Probleme Teoretico Metodologice Privind Management Resurse Umane
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1
PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Sistemul de stimulente materiale 7
Planificarea, recrutarea, selecția si angajarea 12
Evaluarea performantelor 18
Promovarea personalului 22
Descrierea postului 24
Stilul de management 26
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI PHILIP MORRIS ROMÂNIA
2.1. Prezentarea firmei Philip Morris
2.1.1. Organizațiile si activitățile
Companiei Philip Morris 29
Regiunea CEMA a Companiei Philip Morris 31
Organizația Philip Morris România 32
Structura organizatorica 34
Analiza economico – financiara
Analiza dinamicii pe baza indicatorilor valori 38
2.3.2 Analiza factorială a profitului aferent cifrei de
afaceri 40
Analiza factorială a cifrei de afaceri 43
Analiza ratelor de rentabilitate 46
CAPITOLUL 3
ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA PHILIP MORRIS ROMÂNIA
3.1. Evaluarea generala a resurselor umane in cadrul
firmei Philip Morris România
3.1.1. Evaluarea resurselor umane pe baza de sondaj
Date generale despre sondaj 38
Chestionar 42
Analiza obiectivelor supuse cercetării 46
Concluzii 63
Sistemul de stimulente materiale la Philip Morris
România 64
Planificarea, recrutarea, selecția si angajarea la
Philip Morris România 74
Evaluarea performantelor la Philip Morris Român 77
Promovarea personalului la Philip Morris România 81
Fisa postului la Philip Morris România 88
Stilul de management folosit la Philip Morris
România 91
3.8. Evaluarea punctelor forte si a punctelor slabe la
Philip Morris România 92
CAPITOLUL 4
PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE SI AVANTAJELE
PERFECȚIONĂRII
4.1. Propuneri de perfecționare 88
Plata orelor suplimentare 89
Interviul la plecarea din firma 99
Planificarea carierei
îmbogățirea postului 123
Stilul de management 110
4.2. Avantajele perfecționării managementului resurselor
umane la Philip Morris România
BIBLIOGRAFIE 114
INTRODUCERE
RESURSA UMANA – PRINCIPALA RESURSA A FIRMEI
Întregul mecanism economic, al producției de bunuri si servicii, are ca punct de plecare omul, ca sursa unica de creativitate, energie si dinamism, punctul final fiind aceeași ființa umana, in scopul satisfacerii căreia, se concentrează toate eforturile in vederea creșterii nivelului de civilizație, bunăstare, confort, a creșterii calității vieții.
Aflat in centrul întregii activități, omul devine un factor de o importanta majora pentru management, pentru conducerea științifica a proceselor economice, deoarece, pentru a conduce eficient o întreprindere, este necesara cunoașterea in amănunt a comportamentului uman in contextul grupurilor si a organizațiilor de munca, in scopul modelării muncii executanților si a managerilor acestora. Se afirma din acest motiv, ca managementul este știința de a modela caractere si comportamente umane, având un dublu caracter: știința si arta.
Practica a pus in evidenta ca obiectivele membrilor unei întreprinderi nu sunt aceleași, ca oamenii vin aici cu propriile lor atitudini, sisteme de valori, obiective pe care vor sa le realizeze, si, in consecința, nu pot fi tratați ca simple mecanisme acționate exclusiv de resortul maximizării câștigului sau de supunerea oarba la regulile dinainte stabilite. Ei adopta un comportament de participare, numai daca au o motivație adecvata, iar aceasta motivație are, la rândul sau, o structura complexă.
Considerarea factorului uman numai sub aspectul rolului prescris de organizație, este insuficienta. Comportamentul in organizație tine atât de reglementările si controlul oficial, de stimulente materiale si morale oferite de organizație, cat si de factori ce nu se afla sub controlul organizației.
Din perspectiva individului, întreprinderea reprezintă un loc de munca, o structura formala, in care ocupa o anumita poziție, are un anumit statut si este un mediu de dezvoltare a personalității sale.
Odată pătruns in acest mediu, individul se integrează în întregul sistem de management al întreprinderii, având diferite roluri si atribuții in cadrul subsistemelor manageriale.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți, se găsește si la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de numeroși oameni de știința din diferite tari.
Principalele elemente care o demonstrează sunt:
Forța de munca este singura creatoare de valoare de
întrebuințare. In fapt, firma reprezintă celula economica de bază a societății, în care se crează de către oameni produse și servicii.
Resursa umana este singura creatoare de nou, nu numai sub aspect economic, ci si spiritual si științific. Generarea de noi idei concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice, este rezultatul exclusiv al omului.
Eficacitatea si eficienta utilizării resurselor materiale si informaționale depind, într-o măsura hotărâtoare, de resursele umane. Practica activităților economice releva, nu puține situații, când întreprinderi înzestrate la fel din punct de vedere tehnico – financiar si informațional, sau la nivele foarte apropiate, obțin performante economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica, insa, o subevaluare a resurselor materiale, financiare si informaționale. Conceperea sistemică a firmei, implica abordarea resurselor umane in strânsa legătura cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concura împreuna, de la conexiunile de esența ce exista intre ele.
Suprasolicitarea resurselor umane in detrimentul celorlalte, afectează echilibrul dinamic al imntreprinderii, ce condiționează funcționarea si dezvoltarea sa profitabilă.
CAPITOLUL 1
PROBLEME TEORETICO – METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. SISTEMUL DE STIMULENTE MATERIALE
Recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane, prin care se influențează atât comportamentul angajaților, cat si eficienta organizațională. Scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii, pentru ca aceștia sa adopte un comportament dorit de organizație.
Pentru ca o recompensa sau un rezultat al muncii sa acționeze ca un motivator eficace, trebuie îndeplinite următoarele condiții esențiale:
persoana in cauza trebuie să-și dorească recompensa
persoanei trebuie să-i fie clar ca efortul sau suplimentar va duce la îmbunătățirea performantei
persoana trebuie sa fie convinsa ca performanta sa
îmbunătățită ii va aduce recompensa dorita.
Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompense financiare (salariul fix si variabil, sau unele avantaje care împreuna alcătuiesc remunerația totala), ci si recompense no-financiare, ca de exemplu, recunoașterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea.
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale, financiare si no-financiare, a facilitaților sau avantajelor prezente si viitoare determinate direct sau indirect de calitatea angajaților, precum si de activitatea desfășurata de aceștia.
După opinia multor specialiști in domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de recompense pot fi cele prezentate in următoarea figură:
Politica salarială, judicios elaborata si perfect armonizata cu politica generală a întreprinderii, este de natura sa stimuleze creșterea eficientei economice, mai mult decât s-o afecteze.
Sistemul de salarizare se bazeaza pe contractul individual de munca, si se stabilește in raport cu forma de organizare a societății, modul de finanțare si caracterul activității.
Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale, intre persoane juridice sau fizice care angajează, si salariați, in funcție de posibilitățile financiare ale persoanei care angajează. Fiecare societate comerciala sau regie autonoma are deplina libertate să-și stabilească propriul sistem de salarizare, sisteme de sporuri sau adaosuri, si alte elemente pe care le considera necesare si stimulative, dar acordarea acestora se poate face numai din veniturile pe care societatea sau regia le realizează.
Pentru munca prestata, fiecare persoana are dreptul la un salariu in bani, convenit la încheierea contractului.
Principala intervenție a statului este obligația de a nu cobora nivelul salariului sub nivelul salariului minim brut pe economie, stabilit de Guvern. Prin Hotărârea nr. 127/1991, Guvernul a stabilit nivelurile maxime de salarii pe categorii de salariați, peste care, societățile comerciale suporta un impozit suplimentar, calculat progresiv astfel:
Salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la acesta.
Salariul de bază reprezintă salariul de încadrare si se stabilește pentru fiecare salariat in funcție de calificarea, importanta, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, pregătirea si competenta.
Salariul de merit a apărut in sistemul nostru de salarizare in anul 1991, când a fost prevăzut in H.G. nr.307 din 25 aprilie 1991 cu privire la salarizarea personalului din unitățile bugetare. El se acorda de către conducerea întreprinderii pentru rezultate deosebite cu caracter continuu, obținute in activitatea desfășurata.
Pe lângă salariile de baza, societățile comerciale pot acorda adaosuri si sporuri, ce se stabilesc prin contractul colectiv de munca.
Prin adaos la salariu se înțelege suma plătită unui salariat peste salariul de baza, fie in legătura cu munca pe care a depus-o, fie sub forma de premiu pentru realizările deosebite proprii sau colective.
Principalele adaosuri la salariu sunt adaosul de acord si premiile. Adaosul de acord reprezintă diferența dintre suma încasata potrivit formei de salarizare, si salariul de baza corespunzător timpului lucrat. Premiile sunt adaosuri propriu-zise care nu se acorda in funcție de condițiile de munca sau de situații speciale, ci in funcție de contribuția fiecăruia si a tuturor la realizarea veniturilor.
Prin spor la salariu se înțelege suma plătită unui salariat pentru a-l atrage si menține la munca ce se desfășoară in anumite condiții, si care o fac nedorita, sau pentru prestarea muncii in anumite situații speciale. Sporurile la salarii, recunoscute prin H.G. nr. 127/1991 cu privire la stabilirea salariilor pentru angajații societăților comerciale, sunt grupate in doua grupe:
Grupa A – sporuri ce se pot acorda in funcție de condițiile de
munca, pentru timpul lucrat in aceste condiții
Grupa B – alte sporuri.
Prin sistem de salarizare se înțelege un ansamblu coerent de masuri, guvernate de legea cererii si a ofertei, conceput pe baza unor principii economice si sociale, luate in considerare simultan si interconectat, prin care se diferențiază salariile individuale într-o întreprindere sau ramura.
Principiile oricărui sistem de salarizare sunt următoarele:
=> formarea salariului este supusa mecanismelor pieței si implicării agenților economico – sociali
=> principiul negocierii salariilor
=> principiul existentei sau fixării salariilor minime
=> la munca egala, salariu egal
=> principiul iu in bani, convenit la încheierea contractului.
Principala intervenție a statului este obligația de a nu cobora nivelul salariului sub nivelul salariului minim brut pe economie, stabilit de Guvern. Prin Hotărârea nr. 127/1991, Guvernul a stabilit nivelurile maxime de salarii pe categorii de salariați, peste care, societățile comerciale suporta un impozit suplimentar, calculat progresiv astfel:
Salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la acesta.
Salariul de bază reprezintă salariul de încadrare si se stabilește pentru fiecare salariat in funcție de calificarea, importanta, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, pregătirea si competenta.
Salariul de merit a apărut in sistemul nostru de salarizare in anul 1991, când a fost prevăzut in H.G. nr.307 din 25 aprilie 1991 cu privire la salarizarea personalului din unitățile bugetare. El se acorda de către conducerea întreprinderii pentru rezultate deosebite cu caracter continuu, obținute in activitatea desfășurata.
Pe lângă salariile de baza, societățile comerciale pot acorda adaosuri si sporuri, ce se stabilesc prin contractul colectiv de munca.
Prin adaos la salariu se înțelege suma plătită unui salariat peste salariul de baza, fie in legătura cu munca pe care a depus-o, fie sub forma de premiu pentru realizările deosebite proprii sau colective.
Principalele adaosuri la salariu sunt adaosul de acord si premiile. Adaosul de acord reprezintă diferența dintre suma încasata potrivit formei de salarizare, si salariul de baza corespunzător timpului lucrat. Premiile sunt adaosuri propriu-zise care nu se acorda in funcție de condițiile de munca sau de situații speciale, ci in funcție de contribuția fiecăruia si a tuturor la realizarea veniturilor.
Prin spor la salariu se înțelege suma plătită unui salariat pentru a-l atrage si menține la munca ce se desfășoară in anumite condiții, si care o fac nedorita, sau pentru prestarea muncii in anumite situații speciale. Sporurile la salarii, recunoscute prin H.G. nr. 127/1991 cu privire la stabilirea salariilor pentru angajații societăților comerciale, sunt grupate in doua grupe:
Grupa A – sporuri ce se pot acorda in funcție de condițiile de
munca, pentru timpul lucrat in aceste condiții
Grupa B – alte sporuri.
Prin sistem de salarizare se înțelege un ansamblu coerent de masuri, guvernate de legea cererii si a ofertei, conceput pe baza unor principii economice si sociale, luate in considerare simultan si interconectat, prin care se diferențiază salariile individuale într-o întreprindere sau ramura.
Principiile oricărui sistem de salarizare sunt următoarele:
=> formarea salariului este supusa mecanismelor pieței si implicării agenților economico – sociali
=> principiul negocierii salariilor
=> principiul existentei sau fixării salariilor minime
=> la munca egala, salariu egal
=> principiul salarizării după cantitatea muncii
=> principiul salarizării in funcție de nivelul de calificare profesionala
=> principiul salarizării după calitatea muncii
=> principiul salarizării in funcție de condițiile de munca
=> principiul liberalizării salariilor
=> caracterul confidențial al salariului.
Formele de salarizare practicate in România sunt următoarele:
salarizarea după timpul lucrat sau in regie
salarizarea in acord direct
salarizarea in acord indirect
salarizarea globala
salarizarea in acord progresiv
salarizarea prin cote procentuale.
1.2. PLANIFICAREA, RECRUTAREA, SELECȚIA SI ANGAJAREA PERSONALULUI
Planificarea forței de munca cuprinde analiza condiției actuale a forței de munca din cadrul firmei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de cerințe viitoare de forța de munca, definirea politicilor de dezvoltare a forței de munca existente si de recrutare de noi cadre.
Pentru planificarea in acest domeniu sunt necesare:
identificarea in gama de profesii si meserii specifice firmei a
domeniilor critice din punct de vedere al acoperii acestora in cadrul
firmei in raport cu cerințele reale, al disponibilităților existente in
exteriorul acesteia, al perspectivelor;
analiza vârstei medii a personalului firmei;
analiza fluctuației personalului pe compartimente, pe perioada
de 5-10 ani din trecut;
– compararea cerințelor cu disponibilitățile la nivel de
compartiment si apoi centralizat pe ansamblul firmei, cel mai indicat
pentru perioade de 5 ani.
Elaborarea planului forței de munca cuprinde următoarele faze :
evaluarea forței de munca necesara in perspectiva in funcție de
volumul previzional al activității viitoare;
analiza situației disponibilității cantitative si calitative a forței de
munca existente si a utilizării acesteia;
analiza posibilităților de asigurare din cadrul firmei a forței de
munca necesare;
analiza posibilităților de asigurare din exteriorul firmei a diferenței
ramase neacoperita din forța de munca necesara;
planificarea propriu-zisă a forței de munca;
stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârsta, sexe;
precizarea surselor si modalităților de acoperire;
actualizarea permanenta a planului.
Planul de asigurare a forței de munca necesare cuprinde:
– planul de recrutare, care se elaborează diferențiat:
pentru muncitorii necalificați – pe termen scurt;
pentru muncitorii calificați si personalul tehnic pe
termen de 2-3 ani;
pentru cadrele de specialitate si cele de
conducere pe perioade de 5-10 ani;
– planul de pregătire si perfecționare;
– planul de promovare, la elaborarea căruia se tine seama de
inventarul actualizat al cadrelor existente si al cadrelor
susceptibile a fi promovate in funcții de conducere.
Recrutarea personalului este activitatea de identificare a persoanelor ce prezintă caracteristici corespunzătoare posturilor ramase neocupate in structura firmei si de atragere a acestor persoane către firma respectiva.
Personalul firmei variază, din punct de vedere numeric si structural, in limite uneori mari de la o perioada la alta, din următoarele cauze principale:
dezvoltarea firmei si apariția unor noi activități in gama celor
desfășurate de aceasta;
pierderile de salariați determinate de pensionari, transferări,
desfaceri ale contractului de munca, efectuarea stagiului militar,
demisii, decese;
• schimbările interne determinate de evoluția nevoilor organizației,
respectiv promovări, amplificarea sau diminuarea unor activități,
mutări dintr-un compartiment in altul, etc.
Pentru a face fata acestor schimbări, politica de recrutare urmărita de firma trebuie sa asigure anticiparea apariției deficitelor de forța de munca si a posibilităților de acoperire a acestora.
Elaborarea si realizarea planului de recrutare potrivit politicii stabilite in acest domeniu de conducerea firmei cuprinde următoarele faze:
efectuarea previziunilor privind forța de munca necesara sub
aspect cantitativ, pe baza personalului existent ce poseda nivelul
de pregătire adecvat si a celui corespunzător volumului activității
viitoare a firmei;
analiza posturilor, pentru a evidenția cerințele calitative privind
forța de munca ce trebuie recrutata;
culegerea si analiza datelor privitoare la personalul scriptic
încadrat pe activități, pe meserii si categorii de calificare, pe
profesiuni, la situația si cauzele plecărilor din firma într-o
perioada reprezentativa anterioara, la personalul promovabil in
funcții superioare si la cel nepromovabil;
determinarea numărului de cadre necesare pe fiecare categorie
de personal si pentru fiecare compartiment al firmei si pe baza
diferenței dintre acest număr si cel al personalului existent cu
pregătire corespunzătoare, elaborarea propriu-zisă a planului si
programelor de recrutare;
prospectarea surselor de candidați pentru posturile si locurile de
munca neocupate si recrutarea acestora.
Sursele posibile de recrutare sunt: firma însăși, liceele, școlile profesionale, școlile de maiștri, școlile de specializare post-liceală, instituțiile de învățământ superior, oficiile de munca si protecție sociala, centrele teritoriale de înregistrare a șomerilor. Recrutarea se poate face:
direct, prin contactul fără intermediari, oral sau scris, cu sursele
de recrutare;
indirect, cu ajutorul mijloacelor de mass-media-presa.
Textul anunțului ce urmează sa fie difuzat prin mijloacele mass-media trebuie sa fie redactat clar si sa informeze precis persoanele interesate cu privire la profilul firmei, postul sau locul de munca vizat, exigentele acestora, condițiile de munca, condițiile de salarizare, alte elemente specifice, documentele ce trebuie prezentate de candidați, adresa si telefonul compartimentului de personal.
Selecția profesională este activitatea componenta a funcțiuni de personal a firmei care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfășurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post sau loc de munca.
La baza selecției profesionale stau pregătirea, aptitudinile si capacitatea de munca ale candidaților, acestea semnificând in fond, identificarea persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor posturilor, naturii si complexităților acestora.
Selecția profesionala se poate efectua pe doua căi:
empirică, când nu se bazează pe criterii riguroase ci pe
recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a
candidaților, aspectului fizic al acestora etc.;
științifică, când se bazează pe criterii riguroase si folosește
mijloace de factura științifica probate si teste, chestionare, probe
practice privind capacitatea de a efectua lucrări sau operații
specifice unei profesii sau meserii.
De exemplu, testele folosite in selecția profesionala științifica sunt de mai multe categorii:
– de inteligenta, destinate sa măsoare capacitatea intelectuala a
candidaților si sa le probeze memoria, rapiditatea gândirii si
abilitatea de a vedea relații intre elementele componente ale
unei probleme complexe;
– de îndemânare si aptitudini, destinate sa identifice
îndemânările existente si potențialul de dobândire a unor abilitați
noi;
de personalitate, concepute pentru a evidenția caracteristicile
personale ale candidaților si modalitățile in care aceștia pot
influența alte persoane, ceea ce da măsura capacității lor de a
ocupa funcții de conducere;
vocaționale, concepute pentru a pune in evidenta cea mai
potrivita ocupație pentru fiecare candidat.
În ceea ce privește criteriile pe baza cărora se efectuează selecția profesionala, acestea reflecta calitățile, cunoștințele, aptitudinile, cerințele psiho-fiziologice necesare ocupării unui post si exercitării in condiții corespunzătoare a unei profesiuni sau meserii. Utilizarea acestor criterii asigura alocarea raționala a candidaților pe locurile de munca adecvate potențialului de care acești dispun.
Selecția profesionala nu reprezintă numai trierea candidaților pentru un post pe baza unui examen mai mult sau mai puțin riguros al acestora. Confirmarea ulterioara a rezultatelor examenului inițial este absolut necesara si aceasta se realizează prin urmărirea atenta a comportamentului si muncii candidatului încadrat pe postul respectiv si integrat astfel in firma, in grupul de lucru din care face parte, in climatul psihosocial real. In aceasta optica, un program de investigații riguros al candidaților in cadrul selecției profesionale ar putea sa urmărească anumite caracteristici definitorii ale acestora si gradul in care aceștia corespund exigentelor postului si anume:
a) la examenul efectuat la prezentare:
temperamentul;
trasaturile caracteristice;
aptitudinile;
atitudinile;
interesele, aspirațiile;
grupul de apartenența;
b) la urmărirea ulterioara a comportamentului si muncii candidatului
încadrat provizoriu:
atitudinile;
interesele si aspirațiile;
randamentul in munca;
capacitatea si ritmul de progres;
integritatea profesionala;
adaptarea la grupul de munca;
reacțiile cu șeful direct;
reacțiile la stimulenți;
activitățile extraprofesionale desfășurate.
La orice angajare, indiferent de nivelul de pregătire, se cere o verificare a stării sănătății si aviz medical favorabil, cu unele recomandări, când este cazul.
Unele întreprinderi, cer celor ce solicita angajarea, să aducă și o caracterizare asupra activității profesionale si asupra comportamentului in colectivul de munca, din partea întreprinderii în care au lucrat ultima dată. Aceasta cerința nu este încă generalizată, dar tinde să se generalizeze.
Perioada de proba este obligatorie pentru toate categoriile de salariați, inclusiv cei reușiți prin concurs.
Perioada de proba se organizează ținând seama de situația fiecărei persoane, respectiv: daca a mai lucrat in meseria respectiva, ce calificare are, daca dorește să se încadreze pentru prima oara, ce studii are. Toate persoanele care nu au mai lucrat anterior, inclusiv absolvenții instituțiilor de învățământ, sunt considerate începătoare.
Posturile persoanelor care lipsesc temporar, fiind in concediu de odihna, in delegație sau detașare, nu sunt ocupate de alte persoane, întrucât primesc salariul de la unitatea in care sunt încadrate.
Daca persoana a fost angajata definitiv înainte de termenul de proba, ca urmare a rezultatelor bune obținute, va putea fi salarizata cu salariul de baza convenit la angajare, corespunzător funcției sau categoriei lucrării.
Perioada de proba se încheie cu o examinare teoretica si practica, de către o comisie examinatoare care constata calitatea pregătirii profesionale a candidaților si face propuneri. Celor declarați reușiți, li se face încadrarea definitiva, prin decizia conducerii. Prin aceasta decizie se stabilește nivelul de calificare. Salariul de încadrare se stabilește prin negociere, la încheierea contractului individual de muncă.
1.3. EVALUAREA PERFORMANȚELOR
Evaluarea performanțelor reprezintă măsurarea obiectiva globala a activității si comportamentului fiecărui salariat efectuata de șeful acestuia pe baza unor criterii care privesc rezultatele obținute in munca, nivelul pregătirii profesionale, preocuparea pentru îmbogățirea cunoștințelor, grija pentru patrimoniul firmei, calitățile personale, comportarea la locul de munca, in familie si societate, respectarea legilor, păstrarea secretului profesional.
Evaluarea trebuie sa asigure atât cunoașterea fiecărui salariat, a contribuției efective a acestuia la realizarea obiectivelor firmei, cat si evidențierea elementelor necesare selecției obiective, perfecționării si repartizării judicioase a salariatului pe postul sau la munca care corespunde cel mai bine calităților sale.
Evaluarea personalului trebuie sa urmărească ca principale obiective:
– evaluarea performantelor reale ale salariaților firmei, in
vederea:
identificării potențialului real al acestora;
evidențierea progresului realizat in perioada scursa de
la aprecierea precedenta;
îmbunătățirea performantelor actuale;
stabilirii cerințelor de perfecționare;
corelării salariului cu nivelul performantelor;
– stabilirea potențialului de conducere, în vederea :
identificării persoanelor ce poseda un asemenea
potențial;
stabilirii planului de promovare;
• stabilirii cerințelor de perfecționare in vederea
promovării;
– revizuirea salariului, în vederea:
diferențierii acestuia in raport cu nivelul performantelor;
motivării materiale adecvate a personalului.
In ceea ce privește stabilirea potențialului de conducere, acțiune de o deosebita importanta si răspundere pentru asigurarea rezervei de cadre de conducere susceptibile de a fi promovate in funcție de nevoile de perspectivă ale firmei, aceasta se realizează prin îmbinarea a doua metode:
proiectarea in viitor a performantelor realizate pana in prezent
de persoana respectiva si aprecierea măsurii in care nivelul viitor al
performantelor satisface cerințele funcției de conducere in care se
intenționează sa fie promovata; realismul proiectării depinde de
rigoarea si obiectivitatea cu care s-au înregistrat performantele trecute,
de numărul si calitatea evaluărilor succesive făcute, pentru a stabili
evoluția reala a persoanei, precum si de variația condițiilor de munca
viitoare in raport cu cele din trecut;
evidențierea trăsăturilor caracteristice ale persoanei care o pot
recomanda pentru promovarea într-o funcție de conducere.
Unele dintre cele mai vechi si mai cunoscute metode de evaluare a performantelor sunt scalele de evaluare. Cu toate ca in ceea ce privește tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge, totuși, unele tipuri se scale de evaluare mai importante, cum sunt: cele grafice, cu pași multipli, standardizate, pe puncte, axate pe comportament, de observare a comportamentului.
Legăturile evaluării performantelor cu alte activități ale managemetului resurselor umane, sunt prezentate in schema ce
urmează:
1.4. PROMOVAREA PERSONALULUI
Promovarea reprezintă procesul de trecere a salariaților firmei in funcții superioare.
Promovarea este caracterizata prin trei aspecte:
schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare: promovarea in
funcții de conducere înseamnă schimbarea funcției, iar
promovarea in funcții de execuție superioare înseamnă schimbarea
nivelului de încadrare;
creșterea nivelului responsabilității;
sporire salariului si a satisfacției morale.
Când personalul beneficiază de majorarea salariului tarifar in cadrul aceleași funcții sau aceluiași nivel de încadrare se produce o avansare nu o promovare .
Promovarea se face pe baza unor criterii – primordial fiind cel al competentei , la care se adaugă cel etic, comportamental, al vechimii in munca – oportunitatea acesteia fiind determinata atât de performantele înregistrate si de calitățile arătate de candidații la promovare, cat si de capacitatea demonstrata de aceștia de a face fata corespunzător exigentelor noilor funcții.
Promovarea trebuie sa fie: echitabila, echilibrata din punct de vedere al vârstei candidaților la promovare, al profesiunii sau calificării acestora, al domeniilor in care ei lucrează, realizata pe baza unor planuri detaliate de promovare, care evidențiază posibilitățile de promovare (determinate de configurația posturilor din structura organizatorica) si șansele efective, individuale ale salariaților de a fi promovați (determinate la rândul lor, de capacitatea acestora si de criteriile menționate).
Promovarea se bazează pe următoarele elemente :
principiul promovării interne, dintre salariații firmei, aplicarea
acestuia asigurând continuitatea in munca, motivația superioara
a personalului firmei, mai ales a cadrelor cu perspective evidente
de motivare, evitarea perioadei de adaptare a cadrelor aduse din
exterior;
criteriile de promovare menționate;
planul de promovare, care trebuie sa detalieze șansele de
promovare pe care le oferă fiecare post, precum si perspectivele
concrete, evidențiate diferit, ale ocupanților diferitelor posturi.
Pentru promovarea in funcții de conducere este indicata
întocmirea unei organigrame a firmei cu indicarea tuturor funcțiilor de conducere si evidențierea gradului de promovabilitate pe care îl prezintă subordonații fiecărei funcții.
Gradul de promovabilitate poate fi exprimat prin următoarele trepte: promovabil imediat; promovabil într-un an; susceptibil pentru o promovare viitoare; satisfăcător dar nepromovabil; nesatisfăcător, de concediat.
• evidenta personalului, care trebuie sa cuprindă:
a ) fisele personale ale salariaților, întocmite potrivit criteriilor de promovare astfel încât sa evidențieze competentele, aspirațiile, șansele de promovare;
b ) lista funcțiilor si a posturilor in care pot fi promovați salariații, specificându-se și înlocuitorii lor cei mai indicați in caz de promovare; c) structura pe vârste a personalului.
1.5. DESCRIEREA POSTULUI
Descrierea postului consta in prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului, sau in prezentarea funcțiilor postului. Ea include informații esențiale referitoare la toate elementele, componentele si variabilele care caracterizează postul. Descrierea postului depinde de natura activităților desfășurate si de scopul pentru care aceasta se întocmește.
Descrierea postului este rezultatul abordării analizei postului, orientata spre descrierea sarcinilor sau a activităților care trebuie îndeplinite. Obiectivul ei este acela de a da posibilitatea deținătorului postului de a înțelege si de a ști ceea ce are de făcut, pentru ce si cum trebuie făcut.
Deoarece, oricum s-ar elabora, conținutul unei descrieri de post se pretează la interpretări, cu cat descrierea postului va fi redactata mai clar si mai precis, cu atât va fi mai ușor de înțeles si de respectat.
Unele organizații elaborează descrierile de post într-un mod foarte restrictiv, stabilind, in cele din urma, cerințe destul de severe, in timp ce alte organizații nu prezintă angajaților descrierile posturilor, deoarece exista teama ca aceștia sa refuze eventualele sarcini suplimentare care pot sa apară si care nu sunt cuprinse in descrierea postului.
Descrierea postului trebuie sa ofere o imagine cat mai cuprinzătoare, completa si complexa a postului si a cerințelor sale, si sa fie suficient de flexibila.
Descrierea postului trebuie sa acopere următoarele elemente ale postului:
denumirea postului
obiectivele postului
nivelul ierarhic
superiorul direct
relațiile organizatorice
sarcinile – cheie
autoritatea acordata, marja de autonomie, limitele de
competenta
resursele disponibile
principalele cerințe (pregătire, experiența, aptitudini si
atitudine, etc.).
Cu toate ca majoritatea firmelor mari si mijlocii au descrieri de post scrise, acestea nu prezintă decât un punct de plecare, deoarece descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie sa fie reexaminate si actualizate ori de cate ori se constata ca au intervenit schimbări importante in conținutul muncii, la nivelul postului sau in cadrul organizației.
Pentru a avea garanția unei descrieri de post cat mai conforma cu realitatea trebuie respectate următoarele cerințe:
sa folosească un stil concis, astfel încât postul sa poată fi
identificat fără dificultate a sa nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la
interpretări
sa se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului a sa definească clar sarcinile si limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat maximum de libertate posibila de acțiune, dar compatibila cu responsabilitatea celorlalți a sa ofere angajatului informații noi si semnificative despre
postul sau
să conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată
să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutina, ci ca o creație personala.
Este necesar ca, înainte de a se efectua descrierea posturilor, sa se obțină sprijinul angajaților, sa li se explice acestora scopul urmărit, precum si necesitatea si utilitatea acestei activități care permite nu numai evaluarea performantelor, ci si creșterea satisfacției in munca.
Descrierea postului este reflectata într-un document operațional cu denumirea de fisa a postului. Fisa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice care definește locul si contribuția postului in atingerea obiectivelor individuale si organizaționale si care este indispensabil atât individului, cat si organizației, deoarece constituie baza contractului de angajare. Fisa postului poate avea o utilizare limitata daca conține numai enumerarea sarcinilor si responsabilităților necesare, fără a exista o corelare intre ele.
In multe organizații, descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activități din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutarea si selecția personalului, evaluarea performantelor si recompensele, pregătirea si dezvoltarea personalului.
1.6. STILUL DE MANAGEMENT
Stilul de management reprezintă modul de comportare a conducătorului in relațiile cu colaboratorii.
Stilurile de management se clasifica după mai multe criterii:
sarcinile sau funcțiile majore ale managerului
implicarea colaboratorilor in adoptarea deciziilor.
1) Numeroși specialiști apreciază ca un manager are doua
sarcini sau funcții importante:
funcție economico-organizatorică – de a asigura realizarea
obiectivelor si a sarcinilor atribuite colaboratorilor
funcție sociala – de a asigura unitatea colectivului condus prin
satisfacerea nevoilor umane ale personalului.
După acest criteriu, deosebim trei stiluri de management:
manageri orientați cu preponderenta spre realizarea
obiectivelor si sarcinilor atribuite colaboratorilor si care
neglijează aspectele umane ale muncii
manageri orientați cu preponderenta spre satisfacerea
nevoilor umane ale colaboratorilor, dar care neglijează
sarcinile si obiectivele atribuite acestora
manageri care caută să îmbine in mod echilibrat realizarea
obiectivelor si a sarcinilor cu satisfacerea nevoilor umane ale
personalului.
2) Din punctul de vedere al implicării colaboratorilor in adoptarea
deciziilor, deosebim trei stiluri de management:
* stilul participativ – care se caracterizează prin implicarea
colaboratorilor in toate etapele procesului decizional, prin folosirea pe scara larga a delegării si prin crearea unui climat de munca favorabil creativității si inovării
stilul autoritar – se caracterizează prin adoptarea deciziilor de
către manager, transmiterea acestora executanților sub forma
de ordine si dispoziții, folosirea restrânsă a delegării si
promovarea unui climat de munca auster
stilul autoritar-participativ – se caracterizează prin implicarea
colaboratorilor in anumite etape ale procesului decizional, de
regula in formularea alternativelor si evaluarea consecințelor,
folosește in mod echilibrat delegarea si satisface într-o
anumita măsura nevoile personale.
Contextul in care se desfășoară procesul managerial este influențat de:
calitățile, aptitudinile, experiența si așteptările managerului
calitățile, aptitudinile, experiența si așteptările colaboratorilor
natura problemei ce trebuie soluționata
politica si cultura organizației
stilul practicat de superiori si de egali.
In adoptarea unui anumit stil, autorii sugerează sa se tina seama de:
– natura problemei (simplă/complexă, de rutină/nouă)
– informațiile de care dispune managerul
– dorința colaboratorilor de a participa la adoptarea deciziilor
– atitudinea colaboratorilor fata de o decizie adoptata de
– manager la care ei nu au fost consultați
coincidenta obiectivelor firmei cu cele personale.
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI PHILIP
MORRIS ROMÂNIA
2.1. PREZENTAREA FIRMEI PHILIP MORRIS
2.1.1. Organizațiile si activitățile Companiei Philip Morris
Philip Morris Incorporated este primul mare producător de bunuri de larg consum ambalate. Produce mai mult de 3000 de binecunoscute sortimente de tutun, alimente si bere, si le distribuie milioanelor de consumatori din peste 180 de tari. In ianuarie 1998, revista Business Week plasa Compania Philip Morris in lista celor mai mari 1000 de companii din lume din punct de vedere al valorii de pe piața bursiera, situând-o pe locul 7 in Statele Unite si pe locul 10 in lume, cu o valoare de 100 miliarde $.
Philip Morris este cel mai mare producător mondial de țigări, al doilea producător de alimente si al treilea producător de bere. Compania are mai mult de 150.000 de angajați in birourile si fabricile sale din întreaga lume.
Philip Morris a devenit cel mai mare producător internațional de țigări, fata de zilele sale de început din 1950 când era cea mai mica companie producătoare de țigări din SUA.
Compania și-a consolidat poziția pe plan internațional, cu 17% din piața mondiala de țigări in 1997. Țigările Philip Morris se afla pe primul sau al doilea loc in mai mult de 50 de tari. Pe lângă Marlboro, principalele mărci includ L&M, Parliament, Congress, Chesterfield, Philip Morris, Bond Street, Merit, Lark si Virginia Slims.
Philip Morris deține poziția de leader in Europa Centrala si de Est si este un mare investitor in aceasta zona. Din 1990 s-au luat angajamente importante de a achiziționa fabricile existente sau de a construi noi facilitați. In toate aceste tari, investițiile sunt făcute pentru a moderniza fabricile, a transfera noi tehnologii, a dezvolta raza de întindere si calitatea mărcilor locale si a introduce fabricarea mărcilor internaționale.
Kraft Foods Inc., compania producătoare de produse alimentare ce aparține lui Philip Morris, este de asemenea caracterizata de o creștere puternica si posibilități nelimitate. La nivel internațional produsele sale principale sunt cafeaua, brânzeturile și dulciurile. Kraft Foods este leader mondial in cafeaua prăjită si crema de brânza. Milka, produs al companiei, este cea mai cunoscuta marca de ciocolata din Europa. Printre mărcile sale de baza se număra: brânza Philadelphia, ciocolata Toblerone, băuturile Tang si Kool Aid si guma de mestecat Hollywood. De asemenea, prin Kraft Jacobs Suchard, Philip Morris este interesat in industria alimentara romaneasca.
Compania Miller Brewing este al doilea mare producător de bere din Statele Unite si al treilea pe plan mondial. Obiectivul sau e de a ajunge pe locul întâi in lume. Produsele sale includ Miller Genuine Draft, Miller High Life si Miller Lite.
Organizațiile Philip Morris sunt structurate astfel:
2.1.2. Regiunea CEMA a Companiei Philip Morris
Philip Morris International Inc. include toate organizațiile Philip Morris care funcționează in industria tutunului in afara granițelor Statelor unite. Este divizat pe plan internațional in unități organizaționale – așa numitele regiuni.
Regiunea CEMA este probabil una din cele mai incitante si diversificate piețe internaționale din lume, oferind oportunități unice de angajare in termeni de concurs, experiența, dezvoltare si satisfacție personala.
Organizația Philip Morris România aparține Regiunii CEMA. Aceasta regiune s-a stabilit pe 1 ianuarie 2000 când, in urma rezultatului creșterii rapide, Regiunea EEMA s-a despărțit in doua regiuni succesoare: CEMA – care cuprinde Europa Centrala, Estul Mijlociu si Africa si EE – Europa de Est. Sediul central al regiunii CEMA se afla in orașul elvețian Lausanne. In aceasta regiune, compania are 10.000 de angajați si este prezenta pe 89 de piețe de țigări.
Producția de țigări se face in 6 tari din regiune: România, Republica Ceha, Polonia, Ungaria, Elveția si Turcia. In celelalte tari angajații Philip Morris se ocupa cu distribuția produselor importate.
2.1.3. Organizația Philip Morris România
Anul 1992 a reprezentat începutul activității in România a Companiei Philip Morris Services Inc., funcționând in cadrul Graffiti Company Reprezentative Office ca Philip Morris Departament. Un an mai târziu, in 1993, s-a deschis biroul reprezentantei din București a firmei Philip Morris Services, realizând activități de comercializare, promovare si reclama pentru produsele sale.
Istoria Philip Morris România:
1993 – se constituie Philip Morris Services Inc. care deținea 15
angajați
septembrie 1997 – a fost aprobat de Philip Morris International
proiectul pentru construcția fabricii de țigări
decembrie 1997 – s-a început construcția
august 1998 – a început vânzarea țigărilor produse in România.
Pe 16 iunie 1998 s-a fondat Philip Morris Distribution România SRL ca societate comerciala cu răspundere limitata, in conformitate cu Legea 31/1990 privind societățile comerciale si cu dispozițiile Ordonanței de Urgenta 92/1997 privind stimularea investițiilor directe. Societatea a luat naștere prin asocierea societăților Philip Morris BV din Olanda si FTR Holding SA din Elveția. Este înregistrata la Registrul Comerțului cu numărul 55143/2.06.1998. Societatea s-a constituit si operează pe o perioada de timp nelimitată.
Capitalul social la constituire a fost de 4.250.000.000 lei, respectiv 500.000 $ si a fost împărțit in 8.500 de părți sociale cu valoare nominala de 500.000 lei, distribuite după cum urmează:
Philip Morris Holland BV – 8415 părți sociale (99% din capitalul
social)
FTM Holding SA – 85 părți sociale (1% din capitalul social)
Philip Morris Distribution România SRL este o organizație independenta, cu sediul central in București la World Trade Center, B-dul. Expoziției nr. 2, unit 3.15, Sector 1. Are drept scop supravegherea vânzărilor si a activităților de marketing pentru Philip Morris România. Deține centre regionale de vânzări in lași (regiunea de est), Cluj (regiunea centrala) si Timișoara (regiunea de vest).
Domeniul principal de activitate îl reprezintă comerțul, iar obiectul principal de activitate îl constituie comerțul cu ridicata de produse din tutun.
Obiectul principal de activitate include:
operațiuni de import/export cu orice tip de mărfuri, servicii, bunuri
de consum permise de lege pentru a fi importate si exportate
activități de marketing si distribuție a produselor din tutun
vânzarea cu ridicata si cu amănuntul a produselor si bunurilor de
orice fel, in România si străinătate, prin magazine si depozite
proprii, case de comenzi, alte unități comerciale
operațiuni imobiliare, închiriere si subînchiriere a imobilelor
proprietate sau închiriate
activități cu privire la construcții civile, industriale, administrative,
sociale, spatii comerciale, birouri, etc
desfășurarea de activități de închiriere – având ca obiect
autoturisme
activități de comision, consignație, asistenta tehnică, marketing,
servicii de management, servicii de publicitate si reclama,
dezvoltare, design, funcționare, testare, întreținere a
echipamentelor in România si străinătate
– servicii de transport si livrare a produselor, locale si internaționale,
prin mijloace proprii sau închiriate
– organizarea si participarea la expoziții, târguri, si alte moduri de
prezentări in România si străinătate.
2.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
După cum reiese din organigrama firmei Philip Morris Distribution România, aceasta are 6 departamente, subordonate in mod direct Directorului General.
Cele 6 departamente sunt următoarele:
Departamentul financiar – care se ocupa de tot ceea ce tine
de contabilitatea firmei este un compartiment funcțional
Departamentul resurse umane – se ocupa cu recrutarea,
selecția, angajarea, salarizarea, evaluarea performantelor si
promovarea personalului – compartiment funcțional. In
subordinea lui intra:
– Dezvoltarea managementului si organizației (MOD –
Management & Organisation Development)
– Compensații si beneficii (C&B – Compensation & Benefits)
– Servicii generale (secretariat, recepție) (GS – General
Services)
Departamentul marketing – se ocupa de promovarea
produselor – compartiment funcțional. Aici intra :
Managementul promovării mărcii (Brand Management)
Promovarea (Promotions)
Departamentul vânzări – se ocupa de procesul de vânzare a
produselor si cuprinde cele 4 zone in care este împărțită țara:
București
Centru
– Vest
– Est
5. Departamentul operațiuni (Operations) – se ocupa de
procesul de fabricație si de distribuție a produselor. Este un
compartiment operațional si cuprinde:
Producția
Serviciile operațiunilor (Operations Services)
Distribuție
6. Departamentul afacerile corporației (Corporale Affairs): se
ocupa de relațiile companiei cu mass-media – compartiment
funcțional.
Avocatul firmei nu face parte din nici un departament, aflându-se pe același nivel ierarhic cu ele si răspunde in mod direct Directorului General.
În Departamentul de resurse umane exista un număr de 7 angajați, care îndeplinesc următoarele sarcini:
– Supervisor în domeniul compensațiilor si beneficiilor – se
ocupa cu studiul sistemelor de compensații si beneficii existente pe
piața, implementarea structurilor salariale, implementarea programelor
de motivare si reținerea angajaților, implementarea programelor de
beneficii; studii – ASE, Facultatea de Relații Economice Internaționale.
– Executant recrutări – se ocupa de selecția, recrutară si
angajarea de personal, in funcție de nevoile companiei, la standardele
cerute, de promovarea companiei pe piața de recrutare si fata de noii
absolvenți de învățământ superior; studii – ASE, Facultatea de Relații
Economice Internaționale.
3 – Administrator resurse umane – se ocupa cu menținerea
bazei de date (datele personale ale angajaților plus date referitoare la
salarii si la respectarea politicii de beneficii), menținerea legăturii cu
Camera de munca, actualizarea cărților de munca ale fiecărui angajat, într-un cuvânt administrarea resurselor umane; studii – Facultatea de Economi a Industriei.
4 – Secretar executiv – întreaga munca de secretariat
pentru tot departamentul, in plus, administrarea site-ului "resurse
umane" de pe Internet, administrarea programului de limbi străine la
nivelul întregii Companii; studii – ASE, Facultatea de Comerț.
5 – Analist resurse umane – se ocupa cu analiza si îmbunătățirea
activității de resurse umane, analiza datelor legate de resurse umane,
dezvoltarea si implementarea de sisteme de resurse umane
(infrastructura IT); studii – Facultatea de Medicina.
6 – Supervisor in domeniul managementului dezvoltării si
organizării – se ocupa cu managementul dezvoltării întregii Companii,
conceperea, dezvoltare si implementarea programelor de dezvoltare
manageriala si profesionala, conceperea si implementarea unui sistem
de evaluarea a performanțelor la nivel de companie, consilierea
managementului in vederea dezvoltării organizației; studii – Facultatea
de Limbi Străine.
7 – Manager resurse umane – coordonează întreaga activitate a
departamentului, si stabilește politica si strategia activității de resurse
umane a întregii companii.
CAPITOLUL 3
ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA PHILIP MORRIS ROMÂNIA
3.1. EVALUAREA GENERALA A RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI PHILIP MORRIS
Evaluarea pe baza de sondai
3.1.1.1. Date generale despre sondai
3.1.1.1.1. Obiectivele sondajului
Obiectivele sondajului au fost stabilite in comun acord cu managerul de resurse umane al firmei Philip Morris Distribution România:
Părerea angajaților cu privire la condiții si ritm de lucru.
Părerea angajaților cu privire la salarizare, prime si
recompense.
Părerea angajaților cu privire la conducerea firmei, legătura
acesteia cu angajații si relațiile dintre aceștia.
Părerea angajaților cu privire la promovarea in cadrul firmei.
3.1.1.1.2. Populația totala
Populația reprezintă totalitatea unităților simple sau complexe care formează obiectul sondajului. Populația nu se refera la indivizi, la obiecte sau la evenimente ci la observații ce pot fi făcute cu privire la acestea.
Populația firmei Philip Morris Distribution România SRL o constituie angajații săi, respectiv toate persoanele care lucrează cu contract de munca la firma. Compania Philip Morris România are 159 de persoane angajate.
Așadar, populația noastră totala va fi N=159 angajați.
3.1.1.1.3. Baza de sondaj
Baza de sondaj e o noțiune esențiala a sondajului. Prin baza de sondaj se înțelege orice sistematizare a unităților ce vor intra in eșantion.
Baza de sondaj trebuie să cuprindă populația completa si sa nu existe duble înregistrări astfel încât fiecare unitate sa aibă o șansa egala de a fi cuprinsa in eșantion.
În cazul sondajului pe care îl efectuam populația totala este formata din angajații companiei.
Din evidenta angajaților reiese volumul populației totale: N=159.
3.1.1.1.4. Eșantionul
Eșantionul reprezintă o parte sau un număr de elemente ale populației totale.
Eșantionul se notează cu "n" când este format din unități simple.
Scopul urmărit prin extragerea cu respectarea tuturor regulilor si precauțiilor prescrise de teoria sondajului, a unui eșantion dintr-o populație, este ca valorile obținute prin prelucrarea datelor privitoare la eșantion sa poată fi generalizate asupra întregii populații.
Pentru a avea cu adevărat o valoare, orice sondaj trebuie sa se bizuie pe metode riguroase de eșantionare.
Un eșantion e considerat reprezentativ atunci când reproduce in structura sa aceeași structura pe care o reprezintă si populația.
Condițiile ce trebuiesc respectate:
includerea in eșantion a unităților in mod obiectiv fără a
acorda preferința unora dintre ele, fiecare fiind extrasa după
principiul hazardului cu o probabilitate calculabilă si diferita
de zero
eșantionul stabilit sa fie suficient de mare ca sa permită
redarea trăsăturilor esențiale ale populației totale
includerea in eșantion a fiecărei unități trebuie sa se facă
independent de alte unități
Am folosit procedeul de eșantionare aleatoare.
Formula pentru calculul eșantionului:
n = angajați
t = 1,96
n = mărimea eșantionului = 40
= abaterea medie pătratică
= dispersia eșantionului
= media eșantionului
3.1.1.1.5. Chestionarul
Elaborarea chestionarului este unul din punctele cruciale ale sondajului. Daca nu este bine conceput, poate duce la eșecul întregului studiu. Redactarea presupune o mare grija pentru punerea întrebărilor adecvate cu limbajul adecvat.
Chestionarul trebuie sa fie concis, la obiect, pentru a nu-l plictisi pe subiecți, întrebările trebuiesc formulate cat mai clar pentru ca angajați sa fie in măsura sa dea răspunsuri. De asemenea, trebuiesc evitate întrebările jenante.
Tipurile de întrebări folosite in chestionar:
întrebări de "clasificare" (de identificare) – pentru a obține
informații despre angajați (4 întrebări)
întrebări închise (14 întrebări)
întrebările cuprinse in chestionar trebuie sa fie:
la obiect
formulate într-un limbaj pe înțelesul tuturor
sa se evite formulările vagi, neprecise
sa se evite întrebările tendențioase
sa se evite întrebările ipotetice
Întrebările au fost formulate pe baza obiectivelor, stabilite de comun acord cu conducerea firmei Philip Morris.
3.1.1.1.6. Culegerea datelor
Culegerea datelor s-a efectuat la sediul firmei din B-dul. Expoziției nr. 2, unit. 3.15, Sector 1, București.
Sondajul s-a desfășurat in perioada 15-19 noiembrie 2001 A fost chestionat fiecare angajat extras aleator din baza de date a firmei. Chestionarele au fost înmânate angajaților care făceau parte din eșantion de către personalul Departamentului de resurse umane.
3.1.1.1.7. Formule folosite in prelucrarea datelor
In analiza datelor s-au folosit următoarele notații si formule: • prelucrarea
m = valoarea absoluta a angajaților din eșantion care au
ales o anumita varianta
% = valoarea in procente a răspunsurilor
w= estimează cat la suta din întreaga populație ar da respectivul răspuns
w = eroarea maximă admisă
[1, 2] = interval de încredere
1 = W – w
2 = W + w
3.1.1.2. CHESTIONAR
1 . Ce v-a determinat sa lucrați la aceasta firma?
renumele firmei
programul de lucru
relațiile interumane
nevoia de un loc de munca
satisfacțiile materiale
2. Programul de lucru va oferă si posibilitatea altor câștiguri
existențiale?
da
puțin
nu
3. Credeți ca timpul afectat realizării sarcinilor de munca e:
arhisuficient
suficient
insuficient
4. Cum vi se pare ritmul de lucru?
încet
normal
relaxant alert
5. Sunteți mulțumit de condițiile in care lucrați?
foarte mulțumit
mulțumit
nemulțumit
6. Cum considerați diferența de salarizare de la o treapta
inferioara de promovare la una superioara?
stimulativa
nestimulativă
nu știu
7. Cum vi se pare salariul raportat la munca prestata?
arhisuficient
suficient
insuficient
8. Sunteți solicitat sa efectuați ore suplimentare?
foarte des
des
rar
niciodată
9. Considerați ca plata orei suplimentare trebuie sa fie:
aceeași cu a orei normale
mai mare ca cea a orei normale
10. Ce recompense ați vrea sa primiți cu ocazia sărbătorilor?
cadouri
prime
articole din producția proprie
zile libere
nu știu
11. Care e relația dumneavoastră cu conducerea firmei?
foarte buna
buna
satisfăcătoare
proasta
12. Cum considerați ca este stilul de management adoptat de
conducerea companiei?
autoritar
participativ
autoritar – participativ
nu știu
13. Care sunt relațiile in mediul in care lucrați?
relaxante
de prietenie
amiciție
încordate
14. După cat timp de la angajare sunteți promovat?
după 6 luni
după 1 an
după o perioada mai îndelungata
niciodată
nu știu
15. In ce departament va încadrați?
productiv
administrativ
comercial
16. Ce vechime aveți?
sub 6 luni
6 luni – 1 an
1 – 2 ani
peste 2 ani
17. Starea civila:
căsătorit
necăsătorit
divorțat
18. In ce categorie de vârsta va încadrați?
sub 22 ani
22 – 35 ani
36 – 50 ani
peste 50 ani
3.1.1.3. Analiza obiectivelor supuse cercetării
Obiectivul 1: Părerea angajaților cu privire la condițiile si ritmul de lucru.
întrebarea nr. 1: Ce v-a determinat sa lucrați la aceasta firma?
renumele firmei
programul de lucru
relațiile interumane
nevoia de un loc de munca
satisfacțiile materiale
Se observă că 37,5% (15 angajați) din volumul eșantionului, au decis să lucreze la Philip Morris Distribution România datorita renumelui acestei firme. Aceasta înseamnă ca, cel puțin 24,36% si cel mult 50,64% din angajați au fost determinați de același motiv sa lucreze la aceasta companie.
13 angajați, adică 32,5%, au afirmat ca satisfacțiile materiale oferite de firma l-a determinat sa lucreze aici. Adică cel mult 45,22% dintre angajați au aceeași părere.
Nevoia unui loc de munca i-a făcut pe 17,5% din cei intervievați sa aleagă compania Philip Morris. 7,5% din eșantionul nostru au răspuns ca nu știu ce i-a determinat sa aleagă cu precădere aceasta firma, iar 2,5% considera ca programul de lucru si relațiile interumane i-au influențat.
întrebarea nr. 2: Programul de lucru va oferă si posibilitatea altor câștiguri existențiale?
da
puțin
nu
82,5% din eșantionul nostru susține ca programul de lucru nu le permite si obținerea altor venituri existențiale. Asta înseamnă ca cel puțin 72,18% si cel mult 92,82% din angajații firmei vor opta pentru aceeași varianta de răspuns.
6 angajați din eșantionul nostru de 40, adică 15%, sunt de părere ca programul de lucru le oferă puțin posibilitatea de a obține alte câștiguri existențiale.
Un singur angajat din eșantionul nostru considera ca programul de lucru ii da posibilitatea obținerii si altor câștiguri existențiale.
întrebarea nr. 3: Credeți ca timpul afectat realizării sarcinilor de munca este:
arhisuficient
suficient
insuficent
32 din cele 60 de persoane intervievate sunt de părere ca timpul afectat sarcinilor de munca este suficient. Aceasta reprezintă o pondere de 80% in eșantion si înseamnă ca cel puțin 69,14% si cel mult 90,86% din populația totala vor opta pentru același răspuns.
6 persoane (15%) din eșantionul nostru considera ca este insuficient timpul afectat sarcinilor de munca, iar doar 5% îl considera arhisuficient.
Întrebarea nr. 4: Cum vi se pare ritmul de lucru?
încet
normal
relaxant
alert
57,5% din angajații intervievați considera ritmul de lucru alert, ceea ce înseamnă ca cel puțin 44,08% si cel mult 70,92% din populația totala vor opta pentru același răspuns.
10 angajați, reprezentând 25% din eșantionul nostru, considera ca ritmul de lucru este relaxant, iar nici o persoana n-a ales varianta de răspuns "ritm de lucru încet".
Întrebarea nr. 5: Sunteți mulțumit de condițiile în care lucrați:
foarte mulțumit
mulțumit
nemulțumit
Se observa ca 29 din angajații intervievați, ceea ce reprezintă 72,5% sunt foarte mulțumiți de condițiile in care lucrează. Asta înseamnă ca cel puțin 60,38% si cel mult 84,62% din populația totala vor opta pentru același răspuns.
10 angajați (25%) se declara mulțumiți de condițiile in care lucrează, iar un singur angajat (2,5%) s-a declarat nemulțumit de condițiile de munca.
Obiectivul 2: Părerea angajaților cu privire la salarizare, prime, recompense
Întrebarea nr. 6: Cum considerați diferența de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la alta?
stimulativa
nestimulativa
nu știu
Diferența de salarizare de la o treapta inferioara de promovare la alta este considerata stimulativa de 87,5% dintre angajații chestionați, adică de 35 de persoane. Asta înseamnă ca cel puțin 78,52% si cel mult 96,48% din populația totala vor avea aceeași părere.
angajați, adică 7,5% din eșantionul nostru considera ca diferența de salarizare nu este stimulativa de la o treapta de promovare la alta, iar 5% din eșantion au declarat ca nu știu.
Întrebarea nr. 7: Cum vi se pare salariul raportat la munca prestata?
arhisuficient
suficient
insuficient
92,5% din volumul eșantionului nostru de 40 de angajați, considera ca salariul raportat la munca prestata este suficient. Asta înseamnă ca cel puțin 85,35% si cel mult 99,65% din totalul angajaților au aceeași părere.
2 angajați, adică 5% din volumul eșantionului considera ca salariul este arhisuficient raportat la munca prestata, iar un angajat (2,5%) din eșantionul nostru este de părere ca salariul este insuficient.
Întrebarea nr. 8: Sunteți solicitat sa efectuați ore suplimentare?
foarte des
des
rar
niciodată
28 angajați, ceea ce reprezintă 70% din volumul eșantionului nostru, considera ca sunt solicitați sa efectueze ore suplimentar foarte des. Aceasta înseamnă ca cel puțin 57,56% si cel mult 82,44% din totalul angajaților sunt solicitați sa efectueze ore suplimentare foarte des.
11 angajați, ceea ce reprezintă 27,5% din eșantionul nostru de 40 de angajați, considera ca sunt solicitați des sa efectueze ore suplimentare. Ceea ce înseamnă ca cel puțin 15,38% si cel mul 39,62% din totalul angajaților vor opta pentru aceeași varianta de răspuns.
Un singur angajat din totalul intervievat considera ca rar este solicitat sa efectueze ore suplimentare, pe când nici o persoana nu considera ca niciodată nu efectuează ore suplimentare.
Întrebarea nr. 9: Considerați ca plata orei suplimentare trebuie sa fie:
aceeași cu a orei normale
mai mare ca cea a orei normale
92,5% din angajații intervievați considera ca plata orei suplimentare de lucru trebuie sa fie mai mare decât cea a orei normale. Asta înseamnă ca cel puțin 85,35% si cel mult 99,65% din totalul angajaților vor opta pentru aceeași varianta de răspuns.
7,5% din volumul eșantionului sunt de părere ca plata orei suplimentare trebuie sa fie aceeași cu cea a orei normale de muncă. înseamnă ca cel puțin 0,34% si cel mult 14,65% din populația totala au aceeași părere.
întrebarea nr. 10: Ce recompense ați vrea sa primiți cu ocazia sărbătorilor?
cadouri
prime
articole din producția proprie
zile libere
nu știu
Primele sunt considerate de către 55% din volumul eșantionului ca fiind recompensele preferate. Aceasta înseamnă ca cel puțin 41,49% si cel mult 68,51% din totalul angajaților prefera prime pe post de recompense.
Cea de-a doua preferința a angajaților in ceea ce privește recompensele, sunt cadourile si articolele din producția proprie, pentru care au optat cate 7 angajați din eșantionul nostru, adică 17,5%. Asta înseamnă ca cel puțin 7,18% si cel mult 27,82% din totalul angajaților vor opta pentru un din cele doua variante.
Zilele libere sunt dorite pe post de recompense de către 7,5% din angajații intervievați, pe când 2,5% nu știu ce doresc pe post de recompensă.
Obiectivul 3: Părerea angajaților cu privire la conducerea firmei, legătura acesteia cu angajații si relațiile dintre ei.
Întrebarea nr. 11: Care e relația dumneavoastră cu conducerea firmei?
foarte buna
buna
satisfăcătoare
proastă
23 de angajați, ceea ce reprezintă 57,5% din volumul eșantionului, considera ca se afla într-o relație buna cu conducerea firmei. Aceasta înseamnă ca cel puțin 44,08% si cel mult 70,92% din totalul angajaților considera ca au o relație buna cu conducerea.
27,5% din eșantionul nostru sunt de părere ca se afla într-o relație foarte buna cu conducerea firmei, ceea ce înseamnă ca cel puțin 15,38% si cel mult 39,62% din totalul angajaților sunt de aceeași părere.
5 angajați, ceea ce reprezintă 12,5% din totalul eșantionului nostru reprezentativ, considera ca relația lor cu conducerea firmei este satisfăcătoare, iar 2,5%, adică un angajat considera ca se afla într-o relație proasta cu firma.
Întrebarea nr. 12: Cum considerați ca este stilul de management adoptat de conducerea firmei?
autoritar
participativ
autoritar – participativ
nu știu
20 din cei 40 de angajați intervievați considera ca stilul de management al conducerii firmei este autoritar. Aceasta înseamnă ca cel puțin 36,42% si cel mult 63,58% din totalul de angajați ai firmei considera ca stilul de management al conducerii este autoritar.B
30% din eșantionul nostru, adică 12 angajați, sunt de părere ca firma aplica un stil de management autoritar – participativ, 7,5% considera ca stilul de management este participativ.
5 angajați din cei 40 intervievați n-au știut răspunde la aceasta întrebare.
întrebarea nr. 13: Care sunt relațiile in mediul in care lucrați?
relaxante
de prietenie
amiciție
încordate
67,5% din volumul eșantionului considera ca relațiile in mediul in care lucrează sunt relaxante. Aceasta înseamnă ca cel puțin 54,78% si cel mult 80,22% din totalul angajaților au aceeași părere.
Din totalul angajaților intervievați, 6, respectiv 7 angajați considera ca in interiorul firmei relațiile sunt de prietenie, respectiv amiciție. Înseamnă că cel puțin 5,30% si cel mult 24,7% din totalul angajaților considera ca relațiile in cadrul firmei sunt de prietenie, iar cel puțin 7,18% si cel mult 27,82% din totalul angajaților considera ca au relații de amiciție in cadrul firmei.
Nici un angajat nu este de părere ca relațiile din mediul in care lucrează sunt încordate.
Obiectivul 4: Părerea angajaților cu privire la promovarea in cadrul firmei.
Întrebarea nr. 14: După cat timp de la angajare sunteți promovat?
după 6 luni
după 1 an
după o perioada mai îndelungata
niciodată
nu știu
Se observă că 21 de angajați din totalul de 40 de intervievați, nu știu la cât timp după angajare sunt promovați. Câte 2 angajați, respectiv 5% din eșantion, afirmă că sunt promovați la 6 luni, respectiv 1 an de la angajare.
Nici un angajat nu crede că nu va fi promovat niciodată.
Analiza întrebărilor de identificare
Din analiza întrebărilor de identificare reiese:
A:
12,5% din volumul eșantionului fac parte din departamentul productiv
57.5% din volumul eșantionului fac parte din departamentul administrativ
30% din volumul eșantionului fac parte din departamentul comercial
B:
7,5% din volumul eșantionului au o vechime mai mica de 6 luni
10% din volumul eșantionului au o vechime intre 6 luni si un an
57,5% din volumul eșantionului au o vechime intre unul si doi ani
25% din volumul eșantionului au o vechime mai mare de 2 ani
C:
52,5% din volumul eșantionului sunt căsătoriți
35% din volumul eșantionului sunt necăsătoriți
12,5% din volumul eșantionului sunt divorțați
D:
5% din volumul eșantionului au o vârsta mai mica de 22 ani
32,5% din volumul eșantionului au o vârsta cuprinsa intre 22
si 35 ani
60% din volumul eșantionului au o vârsta cuprinsa intre 35 si 50 ani
2,5% din volumul eșantionului au o vârsta de peste 50 ani.
3.1.1.4. Concluzii
Din analiza datelor culese, se pot trage următoarele concluzii:
37,5% dintre angajații Philip Morris au fost determinați sa
lucreze la aceasta firma de către renumele ei
82,5% dintre angajații firmei considera ca programul de lucru
nu le oferă si posibilitatea altor câștiguri existențiale
80% dintre angajați considera ca timpul afectat realizării
sarcinilor de munca este suficient
57,5% dintre angajați considera ca ritmul de lucru este alert
72,5% dintre angajați se declara foarte mulțumiți de condițiile
in care lucrează
87,5% dintre angajați considera stimulativa diferența de
salarizare de la o treapta de promovare la alta
92,5% dintre angajați considera suficient salariul raportat la
munca prestata
70% dintre angajați afirma ca sunt solicitați foarte des sa
efectueze ore suplimentare
92,5% dintre angajați considera ca plata orei suplimentare
trebuie sa fie mai mare decât cea a orei normale de lucru
55% dintre angajați afirma ca ar dori sa primească prime
drept recompensa
57,5% dintre angajați afirma ca se afla într-o relație buna cu
conducerea firmei
50% dintre angajați considera ca firma adopta un stil de
management autoritar
67,5% dintre angajați afirmă ca în mediul in care lucrează relațiile sunt relaxante
32,5% dintre angajați nu știu la cât timp de la angajare sunt promovați
3.2. SISTEMUL DE STIMULENTE MATERIALE LA
PHILIP MORRIS ROMÂNIA
Politica de salarizare la PM România este următoarea: pentru rezultate maxime se obțin salarii bune, si alte forme de compensații.
Salariul lunar se atribuie pentru munca depusa, conform contractului individual de munca.
Salariul este compus din:
salariul de baza – care constituie elementul fix de plata
beneficiile – elementul variabil.
Salariul de baza este stabilit la angajare prin negocieri intre părți, in funcție se competenta, poziția si însușirile angajatului.
Fisa postului fiecărui angajat este analizata pe baza unui sistem internațional inițiat de Hay Group. Astfel, se atribuie un număr de puncte pentru fiecare dintre următoarele categorii: know-how (cunoștințe de specialitate), puterea de rezolvare a problemelor si modul de reacție.
Know-how-ul reprezintă suma tuturor cunoștințelor relevante, însușirilor si experienței necesare pentru un standard acceptabil al performantei postului evaluat.
In cadrul acestei categorii se urmăresc următoarele aspecte:
gradul de tehnicitate al know-how-ului – reprezintă metodele
practice, tehnicile specializate si aplicarea științifica
capacitatea manageriala – implica gradul pana la care elementele
de planificare, organizare, coordonare, evaluare si control sunt
combinate
capacitatea de comunicare interumană – reprezintă gradul necesar
obținerii rezultatelor muncii, cu si prin oameni.
Puterea de rezolvare a problemelor reprezintă nivelul de autoinițiere a gândirii cerut de post pentru recunoașterea, analizarea si rezolvarea problemelor.
In aceasta categorie sunt incluse:
concepția fata de mediu – reprezintă nivelul pana la care gândirea e
limitata de reguli, metode, proceduri, politici si strategii
spiritul de competiție – prin care se înțelege gradul pana la care o
soluție existenta sau nu trebuie sa fie găsita, aleasa, integrata sau,
eventual, creata.
Modul de reacție reprezintă capacitatea de a răspunde pentru o acțiune si consecințele ei. Este efectul muncii măsurat prin rezultatele financiare.
Aici intra:
libertatea de acțiune – reprezintă nivelul pana la care postul are
autoritatea si posibilitatea decizională in ceea ce privește
activitățile, care, împreună, conduc la lărgirea ariei rezultatelor
așteptate
impactul postului asupra rezultatelor finale
aria impactului – este expresia cantitativa a acelei părți a
organizației asupra căreia postul are un impact principal (se
măsoară in rezultatele financiare anuale).
După aceasta evaluare a fisei postului, se obține un număr de puncte care sunt transformate in grade Philip Morris.
Structura de salarii la Compania Philip Morris este formata din mai multe trepte, iar pe fiecare treapta se găsesc mai multe nivele.
La salariul de baza se adaugă primele: pentru ore suplimentare si pentru schimbul de noapte.
Orele suplimentare (over time) sunt plătite conform legislației romane:
200% – de luni pana vineri pentru primele 2 ore lucrate in plus fata
de programul normal de lucru
200% – de luni pana vineri pentru mai mult de doua ore lucrate in
plus fata de programul normal de lucru
200% – zile de sărbători legale, inclusiv sâmbăta si duminica.
Compania Philip Morris considera ore suplimentare in timpul săptămânii de lucru numai pentru angajații care lucrează in schimburi. Pentru personalul TESA, sunt considerate ore suplimentare cele lucrate in zilele libere.
Prima pentru schimbul de noapte reprezintă 25% din salariul de baza pentru orele lucrate intre 21:00 – 5:00 sau 22:00 – 6:00.
Philip Morris acorda bonus-uri pentru diferite performante.
Mărirea de merit a salariului se realizează o singura data pe an, după evaluarea performantelor.
Se urmărește in permanenta nivelul inflației si poziția companiei pe piața salarială companiilor multinaționale, si se fac actualizările de rigoare.
Toți angajații Philip Morris sunt plătiți lunar.
Pe lângă salariu, Philip Morris mai oferă o serie de stimulente, reglementate cu ajutorul unor politici. Acestea sunt făcute cunoscute angajaților prin intermediul "Cârtii angajatului" care este primit de fiecare, in prima zi de lucru.
a) Politica concediului
Fiecare angajat al companiei Philip Morris beneficiază de 20 de zile de concediu la un an de munca. Pentru obținerea concediului trebuie formulata o cerere cu cel puțin o săptămâna înaintea perioadei dorite, ce trebuie încredințata Departamentului de resurse umane.
Zilele de concediu nefolosite într-un an se transfera in anul următor, dar trebuie utilizate pana in luna aprilie a acestui an.
Pentru concediu fără plata, trebuie făcuta o cerere ce se da spre aprobare șefului direct, iar in final, Departamentului de resurse umane. Conform legislației romane, se acorda concediu fără plata in următoarele situații:
pentru studii
pentru îngrijirea copilului bolnav pana in 3 ani
pentru însoțirea unei rude apropiate in străinătate la un tratament
medical
pentru rezolvarea problemelor personale.
Pentru boala sau accident se acorda concediu medical. In acest caz trebuie anunțata conducerea si trebuie prezentat certificatul medical. Conducerea companiei își rezerva dreptul de a contacta doctorul, de a cere o a doua opinie altui doctor si de a verifica validitatea certificatului medical. Aceste zile vor fi plătite conform legislației romane.
Viitoarele mame au dreptul la 112 zile concediu de maternitate. Angajații au dreptul la maternitate sau paternitate pentru creșterea unui copil pana la vârsta de 2 ani. Conducerea trebuie insa informata cu cel puțin o luna înainte.
Compania Philip Morris acorda zile plătite de concediu pentru evenimente de familie, după cum urmează:
casatorii: 5 zile
nașterea/ căsătoria unui copil: 3 zile
decesul unei rude: 3 zile.
b) Politica absenteismului
Absentele trebuiesc raportate, prin informarea imediat a supervizor-ului. Pentru îmbolnăviri sau accidente de o zi, trebuie informata conducerea, rămânând la latitudinea ei sa stabilească daca aceasta zi trebuie recuperata sau nu.
Pentru îmbolnăviri mai lungi de o zi, trebuie informata conducerea, precizându-se perioada absentei, progresul tratamentului, precum si data întoarcerii la servicii. Certificatul medical trebuie înmânat direct supraveghetorului direct si apoi Departamentului de resurse umane.
Absentele nemotivate se pot sancționa prin concediere.
c) Politica zilelor in plus de concediu
In funcție de vechime, se acorda zile in plus de concediu, după cum urmează:
1 zi pentru o vechime de 3 – 5 ani in companie
2 zile pentru o vechime de 5 – 10 ani in companie
3 zile pentru o vechime de 10 – 15 ani in companie
4 zile pentru o vechime de 15-20 ani in companie
5 zile pentru o vechime de peste 20 ani in companie.
d) Politica beneficiilor sociale:
Se acorda beneficii sociale in următoarele situații:
nașterea unui copil
căsătorie
decesul unui membru al familiei
decesul unui angajat in timpul programului
decesul unui angajat in afara programului.
e) Politica orelor de lucru flexibile
Angajații beneficiază de un program flexibil de lucru, existând un interval de o ora pentru începerea programului, si un interval de o ora pentru terminarea programului, in funcție de ora de începere.
Programul de lucru este de 40 ore pe săptămâna:
– pentru partea productiva a personalului:
schimbul de zi: 8:00 – 20:00
schimbul de noapte: 20:00 – 8:00
– pentru partea administrativa a personalului: 8:30 – 17:30.
Fiecare angajat beneficiază de o pauza de masa de 45 minute. Supervizor-ul si/ sau managerul departamentului, vor coordona programul pauzelor.
f) Politica orelor suplimentare (overtime)
Orele suplimentare se efectuează doar la cererea conducerii. Pe an, nu trebuie depășit numărul de 120 ore suplimentare efectuate. Angajatul trebuie sa completeze un formular in care se precizează motivul efectuării orelor suplimentare, ce trebuie aprobat.
g) Politica mutării (realocation)
Angajaților nevoiți sa se mute in alt oraș cu serviciul li se plătește costul transportului si al mutării obiectelor personale. Li se creează posibilitatea unei vizite in orașul in care urmează sa aibă loc mutarea, pentru a găsi o locuita si a se acomoda. Aceste cheltuieli vor fi suportate de firma. Tot firma plătește o parte din chirie pe o perioada de 3 ani.
h) Politica călătoriei de afaceri
In cazul angajaților aflați in călătorie de afaceri, li se asigura costul integral al acesteia. Daca insa se abat de la traseu, vor plați diferența.
i) Politica telefoanelor mobile
Aceasta se aplica numai in cazul angajaților care nu lucrează permanent într-un loc. Trebuie utilizat numai pentru apeluri privind afacerile, apelurile personale fiind achitate de posesor.
In cazul pierderii mobilului, posesorul suporta 50% din cost, iar in cazul unei a doua pierderi, 100% din cost. Daca mobilul este furat, este necesara o declarație la politie.
La plecarea din Companie, mobilul se returnează firmei.
Pe lângă aceste politici mai exista:
politica pregătirii si dezvoltării angajatului – prin care el este trimis la
cursuri de specializare, daca este cazul, după o evaluare a
competentelor sale
politica continuării studiilor
politica perfecționării cunoștințelor legate de o limba străină.
3.3. PLANIFICAREA, RECRUTAREA, SELECȚIA SI ANGAJAREA LA PHILIP MORRIS ROMÂNIA
Datorita intervalului de timp care exista intre momentul cunoașterii necesitații de ocupare a unui post vacant si momentul recrutării sau angajării unei persoane care sa corespunda postului respectiv, este necesara o planificare a resurselor umane.
Philip Morris România, la începutul fiecărui an, întocmește un plan de recrutare in care se precizează numărul de posturi ce urmează a fi ocupate pe parcursul anului pentru dezvoltarea firmei, si a celor ce devin vacante in cursul anului din diferite motive, astfel încât la sfârșitul perioadei de plan sa se realizeze numărul total de personal in structura corespunzătoare. Se specifica exact poziția, departamentul din care urmează sa facă parte si perioada in care trebuie sa se facă recrutarea.
Planificarea personalului nu este o activitate numai a departamentului respectiv, ci a întregului personal, care trebuie sa colecteze si sa prelucreze datele si informațiile necesare.
Departamentul de resurse umane stabilește programe specifice domeniului, coordonează desfășurarea acțiunilor, oferă asistenta necesara, insa toți managerii trebuie sa se implice cat mai activ, deoarece ei cunosc cel mai bine cerințele/ necesitățile privind personalul din subordine.
Planul de recrutare se întocmește in urma efectuării mai multor previziuni:
determinarea impactului obiectivelor organizaționale – trebuie
sa se asigure resursele umane necesare realizării obiectivelor
previziunea cererii de resurse umane – estimarea cantitativa
si calitativa a necesitaților viitoare de resurse umane; aceasta previziune a cererii se face prin estimări manageriale realizate de fiecare șef al subdiviziunilor organizatorice
previzionarea ofertei de resurse umane – estimează numărul
posibil de oameni disponibili in interiorul si in exteriorul
organizației.
Schematic, asigurarea cu personal a Companiei Philip Morris1, poate fi prezentata astfel:
ASIGURAREA CU PERSONAL DIN INTERIOR
PERSONAL DIN EXTERIOR
NECESARUL DE RESURSE UMANE
In momentul in care apare nevoia de resurse umane, managerul departamentului respectiv trimite la Departamentul de resurse umane un formular intitulat "Formular de cerere de personal".
Acest formular cuprinde:
numele persoanei care formulează cererea
departamentul
descrierea necesitații
numele companiei
titulatura funcției
numărul de posturi
tipul: permanent/ pe baza de contract (se specifica durata)
raportare la (numele persoanei)
departamentul
data la care este necesar
post bugetar: da/ nu/ in atenția…
înlocuire: da/ nu – daca "da", numele persoanei pe care o înlocuiește
specificarea motivului – intr-o singura fraza se enunța motivul
general pentru ocuparea acestui post
relații: interne/ externe – se enumera tipul de relații pe care
candidatul va trebui sa le mențină cu persoane din interiorul si
din exteriorul firmei
responsabilități – se enumera principalele domenii in care
acest post trebuie sa obțină rezultate pentru a-si îndeplini
scopul; de regula se atașează si o fisa a postului respectiv
profilul candidatului – se conturează pe baza unor criterii (educație, experiența, aptitudini, abilitați, cerințe specifice –
limbi străine, computer, vârsta, etc), prin precizarea cerințelor
si a calificativului "obligatoriu"/ "de dorit"
organigrama – se întocmește organigrama indicând funcția ce
trebuie ocupata, responsabilul, iar acolo unde este se aplica,
observatorii si subordonații.
Acest formular trebuie aprobat de responsabilul direct, Șeful de departament, Directorul de departament, Directorul de resurse umane, si Directorul general. De abia atunci ajunge in posesia personalului din Departamentul de resurse umane.
Poziția este comunicata inițial la interior. Recrutarea din interior este eficienta pentru ca in perioada precedenta, firma a susținut un proces de recrutare de personal calificat. In mod frecvent, recrutarea din interior, ia forma promovării sau transferului in cadrul firmei.
Recrutarea din surse interne, are următoarele avantaje:
constituie un bun factor de motivare a angajaților
angajații din interior nu au nevoie de o familiarizare cu politica
firmei
este mai puțin costisitoare.
Înștiințarea angajaților despre postul vacant se face printr-un anunț scris, întocmit de Departamentul de resurse umane, si trimis pe Intranetul firmei, astfel încât sa poată fi văzut de toți angajații. In cazul unui post vacant in fabrica, anunțul va fi expus într-un loc de acces pentru toți angajații.
Anunțul specifica titlul postului si calificarea necesara ocupării lui, si trebuie făcut cunoscut cu o perioada de timp înainte de a începe recrutarea din exterior.
In cazul in care nu s-a găsit persoana potrivita postului vacant din sursele interne ale firmei, se apelează la cele externe. Recrutarea externa se face prin intermediul anunțului publicitar. Acesta se publica in ziarul România Libera, iar daca este vorba de un post in tara si într-un ziar local.
Anunțul publicitar este cel mai des folosit in recrutarea din exterior. El va conține elemente esențiale:
prezentarea firmei
titlul poziției
motivația postului
profilul persoanei – educație, experiența, aptitudini personale
termenul limita de depunere a CV-urilor
adresa si numărul de fax.
Studii de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o transmite prin anunțurile de recrutare este foarte importanta in atragerea candidaților doriți. Aceasta are un impact mult mai mare decât modul in care este descris postul vacant.
Avantajul recrutării externe este ca vor fi angajați oameni ce pot veni cu idei noi, inovatoare, insa dezavantajul mare este ca o astfel de recrutare necesita un timp relativ îndelungat si costuri ridicate.
După încheierea termenului limita, persoana din Departamentul de resurse umane care se ocupa de recrutare, face o selecție a CV-urilor, pe baza criteriilor precizate in "Formularul de cerere de personal": educație, experiența, aptitudini, abilitați, cerințe speciale.
Cei selectați, sunt anunțați telefonic, prilej cu care se stabilește si prima întâlnire dintre candidat si personalul Departamentului de resurse umane, adică interviul pentru alegerea preliminară.
Interviul este, probabil, cea mai folosita metoda de selecție. Se poate folosi cu ușurința, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecționează personal (posturi inferioare, munci necalificate, funcții de conducere). Unii considera aceasta metoda irelevantă, datorita subiectivității pe care o poate manifesta intervievatorul.
Interviul are un dublu scop:
informează candidatul asupra firmei, postului vacant si
cerințelor acestuia
da candidatului posibilitatea sa prezinte informații cat mai
ample privind trecutul profesional si aspirațiile in perspectiva.
Reprezentantul firmei întruchipează interesele acesteia in întâlnirea cu candidații. El este un profesionist bine instruit in legislația muncii, psihologie, sociologie, si cunoaște bine criteriile stabilite pentru acest post. In acest prim interviu, se urmăresc personalitatea si însușirile candidatului. Se verifica de asemenea, daca Curriculum Vitae conține date reale.
Intervievatorul începe prin prezentarea Companiei, si aflarea punctului de vedere cu privire la aceasta a candidatului.
Interviul preliminar este un interviu tradițional, întrebările sunt axate pe motivație, experiența, plan de viitor, trăsături specifice (de exemplu comunicativitate). Ele pot fi legate de post, sau pot fi simple întrebări pe care intervievatorul le pune in mod tipic (ex.:" Denumiți trei calități si trei defecte ale dumneavoastră" sau "Unde va vedeți din punct de vedere al carierei peste 3 ani?").
După încheierea interviului preliminar, intervievatorul selecționează un număr de candidați care se încadrează cel mai bine in criteriile urmărite.
Este informat managerul departamentului in care este postul vacant si se stabilește data pentru interviul final. Sunt înștiințați telefonic candidații.
Acest interviu final se desfășoară sub îndrumarea managerului departamentului respectiv, si cu participarea Managerului de resurse umane. In acest al doilea interviu, are loc o selecție pe baza cunoștințelor tehnice necesare ocupării postului. Dintre candidații selecționați, se alege persoana cea mai potrivita postului respectiv. Decizia finala este luata de manager, șeful ierarhic al postului vacant.
Hotărârea este comunicata Departamentului de resurse umane. CV-urile primite cu ocazia respectivei recrutări, si considerate utile in viitor, vor fi păstrate in baza de date a firmei.
Odată încheiat procesul de selecție prin luarea deciziei finale, se ca trece la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face respectând legislația in vigoare, prin încheierea unui contract de munca care se obține in ziua angajării.
Acest contract poate fi:
pe o perioada de timp (expira la sfârșitul perioadei)
pe o perioada nelimitata (se desface daca ambele părți sunt
de acord sau daca angajatul se pensionează).
In prima zi de lucru, noul angajat primește o fisa a postului sau. Aici sunt prezentate datoriile lui împreuna cu indicațiile de rigoare si responsabilitățile principale. Daca apar schimbări esențiale in ceea ce privește datoriile si responsabilitățile angajatului, ii va fi prezentata o noua fisa a postului.
Noul angajat este introdus in firma, in grupul de munca si la locul sau de munca. El ia parte, ca orice nou venit, la așa-numitul program "introductiv" care durează o luna sau doua, funcție de fisa postului.
Proaspeții angajați trec prin perioada de proba, timp in care își cunosc datoriile pe care le au, iar Compania începe sa ii cunoască pe ei. Aceasta perioada durează 3 luni, iar la sfârșitul ei se poate desființa contractul, de către oricare dintre părți. Daca Compania este mulțumită, angajatul va primi o înștiințare scrisa, despre obținerea postului permanent.
Încetarea contractului de munca poate fi:
la cererea angajatului
de comun acord
excepționala.
Încetarea contractului de munca inițiata de angajat trebuie comunicata in scris, împreuna cu justificarea deciziei. "Acordul colectiv" stabilește perioada de înștiințare si problemele financiare, daca aceasta încetare apare datorita conducerii firmei. Comunicarea poate fi făcuta si fără justificare. Daca încetarea contractului este datorata angajatului, acesta nu are drepturi financiare. Codul Muncii stabilește perioada de înștiințare.
Încetarea contractului de munca de comun acord, este inițiat de oricare dintre părți. Ele sunt libere sa stabilească perioada de înștiințare si problemele financiare.
Încetarea excepționala a contractului de munca are loc atunci când una din părți decide terminarea contractului datorita neglijării unor responsabilități esențiale, făcuta intenționat sau datorita nepăsării. "Acordul colectiv" stabilește termenii acestei încetări a contractului de munca.
3.4. EVALUAREA PERFORMANTELOR LA PHILIP MORRIS ROMÂNIA
Metoda folosita de către Compania Philip Morris pentru evaluarea performantelor o constituie Managementul prin obiective. Este o metoda obișnuita si foarte bine individualizata.
Directorul general stabilește obiectivele întregii companii. Apoi, managerul fiecărui departament își stabilește obiectivele pentru aria lui de acțiune, pe care le discuta cu managerul general. Obiectivele fiecărui angajat se agreează cu șeful direct.
Se poate spune ca aceste obiective se stabilesc in cascada.
Șeful direct analizează lista cu obiective, subliniind punctele forte, punctele slabe, si făcând recomandări.
Formularul care sta la baza evaluării performantelor se numește MAP (Managing and Appraising Performance) – "Direcționarea si evaluarea performantelor".
MAP-ul este format din doua părți:
performante legate de obiective
planul individual de dezvoltare.
Aplicarea Managementului prin obiective presupune trei momente:
1. In prima faza angajatul se întâlnește cu superiorul sau ierarhic si stabilesc împreuna un set de obiective care sa se realizeze in cursul unei perioade de timp.
De obicei, aceasta întâlnire are loc la începutul anului si angajatul trebuie sa formuleze intre 6 si 10 obiective pe care superiorul sau sa le aprobe. Obiectivele trebuie sa fie măsurabile si cuantificabile, clar exprimate in scris, într-un limbaj concis, fără ambiguități.1
Aceste obiective sunt trecute într-un tabel, iar in dreptul fiecăruia se trece modalitatea in care dorește sa se realizeze.
Aceasta reprezintă prima parte din formularul MAP -"Performante legate de obiective".
In timpul realizării, progresul către obiectivele stabilite este supravegheat de către superiorul ierarhic, deși angajatul este autorizat sa determine liber cum sa procedeze pentru atingerea obiectivelor.
2. Pe la mijlocul anului (luna iulie) are loc o evaluare intermediara a performantelor. Angajatul completează un tabel in care, in dreptul fiecărui obiectiv bifează una dintre cele trei rubrici: "la zi", "peste cerințe", "sub cerințe".
Daca este bifată rubrica "sub cerințe", trebuie specificata măsura ce urmează a fi luata pentru a îndrepta situația.
De asemenea, vor fi incluse noi obiective sau se vor aduce modificări la cele stabilite deja, in funcție de circumstanțele apărute.
După ce se completează tabelul, acesta va fi discutat cu managerul, pentru a se ajunge la un consens.
Aceasta pre-evaluare a performantelor este bine venita, deoarece se poate evita ajungerea într-un impas la sfârșitul anului, din cauza nerealizării obiectivelor.
3. La sfârșitul perioadei, angajatul si superiorul sau ierarhic se întâlnesc din nou ca sa evalueze in ce măsura au fost realizate obiectivele stabilite, si sa decidă împreuna asupra unui nou set de obiective.
Într-un tabel, se trec de către angajat, obiectivele versus realizări.
Managerul face revizuirea performantelor de la sfârșitul anului. Considerând obiectivele inițiale, precum si pe cele apărute in cursul anului, el analizează pe rând pe fiecare dintre ele si realizarea corespunzătoare. Se aduc aprecieri fata de modul in care a fost realizat din punctul de vedere al îndemânării, cunoștințelor si competentei persoanei respective.
Apoi se întocmește un raport despre cat de bine s-a descurcat respectivul in ceea ce privește responsabilitățile de rutina si situațiile speciale, stabilindu-se nivelul performantelor.
Partea a II a a MAP-ului o constituie "Planul individual de dezvoltare". Aceasta parte se completează de către angajat împreuna cu superiorul sau direct, in cadrul interviului de evaluare a performantelor de la sfârșitul anului.
La rândul sau, aceasta a doua parte este formata din doua secțiuni:
formularul competentelor obținerii de performante
b) planul individual de dezvoltare propriu-zis.
Mai întâi se completează formularul, si apoi planul.
a) Prima secțiune folosește scale de evaluare axate pe comportament. Aceasta este o metoda relativ noua de evaluare, in care comportamentul existent este evaluat continuu. Descrierile comportamentale din scalele respective constituie una din modalitățile de prevenire a tendințelor de evaluare pe baza trăsăturilor generale de personalitate, care sunt considerate mai mult subiective.
Aceste scale diferă de scalele de evaluare tradiționale, deoarece evaluatorul sau managerul își evaluează continuu angajații pe baza unor cerințe1.
Formularul competentelor obținerii de performante are doua scopuri înrudite:
evaluarea performantelor in raport cu capacitățile de a obține
performante
dezvoltarea talentelor si abilitaților necesare postului respectiv
si care sunt considerate critice.
Ca parte componenta a evaluării performantelor, aceste competente pot fi folosite pentru a ajuta angajatul să-și evalueze performantele si să-și identifice domeniile in care este bine pregătit si cele care mai necesita îmbunătățiri.
La completarea formularului, se recomanda următoarele:
fiecare competenta de performanta trebuie interpretata
separat
mai întâi trebuie citita definiția, si apoi studiata, una cate una,
fiecare acțiune tipica ei; trebuie adăugate exemple din
experiența proprie, care sa evidențieze acțiunea respectivă
pe măsura ce se completează, trebuie identificate
următoarele aspecte:
punctele forte ale angajatului
soluții pentru îmbunătățirea punctelor slabe
* din cele 5 alternative pentru fiecare acțiune a competentei,
trebuie încercuita cea care reprezintă cel mai bine evaluarea
de ansamblu a abilitaților pentru acea competenta;
alternativele sunt numerotate de la 1 la 5 si au următoarea
semnificație:
– inacceptabil (puțin/ fără capacitate)
– necesita îmbunătățiri (capacitate putina)
– performante depline (capacitate suficienta)
– superior (capacitate înalta)
– excepțional (capacitate totala).
Punctajul obținut poate fi folosit ca punct de plecare in discuția
cu managerul a "Planului individual de dezvoltare".
In continuare vom prezenta cele 10 competente, împreuna cu definițiile lor si cu acțiunile aferente, așa cum se găsesc ele in MAP.
După completarea "Formularului capacităților obținerii de performante", se completează "Planul individual de dezvoltare". Trebuie specificat numele, departamentul, poziția si localizarea angajatului.
Aici se abordează următoarele probleme:
– mobilitatea geografica
– limbile străine
– educația
– planul individual de dezvoltare pe termen scurt
– planul individual de dezvoltare pe termen lung.
1. Mobilitatea geografica presupune disponibilitatea angajatului de a fi relocat. El trebuie sa precizeze pentru cat timp poate fi relocat: "deloc", "pentru 12 luni", "intre 1 an si 2", "pentru 3 ani si mai mult".
Într-un tabel se trec zonele in care angajatul nu dorește sa fie mutat, împreuna cu motivația.
2. Pentru o buna evaluare a capacității lingvistice, se completează un tabel ce conține următoarele rubrici:
In ultimile trei rubrici se dau calificative:
– foarte bine
– bine
– puțin.
În ceea ce privește educația, angajatul trebuie sa precizeze
daca participa sau daca a terminat vre-un curs sau pregătire in afara
firmei (MBA, licența, etc.).
Planul individual de dezvoltare pe termen scurt se refera la o
perioada de pana la 12 luni. Aici se vor preciza:
domeniile de dezvoltare/ îmbunătățire
obiectivele de dezvoltare/ îmbunătățire
acțiunile ce urmează sa se întreprindă in vederea pregătirii/
dezvoltării
data începerii/ terminării.
5. Planul individual de dezvoltare pe termen lung abordează aceleași probleme ca si cel pe termen scurt, cu singura deosebire ca aici avem in vedere o perioada de la 12 luni la 1 an.
După completarea întregului formular MAP, managerul face un comentariu despre eficacitatea generala a angajatului, inițiativa sa de autoperfecționare, domeniile sale puternice si cele care necesita îmbunătățiri.
Pe o scala de la 1 la 5, se notează cu "+" sau "-" (pentru o mai buna evaluare), unul dintre nivele.
Inacceptabil Necesita Performanta Superior excepțional
îmbunătățiri completa
Sunt necesare semnăturile evaluatorului, managerului evaluatorului si a angajatului, precum trebuie trecuta si funcția fiecăruia.
Evaluatorul si managerul lui trebuie sa semneze pentru a legaliza formularul. Semnătura angajatului este necesara ca dovada ca a completat formularul si l-a discutat cu evaluatorul. Aceasta, insa, nu indica neapărat ca el este de acord cu rezultatul evaluării. Angajatul poate face comentarii in rubrica speciala "Comentariile angajatului".
3.5. PROMOVAREA PERSONALULUI LA PHILIP MORRIS ROMÂNIA
Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Se realizează pe baza evaluării angajaților, organizarea ei pornind de la "Planul anual de promovare".
Anual, in martie, fiecare filiala Philip Morris, trebuie sa trimită la Centru un plan cu potențialii succesori ai pozițiilor de manageri, precum si un plan de dezvoltare propus de manageri, pentru pregătirea lor.
Promovarea trebuie sa fie obiectiva si echitabila, echilibrata din punct de vedere al profesiunii sau calificării salariaților posibil de promovat.
Criteriul fundamental al promovării îl constituie meritul personal, performantele si capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post.
Philip Morris realizează o promovare bazata pe potențialul salariaților prin evaluarea capacității, aptitudinilor, privite in perspectiva si corelate cu Planul individual de dezvoltare al angajatului.
Are loc un Interviu de evaluare a competentelor profesionale (Competency Based Interview) care durează aproximativ 3 ore. Cele doua părți participante sunt evaluatul si evaluatorul.
Aceasta evaluare se face pe baza unui set de 7 competente elaborat la New York de către Președintele Companiei cu ajutorul unei echipe de specialiști.
Aceste competente sunt:
– orientarea spre succes
gândirea analitică
dezvoltarea celorlalți
flexibilitatea
inițiativa
conducerea echipei
munca in echipa si cooperarea.
Fiecare competenta este descrisa pe 4 pana la 6 nivele. Fiecare nivel este o descriere a comportamentului frecvent demonstrat de evaluat in timp ce-si desfășoară munca. O parte din aceste competente pot fi mai importante decât celelalte, funcție de domeniul afacerii in care evaluatul î-și desfășoară activitatea.
Fiecare competenta are doua părți:
o definiție a ei
o descriere a comportamentelor frecvent demonstrate de
către evaluați pe măsura ce-si îndeplinesc sarcinile. Aceste
descrieri formează nivelele fiecărei competente.
Fiecare competenta se prezintă sub forma unui tabel care cuprinde următoarele coloane:
– nivelul competentei (notat cu litere de la A la F)
– se prezintă fiecare nivel
– nivelul stabilit pentru postul respectiv
– demonstrarea de către individ
– autoaprecierea.
Înaintea interviului, evaluatorul si evaluatul cad de acord in ceea ce privește nivelul fiecărei competente care este cel mai potrivit pentru postul in discuție. Odată stabilit acest nivel, este trecut in coloana a treia a fiecărei competente.
Rubrica "demonstrare de către individ" (a patra coloana) este completata de către evaluator. El ia singur in considerație comportamentul pe care-l considera frecvent demonstrat de către evaluat pe postul lui. Apoi, selectează nivelul corespunzător care reflecta comportamentul evaluatului si ii trece in coloana a patra.
Evaluatorul notează exemple specifice pe care le poate folosi pentru susținerea nivelului de competenta ales. Are posibilitatea de a prezenta aceste exemple evaluatului in timpul "Interviu de evaluare a competentelor profesionale" (Competency Based Interview).
Rubrica "autoapreciere" este completata de către evaluat. Fiecare individ caută nivelele logice de progres pentru fiecare competenta. El reflectează la comportamentul frecvent demonstrat pe postul sau si selectează nivelul corespunzător, trecându-l in ultima coloana. Apoi, scrie exemple specifice ale comportamentului pe care le poate folosi pentru a susține alegerea făcuta. Va avea ocazia de a prezenta aceste exemple evaluatorului, in timpul "Interviu de evaluare a competentelor profesionale".
Pentru a selecta nivelul corespunzător pentru fiecare competenta, este bine sa se tina cont de următorii pași:
1 – sa se citească cu atenție definiția competentei. Pe măsura ce se parcurg nivelele ei, fiecare (evaluat/ evaluator) se va surprinde zicând "da, acesta prezintă comportamentul frecvent demonstrat de mine/ de evaluatul meu"
2 – atunci când se va ajunge la nivelul la care răspunsul este
"sigur nu", se va selecta nivelul competentei aflat imediat înaintea
acestuia, ca fiind cel mai potrivit
de obicei, odată ce o persoana atinge un anumit nivel, nivelele precedente sunt, de asemenea, frecvent demonstrate.
În timpul dialogului intre evaluat si evaluator, se pot folosi o serie de întrebări deschise pentru a clarifica ce vrea cealaltă persoana sa spună. Aceste întrebări sunt:
=> Ce înțelegi exact prin aceasta?
=> Unde faci asta?
=> Când ai văzut asta?
=> Cine te-a ajutat sa realizezi aceasta sarcina?
=> Cum realizezi, de fapt, asta?
In continuare vom prezenta fiecare din cele 7 competente, împreuna cu nivelele aferente:
3.6. FISA POSTULUI LA PHILIP MORRIS ROMÂNIA
Descrierea postului este mai simpla sau mai complexa, in funcție de natura acestuia. In cazul muncitorilor, descrierea postului cuprinde o pagina, pe când in cazul personalului administrativ, aceasta are de la doua pagini in sus.
Descrierea postului este reflectata in documentul operațional intitulat fisa postului.
Fisa postului la Compania Philip Morris, este structurata astfel:
Denumirea postului
Numele ocupantului
Localizarea
Data întocmirii
Subordonarea ierarhica si funcționala
Aprobarea
Scopul postului
Dimensiunea postului (obiectivele, exprimate valoric, pentru
anul in curs, fata de realizările din anul precedent)
Numărul de subordonați direct, ierarhic si funcțional
10. Sarcini
Pentru o mai buna înțelegere a modului de întocmire a fisei postului, se va prezenta fisa postului pentru funcția de "Supervisor in domeniul managementului dezvoltării si organizării" (Supervisor Management & Organizational Development):
Denumirea postului: Supervisor in domeniul
managementului dezvoltării si organizării
Ocupantul postului: Andreea Chiriac
Locul: București
Data emiterii: 22.07.1999
Raportează – ierarhic la: – poziție: Director resurse umane
– numele: Frederic Patitucci
– funcțional la: – poziția: –
– numele: –
Aprobat: (semnăturile ocupantului si superiorului)
Caracterizarea scopului: dezvolta si implementează un set
consolidat de masuri menite sa susțină atingerea scopurilor
afacerii cu cantitatea si calitatea corespunzătoare de resurse
umane, pe termen scurt si lung, coordonat si in acord cu
principiile si instrucțiunile CEMA PM, incluzând recrutarea,
cariera si succesiunea planului de management si dezvoltare
a organizației.
Dimensiuni: – volum țigări
buget
altele
9. Număr de subordonați direct: – ierarhic: 1
– funcțional: –
10. Sarcini:
Nevoile de dezvoltare si instruire, si găsirea soluțiilor: Oferă sfaturi
profesionale in schițarea, selectarea si punerea in aplicare a
programelor de instruire si dezvoltare bazate pe necesitățile
organizaționale si personale.
Organizarea instruirii: Asigura organizarea eficienta a programelor
de instruire, de la achiziții pana la livrări, prin monitorizarea calității cursurilor existente, selectează ofertanții cei mai corespunzători astfel încât sa asigure o înalta eficienta a studiului si a identificării nevoilor companiei, evaluează programele si costurile in vederea ajungerii la standarde înalte si obținerea rezultatelor dorite.
Instruire si dezvoltare: In coordonare directa cu conducerile
departamentale, dezvolta si implementează programele pe termen
scurt si lung pentru angajații talentați, cu scopul de a pregăti acele
persoane pentru funcții de specialiști sau manageriale in viitor, in
concordanta cu totalitatea nevoilor afacerilor companiei. Dezvolta si
menține politici si procedee de instruire corespunzătoare, care sa
permită angajaților să-și mențină acel nivel înalt al priceperii tehnice
si comportamentale cerute de către programele de afaceri si cele
de instruire in conducere ale Companiei.
Evaluarea potențialului angajatului: Pune in execuție programe
pentru evaluarea potențialului de creștere al angajaților, bazate pe
priceperea si competentele specifice stabilite pe posturi, in scopul
de a crea strategia pentru dezvoltarea organizaționala.
Aprecierea performantei: Coordonează si controlează performanta
prin procedeul MAP (Managing And Appraising Performance) si
prin alte sisteme de evaluare, asigurând corecta lor aplicare si
urmărirea planurilor de acțiune, bazate pe nevoile organizaționale.
Dezvolta si implementează sisteme noi de evaluare prin domenii de
baza sau funcțiuni, in scopul ajutorării celor ce le folosesc, cu
măsurători clare, pentru a identifica succesul angajatului/
potențialul înalt si/ sau identificarea ambelor domenii îmbunătățite
(performanta si potențial).
Recrutarea: Analizează si identifica nevoile de resurse umane,
selectează si recrutează cei mai bine calificați candidați din surse
interne sau externe, in concordanta cu Planul de Cariera si Succesiune, in scopul de a completa personalul in prezent si viitor in posturile manageriale, specializate, funcționari si sezonieri, căutând miezul competentei care va intensifica performanta, si va susține dezvoltarea profesionala si creșterea afacerii.
g) Planificarea, bugetul si controlul cheltuielilor: Pregătește planurile, stabilește obiectivele si face bugetul corespunzător, fiind la curent cu nevoile, in așa fel încât sa ofere soluții eficiente pentru afaceri-costuri, pentru dezvoltarea conducerii si angajaților.
h) Resursele umane: Implementează planurile de acțiune necesare in scopul de a motiva, instrui si dezvolta recrutarea personalului de conducere, prin acordarea unei atenții speciale, instruind si concentrându-se zilnic asupra orientării către calitatea serviciilor oferite clienților.
3.7. STILUL DE MANAGEMENT FOLOSIT LA PHILIP MORRIS ROMÂNIA
După cum reiese din analiza cercetării (sondajului) efectuata in rândul angajaților Philip Morris România, 50% dintre aceștia considera ca stilul de management adoptat de către conducere este, in mare parte, unul autoritar. Comunicarea se face la vârf, deciziile sunt luate si impuse de către superiorul ierarhic, cu o consultare slaba a subordonaților.
La nivel de departament, este adoptat un stil consultativ, bazat pe comunicarea dintre manager si angajați, dar deciziile sunt luate tot la nivelul ierarhic superior.
3.8. EVALUAREA PUNCTELOR FORTE SI A
PUNCTELOR SLABE LA PHILIP MORRIS ROMÂNIA
Puncte forte:
– prin sistemul de salarizare se face o retribuire echitabila a capacităților de munca ale fiecărui angajat
– prin îmbunătățirea calităților sale, pe baza fisei postului, fiecare angajat poate ajunge la o mărire de salariu bine meritata
– sistemul de stimulente materiale si nemateriale este bine pus la punct
– prin realizarea planului de recrutare, se știe cu exactitate numărul de persoane ce urmează a fi angajate si perioadele respective, cu excepția apariției unor necesitați suplimentare
– recrutarea din interiorul firmei reduce perioada de adaptare si învățare a unui nou angajat care ar fi recrutat din exterior
– evaluarea performanțelor prin managementul prin obiective este foarte eficienta, fiecare putând dovedi ce poate face
– pre-evaluarea care are loc la mijlocul anului este bine venita, putându-se evita astfel nerealizarea unor obiective care ar fi constatate de abia la sfârșitul anului
– prin fixarea unor obiective in cascada se poate supraveghea mai bine activitatea fiecărui angajat
– promovarea se face ținându-se cont de competentele personale ale fiecărui angajat, in timp ce vârsta si vechimea in firma au un rol secundar.
Puncte slabe:
– plata orelor suplimentare nu se face decât la angajații care lucrează in schimburi, pentru personalul TESA fiind considerate ore suplimentare doar zilele libere
– evaluarea performantelor nu ajunge sa se facă câteodată la toți angajații, mai ales la cei din teritoriu sau la cei care sunt pe teren
– nu exista un interviu la plecarea din firma a angajaților din propria inițiativa
– nu exista o metoda riguroasa de planificare a carierei
– din fisa postului reiese ca aceasta se axează pe prezentarea sarcinilor, si nu cuprinde elemente care sa valorifice potențialul motivațional al angajatului
stilul de management folosit de conducerea firmei este unul autoritar.
CAPITOLUL 4
PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE SI AVANTAJELE
PERFECȚIONĂRII
Firma Philip Morris România este o filiala a Companiei Philip Morris International Inc., care, la rândul ei, face parte din concernul Philip Morris Companies Inc..
Compania Philip Morris, in momentul înființării sale in 1950 era cotata ca cel mai mic producător de țigări din Statele Unite ale Americii. In decursul a 50 de ani, a reușit sa cucerească poziția întâi in Statele Unite si titlul de leader mondial in domeniu.
In tot acest timp, de la înființare si pana in prezent, conducerea Companiei a căutat sa dezvolte in permanenta organizația, prin realizarea, cu ajutorul unor specialiști in domeniu, unor sisteme de management perfecționate. Funcționând ca un tot unitar, la nivelul fiecărei filiale, se aplica aceleași reguli si sisteme de organizare, adaptate, bine-înțeles, la particularitățile fiecărei situații.
De aceea, este destul de dificil de descoperit puncte slabe si de propus metode de îmbunătățire, într-un sistem ce caută sa se perfecționeze continuu.
4.1. PROPUNERI DE PERFECȚIONARE
4.1.1. Plata orelor suplimentare
Sporul pentru orele lucrate suplimentar trebuie plătit numai pentru orele lucrate peste programul lunar de lucru. Aceasta precizare este importanta pentru a nu se considera ca persoanele care au prestat ore peste program in anumite zile lucrătoare sau nelucrătoare beneficiază in mod automat de compensarea orelor cu timp liber sau li se plătesc orele cu salariul majorat. Aceasta compensare de timp liber sau in bani este posibila numai după îndeplinirea integrala a numărului de ore de munca prevăzut in programul lunar.
In principiu, prestarea de ore suplimentare peste programul zilnic de lucru din zilele lucrătoare, si cu atât mai mult din zilele nelucrătoare (sâmbăta, duminica si sărbători legale), nu trebuie încurajata sau permisa cu prea multa ușurința, din doua motive:
prin suprasolicitarea organismului uman se poate ajunge la
îmbolnăviri si concedii medicale, cu consecințe economice
negative
slăbește interesul pentru munca in timpul programului,
sperând sa obțină spor de salariu peste program.
Ca urmare, in contractele de munca ar trebui sa se prevadă anumite condiții, ca de exemplu:
aprobarea prealabila de către conducere, a efectuării de ore
suplimetare, pe baza propunerii temeinic argumentate de
către șeful departamentului respectiv; nu trebuie aprobata
prestarea de ore suplimentare pentru acoperirea unor
deficiente de organizare
trebuie stabilit un plafon maxim lunar sau anual de ore
suplimentare.
Prestarea muncii peste durata normala de lucru poate fi ceruta potrivit prevederilor Codului muncii, in următoarele cazuri:
=> pentru preîntâmpinarea sau înlăturarea efectelor calamităților sau a altor cazuri de forța majora
=> pentru înlăturarea efectelor unor situații neprevăzute
=> pentru prevenirea sau înlăturarea unor situații care ar putea provoca degradarea sau distrugerea materiilor prime, materialelor si produselor.
In afara de aceste situații neprevăzute si imprevizibile, cu caracter grav si excepțional, munca peste durata normala poate fi prestata si in alte situații deosebite, in interesul producției si al muncii.
Zilele de repaus săptămânal sunt sâmbăta, duminica, iar acolo unde organizarea producției impune sa se lucreze si in aceste zile, zilele de repaus săptămânal trebuiesc stabilite de către conducerea firmei, cu condiția ca cel puțin o data la 30 de zile acestea sa fie acordate sâmbăta si duminica.
In principiu, orele lucrate suplimentar peste programul de normal lucru, precum si cele lucrate in zilele de sâmbăta, duminica si de sărbători legale, se compensează cu timp liber corespunzător in următoarele 30 de zile. Prin aceasta prevedere legala se urmărește crearea condițiilor de refacere a capacității de munca a persoanelor in cauza. In cazurile in care compensarea de timp liber nu este posibila in acești termeni, orele respective trebuiesc salarizate cu majorare.
Dintre cele doua forme de compensare, in timp liber sau in bani, prima este quasi – obligatorie pentru ca ajuta la refacerea forței de munca.
Orele prestate de către personalul firmei pentru asigurarea serviciului pe unitate, trebuiesc compensate cu timp liber corespunzător, de regula in următoarele 60 de zile, la solicitarea salariatului si in funcție de posibilitățile întreprinderii – pentru o zi de serviciu efectuata într-o zi nelucrătoare, se dau doua zile de repaus.
Cadrele de conducere de toate nivelurile din cadrul firmei, pentru munca pe care o prestează peste orele programului de lucru, trebuie sa li se dea dreptul la compensarea cu timp liber corespunzător, in următoarele 60 de zile.
4.1.2. Interviul la plecarea din firma
In cazul in care un salariat se hotărăște sa părăsească firma din proprie inițiativa, este important sa se discute cu el, pentru a afla cauzele care I-au determinat sa ia aceasta hotărâre. Aceasta convorbire poarta denumirea de interviu la părăsirea firmei, sau interviu de ieșire. El trebuie luat de către un specialist in resurse umane, altul decât șeful ierarhic al angajatului. Se vor aborda probleme din mai multe domenii.
Interviul trebuie sa înceapă cu o discuție a problemelor administrative legate de plecarea angajatului, urmata de o informare in care intervievatorul obține informații pe care le poate folosi pentru reținerea altor angajați.
Analizate cu grija, aceste interviuri pot ajuta la identificarea si corectarea unor probleme care depind de conducerea firmei.
In continuare sunt prezentate câteva tipuri de întrebări utilizate frecvent in astfel de interviuri:
=> Informații asupra postului si asupra pregătirii:
Cat de interesant considerați postul dumneavoastră?
Cat de clar au fost definite responsabilitățile postului?
Cat de eficiente si de competente au fost conducerea
ierarhica imediat superioara si conducerea superioara?
Cat de bine pregătit ați fost pentru post?
Aveți unele sugestii?
Cerințele postului si șansa de avansare:
In ce măsura v-ați preocupat pentru a răspunde cerințelor postului?
In ce măsura ați fost liber sa exercitați munca dumneavoastră?
Ce a fost mai greu de învățat in postul dumneavoastră?
Cum va simțiți in ceea ce privește șansele de avansare aici?
Relațiile cu șefii ierarhici, cu colegii de munca si cu cei din alte compartimente:
Cat de bine v-ați înțeles cu șeful dumneavoastră ierarhic?
Cum apreciați modul in care șeful dumneavoastră ierarhic i-și apreciază subalternii?
Cat de bine v-ați înțeles cu colegii de munca?
Care este evaluarea dumneavoastră in ceea ce privește cât de bine conlucrează diferitele departamente ale întreprinderii?
Confortul si condițiile de munca:
Cum va simțiți in ceea ce privește ambianta fizica?
Cum va simțiți din punctul de vedere al stresului profesiei?
Cum va simțiți cu privire la sarcina dumneavoastră de munca?
In ce măsura a existat flexibilitate in orele de munca?
Ce dificultăți resimțiți zilnic in legătura cu deplasarea la si de la locul de munca?
=> Financiar:
Cum va simțiți in ceea ce privește salariul dumneavoastră?
Cum va simțiți in ceea ce privește securitatea postului?
Cum va simțiți in ceea ce privește avantajele suplimentare?
=> Politicile întreprinderii:
Ce comentarii puteți sa faceți cu privire la politicile întreprinderii?
Aveți unele sugestii de făcut?
=> Întrebări generale:
Care credeți ca au fost trăsăturile bune ale postului
dumneavoastră?
Care credeți ca au fost trăsăturile bune ale firmei?
Care au fost caracteristicile mai puțin dorite ale postului
dumneavoastră?
Care au fost caracteristicile mai puțin dorite ale firmei?
In general, ce îmbunătățiri puteți sa sugerați?
Care a fost factorul principal in decizia dumneavoastră de
a parași postul?
4.1.3. Planificarea carierei
Departamentul resurselor umane trebuie să-și orienteze mai serios atenția sau preocupările asupra metodelor si cailor de dezvoltare a carierelor, precum si asupra tipului de planificare necesara pentru atingerea scopului acestora.
Planificarea carierei reprezintă un proces deosebit de complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiza a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor. Acest proces angajează atât responsabilitatea individului, cât și a organizației, după cum reiese și din următoarea figură:
Feedback
Feedback
Individul trebuie să-și identifice aspirațiile si abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare si consiliere sa înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire si dezvoltare.
Organizația trebuie să-și intensifice nevoile si oportunitățile, să-și planifice personalul si sa asigure angajaților săi informațiile necesare si pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei. Rezulta ca nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute daca cele individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie sa aibă in vedere numeroase aspecte:
membrii organizației trebuie sa fie recunoscuți si tratați ca
indivizi cu nevoi, dorințe si abilitați unice
indivizii sunt mult mai motivați intr-o organizație care
răspunde aspirațiilor lor
indivizii pot dezvolta, schimba si descoperi noi direcții de
acțiune daca le sunt arătate cat mai exact oportunitățile, sau
daca sunt încurajați si îndrumați.
Majoritatea firmelor au in vedere carierele angajaților cu performante înalte si cu posibilități mari de promovare. Acestor angajați li se acorda o asistenta sau o consiliere speciala pentru o dezvoltare rapida a carierei. Majoritatea angajaților care au șanse mai reduse de promovare, spera, la rândul lor, ca in urma rezultatelor obținute, sa fie recompensați cu o promovare.
Rareori exista un mecanism formal prin care individul sa devină parte componenta a unui proces de planificare a carierei. Trebuiesc sporite preocupările in domeniul managementului carierei, prin elaborarea de planuri si programe ale evoluției profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecționării resurselor umane.
Pentru a fi cat mai eficienta, planificarea carierei trebuie sa realizeze o concordanta intre scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale organizației, intre eforturile individuale de dezvoltare si programele de pregătire si dezvoltare.
Planificarea carierei organizaționale implica următorii pași:
=> identificarea angajaților
=> stabilirea cailor carierei
=> stabilirea responsabilităților
=> dezvoltarea planurilor individuale.
Identificarea angajaților: Ideal ar fi ca planificarea carierei organizaționale sa cuprindă toți angajații. Acest lucru se realizează destul de greu, deoarece unii angajați nu doresc sa participe la procesul respectiv. Firma trebuie sa identifice in primul rând acei angajați care doresc să-și cunoască capacitățile, abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, care accepta instruirea necesara si încearcă să-și asume responsabilități sporite.
Stabilirea cailor carierei: Ideea de cale a carierei reflecta ideea de mișcare a oamenilor in cadrul firmei sau in afara acesteia. Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc sa treacă pentru a progresa către niveluri ierarhice superioare. Reflecta, de asemenea, oportunitățile oferite de firma pentru realizarea unei cariere.
Din perspectiva firmei, caile carierei constituie informații deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane.
Din perspectiva individului, caile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care acesta dorește se le dețină pentru realizarea scopurilor personale si ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definita, sau poate avea o cariera dezorganizata, prin treceri de la o organizație la alta, sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupații.
In interiorul unei organizații, se pot distinge mai multe direcții de mișcare:
– verticala – presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea
sau coborârea pe verticala sistemului de management; problema
principala este dezvoltarea competentei manageriale
orizontala – presupune schimbarea domeniului de activitate,
transferul individului de la o componenta procesuala si
structurala, la alta; impune necesitați noi de specializare
diagonala – e o combinație a celor doua de mai sus;
presupune schimbarea într-un alt domeniu funcțional si la un
alt nivel ierarhic
centripeta – presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni
organizaționale spre firma de baza; succesul individului in
cariera depinde de gradul in care acesta se adaptează
cerințelor firmei.
O atenție deosebita este acordata socializării – procesul prin care individul conștientizează așteptările organizației.
Dezvoltarea unei cai realiste ale carierei implica următorii pași:
determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor,
cunoștințelor si a altor calificări sau cerințe necesare
diferitelor posturi
identificarea posturilor similare pe baza conținutului lor, si a
calificărilor si cunoștințelor necesare
gruparea posturilor similare in familii de posturi
identificarea direcțiilor posibile de progres logic intre aceste
familii de posturi care reprezintă caile carierei.
Un rol important in ceea ce privește cariera profesionala ii are bilanțul profesional individual care este un diagnostic al dinamicii managementului carierei si care permite organizației sa anticipeze evoluția carierei profesionale a unui angajat. Este folosit de fiecare angajat in parte, pentru a-si orienta eforturile in funcție de situația concreta, in vederea realizării unei cariere prin activitatea depusă calitățile de care dispune, pregătirea profesionala viitoare.
Pornind de la rezultatul bilanțului profesional, se poate stabili o filiera a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, in care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel încât, printr-o pregătire profesionala adecvata, să-și asigure promovarea.
Stabilirea responsabilităților: Pentru realizarea unui management al carierei cat mai eficient sau pentru îndeplinirea principalelor obiective din planurile si programele de cariera, este necesar sa se stabilească si sa se cunoască principalele responsabilități din acest domeniu de activitate.
Firma, managerii de personal si angajații trebuie să-și asume responsabilitățile necesare pentru situațiile pe care le pot controla. Managerii trebuie sa înțeleagă nevoile si aspirațiile angajaților, in timp ce aceștia din urma trebuie sa aibă o imagine cat mai clara a oportunităților firmei.
Managementul carierei este o funcție a Departamentului de resurse umane in care trebuie sa existe personal specializat care sa sprijine prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei.
Responsabilitățile organizației sunt:
evaluarea cat mai realista a obiectivelor organizatorice
elaborarea unor modele de planificare si dezvoltare a carierei
conducerea, susținerea si utilizarea cat mai eficienta a unor
programe privind managementul carierei
organizarea unor sisteme informaționale si informatice care
sa permită actualizarea permanenta a tuturor informațiilor
necesare managementului carierei
consilierea carierei, menținerea unui dialog permanent între
manager si subordonați
urmărirea si actualizarea planurilor privind carierele
individuale ale angajaților.
Responsabilitățile angajaților sunt:
autoevaluarea abilitaților sau a capacităților, a nevoilor sau a
aspirațiilor personale, precum si a propriului sistem de valori
analiza atenta a obiectivelor sau opțiunilor privind cariera
individuala
comunicarea nevoilor individuale de pregătire si dezvoltare
folosirea tuturor oportunităților de pregătire si dezvoltare
elaborarea si urmărirea planurilor de acțiune in domeniul
carierei.
Dezvoltarea planurilor individuale: Planificarea carierei promovează o libertate de opțiune individuala in alegerea carierei din ce in ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise in cadrul cărora angajații pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc sa participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Deși indivizii diferă după modul in care-si planifica cariera, responsabilitatea pentru aceasta aparține fiecărui individ.
4.1.4. îmbogățirea postului
Din descrierea postului si din prezentarea fisei postului, reiese ca aceasta se axează numai pe sarcinile ce-i revin deținătorului postului. Nu se valorifica potențialul motivațional al angajatului, si nu-i permite acestuia să-și satisfacă cat mai deplin nevoile individuale si dezvoltarea. De aceea, pentru îmbunătățirea calității vieții profesionale, se propune, in vederea îmbogățirii postului, aplicarea modelului caracteristicilor postului.
Modelul caracteristicilor postului
Cele 5 caracteristici care stau la baza efortului de îmbogățire a postului sunt:
=> Varietatea calificării – reprezintă gradul la care un post solicita o serie de competente personale si abilitați necesare realizării activității
=> Identitatea sarcinii – reprezintă gradul la care un post solicita desăvârșirea completa si identificabila a unei unități de munca, respectiv realizarea unei sarcini de la cap la coada, cu rezultate vizibile
=> Importanta sarcinii – reprezintă gradul la care un post este perceput de angajat ca având un impact substanțial asupra vieților altor persoane, indiferent daca acestea se afla in interiorul sau in exteriorul firmei
=> Autonomia – reprezintă gradul la care un post oferă angajatului libertatea, independenta si discreția in stabilirea sarcinilor si in determinarea proceselor care urmează a fi folosite pentru realizarea sarcinilor
=> Feedback-ul – reprezintă gradul la care un post oferă deținătorului sau informații directe si clare despre eficienta performantelor sale.
Conform lui Hackman si Oldham, 3 diferente individuale majore par sa influențeze reacția angajaților la îmbogățirea posturilor:
cunoștințele si calificarea
forța nevoilor de cercetare
satisfacția cu ajutorul factorilor contextuali
Aceste diferente pot afecta in diverse modalități importante relația dintre caracteristicile postului si rezultatele personalului sau a muncii, si trebuie luate in considerare in proiectarea sau planificarea reproiectării posturilor.
Ca urmare a îmbogățirii postului, fisa de post prezentata in subcapitolul 3.6. va arata astfel (cu litere îngroșate sunt scrise elementele noi apărute in fisa):
Denumirea postului: Supervisor in domeniul managementului
dezvoltării si organizării
Ocupantul postului: Andreea Chiriac
Locul: București
Data emiterii: 22.07.2001
Raportează – ierarhic la: – poziție: Director resurse umane
– numele: Frederic Patitucci
– funcțional la: – poziția: –
– numele: –
Aprobat: (semnăturile ocupantului si superiorului)
Caracterizarea scopului: dezvolta si implementează un set
consolidat de masuri menite sa susțină atingerea scopurilor
afacerii cu cantitatea si calitatea corespunzătoare de resurse
umane, pe termen scurt si lung, coordonat si in acord cu
principiile si instrucțiunile CEMA PM, incluzând recrutarea,
cariera si succesiunea planului de management si dezvoltare
a organizației.
Dimensiuni: – volum țigări
buget
altele
9. Număr de subordonați direct: – ierarhic: 1
– funcțional: –
10. Sarcini:
a) Dezvoltarea si organizarea carierei: Oferă asistenta consultativa conducerii/ managementului Companiei, pe probleme de cariera si nevoi de dezvoltare oraganizaționala, pentru a asigura creșterea individuala si a afacerii legata de scopurile de baza.
b) Nevoile de dezvoltare si instruire, si găsirea soluțiilor: Oferă sfaturi
profesionale in schițarea, selectarea si punerea in aplicare a programelor de instruire si dezvoltare bazate pe necesitățile organizaționale si personale.
Organizarea instruirii: Asigura organizarea eficienta a programelor
de instruire, de la achiziții pana la livrări, prin monitorizarea calității
cursurilor existente, selectează ofertanții cei mai corespunzători
astfel încât sa asigure o înalta eficienta a studiului si a identificării
nevoilor companiei, evaluează programele si costurile in vederea
ajungerii la standarde înalte si obținerea rezultatelor dorite.
Instruire si dezvoltare: In coordonare directa cu conducerile
departamentale, dezvolta si implementează programele pe termen
scurt si lung pentru angajații talentați, cu scopul de a pregăti acele
persoane pentru funcții de specialiști sau manageriale in viitor, in
concordanta cu totalitatea nevoilor afacerilor companiei. Dezvolta si
menține politici si procedee de instruire corespunzătoare, care sa
permită angajaților să-și mențină acel nivel înalt al priceperii tehnice
si comportamentale cerute de către programele de afaceri si cele
de instruire in conducere ale Companiei.
Planificarea succesiunii – (PRU): Conduce si intensifica
procesul de planificare a resurselor umane (PRU) pentru a fi
sigur ca este menținut un nivel înalt al intensității
succesiunilor, ca planurile sunt aplicate si urmărite.
Evaluarea potențialului angajatului: Pune in execuție programe
pentru evaluarea potențialului de creștere al angajaților, bazate pe
priceperea si competentele specifice stabilite pe posturi, in scopul
de a crea strategia pentru dezvoltarea organizaționala.
g) Aprecierea performantei: Coordonează si controlează performanta prin procedeul MAP (Managing And Appraising Performance) si prin alte sisteme de evaluare, asigurând corecta lor aplicare si urmărirea planurilor de acțiune, bazate pe nevoile organizaționale. Dezvolta si implementează sisteme noi de evaluare prin domenii de baza sau funcțiuni, in scopul ajutorării celor ce le folosesc, cu măsurători clare, pentru a identifica succesul angajatului/ potențialul înalt si/ sau identificarea ambelor domenii îmbunătățite (performanta si potențial).
h) Recrutarea: Analizează si identifica nevoile de resurse umane, selectează si recrutează cei mai bine calificați candidați din surse interne sau externe, in concordanta cu Planul de Cariera si Succesiune, in scopul de a completa personalul in prezent si viitor in posturile manageriale, specializate, funcționari si sezonieri, căutând miezul competentei care va intensifica performanta, si va susține dezvoltarea profesionala si creșterea afacerii.
i) Planificarea, bugetul si controlul cheltuielilor: Pregătește planurile, stabilește obiectivele si face bugetul corespunzător, fiind la curent cu nevoile, in așa fel încât sa ofere soluții eficiente pentru afaceri-costuri, pentru dezvoltarea conducerii si angajaților.
j) Resursele umane: Implementează planurile de acțiune necesare in scopul de a motiva, instrui si dezvolta recrutarea personalului de conducere, prin acordarea unei atenții speciale, instruind si concentrându-se zilnic asupra orientării către calitatea serviciilor oferite clienților.
11. Provocări majore: Punerea in execuție cu succes a procesului de tranziție de la un subdepartament de Instruire si Dezvoltare la unul de Conducere si Dezvoltare Organizationala, prin reorganizarea propriei activități in departament, si promovarea si realizarea înțelegerii misiunii noastre, înăuntrul si in afara departamentului. Obținerea unui înalt nivel de credibilitate a problemelor de conducere si dezvoltare organizaționala. Dezvolta si implementează un program intern de dezvoltare a conducerii, cu scopul de a promova un mediu grijuliu in care tineri potențiali si viitori angajați cheie pot fi crescuți.Dezvolta si menține o baza de date concentrata a miezului competentelor pentru recrutări, MAP, Planul de Cariera si Succesiune si Planul de Resurse Umane – PRU (HRP), in scopul de a oferi managerilor caile de cariera si succesiune clar definite, pentru a avea o vedere de ansamblu asupra nevoilor de resurse umane ale companiei.
12. Comentarii: Postul necesita cunoștințe teoretice si practice excelente a metodologiilor de dezvoltare organizaționala. Deținătorul i-și organizează propria munca cu putina supraveghere.
4.2. AVANTAJELE PERFECȚIONĂRII
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
LA PHILIP MORRIS ROMÂNIA
După cum am spus ai in deschiderea acestui capitol, este foarte greu sa propui masuri de îmbunătățire pentru un sistem ce se perfecționează continuu începând din 1950. Cu toate acestea, s-ar putea obține câteva avantaje calitative prin plata (zile libere/ bani) a orelor suplimentare, introducerea interviului la plecare, planificarea carierei, îmbogățirea postului si adoptarea unui stil de management adecvat fiecărei situații.
Interviul la plecare este necesar pentru ca, prin intermediul lui, conducerea poate afla ce l-a determinat pe angajat sa ia decizia de a pleca din firma. Totodată, informațiile ce se obțin in urma acestui interviu pot duce la luarea unor masuri de îmbunătățire a condițiilor de munca, a creșterii motivației, a creșterii nivelului de cointeresare a angajaților, astfel încât, pe viitor, sa existe cat mai puține plecări din firma la cererea salariatului, cauzate de factori interni, într-un cuvânt, fluctuația angajaților si absenteismul, ar putea fi reduse.
Planificarea carierei este un lucru esențial in orice organizație. Angajații știu de la început ce posibilități de avansare si de dezvoltare au. Trebuie sa existe o relație de îndrumare sau de parteneriat, in care individul sa fie ajutat sa facă fata problemelor in mod pozitiv si constructiv. Cu toate acestea, relația poate deveni in unele situații dăunătoare, daca individul devine prea dependent, daca mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca refuza flexibilitatea individului, daca este ușor bănuitor, sau daca intervin unele manifestări de invidie in relația respectiva de parteneriat.
Îmbogățirea postului poate duce la înalta motivație a muncii interne, înalta calitate a performantei muncii, satisfacție mare a muncii si absenteism si fluctuație a personalului scăzuta.
Varietatea calificării, identitatea si importanta sarcinii, pot influenta puternic resimțirea însemnătății muncii prestate. Autonomia sporește, de obicei, sentimentele si atitudinea personalului fata de resimțirea responsabilității pentru rezultatele muncii. Feedback-ul ii oferă angajatului posibilitatea cunoașterii rezultatelor reale ale activității, direct din realizarea ei. Acest feedback provine din munca însă-și, nu de la evaluarea performantelor realizata de superiori.
Angajații pot reacționa diferit la încercarea de îmbogățire a caracteristicilor postului. Astfel, pot apărea următoarele situații:
Angajații ce dețin cunoștințele si calificarea ceruta de îmbogățirea postului, manifesta sentimente pozitive fata de sarcina pe care o realizează. In schimb, cei ce nu au competenta necesara de a face fata eficient unui post îmbogățit, se vor simți frustrați, stresanți, si vor simți o insatisfacție fata de post. Aceste sentimente si atitudini pot fi mai intense la acei angajați care doresc sa realizeze bine sarcinile, dar care realizează ca prestația lor este slaba. De aceea, este importanta diagnosticarea cunoștințelor si calificării angajaților a căror posturi urmează a fi îmbogățite. Un program de pregătire si perfecționare poate fi util pentru a ajuta persoana respectiva sa învețe noile cunoștințe cerute de post.
Forța nevoilor de creștere, reprezintă gradul la care un individ
dorește sa aibă posibilitatea unei auto-direcționări, posibilitatea de a
învăța și de a avea realizări personale la servicii. Acest concept este in
esența același cu cel al lui Maslow – stima. Persoanele ce manifesta
puternice nevoi de creștere, tind sa răspundă favorabil programului de
îmbogățire a postului. Ei obțin satisfacții mari din munca, sunt mai
motivați din interior, absentează mai puțin, si realizează o munca de o
calitate superioara atunci când le sunt îmbogățite posturile. Cercetările
arata ca persoanele care au nevoi slabe de creștere, rămân
indiferente la îmbogățirea postului. Dar asta nu înseamnă ca are efect
negativ asupra performantei acestor indivizi. Excepție fac acele cazuri
speciale in care angajații răspund la îmbogățirea postului, trecând de
la indiferenta, la o gândire pozitiva.
Gradul in care angajații sunt satisfăcuți cu factorii contextuali
de la locul de munca, poate afecta dorința sau abilitatea lor de a
răspunde pozitiv la îmbogățirea postului. O parte din factorii contextuali
(Hertzberg) sunt factorii de higiena. Aceștia include politica firmei si
administrația, supravegherea tehnica, salariul, relațiile interpersonale
si condițiile de munca (lumina, căldura, etc). Angajații care sunt extrem
de nemulțumiți de superiorii lor, de nivelul salariului si masurile de
protecție, reacționează favorabil la îmbogățirea posturilor, fata de cei
ce sunt satisfăcuți de aceste condiții. Alți factori contextuali cum ar fi
satisfacția angajatului fata de cultura organizației, procesul de
conducere si politic al firmei, si normele de munca in grup, pot afecta
reacția angajaților fata de posturile lor.
Stilul adoptat de manager in luarea unei decizii poate avea un impact pozitiv asupra indivizilor. El trebuie sa facă o alegere de o calitate superioara si in timp util. Prin aceasta, poate creste gradul de cointeresare a personalului, motivarea acestuia si ii poate oferi un sentiment de satisfacție, atunci când îi oferă șansa de a lua parte la luarea unor decizii importante.
BIBLIOGRAFIE
Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 1997
Emilian, R. (coordonator) – Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999
Hellriegel, D.; Slocum Jr, J. W.; Woodman, R. W. – Organizational Behavior (sixth edition), West Publishing Company, St. Paul, MN, 1992
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Ed. Coresi, București, 2001
Mathis, R.; Nica, P.; Russu, C. – Managementul resurselor umane, Ed. Economica, București, 1997
Mercioiu, V.; Bob, Ctin. A.; Dragusin, M.; Tomescu, F.; Bucur, C. – Management comercial, Ed. Economica, București, 1998
Nicolescu, O.; Verboncu, l. – Management, Ed. Economica, București, 2001
Russu, C. – Management (suport de curs), Ed. Siti, București, 1991
Zorlentan, T.; Burdus, E.; Caprarescu, G. – Managementul organizației, Ed. Economică, București, 1999
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Probleme Teoretico Metodologice Privind Management Resurse Umane (ID: 130949)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.