Nevoile DE Pregatire Si Dezvoltare Profesionala A Functionarilor Publici
Cuprins
I. Considerați generale privind pregătirea și dezvoltarea profesională a funcționarilor publici……………………………………………………………………………………………………………………1
1.1. Introducere…………………………………………………………………………………………….1
1.2. Definirea conceptelor.……………………………………………………………2
1.3. Pregătirea si dezvoltarea profesională, investiție a organizației..………………5
II. Pregătirea și dezvoltarea profesională…………………………………………………………………..8
2.1. Conținutul pregătirii profesionale…………………………………………………………….9
2.2. Responsabilitatea pregătirii profesionale………………………………………………15
2.3. Obiectivele pregătirii profesionale…………………………………..18
III. Etapele pregătirii profesionale…………………………………………………………23
3.1.Ciclul pregătirii profesionale…………..…………………………………..….23
3.1.1 Stabilirea politicii de pregătire profesională……..…………………24
3.1.2. Stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale ………..24
3.1.3. Identificarea nevoilor de pregătire profesională ………………………….25
3.1.4. Planificarea programelor de pregătire profesională ………………………29
3.1.5. Implementarea programelor de pregătire profesională ………………….33
3.1.6. Evaluarea programelor de pregătire profesională …………………………33
IV.Metode de pregătire profesională a angajaților ………………………………………………..37
4.1. Metode de pregătire la locul de muncă ……………………………………………………37
4.1.1. Instruirea la locul de muncă ……………………………………………..38
4.1.2. Coaching ………………………………………………………………………………39
4.1.3 Rotația pe posturi ……………………………………………………………………..39
4.1.4. Îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ( " mentoring") ..40
4.1.5. Metode ce presupun antrenarea angajaților în rezolvarea unor probleme profesionale ……………………………………………………………………………..40
4.2. Metode de pregatire in afara programului de munca …………………………………41
4.2.1. Prelegerile ……………………………………………………………………………..42
4.2.2. Participarea la conferințe și seminarii ……………………………………….42
4.2.3. Învățarea programată sau studiul individual ……………………………….42
4.2.4. Metoda studiilor de casă ………………………………………………………….42
4.2.5. Metoda de învățare prin acțiune ……………………………………………….42
4.2.6. Metoda " jocului de roluri " …………………………………….…..43
4.2.7. Jocuri si simulari …………………………………………………………………….44
4.2.8. Exercițiile în grup …………………………………………………………………….45
V. Dezvoltarea carierei de funcționar public …………………………………………….……..46
5.1. Dezvoltarea profesională și cariera ………………………….…………….……46
5.2. Structura carierei funcționarului public ………………………..………….……48
VI. Sisteme de formare profesională a funcționarilor publici din România ….……………51
6.1. Scurtă introducerea a școlii de administrație …………………………………51
6.2. Cadrul legislativ ……………………………………………………………………….53
6.3. Organisme de formare ……………………………………………….….……54
6.3.1.Principalii furnizori de formare continuă …..…..………………..….55
6.3.2. Agenția Națională a Funcționarilor Publici ….…….………………..56
6.3.3. Centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală……………………………………………………………………….57
6.3.4. Scurt istoric al Centrului regional de formare continuă pentru administrația publică locală………………………………………..…..…58
6.3.5. Grupurile țintă și durata de previzionare a strategiei de formare
și perfecționare………………………………………………………..….59
VII. Studiu de caz. Institutul Național de Administrație ………………….………….…..64
7.1. Institutul Național de Administrație. Introducere ………………………….…64
7.1.1.Prezentarea programului …………………………………………….…64
7.1.2.Grupurile țintă ………………………………………………………..…66
7.2.Metodologia cercetării sociologice ………………………………..………….67
7.3.Structura chestionarului ……………………………………………………………..67
7.4. Interpretarea datelor ……………………………………………..……..…….69
7.5. Concluzii finale …………………………………………………..……….….81
Anexe
Bibliografie
I. Considerați generale privind pregătirea și dezvoltarea profesională a funcționarilor publici
1.1. Introducere
Societatea în care trăim se află într-un continuu proces de schimbare, democratizare în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității.Schimbarea depinde însă de competențele oamenilor care fac competitive administrațiile publice,toate depinzând la rândul lor de formarea ,perfecționarea profesională a funcționarilor publici.
În momentul de față sistemele administrației publice din România se află într-o perioadă de schimbare, modernizare iar în ceea ce se impune într-o administrație modernă este specializarea oamenilor , a procedeelor.
Obiectivele reformei administrației publice și ale reformei formării profesionale impun existența unei politici de personal care să aibă în vedere calitatea și competența profesională a personalului, pentru că eficiența si eficacitatea funcționarilor publici din administrație depind de modul în care cei care lucrează în administrație își cunosc și își îndeplinesc atribuțiile și sarcinile care le revin.
Aplicarea științei și tehnicii de vârf este legată astăzi, mai mult ca oricând, de îmbunătățirea utilizării resurselor de muncă de care dispune fiecare organizație de nivelul de calificarea oamenilor și de perfecționarea continuă a pregătirii profesionale.
Evoluția rapidă a tehnicii, aplicarea tehnologiilor moderne și în continuă transformare în toate domeniile vieții sociale au produs în ultimele decenii modificări esențiale în caracterul și conținutul muncii. Existența unor angajați care nu mai reușesc să tină pasul, pe plan profesional, cu transformările ce au loc în modul de desfășurare a activităților în economia moderna, reprezintă o problemă care preocupă tot mai tare, formarea și perfecționarea salariaților devenind o cerință a perioadei în care trăim.
1.2. Definirea conceptelor
Pregătirea profesională implică de obicei, pregătirea pentru ocupație sau pentru obținerea unor aptitudini specifice; este mai restrânsă în concepție decât dezvoltarea, este mai orientată pe post decât pe persoană.
Dezvoltarea profesională sugerează o viziune mai largă asupra acumulării de cunoștințe și aptitudini decât pregătirea profesională, este preocupată mai mult de potențialul angajatului decât de aptitudinile de moment, angajații fiind resurse adaptabile.
Acest tip de activități diferă prin scop și prin persoanele cărora li se adresează, în schimb ambele sunt indispensabile atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât și pentru cel al organizației Conceptul de pregătire profesională evidențiază componentele acestui proces: formarea și perfecționarea profesională, prin formare înțelegându-se”dezvoltarea unor capacități noi în timp ce prin perfecționare se vizează îmbunătățirea capacității existente”.
Formarea profesională implică calificarea profesională, perfecționarea, specializarea, formarea prin experiență și informarea profesională, de asemenea, perfecționarea este considerată de cele mai multe ori stadiu al formării.
Dezvoltarea resurselor umane este un set de activități planificate, special concepute de organizație în contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor săi cunoștințele și abilitățile necesare pentru a face față cerințelor prezente și viitoare ale postului, este structurată pe trei activități: training și dezvoltare, dezvoltare organizațională și dezvoltarea carierei.
Trainingul este un “proces prin care participanții descoperă ei, cum poate fi valorificată experiența proprie, cum poate fii creată o echipă de lucru precum și metode de eficientizare a activităților”.
Dezvoltarea carierei este văzută ca un proces continuu prin care individul progresează de-a lungul unui șir de stadii profesionale, fiecare stadiu având particularitățile lui, proces care presupune, pe de o parte, planificarea carierei și pe de altă parte managementul carierei.
Educația profesionala reprezintă un proces prin intermediul căreia se pune în evidență aptitudinile fiecărei persoane si se orientează persoana spre una dintre profesiile care se corelează cu aptitudinile respective.
Perfecționarea profesională este o activitate ce intervine după momentul ocupării locului de muncă în profesia pentru care, în prealabil angajatul s-a pregătit. Datorită uzurii morale a cunoștințelor, atât cele generale cât și cele aferente profesiei, care se produce într-un ritm alert și în toate domeniile, se face simțită nevoia pregătirii factorului muncă pe tot parcursul vieții active a acestuia. Acest proces de îmbunătățire a capacității profesionale post angajare este numită formare profesională continuă sau perfecționare.
Perfecționarea profesională prezintă avantajul reintegrării în activitate a celor disponibilizații din motive legate de incompetență și pregătire profesională insuficientă. Se asigură , astfel, creșterea capacității de adaptare a disponibilizaților se fluidizează mobilitatea profesională internă și externă a organizației și cresc șansele de promovare individuală.
Perfecționarea profesională este un proces formativ care survine numai în urma activităților de evaluare a performanțelor personalului și precede și influențează în sens benefic promovarea și succesiunea în funcții, dezvoltând cariera individuală, dar și ce-a organizațională. Perfecționarea postangajatorie are rolul de a asigura noilor angajați focalizarea pe cunoștințele și abilitățile necesare în poziția asumată și rezolvării problemelor cerute de postul ocupat. În administrația publică formarea continuă este vitală pentru menținerea abilităților necesare unei funcții publice aflate sub impactul direct al evoluției societății și al schimbărilor socio-economice.
Este necesară pentru ca funcționarii să îndeplinească eficient sarcinile specifice ce le revin. Pregătirea profesională se realizează atât la locul de muncă cât și în afara sa prin instituții specializate, universități, scoli de management și centre de formare profesională
Cel mai adesea, în studiile de specialitatea, s-a pus semnul egalității între activitatea de pregătire și ce-a de instruire profesională. Astfel:” pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente”3. În același timp, însă, deși dezvoltarea profesională și cariera sunt destul de apropiate ca înțeles și din punct de vedere al perspectivei, s-a făcut o diferențiere clară de sensuri între cele două concepte, primul referindu-se la”cunoștințe utile atât în raport cu poziția actuală, cât și cu ce-a viitoare”4, iar cel de-al doilea referindu-se la o succesiune de funcții , în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după regula previzibilă.
Se poate observa că dezvoltarea profesională reflectă o abordare din perspectiva organizației, în timp ce cariera și dezvoltarea acesteia se referă la o abordare prin prisma individului.
Datorită complexității noțiunilor în discuție, nu putem spune că există definiții unanim acceptate.
Perry Moore face rresurse adaptabile.
Acest tip de activități diferă prin scop și prin persoanele cărora li se adresează, în schimb ambele sunt indispensabile atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât și pentru cel al organizației Conceptul de pregătire profesională evidențiază componentele acestui proces: formarea și perfecționarea profesională, prin formare înțelegându-se”dezvoltarea unor capacități noi în timp ce prin perfecționare se vizează îmbunătățirea capacității existente”.
Formarea profesională implică calificarea profesională, perfecționarea, specializarea, formarea prin experiență și informarea profesională, de asemenea, perfecționarea este considerată de cele mai multe ori stadiu al formării.
Dezvoltarea resurselor umane este un set de activități planificate, special concepute de organizație în contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor săi cunoștințele și abilitățile necesare pentru a face față cerințelor prezente și viitoare ale postului, este structurată pe trei activități: training și dezvoltare, dezvoltare organizațională și dezvoltarea carierei.
Trainingul este un “proces prin care participanții descoperă ei, cum poate fi valorificată experiența proprie, cum poate fii creată o echipă de lucru precum și metode de eficientizare a activităților”.
Dezvoltarea carierei este văzută ca un proces continuu prin care individul progresează de-a lungul unui șir de stadii profesionale, fiecare stadiu având particularitățile lui, proces care presupune, pe de o parte, planificarea carierei și pe de altă parte managementul carierei.
Educația profesionala reprezintă un proces prin intermediul căreia se pune în evidență aptitudinile fiecărei persoane si se orientează persoana spre una dintre profesiile care se corelează cu aptitudinile respective.
Perfecționarea profesională este o activitate ce intervine după momentul ocupării locului de muncă în profesia pentru care, în prealabil angajatul s-a pregătit. Datorită uzurii morale a cunoștințelor, atât cele generale cât și cele aferente profesiei, care se produce într-un ritm alert și în toate domeniile, se face simțită nevoia pregătirii factorului muncă pe tot parcursul vieții active a acestuia. Acest proces de îmbunătățire a capacității profesionale post angajare este numită formare profesională continuă sau perfecționare.
Perfecționarea profesională prezintă avantajul reintegrării în activitate a celor disponibilizații din motive legate de incompetență și pregătire profesională insuficientă. Se asigură , astfel, creșterea capacității de adaptare a disponibilizaților se fluidizează mobilitatea profesională internă și externă a organizației și cresc șansele de promovare individuală.
Perfecționarea profesională este un proces formativ care survine numai în urma activităților de evaluare a performanțelor personalului și precede și influențează în sens benefic promovarea și succesiunea în funcții, dezvoltând cariera individuală, dar și ce-a organizațională. Perfecționarea postangajatorie are rolul de a asigura noilor angajați focalizarea pe cunoștințele și abilitățile necesare în poziția asumată și rezolvării problemelor cerute de postul ocupat. În administrația publică formarea continuă este vitală pentru menținerea abilităților necesare unei funcții publice aflate sub impactul direct al evoluției societății și al schimbărilor socio-economice.
Este necesară pentru ca funcționarii să îndeplinească eficient sarcinile specifice ce le revin. Pregătirea profesională se realizează atât la locul de muncă cât și în afara sa prin instituții specializate, universități, scoli de management și centre de formare profesională
Cel mai adesea, în studiile de specialitatea, s-a pus semnul egalității între activitatea de pregătire și ce-a de instruire profesională. Astfel:” pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente”3. În același timp, însă, deși dezvoltarea profesională și cariera sunt destul de apropiate ca înțeles și din punct de vedere al perspectivei, s-a făcut o diferențiere clară de sensuri între cele două concepte, primul referindu-se la”cunoștințe utile atât în raport cu poziția actuală, cât și cu ce-a viitoare”4, iar cel de-al doilea referindu-se la o succesiune de funcții , în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după regula previzibilă.
Se poate observa că dezvoltarea profesională reflectă o abordare din perspectiva organizației, în timp ce cariera și dezvoltarea acesteia se referă la o abordare prin prisma individului.
Datorită complexității noțiunilor în discuție, nu putem spune că există definiții unanim acceptate.
Perry Moore face referire la afirmația lui Malcolm W.Warren:”participanții sunt aduși pentru pregătirea profesională din cauza lipsei aptitudinilor, cunoștințelor și deprinderilor necesare satisfacerii cerințelor postului; pentru dezvoltarea managerială ei sunt aleși datorită performanțelor lor ce demonstrează existența unui potențial util responsabilității viitoare”
Axându-se pe aceeași diferențiere între cele două concepte, Gerald Cole dă următoarele definiții:
Pregătirea profesională – aceasta implică de obicei pregătirea pentru o ocupație sau obținerea unor aptitudini specifice;este mai restrânsă in concepție decât dezvoltarea;este mai degrabă orientată, sau centrată pe post (sau sarcină) decât pe persoană.
Dezvoltarea profesională – aceasta spre deosebire de pregătirea profesională, sugerează o viziune mai largă asupra acumulării de cunoștințe și aptitudini, este mai puțin orientată spre post decât este orientată spre carieră;este preocupată mai mult de potențialul angajatului decât de aptitudinile de moment; vede angajații ca resurse adaptabile.
Aceste două tipuri de activități diferă prin scop și prin persoanele cărora li se adresează, în schimb ambele sunt indispensabile atât pentru progresul individual al fiecărui angajat , cât și pentru cel al organizației.În literatura de specialitate ele sunt abordate fie separat,fie împreună.
Deși unele din metodele utilizate în desfășurarea acestor două procese de pregătire și dezvoltare sunt comune, consider totuși oportună o abordare distinctă a celor două tipuri de activități.
Conceptul de pregătire profesională scoate în evidență componența acestui proces: formarea și perfecționarea profesională prin formare înțelegându-se “dezvoltarea unor capacități noi în timp ce prin perfecționare se vizează îmbunătățirea capacității existente”5.
5 R.Mathis-manag res umane pag 124
1.3. Pregătirea si dezvoltarea profesională, investiție a organizației
Pentru că nici sistemul național de educație și nici activitățile de recrutare și selecție de personal nu garantează performanța personalului, este necesară acordarea unei atenții sporite activității de formare și perfecționare a personalului și de fixarea unor obiective în acest domeniu.
Societatea se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar, organizațiile, publice sau private, fac parte din existența noastră zilnică și, astfel, conform lui Mintzberg "trăim într-o lume de organizații". Esența unei organizații este reprezentată de factorul uman "resursa comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală de azi si de mâine a tuturor organizațiilor" 3 Apariția, existența și dezvoltarea unei organizații este posibilă pentru ca oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale, eficiența și succesul competițional al organizației datorându-se nivelului de pregătire și calificare a resurselor umane. În lucrările de specialitate, cât și în discuțiile de fiecare zi, managerii, experții sau consultanții în managementul resurselor umane nu ezită să afirme că oamenii constituie "bunul cel mai de preț" al unei organizații. Este evident faptul că dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul din domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor, ca o investiție ale cărei rezultate se vor vedea în timp și ca un proces ce trebuie să se desfășoare în mod continuu.
Sectorul public nu dispune de foarte multe resurse materiale și financiare, principala sa resursa fiind salariatul de a cărui pregătire și calificare depind eficiența și productivitatea instituției respective. Administrația publică are un domeniu de activitate complex cuprinzând în mod direct sau indirect toate aspectele vieții sociale. Datorită acestor forme de activitate extrem de variate și a caracterului multilateral al activității administrative, se impune în mod imperativ specializarea și perfectionarea funcționarilor publici. Escoube Pierre spunea că "administrația înseamnă a conduce cu oameni o acțiune determinată in favoarea altor oameni", eficiență și profesionalismul administrației se profilează ca un deziderat al fiecărei societăți.
Văzută ca "un factor strategic și o sursă a avantajului concurențial"6, pregătirea și perfecționarea profesională trebuie înțeleasă ca o investiție strategică care să urmărească maximizarea potențialului profesional al fiecărui angajat, întrucât
6 Elena Porumb, Managementul resurselor umane, Editura Fundației pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001 p 153
oamenii sunt singura resursă capabilă să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații. Prin urmare, succesul organizațional, gradul de complexitate și eficiență unei organizații, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de bagajul de cunoștințe și de creativitatea acestora. Deoarece toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivele superioare de dezvoltare și să se asigure ca vor continua să-și mețină atașamentul fată de organizație. Acest lucru este cu atât mai important, cu cât organizațiile concurează într-un mediu aflat în permanentă schimbare, iar dificultățiile tot mai mari cu care se confruntă organizația sunt puse pe seama rolului resurselor umane și a managementului acestora.
O expunere interesantă a modalităților de a trata resursele umane într-o firmă face Charles Hardy. Acesta consideră oamenii ca oricare altă resursă productivă a organizației, care are, nevoie de “intretinere" Si "utilizare" în condiții corespunzătoare pentru că au o "durată de intrebuințare" limitate și produc venituri mai mari decât costurile ocazionate de "achiziția, întreținerea și exploatarea" lor. Handy prezintă două situații și anume: abordarea oamenilor ca simple "cheltuieli" în economia generală a organizației;
abordarea oamenilor ca un capital de "investiții", practice uzuală a cluburilor de fotbal.
Privite din prima perspectivă, salariile sunt considerate "cheltuieli de întreținere", care trebuie menținute cât se poate de jos, cu condiția ca "mașina să nu se strice". De asemenea, firmele nu țin o evidență cu costul capitalului uman și, deci, consider că nu au nevoie de cheltuieli de "amortizare" a personalului.
Cea de a doua metodă este o comparație între modul cum o firmă își gestionează resursele umane și cum un club de fotbal își gestionează jucătorii, recompensându-i pe măsura performanțelor de grup și individuale, antrenamentul și dezvoltarea fiind întotdeauna vitale pentru club, deoarece duc la creșterea potențialului productiv al "bunului" și al valorii sale. Această expunere a situațiilor de a trata oamenii într-o organizație, evidentiază necesitatea schimbării atitudinii față de personal, care este văzut atât la nivel contabil și nu numai, ca un capital de cheltuieli, și nu ca un capital de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a firmei."Oricat de forțat pare la prima vedere, a trata angajații firmei după exemplul practicat de cluburile de fotbal, s-ar putea să devină o abordare curentă in viitor7.
În acest context al mutațiilor socio-economice, al supremației tehnicii și tehnologiilor înalte, se ridică problema readaptării și recalificării forței de muncă, reorientării și perfectionării continue a acesteia. Procesul de restructurare a sectorului public, secondează reforma administrative și conștientizează nevoia unui corp de funcționari publici care să corespundă noilor cerințe ale statului de drept. Este imperativă acordarea unei atenții deosebite calității resurselor umane din administrația publică, proceselor de recrutare, selecție, motivare și pregătire profesională, acest din urmă domeniu facând obiectul lucrării de fapt.
7 Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1998 pag. 353
II. Pregătirea și dezvoltarea profesională
Pregătirea și dezvoltarea profesională fiind un domeniu foarte important, de activitate al managementului resurselor umane, a primit în literatura de specialitate abordări destul de diferite și a însumat un numar mare de definiții și precizări terminologice.
Legat de acest domeniu al formării și exploatării continue a capacitățiilor profesionale, s-au utilizat o multitudine de termeni, atât în abordările teoretice cât și în cele practice. Astfel, s-au conturat noțiunile precum: pregătirea profesională și instruirea, în ceea ce privește prima activitate, și notiunea de dezvoltare profesională, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului pentru cea de-a doua activitate.
Cel mai adesea, în studiile de specialitate, s-a pus semnul egalității între activitatea de pregătire și cea de instruire profesională. Astfel "pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente"8. În același timp, insă, deși dezvoltarea profesională și cariera sunt destul de apropiate ca ințeles și din punct de vedere al perspectivei, s-a făcut o diferențiere de sensuri între cele două concepte, primul referindu-se la "cunoștințe utile atât în raport cu poziția actuală, cât și cu cea viitoare"9, iar cel de-al doilea referindu-se la o succesiune de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă. Se poate observa că dezvoltarea profesională reflectă o abordare din perspectiva organizației, in timp ce cariera și dezvoltarea acesteia se referă la o abordare prin prisma individului.
Cu privire la termenii utilizați pentru desemnarea acestor activități, este bine să subliniem faptul că în multe dintre cărțile de managementul resurselor umane sau de management general s-au incetățenit concepte precum "training" și "development", provenite din limba engleză și asimilate sub această formă și în limbajul de specialitate din România.
8 Robert Mathis și colaboratorii – P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997, pag. 193
9 Ibidem
2.1. Conținutul pregătirii profesionale
În literatura de specialitate, definițiile date conceptului de pregătire profesională au scos în evidență componentele acestui proces formarea și perfecționarea profesională, prin formare întelegându-se "dezvoltarea unor capacităti noi în timp ce prin perfectionare se vizează îmbunătațirea capacității existente"10.
În opinia unor autori formarea profesională include calificarea profesională, perfecționarea, specializarea, formarea prin experiență și informarea profesională de asemenea, perfecționarea este considerată în multe opinii, stadiu al formării.
Formarea "constă în acumularea cunoștințelor referitoare la profesia de bază" conform lui R.Mathis și colaboratorii săi.
Aceste două componente ale pregătirii profesionale: formarea și perfectionarea au un domeniu de acoperire destul de greu de delimitat, de cele mai multe ori activitățile lor suprapunându-se.
Mathis evidentiază deosebirile între formarea și perfecționarea profesională astfel:
Formarea profesională – calificarea inițială
– însușirea unei noi meserii
Perfecționarea profesională – însușirea de către lucrători deja calificați într-un anumit domeniu a unor cunoștințe, priceperi și deprinderi de munca recunoscute ca făcând parte din conținutul meseriei
– policalificare
– recalificare
Indiferent de activitățile evidențiate de literatura de specialitate aparținând celor două dimensiuni ale pregătirii profesionale, eficiența acestora depinde în primul rând de preocuparea de a pune în practică ceea ce s-a învățat. Evaluarea aplicării celor invățate se concretizează prin rezolvarea efectivă a problemelor, în cantitatea și calitatea cunoștințelor, modificarea comportamentului, perseverența în aplicarea cunoștințelor însușite, în schimbarea mentalităților și creșterea eficienței organizației.
10 R.Mathis, op.cit.p.124
La opinia lui Robert Mathis cu privire la cele două componente ale pregătirii profesionale, s-au raliat și alți specialiști în domeniu. Între aceștia, Elena Porumb adoptă părerea cu privire la cele douâ procese formarea profesionalâ și perfectionarea profesională, dar vorbește și despre termenul de"training". "Trainingul este procesul prin care participanții descoperă ei, cum poate fi valorificată experiența proprie, cum poate fi creată o echipă de lucru precum și metode de eficientizare a activităților. Această activitate devine tot mai asemănătoare cu procesul de menținere a competitivității, cum se întamplă în sport, de unde pare a fi preluat termenul, deja cunoscut și acceptat în Europa"11
În prespectiva autorului Ovidiu Nicolescu în "Strategii manageriale de firmă, conceptul de training este definit prin comparație cu acela de dezvoltare: "trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoștințe și abilități necesare pentru a face față cerințelor unui post dat, în timp ce activitatea de dezvoltare este pentru a face față responsabilităților viitoare, în cadrul organizației" 12
În opinia aceluiași autor, dezvoltarea resurselor umane ca "set de activități sistematice, planificate, special concepute de o organizație în contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunoștințele și abititățile necesare pentru a face fată cerințelor prezente și viitoare ale posturilor" este structurată pe trei activități: activitatea de training și dezvoltare, dezvoltare organizațională și dezvoltarea carierei. Astfel, Nicolescu definește dezvoltarea organizațională ca fiind un proces de intervenții planificate în organizație, la nivel macro și microorganizațional (grupuri mici, indivizi) în scopul îmbunătățirii eficacității organizației și creșterii bunăstării membrilor ei.
Dezvoltarea carierii este văzută ca un proces continuu prin care individul progresează de-a lungul unui șir de stadii profesionale, fiecare stadiu având particularitățile lui, proces care presupune, pe de-o parte, planificarea carierei (evaluarea potențialului angajatului, stabilirea activităților de îndeplinit de către un individ sub asistența altora), pe de alta parte, managementul carierei (străbaterea acelor etape pentru realizarea planului de carieră).
11 Elena Porumb, op. cit. pag. 156
12 O. Nicolescu, op. cit. pag 353
În ceea ce privește componențele pregătirii profesionale Nicolescu are o părere diferită de cea adoptată de Robert Mathis, astfel identifică în conținutul pregătirii două procese, și anume: educația profesională și formarea profesională, în timp ce perfecționarea este considerată un proces distinct.
Educația profesională este prezentată ca un proces prin intermediul căruia se pun în evidență aptitudinile fiecărei persoane și, în același timp, se orientează persoana spre una dintre profesiile care se corelează cu aptitudinile respective. Educația profesională este vazută ca un proces premergător celui de formare profesională, prin intermediul căruia se realizează în mod efectiv pregătirea fiecărei persoane pentru profesia aleasă utilizându-se un întreg arsenal de metode și forme existente la un moment dat pentru insușirea de cunoștințe științifice de bază, tehnice, generale și de specialitate pentru formarea deprinderilor de muncă. Se poate concluziona ca "formarea profesională trebuie să realizeze o adevarată simbioză între procesul de învățare propriu-zis și procesul de muncă"13, acționând pentru aceasta în două direcții: asigurarea fiecărei persoane cu un volum sporit de cunoștințe generale și de specialitate; formarea unor deprinderi practice de muncă.
Prima direcție se realizează prin intermediul școlii, dar și al unor forme speciale de pregătire organizate de către firme, materializându-se în cunoștințe generale și de specialitate ale salariaților, iar cea de a doua direcție – formarea deprinderilor de muncă – se realizează prin învațarea practică în ateliere-scoală și în întreprinderi, sub îndrumarea nemijlocită a specialiștilor. "Procesul de formare al deprinderilor nu apare ca un proces de acumulare a experienței în muncă, fiecare repetare duce la creșterea gradului de îndemânare, a experienței de muncă la amplificarea performanței"14.
Nicolescu prezintă, de asemenea, și perfecționarea profesională, însă ca o etapă distinctă față de procesele de educație și formare profesională. Astfel perfectionarea profesională este o activitate ce intervine după momentul ocupării locului de muncă în profesia pentru care, în prealabil angajatul s-a pregătit.
13 O. Nicolescu, Sistemul decizional al organizației, Editura Economică, București, 1998 p. 600
14 Ibidem, p 601
Datoriă uzurii morale a cunoștințelor, atât cele generale cât și cele aferente profesiei, care se produce în ultimele decenii într-un ritm alert și în toate domeniile, se face simțită nevoia pregătirii factorului muncă pe tot parcursul vieții active a acestuia. Acest proces de îmbunătățire a capacității profesionale postangajare este numită formare profesională continuă sau perfecționare. Așadar, perfecționarea angajaților trebuie să fie o preocupare principală pentru toate organizațiile și, evident, o prioritate a tuturor salariațiilor, avându-se în vedere efectele ei benefice asupra competitivității organizației cât și asupra competenței individului, căruia ii asigură, în același timp, o stabilitate mai mare la locul de muncă.
De asemenea, Nicolescu prezintă un alt avantaj al perfectionării profesionale, acesta reprezentând un atu în plus pentru reintegrarea în activitate a celor disponibilizați din motive legate de incompetentă și pregătire profesională insuficientă. Se asigură, astfel, creșterea capacității de adaptare a disponibilizaților și, în același timp, se fluidizează mobilitatea profesională internă și externă a organizației și cresc șansele de promovare individuală.
Ca și Robert Mathis și colaboratorii, Nicolescu identifică o serie de acțiuni concrete, în care se materializează perfecționarea profesională în contextul schimbărilor continue în domeniul producției și tehnicii și al motivațiilor de natură economică, socială, managerială.
Aceste acțiuni se pot rezuma astfel: împrospătarea și îmbogățirea sistematică a cunoștințelor teoretice și practice, insușirea noilor cuceriri ale științei, tehnicii și culturii în domeniul propriu de activitate sau din cele înrudite; recalificarea personalului salariat în onformitate cu cererile de restructurare și retehnologizare a firmei cu noile cerințe ale fiecărui loc de muncă sau cu oportunitățile salariaților; însușirea unei calificări suplimentare pe lângă profesia de bază (policalificare); cunoașterea noilor reglementări ale legislației muncii privind drepturile și obligațiile partenerilor sociali; însușirea și aprofundarea unor cunoștințe economice, de management, de gestiune și contabilitate.
O abordare similară adoptă și Radu Emilian in "Conducerea resurselor umane", capitolul "Gestionarea carierei angajaților". Aici, pregătirea profesională este prezentată ca fiind cumulul celor două procese: formarea și perfecționarea profesională, prin formare urmărindu-se "dezvoltarea unor capacități noi în timp ce prin perfecționare se are în vedere imbunătătirea abilităților existente"15.
15 Radu Emilian, Conducerea Resurselor umane, Editura Expert, 1998, p. 163
Deosebirile punctate în "Conducerea resurselor umane" între cele două procese sunt că, în timp ce "formarea se referă la dobândirea unei calități initiale sau a uneia noi, perfecționarea presupune dobândirea de noi cunoștințe, abilități în calificarea deținută, dar și policalificarea sau recalificarea"16.
Exisă și un alt tip de abordare a temei în discuție, și anume, în "Managementul organizației", T.Zorlentan și colaboratorii săi – E. Burduș și G. Căprarescu – tratează numai notiunea de perfectionare, ca "element central al conducerii resurselor umane"17.
Perfecționarea profesională este diferită "ca un proces planificat de modificare a aptitudinilor, cunoștințelor sau competențelor prin învățare, în scopul obținerii unui anumit nivel de performanță în activitatea desfășurată"18. În aceeași opinie perfecționarea profesională este un proces formativ care survine numai în urma activităților de evaluare a performanțelor personalului și precede și influențează în sens benefic promovarea și succesiunea în funcții, dezvoltând cariera individuală, dar și cea organizațională.
În "Rolul formării profesionale în reforma administrației publice", autorii Georgeta Ghețe, Margareta Costea și Marius Profiroiu adoptă opinia lui R. Mathis cu privire la cele două elemente ale procesului de pregătire profesională, însă cu deosebiri terminologice, astfel învatamantul reprezintă educarea sau formarea inițială, iar perfecționarea reprezintă formarea continuă.
Formarea inițială reprezintă "procesul prin care se asigură cunoștințele elementare sau aprofundate de ordin general sau specializat pentru contexte organizatorice necunoscute"19. Perfecționarea este definită ca fiind "un proces care asigură posibilități de învățare pentru îmbunătățirea competențelor profesionale și performanțelor manageriale"20 fiind numită formare postangajare sau o formare continuă.
16 Radu Emilian, Conducerea Resurselor umane, Editura Expert, 1998, p. 163
17 Tiberiu Zorlențan și colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura București 1999, pag. 627
18 Ibidem, pag. 628
19 Georgeta Ghețe și colaboratorii, Rolul formării profesionale în administrația publică, Editura Economică București 1999, pag 17
20 Ibidem pag 17
Perfecționarea postangajare are rolul de a asigura noilor angajați focalizarea pe cunostințele și abilitățile necesare în poziția asumată și rezolvării problemelor cerute de postul ocupat. În administrația publică formarea continuă este vitală pentru menținerea abilităților necesare unei funcții publice aflate sub impactul direct al evoluției societății și al schimbărilor socio-economice. Este necesar pentru ca funcționarii să îndeplinească eficient sarcinile specifice ce le revin.
Pregătirea profesională se realizează atât la locul de munca dar și în afara sa prin institutii specializate, universități, școli de management și centre de formare profesională.
Între opiniile exprimate în domeniu cu privire la natura și conținutul activității de pregătire profesională cea mai pertinentă, considerăm a fi abordarea lui Robet Mathis, la al cărui punct de vedere s-au raliat si alți autori precum Elena Porumb, Radu Emilian și cu diferențe terminologice, Ovidiu Nicolescu și Georgeta Ghete.
2.2. Responsabilitatea pregătirii profesionale
Pentru realizarea efectivă a unei activități eficiente de pregătire profesională în fiecare organizație trebuie să existe compartimente funcționale cu atribuții pe linia formării și a perfecțonării continue a angajaților.
Întrucât obiectivul oricărei organizații este eficiența și competitivitatea activităților desfășurate, calitatea pregătirii resurselor umane este o responsabilitate atât a compartimentelor de personal numite și departamente de resurse umane, cât și a șefilor ierarhici de pe toate nivelurile ierarhice.
Robert Mathis delimitează responsabilitatea pregătirii profesionale într-o organizație pe două categorii de atribuții, prima apartinând departamentului de resurse umane, iar cea de-a doua, șefului ierarhic, astfel:
În administrația publică din România, rolul pregătirii profesionale aparține atât facultăților și universităților în domeniu formării competențelor viitorilor funcționari publici, cât și organismelor centrale și a celor de la nivel teritorial în ceea ce privește formarea continuă. O pondere importantă în formarea și perfecționarea angajaților din sistemul administrativ o au și organizațiile nonguvernamentale care în parteneriat cu instituțiile administrative elaborează și desfășoară programe de pregătire și dezvoltare profesională.
Începând din 1990 au apărut instituții de învățământ superior, publice sau private care au profil sau specializare în administrația publică în tot mai multe centre universitare din tară.
Acestea desfasoara activitate în baza HG 442/1998 din Monitorul Oficial nr.920/10.08.1998, de tipul cursurilor la zi pe o durată de 3 ani, numite Colegii de Administrație Publică sau de 4 ani ca și Facultăți de Administrație Publică, cursuri fară frecventa pe o durată de 5 ani sau cursuri la distantă de tipul învățământului de durată la distantă (IDD) și, de asemenea, studii postuniversitare pe o durată de la 1 la 2 ani de tipul master sau studii aprofundate.. În ultimii ani Ministerul Educației și Cercetării a introdus în curriculul studiilor medii liceale, în cadrul unor licee teoretice sau economice, clase cu profil de administrație publică.
În ceea ce privește perfecționarea continuă a funcționarilor publici, există la nivel central Centrul Național de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală care este organizat și funcționează din 1998 conform HG 850/1998, din același an functionează și Agenția Națională a Funcționarilor Publici (conform Legii 188/1999 privind statutul funcționarilor publici), organ de specialitate al administrației publice centrale, iar din august 2001 s-a creat tot în subordinea Ministerului Administrației Publice, dar și Ministerului Educației și Cercetării, Institutul Național de Administrație. Există la nivel teritorial o rețea de 6 centre teritoriale de formare continuă pentru administrația publică locală subordonate Centrului Național și care au arondate județele din regiunea respectivă.(anexa 1).
Reglementările referitoare la corpul funcționarilor publici din Legea 188/1999 au impus crearea unei instituții centrale de management al funcției publice și a functionarilor publici, care să realizeze în mod organizat și profesional acțiuni de coordonare privind recrutarea, selecția, motivarea, salarizarea, pregătirea și dezvoltarea funcționarilor publici. Astfel prin HG nr.299/2001 s-a aprobat regulamentul de funcționare și reorganizare a ANFP care are următoarele atribuții: elaborarea principiilor, strategiilor și politicilor privind managementul funcției publice și funcționarilor publici; reglementările comune pentru autoritățile și instituțiile publice privind funcția publică, gradarea și clasificarea posturilor;
elaborarea și administrarea sistemului informațional și baza de date cuprinzând evidența funcției publice și a funcționarilor publici; monitorizarea activității referitoare la funcția publică și funcționarii publici.
În vederea creării în timp scur a unui corp profesional de tineri funcționari publici, competenți în conducerea și administrarea sectorului public, pe baza unor criterii profesionale și apolitice, capabile sa facă fată problemelor din domeniile prioritare legate de implementarea aquis-ului comunitar și a altor cerințe referitoare la integrarea în UE s-a creat Institutul Național de Administrație, instituție specializată de formare si perfecționare a funcționarilor publici. INA s-a înfiintat prin ordonanța nr. 81/30 august 2001 în urma studiilor de fezabilitate pentru programul PHARE RO 9804.05, în subordinea Ministerului Administrației Publice și Ministerului Educației și Cercetării și este conectat la rețeaua natională a centrelor regionale de formare, precum și la rețeaua internațională a instituțiilor de formare pentru funcționarii publici din Europa. Cursurile desfăsurate în acest institut au demarat odată cu anul universitar 2001-2002 sub forma cursurilor postuniversitare de tip master și cursuri postuniversitare cu frecventă redusă în domeniul administrației publice. De asemenea, se va încerca organizarea unor modele de cursuri specializate orientate către nevoile specifice de instruire, iar în timp centrele regionale de formare vor prelua cursurile referitoare la administratia publică locală.
Ministerul Administrației Publice preconizează implementarea unui proiect de asistentă pentru ANFP care are ca obiective: intărirea capacității operaționale, elaborarea în timp scur a legislației secundare în domenii importante referitoare la managementul funcției publice, la un nou sistem de promovare și salarizare a funcționarilor publici (bazat pe principii de corectitudine, transparență, predictibilitate și posibilități financiare) și elaborarea unor politici coerente de formare a funcționarilor publici.
Concluzionând putem observa că, pe lângă departamentele de resurse umane și șeful ierarhic, responsabilitatea pregătirii profesionale competente a funcționarilor publici sunt împărțite între sistemul educațional universitar, postuniversitar și chiar liceal în domeniu, instituțiile și organizațiile specializate în perfecționarea continuă, precum și o serie de organizații nonguvernamentale.
2.3. Obiectivele pregătirii profesionale
Întrucât "pregătirea profesională este o investiție profesională în resursele umane ale unei organizații, efectele putând fi sesizate atât imediat cât și în perspectivă21 , unele
obiective ale pregătirii profesionale sunt comune marii majorități a profesiilor, altele specifice anumitor domenii de activitate, organizații sau grup de muncă. Obiectivul principal al pregătirii profesionale este eficientizarea rezultatelor organizației și creșterea profesionalismului personalului salariat, iar ca obiective secundare se numară conform aprecierilor făcute de R.Mathis și Elena Porumb: perfecționarea capacității de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrări specifice, rezolvarea unor sarcini noi; imbunătățirea capacității de comunicare, pregătirea unor schimbări.
Pentru a determina obiectivele formării și perfecționării profesionale în sectorul administrativ trebuie analizate obiectivele fixate de guvern pentru asigurarea unei pregătiri adecvate a personalului din administrația publică. În esență, aceste obiective, dacă există, ar trebui să creeze "capacitatea de guvernare, să asigure succesul politicilor de reforme, să instaureze stabilitatea, coerența, adaptabilitatea și continuitatea serviciului"22.
În Documentele SIGMA nr.12/1997 a apărut un studiu referitor la sistemele de formare a funcționarilor publici în tările Europei Centrale și de Est, studiu care evidențiază elementele cheie ale sistemelor de fonnare/perfecționare în domeniul administrației publice, permițând realizarea unei analize comparative cu privire la: stadiul reformei în administrația publică și a sistemului de formare, obiectivelor pregătirii profesionale, cadrul legal, finanțarea programelor de perfecționare, organisme de formare profesionale și statutul lor legal, personalul didactic, evaluarea nevoilor de formare și conținutul formării, grupurile țintă, modalități de formare, evaluarea pregătirii profesionale și identificarea principalelor probleme ale formării23.
21 R. Mathis, P.Nica, C. Rusu, op. cit. pag. 126
22 Georgeta Ghețe și colaboratorii, op. cit. pag 30
23 Ibidem, pag. 30
Studiul permite o analiză comparative a obiectivelor formării profesionale a funcționarilor publici în tări precum: Albania, Bulgaria, Ungaria, Libania, Lituania, Polonia, România, Republica Slovacă, Republica Ceha și Slovenia, evidențiind o mare diversitate a sistemelor, dar și multiple asemănări și probleme comune după cum se poate observa în tabelul de mai jos:
În contextul tranziției pe care o parcurge țara noastră, obiectivele formării șii perfecționării profesionale urmăresc să asigure implementarea programului de reformă guvernamental, să asigure respectarea legalității, să asigure calitatea serviciilor publice, să dezvolte o mai bună comunicare cu cetățenii, să respundă solicitărilor publicului, să dezvolte o cultură organizațională bazată pe principiile managementului public și managementului resurselor umane.
III. Etapele pregătirii profesionale
3.1. Ciclul pregătirii profesionale
Pentru a se asigura eficiența programelor de pregătire profesională este necesară o abordare sistematică a activității de pregătire și dezvoltare profesională.
În literatura de specialitate s-a încercat identificarea principalelor etape pe care le presupun aceste două procese. Astfel s-au conturat mai multe opinii, principala divergență conturându-se la nivelul unui ciclu format din șase etape, respectiv patru excluzându-le pe primele două.
În continuare vom adopta punctul de vedere elaborat de Gerald Cole în
"Managementul personalului. Teorie și practică", conform căruia există următoarele etape:
1. Stabilirea unei politici de pregătire profesională;
2. Stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale;
3. Identificarea nevoilor de pregătire profesionale;
4. Planificarea pregătirii profesionale;
5. Realizarea pregătirii profesionale;
6. Evaluarea pregătirii profesionale.
Trebuie menționat, însă, că primele două etape țin mai mutt de politica sau strategia organizațională pe termen lung, ceea ce nu înseamnă ca nu se pot aduce îmbunătățiri sau face revizuiri atunci când acest lucru este necesar. De aceea, odată încheiată etapa a șasea, dacă rezultatele acesteia permit, se revine într-o "buclă" la nivelul etapei a treia și ciclul se reia de la acest nivel. În aceste condiții s-a impus opinia, susținută de un număr foarte mare de autori, conform căreia etapele sunt, de fapt, identificarea nevoilor de pregătire profesională, planificarea pregătirii profesionale, realizarea propriu-zisă a pregătirii și evaluarea pregătirii profesionale.
Între autorii români, există un număr mare care se raliază acestei din urmă variante: T.Zorlentan, E.Burduș și G.Căprărescu în "Managementul organizației", Elena Porumb și Adriana Prodan.
Există și autori care nu identifică un ciclu clar delimitat al pregătirii profesionale: R.Mathis, P.Nica, C.Rusu si O.Nicolescu. Cei din a doua categorie fac totuși, o abordare complexă a unora dintre aceste etape, cum ar fi: identificarea nevoilor sau evaluarea programelor de pregătire profesionale.
"Fiind un proces dirijat in concordanță cu obiectivele și nevoile organizației"24 este vitală abordarea sistematică și parcurgerea unei metodologii specifice, motiv pentru care voi descrie mai jos fiecare din cele șase etape relevând importanța fiecăreia dintre ele.
3.1.1 Stabilirea politicii de pregătire profesională
Aceasta ține în special de strategia generală a organizației, de scopurile și obiectivele pe care aceasta și le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat și dorește să e respecte și să le conserve și, nu în ultimul rând, de politica specifică cu privire la resursele umane.
3.1.2. Stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale
Această etapă se referă la punerea în practică a politicii organizației cu privire la modul în care aceasta realizează pregătirea profesională. Există organizații, care au facut o adevarată tradiție în ceea ce privește asigurarea unei organizări pe plan intern a proceselor de pregătire profesionale, supranumită metaforic și "creșterea" propriilor manageri. Aceste programe sunt asigurate în cea mai mare parte cu resurse interne, dar și cu un minim de aport extern. Sunt, de asemenea, și organizații care plasează responsabilitatea acestor activități pe seama colaboratorilor externi, precum instituțiile de învățământ, firmele de consultanță sau alte organisme nonguvernamentale specializate în oferirea de servicii în domeniul formării și perfectionării profesionale. Unele organizații optează pentru o cale de mijloc, asigurând pentru personalul ce ocupă posturi de execuție pregătirea profesională la locul de muncă, dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea managerilor sau a supervizorilor.
În administrația publică din România s-a conturat o politică în ceea ce privește pregătirea profesională, importanța acestui aspect crescând odată cu elaborarea Statutului functionarului public (Legea 188/1999) și înființarea Agenției Națională a Funcționarilor Publici.
24 T. Zorlențan și coalboratorii, op. cit. pag 627
Cele mai multe instituții publice optează pentru modalitatea de organizare externă a programelor de pregătire, acest lucru fiind facilitat de existență Centrelor Teritoriale de Formare Continuă a funcționarilor publici, Agenția Natională a Funcționarilor Publici, Institutul Național de Administrație, precum și de parteneriatul administrației publice cu ONG-urile care oferă cursuri pe diferite domenii de inters public. Nu este excluse, modalitatea internă de pregătire profesională a funcționarilor publici. Aceasta se realizează mai ales în cazul funcționarilor publici debutanți care, conform H.G. 1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu, condițiile de evaluare și regulile specifice aplicabile funcționarilor publici debutanți, dispun de un indrumător însărcinat cu supravegherea și orientarea functionarului stagiar.
3.1.3. Identificarea nevoilor de pregătire profesională
În opiniile de specialitate aceasta este principala etapă a ciclului pregătirii profesionale, intrucât numai prin identificarea exactă a acestor nevoi se pot stabili obiectivele programului, metodele de instruire și pregătire, realizându-se feed-back-ul între cerințele de pregătire și rezultatul programului.
Din aceste motive, identificarea nevoilor presupune și o analiză complexă, care constă în definirea corectă a obiectivelor și a programelor de instruire, avându-se în vedere ce cei care se pregătesc diferit ca vârstă, studii și experiente".25 De asemenea, și Ovidiu Nicolescu în "Strategii manageriale de firmă" își exprimă părerea conform căreia există o strănsă legătură între evaluarea prealabilă a nevoilor de pregătire profesională și eficacitatea programelor în domeniu.
Experiența unor organizații, mai ales instituții publice, demonstrează că această etapă este omisă de cele mai multe ori, fie datorită faptului că solicita resurse cum ar fi timp, bani, specialiști, fie datorită faptului că dorințele managerilor sunt confundate cu nevoile reale, managerii find de cele mai multe on înclinați spre acțiune (cumpară sau organizează un program de training), nu spre cercetare (evaluarea nevoilor).
25 R. Mathis și colaboratorii, op. cit. pag. 126
Nicolescu definește identificarea nevoilor de pregătire profesională ca fiind "o diagnoză a problemelor curente ale organizației (diferențele între performanța dorită și performanța actuală), a problemelor potențiale implicate de procesul de schimbare organizațională, a preferințelor individuale de dezvoltare, a publicului țintă (personalul din organizație care va fi inclus în programele de perfecționare)"26.
Autori precum Ovidiu Nicolescu, Elena Porumb și Radu Emilian susțin ideea că analiza nevoilor de perfecționare se desfăsoară pe trei nivele:
I . nivelul organizațional în ceea ce privește indentificarea exactă a locului din organizație în care este nevoie de pregătire și care sunt condițiile concrete în care trebuie să se desfășoare programul respectiv ;
II, nivelul sarcinilor postului în ceea ce privește asigurarea condițiilor de performanță pentru un anumit post ;
III. nivelul individual presupune indentificarea persoanelor care au nevoie de pregătire,
precum și a metodelor ce trebuie utilizate pentru fiecare individ in parte.
Ca și o completare la cele amintite mai sus Radu Emilian identifică și nivelul departamental ca o analiză strâns legată de cea organizațională, însă corelată cu nevoile și obiectivele specifice ale departamentului. Analiza nevoilor de pregătire profesională la nivel organizațional prezintă "marele avantaj că asigură conectarea acțiunilor de training și dezvoltare la strategia și misiunea organizației, ceea ce constituie o condiție cheie a succesului"27.
În ceea ce privește analiza la nivel organizațional, Elena Porumb identifică patru aspecte care compun această analiza:
identificarea obiectivelor organizației;
identificarea resurselor care pot fi mobilizate pentru activitatea de pregătire și dezvoltare profesională;
detectarea gradului de permisivitate a climatului organiza’ional pentru activități de pregătire și dezvoltare profesională;
identificarea constrângerilor de mediu (legislație, probleme politice, economice, sociale).
26 O. Nicolescu, op. cit. pag.361
27 Elena Porumb, op. cit. pag 158
Analiza nevoilor de pregătire profesională la nivelul sarcinilor postului este concentrată, dupe cum arată și denumirea, pe post, și nu pe ocupantul postului, reprezentând adunarea tuturor informațiilor care descriu ce ar trebui să se realizeze la nivelul postului respectiv, pentru a obține performanța optimă.
Aceeași autoare, Elena Porumb, prezintă cinci etape ale analizei nevoilor de pregătire profesională la nivelul postului:
1. descrierea generală a postului, redă în mare activitățile componente ale postului și condițiile în care se desfășoară;
2. identificarea sarcinilor postului, răspunde la întrebările ce și cum trebuie făcut, care sunt standardele de performanță;
3. identificarea cerințelor necesare pentru a face fată sarcinilor postului și pe care angajații vor trebui să le dobândească sau să le dezvolte în cadrul programului de pregătire; cunoștințele teoretice (garantează înțelegerea unui subiect); competențele practice (abilitatea de a execute usor și precis un anumit lucru), abilitățile (puterea de a îndeplini o activitate mentală sau fizică), alte caracteristici, aptitudini, factori de interes;
4. identificarea cerințelor care pot fi avute în vedere prin programele de pregătire profesională, se va analiza importanța sarcinii respective, în economia generală a postului, timpul necesar pentru a dobândi cunoștințele (competențele necesare, dificultatea de a învața, posibilitatea învățării printr-un program de formare în afara postului;
5. prioritizarea nevoilor de pregătire constă în determinarea acelora numai care trebuie
adresate prioritar prin programul de perfecționare, la care trebuie să participe
specialiștii departamentului în care este nevoie de pregătire profesională.
Analiza nevoilor de pregătire profesională la nivel individual se referă la modul în care individul își îndeplinește sarcinile zilnice și încearcă să raspundă la întrebările: cine are
nevoie de pregătire profesională? și ce program trebuie să urmeze?. Persoana cea mai
indicată să efectueze această analiză este șeful direct, deoarece acesta are posibilitatea să urmarească îndeaproape și regulat activitatea subalternilor săi.
Elena Porumb identifică existența a două etape la acest nivel:
se evaluează performanța individului printr-o analiză sumară care constă în aprecierea generată pe o scală care merge de la performanță la neperformață ocupantului postului;
se compară performanța efectivă cu performanța standard, astfel se compară comportamentul individului cu comportamentul altor indivizi sau cu un comportament "ideal".
Analiza – diagnostic încearcă să descopere factorii care determină decalajul de performanță și care pot fi: factori interni (lipsa motivației, a cunoștințelor, competențelor, abilităților) și factori externi (echipamente necorespunzătoare, lipsa resurselor materiale).
În concluzie, colectarea informațiilor pentru analiza nevoilor de pregătire profesională poate fi realizată cu ajutorul uneia dintre următoarele metode:
analiza datelor cu privire la organizație, posturi și indivizi;
analiza rezultatelor chestionarelor aplicate angajaților;
intervievarea managerilor și supervizorilor în legătură cu nevoile lor și ale subordonaților lor de pregătire și dezvoltare profesională;
observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către personal;
monitorizarea rezultatelor discuțiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu;
analiza jurnalelor sau agendelor de lucru completate de către manageri, specialiști sau oricare alți angajați.
De asemenea, una dintre cele mai utilizate metode este consultarea informaților colectate în documentele deja existente, cum este fișa de evaluare a performanțelor individuale și cu cât aceasta este mai complexă, cu atât sunt mai mari șansele identificării cât mai complete și exactă a nevoilor de pregătire profesională.
Evaluarea sau identificarea nevoilor de pregătire profesională indică atât cine trebuie să participe la programele de perfecționare, cât și ce modalități trebuie folosite în cadrul acestor programe. După obținerea acestor informații se poate trece la faza de proiectare a programelor de pregătire profesională.
3.1.4. Planificarea programelor de pregătire profesională
În ceea ce privește conținutul, programele de pregătire profesională trebuie să acopere aspecte legate de: obiective, conținut, durate, loc de desfășurare, tehnici utilizate,
personalul care va realiza instruirea. În privința tehnicilor utilizate trebuie aleasă o combinație adecvată a instruirii la locul de muncă și în afara acestuia. Tendința generală este aceea de a promova formele de pregătire la locul de muncă, alte cursuri sau metode externe sunt privite ca forme complementare, este de părere T. Zorlențan.
În prezent, însă, în administrația publică din România, metodele cele mai utilizate sunt cele externe, aceasta datorită unui sistem existent și bine reglementat care vizează pregătirea profesională a funcționarilor publici, sistem asigurat de Institutul Național de Administrație și Centrele Teritoriale de Formare Profesională, precum și de instituțiile de învățământ superior universitar și postuniversitar. De asemenea, multe dintre cursurile dedicate funcționarilor publici sunt desfășurate de diferite organizații nonguvernamentale, care se află de regulă în parteneriat cu instituțiile publice în care își desfășoară activitatea grupul țintă..
Trebuie subliniat faptul că autoritățile publice care recurg la aceste metode de pregătire și dezvoltare profesională, nu lasă intrutotul în seama centrelor de perfecționare responsabilitățile organizării și derulării programului, instituțiile având rolul primordial în identificarea cerințelor de perfecționare și în stimularea participării la aceste programe.
"Planificarea programelor de training și dezvoltare presupune desfășurarea următoarelor activități: definirea obiectivelor programului, selecția trainerului, proiectarea conținutului programului, selectarea metodelor și tehnicilor de training, pregătirea materialelor, programarea în timp a acțiunilor"28.
Observăm din cele două păreri exprimate cu privire la etapa planificării programului de pregătire profesională ca acesta trebuie să urmărească: determinarea obiectivelor, conținutul programului, durata și locul de desfășurare, dar și selectarea coordonatorului de program, pregătirea materialelor și a tehnicilor de desfășurare.
Ovidiu Nicolescu identifică trei condiții pentru ca obiectivele unui program de pregătire profesională să fie corect definite:
să descrie performanța pe care trebuie să o obțină cursantul, ca urmare a participării la program, obiectivul de performanță trebuie să fie formulat clar, în termeni specifici, să fie măsurabil, realist și să precizeze momentul în timp când se asteaptă să fie atins;
să descrie condițiile în care trebuie atinsă performanța (sprijin din partea managerului, a subalternilor, resurse etc.);
să stabilească criteriile de performanță.
28 R. O. Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică București, 1998 pag. 363
Un pas important este alegerea instructorului numit și trainer sau coordonator de program. Această alegere presupune analiza celei mai avantajoase alternative date find restricțiile materiale, financiare, umane și de timp care acționează în organizație. În condițiile în care organizația optează pentru "cumpărarea" programului de la un furnizor specializat, trebuie respectate anumite criterii după care este ales furnizorul: în funcție de costul programului, de experiențele anterioare în domeniu, pe baza recomandărilor, referințelor sau renumelui instituției de perfecționare. De asemenea, nu trebuie ignorat programul, conținutul și obiectivele lui, atunci cand se face alegerea furnizorului.Ovidiu Nicolescu identifică și alte criterii precum: disponibilitatea furnizorului de a urmări în timp efectele programului, cât și măsura în care există similitudini între filosofia furnizorului și cea a cumpărătorului.
În cazul în care programul este organizat de specialiști din interiorul firmei, aceștia trebuie să urmeze un program de formare a formatorilor sau să lucreze în echipă cu trainers de profesie.
Proiectarea conținutului programului presupune realizarea de către instructor/coordonator a următoarelor activități:
– stabilirea conținutului tematic și stabilirea secvenței activităților,
– alegerea sau conceperea surselor de informare,
– selecția sau conceperea suporturilor de curs, a aplicațiilor și exercițiilor,
– selecția metodelor de instruire, repartizarea bugetului de timp pe fiecare secvență/modul de curs,
– stabilirea criteriilor de evaluare a cursului.
O alta activitate ce trebuie desfasurată în cadrul planificării programului de perfecționare este selectarea metodelor și tehnicilor de pregătire profesională. Aceste metode se grupează în două mar categorii: metode de pregatire la locul de munca, pe post sau "on the job" și metode de training de tip "sala de clasă". "Alegerea metodei sau a mixului de metode de pregătire se face în funcție de obiectivele și conținutul programului, de publicul țintă (numar de participanti, nivel de instrucție, preferințe), timpul și banii disponibili”
Pregătirea materialelor este un alt pas ce trebuie parcurs și care este descris mai pe larg de Ovidiu Nicolescu în "Strategii manageriale de firmă". Aceste materiale sunt incluse de obicei în pachetul de servicii oferite de instituția care furnizează programul de training. Dacă programul este organizat în interiorul instituției cu resurse proprii, organizația trebuie să-și elaboreze singură următoarele materiale: anunțul programului, prin care informează publicul-țintă despre scopul programului, locul desfășurării, perioada, condițiile de participare, sumarul programului, trebuie să cuprindă obiectivele cursului, subiectele predate, materialele necesare, orarul, așteptările fată de participanți (punctualitate, lucru în grup, folosirea unor exemple din activitatea lor). De asemenea, ei au în vedere exercițiile, testele, studiile de caz cât mai antrenante și mai instructive.
Programarea în timp a acțiunilor, deși pare un aspect mai ușor de rezolvat, este foarte important, deoarece orice organizație se confruntă cu această resursă – timpul – de multe ori insuficientă și irecuperabilă.
De aceea este nevoie de planificarea în timp a derulării programului cu fixarea exactă a datelor de desfășurare, a zilei din săptămâna, a orei de începere a cursurilor precum și a locului de desfășurare.
3.1.5. Implementarea programelor de pregătire profesională
Această etapă se referă la derularea propriu-zisă a programului planificat anterior și presupune "urmărirea continuă a modului de desfășurare a instruirii pentru a se asigura concordanța cu planurile stabilite și încadrarea în bugetul alocat" 29.
Conform lui O. Nicolescu, responsabilitatea implementării programelor de pregătire revine instructorului, care are rolul de a respecta planul tematic și de a transpune în practică tehnicile și metodele de pregătire și dezvoltare profesională pentru atingerea obiectivelor programului. Același autor precizează că implementarea presupune: aranjarea mediului fizic, negocierea conținutului programului (adoptarea planului stabilit de instructor la cerințele exprimate de cursanți pentru a spori motivația acestora de a urma programul, prin construirea unui climat de încredere și deschidere reciproca) și implementarea propriu-zisă, etapă în care se pun în aplicare metodele și tehnicile de training selectate anterior.
3.1.6. Evaluarea programelor de pregătire profesională
Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii și obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii și a beneficiilor rezultate.
O definire mai amplă a ultimei etape din ciclul pregătirii profesionale după Gerald Cole ar putea fi: "activitatea de evaluare constă în colectarea sistematică (potrivit unui plan prestabilit/de informații descriptive, judecăți de valoare, opinii care să ofere o imagine cât mai clară asupra modului în care s-a desfășurat programul, a rezultatelor obținute, pentru a putea lua decizii privind selecția, calitatea (s-au atins obiectivele?) și modificarea/continuarea programului''30.Tehnica bazată pe schimburile de lideri-colaboratori are ca scop îmbunătațirea relațiilor șefi-subordonați. Relațiile manageri-subordonați se bazează pe schimburile reciproce, deoarece fiecare parte obține " ceva " ce cealaltă parte dorește să obțină: angajații au control asupra efortului, managerii au control asupra resurselor și recompenselor.
29 T.Zorlențan și colaboratorii, op. cit. pag. 628
30 R.Mathis și colaboratorii, op. cit. pag 134
Radu Emilian, definește procesul de evaluare astfel: "se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire, dacă acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi ușor de realizat"31
Indiferent de autorul care a definit evaluarea pregătirii profesionale, toate definițiile relevă același lucru: evaluarea urmărește să obțină feedback-ul obiective fixate-rezultate obținute și să stabilească cu ajutorul acestuia valoarea pregătirii, în vederea unei eventuale îmbunătățiri.
Monica Voicu și Bogdan Rusu, coautorii volumului "Managementul resurselor umane", consideră ca evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută și ca un proces în care se pot măsura urmtoarele aspecte32:
reacția sau atitudinea celor instruiți fată de structura și calitatea programului de instruire;
cunoștințele acumulate în procesul de pregătire;
modificarea comportamentului celor instruți;
rezultatele ce se obțin ca urmare a pregătirii.
Ovidiu Nicolescu vorbește despre cel mai folosit model în evaluare – modelul Kirkpartick – care propune următoarele criterii de evaluarea
– reactia (percepția) participanților la program: consideră ca programul a fost interesant? /util?; au învățat ceva?; le-a satisfăcut asteptările?;
– învățarea: au învățat participanții ceea ce trebuia, potrivit obiectivelor programului?; se determină prin testarea participanților;
– comportamentul pe post: aplică participanții ceea ce au învățat, la locul de muncă? Transferul cunoștințelor dobândite pe post; se determină prin observarea comportamentului cursanților la locul de muncă;
– rezultate: s-a ameliorat performanța organizației ca urmare a programului. Evaluarea rezultatelor este un proces dificil, deoarece este greu să identifici greutatea specifică pe care un program de pregătire o are în ameliorarea performanțelor; presupune colectarea și prelucrarea de date economice, financiare, de productivitate.
31 R. Emilian, op. cit. pag. 168
32 M. Voicu și B. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1998
"Pentru evaluarea programelor de pregătire profesională s-au dezvoltat și alte metode între care mai cunoscute sunt: modelul CIPP, bazat pe patru criterii de evaluare: Context, Imput, Proces, Produs; modelul CIRO, care cuprinde tot patru criterii de evaluare: Context, Imput, Reacții, Outcome (rezultate); modelul lui Brinkerhoff, construit pe șase nivele de evaluare: Stabilirea obiectivelor, Concepția programului, Implementarea programului, Rezultatele Imediate, Rezultate Intermediare, Impact și Semnificație pentru organizație; modelul abordării sistemice care propune evaluarea a patru activități: Intrări, Proces, Ieșiri,Rezultate" 33
Oricare ar fi modelul folosit, evaluarea unui program de pregătire nu este completă daca nu se iau în considerare și aspectele legate de costuri și utilitate. Astfel R. Mathis nota: evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii și a beneficiilor rezultate.
Metoda, abordată de un număr mare de autori în domeniu, se reduce la analiza comparativă a celor două elemente, costuri și beneficii, redată de R.Mathis sub forma unui tabel, pe care il voi reproduce mai jos:
33 O. Nicolescu, op. cit. pag. 371
Evaluarea performanțelor profesionale se face anual iar in urma acestora evaluări funcționarul public primește unul din calificativele următoare: excepțional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător.
Evaluare are ca scop următoarele:
avansarea în grade de salarizare
retrogradarea în grade de salarizare
promovarea într-o funcție publică superioară
eliberarea din funcția publică
stanbilirea cerințelor de formare profesională a funcționarilor publici
În ceea ce privește evaluarea programelor de pregătire profesională din administrația publică evaluarea este de cele mai multe ori formală, lipsită de criteriile și procedurile specifice descrise de literatura de specialitate. Este necesar să se încerce punerea la punct a unor metode de evaluare a formării post-curs, pentru a vedea căt din cunoștințele acumulate sunt aplicate și pentru a putea reformula anumite module, tematici de formare continuă. metode de pregătire profesională , care se aleg pornind de la obiectivele instruirii, domeniul în care se face pregătirea, calitatea și nivelul de cunoștiințe ale celor ce urmeaă a fi instruiți, mijloacele financiare alocate pentru instruire. Important este ca formarea și perfectionarea să fie o preocupare constantă pentru managmentul firmelor și acestea, prin acțiunile pe care le intreprind, să incite personalul salariat să participe cu placere și interes la activitățile de pregătire.
În continuare, voi prezenta pe scurt câteva metode de pregătire și perfecționare profesională, unele dintre ele folosite și pe piața românească, în pofida eficienței lor deosebite.
IV. Metode de pregătire profesională a angajaților
Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire profesională ale organizației și pentru atingerea obiectivelor acesteia există un număr mare de metode, care pot fi grupate în două mari categorii:
metode de pregătire la locul de muncă, numite și instruire pe post sau "on the job"
metode de pregătire în afara locului de muncă, denumite și metode tip "sală de clasă". Alegerea metodei sau a mixului de metode, se face în funcție de obiectivele și conținutul programului, de participanți (număr, nivel de pregătire, preferințe), timp și resurse disponibile.
În literatura de specialitate există și alte opinii cu privire la modul de grupare a acestor metode. Spre exemplu, din punctul de vedere al lui Robert Mathis există metode de pregătire profesională la locul de muncă, metode de pregătire în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției (participarea în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări și studii, delegarea sarcinilor, înlocuirea temporară a șefului ierarhic), rotația pe posturi, participarea în grupuri eterogene de muncă, participarea ca instructor la programele de pregătire, participarea la ședinte și participarea la comitete junior. Această din urmă metodă este folosită în întreprinderile americane pentru pregătirea tinerilor manageri în aceste "comitetejunior", care nu au rol executiv, rolul for fiind de investigare și analiza. La acest gen de clasificare se raliază și autoarea Elena Porumb.
Consider, însă, oportună prezentarea abordării realizate de autori precum Radu Emilian și Ovidiu Nicolescu, care clasifică metodele în două mari categorii: metode de pregătire pe post și în afara postului.
4.1. Metode de pregătire la locul de muncă
Aceste metode prezintă avantajul că permit transferul rapid al cunoștintelor teoretice în activitatea practică, mediul de învațare fiind același cu mediul de lucru. În plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului și, în general, sunt mai puțin costisitoare. Între cele mai cunoscute sunt:
4.1.1. Instruirea la locul de muncă
Presupune pregătirea angajatului de către un instructor, care poate fi și un angajat mai vechi, cu experiență, pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat.
Radu Emilian aminteste o varianta a acestei metode, și anume pregătirea prin ucenicie, în timp ce Robert Mathis și Elena Porumb, prezintă ucenicia la locul de muncă distinct de instruirea pe post. Astfel, ucenicia este definită ca metodă ce permite ,,combinarea pregătirii teoretice cu cea practică, fiind utilizată, în mod frecvent în cazul persoanelor care desfășoară activitati meșteșugărești."34.
Ovidiu Nicolescu în "Strategii manageriale de firmă" identifică patru pași care au loc în derularea programelor de instruire la locul de muncă:
• pregătirea angajatului: familiarizarea instructor-angajat, detectarea nivelului de cunoștințe al acestuia din urmă, motivarea sa, stabilirea sarcinii de îndeplinit;
• prezentarea modului de îndeplinire a sarcinii de către instructor, care spune ce trebuie făcut , demostrează cum se face și explică de ce;
• practicarea sarcinii: cursantul execută sarcinile și explică etapele parcurse; instructorul apreciază caracterizarea execuției (subliniind aspectele pozitive ) și comunică rezultatele;
• urmărirea în timp a performanței pe post a angajatului: după ce acesta are posibilitatea să practice cele învățate singur, i se oferă ocazia de a se reintâlni cu instructorul, pentru ași lămuri următoarele întrebări și/sau pentru a beneficia de un program adițional.
Instruirea la locul de muncă are avantajul ca dezvoltă legăturile dintre supervizor/ instructor și angajați însă are dezavantajul existenței unor elemente perturbatoare ale locului de munca ( zgomote, agitație, întreruperi).
34 Elena Porumb, op. cit. pag. 164
4.1.2. Coaching
Este "o metodă de îmbunătățire a performenței pe post prin încurajarea
angajatului să-și asume responsabilitatea pentru propriile performanțe"35. În timpul coaching-ului, angajatul este tratat de către manager, ca un partener în atingerea obiectivelor organizației. Șeful direct este cea mai indicată persoană pentru coaching, acesta find în același timp consilier, mentor, tutore, având și rolul de confruntare, dar manifestându-și permanent încrederea în angajat, pe care trebuie să-1 aducă pe nivelul optim de performanță.
Activitatea de coaching constă în analiza performanței angajatului și discuția angaja-coacher. Analiza performantei angajatului se face grin compararea performanței sale efective cu standardele de performanță prestabilite și acceptate de evaluator și de evaluat.
Dacă după etapa de analiză nu au putut fi înlăturate cauzele problemelor și non performanțele persistă, are loc discuția coacher-angajat, care are ca scop implicarea angajatului în rezolvarea problemei de performanță. Conform modelului lui Fourmies, această discuție parcurge cinci etape :
se obține acordul angajatului asupra existenței și persistenței problemei;
se discută soluțiile , alternativele pentru rezolvarea problemei;
se ajunge la un consens privind acțiunile necesare pentru soluționarea problemei;
se urmăresc în timp rezultatele;
]n măsura în care apar se recunosc progresele efectuate de angajat;
4.1.3. Rotația pe posturi
Presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi în cadrul aceluiași departament, în scopul cunoașterii în profunzime a activității departamentului respectiv. Această metodă permite o bună evaluare a potențialului angajatului și în același timp, conferă o mai mare flexibilitate în respectivul departament.
Metoda este folosită mai des în scopul cunoașterii în profunzime a organizației de către managerii tineri. Rotația pe posturi are avantajul de a cunoaște, pur ansamblu, întreaga organizației sau întregul departament fară ca angajatul să se poată specializa în sarcinile unui anumit post.
35 O. Nicolescu, op. cit. pag. 366
4.1.4. Îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ( " mentoring")
Presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un mentor, în întelegerea activității organizației și în demonstrarea propriilor calități. Un astfel de program trebuie legat de întreaga strategie a firmei, pentru că, fără' acordul și implicarea managerilor de nivel înalt nu vom avea mentori. Este necesară, de asemenea, implicarea voluntară a angajatului, precum
și stabilirea unui program riguros cu obiective care, program de pregătire, strategic de comunicare, monitorizare și evaluare. "Poate cea mai plastică definiție a acestei metode este definiția dată de Dictionarul explicativ al limbi române pentru cuvantul mentor : " altoi dintr-o plantă bătrână grefată pe o plantă tânără pentru a-i transmite acesteia însușirile " sale36.
4.1.5. Metode ce presupun antrenarea angajaților în rezolvarea unor probleme profesionale importante , cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucruri, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse ședinte /videoconferințe și participarea ca instructor la unele programe de pregătire.
Unii autori precum. Elena Porumb și Robert Mathis, numesc această ultimă categorie "pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției" incluzând aici pe lângă activitățile enumerate mai sus și delegarea sarcinilor și înlocuirea temporară a șefului ierarhic.
Participarea în grup la elaborarea de proiecte, lucruri și studii are drept scop confruntarea cursanților cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci, oferindu-li-se ocazia să propună soluții, șă elaboreze variante, să aleagă soluția optimă și s-o aplice in practică. În acest caz unul din obiectivele urmărite este de a invăța cum s-ar putea aborda în viitor, problemele similare.
Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea celor care doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională, să învețe de la ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și soluțiilor , în același timp punânu-și în valoare propriile competențe.
36 Ibidem. pag. 367
Participarea la sedințe/videoconferințe poate fi considerată o activitate în echipă, în cadrul căreia au loc schimburi de informații de idei și opinii, angajatul având posibilitatea să cunoască și alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent. El iși poate forma o imagine mai completă despre firmă și despre problemele cu care aceasta se confruntă.
Delegarea sarcinilor constă în primirea de către un salariat a unor noi responsabilități de la șeful său ierarhic, ceea ce-I va ajuta pe subaltern să-și însușească noi deprinderi și cunoștințe profesionale. În cazul folosirii acestor metode șefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat în ceea ce privește metodele și stilul de muncă cât și personalitatea.
Delegarea sarcinilor are avantajul ca asigură o puternică motivație și realizează castigarea de noi cunoștințe și deprinderi profesionale, dar prezintă și dezavantajul că angajatul s-ar putea să nu reușească să-și îndeplinească sarcinile .
Înlocuirea temporară a șefului ierarhic se foloseste pentru pregătirea profesională a managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al său pe o anumită perioadă în mod voit sau fortuit. În acest caz subordonatul rămâne singur, nemaiavând pe cine să întrebe, el va fi obligat să ia decizii independent, să studieze lucrări de specialitate, acte normative și experiența altor manageri de pe posturi similare.
Avantajul constă în puternica implicare a subordonatului și cunoasterea propriilor reacții, iar dezavantajul este stresul accentuat pentru subordonat și posibila întârziere cu îndeplinirea sarcinilor.
4.2. Metode de pregatire în afara programului de muncă
Aceste metode numite tip ,,sală de clasă" presupun folosirea unui mediu de invățare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel ca învățarea să aibă loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.
Avantajul principal al acestor programe de pregătire profesională constă în faptul că mediul de învățare fiind special amenajat în acest scop este mult mai propice învățăturii decât în cazul metodelor la locul de muncă, deci acest lucru ingreunează transferul în practică a cunoștiințelo
Dintre metodele de tip „sală de clasă" am să insist , în continuare, asupra metodelor active, care sunt mai indicate pentru programele de pregătire, deoarece se bazează pe antrenarea cursantului care învață prin experimentare activă. În literatură de specialitate sunt formulări destul de diferite cu privire la numărul și conținutul metodelor tip „sală de clasă". Este important de subliniat faptul că aceste metode pot fi realizate fie în interiorul organizației, fie de către organizații și firme specializate în diferite domenii, de această dată luând forma cursurilor de lungă sau scurtă durată.
4.2.1. Prelegerile
Presupun un transfer de cunoștiințe către cursant, având conținut și durată determinată.
4.2.2. Participarea la conferințe și seminarii
In care experții și cursanții discută diverse probleme și schimbă idei.
4.2.3. Învățarea programată sau studiul individual
Este metoda prin care cursanții primesc informații în mod progresiv și se trece la o altă secvență numai după învatarea celei anterioare.
4.2.4. Metoda studiilor de casă
Această metodă se poate aplica individual sau în grup pentru dezvoltarea capacităților de analiză și rezolvare a problemelor, prin stabilirea conexiunilor între fapte, identificarea problemei, examinarea de soluții alternative și a consecințelor acestora. Obiectivul principal al acestei metode nu constă în găsirea soluției, ci în exersarea de către participanți a cunoștiințelor teoretice privind rezolvarea problemelor, susținerea/argumentarea punctului propriu de vedere și eventual, lucrul în echipă.
Dezavantajele acestei metode sunt : accentul pe trecut, limitarea câmpului de analiză
faptele / legăturile care sunt redate în text ( această redare neputând fi niciodată
exhaustivă). Aceste puncte slabe se pot înlătura prin utilizarea unor " cazuri vii " cu care se îfruntă cursanții în organizația lor.
4.2.5. Metoda de învățare prin acțiune
Denumită și " action – learning", face parte din categoria studiilor de " caz vii" . Participanții selectează o problemă din cadrul firmei, un studiu de caz referitor la acesta, după care se reunesc în grupă cu alți participanți care elaborat probleme similare și dezvoltă probleme concrete ridicate de fiecare dintre ei. Metoda este foarte eficientă entru că dezvoltă abilitatea de a acționa efectiv, implică profund individul ( intelectual, emoțional, fizic) și încurajează schimburile de opinii. De asemenea se folosește cu precădere pentru pregătirea managerilor, luând în considerare faptul că cele mai dificile sarcini ale unui manager constă în aprecierea schimbării, fapt ce presupune să convingă alți manageri și subordonați să adopte un alt mod de a lucra. Deși metoda se concretizează asupra dezvoltării abilităților de a acționa efectiv, nu ignoră nevoia de cunoștiințe sistematice privind tehniciile relevante.
Conform lui Ovidiu Nicolaescu la baza acestei metode stau următoarele ipoteze:
un manager cu experiență are curiozitatea să cunoască modul în care lucrează alți manageri;
a invața despre sine este un lucru dificil, pentru că poate afecta imaginea și încrederea în propria persoană, dar această "amenințare" poate fi diminuată, când te autoexaminezi ca subiect într-un studiu de caz și,deci, poate fi eliminată bariera care se opune invățării;
oamenii învață cel mai bine când fac ceva și când se simt răspunzători pentru ceea ce fac;
procesul de învățare este mai profund când individul se implică total: individual, emoțional, fizic;
nimeni altcineva nu știe mai bine ce a învățat un individ decât el însuși.
4.2.6. Metoda " jocului de roluri "
Această metodă presupune evaluarea de către cursant a unui rol, într-o situație dată, ocazie cu care se autodescoperă și învață un anumit comportament. Metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relații interpersonale
( vânzare, conducerea unui grup, activități sindicale, negociere).Spre exemplu același cursant poate interpreta o dată rolul managerului și apoi rolul liderului de sindicat, ocazie cu care poate să-și examineze atât modul propriu de a acționa pe postul său, dar poate să înțeleagă mai bine și punctul de vedere al "adversarului". Eficacitatea acestei metode este sporită considerabil dacă interpretările diferitelor roluri sunt înregistrate pe o casetă video și apoi analizate împreună cu insructorul.
Exercițiile de tipul jocurilor de rol au avantajul că sunt utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale, dar prezinte și dezavantaje în sensul că necesită o atentă organizare, nu este ușor să se asigure un feed-back plin de tact.
4.2.7. Jocuri si simulări
Combină studiile de caz cu jucarea rolurilor pentru a obține situații cât mai apropiate de realitate, metoda este destinată dezvoltării abilității de rezolvare a problemelor, cu deosebirea ce vizează, în principal, deciziile de conducere a afacerilor
Un tip mai deosebit de simulare il reprezintă metoda in basket -excrise, care este o simulare în timp real"37.
Folosită pentru dezvoltarea abilităților de a stabili priorități, a planifica, a colecta
informațiile relevante și a lua decizii această metoda se aplică după cum urmează:
se pornește de la ipoteza că participantul a fost promovat pe un post de conducere și i se furnizează informații privind noua funcție ( strategie, obiective, relații cu sindicatul);
i se cere să le organizeze, să ia decizii pe care le consideră necesare;
după expirarea timpului alocat se evaluează activitatea desfășurată ( calitatea deciziilor, masura în care s-a tratat setul de probleme ) și se comunică rezultatele.
Avantajul metodei constă în posibilitatea punerii în practică a deprinderilor cheie, care are și dezavantajul că necesită o organizare minuțioasă.
37 O. Nicolescu, op. cit. pag. 369
4.2.8. Exercițiile în grup
Numite și " T grup " sau " training senzitiv "sunt folosite pentru observarea comportamentului de grup și individual în cadrul grupului a modului de luare a deciziilor. Prin această metodă se urmărește sporirea senzitivității grupului – abilitatea de a percepe corect relațiile celorlalți la comportamentul propriu – a capacității de a diagnostica natura relațiilor interne, a abilității de a se comporta în funcție de situație.
Instructorul explică obiectivele programului, expune problemele de comportament care apar într-un grup, facilitează discuțiile deschise, moderează conflictele de grup, permițând grupului să-și urmeze propria dinamică. Membrii grupului aunt lăsați să reacționeze cât mai natural, să-și exprime părerea față de comportamentul celorlalți . Nu este întotdeauna ușor ca participanții să accepte comentariile celorlalți, dar pe masură ce se dezvoltă grupul, crește înțelegerea fiecăruia despre laturile ascunse ale propriului comportament.
Atât Ovidiu Nicolescu cât și Radu Emilian au identificat metode specifice de pregătire a managerilor, cum ar fi : programul lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei Blake- Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri – colaboratori.
Radu Emilian în " Conducerea resurselor umane" vorbește și despre tehnicile outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai utilizate, bazate pe dezvoltarea abilităților de de a asculta, comunica, schimburi reciproce prin discuții fată în fată în care se examinează și ameliorează relațiile manager-subordonați.
În programele de formare și perfecționare profesională a funcționarilor publici din România cele mai întâlnite metode sunt cele practicate în afara locului de muncă sub forma: cursurilor de perfecționare, de recalificare și policalificare, completarea studiilor în instituții de învățământ la cursurile fără frecvență, cursuri postuniversitare de tipul master sau studii aporfundate și de doctorat, programe de perfecționarea cadrelor de conducere, stagii de practică în instituții similare din alte localități sau din străinatate.
Bineînțeles că sunt și alte metode de pregătire profesională, care se aleg pornind de la obiectivele instruirii, domeniul în care se face pregătirea, calitatea și nivelul de cunoștiințe ale celor ce urmează a fi instruiți, mijloacele financiare alocate pentru instruire. Important este ca formarea și perfecționarea să fie o preocupare constantă pentru managmentul firmelor și acestea, prin acțiunile pe care le intreprind, să incite personalul salariat să participe cu plăcere și interes la activitățile de pregătire.
V. Dezvoltarea carierei de funcționar public
5.1. Dezvoltarea profesională și cariera
Conform lui R.Mathis "Dezvoltarea carierei este un proces organic, unic, și nu unul mecanic ce urmează un program prestabilit"38.
Conceptul de dezvoltare de-a lungul vieții a avut o influentă importantă asupra teoriilor privind planul de carieră. De exemplu unii autori, precum P.Nica, pun în relație directă planul de cariera și dezvoltarea adultului. În acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoană de-a lungul vieții astfel :
prima este faze de exploatare (30-35 ani),
urmează stabilizarea (35-45 ani)
apariția unui punct nodal în jurul vârstei de 50 de ani,
din care se desprind trei traiectorii distincte: crștere, menținere și declin. Modelul este similar cu cel al altor autori care studiază această problemă.
Pentru dezvoltarea carierei de-a lungul vieții, trebuie să ne întelegem pe noi, dar și organizația din care facem parte. De aceea cariera este oglinda contopirii a două imagini: imaginea interioară care se referă la eul interior și imaginea exterioară care poate fi interpretată în funcție de răspunsul la intrebarea: "Am gasit o organizație care să ni se potrivească? " Oamenii încadrați în muncă au avut intotdeauna cariere, însă, numai relativ recent managementul resurselor umane și-a orientat preocupările asupra metodelor și cailor de dezvoltare a carierei, precum și asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora.Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezintă
38 R. Mathis, op. cit. pag. 136
procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilo și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii carierei respective;
procesul continuu de descoperire, după cum afirma Edgar Schein, în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților sau abilitaților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia precum ș al propriului sistem de valori.
Așadar, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor"39.
După opinia lui L.A.Klatt părțile planificării sunt :
Planificarea carierei organizaționale :
dezvoltarea nevoilor resurselor umane
îmbunătățirea calității resurselor umane în vederea sporirii productivității
definirea căilor carierei
evaluarea potențialului individual al postului
armonizarea nevoilor organizaționale și nevoilor carierei
consilierea carierei pentru calitatea vieții și a muncii
auditul și controlul sistemului de planificare și dezvoltare a carierei
39 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura economică, București, 2001, p. 332
Planificarea carierei individuale :
identificarea potențialului ,calificărilor și intereselor individului
identificarea scopurilor vieții și carierei sale
dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale
cercetarea sau căutarea și obținerea celui mai bun început de carieră
comunicarea managerului a planului carierei
solicitarea consilierii carierei
evaluarea oportunităților interne și externe
promovarea propriei imagini sau recunoașterea calității
solicitarea ajutorului mentorului
Concluzionând putem spune că nu se poate vorbi despre dezvoltare profesională fără a stabili legătura acesteia cu conceptul de carieră profesională.Așa cum au afirmat si autorii specialiști in managementul resurselor umane, termenul de dezvoltare profesională se referă la evoluția individului de-a lungul vieții sale pe treptele promovării profesionale, la însușirea deprinderilor și îmbunătățirea capacității în vederea unei poziții viitoare.
5.2. Structura carierei funcționarului public
Conform articolului 2 din Legea 188/1999, funcționarul public este persoana numită într-o funcție publică, iar totalitatea funcționarilor publici din autoritățile și instituțiile publice constituie corpul funcționarilor publici. Pentru crearea și dezvoltarea unui corp profesionist de funcționari publici s-a înființat odată cu statutul, în subordinea Guvernului, Agenția Națională a Funcționarilor Publici, organ de specialitate al administrației publice centrale.
Există trei categorii de funcționari publici, determinate în funcție de nivelul studiilor, după cum urmează:
categoria A pentru studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de liceență sau echivalentă;
categoria B pentru studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă;
categoria C pentru studii medii liceale sau postliceale, absolvite cu diplomă.
Până la numirea ca funcționar public definitiv, fiecare ocupant al unei funcții publice poartă numele de funcționar public debutant. Această perioadă este reglementată de HG nr.1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu, condițiile de evaluare și regulile specifice aplicabile funcționarilor publici debutanți.
Conform acestei hotărâri perioada de stagiu reprezintă "etapa carierei functionarului public, cuprinsă între data numirii ca funcționar public debutant, în urma promovării concursului de intrare în corpul funcționarilor publici de cariera, și data numirii ca funcționar public definitiv"
Durata acestei perioade este de 12 luni pentru functionarii publici din categoria A, 8 luni pentru cei din categoria B și 6 luni pentru categoria C. De asemenea, programul de desfășurare a perioadei de stagiu impune alocarea a două ore zilnic din timpul normal de lucru pentru studiul individual, planificarea activităților ce urmează să fie desfășurate, în funcție de nivelul de cunoștințe teoretice și de deprinderile practice dobândite pe parcursul perioadei de stagiu și cursurile de pregătire la care trebuie să participe funcționarii publici debutanți. De acest din urmă aspect se ocupă agenția națională a funcționarilor publici, care are obligația să organizeze trimestrial cursuri de pregătire pentru funcționarii debutanți, inclusiv prin Institutul Național de Administrație și prin centrele regionale din coordonarea acestuia. Durata cursurilor este de 2-5 zile, iar Agentia Națională a Funcționarilor Publici este obligată sa comunice autorităților și instituțiilor publice cu 30 zile înaintea organizării acestor cursuri perioada și locul de desfășurare. Pentru organizarea acestor cursuri de pregătire profesională, HG 1085/2001 stipulează posibilitatea colaborarii ANFP cu personal de specialitate din cadrul Ministerului Administrației Publice, altor ministere și organe centrale de specialitate ale administrației publice, precum și cu institutele de cercetare și instituțiile de învățământ superior de specialitate.
Fiecare dintre cele trei categorii ale funcției publice se împart în două grade, gradul find "o etapa din cariera funcționarului public" (art.10, Legea 188/1999).
La rândul său fiecare grad se împarte în trei clase de funcționari publici definitivi. Structura ierarhică a claselor fiind următoarea:
clasa III-a,
clasa a II-a
clasa I, ca nivel maxim.
Fiecare clasă a fiecărui grad este împărțită în trepte, astfel: treapta a Ill-a, treapta a II-a si treapta I, ca nivel maxim. Categoriile, gradele, clasele și treptele carierei funcționarului public sunt următoarele:
Promovarea în trepte, clase, grade și categorii a funcționarilor publici de-a lungul carierei profesionale se face în urma rezultatelor obținute în urma evaluării performanțelor
profesionale individuale, notate cu calificativele: "excepțional", "foarte bun", "bun", "satisfăcător'", "nesatisfăcător".
Inițial funcționarul public definitiv este încadrat în treapta a III-a, clasa a III-a, gradul 2, acestea stabilindu-se în funcție de studiile absolvite atestate cu diplomă. Avansarea în treapt următoare se face în cadrul aceluiași grad și al aceleiași clasă, dacă funcționarul public a obținut la evaluarea performanțelor profesionale cel putin calificativul "bun". În ceea ce privește avansarea într-o clasă superioară se face prin trecerea de la treapta 1 a clasei inferioare la treapta a III-a a următoarei clase, numai în cazul în care functionarul public are o vechime de cel puțin 3 ani în clasa din care este avansat și dacă a obținut în ultimii doi ani cel puțin calificativul "foarte bun". Pentru avansarea în gradul următor se face trecerea de la treapta 1, clasa 1 a gradului din care este avansat la treapta III, din clasa a III-a a gradului superior, în cadrul aceleiași categori.Sunt avansați în grad numai funcționarii înscriși în tabelul de avansări în grad care se întocmește anual în cadrul fiecărei autorități sau instituții publice. Pentru a fi înscris în tabelul de avansări în grad, funcționarul public trebuie să fi obtinut în ultimii doi ani premergători înscrierii calificativul "excepțional". Statutul funcționarilor publici punctează și situația de exceptie, când un funcționar poate fi inscris pe tabelul de avansări în grad daca pentru promovarea treptelor clasei a III-a și a primei trepte a clasei a II-a a obținut calificativul "excepțional".
În cariera profesională, funcționarul public beneficiază și de dreptul de a avansa întro altă categorie în urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute. Nivelul maxim al carierei profesionale a functionarului public este, evident, gradul 1, clasa I, treapta I, categoria A.
VI. Sisteme de formare profesională a funcționarilor publici din România
6.1. Scurtă introducere a școlii de administrație
Datorită apariției informatizării și evoluției tehnicii în domeniul administrației și nu numai, pregătirea profesională a funcționarilor publici este foarte importantă constituind o prioritate a instituției pentru ca aceasta să poată oferi servicii prompte și de calitate.
Atribuțiile deosebite ce le revin funcționarilor din serviciile publice, atât a celor care dețin funcții de conducere cât și a celor care dețin funcții de executie, aduc în prin plan problema competenței, a pregătirii și a perfecționării lor profesionale (subs iordan Nicola-manag serviciilor publice locale ed.allbeck 2003 pag 180).
Pentru a crea si dezvolta un corp profesionist de funcționari publici, Statutul funcționarilor publici reglementează perfecționarea profesională atât ca drept cât și ca obligație a funcționarilor publici.
Astfel în 1871 s-a înfințat Școala Națională de Științe de Stat, la București din inițiativa unor tineri diplomați de la universitățile din vestul Europei ,Em.Pache protopopescu a fost primul director pana in anul 1893.
A fost înființată după modelul Școlii Libere de Studii politice de la Paris, având ca nume inițial Școala Administrativă, apoi Scoala Liberă de Stiințe politice și administrative iar începând cu 23 septembrie 1893 până în 1948 când a fost desfințată, a purtat numele de Școala Superioară de Științe de stat.
Regulamentul de funcționare a acestei școli, una dintre primele de acest profil din Europa stabilea ca obiective:”răspândirea cunoștințelor necesare unei instrucținui liberale”și “a prepara pe elevi pentru carierele administrative, juridice , comerciale și financiare ce vor voi a îmbrațișa”40.
35 Lucica Matei, Management public, Editura economică, București 2001
În urma primului război mondial s-a accentuat necesitatea organizării unui învățământ, care sa poată pregăti funcționarii pentru buna o mai bună administrare a țării. Această necesitate este formulată în diferite proiecte de lege, studii articole, în fruntea acestei companii aflându-se Institutul de Științe administrative, numit ulterior Institutul Regal de Științe Administrative, creat în 1925 la inițiativa profesorului universitar Paul Negulescu.În urma unor dezbateri privind crearea unei școli de administrație, se acordă în 1928 Institutului de Științe Administrative, calitatea de stabiliment public, noua secție numită Școala Natională de Documentare și de Studii Administrative având două secțiuni:de pregătire și de specializare.
Școala Natională de Documentare și de Studii Administrative și-a desfășurat activitatea în perioada 1928-1936, având ca materii de studiu principale :limba și literatura română, istoria românilor și a popoarelor vecine, geografia economică și politică a României, psihologia estetică și o limbă străină.Această școală a avut în jur de 6400 de cursanți.
În 1936 Școala Natională de Documentare și de Studii Administrative este înlocuită cu o altă structură de învățământ superior politico-administrative și anume Centrul de Pregătire Tehnică Profesională Administrativă care avea ca preocupare principală îmbunătățirea cunoștințelor cursanților. Necesitatea acestui centru a fost evidențiată începând cu anul 1935, unde la Congresul funcționarilor publici s-a subliniat că, dacă facultățile de drept pregătesc mulți juriști, este normal ca cei care lucrează în administrație să cunoască și alte discipline dintre care unele total diferite de cele juridice: statistica, contabilitatea, documentarea administrative.
Funcționarilor publici care lucrează în instituție și au absolvit studii juridice li s-a cerut să urmeze cursuri de perfecționare.
Acestor nevoi de pregătire și perfecționare a funcționarilor publici i-au răspuns în cei câțiva ani de funcționare Centrul de Pregătire Tehnică Profesională organizat în două secții de învățământ profesional pentru viitorii funcționari publici, și două secții pentru perfecționarea și completarea cunoștințelor funcționarilor în activitate.
Numărul mare al cursanților inscriși demonstrează utilitatea acestei forme de pregătire. Acest efect este produs și de legile din administrație care acorda o importanță sporită studiilor de specialitate și pregătirii profesionale în domeniu stabilindu-se ca fiind o condiție pentru angajarea și promovarea în funcție. Învățământul administrativ este desființat in 1940 fiind înlocuit până în 1948 doar de Școala Superioară de Știință de Stat a cărei eficiență a fost scăzută, având astfel repercursiuni grave asupra instruirii corpului de funcționari publici. În consecință, datorită ineficienței s-au făcut o serie de încercări de reînființare astfel că în 1941 Ministerul Afacerilor Interne a dispus organizarea unor școli administrative pentru pretorii și funcționarii comunelor din mediul rural iar în 1943 Primăria Municipiului București a hotărît inițierea unor cursuri administrative pentru funcționarii din subordine.
În pofida acestor încercări repetate de îmbunătățire a sistemului administrativ universitar în 1948 se desființeayă Școala Superioară de Științe de Stat.
În 1990 după 52 de ani de inexistență învățământul administrativ reapare astfel se înființează în cadrul Universității București, Facultatea de Înalte Studii Politice și Administrative. La un an după înființare Facultatea este transformată în Școala Națională de Studii Politice și Administrative fiind o instituție de învățământ universitar și postuniversitar.
Începând cu anul cu anul 1995 se înființează în tot mai multe centre universitare din țară facultăți cu profil administrativ.
Administrația publică a secolului XXI se conturează pe dimensiunile noului management public care a inlocuit administrația publică tradițională, formarea și dezvoltarea postangajatorie a funcționarilor publici devenind o preocupare primordială a perioadei actuale.
Formarea continuă și perfecționarea funcționarilor publici a constituit începând cu anul 1991 obiectivul programelor de guvernare și al strategiei de aderare a României la Uniunea Eurepeană.
6.2. Cadrul legislativ
După 1989 în România a început procesul de reformă economică, politică și socială având in vedere și restructurarea administrației publice locale și centrale care vizează următoarele aspecte:
principiul separării funcției publice de cea administrativă
crearea unui serviciu public profesionist și apolitic în care recrutarea și promovarea să se facă în urma performanțelor individuale.
În ceea ce privește formarea profesională există un cadru legislativ vechi și anume Legea 2/1971, Legea 12/1971 și Legea 20/1972, legi care sunt încă în vigoare nefiind abrogate cu toate că au apărut reglementări noi în domeniu.
La aceste legi se adaugă următoarele:
legea învățământului nr.84/1995 cu modificările și completările ulterioare
O.G. nr.15/1998 privind înființarea,organizarea și funcționarea Institutului European din România modificările și completările ulterioare
Legea nr.188/1999 privind statutul funcționarilor publici modificările și completările ulterioare
O.G.nr.81/2001 privind înfințarea și organizarea Institutului Național de Administrație,modificată prin O.G.74/2003
O.G. nr.129/2000 privind formarea profesională a adulților
H.G.nr 710/2002 privind funcționarea organizarea Institutului Național de Administrație
Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea deminității publice, a funcției publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției
Legea nr.215/2001 privin administrația publică locală
Memorandumul intitulat: Măsurile privind intărirea capacității administrative și pregătirea resurselor umane în domeniul intergrării europene
Concluzionând putem spune ca formarea și perfecționarea profesională constituie de fapt un drept și o obligație a fiecărui angajat, iar angajarea și promovarea sa depind implicit de cunoștințele sale profesionale.
Este absolut clar simțită necesitatea elaborării unei legi a formării profesionale care să stabilească un cadru clar de organizare și funcționare a sistemului la nivel national precum și importanța și obligativitatea unei formări prealabile în vederea recrutării personalului. Aceste lacune de tip normativ au fost în mare parte acoperite prin legea 106/2001 prin înființarea I.N.A., institut de pregătire superioară care asigură formarea continuă și perfecționarea funcționarilor publici.
6.3. Organisme de formare
Începând cu 1991 preocupările pentru crearea unor instituții specializate în formarea profesională a funcționarilor publici s-au făcut demersuri pentru obținerea unor fonduri care să permită înființarea unor centre de formare continuă pentru administrația publică. Astfel că în 1992 aceste încercări s-au materializat acordându-i-se României 1,5 milioane de euro din fondurile Phare pentru înființarea unor astfel de centre. Deși fondurile au fost obținute 1992 înființarea propriuzisă a fost posibilă numai în 1995 când prin H.G. 542 s-au creat centre la Craiova, Cluj, Iași, Sibiu, iar prin H.G. 1321 din 1996 s-a înființat un alt centru și la Călărași.
În anul 1998 prin H.G. 850 se înființează Centrul Național de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală care are în subordine rețeaua celor șapte centre teritoriale.
6.3.1. Principalii furnizori de formare continuă
Centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală
(CRFCAPL)
Facultățiile și centrele de formare continuă din învățământul superior în cadrul cărora se realizează, în special, programme de formare continuă pe domenii specifice ale administrației publice.
Școlile și centrele de formare aparținând ministerelor și altor organe centrale, care realizeayă cursuri pentru domenii specifice administrației publice
Institutul European din România, instituție pubșică creată prin lege cu scopul de a susține procesul de aderare a României la Uniunea Europeană care,prin departamentul său de formare în afaceri europene, contribuie la formarea pentru integrarea europeană a personalului din administrația publică centrală și locală
Organizațiile neguvernamentale și instituțiile private care au și ele ca obiect de activitate furnizarea de programme de formare continuă in domeniul administrației publice.
Institutul Național de Administrație
6.3.2. Agenția Națională a Funcționarilor Publici este un important organism cu atribuții în managementul funcției publice și a fost creată în 1999 prin Legea 188 privind statutul funcționarilor publici. Este un oragn de specialitate al administrației publice centrale , care are personalitate juridică, se organizează și funcționează în subordinea Guvernului și in coordonarea ministrului funcției publice.
Atribuțiile Agenției Naționale a Funcționarilor Publici sunt stipulate în regulamentul de funcționare și anume:
– fundamentează și elaborează studii, analize și prognoze privind dinamica și structura corpului funcționarilor publici
– elaborează principiile, strategiile și politicile privind sistemul de recrutare, formare și perfecționare profesională a funcționarilor publici
– elaborează criteriile pentru definirea categoriilor funcțiilor publice a gradului și clasei funcției publice din cadrul aceleași categorii, precum și criteriile de performanță pentru evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici.
– elaborarează normelor de organizare a concursurilor pentru intrarea în corpul funcționarilor publici, precum și elaborarea normelor de evidență a dosarelor profesionale ale funcționarilor publici.
Agenția Națională a Funcționarilor Publici colaborează cu alte instituții publice din țară și din străinătate în vederea perfecționării pregătirii profesionale a funcționarilor publici, rolul agenției este extrem de important în întărirea capacității administrației, a instituțiilor publice care au datoria de a implementa instituțiile juridice administrației publice românești.
Agenția trebuie să dezvolte un corp profesionist de funcționari publici, stabil și neutru din punct de vedere politic, care să contribuie la creșterea eficienței sistemului administrativ precum și de a contraliza propunerile de instruire a funcționarilor publici ca urmare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici.
Procesul de pregătire și perfecționare profesională a funcționarilor publici trebuie să vină în întimpinarea nevoilor curente și de perspectivă a instituțiilor precum și pentru obținerea unor nivele ridicate de performanță.
Aceste centre de formare și dezvoltare beneficiază de sprijin internațional materializat în proiecte. S-au organizat, în special pentru administrația centrală cursuri, seminarii sau conferințe adaptate procesului de tranziție la economia de piață și procesului de aderare la structurile europene. Fiecare dintre centrele enumerate a dezvoltat proiecte bilaterale internaționale cu Danemarca, Germania, Italia , Anglia și Franța.
6.3.3. Centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală oferă următoarele tipuri de programe:
Programe de perfecționare, de până la 90 de zile , pentru:
aleșii locali
funcționarii publici și persoanele încadrate cu contract individual de muncă din aparatul propriu al consiliilor locale și județene și al prefecturilor
funcționari publici și personalul contractual din cadrul serviciilor descentralizate
personalul din cadrul unor asociații , fundații sau altor organizații neguvernamentale precum și alte persoane interesate
Programe de specializare postuniversitară, cu durată minimă de 180 de ore, pentru personalul din administrația publică locală, cu studii superioară de lungă durată, cu diplomă de liceență sau echivalentă
Seminarii și conferințe pe teme de interes major pentru administrația publică locală
6.3.4. Scurt istoric al Centrului regional de formare continuă pentru administrația publică locală
Centrul regional de formare continuă pentru administrația publică locală Cluj-Napoca a luat ființă în anul 1995 prin H.G.542 iar până în anul 1999 și-a desfășurat activitatea în colaborare cu Primăria municipilului Cluj-Napoca, după care a fost preluat de Facultatea de Științe politice și Administrative, departamentul de Administrație Publică din cadrul Universității Babeș-Bolyai.
Centru desfășoară programe de formare continuă pentru funcționarii publici din județele arondate(anexa3) sub formă de cursuri intensive cu o durată de 14 ore, strucurate pe două zile de activitate, de regulă la sfârșit de săptămână.În legătură cu conținutul formării cursurile acoperă diverse domenii ale administrațieipubliceși în special cursuri destinate pregătirii aderării la Uniunea Europeană.
Cursurile sunt susținute de către profesorii din cadrul Universității Babeș-Bolyai în colaborare cu specialiști din S.U.A iar aspectele practice sunt predate de către specialiști din administrația publică
CRFCAPL Cluj funcționează pe principiul autofinanțării, costul cursurilor fiind suportat de beneficiari și de instituțiile interesate.
În anul 2001 Centrul a organizat în colaborare cu Academia germană Frankfurt pe Main un set de cursuri privind compatibilitatea administrației publice din România cu cea din Uniunea Europenă având ca principale teme:
Structura administrativă a Uniunii Europene
Structura sistemului informativ al Uniunii Europene
Surse de finanțare din cadrul Uniunii Europene
Modalități practice de pregătire a participării la licitațiile pentru programele Uniunii Europene
Tot in anul 2001, Centrul de Formare Cluj a organizat în colaborare cu Departamentul de Administrație Publică modulul de training în administrația publică intitulat "Senior Management Program". Acest program se adresează funcționarilor publici din administrația locală situați în poziții de conducere la diferite nivele și vizează îmbunătățirea abilităților de conducere, organizare, coordonare, evaluare și control managerial în serviciile publice. Spre deosebire de celelalte programe, participarea la acesta a fost gratuită, făcânduse pe baza selectării cererilor. În ceea ce privește conținutul cursurilor, acestea au avut în componența sa : managementul administrației publice și procese de luare a deciziei.
Este important de știut că CRFCAPL Cluj oferă cursuri de perfecționare, care nu au calitatea de cursuri postuniversitare. De asemenea Centrul în colaborare cu Departamentul de Administrație Publică oferă o diplomă care este recunoscută de Universitatea Babeș-Bolyai pentru cei care absolvă un modul compus din 12 cursuri, la alegere, iar pentru cei care absolvă un numar mai mic de cursuri oferă certificate.
6.3.5. Grupurile țintă și durata de previzionare a strategiei de formare și perfecționare:
Orizontul strategiei vizeaza perioada 2003-2007 iar grupul ținta este reprezentat de totalitatea funcționarilor publici din autoritățile și instituțiile publice. Numărul total al funcționarilor publici din Romănia este de 110.226
In cele ce urmează am încercat o reprezentare grafică a funcționarilor în funcție de anumite caracteristici și anume:
În funcție de statutul lor
În raport cu nivelul studiilor absolvite
După natura competențelor
După sex
Pe grupe de vârste
Conform statutului funcționarilor publici, fiecare funcționar public trebuie să parcurgă annual un program de pregătire de cel puțin 7 zile iar pentru a putea cuprinde peste cei 110.000 de funcționari publici în programme de pregătire, în perioada 2003-2007, rezultă annual un minimum necesar de 770.000 zile-om de instruire.
Ca și o concluzie, putem spune că necesitatea formării profesionale a funcționarilor publici în România este un lucru conștientizat atât la nivel instituțional cât și la nivel legislative lucru demonstrate de legiile în vigoare precum și de organismele abilitate în acest domeniu al formării
VII. Studiu de caz.Institutul Național de Administrație
7.1. Institutul Național de Administrație.Introducere
Institutul Național de Administrație este o instituție nouă care elaborează începând cu anul 2003 strategiile guvernamentale în ceea ce privește pregătirea continuă și dezvoltarea profesională a actualilor și viitorilor funcționari publici.
Principalul obiectiv al programului este acela de a ajuta guvernul român în implementarea reformei administrației publice care constituie de fapt o sarcină importantă pe care România trebuie să o îndeplinească pentru a putea adera la Uniunea Europeană.
Prin programele de training cu finanțare din fonduri Phare RO 01.06.2002 se urmărește implementarea reformei în administrația publică din România.
Rolul principal al Institutului Național de Administrație este acela de a instrui funcținarii publici, de a crea un nou model de funcționar public și de a schimba mentalitatea, viziunea acestora în ceea ce privește rolul lor în societate. Principala preocupare o constituie înalții funcționari publici, cei care au putere de decizie în instituție, precum și cei de execuție.
În urma acestui program funcționarul public trebuie să își dezvolte următoarele calități:
competență
profesionalism, pentru a putea evalua situațiile și a răspunde nevoilor
responsabilitatea pentru a aplica politicile publice impuse de guvern
eficiența pentru a putea folosi în mod optim resursele alocate
7.1.1. Prezentarea programului
Începând cu toamna anului 2003 conform H.G. 710/2002 Institutul Național de Administrație a început derularea programelor de formare specializate în administrația publică centrală și locală cu durata de un an.
Programul de formare specializată în administrația publică cu durata de un an reprezintă o componentă de implementare a strategiei guvernului de formare a funcționarilor publici și este organizat pe două specializări:
guvernare modernă și dezvoltare locală
managementul afacerilor publice europene
Institutul Național de Administrație oferă următoarele categorii de programe:
Programe de formare specializată în administrația publică cu durata de doi ani pentru absolvenții învățământului superior de lungă durată cu diplomă de liceență, în vârstă de până la 30 de ani inclusiv.
Programe de formare specializată în administrația publică cu durata de un an pentru înalții funcționari publici și funcționari publici de conducere precum și alte categorii interesete. Admiterea se face prin concurs național la care pot participa absolvenții de învățământ superior de lungă durată cu diplomă de liceență sau echivalentă.
Programul de specializare postuniversitară cu durata minima de 180 de ore pentru personalul din administrația publică centrală și locală cu studii superioare de lungă durată cu diplomă de liceență sau echivalentă.
Programe de perfecționare de scurtă durată, de până la 90 de zile pentru personalul cu studii superioare și medii din administrația publică centrală și locala precum și alte persoane interesate.
Seminarii și conferințe pe teme de interes major pentru administrația publică centrală și locală.
Programe de formare profesională și de perfecționare în domeniul integrării europene și euroatlantice.
7.1.2. Grupurile țintă:
Este reprezentat de totalitatea funcționarilor publici din autoritățile și instituțiile publice.
Numărul total al funcționarilor publici din România este de 110.226.
Clasificarea funcționarilor publici din autoritățile și instituțiile publice este realizată dupa următoarele criterii:
Grupuri țintă prioritare pe termen scurt (anul 2004)
Funcționari publici debutanți(1.782 persoane) pentru care vor fi concepute programe de formare de scurtă durată menite să asigure atât o educație administrativă de bază cât și o acomodare la specificul funcției publice respective
Funcționarii publici cu atribuții în domeniul integrării europene, managementului proiectelor europene, privatizării, reformei agrare(20-25 persoane/ județ) pentru care vor fi proiectate programe de formare de lungă și scurtă durată în raport cu nivelul actual al cunoștințelor în domeniu.
Funcționari publici de conducere și înalți funcționari publici reîncadrați în funcțiile publice în conformitate cu prevederile Legii nr.161/2003( 12.000 persoane).Pentru aceștia se vor organiza programe de formare specializată cu durata de cel puțin un an .Formarea acestora va continua și în 2005.
Corpul de rezervă al tinerilor funcționari publici(1.700 persoane) pentru care vor fi concepute acțiuni și programe de formare pentru acomodarea cu specificul administrației centrale și locale.
Tinerii manageri cuprinși în proiectul PHARE”Young Professional Scheme”(100 de persoane) prin organizarea anuală, la INA a programului corespunzător celui de-al doilea an și selecționarea unui nou grup pentru continuarea proiectului
Grupurile țintă prioritare pe termen mediu(2004-2006) sunt alcătuite din:
Corpul prefectural pentru care se vor proiecta programele de formare necesare profesionalizării funcției de prefect
Funcționarii publici interesați în problematica gestionării afacerilor europene și a managementului funcției publice europene
Secretarii generali de județ și prefecturi( 84 persoane), secretarii generali din ministere și alte categorii de înalți funcționari publici( 100 de persoane) desemnat de către ANFP în vederea profesionalizarii corpului înalților funcționari publici
Grupurile țintă pe termen lung (după 2006) vor fi concepute și implementate programe de lungă și scurtă pentru acoperirea nevoilor de formare.
În perioada 2005-2006 vor continua programele de formare pentru grupurile țintă pe termen scurt.
7.2. Metodologia cercetării sociologice
Metoda de cercetare aleasă este interviul iar instrumentul folosit a fost chestionarul pentru a observa care este opinia absolvenților INA 2003-2004 despre eficiența programului , utilitatea cursurilor,precum și influența acestora asupra activității lor profesionale.
Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 12 persoane reprezentând numărul total al funcționarilor publici participanți la cursurile INA, din primăria Cluj-Napoca în perioada 2003-2004 aceștia constituind de fapt prima promoție de absolvenți ai acestui tip de program.
7.3. Structura chestionarului
Alegerea anchetei prin chestionar , ca modaliate de investigare se poate justifica prin adecvarea metodei la tema cercetată.
Metoda de cercetare fiind ce-a directă am conceput un chestionar mai succint, astfel încât completarea lui să nu necesite foarte mult timp(aproximativ 10-15 minute).
Chestionarul cuprinde 20 de întrebări dintre care 4 sunt factuale deschise, iar restul de 16 întrebări sunt de opinie inchise.
Chestionarul debutează cu trei întrebări factuale de identificare privind sexul, limitele de vârstă, și nivelul studiilor celor interogați.
Scopul acestor trei întrebări de debut, este acela de a obține o colerație, între vărstă, sex, studiile dobândite de funcționari și celelalte întrebări din chestionar, și de a sublinia, evidența modului în care nivelul de studii influențează nevoia de perfecționare și dezvoltare a funcționarilor publici.
În acest context consider că vârsta are o mare relevantă referitor la părerile asupra utilităților cursurilor de perfecționare.
Întrebarea numărul patru este o intrebare închisă factuală nescalată și evidențiază intr-o mare măsură pregătirea funcționarilor în domeniul în care profesiază și câți dintre participanții la cursurile de perfecționare au pregătire în domeniu. Am dorit sa evindețiez de asemenea în ce măsură proporția celor specializați în administrație publică este mai mică decât acelora fără specializare în cazul cărora este normal ca necesitatea perfecționării să fie mai acută și mai tare simțită.
Întrebarea numărul cinci este tot una factuală nescalată care ne oferă informții cu privire la natura funcției pe care respondentul o deține în instituție.Această informație este relevantă atât pentru a afla proporția celor care ocupă funcții de conducere comparativ cu cei care ocupă funcții de execuție, cât și sub aspectul relației cu întrebările următoare.Un exemplu elcovent în acest sens il constituie percepția diferită asupra utilității cursurilor cuprinse în programul de perfecționare, astfel că cei care dețin o funcție de conducere percep într-un mod diferit necesitatea acestora, mai ales că unele dintre acestea sunt adresate cu precădere managerilor în administrația publică locală.
Întrebarea numărul șase urmărește obținerea de informații cu privire la beneficiile profesionale obținute în urma promovării unui astfel de program de perfecționare.Este important de sesizat parerile atât a celor care ocupă o funcție de conducere în cadrul instituției cât și a celora care ocupă una de execuție.
Răspunsul la întrebarea șapte este în strânsă colerație cu ce-a prcedentă și dorește să evidențieze părerile proprii ale funcționarilor participanți la cercetare cu privire la nevoile de pregătire profesională.Este o întrebare deschisă de opinie, care solictă enumerarea a trei motive pentru care funcționarii consideră benefică participarea la astfel de cursuri.Consider că acest tip de întrebare este cel mai bine să fie deschisă, pentru a putea evidenția,măsura propriile puteri.
Următoarea întrebare( numărul 8) relatează influența pe care au avut-o cursurile asupra participaților.Este o întrebare închisă factuala nescalată, fiind în legătură cu întrebarea numărul 9 care evidențiază la modul concret în ce măsura aceștia consideră că participarea la cursuri a influențat în mod pozitiv activitatea profesională.Tipul întrebării este de opinie închisă scalată.
Intrebarea numărul 10 măsoară opinia cursanților referitoare la prestația profesorilor pe o scală cu cinci variante și anume:foarte bună, bună, mediocră, proastă, foarte proastă Intrebarea are ca și scopu obținerea de informații cu privire la modul în care profesorii, formatori sunt percepuți de către cursanți.
Intrebarea trebuie colerată cu întrebarea numărul cinci si șapte pentru a putea constata diferența de opinie în funcție de poziția ocupată în instituție.
Penultima întrebare din cadrul chestionarului oferă posibilitatea respondenților de a sugera eventualele îmbunătățiri referitoare la desfășurarea cursurilor viitoare.Această întrebare urmărește să identifice sun o formă diferită un alt aspect legat de nevoile de pregătire și perfecționare ale funcționarilor publici.
7.4. Interpretarea datelor
Cercetarea pe care a efectuat-o vizează măsurarea utilității conținutului programelor oferite de Institutul Național de Administrație și urmăreșe totodtaă nevoile de pregăire profesională a salariaților din cadrul Primăriei Cluj-Napoca.
În partea de cercetare a lucrării se dorește să se identifice în ce măsură se aplică la noi în țară politica de formare postangajatorie și modalitataea în care se concretizează.
Scopul acestei cercatări este acela de a afla următaorele:
În ce măsură participarea la cursurile de perfecționare se face îăn urma identificării nevoilor de pregătire
Gradul de utilitate al programelor de formare oferite de INA ClujL-Napoca
Dacă funcționarii de conducere sunt mai nemulțumiți decât cei cu funcție de execuție
Care sunt nevoile reale de formare ale funcționarilor publici
Am inițiat această cercetare cu scopul de a găsi raspunsul la unele întrebări care constituie de fapt problemele cu care se confruntă activitatea de formare și perfecționare.
Chestionarul debuteayă cu o întrebare de identificare cu privire la persoana chestionată, astfel din număarul total al celor chestionați proporția este egală și anume:6% bărbați și 6% femei.
Urmează întrebarea numărul doi referitoare la limita de vârstă.este o întrebare factuală cu patru variante de răspuns la care am obținut rezultatele următoare: 50 % au între 27-36 de ani, 41,67% au între 37-46 și 8,33% au peste 47 de ani.De aici rezultă faptul că funcționarii tineri cu vârtsa cuprinsă între 27-36 ani au nevoie mai accentuată de pregătire profesională precum și cei cu vârtsă cuprinsă între 37-46 de ani care sunt în proporție de 41,67%.
Această diagramă confirmă afirmațiile enunțate în partea teoretică a lucrării și anume faptul că sisteml administrativ din România se confruntă cu un număr mare de salariați a căror formare profesională s-a făcut conform principiilor comuniste pe criterii politice.Așsdar țara noastră se confruntă cu aceste aspecteefecte ale mentalității învechite care a inculatreticență față de nou, față de schimbare și inovație.
Unul dintre principalele obiective ale programulu este schimbarea mentalității în rândul funcționarilor publici precum și crearea unui funcționar public competent care să fie capabil să se adapteye schimbărilor și care să fie mereu în slijba cetățeanului.
Faptul că cel mai mare procentaj îl reprezintă funcționarii publici cu vârtsă cuprinsă între 27-36 ani consider că este un lucru benefic pentru că sunt relativ tineri iar nevoia de perfecționare este conștientizată de aceștia, în consecință putem spera ca în viitor funcționarii să atingă standarde impuse de legea 188/1999 privind statutul funcționarilor publici.
Ce-a de-a treia întrebare este tot una factuală și urmărește obținerea de informații cu privire la nivelul studiilor absolvite cu diplomă I.N.A. Astfel că 58,33% din cei chestionați au studii superioare de lungă durată, iar restul de 41,67% ai studii postuniversitare. Acest procentaj este oarecum previzibil datorită faptului că regulamentul din cadrul I.N.A. prevede că, cei înscriși în program să fi absolvit o formă de învățământ superior de lungă durată.
Întrebarea următoare, numărul patru, dorește să identifice numărul persoanelor care au pregătire profesională în domeniul administrației publice. Rezultatele studiului efectuat arată ca nici unul dintre participanții la program nu au pregătire universitară sau postuniversitară în domeniul științelor administrative. Acest rezultat constituie o reală problemă în România, în pofida apariției unor multitudini de instituții de învățământ superior administrativ, astfel că nevoia de perfecționare în rândul acestora este imperativă.
Până când se va ajunge în situația în care toți angajații din administrația publică să aibă pregătirea în domeniul administrativ, soluția optimă este participarea intensivă a celor fără specializare la diferite programe de perfecționare profesională.
Urmează întrebarea factuală numărul cinci care se referă la natura funcției pe care fiecare funcționar chestionat o ocupă. Astfel 58,33% ocupă funcții de conducere, în timp ce 41,7% dețin funcții de ezecuție. Acest rezultat este oarecum firesc datorită faptului că acest tip de program se adresează cu precădere funcționarilor publici care dețin o funcție de conducere în instituție.
Întrebarea numărul șase măsoară opinia cursanților cu privire la utilitatea participării funcționarilor publici la cursuri de perfecționare. Răspunsul a fost unanim, de 100%, fapt ce atestă încă o dată conștientizarea necesității participării la cursuri de perfecționare. Pentru a detalia întrebarea precedentă am adresat o întrebare deschisă prin care cei chestionați trebuiau să identifice trei motive pentru care au considerat participarea la cursuri ca fiind benefică.
Astfel majoritatea dintre ei au considerat că această participare este benefică pentru că oferă posibilitatea unei autoevaluări a cunoștințelor precum și actualizarea acestora. Utilitatea acestui curs constă și în faptul că te ajută să intri în contact cu noi provocări în domeniu informatic, legislativ.
Referitor la acest subiect un alt punct de vedere este acela de promovare pe critarii de performanță, acest lucru constituind unul dintre principalele motive pentru care participanții au urmat acest tip de cursuri.
Așadar această participare la cursurile de specializare este unanim recunoscută ca fiind benefică dar motivațiile participanților diferă, însă este evident faptul că aceste cursuri sunt benefice pentru toată lumea dintr-un punct de vedere sau altul.
Întrebarea numărul opt încearcă să stabilească opinia participanților cu privire la modul în care participarea la cursuri a influențat activitatea lor profesională. Și în acest caz răspunsurile înregistrate au fost unanime, așadar aceste cursuri au avut o influență pozitivă asupra activității lor.
Conclizionând, putem spune că programul, tematica și metoda de abordare a domeniilor de interes pentru serviciul public au reușit să corespundă nevoilor reale ale funcționarilor publici participanți, aceștia recunoscând aplicabilitatea practică precum și utilitatea lor.
Întrebarea numărul nouă dorește să stabilească în ce măsură această participare a fost benefică, astfel 58,33% sunt mulțumiți în foarte mare măsură de utilitatea cursurilor urmate, iar 41,67% doar în mare măsură .
Un rol foarte important în cadrul programelor de pregătire profesională îl au formatorii și modul în care aceștia sunt percepuți de cursanții. În acest sens întrebarea numărul zece dorește să cunoască opinia cursanților asupra prestației profesorilor. Răspunsurile celor chestionați, exprimate în procente sunt: 25% foarte mulțumiți, 50% mulțumiți și 25% au catalogat prestația profesorilor ca fiind una mediocră.
Comportamentul profesorilor este foarte important, de ei depinzând în cea mai mare parte reușita unui astfel de curs și atingerea performanțelor scontate. În acest sens și pregătirea cadrului didactic trebuie să fie una pertinentă astfel fie sunt specializați în administrația publică, fie au abilități în explicarea și oferirea de soluții pentru rezolvarea unor probleme curente cu care se confruntă sectorul public.
Unul dintre obiectivele principale ale programului oferit de I.N.A. este acela de a oferi programe de specializare celor care au nevoie de perfecționare în domeniu, astfel mi sa părut pertinentă întrebarea numărul unsprăzece referioatoare la modak’litatea de selecție a participanților , dacă aceasta s-a făcut în urma evaluării sau nu a nevoilor.
Pentru ca programul de formare să identifice modalitățiile de pregătire ale funcționarilor publici participanți, este necesară o evaluare a acestora .această responsabilitate aparține personalului din cadrul resurselor umane. Procentajele au fost următoarele: 66,67% au răspuns afirmativ,25% au raspuns negativ iar restul de 8,33% nu cunosc criteriul după care a avut loc selecția
Înterbarea numărul 12 se adresează numai celor care au răspuns cu b) sau c) la întrebarea anterioară, urmând să identifice criteriile după care funcționarii publici au fost trimiși la cursurile de perfecționare, cu alte cuvinte vrem să aflăm, în baza căror considerente instituția a investit în aceste persoane. În acest caz răspunsurile au diferit, majoritatea pornind de la premisa conform căreia lipsa acestor cursuri suprimă posibilitatea de a promova în funcție sau chiar de a rămâne în funcție, pentru că, conform legii 188/1999 privind statutul funcționarilor publici, până în anul 2006 toți funcționarii publici de conducere trebuie să finalizeze una dintre formele de specializare în domeniul administrativ pentru a putea să își păstreze funcția, iar funcționarii de execuție pentru a putea fi promovați trebuie să aibă încheiat cel puțin un curs de specializare în domeniu.
În concluzie, pe lângă alte considerente, acesta este motivul cel mai întemeiat pentru începerea unor astfel de cursuri de pregătire și erfecționare.
În continuare am adresat un set de cinci întrebări de opinie care să măsoare pe o scală de la foarte mare, mare, mică , până la foarte mică, utilitatea cursurilor inițiate de I.N.A. cuprinse în primul modul parcurs în semestrul întâi al anului 2003 – 2004 de școlarizare, modulul comun celor două specializări.
La întrebarea numărul 13 cu privire la utilitatea cursurilor în domeniul bazele administrației publice am înregistrat următoarele rezultate: 83,33% consideră acest domeniu ca fiind foarte important, iar restul de 16,67% consideră că are o utilitate mare. Acest procentaj de 83,33% relevă importanța mare acordată de către participanți domeniului de bază al administrației publice.
Întrebarea numărul 14 verifică utilitatea cursurilor în domeniul managementul public. Cursanții au răspuns în proporție de 66,67% că utilitatea acestui domeniu este foarte mare, iar restul de 33,33% îl consideră doar mare, lucru îmbucurător pentru ca acest curs de politici publice are într-adevăr o importanță foarte mare în domeniul administrativ.
Întrebările referitoare la utilitatea cursurilor în domeniul politicilor publice este percepută astfel: 66,67% au optat pentru varianta de răspuns – foarte mare, în timp ce 33,33% au răspuns doar – mare.
La întrebările referitoare privind utilitatea cursurilor în domeniul politicilor europene s-au înregistrat următoarele răspunsuri: 66,67% foarte mare, 25% mare și 8,33% mică.
Majoritatea dintre cei care consideră utilitatea cursului ca fiind foarte mare ocupă o funcție de conducere, cursul în ansamblul său fiind adresatz in special acestei categorii de funcționari.
În continuare tot o întrebare de opinie care vizează părerea cursanților asupra domeniului sistemului informațional în administrația publică, domeniu care este foarte important ținând cont de tehnica informațională în continuă dezvoltare și de necesitatea funcționarilor de a se adapta acestor schimbări, inovații. Astfel rezultatele obținute susțin cele relatate mai sus și anume 66,67% consideră foarte util cursul, în timp ce 33,33% sunt de părere că utilitatea cursului este mare.
Acest procentaj mare demonstrează nevoia de formare a deprinderilor în domeniul mijloacelor moderne de calcul, interpretări și baze de date, nevoie resimțită indiferent de vârstă, mediul de pregătire și de proveniență.
Întrebarea numărul 18 este o întrebare deschisă care are ca scop identificarea opiniei funcționarilor publici cu privire la cursul pe care aceștia îl consideră indispensabil pentru cunoștințele unui funcționar public competent. Rezultatele arată că:
În concluzie pentru a identifica un domeniu indinspensabil activității profesionale a unui funcționar public , trebuie să se țină cont și de natura funcției ocupată de acesta, cerințele și atribuțiile care îi revin fiecăruia fiind în mod dependent legate de funcția pe care acesta o deține.
Un alte aspect care nu trebuie trecut cu vederea este acela că funcționarii publici care au o vârstă mai înaintată consideră indinspensabil pentru pregătirea profesională domeniul calculatoarelor si internetului
Referitor la întrebarea numărul 19 , în care cei chestionați sunt rugți să enmere câteva sugestii referitoare la îmbunătățirea programului , majoritatea sunt de părere că utilitatea acestui program ar fi mai mare dacă s-ar anocra mai mult în practică.Nemulțiumirile enunțate au fost cele legate de numărul mare de referate și lucrări impuse de profesori.Unii dintre ei consideră că pe viitor ar fi mai bine dacă s-ar stabili și delimita cu claritate o metodă de selecție a participanților iar aceasta să fie una mai strictă bazată numai pe nevoi și nu e alte considerente.
Cursanții au făcut sugestii referitoare la seminarii în domeniul dezvoltării locale, in funcție de specificul fiecărei zone, precum și la studierea cazurilor practice din administrația publică din România.
Potrivit la modul general programul oferit de Institutul Național de Administrație oferă cursanților o pregătire și o perfecționare in domeniul administrativ astfel , din cei interogați 50% au apreciat programul ca fiind foarte util iar 50% l-au apreciat ca fiind doar util așadar se incadrează in linii mari cerințelor și așteptărilor cursanților.
7.5. Concluzii finale:
În urma acestei cercetări, consider că răspunsurile la ipotezele de la care am pornit s-au confirmat și anume în ceea ce privește utilitatea cursurilor promovate de Institutul Național de Administrație este vizibil conștientizată necesitatea acestora în rândul funcționarilor publici cu mici diferențe de opinie în ceea ce privește utilitatea fiecărui curs în parte, în funcție de natura funcției,vârstă și pregătire.
În cee ce privește prima ipoteză ce-a referitoare la modul în care se face selecția participanților la cursuri, majoritatea au fost selectați pe baza unei evaluări , lucru care este firesc și care ne face să avem încredere că sistemul administrativ din România este din ce în ce mai eficent , nemaiținânudu-se cont de culoarea politică sau de proveniența candidatului.
În ceea ce privște nevoile de perfecționare a funcționarilor publici s-au conturat următoarele aspecte care sublinează nevoia acută de pregătire și anume schimbările la nivel legislativ, evoluția tehnicii informaționale precum și perceperea resursei umane ca factor foarte important în reforma administrativă.
Se poate spune că acest program de perfecționare răspunde nevoilor reale de perfecționare a funcționarilor însă nu trebuie totodată neglijate opiniile sugerate de cei chestionați în ceea ce privește accentuarea cazurilor practice și a studiilor de caz din sistemul administrativ din țara noastră.
Așadar în România s-a ajuns la conștientizarea faptului că pentru o mai bună eficiență în administrație este nevoie de introducerea unei dimensiuni managerială în domeniul său de activitate, o mai mare investiție în resursa umană, în formarea personalului și profesionalizarea acestuia pentru a ajunge la standaredele impuse de Uniunea Europeană.
Este foarte important de asemenea și faptul că în România s-a ajuns la conștientizarea necesității implementării unor astfel de programe de pregătire și perfecționare, iar acest lucru este foarte bine receptat de funcționarii publici a căror voință de implementare este evidentă.
ANEXA 1
Rețeaua de centre de formare continuă pentru administația publică locală înființate prin H.G. 850/1998
1. Centrul Național de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală;
2. Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală București
(având arondate județele:Argeș, Buzău Dâmbovița, Galați, Ilfov, Prahova, Tulcea și
Municipiul București;
3. Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală Craiova
(având arondate județele: Caraș-Severin, Dolj, Gorj, Mehedinți, O1t,Teleorman,Timiș);
4. Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală Călărași
(având arondate județele:Brăila, Călărași, Constanța, Giurgiu, lalomița);
5. Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală Iași
(având arondate județele; Bacău, Botoșani, lași, Neamt, Suceava, Vaslui, Vrancea);
6. Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală Cluj-
Napoca (având arondate județele:Arad, Bihor, Bistrița-Năsăud, Cluj, Maramureș, Satu
Mare, Sălaj);
7. Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală Sibiu (având arondate județele:Alba, Brașov, Covasna, Harghita, Hunedoara, Mureș, Vâlcea).
ANEXA 2
1.Sexul dumneavoastră este:
a) masculin
b) feminin
2.Vârsta dumneavoastră este:
a) între 18-26
b) între 27-36
c) între 37-46
d) peste 47
3.Care este nivelul studiilor dumneavoastră?
a) superior de lunga durata
b) postuniversitar
4.Ați terminat o facultate cu profil administrativ?
a) da
b) nu
5.Ce funcție dețineți în instituție:
a) de conducere
b) de execuție
6.Cum considerați participarea la cursurile de perfecționare a funcționarilor publici?
a) benefică
b) mai puțin benefică
c) deloc benefică
7.Dacă răspunsul la întrebarea anterioara este a), enumerați trei motive pentru care considerați că funcționarii au nevoie de cursuri de perfecționare:
………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………..
8.Participarea la cursuri a influențat în mod pozitiv activitatea dumneavoastră?
a) Da
b) Nu
9.Daca da , în ce măsura?
a) în foarte mare măsură
b) în mare măsură
c) în mica măsură
d) în foarte mica măsură
10.Cum apreciați prestația profesorilor?
a) foarte bună
b) bună
c) mediocră
d) proastă
e) foarte proastă
Bibliografie
1. Administrație publică, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2000
2. Alexandru, Ion, Administrație publică.Teorii.Realități.Perspective, Editura Lumina Lex, București, 2001
3. Androniceanu, Armenia, Management public, Editura Economică, București, 1999
4. Armstrong, Michael, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996
5. Cole, Gerald, Personnel Management. Theory and Practice, London, DP, Publications, 1993
6. Comănescu, Mihaela, Management european, Editura Economică, Bucurști, 1994
7.Costea, Margareta, Introducere în administrația publică, Editura Economică, București,
2000
8. Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999
9. Ghețe, Georgeta; Costea, Margareta; Profiroiu, Marius, Rolul formării profesionale în
reforma administrației publice, Editura Economică, București, 1999
10. Johns, Gary, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998
11. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 1998
12. Moore, Perry,Public Personnel Management.A Contingency Approach, Lexington Books, 1987
13. Nica, Panaite,Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994
14.Nicolescu, Ovidiu, Sistemul decizional al organizației, Editura Economică,
București 1998
15. Nicolescu, Ovidiu, Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București 2000
16. Porumb, Elena, Managementul resurselor umane, Editura Fundației pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001
17. Voicu, Monica; Rusu, Bogdan Managementul resurselor umane, , Editura Economică,
București 1998
18. Zorlețan , Tiberiu ;Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghe, Managementul Organizației, Editura Economică, București 1999
19. Legea nr.188/ 1999 privind statutul funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial, nr.600 din 8 decembrie 1999
20. Legea nr 215/2001 privind administrația publică locală, publicată în Monitorul Oficial, nr.204 din 23 aprilie 2001
21. www.ina.gov.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Nevoile DE Pregatire Si Dezvoltare Profesionala A Functionarilor Publici (ID: 130895)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.