Cai de Crestere a Eficientei Institutul Clinic Fundeni

CUPRINS

INTRODUCERE

Construcția analizei întreprinse pornește de la înțelegerea faptului că viața umană, împreună cu celelalte forme de viață naturală, existente la scara planetei Pământ, formează un întreg unic, în evoluția căruia asigurarea nevoilor de sănătate este la fel de importantă, indiferent de timpul și spațiul coexistenței și succesiunii noastre comune.

În acest context de exigențe pe care le generează dinamica interdependențelor complexe ale sănătății umane, creșterea eficienței în cadrul unităților sanitare din România reprezintă nucleul dur al procesului de reconstrucție spiritual-instituțională a funcționalității acestui subsistem la noi, orientat spre prevenirea, în regim proactiv, spre acțiunea practică, responsabilă de lupta cu fenomenul de criză, de tip boală și în direcția controlului marilor riscuri asupra vieții umane, pe care le antrenează evoluția vieții natural-umane în condiții de incertitudine.

Lucrarea de diploma argumentează faptul că reconstrucția funcționalității sectorului sanitar, în calitate de operă a responsabilității la scara societății românești, trebuie să înceapă cu creșterea eficienței factorilor antrenați în această activitate socială.

În primul capitol, diploma tratează cercetarea sub forma abordărilor teoretico-metodologice necesare cunoașterii și înțelegerii eficientei în domeniul atât privat cât și cel public în ansamblului elementelor ce compun reconstrucția, în termeni viabili, a funcționalității organizației. Este arătată interacțiunea firească dintre eficientă și performanțele manageriale, în baza căreia orice organizație trebuie condusă proactiv în prezentul funcționalității ei, criteriul fundamental de apreciere a viabilității acestui proces fiind modul în care performanțele manageriale servesc atingerea obiectivelor.

În de-al doilea capitol al lucrării de diploma cunoaștem și chiar să înțelegem cum funcționează cea mai mare organizație sanitară din țara noastră, acum când reconstrucția spiritual-instituțională a societății românești cuprinde inevitabil și domeniul reprezentat de ea.

În capitolul trei este detaliata analiza mediului intern dar și analiza mediului extern care influențează eficientă și implicit activitatea Institutului Clinic Fundeni fiind evidențiate și detaliate punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările.

Ultimul capitolul propune concret căi de creștere a eficienței în cadrul Institutului Clinic Fundeni pornind de la specificul activității dar și aspectele reliefate în analiza SWOT.

CAPITOLUL 1: EFICIENȚA ECONOMICĂ.IMPORTANȚA EFICIENȚEI ECONOMICE ÎN ACTIVITATEA UNEI FIRME.

Termenii de eficiență și eficacitate nu sunt noi, ei fiind folosiți încă din antichitate. Ambele cuvinte provin din latină: eficiența derivă din efficere =a efectua, iar eficacitatea din efficas-efficacis=care are efecte dorite. În domeniul economic, referiri la eficiența pot fi întâlnite la mari gânditori ai secolului trecut, cum sunt Adam Smith sau Karl Marx. Conceptul de eficiență a cunoscut o largă răspândire în secolul nostru. În prezent, el are o aplicabilitate generală la aplicarea deciziilor, în orice țară, indiferent de orânduirea să socială.

Eficiența este raportul matematic dintre rezultatele (realizările) sistemului și consumul de resurse ocazionat de funcționarea sistemului (exemplu: randamentul unui motor este raportul fluxului de energie produs și fluxului de energie consumat).

În cazul în care rezultatele (efecte) și resursele (cheltuielile) pot fi exprimate ca valori financiare, se vorbește de eficiență economică (exemplu: rentabilitatea).

Noțiunea de „eficiență economică “este întâlnită, în studiile de specialitate și în practică, în două sensuri:

A. performanțe – rezultate deosebit de bune – ale unei activități;

B. Efecte maxime ale unei activități în raport cu resursele alocate sau consumate.

Însă, cei mai mulți dintre specialiști, abordând „eficiența”, au în vedere sectorul privat și prea puțin sau chiar de loc pe cel public. O explicație a acestui fapt ar putea fi determinată de adevărul că administrația publică vizează prin activitățile sale o profitabilitate redusă, dar un grad înalt de satisfacere a cetățenilor. În contextul în care, referindu-se la sectorul privat, mulți economiști au definit în special eficiența economică, este absolut firesc să fi fost luată în considerare pentru analiză activitatea instituțiilor sau autorităților din administrația publică centrală și locală și celelalte instituții din sectorul public.

Pentru a putea aborda activitatea în sectorul public din perspectiva conceptului de eficiență este necesar ca eficiența să fie înțeleasă și considerată atât ca urmare a influenței factorilor economici, cât și ca o consecință a influenței factorilor politici, culturali, juridici și a factorului uman. Din punct de vedere al formelor de exprimare se poate spune că eficiența poate fi cuantificabilă − în special efectele economice − și necuantificabilă − efectele sociale.

Managerii publici ar trebui să țină seama de ambele forme, dar și de faptul că ele pot avea pe lângă dimensiunea prezentă și o dimensiune de perspectivă, deoarece o parte apreciabilă din rezultate se obțin pe parcursul unei perioade de timp.

Din păcate, cel mai adesea, eficiența de perspectivă − propagată − este ignorată. O analiză asupra sistemului decizional arată o pondere foarte ridicată a deciziilor pe termen scurt, ceea ce conduce la decizii cu efecte imediate, de cele mai multe ori în detrimentul deciziilor pe termene medii și lungi care sunt total neglijate. De altfel o astfel de abordare determină efecte negative pe termen lung, majorând coeficientul de risc. În sectorul public din România factorul uman este una din resursele cel mai mult neglijate, iar consecințele unei astfel de situații conduc la efecte care nu sunt deloc greu de dedus. Factorul uman reprezintă elementul cheie al activității și performanțelor din sectorul public. Mai mult, constituie coordonata esențială a dimensiunii și mai ales a calității activității în sectorul public. Astfel că nu se poate menționa eficiența unei instituții publice în general fără a avea în vedere, pe lângă eficiența economică și aspectele cuantificabile direct, și o serie de aspecte necuantificabile direct, dar care au multiple consecințe asupra performanțelor în sectorul public. Printre acestea un loc important îl ocupă, cum e și firesc, eficiența muncii resurselor umane antrenate în instituția respectivă. De folosirea eficientă a personalului, de eficiența muncii lui depinde însăși calitatea și eficiența activității din administrația publică.

Particularizând noțiunea de „eficienta” la activitatea unei instituții medicale putem vorbi de folosirea resurselor existente în vederea îmbunătățirii stării de sănătate a pacientului. Altfel spus eficiența în cazul acesta se poate traduce prin:

1. Număr de cazuri rezolvate pe grupe de specialități medicale și, în cadrul acestora, pe grupe de diagnostic medical, în raport cu complexitatea actului medical;

2. Durata optimă de spitalizare;

3. Indicele de mortalitate;

4. Gradul de utilizare a paturilor;

5. Indicele de infecții intra spitalicești (nozocomiale);

6. Indicator cost spitalizare/zi, pat și bolnav;

7. Indicele de rulaj/pat al bolnavilor;

8. Indicatorii de condiții de spitalizare (cazare și masă).

Scopul urmărit prin gestionarea mai eficientă a resurselor de la nivelul spitalului este de a da o valoare mai mare banilor și de a utiliza resursele spre furnizarea de servicii medicale eficace în condiții de eficiență crescută și la un nivel corespunzător de calitate.

Cum evidențiam și în cele de mai sus resursa umană poate fi considerată factorul cheie în eficiență unei instituții.

Astfel în instituțiile medicale utilizarea eficientă a resursei umane poate contribui la creșterea gradului de eficiența prin întreprinderea unor acțiuni specifice cum ar fi:

1. Încadrarea în normele maximale de personal pentru diferitele structuri ale spitalului.

2. Evaluarea performanțelor personalului pe baza îndeplinirii unor criterii definite în concordanță cu obiectivele din planul anual al spitalului.

3. Stabilirea unor criterii precise de evaluare și stimulare a personalului.

4. Elaborarea unor planuri de recrutare de personal de specialitate în vederea asigurării serviciilor necesare pacienților asigurați.

Putem vorbi de diferite tipuri de valori care definesc eficienta în cazul sistemelor de îngrijiri de sănătate. Astfel eficienta tehnica consta în faptul că indiferent ce producem, trebuie să o facem cu costuri minime. Extrapolând pe cazul sistemelor de sănătate, eficienta tehnica implica folosirea resurselor (medici, asistente, medicamente și echipamente) într-o combinație eficienta, având în vedere ce avem de plătit pentru ele.

Cost-eficiența presupune combinarea acestor servicii produse eficient de o manieră care să mărească la maxim un anumit indice al stării de sănătate al populației.

Eficienta alocativa este o alternativă la cost-eficacitate provenită din domeniul științelor economice. Este un criteriu care spune că ar trebui să folosim resursele pentru a produce acele bunuri, respectiv servicii care vor satisface în cea mai mare măsura dorințele individului, bazate pe propriile lui gusturi și preferințe.

Echitatea sectorului de sănătate presupune că efectele (stare de sănătate) sau produsele (utilizarea îngrijirilor de sănătate) sau oportunitățile (accesul) ar trebui să fie corect distribuite, distribuție care să fie satisfăcătoare din punctul de vedere etic specific fiecărei persoane.

Sustenabilitatea economică implica atât efectele din afara sferei sănătății, cât și cele de sănătate. Trebuie avută în vedere posibilitatea ca un sistem cost eficace și eficient poate fi prea costisitor și, de aceea, să nu poată fi susținut economic. Aceasta poate fi o problemă legată de ceea ce vă susține sistemul politic sau economic, dar este și o problemă de ceea ce are sens, date fiind costurile de oportunitate ale operării sectorului de sănătate la un nivel dat.

Echitatea economică vizează distribuția finanțării sectorului de sănătate. Calitatea vizează două probleme distincte.Pe de o parte este calitatea tehnică care se referă la cât de bine funcționează sistemul din punct de vedere al luării de decizii și al deprinderii legate de oferirea îngrijirilor.

Pe de altă parte vorbim de calitatea serviciului incluzând accesibilitatea la servicii, nivelul facilităților, comoditate și felul în care sunt tratați pacienții. În ambele sensuri calitatea nu este gratuită.

Eficiența în sistemele de îngrijiri de sănătate, alocare eficientă a resurselor îndeplinește simultan următoarele trei cerințe:

nu risipește resursele,

produce fiecare rezultat cu un cost cât mai redus,

produce tipurile și cantitatea de rezultate pe care oamenii le valorizează cel mai mult.

Primele două cerințe se referă numai la producție, cea de-a treia introduce consumul, astfel reunindu-se cererea și oferta ca părți ale schimbului de rezultate. Trebuie avută în vedere și dimensiunea problemei alocării resurselor când vorbim de eficienta într-o societate bazată pe trioul: resurse limitate – competitivitatea utilizatorilor pentru resurse – nevoile și dorințele consumatorilor.

Figura de mai jos ilustrează varietatea scopurilor in care pot fi folosite resursele.

Fig 1 dimensiunea problemei alocării resurselor unei societăți.

Sursa: Vlădescu Cristian, Butu Cassandra, Dragomiristeanu Aurora, Farcasau Dana, Zamfir Elena (2000)-Managementul serviciilor de sănătate.

CAPITOLUL II PREZENTAREA INSTITUTULUI CLINIC FUNDENI

2.1. Obiectul de activitate al „Institutului Clinic Fundeni”

Institutul Clinic Fundeni – București este unitate sanitară în subordinea Ministerului Sănătății și are ca obiect de activitate asistența medicală de înaltă specialitate, învățământul medico-farmaceutic postliceal, universitar și postuniversitar, precum și de cercetare științifică medicală.

Întreaga activitate a Institutului Clinic Fundeni-București scurești se bazează pe criterii profesionale recunoscute, de profilaxie, diagnostic, tratament și management a căror eficacitate este permanent evaluată și aliniată la standardele științifice naționale și internaționale.

Atribuțiile și obiectivele institutului sunt:

Activitatea de diagnostic și tratament medical de mare performanță;

Formarea, specializarea și perfecționarea profesională;

Cercetare științifică;

Management.

Activitățile organizatorice și funcționale cu caracter medico-sanitar sunt reglementate și supuse controlului Ministerului Sănătății, autoritatea centrală în domeniul asistenței de sănătate publică. Activitatea profesională precum și respectarea manoperelor și a procedurilor medicale sunt supuse reglementărilor în vigoare.

Problemele de etică și deontologie profesională sunt după caz, de competența Colegiului Medicilor din România sau a Ordinului Asistenților Medicali din România. Institutul Clinc Fundeni are relații funcționale conform reglementărilor legale cu următoarele instituții, organizații profesionale guvernamentale și nonguvernamentale:

• Ministerul Sănătății;

• Casa de Asigurări de Sănătate a Municipiului București: relații financiare bazate pe un contract de furnizare de servicii medicale potrivit reglementărilor legale, prin care se asigură fondul de salarii conform statelor de funcții aprobate de Ministerul Sănătății pentru personalul care prestează activități de îngrijiri medicale, institutul având obligația de a se încadra în limitele bugetare contractate;

• Academia de Științe Medicale cu care are relații de colaborare privind activitatea științifică, conform reglementărilor în vigoare;

• Colegiul Medicilor din București;

• Universitatea de Medicină și Farmacie "Carol Davila" București, prin participarea la procesul și structurile de învățământ preuniversitar și post universitar;

• Direcția de Sănătate Publică a Municipiului București, autoritatea sanitară în teritoriu;

• Alte unități și instituții medicale din București și din țară cu care există relații directe sau prin intermediul Casei Naționale de Asigurări de Sănătate;

• Instituții, firme și unități prestatoare de servicii medicale, furnizoare de produse farmaceutice, echipamente și materiale tehnico-sanitare etc. conform reglementărilor în vigoare;

• Instituții de învățământ superior, organizații nonguvernamentale din țară și străinătate pentru activități comune.

2.2. Structura organizatorică a Institutului Clinic Fundeni – Organigramă Institutului Clinic Fundeni.

Institutul Clinic Fundeni funcționează, conform Legii Spitalelor nr. 270/2003 în baza structurii organizatorice aprobată prin Ord. M. S. nr. 208/2001. Actuala formă organizatorică a Institutului Clinic Fundeni corespunde scopului și strategiei unității noastre, putându-se modifica și adapta la propunerea Consiliului de Administrație.

În structura Institutului Clinic Fundeni- București, funcționează următoarele centre fără personalitate juridică:

1. Centrul de gastroenterologie și hepatologie, care cuprinde secțiile de gastroenterologie I, II și III.

2. Centrul de hematologie și transplant medular, care cuprinde secțiile hematologie I, II și III și compartimentul de transplant medular adulți.

3. Centrul de chirurgie generală și transplant de organe, care cuprinde secțiile de chirurgie generală I și chirurgie generală II, compartimentul de transplant hepatic.

4. Centrul de urologie și transplant renal, care cuprinde secțiile de urologie I, II, III și compartimentul de transplant renal.

5. Centrul ATI care cuprinde secțiile de ATI I, ATI II, ATI III.

6. Centrul de Pediatrie, care cuprinde secțiile de Pediatrie I și II și compartimentul de transplant medular copii.

7. Centrul de medicină internă și nefrologie, care cuprinde: secția de medicină internă și secția de nefrologie.

8. Centrul de radiologie, imagistică medicală și medicină nucleară, care cuprinde: laboratorul de radiologie, imagistică medicală și radiologie intervențională și laboratorul de medicină nucleară.

Structura organizatorică a Institutului Clinic Fundeni în funcție de paturi

Secția clinică pediatrie I 79 paturi din care:

– compartiment hematologie-thalasemii 15 paturi

– compartiment transplant medular 8 paturi

– compartiment gastroenterologie 6 paturi

– compartiment spitalizare de zi oncopediatrie 4 paturi

Secția clinică pediatrie II 79 paturi din care:

– comp. nefrologie 18 paturi

– comp. de dializă peritoneală 2 paturi

Secția clinică hematologie I 59 paturi din care:

– comp. spitalizare de zi hematologie și pentru afecțiuni hemato-oncologice 7 paturi

Secția clinică hematologie II 60 paturi

Secția clinică hematologie III 34 paturi

Compartimentul de transplant medular adulți 7 paturi

Secția clinică medicină internă 70 paturi din care:

– comp. pneumologie 20 paturi

Secția clinică nefrologie 70 paturi din care:

– comp. terapie intensivă nefrologie 6 paturi

– Stația de hemodializă acută – 5 aparate

– dializă peritoneală 4 paturi

Secția clinică neurologie I 60 paturi

Secția clinică neurologie II 30 paturi din care:

– comp. miastenia gavis 15 paturi

Secția clinică gastroenterologie I 59 paturi din care:

comp. terapie intensivă 8 paturi

Secția clinică gastroenterologie II 58 paturi din care:

– comp. oncologie digestivă 10 paturi

– comp. spitalizare de zi 6 paturi

Secția clinică gastroenterologie III (hepatologie) 57 paturi

Secția clinică chirurgie generală I 48 paturi

Secția clinică chirurgie generală II 82 paturi din care:

– comp. transplant hepatic 10 paturi

– comp. chirurgie toracică 10 paturi

Secția clinică urologie I 90 paturi din care:

– comp. transplant renal 25 paturi

Secția clinică urologie II 35 paturi

Secția clinică urologie III 40 paturi

Secția clinică AȚI I 18 paturi

Secția clinică AȚI II 20 paturi

Secția clinică AȚI III (post operator) 23 paturi

Secția radioterapie (radiopatologie-MApN) 40 paturi din care:

– comp. radiopatologie 15 paturi

Centrul de hemodializă 21 aparate din care:

– adulți 15 aparate

– copii 6 aparate

TOTAL: 1.118 paturi

Însoțitori 25 paturi

Camera de gardă:

– pediatrie

– hematologie

– medicină internă / nefrologie

– neurologie

– gastroenterologie

– chirurgie generală

– urologie

Laborator endoscopie

Laborator analize medicale I

Laborator analize medicale II (diagnostic, biologie moleculară, imunologie, HLA și virusologie)

Laborator radiologie, imagistică medicală și radiologie intervențională

Laborator anatomie patologică

Laborator medicină nucleară

Laborator explorări funcționale

AMBULATORIUL DE SPECIALITATE

Cabinete de specialitate:

– gastroenterologie

– hematologie

– medicină internă

– nefrologie

– pediatrie

– neurologie

– chirurgie generală

– urologie I

– urologie II ( pentru bolnavii transplantați renal )

– oftalmologie

– endocrinologie, diabet zaharat, nutriție și boli metabolice

– dermatovenerologie

– obstetrică ginecologie

– ORL

– cardiologie copii

– stomatologie

– alergologie

Farmacie

Sterilizare

Transfuzii

Compartiment de prevenire a infecțiilor nozocomiale

Oficiul de calcul

Aparat administrativ

ACTIVITATE DE CERCETARE

Colectiv cercetare pediatrie

Colectiv cercetare hematologie

Compartiment anatomie patologică

Colectiv cercetare medicină internă-nefrologie

Compartiment anatomie patologică, histopatologie și

histoenzimologie digestivă și hepatică

Colectiv cercetare clinică și experimentală – secția clinică chirurgie generală I

Colectiv cercetare chirurgie generală și transplant de organe abdominale

Colectiv de cercetare pentru chirurgie urologică, insuficiență renală și transplant renal

Colectiv cercetare ATI

Colectiv cercetare centrul de hemodializă cronică

Colectiv cercetare radiologie și imagistică medicală

Colectiv cercetare bacteriologie

2.3. Structura decizională și de responsabilități în „Institutul Clinic Fundeni”

În conformitate cu legea spitalelor nr. 270/2003, cu modificările și completările ulterioare, organele de conducere ale Institutului Clinic Fundeni sunt:

A) Consiliul de Administrație,

B) Comitetul Director,

C) Directorul General.

Consiliul de administrație al Institutului Clinic Fundeni este format din 9 membri și condus de un președinte ales din rândul membrilor săi, cu majoritate simplă din numărul total. Membrii Consiliului de Administrație, sunt:

A) trei reprezentanți ai Ministerului Sănătății.

B) un reprezentant al Institutului de Sănătate Publică București.

C) un reprezentant al Colegiului Medical din România.

D) un reprezentant al Ordinului Asistenților Medicali din România.

E) Directorul General.

F) doi reprezentanți ai senatului Universității de Medicină și Farmacie “Carol Davila” – București.

Validarea componenței nominale a Consiliului de Administrație al Institutului Clinic Fundeni București este concretizată prin Ordinul Ministrului Sănătății nr.986/3.08.2004-11-03. Conform prevederilor art.30 alin. 1 din Legea Sindicatelor nr.54/24.01.2003 la ședințele Consiliului de administrație participă fără drept de vot, câte un reprezentant al organizațiilor sindicale luând parte la discutarea problemelor de interes profesional, economic și social. În baza Legii Spitalelor nr. 270/2003, cu modificările și completările ulterioare principalele atribuții ale Consiliului de Administrație sunt următoarele:

aprobă bugetul de venituri și cheltuieli al spitalului, precum și situațiile financiare anuale, în condițiile legii;

organizează concurs pentru ocuparea funcțiilor de director general, director general adjunct medical, a celorlalte funcții de director și a funcției de contabil șef, în baza regulamentului aprobat în acest scop prin ordin al ministrului sănătății; președintele Consiliului de Administrație numește în funcție persoanele care au promovat concursul;

aprobă măsurile pentru dezvoltarea activității spitalului, în concordanța cu nevoile de servicii medicale ale populației;

aprobă planul de achiziții publice precum și lista investițiilor și a lucrărilor de reparații curente sau capitale care urmează să se realizeze într-un exercițiu financiar, în condițiile legii;

analizează modul de îndeplinire a obligațiilor comitetului director și activitatea directorului general, dispunând măsuri de îmbunătățire a activității;

negociază prin președinte și directorul general, contractele de furnizare de servicii medicale cu casele de asigurări de sănătate.

Potrivit reglementărilor legale în vigoare, Consiliul de Administrație se întrunește lunar sau ori de câte ori este nevoie, la solicitarea majorității membrilor săi, a președintelui sau a directorului general și ia decizii cu majoritate simplă din numărul total al membrilor.

În vederea asigurării unui nivel ridicat al asistenței medicale și activității științifice, pentru antrenarea și responsabilizarea întregului corp medical în aceste activități, consiliul de administrație este sprijinit de două structuri profesionale cu rol consultativ:

A) Consiliul Științific, organizat conform legilor de funcționare a unităților, are misiunea de a orienta cercetarea clinică și fundamentală spre problemele de patologie specifice țării noastre.

Sarcinile Consiliului Științific sunt:

evaluarea, selecționarea, ierarhizarea și aprobarea temelor și protocoalelor de cercetare proprii institutului sau în colaborare cu parteneri exteriori;

asigură respectarea principiilor deontologice asupra activității științifice în Institutul Clinic Fundeni București;

selecționează și sprijină participarea membrilor institutului prin prezentări orale sau scrise la manifestări științifice, naționale și internaționale, periodice sau alte publicații;

prezintă anual un raport asupra activității științifice desfășurate în Institutul Clinic Fundeni București;

organizează și evaluează activitatea de educație medicală prin acțiuni specifice: ateliere de lucru pentru departamentul de cercetare, confruntări anatomo-clinice și prezentarea rezultatelor studiilor clinice și de cercetare ale institutului.

B) Consiliul medical consultativ care are scopul de a prezenta direcțiunii soluții și alternative la problemele profesionale ale institutului și are rolul de a implica întregul corp medical în rezolvarea lor, în vederea asigurării unui nivel ridicat al îngrijirilor și serviciilor medicale oferite de Institutul Clinic Fundeni București.

Sarcina Consiliului Medical Consultativ este de a asigura prin comitetele tehnice caracterul multidisciplinar al diagnosticului și tratamentului afecțiunilor, evaluarea calității acestora, redactarea ghidurilor terapeutice și ameliorarea continuă a standardelor profesionale prin implementarea rezultatelor pozitive ale cercetărilor efectuate în institut pe plan național și internațional. Consiliul Medical Consultativ este format din medicii șefi de secții, șefi de compartimente, laboratoare.

Conducerea executivă a Institutului Clinic Fundeni București este asigurată de comitetul director, din care fac parte:

A) Directorul general,

B) Directorul general adjunct medical,

C) Contabilul șef,

D) Directorul administrativ,

E) Directorul de îngrijiri.

Comitetul director conduce întreaga activitate a institutului între ședințele Consiliului de Administrație, în conformitate cu hotărârile acestuia. Activitatea comitetului director este condusă de directorul general. Funcțiile de conducere își realizează obligațiile și prerogativele pe linie ierarhică, fiecare în cadrul competențelor și obligațiilor ce le revin, potrivit fișei postului în sfera proprie de activitate. Personalul încadrat în funcțiile de conducere are obligația de a asigura controlul activității profesionale și manageriale în sectorul atribuit, prezentarea și evaluarea periodică a rezultatelor obținute în sectorul încredințat și integrarea lor în activitatea globală a institutului. Responsabilitățile membrilor comitetului director sunt prevăzute în fișa postului pentru fiecare funcție de conducere în parte, respectiv: director general, director general adjunct medical, contabil șef, director de îngrijiri.

Comisia de monitorizare externă a calității serviciilor din spital este alcătuită din reprezentanți ai organizațiilor menționate mai sus și colaborează atât cu nucleul de calitate, cât și cu serviciul medical al Casei Naționale de Asigurări de Sănătate. Structura organizatorică trebuie să asigure funcționarea Institutului Clinic Fundeni în scopul misiunilor încredințate și anume:

A) Asistența medicală cu caracter multidisciplinar în abordarea diagnostică și terapeutică a bolnavului;

B) Formarea și specializarea profesională pentru toate categoriile de personal, cu implementarea sistemului de educație medicală continuă;

C) Cercetarea științifică clinică și fundamentală axată pe probleme de patologie specifică țării noastre;

D) Managementul organizatoric și financiar.

2.4. Structura personalului pe categorii socio-profesionale și de structură funcțională din „Institutul Clinic Fundeni”

Institutul Clinic Fundeni a fost și rămâne o unitate cu tradiție în formarea și promovarea de specialiști de înaltă ținută profesională, care se bazează pe criterii profesionale recunoscute, de profilaxie, diagnostic, tratament și management, a căror eficacitate este permanent evaluată și aliniată la standarde științifice, naționale și internaționale.

În prezent, conform statului de funcțiuni, în cadrul Institutului Clinic Fundeni își desfășoară activitatea un număr de 1435 de salariați. În funcție de categoriile de personal, aceștia sunt clasificați astfel:

– Medici- 242 persoane, din care:

– 53 cadre didactice din învățământul superior medico-farmaceutic care desfășoară activitate clinică integrată;

– 48 medici rezidenți anii III-VII care își efectuează stagiul de pregătire în rezidențiat;

– Alt personal sanitar superior (biologi, chimiști, biochimiști, farmaciști);

– 36 de persoane;

– Personal mediu sanitar (asistenți medicali, surori medicale, registratori și statisticieni medicali);

– 631 de persoane;

– Personal auxiliar sanitar (infirmiere, îngrijitoare, brancardieri, spălătorese) ;

– 297 persoane;

– Personal tehnic-economic-administrativ și informatică;

– 82 persoane;

– Muncitori – 147 persoane.

CAPITOLUL III ANALIZA SWOT A INSTITUTULUI CLINIC FUNDENI

Problemele critice ale sistemului de sănătate român reflectate și la nivelul municipiului București (mai ales pentru sectoarele preventive, medico-social, sănătate publică și managementul îngrijirilor de sănătate) sunt: inegalități în distribuția teritorială a personalului medical, pondere inadecvată a personalului auxiliar, concentrarea personalului medical în zonele urbane și spitale. Alte probleme se referă la lipsa stimulentelor pentru alegerea carierei medicale și a susținerii specialiștilor tineri, slabă organizare a procesului de formare continuă și postuniversitară a medicilor, nivelul scăzut al salariilor etc. Analiza SWOT a sectorului de sănătate scoate în evidență problemele sistemului.

3.1. Analiza mediului intern.

3.1.1.Puncte tari.

Cel mai important punct forte al Institutului Clinic Fundeni îl constituie faptul că este singura instituție medicală din România unde se efectuează transplant de măduvă sau transplant hepatic.Aceasta realizarea aparține în majoritate Prof. Dr. Irinel Popescu, chirurg care a devenit foarte cunoscut în România după ce a introdus transplantul de ficat în practică medicală. S-a născut la Filiași, a urmat Medicina la București, a absolvit în 1977, iar acum conduce Clinica de Chirurgie și Transplant Hepatic de la Institutul Fundeni. Uimește prin energia cu care face fata funcțiilor pe care le deține în organizații și instituții, pe lângă numeroasele operații chirurgicale. Specializarea sa principală este chirurgia generală, la care a adăugat-o, în ultimul deceniu, pe cea hepatica. Momentul de vârf al carierei lui a fost realizarea primului transplant hepatic în România, în anul 2000, după ce prof. Dr. Irinel Popescu s-a întors din SUA, unde a învățat timp de 3 ani tehnicile de transplant.Un alt plus important al Institutului îl reprezintă structura organizatorică. Aceasta cuprinde resurse umane cu o bogată experiența didactică și de cercetare, cu capacitate de adaptare la un context științific complex și în continuă transformare. În acest sens sunt relevante informațiile din dosarul de atestare :

Resursa umană de cercetare: din total de 88:

66 de cercetători (angajați ai IC Fundeni pe cercetare), la care s-au mai punctat 6 profesori universitari, 7 conferențiari, 3 Șefi de lucrări (aceștia au încadrare la UMF Carol Davila, dar desfășoară activitate integrata la Institutul Clinic Fundeni).Total personal de cercetare care realizează venituri din activitatea de cercetare dezvoltare/din care doctori în știință:66/10.

Cercetători științifici gradul 1 (profesori)/din care doctori în știință:4/3.

Cercetători științifici gradul 2 (conferențiari)/din care doctori în știință:3/2.

Cercetători științifici gradul 3 (lectori)/din care doctori în știință:6/3.

Cercetători științifici/din care doctori în știință:29/1.

Asistenți de cercetare:8/1.

Total personal auxiliar de cercetare angajat:6.

Datele referitoare la personalul încadrat în cercetare sunt certificate de către serviciul resurse umane.

În ceea ce privește cercetarea în Institutul Clinic Fundeni relevante sunt rezultatele dosarul de atestare privind infrastructura de cercetare din care reies următoarele :

Laboratoare de cercetare-dezvoltare:

1. Serviciul de Radiologie și Imagistica Medicală.

2. Laboratorul de Genomică Și Proteomică.

3. Laboratorul de Biologie Moleculară.

4. Centrul de de Gastroenterologie și Hepatologie.

5.Centrul de Hematologie cu : Compartiment de transplant medular, Compartiment de pretransplant, Laborator de genetică convențională, Laborator de culturi celulare, Laborator de morfologie, Laborator de hematopatologie, Laboratorul de citometrie în flux, Transfuzii – cu spațiu de recoltare și preparare Grefon Medular.

6. Departament Anatomie Patologică și Prosectură

7.Centrul de Medicină Internă, Institutul Clinic Fundeni București : Laborator pentru terapii suportive renal, Laborator pentru terapii suportive hepatice și renale, Laborator imunohistochimie/imunofluorescență, Laborator ecografie, Laborator endoscopie digestivă, Laborator probe biologice.

8. Centrul de Imunogenetică și Virusologie (Centru de Referință pentru România). Centru.

Acreditat cu Federația Europeană de Imunogenetică.

9. Centrul de Cercetare Experimentală – Institutul Clinic Fundeni.

10.Clinica de Neurologie-Institutul Clinic Fundeni.

Resursa umană constituie poate cel mai important punct forte și referitor la aceasta avantajul este dat de existența unui procent important de personal tânăr, capabil să se formeze în spiritul noilor exigente. Personal care se adaptează mult mai ușor la schimbare, cu o atitudine și o mentalitate deschisă, aducând în instituție pe lângă informații actualizate și “un suflu nou”, o perspectivă imediata asupra problemelor întâmpinate.

Un alt punct forte dat de resursa umană îl reprezintă personalul cu pregătire în domenii diferite (atât în domeniul medical cât și în alte domenii înrudite sau complementare), ceea ce crește capacitatea de rezolvare a unor problematici complexe. Întâlnim medici (medici specialiști, medici primari), personal mediu sanitar (asistenți medicali principali, asistenți medicali, asistenți medicali debutanți) și personal mediu auxiliar (infirmiere, brancardieri, îngrijitoare) dar și personal complementar din afara sferei sanitare (psihologi, logopezi, psihiatri, biochimiști, fizicieni, etc).

Tot referitor la personal amintim că un punct forte capacitatea crescută de muncă a personalului medical data de disponibilitatea în afara orelor de muncă și efectuarea de ore suplimentare.

Imaginea este iarăși un punct forte în cazul Institutului. Există o reputație de excelență medicală a sistemului medical din instituție.

Oferta de servicii medicale diversificate concentrată într-un singur Institut este un punct forte deoarece pacienții prefera să li se ofere întreaga gamă de servicii de care au nevoie într-o singură locație.

3.1.2. Puncte slabe:

Punctele slabe ale instituției sunt date în primul rând de lipsa fondurilor necesare pentru dezvoltarea corespunzătoare a Institutului.

Pe fondul acestei probleme instituția se confrunta cu deficiențe legate de infrastructură cum ar fi: echipamente uzate din punct de vedere fizic dar și moral, spații insuficiente pentru primirea și tratarea pacienților, spații insuficiente pentru desfășurarea activităților medicale, dar și existența cvasipermanenta a unor condiții de șantier în lucru în Institutul Clinic Fundeni.

Insuficiență resurselor financiare generează și puncte slabe legate de mobilitatea resurse umane cum ar fi: imposibilitatea accesării unor programe de instruire modernă pentru tinerii medici, accesul limitat la reuniunile medicale științifice naționale și internaționale care pot duce la îmbunătățirea calității personalului.

Pe lângă lipsa fondurilor o problemă de ordin financiar este lipsa diversității fondurilor existente. Fondurile sunt în venite de la bugetul de stat, bugetul Fondului Național Unic de Asigurări Sociale de Sănătate (FNUAS), bugetele locale, veniturile proprii, creditele externe, fondurile externe nerambursabile, donații și sponsorizări, fiind insuficiente în raport cu nevoile Institutului.

Punctele slabe în ceea ce privește resursele umane pot fi dezbătute din două puncte de vedere.Pe de o parte sunt vizate acțiunile întreprinse pentru resursele umane ale instituției și pe de altă parte este atitudinea resursei umane față de activitatea desfășurată.

Din prima categorie fac parte în primul rând de volumul foarte ridicat de munca raportat la un număr insuficient de personal medical instruit. Acest lucru poate fi tradus în numărul mare de cazuri care revin fiecărui doctor având implicații mai ales în furnizarea corespunzătoare a serviciilor de îngrijire. Suprasolicitarea personalului medical poate afecta modul în care este tratat un pacient prin prisma timpul alocat fiecăruia și implicit a atenției acordate în procesul de vindecare.

Un alt punct slab legat de resursa umană îl reprezintă gradele diferite de competență tehnică pentru persoane cu același nivel de salarizare și implicit deficiențe în asumarea responsabilităților. Pentru că un nivel ridicat al responsabilităților implica un grad corespunzător de salarizare pentru o motivare a angajaților în asumarea responsabilităților.

De aici deriva un alt punct slab legat de departamentul de resurse umane și de conducerea Institutului și anume – motivație intrinseca scăzută, din cauza slabei capacități de diferențiere între persoanele cu productivitate diferită. Motivarea este un factor important în performanțele resursei umane și implicit în eficiență organizației de aceea trebuie tratată ca atare.

O motivare necorespunzătoare, sau care lipsește poate avea consecințe grave asupra eficientei organizației tradusa prin lipsa de interes din partea personalului în ceea ce privește pacienții, lipsa de implicare în activitățile din cadrul Institutului sau prin fluctuații mari de personal.

Din categoria punctelor slabe care sunt generate de acțiunile resursei umane le amintim pe cele mai importante care se concretizează în un climat organizațional care nu favorizează munca în echipă. Acesta deficiența este evidentă în alocarea sarcinilor care sunt trasate în principal la nivel de individ și nu de echipă.

Referitor la sarcini putem reliefa ca punct slab lipsa continuității în alocarea acestora.Slabă capacitate de monitorizare a modului de îndeplinire a sarcinilor atât la nivel individual, cât și între departamente este un punct slab deoarece un control mai strict ar duce la îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor și implicit la o creștere a eficienței Institutului.

Lipsa unui plan de cariera pentru angajați și a unei politici coerente de pregătire și menținere a personalului poate fi considerată deasemenea un punct slab deoarece generează fluctuații mari de personal.

Pe de altă parte puncte slabe legate de resursa umană sunt date de rețicentă fata de schimbare a acesteia data de cultura organizaționala și mentalitate îngrădite în anumite tipare (concepția învechita de tip comunist, dar și reticența fata de noile tehnologii) dar poate cele mai importante aspecte sunt legate de corupția din interiorul instituției.

Este prezentă în toate ramurile, la toate nivelurile și în toate activitățile spitalului fiind deja o forță care acționează într-un mod impresionant, dar negativ influențând întregul proces de furnizare a serviciilor medicale. Este un punct slab și totodată o problemă serioasă care nu poate fi niciodată eradicata complet dar care poate fi minimizata.

Punctele slabe ale instituției nu sunt însă date numai de resursa umane, putem vorbi de puncte slabe legate de resursele informaționale. Deficiența o consta lipsa unui sistem unic informatic integrat care să interconecteze toate departamentele de servicii medicale, precum și departamentele cu atribuții în asigurarea sănătății, care să permită o mai bună gestionare a fondurilor disponibile și, în același timp, să ofere o modalitate „inteligentă” de stocare a datelor care să conducă la o bază care să permită analize sincronice și diacronice, pe termen lung și prognoze care să crească adaptabilitatea sistemului la nevoile reale ale pacienților.

De exemplu internarea unui pacient în stare gravă care în caz de deces ar putea să doneze organele pentru salvarea altor vieții. În acest caz sistemul informatic unic integrat ar deține datele pacienților care au nevoie de respectivele organe pentru transplant și acești ar putea fi contactați și pregătiți mult mai repede pentru transplant, crescând considerabil șansele de reușită ale transplantului.

Lipsa unei autonomii reale, financiare și de management, lipsă care influențează toate aspectele majore ale aspectelor activităților instituțiilor din sistemul de sănătate intern dar și extern.

Autonomia financiară defectuoasa este dată de lipsa diversității fondurilor, care ar putea proveni fie de la cetățeni pentru plata unor servicii auxiliare sau prin atragerea de fonduri structurale și/sau naționale prin proiecte.

Autonomia manageriala defectuoasa este dată de implementarea dificilă a deciziilor în care primează interese politice și nu sociale, de lipsa abilităților și capacităților de management care afectează “calitatea” personalului – de exemplu managerii sunt încă selectați pe baza capacității lor profesionale și nu datorită și abilităților și cunoștințelor lor manageriale dar și de viziunea managerilor spitalului care au tendința de a privi lumea din perspectiva unitară, a unor provocări imediate legate de personal, medicină, îngrijire fără să țină seama de toate conceptele ce țin de sistemul sanitar și de faptul că totuși comunitatea este un întreg.

Lipsa unei strategii capabilă să alinieze activitățile spitalul la mediul extern mereu în schimbare, strategie ce ar ușura procesul de adaptabilitate a resursele umane la cerințele societății în general și a pacienților în special în condițiile unei economii bazate pe cunoștințe și pe tehnologia informațiilor, imposibilitatea adaptării structurilor sistemului la transformările rapide din mediu intern dar și extern. La capitolul imagine punctul slab îl reprezintă lipsa mediatizării științifice a rezultatelor muncii depuse în Institutul Clinic Fundeni care conform dosarului de atestare sunt atât numeroase cât și importante pentru domeniul medical.

Insuficientă dezvoltare de relații de conlucrare cu clinici de profil din alte țări mai avansate tehnic este un alt minus al Institutului. Aceste tip de colaborare poate atrage după sine rezultate benefice concretizate într-o experiență dobândita care ar putea fi ulterior aplicată în Institut în funcție de specificul activităților desfășurate, schimb de experiența între personalul medical, posibilitatea de a lucra cu echipamente de ultima tehnologie, etc

.Un punct slab îl reprezintă accesul către instituție aceasta fiind situată într-o zonă limitrofa a Bucureștiului departe de arterele principale, oferind puține modalități de a ajunge acolo. Referitor la relațiile cu publicul lipsa unor front-office-uri în cadrul instituției pentru a putea obține indicații referitoare la căile de acces, informații referitoare la disponibilitatea personalului specializat, dar și existența unui site neactualizat, existent doar într-un mod formal sunt puncte slabe generatoare de deficiente care duc la scăderea gradului de eficienta al instituției.

3.2. Analiza mediului extern:

În exercitarea atribuțiilor sale, Institutul Clinic Fundeni colaborează cu Ministerul Sănătății Publice, atât cu foruri internaționale (Organizația Mondială a Sănătății, instituții europene, Banca Mondială, Fondul Global etc.), cât și cu autoritățile administrației publice centrale și locale, cu instituții publice de specialitate din țară, cu organizațiile profesionale (Colegiul Medicilor din România, Colegiul Farmaciștilor din România, Ordinul Asistenților Medicali și Moașelor din România), cu mediul de afaceri din țară și străinătate, cu asociațiile legal constituite ale pacienților, în particular și cu societatea civilă, în general.

3.2.1. Oportunități:

Principala oportunitate a sistemului este data tocmai de sistem. Sănătatea este un domeniu cu impact social major, care poate furniza argumente pentru adoptarea unor politici, care pot fi sociale, economice sau politice.

Plecând de la punctele slabe identificate în cadrul Institutului Clinic Fundeni putem puncta oportunități care să le transforme în puncte tari. Astfel pentru a înlătura lipsa de fonduri putem folosi ca oportunitate atragerea de fonduri. Posibilitatea accesării fondurilor structurale prin elaborarea unor proiecte cu reale șanse pentru atragerea acestora, fondurile și programele naționale la care se adaugă efortul autorităților locale de a implementa un proiect de planificare strategică pe municipiul București pot oferi soluții la această problemă.

De aici putem evidenția o altă oportunitate și anume : începerea unui proces de descentralizare și acordarea unei autonomii reale autorităților cu competențe în sănătate și asistență medicală, statuate ca obiective în programul de guvernare. Planul național de dezvoltare 2007-2013 prevede că în cadrul procesului de reformă a administrației publice un domeniu prioritar să fie acela al serviciilor și utilităților publice. Organizarea serviciilor și utilităților publice se axează în principal pe continuarea procesului de descentralizare a serviciilor publice de bază: educație, sănătate, asistența socială, utilități și transporturi, precum și pe repartizarea competențelor în vederea asigurării serviciilor publice de interes local, printr-o mai bună departajare administrativă și financiară între serviciile publice oferite cetățenilor. În acest sens, un pas important în continuarea procesului de descentralizare constă în introducerea în proiectul de lege privind descentralizarea a unui nou capitol destinat competențelor exercitate de către autoritățile administrației publice locale, fie ele exclusive, partajate sau delegate.

Procesul de transfer al competențelor de la nivelul administrației publice centrale la cel al administrației publice locale necesită o perioadă relativ lungă de timp și resurse umane și logistice adecvate. Până în prezent, descentralizarea serviciilor s-a realizat în lipsa unei alocări corespunzătoare a resurselor. Trecerea responsabilităților din sarcina directă a guvernului către autoritățile administrației locale a generat probleme reale de utilizare a veniturilor proprii și așa considerate a fi insuficiente. Consultările dintre autorități au fost, de cele mai multe ori, superficiale.

Reprezentanții autorităților județene au subliniat că descentralizarea constituie în primul rând o problemă financiară, care ține de resursele disponibile, admițând, în același timp, că această problemă ține și de resursele umane, de experiență, de pregătirea și de abilitățile membrilor autorităților locale cărora le revine, tocmai din perspectiva descentralizării, întreaga responsabilitate.

Existența unor programe naționale în domeniul sănătății cum ar fi : Planul Strategic al Ministerului Sănătății Publice 2008-2010, programe de sănătate și mai ales continuarea reformei. Referitor la ultimul aspect sunt concludente direcțiile strategice ale Ministerului Sănătății.

Ministerul are ca obiectiv major creșterea calității vieții românilor prin îmbunătățirea stării de sănătate a populației. Îndeplinirea acestui deziderat va fi guvernată în baza unor principii de management stabilite pentru întreg sistemul de sănătate: descentralizarea și responsabilizarea decizională și administrativă; susținerea competiției în asigurarea serviciilor medicale; eficiență generală și transparență în administrarea și cheltuirea banilor contribuabililor.

 La nivel macro-structural, Ministerul vizează reorganizarea sistemului de sănătate prin descentralizare organizațională și decizională. Aceasta presupune trecerea de facto a spitalelor în subordonarea autorităților locale, creând condițiile responsabilizării  celor care iau decizii cât mai aproape de locul furnizării serviciilor de sănătate. Spitalele regionale, de importanță națională și de urgență, vor rămâne în subordinea Ministerului Sănătății. Alte instituții centralizate, precum Direcțiile de Sănătate Publică vor fi transferate Consiliilor Județene și vor avea atribuții de coordonare, supraveghere, evaluare, avizare și de alocare a resurselor. Finalizarea reorganizării și a transferului este stabilită pentru sfârșitul anului curent.

Sub același aspect structural, Ministerul Sănătății va urmări eficientizarea economică a sistemului de sănătate și a celui spitalicesc. Ministerul va elabora ghiduri și protocoale terapeutice în colaborare cu profesioniști din țară și din străinătate, pentru cele mai frecvente afecțiuni, în concordanță cu metodologia internațională.

De asemenea, se va continua procesul de finanțare pe bază de caz rezolvat, prin implementarea unor metode care să certifice că se plătește un act medical de calitate.

În plus Programul Operațional Regional privind Serviciile de Îngrijire și Sănătate definește, în cadrul Secțiunii „1.2 Dezvoltarea și modernizarea infrastructurii pentru siguranța serviciilor medicale, sociale și publice”, ca și aspecte ce vor fi luate în considerare în sectorul sănătății în 2007 – 2013.

Operațiunile indicative se vor accentua asupra:

Reabilitării, modernizării și dotării cu echipamente a departamentelor spitalicești, inclusiv lucrări de consolidare în caz de cutremur.

Modernizarea și dotarea cu echipament a secțiilor de urgență din spitalele regionale, inclusive lucrări de consolidare în caz de cutremur.

Pentru asigurarea unei transparențe ridicate se va urmări punerea în funcțiune reală a sistemului informatic implementat în rândul medicilor de familie, inclusiv pentru publicarea lunară a prescripțiilor pe site-urile caselor județene de asigurări de sănătate, precum și a cheltuielilor aferente contractelor cu farmaciile și laboratoarele de la nivel județean.

Strategia include și eficientizarea sistemului de asigurări de sănătate și stimularea investițiilor private, atât la nivelul finanțării cât și al furnizării de servicii medicale.

Integrarea în UE poate fi tratată ca o oportunitate din două puncte de vedere.Pe de o parte creșterea competenței și calității actului medical prin posibilitatea schimbului de experiență, a posibilității de mobilitate a personalului în cadrul statelor membre, colaborări cu clinici din străinătate cu tradiție în medicină de performanță.Pe de altă parte s-au conturat posibilitățile de dezvoltare pe care le poate deschide „turismul” medical, cu consecințe benefice în domeniul sănătății și economic pentru locuitorii municipiului.

O altă oportunitate este dată de faptul că România face parte din Organizația Mondială a Sănătății. România este membră a Organizației Mondiale a Sănătății din anul 1948. În perioada 2004 – 2007, România a fost membră a Consiliului Executiv al OMS ,  fiind reprezentată în respectiva structură a organizației la nivel de ministru al sănătății publice.

Domeniile prioritare pentru România în relația cu OMS sunt următoarele:
– Reforma sanitară;
– Controlul tuberculozei;
– Sănătatea mintală;
– Bolile cardiovasculare;
-Controlul consumului de produse din tutun;
– Cancerul de sân și de col uterin;
– Sănătatea femeilor și copiilor, planificarea familială;
– Bolile transmisibile, în general;
– Sistemele de tratament de urgență (cu accent pe victimele accidentelor rutiere);
– Conștientizare/prevenire la nivelul populației.

Reunit în cea de-a 120-a să sesiune, Consiliul Executiv a adoptat rezoluția EB120.4, privind sistemele medicale de urgență. Textul rezoluției a fost propus, inițial, de România și dezvoltat, ulterior, împreună cu Secretariatul OMS. În mai 2007, Adunarea Mondială a Sănătății a adoptat, cu amendamente minore, textul propus de Consiliul Executiv, care a devenit rezoluția WHA60.22.

O oportunitate poate fi considerată poziția geografică a Institutului. Fiind situat în capitala României, București, el poate beneficia de mai multe fonduri atât de la bugetul de stat cât și de la bugetele municipalității. Iar imaginea care îl precede este o oportunitate deoarece pacienții provin nu numai din oraș sau împrejurimi ci din toată țara.

3.2.2. Amenințări:

Amenințarea de sănătate înseamnă apariția unui eveniment care poate afecta sănătatea grupurilor populaționale umane, se poate răspândi internațional sau prezintă un pericol direct și sever, indiferent de natură să (biologică, chimică sau nucleară), sursa sau modul de apariție (accidental sau deliberat). O parte din oportunitățile prezentate pot fi considerate și amenințări.

Astfel descentralizare și acordarea unei autonomii reale autorităților poate fi văzută ca o amenințare prin prisma lipsei unor cunoștințe locale – capacitatea de management de preluare a tuturor funcțiilor sistemului de sănătate; având efecte negative cum ar fi o gestionare irațională a resurselor de orice fel sau punerea în practică a unor strategii care nu țin cont de specificul fiecărei instituții vizate. Tot în acest context se poate pune întrebarea dacă este suficientă autonomia instituțiilor care gestionează sistemul de sănătate la nivel județean/local? Această autonomie trebuie coroborată cu o reformă reală, care să implementeze un corp managerial competent la nivelul tuturor instituțiilor care au un rol în asigurarea sănătății.

O altă oportunitate care poate fi privită și ca amenințare este aderarea României la Uniunea Europeană. O dată cu deschiderea porților Europei potențialii pacienți pot decide să se trateze în instituțiile statelor membre, renunțând la tratamentele autohtone, dar și aplicarea principiului fundamental al libertății de circulație a persoanelor și a serviciilor da posibilitatea ca utilizatorilor să ia contact cu furnizori de servicii din diferite țări și să își modifice așteptările Pe de altă parte integrarea poate atrage după sine creșterea costurilor asistenței medicale care poate conduce la creșterea decalajului în ceea ce privește accesul la serviciile de sănătate, între populația cu venituri decente și populația aflată sub pragul sărăciei. O altă amenințare adusă sistemului sanitar și implicit Institutului o dată cu aderarea derivă din unul dintre principiile fundamentale și anume libera circulație a persoanelor și facilitățile create după aderarea României la Uniunea Europeană pentru ocuparea de locuri de munca care induc riscul migrării personalului de specialitate, mai ales a celui înalt calificat și performant.

La nivel de pacient sunt date de creșterea nivelului de informare a pacienților, concomitent cu progresul și diversificarea tehnologiilor diagnostice și terapeutice vor conduce la creșterea așteptărilor acestora și, implicit, la o creștere a cererii de servicii medicale complexe; sistemul de sănătate trebuie să dispună de mecanisme care să asigure direcționarea resurselor financiare în virtutea principiului eficienței. Aceasta dezvoltarea a nevoilor pot fi privită ca o amenințare în condițiile în care spitalul nu poate satisface într-o manieră corespunzătoare aceste cerințe, pacientul fiind astfel nevoit să își caută răspunsul la probleme în altă instituție de profil fie publica, fie privată.

Din acest context deriva poate cea mai mare amenințare o reprezintă apariția pe piață a asigurărilor private de sănătate. În acest sens personalul profesionist reprezintă o resursă care trebuie protejată, mai ales, având în vedere tendințele accentuate de migrare a acestuia spre sectorul privat. Acest fenomen se poate datora atât salarizării avantajoase din sectorul privat dar și condițiilor net superioare de lucru.

Avantajele sistemului sanitar privat sunt evidente atât din punctul de vedere al personalului cât și al pacientului. Pentru un medic, avantajele de a lucra în sistem privat sunt:

• garanția desfășurării activității medicale în condiții civilizate, cu dotare paraclinica corespunzătoare, fără interferențe. În acest mediu, atenția medicului rămâne concentrată pe actul medical;

• posibilitatea de a obține câștiguri materiale în funcție de calitatea și cantitatea serviciilor medicale prestate;

• posibilitatea de a beneficia de cursuri de perfecționare în țară și în străinătate oferite de compania respectivă.

În cazul pacienților avantajele pornesc de la aspectul cald, neagresiv al amenajărilor interioare, dotarea cu aparatura performanță, respectarea riguroasă a programărilor, confidențialitatea, până la respectul față de pacient și timpul lui, atenția fata de problemele pacientului și rezolvarea eficienta.Un alt efect al asigurărilor este apariția unui decalaj social între persoanele care își pot permite o asigurare suplimentară și persoanele defavorizate.O amenințare care trebuie luată în considerare pornește de la starea de sănătate a populației. Starea de sănătate a populației este determinată de accesul la sănătate, pe de o parte și de accesul la servicii de sănătate, pe de altă parte. Accesul la sănătate depinde într-o mare măsură de factori externi sistemului de sănătate: factori genetici, factori de mediu, factori de dezvoltare economică, factori socio-culturali. Accesul la îngrijiri de sănătate este influențat aproape în totalitate de organizarea sistemului sanitar. În România, așa cum arată evidențele, factorii comportamentali cu impactul cel mai puternic asupra stării de sănătate sunt: fumatul, consumul de alcool, consumul de droguri, dietă și inactivitatea fizică. Din punct de vedere al stării de sănătate, populația României prezintă unii dintre cei mai defavorabili indicatori din întreaga zonă europeană, nu doar de la nivelul UE. Datele de morbiditate și mortalitate prezintă un amestec de indicatori specifici țărilor dezvoltate, mortalitate prin boli cardio-vasculare, creșterea bolilor neoplazice, cu indicatori specifici mai ales în țările în curs de dezvoltare, precum recrudescența bolilor infecțioase, de la tuberculoză la cele cu transmitere sexuală.Riscul ca incidența bolilor transmisibile și a bolilor cronice să crească constant, fără un program coerent și concret de intervenție de unde reiese o altă amenințare și anume – creșterea costurilor colaterale induse fie prin acoperirea tratamentului unor boli rare, dar foarte grave, fie datorită politicilor practicate de unii distribuitori de medicamente.Insuficientă atenție acordată serviciilor de promovare a sănătății și educație în domeniul sănătății este o amenințare deoarece în lipsa unor informării clare a cetățenilor asupra pericolelor la care sunt expuși și la modalități de prevenire a unor boli, aceștia nu vor ști cum să reacționeze.

Lipsa promovării sănătății atrage după sine consecințe grave. Cetățenii nu vor știi unde să se duce, la cine să apeleze, nu își vor putea identifica nevoie și modalitățile de satisfacere a acestora irosind astfel timp și resurse într-o societatea în care informația și utilizarea rațională sunt premise.

Accesul inechitabil la servicii de sănătate de calitate (accesul grupurilor vulnerabile) este o amenințare care este o reacție a inegalității dintre clasele sociale. Nu toate categoriile existente în societate beneficiază de servicii de sănătate. Exista categorii defavorizate cărora accesul la acest tip de serviciu le este refuzat fie pentru că locuiesc în zone unde nu exista instituții specializate, fie pentru că asigurările sociale nu le acoperă cheltuielile.

CAPITOLUL IV PROPUNERI CONCRETE DE CREȘTERE A EFICIENȚEI

Ținând cont de analiza Swot a Institutului putem reliefa o serie de propuneri de creștere a eficienței instituției.Aceste propuneri pot fi la nivelul sistemului sanitar care afectează în mod direct activitatea și implicit gradul de eficienta dar și propuneri efective la nivel de instituție.

În prima categorie am putea vorbi de programe legate de reducerea impactului asupra sănătății publice a bolilor transmisibile cu impact major (HIV, Tuberculoza, infecții cu transmitere sexuală, infecții nosocomiale), precum și al bolilor cronice; focalizarea acțiunilor preventive și de asigurare de servicii de bază către populațiile aflate la risc crescut, legate de promovarea sănătății prin intervenții asupra determinanților stării de sănătate sau programe privind deplasarea accentului către serviciile preventive de sănătate și creșterea nivelului de educație pentru sănătate a populației în vederea adoptării comportamentelor sănătoase; deplasarea accentului către serviciile preventive de sănătate și creșterea nivelului de educație pentru sănătate a populației în vederea adoptării comportamentelor sănătoase.

Alocarea judicioasă a fondurilor în unitățile sanitare și atragerea de noi resurse financiare în domeniul sanitar cum ar fi:

Plata contravalorii serviciilor medicale pe bază de criterii obiective și reducerea influentei criteriului istoric.

Evidențierea cheltuielilor efectuate pentru fiecare pacient pentru toate serviciile medicale de care beneficiază sau a beneficiat.

Atragerea de resurse suplimentare pentru finanțarea cheltuielilor de sănătate, în care sens, prin Legea nr.95/2006 privind reforma în domeniul sănătății au fost instituite unele contribuții ale persoanelor juridice care produc sau importa produse de tutun, băuturi alcoolice sau realizează încasări din activități publicitare ale acestora care, potrivit legii, se utilizează pentru investiții în infrastructura sistemului sanitar public, finanțarea programelor naționale de sănătate și pentru rezerva Ministerului Sănătății Publice pentru situații speciale.

Achitarea de către Casa Națională de Pensii de Asigurări Sociale din bugetul Fondului de risc pentru boli profesionale și accidente de muncă a cheltuielilor unităților sanitare care furnizează astfel de servicii medicale. În acest sens, s-a modificat Legea nr.346/2002 privind asigurarea pentru accidente de muncă și boli profesionale și au fost emise Normele metodologice comune MMSSF și MSP nr.450/825/2006.

Preluarea unor activități și compartimente ale căror cheltuieli grevau bugetul Fondului național unic de asigurări sociale de sănătate precum și finanțarea unor programe curative de sănătate care se derulează din transferuri de la bugetul de stat și din veniturile proprii ale Ministerului Sănătății Publice (Programul național de diabet zaharat, Programul național de transplant de organe, țesuturi și celule, Tratamentul hemofiliei și talasemiei).

Dezvoltarea de parteneriate pentru furnizarea de servicii medicale și nemedicale prin:

– Externalizarea unor servicii nemedicale.

– Reprofilarea unor unități neperformante.

– Încurajarea cooperării și a parteneriatelor cu sectorul privat, organizațiile neguvernamentale și societatea civilă.

– Înființarea de secții private în spitale publice.

– Crearea unui mediu concurențial real intre furnizorii de servicii de sănătate

Descentralizarea sistemului sanitar prin:

Delimitarea competentelor administrației publice centrale și locale

Creșterea rolului administrației publice județene și locale în dezvoltarea și implementarea de programe de sănătate publică care să răspundă nevoilor specifice ale comunității;

Descentralizarea managementului asistenței medicale spitalicești și întărirea responsabilității administrației publice locale față de cetățean.

Creșterea calității serviciilor medicale este cea mai importantă propunere de creștere a eficienței prin:

Asigurarea continuității actului medical, prin creșterea ponderii îngrijirilor la domiciliu, a asistenței medicale primare și a serviciilor de specialitate acordate în ambulator.

– Creșterea ponderii asistenței medicale primare.

– Stimularea practicii de grup în medicina de familie (elaborare norme de implementare, implementarea de practici de grup pilot și implementarea la scala naționala începând cu 2009).

– Lansarea unui program de îngrijiri la domiciliu în parteneriat cu Ministerul Muncii și protecției Sociale.

– Informatizarea sistemului de servicii de sănătate și urmărirea parcursului pacientului. Realizarea Registrelor de boli cronice la nivel județean, regional și național.

– Creșterea ponderii componentei de informare, educare și comunicare a pacientului pentru prevenirea afecțiunilor cronice netransmisibile/schimbarea de comportament a populației către un comportament sănătos.

– Stimularea continuității serviciilor prin programe de planificare a internărilor și a externărilor.

– Dezvoltarea capacității instituționale în vederea evaluării calității serviciilor în cadrul sistemului (crearea de procese și de structura instituționala responsabilă de evaluarea calității/acreditarea furnizorilor.

Însă toate aceste acțiuni nu pot fi întreprinse în mod unitar ci în colaborare cu diferite instituții ca: Ministerul Sănătății Publice, Ministerul Muncii și protecției sociale, Comisia Consultativa de Medicină de Familie, Societatea de Medicină de Familie, Colegiul Medicilor din România, Casa Națională a Asigurărilor de Sănătate, Asociația Spitalelor, Laboratoare, Farmacii, Casa Județeana a Asigurărilor de Sănătate Școala Națională de Sănătate Publica și Management Sanitar dar și Autoritățile locale și centrale.

Realizarea compatibilității cu sistemele de sănătate din statele membre UE.

Activitățile principale pentru asimilarea de către Institutul Clinic Fundeni a acestor deziderate vizează următoarele activități:

adoptarea de standarde pentru produse medicale, tehnologii medicale, formare profesională, crearea de rețele de informare;

introducerea și utilizarea conceptelor de medicină bazată pe dovezi și evaluare a tehnologiilor medicale;

promovarea cooperării între statele membre pentru asigurarea calității în sistemele sanitare, inclusiv medicamente, echipamente, sânge, țesuturi și organe, laborator, etc;

standardizarea măsurilor de siguranță a pacienților

La nivel de instituție propunerile de creștere a eficienței sunt legate de principalele categorii de resurse (umane, materiale, informatice și financiare). Dezvoltarea unui sistem de alocare a resurselor în sănătate bazat pe criterii transparente și pe evidențe medicale.

Trebuie subliniat că esența sistemului de sănătate trebuie să fie nivelul serviciilor furnizate și nu nivelul finanțării. De aceea, organizarea și finanțarea sistemului trebuie făcută în așa fel încât să se asigure că fondurile sunt utilizate în cel mai eficient mod care să permită furnizarea unor servicii sanitare de calitate și adecvate nevoilor pacienților. Altfel spus, nu doar nivelul finanțării este important ci și, mai ales, modul cum sunt utilizate aceste resurse.

În acest sens, transparența decizională la toate nivelurile în care se alocă resurse publice este esențială pentru eficientizarea și creșterea responsabilității în sistem.

Pentru aceasta, trebuie ca la nivelul structurilor decizionale naționale – și cu precădere la nivelul Ministerului Sănătății Publice să se elaboreze și să fie publicate rapoarte multianuale de finanțare care să prevadă minimal următoarele elemente:

• obiectivele specifice pentru toate alocările financiare pentru diferite programe și servicii.

• criteriile de alocare a fondurilor la nivel național, regional, județean, local și/sau instituțional; în mod minimal aceste criterii ar trebui să țină cont de distribuția pe grupe de vârstă a populației, morbiditatea locală și nivelul veniturilor, precum și orice factor local specific.

• explicitarea clară a mecanismelor individuale de finanțare.

Toate aceste rapoarte trebuie să prevadă, mai ales în cazul investițiilor importante, modul în care respectivele alocări financiare răspund obiectivelor principale de politică sanitară, respectiv furnizarea echitabilă de servicii de înaltă calitate, accesibile pentru toată populația care are nevoie de ele. Ori de câte ori este posibil, alocarea fondurilor ar trebui făcută pe baze competitive, prin selectarea acelor proiecte locale sau regionale care răspund cel mai bine priorităților de politică sanitară făcute publice de autorități.

Pentru alocarea resurselor între diferite tipuri de servicii trebuie avute în vedere cu precădere acele servicii care pot contribui cel mai mult la reducerea îmbolnăvirilor și la scăderea ratei deceselor evitabile, cu accentul pus pe alocarea către sectorul de îngrijiri primare și către serviciile de prevenție și promovare a sănătății, cu încurajarea celor mai eficiente forme de practică în aceste domenii.

Introducerea și susținerea mecanismelor de plată bazate pe eficiența și calitatea actului medical.

În prezent plata majorității serviciilor de sănătate furnizate în sectorul sanitar din România nu ține cont de performanța actului medical, în special la nivelul unde au loc cele mai multe prestații, în spitale. Atât medicii cât și restul personalului medical sunt plătiți prin salarii care țin cont în mică măsură de cantitatea și calitatea serviciilor medicale efectuate; în general, creșterile salariale au avut loc prin introducerea unor stimulente financiare care spun foarte puțin despre activitatea medicală și au legătură cu locul în care se desfășoară aceasta (prime de stabilitate, de localitate izolată, sporuri în funcție de locul de muncă etc.). Cu toate acestea, sistemul DRG prin care sunt finanțate spitalele de către casele de asigurări de sănătate, permite înregistrarea manevrelor medicale efectuate și a gradului de complexitate a acestora, astfel încât includerea unei componențe care să reflecte performanța medicală se poate realiza relativ rapid, prin modificarea cadrului legislativ privitor la salarizarea personalului medical.

O altă variantă care ar lega veniturile de prestația medicală presupune posibilitatea personalului medical și în special a medicilor de a încheia contracte de prestări servicii cu mai multe instituții medicale publice, pentru activități specifice. În același timp integrarea serviciilor medicale între asistența primară și cea secundară creează posibilitatea ca personalul medical din ambele sectoare să activeze la cele două niveluri, din nou pe bază contractual. Diversificarea serviciilor oferite, cuplată cu diversificarea surselor de finanțare reprezintă o altă oportunitate de corelare a veniturilor cu activitatea medicală. Trebuie spus însă că la ora actuală mare parte din aspectele calitative ale activității medicale sunt practic necunoscute, neexistând un sistem de dezvoltare, implementare și evaluare a calității actului medical; de aceea pentru a putea conecta acest aspect de plată a serviciilor medicale este necesară dezvoltarea unui sistem de asigurare a calității în cadrul sectorului de sănătate din România.

O primă propunere tine creșterea nivelului de finanțare.

În mare parte dezbaterea publică asupra serviciilor de sănătate se concentrează asupra costurilor crescute. Există într-adevăr îngrijorări justificate în ceea ce privește creșterea cheltuielilor din sănătate atât la nivel național cât și internațional. Contextul corect pentru aceste dezbateri este cel în care cheltuielile cu sănătatea sunt privite ca și o investiție care aduce beneficii dar și creșteri ale costurilor. Pe lângă valoarea socială intrinsecă a îmbunătățirii sănătății populației, o sănătate mai bună aduce în mod direct și beneficii economice, ca de exemplu: reducerea absenteismului de la locul de muncă, fapt care conduce la creșterea productivității economice; creșterea speranței de viață și reducerea mortalității premature poate conduce la o perioadă mai lungă a vieții productive sau la participarea la activitățile comunității.

De asemenea, o bună calitate a infrastructurii de sănătate poate fi un factor important pentru îmbunătățirea gradului de atractivitate a unor regiuni geografice în contextul dezvoltării industriale și comerciale. Dezbaterile despre cheltuielile din sănătate trebuie să recunoască valoarea economică și socială care rezultă din investiția din sănătate și în personalul din cadrul serviciilor de sănătate.

Ținând cont de cele menționate anterior cât și în analiza situației financiare actuale, este necesară o creștere continuă și predictibilă a resurselor financiare alocate sănătății, inclusiv prin generalizarea bugetelor multianuale.

Momentan resursele financiare se dovedesc a fi insuficiente. Acoperirea acestor deficiente la nivelul instituției se poate realiza prin diversificarea surselor de finanțare, creșterea ponderii fondurilor alocate din P.I.B și nu o reducere cum este prevăzut de la 4.1% la 3.9% argumentul fiind faptul că sănătatea este un domeniul prioritar al unei țări dovada fiind procentul mediu al statelor Uniunii Europene acordat sănătății. Procentul acordat din PIB sănătății ar trebui să ajungă la 7-8%, așa cum este în Europa, nu la 3-4% cât este la noi de ani de zile. O mai bună gestionarea a resurselor financiare poate fi realizată printr-un management adecvat, adaptat structurii și specificului Institutului, prin selecția unor manageri pe baza competentelor lor manageriale, capacitatea de rezolvarea a unor probleme, experienței similare.

Promovarea și încurajarea investițiilor sectorului privat și construirea unor noi Clinici Private în interiorul Institutului, clinice care nu exista în acest institut (de exemplu Clinica de Obstetrica Ginecologie).

Trecând de la resursele financiare la cele umane crearea unei structuri suprainstituționale, a unei echipe interdisciplinare, la nivelul Institutului, care să includă atât instituțiile guvernamentale abilitate în domeniul sănătății, reprezentanții autorităților publice locale, reprezentanți ai populației, reprezentanți ai organizațiilor profesionale ale furnizorilor de servicii medicale, reprezentanți ai instituțiilor de învățământ universitar, cât și organizații non – guvernamentale active în domeniul sănătății și în domeniul social.

Elaborarea unei politici sectoriale coerente de formare, dezvoltare și alocare a resurselor umane din sănătate.

Dezvoltarea și utilizarea resurselor umane din sectorul sanitar depinde atât de instituțiile care țin de sectorul sanitar propriu-zis, precum Ministerul Sănătății Publice și asociațiile profesionale medicale, dar și de instituțiile ce țin de alte sectoare. Astfel, formarea personalului medical ține mai ales de Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului și de diferitele universități și facultăți implicate în învățământul medical, iar modalitățile în care personalul poate să își desfășoare activitatea specifică trebuie să țină cont (și) de reglementări elaborate de instituții precum Ministerul Economiei și Finanțelor, Ministerul Muncii, Familiei și Egalității de Șanse sau Ministerul Internelor și Reformei Administrative. Din aceste motive o politică coerentă a resurselor umane din sănătate necesită dezvoltarea unei abordări multi-sectoriale, coordonate de către Ministerul Sănătății Publice.

Pentru realizarea acestui obiectiv, Ministerul Sănătății Publice trebuie să își îmbunătățească propria capacitate de analiză politică, planificare și management de resurse umane la nivel central, concomitent cu îmbunătățirea capacității de evaluare și prognoză a numărului și categoriilor/specialităților de personal adecvat, astfel încât să răspundă nevoilor de sănătate ale populației pe termen mediu și lung.

Se impune, așadar, elaborarea în regim de urgență a unui document oficial care să definească cel puțin următoarele domenii de bază ale unei politici de resurse umane în sănătate:

• parametrii de planificare a personalului sanitar, atât din punct de vedere al numărului total, cât și al distribuției între diferite profesii și specialități.

• procesul prin care numărul dorit de personal – pe tipuri de categorii profesionale – este “produs” și înzestrat cu atitudinile, cunoștințele și deprinderile practice necesare pentru atingerea obiectivelor de sănătate.

• procesul de alocare a resurselor umane atât între diferitele tipuri de servicii medicale, cât și între diferitele regiuni ale țării.

• procesul de creare a mediului organizațional adecvat care să asigure o funcționare performantă a resurselor umane din sănătate.

În acest demers este necesară și implicarea comunităților locale în planificarea și alocarea resurselor la nivel local, în principal prin dezvoltarea de politici și proiecte care să atragă personalul necesar în zonele cu deficit de personal sanitar, putând fi utilizate diferite tipuri de abordări, de la oferirea de burse de studiu pentru diferite categorii profesionale, până la susținerea anumitor categorii de cheltuieli pentru personalul atras în zona (transport, amenajarea și dotarea spațiului de practică etc.); acest aspect are ca cerință preliminară descentralizarea sistemului sanitar, cu responsabilizarea clară a autorităților locale pentru sănătatea populației din comunitatea pe care o reprezintă.Concomitent cu acest demers este necesară și dezvoltarea unui sistem de management performant al resurselor umane medicale, de la nivel național până la nivel local, care să stimuleze competența și performanța în sănătate. Printre mecanismele care pot fi utilizate în acest demers se poate înscrie și evaluarea performanțelor medicale și publicarea de clasamente ale instituțiilor medicale, cu utilizarea lor ca și criteriu în stabilirea pachetelor de recompense salariale.

Creșterea disponibilității resurselor umane în sectorul de sănătate din România.

Numărul redus al personalului medical, de la doctori la farmaciști și asistenți medicali, coroborat cu nevoile crescute de sănătate ale populației României, fac necesară găsirea unor soluții pentru sporirea resurselor umane disponibile. Nu există decât un număr limitat de variante pentru componenta cantitativă a acestui demers.

Prima, se referă la sporirea intrărilor în sistemul sanitar prin creșterea numărului de locuri în instituțiile de învățământ medical. Dacă ne referim la medici, categoria de personal cu cel mai mare impact și influență în sectorul sanitar, o asemenea abordare poate da rezultate după minimum 10 ani din momentul demarării procesului. Acest demers trebuie să țină cont de faptul că întregul proces de formare al personalului medical se află sub controlul a diferite instituții, fiind cel mai adesea fragmentat și necoordonat. Astfel, numărul de studenți din facultățile de medicină este stabilit independent de către Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului și universități, fără implicarea Ministerului Sănătății Publice.Cel mai adesea, acest număr – ca și curicula de formare – ține cont de normele didactice existente și mult mai puțin de nevoile reale dictate de caracteristicile stării de sănătate a populației și calitățile profesionale necesare pentru ameliorarea acesteia. În mare măsură același comentariu este valabil și pentru formarea medicilor specialiști prin rezidențiat, chiar dacă acest proces se află în coordonarea Ministerului Sănătății Publice, numărul specialiștilor în diverse discipline arătând variații semnificative de la un județ la altul și de la un mandat la altul, neputându-se vorbi practic de o planificare coerentă în acest domeniu.

Ca atare este necesară elaborarea unei metodologii de planificare a resurselor umane care să implice atât Ministerul Sănătății Publice cât și Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului, cât și organizațiile profesionale care răspund de educația medicală continuă și de auto-reglementare a profesiilor.O altă opțiune pentru sporirea numărului personalului trebuie să aibă în vedere limitarea pierderilor, a ieșirilor din sistem. Aici trebuie dezvoltată o strategie coerentă referitoare la reținerea personalului medical în sistem. Pierderile anuale sunt estimate între 10% și 30 %, incluzând aici atât personalul care emigrează, pe cei care renunță la profesie (devin reprezentanți medicali ai unor companii, intră în cercetare, trec în alte domenii de activitate etc.) cât și ieșirile prin pensionare sau deces. Pentru menținerea personalului factorii motivaționali trebuie corect identificați și luate măsuri care să le răspundă adecvat. Deși există extrem de puține date, studiile arată că principalele nemulțumiri ale medicilor se referă atât la salarizare, cât și la condițiile de lucru și modalitatea de promovare pe linie profesională.

Nivelul efectiv al veniturilor personalului medical ține (și) de aprecierea socială acordată respectivei activități, mai ales în cadrul unui sistem majoritar public precum este și cel românesc.

În același timp așteptările personalului medical trebuie luate în calcul atunci când se propun diferite trepte de salarizare. Spre exemplu, la nivelul anului 2007 doar 1/3 dintre asistenții medicali declarau că ar fi mulțumiți cu o dublare a veniturilor, majoritatea având așteptări mult mai mari. Același lucru este valabil și pentru medici, majoritatea declarând că satisfăcătoare veniturile mult peste dublul veniturilor actuale. Una din posibilele soluții este adoptarea metodologiei de salarizare aplicate în alte sisteme publice, un exemplu fiind cel al salarizării din justiție.

Independent de soluția adoptată, concomitent va trebui să fie adresată și problema plăților informale din sistemul sanitar. Experiența internațională arată că de regulă doar creșterea salariilor nu duce la dispariția acestor fenomene, fiind necesare și alte măsuri. Astfel, creșterea veniturilor oficiale ale personalului medical trebuie să fie urmată de măsuri precum:

• impunerea de sancțiuni clare împotriva celor ce acceptă plăți informale.

• introducerea de mecanisme pentru formalizarea unora dintre plățile neoficiale (cu măsuri de protecție a accesibilității grupurilor defavorizate economic).

• stimularea dezvoltării unui sector sanitar privat, atât de asigurări medicale private cât și de furnizare de servicii sanitare comprehensive.

• modificarea sistemelor de plată a serviciilor care să încurajeze serviciile eficiente și performanța profesională.

Îmbunătățirea condițiilor de lucru și capacitatea de promovare pe linie profesională ține atât de investițiile în instituțiile de sănătate, cât și de modificarea cadrului organizațional.

Actualul sistem este unul piramidal, în care șeful de secție/clinică are puteri cvasi-discreționare asupra personalului din subordine, inclusiv de promovare, răspunderile sale fiind însă extrem de reduse în condițiile inexistenței unor parametrii obiectivi de evaluare a performanței sale.Acest lucru nu este practic posibil în lipsa unor ghiduri și protocoale de practică și a unor contracte de management (care să aibă la bază și aceste protocoale). În plus, numeroase studii descriu frecvente conflicte de interese și abuzuri în procedurile de promovare profesională, fiind de notorietate exemplele de „dinastii” medicale din diferite instituții medicale în care sunt promovate în cadrul unei secții/instituții medicale persoane pe baza relației de rudenie cu șeful respectivei instituții.

Pentru reducerea ieșirilor din sistem o altă variantă se referă la creșterea vârstei de pensionare a personalului medical, în special a medicilor.

O sursă posibilă de intrări noi în sistemul sanitar, în afara absolvenților învățământului medical național, se referă la personalul medical imigrant. Acesta reprezintă în unele țări o componentă importantă a forței de muncă 18; spre exemplu în Marea Britanie peste 35% din numărul de medici specialiști și-au făcut studiile universitare în afara Marii Britanii, la nivelul SUA procentul fiind de circa 33%. Pentru această abordare este însă necesar un cadru foarte clar și coerent care să prevină acceptarea unor medici, sau a altui personal medical, inadecvat pregătit. În cele două țări menționate anterior regula este că medicii pot intra în rezidențiatul național pe bază de concurs de competențe, după absolvire putând rămâne să practice în instituțiile sanitare naționale, în funcție de nevoile locale și de competențele dobândite. La nivelul României reglementările în acest sens sunt fragmentare și nu stimulează atragerea personalului calificat din alte țări, în ciuda faptului că intrarea în UE reprezintă un atu important în acest sens prin perspectiva recunoașterii diplomei eliberate la nivel european.

A treia variantă se referă la modificarea cerințelor pentru diferite categorii profesionale și extinderea gamei de furnizori de servicii de sănătate, concomitent cu modificarea organizării furnizării de servicii, de la modelul individual specializat la cel de lucru în echipă pluridisciplinară. Prin aceste modalități se pot degreva o serie de profesioniști de activități care pot fi realizate – la un nivel de calitate similar – de alte categorii profesionale.

Stimularea dezvoltării carierei profesionale în domeniul medical.

Este necesară introducerea unui mecanism de recunoaștere și încurajare a performanțelor profesionale și a calității serviciilor la toate nivelele sistemului de sănătate. Recompensarea calității serviciilor este un sistem de motivare foarte puternic, de aceea este important să se diminueze factorii care conduc la imposibilitatea furnizării de servicii de calitate corespunzătoare. Pentru aceasta sunt necesare:

• planuri de dezvoltare la nivelul spitalelor în particular și a instituțiilor sanitare în general pentru a asigura corelarea dintre pregătirea personalului și funcțiile acestuia.

• dotarea corespunzătoare cu echipamente și tehnologii medicale care să se facă în concordanță cu pregătirea profesională a resursei umane de la nivelul unității respective.

• asigurarea unui mediu de muncă ce limitează la maxim riscul de boli profesionale împreună cu adecvarea spațiilor destinate activității medicale unor condiții de muncă mai puțin stresante.

• regândirea recrutării personalului de specialitate și pentru ocuparea posturilor de conducere, în funcție de performanțele profesionale și manageriale precum și a aptitudinilor, pe baza unui sistem transparent și stabil de evaluare a performanțelor.

• dezvoltarea și încurajarea diferitelor cariere din domeniul medical prin lărgirea ariei de pregătire academică și stimularea cercetării în domeniu.

Referitor la resursele materiale ca o propunere de creștere a eficienței este Pregătirea cuprinzătoare a Programelor de Reabilitare și Modernizarea a Infrastructurii pentru actualul Spital Public, inclusiv dotarea acestuia cu echipament medical nou. Înlocuirea echipamentelor vechi cu noi echipamente mai performante care ar duce la o eficientizare în primul rând a timpului dar și a acurateței rezultatului.

Amenajarea clădirilor pentru a reduce aspectul” gri”, neprimitor și crearea unor structuri primitoare, confortabile.

Problemele de la nivel informatic pot fi rezolvate prin crearea unui sistem integrat unic informatic care să asigure legătura între toate compartimentele, departamentele Institutului în vederea primirii, prelucrării, transmiterii și stocării mai eficientă a informației. Activitate de lobby în ceea ce privește dezvoltarea respectivului sistem informatic integrat al tuturor structurilor menționate, care să permită dezvoltarea capacității de analiza, prognoză și dezvoltare în domeniul sănătății. Astfel acordarea unei importanțe sporite activității de analiză, prognoză și dezvoltare, aspect important al strategiei, care presupune stocarea datelor și utilizarea la maxim a informațiilor, a concluziilor și a prognozelor obținute, atât în vederea dezvoltării serviciilor medicale, cât și ca resursă informațională pentru activitățile de lobby la nivel regional și național.

Alte soluții de creștere a eficienței sunt cele referitoare la informarea cetățenilor. În acest sens dezvoltare de proiecte și parteneriate în domeniul profilaxiei (parteneriate locale/regionale) cu obiective clare pentru creșterea gradului de conștientizare a populației cu privire la riscul apariției bolilor transmisibile și cronice.

Este necesară în regim de urgență acordarea unei importanțe extreme profilaxiei, prin programe informaționale referitoare la principalii factori de risc ai bolilor poate fi o soluție.

O altă propunere este dezvoltării serviciilor de asistență medicală ambulatorie de specialitate și a laboratoarelor în cadrul Institutului Clinic Fundeni La ora actuală serviciul ambulatoriu de specialitate se confrunta cu o solicitare foarte mare, motiv pentru care pacienții sunt programați în vederea consultațiilor și investigațiilor de laborator. Propunem crearea parteneriat public- privat, astfel încât să crească accesibilitatea populației la aceste servicii prin evitarea deplasării pacienților la distanțe mari precum și a aglomerării din Serviciul ambulatoriu. În acest centru să fie amenajate și câteva saloane pentru persoanele (mai ales pensionari) cu probleme motorii.

Înființarea de centre de permanentă. Medicii de familie din municipiul București, aflați în relație contractuala cu Casa de Asigurări de Sănătate asigura asistenta medicală în zilele lucrătoare ale săptămânii (7 ore/zi) conform contractului. Astfel, de la orele 20 la orele 8 în zilele lucrătoare, sâmbăta, duminică și sărbătorile legale pacientul nu poate accesa serviciile medicului de familie. În această situație, numărul solicitărilor populației din Municipiul București pentru serviciile de urgență, atât către Serviciul de ambulanță cât și către Camerele de gardă ale Institutului fiind foarte mare, posibilitatea înființării centrelor de permanentă în cadrul Spitalului prin alocarea spațiilor necesare, rezolva astfel continuitatea asistenței medicale primare prin medicii de familie.

Înființarea unei unități social medicale care vine în sprijinul persoanelor cu afecțiuni cronice care necesita permanent său temporar supraveghere, asistare, îngrijire, tratament și care, din motive de natură economică, fizica, psihică sau socială, nu au posibilitatea să își asigure nevoile sociale, să își dezvolte propriile capacități și competente pentru integrare socială. În acest sens, vom identifica împreună cu Direcția de Sănătate Publica o locație corespunzătoare acestui obiectiv.

Înființarea de Unități medico – sociale și dezvoltarea serviciilor de îngrijire la domiciliu trebuie armonizat cu obiectivele cuprinse în cadrul Politicilor Sociale, pentru a nu se crea suprapuneri sau dubluri.

Înființarea unui Centru Rezidențial pentru persoanele adulte care suferă de dizabilități grave neuro-motorii, trăiesc singure și nu au posibilități financiare de a se întreține sau de a se internă într-un azil. Însă aceste persoane pot contribui (cu ajutoarele sociale primite de la stat) în parte la costurile de întreținere.

Crearea de posibilități de cazare pentru persoanele care însoțesc bolnavii din alte orașe/județe.

Alocarea unor spații pentru amenajarea de Unități Medico – Sociale și dezvoltarea serviciilor de îngrijire la domiciliu, alocarea de fonduri pentru amenajarea, precum și asigurarea serviciilor la domiciliu, în regim permanent, pentru persoanele adulte cu dizabilități neuro-motorii grave.Sprijinirea de către Primărie a Institutului Clinic Fundeni, prin alocarea de resurse financiare astfel încât spitalul să devină unitate de referință ca standarde pentru celelte unități din municipiu.

Dezvoltarea de noi modele de management pentru asigurarea continuității în îngrijirea bolnavului în condiții de eficiență terapeutică și economică.

În afara utilizării ca regulă a criteriilor de calitate ca bază a rambursării serviciilor spitalicești din fonduri publice, va trebui încurajat acel tip de organizare spitalicească care să corespundă cel mai bine nevoilor și resurselor locale, scopul final fiind acela de a asigura accesul pacienților la serviciile de care au nevoie în momentul în care au nevoie. Pentru aceasta, autoritățile de la nivel local pot avea în vedere diversificarea formelor de management, de la concesionarea acestora către companii private pe baza unor criterii de performanță medicală și eficiență economică clare și transparente, până la susținerea unor grupări de spitale într-o rețea cu o singură conducere care să poată decide alocarea și utilizarea resurselor de care dispun în scopul menționat mai sus.

Concomitent, conducerea spitalelor ar trebui să stimuleze abordarea muncii în echipe terapeutice, atât cea intra-spitalicească cât și între personalul din spital și cel care lucrează în comunitate, spre exemplu utilizarea oportunităților semnificative existente pentru integrarea funcțională între medicii de familie și medicii specialiști din spital, cu o atenție specială acordată oportunităților specifice de integrare funcțională a serviciilor oferite pentru afecțiunile cronice.

De asemenea, se pot avea în vedere noi modalități de plată a personalului medical, inclusiv prin angajarea unora dintre aceștia de către autoritățile locale și a altora prin contracte de servicii specifice, care astfel ar recompensa financiar direct activitatea superioară, cantitativ și calitativ, a unor profesioniști medicali și, concomitent, ar putea acoperi nevoile pentru anumite specialități deficitare la nivelul unor spitale. În plus, s-ar putea introduce în mod legal și posibilitatea de alegere a medicului de către pacient, chiar dacă acesta nu lucrează full-time în spitalul în care pacientul este internat. În plus managementul spitalului ar trebui să aibă în vedere stimularea personalului pentru implementarea unui număr de noi „modalități de îngrijiri”, referitor la care există deja cunoștințe avansate la nivel mondial în ceea ce privește eficacitatea și eficiența (de la intervenții invazive în ambulatoriul spitalului până la dezvoltarea de servicii de nursing), precum și introducerea unor metode de administrare precum externalizarea serviciilor nemedicale.

CONCLUZII

În acest context, analiza întreprinsă arată că, atât sub aspectul accesibilității populației la serviciile de asistență medicală, cât, mai ales, din perspectiva calității acestora și a dimensionării lor față de necesitățile normale ale populației, ne aflăm în unele domenii la nivelul unor performanțe de vârf, dar, acolo jos, la baza cererii reale de îngrijiri de sănătate lucrurile nu stau de loc mulțumitor.

De aceea, începând cu o nouă politică de finanțare a acestui domeniu, cu promovarea sănătății umane că bun suprem în fapt și nu doar declarativ, domeniul trebuie să se dezvolte în direcțiile cunoașterii realităților și a cauzelor ce le generează în timp și spațiu, organizării funcționalității serviciilor de sănătate, cu caracter preventiv, operativ și de control al mărilor riscuri umane pentru situațiile de crize naturale și social-umane și asigurării resurselor necesare, respectându-se criteriile de raționalitate ce decurg din importanța sănătății umane ca bun suprem, dar și din limitarea resurselor economice disponibile în societate.

Concluziile cu care am încheiat cercetarea vizează întreaga construcție a politicilor de sănătate umană, începând cu nevoia de a regândi responsabilitatea instituțională a managementului sanitar în țara noastră și continuând, până la nivelul fiecărei organizații sanitare, acolo unde de fapt se manifestă efectiv raporturile reale dintre cererea de sănătate și oferta de sănătate, cu toți factorii implicați în ele, de la cei economici și financiari, până la cei educaționali, medicali, religioși, tradiționali, de mediu, sociali și politici.

Starea lucrurilor de la noi arată că se impun de urgență măsuri radicale instituțional în domeniul managementului acestei activității sociale unde responsabilitatea celor ce conduc destinele societății este cel puțin la fel de mare ca și responsabilitatea individuală a celor ce trebuie să aibă grijă proactiv de propria sănătate.

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu, Armenia Noutăți în managementul public, Ediția a 2-a, Editura Universitara, București, 2005.

Chiru, Lelia Managementul calității serviciilor de sănătate – prioritate a politicii sanitare , Editura: A.S.E, București, 2006 .

Isaila, Măricică; Perfecționarea managementului serviciilor publice

Plumb, Ion de sănătate, Editura A.S.E, București, 2004.

Plumb, Ion Managementul serviciilor publice, Editura A.S.E, București,

Androniceanu, Armenia 2003.

Vlădescu Cristian, Managementul serviciilor de sănătate, Editura Expert, București, Butu, Cassandra 2004.

Dragomisteanu, Aurora

Fărcășanu, Dana

Zamfir, Elena

*** Legea nr. 95/2006 privind reforma în domeniul sănătății publicată în Monitorul Oficial nr.372/28 aprilie 2006 cu rectificarea din M.Of. nr.391/5 mai 2006.

*** Legea nr. 215/23.04.2001 privind administrația publică locală, publicată în M.O.nr. 204/23.04.2001.

*** Strategia Ministerului Sănătății referitoare la asistența medicală comunitară.

*** Strategia națională în domeniul materialelor sanitare.

*** Strategia națională privind reforma în unitățile sanitare cu pături.

*** Strategia privind îmbunătățirea sistemului de finanțare din sănătate.

*** Strategia privind politica națională a medicamentului.

*** www.icfundeni.ro

*** www.ms.ro

ANEXE

Anexa 1: Organigrama Institutului Clinic Fundeni

Anexa 2: Structura organizatorică în funcție de personal

Structura organizatorică în funcție de personal

Secția clinică Pediatrie I – 79 paturi

Total personal: 42 din care:

– Medici: 6 din care:

– Medici primari – 5 din care:

– Cadre didactice – 3

– Medici specialiști – 1

– Personal mediu sanitar: 24 din care:

– Asistenți medicali princ. – 14

– Asistenți medicali – 9

– Registratori medicali – 1

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 12

Secția clinică Pediatrie II – 79 paturi

Total personal: 33 din care:

– Medici: 5 din care:

– Medici primari – 4 din care

– Cadre didactice – 3

– Medici specialiști – 1

– Personal mediu sanitar: 18 din care:

– Asistenți medicali princ. – 3

– Asistenți medicali – 14

– Tehnicieni princ. Aparatură medicală – 1

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 10

Secția clinică Hematologie I – 59 paturi

Total personal: 31 din care:

– Medici: 9 din care:

– Medici primari – 7 din care

– Cadre didactice – 2

– Medici specialiști – 2 din care

– Cadre didactice – 1

– Personal mediu sanitar: 15 din care:

– Asistenți medicali princ. – 7

– Asistenți medicali – 5

– Registratori, statisticieni medicali – 3

– Personal auxiliar sanitar din care: – infirmiere – 7

Secția clinică Hematologie II – 60 paturi

Total personal: 24 din care:

– Medici: 4 din care:

– Medici primari – 3 din care

– Cadre didactice – 2

– Medici specialiști – 1 cadru didactic

– Personal mediu sanitar: 11 din care:

– Asistenți medicali princ. – 11

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 9

Secția clinică Hematologie III – 34 paturi

Total personal: 19 din care:

– Medici – 9 din care:

– Medici primari – 9

– Personal mediu sanitar: 6 din care:

– Asistenți medicali princ. – 6

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 4

Compartiment Transplant Medular

Total personal: 27 din care:

– Medici: 4 din care:

– Medici primari – 1

– Medici specialiști – 3

– Alt personal sanitar superior – biolog – 1

– Personal mediu sanitar: 16 din care:

– Asistenți medicali princ. – 5

– Asistent medical – 11

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 6

Secția clinică Medicină Internă – 70 paturi

Total personal: 47 din care:

– Medici – 6 din care:

– Medici primari – 4

– Medici specialiști – 2

– Personal mediu sanitar: 27 din care:

– Asistenți medicali princ. – 10

– Asistenți medicali – 5

– Registratori, statisticieni medicali – 2- Personal auxiliar sanitar din care: – infirmiere – 14

Secția clinică Neurologie

Total personal: 29 din care:

– Medici: 4 din care:

– Medici primari – 4

– Personal mediu sanitar: 14 din care:

– Asistenți medicali princ. – 7

– Asistenți medicali – 7

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 11

Secția clinică Neurologie I

Total personal: 40 din care:

– Medici: 7 din care:

– Medici primari – 5 din care

– Cadre didactice – 3

– Medici specialiști – 2

– Alt personal sanitar superior: – 1 profesor CFM principal

– Personal mediu sanitar: 17 din care:

– Asistenți medicali princ. – 10

– Asistenți medicali – 7

– Personal auxiliar sanitar – 15 din care:

– Infirmiere – 12 – brancardier – 3

Secția clinică Neurologie II – 30 paturi

Total personal: 16 din care:

– Medici: 2 din care:

– Medici primari – 1

– Medici specialiști – 1

– Alt personal superior: – 2 din care:

– Profesor CFM principal – 1

– Psiholog – 1

– Personal mediu sanitar: 7 din care:

– Asistenți medicali princ. – 4

– Asistenți medicali – 2

– Registratori, statisticieni medicali – 1

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 5

Secția clinică Gastroenterologie I – 59 paturi

Total personal: 37 din care:

– Medici: 6 din care:

– Medici primari – 6 din care

– Cadre didactice – 2

– Personal mediu sanitar: 20 din care:

– Asistenți medicali princ. – 13

– Asistenți medicali – 6

– Registratori, statisticieni medicali – 1

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 11

Secția clinică Gastroenterologie II – 58 paturi

Total personal: 40 din care:

– Medici: 5 din care:

– Medici primari – 4 din care

– Cadre didactice – 1

– Personal mediu sanitar: 25 din care:

– Asistenți medicali princ. – 12

– Asistenți medicali – 7

– Registratori, statisticieni medicali – 6

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 10

Secția clinică Gastroenterologie III – 57 paturi

Total personal: 30 din care:

– Medici: 6 din care:

– Medici primari – 4

– Medici specialiști – 2

– Personal mediu sanitar: 16 din care:

– Asistenți medicali princ. – 7

– Asistenți medicali – 8

– Registratori, statisticieni medicali – 1

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 8

Secția clinică Chirurgie Generală I – 48 paturi

Total personal: 21 din care:

– Medici: 5 din care:

– Medici primari – 4 din care

– Cadre didactice – 3

– Medici specialiști – 1

– Personal mediu sanitar: 12 din care:

– Asistenți medicali princ. – 6

– Asistenți medicali – 5

– Registratori, statisticieni medicali – 1

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 4

Secția clinică Chirurgie Generală II – 82 paturi din care:

– 10 paturi Compartiment Transplant Hepatic

– 10 Compartiment Chirurgie Toracică

Total personal: 64 din care:

– Medici: 11 din care:

– Medici primari – 8 din care

– Cadre didactice – 3

– Medici specialiști – 1

– Medic specialist Compartiment Chirurgie Toracică – 2

– Alt personal superior: fizochinoterapeut – 1

– Personal mediu sanitar: 30 din care:

– Asistenți medicali princ. – 12

– Asistenți medicali – 17 din care:

Comp. Transplant Hepatic – 15

– Registratori, statisticieni medicali – 1

– Personal auxiliar sanitar: 22 din care:

– Infirmiere – 21

– Brancardier – 1

Bloc Operator Chirurgie Generală

Total personal: 50

– Personal mediu sanitar: 32 din care:

– Asistenți medicali princ. – 17

– Asistenți medicali – 15

– Personal auxiliar sanitar: 18 din care:

– Infirmiere – 6

– Brancardier – 2

– Îngrijitoare – 10

Secția clinică Urologie I – 90 paturi din care:

Compartiment Transplant Renal – 25 paturi

Total personal: 68 din care:

– Medici – 8 din care:

– Medici primari – 3 din care

– Cadre didactice – 1

– Medici specialiști – 2

Compartiment Transplant Renal

– Medici –3 din care:

– Medic primar – 2

– Medic specialist – 1

– Personal mediu sanitar: 40 din care:

– Asistenți medicali princ. – 12

– Asistenți medicali – 7

– Registratori, statisticieni medicali – 2

Compartiment Transplant Renal – 19 din care:

– Asistent medical princ. – 7

– Asistent medical – 12

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 20 din care:

Compartiment Transplant Renal -9

Secția clinică Urologie II – 35 paturi

Total personal: 27 din care:

– Medici: 4 din care:

– Medici primari – 3 cadre didactice

– Medici specialiști – 1

– Personal mediu sanitar: 11 din care:

– Asistenți medicali princ. – 6 – asistenți medicali – 4

– Asistent medical debutant – 1

– Personal auxiliar sanitar: 12 din care:

– Infirmiere – 9

– Brancardier – 3

Secția clinică Urologie III – 40 paturi

Total personal: 18 din care:

– Medici: 3 din care:

– Medici primari – 2 din care

– Cadre didactice – 1

– Personal mediu sanitar: 10 din care:

– Asistenți medicali princ. – 6

– Asistenți medicali – 4

– Personal auxiliar sanitar din care: – Infirmiere – 5

Bloc Operator Urologie

Total personal: 27

– Personal mediu sanitar: 18 din care:

– Asistenți medicali princ. – 7

– Asistenți medicali – 11

– Personal auxiliar sanitar: 9 din care:

– Infirmiere – 7

– Îngrijitoare – 2

Secția clinică Anestezie Terapie Intensivă I – 18 paturi

Total personal: 40 din care:

– Medici: 5 din care:

– Medici primari – 4 din care

– Cadre didactice – 3

– Medici specialiști – 1

– Personal mediu sanitar: 23 din care:

– Asistenți medicali princ. – 13

– Asistenți medicali – 10

– Personal auxiliar sanitar: 12 din care:

– Infirmiere – 10

– Brancardier – 2

Secția clinică Anestezie Terapie Intensivă II – 20 paturi

Total personal: 43 din care:

– Medici: 3 – medici primari

– Personal mediu sanitar: 27 din care:

– Asistenți medicali princ. – 11

– Asistenți medicali – 16

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 12

Secția clinică Anestezie Terapie Intensivă III (postoperator) – 23 paturi

Total personal: 46 din care:

– Medici: 4 din care:

– Medici primari – 2 din care

– Cadre didactice – 1

– Medici specialiști – 2

– Personal mediu sanitar: 29 din care:

– Asistenți medicali princ. – 9

– Asistenți medicali – 19

– Asistent medical debutant – 1

– Personal auxiliar sanitar: 13 din care: – infirmiere – 11 – brancardier – 2

Întrucât activitatea medicală se desfășoară în program continuu de trei ture, inclusiv sâmbăta, duminică, sărbători legale și în alte zile în care potrivit legii nu se lucrează, continuitatea asistenței medicale este asigurată prin linii de gardă astfel:

– 3 linii de gardă în specialitatea A.T.I.

– 2 linii de gardă în specialitatea pediatrie

– 3 linii de gardă în specialitatea hematologie din care două linii de gardă pentru secțiile de Hematologie cu pături și o linie pentru transfuzii.

– 3 linii de gardă în specialitatea chirurgie generală

– 2 linii de gardă în specialitatea urologie

– 1 linie gardă în specialitatea medicină internă

– 1 linie da gardă în specialitatea nefrologie

– 2 linii de gardă în specialitatea gastroenterologie

– 2 linii de gardă în specialitatea neurologie

– 1 linii de gardă în specialitatea medicină de laborator

– 1 linii de gardă în specialitatea radiologie și imagistică medicală

La camerele de gardă ale fiecărei secții pe lângă medicul de gardă își desfășoară activitatea 17 asistenți medicali.

Secția Transfuzii

Total personal: 25 din care:

– Medici: 2 din care:

– Medici primari – 1

– Medici specialiști – 1

– Alt personal sanitar superior – 2 biologi

– Personal mediu sanitar: 19 din care:

– Asistenți medicali princ. – 14

– Asistenți medicali – 4

– Registratori, statisticieni medicali – 1 – personal auxiliar sanitar din care: – infirmiere – 2

Centrul de Hemodializă Adulți – 15 aparate

Total personal: 37 din care:

– Medici: 3 din care:

– Medici primari – 1

– Medici specialiști – 2

– Personal mediu sanitar: 31 din care:

– Asistenți medicali princ. – 20

– Asistenți medicali – 11

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 3

Centrul de Hemodializă Copii – 6 aparate

Total personal: 12 din care:

– Medici: 2 din care:

– Medici primari – 1

– Medici specialiști – 1

– Personal mediu sanitar: 9 din care:

– Asistenți medicali princ. – 6

– Asistenți medicali – 3

– Personal auxiliar sanitar din care: – Infirmiere – 1

Laborator Radiologie, Imagistică medicală și radiologie intervențională

Total personal: 46 din care:

– Medici: 9 din care:

– Medici primari – 5

– Medici specialiști – 2

– Alt personal sanitar superior – 1 fizician

– Personal mediu sanitar: 34 din care:

– Asistenți medicali princ. – 17

– Asistenți medicali – 12

– Registratori, statisticieni medicali – 2

– Tehnicieni principali aparatură medicală – 3

– Personal auxiliar sanitar – 4 din care:

– Infirmiere – 1

– Îngrijitoare – 3

Laborator Medicină Nucleară

Total personal: 9 din care:

– Medici: 2 primari

– Alt personal sanitar superior – 1 fizician

– Personal mediu sanitar: 6 din care:

– Asistenți medicali princ. – 2

– Asistenți medicali – 1

– Registratori, statisticieni medicali – 3

Laborator Anatomie Patologică

Total personal: 17 din care:

– Medici: 5 din care:

– Medici primari – 4

– Medici specialiști – 1

– Alt personal sanitar superior – 1 biolog

– Personal mediu sanitar: 8 din care:

– Asistenți medicali princ. – 7

– Asistenți medicali – 1

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Infirmiere – 3

Laborator Analize Medicale

Total personal: 68 din care:

– Medici: 5 din care:

– Medici primari – 5

– Alt personal sanitar superior – 19

– Personal mediu sanitar: 37 din care:

– Asistenți medicali princ. – 23

– Asistenți medicali – 11

– Registratori, statisticieni medicali – 1

– Tehnician principal aparatură medicală – 2

`- personal auxiliar sanitar din care:

– Îngrijitoare – 7

Laborator Analize Medicale II – Diagnostic Biologie Moleculară, Imunologie, HLA și Virusologie

Total personal: 6 din care:

– Medici: 9 din care:

– Medici primari – 1

– Alt personal sanitar superior – 1

– Personal mediu sanitar: 4

Compartiment de prevenire a infecțiilor nozocomiale

Total personal: 5 din care:

– Medici: 9 din care:

– Medici – 1

– Personal mediu sanitar: 3

– Personal auxiliar sanitar: 1

Farmacie

Total personal: 17 din care:

– Farmaciști primari: 2

– Personal mediu sanitar: 13 din care:

– Asistenți farmacie princ. – 8.

– Asistenți farmacie – 5.

– Personal auxiliar sanitar din care:

– Îngrijitoare – 2.

Sterilizare.

Total personal: 10 din care:

– Personal mediu sanitar – 6.

– Personal auxiliar sanitar – 4.