trebuie să răspundă sincer întrebărilor, dar mai ales să fie convingător. El nu trebuie să facă pauze lungi între răspunsuri și să evite reacțiile de tip”nu comentez”. Având toate aceste calităti, cu siguranță va dobândi simpatia celorlalți. La fel ca și specialiștii în relații publice, purtătorul de cuvânt trebuie să păstreze o legatură cu jurnaliștii și să le faciliteze acestora accesul la anumite evenimente, iar pentru a evita repetiția, purtătorul de cuvânt va trebui să aibă o evidență a materialelor difuzate presei. Centrul de control al crizei face parte din PCC și este locul unde se va desfășura activitatea echipei de management al crizei. Acest loc este format din cel puțin două încăperi, una suficient de mare pentru a putea fi transformată oricând în sala pentru conferințele de presă și una pentru munca specialiștilor, daca este cazul pentru interviurile acordate ziariștilor. Într-o criză pot să apară anumite situații de urgență care necesită implicarea unor specialiști din alte doemnii. Aceștia fac parte din lista cu personalul de intervenție, o rubrică a PCC. Bineînțeles că în momentul apariției unei situații de criză, jurnaliștii sunt cei care trebuiesc informați despre aceasta. De aceea, este necesar întocmirea unor fișiere de criză, fișiere care vor putea fi puse la dispoziția jurnaliștilor ca sursă de informare. Rapoartele anuale, manualele de proceduri, istoricul organizației, fotografii, sunt date care necesită grupare în dosare documentare tocmai pentru a fi mai ușor în obținerea datelor statistice. Mesajele transmise în această perioadă “trebuie să fie cât mai apropiate de cel intenționat de sursă, iar ceea ce recepționeaza destinatarul trebuie să fie, de asemenea, cât mai aproape de intenția sursei” . Pe lângă aceste mesaje diferite în funcție de interesele și gradul de implicare al fiecărui public, mai trebuie să existe și o declarație comună care să conțină “natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizație pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizații.“ O a treia etapă a comunicării de criză o reprezintă aplicarea planului de comunicare criză. Dacă până aici, au fost urmați pașii cu exactitate, rezultatele nu vor întârzia să apară, imaginea organizației fiind pusă într-o lumina bună, poate mai bună ca la inceput, iar efectele negative ale crizei se vor face uitate. Este foarte important ca organizația să reacționeze rapid și să transmită tuturor tipurilor de public sau celor interesate de criză un răspuns inițial constituit de prima declarație a purtătorului de cuvânt. Rapiditatea este importantă, însă consistența nu trebuie să lipsească nici ea; informațiile trebuie să fie exacte, acestea demonstrând responsabilitatea organizației, eforturile pentru rezolvarea crizei. O ultimă etapă a Planului de Comunicare de Criză, refacerea organizației, cuprinde câteva întrebări pe care trebuie să le aibă în vedere organizația. Acestea se referă în general la impactul acțiunilor întreprinse pe timpul situației de criză, ce aspecte trebuiesc schimbate în planul de comunicare, ce părere au membrii organizației, ce părere au publicurile despre aceste schimbări aduse organizației pe perioada crizei și ce acțiuni pot începe pentru a se profita de oportunitățile aduse de rezolvarea crizei. Există posibilitatea apariției unor erori în gestionarea crizelor. Prima și cea mai importantă greșeală este tratarea crizei cu indiferență. Adică, unele organizații consideră că anumite articole negative apărute în anumite publicații nu le poate dăuna imaginii și nu cred că e necesar aplicarea unui plan de comunicare de criză. A doua greșeală care predomină în aceste situații este aprecierea costurilor de gestionare a crizei ca fiind mari și aplicarea strategiilor ca fiind ineficientă. Este adevarat că acele cheltuieli pot fi enorme în unele cazuri, însă o organizație trebuie să aibă tot timpul pregătit un anumit buget pentru astfel de situații. Aceste investiții se vor recupera, bineînțeles dacă strategia aplicată este folosită corect, și în cele mai multe cazuri o situație de criză poate transforma organizația într-un pretext pentru sporirea vânzărilor. În afară de aceste erori, există greșelile care se referă la managementul crizei. Spre exemplu, criza Perrier presupune “încercarea de a nega existența unei crize majore, ceea ce constituie o atitudine inutilă, întrucât mass-media dezvăluie oricum adevărul și atunci organizația trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice și a autoritatilor, în cu totul alte condiții decat le-ar fi luat din proprie initiațivă.” O altă eroare care se referă tot la managementul crizei este trimiterea unei organizații în judecată pentru calomnie. În acest caz, organizația își va crea singură acea imagine negativă.
4.2.2 ROLUL SPECIALIȘTILOR PR ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ În toate situațiile de criză, rolul specialiștilor în relații publice este acela de a menține relația cu jurnaliștii tocmai pentru a transmite cât mai repede informațiile corecte și clare pentru a evidenția imaginea organizației la momentul respectiv. Aceștia trebuie să respecte anumite reguli în ceea ce privește conduita lor pe perioada crizei. În primul rând ei trebuie să aibă la dispoziție toate informatiile referitoare la evenimente și măsurile luate de organizație. Apoi, crearea unei atmosfere de încredere în cadrul echipei care gestionează criza și verificarea fiecărui angajat în ceea ce privește atribuțiile lui, este o altă regulă care trebuie aplicată de acești specialiști. Jurnaliștii sunt foarte importanți într-o situație de criză pentru că ei sunt cei care dezvoltă în presă informațiile primite. Tocmai de aceea, specialiștii relațiilor publice trebuie să mențină legatura cu aceștia și să convoace întâlniri pentru a le pune la dispoziție acestora toate facilitățile. Acești oameni ai presei încearcă, de cele mai multe ori, să-l inducă pe cel care ține o conferință de presă, în eroare. Specialiștii PR sunt cei care trebuie să iasă din acea situație oferindu-le acestora anumite informații care le pot schimba părerea sau măcar să-i facă să uite de ceea ce vroiau să afle. Purtătorul de cuvânt sau acești specialiști nu sunt singurii care vor reprezenta organizația într-o situație de criză. Dacă mass- media va solicita întâlnirea cu anumite persoane care se află la conducere pentru a afla opinia lor, pr-iștii vor trebui să facă tot posibilul să faciliteze câteva întâlniri între aceștia.
4.2.3 STRATEGII ALE COMUNICĂRII DE CRIZĂ În alegerea strategiei de comunicare într-o perioadă de criză trebuie să reflectăm asupra următoarelor aspecte:
Cât și când comunicăm? Pe de o parte, lansarea unor acțiuni explicative imediate poate duce la o amplificare inițială a crizei inițiale. Se și spune adesea „cine se scuză ,se acuză” și din acest punct de vedere este preferabilă tăcerea , ignorarea. Pe de altă parte , riscul tăcerii este ridicat: se creează un vid informativ care va da naștere la zvonuri, mult mai dificil de controlat;
Comunicarea externă nu este eficientă decât dacă există, simultan, o bună comunicare internă.
. Din punctul de vedere al cantității de informații transmise, există trei mari strategii de comunicare în perioade de criză, fiecare cu avantaje și dezavantaje (vezi Tabelul nr. 1). Opțiunea pentru una sau mai multe dintre acestea trebuie să țină cont de cultura locului.
Literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrat îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul cărora o organizație poate: a) să pregătească publicul intern și extern pentru o situație de criză; b) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizații în timpul desfășurării ei; c) să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizație, după ce criza a fost oprită; Comunicarea de criză trebuie să țină cont de trei variabile: dimensiunea situației de criză (DSC), strategiile de comunicare de criză (SCC) și implementarea comunicării de criză (ICC). Strategiile de comunicare de criză au ca scop refacerea imaginii organizației care a fost afectata de o criză.
Modelul lui W. L. Benoit
Plecând de la dorința menținerii imaginii pozitive a organizației, Benoit enumeră următoarele strategii de refacere a imaginii: a) strategiile negării – se resping acuzațiile prin negarea oricărei implicări in evenimente b) strategiile eludării responsabilității – constă în minimalizarea responsabilității organizației, prin mai multe forme : – provocarea – se susține că acțiunea în dispută a fost un răspuns la o altă acțiune comisă cu rele intenții de o altă persoană sau organizație; – bunele intenții – se susține că nu a existat bănuiala ca acțiunile întreprinse pot produce rău; – caracterul accidental – se susține că faptele s-au produs întâmplător; – justificarea – se afirmă că organizația nu a deținut suficiente informații pentru a ține evenimentele sub control; c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului : – obținerea sprijinului – se încearcă atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului prin sublinierea meritelor din trecut ale organizației; – reducerea sentimentelor negative – se acreditează ideea că organizația nu este atât de vinovată precum se crede; – diferențierea – se reamintesc evenimente asemănătoare cu consecințe mult mai grave, în comparație cu care evenimentul în cauză apare ca fiind mai puțin dăunător; – transcenderea – faptele sunt plasate într-un context favorabil, care le diminuează semnificația negativă; – atacul – se arată slăbiciunea poziției acuzatorilor (organizația ca “victimă” a unei campanii de defăimare); – compensarea – se propun modalități materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor produse; d) strategiile de corectare – prin care organizația se obligă să ia măsuri pentru remedierea daunelor produse și fie se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate (restaurarea), fie se iau angajamente că astfel de situații nu se vor mai repeta (promisiunea); e) strategiile de umilire – prin care organizația își recunoaște vinovăția și cere public iertare celor afectați de evenimentele produse;
Modelul lui W.T.Coombs W.T. Coombs propune un alt mod de abordare a acestei probleme, referindu-se la acțiunile pe care organizațiile le adresează publicului, conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză, dupa ce criza s-a declanșat. Strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicul interpretează criza și poziția organizației în acea criză, în mod esențial, acestea vizează refacerea imaginii respectivei organizații. “O criză este un eveniment care afectează anumite categorii de public. Acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune. Situațiile de criză generează anumite atribuiri ale responsabilității, iar aceste atribuiri pot da naștere unor sentimente și comportamente specifice. Dacă unei organizații i se atribuie mai multă responsabilitate în ceea ce privește declanșarea unei anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulțumire și își construiește o imagine negativă despre acea organizație. În consecință, comunicarea poate fi folosită cu scopul de a influența atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri”. W.T.Coombs propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză: a) strategiile negării, care au ca scop să arate că nu există niciun fel de criză sau că între organizație și criză nu există o legătură de tip cauză – efect; b) strategiile distanțării, care acceptă existența crizei, dar încearcă să slăbească legăturile dintre criză și organizație, în scopul protejării imaginii acesteia; c) strategiile intrării în grații, care vizează câștigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru organizație prin conectarea acesteia la acele activități care sunt valorizate pozitiv de către public; d) strategiile umilirii, prin care încearcă obținerea iertării publicului și convingerea lui să accepte criza; e) strategiile suferinței, prin care se dorește câștigarea simpatiei publicului prin asumarea suferințelor produse de criză și prin prezentarea organizației ca o victimă a unei conjucturi externe nefavorabile.
4.2.4 RELAȚIILE CU PRESA ÎN SITUAȚIILE DE CRIZĂ În momentul în care este prezentă o criză în activitatea oricărei organizații, aceasta apare în fața presei. Este aruncată pe partea din față a scenei și i se atribuie prin tehnicile presei, o imagine care poate duce la pierderea încrederii publicului în produsele, serviciile oferite de organizație. Patrick Lagadec susține că problemele comunicaționale ale unei organizații confruntate cu o criză se desfășoară pe patru niveluri : 1. comunicarea în interiorul fiecărei organizații 2. comunicarea cu publicul organizației 3. comuniarea cu actorii crizei 4. comunicarea cu presa În relațiile lor cu presa, majoritatea organizațiilor își construiesc strategiile de comunicare bazate dupa un model asimetric, transmițând informații presei și urmărind felul în care sunt primite și prelucrate aceste informații. În momentul în care organizația este nemulțumită de prelucrarea datelor, se transmit noi mesaje, fără a se efectua o evaluare internă a propriului sistem de comunicare și, în general, cu mediul extern. De obicei, o organizație are tendința de a învinui factorii externi de imaginea lor negativă și nu caută să-și îmbunătățească politica de comunicare internă și externă. În perioadele normale, o interpretare greșită a mesajelor transmise, nu afectează cu nimic imaginea organizației. Într-o perioadă de criză, orice distorsionare a datelor legate de organizație va accentua acea stare, va duce la pierderea publicului și, în final, la prăbușirea organizației. Într-o perioadă de criză, presa fuge după toate informațiile, le preia și le distribuie, astfel încât organizația pierde controlul asupra mesajelor transmise. Se creează o serie de mesaje contradictorii, acestea provenind de cele mai multe ori din surse oficiale sau neoficiale, frecvent bazate pe zvonuri, care conduc la versiuni proprii a fiecărui jurnalist sau membru al publicului despre situația de criză din momentul respectiv. În asemenea situații, cei din conducerea organizației sunt preocupați în a găsi măsuri de urgență și nu acordă importanța necesară muncii jurnaliștilor de a căuta informații. Din dorinta de a publica totuși ceva legat de situația critică a organizației, iar eforturile de a afla unele informații sigure uneori este prea mare, aceștia apelează la alte surse, de obicei neoficiale.
Centrul media/ centrul de presă
Pentru că media este majoritatea perioadei de criză prezentă în organizație, este recomandabil să fie pregătit un spațiu dedicat doar jurnaliștilor – centrul media/ centrul de presă. Acesta va trebui să fie situat la o oarecare distanță de centrul de control al crizei pentru a nu se crea impresia că ziariștii sunt în centrul atenției. În cazul în care vorbim de un eveniment vizual (ex. un incediu), centrul de presă este mai bine să fie situat la vedere pentru că altfel se creează suspiciuni. Pe timpul crizei, jurnaliștii nu trebuie să aibă impresia că se ascunde ceva. Li se vor oferi toate informațiile, chiar dacă solicită păreri ale angajaților, li se vor acorda, dar este bine că acestea să fie limitate la purtătorul de cuvânt sau la experții în relații publice. Aceste limitări sunt vitale în gestionarea crizei. Trebuie să se țină cont de faptul că jurnaliștii vor dori tot timpul mai multe informații decât au putut să culeagă. Ei vor apela la tot ce vine din altă parte, acea părere fiind abordată din alt unghi. Specialiștii de relații publice ar putea să cada în cursa lor, de aceea este foarte important existența unui regulament intern față de jurnaliști. Este foarte important ceea ce se oferă unuia, să se ofere și celorlalți, accesul la anumite evenimente, documente, fotografierea în anumite spații, etc. Centrul media/ centrul de presă trebuie dotat cu monitoare TV, computere, faxuri, modemuri, cel puțin zece telefoane, tablă de scris, fotocopiator, etc.
Centrul de informare Majoritatea organizațiilor, pentru a contracara informațiile inexistente sau zvonurile, au la dispoziție un centru de informare care păstrează legătura permanentă între organizație și publicul său. De obicei, un astfel de centru se compune din două părți: una care este, de fapt, un serviciu de răspunsuri telefonice, care preia întrebări și oferă răspunsuri pe loc, sau revine cu acestea în cel mai scurt timp și serviciul de coordonare care solicită informații, le verifică corectidtudinea, mai apoi oferindu-le serviciului de răspunsuri telefonice pentru a le folosi. Uneori, o situație de criză se calmează dupa o vreme, dar poate să reapară din cauza unui accident a jurnaliștilor de investigație. Altele, pot să dureze foarte mult, așa că managementul de criză trebuie să fie planificat pe termen scurt și pe termen lung. Credibilitatea uneori poate fi în pericol. Informațiile de la știri conform cărora cineva din organizație nu a putut fi contactat sau nu a vrut să răspundă erodează rapid încrederea. Lipsa de pregătire poate fi considerată de asemenea un punct sensibil. Acest lucru nu este uitat foarte ușor de public și îl folosesc de fiecare dată când vor să redescopere problema. Prin acest lucru, organizația nu face decât să lase o impresie proastă. Redactorii șefi desemnează oameni care să monitorizeze continuu evenimentul care a izbucnit, pentru a se asigura că informațiile sunt oferite publicului imediat ce sunt culese. Tendințele de preluare a informațiilor sunt impuse de acele media prestigioase, dar, în timp ce presa națională și cea internațională dau informații despre eveniment numai în momentul culminant, presa locală rămâne atentă tot timpul, până la rezolvarea situației.
Probleme create de atenția instantanee și globală a presei pentru crize Problemele multora din crizele de astăzi este că le urmărim la televizor pe tot parcursul desfășurării lor. În unele situații, cum ar fi accidentul prințesei Diana a Marii Britanii în 1997, presa a monitorizat orice mișcare, deși câteodată nu s-au obținut foarte multe informații. În alte cazuri, cum ar fi crizele legate de refugiați în diferitele părți ale lumii, accesul presei este problematic și periculos. Astfel, impresia că suntem martori direcți ai crizelor prin intermediul presei este pur și simplu o percepție a ceea ce presa alege să arate sau poate să arate. Oamenii acționează bazându-se pe aceste percepții, trimițând ajutoare în locurile în care s-au petrecut crizele și care le-au provocat compătimirea sau evitând zone care par periculoase din cauza unor crize naturale sau politice. Transmisiile în direct au fost întotdeauna o sursă de probleme în cazul atacurilor teroriste. Din cauza tensiunilor mari din Orientul Mijlociu, atacurile teroriste au devenit, în această zonă, un risc constant, de unde erau considerate până nu de mult niște incidente izolate. Există unele dovezi că jurnaliștii, atunci când sunt martori, folosesc mai puțin decât sursele guvernamentale senzaționalismul, judecățile de valoare sau cuvinte inflamatoare pentru a-i descrie pe teroriști. Atunci când o organizație este victima terorismului, mai ales în cazul luării de ostatici, martorii ar trebui să apară în fața presei, atunci când este posibil, pentru că au credibilitate și este mai puțin probabil, ca în cazul surselor guvernamentale, să folosească cuvinte inflamatorii. Într-o criză, contribuția jurnaliștilor ca interpreți și educatori poate fi îmbunătățită în multe cazuri, dacă aceștia au de-a face cu purtători de cuvânt bine instruiți și pregătiți, care pot oferi informații de context corecte. Unele dintre cele mai serioase aspecte ale distribuției globale de informații despre o criză sunt rezultatul unui conflict de opinii despre funcția, rolul și responsabilitatea presei. În unele țări, instituțiile de presă sunt private și funcționează cu puține constrângeri guvernamentale. În alte țări, guvernul impune regulile și supraveghează presa. Rolurile presei, sunt, de asemenea, interpretate diferit, iar în unele țări presa este văzută ca purtătorul de cuvânt reprezentativ al țării. Și mai controversate sunt părerile despre „responsabilitatea” presei, care variază, la nivel individual, pentru jurnaliști, și la nivel colectiv, pentru organizațiile de presă, și care sunt foarte legate de sistemele de valori. Indiferent de locația instituțiilor de presă, tehnologia a făcut ca relatările lor să fie accesibile audiențelor aproape în toata lumea. Știrile despre crize sunt evaluate în funcție de distanța în timp și de cantitatea de informații utilizabile pe care o conțin. Atunci când organizația consideră că atenția presei este o amenințare și nu dă drumul la informații sau face în așa fel încât jurnaliștii obțin cu greutate informații, relatările despre criză sunt mult mai distorsionate, iar capacitatea percepută a organizației de a înfrunta criza este mult diminuată.
Teama că dezvăluirea de informații va dăuna imaginii unei organizații are ca rezultat aproape o certitudine că acea criză va fi relatată cu mai multe amănunte, pe o perioadă mai mare de timp, cu senzaționalism în plus, deoarece presa va apela la surse din exterior care adesea oferă speculații și zvonuri în loc de fapte.
Sprijinirea jurnaliștilor în activitatea de documentare aduce încrederea și înțelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei. Există câteva reguli de bază ale modului în care trebuie tratați reprezentanții mass-media în situații de criză.
Întotdeauna trebuie spus adevărul. Dacă minciuna a prins, o dată, și acest lucru se descoperă la un moment dat, se va crede că tot timpul s-a mințit. Menținerea unor relații strânse cu reprezentanții mass-media va avea ca efect, din faptul că aceștia primesc mai multe informații, că vor caută mai puține amănunte murdare. Tratarea cu respect a reprezentanților mass-media duce la relații cel puțin cordiale cu reprezentanții media, îmbunătățind astfel direct și imaginea organizației.
Întotdeauna reprezentantul organizației trebuie să fie prietenos și sigur pe el. Acesta trebuie să fie curtenitor și hotărât, însă nu trebuie să arate prea multă bucurie în cazul în care criza a cauzat suferință oamenilor. Îndreptarea lucrurilor cât mai repede posibil și păstrarea unei atitudini umane nu face decât să avizeze favorabil părerea mass-media despre organizația respectivă.
Cea mai importantă regulă este să nu se folosească niciodată cuvintele ”fără comentarii”. Aceste cuvinte atrag întotdeauna după sine suspiciunea că persoana în cauză, organizația este vinovată.
În concluzie trebuie să existe o colaborare cu presa, una bazată pe încredere și respect în scopul de a o atrage de partea organizației și nu de a o transforma în dușmanul ei numărul unu. Atitudinea față de zvonuri Crizele provoacă de obicei zvonuri, din cauza vacuumului de informații, iar zvonurile pot crea crize care sunt greu de stăpânit. Pentru că zvonurile se dezvoltă pe un fond de frică, subiectele emoționale cum ar fi amenințările la adresa bunăstării fizice sau psihice fac totdeauna parte integrantă din ele, iar cei mai afectați de acestea sunt cei care, cel mai probabil le vor transmite mai departe. Cel mai simplu mod de a face față zvonurilor este prevenirea acestora. „Paza bună trece primejdia rea” ar spune un proverb românesc. Odată ce zvonurile au început să circule, ele se răspândesc cu o viteză considerabilă și este foarte dificil să le oprești. Cel mai bun mod de a combate zvonurile este, preventiv, să se limiteze, în primul rând, nevoia de zvonuri, oferind oamenilor informații prompte și corecte și menținând o comunicare bună în două sensuri.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea In Situatii DE Criza Si Relatiile Publice (ID: 130964)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.