Perfectionarea Comunicarii LA Nivelul Grupului DE Lucru
=== comunicare ===
CUPRINS
Argument
Arta de a comunica nu este un proces natural ori o abilitate cu care ne naștem. Noi învățăm să comunicăm. De aceea trebuie să studiem ce învățăm ca să putem folosi cunostințele noastre mai eficient. Orice comunicare implică creație și schimb de înțelesuri. Aceste înțelesuri sunt reprezentate prin "semne" și "coduri". Se pare că oamenii au o adevarată nevoie să "citească" înțelesul tuturor acțiunilor umane. Observarea și înțelegerea acestui proces poate să ne facă să fim mai conștienti referitor la ce se întâmplă când comunicăm. Este o alta lectură a comunicării și semnificației sale legată de data aceasta de procese sociale de adâncime, cum ar fi conservarea identității și coeziunii, exercitarea funcției vitale de integrare socială, de menținere și consolidare a unui humus psihologic comun. În nici una dintre ipostazele sale majore, societatea (comunitatea umană) nu poate exista fără comunicare: nici în cea de dobândire a unei experiențe comune (care presupune dialog), nici în cea de transmitere a zestrei culturale, nici în construirea acordului asupra unor probleme și dezlegări.
Lucrarea de fața își propune abordarea comunicării din perspectiva managerială, cu accent pe modul în care aceasta influențează comportamentul organizațional. La identificarea unei startegii de comunicare intr-un grup, primul obiectiv este acela de a crea lanțuri de informare la nivelul intregii organizații, astfel încat informațiile relevante să curgă în cascadă în ambele direcții-dinspre Conducere spre personalul din prima linie și de la acesta către Conducerea organizației.
Este nevoie ca la nivelul organizație și al structurilor acesteia să existe personal special desemnat să se ocupe de procesul de comunicare Organizația trebuie să numească un memebru care să raspundă de comunicarea informațiilor.
Când intenționăm să vorbim despre comunicare, fie și doar din rațiuni tangențiale la o altă temă propusă spre dezbatere, observăm aproape imediat un fenomen interesant: termenul de comunicare se prezintă sub forma unei aglomerări conceptuale cu multiple (și deseori neașteptate) ramificații, fiind văzut drept parte integrantă și, în același timp, cuprinzând procedural un mare număr de științe. În acest mod, cercetătorul se află în fața unui câmp extrem de generos de posibilități, dar, în aceeași măsură, dificil de surprins de către o abordare globală; comunicarea poate astfel să capete accentele unor definiții lingvistice, psihologice și psihosociale, filosofice, matematice, pedagogice etc.
Comunicare reprezintă înștiințare, știre, veste, raport, relație, legatură. Cam acestea ar fi sinonimele care ne sunt oferite de către dictionarul explicativ pentru comunicare. Deși pare simplu înțelesul comunicarii este mult mai complex și plin de substrat. Comunicarea are o mulțime de înțelesuri, o mulțime de scopuri și cam tot atîtea metode de exprimare și manifestare. Nu există o definiție concretă a comunicării însă se poate spune cel puțin că, comunicarea înseamnă transmiterea intenționată a datelor, a informației.
Ce se înțelege prin comunicare:
o provocare constantă pentru psihologia socială;
o activitate;
satisfacerea nevoile personale;
legătura între oameni, etc.
Prin comunicare se exprimă ceea ce se petrece, s-a întîmplat ori se dorește să aibă loc la nivelul grupului și/sau al fiecăruia. Ca urmare, realitatea exprimată sau de exprimat se prezintă ca fapte, sentimente și relații între fapte și sentimente.
Faptele, înfățișate ca incontestabile, sînt alcătuite din ce se vede: inclusiv atitudini posturale, gesturi, culori, forme, figuri, dimensiuni; ce se aude: vorba, timbrul vocii, muzica, sunetele, zgomotul, ritmul, tăcerea, intensitatea intervenției; ce se spune: cuvântul (ca sens), conținuturile; ce se face: acțiuni, muncă (organizarea ei), obiectele produse, cercetarea, exercițiile practice, rezultatele obținute.
Comunicarea are o foarte mare influență asupra personalitații deoarece ziua de azi individul se definește în functie de ceilalți iar comportamentul reprezintă o construcție a persoanei în interacțiunea cu ceilalți. Interațiune atrage concomitent comunicare.
Sinele se construiește în interacțiune cu ceilalți. In felul acesta, definirea unei situații nu este niciodata strict individuală, deși apare astfel; în același timp, nici individul nu este doar o oglindă a celorlalti, ci introduce note personale în orice evaluare și răspuns. Cu cât se comunică mai mult cu atat cresc șansele de a se crea personalitați puternice. Comunicarea este cheia individului spre societate și integrarea în aceasta.Lipsa comunicării atrage o îndepărtare iminentă față de grup, echipa, societate, etc.
Dacă luăm în discuție termenul de grup observăm căci, chiar societatea din care facem parte este un grup. Grupul înseamnă reguli, reputație, țel, munca în echipă, etc . Sensuri determinate de interancțiune deci de comunicare. Atâta timp cât exista o bună comunicare există și un randament maxim, însă dacă aceasta lipsește se poate ajunge la disensiuni sau, chiar mai rău.
Funcționarea unui grup mai mare se bazează pe rețeaua care conectează diferite părți ale sale si-i asigura coerentă. Nuanța pe care o introduce Blumer ar putea chiar surprinde: "O rețea sau o instituție nu funcționează în mod automat datorită unei dinamici interioare sau unui sistem de cerințe: ea funcționează pentru ca persoanele aflate in diferite puncte fac ceva, iar ceea ce fac este rezultatul modului cum definesc situatia în care sunt chemate să acționeze"
Este o altă lectură a comunicării și semnificației sale legată de data aceasta de procese sociale de adâncime, cum ar fi conservarea identității și coeziunii, exercitarea funcției vitale de integrare socială, de menținere și consolidare a unui humus psihologic comun. În nici una dintre ipostazele sale majore, societatea (comunitatea umană) nu poate exista fără comunicare: nici în cea de dobândire a unei experiențe comune (care presupune dialog), nici în cea de transmitere a zestrei culturale, nici în construirea acordului asupra unor probleme si dezlegări. comunicarea semnifică mult mai mult decât schimbul și răspândirea de informații; comunicarea crează si menține societatea.
Reflecții și maxime:
"E în zadar sa vorbești celui care nu vrea să te asculte."
M. Eminescu
"Cuvântul este sunet si culoare, e mesagerul gândului uman."
T. Vianu
"Cât de puternice sunt cuvintele drepte. "
Biblia
"Cuvintele sunt cele mai puternice droguri folosite de omenire."
Rudyard Kipling
"Pana de scris este mai puternică de cât sabia"
Shakespeare
"Ca să pregătești o buna cuvântare spontană îți trebuie mai mult de trei săptamâni. "
Mark Twain
"Scrierea la persoana a treia deseori ne permite să ne ascundem în spatele organizației. "
H. Schwartz
"Precizarea înțelesuli termenilor este cea dintâi precauție care se ia în orice discuție."
P. P. Negulescu
"O cuvântare fără scop specificat este ca o călătorie fără destinație."
Ralph C. Emedley
CAPITOLUL I – Comunicarea
1.1. Noțiunea de comunicare, particularități ale comunicării
Comunicarea este un proces bidirectional între oameni aflați la diferite nivele ierarhice, în cadrul tuturor funcțiunilor care are loc în sus, în jos sau pe orizontală.
Fără îndoială, abordarea oricărui concept sau a oricărei discipline face utilă, de la bun început, încercarea de definire a acestora ca obiecte ale reflecției, studiului și cercetării. Nu de puține ori însă un atare demers nu este simplu, ridicând numeroase probleme, trezind obiecții sau producând insatisfacția specialiștilor.
Așa se întâmplă și în cazul tentativei de a defini comunicarea, demers dificil explicabil, poate, prin abundența sensurilor atribuite conceptului, de-a lungul timpului, de diversele domenii ale științei.
Conceptul de comunicare derutează prin multitudinea ipostazelor sale și tinde să se constituie într-o permanentă sursă de confuzii și controverse.
Comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 464). Acest proces este considerat de autorii citați ca element de bază pentru îndeplinirea funcției managementului de coordonare.
În același context, se apreciază că un manager afectează aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le îndeplinește în cadrul firmei:
1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
2) un rol informațional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);
3) un rol decizional (întreprinzător; regulator, repartitor de resurse, negociator) (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 465).
Toate definițiile date comunicării, indiferent de școlile de gândire cărora le aparțin sau de orientările în care se înscriu, au cel puțin următoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informații, idei, opinii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul; comunicarea este un atribut al speciei umane; nici un fel de activitate, de la banalele activități ale rutinei cotidiene pe care le trăim fiecare dintre noi zilnic și până la activitățile complexe desfășurate la nivelul organizațiilor, nu pot fi concepute în afara procesului de comunicare.
Comunicarea, “a devenit un concept universal și atotcuprinzător pentru că “totul comunică”
Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenței umane încă din antichitate. În fapt, însăși etimologia termenului sugerează acest lucru; cuvântul “comunicare” provine din limba latină “communis” care înseamnă “a pune de acord”, “a fi în legătură cu” sau “a fi în relație”, deși termenul circula în vocabularul anticilor cu sensul de “a transmite și celorlalți”, “a împărtăși ceva celorlalți”.
Particularități ale comunicării
Mai mult, pe baza situației prezentate putem identifica câteva din particularitățile comunicării:
comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalți, în mediul în care evoluează;
în procesul de comunicare, prin conținutul mesajului se urmărește realizarea anumitor scopuri și transmiterea anumitor semnificații;
orice proces de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată (acțiunile verbale și neverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se înțelege dincolo de cuvinte) și intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul său interior, la nivelul sinelui);
orice proces de comunicare se desfășoară într-un context, adică are loc într-un anume spațiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relație de strânsă interdependență;
procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare odată inițiată are o anumită evoluție, se schimbă și schimbă persoanele implicate în proces;
procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, odată transmis un mesaj, el nu mai poate fi "oprit" în "drumul" lui către destinatar.
Precizăm că particularitățile enumerate mai sus derivă strict din cazul analizat.
La cele enumerate mai putem adăuga:
în situații de criză, procesul de comunicare are un ritm mai rapid și o sferă mai mare de cuprindere;
semnificația dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât și între receptorii aceluiași mesaj;
orice mesaj are un conținut manifest și unul latent, adeseori acesta din urmă fiind mai semnificativ.
1.2. Caracteristici ale comunicării manageriale
1.2.1. Caracteristici ale comunicării manageriale
Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului, ea reprezintă o componentă majoră, fundamentală a acestuia. Evoluția managementului a determinat apariția unor forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa.
Managementul apare ca activitate practică odată cu civilizația, în procesul de diviziune a muncii, dar ca domeniu de sine stătător, ca știință, managementul se separă și capătă existență de sine stătătoare relativ recent. Acest fenomen s-a datorat și faptului că managementul este legat de organizarea economică, de realizarea oricărei activități economice producătoare de bunuri sau de servicii în cadrul unei instituții, iar despre instituție (evident în sensul economic al termenului) putem vorbi abia începând cu secolul XX.
Managementul începutului de secol s-a realizat simultan în boom-ul dezvoltării economice și industriale, cu revoluția industrială, ceea ce a determinat perceperea managementului ca "management al mașinilor". Dezvoltarea era percepută ca o dezvoltare tehnică, o preocupare cât mai intensă pentru eficientizarea mașinilor, pentru creșterea ponderii mașinilor în orice domeniu de activitate. Această perioadă a condus la existența unui management de tip autocratic. Noțiunea de șef era sinonimă cu noțiunea de manager, fapt ce determină existența unei comunicări de tip prescriptiv; rolul comunicării era acela de a transmite informațiile de sus în jos; de cele mai multe ori aceste informații, instrucțiuni aveau caracter de sarcină obligatoriu de îndeplinit; era o comunicare verticală și în general într-un singur sens.
După al II lea razboi mondial, odată cu schimbările importante din societate, cu rolul din ce în ce mai crescând al sindicatelor, relațiile de management cu accent pe importanța mașinii se modifică, de data aceasta accentul căzând asupra oamenilor. Este vorba de un management umanizat, care schimbă perspectiva comunicării manageriale. Managerul nu mai este numai un simplu organizator al mașinilor, un simplu administrator al resurselor materiale, ci și un administrator al resurselor umane. Comunicarea managerială apare astfel ca o funcție de o importanță deosebită în activitatea de management, ca instrument de lucru în managementul resurselor umane, în îndeplinirea funcțiilor și în realizarea obiectivelor organizației. Rolul comunicării crește într-atât încât cursurile de comunicare managerială introduse încă din 1920 la universitățile Harvard, Virginia Darden School și Dartmouth Tuck School din Statele Unite ale Americii "devin obligatorii pentru educația oricărui manager american, impunându-se ceva mai târziu și în Europa.
După anii 1970 odată cu dezvoltarea managementului, cu apariția managementului de performanță, "managerul devine și întreprinzător pe lângă administrator de resurse și lider". Datorită diferențierii atribuțiilor sale și a complexității acestora (ca administrator organizează procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca întreprinzător acționează în momentul potrivit pentru buna funcționare a organizației), comunicarea managerială devine o adevărată forță, ocupă un loc central în activitatea oricărui manager.
Fiecare manager trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la condițiile în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și să întrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe și, în același timp, o rețea de informații deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei.
În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații, fie aparținând managementului privat, fie aparținând managementului public.
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării, previziunii, organizării și comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului) prin care managerul îi înțelege pe subordonați făcându-se înțeles de aceștia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a acestora la obiectivele întreprinderii.
Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulație informații despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuției cu obiectivele, și a rezultatelor cu planificarea.
Importanța comunicării în organizații se datorează și caracterului complex pe care acest proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizațional există numeroase rețele de comunicații, respectiv grupaje de canale de comunicații regăsite în configurații specifice care alcătuiesc sistemul de comunicații. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcționalității și eficacității activităților într-o organizație este generat în principal de:
– volumul, complexitatea și diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizații, datorate impactului variabilelor mediului ambiant național precum și a celui internațional;
– mutațiile profunde ce survin odată cu evoluția socială, legislativă și economică în fiecare legislatură, și care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizații în caracteristicile sale dimensionale și funcționale: de exemplu, grupurile și modul de concepere și funcționare a acestora; de asemenea, comunicațiile au rol important în cadru decizional, de a amplifica legăturile dintre componenții grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
– activitatea membrilor unei organizații care ocupă funcții de conducere; Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informațional și decizional. Dintre acestea, rolurile informaționale, adică de monitor, difuzor și purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informațional poate fi identificat și în celelalte roluri. Realizând această atribuire de roluri, Mintzberg aprecia că pentru o persoană integrată într-o organizație, în funcție de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă, comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă).
În concluzie, comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcționarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relațiilor dintre aceștia, capacitatea managerului de a-și motiva și a-și conduce subordonații, dar și raporturile cu mediul extern organizației din care sunt preluate informații deosebit de utile pentru buna funcționare a acesteia.
De fapt, în management, problema comunicării este problema circulației ideilor și soluțiilor destinate realizării obiectivelor organizației, atât prin canale deschise în organizație, cât și prin cele exterioare.
1.3. Scopul, obiectivele și rolurile comunicării manageriale
Una din componentele importante ale activității de conducere o reprezintă schimbul de informații și mesaje realizat între șeful organizației și subalterni, precum și între aceștia din urmă.
Particularitățile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor precum și de contextul culturii organizaționale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de organizație se supune unor anumite norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizațională și evident în etica individuală a angajaților din funcțiile de conducere.
Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce privește actul de comunicare în sine, cât și strategia existentă la nivelul organizației, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de profit, de procentul de piață pe care îl deține, de cifra de afaceri .
Orice angajat cu funcție de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Numai așa executanții pot cunoaște ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut și pot face cunoscute sugestiile și problemele lor.
La nivelul organizațiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o informație să parcurgă o mulțime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, manageri de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsiți de informații reale, fiind suprasaturați de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situații prin renunțarea la fel de fel de modalități inutile și costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor și soluționarea problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicații rigid. Sistemul de comunicații trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaților din sistem.
Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice organizație, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:
nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției;
nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut;
nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunoștința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizație trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiții ca:
– formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înțelegerea corectă a acestuia;
– transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;
– fluența și reversabilitatea comunicațiilor;
– descentralizarea luării deciziilor;
– flexibilitatea sistemului de comunicații care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situație nou creată.
Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară un manager în cadrul unei organizații îl reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfășoară prin rolurile pe care le îndeplinește. După Mintzberg există, așa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflați în funcții de conducere: roluri interpersonale, informaționale sau decizionale.
Ce semnificație are în fapt îndeplinirea fiecăruia din aceste roluri?
Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcție în fața celorlalți angajați, de a motiva și influența angajații, de a crea și a menține legăturile atât în interiorul, cât și în exteriorul unei organizații.
Rolurile informaționale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza și a transmite informații în interiorul, ca și în exteriorul organizației, precum și între aceasta și alte organizații (sunt realizate, de regulă, de departamentul Relații Publice din cadrul organizațiilor).
Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a disfuncționalităților, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia, ce se realizează prin inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toți angajații din funcții de conducere la diferite nivele ierarhice de la șeful de departament, compartiment, direcție și până la mangementul de vârf).
În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management, cunoscând o evoluție spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare relațională, democratică.
1.4. Funcțiile și formele comunicării manageriale
Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații.
Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului, funcții ce se desfășoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizații. Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control.
Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului general.
În opinia autorilor Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu "cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului, pentru eficiența sistemelor, metodelor și tehnicilor, procedurilor și modalităților ce-i sunt proprii", iar noi, parafrazând, putem spune ca înțelegerea și cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare constituie o premisă majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizații.
La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcției de planificare după criteriile: grad de detaliere, obligativitate și orizont, în prognoze, planuri și programe. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri și programe se află un amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare și procesare a informațiilor, proces comunicațional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.
La nivelul unei organizații, funcția de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice profilului și caracteristicilor organizației, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât și la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizație a funcției de planificare fără un real suport comunicațional, deoarece numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmise informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați angajații, subordonații în procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor discuții.
De semnalat faptul că la nivelul organizațiilor din România, în special în organizațiile mari, indiferent dacă aparțin sectorului public sau privat, există deficiențe de realizare a comunicării manageriale în cadrul funcției de planificare în sensul că, în general nu există reale relații comunicaționale între șef și subordonat în întocmirea prognozelor, planurilor, sau programelor de acțiune. Această situație se datorează în principal faptului că fie nu există în cadrul firmei un departament specializat în soluționarea unor astfel de probleme și în asigurarea desfășurării optime a fluxurilor informaționale (de cele mai multe ori în cadrul firmei aceste atribuții revin departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric) fie, în cazul în care ne referim la organizații din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vârful ierarhiei fără a există un minim de colaborare între deținătorii funcțiilor de conducere și executanți.
Cea de-a doua funcție, organizarea, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară prin exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinarea optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații. Observăm deci că funcția de organizare are o dublă valență: vorbim de o organizare a întregii organizații și de o organizare a fiecărui departament, direcție, birou, serviciu.
La nivelul organizațiilor această funcție se referă la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. Ea presupune stabilirea și atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale; în același timp, funcția de organizare presupune realizarea unui număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relațional cu caracter formal, a sistemului informațional intern și extern, presupune primirea, solicitarea și utilizarea feed-back-ului.
Funcția de coordonare la nivelul managementului general constă în "ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior".
În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind "o organizare dinamică" și aceasta datorită faptului că:
agentul economic și mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;
reacțiile personalului, ca și complexitatea și diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back operativ, permanent.
În organizații, funcția de coordonare are în vedere conlucrarea activităților și a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaționale.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizație. Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informații, perceperea integrală a mesajului. La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără:
calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al managerilor, concordanța dintre pregătirea managerilor și cerințele postului pe care îl ocupă);
calitatea celor aflați în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).
Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul managementului dintr-o organizație, funcția de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalității de realizare a comunicării:
coordonarea bilaterală – are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager și subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;
coordonarea multilaterală – are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul; se realizează de regulă în cadrul ședințelor.
Antrenarea "încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Cu alte cuvinte, funcția de antrenare într-o organizație își propune să realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai profundă a angajaților în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe și politici organizaționale la nivel general. Realizarea acestei funcții presupune deci, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza decât prin comunicare.
Funcția de evaluare – control poate fi definită ca "ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive".
Aceasta amplifică faptul că funcția de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică existența a patru faze:
măsurarea realizărilor;
compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
În organizații activitatea de control permite decidenților, autorităților superioare să constate dacă instituția în ansamblul ei și-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfășurată. Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate și concret specificate. Sesizarea unor deficiențe, unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor și politicilor organizaționale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activități ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme formale de teste și/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate.
Relația dintre participanții la control reprezintă un alt aspect al funcției de control-evaluare ce se realizează prin comunicare.
În exercitarea controlului sunt implicate trei persoane:
decidentul;
controlorul;
controlatul.
Controlorul se află față de decident într-un raport de subordonare. Decidentul îi stabilește obiectul controlului, dar nu-i poate impune și ce anume să constate sau să-i modifice constatările.
Controlatul este subordonat față de controlor, dar numai sub aspectul obligației de a-l informa corect și a-i pune la dispoziție toate documentele cerute, în condițiile prevăzute de lege.
Relațiile dintre cei trei participanți la activitatea de control sunt relații care au un puternic caracter comunicațional (vezi figura nr.1).
Figura nr.1- Relația dintre participanțti și control
Datorită caracterului de complementaritate ce se stabilește între funcțiile managementului, a existenței unor relații de interdependență atât între ele (vezi figura nr.2), cât și între ele și comunicare, aceasta din urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații.
Figura nr.2- Interdependența dintre funcțiile managementului și comunicare
Orice manager dintr-o organizație comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizațională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puțin conștient, mai mult sau mai puțin deliberat următoarele funcții ale comunicării :
funcția de informare;
funcția de comandă și instruire;
funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire;
funcția de integrare și menținere.
Funcția de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situația de a primi două tipuri de informații: informații externe trimise și primite prin structuri special create și informații interne care circulă prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații. Existența acestor două tipuri de fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de interacțiuni externe – cu mediul extern și intern – între subdiviziunile organizației și între membri.
Prin funcția de comandă și instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziții superioare ce îi conferă atribuții de comandă, asigură convergența acțiunii celorlalți angajați și a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizației. Deciziile și instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în practici și proceduri, corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor.
Funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informației vehiculate cât și asupra comportamentului celorlalți angajați cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.
Funcția de integrare și menținere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcțională a departamentului/direcției/biroului pe care îl conduce prin:
cursivitatea fluxului informațional;
folosirea optimă a canalelor informaționale astfel încât să se evite suprapunerea de informații sau informația inutilă;
sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor.
Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existența unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizațiile. Acestea sunt:
orice organizație este în procesul de comunicare atât emițător cât și receptor (destinatar);
orice organizație folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă și informații de natură externă.
Informațiile de natură internă sunt informații care circulă prin canalele formale și neformale în și între fiecare componentă organizatorică.
Informațiile de natură externă sunt informații ce circulă între organizație și celelalte componente ale sistemului social.
fiecare componentă a organizației reflectă prin informațiile vehiculate un anumit tip de procese (contabile, financiare, etc.);
fiecare organizație are o evidență clară a informațiilor vehiculate;
Această evidență a informațiilor vehiculate poate fi curentă – reflectă anumite situații existente la un moment dat în cadrul organizației și statistică – reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituții.
Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfășurate la nivelul unei organizații sunt influențate, dincolo de funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajați, de existența unor funcții specifice ale comunicării manageriale.
Comunicarea managerială îndeplinește funcții specifice, acestea fiind :
funcția de informare;
funcția de transmitere a deciziilor;
funcția de influențare a receptorului;
funcția de instruire;
funcția de creare de imagine;
funcția de motivare;
funcția de promovare a culturii organizaționale.
Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înțelese (vezi figura nr.3) în mod unitar și intercondiționat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcții în raport cu celelalte necorespunzând realității.
Figura nr.3 – Intercondiționarea funcțiilor comunicării manageriale
1. Informare
2. Transmiterea deciziilor
3. Influențarea receptorului
4. Instruire
5. Crearea de imagine
6. Motivare
7. Promovarea culturii organizaționale
1.4.1. Formele comunicării manageriale
Pentru modalitatea de realizare a comunicării în orice organizație, importantă este structura instituției în care se realizează acest proces.
La nivelul fiecărei structuri din cadrul organizațiilor se realizează o distribuire a activităților care atrage după sine dependența dintre compartimentele acestora. Această dependență este de ordinul conținutului, al modalității și al timpului de acțiune; ea impune, pentru o realizare optimă a obiectivelor proprii, existența unei coordonări eficiente. Coordonarea presupune schimb de informații a căror cantitate este direct proporțională cu următorii parametri:
diversitatea serviciilor oferite;
diversitatea mijloacelor folosite în realizarea acestor servicii;
nivelul prestației serviciilor
Important pentru coordonare este modalitatea de realizare a comunicării, modul în care ajunge informația la fiecare funcționar public din structură. Această importanță rezidă din faptul că, pentru management, informațiile reprezintă o conditio sine qua non. Acest lucru se poate spune și, sau mai ales, despre procesul de comunicare din interiorul structurilor unei organizații, adică despre comunicarea internă.
La nivelul organizării interne a oricărei organizații, informația trebuie să ajungă la instanța (departament, direcție, birou, persoană) potrivită, și, cel mai important lucru, să parvină în timp util. Dacă informația întârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, își pierde valoarea.
Comunicarea în interiorul unei instituții sau, mai simplu spus, comunicarea internă este un proces ce presupune crearea și schimbul de mesaje în interiorul sistemului de relații interdependente, "un proces de creare și schimb de mesaje în interiorul unei rețele de relații interdependente".
În această abordare a comunicării interne accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informații realizat la nivelul structurilor unei organizații. Acest schimb de informații poate fi vertical ascendent (de la bază la vârf) sau descendent (de la vârf la bază), ori orizontal (realizat între angajații ce aparțin unor departamente (direcții, birouri aflate pe același nivel ierarhic).
Alături de acest schimb de informații realizat prin canale de comunicare formală, adică prin canale prestabilite, (comunicarea luând forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, ședințelor), la nivelul oricărei structuri organizaționale are loc o comunicare neformală. Este vorba de acel trafic de informații fără vreo utilitate directă sau imediată. De altfel este cunoscut faptul că în orice structură se vehiculează o cantitate mare de informații fără nici o legătură cu activitățile specifice. Această comunicare neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan și comunicarea pe care o realizează managerii în afara contextului impus de structura organizatorică. Canalele de comunicare neformală apar și există în mod spontan, sunt într-o continuă modificare și operează în toate direcțiile. Au avantajul că sunt rapide, selective și au o mare putere de influențare. Rolul lor este de a suplimenta canalele formale. Structura de canale neformale este cu atât mai folosită cu cât cea formală este mai ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate.
Pentru o bună înțelegere a conceptului de comunicare internă formală într-o organizație trebuie precizată modalitatea optimă de funcționare a sistemului de comunicare: între cine se realizează comunicarea, care structuri ocupă un loc central și care sunt marginale în procesul de comunicare. Există astfel în literatura de specialitate două tipuri de rețele de comunicare:
rețele centralizate – în cadrul cărora informația merge spre centru și se adecvează unor activități relativ simplu de executat;
rețele descentralizate – unde schimbul de informații nu are o matrice importantă, comunicarea fiind adecvată unor activități complexe.
Tot la nivelul comunicării interne identificăm mai multe forme:
1. comunicare bipolară – în procesul de comunicare există un singur emițător și un singur receptor sau destinatar.
2. comunicare în rețea – în procesul de comunicare există un singur emițător aflat în relație cu mai mulți receptori (vezi figura nr.4).
Figura nr.4- Comunicare în rețea
Fiecare dintre aceste subtipuri reprezintă posibilități de comunicare diferită și una dintre caracteristici este gradul de restricție în folosirea canalelor de comunicare. Astfel, spre exemplu, rețeaua sub formă de stea (centrată) este cea mai restrictivă, deoarece întreaga comunicare se desfășoară între centru și fiecare dintre membrii grupului. La cealaltă extremă se află rețeaua multiplă care este cea mai puțin restrictivă (cea mai deschisă): fiecare membru poate comunica cu toți ceialți membri, simultan.
Comunicare lineară – în procesul de comunicare există un singur emițător care transmite informația către un singur receptor dar în procesul de transmitere a informațiilor, fluxul informațional străbate până la destinatar mai multe nivele ierarhice; are caracter vertical, de regulă descendent și mai rar ascendent (vezi figura nr.5).
Figura nr.5 Comunicare lineară sau ierarhică
În fapt, acest tip de comunicare are la bază un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate și relații de raportare formală.
În același timp, pe lângă structură și procedeele specifice, comunicarea internă din orice organizație depinde de un anumit climat. Gradul de importanță al climatului existent într-o organizație, fie că e o organizație aparținând sectorului privat, fie aparținând sectorului public, a fost pusă în evidență de specialistul american Gibb. Acesta a identificat două tipuri de climat existent la nivelul unei organizații: climat defensiv și climat deschis, evidențiind modalitățile de realizare a comunicării la nivelul fiecăruia sub forma unui tabel (vezi figura nr.6)
Figura nr.6 – Relația climat defensiv – climat deschis
În unele organizații există structuri cu multe ramificații care fac procesul de comunicare internă deosebit de complex. Această complexitate a sistemului de canale formale sau/și informale prin care se realizează comunicarea poate determina existența unor dificultăți în procesul de emitere-transmitere-receptare a informațiilor. Pentru a preîntâmpina situații de acest fel, în unele organizații sunt introduse sisteme informatice pentru management. Acestea sunt sisteme computerizate care sprijină evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea și stocarea de informații.
Prin evaluare se stabilește calitatea informației, gradul de veridicitate pe care îl are și măsura în care se poate conta pe ea.
Informația evaluată este abstractizată și editată astfel încât ea să parvină angajaților într-o formă adecvată, fără a necesita consum inutil de timp. După această etapă urmează indexarea, proces ce constă în clasificarea informației în scopul păstrării și accesibilității rapide, adică a stocării ei pentru o utilizare ulterioară.
Etapa de diseminare implică transmiterea informației persoanei potrivite la timpul potrivit.
Preocuparea pentru realizarea de sisteme informatice pentru management este pusă în evidență și de apariția unui domeniu nou al informaticii și anume informatica managerială.
În concluzie, putem afirma că într-o organizație, comunicarea internă este influențată de o serie de factori:
structura organizațională;
tipul de comunicare realizat;
barierele comunicaționale;
importanța comunicării informale;
relația șef – subordonat
climatul comunicării.
Orice organizație realizează comunicarea nu numai între componentele ei sau în interiorul acestor componente, ci și între acestea și mediul extern. Acest tip de comunicare prin care organizațiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimbă mesaje cu mediul extern poartă denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare externă.
Prin mediul extern înțelegem, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic și cultural cu care organizațiile intră în proces de comunicare.
1.4.2. Competența de comunicare
În condițiile dezvoltării termenului de comunicare, și funcțiile comunicării pot să întindă pe un palier extrem de larg; astfel, s-ar putea face apel, în determinarea acestor funcții, la extinderea pe care am operat-o în teoriile comunicării, după care comunicarea se poate conjuga cu integralitatea tuturor proceselor sociale. Pentru a avea însă un instrument de lucru util, vom porni de la cele trei funcții pe care ni le propun T.K. Gamble și M. Gamble (1993) :
Prima funcție se referă la înțelegere și cunoaștere. Astfel, comunicarea sprijină atât o mai bună cunoaștere de sine, cât și cunoașterea celorlalți. Mai mult, aceste două tipuri de cunoaștere sunt interdependente: atunci când îi cunoaștem pe ceilalti în procesul de comunicare, ne cunoaștem simultan propria ființă, învățăm cum ne influențează ceilalti și măsura în care îi influențăm, la rândul nostru. Putem spune că ne privim în ochii celorlalți ca într-o oglindă; uneori, oglinda nu reflectă așa cum trebuie, deformează, și totuși avem nevoie de ea pentru a ști cum arătăm.
O a doua funcție a comunicării vizează dezvoltarea unor relaționări consistente cu ceilalți. Nu este suficient să ne dezvoltăm propriul eu în relație cu alții și să-i cunoaștem. Avem nevoie de comunicare, avem nevoie de relații prin care să împărtășim celorlalti realitatea noastră, să construim împreună semnificațiile realității care ne înconjoară. Prin aceasta, comunicarea îndeplinește, evident, și o funcție de socializare 3 persoanei.
Cea de-a treia funcție privește dimensiunea de influență și persuasiune a comunicării.
Prin comunicare putem să îi influențăm pe ceilalți să fie parte în activitatea noastră de a atinge anumite scopuri. Această funcție dezvoltă ideea de colaborare și de efort comun, perspective pe care comunicarea le creează în interacțiunea umană.
În ceea ce privește principiile comunicării, ele reprezintă un adițional la funcțiile pe care le-am expus. Principiile comunicării sunt prezente în majoritatea studiilor despre comunicare; totuși, și aici întâlnim diferențe, câteva principii fiind generale, dar existând și suficiente specificități de la volum la volum, unele dintre acestea din urmă dovedind importanță pentru cercetarea în domeniu. Iată de ce vom caracteriza aceste principii în direcția unui instrument de lucru pentru cititor, un instrument pe care acesta să-l poată dezvolta și adapta specificului comunicării proprii (vezi și Watzlawick, Beavin, Jackson, 1976; DeVito, 1988; Hybe1s, Weaver, 1989; Gamble, Gamble, 1993 ș.a.) Primul principiu specifică faptul că nu putem să nu comunicăm. Comunicarea este inevitabilă – chiar dacă ne propunem să nu facem acest lucru, o vom face mtr-un fel (spre exemplu, atunci când vrem să evităm discuția cu o altă persoană, comunicăm totuși acelei persoane, prin comportamentul nostru, faptul că nu dorim să vorbim cu ea).
2. Comunicarea este un proces. Nimic în comunicare nu rămâne static,componentele sunt interrelaționate, fiecare dintre ele existând în relație cu celelalte.Conform acestor perspective, fiecare dintre noi reacționează ca întreg în procesul de comunicare (nu putem reacționa, spre exemplu, doar la nivel intelectual atunci când ne aflăm în conflict cu cineva, ci ne implicăm și la nivel emoțional). Mai mult, așa cum am văzut mai devreme, comunicarea este un proces ireversibil.
Comunicarea reprezintă un proces circular, continuu; nu pot fi identificate strict puncte de pornire și de oprire a comunicării. Pentru a observa acest lucru mai bine, reluărn aici un microexercițiu propus de T.K. Gamble și M. Gamble (1993): astfel, trebuie să vă gândiți la un argument recent pe care cineva din anturajul dumneavoastră vi l-a relatat și v-a făcut să-l credeți. Gândiți-vă la punctul de pornire probabil al acestei discuții și încercați să expuneți – urmând același comportament ca și prima persoană unui alt prieten, observând dacă există diferențe între modalitatea de influență. Un alt exemplu este și mai relevant: să luăm cazul unui student care este apatic în timpul unui curs și, în același timp, profesorul nu s-a pregătit suficient pentru a face cursul mai atractiv. Care moment ar putea fi începutul comunicării? Lecția plictisitoare îl face pe student apatic sau apatia studentului îl face să nu se implice și să considere lectia plictisitoare? Această dilemă se rezolvă, evident, apelând la principiul continuității în procesul de comunicare.
Comunicarea implică o dimensiune a conținutului și o dimensiune a relaționărilor.
Astfel, același conținut transmis (spre exemplu, "ne vedem la ora cinci") poate fi spus ca o rugăminte de la un băiat spre o fată, ca o simplă informație atunci când mai mulți colegi vor să se întâlnească într-un local, după serviciu, ca o comandă dacă este adresată de un șef unui subordonat etc. Multe probleme de comunicare pot rezulta din dificultatea de a distinge între cele două dimensiuni (conținut și relație).
Comunicarea reprezintă un cumul de factori verbali, nonverbali, de context etc. Acești factori pot să se afle în armonie și să contribuie la o mai bună înțelegere a mesajului ori, dimpotrivă, să se contrazică (spre exemplu, mesajele mixte între comunicarea verbală, care transmite ceva, și comunicarea nonverbală, care transmite exact opusul).
Comunicarea este simetrică și complementară. Conform acestui principiu, simetria se dezvoltă atunci când doi indivizi se aseamănă, acționează la fel, comportamentul lor se reflectă ca într-o oglindă. Acest aspect poate fi un bun start pentru comunicare, dar, în același timp, cercetătorii au observat că putem să identificăm o escaladare a simetriei în sensul unei competitivități între cele două persoane. Paradoxal, dar și complementaritatea este un bun start pentru comunicare; această a doua perspectivă se produce atunci când partenerul de comunicare are un comportament opus primei persoane. Elementul pozitiv este reprezentat de faptul că aceste caracteristici opuse ale celor două comportamente pot trimite spre o dezvoltare superioa,ră a modului de interacțiune; la polul celălalt se află ceea ce se numește complementaritatea rigidă, care se referă la inabilitatea de a schimba tipul de relaționare în direcția îmbunătățirii comunicării.
Una dintre cele mai importante funcții ale comunicării este – în ceea ce ne privește realizarea la indivizii izolați, la grupuri și chiar la organizații, văzute ca entități distincte, a ceea ce se numește în literatura de specialitate competența de comunicare. Termenul este unul distinct la etnografii comunicării, care văd necesară depășirea competenței lingvistice (astfel, dacă aceasta desemnează cunoașterea limbii, a sistemului lingvistic, acest lucru nu este suficient pentru a comunica; trebuie să ne folosim și de context, spre exemplu, pentru că nu vorbim în același mod cu toți interlocutorii pe care îi întâlnim). După Parks (1994), "competența de comunicare reprezintă gradul în care indivizii satisfac scopurile pe care și le-au propus în interiorul limitelor situației sociale, fără să-și riște abilitățile ori oportunitățile de a urmări alte scopuri mai importante din punct de vedere individual". Pentru Joseph DeVito, competența de comunicare se referă "la propriile cunoștințe asupra mai multor aspecte sociale ale comunicării" (1988, p. 6); autorul face referire la o comparație pe care o considerăm utilă pentru înțelegerea termenului: învățăm competența de comunicare în mod asemănător cu învățarea felului în care se mănâncă cu furculița și cuțitul: observându-i pe ceilalți, prin instrucțiuni oferite explicit, prin încercare și eroare etc.
Alte conceptualizări ale competenței de comunicare se concentrează asupra abilității de a manifesta comportamente de comunicare potrivite în situațiile date. Continuând pe această linie, regăsim una dintre cele mai populare conceptualizări aparținând lui Spitzberg și Cupach (1984), conform căreia competența de comunicare s-ar referi la abilitatea de a demonstra comunicarea potrivită într-un context dat. Pentru a putea utiliza perspectiva celor doi autori, este evident că trebuie să identificăm elementele componente ale "comu. nicării potrivite". Spre exemplu, Habermas a stabilit că fiecare act de comunicare competent trimite spre: (1) prezentarea unei exprimări care să poată fi înțeleasă; (2) afirmarea unor propoziții de cunoaștere; (3) stabilirea unor relații sociale corecte și (4) relevarea experienței vorbitorului.
În contrast cu aceste conceptualizări, alți cercetători văd competența de comunicare ca fiind distinctă de comportament/performanță: "Competența de comunicare necesită nu doar abilitatea de a performa în mod adecvat comportamente corecte de comunicare, în același timp, ea necesită înțelegerea acelor comportamente și abilităli cognitive care fac posibilă alegerea între comportamente" O încercare de a reuni aceste perspective o regăsim la Jablin et. al. (1994), unde competenla de comunicare este caracterizată ca un set de abilități, resurse primare cu care un comunicator este capabil să utilizeze procesul de comunicare; aceste resurse includ cunoștinle strategice (despre regulile și normele de comunicare potrivite) și capacități (caracteristici și abilități, cum ar fi, în general, abilitățile de codare și de decodare).
În mod general, atunci când examinăm conceptualizarea competenței de comunicare, se poate face distincție între două perspective: comportament și cogniție. Studiile comportamentale caută să identifice specificul comportamentelor de comunicare și abilitățile necesare în acest sens, asociate cu competența, punând accentul pe "comportamentul potrivit". Cercetările cognitive examinează tipuri variate de cunoaștere socială și abilităli cognitive asociate competenței de comunicare, punând accentul pe astfel de "resurse". O a treia perspectivă, identificată de autori ca fiind alternativă, este aceea adusă de modelul ecologic: conform acesteia compentența de comunicare este un rezultat al interacțiunii dinamice dintre mediu și dezvoltarea persoanei/grupului/organizației; dezvoltarea competenței de comunicare (la nivel de analiză individual, de grup sau organizațional) este influențată și influențează la rândul ei mediul în fiecare proces care se produce Definițiile comunicării pot fi împărțite între definiții de natură instrumentală (care descriu comunicarea prin componentele sale, așa cum se produce aceasta) și definiții de natură analitic-investigativă (care încearcă să observe comunicarea dincolo de activitatea strictă de transmitere-receptare a unui mesaj) ;
Modelele comunicării urmează tendința care se regăsește și la definiții, existând tipuri simple, liniare (spre exemplu, cel al lui Shannon și Weaver), dar și modele care încearcă să surprindă echilibrul (David BerIo) ori faptul că procesul de comunicare este o acțiune multiinfluențată (Becker) ;
În teoriile comunicării, pornim de la concluzia că majoritatea acestora sunt cu valoare explicativă a altor domenii (matematică, sociologie, psihologie, antropologie etc.); o perspectivă polară ne este oferită de teoriile structurale (ce accentuează structura în detrimentul construcției) și sociologiile interpretative (al căror demers este invers). În același timp, așa cum se observă astăzi, istoria abordărilor fenomenului comunicațional înregistrează momente de continuitate, dar și reveniri "spectaculoase" ale unor perspective; preluarea unor teze de la un cercetător la altul, de la un domeniu la altul a oferit un cadru fertil de evoluție a domeniului;
Funcțiile și principiile comunicării reprezintă un ansamblu structural care susține întregul edificiu al fenomenului: un principiu de bază este acela că "nu putem să nu comunicăm", iar competența de comunicare poate fi înțeleasă drept cea mai importantă funcție a comunicării; asupra competenței de comunicare există mai multe perspective, cea mai simplă referindu-se la abilitatea de a demonstra comunicarea potrivită într-un context dat.
CAPITOLUL II – Comunicarea în cadrul grupurilor de muncă
2.1. Conceptul, caracteristicile, conducerea și tipul grupurilor de muncă
2.1.1. Conceptul de grup de muncă
Grupul de muncă reprezintă un număr de persoane (minimum două) care realizează o activitate sau o acțiune comună sub conducerea unui manager.
Fiecare membru își concentrează eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuția lor diferă sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate și natură. Membrii grupului sunt reciproc dependenți.
Scopul grupului de muncă este lucrativ (confecționarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de muncă etc.).
Obiectivele fiecărui grup de muncă decurg din obiectivele generale ale organizației din care face parte. Acestea sunt flexibile și se modifică în funcție de desfășurarea activității.
Referitor la formarea grupului de muncă există mai multe teorii:
1. teoria sociometrică a lui Moreno care susține că rolul principal în formarea grupului de muncă trebuie să-l aibă relațiile de atracție și simpatie dintre componenți. Între membrii grupului există în acest caz un grad ridicat de cooperare și înțelegere; acestea pot duce în final la rutină, dezinteres, performanțe scăzute;
2. teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomandă formarea grupului de muncă în jurul unor oameni dinamici, competenți și performanți care prin provocarea unor dezacorduri și stări conflictuale conduc la progres.
2.1.2. Caracteristicile grupului de muncă
Grupul de muncă se caracterizează prin:
unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;
norme de comportament și de conduită acceptate și respectate de fiecare membru;
un anumit statut (îndatoririle, drepturile și obligațiile persoanei) pentru fiecare membru și un anumit rol (maniera individului de a-și asuma funcțiile care decurg din statut);
între membrii grupului există relații socio-afective care pot favoriza sau frâna realizarea obiectivelor.
Desfășurarea activității în cadrul grupului de muncă prezintă:
Avantaje:
un potențial mai mare de informații;
experiență mai mare;
deciziile pot fi fundamentate științific.
Dezavantaje:
presiuni sociale;
apariția unei figuri dominante;
constrângeri de timp;
dezacorduri frecvente.
2.1.3. Conducerea grupului de muncă
În cadrul grupului de muncă managerul are rolul:
– de a conduce;
– de a îndruma.
Membrii grupului pot fi din punct de vedere profesional și comportamental: excepționali, foarte buni, slabi. Este necesar să se asigure condiții ca cei excepționali să-și aducă contribuția maximă, iar cei buni să fie ajutați să se dezvolte.
Pentru a îndruma oamenii sunt necesare însușiri ca:
subtilitate;
abilitate.
Managerul trebuie să fie conștient de aspectele pe care le implică îndrumarea subordonaților, deoarece în acest proces există riscul de a se schimba el însuși.
Pentru a forma un grup managerul trebuie:
să acorde încredere subordonaților;
să le ofere toate informațiile necesare desfășurării activității în bune condiții;
să rezolve conflictele de muncă astfel încât să nu influențeze negativ colaborarea;
să fie sincer și transparent față de grup;
să acționeze ca un "dirijor de orchestră";
să organizeze feedback și să țină cont de el.
Managerul poate adresa membrilor grupului întrebări ca:
1. ce pot face pentru a vă ajuta mai bine?
2. ce ar trebui să știu pentru a deveni mai sensibil la problemele grupului?
În domeniul relațiilor interumane, managerul trebuie să cunoască că membrii unui grup:
îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile, comportamentul, activitățile;
joacă rol de factor de producție, membri de familie, de participanți la comunități etnice, religioase și politice, consumatori de bunuri și servicii, cetățeni;
au individualitate proprie;
au o anumită pregătire profesională, culturală dobândită până în momentul încadrării.
Relațiile interpersonale în cadrul grupului pot fi: oficiale (formale) și neformale (stabilite pe baza unor afinități personale). După efectul pe care îl produc, relațiile interpersonale pot fi de interes – dezinteres, satisfacție – insatisfacție, bună dispoziție – indispoziție.
Relațiile corecte manager-subordonat exclud amenințarea și pedeapsa.
Principiul de bază al muncii cu oamenii este de a-i trata ca oameni, deci ființe raționale, responsabile de sarcinile ce și le-au asumat.
Există încă manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonaților împotriva intereselor proprii șI ale grupului. Oamenii nu pot fi înșelați la nesfârșit și își pierd încrederea în conducătorul care procedează astfel. Relațiile umane din cadrul grupurilor de muncă trebuie să fie etice.
Acolo unde stimularea morală și materială este folosită corect, unde sancțiunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedează nici cu toleranță, nici cu intoleranță, ci cu dreptate, există un climat de muncă favorabil.
2.1.4. Tipuri de grupuri de muncă
În cadrul oricărei organizații se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă, care coexistă și se manifestă în diferite domenii de activitate și la diferite nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:
1. Grupuri formale:
– se constituie pe bază de acte și norme oficiale;
– au scop lucrativ;
– aparțin structurii formale;
– sunt oficiale și obligatorii;
– se modifică odată cu restructurarea organizatorică;
– sunt conduse de un șef ierarhic investit oficial cu autoritate.
2. Grupuri informale:
– se constituie spontan pe baza intereselor și preocupărilor comune;
– urmăresc sprijinirea propriului interes;
– se conduc după regulamente proprii;
– rămân aceleași și după modificarea structurii oficiale;
– sunt conduse de un leader ales pe bază de competență.
3. Grupuri operative:
– sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanță într-un anumit domeniu;
– sunt alcătuite din specialiști diferiți în funcție de problema ce trebuie rezolvată;
– se mai numesc și comisii "ad-hoc".
4. Echipa (team):
– grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme;
– sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).
2.1.5. Tehnici de comunicare în grup
O informație dirijată în mod intenționat devine mesaj. Aceasta presupune existența unui destinatar sau acceptor și nu numai a unui receptor sau captator. De asemenea, este implicată existența unui emițător, a unui codificator sau a unei instanțe de decodare.
Comunicarea presupune reversibilitatea mesajelor în cadrul relației care unește două entități, chiar dacă mesajele nu sunt de aceleași ordin. Omul poate comunica astfel cu animalele, cu natura, dar cea mai elaborată, evoluată și bineînțeles, analizată este comunicare în cadrul grupurilor de oameni. Aceasta presupune existența unor structuri naturale sau culturale și a unor tehnici care să impună instrucțiuni de organizare și reglementare.
Comunicarea presupune existența unor obiective individuale corelate cu a altor indivizi sau obiective ale grupurilor și subgrupurilor. În cadrul unui grup se pot contura subgrupuri în funcție de obiective, aptitudini, disponibilități și situații care provoacă structurarea.
Comunicarea în cadrul grupului implică tehnici specifice și exerciții în funcție de :
organizarea în subgrupuri;
interacțiunea în situația de grup complet;
raportarea la real;
creativitatea și stimularea acesteia.
Structural, constrângerile reglementate de instrucțiuni se referă la repartiția:
în subgrupuri de funcții egale sau diferențiate;
între indivizi cu roluri egale sau diferite;
cu mijloace proiective, identice sau distincte.
Instrucțiunile pot îndeplini funcții identice în subgrupuri în care indivizii îndeplinesc roluri egale, iar tehnicile folosite în acest caz pot fi:
a) sarcini și teme în elaborare progresivă sau regresivă (se lucrează cu grupuri mici care se reunesc treptat sau cu grupuri mai mari care se divid treptat);
b) îndeplinirea de sarcini sau teme cu consultare pe loc;
c) fiecare individ tratează un minicaz, urmând apoi analiza cu restul grupului, schimb de materiale pentru analiză sau minicazurile sunt produse de un subgrup și analizate de altul, etc;
d) elaborarea de sarcini în intergrupuri, fiecare subgrup având un reprezentant care comunică cu celelalte subgrupuri;
e) interviuri pe subgrupuri care își marchează cu cartonașe de culori diferite răspunsurile date de indivizii chestionați. Cartonașele se reunesc după culoare (verde = așteptări; galben = temeri, etc.) și răspunsurile sunt analizate la nivelul grupului complet.
În subgrupuri, indivizii pot îndeplini roluri diferențiate, iar tehnicile aplicate pot fi:
a) comunicarea rotativă cu mesageri succesivi din subgrupuri sau cu pivoți mobili care trec de la un subgrup la altul;
b) triadele dau tetradele cuprinzând un intervievator, un intervievat, un observator, etc. rezolvă sarcini în grupul restrâns, apoi rolurile se schimbă și analiza generală a rezultatelor se face în grupul reunit;
c) tehnica învecinării presupune îndeplinirea de sarcini în cadrul unui grup în urma unor discuții cu persoanele alăturate;
d) “Broasca țestoasă” este o tehnică de lucru presupunând comunicare între subgrupuri prin intermediul unor purtători de cuvânt, iar restul persoanelor stau “în carapace” ca observatori;
e) Tehnica interpretării gestuale se poate folosi între subgrupuri sau pentru determinarea divizării grupului complet.
Tehnici actuale ale comunicării mai pot fi: foto-limbajul, studiile de caz, tehnica “blazonului”, etc.
Instrucțiunile cu funcții diferențiate permit folosirea unor tehnici care permit îndeplinirea de roluri identice în grup sau subgrup:
a) observarea reciprocă;
b) argumentarea;
c) votul;
d) reuniunea de tip panel;
e) metoda Delphi;
f) comenzi reciproce între subgrupuri.
Pentru cazul unor roluri diferențiate în grup există tehnici ca:
a) studiul riscurilor (obstacole, dificultăți);
b) studiul incidentelor;
c) chemarea pe banca acuzaților;
d) grupurile de aprofundare profesională;
e) brainstorming – o metodă colectivă de căutare a unor idei noi, prin care participanții expun, într-un mod cât mai rapid și cât mai puțin critic posibil, toate ideile inspirate de o problemă
f) exerciții de prospectare a viitorului;
2.2. Corelații de comunicare
2.2.1. Corelația comunicare managerială– receptor
Comunicarea managerială este influențată și de personalitatea partenerilor de dialog a căror varietate și complexitate este foarte mare.
Receptor 1. Personalul feminin:
Caracteristicile receptorului:
– capacitate de adaptare;
– capacitate de a se devota;
– capacitate de a face servicii;
– necesitatea de a se face remarcat;
– necesitatea de a lucra într-o atmosferă agreabilă;
– necesitatea dialogului;
– tendința de a forma "grupulețe".
Cerințele comunicării manageriale:
– cunoașterea prealabilă a interlocutorului;
– respectarea regulilor de politețe și etichetă;
– grija pentru alegerea locului și momentului;
– ponderea mare a limbajului nonverbal;
– climat de comunicare pozitiv, relaxat;
– apelare la zâmbet;
– ascultarea atentă a opiniilor interlocutorului;
– oferire de răspunsuri bazate pe argumente solide;
– încheierea dialogului cu o expresie de mulțumire.
Receptor 2. Tineri
Caracteristicile receptorului:
– sunt receptivi și maleabili;
– sunt ușor influențabili;
– sunt spontani în gândire și acțiune;
– sunt neiertători față de cei ce-i dezamăgesc;
– au o puternică dorință de independență;
– au sentimentul de onoare foarte dezvoltat;
– sunt dinamici și operativi.
Cerințele comunicării manageriale:
– încurajarea opiniilor personale;
– solicitare de idei;
– trasare de sarcini care să le pună în valoare calitățile;
– aprecierea performanțelor;
– stimulare pentru a-i determina să coopereze;
– respectarea personalității fiecăruia;
– sinceritate și transparență pe tot parcursul dialogului cu o expresie de mulțumire.
Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini și experiențe diferite, cu puncte forte și slăbiciuni diferite.
Managerul trebuie să-și dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini și puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care va întâlni persoane care comunică în alte moduri este foarte important să le respecte opiniile și cultura organizațională.
Literatura de specialitate evidențiază un număr mare de stiluri de comunicare managerială. Pe baza experienței, au fost identificate în activitatea managerială următoarele stiluri de comunicare:
– de intervenție;
– de control;
– de investigare;
– de influențare.
Modul în care comunică managerul este influențat și de stilul managerial pe care îl practică:
– democratic;
– autoritar;
– permisiv (laissez-fair).
Stilul de comunicare managerială este influențat în cea mai mare măsură de stilul de muncă al conducătorilor cu subordonații.
Până în prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai mulți factori cum sunt:
– competența și personalitatea conducătorilor;
– competența și personalitatea subordonaților;
– stilul de conducere practicat de managerii de vârf;
– cultura organizațională.
2.2.2. Stiluri de comunicare managerială:
1. De intervenție:
– stabilirea a ce se dorește să se obțină în urma comunicării;
– cunoașterea anticipată a interlocutorului;
– folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;
– acordarea de sprijin și atenție interlocutorului;
– renunțarea la acuzații nefondate;
– verificarea înțelegerii mesajului prin întrebări bine puse.
2. De control:
– furnizarea în timp util a informațiilor necesare desfășurării unei activități performante;
– trasarea de sarcini care să pună în evidență calitățile subordonaților;
– renunțarea la acuzații și la tendința de a pune în inferioritate interlocutorul;
– asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;
– comunicarea a ceea ce se așteaptă concret de la subordonați;
– ascultarea nemulțumirilor subordonaților și oferirea de soluții concrete;
– să se răspundă la întrebările puse sincer și la obiect.
3. De investigare:
– furnizare/cerere de informații;
– evaluarea punctelor slabe/critice;
– identificarea resurselor;
– analizarea problemelor.
4. De influențare:
– să ceară subordonaților să spună cum înțeleg activitatea pe care o desfățoară și eventual să aducă corecții;
– să ofere soluții de îmbunătățire a performanței;
– să pună accent pe calitate;
– să convingă subordonații să gândească altfel decât șeful și chiar să-l contrazică pe acesta;
– să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare;
– să susțină opiniile cu argumente solide;
– să rămână deschis problemelor și întrebărilor subordonaților;
– să încheie discuția prin trecerea în revistă în mod clar și explicit a problemelor discutate.
2.2.3. Corelația stil de conducere – stil de comunicare
1.Stil de conducere democrat – stil de comunicare de intervenție presupune:
Conducere democratică:
– are ca deviză "suntem alături în această acțiune";
– subordonații participă la luarea deciziilor;
– comportament managerial deschis, prietenos, agreabil;
– interes față de opiniile subordonaților;
– orientare spre probleme;
– comunicare pozitivă responsabilă.
Comunicare de intervenție:
– solicitarea de informații și argumente de la subordonați;
– acceptarea opiniilor divergente și analizarea lor;
– adoptarea de către manager a unei poziții de egalitate, minimizând diferențele de statut și putere.
2. Stil de conducere democrat – stil de comunicare de control presupune:
Conducere democratică.
Comunicare de control:
– ascultarea opiniilor subordonaților;
– aprecierea performanțelor și critica deficiențelor;
– se analizează căile de progres.
3. Stil de conducere democrat – stil de comunicare de investigare presupune:
Conducere democratică.
Comunicare de investigare:
– analiza opiniilor subordonaților;
– identificarea barierelor de comunicare și înlăturarea lor.
4. Stil de conducere democrat – stil de comunicare de influențare presupune:
Conducere democratică.
Comunicare de influențare:
– captarea atenției interlocutorului apelând la umor, citate, replici;
– manifestare de considerație pentru interlocutor;
– discutarea opiniilor divergente;
– încurajarea subordonaților în emiterea ideilor;
– flexibilitate concretizată în acceptarea de către manager a posibilității de a-și schimba opinia, dacă argumentarea interlocutorului este solidă;
– comunicarea este orientată spre activitățile concrete.
5. Stil de conducere autoritar – stil de comunicare de intervenție presupune:
Conducere autoritară:
– are ca deviză "întotdeauna am dreptate";
– rigiditate în acțiune;
– opiniile subordonaților nu sunt luate în considerare;
– orientare spre rezultate.
Comunicare de intervenție:
– decizia este comunicată, iar subordonatul trebuie să o îndeplinească întocmai;
– limbajul este concis, orientat spre sarcina de îndeplinit;
– managerul domină comunicarea.
6. Stil de conducere autoritar – stil de comunicare de control presupune:
Conducere autoritară.
Comunicare de control:
– etalarea de către manager a unei atitudini de superioritate;
– căutarea greșelilor și sancționarea vinovaților;
– nu se acceptă explicațiile subordonaților.
7. Stil de conducere autoritar – stil de comunicare de investigare presupune:
Conducere autoritară.
Comunicare de investigare:
– managerul domină comunicarea;
– lipsă de feedback.
8. Stil de conducere autoritar – stil de comunicare de influențare presupune:
Conducere autoritară.
Comunicare de influențare:
– impunerea soluțiilor;
– lipsa oricăror explicații;
– constrângere și dirijare;
– încercări de manipulare și impuneri de idei;
– rigiditatea managerilor în privința opiniilor proprii.
9.Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de intervenție presupune:
Conducere permisivă:
– evitarea oricăror intervenții în organizarea și conducerea grupului ;
– organizarea și conducerea spontană.
Comunicare de intervenție:
– acceptarea cu usurință a opiniilor subordonaților;
– lipsă de feedback.
10. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de control presupune:
Conducere permisiva.
Comunicare de control:
– lipsa de claritate în formularea cerintțelor;
– lipsa de feedback;
– criticarea defectelor.
11. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de investigare presupune:
Conducere permisiva.
Comunicare de investigare:
– lipsa unor preocupări organizate pentru informare;
– subordonatul oferă/cere informații.
12. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de influențare presupune:
Conducere permisivă.
Comunicare de influențare:
– încercarea de a schimba comportamentul subordonaților pentru a se potrivi cu al său;
– manipularea subordonaților pentru a se obține ceea ce se dorește.
Prin natura funcției lor, atenția managerilor este îndreptată către obținerea de profit. Un manager performant ține seama și de interesele subordonaților săi, despre care află prin intermediul comunicării manageriale. Nu trebuie să se uite că un conducător este apreciat și sprijinit de subordonați nu numai după modul cum se comportă față de ei, ci și prin modul cum le sunt apărate interesele.
Capitolul III – Studiu de caz
Comunicarea prin ședinte în cadrul
SC Flamicom Impex SRL Concesionar Dacia Râmnicu Valcea
3.1. Prezentarea "S.C. Flamicom Impex S.R.L."Concesionar Dacia Râmnicu Valcea
Nascută în anul 1992, SC Flamicom Impex SRL pornește pe drumul lung și sinuos al dezvoltării. Proaspătul absolvent al Facultății de Autovehicule Rutiere, patronul societații, d-nul Florentin POPESCU, canalizează activitatea spre domeniul auto.
Astfel, începând cu luna martie 1998, domeniul principal de activitate devine comercializarea automobilelor si pieselor de schimb marca DACIA.
Desfăsurându-și activitatea într-un sediu modest cu numai doi salariați la început, dar punând totdeauna accent pe servirea ireproșabilă a clienților, trece la realizarea unui sediu showroom și service în orașul Pitesti, în decembrie 1999.
Societatea devine în doi ani o societate foarte apreciată ca servicii, creându-și un portofoliu considerabil de clienți. A plecat la drum cu 4 angajați și a ajuns la un număr de 90 de angajați, dintre care 80% sunt tineri până în 30 ani. Permanent au fost preocupați de formarea întregului personal. Are un personal format la Academia Automobilului, realizându-se pâna în prezent 2600 ore de formare.
Astfel în anul 2002 li se acordă dreptul de a deschide o reprezentanță la standardele grupului DACIA – RENAULT, în orașul Râmnicu Vâlcea.
După trei ani de muncă, în data de 22.09.2007, se deschid porțile noului sediu al FLAMICOM, în str. Barajului nr. 10 – Râmnicu Vâlcea. Astăzi Flamicom are un sediu ultramodern, pe o suprafață de 15.000 mp, cu un număr de 90 angajați, toți capabili să raspundă oricând noilor cerințe ale tuturor clienților.
Așadar am observat că de-a lungul anilor care s-au scurs pentru ca S.C. Flamicom Impex S.R.L. să devină ceea ce este, a fost nevoie de organizare bine pusă la punct și o comunicare internă în cadrul societății. Pentru asigurarea unei activități corespunzătoare, societatea are și următoarele compartimente funcționale:
∙ Biroul prognoze, organizare, personal, normare, salarizare, administrativ;
∙ Oficiul juridic;
∙ Biroul de cercetare – dezvoltare;
∙ Direcția logistică;
∙ Compartimentul de marketing, aprovizionare, desfacere;
∙ Biroul contabilitate, prețuri, financiar, încasari;
Comunicarea internă are scopul de a trimite către categoriile de public intern mesajele potrivite pe care societatea dorește să le difuzeze în societate pentru ca rezultatele să fie optime. Printre beneficiile programelor de comunicare internă trebuie menționată în primul rând asigurarea eficienței. Stabilirea unui climat de lucru normal, deschis, bazat pe colaborare și înțelegere are efect direct asupra eficientizarii activității. Prin comunicarea internă este sprijinită mai bună performanță a fiecarui angajat- care are atât informația necesară în realizarea activitătii cât și înțelegerea asupra societății, asupra direcției în care aceasta se îndreaptă, asupra standardelor la care trebuie să se raporteze. Angajații sunt, de asemenea, membri ai societații și ai comunitaților locale, citesc zilnic presa, și sunt – în unele cazuri – și “clienți” ai societății. În ambele cazuri, acestia primesc și transmit la rândul lor mesaje publicului larg. Opinia lor despre organizație reprezintă, în majoritatea cazurilor, o oglindire a imaginii pe care o are organizația în fața societătii.
Astfel comunicare internă reprezintă alături de informarea publică și relațiile cu societatea, unul din cele trei domenii ale activității de relații publice în cadrul SC Flamicom Impex SRL.Comunicarea internă din cadrul societății constă în procesul de comunicare biunivocă dintre stucturile de conducere și membrii societății. Scopul comunicarii interne este de a spori motivația membrilor prin facilitarea ințelegerii misiunilor pe care le are societatea și implicit personalul acesteia.
3.2. Modalități de comunicare in cadrul grupului SC Flamicom Impex SRL.
Am constat în cadrul societății că fluxul informațiilor pornește de la directorul general în jos.Relațiile ierarhice se bazează pe încredere și competență.Se menține o permanentă legătură cu ierarhia prin intâlnirile periodice si săptâmanale la diverse nivele.
Colectivul de muncă are propriul său sistem de comunicare:
1. Oamenii care lucrează în acelasi birou sau în același departament din Cadrul societății comunică între ei.
2. Comunicarea are loc între grupuri de la acelasi nivel si între niveluri ierarhice diferite.
3. În afară de aceste trasee ale informației din cadrul societății, există o mulțime alte căi informale de comunicare între acei indivizi care, întâmplător, sunt în relație de prietenie sau de rudenie cu alți membri ai personalului.
4. Discuțiile informale (“mica bârfa”) care înflorește în toate organizațiile este o cale sigură prin care informația, exacta sau nu, ajunge în toate avanposturile.
Un program de comunicare bun poate crea o echipă bine închegată. Oamenii se cunosc între ei, știu care este obiectivul socității, cum să lucreze eficient și cum pot participa activ în cadrul societății fără a se limita doar la a-și face datoria, ceea ce îi face mai valoroși pentru organizație.
Comunicarea internă în cadrul societății poate include informații despre noi produse, servicii, angajați , sarcini îndeplinite cu succes, oportunități de dezvoltare, anunțuri, bonusuri, modificări salariale. Toate aceste informații se comunică cu ocazia lansărilor și în sedințe operative, seminare, prin anunțuri la avizier, în buletinele informative, prin e-mail sau fax.
3.3 Sedința ca mod de comunicare SC Flamicom Impex SRL
Sedințele au ca scop identificarea rapidă a problemelor apărute si eliminarea lor dar și prevenirea apariției altora.Tot în aceste intâlniri operative se stabilesc obiectivele ce trebuie atinse si se analizeăză stadiul realizărilor.
La nivelele medii si înalte întâlnirile sunt săptamanale analizându-se evoluția de ansamblu a vanzărilor, a investițiilor, a problemelor de calitate si a costurilor. De asemenea se realizează analize si previziuni pentru evoluția si dezvoltarea viitoare a firmei.
Astfel obiectivele ședințelor sunt multiple:
• Comunicare efectiva: furnizarea sau culegerea de informații
• Proces decizional: adoptare decizii, planificare resurse si operațiuni,
rezolvare conflicte si probleme, monitorizare si evaluare, motivare.
• Dezvoltarea sau întreținerea apartenenței la echipa.
O clasificare similară celei în care ne construim rețelele de comunicare este cea în care departăjam sedintele în:
• formale (bazate pe proceduri și documente dezvoltate, asimilate și utilizate de catre toti angajații)
• informale (intruniri neplanificate și libere pentru a discuta pe marginea anumitor subiecte).
Pentru realizarea unei legaturi între compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic s-au creat grupuri de lucru transversale.Tot pentru realizarea acestei legături sunt directorii si șefii de proiecte care mobilizeaza si omogenizeaza activitatea diferitelor compartimente.
Tipuri de ședinte pe care managerul le susține :
Clasificarea sedințelor este relativă in funcție de obiectivele pe care le urmărim în funcție de așteptările pe care le avem ca evoluție ulterioară a participanților și a procesului.
1. Informaționale (Briefingul): au rol de transmitere a deciziilor și informațiilor, activitaților și responsabilităților ce revin participanților și prin extensie, membrilor organizației.
2. De consultare: au rol de armonizare a relației manager-angajat prin schimbul de informații asupra unei probleme privită de la nivele ierarhice diferite. Prin aceste întâlniri se investighează opinia angajaților asupra unui proces.
3. De decizie: adoptarea unei decizii cu participarea celor prezenți.
4. Operationale: au rolul de a stabili planuri operaționale, de a rezolva problemele apărute in parcurgerea acestuia, de a rezolva conflicte intre membrii echipei.
In realitate cel mai des întalnit tip de sedință, este de fapt un mixt între cele 4 (clasice), menționate anterior. Acest mod eterogen de a desfășura o sedință se află în stransă corelație cu modalitatea în care sunt înțelese și implementate managementul comunicării, procesul decizional și cel al delegării. Orice tip de sedință am avea în vedere, este obligatoriu să înțelegem care sunt rolurile pe care le au participanții, ce trebuie să facă fiecare dintre ei și mai ales faptul ca fiecare participant să iși cunoasca rolul si responsabilitatea.
Managementul ședințelor:
Fiecare din cele patru etape este dependentă una față de cealaltă, iar succesul unei ședințe depinde de parcurgerea tuturor celor patru etape. In plus, este esențial ca o ședință sa fie urmată de implementarea deciziilor luate pe parcursul acesteia precum și de o etapa de monitorizare și evaluare astfel încât ședințele să nu fie ințelese ca un proces consumator de timp si fără urmări.
3.3.1. Managementul ședințelor (complex de activități, decizii, acțiuni)
1. stabilirea obiectivelor ședinței: obiectivele trebuie să fie SMART (Specific, Masurabil, Adecvat, Relevant, Tangibil) și în același timp trebuie să fie aduse la cunoștință participanților prin intermediul agendei.
2. locul de desfășurare
3. desemnarea persoanelor care vor participa la ședință
4. desemnarea persoanelor care vor realiza materialele ce se vor discuta în ședință :
• materialele vor fi întocmite scurt, clar, concis
• vor prezenta situația exacta, ipoteze de lucru, propuneri concrete
• documentele trebuiesc depuse din timp, astfel încat toți participanți să aibe acces la ele înaintea ședinței.
5. perioada de desfășurare:
a. ședințe cu caracter ocazional: se vor consulta participanții pentru a se găsi perioada optima
b. ședințe cu caracter periodic: se vor organiza pe cât posibil în aceeași zi din săptamâna încercandu-se păstrarea orei de începere pentru a forma la participanți deprinderea de a-și rezerva timpul necesar pentru participare și pentru pregătire.
6. clarificarea responsabilităților participanților
7. desemnarea persoanei care va fi responsabilă cu redactarea documentelor aferente ședinței si va convoca participanții (secretarul de ședință).
8. stabilirea unei agende amanunțite: este esențială pentru că furnizează informații legate de obiectivele ședinței, perioada, locul si durata estimată de desfășurare, responsabilitățile fiecărui participant pentru pregătirea materialelor necesare dezbaterii subiectelor din agenda precum și rolul lor în cadrul ședinței.
a. Agenda – Draft: se realizează de către secretarul de ședință pe baza informațiilor furnizate de către “managerul de ședință” si este transmisă participanților.
b. Pe baza acestui Draft, participanții sunt invitați să facă comentarii, sugestii si propuneri de optimizare a agendei.Această modalitate de abordare a unei ședințe are avantajul, față de cea în care agendă este supusa aprobării în plenul ședinței, de a reduce durata acesteia si de a evita posibilele conflicte.
c. Managerul de ședință stabilieste forma finală a agendei.
d. Agenda si materialele ședinței se vor înmâna participanților cu cel puțin 2 zile înainte de data stabilită.
3.3.2 Structura unei ședințe
Deschiderea ședinței
Are rolul de a puncta elementele cheie ale ședinței: prezentarea obiectivelor și a agendei pe ansamblu, prezentarea participanților și a rolului pe care aceștia îl au in timpul ședinței, prezentarea modalității de derulare a ședinței.
Detalii:
1. respectarea orei de începere a ședinței precum și a loculului de desfășurare, așa cum au fost anunțate.
2. introducerea participanților –în cazul în care participanții provin din medii de lucru diferite se va realiza o scurtă prezentare a fiecăruia.
3. prezentarea agendei și a obiectivelor.
4. prezentarea rolurilor și a responsabilităților participanților în cadrul ședinței.
Desfășurarea ședinței:
Această etapă este dependentă de modul în care fiecare participant își “joacă rolul”. Fiecare dintre noi se poate afla în oricare dintre rolurile menționate anterior. De aceea este optim ca această etapă să fie ințeleasă ca un proces deosebit de flexibil și este o extensie a unui sumum de abilități si cunostințe manageriale:
Managerul de ședință:
1. stimulează implicarea participanților
2. facilitează atingerea obiectivelor prin dezbaterea proactivă de idei, prin obținerea consensului asupra unor decizii ce vizează căile de acțiune și responsabilitățile participanților.
3. monitorizează si evaluează desfășurarea ședinței pentru a putea interveni în momentele delicate.
4. previne sau rezolvă conflictele apărute între participanți la nivel de idei sau personal, având o poziție neutră, menținând în același timp un nivel scăzut al implicării emoționale.
5. rezumă ideile astfel încat toți participanții să fie siguri că discută despre același lucru (limbaj adecvat)
6. punctează :
a. “deschiderea” unui subiect al ședinței, amintind care este obiectivul urmărit
b. “finalizarea” subiectului, reiserând concluziile rezultate precum și planul operațional aferent. Această etapă are rolul de a obține consensul și acordul final asupra subiectului în cauză.
7. încearcă să păstreze ordinea de zi și limitele de timp alocate atât pentru fiecare subiect cât și pentru luările de cuvânt ale participanților.
8. evită devierile de la subiect .
9. în cazul evidențierii unor probleme noi, încearcă, în măsura în care acestea nu se află în strânsa și directa legătura cu obiectivele ședinței, să planifice rezolvarea acestora într-o ședință viitoare.
NB ! Rolul major pe care Managerul de ședință trebuie să-l îndeplinească în cadrul ședinței este cel de FACILITATOR.
De aceea, el trebuie să evite:
1. să își impună ideile
2. să încerce sâ manipuleze participanții pentru obținerea acordului în sensul dorit de către acesta; este ușor și în același timp extrem de nociv ca managerul să utilizeze “poziția ocupată în cadrul companiei” pentru a obține acordul participanților.
3. să descurajeze exprimarea diferitelor puncte de vedere.
4. să racordeze atmosfera ședinței la starea lui de spirit, știindu-se faptul că participanții sunt în general influențați de funcția pe care o deține.
Secretarul de ședință:
1. notează pe scurt ideile exprimate de către participanți, precum și argumentele acestora. In cazul în care este posibil acest lucru, poate înregistra pe reportofon întreaga desfașurare a ședinței.
2. în cazul în care există neclarități cu privire la ideile exprimate și deciziile luate, trebuie să solicite Managerului de ședință acordul asupra formei finale.
3. se ocupă de furnizarea materialelor necesare (sunt necesare si copii de rezervă)
Participanții (Activi si Consultanți):
1. Participanții activi au rolul de a prezenta subiectul de pe ordinea de zi, argumentând ideile enunțate cu materialele aferente pregătite pentru ședință.
2. Toți participanții (activi si Consultanți)
a. Generează idei si recomandări
b. Analizează și dezvoltă ideile enuntate în cadrul ședinței
c. Oferă expertiza necesară
Finalizarea ședinței
1. Managerul de ședință va realiza o scurtă sinteză a întâlnirii în care se vor enunța concluziile desprinse și se va cere acordul final asupra deciziilor și a planului de acțiune.
2. In funcție de tipul de ședință se convine asupra datei de desfășurare a următoarei întruniri precum și a punctelor cheie de pe agenda viitoare.
3. După incheierea ședinței, in maxim 24 ore, secretarul de ședință va realiza draftul minutei, consultându-se ulterior cu Managerul asupra acesteia. Minuta va conține deciziile finale și planul de acțiune rezultat, precum și responsabilitățile participanților în cadrul acestuia.
4. Minuta va fi adusă la cunoștința participanților cât mai curând cu putință. In funcție de cultura organizațională existența este recomandat ca fiecare participant să semneze de luare la cunostință ca un acord final asupra celor discutate. Nu trebuie considerată această procedură ca o nouă filă la dosarul birocrației ci ca o unealtă managerială de responsabilizare a celor implicați.
5. Managerul de ședință are rolul de a monitoriza și de a evalua permanent modul în care sunt urmărite si finalizate etapele planului de acțiune.
3.3.3. Alte metode de comunicare internă în cadrul SC Flamicom Impex SRL.
Pe langă formele de comunicare de mai sus în cadrul sociețații informația se mai transmite și prin alte metode interne :
– prin materiale tipizate : ziarul ,,Info Autoturism” redactat de SAD (Sindicate Automobile Dacia)cu apariție lunară.
– tablou de bord ce reprezintă realizări Automobile Dacia S.A.
– reviste interne, buletine informative, foi volante;
– prin pagină web si filme video;
– prin reclame publicitare panouri de afisare fixe, aviziere, bannare;
– prin cursuri de formare și perfecționare pentru personalul firmei, care se desfășoară în baza unui program de dezvoltare a personalului angajat al societății.
In cadrul ședințelor pe care managerul le susține, în vederea bunei funcționarii a grupului,se folosesc următoarele documente:
• Agenda (document de ședință):
• Este esențială în planificarea și desfășurarea unei ședințe.
• Furnizează informații legate de obiectivele ședinței, perioada, locul și durata estimată de desfășurare, responsabilitățile fiecărui participant pentru pregătirea materialelor necesare dezbaterii subiectelor din agendă, precum și rolul lor în cadrul ședinței.
• Trebuie să fie corelată cu Procesul Verbal (minuta) al ședinței precedente.
• Procesul Verbal – Minuta (documente de ședință):
• Rol important în finalizarea unei sedințe.
• In mare măsura respectă elementele unei agende având menirea de a sintetiza concluziile rezultate în urma ședinței, referitoare la obiectivele acesteia.
• Include suplimentar subiectele apărute și dezbătute pe parcurs și care nu au fost cuprinse în agendă.
• Este pusă la dispoziția participanților în maxim 3 zile de la Desfășurarea ședinței.
• In funcție de procedurile utilizate in cadrul societăți, minuta se semnează semna de către Managerul de ședință și secretar.
• Memo – Memorandum, Nota internă (comunicare interna)
• Furnizează, clarifică sau solicită diferite informații legate de procesul operațional
• Reprezintă o initiativă proprie a celui care îl scrie
• Reprezinta o formă prescurtată de raport managerial
Darea de seama
Este documentul care cuprinde prezentarea și analiza activității societăți, într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni. Se prezintă lunar, trimestrial, semestrial sau anual de către conducerea în față salariaților sau a acționarilor. Materialul prezentat este critic, evidențiind dificultațile si cauzele lor și propunând soluții de remediere.
Raportul managerial (comunicare internă sau externă)
Raportul managerial nu transmite decizii dar reprezintă suportul pentru decizii sau acțiuni.
Are rolul de a informa sau de a informa și a convinge.
Se adresează exclusiv managerilor de diferite nivele sau putere de decizie
Indiferent de rolul pe care îl are, raportul managerial atinge mai multe obiective: prezentarea subiectului și a situației prezente, scurt istoric pentru a arată care au fost etapele parcurse pentru a se ajunge în situația prezentă, posibile alternative de evoluție.
Trebuie structurat într-un mod simplu dar care să nu facă rabat la cantitatea și calitatea informațiilor furnizate. Există multe situații în care calitatea procesului managerial a scăzut datorită filtrării informației de către transmițător.
Un raport managerial profesionist și deci obiectiv nu va încerca să conducă receptorul către concluziile și recomandările dorite.
In funcție de scopul urmărit, raportul managerial poate avea mai multe forme:
1. raport de activitate:
a. descrie succint obiectivele si planul operațional aferent – se poate realiza sub forma grafică
b. punctează: realizările prezente, problemele avute și modul în care acestea au fost depășite.
Dacă o parte din probleme persistă, se vor aduce informații suplimentare și se vor propune căi posibile de soluționare.
c. evidențiază etapele ce urmeză a fi parcurse
d. face recomandări generale de îmbunatățire a căilor de acțiune
2. raport de situație:
a. descrie situația ce face obiectul raportului
b. descrie cronologic sau logic evenimentele ce au dus la situația menționată
c. concluzionează și face recomandări daca este necesar
3. raport strategic:
a. prezintă obiectivele avute în vedere
b. prezintă succint strategia actuală pentru atingerea acestora
c. prezintă circumstante argumentate de informațiile necesare ce pot duce la schimbarea strategiei
d. prezintă necesitatea de schimbare a strategiei
e. prezintă alternative posibile
f. face recomandări
Structura raportului managerial complex folosit în cadrul ședinței de comunicare.
Raportul complex are o întindere de mai multe pagini, de aceea organizarea sa, deși respectă, în linii mari, structura raportului simplu, este ceva mai sofisticată.
A. Partea introductivă
Pagina de titlu- datele de identificare a emitentului și destinatarului – data emiterii
– titlul raportului
Pagina de cuprin- cuprinsul raportului cu indicarea numărului paginii pentru fiecare subdiviziune, astfel încât să permită o orientare rapidă a cititorului asupra conținutului raportului (dacă este vorba de un raport mai lung de 4-5 pagini) sau
– un rezumat dacă este un raport mai scurt.
B. Textul propriu-zis al raportului
Expunerea: – prezentarea subiectului
– punerea problemei, la care, se poate adăuga, după caz,
– secțiunea preliminară, care conține explicații complementare despre:- conjunctura sau istoricul situației
– metoda de informare
– rezumatul secțiunii preliminare
Corpul raportului cuprinde o analiză detaliată a faptelor, organizată pe probleme; pentru fiecare problemă se va urmări o tratare logică în succesiunea: fapte – analiză – concluzie parțială; după fiecare secțiune parțială problema tratată va fi legată de cea următoare printr-o frază de tranziție. Structura corpului raportului se prezintă astfel:
Dezvoltarea 1 (prima problemă)
a) constatări (fapte)
b) analiză (teză / antiteză, avantaje / dezavantaje)
c) concluzie parțială
Dezvoltarea 2 (a doua problemă)
d) constatări
e) analiză
f) concluzie parțială
Dezvoltarea 3 (a treia problemă)
g) constatări
h) analiză
i) concluzie parțială
C. Concluziile: – se reiau concluziile parțiale c, f, i
– se prezintă concluzia generală
– se fac propuneri
D. Anexele:
Multe rapoarte necesită prezentarea unor date statistice care, dacă ar fi incluse în corpul raportului l-ar lungi peste măsură și ar îngreuna parcurgerea și înțelegerea adecvată a problemelor.In corpul raportului s-au inclus doar prezentări sugestive ale faptelor (cum ar fi graficele, diagramele), iar pentru detalii s-au facut trimitere la anexe (tabele, situații statistice complexe). Tot în anexe au fost incluse și alte documente care dovedesc temeinicia celor afirmate în corpul raportului: declarații, procese verbale de constatare, fotografii, studii de caz.
4. Recomandări:
• este etapă în care este permisă exprimarea opiniei personale
• se recomandă de către expeditor alegerea unei anumite căi de acțiune
• recomandarea va fi însoțită de argumentele proprii
• se va intocmi o listă cu toate persoanele care, în viziunea autorului, sunt sau vor fi implicate în procesul aferent subiectului raportului
5. Rezumat:
• este necesar pentru a sintetiza obiectivele, situația prezentă, căi de acțiune posibile, recomandări
• dacă raportul este foarte amplu, acest rezumat va fi cuprins la începutul raportului managerial
Tipurile speciale de comunicare pe care S.C FLAMICOM IMPEX S.R.L le folosește în cadrul grupului de muncă.
Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul grupurilor de muncă solicită încadrarea lor în anumite clasificari, utilizând mai multe criterii.
a) În funcție de directie, comunicarea folosită de managerul societății poate fi: descendentă, ascendentă, orizontală și diagonală.
Comunicarea de sus în jos (verticală descendentă)
– cuprinde fluxuri de informații (mesaje) generate de manager de la nivelurile cele mai înalte ale instituției și adresate celor de la nivelurile inferioare. Ea se manifestă între manager și subordonați și se concretizează prin decizii, instrucțiuni, proceduri, reglementări interne, norme, rapoarte etc.
Comunicarea de jos în sus (verticală ascendentă)
– se stabilește între conducere și subordonați, fiind caracterizată de fluxuri de informații orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizații, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informații pentru control și fundamentare a deciziilor.
Comunicarea orizontală
– apare între persoane care ocupă poziții situate la același nivel ierarhic în sistemul de management, între care există relații organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcții ale instituției.
Comunicarea oblică
– apare, de obicei între persoane ce ocupă posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relații de autoritate de tip ierarhic.
Comunicarea în rețea
– în interiorul societății se configurează diverse grupuri, pe de o parte în raport cu structura firmei (departamentele), pe de altă parte în raport cu interesele indivizilor (grupuri informale).
– tipurile de rețele ce se pot formează sunt:
Comunicarea în interiorul societății este formală sau informală. Aceasta din urmă are o importanță mai mare decât cealaltă, dat fiind caracterul ei subiectiv și neierarhizat. Managerul societății S.C.FLAMICOM IMPEX S.R.L. știe să utilizeze ambele tipuri de comunicare pentru a-și fundamenta deciziilor.
b) După modul de transmitere, comunicarea folosită: scrisă, verbală, non-verbală.
● Comunicarea scrisă este utilizată în proporție ridicată în cadrul societății pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte,decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara societății. Dincolo de situațiile în care comunicarea scrisă este absolut necesară, în practica se înregistrează asa-numitul „mit al hârtiei“. Studiile efectuate în acest sens arată că aproximativ 75% din documentele care circulă în societate sunt adresate unei singure persoane, 10% vizează doua persoane si doar 6% sunt destinate unui număr de trei sau mai multe persoane.
Deși nu foarte agreată – puțini sunt managerii cărora le place să scrie sau să citească rapoarte – comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majore cu care se confrunta sunt cele ale claritătii, conciziei, acurateței care, abordate corect, se pot transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare.
Comunicarea verbală este cea mai frecvent utilizată în cadrul societății. Specialiștii afirmă ca 70% din comunicările interne se realizează în mod verbal. Acest tip de comunicare se deșfasoară prin intermediul limbajului, fiind influențat, însă, de părerile personale, valorile, reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit și receptează mesaje.
Comunicarea non-verbală poate fi un instrument eficient care, mânuit cu abilitate, facilitează emiterea și descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurența ei cu comunicarea verbală, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută.
c) După modul de desfășurare, comunicarea poate fi: reciproc directă, reciproc indirectă, unilaterală directă si indirectă.
Comunicarea reciprocă indirectă sau față în față este apreciată de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relație de lucru. Fiind bidimensională (deoarece implică auzul si văzul), ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În funcție de reacțiile receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi și ea rapid adaptată. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat în problemele delicate, ce antrenează sensibilitatile și susceptibilițațile personalului. De altfel, un manager care va difuza subalternilor săi veștile proaste prin scurte mesaje scrise, riscă să fie cotat ca perfid ori lipsit curaj. În aceste conditii, credibilitatea sa va avea mult de suferit.
Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin telefon, radio și, din ce în ce mai mult, prin televiziunea interactivă. Dintre toate mijloacele menționate, cel mai utilizat, în prezent, este telefonul. Deși rapidă, preferată pentru mesajele presante, comunicarea telefonică este lipsită de o mare parte din mesajele non-verbale.
Comunicarea unilaterală directă se regăsește în cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer răspuns, dar și în cazul unei categorii de reuniuni – ședințe de informare.
Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor. Ultimele două sunt suporturi relativ recente fața de hârtia folosită de secole în realizarea comunicarii. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. În era comunicațiilor electronice, scrisoarea tinde să fie apreciată ca un gest de elegantă și curtoazie.
d) După gradul de oficializare, comunicarea este formală și informală.
Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente si descendente, care circulă pe canalele relațiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbită, scrisă, directă și indirecă, multilaterală și bilaterală.Indiferent de forma în care se folosește, comunicarea ramâne o necesitate pentru reglementarea funcționării organizațiilor.
Comunicarea informală include zvonuri si bârfe. Cauzată de lipsa de informații sau de informațiile trunchiate ce pot apărea în procesele de relaționare interumană, comunicarea informală încearcă sa elimine nesiguranța, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.
CAPITOLUL IV – IMPLEMENTAREA UNOR METODE MODERNE DE COMUNICARE LA NIVELUL GRUPULUI
“Să formezi o echipă este doar inceputul, să rămâi împreună este progresul, să lucrezi împreună este succesul…”
Henry David Thoreau
Fiecare manager trebuie să fie conștient că trebuie să își motiveze angajații, atât financiar, cât și nonfinanciar. Motivând angajații, aceștia vor munci mai mult, mai eficient, într-un mediu placut, toate acestea ducând la creșterea productivității firmei, la o calitate superioară a produselor/serviciilor companiei. Mulți manageri au ințeles faptul că nu este nevoie doar de o motivare financiara a angajaților, de multe ori angajații apreciază și o simplă recunoaștere a meritelor nu doar din partea managerilor ci și din partea colegilor.
4.1. Team buildingul
O metodă foarte des utilizată de firme in ultima perioada este organizarea de team buildinguri, în vederea consolidării și întregirii echipei.
Teambuildingul se constituie dintr-un set de activități psiho-sociologice ce vin in ajutorul companiilor, organizând personalul sub forma unei echipe care să poată lucra eficient, reprezentând în același timp și un bun prilej de a crea conexiuni puternice cu ceilalți colegi sau de a te simti bine intr-un cadru degajat de stres.
Teambuildingul este organizat de obicei cu scopul de a rezolva anumite probleme din cadrul unui grup sau pentru a dezvolta abilitățile membrilor echipei. Cel mai important este faptul că informația vine oarecum de la sine, din concluziile desprinse în urma activităților și a feedbackului, ceea ce face ca această activitate să fie foarte apreciată.
Team buidingul este important pentru că nu se face pentru a-i bine dispune pe angajați, ci pentru a găsi punctele forte ale fiecarui membru al echipei, ajutându-i să se intregreze, să iși descopere punctele comune, influențând in mod pozitiv moralul echipei și ajutându-i să performeze mai eficient, rezultatele echipei fiind astfel mai bune. De fapt, team buildingul reușește într-un timp relativ scurt să întregească o echipa, membrii acesteia să aibă încredere în valorile celorlalți membri, aceștia ajungând să relaționeze mult mai eficient.O astfel de motivare nonfinanciară a angajaților este benefică nu doar pentru angajați, ci și pentru companie, deoarece își va forma astfel o echipă care își cunoaste valorile, potențialul și care este capabilă să ducă la bun sfarșit o sarcina dată. Problemele apărute in cadrul unei companii derivă atât din probleme ce apar în cadrul intern, cât și din probleme ce apar între companie și mediu (companie-client ; companie-furnizori). Dintre aceste dificultăți apărute, dar care pot fi rezolvate printr-un eveniment de tembuilding, amintim de :
– PROBLEME DE COMUNICARE
– PROBLEME DE IMPLICARE
– PROBLEME DE INCREDERE
– PROBLEME DE MANAGEMENTUL TIMPULUI
– PROBLEME DE MANAGEMENTUL RESURSELOR
– PROBLEME DE PLANIFICARE
– PROBLEME BUGETARE
– PROBLEME DE NEGOCIERE
In timpul sesiunilor de teambuilding folosim urmatoarele tehnici : exerciții individuale si de echipă, studiu de caz, simulări, conversația euristică, jocuri de rol, chestionare psihologice, controversa creativă, inventarul asupra climatului echipei, tehnica treptelor, strategii inovatoare, logica economica, brainstormingul negativ, tehnici pentru generarea ideilor creative în echipă, tehnici utilizate pentru a asigura o înaltă calitate în obținerea rezultatelor si luarea deciziilor (tehnica treptelor, controversa constructiva, brainstormingul negativ).
In cadrul unui team building sunt efectuate activități care includ diverse jocuri în echipă, fiecare având un rol important în consolidarea echipei: exercițiu de intercunoaștere, transmiterea unui mesaj simplu, precum si diverse alte activități de echipa.Aceste jocuri sunt foarte importante și fiecare are un rol important în întregirea echipei, team buiding-ul fiind stabilit în funcție de nevoile de dezvoltare și de perfecționare ale angajaților companiei care solicita team buildingul.
4.2. Brainstormingul
Termenul poate fi ințeles la modul generic ca o metoda creativă de grup, menită să dea naștere unor idei în vederea soluționării unei probleme. Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfarsitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar în organizații ci și în multe forme de educație. Brainstormingul este o tehnică de consfătuire prin care un grup de oameni încearcă să găsească o soluție pentru o problema specifică prin adunarea spontană a tuturor ideilor de la membrii grupului. ( Alex Osborn )
Brainstorming este un proces creat pentru a obține numarul maxim de idei dintr-o anumită arie de interes.
Brainstormingul este o tehnică prin care se marește capacitatea de a genera noi idei.
Brainstormingul este starea optima de creație a minții pentru a genera noi idei.
Brainstormingul este asocierea libera a unor idei diferite pentru a forma noi idei și concepte.
In dezbateri, brainstormingul poate reprezenta etapa de inceput a lucrului la o moțiune nouă.
Brainstormingul urmărește tocmai crearea cadrului corespunzător care să permită exprimarea organizată a ideilor, iar apoi valorificarea lor.
Pentru deșfăsurarea ședințelor de brainstorming și obținerea celor mai valoroase idei, trebuie respectate următoarele cerințe:
Eliberarea participanților de orice argumentație negativă sau pozitivă în timpul ședinței; toate propunerile se vor evalua constructiv;
Propunerile vor fi scurte, la obiect, fără argumentări lungi;
Se va crea un climat de acceptare a oricărei idei, oricât de șocantă sau nerealistă ar fi;
Se vor incuraja participanții să emită idei noi, pornind de la raționamente deja făcute;
Se va programa ședința dimineața, cand participantii sunt odihniți;
Se va acorda libertatea de comportament participanților;
Se vor înregistra exact si complet, toate discuțiile si ideile emise.
Sedința de brainstorming se va desfasură în urmatoarele etape:
a). Etapa de pregătire, în care:
Se stabilește și se delimitează problema care va fi pusă în discuție;
Se aleg participanți la reuniune (intre 5-12 persoane), cu o pregatire eterogenă;
Se alege coordonatorul grupului.
b). Deșfăsurarea propriu-zisa a ședinței, cuprinde:
Prezentarea problemei de către coordonatorul grupului;
Anunțarea regulilor de deșfășurare a reuniunii;
Stabilirea duratei ședinței, între 20 si 60 de minute;
Deșfășurarea discuțiilor pe marginea problemei.
După emiterea de participanți a unei idei, coordonatorul grupului inregistrează ideea, el neimplicându-se în discuții, pentru a nu inhiba membrii grupului.
Tehnica Little (Tehnica Gordon) este o variantă a brainstormingului, deosebindu-se de aceasta prin faptul că, în afară de coordonatorul ședinței, nici un participant nu cunoaste exact subiectul ce se va discuta. Coordonatorul grupului va pune întrebări generale, fără legatură cu problema vizată, trecând treptat, în timp, la focalizarea spre domeniul dorit. Durata globală a discuțiilor pe problema este de câteva ore, într-un numar de cateva ședințe consecutive, fiecare ședință încadrându-se în limita de timp de 20-60 minute. Gordon, autorul acestei tehnici de stimulare a creativității, susține că prin acest mod de orientare al discuțiilor spre problematică vizată, se evită implicarea egocentrică a participanților, evitându-se riscul găsirii unei soluții superficiale.
Tehnica “ochiului proaspăt” pornește de la ideea că, reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puțin experimentate în problemele discutate. Eficiența ședinței crește, întrucât participanții la discuții sunt neinițiați, eliminându-se astfel rutina, unul dintre impedimentele creativității, care distruge deseori rutina. Se recomandă ca participanții să fie specialiști cu experientă, împreună cu elevi si studenți.
Mod de desfășurare
O sesiune de brainstorming ar trebui să se deșfăsoare în general în următorii parametri:
1. Este necesară existența unui moderator. Participanților le sunt aduse la cunoștința regulile și sunt încurajați sa dea frâu liber ideilor, fără să analizeze critic ceea ce spun.
2. Moderatorul enunță și explică problema asupra căreia se vor concentra ideile. In cazul dezbaterilor, este anunțată moțiunea și sunt oferite explicații de bază pentru termenii cheie.
3. Se începe procesul de brainstorming.
4. Dacă nu apar idei în primele secunde, moderatorul trebuie să găsească o variantă de a da un imbold creativ.
5. Fiecare participant își prezintă idea, urmând ca toate ideile să fie înregistrate de o persoană special numită în acest sens.
6. Participanții trebuie încurajați să completeze și să modifice idei deja exprimate.
7. La expirarea timpului, moderatorul va organiza ideile în funcție de modul în care se raportează la moțiune și va încuraja discuții.
8. Ideile vor fi impărțite în categorii (ex.: pro, contra, probleme de definiție etc.).
9. Intrega lista este revazută pentru a se asigura ca toată lumea a înțeles ideile. "Dublurile" și ideile lipsite de sens sunt înlăturate.
10. Moderatorul multumește participanților.
Evident, în cazul unui club de dezbateri, munca nu se oprește aici. Ideile obținute în urma brainstormingului sunt doar o prima fază în elaborarea de argumente și construirea unui caz.
Reguli de urmat
In decursul procesului de brainstorming exista 5 reguli care trebuie urmate pentru ca tehnica să fie eficientă. Acestea se referă la:
1. Abținerea de la judecata critică
De multe ori ideile care par să nu aibă noimă sunt la un pas de o îmbunatățire minoră care le poate face utile. E important să îi încurajați pe ceilalți să fie cât mai originali și să iși lase frâu liber gândirii.
2. Incurajați ideile trăsnite
E mult mai ușor să modificați argumentele trăsnite în așa fel încât să devină rezonabile decât să încercați să transformați ideile banale în idei originale.
3. Contează cantitatea, nu calitatea
E mai ușor să alegeți ideile bune dintr-o listă mai mare decât să încercați să adăugați idei la o listă mică. Evaluarea ideilor în acest stadiu nu este o prioritate. Acestea pot fi îmbunatățite ulterior.
4. Folosiți ideile exprimate de ceilalți
Nu vă sfiiți să plecați de la o idee deja exprimată la care să aduceți îmbunatățiri, fie ele și minore. Prin modificări treptate se poate ajunge exact la ideea sau argumentul care mai târziu vă vor fi extrem de utile.
5. Fiecare persoană și fiecare idee sunt la fel de valoroase
In această etapă nu există idei bune si idei mai puțin bune. Fiecare idee exprimată reprezintă potențial fundamentul unui argument puternic. Incurajați pe toata lumea să participe.
Riscuri
Există două mari riscuri în ce privește aplicarea tehnicii. Un prim risc apare în momentul utilizării brainstormingului în lipsa unor cunoștințe temeinice asupra tehnicii. Rezultatul final poate fi nu numai dezamăgitor, ci totodată poate zdruncina încrederea participanților în utilitatea acestui instrument. Incercați așadar să-l puneți în practică numai în momentul în care sunteți siguri că puteți asigura cadrul propice desfășurării și puteți respecta regulile pe tot parcursul ședinței.
Celălalt risc major în cazul unei nereușite este scăderea încrederii participanților în tehnicile creative și în exprimarea ideilor originale. Este important în acest moment să se identifice motivele pentru care prima sedință nu a mers bine și o noua încercare să fie facută în încercarea de a restabili credibilitatea tehnicii.
Metodele și tehnicile de management reprezintă modalități folosite de manageri pentru a previziona activitățile viitoare, a organiza munca subalternilor, a coordona acțiunile acestora, pentru a-l antrena la stabilirea și la realizarea obiectivelor, pentru a controla activitatea angajaților din subordine și de a regla activitatea firmelor.
In activitatea de management a unei organizații este necesar să se folosească metode și tehnici ale managementului, întrucat managerii trebuie să soluționeze probleme diverse, pentru fiecare dintre acestea fiind indicate metode sau tehnici specifice.
4.3. Tehnica Delphy
Tehnica Delphy este o metodă intensivă folosită în special în prognoza comercială și tehnologică pe termen lung. Metoda constă în consultarea unui grup de specialiști asupra problemelor care formează obiectul cercetării.
Etapele aplicării tehnicii Delphy sunt următoarele:
a). Pregătirea și lansarea anchetei
Organizatorii anchetei definesc domeniul prognozat, întocmesc un chestionar cu întrebari vizând domeniul respectiv și selectionează specialiștii care vor fi selectionați prin formular. Chestionarele sunt întocmite și expediate specialiștilor.
b). Desfășurarea propriu-zisă a anchetei
Etapa constă în completarea chestionarului și prelucrarea răspunsurilor primite. Dacă nu se obține un acord de minimum 50% privind opiniile exprimate de specialiști la subiectul acordat, se va întocmi un nou chestionar de va avea ca anexa, sinteza răspunsurilor la chestionarul anterior. Noul chestionar va solicita păreri suplimentare din parte specialiștilor, pentru lămurirea unor aspecte.
Specialiștii consultanți trebuie să aprofundeze primele lor răspunsuri. Cunoscând opiniile exprimate de celelalte persoane chestionate, fiecare specialist va putea ține seama în completarea celui de al doilea chestionar, de unele aspecte ale problemei pe care inițial le-a neglijat, sau de factori pe care i-a ignorat.
Iterațiile vor continua până se obține o acceptare de minim 50% asupra opiniilor exprimate de specialiști.
c). Valorificarea rezultatelor analizei cuprinde analiza, sintetizarea și interpretarea informațiilor culese. In urma analizei rezultatelor, managementul organizației va adopta deciziile necesare.
Factorii de succes ai tehnicii Delphy sunt următorii:
Precizarea clară a problemelor și a experienței și pregătirii participanților la anchetă;
Precizarea limitei de timp pentru returnarea chestionarelor completate;
Precizarea modului de cointeresare a specialiștilor.
Concluzii:
În concluzie, comunicarea înseamnă totul în management, atâta vreme cât de calitatea comunicării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager pâna la funcționarul de pe cel mai jos nivel ierarhic.
Durabilitatea relațiilor dintre aceștia, capacitatea managerului de a-și motiva și de a-și conduce subordonații, dar și raporturile cu mediul extern organizației sunt elemente deosebit de importante, din care se pot prelua informații utile pentru bună funcționare a activității. Comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management, cunoscând o evoluație spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare relațională, democratică.
În concluzie, putem afirma ca într-o firmă, comunicarea internă este influențată de o serie de factori:
a) structura organizațională;
b) tipul de comunicare realizat;
c) barierele comunicaționale;
d) importanța comunicăii informale;
e) relația sef – subordonat;
f) climatul comunicării.
Cele mai multe companii consideră că pot rezolva problema comunicării fără ca abilitățile personale de comunicare să fie puse în evidență și fără a exista proceduri organizaționale care să pună în valoare în sens pozitiv aceste abilități.
Concluziile sunt dramatice…
Lipsa comunicării sau gestionarea necorespunzătoare a acestui proces duce la alterarea ai multor componente ale managementului companiei iar pe de alta parte lipsa unor abilități si a culturii organizației privitoare la aceste componente invalidează constant procesul de comunicare.
Problemele de comunicare nu se pot rezolvă prin e-mail sau telefon.
Este nevoie de o comunicare făță în făță (individual sau prin sedințe) pentru ințelege exact cum se manifestă toate elementele unei comunicări.
Ultimele studii efectuate pentru a disocia procesul de comunicare în elementele sale esențiale au arătat că:
55% din înțelesul comunicării îl reprezintă mimica
38% este transmis prin tonalitatea și modul în care comunicăm
7% este comunicat prin cuvinte
Indiferent de modalitatea de comunicare pe care decidem să o folosim, prin întâlniri directe, prin sedințe sau pur si simplu de la distanță, trebuie să avem în vedere că, bazată pe respect reciproc, comunicarea este construită din cunoștințe, abilități, experiență și fler.
Intotdeauna trebuie să ne fie clar de ce comunicăm, iar stilul de comunicare trebuie adaptat la mediul în care lucrăm, intern și extern, și până la urma la partenerul de dialog.
Cel mai important aspect al unui proces este informația, iar comunicarea este modalitatea prin care o obținem.
BIBLIOGRAFIE
Soitu, Laurentiu – Pedagogia comunicării, Institutul European, Bucuresti, 2002
Pânișoară, Ion Ovidiu – Comunicare eficientă, Editura Polirom, Iasi, 2003
Pânișoară, Ion Ovidiu – Comunicare eficientă, Editura Polirom, Iasi, 2006
Dinu, M – Comunicarea-repere fundamentale, Editura Stiintifica,Bucuresti, 1997
Popescu, D – Arta de a comunica, Editura Economica, Bucuresti, 1998
Mucchielli Alex – Arta de a comunica: metode, forme si psihologia situatiilor de comunicare, Editura Polirom, Iasi, 2005
Birkenbihl, Vera F. – Antrenamentul comunicării sau Arta de stabilirea unor relatii interumane eficiente, Editura Gemma Press, Bucuresti, 1998
Bejat Marian, Dabija Alexandru – Cercetari asupra comunicarii, Editura Academiei Romane, Bucuresti, 1973
Miege Bernanrd – Gandirea comunicatională, Editura Cartea Romaneasca, Bucuresti 1998
Slama-Cazacu Tatiana – Stratageme comunicationale si manipularea, Editura Polirom, Iasi, 2000
Straton, Nicki – Comunicarea, Editura Societatea Stiinta si Tehnica, București, 1995
Arhip, Odette – Teoria comunicării ,Editura Junimea, Iași, 2005
Liliana Ionescu-Ruxăndoiu – Structuri si strategii ,Editura All
Păuș,Viorica Aura – Comunicare si resurse umane,Editura Polirom, Iași, 2006
Cuilenburg, J.J.Van –Stiința comunicării, Traducere Tudor Olteanu Editura Humanitas, București, 2005
Peretti, de Andre, Legrand, Jean Andre, Boniface, Jean, -Tehnici de comunicare, traducere Gabriela Sandu, Editura Plirom, Iasi, 2001
Coman Mihai – Mass- media în România post-comunistă, Editura Polirom, Iași, 2003
Marinescu Valentina – Introducerea în teoria comunicării, principii,modele, aplicații, Editura Titronic, București, 2003
Gheorghiță, Mădălina, Negrulescu, Raluca – Ghid de comunicare Publică, Editura Humanitas Educațional, București, 2001
Gamble,T.K., M. Gamble – Communication Works, Editura McGraw Hill, New York, 1993
William R. Cupach, Brian. H. Spitzberg – The Dark Side of Interpersonal Communication, Editura Hillsdalle, 1994
Rishmond P.Virginia, McCroskey – Comunication, aprehensions, avoidance, and ,effectives, Arizona, Scottsdale, 1992
Niculescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, București, 1997
Spitzberg, B. H., & Cupach, W. R. – Interpersonal Communication Competence, Editura : Sage, Beverly Hills, CA, 1984
Jablin Fredric, Putman Linda (edt.) – The New Handbook of Organizational Communication. Advances in Theory, Research and Methods, Editura:Sage Publications Inc. London, New Delhi, 2001
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Perfectionarea Comunicarii LA Nivelul Grupului DE Lucru (ID: 130789)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.